TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

ĐỖ ANH KHÁNH LY

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN HOÀNG NHÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mã số: 8 34 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN HÀ

HÀ NỘI, NĂM 2021

 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm” là công
trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Phạm Văn Hà. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên
cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền
sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Đỗ Anh Khánh Ly
 LỜI CẢM ƠN
Trước tiên học viên xin gửi lời cảm ơn tới ban giám hiệu, các thầy cô
giáo Trường Đại học Công Đoàn đã trang bị cho học viên nhiều kiến thức và
đã tạo điều kiện tốt nhất cho học viên thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đối với PGS. TS. Phạm
Văn Hà - người hướng dẫn trực tiếp đã chỉ bảo tận tình và giúp đỡ học viên
trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Cũng xin gửi lời cảm ơn tới lănh đạo Công ty TNHHMTV Hoàng
Nhâm đã giúp đỡ tận tình trong việc thu thập số liệu, tư liệu và tham gia
những ý kiến qúy báu trong quá trình nghiên cứu thực tế.
Cuối cùng học viên xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn
ủng hộ, động viên, tạo điều kiện để học viên có thể hoàn thành tốt luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu do thời gian hạn chế nên không thể tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô,
anh chị em, các bạn đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
 MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .................................... 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 4
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 5
6. Những đóng góp mới của đề tài ..................................................................... 6
7. Kết cấu luận văn ............................................................................................. 6
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................7
1.1. Một số khái niệm cơ bản........................................................................... 7
1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực .....................................................................7
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................9
1.1.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .....................................................12
1.2. Nội dung nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......... 13
1.2.1. Nâng cao thể lực......................................................................................13
1.2.2. Nâng cao trí lực .......................................................................................17
1.2.3. Nâng cao tâm lực.....................................................................................20
1.2.4. Hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực ...........................................................22
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ......... 23
1.3.1. Nhân tố bên ngoài ...................................................................................23
1.3.2. Nhân tố bên trong ....................................................................................26
1.4. Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Hoàng Nhâm ................................................................................ 29
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh
nghiệp ................................................................................................................29
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng
Nhâm .................................................................................................................32
Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................34
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
HOÀNG NHÂM ................................................................................................35
2.1. Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Hoàng Nhâm ................................................................................................... 35
2.1.1. Thông tin chung của Công ty ..................................................................35
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................35
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ; Mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty; Các đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của Công ty .............36
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 –
2019 ...................................................................................................................42
2.2. Phân tích thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm ................................... 43
2.2.1. Nâng cao thể lực......................................................................................43
2.2.2. Nâng cao trí lực .......................................................................................47
2.2.3. Nâng cao tâm lực.....................................................................................52
2.2.4. Hợp lý về cơ cấu .....................................................................................54
2.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm ............... 57
2.4. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm ................................... 58
2.4.1. Những điểm mạnh ...................................................................................58
2.4.2. Những hạn chế ........................................................................................59
2.4.3. Nguyên nhân ...........................................................................................63
Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................65
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN HOÀNG
NHÂM ...............................................................................................................66
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm .................... 66
3.1.1. Mục tiêu...................................................................................................66
3.1.2. Phương hướng .........................................................................................68
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm ................................... 69
3.2.1. Nâng cao thể lực......................................................................................69
3.2.2. Nâng cao trí lực .......................................................................................72
3.2.3. Nâng cao tâm lực.....................................................................................85
3.2.4. Hợp lý về cơ cấu .....................................................................................92
3.2.5. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................95
Tiểu kết chƣơng 3 ............................................................................................99
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................103
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

NLĐ: Người lao động
MTV: Một thành viên
NNL: Nguồn nhân lực
SX: Sản xuất
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 1.1. Phân loại sức khỏe cho người lao động ........................................... 14
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ... 42
Bảng 2.2: Tình hình sức khỏe của người lao động công ty giai đoạn 2016 –
2019 ................................................................................................. 44
Bảng 2.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty...................................... 49
Bảng 2.4. Tình hình đào tạo qua các năm tại Công ty ..................................... 50
Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo nhân lực từ 2016 – 2020 ...................................... 51
Bảng 2.6: Thái độ tại nơi làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty ............... 53
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của công ty ........................................................... 55

Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Tình trạng sức khỏe của cán bộ công nhân viên năm 2019 ........ 44

Sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Hoàng Nhâm ................................................................. 39
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ...................................................................... 73
 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là nguồn lực con người
của mỗi doanh nghiệp có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trang thiết bị vật chất và nguồn
nhân lực là hai yếu tố vô cùng quan trọng. Trong đó nhân lực đóng vai trò
then chốt trong mọi hoạt động. Chính vì vậy mà đây luôn là yếu tố được
các doanh nghiệp chú trọng quan tâm đầu tư cả về chất và về lượng. Trong
điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó,
nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn
nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người
ngày càng trở nên quan trọng.
Một doanh nghiệp, có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp cho
doanh nghiệp đó khai thác, tận dụng và huy động một cách triệt để mọi lợi thế
của các nguồn lực khác (vật lực, tài lực) vào phục vụ mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết.
Trong bối cảnh cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 đang phát triển
mạnh mẽ trên thế giới và ảnh hưởng trực tiếp tới nước ta thì việc nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng. Bởi sự phát triển của
cuộc cách mạng này đang đòi hỏi cấp bách những nguồn nhân lực mới ở trong
mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Sự thay đổi nhân lực sẽ xảy ra toàn diện trong xã
hội và trong mỗi tổ chức, DN; nền kinh tế chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình
dựa vào tài nguyên, lao động chi phí thấp sang kinh tế tri thức vì vậy nếu
không nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu, gặp
nhiều thách thức khó khăn.
Đặc biệt trên địa bàn tỉnh Lai Châu - địa bàn hoạt động kinh doanh chính
của Doanh nghiệp Hoàng Nhâm, với đặc thù chất lượng nguồn nhân lực đầu
 2

vào khá thấp khi hơn 87% dân số là dân tộc thiểu số, trình độ dân trí không
đồng đều, tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật mới chỉ chiếm
46,58% (xếp thứ 54 cả nước, tính đến 31/12/2018). Với đặc thù đầu vào thấp
cho nên nhìn chung trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng phương pháp làm
việc, khả năng tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật, khả năng linh hoạt
xử lý tình huống, khả năng sáng tạo, cải tiến, áp dụng sáng kiến mới nhằm
nâng cao năng suất, hiệu quả lao động sản xuất của đội ngũ lao động trong
công ty còn hạn chế, thấp hơn mặt bằng chung, chưa đáp ứng được nhu cầu
thực tiễn. Bên cạnh đó hạn chế về thể lực, thể hình, thói quen sinh hoạt lao
động còn bị ảnh hưởng lớn bởi tác phong nông nghiệp cũng ảnh hưởng đến
hiệu quả sản xuất, lao động. Mặt khác, công tác nâng cao nguồn nhân lực đặc
biệt trong khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn tỉnh Lai Châu chưa được quan
tâm, chú trọng; chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể nhiều yếu tố cấu thành,
tuy nhiên hiện nay các tổ chức, doanh nghiệp mới chỉ tập trung vào công tác
đào tạo chuyên môn, trang bị kiến thức mà chưa quan tâm nâng cao các
phương diện khác như nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, chất lượng công tác
tuyển dụng, sử dụng, nâng cao thể lực, tâm lực người lao động, đổi mới cơ cấu
tổ chức lao động theo hướng hợp lý… Chính vì vậy, việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng
Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối
với doanh nghiệp, học viên chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm” làm
luận văn tốt nghiệp có ý nghĩa về mặt lý luận cũng như thực tiễn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, đã có nhiều công trình khoa học trong và ngoài nước nghiên cứu về
nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với rất nhiều khía
cạnh và phạm vi nghiên cứu khác nhau, một số công trình như:
 3

Phan Thanh Tâm (2000): “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” - Đại học Kinh tế
quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Trần Tuấn Anh (2014) “Quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp” Số 12, Tạp chí Tài Chính. Bài báo cho thấy một
trong những yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
đó là sự hài lòng của người lao động. Tuy nhiên, thực tế tại doanh nghiệp Việt
Nam cho thấy, các chính sách quản trị nguồn nhân lực nói chung và sự quan
tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đến người lao động nói riêng vẫn chưa đầy đủ,
tương xứng để thúc đẩy người lao động góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án
Tiến sĩ kinh tế trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009. Tác giả Lê Thị Mỹ
Linh đã nêu ra những đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam, phân tích và đánh giá những mặt được và chưa được về
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp này.
Nguyễn Thiện Nhân, giải đáp câu hỏi về nguồn nhân lực hiện nay:
Làm sao đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển? đã đưa ra Bốn giải
pháp để đào tạo nhân lực có kỹ năng, Diễn đàn Doanh nghiệp, 2007.
Phạm Văn Sơn (2015) “7 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt
Nam”, Báo Giáo dục thời đại, 2015. Trong bài phỏng vấn, tác giả đã chỉ đưa
ra 7 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL gồm: “Nâng cao trình độ
học học vấn và kĩ năng lao động, khuyến khích lao động tự học, gắn chiến
lược phát triển nhân lực với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, trọng nhân
tài và xây dựng xã hội học tập, cải thiện thông tin về thị trường lao động, mở
rộng hợp tác quốc tế”.
Như vậy, có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực từ những
góc độ khác nhau, giải quyết nhiều vấn đề lý thuyết và thực tiễn. Tuy nhiên,
 4

trong tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy chưa có công trình nghiên cứu
nào về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hoàng
Nhâm. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng
Nhâm” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị nhân lực.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
cho Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm trên cơ sở các phân tích đánh giá hiện
trạng, nhận dạng các tồn tại, nguyên nhân của các tồn tại.
3.2. Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chất lượng nguồn nhân lực nói
chung và chất lượng nguồn nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và việc nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm, rút ra những ưu
điểm, những hạn chế và nguyên nhân từ đó có giải pháp hoàn thiện.
- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực và những phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đề
xuất những giải pháp khả thi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Hoàng Nhâm.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng
Đề tài tập trung nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nói chung và tại Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm
nói riêng.
4.2. Phạm vi
4.2.1. Về không gian
Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm.
 5

4.2.2. Về thời gian

Nghiên cứu, phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm giai đoạn 2016 – 2019 và đề xuất giải
pháp đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên các phương pháp nghiên cứu như
phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, phương pháp thống kê phân
tích và phương pháp điều tra xã hội học để phân tích đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm.
Với phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn
nhà quản lý Công ty: Ban giám đốc Công ty và lãnh đạo phòng Tổ chức của
Công ty.
Với phương pháp định lượng: Tác giả tiến hành điều tra khảo sát cho
đối tượng là các nhà quản lý của công ty:
Luận văn đã tiến hành thu thập nguồn thông tin:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp
Nguồn bên trong: Các báo cáo tổ chức cán bộ, đào tạo bồi dưỡng cán
bộ công nhân viên lao động, báo cáo tài chính về tình hình hoạt động chung,
và các kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị.
Nguồn bên ngoài: Những tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân lực:
Tài liệu tham khảo, giáo trình, tạp chí, tài liệu dự trữ, văn bản liên quan của
Bộ nội vụ, thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, một số website,
công trình khoa học đã nghiên cứu và hoàn thiện trước đó…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành thu thập thông tin qua
khảo sát về chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực.
Khảo sát: Phát 120 phiếu trong đó 100 phiếu của người lao động và 20
phiếu cho cán bộ quản lý tại công ty.
 6

6. Những đóng góp mới của đề tài

6.1. Về lý luận
Luận văn hoàn thiện một số nội dung lý luận, khái nhiệm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá và các nhân
tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
6.2. Về thực tiễn
- Phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm.
- Đưa ra các phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
 7

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực
hiện hữu và nguồn lực tiềm năng. Nó thể hiện ra ngoài bởi khả năng làm việc,
nó bao gồm sức khỏe, trình độ chuyên, tâm lý, ý thức, tinh thần trách nhiệm,
mức độ cố gắng, khả năng linh hoạt sáng tạo, lòng say mê…[23, tr.12].
Thuật ngữ nguồn nhân lực được nhiều học giả, nhiều nhà nghiên cứu quan
tâm tìm hiểu, có nhiều khái niệm đã được đưa ra như:
Theo Liên Hợp Quốc trong các chỉ số phát triển thế giới (World
Development Indicators) (2000) thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến
thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan
hệ với sự phát của mỗi cá nhân và của đất nước” [25, tr.10].
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân,
2008, thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất
lượng nhất định tại một thời điểm nhất đinh”, “Nguồn nhân lực là một phạm
trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng
như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người
có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [4, tr.50].
Các quan điểm trên tiếp cận nguồn nhân lực ở góc độ vĩ mô, còn ở
góc độ tổ chức, doanh nghiệp thì lại có những quan điểm về nguồn nhân
lực như:
Theo Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
 8

xã hội”, 2006, thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của
từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do
doanh nghiệp trả lương” [17, tr.24].
Lê Thanh Hà (2009), “NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán
bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết
hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong
nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập
thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức,
trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” [9].
Tuy có nhiều khai niệm khác nhau được nghiên cứu dưới các góc độ,
các cách tiếp cận khác nhau nhưng các khái niệm trên đều thống nhất nội
dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với
tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn
lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét
đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số
lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà
là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên,
cải tạo xã hội.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là nguồn lực con người
của mỗi doanh nghiệp có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trang thiết bị vật chất và nguồn
nhân lực là hai yếu tố vô cùng quan trọng. Trong đó nhân lực đóng vai trò
then chốt trong mọi hoạt động.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể hiểu là tất cả người lao động
làm việc tại doanh nghiệp đó và những người có quan hệ lao động với doanh
nghiệp, trực tiếp tham gia vào các hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động
quản lí, điều hành của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
 9

Về số lƣợng: Số lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tính
bằng tổng số người đang làm việc tại doanh nghiệp và số người bên ngoài
tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Có thể hiểu số lượng nguồn
nhân lực là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, ở
bất cứ vị trí nào (cả trong và ngoài doanh nghiệp) mang tính ổn định đều được
xem là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Về chất lƣợng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, trí
lực, tâm lực, kỹ năng nghề nghiệp, tinh thần, khả năng sáng tạo, mức độ linh
hoạt, thái độ, ý thức lao động và phong cách, tác phong làm việc. Chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ phản ánh sự phát triển, vị trí tổ
chức của doanh nghiệp đó trên thương trường hiện tại cũng như tương lai.
Vai trò của nhân lực trong sản xuất là vô cùng quan trọng, nhân lực là
yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất. Khi không có nhân lực,
mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất. Chính vì vậy
nhân lực luôn là yếu tố được các doanh nghiệp chú trọng quan tâm đầu tư đào
tạo, nâng cao cả về chất và về lượng.
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận, các hiểu khác nhau về khái niệm chất
lượng nguồn nhân lực như:
Theo giáo trình Nguồn nhân lực, Đại học Lao động – xã hội, 2011, thì:
“Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp về những người thuộc
nguồn nhân lực được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao
động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri
thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự
linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc,..), phẩm chất đạo đức, tác phong, thái
độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của
nguồn nhân lực và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân
(gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động” [20, tr.30].
 10

Theo Vũ Thị Ngọc Mai thì “chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp
ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ
chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn
cao nhất nhu cầu của ngươi lao động” [14].
Theo Vũ Thị Ngọc Phùng thì: “Chất lượng nguồn nhân lực được đánh
giá qua trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ thuật của người lao đọng cũng
như sức khỏe của họ”. Theo quan điểm này thì chất lượng nguồn nhân lực
được đánh giá thông qua các tiêu chí: trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ
năng (thuộc trí lực) và sức khỏe (thuộc thể lực).
Còn theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh thì: “Chất lượng nguồn
nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình
độ chuyên môn, năng lực phẩm chất” [4, tr.23]. Như vậy, theo tác giả việc
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt, mang tính
linh hoạt chứ không coi đó là các tiêu chí bắt buộc phải có.
Theo Trung tâm phát triển nguồn nhân lực thì “Chất lượng nguồn nhân
lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái, thể lực,
trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân
lực. Nói cách khác là trình độ học vấn, trạng thái sức khỏe, trình độ chuyên
môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội… của nguồn nhân lực,
trong đó trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh
giá phân loại chất lượng nguồn nhân lực” [1, tr.35].
Có thể thấy “chất lượng nguồn nhân lực” là một khái niệm có nội hàm
rất rộng, là một trong những yếu tố để đánh giá nguồn nhân lực. Khái quát
chung lại có thể hiểu chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là:” trạng
thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu
thành bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối
quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực,
bao gồm:
 11

hể lực: Thể lực là nói đến tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực, bao
gồm nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần và phải đảm bảo được sự hài hòa
giữa bên trong và bên ngoài. Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả
về thể chất lẫn tinh thần (sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần). Thể lực là
năng lực lao động chân tay; sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần
kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn.
Thể lực là điều kiện đảm bảo cho người lao động có thể đáp ứng được
những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Thể
lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của cơ bắp trong
công việc.
Thể lực còn là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực bởi sức mạnh
trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khỏe
mạnh. Vì vậy nâng cao thể lực nguồn nhân lực là một nhiệm vụ rất quan trọng
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm
năng của nhân lực.
r lực: Trí lực là năng lực tinh thần của nguồn nhân lực, quyết định
phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí lực của nguồn nhân
lực biểu hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề
nghiệp của nguồn nhân lực. Trình độ của nguồn nhân lực là năng lực sáng tạo,
khả năng áp dụng thành tựu khoa học để sáng chế ra những kỹ thuật, công
nghệ tiên tiến, hiện đại, có khả năng tiếp thu và xử lý thông tin kịp thời. Trí
lực của nguồn nhân lực trí lực có thể được phân tích theo các góc độ: Trình độ
học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề và kinh nghiệm trong
công việc.
Tâm lực: Tâm lực được hình thành và biểu hiện từ bên trong mỗi con
người. Là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt đẹp và sự hoàn
thiện nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tiễn lao động sản
xuất và sáng tạo cá nhân. Những giá trị đó gắn liền với năng lực tư duy và
 12

hành động cụ thể của con người, tạo nên chất lượng của nguồn nhân lực. Nó
tạo ra động cơ bên trong của mỗi chủ thể, thúc đẩy và điều chỉnh hoạt động
của mỗi chủ thể. Cũng có thể hiểu đơn giản, tâm lực chính là tinh thần, thái
độ của người lao động đối với công việc, là những yếu tố vô hình không thể
định lượng được bằng những con số cụ thể như: Phẩm chất đạo đức, văn hóa,
truyền thống dân tộc, ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, biết tiết
kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác, tác
phong làm việc khẩn trương, chính xác, có lương tâm nghề nghiệp.... là yếu tố
rất quan trọng quy định bản tính của nguồn nhân lực và đóng vai trò quyết
định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực: là cấu trúc của nguồn nhân lực được thể
hiện ở việc bố trí sử dụng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của tổ chức,
doanh nghiệp. Một cơ cấu nhân lực hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng
và khai thác một cách tối ưu và hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực hợp lý phải bảo đảm đáp ứng về số lượng và chất lượng nhân
lực phù hợp với nhu cầu công việc, hoạt động của tổ chức, cũng như sự tương
thích với các nguồn lực khác: tài chính, máy móc, trang thiết bị, nguyên vật
liệu. Ngoài ra, nó còn nó phải tạo ra được sự linh hoạt trong việc hợp tác, phối
hợp đồng bộ, nhịp nhàng, thống nhất trong toàn hệ thống.
Cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thường đề cập đến thành
phần, tỷ trọng các thành phần và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp đó. Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện
thông qua các tiêu chí phân loại sau: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng;
cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn; cơ cấu nguồn nhân lực theo
giới tính; cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.
1.1.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là sự tăng cường sức mạnh
và kỹ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của
 13

lực lượng lao động lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể
hoàn thành được nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai đoạn phát
triển nhất định của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự thay đổi tích
cực về nguồn nhân lực thông qua các hoạt động: Duy trì số lượng và cơ cấu
nhân lực hợp lý; nâng cao thể lực, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, tiến bộ nghề
nghiệp của nguồn nhân lực; và thay đổi văn hóa làm cho hoạt động của tổ
chức ngày càng hiệu quả.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động rất quan trọng, quyết
định sự phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng
NNL được thực hiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng, chăm sóc sức khoẻ về thể
lực và tinh thần, tạo điều kiện thuận lợi về môi trường làm việc (cung cấp
phương tiện lao động, có chế độ chính sách hợp lý,..) nhằm kích thích động
cơ, thái độ làm việc của NLĐ, để NLĐ phát huy hết khả năng, đem hết sức
mình nhằm hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao.
Từ những luận điểm trên, có thể hiểu rằng nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp thực chất là làm thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực
theo hướng tiến bộ để đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và cá nhân
người lao động.
1.2. Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Nâng cao thể lực
Thể lực là nói đến tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực, bao gồm
nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần và phải đảm bảo được sự hài hòa giữa
bên trong và bên ngoài. Nâng cao sức khỏe là nâng cao sự phát triển hài hòa
của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe thể chất, sức khỏe
tinh thần và sức khỏe xã hội.
Khi nói đến sức khỏe của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hiện nay
chủ yếu tiếp cận dưới góc độ sức khỏe thể chất. Để đánh giá tình trạng sức
khỏe, trong y tế , người ta thường phân ra 4 nhóm sức khỏe sau đây:
 14

- Sức khỏe tốt: Là những người đảm bảo các chỉ tiêu về chiều cao, cân
nặng và các chỉ tiêu nhân trắc học khác, đồng thời không mắc các bệnh măn
tính và bệnh nghề nghiệp.
- Sức khỏe khá: Là những người đảm bảo các chỉ tiêu về nhân trắc học
ở mức thấp hơn so với loại có sức khỏe tốt, đồng thời không mắc các bệnh
măn tính và bệnh nghề nghiệp.
- Sức khỏe trung bình: Là những người có đủ sức khỏe, khả năng làm
được những công việc nhất định và có hạn chế nhất định về nhân trắc học và
có thể mắc một hoặc một số bệnh tật.
- Sức khỏe kém: Là những người gặp nhiều khó khăn về thể lực, tinh
thần khi phải đảm nhận thực hiện một công việc, các thông số về nhân trắc
học hạn chế và mắc một số bệnh tật.
Theo hướng dẫn của Bộ Y tế tại Quyết định số 1613/BYT-QĐ ngày 15
tháng 8 năm 1997 về việc ban hành tiêu chuẩn phân loại sức khỏe để khám
tuyển, khám định kỳ cho người lao động, đối với thể lực của người lao động ở
các nghề, công việc được phân thành 5 loại:
Bảng 1.1. Phân loại sức khỏe cho ngƣời lao động
Nam Nữ
Loại sức khỏe Cân Vòng Cân
Chiều cao Chiều Vòng ngực
nặng ngực nặng
(cm) cao (cm) (cm)
(kg) (cm) (kg)
163 trở 50 trở 82 trở 155 trở 45 trở
1 Rất khỏe 76 trở lên
lên lên lên lên lên
2 Khỏe 158-162 47-49 79-81 151-154 43-44 74-75
Trung
3 154-157 45-46 76-78 147-150 40-42 72-73
bình
4 Yếu 150-153 41-44 74-75 143-146 38-39 70-71
Dưới Dưới Dưới
5 Rất yếu Dưới 150 Dưới 143 Dưới 70
40 74 38
(Nguồn: [2])
 15

Có thể nói sức khỏe là yếu tố quan trọng không thể thiếu khi đánh giá
chất lượng nguồn nhân lực bởi không có sức khỏe con người sẽ không thể lao
động, tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Vì vậy, tăng cường và nâng cao sức
khỏe cho người lao động là hết sức cần thiết. Thực tế các doanh nghiệp
thường tập trung vào các hoạt động chủ yếu sau để nâng cao thể lực NLĐ:
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ:
Để nâng cao thể lực công ty cần có chế độ thăm khám sức khỏe định kỳ
cho người lao động. Khám sức khỏe định kỳ là hoạt động ý nghĩa được tổ
chức thường niên tại doanh nghiệp nhằm giúp phát hiện sớm bệnh tật,bệnh
nghề nghiệp để có phác đồ điều trị kịp thời, hạn chế tối đa những thương tổn
và biến chứng gây ra của một số bệnh, đồng thời giúp lănh đạo nắm được tình
hình sức khỏe của cán bộ công nhân viên nhằm phục vụ tốt cho công việc.
Việc khám sức khỏe định kỳ có sự khác nhau về mức độ chuyên sâu, số lần
khám định kỳ/năm giữa các ngành nghề, vị trí việc làm, cường độ, tính chất
công việc, ví như các vị trí việc làm thường xuyên phải tiếp xúc với ô nhiễm,
khói bụi, hóa chất độc hại phải có chế độ khám định kỳ nghiêm ngặt hơn,
thường xuyên hơn với các vị trí làm việc trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ.
- Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, vui chơi giải trí: Doanh
nghiệp cần tổ chức công tác thể dục thể thao khuyến khích, khuyến khích, tạo
điều kiện để người lao động giữ gìn sức khỏẻ, tham gia các hoạt động thể thao
nâng cao sức khỏe; Doanh nghiệp cần dành kinh phí đầu tư về trang thiết bị,
dụng cụ thể thao, bãi tập luyện cho người lao động (như phòng tập Gym, sân
bóng đá, bóng chuyền, cầu lông,…). Việc tập luyện thể dục thể thao, vui chơi
giải trí không chỉ góp phần nâng cao thể lực mà còn góp phần thúc đẩy tinh
thần hăng hái thi đua lao động sản xuất của lao động.
- Đảm bảo chế độ dinh dưỡng: Dinh dưỡng cho người lao động để duy
trì sức khỏe, gia tăng năng suất lao động và giảm thiểu nguy cơ mắc các bệnh
tật liên quan đến tiêu hóa vì vậy tuỳ theo loại hình lao động khác nhau mà có
chế độ dinh dưỡng hợp lý, đầy đủ để cơ thể mau hồi phục. Vì vậy Doanh
 16

nghiệp cần quan tâm thực hiện chế độ dinh dưỡng hàng ngày đảm bảo đủ
chất, đủ lượng năng lượng; đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. Doanh
nghiệp có thể tổ chức bếp ăn tập thể, hỗ trợ khẩu phần, suất ăn; xây dựng chế
độ dinh dưỡng khoa học...
- Cải thiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc bao gồm cơ sở
vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc và những mối
quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong
cách, cách thức làm việc của tổ chức. Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều
kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống
hiến hết mình, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Để tạo nên môi trường làm việc thuận lợi, Doanh nghiệp cần đầu tư
trang cấp các trang thiết bị phục vụ tốt công việc, thực hiện tốt công tác bảo
đảm vệ sinh, an toàn lao động, phòng chống chảy nổ; có những giải pháp
giảm thiểu tối đa ô nhiễm, các yếu tố môi trường tác động tiêu cực đến người
lao đọng. Doanh nghiệp cần tập trung xây môi trường làm việc bên trong,
đồng thuận, tạo dựng sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên; tiến hành phân
công công việc một cách nhịp nhàng, tạo mối quan hệ khăng khít, phát huy
tối đa năng lực của mỗi cá nhân. Tạo môi trường làm việc cạnh tranh bình
đẳng giữa những người lao động, mang tính văn hóa cao, lâu dài và thường
xuyên của những người lãnh đạo.
- Thực hiện tốt an toàn, vệ sinh lao động, phòng, chống bệnh nghề
nghiệp, nâng cao sức khỏe tại nơi làm việc: Để thực hiện tốt công tác này,
Doanh nghiệp cần quan tâm trang cấp các trang thiết bị, đồ bảo hộ lao động
đúng tiêu chuẩn, đầy đủ, kịp thời cho người lao động; xây dựng hệ thống các
quy trình, quy định kỹ thuật, an toàn lao động, các nội quy, quy trình vận
hành máy, thiết bị, các biện pháp làm việc an toàn lao động, phòng chống
cháy nổ; lắp đặt các bảng chỉ dẫn, hướng dẫn về ATVSLĐ đối với máy, thiết
bị tại nơi làm việc; xây dựng các phương án xử lý sự cố cháy nổ,.. Phát động
các phong trào thực hiện nội quy quy chế của doanh nghiệp, xây dựng nếp
 17

sống văn hóa, xây dựng văn hóa an toàn nơi làm việc; phong trào sáng kiến
cải tiến giúp ngăn ngừa các rủi ro trong sản xuất... Tuyên truyền, nâng cao ý
thức của CNLĐ trong việc giữ gìn môi trường làm việc an toàn, xanh – sạch –
đẹp…
1.2.2. Nâng cao trí lực
Trí lực được xác định bởi trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ
năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc. Trí lực được hình thành và phát triển
thông qua học hỏi, thực tiễn làm việc, qua đào tạo, bồi dưỡng, tự trau dồi.
Nâng cao trí lực chính là việc nâng cao trình độ học vấn, kiến thức
chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc của người lao động.
r nh độ h c vấn: Là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống.
Trình độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục và qua quá trình
học tập suốt đời của mỗi cá nhân.
r nh độ chu n m n ỹ thuật: Là kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thực hiện yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận. Trình độ chuyên môn
của NLĐ trong doanh nghiệp là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất
lượng NNL, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng để
tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào thực tiễn sản xuất kinh doanh. Trình độ chuyên môn có được nhờ đào tạo
ở các trường học chuyên ngành trong hệ thống giáo dục quốc dân như: đào
tạo nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học.
Kỹ năng nghề: Là khả năng nguồn nhân lực trong ứng xử và giải quyết
công việc. Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: Kỹ năng cứng (trí
tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc):
Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng
do được đào tạo, giáo dục từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng, là
kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn.
Kỹ năng mềm: Kỹ năng mềm có thể hiểu khái quát là khả năng hòa
 18

nhập, tương tác với xã hội, cộng đồng, tập thể, là tập hợp các kỹ năng phục
vụ, hỗ trợ cho công việc như Kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo
nhóm, giải quyết vấn đề, kỹ năng thương thuyết, quản lý thời gian, chăm sóc
khách hàng, sáng tạo và đổi mới…là những kỹ năng thường không được đào
tạo trong nhà trường mà chủ yếu hình thành qua quá trình luyện tập, thực
hành trong giao tiếp, tiếp xúc hằng ngày trong công việc và xã hội… Nó bổ
trợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động, là thước đo
hiệu quả cao trong công việc. Kỹ năng mềm rất quan trọng vì vậy bất kỳ
doanh nghiệp nào khi tuyển dụng nhân sự đều ưu tiên lựa chọn các ứng viên
có kỹ năng mềm.
Để nâng cao trí lực cho người lao động, doanh nghiệp thường tiến hành
các hoạt động sau:
- Đổi mới, hoàn thiện công tác tuyển dụng: Tuyển dụng là một quá
trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và
lực lượng lao động bên trong tổ chức. Công tác tuyển dụng là khâu quan trọng
nhằm giúp nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định tuyển dụng một cách đúng
đắn nhất. Quá trình tuyển chọn sẽ lựa chọn được những ứng viên phù hợp,
đáp ứng yêu cầu công việc. Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên
môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Vì vậy việc đổi mới, hoàn
thiện công tác tuyển dụng có ý nghĩa, vai trò quan trọng, quyết định thành
bại của doanh nghiệp, tổ chức, đề làm được điều nay, doanh nghiệp cần quan
tâm đổi mới, hoàn thiện công tác cách thức, quy trình tuyển dụng theo
hướng đi sâu vào thực chất, nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, cần xây
dựng những quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động;
quan tâm xây dựng bảng mô tả công việc theo từng chức danh công việc
đảm bảo khoa học, cụ thể, hợp lý, sát thực tế, làm cơ sở cho công tác tuyển
dụng; xây dựng chế độ thu hút lao động có trình độ cao như về thu nhập, chế
độ đãi ngộ, điều kiện lao động… để có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực
chất lượng cao…
 19

- Tăng cƣờng, nâng cao chất lƣợng công tác đào tào, bồi dƣỡng:
Tăng cường nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng góp phần nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, xây dựng nguồn nhân lực
chất lượng, ngày càng chuyên nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để làm được điều này, doanh nghiệp
phải tiến hành đổi mới, hoàn thiện nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo
theo hướng hiện đại, chú trọng đến chất lượng đào tạo và hiệu quả sau đào
tạo, bồi dưỡng. Việc đổi mới hiện đại hóa chương trình, nội dung đào tạo tập
trung vào việc nâng cao kỹ năng thực hành, năng lực thích ứng với biến đổi
công nghệ và thực tế sản xuất để tạo điều kiện cho người lao động chủ động
gắn đào tạo với yêu cầu của công việc, phù hợp với quy mô và các lĩnh vực
hoạt động của doanh nghiệp.
Ngoài ra doanh nghiệp cần tăng cường cử, khuyến khích người lao
động chủ động tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ văn
hóa, kỹ năng nghề nghiệp tại các cơ sở đào tạo uy tín; tăng cường hơn nữa
việc đầu tư cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, có giải pháp tạo thái độ tích cực
cho người lao động khi tham gia quá trình đào tạo; đổi mới công tác đánh giá
kết quả, chất lượng, hiệu quả đào tạo.
Kiểm tra, sát hạch năng lực, chuyên môn đối với lãnh đạo và nhân
viên theo định kỳ: Doanh nghiệp nên thực hiện việc kiểm tra, sát hạch định
kỳ ít nhất 01 lần/năm. Về nội dung kiểm tra, sát hạch định kỳ tùy từng lĩnh
vực công việc mà có sự khác nhau, tập trung vào kiến thức chuyên môn, các
kỹ thuật mới liên quan đến vận dụng máy móc, trang thiết bị, các kỹ năng cần
thiết trong thực hiện công việc, trình độ tin học, ngoại ngữ, hiểu biết về an
toàn vệ sinh lao động, nội quy, kỷ luật lao động trong công ty, văn hóa công
ty... Về phương pháp, có thể áp dụng một hoặc nhiều phương pháp như tổ
chức thi trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp, quan sát trực tiếp người lao động
thực hiện công việc...
 20

1.2.3. Nâng cao tâm lực

Nâng cao tâm lực chính là nâng cao tinh thần, thái độ của người lao
động với công việc. Yếu tố này thể hiện sự gắn bó, trung thành với tổ chức,
tuân thủ pháp luật, ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, biết tiết
kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác, tác
phong làm việc khẩn trương, chính xác, có lương tâm nghề nghiệp. Yếu tố
này một phần phụ thuộc và bị chi phối bởi bản lĩnh ý thức của cá nhân, hoàn
cảnh xã hội, kỷ luật, quy chế và môi trường làm việc, phương thức lãnh đạo.
Các tiêu chí đánh giá tâm lực gồm có:
- Đạo đức là hệ thống các quy tắc, chuẩn mực xã hội mà nhờ đó con
người tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với lợi ích của cộng
đồng, của xã hội. Những biểu hiện chính của phẩm chất đạo đức trong công
việc là: Tôn trọng pháp luật, nội quy lao động, quy chế hoạt động của tổ chức,
lương thiện, cần kiệm, trung thực, có lối sống lành mạnh; lao động chăm chỉ,
nhiệt tình, cẩn trọng; Có ý thức tập thể, đoàn kết, phấn đấu vì lợi ích chung;
Có trách nhiệm với bản thân, với công việc và doanh nghiệp; Có tinh thần học
hỏi, cầu tiến…
- Thái độ làm việc: Là nhận thức và ý thức của người lao động trong
quá trình làm việc, phụ thuộc vào khí chất và tính cách mỗi cá nhân. Thể hiện
qua trách nhiệm đối với công việc, sự sẵn sàng phối hợp, hợp tác, giúp đỡ
đồng nghiệp, sự tự giác, nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc được giao. Thái
độ của người lao động thường thể hiện qua các khía cạnh sau:
+ Chủ động trong công việc: Có thể hiểu đơn giản đó là mức độ làm
chủ công việc của người lao động, thể hiện ở việc người lao động tiếp cận
công việc một cách chủ động, kiên trì trong việc khắc phục khó khăn phát
sinh trong việc theo đuổi mục tiêu; chủ động tìm hiểu, giải quyết các vấn đề
nảy sinh trong khi làm việc, chủ động đề xuất với cấp trên các phương án
nhằm cải thiện chất lượng, hiệu suất công việc của cá nhân và tập thể…
 21

+ Thái độ với cấp trên: Tôn trọng, lịch sự, nghiêm túc, tiếp thu ý kiến,
chấp hành mệnh lệnh, nhiệm vụ được giao...
+ Thái độ với công việc: Tôn trọng, lịch sự, hòa đồng, thân ái, đoàn kết,
sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau...
+ Thái độ với khách hàng: Tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm phục
vụ…). Thái độ của người lao động trong công việc thường được thể hiện qua:
sự đam mê với công việc, sự học tập không ngừng, tính đồng đội, lòng nhiệt
huyết, tự nhận thức).
Để nâng cao tâm lực các doanh nghiệp thường thực hiện các biện
pháp như:
- Giáo dục tƣ tƣởng, đạo đức, lối sống, tác phong làm việc: Doanh
nghiệp có thể thực hiện nội dung này bằng nhiều hình thức khác nhau phù
hợp với với từng nhóm đối tượng, môi trường làm việc: Lồng ghép trong các
buổi sinh hoạt thường kỳ, giao ban công việc hàng tuần, tháng; ban hành quy
tắc giao tiếp, ứng xử; phát động phong trào thi đua rèn luyện đạo đức, lối
sống, tác phong làm việc khoa học; phát động hưởng ứng cuộc vận động học
tập và làm theo tấm gương đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh…
- Tăng cường các biện pháp kỷ luật lao động: Doanh nghiệp có thể sử
dụng các biện pháp sau để tăng cường kỷ luật lao động:
+ Giáo dục, thuyết phục: Làm cho người lao động hiểu rõ nội dung,
mục đích, tác dụng của kỷ luật lao động. Từ đó nâng cao ý thức tôn trọng và
tự giác chấp hành.
+ Tác động xã hội: Tạo ra và hướng dư luận xã hội vào việc lên án, phê
phán những hành vi vi phạm kỷ luật lao động và biểu hiện thái độ tán thành
đối với những gương tốt, những cá nhân, tập thể tiêu biểu.
+ Khuyến khích, khen thưởng đối với những tập thể, cá nhân tiêu biểu,
gương mẫu trong chấp hành kỷ luật lao động.
+ Xử lý vật chất là biện pháp người sử dụng lao động áp dụng các hình
thức của trách nhiệm kỷ luật đối với những người vi phạm kỷ luật lao động.
 22

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp hình thành
và phát triển song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp, là những
giá trị cốt lõi, các quy tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh và
hành vi, thái độ của mọi thành viên thuộc doanh nghiệp. Để xây dựng được
văn hóa doanh nghiệp, trước hết Công ty cần xây dựng một chương trình cụ
thể về văn hóa doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng cần phải nhận thức và
phán đoán chính xác đặc trưng văn hóa riêng của doanh nghiệp; nội dung của
chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải nêu được quan điểm về giá
trị và niềm tin, nhấn mạnh quan niệm về giá trị của doanh nghiệp, đưa ra các
nguyên tắc chuẩn về ý thức, phương hướng chung và hành vi thường ngày
cho toàn bộ người lao động. Doanh nghiệp cần công bố và truyền đạt văn hóa
đến toàn doanh nghiệp bằng các hình thức như: Ban hành quy định, quy chế
chung, tổ chức các buổi trò chuyện giữa lãnh đạo và tập thể nhân viên về giá
trị văn hóa công ty…
1.2.4. Hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực là cấu trúc của nguồn nhân lực thể hiện ở việc bố
trí sử dụng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Một
cơ cấu nhân lực hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng và khai thác một
cách tối ưu và hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp. Việc bố trí và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, mục tiêu
của tổ chức, theo đó thành phần, tỷ trọng, vai trò của các bộ phận nguồn nhân
lực phải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu nhân lực hợp lý
phải bảo đảm đáp ứng về số lượng và chất lượng nhân lực phù hợp với nhu cầu
công việc, hoạt động của tổ chức, cũng như sự tương thích với các nguồn lực
khác: tài chính, máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu...
Cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, cơ cấu trình độ, cơ cấu nghề nghiệp…
trong tổ chức, doanh nghiệp phải được bố trí hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để
quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của tổ chức, doanh nghiệp hiệu
 23

quả. Để làm được điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng
hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Việc bố trí sử dụng
nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải
quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm
việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một nhóm không nhất thiết phải
thông thạo mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau, quá trình làm việc
chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức, doanh nghiệp
không mất thêm chi phí cho việc đào tạo.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1. Nhân tố bên ngoài
1.3.1.1. Qu định pháp luật và chính sách của Nhà nước
Với chức trách quản lý xã hội, Nhà nước ban hành các quy định, chính
sách để thúc đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các
yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững.
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực được các quốc gia quan tâm, điều chỉnh
bằng hệ thống chính sách, pháp luật. Nếu chính sách về phát triển NNL hợp lý
sẽ tạo điều kiện cho NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp được nâng cao.
Ngược lại nếu các chính sách về NNL không hợp lý sẽ hạn chế sự phát triển
NNL của tổ chức, doanh nghiệp.
Các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng, tác động lớn đến việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: Chính sách lao động, sử dụng lao
động, chính sách tiền lương; các chính sách tạo môi trường pháp lý cho sự
phát triển nguồn nhân lực cả về chất và lượng như: chính sách xã hội hóa giáo
dục, nâng cao chất lượng giáo dục; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe
người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động,…
1.3.1.2. Tình hình kinh tế, xã hội và văn hóa
Tình hình kinh tế được hiểu là sự tăng trưởng kinh tế đất nước và của
mỗi địa phương. Trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng nhanh, ổn định, các tổ
chức, doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng hoạt động, khi đó tổ chức, doanh
 24

nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực về cả quy mô và chất lượng
để mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển
dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút
nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Ngược lại trong giai
đoạn kinh tế khó khăn, các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc tái cấu
trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới, giảm chi phí sản
xuất trong đó có chi phí lao động dẫn đến thiếu nguồn lực và gây khó khăn
cho việc nâng cao chất lượng NNL.
Tình hình xã hội, văn hóa bao gồm: Các quan niệm về đạo đức, các
chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán,…của
mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo
nên lối sống, văn hóa, môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung
và người lao động nói riêng. Nó góp phần hình thành và làm thay đổi không
chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa là mục tiêu
của phát triển kinh tế xã hội, văn hóa. Muốn phát triển kinh tế xã hội, văn hóa
thì phải có một nguồn nhân lực chất lượng cao; ngược lại phát triển mọi mặt
kinh tế xã hội tạo điều kiện cho nguồn nhân lực ngày càng phát triển.
1.3.1.3. Sự phát triển của hệ thống giáo dục – đào tạo quốc dân
Mức độ phát triển của giáo dục - đào tạo là một trong những yếu tố
quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, nó không chỉ quyết
định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người lao động.
Mức độ phát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô nguồn nhân lực
chất lượng cao càng mở rộng, năng suất lao động càng cao.
Mức độ phát triển giáo dục – đào tạo ảnh hưởng tới chất lượng cung
ứng nguồn lao động cho thị trường, ảnh hưởng gián tiếp tới nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Khi chất lượng nguồn nhân lực tại hệ
thống giáo dục phổ thông, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…được
 25

nâng cao thì doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng được những nhân viên có
trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chi phí đào tạo lại của DN.
Như vậy trình độ giáo dục và đào tạo của một quốc gia sẽ ảnh hưởng lớn
đến chất lượng đầu vào, cũng như chất lượng giáo dục và đào tạo người lao động
do đó ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung.
1.3.1.4. Sự phát triển của hệ thống y tế
Nền tảng đầu tiên của nhân lực là thể trạng và sức khỏe. Đây là kết quả
tổng hợp của nhiều yếu tố: môi trường vệ sinh, chăm sóc sức khỏe ban đầu,
chế độ dinh dưỡng, khám chữa bệnh, văn hóa, thể thao, học tập... Trình độ
phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là một trong những yếu
tố chính tác động đến tình trạng thể lực của người lao động. Sức khỏe ngày nay
không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về
mặt thể chất lẫn tinh thần. Do thành tựu tăng trưởng và phát triển kinh tế, qui mô
và năng lực của mạng lưới y tế tăng lên cùng với tiến bộ khoa học công nghệ
trong y học đã góp phần nâng cao sức khỏe, thể hiện ở tuổi thọ bình quân, sức
khỏe cho dân cư cũng như nguồn nhân lực ngày càng cao.
1.3.1.5. Phát triển khoa h c kỹ thuật
Tiến bộ của khoa học kỹ thuật cung cấp cho các tổ chức những tiện ích
hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an
toàn, nhanh chóng và chính xác. Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ
khoa học kĩ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi
nguồn nhân lực có chất lượng cao mới đáp ứng được, và nếu doanh nghiệp
không có nhân lực giỏi thì đã tụt hậu một bước, giảm khả năng cạnh tranh so
với các doanh nghiệp khác. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật
đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục, các nền tảng công nghệ có vòng đời
ngày càng thấp, thiếu chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, tạo ra thách thức đối
với tổ chức, doanh nghiệp trong việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực theo kịp với
đà phát triển nhanh của khoa học.
 26

1.2.1.6. Thị trường lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân
lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan
trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực.
Trong trường hợp nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao, các tổ
chức, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực
chất lượng, giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới. Ngược lại, nếu nguồn
cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao
động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Doanh nghiệp
trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng.
1.3.2. Nhân tố bên trong
1.3.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau từ đó
tạo ra sự khác biệt về quy mô, cơ cấu lao động, chất lượng lao động khác nhau.
Một doanh nghiệp có quy mô nhân lực trong các ngành nghề phức tạp sẽ khó
khăn trong việc đầu tư, tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghề
nghiệp, công tác tuyển chọn người lao động sẽ khó khăn hơn, phức tạp hơn.
1.3.2.2. Quan điểm của ban lãnh đạo công ty
Là những người nắm quyền quyết định lớn nhất tác động mạnh mẽ
nhằm kính hoạt, thúc đẩy tiến bộ hay kìm hãm, sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu
cực đến phát triển NNL. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn
vai trò của nguồn nhân lực, cũng như sự cần thiết nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực thì sẽ có sự quan tâm đầu tư thỏa đáng các nguồn lực như thời gian,
tài chính, con người, vật lực… cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, nhờ vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ
đạt hiệu quả cao hơn. Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm
quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức mình, sẽ không dành nhiệu sự
quan tâm cho công tác nâng cao chất lượng NNL, không triển khai các biện
pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng NNL do vậy kết quả nâng cao chất
lượng NN. Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của
 27

người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo.
1.3.2.3. Các chính sách, hoạt động quản lý, phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp
Nhân tố này là tổng thể các hoạt động, chính sách nhằm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, thu hút lao
động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù
lao lao động, chính sách khen thưởng kỷ luật. Thực hiện tốt các chính sách này
sẽ giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực đủ mạnh về chất và lượng phục vụ mục
tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
* Hoạch định nguồn nhân sự: Là quá trình xem xét một cách có hệ
thống các nhu cầu về nguồn nhân sự để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm
bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc”.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần tiến hành
theo 5 bước sau: Dự báo nguồn nhân sự, phân tích thực trạng nguồn nhân sự,
quyết định tăng hoặc giảm nhân sự, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch
thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh
nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự
liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
* Chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm
về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức
nhàm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với
cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức trong hiện tại
và tương lai. Một tổ chức có chính sách, tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực
phù hợp và hấp dẫn sẽ thu hút được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn.
* Chính sách thù lao lao động: Gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích
và phúc lợi. Mục tiêu cơ bản của thù lao là thu hút NNL giỏi, đáp ứng được
yêu cầu công việc, gìn giữ và động viên NNL thực hiện công việc tốt nhất.
Thù lao lao động tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việc, với hiệu suất sử
dụng ngày công, giờ công với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 28

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo là quá trình trang bị
kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để
người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình và tạo
điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng nguồn nhân lực. Các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng
chương trình đào tạo hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác
định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc
của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện việc đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy
trình công nghệ kỹ thuật.
* Đánh giá thực hiện công việc: Là một hoạt động nằm trong nhóm
chức năng duy trì nguồn nhân lực. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực,
khả năng của nhân viên. Là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển chọn, phát triển
nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ
thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng,
khách quan, chính xác.
* Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: gồm các hoạt động định
hướng (hòa nhập) đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua
quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến)
và xuống chức.
* Ch nh sách hen thưởng, kỷ luật: Khen thưởng kịp thời nhằm khích
lệ nhân viên, làm tăng cường hiệu quả công việc, mang lại lợi nhuận cao hơn
cho doanh nghiệp. Mỗi nhân viên sẽ nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được
ghi nhận xứng đáng, điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lập lại
thành tích trong tương lai. Do đó chính sách khen thưởng của doanh nghiệp
cần đúng đắn, hợp lý, phong phú với nhiều hình thức thưởng sẽ góp phần cải
thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Kỷ luật lao động là những quy tắc quy định hành vi cá nhân của người
lao động mà đơn vị sử dụng lao động xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật hiện
 29

hành, chuẩn mực đạo đức xã hội và yêu cầu đặc thù của hoạt động sản xuất,
kinh doanh nhằm tạo ra một khuôn khổ, trật tự làm việc nhất định buộc mọi
người phải tuân theo trên tinh thần hợp tác và nếu có sự vi phạm thì sẽ phải
gánh chịu hình thức kỷ luật tương ứng. Một doanh nghiệp có nội quy làm việc
đầy đủ, cụ thể, hợp pháp, quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan
sẽ vừa khuyến khích người lao động làm việc có ý thức trách nhiệm, vừa răn
đe họ phải tiền hành công việc theo đúng yêu cầu chỉ dẫn.
1.3.2.4. M i trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp
Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật
chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm
những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm
việc, phong cách, cách thức làm việc của tổ chức. Một môi trường làm việc
tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản
thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3.2.5. Năng lực tài chính
Mọi hoạt động và quyết định nhân sự phải dựa vào tình hình tài chính
thực tế của tổ chức. Doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh có thể sử
dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển
nguồn nhân lực, thực hiện các chính sách nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất
tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất lao động,
chất lượng hiệu quả, đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
1.4. Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của một
số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Hoàng Nhâm
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một
số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tân Phong
Công ty Cổ phần Tân Phong, được thành lập theo – Đăng ký kinh
doanh ngày 04 tháng 05 năm 2010. Công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực hoạt động xây lắp các công trình đường dây và trạm biến áp từ
 30

0.4KV đến 35KV, xây dựng các công trình dân dụng, xây dựng các công
trình thủy lợi, giao thông, các công trình viễn thông, công trình kỹ thuật dân
dụng; Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; Kinh doanh vận tải hàng
hoá, sản xuất kinh doanh đồ gỗ, chế biến và mua bán hàng nông, lâm thuỷ
sản, thăm dò, khai thác mua bán quặng kim loại. Công ty Tân Phong có đội
ngũ lao động có trình độ cao, kỹ thuật lành nghề đáp ứng sự phát triển và
nhu cầu mở rộng sản xuất. Để có nguồn nhân lực chất lượng, công ty luôn
quan tâm đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các hoạt động công ty đã
thực hiện như:
- Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được lãnh đạo công ty
quan tâm và có bộ phận chuyên môn tư vấn cho hoạt động này.
- Công ty thường xuyên đánh giá, phân tích nhu cầu về nguồn cung
lao động nhằm đề xuất các giải pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng
của người lao động.
- Hàng năm công ty xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng đội ngũ
lao động, tuyển mới các lao động trình độ đại học. Công ty đã xây dựng
những quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động như:
Tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động,
phân công trách nhiệm và quyền hạn đối với hội đồng tuyển dụng lao động.
Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty
thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển
dụng theo từng loại cụ thể.
- Việc xây dựng bảng mô tả công việc theo từng chức danh công việc
cụ thể được quan tâm, thực hiện có hiệu quả.
- Công ty đã xây dựng chế độ thu hút lao động có trình độ cao như về
thu nhập, chế độ đãi ngộ, điều kiện lao động…
- Thực hiện tốt công tác sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí,
bảo đảm bố trí đúng người, đúng việc để người lao động vận dụng tốt kiến
thức, kĩ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy được năng
 31

lực, sở trường của bản thân; tạo ra môi trường làm việc tốt nhất để mọi
người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
- Thực hiện có hiệu quả chính sách đào tạo, đảm bảo chủ động, đa
dạng nhiều hình thức đào tạo phù hợp đặc thù công việc, quy chế phát triển
NNL. Áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ cho nhân viên mới, bổ sung thêm
các kỹ năng mới cho những nhân viên được điều động sang một bộ phận
khác, làm công việc khác trong nội bộ Công ty hay được bổ nhiệm vào một
vị trí quản lý cao hơn.
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Số 10 Lai Châu
Công ty TNHH Số 10 Lai Châu có kinh nghiệm hơn 20 năm hoạt
động và là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp
của tỉnh Lai Châu.
Là doanh nghiệp có uy tín, nhiều năm qua, Công ty TNHH Số 10 Lai
Châu luôn được lựa chọn tham gia thi công các dự án trọng điểm của tỉnh.
Theo lãnh đạo Công ty, đầu tư ở địa bàn đặc thù như Lai Châu, doanh
nghiệp đã phải xác định nỗ lực vượt khó khăn trong khi lĩnh vực xây dựng
giao thông, cầu cống lại phụ thuộc địa hình đồi núi nên rất hạn chế việc đưa
máy móc thi công, cơ giới hóa... Tuy nhiên, vượt qua khó khăn, Công ty Số
10 Lai Châu đã tính toán để lựa chọn phương án thiết kế tối ưu, lựa chọn vật
liệu, thiết bị, lựa chọn nhà cung cấp… để nâng cao hiệu quả, giảm chi phí.
Cùng đó, Công ty còn chủ động kiểm soát kỹ thuật và thi công phần xây lắp,
điều này cùng góp phần đẩy nhanh tiến độ và tăng tính chủ động cho doanh
nghiệp. Làm được điều này, Công ty luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân
lực chất lượng, chuyên nghiệp, tâm huyết, gắn bó với công ty. Công ty đã áp
dụng các biện pháp sau để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
- Công ty đã quan tâm đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, xây dựng bộ máy quản trị NNL.
- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực mang tính dài hạn,
liên tục, gắn liền với chiến lược phát triển của công ty.
 32

- Định kỳ Công ty tổ chức khám sức khỏe cán bộ công nhân viên; quan
tâm đến các phong trào thể dục thể thao, văn hóa, văn nghệ, tham quan, nghỉ
dưỡng, đảm bảo phúc lợi cho người lao động.
- Thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng cập nhật, bổ sung
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ quản lý, lao động kỹ thuật; khuyến
khích và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia học tập nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, đáp ứng yêu cầu công việc. Sau các
khóa đào tạo học viên sẽ được cấp các chứng chỉ, công nhận bậc thợ…
- Công ty đã tập trung cải thiện môi trường, điều kiện làm việc; xây
môi trường làm việc đồng thuận, tạo dựng sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân
viên; tiến hành phân công công việc một cách nhịp nhàng, tạo mối quan hệ
khăng khít, phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân.
- Có chính sách đãi ngộ, khen thưởng phục hợp tạo động lực cho
người lao động; quan tâm đảm bảo kỷ luật lao động.
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Hoàng Nhâm
Qua những nghiên cứu về kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại hai doanh nghiệp trên, có thể rút ra cho Công ty TNHH MTV
Hoàng Nhâm một số bài học như sau:
- Thứ nhất, Công ty cần quan tâm, đẩy mạnh công tác nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, tập trung nguồn lực, đầu tư cho các hoạt động nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Triển khai đồng bộ, hiệu quả các hoạt động
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên tất cả các khía cạnh: Thể lực, trí lực,
tâm lực.
- Thứ hai, Công ty cần xây dựng những quy định rõ ràng và chi tiết về
công tác tuyển dụng lao động như: quy trình, tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối
tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn đối
với hội đồng tuyển dụng lao động. Xây dựng chính sách thu hút hợp lý, hấp dẫn
nhằm tuyển mộ được nhân lực giỏi, có kinh nghiệm, chất lượng cao.
 33

- Thứ ba, thực hiện tốt các hình thức đãi ngộ nhằm kích thích cán bộ,
công nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả và gắn bó với công ty. Công tác
trả lương, trả thưởng cần thực hiện đầy đủ, kịp thời, làm thỏa mãn phần nào
cuộc sống của người lao động. Thực hiện có hiệu quả công tác khen thưởng,
kỉ luật: đúng người, đúng việc, đúng lúc.
- Thứ tư, nâng cao nhận thức của cán bộ lãnh đạo về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, coi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố
quyết định đến sự thành công của công ty.
- Thứ năm: Thực hiện tốt công tác sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào
từng vị trí, bảo đảm bố trí đúng người, đúng việc để người lao động vận
dụng tốt kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy
được năng lực, sở trường của bản thân. Cải thiện môi trường, điều kiện làm
việc; xây môi trường làm việc đồng thuận, tạo dựng sự gắn kết giữa lãnh đạo
và nhân viên.
- Thứ sáu: Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, tạo lập mối quan hệ lao
động thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái trong quá trình làm việc, phối
hợp với nhau hoàn thành công việc được nhịp nhàng. Tạo môi trường làm
việc cạnh tranh bình đẳng giữa những người lao động, mang tính văn hóa cao,
lâu dài và thường xuyên của những người lãnh đạo.
 34

Tiểu kết chƣơng 1

Chương 1 đã khái quát được những lý luận cơ bản về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực như sau:
- Các khái niệm về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Nâng

cao thể lực, nâng cao trí lực, nâng cao tâm lực và hợp lý về cơ cấu nhân lực.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm các

nhân tố các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

- Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh

nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm.
Có thể thấy nguồn nhân lực có tác động rất lớn đến hoạt động của một
doanh nghiệp từ đó thấy được sự cần thiết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Những cơ sở lý luận trên là cơ sở để tiến hành phân tích
làm rõ thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cũng như làm cơ sở để
đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm các chương sau.
 35

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
HOÀNG NHÂM
2.1. Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Hoàng Nhâm
2.1.1. Thông tin chung của Công ty
- Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Hoàng Nhâm
- Địa chỉ trụ sở công ty: Khu phố 08 thị trấn huyện Mường Tè - huyện
Mường Tè - tỉnh Lai Châu
- Điện thoại: 0213.3881 167 - 0912247888.
- Email: Hoangnhammt@gmail.com
- Mã số thuế: 6200003760
- Ngày đăng ký kinh doanh: 15/07/2004.
- Số tài khoản: 3621.0000.117786. Mở tại: Ngân hàng BIDV CN Lai
Châu, Mã Liên Ngân Hàng 12202001.
- Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Năm mươi tỷ đồng chẵn),
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm (trụ sở thị trấn Mường Tè, huyện
Mường Tè) được thành lập từ năm 2004 (tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân
Hoàng Nhâm) với số vốn điều lệ chỉ có 5,7 tỷ đồng, nguồn nhân lực ít, thiết bị
máy móc thô sơ.
Đến ngày 05/04/2011 doanh nghiệp chuyển đổi thành Công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm. Đến nay, Công ty đã có 3 phòng, ban, gần 100 cán bộ
công nhân và gần 300 lao động phổ thông. Công ty đã thi công hoàn thành
nhiều dự án trọng điểm trên địa bàn tỉnh; hàng năm chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh luôn vượt kế hoạch và tăng so với năm trước. Năm 2018, doanh thu
Công ty đạt 165 tỷ đồng, tăng 28,95% so năm 2004, thu nhập sau thuế năm
 36

2018 là 3 tỷ đồng, thu nhập bình quân cán bộ công nhân 8 triệu
đồng/người/năm; nộp ngân sách bình quân 14 tỷ đồng/năm.
Tư một doanh nghiệp chuyên hoạt đọng trong lĩnh vực xây dựng, đến
nay đã phát triển ổn định, kinh doanh nhiệu quả và đang mở rộng lĩnh vực
kinh doanh nhà hàng, khách sạn, dịch vụ du lịch. Năm 2019, Khách sạn
Hoàng Nhâm chính thức đi vào hoạt động, với khuôn viên rộng, đẹp, trang
thiết bị của các phòng hiện đại... với tiêu chuẩn 5 sao, gồm 124 phòng nghỉ
đạt tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống phòng họp hiện đại được trang bị đầy đủ tiện
nghi và các dịch vụ cao cấp…
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ; Mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của Công ty; Các đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của Công ty
2.1.3.1. Chức năng
Là một công ty hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng và cung ứng
dịch vụ du lịch, lưu trú và nhiều ngành nghề khác trên địa bàn tỉnh Lai Châu
và Khu vực Tây Bắc.
* Các ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm:
- Lĩnh vực xây dựng:
+ Xây dựng nhà các loại
+ Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ
+ Xây dựng công trình công ích
+ Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác
+ Phá dỡ; Chuẩn bị mặt bằng
+ Lắp đặt các hệ thống xây dựng: Hệ thống điện; hệ thống cấp, thoát
nước, lò sưởi và điều hoà không khí; hệ thống xây dựng khác.
+ Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác
- Sản xuất, truyền tải và phân phối điện:
- Khai thác, xử lý và cung cấp nước; Thoát nước và xử lý nước thải
- Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao
 37

- Khai thác, chế biến: Đá, cát sỏi, gạch ngói, đá cát, sỏi, gạch ốp lát,
thiết bị vệ sinh và các loại vật liệu xây dựng.
- Lĩnh vực du lịch: Đại lý du lịch; Điều hành tua du lịch; Dịch vụ hỗ trợ
liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch.
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động; Dịch vụ phục vụ
đồ uống Chi tiết, quán rượu bia quầy ba.
- Dịch vụ tắm hơi, massage và các dịch vụ tăng cường sức khoẻ tương
tự (trừ hoạt động thể thao).
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày - Chi tiết khách sạn, Nhà khách, nhà nghỉ
kinh doanh dịch vụ.
2.1.3.2. Nhiệm vụ
- Sử dụng và quản lý tốt, đúng mục đích nguồn vốn tự có. Bên cạnh đó
sử dụng theo đúng chế độ hiện hành, đảm bảo giữ vững hoạt động kinh doanh
ngày càng phát triển.
- Không ngừng cải tiến các trang thiết bị, đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm kinh doanh có hiệu quả, nâng
cao năng xuất và chất lượng sản phẩm, đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của
khách hàng.
- Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước.
- Tuân thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước có liên
quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty, thực hiện nghiêm chỉnh các hợp
đồng kinh tế, hợp đồng mua bán và các văn bản mà Công ty đã kí kết.
- Thực hiện tốt các chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao động và tiền
lương, … do công ty quản lý. Tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất
cho nhân viên, Làm tốt các công tác lao động đảm bảo công bằng xã hội, đào
tạo và bồi dưỡng để không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho
người lao động, nhằm phù hợp với sự phát triển của xã hội.
 38

- Làm tốt công tác bảo hộ an toàn lao động thực hiện đầy đủ nội quy
phòng cháy, chữa cháy, bảo đảm trật tự xã hội bảo vệ môi trường.
2.1.3.3. Mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Bộ máy tổ chức của Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm được xây
dựng theo mô hình công ty TNHH một thành viên do một cá nhân làm chủ
sở hữu theo quy định của pháp luật doanh nghiệp hiện hành, bao gồm Chủ
tịch công ty kiêm giám đốc và 4 phòng chức năng và 10 đội thi công. Cụ
thể sơ đồ 2.1
Về chức năng của từng bộ phận
- Chủ tịch công ty kiêm Giám đốc công ty là người đứng đầu công
ty, có trách nhiệm như sau:
+ Chịu trách nhiệm trước pháp luật về quá trình sản xuất kinh doanh
của Công ty.
+ Quyết định các vấn đề chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh,
các phương án đầu tư trừ và trách nhiệm chỉ đạo trong hoạt động sản xuất
kinh doanh và các công việc của Công ty.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty.
+ Ký kết hợp đồng nhân danh công ty theo luật định
+ Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức công ty
+ Phê duyệt báo cáo quyết toán tài chính hàng năm
+ Tuyển dụng lao động
+ Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại pháp luật và Điều lệ
công ty…
 39

Chủ tịch Công ty kiêm

Giám đốc

Phòng Phòng Phòng Phòng Đội Đội Đội Đội Đội Đội Đội Đội Đội Đội
Tổ Tài kinh Kỹ thi thi thi thi thi thi thi thi thi thi
chức chính doanh thuật công công công công công công công công công
công
Hành kế toán xây xây xây xây xây xây xây xây xây
thi xây
dựng dựng dựng dựng dựng dựng dựng dựng dựn
chính công dựng số 7
Số 1 Số 2 Số 3 Số 4 Số 5 Số 6 Số 8 Số 9 10
7
1 2 3 4 5 6 8 9

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
 40

- Phòng Tổ chức - Hành chính: Có chức năng tham mưu cho Giám
đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối với người lao động theo quy
định của Bộ luật Lao động. Theo dõi, giải quyết các chế độ, chính sách về bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động, hưu trí,
chế độ nghỉ việc do suy giảm khả năng lao động, các chế độ chính sách khác
có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ cho cán bộ, công nhân. Quản lý cơ sở vật
chất, trang thiết bị làm việc của Công ty. Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị
trình giám đốc phê duyệt. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm kê tài sản, các
trang thiết bị làm việc của Công ty. Xây dựng và và thực hiện tốt Quy chế
phối hợp giữa các bộ phận có liên quan nhằm đảm bảo tính thống nhất cao
trong giải quyết công việc. Tổ chức đánh giá thực hiện nhiệm vụ cuối năm, tổ
chức các cuộc họp khi có nhu cầu. Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng
nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các bộ phận về yêu cầu tuyển dụng, đào
tạo nhân viên, tham gia tuyển dụng nguồn lực, theo dõi quản lý nguồn lực của
công ty, đánh giá CBCNV công ty, lưu giữ và kiểm soát các tài liệu liên quan
công ty. Đề xuất với cấp trên trực tiếp về mọi ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện
và nâng cao chất lượng công việc của bộ phận.
- Phòng Kế toán Tài chính: Tham mưu cho Giám đốc về tình hình tài
chính công ty. Ghi chép sổ sách thống kê ban đầu, đảm bảo thông tin bằng số
liệu đầy đủ, trung thực, chính xác kịp thời. Kiểm tra giám sát và hướng dẫn
toàn bộ hoạt động kinh tế tài chính của công ty theo đúng quy định của pháp
luật. Ghi chép tính toán kịp thời các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh
trong công ty. Thông qua việc ghi chép tính toán, phản ánh để kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch thu chi tài chính và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.
Phát hiện và ngăn chặn kịp thời những hành động tham ô lãng phí vi phạm
chế độ kế toán của nhà nước. Định kỳ báo cáo thống kê, quyết toán thuế chính
xác đầy đủ và kịp thời.
 41

- Phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu, đưa
ra ý kiến lên ban Giám đốc công ty về công tác phân phối sản phẩm cho các
thị trường về hàng hóa và dịch vụ đến các doanh nghiệp. phụ trách công tác
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm hàng hóa, phát triển thị trường tiêu
dùng sản phẩm. Triển khai công tác xây dựng và phát triển mạng lưới khách
hàng tiềm năng, cũng như lên báo cáo theo quy định của công ty về các hoạt
động của công ty, doanh nghiệp bao gồm cả những nhiệm vụ và quyền đã
được giao. Tham mưu cho giám đốc về công tác tiêu thụ các sản phẩm hàng
hóa và dịch vụ của công ty. Trực tiếp phụ trách hoạt động của Khách sạn
Hoàng Nhâm.
- Phòng Kỹ thuật thi công: Tham mưu cho giám đốc các nhiệm vụ sau:
+ Lập hồ sơ thiết kế dự toán, quản lý, giám sát kỹ thuật các công trình
xây dựng. Thẩm định các hồ sơ thiết kế kỹ thuật được giao trong phạm vi
được phân cấp.
+ Lập thủ tục chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư các dự án đầu tư
trang thiết bị, phương tiện phục vụ công tác bảo đảm an toàn xây dựng.
+ Xây dựng và quản lý, điều hành hoạt động hệ thống quản lý chất
lượng; hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật đảm đảm an toàn thi công, và các
hạng mục xây dựng khác của công ty.
+ Nghiên cứu và áp dụng các công nghệ tiên tiến để áp dụng tại công ty.
+ Quản lý các thiết bị thi công xây dựng của công ty. Tổng hợp, nghiên
cứu, xây dựng kế hoạch, kiểm tra giám sát sản xuất và đưa vào sử dụng các
thiết bị phục vụ xây dựng.
+ Phụ trách chung các Tổ đội thi công.
 42

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai
đoạn 2016 – 2019
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty
giai đoạn 2016 – 2019
N¨m N¨m N¨m N¨m
Stt Năm ch số §VT
2016 2017 2018 2019
Tỷ
1. Tổng nguồn vốn 175 187 241 250
đồng
Triệu
2. Doanh thu 155.000 130.000 165.000 157.000
đồng
Triệu
3. Nộp ngân sách 15.862 17.876 18.511 16.139
đồng
Triệu
4. Lợi nhuận sau thuế 672 1.316 2.856 1.673
đồng
Lợi nhuận sau thuế/doanh
5. % 4,335 1,012 1,731 1,065
thu
Số lượng cán bộ, công
6. Người 280 285 275 345
nhân, lao động
Giải quyết việc làm cho
nhân dân tại địa phương
7. (trong tổng số cán bộ, Người 252 257 248 305
công nhân, lao động của
Công ty)
Bình quân thu nhập đầu Triệu
8. 6,5 7 7,5 8
người/tháng đồng
(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)
Có thể thấy theo kết quả bảng 2.1 thì hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm phát triển khá ổn định. Các chỉ
tiêu kinh tế của Công ty đều có sự biến động nhẹ. Về cơ bản tổng doanh
thu Công ty đạt được qua các năm 2016 - 2019 khá cao. Tuy nhiên do
Công ty đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt đầu tư mạnh vào lĩnh
vực nhà hàng, khách sạn, đến cuối năm 2019 các lĩnh vực này mới vào
 43

hoạt động và đem lại doanh thu cho nên tổng doanh thu cũng như lợi
nhuận sau thuế có sự biến động, tuy nhiên không đáng kể. Dự báo các năm
tới doanh thu sẽ có bước tăng vọt với sự đóng góp của các ngành, lĩnh vực
mới. Tuy doanh thu tương đối lớn, nhưng có thể nhận thấy tổng lợi nhuận
sau thuế của Công ty mới dao động ở mức 1 – 2 tỷ đồng/năm, điều đó
cũng phản ánh một phần hạn chế trong công tác quản trị nhân lực dẫn đến
năng suất lao động chưa đáp ứng được yêu cầu, chi phí quản lý của doanh
nghiệp còn ở mức cao, chưa thật sự tinh gòn, từ đó đặt ra vấn đề cấp thiết
phải đổi mới công tác quản trị nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực trong công ty.
2.2. Phân tích thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với việc phát triển công
ty, từ khi thành lập đến nay, lãnh đạo công ty đã đặc biệt quan tâm áp dụng
các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề để nâng cao
năng lực cạnh tranh, giúp cho công ty không ngừng lướn mạnh, phát triển.
Qua khảo sát cho thấy, trong giai đoạn từ 2016-2019, Công ty đã thực hiện
nhiều biện pháp tác động đến nguồn nhân lực, nhờ đó đã góp phần nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của công ty, có thể khái quát hóa như sau:
2.2.1. Nâng cao thể lực
Công ty đẫ quan tâm chăm sóc đến sức khỏe người lao động để từ đó
nâng cao năng suất lao động của công nhân viên, công ty có nhiều hình thức
để nâng cao thể lực cho người lao động trong công ty cụ thể là:
- Chăm sóc sức khỏe định kỳ cho người lao động: Hàng năm, theo
định kỳ công ty tiến hành kiểm tra định kỳ đối với sức khỏe người lao
động, nhờ vậy đã góp phần nâng cao thể chất, sức khỏe cho người lao
động, đẩy lùi bệnh tật, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác,
gắn bó và cống hiến cho công ty. Người lao động được tuyển dụng vào
làm việc tại Công ty đều phải trải qua kỳ khám sức khỏe tổng thể do Công
 44

ty tổ chức.
Kết quả khám sức khỏe, được phân loại làm ba mức (A, B và C), trong
đó A là sức khỏe tốt, B là sức khỏe loại khá, C là sức khỏe trung bình. Cụ thể,
được tổng hợp qua Bảng 2.2 sau:
Bảng 2.2: Tình hình sức khỏe của ngƣời lao động công ty
giai đoạn 2016 – 2019
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Chất lƣợng
Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ
sức khỏe Số Số Số Số
trọng trọng trọng trọng
ngƣời ngƣời ngƣời ngƣời
(%) (%) (%) (%)
Sức khỏe loại A 134 53 139 54 139 56 200 58
Sức khỏe loại B 93 37 95 37 94 38 131 38
Sức khỏe loại C 25 10 23 9 15 6 14 4
Cộng 252 100 257 100 248 100 345 100
(Nguồn: Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm)
Trong đó, sức khỏe loại A là loại Rất khỏe và Khỏe, sức khỏe loại B là
loại Trung bình, sức khỏe loại C là loại Yếu. Qua bảng 2.2 có thể thấy hàng
năm sức khỏe của người lao động trong Công ty được nâng lên khá nhiều.
Lao động sức khỏe loại A tăng lên và sức khỏe C có xu hướng giảm rõ rệt qua
các năm.

4%

38% Loại A

Loại B
58%
Loại C

Biểu đồ 2.1. Tình trạng sức khỏe của cán bộ công nhân viên năm 2019
(Nguồn: Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm)
Nhìn chung, sức khỏe của người lao động trong Công ty bảo đảm, đáp
ứng yêu cầu công việc. Tuy nhiên so sánh với mặt bằng chung trong nước thì
thể lực của lao động trong công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm còn nhiều hạn
 45

chế, số lao động có sức khỏe trung bình và yếu còn chiếm tỷ lệ tương đối cao,
ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả công việc. Sở dĩ có tình trạng này là do
nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân chủ yếu đến từ chất lượng đầu vào
nguồn nhân lực, phần lớn lao động trong công ty là người địa phương, người
dân tộc thiểu số, thể lực, thể trạng, điều kiện phát triển hạn chế nên dẫn đến
hạn chế về sức khỏe.
Công ty đã quan tâm đến tình hình sức khỏe của NLĐ và đó cũng là
một trong những lý do khiến tai nạn lao động trong những năm qua của công
ty giảm một cách đáng kể, từ năm 2016-2019 không có trường hợp tai nạn lao
động dẫn đến chết người xảy ra.
- Cải thiện điều iện làm việc: Công ty đã không ngừng đầu tư cơ sở
vật chất, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác thiết kế và xây dựng.
Hiện tại, về máy móc, trang thiết bị thi công về cơ bản tương đối đáp ứng nhu
cầu công việc, trừ những công trình thi công quy mô lớn cần đến các thiết bị
nâng, vận chuyển siêu trường, siêu trọng là phải ký hợp đồng bên ngoài, còn
lại Công ty có thể đáp ứng đủ. Riêng các công việc của khối quản lý, chuyên
môn kỹ thuật, văn phòng đều được Công ty đầu tư mua sắm, trang bị một
cách đầy đủ, bảo đảm một cách thuận tiện nhất cho công việc.
Công ty thường xuyên trang cấp, mau sắm các trang thiết bị bảo hộ lao
động cho đội ngũ công nhân thi công trực tiếp và người lao động làm việc
nặng nhọc như: Dây lưng an toàn; Mũ an toàn; Ủng cao su, đèn cứu hộ cá
nhân,…
Hàng năm công ty tổ chức tập huấn, tuyên truyền phổ biến cho công
nhân về công tác bảo hộ lao động trên công trường. Đối với công nhân không
chấp hành nội qui an toàn công ty cũng có những chế tài xử lý. Thực hiện tốt
công tác phòng chống cháy nổ, bảo đảm các quy định đề ra. Điều đó cũng tạo
ra sự yên tâm về mặt tâm lý cho người lao động, giảm thiểu và hạn chế đến
mức tối đa những tác động xấu đến sức khỏe và bệnh nghề nghiệp cho người
lao động.
 46

Đồng thời Công ty cũng quan tâm xây dựng nề nếp, nội quy làm việc
quy củ, dân chủ và khoa học với chế độ làm việc nghiêm túc và phù hợp; đặc
biệt hướng tới hoàn thiện môi trường văn hóa công sở tạo ra sự thoải mái,
thân thiện, nghiêm túc, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp.
- Bố tr thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho người lao động: Công ty bố
trí lịch làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho mỗi cán bộ công nhân viên. Đầu mỗi
tháng, mỗi quý công ty có kế hoạch phân công công tác cho từng bộ phận...
Căn cứ khối lượng công việc và số cán bộ công nhân viên viên từng bộ phận
tổ chức triển khai và cán bộ công nhân viên cho phù hợp với năng lực, trình
độ chuyên môn. Nhìn chung, việc bố trí cán bộ công nhân viên là tương đối
hợp lý, khoa học.
Thời giờ và chế độ làm việc được bố trí như sau:
Đối với c ng nhân làm việc trong nhà
+ Công ty quy định chế độ làm việc mùa đông
Buổi sáng: Từ 7 giờ 30 phút đến 11 giờ 30 phút.
Buổi chiều: Từ 13 giờ 30 phút đến 17giờ 30 phút.
+ Công ty quy định chế độ làm việc mùa hè
Buổi sáng: Từ 7 giờ đến 12 giờ
Buổi chiều: Từ 13h30 giờ đến 16 giờ 30 phút.
Đối với c ng nhân làm việc ngoài trời
+ Công ty quy định chế độ làm việc mùa đông
Buổi sáng: Từ 8 giờ đến 12 giờ.
Buổi chiều: Từ 13 giờ đến 16giờ 30 phút.
+ Công ty quy định chế độ làm việc mùa hè
Buổi sáng: Từ 7 giờ đến 11 giờ.
Buổi chiều: Từ 13 giờ 30 phút đến 17 giờ.
Đối với một số công việc phục vụ trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn, nhà
hàng thì công ty sắp xếp theo ca làm việc, đảm bảo không quan 8 tiếng/ngày.
 47

- ổ chức các hoạt động thể dục thể thao: Các hoạt động thể dục thể
thao, nâng cao thể lực đã được công ty quan tâm, triển khai và được sự hưởng
ứng tích cực từ phía người lao động. Công ty thường xuyên thành lập các tổ,
đội, nhóm tham gia các phong trào thi đua thể dục thể thao do các cấp, các
ngành và do công ty tự tổ chức như: hội thao chào mừng ngày thành lập Đoàn
Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh (ngày 26/3), Hội thao do Tổ chức công
đoàn các cấp phát động, ...
Tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng hàng năm: Hàng năm, tùy thuộc vào tình
hình hoạt động kinh doanh, Công ty trích một phần kinh phí để tổ chức cho
cán bộ nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng.
2.2.2. Nâng cao trí lực
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng
Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm đã quan tâm, thực hiện có hiệu quả
công tác tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng ngày càng được nâng lên, các nội
dung công ty đã tiến hành:
- Về tiêu chuẩn tuyển dụng: Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm đã xây
dựng tiêu chuẩn chung: là công dân Việt Nam, tuổi từ 18 đến 40 đối với nam;
có lý lịch rõ ràng, không có tiền án tiền sự, có đủ sức khỏe để hoàn thành tốt
công việc; có trình độ chuyên môn, kỹ thuật phù hợp với yêu cầu tuyển dụng
của Công ty.
- Về quy trình, các bƣớc tiến hành tuyển dụng:
+ Lập và trình kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh, các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động cân đối lại lực lượng
lao động, nêu yêu cầu số lượng, chuyên ngành cần tuyển dụng, Phòng Tổ
chức Hành chính cân đối lao động và lập kế hoạch tuyển dụng trình lãnh
đạo phê duyệt.
+ Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tu ển hồ sơ đăng ý dự tuyển:
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty thực hiện thông báo tuyển
 48

dụng bằng cách niêm yết công khai tại Công ty và trên các phương tiện thông
tin đại chúng, gồm các nội dung: Ngành nghề tuyển dụng; Trình độ chuyên
môn; Số lượng cần tuyển; Nội dung, địa điểm, thời gian nộp hồ sơ dự tuyển;
Tiêu chuẩn sức khỏe, giới tính.
Sau khi tổ chức tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên. Công ty loại
hồ sơ bằng cách kiểm tra các hồ sơ có đáp ứng đủ các yêu cầu hay không, nếu
không đạt yêu cầu thì sẽ bị loại.
+ Tổ chức kiểm tra, thi tuyển:
Công ty áp dụng phương pháp tổ chức thi bao gồm bài thi vấn đáp và
bài viết. Căn cứ vào số lượng lao động cần tuyển, Hội đồng thi và tuyển chọn
lao động chọn người trúng tuyển:
Đối với thi phỏng vấn: Người trúng tuyển là người được trên 70%
thành viên Hội đồng chấm “Đạt”. Số người cần tuyển là số người có phiếu
“Đạt” từ cao đến hết chỉ tiêu trên.
Đối với thi viết: Hội đồng thi và tuyển dụng lao động xét công nhận kết
quả trúng tuyển theo nguyên tắc: điểm trúng tuyển được lấy từ điểm cao trở
xuống (nhưng tối thiểu phải đạt điểm chuẩn) cho đến hết chỉ tiêu tuyển dụng.
Thông báo kết quả cho người trúng tuyển bằng văn bản theo địa chỉ
đăng ký trong hồ sơ.
+ Thử việc và đánh giá
Sau khi ứng viên trúng tuyển sẽ được vào công ty tham quan, thử việc
và chịu sự giám sát của người lãnh đạo trực tiếp, tùy vào vị trí công việc thời
gian thử việc có thể kéo dài từ 01 đến 06 tháng. Thời gian này giúp người lao
động biết được chi tiết công việc, mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu
nhập, sự thỏa mãn với công việc, đồng thời giúp công ty nắm bắt thêm khả
năng, năng lực thực tế của ứng viên. Kết thúc hợp đồng thử việc Giám đốc
hoặc người được ủy quyền ra quyết định tuyển dụng với ứng viên hợp đồn lao
động có thời hạn từ 01 đến 03 năm.
 49

- Về thứ tự ƣu tiên tuyển chọn: Nếu các đối tượng tham gia tuyển
chọn đều đạt các tiêu chuẩn yêu cầu thì ưu tiên chọn đối tượng sau: Vợ
(chồng) con, em cán bộ công nhân viên làm việc trong Công ty; những người
có hộ khẩu thường trú tại tỉnh Lai Châu.
Bảng 2.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty
Năm Năm Năm Năm
Ch tiêu
2016 2017 2018 2019
Tổng số lao động 252 257 248 345
Trong đó
Bộ phận cán bộ quản lý 8 6 6 10
Bộ phận phục vụ, phụ trợ 16 12 12 23
Bộ phận Công nhân trực tiếp SX, nhân
45 49 35 124
viên phục vụ nhà hàng, khách sạn
(Nguồn: Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm)
Bảng 2.3 cho thấy, tổng số lao động được tuyển dụng tăng qua 4 năm,
điều này phù hợp với sự mở rộng kinh doanh của công ty, đặc biệt trong năm
2019 khi lĩnh vực nhà hàng, khách sạn đi vào hoạt động.
Công tác tuyển dụng của Công ty đã đáp ứng theo yêu cầu của công
việc cần tuyển; về cơ bản tiêu chuẩn tuyển dụng được cụ thể hóa. Tuy nhiên,
công tác tuyển dụng chưa thực sự khách quan, học; chưa có chính sách thu
hút nhân lực tài năng, công nhân lành nghề, giỏi việc. Công ty chủ yếu tập
trung vào việc tuyển dụng bổ sung để bù vào số lao động thiếu, chưa có chiến
lược dài hạn rõ ràng.
Về trình độ của người lao động trong Công ty: Chất lượng tuyển dụng
đầu vào gia tăng qua các năm, số lượng người lao động có trình độ đại học
gia tăng từ 7 người năm 2016 lên 28 người năm 2019, tỷ lệ người lao động
có trình độ trung cáp, cao đẳng tăng từ 20 người lên 64 người. Chất lượng
tuyển dụng đầu vào đã tăng qua các năm tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được
 50

yêu cầu thực tế, tỷ lệ lao động không qua đào tạo chuyên môn trong hệ
thống giáo dục chính quy còn chiếm số lượng lớn, phần lớn lao động phổ
thông, chỉ được đào tạo qua lớp sơ cấp nghề, sau khi được tuyển dụng hầu
hết phải đào tạo lại, nguyên nhân chính đến từ chất lượng nguồn nhân lực
trong thị trường lao động trên địa bàn tỉnh thấp, chủ yếu là lao động phổ
thông chưa qua đào tạo bài bản nên công ty không có nhiều lựa chọn để
tuyển dụng nhân lực chất lượng.
2.2.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, một biện pháp không thể thiếu
là đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, xây
dựng nguồn nhân lực chất lượng, ngày càng chuyên nghiệp vụ, đáp ứng yêu
cầu kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty. Hiểu được vai trò, ý
nghĩa của công tác đào tạo, bồi dưỡng, hàng năm công ty TNHHMVT Hoàng
Nhâm đã quan tâm, đẩy mạnh thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng. Tình hình
đào tạo được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.4. Tình hình đào tạo qua các năm tại Công ty
Đơn vị: lượt người
Loại hình đào tạo 2016 2017 2018 2019
Nâng cao nghiệp vụ 28 30 34 40
Lý luận chính trị cao cấp, 2 1 1 2
trung cấp
Đào tạo trên đại học 2 1 1 2
Kỹ sư tư vấn giám sát 15 5 10 12
Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 22 20 35 95
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm)
Công ty hàng năm tiến hành bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ đối
với những người lao động mới được tuyển dụng vào và những lao động còn ít
kinh nghiệm để đảm bảo năng suất lao động và đáp ứng được yêu cầu công
 51

việc. Ngoài ra, Công ty còn tiến hành bồi dưỡng thêm các kiến thức về an
toàn lao động, vệ sinh lao động. Các lớp bồi dưỡng ngắn hạn cũng được mở
ra hàng năm nhằm đáp ứng nhu cầu nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng
được những thay đổi của quy định pháp luật, ngành nghề kinh doanh mới. Do
nhiều cầu đào tạo ngày càng tăng để đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển của
công ty nên kinh phí dành đầu tư vào việc đào tạo có xu hướng tăng qua
những năm gần đây, thể hiện qua bảng 2.5 sau:
Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo nhân lực từ 2016 – 2020
Đơn vị: triệu đồng
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
365 380 445 670
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm)
Ngoài ra để khuyến khích người lao động tự đào tạo, doanh nghiệp có
chính sách hỗ trợ kinh phí học tập cho người lao động, đối với người lao
động có bằng thạc sỹ hoặc đã có thành tích cao trong việc phát triển thị
trường, cải tiến công nghệ, cách thức lao động... nhằm tăng năng suất và
doanh thu cho công ty thì đều được doanh nghiệp nâng lương, thưởng tiền
hoặc hiện vật...
Công ty đã thực hiện các biện pháp để không ngừng nâng cao hiệu quả,
chất lượng đào tạo như:
- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo: Công ty đã xác định
nhu cầu đào tạo căn cứ trên nhu cầu của công ty, yêu cầu về trình độ của công
việc, trình độ và kỹ thuật hiện tại của người lao động, khả năng đáp ứng yêu
cầu công việc trong từng vị trí.
- Về quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Hiện công ty đang áp dụng hình
thức đào tạo gồm có đào tạo trong công ty và đào tạo bên ngoài công ty.
+ Đào tạo trong công ty: Công ty sử dụng hình thức đào tạo này để
huấn luyện nhân viên mới, đặc biệt là nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty.
 52

Số công nhân mới tuyển dụng được những công nhân có trình độ lành nghề
hướng dẫn cách thức làm việc và quy trình công nghệ.
+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty chú trọng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên trong công ty bằng cách cử đi hoặc các
khóa nâng cao nghiệp vụ ngắn hạn tại các trung tâm đào tạo liên kết.
Quá trình đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện cụ thể:
+ Bước 1: Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động
hàng năm.
+ Bước 2: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động
hàng năm, các bộ phận, đơn vị cử cán bộ, nhân viên, người lao động đi đào
tạo, bồi dưỡng.
+ Bước 3: Sau thời gian đào tạo, kết quả kiểm tra sẽ được tổng hợp về
Phòng Tổ chức – hành chính làm căn cứ để đánh giá chất lượng đào tạo cũng
như cơ sở để đánh giá chất lượng nhân lực, căn cứ để sắp xếp vị trí công việc,
đề bạt, bổ nhiệm.
2.2.3. Nâng cao tâm lực
2.2.3.1. Giáo dục phẩm chất đạo đức, tác phong lề lối làm việc
Phẩm chất đạo đức là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá
chất lượng nhân lực. Công ty TNHH MTVN Hoàng Nhâm đã quan tâm đến
việc rèn luyện phẩm, chất đạo đức của người lao động. Công ty thường xuyên
nhắc nhở, phê bình các cá nhân có dấu hiệu vi phạm về chuẩn mực đạo đức
nghề nghiệp làm giảm uy tín Công ty. Thường xuyên tuyên truyền nâng cao
phẩm chất đạo đức, tính trung thực, trách nhiệm đối với công việc, đưa phẩm
chất đạo đức vào nội dung đánh giá cuối năm làm căn cứ khen thưởng, nâng
lương, đề bạt, bổ nhiệm.
2.2.3.2. Giáo dục ý thức tổ chức kỷ luật và thái độ làm việc
Công ty luôn đề cao ý thức tổ chức kỷ luật lao động, chấp hành nội
quy, quy chế làm viên, kiên quyết ngăn ngừa những hành vi vi phạm kỷ luật
 53

lao động, có thái độ tiêu cực và thiếu ý thức trách nhiệm với công việc. Tất cả
người lao động, nhất là những lao động mới được tuyển đều được tổ chức để
quán triệt, giáo dục về nội quy, quy chế làm việc, chấp hành quy định làm
việc, những nội quy về an toàn, vệ sinh lao động, ý thức giữ gìn vệ sinh, môi
trường làm việc, nghiêm túc thực hiện quy trình kỹ thuật, lao động.
Thái độ làm việc, kỷ luật lao động của người lao động được dùng làm
tiêu chí đánh giá hàng quý, năm, làm cứ xét thi đua.
Thái độ làm việc của người lao động trong công ty được nâng lên theo
hướng tích cực, nâng cao tính tự giác, sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc,
tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp nhờ vậy chất lượng, hiệu quả công việc
được nâng lên. Tuy nhiên bên cạnh những mặt tích cực, vẫn còn một bộ phận
lao động không tuân thủ ý thức kỷ luật, tác phong không chuẩn mực, tác giả đã
tiến hành phỏng vấn, xin ý kiến của 120 người lao động, kết quả như sau:
Bảng 2.6: Thái độ tại nơi làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty
Đơn vị: Người
Thƣờng Th nh Không
Ít khi Tổng
Tiêu chí xuyên thoảng bao giờ
SL % SL % SL % SL %
Mức độ nghỉ làm 4 3,3 18 15 29 24,2 69 57,5 120

Đi muộn 9 7,5 15 12,5 30 25 66 55 120

Làm việc riêng trong giờ

25 20,8 33 27,5 41 34,2 21 17,5 120
làm
Có thái độ ứng xử không
đúng mực, mất đoàn kết 8 6,7 15 12,5 18 15 79 65,8 120
với đồng nghiệp
(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra, phỏng vấn)
 54

Tình trạng lãng phí giờ công do đi muộn, về sớm, trốn việc, tự ý nghỉ
việc không lí do, làm việc riêng trong giờ làm vẫn còn khá phổ biến phần nào
chứng tỏ thái độ làm việc của người lao động tại công ty chưa chuyên nghiệp và
chưa thực sự nghiêm túc. Theo đánh giá của Bộ phận Tổ chức – Hành chính,
ngoài những hành vi có thể quan sát bằng mắt thường như trên, một bộ phận
không nhỏ người lao động công ty có những biểu hiện khác thể hiện thái độ làm
việc thiếu chuyên nghiệp như: Làm việc thiếu mục tiêu và kế hoạch rõ ràng;
thiếu trung thực, làm việc theo cảm hứng, tùy tiện; tác phong làm việc đại
khái, đối phó cốt cho xong việc, thiếu tính kiên trì; làm việc nhóm kém, thiếu
tính chủ động, sáng tạo và hợp tác trong công việc,... Đây là một trong những
thách thức lớn công ty phải đối mặt và phải có biện pháp giải quyết hiệu quả
nếu muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.2.3.3. Về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
Công ty đã bước đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phối hợp với
công đoàn công ty tổ chức xây dựng và phát động phong trào xây dựng nề
nếp, tác phong và văn hóa trong toàn công ty. Nhờ có các quy định và những
cam kết thực hiện, nề nếp làm việc, tác phong, cách ứng xử trong Công ty đã
có những chuyển biến tích cực. Chấp hành quy định về thời gian làm việc đã
nghiêm túc hơn, ý thức trách nhiệm trước tập thể và công việc đã tăng.
Công ty cũng đã quan tâm xây dừng các mối quan hệ giữa các nhân
viên với nhau, nhân viên – lãnh đạo, nhân viên – Công ty theo hướng cởi mở,
thân thiện, mọi người cùng hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển,
hoàn thành nhiệm vụ được giao.
2.2.4. Hợp lý về cơ cấu
Việc bố trí, sử dụng lao động luôn được thực hiện công khai, minh
bạch, dễ dàng nhận được sự đồng thuận của toàn thể cán bộ công nhân viên.
Việc sắp xếp, bố trí lao động trong Công ty là tương đối hợp lý, đúng người
đúng việc, các bộ phận phòng ban, tổ thi công đã phối hợp để thực hiện mục
tiêu chung.
 55

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của công ty

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số
TT Ch tiêu Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu Số lƣợng Cơ cấu
lƣợng
(%) ngƣời (%) ngƣời (%) ngƣời (%)
ngƣời
Tổng số lao 1
252 100 257 100 248 100 345
động 00
I Phân loại theo chức năng
Lao động 8
1 214 84,9 217 84,4 207 83,5 295
trực tiếp 5,5
Lao động 50 1
2 38 15,1 40 15,6 41 16,5
gián tiếp 4,5
II Phân loại theo trình độ
Đại học và 8
1 6 2,4 9 3,5 15 6,0 28
trên ĐH ,1
2 Cao đẳng 9 3,5 13 5,1 19 7,7 30 ,7
3 Trung cấp 11 4,4 20 7,8 22 8,9 34 ,9
Sơ cấp và
7
4 chưa qua 226 89,7 215 83,6 192 77,4 253
3,3
đào tạo
III Phân loại theo giới tính
1 Nam 237 94,05 240 93,4 233 94,0 301 7,2
2 Nữ 15 5,95 17 6,6 15 6,0 44 2,8
IV Phân loại theo độ tuổi
Từ 18 – 29
1 165 65,5 169 65,7 160 64,5 234 67,8
tuổi
Từ 30 – 39
2 62 24,6 65 25,3 69 27,8 78 22,6
tuổi
Từ 40 – 49
3 20 7,9 19 7,4 14 5,7 26 7,5
tuổi
Trên
4 50 tuổi 5 2,0 4 1,6 5 2,0 7 2,1
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm)
* Cơ cấu lao động theo chức năng
Đối với lao động trực tiếp: Lực lượng này qua các năm đều tăng, năm
2019 so với năm 2016 tăng 81 người, chiếm tỷ lệ 85,5%, tăng 0,6% so với
năm 2016, tỷ lệ này có xu hướng tăng lên qua các năm là do việc đấu thầu
thành công nhiều công trình xây dựng và công ty mở rộng lĩnh vực kinh
doanh nên nhu cầu về lao động trực tiếp qua các năm tăng.
 56

Đối với lao động gián tiếp: Lực lượng này năm 2019 so với năm 2016
tăng 12 người, chiếm tỷ lệ 14,5%, giảm 0,6 tỷ trọng so với năm.
Như vậy, căn cứ theo chức năng, cơ cấu lao động của công ty chủ yếu
vẫn lao động trực tiếp (trên 85%), cơ cấu lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng
nhỏ. Cơ cấu lao động luôn giữ ổn định trong giai đoạn 2016 – 2019, điều này
là phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty.
* Cơ cấu lao động theo tr nh độ lao động
Căn cứ theo trình độ lao động, lao động trong Công ty phần lớn là trình
độ sơ cấp và chưa qua đào tạo. Tuy nhiên qua các năm đã có sự phát triển
theo hướng tăng số người và tỷ trọng lao động qua đào tạo, và giảm ỷ trọng số
lao động chưa qua đào tạo. Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động có trình độ sơ cấp
và chưa qua đào tạo vẫn còn cao (trên 73%), vì vậy để công ty phát triển và
mở rộng, lãnh đạo cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến công tác đào tạo, nâng
cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
* Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất
lớn giữa lao động nam và lao động nữ, do đặc thù ngành nghề kinh doanh
chính của công ty là xây dựng và khai thác khoáng sản đây là những công
việc yêu cầu thể chất tốt, nặng nhọc không phù hợp với giới tính nữ. Tuy
nhiên từ năm 2019 trở lại đây, số lao động nữ đã tăng đáng kể (tăng 29 người
so với năm 2016) và có xu hướng tăng thêm trong thời gian tới do công ty có
sự chuyển dịch trong lĩnh vực kinh doanh, theo hướng mở rộng sang cung
ứng dịch vụ du lịch, lưu trú, ăn uống.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Khi xét theo độ tuổi lao động thì: lao động 18 - 29 tuổi chiếm 67,8%, từ
30 - 39 tuổi chiếm 22,6% và trên 40 - 49 tuổi là 7,5%, trên 50 tuổi chiếm
2,1%. Như vậy, tuổi đời của lực lượng lao động trong công ty còn rất trẻ, một
phần là do công một phần là do ngành nghề chính của công ty là xây dựng,
cần lực lượng lao động trẻ, khỏe; mặt khác lực lượng lao động địa phương về
 57

mặt bằng thể lực yếu hơn các khu vực khác trong nước, tuổi thọ bình quân
cũng kém hơn, nên không duy trì được thể lực ở độ tuổi trung niên trở đi, do
đó số lao động cao tuổi rất ít.
Với cơ cấu lao động và sự bố trí sắp xếp nhân lực trên đây theo tác giả
luận văn là tương đối hợp lý, tuy nhiên, đi vào cụ thể thì vẫn còn những vấn
đề chưa thật sự phù hợp, nhất là về chất lượng nhân lực ở các vị trí then chốt.
Hiện nay, nếu so sánh với một số công ty bên ngoài cùng ngành nghề, quy
mô, tính chất, Công ty vẫn chưa có gì thật sự nổi bật, nguồn nhân lực chất
lượng cao, có uy tín còn quá khiêm tốn, chưa thật sự nổi bật để có thể cạnh
tranh, thu hút khách hàng, đối tác.
2.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
- Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm có nhiều
phòng ban, tổ đội thi công, một số bộ phận yêu cầu cao về trình độ chuyên môn
kỹ thuật, điều này sẽ đặt ra yêu cầu cụ thể cho công ty về chất lượng nguồn
nhân lực: nguồn nhân lực vừa đa dạng vừa phải có trěnh độ chuyên môn, ý
thức kỷ luật lao động cao. Do đó công ty cần phải đặc biệt quan tâm tới việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình, từ khâu tuyển dụng cho tới
khâu sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Công ty có nhiều bộ phận với những chức năng, nhiệm vụ rất khác
nhau, khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực cũng cần phải
phân loại để có các biện pháp nâng cao phù hợp, chứ không thể áp dung
chung cho mọi đối tượng, mọi chuyên môn được.
- Đa số lao động của công ty là người địa phương, dân tộc thiểu số,
không được đào tạo bài bản về chuyên môn, nghiệp vụ nên trình độ nhân lực
trong công ty còn thấp so với mặt bằng chung, nhiều lao động ngại đi học tập
nâng cao trình độ, không muốn hoặc từ chối khi được công ty tạo điều kiện
cho đi đào tạo nâng cao trình độ. Mặt khác, do xuất phát điểm hầu hết là
 58

thuần nông nên tác phong, thái độ làm việc còn thiếu chuyên nghiệp, ý thức
kỷ luật còn hạn chế; thiếu và yếu về các kỹ năng cơ bản phục vụ công việc
như khó khăn trong giao tiếp, kỹ năng ngoại ngữ, tin học,… đây là những
thách thức, trở ngại lớn trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Trình độ phát triển về giáo dục, y tế trên địa bàn tỉnh Lai Châu chưa
cao, thiếu các cơ sở đào tạo uy tín về kỹ năng nghề, chuyển giao công nghệ
kỹ thuật hiện đại; mạng lưới y tế chưa đáp ứng được như cầu khám chữa
bệnh, thiếu về trang thiết bị, trình độ y bác sĩ còn nhiều hạn chế… Đây là
nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác nâng cao thể lực, trí lực người lao động
trong công ty.
- Đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện c ng tác quản trị nguồn nhân
lực của công ty còn thiếu, nhiều lúc phải để kiêm nhiệm, chờ đào tạo cán
bộ để bổ nhiệm, hoặc thay thế, hay chuyển đổi. Cán bộ quản lý còn thiếu
nhiều kiến thức và kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện
kinh tế thị trường.
- Thị trường công nghệ xây dựng biến động mạnh, đòi hỏi nhân lực
phải đổi mới tư duy, trau dồi kiến thức để đáp ứng yêu cầu mới của thị trường
công nghệ. Điều này cũng gây cản trở cho công tác hoạch định nhu cầu đào
tạo, đối tượng cần đào tạo, hệ thống đào tạo thích hợp với tình hình mới.
2.4. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
2.4.1. Những điểm mạnh
Công ty đã nhận thức được tâm quan trọng, vai trò của việc nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty, nhờ đó công ty
đã quan tâm đầu tư các nguồn lực để phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt mục
tiêu xây dựng nguồn nhân lực tối ưu về quy mô, chất lượng và hiệu quả, đảm
bảo cơ cấu: phù hợp, tinh gọn, linh hoạt thích ứng với mọi nhiệm vụ và yêu
cầu hoạt động của công ty. Để đạt được mục tiêu đó, công ty đã tiến hành các
biện pháp hữu hiệu như quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng, xây
 59

dựng văn hóa công ty...vv đến nay công ty đã có được đội ngũ nhân lực cơ
bản đảm bảo về quy mô, chất lượng và hợp lý về cơ cấu.
Công ty đã áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cả về thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời không ngừng hoàn
thiện cơ cấu bộ máy tổ chức và nhân lực.
Để tăng cường về thể lực công ty đã đã chủ động khám sức khỏe định
kỳ cho người lao động, chủ động cải thiện điều kiện làm việc, quan tâm đến
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động giúp họ an tâm công tác và
không ngừng cải thiện nâng cao đời sống sinh hoạt.
Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng
nghề nghiệp được công ty quan tâm, triển khai tương đối hiệu quả. Nhờ đó,
trình độ chuyên môn, kỹ thuật, trình độ quản lý, kỹ năng nghề nghiệp của
CBCNV đã được nâng lên một cách rõ rệt, góp phần nâng cao chất lượng của
nguồn nhân lực.
Nhằm nâng cao tâm lực, công ty đã áp dụng các biện pháp tăng cường
kỷ luật lao động, chỉnh đốn tác phong, lề lối làm việc, xây dựng tác phong
làm việc chuyên nghiệp, xây dựng văn hóa công ty…
Nhìn chung, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Hoàng Nhâm đã đạt được kết quả khả quan, góp phần vào
sự phát triển của Công ty. Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty được
nâng lên rõ rệt qua từng năm, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của sản
xuất kinh doanh.
2.4.2. Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm vẫn còn nhiều hạn
chế như:
- Hạn chế về nâng cao thể lực
Công ty đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ thường xuyên, tuy nhiên
 60

chưa có sự phân hóa giữa các vị trí, tính chất công việc; việc khám chữa bệnh
được thực hiện đại trà với tất cả người lao động, với cùng mô thức và nội
dung khám dẫn đến hiệu quả chưa cao, ví dụ vị trí công nhân xây dựng nên
khám định kỳ 06 tháng/lần và nội dung khám phải chuyên sâu, yêu cầu phải
cao hơn so với vị trí nhân viên lễ tân khách sạn (chỉ nên khám 01 lần/năm).
Bên cạnh đó công ty cũng chưa chú ý tới một số trường hợp có vấn đề về sức
khỏe, chưa giải quyết tận tình,
Chưa có sự quan tâm đúng mức của Ban lãnh đạo Công ty, Ban chấp
hành Công đoàn trong phong trào thể dục thể thao, chưa tạo thành phong trào
sâu rộng, chưa thu hút được đông đảo người lao động tham gia luyện tập. Công
ty chưa thường xuyên tổ chức các hội thi, cuộc thi thể thao; chưa có hệ thống sân
bãi, phòng tập luyện thể lực, thể thao phục vụ đời sống người lao động, phần nào
dẫn đến hạn chế trong công tác nâng cao thể lực nguồn nhân lực.
Công tác Bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động được
thực hiện chưa thực sự tốt. Điều này thể hiện rõ qua kết quả điều tra phỏng
vấn, cụ thể:
+ Về mức độ trang bị trang thiết bị đảm bảo an toàn lao động: Chỉ có
20/100 người lao động được hỏi cho biết công ty trang bị đầy đủ trang thiết bị
đảm bảo an toàn cho người lao động (hầu hết là những lao động trực tiếp làm
việc trong lĩnh vực xây dựng), 65/100 người lao động được hỏi cho biết công
ty có trang bị nhưng không đầy đủ, còn sơ sài không đảm bảo an toàn, 15/100
người lao động cho biết công ty không quan tâm trang bị các thiết bị bảo đảm
an toàn lao động.
Về đánh giá của cán bộ quản lý đối với công tác đảm bảo an toàn vệ
sinh lao động: Chỉ 8/20 người được hỏi đánh giá tốt, 10/20 người được hỏi
đánh giá bình thường, 2/20 người được hỏi đánh giá không tốt.
Như vậy có thể thấy mức độ quan tâm của công ty đối với công tác
đảm bảo an toàn lao động còn thấp, mới chỉ tập trung trang bị cho một số vị
 61

trí có nguy cơ cao mất an toàn lao động.

+ Mức độ sử dụng các trang thiết bị an toàn lao động được công ty cấp
phát của người lao động: Chỉ có 15/100 người lao động được hỏi cho biết họ
thường xuyên sử dụng các trang thiết bị an toàn lao động được cấp phát;
40/100 người lao động cho biết có sử dụng nhưng không thường xuyên;
20/100 người lao động cho biết họ rất ít khi sử dụng; 25/100 người lao động
cho biết họ không bao giờ sử dụng các trang thiết bị an toàn lao động.
Như vậy có thể thấy hiệu quả sử dụng các trang thiết bị bảo hộ lao động
còn thấp; nhận thức của người lao động về mức độ nguy hiểm, tầm quan trọng
của công tác đảm bảo an toàn lao động còn hạn chế, từ đó cũng có thể nhận
định công tác tuyên truyền, giáo dục nhận thức, hiểu biết về an toàn lao động
của công ty chưa được thực hiện thường xuyên, hiệu quả còn hạn chế.
Công tác nấu ăn, chế độ dinh dưỡng cho người lao động chưa được
quan tâm, chưa đảm bảo yêu cầu.
- Hạn chế về nâng cao trí lực
+ Công tác tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả, chưa xây dựng được kế
hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng dài hạn, hầu hết các đơn vị chỉ dự
báo nhu cầu ngắn hạn; việc xây dựng bảng mô tả công việc theo từng chức
danh công việc cụ thể chưa được quan tâm do đó trong quá trình tuyển dụng
còn tình trạng tuyển dụng không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu vị trí
công việc cần tuyển dụng; quá trình tuyển dụng còn thiếu giám sát, kết quả
chưa thật sự khách quan; quy trình tuyển dụng chưa khoa học; phương pháp
tuyển dụng còn theo lối mòn, chưa có sự đổi mới. Ngoài ra, công ty chưa xây
dựng chế độ thu hút lao động có trình độ cao như về thu nhập, chế độ đãi ngộ,
điều kiện lao động…
+ Công tác đào tạo, bồi dưỡng: Công ty vẫn chưa xác định hết được tầm
quan trọng của hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kĩ
thuật trong việc quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn Công ty.
 62

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc, vẫn còn có sự
áp đặt chỉ tiêu đào tạo từ bộ phận quản lý nhân sự tới người lao động. Điều đó
thể hiện rõ qua kết quả khảo sát đối với 20 lãnh đạo, quản lý: 15/20 người cho
biết họ không được công ty khảo sát, điều tra, thu thập nhu cầu đào tạo, bồi
dưỡng; chỉ 5/20 người cho biết họ được thu thập ý kiến.
Công ty chưa có sự quan tâm đến việc đào tạo các kỹ năng cho người
lao động để phục vụ tốt hơn trong công việc. Hình thức đào tạo lạc hậu, chưa
phù hợp với khả năng của Công ty, chưa có sự đổi mới nên hiệu quả đào tạo
còn hạn chế; chưa quan tâm đánh giá hiệu quả đào tạo;…
Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ
thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và mang tính tự phát, bị động, mà nguyên
nhân chính là do việc không xây dựng các bản mô tả, phân tích công việc và
bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể từng vị trí trong bộ máy nhân sự.
Công ty còn hạn chế trong hỗ trợ về thời gian, kinh phí...cho người lao
động tự túc học để nâng cao trình độ, không có chế độ khen thưởng khi họ đạt
được những thành tích cao trong học tập, do đó chưa khuyến khích được người
lao động tham gia tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng đến kết quả thực hiện nhiệm
vụ chưa được đánh giá thường xuyên, hiệu quả thực tế chưa đáp ứng được
yêu cầu, được thể hiện qua kết quả khảo sát: Chỉ 85/120 người (chiếm 70%),
được hỏi cho biết sau khi tham gia đào tạo, bồi dưỡng kết quả thực hiện
nhiệm vụ của họ cao hơn so với trước khi được đào tạo, bồi dưỡng; 35/120
người, chiếm 30% người được hỏi cho biết họ kết quả thực hiện nhiệm vụ của
họ không được nâng lên sau khi tham gia đào tạo, bồi dưỡng.
- Hạn chế nâng cao tâm lực
+ Ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật lao động vẫn chưa hòan toàn tự
giác, vẫn còn tình trạng vi phạm xảy ra; công tác kiểm tra, giám sát vẫn chưa
được thực hiện một cách thường xuyên.
 63

+ Công tác đổi mới tác phong, lề lối làm việc tuy đã được quan tâm
nhưng hiệu quả còn hạn chế, chưa có những biện pháp hiệu quả, phần lớn
người lao động của công ty vẫn chưa có tác phong công nghiệp, mối quan hệ
và hợp tác giưa các bộ phận và cá nhân còn chưa chặt chẽ, chưa có sự gắn kết,
Kỹ năng phối hợp và làm việc nhóm yếu,...
+ Công ty chưa thực sự quan tâm giáo dục nâng cao nhận thức chính
trị, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp. Công ty chưa nhận thức được tầm quan
trọng, chưa quan tâm xây dựng văn hóa công ty.
- Về cơ cấu nguồn nhân lực
+ Tỷ lệ lao động nữ còn chiếm tỷ lệ rất thấp; trình độ chuyên môn của
các các theo từng vị trí công việc chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu,
tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn còn thấp.
+ Việc bố trí, sắp xếp lao động còn chưa thật sự hợp lý, vẫn còn tình
trạng trái ngành, nghề, không hợp sở trường và khả năng thực tế.
2.4.3. Nguyên nhân
+ Nhận thức của Ban lãnh đạo công ty về tầm quan trọng, vai trò,sự
quan tâm, trình độ hiểu biết về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
còn chế.
+ Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của nên hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều lúng túng,
ngắn hạn. Từ đó, thiếu cơ sở định hướng cho các hoạt động chức năng của
quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả; khiến các chương trình, kế hoạch, biện
pháp trong tổ chức thực hiện công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bị
hạn chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.
+ Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác quản trị nguồn nhân lực:
Năng lực, trình độ đội ngũ trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty còn nhiều hạn chế, đặc biệt bị hạn chế về tư duy và kiến thức tổng
hợp. Hầu hết không được đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản trị nguồn
nhân lực, làm theo kinh nghiệm, thiếu công cụ, phương tiện quản lý hiện đại.
 64

Phòng tổ chức hành chính tại đơn vị thực hiện chức năng ở mức độ thấp, chủ
yếu là công tác hành chính thuần tuý. Chưa thực hiện được chức năng tham
mưu chính xác cho các nhà quản trị trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá, sử
dụng và nâng cao chất lượng nguồn lực đạt hiệu quả.
+ Công ty đang trong giai đoạn mở rộng sản xuất, nguồn lực đầu tư
được tập trung vào các lĩnh vực mới, thiếu nguồn lực đầu tư vào các hoạt
động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
 65

Tiểu kết chƣơng 2

Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành
phát triển, đặc điểm cơ bản và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm. Tác giả đã tập trung phân tích đánh giá về
thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV
Hoàng Nhâm trên các phương diện nâng cao Thể lực – Trí lực – Tâm lực –
Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty. Trên cơ sở phân tích đó, Chương
2 đã nêu những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của thực
trạng đó. Đây sẽ là cơ sở để Công ty đưa ra những giải pháp những đề xuất
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty ở chương 3.
 66

Chƣơng 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
HOÀNG NHÂM
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
3.1.1. Mục tiêu
3.1.1.1. Mục tiêu, định hướng và chiến lược phát triển chung của công ty
Mục tiêu trung và dài hạn: Xây dựng Công ty TNHH MTV Hoàng
Nhâm mạnh hơn, hiệu quả hơn trên cơ sở thực hiện tái cơ cấu, sử dụng hợp lý
các nguồn lực; Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, liên kết cao hơn về
tài chính, công nghệ và thị trường. Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện
mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ trong nước và thế giới. Công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm phấn đấu trở thành một công ty phát triển toàn diện, là
một trong những doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh và Khu vực Tây bắc, đủ
điều kiện cạnh tranh với các đối thủ trong khu vực và trong cả nước.
Về chiến lược phát triển:
Công ty tập trung trí tuệ và phát huy tiềm lực, sức mạnh, đẩy lùi khó
khăn, nắm bắt thời cơ, đổi mới nhận thức, chấn chỉnh tổ chức, khai thác tối đa
các nguồn vốn, mạnh dạn đầu tư thiết bị, con người, ứng dụng công nghệ tiên
tiến vào sản xuất kinh doanh; xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp
phát triển mạnh toàn diện trong lĩnh vực xây dựng, dịch vụ lưu trú, nhà hàng
ăn uống và các lĩnh vực khác mà công ty tham gia. Phấn đấu doanh thu hàng
năm đạt trên 200 tỷ đồng, bình quân hàng năm tăng ít nhất 5% lợi nhận.
Phát triển đa dạng hóa, mở rộng các hoạt động, lĩnh vực kinh doanh,
trong đó ưu tiên cho việc phát triển các lĩnh vực đã khẳng định được thị phần,
uy tín, phát triển các lĩnh vực, ngành nghề mà công ty tiềm năng và lợi thế.
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có, mở rộng lĩnh vực hoạt động một
cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.
 67

Tăng cường năng lực quản trị điều hành, có cơ cấu tổ chức và mô thức
quản trị hiện đại, áp dụng các chuẩn mực mới, hiện đại, sẵn sàng cho hội nhập
và phát triển.
Đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và các
sản phẩm của Công ty trên thị trường. Mở rộng phạm vi hoạt động trong nước
và tiến tới các thị trường quốc tế.
Đẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất
để đổi mới công nghệ trong sản xuất kinh doanh. Thường xuyên cập nhật,
nghiên cứu, ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của quản trị cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, tiện ích
phục vụ khách hàng.
Xây dựng doanh nghiệp trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ
thống, tạo thành sức mạnh, động lực phát triển của công ty.
Để thực hiện được các mục tiêu và chiến lược trên, đòi hỏi rất nhiều
yếu tố, trong đó yêu cầu cần thiết, đòi hỏi công ty phải không ngừng nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các giải pháp toàn diện, đồng bộ,
hợp lý, hiệu quả.
3.1.1.2. Mục ti u và định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Mục tiêu trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Hoàng Nhâm:
- Mở rộng và phát triển quy mô lực lượng lao động cho Công ty, tạo
điều kiện về thời gian và kinh phí để bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng.
Cung ứng đủ số lượng lao động có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển công ty trong thời kỳ hội nhập.
- Tiếp tục nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng,
phương pháp làm việc, làm chủ thiết bị công nghệ mới. Chú trọng đào tạo
nâng cao kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho cán bộ làm công tác quản lý
nguồn nhân lực.
 68

- Chú trọng thực hiện xây dựng, áp dụng, đổi mới các tiêu chuẩn và
chính sách trong tuyển dụng, đề bạt, đánh giá, điều động để đảm bảo bố trí
đúng người đúng việc, phát huy được năng lực, tạo động lực để người lao
động nỗ lực hết mình vì sự phát triển chung của công ty.
3.1.2. Phương hướng
Nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hiện đại và hội
nhập quốc tế, trong những năm tới cần xác định phương hướng nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, cần tiếp tục nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên
Công ty về vai trò, tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, coi trọng nhân tố con người, từ đó có chính sách, biện pháp cụ thể và phù
hợp đầu tư tiếp tục đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng
có hiệu quả nguồn lực con người.
Thứ hai, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực về lâu dài, đáp
ứng yêu cầu về chất và lượng. Gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với
phát triển sản xuất, mở rộng hoạt động kinh doanh; đổi mới cơ chế chính sách
quản trị điều hành; cải tiến tác phong làm việc; văn hoá ứng xử, giao tiếp, tập
trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm
chất, nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất.
Thứ ba, tập trung khắc phục những hạn chế của nguồn nhân lực hiện
tại; đồng thời chú trọng, công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển
nguồn nhân lực.
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách phù hợp để người lao động phát
huy tối đa năng lực, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ. Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những
lao động giỏi, lao động chất lượng, tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp,
hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với Công ty.
Thứ năm, làm tốt công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên lao
động trong toàn Công ty về mọi chế độ theo quy định như: tiền lương, tiền
 69

thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hộ lao
động…
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoàng Nhâm
3.2.1. Nâng cao thể lực
Khi có sức khỏe tốt giúp cho con người sảng khoái, hưng phấn sáng tạo
trong công việc, chịu đựng được những áp lực, đủ sức khỏe để hoàn thành
được các công việc chân tay hay trí óc. Sức khỏe tốt sẽ giúp con người làm
việc bền bỉ, dẻo dai, ít mệt mỏi và do đó năng suất và hiệu quả công việc cao
và ngược lại. Sức khỏe của con người chịu tác động của nhiều yếu tố: di
truyền, chăm sóc y tế, chế độ dinh dưỡng, luyện tập thể dục, thể thao, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí, các điều kiện tự nhiên, xã hội khác.
Tình trạng thể lực của lao động trong công ty hiện ở mức trung bình,
thậm chí lao động ở một số bộ phận thể lực ở mức trung bình kém, chưa đáp
ứng được cường độ làm việc và những yêu cầu trong sử dụng máy móc thiết bị
ngày càng hiện đại. Vì vậy nâng cao thể lực nguồn NL là nhiệm vụ quan trọng,
tiên quyết, cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ nhằm giúp phát hiện sớm bệnh tật,
bệnh nghề nghiệp để có phác đồ điều trị kịp thời, hạn chế tối đa những thương
tổn và biến chứng gây ra của một số bệnh, đồng thời giúp lãnh đạo nắm được
tình hình sức khỏe của người lao động nhằm phục vụ tốt cho công việc. Nếu
trong trường hợp người lao động có vấn đề về sức khỏe cần phải giải quyết
theo chiều hướng tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động trong việc hỗ trợ
kinh phí cũng như thời gian để giải quyết dứt điểm để ổn định sức khỏe.
Trong thời gian tới, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến sức khỏe của người
lao động trực tiếp, nhất là những lao động thi công trên công trường, các kỹ
sư, người tư vấn. Bởi những đối tượng này đang chịu áp lực rất lớn bởi công
việc. Định kỳ 1 năm/1 lần tổ chức khám sức khỏe cho toàn bộ lao và 6 tháng/1
lần đối với đội ngũ lao động thực hiện các công việc nặng nhọc và lao động
 70

trong môi trường nguy hại.

- Tổ chức tư vấn về chăm sóc, giữ gìn, bảo vệ an toàn sức khỏe cho
người lao động để họ tự bảo vệ mình và cho gia đình họ trước hết bằng việc
cung cấp các kiến thức về dinh dưỡng hàng ngày, chế độ chăm sóc sức khỏe
hợp lý; giám sát sức khỏe của người lao động thông qua công việc chuyên
môn họ đang làm.
- Phát động, khuyến khích người lao động tham gia tập luyện thể dục,
thể thao nhằm nâng cao thể lực, sức bền, dẻo dai bằng cách hỗ trợ kinh phí
hoạt động cho các câu lạc bộ thể thao trong doanh nghiệp và tổ chức thường
niên các hội thao, thi đấu các môn thể thao đặc biệt là các môn đồng đội nhằm
tạo sự gắn kết, đoàn kết. Thể dục thể thao không chỉ góp phần nâng cao thể
lực mà còn góp phần thúc đẩy tinh thần hăng hái thi đua lao động sản xuất
của lao động. Dành kinh phí đầu tư về trang thiết bị, dụng cụ thể thao, bãi tập
luyện cho người lao động (như phòng tập Gym, sân bóng đá, bóng chuyền,
cầu lông,…).
- Lưu ý sử dụng, bảo quản các loại máy móc thiết bị, vật tư, vệ sinh, đảm
bảo an toàn nơi làm việc của người lao động, nhất là trên công trường xây
dựng, luôn tăng cường, đầu tư trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật, y tế và trang
bị bao hộ lao động cho công nhân để đảm bảo ứng cứu kịp thời khi xảy ra sự
cố, tai nạn lao động.
- Công ty cần phát động các phong trào văn hóa nghệ thuật, thể dục thể
thao cho người lao động bằng cách hỗ trợ, tài trợ kinh phí hoạt động cho các
phong trào: các chương trình của Công đoàn tổ chức, các chương trình của
đoàn thanh niên, các câu lạc bộ bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, bóng bàn…
và tổ chức các chương trình giao lưu với vá cơ quan, đơn vị. Tích cực tham
gia các phong trào mang tính cộng đồng cao.
- Đảm bảo đầy đủ các quyền lợi về chế độ bảo hiểm y tế và bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, mất sức lao
 71

động, thai sản... mang lại lợi ích cho người lao động.
- Xây dựng chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi khoa học,
hợp lý đủ thời gian phục hồi, nâng cao thể lực.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động,
hạn chế đến mức thấp nhất nguy cơ mất an toàn, vệ sinh lao động ảnh hưởng
đến tính mạng, sức khỏe của người lao động:
Tăng cường các hoạt động truyền thông, giáo dục thực hiện nội dung về
vệ sinh, an toàn lao động nhằm nâng cao nhận thức, ý thức, trách nhiệm của
lãnh đạo quản lý, người lao động trong việc thực hiện an toàn vệ sinh lao
động. Tổ chức xây dựng góc bảo hộ lao động nhằm giúp người lao động có
điều kiện tiếp cận thường xuyên và tìm hiểu chủ trương, chính sách của Đảng
và Nhà nước, những quy định về ATVSLĐ, các quy tắc vận hành, sử dụng
máy móc, thiết bị sản xuất, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công
tác ATVSLĐ… Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về an toàn vệ sinh lao động.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện công
tác đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động. Gắn việc phát động các phong trào thi
đua lao động sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh với việc phát
huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải thiện điều kiện làm việc, tổ chức thực tốt
phong trào: "Xanh - Sạch - Đẹp, bảo đảm an toàn -vệ sinh lao động".
Bố trí đội ngũ thực hiện nhiệm vụ giám sát an toàn vệ sinh lao động tại
nơi làm việc, công trường thi công, nơi sản xuất.
Tập trung đổi mới công nghệ, thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc, môi
trường trong không gian sản xuất; tăng cường kiểm soát, xử lý các nguồn ô
nhiễm, lắp đặt các hệ thống xử lý ô nhiễm môi trường.
Công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động luôn gắn liền với hoạt động
sản xuất nhằm bảo vệ yếu tố năng động nhất của lực lượng sản xuất là người
lao động, để chăm lo bảo vệ sức khỏe cho người lao động, vì vậy đây là hoạt
động rất quan trọng, cần tập trung triển khai thực hiện có hiệu quả, liên tục.
 72

- Chăm lo đời sống tinh thần của người lao động, định kỷ tổ chức cho
người lao động đi nghỉ mát mỗi năm một lần để người lao động có thêm
khoảng thời gian nghỉ ngơi và thay đổi không khí, từ đó tạo thêm hứng thú
với công việc.
- Quan tâm chế độ dinh dưỡng cho người lao động: Dinh dưỡng cho
người lao động không chỉ để duy trì sức khỏe mà còn là yếu tố gia tăng năng
suất lao động và giảm thiểu nguy cơ mắc các bệnh tật liên quan đến tiêu hóa
vì vậy tuỳ theo loại hình lao động khác nhau mà có chế độ dinh dưỡng hợp lý,
đầy đủ để cơ thể mau hồi phục. Dinh dưỡng hợp lý, đầy đủ là chế độ dinh
dưỡng đáp ứng được những thiếu hụt, tiêu hao năng lượng và các chất của cơ
thể do lao động. Công ty cần tuyên truyền, phổ biến đến người lao động thực
hiện chế độ dinh dưỡng hợp lý. Tổ chức ăn tập trung đảm bảo vệ sinh, đảm
bảo đủ dinh dưỡng, áp dụng chế độ dinh dưỡng hợp lý, khoa học.
3.2.2. Nâng cao trí lực
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là một quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển
dụng là khâu quan trọng quyết định tới chất lượng nhân lực. Nếu công tác
tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng
lực, phẩm chất bổ sung cho doanh nghiệp.
Có thể nhận thấy do quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm chưa chặt chẽ nên mới đẫn đến tình trạng tuyển chưa đủ
số lượng và chất lượng theo yêu cầu, nhiều lao động tuyển dụng làm công
việc trái ngành nghề đào tạo, dẫn đến tình trạng phải đào tạo lại nhiều. Vì vậy
nhiệm vụ thiết yếu đặt ra đối với công ty là phải hoàn thiện, đổi mới công tác
tuyển dụng, chuẩn hóa các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty, góp
phần thu hút được nhiều người lao động có trình độ cao tham gia ứng tuyển.
Để làm được điều đó, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Về nguyên tắc, yêu cầu trong công tác tuyển dụng:
 73

+ Tuyển dụng đúng chuyên môn, đúng việc, đúng vị trí còn thiếu và
đáp ứng các tiêu chuẩn sau: Có trình độ chuyên môn đúng với chuyên ngành;
Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi; chịu được áp
lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm; Có tư cách đạo đức
tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hòa đồng với
mọi người, có tinh thần trách nhiệm; Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích
cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;
Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty; Trình độ
ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể; Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công
việc cụ thể; các kỹ năng cần thiết khác theo yêu cầu vị trí việc làm;…
+ Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong tuyển dụng, đảm bảo
công bằng, dân chủ, công khai từ khâu lập kế hoạch cũng như đến tổ chức
thực hiện thi tuyển.
+ Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải đảm bảo sát với
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần tuyển; có xét đến các kỹ năng phù hợp với
yêu cầu vị trí việc làm.
+ Để nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác tuyển dụng, công ty cần
ban hành quy định và hướng dẫn cụ thể về công tác tuyển dụng nhân lực của
công ty; Xây dựng bản mô tả chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí công việc
để làm căn cứ thực hiện việc tuyển dụng nhân lực (đã trình bày ở phần trước).
- Về quy trình tuyển dụng: Công ty càn hoàn thiện theo quy trình sau:
Thu Tổ chức Đánh
Chuẩn Thông Kiểm Đánh
nhận phỏng giá
bị báo giá sau
và vấn, trắc tra sức ứng cử
tuyển tuyển tuyển
nghiên nghiệm viên và
dụng dụng khỏe dụng
cứu hồ và sát quyết
sơ hạch định

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
 74

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Ngoài ra đối với các vị trí công việc có độ phức tạp cao như kỹ thuật
công trình, kiến trúc sư đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy, chuyên cần, kỷ luật
và hàm lượng chất xám cao, công ty nên lựa chọn các ứng viên có năng lực
tốt nghiệp khá, giỏi, năng động và có nhiệt huyết. Để thu hút các ứng viên
này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện
thông tin đại chúng, công ty cần chủ động liên hệ với các trường đại học, cao
đăng để được giới thiệu các sinh viên khá, giỏi có năng lực và trực tiếp gặp gỡ
và trao học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, thiết lập các
mối quan hệ với các trường cao đẳng, đại học uy tín để có thể tiếp cận, thu hút
ứng viên tiềm năng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
 75

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Các thông tin
cần tập trung nghiên cứu trong hồ sơ gồm: Học vấn, kinh nghiệm, quá trình
công tác; khả năng tri thức, mức độ tinh thần; tình trạng sức khoẻ; trình độ tay
nghề; tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng; kỹ năng ngoại ngữ, tin học;
các kỹ năng cần thiết khác phục vụ yêu cầu công việc.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để
khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử
viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh
giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Có thể tiến
hành một trong hai phương pháp hoặc cả hai phương pháp dưới đây để chọn
người ứng viên phù hợp, công ty nên kết hợp cả hai phương pháp để công
tác tuyển dụng đạt kết quả cao nhất, bỏi lẽ mỗi phương pháp đều có ưu
nhược điểm, nếu kết hợp sẽ bổ sung cho nhau vì vậy nên kết hợp để đảm bảo
tính toàn diện, chính xác:
+ Phỏng vấn: Là phương pháp phổ biến nhất để tuyển chọn nhân lực
trong doanh nghiệp. Cuộc phỏng vấn phải được diễn ra trong những điều kiện
tốt về vật lý và tâm lý, mỗi câu hỏi do người phỏng vấn đặt ra cần tương ứng
với một yếu tố thông tin cần đánh giá và phù hợp với đặc điểm cụ thể của
từng ứng viên cần tìm kiếm. Người phỏng vấn phải có kỹ năng phỏng vấn
nhằm đạt được mục đích là thu thập thông tin về ứng viên và đánh giá ứng
viên trên các phương diện: Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, đặc
 76

điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất
cá nhân thích hợp với yêu cầu công việc.
+ Làm bài thi gồm:
Thi trắc nghiệm: Nhằm tìm hiểu về tri thức hiểu biết của ứng viên, trắc
nghiệm về khả năng hiện có của người xin việc; trắc nghiệm về sự quan tâm;
trắc nghiệm về nhân cách; trắc nghiệm về kiến thức tổng quan.
Làm bài thi viết: Thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các
kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ…
Kết hợp kết quả phỏng vấn, trắc nghiệm và kiến thức các bài thi viết sẽ
được tổng hợp bởi những người có trách nhiệm tuyển dụng, báo cáo hội đồng
tuyển dụng để xét duyệt một ứng cử viên nào đó có trúng tuyển hay không.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số
năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Kiểm tra sức khoẻ nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển,
mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật và các cấn đề khác về sức khỏe có thể ảnh
hưởng đến công việc để làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. Dù có đáp
ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức
tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước
tiếp theo là quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Người có thẩm quyền theo quy định của công ty ra quyết định tuyển
dụng và ký hợp đồng lao động.
 77

Bước 7. Việc đánh giá sau tuyển dụng:

Khâu đánh giá sau tuyển chọn sẽ giúp Công ty kịp thời đánh giá kết quả
và hiệu quả của công tác tuyển của Công ty. Công tác tuyển chọn được đánh
giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để công tác tuyển chọn thời gian sau
thực hiện tốt hơn. Ngược lại, nếu công tác tuyển chọn được đánh giá là chưa
tốt, chưa hiệu quả thì phải nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và khắc phục tình
trạng đó. Đánh giá công tác cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của đội
ngũ nhân lực làm công tác tuyển chọn là cơ sở cho công tác đào tạo và phát
triển nhân sự của chính hoạt động quản trị nhân lực tại công ty.
3.2.2.2. Hoàn thiện và tăng cường c ng tác đào tạo nguồn nhân lực
Từ những phân tích ở chương 2 cho thấy, công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, chưa chưa đáp ứng
được yêu cầu thực tế, nội dung đào tạo còn chưa theo kịp sự phát triển của
khoa học công nghệ kỹ thuật, trình độ lao động chưa qua đào tạo chuyên
nghiệp còn chiếm số lượng lớn,… Nhằm khắc phục các hạn chế trong công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty TNHH MTV Hoàng
Nhâm cần áp dụng các biện pháp cụ thể sau:
- Đội ngũ lãnh đạo công ty cần phải nhận thức rõ được vai trò của
công tác đào tạo nguồn nhân lực, coi công tác đào tạo là một quá trình đầu
tư lâu dài có lợi nhuận, chứ không phải là một hoạt động đầu tư tiêu hao
chi phí. Từ đó, hoạt động đào tạo từ vị trí là một công tác nhằm duy trì
hoạt động cho tổ chức còn trở thành một lợi thế cạnh tranh, một nhân tố
thu hút nguồn nhân lực và thúc đẩy sự phát triển của công ty.
- Tăng cường cử, khuyến khích người lao động chủ động tham gia
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, kỹ năng nghề
nghiệp tại các cơ sở đào tạo uy tín. Xây dựng và triển khai thực hiện kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm, giai đoạn, phân bổ chỉ tiêu đào tạo
hàng năm, giai đoạn, phấn đấu đến 2025, 100% người lao động của đơn vị
 78

qua đào tạo nghề từ sơ cấp trở lên, 50% lao động có trình độ chuyên môn
từ trung cấp trở lên.
- Xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo:
Mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất xuất phát từ chiến lược,
chính sách của công ty, các chương trình đào tạo nhân viên phải thỏa mãn
và phục vụ cho mục tiêu chung của công ty. Bên cạnh đó, nhu cầu về đào
tạo của mỗi nhân viên sẽ khác biệt nhau do kiến thức cơ bản họ trang bị
hoặc tiềm năng phát triển bản thân. Vì vậy, công ty cần xác định rõ ràng,
cụ thể nhu cầu đào tạo nhằm thỏa mãn các yêu cầu của từng đối tượng.
Theo hướng đó, các chương trình này sẽ được chọn lựa trên cơ sở dung
hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của công ty. Công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm đòi hỏi nhân lực dồi dào, chất lượng cao với những
yêu cầu đặc thù về chuyên môn, kỹ năng theo từng lĩnh vực. Những lao
động trong lĩnh vực xây lắp thi công công trình phải luôn được cập nhật
kiến thức mới về các kỹ thuật xây dựng, kỹ thuật vận hành các trang thiệt
bị mới; đối với những lao động trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú, nhà hàng thì
lại đòi hỏi đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ, tay nghề, khả năng giao tiếp
bằng ngoại ngữ... Đây là căn cứ chính cho việc xác định nhu cầu đào tạo
để phát triển được nhân lực.
Bên cạnh đó công ty cần thống kê, thăm dò ý kiến của người lao
động về nhu cầu đào tạo của họ. Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ chịu
trách nhiệm tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong
toàn công ty và đưa cho từng cá nhân điền để nắm bắt thông tin. Có thể
dùng bảng câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào
tạo, nâng cao trình độ của người lao động nhằm xác định chính xác nhu
cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với người
lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp.
Tóm lại để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội
dung cần đào tạo, Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực,
 79

đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu
chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công việc.
- Về hình thức, phương pháp đào tạo:
Có thể áp dụng một hoặc đồng thời các hình thức đào tạo sau:
(i) Đào tạo tại nơi làm việc: Hình thức đào tạo này cần phải có sự
giám sát chặt chẽ của quản lý trực tiếp để theo dõi sự nắm bắt kiến thức,
kỹ năng của người lao động. Đây là phương pháp áp dụng với lao động
mới hiệu quả nhất, mang lại nhiều kiến thức và kỹ năng thực tế cho người
học, có thể kiểm tra ngay kết quả học tập dựa trên công việc họ thực hiện.
(ii) Đào tạo theo chỉ dẫn: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy
các kỹ năng thực hiện công việc, theo đó người chỉ dẫn giới thiệu và giải
thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách
quan sát trao đổi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và
chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Phương pháp này giúp học viên có thể
nắm được những nhiệm vụ cụ thể, thực hiện theo từng bước, đúng quy
trình nhằm rút ngắn thời gian đào tạo mà vẫn đạt được hiệu quả cao.
(iii) Đào tạo tập trung: Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến
nhất, theo phương pháp người lao động sẽ được trang bị, củng cố một cách
hệ thống những kiến thức, kỹ năng cho vị trí trong tương lai, phương pháp
đào tạo này bao gồm sự kết hợp lý thuyết bởi giảng viên chuyên trách và
giảng viên kiêm chức với kiến thức thực tế, thực hành tại doanh nghiệp.
Sau khi xác định rõ về nhu cầu đào tạo và phương pháp đào tạo để
phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, vị trí trong tương
lai, cần xác định nhiệm vụ, công việc sẽ cần thực hiện trong tương lai để
từ đó xây dựng khung năng lực.
Khung năng lực cho các vị trí trong tương lai mà một nhân viên muốn
hướng đến, bằng cách xây dựng khung năng lực người lao động sẽ biết cần
đào tạo thêm những gì, cần phải nỗ lực ở mức như thế nào để đạt được mục
tiêu. Một khung năng lực chung bao gồm một số năng lực cụ thể có mối quan
 80

hệ với nhau.
(iv) Phương pháp luân chuyển là phương pháp mà theo đó người lao
động sẽ được luân chuyển qua nhiều vị trí, nhiều chức danh công việc
khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các
công việc có liên quan. Mỗi phòng ban, lĩnh vực hoạt động lại có những
đặc thù, tính chất công việc khác nhau, nhưng để phát triển một nguồn
nhân lực phục vụ cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai, thì công ty
nên luân chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác có
tính chất tương tự nhau, từ phòng ban này sang phòng ban, đây là cơ hội
để trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng cho phát triển cho người lao
động. Việc luân chuyển người lao động sẽ tạo điều kiện để CBNV đó được
thể hiện bản thân mình, được sử dụng tất cả những kiến thức về chuyên
môn, nghiệp vụ, những kỹ năng trong quá trình làm việc một cách hiệu
quả nhất. Tuy nhiên không phải vị trí nào cũng có thể luân chuyển, việc thực
hiện luân chuyển chỉ thực sự đem lại hiệu quả khi luân chuyển để thực hiện
các công việc có tính chất tương tự nhau như công việc quản lý, công việc
giám sát, hành chính văn phòng,…
- Hoàn thiện chương trình, nội dung đào tạo, bồi dưỡng:
Đổi mới hiện đại hóa chương trình, nội dung đào tạo theo hướng
linh hoạt. Nâng cao kỹ năng thực hành, năng lực thích ứng với biến đổi
công nghệ và thực tế sản xuất để tạo điều kiện cho người lao động chủ
động gắn đào tạo với yêu cầu của công việc. Chương trình đào tạo, ngành
nghề phù hợp với quy mô và các lĩnh vực hoạt động của Công ty.
Nội dung đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được
xây dựng bao gồm: tri thức, kỹ năng và thái độ thông qua quá trình học tập
để rèn luyện và phát triển năng lực tiềm ẩn của mỗi người. Các kỹ năng
cần được chú trọng như những kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng làm việc theo
nhóm, kỹ năng trình bày và tư vấn, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng,
kỹ năng.
 81

Bên cạnh đó công ty cần tập trung đào tạo nâng cao trình độ nhận
thức chính trị: bồi dưỡng nghiệp vụ, tổ chức các khóa đào tạo về lý luận
chính trị, quan điểm đường lối của Đảng, về quản lý hành chính, về luật
pháp, văn hóa…để người lao động hiểu hơn về những chính sách của Đảng
và Nhà nước.
- Công ty cần đầu tư liên kết với các Trường đào tạo chất lượng cao
trong và ngoài nước để cho cán bộ nguồn đi học bằng nguồn kinh phí đào tạo
của Công ty và cam kết sau đào tạo về phục vụ cho Công ty. Thường xuyên
mời các chuyên gia đầu ngành, thợ lành nghề trực tiếp truyền dạy, hướng dẫn
kiến thức, kỹ năng mới tại nơi làm việc.
- Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho quỹ đào tạo nhân sự của Công
ty. Vấn đề kinh phí sẽ ảnh hưởng rất lớn đến số người được đào tạo cũng như
chất lượng của công tác đào tạo. Đầu tư kinh phí để bổ sung các trang thiết bị
hiện đại phục vụ cho công tác đào tạo, mời chuyên gia giỏi về giảng dạy hoặc
cử người lao động tham gia đào tạo tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước.
- Tạo thái độ tích cực cho người lao động khi tham gia quá trình đào tạo:
Trước hết phải tiến hành tìm hiểu nhu cầu đào tạo của người lao
động, góp phần tạo ra động lực, tăng tỷ lệ tự nguyện của người lao động
tham gia quá trình đào tạo. Bởi lẽ người lao động tham gia đào tạo không
chỉ vì công ty yêu cầu, do phục vụ yêu cầu của công việc mà còn vì chính
bản thân họ, vì những lợi ích thực sự mà đào tạo mang lại cho họ. Nói
cách khác, giải pháp này làm.
Khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tham gia quá trình đào tạo: Có chính
sách động viên, khen thưởng cho người lao động tham gia có hiệu quả quá
trình đào tạo, hỗ trợ thêm về mặt tài chính, chia sẻ một phần công việc
hiện tại...
- Đánh giá kết quả đào tạo: Xây dựng và phát huy tối đa hệ thống
kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử
dụng chi phí. Sau khi đào tạo việc đánh giá nhân viên sau đào tạo cũng như
 82

chương trình đào tạo là rất cần thiết. Nhờ việc đánh giá này có thể kịp thời
điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo. Hiệu quả của chương
trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Người lao động tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Mục đích chính để đánh giá khả năng tiếp thu, lĩnh hội kiến thức, kỹ
năng chuyên môn mới trong quá trình đào tạo, mực độ hoàn thành chương
trình đào tạo. Các phương pháp để đánh giá như sau:
 Phương pháp theo thanh điểm: quy định các mức (kém, trung
bình, khá, giỏi, xuất sắc…);
 Phương pháp xếp hạng: bảng chia ra là các cột, ai là người làm
tốt nhất đứng đầu, sau đó là những người đứng sau.
+ Giai đoạn 2: Đánh giá hiệu quả áp dụng các kiến thứ,c kỹ năng đã
học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Nội dung
đánh giá này tương đối phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian. Các cách đánh
giá kết quả đào tạo như sau:
- Phương pháp phân tích thực nghiệm, so sánh: Chọn hai nhóm thực
nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp
dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào
tạo còn nhóm kia không tham gia đào tạo. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết
quả thực hiện về cả số lượng lẫn chất lượng công việc thực hiện giữa hai
nhóm sau đó tiến hành phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai
nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương
trình đào tạo.
+ Phương pháp đánh giá những thay đổi của nhân viên: sau quá trình
đào tạo thì đánh giá những thay đổi của nhân viên theo các tiêu thức sau:
 Phản ứng: trước hết cần đánh giá phản ứng của người lao động đối
với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình hay không? Nội dung
chương trình có phù hợp với thực tế của họ không? Có xứng đáng với những
chi phí tiền bạc, thời gian của công ty và cá nhân họ hay không?
 83

 Hành vi thay đổi: Đánh giá hành vi của nhân viên có thay đổi gì do
kết quả đào tạo.
 Mục tiêu: cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, nhân viên có đạt
được các mục tiêu của đào tạo không. Dẫu người lao động có ưu thích khóa
học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay
đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng vẫn không đạt
được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng công việc không tăng thì vẫn
không đạt được hiệu quả.
+ Phương pháp định lượng: Chi phí đào tạo có thể tính hàng năm
nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được từng năm.
Như vậy hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt
động và hiệu quả sử dụng lao động.
- Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với những kiến thức mà học viên
đã được đào tạo nhằm đem lại hiệu quả công việc cao nhất cho hoạt động
của công ty.
- Ký kết cam kết đào tạo: Cam kết đào tạo là cam kết của người lao
động sau đào tạo về thời gian tối thiểu làm việc cho công ty, giúp cho những
kết quả của quá trình đào tạo đóng góp cho hoạt động của công ty. Việc thực
hiện chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt
những thiệt hại về phía công ty nếu người lao động sau khi được đào tạo
không làm việc cho công ty. Nội dung của cam kết đào tạo bên cạnh có nội
dung phù hợp với quy định của pháp luật lao động, cần phải phù hợp với các
chính sách và chiến lược phát triển của công ty.
3.2.2.3. Kiểm tra, sát hạch năng lực, chu n m n đối với lãnh đạo và
nhân vi n theo định kỳ
Người xưa có câu “Văn năng ôn, võ năng luyện”. Thật vậy, bất cứ làm
công việc gì, hoạt động gì nếu thường xuyên nghiên cứu, bổ sung, trao dồi
kiến thức và chăm chỉ rèn luyện thì sẽ nhanh tiến bộ, đạt trình độ, hiệu quả
 84

cao hơn, ngược lại nếu không chịu khó học hỏi, nâng cao trình độ thì kiến
thức, kỹ năng sẽ dần mai một, yếu kém.
Việc kiểm tra năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ rất
quan trọng. Việc kiểm tra, sát hạch định kỳ buộc người lao động phải luôn tìm
tòi, học tập nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng
nhu cầu, đòi hỏi của công việc trong tình hình mới nhằm đáp ứng tốt hơn yêu
cầu phát triển của tổ chức.
Mặt khác, kết quả kiểm tra, sát hạch về năng lực, kỹ năng, nghiệp vụ
giúp cho lãnh đạo công ty có cơ sở quan trọng đánh giá thực chất về trình độ,
năng lực, chất lượng và mức độ thuần thực trong công việc của từng người
lao động làm căn cứ trong việc luân chuyển, sắp xếp, bố trí vị trí làm việc cho
phù hợp, đúng với khả năng, sở trường của từng người, giúp cho họ phát huy
được thế mạnh về kiến thức, kỹ năng góp phần hoàn thành tốt công việc được
giao. Ngoài ra, việc duy trì phương thức kiểm tra về trình độ chuyên môn, kỹ
năng nghề nghiệp hàng năm sẽ là căn cứ, tiêu chí cụ thể quan trọng nhất để
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và xét thi đua, khen thưởng hàng năm
cũng như đề bạt, bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo khách quan hơn, chính xác hơn,
tránh tình trạng bổ nhiệm chung chung, hình thức, bổ nhiệm do định kiến chủ
quan, tình cảm cá nhân chi phối.
Việc tổ chức kiểm tra, sát hạch về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề
nghiệp theo định kỳ còn là cơ sở quan trọng, chính xác để sàng lọc, loại bỏ
những người lao động không đáp ứng yêu cầu, đồng thời, là căn cứ, cơ sở
tuyển chọn, bổ sung nguồn nhân lực chất lượng.
Để tiến hành kiểm tra, sát hạch có hiệu quả, hàng năm công ty cần ban
hành kế hoạch kiểm tra, sát hạch định kỳ 01 lần/năm. Do số lượng lao động
lớn, trải rộng trên các lĩnh vực hoạt động với đặc thù công việc khác nhau nên
từng bộ phận, từng phòng ban, lĩnh vực phải xây dựng kế hoạch riêng, theo đó
bộ phận hành chính – quản trị thực hiện nhiệm vụ theo dõi, đôn đốc, giám sát,
không trực tiếp sát hạch tất cả người lao động mà ủy quyền thực hiện đến
 85

từng phòng ban, bộ phận trực thuộc trong các lĩnh vực kinh doanh. Đối tượng
kiểm tra, sát hạch là người lao động từ các vị trí lãnh đạo đến nhân viên các
phòng ban, người lao động đang làm việc tại các bộ phận kinh doanh, người
lao động trực tiếp thi công, sản xuất, cung ứng dịch vụ. Về nội dung kiểm tra,
sát hạch định kỳ tùy từng lĩnh vực công việc mà có sự khác nhau, tập trung
vào kiến thức chuyên môn, các kỹ thuật mới liên quan đến vận dụng máy
móc, trang thiết bị, các kỹ năng cần thiết trong thực hiện công việc, trình độ
tin học, ngoại ngữ, hiểu biết về an toàn vệ sinh lao động, nội quy, kỷ luật lao
động trong công ty, văn hóa công ty,... Về phương pháp, có thể áp dụng một
hoặc nhiều phương pháp như tổ chức thi trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp,
quan sát trực tiếp người lao động thực hiện công việc,...
Ngoài ra, để nâng cao trí lực người lao động đạt hiệu quả cao, công ty
nên tổ chức các hội thi, cuộc thi tay nghề thường niên, cử người lao động
tham gia các hội thi, cuộc thi nghề do các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp
khác tổ chức, tạo điều kiện giao lưu, học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng.
3.2.3. Nâng cao tâm lực
Nâng cao tâm lực chính là nâng cao tinh thần, thái độ của người lao
động với công việc, tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực công việc.
Thái độ làm việc chính là ý thức của NNL trong quá trình làm việc. Nó thể
hiện qua trách nhiệm đối với công việc, sự sẵn sàng phối hợp, hợp tác, giúp đỡ
đồng nghiệp, sự tự giác, nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc được giao.
Để nâng cao tâm lực Công ty cần hiện các biện pháp như sau:
3.2.3.1. ăng cường kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động trong doanh nghiệp là những tiêu chuẩn quy định
hành vi cá nhân của người lao động mà doanh nghiệp xây dựng nên dựa trên
cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Kỷ luật lao động là
cơ sở, nền tảng của quan hệ lao động trong doanh nghiệp, dựa vào những quy
định, chuẩn mực chung của kỷ luật lao động mà các thành viên trong doanh
nghiệp thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của mình từ đó giúp họ thực hiện
 86

công việc một cách hiệu quả với năng suất và chất lượng cao, góp phần nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay vấn đề kỷ luật lao động tại công ty
TNHH Hoàng Nhâm còn nhiều hạn chế, nhiều lao động không tuân thủ, chấp
hành kỷ luật lao động. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là nhiệm vụ quan
trọng trong phát triển nguồn nhân lực, xây dựng nguồn nhân lực tuân thủ kỷ
luật, có tác phong công nghiệp; để thực hiện được nhiệm này công ty cần tiến
hành các biện pháp sau:
- Xây dựng, điều chỉnh chính sách, quy định về kỷ luật lao động trong
doanh nghiệp một cách hợp lý, cụ thể, dễ áp dụng.
- Tăng cường giáo dục nâng cao nhận thức của người lao động về kỷ
luật lao động bằng nhiều hình thức khác nhau phù hợp với từng đối tượng,
mức độ tiếp nhận, nhận thức của người lao động, một số hình thức phát huy
hiệu quả như:
+ Tuyên truyền phổ biến các nội quy lao động trong công ty, quy định về
đảm bảo an toàn lao động.
+ Tâm sự trao đổi trực tiếp của lao động tiêu biểu có uy tín đối với lao
động mới, lao động trẻ về kỷ luật lao động.
+ Qua đại hội công nhân viên chức và tổ chức công đoàn quán triệt, thông
qua nguyên tắc, trật tự nội quy lao động.
- Dùng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần như bình xét
các danh hiệu, đề nghị khen thưởng cho những lao động gương mẫu về kỷ
luật lao động.
- Có quyền thi hành kỷ luật lao động và đề nghị chính quyền thi hành kỷ
luật lao động đối với công nhân vi phạm kỷ luật.
- Kịp thời phát hiện, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm kỷ luật lao
động theo quy định của Luật lao động, nội quy công ty căn cứu mức độ lỗi,
mức độ tái phạm và sự thành khẩn của người vi phạm.
Để củng cố kỷ luật kỷ luật lao động cần phải kết hợp chặt chẽ hợp lý các
biện pháp giáo dục, thuyết phục và xử lý vi phạm. Biện pháp giáo dục rất có
 87

hiệu lực và là phương tiện chủ yếu để giáo dục thái độ tự giác đối với lao động,
ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật lao động. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp
không tránh khỏi dùng các biện pháp xử lý kỷ luật.

3.2.3.2. Đổi mới tác phong làm việc

Tác phong là cách thức, phong cách công tác, sinh hoạt có tính ổn định,
có nét riêng của con người và tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng và
hiệu quả hoạt động của họ, là biểu hiện của thái độ và lối ứng xử của con
người, gắn liền với phạm trù đạo đức. Tác phong làm việc của người lao động
trong doanh nghiệp tạo nên nét riêng của người lao động cũng như văn hóa
công ty; có ý nghĩa quyết định trực tiếp đến chất lượng, hiệu quả làm việc của
bản thân và tổ chức.
Hiện nay trong công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm nói riêng và trong
phần lớn các doanh nghiệp trong nước, tác phong của người lao động còn
nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả, năng suất lao động, biểu
hiện ở các hành vi: làm việc thiếu mục tiêu và kế hoạch rõ ràng; đi muộn, về
sớm; thiếu trung thực, làm việc theo cảm hứng, tùy tiện; tác phong làm việc
đại khái, đối phó cốt cho xong việc, thiếu tính kiên trì; làm việc nhóm kém,
thiếu tính chủ động, sáng tạo và hợp tác trong công việc,...
Để nâng cao tâm lực của nguồn nhân lực, góp phần nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu phát triển của tổ chức, công ty
TNHH MTV Hoàng Nhâm nói riêng và các doanh nghiệp nói chung cần phải
xây dựng cho người lao động tác phong công nghiệp. Có thể hiểu đó là phong
cách, lối làm việc và sinh hoạt phù hợp với thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước, còn gọi là tác phong chuyên nghiệp
Người lao động có tác phong công nghiệp là người có những đức tính:
năng động; độc lập, tự chủ; làm việc có kế hoạch, hợp lý, tiết kiệm và hiệu
quả; có ý thức trách nhiệm, kỷ luật, tôn trọng luật pháp và tinh thần cầu tiến;
 88

không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn; thân thiện với mọi
người dựa trên quan hệ hợp tác - phân công.
Tác phong công nghiệp là một trong những tiêu chuẩn hàng đầu để
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Chính vì vậy, bên cạnh việc nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, việc xây dựng
và thực hành tác phong công nghiệp cho người lao động là một yêu cầu bức
thiết hiện nay. Để thực hiện được điều đó, công ty cần tiến hành một số biện
pháp sau:
- Xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy định giờ giấc nơi
làm việc: Nội quy, quy định giờ giấc làm việc một cách cụ thể, rõ ràng. Thực
hiện có kiểm tra và xử lý nghiêm những trường hợp vi phạm. Thực hiện tinh
thần tự phê bình và phê bình, nghiêm túc kiểm điểm quá trình công tác, chịu
trách nhiệm trước tập thể, đơn vị.
- Xây dựng, triển khai thực hiện quy định chuẩn mực tác phong làm việc
của từng bộ phận, từng công việc, giám sát, kiểm tra chặt chẽ việc triển khai thực
hiện; việc chấp hành các quy định này làm căn cứ để đánh giá mức độ hoàn
thành công việc, làm cơ sở để khen thưởng, nâng lương thường xuyên.
- Phát huy vai trò gương mẫu của lãnh đạo: Việc thực hiện tác phong
chuyên nghiệp phải bắt đầu từ những người lãnh đạo. Một bộ máy vận hành
có hiệu quả khi có sự “kết nối” giữa các bộ phận với nhau thông qua những
“mắc xích”. “Mắc xích” ở đây chính là những người lãnh đạo – người tổ
chức, quản lý, giáo dục, tấm gương sáng trong thực hiện nghiêm minh và
công bằng những quy định của công ty và pháp luật.Vì vậy để xây dựng tác
phong chuyên nghiệp, trước hết, công ty cần đổi mới tác phong làm việc của
người cán bộ lãnh đạo theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại. Người cán bộ
lãnh đạo có tác phong làm việc tốt sẽ tạo nên một "phong trào", là "đầu tàu",
một tấm gương để các thành viên trong tập thể học tập và làm theo. Tác
phong làm việc của người lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, khoa học
khi họ tạo ra được không khí, môi trường sống và làm việc thực sự dân chủ
 89

trong đơn vị để mọi thành viên được giải phóng tư tưởng và năng lực cá nhân,
được làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức, cơ quan, đơn vị; giải quyết
hài hòa các mối quan hệ, các lợi ích chính đáng giữa cá nhân và tập thể.
- Tăng cường giáo dục, đào tạo về tác phong làm việc nhằm thay đổi
nhận thức và tác phong làm việc của người lao động. Nước ta ngày càng phát
triển đòi hỏi người lao động phải chủ động, tự tin, biết hợp tác, thích ứng, tận
dụng tốt thời gian và làm việc với mục tiêu rõ ràng, không ngừng học hỏi để
nâng cao trình độ, giao tiếp thân thiện, chú trọng đến trang phục và biết cách
thư giãn chính mình trước sức ép của công việc...
- Đổi mới chính sách, chế độ đãi ngộ, bảo đảm lợi ích vật chất, tinh
thần, cải thiện đời sống của người lao động gắn với việc sàng lọc, đưa ra khỏi
bộ máy những lãnh đạo, nhân viên yếu kém về phẩm chất, năng lực, đạo đức,
phương pháp, tác phong công tác, vi phạm pháp luật, thiếu trách nhiệm với
công việc, mất uy tín trong tập thể công ty.
- Tích cực học tập và thực hành sâu rộng Chỉ thị 05-CT/TW của Bộ
Chính trị về đẩy mạnh học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ
Chí Minh. Đổi mới công tác tuyên truyền, giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo
đức, lối sống; đẩy mạnh việc học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí
Minh một cách thiết thực, hiệu quả.
- Đổi mới, hoàn thiện hệ thống thể chế, xây dựng chế độ thưởng phạt rõ
ràng, minh bạch. Thực hiện đầy đủ, đúng đắn các nguyên tắc công khai, minh
bạch, dân chủ trong hoạt động của công ty. Đề cao trách nhiệm, quyền hạn của
người lao động trong mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân; vừa phải tôn trọng
nguyên tắc tập thể vừa phát huy vai trò cá nhân người đứng đầu tổ chức.
- Đẩy mạnh đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, lăng phí trong
công ty. Mở rộng dân chủ trực tiếp ở cơ sở, tạo điều kiện cho người lao động
tiếp xúc với lãnh đạo, quản lý để người lao động được kiểm tra, giám sát, góp
ý kiến phê bình trong mọi hoạt động của công ty.
3.2.3.3. Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
 90

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh
nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
Để có thể xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, tạo nen được nét văn
hoá đặc trưng, truyền thống, cần phải nỗ lực thực hiện trong toàn hệ thống và
trải qua một khoảng thời gian dài, vì vậy công ty cần phải có mục tiêu, kế
hoạch hành động cụ thể, các giá trị về văn minh, văn hóa phải được giáo dục,
tuyên truyền, vận động đến mọi cán bộ, công, nhân viên. Văn hóa doanh
nghiệp chỉ được hình thành khi mọi chuẩn mực, quy tắc, giá trị đó trở thành ý
thức, thái độ, thói quen của mọi người và được thể hiện bằng các hành động
cụ thể.
Trước hết Công ty cần xây dựng một chương trình cụ thể về văn hóa
doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng cần chú ý các nội dung sau:
Phải nhận thức và phán đoán chính xác đặc trưng văn hóa riêng của
Công ty, tránh trùng lặp với những công ty khác đặc biệt là các công ty cùng
ngành nghề. Nhấn mạnh vào nét riêng, bên cạnh đó cũng cần nghiên cứu,
tham khảo những đối sách văn hóa thích hợp.
Nội dung của chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải nêu
được quan điểm về giá trị và niềm tin, nhấn mạnh quan niệm về giá trị của
Công ty, đưa ra các nguyên tắc chuẩn về ý thức, phương hướng chung và hành
vi thường ngày cho toàn bộ người lao động trong Công ty. Tạo ra thói quen về
văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên bằng cách: đào tạo, giới thiệu
để nhân viên mới làm quen với văn hóa doanh nghiệp, tích cực tuyên truyền
văn hóa doanh nghiệp thông qua những điều đơn giản hàng ngày (như: treo
 91

logo, slogan, bảng nội quy ở những nơi dễ thấy trong Công ty, mặc đồng phục
khối văn phòng, tuyên truyền qua các cuộc nói chuyện, trao đổi,…), tuyên
truyền qua các buổi hội thảo, cuộc họp, các hoạt động tập thể,… để tạo thành
thói quen cho nhân viên cũ. Tạo ra cơ chế nội bộ bảo vệ những người dám nói,
dám đấu tranh phê bình thẳng thắn, tích cực tự phê bình và phê bình những
hành động có tác động tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp.
Việc phát triển và duy trì văn hoá tập trung vào các mục tiêu định hướng
khách hàng, đòi hỏi mọi người phải có ý thức và thái độ đúng đắn trước khách
hàng của mình. Để có thể tạo ra biến đổi thật sự trong tư tưởng và thái độ hành
vi của mọi người, Công ty cũng cần phải xây dựng cho được một môi trường
làm việc mang tính cạnh tranh, công bằng, minh bạch, lành mạnh, hấp dẫn, đặc
biệt là với lớp trí thức trẻ luôn có nhu cầu thăng tiến và làm giàu chính đáng,
tạo được những thay đổi cần thiết về môi trường làm việc, các phương thức
đánh giá hiệu quả và các biện pháp khích lệ hoạt động của cán bộ, nhân viên.
Cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ trong Công ty giữa cấp
trên – cấp dưới và giữa các cấp dưới với nhau, xây dựng môi trường làm việc
hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên
tâm làm việc hết mình. Người lãnh đạo phải là tấm gương, vai trò người lãnh
đạo trong công ty hết sức to lớn, nó ảnh hưởng đến lề lối, phong cách làm
việc của toàn bộ cán bộ nhân viên noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở, đề
cao trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú trong công việc cho cấp dưới. Phải
nắm được ưu, nhược điểm của cấp dưới để phân công công việc hợp lý, giúp
họ phát huy tối đa năng lực. Khi đánh giá phải có sự khách quan, công tâm,
không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng người lao động bất mãn với
những đóng góp mà mình đã làm. Giữa nhân viên với nhau cần có sự tương
trợ, hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy,
quy định chung để những nội quy, quy định đó đi vào nề nếp, trở thành một
nét đẹp trong văn hóa Công ty.
Xây dựng các tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực hiện văn hóa công ty để
 92

đem lại hiệu quả cao hơn. Đưa các tiêu chí này vào khen thưởng, kỉ luật đối
với các cá nhân và đơn vị trong quá trình thực hiện văn hóa công ty. Trong
quá trình thực hiện văn hóa công ty phải luôn duy trì, bổ sung và phát triển
những cái tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất và thay đổi những hạn chế,
những cái lỗi thời, lạc hậu để phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội.
Xây dựng các tấm gương tiêu biểu để mỗi thành viên học tập, phấn
đấu, noi theo. Các tấm gương nên là những lãnh đạo Công ty thành đạt có thể
trước đây hoặc hiện tại đang làm việc tại Công ty.
3.2.4. Hợp lý về cơ cấu
Bố trí sắp xếp, nhân lực hợp lý, bảo đảm cơ cấu nhân lực phù hợp đáp
ứng yêu cầu nhiệm vụ, công việc đặt ra là yếu tố quan trọng để khai thác tối
ưu nguồn nhân lực và các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Cơ cấu nhân
lực phải được sắp xếp hợp lý, cân đối để đảm bảo hài hoà giữa các trình độ,
giới tính, độ tuổi.
Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cho phép Công ty phát huy hết khả năng
tiềm tàng của nguồn nhân lực, thể hiện ở sự kết hợp một cách hài hòa các yếu
tố của quá trình sản xuất: Con người - công cụ sản xuất và đối tượng sản xuất,
bảo đảm yêu cầu đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc, đúng sở trường,
qua đó tạo nên động lực lao động.
Để khắc phục tình trạng mất cân đối giữa và hình thành cơ cấu hợp lý
cho nguồn nhân lực đang tồn tại tại công ty, công ty cần phải cơ cấu lại đội
ngũ nhân lực; sắp xếp, bố trí nhân lực có năng lực, trình độ, kinh nghiệm phù
hợp với yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài trên cơ sở giảm dần biên chế lao
động dôi dư, kém chất lượng, không đáp ứng yêu cầu, đồng thời tăng tuyển
dụng mới lao động có chất lượng để góp phần trẻ hoá đội ngũ nguồn lực và
cải thiện nhanh chất lượng nhân lực.
Để có thể tinh giảm được bộ máy cồng kềnh hiện nay trở thành một bộ
máy gọn nhẹ, giảm bớt được những chi phí về nhân sự không cần thiết, nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả công viên thì công ty cần nhanh chóng hoàn
 93

thiện xây dựng hệ thống: tiêu chuẩn chức danh, bản mô tả công việc, tiêu
chuẩn đánh giá hoàn thành công việc. Hệ thống này sẽ giúp công ty bố trí, sắp
xếp lại công việc, bộ máy tổ chức từ đó sẽ giúp giảm bớt những chức danh
không hợp lý, tìm ra những vị trí, chức danh còn thiếu hoặc không cần thiết.
Công ty hoạt động được hiệu quả, giảm bớt những chi phí không cần thiết về
nhân sự, hiệu quả công việc được nâng cao. Đối với hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực thì hệ thống trên giúp Công ty tuyển dụng được đúng
người, đúng việc; đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với
công việc của người lao động để có sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lí, có các
chính sách đãi ngộ xứng đáng với những gì mà người lao động bỏ ra; tạo
động lực lao động thông qua những thông tin mà hệ thống cung cấp, người
lao động thấy được những cơ hội thăng tiến, phát triển của mình do đó họ tích
cực hoàn thiện mình. Hiện tại Công ty lại chưa xây dựng được hệ thống này
khiến người lao động nhất là nhân viên mới gặp khó khăn khi làm việc. Công
ty có thể thành lập một nhóm cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình
xây dựng hoặc thuê chuyên gia, các công ty chuyên về nhân sự xây dựng.
Trong quá trình xây dựng cần tập trung một số nội dung sau:
Bảng mô tả công việc phải liệt kê cụ thể các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và tiêu chuẩn cần đạt được của người lao động khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê được cụ thể những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng
chức danh công việc. Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp chúng ta đặc biệt là
người lănh đạo, quản lý hiểu được doanh nghiệp đang cần nhân viên như thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân
tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung của công việc từng bộ phận
phòng ban của công ty trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để
 94

định biên lao động một cách khoa học và riêng biệt. Người lănh đạo phối hợp
với bộ phận nhân sự để:
 Xác định rõ từng bộ phận cần chức danh gì?
 Công việc, nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh đó ra sao?
 Yêu cầu về mức độ hiểu biết đối với người lao động trên các lĩnh vực
như thế nào?
 Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành các
công việc đó.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc phải đảm
bảo nội dung:
 Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy
định của công ty;
 Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất;
 Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để người lao động luôn chủ động
nỗ lực phấn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp
giữa người lao động vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong công việc;
 Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục người lao động, tiêu chuẩn làm
căn cứ đánh giá người lao động nên mang tính chất xây dựng, không nên thể
hiện tính chất trừng phạt. Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được
điểm mạnh để phát huy và khuyết điểm để khắc phục.
 Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể
dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ của
mỗi cá nhân và mục tiêu công việc hướng đến.
Người quản lý hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân viên phải dành
nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững khối
lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt.
Làm tốt việc này sẽ giúp người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân viên sẽ
chính xác và toàn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết
 95

quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc đồng
thời giúp họ khắc phục những sai sót trong công việc.
Công ty cần đẩy mạnh thực hiện tinh giảm biên chế, cần sàng lọc và
giảm biên chế đối với những người lao động không đáp ứng được yêu cầu công
việc, động viên những người lớn tuổi không có chuyên môn nghỉ theo chế độ,
những người trẻ không có ý trí tự học tập nâng cao trình độ, phát triển cá nhân.
Cùng với đó công ty cần xây dựng hoàn chỉnh các tiêu chuẩn, điều kiện,
nguyên tắc tổ chức, quy định đề bạt, bổ nhiệm, thuyên chuyển… làm cơ sở để
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.
3.2.5. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế, dẫn
đến bị động trong công tác tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu nhân sự, thiếu
một chiến lược nhân sự phù hợp có thể ứng phó với những thay đổi trong
tương lai. Nhằm khắc phục tồn tại trên, những giải pháp hoàn thiện công tác
kế hoạch hóa nguồn nhân lực là rất cần thiết.
Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.
Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình là xác định một cách có hiệu quả
những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp
ứng nhu cầu của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh. Để kế hoạch nhân
lực được khoa học và hiệu quả, đồng thời linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi
trong tuyển dụng nhân lực thì đòi hỏi Kế hoạch nhân lực phải dựa căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, định hướng chiến lược
của công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân lực cũng phải căn
cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển của ngành sản xuất, xây
dựng, dịch vụ qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân lực trong nội bộ
công ty và trên thị trường lao động nói chung.
 96

Để có được một kế hoạch nhân lực khoa học, linh hoạt, công ty cần xây
dựng và tuân thủ quy trình cụ thể sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo được nhu cầu
nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân
tố ảnh hưởng, gồm: Các yếu tố bên ngoài và Môi trường bên trong.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Phân tích hiện trạng
quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Cụ thể:
- Phân tích mức cung nội bộ: Việc phân tích mức cung nội bộ được xây
dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:
+ Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
+ Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ
cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời
bỏ công việc của mình và rời công ty.
- Xác định những quá trình phát triển dự kiến
- Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
- Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Bước 3: Đưa ra qu ết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn nhân lực sẵn có, công ty sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp công ty điều chỉnh, thích
nghi với các yêu cầu mới.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn
biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước
tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự
thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…); kể cả khi có những
 97

công việc mới, công việc có khả năng thay đổi… Một số nội dung cụ thể cần
thực hiện:
- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
- Lập sơ đồ thay thế nhân lực
- So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp
cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách
rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng
suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới
tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối
với công việc …
98
 99

Tiểu kết chƣơng 3

Trong chương 3, tác giả đã tập trung làm rõ về mục tiêu và phương
hướng phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Hoàng Nhâm. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp cơ
bản nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty như sau:
- Nâng cao thể lực
- Nâng cao trí lực
- Giải pháp nâng cao tâm lực
- Hợp lý về cơ cấu
- Các giải pháp khác như: Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn
nhân lực; Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc; tạo động lực cho
người lao động.
Trong mỗi giải pháp, tác giả đã nêu ý nghĩa, cách làm cụ thể để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Hoàng Nhâm.
 100

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm đầu tư một cách thỏa
đáng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nhận thức được ý nghĩa và tầm
quan trọng đó, từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm
đã thực hiện nhiều biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhờ đó
chất lượng nguồn nhân lực đã không ngừng được nâng lên, giúp cho công ty
hoàn thành được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích, kết
quả đạt được trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cũng còn
có những bất cập tồn tại cần giải quyết.
Để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, đáp
ứng yêu cầu phát triển của công ty, nâng cao sức cạnh tranh trên thị
trường, Công ty cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Trên cơ sở tổng hợp những lý luận phân tích
về chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng
các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Hoàng Nhâm. Đồng thời làm rõ những điểm còn tồn tại, hạn chế
trong hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phân tích nguyên
nhân của những hạn chế này làm cơ sở để đề xuất những giải pháp ở
chương 3.
Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và thực trạng nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả đã nghiên cứu đề xuất những giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng của các hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm.
Mặc dù trong quá trình nghiên cứu đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên do
trình độ, cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế. Vì vậy, trong luận văn
 101

chắc chắn không tránh khỏi những khiếm khuyết, rất mong được sự tham gia
góp ý của các nhà khoa học, các chuyên gia và độc giả để đề tài được hoàn
thiện hơn. Tác giả xin nghiêm túc tiếp thu và chỉnh sửa, đồng thời nghiên cứu
để phát triển đề tài ở bậc nghiên cứu cao hơn.
2. Khuyến nghị
- Đối với Nhà nước
Nghiên cứu ban hành các chính sách hỗ trợ và khuyến khích doanh
nghiệp trong việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, chuyển giao kỹ thuật.
Hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật như: chính sách tiền lương, chính
sách thuế...
Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp về thông tin lao động, vốn
đặc biệt là hỗ trợ trong việc đào tạo nguồn nhân sự để giúp doanh nghiệp dễ
tiếp cận với cách quản lý hiện đại.
Đẩy mạnh cải cách giáo dục đào tạo, nhất là nâng cao chất lượng đào
tạo nghề nhằm cung cấp cho DN nguồn nhân lực chất lượng cao. Có cơ chế
gắn kết công tác đào tạo nghề với việc cung ứng và bảo đảm chất lượng
nguồn nhân lực, giảm thiểu việc các DN phải đào tạo lại do không bảo đảm
chất lượng.
- Đối với tỉnh Lai Châu
Đẩy mạnh phát triển giáo dục, y tế đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ mới;
tăng cường công tác đào tạo nghề chuyên sâu, chuyển giao khoa học kỹ thuật
hiện đại.
Có chính sách ưu đãi đặc thù về đào tạo, bồi dưỡng đối với các doanh
nghiệp sử dụng lao động địa phương, lao động là dân tộc thiểu số.
- Đề nghị Công đoàn các cấp: Tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo, hướng
dẫn, nâng cao vai trò của tổ chức công đoàn cơ sở trong Công ty; đẩy mạnh
các hoạt động xã hội chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của công nhân lao
động, xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định, góp phần thúc đẩy sản
 102

xuất kinh doanh phát triển, đảm bảo việc làm, thu nhập và các quyền, lợi ích
khác của người lao động không ngừng tăng lên; tích cực vận động đoàn viên
tích cực tham gia các phong trào thi đua lao động sản xuất, phong trào thể dục
thể thao, văn hóa, văn nghệ... nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của công ty.
 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2002), Từ chiến lược phát triển giáo dục đến
phát triển nguồn nhân lực, Trung tâm nghiên cứu phát triển nguồn nhân
lực, Nxb Giáo dục, Hà Nội.
2. Bộ Y tế (1997), Quyết định số 1613/BYT-QĐ ngà 15 tháng 8 năm 1997.
3. Đào Công Bình (2008), Kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, NXB Trẻ, Hà Nội.
4. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
5. Công ty TNHHMTV Hoàng Nhâm (2016, 2017, 2018, 2019), Báo cáo
tổng kết năm, Hà Nội.
6. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ
Chí Minh.
7. Vũ Thuỳ Dương (2008), “Phát triển và nâng cao hiệu lực c ng tác đào
tạo, bồi dưỡng nhân sự về hội nhập kinh tế doanh nghiệp thương mại”,
Nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Thương mại Hà Nội.
8. Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào
công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
9. Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội,
Hà Nội.
10. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu
điện, Hà Nội.
11. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị
trường Việt Nam, NXB Giáo dục, Hà Nội.
12.TS. Đoàn Văn Khái (2005), Nguồn lực con người trong quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội.
13.Nguyễn Đức Lân (2012), Cẩm nang quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao
động xã hội, Hà Nội.
14. Vũ Thị Ngọc Mai (2015), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam”, Luận văn
thạc sĩ quản trị nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội, Hà Nội.
 104

15.Vũ Minh Mão, Hoàng Xuân Hòa (2004), "Dân số và chất lượng nguồn
nhân lực ở Việt Nam trong quá trình phát triển kinh tế", Tạp chí Cộng
sả n (709).
16. Phạm Côn Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế”, Tạp chí Cộng sản (786) (tháng 4
năm 2008).
17. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB
Tư pháp, Hà Nội.
18. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007), Giáo trình Kinh tế nguồn
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
19. Vũ Bá Thể (2005), Phát huy nguồn nhân lực để công nghiệp hóa, hiện đại
hóa: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam, NXB Lao động và Xã
hội, Hà Nội.
20. Nguyễn Tiệp (2011), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã
hội, Hà Nội.
21.Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài
năng, NXB Thế giới, Hà Nội.
22. Phạm Quang Trung (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội”, Tạp chí kinh tế và phát triển (129).
23. Ngô Thị Mai Trinh (2017), “Nâng cao chất lượng nhà báo của tòa soạn
báo Đại Đoàn Kết”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương
Mại, Hà Nội.
24. Vũ Thị Uyên (2007), “Giải tỏa sự căng thẳng trong công việc để duy trì
động lực làm việc của lao động quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam”, Tạp
chí Kinh tế và phát triển (124).
25. World Bank (2000), World Development Indicators, Oxford, London.
 PHỤ LỤC 1
PHIẾU ĐIỀU TRA
(Dành cho lãnh đạo, quản lý)

Với mong muốn hoàn thiện việc đánh giá trong Luận văn Thạc sỹ của
mình, tôi thiết kế bảng hỏi với một số nội dung thu thập thông tin về các công
tác nhằm hoàn thiện các hoạt động nâng cao chất lượng nguốn nhân lực của
Công ty, rất mong nhận được sự hợp tác từ anh (chị).
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Giới tính
Nam
Nữ
2. Độ tuổi:
Từ 18 – 29 tuổi
Từ 30 tuổi – dưới 39 tuổi.
Từ 40 tuổi – dưới 49 tuổi.
Trên 50 tuổi.
3. Cân nặng
Dưới 50kg
Từ 50kg đến 59 kg
Từ 60kg đến 69 kg
 Từ 70kg trở lên
4. Chiều cao
 Dưới 1m50
Từ 1m50 đến 1m59
Từ 1m60 đến 1m69
Từ 1m70 trở lên
5. Trình độ:
Đại học
Cao đẳng.
Trung cấp.
Sơ cấp và công nhân
6. Chuyên ngành, chuyên môn được đào tạo (đề nghị ghi rõ chuyên ngành
cụ thể):………………………………………………………………..……………....

7. Thâm niên công tác:

Dưới 12 tháng.
Từ 12 - 36 tháng.
Từ 3 - 5 năm.
Trên 5 năm.
8. Chức vụ hiện tại (đề nghị ghi rõ chức vụ được bổ nhiệm tại phòng ban,
đơn vị cụ thể):………………………………………………………………………….
II. NỘI DUNG
9. Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho anh/chị?
Có
Không
10. Anh/chị có hài lòng với việc chăm sóc sức khỏe của Công ty?
Rất hài lòng
Hài lòng
Bình thường
Không hài lòng
11. Năm 2019 anh/chị được xếp loại sức khỏe nào?
Loại A
Loại B
Loại C
12. Anh/chị đánh giá sức khỏe hiện tại của bản thân như thế nào?
Rất khỏe
Khỏe mạnh
Bình thường
Yếu
13. Anh/chị đánh giá như thế nào về công tác đảm bảo an toàn vệ sinh lao
động của công ty?
Rất tốt
Tốt
Bình thường
Không tốt
Kém
14. Môi trường làm việc của anh/ chị có các bị ảnh hưởng vởi các yếu tố
ảnh hưởng đến sức khỏe sau không?
Ô nhiễm tiếng ồn (phòng làm việc không cách âm tốt, gần nguồn ô
nhiễm tiếng ồn, ...)
Ô nhiễm không khí (khói, bụi,...)
Ánh sáng không đảm bảo.
Các yếu tốt khác (ghi cụ thể):......................................................................
.....................................................................................................................
15. Anh( chị) có được khảo sát, điều tra, thu thập nhu cầu đào tạo, bồi
dưỡng không?
 Có, Thường xuyên
Có, nhưng không thường xuyên
Không
16. Anh( chị) đánh giá như thế nào chất lượng đào tạo, bồi dưỡng?
  Rất tốt
Tốt
Trung bình
Kém
17. Anh/chị có được đào tạo, bồi dưỡng các những kỹ năng lãnh đạo, quản
lý liên quan đến chức vụ đang phụ trách?
 Có, thường xuyên.
 Có nhưng không thường xuyên.
Không.
18. Sau khi tham gia các chương trình đào tạo ạnh/chị có kết quả thực hiện
cao hơn?
Rất không đồng ý
Không đồng ý
Bình thường
Đồng ý
Rất đồng ý
19. Anh (chị) thấy công việc hiện tại đã phù hợp với năng lực của mình
chưa?có cần thay đổi không?
Phù hợp, không cần thay đổi.
Chưa phù hợp nhưng không cần thiết thay đổi.
Chưa phù hợp, cần phải thay đổi.
20. Mức lương hàng tháng anh (chị) nhận được là bao nhiêu?
Dưới 5 triệu đồng.
Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng.
Từ 7 đến dưới 9 triệu đồng.
Trên 9 triệu đồng.
21. Anh (chị) thấy mức lương mà mình nhận được đã tương xứng và phù
hợp với công việc của mình chưa?
Rất phù hợp.
Bình thường, chưa phù hợp lắm.
Chưa phù hợp.
22. Với mức thu nhập hiện tại và các phúc lợi mà bản thân nhận được đã
thỏa mãn nhu cầu cá nhân của anh (chị) chưa?
Đã thỏa mãn.
Bình thường
Chưa thỏa mãn.
23. Theo anh/chị công ty đã xây dựng được văn hóa công ty, tác phong làm
việc chuyên nghiệp?
Rất không đồng ý
Không đồng ý
Bình thường
Đồng ý
Rất đồng ý
24. Anh/chị có đánh giá như thế nào về kỷ cương, kỷ luật của người lao
động thuộc quyền quản lý?
Rất tốt
Tốt
Trung bình
Kém
 PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA
(Dánh cho người lao động)
Với mong muốn hoàn thiện việc đánh giá trong Luận văn Thạc sỹ của
mình, tôi thiết kế bảng hỏi với một số nội dung thu thập thông tin về các công
tác nhằm hoàn thiện các hoạt động nâng cao chất lượng nguốn nhân lực của
Công ty, rất mong nhận được sự hợp tác từ anh (chị).
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Giới tính
Nam
Nữ
2. Độ tuổi:
Từ 18 – 29 tuổi
Từ 30 tuổi – dưới 39 tuổi.
Từ 40 tuổi – dưới 49 tuổi.
Trên 50 tuổi.
3. Cân nặng
Dưới 50kg
Từ 50kg đến 59 kg
Từ 60kg đến 69 kg
 Từ 70kg trở lên
4. Chiều cao
 Dưới 1m50
Từ 1m50 đến 1m59
Từ 1m60 đến 1m69
Từ 1m70 trở lên
5. Trình độ:
Đại học
Cao đẳng.
Trung cấp.
Sơ cấp và công nhân
6. Thâm niên công tác:
Dưới 12 tháng.
Từ 12 - 36 tháng.
Từ 3 - 5 năm.
Trên 5 năm.
7. Vị trí công tác:
Nhân viên văn phòng.
Cán bộ kĩ thuật, công nhân vận hành, công nhân xây dựng.
  Nhân viên lễ tân, nhân viên bếp khách sạn, nhà hàng, nhân viên bán hàng.
Lái xe, bảo vệ, tạp vụ, phục vụ
Công việc khác.
II. NỘI DUNG
8. Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho anh/chị?
Có
Không
9. Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho anh/chị bao nhiêu lần/năm?
1 lần/năm
2 lần/năm
Nhiều hơn 2 lần/năm
10. Năm 2019 anh/chị được xếp loại sức khỏe nào?
Loại A
Loại B
Loại C
11. Anh/chị đánh giá sức khỏe hiện tại của bản thân như thế nào?
Rất khỏe
Khỏe mạnh
Bình thường
Yếu
12. Công ty có tổ chức nấu ăn tập trung cho anh/chị?
Có
Không
Có nhưng không thường xuyên
13. Công ty có phát động phong trào tập luyện thể dục thể thao, tổ chức các
hội thi, cuộc thi thể thao?
Có
Không
Có nhưng không thường xuyên
14. Công ty có trang bị các thiết bị đảm bảo an toàn cho người lao động?
Có, trang bị đầy đủ
Có, nhưng trang bị không đầy đủ
Chưa quan tâm trang bị
15. Anh (chị) có sử dụng các trang bị an toàn lao động được Công ty cấp
phát hay không?
Thường xuyên sử dụng.
Có sử dụng nhưng không thường xuyên.
Rất ít khi.
Không sử dụng bao giờ.
16. Anh (chị) thấy công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện như thế
nào?
Đúng quy trình, hiệu quả
Chưa đúng quy trình, chỉ mang tính hình thức.
17. Anh/chị được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc?
 Rất không đồng ý
 Không đồng ý
Bình thường
Đồng ý
Rất đồng ý
18. Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công
việc anh/chị đang đảm trách?
 Rất không đồng ý
 Không đồng ý
Bình thường
Đồng ý
Rất đồng ý
19. Sau khi tham gia các chương trình đào tạo anh/chị có kết quả thực hiện
cao hơn?
Rất không đồng ý
Không đồng ý
Bình thường
Đồng ý
Rất đồng ý
20. Mức lương hàng tháng anh (chị) nhận được là bao nhiêu?
Dưới 5 triệu đồng.
Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng.
Từ 7 đến dưới 9 triệu đồng.
Trên 9 triệu đồng.
21. Với mức thu nhập hiện tại và các phúc lợi mà bản thân nhận được đã
thỏa mãn nhu cầu cá nhân của anh (chị) chưa?
Đã thỏa mãn.
Bình thường
Chưa thỏa mãn.
22. Anh/chị có thường xuyên nghỉ làm không?
Thường xuyên
Thỉnh thoảng
Ít khi
Không bao giờ
23. Anh/chị có hay tranh căi với bạn bè/đồng nghiệp trong lúc làm việc
không?
Thường xuyên
 Thỉnh thoảng
Ít khi
Không bao giờ
24. Anh/chị có đi làm muộn không?
Thường xuyên
Thỉnh thoảng
Ít khi
Không bao giờ
25. Anh/chị có làm việc riêng trong giờ làm việc không?
Thường xuyên
Thỉnh thoảng
Ít khi
Không bao giờ