TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH YẾU TỐ XÂY DỰNG NHẬN

THỨC MỚI TRONG MỌI TẦNG LỚP TRONG
VIỆC THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (TQM) TẠI VIỆT NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Giảng viên hướng dẫn: VÕ MINH SƠN

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thái Hà

MSSV: 2120120007 Lớp: CCQ2012A

TP. HỒ CHÍ MINH, 2021

i
 TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH YẾU TỐ XÂY DỰNG NHẬN

THỨC MỚI TRONG MỌI TẦNG LỚP TRONG
VIỆC THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (TQM) TẠI VIỆT NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Giảng viên hướng dẫn: VÕ MINH SƠN

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thái Hà

MSSV: 2120120007 Lớp: CCQ2012A

TP. HỒ CHÍ MINH, 2021

ii
 LỜI CẢM ƠN

Để bài thi tiểu luận này đạt kết quả tốt đẹp, trước hết em xin gửi tới các thầy cô
khoa Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp trường Cao đẳng Công Thương lời chúc sức
khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận
tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn
thành bài thi tiểu luận, đề tài: “Phân tích yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi
tầng lớp trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam”.

Để có kết quả này em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo
–Võ Minh Sơn đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tận tình giúp em hoàn thành tốt bài thi
tiểu luận này trong thời gian qua.

Xin chân thành cảm ơn !

PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

iii
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thái Hà MSSV: 2120120007
Lớp: CCQ2012A Khoa: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp
Tên đề tài: Phân tích yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc
thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam
STT
Nội dung Điểm tối Điểm đạt Ghi chú
đa được
Điểm quá trình nghiên cứu/kiến tập 2,0
1 - Ý thức nghiên cứu & chấp hành 0,5
2 - Kết cấu và nội dung đề tài 0,5
3 - Hình thức trình bày 1,0
Điểm thực hiện tiểu luận 8,0
4 Phương pháp trình bày 1,0
5 Nội dung gắn với tên đề tài 1,0
6 Mục tiêu, phạm vi đề tài rõ ràng 1,0
7 Mô tả đầy đủ tình hình thực tế của đơn vị nghiên 2,5
cứu/kiến tập, phân biệt rõ sự khác biệt giữa thực
tế và lý thuyết
8 Nhận xét và rút ra bài học kinh nghiệm có tính 2,5
thuyết phục
Cộng 10
Điểm đánh gía thực hiện tiểu luận: /10
Bằng chữ: … … … … … … …
Ngày tháng năm 2021

Giảng viên chấm 1 Giảng viên chấm 2

(ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên)

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DN Doanh nghiệp
QLCL Quản lý chất lượng
TQM Total quality management

iv
 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Các bước cơ bản xây dựng chương trình đào tạo TQM

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................1

2. Phạm vi của đề tài...................................................................................................2

v
 3. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................2

4. Kết cấu nội dung của tiểu luận................................................................................2

Chương 1: Cơ sở lý luận về yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong
việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong tổ chức................................3

1.1. Định nghĩa về quản trị chất lượng toàn diện (TQM)............................................3

1.2. Triết lý quản trị chất lượng toàn diện (TQM)......................................................3

1.3. Mục tiêu của quản trị chất lượng toàn diện (TQM).............................................4

1.4. Đặc điểm của quản trị chất lượng toàn diện (TQM)............................................4

1.5. Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc thực hiện quản trị chất
lượng toàn diện (TQM)...............................................................................................5

Chương 2: Đánh giá thực trạng yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp
trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam.......................5

2.1. Phân tích thực trạng yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong
việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam.............................5

2.1.1. Đào tạo về quản trị chất lượng toàn diện.......................................................5

2.1.1.1. Xác định mục tiêu đào tạo huấn luyện....................................................6

2.1.1.2. Nêu các nhu cầu đào tạo huấn luyện về chất lượng.................................6

2.1.1.3. Chuẩn bị các chương trình tư liệu đào tạo huấn luyện............................6

2.1.1.4. Đào tạo theo đối tượng............................................................................6

2.1.1.5. Chương trình đào tạo...............................................................................7

2.1.1.6. Nội dung đào tạo.....................................................................................8

2.1.1.4. Phương pháp và hình thức đào tạo........................................................10

2.2. Yếu tố con người trong TQM............................................................................11

2.3. Đánh giá thực trạng Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc thực
hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam...........................................12

Chương 3: Kết luận......................................................................................................15

vi
3.1. Kết luận.............................................................................................................15

3.2. Ý kiến................................................................................................................16

vii
 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay trên thế giới vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng ngày càng được
quan tâm do quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – công
nghệ làm cho chất lượng trở thành yếu tố chính quyết định sự thành công của các tổ
chức và doanh nghiệp ở bất kể môi trường nào. Các doanh nghiệp ở nước ta cũng như
trên thế giới đều nhận thức và đánh giá được tầm quan trọng của chất lượng trong cạnh
tranh vì sản xuất và kinh doanh có chất lượng mới đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng với chi phí hợp lý nhất. Như một vấn đề có tính thực tiễn, sự thay đổi nhanh
chóng làm gia tăng mối quan tâm của các tổ chức đến chất lượng để cạnh tranh và
sống còn thì Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được xem là sự tích hợp một cách
đầy đủ nhất các lý thuyết và quản lý chất lượng hoạt động. Hầu hết phương thức quản
lý chất lượng của các nước đều coi trọng vai trò con người trong quản lý chất lượng.
Yếu tố con người được coi là trung tâm của TQM và thường nhấn mạnh về vấn đề đào
tạo, vấn đề uỷ quyền và vấn đề làm việc theo nhóm. Trên thực tế, vai trò của con người
trong quản lý chất lượng thường bị coi nhẹ, đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến sự
yếu kém về chất lượng trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh hàng hoá,
dịch vụ ở nước ta. Trên cơ sở khai thác các nguồn lực hiện có và các nguồn lực tiềm
năng, yếu tố con người sẽ là động lực cơ bản để kiện toàn và gia tăng các nguồn lực
quản lý, công nghệ, tài chính và thông tin, nâng cao một bước đáng kể trình độ chất
lượng của hàng hoá, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước,
nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời kỳ mới. Trong phạm vi bài
viết này chúng em xin đi sâu tìm hiểu về “Nội dung quản lý chất lượng toàn bộ TQM”
và giải thích “Tại sao nói con người là yếu tố trung tâm trong TQM” để từ đó rút ra các
ưu điểm và hạn chế khi áp dụng TQM. Chính vì vậy, em lựa chọn đề tài: “Phân tích
tích yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc thực hiện quản trị
chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam” làm đề tài cho bài thi tiểu luận của mình.

1
2. Phạm vi của đề tài
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu yếu tố Xây dựng nhận thức
mới trong mọi tầng lớp trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại
Việt Nam. Thời gian nghiên cứu từ năm 2013 đến năm 2021.
3. Phương pháp nghiên cứu
Tìm hiểu vấn đề qua internet, kiến thức, suy luận, thông qua việc tìm hiểu và
phân tích số liệu, tư liệu thứ cấp và nền tảng là kiến thức, kỹ năng được trau dồi ở
trường lớp.
4. Kết cấu nội dung của tiểu luận
Chương 1: Cơ sở lý luận về yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp
trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong tổ chức.
Chương 2: Đánh giá thực trạng yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng
lớp trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam
Chương 3: Kết luận

2
Chương 1: Cơ sở lý luận về yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp
trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong tổ chức

1.1. Định nghĩa về quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
TQM: Total quality management – Quản lí chất lượng toàn diện là phương pháp
quản lí của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi
thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoải mãn khách hàng
và lợi ích của mọi thành viên công ty và của xã hội.
1.2. Triết lý quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
Hệ thống quản lí chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lí được
xây dựng trên cơ sở các triết lí sau:
 Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lí
đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lí bao trùm, tác động lên toàn bộ
quá trình.
 Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để
có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan
niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất
trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều này rất quan trọng trong công tác
quản lí chất lượng của bất kì tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải
tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.
 Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng
nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là
nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng.
 Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy
hệ thống quản lí chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn
bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc, điều này sẽ tạo điều kiện tốt cho
việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi
người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.

3
  Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác
nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ
yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.
 Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng
ngay từ đầu.
1.3. Mục tiêu của quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách
chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là
thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một
số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất
lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
1.4. Đặc điểm của quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
 Chất lượng là số 1
- Thể hiện trong hoạch định và thiết kế
- Khi có trục trặc về chất lượng có thể ngừng dây chuyền sản xuất, tìm nguyên
nhân sai sót để sửa chữa ngay.
- Giảm thiểu đáng kể tỉ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm lại.
 Định hướng vào ngƣời tiêu dùng: Thỏa mãn mọi yêu cầu của ngƣời tiêu
dùng nội bộ và bên ngoài. Muốn vậy cần:
- Hiểu biết kỹ tâm lý và nhu cầu của mọi ngƣời trong doanh nghiệp
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D: Reach &
Development) và thiết kế các sản phẩm mới.
 Đảm bảo thông tin và kiểm soát quá trình bằng thống kê - SPC (Statical
Process Control) trong đó thông tin nội bộ đóng vai trò quan trọng
 Con người - yếu tố số 1 trong quản trị. Có 3 khía cạnh về con ngƣời trong
quản trị, đó là:
- Khía cạnh 1: Ủy quyền - nâng cao tính tin cậy của các quyết định nhất là khả
năng áp dụng các quyết định trong tổ chức của doanh nghiệp;
- Khía cạnh 2: Đào tạo để ủy quyền có hiệu quả;

4
 - Khía cạnh 3: Làm việc theo nhóm.
1.5. Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc thực hiện quản trị
chất lượng toàn diện (TQM)
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng
đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật
quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các
phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh
giá chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp
giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất
lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am
hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của
Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất
lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương
trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác
nhau.

Chương 2: Đánh giá thực trạng yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng
lớp trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam

2.1. Phân tích thực trạng yếu tố Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp
trong việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam
2.1.1. Đào tạo về quản trị chất lượng toàn diện
Giáo sư Kaoru Ishikawa đã nói: “Quản lý chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và
kết thúc cũng bằng giáo dục”. Cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp cần được đào tạo
và đào tạo lại một cách có kế hoạch tương thích với vị trí và nhiệm vụ cụ thể giao cho
họ. Cần giáo dục, làm cho cán bộ, nhân viên hiểu và làm việc theo phương châm của
TQM làm “Làm việc đúng ngay từ đầu”, phải coi trọng “phòng ngừa” khi chuẩn bị tiến
5
hành bất cứ một việc gì, không theo nếp nghĩ cũ “Mạnh dạn, cứ làm đi, sai đâu sửa
đấy” rất mạo hiểm.
2.1.1.1. Xác định mục tiêu đào tạo huấn luyện
- Việc xác định những mục tiêu đào tạo huấn luyện là bước đầu tiên. Cần chú
ý:
+ Làm thế nào để truyền đạt các yêu cầu của khách hàng cho toàn bộ tổ chức?
+ Những lĩnh vực nào cần được cải tiến hoạt động?
+ Cần hoạch định những thay đổi gì cho tương lai?
+ Cần thảo ra những thủ tục và điều khoản mới nào?
- Khi xây dựng các mục tiêu về đào tạo huấn luyện, cần đảm bảo rằng các mục
tiêu được xác định rõ ràng và có nêu các ưu tiên và các mục tiêu được xác định có tính
hiện thực và có thể thực hiện được.
2.1.1.2. Nêu các nhu cầu đào tạo huấn luyện về chất lượng
- Cần đánh giá và làm sáng tỏ các nhu cầu cụ thể về đào tạo huấn luyện về chất
lượng. Cần phải trả lời những câu hỏi sau đây:
+ Ai cần được đào tạo huấn luyện?
+ Cần thực hiện đến những mức độ nào và trong bao lâu?
+ Dự kiến việc đào tạo huấn luyện sẽ đưa lại những lợi ích gì?
+ Liệu nhu cầu đào tạo huấn luyện có cấp bách không?
+ Liên quan đến bao nhiêu người?
+ Cần những gì kèm theo ví dụ, tiền, người, thiết bị, nhà, nguồn lực từ bên
ngoài.
2.1.1.3. Chuẩn bị các chương trình tư liệu đào tạo huấn luyện
Các chương trình đào tạo huấn luyện về chất lượng cần bao gồm:
1/ Các mục tiêu đào tạo huấn luyện được thể hiện qua sự xử sự được mong
muốn;
2/ Nội dung đào tạo thật sự;
3/ Phương pháp đào tạo huấn luyện;
4/ Ai chịu trách nhiệm về từng phần khác nhau của chương trình

6
2.1.1.4. Đào tạo theo đối tượng
- Yêu cầu về đào tạo, huấn luyện phải theo yêu cầu của 4 nhóm đối tượng sau
đây:
+ Cấp lãnh đạo cao nhất, những người thường quyết định chính sách, chiến
lược của tổ chức.
+ Cấp lãnh đạo điều hành, quản lý trung gian, những người quyết định sách
lược, thực thi chính sách (cấp cán bộ trung gian).
+ Cấp giám sát, phụ trách các đội cải tiến, độ kiểm soát chất lượng, những
người quyết định công việc tại chỗ.
+ Mọi nhân viên khác, người thực hiện công việc.
2.1.1.5. Chương trình đào tạo
Tùy theo đối tượng được đào tạo, chương trình đào tạo thường gồm những vấn
đề sau đây:
Cho cán bộ lãnh đạo - quản lý cấp cao: các đặc điểm và nguyên tắc của TQM;
cơ cấu tổ chức quản lý theo quá trình; điều hành hiệu quả đội cải tiến chất lượng…
Cho cán bộ quản lý trung gian: các đặc điểm và nguyên tắc của TQM; phương
pháp quản lý công việc hàng ngày; sử dụng công cụ thống kê kiểm soát chất lượng;
hoạt động đội cải tiến chất lượng; nhóm kiểm soát chất lượng...
Cho những người tham gia vào hoạt động kiểm soát chất lượng như kỹ sư, kỹ
thuật: những đặc điểm và nguyên tắc của TQM; quản lý theo các quá trình và cơ cấu tổ
chức chéo - chức năng; áp dụng chu trình Deming PDCA để cải tiến chất lượng; áp
dụng kiểm soát chất lượng bằng thống kê; xác định chi phí không chất lượng…
Cho những người phụ trách đội cải tiến chất lượng nhóm kiểm soát chất lượng
ở các bộ phận sản xuất và trưởng các bộ phận hành chính, kinh doanh; cải tiến chất
lượng theo chu trình Deming PDCA; kiểm soát chất lượng bằng các công cụ thống kê;
cách xây dựng, làm việc và phát triển các nhóm kiểm soát chất lượng…
Để thiết lập một chương trình đào tạo có tính thực tiễn và tính khả thi cao,
người đào tạo phải tuân theo các bước cơ bản như trong hình 2.1

7
 Hình 2.1. Các bước cơ bản xây dựng chương trình đào tạo TQM
2.1.1.6. Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo cần thiết thực, từ thấp tới cao theo từng đối tượng cụ thể và
theo từng mục đích, yêu cầu cụ thể. Yêu cầu chung, cơ bản phải đạt tới cho mọi đối
tượng là phải có đủ kiến thức, kỹ năng, tác phong công nghiệp tương ứng với vị trí và
công việc được giao. Đào tạo không chỉ là một lần mà phải nhiều lần theo những chu
kỳ nhất định (như với mọi người, trừ trường hợp riêng, cứ 3 hoặc 5 năm phải được sát
hạch để đào tạo bổ túc, nâng cao lại một lần chẳng hạn). Cần kết hợp giữa lý thuyết,
giới thiệu kình nghiệm với trao đổi, thảo luận, làm bài tập (như trình bày một vấn đề
hay công việc với những phân tích, đánh giá cần thiết; xây dựng một phương án phát
triển hay một chương trình, biện pháp cải tiến chất lượng; xử lý số liệu thống kê, phân
tích tìm các sai lỗi, nguyên nhân và cách khắc phục các sai lỗi về chất lượng…).
a) Đối với lãnh đạo cấp cao
- Đào tạo huấn luyện để họ nhận thức rõ nội dung, ý nghĩa của chương trình
quản lý chất lượng, để họ cam kết, bắt tay thực sự chương trình. Thông qua hội thảo
trao đổi kéo dài từ 8 đến 20 giờ, cung cấp cho họ những nội dung cơ bản sau đây:
+ Xem xét các vấn đề cơ bản, cần thiết của chương trình TQM, hệ thống kiểm
soát có hiệu quả, mối quan hệ giữa tổ chức, doanh nghiệp, chất lượng và chi phí.
+ Về hệ thống kỹ thuật liên quan đến hệ thống chất lượng;
+ Vấn đề nhu cầu khách hàng, sự hài lòng với việc kiểm soát các thay đổi, nhân
tố liên quan, việc sử dụng các đồ thị để kiểm soát, đánh giá.
b) Đối với cán bộ điều hành, quản lý trung gian
- Đào tạo huấn luyện để họ cam kết trực tiếp thực hiện chương trình hệ thống
chất lượng. Thông qua hội thảo khoảng 30 giờ, cung cấp cho họ những kiến thức sau
đây:
8
 + Về chất lượng và quản lý chất lượng toàn diện, về hệ thống chất lượng;
+ Cách nhận thức kiểm tra, kiểm soát chất lượng, thông qua kỹ thuật, công cụ
thống kê… đối với sản phẩm/dịch vụ, các quy trình, các hoạt động… ở bên trong, bên
ngoài doanh nghiệp;
+ Kiểm soát các quy trình của doanh nghiệp, áp dụng các kỹ thuật, dữ kiện;
+ Thực thi TQM: Các chương trình được đề xuất kiến nghị của các hội thảo
tiếp theo, các dự án, kế hoạch hành động, vấn đề khen thưởng, kỷ luật…
- Qua toàn bộ chương trình, nên sử dụng các bài tập, băng video v.v… để minh
họa việc áp dụng các nguyên tắc, khái niệm và kỹ thuật được giới thiệu trong các buổi
hội thảo. Cần dành thời gian thỏa đáng để vận dụng các phương pháp và kỹ thuật vào
các quy trình và dữ kiện của bản thân các học viên. Để tranh thủ được lợi ích tối đa
qua chương trình học các học viên nên mang đến lớp học những đồ thị lưu trình về tác
nghiệp nêu rõ các điểm tập hợp dữ kiện, các dữ kiện điển hình, mô tả các việc lấy mẫu
hiện nay, việc thử và thủ tục thanh tra.
c) Đối với cấp giám sát, phụ trách các đội cải tiến, nhóm chất lượng.
- Cần đào tạo huấn luyện họ về cách tác nghiệp đúng, hiệu quả và an toàn các
quy trình, quản lý con ngƣời và thiết lập các thủ tục công việc đúng đắn. Họ cần chấp
nhận vai trò đối với cấp quản lý họ, các đồng nghiệp về cấp dưới hiểu và tuân thủ các
khái niệm, yêu cầu trên. Đối với các quản đốc phân xưởng hoặc tương đương là mắt
xích then chốt trong việc huấn luyện cho các nhân viên khác. Bản thân họ biết và
hướng dẫn họ cách truyền đạt hiểu biết của mình về kiểm soát chất lượng cho công
nhân viên. Thời gian đào tạo, hội thảo khoảng 40 giờ. Các nội dung đào tạo cần tập
trung các môđun sau đây:
+ Triết lý về chất lượng, các lý thuyết liên quan đến khái niệm, định nghĩa và
sự hiểu biết thành thạo về công việc tùy lĩnh vực chất lượng;
+ Về 7 công cụ truyền thông trong kiểm soát chất lượng về JIT, về FMCA (và
FMCEA), các suy luận từ thống kê, hồi quy, độ lệch …;
+ Về lãnh đạo đội, nhóm chất lượng cần được bồi dưỡng về kỹ năng và tác
phong lãnh đạo;

9
 + Cách thức lập đội nhóm mới, tổ chức cuộc họp một cách hiệu quả, quản lý
tính năng động của nhóm và lãnh đạo đội, nhóm vượt qua khó khăn.
d) Đối với nhân viên khác
- Cần chú ý rằng khó có thể nêu ra chương trình luấn luyện cụ thể theo đối
tượng này, nhưng điều quan trọng là quy trình giáo dục chất lượng cần bám sát, liên
quan khăng khít với nhiệm vụ, công việc của họ.
- Việc huấn luyện, giáo dục lực lượng lao động này nên trải rộng về mặt thời
gian, ví dụ trong 6 tuần lễ và ½ ngày cho 1 tuần học, nên xen kẽ buổi học chính thức
với dự án, nhiệm vụ nhỏ để lôi kéo họ vào học tập.
- Ngoài ra, cần chú ý đến đào tạo cán bộ, nhân viên mới được tuyển dụng và
đào tạo linh hoạt thời gian, hình thức đối với công nhân làm ca kíp.
2.1.1.4. Phương pháp và hình thức đào tạo
a) Phương pháp đào tạo:
- Vì mục đích học tập là để áp dụng ngay trong công việc của doanh nghiệp
nên cần tổ chức học một cách linh hoạt. Phải tối thiểu hóa phần lý thuyết, chú ý phần
nội dung cơ bản, truyền đạt kỹ lưỡng những kinh nghiệm, bài tập thực tế, tình huống
nghiên cứu.
- Cần từ từ trao đổi, gợi ý, hướng dẫn để phát huy động não của học viên, cho
họ làm bài tập thực tế trên cơ sở vận dụng những gì đã học gắn liền với công việc của
học viên đã và đang làm.
b) Hình thức đào tạo: Có thể linh hoạt áp dụng 3 hình thức như sau:
- Vừa làm vừa học: Đây là cách đào tạo thường xuyên. Giảng viên có thể lấy
ngay trong doanh nghiệp như các Tổ trưởng sản xuất; các Quản đốc phân xưởng; các
kỹ sư kỹ thuật.
- Tổ chức lớp học tại doanh nghiệp: Có thể đào tạo liên tục, có thể áp dụng
theo kiểu tại chức. Kế hoạch và chương trình đào tạo được chuẩn bị hàng năm theo
từng đối tượng. Nhìn chung, cách đào tạo này thích hợp và có hiệu quả cao cho số
đông cán bộ nhân viên của doanh nghiệp vì qua đó họ có thể vừa nâng cao kiến thức
có hệ thống, vừa nhận rõ cái được và cái chưa được trong công việc của mình để tìm
những biện pháp khắc phục sai lỗi, tiếp tục cải tiến, hoàn thiện thuận lợi hơn.
10
 - Đào tạo theo lớp tập trung tại các trường, các cơ quan đào tạo, cách này học
viên có điều kiện tập trung tâm trí cho học tập, tích lũy kiến thức nhiều hơn, có điều
kiện tổng kết kinh nghiệm đầy đủ, sâu sắc hơn, suy nghĩ đưa ra những đề nghị, những
giải pháp có ý nghĩa lớn cho doanh nghiệp, nhưng số người được doanh nghiệp cử đi
là rất hạn chế.

2.2. Yếu tố con người trong TQM

- Người lãnh đạo:
+ Người lãnh đạo sẽ đảm nhận vai trò và trách nhiệm về chất lượng. Phải quan
tâm và tạo điều kiện, môi trường để cán bộ, công nhân viên chức tham gia thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
+ TQM chủ yếu là một cách tổ chức và liên kết toàn bộ tổ chức lại: mọi phòng
ban, mọi hoạt động, mọi cá nhân ở mọi cấp. Muốn một tổ chức thực sự có hiệu quả,
mọi bộ phận của tổ chức đó cần phải kết hợp tốt trong công việc và lãnh đạo của tổ
chức đó luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
- Cán bộ, nhân viên:
+ Cơ sở của các hoạt động TQM trong các tổ chức, doanh nghiệp là con người
trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm.
Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM.
+ Trong mỗi quá trình hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp gồm có phần
cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc,…), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông
tin…) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người.
+ Cán bộ, nhân viên đóng vai trò quan trọng trong TQM vì không ai có thể dễ
nhận thức được những gì cần thay đổi, cần áp dụng bằng chính người trong cuộc. Vì
vậy, họ sẽ đưa ra các đề nghị cần thiết cho sự thay đổi.
+ Không loại trừ một ai trong tổ chức, mọi người đều tham gia thực hiện chất
lượng và đều có tác động đến nhận thức chất lượng của khách hàng.

11
 + Các thành viên sẽ phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của
mình thông qua đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ thì chất
lượng của tổ chức sẽ được cải tiến.
+ Nhờ xây dựng được nền tảng đội ngũ công nhân viên làm việc chuyên
nghiệp, bổ sung kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Khuyến khích nhân
viên cân đối giữa công việc và cuộc sống thông qua việc tổ chức các hoạt động xã hội
và gia đình của nhân viên để họ yên tâm làm việc. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng hoạt động của cơ quan, tổ chức.
Tóm lại, quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt được hiệu quả cao nếu mọi người
trong cơ quan, tổ chức từ vị trí người lãnh đạo cấp cao, đến nhà quản lý, công nhân sản
xuất, nhân viên cùng mục tiêu và cùng tham gia hoạt động để cơ quan, tổ chức đạt
được chất lượng cao nhất. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người.
2.3. Đánh giá thực trạng Xây dựng nhận thức mới trong mọi tầng lớp trong việc
thực hiện quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại Việt Nam
 Ưu điểm:
- Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn.
- Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc vụ.
- Chất lượng công việc được cải tiến thường xuyên.
- Giúp nhà sản xuất không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thoả mãn ở
mức cao nhất nhu cầu của khách hàng.
- Cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và ưu tiên mọi khía
cạnh liên quan đến chất lượng.
- Huy động được sự tham gia của mọi bộ phận và cá nhân để thực hiện mục
tiêu.
- Giúp chia sẻ kinh nghiệm và khuyến khích cao ý tưởng sáng tạo và cải tiến.
- Hoạt động của đơn vị sẽ ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự.
- Môi trường làm việc được cải thiện, văn hóa của công ty vững chắc hơn.
- Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng được thuận lợi hơn.

12
 - Nguyên tắc cơ bản quan trọng của TQM là nhằm tăng trưởng kinh tế, đem lại
lợi ích cho người tiêu dùng, cho tổ chức, cho thành viên trong tổ chức đó và cho toàn
xã hội. Cả hai đều quan tâm tới chất lượng nhưng không phải chỉ quan tâm tới lợi
nhuận mà còn đề cập tới các vẫn đề xã hội như sức khoẻ, môi trường, an sinh...
- TQM là phương pháp quản lý "từ dưới lên", ở đó chất lượng được thực hiện
nhờ ý thức trách nhiệm, lòng tin cậy của mọi thành viên và doanh nghiệp.
- ISO 9000 nhấn mạnh đảm bảo chất lượng trên quan điểm người tiêu dùng
còn TQM đảm bảo chất lượng trên quan điểm của người sản xuất.
- TQM giúp tăng cường cạnh tranh có lãi bằng mọi hoạt động trong toàn doanh
nghiệp với sự giáo dục, đào tạo thường xuyên.
- ISO 9000 cố gắng thiết lập mức chất lượng sau đó duy trì chúng. Còn TQM
thì không ngừng cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm.
- Tuy nhiên, nếu áp dụng không khéo thì TQM thường hay phát sinh nhiều tài
liệu, hồ sơ, biểu mẫu… mà có nhiều trường hợp là không cần thiết. TQM có thể sinh
thêm một số quá trình hoặc một số công việc không cần thiết, không thích hợp. Hơn
nữa vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa vì vậy có thể hạn chế việc sáng tạo, cải
tiến công việc.
 Nhược điểm:
Mặc dù là một trong các phương thức quản lý hữu hiệu để cải tiến chất lượng
sản phẩm, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng và đang được áp dụng rộng rãi tại
nhiều nước trên thế giới, nhưng tại Việt Nam, sự quan tâm và áp dụng hệ thống quản
lý này còn rất hạn chế. Số lượng các DN áp dụng hệ thống TQM rất ít, tập trung chủ
yếu vào một số doanh nghiệp lớn và có tiềm năng tài chính như Vinamilk, Sony,
Matsuhita... Các DN với quy mô, năng lực quản lý và tiềm lực tài chính có hạn chưa
thực sự quan tâm đến hệ thống quản lý này.
Phân tích kết quả thực hiện cuộc điều tra 45 DNNVV trên địa bàn Hà Nội cho
thấy, chỉ có 3/45 DN (chiếm 6,7%) áp dụng hệ thống TQM, trong đó 01 DN 100% vốn
nước ngoài thực hiện cả hệ thống ISO 9000 và TQM và 02 DN đang từng bước áp
dụng các mô đun của TQM. Đây đều là các DN có “thâm niên” hoạt động trên thị
trường; 28 DN (chiếm 62,2%) áp dụng các hệ thống QLCL khác (ISO 9000, GMP,
13
HACCP...), 14 DN (chiếm 31,1%) không áp dụng hệ thống nào. Vậy đâu là các
nguyên nhân khiến các DNNVV không mặn mà với hệ thống TQM. Kết quả tổng hợp,
phân tích từ phiếu khảo sát đã chỉ rõ một số rào cản sau:
- Nhận thức về TQM:
+ Nhận thức được coi là rào cản lớn nhất đối với các DNNVV Hà Nội khi tiếp
cận hệ thống TQM. Với số lượng DN áp dụng hệ thống TQM rất thấp (6,7%), có 40/45
DN (chiếm 89%) cho rằng, một trong các lý do khiến DN khó tiếp cận và xây dựng hệ
thống TQM là không hiểu rõ về hệ thống này; 42/45 DN (chiếm 93,3%) yêu cầu được
đào tạo, tư vấn các kiến thức về TQM.
+ Trình độ QLCL của các chủ DNNVV còn yếu, chưa đảm bảo trình độ chuyên
môn và trình độ quản lý hoặc chuyên môn đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ công
việc. Kết quả cuộc điều tra, khảo sát trình độ của 150 cán bộ quản lý DNNVV Hà Nội,
chỉ có 13 người đạt trình độ trên Đại học (chiếm 8,7%), 104 người có trình độ Đại học
(chiếm 69,3%), 24 người có trình độ Cao đẳng (chiếm 16%) và còn lại là trình độ
Trung cấp. Việc không đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ tổ chức quản lý của
các lãnh đạo doanh nghiệp không những làm giảm hiệu quả công việc họ đang nắm
giữ, mà cũng là nguyên nhân khiến họ ít quan tâm đến việc tiếp cận các hệ thống quản
lý hiện đại như TQM.
+ Một nguyên nhân khác xuất phát từ chính hệ thống này: TQM là hệ thống
QLCL dựa trên triết lý kinh doanh và tinh thần nhân văn, nó khác biệt với những hệ
thống QLCL theo tiêu chuẩn khác như ISO 9000, GMP, HACCP... Với trình độ QLCL
còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm
hiểu và xây dựng hệ thống TQM không được nhiều DNNVV coi trọng.
+ Có 2 lý do chính mà hơn 8 năm qua TQM chưa được các doanh nghiệp Việt
Namđón nhận nhiệt tình. Thứ nhất, các doanh nghiệp đang phấn đấu để được cấp
chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng.
Còn TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng nó
lại không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Mỗi doanh
nghiệp có thể áp dụng các module thích hợp của TQM tùy thuộc vào trình độ phát triển
và văn hóa của doanh nghiệp. Thứ hai, là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9000
14
cho rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp thành công, thậm chí có thể thay thế
được TQM.
- Rào cản văn hóa:
Văn hóa là một trong các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức làm việc và
hoạt động của một con người, một tổ chức. Là một hệ thống QLCL mang tính nhân
văn, coi trọng yếu tố con người, xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với DN phải coi
trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, với những đặc
điểm thực tế của DNNVV, văn hóa doanh nghiệp trở thành rào cản lớn đối với DN khi
áp dụng TQM, thể hiện trên một số điểm:
+ DN chưa chú trọng vào việc nâng cao ý thức chất lượng, tác phong, lối sống
của người lao động thông qua hoạt động giáo dục, đào tạo lâu dài, thường xuyên...
+ Cán bộ quản lý chưa được cập nhật các nguyên tắc, phương pháp quản trị
hiện đại thường xuyên;
+ Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban, nội thất trong
doanh nghiệp chưa hợp lý;
+ Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, tôn trọng;
+ Môi trường làm việc chưa tạo được cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng
của người lao động.
+ Doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều, thông suốt
và công khai tới nhân viên;
+ Chưa xây dựng được triết lý kinh doanh;
+ Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt...

Chương 3: Kết luận

3.1. Kết luận
Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và toàn cầu
hóa. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là khổng dễ dàng chút nào. Do đó để tồn tại
và phát triển trên thị trường đầy cạm bẩy thì các doanh nghiệp phải đảm bảo chất
lượng ở tất cả các lĩnh vực. “Chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch vụ,
15
chất lượng thông tin, chất lượng của quá trình, chất lượng của các bộ phận, chất lượng
con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc và nhân viên điều hành, chất lượng của
công ty, chất lượng của các mục tiêu”.
Từ đó, chúng ta có thể thấy quá trình nghiên cứu, áp dụng và triển khai TQM
vào trong thực tế là cả một vấn đề còn nhiều khó khăn và vướng mắc. Tuy nhiên khi áp
dụng được TQM vào trong thực tiễn thì hiệu quả của nó mang lại là vô kể và yếu tố
quyết định làm nên sự thành công cho TQM một lần nữa cần khẳng định lại chính là
“Con người”.
3.2. Ý kiến
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận
dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực
hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có
các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó,
trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để
thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là
một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý TQM.
Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao
gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công
nhân nữa.Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu
thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất,
mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như
công tác kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên. Quản lý chất
lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM. Hoạt động giáo
dục được chú trọng hàng đầu vì họ xác định nguồn nhân lực luôn là tài sản quý nhất
của quốc gia, của doanh nghiệp.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp
giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất
lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am
hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của
Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.
16
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, Nguyễn Văn Hóa,
Nguyễn Hoàng Kiệt, Định Phượng Vương. “Quản lý chất lượng”.
 Trang web: https://text.123docz.net/, https://liengiao.wordpress.com/.

17