Khóa Luận Tốt Nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN QUANG
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Th.S Đào Hồng Hạnh Nguyễn Diệp Linh
Lớp: K52A5
Mã sinh viên: 16D100349
Hà Nội, Năm 2020

TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Ảnh hưởng của môi trường ngành đến hoạt đô ̣ng quản trị tại Công ty
cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang.
Giáo viên hướng dẫn:Đào Hồng Hạnh
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Diệp Linh
Lớp: K52A5 MSV: 16D100349
Khoa: Quản trị kinh doanh
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài khóa luận là đưa ra được các giải pháp để giải
quyết ảnh hưởng của môi trường ngành tới Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
Nội dung:
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, phần mở
đầu, phần kết luận, mục lục tham khảo và các phụ lục, khóa luận được kết cấu làm 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về ảnh hưởng của môi trường ngành đến
quản trị doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về ảnh hưởng của môi trường ngành đến quản trị doanh
nghiệp tại Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
Chương 3: : Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty
Cổ phần tập đoàn Thiên Quang dưới ảnh hưởng của môi trường ngành.
Kết quả đạt được: Trên cơ sở tìm hiểu các hoạt động kinh doanh cũng như các
hoạt động trong công tác triển khai chiến lược của Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên
Quang, bài nghiên cứu đã có sự đánh giá tổng quan về môi trường ngành thép, inox,
tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình hình quản trị trong công ty. Dựa trên
những đánh giá đó, bài nghiên cứu đã đưa ra những đề xuất những giải pháp giúp hoàn
thiện công tác triển khai chiến lược của Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
STT Tên sản phẩm Số Yêu cầu khoa học
lượng
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt 1 Đảm bảo tính logic,
nghiệp khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
Mặc dù với sự cố gắng, song do thời gian có hạn, cùng với kiến thức thực tiễn
chưa chuyên sâu nên bài khóa luận còn tồn tại nhiều thiếu sót. Em rất mong được thầy
cô góp ý để khóa luận được hoàn thiện hơn.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài”Ảnh hưởng của môi trường ngành
tới hoạt đô ̣ng quản trị tại Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang” cùng với sự cố
gắng của bản thân đã có sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cô, cùng ban lãnh đạo
cũng như cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Quang.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, Phòng đào tạo
trường Đại học Thương mại, các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể các
thầy cô trong trường Đại học Thương mại đã tận tình giảng dạy và tạo mọi điều kiện
tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Th.S Đào Hồng Hạnh – Giảng viên bộ môn
quản trị học – Trường Đại học Thương mại đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình
cho em trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên
của Công ty Tập đoàn Thiên Quang đã cung cấp thông tin và tạo mọi điều kiện giúp
đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại công ty để em có thể nắm bắt được những
kiến thức thực tế và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Hà Nội, ngày 30 tháng 1 năm 2020
Sinh Viên
Nguyễn Diệp Linh
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ............................................................................v
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài......................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA
MÔI TRƯỜNG NGÀNH TỚI QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIÊP
̣ .......................6
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan..................................................................6
1.1.1. Khái niệm quản trị.............................................................................................6
1.1.2. Khái niệm môi trường quản trị.........................................................................6
1.1.3.Khái niệm môi trường ngành và các nhân tố cấu thành môi trường ngành. .7
1.2. CÁC NỘI DUNG CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ
MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN QUANG.........................................................................9
1.2.1. Ý nghĩa của việc nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành đến hoạt động
quản trị của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang................................................9
1.2.2.Các yếu tố cấu thành môi trường ngành.........................................................10
1.2.3.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành đến hoạt đô ̣ng quản trị của
doanh nghiêp..............................................................................................................10
̣
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ,PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG
CỦA
MÔI TRƯỜNG NGÀNH TỚI QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỒ PHẦN THIÊN
QUANG...................................................................................................................... 18
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang...................18
2.1.1.Giới thiêụ doanh nghiêp̣ Thiên Quang............................................................18
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty...........................................19
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.........................................................19
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh.......................................................................21
2.2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NGÀNH
ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN
QUANG...................................................................................................................... 23
2.2.1. Ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp......24
2.2.2. Ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp...30
2.2.3. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp......................................................................................................................... 37
2.2.4. Ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp......................................................................................................................... 43
2.2.5 Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến hoạt động quản trị...........................45
2.3.Kết luâ ̣n về thực trạng ảnh hưởng của môi trường ngành đến công tác quản
trị tai doanh nghiêp̣ Thiên Quang............................................................................45
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân................................................................46
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân........................................................................49
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN QUANG DƯỚI
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH.......................................................52
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
THIÊN QUANG.........................................................................................................52
3.1.1. Dự báo triển vọng của công ty.........................................................................52
3.2. CÁC QUAN ĐIỂM GIẢI QUYẾT....................................................................53
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ DƯỚI TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH ĐẶC THÙ...................................................................................................55
3.3.1. Các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị dưới tác động của môi
trường kinh doanh đặc thù.......................................................................................55
3.3.2. Một số kiến nghị...............................................................................................62
KẾT LUẬN................................................................................................................64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1:Sơ đồ các lực lượng điều khiển cạnh tranh ngành(môi trường ngành)....10
Hình 2.Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần tập đoàn Thiên Quang.. .20
Bảng 1:Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang............22
Bảng 2:Mô ̣t số khách hàng của doanh nghiêp̣ những năm qua.............................25
Bảng 3: Giá trị tiêu thụ của công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang trong 3 năm
vừa qua....................................................................................................................... 26
Bảng 4: Cơ cấu hàng nhập của công ty qua 3 năm gần đây của công ty...............31
Bảng 5.Các nhà cung ứng nguyên liêụ chính của doanh nghiêp(số
̣ liêụ năm 2018)
..................................................................................................................................... 32
Bảng 6:Cơ cấu vốn của công ty qua 3 năm gần đây................................................33
Bảng 7. Tên một số nhà cung cấp thiết bị chính của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn
Thiên Quang............................................................................................................... 34
Bảng 8: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh chính của công ty..................................38
Biểu đồ 2:Khảo sát nhân viên về đối thủ cạnh tranh chính của Thiên Quang......40
Biểu đồ 3:Kết quả khảo sát nhân viên về công tác quản trị doanh nghiêp̣ trước sự
ảnh hưởng của môi trường ngành............................................................................46
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, quá trình kinh doanh luôn luôn vận động và biến đổi không ngừng. Sự
vận động là yếu tố khách quan do sự biến động của môi trường. Những biến động lớn
về môi trường vĩ mô tác động to lớn đối với các doanh nghiệp khi mà Việt Nam đang
trong tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Xu hướng tự do hóa và toàn cầu
hóa làm tạo điều kiện cho doanh nghiệp có một thị trường mở, các rào cản sẽ dần bị
loại bỏ, tuy vậy cũng gặp nhiều sự cạnh tranh gay gắt hơn từ các công ty nước ngoài
vào Việt Nam. Cùng với các áp lực từ môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp sẽ phải
chịu sự tác động và chi phối của các yếu tố ngành như sự cạnh tranh khốc liệt của các
đối thủ luôn luôn gây áp lực với mình, sự trung thành của khách hàng đối với công ty,
sức ép từ nhà cung cấp hay những điều luật, chính sách mới ra đời của các cơ quan
hữu quan,… Mà mỗi doanh nghiệp lại có môi trường ngành, khác nhau về khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các cơ quan liên quan quan. Khách hàng là đối
tượng quan trọng với doanh nghiệp, nó quyết định tới mặt hàng kinh doanh, mức giá,
hình thức kinh doanh hay địa điểm bán hàng của doanh nghiệp,… Nhà cung cấp cũng
đóng vai trò lớn vì nó là đầu vào của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản
phẩm, sự liên tục trong kinh doanh của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh là sự tất yếu trong
xu thế hội nhập này, vì thế các đối thủ cạnh tranh có tác động đến doanh nghiệp về giá
cả cạnh tranh và các dịch vụ để thu hút các khách hàng. Các cơ quan liên quan đều
trực tiếp hay gián tiếp theo dõi và kiểm tra các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, các cơ quan này có thể bảo vệ hay tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển,
ưu tiên cho doanh nghiệp với sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài,… Vì thế, để
đứng vững và phát triển trong cuộc cạnh tranh sinh tồn trên thương trường, mỗi doanh
nghiệp phải nghiên cứu, phân tích, và khai thác các yếu tố thuộc môi trường ngành
một cách hợp lý và có hiệu quả.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh đặc thù đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp và sau một thời gian
thực tập tại công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang em đã quyết định làm khóa luận tốt
nghiệp với đề tài:” Ảnh hưởng của yếu tố môi trường ngành tới hoạt động quản trị
của công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Quang.”
2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1 Trên thế giới
Thực tiễn và lý luận về ảnh hưởng của môi trường ngành tới 1 doanh nghiệp nói
chung và tới hoạt động quản trị tại doanh nghiệp nói riêng ở các nước phát triển là đặc
biệt sôi động và thường xuyên cập nhật,nhất là do tính chất môi trường ngành thay đổi
thường xyteen dẫn tới hoạt động quản trị luôn biến đổi dẫn đến các nghiên cứu phải
liên tục cập nhật. Một số tài liệu quan trọng có liên quan đến nội hàm nghiên cứu đề
tài:
Michael E. Porter (2008) với tài liệu “5 yếu tố cạnh tranh” bày tỏ chiến lược cạnh
tranh của một doanh nghiệp được thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu biểu cung
cấp cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Một nhóm giá
trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần. Cùng tác giả Michael
E.Porter, tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi
của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp, mô tả công ty đã giành được lợi thế
trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào.
2.2 Trong nước
Với đề tài hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh có rất nhiều những công
trình nghiên cứu liên quan đến đề tài này, từ luận văn thạc sĩ tiến sĩ, đề tài nghiên cứu
khoa học cho đến luận văn tốt nghiệp, một số tiêu biểu như sau:
 Nguyễn Bá Tưởng(2007): “Nghiên cứu các nhân tố môi trường kinh doanh
đặc thù nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty cổ phần thực phẩm SANNAM
trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.”
 Phạm Thu Trang(2009): “Nghiên cứu các nhân tố môi trường kinh doanh đặc
thù nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty thương mại và công nghệ Quang
Hồng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.”
 Lê Thị Thúy(2013): “Nghiên cứu các nhân tố môi trường kinh doanh đặc thù
nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty phát triển công nghệ máy ASVN.”
 Ngô Thị Lan Anh(2015) ”Nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành nhằm
hoàn thiện công tác quản trị tại công ty Acquy Kornam”
 Nguyễn Thị Bích Diê ̣p(2017): “Nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành
nhằm hoàn thiện công tác quản trị Công ty cổ phần Simco Sông Đà”
3
Vũ Quỳnh(2015);’Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành nhằm
hoàn thiê ̣n công tác quản trị tại chi nhánh công ty American standard Viê ̣t Nam’
Qua tìm hiểu, em nhận thấy các luận văn đã tập trung được vào vấn đề nghiên
cứu và nêu ra được tầm quan trọng và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
ngành. Các luận văn cũng đã nêu được các thực trạng, các vấn đề còn tồn tại trong
doanh nghiệp để từ đó đưa ra được giải pháp thiết thực để giải quyết những tồn tại đó.
Tuy nhiên các luận văn đã được làm khá lâu,hiện tại,các yếu tố môi trường ngành
đã thay đổi nhiều,do vậy các nghiên cứu về vấn đề đã khá cũ và không phù hợp với
thời cuộc.Các yếu tố môi trường ngành giai đoạn 2017-2019 đã biến động nhiều,ảnh
hưởng đến quản trị doanh nghiê ̣p cũng khác trước.
Do vậy, em sẽ làm khóa luận với đề tài này để tiếp thu những ưu điểm trên và
làm rõ hơn được mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường ngành và hoạt động
quản trị tại công ty trong giai đoạn 2017-2019
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu khóa luận:
-Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về các nhân tố môi trường ngành đến
hoạt động quản trị của công ty làm cơ sở khoa học cho việc khảo sát thực tế và đề xuất
giải pháp.
-Phân tích và đánh giá thực nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành đến hoạt
động kinh doanh của công ty làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty
Kết cấu bài khóa luận gồm có 3 chương:
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Những lí luận về ảnh hưởng của môi trường ngành đến về
công tác quản trị học và thực tiễn ảnh hưởng của môi trường ngành tới công tác quản
trị của Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
Phạm vi nghiên cứu:
Về Không gian: Khóa luận nghiên cứu trong phạm vi công ty Cổ phần tập đoàn
Thiên Quang.
Về Thời gian: Nghiên cứu thông tin quản trị của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Thiên Quang trong 3 năm gần đây 2017-2019
4
Về nội dung: Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành tới hoạt
động quản trị của doanh nghiệp trên cơ sở những lý luận kết hợp với thực tiễn tại công
ty kinh doanh và sản xuất.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khóa luận đã sử dụng phương pháp là
phương pháp điều tra để có được các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu.
Phương pháp điều tra: Xây dựng mẫu phiếu điều tra,khảo sát và câu hỏi đối với
23 đối tượng nhân viên của công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang. Nội dung chủ yếu
của phiếu điều tra là những câu hỏi liên quan đến thực trạng quản trị tại Công ty Thiên
Quang khi môi trường ngành thay đổi.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp mà bài nghiên cứu thu thập để phục vụ cho việc làm khóa luận
bao gồm: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2017 đến năm 2019 của Công
ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang. Các luận văn có liên quan đến đề tài khóa luận của
các khoá trước. Các tài liệu đã công bố được tham khảo từ các bài báo trong tạp chí
khoa học, báo cáo chuyên đề khoa học... Các giáo trình, tài liệu giảng dạy có liên quan
đến quản trị học của trường Đại học Thương mại. Tài liệu của phòng kinh doanh,
phòng kế toán Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Quang. Quá trình hình thành và phát
triển của công ty, các tài liệu liên quan đến hoạt động quản trị của công ty được thu
thập qua các phòng ban của công ty. Các dữ liệu thu thập về sẽ phân tích, tổng hợp đề
từ đó làm căn cứ đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù
đến công ty.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu được từ các phiếu điều tra, sử
dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp thành các chỉ số thống kê, sau đó được
đưa vào phần mềm Microsoft Word để xử lý đồ thị. Kết quả phỏng vấn và các dữ liệu
thứ cấp được xem xét kỹ lưỡng và có phân tích, tập hợp theo từng chủ đề căn cứ theo
các nội dung nghiên cứu của đề tài. Trên cơ sở các câu trả lời của các nhà quản trị có
thể bổ sung, làm rõ thêm những vấn đề: Hiệu quả của những hoạt động trong quá trình
hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tập đoàn
Thiên Quang, nguyên nhân dẫn tới những tồn tại, yếu kém của hoạt động hoàn thiện
5
công tác triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và đề ra được những giải
pháp để hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh.
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Từ những dữ liệu thứ cấp thu thập được
liệt kê các dữ liệu này theo các yêu cầu khóa luận như liệt kê tên các công trình nghiên
cứu có liên quan, các hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh công tác kinh doanh
của Công ty. Trên cơ sở những dữ liệu thứ cấp thu được, lập bảng so sánh các chỉ tiêu
giữa năm 2017 so với năm 2018 và năm 2018 so với năm 2019 đề thấy được sự khác
biệt của các năm.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, khóa
luận được kết cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về ảnh hưởng của môi trường ngành đến
công tác quản trị trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng và đánh giá về ảnh hưởng của môi trường ngành đến
doanh nghiệp Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Quang.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của Công ty
Cổ phần tập đoàn Thiên Quang dưới ảnh hưởng của môi trường ngành.
6
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI
TRƯỜNG NGÀNH TỚI QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

1.1.1. Khái niệm quản trị
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểmsoát những hoạt động
của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lựckhác của tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra-theo James stoner và Stephen Robbins.
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và
phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có
hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp
Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người
khác để đạt được mục tiêu.
Kiểm soát là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế và so sánh với
những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó
đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch để đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu
1.1.2. Khái niệm môi trường quản trị
Môi trường kinh doanh là những yếu tố tác động trên phạm vi rộng (quốc gia,
quốc tế) và thường không tác động một cách trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
mô ̣t doanh nghiê ̣p hoă ̣c mô ̣t ngành cụ thể.
Môi trường kinh doanh là tập hợp các yếu tố (kinh tế, tự nhiên, xã hội, chính trị,
tổ chức và kĩ thuật,…), các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ
thể,người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các điều
kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ
tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong
cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận nhưng lại có yếu
7
tố tạo thành lực cản với sự phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao
gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.1.3.Khái niệm môi trường ngành và các nhân tố cấu thành môi trường ngành
1.1.3.1.Khái niê ̣m môi trường ngành
Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp,môi trường kinh doanh đă ̣c thù) là môi
trường bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiê ̣p,là môi
trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh. Sự thay đổi có thể
diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi
trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời
điểm nhất định.
Môi trường ngành là môi trường bao gồm các yếu tố trong ngành, và là yếu tố
ngoại cảnh đối với tổ chức, doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó giúp phân biệt giữa các tổ chức và doanh
nghiệp khác nhau. Nói cách khác, môi trường kinh doanh đặc thù là môi trường chứa
đựng tất cả các tác nhân gây ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm những cá nhân hay tổ chức ở bên ngoài doanh nghiệp mà
quyền lợi của họ có liên quan gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1.3.2.Các nhân tố cấu thành môi trường ngành.
,Môi trường ngành bao gồm các yếu tố cấu thành
+Khách hàng
+Nhà cung ứng
+Các đối thủ cạnh tranh
+Các cơ quan hoặc các chính sách liên quan
a)Khách hang
Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có
chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ
chống lại nhau. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của
doanh nghiệp nói riêng. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ
thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan trọng
của các hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp. --- --Nhóm khách hàng là
mạnh nếu có các điều kiện sau:
8
+Nhóm tập trung hoặc mua với khối lượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của
người bán.
Những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ đáng kể quan trọng
trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm. Khách hàng sẽ có xu
hướng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về lý do giá
cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa.
Những sản phẩm mà nhóm mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu chuẩn phổ
biến và không có gì khác biệt. Người mua chắc chắn có thể tìm được nhà cung cấp
khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác.
-Nhóm chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy hạ thấp chi phí
mua hàng. Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhìn chung ít để ý đến giá
cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đó không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi
phí)
b)Nhà cung ứng
Nhà cung cấp là danh từ chung để chỉ những các nhân hay tổ chức cung ứng các
loại nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp.
Có thể nói mua hàng là khâu đầu tiên cho quá trình kinh doanh nhằm đảm bảo
đầy đủ các điều kiện vật chất lưu chuyển hàng hóa hàng hóa để đảm bảo lưu thông
hàng hóa được tiến hành thường xuyên liên tục, góp phần thực hiện chức năng và mục
tiêu của doanh nghiệp. Vì thế để đảm bảo đạt được hiệu quả cao của hoạt động mua
hàng thì doanh nghiệp cần lựa chọn kỹ càng các nhà cung ứng.
c) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất
quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Sự
xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh
nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho việc ra
quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ.
Đối thủ tiềm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ được hình
thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận định cuộc
cạnh tranh hiện đại. Tính không hiện diện như là một bức bình phong che chắn cho
hướng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng.
9
Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện
các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm những đặc
điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản
phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn
đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ.c. Các cơ quan hữu quan Trên phương diện quản lý
nhà nước, các cơ quan hữu quan đại diện cho luật pháp, theo dõi và quản lý các doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh theo pháp luật.
Nghiên cứu, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù
là hoạt động rất cần thiết đối với doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có những biện
pháp ứng xử phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh đặc thù, định
hướng phát triển kinh doanh đúng đắn.
d) Các cơ quan hữu quan
Trên phương diện quản lý nhà nước, các cơ quan hữu quan đại diện cho luật
pháp, theo dõi và quản lý các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo pháp luật.
Nghiên cứu, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù
là hoạt động rất cần thiết đối với doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có những biện
pháp ứng xử phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh đặc thù, định
hướng phát triển kinh doanh đúng đắn.
1.2. CÁC NỘI DUNG CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU
TỐ MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN QUANG.
1.2.1. Ý nghĩa của việc nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành đến hoạt
động quản trị của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước và
việc gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới thì việc kinh doanh sẽ
gặp nhiều thuận lợi và cũng có không ít khó khăn. Môi trường kinh doanh luôn phức
tạp và đầy biến động. Trong một môi trường ổn định thì có thể dự đoán được và đưa ra
quyết định đúng hướng nhưng phải hoạt động trong một môi trường biến động đặc
trưng, các yếu tố, điều kiện tác động không cố định, thường xuyên biến đổi thì khó có
thể dự báo được và dẫn tới nhiều rủi ro.
Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải
nhạy bén, linh hoạt và dự báo được những sự thay đổi của môi trường kinh doanh
10
nhằm ra các quyết định đúng đắn. Để làm được như vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải
đặc biệt quan tâm tới việc nghiên cứu các nhân tố môi trường tác động tới doanh
nghiệp, đặc biệt là các yếu tố môi trường ngành.
1.2.2.Các yếu tố cấu thành môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng,
sản phẩm/ dịch vụ thay thế, công chúng…
Hình 1:Sơ đồ các lực lượng điều khiển cạnh tranh ngành(môi trường ngành)
1.2.3.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành đến hoạt đô ̣ng quản trị
của doanh nghiêp.
̣
1.2.3.1.. Ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
hiện nay
Theo quan điểm marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp: Khách hàng là tổ
chức bao gồm các cá nhân liên quan đến việc mua sản phẩm cho kinh doanh, cho cơ
quan chính phủ và tổ chức, cơ quan khác. Tiếp cận từ góc độ quản trị: Khách hàng có
thể là cá nhân, tổ chức, nhóm người,doanh nghiệp có nhu cầu và khả năng thanh toán
về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong muốn được
thỏa mãn. Khách hàng là những người mua sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ của doanh
nghiệp. Khách hàng thực hiện sự trao đổi, trong đó họ trả tiền mua hàng hóa, đem lại
cho doanh nghiệp doanh thu và nhận về các sản phẩm cần thiết.
11
Khách hàng là người đã, đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với bất cứ
một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới
sự sống còn của doanh nghiệp và các doanh nghiệp sinh ra và tồn tại cũng vì mục đích
tìm lợi nhuận thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra doanh nghiệp
có thể tạo ra nhu cầu của khách hàng thông qua sự thu hút, sự chú ý của khách hàng
thông qua những sản phẩm, dịch vụ của mình. Tính chất quyết định của khách hàng có
thể ở việc khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương
thức bán và phương thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa chọn, vì trong nền
kinh tế thị trường phát triển, người mua có quyền lựa chọn người bán theo ý thích của
mình và đồng thời quyết định phương thức phục vụ của người bán. Điều này cho thấy
tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thụ trường người
bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế.
Hiện nay có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến thái độ mua hàng của khách hàng,
vì khách hàng là tập hợp cá thể khác nhau về lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp, hoàn
cảnh kinh tế, cách sống, quan niệm sống,…Vì vậy mà doanh nghiệp cần nghiên cứu rõ
đặc điểm của từng nhóm đối tượng khách hàng để đưa ra biện pháp kinh doanh thích
hợp. Khách hàng có thể chia theo các nhóm sau:
 Theo vị trí địa lý: gồm có khách hàng nông thôn, khách hàng thành thị, khách
hàng miền núi.
 Theo phạm vi địa lý: gồm có khách hàng vùng, khách hàng trong nước, khách
hàng quốc tế.
 Theo mục đích mua: Người tiêu dùng cuối cùng, người bán buôn, người bán
lẻ,khách hàng là các tổ chức chính phủ.
 Theo đối tượng hàng giao dịch: Khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng
mua với số lượng nhỏ
 Theo thành phần kinh tế: Khách hàng là cá nhân, khách hàng là tập thể, khách
hàng là doanh nghiệp.
 Theo cơ cấu: Khách hàng là cá nhân, khách hàng là tập thể, khách hàng là
doanh nghiệp.
 Theo mức quan hệ với doanh nghiệp: Khách hàng truyền thống, khách hàng
mới, khách hàng tiềm năng.
12
Khách hàng là yếu tố vô cùng quan trọng, là người trả lương cho doanh nghiệp,
là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động và quyết
định của doanh nghiệp đều hướng tới khách hàng vì hàng hóa, dịch vụ nếu muốn tiêu
thụ thì nó phải đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Do đó ta cần nghiên cứu các
nhóm khách hàng trên, tùy vào mức độ tham gia vào các thị trường của mỗi doanh
nghiệp mà nghiên cứu các nhóm riêng lẻ. Việc nắm bắt đúng nhu cầu của khách
hàng,thúc đẩy nhu cầu thành động cơ mua sắm là một công việc khó khăn. Nghiên cứu
khách hàng và tâm lý khách hàng giúp doanh nghiệp thương mại xác định được khách
hàng nào có nhu cầu chưa được thỏa mãn, thời gian địa điểm cần có hàng hóa, đặc
điểm sử dụng hàng hóa của khách hàng, giá cả hàng hóa khách hàng có thể chấp nhận
được và phương thức phục vụ khách hàng như thế nào là tốt nhất. Từ đó, công ty có
thể tìm được những phương thức kinh doanh phù hợp, việc mua sản phẩm dễ dàng và
thuận tiện có thể kích thích nhu cầu của người tiêu dung. Hơn nữa khi nghiên cứu các
nhóm khách hàng này để xem khách hàng mong muốn, yêu thích và cần loại hàng hóa
nào, giá cả và chất lượng ra sao.
Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thể xem là tài
sản có giá trị lớn lao đối với doanh nghiệp. Muốn vậy, phải xem “khách hàng là
thượng đế”, phải thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh
tranh. Muốn đạt được điều này doanh nghiệp phải xác định rõ khách hàng mục tiêu,
khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp; xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của
khách hàng bằng cách phân tích các đặc tính của khách hàng thông qua các các nhóm
khách hàng như trên.
Một vấn đề khác của việc nghiên cứu khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Theo Michael Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít
và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp.
 Khi người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn. Trong trường hợp đó
người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm
giá.
 Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ phần trăm lớn tổng
số các đơn hàng là của họ.
13
 Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp,
do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
 Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
 Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ để giảm giá.
Các doanh nghiệp cần nắm bắt được điều này để công ty có thể áp dụng các
phương thức kinh doanh nhằm hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và khách hàng.
1.2.3.2. Ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp hiện nay
Theo từ điển quản trị doanh nghiệp: Nhà cung ứng là một tổ chức, cá nhân hay
đại lý cung cấp một dịch vụ, những người hay tổ chức cung cấp thiết bị hay dịch vụ
mà họ có khả năng cung cấp cho những cá nhân hay tổ chức cần nó.
Nhà cung ứng đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó bảo đảm cho
hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Nhà
cung ứng có thể gây áp lực bằng cách đe dọa tăng giá thành hoặc giảm chất lượng sản
phẩm, dịch vụ bởi chất lượng và giá cả của các yếu tố đầu vào rất quan trọng và sẽ ảnh
hưởng tới chi phí và chất lượng đầu ra của sản phẩm của doanh nghiệp mà khi giá
thành sản phẩm tăng hoặc chất lượng giảm sẽ khiến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp giảm xuống.
Trên thực tế nhà cung ứng thường được phân thành ba loại chủ yếu:
 Loại cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu
 Loại cung ứng nhân công
 Loại cung ứng tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm.
Như vậy, mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung ứng
thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung ứng phải đầy đủ về số
lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai
lệch trong quan hệ với nhà cung ứng là ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bản
thân doanh nghiệp. Điều này lưu ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến được
các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. Do vậy doanh nghiệp cần thực hiện
các nguyên tắc mua hàng:
 Quy tắc mua hàng của nhiều nhà cung ứng: doanh nghiệp nên lựa chọn cho
mình một số lượng nhà cung ứng nhất định. Điều đó sẽ giúp doanh nghiệp phân tán
14
được rủi ro bởi hoạt động mua hàng có thể gặp nhiều rủi ro từ phía nhà cung ứng, nếu
doanh nghiệp chỉ mua hàng của một nhà cung ứng duy nhất hoặc một số ít thì nếu có
rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp phải gánh chịu tất cả và rất khó khắc phục. Hơn nữa,
nếu mua từ một số ít nhà cung cấp thì những nhà cung ứng này có thể ép giá và áp đặt
các điều kiện mua bán hàng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên khi thực hiện nguyên tắc này
doanh nghiệp cần lưu ý là trong số các nhà cung cấp của mình nên lựa chọn ra một nhà
cung cấp chính để xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài, bền vững dựa trên cơ sở tin
tưởng và giúp đỡ lẫn nhau. Vì thế doanh nghiệp có thể nhận được ưu đãi từ phía nhà
cung cấp này hơn so với những khách hàng khác, thậm chí còn được họ giúp đỡ khi
doanh nghiệp gặp khó khăn như khi thiếu vốn hay khi nguồn hàng khan hiếm,…
 Quy tắc luôn giữ thế chủ động trước các nhà cung ứng: Do các nhà cung ứng
luôn đưa ra những thông tin phong phú và hấp dẫn về giá cả, chất lượng, điều kiện vận
chuyển, thanh toán và các dịch vụ sau bán,… nên các doanh nghiệp cần luôn tỉnh táo
và giữ quyền chủ động bằng cách có các hợp đồng chặt chẽ.
Có nhiều điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng đồng thời làm giảm quyền
lực của người mua. Theo Michael Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
 Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
 Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà
cung cấp. Tình huống như vậy khiến các nhà cung cấp không còn phụ thuộc vào ngành
của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.
 Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có
thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào nhà cung cấp của nó và
không thể kích thích họ cạnh tranh lẫn nhau.
 Nhà cung ứng có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và
cạnh tranh trực tiếp với công ty.
 Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà
cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ giảm giá.
Tuy vậy, trên thực tế luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp, hơn
nữa là khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì sự cạnh tranh này càng khốc liệt hơn, vì thế
15
doanh nghiệp cần xác định xem nhà cung ứng nào phù hợp với hoạt động kinh doanh
của mình để lựa chọn. Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung cấp dựa theo các tiêu
thức như:
 Vị thế và uy tín của nhà cung cấp (so với các nhà cung cấp khác)
 Khả năng cung ứng của các nhà cung cấp (xét về quy mô)
 Các điều kiện có liên quan đến mua hàng (điều kiện thanh toán, điều kiện vận
chuyển, thời gian, điều kiện giao hàng)
 Giá cả của hàng hóa
 Chất lượng hàng hóa, nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì.
Tùy thuộc vào loại mặt hàng doanh nghiệp kinh doanh mà có các quyết định lựa
chọn nhà cung ứng ở các mức độ khác nhau để nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh
nghiệp.
Tại Thiên Quang các nhà quản trị hiểu rõ tầm quan trọng của viê ̣c nhà cung ứng
có ảnh hưởng như thế nào.Do vâ ̣y,theo các thống kê và kinh nghiê ̣m được chỉ ra tại
Thiên Quang,đối với ảnh hưởng của nhà cung ứng cần chú ý đến các khâu:Hoạch
định,tổ chức và kiểm soát trong doanh nghiê ̣p.
1.2.3.4. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp hiện nay
Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn
hiệu, cùng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế
sản phẩm của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi
Việt Nam gia nhập WTO thì sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, sự thành công của doanh
nghiệp này là sự thất bại của doanh nghiệp khác, vì thế các doanh nghiệp cần phải
thường xuyên thay đổi và hoàn thiện hơn nữa để có thể đứng vững được trên thị
trường. Doanh nghiệp không được coi thưòng bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không
coi tất cả đối thủ là thù địch. Cách xử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi
nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại
vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu
hỏi khách hàng muốn gì? Khi ta thoả mãn được ước muốn của khách hàng, có nghĩa là
16
ta đã thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự
đoán tương lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy
luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. Người tiêu dùng là người đi
sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là người phải
biết được khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để chuẩn bị ngay sản phẩm
thay thế.
Đối thủ cạnh tranh thường có hai loại:
• Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghĩa quan
trọng đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Thường phân tích đối thủ
qua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp
chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các
biện pháp phản ứng của đối thủ? … Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia
cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi
nhuận của ngành là bao nhiêu?
• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương
lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài như: duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản
phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế
trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra
được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn luôn tìm cách tăng thị phần, chiếm
lĩnh thị trường bằng cách giảm giá, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, ra đời cá sản
phẩm mới, tích cực PR và nâng cao uy tín thương hiệu. Do vậy, để tồn tại các nhà
quản trị cần hoạch định, triển khai các chiến lược, phương án để đối phó hay tiêu diệt
đối thủ cạnh tranh nếu có thể. Đồng thời các doanh nghiệp phải hoạch định các đường
lối đúng đắn để nâng cao khả năng cạnh tranh và giữ vững, củng cố vị thế của doanh
nghiệp.
17
1.2.3.5. Ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp hiện nay
Các cơ quan hữu quan có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhà nước tạo lập , thúc đẩy tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh tế, các
cơ quan quản lý Nhà nước có vai trò xây dựng hàng lang pháp lý, kiểm tra, giám sát
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho phù hợp với pháp luật. Sự can thiệp một
cách hợp lý vào các hoạt động kinh doanh là rất cần thiết để tạo cơ hội bình đẳng cho
các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động kinh doanh.
Các cơ quan hữu quan có thể tạo ra một môi trường chung cho doanh nghiệp tồn
tại và phát triển một cách lành mạnh, điều tiết để các hoạt động của doanh nghiệp phù
hợp với xu thế phát triển chung. Việc tác động của các cơ quan nhà nước có thể mang
ý nghĩa khen thưởng hay tạo điều kiện giúp các hoạt động của doanh nghiệp phát triển
tốt. Bên cạnh đó, sự quản lý này có thể gây áp lực, những trở ngại đối với doanh
nghiệp.
18
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ,PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA
MÔI TRƯỜNG NGÀNH TỚI QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỒ PHẦN
THIÊN QUANG.
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên
Quang
2.1.1.Giới thiê ̣u doanh nghiê ̣p Thiên Quang
Tên công ty: Công Ty CP Tập Đoàn Thiên Quang
Thien Quang Group Co.,Jsc
Tên người đại diện
Giám đốc : Nguyễn Văn Quảng
Director : Mr. Nguyen Van Quang
Mô tả kinh doanh: Chuyên sản xuất thép xây dựng, cây đặc, dây thép không gỉ,
que hàn thép và kinh doanh thép không gỉ tấm cuộn.
Sản phẩm:
- Inox tấm cuộn & ống
- Inox cây đặc & dây
- Que hàn
- Xốp EPS - Nhựa
Trụ sở & Nhà máy sản xuất
Xã Trưng Trắc, Huyện Văn Lâm,Tỉnh Hưng Yên
Điện thoại: (+84)221 3997 185　　 Fax : (+84)221 3980 908
Email : phuonghk@inoxthienquang.vn
Hotline : (+84)918 28 06 85
Văn phòng tại Hà Nội
409 – C30 Tam Trinh, Hoàng Mai, Hà Nội
Điện thoại : (+84-24) 3665 8159　　 Fax : (+84-24) 3665 8158
Email : sales@inoxthienquang.com.vn
Hot line : (+84)918 28 06 85
19
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Quang được thành lập từ mô hình doanh
nghiệp gia đình năm 2001 và được chuyển đổi thành công ty cổ phần tập đoàn Thiên
Quang năm 2007. Sau 13 năm thành lập, bằng những nỗ lực của tập thể cán bộ công
nhân viên Thiên Quang, cùng với những chiến lược bài bản và những bước đi chậm,
chắc, những sự thay đổi để vượt lên và những trải nghiệm của 13 năm qua là những
mốc son lịch sử, đã tạo nên một Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Quang có tên tuổi
trong ngành thép không gỉ Việt Nam. Hiện nay, Công ty chúng tôi là đối tác tin cậy
của nhiều đối tác, doanh nghiệp trong và ngoài nước, đã tạo được mạng lưới tiêu thụ
trải dài từ bắc đến Nam và xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới.
Trong chiến lược phát triển kinh doanh và sản xuất hàng năm, Công ty đã đặt
mục tiêu tăng trưởng 20% so với năm trước và chiến lược quản lý: Quản lý theo tiêu
chuẩn ISO9001:2008 vào doanh nghiệp với biểu ngữ: Uy tín- chất lượng-cải tiến liên
tục-phát triển bền vững” nhằm nâng cao và đáp ứng sự thoả mãn của khách hàng, tiếp
tục đầu tư máy móc công nghệ cao để mở rộng xưởng và tăng sản lượng sản xuất.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
2.1.3.1 Chức năng của Công ty
Với hơn 10 năm hoạt động trên thị trường,công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang
đã và đang thực hiện các chức năng và nhiệm vụ chính như sau:
Chức năng sản xuất
Chức năng vận chuyển và kho bãi.
Chức năng kinh doanh
Chức năng kinh doanh quốc tế:
Nhiệm vụ :
+ Kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng kí
+ Thực hiện đúng pháp luật, bảo vệ an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, bảo
vệ môi trường sinh thái.
+ Thực hiện các nghĩa vụ khác đối với nhà nước.
+ Khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn vốn.
+ Tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý để nâng cao năng suất lao động,
đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
+Hoạt động hiệu quả và bảo vệ môi trường.
20
+Đảm bảo đời sống nhân viên.

+ Đem đến cho khách hàng những trải nghiệm,sản phẩm tốt nhất đến với khách
hàng.
+Đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
+Chi trả và nâng cao giá trị cho cổ đông.
Hình 2.Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần tập đoàn Thiên Quang.
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Nhân sự)
Công ty Cổ Phần tập đoàn Thiên Quang áp dụng theo mô hình cấu trúc tổ chức
tuyến - chức năng, đây là mô hình nhìn chung là đơn giản, phù hợp với mô hình doanh
nghiệp vừa, đem lại những ưu điểm nhất định cho doanh nghiệp:
Theo mô hình này thì giám đốc (ông Nguyễn Văn Quảng ) là người toàn quyền
quyết định và chịu trách nhiệm về mọi lĩnh vực hoạt động cũng như toàn quyền quyết
định trong phạm vi doanh nghiệp đồng thời liên hệ với các đối tác, ra quyết định với
những vấn đề, những hoạt động quan trọng của công ty, quản lí các bộ phận phòng
ban.Các Phó giám đốc sẽ quản lí và báo cáo tình hình cho ông Quảng -Giám đốc để
xét duyệt quyết định và ra chỉ thị về hoạt động kinh doanh của công ty. Các phòng
chức năng trợ giúp, cung cấp thông tin cho phó giám đốc trong việc ra quyết định và
chịu sự chỉ đạo của cấp trên. Mỗi bộ phận tác nghiệp đều có trưởng bộ phận chịu trách
nhiệm giám sát, đảm bảo công việc của bộ phận mình được thực hiện một cách tốt
nhất. Mô hình này giúp thông tin chỉ đạo từ cấp trên xuống các bộ phận liên quan được
truyền đi một cách nhanh chóng tiết kiệm được các chi phí trung gian, dễ dàng bố trí
và sử dụng nguồn lao động của mình, tạo sự chuyên môn hóa cao cho mỗi bộ phận,
giúp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất.
21
Thực tế mô hình tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang có 2 phó
giám đốc phụ trách kinh doanh và phân xưởng riêng biệt do công ty có 2 địa điểm làm
việc(khác nhau về mặt chức năng) là Hưng Yên-có nhiệm vụ sản xuất và Hà Nội-có
nhiệm vụ kinh doanh chính và kinh doanh,tìm đầu ra tiêu thụ cho quá trình sản xuất.
Ngoài ra phòng kinh doạnh của công ty còn kiêm nhiệm cả mảng thị trường trong
nước và nước ngoài.Do đó phòng kinh doanh của công ty có nhiều nhân viên nhất,kế
đến là bộ phận sản xuất.Phòng kinh doanh cũng thường xuyên có chức năng liên hệ
với bộ phận sản xuất để cập nhật tình hình đầu ra và kế hoạch sản xuất.
Tuy nhiên mô hình này cũng có một số nhược điểm như các bộ phận khó liên
kết, phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng vì các thông tin đều phải thông qua giám
đốc, dễ phát sinh những ý kiến tham mưu, đề xuất khác nhau, không thống nhất giữa
các bộ phận chức năng dẫn tới các công việc nhàm chán và xung đột giữa các đơn vị
cá thể tăng lên.Hơn nữa
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Thiên Quang.
Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang đăng kí kinh doanh nhiều ngành nghề:
- Sản xuất,thương mại thép inox không gỉ
-Sản xuất kinh doanh nhựa xốp
Trong đó ngành nghề kinh doanh quan trọng nhất, đem lại cho công ty nguồn
doanh thu lớn nhất là kinh doanh và sản xuất Inox,ống thép xây dựng.
2.1.3.2 Nhiệm vụ của công ty
Những nhiệm vụ của công ty là: Kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng kí;
Thực hiện đúng pháp luật, bảo vệ an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, bảo vệ môi
trường sinh thái; Thực hiện các nghĩa vụ khác đối với nhà nước; Đào tạo, bồi dưỡng
nhân viên các nghiệp vụ và kĩ năng để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; Khai
thác có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn vốn; Tổ chức lao động một cách
khoa học và hợp lý để nâng cao năng suất lao động, đem lại hiệu quả kinh doanh tốt
nhất; Đem đến cho khách hàng những trải nghiệm dịch vụ tốt nhất.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần tập đoàn Thiên Quang.
22
Bảng 1:Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang
(Đơn vị:Triê ̣u đồng)
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu 383866 403976 457130
Doanh thu từ bán hàng 371129 403261 456572
Doanh thu từ hoạt động tài chính 1274 1210 1306
Doanh thu khác 224 390 578
Tổng chi phí
Chi phí bán hàng 4215 6361 7933
Chi phí quản lý 8762 11296 12084
Chi phí tài chính 5734 7967 8612
Chi phí khác 460 479 592
Lợi nhuận 3692 4060 6942
Lợi nhuận thuần 3519 5381 8283
Lợi nhuận khác 73 89 519
Lợi nhuận trước thuế 4923 5291 8803
Lợi nhuận sau thuế 3692 4060 6942
(Nguồn:Phòng kế toán)

Nhận xét: Thông qua số liệu trong bảng 4.1, Ta có thể thấy kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty ổn định và lợi nhuận tăng đều qua các năm. Cụ thể:
Tổng doanh thu năm từ 2016 - 2018 tăng 3,25 tỷ đồng. Lợi nhuận ròng năm
2018 là cao nhất là 6,942 tỷ đồng tăng 2,882 tỷ đồng so với năm trước. Như vậy có thể
thấy qua giai đoạn 2016 – 2018 tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
luôn duy trì ở mức tăng trưởng, đặc biệt giai đoạn 2017 – 2018.
Nhìn chung, kết quả kinh doanh của công ty là khá khả quan, phần nào cho thấy
được hiệu quả trong các công tác quản trị của công ty. Đây sẽ là bước đà quan trọng
cho sự phát triển bền vững trong tương lai của Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang.
2.2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN THIÊN QUANG.
Tổng quan về thực trạng
23
Qua điều tra,nghiên cứu có thể thấy rằng ảnh hưởng của môi trường ngành đến
hoạt đô ̣ng quản trị tại doanh nghiê ̣p là rất mạnh,đa số công tác quản trị tại doanh
nghiê ̣p đã rất linh hoạt trước sự ảnh hưởng môi trường ngành.Để ra được mô ̣t quyết
định quản trị tại doanh nghiê ̣p,đã được nhân viên đóng góp ý kiến và ban lãnh đạo
xem xét kĩ lưỡng do vâ ̣y các yếu tố môi trường ngành tác đô ̣ng tới tình hình quản trị
tại doanh nghiê ̣p đã được xử lí thấu đáo,triê ̣t để.Qua khảo sát cho thấy nhân viên tại
doanh nghiê ̣p cũng nắm rất rõ các yếu tố,ảnh hưởng của môi trường ngành đến công
tác quản trị tại doanh nghiê ̣p.Như bảng sau là đánh giá,nhâ ̣n xét của nhân viên cho yếu
tố môi trường ảnh hưởng nhất tới quản trị tại Thiên Quang.
Cơ quan hữu quan 2
Nhà cung ứng 3
Đối thủ cạnh tranh 8
Khách hàng 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Biểu đồ 1 :Kết quả khảo sát yếu tố môi trường ngành ảnh hưởng nhất tới công
tác quản trị tại doanh nghiêp̣
(Nguồn:Khảo sát)
Rõ ràng,nếu nhân viên và nhà quản trị tại doanh nghiê ̣p nhâ ̣n thức được rõ tác
đô ̣ng của môi trường ngành đến doanh nghiê ̣p tức là đã phân tích,hiểu rất rõ về ảnh
hưởng của môi trường ngành,từ đó các quyết định,công tác quản trị sẽ hiê ̣u quả hơn.
24
2.2.1. Ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
a. Tình hình khách hàng của công ty
Hiện nay nước ta đang bước vào quá trình công nhiệp hóa hiện đại hóa mạnh
mẽ,các hoạt động xây dựng và sản xuất diễn ra nhôn nhịp,nhu cầu về ống thép và inox
xây dựng hay các sản phẩm liên quan đến thép là rất lớn.Vì vậy tập khách hàng của
công ty là rất nhiều.
Trong kinh doanh, mỗi doanh nghiệp sẽ có những tập khách hàng khác nhau ảnh
hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với công ty cổ phần tập đoàn Thiên
Quang hoạt động trong ngành ống thép xây dựng và inox sẽ có sự khác biệt lớn so
với các ngành khác.
Đối với ngành sắt thép inox xây dựng thì khách hàng rất đa dạng,từ trong nước
đến nước ngoài,khách hàng chủ yếu của công ty là các chủ thầu xây dựng.
Khách hàng của công ty bao gồm:
+Các chủ thầu xây dựng
+Các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, các nhà bán lẻ vật liệu xây dựng,nội thất:
(như các công thương mại, các điểm bán lẻ,…): Đây là loại khách hàng có quy mô lớn,
phần lớn các nhà phân sẽ là người chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm dược đến tận
tay người tiêu dùng cá nhân.
+Các nhà máy cơ khí,công nghiệp,nội thất,lắp ráp…
+Các doanh nghiệp thép xây dựng,dân dụng muốn gia công sản phẩm.
+Các đơn vị sản xuất công nghiệp quốc phòng.
+Khách hàng trung gian.
+Khách hàng quốc tế.
Khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Do vậy
trong những năm qua, công ty đã không ngừng củng cố mối quan hệ tốt với các bạn
hàng truyền thống và thiết lập tìm kiếm các bạn hàng mới.
Mô ̣t số khách hàng của doanh nghiê ̣p Thiên Quang những năm qua:
25
Bảng 2:Mô ̣t số khách hàng của doanh nghiêp̣ những năm qua
STT Tên doanh Thời Mă ̣t hàng Số lượng Tổng giá Khu vực Ghi chú
nghiêp̣ gian mua mua(tấn) trị (VNĐ)
1 Công ty cổ 2017 Thép phi 22 51 tấn 835.176.00 Hà nô ̣i Khách hàng truyền
phần Ecolife Thép phi 28 0 thống,trả tiền 2
đợt:Tháng 4,tháng
12.Hàng báo lấy cả
năm.
2 Công ty cổ 6/2017 Thép cuô ̣n 32 tấn 516.672.00 Hà Nô ̣i
phần Trí Viê ̣t phi 6 0
3 Công ty 11/2018 Thép phi 25 7 tấn 112.598.00 Thanh Trì Khách hàng mới.Yêu
TNHH xây 0 Hà Nô ̣i cầu đă ̣t cọc 30% giá trị
dựng Nga hàng.
Trung
4 Công ty 3/2019 Thép phi 25 23 tấn 376.822.00 Busan,Hàn Chiết khấu 0,28% đơn
Handong Thép phi 18 0 Quốc hàng,đã trả 17,76% giá
Hàn Quốc trị khi kí hợp đồng.Vâ ̣n
chuyển đến cảng Lạch
Huyê ̣n.
5 Công ty 7/2019 Thép cuô ̣n 34 tấn 550.528.00 Khu công Thanh toán trong vòng
TNHH phi 8 0 nghiê ̣p Đại 1 tuần kể từ ngày nhâ ̣n
Sumiden An Hải hàng,công ty tự chịu
Viêṭ Nam Dương trách nhiêm vâ ̣n
chuyển.
6 Nhà máy 7/2019 Thép cuô ̣n 16 tấn 259.072.00 Thái Khách hàng thân
công ty phi 16 0 Nguyên thiết,co phép trả châ ̣m
Seung woo trong vòng 2 tuần.
vina
7 Công ty 9/2019 Thép cuô ̣n 5 tấn 78.960.000 Nghê ̣ An Khách hàng mới,yêu
TNHH Vinh phi 22 cầu chiết khấu 0,16%
Tân
8 Công ty xây 11/2019 Thép cuô ̣n 11 tấn 177.112.00 Quảng Công ty tự chịu trách
dựng Sơn phi 24 0 Nam nhiê ̣m vâ ̣n
Bình chuyển.khách hàng
mới,cần CSKH kĩ,điều
khoản thanh toán phải
đă ̣t cọc.
26
Bảng 3: Giá trị tiêu thụ của công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Quang trong 3 năm
vừa qua
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Nă 2017 2018 2019 So sánh So sánh
m 2017-2018 2018-2019
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
tiền (%) tiền (%) tiền (%) tiền (%) tiền (%)
Hà 2061 55,54 219.1 54,35 234.6 51,39 130 40,61 154 29,025
Nội 26 % 75 % 49 % 49 % 74 %
Các
tỉnh 1078 29,04 125.8 31,21 16209 35,5 180 56,215 362 67,94
khá 05 % 68 % 0 % 63 % 22 %
c
Xu
ất 5719 15,41 14,41 59.83 13,1 102 161
58218 3,17% 0,3%
khẩ 8 % % 3 % 0 5
u
Tổ 3711 100 40326 45657 321 533
100 100 100 100
ng 29 1 2 32 11
(Nguồn: Phòng hành chính kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tình hình thị trường:
-Thị trường Hà nội là thị trường lớn nhất và truyền thống của công ty, năm 2017
chiếm 55,54%, năm 2018 chiếm 54,35 % và năm 2019 chiếm 51,39% do trụ sở và nhà
máy công ty đặt gần đây dẫn đến nguồn lực được tập trung tại đây,cũng như nhu cầu ở
Hà Nội cao hơn hẳn các tỉnh. Ở Hà Nội, nhu cầu về các mặt hàng thép và ống inox
lớn do tập trung số lượng các nhà máy và các công trình lớn nên nhu cầu khá cao và
tăng đều qua các năm. Tuy nhiên Hà Nô ̣i là 1 thị trường bão hòa và doanh nghiê ̣p cũng
cố gắng phân bổ nguồn lực ra các tỉnh nên tỉ trọng doanh thu tại HN cũng giảm dần.
-Các thị trường ở các tỉnh lẻ cũng chiếm số lượng khá cao, theo các dữ liệu thứ
cấp thì số lượng tiêu thụ lớn thuộc về các tỉnh Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh, Thái
Nguyên,.. Thị trường này chiếm 29,04% vào năm 2017, năm 2018 thì chiếm khoảng
31,21% và năm 2012 chiếm 35,5% , đây là thị trường khá thu hút và phát triển đối với
công ty với mức tăng doanh thu tăng nhanh nhất hàng năm.
27
-Xuất khẩu chiếm phần trăm không nhỏ, năm 2017 chiếm 15,41%, năm 2018
chiếm 14,41%, năm 2019 chiếm 13,1% trong cơ cấu,tuy giảm tỉ trọng nhưng doanh
thu tăng.Là bước tạo tiền để cho danh nghiệp bước vào thị trừờng quốc tế rộng lớn,
nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO.Các thị trường trọng điểm của công ty là Hàn
Quốc,Mỹ và Trung quốc.Gần đây một số thị trường xảy ra thương chiến,biến động dẫn
đến ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường ngành:
+Tại Mỹ,ngành thép và inox Việt Nam bị áp thuế chống bán phá giá khá cao
cũng như bị kiểm tra về nguồn gốc xuất xứ rất gắt gao.
+Tại Trung quốc do vị trí và văn hóa tương đồng,cũng như nhu cầu của Trung
Quốc lớn nên có khá nhiều khách hàng ở đây,tuy nhiên sản lượng sản xuất tại chính
Trung Quốc cũng lớn và các điều kiện xuất khẩu ở đây không rõ ràng nên doanh thu ở
đây khá bấp bênh.
+Doanh thu tại Hàn quốc khá cao do ngành thép Việt có mối quan hệ làm ăn tốt
đẹp với các doanh nghiệp Hàn quốc,kim nghạch xuất nhập khẩu thép giữa 2 nước tăng
qua hàng năm.Nhờ sự phát triển và quan hệ làm ăn hợp tác giữa ngành thép Việt và
Hàn nên rất nhiều doanh nghiệp thương mại Hàn Quốc làm ăn với công ty.Hầu như
tháng nào công ty cũng có ít nhất 2-3 đối tác Hàn Quốc tới đặt vấn đề làm ăn,có thể
nhìn thấy tỉ trọng thị trường Hàn quốc trong bảng phần trăm là khá lớn.
+Thị trường miền Nam và tp.HCM tuy nhu cầu lớn nhưng mới chiếm tỉ trọng
nhỏ trong doanh thu của công ty.Do khách hàng tại thị trường miền Nam có nhiều thói
quen và yêu cầu khác so với thị trường miền Bắc,cũng như khoảng cách địa lí dẫn đến
vận chuyển và chi phí giá thành cao,dẫn đến việc cho dù đã đầu tư 1 chi nhánh riêng
tuy nhiên doanh số tại đây vẫn chưa được cao như kì vọng.Nhìn chung thì thị trường
của công ty rất lớn và đầy tiềm năng, nhất là thị trường các tỉnh lân cận với Hà Nội, là
nơi mà công ty có thể tập trung phát triển để tăng thị phần.
-Hiê ̣n tại công ty chủ yếu nhắm vào phân khúc khách hàng tổ chức,ở đây là các
nhà thầu xây dựng bất đô ̣ng sản hoă ̣c các công trình giao thông,cơ sở hạ tầng bao gồm
cả các công trình nhà nước và tư nhân.Tỉ trọng đóng góp vào doanh thu của khách
hàng cá nhân,đại lý không lớn,năm 2018 chỉ chiếm khoảng 7,4% doanh thu của doanh
nghiê ̣p.
b. Ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động quản trị
28
Hơn 15 năm thành lập và phát triển, Tập đoàn Thiên Quang đã mở rộng thị
trường kinh doanh từ Miền Bắc sang cả nước và còn xuất khẩu ra nước ngoài nên công
ty cần tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hóa rộng hơn nữa nhằm tiết kiệm chi phí vận
chuyển.Hiện tại công ty có 3 chi nhánh làm việc tại các vùng miền.
Khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất và nhà thầu xây
dựng nên họ mong muốn mức chiết khấu thương mại cao, đòi hỏi sản phẩm có chất
lượng và uy tín và yêu cầu khả năng cung cấp sản phẩm đúng hạn theo hợp đồng đã kí
kết. Lượng khách hàng này có khả năng gây sức ép cao vì họ thường mua với số lượng
lớn, chiếm doanh số cao. Hơn nữa lại có nhiều sự lựa chọn về bên bán bán và có đầy
đủ thông tin về nhu cầu , giá cả,… Vì thế công ty phải hoạch định một chính sách giá
hợp lý để giữ chân và thu hút khách hàng. Khách hàng lâu năm thì cần có chính sách
giá phù hợp, có lợi ích và các hoạt động tri ân khách hàng, còn các khách hàng mới và
tiềm năng thì có các hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm chất lượng tốt để tạo ấn
tượng tốt về công ty.
Khách hàng của công ty thường mua với số lượng lớn nên tiến trình thanh toán
rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới tốc độ quay vòng vốn của doanh nghiệp nên các điều
kiện thanh toán của khách hàng được công ty hợp đồng khá chặt chẽ.
Mặt hàng của công ty cần phải có chất lượng được quy định chặt chẽ nên công ty
luôn kiểm tra, theo dõi các sản phẩm đang sản xuất và đang dự trữ nhằm đảm bảo
cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng. Đặc điểm của sản phẩm thép và
ống inox là không mất chi phí bảo quản đă ̣c biê ̣t như trữ lạnh hay chống mối mọt,có
thể sử dụng và dự trữ lâu dài.Tuy nhiên đây là 1 loại hàng hóa có diện tích lớn,tốn
nhiều diện tích để chứa.Vậy nên công ty cần hoạch định mua hàng theo số liệu bán
hàng của các năm trước và tình hình thị trường hiện tại sao cho sát với tình hình nhằm
tránh diệ tích lưu kho quá lớn để tiết kiệm chi phí và diện tích nhà xưởng.
Do đă ̣c điêm các khách hàng tổ chức thường xuyên mua hàng thông qua đấu thầu
nên doanh nghiê ̣p phải đảm bảo giá cả cạnh tranh và các hồ sợ thủ tục luôn sẵn sàng
thông suốt để khi cần có thể cung cấp cho khách hàng.Và các khách hàng tổ chức
thường cân nhắc các mối quan hê ̣ lâu dài,cũng như nhâ ̣n biết rằng chi phí tìm mới 1
khách hàng doanh nghiê ̣p rất lớn nên Thiên Quang đã chăm sóc khách hàng thâ ̣t tốt
nhằm hướng tới các mối quan hê ̣ làm ăn lâu dài.
29
Các khách hàng tổ chức,doanh nghiê ̣p là bạn hàng lâu năm với doanh
nghiê ̣p,thường có yêu cầu lấy hàng mà liên lạc báo lấy ngay qua email hoă ̣c liên lạc
trực tiếp,để giữ chân các khách hàng này doanh nghiê ̣p thường cho phép xuất hàng
trong kho hoă ̣c gia tăng sản xuất,đẩy lùi các đơn hàng chưa cần gấp xuống.Thêm nữa
mô ̣t đă ̣c điểm với các khách hàng tổ chức là họ thường đòi hỏi các ưu đãi về mă ̣t thanh
toán,ví dụ như trả châ ̣m hoă ̣c trả trước thì được chiết khấu.Đối với các trường hợp này
doanh nghiê ̣p Thiên Quang yêu cầu phải ghi rõ cách thức và loại thanh toán,yêu cầu
thanh toán và chốt hợp đồng trước.Doanh nghiê ̣p thường có các mức ưu đã ấn định
như trả trước hoă ̣c cọc được chiết khấu 0,68% giá trị hợp đồng trong trường hợp trả
trước toàn bô ̣ giá trị hợp đồng từ 2 tuần đến 1 tháng trước khi lấy hàng,ưu đãi 0,38%
giá trị hợp đồng trong trường hợp trước từ 1 tuần đến trả ngay thời điểm lấy hàng.Tất
cả các hợp đồng đều phải cọc 5-15% giá trị hợp đồng với khách hàng doanh nghiê ̣p,tổ
chức là khách hàng lần đầu kí hợp đồng.
Với các khách hàng cá nhân và khách hàng đại lý nhỏ lẻ,do nguồn lực doanh
nghiê ̣p có hạn nên Thiên Quang chọn cách tiếp câ ̣n các tê ̣p khách hàng này qua các
khách hàng trung gian và khách hàng(nhà) phân phối,do đó Thiên Quang rất coi trọng
quan hê ̣ với 2 loại khách hàng trung gia và phân phối này,tuy nhiên Thiên Quang cũng
hiểu mô ̣t điều là khách hàng trung gian và phân phối thường nắm ưu thế hơn doanh
nghiê ̣p nên doanh nghiê ̣p cố gắng tiếp câ ̣n nhiều nguồn khách hàng trung gian và phân
phối nhất có thể để không bị đô ̣ng khi môi trường ngành biến đổi hoă ̣c các yêu cầu
thay đổi từ phía các môi giới,trung gian và nhà phân phối.
Các khách hàng cá nhân cũng có đă ̣c điểm là hành vi mua hàng của họ bị ảnh
hưởng bởi marketing,thương hiê ̣u rất lớn.Do khách hàng cá nhân tiếp câ ̣n thông tin về
sản phẩm thương hiê ̣u thụ đô ̣ng,ít được so sánh,nên doanh nghiê ̣p nào làm tốt nhất
khâu marketing sẽ chiếm được doanh số khách hàng cá nhân.Mục đích mua hàng của
khách hàng cá nhân thuờng là xây nhà,gia cố nhà cửa,thiết bị nên họ ưa chuô ̣ng các
thương hiê ̣u uy tín mà giá thành vừa phải.
Thực tế rằng marketing ngành thép đến cho khách hàng cá nhân chỉ có thể qua 2
đường:Truyền thông(điển hình là quảng cáo) và đại lý.
Khâu truyền thông(quảng cáo) hiê ̣u quả mà không dàn trải nhất cho khách hàng
cá nhân là pano ngoài trời,quảng cáo trên tivi và radio.Nhìn lại nguồn lực của doanh
nghiê ̣p Thiên Quang đã chọn quảng cáo trên radio và pano ngoài trời,do tính chất
30
quảng cáo trên tivi mất rất nhiều chi phí,nguồn lực tài chính cần dồi dào nên Thiên
Quang cảm thấy tiếp câ ̣n khách hàng cá nhân qua radio và pano ngoài trời là phù hợp
nhất với tình hình doanh nghiê ̣p.
Qua nghiên cứu khảo sát lãnh đạo Thiên Quang cũng thấy là quyết định mua của
khách hàng cá nhân bị ảnh hưởng rất lớn bởi tư vấn của người bán,và ở đây với đă ̣c
điểm của Viê ̣t Nam là khách hàng cá nhân hay mua ở đại lí.Do đó Thiên Quang đã
chiết khấu cao và có nhiều ưu đãi cho chủ các đại lí để có thể tiếp câ ̣n phân khúc
khách hàng cá nhân.
Với các khách hàng miền Bắc,gần nhà máy của công ty và có lợi thế am hiểu về
văn hóa nên doanh nghiê ̣p có thể tiếp câ ̣n qua nhiều kênh khác nhau,còn các khách
hàng miền Nam và quốc tế thì Thiên Quang cần tổ chức,phân bổ nguồn lực mô ̣t cách
hợp lí để vẫn tiếp câ ̣n được khách hàng nhưng không phải bỏ ra chi phí quá lớn.
VD:Các khách hàng tại Khánh hòa cần mua sản phẩm thép,thì doanh nghiê ̣p đã
điều người của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh ra làm viê ̣c sau đó mới xuất hàng và
cho người từ Hà Nô ̣i đi cùng giám sát hàng và vào Khánh Hòa làm viêc̣ cùng khách
hàng và người từ Thành phố Hồ Chí Minh.
Nhâ ̣n định rằng thị trường khách hàng ở miền Bắc và miền Nam đã tiến tới bão
hòa,mô ̣t mă ̣t nhu cầu tăng mă ̣t khác các đối thủ cạnh tranh cũng ngày mô ̣t nhiều.Do
vâ ̣y Thiên Quang đang tổ chức và hoạch định lại doanh nghiê ̣p để thâm nhâ ̣p vào các
thị trường còn sơ khai,tuy số lượng đơn hàng không được như các vùng quanh Hà nô ̣i
và miền Nam tuy nhiên đang phát triển khá nhanh và các đối thủ cạnh tranh không
nhiều,khách hàng dễ tính như là Trung du và miền núi Bắc Bô ̣,Bình Trị Thiên,Nghê ̣
An,Tây Nguyên.Bức đầu đã chứng minh rằng doanh nghiê ̣p đã đúng đắn khi tâ ̣p trung
mô ̣t phần nguồn lực vào các thị trường này.Thiên Quang là mô ̣t trong những doanh
nghiê ̣p tiên phong với các phân khúc,thị trường này.Do vâ ̣y tỉ lê ̣ hợp đồng thành công
tại các vùng thị trường này rất nhiều,nhiều doanh nghiê ̣p ở đây đã trở thành khách
hàng thân thiết của doanh nghiê ̣p.
Tuy nhiên ban lãnh đạo doanh nghiê ̣p cũng thấy rằng với khách hàng cá nhân và
đại lí thì doanh nghiê ̣p chưa làm tốt,nguyên nhân là chi phí bán hàng và marketing quá
cao.
Các hiê ̣p định gần đây như EVFTA và CTPPP là một thách thức và cũng là cơ
hội lớn cho doanh nghiê ̣p có thể tìm kiếm các khách hàng mới ở ngoài nước để mở
31
rộng thị phần của mình,do đó Thiên Quang đã chú trọng khâu thông tin và nhân lực để
chuẩn bị nắm bắt thời cơ mà các hiê ̣p định đem lại.
2.2.2. Ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
a. Tình hình nhà cung ứng của công ty
.Nhà cung cấp nguyên liệu
Là một doanh nghiệp thương mại và sản xuất kinh doanh sắt ống thép inox thì
các nhà cung ứng của công ty là các công ty thép cán nóng,sắt nguyên liệu. Do đặc
điểm thị trường sản phẩm thép nguyên liệu,thép cán nóng ở Việt Nam mới có 2 nhà
sản xuất chính là Formosa Hà Tĩnh và Hòa Phát đều khá xa với vị trí đặt nhà máy nên
đa số nguồn nguyên liệu của doanh nghiê ̣p vẫn nhập nước ngoài,chủ yếu là Trung
quốc. Để làm rõ vấn đề này, ta phân tích cơ cấu hàng nhập qua bảng sau:
Bảng 4: Cơ cấu hàng nhập của công ty qua 3 năm gần đây của công ty
So sánh 2017- So sánh 2018-

2018 2019
Số Số
Tỷ lệ Tỷ lệ
Chỉ tiêu 2017 2018 2019 tuyệt tuyệt
(%) (%)
đối đối
Nguyên liệu
31.870 47.674 59.491 15.804 149,59 7.817 116,40
trong nước (tấn)
Nguyên liệu
44.154 66.258 73.788 22.104 150.06 11.530 117,40
nước ngoài(tấn)
113.93 133.27
Tổng 76.024 37.908 149,86 19.347 116,99
2 9
(Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp)
Tỉ lê ̣ nguyên liê ̣u nước ngoài tăng qua từng năm so với tổng nguồn nguyên liê ̣u
nhâ ̣p vào tại doanh nghiê ̣p.
Nhận thấy nguyên liệu ngoại chiếm vị trí khá lớn trong cơ cấu hàng nhập và có
xu hướng tăng qua các năm. Vì thế, công ty cần có những nhà cung ứng nước ngoài uy
tín để nhập hàng.
Mô ̣t số nhà cung ứng nguyên liê ̣u chính của doanh nghiê ̣p
32
Bảng 5.Các nhà cung ứng nguyên liêụ chính của doanh nghiêp(số
̣ liêụ năm 2018)
Tên Mă ̣t hàng Xuất xứ Số lượng(tấn)
Hòa Phát Thép cuô ̣n cán nóng Viê ̣t Nam 13.260
Formosa Thép cuô ̣n cán nóng Viê ̣t Nam 34.411
Tâ ̣p đoàn Tata Thép cuô ̣n cán nóng Ấn Đô ̣ 9.823
HBIS Thép cuô ̣n cán nóng Trung Quốc 16.782
Wisco Phôi thép nguyên liê ̣u Trung Quốc 27.548
Vijaysteel Thép cuô ̣n cán nóng Ấn Đô ̣ 6.712
(Phòng kế toán)
Cơ cấu hàng nhâ ̣p của doanh nghiê ̣p khá cô đọng,6 doanh nghiê ̣p trong và ngoài
nước đã chiếm đến 82% nguồn nguyên liê ̣u nhâ ̣p khẩu của doanh nghiê ̣p.Điều này
chứng minh rằng doanh nghiê ̣p đã có nguồn hàng ổn định,xây dựng được mối quan hê ̣
tốt đẹp với các nhà cung ứng,bên cạnh đó con số 82% cũng cho thấy rằng doanh
nghiê ̣p đang hơi phụ thuô ̣c vào số ít nhà cung ứng.Tuy nhiên cũng nhâ ̣n thấy rằng các
nhà cung ứng này đến từ các nước khác nhau,về cơ bản giúp doanh nghiê ̣p có thể phân
tán rủi ro về chính sách,nguồn hàng,giá và rủi ro về hối đoái nếu có biến đô ̣ng thị
trường xảy ra.Doanh nghiê ̣p đang nỗ lực đa dạng nguồn cung cấp hàng hơn nữa nhằm
tránh bị phụ thuô ̣c và ép giá từ các nhà cung cấp chính.
Nhà cung cấp tài chính
Hiện nay có rất nhiều các tổ chức tài chính ngân hàng và phi ngân hàng có ảnh
hưởng rất lớn đến công ty thông qua lãi suất, nguồn vốn vay và chi phí thanh toán qua
ngân hàng. Hơn nữa quy mô và uy tín của họ cũng làm ảnh hưởng đến mối quan hệ
với bạn hàng và đối tác; giúp cho giao dịch diễn ra nhanh chóng, chính xác, mang lại
các cơ hội kinh doanh cho công ty.
Đặc điểm của ngành thép và ống inox là chi phí vốn dành cho nguyên liê ̣u và
máy móc rất lớn,do đó nguồn cung tài chính là rất cần thiết với doanh nghiê ̣p(bản chất
doanh nghiê ̣p thép đa phần dựa vào vốn vay)
Vốn kinh doanh có thể nói là yếu tố vô cùng quan trọng đối với công ty, uy tín
đối với khách hàng phụ thuộc rất lớn vào nền tài chính mạnh mẽ của công ty.
33
Bảng 6:Cơ cấu vốn của công ty qua 3 năm gần đây
Cơ cấu vốn Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số Tỉ lệ % Số Tỉ lệ % Số Tỉ lệ %
tiền(triệu tiền(triệu tiền(triệu
đồng) đồng) đồng)
Vốn cố định 234.376 54.9 159.756 33.97 152.447 30,1
Vốn lưu động 192.448 49.1 310.480 66.03 354.762 69,9
Tổng cộng 426.824 100 470.236 100 507.209 100
(Nguồn: Phòng kế toán )
Nhìn vào bảng trên ta thấy, Qua bảng, có thể thấy từ năm 2017 đến năm 2019 tỷ
lệ vốn cố định của công ty giảm trong khi đó thì tỷ lệ vốn lưu động lại tăng lên đáng
kể. Cụ thể:
Từ năm 2017 đến năm 2019, vốn cố định giảm mạnh từ 234 tỉ đồng xuống 152 tỉ
đồng (giảm 81 tỉ đồng). Điều này phần nào thể hiện sự đi lên trong tiềm lực của công
ty.
Cùng giai đoạn này, vốn lưu động có xu hướng tăng đều rõ rệt, cụ thể đến năm
2019 tăng 162 tỷ đồng so với năm 2017. Việc tăng vốn lưu động thể hiện quá trình
mua sắm, sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp, giúp công ty chớp được thời cơ kinh
doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.. Nguồn vốn vay tăng và khá lớn nên
ảnh hưởng của nhà cung ứng tài chính khá quan trọng đối với công ty.
Đối với doanh nghiệp thì ảnh hưởng từ phía nhà cung ứng tài chính là khá lớn.
Và việc lựa chọn nhà cung ứng tài chính có uy tín và đảm bảo điều kiện mà doanh
nghiê ̣p đưa ra không phải đơn giản nên doanh nghiê ̣p cần xem xét kỹ lưỡng để có thể
hợp tác lâu dài với các nhà cung ứng.Hiê ̣n tại nguồn vốn mà công ty đi vay đều tại các
ngân hàng uy tín nhưBIDV,Vietinbank, TP.bank…nên doanh nghiê ̣p không phải lo
lắng về vấn đề an toàn tài chính hay bảo mâ ̣t.Tuy nhiên doanh nghiê ̣p cũng phải nhanh
nhạy trước tình hình tài chính để có thể có được nhà cung ứng tài chính có lợi nhất cho
mình.
34
Nhà cung ứng máy móc,vật tư,thiết bị

Bảng 7. Tên một số nhà cung cấp thiết bị chính của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn
Thiên Quang
STT Tên nhà cung cấp Tên thiết bị, vật liệu
1 Xingfa (Trung quốc) Máy cắt sắt,thép Plasma
2 Unit Hanwoo (Hàn Quốc) Vật liệu hàn, máy hàn Mig/Mag, máy hàn Tig
3 Siemens (Đức) Máy hàn Felix, máy tiện CNC
4 Panasonic (Nhật bản) Robot hàn
5 Siemens (Đức) Máy cắt inox, máy hàn ống
6 Dewalt (Mỹ) Máy cán Thép
7 Đại Tín(Viê ̣t Nam) Máy uốn sắt tự đô ̣ng,máy nén sắt tự đô ̣ng.
8 Hangcha(Trung Quốc) Xe nâng chuyên dụng
(Nguồn: Phòng vật tư kĩ thuật)
Hàng năm doanh nghiê ̣p nhâ ̣p khẩu mô ̣t lượng lớn máy móc vâ ̣t tư từ nước
ngoài,số máy móc cung ứng trong nước cho doanh nghiê ̣p là không nhiều.Đa số máy
móc nhâ ̣p khẩu nguồn gốc từ Châu Á như Đài loan,Hàn Quốc,Trung Quốc. Việc nhập
khẩu từ các nhà cung ứng nước ngoài cũng gặp một số hạn chế là quá trình vận chuyển
có thời gian lâu hơn, trong trường hợp cần thiết sẽ không kịp đáp ứng nhu cầu về
nguyên vật liệu và giá cả cũng thường cao hơn so với thị trường trong nước.Đa số các
máy móc này khi nhâ ̣p về đều đi cùng theo chuyên gia hoă ̣c nhân viên doanh nghiê ̣p
đã được đi học hỏi cách sử dụng ở nước ngoài từ trước đó rồi.Đa số các loại máy móc
nhâ ̣p ngoại đều có đô ̣ chính xác cao,chất lượng tốt.Nhược điểm của các nhà cung ứng
máy móc nước ngoài là bất đồng ngôn ngữ,dịch vụ chăm sóc hay bảo hành rất khó
khăn do cách trở địa lí,thủ tục nhâ ̣p khẩu rườm rà.
Đối với nhà cung ứng trong nước giá rẻ,bảo hành hay các chuyên gia được gửi
sang đều có thể thích nghi tốt với doanh nghiê ̣p,tuy nhiên nhà cung ứng trong nước thì
hạn chế,không đa dạng như nước ngoài,thâ ̣m chí mô ̣t số loại máy móc trong nước
chưa sản xuất được,có mua cũng là qua nhà nhâ ̣p khẩu.
Nhà cung ứng dịch vụ vận tải
Đă ̣c thù mă ̣t hàng thép chiếm diê ̣n tích nhiều,nă ̣ng,chi phí vâ ̣n tải cao tuy nhiên
không thường xuyên phải chuyên chở.Đối với hoạt đô ̣ng này doanh nghiê ̣p thuê ngoài
của các công ty cung ứng dịch vụ vâ ̣n tải nhằm tiết kiê ̣m chi phí.Doanh nghiê ̣p kí hợp
đồng vâ ̣n tải với 2 doanh nghiê ̣p chính là Công ty TNHH vâ ̣n tải Trọng Tấn và công ty
Cổ phần đầu tư vâ ̣n tải Hòa Bình.
b. Ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động quản trị
35
Nhà cung ứng nguyên vật liệu

Do giá cả ngành Sắt thép inox luôn có sự thay đổi và nguồn hàng không ổn định
nên trong từng thời kỳ tác động đến công tác mua và dự trữ hàng hóa. Do đó, công ty
Thiên Quang luôn chủ động dự trữ nguồn hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn
ra thường xuyên. Công ty đã tính toán dựa trên số liệu tiêu thụ sản phẩm của công ty
qua các năm trước..
Đặc trưng của ngành sắt thép inox là biến động về giá thế giới do thương chiến
và công suất các nước thay đổi thường xuyên nên để thích ứng với sự biến động này,
công ty đã ký kết các hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng uy tín và lâu năm của
mình,tuy nhiên Thiên Quang cũng đã đa dạng các nhà cung ứng trong nước và thế giới
để tránh phụ thuộc vào 1 thị trường nhất định.
Tuy nhiên, do ý thức được rủi ro khi phụ thuộc vào ít nhà cung ứng và để an toàn
trong việc đảm bảo nguồn hàng nên công ty đã chủ động tìm kiếm và kí kết các hợp
đồng với các nhà cung ứng khác để tránh rủi ro xảy ra
Nhìn chung thì công ty vẫn có các hợp đồng mua sản phẩm qua trung gian phân
phối, nên chi phí khá đắt, nên công ty cần tích cực đẩy mạnh tìm kiếm và liên kết với
các nhà cung ứng trực tiếp nước ngoài, có các hợp đồng nhập khẩu chính ngạch từ các
nhà sản xuất để cắt giảm chi phí nhằm có mức giá cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh
tranh.Hơn nữa chất lượng sản phẩm nhâ ̣p nước ngoài bấp bênh,thời gian không ổn
định,bất đồng ngôn ngữ văn hóa nên Thiên Quang đã phải tăng cường khâu kiểm soát
hơn rất nhiều để có thể đảm bảm nguyên liê ̣u ngoại nhâ ̣p đúng chất lượng và tiến đô ̣.
Mô ̣t số hợp đồng nguyên vâ ̣t liê ̣u của Thiên Quang đôi khi gă ̣p phải rủi ro do vấn đề
vâ ̣n chuyển hoă ̣c vấn đề giấy tờ thương mại .Hơn nữa,Thiên Quang cũng gă ̣p phải các
trường hợp bị thay đổi hợp đồng hoă ̣c sai khác hợp đồng nhưng do khác quốc gia nên
không được bảo vê ̣ bởi pháp luâ ̣t hoă ̣c rất rắc rối.Do vâ ̣y Thiên Quang đã thiết lâ ̣p mô ̣t
số quy định chă ̣t chẽ đối với nguồn hàng nhâ ̣p khẩu.
Nhà cung ứng Đài loan và Ấn đô ̣ tuy có ưu điểm giá rẻ nhưng chất lượng sản
phẩm thất thường,vâ ̣n chuyển xa,không ưu thế bằng các nhà cung ứng Trung quốc.
Các nhà cung ứng trong nước tuy có ưu điểm là ít rủi ro,thời gian xuất nhâ ̣p sản
phẩm nhanh,sản phẩm đảm bảo,hồ sơ thủ tục nhanh chóng,ít giấy tờ,tuy nhiên nguồn
cung trong nước chưa đủ để đáp ứng được hết nhu cầu thị trường nguyên liê ̣u,hơn nữa
giá thành sản xuất trong nước cao hơn nước ngoài,do vâ ̣y tỉ trọng nhà cung ứng trong
36
nước còn hạn chế.Để tăng được tỉ trọng nhà cung ứng,ngoài viê ̣c nhà cung ứng cần
tăng năng suất và giảm giá thành thì phía Thiên Quang đã làm viê ̣c và phải giữ quan
hê ̣ làm ăn với phía nhà cung ứng với tiêu chí ổn định cùng có lợi.
Công ty luôn chủ động cập nhật thông tin và liên lạc với nhà cung ứng trong và
ngoài nước để báo giá các loại sản phẩm để so sánh rồi tìm ra các nhà cung ứng có
lượng hàng ổn định và giá cả phải chăng.
Nhà cung cấp lao động
Để đảm bảo nguồn lao động có chuyên môn cao và kinh nghiệm đòi hỏi công ty
phải có chính sách tuyển dụng, bố trí, đào tạo và đãi ngộ hợp lý, kịp thời để giữ chân
dược họ và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công ty
Lao động của công ty có trình độ khá cao, nhu cầu lao động của công ty cũng có
sự biến động nên ngoài việc công ty sử dụng các lao động có hợp đồng dài hạn thì
công ty còn sử dụng thêm lao động ngắn hạn và mùa vụ nhằm tránh việc thừa, thiếu
lao động và còn tiết kiệm được thêm chi phí.
Nhà cung cấp máy móc,vật tư
Nếu nhà cung ứng máy móc vâ ̣t tư cho doah nghiê ̣p sẽ ảnh hưởng rất lớn tới
doanh nghiê ̣p.Trong đó kể cả giấy tờ thủ tục đều phải do doanh nghiê ̣p đích thân giám
sát,đốc thúc để đảm bảo vâ ̣t tư được giao đúng thủ tục,chất lượng.Thiên Quang luôn
đă ̣t ra phương án dự phòng những trường hợp mà máy móc thiết bị bị rủi ro về phía
nhà cung cấp. Thêm vào đó vì vâ ̣t tư thiết bị thường có giá trị rất lớn và ảnh hưởng tới
sản phẩm của cả doanh nghiê ̣p nên công tác thông tin và chọn lựa nhà cung cấp phải
được cân nhắc kĩ lưỡng nhằm đem lại hiê ̣u quả tốt nhất cho doanh nghiê ̣p.Cần chọn
những nhà cung cấp có uy tín và dịch vụ tốt nhất trên thị trường.Công tác bảo hành và
hướng dẫn của nhà cung cấp vâ ̣t tư cũng được Thiên Quang chủ đô ̣ng yêu cầu và kiểm
soát để có thể vâ ̣n hành tốt nhất các loại thiết bị phục vụ doanh nghiê ̣p.Số lượng đă ̣t
mua và loại đă ̣t mua phải đúng và phù hợp nhất với doanh nghiê ̣p.tránh mua phải các
loại máy móc không cần thiết sẽ ảnh hưởng đến nguồn lực của Thiên Quang.
Ví dụ: khi đă ̣t mua máy móc từ Siemens Đức,doanh nghiê ̣p cần phải họp cả 3
phòng kế toán sản xuất và vâ ̣t tư để xem xét từ chi phí đến công năng,sau đó mô ̣t số
chuyên gia như kĩ sư và phó giám đốc phân xưởng sẽ phải sang nhà máy của Siemens
xem xét,rồi thương thảo hợp đồng,thủ tục và giám sát máy móc được đưa về Viê ̣t nam.
Nhà cung cấp tài chính
37
Để kinh doanh trong lĩnh vực sắt thép thì cần lượng vốn rất lớn nên vai trò của
các nhà cung cấp tài chính rất quan trọng. Các nhà cung cấp tài chính của công ty lớn
nhất là Ngân hàng Tpbank, sau đó là BIDV, Techcombank,… Các ngân hàng đã cung
cấp cho công ty lượng tài chính lớn giúp cho việc hoạt động kinh doanh của công ty
diễn ra đều đặn và mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh mới. Ngoài
việc cung cấp tài chính thì các ngân hàng này cũng giúp cho công ty thanh toán, giao
dịch với khách hàng và đối tác một cách nhanh chóng và thuận tiện. Vì thế, khi có sự
thay đổi về lãi suất đều ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động kinh doanh của công
ty.Doanh nghiê ̣p đã nhanh nhạy để lựa chọn nhà cung cấp tài chính với chi phí thấp
nhất và luôn chiếm ưu thế khi đàm phán các hợp đồng vay với ngân hàng.
Về nhà cung ứng dịch vụ bảo hiểm,doanh nghiê ̣p vẫn lựa chọn làm ăn hợp tác lâu
dài với Bảo hiểm Bưu điê ̣n.
Nhà cung ứng dịch vụ vận tải
Giá cả của nhà cung ứng dịch vụ vâ ̣n tải có thể thay đổi theo giá xăng dầu,vì vâ ̣y
doanh nghiê ̣p cần theo sát và đảm bảo hàng hóa của doanh nghiê ̣p không bị đô ̣i chi phí
lên gây ảnh hưởng đến uy tín và lợi nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p.
Ngoài ra doanh nghiê ̣p cũng chú ý phối hợp bô ̣ phâ ̣n sản xuất,hành chính với bên
vâ ̣n tải để đảm bảo thời gian giao,lấy hàng phù hợp.
2.2.3. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh
nghiệp
a. Tình hình đối thủ cạnh tranh của công ty
Sắt thép là ngành có tỷ suất lợi nhuận vừa phải tuy nhiên thị trường rất rộng
lớn,trong thời điểm kinh tế tăng trưởng cao,nhu cầu sản xuất và xây dựng rất cao nên
sức hấp dẫn của ngành là rất lớn. Nhưng do đặc thù của ngành liên quan cần nguyên
liệu và máy móc lớn nên chi phí vốn vay và rủi ro cao,cạnh tranh ngành là khốc liệt.
Tại thị trường hiện tại, doanh nghiệp có một số đối thủ cạnh tranh như công ty
thép Hòa Phát, công ty thép và inox Nam Phát , công ty thép Vnsteel,… Để có thể bao
quát được các đối thủ cạnh tranh có thể xem xét qua bảng tổng hợp sau:
Bảng 8: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
Doanh nghiêp̣ Nhận xét
Điểm mạnh Điểm yếu

Công ty cổ phần -Cơ sở vâ ̣t chất kĩ thuâ ̣t đầy đủ -Thương hiê ̣u chưa đủ mạnh.
38
tâ ̣p đoàn Thiên -Uy tín -Marketing yếu.

Quang -Nhân viên lâu năm,có kinh nghiê ̣m. -Kênh phân phối cho khách hàng
-Chi phí nhân công thấp. cá nhân kém.
-Đa dạng sản phẩm,chủng loại -Hê ̣ thống logicstic còn kém
-Giá thành cạnh tranh
-Hoạt đô ̣ng xã hô ̣i nhiê ̣t tình.
-Năng lực tài chính ổn định.
-Có nhiều ưu đãi chiết khấu và thanh toán
Công ty cổ phần -Thương hiệu mạnh -Hòa phát mạnh về sắt thép xây
thép Hòa Phát -Thị trường rộng lớn,có nhà máy tại miền dựng,không chuyên sâu về mảng
Bắc và miền Nam,là doanh nghiệp VN duy inox.
nhất có nhà máy thép cán nóng tại Việt -Hiê ̣n tại Hòa Phát đang xây dựng
nam=>thép xây dựng của Hòa Phát có giá nhà máy nên năng lực tài chính
thành gốc,cạnh tranh nhất Viê ̣t Nam,mỗi kém ổn định.
tấn thép của Hòa Phát rẻ hơn bất cứ doanh -Các điều khoản tài chính không
nghiê ̣p nào trên thị trường. linh hoạt,kém hấp dẫn.
-Thị phần lớn nhất Viê ̣t Nam.
-Có hê ̣ thống logisctic mạnh.
Công ty Tập -Uy tín -Tập trung vào tôn,mạ kẽm.
đoàn Tôn Hoa -Chính sách bán hàng tốt,chiết khấu cao. -Giá thành sản phẩm cao hơn
Sen -Hê ̣ thống bán hàng rô ̣ng khắp,hiê ̣n diê ̣n Thiên Quang.
tại nhiều tỉnh thành.(Hoa sen xây dựng hẳn -Chi phí bán hàng cao dẫn tới lợi
1 hê ̣ thống phân phối riêng của mình,có 63 nhuâ ̣n không ổn định,gần đây đã
chi nhánh tại 63 tỉnh thành,đây là lợi thế phải thu hẹp lại các chi nhánh gây
cạnh tranh lớn nhất mà Hoa sen năm giữ) xáo trô ̣n tổ chức.
-Quy mô cồng kềnh.
Công ty cổ phần -Là công ty lâu năm,uy tín. -Gần đây do những bất ổn về tài
thép Vnsteel -Giá thành sản phẩm thấp hơn Thiên chính và cơ cấu tổ chức thiếu linh
Quang. hoạt nên bản thân doanh nghiệp bị
-Công suất sản xuất lớn. suy yếu đi,thương hiệu cũng kém
ảnh hưởng hơn.
-Marketing và chăm sóc khách
39
hàng kém.
-Cơ sở vâ ̣t chất kĩ thuâ ̣t không tiên
tiến,theo kịp thời đại.
Công ty Thép và -Tập trung phân khúc khách hàng công -Chưa có đội ngũ bán hàng rộng
Inox Nam Phát nghiệp,nhất là đóng tàu. khắp,tập trung vào 1 phân khúc
-Thép và inox của Nam Phát có chất lượng nhất định,không quá cạnh tranh
cao,phù hợp nhất với mục đích làm công với phân khúc khách hàng của
nghiê ̣p như đóng tàu,sản xuất máy móc. Thiên Quang.
-Giá thành cao hơn Thiên Quang
--Marketing chưa mạnh.
Công ty Thép - Tiềm lực tài chính manh. -Chưa có kênh bán lẻ rộng
Posco Hàn Quốc -Thương hiê ̣u uy tín. khắp,chủ yếu bán cho KH nhà
-Sản phẩm chất lượng,đa dạng. thầu xây dựng.
-Được các doanh nghiê ̣p Hàn Quốc tại -Giá thành sản phẩm cao
Viê ̣t nam ưu ái. -Không quen thuô ̣c văn hóa kinh
-Năng lực tổ chức và quản lí rất tốt. doanh,bất đồng ngôn ngữ
Công ty thép -Tài chính mạnh -Chủ yếu tập trung vào thép cán
Formosa Viêṭ -Giá thành sản xuất cạnh tranh. nóng,KH doanh nghiệp và các
Nam -Năng lưc tổ chức tốt khách hàng quốc tế.
-Cơ sở vâ ̣t chất kĩ thuâ ̣t tốt -Không quen thuô ̣c thị trường
Viê ̣t Nam
Ngoài các doanh nghiê ̣p trên còn mô ̣t số doanh nghiê ̣p thép Trung Quốc nhâ ̣p
khẩu tiểu ngạch uy hiếp rất lớn đến môi trường ngành thép Viê ̣t Nam.
40
Qua đây, ta thấy công ty không những phải cạnh tranh với các công ty đã
có uy tín, thương hiệu lớn như Công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát ,công ty VNsteel ,..
mà còn phải cạnh tranh với các công ty non trẻ trên thị trường với nhiều phân khúc
khách hàng khác nhau.Thị trường thép và inox vốn là 1 thị trường cạnh tranh đầy gay
gắt,mỗi năm các đối thủ cạnh tranh lại gia nhập ngày càng nhiều trong khi các đối thủ
cũ ngày càng củng cố được chỗ đứng,các công ty đều có điểm mạnh và điểm yếu
riêng.Do việc các đối thủ cạnh tranh nhiều và gay gắt,quản trị tại công ty cần phải linh
hoạt,việc hoạch định và lãnh đạo cần phải sát sao với thị trường .Các công ty đều đẩy
mạnh cạnh tranh nhằm tăng thị phần cho mình khiến cho cạnh tranh trên thị trường
thép và inox khá gay gắt,một số công ty tìm ra phân khúc khách hàng riêng hoặc đa
dạng hóa sản phẩm,tăng cường công tác RD. Hiên nay ảnh hưởng của các đối thủ
cạnh tranh nên công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang nhấn mạnh vào công tác tổ
chức và hoạch định để tìm ra phân khúc khách hàng thích hợp,cũng như phân bổ
nguồn lực hợp lí nhằm tăng hiệu suất công ty,tìm ra con đường riêng biệt,tạo ra
thương hiệu cho công ty,nhất là mảng inox công nghiệp cho xây dựng và bán lẻ.
Khảo sát nhân viên về đối thủ cạnh tranh chính của
Thiên Quang
13%
Vnsteel
35% Formosa
Hòa Phát
22% Việt Nhật
30%
Biểu đồ 2:Khảo sát nhân viên về đối thủ cạnh tranh chính của Thiên Quang
Nguồn:Khảo sát
Như vâ ̣y qua khảo sát ta thấy đa số nhân viên về đối thủ cạnh tranh chính của
doanh nghiê ̣p Thiên Quang là Hòa Phát và Viê ̣t Nhâ ̣t.
41
b. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiê ̣p
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiê ̣p trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc sự đe dọa cho công ty. Doanh nghiê ̣p phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh
tranh trong nước, trong cùng một thị trường hay cùng một tập khách hàng. Ngoài ra,
khi nền kinh tế mở cửa thì doanh nghiê ̣p phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh
nghiê ̣p nước ngoài. Vì thế các nhà quản trị cần nhạy bén để nắm bắt được chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh, đâu sẽ là hướng đi của công ty, phân tích ra các điểm mạnh
và điểm yếu để có để cạnh tranh được với các đối thủ.
Hiê ̣n nay theo như phân tích,giá thành sản phẩm của Thiên Quang đang ở tầm
trung,hiê ̣n nay đang cao hơn mô ̣t số doanh nghiê ̣p như Hòa Phát,Hoa sen,Vnsteel tuy
nhiên cũng thấp hơn rất nhiều doanh nghiê ̣p như thép Viê ̣t Nhâ ̣t…ban lãnh đạo của
Thiên Quang nhâ ̣n thức được rằng doanh nghiê ̣p chưa phải mô ̣t doanh nghiê ̣p lớn
trong ngành thép,trong khi giá thành lại chưa ở mức cạnh tranh nhất,tức là lợi thế cạnh
tranh chưa thể là giá thấp và thương hiê ̣u.Do vâ ̣y ban lãnh đạo của Thiên Quang chú
trọng vào viê ̣c tổ chức,vâ ̣n dụng nguồn lực vào các điểmyếu của đối thủ để có thể biến
nó thành điểm mạnh của mình mới có thể cạnh tranh và phát triển.Điều này cho thấy
doanh nghiê ̣p phải vâ ̣n dụng linh hoạt nhiều lợi thế khác.Ví dụ như đối với Hòa Phát là
doanh nghiê ̣p có thị phần thép lớn nhất,trải đều 2 miền Nam bắc với nhà máy tại ,lợi
thế về logicstic và vâ ̣n chuyển,giá thành lại cạnh tranh hơn nhiều so với Thiên
Quang,Nhìn nhâ ̣n rằng Hòa Phát có lợi thế hơn nhiều mă ̣t,tuy vâ ̣y Thiên Quang đã
phân tích rất kĩ đối thủ để biết rằng tuy Hòa Phát có tiềm lực rất mạnh nhưng nguồn
lực của công ty là hữu hạn,Hòa phát thường nhắm đến đơn hàng lớn,và bỏ quên thị
trường miền Trung.Do vâ ̣y gần đây Thiên Quang đang tổ chức lại tâ ̣p đoàn để tăng
thêm nguồn lực cho văn phòng miền Trung,cũng như chú trọng vào các khách hàng tổ
chức tầm trung.Ngoài ra doanh nghiê ̣p cũng xem xét chú trọng cạnh tranh hơn ở các
tỉnh trung du vùng cao phía Bắc có tiềm năng như Bắc Giang,Phú Thọ,Thái
Nguyên,Hòa Bình,…. Điểm yếu nữa của Hòa Phát là do chỉ tâ ̣p trung vào đơn hàng
lớn,lại thêm tình hình tài chính gần đây bất ổn khi dồn lực xây nhà máy Dung quất,do
đó Hòa phát không linh hoạt được trong các điều khoản chiết khấu và thanh toán.Vì
vâ ̣y doanh nghiê ̣p đã yêu cầu các nhân viên kinh doanh phải đánh vào điểm yếu này
của Hòa Phát,khi đàm phán với đối tác nêu bâ ̣t lên được điểm mạnh này và cho phép
42
khách hàng thêm nhiều ưu đãi thanh toán cũng như linh hoạt trong các điều khoản có
thể (Ví dụ như trả châ ̣m,chiết khấu,trả góp,lấy hàng trước thời điểm giao hợp đồng)
Cũng như vâ ̣y khi nghiên cứu,phân tích về mô ̣t công ty đối thủ khác là công ty
thép Viê ̣t Nhâ ̣t-được coi là đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiê ̣p.Phân tích thấy
thép Viê ̣t Nhâ ̣t có địa bàn hoạt đô ̣ng trùng với doanh nghiê ̣p,lợi thế hơn là uy tín
thương hiê ̣u lâu năm,marketing tốt,sản phẩm chất lượng tốt,sản phẩm đa dạng,được
nhiều khách hàng cá nhân ưa chuô ̣ng.Tuy nhiên thép Viê ̣t Nhâ ̣t có giá cao hơn doanh
nghiê ̣p,tốn kém nhiều chi phí cho marketing,phù hợp với công trình xây dựng dân
dụng hơn công nghiê ̣p.
Thêm vào đó,bên cạnh mảng thép xây dựng thì Thiên Quang nhâ ̣n thấy các chế
phẩm sắt thép như inox,thép hợp kim,…là mô ̣t thị trường ngách mà ít khốc liê ̣t hơn so
với sắt thép truyền thống,nên gần đây doanh nghiê ̣p cũng đẩy mạnh sản xuất kinh
doanh các loại chế phẩm từ thép này song song với mảng kinh doanh thép truyền
thống.Đây cũng là mô ̣t điểm khác biê ̣t hóa với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Để cạnh tranh được với các đối thủ thì doanh phải giảm giá thành bằng cách cố
gắng tiêt kiệm,cắt giảm chi phí của các hoạt động không cần thiết để đưa ra mức giá
cạnh tranh, vì giá là điều khách hàng quan tâm đầu tiên với cả khách hàng doanh
nghiê ̣p và cá nhân nên công ty cần có chiến lược giá linh hoạt.
Một yếu tố cạnh tranh nữa đó chính là chất lượng các dịch vụ mà doanh nghiê ̣p
mang lại thông qua sự hài lòng của khách hàng. Doanh nghiê ̣p phải đảm bảo và chất
lượng của sản phẩm, và nếu có sai sót gì thì sẵn sàng chịu trách nhiê ̣m,bồi hoàn hoă ̣c
đổi trả cho khách hàng.
Các doanh nghiê ̣p có sức mạnh tài chính hay các tập đoàn lớn là một sức ép đối
với doanh nghiê ̣p, buộc doanh nghiê ̣p phải có các hướng đi, chiến lược khác biệt để
có thể cạnh tranh với họ.Ngoài việc nghiên cứu các sản phẩm mới khác biệt,Thiên
Quang cũng cần tìm ra các hướng đi và tệp khách hàng khác biệt để có hướng đi cạnh
tranh hơn các doanh nghiệp khác.
Kết luâ ̣n:Từ các nghiên cứu trên,ta thấy,ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh ảnh
hưởng mạnh nhất đến công tác quản trị chiến lược và hoạch định của Thiên Quang.
Việc nghiên cứu và đánh giá đối thủ cạnh tranh giúp công ty có thể đưa ra các
giải phấp để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh phù hợp. Ngoài ra việc nghiên cứu đối
43
thủ còn giúp công ty rút ra được các bài học kinh doanh từ họ để tránh những rủi ro có
thể xảy ra và nâng cao hình ảnh công ty hơn đối với khách hàng.
2.2.4. Ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan đến hoạt động quản trị của
doanh nghiệp
a. Tình hình các cơ quan hữu quan và chính sách liên quan.
Các công ty kinh doanh và sản xuất chịu ảnh hưởng lớn bởi các cơ quan nhà
nước, Nhà nước có thể thúc đẩy nhanh chóng hay làm chậm lại sự phát triển kinh tế
bằng các chính sách khác nhau.
Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Quang cũng chịu sự quản lý, giám sát hoạt động
về các pháp chế cạnh tranh và hiệp định về hợp tác. Công ty đã thực hiện đầy đủ và
đúng pháp luật nên công ty đã được sự ủng hộ từ phía nhà nước và các cơ quan ban
ngành.
Ngoài ra doanh nghiê ̣p còn chịu sự tác động của các cơ quan hữu quan khác như
Bộ Công Thương, Hiệp hội doanh nghiệp Thép Việt Nam,Bộ Lao động,Bô ̣ tài chính…
Về cơ bản ngành thép không phải chịu quá nhiều loại điều kiện tiêu chuẩn như 1
số ngành,tuy nhiên quan trọng nhất đối với doanh nghiệp thép là các điều luật bảo vệ
môi trường và 1 số loại thuế,phí và các tiêu chuẩn chất lượng.
Các điều kiê ̣n thanh kiểm tra gần dây của Chính phủ cũng đã được lược bỏ,giúp
cho doanh nghiê ̣p tiết kiê ̣m được chi phí tiếp đón,chuẩn bị hàng năm khá lớn.Các hoạt
đô ̣ng kê khai thủ tục đều được làm từ xa trên máy tính nên các hoạt đô ̣ng kiểm soát và
tổ chức tại doanh nghiê ̣p đã được rút gọn và giảm áp lực đi rất nhiều.
Gần đây nhiều loại thuế được cắt giảm,đă ̣c biê ̣t thuế thu nhâ ̣p doanh nghiê ̣p với
doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa nhiều khả năng được giảm xuống 17% là thông tin đáng
mừng với Thiên Quang,nhờ vâ ̣y viê ̣c hoạch đjnh nguồn vốn và hạch toán thuế cuối
năm của doanh nghiê ̣p sẽ được giảm tải,bớt áp lực phụ thuô ̣c vào bên ngoài,tăng
cường khả năng tài chính cho doanh nghiê ̣p,tạo điều kiê ̣n mở rô ̣ng cho doanh nghiê ̣p.
Nhiều hiê ̣p định được kí kết như CTPPP,hiê ̣p định TQ-ASEAN,các hiê ̣p định
song phương với Hàn Quốc,Nhâ ̣t Bản và sắp tới là hiê ̣p định EVFTA sẽ mang lại
nhiều lợi thế và 1 số rủi ro cho doanh nghiê ̣p.Trong khoảng thời gian này doanh
nghiê ̣p cần hoạch định sẵn các yếu tố cơ hô ̣i,rủi ro để có phương án kế hoạch tâ ̣n
dụng/khắc phục như là nếu có nhiều doanh nghiê ̣p nước ngoài giành thị phần/có thể
44
mua nguyên liê ̣u giá rẻ hơn…. Cũng như tổ chức các nguồn lực mô ̣t cách đúng đắn để
mang lại hiê ̣u quả cao nhất.
Đối với các hoạt đô ̣ng báo chí,truyền thông,xã hô ̣i hay công chúng,Thiên Quang
luôn cam kết có trách nhiê ̣m với cô ̣ng đồng
Là mô ̣t doanh nghiê ̣p cần nhâ ̣p nguồn nguyên liê ̣u nước ngoài cũng như xuất
khẩu khá nhiều sản phẩm thép thành phẩm,không những Thiên Quang phải quan tâm
đến các cơ quan hữu quan trong nước mà còn phải chú ý đến đô ̣ng thái của các nước
mà mình xuất nhâ ̣p khẩu.Sự thay đổi trong quy định của các nước đa phần làm doanh
nghiê ̣p không có thời gian chuẩn bị hoă ̣c nguồn nắm bắt thông tin không nhanh nhạy
làm các kế hoạch của doanh nghiê ̣p đổ bể.Ví dụ như năm 2017,từ tháng 4 đến tháng
9,chính sách của Trung quốc thay đổi dẫn đến giá thép nguyên liê ̣u Trung quốc tăng
dẫn đến giá kém cạnh tranh,các doanh nghiê ̣p tăng tỉ trọng nhâ ̣p hàng Ấn đô ̣ do bấy
giờ giá thép nguyên liê ̣u Ấn đô ̣ dồi dào,chỉ vào khoảng 519$/tấn trong khi giá thép
nguyên liê ̣u Trung quốc là khoảng 567$/tấn.Vào thời điểm đó Thiên Quang đã phải
chịu mô ̣t số lượng nhỏ thép nhâ ̣p giá cao trước khi thay đổi nguồn cung sang Ấn đô
,̣ như vâ ̣y là Thiên Quang đã kém nhanh nhạy trước biến đô ̣ng thị trường thép.Sau đó
b. Ảnh hưởng của các cơ quan và chính sách hữu quan đến hoạt động quản trị
Chính sách thuế của nước ta vẫn còn nhiều bất cập, gây nhiều khó khăn rất lớn
cho công ty, làm chậm tiến độ đóng thuế và ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và uy
tín của công ty.
Các cơ quan thuế, cơ quan kiểm toán của Nhà nước thực hiện kiểm tra, rà soát
các báo cáo tài chính của doanh nghiê ̣p đều đặn
Hiện nay khi nước ta là thành viên của WTO, các rào cản sẽ giảm và dần dần
được loại bỏ nên ảnh hưởng của Nhà nước là rất lớn trong việc tạo điều kiện thuận lợi
cho các công ty trong nước để cạnh tranh với các tập đoàn mạnh của nước ngoài.Thêm
vào đó là CTPPP và EVFTA cùng hàng loạt hiệp định hợp tác thương mại đã được kí
kết,rất có lợi cho ngành thép Việt Nam.Do đó Thiên Quang rất chú trọng tới khâu
thông tin và tổ chức cho doanh nghiệp.Nắm bắt sẵn thông tin,theo sát các thông báo
của Bô ̣ Công thương cũng như các cơ quan có quyền soạn thảo và thông báo các diều
khoản hiê ̣p định và chuẩn bị trước cho doanh nghiệp là việc cần thiết với doanh nghiệp
thép như Thiên Quang.
45
Các điều kiện tiêu chuẩn về môi trường ảnh hưởng mạnh đến doanh nghiệp sắt
và thép inox,để có thể hạn chế cần nhất là khâu kiểm soát trong quản trị học.Do đó
Thiên Quang đã kiểm soát doanh nghiệp chặt chẽ,đặt ra các tiêu chuẩn và thường
xuyên kiểm tra để hạn chế và ngăn ngừa những rủi ro không cần thiết hoặc những thiệt
hại không đáng có cho doanh nghiệp.
Hiê ̣n tại,Thiên Quang nhâ ̣n thức rõ rằng trong mô ̣t ngành nghề thì có rất nhiều
doanh nghiê ̣p kinh doanh,đoàn kết và hợp tác mới là con đường kinh doanh lành mạnh
và tốt đẹp,do vâ ̣y Thiên Quang đã tích cực tham gia vào hiê ̣p Hô ̣i ngành Thép.Những
năm vừa qua,hiê ̣p hô ̣i Thép Viê ̣t Nam đã tổ chức gă ̣p mă ̣t và xúc tiến quan hê ̣ với Hiê ̣p
hô ̣i Thép Hàn quốc và Trung Quốc,trong đó Thiên Quang là mô ̣t thành viên tích cực
tham gia,mang về cho doanh nghiê ̣p nhiều lợi ích như được giao lưu với nhiều doanh
nghiê ̣p nước ngoài cả về nhà cung cấp lẫn các khách hàng tiềm năng,được bảo vê ̣ khỏi
các quy định bất lợi của các nước như viêc̣ cáo buô ̣c giả mạo nguồn gốc xuất xứ của
Mỹ năm 2019,thép Trung quốc cạnh tranh phá giá trên thị trường nô ̣i địa hoă ̣c những
thay đổi bất thường trong chính sách xuất nhâ ̣p thép của Trung Quốc.
Thiên Quang đã tạo ra 1 khung quản lí cho các hoạt động trong doanh
nghiệp,nhằm mục đích đáp ứng được các điều kiê ̣n,quy định khắt khe của các cơ quan
nhà nước hoă ̣c các tiêu chuẩn của các tổ chức hữu quan:
+ Tạo ra cơ chế vận hành trơn tru, minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý
điều hành,tạo điều kiê ̣n cho công tác thanh kiểm tra hâ ̣u kiểm của cơ quan nhà nước.
+Đảm bảo cơ chế và tác nghiệp tuân thủ theo quan điểm quản trị điều hành, hệ
thống quy trình quy chuẩn hoạt động cũng như quản lý tài chính,quản lí môi
trường,lao đô ̣ng,tránh các rủi ro vi phạm tiêu chuẩn hoạt đô ̣ng của cơ quan nhà nước.
+Công khai,minh bạch số liê ̣u sản xuất,tiêu chuẩn đối với từng sản phẩm,đảm
bảo các thông số kĩ thuâ ̣t đúng như cam kết sản phẩm.
2.2.5. Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến hoạt động quản trị.
Hiện tại, trong ngành thép chưa có sản phẩm thay thế.
2.3.Kết luâ ̣n về thực trạng ảnh hưởng của môi trường ngành đến công
tác quản trị tai doanh nghiêp̣ Thiên Quang.
Khi nghiên cứu và kết luâ ̣n về thực trạng ảnh hưởng của môi trường ngành đến
doanh nghiê ̣p,em đã nhâ ̣n được các trả lời như biểu đồ sau:
46
Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về công tác quản trị của
doanh nghiêp̣ trước sự ảnh hưởng của môi trường ngành
9%
5%
Tốt
Khá
Trung bình
27% Kém
59%
Biểu đồ 3:Kết quả khảo sát nhân viên về công tác quản trị doanh nghiêp̣ trước sự
ảnh hưởng của môi trường ngành
Như vâ ̣y,Kết quả khảo sát cho thấy rằng các công tác quản trị tại doanh nghiê ̣p
đã làm khá tốt tước sự ảnh hưởng của môi trường ngành.Doanh nghiê ̣p đã vâ ̣n
dụng,linh hoạt trong các quyết sách quản trị trước sự ảnh hưởng của môi trường
ngành.Phần sau sẽ đi vào cụ thể thành công,thất bại và nguyên nhân của tình hình hiê ̣n
nay.
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
a. Thành công
Trải qua hơn 15 năm hoạt động trên thị trường, Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Thiên
Quang đã tạo dựng cho mình được chỗ đứng nhất định trên thị trường, trở thành mô ̣t
doanh nghiê ̣p uy tín và có thương hiê ̣u.
Thứ nhất, xét về năng lực tổ chức và quản lý của Thiên Quang, người nghiên cứu
thấy công ty có đội ngũ lãnh đạo khá dày dặn kinh nghiệm, đa số những lãnh đạo và
quản lý nơi đây đều có thâm niên trên 10 năm, do đó dù công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn
Thiên Quang có gặp phải tình hình khó khăn như khủng hoảng năm 2009 và 2016 đi
nữa thì công ty vẫn sớm khắc phục và vực dậy. Có thể nói, Thiên Quang đang có
những bước đi đúng đắn.
Thứ hai, về cơ sở vật chất kỹ thuật, doanh nghiê ̣p đã đầu tư những dây chuyền
công nghệ hiện đại, trang thiết bị, máy móc tiên tiến để dùng trong sản xuất. Những
công nghệ hiện đại này giúp công ty thực hiện tốt công tác đảm bảo chất lượng, đảm
47
bảo tiến độ sản xuất và năng suất sản phẩm, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
trên thị trường. Doanh nghiê ̣p luôn câ ̣p nhâ ̣t các công nghê ̣ mới nhất để có thể đáp ứng
kì vọng từ thị trường.
Thứ ba, là một công ty có bề dày lâu năm trên thị trường,nhờ các chính sách thâ ̣n
trọng mà không kém phần linh hoạt, Thiên Quang luôn giữ được ưu thế là năng lực tài
chính khá tốt, khả năng huy động vốn và thu hồi vốn rất nhanh.
Thứ tư, Thiên Quang luôn chú trọng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm và uy
tín để thu hút khách hàng. Công ty đã sử dụng các biện pháp marketing để đẩy mạnh
quá trình tiêu thụ sản phẩm như marketing, quảng cáo qua radio, pano,catalouge…
Thứ năm, trên cơ sở hiệu quả về công nghệ, các sản phẩm của công ty không chỉ
đảm bảo về chất lượng mà còn rất đa dạng về chủng loại sản phẩm, kiểu dáng, mẫu
mã, màu sắc, kích thước, giúp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Là nền tảng
để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Những điểm mạnh trên đã giúp Công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang vượt qua
được giai đoạn khó khăn và đứng vững khi nền kinh tế gặp khủng hoảng,theo kịp đà
phát triển cùng nền kinh tế những năm gần đây. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh đó của
công ty cần được nâng cao, tăng cường đầu tư và khai thác để biến những thế mạnh
thành các công cụ cạnh tranh hữu hiệu phục vụ cho mục tiêu nâng cao năng lực cạnh
tranh để phát triển bền vững.
 Về phía khách hàng
Thị trường khách hàng ngày càng tăng, ngày càng có nhiều cơ sở , . Trong đó,
nhu cầu của khách hàng lớn nên tạo cho công ty doanh thu lớn trong các năm gần đây.
Công ty đã duy trì được mối quan hệ làm ăn uy tín với các khách hàng truyền
thống lâu năm,có nhiều khách hàng làm ăn nhiều năm và đều đă ̣n với doanh nghiê ̣p,bất
kể môi trường ngành có biến đổi,đây là nhờ những quyết sách đúng đắn,những chính
sách chăm sóc khách hàng tốt của doanh nghiê ̣p.Có những doanh nghiê ̣p như Tiến
Viê ̣t làm ăn với doanh nghiê ̣p đã trên 5 năm,hầu như hàng tháng đều có đơn hàng mới
với doanh nghiê ̣p,số lượng hàng năm đă ̣t mua lên hàng trăm tấn.
Hiểu được rằng doanh nghiê ̣p thường xuyên có các hoạt động tri ân khách hàng
với các phần quà, chiết khấu, khuyến mại,cũng như là các gói quà với các nhà quản trị
đối tác khách hàng lâu năm của mình, tạo sự gắn kết với khách hàng hơn. Khi khách
hàng gặp khó khăn thì công ty cũng đã có những hoạt động thiết thực nhằm giúp đỡ
48
họ.Nhiều khách hàng lâu năm của doanh nghiê ̣p cũng được ưu tiên lấy hàng và thêm
nhiều điều khoản gia hạn thanh toán hoă ̣c thanh toán ưu đãi.
Khi gia nhập WTO, công ty có cơ hội tiếp cận với các thị trường nước ngoài rộng
lớn hơn, tuy mới chỉ xuất khẩu một lượng nhỏ nhưng đó cũng là bước tiền đề cho công
ty bước chân ra thế giới.
 Về phía nhà cung ứng
Nhà cung ứng tài chính: Công ty có mối quan hệ làm ăn khá uy tín với các ngân
hàng: Tp.bank,Agribank, BIDV,… nên nguồn cung cấp về tài chính của công ty khá
ổn định.Công ty hầu như không có nợ xấu nên hồ sơ tín dụng với các nhà cung ứng tài
chisnhy rất sạch sẽ.
Nhà cung ứng nguyên liệu, sản phẩm: Công ty đã duy trì các mối quan hệ tốt đẹp
với các nhà cung ứng, đảm bảo không xảy ra tranh chấp lớn hay thây đổi giá cả gây
sức ép cho công ty.
Nhà cung ứng máy móc,thiết bị:Công ty sản xuất nhiều năm và đã nhâ ̣n thấy
được ưu nhược điểm của các loại máy móc đến từ các nhà cung ứng khác nhau nên
công ty rất có kinh nghiê ̣m chọn lựa máy móc phù hợp cho doanh nghiê ̣p.
 Về phía đối thủ cạnh tranh
Mặc dù có khá nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng công ty vẫn giữ vững được thị
phần của mình nhờ vị thế vững chắc, uy tín lâu dài của công ty. Hơn nữa. công ty cũng
có sự liên kết với các đối thủ cạnh tranh của mình. Hơn nữa, khi có nhiều đối thủ cạnh
tranh sẽ giúp doanh nghiệp tự hoàn thiên để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Đô ̣ mở của nền kinh tế Viê ̣t Nam là 200%,bây giờ sân chơi của doanh nghiê ̣p
Viê ̣t dã bao gồm cả doanh nghiê ̣p quốc tế.Thế giới đã phẳng,sân chơi chung này đã
mang lại cho chúng ta rất nhiều cơ hội trong một môi trường thông thoáng, công bằng,
bình đẳng hơn, song nó cũng tạo ra một môi trường cạnh tranh nóng bỏng và quyết liệt
hơn. Các công ty, doanh nghiệp Nhà nước trước đây thường có tư tưởng ỷ lại vì được
bảo hộ, còn các doanh nghiệp tư nhân thì đa số là vừa và nhỏ, cộng với năng lực cạnh
tranh chưa cao, trong khi đó các doanh nghiệp có vốn nước ngoài thì lại có tiềm lực rất
mạnh hơn hẳn chung ta về trình độ nhân lực đòi hỏi kỹ thuật cao, kinh nghiệm, tài
chính, kỹ thuật công nghệ. Đây chính là điểm mấu chốt làm tăng sức ép cạnh tranh cho
doanh nghiệp trên thị trường đối với ngành thép.
49
 Về phía các cơ quan nhà nước

Công ty đã tận dụng khá triệt để sự hỗ trợ của nhà nước để có được các lợi thế
kinh doanh.
b.Nguyên nhân
- Công ty luôn nỗ lực hết mình, không ngừng tìm kiếm các khách hàng mới và
luôn thay đổi mình để thích ứng với nhu cầu mới của khách hàng nhằm đạt sự hài lòng
tối ưu của khách hàng
- Công ty có các chính sách nhân sự tốt nên tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ
cán bộ, công nhân viên năng động và đầy nhiệt huyết và luôn tìm tòi học tập, sáng tạo
và tích lũy kinh nghiệm.
- Hiê ̣n tại công cuô ̣c công nghiê ̣p hóa hiê ̣n đại hóa đang được nhà nước chú
trọng,công tác xây dựng diễn ra khắp nơi trên cả nước,đa số các lĩnh vực công nghiê ̣p
đều cần đến thép và inox nên Nhà nước rất tạo điều kiê ̣n cho ngành thép,các điều kiê ̣n
bảo hô ̣ ngành được tiến hành nhanh chóng nếu có nguy cơ bị mất cân bằng thị trường
với các đối thủ ngoại.
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
a. Tồn tại
Hiê ̣n tại Thiên Quang vẫn chỉ là 1 doanh nghiê ̣p tầm trung trên thị trường,chưa
ảnh hưởng đến miếng bánh thị phần ngành thép.Nhiều năm qua doanh nghiê ̣p chỉ phát
triển vừa vừa,chưa có quyết sách nào đô ̣t phá để trở thành doanh nghiê ̣p lớn.Nhiều
quyết sách do kiến thức chủ quan của lãnh đạo doanh nghiê ̣p khiến nhiều lần doanh
nghiê ̣p chịu rủi ro.Thêm nữa là doanh nghiê ̣p đa số chờ môi trường ngành ảnh hưởng
đến doanh nghiê ̣p chứ chưa nắm bắt được thông tin,cơ hô ̣i để ảnh hưởng ngược lại
hoă ̣c đứng vững trước biến đổi của thị trường ngành.
 Về phía khách hàng
Do khách hàng có nhiều thông tin và nhiều sự lựa chọn hơn nên khách hàng ngày
càng trở nên khó tính và gây áp lực đối với công ty hơn.
Do sự cạnh tranh khốc liê ̣t nên quyền lực từ khách hàng ngày càng mạnh
hơn,khách hàng có nhiều lựa chọn và thông tin hơn,vâ ̣y nên để giữ được mô ̣t khách
hàng rất khó khăn,để tìm được khách hàng mới càng khó khăn hơn nữa.
Hiê ̣n tại doanh nghiê ̣p đa số là phục vụ các khách hàng tổ chức cỡ vừa,phân khúc
thị trường các khách hàng tổ chức cỡ lớn doanh nghiê ̣p chưa thâm nhâ ̣p vào được.Đây
50
là mô ̣t điểm yếu của doanh nghiê ̣p,cho thấy công tác tổ chức và chăm sóc khách hàng
cũng như tìm kiếm thị trường của doanh nghiê ̣p chưa tốt.Dù Thiên Quang rất muốn gia
nhâ ̣p phân khúc này sâu hơn,có nhiều khách hàng tổ chức doanh nghiê ̣p lớn đă ̣t hàng
tuy nhiên giá thành của Thiên Quang chưa đủ cạnh tranh,khâu marketing còn yếu.
Với các khách hàng cá nhân và đại lý là khâu yếu nhất của doanh nghiê ̣p,do đă ̣c
điểm khách hàng cá nhân chọn mua thường chú ý đến giá sản phẩm và thương
hiê ̣u,nên thép và inox Thiên Quang cạnh tranh khá kém,không được ưa chuô ̣ng nhiều.
 Về phía nhà cung ứng
- Nhà cung ứng nguyên liệu, sản phẩm
Trong cơ cấu sản phẩm thì nguyên liê ̣u phôi thép,thép cán nóng từ thị trường
nước ngoài chiếm tỷ trọng khá lớn nên lượng sản phẩm nhập khẩu khá lớn. Tuy hàng
rào thuế quan hiện tại khá thông thoáng nhưng thủ tục nhập khẩu lại khá rườm rà, rắc
rối nên có thể làm tốc độ nhập khẩu giảm, không giao hàng đúng thời gian.
 Về phía đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh của công ty là rất nhiều, mà họ lại có lợi thế hơn về quy
mô, sức manh tài chính,thương hiê ̣u, lâu năm hơn, dây chuyền và đô ̣ đa dạng sản
phẩm…Đó chính là khó khăn rất lớn trong công tác quản trị của công ty để cạnh tranh
với các đổi thủ.
 Về phía các cơ quan nhà nước
Công ty vẫn khá thụ động khi trông chờ vào sự bảo vệ của Nhà nước đối với
công ty trong nước nên làm mất đi nhiều cơ hội kinh doanh.
Công ty vẫn khá lúng túng và gặp nhiều khó khăn trong việc tuân thủ các điều
khoản của các cơ quan hữu quan.
-Doanh nghiê ̣p chưa chủ đô ̣ng tấn công tìm hiểu thị trường nước ngoài,các đơn
hàng nước ngoài thường do phía công ty nước ngoài đánh tiếng và thăm dò từ
trước.Như vâ ̣y là do doanh nghiê ̣p chưa chú trọng thị trường nước ngoài khiến doanh
số thị trường nước ngoài chưa cao.
b. Nguyên nhân
- Năng lực cạnh tranh của công ty còn khá hạn chế, khó có thể cạnh tranh với
công ty có sức mạnh tài chính lớn hay các tập đoàn lớn mạnh của nước ngoài.
-Năng lực của nhà máy của doanh nghiê ̣p chưa đáp ứng được những đơn hàng
lớn,hoạt đô ̣ng vẫn kém hiê ̣u quả,năng suất chưa đủ cao nên giá thành chỉ ở tầm
51
trung,chưa cạnh tranh như của Hòa Phát hay Vnsteel(với mỗi loại sắt thép giá của Hòa
Phát luôn thấp hơn của Thiên Quang đến 5000-6000/kg,Vnsteel thì thấp hơn Thiên
Quang 2000-3000/kg)
-Sản lượng của doanh nghiê ̣p chưa đạt mức tối đa,năng suất không cao bằng
nhiều doanh nghiê ̣p mạnh,do vâ ̣y giá thành sản phẩm chưa đủ cạnh tranh.
-Phòng marketing và ngân sách giành cho marketing và thương hiê ̣u chưa được
chú trọng,thực tế ban lãnh đạo cho rằng chi phí marjeting quá lớn,lợi nhuâ ̣n không
nhiều,do đó chưa chú trọng.
- Công ty còn nắm bắt thị trường chưa nhanh chóng, không theo kịp những biến
động của thị trường, hơn nữa công ty còn chưa có đội ngũ chuyên sâu phân tích thị
trường nên xáy ra khá nhiều rủi ro
- Bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện, gây ra những khó khăn trong công tác quản lý
nguồn lực nên khó đảm trách được các nhiệm vụ.
- Công ty chưa thục sự có chính sách nhân sự tốt để thu hút và giữ chân người tài
nên có một số nhân sự bị mua chuộc bởi các đối thủ cạnh tranh.
-Tầm nhìn của lãnh đạo vẫn còn bị hạn chế,chưa dám bứt phá ra khỏi vùng an
toàn để có thể dấn sâu vào các thị trường mới mẻ,tiềm năng.Điển hình như viêc̣ doanh
nghiê ̣p đã đáp ứng khá tốt phân khúc KH tổ chức nhỏ và vừa,tuy nhiên lãnh đạo doanh
nghiê ̣p chưa thể đưa doanh nghiê ̣p ra tiếp câ ̣n với nhiều phân khúc khách hàng khác
như khách hàng tổ chức lớn hay đi sâu vào kênh phân phối tạo ra kênh phân phối tới
tay các khách hàng cá nhân.
-Phòng kinh doanh của doanh nghiê ̣p vẫn kiêm nhiê ̣m thị trường trong nước và
quốc tế dẫn đến chuyên môn chức năng chưa đạt hiê ̣u quả cao(tuy là có ưu điểm là
không mất nhiều chi phí)
52
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN QUANG DƯỚI ẢNH
HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN THIÊN QUANG.
3.1.1. Dự báo triển vọng của công ty
Hiê ̣n tại và tương lai gần,Viê ̣t Nam và thế giới đang trải qua ảnh hưởng khá lớn
đến nền kinh tế nói chung và ngành sắt,inox nói riêng,đó là sự gián đoạn sản xuất và
xây dựng do dịch Sars-covid 19.Tuy nhiên giới kinh tế nói chung và ngành sắt,thép hi
vọng vào 1 tương lai tích cực sau dịch,khi nhìn vào gói kinh tế cứu trợ của chính phủ
và sự tích cực sẵn sàng hoạt đô ̣ng lại của nền kinh tế,nhất là các hoạt đô ̣ng xây
dựng.Trong những năm tới, nền kinh tế của nước ta vẫn ổn định và phát triển, ngành
công nghiệp và xây dựng cũng sẽ ngày càng phát triển và bùng nổ,với sự tăng trưởng
của nền kinh tế lẫn các dự án,công trình giao thông,hạ tầng và bất đô ̣ng sản,triển vọng
ngành rất tiềm năng. Với tình hình như vậy, công ty sẽ mở rộng thị trường sang các
tỉnh huyê ̣n lân cận Hà Nô ̣i cũng như xâm nhâ ̣p hơn vào thị trường miền Nam cũng như
trung du và miền núi phía Bắc,vùng Bình Trị Thiên để tránh phụ thuô ̣c vào mô ̣t thị
trường và tăng trưởng doanh thu bằng cách nghiên cứu thị trường và có chiến lược để
thâm nhập vào thị trường mới, hoàn chỉnh hệ thống kênh phân phối rộng khắp các tỉnh
thành và đẩy mạnh các hoạt động marketing cho công ty.
Trong tương lai gần, công ty sẽ đẩy mạnh chất lượng sản phẩm bằng cách hoàn
thiện các bộ phận quản lý và giám sát chất lượng sản phẩm, luôn kiểm định hàng bán
trước khi đến tay người bán. Ngoài ra công ty còn tăng cường các dịch vụ chăm sóc
khách hàng với các khách hàng dài lâu, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh với các sản
phẩm chủ lực của công ty song song với việc mở rộng đại lý trong nước cũng như
quốc tế.
Công ty sẽ tuyển dụng thêm nhiều nhân viên giỏi và nhiệt huyết với công ty, có
khả năng đáp ứng tốt, hơn nữa sẽ cử các nhân viên giỏi đi học chuyên sâu để nâng cao
trình độ, có các chính sách lương thưởng phù hợp và duy trì các hoạt động du lịch để
nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
53
Đi cùng với xu hướng hô ̣i nhâ ̣p trên thế giới,doanh nghiê ̣p sẽ mở rô ̣ng sang mô ̣t
số văn phòng nước ngoài tiềm năng như Hàn Quốc,Đài Loan.
Trong vài năm tới, công ty sẽ nghiên cứu thị trường và mở rô ̣ng mă ̣t hàng sang
các vâ ̣t liê ̣u xây dựng khác hoă ̣c các thành phẩm từ sắt thép nguyên liê ̣u. Đây là các thị
trường mới mà công ty chưa có kinh nghiê ̣m,tuy nhiên công ty có mối quan hê ̣ và tâ ̣p
khách hàng có thể tâ ̣n dụng,nên công ty vẫn cần thâ ̣n trọng khi nghiên cứu chiến lược
ngành.
3.2. CÁC QUAN ĐIỂM GIẢI QUYẾT
 Có chiến lược kinh doanh phù hợp và linh hoạt để thích ứng với môi trường
ngành.
Cần có những chiến lược chủ động thích ứng với những thay đổi đến từ môi
trường ngành, tránh gặp phải những thay đổi đột ngột khiến lãnh đạo công ty không
kịp ngăn ngừa và hạn chế rủi ro bất ngờ trong hoạt động kinh doanh đến mức thấp
nhất. Chủ động liên hệ. quan tâm hơn tới nhà cung cấp, thường xuyên trao đổi thông
tin về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, đảm bảo đủ hàng giao cho công ty theo đúng hạn
đồng thời tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp trong tương lai
 Lấy khách hàng làm trung tâm, tập trung phục vụ các nhu cầu của khách hàng
Do khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự sống còn của công ty
nên cần lấy khách hàng làm trung tâm, lấy lợi ích của khách hàng làm đầu. Điều này
đòi công ty cần đào tạo đội ngũ nhân sự tốt để phục vụ tốt cho khách hàng, vì thế công
ty cần bồi dưỡng thêm kỹ năng cho nhân viên bằng cách đào tạo bằng các khóa học
ngắn các kỹ năng mềm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng đàm phán,…
Ngoài ra công ty còn cần nghiên cứu kỹ thị trường về nhu cầu khách hàng để nắm bắt
được rồi có các hoạt động nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
 Đa dạng nhà cung cấp, có các hợp đồng được kí kết chặt chẽ.
Việc có một hay một số ít nhà cung ứng sẽ gây rủi ro lớn cho doanh nghiệp, vì
thế công ty cần tìm kiếm thêm các nhà cung ứng mới có khả năng tài chính mạnh, có
nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty hợp tác. Điều này cũng làm cho công ty chủ
động hơn trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Khi hợp tác với nhà cung ứng, công ty cần có các hợp đồng chặt chẽ, các quy
định được nêu rõ: phương thức thanh toán, phượng tiện vận chuyển, thời gian và tiến
độ thanh toán, vận chuyển,… để tránh rủi ro sau này.
54
 Luôn cập nhật thông tin và nắm bắt được chiến lược của đối thủ cạnh tranh để
có hướng đi cho công ty
Thị trường kinh doanh luôn biến động, vì thế đối thủ cạnh tranh cũng luôn biến
đổi theo để phù hợp với thị trường, vì thế công ty cần đẩy mạnh nghiên cứu, phân tích
đối thủ cạnh tranh, tất cả các biến động cần được phân tích để công ty có các hướng đi,
chiến lược mới để cạnh tranh được với đối thủ.
 Thực hiện đầy đủ các yêu cầu của các cơ quan hữu quan
Thường xuyên cập nhật, tiếp nhận kịp thời, chính xác những thay đổi trong các
chính sách điều hành kinh tế, văn bản pháp luật, các chính sách về xuất nhập khẩu của
các cơ quan nhà nước. Công ty luôn thực hiện đầy đủ các quyền và nghĩa vụ đối với
nhà nước, ngoài ra công ty còn tích cực tham gia trong các hiệp hội về ngành Thép để
tạo được liên kết cho ngành cùng phát triển.
Luôn hiểu rõ các chính sách và sư thay đổi của chính sách để biến cơ hô ̣i thành
lợi thế,biến rủi ro thành cơ hô ̣i.
 Xem xét thành lâ ̣p phòng kinh doanh chuyên trách thị trường nước ngoài
Hiê ̣n tại công ty đã có khá nhiều đơn hàng quốc tế,tuy nhiên hạn chế của công ty
không có mô ̣t phòng ban chuyên nghiê ̣p để tiếp đón.Vì vâ ̣y công ty cần xem xét thành
lâ ̣p mô ̣t phòng ban chuyên trách,tuyển dụng những người có chuyên môn về TMQT và
các kĩ năng như Tiếng Anh,Tiếng Trung,Tiếng Hàn.
 Phân tích kĩ càng các quyết sách và ưu nhược điểm của đối thủ để biến thành ưu
điểm của mình
 Do đội ngũ lao động trẻ trong công ty chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy công ty cần phải
xây dựng chính sách đãi ngộ tốt, thực hiện chương trình đào tạo nâng cao tay nghề cho
nhân viên.
 Đối tác của công ty là các nhà cung cấp như Đức, Hàn Quốc, Trung Quốc vì
vậy phải đào tạo nhân viên hầu hết giao tiếp được với các nhà cung cấp, tạo mối quan
hệ thân thiết bền lâu. Vấn đề ngôn ngữ là rào cản lớn nhất, vì thế trong tuyển dụng
công ty cần phải thêm tiêu chí ngoại ngữ hoặc công ty có thể cung cấp chi phí hỗ trợ
học tiếng cho nhân viên chủ chốt, có năng lực tại công ty. Công ty cần đào tạo hoă ̣c
tuyển thêm 3 nhân viên phân tích thị trường tại văn phòng Hà Nội để tham mưu cho
lãnh đạo công ty có những chính sách và thông tin hợp lí nhất. Bố trí đúng người vào
55
đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực của họ, khuyến khích cán bộ công nhân viên
học tập, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
 Công ty cần có các chính sách khen thưởng cho toàn bộ công nhân viên về mặt
vật chất lẫn tinh thần. Các khen thưởng vật chất như hàng năm đánh giá xếp loại lao
động theo hệ số A, B, C, D, cán bộ nhân viên nào làm tốt cả năm được đánh giá hệ số
A sẽ được tăng 20% lương và được đi du lịch; hệ B được tăng 10% lương vào lương
cơ bản; hệ C giữ nguyên mức lương; hệ D bị trừ 3% lương trừ vào lương cơ bản. Các
khen thưởng tinh thần là hằng năm vào dịp lễ tết và 30/04 – 01/05,2/9, công ty sẽ tổ
chức liên hoan chơi lớn trúng giải thưởng hấp dẫn như tivi, máy giặt, tủ lạnh và nhiều
phần quà khác. Các hoạt động này tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho
người lao động, khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao, thu
hút chất xám và người lao động có tay nghề về cho công ty.
 Mở thêm 1 phòng chuyên trách về IT và quản trị hê ̣ thống tại doanh nghiê ̣p,tăng
cường bán hàng online để theo kịp xu hướng thế giới và cũng để đối tác tiê ̣n tìm kiếm
thông tin.
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ DƯỚI TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH ĐẶC THÙ
3.3.1. Các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị dưới tác động của môi
trường kinh doanh đặc thù
a. Hoàn thiện công tác hoạch định
 Trước ảnh hưởng của khách hàng
- Nghiên cứu thị trường để nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng để hiểu được những
điều khách hàng mong muốn. Ngoài ra trong mỗi lần bán hàng, công ty có thể khảo sát
ý kiến của khách hàng về mong muốn của họ, mức hài lòng của họ với công ty,…để
lấy đó làm kinh nghiệm phục vụ khách hàng tốt hơn
- Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của mình: mở rô ̣ng ngành hàng
cho các sản phẩm chế phẩm từ thép xây dựng và các sản phẩm sắt thép xây dựng như
tôn,inox….
- Xây dựng và hoàn thiện chính sách giá linh hoạt đối với từng khách hàng, đối
với tập khách hàng truyền thống cần có mức giá phù hợp, các chính sách khuyến mại,
tri ân, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ tài chinh,.. để tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn. Không
56
nên đưa chính sách giá cố định với tất cả các khách hàng.Với các khách hàng doanh
nghiê ̣p và khách hàng cá nhân cần có các chính sách chăm sóc riêng phù hợp với từng
loại khách hàng.
- Doanh nghiê ̣p cần tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới,phân khúc mới dể
tránh ‘dồn trứng vào mô ̣t giỏ,phụ thuô ̣c vào 1 tâ ̣p khách hàng nào đó quá mức sẽ rủi ro
khi biến đô ̣ng tâ ̣p khách hàng đó.VD:phân bổ đều khách hàng doanh nghiê ̣p và khách
hàng cá nhân,các thị trường tỉnh và Hà Nô ̣i hay thị trường miền Trung.
- -Hiê ̣n tại doanh nghiê ̣p chưa chú trọng và làm tốt ở phân khúc thị trường cá
nhân,Doanh nghiê ̣p cần hướng đi mới và ngân sách nhiều hơn cho phân khúc thị
trường này.Có thể là hoạch định mô ̣t phương pháp hoă ̣c phân khúc sản phẩm mới,tăng
giá chiết khấu cho phân khúc này.
- Hoạch định thêm ngân sách cho phòng marketing,nhắm vào phân khúc khách
hàng cá nhân để có thể tăng cường doanh số bán hàng cho khách hàng cá nhân.
 Trước ảnh hưởng của nhà cung cấp
- Có kế hoạch mua hàng cụ thể về thời điểm mua và quy mô lô hàng nhằm tránh
việc mua hàng không có định hướng dẫn tới lượng tồn trữ hàng cao gây lãng phí hoặc
việc không đủ hàng để bán cho khách hàng dẫn tới mất uy tín cho doanh nghiệp.
- Tạo dựng mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp để các nhà cung cấp có thể
ưu tiên công ty trong trường hợp môi trường ngành biến đổi như nguồn hàng khan
hiếm,giá cả tăng cao hay công ty đang có vấn đề về tài chính.
- Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp theo các tiêu chuẩn: uy tín, sức mạnh
tài chính, … để có được các nhà cung ứng tốt nhất để từ đó tạo lập mối quan hệ lâu
dài.
- Đa dạng hóa nhà cung cấp cũng như dự trữ lượng hàng nhất định nhằm mang
lại ưu thế cho doanh nghiê ̣p khi đàm phán với nhà cung cấp cũng như giúp doanh
nghiê ̣p luôn trong thế chủ đô ̣ng trong viê ̣c sản xuất và sự biến đổi môi trường ngành.
- Có kế hoạch đề phòng rủi ro khi phía nhà cung cấp gă ̣p vấn đề hoă ̣c thay đổi
điều kiê ̣n.
- Tìm kiếm và tăng tỉ trọng nhà cung cấp trong nước để tránh rủi ro về tỉ gia
,́ chính sách của các nước thay đổi dẫn đến bất lợi cho doanh nghiê ̣p.
- Đối với các nhà cung cấp dịch vụ vâ ̣n tải và nhà cung cấp vâ ̣t tư thiết bị,cần
cân nhắc và so sánh kĩ lưỡng ưu nhược điểm của các nhà cung cấp với nhau.Đây là các
57
nhà cung cấp phụ thuô ̣c vào doanh nghiê ̣p nên khi hoạch định nên để doanh nghiê ̣p ở
thế chủ đô ̣ng về giá cả,hợp đồng.
 Trước ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh
- Xác định đối thủ cạnh tranh của công ty, sau đó phân tích điểm mạnh, điểm
yếu, giá cả, các chiến lược,…của các đối thủ cạnh tranh. Sau đó cần dự báo trước các
chiện lược mà đối thủ có thể sử dụng để công ty có chiến lược cạnh tranh cụ thể
- Tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn cao, khả năng làm việc chuyên
nghiệp, am hiểu về lĩnh vực kinh doanh, am hiểu tâm lý khách hàng, thương lượng
đàm phán tốt. Có nguồn nhân lực chất lượng sẽ giúp công ty sử dụng tốt các nguồn lực
còn lại, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên định kì để nhân viên doanh
nghiê ̣p có trình đô ̣ tương đương hoă ̣c hơn so với doanh nghiê ̣p.
 Trước ảnh hưởng của các cơ quan hữu quan
- Công ty cần phân tích cụ thể các chính sách của Nhà nước, luôn cập nhật sự
thay đổi trong các chính sách để chủ động hơn trong việc thực hiện các chính sách của
nhà nước
- Chuẩn bị sẵn các phương án dự phòng rủi ro khi biến đô ̣ng về tỉ giá,chính
sách,hiê ̣p định thương mại gây bất lợi cho doah nghiê ̣p để tối thiểu hóa thiê ̣t hại.
- Nắm bắt các chính sách,hiê ̣p định mô ̣t cách nhanh nhạy,phân tích rõ chúng để
doanh nghiê ̣p có thể tâ ̣n dụng cơ hô ̣i mô ̣t cách tốt nhất.
b. Hoàn thiện công tác tổ chức
- Hoàn thiê ̣n chức bộ máy các phòng ban để có thể vận hành hiệu quả cao.
- Hiê ̣n tại doanh nghiê ̣p có phòng kinh doanh kiêm rất nhiều nhiê ̣m vụ như phân
tích thị trường,thị trường nô ̣i địa và quốc tế…Cần chuyên biê ̣t hóa các phòng như là
phòng nghiên cứu và phân tích thị trường là mô ̣t phòng riêng.
- Đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh tạo nhiều cơ hội lựa chọn cung là yếu
tố thu hút khách hàng hợp tác với doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần
tăng cường phát triển các sản phẩm mới,các chế phẩnm từ thép hoă ̣c các sản phẩm
hoàn toàn mới.
- Đối với các khách hàng ở xa và mua hàng với số lượng không nhiều,với đă ̣c
điểm sắt thép nă ̣ng,khối lượng lớn thì sẽ làm chi phí tăng rất nhiều, chậm tiến độ giao
58
hàng và làm cho công ty mất khách hàng đó, vì thế công ty cần mở rộng các chi nhánh
để phục vụ tốt nhất cho khách hàng
- Cần tập hợp và xử lý đơn hàng nhanh chóng, chuẩn bị giấy tờ, thủ tục, hợp
đồng rõ ràng để chủ động hơn trong quá trình giao nhận hàng,nhất là với các hoạt đô ̣ng
logicstic và xuất nhâ ̣p khẩu.
- Nâng cao trình độ nhân viên kinh doanh về cả kiến thức sản phẩm và kỹ năng
bán hàng bằng cách kèm cặp hay cho đi đào tạo ngắn hạn. Ngoài ra còn cần thường
xuyên kiểm tra họ, theo dõi các kết quả bán hàng của các nhân viên để có chế độ khen
thưởng phù hợp và kịp thời.
- Mở thêm mô ̣t phòng kinh doanh thị trường nước ngoài riêng biê ̣t với thị
trường trong nước để mở rô ̣ng kinh doanh,kiếm được nhiều đơn hàng xuất khẩu.
- Lập danh sách nhà cung ứng, so sánh và cho điểm theo trọng số để đánh giá
nhà cung ứng, có thể ưu tiên các nhà cung cấp có vị trí địa lý gần với công ty để giảm
chi phí vận chuyển, hoặc các nhà cung ứng có tài chính mạnh để không bị sức ép thanh
toán quá lớn,..
- Tổ chức hệ thống kênh phân phối, công ty cần lựa chọn và liên kết với các nhà
cung cấp, đối tác đảm bảo một số điều kiện về thanh toán, uy tín, nguồn vốn và c ơ sở
hạ tầng.
- Tạo mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, công ty nên có sự giúp đỡ khi nhà cung
ứng gặp khó khăn để san sẻ bớt về vấn đề tài chính hay khi có rủi ro thì nhà cung ứng
và công ty cùng san sẻ rủi ro với nhau
-Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu, phân tích và đánh giá đối thủ cạnh
tranh. Thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh thông qua các phương tiện thông
tin đại chúng như truyền hình, báo chí, internet hoặc qua khách hàng.
-Công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh, có các dịch vụ hỗ trợ cho khách
hàng. Yếu tố giá cả là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh, vì thể công ty cần tiết
kiệm chi phí một cách tối đa để có thể hạ giá thành sản phẩm. Hơn nữa, cần xây dựng
chính sách giá linh hoạt theo từng loại khách hàng của công ty, sử dụng tốt các nguồn
vốn hiện có của mình và có các dịch vụ trứớc, trong và sau khi giao bán tốt nhất cho
khách hàng.
59
-Tổ chức tốt các nguồn lực để cắt giảm chi phí,hạ giá thành cạnh tranh,để biến
giá thành thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiê ̣p.
Tuân thủ các quy chế đã ban hành trong kinh doanh để sử dụng vốn sao cho an
toàn, tránh rủi ro; tranh thủ các nguồn vốn tín dụng của nhà nước, tổ chức kinh tế tín
dụng trong và ngoài nước; tính toán phân bổ nguồn lực hợp lý, phấn đấu tăng vòng
quay vốn, giảm thiểu công nợ, hàng tồn quá hạn.
Cập nhật các chính sách, văn bản, quy định mới của các cơ quan hữu quan để
đưa ra kế hoạch cụ thể cho công ty, đảm bảo thực hiện đúng các chính sách của nhà
nước.
c. Hoàn thiện công tác lãnh đạo
Đối với khách hàng truyền thống, cần tạo uy tín ,lòng tin vào công ty, mang lại
những lợi ích về vật chất và tinh thần cho họ. Còn đối với khách hàng mới cần tìm
hiểu rõ nhu cầu của họ là gì, họ mong muốn gì khi hợp tác với công ty mình để có thể
thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. Ngoài ra công ty còn cần thường xuyên cập nhật
thông tin và thắc mắc của khách hàng để có thể phản hồi một cách nhanh chóng nhất.
Với các khách hàng tổ chức,kênh phân phối,cần cho họ thấy được tầm nhìn,uy
tín và năng lực của lãnh đạo,thỏa mãn họ mà không để cho họ lấn át mất doanh
nghiê ̣p.
Phải cho khách hàng thấy được tầm nhìn,tài năng của lãnh đạo để họ có thể yên
tâm tin tưởng và hợp tác với doanh nghiê ̣p.
Đối với nhà cung ứng nhân lực:Cần duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng nhân
sự để có thể nhờ họ tuyển dụng những người có tài năng và kinh nghiệm hoặc gửi
nhân viên của công ty đi đào tạo thêm về trình độ và các kỹ năng mềm
Đối với nhà cung ứng sản phẩm: Có mối quan hệ lâu bền với các nhà cung ứng
sản phẩm uy tín.
Đối với nhà cung ứng tài chính, ngân hàng: Cần đảm bảo kê khai tài chính, cung
cấp các thông tin đầy đủ cho ngân hàng để họ nắm bắt được tình hình của công ty để
có các gói hỗ trợ giúp công ty có thêm nguồn vốn để kinh doanh.
60
Đối với nhà cung ứng vâ ̣t tư,thiết bị:Có các quyết sách đúng đắn về viê ̣c lựa chọn
nguồn mua,thiết bị,nhà cung ứng để mang lại hiê ̣u quả tối đa cho doanh nghiê ̣p.
Công ty cần có bản lĩnh, vững vàng trong thị trường cạnh tranh. Thống nhất các
mục tiêu chiến lược của công ty, định hướng hoạt động theo mục tiêu đảm bảo hợp
nhất sức mạnh của toàn công ty để tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh của
đối thủ cạnh tranh.
Người lãnh đạo công ty phải có tầm nhìn,năng lực và phẩm chất,tính cách, để có
thể chèo lái công ty và giữ được các nhân viên trước sự cạnh tranh và áp lực của các
đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Ngoài ra, để cạnh tranh với các công ty lớn, công ty có thể liên kết với các đối
thủ cạnh tranh để phát huy sức mạnh nhóm, hợp tác để học hỏi các kinh nghiệm đã có
của đối thủ cạnh tranh, liên kết theo chiều ngang để tạo thị trường lớn.
VD:Tham gia các Hiê ̣p hô ̣i Thép để được bảo vê ̣ và cạnh tranh với doanh nghiê ̣p
nước ngoài.
Thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra theo đúng quy định của các cơ quan hữu
quan và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế với các cơ quan nhà nước, tích cực tranh
thủ sự giúp đỡ, ưu tiên của nhà nước đối với doanh nghiệp
d. Hoàn thiện công tác kiểm soát
Thường xuyên kiểm soát, theo dõi các nhân viên kinh doanh để tìm ra nhứng yếu
kém trong giao tiếp với khách hàng để sữa chữa kịp thời, tránh để công ty mất đi bất
cứ đơn hàng nào
Thường xuyên theo dõi nhu cầu của khách hàng trên thị trường, những biến động
về nhu cầu của khách hàng để có những điều chỉnh kịp thời trong kinh doanh.
Thường xuyên kiểm tra các đơn hàng và đánh giá hiệu quả của nó để tổng hợp
làm báo cáo cho công ty.
Kiểm soát kĩ càng các sản phẩm của nhà cung ứng để đánh giá hiệu quả mua
hàng, nếu còn nhiều sai sót thì cần điều chỉnh hợp lý
61
Theo dõi sự biến động giá cả của thị trường, giá cả của các nhà cung ứng và dự
báo xu hướng trong tương lại là tăng hay không để công ty có kế hoạch mua hàng cụ
thể.
Kiểm soát chặt chẽ nguồn thông tin nội bộ tránh để những thông tin quan trọng
lọt ra ngoài để đối thủ cạnh tranh biết được.
Hoạch định các chiến lược khác biê ̣t với đối thủ cạnh tranh,tổ chức các nguồn lực
mô ̣t cách tốt nhất để đem lại hiê ̣u quả cao cho doanh nghiê ̣p nhằm mang lại lợi thế
trước đối thủ.
Kiểm soát các hoạt động của nhân viên và các hoạt động của công ty không vi
phạm các quy định của nhà nước.
Nắm bắt thông tin nhanh nhạy để có sự chuẩn bị tốt nhất cho các sự thay đổi
trong chính sách,trong trường hợp thông tin có lợi thì nắm bắt để tâ ̣n dụng,còn trường
hợp thông tin gây ảnh hưởng bất lợi cho môi trường ngành hoă ̣c công ty thì phải lên kế
hoạch nhằm phòng tránh rủi ro.
e. Một số giải pháp khác
Ngoài các giải pháp liên quan đến môi trường ngành thì cần có một số giải pháp
khác như là:
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, là một tài sản
của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên trong công ty thấy rõ mục
tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Ngoài ra nó còn tạo ra các mối quan
hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh; giúp
nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên
của công ty hơn. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang
phổ biến. Vì thế công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả
hoạt động của mình.
 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản trị khác nhau đảm bảo cho quá
trình quản trị được thực hiện trọn vẹn không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng
quản trị đó thì công ty cần có sự phân công lao động quản trị, thực hiện chuyên môn
62
hóa. Sự phân công, phân cấp đối với lao động quản trị như vậy đã hình thành nên bộ
máy quản trị sẽ góp phần quan trọng nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất,
nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty hơn.
3.3.2. Một số kiến nghị
a. Về phía công ty:
-Hiê ̣n tại,dù là công ty cổ phần nhưng bản chất Thiên Quang là doanh nghiê ̣p gia
đình,do đó không tránh khỏi mô ̣t số quyết định quản trị không được công bằng,Doanh
nghiê ̣p cần chú trọng hơn tới các quyết định quản trị để đạt tới lợi ích cao nhất cho
doanh nghiê ̣p chứ không vì mục đích cá nhân.
- Đẩy mạnh các hoạt động quảng bá thương hiệu cho công ty để công ty gần với
khách hàng hơn và tìm kiếm được nhiều khách hàng hơn nữa.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa bằng cách tích cực tìm thêm nhiều
nguồn cung ứng có uy tín và chất lượng tốt hơn; ngoài ra công ty cần có các dịch vụ
hỗ trợ và chăm sóc khách hàng kịp thời và tăng them lợi ích cho khách hàng.
- Sử dụng vốn đầu tư hiệu quả hơn, tránh lãng phí, thất thoát để nâng cao hiệu
quả kinh doanh cho công ty.
- Định hình được phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiê ̣p để tạo môi
trường tốt nhất cho nhân viên và giữ chân nhân tài.
- Tạo điều kiện cho nhân viên hơn nữa để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên
môn để làm tốt nhất công việc được giao.
- Mở rô ̣ng và nâng cấp máy móc,phân xưởng để đáp ứng được nhiều tiêu chuẩn
kĩ thuâ ̣t cao hơn.
- Công tác nắm bắt thông tin và dự phòng rủi ro cần được doanh nghiê ̣p chú
trọng hơn.-
- Chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu thị trường và marketing,bởi 2 khâu này
ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiê ̣p.
- Nắm bắt cơ hô ̣i để mở rô ̣ng quy mô kinh doanh,biến doanh nghiê ̣p trở thành
công ty có thị phần lớn trên thị trường thép Viê ̣t Nam.
b.Về phía các cơ quan hữu quan và chính sách
- Ban hành các chính sách phù hợp và tích cực hơn nhằm tạo điều kiện, thúc đẩy
sự phát triển của ngành tại Viê ̣t Nam.
63
- Càn rút gọn hơn nữa các thủ tục hành chính quan liêu,phức tạp gây khó khăn
và mất nhiều thời gian cho các doanh nghiệp.
- Hiê ̣n nay,nhiều sản phẩm,chế phẩm sắt thép Viê ̣t nam đang bị giả mạo về xuất
xứ khiến các sản phẩm sắt thép,inox của Viê ̣t Nam bị điều tra và áp thuế tại nhiều
nơi,Chính phủ cần chă ̣t chẽ hơn nữa trong khâu thanh kiểm tra các sản phẩm.
- Tạo môi trường cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp để các doanh
nghiệp có thể cạnh tranh lành mạnh với nhau
- Các cơ quan Nhà nước cần thắt chặt hệ thống quản lý thị trường hơn nữa để có
các biện pháp ngăn chặn hàng giả, hàng nhái trên thị trường làm giảm uy tín của các
doanh nghiệp
- Tích cực truyền đạt thông tin đầy đủ, hỗ trợ các doanh nghiệp về các đường lối,
chính sách mới của Nhà nước.
- -Các Hiê ̣p hô ̣i cần đẩy mạnh hơn nữa sự lien kết và vai trò của Hiê ̣p hôi trong
các viê ̣c như bảo vê ̣ thương hiê ̣u quốc gia,xúc tiến,giúp đỡ thành viên hiê ̣p hô ̣i,kiến
nghị và nghiên cứu các đề xuất có lợi cho các doanh nghiê ̣p thành viên.
-Thông tin đầy đủ và rô ̣ng rãi,sát sao tới các doanh nghiê ̣p ngành thép nếu có
điều khoản Hiê ̣p định thương mại tự do nào có lợi/hại hơn cho doanh nghiê ̣p.
-Điều kiê ̣n về lợi thế giá cả ngành thép liên quan rất lớn đến ngành giao thông
vâ ̣n tải,hạ tầng,nhất là đường bô ̣ và đường thủy.Do đó Chính phủ cần nâng cấp và mở
rô ̣ng cơ sở hạ tầng tạo tiền đề cho sự tăng trưởng của ngành.
64
KẾT LUẬN
Qua những dữ liệu thực tế về tình hình kinh doanh kết hợp với những đánh giá và
phân tích, Khóa luận đã trình bày một cách khái quát về ảnh hưởng của môi trường
ngành đến quản trị tại Công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang để từ đó nắm bắt được
những thành tựu cũng như những vấn đề còn hạn chế trong quá trình nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty. Từ đó, dựa trên những kiến thức hiện tại, em đã tổng hợp
và xây dựng các giải pháp cơ bản nhằm giúp Công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang
khắc phục khó khăn và nâng cao lợi thế trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên do trình độ, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa
luận không tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất mong nhận được những ý kiến góp
ý và định hướng nhằm hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Cô Đào Hồng Hạnh - giảng viên hướng
dẫn khóa luận và lời cảm ơn đến toàn thể các thầy cô trong trường đã giảng dạy các bộ
môn giúp em có kiến thức nền tảng giúp hoàn thành tốt hơn bài khóa luâ ̣n này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần tâ ̣p đoàn Thiên Quang trong 3 năm
2017 – 2019
Bộ môn Quản trị học (2011), Bài giảng điện tử Quản trị học, Trường Đại học
Thương Mại.
2. GS.TS Phạm Vũ Luận (2004); Quản trị doanh nghiệp - NXB Thống Kê.
3. Nguyễn Hải San(2008); Quản trị doanh nghiệp- NXB Thống Kê.
4. Philip Kotler(1997); Quản trị Marketing- NXB Thống Kê.
5. Phạm Công Đoàn, Nguyễn Cảnh Lịch (2004); Kinh tế doanh nghiệp thương
mại- NXB Thống Kê.
6. Nguyễn Bá Tưởng . LVTN “Nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành nhằm
hoàn thiện công tác quản trị của công ty cổ phần thực phẩm SANNAM trong điều
kiện Việt Nam gia nhập WTO.” do thầy Phạm Công Đoàn hướng dẫn
7. Phạm Thu Trang . LVTN “Nghiên cứu các nhân tố môi trường ngành nhằm
hoàn thiện công tác quản trị của công ty thương mại và công nghệ Quang Hồng trong
điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.” do cô Chu Thị Thúy hướng dẫn.
MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA NHÂN VIÊN
(Sử dụng với đề tài về ảnh hưởng của môi trường đến công tác quản trị)
Kính gửi Ông (Bà)!
Tôi tên là…lớp…trường…., hiện đang thực tập tại quý công ty. Để giúp tôi có thể
hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp“…….” của mình, kính mong Ông (Bà) bớt chút
thời gian trả lời một số câu hỏi sau. Mọi thông tin Ông (Bà) cung cấp chỉ được sử
dụng cho mục đích nghiên cứu đề tài này chứ không dùng cho mục đích nào khác. Sự
giúp đỡ của Ông (Bà) đóng góp rất lớn đến thành công của khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
A. THÔNG TIN CÁ NHÂN ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC ĐIỀU TRA
1. Họ và tên:
2. Tuổi: Giới tính: Nam:  Nữ: 
3. Lĩnh vực chuyên môn:
4. Thâm niên công tác:...........................…………………………………………..
5. Chức vụ:..............................................
6. Số điện thoại: ....................................Email:
7. Ngày điền phiếu:
B. NỘI DUNG ĐIỀU TRA
Bằng sự hiểu biết về năng cạnh tranh của công ty, xin Ông (bà) cho biết mô ̣t số thông
tin sau:
1. Xin Ông (Bà) cho đánh giá về tầm quan trọng của những yếu tố thuô ̣c môi trường
ngành đến công ty (đô ̣ quan trọng đứng thứ mấy)?
Độ quan
Các yếu tố
trọng
1. 
2. 
3. 
4. 
2. Trong số các doanh nghiệp dưới đây, theo Ông (Bà) đối thủ cạnh tranh nào là đối
thủ cạnh tranh chính của công ty (Có thể chọn nhiều hơn 1)?
a.Hòa Phát
b.Viê ̣t Nhâ ̣t
c.Nam Phát
d.Vnsteel
e.Formosa
3. Xin Ông (Bà) cho đánh giá về phản ứng qua công tác quản trị của công ty trước sự
tác đô ̣ng của môi trường ngành….?:
Rất Kém Không
Hiêụ Trung
Các yếu tố hiêụ hiêụ hiêụ
quả bình
quả quả quả
1.     
2.     
3.     
4.     
5.     
6.     
7.     
8.     
4. Xin Ông (Bà ) hãy đánh giá công tác hoạch định của công ty phản ứng ra sao trước
ảnh hưởng môi trường ngành?
Trung
Các yếu tố Tốt Khá Yếu
bình
1.    
2.    
3.    
4.    
5.    
6.    
7.    
8.    
5. Xin Ông (Bà ) hãy đánh giá công tác tổ chức của công ty phản ứng ra sao trước ảnh
hưởng môi trường ngành?
Trung
bình
1.    
2.    
3.    
4.    
5.    
6.    
7.    
8.    
6. Xin Ông (Bà ) hãy đánh giá công tác lãnh đạo của công ty phản ứng ra sao trước
Trung
bình
1.    
2.    
3.    
4.    
5.    
6.    
7.    
8.    
8.    
7. Xin Ông (Bà ) hãy đánh giá công tác kiểm soát của công ty phản ứng ra sao trước
Trung
bình
1.    
2.    
3.    
4.    
5.    
6.    
7.    
8.    
Một lần nữa xin chân trọng cảm ơn Ông (Bà!

PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA/NHÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY
Câu 1: Mong anh chị phân tích mô ̣t số trường hợp môi trường ngành ảnh hưởng
đến doanh nghiê ̣p Thiên Quang? Trong trường hợp này công tác quản trị tại doanh
nghiê ̣p được thực hiê ̣n hay đã thay đổi như thế nào ? Có hiê ̣u quả hay không?
Câu trả lời tiêu biểu:2 năm vừa qua,có sự thay đổi rất nhiều từ các cơ quan hữu
quan và các nhà cung ứng.
Về phía cơ quan hữu quan,các hiê ̣p định được kí kết,các qui định rào cản kinh
doanh trong nước được dỡ bỏ.Nhờ có sự chuẩn bị,hoạch định từ trước,cũng như sự
lãnh đạo của ban giám đốc,doanh nghiê ̣p đã chớp được nhiều thời cơ kinh doanh như
là tăng cường xuất khẩu sang Nhâ ̣t bản,cắt giảm bô ̣ phâ ̣n kiểm toán sang thuê ngoài…
đã làm tăng doanh thu rất nhiều và giảm chi phí cho doanh nghiê ̣p.
Về phía nhà cung ứng,gần đây do các chính sách từ các nhà cung ứng tài chính
mà viêc tiếp câ ̣n với nguồn vốn của doanh nghiê ̣p đã tốt hơn và rẻ hơn rất nhiều.Doanh
nghiê ̣p đã tâ ̣n dụng điều này để mua thêm vâ ̣t tư thiết bị trả góp,nâng công suất lên 1,3
lần.Đây đều là kết quả và thành tựu nhờ nắm bắt nhanh nhạy và quyết đoán của doanh
nghiê ̣p.
Câu 2: Xin ông (bà) cho biết những ảnh hưởng của môi trường ngành đến quản
trị gần đây là cơ hô ̣i hay thách thức?
Câu trả lời tiêu biểu:Trên cương vị mô ̣t nhà quản trị tôi cho rằng bất cứ ảnh
hưởng nào mà mình phân tích kĩ càng,có sự chuẩn bị,giải quyết tốt thì đều là cơ hô ̣i,cơ
hô ̣i để phát triển không thì cũng là cơ hô ̣i để làm tốt hơn đối thủ.
Câu 3: Xin ông (bà) cho biết tình hình quản trị của công ty ảnh hưởng ra
sao(phản ứng như thế nào,tốt hay chưa đủ nhanh nhạy) trước ảnh hưởng môi trường
ngành?
Câu trả lời tiêu biểu:Thực tế rằng doanh nghiê ̣p đã rất nhanh nhạy trước ảnh
hưởng của môi trường ngành,đa số là doanh nghiê ̣p đã có sự chuẩn bị,tuy nhiên mô ̣t
vài trường hợp sự thay đổi bất thình lình về chính sách hay là nhà cung cấp nguyên vâ ̣t
liê ̣u vẫn khiến doanh nghiê ̣p chưa có đối sách.
Câu 4: Theo ông (bà) những ảnh hưởng nào từ yếu tố môi trường ngành nào
mang lại cơ hội cho công tác quản trị tại doanh nghiê ̣p?
Câu trả lời tiêu biểu:Gần đây,các cơ quan hữu quan ở Viê ̣t Nam có những quyết
sách rất tốt,mang lại cơ hô ̣i lớn cho chúng tôi.Ví dụ như cắt giảm điều kiê ̣n kinh
doanh,lược bỏ khâu thanh kiểm tra,khai thuế qua mạng,tham gia các Hiê ̣p định.Chúng
tôi rất lấy làm mừng vì được mở rô ̣ng kinh doanh và cắt giảm chi phí nhờ các quy định
ấy.
Câu 5: Theo ông (bà) những ảnh hưởng nào từ yếu tố môi trường ngành nào
mang lại thách thức cho viê ̣c quản trị tại doanh nghiê ̣p?
Câu trả lời tiêu biểu:Thực tế cho thấy viê ̣c khách hàng ngày mô ̣t khó tính và khắt
khe,lẫn sự phát triển của đối thủ cạnh tranh khiến cho công tác quản trị tại doanh
nghiê ̣p khó khan hơn,phải thay đổi lien tục để thích ứng.
Câu 6: Xin ông (bà) cho biết phản ứng đầu tiên của doanh nghiê ̣p khi môi trường
ngành thay đổi?
Câu trả lời tiêu biểu:Đầu tiên là phân tích rõ tình huống thay đổi môi trường,thâ ̣n
trọng xem xét phản ứng của các bên liên quan(khách hàng,đối thủ,nhà cung ứng,cơ
quan hữu quan),sau đó tổng hợp ý kiến giải quyết từ các phòng ban,rồi đưa lên cho
ban lãnh đạo nhâ ̣n xét và tham khảo rồi đưa ra quyết định quản trị.
Câu 7:Theo ông(bà),yếu tố môi trường ngành nào ảnh hưởng nhất đến quản trị
doanh nghiê ̣p?
Câu trả lời tiêu biểu:Ảnh hưởng nhất đến quản trị tại doanh nghiê ̣p là khách
hàng,do khách hàng ảnh hưởng đến cả đô ̣ng thái của đối thủ cạnh tranh và doanh
nghiê ̣p.
Câu 8:Theo ông bà,lợi thế lớn nhất của doanh nghiê ̣p trước ảnh hưởng của môi
trường ngành đến hoạt đô ̣ng quản trị là gì?
Câu trả lời tiêu biểu:Lợi thế lớn nhất là doanh nghiê ̣p là mô ̣t công ty cỡ vừa,mô
hình không quá phức tạp và chồng chéo nên có thể linh hoạt,dễ thích ứng và thay đổi
trước sự ảnh hưởng của môi trường ngành.Hơn nữa doanh nghiê ̣p nhỏ gọn và là doanh
nghiê ̣p gia đình nên có sự thống nhất,đồng lòng cao trong các thay đổi về quản trị.
Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của ông (bà)!
PHỤ LỤC 2
Bảng danh sách nhân viên được điều tra phỏng vấn
STT Họ và tên Chức vụ
1 Lê Thanh Sơn Phó Giám đốc
2 Vũ Minh Tiến Trưởng phòng kỹ thuật
3 Nguyễn Khánh Thụy Trưởng phòng marketing
4 Vũ Thị Kim Thùy Trưởng phòng tổ chức – hành chính
5 Đào Gia Đức Trưởng phòng kinh doanh
6 Lê Nguyên Khôi Phó phòng kinh doanh
Bảng danh sách nhân viên được điều tra trắc nghiệm
STT Tên nhân viên Tên phòng Vị trí công việc
1 Nguyễn Ngọc Hương Kỹ thuật Nhân viên
2 Mai Tú Anh Kỹ thuật Nhân viên
3 Hoàng Thị Ngọc Ninh Kỹ thuật Nhân viên
4 Phạm Thị Hạnh Kinh doanh Nhân viên
5 Vũ Quang Thiệu Kinh doanh Nhân viên
6 Bùi Ngọc Phương Thảo Kinh doanh Nhân viên
7 Trần Quang Huy Kinh doanh Nhân viên
8 Đinh Thị Hồng Ngọc Kỹ thuật Nhân viên
9 Nguyễn Thị Thu Hà Tài chính – kế toán Phó phòng
10 Nguyễn Nhật Nguyệt Kinh doanh Phó phòng
12 Đỗ Hà Quyên Marketing Phó phòng
11 Hoàng Minh Hải Marketing Nhân viên
12 Kiều Thị Nga Marketing Nhân viên
13 Nguyễn Đức Phú Kinh doanh Nhân viên
14 Đỗ Hoàng Khải Kinh doanh Nhân viên
15 Nguyễn Nhâ ̣t Minh Marketing Nhân viên
16 Ngô Thị Hà Marketing Nhân viên
17 Lê Văn Khôi Marketing Nhân viên
18 Đào Thị Thu Dung Kinh doanh Nhân viên
19 Đỗ Thị Cúc Kinh doanh Nhân viên
20 Lê Minh Trường Kinh doanh Nhân viên
21 Hoàng Minh Hiếu Kinh doanh Nhân viên
22 Vũ Đức Hiếu Kinh doanh Nhân viên
23 Hà Kiều Loan Kinh doanh Nhân viên

Khóa Luận Tốt Nghiệp

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Khóa Luận Tốt Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Hà Nội, Năm 2020

1. Tính cấp thiết của đề tài

1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

+Đảm bảo đời sống nhân viên.

(Nguồn:Phòng kế toán)

2.2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

Cơ quan hữu quan 2

Nhà cung ứng 3

Đối thủ cạnh tranh 8

So sánh 2017- So sánh 2018-

Nhà cung ứng máy móc,vật tư,thiết bị

Nhà cung ứng nguyên vật liệu

Điểm mạnh Điểm yếu

tâ ̣p đoàn Thiên -Uy tín -Marketing yếu.

 Về phía các cơ quan nhà nước

Một lần nữa xin chân trọng cảm ơn Ông (Bà!

You might also like