TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT

KHOA KINH TẾ - QTKD

TIỂU LUẬN CUỐI KÌ 1

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN : NHÓM 5

LỚP : QTK45D
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TRẦN MẠNH QUÝ
HỌC PHẦN : QUẢN TRỊ HỌC

DANH SÁCH NHÓM VIẾT BÀI TIỂU LUẬN

STT HỌ TÊN MSSV LỚP Nhận xét đánh giá mốc
% các thành viên tham
gia làm bài tập
1 Lương Thị Minh Ngọc 2112793 QTK45D 9%
2 Nguyễn Thị Kim Ân 2111156 QTK45D 9%
3 Ngô Thái Quỳnh Ngân 2113983 QTK45D 9%
4 Ngô Thanh Nhàn 2114016 QTK45D 9%
5 Nguyễn Thiện Nhân 2111272 QTK45D 9.3%
6 Phan Quỳnh Như 2112801 QTK45D 9%
7 Nguyễn Anh Đạt 2113785 QTK45D 9.3%
8 Hồ Văn Thủy 2111336 QTK45D 9.4%
9 Vũ Trương Khánh Linh 2113941 QTK45D 9%
10 Nguyễn Thị Lệ 2112785 QTK45D 9%
11 Nguyễn Lê Thảo Nguyên 2114008 QTK45D 9%
ĐÀ LẠT, NGÀY 18 THÁNG 1 NĂM 2022
Câu 1. Anh/chị hãy luận giải thích: Mặc dù đã rất cố gắng, các quyết định quản trị công việc không phải lúc
nào cũng thành công. Tại sao các quyết định vẫn thường có kết quả thất bại. Lấy ví dụ minh hoạ.
Bài làm
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải đối phó với các tình huống và đưa ra các chính
sách, lãnh đạo các hoạt động, không ngừng bám sát mục tiêu từ các quyết định quan trọng, như phát triển sản phẩm
mới,…cho đến các quyết định thông thường như tuyển dụng, lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý. Quyết
định là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị, vì tính chính xác của các quyết định sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Không phải cứ ở vị trí lãnh đạo thì sẽ luôn luôn có những quyết định đúng đắn,
các quyết định do nhà quản trị, người lãnh đạo đưa ra vẫn có lúc không đạt được hiệu quả có thể là do nhiều
nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau gây ra, gây hậu quả vô cùng thiệt hại cho tổ chức, đánh mất nhiều
tiềm năng, cơ hội, và nếu tệ hơn thì có thể đi đến phá sản, mất dần chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đang ngày
càng vô cùng gay gắt hiện nay. Sau đây là những ví dụ minh chứng cho việc mặc dù đã rất cố gắng, nhưng các
quyết định của quản trị công việc không phải lúc nào cũng thành công:
+ Nhà quản trị còn thiếu sự nhanh nhạy trong vấn đề nắm bắt thời cơ, lựa chọn thời điểm tung ra những
chiến lược thích hợp. Đồng thời chỉ sự cố gắng không thôi còn chưa đủ, mà còn là về vấn đề thông tin nghiên cứu
thị trường của nhà quản trị chưa chính xác. Có thể nói, thông tin đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình
các nhà quản trị đưa ra các quyết định thành công, đặc biệt là trong quá trình mở rộng sản xuất và mở rộng thị
trường, việc nghiên cứu thông tin thị trường là hết sức cần thiết khi tung ra sản phẩm mới. Thông tin nghiên cứu
thị trường đầy đủ và đáng tin cậy sẽ dễ dàng giúp nhà quản trị đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác tạo ra lợi
nhuận, ngược lại thông tin nghiên cứu chưa kỹ lưỡng nhất là sự khác biệt về văn hóa, tâm lý khách hàng… dễ dẫn
đến những quyết định sai lầm.
+ Chưa trang bị đủ kiến thức, hành trang để bức vào một “cuộc chiến khốc liệt” mà ở đó là rất nhiều cuộc cạnh
tranh gay gắt, những đối thủ mạnh chỉ đang chực chờ đợi mình ngã xuống để họ có thể loại bớt một đối thủ, đồng
thời cơ hội cho họ phát triển cũng sẽ cao hơn. Dù có là một nhà quản trị trẻ hay lâu năm đi chăng nữa, thì kinh
nghiệm tích lũy được, kỹ năng giải quyết vấn đề của mỗi nhà quản trị cũng sẽ khác nhau, nhưng “sai một ly đi một
dặm”, chỉ cần một chút sai sót là tất cả những tâm huyết, tiền bạc, công sức mình bỏ vào dự án thì cũng sẽ còn là
con số 0. Ở một số nhà quản trị, người quản lý thì họ quá đề cao khả năng của mình, quá tự tin đến mức tự luyến
và cao ngạo, nhưng thật ra khả năng việc giải quyết vấn đề còn kém, hiểu sai vấn đề, bỏ qua những vấn đề chủ yếu,
lâu dài mà chỉ chú trọng cái ở trước mắt kết quả đưa ra những hướng dẫn cho chính sách, đường lối lãnh đạo
không đúng đắn, nảy sinh nhiều các vấn đề phát sinh khác làm tốn thêm thời gian và nguồn lực để giải quyết vấn
đề ấy.
+ Đôi khi nhà quản trị có tư tưởng ngủ quên trên chiến thắng, luôn cố chấp, suy nghĩ về những thành công
trong quá khứ mà quên đi hiện tại. Đó là những người chỉ sử dụng những hướng giải quyết đã từng có hiệu quả
1
trong quá khứ, bảo thủ không muốn tìm hiểu, tiếp cận thông tin mới dù cho những cách giải quyết mới sẽ giúp giải
quyết vấn đề được tốt hơn. Không có sự đột phá, luôn tự tạo vỏ bọc bảo vệ cho bản thân, cho tổ chức, chưa một lần
thử sức với những cái mới, không chịu bước ra khỏi ranh giới an toàn để khám phá những điều mới mẻ hơn. Có
một số nguyên nhân mà đa số các nhà lãnh đạo đang mắc phải đó chính là chưa thích nghi được trong mọi hoàn
cảnh, không tận dụng cơ hội để chuyển mình, làm mới dự án, làm mới mô hình kinh doanh. Nếu cứ giữ quan điểm
đó thì trong thời điểm hiện tại sẽ không giải quyết được vấn đề, những quyết định đưa ra cũng trở nên lạc hậu,
không phù hợp đó cũng là một trong những nguyên nhân khi đã ra quyết định những vẫn có kết quả thất bại.
+ Ngoài ra niềm tin có ảnh hưởng rất lớn đến tính kiên định, khi người quản lý không có niềm tin vào nhân
viên, về những mục tiêu, dự án mà tổ chức đề xuất, và khi họ còn chưa tin tưởng chính bản thân họ thì nhà lãnh
đạo sẽ không đưa ra hướng giải quyết đúng nếu cứ nghi ngờ bản thân, làm cho năng suất công việc không đạt hiệu
quả cao, sẽ không có kết quả nếu người lãnh đạo không có sự kiên định và quả quyết.
+ Chưa có sự rút kinh nghiệm từ thất bại của bản thân cũng như những trường hợp khác, vẫn “ngựa quen
đường cũ”, vẫn đi theo lối mòn cũ kĩ mà bản thân luôn cho là hoàn hảo. Bác bỏ những lời khuyên nhủ, chỉ biết bản
thân mình là đúng, đem những lợi ích nhất thời về cho tổ chức, không chịu chấp nhận đánh đổi những lợi ích trước
mắt để đổi lấy mục tiêu bền lâu của doanh nghiệp. Luôn ghen tị với thành quả của người khác và cố chấp, không
chịu học hỏi từ những lời góp ý của người khác. Vì mỗi vấn đề sẽ cho ta cái nhìn khách quan, đứng ở nhiều khía
cạnh khác nhau thì sẽ có nhiều ý kiến khác nhau, quan trọng là chúng ta biết tiếp thu và sửa đổi những cái sai thành
kinh nghiệm từ đó có động lực để phát triển bền vững, hướng đến mục tiêu lâu dài.
+ Chưa có phương pháp giải quyết vấn đề đúng đắn, rõ ràng mà chỉ đưa ra những giải pháp theo cảm tính,
cảm xúc cá nhân, theo kinh nghiệm từng trải của bản thân và dựa dẫn những kinh nghiệm từ quá khứ vì vậy khi đối
diện với những vấn đề mang tính phức tạp nó sẽ không giải quyết được. Những nhà lãnh đạo là người dễ cảm tính,
không làm chủ được cảm xúc sẽ dễ có những quyết định sai lầm.
+ Do không có sự quyết đoán trong giải quyết vấn đề, thường trong mọi vấn đề ta thường đặt những việc
cấp bách, quan trọng, lớn lao lên hàng đầu nhằm hạn chế rủi ro nhưng không vì vậy mà đánh giá thấp những vấn
đề nhỏ, ít quan trọng dẫn đến trì hoãn việc giải quyết chúng, công việc chồng chéo, nếu có cũng chỉ giải quyết một
cách hời hợt không chú trọng kết quả thì điều đó cũng đồng nghĩa với việc đánh mất sự thành công. Thành công
cũng phải đi từ những cái nhỏ nhặt mới gặt hái được những điều to lớn, phải biết nhìn nhận, xem xét và đánh giá
mọi vấn đề thật kỹ lưỡng, với những vấn đề nhỏ, đơn giản, cá nhân thì phải có giải pháp ngay lập tức nhưng phải
đúng trọng tâm vấn đề, còn đối với những vấn đề phức tạp thì cần sắp xếp nhiều thời gian hơn để suy ngẫm, phân
tích và đưa những hướng giải quyết tốt nhất. Không được chủ quan mà giải quyết vấn đề một cách vội vàng không
suy xét, đừng để khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng thì mới gấp rút tìm cách giải quyết và phải tránh tư tưởng phiến
diện phải có cái nhìn toàn diện để đánh giá đúng đắn vấn đề từ đó có những biện pháp nâng cao nhận thức giải
quyết vấn đề nhanh chóng hơn mà vẫn hiệu quả.
2
 + Không phân công nhiệm vụ rõ ràng, hợp lý cho cấp dưới, việc này sẽ làm cho nhân viên không nắm rõ
được nhiệm vụ cũng như chức năng công việc của mình nên làm việc sẽ không mang lại hiệu quả cao. Và đương
nhiên sẽ không có nhân viên nào muốn làm việc với một người lãnh đạo không có chuyên môn, không biết phân
chia công việc đồng đều cho từng thành viên, làm cho công việc trở nên chán nản, không muốn nỗ lực cố gắng dẫn
đến trì hoãn công việc, không phát triển được bản thân. Ví dụ như với những người không có năng lực, thiếu trách
nhiệm nhưng lại được giao những việc quan trọng đòi hỏi sự linh hoạt, sáng tạo trong công việc thì chắc chắn kết
quả đem lại sẽ bằng không, thậm chí sẽ còn gây thêm rắc rối, tốn thời gian cho những người khác; còn đối với
người thực sự có năng lực, có trách nhiệm trong công việc mà chỉ được làm những việc đơn giản, lặp đi lăp lại một
cách nhàm chán, không có sự thăng tiến trong công việc dẫn đến không còn tinh trách nhiệm đối với việc làm của
mình dần dần họ sẽ chán, sẽ tìm một môi trường làm việc lành mạnh hơn và công ty sẽ mất đi nhân tài.
+ Thiếu quá trình theo dõi sau khi đưa ra quyết định. Mỗi lần thực hiện quyết định cần được theo dõi kỹ
lưỡng để xem liệu quyết định có thực sự mang lại kết quả như mong đợi hay không, bởi vì không phải mọi quyết
định đều mang lại hiệu quả như sự dự đoán ban đầu. Nhà quản trị phải luôn theo dõi tình hình để xác định xem mọi
thứ có diễn ra theo đúng kế hoạch hay không. Nhiều người rất thoải mái khi đưa ra một quyết định và quên nó đi,
để cho quyết định ban đầu chuyển sang những hướng khác. Vì vậy, họ đã không đạt được kết quả mong muốn
+ Và song hành với đó còn dựa trên yếu tố may mắn, đôi khi chỉ chậm một chút mà đã có thể vụt mất cơ
hội hiếm có, không bao giờ có lần thứ hai, nếu có thì có lẽ còn phải nỗ lực và cố gắng rất nhiều
- Dưới đây là một số ví dụ cụ thể :
Kellogg's là một thương hiệu lớn mạnh với nhiều loại ngũ cốc được tiêu thụ trên toàn cầu. Vào cuối những
năm 1980, công ty đã chiếm hơn 40% thị trường đồ ăn sẵn của Hoa Kỳ chỉ với các sản phẩm ngũ cốc của mình.
Vào thời điểm đó, Kellogg’s có hơn 20 nhà máy ở 18 quốc gia với doanh thu hàng năm là 6 tỷ USD. Tuy nhiên,
vào những năm 90, thương hiệu của Kellogg’s bắt đầu gặp khó khăn. Sự cạnh tranh đang bắt đầu trở nên gay gắt
hơn, đặc biệt là từ đối thủ lớn nhất của nó, General Mills - công ty sở hữu thương hiệu Cheerios. Vì vậy, vào đầu
những năm 1990, ngoài các thị trường chủ chốt là Anh và Mỹ, Kellogg’s đã quyết định chọn Ấn Độ là thị trường
thích hợp cho các sản phẩm ngũ cốc của mình. Vì là một quốc gia với hơn 950 triệu dân, 250 triệu trong số đó là
tầng lớp trung lưu, nên Ấn Độ là một thị trường tiềm năng chưa được khai thác. Năm 1994, ba năm sau khi Ấn Độ
dỡ bỏ các rào cản thương mại quốc tế, Kellogg’s quyết định đầu tư 65 triệu USD để đưa các sản phẩm tốt nhất của
mình vào Ấn Độ. Tuy nhiên, bột yến mạch cho bữa sáng cũng là một khái niệm hoàn toàn mới đối với người dân ở
tiểu lục địa Ấn Độ. Một buổi sáng với hầu hết người Ấn Độ thường là một bát súp rau nóng. Vì vậy, Kellogg's phải
đưa dần khái niệm ăn sáng bằng ngũ cốc vào cuộc sống của người dân nơi đây. Tốc độ bán hàng lúc đầu rất đáng
khích lệ, nhưng nhanh chóng trở nên rõ ràng: Đây chỉ là những người mua một lần thử những điều mới. Một hộp
ngũ cốc nặng 1/2 kg nhưng đắt hơn 1/3 so với đối thủ cạnh tranh gần nhất. Tuy nhiên, họ vẫn giữ nguyên giá của
mình và thu hút khách hàng bằng cách tung ra nhiều sản phẩm khác nhau. Dù vậy không một sản phẩm nào có
3
được sự thành công như họ đạt được ở phương Tây. Mặc dù đã rất cố gắng để mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm nhưng Kellogg’s vẫn thất bại. Nguyên nhân là do Kellogg’s đầu tư khá nhiều tiền vào thị trường Ấn Độ khi
chưa nghiên cứu kĩ về nhu cầu, lối sống của người dân nơi đây. Bên cạnh đó cũng chưa có một kế hoạch cụ thể, rõ
ràng nào về việc thay đổi thói quen ăn uống của người dân Ấn Độ. Ngoài ra, việc giữa nguyên giá của mình mặc
dù nó đắt hơn so với đối thủ cạnh tranh là không hợp lý, như vậy không những không thu hút được khách, không
tăng được lợi nhuận mà còn khiến cho khách hàng chỉ mua với tư tưởng là mua một lần để thử cái mới, vì vậy nên
không giữ được chân khách hàng. Thế cho nên Kellogg’s cần có một kế hoạch thích hợp hơn, nghiên cứu kĩ thị
trường trước khi đưa ra quyết định đầu tư để có thể mở rộng thị trường và nâng cao vị thế của công ty.

Câu 2: Nhà quản trị cần phải dựa vào những cơ sở nào để hoạch định công việc đạt hiệu quả cao.
Bài làm
Để có thể hoạch định công việc đạt hiệu quả cao, nhà quản trị cần dựa trên sứ mệnh của tổ chức, môi
trường hoạt động và tiềm lực của tổ chức. Sứ mệnh là một bản tóm tát các giá trị của tổ chức, lí do tồn tại của tổ
chức, lĩnh vực, thị trường mà hiện tại tổ chức hoạt động, bản công bố sứ mệnh mô tả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức
cung cấp, những gì tổ chức phục vụ, đối tượng phục vụ của tổ chức, những nhu cầu của khách hàng, hay mục tiêu
của tổ chức, những định hướng trong tương lai, hướng đi mà tổ chức theo đuổi,... Sứ mệnh phản ánh mọi khía
cạnh của tổ chức, như phạm vi, sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, giá cả, công nghệ, kĩ thuật, tiềm năng, hướng phát
triển, các mối quan hệ của doanh nghiệp (mối quan hệ với khách hàng, với nhân viên, đối tác và đối thủ cạnh
tranh). Như sứ mệnh của Vinamilk, họ cam kết mang đến cho người tiêu dùng nguồn dinh dưỡng và chất lượng
cao cấp hàng đầu với những tình cảm và trách nhiệm cao của mình với sức khỏe con người và xã hội. Vinamilk
dùng những phẩm chất tiêu biểu của họ để tạo nên sứ mệnh của mình. Nhờ đó các sản phầm của Vinamilk hướng
tới việc tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng Việt Nam.Sứ mệnh xác định được mục đích, mục tiêu mà doanh
nghiệp cần hướng đến, từ đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn, nó như chỉ hướng cho doanh
nghiệp đến thành công trong tương lai. Sứ mệnh cung cấp cho doanh nghiệp hướng đi rõ ràng, giúp doanh ngiệp dễ
dàng ra quyết định một cách đúng đắn, giúp doanh nghiệp có những kế hoạch lâu dài, sắp xếp hợp lí các nguồn lực,
bản công bố sứ mệnh còn gắn kết mọi người để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Khi tạo một công bố
sứ mệnh, nhà quản trị cần lưu ý nên tạo công bố sứ mệnh cần đơn giản, dễ hiểu, tạo được động lực cho nhân viên,
cũng như khách hàng, xác định được mục đích, mục tiêu, thị trường, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, nhà
quản trị cần xem xét và tự đánh giá một cách chân thực tại sao khách hàng lại chọn hay không chọn mua hàng của
doanh nghiệp mình để có những sự thay đổi kịp thời và phát huy những điều tốt mà khách hàng thích ở doanh
nghiệp.
Việc hoạch định của nhà quản trị còn cần dựa trên cơ sở môi trường hoạt động của tổ chức. Môi trường là những
nhân tố, lực lượng bên trong cũng như bên ngoài xung quanh tổ chức mà nhà quản trị khó có thể kiểm soát được,
4
nhưng lại có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Môi trường có thể tác động đến phạm vi,
kết quả hoạt động của doanh nghiệp, môi trường còn có những ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu, những kế hoạch
và chiến lược của doanh nghiệp. Môi trường lại thường xuyên biến động, đòi hỏi nhà quản trị phải luôn năng động,
thích ứng kịp thời, nhạy bén với việc nắm bắt thông tin, nhà quản trị cần có sự sáng tạo trong việc tìm ra giải pháp
ứng biến với sự thay đổi và sáng tạo trong quyết định quản trị. Để hoạch định đúng phương hướng và có những
chính sách và kế hoạch lâu dài cho tổ chức, nhà quản trị cần phân tích môi trường hoạt động của tổ chức một cách
thật khoa học. Căn cứ vào phạm vi và cấp độ của môi trường, môi trường bên ngoài được chia thành 2 loại, đó là
môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả
hoạt động của tổ chức, bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, dân số, các điều kiện tự
nhiên, kỹ thuật – công nghệ, trong đó, yếu tố kinh tế rất quan trọng, định hướng và tác động trực tiếp đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô quan hệ tương tác với nhau và cùng tác động lên tổ chức.
Môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức, gồm các yếu tố:
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các nhóm áp lực; các yếu tố của môi trường
vi mô thường sẽ tác động đến tổ chức một cách đơn lẻ. Đối với môi trường bên trong doanh nghiệp, nguồn nhân
lực (kỹ năng chuyên môn, năng lực nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm và năng lực tư duy) là yếu tố đầu tiên mà nhà
quản trị cần phân tích, đánh giá. Môi trường bên trong còn các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp (động cơ làm việc,
mức độ tận tâm, trách nhiệm và trách nhiệm với công việc, tính trung thực, kỷ luật và tự giác,...); người thừa hành;
nguồn lực vật chất (máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu, công nghệ quản lí,...); nguồn lực vô hình (uy tín của
doanh nghiệp, cơ câu tổ chức, uy tín của nhà quản trị, uy tín của thương hiệu, tính sáng tạo của nhân viên, ...); văn
hóa doanh nghiệp. Các nguồn lực của từng doanh nghiệp là không đồng nhất và luôn biến đổi theo từng thời điểm,
nếu không phân tích và đánh giá đúng các nguồn lực, doanh nghiệp có thể đánh mất các lợi thế trong kinh doanh
mà bản thân doanh nghiệp sẵn có. Việc nghiên cứu và phân tích môi trường một cách khoa học, thường xuyên dám
sát các hoạt động của tổ chức, từ đó có cái nhìn khách quan và kịp thời với sự biến động của môi trường, giúp nhà
quản trị có những dự báo về tương lai một cách chính xác và hạn chế sự sai lệch nhất có thể, vạch ra các kế hoạch
dự phòng để kịp thời ứng biến. Nghiên cứu và phân tích môi trường giúp nhà quản trị tận dụng được những điểm
mạnh, khắc phục và sửa đổi những điểm yếu, khai thác tốt và nắm bắt cơ hội kịp thời, hạn chế được rủi ro và chủ
động hơn trước những tình hướng xấu.
Bên cạnh sứ mệnh của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức, việc hoạch định công việc hiệu quả
còn chịu ảnh hưởng của tiềm lực trong tổ chức, tiềm lực của tổ chức là cơ sở để nhà quản trị có thể lên kế hoạch
đúng đắn. Tiềm lực của tổ chức là những yếu tố sẵn có chưa được khai thác và thể hiện ra bên ngoài, hay những kỳ
vọng trong tương lai mà có khả năng thực hiện được, chúng có thể tác động tích cực và mạnh mẽ đến hoạt động
của tổ chức. Tiềm lực là do các chủ doanh nghiệp phải tự tìm thấy và phát huy. Việc đặt mục tiêu và hoạch định
cho sự phát triển lâu dài của tổ chức cần được tiến hành dựa trên tiềm lực thực có của tổ chức và những khả năng
5
phát triển trên tương lai. Tiềm lực có thể đến từ bên trong của tổ chức, như trình độ, kĩ năng chuyên môn của nhân
viên; hay tiềm lực từ bên ngoài như tiềm lực khách hàng. Cần có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng để có thể phát huy
tiềm lực một cách tối đa nhất để mang lại nhiều lợi ích tốt nhất. Tiềm lực giúp phát huy những điểm mạnh của vấn
đề, khi đánh giá tiềm lực, cần đành giá một cách khách quan nhất và dựa vào những yếu tố xung quanh .Khi đã xác
định được tiềm lực thì nhà quản trị cần vạch ra một kế hoạch cụ thể và chỉnh chu, doanh nghiệp cần tìm tạo điều
kiện phát triển tiềm lực một cách tối ưu nhất, cần có hành động để đưa những điểm mạnh của doanh nghiệp phát
triển hơn nữa và đồng thời khai thác những tiềm năng mới, nếu như chỉ ngồi im mà không làm gì thì việc tìm ta
tiềm lực ấy cũng bằng không. Để phát huy tiềm lực có hiệu quả, nhà quản trị đánh giá một các khách quan những
điểm mạnh của doanh nghiệp, cần có sự trung thực trong việc đánh giá để, không phớt lờ những điểm yếu, xem
doanh nghiệp có những lợi thế nào (như về sản phẩm, về nhà cung cấp, về nhu cầu,...), đưa ra hướng phát triển
đúng nhất, và khả thi nhất. Khi hoạch định, nhà quản trị cần dựa trên những tiềm lực vốn có, và những khả năng có
thể phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, việc đặt mục tiêu quá cao, lập kế hoạch quá xa vời sẽ dẫn đến tình trạng
ảo tưởng về khả năng thực sự của tổ chức, xa rời thực tế, không khả thi, có thể khiến nhân viên bị đuối sức, chán
nản. Đồng thời, cần tránh việc đặt mục tiêu quá thấp, những kế hoạch quá dễ dàng, khiến nhân viên không có sự cố
gắng, nỗ lực, không kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên không có điều kiện và mục đích
để “động não” nhiều hơn, để nâng cao, trau dồi kỹ năng và phát triển hơn, công việc quá dễ dàng cũng có thể gây
sự chán nản cho nhân viên và tìm đên một công việc khác.

6
 MỤC LỤC..........................................................................
I PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài.................................................................
2.Mục đích nghiên cứu...........................................................
3.Nội dung nghiên cứu............................................................
3.Phương pháp nghiên cứu......................................................
4.Nội dung nghiên cứu.............................................................
5.Cấu trúc của đề tài.................................................................
PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1.1.Một số khái niệm..............................................................
1.1.1.Khái niệm quản trị.........................................................
1.1.2.Khái niệm nhà quản trị....................................................
1.1.3.Vai trò của nhà quản trị.....................................................
1.2.Các chức năng và kỹ năng cần có của nhà quản trị..........
1.2.1.Các chức năng của nhà quản trị......................................
1.2.2.Các kỹ năng cần có của nhà quản trị................................
CHƯƠNG 2 : CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ PHẠM NHẬT VƯỢNG TRONG QUẢN
LÝ TẬP ĐOÀN VINGROUP
2.1.Sơ lượt về nhà quản trị .............................
2.1.1.Sơ lượt về nhà quản trị Tập đoàn VINGROUP............................................
2.1.2.Sơ lượt về Tập đoàn VINGROUP.................................................................
2.1.3 Chủ Tịch Phạm Nhật Vượng và những quyết định tạo nên tập đoàn
Vingroup................................................................................................................
2.2. Chức năng quản trị của Phạm Nhật Vượng dẫn đến sự thành công của tập đoàn : " Dẫn dắt sự thay đổi "
"...................................................................
2.2.1 .Chức năng tổ chức :...............................................................................
2.2.2. Chức năng chỉ đạo :...............................................................................
2.2.3. Chức năng kiểm tra :...............................................................................
2.2.3 Chức năng hoạch định:...........................................................................
2.4 Bài học kinh nghiệm.........................................................................................
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ NÂNG CAO VAI TRÒ CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
PHẦN III: KẾT LUẬN
7
8
I PHẦN MỞ ĐẦU
Quản trị học là một bộ môn khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật về lĩnh vực quản lý. Tính khoa học
trong bộ môn quản trị là giúp chúng ta biết những lý thuyết một cách hệ thống, mạch lạc và dễ hiểu. Từ đó áp dụng
chúng để giải quyết các vấn đề thực tiễn, các câu hỏi về thực tế một cách khách quan nhất, không vướng vào
những suy nghĩ cá nhân hay chủ quan. Bên cạnh đó, nghệ thuật trong quản trị học chính là khả năng vận dụng linh
hoạt, sử dụng và sáng tạo những kiến thức,lý thuyết vào thực hành, làm việc trong thực tiễn của một nhà quản trị.
Để có thể tận dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm hợp lý, điều này đòi hỏi sự hiểu biết kết hợp
giữa trực giác với hiểu biết về khoa học. Vì vậy, quản trị học là bộ môn quan trọng, bổ ích và gắn liền với nhu cầu
thực tiễn của mỗi sinh viên, đặc biệt là đối với sinh viên ngành quản trị kinh doanh.
Đóng vai trò chủ đạo, nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản trị phải thực hiện các
chức năng quản trị để có thể hoàn thành những mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Việc thực hiện các chức năng của
quản trị sẽ là công cụ giúp công việc đạt hiệu quả cao. Điều này đã được chứng minh bằng sự thành công của
nhiều công ty doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để góp phần làm rõ hơn, phân tích cụ thể hơn về tầm quan trọng của
việc thực hiện các chức năng quản trị, nhóm chúng tôi đã nêu ra những nội dung dưới đây với dẫn chứng cụ thể từ
tập đoàn Vingroup dưới sự lãnh đạo của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng.
Quản trị học là một bộ môn khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật về lĩnh vực quản lý. Tính khoa học trong
bộ môn quản trị là giúp chúng ta biết những lý thuyết một cách hệ thống, mạch lạc và dễ hiểu. Từ đó áp dụng
chúng để giải quyết các vấn đề thực tiễn, các câu hỏi về thực tế một cách khách quan nhất, không vướng vào
những suy nghĩ cá nhân hay chủ quan. Bên cạnh đó, nghệ thuật trong quản trị học chính là khả năng vận dụng linh
hoạt, sử dụng và sáng tạo những kiến thức,lý thuyết vào thực hành, làm việc trong thực tiễn của một nhà quản trị.
Để có thể tận dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm hợp lý, điều này đòi hỏi sự hiểu biết kết hợp
giữa trực giác với hiểu biết về khoa học. Vì vậy, quản trị học là bộ môn quan trọng, bổ ích và gắn liền với nhu cầu
thực tiễn của mỗi sinh viên, đặc biệt là đối với sinh viên ngành quản trị kinh doanh.
Đóng vai trò chủ đạo, nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản trị phải thực hiện các
chức năng quản trị để có thể hoàn thành những mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Việc thực hiện các chức năng của
quản trị sẽ là công cụ giúp công việc đạt hiệu quả cao. Điều này đã được chứng minh bằng sự thành công của
nhiều công ty doanh nghiệp trên toàn thế giới. Vì sự quan trọng đó nhóm chúng tôi đã lựa chọn chủ đề: Thực hiện
các chức năng quản trị là công cụ giúp công việc đạt hiệu quả cao!
1. Lý do chọn đề tài
Nhà quản trị luôn được coi là đầu tàu của công ty, vì vậy để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi không phải là
điều dễ dàng. Trước hết, chúng ta cần hiểu về quản trị là như thế nào, qua đó có rất nhiều những nhận định khác
nhau về quản trị. Điển hình theo như Mary.P.F: “Quản trị là đạt được mục đích thông qua người khác” có thể hiểu
là việc sắp xếp, giao việc cho người khác thực hiện thì nhà quản trị sẽ đạt được những mục tiêu đó của tổ chức đó.
9
thông qua người khác”, có thể hiểu là qua việc sắp xếp, giao việc cho người
Vậy người làm quản trị là những người như thế nào. Họ là những người làm việc trong tổ chức, điều hành công
việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động và làm việc của họ.Bên cạnh đó, họ còn là người
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhân sự, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt
được mục tiêu đã đặt ra. Nhà quản trị là người đứng đầu một tổ chức, mang trên mình gánh nặng để chèo lái một tổ
chức, là người đứng mũi chịu sào và phải học cách chấp nhận với rủi ro, khó khăn của tổ chức hay công ty của họ
gặp phải. Nhà quản trị là một phần không thể thiếu của một tổ chức, việc tìm hiểu về chức năng và kĩ năng của nhà
quản trị cũng là một việc hết sức quan trọng. Để góp phần phân tích rõ hơn về tầm quan trọng của việc thực hiện
các chức năng quản trị, cụ thể là làm rõ về chức năng và kĩ năng của nhà quản trị, bao gồm cơ sở lí luận, các nội
dung khái niệm để mọi người hiểu rõ hơn về chức năng và kĩ năng của nhà quản trị. Ngoài ra là vai trò, đánh giá và
giải pháp về chức năng và kĩ năng của nhà quản trị hiện nay. Chúng tôi đưa ra dẫn chứng về nhà quản trị Phạm
Nhật Vượng của tập đoàn Vingroup đã làm thế nào để đưa tập đoàn đến tầm vóc như ngày hôm nay và rút ra bài
học cho những nhà quản trị tương lai. Việc tìm hiểu các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị giúp chúng ta bước
đầu trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công tác sau này. Chính vì các lí do trên, chúng
tôi quyết định chọn chủ đề: Thực hiện các chức năng quản trị là công cụ giúp công việc đạt hiệu quả cao!
2. Mục đích nghiên cứu
- Kết quả đạt được của đề tài có thể trở thành tư liệu nghiên cứu và tham
khảo cho các đề tài có liên quan sau này, được chú trọng và vận dụng một cách có hiệu quả trong hoạt động quản
lý của các nhà quản trị tương lai.
-Khẳng định vai trò của các chức năng và kỹ năng đối với các nhà quản
trị nói chung và nhà quản trị Phạm Nhật Vượng nói riêng.
- Những giải pháp được đề ra trong bài có thể được ứng dụng vào thực
tiễn hoạt động quản lý góp phần đem lại hiệu quả cao nhờ thực hiện đúng các
chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận sử dụng tổng hợp các phương pháp pháp sau:
- Phương pháp tổng hợp lý luận liên quan trực tiếp đến vấn đề các chức
năng và kỹ năng của nhà quản trị.
- Phương pháp thu thập tài liệu
- Phương pháp phân tích đánh giá.
4. Nội dung nghiên cứu
- Khái quát tình hình thực tế về tầm quan trọng các chức năng và kỹ năng
của các nhà quản trị nói chung và nhà quản trị Phạm Nhật Vượng nói riêng.
10
- Bước đầu đề xuất một số giải pháp nhằm đề cao tầm quan trọng và nâng
cao vai trò của các chức năng và kỹ năng trong hoạt động quản lý của các nhà
quản trị.
5. Cấu trúc của đề tài
Cấu trúc của đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chức năng và kỹ năng của nhà quản trị
Chương II: Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng trong quản lý tập đoàn VINGROUP
Chương III: Giải pháp để nâng cao vai trò của các chức năng và kỹ
năng của nhà quản trị

11
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHỨC NĂNG VÀ KĨ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ.
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm quản trị
Quản trị là phương thức làm cho những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: hoạch định, tổ
chức, điều khiển và kiểm tra. Hay:
Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp lại với nhau trong các tổ chức và sử
dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn nhằm đạt mục tiêu chung của tố chức trong một môi trường luôn
biến động.
Như vậy, từ khái niệm trên ta nhận thấy một hoạt động quản trị luôn bao gồm 5 yếu tố đó là:
1. Làm việc với và thông qua người khác
2. Các mục tiêu của tổ chức
3. Kết quả và hiệu quả
4. Các nguồn tài nguyên hạn chế
5. Môi trường quản trị luôn thay đổi
1.1.2 Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là người có nhiệm vụ thực hiện các chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, họ
điều khiển, giám sát công việc của những người thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đảm bảo cho tổ
chức thực hiện được mục tiêu. Chính các nhà quản trị là những người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách, đề
ra các quyết định trong sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định, họ chỉ huy, hướng dẫn và phối
hợp hoạt động của những người thừa hành, đồng thời giám sát mọi hoạt động để đưa tổ chức đến mục tiêu đã định.
1.1.3 Vai trò của nhà quản trị
Các vai trò của nhà quản trị được phân chia thành 3 nhóm như sau:
a) Nhóm các vai trò quan hệ với con người
Vai trò đại diện: Nhà quản trị đại diện cho tổ chức, là biểu tượng cho một tập thể khi quan hệ với bên ngoài.
Vai trò lãnh đạo: Thực hiện các chức năng quản lý, chỉ huy, điều khiển nhân viên dưới quyền, kích thích động viên
họ hăng hái làm việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Vai trò liên lạc, giao dịch: Đóng vai trò giao dịch trong và ngoài tổ chức. Là gạch nối giữa các thành viên trong tổ
chức, tìm kiếm mọi sự ủng hộ để đảm bảo sự thành công của tổ chức.
b) Nhóm các vai trò thông tin
Vai trò tìm kiếm, thu thập, đánh giá cá thông tin có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức
giúp nhà quản trị thường xuyên xem xét, phân tích môi trường hoạt động của tổ chức làm cơ sở cho việc đưa ra các
quyết định quản trị.
Vai trò phát ngôn và cung cấp thông tin cho các bên có quan hệ với tổ chức.
12
Việc cung cấp thông tin còn giúp nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ của bên ngoài đối
với tổ chức.
Vai trò phổ biến và truyền đạt thông tin cho các cá nhân, bộ phận bên trong tổ chức.
c) Nhóm các vai trò quyết định
Vai trò nhà kinh doanh: Nhà quản trị phải tiến hành các hoạt động như nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên
cứu các yếu tố của môi trường để đưa ra các phương án sản suất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo cho doanh
nghiệp làm ăn có lãi, nhằm đạt mục tiêu lợi nhận tối đa. Phải linh hoạt, sáng tạo, dám chấp nhận rủi ro, chấp nhận
mọi thử thách của thương trường.
Vai trò của người giải quyết các xáo trộn và xung đột trong tổ chức. Đây là vai trò nhằm thực hiện chức năng tổ
chức, giúp nhà quản trị đối phó với những sự cố bất ngờ, nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định, đảm bảo tạo được
môi trường nội bộ thuận lợi để doanh nghiệp ổn định và phát triển.
Vai trò người quản lý, phân phối, sử dụng các nguồn lực. Nhà quản trị là người nắm mọi nguồn lực của tổ chức, vì
vậy cần đưa ra quyết định phân phối tài nguyên cho ai, khi nào, với số lượng bao nhiêu, sử dụng và quản lý như
thế nào để khai thác tốt nhất các nguồn tài nguyên thường là khan hiếm và có hạn là một vấn đề mà nhà quản trị
phải lưu tâm thường xuyên.
Vai trò nhà thương thuyết: Nhà quản trị phải thương lượng đàm phán với đối tác để thực hiện các hoạt động sản
xuất kinh doanh sao cho có lợi, đem lại những hợp đồng kinh tế, tạo công ăn việc làm cho người lao động trong tổ
chức.
Như vậy, với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành công hay thất bại của
một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp của phát
triển kinh tế - xã hội của đất nước.
1. Chức năng hoạch định.
khái niệm chức năng hoạch định
_ Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực hiện các mục tiêu đó.
Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến
lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức hoặc phi chính thức
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu
tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như
sau:
• Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ
• Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công của nhiệm vụ cao
13
• Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết
Vai trò của hoạch định:
+Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
+ Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
+Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng
làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp
+ Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng
nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn
+ Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
• Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa
học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh.
2. Chức năng tổ chức.
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1 Khái niệm chức năng tổ chức:
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy
với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Với cách
hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp
các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo
những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
2 Vai trò của chức năng tổ chức:
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị. Công tác tổ chức
hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều
kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy chức
năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị:
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp trên và chỉ báo cáo, nhận lệnh của
người đó mà thôi. Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng ta có mục tiêu,
nhiệm vụ cho tổ chức đó. Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí thấp nhất.
Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; đồng thời phải cân đối
khối lượng công việc giữa các bộ phận. Nguyên tắc linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những
biến động của môi trường bên ngòai.
II. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1 Phân công lao động
14
Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân chuyên
môn hóa khi thực hiện một phần của một hoạt động thay vì toàn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ
điển hình của sự phân công lao động. Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. Tuy nhiên,
cần lưu ý rằng việc phân công lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán, mệt mỏi…. từ đó giảm sút hiệu quả.
2 Tầm hạn quản trị
Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh. Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn
quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý. Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản
trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức
tạp. Chẳng hạn, một tổ chuyên viên thông thường có từ 6 đến 10 người, 1 tổ học sinh có từ 10 đến 20 em. Nếu sản
xuất dây chuyền với công nghệ đơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một
số đông công nhân. Như vậy tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị và ngược lại. Ví dụ nếu doanh
nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp chỉ có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5
(tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1
người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng một số lượng nhân viên
nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có ít tầng trung gian. Việc có ít tầng trung gian làm cho
bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới có
trình độ làm việc khá, công việc ít biến động… Tóm lại, ta có thể đưa ra một số nhận xét sau về tầm hạn quản trị: -
Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thông tin phổ biến và phản hồi trong nội
bộ nhanh chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị. - Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc trung gian trong bộ
máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu
quả thấp.

3. Chức năng kiểm tra

Khái niệm kiểm tra
Kiểm tra là quá trình áp dụng những cơ chế và phương pháp để theo dõi, giám sát một cách chủ động mọi hoạt
động của tổ chức và thực hiện những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức phù hợp với mục
tiêu, kế hoạch đã định.
Mục đích của kiểm tra
Đảm bảo tính đúng đắn của các quyết định quản trị.
Phát hiện các sai lệch có thể có giữa thực tiễn với hoạch định.
Bảo đảm cho các hoạt động của tổ chức không đi chệch hướng mục tiêu đã định.
Bảo đảm cho các nguồn lực của tổ chức được sử dụng hợp lý và hữu ích nhất.
15
Phát hiện kịp thời sai lầm, thiếu sót để hạn chế thấp nhất những rủi ro có thể xảy ra.
Đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Tác dụng của kiểm tra
Kiểm tra là chức năng cần thiết cùng với các chức năng hoạch định, tổ chức và điều khiển, chức năng kiểm tra giúp
nhà quản trị nắm được kịp thời mọi diễn biến đang xảy ra trong tổ chức của mình.
Kiểm tra không chỉ là biện pháp để theo dõi, giám sát những người thừa hành mà còn là công cụ để kiểm soát hoạt
động của chính nhà quản trị, giúp nhà quản trị kịp thời phát hiện ra những khiếm khuyết thiếu sót của chính mình
để sửa chữa, khắc phục kịp thời.
Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các thành viên, các bộ phận trong toàn tổ chức luôn luôn có ý thức về việc chấp hành
nghiêm chỉnh những thể lệ, quy định, nguyên tắc của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm của mỗi người trong việc
thực hiện mục tiêu đã hoạch định.
Kiểm tra giúp cho việc đánh giá đúng kết quả công việc của từng cá nhân, từng bộ phận. Cũng có tác dụng động
viên khuyết khích các thành viên hăng hái, thi đua làm việc, tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả.
Quy trình kiểm tra
Quy trình kiểm tra gồm 3 bước sau đây:
Bước 1: Xây dựng, thiết lập các tiêu chuẩn để kiếm tra
Việc thiết các tiêu chuẩn để so sánh là hết sức cần thiết và đảm bảo các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn phải rõ ràng
Tiêu chuẩn chỉ sử dụng cho từng hoàn cành và điều kiện cụ thể
Tiêu chuẩn cần được định lượng càng nhiều càng tốt
Bước 2: Đo lường kết quả
Là so sánh, đánh giá sự phù hợp giữa kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đề ra. Nếu có sự sai lệch thì phân tích tìm
nguyên nhân của sự sai lệch
Bước 3: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh sai lệch
- Các hoạt động điều chỉnh phải được đưa ra trên cơ sở phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch. Các hoạt động
điều chỉnh phải được tiến hành kịp thời, phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Điều chỉnh tức là huy động mọi phương tiện có thể làm cho kết quả đạt được như mong muốn, hoặc phải xem xét
lại mục tiêu ban đầu.
- Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp, thì hiệu quả của công
việc cũng được kiểm định trên cơ sở những tiêu chuẩn đó.
- Khi khám phá ra sự sai lệch, nhà quản trị phải tập trung phân tích sự kiện để tìm nguyên nhân sai lệch.
- Tổng kết quá trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả kiểm tra và rút kinh nghiệm kịp thời về công tác kiểm tra.

16
* Kiểm tra là rất quan trọng và cần thiết trong doanh nghiệp. Vì kiểm tra phải tùy thuộc vào trường hợp, hoàn cảnh
và môi trường mà áp dụng các phương pháp kiểm tra khác nhau. Chúng ta cần tìm được cách kiểm tra tối ưu và
phù hợp nhất. Ví dụ như khi chúng ta kiểm tra quá mức sẽ dẫn đến sự thiếu tin tưởng lẫn nhau, tạo ra bầu không
khí căng thẳng. Và nếu kiểm tra lỏng lẻo chúng ta sẽ không có hoạt động quy trình rõ ràng, có sự chồng chéo giữa
các phòng ban, không có sự trao đổi thông tin, khi có sai sót xảy ra thì các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.
Như vậy hoạt động sẽ không có hiệu quả.

4.Chức năng điều khiển

1. Khái niệm
Điều khiển là những hoạt động có liên quản đến việc hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc và thúc đẩy các thành viên thực
hiện các các hoạt động để đạt mục tiêu của tô chức với hiệu quả cao.
Trong quá trình quản trị tổ chức, nhà quản trị thực hiện chức năng điều khiển bằng quá trình tác động liên tục đến
hoạt động của các cá nhân, các bộ phận (các phần tử của hệ thống) nhằm đảm bảo dẫn dắt tổ chức đến mục tiêu đã
hoạch định.
2. Vai trò của chức năng điêu khiển
Tiếp theo chức năng tổ chức, nhà quản trị phải thực hiện chức năng điều khiên dể đưa tô chức cùa mình đạt đến
mục tiêu đã định. Điều khiển chính là quá trình vận hành cỡ máy để thực hiện quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm để đưa ra thị trường. Chức năng điều khiển là vếu tố đảm bảo cho mục tiêu của tô chức biến thành
hiện thực với những vai trò sau đây:
Nhà quản trị thực hiện chức năng điều khiển sẽ siúp mọi người biết cách làm việc một cách tốt nhất để đạt năng
suất và hiệu quả cao.
Điều khiển đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các thành viên. Nhờ điều khiển các bộ phận các
thành viên san kết với nhau cùng thực hiện mục tiêu chung.
Điều khiển đảm bảo cho việc thực thi các quyết định quản trị, làm cho các quyết định quản trị được triển khai thực
hiện để biển mục tiêu của tổ chức thành hiện thực.
Điều khiển khoa học tức là nhà quản trị biết cách lãnh đạo, động viên nhân viên nhờ đó khai thác và phát huy tối
đa các nguồn lực của đơn vị, nhờ đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh.
Nhằm giúp các bạn sinh viên có thêm tư liệu tham khảo, eLib đã tổng hợp nội dung bài giảng
Quá trình thực hiện chúc năng điều khiển
1. Giao công việc
Giao công việc là giao nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân, từng bộ phận. Giao công việc chi ra: Ai làm việc gì yêu
cẩu cụ thể về kết quả và thời gian thục hiện công việc được ấn định rõ ràng.
17
Giao công việc nhằm xác định rõ trách nhiệm của từng người trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức.
- Phải căn cứ vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tinh thần thái độ cùa từng thành viên đế giao công việc.
- Căn cứ vào mục tiêu cần thực hiện, yêu cầu công việc để giao nhiệm vụ cho phù hợp.
- Công việc được giao phải cụ thể về: loại công việc khối lượng công việc, yêu cầu về kết quả, chất lượng công
việc và thời gian hoàn thành công việc.
- Phải đảm bảo sự tương quản về khối lượng công việc giữa các cá nhân, các bộ phận.
-Phải lưu ý về sự nhìn nhận, cảm thụ khác nhau của mỗi người để giao công việc.
2. Hướng dẫn, kèm cặp trong công việc
Dù công việc đơn giản hay phức tạp cũng đòi hỏi nhà quản trị thường là nhà quản trị cấp cơ sở, phải có sự hướng
dẫn, kèm cặp cho nhân viên của mình, nhất là đối với nhân viên mới.
Việc hướng dẫn kèm cặp nhằm làm cho nhân viên biết rõ công việc họ phải làm và biết cách làm việc tốt nhất để
tiết kiệm sức lực nhung lại đạt năng suất cao.
Việc hướng dẫn kèm cặp còn có ý nghĩa là sự chỉ dẫn, truyền lại cho nhân viên kinh nghiệm, kỹ năng kỹ xảo trong
công việc.
Việc hướng dẫn kèm cặp còn giúp cho nhân viên biết vận dụng tri thức, kiến thức đã học vào thực tiễn linh hoạt.
Làm tốt việc hướng dẫn, đào tạo và sử dụng con người là điều kiện đảm bảo cho sự thực hiện mục tiêu của tổ chức
một cách tốt nhất.
Khi làm việc hướng dẫn kèm cặp cho nhân viên nhà - quản trị cần lưu ý:
Chỉ hướng dẫn, kèm cặp chứ không làm thay, làm hộ để kích thích tinh thân làm việc, sự trường thành và phát
triển của nhân viên.
Cần có phương pháp chỉ dẫn thứ tự, cách thức thực hiện công việc một cách khoa học, nhất là những công việc
phức tạp. .
Cần tránh thái độ nôn nóng, thái độ coi thường nhân viên mà phải coi đây là trách nhiệm, là nghĩa vụ, vì nếu nhân
viên không hoàn thành nhiệm vụ của họ thì mục tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng bị ảnh hưởng.
3. Đôn đốc giám sát Chỉ huy phối hợp hoạt động
Việc đôn đốc giám sát nhàm giúp cho nhà quản trị uốn nắn, điều chỉnh kịp thời những sai sót. lệch lạc trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên.
Việc đôn đổc giám sát là cần thiết nhưng nhà quản trị cần tiến hành một cách tê nhị. khéo léo đế tránh gây ra áp lực
tâm lý đối với nhân viên.
Công việc giám sát cần được tiến hành thường xuyên, tốt nhất là nhà quản trị nên có cơ chế để nhân viên tự kiểm
soát chính họ.

18
Chỉ huy phổi hợp hoạt động: Khi các công việc đã được phân chia theo nướng chuyên môn hóa tương đối độc lập,
muốn đảm bảo tính thông nhất cần có hoạt động chỉ huy của nhà quản trị.
Nhà quản trị được ví như người nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc để đảm bảo cho các hoạt động trong toàn hệ thống
đươc phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp với nhau
4. Lãnh đạo, động viên các thành viên
Lãnh đạo:
Đổi với nhân viên, nhà quản trị là một người lãnh đạo. Công việc của người lãnh đao là điều khiển mọi người bằng
những biện pháp thích hợp để nâng cao tính tích cực làm việc của họ. Thực chất của công tác lãnh đạo là tác động
tới động cơ làm việc. Cách thức lãnh đạo chính là cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành của mình để chỉ
huy nhân viên.
Động viên:
Việc thực hiện nhiệm vụ của mọi người ở mức độ nào phụ thuộc vào ba yếu tố: Năng lực, điều kiện làm việc và
mức độ động viên. Động viên là một yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc. Động viên có tác dụng kích thích
nổ lực và nhu cầu ‘Muốn làm việc" của con người.
Đánh giá kết quả:
Đánh giá kết quả hoàn thành công việc là nhằm đo lường xác nhận thành quả lao động sự cống hiến đóng góp của
các cá nhân, các bộ phận đối với tổ chức.
Đánh giá kết quả còn là căn cứ đế đãi ngộ. Trả công cho người lao động do đó nhà quản trị cần khách quản, công
băng khi đánh giá kết quả lao động của các bộ phận các thành viên.
1.2.2 Các kĩ năng cần có của nhà quản trị
1. Kỹ năng quản lý, lãnh đạo
Kỹ năng quản lý bao gồm việc điều hành, tổ chức công việc và hoạch định các chiến lược chung:
• Điều hành và tổ chức công việc bao gồm việc tổ chức thực hiện và phân bổ nguồn lực công việc hợp lý và
hiệu quả, tăng hiệu suất công việc để thực hiện các mục tiêu kinh doanh.
• Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu từ nhỏ đến lớn, từ mục tiêu ngắn hạn đến dài hạn, từ gần đến xa.
Để có thể hoạch định được các mục tiêu, người quản lý cần có tầm nhìn để xác định đúng hướng đi của doanh
nghiệp.
Xu thế toàn cầu hóa càng đòi hỏi nhà quản trị cần có tầm nhìn rộng, bao quát và tiến xa hơn. Việc xem xét và xây
dựng chiến lược không chỉ xét ở phạm vi một lĩnh vực, một quốc gia mà cần định vị trong bối cảnh của khu vực và
toàn cầu.

2. Tư duy chiến lược và kỹ năng lập kế hoạch

19
Sự khác biệt giữa nhân viên và cấp quản lý chính là ở chỗ: Khi còn là nhân viên, bạn luôn cố gắng thực hiện các
KPI đặt ra theo một bản kế hoạch nào đó. Tuy nhiên, nhà quản lý cần có tư duy chiến lược cao hơn, tầm nhìn dài
hạn hơn để xây dựng được các bản kế hoạch với KPI đặt ra phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp.
Để thực hiện điều này, nhà quản trị cần có tư duy chiến lược và mang tính tổng quát cao. Bạn cần xác định các vấn
đề quan trọng sau khi xây dựng bản kế hoạch:
• Mục tiêu của doanh nghiệp nói chung và của từng phòng ban nói riêng là gì?
• Mục tiêu trước mắt và lâu dài cần thực hiện là gì?
• Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm những gì?
• Khả năng thực hiện kế hoạch.
• Các khó khăn, trở ngại và biến động của môi trường kinh doanh có thể ảnh hưởng đến kế hoạch là gì? Kế
hoạch dự phòng để thay thế trong trường hợp có rủi ro.
Trên thực tế, trong khi thực hiện kế hoạch luôn có những trường hợp cần điều chỉnh liên tục do ảnh hưởng của các
yếu tố khách quan và chủ quan. Vì vậy, tư duy chiến lược là kỹ năng của nhà quản trị quan trọng giúp bạn lường
trước và ứng biến kịp thời với những tình huống này.
3. Kỹ năng nhân sự
Quản lý con người chưa bao giờ là điều dễ dàng. Kỹ năng nhân sự bao gồm cả các kiến thức nhân sự, khả năng
điều phối con người và làm hài hòa các mối quan hệ, kết nối từng nhân viên thành một mạng lưới vững chắc để
thực hiện mục tiêu chung cho doanh nghiệp.
Thấu hiểu nhân sự được coi là “chất xúc tác” để thúc đẩy công việc nhanh chóng và hiệu quả. Nhân viên được sắp
xếp đúng vị trí sẽ phát huy tốt năng lực, đóng góp tốt cho kết quả chung. Ngược lại, nếu phân công, sắp xếp sai
nhân sự sẽ làm cản trở quá trình thực hiện các mục tiêu chung.
4. Kỹ năng giao tiếp
Tuy là điều cơ bản nhưng giao tiếp là kỹ năng của nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng. Không ai có thể trở
thành nhà quản trị giỏi nếu giao tiếp kém.
Là người thường xuyên phải làm việc cùng tập thể, quan trọng hơn là trong quá trình làm việc với khách hàng, đối
tác, giao tiếp tốt chính là “chìa khóa” để thực hiện tốt việc “đối nội và đối ngoại” cho doanh nghiệp.
5. Kỹ năng quản lý thời gian
Khi còn là nhân viên, bạn thường chỉ quan tâm đến vấn đề làm sao để hoàn thành công việc trong thời gian 8 tiếng
của bản thân. Tuy nhiên, nếu đã đứng trên cương vị của người lãnh đạo, nhà quản lý, quản lý thời gian không còn
là vấn đề cá nhân mà cần đặt trong bối cảnh tập thể
Nếu không quản lý thời gian tốt, bạn không chỉ tiêu tốn thời gian của bản thân mà còn ảnh hưởng đến nhiều người
khác. Bạn cần sắp xếp thời gian hợp lý cho cả bản thân và cấp dưới, xác định rõ những việc quan trọng, cần hoàn
thành trước để thực hiện kịp thời hạn, tránh tình trạng công việc lộn xộn, quá tải.
20
Trên đây là 5 kỹ năng của nhà quản trị mà bộ phận lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần phải có. Bạn cần trau dồi,
rèn luyện để trang bị cho mình nhiều kỹ năng và kiến thức chuyên môn để thực hiện tốt công việc của mình, đưa
doanh nghiệp đi đúng hướng và thực hiện các mục tiêu đề ra

21
CHƯƠNG 2 : CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ PHẠM NHẬT VƯỢNG TRONG QUẢN
LÝ TẬP ĐOÀN VINGROUP
2.1.sơ lược về Phạm Nhật Vượng
Ông sinh ngày 5/08/1968 tại Hà Tĩnh trong một gia đình đông con và nghèo khó , bố là quân nhân còn mẹ thì
bán nước dạo . Năm 1987 ông đỗ trường ĐH Mỏ địa chất Hà Nội nhờ vào thành tích xuất sắc ở môn toán nên ông
được nhà nước cử sang Nga tiếp tục nghiên cứu địa chất .

2.1.1 Sơ lược về tập đoàn Vingroup

Là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân đa nghành lớn nhất Châu á với vốn hóa thị trường lớn , tập đoàn
hoạt động trong ba lĩnh vực cốt lõi bao gồm : công nghệ , công nghiệp và thương mai dịch vụ
Tiền thân của Vingroup là cty Technocom ( đổi tên vào tháng 9/2009 )
2.1.2. Chủ tịch Phạm Nhật Vượng và những quyết định tạo nên tập đoàn Vingroup
Ông học địa chất nhưng sau khi ra trường thì ông lại quyết định kinh doanh . Đầu tiên ông mở cty Technocom
chuyên sản xuất mì gói ở Ucraina được nhiều người dân ở đây yêu thích vì nguyên liệu tươi ngon và giá cả phải
chăng . Sau đó ông phát triển rộng hơn chế biến súp đóng hộp , chế biến bột khoai tây….thời điểm đó , ông nổi
tiếng với biệt danh là " ông vua đồ ăn sẵn ". Năm 2010 ông quyết định ngưng việc kinh doanh chế biến đồ ăn sẵn
và bán lại cho Nestle và quyết định đầu từ vào bất động sản tại Việt Nam đó sự chuyển mình to lớn trong sự
nghiệp của ông . Ông đầu tư quy hoạch những hòn đảo hoang trở thành khu du lịch bậc nhất trong nước dưới sự
quản lý của Vinpear Resort Nha Trang . Sau đó ông tiếp tục thành lập cty Vincom tạo ra nhiều trung tâm thương
mại , rồi đến Vinhomes nhà ở , Vinschool , Vinmark siêu thị , Vinfast về ôtô …. Tất cả đều nằm trong tập đoàn
Vingroup . Nhờ sự thông minh , nhanh nhẹn ông đã đưa Vingroup trở thành tập đoàn tư nhân lớn nhất Việt Nam và
tạo ra nhiều sự ảnh hưởng đến thế giới .
2.2. Chức năng quản trị của Phạm Nhật Vượng dẫn đến sự thành công của tập đoàn : " Dẫn dắt sự thay đổi "

2.2.1.Chức năng tổ chức :

Vingroup là một tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam với số vốn hóa khổng lồ , để quản lý được nó , ông
đã coi nguồn nhân lực là yếu tố tất yếu cốt lõi và là tài sản quý giá của doanh nghiệp vì vậy tập đoàn đã xây dựng
được cho mình đội ngũ nhân sự tinh gọn , có đủ Đức và Tài với những chiến lược quản lý nhân sự đặc biệt , từ đó
ông đã tận dụng được tối đa nguồn lực để phát triển thêm nhiều cty khác và ngày càng lớn mạnh . Những vị trí
quan trọng trong cty đều do người nhà ông quản lí tạo nên một tập đoàn vững chắc và ngày càng lớn mạnh .

2.2.2.chức năng chỉ đạo :

22
Dưới sự lãnh đạo thông minh và nhanh nhẹn của ông , ông đã đưa ra nhiều chiến lược để phát triển tập đoàn ,
không chỉ đầu tư ở mảng bất động sản mà ông còn mở rộng ra nhiều mảng khác , từ du lịch đến công nghệ như
Vinpear , Vmast , cả giáo dục và y tế ,...

2.2.3.chức năng kiểm tra :

Từ những thất bại trước đó ( kinh doanh thực phẩm ăn sẵn ) thì ông đã chủ động hơn trong việc kiểm tra , rà soát
đánh giá thị trường kĩ càng trước khi tạo ra sản phẩm mới . Như ông đã nói " sản xuất ô tô đầu tiên của người Việt
nhưng lại mang chất lượng quốc tế "
2.2.4. Chức năng hoạch định :
" làm việc khó mới thú vị " trước đó ông đã lên kế hoạch phát triển từ bất động sản đến phương tiện di chuyển ,
cũng gặp nhiều khó khăn nhưng ông luôn tìm ra giải pháp , giống như khi đại dịch bùng nổ các cty khác bị trùng
lại vì dịch nhưng cty của ông vẫn hoạt động bình thường và còn ngầm nghiên cứu ra sản phẩm mới , tạo ra các
mẫu xe điện , không những vậy ông còn làm từ thiện rất là nhiều vì ông luôn có 1 khoản dự phòng và toàn bộ hệ
thống cty đều tiết kiệm từng li .
2.3 Bài học từ tập đoàn vingroup
1. Làm việc phải làm theo quy trình, phân nhóm làm việc và có rà soát chặt chẽ trong mọi quá trình.

Mỗi doanh nghiệp đều phải có một quy trình làm việc cụ thể, rõ ràng. Mọi nhân viên đều nhận sự phân công làm
việc từ cấp trên, phải đúng người đúng việc. Mọi quy trình đều phải có số liệu cụ thể, minh bạch và rõ ràng. Điều
này giúp rất nhiều trong việc quản trị, người quản lý sẽ rà soát số liệu, đánh giá được kết quả làm việc của từng
nhân viên tốt hơn. Nhân viên được làm đúng năng lực, thực lực của mình. Sau cùng điều này giúp người chủ
thưởng phạt nhân viên công minh, tránh sự thiên vị trong công việc.
2. Thành công chưa phải vạch đích và cũng không có đích.
Luôn đặt mục tiêu cho mình. Đừng bao giờ làm “Ếch ngồi đáy giếng”. Tại Việt Nam, Vingroup có thể là tập đoàn
hàng đầu về kinh tế, nhưng so kè với thế giơi, Vingroup chưa nói lên được điều gì cả. Vậy nên, hãy không ngừng
vươn xa, vươn cao hơn để chinh phục mọi đấu trường quốc tế. Sự thực là như thế, năm 2019, Vingroup tung ra
VinFast và VSmart – Dòng điện thoại và xe hơi Made in VietNam. Theo thống kê doanh thu của Vìgroup, khoảng
nửa đầu 2019, hoạt động sản xuất thu hơn 2.400 tỷ đồng cho Vingroup và chiếm 4% tỷ trọng doanh thu của tập
đoàn này. Phạm Nhật Vượng đã chứng minh rõ rằng: Kinh doanh không bao giờ có đỉnh.

3. Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì luôn phải giữ tinh thần startup, đừng bao giờ vội vàng hưởng thụ.

23
Kinh doanh thì phải luôn có tinh thần học hỏi, mỗi bước đi đều phải cố gắng. Nếu không cố gắng và nỗ lực, nếu
không bỏ công sức và không còn sự nhiệt huyết như lúc đầu, chắc chắn sẽ lụi bại. Mọi bước tiến đều phải vững
vàng thì mới theo kịp tốc độ phát triển của thị trường.

Ông cho rằng, mọi suy nghĩ làm đủ và chỉ cần hưởng thụ sẽ khiến con người lười biếng và dần thụt lùi lại phía sau.
Hãy coi hưởng thụ là sự xa xỉ nhất.

4. Nhanh không thể hiện chất lượng, đó chỉ là lý do cho sự yếu kém của bản thân.

Một ví dụ điển hình ở Tập đoàn Vingroup do Phạm Nhật Vượng chia sẻ khi khởi công xây dựng hai dự án cùng
một thời điểm. Tuy nhiên, một bên nhân lực có sự làm việc nghiêm túc ngay từ ban đầu nên công trình hoàn thành
sớm hơn dự kiến và đạt chuẩn chất lượng . Bên còn lại quản lý dự án thiếu sự tích cực trong những ngày đầu và cố
gắng gấp rút chạy đua vào những ngày gần cuối, kết quả là tiến độ bên thứ hai chậm hơn rất nhiều so với bên thứ
nhất. Đồng thời khi nghiệm thu lỗi kỹ thuật ở bên thứ hai cũng nhiều hơn. Điều này chứng tỏ, không phải nhanh là
đạt chất lượng, không phải nhanh là tốt, đó là sự thiếu năng lực.

24
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ NÂNG CAO VAI TRÒ CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
I MỘT SỐ GIẢI PHÁP N NG CAO CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ :
1.Ủy quyền cho nhân viên :
Hãy tin tưởng nhân viên để họ thấy được sự kết nối và giá trị bản thân họ lúc đó công việc của bạn sẽ nhanh
hơn
2. Hãy cùng nhau đưa ra quyết định :
Tranh luận và xem xét các quan điểm khác nhau lúc đó có thể kích thích giải quyết vấn đề sáng tạo và nâng cao
hiệu quả công việc hơn
3. Hãy giao tiếp thật hiệu quả :
Khi giao tiếp tốt thì vấn đề khó hay dễ đều có thể giải quyết suôn sẻ
4. Hãy là người có mục đích rõ ràng :
Có mục đích rõ ràng và hướng tới nó thì công việc đó sẽ có chất lượng hơn và có thể nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên
5 .Bằng việc phân tich các yếu tố môi trường và các yếu tố nội lực của tập đoàn kết quả được rút ra đó là:
Tập đoàn xẽ phát triển các dự án xây dựng trung tâm thương mại tại hai thành phố lớn :Đà Nẵng ,Bình Dương
Hoạt động của 4 đơn vị chiến lượcđang có mức tăng trưởng cao. Cùng củng cố vị trí này bằng các mục tiêu cụ thể
như sau:
Với đơn vị vinpearl và vincharm phủ trách mạng dịch vụ du lịch nâng cao hơn nữa các dịch vụ nghĩ dưỡng của các
đoen vị chức năng .Không có mở rộng đầu tư thêm dự án ở mạng này.
Với đơn vị vinmec phủ trách mạng cung cấp dịch vụ sức khỏe bên cạnh phát triển dịch vụ y tế chất lượng cao , đơn
vị này còn có nhiệm vụ hộ trở 2 đơn vị vinpearl và vincharm đưa ra các gói nghỉ dượng tốt hơn
Với đơn vị vincom phủ trách về các phủ án căn hộ cao cấp , văn phòng cho thuê . Ngoài dự án đầu tư vào 2 thành
phố Đà Nẵng và Bình Dương ,thì đơn vị này có nhiệm vụ kích hoạt thị trường văn phòng công sở đang sa sút ở
hiện nay

25
 PHẦN KẾT LUẬN
Quản trị được định nghĩa là một khái niệm hết sức cần thiết trong bất kì công việc hay hoạt động nào đó. Cụ thể
hơn quản trị có vai trò rất quan trọng trong hoạt động và phát triển của các tổ chức. Sự cần thiết của quản trị được
thể hiện ở rất nhiều mặt. Điển hình như bằng cách hoạch định công việc, định hướng mọi người cùng phối hợp để
làm việc vì những mục tiêu chung, quản trị giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả, hoàn thành được mục tiêu đã đề
ra ban đầu. Nếu như không có hoạt động quản trị, mọi người trong tổ chức sẽ lạc lõng, không biết nên bắt đầu thực
hiện công việc như thế nào, làm ra sao, từ đó khiến công việc bị đình trệ, gây nên hỗn loạn và mất đoàn kết.
Trong hoạt động quản trị thì các chức năng quản trị là yếu tố vô cùng thiết yếu. Các chức năng quản trị ở đây là
chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Mỗi một chức năng đều có khái niệm và vai trò riêng của
nó. Việc kết hợp các chức năng này lại với nhau sẽ giúp ích cho các tổ chức dễ dàng đạt được thành công và hoàn
thành mục tiêu đã đặt ra. Những chức năng quản trị này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bổ sung cho nhau, sự
phối hợp hài hòa giữa các chức năng quản trị sẽ giúp tổ chức lớn mạnh và phát triển theo thời gian.
Thông qua những nội dung mà nhóm chúng tôi đã phân tích bên trên sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn về các chức
năng quản trị và tầm quan trọng của việc thực hiện đồng thời chúng trong quản lý tổ chức và các doanh nghiệp.
Việc lấy dẫn chứng về việc thực hiện các chức năng quản trị của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng đối với tập đoàn
Vingroup trong suốt thời gian qua để có những thành tựu nổi bật như vậy. Qua đó, chúng tôi cũng đã phân tích và
đưa ra những phương pháp, ý kiến, góp ý đổi mới, giúp các nhà quản trị tương lai cải thiện và làm tốt công việc
quản lý hơn trong tương lai. Bằng bài tiểu luận này, nhóm thực hiện hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ vào
kiến thức và tài liệu giúp mọi người dễ dàng hình dung và hiểu hơn về việc thực hiện các chức năng quản trị sẽ là
công cụ giúp công việc của tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu quả cao như thế nào.

26