Chương 1234

z
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
UNETI
TÀI LIỆU TỰ HỌC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Tên bài : Giới thiệu chung về quản trị sản xuất
Thời lượng : 03 tiết
Số giờ SV tự học : 06 giờ
Tuần thực hiện : 17/O2/202O - 23/02/2020
Giảng viên phụ trách : ThS. Phạm Trung Hải, ThS. Nguyễn Tiến
Mạnh, ThS. Phan Thị Minh Phương, ThS. Nguyễn Văn Hưng,
ThS. Vũ Huy Giang, ThS. Vũ Đại Đồng
Hà Nội – 2020
Bài 01: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất 2019-2020
Bài 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất
Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần thực hiện các phương pháp học sau:
Tự đọc và nghiên cứu trước nội dung của Bài 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất
 Học đúng lịch trình của học phần theo tuần, đảm bảo đúng kế hoạch giảng dạy theo đề
cương chi tiết, làm các bài luyện tập đầy đủ theo yêu cầu của giảng viên phụ trách và tích cực
tham gia đặt câu hỏi, phản biện và thảo luận với giảng viên trên diễn đàn.
 Đọc và tham khảo tài liệu:
Tài liệu học tập Quản trị sản xuất, Trường Đại học KT-KT Công nghiệp (2018)
Tham khảo danh mục tài liệu được đề xuất trong đề cương chi tiết, các tài liệu tự nghiên
cứu do giảng viên cung cấp.
 Sinh viên tập trung nghiên cứu nội dung lý thuyết của bài học, làm việc theo nhóm và
trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
Nội dung chính của bài học
 Thực chất của quản trị sản xuất
 Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất
 Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất
 Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất
Mục đích của bài học
- Hiểu rõ khái niệm về quản trị sản xuất với những đặc điểm riêng biệt của quản lý hệ
thống sản xuất trong doanh nghiệp, phân biệt những điểm khác nhau giữa hoạt động sản xuất
và hoạt động dịch vụ.
- Nắm được các mục tiêu của quản trị sản xuất.
- Phân biệt rõ vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất, quản trị marketing và quản
trị tài chính.
- Hiểu rõ những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, điều hành và kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất.
- Nắm rõ các đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và tác động của nó đến xu
hướng phát triển của quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp.
2 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

- Nắm được các yêu cầu về kỹ năng quản lý cần có đối với cán bộ quản trị sản xuất.
- Hiểu rõ thực chất, đặc điểm của các trường phái lý thuyết trong quản trị sản xuất.
- Hiểu được ý nghĩa của năng suất và biết cách đo lường năng suất trong quản trị sản
xuất.
Tình huống dẫn nhập

Khó khăn của chị Hòa
Chị Hòa chủ một xưởng may gia công, xưởng của chị thường nhận được nhiều đơn
hàng. Trước đây, chị Hòa là một thợ may giỏi nhưng chủ yếu chỉ qua kinh nghiệm mà thành
công chứ chưa qua một khóa đào tạo nào về quản trị doanh nghiệp và quản trị sản xuất. Do
tính cạnh tranh ngày càng găy gắt, hiện nay xưởng của chị còn gặp nhiều khó khăn trong điều
hành sản xuất, chi phí đầu vào tăng cao, lượng tồn kho khá nhiều dẫn đến giá thành sản phẩm
gia công còn cao và lợi nhuận còn thấp. Chị Hòa quyết định sẽ tham gia một khóa đào tạo về
quản trị và điều hành sản xuất để hiểu rõ hơn về việc điều hành sản xuất và kinh doanh, từ đó
có thể áp dụng được vào cơ sở sản xuất của chị nhằm tối ưu hóa được các hoạt động trong
quá trình sản xuất, nâng cao được năng lực cạnh tranh cho cơ sở sản xuất của mình.
1. Tại sao chị Hòa lại gặp nhiều khó khăn như vậy?
2. Quyết định tham gia một khóa học về quản trị sản xuất của chị có hợp lý hay
không?

NỘI DUNG CỦA BÀI HỌC

1.1. Thực chất của quản trị sản xuất
Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất của quản trị sản xuất, vai trò và mối quan
hệ của nó với các chức năng quản trị khác như quản trị tài chính, quản trị marketing.
1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất
Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ
là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sử dụng các yếu tố
đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả nhất.
Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra hệ
thống sản xuất thông qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Sơ đồ các yếu tố chính của hệ thống sản xuất có thể được biểu diễn như sau (hình 1.1):
Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất

Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất với
các phân hệ quản lý tài chính, marketing. Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt động được
sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu
ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi hoạt động của quản trị sản xuất tập trung vào
việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này.

Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng quản
lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của quá trình
sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa cao hoặc
khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng. Ngoài những
sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế phẩm, chất thải… đòi
hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng.
Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm hiểu,
nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và từ nội bộ
doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết định điều chỉnh
hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết.
Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường ngoài dự
kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện
được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn chính trị, khủng
hoảng kinh tế…
Như vậy, nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết lập và quản lý một hệ thống sản xuất
nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng cao hơn. Thông qua hoạt
động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóa thành của cải có giá trị gia tăng cao hơn,
tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn thu nhập cho người
lao động, cho chủ sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở rộng đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ
Để tiến hành các hoạt động sản xuất và dịch vụ đều cần thực hiện những chức năng
quản lý như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra, kiểm soát đều thực hiện chung cho cả
hệ thống sản xuất và dịch vụ.
Ví dụ, để quản lý một nhà máy sản xuất ô tô và quản lý một chuyến tàu du lịch nhà
quản trị cũng cần phải lên kế hoạch trước về thời gian, địa điểm, tổ chức bộ máy điều hành và
phân bổ quyền hạn trách nhiệm cho mỗi cá nhân, bộ phận trong sản xuất và đưa đón khách,
chuẩn bị các yếu tố hậu cần, chỉ huy điều hành và kiểm tra giám sát trong suốt quá trình sản
xuất ô tô và hành trình con tàu.
Do khu vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và xu hướng
phát triển kinh doanh đa dạng hóa bao gồm cả hoạt động sản xuất và dịch vụ trong các doanh
nghiệp ngày nay, khái niệm quản trị sản xuất hàm ý bao gồm cả quá trình sản xuất hàng hóa

hữu hình và quá trình dịch vụ. Môn học quản trị sản xuất cung cấp kiến thức, phương pháp và
kỹ năng quản lý áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. Tuy có những
chức năng chung, nhưng hoạt động sản xuất và dịch vụ cũng có những điểm khác nhau cơ bản
như:
- Đặc điểm của đầu vào và đầu ra.
- Mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất hoặc người làm công tác dịch vụ.
- Sự tham gia của khách hàng trong quá trình biến đổi.
- Bản chất của hoạt động sản xuất và dịch vụ.
- Khả năng đo lường đánh giá năng suất và chất lượng của quá trình sản xuất và dịch
vụ…
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất
a. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất là một phân hệ cơ bản trong doanh nghiệp, quản trị sản xuất có mục
tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất.
Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất được triển khai thông qua một tập hợp các
mục tiêu cụ thể như sau:
(1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu khách hàng:
Chất lượng là sự phù hợp với những kỳ vọng của khách hàng, tạo ra đúng thứ mà khách
hàng cần, nhưng chất lượng được quan niệm khác nhau trong mỗi loại sản xuất. Mục tiêu chất
lượng là mục tiêu quan trọng trong mọi hệ thống sản xuất. Chất lượng là phần dễ thấy nhất
của sản xuất. Hơn nữa, chất lượng là thứ mà một khách hàng dễ dùng để đánh giá về sản xuất.
Sản phẩm hay dịch vụ có đúng như kỳ vọng? Nó phù hợp hay không phù hợp? đó là nội dung
căn bản của chất lượng. Vì thế, rõ ràng chất lượng tác động chủ yếu đến sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của khách hàng. Khi khách hàng cho là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao
nghĩa là khách hàng thỏa mãn và do đó có thể khách hàng này sẽ quay lại. Bảng 1.1 phác họa
chất lượng được đánh giá như thế nào trong bốn kiểu hệ thống sản xuất khác nhau.
Bệnh viện Nhà máy ô tô
- Bệnh nhân nhận được những điều trị phù hợp - Mọi bộ phận được làm theo tiêu
nhất chuẩn
- Điều trị được thực hiện đúng cách - Lắp đặt theo tiêu chuẩn
- Bệnh nhân được tư vấn và bảo mật thông tin - Sản phẩm có độ tin cậy
- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình -Sản phẩm hấp dẫn và không có
khuyết tật

Công ty xe buýt Siêu thị

-Xe buýt sạch và gọn gàng - Hàng hóa đảm bảo chất lượng
- Xe buýt không ồn và không có khói - Cửa hàng sạch và gọn gàng
- Lịch trình chính xác và thân thiện với người - Trưng bày phù hợp và hấp dẫn
sử dụng - Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận
- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình tình
Bảng 1.1: Các cách hiểu khác nhau về chất lượng với các tổ chức khác nhau
(2). Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch
vụ:
Tốc độ sản xuất là độ dài thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ nhận được
sản phẩm hoặc dịch vụ. Bảng 1.2 minh họa ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong bốn loại hệ thống
sản xuất ở trên. Lợi ích chủ yếu của việc giao hàng nhanh chóng cho khách hàng của hệ thống
là ở chỗ nó giúp tăng khả năng của hệ thống sản xuất phục vụ khách hàng. Rất đơn giản, khách
hàng có được sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn, mua sản phẩm phù hợp hơn hoặc họ sẽ trả
cho sản phẩm nhiều hơn hoặc hưởng lợi ích lớn hơn.
- Thời gian từ khi yêu cầu điều trị đến khi - Thời gian từ khi đại lý yêu cầu xe tải với
nhận được điều trị giữ ở mức tối thiểu. những đặc tính cụ thể đến khi nhận được xe
- Thời gian thực hiện các xét nghiệm, tối thiểu
chụp X quang ... cho đến khi trả kết quả - Thời gian giao phụ tùng cho trung tâm
là tối thiểu dịch vụ tối thiểu
-Thời gian từ khi khởi hành đến khi tới - Thời gian thực hiện tất cả các giao dịch
nơi là tối thiểu như đi siêu thị, mua hàng và trở về là tối
thiểu
- Có sẵn hàng hóa ngay tức thì
Bảng 1.2: Ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong các doanh nghiệp khác nhau
(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
Độ tin cậy thể hiện ở việc khách hàng nhận được hàng hóa và dịch vụ đúng lúc họ cần
hoặc ít nhất đúng như họ đã được hứa. Khách hàng có thể đánh giá độ tin cậy của sản xuất sau
khi nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ. Ban đầu, điều này có thể tác động tới khả năng khách
hàng lựa chọn dịch vụ mà họ đã từng sử dụng. Tuy nhiên, theo thời gian độ tin cậy có thể vượt
qua mọi tiêu chuẩn khác. Bất kể dịch vụ xe buýt nhanh và rẻ thế nào, nếu dịch vụ này luôn
chậm (hoặc sớm hơn dự đoán) hoặc xe buýt luôn đầy thì khách hàng tiềm năng tốt hơn là gọi
taxi.


- Tỷ lệ các cuộc hẹn bị hủy bỏ ở mức tối - Giao xe cho đại lý đúng hẹn
thiểu. - Giao phụ tùng cho các trung tâm dịch vụ
- Giữ đúng thời gian hẹn đúng hạn
- Các kết quả kiểm tra, chụp X quang ...
được trả đúng hẹn
- Giữ đúng thời gian biểu đã công bố ở - Có thể dự đoán thời gian mở cửa
mọi điểm trên lô trình - Tỷ lệ hàng hóa hết hàng giữ ở mức tối
- Luôn có chỗ ngồi cho hành khách thiểu
- Giữ thời gian xếp hàng hợp lý
- Luôn có chỗ đỗ xe
Bảng 1.3: Ý nghĩa của độ tin cậy trong các doanh nghiệp khác nhau
Trong nội bộ hệ thống sản xuất độ tin cậy cũng có ảnh hưởng tương tự. Khách hàng
nội bộ sẽ đánh giá hoạt động của bộ phận khác phần nào dựa vào mức độ tin cậy của việc cung
cấp vật liệu hoặc thông tin đúng lúc của các bộ phận này. Hệ thống sản xuất có độ tin cậy bên
trong cao sẽ hiệu quả hơn những hệ thống không tin cậy vì nhiều lý do. Độ tin cậy giúp tiết
kiệm thời gian. Độ tin cậy giúp tiết kiệm chi phí. Sử dụng thời gian không hiệu quả làm phát
sinh chi phí. Nếu mọi bộ phận trong hệ thống đều có độ tin cậy hoàn toàn trong một thời gian
nhất định thì sẽ xây dựng được lòng tin giữa các bộ phận trong hệ thống. Sẽ chẳng có sự bất
ngờ nào và mọi thứ đều có thể dự báo. Trong bối cảnh như vậy, mỗi bộ phận sẽ tập trung nâng
cao trách nhiệm của mình mà không phải bận tâm đến sự thiếu tin cậy của các bộ phận khác.
(4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao
Tính linh hoạt là khả năng thay đổi sản xuất theo một cách nào đó. Có thể là thay đổi
sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất. Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất có thể thay
đổi để đáp ứng được 4 loại yêu cầu sau:
- Linh hoạt về sản phẩm/ dịch vụ - là khả năng sản xuất đưa ra những sản phẩm và dịch
vụ mới hoặc cải tiến.
- Kết hợp linh hoạt - là khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc phối hợp được
nhiều loại sản phẩm và dịch vụ
- Linh hoạt về công suất - là khả năng sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất theo
thời gian.
- Giao hàng linh hoạt - là khả năng sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ.

Hãy xem một số ví dụ về các loại linh động khác nhau của bốn kiểu hệ thống sản xuất
khác nhau ở trên.
- Giới thiệu các loại hình điều trị mới - Giới thiệu các kiểu xe mới
- Sẵn có nhiều loại hình điều trị - Có sẵn nhiều lựa chọn
- Có thể điều chỉnh số lượng bệnh nhân - Có thể điều chỉnh số lượng xe sản xuất
được điều trị - Có thể điều chỉnh lịch trình thứ tự ưu tiên
- Có thể điều chỉnh lịch hẹn
sản xuất
- Giới thiệu những tuyến đường mới, hành - Giới thiệu hàng hóa hoặc khuyến mại
trình mới mới
- Có nhiều địa điểm phục vụ - Bán nhiều loại hàng hóa
- Có thể điều chỉnh tần suất phục vụ - Có thể điều chỉnh số lượng khách hàng
- Có thể thay đổi lịch trình các chuyến đi được phục vụ
- Có thể nhận hàng thường xuyên
Bảng 1.4: Ý nghĩa của tính linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau
Một trong những lợi ích của tính linh hoạt là tăng khả năng sản xuất những sản phẩm
khác nhau cho những khách hàng khác nhau. Như vậy, tính linh hoạt cao có thể sản xuất được
đa dạng nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Thường sản xuất càng đa dạng thì chi phí càng
nhiều. Hơn nữa, sản xuất đa dạng thì quy mô sản xuất thường không lớn. Một số công ty đã
triển khai được hệ thống sản xuất linh hoạt với sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của từng
khách hàng riêng biệt. Vậy mà họ vẫn sản xuất với quy mô lớn theo lối sản xuất hàng khối để
giảm chi phí. Cách tiếp cận này được gọi và sản xuất hàng khối theo yêu cầu khách hàng (mass
customization – còn được gọi là sản xuất hàng khối tùy chỉnh khách hàng). Có thể đạt được
điều này nhờ linh hoạt trong quá trình thiết kế.
(5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra
Chi phí là mục tiêu được đề cập sau cùng nhưng không phải là nó ít quan trọng. Đối
với những công ty cạnh tranh trực tiếp bằng giá, chi phí rõ ràng là mục tiêu sản xuất chủ yếu.
Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ giúp hạ được giá bán cho khách hàng. Ngay cả
những công ty không cạnh tranh bằng giá thì cũng mong muốn hạ thấp chi phí. Vì giảm được
một đồng chi phí sản xuất thì tăng được một đồng lợi nhuận. Vì vậy hạ thấp chi phí là mục
tiêu hấp dẫn chung cho tất cả doanh nghiệp.
Các cách mà quản trị sản xuất có thể tác động đến chi phí sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chi
phí sản xuất phát sinh ở đâu. Sản xuất phải trả tiền cho nhân viên (tiền thuê lao động), cho cơ
sở vật chất, công nghệ và thiết bị (tiền mua, chăm sóc, vận hành và thay thế phần cứng của

sản xuất), cho nguyên vật liệu (tiền mua nguyên liệu để tiêu thụ hay biến đổi trong sản xuất).
Cấu trúc chi phí của bệnh viện, nhà máy ô tô, của siêu thị và công ty xe buýt rất khác nhau.
b. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác
Toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức năng
chính là chức năng đầu tư tài chính, chức năng sản xuất và chức năng marketing.
Sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ và là nguồn gốc tạo ra giá trị tài chính cho doanh
nghiệp hoạt động.
Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp nguồn tài chính cho doanh
nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp bộ phận sản xuất hạch toán các chi phí đầu vào, tính toán đầu ra
và quản lý dòng tiền đến và đi tạo nguồn giá trị tiền tệ cho các hoạt động sản xuất.
Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý
khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tiến hành các hoạt động thu hút
và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết đầu ra cho sản xuất.
Trong các chức năng trên, sản xuất được coi là khâu đóng vai trò quyết định trong việc
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, biến các nguồn tài nguyên thành những đầu ra có giá trị hữu ích
cho con người. Phần lớn giá trị gia tăng của doanh nghiệp do sản xuất tạo ra. Hoạt động sản
xuất chính là nguồn gốc của sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và góp phần thúc đẩy xã
hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết kiệm được nguồn lực đầu
vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, đồng thời cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi đánh giá vai trò của chức năng sản xuất phải dựa trên mối liên hệ ràng
buộc hữu cơ với các chức năng quản trị khác như tài chính, marketing và các chức năng hỗ
trợ khác trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc
đẩy cùng phát triển nhưng lại vừa mâu thuẫn nhau.
Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu
tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản
xuất, tổ chức tốt các hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý nhất. Ngược lại,
sản xuất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối hợp có hiệu quả
giữa sản xuất và marketing sẽ giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian.
Hoạt động tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động
sản xuất và marketing; phân tích và đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, thiết bị, công
nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả của quản trị sản
xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề
ra.

Sự mâu thuẫn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau
về thời gian, về chất lượng và giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm có
chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những
giới hạn về mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định. Cũng chính
vì những lý do này mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ
tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về đầu tư đổi mới công nghệ hoặc
tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời.
Giữa các chức năng trên có những sự thống nhất, nhưng cũng có những mâu thuẫn nhất
định, vì vậy, điều cần thiết là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng
trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. Ngoài ra, để ba hoạt
động trên diễn ra một cách có hiệu quả thì cũng cần phải tiến hành rất nhiều các hoạt động hỗ
trợ khác nhau như quản trị nguồn nhân lực, R&D, mua sắm, cung ứng, pháp lý…
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất
Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông
qua thực hiện những chức năng quản lý chủ yếu với những nhiệm vụ cụ thể của quản trị sản
xuất trong từng chức năng đó.
(1) Hoạch định sản xuất
Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định sản xuất
là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp cần thiết
để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Hoạch định sản xuất giúp định hướng cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý điều hành
sau này. Các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong kế hoạch còn là căn cứ quan trọng cho hoạt động
kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện sản xuất trong thực tế. Hoạch định sản xuất cũng làm cơ
sở cho dự tính nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất diễn ra ổn định.
Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm:
- Dự báo nhu cầu sản phẩm. Hoạt động dự báo bao gồm việc tìm hiểu, nghiên cứu tình
hình thị trường, dự báo xu hướng phát triển của nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ trong tương lai.
Thông qua dự báo sẽ xác định được độ lớn, đặc điểm và xu hướng phát triển của nhu cầu sản
phẩm, dịch vụ trên thị trường.
Những thông tin dự báo rất cần thiết cho lập kế hoạch sản xuất. Để dự báo tốt cần tiến
hành các hoạt động phân tích đặc điểm và xu hướng vận động của môi trường, đồng thời cần
phải chọn lựa các phương pháp dự báo khoa học đảm bảo tính chính xác và kịp thời.

- Xác định phương hướng phát triển sản xuất. Trên cơ sở thông tin thu thập được từ dự
báo doanh nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi. Doanh nghiệp sẽ sản
xuất những sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chuyên môn hóa hay đa dạng hóa?
Phương hướng sản xuất và cơ cấu sản phẩm sản xuất là cơ sở quan trọng cho định
hướng đầu tư, lựa chọn mua sắm thiết bị công nghệ và tổ chức sản xuất.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản xuất bao
gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Trong kế hoạch sản xuất cần phải xác định loại
sản phẩm, dịch vụ sản xuất? Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Khối lượng
sản phẩm sản xuất là bao nhiêu? Vào thời gian nào? Xác lập hệ thống các chỉ tiêu sản xuất sản
phẩm cần đạt được trong từng thời kỳ. Dự tính chi phí sản xuất cần thiết thực hiện những chỉ
tiêu sản xuất sản phẩm đã đề ra trong kế hoạch. Trên cơ sở đó xác định khả năng sản xuất cần
có và dự kiến các giải pháp cần thực hiện để đạt mục tiêu sản xuất một cách hiệu quả nhất.
- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm là cơ sở
để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Dựa vào khối lượng sản phẩm, cơ cấu, chủng
loại sản phẩm sẽ sản xuất theo kế hoạch và hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu để lên
kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cho từng thời điểm nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra
thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất. Các mô hình thường được áp dụng để hoạch định
nhu cầu vật tư như mô hình lượng đơn hàng kinh tế, mô hình lượng đơn hàng sản xuất và
phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tiên tiến (MRP).
(2) Tổ chức sản xuất
Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản xuất
về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
- Tổ chức sản xuất về không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp
sản xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp. Quyết định lựa chọn địa điểm
đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị trường và nâng cao
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có quyết định chính xác cần xác định rõ mục tiêu
ưu tiên trong lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp và phân tích thận trọng các yếu tố ảnh hưởng
như thị trường, nguồn nguyên vật liệu, lao động, cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội, chính sách phát
triển kinh tê – xã hội của chính quyền địa phương, diện tích mặt bằng, giá thuê đất và dịch vụ
công cộng…
- Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc lựa
chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp. Thiết kế sản
phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năng khác nhau như:
quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất… Kết quả của thiết kế sản phẩm là những bản

vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm.
Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một quy trình công nghệ tương ứng. Vì vậy, những đòi hỏi về đặc
điểm sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng để thiết kế công nghệ. Thiết kế công nghệ là việc xác
định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc thiết bị, trình tự các bước công nghệ và
những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm thiết kế. Quyết định
về công nghệ là một quyết định dài hạn ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng hoạt động của doanh
nghiệp. Năng suất, chất lượng và chi phí sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ được thiết
kế và lựa chọn.
- Lựa chọn công suất, đây là nội dung quan trọng trong tổ chức sản xuất cho phép xác
định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất. Quyết định lựa chọn công suất hợp lý, có
hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp huy động, khai thác năng lực sản xuất và phát triển doanh
nghiệp sau này, giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quy
mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu thị trường, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp
tới loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của doanh nghiệp.
(3) Điều độ sản xuất
Sau khi hoạch định và tổ chức sản xuất được thực hiện thì tiếp theo phải phổ biến kế
hoạch đó thành hiện thực thông qua các hoạt động chỉ huy, điều hành khai thác những yếu tố
sản xuất đã được tạo ra là điều rất quan trọng – đó chính là chức năng của điều độ sản xuất.
Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ
thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động trong
hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí
quá trình sản xuất.
- Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất
đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa
lại. Quá trình sản xuất này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải thường xuyên bám sát thực tế
để nắm bắt tình hình, kịp thời đưa ra các quyết định điều phối, phân giao công việc cho phù
hợp với những biến động của quá trình sản xuất.
- Điều độ quá trình sản xuất liên tục, đối với quá trình này quá trình sản xuất diễn ra
liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng. Mọi hoạt động đều
diễn ra theo kế hoạch, tương đối ổn định. Nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo cho hoạt động sản
xuất diễn ra một cách nhịp nhàng cân đối theo đúng nhịp điệu dây chuyền sản xuất. Giảm hư
hỏng của máy, thiết bị dẫn đến phải ngừng toàn bộ hệ thống sản xuất. Mặt khác hoạt động sản
xuất cần được điều hành sao cho giảm bớt thời gian máy chạy không hoặc thiếu tải trọng.
(4) Kiểm tra giám sát hệ thống

Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế để
thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành những mục
tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.
Kiểm tra giám sát sản xuất bao gồm các hoạt động chủ yếu như kiểm tra về năng suất,
chi phí, tiến độ, chất lượng. Trong đó việc kiểm tra giám sát về chất lượng và hàng dự trữ có
nội dung khá phức tạp và đóng vai trò quyết định đến khả năng thỏa mãn khách hàng và giảm
chi phí sản xuất.
- Quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược. Quản trị
chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sản xuất và toàn bộ
quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp. Các vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm chất
lượng và quản lý chất lượng là các vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung giải quyết trong nền
kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý
chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính
sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Các cán bộ quản trị sản xuất cần phải nắm
vững, hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản trị chất lượng, góp
phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng
thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đề ra.
- Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi
của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường phải duy trì một lượng hàng dự trữ nhất định để tránh làm gián đoạn
và gây thiệt hại cho quá trình sản xuất. Hàng dự trữ quá nhiều có thể tăng chi phí tồn kho,
giảm vòng quay của vốn. Mục tiêu của kiểm soát hàng dự trữ là xác định lượng dự trữ tối ưu
trong từng giai đoạn. Đó là lượng dự trữ vừa đáp ứng được nhu cầu của thị trường vừa có chi
phí tồn kho thấp nhất. Để trợ giúp cho thực hiện mục tiêu này có nhiều công cụ và mô hình
khác nhau được ứng dụng và đưa vào quản trị sản xuất. Như mô hình quản trị hàng dự trữ
truyền thống do H. Ford, hệ thống cung đúng lúc - JIT, hay phương pháp hoạch định nhu cầu
vật tư - MRP.
1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất
Trong mục này chúng ta nghiên cứu quá trình phát triển của quản trị sản xuất thông
qua sự ra đời và ứng dụng các trường phái lý thuyết quản lý vào quản trị sản xuất.
1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 70 của thế kỷ XVIII, những
phát minh khoa học mới ra đời, tạo tiền đề có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất và
công cụ lao động, giúp chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí. Những phát minh

cơ bản là phát minh ra máy hơi nước của James Watt năm 1764, cuộc cách mạng kỹ thuật
trong ngành dệt năm 1885, sau đó là hàng loạt những phát hiện và khai thác than, sắt cung cấp
nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy và thiết bị cho sản xuất.
Sản xuất tập trung trong các doanh nghiệp làm quy mô hoạt động tăng lên. Phương
pháp sản xuất cũng phải thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Khoa học quản lý còn phát
triển thấp. Đến năm 1776, Adam Smith trong cuốn “Của cải của các quốc gia” lần đầu tiên
phân công lao động, nhưng mới chỉ dừng lại ở khái niệm và lợi ích của phân công lao động.
Trong giai đoạn này, trình độ phát triển sản xuất còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu
lao động nửa cơ khí. Hàng hóa được sản xuất trong các doanh nghiệp nhỏ, các chi tiết bộ phận
chưa tiêu chuẩn hóa, không lắp lẫn được. Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng
suất thấp. Khối lượng hàng hóa sản xuất được còn thấp. Năm 1790 lý thuyết về sự trao đổi lắp
lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney ra đời tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn lẫn nhau
giữa các chi tiết bộ phận sản phẩm được làm ở những nơi khác nhau góp phần đẩy mạnh hơn
phân công chuyên môn hóa trong sản xuất và làm tăng đáng kể khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong giai đoạn này khả năng cung cấp hàng hóa nhỏ hơn nhu cầu trên thị
trường. Những đặc điểm đó đã tác động đến mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất. Đó là
tiến hành các hoạt động tổ chức và điều hành sản xuất nhằm tạo ra càng nhiều sản phẩm càng
tốt. Quy mô sản xuất được quan tâm hàng đầu. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có quy
mô tăng lên nhanh chóng.
Giai đoạn tiếp theo, nhờ những phát minh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và những
khám phá mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác
kỹ thuật mới một cách hiệu quả hơn. Bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của
các doanh nghiệp là sự ra đời của lý thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor công bố
năm 1911. Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá,
phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Công việc được phân chia nhỏ thành các bước
đơn giản giao cho các cá nhân thực hiện. Đây là cơ sở quan trọng cho sự phát triển phân công
lao động và chuyên môn hóa sâu trong các doanh nghiệp. Lần đầu tiên H. Forrd đã tổ chức
sản xuất theo dây chuyền. Phương pháp sản xuất theo dây chuyền đánh dấu một bước quan
trọng trong tổ chức sản xuất công nghiệp. Sản phẩm được sản xuất nhiều hơn với chi phí thấp
hơn. Năng suất lao động giai đoạn này được tăng lên nhanh chóng, khối lượng sản phẩm do
các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn hơn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm
cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận
trọng hơn trong quản trị sản xuất. Mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất thời kỳ này là sản
xuất và dự trữ hợp lý nhằm giảm chi phí sản xuất tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Quản trị sản xuất quan tâm hơn đến hoạt động lập kế hoạch, xây dựng quy trình và phương

pháp làm việc chuẩn, hướng dẫn công nhân thực hiện công việc, và tổ chức phân giao công
việc để đạt được năng suất cao với chi phí thấp nhất.
Những năm nửa đầu thế kỷ XX lý thuyết quản lý lao động khoa học được khai thác tối
đa. Con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét “dưới kính hiển vi” nhằm
loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực. Chuyên môn hóa sản xuất và lao
động phát triển ngày càng sâu sắc cả về quy mô và phạm vi lĩnh vực hoạt động. Sloan là người
phát triển phân công chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý tạo ra sự thay đổi lớn trong
quản trị sản xuất. Năng suất tiếp tục tăng lên không ngừng. Hàng hóa ngày càng nhiều trên thị
trường, tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Vị trí vai trò của khách hàng ngày
càng lớn. Bán hàng trở nên khó khăn hơn. Để thích ứng với tình hình mới, quản trị sản xuất
lúc này có nội dung rộng hơn. Mục tiêu không chỉ hướng tới năng suất, chi phí mà phải tập
trung nhiều vào chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm cũng như thời gian và điều kiện
giao hàng. Những nhiệm vụ quản trị sản xuất quan tâm trong giai đoạn này là hoạc định, thiết
kế, tổ chức điều hành và kiểm soát một hệ thống sản xuất tối ưu nhằm cung cấp sản phẩm,
dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn và kịp thời hơn cho khách hàng.
Những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộ lộ những nhược điểm, mức
phát huy tác dụng đã giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng sản xuất,
chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, xuất hiện lý thuyết quản lý hành vi. Con người không còn
chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết
bị như trong lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy
con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu, tâm lý, tình cảm và cần phải thỏa mãn những
nhu cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động được đề cập
nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong
nâng cao năng suất. Lý thuyết phân bậc nhu cầu của Maslow về động cơ làm việc của nhân
viên, học thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng với
hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất
chuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn
hơn.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng
buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập trung
vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện
thuận lợi cho người tiêu dùng… Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra
bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết
kế hệ thống sản xuất linh hoạt tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn
bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với những phương pháp quản lý mới hiện đại.

1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất

Sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài và cung cấp đầu ra đáp
ứng nhu cầu của thị trường vì vậy nó luôn chịu tác động của những thay đổi của môi trường
kinh doanh. Những đặc điểm của môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn đặt ra những
đòi hỏi sản xuất phải đáp ứng. Vì vậy, mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất cũng cần
thường xuyên thay đổi, điều chỉnh và không ngừng hoàn thiện. Sự thích ứng của hệ thống sản
xuất phản ánh khả năng quản lý của doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất là
tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu thị trường và có khả
năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Để có thể tồn tại trong môi trường
kinh doanh với tính chất cạnh tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng nhu hiện nay quản trị sản
xuất của các doanh nghiệp đang hướng tới những thay đổi chủ yếu sau:
- Tăng cường quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất. Chiến lược và kỹ năng quản
trị chiến lược được coi là yếu tố đầu tiên đảm bảo cho doanh nghiệp có một sự phát triển lâu
dài và bền vững. Điều này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải có những kiến thức và kỹ năng
cần thiết trong việc xây dựng lựa chọn chiến lược sản xuất. Bắt đầu từ những năm cuối thế kỷ
của thế kỷ XX quản trị chiến lược trở thành công cụ quan trọng và cũng là cách thức để các
doanh nghiệp phát triển sản xuất thành công trên thị trường đầy biến động hiện nay.
- Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao sang
sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng. Thời kỳ
sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng. Hệ thống
sản xuất cần có khả năng đáp ứng đầy đủ và tốt nhất những nhu cầu riêng biệt của các khách
hàng cá biệt. Khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường của các doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn vào mức độ đáp ứng nhu cầu về chủng loại, mẫu mã và những đặc
điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm mà khách hàng đòi hỏi.
- Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản
xuất khối lượng sản phẩm không lớn, nhưng chủng loại sản phẩm nhiều, có khả năng chuyển
đổi mặt hàng nhanh đáp ứng nhu cầu của những thị trường và khách hàng cụ thể được tự động
hóa với sự điều khiển từ một trung tâm máy tính. Thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt là mục
tiêu theo đuổi của các doanh nghiệp trong môi trường nhu cầu đa dạng và thay đổi nhanh nhu
hiện nay.
- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi. Ngày nay các doanh nghiệp hoạt động
trong một môi trường mà những thay đổi diễn ra quá nhanh. Những hình thức tổ chức sản xuất
ổn định không còn phù hợp. Kỹ năng quản trị sự thay đổi trở thành ưu tiên quan trọng đối với
quản trị sản xuất. Trong bối cảnh đó cần phải dự báo trước những thay đổi, chủ động đưa ra
những cách thức tổ chức sản xuất thích ứng với sự thay đổi. Việc xây dựng các chương trình

quản lý sự thay đổi để hệ thống sản xuất phản ứng nhanh với thị trường là tiền đề quan trọng
cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.
- Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như quản lý
chất lượng toàn diện (TQM); Cung đúng lúc (JIT); Cải tiến không ngừng (Kaizen), xây dựng
hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản và các nước trên
thế giới chính là nhờ việc ứng dụng triệt để những phương pháp quản lý hiện đại này vào hoạt
động sản xuất.
- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai tác tiềm năng vô hạn của con người,
tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất.
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp trên cơ sở tư duy mới. Sự phát triển
nhanh của công nghệ thông tin và những đặc điểm mới của thị trường đang đặt các doanh
nghiệp trước những thay đổi mang tính căn bản trong tổ chức các quá trình sản xuất. Chuyên
môn hóa quá sâu đã làm chia tách sự thống nhất của các quá trình sản xuất, các hoạt động
trong một quá trình bị chia cắt bởi sự quản lý của các bộ phận chức năng dẫn đến quan liêu
kém hiệu quả. Những nguyên tắc quản lý cũ đã lỗi thời ăn sâu vào tu duy quản lý đang cản trở
các hoạt động và là nguyên nhân gây lãng phí giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất. Vì vậy,
tái lập quá trình sản xuất dựa trên những nguyên tắc mới được giáo sư Hammer và Chamby
khởi xướng đang trở thành xu thế tất yếu trong quản trị sản xuất hiện nay.
1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất
1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất
Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được
của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất.
Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản
xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp,
các quốc gia. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được
sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc
khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để
sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc,.... Việc chọn đầu vào và
đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn công
thức tính năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau:
Q
P
L K  RC

Trong đó: P : năng suất chung; Q : tổng đầu ra; L: yếu tố lao động; K: yếu tố vốn; R:
nguyên liệu thô; C: những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác.
Trong công thức này năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng
yếu tố đầu vào. Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả
của việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên ngoài những yếu tố có thể lượng hoá
được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu ra, mức
độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội gồm bảo vệ môi
trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,... Khái niệm năng suất phản ánh
tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt động
quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động sau mỗi quá
trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị sản
xuất của các doanh nghiệp.
Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ tiêu
năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận bao gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao động và
năng suất vốn.
Năng suất lao động:
Q VA
PL  hoặc PL 
L L
Trong đó: PL : năng suất lao động; Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra; L: số lao động
bình quân; VA: giá trị gia tăng.
Năng suất lao động phản ánh tính hiệu quả của việc sử dụng lao động. Thực chất nó đo
giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm, tháng, ngày,
giờ,....) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Năng suất vốn:
Q VA
PV  hoặc PV 
V V
Trong đó: WV : năng suất vốn; V: vốn sản xuất kinh doanh; Q: khối lượng sản phẩm
sản xuất ra; VA: giá trị gia tăng.
Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra từ
một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn được
sử dụng như thế nào và mức đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp. Gần đây
người ta còn sử dụng chỉ tiêu năng suất yếu tố tổng hợp. TFP (Total Factor Productivity) phản
ánh hiệu quả và tính hiệu quả của quản lý hai nhân tố đầu vào này, đồng thời cũng đánh giá

mức thay đổi của tiến bộ công nghệ, của cơ cấu sản xuất và của hoạt động quản lý. Chỉ tiêu
năng suất nhân tố tổng hợp TFP được xác định bằng khối lượng sản phẩm được sản xuất ra
khi mỗi yếu tố vốn và lao động cùng được sử dụng với cường độ như nhau. Sản phẩm hoặc
dịch vụ thu được nhiều hơn từ sử dụng tối ưu nguồn lao động, vốn, từ hoàn thiện quá trình, từ
cải tiến chất lượng của vốn, lao động và chất lượng của hệ thống các hoạt động. Ngoài phần
đóng góp của từng nhân tố lao động và vốn, chúng ta còn thấy một phần giá trị mới do một bộ
phận vô hình tạo ra. Bộ phận không nhìn thấy này chính là tác động tổng hợp của các yếu tố
đầu vào.
Y  A.L .K 
Trong đó: Y là đầu ra; L là lao động; K là vốn đầu vào;  ,  là độ co giãn của đầu ra
tương ứng với lao động và vốn.
Năng suất là một chỉ tiêu tổng hợp phản ảnh hiệu quả kinh tế - xã hội. Tăng năng suất
tạo cơ sở khách quan cần thiết để đảm bảo thống nhất lợi ích của tất cả mọi lực lượng tham
gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như người lao động, khách hàng, chủ sở hữu,
cộng đồng xã hội, người cung ứng và cải thiện chất lượng công việc nói riêng. Năng suất ảnh
hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giữa năng suất và tính cạnh
tranh có mối quan hệ rất chặt chẽ. Khi tài sản và quá trình được quản lý một cách có hiệu quả
thì sẽ đạt được năng suất cao, tăng năng suất dẫn đến chi phí đơn vị sản phẩm thấp nhưng lại
tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đó là cơ sở cho tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường trong nước và quốc tế, tạo sự phát triển bền vững.
1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:
Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị trường, cơ
chế chính sách kinh tế của nhà nước.
Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả
năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất.
Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức điều hành hệ thống sản
xuất. Do vị trí vai trò của năng suất hết sức quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nên nâng cao năng suất là nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu trong quản trị sản xuất. Sau đây là một số biện pháp hoàn thiện quản trị sản
xuất nhằm nâng cao năng suất:
- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất đối với tất cả các hoạt động tác
nghiệp.

- Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện năng suất trong sản xuất. Căn cứ vào hệ thống sản xuất
hiện tại và tình hình thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản xuất để lựa chọn mục tiêu hợp lý.
Mục tiêu phải lượng hoá được bằng các con số cụ thể, có tính khả thi nhưng thể hiện sự phấn
đấu vươn lên trong mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ cạnh tranh khác. Mỗi thành viên cần
hiểu rõ mục tiêu, năng suất đặt ra để có kế hoạch hành động thích hợp.
- Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất phát hiện những khâu yếu nhất - "nút cổ chai" để
có những biện pháp khắc phục. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ thống
sản xuất. Tìm kiếm và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có sự nghiên cứu thận
trọng, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả năng kỹ thuật, thiết bị, con người, nguyên
liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các nhân tố này.
- Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động viên người lao động
như các nhóm lao động, nhóm chất lượng.
- Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố rộng
rãi, khen thưởng kịp thời.
TỔNG KẾT
Quản trị sản xuất là thực hiện các chức năng của quản lý trong lĩnh vực sản xuất. Việc
hoạch định tổ chức, điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất bao gồm quá trình biến đổi, đầu
vào thành đầu ra nhằm đạt được những mục tiêu tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, giảm thời gian sản xuất và nâng cao độ linh hoạt của hệ thống sản xuất để thích
ứng với thị trường. Sản xuất đóng vai trò quyết định trong tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Thực hiện
chức năng của mình, quản trị sản xuất vừa thống nhất vừa mâu thuẫn với các chức năng quản
trị tài chính và marketing. Để đảm bảo tính hiệu quả cần đảm bảo sự thống nhất và phối hợp
chặt chẽ với các chức năng đó.
Nội dung của quản trị sản xuất thể hiện trong thực hiện các chức năng nhiệm vụ cơ bản
của từng chức năng quản lý như hoạch định sản xuất, tổ chức, điều hành và kiểm tra sản xuất.
Hoạch định sản xuất là việc xác định phương hướng mục tiêu sản xuất và các nguồn lực để
đạt mục tiêu đã đề ra. Tổ chức sản xuất là lựa chọn, sắp xếp bố trí các yếu tố sản xuất về công
nghệ và không gian. Điều hành là sự phân bổ nguồn lực và công việc cho các đối tượng đó
thực hiện kế hoạch sản xuất đã đề ra. Kiểm tra là quá trình theo dõi thu thập thông tin phản
hồi để nắm bắt tình hình thực hiện trong thực tế so với kế hoạch để có quyết định điều chỉnh
kịp thời khi cần thiết.
Quá trình phát triển của quản trị sản xuất gắn liền với sự ra đời và phát triển, vận dụng
các lý thuyết quản lý vào hoạt động sản xuất như lý thuyết trao đổi của Whitney, phân công
lao động của Adam Smith, chuyên môn hóa của Taylor. Cùng với sự thay đổi của môi trường
kinh doanh mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị sản xuất cũng thường xuyên thay đổi, hoàn thiện
để thích ứng với đòi hỏi của thị trường. Với những đặc điểm riêng biệt nổi bật trong giai đoạn

hiện nay đang đặt ra những đòi hỏi buộc quản trị sản xuất phải có những thay đổi căn bản.
Những xu thế quan trọng là định hướng chiến lược dài hạn, hình thành hệ thống sản xuất linh
hoạt, quản lý sự thay đổi, đề cao vai trò trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, tái lập quá trình
sản xuất, ứng dụng những mô hình quản lý hiện đại trong sản xuất và thể hiện rõ về sự phát
triển của sản xuất với cuộc cách mạng số cả trong quá trình cũng như trong quản trị.
Vấn đề năng suất trở thành yếu tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ
thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp.
Năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt động của
doanh nghiệp. Để quản trị năng suất, doanh nghiệp cần xây dựng được những chỉ tiêu cụ thể
để tính toán được năng suất chung và năng suất bộ phận của doanh nghiệp, đồng thời phải xác
định được các nhân tố cụ thể ảnh hưởng đến năng suất và xây dựng được các giải pháp hoàn
thiện quản trị sản xuất nhằm nâng cao năng suất trong doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu
hành nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang
11÷45.
2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao
động. Trang 7÷33.
3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao
động Xã hội. Trang 7÷25.
4. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB
Tài Chính. Trang 1÷42.
5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi
cung ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 3÷40.
6. Jay H. Heizer, Barry Render (2013), Operations Management (PowerPoint
presentation to accompany), 11th edition. Prentice Hall. Chapter 1.
7. Chase Richard B. (2001), Operations Management for Competitive
Advantage, 9the. McGraw-Hill. Page 4÷54.

BỘ CÔNG THƯƠNG
----------------

Tên bài : Dự báo nhu cầu sản phẩm
Tuần thực hiện : 24/02/2020 – 08/03/2020
Mạnh, ThS. Phan Thị Minh Phương,
ThS. Nguyễn Văn Hưng, ThS. Vũ Huy
Giang, ThS. Vũ Đại Đồng.
Hà Nội – 2020
Bài 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm 2019-2020
BÀI 2 DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

 Tự đọc và nghiên cứu trước nội dung của Bài 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm.
 Học đúng lịch trình của học phần theo tuần, đảm bảo đúng kế hoạch giảng dạy
theo đề cương chi tiết, làm các bài luyện tập đầy đủ theo yêu cầu của giảng viên phụ
trách và tích cực tham gia đặt câu hỏi, phản biện và thảo luận với giảng viên trên diễn
đàn.
Tham khảo danh mục tài liệu được đề xuất trong đề cương chi tiết, các tài liệu tự
nghiên cứu do giảng viên cung cấp.
 Sinh viên tập trung nghiên cứu nội dung lý thuyết của bài học, làm việc theo
nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm
 Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm
 Giám sát và kiểm soát dự báo
 Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng và đặc điểm chung của dự báo nhu cầu sản
xuất sản phẩm.
 Phân tích được các nhân tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến dự báo nhu
cầu sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp.
 Hiểu rõ quy trình tổ chức hoạt động dự báo trong doanh nghiệp.
 Hiểu rõ thực chất, những ưu nhược điểm của từng phương pháp dự báo định tính:
Phương pháp lấy ý kiến của ban quản trị điều hành; Phương pháp chuyên gia; Phương
pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng và phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu
dùng.
 Biết cách áp dụng các mô hình dự báo định lượng trong những tình huống cụ thể
như: mô hình bình quân di động, bình quân di động có trọng số, san bằng mũ, san bằng
mũ có điều chỉnh xu hướng, hoạch định theo xu hướng và mô hình hồi quy nhân quả
trong dự báo nhu cầu sản phẩm.
 Biết tính toán và đo lường độ chính xác của các phương pháp dự báo đối với các
mô hình dự báo theo chuỗi số thời gian và kiểm soát dự báo một cách hiệu quả.


Walt Disney là một địa điểm nổi tiếng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công viên và
khu nghỉ dưỡng. Disney mở ở nhiều địa điểm trên thế giới bao gồm Disney Land ở Hồng
Kông (mở cửa năm 2005), Disney land ở Pari (1992), và Tokyo Disney land (1983)... Chỉ
tính riêng Disney Word ở Florida và Disney Land ở California đã tạo ra lợi nhuận 32 tỷ
đô la trong năm 2007 cho tập đoàn này, giúp nó đứng thứ 54 trong tuyển chọn 500 hãng
hàng đầu thế giới theo Tạp chí Foture 500 và thứ 79 trong Finacial Times Global 500
(500 hãng có tiềm lực tài chính hàng đầu thế giới).
Disney dự báo là chìa khóa của thành công, dự báo đã tạo ra lợi thế cạnh tranh của
công ty. Toàn bộ thu nhập ở Disney là phụ thuộc vào số lượng khách đến công viên và
việc họ sẽ tiêu tiền ở đó như thế nào. Việc dự báo chính xác lượng khách đến căn cứ vào
báo cáo hàng ngày từ các công viên (Magic Kingdom, Epcot, Animal
Kingdom, MGM Studios, Typhoon Lagoon và Blizzard Beach) trong những ngày
hôm trước được Disney thực hiện khá nghiêm túc. Disney sử dụng nhiều nhà nghiên cứu
và phân tích ở các lĩnh vực khác nhau để khảo sát một triệu người mỗi năm. Khảo sát này
thống kê số khách vào công viên và 20 khách sạn của Disney. Điều này không những
giúp dự báo số người vào công viên mà còn dự báo tình trạng của khách hàng ở từng địa
điểm (ví dụ khách phải xếp hàng dài bao nhiêu và phải chờ bao lâu). Disney thậm chí
khảo sát 3.000 trường học ở trong và ngoài nước Mỹ về lịch trình nghỉ lễ/nghỉ hè. Với
tiếp cận này, dự báo 5 năm của Disney chỉ có 5% sai lệch trung bình. Dự báo hàng năm
của nó có sai lệch từ 0%-3%. Ngoài những dự báo dài hạn, các nhóm dự báo của Disney
còn đưa ra các dự báo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm. Disney sử dụng các
phương pháp dự báo như các mô hình bình quân, các phân tích hồi quy, mô hình hiệu
chỉnh và các mô hình kinh tế lượng. Dự báo lượng khách đến công viên đã giúp ích rất
nhiều vào việc đưa ra các quyết định quản trị. Ví dụ, lượng khách của một ngày có thể
tăng lên bằng cách mở cửa từ 8 giờ sáng thay cho mở cửa lúc 9 giờ như thường lệ, công
viên mở nhiều nhà trưng bày hay lối đi hoặc tăng thêm nhiều điểm bán thực phẩm và giải
khát (9 triệu bánh Humbergers và 50 triệu Cokes được bán hàng năm) và bằng cách đưa
thêm nhiều nhân viên vào phục vụ.
Câu hỏi: Tại sao Walt Disney lại có được thành công trong việc dự báo như trên?

NỘI DUNG BÀI HỌC

Trong bài này chúng ta nghiên cứu các phương pháp dự báo nhu cầu sản xuất sản
phẩm với mục đích là làm thế nào có thể dự báo được cầu một cách chính xác nhất, mức
độ sai lệch là nhỏ nhất để từ đó đưa ra những quyết định quản trị phù hợp trong từng thời
kỳ. Dự báo là nội dung đầu tiên và quan trọng của quản trị sản xuất, căn cứ vào kết quả
dự báo doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch sản xuất sao cho sát với nhu cầu dự báo
2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm
Trong phần này chúng ta nghiên cứu thực chất của dự báo, tầm quan trọng cũng như
đặc điểm chung của dự báo trong quản trị sản xuất.
2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo
a) Khái niệm dự báo
Hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp ngày nay thường diễn ra
trong một môi trường kinh doanh không chắc chắn, có nhiều biến động. Mọi hoạt động
của doanh nghiệp diễn ra và thường chỉ thu được kết quả sau một thời gian hoạt động
nhất định. Các hoạt động xảy ra trước, còn kết quả thu được sau. Để ra được những quyết
định trong sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải
căn cứ vào những cơ sở khoa học. Điều này đòi hỏi phải dự báo được trước tình hình sẽ
xảy ra trong thời gian tới. Công tác dự báo trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu và không thể thiếu trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
Vậy dự báo là gì? và ý nghĩa cụ thể của công tác dự báo đối với hoạt động quản trị
sản xuất trong doanh nghiệp?
Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai trên
cơ sở phân về tình hình hiện tại và quá khứ. Dự báo có thể chỉ là những suy luận lôgic từ
những chiêm nghiệm trong thực tế để tiên đoán trước sự việc hoặc hiện tượng gì sẽ xảy
ra. Dự báo có thể được thực hiện nhờ vào việc sử dụng các mô hình toán học thể hiện
mối quan hệ giữa nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu và các số liệu thống kê
quá khứ thu được để tính toán đưa ra kết quả dự báo. Hoặc có thể là sự phối hợp của
những cách trên là dùng mô hình toán học rồi dùng phán xét kinh nghiệm của nhà quản
trị để điều chỉnh lại.
Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo khác nhau của chương này, chúng ta sẽ thấy là
ít có phương pháp dự báo nào vượt trội hơn cả. Phương pháp dự báo này có thể là tốt đối
với công ty này dưới những điều kiện nhất định, nhưng có thể là sai lầm đối với một tổ
chức khác, hoặc cũng có thể là ở những giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển
của công ty. Ngoài ra, ta cần nhận thức rằng là các dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi
nó được hoàn hảo và để chuẩn bị và giám sát việc dự báo, ta cũng phải mất chi phí về
thời gian và nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, để xây dựng các kế hoạch dài hạn hay ngắn

hạn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả thì kết quả của công tác dự báo nhu cầu sản
xuất sản phẩm luôn đóng một vai trò then chốt để làm căn cứ thực hiện.
b) Vai trò của dự báo
Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ là vấn đề cốt lõi nhất trong hoạt động dự báo của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Dự báo
nhu cầu sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, chiến lược sản
xuất một cách có hiệu quả, hướng sản xuất vào những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của thị trường và xác định được quy mô sản xuất phù hợp. Dự báo giúp doanh nghiệp
giảm thiểu chi phí sản xuất, tránh lãng phí nguồn lực và tận dụng tốt những cơ hội kinh
doanh trên thị trường. Trên cơ sở những kết quả dự báo chính xác các nhà quản trị sản
xuất có thể xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ cho từng giai đoạn và dự
kiến kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, đồng thời cũng đưa
ra được những giải pháp để thích ứng với sự biến động của thị trường. Những thông tin
thu được từ dự báo tạo cơ sở quan trọng cho các hoạt động sản xuất diễn ra thuận lợi,
tránh và giảm thiểu những rủi ro thiệt hại trong sản xuất. Dự báo là căn cứ quan trọng
trong việc ra quyết định chiến lược cũng như các quyết định điều hành sản xuất hàng
ngày.
2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo
Khoa học hiện đại có nhiều phương pháp dự báo khác nhau, nhưng chúng ta vẫn có
thể rút ra được một số đặc điểm chung của dự báo như sau:
Thứ nhất, khi tiến hành dự báo người ta chấp nhận giả thiết: hệ thống các yếu tố
ảnh hưởng đến giá trị của đại lượng dự báo trong quá khứ, sẽ tiếp tục có ảnh hưởng
trong tương lai. Ví dụ, nếu ta biết mức tiêu thụ bánh kẹo vào dịp Tết Nguyên đán tăng
cao hơn 30% so với trung bình năm, thì khi làm dự báo cho năm tới, chúng ta giả thiết
rằng, yếu tố thời vụ này vẫn tiếp tục có ảnh hưởng, tuy mức độ ảnh hưởng có thể khác
nhau.
Thứ hai, không có một dự báo nào là hoàn hảo 100%. Đơn giản là trên thực tế
thương trường còn vô vàn các yếu tố khác, đặc biệt là các bi ến động ngẫu nhiên, ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó khi tham khảo kết qủa dự báo để
ra quyết định nhà quản trị cần chú trọng đặc biệt tới mức độ sai số của dự báo.
Thứ ba, dự báo dựa trên việc khảo sát nhóm đối tượng càng rộng, càng đa dạng thì
càng có nhiều khả năng cho kết quả chính xác. Điều này có thể dễ dàng nhận thấy, bởi vì
với đối tượng khảo sát càng rộng, càng đa dạng thì càng phản ảnh đầy đủ hơn các đặc
tính của đối tượng, giúp cho người nghiên cứu tiếp cận đối tượng toàn diện và sát với
thực tế hơn, kết quả khảo sát vì thế sẽ chính xác hơn.
Thứ tư, độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo. Dự báo
ngắn hạn thường có độ tin cậy cao hơn các dự báo trung và dài hạn. Rõ ràng thời gian dự
báo càng dài, sự tác động của các yếu tố ngẫu nhiên càng nhiều nên dự báo càng có nhiều
khả năng sai số, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường biến đổi nhanh chóng dưới tác động
của cuộc cách mạng công nghệ và thông tin như hiện nay.
2.1.3. Phân loại dự báo
- Căn cứ vào bản chất (nội dung) của lĩnh vực cần dự báo:
Dự báo kinh tế. Những dự báo này mang tầm vĩ mô, và dựa vào việc nghiên cứu các
quy luật vận động và phát triển kinh tế của quốc gia, khu vực và vùng kinh tế để lựa chọn
phương pháp dự báo và đưa ra kết quả dự báo.
Dự báo kinh tế rất quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp
trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất. Ví dụ, những thông tin dự báo vĩ mô
về tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ giá, lãi suất… giúp doanh nghiệp nhận biết được môi
trường kinh tế có thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng phát triển sản xuất hay không và dự
tính trước những giải pháp phát triển sản xuất.
Dự báo khoa học công nghệ. Dự báo này chú trọng việc tiên đoán xu hướng phát
triển công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ vào thực tiễn sản xuất. Dự báo công
nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia hiểu biết sâu về công nghệ cụ thể.
Sự phát triển công nghệ sẽ tạo ra nhiều khả năng hơn cho sự phát triển sản xuất
thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm, nguyên vật liệu mới dựa trên những máy
móc thiết bị, phương pháp sản xuất mới. Công nghệ mới cũng làm cho nhiều sản phẩm,
phương pháp sản xuất trở nên lỗi thời, lạc hậu giảm khả năng cạnh tranh, thậm trí thị
trường không còn nhu cầu về sản phẩm đó nữa.
Dự báo nhu cầu. Dự báo nhu cầu tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích các
yếu tố thuộc về thị trường và những quy luật vận động của hành vi người tiêu dùng để
đưa ra những dự báo về nhu cầu sản phẩm dịch vụ từng giai đoạn.
Các doanh nghiệp thường rất quan tâm đến loại dự báo này vì kết quả dự báo trực
tiếp là nguồn thông tin trực tiếp có tính hiệu quả cho việc định hướng phát triển cơ cấu
sản xuất của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào thời gian dự báo:
Dự báo ngắn hạn. Khoảng thời gian dự báo thường dưới 1 năm. Dự báo ngắn hạn
thường có tính cụ thể và đo lường tương đối dễ dàng hơn. Nó chủ yếu phục vụ cho việc
ra quyết định điều hành sản xuất hàng ngày như kế hoạch mua hàng, điều độ công việc,
phân chia công việc, điều chỉnh nhân lực.
Dự báo trung hạn. Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ 1 năm đến 3 năm.
Nó cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế
hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp.

Dự báo dài hạn. Khoảng thời gian thường là từ 3 năm trở lên. Dự báo này thường
có tính định hướng và định tính nhiều hơn. Dự báo này thường đưa ra các quyết định
mang tính chiến lược, dài hạn. Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản
xuất sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, định vị doanh
nghiệp hay mở rộng doanh nghiệp.
Có thể tổng kết đặc điểm của các loại dự báo theo thời gian như Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Đặc điểm và ứng dụng các loại dự báo theo thời gian
Loại hình Khoảng
Ứng dụng Đặc điểm Phương pháp
dự báo thời gian
- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh - Những vấn - Thiên về các
doanh. đề tổng quát. phương pháp định
- Kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch - Mang tính tính.
vụ. định hướng
Dài hạn > 3 năm
- Chiến lược R&D. và định tính.
- Kế hoạch tài chính.
- Lựa chọn địa điểm, hay mở rộng
doanh nghiệp
- Kế hoạch tổng thể. - Những - Thường sử dụng
- Kế hoạch tiền mặt, vốn. nhiệm vụ các phương pháp
1 năm đến
Trung hạn - Kế hoạch doanh số bán hàng. trung hạn. định lượng
3 năm
- Kế hoạch dự trữ hàng và nguyên - Ước lượng
vật liệu. khả năng.
- Các quyết định hàng ngày. - Cụ thể, chi - Thường sử dụng
- Điều chỉnh mức sản xuất và việc tiết. các phương pháp
Ngắn hạn < 1 năm làm. - Lượng hóa định lượng, ngoại
- Xây dựng tiến độ công việc. suy và sản bằng
mũ.
2.1.4. Các nhân tố tác động đến dự báo
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm. Sau đây là một số
nhân tố chủ yếu.
a. Chu kỳ phát triển kinh tế
Nền kinh tế thế giới phát triển có tính chu kỳ theo các giai đoạn như phục hồi, hưng
thịnh, bão hòa và suy thoái. Trong mỗi giai đoạn phát triển kinh tế đó nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng có sự thay đổi rõ rệt. Khi nền kinh tế trong giai
đoạn hưng thịnh thì nhu cầu lớn, dẫn đến khả năng đầu tư phát triển mở rộng sản xuất sẽ
cao và ngược lại trong giai đoạn suy thoái, nền kinh tế đình trệ nhu cầu giảm mạnh, quy
mô sản xuất thu hẹp. Do đó, khi dự báo phải phân tích xem nền kinh tế đang trong giai
đoạn nào của quá trình phát triển để dự đoán trước được sự biến động của nhu cầu thị
trường.

b. Chu kỳ sống của sản phẩm

Một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến dự báo là chu kỳ sống của
sản phẩm. Mỗi sản phẩm thường phải trải qua 4 giai đoạn là giới thiệu sản phẩm, tăng
trưởng, chín muồi và suy tàn. Tương ứng với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản
phẩm cần phải lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp để đảm bảo tính chính xác
của dự báo như:
- Các giai đoạn giới thiệu và phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm cần được dự
báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai đoạn chín muồi và suy tàn.
- Giai đoạn bão hòa và suy thoái thì công tác dự báo cần được tăng cường và thận
trọng hơn, để tránh cho doanh nghiệp bị những rủi ro bất thường.
- Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường thường có rất ít hoặc hầu như
không có sẵn các số liệu nên cần dùng để dự báo định tính nhiều hơn là định lượng.
- Trong giai đoạn tăng trưởng có thể dùng phương pháp dự báo định lượng và hoạch
định theo xu hướng để dự báo sẽ cho kết quả tốt hơn.
- Giai đoạn bão hòa thì nhu cầu trở nên ổn định và ít biến động hơn.
- Ở giai đoạn suy thoái có rất nhiều số liệu nhưng chúng không thể giúp cho doanh
nghiệp tiên đoán khả năng phát triển nhu cầu tiếp theo theo xu hướng của giai đoạn trước.
Có nhiều sản phẩm dừng sản xuất nhưng cũng có những sản phẩm sẽ tái phát triển tăng
cầu nếu được cải tiến, đổi mới.
Như vậy, công tác dự báo sẽ rất hữu ích và quan trọng trong việc lập kế hoạch về
nhân lực, tồn kho và công suất của nhà máy khi mà các sản phẩm trải qua và bước vào
một giai đoạn mới của chu kỳ sống của sản phẩm. Các quyết định về chiến lược cấp
doanh nghiệp và cấp chức năng quản trị sản xuất dựa trên việc phân tích các giai đoạn
trong chu kỳ sống của sản phẩm được thể hiện như trong Bảng 2.2.
c. Các nhân tố khác
Ngoài các nhân tố chủ yếu trên có thể kể đến các nhân tố khác ảnh hưởng trực tiếp
đến sự thay đổi nhu cầu trên thị trường mà dự báo cần tính tới như các chính sách phát
triển kinh tế, thuế, tài chính tiền tệ của các nước; tình hình cạnh tranh trên thị trường;
chất lượng sản phẩm, khí hậu thời tiết và yếu tố mùa vụ… Các nhân tố đảm bảo độ chính
xác của dự báo như: phương pháp dự báo; khả năng thu thập thông tin; tổ chức hoạt động
dự báo; chi phí dành cho dự báo…

Bảng 2.2: Chiến lược và các vấn đề trong chu kỳ sống của sản phẩm
Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm

Đặc điểm
Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái
- Giai đoạn tốt - Thích hợp để thay - Thời gian không - Kiểm soát chi
nhất để gia tăng thị đổi giá cả, hình ảnh thích hợp để thay phí có tính cách
phần. chất lượng. đổi hình ảnh, giá quyết định.
- R&D công nghệ - Củng cố phân cả hoặc chất
Chiến lược sản xuất có tính khúc thị trường. lượng.
và vấn đề cách quyết định. - Bảo vệ vị thế,
của công hình ảnh trên thị
ty trường.
- Chi phí cạnh
tranh trở nên thiết
yếu
- Thiết kế và phát - Dự báo có tính - Tiêu chuẩn hóa - Ít khác biệt hóa
triển sản phẩm có chất quyết định. sản phẩm. sản phẩm.
tính cách quyết - Đảm bảo độ tin - Gia tăng độ ổn - Cực tiểu chi
định. cậy của sản phẩm định của quá trình phí.
- Thường xuyên và quá trình. và tối ưu công - Thừa công suất
thay đổi thiết kế - Cải tiến và lựa suất. trong ngành.
sản phẩm và quá chọn sản phẩm có - Cải tiến sản - Bỏ bớt mặt
Chiến lược
trình. sức cạnh tranh. phẩm và cắt giảm hàng để loại bỏ
và vấn đề
- Chi phí sản xuất - Gia tăng tối đa chi phí. những sản phẩm
trong
cao. công suất của máy - Tăng tính ổn không mang lại
quản trị
- Số kiểu mẫu hạn móc thiết bị và định của quá trình. lợi nhuận lớn.
sản xuất
chế. tăng cường năng - Đợt sản xuất dài. - Dần dần cắt
- Chú ý tới chất lực sản xuất. giảm công suất.
lượng. - Chuyển sang
hướng vào sản
phẩm và chú trọng
hoạt động phân
phối.
2.1.5. Các bước trong quá trình dự báo
Để dự báo cần thiết phải triển khai các bước theo trình tự nhất định. Sau đây là các
bước cụ thể:
Bước 1. Xác định mục đích của dự báo: Dự báo để làm gì? Dùng cho ai? Khi nào?
Mức độ chi tiết ra sao? Nhu cầu về sai số?
Bước 2. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo.

Bước 3. Xác định thời gian dự báo: Cần xác định rõ khoảng thời gian dự báo và lưu ý
độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian.
Bước 4. Lựa chọn phương pháp (kỹ thuật) dự báo: Xuất phát từ mục đích và các
giới hạn về thời gian, phạm vi khảo sát, nguồn lực cho phép để thực hiện, các chuyên gia
dự báo sẽ lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Có hai phương pháp cơ bản: 1) phương
pháp dự báo định tính – được thực hiện thông qua việc khảo sát ý kiến chủ quan của các
nhóm đối tượng; 2) phương pháp định lượng: Sử dụng các mô hình toán và lập luận.
Bước 5. Tổ chức thu thập dữ liệu và thông tin.
Bước 6. Phân tích và xử lý dữ liệu và thông tin.
Bước 7. Thực hiện dự báo.
Bước 8. Kiểm soát sai số dự báo.
Các bước này trình bày một cách có hệ thống cách thức tiến hành từ lúc bắt đầu tìm
hiểu, thiết kế và áp dụng hệ thống dự báo. Nếu hệ thống được sử dụng để dự báo đều đặn
trong thời gian dài, thì các dữ liệu sẽ được thu thập theo một cách thường xuyên và việc
tính toán dự báo được tiến hành một cách tự động trên hệ thống máy tính.
2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm
2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính
Phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng cách phân tích dựa
vào suy đoán cảm nhận. Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc nhiều vào trực
giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính
phỏng đoán và không định lượng. Tuy nhiên, phương pháp dự báo định tính với ưu điểm
đơn giản, dễ thực hiện, thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả
dự báo trong nhiều trường hợp rất tin cậy.
Sau đây là một số phương pháp dự báo định tính chủ yếu:
1. Phương pháp lấy ý kiến của ban quản lý điều hành
Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo phương pháp này, các cán bộ
quản lý cấp cao căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những giai đoạn
trước ở đơn vị mình phụ trách và khả năng cảm nhận, phân tích và suy đoán của mình để
đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới. Ban lãnh đạo sẽ tổ chức
các cuộc thảo luận để đi đến thống nhất về kết quả dự báo cho toàn doanh nghiệp.
Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp
liên quan đến hoạt động thực tiễn. Kết quả dự báo thu được nhanh với chi phí thấp. Tuy
nhiên, phương pháp này cũng hạn chế là mang tính chủ quan, phụ thuộc vào khả năng và
độ nhạy cảm của các cán bộ quản lý điều hành. Thêm vào đó, kết quả dự báo thường chịu
ảnh hưởng của những người có quyền lực và địa vị cao nhất trong doanh nghiệp.

2. Phương pháp lấy ý kiến của nhân viên bán hàng trực tiếp
Đây cũng là phương pháp được sử dụng phổ biến. Theo phương pháp này thì nhân
viên bán hàng có nhiệm vụ đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong giai đoạn tới
tại khu vực thị trường mình phụ trách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành thẩm định tính chính
xác của con các con số dự báo, sau đó tổng hợp các số liệu dự báo của tất cả các khu vực
thị trường để hình thành dự báo nhu cầu sản phẩm của toàn bộ thị trường.
Ưu điểm của phương pháp này là cho kết quả nhanh với chi phí thấp. Phương pháp
này thường có độ chính xác cao hơn phương pháp lấy ý kiến của cán bộ quản trị điều
hành cấp cao. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả dự báo phụ thuộc
vào đánh giá chủ quan của nhân viên bán hàng và nhân viên bán hàng có thể đưa ra con
số dự báo thấp hơn so với nhu cầu thực của thị trường để dễ đạt được định mức. Ngược
lại, một số nhân viên khác lại dự báo quá cao để giành được sự quan tâm và đầu tư cho
khu vực thị trường mình phụ trách nhiều hơn.
3. Phương pháp Delphy (Phương pháp chuyên gia)
Thực chất đây là phương pháp chuyên gia. Phương pháp này thu thập và xử lý
những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi các ý kiến chuyên gia giỏi ở những lĩnh
vực khác nhau để dự báo. Quá trình dự báo theo phương pháp delphy là một tập hợp các
bước được thực hiện lặp đi lặp lại, trong đó các chuyên gia trả lời các câu hỏi đã được
soạn thảo sẵn trong các phiếu điều tra một cách độc lập. Quá trình dự báo chỉ dừng lại khi
mọi thắc mắc đã được giải đáp rõ ràng.
Để dự báo người ta thành lập nhóm dự báo gồm 3 thành phần chủ yếu như sau:
- Thứ nhất là các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò phụ trách và đưa ra các quyết định
liên quan đến dự báo.
- Thứ hai là những nhân viên tổng hợp có nhiệm vụ soạn thảo phiếu điều tra, phát
và thu thập, phân tích các ý kiến trả lời từ phiếu điều tra. Nhân viên tổng hợp cần có khả
năng phân tích, tổng hợp, am hiểu về sản phẩm và chính sách phát triển sản phẩm của
doanh nghiệp, đồng thời cũng phải có kỹ năng xây dựng và soạn thảo phiếu điều tra.
- Thứ ba là những chuyên gia giỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau có nhiệm vụ trả lời
các câu hỏi trong phiếu điều tra.
Các bước thực hiện phương pháp Delphy:
Bước 1. Chọn các nhà chuyên gia, nhân viên tổng hợp và người lãnh đạo nhóm tiến
hành dự báo.
Bước 2. Tổ chức xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến chuyên gia.
Bước 3. Phát phiếu điều tra cho các chuyên gia trả lời.

Bước 4. Thu thập phiếu điều tra và tiến hành phân tích các câu trả lời, tổng hợp và
viết lại câu hỏi.
Bước 5. Soạn thảo phiếu câu hỏi lần hai gửi tiếp cho các chuyên gia.
Bước 6. Thu thập, phân tích bảng trả lời câu hỏi lần thứ hai.
Bước 7. Soạn thảo các câu hỏi tiếp, gửi đi và phân tích kết quả điều tra.
Tiếp tục thực hiện các bước 6-7 và chỉ dừng lại khi nhóm ra quyết định cho rằng kết
quả dự báo đã thoả mãn những nhu cầu và mục đích đề ra ban đầu
Ưu điểm của phương pháp Delphy là thường có độ chính xác cao hơn phương pháp
phương pháp lấy ý kiến của ban lãnh đạo cao nhất và lấy ý kiến của nhân viên bán hàng
vì tận dụng được kiến thức chuyên môn sâu của các chuyên gia trong từng lĩnh vực.
Những ý kiến của họ rất sâu sắc và có giá trị. Ngoài ra, phương pháp này tránh được mối
liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân, không có các va chạm giữa người này với người khác
hoặc bị ảnh hưởng quyền lực của một người nào đó ưu thế hơn.
Nhược điểm của phương pháp này là thời gian dự báo kéo dài hơn hai phương pháp
trên. Chí phí cho hoạt động dự báo là tương đối cao do phải dùng tới những chuyên gia
giỏi cho hoạt động dự báo.
Phương pháp Delphy có thể áp dụng hiệu quả trong những trường hợp sau đây:
+ Khi mà đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc vào những yếu tố, mà
những yếu tố này chưa có cơ sở rõ ràng để xác định.
+ Trong điều kiện thiếu nguồn thông tin và những số liệu thống kê tin cậy về đối
tượng dự báo.
+ Khi tiến hành dự báo mang tính dài hạn, đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố khó lượng hóa (Ví dụ, sự phát triển khoa học kỹ thuật, những nhân tố thuộc
về tâm lý xã hội như: thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm dân cư…).
+ Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng của đối tượng dự báo, độ tin cậy
thấp về hình thức biểu hiện, về chiều hướng biến thiên và về phạm vi cũng nhưng quy mô
và cơ cấu.
4. Phương pháp điều tra trực tiếp người tiêu dùng
Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch của
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu do phòng nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều
hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp,
phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng…
Ưu điểm của phương pháp này là không những giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị dự
báo mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp cải tiến hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp.

Nhược điểm chính của phương pháp này là đòi hỏi sự tốn kém về tài chính, thời
gian và cần có sự chuẩn bị thật chu đáo và khoa học trong việc thiết kế và soạn thảo
phiếu điều tra. Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải những khó khăn là ý kiến của
khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá tin cậy.
2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng
Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp dự báo dựa trên việc sử dụng
những số liệu thống kê để tính toán lượng hóa cụ thể kết quả của dự báo. Để dự báo
người ta thiết lập các mô hình toán học thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu và các yếu tố
ảnh hưởng tới nhu cầu và dùng số liệu thống kê thu được trong các giai đoạn trước để dự
báo. Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian
và hàm số nhân quả. Sau đây là một số mô hình dự báo định lượng chủ yếu:
2.2.2.1. Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)
Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên giả thiết các nhân tố
ảnh hưởng đến quá khứ và hiện tại sẽ còn ảnh hưởng trong tương lai. Trong phương pháp
này đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về nhu cầu
sản phẩm thống kê được trong quá khứ. Để dự báo người ta thể hiện mối quan hệ bằng
những công thức toán học với một bên là nhu cầu về sản phẩm và bên kia là thời gian.
Chuỗi thời gian là tập hợp các dữ liệu số cách quãng đều có được bằng cách quan
sát biến đáp ứng tại những thời điểm cách đều nhau. Ví dụ, chuỗi số liệu doanh số hàng
tháng, quý, hoặc năm.
Các thành phần của chuỗi thời gian bao gồm 4 thành phần chính là chuỗi xu thế
(Trend), chuỗi chu kỳ (Cycles), chuỗi mùa vụ (Seasonality) và chuỗi ngẫu nhiên
(Random variations).
- Chuỗi xu thế (T): Tính xu thế của dòng nhu cầu sản phẩm thể hiện sự thay đổi của
các dữ liệu theo thời gian (nhìn chung xu thế của dòng sản phẩm có thể đi lên hoặc đi
xuống), thời gian của chuỗi xu thế thường diễn ra trong dài hạn thường là lớn hơn 3 năm.
Ví dụ, nhu cầu đáp ứng công nghệ.
- Chuỗi mùa vụ (S): Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian, dữ
liệu được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân
tố môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, do thời tiết, hoạt động kinh tế xã hội…
Ví dụ, nhu cầu tiêu thụ bia không đồng đều theo các mùa trong năm.
- Chuỗi chu kỳ (C): Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian nhất
định. Ví dụ, chu kỳ sinh học, chu kỳ phục hồi kinh tế…
- Chuỗi ngẫu nhiên (R): Chính là sự dao động của dòng nhu cầu sản phẩm do các
yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không mang tính quy luật. Ví dụ, các yếu tố ngẫu nhiên như
cuộc đình công của công nhân, thiên tai…

Nhu cầu thay đổi theo thời gian dưới những dạng khác nhau. Một công thức tổng
hợp cho kết quả chính xác nhất phải thể hiện được đầy đủ các thay đổi này. Có hai dạng
mô hình kết hợp các thành phần của chuỗi số thời gian là môi hình nhân và mô hình
cộng.
Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tích số của 4 thành phần:
Y=TxSxCxR
Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tổng số của 4 thành phần:
Y=T+S+C+R
Trong phần lớn các mô hình dùng trong thực tế, các nhà dự báo giả thiết các biến số
ngẫu nhiên được loại ra trong suốt thời gian dự báo. Do đó, họ chỉ tập trung vào các
thành phần theo mùa vụ, xu thế và chu kỳ.
a. Bình quân giản đơn (simple average)
Phương pháp bình quân giản đơn cho kết quả dự báo là giá trị trung bình của nhu
cầu thực trong những giai đoạn đã qua. Bình quân giản đơn dựa trên giả định tác động
của tất cả các giai đoạn đến kết quả dự báo là như nhau.
Công thức:
n
A i
Ft  i 1
n
Trong đó:
Ft : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t; Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i.
n: Số giai đoạn dùng làm căn cứ dự báo (Số giai đoạn quan sát).
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp kinh doanh đạm Urê có doanh số bán hàng trong 3
tháng đầu năm lần lượt là 17 tỷ VNĐ; 19 tỷ VNĐ; 21 tỷ VNĐ. Hãy dự báo doanh số của
tháng 4 bằng phương pháp bình quân giản đơn.
Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh số dự báo cho tháng 4 là:
Ft = (17+19+21)/3 = 19 (tỷ VNĐ)
Ưu điểm của phương pháp này đơn giản, dễ tính, cho kết quả nhanh. Phương pháp
này phù hợp với những dòng nhu cầu đều, có xu hướng ổn định. Tuy nhiên, nhược điểm
của phương pháp này là độ chính xác không cao vì bỏ qua nhiều yếu tố do không tính tới
những thay đổi của thời gian và ảnh hưởng của những thay đổi đó đến dự báo, đồng thời
phương pháp này có tính linh hoạt thấp và phải lưu trữ một số lượng dữ liệu lớn.
b. Bình quân di động

Trong thực tế khi thời gian thay đổi thì tác động của các giai đoạn đến nhu cầu cũng
thay đổi. Phương pháp này vẫn sử dụng công thức trên để tính giá trị trung bình nhưng có
tính tới yếu tố trượt về thời gian. Phương pháp bình quân di động dùng kết quả trên cơ sở
thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo, công thức:
t 1
 Ai
Ft  i t  n
n
Cách tính giá trị trung bình trượt có giới hạn số giai đoạn quan sát có mấy ưu điểm
vượt trội: Thứ nhất, phụ thuộc trình độ và sự nhạy cảm khoa học, người dự báo có thể
chọn hệ số n sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Lúc đó kết quả dự báo sẽ có độ
chính xác khá cao; Thứ hai, không cần phải lưu trữ quá nhiều dữ liệu.
Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của phương pháp trung bình cộng tới thời điểm này
vẫn là tính chất bình quân, chưa thể hiện được mức độ ảnh hưởng của từng loại số liệu
trong quá khứ lên kết quả dự báo. Mặc dù trên thực tế, các số liệu càng mới, càng gần với
thời gian dự báo vẫn thường có giá trị hơn cho người dự báo cũng như kết quả dự báo.
Để khắc phục nhược điểm này, người ta đã ứng dụng phương pháp trung bình động có
trọng số.
Ví dụ 2: Một công ty có doanh số (triệu VNĐ) bán hàng trong các tháng của năm
2019 được thống kê trong bảng sau. Hãy dự báo bằng phương pháp bình quân di động
với số giai đoạn là 4.
Công ty đã sử dụng phương pháp bình quân di động với số giai đoạn là 4 tháng để
dự báo cho các tháng, kết quả như sau:
Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp
Tháng
(tr. VNĐ) bình quân di động 4 tháng
1 100
2 105
3 110
4 120
5 115 (100 + 105 + 110 + 120)/4 = 108,8
6 125 (105 + 110 + 120 + 115)/4 = 112.5
7 130 (110 + 120 + 115 + 125)/4 = 117.5
8 140 (120 + 115 + 125 + 130)/4 = 122.5
9 135 (115 + 125 + 130 + 140)/4 = 127.5
10 145 (125 + 130 + 140 + 135)/4 = 132.5
11 150 (130 + 140 + 135 + 145)/4 = 137.5
12 160 (140 + 135 + 145 + 150)/4 = 142.5
1/2020 (135 + 145 + 150 + 160)/4 = 147.5

c. Bình quân di động có trọng số

Hạn chế của phương pháp bình quân di động là vẫn dựa trên giả định là tác động
của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau. Khắc phục hạn chế này người ta sử
dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của các giai đoạn khác nhau trong quá khứ
đến kết quả dự báo. Đây chính là phương pháp bình quân di động có trọng số.
Công thức tổng quát:
t 1
 A H i i
Ft  i t  n
n
H i 1
i
Trong đó: Ai Cầu thực tế của giai đoạn i; H i Trọng số của giai đoạn i; n Số giai
đoạn tính bình quân di động.
Rõ ràng phương pháp tính trung bình động có trọng số ưu việt hơn so với các cách
tính trước đấy. Trọng số H i sẽ giúp người dự báo có thêm công cụ linh hoạt, đánh giá sát
thực hơn mức độ ảnh hưởng của số liệu trong quá khứ lên kết quả dự báo.
Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác
định các trọng số có hợp lý không.
Phương pháp bình quân di động có trọng số có đặc điểm sau:
- Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết quả
dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu.
- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu.
- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn, mới cho kết
quả dự báo đúng.
- Khi dự báo vẫn bỏ qua nhiều giai đoạn không tính toán đến.
Ví dụ 3: Vẫn dựa trên số liệu của ví dụ 2 công ty quyết định áp dụng mô hình dự
báo theo phương pháp bình quân di động 4 tháng có trọng số với các trọng số cho các
tháng như sau:
Giai đoạn Trọng số áp dụng
1 tháng vừa qua 0,4

2 tháng trước 0,3
Tổng 1,0

Kết quả dự báo theo mô hình này được thể hiện trong bảng sau:
Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp

Tháng
(tr. VNĐ) bình quân di động 4 tháng có trọng số
1 100
2 105
3 110
4 120
5 115 (100.0,1 + 105.0,2 + 110.0,3 + 120.0,4)/1 = 112,0
6 125 (105.0,1 + 110.0,2 + 120.0,3 + 115.0,4)/1 = 114,5
7 130 (110.0,1 + 120.0,2 + 115.0,3 + 125.0,4)/1 = 119,5
8 140 (120.0,1 + 115.0,2 + 125.0,3 + 130.0,4)/1 = 124,5
9 135 (115.0,1 + 125.0,2 + 130.0,3 + 140.0,4)/1 = 131,5
10 145 (125.0,1 + 130.0,2 + 140.0,3 + 135.0,4)/1 = 134,5
11 150 (130.0,1 + 140.0,2 + 135.0,3 + 145.0,4)/1 = 139,5
12 160 (140.0,1 + 135.0,2 + 145.0,3 + 150.0,4)/1 = 144,5
1/2019 (135.0,1 + 145.0,2 + 150.0,3 + 160.0,4)/1 = 151,5
d. San bằng mũ giản đơn
Để khắc phục nhược điểm của phương pháp bình quân, người ta sử dụng phương
pháp san bằng mũ để dự báo. Phương pháp này đơn giản, cần ít số liệu thống kê.
Công thức:
F(t )  F(t 1)   *( At 1  Ft 1 ) với 0    1
Trong đó:
F( t ) : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t; F(t 1) : Nhu cầu dự báo của giai đoạn ngay
trước đó (giai đoạn t-1); A( t 1) : Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)
 : Hệ số san bằng mũ giản đơn
Thực chất là dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với sai số của
dự báo ở giai đoạn đó có điều chỉnh theo hệ số  cho chính xác hơn.
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này không cần phải lưu giữ nhiều dữ liệu mà
vẫn có thể hoàn thành dự báo một cách chuẩn xác.
Công thức trên tuy đơn giản nhưng trong kết quả của dự báo đã tính tới tác động
của tất cả các giai đoạn trước đó và trọng số của giai đoạn càng gần càng lớn lên theo cấp

số nhân. Hệ số  trong mô hình dự báo thể hiện mức độ quan trọng và ảnh hưởng của số
liệu hiện tại đến đại lượng dự báo. Hệ số  càng lớn mô hình càng nhạy bén với sự biến
động của dòng nhu cầu, ngược lại, hệ số  càng nhỏ mô hình dự báo càng kém nhạy bén
hơn với sự biến đổi của dòng nhu cầu. Các hệ số  khác nhau sẽ cho kết quả dự báo
khác nhau.
Vấn đề mấu chốt là chúng ta sẽ lựa chọn α như thế nào? Hệ số  thể hiện độ nhảy
cảm của sai số dự báo. Tuy nhiên, không có một công thức chung nào giúp chúng ta tìm
 , ngoài một cách làm duy nhất – thử nghiệm và kiểm chứng. Qua phân tích và tổng kết
kinh nghiệm thực tế, các nhà khoa học có đưa ra cho chúng ta một vài lời khuyên khi lựa
chọn  : 1) 0    1 , và thông thường người ta sẽ chọn  trong khoảng [0,05÷0,5]; 2) có
thể ứng dụng công thức sau để tính  :  = 2/(n+1) với n là số giai đoạn khảo sát trung
bình.
Trên thực tế, có thể chọn được một hệ số  phù hợp không có cách nào tốt hơn là
bạn hãy dùng phương pháp thử nghiệm với nhiều giá trị  khác nhau, sau đó so sánh
kiểm tra độ chính xác của từng kết quả dự báo bằng các công cụ thích hợp như: Độ lệch
tuyệt đối trung bình MAD hay sai số dự báo bình quân MSE mà chúng ta có thể nghiên
cứu trong bài sau để tìm ra giá trị  cho sai số nhỏ nhất.
Ví dụ 4: Trong 8 quý qua cảng biển Baltimore đã bốc dỡ một lượng lớn ngũ cốc
cho trong bảng thống kê dưới đây. Dự báo cho quý 1 là 175 nghìn tấn. Hệ số san bằng
mũ α = 0,10. Hãy dự báo lượng ngũ cốc cần bốc dỡ cho cho quý thứ 9 bằng phương pháp
san bằng mũ giản đơn?
Quý Sản lượng thực (nghìn tấn) Dự báo Ft (α = 0,10)
Ai
1 180 175,00
2 168 175,00 + 0,10(180 – 175,00) = 175,50
3 159 175,50 + 0,10(168 – 175,50) = 174,75
4 175 174,75 + 0,10(159 – 174,75) = 173,18
5 190 173,18 + 0,10(175 – 173,18) = 173,36
6 205 173,36 + 0,10(190 – 173,36) = 175,02
7 180 175,02 + 0,10(205 – 175,02) = 178,02
8 182 178,02 + 0,10(180 – 178,02) = 178,22
9 ? 178,22 + 0,10(182 – 178,22) = 178,58

Hệ số α có thể thay đổi để xét đến trọng số lớn hơn của những số liệu ở các giai
đoạn gần hơn. Lúc này công thức dự báo sẽ là:
Ft   . At 1   .(1   ). At  2   .(1   ) 2 . At 3  ...   .(1   )t 1. A0
Qua công thức trên ta có thể thấy khi α tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá
khứ càng xa càng nhỏ dần. Quan sát bảng số liệu tính toán dưới đây ứng với giá trị α =
0,1 và α = 0,5 ta cũng nhận rõ điều đó.
Tầm quan trọng của các thời kỳ trước

Hệ số  1 2 3 4 5
  .(1   )  .(1   ) 2
 .(1   ) 3
 .(1   )4
  0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066
  0,5 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031
Hệ số   0,5 thì các thời kỳ 3; 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ 5 tác động
không còn đáng kể nữa. Ngược lại, khi   0,1 thì các thời kỳ 4; 5 vẫn còn tác động, thậm
chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá
khứ hơn.
e. San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng
Phương pháp san bằng mũ giản đơn không phản ánh được xu hướng biến thiên của
cầu, do đó người ta đề xuất sử dụng mô hình san bằng mũ giản đơn có kết hợp điều chỉnh
cho phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu. Cách làm như sau: đầu tiên tiến hành dự báo
theo san bằng mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (âm hoặc dương).
Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng được xác định theo công thức:
FITt  Ft  Tt
Trong đó:
Tt : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t;
Tt  Tt 1   *( Ft  Ft 1 )
Ft : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t;
Ft 1 : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t-1;
Tt 1 : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1;
 : Hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0    1 ).
Để tính toán FITt ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1. Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ giản đơn Ft ở thời kỳ
thứ t.
Bước 2. Tính mức điều chỉnh xu hướng (về mặt lượng).
Để tiến hành bước 2 cho lần tính toán đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải được
xác định và đưa vào công thức. Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc
bằng những số liệu đã quan sát được trong quá khứ. Sau đó sử dụng số liệu để tính T t.
Trong tính toán, để đơn giản người ta thường gán giá trị mức điều chỉnh xu hướng cho
giai đoạn đầu T1  0 .
Bước 3. Tính toán dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh
xu hướng FITt  Ft  Tt .
Hệ số điều chỉnh xu hướng  ở trên cũng giống như hệ số san bằng mũ  , trong
đó  càng lớn thì càng đáp ứng nhiều đối với những thay đổi gần nhất trong xu hướng.
Giá trị của hệ số  thấp thì ít gây ảnh hưởng đến những xu hướng xảy ra gần nhất và có
khuynh hướng san bằng xu hướng hiện tại. Để xác định  có thể dùng cách thử đúng sai
cùng với việc lấy MAD hoặc MSE (mục 2.3.1 của bài) làm tiêu chuẩn so sánh tính  .
Phương pháp san bằng mũ là san bằng cấp 1 và san bằng mũ có điều chỉnh xu
hướng được gọi là san bằng mũ cấp 2. Các mô hình san bằng mũ có kết hợp với cả điều
chỉnh mùa vụ thì được gọi là san bằng mũ cấp 3.
f. Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)
Hoạch định theo xu hướng hay còn gọi là dự báo theo xu hướng giúp ta dự báo
cầu trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu có tính xu hướng trong quá khứ.
Theo phương pháp này thì cần phải vẽ một đường (hay một hàm số) phù hợp với các số
liệu quá khứ, rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn kế tiếp theo xu hướng
của các số liệu thống kê thu được. Để đơn giản trong dự báo thông thường hàm tuyến
tính được sử dụng. Hai yếu tố trong hàm tuyến tính là nhu cầu (y) và thời gian (x) được
cụ thể hóa mối quan hệ giữa chúng bằng một phương trình toán học có dạng: yt  a  b.x
Trong đó: yt là biến phụ thuộc (giá trị của đại lượng cần dự báo); x là biến độc
lập; b hệ số góc của đường tuyến tính; a giá trị của y khi x = 0 (hệ số chặn trục tung).
Áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, ta xây dựng một đường thẳng
yt  a  b.x đi qua n số liệu sẵn có ( xi , yi ) với i  1  n sao cho tổng bình phương các
khoảng cách từ số liệu đó đến đường thẳng vừa xây dựng là nhỏ nhất.
Như vậy, nhiệm vụ của chúng ta lúc này là tìm a và b sao cho:
n 2
  yi   a  bxi   min

i 1

Do đó, a và b thoả mãn điều kiện sau:

 n n n
 n  x y
i i   xi  yi
 n n n  b i 1 i 1 i 1
 i i     
2 2
x y b x a x  n
2 
n

n   xi     xi 
i i
 i 1 i 1 i 1 
 n n
  i 1   i 1 
 
  
y  b x  na n n

 
i i
i 1 i 1 y  b xi
 i
a   y  bx
i 1 i 1
 n
Khi rút gọn các hệ số của đường thẳng được tính theo công thức:
 n
  xi yi  nx y
b  n
i 1

 i 1
xi2  n( x) 2

 a  y  bx
Trong đó:
n n
y i x i
y i 1
và x  i 1
n n
yi : Nhu cầu thực của giai đoạn xi ( i  1  n ); n: Số giai đoạn quan sát.
Ví dụ 5: Vẫn số liệu về doanh số bán hàng của doanh nghiệp đã cho ở ví dụ 2.
Hãy xác định hàm xu hướng và dự báo doanh thu cho tháng 1 và tháng 6 của năm 2020
tới.
Để lập hàm ta lập bảng tính sau:
Tháng xi yi xi . yi xi 2
1 1 100 100 1
2 2 105 210 4
3 3 110 330 9
4 4 120 480 16
5 5 115 575 25
6 6 125 750 36
7 7 130 910 49
8 8 140 1120 64
9 9 135 1215 81
10 10 145 1450 100
11 11 150 1650 121
12 12 160 1920 144
∑ 78 1535 10710 650

n n
y i
1535 x i
78
y i 1
  127,9 và x  i 1
  6,5
n 12 n 12
n
 x y  nxy
i i
10710  12.6,5.127,9
b i 1
  5,13
n
650  12.6,52
x
i 1
i
2
 nx 2
a  y  b.x  127,9  5,13.6,5  94,56

Hàm xu hướng là: y  94,56  5,13x
Doanh thu cho tháng 1 năm 2020 là: y  94,56  5,13.(12  1)  161, 25 (tr.
VNĐ).
Doanh thu cho tháng 6 năm 2020 là: y  94,56  5,13.(12  6)  186,9 (tr. VNĐ).
g. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa
Có nhiều loại mặt hàng có cầu biến đổi theo mùa trong năm như quần áo, quạt
máy, lò sưởi, thuốc chữa bệnh, nước giải khát, máy nông nghiệp… Để đảm bảo độ chính
xác trong dự báo nhu cầu của những mặt hàng này phải tính đến yếu tố mùa vụ.
Chỉ số mùa vụ giai đoạn t được tính theo công thức:
Yt
SI t 
Y
Trong đó:
SI t : Chỉ số mùa vụ của mùa thứ t;
Yt : Nhu cầu quá khứ trung bình cho mùa thứ t;
Y : Nhu cầu trung bình qua tất cả các mùa.

Các bước tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm biến đổi theo mùa:
Bước 1. Tìm nhu cầu quá khứ trung bình cho mỗi “mùa” ( Yt ), bằng cách cộng nhu
cầu của mùa đó ở các năm, rồi chia cho số năm mà bạn có trọng dữ liệu.
Bước 2. Tính nhu cầu trung bình qua tất cả các mùa ( Y ), bằng cách lấy tổng các
nhu cầu quá khứ trung bình cho mỗi mùa hàng chia cho số mùa.
Bước 3. Tính chỉ số mùa vụ SIt (seasonal index) cho mỗi mùa, bằng cách lấy Yt
chia cho Y .
Bước 4. Ước đoán tổng nhu cầu năm tới (chưa tính tới yếu tố mùa vụ).

Bước 5. Lấy ước đoán tổng nhu cầu này chia cho số mùa, rồi nhân nó với chỉ số
mùa vụ tương ứng với nó. Điều này cung cấp mức dự báo đã tính đến yếu tố mùa vụ.
Ví dụ 6: Kết quả bán hàng tại một cơ sở kinh doanh theo thời gian quan sát được
thống kê trong bảng sau. Hãy xác định chỉ số mùa vụ cho các tháng và dự báo doanh thu
theo sản phẩm cho các tháng của năm 2020 biết nhu cầu ước đoán của cả năm 2020 bằng
1.200 sản phẩm.
Nhu cầu thực các tháng trong năm

Năm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017 80 70 80 90 113 110 100 88 85 77 75 82
2018 85 85 93 95 125 115 102 102 90 78 72 78
2019 105 85 82 115 131 120 113 110 95 85 83 80
Yt 90 80 85 100 123 115 105 100 90 80 80 80
Y 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94
SIt 0,957 0,851 0,904 1,064 1,309 1,223 1,117 1,064 0,957 0,851 0,851 0,851
Dự báo
96 85 90 106 131 122 112 106 96 85 85 85
2020
2.2.2.2. Phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp hồi quy tương quan)
Mô hình dự báo nhân quả đề cập đến nhiều nhân tố khác nhau liên quan đến nhu
cầu một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó như giá cả, thị hiếu, chất lượng, thu nhập, giá
cả hàng hóa thay thế, thời tiết… Ta cần xác định mối quan hệ giữa các nhân tố này với
nhu cầu và lập một hàm số thể hiện mối tương quan giữa nhu cầu và các nhân tố này.
Như vậy, hàm số dự báo trong mô hình nhân quả có thể gồm nhiều biến số khác nhau.
Trong đó, nhu cầu là biến phụ thuộc, còn các nhân tố ảnh hưởng kể trên là biến số độc
lập. Mức độ ảnh hưởng của các biến số độc lập tới nhu cầu thể hiện bằng các hệ số. Khi
hàm dự báo bao gồm nhiều biến số sẽ là một mặt cong. Tuy nhiên, trong chương trình
môn học nghiên cứu để đơn giản hóa thì mô hình được sử dụng phổ biến nhất là “Mô
hình phân tích hồi quy tuyến tính”.
Phương trình dự báo có dạng: y  a  b.x
Trong đó:
y: Nhu cầu đóng vai trò là biến phụ thuộc.
a: Hằng số của đường hồi quy.
b: Hệ số độ dốc của đường hồi quy và phản ánh mức độ tương quan giữa biến số
phụ thuộc và biến số độc lập.

x: Biến số độc lập, là một trong những nhân tố tác động đến nhu cầu, chú ý biến x
bây giờ không phải là biến số thời gian như trong mô hình dự báo xu hướng.
Các hệ số b và a được tính theo công thức giống như trong hàm xu hướng với n
chính là số cầu thực tế quan sát được.
n
 y .x  n.x . y
i i
b i 1
n
và a  y  b.x
x
i 1
i
2
 n.x 2
n n
 yi x i
y i 1
và x  i 1
n n
Đánh giá mức độ chính xác của ước đoán bằng hàm hồi quy tương quan, thì phải
tính sai số chuẩn của ước đoán:
n n n
 yi 2  a. yi  b. xi . yi
S y,x  i 1 i 1 i 1
n2
Trị số này còn được gọi là độ lệch chuẩn của hồi quy. Trị số này cho biết giá trị sai
số lớn nhất và nhỏ nhất của đường hồi quy lựa chọn. Ngoài độ lệch chuẩn, Có thể sử
dụng hệ số tương quan hồi quy “r” để đánh giá độ mạnh hay yếu của mối quan hệ giữa
biến số phụ thuộc và biến số độc lập. Giá trị của hệ số tương quan hồi quy ( 1  r  1 và
r  0 ).
n n n
n. xi . yi   xi . yi
r i 1 i 1 i 1
 n 2  n    n 2  n 2  2
 n. xi    xi   .  n. yi    yi  
 i 1  i 1    i 1  i 1  
Giá trị của r càng gần đến 1 hoặc -1 thì biến số lựa chọn càng có tác động mạnh đến
biến số phụ thuộc.
r = 1 hệ số tương quan dương hoàn hảo;
0 < r <1 hệ số tương quan dương;
r = 0 không có tương quan;
-1 < r < 0 hệ số tương quan âm.
Ví dụ 7: Một doanh nghiệp kinh doanh Mỹ phẩm nhận thấy rằng doanh số bán hàng
hàng tháng của công ty phụ thuộc vào chi phí quảng cáo (quan hệ tuyến tính). Số liệu
thống kê thu được về doanh số bán hàng và chi phí đầu tư dành cho quảng cáo của doanh

nghiệp trong 5 tháng đầu năm như trong bảng. Hãy dự báo doanh số bán hàng của tháng
6 nếu kế hoạch chi phí dự kiến dành cho quảng cáo trong tháng đó là 200 triệu đồng.
Chi phí quảng cáo
Tháng Doanh số (tỷ đồng)
(triệu đồng)
1 8 70
2 11 90
3 14 120
4 18 150
5 20 180
Tổng 71 610
Để dự báo doanh số bán hàng cho tháng 6 ta xây dựng hàm hồi quy tuyến tính bằng
cách lập bảng sau:
Đơn vị: tỷ đồng
Doanh số Chi phí quảng cáo
Tháng yi xi
xi . yi xi 2 yi2
1 8 0,07 0,56 0,0049 64

2 11 0,09 0,99 0,0081 121
3 14 0,12 1,68 0,0144 196
4 18 0,15 2,7 0,0225 324
5 20 0,18 3,6 0,0324 400
Tổng 71 0,61 9,53 0,0823 1105
Từ bảng trên ta có:

n n
x i
0, 61 y i
71
x i 1
  0,122 và y  i 1
  14, 2
n 5 n 5
n
 y .x  n.x . y
i i
9,53  5.0,122.14, 2
b i 1
  110,15
n
0, 0823  5.0,1222
x
i 1
i
2
 n.x 2
và a  y  b.x  14, 2  110,15.0,122  0, 76

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính:
y  0, 76  110,15.x

Như vậy, nếu tháng 6 doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo x  200
triệu đồng thì doanh số của công ty tháng 6 dự báo sẽ là:
y  0, 76  110,15.0, 2  22, 79 tỷ đồng
Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai số
chuẩn của dự báo S y , x . Trị số này được gọi là độ lệch chuẩn của phương trình hồi quy và
tính bằng:
n n n
y i
2
 a. yi  b. xi . yi
1105  0, 76.71  110,15.9,53
S y,x  i 1 i 1 i 1
  0, 66
n2 52
Vậy độ chênh lệch của chuẩn dự báo (ước đoán) là 0,66 tỷ đồng.
Dựa vào số liệu tính toán được, ta cũng tính được hệ số tương quan hồi quy:
n n n
n. xi . yi   xi . yi
5.9,53  0, 61.71
r i 1 i 1 i 1
  0,99
 n 2  n 2   n 2  n 2  (5.0, 0823  0, 612 ).(5.1105  712 )
 n. xi    xi   .  n. yi    yi  
 i 1  i 1    i 1  i 1  
Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ giữa biến độc lập là chi
phí quảng cáo và biến phụ thuộc là doanh số bán hàng tháng là đáng kể và xác nhận cho
ta mối quan hệ chặt chẽ giữa hai biến đó. Chúng ta dùng hệ số tương quan hồi quy bình
phương r2. Hệ số này cho biết số phần trăm biến đổi của biến phụ thuộc y được giải thích
bằng mô hình hồi quy. Trong trường hợp này thì r2 = 98,01%, điều này nói lên rằng
98,01% sự thay đổi của biến phụ thuộc y được giải thích bằng phương pháp hồi quy.
2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo
Trong thực tế hầu hết các dự báo là rất hiếm khi có kết quả chính xác hoàn toàn và
sai số dự báo là một tất yếu khách quan. Các dự báo dù với phương pháp nào đều có sai
số và để đánh giá, giám sát và kiểm soát dự báo ta sử dụng các chỉ tiêu sau đây:
2.3.1. Đo lường sai số của dự báo
a. Sai số của dự báo E
Sai số của dự báo trong từng giai đoạn là khoảng chênh lệch giữa kết quả của dự
báo và nhu cầu thực của giai đoạn đó. Sai số của dự báo tính như sau:
Ei  Ai  Fi
Trong đó:
Ai : Nhu cầu thực; Fi : Nhu cầu dự báo

Tuy nhiên nếu chỉ xét đến một giai đoạn thì chưa thể khẳng định chính xác phương
pháp dự báo có mức chính xác đến đâu. Muốn đánh giá tính chính xác của một phương
pháp dự báo cần phân tích sai số dự báo qua nhiều giai đoạn. Nhưng các sai số dự báo
trong các giai đoạn khác nhau có thể có giá trị âm hoặc dương, vì vậy, khi tính bình quân
của sai số dự báo chúng có thể triệt tiêu nhau làm cho giá trị bình quân của sai số rất nhỏ,
thậm chí có thể bằng 0. Chính vì thế để đánh giá ta cần xem xét đến các chỉ tiêu khác.
b. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)
Theo chỉ tiêu này tất cả các sai số của dự báo đều được thể hiện bằng giá trị tuyệt
đối của chúng. Bằng cách đó đã loại bỏ được những tác động triệt tiêu lẫn nhau giữa các
sai số có giá trị dương và sai số có giá trị âm. Đây là một chỉ tiêu rất hữu ích trong đánh
giá mức độ sai số của dự báo.
Công thức độ lệch tuyệt đối trung bình của các sai số dự báo như sau:
n
 A F i i
MAD  i 1
n
Trong đó, n là số giai đoạn dự báo.
Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD được sử dụng để so sánh và đánh giá mức độ
chính xác giữa các phương pháp dự báo. Phương pháp dự báo nào có MAD nhỏ hơn thì
phương pháp đó chính xác hơn.
c. Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE (Mean squared
error)
Công thức tính giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE:
n
 (E  A )
i i
2
MSE  i 1
n
Chỉ tiêu này vừa loại trừ được ảnh hưởng triệt tiêu lẫn nhau giữa các sai số dự báo
trái dấu nhau vừa làm tăng độ chính xác của những kết luận về độ chính xác của dự báo
bởi việc sử dụng các giá trị bình phương của các sai số dự báo phản ánh được mức độ tác
động của các sai số đó đến độ chính xác của kết quả dự báo. Những sai số dự báo lớn sẽ
có trọng số lớn và ngược lại những sai số dự báo nhỏ sẽ có trọng số nhỏ đi.
d. Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent
Error)
Ngoài các chỉ tiêu trên để đánh giá tính chính xác của dự báo thì có thể sử dụng một
chỉ tiêu khác nữa là tỷ lệ phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE.
Công thức tính MAPE:

100 n  Ai  Fi 
MAPE  .  
n i 1  Ai 
Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết
quả dự báo chính xác hơn.
2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo
Để dự báo chính xác cần phải kiểm soát liên tục sai số của dự báo. Cách làm thông
thường là người ta sẽ cố gắng hình thành nên một hành lang an toàn cho các giá trị của
dự báo. Hành lang này bao gồm hai giới hạn trên và dưới, nếu sai số của dự báo không
lọt ra ngoài các giới hạn này chấp nhận kết quả dự báo, bằng không thì phải xem xét lại.
Có hai cách thông dụng để thực hiện quá trình này, đó là:
1) dùng tín hiệu cảnh báo (tracking);
2) dùng đồ thị kiểm soát.
1. Tín hiệu theo dõi
Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị thực
tế. Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu dự
báo.
Công thức tính tín hiệu theo dõi:
RSFE 
( Ai  Fi )
TS   i
MAD MAD
Trong đó, RSFE gọi là Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running sum of forecast
error - RSFE); RSFE còn được gọi là tổng sai số dự báo cộng dồn = ∑ (Nhu cầu thực tế
của kỳ i – Nhu cầu dự báo của kỳ i).
TS > 0 cho thấy mức cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo.
TS < 0 cho thấy mức cầu thực tế nhỏ hơn mức cầu dự báo.
Tín hiệu theo dõi được cho là tốt nếu có RSFE nhỏ và có giá trị tuyệt đối của sai
dương bằng giá trị tuyệt đối của sai số âm. Nói cách khác có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi,
nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi
nằm quanh số 0.
2. Đồ thị giới hạn kiểm soát
Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo, doanh nghiệp nên đưa ra các
giới hạn kiểm soát dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc
giới hạn dưới kiểm soát dự báo là có báo động. Điều đó có nghĩa là dự báo của doanh
nghiệp đang có vấn đề và doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu của

mình. Hình vẽ dưới đây mô tả lược đồ kiểm soát dự báo thông qua việc sử dụng “Tín
hiệu theo dõi”, “Tín hiệu theo dõi giới hạn” (Hình 2.1).
Một điều lưu ý là làm thế nào để có thể xác định được giới hạn trên và giới hạn dưới
của tín hiệu theo dõi, tức là cần xác định phạm vi chấp nhận. Việc xác định phạm vi chấp
nhận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sao không quá hẹp cũng không quá rộng. Nếu hẹp thì
với sai số nhỏ thì đã phải điều chỉnh phương pháp dự báo, nếu quá rộng thì ý nghĩa thực
tế của số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều.
Hình 2.1: Đồ thị giới hạn kiểm soát kết quả dự báo
Một số chuyên gia cho rằng con số được sử dụng phổ biến nếu một dự báo nằm
trong tầm kiểm soát thì 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sai số sẽ nằm
trong khoảng ± 3 MAD; 99,9% sai số sẽ nằm trong khoảng ±4 MAD.
Ví dụ 8. Cho biết cầu thực tế và dự báo một loại sản phẩm thống kê được như trong
bảng sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55
Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53

Kết quả dự báo này có thể chấp nhận được không, nếu giới hạn kiểm soát dự báo
được lựa chọn là ± 4,0?
Để xác định kết quả dự báo có chấp nhận được không, ta tiến hành xác định các tín
hiệu theo dõi như trong bảng sau:

Tháng ( i  1  n , n  6 ) 1 2 3 4 5 6
Ai 43 47 37 51 55 55
Fi 33 37 45 42 44 53
( Ai  Fi ) 10 10 -8 9 11 2
RSFE   ( Ai  Fi ) 10 20 12 21 32 34
Ai  Fi 10 10 8 9 11 2
Ai  Fi tích lỹ 10 20 28 37 48 50
MAD 
 A F
i i 10 10 9,33 9,25 9,6 8,33
k
RSFE
TS  1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08
MAD
Giới hạn kiểm soát dự báo đã cho là ± 4,0, nhưng ở đây tín hiệu theo dõi lớn nhất
TSmax  4,08  4,0 chứng tỏ dự báo đang có vấn đề và mức dự báo F6  53 đơn vị là chưa
chấp nhận được.
TỔNG KẾT
Dự báo nhu cầu là một công việc rất quan trọng và ảnh hưởng nhiều đến việc lập kế
hoạch các nguồn lực của doanh nghiệp. Bài 2 đã giúp cho sinh viên hiểu được khái quát
về những vấn đề cơ bản trong dự báo nhu cầu như khái niệm, vai trò, đặc điểm, phân loại
và những nhân tố ảnh hưởng đến dự báo. Phần nội dung cũng giúp cho người học hiểu
được những phương pháp dự báo hiện nay bao gồm nhóm dự báo định lượng và nhóm
phương pháp định tính.
Trong bài học này chúng ta biết đến các phương pháp dự báo định tính chủ yếu như:
lấy ý kiến của ban lãnh đạo; lấy ý kiến của lực lượng bán hàng; lấy ý kiến của khách
hàng; điều tra thị trường và phương pháp chuyên gia. Nhóm các phương pháp định lượng
bao gồm: phương pháp bình quân; san bằng số mũ; san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng;
hoạch định xu hướng; phân tích mối quan hệ nhân quả… Bên cạnh đó phần bài học cũng
giới thiệu một số các chỉ tiêu để kiểm định và giám sát các phương pháp dự báo. Để sinh
viên có thể hiểu rõ về các phương pháp và có khả năng ứng dụng các phương pháp này
vào thực tế thì công việc quan trọng đó là làm các câu hỏi và bài tập theo yêu cầu của
giảng viên và đọc thêm các tài liệu tham khảo liên quan đến dự báo nhu cầu sản phẩm.


1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội
bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 46÷78.
2. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động
Xã hội. Trang 28÷64.
3. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài
Chính. Trang 47÷80.
4. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung
ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 470÷514.
5. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management -
Creating Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page
496÷552.
(Hệ thống học liệu này đang trong quá trình hoàn thiện hơn nữa, mọi góp ý từ phía bạn
đọc xin vui lòng phản hồi theo địa chỉ:
Phạm Trung Hải, email: pthai@uneti.edu.vn), điện thoại: 0902438283

z
BỘ CÔNG THƯƠNG
UNETI

Tên bài : Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn
quá trình sản xuất
Tuần thực hiện : 09/O3/202O - 15/03/2020
Hà Nội – 2020
Bài 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn 2019-2020
trình quá sản xuất
Bài 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn

Tự đọc và nghiên cứu trước nội dung của Bài 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn
 Thiết kế sản phẩm và dịch vụ
 Lựa chọn quá trình sản xuất
- Phân biệt được quan điểm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm.
- Lý giải được tại sao thiết kế sản phẩm và dịch vụ lại rất quan trọng đối với sự thành
công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nắm được các yêu cầu cụ thể đặt ra trong thiết kế và phát triển sản phẩm mới.
- Mô tả được các giai đoạn phát triển sản phẩm và dịch vụ.
- Hiểu rõ bản chất và nội dung của quá trình sản xuất..
- Nắm được khái niệm lựa chọn quá trình sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa
chọn quá trình sản xuất..
- Phân loại và lựa chọn được quá trình sản xuất phù hợp.
- Nắm được một số phương pháp tổ chức quản lý sản xuất điển hình.

3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ
3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ
3.1.1.1. Quan niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm
Sản phẩm và dịch vụ mới là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng vào thực tế tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ vận hành sử dụng,
và dễ sửa chữa, bảo trì hơn so với các sản phẩm hiện tại, đạt được hiệu quả về mặt kinh tế và
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với chúng ta là phân biệt giữa thiết
kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm. Thiết kế sản phẩm có thể được hiểu là quá trình
xác định các đặc điểm hoặc tính năng của một sản phẩm hay dịch vụ và các đặc điểm, tính
năng này quyết định khả năng của nó trong việc đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Ngược
lại, quá trình phát triển sản phẩm là quá trình tổng thể thuộc về chiến lược, tổ chức, phát triển
ý tưởng, hình thành và đánh giá kế hoạch marketing và sản phẩm, và thương mại hóa một sản
phẩm mới. Như vậy, quá trình thiết kế sản phẩm (hàng hóa) nhằm xác định hình dạng của sản
phẩm, kích cỡ và tuổi thọ của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm của sản phẩm,
xác định những loại nguyên vật liệu nào được sẽ được sử dụng để tạo thành sản phẩm. Quá
trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định quá trình vật lý trong cung cấp dịch vụ, những lợi ích
trực giác và lợi ích tâm lý mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, chúng
ta sẽ sử dụng thuật ngữ thiết kế sản phẩm để đề cập tới sự phát triển bao gồm cả các dịch vụ
vô hình và các sản phẩm vật chất hữu hình. Bởi sản phẩm là thứ có khả năng thỏa mãn nhu
cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho khách hàng và có thể đưa ra
chào bán trên thị trường với khả năng thu hút sự chú ý mua sắm và tiêu dùng. Theo đó, một
sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản là yếu tố vật chất (hữu hình) và yếu
tố phi vật chất (vô hình). Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã có”, vừa là cái
“đang tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người
tiêu dùng hiện tại khi mua một sản phẩm không những chỉ chú ý đến khía cạnh vật chất, mà
còn quan tâm đến những khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hình và cả yếu tố vô hình của
sản phẩm.
3.1.1.2. Vai trò của thiết kế và phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm mới là một quyết định mang tính chiến lược dài hạn có ảnh hưởng
trực tiếp tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay
gắt như hiện nay. Chính vì vậy, việc thiết lập và nâng cao năng lực nghiên cứu thiết kế sản

phẩm, công nghệ mới là trọng tâm của nhiều hãng lớn trên thế giới. Có ít nhất bốn lý do thể
hiện vai trò và tầm quan trọng của việc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới hay phát triển
những sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Thứ nhất, rất dễ có thể thấy nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới là
một hoạt động mang tính chiến lược có thể đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp
trên thị trường. Bằng việc tung sản phẩm mới ra thị trường đúng thời điểm các đối thủ cạnh
tranh chưa có, doanh nghiệp sẽ phát huy được lợi thế đi đầu trên thị trường sản phẩm đó. Uy
tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
Thứ hai, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới giúp cho doanh nghiệp định vị
khách hàng rõ ràng cụ thể hơn. Chủ động hơn trong phân khúc thị trường ngay từ khâu nghiên
cứu. Quá trình nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu
biết về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh một cách cặn kẽ hơn. Nhờ đó doanh nghiệp có
thể chủ động những chiến lược từ đầu.
Thứ ba, thiết kế phát triển sản phẩm và dịch vụ mới có thể giúp cho doanh nghiệp khai
thác năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế
của mình trên thị trường. Một ví dụ điển hình là Honda, Công ty đã đi lên từ việc sản xuất và
bán những chiếc xe môtô rồi tới xe hơi và gần đây nhất là ca nô trượt tuyết, lướt sóng, máy
bay phản lực loại nhỏ… Nhìn lại quá khứ, thật dễ có thể thấy rằng Honda đã được xây dựng
lớn mạnh dựa trên những năng lực mang tính cốt lõi trong thiết kế và sản xuất những phương
tiện vận tải trang bị động cơ chạy bằng khí gas. Honda là người dẫn đầu trong thiết kế và chế
tạo các loại động cơ sử dụng nhiên liệu khí gas. Những thế mạnh này cho phép công ty thâm
nhập các lĩnh vực rộng lớn của thị trường.
Thứ tư, doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm và dịch vụ mới để ngăn cản và cô lập
đối thủ cạnh tranh. Những sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra không những có thể mang lại
những lợi ích cao cấp hơn cho khách hàng mà còn khiến các đối thủ cạnh tranh khó khăn trong
việc sao chép. Từ đó, sản phẩm và dịch vụ mới trở thành một vũ khí quan trọng trong việc mở
rộng và thâm nhập thị trường mới. Thị phần tăng lên nhờ doanh nghiệp tung ra những sản
phẩm hoàn toàn mới mà thị trường chưa biết đến.
Tóm lại, một thiết kế tốt có thể thỏa mãn được khách hàng, và truyền đạt được mục
đích sử dụng của sản phẩm và dịch vụ tới thị trường tiêu thụ và đem lại lợi nhuận cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của thiết kế sản phẩm và dịch vụ là thỏa mãn
khách hàng bằng bằng việc đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tiềm năng và những mong
đợi của họ, đồng thời còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thiết kế
sản phẩm và dịch vụ, vì thế có thể được được xem như một sự khởi đầu hay kết thúc với khách
hàng.

3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ
Khi tiến hành nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới cần đảm bảo những yếu
cầu cơ bản sau:
- Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trước tiên phải đặt câu hỏi là thị
trường có nhu cầu về sản phẩm đó không? Tiếp đến, sản phẩm đó sẽ phải được thiết kế sao
cho phù hợp nhất với những đòi hỏi, thị hiếu và mong đợi của người tiêu dùng. Để sản phẩm
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng, đây là một vấn đề
tiên quyết trong việc phát triển sản phẩm mới. Nhiều sản phẩm quan trọng về mặt thương mại
được khởi xướng hoặc phát sinh kiểu dáng bởi chính người tiêu dùng hơn là bởi nhà sản xuất.
Các sản phẩm như vậy thường được phát triển bởi ‘người tiêu dùng hàng đầu’ như các công
ty, các tổ chức, hoặc các cá nhân đi trước xu hướng của thị trường, và có nhu cầu vượt xa nhu
cầu của người tiêu dùng bình thường. Do đó, khi thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi
phải đi sâu vào thị trường và đặc biệt là những đối tượng người tiêu dùng hàng đầu này.
- Chi phí cho nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm mới phải không vượt cao hơn lợi
ích mà sản phẩm đó đem lại. Một sản phẩm mới chỉ có thể được tung ra thị trường khi nó đem
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cần phải tính tới cả tổng chi phí cho toàn bộ các hoạt động từ
nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu dùng và chi phí
trên mỗi đơn vị sản phẩm. Chi phí này cũng đòi hỏi phải bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh
tranh.
- Tổng mức đầu tư cho chương trình nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm mới không
được quá lớn, vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Giảm thiểu thời nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới nhằm nhanh chóng
tung sản phẩm ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chiến lĩnh và
nâng cao thị phần. Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có thể được
đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường bao gồm cả thời gian nghiên cứu, thiết kế sản
phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu thụ
trên thị trường, ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà vấn đề ở chỗ sản phẩm
có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh và khi đưa ra thị trường,
doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu, có đáp ứng được yêu cầu thu
hồi vốn hay không. Thời gian thiết kế và phát triển sản phẩm ngắn hơn cũng giúp doanh nghiệp
đưa sản phẩm ra thị trường trước khi người tiêu dùng thay đổi thị hiếu của mình.
- Sản phẩm thiết kế phải làm cho quá trình sản xuất đơn giản hơn, dễ thực hiện, đễ
vận hành và ít phải điều chỉnh và bảo trì nhất trong quá trình sản xuất và phải phù hợp với
khả năng thích ứng của máy móc và thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp.

- Sản phẩm thiết kế còn phải đảm bảo những quy định về an toàn trong quá trình được
sử dụng và khai thác, ngoài ra còn phải đảm bảo tính thẩm mỹ, phù hợp với tiêu chuẩn và đơn
giản trong bảo dưỡng và sửa chữa.
- Có thể tận dụng các nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế cho nguyên liệu đắt tiền, sản
phẩm có thể tái chế và được sử dụng thân thiện với môi trường.
3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ
Một sản phẩm dịch vụ thông thường được cấu trúc từ bốn cấu phần: 1) khách hàng; 2)
chiến lược cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; và 4) Hệ thống dịch vụ (Hình 3.1).
Hình 3.1: Cấu trúc sản phẩm dịch vụ

Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản:
1. Đảm bảo được tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi bộ phận của hệ thống cung ứng đều
phải được thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lược chung. Bản thân
hệ thống cung ứng cũng phải được thiết kế trong một tổng thể thống nhất đối với các bộ phận
khác của DN (tài chính, kế toán, nhân sự…).
2. Hệ thống dịch vụ phải hết sức thân thiện với khách hàng. Bố trí khoa học, bắt mắt,
hướng dẫn cụ thể, khách hàng có thể dễ dàng tương tác mà không cần một sự trợ giúp đặc biệt
nào.
3. Hệ thống phải bền vững, vẫn làm việc tốt khi có sự cố ngoài ý muốn (thiết kế nguồn
lực dự trữ, phương án dự phòng, cấp cứu, trong các tình huống bất ngờ như: mất điện, hỏng
máy tính, cháy, nổ…).
4. Hệ thống dịch vụ phải được thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên cũng
như thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có độ ổn
định cao).

5. Hệ thống phải được thiết kế nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng của quá trình cung
ứng (các yếu tố vật chất của dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên), đặc biệt lưu cách trình
diễn chất lượng sản phẩm, làm sao khách hàng có thể nhận ra ngay tức khắc chất lượng đặc
biệt của dịch vụ.
6. Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp và cho khách hàng, tiết kiệm đối
ta nguồn lực cũng như thời gian. Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không chỉ đơn thuần
là lợi nhuận hay là các chỉ tiêu tài chính thuần túy, mà là lợi ích tổng thể khi khách hàng sử
dụng dịch vụ cũng như lợi ích của của nhà sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Toàn bộ quy trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới thường là một chu
trình được lặp lại nhiều vòng và được mô tả như sơ đồ sau đây:
Hình 3.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
- Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm kiếm
các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương lai. Những ý
tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp, qua
các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, qua các
hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp và qua các nguồn thông
tin khác.
Trong giai đoạn này cần phân tích đánh giá tính khả thi của ý tưởng về sản phẩm mới
đó. Tính khả thi thể hiện chủ yếu ở độ lớn của nhu cầu và khả năng phát triển sản xuất sản
phẩm trong giai đoạn đủ lớn để có thể thu hồi vốn và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các ý
tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ thể (kiểu dáng,
kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…) và kiểm định

trên tất cả các mặt này. Những hoạt động đó có thể được thực hiện một cách riêng rẽ hoặc
theo đề án (một cách tổng hợp). Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hóa các ý đồ bằng các bản
vẽ kỹ thuật, các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ, mà còn có cả những kết luận, đánh giá
về cá phương án được đưa ra. Những đánh giá này đều được tập hợp, lưu trữ để sử dụng lại
sau này (chẳng hạn khi nghiên cứu để đổi mới, cải tiến ngay chính những sản phẩm công nghệ
này).
Khi xác định các đặc tính sản phẩm còn phải chú ý tới cả những yêu cầu về mặt kỹ
thuật và kinh tế. Ví dụ, sử dụng nguyên vật liệu gì sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ thuật và
giá cả, sự phù hợp. Cũng cần tính tới chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm để đảm bảo tính
cạnh tranh. Sản phẩm được dự tính cho những thị trường mục tiêu cụ thể.
Kết quả của giai đoạn thiết kế là những bản vẽ, thiết kế sản phẩm với những mức độ
cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và khai thác,
sử dụng các sản phẩm mới.
- Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động nghiên
cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử được tiến hành
các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử dụng trong điều kiện
thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý trong kết cấu của sản phẩm
được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của bản thiết kế. Ngoài ra sản xuất thử
còn có mục đích là kiểm tra, đánh giá khả năng sản xuất ra sản phẩm hoặc khả năng sử dụng,
vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của việc sản xuất sản phẩm.
Thử nghiệm về mặt kỹ thuật, sau đó tiến hành thử nghiệm trên thị trường nhằm đánh
giá sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm mới thiết kế. Giai đoạn này chỉ kết thúc khi có
kết luận rõ ràng sản phẩm được dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc chúng được
chấp nhận và các tài liệu thiết kế được bàn giao cho bộ phận sản xuất.
- Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất thử
đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển sang sản
xuất đại trà. Chuẩn bị các hoạt động sản xuất với việc đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết
và công tác tổ chức sản xuất hợp lý nhằm sản xuất sản phẩm đúng kế hoạch tiến độ. Song song
với việc sản xuất là công tác tổ chức thị trường, chuẩn bị các hoạt động marketing, chào bán
sản phẩm, tổ chức, xây dựng các kênh phân phối cho sản phẩm mới. Những hoạt động tuyên
truyền, quảng cáo, chào hàng trong giai đoạn này rất quan trọng. Đây là giai đoạn khai thác
kinh tế sản phẩm mới đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có những
cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ của sản phẩm
và công nghệ.
Theo mô hình trên, có thể hình dung được rằng trong quá trình nghiên cứu, thiết kế sản

phẩm và công nghệ mới, người ta có thể thu được không phải chỉ là một, mà có thể là một số
sản phẩm và công nghệ mới. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm
công nghệ nào thích hợp.
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất
Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của lựa chọn quá trình sản
xuất thông qua việc nghiên cứu các loại quá trình sản xuất, các phương pháp tổ chức sản xuất
và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất.
3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất
Phân tích quy trình sản xuất nhằm cải tiến và ưu việt hoá quy trình tác nghiệp và thiết
kế hệ thống sản xuất hợp lý nhờ đó rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng
cao năng suất lao động. Hơn nữa không ngừng cải tiến có thể giúp doanh nghiệp thích ứng
một cách nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu của khách hàng đồng thời
nâng cao được sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc.
a) Kết cấu của quá trình sản xuất
Thực chất quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực của con người, tuy
nhiên, trong những điều kiện nhất định quá trình sản xuất bị chi phối bởi các quá trình biến
đổi tự nhiên. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quá trình công nghệ làm thay đổi
hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hoá học của đối tượng chế biến.
Quá trình công nghệ được hợp thành từ nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau. Các
giai đoạn công nghệ phân biệt với nhau bởi phương pháp chế biến khác nhau hoặc bởi sử dụng
những máy móc thiết bị khác nhau.
Ví dụ, quá trình dệt vải bao gồm các giai đoạn công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị, giai
đoạn dệt và giai đoạn hoàn tất. Quá trình sản xuất cơ khí bao gồm các giai đoạn chế tạo phôi,
gia công cơ khí, giai đoạn lắp ráp.
Mỗi giai đoạn công nghệ lại bao gồm nhiều bước công việc khác nhau còn gọi là những
nguyên công. Bước công việc được coi là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất. Mỗi bước
nguyên công được thực hiện tại một nơi làm việc nhất định, do một công nhân hay 1 nhóm
công nhân tiến hành trên một đối tượng chế biến nhất định.
Ví dụ, chế tạo một trục có bậc và phay rãnh gồm những nguyên công sau: lấy tâm, tiện,
phay rãnh, mài, sửa chữa.
b) Tổ chức sản xuất
Nội dung của tổ chức sản xuất là nội dung cơ bản của thiết kế hệ thống sản xuất bao
gồm:

- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý, là phân chia hệ thống sản xuất thành các bộ phận
sản xuất chính, sản xuất phụ và phụ trợ. Các phân xưởng sản xuất chính có thể được phân chia
theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ hoặc theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm.
- Xác định loại hình sản xuất và phương pháp sản xuất hợp lý cho từng bộ phận sản
xuất.
- Bố trí sản xuất hợp lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ sản
xuất.
c) Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất
Sau khi có quyết định về chủng loại sản phẩm cần sản xuất (phục vụ) thì người ta phải
quyết định xem nên dùng phương thức nào để tiến hành sản xuất mặt hàng ấy.
- Lựa chọn quá trình sản xuất là việc quyết định xem nên dùng phương thức nào để
tiến hành sản xuất ra những mặt hàng đã xác định. Quá trình sản xuất (dịch vụ) được lựa chọn
phải mang hiệu quả lâu dài về hiệu năng và tính linh động, về giá thành và chất lượng sản
phẩm. Chiến lược này phải được xác định trong thời gian hình thành quá trình sản xuất.
- Nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất là:
 Đặc điểm, và mức độ phức tạp của kết cấu của sản phẩm.
 Quy mô của doanh nghiệp và lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng giai đoạn.
 Chi phí sản xuất/ sản phẩm.
 Phương pháp công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên liệu sử dụng.
 Trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá trong doanh nghiệp.
 Những yêu cầu về tổ chức sản xuất và lao động.
3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất
Các quá trình sản xuất hình thành do những khác biệt về quy mô sản xuất, phương pháp
công nghệ, trình độ chuyên môn hoá và hợp tác trong sản xuất.... Có thể phân loại quá trình
sản xuất theo các tiêu chí như sau:
a) Căn cứ vào số lượng sản xuất và tính lặp lại
Theo tiêu chí này, quá trình sản xuất chia thành 3 loại:
+ Quá trình sản xuất đơn chiếc: Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh
nghiệp có số chủng loại sản phẩm rất nhiều nhưng sản lượng mỗi loại rất nhỏ. Thường mỗi
loại chỉ sản xuất 1 chiếc hoặc một vài chiếc theo đơn đặt hàng của khách. Quá trình sản xuất
không lặp lại, thường được tiến hành 1 lần.
+ Quá trình sản xuất hàng khối: Đây là dạng sản xuất đối lập với sản xuất đơn chiếc.
Chủng loại sản phẩm được sản xuất rất ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với khối lượng

sản xuất hàng năm rất lớn. Quá trình sản xuất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết cấu sản
phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Sản
xuất thép, giấy, điện, xi măng... là những ví dụ tương đối điển hình về loại hình sản xuất này.
+ Quá trình sản xuất hàng loạt: Đây là dạng sản xuất trung gian giữa 2 dạng trên.
Thường thấy trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng khối
lượng sản xuất hàng năm mỗi loại không đủ lớn để hình thành một dây chuyền sản xuất độc
lập. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm lặp lại theo chu kỳ. Mỗi
loại được sản xuất theo từng loạt. Dạng sản xuất này rất phổ biến trong ngành công nghiệp cơ
khí, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất...
b) Căn cứ theo hình thức tổ chức sản xuất
Theo tiêu chí này quá trình sản xuất bao gồm:
+ Quá trình sản xuất liên tục: Đây là một quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất
và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó. Quá trình
sản xuất các loại sản phẩm được tiến hành liên tục không gián đoạn. Thiết bị được lắp đặt theo
dây chuyền sản xuất làm dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất thẳng dòng. Công nghiệp
hoá dầu và công nghiệp xi măng là những ví dụ điển hình của loại hình sản xuất này. Ngoài
ra người ta còn thấy kiểu tổ chức sản xuất này trong quá trình lắp ráp sản phẩm với khối lượng
lớn.
Ưu điểm của dạng sản xuất này thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận chuyển
nội bộ, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng cao và ổn định, ít tại chế phẩm và chu kỳ sản xuất
sản phẩm ngắn.
Nhược điểm chủ yếu là hệ thống sản xuất không linh hoạt. Để hạn chế sản phẩm dở
dang tồn động trong quá trình sản xuất cần tính toán cân bằng năng suất các thiết bị và công
đoạn sản xuất một cách thận trọng. Để tránh làm gián đoạn quá trình sản xuất buộc phải thực
hiện phương pháp sửa chữa dự phòng.
+ Quá trình sản xuất gián đoạn: Đây là hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử
lý, gia công chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, số loại sản phẩm thì
nhiều và đa dạng do vậy việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó được tiến hành gián đoạn
thậm chí sản xuất lặp lại không theo chu kỳ. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các thiết
bị vạn năng và tổ chức thành các phân xưởng chuyên môn hoá theo chức năng (tập hợp những
thiết bị có cùng chức năng nhiệm vụ ví dụ phân xưởng khoan, tiện, phay...). Dòng di chuyển
của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự gia công các công việc cần thực hiện.
Ưu điểm của dạng sản xuất này là tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao.
Nhược điểm là khá khó khăn trong việc cân bằng nhiệm vụ trong một quá trình sản
xuất gián đoạn, năng suất các máy không bằng nhau làm sản phẩm dở dang trong quá trình

sản xuất tăng lên. Công nghiệp cơ khí và công nghiệp may mặc là những ví dụ điển hình của
dạng sản xuất này.
+ Quá trình sản xuất theo dự án: Đây là dạng sản xuất 1 sản phẩm độc nhất vì thế quá
trình sản xuất là duy nhất không lặp lại. Quá trình sản xuất thường gắn với việc thực hiện một
dự án sản xuất với thời hạn hoàn thành thường được ấn định một cách chặt chẽ. Ví dụ của
dạng sản xuất này là xây 1 con đập, làm một bộ phim, đóng một con tàu...
Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và phối
hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thức dự án và giao nộp sản phẩm
đúng thời hạn.
Đặc điểm của sản xuất theo dự án là quá trình sản xuất không ổn định, cơ cấu tổ chức
bị xáo trộn rất lớn khi mà các nguồn lực phải chuyển từ dự án này sang dự án khác. Trong loại
hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy móc và thiết bị thấp, công nhân và máy móc, thiết bị
thường phải phân tán cho các dự án khác nhau. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức, nó phải được tổ chức theo cơ cấu ma trận, làm cho sản xuất trở nên linh hoạt và thực
hiện đồng thời nhiều dự án sản xuất cùng một lúc. Sản xuất theo dự án có thể coi như một
dạng đặc biệt của sản xuất gián đoạn.
c) Căn cứ vào mối quan hệ với khách hàng
Theo cách tiếp cận này chúng ta có thể phân loại quá trình sản xuất thành các hình thức
sau đây:
+ Sản xuất để dự trữ (Make to stock): Khi chu kỳ sản xuất dài hơn chu kỳ thương mại,
để thoả mãn nhanh nhất nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp phải áp dụng phương thức sản
xuất để dự trữ dựa trên kết quả dự báo nhu cầu. Ngoài ra phương thức này còn được áp dụng
khi các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành hoặc khi nhu cầu
có tính thời vụ để giữ ổn định nhịp sản xuất.
+ Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order): Theo hình thức này, quá trình sản xuất
chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm, tức nhà sản xuất nhận
được những đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng như kiểu dáng, kích thước, chủng loại
nguyên vật liệu, thời gian giao hàng hoặc những yêu cầu cụ thể khác của khách hàng. Dạng
sản xuất này có ưu điểm giảm được sự tồn đọng của sản phẩm chờ tiêu thụ, nhưng nhược điểm
là chi phí chuyển đổi đơn hàng khá cao.
+ Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble to order): Hệ thống này nằm ở giữa hai loại trên,
nó có thể chủ động tạo ra trước các chi tiết, các kiểu mẫu và sẽ lắp ráp các chi tiết này theo
những chỉ định của khách hàng khi có đơn hàng. Hình thức sản xuất này có ưu điểm là giảm

chi phí tồn kho và cung cấp dịch vụ nhan hơn. Tuy nhiên, hình thức này phải đảm bảo thời
gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
d) Căn cứ theo quá trình hình thành sản phẩm
Theo tiêu thức này quá trình sản xuất được chia thành:
+ Quá trình sản xuất hội tụ: Một sản phẩm được ghép nối từ nhiều bộ phận, chi tiết,
tính đa dạng của sản phẩm thì nhỏ nhưng các cụm, bộ phận chi tiết thì nhiều. Ví dụ sản xuất
các loại đồ điện dân dụng và sản phẩm cơ khí...
+ Quá trình sản xuất phân kỳ: Đây là trường hợp các doanh nghiệp xuất phát từ 1
hoặc một vài loại nguyên liệu nhưng lại tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ, trong
ngành chế biến sữa, từ nguyên liệu sữa quá trình sản xuất phân giãn dần để có nhiều loại sản
phẩm cuối cùng có những quy cách, bao bì, tính chất khác nhau như phoma, sữa chua, bơ...
+ Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đây là trường hợp doanh nghiệp xuất
phát từ nhiều các bộ phận, các cụm, các chi tiết tiêu chuẩn hoá hình thành một điểm hội tụ, rồi
xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp lại phân ra nhiều loại và đa
dạng. Vì vậy để quản lý các doanh nghiệp này ta có thể dùng các phương pháp khác nhau đối
với các phần khác nhau. Quản lý sản xuất để dự trữ với phần hội tụ, quản lý sản xuất theo đơn
hàng đối với phần phân kỳ. Quá trình sản xuất dạng này thường gặp trong công nghiệp sản
xuất ô tô.
+ Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm, ít loại nguyên
liệu, các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố, thậm chí từ 1 yếu tố. Công
nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về dạng sản xuất này.
e) Căn cứ theo tính tự chủ trong sản xuất
Người ta phân biệt 3 mức độ tự chủ trong sản xuất là:
+ Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình, tự sản xuất
và tiêu thụ. Doanh nghiệp loại này có hệ thống quản lý sản xuất hoàn chỉnh có tính thích ứng
cao, đó chính là điều kiện để có khả năng cạnh tranh trên thị trường.
+ Nhà thầu: Doanh nghiệp thực hiện một phần công việc sản xuất của các người giao
thầu. Doanh nghiệp nhận thầu được tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu các trang thiết
bị cần thiết và có thể lựa chọn phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu cầu đặt ra của
người giao thầu về sản phẩm và dịch vụ.
+ Nhà sản xuất gia công: Cũng giống như nhà thầu họ chỉ thực hiện một phần công
việc sản xuất của người giao thầu. Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc mua bán
nguyên vật liệu, tất cả được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ, thậm chí cả máy móc thiết bị sản
xuất cũng được cấp bởi doanh nghiệp chủ.

3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ
Mục tiêu của việc phân loại dịch vụ là nhằm giúp cho các nhà quản trị sản xuất vượt
qua ranh giới của ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp gia tăng kinh nghiệm
cho các ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp tăng kinh nghiệm cho các ngành
công nghiệp dịch vụ khác có những đặc điểm tương đồng và cùng nhau chia sẻ những vấn đề
chung. Phân loại quá trình dịch vụ cũng rất hữu ích trong việc xác định các đặc tính có liên
quan đến việc thiết kế quá trình và quản trị dịch vụ. Silvestro và cộng sự (2012) đã đưa ra một
cách phân loại dịch vụ dựa trên 6 tiêu thức sau đây làm nền tảng cho việc phân loại các quá
trình dịch vụ.
 Trọng tâm trong hệ thống cung ứng dựa vào sự hỗ trợ của thiết bị hay của người.
 Thời gian tiếp xúc với khách hàng
 Mức độ khách hàng hóa
 Mức độ theo đó nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể dùng phán đoán riêng
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
 Nguồn gốc của giá trị gia tăng, tiền sảnh hay hậu đường
 Trọng tâm sản phẩm hay quy trình
Theo sau tiêu thức này Silvestro và cộng sự kết luận rằng có ba loại hình thức của dịch
vụ: Dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ và dịch vụ đại chúng. Ba hình thức dịch vụ này
dựa trên sau tiêu thức. Hình 3.3 trình bày việc phân loại ba hình thức dịch vụ theo các đặc
điểm này.

Hình 3.3: Phân loại hình thức dịch vụ
Bằng cách sắp xếp bất cứ hình thức dịch vụ nào dọc theo các xu hướng này và xác định
hình thức dịch vụ nào (hay quá trình dịch vụ nào) có ảnh hưởng nổi bật thì nhà quản trị dịch
vụ có thể xác định những nét chính yếu nhất khi thiết kế hệ thống cung ứng dịch vụ.
Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng
Trọng tâm thiết bị/con người
 Dịch vụ đặt trọng tâm thiết bị thì việc sử dụng thiết bị là cốt lõi trong cung
ứng dịch vụ.
 Dịch vụ đặt trọng tâm con người thì việc sử dụng nhân sự giao tiếp là cốt lõi.
Thời gian giao tiếp khách hàng cho mỗi nghiệp vụ

 Giao tiếp cao với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra nhiều giờ, ngày, tuần
cho mỗi nghiệp vụ.
 Giao tiếp thấp với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra vài phút với hệ thống
cung cấp dịch vụ.
Mức độ khách hàng hóa

 Mức độ khách hàng hóa cao là khi quy trình dịch vụ có thể tùy chỉnh với thay
đổi nhu cầu khách hàng.
 Mức độ khách hàng hóa thấp là khi quy trình đã tiêu chí hóa và không đổi.
Mức độ tự quyết
 Mức độ tự quyết cao thể hiện quyền tự quyết định cao của nhân viên.
 Mức độ tự quyết thấp khi thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ nếu được phép
cấp trên.
Giá trị gia tăng ở tiền sảnh/hậu đường

 Dịch vụ thiên về hậu đường là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng thấp
so với tổng nhân viên.
 Dịch vụ thiên về tiền sảnh là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng cao so
với tổng nhân viên.

Trọng tâm sản phẩm/quy trình
 Dịch vụ thiên về sản phẩm là khi trọng tâm hướng theo những gì khách hàng
mua.
 Dịch vụ thiên về quy trình là khi trọng tâm hướng về cách cung ứng dịch vụ
cho khách hàng.
Bảng 3.1: Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng
- Dịch vụ chuyên môn (Professional services)
Dịch vụ chuyên môn được xác định rõ trong các tổ chức có mức độ tương tác với khách
hàng cao, nơi mà khách hàng dành một thời gian đáng kể để tham gia vào một quá trình dịch
vụ nhất định và nhiều khi không có mặt của khách hàng thì việc cung cấp dịch vụ sẽ không
thể thực hiện được. Các dịch vụ này cung cấp mức độ tùy biến hướng tới nhu cầu của khách
hàng rất cao, quá trình dịch vụ có khả năng thích ứng cao để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt
của từng khách hàng. Phần lớn thời gian nhân viên làm việc trong các văn phòng giao dịch và
nhân viên này sẽ đưa ra các quyết định chủ yếu trong quá trình phục vụ và tương tác với khách
hàng.
Dịch vụ chuyên môn chú trọng sử dụng con người hơn là dựa trên máy móc thiết bị,
cùng với việc nhấn mạnh vào quá trình là làm thế nào các dịch vụ được cung cấp cho khách
hàng chứ không phải là “sản phẩm” (những gì được cung cấp). Dịch vụ chuyên môm bao gồm
các chuyên gia tư vấn quản trị, bác sĩ phẫu thuật, luật sư, kiểm toán, tài chính, thanh tra y tế
và an toàn và một số hoạt động dịch vụ lĩnh vực tin học…
- Cửa hàng dịch vụ (Service shops)
Cửa hàng dịch vụ được đặc trưng bởi các mức độ tiếp xúc khách hàng, tùy biến hướng
tới nhu cầu của khách hàng, số lượng khách hàng, và các quyết định đưa ra của nhân viên, vị
trí của cửa hàng dịch vụ là dạng trung gian giữa dịch vụ chuyên môn và dịch vụ đại chúng.
Dịch vụ được cung cấp theo hướng hỗn hợp của các hoạt động tiếp xúc (tiền sảnh – front
office) và hậu cần (hậu đường – back office). Cửa hàng dịch vụ điển hình là các ngân hàng,
bệnh viện, các công ty khai thác các tour du lịch, công ty cho thuê xe, hầu hết các nhà hàng,
khách sạn và đại lý du lịch… Ví dụ, việc tổ chức cho thuê hay bán một thiết bị thì có thể cần
có một số sản phẩm trưng bày trong các cửa hàng, trong khi các hoạt động của bộ phận hành
chính văn phòng giải quyết các công việc như mua hàng và hậu cần cho công ty, thì các nhân
viên giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng đào tạo về mặt kỹ thuật
và có thể đưa ra những lời khuyên và tư vấn cho khách hàng trong quá trình bán sản phẩm.
Về cơ bản khách hàng sẽ mua một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cụ thể nhưng sẽ bị ảnh

hưởng bởi quá trình bán hàng, mà quá trình này được phục vụ theo những nhu cầu cá nhân
của khách hàng.
- Dịch vụ đại chúng (Mass services)
Dịch vụ đại chúng với đặc điểm là có số lượng rất lớn giao dịch với khách hàng, đòi
hỏi cần phải giới hạn thời gian tiếp xúc với khách hàng cùng với mức độ tùy biến khách hàng
ít hơn dịch vụ chuyên môn và cửa hàng dịch vụ. Những dịch vụ thuộc loại hình này có thể
được trang bị những thiết bị, dụng cụ đồ dùng cần thiết và định hướng “sản phẩm” cụ thể trong
quá trình dịch vụ, với hầu hết giá trị gia tăng được tạo ra trong các bộ phận hậu trường (Back-
office) còn bộ phận giao dịch, tiền sảnh (Front office) thì tạo ra tương đối ít. Lao động trong
loại hình dịch vụ đại chúng có mức độ phân công lao động cao và tuân thủ nghiêm ngặt các
quy trình thủ tục trong quá trình làm việc. Những ví dụ điển hình cho dịch vụ hàng loạt bao
gồm các siêu thị bán lẻ, mạng lưới đường sắt quốc gia, hoạt động sân bay, dịch vụ viễn thông…
Ví dụ, dịch vụ đường sắt hàng năm di chuyển một số lượng lớn hành khách với nhiều loại toa
xe trên một cơ sở hạ tầng rộng lớn của đường sắt. Hành khách có thể chọn cho mình một hành
trình từ trong một phạm vi các chuyến tàu được cung cấp và định rõ lịnh trình khởi hành cụ
thể từ trước. Nhân viên phòng vé của công ty đường sắt có thể tư vấn cho hành khách cách
thức nhanh nhất và rẻ nhất để đi từ địa điểm A đến B, nhưng họ không thể thay đổi dịch vụ
theo nhu cầu của khách hàng bằng việc sắp đặt một chuyến tàu đặc biệt cho họ. Một trong
những loại hình dịch vụ đại chúng phổ biến nhất là các trung tâm dịch vụ cuộc gọi khách hàng
(call centres) được sử dụng bởi hầu hết các công ty mà các công ty này cần phải giải quyết
trực tiếp các vấn đề với khách hàng. Việc đối phó với một số lượng rất lớn các đòi hỏi, truy
vấn và yêu cầu từ phía khách hàng cần có một số dạng cấu trúc của quá trình giao tiếp với
khách hàng. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng một quy trình trả lời truy vấn
đã được thiết kế một cách cẩn thận (đôi khi được biết đến như một kịch bản đã định trước).
TỔNG KẾT
Sản phẩm mới là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc ứng dụng
những ý tưởng mới một cách nhanh chóng vào thực tế, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Vai trò quan trọng của thiết kế và phát triển sản phẩm mới thể hiện ở việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh; xác định và định vị khách hàng rõ ràng cụ thể hơn; thể hiện năng lực nghiên cứu phát
triển và khẳng định khả năng, uy tín của doanh nghiệp trước khách hàng; mở rộng và thâm
nhập thị trường mới; phát hiện và khai thác các nguồn tiềm năng.

Toàn bộ quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới bao gồm tập hợp các bước
từ nảy sinh ý tưởng; thiết kế chi tiết sản phẩm; sản xuất thử và thử nghiệm; sản xuất đại trà và
tung sản phẩm ra thị trường nhằm thỏa mãn khách hàng.
Công tác tổ chức thiết kế, phát triển sản phẩm mới trải qua 2 thời kỳ với hai phương
pháp được tổ chức khác nhau. Đó là phương pháp thiết kế truyền thống và phương pháp thiết
kế hiện đại. Phương pháp thiết kế truyền thống dựa trên sự phân công chuyên môn hóa theo
chức năng. Còn phương pháp tổ chức thiết kế hiện đại dựa trên sự phối hợp, hiệp tác đồng bộ,
chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng ngay từ từ khâu nghiên cứu, thiết kế thông qua tổ chức
các nhóm thiết kế với thành phần bao gồm đại diện của các bộ phận chuyên môn.
Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quá trình công nghệ. Nội dung của tổ chức
sản xuất bao gồm: Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý; Xác định loại hình sản xuất và phương
pháp sản xuất hợp lý cho từng bộ phận sản xuất; Bố trí sản xuất hợp lý.
Để lựa chọn quá trình sản xuất thích hợp có hiệu quả người ta dựa vào nhiều tiêu chí
khác nhau như khối lượng, chủng loại sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, đặc điểm tính
chất của quá trình sản xuất, máy móc thiết bị và khả năng kiểm soát quá trình đó.
Đặc điểm của quy trình sản xuất đòi hỏi những phương pháp quản lý sản xuất phù hợp.
Mỗi phương pháp sản xuất đều có những nội dung, đặc điểm và cách thức áp dụng khác nhau
sao cho phù hợp nhất với loại sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Có những phương pháp
sản xuất chủ yếu như: Phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền; Phương pháp sản xuất
theo nhóm; Phương pháp sản xuất đơn chiếc; Phương pháp sản xuất đúng thời điểm

1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội bộ
- Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 79÷130.
2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động. Trang
80÷122.
3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động Xã
hội. Trang 90÷113.
5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng
(bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 46÷77 và 158÷177.

6. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management - Creating
Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page 157÷255.
7. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston (2007), Operations Management,
Fifth edition, Prentice Hall. Page 88÷115.

z
BỘ CÔNG THƯƠNG
UNETI

Tên bài : Hoạch định công suất
Tuần thực hiện : 16/O3/202O - 23/03/2020
Hà Nội – 2020
Bài 4: Hoạch định công suất 2019-2020
Hoạch định công suất

Tự đọc và nghiên cứu trước nội dung của Bài 4: Hoạch định công suất
 Khái niệm và phân loại công suất
 Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất
 Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất
- Nắm được các khái niệm và ý nghĩa của việc phân loại công suất.
- Hiểu rõ các yêu cầu trong hoạch định công suất.
- Nắm rõ trình tự các bước trong hoạch định công suất.
- Nắm được các phương pháp lựa chọn công suất trong những điều kiện thị trường khác
nhau.
- Xác định được công suất hòa vốn.


Công ty Bình Tân với vấn đề nâng cao năng lực sản xuất
Công ty Sản xuất-HTD Bình Tân (Bita’s) được thành lập ngày 15/06/1991. Tiền thân
của Bita’s là xí nghiệp hợp doanh cao su Tân Bình (Tabifac) có trụ sở 22 Âu Cơ, p.17 -Q.TB
Việc thành lập công ty Bita’s dựa trên nền tảng kinh tế vô cùng khó khăn do xí nghiệp
Tabifac chuyên sản xuất - kinh doanh các sản phẩm cao su nhựa cho các nước Đông Âu. Khi
các nước Đông Âu tan rã những năm 1989-1990 đã ảnh hường lớn đến tình hình sản xuất kinh
doanh của Tabifac.
Năm 1994, ban giám đốc công ty đến một số nước như Trung Quốc, Đài Loan, Hồng
Kông, Thái Lan để học tập các kỹ thuật mới trong ngành sản xuất giày và tranh thủ phát triển
thị phần. Sau khi về nước, công ty Bita's đã bắt đầu đầu tư kỹ thuật sản xuất giày vải và giày
giả da (đế cao su). Sản phẩm mới này được xuất khẩu sang thị trường liên minh Châu Âu và
được người tiêu dùng chấp nhận. Trong giai đoạn (1996-2001) công ty đã đầu tư gần 10 tỷ
đồng để nhập dây chuyền sản xuất dép nhựa PVC, PU tiên tiến từ Italia, Hàn Quốc, Đài Loan.
Công ty cũng chú trọng việc tạo dựng thương hiệu, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, do vậy mà được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, “Hàng
được ưa chuông nhất”, đồng thời cũng nhận được chứng chỉ ISO 9001-2000.
Giai đoạn 2002- 2006, công ty đã di dời toàn bộ thiết bị sản xuất đến nhà xưởng mới
tại Hương lộ 2 quận Bình Tân với diện tích 25 ngàn m2, vốn Đầu tư gần 25 tỷ đồng và công
ty tiếp tục đầu tư 10 dây chuyền may khâu, 01 dây chuyền tạo hình và nhiều thiết bị chuyên
dùng khác nhằm mở rộng sản xuất.
Với sự nỗ lực không ngừng, đến nay, công ty đã mở văn phòng đại diện tại nhiều thành
phố trên thế giới như Trung Quốc, Đức, Itana, Mỹ và đã được thị trường trong và ngoài nước
biết đến.
Thảo luận: Yếu tố nào góp phần tạo nên sự thành công của công ty Bình Tân như
ngày nay?


4.1. Khái niệm và phân loại công suất
4.1.1. Khái niệm công suất
Công suất (hay năng lực sản xuất) là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao động
và các bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian nhất định trong điều kiện xác
định.
Công suất cũng có thể được xem như đầu ra tiềm năng của một hệ thống trong một
khoảng thời gian nhất định, được xác định rõ bởi quy mô, mức độ và cấu trúc sự biến đổi đầu
vào của hệ thống. Hay trong một số trường hợp có thể được hiểu là số lượng vật liệu đưa vào
một quá trình, một hệ thống, hoặc là số lượng các đơn vị mà một cơ sở có thể nắm giữ, tiếp
nhận trong một đơn vị thời gian nhất định.
4.1.2. Phân loại công suất
Người ta có thể thể hiện công suất bằng nhiều loại đơn vị đo khác nhau như hiện vật
(cái, chiếc, lít…), giá trị thông qua tiền tệ , số lượt phục vụ, đồng thời việc tính toán công suất
cũng có nhiều cách khác nhau. Chúng ta nghiên cứu một số phương pháp xác định công suất
sau:
Công suất thiết kế: là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được trong những điều kiện thiết kế. Trên thực tế hầu như không đạt được công suất thiết
kế. Nó chỉ được sư dụng để đánh giá mức độ sử dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công nghệ, khả
năng điều hành sản xuất, điều kiện bảo dưỡng thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất
hiệu quả được biểu thị bằng mức độ sử dụng (tỷ lệ phần trăm) công suất thiết kế.
Công suất thực tế: là công suất thực mà doanh nghiệp đạt được trong điều kiện sản
xuất thực tế.
Nghiên cứu đồng thời các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản lý, sử dụng
công suất một cách chính xác hơn và toàn diện hơn. Kết hợp giữa ba khái niệm trên để tính
toán hai chỉ tiêu mức hiệu quả và mức độ sử dụng công suất của doanh nghiệp.
Công suất thực tế
Mức hiệu quả E = x 100%
Công suất hiệu quả
Công suất thực tế

Mức sử dụng U = x 100%
Công suất thiết kế
Cần sử dụng đồng thời hai chỉ tiêu trên, vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh của

quản trị công suất. Thực tế cho thấy rằng mức hiệu quả có thể đạt được rất cao nhưng mức độ
sử dụng công suất lại rất thấp. Điều này phản ánh trình độ quản lý sử dụng công suất không
tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại không cao do tốn
kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý máy móc, thiết bị.
4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất
Công suất như đã định nghĩa ở trên là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị, và dây
chuyền công nghệ. Công suất luôn là một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định và lựa chọn công suất được
xác định giữ vị trí trung tâm đối với các nhà quản trị sản xuất và những quyết định về công
suất sẽ tác động tới toàn bộ các quyết định của quản trị sản xuất cũng như các lĩnh vực chức
năng khác của tổ chức.
Một trong những nguyên nhân quan trọng cần hoạch định, lựa chọn công suất là sự ảnh
hưởng tiềm năng của nó tới khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách
hàng về sản phẩm/dịch vụ trong tương lai. Nhờ hoạch định, ước tính các khả năng có thể xảy
ra trên thị trường ngay từ khi thiết kế, lựa chọn công suất, doanh nghiệp có khả năng sẵn sàng
nắm bắt các cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Do đó, những quyết định
về công suất và lựa chọn công suất cần phải được tích hợp vào sứ mệnh và chiến lược của tổ
chức.
Quyết định lựa chọn công suất còn xuất phát từ mối quan hệ giữa chi phí và công suất.
Ở đây, doanh nghiệp cần tìm kiếm được một mức độ hoạt động (khối lượng sản xuất) tối ưu.
Lý thuyết về hiệu quả kinh tế theo quy mô (economics of scale) đã chứng minh rằng năng lực
sản xuất lớn hay sản xuất hàng loạt thường có chi phí sản xuất/sản phẩm thấp. Tuy nhiên, việc
quyết định lựa chọn công suất không chỉ đơn giản như vậy. Nó còn phụ thuộc rất nhiều vào
tình hình và đặc điểm nhu cầu về sản phẩm trên thị trường. Nếu như nhu cầu thị trường trong
tương lại thấp mà công suất của doanh nghiệp lại lớn sẽ gây tổn hại rất lớn cho doanh nghiệp
và không dễ dàng khắc phục được điều này. Ngược lại, công suất của doanh nghiệp lại nhỏ
trong khi nhu cầu của thị trường lớn doanh nghiệp lại bỏ lỡ cơ hội kinh doanh trên thị trường
trước các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp thấp.
Quyết định lựa chọn công suất có mối quan hệ chặt chẽ với vốn đầu tư. Việc xây dựng
công suất phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đầu tư ban đầu và khả năng huy động vốn đầu tư.
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể huy động đủ số vốn cần thiết, hoặc huy động
được những chi phí quá lớn không thể đem lại hiệu quả đầu tư. Hoạch định công suất giúp
doanh nghiệp chủ động hơn trong tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư mở rộng công suất sản xuất.
Ngoài ra, việc quyết định lựa chọn công suất còn phụ thuộc vào việc đảm bảo các nguồn
lực lâu dài cho sự hoạt động của doanh nghiệp.

4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất
4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất
Quá trình hoạch định công suất của doanh nghiệp bị chi phối bởi nhiều nhân tố khác
nhau. Khi tiến hành xây dựng công suất đòi hỏi doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá
đầy đủ các yếu tố sau:
 Nhu cầu sản phẩm/dịch vụ.
 Hiểu biết về đặc điểm và công nghệ sử dụng.
 Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
 Diện tích mặt bằng nhà xưởng, bố trí kết cấu hạ tầng và mức độ khai thác sử
dụng máy móc thiết bị trong doanh nghiệp.
 Khả năng liên kết của doanh nghiệp với các đối tác bên ngoài.
Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, việc lựa chọn công suất còn phải xem xét đến
những yếu tố khác như các tiêu chuẩn, quy định về sản phẩm, những quy định của chính phủ
về thời gian lao động, an toàn lao động, tình hình thị trường và mức độ cạnh tranh, khả năng
huy động vốn đầu tư, khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào – nhất là đối với các loại nguyên
vật liệu nhập khẩu, và khả năng đặt mua các thiết bị công nghệ có công suất phù hợp trong
dây chuyền sản xuất.
4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất
Trong quá trình hoạch định công suất cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính linh hoạt của phương án công suất đưa ra.
- Phải có cách nhìn tổng hợp, cân đối và đồng bộ khi hoạch định công suất.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án công suất đưa ra là cần
tìm ra những sản phẩm và dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai thác tốt,
có hiệu quả năng lực sản xuất sản phẩm chính.
- Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu.
- Một yêu cầu khác là, ngay từ khi xây dựng phương án công suất cần phải tính toán và
chỉ ra những chi phí tác nghiệp cần thiết; hoạch định được những chi phí cho công tác duy trì,
bảo dưỡng hoạt động của máy móc, thiết bị. Trên cơ sở đó chủ động về nguồn tài chính và các
chế độ kế hoạch bảo dưỡng dự phòng, nhằm đảm bảo khai thác tối ưu công suất đã xây dựng.
- Khi quyết định chọn lựa phương án công suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan hệ
của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm. Việc xây
dựng và khai thác nguyên liệu cần có vốn đầu tư, thời gian và phải tiến hành quy hoạch trước
mới đảm bảo cho công suất xây dựng xong được khai thác có hiệu quả.

4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất
4.3.1. Lý thuyết quyết định
Doanh nghiệp ra quyết định thường xảy ra trong những tình huống khác nhau do môi
trường và điều kiện chi phối. Những tình huống chủ yếu chủ yếu thường gặp trong quá trình
ra quyết định lựa chọn công suất là:
- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn
Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một quyết định
nào của mình. Trường hợp này việc lựa chọn công suất tương đối dễ dàng. Xét về các chỉ tiêu
tài chính doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất.
Ví dụ 1. Một doanh nghiệp nhận được một đơn hàng 1000 sản phẩm A, với giá 500
USD/ sản phẩm. Để sản xuất ra sản phẩm A, doanh nghiệp bỏ ra chi phí cho một sản phẩm là
380 USD. Như vây, trong trường hợp này người ra quyết định biết chắc chắn mình sẽ nhận
đơn hàng đó và sẽ thu được chắc chắn sỗ lãi là:
(500 – 380) x 1000 = 120.000 USD
- Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Trong trường hợp này, người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với các
quyết định của mình.
Ở ví dụ trên doanh nghiệp chỉ biết được rằng, sản xuất sản phẩm A nếu bán được sẽ
thu được số lãi là 120 USD/ sản phẩm. Nhưng doanh nghiệp không biết chắc chắn có bán được
hay không? và bán được bao nhiêu mặc dù đã có dự báo về nhu cầu.
Để lựa chọn công suất người ta sử dụng các tiêu chí khác nhau tùy thuộc vào mức độ
mạo hiểm của các doanh nghiệp. Sau đây là một số tiêu chí chủ yếu:
 Chỉ tiêu Maximax
Theo chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị tiền tệ mong
đợi thu được lớn nhất trong các phương án đưa ra. Doanh nghiệp có mức chấp nhận rủi ro cao.
 Chỉ tiêu Maximin
Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp lựa chọn phương án công suất khi bị thua lỗ thì có mức
thua lỗ thấp nhất. Mức mạo hiểm của doanh nghiệp thấp. Phương án được lựa chọn là phương
án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất mà mỗi phương
án thu được.
 Chỉ tiêu rủi ro ngang nhau
Theo tiêu chí này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm trung bình. Doanh
nghiệp chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi trung bình lớn nhất trong các phương án

đưa ra. Mức chấp nhận rủi ro vừa phải.

 Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất
Sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp chọn phương án công suất sao cho khi bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh trên thị trường thì có giá trị bị bỏ lỡ thấp nhất. Để lựa chọn cần thực hiện những
bước sau:
+ Lập bảng các giá trị có thể bị bỏ lỡ bằng cách lấy giá trị lớn nhất trong từng tình
huống trừ đi các giá trị của phương án trong tình huống đó.
+ Tìm các giá trị lớn nhất trong từng phương án bảng các giá trị bị bỏ lỡ.
+ Chọn phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị lớn nhất vừa tìm được.
Ví dụ 2. Công ty Tuấn Phong dự định xây dựng một nhà máy mới. Vì không rõ tình
hình nhu cầu trên thị trường nên các chuyên gia đưa ra 3 phương án công suất với dự định tính
giá trị tiền tệ mong đợi thu được của từng phương án trong các tình huống cụ thể, cho ở bảng
sau:
Đơn vị: triệu đồng
Tình hình nhu cầu trên thị trường

Phương án
Thấp Trung bình Cao
1. Nhà máy có công suất thấp 120 120 120
2. Nhà máy có công suất vừa 90 140 140
3. Nhà máy có công suất lớn -10 40 180

Hãy lựa chọn phương án công suất theo các chỉ tiêu trên?
Giải
Chỉ tiêu Maximax, ta có Max (120; 140; 180) = 180. Chọn phương án 3, xây dựng nhà
máy công suất lớn với giá trị mong đợi lớn nhất thu được là 180 triệu đồng.
Chỉ tiêu Maximin, ta có Max (120; 90; -10) = 120. Chọn phương án 1, xây dựng nhà
máy công suất thấp với giá trị mong đợi lớn nhất thu được 120 triệu đồng.
Chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta có Max (120; 123,3; 70) = 123,3. Chọn phương án 2,
xây dựng nhà máy công suất vừa với giá trị mong đợi trung bình lớn nhất thu được là 123,3
triệu đồng.
Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất, ta lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:
Đơn vị: triệu đồng

Giá trị
Tình hình nhu cầu thị trường cơ hội
Phương án bỏ lỡ
Thấp Trung bình Cao lớn nhất
1. Nhà máy có
120 – 120 = 0 140 – 120 = 20 180 – 120 = 60 60
công suất thấp
2. Nhà máy có
120 – 90 = 30 140 – 140 = 0 180 – 140 = 40 40
công suất vừa
3. Nhà máy có
120 – (-10) = 130 140 – 40 = 100 180 – 180 = 0 130
công suất lớn
Min (60; 40; 130) = 40. Đây chính là phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị cơ
hội bỏ lỡ lớn nhất. Chọn phương án 2 xây dựng nhà máy có công suất vừa với giá trị bỏ lỡ
nhỏ nhất là 40 triệu đồng.
- Ra quyết định trong điều kiện rủi ro
Trong trường hợp này, các doanh nghiệp không biết rõ kết quả từ mỗi phương án công
suất đưa ra nhưng biết thêm xác suất của từng tình huống xảy ra trên thị trường.
Phương án được chọn lựa là phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn
nhất có tính đến xác suất của tình huống trên thị trường.
Công thức tính toán và lựa chọn phương án công suất:
n
EMVi   EMVij .Sij  Max
j
Trong đó:
EMVi : Giá trị tiền tệ mong đợi (kỳ vọng) của phương án i;
EMVij : Giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của phương án i;
Sij : Xác suất theo tình huống j của phương án i.
Vẫn dùng số liệu từ ví dụ 2 trên nhưng hiện nay công ty Tuấn Phong biết thêm xác suất
của từng tình huống cụ thể như sau:
Nhu cầu thị trường thấp có xác suất là 0,2;
Nhu cầu thị trường trung bình có xác suất là 0,5;
Nhu cầu thị trường cao có xác suất là 0,3.
Hãy lựa chọn phương án công suất trong điều kiện này?
Giải.

+ Phương án công suất thấp (Phương án i=1):

EMV1  120.0, 2  120.0,5  120.0,3  120
+ Phương án công suất vừa (Phương án i=2):
EMV2  90.0, 2  140.0,5  140.0,3  130
+ Phương án công suất cao (Phương án i=3):
EMV3  10.0, 2  40.0,5  180.0,3  72
Căn cứ vào kết quả trên, ta chọn phương án 2 xây dựng nhà máy công suất vừa với
tổng giá trị mong đợi (kỳ vọng) lớn nhất là 130 triệu đồng. Chọn phương án này điều quan
trọng là phải biết được nhu cầu của thị trường, chính vì thế doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng
cho công tác nghiên cứu thị trường.
Ngoài cách trình bày bằng bảng, trong những trường hợp, khi quá trình ra quyết định
là một chuỗi các quyết định, trong đó quyết định trước dùng làm căn cứ để ra quyết định sau
thì dùng cây quyết định để lựa chọn phương án công suất sẽ thuận lợi hơn.
Cây quyết định là cách trình bày bảng sơ đồ quá trình ra quyết định dưới dạng hình
cây, trong đó có ghi đầy đủ các thông tin cần thiết về phương án, tình huống xác suất và giá
trị mong đợi trên sơ đồ. Để vẽ cây quyết định cần sử dụng 2 ký hiệu chủ yếu là nút quyết định
và nút tình huống.
Nút quyết định là điểm mà ở đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau và được ký
hiệu:
Nút tình huống là điểm mà ở đó xảy ra các tình huống khác nhau và được ký hiệu: O.
Sơ đồ cây quyết định tổng quát:

Để sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án công suất, cần thực hiện các bước
cơ bản sau:
B1. Vẽ cây quyết định.
B2. Ghi các giá trị mong đợi và xác suất tương ứng cho từng tình huống.
B3. Tính giá trị tiền tệ mong đợi ở từng nút tình huống. Cách tính được làm từ phải qua
trái.
B4. Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi ở từng nút tình huống lớn nhất.
Vẫn lấy ví dụ số liệu của doanh nghiệp Tuấn Phong ở trên, ta có cách vẽ và tính toán
như sau:
Kết quả tương tự như công thức trên là chọn phương án 2, xây dựng doanh nghiệp có
công suất vừa vì tổng giá trị mong đợi ở phương án này cao nhất là EMV2  130 .
4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng”
Đây là một công cụ quan trọng để xác định công suất mà một nhà máy phải có nhằm
đạt khả năng lợi nhuận. Mục tiêu của phân tích là tìm ra điểm mà tại đó chi phí bằng doanh
thu, tính theo số tiền hay đơn vị sản phẩm. Điểm này gọi là điểm hòa vốn. Phân tích Chi phí
– sản lượng đòi hỏi phải ước lượng về chi phí cố định, chi phí biến đổi, và doanh thu. Hầu như
không có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhưng ở đây để đơn giản chúng ta giả định là tuyến
tính và cả chi phí cố định cũng vậy.

 Chi phí cố định là chi phí vẫn hiện diện ngay cả khi không sản xuất đơn vị sản phẩm
nào. Ví dụ các chi phí khấu hao, thuế, nợ, trả nợ thế chấp…
 Chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm được sản xuất. Ví
dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lượng;
 Một thành phần khác của phân tích hòa vốn là hàm số của thu nhập, nó bắt đầu từ
gốc tọa độ và tiến lên trên về bên phải tăng lên nhờ giá bán của mỗi đơn vị. Đường doanh thu
như ở hình 4.1, điểm mà đường này cắt đường tổng chi phí là điểm hòa vốn, với vùng lợi
nhuận nằm về phía bên phải và vùng lỗ nằm về phía trái.
Hình 4.1: Điểm hòa vốn

Gọi chi phí cố định là FC; Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là AVC ; Tổng
chi phí TC; Tổng doanh thu TR; Giá bán một đơn vị sản phẩm P; Khối lượng sản xuất Q.
Ta có:
TR = P x Q
TC = FC + AVC x Q
Tại điểm hòa vốn: TR = TC → P x Q = FC + AVC x Q
FC
Suy ra sản lượng hòa vốn: Qhv 
P  AVC

FC FC
Doanh thu hòa vốn: TRhv  P 
P  AVC 1
AVC
P
Ví dụ 3. Công ty COPOR có chi phí cố định trong kỳ là 10.000$. Chi phí nhân công
trực tiếp sản xuất là 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu là 0,75$/sản phẩm. Giá bán 4$/sản phẩm.
Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu và theo đơn vị sản phẩm?
Giải
Điểm hòa vốn theo doanh thu:
FC 1000
TRhv    22857,14 $
AVC 1  (1,5  0, 75) / 4
1
P
Điểm hòa vốn theo sản lượng:
FC 10000
Qhv    5714 (sản phẩm)
P  AVC 4  (1,5  0, 75)
Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta có thể tính doanh thu hòa vốn theo công
thức:
FC
TRhv  n
 AVCi 
 1 
i 1 
.w i
Pi 
Trong đó:
i: Mặt hàng thứ i trong số n mặt hàng; AVCi : Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm
thứ i; Pi : Giá bán một đơn vị sản phẩm thứ i;
w i : % doanh thu của mặt hàng thứ i trong tổng doanh thu của doanh nghiệp ở thời kỳ
trước đó.
Ví dụ 4. Thông tin của cửa hàng thức ăn nhanh FAST FOODS cho như trong bảng sau.
Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu trong năm và tổng doanh thu hàng ngày biết một
năm làm việc 52 tuần, một tuần làm 6 ngày? Biết tổng chi phí cố định hàng tháng FC =
$3500/tháng.
Giá Chi phí biến đổi Doanh số dự báo
Mặt hàng
($) ($) hàng năm (đơn vị)
Sandwich 2,95 1,25 7000
Nước giải khát 0,80 0,30 7000
Khoai tây chiên 1,55 0,47 5000
Trà 0,75 0,25 5000

Salad 2,85 1,00 3000

Giải
Pi AVCi 1  AVCi Doanh thu dự báo % Doanh thu
(1 
AVCi
)  wi
Mặt hàng
($) ($) Pi TRi ($) wi Pi
Sandwich 2,95 1,25 0,58 20.650 0,446 0,259
Nước giải khát 0,80 0,30 0,62 5.600 0,121 0,075
Khoai tây chiên 1,55 0,47 0,70 7.750 0,167 0,117
Trà 0,75 0,25 0,67 3.750 0,081 0,054
Salad 2,85 1,00 0,65 8.550 0,185 0,120
Σ $46.300 1,000 0,625
Điểm hòa vốn của công ty này trong năm là:
FC 3.500  12
TRhv    67.200 ($)
n
 AVCi  0, 625
 1 
i 1 
.w i
Pi 
Tổng doanh thu hàng ngày (một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm việc 6 ngày):
Tổng doanh thu hòa vốn theo ngày = (67.200$)/(52 x 6) = $215,38/ngày.
TỔNG KẾT
Có nhiều khái niệm công suất khác nhau như công suất thiết kế, công suất hiệu quả và
công suất thực tế. Ba khái niệm này được sử dụng để đánh giá trình độ quản lý công suất của
nhà quản trị sản xuất thông qua hai chỉ tiêu là mức độ hiệu quả và mức độ sử dụng công suất.
Hoạch định công suất có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng khai thác, huy động thiết bị, phương tiện vào hoạt động sản xuất, khả năng đáp ứng nhu
cầu thị trường và tính hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất trước mắt và lâu dài. Quyết
định sai lầm trong hoạch định công suất sẽ gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Để có quyết
định lựa chọn công suất tối ưu cần tuân thủ đầy đủ 6 bước trong quy trình hoạch định công
suất và 5 yêu cầu mang tính nguyên tắc phải thực hiện.
Các nhà quản trị sản xuất khi lựa chọn công suất thường đứng trước các điều kiện chắc
chắn, không chắc chắn hoặc rủi ro của thị trường. Khi ra quyết định trong điều kiện không
chắc chắn có 4 cách lựa chọn dựa trên 4 tiêu chí khác nhau như Maximax; maximin; may rủi
ngang nhau và giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất. Trong điều kiện rủi ro việc lựa chọn công suất
dựa vào tổng giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất có tính tới xác suất của từng tình huống
trên thị trường.
Công suất hòa vốn là công suất ở đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí sản xuất phải bỏ

ra. Xác định công suất hòa vốn giúp doanh nghiệp lựa chọn công suất tối thiểu để duy trì hoạt
động sản xuất đặt ra.

1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội bộ
- Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 131÷147.
2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động. Trang
124÷147.
3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động Xã
hội. Trang 114÷130.
5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng
(bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 117÷139.

Chương 1234

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 1234

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

z

TÀI LIỆU TỰ HỌC HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Bài 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất

Hướng dẫn học

2 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Tình huống dẫn nhập

3 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

NỘI DUNG CỦA BÀI HỌC

Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất

4 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

5 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

6 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Công ty xe buýt Siêu thị

7 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Bệnh viện Nhà máy ô tô

8 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

9 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

10 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

11 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

12 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

13 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

14 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

15 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

16 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất

17 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

18 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

19 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

20 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

21 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

22 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

23 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

TÀI LIỆU TỰ HỌC HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

BÀI 2 DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

Hướng dẫn học

1 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Tình huống dẫn nhập

2 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

NỘI DUNG BÀI HỌC

3 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

5 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

6 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

b. Chu kỳ sống của sản phẩm

7 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm

8 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

9 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

10 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

11 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

12 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

13 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

14 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

c. Bình quân di động có trọng số

Giai đoạn Trọng số áp dụng

1 tháng vừa qua 0,4

15 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp

16 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

17 Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

Tầm quan trọng của các thời kỳ trước