Lãnh đạo thích ứng

I. Định nghĩa
- Phương pháp tiếp cận này hàm ý, lãnh đạo thích nghi là về cách các nhà lãnh đạo
khuyến khích mọi người thích nghi - đối mặt và giải quyết các vấn đề, thách thức
và thay đổi.
- Lãnh đạo thích ứng tập trung vào sự thích nghi cần thiết của con người để đáp ứng
với môi trường thay đổi.
- Lãnh đạo thích ứng là hành vi của các nhà lãnh đạo và các hành động họ thực hiện
để khuyến khích người khác giải quyết những thay đổi là trung tâm tronng cuộc
sống của họ. Để hiểu rõ hơn về cách lãnh đạo thích ứng hoạt động.
- Lãnh đạo thích ứng tham gia vào những hoạt động huy động, động viên, tổ chức,
định hướng và tập trung sự chú ý vào người khác.
II. Mô hình lãnh đạo thích ứng

1. Những thách thức tình huống:

a. Những thách thức chuyên môn
- Thách thức chuyên môn là vấn đề ở nơi làm việc hoặc cộng đồng được xác định rõ
ràng với các giải pháp đã biết, có thể được thực hiện thông qua các quy tắc và quy
trình tổ chức hiện có.
- Các thách thức kỹ thuật là các vấn đề tại nơi làm việc hoặc cộng đồng được xác định
rõ ràng bằng các giải pháp đã biết có thể được thực hiện thông qua các quy tắc và thủ
tục hiện có của tổ chức. Chúng là những vấn đề có thể được giải quyết bởi các
chuyên gia. Đối với những thách thức kỹ thuật, mọi người tìm đến nhà lãnh đạo để
tìm giải pháp và họ chấp nhận quyền hạn của nhà lãnh đạo để giải quyết vấn đề.
- Ví dụ: nếu nhân viên tại một công ty kế toán thuế không hài lòng về chương trình
phần mềm thuế mới được thông qua, người quản lý tại công ty có thể đánh giá các
vấn đề về phần mềm, xác định các điểm yếu và sự cố với phần mềm, liên hệ với công
ty cung cấp phần mềm và yêu cầu các chương trình được sửa đổi phù hợp với nhu
cầu của kế toán viên tại công ty thuế. Trong ví dụ này, vấn đề có thể xác định được,
nó có giải pháp khả thi và người quản lý tại công ty thuế có quyền giải quyết vấn đề
đó thông qua các cấu trúc và thủ tục được chấp nhận của tổ chức. Các nhân viên tìm
đến người quản lý để giải quyết vấn đề kỹ thuật và chấp nhận quyền hạn của mình để
làm như vậy.
b. Thách thức chuyên môn và thích ứng
- Những thách thức được xác định rõ ràng nhưng không có các giải pháp rõ ràng về phía
trước trong hệ thống tổ chức hiện có.
- Trách nhiệm giải quyết loại thách thức này được chia sẻ giữa lãnh đạo và mọi người.
c. Thách thức thích ứng
- Thách thức thích ứng là những vấn đề không rõ ràng hoặc dễ nhận dạng.
- Đòi hỏi các nhà lãnh đạo khuyến khích người khác, với sự hỗ trợ của họ, để xác định
các tình huống khó khăn và thực hiện các giải pháp.
- Trọng tâm của quá trình lãnh đạo thích ứng là những thách thức thích nghi. Thách thức
thích ứng là những vấn đề không rõ ràng hoặc không dễ xác định. Chúng không thể
được giải quyết bởi thẩm quyền hay chuyên môn của người lãnh đạo hoặc thông qua
những cách làm việc bình thường trong tổ chức. Các thách thức thích ứng đòi hỏi các
nhà lãnh đạo phải khuyến khích những người khác, với sự hỗ trợ của họ, xác định các
tình huống khó khăn và thực hiện các giải pháp. Không dễ giải quyết và thường xuyên
bị kháng cự, những thách thức thích nghi là khó khăn vì chúng thường đòi hỏi thay đổi
trong các giả định, nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi của con người.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
a. Đứng trên ban công
- "Đứng trên ban công” là một phép ẩn dụ cho việc bước ra khỏi cuộc tranh luận và tìm
ra quan điểm khi ở giữa một tình huống khó khăn, cho phép nhà lãnh đạo thấy một bức
tranh lớn cái gì đang thật sự xảy ra.
- Đó là ám chỉ đến một sàn nhảy và người ta cần ở trên sàn nhảy để hiểu những gì đang
diễn ra bên dưới. Việc ở trên ban công cho phép người lãnh đạo nhìn thấy bức tranh
toàn cảnh - điều gì đang thực sự xảy ra. Trên ban công, người lãnh đạo tạm tránh xa
tiếng ồn, hoạt động và sự hỗn loạn của một tình huống, cho phép họ có cái nhìn rõ
ràng hơn về thực tế.
- Hãy tưởng tượng bạn là hiệu trưởng của một trường tiểu học: Từ ban công, bạn nhìn
thấy tất cả những mảnh ghép tạo thành việc giáo dục.Những vấn đề này liên quan và
ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào, và ai là người hợp tác với nhau, trong khi tất cả đều
làm việc vì một mục đích chung là giáo dục trẻ em.

b. Xác định thách thức thích ứng

Ngoài việc đứng ngoài ban công và quan sát động lực của các tình huống phức tạp mà
mọi người phải đối mặt, các nhà lãnh đạo phải phân tích và chẩn đoán những thách
thức này. Trọng tâm của quá trình này là phân biệt giữa các thách thức kỹ thuật và
thích ứng. Thất bại trong lãnh đạo thường xảy ra do các nhà lãnh đạo không chẩn đoán
chính xác các thách thức. Quá trình lãnh đạo thích ứng gợi ý rằng các nhà lãnh đạo
hiệu quả nhất khi sử dụng các hành vi lãnh đạo thích ứng đối với các thách thức thích
ứng và lãnh đạo kỹ thuật đối với các thách thức kỹ thuật. Đối xử với những thách thức
với kiểu lãnh đạo sai lầm là không phù hợp.
- Trung tâm quá trình này là phân biệt giữa những thách thức chuyên môn và thích
ứng.4 ví dụ điển hình hoặc khuôn mẫu cơ bản của thay đổi thích ứng (Heifetz et al.,
2009).
- Khuôn mẫu 1: Khoảng cách giữa giá trị chấp nhận và hành vi. Nguyên mẫu này xuất
hiện khi một tổ chức tán thành hoặc tuyên bố tuân thủ các giá trị mà trên thực tế tổ
chức không hỗ trợ bằng các hành động của mình.
- Khuôn mẫu 2: Những cam kết cạnh tranh: Khi một tổ chức có vô nhiều cam kết và
một vài cam kết xung đột với nhau , thì nguyên mẫu này diễn ra.
- Khuôn mẫu 3: Nói chuyện không thể nói. Cụm từ "Con bò thần thánh” và "con voi
trong phòng” là những ví dụ về nguyên mẫu này—khi có những ý tưởng cấp tiến,
những vấn đề không phổ biến hoặc những quan điểm mâu thuẫn mà mọi người không
dám giải quyết vì bản chất nhạy cảm hoặc gây tranh cãi của chúng.
- Khuôn mẫu 4: Tránh làm việc. Nguyên mẫu này đại diện cho một tình huống mà mọi
người tránh giải quyết các vấn đề khó khăn bằng cách ở trong “vùng thoải mái” của họ
hoặc bằng cách sử dụng các phương pháp đánh lạc hướng.
Bốn nguyên mẫu này đại diện cho một số thách thức chung đòi hỏi thay đổi thích ứng.
Mặc dù chúng không mô tả mọi loại thay đổi thích ứng có thể xảy ra, chúng hữu ích như
các khung tham chiếu khi cố gắng xác định các thách thức thích ứng trong một môi
trường tổ chức cụ thể.
c. Điều chỉnh sự khó khăn
Một hành vi hoặc hoạt động thứ ba, quan trọng đối với các nhà lãnh đạo thích ứng là điều
chỉnh sự đau khổ.
- Tạo ra môi trường gắn kết: Điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu không khí nơi
mà mọi người có thể cảm thấy an toàn để giải quyết những vấn đề khó khăn, nhưng
 không nên quá nhiều để họ có thể lẩn tránh vấn đề.Cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định
hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất:
+ Cung cấp chỉ dẫn liên quan đến việc giúp xác định những thách thức thích ứng mà
những người khác phải đối mặt và sau đó đóng khung những thách thức này để
chúng có thể được giải quyết.
+ Sự bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc quản lý mức độ của
thay đổi thích ứng.
+ Sự định hướng là trách nhiệm của một nhà lãnh đạo phải định hướng nhân viên
đến các vai trò và trách nhiệm mới có thể đi cùng với thay đổi thích ứng.
+ Quản trị xung đột đề cập đến trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xử lý
xung đột hiệu quả.
+ Thiết lập các tiêu chuẩn sản xuất. Một nhà lãnh đạo nên chú ý đến các tiêu chuẩn,
loại bỏ những cái cần được thay đổi, củng cố những cái tối đa hóa hiệu quả và khả
năng thích ứng với thay đổi của nhóm.
- Mô hình đề xuất ba cách mà các nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ căng thẳng hiệu
quả: một là tạo ra một môi trường ổn định, hai là đưa ra định hướng, bảo vệ, định
hướng, quản lý xung đột và các tiêu chuẩn sản xuất và ba là điều chỉnh đau khổ cá
nhân.
+ Môi trường ổn định: điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu không khí trong đó
mọi người có thể cảm thấy an toàn khi giải quyết các vấn đề khó khăn, nhưng
không đến mức họ có thể trốn tránh vấn đề.
+ Đưa ra định hướng bảo vệ, định hướng quản lỹ xung đột và các tiêu chuẩn sản
xuất: đây là những cách cụ thể để các nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền hạn
chính thức và không chính thức của họ để giúp người dân quản lý sự không chắc
chắn và khó khăn đi kèm với công việc thích nghi. Chúng là những hành vi được
quy định cho các nhà lãnh đạo thích nghi
+ Đưa ra phương hướng bao gồm việc giúp xác định những thách thức thích ứng mà
người khác phải đối mặt và sau đó đặt khung những điều này để có thể giải quyết
chúng. Trong những tình huống khó khăn, không có gì lạ khi mọi người thường
không rõ ràng hoặc bối rối về mục tiêu của mình. Đôi khi mục tiêu không được
biết đến, đôi khi mơ hồ, và đôi khi lại vướng vào các mục tiêu cạnh tranh. Bằng
cách đưa ra định hướng, nhà lãnh đạo giúp mọi người cảm thấy rõ ràng, trật tự và
chắc chắn, giảm căng thẳng mà mọi người cảm thấy trong những tình huống
không chắc chắn.
+ Bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc quản lý tốc độ thay
đổi thích ứng. Nó bao gồm việc giám sát xem sự thay đổi có quá nhiều hoặc quá
nhanh đối với mọi người hay không. Hơn nữa, nó đòi hỏi phải theo dõi những áp
lực bên ngoài mà mọi người đang trải qua và giữ những áp lực này trong phạm vi
mà họ có thể chịu đựng được.
 + Định hướng là trách nhiệm của một nhà lãnh đạo phải định hướng mọi người về
các vai trò và trách nhiệm mới có thể đi kèm với sự thay đổi thích ứng. Khi một sự
thay đổi đòi hỏi phải áp dụng các giá trị mới và hành động phù hợp với các giá trị
đó, mọi người có thể cần phải chấp nhận các vai trò hoàn toàn mới trong tổ chức.
Định hướng là quá trình giúp mọi người tìm ra bản sắc của họ trong một hệ thống
đang thay đổi.
+ Quản lý xung đột đề cập đến trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xử lý
xung đột một cách hiệu quả. Xung đột là không thể tránh khỏi trong các nhóm và
tổ chức trong những thử thách thích ứng và tạo cơ hội để mọi người học hỏi và
phát triển. Mặc dù xung đột có thể không thoải mái nhưng nó không phải là không
lành mạnh và cũng không hẳn là xấu. Câu hỏi không phải là “Làm thế nào mọi
người có thể tránh xung đột và loại bỏ sự thay đổi?” mà đúng hơn là “Làm thế nào
để mọi người có thể quản lý xung đột và tạo ra sự thay đổi tích cực?”
+ Thiết lập các chuẩn mực sản xuất là trách nhiệm của nhà lãnh đạo thích ứng.
Chuẩn mực là các quy tắc hành vi được thiết lập và chia sẻ bởi các thành viên
trong nhóm và không dễ dàng thay đổi. Khi các chuẩn mực mang tính xây dựng,
chúng có ảnh hưởng tích cực đến sự tiến bộ của nhóm. Tuy nhiên, khi các chuẩn
mực không hiệu quả và suy yếu, chúng có thể cản trở nhóm. Một nhà lãnh đạo nên
chú ý đến các chuẩn mực và thách thức những chuẩn mực cần thay đổi và củng cố
những chuẩn mực nhằm tối đa hóa hiệu quả và khả năng thích ứng với thay đổi
của nhóm.
+ Điều chỉnh sự đau khổ cá nhân
Đây là cách thứ ba mà các nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ căng thẳng hiệu quả trong
quá trình thay đổi thích ứng. Như chúng ta đã thảo luận trước đó, thay đổi và tăng trưởng
trong một tổ chức không xảy ra nếu không có sự không chắc chắn và căng thẳng. Bởi vì
sự căng thẳng vốn có trong sự thay đổi, các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải chịu được áp
lực từ những người muốn tránh thay đổi và giữ mọi thứ như cũ. Mặc dù mức độ căng
thẳng vừa phải là bình thường và cần thiết trong quá trình thay đổi, nhưng căng thẳng quá
nhiều hoặc quá ít đều không hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần khiến mọi người tập trung
vào công việc khó khăn mà họ cần làm và sự căng thẳng đi kèm với công việc đó, đồng
thời nhạy cảm với những thất vọng và nỗi đau thực sự mà mọi người cảm thấy khi thực
hiện công việc thích ứng.
Để giúp những người khác vượt qua quá trình thích ứng, các nhà lãnh đạo thích ứng cần
đảm bảo rằng họ có hành động riêng cùng nhau. Họ phải mạnh mẽ và vững vàng vì mọi
người trông đợi và phụ thuộc vào họ để được hỗ trợ trong những tình huống có thể rất
khó khăn và đau đớn. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải là những hình mẫu và thể hiện
sự tự tin cũng như năng lực cảm xúc để giải quyết xung đột. Đây không phải là một vai
trò không căng thẳng. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần sẵn sàng trải nghiệm những thất
vọng và đau khổ mà mọi người cảm nhận trong quá trình thay đổi nhưng không đến mức
khiến họ đánh mất ý thức về con người của mình với tư cách là nhà lãnh đạo.
d. Duy trì sự chú ý kỷ luật
Hành vi thứ tư của nhà lãnh đạo được mô tả bởi quy trình lãnh đạo thích ứng là duy trì sự
chú ý có kỷ luật. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo cần khuyến khích mọi người tập
trung vào công việc khó khăn mà họ cần làm. Điều này không đến dễ dàng; con người tự
nhiên không muốn đối mặt với sự thay đổi, đặc biệt khi nó liên quan đến việc thay đổi
niềm tin, giá trị hoặc hành vi của họ. Tất cả chúng ta thường chống lại sự thay đổi và cố
gắng đạt được cảm giác cân bằng và cân bằng trong các trải nghiệm hàng ngày của mình.
Mọi người không thích những thứ “không đồng bộ”, nên khi cảm giác cân bằng của họ bị
phá vỡ bởi nhu cầu thay đổi thì việc họ có hành vi trốn tránh là điều đương nhiên. Duy trì
sự chú ý có kỷ luật là việc nhà lãnh đạo giúp mọi người giải quyết thay đổi chứ không
phải trốn tránh nó.
Các hành vi trốn tránh có thể có nhiều hình thức. Mọi người có thể phớt lờ vấn đề, đổ lỗi
cho chính quyền, đổ lỗi cho đồng nghiệp về vấn đề này, tấn công những người muốn giải
quyết vấn đề, giả vờ như vấn đề không tồn tại hoặc làm việc chăm chỉ trong những lĩnh
vực không liên quan đến vấn đề. Bất kể trốn tránh dưới hình thức nào, nhiệm vụ của
người lãnh đạo là huy động và khuyến khích mọi người từ bỏ sự phòng thủ và cởi mở đối
mặt với các vấn đề của họ. Các nhà lãnh đạo thích ứng giúp mọi người tập trung vào các
vấn đề. Nếu một số chủ đề được coi là “nóng” trong tổ chức, nhà lãnh đạo nên hỗ trợ mọi
người đưa những chủ đề này vào chương trình thảo luận. Nếu một số vấn đề tạo ra sự
chia rẽ sâu sắc giữa mọi người, ban lãnh đạo nên cung cấp một phương tiện an toàn nơi
các bên cạnh tranh có thể giải quyết các vấn đề mà không cảm thấy như thể tổ chức sẽ
bùng nổ. Nếu có một “con voi trong phòng” một vấn đề không ai muốn giải quyết nhưng
lại là mấu chốt trong việc tạo ra sự thay đổi - nhà lãnh đạo cần thúc đẩy mọi người nói về
vấn đề đó. Bất kể tình huống nào, nhà lãnh đạo thích ứng khiến mọi người tập trung- để
thể hiện sự chú ý có kỷ luật đối với công việc hiện tại.
e. Giao lại công việc cho mọi người.
Hành vi thứ năm của nhà lãnh đạo quan trọng đối với các nhà lãnh đạo thích ứng là giao
lại công việc cho mọi người (Hình 11.1). Mọi người muốn các nhà lãnh đạo cung cấp một
số định hướng và cấu trúc cho công việc của họ và muốn cảm thấy an toàn với những gì
họ đang làm, nhưng quá nhiều lãnh đạo và quyền hạn có thể gây suy yếu, làm giảm sự tự
tin của mọi người để tự giải quyết vấn đề và hạn chế khả năng sáng tạo của họ. Lãnh đạo
chỉ đạo quá mức có thể dẫn đến việc mọi người phụ thuộc vào người lãnh đạo của họ và
ngăn cản họ thực hiện công việc thích ứng. Mặc dù điều đó khiến mọi người cảm thấy
thoải mái và yên tâm khi được lãnh đạo bảo họ phải làm gì, nhưng các nhà lãnh đạo cần
học cách hạn chế ảnh hưởng của họ và chuyển việc giải quyết vấn đề trở lại cho những
người có liên quan.
Các nhà lãnh đạo cần nhận thức và theo dõi những ảnh hưởng của họ đối với người khác.
Giao lại công việc cho mọi người đòi hỏi người lãnh đạo phải chú ý đến thời điểm họ nên
lùi lại và để mọi người làm công việc mà họ cần làm. Đây có thể là một ranh giới tốt; các
nhà lãnh đạo phải đưa ra định hướng, nhưng họ cũng phải nói, “Đây là công việc của bạn
- bạn nghĩ bạn muốn xử lý nó như thế nào?” Đối với các nhà lãnh đạo thích ứng, giao lại
công việc cho mọi người có nghĩa là trao quyền cho mọi người quyết định phải làm gì
trong những tình huống mà họ cảm thấy không chắc chắn, thể hiện niềm tin vào khả năng
giải quyết vấn đề của chính họ và khuyến khích họ suy nghĩ cho bản thân thay vì nghĩ
cho họ.
f. Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới
Một hành vi lãnh đạo cuối cùng quan trọng đối với quá trình lãnh đạo thích ứng là bảo vệ
tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới (Hình 11.1). Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo thích
ứng phải thận trọng lắng nghe và cởi mở với ý tưởng của những người có thể ở ngoài lề,
bị gạt sang một bên hoặc thậm chí là lệch lạc trong nhóm hoặc tổ chức. Đây là một thách
thức vì khi người lãnh đạo lên tiếng cho một thành viên bên ngoài nhóm, điều đó sẽ làm
đảo lộn trạng thái cân bằng xã hội của nhóm. Để cởi mở với ý tưởng của những cá nhân
có địa vị thấp, những người thường thể hiện bản thân không hiệu quả, cũng là một thách
thức vì nó phá vỡ cách làm việc “bình thường”. Thông thường, các nhà lãnh đạo cảm
thấy thuận tiện khi phớt lờ những tiếng nói bất đồng, không phù hợp trong nỗ lực duy trì
mọi thứ như hiện tại và giữ cho mọi thứ di chuyển. Các nhà lãnh đạo thích ứng nên cố
gắng chống lại xu hướng giảm thiểu hoặc ngăn chặn tiếng nói của thiểu số vì lợi ích của
đa số. Để đưa ra tiếng nói cho những người khác đòi hỏi người lãnh đạo phải từ bỏ một
số quyền kiểm soát, trao cho các cá nhân thành viên khác quyền kiểm soát nhiều hơn.
Đây là lý do tại sao nó là một quá trình đầy thách thức.
Bảo vệ tiếng nói từ bên dưới là rất quan trọng vì nó đặt những cá nhân có địa vị thấp
ngang hàng với các thành viên khác trong nhóm. Nó có nghĩa là người lãnh đạo và những
người khác trong nhóm tin tưởng vào ý tưởng và hành động của các thành viên bên ngoài
nhóm. Khi các thành viên bên ngoài nhóm có tiếng nói, họ biết rằng lợi ích của họ đang
được công nhận và họ có thể có tác động đến người lãnh đạo và cả nhóm. Việc cho họ
tiếng nói giúp các thành viên có địa vị thấp tham gia nhiều hơn, độc lập và chịu trách
nhiệm hơn về hành động của họ. Nó cho phép họ tham gia đầy đủ hơn vào công việc
thích ứng của nhóm và họ có thể cảm thấy mình là thành viên chính thức trong việc lập
kế hoạch và ra quyết định của nhóm.
3. Công việc thích ứng
Như được trình bày ở phía bên phải của mô hình lãnh đạo thích ứng (Hình 11.1), công
việc thích ứng là quá trình mà các nhà lãnh đạo thích ứng chỉ đạo công việc của họ. Đó là
trọng tâm và mục tiêu dự định của lãnh đạo thích ứng. Công việc thích ứng phát triển từ
quá trình giao tiếp diễn ra giữa người lãnh đạo và những người đi theo nhưng chủ yếu là
 công việc của những người đi theo. Nó xảy ra trong một môi trường đang nắm giữ, nơi
mọi người có thể cảm thấy an toàn khi họ đối mặt với những thay đổi có thể xảy ra trong
vai trò, ưu tiên và giá trị của họ.
Mô hình cho thấy rằng môi trường lưu giữ là nơi tiến hành công việc thích ứng. Đó là
một không gian thực hoặc ảo, nơi mọi người có thể giải quyết những thách thức thích ứng
mà họ phải đối mặt. Bởi vì môi trường nắm giữ đóng một vai trò quan trọng trong quá
trình thích ứng, các nhà lãnh đạo hướng năng lượng đáng kể vào việc thiết lập và duy trì
nó.
Mặc dù thuật ngữ “ người theo dõi” được sử dụng trong phần môi trường nắm giữ của mô
hình để mô tả những cá nhân không phải là người lãnh đạo, nhưng điều quan trọng cần
lưu ý là trong hầu hết các bài viết về lãnh đạo thích ứng, thuật ngữ người theo dõi không
được sử dụng vì nó ám chỉ vai trò phục tùng. trong mối quan hệ với người lãnh đạo.
Trong lãnh đạo thích ứng, các nhà lãnh đạo không sử dụng quyền hạn của mình để kiểm
soát người khác; đúng hơn, các nhà lãnh đạo tương tác với mọi người để giúp họ thực
hiện công việc thích ứng. Thuật ngữ người theo dõi được sử dụng trong mô hình đơn giản
để phân biệt các cá nhân cụ thể đang thực hiện công việc thích ứng.
III. Tầm quan trọng của lãnh đạo thích ứng
1. Cấp độ cá nhân
Ở cấp độ cá nhân, lãnh đạo thích ứng cung cấp một khung khái niệm được tạo thành từ
một tập hợp các cấu trúc độc đáo giúp chúng ta xác định loại thách thức nào chúng ta gặp
phải (ví dụ: kỹ thuật so với thích ứng) và các chiến lược để quản lý chúng (ví dụ: thiết lập
môi trường nắm giữ) . Các cá nhân có thể dễ dàng tích hợp các cấu trúc này vào thực tiễn
lãnh đạo của riêng họ. Hơn nữa, đó là một cách tiếp cận lãnh đạo mà mọi người có thể áp
dụng trong nhiều môi trường khác nhau, bao gồm gia đình, trường học, nơi làm việc,
cộng đồng và xã hội.
- Cung cấp một khung khái niệm giúp xác định được loại thách thức nào mà ta phải đối
mặt và chiến lược quản lý chúng.
- Cá nhân có thể dễ dàng tích hợp các cấu trúc này vào thực tiễn lãnh đạo của riêng họ
- Là một cách để lãnh đạo mà mọi người có thể áp dụng trong các cấu trúc khác, bao
gồn cả gia đình, trường học, công việc, cộng đồng và xã hội.
2. Cấp độ tổ chức
Ở cấp độ tổ chức, lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng như một mô hình để giải thích
và giải quyết nhiều thách thức luôn xuất hiện trong quá trình thay đổi và tăng trưởng. Nó
đã được nghiên cứu như một mô hình để đào tạo giám thị trường học đô thị (Chace,
2013) và tăng cường giáo dục khả năng lãnh đạo của các hiệu trưởng trường học có triển
vọng (Guilleux, 2010). Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng phương pháp lãnh đạo thích
ứng ở tất cả các cấp trong nhiều loại hình tổ chức khác nhau. Đặc biệt, đây là một cách
tiếp cận để lãnh đạo được mọi người đặc biệt quan tâm trong các tổ chức phi lợi nhuận,
các tổ chức dựa trên tín ngưỡng và chăm sóc sức khỏe.
- Được sử dụng như một mô hình để giải thích và giải quyết một loạt các thách thức
hiện diện trong quá trình thay đổi và tăng trưởng.
- Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng ở tất cả các cấp trong nhiều loại hình tổ chức khác
nhau.
- Phương pháp để lãnh đạo đặc biệt đến những người trong tổ chức phi lợi nhuận, các tổ
chức về tôn giáo và chăm sóc sức khỏe,…
Để giúp bạn hiểu được quá trình lãnh đạo thích ứng và phong cách riêng của bạn có thể là
gì, bảng câu hỏi về lãnh đạo thích ứng được đưa vào trong phần này. Bảng câu hỏi này
cung cấp phản hồi 360 độ hoặc đa cấp độ về khả năng lãnh đạo của bạn. Bảng câu hỏi về
lãnh đạo thích ứng bao gồm 30 mục đánh giá sáu khía cạnh của lãnh đạo thích ứng đã
được thảo luận trước đó trong chương này: bước ra ban công, xác định thách thức thích
ứng, điều chỉnh sự đau khổ, duy trì sự chú ý có kỷ luật, giao lại công việc cho mọi người
và bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo từ phía dưới. Kết quả bạn thu được từ bảng câu hỏi này
sẽ cung cấp cho bạn thông tin về cách bạn nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn
nhận bạn về sáu khía cạnh này của lãnh đạo thích ứng. Bảng câu hỏi này là dành cho các
ứng dụng thực tế. Nó không được thiết kế cho mục đích nghiên cứu. Đối với mục đích
nghiên cứu, các thuộc tính tâm lý của bảng câu hỏi (nghĩa là độ tin cậy và tính hợp lệ) sẽ
cần phải được thiết lập.
Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp và việc trả lời bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn
hiểu lý thuyết về lãnh đạo thích ứng cũng như phong cách lãnh đạo thích ứng của riêng
bạn.
Để giúp bạn hiểu được quá trình lãnh đạo thích ứng và phong cách riêng của bạn có thể là
gì, bảng câu hỏi về lãnh đạo thích ứng được đưa vào trong phần này. Bảng câu hỏi này
cung cấp phản hồi 360 độ hoặc đa cấp độ về khả năng lãnh đạo của bạn. Bảng câu hỏi về
lãnh đạo thích ứng bao gồm 30 mục đánh giá sáu khía cạnh của lãnh đạo thích ứng đã
được thảo luận trước đó trong chương này: bước ra ban công, xác định thách thức thích
ứng, điều chỉnh sự đau khổ, duy trì sự chú ý có kỷ luật, giao lại công việc cho mọi người
và bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo từ phía dưới. Kết quả bạn thu được từ bảng câu hỏi này
sẽ cung cấp cho bạn thông tin về cách bạn nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn
nhận bạn về sáu khía cạnh này của lãnh đạo thích ứng. Bảng câu hỏi này là dành cho các
ứng dụng thực tế. Nó không được thiết kế cho mục đích nghiên cứu. Đối với mục đích
nghiên cứu, các thuộc tính tâm lý của bảng câu hỏi (nghĩa là độ tin cậy và tính hợp lệ) sẽ
cần phải được thiết lập.
 Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp và việc trả lời bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn
hiểu lý thuyết về lãnh đạo thích ứng cũng như phong cách lãnh đạo thích ứng của riêng
bạn.
IV. Điểm mạnh
Thứ nhất, trái ngược với nhiều lý thuyết lãnh đạo khác, lãnh đạo thích ứng áp dụng cách
tiếp cận quá trình để nghiên cứu về lãnh đạo. Nhất quán với định nghĩa quy trình lãnh
đạo được thảo luận trong Chương 1, lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh rằng lãnh đạo không
phải là một đặc điểm hay đặc điểm của nhà lãnh đạo, mà là một sự kiện tương tác phức
tạp xảy ra giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới trong các tình huống khác nhau. Quan điểm
quá trình nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo và những người cấp dưới ảnh hưởng lẫn
nhau, khiến cho việc lãnh đạo trở thành một hoạt động tương tác không chỉ giới hạn ở
một nhà lãnh đạo chính thức, được chỉ định. Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng hiện
tượng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh và hoạt
động.
Thứ hai, lãnh đạo thích ứng nổi bật vì nó lấy người đi làm làm trung tâm. Các nhà lãnh
đạo thích ứng huy động mọi người tham gia vào công việc thích ứng. Cách tiếp cận
thích ứng với lãnh đạo được định hướng khác, nhấn mạnh sự tham gia của người cấp
dưới và sự phát triển của người cấp dưới . Lý do tồn tại của các nhà lãnh đạo thích ứng
là để cung cấp một môi trường ổn định, nơi những người khác có thể học hỏi, phát triển
và thực hiện những thay đổi cần thiết. Cách tiếp cận này gói gọn khả năng lãnh đạo vì
những hành vi và hành động mà các nhà lãnh đạo cần tham gia để mang đến cho cấp
dưới cơ hội lớn nhất để thực hiện công việc thích ứng.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng rất độc đáo trong cách nó hướng sự chú ý đến việc sử dụng
khả năng lãnh đạo để giúp cấp dưới giải quyết các giá trị mâu thuẫn xuất hiện trong môi
trường làm việc và bối cảnh xã hội đang thay đổi. Thay đổi và học hỏi vốn có trong đời
sống tổ chức, và lãnh đạo thích ứng tập trung đặc biệt vào việc giúp cấp dưới đối mặt
với thay đổi và kiểm tra sự xuất hiện của các giá trị mới có thể đi kèm với thay đổi.
Không có phương pháp lãnh đạo nào khác có mục đích chính là giúp cấp dưới đối mặt
với các giá trị cá nhân của họ và điều chỉnh những giá trị này khi cần thiết để thay đổi
và thích ứng.
Một điểm mạnh khác của lãnh đạo thích ứng là nó cung cấp một cách tiếp cận mang
tính chuẩn mực đối với lãnh đạo hữu ích và thiết thực. Trong các bài viết của họ,
Heifetz và các đồng nghiệp của ông (Heifetz, 1994; Heifetz & Sinder, 1988; Heifetz và
cộng sự, 2009; Heifetz & Laurie, 1997; Heifetz & Linsky, 2002) xác định nhiều điều mà
các nhà lãnh đạo có thể làm để hỗ trợ lãnh đạo thích ứng. Các hành vi của nhà lãnh đạo
trong Hình 11.1 là những quy định cho những gì một nhà lãnh đạo thích ứng nên làm.
Ví dụ: “ra ban công”, “điều chỉnh sự đau khổ” và “giao lại công việc cho mọi người” là
 tất cả các hành vi mang tính quy tắc mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để huy động
cấp dưới thực hiện công việc họ cần làm để thích nghi hoặc thay đổi. Nói chung, ngay
cả mô hình cũng có mang tính chất chuẩn mực. Nó gợi ý rằng những người theo dõi nên
học cách thích nghi và các nhà lãnh đạo nên thiết lập một bối cảnh mà điều này có nhiều
khả năng xảy ra nhất. Nói tóm lại, lãnh đạo thích ứng cung cấp một công thức cho
những gì các nhà lãnh đạo và cấp dưới nên làm để tạo điều kiện cho sự thay đổi thích
ứng. Nó mô tả loại công việc mà cấp dưới nên giải quyết và sau đó là những hành vi mà
nhà lãnh đạo nên sử dụng để giúp họ hoàn thành công việc này.
Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng đóng góp độc đáo vào lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo
bằng cách xác định khái niệm về môi trường nắm giữ như một phần không thể thiếu của
quá trình lãnh đạo. Rất ít lý thuyết về lãnh đạo thảo luận về cách thức các nhà lãnh đạo
chịu trách nhiệm tạo ra một môi trường an toàn cho cấp dưới để giải quyết các vấn đề
khó khăn. Môi trường nắm giữ có thể là vật chất, ảo hoặc có quan hệ, nhưng quan trọng
nhất, đó là bầu không khí mà mọi người cảm thấy an toàn khi giải quyết các vấn đề khó
khăn. Đây là nơi các nhà lãnh đạo bắt đầu đối thoại nhưng không để nó trở nên quá
nóng hoặc bùng nổ. Mặc dù trừu tượng, nhưng khái niệm về môi trường nắm giữ có thể
dễ dàng hình dung và hữu ích cho bất kỳ ai muốn thể hiện khả năng lãnh đạo thích ứng.
- Nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là một đặc điểm hay đặc tính của người lãnh
đạo, mà là một sự tương tác phức tạp xảy ra giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới trong
các tình huống khác nhau.
- Tập trung vào cấp dưới. Nhà lãnh đạo không cần trực tiếp giám sát, sửa chữa, điều
chỉnh công việc của cấp dưới nữa mà chính những nhân viên này sẽ làm điều đó. Nhà
lãnh đạo chỉ việc định hướng cho nhân viên.
- Hướng sự chú ý đến việc sử dụng lãnh đạo để giúp cấp dưới đổi phó với các giá trị
mâu thuẫn xuất hiện trong môi trường làm việc và bối cảnh xã hội.
- Cung cấp một cách thức lãnh đạo mang tính quy tắc hữu ích và thiết thực.
V. Điểm yếu
Ngoài những ưu điểm thì lãnh đạo thích ứng có một số nhược điểm. Đầu tiên, rất ít
nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm tra những tuyên bố của lý thuyết lãnh
đạo thích ứng mặc dù khuôn khổ khái niệm cho cách tiếp cận này đã được đặt ra hơn 20
năm trước trong tác phẩm Lãnh đạo không cần những câu trả lời dễ dàng của Heifetz
(1994). Ban đầu được dự định là một khuôn khổ thực tế để xây dựng lý thuyết, lãnh đạo
thích ứng dựa trên các ý tưởng và giả định, nhưng không dựa trên nghiên cứu đã được
thiết lập. Nếu không có sự hỗ trợ dựa trên bằng chứng cho các nguyên tắc của mô hình,
các ý tưởng và nguyên tắc đặt ra về lãnh đạo thích ứng nên được xem xét một cách thận
trọng.
Thứ hai, việc khái niệm hóa quy trình lãnh đạo thích ứng cần được hoàn thiện hơn nữa.
Lãnh đạo thích ứng được thiết kế có chủ đích như một cách tiếp cận thực tế đối với lãnh
 đạo và bao gồm một loạt các quy định về những gì các nhà lãnh đạo nên làm để giúp mọi
người tham gia vào công việc thích ứng. Tuy nhiên, các yếu tố chính trong quá trình thích
ứng và cách thức các yếu tố này liên quan với nhau để tạo điều kiện cho công việc thích
ứng không được mô tả rõ ràng. Hình 11.1 đưa ra “cố gắng đầu tiên” trong việc lập mô
hình hiện tượng lãnh đạo thích ứng, nhưng cần phải làm nhiều hơn nữa để làm rõ các yếu
tố thiết yếu trong mô hình, mối quan hệ thực nghiệm giữa các yếu tố này và quá trình mà
qua đó các yếu tố này dẫn đến thay đổi thích ứng trong các nhóm và tổ chức.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích là phạm vi quá rộng và trừu tượng. Ví dụ:
cách tiếp cận này gợi ý rằng các nhà lãnh đạo nên “xác định lòng trung thành của bạn”,
“bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới”, “huy động hệ thống”, “đặt tên cho mặc định”,
“giữ vững”, “hành động chính trị”, “tự neo giữ mình”, và nhiều hơn nữa mà không được
thảo luận trong chương này. Việc giải thích ý nghĩa của những quy định này và mối quan
hệ của chúng với việc trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá sức vì bản
chất bao quát và rộng rãi của những quy định này. Ngoài ra, các hành vi được khuyến
nghị của nhà lãnh đạo như “giao lại công việc cho mọi người” thường thiếu tính cụ thể và
khái niệm rõ ràng. Nếu không có khái niệm rõ ràng về các hành vi được khuyến nghị, rất
khó để biết cách phân tích chúng trong nghiên cứu hoặc triển khai chúng trong thực tế.
Kết quả là, các nhà lãnh đạo có thể suy ra những khái niệm riêng của họ về những quy
định này, những khái niệm này có thể rất khác so với những gì Heifetz và đồng nghiệp
của ông (Heifetz, 1994; Heifetz & Sinder, 1988; Heifetz và cộng sự, 2009; Heifetz &
Laurie, 1997; Heifetz & Linsky, 2002) dự định.
Cuối cùng, từ góc độ lý thuyết, lãnh đạo thích ứng nhưng không giải thích trực tiếp cách
lãnh đạo thích ứng kết hợp một khía cạnh đạo đức. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào cách
mọi người phát triển và trưởng thành thông qua thay đổi. Nó ngụ ý rằng sự phát triển của
các giá trị của một người dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn, nhưng cách thức mà sự phát
triển của các giá trị dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn vẫn chưa được giải thích đầy đủ.
Nó ủng hộ việc huy động mọi người thực hiện công việc thích ứng nhưng không xây
dựng hoặc giải thích làm thế nào việc thực hiện công việc thích ứng dẫn đến kết quả hữu
ích cho xã hội. Mô hình thừa nhận tầm quan trọng của việc thúc đẩy các giá trị như bình
đẳng, công bằng và cộng đồng, nhưng mối liên hệ giữa công việc thích ứng và đạt được
các giá trị xã hội đó là không rõ ràng.
- Rất ít nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm tra các tuyên bố của lý
thuyết lãnh đạo thích ứng.
- Khái niệm của quá trình lãnh đạo thích ứng cần tinh tế hơn nữa.
- Lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích vì quá rộng và trừu tượng.
- Lãnh đạo thích ứng gợi ý nhưng không giải thích trực tiếp các lãnh đạo thích ứng kết
hợp với một khía cạnh đạo đức.
VI. KẾT LUẬN
Lãnh đạo thích ứng là giúp mọi người thay đổi và thích nghi với các tình huống mới. Ban
đầu được xây dựng bởi Heifetz (1994), lãnh đạo thích ứng hình thành khái niệm hóa nhà
lãnh đạo không phải là người giải quyết vấn đề cho mọi người, mà là người khuyến khích
người khác giải quyết vấn đề. Lãnh đạo thích ứng chiếm một vị trí độc đáo trong các tàI
liệu về lãnh đạo. Mặc dù giá trị của phương pháp này đã được công nhận rõ ràng, nhưng
các khái niệm lý thuyết về lãnh đạo thích ứng vẫn đang trong giai đoạn hình thành.
Mặc dù tên của phương pháp này, lãnh đạo thích ứng, khiến người ta nghĩ rằng nó liên
quan đến cách các nhà lãnh đạo thích ứng, nhưng thực ra nó liên quan nhiều hơn đến sự
thích nghi của những người cấp dưới. Lãnh đạo thích ứng được định nghĩa là “việc huy
động mọi người giải quyết những thách thức khó khăn và phát triển” (Heifetz và cộng sự,
2009, trang 14). Phù hợp với lý thuyết phức tạp, lãnh đạo thích ứng là về các hành vi của
nhà lãnh đạo khuyến khích học tập, sáng tạo và thích ứng của cấp dưới trong các tình
huống phức tạp.
Chương này đưa ra một mô hình về các thành phần chính của lãnh đạo thích ứng và cách
chúng kết hợp với nhau, bao gồm các thách thức tình huống, hành vi của nhà lãnh đạo và
khả năng thích ứng (Hình 11.1). Các nhà lãnh đạo đối mặt với ba loại thách thức tình
huống (kỹ thuật, kỹ thuật và thích ứng, và thích ứng); lãnh đạo thích ứng liên quan đến
việc giúp mọi người giải quyết những thách thức thích ứng. Sáu hành vi của nhà lãnh đạo
đóng vai trò chính trong quá trình này là (1) ra ban công, (2) xác định những thách thức
thích ứng, (3) điều chỉnh sự đau khổ, (4) duy trì sự chú ý có kỷ luật, (5) giao lại công việc
cho mọi người , và (6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới. Sáu hành vi này tạo thành
một loại công thức để trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng. Công việc thích ứng là trọng
tâm và mục tiêu của lãnh đạo thích ứng. Trọng tâm của công việc thích ứng là tạo ra một
môi trường ổn định, một không gian do các nhà lãnh đạo thích ứng tạo ra và duy trì, nơi
mọi người có thể cảm thấy an tâm khi họ đương đầu và giải quyết những thách thức khó
khăn trong cuộc sống.
Lãnh đạo thích ứng có một số điểm mạnh. Đầu tiên, lãnh đạo thích ứng có một cách tiếp
cận độc đáo nhấn mạnh rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều
khía cạnh và hoạt động. Thứ hai, không giống như hầu hết các lý thuyết lãnh đạo khác,
lãnh đạo thích ứng mô tả rõ ràng lãnh đạo là hành động mà các nhà lãnh đạo thực hiện để
tạo cho cấp dưới cơ hội tốt nhất để thực hiện công việc thích ứng. Thứ ba, lãnh đạo thích
ứng là duy nhất trong việc mô tả cách các nhà lãnh đạo có thể giúp mọi người đương đầu
và điều chỉnh các giá trị của họ để thích nghi và phát triển. Thứ tư, lãnh đạo thích ứng
cung cấp một bộ quy định hữu ích và thiết thực cho những gì các nhà lãnh đạo và cấp
dưới nên làm để tạo điều kiện cho sự thay đổi thích ứng. Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng
làm nổi bật vai trò quan trọng của môi trường nắm giữ trong quá trình lãnh đạo.
Quá trình lãnh đạo thích ứng cũng có những điểm yếu nhất định. Trước hết, có rất ít
nghiên cứu thực nghiệm để hỗ trợ cho các tuyên bố và nguyên lý của lãnh đạo thích ứng.
Thứ hai, các khái niệm về quá trình lãnh đạo thích ứng cần được hoàn thiện thêm. Các
yếu tố chính và cách chúng kết hợp với nhau không được mô tả rõ ràng. Thứ ba, việc
diễn giải các quy định về lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá tải do tính chất bao quát
và rộng rãi của các quy định này. Ngoài ra, bản chất trừu tượng của các hành vi lãnh đạo
được khuyến nghị khiến những hành vi này khó phân tích trong nghiên cứu hoặc thực
hiện trong thực tế. Cuối cùng, ở cấp độ lý thuyết, lãnh đạo thích ứng thừa nhận khía cạnh
đạo đức của lãnh đạo và tầm quan trọng của sự thay đổi vì lợi ích chung, nhưng không
chỉ ra cách thực hiện công việc thích ứng dẫn đến những kết quả hữu ích cho xã hội như
vậy.
Nhìn chung, lãnh đạo thích ứng cung cấp một cách tiếp cận mang tính chuẩn mực độc
đáo đối với lãnh đạo có thể áp dụng trong nhiều tình huống.. Trong tương lai, cần có
nhiều nghiên cứu hơn để làm rõ các khái niệm về lãnh đạo thích ứng và xác minh các giả
định và đề xuất liên quan đến cách thức hoạt động của nó.