Machine Translated by Google

Ba mặt của sự thay đổi—Kaizen, Kaikaku và Kakushin • 149

Xem xét những khả năng mới

Xem xét các khả năng mới là hoạt động cơ bản của Kaizen và là bản chất của chương

này. Khi xem xét những khả năng mới, chúng ta cởi mở hơn để thử những điều mới và

bắt đầu xem xét cách chúng ta suy nghĩ, quan điểm và phương pháp chúng ta sử dụng

trong hoạt động hàng ngày. Phát triển tính cách tổ chức có tính đến những khả năng

mới là bản chất của LSS ở chỗ nó cho phép hình thành một “môi trường học tập”.

Việc xác định và phát triển các khả năng mới không hề nhanh chóng và dễ dàng. Nó

đòi hỏi sự cống hiến ở tất cả các cấp trong tổ chức và cam kết thực hành Kaizen

hàng ngày. Nhân viên phải được phép thử nghiệm những cơn bão thử nghiệm để đánh

giá mức độ thành công tương đối của những cải tiến mới có thể có. Họ phải được

phép có cơ hội phạm sai lầm, sửa chữa và xác định những con đường tốt hơn để đạt

được năng suất cao hơn.

Việc ban quản lý nhấn mạnh vào “sự tập trung chỉ vào kết quả” có thể cản trở

tính sáng tạo của nhân viên trong việc thử các khái niệm tập trung vào quy trình

mới. Về mặt này, quản lý Lean trở nên quan trọng trong việc phát triển các quy

trình mới. Việc viết lại niềm tin của chúng ta đòi hỏi ban quản lý phải thừa nhận

rằng hệ thống niềm tin hiện tại của chúng ta không hiệu quả và cần một cách tiếp

cận quản lý con người có chủ ý nhằm hỗ trợ việc loại bỏ những niềm tin cũ, sau đó
là xem xét những niềm tin LSS mới.

Sự xuất hiện của LSS

Việc tiếp tục thực hành hai giai đoạn cơ bản này—bỏ lại những niềm tin cũ và xem

xét những khả năng mới—dẫn đến sự xuất hiện của một môi trường nơi các cá nhân,

nhóm và toàn bộ tổ chức của bạn đang trên hành trình đến môi trường LSS.

Khi xem xét thay đổi, hãy bắt đầu từ việc nhỏ và làm theo các bước đơn giản sau.

Đầu tiên, hãy xác định sự lãng phí trong tổ chức của bạn và niềm tin cũ đã góp phần

tạo ra sự lãng phí đó. Thứ hai, gạt niềm tin cũ sang một bên và xem xét những khả

năng mới. Thực hiện theo ba khía cạnh của sự thay đổi để trở thành một tổ chức LSS.

BA KHUÔN MẶT THAY ĐỔI

Có ba khía cạnh thay đổi mà tất cả các hoạt động cải tiến có thể được phân loại
thành: Kaizen, Kaikaku và Kakushin. Các nguyên tắc cơ bản của từng được trình bày

trong phần này. Tổ chức LSS đích thực có nhân viên tốt

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

150 • Cẩm nang Đai đen Lean Six Sigma

thành thạo cả ba và hoạt động của cả ba loại quản lý thay đổi đều có thể nhìn

thấy được trong toàn tổ chức.

Kaizen—Cải tiến liên tục

Kaizen là gì? Kaizen đã được định nghĩa theo nhiều cách. Sau đây là một số

định nghĩa giúp bạn có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ Kaizen.

1. Kaizen: Thay đổi + cải tiến.

2. Kai: Tháo rời và làm mới. Zen: Suy nghĩ hoặc trở thành

giác ngộ.

3. Kaizen: Cải tiến liên tục bằng những thay đổi nhỏ tăng dần.
4. Kaizen: Khi áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục có sự

tham gia của mọi người, người quản lý cũng như người lao động.

Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất, cũng không thông minh nhất, mà là loài có

khả năng phản ứng nhanh nhất với sự thay đổi.

—Charles Darwin, nhà tự nhiên học người Anh (1809–1882)

Trong các tổ chức Lean, ban quản lý có hai vai trò—bảo trì và cải tiến.*
Bảo trì có nghĩa là tiêu chuẩn hóa và duy trì một quy trình, trong khi cải

tiến có nghĩa là đưa quy trình lên mức hiệu suất cao hơn. Hầu như tất cả các

chương trình cải tiến quy trình đều bắt đầu bằng Đạo luật Chuẩn hóa-Thực hiện-
Kiểm tra (SDCA) và chuyển sang Đạo luật Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra

(PDCA). Hình 5.1 cho thấy sự tiến triển này.

Quá trình Kaizen có nghĩa là thiết lập và thực hiện chu trình PDCA (xem

Hình 5.2):

• Kế hoạch: Thiết lập mục tiêu cải tiến.

• Do: Thực hiện kế hoạch.

• Kiểm tra: Xác định xem việc thực hiện có mang lại sự cải thiện theo kế
hoạch hay không.

• Hành động: Thực hiện và tiêu chuẩn hóa các quy trình mới để ngăn ngừa

sự tái diễn của vấn đề ban đầu.

*
Vâng, Gemba Kaizen. McGraw-Hill, NY, 1997.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

Ba mặt của sự thay đổi—Kaizen, Kaikaku và Kakushin • 151

Chu trình SDCA & PDCA

BẢO TRÌ Sự cải tiến

Hành động BẰNG Chuẩn hóa Hành động AP Kế hoạch

Kiểm tra đĩa CD LÀM Kiểm tra đĩa CD LÀM

HÌNH 5.1

Chu trình SDCA và PDCA.

Bắt đầu Kaizen từ đâu? Nếu bạn không chắc chắn nên bắt đầu Kaizen từ đâu trong

tổ chức của mình, hãy sử dụng bốn chữ K của Kaizen; quan sát tổ chức của bạn và

bắt đầu với một trong những điều sau:

• Kusai: Những thứ có mùi khó chịu.

• Kitsui: Những việc khó làm hoặc nằm trong vùng tối. • Kitanai:

Những thứ bẩn thỉu. • Kiken: Những

thứ nguy hiểm.

Bạn sử dụng Kaizen như thế nào? Có ba cách tiếp cận cơ bản để sử dụng Kaizen

một cách hiệu quả: Phương pháp Kaizen và bạn, Kaizen để giải quyết vấn đề trong

quy trình và các nhóm Kaizen. Mỗi cái được mô tả ngắn gọn dưới đây.

Triển khai chu trình SDCA & PDCA

AP

đĩa CD

BẰNG

AP
đĩa CD
ii
nế ựt
ả S
c

đĩa CD

MỘT S

đĩa CD

Thời gian

HÌNH 5.2

Triển khai chu trình SDCA và PDCA.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

152 • Cẩm nang Đai đen Lean Six Sigma

Phương pháp Kaizen và Bạn

Kaizen là thay đổi + cải tiến. Điều đó có nghĩa là thực hiện những cải tiến nhỏ tăng

dần đơn giản mà bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hoàn thành. Thats tất cả để có nó. Với

phương pháp Kaizen và bạn, mỗi nhân viên có thể bắt đầu ngay hôm nay để “thay đổi quan

điểm của mình”, “thay đổi cách làm việc” và “thay đổi cách bạn suy nghĩ”. Làm thế nào

bạn có thể bắt đầu Kaizen ngay hôm nay tại khu vực làm việc của mình?

• Đừng làm những việc không cần thiết nữa.

• Giảm bớt: Nếu không thể dừng lại, hãy giảm bớt bằng cách nào đó.

• Thay đổi: Thử cách khác.

Có ba quy luật làm cho khái niệm Kaizen đơn giản có hiệu quả, nhưng

bạn nhất định phải làm cả ba điều này nếu không bạn sẽ không bao giờ giỏi Kaizen.

1. Bề mặt: Viết ra ý tưởng.

2. Thực hiện: Bạn thực hiện thay đổi.

3. Chia sẻ: Đăng nó, xem xét nó và nói về nó.

Với Kaizen bạn có thể thay đổi bản thân và thay đổi nơi làm việc. Kaizen nên được

thực hiện để mang lại lợi ích cho bạn. Người thu được nhiều lợi ích nhất từ Kaizen là

người thực hiện Kaizen. Hãy bắt đầu thực hiện Kaizen ngay hôm nay!

Kaizen để khắc phục sự cố quy trình

Mọi người trong tổ chức của bạn phải hoàn toàn hiểu và có thể hoàn thành Kaizen thành

công bằng quy trình năm bước sau.* Những nhân viên không thể hoàn thành quy trình này

sẽ không thể cải thiện các lĩnh vực cá nhân của họ và do đó, bạn không thể cải thiện tổ

chức.

•Bước 1: Khi có vấn đề (bất thường) phát sinh, trước tiên hãy đến Gemba.

•Bước 2 : Kiểm tra Gembutsu (các đối tượng liên quan xung quanh vấn đề).

•Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”.

•Bước 4: Tìm (các) nguyên nhân gốc rễ.

•Bước 5: Chuẩn hóa để tránh tái diễn.

* Như trên.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

Ba mặt của sự thay đổi—Kaizen, Kaikaku và Kakushin • 153

Bước 1: Vào Gemba

Gemba là nơi quan trọng nhất trong công ty của bạn. Đó là nơi tất cả giá trị được tạo ra cho

khách hàng của bạn. Khái niệm này quan trọng đến mức Soichiro Honda, người sáng lập Công ty

Honda Motor, không có văn phòng chủ tịch. Anh ta luôn được tìm thấy ở đâu đó ở Gemba. Gemba

có nghĩa là “địa điểm thực sự” hoặc nơi diễn ra “hành động”. Khi có vấn đề phát sinh, trước

tiên hãy đến Gemba và tìm cách giải quyết các vấn đề cụ thể.

Bước 2: Tiến hành Gembutsu

Gembutsu có nghĩa là đánh giá tất cả các thông tin liên quan trong Gemba xung quanh vấn đề.

Phỏng vấn một số nhân viên; đặt câu hỏi về những gì đã xảy ra khi vấn đề xảy ra. Tìm kiếm

thông tin theo cách không mang tính đe dọa; các nhân viên trong khu vực cũng mong muốn vấn

đề được giải quyết giống như bạn. Đừng đổ lỗi, bóng gió về những việc làm sai trái hoặc coi

thường hiệu suất làm việc của nhân viên. Đây là một cuộc tìm kiếm sự thật về những gì đã xảy

ra. Hãy nhớ thu thập thông tin liên quan đến tất cả 5M: vật liệu, máy móc, nhân lực, đo

lường và phương pháp.

Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”

Không có gì khiến nhân viên yên tâm hơn khi biết rằng quản lý con người sẽ hỗ trợ nhân viên

khi có vấn đề phát sinh. Điều này được chứng minh tốt nhất bởi người quản lý có hành động

đúng đắn ngay lập tức. Khả năng giữ bình tĩnh trong tình huống nguy cấp và thu thập thông tin

liên quan, hiểu tình hình và hành động ngay tại chỗ là một dấu hiệu của khả năng lãnh đạo tốt

và sẽ được tất cả nhân viên tôn trọng. Điều quan trọng nhất là tất cả mọi người, đặc biệt

là ban quản lý, phải thừa nhận rằng đây chỉ là những biện pháp tạm thời. Sai lầm phổ biến

nhất là tổ chức dừng lại ở bước 3; họ không bao giờ tìm ra nguyên nhân gốc rễ, và do đó tổ

chức phải sống với nhiều giải pháp “hỗ trợ ban nhạc” mà không bao giờ được giải quyết và dẫn

đến các vấn đề dai dẳng về chất lượng kém và hiệu suất kém.

Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ

Sau khi thực hiện các biện pháp tạm thời, việc phân tích nguyên nhân gốc rễ phải được tiến

hành. Điều bắt buộc là phải tìm ra và loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ. Những điều này có thể

được tiến hành bằng cách sử dụng các kỹ thuật như năm câu hỏi tại sao, nguyên nhân và kết quả.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

154 • Cẩm nang Đai đen Lean Six Sigma

phân tích hoặc phân tích ảnh hưởng và chế độ sai lỗi (FMEA). Đây là một bước

quan trọng, vì nếu không tìm thấy (các) nguyên nhân gốc rễ, tổ chức sẽ phải xem

xét lại vấn đề nhiều lần.

Bước 5: Chuẩn hóa để ngăn ngừa tái diễn

Tiêu chuẩn hóa có nghĩa là đưa vào một hệ thống kiểm soát để ngăn chặn sự cố

xuất hiện trở lại. Tùy thuộc vào bản chất của vấn đề, điều này thường yêu cầu

các công cụ quản lý như lịch bảo trì sửa đổi, quy trình vận hành tiêu chuẩn

sửa đổi hoặc hướng dẫn công việc trực quan hoặc biểu đồ kiểm soát quy trình.

Các biện pháp phòng ngừa này phải được xem xét thường xuyên để đảm bảo rằng

vấn đề đã được loại bỏ. Trong quá trình chuẩn hóa bạn phải:

•Loại bỏ nguyên nhân gốc rễ

•Thực hiện giải pháp lâu dài

•Xác nhận tính hiệu quả của giải pháp lâu dài

•Chuẩn hóa việc sử dụng quy trình mới

Nhóm Kaizen

Các sự kiện Kaizen được tiến hành với các nhóm chức năng chéo là công cụ hữu

hiệu để cải tiến quy trình. Chúng cho phép sự sáng tạo của nhân viên trong toàn

tổ chức có được cái nhìn khách quan mới về vị thế của tổ chức. Các nhóm này

thường dễ dàng xác định hàng tá rào cản và cơ hội cải tiến (OFI). Các nhóm làm

việc cùng nhau chắc chắn sẽ tạo ra những ý tưởng không nảy sinh trong hoạt

động bình thường hàng ngày.

Cách tốt nhất để có một ý tưởng hay là có thật nhiều ý tưởng.

—Linus Pauling

Một thống kê đáng ngạc nhiên chỉ ra sự khác biệt giữa các tổ chức Lean và

các tổ chức truyền thống là khái niệm về tạo ý tưởng.

Các công ty điển hình của Mỹ chỉ tạo ra 0,5 ý tưởng cho mỗi công nhân mỗi năm.*

Các công ty điển hình của Nhật Bản tạo ra 9 ý tưởng cho mỗi nhân viên mỗi năm.†

Toyota tạo ra 70 ý tưởng cải tiến cho mỗi công nhân mỗi năm!‡

* Tài liệu tham khảo cho “Doanh nghiệp nhỏ,” Bách khoa toàn thư về kinh doanh, tái bản lần thứ 2.

† Như trên.

‡ Bunji Tozawa, Norman Bodek, Người tạo ý tưởng—Kaizen nhanh chóng và dễ dàng.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

Ba mặt của sự thay đổi—Kaizen, Kaikaku và Kakushin • 155

Các lĩnh vực mục tiêu có thể áp dụng cho Nhóm Kaizen

•Dịch vụ khách hàng—có thể được cải thiện

•Chất lượng—có thể được cải thiện

•Chi phí—có thể giảm xuống

•Lịch trình—cải thiện thời gian giao hàng và sản xuất

•Thời gian chu kỳ, thời gian thiết lập—có thể giảm

•Tồn kho—giảm lượng hàng tồn kho không cần thiết

•An toàn—giảm tai nạn có thể xảy ra

•Con người—cải thiện kỹ năng và kiến thức của người lao động

•Thiết bị—cải thiện thời gian ngừng hoạt động và hiệu quả

•Môi trường—cải thiện chất lượng không khí, giảm mùi hôi

•Trực quan—sử dụng màu sắc, dọn dẹp, tìm đồ vật dễ dàng hơn

•Vị trí—giảm chuyển động không cần thiết hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động liên lạc cần thiết

hành động, v.v.

Chuẩn bị cho Kaizen

Việc chuẩn bị cho một sự kiện Kaizen gần như quan trọng hơn chính sự kiện đó. Nhiều sự

kiện đã không đạt được kết quả như mong đợi do sự chuẩn bị kém. Điều này có thể khiến

cả ban quản lý và nhân viên mất niềm tin vào một công cụ vô cùng quý giá. Những điều cơ

bản của việc chuẩn bị cho Kaizen bao gồm:

• Ban quản lý lựa chọn khu vực mục tiêu: Việc này không nên quá rộng hoặc quá hẹp.

Các ví dụ trên đưa ra một số chủ đề hay cho Kaizen.

• Thời gian định sẵn: Sự kiện Kaizen kéo dài từ hai đến năm ngày là điển hình. Sau

đó có thể thực hiện các cuộc họp nhóm cải tiến liên tục từ 6 đến 8 tuần để hoàn

thành việc triển khai các giải pháp trước khi giải tán nhóm và thành lập lại để

tấn công chủ đề khác.

• Đặt ra phạm vi hoặc ranh giới dự án: Nhóm cần biết những gì được bao gồm và những

gì không được phép. Điều này giúp giữ sự tập trung và đạt được kết quả tốt hơn.

• Chọn thành viên nhóm Kaizen (4 đến 6 người đa chức năng): Những người này nên bao

gồm 1 đến 2 nhân viên từ khu vực mục tiêu, nhà cung cấp và khách hàng của khu

vực mục tiêu. Ví dụ, Kaizen trong sản xuất có thể muốn có người xử lý đơn hàng

(nhà cung cấp) và phân phối (khách hàng). Các nhóm cũng nên bao gồm ít nhất hai

người ngoài từ các phòng ban hoặc khu vực chức năng khác nhau.

• “Con mắt” khách quan được giao cho dự án: Đây thường là nguồn tư vấn bên ngoài,

nhưng có thể là nguồn nội bộ nếu có yêu cầu cao.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

156 • Cẩm nang Đai đen Lean Six Sigma

nhân viên thực hành LSS được đào tạo. Một trong nhiều lợi ích của việc sử dụng

nguồn bên ngoài là khả năng triển khai dự án phong phú mà họ thường mang lại cho

tổ chức của bạn. Một cách khác là cố vấn cho các thành viên trong nhóm trong sự

kiện này. Có lẽ vai trò quan trọng nhất của nhà tư vấn bên ngoài là khả năng của

người bên ngoài bộc lộ những điểm yếu nhạy cảm mà nhân viên có thể ngại chỉ ra.

Vai trò của Thành viên Nhóm trong Kaizen

Vai trò của mỗi thành viên trong nhóm là hợp tác làm việc với các thành viên khác trong

nhóm để cải thiện khu vực mục tiêu. Khi được tiến hành đúng cách, Kaizen sẽ có tính lan

truyền. Chính việc liên tục thực hiện và chia sẻ kết quả Kaizen sẽ kích thích người khác
thực hiện Kaizen! Các thành viên trong nhóm nên nhớ:

•Tham gia

•Nghiên cứu quy trình tại khu vực mục tiêu

•Dùng tính sáng tạo trước vốn

•Sử dụng Kaizen

•Chia sẻ những ý tưởng

•Hỏi câu hỏi

•Thử nghiệm những thay đổi

Vượt qua trở ngại trong quá trình Kaizen

Hội chứng “chúng tôi không thể” là sự phản đối kịch liệt thường gặp của nhân viên trong

các tổ chức truyền thống. Danh sách các lý do cá nhân các tác giả đưa ra tại sao Kaizen

không hoạt động trong một tổ chức cụ thể thật đáng kinh ngạc.

Khi bạn bắt đầu hành trình trở thành một học viên LSS, bạn sẽ ngay lập tức nhận ra tất

cả những khẳng định sau đây thật nực cười đến mức nào:

•Chúng tôi sản xuất nhiều loại sản phẩm như vậy.

•Sản phẩm của chúng tôi được tùy chỉnh; chúng tôi không thể tiêu chuẩn hóa.

•Sự thay đổi quá nhanh.

•Chúng tôi không ở trong tình trạng sản xuất hàng loạt.

•Người dân chúng tôi quá bận rộn.

Một số lý do không tiến hành cải tiến quy trình đã đạt đến mức vô lý đến mức khó hiểu.

Hãy để chúng tôi chia sẻ một câu chuyện có thật

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

Ba mặt của sự thay đổi—Kaizen, Kaikaku và Kakushin • 157

với bạn mà một trong những tác giả đã trải nghiệm. Cách đây vài năm, chúng tôi

tiến hành một chương trình cải tiến quy trình trong một tổ chức truyền thống

có triết lý quản lý tương tự như triết lý Lý thuyết X. Đội ngũ quản lý đã bị

chi phí rất nhiều trong mọi khía cạnh của tổ chức. Một trong những cơ hội cải

tiến của chúng tôi là nhu cầu đào tạo bổ sung cho nhân viên và đào tạo chéo.

Toàn bộ nhóm đều thấy rõ rằng nhân viên của tổ chức này rất cần được đào tạo

và đào tạo chéo. Tuy nhiên, ý nghĩ dành tiền bạc, thời gian, sức lực và công sức

cho việc đào tạo và đào tạo chéo là điều không thể đối với ban quản lý cấp cao.

Phản hồi của ban quản lý với nhóm là: “Nếu chúng tôi đào tạo họ, họ sẽ rời công

ty.”

Theo quan điểm của chúng tôi, điều này có thể hiểu được vì rõ ràng là các nhà

quản lý cấp cao đang sống theo một trong những triết lý sai lầm về niềm tin

truyền thống là “lương thấp, doanh thu cao”. Để không quá đối đầu, chúng tôi đã

đặt câu hỏi với ban quản lý. “Có điều gì mà bạn có thể nghĩ đến sẽ tệ hơn việc

những nhân viên được đào tạo rời bỏ công ty của bạn không?”

Có một vẻ mặt bối rối khi họ đang cố gắng hiểu câu hỏi; rõ ràng là họ đã không

nhận ra rằng mọi chuyện có thể tồi tệ hơn. Sau một lúc im lặng, câu trả lời của

tôi là: “Điều duy nhất tệ hơn việc nhân viên được đào tạo rời công ty là không

được đào tạo.

nhân viên ở lại với công ty.”

Không cần phải nói, các chương trình cải tiến quy trình không tiến xa được trong

tổ chức đó. Ban quản lý cấp cao giữ vững niềm tin của họ và không hoàn thành gì

ngoài những điều cơ bản về đào tạo nhân viên. Ngay cả khi đối mặt với chất lượng

sản phẩm kém và sự hài lòng của khách hàng kém, họ vẫn không sẵn lòng thay đổi niềm

tin của mình và chuẩn bị sẵn sàng cho đội ngũ nhân viên của mình để cung cấp những

gì khách hàng muốn. Đây là thông điệp gửi đến tất cả các nhà quản lý trong mọi tổ

chức rằng “niềm tin thúc đẩy hành vi”. Làm việc hàng ngày để phát triển hệ thống

niềm tin LSS của bạn.

Vì vậy, bất cứ khi nào bạn gặp phải câu trả lời của nhân viên “chúng tôi không thể”

thay đổi vì bất kỳ lý do gì, hãy sử dụng câu trả lời sau: “Tôi biết chúng tôi không thể
làm điều này bởi…,
vì nhưng nếu có thể thì làm sao chúng tôi có thể…?”

Mọi người đôi khi sợ sự thay đổi. Tôi đã nhiều lần được hỏi, Điều gì sẽ xảy

ra nếu Kaizen không hiệu quả? Câu trả lời rất đơn giản: Hãy thực hiện lại Kaizen!
Ừ, nhưng nếu nó vẫn không hoạt động thì sao? Nếu vẫn không hiệu quả, hãy thực

hiện lại Kaizen! Điều gì sẽ xảy ra nếu một vấn đề phát sinh từ Kaizen? Thực hiện

Kaizen khác cho đến khi vấn đề biến mất! Bạn cần tiến hành Kaizen cho đến khi

bạn đạt đến điểm mà bạn có niềm tin và không còn nỗi sợ hãi về việc cải tiến.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC

Machine Translated by Google

158 • Cẩm nang Đai đen Lean Six Sigma

10 thuộc tính của Kaizen

1. Kaizen liên quan đến mọi người trong tổ chức—chủ sở hữu, chủ tịch, quản lý cấp cao, quản lý bộ

phận, trưởng nhóm và người giám sát!

2. Kaizen thúc đẩy tư duy theo định hướng quy trình (tức là các quy trình phải được cải tiến để

kết quả được cải thiện).

3. Kaizen tập trung nỗ lực của con người vào những gì chúng ta có thể làm chứ không phải những gì chúng ta không thể làm.

4. Kaizen xác định vai trò mới của quản lý.

5. Kaizen hướng tới quá trình hơn là hướng đến kết quả.

6. Kaizen tuân theo Đạo luật Chuẩn hóa-Thực hiện-Kiểm tra (SDCA) cho các hoạt động bảo trì quy trình

và chu trình Đạo luật Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra (PDCA) cho các hoạt động cải tiến.

7. Kaizen luôn đặt chất lượng lên hàng đầu.

8. Kaizen luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, thậm chí trước cả ông chủ.

9. Kaizen định nghĩa “quy trình tiếp theo”, quy trình nội bộ hoặc bên ngoài, là
khách hàng.

10. Kaizen không phải là giải pháp chạy tại nhà. Đó là một đĩa đơn!

HÌNH 5.3
Mười thuộc tính của Kaizen.

hành động. Đó là lúc bạn biết mình là tác nhân thay đổi, một người thực hành LSS thực

thụ. (Xem Hình 5.3.)

KAIKAKU – CHUYỂN ĐỔI TÂM TRÍ

Tương tự như Kaizen, Kaikaku được định nghĩa theo nhiều cách. Một số định nghĩa sau

đây sẽ cung cấp cho bạn nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ Kaikaku.*

1. Kaikaku: Thay đổi + triệt để.

2. Kai: Tháo rời và làm mới. Kaku: Thay đổi hoàn toàn.
3. Kaikaku: Chuyển hóa tâm trí.

4. Kaikaku: Cũng có thể có nghĩa là sự đổi mới, mặc dù các tác giả sẽ thảo luận về

sự đổi mới ở phần sau của chương này với tên gọi Kakushin.

Làm thế nào để chúng ta nhận biết Kaikaku (Chuyển đổi tâm trí)?

Kaikaku là kết quả của quá trình học Lean và thực hiện Lean liên tục cho đến khi Lean

trở thành một phần của bạn. Nhìn lại, tôi thậm chí không chắc chắn lần đầu tiên

*
Norman Bodek, “Kaikaku,” Sức mạnh và sự kỳ diệu của Lean; Một nghiên cứu về chuyển giao kiến thức.

© 2010 Tập đoàn Taylor & Francis, LLC