BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC

– THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chương trình: Điều hành cao cấp – EMBA

TRẦN VĂN CHUNG

Hà Nội - năm 2019

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC

– THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Ngành: Quản trị kinh doanh

Chương trình: Điều hành cao cấp – EMBA

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Trần Văn Chung

Người hướng dẫn: PGS.TS Đào Thị Thu Giang

Hà Nội - năm 2019

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ – đề tài “Tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công
ty Đông Bắc – Thực trạng và giải pháp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đào Thị Thu Giang. Các số liệu,
ví dụ và trích dẫn trog Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực. Các
kết luận, phương pháp được đưa ra trong Luận văn hoàn toàn bởi chính tcs giả. Tôi
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Học viên

Trần Văn Chung

 ii

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Đại học Ngoại thương. Để
có được công trình tốt nghiệp này, tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô
giảng viên, các nhà khoa học, khoa Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình chỉ
bảo, truyền đạt cho tôi những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu trong suốt quá
trình học tập. Đặc biệt là PGS.TS Đào Thị Thu Giangđã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt,
giúp đỡ tác giả với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình triển khai,
nghiên cứu và hoàn thành đề tài “Tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc – Thực
trạng và giải pháp”.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Tổng công ty Đông Bắc;
các anh, chị trong Tổng công ty đã nhiệt tình cung cấp thông tin để hoàn thành được
luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất,
song do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học, cũng như những
hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu
sót nhất định mà bản thân tác giả chưa nhận thấy được, tác giả rất mong nhận được
sự đóng góp, phê bình của quý thầy cô giảng viên, các nhà khoa học để luận văn được
hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 12/11/2019
Học viên

Trần Văn Chung

 iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về tái cơ cấu doanh nghiệp, trọng
tâm là tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, góp phần phục vụ xây dựng Phương án
tái cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu tổ chức của Tổng
công ty Đông Bắc nói riêng. Theo đó, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về tái cơ cấudoanh nghiệp. Trên cơ
sở đó, tác giả tiếp cận nghiên cứu sâu về tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Mục đích
là nghiên cứu tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp từ góc độ định chế có mối quan hệ
với thể chế và thiết chế từ đó thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh
nghiệp sang mô hình mới, hiện đại, năng động và tối ưu hơn. Ngoài ra, để có cơ sở
áp dụng, để có những kinh nghiệm thực tế, Đề tài cũng đề cập đến những trường hợp
tái cơ cấu thành công và thất bại trên thế giới và ở Việt Nam và rút ra những bài học
kinh nghiệm.
Thứ hai: Đề tài đã phân tích thực trạng quá trình hình thành và phát triển của
Tổng công ty Đông Bắc; Vai trò và tầm quan trọng của Tổng công ty trong sự phát
triển của Ngành than Việt Nam; Thực trạng tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông
Bắc giai đoạn 2014-2019; Đưa ra đánh giá về sự phù hợp, không phù hợp của mô
hình tổ chức hiện tại và các nguyên nhân hạn chế để làm cơ sở cho việc tái cơ cấutổ
chức Tổng công ty Đông Bắc.
Thứ ba: Đề tài đã đề xuất Phương án tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông
Bắc và đưa ra các giải pháp, lộ trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức.
Tuy nhiên, Đề tài vẫn còn những hạn chế mà các tác giải khác có thể nghiên
cứu,do phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của Tổng công
ty Đông Bắc trong giai đoạn cụ thể. Do đó, khi áp dụng cho các đơn vị khác hoặc
ngay cả với Tổng công ty Đông Bắc trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác
sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định.
 iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................... iii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................................2
2.1. Nghiên cứu trên thế giới ..............................................................................2
2. 2. Nghiên cứu ở Việt Nam...............................................................................3
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài ........................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................5
4.1. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................5
5. Phương pháp ngiên cứu ....................................................................................6
5.1. Phương pháp luận duy vật biện chứng .......................................................6
5.2. Phương pháp lôgic lịch sử ...........................................................................6
5.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp ...........................................................7
6. Những đóng góp mới của luận văn ..................................................................7
7. Kết cấu luận văn ................................................................................................7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC HIỆN CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ
CHỨC DOANH NGHIỆP ........................................................................................9
1.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp ................................................................................9
1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................9
1.1.2. Nội dung của tái cơ cấu doanh nghiệp...................................................12
1.2. Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp....................................................................13
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ..........................................................13
1.2.2. Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ....................................................26
1.2.3. Các cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ................................28
 v

1.2.4. Quy trình tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp............................................30

1.2.5. Các tiêu chí đánh giá việc tái cơ cấu tổ chức có hiệu quả ....................31
1.3. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp .................................................32
1.3.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam .....................................................32
1.3.2. Tái cơ cấu các doanh nghiệp trên thế giới .............................................34
1.3.3. Bài học kinh nghiệm ...............................................................................39
Kết luận chương 1 ................................................................................................42
Chương 2: THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤUTỔ CHỨCTẠI .................................43
TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC .............................................................................43
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đông Bắc ........................................................43
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................43
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .........................................................................44
2.1.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực ......................................................45
2.2. Thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc ...............46
2.2.1. Giai đoạn 1994 – 2006: ...........................................................................46
2.2.2. Giai đoạn 2006 – 2013: ...........................................................................46
2.2.3. Giai đoạn 2014 – 2019: ...........................................................................46
2.3. Những vấn đề đặt ra đối với việc tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty
Đông Bắc trong thời gian tới...............................................................................63
2.3.1. Về cơ sở pháp lý .......................................................................................63
2.3.2. Về việc đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển .................................65
Kết luận chương 2 ................................................................................................67
Chương 3: ĐỀ XUẤT CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ GIẢP PHÁP THỰC HIỆN
TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC ........................68
3.1. Quan điểm và định hướng tái cơ cấu ..........................................................68
3.1.1. Quan điểm tái cơ cấu ..............................................................................68
3.1.2. Định hướng tái cơ cấu ............................................................................69
3.2. Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc...................71
3.2.1. Phương án tái cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh .........................71
3.2.2. Tái cơ cấu nguồn nhân lực .....................................................................77
3.2.3. Tái cơ cấu tổ chức quản lý, tổ chức quản trị .........................................78
3.2.4. Các vấn đề khác: .....................................................................................79
 vi

3.2.5. Các nhóm giải pháp, phương thức tổ chức và lộ trình thực hiện tái cơ cấu
tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc ......................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................89
 vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AseanFree

1 AFTA
Trade Area)
2 SXKD Sản xuất kinh doanh

3 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

4 FPT Tập đoàn công nghệ thông tin FPT

5 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

6 CBCNV Cán bộ công nhân viên

 viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức 15
2 Hình 1.2 Hệ thống quản trị hình sao 17
3 Hình 1.3 Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến 20
4 Hình 1.4 Hệ thống quản trị kiểu chức năng 21
5 Hình 1.5 Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - chức năng 22
6 Hình 1.6 Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - tư vấn 23
7 Hình 1.7 Hệ thống quản trị kiểu ma trận 24
8 Hình 1.8 Hệ thống quản trị theo nhóm 25
9 Hình 1.9 Hệ thống quản trị theo mạng lưới 25
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trước những biến động của môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn
cầu, các doanh nghiệp đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Điều đó đã
tạo sức ép cho doanh nghiệp cần phải tái cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động, thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh của môi trường và phát triển bền vững trong
tương lai.

Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước và các tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước
là một trong ba trụ cột tái cơ cấu gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng kinh tế theo tinh
thần của Đại hội Đảng lần thứ XI và tiếp tục đẩy mạnh giai đoạn 2016 – 2020 nhằm sắp
xếp, đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động, khắc phục những hạn chế của các doanh
nghiệp nhà nước.

Tái cơ cấu doanh nghiệp (bao gồm: tái cơ cấu hoạt động kinh doanh, tái cơ cấu
tài chính, tái cơ cấu tổ chức, tái cơ cấu các hoạt động khác… ) trong đó, tái cơ cấu tổ
chức có tính quyết định đến hiệu quả của quá trình tái cơ cấu bởi gắn với việc sắp xếp,
tổ chức lại và nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng suất lao động của bộ máy đặc
biệt trong bối cảnh tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Tái cơ cấu tổ chức là
quá trình xem xét, cơ cấu lại, tái bố trí cấu trúc, bộ phận, nhân sự nhằm đảm bảo tính
hiệu quả, trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường.
Tái cơ cấu tổ chức giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm
chi phí và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời, giúp doanh nghiệp bắt
kịp với những thay đổi trên thị trường, tạo nền tảng phát triển mạnh mẽ hơn trong tương
lai.

Tổng công ty Đông Bắc là doanh nghiệp nhà nước có vốn điều lệ lớn, quy mô lao
động lớn, ngành nghề kinh doanh đa dạng, lại đặt trong bối cảnh ngành khai thác và chế
biến than đang có nhiều thay đổi, trước áp lực đổi mới công tác quản lý vốn nhà nước tại
các tập đoàn, tổng công ty nhà nước thì việc tái cơ cấu tổ chức nhằm xây dựng mô hình
tổ chức phù hợp, hiệu quả lại càng đặt ra cấp thiết hơn. Từ đó thấy rằng việc tái cơ cấu
 2

tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Đông Bắc là yêu cầu khách quan và cần thiết, phù hợp với chủ trương, đường lối của
Đảng, chính sách, pháp luật của nhà nước, điều kiện thực tế của Tổng công ty và xu
thế phát triển trong tình hình mới. Vì vậy tác giả chọn đề tài: “Tái cơ cấu tổ chức tại
Tổng công ty Đông Bắc – Thực trạng và giải pháp” cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan nghiên cứu

Tổng quan nghiên cứu Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hiện nay là một trong
những vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm bởi ý nghĩa thực tiễn của nó. Tái
cơ cấu tổ chức giúp doanh nghiệp hình thành cơ cấu tổ chức mới với phong cách quản
lý mới để thiết lập một diện mạo mới trong nền kinh tế toàn cầu.

2.1. Nghiên cứu trên thế giới

Xu hướng nghiên cứu trên thế giới tập trung vào cách thức và phương pháp để
tiến hành tái cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp có hiệu quả và từ đó tiến tới tái lập
doanh nghiệp . Theo Paul H . Allen trong cuốn Tái lập ngân hàng, tái cơ cấu doanh
nghiệp có thể nhìn nhận như một biểu hiện của tái lập doanh nghiệp nhưng chưa đủ
để hình thành một cuộc cách mạng như tái lập. Hai nhà kinh tế Mỹ nổi tiếng M.
Hammer và J. Champy cho rằng “Tái lập là sự suy nghĩ lại một cách căn bản và thiết
kế lại tận gốc quy trình hoạt động kinh doanh, để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối
với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính nhất thời như giá cả, chất lượng, sự phục vụ và
nhanh chóng” (Nguyễn Hữu Nam, 2009, trang 55). Có thể nói Mỹ là nước khơi nguồn
ý tưởng này.

Tái cơ cấu doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu tổ chức gắn với một khái niệm,
đó là tái cơ cấu quá trình kinh doanh. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh (Business
process reengineering) đồng nghĩa với việc xới tung quan niệm kinh doanh truyền
thống, thổi những luồng gió mới về nguyên tắc quản lý, cung ứng , dịch vụ (Nguyễn
Thị Nguyệt, 2009). Trước đây, các công ty vẫn thành lập và xây dựng dựa trên phát
minh tuyệt vời của Adam Smith về phân chia công việc thành các công đoạn đơn giản
và cơ bản nhất. Những xu thế ngày nay, các công ty lại được thành lập và xây dựng
 3

trên tư tưởng thống nhất những công đoạn đó vào một quy trình kinh doanh liên mạch.
Tác giả Michael Hammer và James Champy của cuốn “Tái lập công ty đã đề cập đến
hoạt động tái lập công ty đưa ra một quan điểm về thiết kế lại quá trình. Có nghĩa là
khi thay đổi quá trình quản trị truyền thống bằng cách tiếp cận quản trị theo quá trình,
thay đổi quá trình kinh doanh thì một cơ cấu tổ chức mới ra đời. Cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Jay
W. Lorsch là giáo sư về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ về quản lý công thương
nghiệp của Trường Đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện
đại thuộc trường phái lý luận quyền biến. Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực
nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Ông đã viết hơn 10 cuốn sách
chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ
chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “ Tổ chức và hoàn cảnh (1976). Ông đề
cập đến lý luận quản lý cổ điển và hiện đại về cơ cấu tổ chức. Theo quan điểm hiện
đại, họ cho rằng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan
đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành
cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một
đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một
cách có hệ thống.

Như vậy, có thể thấy rằng tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp không chỉ gắn với
việc thiết kế lại tổ chức, đưa ra một cơ cấu tổ chức mới mà còn phải gắn với yếu tố
quản lý các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tái cơ cấu tổ chức là một bước để
tiến tới tái lập doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng với nhiều cách thức
khác nhau để thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Tuy nhiên kết quả cho thấy
nhiều doanh nghiệp thành công và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại. Sự thất bại cho
thấy các doanh nghiệp mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức như kiểu thay đổi nhỏ,
mang tính chất điều chỉnh cơ cấu tổ chức chứ không phải một sự đổi mới mang tư
duy mới trong hoạt động quản lý.

2. 2. Nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam, việc tái cơ cấu doanh nghiệp đã được bàn đến với những để án được
 4

Chính phủ phê duyệt. Từ năm 2001, Chính phủ đã cho phép Ban chỉ đạo đổi mới và
phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự án “Thí điểm tái cơ cấu 3 tổng công ty: Dệt may,
Cà phê và Thuỷ sản” do Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vương quốc Anh (DFID)
tài trợ thông qua Ngân hàng thế giới (WB) quản lý. Đây là một dự án với qui mô lớn,
đa dạng và cũng khá phức tạp. Theo ông Phạm Viết Muôn, Phó trưởng ban Ban chỉ
đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp, dự án bao gồm các phần chính sau: thực hiện
một tiểu dự án tái cơ cấu nhằm mở rộng chiến lược kinh doanh tổng thể của tổng
công ty, tối ưu hoá cơ cấu quản trị công ty, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm
quản lý, hợp lý hoá cơ cấu tổ chức; hỗ trợ cho chuẩn bị cổ phần hoá, đa dạng hoá
hình thức sở hữu bao gồm cả bán, giao doanh nghiệp và giải thể nhằm thực hiện việc
chuyển quyền sở hữu với sự tham gia của các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài;
tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước đang tập trung xử lý các vấn đề về nợ, tài sản
tồn đọng, lao động dôi dư; hỗ trợ kỹ thuật phát triển cho các doanh nghiệp nhà nước
nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất; đảo tạo cán bộ về kỹ năng quản lý, các
thông lệ quản lý tốt nhất cũng như về lập kế hoạch doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh và vấn đề cổ phần hoá; đánh giá và đề xuất về việc chuyển giao các nghĩa vụ
và dịch vụ xã hội hiện do các doanh nghiệp nhà nước cung cấp cho các thực thể khác;
hỗ trợ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực cũng như các vấn đề liên quan đến bảo
vệ môi trường.

Các tổng công ty, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã tiến hành những thay đổi nhỏ,
những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp mình. Một
trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cơ cấu vốn, tái cơ
cấu nguồn tài chính, … Tuy nhiên, khi tiến hành tái cơ cấu tổ chức, vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở việc xây dựng bộ máy tổ
chức mới, nhưng đổi mới cách thức quản lý và điều hành thì chưa được quan tâm
đúng mức. Đánh giá cụ thể hơn là mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức ở khía cạnh
thay đổi bộ máy chứ chưa quan tâm đến khía cạnh cách thức quản lý. Vì vậy, vấn đề
tái cơ cấu tổ chức cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn
về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành
doanh nghiệp.
 5

Một thực trạng hiện nay ở Việt Nam khi tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp nói
chung và tái cơ cấu tổ chức nói riêng là vấn để rào cản từ phía lao động. Tái cơ cấu
tổ chức gắn với thay đổi phương thức quản trị mới, điều đó đòi hỏi những con người
có trình độ và tư duy theo cách tiếp cận mới, đồng thời kéo theo sự thay đổi vị trí hiện
tại của những lao động đang làm việc.

3. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Làm rõ cơ sở lý luận cũng như thực tiễn về tái cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Phân tích đánh giá, chỉ ra những nguyên nhân yếu kém nhằm đề xuất
định hướng, mục tiêu và giải pháp tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ở nước ta
thời gian tới.

Phân tích đánh giá, làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của
những hạn chế trong tiến trình tái cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc
giai đoạn 2014 - 2019. Đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu; đề xuất các giải
pháp và lộ trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc giai
đoạn 2020-2025.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quá trình tái cơ cấu tổ chức của
Tổng Công ty Đông Bắc.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Tổng công ty Đông Bắc.

- Phạm vi về thời gian: Số liệu sử dụng cho phân tích đánh giá thực trạng trong
giai đoạn 2014-2019, đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2020-2025.

- Phạm vi nội dung:

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả sẽ nghiên cứu hoạt động tái
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp xuất phát từ sự thay đổi định hướng chiến lược kinh
 6

doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả. Khi chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thay đổi, từ đó doanh nghiệp phải tái cơ cấu tổ chức bắt đầu từ việc thiết lập
lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các lĩnh vực hoạt động sản
xuất kinh doanh không hiệu quả.

Bên cạnh đó, trong phạm vi luận văn, tác giả mong muốn làm rõ hoạt động tái
cơ cấu của doanh nghiệp từ góc độ định chế và xem xét trong mối quan hệ với thể
chế và thiết chế.

5. Phương pháp ngiên cứu

5.1. Phương pháp luận duy vật biện chứng

Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công tác quản trị
trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp
quản lý khoa học, mà còn đòi hỏi cần phải có phương pháp tư duy đúng đắn để lựa
chọn mô hình, thể chế phù hợp với quy mô tính chất của chủ thể hoạt động để đưa
đến thành công. Quản lý doanh nghiệp là một quá trình hoạt động, liên kết giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp với mối quan hệ chủ quan và khách quan. Do đó việc
nghiên cứu và vận dụng tư duy khoa học và phù hợp với nghệ thuật quản trị sẽ mang
lại giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp và có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Vì vậy việc vận dụng phép biện chứng duy vật vào thực tiễn
quản lý doanh nghiệp mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng, thể hiện ở nhiều khía
cạnh khác nhau của khoa học triết học, khoa học quản lý kinh tế, quản lý con người,
văn hoá, đạo đức... tạo ra sức mạnh tổng hợp. Trên cơ cơ sở phương pháp luận duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử của Chủ nghĩa Mác - Lênin, vận dụng những quan
điểm đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa, tác giả đã sử dụng phương pháp này để nghiên cứu cơ
sở lý luận và thực tiễn cho việc tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc.

5.2. Phương pháp lôgic lịch sử

Đánh giá về doanh nghiệp và tái cơ cấu doanh nghiệp mà không căn cứ vào các
 7

yếu tố lịch sử, không gian, thời gian cụ thể thì sẽ không thu nhận được nhận thức
đúng đắn về vai trò, vị trí, tác dụng, ưu nhược điểm của từng giai đoạn phát triển của
doanh nghiệp trong tiến trình phát triển chung của nền kinh tế. Không căn cứ vào
điều kiện cụ thể của nước ta thì có thể sẽ không thấy khả năng và tiềm lực to lớn về
nguồn nhân lực, điều kiện vị trí địa lý, nguồn tài nguyên... và có thể sẽ đưa ra các giải
pháp không phù hợp với điều kiện thực tế và không khả thi, hoặc đưa ra các giải pháp
chung chung không trọng điểm cơ bản, không đưa ra được các giải pháp đột phá phát
triển. Không căn cứ vào hoàn cảnh thực tế sẽ không thể đưa ra chiến lược phát triển
hợp lý, sẽ không thể xây dựng được chính sách phù hợp. Mặt khác nếu xa rời hoạt
động thực tiễn thì các giải pháp đề ra cũng chỉ là lý thuyết, vai trò và tác dụng không
cao, hơn nữa lại không được thực tiễn kiểm chứng thì không thể đánh giá được giá
trị thực tế của phương pháp đó đối với yêu cầu thực tiễn để có thể đưa ra những điều
chỉnh thích hợp. Từ những yêu cầu đó, tác giả đã vận dụng phương pháp này để
nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng; đề xuất giải pháp và lộ trình thực hiện tái
cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc.

5.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp

Nội dung đề tài sẽ được tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng
biểu về các vấn đề liên quan quá trình hình thành, phát triển làm cơ sở cho việc phân
tích, đánh giá thực trạng của Tổng công ty Đông Bắc. Phương pháp phân tích được
vận dụng qua việc phân tích mô hình cơ cấu tổ chức để chỉ ra điểm yếu và điểm mạnh
của cơ cấu tổ chức hiện tại của Tổng công ty Đông Bắc.

6. Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn đưa ra quan điểm riêng tiếp cận tái cơ cấu tổ chức doanh ngiệp.

Làm rõ thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc.

Thiết kếcơ cấutổ chức mới cho các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty
Đông Bắc.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm
 8

ba chương cụ thể như sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực hiện của việc tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng tái cơ cấutổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc.

Chương 3. Đề xuất giải pháp và lộ trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức Tổng công
ty Đông Bắc giai đoạn 2020-2025.
 9

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC HIỆN CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ

CHỨC DOANH NGHIỆP

1.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm

Phạm vi của tái cơ cấu doanh nghiệp rất rộng, được đề cập tới trên cả ba giác
độ là Thể chế, Thiết chế và Định chế.

- Về Thể chế, hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm định ra một trật tự mới
thông qua các luật, văn bản dưới luật để thực hiện quyền lực của Nhà nước đối với
các doanh nghiệp.

- Về Thiết chế, đây là các quy định nội bộ, quy định các mối quan hệ “dọc
ngang”, “trên dưới” của các bộ phận cấu thành doanh nghiệp và được thể hiện thông
qua hệ thống điều lệ, quy chế, quy định, nội quy cũng như hệ thống quy trình, quy
phạm kỹ thuật chuyên ngành khác.

- Về định chế, được hiểu là các thành phần, bộ phận như là các Tổng công ty,
Công ty trong Tập đoàn hay các công ty, doanh nghiệp trong một Tổng Công ty. Về
khía cạnh định chế, việc tái cơ cấu doanh nghiệp được thể hiện qua việc tách, nhập,
thành lập mới, xóa bỏ các bộ phận, các công ty con, các lĩnh vực kinh doanh nhằm
hướng tới sự phù hợp và hiệu quả cao hơn.

Có thể hiểu tổng quát tái cơ cấu doanh nghiệp là tổng hợp toàn bộ sự thay đổi
cả về thể chế, thiết chế và định chế để quản lý doanh nghiệp theo một trật tự pháp
luật chặt chẽ hơn, minh bạch hơn và hiệu quả hơn. Trong luận văn, tác giả mong
muốn làm rõ hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp từ góc độ định chế, và xem xét trong
mối quan hệ với thể chế và thiết chế.

Thuật ngữ “tái cơ cấu doanh nghiệp” hiện nay được nhắc đến rất nhiều như
một điều kì diệu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, hiểu thế nào là tái
cơ cấu doanh nghiệp thì lại là một vấn đề đang được bàn luận khá nhiều.

Quan điểm thứ nhất: Tái cơ cấu doanh nghiệp gắn với sự thay đổi của chiến
 10

lược kinh doanh. Quan điểm này cho rằng, tái cơ cấu là việc áp dụng vào điều chỉnh
hướng chiến lược cũng như tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến
việc phải thay đổi cách thức quản lý tài chính và nguồn nhân lực cho thích hợp. Nhiệm
vụ của tái cơ cấu doanh nghiệp là tái cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
xác định lại mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định các định hướng về lĩnh vực sản phẩm, thị
trường và khách hàng trong bối cảnh mới. Điều này giúp cho doanh nghiệp định
hướng tốt về thị trường-sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Sở dĩ phải điều chỉnh hướng chiến lược kinh doanh là do sự thay đổi của môi
trường kinh doanh. Các doanh nghiệp nhận thấy việc tiếp tục áp dụng chiến lược kinh
doanh hiện tại không làm tăng hiệu quả kinh doanh, chiến lược hiện tại tỏ ra không
còn thích hợp trong điều kiện mới của thị trường và môi trường.

Quan điểm thứ hai: Tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng cắt giảm chi
phí, thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng. Charles Hill và
Gareth Jones (1998) cho rằng tái cơ cấu là quá trình cắt giảm lĩnh vực hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích của tái cơ cấu doanh nghiệp theo quan
điểm này là cắt giảm tới mức tối đa có thể nhằm đạt được sự “cải thiện vận hành” ở
một mảng nào đó trong doanh nghiệp, hay chí ít là để doanh nghiệp có thể tồn tại
được qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Điều này thể hiện trong các trường hợp
sau:

- Quyết định cắt giảm chi phí khi phát hiện chi phí ở một khâu nào đó phát
sinh quá lớn, vượt ra khỏi sự kiểm soát của công ty;

- Quyết định loại bỏ, hoặc bán bớt một lĩnh vực kinh doanh để đầu tư cho
lĩnh vực kinh doanh khác trong thời điểm khó khăn;

- Quyết định thu hẹp quy mô để tồn tại qua thời kỳ suy thoái, khủng hoảng.

Quan điểm thứ ba: tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết
lập hệ thống tổ chức mới, nhân sự mới nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức. Tái cơ
cấu doanh nghiệp là việc sắp xếp, điều chỉnh lại cơ cấu hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ
máy, cơ cấu thể chế, cơ cấu các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân
 11

lực và nguồn vốn. Theo quan điểm này, các bộ phận trong tổ chức hoạt động không
hiệu quả cần được loại bỏ hoặc tách, sáp nhập nhằm thống nhất trong công tác quản
lý và ra quyết định. Cũng theo quan điểm này, nếu nhận thấy việc bố trí nhân sự hiện
tại là chưa phù hợp, chưa phát huy được năng lực làm việc của nhân viên, hay chính
sách nhân sự của công ty chưa thực tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp
nên điều chỉnh, tái cơ cấu bộ máy tổ chức đế tìm kiếm tính phù hợp và hiệu quả. Như
vậy quan điểm này nhấn mạnh vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Quan điểm thứ tư: tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết
lập, sắp xếp lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp. Tái cơ cấu tiếp cận theo
hướng tái cơ cấu quá trình kinh doanh. Bản chất là sắp xếp lại các quá trình cốt lõi
của doanh nghiệp để tăng hiệu quả, tính cạnh tranh, và đảm bảo tính hiệu quả. Trong
điều kiện hội nhập hiện nay thì tái cơ cấu doanh nghiệp hướng tới việc thay đổi các
tư duy trong quản lý, tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh phù hợp với định hướng
kinh doanh của doanh nghiệp. Quan điểm này về tái cơ cấu doanh nghiệp trên cơ sở
thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.

Xuất phát từ các quan niệm trên, ta thấy tái cơ cấu doanh nghiệp có nhiều
cách hiểu khác nhau theo từng cách tiếp cận khác nhau. Có thế đưa ra một quan điểm
chung như sau:

Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình thay đổi định hướng chiến lược kinh
doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh; thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn
biến động.

Từ các cách tiếp cận trên, tác giả nhận thấy các doanh nghiệp tái cơ cấu xuất
phát từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, đồng thời tiến hành với các cấp độ khác nhau. Trên cơ sở đó, luận văn sẽ tiếp
cận theo quan điểm: tái cơ cấu doanh nghiệp trên cơ sở thay đổi định hướng chiến
lược kinh doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các
lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh.
 12

1.1.2. Nội dung của tái cơ cấu doanh nghiệp

Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể được đề cập đến toàn bộ các mảng hoạt động
của doanh nghiệp. Việc thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp các hoạt động trong doanh
nghiệp nhằm hướng tới hiệu quả cao hơn, và nội dung tái cơ cấu đề cập đến việc tái
cơ cấu quá trình kinh doanh; tái cơ cấu tổ chức; tái cơ cấu tài chính; và các hoạt động
khác.

Thứ nhất, tái cơ cấu quá trình kinh doanh. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh là
sự đánh giá và thiết kế lại các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được
hiệu quả. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh sẽ bắt đầu từ con số không, như khi bạn
bắt đầu khởi nghiệp; quy trình tái cơ cấu quá trình kinh doanh không quan tâm đến
cơ cấu tổ chức và các thủ tục mà doanh nghiệp đã dày công gây dựng trước mà sẽ
làm mới một cách triệt để. Hoạt động này thường được thực hiện trên cơ sở chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh sẽ là nền
tảng và điểm xuất phát để tái cơ cấu các hoạt động khác trong doanh nghiệp như tái
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Thứ hai, việc tái cơ cấu tổ chức tập trung vào các hoạt động như đổi mới, sắp
xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị và cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất. Tái cơ cấu
tổ chức bộ máy quản trị được thực hiện với việc xây dựng lại toàn bộ sơ đồ cơ cấu tổ
chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban chức năng, thay tên
gọi, nhằm hướng tới một cơ cầu tổ chức mới có hiệu quả kinh doanh cao hơn. Tái cơ
cấu tổ chức bộ máy sản xuất liên quan đến việc thay đổi, sắp xếp lại hệ thống sản
xuất một cách khoa học, đem lại hiệu quả cao trong phối hợp thực hiện. Ngoài ra,
điều chỉnh cơ cấu tổ chức còn gắn với quá trình thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu nguồn
nhân lực trong việc phối hợp công việc để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt
động này được thực hiện khi chiến lược kinh doanh thay đổi, dẫn đến việc thay đổi
các quá trình kinh doanh và do đó, cần phải tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Thứ ba, tái cơ cấu tài chính hướng tới việc điều chỉnh nguồn tài chính trong
doanh nghiệp, huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.

Thứ tư, tái cơ cấu các hoạt động khác là quan tâm đến tính hệ thống và chuyên
 13

nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công
việc. Tái cơ cấu thường quan tâm đến việc xem xét các hệ thống lập kế hoạch kinh
doanh, hệ thống quản trị chuỗi cung, quản trị thông tin, hệ thống quản trị nhân lực,
hệ thống quản trị tài chính và quản trị quan hệ khách hàng...

Các nội dung trên của tái cơ cấu doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với
nhau. Chẳng hạn như tái cơ cấu quá trình kinh doanh là cơ sở để tái cơ cấu tổ chức
bộ máy của doanh nghiệp, còn tái cơ cấu tài chính và các hoạt động khác ảnh hưởng
đến quá trình tái cơ cấu tổ chức trong mối liên hệ tài chính. Trong điều kiện hiện nay,
do áp lực từ phía bên trong và bên ngoài để thích ứng với điều kiện thay đổi của môi
trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải tiến hành tái cơ cấu để phù hợp với xu
hướng quốc tế hóa, ứng dụng các mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế
giới. Tuy nhiên tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải
cách về quản lý, tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô
hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh
nghiệp.

1.2. Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.

Thứ nhất, tiếp cận theo lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức. Quan điểm
này cho rằng việc điều hành, phối hợp trong nội bộ một doanh nghiệp, trong một tổ
chức là không quan trọng. Nếu cần điều hành thực hiện thì hoàn toàn có thể dựa vào
đội ngũ quản trị cấp cao để giải quyết, công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của
giám đốc. Vì vậy, cách tiếp cận về cơ cấu tổ chức theo trường phái này đề cao tầng
lớp giám đốc, chứ không phải sự phối hợp giữa các nhân viên thực hiện.

Tiếp cận theo cách này có nhiều nhược điểm của nó. Một là, không khuyến
khích được sự tích cực của doanh nghiệp. Hai là, với những doanh nghiệp có nhiều
tầng, cấp như tập đoàn hay tổng công ty có quy mô lớn thì cơ cấu sản xuất rất phức
tạp. Ba là, nếu chỉ dựa vào nhà quản trị cấp cao thì lao động thừa hành khó có thể
 14

phối hợp với nhau trong công việc để thực hiện mục tiêu của công ty.

Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản lý hiện đại về tổ chức. Quan điểm này lại
nhấn mạnh yếu tố công nhân viên trong doanh nghiệp, họ cho rằng thiết kế tổ chức
là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên quyết định, cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp.

Tiếp cận theo cách này đã phần nào khắc phục được hạn chế của quan điểm
trên, nhưng thực ra quan điểm này mới chỉ xem xét các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ
chức của các doanh nghiệp thành công chứ chưa đưa ra giải pháp hữu hiệu để giải
quyết vấn đề cơ cấu tổ chức một cách có hệ thống.

Thứ ba, tiếp cận theo lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch. Ông đưa
ra hai khái niệm cơ bản là sự khác biệt và sự tổng hợp. Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận
sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp và giữa chúng có
sự khác nhau về cơ cấu tổ chức, khác nhau về trình độ nhận thức và tinh thần, tư
tưởng của người quản trị. Đó là sự khác biệt trong tổ chức. Tuy nhiên, sự khác nhau
đó lại đòi hỏi phải có khả năng hợp tác nhất định để điều hành nội bộ doanh nghiệp.
Đó là khái niệm tổng hợp mà Lorsch đưa ra.

Từ các cách tiếp cận cơ bản đó, có thể thấy tổ chức công ty là việc bố trí, sắp
xếp mọi người trong công ty vào những vị trí, những công việc cụ thể. Cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp bao gồm cơ cấu bộ máy quản trị và cơ cấu bộ máy sản xuất.

“Cơ cấu bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, được trao những trách nhiệm,
quyền hạn cụ thể và được bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện các
nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất” (Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc
Huyền 2009, trang 108).

Như vậy trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có hai vấn đề, đó là cơ cấu cơ
bản và cơ chế vận hành. Cơ cấu cơ bản liên quan đến những vấn đề chủ yếu trong
phân công sắp xếp nhiệm vụ của các phòng ban khác nhau để thực hiện mục tiêu của
 15

doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản được thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp. Vấn đề thứ hai là cơ chế vận hành, cơ chế vận hành như một chất bôi
trơn để khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu. Đây
chính là vấn đề thiết chế của tái cơ cấu.

1.2.1.2. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức cơ bản

Bước 1: Phân tích nhiệm vụ theo mục tiêu và yêu cầu của nhiệm vụ

Việc phân tích các nhiệm vụ cần thực hiện là cơ sở để hình thành các đơn vị
trong một tổ chức. Với các công việc cùng loại với nhau, hoặc tương tự nhau thì thông
thường sẽ hình thành một đơn vị để thực hiện các nhiệm vụ đó. Còn các công việc có
tính chất khác biệt nhưng có liên quan, đòi hỏi phải có sự phối hợp thì cần phải phân
định nhiệm vụ cho các đơn vị theo hướng phức tạp hơn. Và trong trường hợp này thì

cần nhấn mạnh cả mức khác biệt và mức tổng hợp của nhiệm vụ.

Hình 1.1: Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức

Nguồn: (Diễn đàn doanh nghiệp số ngày 23/6/ 2006)

Bước 2: Thiết kế các đơn vị trong tổ chức

Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện
pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng
và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản trị
doanh nghiệp.
 16

Bước 3: Xác định cơ cấu tổ chức mới và triển khai thực hiện

Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết
tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa
đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn
công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp.
Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát
phải có lợi cho việc điều hòa. phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải
là ngược lại.

về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong
nội bộ các đơn vị, mà còn phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa
phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối
hợp. Để doanh nghiệp có thể thích ứng được với những thách thức của hoàn cảnh,
cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc
khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp.

Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải
xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột
trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa,
phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng
đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu phân công những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết
sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung
đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.

1.2.1.3. Sử dụng mô hình sao trong thiết kế tổ chức

Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu hình sao đã được sử dụng và cải tiến gần 40 năm
qua. Mô hình được xây dựng trên nguyên lý cơ bản đó là khi chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế lại
cho phù hợp với định hướng chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
thiết lập những khả năng nổi trội để có thể thực hiện được mục tiêu chiến lược của
mình. Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm thiết kế và tác động đến cấu trúc, các
quá trình, kết quả đạt được, và việc thực hiện công việc của người lao động trong tổ
 17

chức để đạt được các khả năng cần thiết này.

Hình 1.2: Hệ thống quản trị hình sao

Nguồn: (Amy Kates & Jay R. Galbraith 2007, trang 2-23)

Đặc trưng cơ bản trong mô hình tổ chức hình sao là sự liên kết. Ý tưởng liên
kết là nền tảng cơ bản của mô hình sao. Mỗi thành phần của tổ chức đại diện cho một
đỉnh trên mô hình và liên kết, phối hợp với nhau để hỗ trợ chiến lược của doanh
nghiệp. Vấn đề quan trọng là sự liên kết ban đầu của các bộ phận trong cơ cấu tố chức
có khả năng tổ chức lại khi môi trường thay đổi. Các nguồn lực, các quá trình và các
mô hình hiện tại tạo ra sự thành công ngày hôm nay lại tác động đến kế hoạch được
xây dựng trong tương lai.
 18

Trong khoảng thời gian ổn định thì sự liên kết này sẽ tạo ra tính hiệu quả. Còn
trong điều kiện thay đổi, sự liên kết ổn định này sẽ trở nên không thể phá vỡ. Bởi vậy,
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần phải có sự liên kết nhưng sự liên kết này phải linh
hoạt để có thể tổ chức lại và đáp ứng được với điều kiện thay đổi của môi trường kinh
doanh.

Nguồn gốc hình thành ý tưởng thiết lập lại tổ chức trên cơ sở chiến lược liên
kết giữa các yếu tố của tổ chức là thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory) của
Lawrence and Lorsch, 1967. Thuyết ngẫu nhiên này không quy định cách tốt nhất đối
với tổ chức mà cho rằng khả năng lựa chọn thiết kế tổ chức phụ thuộc vào chiến lược
của tổ chức và các yếu tố của môi trường kinh doanh.

Một đặc trưng khác của mô hình sao là sự phức tạp. Điều này xuất phát từ thực
tế, đó là một mô hình kinh doanh phức tạp thì không thể thực hiện với một cơ cấu tổ
chức đơn giản. Với những doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh nghiệp đa ngành, đa
lĩnh vực thì có rất nhiều vấn đề cần phải quản lý do vậy mà cơ cấu tổ chức rất phức
tạp. Hay với những công ty mà phân bố rộng khắp theo khu vực địa lý với những
thách thức về thời gian, khoảng cách, sự khác biệt văn hóa thì việc thiết kế cơ cấu tổ
chức cũng phải rất linh hoạt.

Hai đặc điểm trên được thể hiện rất rõ qua sự phân tích từng yếu tố trong
mô hình tổ chức hình sao.

Thứ nhất, đó là chiến lược và khả năng tạo sự khác biệt. Chiến lược của doanh
nghiệp là nền tảng của thành công bằng việc hình thành các tầm nhìn, sứ mệnh cũng
như các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp. Mục đích của chiến lược là tạo
ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các cơ hội kinh doanh bên ngoài và năng lực của bản
thân doanh nghiệp. Năng lực của doanh nghiệp được hình thành bằng sự liên kết của
các yếu tố như kỹ năng, các quá trình, công nghệ và năng lực của con người để tạo ra
sự khác biệt. Chiến lược quyết định đến cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.

Doanh nghiệp phải có khả năng tạo ra sự khác biệt. Và khi đề cập đến khả
năng của doanh nghiệp, người ta thường nhắc tới khả năng liên kết giữa chiến lược
và thiết kế cơ cấu tổ chức trên cơ sở đáp ứng chiến lược đã được hình thành. Như
 19

vậy, có thể thấy, chiến lược là cái có trước cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và khả
năng của doanh nghiệp là tạo ra sự kết nối của tổ chức với chiến lược để thực hiên
chiến lược có hiệu quả. Chiến lược thay đổi làm cho các khả năng tiềm tàng của
doanh nghiệp sẽ khác đi và do vậy việc thiết kế tổ chức cũng sẽ khác.

Thứ hai, đó là cấu trúc. Cấu trúc của một tổ chức sẽ tác động đến sức mạnh và
quyền lực. Có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau và có thể được sử dụng trên cơ sở khai
thác lợi thế của từng cấu trúc. Cấu trúc được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức
của công ty. Cấu trúc thiết lập nên các mối quan hệ, các kênh giao tiếp và thiết lập hệ
thống phân phối.

Thứ ba, đó là các quá trình. Quá trình được hình thành bởi một chuỗi các hoạt
động liên kết với nhau nhằm chuyển các thông tin trong một tổ chức. Đó là một quá
trình hoạt động như quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình sản xuất, hay quá
trình thực hiện một đơn hàng,... Nó bao gồm cả quá trình quản trị như xây dựng kế
hoạch, dự báo doanh thu, thiết lập giá, quản trị tài chính và các quá trình này phải có
sự phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Thứ tư, đó là động lực thúc đẩy. Đây là yếu tố tác động thúc đẩy và khuyến
khích người lao động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Động lực bao gồm
các vấn đề về lương, thưởng, cổ tức, sự thừa nhận và các lợi ích khác. Thách thức lớn
đối với các tổ chức khi thiết kế hệ thống tiền thưởng, đó là làm thế nào để tạo ra động
lực thúc đẩy người lao động trong việc phối hợp công việc để đạt được mục tiêu của
tổ chức.

Thứ năm, đó là con người. Chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao
gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển được thiết lập nhằm góp phần
tạo ra các năng lực trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường đòi hỏi người lao động
phải có khả năng làm việc độc lập và khả năng làm việc theo nhóm. Đây là một trong
những yếu tố tạo ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mô hình tổ chức hình sao được hình thành trên sự liên kết của năm yếu tố
tượng trưng cho năm đỉnh của ngôi sao: chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc, quá
trình, động lực và con người. Sự liên kết của các yếu tố này nhằm thực hiện chiến
 20

lược hiện tại của doanh nghiệp.

1.2.1.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

a) Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thang)

Hình 1.3: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dưới theo một kênh liên hệ đường thang. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu
toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp
dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp. Ngày nay, kiểu cơ cấu
này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm,
băng tổ chức nhỏ.

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tố chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ
chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong
tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo
mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điếm đó, cơ cấu này tạo thuận
lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm
hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.

Tuy nhiên, kiếu cơ cấu tố chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi
người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các
 21

chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc
giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo
cáo, thông tin, phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.

b) Cơ cấu chức năng

Hình 1.4: Hệ thống quản trị kiểu chức năng

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm
vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày
càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các
chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa
chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên
trong tố chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh
lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh
đạo các chức năng khác nhau.

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh
đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt
gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp
(lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng,
nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thế
phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong
một lúc có thế phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược
nhau.
 22

c) Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Hình 1.5: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - chức năng

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện
nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến
cho mọi doanh nghiệp Việt Nam).

Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện
quyết định.

Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và
toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp
phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến
khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng
thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Hệ thống này tao ra
nhiều tầng, nấc, nhiều cấp trung gian nên có rất nhiều mối quan hệ cần xử lý và làm
cho chi phí cho việc ra quyết định lớn. Mô hình này có nhược điểm là không thích
ứng với môi trường kinh doanh thay đổi
 23

d) Cơ cấu kiểu trực tuyến - tư vấn

Hình 1.6: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - tư vấn

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

Hệ thống kiểu trực tuyến - tư vấn mang đặc trưng là hệ thống trực tuyến kết
hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi cần thiết. Nhà quản trị trực tuyến có quyền
ra mệnh lệnh, các điểm tư vấn chỉ tư vấn cho cấp quản trị trực tiếp đó. Hệ thống này
có ưu điểm là giảm nhẹ công việc cho các nhà trực tuyến, đảm bảo tính thống nhất
của hoạt động quản trị. Tuy nhiên, kiểu tổ chức này lại làm tách biệt cứng nhắc của
người ra quyết định và người chuẩn bị quyết định.

Để hạn chế sự cứng nhắc của người ra quyết định và chuẩn bị quyết định,
người Nhật đã vận dụng nguyên tắc cộng đồng trách nhiệm giữa người tư vấn và ra
quyết định. Còn các doanh nghiệp ở Châu Âu thì chuyển tư vấn trực tiếp sang gián
tiếp để đáp ứng yêu cầu của tổ chức thông qua hợp đồng tư vấn với các văn phòng tư
vấn.

đ) Cơ cấu ma trận

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ
phận chức năng, còn có những người lãnh đạo dự án hay sản phẩm, phối hợp hoạt
động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.

Trong cơ cấu này mỗi nhân viên hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được
 24

gắn với việc thực hiện một dự án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một
nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một dự án hoặc sản phẩm nhất
định.

Hệ thống này đã đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và thích nghi với môi trường
kinh doanh không ổn định. Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử
dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn
bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.

Hình 1.7: Hệ thống quản trị kiểu ma trận

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

e) Cơ cấu theo nhóm

Cơ cấu tổ chức thiết kế theo mô hình trên là tổ chức theo nhóm sản phẩm, theo
khách hàng hoặc khu vực địa lý. Cách cấu trúc theo từng khối sẽ hỗ trợ cho việc công
ty muốn tăng trưởng mở rộng, đồng thời phối hợp công việc tốt hơn ở những thị
trường bị chia sẻ, hoặc hay thay đổi. Tuy nhiên, việc tổ chức phối hợp các nguồn lực
cũng như quản lý các nguồn lực là kém hiệu quả.
 25

Hình 1.8: Hệ thống quản trị theo nhóm

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)

g) Cơ cấu theo mạng lưới

Mô hình tổ chức theo mạng linh động trong điều kiện môi trường kinh doanh
biến động không ngừng. Việc đặt các lĩnh vực khác nhau ở các quốc gia khác nhau
về mặt địa lý sẽ giúp cho công ty tận dụng được thế mạnh của từng quốc gia, đồng
thời mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn cầu. Hiện nay, các dạng mạng lưới được
sử dụng phố biến, đó là mạng nội bộ, mạng thị trường theo chiều dọc, mạng quan hệ
qua lại giữa các thị trường. Việc lựa chọn hình thức mạng lưới theo kiểu nào sẽ phụ
thuộc vào chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trên các thị trường và
mục tiêu mở rộng thị trường.

Hình 1.9: Hệ thống quản trị theo mạng lưới

(Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền 2009; Nguyễn Hữu Lam 2009)
 26

Mỗi mô hình tổ chức đều có những ưu nhược điểm và những giới hạn áp dụng
nhất định, do đó không thể khẳng định được mô hình tổ chức nào là mô hình đúng
đắn nhất, mô hình nào hiệu quả hơn. Mỗi mô hình tổ chức sẽ thích hợp với những
nhiệm vụ nào đó trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, thế nên việc lựa chọn áp dụng
mô hình tổ chức này hay không là tùy thuộc vào tính chất của nhiệm vụ cần thực
hiện, phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể khi thực hiện nhiệm vụ đó. Trong một
tổ chức có nhiều nhiệm vụ khác nhau vì thế không thể chỉ áp dụng thuần túy một loại
mô hình tổ chức mà cần phải có sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau để đạt được
hiệu quả cao nhất, bởi mỗi một nhiệm vụ sẽ đòi hỏi những phương thức quản trị tương
ứng phù hợp nhất cho hiệu quả công việc.

Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là các nhà
quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước (gồm cả những doanh nghiệp
Nhà nước đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng và
vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ưu việt. Thực ra, đây là mô hình đã mang lại
những thành tựu nhất định cho nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn trước, tất nhiên
đến nay nó không có nghĩa là không còn phù hợp. Tuy nhiên, với tầm nhìn quản trị
dài hạn, mô hình này sẽ ngày càng bộc lộ những hạn chế trong điều kiện kinh tế đang
có sự chuyển mình mạnh mẽ như ngày nay. Vì vậy, định hướng xây dựng cơ cấu quản
trị theo hướng hiện đại là giải pháp cần thiết hiện nay để hình thành sự vững mạnh
về cơ cấu hoạt động, các nguồn lực được phân bổ hợp lý, là cơ sở vững chắc cho sự
phát triển quá trình kinh doanh trong tương lai.

1.2.2. Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.2.1. Nguồn gốc của việc tổ chức lại

Có thể nói F.W.Taylor là cha đẻ của trường phái khoa học cổ điển, ông đã
đóng góp rất lớn vào việc vận dụng các nguyên lý quản trị khoa học vào thực tiễn và
ông chính là người tìm ra phương pháp nhằm cải thiện tăng năng suất lao động nhờ
hoạt động chuyên môn hóa. Tại thời điểm đó, công nghệ không cho phép các công ty
lớn thiết kế quá trình theo đặc điểm liên kết giữa các chức năng hoặc giữa các phòng
ban, nên chuyên môn hóa vẫn là phương pháp tốt nhất.
 27

Vào những năm 1880, Frederick đã có những gợi ý rằng người quản lý có thể
phát hiện ra những quy trình tốt nhất cho thực hiện công việc và tổ chức lại chúng để
tối đa hóa hiệu quả.

Khái niệm tổ chức lại xuất phát từ lý thuyết quản lý phát triển vào đầu thế kỷ
19. Henri Fayol lần đầu tiên nghĩ ra khái niệm tổ chức lại: “Thực hiện công việc
hướng tới mục đích của mình bằng tìm kiếm để chuyển hóa lợi thế tối ưu từ tất cả
nguồn lực sẵn có”.

Lyndall Urwick, một chuyên gia kinh tế, phát biểu rằng “Không đủ để chỉ có
trách nhiệm giữ người cho những hoạt động cụ thể, đồng thời nó cũng cần thiết trao
cho họ một số quyền lực cần thiết để thực hiện các trách nhiệm đó.” Điều này nhấn
mạnh việc tổ chức lại quy trình sản xuất cần phải có sự ủy quyền cho người lao động
để họ chủ động trong việc thực hiện công việc của mình.

Với Hammer and Champy, tác giả của cuốn Tái lập Công ty (Reengineering
the Corporation), ông không hề phủ nhận lợi ích mà hơn hai trăm năm qua các công
ty có được từ phát minh của Adam Smith về sự phân chia công việc thành các công
đoạn đơn giản. Tuy nhiên, trong thời đại kinh doanh hiện nay thì cần phải thống nhất
lại những công đoạn đó và tổ chức lại thành một quy trình kinh doanh, nếu không sự
phân chia công việc đó sẽ làm chia cắt các quá trình trong doanh nghiệp.

Mục đích của việc tổ chức lại, thiết kế lại tổ chức là tạo ra một tổ chức khá
đơn giản và rõ ràng. Đây là công việc của người lãnh đạo và nhà quản trị trong doanh
nghiệp để có thể quản lý những vấn đề phức tạp phát sinh trong quá trình hình thành
tổ chức.

1.2.2.2. Tái cơ cấu tổ chức

Tái cơ cấu tổ chức là việc tạo ra những thay đổi căn bản về cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Theo cách hiểu đơn giản nhất, tái cơ cấu tổ chức chính là việc xây dựng lại sơ
đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới.

Theo cách hiểu rộng hơn, tái cơ cấu tổ chức là sự thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu
 28

bộ máy quản lý của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Nó không
chỉ là gắn với sự thay đổi các phòng ban đơn thuần, mà phải thay đổi sắp xếp phương
thức thực hiện công việc, phương thức phối hợp công việc của cơ cấu tổ chức mới.
Cách tiếp cận này đứng trên giác độ định chế và thiết chế.

Và quan điểm hiện nay, một quan điểm trên cơ sở gắn với xu hướng hội nhập
kinh tế quốc tế. Xu hướng thay đổi nhỏ, điều chỉnh khi doanh nghiệp có khó khăn chỉ
là xu hướng tạm thời để “chữa bệnh”, chứ chưa có tác dụng “phòng bệnh”. Vì vậy,
quan điểm trong điều kiện hiện nay là tái cơ cấu tổ chức cần phải gắn với việc thay
đổi định hướng chiến lược kinh doanh.

Từ các cách hiểu trên, có thế thấy bản chất của tái cơ cấu tổ chức là:

- Điều chỉnh thay đổi cơ cấu tổ chức, thiết kế lại cơ cấu tổ chức mới phù hợp
với định hướng chiến lược kinh doanh.

- Điều chỉnh phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc.

- Thay đổi quá trình kinh doanh hướng tới khách hàng, trên cơ sở đó thiết kế
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

1.2.3. Các cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Việc tiến hành tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải dựa trên các cơ sở nhất
định, các cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồm:

Thứ nhất, đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh: Việc thiết kế và lựa
chọn mô hình tổ chức sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào ngành nghề
kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đó. Sự khác nhau thể hiện rõ ở
các doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ và doanh nghiệp
quy mô lớn. Doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực kinh doanh thì việc thiết kế bộ máy
quản trị và sản xuất phải đảm bảo tính hợp lý cao, thông thường mô hình theo sản
phẩm hoặc theo khu vực địa lý là thích hợp nhất. Đặc điểm của ngành nghề và lĩnh
vực kinh doanh còn tác động đến hệ thống cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trên cơ
sở đặc trưng của ngành nghề đó. Do vậy, cách thiết kế bộ máy tổ chức quản trị và sản
xuất cũng khác nhau.
 29

Thứ hai, mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp: Chiến
lược kinh doanh dài hạn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế,
chiến lược kinh doanh có tác động rất lớn đến việc thiết kế, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thay đổi, các yếu tố trên thị trường như
công nghệ, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng thay đổi ngày càng tạo ra những
cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. Điều đó đã làm thay đổi chiến lược kinh
doanh, thay đổi mục tiêu của doanh nghiệp. Để thực hiện được chiến lược kinh doanh
mới, doanh nghiệp phải thiết kế lại bộ máy cơ cấu quản trị cũng như bộ máy sản xuất
để tạo ra sự linh hoạt trong quản lý điều hành. Có thể nói, chiến lược và cơ cấu tổ
chức không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổi
của chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Nếu chiến lược kinh doanh và cơ cấu
tổ chức phù hợp với nhau sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược,
nếu không sẽ trở thành một rào cản đối với quá trình triển khai thực hiện chiến lược.

Thứ ba, đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp: Đây là cơ
sở để thiết kế lại hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Một trong
những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả là hình thành các quá
trình kinh doanh trong doanh nghiệp. Trên cơ sở hình thành các quá trình kinh doanh,
doanh nghiệp sẽ tái cơ cấu tổ chức để đảm bảo sự kết hợp giữa các bộ phận trong quá
trình kinh doanh đó. Như vậy, quá trình kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp tiến
hành tái cơ cấu tổ chức.

Thứ tư, đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại và nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế toàn cầu đã tác động tới mô hình tổ chức quản trị
của các doanh nghiệp và yêu cầu phải thay đổi mô hình là một tất yếu khách quan.
Mô hình quản trị kiểu hình tháp đã tồn tại quá lâu và bộc lộ nhiều hạn chế trong môi
trường kinh doanh mới đầy biến động. Mô hình hiện tại mà các doanh nghiệp đang
áp dụng là mô hình phân cấp tổ chức và có tính liên kết, ổn định rất cao, khó phá vỡ,
phù hợp với môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên trong xu thế phát triển hiện
nay thì tính linh hoạt trong mô hình tổ chức lại là một ưu thế, bởi nó thích ứng được
với sự thay đổi trong kinh doanh, đặc biệt là hướng tới hình thành chuỗi giá trị toàn
cầu. Như vậy, mô hình tổ chức hiện tại với những bất ổn của nó đã ảnh hưởng tới
 30

hoạt động thay đổi cơ cấu tổ chức, hướng tới xây dựng một mô hình tổ chức mới,
hoàn thiện và linh hoạt hơn. Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là một trong những
nội dung của sự thay đổi đó. Bản chất của sự thay đổi cơ cấu tổ chức chính là sự thay
đổi trực tiếp đối với người lao động vì lực lượng này có vai trò quan trọng trong quá
trình tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Thứ năm, đặc điểm cạnh tranh: Cạnh tranh luôn là một vấn đề nan giải cần giải
quyết đối với mỗi doanh nghiệp. Mục đích của các doanh nghiệp là thỏa mãn được
nhu cầu và làm hài lòng khách hàng. Do vậy các doanh nghiệp thường cạnh tranh
nhau về sản phẩm, giá cả, chất lượng, cũng như các dịch vụ đi kèm. Xuất phát từ mục
đích này, nhiều doanh nghiệp đã đổi mới hoạt động của mình hướng tới khách hàng
làm trung tâm, xây dựng quá trình kinh doanh hướng tới từng đối tượng khách hàng,
từ đó thiết kế, tái cơ cấu bộ máy tổ chức đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả. Cạnh tranh
đã tác động đến các doanh nghiệp không những phải thay đổi tư duy kinh doanh mà
còn phải thay đổi cả bộ máy tổ chức để thích ứng trong điều kiện mới. Hình thành
các quá trình “cốt lõi” và các quá trình “bổ trợ” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp để hướng tới khách hàng một cách tốt nhất.

Thứ sáu, hội nhập và toàn cầu hóa đã tác động đến bộ máy tổ chức quản trị của
các doanh nghiệp vì thế doanh nghiệp cần có những thay đổi, cơ cấu lại cơ cấu tổ
chức, quy trình kinh doanh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Sự tác động của toàn cầu hóa đến thiết kế cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp theo hướng hình thành một mô hình tổ chức quản trị linh hoạt hơn để
đáp ứng điều kiện kinh doanh toàn cầu. Chẳng hạn như mô hình tổ chức kiểu ma trận,
kiểu sản phẩm hay theo mạng lưới kinh doanh giữa các quốc gia sẽ là các mô hình
đảm bảo tính linh hoạt, tận dụng được lợi thế của các quốc gia. Tính linh hoạt trong
mô hình được thiết kế mới còn thể hiện ở tính chủ động trong thực hiện công việc
của người được phân công, không còn là “sự ra lệnh và kiểm soát” vốn đang tồn tại
trong mô hình tổ chức hiện tại.

1.2.4. Quy trình tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Bước 1. Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến
 31

lược nhằm giúp doanh nghiệp đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của
tổ chức.

Bước 2. Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện
thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối
hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức
năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong
thực hiện công việc.

Bước 3. Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản
trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá doanh nghiệp,
tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm
dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công.

1.2.5. Các tiêu chí đánh giá việc tái cơ cấu tổ chức có hiệu quả

1.2.5.1. Năng suất lao động

Sau tái cơ cẩu tổ chức: các đầu mối của doanh nghiệp được tinh gọn, giảm lực
lượng lao động gián tiếp, tăng lực lượng lao động trực tiếp sản xuất; chất lượng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao năng lực thông qua đào tạo và tuyển dụng;
việc đẩy mạnh thực hiện các giải pháp về công nghệ, áp dụng các công nghệ tiên tiến
… sẽ làm tăng năng suất lao động.

1.2.5.2. Chất lượng

Sau tái cơ cấu tổ chức: việc đẩy mạnh thực hiện các giải pháp về công nghệ, áp
dụng các công nghệ tiên tiến cùng với nguồn nhân lực có tính chuyên nghiệp và chất
lượng cao sẽ làm tăng chất lượng sản phẩm.

1.2.5.3. Sự linh hoạt

Thực hiện xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với
các biến động của thị trường. Điều này sẽ được thực hiện thuận lợi bởi loại hình
doanh nghiệp là công ty cổ phần.
 32

1.2.5.4. Khả năng cạnh tranh

Tăng khả năng cạnh tranh thông qua các nhóm giải pháp về thị trường: tạo ra
các sản phẩm đa dạng để cung cấp cho thị trường; xây dựng cơ chế tiêu thụ sản phẩm;
đẩy mạnh liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước nhằm phát huy thế
mạnh của từng đơn vị, tăng cường năng lực cạnh tranh, tránh đối đầu trực tiếp, tạo cơ
hội tiếp cận khách hàng, thị trường mới.

1.2.5.5. Sự hài lòng của đội ngũ người lao động

Tạo sự hài lòng cho đội ngũ người lao động thông qua: Tăng cường quản trị
về lao động, tiền lương, đào tạo; xây dựng cơ chế tiền lương khuyến khích người lao
động theo năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, hiệu suất công tác để thu hút nhân
tài và giữ nhân tài, đảm bảo công bằng cho người lao động; cải cách căn bản chính
sách tiền lương, tiền công, thực hiện trả tiền lương, tiền công đúng người, đúng việc.

1.3. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp

1.3.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam

1.3.1.1. Tái cơ cấu FPT

Năm 2008, nền kinh tế thế giới rơi vào tình trang suy thoái và khủng hoảng, các
doanh nghiệp Việt Nam cũng bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự khó khăn này. Đứng trước
tình hình đó, để tồn tại và phát triển, tập đoàn công nghệ thông tin FPT đã quyết định
tái cơ cấu bằng cách thu hẹp quy mô và tập trung vào mảng kinh doanh truyền thống.
Công ty đã thu hẹp quy mô thông qua cắt giảm 10% nhân sự, chủ yếu thuộc khối tài
chính, phân phối; và cắt giảm 20% chi phí hoạt động. Đồng thời tập trung vào mảng
kinh doanh có ưu thế là phần mềm và dịch vụ. Kết quả của tái cơ cấu là đã góp phần
giúp FPT đạt doanh thu năm 2008 hơn 16.806 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD), tăng
21% so với năm 2007 và vượt 12,4% kế hoạch đề ra.

Năm 2009, FPT đã khẳng định các ngành nghề kinh doanh chủ chốt để làm định
hướng phát triển tập đoàn trong tương lai, với tiêu chí là liên tục thay đổi song không
xa rời năng lực kinh doanh cốt lõi. Công ty đã tái cơ cấu thông qua đa dạng hóa địa
lý bằng cách chủ động đưa các sản phẩm, dịch vụ của mình ra thế giới thông qua các
 33

công ty thành viên. Công ty luôn tạo ra những nguyên lý riêng áp dụng cho quá trình
tái cơ cấu. Mỗi khi muốn mở rộng lĩnh vực kinh doanh, giám đốc phụ trách cần phải
đáp ứng được những câu hỏi tưởng chừng rất đơn giản như “có đam mê với lĩnh vực
đó không, có gần với năng lực cốt lõi không, có khả năng trở thành số một không?”.
Đây là nguyên lý mà FPT áp dụng khá thành công và nhất quán trong công ty khi
muốn tái cơ cấu.

(Nguyễn Minh - Bảo Hân 2008)

1.3.1.2. Tái cơ cấu Pacific Airline

Năm 2004, Pacific Airline đang trong giai đoạn lỗ nặng, đứng trước bờ vực phá
sản, hầu như bộ phận nào cũng đều “có vấn đề”. Khi ông Lương Hoài Nam giữ vị trí
Tổng giám đốc hãng hàng không Pacific Airlines, ông được phân nhiệm vụ phải tái
cơ cấu công ty trong 2 năm, để bình ổn hoạt động và lấy lại hình ảnh thương hiệu.

Ông đã tiến hành trên các vấn đề sau:

- Tái cơ cấu chiến lược kinh doanh. Ông Nam quyết định huỷ bỏ đường bay Đà
Nẵng - Hồng Kông vì xét thấy nó không tiềm năng; đồng thời mở thêm 2 đường bay
nội địa mới là TP. HCM - Đà nẵng và Hà Nội - Đà Nằng, đồng thời tăng tần suất bay
tuyến Hà Nội - TP. HCM từ 2 lên 7 chuyến /ngày.

- Tái cơ cấu hoạt động. Ông Nam đàm phán lại với nhiều đối tác nước ngoài về
hợp đồng thuê máy bay và dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, cắt giảm các hợp đồng dịch
vụ gây lãng phí. Kết quả là chỉ riêng việc tái cơ cấu hoạt động đã giúp Pacific Airlines
tiết kiệm gần 130 tỷ đồng/năm.

- Tái cơ cấu tổ chức. Khác với những công ty đã làm là sa thải nhân viên, ông
lại bố trí người về đúng vị trí, đồng thời tăng lương cho công nhân viên. Ông cắt giảm
nhân sự thừa ở bộ phận hành chính, đào tạo lại và bố trí họ về các bộ phận dịch vụ,
phòng vé (đây là những bộ phận mà trước đây thuê VN airline làm).

Năm 2005, sau 1 năm tái cơ cấu, doanh thu của Pacific Airlines đạt khoảng 830
tỷ đồng, tăng 100 tỷ đồng so với năm 2004.

(Thời báo kinh tế Sài gòn 2006)

 34

1.3.1.3. Tái cơ cấu ở khách sạn Amara Saigon, Ommi Saigon, Novotel

Việt Nam gia nhập WTO là một cơ hội thu hút rất lớn lượng khách du lịch và
các nhà đầu tư đến Việt Nam, làm cho nhu cầu về khách sạn luôn tăng mạnh. Điều
này lý giải được tại sao việc mua bán, sang nhượng lại các khách sạn lớn trong nước
vừa qua diễn ra nhiều. Điển hình là khách sạn 4 sao Amara Saigon 100% vốn nước
ngoài được công ty TNHH phát triển bất động sản Vina (Vina Properties) mua lại từ
một công ty nước ngoài và đổi tên thành Ramana Hotel Saigon. Chủ tịch HĐQT Công
ty TNHH Vina Properties nhận thấy việc mua khách sạn có thuận lợi hơn so với đầu
tư xây dựng ban đầu, mà lại đang có doanh thu sẵn, vị trí kinh doanh thuận lợi. Điều
này giúp các công ty có điều kiện hoạt động tốt hơn. Khách sạn thứ hai cũng được tái
cơ cấu thông qua việc mua bán, sáp nhập, đó là, khách sạn 5 sao Omni Saigon được
đổi tên thành khách sạn Movenpick Hotel Saigon do Tập đoàn Movenpick Hotel -
Resort Hotel (Thụy Sĩ) chính thức quản lý thay cho chủ cũ. Khách sạn Novotel cũng
được Tập đoàn ParkRoyal mua lại.

Đây là một hoạt động tương đối mới mẻ ở Việt Nam, tái cơ cấu các khách sạn
thông qua hoạt động mua bán, sáp nhập doanh nghiệp nhằm vực dậy và phát triển
những khách sạn đang làm ăn kém hiệu quả.

(Trọng Tú-Bảo Hương 2009)

1.3.2. Tái cơ cấu các doanh nghiệp trên thế giới

1.3.2.1. Tái cơ cấu Sunbeam và American Steel

Sunbeam

Sunbeam là một tập đoàn sản xuất thiết bị gia dụng nổi tiếng ở Mỹ. Công ty
có hai nhà máy lớn ở Bay Springs và ở Mc Minnville. Cuối những năm 90, tình hình
kinh tế Mỹ rất khó khăn, lạm phát cao, cạnh tranh khốc liệt khiến các doanh nghiệp
hoạt động kém hiệu quả. Ông Albert Dunlap, Giám đốc Điều hành của Sunbeam đã
nhận thấy sự cồng kềnh trong cơ cấu nhân lực và quản lý nên làm cho chi phí cao và
nhiều sản phẩm cũng không đạt được lợi nhuận mong đợi. Từ lý do đó mà Sunbeam
quyết định tái cơ cấu. Triết lý tái cơ cấu của giám đốc điều hành Dunlap là luôn đề
cao quyền lợi của cổ đông và tích cực theo đuổi biện pháp tái cơ cấu doanh nghiệp
 35

nhằm mục đích mang lại giá trị tốt nhất của cổ đông. Ông tiến hành tái cơ cấu bằng
cách thu hẹp quy mô. Chương trình tái cơ cấu của Sunbeam tập trung vào các hoạt
động: Đóng cửa 18 nhà máy của Sunbeam cắt giảm phần nửa nhân lực và giảm gần
90% các dòng sản phẩm, cụ thể:

- Đóng cửa nhà máy ở Bay Springs, nhà máy sản xuất sợi kim loại biến nhiệt
(nguyên liệu chính để sản xuất chăn điện) và sáp nhập đến nhà máy thực hiện khâu
thành phẩm tại Wayneboro (bang Mississippi). Kế hoạch này dự kiến tiết kiệm thêm
200.000 USD chi chi phí vận chuyển từ nhà máy ở Bay Springs đến Waynesbor mỗi
năm.

- Đóng cửa nhà máy ở Mc Minnville, một nhà máy có 700 công nhân chuyên
sản xuất máy tông đơ hớt tóc Oster, đang hoạt động có hiệu quả, đem lại lợi nhuận
40 triệu đô/110 triệu đô doanh thu/năm của tập đoàn và sáp nhập đến một nhà máy
sản xuất kéo khác của Sunbeam ở thành phố Mexico. Việc này dự kiến có thể giúp
giảm chi phí vận chuyển khoảng 28 triệu USD năm.

- Cắt giảm nhân sự, cho thôi việc 50% số nhân công, tương đương 12.000
người;

- Củng cố lại 18 trên 26 nhà máy và 37 trên 61 nhà kho; chấm dứt một vài
loại hình kinh doanh, xoá bỏ 6 văn phòng chi nhánh, chỉ giữ lại văn phòng chính lại
Delrray Beach (bang Florida); chấm dứt sản xuất 87% sản phẩm của Sunbeam gồm
đồ gia dụng, đồng hồ, cân, nội thất phòng ngủ. Với kế hoạch này, Dunlap cho biết,
Sunbeam sẽ có thể tiết kiệm chi phí 225 triệu USD /năm kể từ năm 1998.

Đối với Sunbeam, hoạt động tái cấu trúc là nhằm cải thiện hiệu quả quy trình
sản xuất, chất lượng sản phẩm và gia tăng lợi nhuận trong thị trường toàn cầu cạnh
tranh khắc nghiệt. Triết lý tái cơ cấu của ông thời kì đầu áp dụng hướng đến giá trị
cổ đông đã đem lại kết quả, giá trị cổ phiếu từ 12USD năm 1996 tăng lên 53USD
năm 1998. Nhưng với sản xuất thì hoạt động tái cơ cấu của Sunbeam được đánh giá
ở thời kì đó là chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Điều đó thể hiện ở kết quả
của Sunbeam sau thời kì tái cơ cấu hoạt động.

Mục tiêu là Sunbeam đặt ra khi sát nhập hai nhà máy lớn với các nhà máy
 36

còn lại để nâng cao hiệu quả, tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, mục tiêu này đều không
đạt được. Sunbeam chỉ tiết kiệm được một khoản rất nhỏ khi đóng cửa nhà máy. Trên
thực tế, với nhà máy rộng hơn 150.000km2 ở Bay Springs, Sunbeam đã được chính
quyền địa phương cho thuê không lấy tiền, không phải đóng thuế với mục đích tạo
điều kiện để phát triển kinh tế địa phương. Hơn thế nữa, nhà máy ở Bay Springs có
lợi thế là thu hút được rất nhiều công nhân lành nghề. Đây chính là những lợi thế mà
Sunbeam có được khi đặt nhà máy ở Bay Springs, nên khi sáp nhập với một nhà máy
khác, công ty đã mất đi lợi thế và lại mất thêm chi phí để đào tạo lại nhân công. Còn
đối với nhà máy sản xuất tông đơ cắt tóc ở Mc Minnville được chuyển đến nhà máy
sản xuất kéo ở thành phố Mexico thì kết quả cũng tương tự. Chi phí đào tạo lại nhân
công rất cao vì trình độ sản xuất của công nhân sản xuất tông đơ cao hơn nhiều và
đòi hỏi độ chính xác cao hơn so với công nhân sản xuất kéo. Bên cạnh đó, điều kiện
sản xuất, công tác quản lý nhà máy ở Mexico rất kém, dây chuyền sản xuất thường
xuyên ngưng trệ, thiếu nhà kho.

American Steel

Các ngành công nghiệp ở Mỹ như sắt, thép chịu áp lực rất lớn về chi phí và yêu
cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm của khách hàng khiến các công ty sản xuất của
Mỹ phải tiến hành tái cơ cấu sản xuất vào cuối thập kỉ 90. American Steel là một
công ty sản xuất thép của Mỹ đã lên chương trình tiến hành tái cơ cấu, tập trung vào
quá trình sản xuất.

Trước tiên, American Steel đã tính toán cẩn trọng dựa trên các số liệu tài chính
trước khi tiến hành tái cơ cấu. Công ty đã rà soát lại chi phí sản xuất từ tất cả các
phòng ban và xây dựng hệ thống quản lý thông tin. Đây sẽ là các dữ liệu cốt lõi, cơ
sở để công ty quyết định tiến hành tái cơ cấu quá trình sản xuất.

Dựa trên dữ liệu đã được rà soát, hệ thống sẽ giúp đánh giá lại chi phí, theo dõi
hoạt động quản lý, giữ vững chất lượng, chọn ra những quy trình sản xuất tối ưu và
phân chia công việc cho nhân viên, tránh tình trạng chồng chéo. Nhờ đó, tập đoàn
này đã giảm các tầng quản lý cấp trung và cấp thấp từ 8 tầng xuống còn 4 tầng, giảm
biên chế 28% số nhà quản lý, đồng thời theo dõi lượng hàng tồn kho tốt hơn, làm
 37

giảm rõ rệt chi phí vận chuyển hàng tồn kho và giảm lượng thiếu hụt nguyên liệu.
Kết quả của chương trình tái cơ cấu này là American Steel đã cắt giảm được hơn 90%
hàng tồn kho, hoạt động sản xuất và vận hành doanh nghiệp vẫn được đảm bảo.

Như vậy, tập đoàn American Steel cũng tiến hành tái cơ cấu bằng cách thu hẹp
quy mô nhưng tập trung chú trọng vào hiệu quả sản xuất chứ không nặng về lợi ích
cổ đông như Sunbeam. Sunbeam đã không lường hết được những rủi ro có thể xảy
ra, thẳng tay cắt giảm mà không tính toán cụ thể. Còn American Steel đã rất kỹ lưỡng
trong việc tính toán, rà soát tỉ mỉ trước khi đưa ra quyết định cắt giảm.

(Tàng Long 2009)

1.3.2.2. Tái cơ cấu Sam Sung

Năm 1996-1997, khủng hoảng tài chính diễn ra ở Châu Á đã tác động đến các tập
đoàn công nghiệp lớn ở Hàn Quốc. Nhà đầu tư sợ rủi ro đã rút hết vốn đầu tư từ các
tập đoàn. Các doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó có thể huy động được vốn để tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Samsung là một trong những tập đoàn lớn ở Hàn
Quốc cũng không tránh khỏi những nguy cơ đó, vốn đầu tư giảm 11 tỉ USD.

Trước tình hình đó, Samsung đã tái cơ cấu theo hướng thu hẹp quy mô bằng
cách cắt bỏ 50% chi phí và 30% nhân sự, bổ sung vào đội ngũ hàng trăm chuyên gia
và cán bộ quản lý điều hành người nước ngoài hay người Hàn Quốc đã từng làm việc
ở Mỹ và châu Âu. Ông Yun Jong-Yong, Tổng giám đốc điều hành đã mạnh dạn đưa
ra những quyết định có tính đột phá:

- Sử dụng chiến lược “hớt phần ngon”, nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới và
nhanh chóng “hớt” khách trên thị trường

- Khi hàng ế, công ty lại quyết định hạ giá đột ngột các sản phẩm và nhanh
chóng thu về 2 tỉ euro tiền mặt.

- Đầu tư vào vi mạch bộ nhớ, một lĩnh vực mà Nhật, Mỹ đã thâm nhập vào
những năm 80 của thế kỉ trước. Lý do mà họ đưa ra quyết định này vì SamSung nhận
định rằng, tại thời điểm này ngành hàng bán dẫn vẫn đứng vững nhờ thị trường bộ
nhớ toàn cầu khan hiếm.
 38

Những quyết định này đã giúp Samsung tái cơ cấu thành công tại thời điểm đó
và vươn lên thành một thương hiệu tên tuổi toàn cầu với mục tiêu đầu tư dài hạn cho
các sản phẩm chiến lược.

1.2.2.3. Tái cơ cấu Continental Airline

Vào khoảng thời gian 1980 -1990, hãng Hàng không Continental Airlines (Mỹ)
phải đối mặt với hàng loạt khó khăn về sự thiếu hụt tiền mặt trầm trọng, dẫn đến hậu
quả dây chuyền là việc đầu tư vào hoạt động của Công ty ngày càng kém, chi phí
tăng, chất lượng dịch vụ sa sút, khách hàng mất lòng tin. Và trong suốt thời gian đó,
mỗi năm Continental Airlines đều có sự thay đổi vị trí chủ tịch hoặc tổng giám đốc.
Tuy nhiên, Continental đã được vực dậy ngay sau đó bằng những cải tổ của vị Tổng
giám đốc mới.

Năm 1994, ông Gordon Bethune lên nắm giữ cương vị Tổng giám đốc. Để phục
hồi công ty, ông đã lên một kế hoạch rất chi tiết để tái cơ cấu Continental ở các vấn
đề đang rất khó khăn.

Vấn đề thứ nhất mà ông đánh giá là khó là chiến lược kinh doanh của
Continental. Hiện tại, hãng vẫn duy trì những tuyến bay không có lãi và tiếp thị hình
ảnh khá yếu đến khách hàng trung lưu, vốn là đối tượng có thể mang lại nguồn thu
lớn. Bethune ra lệnh ngừng các tuyến bay không có lãi và thiết lập những đường bay
mới tiềm năng hơn, đồng thời tập trung tiếp thị đến khách hàng hạng trung lưu trở
lên.

Vấn đề thứ hai là tái cơ cấu hoạt động. Ông đầu tư, tân trang các máy bay, làm
cho chúng sáng sủa, đẹp mắt hơn. Ông cũng huấn luyện nhân viên ý thức việc bay
đúng giờ.

Vấn đề thứ ba ông tái cơ cấu, đó là tổ chức, cụ thể là nhân lực. Ông thay đổi
hầu hết nhân viên cấp trung, những người ông cho là không phát huy được năng lực
trong suốt nhiều năm qua, đồng thời xây dựng lại toàn bộ chính sách lương bổng mới
cho nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của họ.

Vấn đề thứ tư là tái cơ cấu tài chính, đây là khó khăn của Continental trong suốt
10 năm qua. Ông bắt đầu bằng việc bán những tài sản không có khả năng sinh lợi để
 39

thu lại nguồn tiền mặt phục vụ hoạt động doanh nghiệp và thực hiện các chương trình
tiết kiệm chi phí bảo dưỡng.

Với việc tái cơ cấu bằng việc cải tổ 4 vấn đề trên, Continental Airlines đã vươn
lên vị trí cao nhất về chất lượng dịch vụ so với các hãng hàng không khác tại Mỹ. Và
hiện nay, Continental Airlines trở thành hãng hàng không lớn thứ 9 trên thế giới.

(Nguyễn Minh - Bảo Hân 2008)

1.3.3. Bài học kinh nghiệm

Từ thực tế tái cơ cấu thành công và thất bại của các công ty trên, có thể rút ra
những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ tái cơ cấu.

Một là, cần có tầm nhìn và chiến lược dài hạn. Đa số các doanh nghiệp thực
hiện tái cơ cấu tổ chức là để giải quyết một số vấn đề trước mắt mà chưa có chiến
lược dài hạn. Họ thường cắt xén hoặc chắp nối một số bộ phận, phòng ban. Tuy nhiên,
việc làm đó không hiệu quả mà còn làm phát sinh thêm những vấn đề mới cho doanh
nghiệp. Tái cơ cấu tổ chức phải được gắn liền với chiến lược của doanh nghiệp. Đa
phần các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác định lại chiến lược khiến cho
hoạt động tái cơ cấu bị mất phương hướng và không giải quyết được tận gốc vấn đề.
Khi tiến hành tái cơ cấu, doanh nghiệp phải xác định được một cách rõ ràng về mục
tiêu cần đạt được, không tiến hành tái cơ cấu mang tính phong trào, hình thức. Sự
thất bại của Sunbeam cho chúng ta thấy Sunbeam đã đi chệch hướng trong việc thực
hiện mục tiêu. Thay vì tái cơ cấu để hướng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, Sunbeam dường như chỉ nhằm tạo ấn tượng với các nhà đầu tư và các nhà
phân tích chứng khoán về sự thu hep quy mô và cắt giảm lao động cũng như các
khoản tiền tiết kiệm được.

Hai là, trước khi tiến hành tái cơ cấu, cần phân tích một cách thận trọng và tỉ
mỉ về hoạt động mà doanh nghiệp định thay đổi. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp
đưa ra được những quyết định đúng đắn nhất. Bài học này xuất phát từ sự thành công
của American Steel và sự thất bại của Sunbeam. Việc quyết định đóng cửa hai nhà
máy lớn hoạt động hiệu quả và có khả năng sinh lợi để di chuyển đến nơi không có
lợi thế là một quyết định sai lầm củaSunbeam, và kết cục là mục tiêu giảm chi phí
 40

không đạt được mà còn làm cho chi phí có thể tăng. Còn với American Steel, công ty
đã thận trọng rà soát chi phí sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin từ đó đưa ra
những quyết định rất hợp lý.

Ba là, nhà quản trị phải là người khởi xướng và hợp tác đến cùng. Nhà quản trị
nên tự tin, dám nghĩ dám đưa ra các quyết định táo bạo để có được sự cải tổ vượt bậc.
Bài học thành công của Samsung chứng minh sự táo bạo và quyết đoán tạo nên thành
công của nhà quản trị.

Bốn là, Phải có nhân sự giỏi và sự cam kết. Để thực hiện thành công tái cơ cấu
tổ chức, phải có một đội ngũ nhân sự đắc lực hỗ trợ thực hiện. Các thành viên này
phải có các kỹ năng chuyên môn và có sức ảnh hưởng trong doanh nghiệp. Nhóm
nhân sự này có thể bao gồm các thành viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Tái
cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tất cả các thành viên, các bộ phận trong doanh
nghiệp. Do vậy, cần phải có sự cam kết thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng
thành viên trong tổ chức.
Năm là, khi tiến hành tái cơ cấu, các doanh nghiệp nên linh hoạt trong việc vận
dụng mô hình tái cơ cấu phù hợp dựa vào khả năng của doanh nghiệp, dựa vào mục
đích cần đạt được và điều kiện để tái cơ cấu. Nghiên cứu sáu trường hợp điển hình
trên, cho chúng ta thấy có một số mô hình tái cơ cấu cơ bản sau đây:
Cách thứ nhất: tái cơ cấu bằng cách thu hẹp quy mô, có nghĩa là chỉ cắt giảm
về nhân sự, hoặc chi phí,.. mà vẫn giữ nguyên ngành nghề kinh doanh. Đây được xem
như là một biện pháp phù hợp trong điều kiện khủng hoảng, như trong trường hợp
của FPT. Tuy nhiên, trong trường hợp của Sunbeam thì ngược lại, việc thu hẹp quy
mô sẽ tác động đến giảm lòng trung thành của công nhân, vì họ luôn phải làm việc
dưới áp lực lo sợ bị sa thải. Điều này sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của công
nhân đó.
Cách thứ hai: tái cơ cấu bằng thu hẹp ngành nghề, có nghĩa là công ty sẽ cắt
giảm những ngành nghề không liên quan đến ngành chính, để tập trung vào ngành
kinh doanh “cốt lõi” của mình. Mô hình này phù hợp với các công ty vừa và lớn, kinh
doanh đa ngành. Mô hình của Pacific Airline cho thấy công ty tái cơ cấu theo cách
này.
 41

Cách thứ ba: tái cơ cấu bằng cách thay đổi chủ sở hữu, thông qua hoạt động
mua, bán, sáp nhập. Đây là hình thức một cá nhân hay một nhóm cổ đông mua lại tài
sản của công ty. Điển hình là trường hợp của ba khách sạn ở Sài Gòn. Cách này hiệu
quả hơn việc đầu tư xây dựng mới.

Cách thứ tư: tái cơ cấu bằng cách cải tổ, thay đổi những vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp. Nó thể hiện trong trường hợp hãng Hàng không Continental Airlines
và Pacific Airline tái cơ cấu.

Sáu là, trước khi tái cơ cấu, nếu doanh nghiệp xây dựng kế hoạch tổng thể,
nhiệm vụ cụ thể, thời gian bắt đầu và kết thúc dự án thì tỷ lệ thành công là khá cao.
Đây cũng là một bài học đối với các doanh nghiệp khi chuẩn bị tái cơ cấu. Hầu hết
các dự án tái cơ cấu tổ chức đều mang tính dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn
bị về mọi mặt: thời gian, tài chính, nhân lực. Trong khi đó, doanh nghiệp lại nóng
vội, mong muốn có những thay đổi nhanh chóng để tập trung vào hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Mặt khác, họ thường quên xây dựng kế hoạch tổng thể và xác định theo
lộ trình mà thường tiến hành giải quyết các vấn đề trước mắt. Do vậy, các hoạt động
trong tái cơ cấu không mang lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.

Bảy là, Phải có công cụ kiểm soát và đánh giá. Tái cơ cấu tổ chức là một dự án
lớn, do vậy cần có công cụ để kiểm soát quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả mang
lại. Tuy nhiên, các doanh nghiệp hiện nay chưa có những công cụ hiệu quả để hỗ trợ việc
này. Thường thì sau khi dự án kết thúc doanh nghiệp mới nhìn nhận và đánh giá được
dựa trên một số yếu tố cơ bản.
 42

Kết luận chương 1

Trong chương 1, với mục đích làm rõ cơ sở lý luận về vấn đề tái cơ cấu tổ chức
của các doanh nghiệp, tác giả đã đề cập đến các nội dung cơ bản sau đây:

Chương 1 đã đưa ra các khái niệm, các quan điểm về quá trình tái cơ cấu doanh
nghiệp hiện nay. Hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp được đề cập trên cả ba góc độ
thể chế, thiết chế và định chế, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu tác giả chỉ đề cập
tới hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp trên góc độ định chế và mối quan hệ với thiết
chế, thể chế. Hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp còn được tiếp cận trên các nội dung
tái cơ cấu về tài chính, về bộ máy cơ cấu tổ chức và các hoạt động khác.

Trên cơ sở đó, chương 1 tiếp cận đến các khái niệm về tái cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp. Mục đích nghiên cứu của luận văn là tiếp cận tới tái cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp trên cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh, từ đó thay đổi cơ cấu
tổ chức bộ máy quản trị.

Ngoài ra, để có cơ sở áp dụng vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả cũng
đề cập tới những trường hợp đã tái cơ cấu thành công và thất bại để rút ra những bài
học kinh nghiệm cho mình.
 43

Chương 2: THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤUTỔ CHỨCTẠI

TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC

2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đông Bắc

- Tên tiếng Việt: Tổng công ty Đông Bắc

- Tên tiếng Anh: Dong Bac Corporation

- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: Dong Bac Corp
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.

- Vốn điều lệ của Tổng công ty Đông Bắc là 1.400 tỷ đồng.

- Địa chỉ trụ sở chính: Tổ 3, khu 8, phường Hồng Hải, thành phố Hạ Long,
tỉnh Quảng Ninh.

+ Điện thoại: (0203) 3.836.336; - Fax: (0203) 3.835.773

+ Website: www.tongcongtydongbac.com.vn

Tổng công ty có 21 Phòng thuộc Cơ quan điều hành Tổng công ty, 17 đơn vị
thành viên (13 công ty con, 10 đơn vị trực thuộc); 02 công ty liên kết.

Tổng số lao động trong danh sách là 10.272 người, trong đó Công ty mẹ Tổng
công ty 1.309 người, công ty con TNHH một thành viên 7.873 người và công ty con
cổ phần 1.090 người (số liệu 6 tháng đầu năm 2019).

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Đông Bắc được thành lập tháng 12/1994, là doanh nghiệp kinh tế -
quốc phòng, 100% vốn nhà nước, hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con, trực
thuộc Bộ Quốc phòng, đồng thời là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng
sản Việt Nam (đến hết năm 2013). Nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty là khai thác, chế
biến và kinh doanh than cung cấp cho nền kinh tế, chủ yếu cho sản xuất điện, nhằm đảm
bảo an ninh năng lượng quốc gia theo chủ trương và sự điều tiết của Chính phủ. Ngoài than,
Tổng công ty lựa chọn ngành nghề phù hợp với năng lực, phát huy thế mạnh trong lĩnh vực
xây dựng dân dụng và công nghiệp, khai thác cảng và vận tải thủy, đồng thời thực hiện tốt
nhiệm vụ quân sự quốc phòng được Bộ Quốc phòng giao.
 44

Trong những năm qua mặc dù có nhiều khó khăn, thách thức, Tổng công ty vẫn duy
trì và phát triển ổn định, bảo đảm cung ứng đủ than cho sản xuất điện, bảo toàn và phát triển
vốn nhà nước giao, kinh doanh có lãi, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động,
là doanh nghiệp hàng đầu tại Quảng Ninh đóng góp cho ngân sách nhà nước và công tác xã
hội trên địa bàn. Sau hơn hai thập kỷ xây dựng và trưởng thành, bình quân sản lượng than
khai thác của Tổng công ty đã đạt con số trên 5 triệu tấn/năm, chiếm 12 - 14% sản lượng
than của toàn quốc, góp phần quan trọng bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia. So với
năm 1995, tổng doanh thu hiện nay của Tổng công ty tăng gấp 50 lần, lợi nhuận tăng
gấp 96 lần, nộp ngân sách nhà nước tăng gấp 345 lần, thu nhập bình quân đầu người tăng
gấp 18 lần; đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, chiến sỹ, công nhân viên chức, lao
động không ngừng được nâng cao.

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

- Khai thác khoáng sản, sản xuất chế biến, kinh doanh than là ngành sản xuất
kinh doanh chính của Tổng công ty, gồm: Khai thác và thu gom than cứng, than bùn,
than non; khai thác quặng kim loại (quặng sắt, titan, vàng…).

- Ngoài than, Tổng công ty lựa chọn các ngành nghề phù hợp với năng lực
hiện có, phát huy thế mạnh trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp, khai
thác cảng và vận tải thủy, cụ thể :

+ Về lĩnh vực cơ khí và luyện kim gồm: Sửa chữa máy móc, thiết bị; thiết bị
điện; thiết bị khác; Gia công cơ khí và tráng phủ kim loại; Rèn, dập, ép và cán kim
loại các loại; luyện bột kim loại;

+ Về lĩnh vực xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng gồm: Xây dựng công
trình công ích; công trình đường sắt và đường bộ; nhà các loại; công trình kỹ thuật
dân dụng khác; Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp; hệ thống điện; hệ thống
cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí; hệ thống xây dựng khác; Hoàn thiện
công trình xây dựng; Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao; Cải
tạo dáng và hoàn thiện đá; Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng; Hoạt động kiến trúc và tư vấn
kỹ thuật có liên quan;

+ Về lĩnh vực thương mại gồm: Nhập khẩu, chế biến, pha trộn và tiêu thụ than
 45

cho các ngành đặc biệt là ngành điện;

+ Về lĩnh vực vận tải: Vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương; bằng đường
bộ; đường thủy nội địa; Vận tải đường ống; Bốc xếp hàng hóa; Sửa chữa và bảo
dưỡng phương tiện vận tải (trừ ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác); Hoạt
động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thủy và dịch vụ hỗ trợ khác liên quan
đến vận tải.

2.1.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực

Công tác phát triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng và không ngừng cải tiến
phương thức quản lý tại Cơ quan điều hành Tổng công ty và các đơn vị thành viên theo
hướng “tinh gọn và chuyên sâu” nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ chuyên môn cao đủ khả năng
triển khai ứng dụng, tiếp thu làm chủ công nghệ hiện đại, tiên tiến ở trình độ khu vực,
quốc tế. Thường xuyên triển khai các khóa đào tạo nhằm nâng cao năng lực của cán bộ
kỹ sư, các chương trình đào tạo đội ngũ chuyên gia trong điều hành các dự án công
trình trọng điểm. Thường xuyên triển khai công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại
để xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có trình độ cao. Phối hợp với các
cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước để đào tạo và tuyển dụng kỹ sư, công nhân kỹ
thuật phù hợp với ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty nhằm nâng cao chất lượng
đào tạo nghề đạt đẳng cấp khu vực và quốc tế.

Không chỉ quy mô lực lượng lao động của doanh nghiệp tăng nhanh theo từng
năm phù hợp với các chỉ tiêu kế hoạch phát triển của Tổng công ty mà chất lượng
nguồn nhân lực cũng ngày càng được nâng lên. Tổng công ty Đông Bắc cũng thường
xuyên cử cán bộ nhân viên đi học, đào tạo nâng cao, đồng thời tuyển dụng các kỹ sư
có trình độ, kinh nghiệm về làm việc để có thể sử dụng được thành thục và hiệu quả
các thiết bị hiện đại phục vụ tốt cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo số liệu
báo cáo thống kê, nguồn nhân lực của Tổng công ty Đông Bắc được đào tạo cơ bản
và có trình độ tương đương với các đơn vị sản xuất và kinh doanh than hàng đầu của
ngành than Việt Nam.
 46

2.2. Thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc

2.2.1. Giai đoạn 1994 – 2006:

Tổng công ty Đông Bắc, tiền thân là Công ty Đông Bắc được thành lập theo
Quyết định số 910/QĐ-QP ngày 27 tháng 12 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng
trên cơ sở sáp nhập 14 đầu mối các đơn vị thuộc quân khu, quân đoàn, binh chủng
của Quân đội tham gia khai thác than giải quyết công tác chính sách cho cán bộ và
nhu cầu về chất đốt phục vụ sinh hoạt của bộ đội trên địa bàn vùng Đông Bắc của Tổ
quốc, là doanh nghiệp Kinh tế - Quốc phòng trực thuộc Bộ Quốc phòng, có chức năng
và nhiệm vụ chính là sản xuất kinh doanh và quân sự quốc phòng.

2.2.2. Giai đoạn 2006 – 2013:

Năm 2006, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án tổ chức lại Công ty Đông
Bắc thành Tổng công ty Đông Bắc. Tiếp đó ngày 04/7/2006 Bộ trưởng Bộ Quốc
phòng đã ký Quyết định số 127/2006/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Đông
Bắc.Theo đó, từ năm 1995-2005 Tổng công ty là đơn vị thành viên của Tổng công ty
Than Việt Nam và từ 2006-2013 là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than -
Khoáng sản Việt Nam.

2.2.3. Giai đoạn 2014 – 2019:

2.2.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty trước khi cơ cấu lại
a) Các chức danh quản lý:
- Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc;
- Các Phó Tổng giám đốc;
- Kiểm soát viên;
- Kế toán Trưởng kiêm trưởng phòng Tài chính - Kế toán.
b) Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên môn: 23 phòng, ban.
- Phòng Chính trị;
- Phòng Tài chính - Kế toán;
- Phòng Đầu tư – Xây dựng cơ bản;
- Phòng Quản lý dự án;
- Phòng Khoáng sản;
 47

- Phòng Kế hoạch;
- Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu;
- Phòng Kiểm toán nội bộ;
- Phòng Thanh tra - Bảo vệ;
- Phòng Kỹ thuật – Sản xuất;
- Phòng Công nghệ;
- Phòng Môi trường;
- Phòng Địa chất;
- Phòng Trắc địa;
- Phòng Cơ điện - vận tải;
- Phòng Vật tư;
- Phòng Tổ chức lao động đào tạo;
- Phòng Tham mưu;
- Phòng An toàn - Bảo hộ lao động;
- Phòng Thông gió;
- Văn phòng;
- Ban Quân y;
- Ban cán bộ.
c) Các đơn vị trực thuộc công ty mẹ gồm 11 đơn vị:
- Công ty Cảng;
- Công ty Đầu tư xây dựng và thương mại;
- Công ty Khai thác khoáng sản Tây Nguyên;
- Công ty Khoáng sản Đông Bắc I;
- Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh;
- Trung tâm Bom mìn;
- Trung tâm Giám định;
- Đội Quản lý đường vận tải mỏ;
- Văn phòng Tổng Công ty Đông Bắc tại Hà Giang;
- Văn phòng Đại diện Tổng công ty tại Hà Nội.
- Ban quản lý dự án Titan – Bình thuận
 48

d) Các công ty con trách nhiệm hữu hạn một thành viên gồm 11 đơn vị:
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 35;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 45;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 86;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 91;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 790;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thăng Long;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 618;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 397;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khoáng sản;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khe Sim;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vận tải và Chế biens than Đông
Bắc.
đ) Công ty cổ phần, Tổng công ty nắm cổ phần chi phối gồm 02 đơn vị:
- Công ty công ty cổ phần than Sông Hồng;
- Công ty cổ phần Khoáng sản Miền Bắc.
e) Công ty liên kết, góp vốn gồm 03 đơn vị:
- Công ty cổ phần chế biến khoáng sản Tân Kỳ.
- Công ty cổ phần vàng Lào Cai.
- Công ty cổ phần Công nghiệp tầu thủy Đông Bắc.

Từ năm 2014 Tổng công ty tách ra khỏi Tập đoàn Tập đoàn Công nghiệp Than
- Khoáng sản Việt Nam và trực thuộc hoàn toàn Bộ Quốc phòng. Trong giai đoạn từ
năm 2014 – 2019, Tổng công ty thực hiện tái cơ cấu tổ chức theo Quyết định số
1894/QĐ-BQP ngày 27/5/2014 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng.

- Tổng công ty và các đơn vị đã thực hiện rà soát, cắt giảm ngành nghề kinh
doanh; tổ chức sắp xếp, kiện toàn lại một số phòng ban, công trường phân xưởng và đầu
mối trực thuộc (giảm 03 phòng, ban do sáp nhập vào các phòng khác, chuyển đổi 02
công ty TNHH một thành viên thành công ty cổ phần, chuyển nhượng cổ phần thoái
vốn tại Công ty cổ phần Công nghiệp tầu thủy Đông Bắc); kiện toàn tổ chức Đảng,
Đoàn thể ở các đơn vị; xây dựng sửa đổi bổ sung Điều lệ Tổng công ty và đề nghị cấp
 49

giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp; hoàn thiện các quy chế, quy định quản lý nội bộ
trong đơn vị; thoái vốn ở một số lĩnh vực,…

- Quá trình thực hiện Đề án được các cơ quan, đơn vị trong Tổng công ty thực
hiện nghiêm túc, tình hình đơn vị ổn định, vốn, tài sản được bảo đảm và có tích lũy
tăng dần, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng, đời sống người lao động
được bảo đảm.

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2019

TH TH TH TH TH DK
TT Chỉ tiêu ĐVT năm năm năm năm năm năm
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Than NK sản xuất 1000t 4.723 5.010 5.194 5.412 5.872 5.920
- Than sạch “ 4.133 4.387 4.420 4.835 5.208 5.180
2 Tiêu thụ than 1000t 4.763 5.762 6.617 6.753 7.913 9.130
A Tiêu thụ than TCT 1000t 4.297 4.982 5.799 5.996 6.976 8.090
- Xuất khẩu “ 477 19 18 21 23 30
- Trong nước “ 3.820 4.964 5.781 5.976 6.953 8.060
B Than mua KD “ 466 780 818 757 937 1.040
3 Doanh thu Tỷ đồng 8.451 9.852 10.941 11.630 13.486 14.000
4 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 219 225 303 321 334 335
5 Nộp ngân sách Tỷ đồng 1.014 1.296 2.074 1.803 1.992 1.725
6 Đầu tư tăng năng lực Tỷ đồng 1.215 1.139 1.737 1.161 692 1.403
7 Lao động bình quân người 12.154 11.939 11.515 11.142 10.512 10.272
8 Thu nhập bình quân 1000đ/ng-th 10.029 10.501 11.317 11.906 13.244 14.525

(Phòng Tổ chức lao độngTổng công ty Đông Bắc)

Sau khi thực hiện tái cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công
ty như sau:

2.2.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý:

a) Các chức danh quản lý:

- Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc;

 50

- Các Phó Tổng giám đốc;

- Kiểm soát viên;

- Kế toán Trưởng kiêm trưởng phòng Tài chính - Kế toán.

b) Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên môn: 20 phòng.

- Phòng Chính trị;

- Phòng Tài chính - Kế toán;

- Phòng Đầu tư – Xây dựng cơ bản;

- Phòng Quản lý dự án;

- Phòng Khoáng sản;

- Phòng Kế hoạch;

- Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu;

- Phòng Kiểm toán nội bộ;

- Phòng Thanh tra - Bảo vệ;

- Phòng Kỹ thuật – Sản xuất;

- Phòng Công nghệ - Môi trường;

- Phòng Địa chất;

- Phòng Trắc địa;

- Phòng Cơ điện - vận tải;

- Phòng Vật tư;

- Phòng Tổ chức lao động đào tạo;

- Phòng Tham mưu;

- Phòng An toàn - Bảo hộ lao động;

- Phòng Thông gió;

- Văn phòng;
 51

c) Các đơn vị trực thuộc công ty mẹ gồm 11 đơn vị:

- Công ty Cảng;

- Công ty Đầu tư xây dựng và thương mại;

- Công ty Khai thác khoáng sản Tây Nguyên;

- Công ty Khoáng sản Đông Bắc I;

- Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh;

- Trung tâm Bom mìn;

- Trung tâm Giám định;

- Đội Quản lý đường vận tải mỏ;

- Văn phòng Tổng Công ty Đông Bắc tại Hà Giang;

- Văn phòng Đại diện Tổng công ty tại Hà Nội.

- Ban quản lý dự án Titan – Bình thuận

d) Các công ty con trách nhiệm hữu hạn một thành viên gồm 09 đơn vị:

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 35;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 45;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 86;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 91;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 790;

-Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thăng Long;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 618;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khoáng sản;

- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khe Sim;

đ) Công ty cổ phần, Tổng công ty nắm cổ phần chi phối gồm 04 đơn vị:

-Công ty công ty cổ phần than Sông Hồng;

 52

- Công ty cổ phần Khoáng sản Miền Bắc.

- Công ty cổ phần 397;

- Công ty cổ phần Vận tải và Chế biến than Đông Bắc.

e) Công ty liên kết, góp vốn gồm 02 đơn vị (giảm 01 đầu mối do thoái vốn):

- Công ty cổ phần chế biến khoáng sản Tân Kỳ.

- Công ty cổ phần vàng Lào Cai.

2.2.3.3. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận

a) Chủ tịch

Chủ tịch Tổng công ty nhân danh chủ sở hữu thực hiện các quyền và nghĩa vụ
của Chủ sở hữu Tổng công ty; nhân danh Tổng công ty thực hiện các quyền và nghĩa
vụ của Tổng công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu Tổng công ty
về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao theo quy định của pháp luật có
liên quan và Điều lệ của Tổng công ty. Chủ tịch Tổng công ty có trách nhiệm nhận,
quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên, khoáng sản và các nguồn lực
khác do Nhà nước, đại diện chủ sở hữu đầu tư cho Tổng công ty và nhóm công ty mẹ
- công ty con. Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành Tổng công ty tuân thủ đúng quy
định của pháp luật và các quyết định của Chủ sở hữu Tổng công ty; quản lý sử dụng,
bảo toàn và phát triển vốn có hiệu quả; Chủ tịch Tổng công ty quyết định các vấn đề
quan trọng như quyết định thay đổi Điều lệ Tổng công ty, phương hướng phát triển
và chiến lược kinh doanh 5 năm và hằng năm của Tổngcông ty, quyết định các dự án
đầu tư của Tổng công ty…

b) Tổng giám đốc

Tổng giám đốc Tổng công ty do Chủ tịch Tổng công ty quyết định về quy
hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen
thưởng, kỷ luật, thôi việc, nghỉ hưu, đánh giá sau khi có ý kiến thống nhất bằng văn
bản của Bộ Quốc phòng. Tổng giám đốc là người chỉ huy, điều hành cao nhất trong
bộ máy điều hành Tổng công ty; tổ chức thực hiện, báo cáo và đánh giá kết quả thực
hiện các quyết định của Chủ tịch Tổng công ty; quyết định các vấn đề liên quan đến
 53

hoạt động kinh doanh hằng ngày của Tổng công ty.

c) Các Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc do Chủ tịch Tổng công ty bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn
nhiệm, từ chức, khen thưởng, kỷ luật trên cơ sở đề nghị của Tổng giám đốc. Phó Tổng
giám đốc giúp Tổng giám đốc điều hành Tổng công ty theo phân công và ủy quyền
của Tổng giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về
nhiệm vụ được phân công và ủy quyền.

d) Kiểm soát viên

Kiểm soát viên do Bộ trưởng Bộ Quốc phòng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn
nhiệm, từ chức, khen thưởng, kỷ luật. Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước pháp
luật và Bộ Quốc phòng về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. Kiểm soát
viên kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Chủ tịch Tổng công ty và Tổng
giám đốc Tổng công ty trong tổ chức thực hiện quyền chủ sở hữu, trong quản lý điều
hành công việc kinh doanh tại Tổng công ty.

đ) Kế toán trưởng

Kế toán trưởng do Chủ tịch Tổng công ty bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm,
từ chức, khen thưởng, kỷ luật trên cơ sở đề nghị của Tổng giám đốc; kế toán trưởng
có tiêu chuẩn, nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ theo phân công và ủy quyền của
Tổng giám đốc và phù hợp với quy định của pháp luật về kế toán và pháp luật có liên
quan.

e) Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên môn

- Văn phòng: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công ty trên các
lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện kế hoach về:
công tác văn phòng, công tác hành chính, công tác Hậu cần và công tác y tế – chăm
sóc sức khoẻ cán bộ công nhân viên của Tổng công ty.

- Phòng Tài chính - Kế toán: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công ty
trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện về: công
tác tài chính, kế toán thống kê; Phân tích tình hình tài chính (vốn, nguồn vốn), các giải
 54

pháp tài chính dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; Thường xuyên phân tích đánh giá công
tác quản lý, hiệu quả sử dụng vốn và quản lý tài sản trong toàn Tổng công ty. Thực
hiện chức năng giám đốc và hạch toán tiền vốn của Tổng công ty.

- Phòng Đầu tư – Xây dựng cơ bản: Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc
thực hiện quản lý nhà nước về các hoạt động trong lĩnh vực đầu tư – xây dựng trong
Tổng công ty tuân thủ đúng pháp luật hiện hành của Nhà nước về đầu tư xây dựng,
các quy định về công tác quản lý đầu tư xây dựng của cấp trên và Quy chế quản lý
đầu tư xây dựng của Tổng công ty.

- Phòng Quản lý dự án: Thay mặt Tổng công ty tổ chức quản lý việc thực hiện
các dự án đầu tư đã được phê duyệt hợp pháp và hợp lệ mà Tổng công ty làm chủ đầu
tư theo đúng pháp luật về đầu tư xây dựng của Nhà nước, các qui định về quản lý
đầu tư của cấp trên và quy chế quản lý đầu tư xây dựng của Tổng công ty.

- Phòng Khoáng sản: Phòng Khoáng sản thực hiện chức năng tham mưu giúp việc
cho Tổng giám đốc Tổng công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra
và tổ chức thực hiện về: các dự án khảo sát, thăm dò, tìm kiếm và khai thác, kinh doanh các
loại khoáng sản khác ngoài than.

- Phòng Kế hoạch: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công ty trên
các lĩnh vực Xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện về: Công
tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh; Công tác điều hành sản xuất kinh doanh
theo kế hoạch; Công tác kiểm soát, quản trị chi phí sản xuất; Công tác thuê ngoài
phục vụ sản xuất và công tác quản lý giá thành sản phẩm.

- Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám
đốc Tổng công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ
chức thực hiện về: Công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ, xuất, nhập khẩu than –
khoáng sản và các yêu cầu xuất nhập khẩu khác của Tổng công ty; Công tác điều
hành tiêu thụ than – khoáng sản cho các hộ tiêu thụ trong nước và nước ngoài; Tổ
chức điều hành nhập khẩu than – khoáng sản khi có yêu cầu; Công tác quản lý chi
phí tiêu thụ sản phẩm.

- Phòng Kiểm toán nội bộ: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công ty
 55

trên lĩnh vực kiểm toán nội bộ, qua đó khẳng định chất lượng và độ tin cậy của các
thông tin kinh tế, tài chính của từng đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty; làm cơ
sở để chỉ huy Tổng công ty chỉ đạo, điều hành các hoạt động kinh tế, tài chính theo
đúng pháp luật.

- Phòng Thanh tra - Bảo vệ: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công
ty trên các lĩnh vực Công tác thanh tra; bảo vệ ranh giới mỏ; bảo vệ sản xuất. Dự thảo đưa ra
kết luận, xác nhận, đánh giá về: việc thực hiện chính sách pháp luật, nhiệm vụ, chỉ
thị, mệnh lệnh, quyết định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng và Tổng công ty đối với
các đơn vị, cá nhân trong toàn Tổng công ty; việc thực hiện nhiệm vụ Quốc phòng;
tổ chức, quản lý và thực hiện việc giải quyết đơn thư kiếu nại, tố cáo trong và ngoài
đơn vị có liên quan đến Tổng công ty; việc giải quyết đơn thư kiếu nại, tố cáo đã có
kết luận của đơn vị nhưng chưa thoả đáng; công tác tiếp công dân, phòng ngừa, đấu
tranh chống tham nhũng.

- Phòng Kỹ thuật – Sản xuất: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng
công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực
hiện về: Công tác đầu tư phát triển mỏ; Công tác kỹ thuật khai thác mỏ; công tác
nghiên cứu khoa học ứng dụng công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh và
công tác phòng chống thiên tai, tìm kiếm cứu nạn.

- Phòng Công nghệ - Môi trường: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc
Tổng công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức
thực hiện về: Công tác nghiên cứu khoa học, ứng dụng các thành tựu khoa học vào
sản xuất; Công nghệ thông tin truyền thông, công nghệ sinh học, quản lý toàn diện
công tác môi trường trong phạm vi Tổng công ty.

- Phòng Địa chất: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công ty trên
các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện về: Công
tác địa chất mỏ; quản trị tài nguyên, khoáng sản trong phạm vi ranh giới mỏ của Tổng
công ty; quản lý đánh giá chất lượng than, khoáng sản nguyên khai tại vỉa; lập, thụ lý
các thủ tục, hồ sơ xin cấp mỏ mới và giấy phép khai thác tài nguyên, khoáng sản.

- Phòng Trắc địa: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công ty trên
 56

các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện về: Công
tác trắc địa mỏ; Công tác đo đạc đánh giá khối lượng tài nguyên khoáng sản trong
ranh giới mỏ được giao; Công tác đo đạc đánh giá số lượng sản phẩm từ khâu khai
thác đến khâu tiêu thụ.

- Phòng Cơ điện - vận tải: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công ty
hoạt động trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực
hiện về: Công tác cơ điện mỏ, công tác vận tải mỏ, công tác quản lý, khai thác sử
dụng trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, hệ thống cung ứng và sử dụng điện
năng và quản lý chất lượng trang bị kỹ thuật phục vụ sản xuất.

- Phòng Vật tư: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công ty hoạt động
trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện về:
Công tác cung ứng vật tư, nguyên, nhiên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty.

- Phòng Tổ chức lao động và Đào tạo: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám
đốc Tổng công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, kiểm tra và tổ
chức thực hiện về: Công tác tổ chức biên chế - chức danh, công tác lao động tiền
lương, công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ SXKD và công tác quân số,
chế độ chính sách.

- Phòng Tham mưu: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công ty
thực hiện công tác Quân sự – Quốc phòng bao gồm: Động viên quân đội, Tự vệ, công
tác trang bị, công tác huấn luyện thường xuyên và đột xuất, đóng quân canh phòng,
xây dựng và thực hiện các mục tiêu chiến lược quân sự.

- Phòng An toàn - Bảo hộ lao động: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng
công ty trên các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, giám sát, kiểm tra và tổ
chức thực hiện về: Công tác an toàn - bảo hộ lao động, công tác thủ tiêu sự cố, công
tác cấp cứu mỏ và phòng chống cháy nổ.

- Phòng Thông gió: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Tổng công ty trên
các lĩnh vực xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra và tổ chức thực hiện
về: công tác Thông gió, thoát nước mỏ; Công tác kiểm soát khí và bụi mỏ.
 57

- Phòng Chính trị: Tham mưu và đề xuất các biện pháp thực hiện để giúp cho
Đảng uỷ, chỉ huy Tổng công ty trên các lĩnh vực: xây dựng kế hoạch, hướng dẫn,
kiểm tra và tổ chức thực hiện về công tác Đảng, công tác chính trị, công tác cán bộ
trong toàn Tổng công ty.

g) Nhiệm vụ khai thác than, gồm 10 đơn vị

* Khai thác than hầm lò, gồm 07 đơn vị:

- Công ty TNHH một thành viên 35.

- Công ty TNHH một thành viên 45.

- Công ty TNHH một thành viên 86.

- Công ty TNHH một thành viên 91.

- Công ty TNHH một thành viên 618.
- Công ty TNHH một thành viên 790.
- Công ty TNHH một thành viên Thăng Long.
* Khai thác than lộ thiên, gồm 03 đơn vị:
- Công ty TNHH một thành viên Khe Sim.
- Công ty TNHH một thành viên Khai thác khoáng sản.
- Công ty cổ phần 397.

h) Nhiệm vụ chế biến và kinh doanh than, gồm 05 đơn vị

- Công ty Cảng – Chi nhánh Tổng công ty.

-Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh.

- Công ty Đầu tư xây dựng và Thương mại - Chi nhánh Tổng công ty.
- Công ty cổ phần Than Sông Hồng.
- Công ty cổ phần Vận tải và Chế biến than Đông Bắc (bao gồm hoạt động vận
chuyển hàng hóa bằng đường thủy).

i) Nhiệm vụ khai thác các khoáng sản khác ngoài than gồm 03 đơn vị

- Công ty Khai thác Khoáng sản Tây Nguyên -Chi nhánh Tổng công ty.
- Công ty Khoáng sản Đông Bắc I - Chi nhánh Tổng công ty.
 58

- Công ty cổ phần Khoáng sản Miền Bắc.

k) Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và dịch vụ khác, gồm 06 đơn vị

- Công ty Đầu tư xây dựng và Thương mại - Chi nhánh Tổng công ty.
- Trung tâm Giám định - Chi nhánh Tổng công ty.
- Đội quản lý đường vận tải mỏ.
- Trung tâm Bom mìn - Chi nhánh Tổng công ty.

- Văn phòng Tổng Công ty Đông Bắc tại Hà Giang;

- Văn phòng Đại diện Tổng công ty tại Hà Nội.

m) Công ty liên kết (khai thác các khoáng sản khác ngoài than), gồm 02 đơn
vị

- Công ty cổ phần chế biến khoáng sản Tân Kỳ.

- Công ty cổ phần vàng Lào Cai.

n) Việc quản lý vốn góp của Tổng công ty Đông Bắc tại các công ty con,
công ty liên kết

Được thực hiện theo quy chế quản lý các đơn vị thành viên. Trong quá trình
hoạt động, thông qua cơ cấu vốn góp công ty mẹ chi phối, định hướng các công ty
con, công ty liên kết theo quy định của pháp luật và điều lệ các doanh nghiệp, theo
định hướng chung của Tổng công ty, cụ thể như sau:

- Về tài chính: công ty mẹ quyết định thay đổi tỷ lệ vốn đầu tư vào các công ty
con; theo dõi kiểm tra việc sử dụng các nguồn vốn, quỹ và chi phí sản xuất kinh
doanh... của công ty con, công ty liên kết.

- Về thị trường: Công ty mẹ xây dựng và quản lý thương hiệu, giúp công ty con,
công ty liên kết trong việc mở rộng thị trường, xúc tiến thương mại.

- Về công nghệ: Công ty mẹ định hướng, hướng dẫn việc đầu tư, đổi mới công
nghệ, áp dụng công nghệ mới, thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn môi
trường, tổ chức, tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm.

- Về tổ chức nhân sự: Công ty mẹ định hướng mô hình tổ chức quản lý và nhân
 59

sự cấp cao của các công ty con, công ty liên kết; cử người đại diện quản lý phần vốn
tại các công ty này.

- Về sản xuất kinh doanh: Công ty mẹ chỉ đạo người đại diện phần vốn tại các
công ty con, công ty liên kết về chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh
hàng năm của doanh nghiệp; tổ chức giám sát và đánh giá hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp; tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý theo yêu cầu kinh
doanh và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả; yêu cầu người đại diện báo cáo định kỳ
hoặc đột xuất về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

( Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty Đông Bắc)

2.2.3.3. Đánh giá mô hình tổ chức và kết quả tái cơ cấu tổ chức của Tổng công ty
Đông Bắc giai đoạn 2014-2019

a) Những điểm mạnh của mô hình

- Trong giai đoạn từ năm 2014 – 2019, sau khi thực hiện tái cơ cấu, cơ cấu tổ
chức của Tổng công ty đã được tinh gọn một bước do đã sáp nhập, hợp nhất, giải thể
một số phòng ban Tổng công ty và đơn vị trực thuộc công ty mẹ. Từng công ty con,
đơn vị trực thuộc đã được cơ cấu lại (giảm đầu mối các phòng, ban và công trường,
phân xưởng), hiệu lực, hiệu quả trong quản lý, điều hành và kiểm soát của Tổng công
ty được nâng lên. Nhìn chung cơ cấu tổ chức toàn Tổng công ty được tinh gọn, hiệu
lực, hiệu quả, đổi mới phù hợp với quy định của Luật Doanh nghiệp và bối cảnh kinh
tế - xã hội thời kỳ hội nhập.

- Tổng công ty định hướng rõ ràng, nhất quán và xuyên suốt đến năm 2025,
triển vọng đến 2030 về ngành nghề kinh doanh chính của Tổng công ty là sản xuất
kinh doanh than, xây dựng xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông,
cơ sở hạ tầng, vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy và các ngành nghề
phụ trợ cho sản xuất than. Từ đó rà soát, chấn chỉnh và kiên quyết dừng đầu tư các
dự án dở dang không hiệu quả, thực hiện thoái vốn, chuyển nhượng các dự án hoặc
có phương án xử lý tài chính đối với các dự án ngoài than; sáp nhập, hợp nhất hoặc
giải thể các đơn vị, đầu mối sản xuất kinh doanh các dự án ngoài sản xuất than; định
hướng công tác đầu tư, mua sắm thiết bị, công nghệ và tổ chức kinh doanh nhằm phục
 60

vụ cho ngành nghề kinh doanh chính của Tổng công ty.

- Đã phân rõ cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của đại diện chủ sở hữu và của
doanh nghiệp.

b) Một số hạn chế và nguyên nhân

* Hạn chế.

- Về cơ cấu tổ chức quản lý: Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty từng
bước thay đổi nhưng thời gian gần đây phát sinh tồn tại: sự phối hợp giữa các phòng,
ban, các bộ phận trong bộ máy quản lý, điều hành của công ty mẹ và của các công ty
con chưa đáp ứng được yêu cầu; chức năng, nhiệm vụ một số phòng, ban bị phân
mảnh, chưa rõ ràng gây sự chồng chéo, giải quyết công việc còn chậm so với yêu cầu
đặt ra.

- Về tổ chức sản xuất, kinh doanh: Trên cùng địa bàn, một số các công ty sản
xuất than bị chia nhỏ, có công suất và sản lượng đạt thấp (dưới 200.000 tấn/năm),
không có khả năng huy động tăng thêm. Vì thế làm cồng kềnh bộ máy quản lý và tổ
chức sản xuất, tăng chi phí giá thành, giảm hiệu quả kinh doanh.

- Về cơ chế quản lý nội bộ Tổng công ty: Cơ chế quản lý, quản trị của Tổng
công ty trong những năm đầu, đã phát huy tác dụng đảm bảo sự quản lý, điều hành
chung, khai thác được tiềm năng của các công ty, các đơn vị. Tuy nhiên đến nay đã
bộc lộ nhiều thiếu sót, hạn chế do để các đơn vị tự chủ, tự lo, tự chịu trách nhiệm
vượt quá quyền hạn, dẫn đến không kiểm soát được, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả
chung của toàn Tổng công ty.

- Về hoạt động đầu tư khoáng sản khác ngoài than: Các dự án đầu tư khoáng
sản khác ngoài than cho đến nay mới dừng lại ở bước thăm dò, lập hồ sơ đánh giá trữ
lượng, tuy nhiên qua công tác thăm dò, đánh giá trữ lượng cho thấy trữ lượng và hàm
lượng không cao, không có khả năng khai thác ở quy mô công nghiệp, nếu đầu tư
tiếp không hiệu quả.

- Về nguồn nhân lực: Lao động quản lý cấp phòng, ban, công trường, phân
xưởng trên tổng số lao động chiếm tỷ lệ (%) ở mức tương đối cao, làm ảnh hưởng
 61

đến năng suất lao động và hiệu quả chung toàn Tổng công ty. Lao động sản xuất
chính, nhất là thợ làm việc trong khai thác than hầm lò đang có xu hướng giảm do
giảm sức hút và cạnh tranh lao động.

* Nguyên nhân:

- Khách quan:

+ Nguồn tài nguyên than tuy có tiềm năng về trữ lượng tài nguyên, nhưng có
nhiều khó khăn, nhất là mức độ thăm dò còn hạn chế, điều kiện khai thác ngày càng
khó khăn, chất lượng than xấu, ứng dụng công nghệ tiên tiến cho năng suất cao chỉ
áp dụng ở một số diện khai thác có điều kiện phù hợp, khó mở rộng quy mô sản
lượng, làm cho chi phí đầu tư, chi phí khai thác tăng cao, tại một số mỏ nhỏ giá thành
cao hơn giá bán.

+ Nhu cầu vốn đầu tư cho sản xuất than lớn, thời gian thu hồi vốn kéo dài,
trong khi vốn chủ sở hữu của Tổng công ty còn rất hạn chế so với nhu cầu, Tổng công
ty phải sử dụng vốn vay thương mại cho công tác đầu tư và cho hoạt động sản xuất
kinh doanh, nên chi phí cho lãi vay chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản xuất kinh
doanh.

+ Giá cả vật tư, nhiên liệu chủ yếu đầu vào cho sản xuất kinh doanh như xăng,
dầu, thép chống lò, thuốc nổ, phụ tùng thay thế thiết bị khai thác mỏ phải nhập khẩu,
biến động thất thường và khó lường ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của
Tổng công ty.

+ Thị trường tiêu thụ sản phẩm than ngày càng cạnh tranh đa dạng hơn, giá
bán than trên thị trường giảm trong các năm 2014 đến 2018 và đến nay chững lại,
trong khi chính sách thuế, lệ phí hoạt động khai thác than do nhà nước liên tục điều
chỉnh tăng, ảnh hưởng toàn diện đến các nhiệm vụ và hiệu quả kinh doanh của Tổng
công ty.

+ Các hoạt động kinh doanh chính (khai thác, chế biến than) là ngành, nghề
đặc biệt nặng nhọc, độc hại, rủi ro cao lại diễn ra ở vùng núi cao, trong lòng đất, dưới
moong sâu, nên vừa ít hấp dẫn thu hút lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao,
công nhân hầm lò, vừa làm tăng chi phí nhân lực, chi phí đảm bảo an toàn, bảo vệ
 62

môi trường và ứng phó với biến đổi khí hậu.

- Chủ quan:

+ Quy mô sản xuất than của các công ty TNHH một thành viên đa phần là vừa
và nhỏ (nhỏ hơn 01 triệu tấn/năm và phần lớn khoảng dưới 0,5 triệu tấn/năm, có đơn
vị dưới 0,2 triệu tấn/năm) và với trữ lượng của đa số các mỏ hiện tại, công suất khai
thác sẽ giảm dần trong những năm tới cho đến khi kết thúc khai thác, hoàn nguyên
môi trường và đóng cửa mỏ, làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm. Vì vậy cần
phải được sáp nhập, hợp nhất các đơn vị có quy mô nhỏ, có vị trí địa lý gần nhau, có
kết cấu mỏ, vỉa gắn liền và chuyển tiếp tự nhiên, cùng ngành nghề kinh doanh, hiệu
quả kinh doanh thấp vào các công ty khác tạo thành công ty có quy mô lớn hơn để
tập trung tài nguyên, nguồn vốn đầu tư cho phát triển sản xuất than.

+ Các công ty con TNHH một thành viên do các nguồn lực còn hạn chế, nên
mức độ cơ giới hóa và đầu tư công nghệ, thiết bị tiên tiến, hiện đại còn hạn chế, năng
suất còn thấp; năng lực nghiên cứu khoa học, triển khai công nghệ, tư vấn đầu tư,
thiết kế công trình, cơ khí mỏ, thăm dò, xây dựng cơ bản, xây dựng công trình ngầm,
v.v. chưa đáp ứng được, đòi hỏi cần phải có nguồn lực tập trung để triển khai thực
hiện.

+ Cơ chế quản lý, quản trị của Tổng công ty đã phát huy tác dụng đảm bảo sự
quản lý, điều hành chung, khai thác được tiềm năng, phát huy được lợi thế của các
công ty. Tuy nhiên với mô hình là công ty TNHH một thành viên thực hiện giao nhận
thầu khai thác than tại các dự án do Tổng công ty đầu tư (giấy phép khai thác mỏ là
Tổng công ty Đông Bắc) đã bộc lộ nhiều thiếu sót, hạn chế do các đơn vị tự chủ, tự
lo, tự chịu trách nhiệm nhưng không có quyền chủ mỏ, ảnh hưởng lớn đến sự cân đối,
điều hòa và hiệu quả chung của toàn Tổng công ty cũng như của từng đơn vị.

+ Công tác chỉ đạo, điều hành ở một số cơ quan, đơn vị chưa quyết liệt trong
việc sắp xếp, cơ cấu lại tổ chức doanh nghiệp.

+ Nguồn vốn đầu tư phát triển chưa đáp ứng yêu cầu và tương xứng với vị trí,
vai trò và tiềm năng của Tổng công ty, phân bổ vốn đầu tư chưa hợp lý, việc đầu tư
phát triển sản xuất còn hạn chế, chưa kích thích phát triển sản xuất; công nghệ khai
 63

thác, chế biến, sàng tuyển than, xúc tiến thương mại, xây dựng thương hiệu, tìm kiếm
thị trường... chưa được đầu tư có trọng tâm, trọng điểm. Còn nhiều hạng mục, dự án
đầu tư nhất là đầu tư ngoài sản xuất chính không hiệu quả.

+ Nguồn vốn chủ sở hữu tuy có sự tăng trưởng cao so với trước nhưng so với
nhu cầu đầu tư phát triển vẫn còn rất hạn chế đang kìm hãm triển khai các dự án đầu
tư của Tổng công ty. Vốn Chủ sở hữu toàn Tổng công ty 1.400 tỷ đồng. Hệ số nợ/vốn
Chủ sở hữu toàn Tổng công ty: 7,42 lần; của công ty mẹ: 6,06 lần, của khối công ty
con 15,7 lần; thiếu nguồn vốn dài hạn trầm trọng.

+ Cơ chế chính sách trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh còn chậm
điều chỉnh, thiếu nguồn lực tài chính nên triển khai gặp nhiều khó khăn. Việc nghiên
cứu, chuyển giao tiến bộ kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất còn chậm.

+ Đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp tuy đã phát triển
về lượng và cải thiện về chất so với trước nhưng vẫn chưa ngang tầm với nhiệm vụ
phát triển kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Tỉ lệ lao động quản lý
còn cao (chiếm 17,44% so với tổng số lao động).

+ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành các cấp trong Tổng công ty còn
có sự chia tách, phân tán theo ngành, lĩnh vực chuyên sâu mà chưa có sự kết hợp hợp
lý giữa chuyên môn hóa và tập trung nên có sự chồng chéo, phối hợp hiệp đồng giữa
các cơ quan, đơn vị thiếu chặt chẽ, hiệu quả chưa cao.

+ Khả năng phát triển thương mại quốc tế còn hết sức hạn chế do thiếu nguồn
nhân lực có năng lực và kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, nguồn tài lực còn rất
hạn hẹp. Việc tham gia vào chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng quy mô toàn cầu còn ở mức
độ rất thấp.

2.3. Những vấn đề đặt ra đối với việc tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông
Bắc trong thời gian tới

2.3.1. Về cơ sở pháp lý

Ngoài việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức tiên tiến của các công ty, doanh nghiệp
trên thế giới và các doanh nghiệp đã tái cơ cấu tổ chức thành công ở Việt Nam, tái cơ
 64

cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc còn nhằm đáp ứng các yêu cầu về mặt pháp lý
và yêu cầu phát triển chung của nền kinh tế xã hội trong thời gian tới.

- Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 26/11/2014; Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước
đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp số 69/2014/QH13 của Quốc hội
nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 26/11/2014 và các nghị
định, thông tư, văn bản có liên quan hướng dẫn thi hành;

- Nghị quyết số 12-NQ/TW ngày 03/6/2017 của Ban Bí thư trung ương Đảng:
Nghị quyết Hội nghị lần thứ năm Ban Chấp hành Trung ương khóa XII về tiếp tục cơ
cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước;

- Quyết định số 58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 của Thủ tướng Chính phủ
về tiêu chí phân loại doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp có vốn nhà nước và danh
mục doanh nghiệp Nhà nước thực hiện sắp xếp giai đoạn 2016 – 2020;

- Chỉ thị số 04/CT-TTg ngày 02/02/2017 của Thủ tướng Chính phủ về đẩy
mạnh công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 2016-2020;

- Quyết định số 707/QĐ-TTg ngày 25/5/2017 của Thủ tướng Chính phủ về
việc phê duyệt Đề án: “Cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh
tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2016-2020”;

- Nghị quyết số 425-NQ/QUTW ngày 18/5/2017 của Quân ủy trung ương về

sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quân đội đến
năm 2020 và những năm tiếp theo;

- Văn bản số 80/TTg-ĐMDN ngày 04/10/2017 của Thủ tướng Chính phủ về
việc phê duyệt Đề án cơ cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp quân đội
đến năm 2020;

- Quyết định số 4378/QĐ-BQP ngày 10/10/2017 của Bộ trưởng Bộ Quốc

phòng về việc ban hành Kế hoạch triển khai thực hiện Nghị quyết số 425-NQ/QUTW
ngày 18/5/2017 của Quân ủy trung ương về sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp Quân đội đến năm 2020 và những năm tiếp theo;
 65

- Quyết định số 4406/QĐ-BQP ngày 11/10/2017 của Bộ trưởng Bộ Quốc

phòng về việc ban hành Kế hoạch triển khai thực hiện Đề án cơ cấu lại, đổi mới và
nâng cao hiệu quả doanh nghiệp quân đội đến năm 2020;

- Căn cứ vào đặc điểm, tình hình thực tế của Tổng công ty Đông Bắc:

+ Là đơn vị sản xuất than quy mô lớn, có vai trò quan trọng đảm bảo an ninh
năng lượng quốc gia, được Chính phủ giao cùng với Tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt Nam chủ trì thực hiện Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam
(như định hướng đã nêu trong Đề án Tái cơ cấu ngành Than Việt Nam phục vụ sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển bền vững giai đoạn đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030);

+ Sản xuất than của Tổng công ty tập trung chủ yếu tại Quảng Ninh và khu vực
cận kề Quảng Ninh (Sơn Động, Bắc Giang);

+ Tổ chức nhập khẩu than để đáp ứng than cho ngành điện.

2.3.2. Về việc đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển

Tái cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc trong thời gian tới cần phải đáp
ứng các yêu cầu đặt ra là:

(i) Sắp xếp, cơ cấu lại Tổng công ty là tạo ra cơ hội để phát triển, nhằm nâng
cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty. Thực hiện nhiệm vụ quân sự
quốc phòng theo chủ trương, đường lối của Đảng, nhà nước và Bộ Quốc phòng, kết
hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng an ninh trên từng địa bàn.

(ii) Sắp xếp, cơ cấu lại Tổng công ty nhằm hoạt động hiệu quả và lợi nhuận
cao hơn. Tập trung vào mục tiêu lợi nhuận là điều kiện cần thiết để Tổng công ty kinh
doanh bền vững. Hiệu quả hoạt động lành mạnh là yếu tố cần thiết để Tổng công ty
tích lũy tài chính, tái đầu tư, nâng cao năng lực chuyên sâu, duy trì và mở rộng sản
xuất kinh doanh.

(iii) Thực hiện sắp xếp lại, cổ phần hóa, thoái vốn nhà nước ở lĩnh vực ngoài
sản xuất chính để Tổng công ty có tổ chức bộ máy tinh gọn, cơ cấu tổ chức và cơ cấu
vốn, tài chính hợp lý hơn. Thực hiện công khai minh bạch theo cơ chế thị trường và
 66

quy định của pháp luật trong cổ phần hóa và thoái vốn, không để xảy ra tiêu cực, thất
thoát vốn, tài sản của nhà nước.

(iv) Sắp xếp, cơ cấu lại Tổng công ty theo định hướng, chủ trương của Nhà
nước và Bộ Quốc phòng; sản xuất kinh doanh tăng trưởng thích hợp, coi trọng tăng
trưởng về “chất”, hoạt động có lãi, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước đầu tư tại
Tổng công ty. Từng bước tích lũy tăng vốn điều lệ, sắp xếp, cơ cấu lại các công ty
con và công ty trực thuộc một cách hiệu quả nhất.

(v) Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh theo hướng đầu tư tập trung vào
ngành than là ưu tiên số 1, lĩnh vực xây dựng công nghiệp then chốt; đổi mới công
nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty.

(vi) Tập trung xử lý dứt điểm các tồn tại, yếu kém, phù hợp với quy định của
pháp luật, bảo đảm công khai, minh bạch, theo cơ chế thị trường.

(vii) Thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Sử dụng tối ưu lực
lượng lao động hiện có, đồng thời bổ sung, tăng cường thêm nguồn lao động có chất
lượng cao. Tạo ra một môi trường hấp dẫn có cơ chế lương thưởng hợp lý, hỗ trợ
nhân viên và lãnh đạo phát triển các kỹ năng nghiệp vụ và kỹ thuật vận hành cần
thiết, sắp xếp nhân sự vào công việc phù hợp, xây dựng văn hóa làm việc nhấn mạnh
tới hiệu quả.

(viii) Tạo ra mô hình cơ cấu tổ chức cải cách: Cơ cấu lại tổ chức đầu mối và cơ
cấu lại tổ chức sản xuất kinh doanh; Cơ cấu lại mô hình quản lý và mô hình quản trị.
 67

Kết luận chương 2

Chương 2 với mục tiêu phân tích làm rõ thực trạng quá trình hình thành và phát
triển của Tổng công ty Đông Bắc, vai trò và tầm quan trọng của Tổng công ty Đông
Bắc trong sự phát triển chung của ngành than Việt Nam. Bên cạnh đó Chương 2 cũng
phân tích và mổ xẻ chi tiết thực trạng tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông Bắc nói
chung, đặc biệt là giai đoạn từ năm 2014 - 2019. Chương 2 đã đưa ra những nhận xét
đánh giá về sự phù hợp, không phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại và các nguyên nhân
hạn chế, đồng thời chỉ ra những tiêu chí đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức mới để làm cơ
sở cho việc tái cơ cấu tổ chức và đưa ra phương hướng, giải pháp và lộ trình thực hiện
cho Chương 3.
 68

Chương 3: ĐỀ XUẤT CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ GIẢP PHÁP THỰC HIỆN

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC

3.1. Quan điểm và định hướng tái cơ cấu

3.1.1. Quan điểm tái cơ cấu

- Mục tiêu trọng tâm sau khi tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông Bắc nhằm
hoạt động hiệu quả và lợi nhuận cao hơn. Tập trung vào mục tiêu lợi nhuận là điều
kiện cần thiết để Tổng công ty kinh doanh bền vững. Hiệu quả hoạt động lành mạnh
là yếu tố cần thiết để Tổng công ty tích lũy tài chính, tái đầu tư, nâng cao năng lực
chuyên sâu, duy trì và mở rộng SXKD; xây dựng Tổng công ty Đông Bắc trở thành
một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực khai thác, chế biến và kinh doanh
than.
- Tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty theo định hướng, chủ trương của Nhà
nước và Bộ Quốc phòng; sản xuất kinh doanh tăng trưởng thích hợp, coi trọng tăng
trưởng về “chất”, hoạt động có lãi, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước đầu tư tại
Tổng công ty; tổ chức sắp xếp, thu gọn các đơn vị thành viên, các công ty con phải
chuyên môn hóa vào từng lĩnh vực SXKD phù hợp với chuỗi liên kết, ngành nghề
kinh doanh của Tổng công ty Đông Bắc, phân định rõ thị trường, tránh cạnh tranh
nội bộ. Tái cơ cấu bộ máy tổ chức theohướng linh hoạt trong điều kiện hoạt động
điều hành phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng cao hơn.
- Đầu tư tập trung vào ngành than là ưu tiên số 1, lĩnh vực xây dựng công
nghiệp then chốt; đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty do nhu cầu cấp thiết trong
điều kiện hội nhập quốc tế.
- Thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: sử dụng tối ưu lực
lượng lao động hiện có, đồng thời bổ sung, tăng cường thêm nguồn lao động có chất
lượng cao. Tạo ra một môi trường hấp dẫn có cơ chế lương thưởng hợp lý, hỗ trợ
nhân viên và lãnh đạo phát triển các kỹ năng nghiệp vụ và kỹ thuật vận hành cần
thiết, sắp xếp nhân sự vào công việc phù hợp, xây dựng văn hóa làm việc nhấn mạnh
tới hiệu quả.
 69

- Khắc phục những tồn tại trong mô hình tổ chức và quản lý tại Tổng công ty
Đông Bắc hiện tại để giảm thiểu việc trùng lắp chức năng nhiệm vụ và ngành nghề
kinh doanh giữa các đơn vị thành viên của Tổng công ty; thu gọn đầu mối quản lý để
giảm chi phí, nâng cao hiệu quả đầu tư và hiệu quả SXKD.
- Thực hiện sắp xếp lại, cổ phần hóa, thoái vốn nhà nước ở lĩnh vực ngoài sản
xuất chính để Tổng công ty có tổ chức bộ máy tinh gọn, cơ cấu tổ chức và cơ cấu
vốn, tài chính hợp lý hơn. Thực hiện công khai minh bạch theo cơ chế thị trường và
quy định của pháp luật trong cổ phần hóa và thoái vốn, không để xảy ra tiêu cực, thất
thoát vốn, tài sản của nhà nước.
3.1.2. Định hướng tái cơ cấu
3.1.2.1. Định hướng tái cơ cấu Công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc
Tái cơ cấu lĩnh vực kinh doanh, mô hình hoạt động theo hướng:
- Giai đoạn 2020 – 2022:
+Tổ chức sắp xếp, cơ cấu lại về tổ chức theo hướng lấy ngành nghề kinh doanh
chính (SXKD than) làm trọng tâm.
+ Sáp nhập, hợp nhất, giải thể, chấm dứt hoạt động các cơ quan, đơn vị có
cùng nhiệm vụ hoặc tương đồng về nghiệp vụ, có vị trí địa lý gần nhau, có kết cấu
mỏ, vỉa mang tính gắn liền và chuyển tiếp tự nhiên, hợp nhất các đơn vị hoạt động
sản xuất, kinh doanh sản lượng thấp, hiệu quả thấp, nhằm tạo ra các đơn vị có quy
mô lớnvà phù hợp hơn, tập trung, tích tụ được tài nguyên, nguồn vốn đầu tư cho phát
triển sản xuất than.
+ Tăng nguồn lực của công ty mẹ, thông qua việc giải thể các công ty con là công
ty TNHH một thành viên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chế biến và kinh doanh than
do Công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc nắm giữ 100% vốn điều lệ để đồng thời thành
lập các công ty trực thuộc Công ty mẹ hoạt động theo hình thức chi nhánh.
+ Thành lập, đổi tên đầu mối khi thực sự cần thiết cho hoạt động của Tổng
công ty trên cơ sở bảo đảm an toàn, thiết thực, hiệu quả.
- Giai đoạn năm 2023 – 2025: Thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công
ty Đông Bắc.
 70

Tái cơ cấu quản trị và nhân sự theo hướng:

- Xác định rõ mức độ, tỷ lệ sở hữu vốn tại các công ty con, cử nhân sự có năng
lực, kinh nghiệm nắm giữ những vị trí lãnh đạo và nhân sự chủ chốt tại các công ty con
để có thể kiểm soát, dẫn dắt công ty con hoạt động kinh doanh tốt, tuân theo đúng định
hướng và mục tiêu chung của Tổng công ty Đông Bắc một cách hiệu quả nhất.
- Phân định rõ đầu mối chịu trách nhiệm trong quản lý vốn đầu tư của Tổng
công ty Đông Bắc tại các công ty con. Rà soát, điều chỉnh quy chế quản lý vốn theo
hướng tăng cường việc chịu trách nhiệm của các vị trí lãnh đạo và người đại diện tại
các công ty con. Rà soát, điều chỉnh các quy chế quản trị liên quan tuân thủ các quy
định của Pháp luật hiện hành, xây dựng thành một hệ thống quy chế đồng bộ, linh
hoạt theo những điều kiện thực tiễn thay đổi, dễ hiểu và rõ ràng. Áp dụng các quy
chế này cho toàn bộ hệ thống Tổng công ty Đông Bắc để tạo sự thống nhất trong cách
thức điều hành, quản lý.
- Tinh giản đội ngũ nhân sự của công ty mẹ và các đầu mối trực thuộc hiện tại
nhưng vẫn không ngừng thu hút nhân sự là các chuyên gia giỏi nhằm đảm bảo chuyên
nghiệp trong các hoạt động khai thác, chế biến và kinh doanh than.
3.1.2.2. Định hướng tái cơ cấu các công ty con, công ty liên kết và đầu tư tài chính
Đối với các công ty con:
- Giai đoạn 2020 – 2022:
+ Thu gọn đầu mối các công ty con, thông qua việc giải thể các công ty con là
công ty TNHH một thành viên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chế biến và kinh
doanh than do Công ty mẹ - Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ để đồng thời
thành lập các công ty trực thuộc công ty mẹ hoạt động theo hình thức chi nhánh để
tăng nguồn lực của công ty mẹ; thực hiện giải thể và thoái vốn tại các công ty cổ phần
thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài than.
+ Giữ nguyên các công ty con là công ty cổ phần do Tổng công ty Đông Bắc
nắm giữ cổ phần chi phối thuộc lĩnh vực khai thác, chế biến và kinh doanh than.
Đối với các công ty liên kết và đầu tư tài chính: thoái vốn toàn bộ từ 2020 đến
hết năm 2022.
 71

3.2. Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc

3.2.1. Phương án tái cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh

3.2.1.1. Phương án tái cơ cấu tổ chức Công ty mẹ và các đơn vị thành viên của
Tổng công ty Đông Bắc

Tái cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng Công ty theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt và
chuyên sâu. Tuy nhiên, do mô hình tổ chức bộ máy hiện tại rất lớn và phức tạp nên
lộ trình tái cơ cấu mô hình tổ chức chia thành 2 giai đoạn: (i) giai đoạn 2020 -2022
và (ii) giai đoạn sau năm 2023- 2015.

(i) Giai đoạn 2020 -2022:

Đây là giai đoạn quá độ tiến tới mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu sau năm 2022.
Theo đó, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty được tinh giản còn 11 Phòng chức năng;
các đơn vị trực thuộc công ty mẹ hoạt động theo hình thức chi nhánh là 14 đơn vị;
các công ty cổ phần do Tổng công ty Đông Bắc nắm giữ cổ phần chi phối là 03 đơn
vị. Các đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực sau: 09 đơn vị hoạt động trong
lĩnh vực khai thác than; 04đơn vị hoạt động trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh
than; 04 đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dịch vụ khác. Việc
tái cơ cấu tổ chức được thực hiện như sau:

a) Sắp xếp, cơ cấu lại các phòng ban:

* Sắp xếp, cơ cấu lại các phòng ban thuộc Cơ quan điều hành Tổng công
ty, từ 19 phòng hiện có, sau khi sắp xếp, cơ cấu lại còn 11 phòng.

- Giảm 08 phòng có tên sau:

(1) Phòng Công nghệ môi trường.

(2) Phòng Thông gió.

(3) Phòng Địa chất.

(4) Phòng Trắc địa.

(5) Phòng Khoáng sản.

(6) Phòng Quản lý dự án.

 72

(7) Phòng Tham mưu.

(8) Phòng Thanh tra bảo vệ.

- Phương pháp: Sáp nhập, hợp nhất, còn 11 phòng sau đây:

(1) Phòng Chính trị.

(2) Phòng Tài chính kế toán.

(3) Phòng Kế hoạch.

(4) Phòng Kinh doanh.

(5) Phòng Cơ điện vận tải.

(6) Phòng Tổ chức lao động.

(7) Phòng An toàn bảo hộ lao động.

(8) Văn phòng.

(9) Phòng Kỹ thuật công nghệ: Trên cơ sở sáp nhập, hợp nhất, giải thể, gồm
06 phòng (Phòng Kỹ thuật sản xuất, Phòng Công nghệ môi trường, Phòng Địa chất,
Phòng Trắc địa, Phòng Thông gió, Phòng Khoáng sản).

(10) Phòng Đầu tư xây dựng: Trên cơ sở sáp nhập, hợp nhất hai phòng (Phòng
Đầu tư xây dựng cơ bản và Phòng Quản lý dự án).

(11) Phòng Kiểm toán thanh tra: Trên cơ sở sáp nhập, hợp nhất ba phòng
(Phòng Kiểm toán nội bộ, Phòng Tham mưu, Phòng Thanh tra bảo vệ).

- Triển khai xây dựng cơ cấu tổ chức, biên chế, chức năng, nhiệm vụ các cơ
quan phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mới sau khi cơ cấu, sắp xếp lại cho phù hợp,
đảm bảo phát huy tốt nhất hiệu quả và chất lượng công tác quản lý.

* Đối với các đơn vị thành viên:

Sắp xếp, cơ cấu lại một số phòng ban đối với các công ty con, đơn vị trực thuộc;
xây dựng cơ cấu tổ chức, biên chế, chức năng, nhiệm vụ các cơ quan phù hợp với từng
loại hình doanh nghiệp, công đoạn sản xuất kinh doanh và hệ thống quản lý.
 73

b) Thành lập mới:

Thành lập Trung tâm Nghỉ dưỡng Trà Cổ - Chi nhánh Tổng công ty (tại Trà
Cổ, Móng Cái, Quảng Ninh).

c) Sáp nhập, hợp nhất, tổ chức lại các đơn vị trực thuộc:

- Hợp nhất Công ty Khai thác khoáng sản Tây Nguyên - Chi nhánh Tổng công
ty vào Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại - Chi nhánh Tổng công ty, thành
một đơn vị, lấy tên là Công ty Xây dựng Công nghiệp mỏ - Chi nhánh Tổng công ty.

- Hợp nhất Công ty Khoáng sản Đông Bắc I - Chi nhánh Tổng công ty vào
Công ty Cảng - Chi nhánh Tổng công ty, thành một đơn vị, lấy tên là Công ty Cảng
- Chi nhánh Tổng công ty.

- Tổ chức lại Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh - Tổng công ty Đông Bắc
trên cơ sở đổi tên thành Công ty Kinh doanh than Đông Bắc Miền Nam - Chi nhánh
Tổng công ty Đông Bắc;

- Tổ chức lại Đội Quản lý đường vận tải mỏ thành Trung tâm Quản lý đường
vận tải mỏ - Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc;

d) Chuyển 09 công ty con là công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm
giữ 100% vốn điều lệ để tổ chức lại thành 08 đơn vị trực thuộc công ty mẹ, hoạt động
theo hình thức chi nhánh.

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên 35 thành Công ty 35 - Chi nhánh Tổng
công ty Đông Bắc;

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên 45 thành Công ty 45 - Chi nhánh Tổng
công ty Đông Bắc;

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên 86 thành Công ty 86 - Chi nhánh Tổng
công ty Đông Bắc;

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên 790 thành Công ty 790 - Chi nhánh
Tổng công ty Đông Bắc;

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên Thăng Long thành Công ty Thăng
 74

Long - Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc;

- Chuyển Công ty TNHH một thành viên Khai thác Khoáng sản thành Công ty
Khai thác Khoáng sản - Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc;
- Chuyển Công ty TNHH một thành viên Khe Sim thành Công ty Khe Sim - Chi
nhánh Tổng công ty Đông Bắc;
- Chuyển Công ty TNHH một thành viên 91 và Công ty TNHH một thành viên
618 thành Công ty 91 - Chi nhánh Tổng công ty Đông Bắc.
đ) Giải thể (04 đơn vị):
- Giải thể Văn phòng đại diện Tổng công ty tại Hà Giang (hiện đang tạm ngừng
hoạt động).
- Giải thể Chi nhánh Tân Kỳ, Nghệ An sau khi thoái vốn, nhượng bán cổ phần,
chuyển nhượng dự án khai thác mỏ đá.
- Giải thể Trung tâm Bom mìn, Chi nhánh Tổng công ty.
- Giải thể Ban quản lý Titan - Bình thuận.
(ii) giai đoạn 2023 -2025: Giai đoạn này thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ
để chuyển đổi hoạt động theo loại hình Công ty cổ phần do Nhà nước nắm giữ 65%
vốn điều lệ và Bộ Quốc phòng là đại diện chủ sở hữu nhà nước.
3.2.1.2. Phương án tái cơ cấu phần gốn góp tại các Công ty liên kết và Công ty đầu
tư tài chính.
Trong lộ trình từ nay đến hết 2022, Tổng công ty Đông Bắc sẽ thực hiện tìm
kiếm các nhà đầu tư để tiến hành thoái toàn bộ vốn góp, đầu tư tại các Công ty liên
kết, Công ty đầu tư tài chính theo nguyên tắc bảo toàn cao nhất vốn và phù hợp với
nguyên tắc và điều kiện thị trường với cách thức phù hợp (chuyển nhượng thông qua
hợp đồng hoặc chuyển nhượng thông qua giao dịch trên thị trường chứng khoán).
Như vậy, các công ty có ngành nghề kinh doanh không phù hợp, không đúng lĩnh
vực kinh doanh theo định hướng của Tổng công ty sẽ không còn là đơn vị thành viên
của Tổng công ty Đông Bắc sau năm 2022. Cụ thể sẽ thực hiện thoái vốn toàn bộ cổ
phần tại 03 đơn vị sau:
- Thoái vốn tại Công ty CP Khoáng sản Miền Bắc.

- Thoái vốn tại Công ty cổ phần Vàng Lào Cai.

 75

- Thoái vốn tại Công ty cổ phần Chế biến Khoáng sản Tân Kỳ.

Như vậy sau khi cơ cấu, sắp xếp lại:

- Các phòng thuộc Cơ quan điều hành Tổng công ty: 11 phòng (giảm 08 phòng).

- Các đơn vị trực thuộc công ty mẹ hoạt động theo hình thức chi nhánh: 14 đơn
vị (tăng 02 đơn vị).

- Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ:
không còn (giảm 09 đơn vị).

- Công ty cổ phần do Tổng công ty Đông Bắc nắm giữ cổ phần chi phối: 03
đơn vị (giảm 01 đơn vị).

- Công ty liên kết: Không còn (giảm 02 đơn vị).

3.2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc sau khi cơ cấu, sắp xếp lại:

a) Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành của Tổng công ty:

* Công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc gồm:

- Đại hội đồng cổ đông.

- Hội đồng quản trị.

- Ban Giám đốc.

- Ban Kiểm soát.

- Các cơ quan tham mưu giúp việc gồm 11 cơ quan: (1) Văn phòng, (2) Phòng
Tài chính kế toán, (3) Phòng Kế hoạch, (4) Phòng Tổ chức lao động, (5) Phòng Chính
trị, (6) Phòng Kinh doanh, (7) Phòng Kỹ thuật Công nghệ, (8) Phòng Cơ điện vận tải,
(9) Phòng An toàn -Bảo hộ lao động, (10) Phòng Kiểm toán thanh tra, (11) Phòng
Đầu tư xây dựng.

- Các chi nhánh của Công ty mẹ - Tổng công ty, gồm 14 đơn vị:

(1) Công ty 35- Chi nhánh Tổng công ty.

(2) Công ty 45 - Chi nhánh Tổng công ty.

(3) Công ty 86 - Chi nhánh Tổng công ty.

 76

(4) Công ty 91 - Chi nhánh Tổng công ty.

(5) Công ty 790 - Chi nhánh Tổng công ty.

(6) Công ty Thăng Long - Chi nhánh Tổng công ty.

(7) Công ty Khai thác khoáng sản - Chi nhánh Tổng công ty.

(8) Công ty Khe Sim - Chi nhánh Tổng công ty.

(9) Công ty Kinh doanh than Đông Bắc Miền Nam – Chi nhánh Tổng công ty.

(10) Công ty Cảng - Chi nhánh Tổng công ty.

(11) Công ty Xây dựng Công nghiệp mỏ - Chi nhánh Tổng công ty.

(12) Trung tâm Giám định - Chi nhánh Tổng công ty.

(13) Trung tâm quản lý đường vận tải mỏ - Chi nhánh Tổng công ty.

(14) Trung tâm Nghỉ dưỡng Trà Cổ - Chi nhánh Tổng công ty.

* Các công ty con là công ty cổ phần do Công ty mẹ nắm giữ trên 50% vốn
điều lệ, gồm 03 công ty:

(1) Công ty cổ phần than Sông Hồng.

(2) Công ty cổ phần 397.

(3) Công ty cổ phần Vận tải và Chế biến than Đông Bắc.

b) Theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

- Lĩnh vực khai thác than gồm 09 đơn vị:

(1) Công ty 35 - Chi nhánh Tổng công ty.

(2) Công ty 45 - Chi nhánh Tổng công ty.

(3) Công ty 86 - Chi nhánh Tổng công ty.

(4) Công ty 91 - Chi nhánh Tổng công ty.

(5) Công ty 790 - Chi nhánh Tổng công ty.

(6) Công ty Thăng Long - Chi nhánh Tổng công ty.

 77

(7) Công ty Khai thác khoáng sản - Chi nhánh Tổng công ty.

(8) Công ty Khe Sim - Chi nhánh Tổng công ty.

(9) Công ty cổ phần 397.

- Lĩnh vực chế biến và kinh doanh than, gồm 04 đơn vị:

(1) Công ty Cảng – Chi nhánh Tổng công ty.

(2) Công ty Kinh doanh than Đông Bắc miền Nam – Chi nhánh Tổng công ty.

(3) Công ty cổ phần Than Sông Hồng.

(4) Công ty Cổ phần Vận tải và Chế biến than Đông Bắc (bao gồm hoạt động
vận chuyển hàng hóa bằng đường thủy).

- Lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dịch vụ khác, gồm 04 đơn vị:

(1) Công ty Xây dựng Công nghiệp mỏ - Chi nhánh Tổng công ty.

(2) Trung tâm Giám định - Chi nhánh Tổng công ty.

(3) Trung tâm quản lý đường vận tải mỏ - Chi nhánh Tổng công ty.

(4) Trung tâm Nghỉ dưỡng Trà Cổ - Trực thuộc Cơ quan điều hành Tổng công ty.

3.2.2. Tái cơ cấu nguồn nhân lực

- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực thống nhất trong toàn Tổng công ty
Đông Bắc.

- Tiến hành rà soát, định biên nhân sự các phòng, ban chuyên môn, văn phòng Đảng,
Đoàn thể của công ty mẹ, đảm bảo phù hợp điều kiện tình hình thực tế SXKD.

- Kiện toàn đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho các công ty con, nâng cao hiệu quả công tác
quản lý, điều hành tại các công ty con.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn,
nghiệp vụ, kỹ thuật có kiến thức ngang bằng với các doanh nghiệp tiên tiến trong
nước, một số lĩnh vực tiếp cận và theo kịp được trong khu vực và thế giới, có kỹ năng
chuyên nghiệp, tư duy sáng tạo, nhạy bén, coi trọng hiệu quả kinh tế, xã hội và môi
trường, biết giữ gìn đoàn kết nội bộ và phát huy sức mạnh tổng hợp của đội ngũ cán
 78

bộ, công nhân, người lao động, thực hiện trách nhiệm xã hội, không ngừng phát huy
truyền thống của giai cấp công nhân mỏ, xây dựng hình ảnh Bộ đội Cụ Hồ và thương
hiệu Tổng công ty ngày càng mạnh, tin cậy.

- Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật khỏe mạnh, lành nghề, có tác phong công
nghiệp, kỷ luật và đồng tâm, biết bảo vệ mình, bảo vệ an toàn cho đồng nghiệp, đồng đội;
biết chia sẻ với cộng đồng và biết giữ gìn, phát huy truyền thống quý báu của giai cấp công
nhân mỏ; có trình độ chuyên môn cao đủ khả năng triển khai ứng dụng, tiếp thu làm chủ
công nghệ hiện đại, tiên tiến ở trình độ khu vực, quốc tế;.

- Ưu tiên tập trung tuyển dụng, đào tạo 3 đối tượng chính trong cơ cấu nguồn
nhân lực là: (1) đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý; (2) đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật,
công nghệ khai thác mỏ, công nghệ thông tin, kinh doanh quốc tế, tư vấn pháp luật;
(3) đội ngũ công nhân kỹ thuật thuộc các ngành, lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là công
nhân làm việc trong mỏ hầm lò, mỏ lộ thiên, chế biến than, vận tải thủy. Chủ động tự
đào tạo nguồn nhân lực từ bậc thấp lên bậc cao, từ công nhân trở thành cán bộ kỹ
thuật, cán bộ quản lý.

3.2.3. Tái cơ cấu tổ chức quản lý, tổ chức quản trị

3.2.3.1. Cơ cấu lại tổ chức quản lý:

a) Tổ chức quản lý công ty mẹ:

- Tổ chức giảm số lượng các phòng, ban thuộc Cơ quan điều hành Tổng công
ty. Các phòng, ban của Cơ quan điều hành Tổng công ty phải được xây dựng, thiết
lập không chỉ phù hợp với điều kiện thực tiễn mà còn tích hợp tối đa trong môi trường
mới, năng động và hiệu quả hơn.

- Công ty mẹ quản lý vốn đầu tư vào các công ty con thông qua người đại diện
vốn, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn và định hướng phát triển chung của nhóm công
ty mẹ - công ty con.

b) Tổ chức quản lý giữa công ty mẹ với công ty con:

- Tổ chức quản lý theo hình thức công ty mẹ - công ty con, bảo đảm mối liên
kết và phối hợp nhịp nhàng giữa công ty mẹ và các công ty con, giữa các công ty con
 79

với nhau và giữa các đơn vị trực thuộc công ty mẹ với nhau.

- Giảm thiểu các cấp trung gian, giảm các đầu mối, để tinh gọn hơn và giảm
chi phí: Cơ cấu tổ chức mới làm giảm số lượng cấp quản lý, giúp giảm lao động quản
lý và giảm chi phí quản lý.

- Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến
động của thị trường.

- Xác định cơ cấu tổ chức rõ ràng, các nhóm triển khai dự án sẽ trực thuộc các
công ty con và đơn vị trực thuộc, chức năng hỗ trợ được tập trung tại Cơ quan điều
hành Tổng công ty, đảm bảo tính khả thi và dễ dàng triển khai.

3.2.3.2. Cơ cấu lại mô hình quản trị:

Xây dựng các hệ thống quy trình theo thông lệ tốt nhất để áp dụng, sau khi
hoàn thành thực hiện sắp xếp, cơ cấu lại cơ cấu tổ chức, bao gồm:

- Quản trị tài chính;

- Quản trị nhân sự;

- Quản trị marketing và bán hàng;

- Quản lý kỹ thuật, công nghệ;

- Quản trị đầu tư;

- Kiểm soát nội bộ;

- Quản trị rủi ro;

- Quản trị sự thay đổi.

3.2.4. Các vấn đề khác:

Tiếp tục điều chỉnh tên gọi của các đơn vị thành viên, tên gọi các chức danh
quản lý của các đơn vị thành viên đúng quy định của pháp luật và phù hợp, thống
nhất với cơ cấu tổ chức, hoạt động của Tổng công ty Đông Bắc; Tiến hành rà soát,
định biên nhân sự các phòng chuyên môn, các tổ chức Đảng, Đoàn thể của công ty
mẹ, đảm bảo phù hợp điều kiện tình hình thực tế sản xuất kinh doanh và phù hợp với
Phương án tái cơ cấu tổ chức. Giảm thiểu các bộ phận gián tiếp, tăng cường chất
 80

lượng nhân sự cho các bộ phận trực tiếp, nâng cao năng suất lao động của CBCNV.

3.2.5. Các nhóm giải pháp, phương thức tổ chức và lộ trình thực hiện tái cơ cấu tổ
chức tại Tổng công ty Đông Bắc

3.2.5.1. Các nhóm giải pháp

(i) Nhóm giải pháp về tổ chức, quản lý:

- Trong quá trình tái cơ cấu tổ chức sẽ không tránh khỏi một số xung đột giữa
chính quyền, đoàn thể và người lao động, xung đột về nhận thức và quyền lợi. Tái cơ
cấu thực chất là phá bỏ cấu trúc cũ để thay thế bằng một cấu trúc mới do vậy xung
đột về nhận thức và quyền lợi sẽ diễn ra gay gắt. Đây là vấn đề mà bất cứ doanh
nghiệp nào thực hiện tái cơ cấu cũng gặp phải. Chưa hết, tái cơ cấu tổ chức bắt buộc
doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, đồng nghĩa với phải đối mặt những phản kháng
gay gắt của không ít CBCNV. Vì thế để tái cơ cấu tổ chức thành công cần điều kiện
quan trọng là công tác tuyên truyền, tranh thủ sự đồng thuận của các tổ chức chính
trị, tập thể lãnh đạo và người lao động trong doanh nghiệp. Khi làm tốt công tác tuyên
truyền vận động để các thành viên trong doanh nghiệp thấy được lợi ích và đồng lòng
thì tình trạng xung đột về nhận thức và quyền lợi sẽ được giảm đi, các cán bộ chủ
chốt, người lao động có tay nghề cao sẽ sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp.

- Tái cơ cấu tổ chức không phải là việc xây dựng quy chế mới hướng tới mục
tiêu phù hợp với chiến lược thực hiện tái cơ cấu. Do vậy, cần thay đổi phương thức
cách thức quản trị, phương pháp quản lý đồng bộ toàn diện.

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý theo hướng là các nhóm triển khai dự án
sẽ trực thuộc các công ty con và đơn vị trực thuộc, chức năng hỗ trợ được tập trung
tại Cơ quan điều hành Tổng công ty, đảm bảo tính khả thi và dễ dàng triển khai. Tiến
hành rà soát, định biên nhân sự các phòng chuyên môn, văn phòng Đảng, Đoàn thể
của công ty mẹ, đảm bảo phù hợp điều kiện tình hình thực tế SXKD. Xây dựng hệ
thống tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí, triển khai công tác quy hoạch và đánh giá
cán bộ, luân chuyển, điều động và bố trí cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản lý, điều hành. Giảm thiểu các bộ phận gián tiếp, tăng cường chất lượng nhân sự
cho các bộ phận trực tiếp, nâng cao năng suất lao động của CBCNV.
 81

- Rút bớt và thu gọn đầu mối, chuyển nhượng, thoái vốn tại các đơn vị có
ngành nghề kinh doanh không thuộc ngành nghề kinh doanh cốt lõi của Tổng công
ty, đồng thời cần đầu tư để tăng sức mạnh cho các công ty nòng cốt mà Tổng công ty
giữ lại để có sức cạnh tranh tốt hơn.

- Kiện toàn cán bộ lãnh đạo cho các công ty con, đơn vị trực thuộc nâng cao
hiệu quả công tác quản lý, điều hành tại các công ty con, đơn vị trực thuộc. Giảm số
lượng người đại diện phần vốn của Tổng công ty tại các công ty con, mỗi công ty con
chỉ có 1 người đại diện phần vốn của Tổng công ty. Số lượng Ban lãnh đạo các công
ty con định hướng theo Quy chế quản trị mẫu và Điều lệ mẫu áp dụng cho công ty
niêm yết.

- Xây dựng và ban hành hệ thống đánh giá hiệu quả quản lý hàng năm áp dụng
đối với người đại diện trong việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao; xác định
rõ đầu mối chịu trách nhiệm từng vấn đề đối với người đại diện.

- Đánh giá thực trạng và năng lực các đơn vị trong toàn Tổng công ty, cơ cấu
lại các đơn vị theo hướng chuyên môn hóa vào từng lĩnh vực phù hợp với chuỗi liên
kết ngành nghề. Giảm số lượng công ty con để tổ chức SXKD hiệu quả.

- Nâng cao năng lực, hiệu lực và quản trị doanh nghiệp, áp dụng và vận dụng
phương pháp, mô hình quản trị tiên tiến trên thế giới. Quy hoạch, lựa chọn và bổ
nhiệm người đại diện, người đại diện phần vốn, kiểm soát viên, kế toán trưởng theo
tiêu chí, tiêu chuẩn phù hợp, kịp thời thay thế, luân chuyển cán bộ cho từng thời kỳ.
Đối với cán bộ khoa học - kỹ thuật có trình độ cao cần bố trí và sử dụng, đãi ngộ phù
hợp với khả năng, năng lực và trình độ để cống hiến. Đánh giá nghiêm túc hiệu quả
công tác quản lý, điều hành hàng năm để xếp loại và phân loại phù hợp. Xây dựng và
có chiến lược đào tạo từng cấp độ lãnh đạo và người lao động trong doanh nghiệp.

- Nâng cấp năng lực điều hành của bộ máy quản lý các cấp, tổ chức điều hành
linh hoạt và chủ động hội nhập quốc tế; tăng cường phân cấp, tạo chủ động và nâng
cao trách nhiệm cá nhân; từng bước thực hiện thi tuyển chức danh lãnh đạo có trình
độ, tâm huyết, kinh nghiệm để đảm nhận quản lý các vị trí quan trọng; triển khai thí
điểm thi tuyển hoặc thuê chức danh giám đốc ở một số đơn vị.
 82

- Xây dựng đồng bộ các giải pháp về quản trị tài nguyên, giữ vai trò chủ mỏ
đối với các mỏ than, khoáng sản được nhà nước cấp theo đúng Luật Khoáng sản. Tổ
chức tốt công tác thăm dò đánh giá tài nguyên than giai đoạn 2020-2025.

- Về mô hình tăng trưởng: duy trì tốc độ tăng trưởng, chú trọng và ưu tiên phát
triển chiều sâu trên cơ sở đổi mới công nghệ tiên tiến, phù hợp với điều kiện của Tổng
công ty. Đảm bảo kết cấu giá trị tăng trưởng từ kinh doanh than thấp nhất chiếm 80%,
kết cấu giá trị giá trị tăng trưởng từ sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác khoảng 20%
trong tổng giá trị sản xuất.

-Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tiên tiến và cải cách
hành chính triệt để trên mọi lĩnh vực. Đặc biệt cần tạo sự thông thoáng và công khai,
minh bạch trong mọi lĩnh vực hoạt động.

(ii) Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực:

- Rà soát, đánh giá chất lượng nhân sự, giảm thiểu nhân sự không có chất lượng
tốt, tuyển dụng nhân sự phù hợp để đáp ứng nhu cầu SXKD. Phát triển nhanh và đồng
đều về chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Tăng cường quản trị về lao động, tiền lương, đào tạo đáp ứng kịp thời cho
nhu cầu tái cơ cấu tổ chức và tăng trưởng; xây dựng cơ chế tiền lương khuyến khích
người lao động theo năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, hiệu suất công tác để
thu hút nhân tài và giữ nhân tài, đảm bảo công bằng cho người lao động; khuyến
khích nâng cao tiền lương thu nhập của lao động trong dây chuyền sản xuất chính,
lao động có trình độ quản lý, chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi và lao động
mang tính quyết định đến kết quả SXKD; cải cách căn bản chính sách tiền lương, tiền
công, thực hiện trả tiền lương, tiền công đúng người, đúng việc.

- Nâng cao năng lực CBCNV:

+ Điều chỉnh sắp xếp cho phù hợp hơn đối với các vị trí chủ chốt trong Tổng
công ty và tái cơ cấu tổ chức cũng là thời điểm thích hợp thu hút nguồn nhân lực có
chất lượng cao từ bên ngoài.

+ Triển khai các khóa đào tạo nhằm nâng cao năng lực công tác của CBCNV
 83

toàn Tổng công ty trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh từ Cơ quan điều hành Tổng công
ty đến các công ty con, đơn vị trực thuộc.

+ Tiếp tục triển khai công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại để xây dựng đội
ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có trình độ cao. Phối hợp với các cơ sở đào tạo uy tín
trong và ngoài nước để đào tạo chuyên sâu. Tuyển dụng đội ngũ cử nhân, kỹ sư, công
nhân kỹ thuật có tay nghề cao, có chứng chỉ phù hợp với ngành nghề kinh doanh nhằm
nâng cao chất lượng thi công cũng như kỹ năng quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế.

(iii) Nhóm giải pháp về khoa học công nghệ:

- Xây dựng chính sách ưu tiên phát triển khoa học công nghệ đồng bộ, áp dụng
các công nghệ quản lý dự án, quản lý sản xuất tiên tiến hiệu suất cao.

- Gắn kết chặt chẽ giữa nghiên cứu, đào tạo với triển khai ứng dụng vào thực
tiễn sản xuất, xây dựng công cụ quản lý tiến độ, chất lượng, cải tiến biện pháp thi
công cũng như các giải pháp tổng thể khác nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết
kiệm tối đa chi phí, đảm bảo chất lượng.

- Đổi mới công nghệ phải được tiến hành thường xuyên liên tục – không đợi
đến khi tái cơ cấu mới đổi mới công nghệ. Cần xác định đổi mới công nghệ ngay khi
công nghệ hiện thời chưa lạc hậu.

- Đẩy mạnh các giải pháp về khoa học, công nghệ và bảo vệ môi trường, ứng
dụng tối đa các thành tựu khoa học, đổi mới công nghệ trong lĩnh vực thăm dò, khai
thác than, xây dựng... để nâng cao năng suất lao động, cải thiện điều kiện làm việc
cho lao động, có các phương án bảo vệ môi trường, môi sinh để không ảnh hưởng
đến môi trường sinh thái, thực hiện hoàn nguyên môi trường một cách triệt để sau khi
đã tận thu và khai thác tài nguyên.

(iv) Nhóm giải pháp về tài chính, đầu tư:

- Cơ cấu lại vốn và tài sản nhằm tăng vốn điều lệ, bảo đảm có tỷ lệ vốn đối
ứng phục vụ vay tín dụng cho đầu tư phát triển. Kiên quyết sắp xếp, cơ cấu lại, thoái
vốn các lĩnh vực hoạt động không hiệu quả.

- Hợp tác với một đơn vị tư vấn tài chính để tìm kiếm đối tác là các nhà đầu tư
 84

nhằm thực hiện kế hoạch thoái toàn bộ vốn góp, đầu tư tại các Công ty liên kết, Công
ty đầu tư tài chính.

- Xác định nhu cầu vốn đầu tư cụ thể vào các dự án của Tổng công ty giai đoạn
2020 - 2025, từ đó có kế hoạch chuẩn bị dòng tiền cho những năm tiếp theo.

- Về đầu tư, phát triển, tập trung đầu tư duy trì các mỏ than hiện có, mở rộng
và phát triển các dự án khai thác than mới theo quy hoạch tại Quyết định 403/QĐ-
TTg của Thủ tướng Chính phủ. Tập trung đầu tư phương tiện vận tải ven biển để vận
tải than, khoáng sản, hàng hóa khác trên phạm vi cả nước. Đầu tư nâng cấp cảng
Km6, cảng Khe Dây, Cảng Hồng Thái Tây, các tuyến đường vận chuyển và hệ thống
vận tải khép kín bằng băng tải để phục vụ tiêu thụ than tại khu vực Cẩm Phả, Đông
Triều, Uông Bí (Quảng Ninh). Tính toán, đầu tư phương tiện, thiết bị chuyên dùng
phù hợp, tiết kiệm và hiệu quả. Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, giá
trị sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, dịch vụ, đáp
ứng các tiêu chuẩn về môi trường; phấn đấu thay thế dần các thiết bị, công nghệ tiêu
tốn nhiều năng lượng, nguyên vật liệu bằng các thiết bị, công nghệ tiêu tốn ít năng
lượng, nguyên, nhiên vật liệu, tăng cường sử dụng các loại thiết bị sử dụng năng
lượng sạch.

(v) Nhóm giải pháp về thị trường:

- Xây dựng cơ chế tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở các hợp đồng, chiến lược phối
hợp dài hạn với các hộ tiêu thụ trọng điểm, đặc biệt là các hộ nhiệt điện dùng than.

- Đối với các sản phẩm, dịch vụ khác, Tổng công ty chủ động từ khâu sản xuất,
dịch vụ đến khâu tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở cạnh tranh thực sự, vì lợi ích của Nhà
nước, Quân đội và Tổng công ty.

- Đẩy mạnh liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước nhằm phát
huy thế mạnh của từng đơn vị, tăng cường năng lực cạnh tranh, tránh đối đầu trực
tiếp, tạo cơ hội tiếp cận khách hàng, thị trường mới.

3.2.5.2. Về phương thức tổ chức và lộ trình thực hiện:

a) Phương thức tổ chức:

 85

- Sau khi Phương án tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông Bắc được Bộ Quốc
phòng phê duyệt, Tổng công ty sẽ thực hiện rà soát để tổ chức lại các phòng thuộc Cơ
quan điều hành Tổn công ty, các công ty con, đơn vị trực thuộc theo các hình thức hợp
nhất, sáp nhập các cơ quan giống nhau về chức năng, nhiệm vụ, doanh nghiệp có cùng
ngành, nghề kinh doanh, địa bàn hoạt động; giải thể, thoái vốn tại các doanh nghiệp
hoạt động không hiệu quả và không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính…

- Trên cơ sở Phương án tái cơ cấu tổ chức được Bộ Quốc phòng phê duyệt,
Tổng công ty Đông Bắc sẽ tiếp tục rà soát và phê duyệt Phương án tái cơ cấu của
từng đơn vị thành viên theo đúng các quy định hiện hành. Xây dựng kế hoạch, lộ
trình, phương án tái cơ cấu chi tiết cũng như các giải pháp triển khai thực hiện của
từng đơn vị thành viên.

- Do tình hình thị trường hiện nay, khó khăn nhất trong việc thực hiện Phương
án tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông Bắc là tìm kiếm nhà đầu tư để thoái vốn,
chuyển nhượng cổ phần của Tổng công ty tại các công ty, lĩnh vực hoạt động không
hiệu quả và không thuộc ngành, nghề sản xuất, kinh doanh chính của Tổng công ty.
Do đó, trước khi thực hiện chào bán Tổng công ty Đông Bắc sẽ chỉ đạo, sắp xếp kiện
toàn lại mô hình tổ chức, kế hoạch sản xuất kinh doanh của các công ty con nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất của các đơn vị. Tổng công ty Đông Bắc sẽ kết hợp với
các đơn vị tư vấn tiến hành rà soát, đánh giá lại thực trạng của từng doanh nghiệp
trước khi tiến hành chào bán cho các nhà đầu tư, đối tác để đảm bảo kế hoạch thoái
vốn của Tổng công ty.

b) Lộ trình thực hiện:

Xây dựng Phương án tái cơ cấu tổ chức chi tiết giai đoạn 2020 - 2025 và trình
Bộ Quốc phòng phê duyệt. Giải trình, tiếp thu, sửa đổi bổ sung hoàn thiện Phương án
tái cơ cấu tổ chức, phổ biến Phương án tái cơ cấu tổ chức đã được Bộ Quốc phòng phê
duyệt đến các đơn vị thành viên và tổ chức thực hiện tái cơ cấu tổ chức.

(i) Giai đoạn 1 (2020-2022):

- Sắp xếp, cơ cấu lại phòng, ban các cấp:

+ Sắp xếp, cơ cấu lại các phòng ban thuộc Cơ quan điều hành Tổng công ty;
 86

xây dựng cơ cấu tổ chức, biên chế, chức năng, nhiệm vụ các cơ quan.

+ Sắp xếp, cơ cấu lại một số phòng ban đối với các công ty con, đơn vị trực
thuộc; xây dựng cơ cấu tổ chức, biên chế, chức năng, nhiệm vụ các cơ quan phù hợp
với từng loại hình doanh nghiệp, công đoạn sản xuất kinh doanh và hệ thống quản lý.

- Thành lập Trung tâm Nghỉ dưỡng Trà Cổ, Chi nhánh Tổng công ty (tại Trà
Cổ, Móng Cái, Quảng Ninh).

- Sáp nhập, hợp nhất, tổ chức lại các đơn vị trực thuộc:

- Chuyển 09 công ty con là công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty
nắm giữ 100% vốn điều lệ để tổ chức lại thành 08 đơn vị trực thuộc công ty mẹ, hoạt
động theo hình thức chi nhánh.

- Giải thể các đơn vị.

- Thoái vốn, nhượng bán cổ phần của Tổng công ty tại các công ty, lĩnh vực
hoạt động không hiệu quả và không thuộc ngành, nghề sản xuất, kinh doanh chính
của Tổng công ty.

(ii) Giai đoạn 2 (2023 - 2025):

Cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc để chuyển đổi hoạt động
theo loại hình Công ty cổ phần do Nhà nước nắm giữ 65% vốn điều lệ và Bộ Quốc
phòng là đại diện chủ sở hữu nhà nước.

Trong quá trình thực hiện sắp xếp, cơ cấu lại về tổ chức, thoái vốn, cổ phần
hóa, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ: Xây dựng phương án tổ chức sản xuất kinh
doanh; đổi mới công tác quản lý, quản trị doanh nghiệp; tăng cường đào tạo; ứng
dụng, đầu tư đổi mới công nghệ; ban hành các quy chế, quy định, định mức kinh tế -
kỹ thuật… và các nhiệm vụ khác liên quan để quá trình sắp xếp, cơ cấu lại tổ chức
Tổng công ty được triển khai đồng bộ, toàn diện, thiết thực và hiệu quả nhất.
 87

KẾT LUẬN

Từ những vấn đề lý luận về tái cơ cấu tổ chức, phương thức quản lý và hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như của Tổng công ty Đông
Bắc, vấn đề đặt ra hiện nay đối với các doanh nhiệp là phải tái cơ cấu để phù hợp với
môi trường kinh doanh trong thời đại toàn cầu hóa. Tác giả đã chọn đề tài “Tái cơ
cấu tổ chức tại Tổng công ty Đông Bắc – Thực trạng và giải pháp” làm luận văn thạc
sỹ với mong muốn được đóng góp một phần vào quá trình đổi mới các doanh nghiệp,
đặc biệt là đối với Tổng công ty Đông Bắc (cơ quan công tác của tác giả).

Luận văn đã nghiên cứu trong 3 chương với các nội dung chính như sau:

Chương 1: Với mục đích làm rõ cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ chức của các
doanh nghiệp, nội dung chương 1 đã nêu ra các khái niệm, các quan điểm cũng như
các mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay. Trên cơ sở đó, tác giả tiếp cận nghiên cứu sâu
về tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Mục đích nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu
tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp từ góc độ định chế có mối quan hệ với thể chế
và thiết chế từ đó thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp sang mô
hình mới, hiện đại, năng động và tối ưu hơn. Ngoài ra, để có cơ sở áp dụng, để có
những kinh nghiệm thực tế, luận văn cũng đề cập đến những trường hợp tái cơ cấu
thành công và thất bại trên thế giới và ở Việt Nam và rút ra những bài học kinh
nghiệm.

Chương 2: Phân tích thực trạng quá trình hình thành và phát triển của Tổng
công ty Đông Bắc. Vai trò và tầm quan trọng của Tổng công ty trong sự phát triển
của Ngành than Việt Nam là một trong ba trụ cột an ninh năng lượng quốc gia. Bên
cạnh đó Chương 2 cũng phân tích thực trạng tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đông
Bắc giai đoạn 2014-2019. Đồng thời đưa ra một bản đánh giá về sự phù hợp, không
phù hợp của mô hình tổ chức hiện tại và các nguyên nhân hạn chế để làm cơ sở cho
việc tái cơ cấu tổ chức và đưa ra phương hướng, mục tiêu, giải pháp và lộ trình thực
hiện cho Chương 3.

Chương 3: Luận văn đã đề xuất Phương án tái cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty
 88

Đông Bắc và đưa ra các giải pháp, lộ trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức. Do cơ cấu tổ
chức hiện tại của Tổng công ty Đông Bắc là lớn, cồng kềnh nên tác giả đã đưa ra giải
pháp tái cơ cấu theo 2 giai đoạn: đó là giai đoạn từ năm 2020 – 2022 và giai đoạn từ
2023 - 2025. Theo đó, giai đoạn 2020-2022 là giai đoạn quá độ, sẽ thu gọn lại bộ máy
tổ chức công ty mẹ cũng như thu gọn đầu mối các công ty con. Tiến hành cơ cấu lại
thông qua qua sáp nhập, hợp nhất, giải thể, chấm dứt hoạt động các cơ quan, đơn vị có
cùng nhiệm vụ hoặc tương đồng về nghiệp vụ, có vị trí địa lý gần nhau, có kết cấu mỏ,
vỉa mang tính gắn liền và chuyển tiếp tự nhiên, hợp nhất các đơn vị hoạt động sản xuất,
kinh doanh sản lượng thấp, hiệu quả thấp, nhằm tạo rac ác đơn vị có quy mô lớn và
phù hợp hơn, tập trung, tích tụ được tài nguyên, nguồn vốn đầu tư cho phát triển sản
xuất than làm cơ sở cho quá trình tái cơ cấu sau năm 2022. Giai đoạn năm 2023 - 2025,
thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc, sau cổ phần hóa Tổng
công ty gồm Công ty mẹ (11 phòng chứng năng tham mưu và 14 chi nhánh) và 03 công
ty con là công ty cổ phần do Công ty mẹ nắm giữ trên 50% vốn điều lệ. Như vậy, sau
năm 2025, mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đông Bắc sẽ trở nên gọn nhẹ, linh
động và chuyên sâu, tập trung vào lĩnh vực SXKD chính, mang tính cốt lõi là sản xuất,
chến biến và kinh doanh than.
 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Hoàng Chí Bảo (2012), Mô hình Tập đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam
thực trạng và định hướng phát triển, Báo cáo Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Hội đồng
Khoa học các Cơ quan Đảng Trung ương, Hà Nội.

2. Bộ trưởng Bộ Quốc phòng (2017), Quyết định số 4378/QĐ-BQP ngày

10/10/2017 về việc ban hành Kế hoạch triển khai thực hiện Nghị quyết số 425-
NQ/QUTW ngày 18/5/2017 của Quân ủy trung ương về sắp xếp, đổi mới và nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quân đội đến năm 2020 và những năm tiếp theo.

3. Bộ trưởng Bộ Quốc phòng (2017), Quyết định số 4406/QĐ-BQP ngày

11/10/2017 về việc ban hành Kế hoạch triển khai thực hiện Đề án cơ cấu lại, đổi mới
và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp quân đội đến năm 2020.

4. Trịnh Minh Châu (2005), Tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước ngành
mía đường Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, Luận văn Thạc sỹ, Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Đảng Cộng sản Việt Nam (2017) Nghị quyết Hội nghị lần thứ năm Ban
Chấp hành Trung ương khóa XII về tiếp tục cơ cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả
doanh nghiệp nhà nước, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

6. Diễn đàn doanh nghiệp (2006), “Thiết kế cơ cấu tổ chức” Số ngày

23/6/2006, http://dddn. com. vn.

7. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị Kinh
doanh, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.

8. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

9. Trần Thị Hậu (2009), Giải pháp tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà trong
điều kiện hội nhập quốc tế, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.

10. Hoàng Văn Hoan (2008), “Tái cấu trúc doanh nghiệp - một tất yếu khách
quan”, Tạp chí Nhà quản lý, (Số 65), Tr. 10-13.
 90

11. Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Giáo trình Khởi sự Kinh doanh và Tái lập
doanh nghiệp, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.

12. Nguyễn Phúc Hưởng (2013), Tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước
ngành xây dựng ở Việt Nam – Nghiên cứu từ trường hợp của Tổng công ty cổ phần
Vinaconex, Luận án Tiến sỹ, Trường Đại học Thái Nguyên, Thái Nguyên.

13. Nguyễn Hữu Lam (2009), Tái cấu trúc tổ chức, website:
www.cemd.ueh.edu.vn

14. Tàng Long (2009), “Tái cấu trúc doanh nghiệp: bài học từ Sunbeam”, Tạp
chí Nhịp cầu đầu tư (số 125), tháng 4/2009, trang 36-38.

15. Nguyễn Minh - Bảo Hân, “Thời điểm tái cấu trúc doanh nghiệp” -
http://www. doanhnhan360. com

16. Ngô Thi ̣Việt Nga (2010), “Quá trình kinh doanh - cơ sở để tiến hành tái
cấu trúc doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (Số 22), Tr. 32-33.

17. Ngô Thị Việt Nga (2010), “Tái cơ cấu tổ chức các DN dệt may Việt Nam
trong điều kiện hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, (Số 154), Tr. 62 - 63, 74.

18. Ngô Thị Việt Nga (2010), “Tái cơ cấu doanh nghiệp – một huớng nâng
cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập”, Tạp chí Kinh
tế và Phát triển, (Số 118), Tr. 47 - 48, 51.

19. Ngô Thị Việt Nga (2012), Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp dệt may của
Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Luận án Tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

20. Nguyễn thị Nguyệt (2009), “Mô hình quản trị 1.10 hay 10.10”, Nhịp cầu
đầu tư, www.nhipcaudautu.vn, tháng 7/2009.

21. Vũ Tiến Phúc (2006), “Tái lập công ty”, NXB Trẻ, Hà Nội.

22. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2014), Luật Doanh nghiệp số
68/2014/QH13 ngày 26/11/2014.

23. Quân ủy trung ương (2017), Nghị quyết số 425-NQ/QUTW ngày

18/5/2017 về sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
 91

Quân đội đến năm 2020 và những năm tiếp theo.

24. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2014), Luật Quản lý, sử dụng vốn
nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp số 69/2014/QH13 ngày
26/11/2014.

25. Trọng Tú-Bảo Hương (2009), “Tái cấu trúc mô hình nào cho doanh nghiệp
Việt?”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (Số 126) tháng 4/2009.

26. Tái cơ cấu Pacific Airlines: Tiết kiệm 130 tỷ đồng chi phí/năm”- Theo
Thời báo kinh tế Sài gòn, http://vietbao.vn.

27. Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam (2016), Quyết định số
58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 về tiêu chí phân loại doanh nghiệp Nhà nước,
doanh nghiệp có vốn nhà nước và danh mục doanh nghiệp Nhà nước thực hiện sắp
xếp giai đoạn 2016 – 2020.

28. Thủ tướng Chính phủnước CHXHCN Việt Nam (2017), Quyết định số
707/QĐ-TTg ngày 25/5/2017 về việc phê duyệt Đề án: “Cơ cấu lại doanh nghiệp nhà
nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2016-2020”.

29. Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam (2017), Văn bản số
80/TTg-ĐMDN ngày 04/10/2017 về việc phê duyệt Đề án cơ cấu lại, đổi mới và nâng
cao hiệu quả doanh nghiệp quân đội đến năm 2020.

Tiếng Anh:

30. Gilson, S. C. (2001), Creating Value through Corporate Restructuring:

Case Studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups, John WiLey & Sons.

31. Gibbs, P (1993), Determinants of Corporate Restructuring: The Relative

Importance of Corporate Governance, Takeover Threat, and Free Cash Flow,
Strategic Management Journal, 14 (1), P. 51-68.

32. Harrison, J. , Hitt, MA, Hoskisson, RE, và Ai-len, RD (1991), Sự phối hợp
và thực hiện sau khi mua: Sự khác biệt so với điểm tương đồng trong phân bổ nguồn
lực, Tạp chí quản lý chiến lược,17 (1), P. 173-190.
 92

33. Kotter, J. (1996), Leading Change, Boston: Harvard Business School.

34. Miller, Danny và Friesen, Peter H. (1984), Một nghiên cứu theo chiều dọc
của cuộc sống doanh nghiệp chu kỳ, Khoa học quản lý, 30 (10), P. 1161-1183. 35.
Luc Moers (2000), Yếu tố quyết định tái cơ cấu doanh nghiệp trong chuyển đổi: Mô
tả của một cuộc khảo sát trong ngành công nghiệp Nga, Tinbergen luận, Học viện
Tinbergen, 00-026/2.

35. Luc Moers (2000), Yếu tố quyết định tái cơ cấu doanh nghiệp trong chuyển
đổi: Mô tả của một cuộc khảo sát trong ngành công nghiệp Nga, Tinbergen luận, Học
viện Tinbergen, 00-026/2.

36. Stuart C. Gilson (2001), Creatingvalue through corporate restructuring:

case studies in bankruptcies, buyouts, and breakups, John Wiley & Sons Inc.

37. Amy Kates & Jay R. Galbraith (2007), Designing your organization, using
the Star Model to solve 5 critical design Challenge, Jossey-Bass Publishers,
Sanfacisco.