HOW TO DO LEAN

NGUYỄN HỮU PHÚC

nhphucise@hcmut.edu.vn; 0937866959
Kỹ thuật hệ thống công nghiệp
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA- ĐHQG TPHCM
08/2022
NỘI DUNG

Ba vấn đề cơ bản trong việc thay đổi

văn hóa

Giá trị văn hóa khi ứng dụng Lean

Ba vấn đề cơ bản trong việc thay đổi văn hóa

▪ Chúng ta có cần sự lãnh đạo để tạo nên thành công?

▪ Chúng ta có cần động lực để tạo nên thành công?
▪ Chúng ta có cần giải quyết những vấn đề cấp thiết để tạo nên thành công?
▪ “…Management must
awaken to the challenge,
must learn their responsibilities, and take on leadership
for change. . . . “ W. Edwards. Deming
Lãnh đạo

▪ Lãnh đạo là yếu tố

▪ Đầu tiên
▪ Quan trọng nhất
▪ Lãnh đạo Lean
▪ Năng lực
▪ Khát vọng
▪ Vị trí
▪ Tính cách
Lãnh đạo

▪ Các nhà lãnh đạo trên thế giới

▪ Churchill, Martin Luther King, J.F. Kennedy
▪ Gandhi, Christ.
Lãnh đạo

▪ Đặc điểm chung

▪ Năng lực phát triển kế hoạch
▪ Năng lực diễn giải và gắn kết mọi người theo kế hoạch
▪ Năng lực thực hiện kế hoạch
Động lực thay đổi

▪ Các sáng kiến thay đổi bắt nguồn

▪ Công ty đứng trước bờ vực sinh tồn
▪ Cus. nói với bạn phải thực hiện Lean.
▪ “If you wish to continue doing business with us, you must implement a
Lean Manufacturing System.”
▪ Survival
Động lực thay đổi

▪ Các nguyên tắc khi thay đổi

▪ Cần phải có mục tiêu rõ ràng
▪ Nhận ra rằng chúng ta cần phải thay đổi để đạt được mục tiêu.
▪ Nhận biết rằng những thay đổi đôi khi sẽ không thoải mái và thậm chí gây
đau đớn.
▪ Nhận ra rằng sẽ có những tác động bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến
động lực thay đổi
▪ Chống lại sự thay đổi
▪ Dẫn sự thay đổi đi sai hướng
Động lực thay đổi

▪ Vai trò của lãnh đạo

▪ Chuẩn bị cho mọi người về những thay đổi
▪ Sự ổn định của những thay đổi sắp tới
▪ Phải cho tất cả những người liên quan hiểu rằng toàn bộ thế giới sản
xuất đang cải thiện
▪ Muốn trở nên cạnh tranh hơn, chúng ta phải cải thiện nhanh hơn đối
thủ cạnh tranh của chúng ta.
Động lực thay đổi

▪ Vai trò của lãnh đạo

▪ Phải thay đổi nhiều hơn và có thể nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh
của chúng ta.
▪ Để phát triển thịnh vượng, chúng ta phải tăng tốc độ thay đổi để vượt
qua đối thủ cạnh tranh.
▪ Điều không dễ dàng với lãnh đạo.
Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Vấn đề đầu tiên là tất cả cùng nhìn về một hướng.

▪ Kế hoạch Lean chia làm 3 vấn đề
▪ Không có tiêu chuẩn
▪ Không đạt tiêu chuẩn
▪ Một tiêu chuẩn không lý tưởng
▪ Vấn đề 1 và 3 thuộc về lãnh đạo
▪ Vấn đề 2 là vấn đề của tất cả mọi người
Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Vấn đề đầu tiên là tất cả cùng nhìn về một hướng.

▪ Kế hoạch Lean chia làm 3 vấn đề
▪ Không có tiêu chuẩn
▪ Không đạt tiêu chuẩn
▪ Một tiêu chuẩn không lý tưởng

▪ Vấn đề 1 và 3 thuộc về lãnh đạo

Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Vấn đề 2 là vấn đề của tất cả mọi người

▪ Bao gồm khiếu nại của khách hàng
▪ Sản xuất nhu cầu không được đáp ứng
▪ Tiêu chuẩn chất lượng không đạt được
▪ Ngày giao hàng bị trễ
▪ Thách thức của lãnh đạo để thu hút mọi người vào các hoạt động giải
quyết vấn đề.
Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Giải quyết vấn đề

▪ Đây không phải là nhóm lớn những người giải quyết vấn đề quan trọng
nhất đối với các giai đoạn ban đầu
▪ Quan trọng nhất là một nhóm nhỏ gồm những người giải quyết vấn đề
rất tài năng
▪ Được giải quyết dễ dàng bởi nhiều nhân sự, bao gồm trưởng nhóm,
giám sát sản xuất, kỹ thuật viên, và kỹ sư
Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Người giải quyết vấn đề có kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn
đề thực sự rất hiếm.
▪ Sẵn sàng nắm bắt tình hình
▪ Biến nó thành một tuyên bố vấn đề có ý nghĩa
▪ Biết cách thu thập và sắp xếp dữ liệu
▪ Phân tích tình huống, bao gồm cả việc xem xét thống kê.
▪ Sử dụng phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Kỹ năng giải quyết vấn đề

▪ Người giải quyết vấn đề có kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề thực sự rất
hiếm.
▪ Tạo một danh sách các giải pháp khả thi.
▪ Sắp xếp các tùy chọn, so sánh các tùy chọn với nhu cầu của doanh nghiệp và cân
nhắc rủi ro của từng giải pháp.
▪ Quyết định giải pháp nào là tốt nhất
▪ Sử dụng kỹ năng quản lý dự án để biến giải pháp này thành các kế hoạch hành động.
▪ Chỉ đạo lãnh đạo thực hiện các kế hoạch đó, biến chúng thành hiệu suất cho cơ sở
Giá trị văn hóa khi ứng dụng Lean

▪ Một sáng kiến ​thực hiện Lean có một số khía cạnh độc đáo
▪ Sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động
▪ Sự nhấn mạnh vào các vấn đề nền tảng và cơ bản
▪ Việc thực hiện jidoka
Mức độ phụ thuộc

▪ Mức độ phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động là một hiện tượng thực sự
đáng kinh ngạc, và đặc biệt là trong việc triển khai Lean
▪ Suy nghĩ thông thường: các hệ thống của thế giới hoạt động độc lập và có bản chất
đơn giản và tuyến tính.
▪ Các hệ thống trên thế giới thường xuyên tương tác với nhau với sự phụ thuộc lẫn
nhau hơn là độc lập.
▪ Ví dụ: bắt đầu giảm sự thay đổi trong tỷ lệ sản xuất, thực hiện các kỹ thuật Lean như
cân bằng tải sử dụng bảng heijunka, nhiều khía cạnh khác của sản xuất sẽ thay đổi
một cách mạnh mẽ
Mức độ phụ thuộc

▪ Những thay đổi do các nguyên nhân phụ thuộc lẫn nhau thường
rất lớn và khó có thể thấy trước
▪ Đầu tiên, hãy tìm kiếm chúng, để khi chúng xuất hiện, bạn sẽ chuẩn bị
sẵn sàng.
▪ Hãy lắng nghe thật cẩn thận và làm theo lời chuyên gia của bạn vì
những tương tác này không chỉ phản trực giác mà còn nghịch lý.
▪ Ví dụ: “Chúng tôi tắt hệ thống để hệ thống có thể chạy liên tục”
Sự nhấn mạnh vào các vấn đề cơ bản

▪ Hỗ trợ của quản lý cấp cao về các vấn đề cơ bản phải được áp dụng ở
một mức độ cơ bản.
▪ Có rất ít điều mà một người quản lý làm là văn hóa thay đổi như việc
triển khai Lean
▪ Khi văn hóa cần thay đổi, ban lãnh đạo phải dẫn đường.
▪ Lý do phổ biến nhất khiến các cơ sở không đạt được mục tiêu của họ
là sự yếu kém rõ rệt trong giải quyết các vấn đề cơ bản.
Sự nhấn mạnh vào các vấn đề cơ bản

▪ Nếu bạn phát hiện ra điểm yếu của một trong những vấn đề nền tảng, hãy
khắc phục nó ngay lập tức.
▪ Đừng suy ngẫm, không lập ngân sách, không gặp gỡ để thảo luận và không
tổ chức—chỉ sửa chữa nó.
▪ Nếu bạn lo ngại rằng một trong những vấn đề cơ bản có thể yếu kém,
▪ ngay lập tức cải thiện nó.
▪ Một lần nữa, đừng suy nghĩ, đừng lập ngân sách, đừng gặp gỡ thảo luận về
nó, và không tổ chức—chỉ sửa chữa nó.
Sự nhấn mạnh vào các vấn đề cơ bản

▪ Nếu bạn thấy một vấn đề xuất hiện mà lẽ ra không nên xuất
hiện, và nếu vấn đề này có liên quan đến một vấn đề cơ bản.
▪ Hãy tấn công nó bằng cách tiếp cận 24/7 cho đến khi nó được
hiểu đầy đủ, và sau đó tích cực thực hiện các hành động khắc
phục cần thiết.
▪ I call it the Nike attitude: Just Do It
Việc thực hiện Jidoka luôn luôn là một
Điểm yếu cơ bản

▪ Rất ít sáng kiến ​Lean nào có jidoka chiến lược hàng đầu được sử dụng.
▪ Jidoka luôn thực hiện sau các chiến lược khác trong quá trình thực hiện
như JIT (Just In Time) trong cả ứng dụng
▪ Có nhiều lý do khiến jidoka bị tụt lại phía sau
▪ điều đó khó thực hiện, khó thấy được sự tiến bộ và phải mất rất nhiều thời gian và nỗ
lực để làm tốt điều đó.
▪ Jidoka không thu hút bằng JIT, TPM hay Kanban.
▪ Tuy nhiên Toyota lại bắt đầu bằng Jidoka trước khi bắt đầu bởi SPC hay DOE.