TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM

KẾT THÚC HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

ĐỀ BÀI : ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

TRONG SẢN XUẤT.

Sinh viên thực hiện: 1. NGUYỄN VĂN A MSSV: ……………

2. NGUYỄN VĂN B MSSV: ……………

3. NGUYỄN VĂN C MSSV: ……………

Lớp học phần: …

Giảng viên: …

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm …

 RUBRIC ĐÁNH GIÁ BÀI TIỂU LUẬN

Tiêu chí Điểm

1. Cấu trúc
Bài viết thể hiện tính logic và hợp lý của các nội dung.
…/0.5
Tính thống nhất của bài rõ ràng đưa người đọc đi đến kết luận và
quan điểm trong bài.

2. Văn phạm, trình bày

Không có lỗi chính tả, không có lỗi dấu câu hay văn phạm; không
…/0.5
có lỗi trình bày, đánh máy.
Đạt tất cả các yêu cầu về định dạng và bố cục của bài viết.

3. Trích dẫn TLTK

Trình bày trích dẫn và danh mục TLTK theo chuẩn APA 7. …/0.5
Sử dụng ít nhất 10 TLTK học thuật.

4. Nội dung và phát triển ý

Nội dung tập trung trả lời các câu hỏi, thể hiện ý tưởng được phân
tích kỹ càng với các lập luận sáng tạo và có bằng chứng vững vàng
hỗ trợ cho chủ đề bài viết.

4.1 Mở đầu …/0.5

4.2 Cơ sở lý thuyết …/2
4.3 Thực tế doanh nghiệp …/3
4.4 Đề xuất …/2
4.5. Kết luận …/1
Tổng …/10
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

Tên Sinh viên MSV Phần trăm Ký tên Điểm bài báo
cáo
đóng góp

1.

2.

3.

4.

5.
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU……………………………………………………………………….……..1
1. 2
2. 2
3. 2
4. 3
NỘI DUNG...................................................................................................................4
Phần I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................4
1.1 4
1.2 5
1.3 6
1.4 6
Phần II : THỰC TẾ VỀ VIỆC ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG NGHỆ
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM.9
2.1 Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam.................................................................9
2.2 Thực tế về việc áp dụng phương pháp 5s tại Toyota Việt Nam............................10
2.2.1 Seiri (Shifting – Sàng lọc)..............................................................................10
2.2.2 Seiton (Sorting – Sắp xếp)..............................................................................11
2.2.3 Seiso (Shine – Sạch sẽ)..................................................................................12
2.2.4 Seiketsu (Set in order – Săn sóc)....................................................................12
2.2.5 Shitsuke (Sustain – Sẵn sàng)........................................................................13
Phần III : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP...............................................................................15
3.1 Giải pháp...............................................................................................................15
KẾT LUẬN.................................................................................................................16
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................17

1
 MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu chủ đề

Cùng với sự phát triển của xã hội, quá trình sản xuất đã trải qua những biến đổi không
ngừng. Năng suất lao động cũng được nâng cao theo thời gian. Đặc biệt, trong bối cảnh hiện
nay, khoa học công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, xu hướng quốc tế hóa và toàn cầu hóa
ngày càng gia tăng, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt, vấn đề tăng năng suất lao động trở
thành một vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp.Tuy nhiên, tại Việt Nam, vấn đề năng
suất lao động không nhận được sự quan tâm đúng mức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp
nhà nước. Điều này đã dẫn đến hiệu suất sản xuất thấp. Đồng thời, yêu cầu công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế của đất nước vào nền kinh tế thế giới càng trở
nên cấp thiết.

Hiện nay các doanh nghiệp đã quan tâm tới việc khuyến khích tăng năng suất lao động.
Nhận thức được vấn đề này, các doanh nghiệp đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao
năng suất lao động.Tuy nhiên do chưa khai thác hết các khả năng tiềm tàng giúp tăng năng
suất lao động nên năng suất lao động tại doanh nghiệp tăng rất chậm và không ổn định

Xuất phát từ thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại xí nghiệp xây lắp thiết bị điện nước,
em đã chọn đề tài: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TRONG SẢN
XUẤT.

2. Nội dung nghiên cứu

Phần 1 : Cơ sở lý thuyết

Phần 2 : Thực tế tại doanh nghiệp

3. Lý do và ý nghĩa của việc nghiên cứu

Việc nghiên cứu chủ đề quản trị sản xuất và điều hành có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh
nghiệp. Quản trị sản xuất và điều hành đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý
và điều hành các hoạt động sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2
Một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị sản xuất và điều hành là đánh giá hiệu quả
năng suất lao động. Đây là quá trình đo lường và đánh giá khả năng của lao động trong việc
sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Việc đánh giá hiệu quả năng suất lao động đóng vai trò
quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất và cải thiện kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.

Ý nghĩa :

Tăng cường năng suất lao động: Đánh giá hiệu quả năng suất lao động giúp xác định những
vấn đề và hạn chế trong quá trình sản xuất cho phép doanh nghiệp tìm ra các cách để cải
thiện quá trình làm việc, nâng cao năng suất lao động và tăng cường khả năng cạnh tranh
trên thị trường.

Tối ưu hóa sử dụng tài nguyên: Đánh giá hiệu quả năng suất lao động giúp doanh nghiệp
nhận biết được cách tốt nhất để tận dụng tối đa tài nguyên có sẵn. Việc sử dụng tài nguyên
hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu lãng phí và tăng cường hiệu suất sản xuất

Đạt được sự chất lượng và đồng nhất: Đánh giá hiệu quả năng suất lao động giúp doanh
nghiệp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Bằng cách định
rõ tiêu chuẩn và quy trình làm việc hiệu quả, doanh nghiệp có thể đảm bảo chất lượng sản
phẩm đồng nhất và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích : Phân tích quá trình làm việc, hiệu quả năng suất lao động trong sản
xuất

Phương pháp phân tích dữ liệu và thống kê

3
 NỘI DUNG

Phần I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm năng suất lao động

Theo quan niệm truyền thống:

Năng suất lao động là chỉ số phản ánh tỷ lệ giữa sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra và nguồn lực
lao động đầu vào, đồng thời cũng cho biết lượng lao động cần thiết để tạo ra sản phẩm đó.
Để đo lường năng suất lao động, ta có thể tính bằng cách đếm số lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ được sản xuất trong một đơn vị thời gian, hoặc thông qua đo lường lượng thời gian lao
động mà phải tiêu tốn để sản xuất một đơn vị sản phẩm.

Theo quan điểm tiếp cận mới về Năng suất lao động được đề xuất bởi Uỷ ban năng suất của
Hội đồng năng suất châu Âu, Năng suất lao động được coi là một tư duy tiên tiến. Đó là một
thái độ mở rộng, dẫn dắt con người trong việc tìm kiếm cải tiến những gì đã được thực hiện.
Chúng ta tin tưởng rằng con người ngày nay có thể làm việc hiệu quả hơn hôm qua, và sẽ có
thể cải thiện sự năng suất vào ngày mai. Để làm được điều này, chúng ta cần phải không
ngừng cố gắng thích ứng với những biến đổi trong hoạt động kinh tế, luôn sẵn sàng áp dụng
những lý thuyết và phương pháp mới. Đây là sự tin tưởng vững chắc vào quá trình phát triển
của loài người.

Như vậy, Quan điểm truyền thống về năng suất lao động chỉ tập trung vào mối quan hệ giữa
“đầu ra” và “đầu vào”. Nếu đầu ra vượt quá những gì đạt được từ một đầu vào thì có thể nói
năng suất lao động cao hơn. Quan điểm truyền thống này nhấn mạnh vào số lượng và có
tính chất tĩnh tại. Tuy nhiên, quan điểm mới về năng suất lao động rộng hơn, tức là tăng số
lượng sản xuất đồng thời nâng cao chất lượng đầu ra. Điều này ngụ ý việc sử dụng một
lượng lao động nhất định để tạo ra khối lượng lớn sản phẩm đầu ra với chất lượng tương
đương hoặc thậm chí cao hơn. Với quan điểm này, năng suất có thể được hiểu là cho đi ít
hơn và nhận lại nhiều hơn mà không ảnh hưởng đến chất lượng. Năng suất lao động không
chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, tính chất của sản
4
phẩm đầu ra và hiệu quả trong sản xuất. Trong giai đoạn đầu phát triển, khi nền kinh tế còn
nhiều thiếu sót, năng suất và chất lượng được coi là có mối quan hệ đánh đổi. Để đạt được
chất lượng, người ta trước đây thường phải đánh đổi năng suất và ngược lại. Tuy nhiên,
trong thời đại hiện nay, năng suất và chất lượng đã trở thành mục tiêu đồng hành với nhau.
Đặc biệt, năng suất lao động cao phải đi kèm với việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có đặc
tính kinh tế, kỹ thuật và chức năng phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các yêu
cầu xã hội. Đồng thời, việc bảo vệ môi trường, sử dụng tài nguyên tiết kiệm, giảm ô nhiễm
và tránh lãng phí trong quá trình sản xuất cũng được coi là rất quan trọng.

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể nhận thấy rằng: Năng suất lao động đại diện cho
hiệu quả của lao động trong một khoảng thời gian nhất định. Tăng cường năng suất lao động
không chỉ đơn thuần là chỉ để tăng sản lượng, mà còn phải phản ánh được mối liên hệ giữa
năng suất, chất lượng cuộc sống, việc làm và sự phát triển bền vững.

1.2 Vai trò của năng suất lao động trong sản xuất

Vai trò của năng suất lao động trong sản xuất là vô cùng quan trọng. Năng suất lao động đo
lường khả năng của công nhân hoặc nhóm công nhân trong một đơn vị thời gian để sản xuất
hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ. Đây là một yếu tố quyết định trong hiệu suất của một
doanh nghiệp, ảnh hưởng đến lợi nhuận và sự cạnh tranh trên thị trường.

Năng suất lao động cao giúp tăng cường năng lực sản xuất và cải thiện hiệu quả công việc.
Nó cho phép doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ hơn trong cùng một khoảng
thời gian. Điều này có thể dẫn đến gia tăng sản lượng, giảm chi phí sản xuất và tăng khả
năng cạnh tranh.

Ngoài ra, năng suất lao động còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Khi
công nhân làm việc hiệu quả, họ có thể dành nhiều thời gian và tập trung hơn vào các chi
tiết, làm việc cẩn thận hơn và giảm nguy cơ sai sót. Điều này đảm bảo rằng sản phẩm hoặc
dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Nâng cao năng suất lao động cũng có thể tăng thu nhập cho công nhân. Khi công việc được
thực hiện hiệu quả hơn, doanh nghiệp có thể tăng lương, thưởng, hoặc cung cấp cơ hội
thăng tiến cho nhân viên. Điều này giúp thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tăng động lực lao
động.

5
1.3 Ý nghĩa

Năng suất lao động trong sản xuất đề cập đến mức độ hiệu quả của lao động trong việc tạo
ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó đo lường mức độ mà lao động đóng góp vào quá trình sản
xuất, đo lường sự kết hợp giữa lực lượng lao động và các yếu tố khác như máy móc, vật
liệu, công nghệ và quản lý. Năng suất lao động được tính bằng cách chia tổng sản phẩm
hoặc dịch vụ bởi tổng số giờ lao động sử dụng để tạo ra nó.

Năng suất lao động cao thường cho thấy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Khi năng suất
lao động tăng, tổng sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra từ cùng một lực lượng lao động sẽ
tăng lên. Điều này có thể dẫn đến tăng thu nhập của lao động, cải thiện chất lượng cuộc
sống và tiềm năng phát triển của một nền kinh tế.

Quản lý năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong các hoạt động sản xuất. Các biện
pháp như đào tạo nhân lực, nâng cao kỹ năng lao động, tối ưu hóa quy trình sản xuất và sử
dụng công nghệ tiên tiến có thể giúp nâng cao năng suất lao động.

1.4 Phương pháp 5S

5S là tên của một phương pháp quản lý và sắp xếp nơi làm việc đến từ Nhật Bản. Nó được
viết tắt từ 5 chữ trong tiếng Nhật bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch
sẽ), Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng).

Seiri (Sort: Sàng lọc): Sàng lọc cũng là nghệ thuật biết loại bỏ, có nghĩa là sắp xếp và sàng
lọc. Qua việc áp dụng Seiri, chúng ta loại bỏ những vật dụng không cần thiết, không sử
dụng nhiều và tập trung vào những vật dụng quan trọng. Thông qua việc sàng lọc, chúng ta
tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, giúp tăng năng suất và tạo cơ sở cho các bước tiếp
theo trong quá trình 5S.

Seiton (Set in order: Sắp xếp): Sắp xếp các vật liệu thiết yếu trong đó mọi thứ đều có vị trí
của nó từ cao đến thấp hoặc từ thấp đến cao, miễn sao theo một trình tự nhất định giúp dễ
dàng xác định vị trí của vật dụng đó.

6
Seiso (Standardize: Sạch sẽ): Làm sạch khu vực làm việc. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng và thiết yếu. Đơn giản là vì một không gian sạch sẽ, trong lành sẽ giúp tinh thần làm
việc của người đó thoải mái hơn, bớt áp lực hơn. Từ đó, công việc cũng đạt được kết quả tốt
hơn, năng suất làm việc cũng cao hơn.

Seiketsu (Sustain: Săn sóc): Thiết lập một hệ thống để duy trì và biến 5S thành thói quen.
Nghĩa là sẽ có các quy định, hình thức áp dụng mô hình này. Nói đơn giản hơn là thưởng
phạt, vừa là động lực giúp tuân thủ phương pháp này, vừa giúp đi vào nề nếp, xây dựng một
không gian làm việc tích cực.

Shitsuke (Self – Discipline: Sẵn sàng): Thiết lập môi trường làm việc an toàn và vệ sinh (An
toàn). Đồng thời, tự giác tuân thủ những quy định trên, từ cá nhân đến đội nhóm,từ từng
nhân viên cho đến phòng ban.

Mục tiêu :

- Giúp cải thiện môi trường làm việc, nâng cao ý thức tuân thủ quy định và nâng cao
tinh thần làm việc.
- Cải thiện năng suất làm việc, tăng cường khả năng kinh doanh bằng cách ổn định và
rút ngắn thời gian sản xuất theo quy trình.
- Góp phần lớn trong việc tạo ra những hình ảnh đẹp, có thẩm mỹ với khách hàng, đối
tác và các bên liên quan (mỹ quan nơi làm việc). Từ đó, thiết lập và gắn chặt các mối
quan hệ lại với nhau.
- Xây dựng tinh thần đồng đội cho tất cả các thành viên tại nơi làm việc. (từ cá
nhân,phòng ban đến toàn thể công ty).

Lợi ích :

Loại bỏ tất cả những vật dụng không cần thiết, chỗ làm việc sạch sẽ và được tổ chức tốt

Do đó, việc tạo ra S1 (Seri) giúp giải quyết vấn đề trên. S1 là một hệ thống sàng lọc và lựa
chọn các vật dụng cần thiết cho hoạt động tại một khu vực nhất định. Nó giúp chúng ta tách
biệt những vật dụng không liên quan hoặc không cần thiết và loại bỏ chúng khỏi nơi làm
việc. Nhờ vào S1, chỉ có những đồ vật thực sự cần thiết mới được giữ lại và sử dụng tại nơi
làm việc giúp tăng tính hiệu quả và tiết kiệm không gian lưu trữ. Với S1, chúng ta có thể tổ

7
chức và quản lý các đồ vật một cách khoa học, giúp cải thiện quy trình sản xuất và tiết kiệm
tài nguyên.

Giảm lãng phí chi phí cho doanh nghiệp

Lợi ích tiếp theo của phương pháp 5S là giảm lãng phí cho doanh nghiệp. Điều này bao gồm
các lãng phí phát sinh từ việc tìm kiếm, sắp xếp, vận chuyển và thay thế máy móc, trang
thiết bị. Bằng cách thực hiện 5S, doanh nghiệp có thể giảm chi phí lưu kho, giảm khoảng
không không cần thiết, và loại bỏ các vật dụng - tài liệu lỗi thời và các vật dụng đã hết giá
trị mang lại hiệu quả cho số lượng và sự hiệu quả của các hoạt động kinh doanh, đồng thời
giúp tăng cường kỷ luật và tăng cường năng suất của nhân viên.

Nâng cao năng suất doanh nghiệp

Khi áp dụng phương pháp 5S tại doanh nghiệp, các máy móc và tất cả trang thiết bị sẽ được
kiểm tra, lau chùi, bảo dưỡng hàng ngày để phòng ngừa việc hỏng hóc của thiết bị, nâng cao
hiệu suất sử dụng của máy móc. Chính vì vậy mà vấn đề an toàn lao động trong doanh
nghiệp cũng được nâng cao.

Nâng cao ý thức, trách nhiệm, đạo đức của nhân viên

Áp dụng thường xuyên phương pháp 5S giúp tất cả các nhân viên có thể tham gia vào hoạt
động này, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc đồng đội và tạo sự hòa đồng giữa mọi
người. Kết quả, mọi người có thái độ tích cực, chịu trách nhiệm và ý thức cao trong công
việc, dẫn đến tăng năng suất và chất lượng công việc trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, việc cải thiện sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và tăng cường tinh thần
làm việc nhóm sẽ tạo ra một môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ và an toàn cho sức
khỏe, cùng với không khí làm việc thông thoáng và tinh thần làm việc hăng say.

8
 Phần II : THỰC TẾ VỀ VIỆC ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG NGHỆ QUẢN
TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào năm 1995 với tổng số vốn ban
đầu 89.6 triệu USD. Và là công ty liên doanh từ 3 tập đoàn bao gồm:Tập đoàn Toyota Nhật
Bản chiếm 70% vốn,tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp chiếm 20%vốn,
công ty TNHH KUO Singapore chiếm 10% vốn. Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) đã,
đang và sẽ cung cấp những chiếc xe hơi chất lượng cao, cùng với đó là dịch vụ sau chăm
sóc khách hàng hoàn hảo. Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) có thể đóng góp cho sự
phát triển chung của ngành công nghiệp ô tô trong nước, vươn tầm thế giới.

Hiện tại, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) vẫn dẫn đầu thị trường ô tô cả nước. Mỗi
năm cung cấp sản lượng đạt trên 30.000 xe/năm, doanh số cộng dồn trên 305.799 chiếc.
Mang tới việc làm cho hơn 1.900 lao động. Hơn 6.000 nhân viên công tác tại 41 đại lý/chi
nhánh khắp đất nước. Công Ty ô tô Toyota Việt Nam còn vinh dự được nhà nước tặng huân
chương lao động hạng nhì,được đánh giá là công ty vốn nước ngoài thành công nhất tại thị
trường Việt Nam. Để đạt được những điều đó là do trong suốt quá trình hoạt động, công ty ô
tô Toyota Việt Nam Không ngừng phát triển lớn mạnh, chiến lược phát triển đúng đắn, luôn
hoàn thành sứ mệnh với khách hàng.

Toyota Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu trong quá trình hoạt động. Các sản phẩm của
công ty luôn được đánh giá cao về chất lượng, đáng tin cậy và tiết kiệm nhiên liệu. Đồng
thời, công ty cũng đóng góp tích cực vào phát triển công nghiệp ô tô và góp phần vào nền
kinh tế Việt Nam.

Với cam kết mang đến sự hài lòng cho khách hàng, Toyota Việt Nam cung cấp dịch vụ hậu
mãi chất lượng và mạng lưới bảo dưỡng sửa chữa rộng khắp trên toàn quốc. Công ty luôn
nỗ lực để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc sở hữu và sử dụng xe
Toyota tại Việt Nam.

Các sản phẩm của công ty ô tô Toyota Việt Nam bao gồm: xe Toyota nhập khẩu và xe
Toyota được sản xuất và lắp ráp tại Việt Nam. Xe Toyota nhập khẩu bao gồm: Land

9
Cruiser,Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado, Hiace và Toyota 86. Xe Toyota được sản xuất và
lắp ghép tại Việt Nam bao gồm: Camry, Corolla Altis, Vios, Innova, Fortuner

2.2 Thực tế về việc áp dụng phương pháp 5s tại Toyota Việt Nam
Phương pháp 5s là một phương pháp quản lý không gian làm việc và quản lý công việc
được phát triển bởi công ty Toyota nhằm tăng cường hiệu quả làm việc và tiết kiệm thời
gian. Bao gồm 5 bước: Sàng lọc(Seiri), sắp xếp (Seiton), sạch sẽ (Seiso), săn sóc (Seiketsu)
và sẵn sàng (Shitsuke). Mỗi bước chú trọng vào việc tạo ra môi trường làm việc gọn gàng,
sạch sẽ, hiệu quả.

2.2.1 Seiri (Shifting – Sàng lọc)

Tại Toyota mặc dù là một dây chuyền lắp ráp, nhưng thực tế quan sát được tại dây chuyền
này có nhiều sự chờ đợi như chờ người, chờ máy móc thiết bị, chờ nguyên vật liệu,công
đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đóng vì sai
hỏng và sản xuất dư thừa. Điều này dẫn đến toàn bộ nơi làm việc nhìn vào rất vô tổ chức và
mất khả năng kiểm soát. Với những xe nâng di chuyển nhiều nguyên vật liệu ở khắp nơi nên
nhìn nhà máy trông giống như một nhà kho chứa đồ nhiều hơn. Do vậy bước đầu tiên của
công đoạn sàng lọc tại Toyota là yêu cầu nhân viên phải lọc ra những gì không cần thiết tại
nơi làm việc.

Không gian làm việc có thể được giải phóng bằng cách dọn sạch những vật dụng, dụng cụ
không cần thiết như: những linh kiện hay công việc đang làm dở,… di dời những thứ không
cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng. Các hoạt động của bước này bao gồm việc tổ chức
và tận dụng tất cả các vật dụng, bao gồm dụng cụ, phụ tùng và thông tin, dựa trên tính cần
thiết của chúng. Bên cạnh đó, cần quy định một khu vực cụ thể trong nơi làm việc để công
nhân có thể loại bỏ các vật thể không cần thiết và chỉ giữ lại những vật phẩm quan trọng và
cần thiết trong quy trình sản xuất. Nếu việc cất giữ cẩn thận những thứ cần thiết là rất quan
trọng, thì việc loại bỏ những thứ không cần thiết cũng không kém phần quan trọng..

Phương pháp Seiri giúp tăng cường năng suất bằng cách loại bỏ những yếu tố không cần
thiết và tối ưu hóa quy trình làm việc. Khi áp dụng phương pháp này, Toyota Việt Nam đã
có thể giảm thiểu lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng tính cạnh tranh của mình

10
trên thị trường đem lại lợi ích về hiệu quả sản xuất và tăng cường sự tổ chức và sắp xếp
công việc hiệu quả.

2.2.2 Seiton (Sorting – Sắp xếp)

Công đoạn sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết là sắp xếp các dụng cụ và phụ
tùng theo trật tự. Điều quan trọng là tổ chức chúng một cách hiệu quả để dễ tìm, dễ thấy, dễ
lấy, và dễ trả lại. Ông Sakichi Toyoda, người sáng lập của hãng Toyota, đã rất ấn tượng với
câu nói nổi tiếng của nhà văn Anh Samuel Smile rằng "Đồ vật nào cũng có vị trí của riêng
nó."”. Trước khi áp dụng Seiton, quá trình sắp xếp vật liệu tại Toyota Việt Nam đã gây ra sự
lãng phí thời gian và công sức.

Ví dụ: khi nhân viên cần tìm một món đồ, họ có thể mất nhiều thời gian để tìm kiếm và tìm
thấy nó gây tốn thời gian và tạo ra sự bất tiện, làm giảm hiệu suất làm việc.

Sau khi áp dụng phương pháp Seiton, mọi vật liệu và công cụ trong quá trình sản xuất tại
Toyota Việt Nam được sắp xếp và tổ chức một cách hợp lý. Các món hàng được gán nhãn
rõ ràng và đặt ở vị trí thuận tiện để tìm kiếm và sử dụng.

Hình 2.1 : Seiton (Sorting – Sắp xếp) tại Toyota

Các đồ vật sẽ được sắp xếp theo một trật tự nhất định mà tất cả những người trong nhóm
làm việc có thể hiểu rõ và nắm chắc trật tự đó. Một yếu tố quan trọng khác là tất cả các công
cụ lao động sẽ được sắp xếp một cách cụ thể trong khu vực làm việc của nhân viên. Điều
này tuân thủ nguyên tắc quản lý bằng hình ảnh (visual management) những người làm việc
xung quanh khu vực đó sẽ dễ dàng nhận ra, tiếp cận, nhớ và trả lại các công cụ cần thiết.
Những hoạt động trong bước này bao gồm:

11
- Đặt những vật phẩm ít sử dụng hoặc không cần thiết ở một nơi riêng biệt.

- Đặt những vật phẩm được sử dụng thường xuyên ở gần khu làm việc.

2.2.3 Seiso (Shine – Sạch sẽ)

Các nhân viên của hãng sẽ phải đảm bảo rằng mỗi đồ vật trong khu vực làm việc mà họ phụ
trách phải luôn được lau dọn sạch sẽ. Sự sạch sẽ sẽ giúp phát hiện ra vấn đề một cách nhanh
chóng nhất. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc,giảm thiểu rủi ro, tai nạn
đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn) và hình
thành thói quen dọn dẹp định kỳ.

Đối với vị trí làm việc bẩn phản ánh bản chất của một doanh nghiệp gây mất hình ảnh công
ty và doanh nghiệp”.Thường xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ
chức vệ sinh tổng thể các khu vực máy móc vật dụng và khu làm việc đồng thời quyết định
ai sẽ làm việc đó. Tổ chức nơi làm việc một cách khoa học và nghiêm ngặt, đảm bảo tất cả
các khu vực, công cụ, máy móc đều được loại bỏ bụi bẩn, rác thải và bất kỳ chất lỏng nào
khỏi không gian sản xuất. Công việc này được công ty thực hiện đều đặn và tổ chức, không
chỉ nhằm mục đích làm sạch mà còn cung cấp một cảm giác tự hào và sự tôn trọng nghề
nghiệp cho nhân viên.

Toyota không chỉ đảm bảo sự sạch sẽ mà còn góp phần vào việc tăng cường an toàn và chất
lượng sản phẩm thể hiện tầm quan trọng của sự sạch sẽ và góp phần vào việc xây dựng một
môi trường làm việc mà mọi người có thể phát triển và đóng góp vào sự thành công của
công ty.

2.2.4 Seiketsu (Set in order – Săn sóc)

Một hệ thống các biển báo hiệu sẽ được áp dụng để tất cả các nhân viên đều có thể nắm rõ
được trật tự của nơi làm việc, công ty Toyota chú trọng đến việc phân loại, đánh dấu và sắp
xếp đúng cách để mọi người có thể dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các công cụ, trang thiết bị
và tài liệu liên quan đến công việc.. Song song với đó, các nguyên tắc cũng được đặt ra để
đảm bảo duy trì sự trật tự đã được tạo ra ở bước thứ 2. Những nhân viên mới gia nhập nhóm
cũng sẽ được đào tạo cẩn thận để nhanh chóng hiểu và hành xử theo đúng những quy định
về việc giữ gìn không gian làm việc của nhóm.Quan trọng nhất của bước thứ 4 là dưỡng
thành thói quen áp dụng 5S trong công việc mỗi ngày. Seiketsu hướng đến mục tiêu kiểm

12
tra, duy trì 3S ở trên. Thông qua việc phát triển 4S, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần
dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.

Các hoạt động của bước này bao gồm:

- Mọi thứ đều là yếu tố ảnh hưởng đến sự sạch sẽ của vị trí làm việc: màu sắc, hình dạng và
bố trí của tất cả vật dụng, chiếu sáng, thông thoáng, ngăn đựng,…

- Nếu vị trí làm việc của bạn trở thành một môi trường thoáng đãng và sáng sủa, nó có thể
đem lại cảm giác tốt đến khách hàng.

2.2.5 Shitsuke (Sustain – Sẵn sàng)

Đây là một yếu tố cốt lõi của hệ thống 5S trong quản lý, với mục tiêu là duy trì sự vận hành
ổn định không ngừng. Sự ý thức và cố gắng duy trì này được thể hiện một cách rõ nhất qua
bước Shitsuke và đặc trưng trong tinh thần kỷ luật cá nhân của người Nhật. Tại bước này,
các nhà quản lý sẽ tạo cơ hội để trao đổi với nhân viên về giá trị của nguyên tắc 5S. Qua
những cuộc trao đổi này, mỗi nhân viên có thể tìm thấy động lực và tự thúc đẩy bản thân để
duy trì sự tuân thủ và giữ gìn trật tự nơi làm việc một cách liên tục sẽ tạo ra một phong cách
làm việc gắn kết với tính nề nếp và trách nhiệm cao.

Quá trình này liên kết với việc đào tạo tổng quát nhằm tạo niềm tự hào cho nhân viên của
Toyota. Shitsuke có ý nghĩa là ép thôi, khắc sâu ra một thói quen, nề nếp và cách cư xử
trong việc thực hiện 5S. Shitsuke cũng có thể được hiểu như một quá trình đào tạo để nắm
vững các nguyên tắc.

2.3 Đánh giá hiệu quả năng suất lao động tại công ty TOYOTA

Phương pháp 5S là một hệ thống quản lý sắp xếp và tổ chức nơi làm việc, được Toyota phát
triển nhằm tăng cường hiệu quả năng suất lao động. Khi áp dụng phương pháp 5S, Toyota
đã thấy những sự cải thiện đáng kể về hiệu quả năng suất lao động, đã mang lại những kết
quả ấn tượng về hiệu quả năng suất lao động. Qua việc sắp xếp (Sort), đảm bảo rằng chỉ có
những vật liệu và công cụ cần thiết ở nơi làm việc, Toyota đã tạo ra môi trường làm việc
gọn gàng và hợp lý hơn giúp cho nhân viên tiết kiệm thời gian tìm kiếm và tiếp cận các
nguồn tài nguyên, tạo ra sự tập trung và tăng cường năng suất làm việc, việc sắp xếp (Set in
Order) những vật liệu và công cụ theo một cách logic và dễ dàng tiếp cận tạo ra sự tiện lợi

13
cho nhân viên có thể nhanh chóng lấy và sử dụng các công cụ mà họ cần, từ đó giảm thiểu
sự lãng phí thời gian và tăng cường hiệu suất làm việc.

Một môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng không chỉ tạo ra một không gian làm việc
thoải mái và an toàn, mà còn thể hiện tinh thần tự hào và trách nhiệm của nhân viên Toyota.

14
 Phần III : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1 Giải pháp

Cần tăng cường tuyên truyền và phổ cập kiến thức về 5S để mọi nhân viên đều có thể tiếp
cận và hiểu hơn về lợi ích phương pháp này cũng như cách thức triển khai nó vào công việc.
Thông qua đó, việc đào tạo sẽ dễ dàng hơn dẫn đến ít tốn thời gian và chi phí hơn.

Về mặt nhân sự, phải luôn không ngừng tăng cường đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao
nhận thức của nhân viên. Con người trong doanh nghiệp cùng văn hóa trong doanh nghiệp
góp phần xây dựng hình ảnh đẹp cho công ty, làm vui lòng khách đến vừa lòng khách đi.
Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp cũng như tạo ra môi
trường làm việc năng động hơn, cung cấp các thiết bị hiện đại thúc đẩy nhân viên cống hiến.

Cần cải tiến, nâng cấp sản phẩm ở những giai đoạn thích hợp trong vòng đời sản phẩm. Sau
khi tung ra sản phẩm mới hoặc cải tiến, việc điều tra thị trường là cần thiết để xác định vị trí
của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm và định rõ thời điểm cần thực hiện thay đổi. Thông
thường, vào cuối giai đoạn phát triển, công ty sẽ nghiên cứu xem có nên ra mắt sản phẩm
mới, loại bỏ các sản phẩm cũ hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại. Việc này giúp công ty nắm bắt
được nhu cầu thị trường và đảm bảo sản phẩm luôn đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của
khách hàng.

Tăng cường quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng
được yêu cầu của khách hàng. Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm làm tăng niềm tin của
khách hàng và tăng cạnh tranh của công ty.

Sử dụng công nghệ 4.0, áp dụng các công nghệ số vào quy trình sản xuất như IoT, tự động
hoá và trí tuệ nhân tạo để gia tăng hiệu suất và giảm thiểu sai sót. Công nghệ 4.0 giúp làm
việc một cách thông minh và hiệu quả hơn.

15
 KẾT LUẬN
Như vậy, không gian làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến năng suất lao động một không gian
sạch sẽ, được sắp xếp một cách gọn gàng ngăn nắp sẽ giúp cho hiệu quả làm viên của các
nhân viên văn phòng đạt kết quả tốt nhất. Không Gian làm việc thực sự có ảnh hưởng đến
năng suất và hiệu quả công việc. Tổ Chức không gian làm việc sao cho đảm bảo sự thuận
tiện, thoải mái, an toàn cho nhân viên trong các thao tác hoạt đô Yng thực hiện nhiệm vụ
công việc là một yêu cầu mà người quản trị cần quan tâm và đáp ứng.

Việc đánh giá hiệu quả năng suất lao động trong sản xuất thông qua thực tế tại Công ty
TOYOTA mang lại nhiều lợi ích quan trọng. Trước tiên, phương pháp này giúp xác định
chính xác và khách quan mức độ năng suất lao động của từng cá nhân và nhóm làm việc.
Qua đó, Công ty TOYOTA có thể nhận ra những thay đổi cần thiết để tăng cường hiệu suất
lao động và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên thực tế còn giúp tạo động lực cho
nhân viên, khuyến khích nỗ lực hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Sự minh bạch
trong việc đánh giá năng suất lao động cũng giúp tạo ra môi trường làm việc công bằng và
cạnh tranh góp phần trong việc tạo dựng một đội ngũ nhân viên tận tụy, sáng tạo và có khả
năng thích ứng với các thay đổi trong môi trường sản xuất. Việc đánh giá hiệu suất lao động
dựa trên thực tế cung cấp thông tin quan trọng cho quản lý của Công ty TOYOTA để đưa ra
các quyết định chiến lược. Việc theo dõi và phân tích năng suất lao động giúp họ nhìn nhận
được các vấn đề chưa tối ưu và cải thiện hiệu quả sản xuất.

Nhìn chung, quản trị sản xuất và điều hành là hai yếu tố không thể thiếu trong việc đạt được
hiệu suất và đạt được mục tiêu kinh doanh. Quản trị sản xuất định hình hệ thống và quy
trình, trong khi điều hành thực hiện những quy trình đó hàng ngày. Việc kết hợp cả hai khía
cạnh này đòi hỏi sự phối hợp và cùng nhau tạo ra một môi trường sản xuất hiệu quả và bền
vững.

16
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Alberto Bayo-Moriones, Alejandro Bello-Pintado,Javier Merio-Díaz de Cerio,
“5S use in Manufacturing Plants: Contextual Factors and Impact on Operating
Performance”, International Journal of Quality & Reliability Management, 27
(2) (2010), 217-230.
2. Dịch giả nhóm Nomudas : Cuốn sách Thói quen của Toyota - nghệ thuật nâng
cao năng suất công việc của nhóm tác giả thuộc công ty OJT Solutions NXBvà
phát hành sách là Nhà xuất bản Phụ Nữ Việt Nam
3. GS-PTS Nguyễn Đình Phan (2009). “Từ điển kinh tế học hiện đại của
MIT(Mỹ)”, Hà Nội, NXB Chính trị quốc gia.
4. GS-PTS Nguyễn Đình Phan (2009). “Từ điển Oxford”, Hà Nội, NXB Chính
Trị quốc gia
5. Nguyễn Đỗ Chiến (2015). “Văn hóa doanh nghiệp”, Hà
Nội,Doanhnhanviet.org.vn.
6. .Nguyễn Đình Phan, 1999. Cách tiếp cận mới về năng suất và việc ứng dụng
vào Việt Nam. Hà Nội , NXB Chính Trị Quốc Gia.
7. Phan Chí Anh, Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất, NXB. Lao động,
Hà Nội (2008)
8. Trang web Toyota : https://www.toyota.com.vn/ve-toyota/gioi-thieu
9. TS. Nguyễn Bích Lâm (2017). “Diễn đàn Phát triển Việt Nam (VDF)
ViệtNam, Bizlive.
10.Website của Tổng cục Thống kê Việt Nam: https://www.gso.gov.vn

17