TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

----֎----

BÁO CÁO

PHÂN TÍCH HỆ THỐNG QUẢN TR Ị THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG
CỦA HỮU NGHỊ FOOD

Thực hiện bởi: Nhóm 2

Học phần: Quản trị thành tích và thù lao lao động

Hà Nội – 11/2021
 MỤC LỤC

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................................... 3

1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động .................................... 3

1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao ...................................................... 3

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ
THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ
............................................................................................................................................. 6
2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food ............................................................................................ 6

2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị ............................................... 8

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống đánh giá thành tích và thù lao ............................. 31

2.4. Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị ..................................... 34

PHẦN 3. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO ................................................................................................................................... 36
3.1. Những căn cứ để đề ra giải pháp ..................................................................................................... 36

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao .............................................. 36
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.1. Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
a. Khái niệm quản trị thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình
thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận,
phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.
b. Khái niệm quản trị thù lao lao động
Quản trị thù lao là tất cả hoạt động của tổ chức liên quan đến vấn đề thù lao của người
lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
- Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác. Giúp
cho người quản lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân
viên của mình.
- Đánh giá chính xác kết quả công việc
- Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
- Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
1.1.2.2. Đối với nhân viên
- Ý thức được kết quả công việc của bản than
- Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)
- Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc
- Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp
- Thúc đẩy sự phát triển của người lao động
1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1. Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao
1.2.1.1. Yêu cầu với hệ thống đánh giá quản trị thành tích và thù lao
 - Công bằng
- Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp
- Xác thực, chính xác, tin cậy
- Phù hợp với doanh nghiệp
1.2.1.2. Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích
• Giai đoạn lập kế hoạch
- Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống
- Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích
• Giai đoạn xây dựng hệ thống
- Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích
- Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống
• Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống
- Đánh giá kết quả xây dựng
1.2.2. Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan
ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia nguồn
nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:
• Xác định mục tiêu đánh giá
• Thiết lập tiêu chí đánh giá
• Lựa chọn phương pháp đánh giá
• Thời gian và người đánh giá
• Thực hiện và tổng hợp đánh giá
• Sử dụng kết quả đánh giá
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao
1.2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
- Quan điểm chính sách của Đảng
- Luật lao động của Nhà nướ
- Văn hóa - xã hội
- Kinh tế
 => Nhìn chung, tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có
thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.
1.2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong tổ chức. Môi trường bên trong chủ yếu như
sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức, thái độ người lãnh
đạo, cơ cấu tổ chức, các đoàn thể và văn hóa của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của
các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm:
• Thái độ người lãnh đạo:
• Văn hóa tổ chức:
• Công tác đoàn thể:
• Cơ cấu tổ chức:
• Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:
PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ
THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food), tiền thân là “Nhà máy Bánh
kẹo cao cấp Hữu Nghị”, được thành lập và đi vào hoạt động ngày 08/12/1997.
• 2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cổ phần hóa, đổi tên thành “Công
ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”. Cũng trong năm này, Công ty bắt đầu xây
dựng hệ thống phân phối-bán hàng nội địa đa kênh theo hướng hiện đại, chuyên
nghiệp.
• 2009: Để phù hợp với định hướng phát triển trong giai đoạn mới, Công ty đổi tên
thành “Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”. Hữu Nghị Food cơ bản đã xây
dựng và vận hành được các kênh bán hàng truyền thống (GT), siêu thị (MT) trên
toàn quốc, khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật (bakery) đầu tiên tại Hà Nội và
chính thức xuất khẩu thành công sản phẩm Tipo sang thị trường quốc tế.
• 2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp Việt Nam
với
• hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),
• hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng trăm đầu
mối khách hàng trọng điểm (kênh KA).
• Mỗi ngày có hơn 1.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của Hữu Nghị
Food và số người dùng liên tục tăng.
• Đối với thị trường quốc tế, sản phẩm của Hữu Nghị Food đã được xuất sang
hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Myanmar, Thái Lan, Singapore v.v…
 • Cũng trong năm này, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mô hàng
đầu Đông Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh.
• Hiện nay: Hữu Nghị Food hiện đang tổ chức sản xuất tại 3 nhà máy quy mô lớn đạt
tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu (FSSC) với hàng chục dây chuyền sản xuất
hiện đại tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương.
• Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mô lớn, uy tín hàng
đầu tại Việt Nam và khu vực.
Nhà máy 1: Tổng quy mô 1.7 ha
• Địa chỉ: 122 phố Định Công, phường Định Công, quận Hoàng Mai, thành phố Hà
Nội, Việt Nam.
Nhà máy 2: Tổng quy mô 6.5 ha
• Địa chỉ: Lô CN15-2, KCN Yên Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên Phong,
Bắc Ninh, Việt Nam.
Nhà máy 3: Tổng quy mô 3.5 ha
• Địa chỉ: KCN Sóng Thần 3, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam.
2.1.2. Nhân sự
• Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy
bén với thị trường
• Đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành, chính quy, công nhân kỹ thuật lành nghề,
nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng
động và nhiệt tình.
• Cơ cấu lao động 2020:

Chỉ tiêu Nam Nữ Tổng cộng

Phân theo trình độ học vấn 1905

1. Trên đại học 7 3 10

2. Đại học 111 117 228

3. Cao đẳng, trung cấp 153 91 244

4. Sơ cấp, lao động phổ thông 608 815 1423

Phân theo phân công lao động

1. HĐQT/Ban giám đốc 8 2 10

2. Lao động quản lý (từ cấp phòng, bộ phận trở lên 27 22 49

3. Lao động chuyên môn 394 341 735

4. Lao động trực tiếp 449 626 1075

5. Lao động thừa hành phục vụ 2 34 36

Nguồn: Báo cáo thường niên 2020

2.1.3. Cơ cấu tổ chức
* Về cơ cấu tổ chức:

2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị
2.2.1. Hệ thống quản trị thành tích
2.2.1.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Hữu Nghị
a. Quy trình
• Được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần

b.1. Mục đích của đánh giá

Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích:
- Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai
- Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên
- Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận
thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp
- Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động
b.2. Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị
b.2.1. Kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
• Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
- Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 tháng/ lần
- Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi có sản phẩm hoàn thành hoặc mỗi khi có
1 lô hàng sản xuất xong. Trong trường hợp này, việc đánh giá chủ yếu dựa
vào chất lượng sản phẩm
• Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc
- Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm
- PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa
phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng.Theo phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau
được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi thực
hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của
đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả
- Đánh giá thông qua hành vi:
• Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành
công việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc.

Mức độ Điểm

Hoàn thành các công việc có hiệu quả cao. Giúp các phòng ban khác có đủ 50
nhân lực hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành công việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ 40

Hoàn thành công việc ở mức có thể chấp nhận được 30

Các công việc chồng chéo lên nhau, hiệu quả chưa cao 20

Thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ và ảnh hưởng đến các phòng ban 10
khác

Bảng b.2.1a.. Đánh giá theo khối lượng công việc

Mức độ Điểm

Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn 50

 Chất lượng đạt tiêu chuẩn 40

Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được 30

Chất lượng công việc thấp 10

Bảng b.2.1b. Bảng đánh giá theo chất lượng hoàn thành công việc
• Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác,
trách nhiệm đối với công việc, tính kỷ luật

Bảng b.2.1c. Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh thần hợp tác

Bảng b.2.1d. Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo
 Bảng b.2.1e. Bảng đánh giá dựa trên những hành vi biểu hiện trong công việc, trong
cách cư xử với đồng nghiệp

b.2.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Yêu cầu:
• Bản tiêu chuẩn cần cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và cần làm
tốt đến mức nào
• Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù
hợp với đặc điểm công việc.
• Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt
chu kỳ đánh giá.
• Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.
• Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ
thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau
b.2.3. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
• Các bộ lãnh đạo cấp cao
• Giám đốc điều hành
• Khối quản lý
2.2.2. Hệ thống quản trị thù lao lao động
 a. Các tiêu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động
Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức tạp trong
công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên.
Các tiêu chí xây dựng thù lao cho nhân viên gồm:

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo
thang lương.

Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang
lương.

Nhóm yếu tố Tiêu chí đánh giá Thang

điểm

1. Thời gian hoặc trình độ - Tốt nghiệp phổ thông trung học và được đào 10
đào tạo (để thực hiện tạo kỹ thuật nghiệp vụ dưới 03 tháng.
được công việc)
- Được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 03 đến dưới
06 tháng.

Sơ cấp nghề hoặc được đào tạo kỹ thuật nghiệp 12

vụ từ 6 tháng đến dưới 01 năm

Trung cấp nghề và tương đương hoặc được đào 14

tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 01 năm đến dưới 18
tháng
 Cao đẳng nghề và tương đương hoặc được đào 16
tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 18 tháng trở lên

2. Trách nhiệm (đối với Yêu cầu trách nhiệm thấp đối với kết quả công 2
kết quả công việc, tính việc hoặc phương tiện làm việc hoặc tính mạng
mạng con người, tài sản con người.
và phương tiện làm việc)

Yêu cầu trách nhiệm trung bình đối với kết quả 4
công việc hoặc đối với phương tiện làm việc hoặc
công việc có thể gây tai nạn đối với tính mạng
con người.

Yêu cầu trách nhiệm cao đối với kết quả công 7
việc hoặc phương tiện làm việc hoặc công việc
liên quan nguy hiểm đối với tính mạng con
người.

Yêu cầu trách nhiệm rất cao đối với kết quả công 10
việc hoặc luôn phải thận trọng đối với phương
tiện làm việc hoặc thực hiện sai sót có thể gây
chết người, đòi hỏi phải trực tiếp bảo đảm tính
mạng con người.

Công việc không cần kỹ năng, kinh nghiệm (có 0

thể làm được ngay)
 Công việc giản đơn ít thay đổi, yêu cầu tích lũy 2
kinh nghiệm dưới 01 năm

Công việc yêu cầu có kỹ năng, tích lũy kinh 4

nghiệm từ 01 đến 2 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 5

3. Kỹ năng, tích lũy kinh ít nhất 3 năm
nghiệm (để làm thành
thạo công việc) Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 6
ít nhất 5 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 8

ít nhất 7 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 10

trên 10 năm để thực hiện được bậc cao nhất

4. Mức độ ảnh hưởng của Công việc, sản phẩm mang tính đơn lẻ, không ảnh 0
công việc, sản phẩm hưởng đến công việc, sản phẩm khác.

Công việc, sản phẩm ảnh hưởng đến công việc, 5

sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây
chuyền sản xuất.
 Công việc, sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến 7
công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ
đội, dây chuyền sản xuất.

Tổng 43

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ,
phục vụ

Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục
vụ

STT Nhóm yếu tố Tiêu chí đánh giá Thang

điểm

1 Thời gian hoặc Không yêu cầu qua đào tạo 2

trình độ đào tạo

Trình độ TC và tương đương trở 8

xuống

Trình độ CĐ và tương đương 12

Trình độ ĐH và tương đương trở 16

lên
 Trình độ ĐH và tương đương trở 20
lên có thêm thời gian bồi dưỡng
chuyên môn nghiệp vụ

2 Trách nhiệm Công việc đơn giản chỉ yêu cầu 4

kiểm tra sơ bộ kết quả CV được
giao

CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng 8

phần công việc và kết quả cuối
cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công
việc của một nhóm người hoặc
phòng

Công việc phức tạp đòi hỏi phải 12

kiểm tra đồng bộ một số lĩnh vực
công tác

Côngv việc đòi hỏi kiểm tra công 16

việc của phòng

Công việc rất phức tạp đòi hỏi 20

phải kiểm tra đồng bộ và kiểm tra
công việc của các đơn vị

3 Làm được ngay không yêu cầu kỹ 2

năng kinh nghiệm
 Làm công việc của ngạch có độ 6
phức tạp thấp hơn liền kề và có
thâm niên từ 5-6 năm

Làm công việc của ngạch có độ 10

Kỹ năng tích lũy phức tạp thấp hơn, cùng trình độ

kinh nghiệm đào tạo và có thâm niên từ 5-6

năm

Làm công việc của ngạch có độ 15

phức tạp thấp hơn, cùng trình độ
đào tạo và có thâm niên từ 7-10
năm

4 Mức độ ảnh Công việc không ảnh hưởng đến 2

hưởng của công phòng , ban thể hoặc công ty
việc, sản phẩm,
quyết định Công việc có ảnh hưởng mức độ 5
thấp đến phòng , ban

Công việc có ảnh hưởng ở mức 8

trung bình đến phòng, ban

Công việc có ảnh hưởng lớn đến 10

phòng, ban hoặc ảnh hưởng đến
cả công ty

5 TỔNG 56
 - Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng

Khung đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng

STT Nhóm yếu tố Tiêu chí đánh giá Thang

điểm

1 Thời gian hoặc trình Trình độ TC và tương đương trở xuống 15

độ đào tạo

Trình độ CĐ và tương đương 16

Trình độ ĐH và tương đương trở lên 18

Trình độ ĐH và tương đương trở lên có thêm 20

thời gian bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

2 Trách nhiệm CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng phần công 10
việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra
công việc của một nhóm người hoặc phòng

Công việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng 13

Công việc phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng 16
bộ một số lĩnh vực công tác
 Công việc rất phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra 20
đồng bộ và kiểm tra công việc của các đơn vị

3 Kỹ năng tích lũy kinh Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 8
nghiệm hơn liền kề và có thâm niên từ 5-7 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 10

hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ
7-10 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 15

hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ
10 năm trở lên

4 Mức độ ảnh hưởng Công việc không ảnh hưởng đến phòng , ban thể 3
của công việc, sản hoặc công ty
phẩm, quyết định
Công việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến phòng 6
, ban

Công việc có ảnh hưởng ở mức trung bình đến 8

phòng, ban

Công việc có ảnh hưởng lớn đến phòng, ban 10

hoặc ảnh hưởng đến cả công ty

5 TỔNG 65

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý
 Khung đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý

STT Nhóm yếu tố Tiêu chí đánh giá Thang

điểm

1 Thời gian hoặc trình Trình độ TC và tương đương trở xuống 15

độ đào tạo

Trình độ CĐ và tương đương 18

Trình độ ĐH và tương đương trở lên 20

Trình độ ĐH và tương đương trở lên có thêm 30

thời gian bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

2 Trách nhiệm CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng phần công 10
việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra
công việc của một nhóm người hoặc phòng

Công việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng 15

Công việc phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng 20
bộ một số lĩnh vực công tác

Công việc rất phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra 25
đồng bộ và kiểm tra công việc của các đơn vị
 3 Kỹ năng tích lũy kinh Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 10
nghiệm hơn liền kề và có thâm niên từ 5-7 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 18

hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ
7-10 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp 20

hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ
10 năm trở lên

4 Mức độ ảnh hưởng Công việc không ảnh hưởng đến phòng , ban thể 5
của công việc, sản hoặc công ty
phẩm, quyết định
Công việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến phòng 8
, ban

Công việc có ảnh hưởng ở mức trung bình đến 13

phòng, ban

Công việc có ảnh hưởng lớn đến phòng, ban 17

hoặc ảnh hưởng đến cả công ty

5 TỔNG 92

- Tổng hợp tại công ty

Khung độ phức tạp công việc dựa trên các nhóm yếu tố chủ yếu để đánh giá và xác định
độ phức tạp công việc tại công ty.
Nhóm yếu tố Lao Lao động Lao động quản lý
động chuyên
trực môn, kỹ
Trưởng, Viên
tiếp thuật,
phó chức
sản phục vụ
phòng quản
xuất
lý

1. Thời gian 16 18 20 30
hoặc trình
độ đào tạo

2. Trách nhiệm 10 18 20 25

3. Kỹ năng, 10 10 15 20
tích lũy kinh
nghiệm

4. Mức ảnh 7 10 10 17
hưởng của
công việc,
sản phẩm
quyết định

Tổng cộng 43 56 65 92
- Nhóm yếu tố đánh giá điều kiện làm việc tại công ty.

Khung đánh giá điều kiện làm việc tại công ty.

Các nhóm Tiêu chí đánh giá Điểm

yếu tố

Nhóm yếu 1. Nhiệt độ không Thời kì nóng Thời kì lạnh

tố môi khí
trường lao
22-27 17-19 1
động

28-32 14-16 2

33-35 10-13 3

Trên 35 Dưới 10 4

2. Nồng độ bụi Dưới GHCP 1

GHCP 2

3
 5-10 4

11-30 5

Trên 30 6

3. Tiếng ồn trong Dưới TCCP 1

sản xuất

TCCP 2

6-10 4

Trên 10 5

Trên 10 công rung động tới giới hạn cho 6

phép

Nhóm yếu 1. Tải trọng thể <= 5kg 1

tố tâm sinh lực
lý lao động
6-10 kg, thời gian thực hiện chiếm < 50 % 2
thời gian ca
 6-10kg, thời gian thực hiện chiếm >50% ca 3
hoặc 11-15kg thời gian thực hiện chiếm
<50% thời gian ca

10-15kg, thời gian thực hiện chiếm >50% 4

ca hoặc 16-30kg thời gian thực hiện chiếm
<50% thời gian ca

16-30kg, thời gian thực hiện chiếm >50% 5

ca hoặc 31-40kg thời gian thực hiện chiếm
<50% thời gian ca

31-40kg, thời gian thực hiện chiếm >50% 6

ca hoặc 41-50kg thời gian thực hiện chiếm
<50% thời gian ca

41-50kg, thời gian thực hiện chiếm >50% 7

thời gian ca.

2. Mức đơn điệu Trên 100 giây 1

của công việc

30-100 giây 2

20-29 giây 3
 10-19 giây 4

9-5 giây 5

1-4 giây 6

3. Nhịp độ làm thao tác/h 1

việc

361-720 thao tác/h 2

721-900 thao tác/h 3

901-1500 thao tác/h 4

15000 thao tác/h 5

4. Tư thế làm Tư thế thuận lợi 1

việc

Tư thế đứng ngồi suốt ca nhưng không 2

thường xuyên quay, cúi người dang tay lên
xuống

Làm việc phải di chuyển trong ca

 Tư thế đứng ngồi suốt ca nhưng thường 3
xuyên quay, cúi người dang tay lên xuống

Tư thế thuận lợi, đứng hoặc ngồi làm việc 4

trong không gian chật chội

Tư thế làm việc quỳ, ngồi xổm, treo lơ lửng. 5

Làm việc phải di chuyển

Tư thế làm việc phải co người, nơi làm việc 6

chật chội, tư thế làm việc nằm. Làm việc
phải di chuyển

4. Căng thẳng thần

kinh

4.1. Mức độ tập Đến 25% so với thời gian ca 1

trung quan sát

Đến 26-50% so với thời gian ca 2

Đến 51-75% so với thời gian ca 3

Đến 76-90% so với thời gian ca 4

 Đến >90% so với thời gian ca 5

4.2. Độ chính Công việc chính xác, thô, thủ công hoặc 1
xác trong trên các máy móc điều khiển đơn giản. Đối
THCV, căng tượng quan sát có kích thước >5mm
thẳng thị giác

Công việc chính xác thấp, điều kiện máy 2

móc thiết bị ít phức tạp. Quan sát đối tượng
kích thước từ 5-1 mm. Công việc nung chảy
kim loại.

CV độ chính xác vừa, điều khiển máy móc 3

thiết bị phức tạp vừa, đối tượng kích thước
quan sát <1-0,51mm. công việc lái các loại
xe máy(ô tô các loại)

CV chính xác cao, điều khiển MMTB phức 4

tạp, đối tượng quan sát kích thước từ 0,5-
0,31mm. công việc có hoặc tiếp xúc với chất
nổ, chất bốc cháy nhanh.

CV chính xác cao, điều khiển MMTB phức 5

tạp. Đối tượng quan sát kích thước từ 0,3-
0,15 mm. Công việc liên quan đến chất độc
tác động mạnh. Công việc thực hiện trên
cao có dây bảo hiểm.
 CV có độ chính xác đặc biệt cao, đối tượng 6
quan sát kích thước dưới 0,15mm

b. Thang bảng lương

Công ty có trụ sở tại Hà Nội, mức lương tối thiểu tại vùng I là 4.420.000 đồng

Như vậy, thang bảng lương của lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty Cổ phần bánh kẹo
Hữu Nghị được xây dựng dựa trên mức độ phức tạp và điều kiện lao động, như sau:

Thang bảng lương của lao động trực tiếp sản xuất

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7

Hệ 1,38 1,84 2,30 2,76 3,45 4,14 4,95

số
lươn
g

Mức 6.099.60 8.132.8 10.166.00 12.199.20 15.249.00 18.298.80 21.879.00

lươn 0 00 0 0 0 0 0
g

(
1000
đồng
)
 c. Các chế độ phúc lợi và dịch vụ

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Hữu Nghị thành lập theo Luật doanh nghiệp và mọi
chế độ chính sách của người lao động trong Hữu Nghị được áp dụng theo quy định hiện
hành của Bộ luật lao động và theo nghị quyết Đại hội đồng cổ đông như: Trích nộp đầy đủ
và đúng hạn Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, nâng lương đúng hạn... Hữu Nghị luôn quan
tâm tạo điều kiện bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cho cán
bộ nhân viên. Hữu Nghị có Chính sách khen thưởng xứng đáng đối với những tập thể, cá
nhân có thành tích xuất sắc trong lao động, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật giúp nâng cao
năng suất lao động và doanh thu, đồng thời áp dụng những biện pháp, quy định xử phạt
nghiêm minh đối với cán bộ nhân viên vi phạm Nội quy, Kỷ luật lao động. Lãnh đạo Hữu
Nghị phối hợp với BCH Công đoàn Hữu Nghị có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các đối
tượng CBCNV có hoàn cảnh khó khăn, neo đơn, gặp thiên tai, tai nạn, rủi ro...

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống đánh giá thành tích và thù lao
2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
Lao động chính thì tùy theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc hay
cần thiết đối với chức danh cần tuyển, cụ thể:
- Nhân sự cao cấp: Ban Tổng Giám đốc phối với các công ty dịch vụ nhân sự
để tuyển dụng nhân sự giỏi. Nhu cầu về nhân sự cao cấp ít có sự thay đổi.
- Nhân sự trung cấp: Mở rộng nguồn tuyển dụng, ưu tiên các cá nhân xuất sắc
từ các trường đào tạo, thu hút nhân sự giỏi từ các doanh nghiệp khác. Cầu về
nhân sự trung cấp cũng ít có sự thay đổi.
- Nhân sự sơ cấp: Tuyển dụng trực tiếp tại địa phương đặt nhà máy sản xuất
Thị trường lao động:
- Nhu cầu lao động phổ thông sẽ rất lớn trong những tháng đầu năm nhưng
lượng cung chỉ đáp ứng 50-60%
 - Lao động được đào tạo chưa sát với nhu cầu sử dụng, chưa bắt kịp tốc độ
phát triển của máy móc công nghệ
- Số lượng lớn Lao động có trình độ nhưng chất lượng chưa đáp ứng được yêu
cầu trong công việc
Hoạt động của tổ chức công đoàn:
Công đoàn cứ 1 quý họp 1 lần. Là cơ sở tham gia ý kiến với người đứng đầu
doanh nghiệp, cơ quan trong việc thực hiện các chế độ, chính sách, pháp luật quy định về
nghĩa vụ, quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, chăm lo đời sống vật chất và văn
hoá, thể dục, thể thao, nghỉ ngơi và du lịch cho người lao động, nghỉ hưu, nghỉ mất sức,
nghỉ vì bị tai nạn lao động hay bị Bệnh nghề nghiệp. Các hoạt động của công đoàn như tổ
chức nấu ăn, bốc thăm trúng thưởng, đào tạo kiến thức về thai sản cho chị em phụ nữ, thăm
hỏi những người ốm đau…
Luật pháp và các qui định của chính phủ:
Các chính sách sử dụng nhân lực của doanh nghiệp như cải tiến quy trình sản
xuất, tăng năng suất lao động, ổn định sản xuất - kinh doanh; nâng cao tiền lương - thu
nhập; chăm lo đời sống cho lao động…Đều được công ty đưa ra mức thù lao và các chế độ
phúc lợi theo đúng quy định của pháp luật.
Văn hóa xã hội:

Bánh kẹo là sản phẩm tiêu dùng được sử dụng để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng
thường xuyên của người dân trong xã hội ngày càng phát triển. Khi mức sống của người
dân Việt Nam cao hơn, thu nhập người dân tăng thì xu hướng người dân sẽ tiêu dùng những
sản phẩm có chất lượng tốt, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng=> tạo cơ hội phát triển lớn mạnh
cho hữu nghị trong lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo => thu nhập của người lao động cũng có
xu hướng tăng lên theo sự phát triển của công ty.

2.3.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức

Quy mô doanh nghiệp lớn với hơn 1500 nhân sự, các nhà quản lý đều có bề dày
kinh nghiệm, thấu hiểu sâu sắc ngành hàng.
Trình độ công nghệ:
 • Hệ thống máy móc thiết bị được sử dụng là đồng bộ, khép kín và được ứng
dụng những tiến bộ của công nghệ tin học, đó là việc cài đặt những thông số
kỹ thuật của từng loại sản phẩm bằng phần mềm và khả năng điều chỉnh bằng
màn hình tinh thể lỏng.
• Quá trình sản xuất sản phẩm đều được kiểm soát chặt chẽ theo từng nút của
quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên liệu được kiểm tra đầu vào nghiêm ngặt,
sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho vận chuyển.
=> Khả năng tài chính rất lớn của doanh nghiệp
- Lương của nhân viên toàn công ty được trả vào ngày mùng 1 hàng tháng.
Không có việc chậm lương. Hàng năm công ty tăng lương cho cán bộ, nhân
viên là 9-13%
- Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất kinh doanh bánh kẹo ngành trực tiếp phục vụ
nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của mọi người, luôn mang lại những sản phẩm
dinh dưỡng, đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn quy định
của nhà nước
- Vị thế của Công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo đã được khẳng định bởi
các sản phẩm với chất lượng cao, hợp thị hiếu người tiêu dùng với chủng loại
đa dạng và giá cả hợp lý, hệ thống các kênh tiêu thụ rộng khắp và đội ngũ
nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.
- Chính sách phân phối và trả công với Triết lý trả lương: ‘trả lương cao hơn
mức trung bình của xã hội”

2.3.3. Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức
tiền lương của người lao động trong tổ chức. Do vậy cần phân tích và đánh giá các đặc
trưng của công việc như kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng sau:
Kỹ năng
• Sử dụng thành thạo Word, excel..
• Có khả năng phân tích thị trường và ra quyết định
 • Chấp hành nghiêm chỉnh quy định của công ty
• Giao tiếp và đàm phán với khách hàng
• Quản lý, giám sát và phân công công việc dưới quyền
Trách nhiệm
• Đảm bảo hoàn thành đúng chỉ tiêu công việc cấp trên đề ra
• Báo cáo tình hình kinh doanh hàng tuần cho Trưởng kinh doanh.
• Tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiết với khách hàng mới
• Thiết lập mối quan hệ tốt giữa nhân viên và khách hàng cũ
Cố gắng
• Chịu được áp lực công việc
• Luôn có sự đổi mới sáng tạo trong công việc
• Có sức khỏe tốt
Ngoài ra Công ty cũng đã chú trọng đến điều kiện làm việc của nhân viên.Văn
phòng làm việc sạch sẽ và thoáng mát, đầy đủ trang thiết bị, tạo điều kiện thuận lợi cho
người lao động thực hiện tốt công việc hay gây cảm hứng làm việc cho nhân viên trong
công ty.
2.3.4. Các yếu tố thuộc về cá nhân
• Sự hoàn thành công việc của người lao động
• Công ty áp dụng mức thưởng cho những người trực tiếp tạo ra doanh thu như: nhân
viên bán hàng,tư vấn bán hàng và công nhân sản xuất sản phẩm.
• Nhân viên bán hàng và công nhân sẽ đạt được mức lương cao hơn nếu vượt mức
yêu cầu theo quy định, mức lương tăng phụ thuộc vào lượng vượt mức theo quy
định của công ty. Mức khuyến khích áp dụng là 6% doanh thu vượt chỉ tiêu.
• Thâm niên trong công việc
• Công ty thực hiện chương trình tăng lương hàng năm cho nhân viên, hàng năm công
ty tăng 9-13% lương cho nhân viên so với mức lương họ đang nhận được.

2.4. Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị
Ưu điểm:
• Tạo ra sự công bằng trong đánh giá nội bộ công ty
• Nâng cao tính hiệu quả của lao động
• Phương pháp xác định thang bảng lương dựa trên mức độ phức tạp và điều kiện lao
động dễ làm, dễ thực hiện.
• phản ánh chính xác nhất từng mức độ khác nhau trong các công việc, qua đó trả
lương đúng cho người lao động theo từng công việc
• Đảm bảo cuộc sống cho người lao động
• Ít gây mâu thuẫn về vấn đề thù lao lao động
Nhược điểm:
• Chưa có đánh giá về năng lực của người thực hiện công việc, kết quả thực hiện công
việc mới chỉ xác định mức độ phức tạp của công việc và điều kiện lao động.
• Chưa có tính khuyến khích để người lao động nỗ lực tăng năng suất, chất lượng sản
phẩm.
• Chưa tạo ra sự hài lòng về tiền lương với công nhân sản xuất
• Số lượng lớn lao động có trình độ chưa bắt kịp tốc độ phát triển của công nghệ nên
các doanh nghiệp phải tái đào tạo mới sử dụng được
• Sự cạnh tranh gay gắt về nhân lực với các đối thủ cạnh tranh nên công ty phải trả
thù lao cao hơn để có thể thu hút được lao động về phía mình
• Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chủ quan, không để ý đến sự chênh lệch giữa
các cấp bậc
PHẦN 3. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ
LAO
3.1. Những căn cứ để đề ra giải pháp
Phương hướng, mục tiêu phát triển của Hữu Nghị trong những năm tới
- Tiếp tục tái cấu trúc công ty, cơ cấu lại bộ máy, đội ngũ nhân sự quản lí theo
hướng tinh gọn, chuyên nghiệp, hiệu quả, phù hợp với quy mô và sự phát
triển của công ty trong giai đoạn mới.
- Đề cao tính tuân thủ và ghi nhận, đánh giá thành tích lao động một cách
khách quan, công bằng, tạo động lực cho người lao động.
- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực cao thông qua hoạt động đào tạo và chính
sách thu hút, đãi ngộ nhân tài, tạo mọi điều kiện để người lao động thể hiện
được năng lực và phát triển được tài năng
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao
• Công ty nên cải tiến máy móc, dây chuyền để tinh giảm số lượng công nhân.
Với việc nâng cấp dây chuyền máy móc có thể làm giảm nhân công cần thuê
để làm việc qua đó công ty sẽ tập trung vào đào tạo những nhân công chất
lượng hơn có thể sử dụng những máy móc đời mới dễ dàng hoặc có thể tuyển
nhân lực có trình độ có thế sử dụng máy móc công nghệ cao. Bên cạnh đó thì
công ty cũng có thể tăng mức lương, thưởng cho những công nhân mới này
đến một mức lương có tính cạnh tranh với các đối thủ khác để thu hút những
người có trình độ. Ngoài ra thì việc nâng cấp công nghệ cũng có thể làm mức
lương tối thiểu tăng lên qua đó doanh nghiệp phải có những cách giúp công
nhân nâng cao được năng suất từ đó mới trả lương cao hơn có công nhân.
• Công ty nên sản xuất dự trữ sản phẩm thường trước mùa vụ để tránh tình trạng
vào mùa vụ để sử dụng rất nhiều công nhân
• Việc đầu tư vào đào tạo hoặc có những yêu cầu nhất định khi tuyển dụng nhân
công có thể giảm bớt được tình trạng khó khăn khi đánh giá năng lực của công
nhân. Công ty cũng có thể có những buổi tập huấn thường xuyên để có thể
cập nhật cho công nhân biết là có những thay đổi trong hệ thống máy móc để
phần nào cải thiện được năng lực của công nhân.
• Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý công việc của nhân viên
để giảm bớt tính chủ quan trong công tác đánh giá. Với cơ sở dữ liệu ghi
nhận những thành tích và khả năng chuyên môn của nhân viên, các chương
trình phần mềm có thể đánh giá được nhân viên nào phù hợp nhất với công
việc họ đang cần tuyển dụng cũng như chương trình đào tạo cần thiết cho các
nhân viên đó. Chương trình mang tính khoa học, cho phép lãnh đạo không
chỉ nhận ra những nhân viên có năng suất cao mà còn biết được lý do khiến
nhân viên trở thành người làm việc xuất sắc. Bản thân nhân viên cũng có thể
sử dụng những dữ liệu này để đánh giá con đường sự nghiệp nào là phù hợp
nhất đối với mình. Ví dụ như công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
là doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực may mặc, với gần 8.000 lao động. Phần
mềm CNTT trong quản trị nhân lực là một bộ phận thuộc phần mềm quản lý
tổng thể quá trình sản xuất kinh doanh được đưa vào áp dụng từ năm 2011,
do các kỹ sư của Công ty đưa ra dựa trên yêu cầu thực tế, với tổng kinh phí
đầu tư khoảng 20 tỷ đồng. Phần mềm gồm các mô đun (phân hệ quản lý)
như: điều hành, kỹ thuật, chất lượng sản xuất, tài sản, kế toán, đánh giá, nhân
sự. Các phân hệ sẽ kết nối với nhau tạo thành một hệ thống đồng bộ, thể hiện
thông tin và đưa ra các phân tích, đánh giá về quá trình sản xuất, kinh doanh
của Công ty. Trong phần mềm quản trị nhân lực, thông tin cá nhân của mỗi
cán bộ, nhân viên, người lao động được tổng hợp, lưu trữ dưới dạng một mã
số cụ thể. Theo đó, mỗi người có khoảng 70 thông tin (gắn với việc tính các
mức đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu
nhập cá nhân, lương, thưởng, công lao động...). Với công cụ này, toàn bộ hồ
sơ, thông tin của người lao động được lưu trữ trên phần mềm và quản lý tập
trung, tiện lợi cho việc tra cứu, cập nhật. Chỉ cần đăng nhập vào hệ thống,
lãnh đạo Công ty có thể thấy ngay biểu đồ biến động nhân sự, các báo cáo
đánh giá năng lực của nhân viên, các kế hoạch đào tạo, tuyển dụng… Từ đó,
sẽ có cái nhìn tổng quan nhất, chính xác nhất về tình hình nhân lực để có thể
đưa ra các quyết định điều chỉnh đúng đắn, kịp thời.