Nam

Slide 1:
Vào tháng 4 năm 2010, một vụ nổ tại giàn khoan ngoài khơi Deepwater Horizon của
BP đã đổ 300 triệu gallon dầu vào Vịnh Mexico, gây ô nhiễm 68.000 dặm vuông
vùng biển và tàn phá nền kinh tế dọc theo 1.100 dặm bờ biển từ Louisiana đến
Florida. Cựu Giám đốc điều hành Tony Hayward tuyên bố: “Về mặt uy tín và theo
mọi cách khác, chúng tôi sẽ được đánh giá dựa trên chất lượng, cường độ, tốc độ
và hiệu quả của phản ứng của chúng tôi”.

- Bạn có cảm thấy BP là một công ty quan tâm đến sự bền vững vì đó là điều
đúng đắn hay vì BP muốn bảo vệ danh tiếng của mình?

​ - BP sau thảm họa Deepwater Horizon: Mục tiêu chính của họ có thể là bảo vệ
danh tiếng hơn là cam kết chân thành đến việc thúc đẩy tính bền vững.
​
​ - Việc đầu tư vào năng lượng tái tạo có thể được xem là một phần của chiến lược
cải thiện hình ảnh, thay vì một cam kết chắc chắn đến bền vững.
​
​ - Quản lý khủng hoảng sau Deepwater Horizon thường tập trung vào việc giữ cho
công ty tránh khỏi sự chỉ trích hơn là giải quyết nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
môi trường.
​
​ - Công ty thường ưu tiên quan hệ công chúng và hình ảnh công ty hơn là việc thúc
đẩy các biện pháp bền vững và giải quyết vấn đề môi trường.
​
​ - Sự mâu thuẫn giữa lời nói và hành động của BP sau Deepwater Horizon cho thấy
sự thiếu nhất quán trong cam kết của họ đến bền vững.
​
​ - Đánh giá về sự quan tâm của BP cần xem xét từ hai góc độ: bảo vệ danh tiếng
và cam kết thực sự đến bền vững.

Kết luận:
- Biện pháp và đầu tư vào năng lượng tái tạo của BP có thể nhằm cải thiện hình
ảnh hơn là thực sự cam kết đến bền vững.

- BP thường tập trung vào quản lý khủng hoảng và quan hệ công chúng để giảm
thiểu tác động tiêu cực lên hình ảnh công ty, thay vì giải quyết nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề môi trường.
 - Đánh giá về sự quan tâm của BP đối với bền vững cần phải xem xét từ nhiều góc
độ để hiểu rõ hơn về mục tiêu và cam kết thực sự của họ.

Slide 2,3:
The Nature of Leadership ( Bản chất của người lãnh đạo )

Đầu tiên mình sẽ nói về The

Nature of Leadership ( Bản chất của người
lãnh đạo ) trong 1 doanh nghiệp

Bản chất của lãnh đạo không chỉ là khả năng chỉ huy mà còn là khả năng truyền
cảm hứng, tôn trọng và khích lệ đồng đội. Người lãnh đạo xuất sắc biết cân nhắc,
tương tác và thúc đẩy sự phát triển của nhóm một cách tích cực và đồng lòng.

Ví dụ:
Một người lãnh đạo tuyệt vời trong công ty không chỉ
giao việc mà còn khích lệ nhân viên, để có thể tạo ra một
môi trường hợp tác và tôn trọng. Từ đó giúp cho nhân
viên của mình cảm thấy có động lực và không ngừng
phấn đấu để phát triển công ty của mình

Để mọi người hiểu rõ hơn về bản chất của người lãnh đạo thì mời mọi người sau
đây cùng xem 1 đoạn video ngắn do nhà lãnh đạo Simon Sinek giải sự khác biệt
giữa một nhà lãnh đạo tốt và một nhà lãnh đạo xuất sắc.

Slide 4: Video

-
-
-
 - Trong video, nhà lãnh đạo Simon Sinek giải thích rằng có sự khác biệt giữa một
nhà lãnh đạo tốt và một nhà lãnh đạo xuất sắc. Nhà lãnh đạo tốt là người đang
học và thực hành kỹ năng lãnh đạo, trong khi nhà lãnh đạo xuất sắc là người đã
luyện tập tốt và hiểu rõ tầm quan trọng của việc ưu tiên nhu cầu của người khác
trước nhu cầu của bản thân mình. Họ xem mình như người chăm sóc cho những
người dưới quyền của họ và sẵn lòng hy sinh tài nguyên cá nhân để bảo vệ và
phát triển họ. Điều quan trọng là họ luôn coi mình là học sinh, không phải là
chuyên gia, và không ngừng tìm kiếm cách để cải thiện kỹ năng lãnh đạo của
mình suốt cuộc đời.

Slide 5:

- Hoạt động quản lý và lãnh đạo có các yếu tố sau:

- Lập kế hoạch và ngân sách ( Creating an agenda planning and budgeting): Đặt ra
bước và thời gian cụ thể để đạt kết quả, và phân bổ nguồn lực cần thiết.

- Xác định hướng đi ( Establishing direction) : Phát triển tầm nhìn cho tương lai và
chiến lược thực hiện thay đổi.

- Phát triển mạng lưới con người ( Developing human networks) : Xây dựng mối
quan hệ để đạt được mục tiêu.

- Tổ chức và phân bổ nhân sự ( Organizing and staffing) : Thiết lập cấu trúc, giao
nhiệm vụ và quyền lực, và giám sát thực hiện.

- Điều chỉnh người ( Aligning people ) : Truyền đạt và tạo động lực cho mọi người
để họ chấp nhận và hành động theo tầm nhìn và chiến lược.

- Giải quyết vấn đề và động viên ( Problem-solving and motivating): Xử lý các vấn
đề và giữ cho nhân viên luôn được động viên để duy trì hiệu suất làm việc.

- Kết quả ( Outcomes) :

- Tạo ra tính dự đoán và trật tự.

- Tạo ra sự thay đổi có ích và mong đợi từ nhiều bên liên quan.

Slide 6,7:
Quyền lực: Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác.

Quyền lực hợp pháp:

- Là quyền lực được cấp qua hệ thống tổ chức; quyền lực được xác định bởi tổ
chức để được trao cho những người đảm nhiệm một vị trí cụ thể.
Ví dụ: Giám đốc điều hành của một công ty có quyền lực hợp pháp trong việc ra quyết
định chiến lược và quản lý nhân sự.

Quyền lực thưởng phạt:

- Là quyền lực để ban thưởng hoặc mức phạt cụ thể, như tăng lương, thưởng, thăng
chức, khen ngợi, công nhận, và phân công công việc thú vị.
Ví dụ: Giám đốc kinh doanh có quyền lực thưởng phạt trong việc quyết định thưởng
cho nhân viên xuất sắc hoặc có mức phạt cụ thể dành cho nhân viên không hoàn thành
công việc.

Quyền lực ép buộc:

- Quyền lực ép buộc là sự kiểm soát thông qua sự đe dọa hoặc sử dụng trừng
phạt.
Ví dụ: Quản lý có thể sử dụng quyền lực ép buộc để yêu cầu nhân viên hoàn thành
một dự án trong thời hạn nhất định nếu không sẽ bị giảm lương hoặc có một số hình
phạt thích đáng dành cho nhân viên đó.

Quyền lực tham chiếu:

- Quyền lực tham chiếu là khả năng ảnh hưởng dựa trên mối quan hệ cá nhân và sự
tôn trọng.
Ví dụ: Một nhà lãnh đạo có quyền lực tham chiếu nhân viên của mình tôn trọng và
ngưỡng mộ vì sự tận tâm và tương tác tích cực với các nhân viên của mình trong một
công ty.

Quyền lực chuyên môn:

- Quyền lực chuyên môn dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn của người sử
dụng.
Ví dụ: Khi một chuyên gia kỹ thuật đã có nhiều năm trong nghề được cấp trên tôn
trọng và tuân theo về quyết định kỹ thuật do họ đưa ra.