KHOA HỌC QUẢN LÝ

KHÁI NIỆM VÀ ỨNG DỤNG

STEPHEN P. ROBBINS

San Diego State University

DAVID A. DECENZO

Coastal Carolina University

MARY COULTER

Missouri State University

Translate by HOANG SY TUONG

NĂM 2023

1
 NỘI DUNG

Phần 1 Giới thiệu

Chương 1 Quản lý và Quản trị

Lịch sử

Mô-đun Lược sử về cội nguồn của quản lý

Chương 2 Môi trường quản lý

Chương 3 Các vấn đề quản lý tích hợp

Phần 2 Lập kế hoạch

Chương 4 Cơ sở của việc ra quyết định

Định lượng

Học phần Hỗ trợ ra quyết định định lượng

Chương 5 Cơ sở lập kế hoạch

Phần 3 Tổ chức

Chương 6 Cơ cấu tổ chức và thiết kế

Chương 7 Quản lý nguồn nhân lực

Nghề nghiệp

Mô-đun Xây dựng Sự nghiệp của Bạn

Chương 8 Quản lý Thay đổi và Đổi mới

Phần 4 Lãnh đạo

Chương 9 Nền Tảng Hành Vi Cá Nhân

Chương 10 Tìm hiểu về nhóm và quản lý nhóm làm việc

Chương 11 Động viên và khen thưởng nhân viên

Chương 12 Lãnh đạo và Niềm tin

2
Chương 13 Quản lý Truyền thông và Thông tin

Phần 5 Kiểm tra

Chương 14 Nền Tảng Kiểm Soát

Chương 15 Quản lý điều hành

3
 Chương 1. Quản lý và Người quản lý

KẾT QUẢ HỌC TẬP

1.1 Người quản lý là ai và họ làm việc ở vị trí nào

1.2 Định nghĩa về quản trị
1.3 Mô tả những việc mà người quản lý sẽ làm
1.4 Giải thích tại sao Học tập và nghiên cứu về quản trị lại quan trọng
1.5 Mô tả các yếu tố định hình và định nghĩa lại quản trị

Cứu Thế giới

“Hãy tưởng tượng cuộc sống sẽ ra sao nếu sản phẩm của bạn không bao giờ
hoàn thành, nếu công việc của bạn không bao giờ được hoàn thành, nếu thị trường
của bạn thay đổi 30 lần một ngày.” Nghe có vẻ khá điên rồ phải không? Tuy nhiên,
những người săn virus máy tính tại Symantec Corporation không cần phải tưởng
tượng . . . đó là thực tế công việc hàng ngày của họ. Tại chi nhánh của công ty ở
Dublin của công ty (một trong ba cơ sở trên toàn cầu), giám đốc điều hành Patrick
Fitzgerald phải giữ cho các kỹ sư và nhà nghiên cứu của mình tập trung 24/7 vào
việc xác định và chống lại những kẻ tấn công mạng. Hiện nay, họ đang cố gắng
vượt qua mối đe dọa vi rút lớn nhất, Stuxnet, nhằm vào các hệ thống máy giúp
Kiểm tra môi trường trong các cơ sở công nghiệp, chẳng hạn như nhiệt độ trong
các nhà máy điện, áp suất trong đường ống, thời gian tự động, v.v. Hậu quả của
việc ai đó có ý định làm điều ác giành quyền Kiểm tra các chức năng quan trọng
này có thể là một thảm họa. Đó là lý do tại sao công việc của những kẻ săn virus
không bao giờ hoàn thành. Và đó là lý do tại sao những người quản lý những
người săn virus lại có một công việc đầy thách thức như vậy.

Nhà quản lý Patrick Fitzgerald của tập đoàn Symantec là một ví dụ điển hình về
một nhà quản lý thành công—nghĩa là một nhà quản lý hướng dẫn thành công
nhân viên khi họ thực hiện công việc của mình—trong thế giới ngày nay. Từ khóa
ở đây là một ví dụ. Không có một mô hình phổ quát nào quy định về việc thế nào

4
là một nhà quản lý thành công. Các nhà quản lý ngày nay có thể dưới 18 tuổi hoặc
trên 80 tuổi. Họ có thể là phụ nữ cũng như nam giới, và họ có thể hiện diện trong
tất cả các ngành và tất cả các quốc gia. Họ quản lý các doanh nghiệp nhỏ, tập đoàn
lớn, cơ quan chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học và các doanh nghiệp
phi lợi nhuận. Một số giữ công việc quản lý cấp cao trong khi những người khác là
quản lý cấp trung hoặc giám sát.

Mặc dù hầu hết các nhà quản lý không đối phó với những nhân viên, những
người thực sự có thể cứu thế giới, nhưng tất cả các nhà quản lý đều có những công
việc quan trọng phải làm. Cuốn sách này nói về công việc họ làm. Trong chương
này, chúng tôi giới thiệu với bạn về các nhà quản lý và quản trị: họ là ai, họ làm
việc ở đâu, quản lý là gì, họ làm gì và tại sao bạn nên dành thời gian nghiên cứu về
quản lý. Cuối cùng, chúng ta sẽ kết thúc chương này bằng cách xem xét một số yếu
tố đang định hình lại và định nghĩa lại hoạt động quản lý.

1.1 Người quản lý là ai và họ làm việc ở đâu

Các nhà quản lý làm việc trong các tổ chức. Vì vậy, trước khi có thể xác định
ai là người quản lý và họ làm gì, chúng ta cần xác định tổ chức là gì: một sự sắp
xếp có chủ ý của những người được tập hợp lại với nhau để đạt được một số mục
đích cụ thể. Trường Cao đẳng hoặc trường đại học của bạn là một tổ chức. United
Way, cửa hàng tiện lợi trong khu phố của bạn, đội bóng bầu dục Dallas Cowboys,
hội phụ nữ, Đoàn thanh niên, Phòng khám Cleveland và các công ty đa quốc gia
như Nestlé, Nokia và Nissan cũng vậy. Các tổ chức thường có ba đặc điểm chung.
(Xem Hình 1-1.)

Tất cả các tổ chức đều chia sẻ ba đặc điểm nào?

Đặc điểm đầu tiên của một tổ chức là nó có một mục đích rõ ràng, thường được
thể hiện dưới dạng mục tiêu hoặc tập hợp các mục tiêu. Ví dụ, Bob Iger, chủ tịch
kiêm giám đốc điều hành của Disney, cho biết mục tiêu của công ty của ông là
“tập trung vào những gì tạo ra giá trị cao nhất cho các cổ đông của chúng tôi
bằng cách cung cấp nội dung và trải nghiệm sáng tạo chất lượng cao, cân bằng
giữa sự tôn trọng di sản của chúng tôi với nhu cầu được đổi mới và duy trì tính

5
toàn vẹn của con người và sản phẩm của chúng tôi.” Mục đích hay mục tiêu chỉ có
thể đạt được bởi con người, đó là đặc điểm chung thứ hai của các tổ chức. Mọi
người trong tổ chức đưa ra quyết định và tham gia vào các hoạt động thông qua
công việc để biến (các) mục tiêu thành hiện thực. Cuối cùng, đặc điểm thứ ba là tất
cả các tổ chức đều phát triển một cấu trúc có chủ ý và có hệ thống để xác định và
giới hạn hành vi của các thành viên. Trong cấu trúc đó, các quy tắc và quy định có
thể hướng dẫn những gì mọi người có thể hoặc không thể làm, một số thành viên
sẽ giám sát các thành viên khác, các nhóm làm việc có thể được thành lập hoặc có
thể tạo bản mô tả công việc để các thành viên trong tổ chức biết họ phải làm gì.

Hình 1-1 Ba đặc trưng của tổ chức

Người quản lý khác với nhân viên không làm quản lý như thế nào?

Mặc dù các nhà quản lý làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải tất cả
những người làm việc trong một tổ chức đều là nhà quản lý. Để đơn giản, chúng
tôi sẽ chia thành viên tổ chức thành hai loại: nhân viên không quản lý và người
quản lý. Nhân viên không quản lý là những người làm việc trực tiếp trên một công
việc hoặc nhiệm vụ và không có trách nhiệm giám sát công việc của người khác.
Những nhân viên trả lời điện thoại tại Home Depot, làm bánh burrito tại Chipotle
hoặc xử lý đăng ký khóa học tại văn phòng đăng ký của trường đại học đều là
những nhân viên không thuộc cấp quản lý. Những nhân viên không thuộc cấp quản
lý này có thể được gọi bằng các tên như cộng sự, thành viên nhóm, cộng tác viên
hoặc thậm chí là đối tác của nhân viên. Mặt khác, các nhà quản lý là những cá
nhân trong một tổ chức chỉ đạo và giám sát các hoạt động của những người khác
trong tổ chức. Tuy nhiên, sự khác biệt này không có nghĩa là các nhà quản lý

6
không bao giờ làm việc trực tiếp với các nhiệm vụ cụ thể. Một số nhà quản lý có
nhiệm vụ không liên quan trực tiếp đến việc giám sát các hoạt động của người
khác. Ví dụ: giám đốc bán hàng khu vực của Motorola cũng có trách nhiệm phục
vụ một số tài khoản khách hàng bên cạnh việc giám sát hoạt động của các cộng tác
viên bán hàng khác trong khu vực mà họ quản lý.

Người quản lý có chức danh gì?

Xác định chính xác ai là người quản lý trong một tổ chức không khó, nhưng
hãy lưu ý rằng họ có thể có nhiều chức danh khác nhau. Người quản lý thường
được phân loại là quản lý cấp cao, cấp trung hoặc cấp thấp. (Xem Hình 1-2.) Các
nhà quản lý cấp cao là những người ở hoặc gần cấp cao nhất của một tổ chức.
Chẳng hạn, với tư cách là Giám đốc điều hành của Kraft Foods Inc., Irene
Rosenfeld chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định về phương hướng của tổ chức và
thiết lập các chính sách và triết lý có ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của tổ
chức. Các nhà quản lý cấp cao thường có các chức danh như phó chủ tịch, chủ tịch,
giám đốc điều hành, hoặc chủ tịch hội đồng quản trị. Các nhà quản lý cấp trung là
những người quản lý thường hiện diễn giữa cấp thấp và cấp cao của tổ chức. Ví dụ,
giám đốc nhà máy tại cơ sở sản xuất Kraft ở Springfield, Missouri, là một quản lý
cấp trung. Những cá nhân này thường quản lý các nhà quản lý khác và có thể một
số nhân viên không thuộc cấp quản lý và thường chịu trách nhiệm chuyển các mục
tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra thành các chi tiết cụ thể mà các nhà quản lý
cấp thấp sẽ phải hoàn thành. Các nhà quản lý cấp trung có thể có các chức danh
như trưởng bộ phận hoặc cơ quan, trưởng dự án, trưởng đơn vị, quản lý khu vực,
quản lý bộ phận hoặc quản lý cửa hàng. Các nhà quản lý cấp thấp là những cá nhân
chịu trách nhiệm chỉ đạo các hoạt động hàng ngày của nhân viên không thuộc cấp
quản lý. Ví dụ, người quản lý ca ba tại cơ sở sản xuất Kraft ở Springfield là người
quản lý cấp thấp. Những người quản lý cấp thấp thường được gọi là người giám
sát, trưởng nhóm, huấn luyện viên, quản lý ca hoặc điều phối viên.

7
 ĐÚNG HOẶC SAI

Các nhà quản lý ở tất cả các cấp phải đối phó với những tình huống khó xử liên
quan đến vấn đề đạo đức và những tình huống khó xử về đạo đức đó được tìm thấy
trong mọi loại hoàn cảnh. Ví dụ, vận động viên của New York Yankees Derek
Jeter, người được coi là một cầu thủ xuất sắc trong Giải bóng chày nhà nghề, đã
thừa nhận trong một trận đấu vào tháng 9 năm 2010 với Tampa Bay Devil Rays,
anh ta đã giả vờ bị ném trúng sân để tiếp cận cơ sở. Theo luật chơi, người đánh
trúng sẽ tự động di chuyển đến cơ sở đầu tiên. Trong trường hợp này, quả bóng
chạm vào núm gậy của Jeter, nhưng anh ta đã hành động như thể cú ném đã đập
vào anh ta. Jeter sau đó đã ghi bàn, mặc dù cuối cùng của Yankees đã thua. Những
tình huống khó xử về đạo đức như vậy là một phần thiết yếu của việc trở thành
người quản lý và mặc dù chúng không dễ dàng, nhưng bạn sẽ học cách nhận ra
những tình huống khó xử đó và cách phản ứng thích hợp.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ sao? Hành động của Jeter có được chấp nhận (nghĩa là có đạo đức)
không?

• Thực tế là sân khấu là một phần của tất cả các cuộc thi đấu thể thao có thể
chấp nhận được không?

• Đó có phải là “lỗi” của trọng tài khi bỏ lỡ cuộc gọi không?

• Người quản lý nhóm có bất kỳ trách nhiệm nào để đáp lại hành động của Jeter
không?

• Điều gì sẽ xảy ra nếu đội Yankees thực sự thắng trò chơi chỉ sau một lượt
chạy? Điều đó có tạo ra sự khác biệt trong cách bạn cảm nhận về điều này không?

Hình 1 – 2 Các mức quản lý

8
1.2 Định nghĩa Quản lý

QUẢN LÝ LÀ GÌ?

Nói một cách đơn giản, quản lý là những gì người quản lý làm. Nhưng tuyên bố
đơn giản đó không cho chúng ta biết nhiều. Một lời giải thích tốt hơn: quản lý là
quá trình hoàn thành công việc một cách hiệu quả cùng với và thông qua những
người khác. Chúng ta cần xem xét kỹ hơn một số từ khóa trong định nghĩa này.

Quy trình đề cập đến một tập hợp các hoạt động đang diễn ra và có liên quan với
nhau. Theo định nghĩa của chúng tôi về quản lý, nó đề cập đến các hoạt động hoặc
chức năng chính mà các nhà quản lý thực hiện. Chúng ta sẽ khám phá các chức
năng này nhiều hơn trong phần tiếp theo.

Hiệu suất và hiệu quả liên quan đến công việc đang được thực hiện và cách
thức thực hiện. Hiệu suất có nghĩa là thực hiện một nhiệm vụ một cách chính xác
(“doing things right”) và nhận được nhiều đầu ra nhất từ lượng đầu vào ít nhất. Bởi
vì các nhà quản lý đối phó với các yếu tố đầu vào khan hiếm—bao gồm các nguồn
lực như con người, tiền bạc và thiết bị—họ quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả
các nguồn lực đó. Các nhà quản lý muốn giảm thiểu việc sử dụng tài nguyên và tiết
kiệm chi phí tài nguyên.

Tuy nhiên, là không đủ để nếu chỉ quan tâm đến tính hiệu quả. Các nhà quản lý
cũng quan tâm đến việc hoàn thành các hoạt động. Trong thuật ngữ quản lý, chúng
tôi gọi đây là hiệu quả. Hiệu quả có nghĩa là “làm những điều đúng đắn” bằng cách
thực hiện những công việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Trong khi

9
hiệu suất liên quan đến phương tiện để hoàn thành công việc, thì hiệu quả liên
quan đến mục đích hoặc đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Xem Hình 1-3.)

Mặc dù hiệu suất và hiệu quả là khác nhau, nhưng chúng có mối quan hệ với
nhau. Ví dụ, sẽ dễ dàng đạt hiệu quả hơn nếu bạn bỏ qua hiệu suất. Nếu Hewlett-
Packard bỏ qua chi phí lao động và nguyên vật liệu đầu vào, thì họ có thể sản xuất
các hộp mực phức tạp hơn và tuổi thọ cao hơn cho các máy in laser của mình.
Tương tự như vậy, một số cơ quan chính phủ thường xuyên bị chỉ trích là hoạt
động có hiệu quả cao nhưng cực kỳ kém hiệu suất. Kết luận của chúng tôi: Quản lý
yếu kém thường là do cả kém hiệu suất và không có tính hiệu quả hoặc hiệu quả
đạt được mà không quan tâm đến hiệu suất. Quản lý tốt liên quan đến cả việc đạt
được mục tiêu (hiệu quả) và thực hiện điều đó với hiệu suất cao nhất có thể.

Hình 1-3 Hiệu suất và hiệu quả

Từ quá khứ tới hiện tại

Các thuật ngữ quản lý hoặc người quản lý bắt nguồn từ đâu? Các thuật ngữ này
thực sự đã có từ nhiều thế kỷ trước. Một số nguồn tin cho rằng từ người quản lý
bắt nguồn từ năm 1588 để mô tả một người quản lý. Việc sử dụng cụ thể từ này là
“người điều hành một doanh nghiệp hoặc tổ chức công cộng" được cho là bắt
nguồn từ năm 1705. Một nguồn khác nói rằng nguồn gốc (1555-1565) là từ từ
maneggiare, có nghĩa là xử lý hoặc đào tạo ngựa, và là một từ phái sinh của từ
mano, từ tiếng Latinh có nghĩa là bàn tay, manus. Nguồn gốc đó bắt nguồn từ cách
mà ngựa được hướng dẫn, Kiểm tra hoặc chỉ dẫn nơi phải đi—nghĩa là thông qua

10
việc sử dụng bàn tay của một người. Như được sử dụng theo cách mà chúng tôi đã
định nghĩa về giám sát và chỉ đạo các thành viên của tổ chức, tuy nhiên, các từ
quản lý và người quản lý phù hợp hơn với khoảng thời gian đầu thế kỷ 20. Peter
Drucker, nhà lý thuyết quản lý quá cố, đã nghiên cứu và viết về quản lý trong hơn
50 năm. Ông nói, "Khi các trường kinh doanh đầu tiên ở Hoa Kỳ mở cửa vào
khoảng đầu thế kỷ 20, họ không cung cấp một khóa học nào về quản lý. Vào
khoảng thời gian đó, từ 'quản lý' xuất hiện lần đầu tiên và được phổ biến bởi
Frederick Winslow Taylor." Hãy xem Taylor đã đóng góp những gì cho những gì
chúng ta biết về quản lý ngày nay.

Năm 1911, cuốn sách Nguyên tắc của khoa học quản lý của Taylor đã được xuất
bản. Nội dung của cuốn sách đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà quản lý trên
khắp thế giới. Cuốn sách mô tả lý thuyết về khoa học quản lý: việc sử dụng các
phương pháp khoa học để xác định “cách tốt nhất" để hoàn thành công việc. Taylor
đã làm việc tại Công ty thép Midvale và Bethlehem ở Pennsylvania. Là một kỹ sư
cơ khí với một Quaker và Thanh giáo ông vô cùng thất vọng trước sự kém hiệu
quả của công nhân. Các nhân viên sử dụng các kỹ thuật rất khác nhau để thực hiện
cùng một công việc. Họ thường "làm cho nó dễ dàng" trong công việc và Taylor
tin rằng sản lượng của công nhân chỉ bằng khoảng một phần ba so với những gì có
thể. Hầu như không có tiêu chuẩn công việc tồn tại. Người lao động được bố trí
vào những công việc mà ít hoặc không quan tâm đến khả năng và năng khiếu của
họ có phù hợp với nhiệm vụ mà họ được yêu cầu thực hiện hay không. Taylor bắt
đầu khắc phục điều đó bằng cách áp dụng phương pháp khoa học vào các công
việc tại cửa hàng. Ông đã dành hơn hai thập kỷ say mê theo đuổi “một cách tốt
nhất" để hoàn thành những công việc như vậy. Dựa trên những nghiên cứu mang
tính đột phá của ông về những người lao động chân tay sử dụng các nguyên tắc
khoa học, Taylor được mệnh danh là "cha đẻ" của khoa học quản lý. Ý tưởng của
ông đã lan rộng ở Hoa Kỳ và các quốc gia khác, đồng thời truyền cảm hứng cho
những người khác nghiên cứu và phát triển các phương pháp của khoa học quản lý.
Những tác giả đầu tiên về quản lý này đã mở đường cho nghiên cứu về quản lý của

11
chúng ta, một nỗ lực vẫn tiếp tục cho đến ngày nay khi bạn đọc và nghiên cứu các
tài liệu trong sách giáo khoa này.

Nghĩ về:

• Nguồn gốc của từ người quản lý và quản lý liên quan như thế nào đến những gì
chúng ta biết về người quản lý và quản lý ngày nay?

• Bạn nghĩ Taylor sẽ tạo ra môi trường làm việc như thế nào?

• Quan điểm của Taylor đã góp phần như thế nào vào cách quản lý được thực
hiện ngày nay?

• Các nguyên tắc quản lý khoa học có thể giúp bạn làm việc hiệu quả hơn? Chọn
một công việc bạn làm thường xuyên (chẳng hạn như giặt giũ, đi chợ, ôn thi, v.v.).
Phân tích nó bằng cách viết ra các bước liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ
đó. Xem nếu có những hoạt động có thể được kết hợp hoặc loại bỏ. Tìm “một cách
tốt nhất” để thực hiện nhiệm vụ này. Và lần tới khi bạn phải thực hiện nhiệm vụ
này, hãy thử cách quản lý khoa học! Xem liệu bạn có trở nên hiệu quả hơn hay
không—hãy nhớ rằng việc thay đổi thói quen không dễ thực hiện.

1.3 Mô tả vai trò của người quản lý

Mô tả những gì các nhà quản lý làm không phải là dễ dàng bởi vì, không có tổ
chức nào giống nhau, công việc của các nhà quản lý cũng vậy. Bất chấp thực tế đó,
các nhà quản lý có chung một số yếu tố công việc, cho dù người quản lý là y tá
trưởng trong đơn vị phẫu thuật tim của Bệnh viện Cleveland giám sát đội ngũ
chuyên gia chăm sóc hay chủ tịch của O'Reilly Automotive thiết lập các mục tiêu
cho công ty với hơn 44.000 thành viên. Các nhà nghiên cứu về quản lý đã phát
triển ba cách tiếp cận để mô tả công việc của các nhà quản lý: chức năng, vai trò và
kỹ năng/năng lực. Hãy xem xét từng cái.

Bốn chức năng quản lý?

Theo cách tiếp cận chức năng, các nhà quản lý thực hiện các hoạt động hoặc
chức năng nhất định khi họ chỉ đạo và giám sát công việc của những người khác.
Những chức năng này là gì? Vào đầu thế kỷ 20, một nhà công nghiệp người Pháp

12
tên là Henri Fayol đã đề xuất rằng tất cả các nhà quản lý phải thực hiện năm hoạt
động quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Ngày nay, các
chức năng quản lý này đã được cô đọng lại thành bốn chức năng: lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra. (Xem Hình 1-4.) Hầu hết các sách giáo khoa về quản lý
tiếp tục sử dụng cách tiếp cận bốn chức năng này. Hãy xem xét ngắn gọn từng
chức năng.

Bởi vì các tổ chức tồn tại để đạt được một số mục tiêu, ai đó phải xác định mục
tiêu và tìm cách đạt được nó. Người quản lý là người thực hiện điều này bằng cách
lập kế hoạch. Lập kế hoạch bao gồm xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và
phát triển các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Đặt mục tiêu, thiết lập chiến
lược và phát triển kế hoạch đảm bảo rằng công việc phải hoàn thành được tập trung
đúng mức và giúp các thành viên trong tổ chức tập trung vào những gì quan trọng
nhất.

Các nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm sắp xếp và cấu trúc công việc để hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này được gọi là tổ chức. Tổ chức bao
gồm việc xác định những nhiệm vụ nào sẽ được thực hiện và bởi ai, cách thức
phân nhóm các nhiệm vụ, ai báo cáo cho ai và ai sẽ là người đưa ra quyết định.

Chúng tôi biết rằng mọi tổ chức đều có con người. Và đó là một phần công việc
của người quản lý để chỉ đạo và điều phối các hoạt động công việc của những
người đó. Đây là chức năng hàng đầu. Khi các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên, chỉ
đạo hoạt động của những người khác, chọn kênh giao tiếp hiệu quả nhất hoặc giải
quyết xung đột giữa các thành viên, đấy chính là việc họ đang dẫn dắt tổ chức.

Chức năng quản lý thứ tư và cuối cùng là kiểm tra (kiểm soát), bao gồm giám
sát, so sánh và điều chỉnh hiệu quả công việc. Sau khi các mục tiêu được đặt ra,
các kế hoạch được xây dựng, các sắp xếp cơ cấu được xác định và nhân sự được
tuyển dụng, đào tạo và động viên, cần phải có một số đánh giá để xem mọi thứ có
diễn ra theo kế hoạch hay không. Bất kỳ sai lệch đáng kể nào cũng sẽ yêu cầu
người quản lý đưa công việc trở lại đúng hướng.

13
 Cách tiếp cận theo chức năng mô tả công việc của các nhà quản lý tốt đến mức
nào? Nó có phải là một mô tả chính xác về những gì các nhà quản lý làm không?
Một số người lập luận rằng không phải vậy. Vì vậy, hãy xem xét một góc nhìn
khác về việc mô tả những gì các nhà quản lý làm.

Hình 1-4 Bốn chức năng Quản lý

Vai trò quản lý là gì?

Mô tả ban đầu của Fayol về các chức năng quản lý không bắt nguồn từ các cuộc
khảo sát cẩn thận về các nhà quản lý trong các tổ chức. Thay vào đó, nó chỉ đơn
giản là thể hiện những quan sát và kinh nghiệm của ông trong ngành khai thác mỏ
của Pháp. Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã thực hiện một nghiên
cứu thực nghiệm đối với năm giám đốc điều hành tại nơi làm việc. Những gì ông
phát hiện ra đã thách thức những quan niệm lâu nay về công việc của người quản
lý. Ví dụ, trái ngược với quan điểm cho rằng các nhà quản lý là những người có tư
duy phản biện, những người xử lý thông tin một cách cẩn thận và có hệ thống
trước khi đưa ra quyết định, Mintzberg nhận thấy các nhà quản lý mà ông nghiên

14
cứu tham gia vào một số hoạt động đa dạng, không theo khuôn mẫu và trong thời
gian ngắn. Những nhà quản lý này có ít thời gian để suy nghĩ lại vì họ thường
xuyên bị gián đoạn và các hoạt động của họ thường kéo dài dưới chín phút. Ngoài
những hiểu biết sâu sắc này, Mintzberg đã cung cấp một sơ đồ phân loại để xác
định những gì người quản lý làm dựa trên vai trò quản lý mà họ sử dụng tại nơi
làm việc. Những vai trò quản lý này đề cập đến các loại hành động hoặc hành vi
quản lý cụ thể mà người quản lý mong đợi. (Để giúp bạn hiểu rõ hơn về khái niệm
này, hãy nghĩ đến những vai trò khác nhau mà bạn đang đảm nhiệm —chẳng hạn
như sinh viên, nhân viên, tình nguyện viên, thành viên đội chơi bowling, anh chị
em họ, v.v.—và những điều khác nhau mà bạn phải làm trong những vai trò đó.)

Mintzberg kết luận rằng các nhà quản lý thực hiện 10 vai trò khác nhau nhưng
có liên quan đến nhau. 10 vai trò này, như thể hiện trong Hình 1-5, được nhóm lại
xung quanh các mối quan hệ giữa các cá nhân, chuyển giao thông tin và ra quyết
định. Các vai trò giữa các cá nhân liên quan đến mọi người (cấp dưới và những
người bên ngoài tổ chức) và các nhiệm vụ khác mang tính nghi lễ và tượng trưng.
Ba vai trò giữa các cá nhân là bù nhìn, lãnh đạo và liên lạc. Các vai trò thông tin
liên quan đến việc thu thập, tiếp nhận và phổ biến thông tin. Ba vai trò thông tin
bao gồm người theo dõi, người phổ biến và người phát ngôn. Cuối cùng, vai trò
quyết định đòi hỏi phải đưa ra quyết định hoặc lựa chọn. Bốn vai trò quyết định là
doanh nhân, người xử lý phân phối, người phân bổ nguồn lực và người đàm phán.

Gần đây, Mintzberg đã hoàn thành một nghiên cứu chuyên sâu khác về các nhà
quản lý tại nơi làm việc và kết luận rằng “Về cơ bản, quản lý là gây ảnh hưởng đến
hành động. Đó là việc giúp các tổ chức và đơn vị hoàn thành công việc, có nghĩa là
hành động.” Dựa trên những quan sát của mình, Mintzberg cho biết các nhà quản
lý làm điều này theo ba cách: (1) bằng cách trực tiếp quản lý các hành động (ví dụ:
đàm phán hợp đồng, quản lý dự án, v.v.). ), (2) bằng cách quản lý những người
thực hiện hành động (ví dụ: thúc đẩy người lao động, xây dựng nhóm, nâng cao
văn hóa của tổ chức, v.v.) hoặc (3) bằng cách quản lý thông tin thúc đẩy mọi người
hành động (sử dụng ngân sách, mục tiêu, ủy quyền thực hiện nhiệm vụ, v.v.). Theo
Mintzberg, một người quản lý có hai vai trò—đóng khung, xác định cách người

15
quản lý tiếp cận công việc của mình; và lập lịch trình, thứ “làm cho khung hình trở
nên sống động” thông qua các nhiệm vụ riêng biệt mà người quản lý thực hiện.
Người quản lý “thực hiện” các vai trò này trong khi trực tiếp quản lý các hành
động, quản lý những người thực hiện hành động hoặc quản lý thông tin. Nghiên
cứu mới nhất của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những hiểu biết bổ sung về
công việc của người quản lý, giúp chúng ta hiểu thêm về công việc mà các nhà
quản lý làm.

Vậy cách tiếp cận nào tốt hơn—chức năng hay vai trò? Mặc dù mỗi người làm
tốt công việc mô tả công việc của người quản lý, cách tiếp cận theo chức năng
dường như vẫn là cách được chấp nhận rộng rãi để mô tả công việc của người quản
lý. Sự phổ biến liên tục của nó là một sự tôn vinh cho sự rõ ràng và đơn giản của
nó. “Các chức năng cổ điển cung cấp các phương pháp rõ ràng và riêng biệt để
phân loại hàng nghìn hoạt động mà các nhà quản lý thực hiện và các kỹ thuật mà
họ sử dụng theo các chức năng mà họ thực hiện để đạt được các mục tiêu.” Tuy
nhiên, cách tiếp cận vai trò ban đầu của Mintzberg và mô hình quản lý mới được
phát triển cung cấp cho chúng ta những hiểu biết khác về những gì các nhà quản lý
làm.

Hình 1-5 Các vai trò quản lý của Mintzberg

16
 Người quản lý cần những kỹ năng và năng lực gì?

Cách tiếp cận cuối cùng mà chúng ta sẽ xem xét để mô tả những gì các nhà quản
lý làm là xem xét các kỹ năng và năng lực mà họ cần trong việc quản lý. Dell Inc.
là một công ty hiểu được tầm quan trọng của các kỹ năng quản lý. Các nhà quản lý
cấp cao của công ty đã trải qua một chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu kéo
dài năm ngày. Một trong những giám đốc học tập và phát triển của công ty nghĩ
rằng đây là cách tốt nhất để phát triển “những nhà lãnh đạo có thể xây dựng mối
quan hệ bền chặt với nhân viên cấp thấp của họ”. Các giám sát viên đã học được gì
từ khóa đào tạo kỹ năng? Một số vấn đề được đề cập bao gồm cách giao tiếp hiệu
quả hơn và cách không vội kết luận khi thảo luận vấn đề với nhân viên. Nhà
nghiên cứu về quản lý Robert L. Katz và những người khác đã đề xuất rằng các
nhà quản lý phải sở hữu và sử dụng bốn kỹ năng quản lý quan trọng trong việc
quản lý.

Kỹ năng khái niệm là kỹ năng mà các nhà quản lý sử dụng để phân tích và
chẩn đoán các tình huống phức tạp. Chúng giúp các nhà quản lý thấy mọi thứ phù
hợp với nhau như thế nào và tạo điều kiện đưa ra các quyết định đúng đắn. Kỹ
năng giao tiếp là những kỹ năng liên quan đến làm việc tốt với những người khác
cả cá nhân và theo nhóm. Bởi vì các nhà quản lý hoàn thành công việc với và
thông qua những người khác, họ phải có kỹ năng giao tiếp tốt để giao tiếp, động
viên, cố vấn và ủy quyền. Ngoài ra, tất cả các nhà quản lý đều cần có kỹ năng kỹ
thuật, đó là kiến thức và kỹ thuật dành riêng cho công việc cần thiết để thực hiện
các công việc. Những khả năng này dựa trên kiến thức hoặc chuyên môn chuyên
ngành. Đối với các nhà quản lý cấp cao nhất, những khả năng này có xu hướng liên
quan đến kiến thức về ngành và hiểu biết chung về các quy trình và sản phẩm của
tổ chức. Đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, những khả năng này có liên
quan đến kiến thức chuyên môn cần thiết trong các lĩnh vực mà họ làm việc - tài
chính, nhân sự, tiếp thị, hệ thống máy tính, sản xuất, công nghệ thông tin, v.v. Cuối
cùng, các nhà quản lý cần và sử dụng các kỹ năng chính trị để xây dựng cơ sở
quyền lực và thiết lập các mối quan hệ phù hợp. Các tổ chức là đấu trường chính
trị trong đó mọi người cạnh tranh cho các nguồn lực. Những nhà quản lý có và biết

17
cách sử dụng các kỹ năng chính trị có xu hướng thu được các nguồn lực cho nhóm
của họ tốt hơn.

Nhiều nghiên cứu gần đây đã tập trung vào năng lực mà các nhà quản lý cần có
ở vị trí của họ với tư cách là những người đóng góp quan trọng cho sự thành công
của tổ chức. Một nghiên cứu như vậy đã xác định chín năng lực quản lý bao gồm:
các chức năng truyền thống (bao gồm các nhiệm vụ như ra quyết định, lập kế
hoạch ngắn hạn, thiết lập mục tiêu, giám sát, xây dựng nhóm, v.v.); định hướng
nhiệm vụ (bao gồm các yếu tố như tính cấp bách, tính quyết định, tính chủ
động,...); định hướng cá nhân (bao gồm những thứ như lòng trắc ẩn, sự quyết đoán,
lịch sự, tập trung vào khách hàng, v.v.); độ tin cậy (liên quan đến các khía cạnh
như trách nhiệm cá nhân, độ tin cậy, lòng trung thành, tính chuyên nghiệp, v.v.); tư
duy cởi mở (bao gồm các yếu tố như lòng khoan dung, khả năng thích ứng, tư duy
sáng tạo, v.v.); Kiểm tra cảm xúc, bao gồm cả khả năng phục hồi và Kiểm tra căng
thẳng; giao tiếp (bao gồm các khía cạnh như nghe, nói, trình bày trước đám đông,
v.v.); phát triển bản thân và những người khác (bao gồm các nhiệm vụ như đánh
giá hiệu suất, phát triển bản thân, cung cấp phản hồi phát triển, v.v.); và sự nhạy
bén nghề nghiệp và mối quan tâm (liên quan đến các khía cạnh như trình độ kỹ
thuật, quan tâm đến chất lượng và số lượng, quan tâm đến tài chính, v.v.). Như bạn
có thể thấy từ danh sách năng lực này, “những gì” một người quản lý làm khá rộng
và đa dạng.

Cuối cùng, một nghiên cứu gần đây xem xét công việc của khoảng 8.600 nhà
quản lý đã phát hiện ra rằng những gì các nhà quản lý này làm có thể được chia
thành ba loại năng lực: khái niệm, giao tiếp và kỹ thuật/quản trị. Như bạn có thể
thấy, những kết quả nghiên cứu này phù hợp với danh sách các kỹ năng quản lý
được xác định bởi Katz và những người khác.

Công việc của người quản lý có phổ biến không?

Cho đến giờ, chúng ta đã thảo luận về công việc của người quản lý như thể đó là
một hoạt động chung chung. Tức là người quản lý là người quản lý bất kể người đó
quản lý ở đâu. Nếu quản lý thực sự là một nguyên tắc chung, thì những gì người

18
quản lý làm về cơ bản phải giống nhau cho dù người đó là giám đốc điều hành cấp
cao hay giám sát viên cấp thấp, trong một công ty kinh doanh hay cơ quan chính
phủ; trong một tập đoàn lớn hoặc một doanh nghiệp nhỏ; hoặc nằm ở Paris, Texas.
Đó là trường hợp? Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn vấn đề chung.

CẤP ĐỘ TRONG TỔ CHỨC. Mặc dù người giám sát trong bộ phận khiếu nại
tại Aetna có thể không làm những việc giống như chủ tịch của Aetna làm, nhưng
điều đó không có nghĩa là công việc của họ vốn dĩ đã khác. Sự khác biệt là về mức
độ và tầm quan trọng nhưng không phải về hoạt động.

Khi các nhà quản lý phát triển trong tổ chức, họ lập kế hoạch nhiều hơn và ít
giám sát trực tiếp người khác hơn. (Xem Hình 1-6.) Tất cả các nhà quản lý, bất kể
cấp độ, đưa ra quyết định. Họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt
động, nhưng lượng thời gian họ dành cho mỗi hoạt động không nhất thiết phải cố
định. Ngoài ra, nội dung của các hoạt động quản lý thay đổi theo cấp độ của nhà
quản lý. Ví dụ, như chúng ta sẽ chứng minh trong Chương 6, các nhà quản lý cấp
cao quan tâm đến việc thiết kế cấu trúc tổng thể của tổ chức, trong khi các nhà
quản lý cấp thấp tập trung vào việc thiết kế công việc của các cá nhân và nhóm làm
việc.

NHÀ QUẢN LÝ TỔ CHỨC LỢI NHUẬN SO VỚI TỔ CHỨC PHI LỢI

NHUẬN. Người quản lý làm việc cho Bưu điện Hoa Kỳ, Trung tâm Ung thư
Tưởng niệm Sloan-Kettering hoặc Hội Chữ thập đỏ có làm những việc giống như
người quản lý tại Amazon hoặc Symantec không? Nghĩa là, công việc của người
quản lý có giống nhau trong cả tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận không? Câu
trả lời, phần lớn, là có. Tất cả các nhà quản lý đưa ra quyết định, đặt mục tiêu, tạo
cấu trúc tổ chức khả thi, thuê và động viên nhân viên, đảm bảo tính hợp pháp cho
sự tồn tại của tổ chức và phát triển hỗ trợ chính trị nội bộ để thực hiện các chương
trình. Tất nhiên, sự khác biệt quan trọng nhất giữa hai loại này là cách đo lường
hiệu suất. Lợi nhuận, hay “điểm mấu chốt”, là thước đo rõ ràng về hiệu quả của
một tổ chức kinh doanh. Các tổ chức phi lợi nhuận không có thước đo chung như
vậy, khiến cho việc đo lường hiệu suất trở nên khó khăn hơn. Nhưng đừng giải

19
thích sự khác biệt này có nghĩa là các nhà quản lý trong các tổ chức đó có thể bỏ
qua khía cạnh tài chính trong hoạt động của họ. Ngay cả các tổ chức phi lợi nhuận
cũng cần kiếm tiền để tiếp tục hoạt động. Chỉ là trong các tổ chức phi lợi nhuận,
“kiếm lợi nhuận” cho “chủ sở hữu” không phải là trọng tâm chính.

CÔNG NGHỆ VÀ CÓ CẦN PHẢI QUẢN LÝ KHI NHỮNG GÌ

CÔNG VIỆC CỦA BẠN ĐANG QUẢN LÝ LÀ ROBOTS KHÔNG?
NHÀ QUẢN LÝ

Văn phòng của ngày mai thậm chí một người không có vẻ ngoài hoặc giọng
có thể bao gồm những nói giống người thật. “Tất cả những gì một robot
người lao động nhanh phải làm là di chuyển xung quanh một cách có mục
hơn, thông minh hơn và đích, và theo một cách nào đó, mọi người coi nó như
có trách nhiệm hơn – và một đồng nghiệp.” Mọi người sẽ đặt tên cho robot
xảy ra với những người của họ và thậm chí có thể mô tả tâm trạng và xu
máy.” Bạn có ngạc nhiên hướng của robot. Khi robot thuyết trình từ xa trở nên
với tuyên bố này không? phổ biến hơn, tính nhân văn càng trở nên rõ ràng
Mặc dù rô-bốt đã được hơn. Ví dụ, khi Erwin Deininger, kỹ sư điện tại
sử dụng trong nhà máy Reimers Electra Steam, một công ty nhỏ ở Clear
và môi trường công Brook, Virginia, chuyển đến Cộng hòa Dominica khi
nghiệp từ lâu, nhưng việc công việc của vợ anh chuyển sang đó, anh vẫn có thể
tìm thấy rô-bốt trong văn “có mặt” tại công ty thông qua robot VGo của mình.
phòng đang trở nên phổ Giờ đây, Deininger “dễ dàng di chuyển từ bàn này
biến hơn và nó mang lại sang bàn khác và xung quanh khu vực sản xuất, trả
những cách nhìn mới về lời các câu hỏi và kiểm tra thiết kế.” Chủ tịch của
cách thức thực hiện công công ty đã “rất ngạc nhiên về mức độ hữu ích mà
việc cũng như những gì robot đã chứng minh” và thậm chí còn ngạc nhiên
và phương thức các nhà hơn về cách anh ấy hành động xung quanh nó. “Anh
quản lý thực viện việc ấy thấy thật khó để không nghĩ về người máy, theo
quản lý. Vậy công việc một nghĩa rất thực, chính là Deininger. Sau một thời
của người quản lý sẽ như gian, anh ấy nói, nó không còn là người máy nữa.”

20
thế nào khi quản lý Không còn nghi ngờ gì nữa, công nghệ robot sẽ tiếp
robot? Và điều thú vị hơn tục được tích hợp vào các thiết lập của tổ chức. Công
nữa là cách những “công việc của người quản lý sẽ càng trở nên thú vị và
nhân” này có thể ảnh thách thức hơn khi con người và máy móc làm việc
hưởng đến cách các đồng cùng nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
nghiệp là con người Nghĩ về:
tương tác với rô bốt.
■ Nhìn lại định nghĩa của chúng ta về người quản lý
Khi máy móc ngày càng và quản lý. Chúng có phù hợp với bối cảnh văn
trở nên thông minh hơn - phòng của tổ chức được mô tả ở đây không? Giải
có ai trong số các bạn đã thích.
xem Watson đảm nhận
■ Thực hiện một số nghiên cứu về sự hiện diện từ xa
những người thách thức
và robot từ xa. Công nghệ này có thể thay đổi cách
Jeopardy của con người
người lao động và người quản lý làm việc cùng nhau
không - các nhà nghiên
như thế nào?
cứu đã xem xét sự tương
tác giữa người và máy và ■ Phản ứng của bạn đối với tiêu đề của hộp này là gì:
"cách mọi người liên Nó vẫn đang quản lý khi những gì bạn đang quản lý
quan đến các thiết bị là người máy? Bàn luận.
ngày càng thông minh ■ Nếu bạn phải “quản lý” con người và người máy,
bao quanh họ." Một kết bạn nghĩ công việc của mình với tư cách là người
luận là mọi người thấy dễ quản lý có thể khác với những gì chương này mô tả
dàng gắn bó với robot như thế nào? (Hãy suy nghĩ về chức năng, vai trò và
kỹ năng/năng lực.)

21
 Hình 1-6 Các hoạt động quản lý ở mức Tổ chức

QUY MÔ TỔ CHỨC. Bạn có mong đợi công việc của một người quản lý trong
một xưởng in địa phương sử dụng 12 người khác với công việc của một người
quản lý điều hành một cơ sở in 1.200 người cho tờ Washington Times không? Câu
hỏi này được trả lời tốt nhất bằng cách xem xét công việc của các nhà quản lý
trong các doanh nghiệp nhỏ và so sánh chúng với phần thảo luận trước đây của
chúng ta về vai trò quản lý. Tuy nhiên, trước tiên, hãy xác định một doanh nghiệp
nhỏ.

Không có sẵn định nghĩa được thống nhất chung về doanh nghiệp nhỏ vì các
tiêu chí khác nhau được sử dụng để định nghĩa doanh nghiệp nhỏ. Ví dụ: một tổ
chức có thể được phân loại là doanh nghiệp nhỏ bằng cách sử dụng các tiêu chí
như số lượng nhân viên, doanh thu hàng năm hoặc tổng tài sản. Đối với mục đích
của chúng tôi, chúng tôi sẽ mô tả một doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp độc
lập có ít hơn 500 nhân viên không nhất thiết phải tham gia vào bất kỳ hoạt động
mới hoặc đổi mới nào và có tác động tương đối ít đến ngành của nó. Vậy công việc
quản lý một doanh nghiệp nhỏ có khác với công việc quản lý một doanh nghiệp
lớn? Một số khác biệt dường như tồn tại. Như Hình 1-7 cho thấy, vai trò quan
trọng nhất của người quản lý doanh nghiệp nhỏ là vai trò của người phát ngôn.
Anh ấy hoặc cô ấy dành rất nhiều thời gian để thực hiện các hành động hướng
ngoại như gặp gỡ khách hàng, thu xếp tài chính với ngân hàng, tìm kiếm cơ hội
mới và khuyến khích thay đổi. Ngược lại, những mối quan tâm quan trọng nhất của
người quản lý trong một tổ chức lớn được chỉ đạo từ bên trong—quyết định đơn vị

22
tổ chức nào nhận được nguồn lực sẵn có nào và bao nhiêu trong số đó. Theo đó,
vai trò doanh nhân - tìm kiếm cơ hội kinh doanh và lập kế hoạch hoạt động để cải
thiện hiệu suất dường như ít quan trọng nhất đối với các nhà quản lý trong các
công ty lớn, đặc biệt là giữa các nhà quản lý cấp một và cấp trung.

So với một người quản lý trong một tổ chức lớn, một người quản lý doanh
nghiệp nhỏ có nhiều khả năng là một người tổng quát hơn. Công việc của anh ấy
hoặc cô ấy sẽ kết hợp các hoạt động của giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn
với nhiều hoạt động hàng ngày do giám sát viên cấp thấp đầu đảm nhận. Hơn nữa,
cấu trúc và hình thức đặc trưng cho công việc của người quản lý trong một tổ chức
lớn có xu hướng nhường chỗ cho tính không chính thức trong các công ty nhỏ. Lập
kế hoạch ít có khả năng là một nghi lễ được sắp xếp cẩn thận. Thiết kế của tổ chức
sẽ ít phức tạp và có cấu trúc hơn, đồng thời việc Kiểm tra trong doanh nghiệp nhỏ
sẽ dựa nhiều vào quan sát trực tiếp hơn là các hệ thống giám sát tinh vi, được vi
tính hóa. Một lần nữa, đối với cấp độ tổ chức, chúng ta thấy sự khác biệt về mức
độ và tầm quan trọng nhưng không phải ở các hoạt động mà các nhà quản lý thực
hiện. Các nhà quản lý trong cả tổ chức lớn và nhỏ đều thực hiện các hoạt động về
cơ bản giống nhau, nhưng cách họ thực hiện các hoạt động đó và tỷ lệ thời gian họ
dành cho mỗi hoạt động là khác nhau.

Hình 1-7 Vai trò Quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn

23
 KHÁI NIỆM QUẢN LÝ VÀ BIÊN GIỚI QUỐC GIA. Vấn đề chung cuối
cùng liên quan đến việc liệu các khái niệm quản lý có thể chuyển giao xuyên biên
giới quốc gia hay không. Nếu các khái niệm quản lý là hoàn toàn chung chung, thì
chúng cũng sẽ được áp dụng phổ biến ở bất kỳ quốc gia nào trên thế giới, bất kể sự
khác biệt về kinh tế, xã hội, chính trị hay văn hóa. Các nghiên cứu so sánh thực
tiễn quản lý giữa các quốc gia nhìn chung không ủng hộ tính phổ biến của các khái
niệm quản lý. Trong Chương 3, chúng ta sẽ xem xét một số khác biệt cụ thể giữa
các quốc gia và mô tả ảnh hưởng của chúng đối với việc quản lý. Tại thời điểm
này, bạn cần hiểu rằng hầu hết các khái niệm được thảo luận trong các chương sau
chủ yếu áp dụng ở Hoa Kỳ, Canada, Anh, Úc và các quốc gia nói tiếng Anh khác.
Các nhà quản lý có thể sẽ phải sửa đổi các khái niệm này nếu họ muốn áp dụng
chúng ở Ấn Độ, Trung Quốc, Chile hoặc các quốc gia khác có môi trường kinh tế,
chính trị, xã hội hoặc văn hóa khác với môi trường của cái gọi là các nền dân chủ
thị trường tự do.

1.4 Tại Sao Quản lý lại Quan trọng

TẠI SAO PHẢI HỌC VỀ QUẢN LÝ?

Tại thời điểm này của chương, bạn có thể tự hỏi tại sao bạn cần tham gia một
lớp học quản lý. Có thể bạn đang học chuyên ngành kế toán, tiếp thị hoặc công
nghệ thông tin và có thể không hiểu việc học quản lý sẽ giúp bạn như thế nào trong
sự nghiệp. Hãy xem xét một số lý do tại sao bạn có thể muốn hiểu thêm về quản lý.

Thứ nhất, tất cả chúng ta đều có quyền lợi nhất định trong việc cải thiện cách
thức quản lý của các tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với họ hàng ngày
trong cuộc sống của mình và sự hiểu biết về quản lý mang lại hiểu biết sâu sắc về
nhiều khía cạnh của tổ chức. Khi gia hạn giấy phép lái xe, bạn có bực bội vì một
công việc tưởng chừng đơn giản lại mất nhiều thời gian như vậy không? Bạn có
ngạc nhiên khi những doanh nghiệp nổi tiếng mà bạn nghĩ sẽ không bao giờ thất
bại bị phá sản hay bạn tức giận khi toàn bộ ngành công nghiệp phải dựa vào tiền
cứu trợ của chính phủ để tồn tại trong điều kiện kinh tế thay đổi? Bạn có khó chịu
khi gọi đến ba lần cho một hãng hàng không và đại diện của hãng báo ba mức giá

24
khác nhau cho cùng một chuyến bay? Những vấn đề như vậy hầu hết là kết quả của
việc các nhà quản lý thực hiện công việc quản lý kém.

Các tổ chức được quản lý tốt—chẳng hạn như Walmart, Apple, Tata, Starbucks,
McDonald’s, Singapore Airlines và Google—phát triển lượng khách hàng trung
thành và tìm cách phát triển thịnh vượng ngay cả trong thời kỳ kinh tế khó khăn.
Các tổ chức được quản lý kém có thể thấy mình có lượng khách hàng giảm và
doanh thu giảm và thậm chí có thể phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Chẳng hạn,
Gimbel’s, W. T. Grant, Hollywood Video, Dave & Barry’s, Circuit City, Eastern
Airlines và Enron đã từng là những tập đoàn phát đạt. Họ tuyển dụng hàng chục
nghìn người và cung cấp hàng hóa, dịch vụ hàng ngày cho hàng trăm nghìn khách
hàng. Ngày nay những công ty đó không còn tồn tại nữa. Quản lý kém đã gây ra sự
phá sản cho các công ty này. Bạn có thể bắt đầu nhận ra quản lý yếu kém và biết
những gì các nhà quản lý giỏi nên làm bằng cách nghiên cứu về quản lý.

Lý do thứ hai để học quản lý dựa trên thực tế là đối với hầu hết các bạn, sau khi
tốt nghiệp đại học và bắt đầu sự nghiệp của mình, bạn sẽ trở thành nhà quản lý
hoặc được quản lý. Đối với những người dự định trở thành nhà quản lý, sự hiểu
biết về quản lý sẽ tạo nền tảng để xây dựng các kỹ năng và khả năng quản lý của
bạn. Đối với những người không thấy mình quản lý, bạn vẫn có khả năng phải làm
việc với các nhà quản lý. Ngoài ra, giả sử rằng bạn sẽ phải làm việc để kiếm sống
và nhận ra rằng bạn có khả năng làm việc trong một tổ chức, bạn có thể sẽ có một
số trách nhiệm quản lý ngay cả khi bạn không phải là người quản lý. Kinh nghiệm
của chúng tôi cho chúng tôi biết rằng bạn có thể hiểu sâu hơn về cách hành xử của
sếp (và đồng nghiệp) cũng như cách các tổ chức vận hành bằng cách nghiên cứu
quản lý. Quan điểm của chúng tôi là bạn không cần phải khao khát trở thành nhà
quản lý để có được thông tin có giá trị từ khóa học quản lý.

1-5 Mô tả định hình lại và định nghĩa lại việc quản lý

NHỮNG YẾU TỐ NÀO ĐANG ĐỊNH HÌNH LẠI VÀ ĐỊNH NGHĨA LẠI
QUẢN LÝ?

25
 “Tại trụ sở chính của Best Buy, hơn 60% nhân viên hiện chỉ được đánh giá dựa
trên nhiệm vụ hoặc kết quả. Những người được trả lương dành nhiều thời gian nhất
có thể để làm công việc của họ. Những nhân viên đó báo cáo mối quan hệ tốt hơn
với gia đình và bạn bè, trung thành với công ty hơn, tập trung và năng lượng hơn.
Năng suất đã tăng 35 phần trăm. Các nhân viên nói rằng họ không biết liệu họ có
làm việc ít giờ hơn hay không—họ đã ngừng đếm. Có lẽ quan trọng hơn, họ đang
tìm ra những cách thức mới để trở nên hiệu quả.”

Chào mừng đến với thế giới quản lý mới!

Trong thế giới ngày nay, các nhà quản lý đang đối phó với những nơi làm việc
đang thay đổi, các vấn đề về đạo đức và lòng tin, những bất ổn về kinh tế và chính
trị toàn cầu cũng như sự thay đổi của công nghệ. Ví dụ, mặc dù mọi người vẫn cần
mua thực phẩm trong thời kỳ kinh tế khó khăn, các cửa hàng tạp hóa đã phải vật
lộn để giữ chân khách hàng và giảm chi phí. Tại Publix Super Markets, chuỗi cửa
hàng tạp hóa lớn ở miền đông nam Hoa Kỳ, mọi người, kể cả các nhà quản lý,
đang tìm cách phục vụ khách hàng tốt hơn. Chủ tịch của công ty, Todd Jones,
người đã bắt đầu sự nghiệp đóng gói hàng tạp hóa tại Publix ở New Smyrna Beach,
Florida, đang lãnh đạo công ty vượt qua những thách thức này bằng cách giữ cho
mọi người tập trung—từ người đóng gói đến người kiểm tra đến người nhập kho—
về dịch vụ khách hàng đặc biệt. Hoặc xem xét những thách thức quản lý mà Roger
Oglesby, nhà xuất bản và biên tập viên của Seattle Post-Intelligencer (P-I) phải đối
mặt. P-I, giống như nhiều tờ báo khác, đã phải vật lộn để tìm cách thành công
trong một ngành đang mất độc giả và doanh thu ở mức báo động. Quyết định
chuyển sang hoàn toàn bằng kỹ thuật số và vào đầu năm 2009, P-I trở thành nguồn
tin tức chỉ có trên Internet. Tiếp theo là những hành động khó khăn khi nhân viên
tin tức giảm từ 165 xuống còn khoảng 20 người. Trong “cuộc sống” mới của mình
với tư cách là một nguồn tin tức kỹ thuật số, tổ chức phải đối mặt với những thách
thức khác—những thách thức dành cho Michelle Nicolosi, hiện là người quản lý
cần lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và Kiểm tra trong môi trường đã thay đổi này.
Các nhà quản lý ở mọi nơi có thể phải quản lý trong hoàn cảnh thay đổi, và thực tế
là cách quản lý của các nhà quản lý đang thay đổi. Trong suốt phần còn lại của

26
cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận về những thay đổi này và cách chúng ảnh
hưởng đến cách các nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Chúng tôi muốn làm nổi bật hai trong số những thay đổi này: tầm quan trọng ngày
càng tăng của khách hàng và sự đổi mới.

Tại sao khách hàng lại quan trọng đối với công việc của người quản lý?

John Chambers, Giám đốc điều hành của Cisco Systems, thích nghe thư thoại
được chuyển tiếp cho ông từ những khách hàng không hài lòng. Anh ấy nói, “E-
mail sẽ hiệu quả hơn, nhưng tôi muốn nghe cảm xúc, tôi muốn nghe sự thất vọng,
tôi muốn nghe mức độ thoải mái của người gọi với chiến lược mà chúng tôi đang
sử dụng. Tôi không thể nhận được điều đó qua e-mail. Đây là một nhà quản lý hiểu
được tầm quan trọng của khách hàng. Các tổ chức cần khách hàng. Không có họ,
hầu hết các tổ chức sẽ không còn tồn tại. Tuy nhiên, tập trung vào khách hàng từ
lâu đã được cho là trách nhiệm của những người làm marketing. “Hãy để các nhà
tiếp thị lo lắng về khách hàng” là cảm giác của nhiều nhà quản lý. Tuy nhiên,
chúng tôi phát hiện ra rằng thái độ và hành vi của nhân viên đóng một vai trò lớn
trong sự hài lòng của khách hàng. Hãy nghĩ về những lần bạn bị nhân viên đối xử
tệ bạc (hoặc tuyệt vời) trong một buổi gặp gỡ và điều đó ảnh hưởng như thế nào
đến cách bạn cảm nhận về tình huống đó.

Các nhà quản lý nhận ra rằng việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao
nhất quán là điều cần thiết để tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh
ngày nay và nhân viên là một phần quan trọng của phương trình đó. Hàm ý rất rõ
ràng—họ phải tạo ra một tổ chức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nơi nhân viên
có thái độ thân thiện và lịch sự, dễ tiếp cận, hiểu biết, nhanh chóng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và sẵn sàng làm những gì cần thiết để làm hài lòng khách
hàng.

Tại sao sự đổi mới lại quan trọng đối với công việc của người quản lý?

“Không có gì rủi ro hơn là không đổi mới.” Đổi mới có nghĩa là làm những điều
khác biệt, khám phá lãnh thổ mới và chấp nhận rủi ro. Và sự đổi mới không chỉ
dành cho các tổ chức công nghệ cao hoặc công nghệ phức tạp khác; nỗ lực đổi mới

27
là cần thiết trong tất cả các loại hình tổ chức. Bạn có thể mong đợi các công ty như
Apple, Facebook, Google và Nike nằm trong danh sách 50 công ty sáng tạo nhất
thế giới. Nhưng còn những kênh như ESPN, kênh lập trình thể thao thì sao? Nó đã
dẫn đầu trong việc tích hợp công nghệ mới với các sản phẩm như ESPN 3D, kênh
3-D đầu tiên trên cáp; phát trực tiếp video theo yêu cầu trên Xbox Live của
Microsoft; và sử dụng công nghệ ảo để làm nổi bật các sự kiện, con người và kỳ
tích thể thao khác nhau. Hoặc những gì về các nhà tài trợchoose.org, một cách trực
tuyến để kết nối những đứa trẻ cần đồ dùng học tập với những nhà tài trợ muốn
giúp đỡ? Trong năm 2010, số lượng nhà tài trợ trên trang Web đã tăng lên 250.000
người, họ đã cho đi khoảng 30 triệu đô la để hỗ trợ 60.000 dự án lớp học. Trong
môi trường đầy thách thức ngày nay, sự đổi mới là rất quan trọng và các nhà quản
lý cần hiểu cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao sự đổi mới có thể được
thúc đẩy và khuyến khích trong toàn tổ chức. Ví dụ, trong một bài thuyết trình của
người quản lý phụ trách kinh doanh toàn cầu của Walmart, anh ấy đã giải thích
công thức thành công của mình (cá nhân và tổ chức) là liên tục tìm kiếm những
cách mới để thực hiện công việc của mình tốt hơn; đó là, phải thực hiện đổi mới.
Các nhà quản lý không chỉ cần phải đổi mới cá nhân mà còn khuyến khích nhân
viên của họ đổi mới.

28
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Cho biết ai là người quản lý và họ làm việc ở đâu.

Các nhà quản lý là những cá nhân làm việc trong một tổ chức chỉ đạo và giám
sát các hoạt động của những người khác. Người quản lý thường được phân loại là
thành nhà quản lý cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Các tổ chức, nơi các nhà quản lý
làm việc, có ba đặc điểm: mục tiêu, con người và cấu trúc có chủ ý.

Định nghĩa quản lý. Quản lý là quá trình hoàn thành công việc một cách hiệu
suất và hiệu quả, cùng với và thông qua những người khác. Hiệu suất có nghĩa là
thực hiện một nhiệm vụ một cách chính xác (“doing things right”) và nhận được
nhiều đầu ra nhất từ lượng đầu vào ít nhất. Tính hiệu quả có nghĩa là “làm những
điều đúng đắn” bằng cách thực hiện những nhiệm vụ công việc giúp tổ chức đạt
được mục tiêu của mình.

Mô tả những gì các nhà quản lý làm. Những gì người quản lý làm có thể được
mô tả bằng cách sử dụng ba cách tiếp cận: chức năng, vai trò và kỹ năng/năng lực.
Cách tiếp cận chức năng nói rằng các nhà quản lý thực hiện bốn chức năng: lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Cách tiếp cận vai trò của Mintzberg nói
rằng những gì người quản lý làm dựa trên 10 vai trò mà họ sử dụng tại nơi làm
việc, được nhóm lại xung quanh các mối quan hệ giữa các cá nhân, chuyển giao
thông tin và ra quyết định. Cách tiếp cận kỹ năng/năng lực xem xét những gì các
nhà quản lý làm về các kỹ năng và năng lực mà họ cần và sử dụng. Bốn kỹ năng
quản lý quan trọng là khái niệm, giao tiếp, kỹ thuật và chính trị. Năng lực quản lý
bổ sung bao gồm các khía cạnh như độ tin cậy, định hướng cá nhân, Kiểm tra cảm
xúc, giao tiếp, v.v. Tất cả các nhà quản lý đều lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
Kiểm tra mặc dù cách họ thực hiện các hoạt động này và tần suất họ thực hiện
chúng có thể khác nhau tùy theo cấp độ trong tổ chức, cho dù tổ chức đó là lợi
nhuận hay phi lợi nhuận, quy mô của tổ chức, và vị trí địa lý của tổ chức.

TÌM HIỂU CHƯƠNG

1. Tổ chức là gì và tại sao các nhà quản lý lại quan trọng đối với sự thành công
của tổ chức?

29
 2. Người quản lý khác với nhân viên không phải người quản lý như thế nào?

3. Trong môi trường ngày nay, điều gì quan trọng hơn đối với các tổ chức—hiệu
quả hay hiệu suất? Giải thích sự lựa chọn của bạn.

4. Sử dụng bất kỳ tạp chí kinh doanh phổ biến nào (chẳng hạn như
BusinessWeek, Fortune, Wall Street Journal, Fast Company), tìm ví dụ về các nhà
quản lý thực hiện từng chức năng trong bốn chức năng quản lý. Viết một mô tả và
giải thích làm thế nào đây là những ví dụ về chức năng đó.

5. Người hướng dẫn khóa học của bạn có phải là người quản lý không? Thảo
luận về lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Ngoài ra, hãy thảo luận về
cách sử dụng cách tiếp cận vai trò quản lý của Mintzberg.

6. Có một “phong cách” quản lý tốt nhất không? Tại sao hay tại sao không?

7. Quản lý kinh doanh có phải là một nghề không? Tại sao hay tại sao không?
Thực hiện một số nghiên cứu bên ngoài để trả lời câu hỏi này.

8. Các nhà quản lý có quan trọng đối với tổ chức không? Những gì họ làm có
“quan trọng” không? Thảo luận và cụ thể trong việc giải thích câu trả lời của bạn.

9. Sử dụng các tạp chí kinh doanh hiện tại, tìm năm ví dụ về các nhà quản lý mà
bạn mô tả là nhà quản lý bậc thầy. Viết một bài báo mô tả những cá nhân này với
tư cách là người quản lý và tại sao bạn nghĩ rằng họ xứng đáng với danh hiệu này.

10. Một bài viết của Gary Hamel trên tạp chí Harvard Business Review số tháng
2 năm 2009 đề cập đến cách thức quản lý phải được tái tạo để phù hợp hơn với thế
giới ngày nay. Nhận một bản sao của bài báo đó. Chọn một trong 25 thách thức lớn
được xác định. Thảo luận xem nó là gì và nó có ý nghĩa gì đối với cách quản lý của
các tổ chức.

30
 Mô-đun lịch sử

SƠ LƯỢC LỊCH SỬ VỀ NGUỒN GỐC CỦA QUẢN LÝ

Henry Ford đã từng nói, “Lịch sử ít nhiều là một mớ bòng bong.” Chà... anh
nhầm rồi! Lịch sử rất quan trọng vì nó có thể đưa các hoạt động hiện tại vào quan
điểm. Chúng tôi đề xuất rằng bạn cần biết lịch sử quản lý vì nó có thể giúp bạn
hiểu những gì các nhà quản lý ngày nay làm. Trong mô-đun này, bạn sẽ nhìn thấy
một dòng thời gian có chú thích rõ ràng về các mốc quan trọng trong lý thuyết
quản lý. Sau đó, trong phần đặc trưng của phần “Từ quá khứ đến hiện tại” của mỗi
chương, chúng tôi nêu bật một nhân vật quan trọng và những đóng góp của họ
hoặc một yếu tố lịch sử quan trọng và ảnh hưởng của nó đối với các khái niệm
quản lý đương đại. Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về
nguồn gốc của nhiều khái niệm quản lý đương đại.

Bình minh của Quản lý

o Quản lý đã được thực hiện trong một thời gian dài. Những nỗ lực có tổ chức
được chỉ đạo bởi những người chịu trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra các hoạt động đã tồn tại hàng ngàn năm. Bất kể những cá nhân này được
gọi là gì, ai đó phải thực hiện các chức năng đó.

3000 - 2500 TCN

Các kim tự tháp Ai Cập là bằng chứng cho thấy các dự án quy mô lớn, sử dụng
hàng chục nghìn người đã được hoàn thành từ thời cổ đại. Phải cần hơn 100.000
công nhân trong khoảng 20 năm để xây dựng một kim tự tháp duy nhất. Ai đó phải
lên kế hoạch cho những gì sẽ được thực hiện, sắp xếp con người và vật liệu để thực
hiện, đảm bảo rằng những công nhân đó đã hoàn thành công việc và áp đặt một số
biện pháp Kiểm tra để đảm bảo mọi thứ được thực hiện theo kế hoạch. Ai đó là
người quản lý.

Những năm 1400

Tại kho vũ khí của Venice, các tàu chiến được thả dọc theo các con kênh, và tại
mỗi điểm dừng, vật liệu và thiết bị được bổ sung cho con tàu. Nghe có vẻ giống

31
như một chiếc ô tô "trôi nổi" dọc theo dây chuyền lắp ráp phải không? Ngoài ra,
người Venice đã sử dụng hệ thống nhà kho và hàng tồn kho để theo dõi nguyên vật
liệu, chức năng quản lý nguồn nhân lực để quản lý lực lượng lao động (bao gồm cả
nghỉ giải lao) và hệ thống kế toán để theo dõi doanh thu và chi phí.

Thập niên 1780 - Giữa thập niên 1800

Cuộc cách mạng công nghiệp có thể là ảnh hưởng quan trọng nhất trước thế kỷ
20 đối với quản lý. Tại sao? Bởi vì cùng với thời đại công nghiệp là sự ra đời của
các tập đoàn. Với các nhà máy lớn, hoạt động hiệu quả, sản xuất ra nhiều sản
phẩm, cần có người dự báo nhu cầu, đảm bảo cung cấp đủ nguyên vật liệu, phân
công nhiệm vụ cho công nhân, v.v. Một lần nữa, ai đó là người quản lý! Đó thực
sự là một sự kiện lịch sử vì hai lý do: (1) vì tất cả các khía cạnh tổ chức (thứ bậc,
kiểm soát, chuyên môn hóa công việc, v.v.) đã trở thành một phần trong cách thức
thực hiện công việc và (2) vì quản lý đã trở thành một thành phần cần thiết để đảm
bảo sự thành công của doanh nghiệp.

1776

Mặc dù đây là một ngày quan trọng trong lịch sử Hoa Kỳ, nhưng nó cũng quan
trọng vì đó là năm cuốn sách Sự giàu có của các quốc gia của Adam Smith được
xuất bản. Trong đó, ông lập luận về những lợi thế kinh tế của phân công lao động
(hoặc chuyên môn hóa công việc) - nghĩa là chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ
hẹp, lặp đi lặp lại. Sử dụng phân công lao động, năng suất cá nhân có thể được tăng
lên đáng kể. Chuyên môn hóa công việc tiếp tục là một cách phổ biến để xác định
cách thức hoàn thành công việc trong các tổ chức. Nhưng như bạn sẽ thấy trong
Chương 6, nó có nhược điểm của nó.

• Phương pháp tiếp cận cổ điển

Bắt đầu từ khoảng đầu thế kỷ 20, nguyên tắc quản lý bắt đầu phát triển như một
khối kiến thức thống nhất. Các quy tắc và nguyên tắc đã được phát triển có thể
được giảng dạy và sử dụng trong nhiều môi trường khác nhau. Những người ủng
hộ quản lý ban đầu này được gọi là các nhà lý thuyết cổ điển.

32
 1911

Đó là năm cuốn Các nguyên tắc của khoa học quản lý của Frederick W. Taylor
được xuất bản. Cuốn sách đột phá của ông đã mô tả một lý thuyết về khoa học
quản lý—việc sử dụng các phương pháp khoa học để xác định “một cách tốt nhất”
để hoàn thành một công việc. Các lý thuyết của ông đã được các nhà quản lý trên
khắp thế giới chấp nhận và sử dụng rộng rãi và Taylor được biết đến như là "cha
đẻ" của khoa học quản lý. Những người đóng góp lớn khác cho khoa học quản lý
là Frank và Lillian Gilbreth (những người đầu tiên đề xuất nghiên cứu về thời gian
và chuyển động và là cha mẹ của một đại gia đình được mô tả trong cuốn sách gốc
Cheaper by the Dozen) và Henry Gantt (người có công trình về biểu đồ lập lịch
trình là nền tảng cho quản lý dự án ngày nay). Tác phẩm của Taylor được mô tả sơ
lược trong mục "Từ quá khứ đến hiện tại" của Chương 1.

HìnhHM-1 Mười bốn nguyên tắc quản lý của Fayol

1 Nguyên tắc Phân công Công việc. Nguyên tắc này giống như nguyên tắc
“phân công lao động” của Adam Smith. Chuyên môn hóa làm tăng sản lượng bằng
cách làm cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

2 Nguyên tắc quản lý quyền hạn. Người quản lý phải có khả năng ra lệnh.
Chính quyền trao cho họ quyền này. Tuy nhiên, đi cùng với quyền hạn là trách
nhiệm. Bất cứ khi nào quyền lực được thực thi, trách nhiệm sẽ xuất hiện.

3 Nguyên tắc kỷ luật. Nhân viên phải tuân theo và tôn trọng các quy tắc chi
phối tổ chức. Kỷ luật tốt là kết quả của sự lãnh đạo hiệu quả, sự hiểu biết rõ ràng
giữa cấp quản lý và nhân viên về các quy tắc của tổ chức và việc sử dụng hợp lý
các hình phạt đối với những vi phạm quy tắc.

4 Nguyên tắc Thống nhất chỉ huy. Mỗi nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ
một cấp trên.

5 Nguyên tăc Thống nhất về phương hướng. Mỗi nhóm hoạt động của tổ chức
có cùng mục tiêu nên được chỉ đạo bởi một người quản lý sử dụng một kế hoạch.

33
 6. Nguyên tắc Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung. Lợi ích của bất
kỳ một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên nào không nên được ưu tiên hơn lợi
ích của toàn bộ tổ chức.

7 Nguyên tắc công bằng. Người lao động phải được trả một mức lương công
bằng cho công việc mà họ đảm nhiệm.

8 Nguyên tắc tập trung. Tập trung đề cập đến mức độ mà cấp dưới tham gia
vào việc ra quyết định. Liệu việc ra quyết định là tập trung (đối với cấp quản lý)
hay phi tập trung (đối với cấp dưới) là một câu hỏi về tỷ lệ thích hợp. Nhiệm vụ là
tìm ra mức độ tập trung tối ưu cho từng tình huống.

9 Nguyên tắc thống nhất. Dòng thẩm quyền từ cấp quản lý cao nhất đến cấp
thấp nhất đại diện cho nguyên tắc thống nhất. Truyền thông nên theo chuỗi này.
Tuy nhiên, nếu việc tuân theo chuỗi tạo ra sự chậm trễ, thì có thể cho phép liên lạc
chéo nếu được tất cả các bên đồng ý và nếu cấp trên được thông báo. Còn được gọi
là chuỗi mệnh lệnh.

10 Nguyên tắc thứ bậc. Con người và nguyên vật liệu phải ở đúng nơi, đúng
thời điểm.

11 Nguyên tắc công bằng. Các nhà quản lý nên tử tế và công bằng với cấp dưới
của họ.

12 Nguyên tắc ổn định thời gian làm việc của nhân viên trong tổ chức. mức
lương của nhân viên cao là không hiệu quả. Ban quản lý nên cung cấp kế hoạch
nhân sự có trật tự và đảm bảo rằng có sẵn những người thay thế để lấp đầy các vị
trí tuyển dụng.

13 Nguyên tắc Sáng kiến. Nhân viên được phép khởi xướng và thực hiện kế
hoạch sẽ nỗ lực cao độ.

14 Nguyên tắc đoàn kết. Phát huy tinh thần đồng đội sẽ xây dựng sự hài hòa và
thống nhất trong tổ chức.

Cách tiếp cận hành vi

34
 Cách tiếp cận hành vi để quản lý tập trung vào hành động của người lao động.
Làm thế nào để bạn thúc đẩy và lãnh đạo nhân viên để đạt được hiệu suất cao?

Cuối những năm 1700 - Đầu những năm 1900

Các nhà quản lý hoàn thành công việc bằng cách làm việc với mọi người. Một
số tác giả viết về quản lý bước đầu đã nhận ra tầm quan trọng của con người đối
với thành công của tổ chức. Ví dụ, Robert Owen, người lo ngại về điều kiện làm
việc tồi tệ, đã đề xuất một nơi làm việc lý tưởng. Hugo Munsterberg, người tiên
phong trong lĩnh vực tâm lý học công nghiệp, đã đề xuất sử dụng các bài kiểm tra
tâm lý để lựa chọn nhân viên, các khái niệm lý thuyết học tập để đào tạo nhân viên
và nghiên cứu hành vi con người để tạo động lực cho nhân viên. Mary Parker
Follett là một trong những người đầu tiên nhận ra rằng các tổ chức có thể được
xem xét từ cả hành vi cá nhân và nhóm. Cô ấy nghĩ rằng các tổ chức nên dựa trên
đạo đức nhóm hơn là chủ nghĩa cá nhân.

Những năm 1960 - Ngày nay

Con người của một tổ chức tiếp tục là một trọng tâm quan trọng của nghiên cứu
quản lý. Lĩnh vực nghiên cứu nghiên cứu các hành động (hành vi) của mọi người
tại nơi làm việc được gọi là hành vi tổ chức (OB). Các nhà nghiên cứu OB tiến
hành nghiên cứu thực nghiệm về hành vi của con người trong các tổ chức. Phần
lớn những gì các nhà quản lý làm ngày nay khi quản lý con người—tạo động lực,
lãnh đạo, xây dựng lòng tin, làm việc theo nhóm, quản lý xung đột, v.v.—đều bắt
nguồn từ nghiên cứu OB. Những chủ đề này được khám phá sâu trong Chương 9-
13.

1924 - Giữa năm 193O

Các nghiên cứu của Hawthorne, một loạt các nghiên cứu cung cấp những hiểu
biết mới về hành vi của cá nhân và nhóm, chắc chắn là đóng góp quan trọng nhất
cho cách tiếp cận hành vi đối với quản lý. Được tiến hành tại Hawthorne (Cicero,
Illinois) Works of Western Electric Company, thực hiện các nghiên cứu được thiết
kế như một thí nghiệm quản lý khoa học. Các kỹ sư của công ty muốn xem tác
động của các mức độ chiếu sáng khác nhau đối với năng suất của công nhân. Bằng

35
cách sử dụng các nhóm công nhân thử nghiệm và kiểm soát, họ hy vọng sẽ thấy
sản lượng cá nhân trong nhóm thử nghiệm sẽ liên quan trực tiếp đến cường độ ánh
sáng. Tuy nhiên, thật ngạc nhiên, họ phát hiện ra rằng năng suất ở cả hai nhóm
thay đổi theo mức độ chiếu sáng. Không thể giải thích được, các kỹ sư đã gọi giáo
sư Harvard Elton Mayo đến. Do đó bắt đầu một mối quan hệ kéo dài cho đến năm
1932 và bao gồm nhiều thử nghiệm về hành vi của mọi người tại nơi làm việc. một
số kết luận mà họ đưa ra là gì? Áp lực nhóm có thể ảnh hưởng đáng kể đến năng
suất cá nhân và mọi người cư xử khác đi khi họ bị quan sát. Các học giả đồng ý
rằng các nghiên cứu của Hawthorne có tác động mạnh mẽ đến niềm tin quản lý về
vai trò của con người trong các tổ chức và dẫn đến một sự nhấn mạnh mới về yếu
tố hành vi con người trong việc quản lý các tổ chức.

Những năm 1930 - 1950

Phong trào quan hệ con người rất quan trọng đối với lịch sử quản lý vì những
người ủng hộ nó không bao giờ dao động trước cam kết làm cho các hoạt động
quản lý trở nên nhân đạo hơn. Những người ủng hộ phong trào này đều tin tưởng
vào tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên - một công nhân hài lòng được
cho là một công nhân làm việc hiệu quả. Vì vậy, họ đưa ra các đề xuất như sự tham
gia của nhân viên, khen ngợi và đối xử tốt với mọi người để tăng sự hài lòng của
nhân viên. Chẳng hạn, Abraham Maslow, một nhà tâm lý học, người nổi tiếng với
mô tả về hệ thống cấp bậc gồm năm nhu cầu (một lý thuyết nổi tiếng về động lực
của nhân viên), nói rằng một khi nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản, thì nó
không còn dùng để thúc đẩy hành vi nữa. Douglas McGregor đã phát triển các giả
định của Lý thuyết X và Lý thuyết Y, liên quan đến niềm tin của người quản lý về
động cơ làm việc của nhân viên. Mặc dù cả hai lý thuyết của Maslow và McGregor
chưa bao giờ được hỗ trợ đầy đủ bởi nghiên cứu, nhưng chúng rất quan trọng vì
chúng đại diện cho nền tảng mà từ đó các lý thuyết về động cơ thúc đẩy đương thời
được phát triển. Cả hai đều được mô tả đầy đủ hơn trong Chương 11.

36
 Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng, tập trung vào việc áp dụng số liệu thống kê, mô hình
tối ưu hóa, mô hình thông tin, mô phỏng máy tính và các kỹ thuật định lượng khác
vào các hoạt động quản lý, đã cung cấp các công cụ giúp các nhà quản lý thực hiện
công việc của họ dễ dàng hơn.

những năm 1940

Cách tiếp cận định lượng để quản lý - đó là việc sử dụng các kỹ thuật định lượng
để cải thiện quá trình ra quyết định - phát triển từ các giải pháp toán học và thống
kê được phát triển cho các vấn đề quân sự trong Thế chiến II. Sau khi chiến tranh
kết thúc, nhiều kỹ thuật được sử dụng cho các vấn đề quân sự này đã được áp dụng
cho các doanh nghiệp. Ví dụ, một nhóm sĩ quan quân đội, được mệnh danh là
“Những đứa trẻ phù thủy,” đã gia nhập Công ty Ford Motor vào giữa những năm
1940 và ngay lập tức bắt đầu sử dụng các phương pháp thống kê để cải thiện quá
trình ra quyết định tại Ford. Bạn sẽ tìm thấy thêm thông tin về các ứng dụng định
lượng này trong Chương 15.

những năm 1950

Sau Thế chiến II, các tổ chức Nhật Bản đã nhiệt tình chấp nhận các khái niệm
được tán thành bởi một nhóm nhỏ các chuyên gia chất lượng, nổi tiếng nhất là W.

37
Edwards Deming (ảnh bên dưới) và Joseph M. Duran. Khi các nhà sản xuất Nhật
Bản bắt đầu đánh bại các đối thủ cạnh tranh của Mỹ trong các cuộc so sánh về chất
lượng, các nhà quản lý phương Tây đã sớm xem xét nghiêm túc hơn các ý tưởng
của Deming và Juran. Ý tưởng của họ đã trở thành cơ sở cho quản lý chất lượng
toàn diện (TQM), là một triết lý quản lý nhằm cải tiến liên tục và đáp ứng nhu cầu
cũng như mong đợi của khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về Deming và
niềm tin của ông ấy về TQM trong Chương 15.

Phương pháp tiếp cận hiện đại

Hầu hết các phương pháp quản lý ban đầu đều tập trung vào mối quan tâm của
các nhà quản lý bên trong tổ chức. Bắt đầu từ những năm 1960, các nhà nghiên cứu
quản lý bắt đầu xem xét những gì đang xảy ra ở môi trường bên ngoài tổ chức.

những năm 1960

Mặc dù Chester Barnard, một giám đốc điều hành công ty điện thoại, đã viết
trong cuốn sách năm 1938 Các chức năng của người điều hành rằng một tổ chức
hoạt động như một hệ thống hợp tác, nhưng mãi đến những năm 1960, các nhà
nghiên cứu quản lý mới bắt đầu xem xét kỹ hơn về lý thuyết hệ thống và mối quan
hệ của nó đối với các tổ chức. Ý tưởng về một hệ thống là một khái niệm cơ bản
trong khoa học vật lý. Khi liên quan đến các tổ chức, cách tiếp cận hệ thống xem
các hệ thống như một tập hợp các bộ phận có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được
sắp xếp theo cách tạo ra một tổng thể thống nhất. Các tổ chức hoạt động như các
hệ thống mở, có nghĩa là chúng bị ảnh hưởng và tương tác với môi trường của
chúng. Hình HM-2 Hình một tổ chức như một hệ thống mở. Người quản lý phải
quản lý đảm bảo hiệu suất và hiệu quả đối với tất cả các bộ phận của hệ thống để
đạt được các mục tiêu đã thiết lập. Xem Chương 2 để biết thêm thông tin về các
yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến cách thức tổ chức được quản lý.

Hình HM -2 Tổ chức như một hệ thống mở

38
 • Phương pháp tiếp cận hiện đại

NẾU.....THÌ......

những năm 1960

Các nhà lý thuyết quản lý ban đầu đã đề xuất các nguyên tắc quản lý mà họ
thường cho là có thể áp dụng phổ biến. Nghiên cứu sau đó đã tìm thấy những ngoại
lệ đối với nhiều nguyên tắc này. Cách tiếp cận dự phòng (hoặc cách tiếp cận theo
tình huống) nói rằng các tổ chức, nhân viên và tình huống là khác nhau và đòi hỏi
những cách quản lý khác nhau. Một cách hay để mô tả tình huống bất ngờ là “nếu .
. . thì." Nếu đây là tình huống của tôi, thì đây là cách tốt nhất để tôi quản lý tình
huống này. Một trong những nghiên cứu về tình huống sớm nhất được thực hiện
bởi Fred Fiedler, người đã xem xét phong cách lãnh đạo nào hiệu quả nhất trong
tình huống nào. Các biến số tình huống phổ biến đã được tìm thấy bao gồm quy
mô tổ chức, tính thường xuyên của nhiệm vụ, sự không chắc chắn về môi trường
và sự khác biệt của từng cá nhân.

Thập niên 1980 - Hiện tại

Mặc dù buổi bình minh của thời đại thông tin được cho là đã bắt đầu với điện
báo của Samuel Morse vào năm 1837, nhưng những thay đổi mạnh mẽ nhất trong

39
công nghệ thông tin đã xảy ra vào cuối thế kỷ XX và đã ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người quản lý. Các nhà quản lý hiện nay có thể quản lý nhân viên
những người đang làm việc tại nhà hoặc làm việc ở nửa vòng trái đất. Tài nguyên
máy tính của một tổ chức từng là máy tính lớn bị khóa trong các phòng được Kiểm
tra nhiệt độ và chỉ được truy cập bởi các chuyên gia. Giờ đây, trên thực tế, mọi
người trong một tổ chức đều được kết nối—có dây hoặc không dây—với các thiết
bị không lớn hơn lòng bàn tay. Giống như tác động của cuộc Cách mạng Công
nghiệp vào những năm 1700 đối với sự xuất hiện của quản lý, thời đại thông tin đã
mang lại những thay đổi mạnh mẽ tiếp tục ảnh hưởng đến cách thức quản lý của
các tổ chức. Tác động của công nghệ thông tin đối với cách các nhà quản lý thực
hiện công việc của họ sâu sắc đến mức chúng tôi đã đưa vào một số chương một
mục về "Công nghệ và công việc của nhà quản lý".

40
 CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ

KẾT QUẢ HỌC TẬP

2.1 Giải thích: môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó lại quan trọng

2.2 Thảo luận: Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế
nào

2.3 Định nghĩa: Văn hóa tổ chức là gì và giải thích tại sao nó quan trọng

2.4 Mô tả: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế nào

Đi đến cực đoan

Nhà bán lẻ điện tử số 1. Đối với những bạn đã mua sắm trên Zappos.com, thứ
hạng số một đó có lẽ không có gì ngạc nhiên. Đối với những người chưa từng mua
sắm trên Zappos.com, sẽ không mất nhiều thời gian để bạn hiểu tại sao Zappos
xứng đáng nhận được giải thưởng đó. Và điều quan trọng hơn cả là Zappos có
nhiều lựa chọn sản phẩm, vận chuyển siêu nhanh và trả lại miễn phí. Bí mật thực
sự dẫn đến thành công của họ là những con người làm cho trải nghiệm mua sắm
Zappos thực sự độc đáo và nổi bật. Công ty bắt đầu bán giày và các sản phẩm khác
trực tuyến vào năm 1999, đã nỗ lực hết sức để xây dựng một nền văn hóa tổ chức
đáng mơ ước, thứ đã mang lại một con đường chắc chắn dẫn đến thành công trong
kinh doanh. Là một phần trong văn hóa của mình, Zappos tán thành 10 giá trị
doanh nghiệp. Đứng đầu danh sách đó là “Mang đến sự hài lòng WOW thông qua
dịch vụ”. Và họ có bao giờ cung cấp WOW! Ngay cả khi trải qua những thách thức
kinh tế gần đây, Zappos vẫn tiếp tục phát triển mạnh—một dấu hiệu chắc chắn
rằng việc chú trọng vào văn hóa tổ chức của họ đang được đền đáp.

Không một tổ chức thành công nào, hoặc các nhà quản lý của tổ chức đó, có thể
hoạt động mà không hiểu và đối phó với môi trường năng động—bên ngoài và bên
trong—bao quanh nó. Một trong những sai lầm lớn nhất của các nhà quản lý ngày
nay là không thể thích nghi với thế giới đang thay đổi. Như một giám đốc điều
hành gần đây đã nói về cuộc khủng hoảng kinh tế, “Tôi đã học được nhiều hơn về
quản lý và lãnh đạo trong sáu tháng qua so với mười năm trước.” Các tổ chức quá

41
bị ràng buộc bởi truyền thống và không (hoặc từ chối để) thay đổi ngày càng ít có
khả năng tồn tại trong sự hỗn loạn trong thế giới ngày nay. Để hiểu rõ hơn vấn đề
này, chúng ta cần xem xét các lực lượng quan trọng trong môi trường quản lý đang
ảnh hưởng đến cách tổ chức được quản lý ngày nay.

2.1 Giải thích: môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó lại quan trọng

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI LÀ GÌ VÀ TẠI SAO NÓ QUAN TRỌNG?

Khi núi lửa Eyjafjallajokull phun trào ở Iceland vào ngày 14 tháng 4 năm 2010,
ai có thể nghĩ rằng nó sẽ dẫn đến việc đóng cửa nhà máy BMW ở Spartanburg,
Nam Carolina hay cơ sở lắp ráp ô tô Nissan Motor ở Nhật Bản? Tuy nhiên, một sự
cố như vậy nên xảy ra không có gì đáng ngạc nhiên trong thế giới toàn cầu hóa và
liên kết với nhau của chúng ta. Khi tro núi lửa phủ kín các máy bay trên khắp châu
Âu, nguồn cung cấp cảm biến áp suất lốp từ một công ty ở Ireland không thể được
giao đúng hạn cho nhà máy BMW hoặc nhà máy Nissan. Bởi vì chúng ta đang
sống trong một thế giới “kết nối”, các nhà quản lý cần nhận thức được tác động của
môi trường bên ngoài đối với tổ chức của họ.

Thuật ngữ môi trường bên ngoài đề cập đến các yếu tố, lực lượng, tình huống và
sự kiện bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức. Như thể hiện
trong Hình 2-1, nó bao gồm một số thành phần khác nhau. Thành phần kinh tế bao
gồm các yếu tố như lãi suất, lạm phát, thay đổi thu nhập, biến động thị trường
chứng khoán và các giai đoạn của chu kỳ kinh doanh. Thành phần nhân khẩu học
liên quan đến các xu hướng về đặc điểm dân số như tuổi tác, chủng tộc, giới tính,
trình độ học vấn, vị trí địa lý, thu nhập và cạnh tranh gia đình. Thành phần công
nghệ liên quan đến đổi mới khoa học hoặc công nghiệp. Thành phần văn hóa xã
hội liên quan đến các yếu tố xã hội và văn hóa như giá trị, thái độ, xu hướng,
truyền thống, lối sống, tín ngưỡng, thị hiếu và mô hình hành vi. Thành phần chính
trị/pháp lý xem xét luật pháp liên bang, tiểu bang và địa phương, cũng như luật
pháp của các quốc gia khác và luật pháp toàn cầu. Nó cũng bao gồm các điều kiện
chính trị và sự ổn định của một quốc gia. Và thành phần toàn cầu bao gồm những
vấn đề đó (như núi lửa phun trào) gắn liền với toàn cầu hóa và nền kinh tế thế giới.

42
Mặc dù tất cả các thành phần này có khả năng hạn chế các quyết định và hành
động của các nhà quản lý, nhưng chúng ta sẽ chỉ xem xét kỹ lưỡng hai trong số các
thành phần đó— kinh tế và nhân khẩu học.

Hình 2-1 Các thành phần của môi trường bên ngoài

Nền kinh tế đã thay đổi như thế nào?

Bạn biết bối cảnh kinh tế đã thay đổi khi một công ty nổi tiếng như General
Motors phá sản, Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế dự đoán khoảng 25 triệu
người thất nghiệp trên toàn cầu, tỷ lệ thất nghiệp của Hoa Kỳ dao động quanh mức
9% và một từ vựng kinh tế bao gồm các thuật ngữ như tài sản độc hại, nghĩa vụ nợ
được thế chấp, TARP, gói cứu trợ, chủ sở hữu nhà dưới nước, ổn định kinh tế, thế
chấp bao trùm và bài kiểm tra căng thẳng. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây—
được một số nhà phân tích gọi là “Cuộc Đại suy thoái”—bắt đầu với tình trạng hỗn
loạn trên thị trường thế chấp nhà ở Hoa Kỳ do nhiều chủ sở hữu nhà thấy mình
không có khả năng thanh toán. Các vấn đề cũng sớm ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp khi thị trường tín dụng sụp đổ. Đột nhiên, tín dụng không còn sẵn có để tài
trợ cho các hoạt động kinh doanh. Do thế giới được kết nối toàn cầu của chúng ta,

43
không mất nhiều thời gian để những rắc rối kinh tế ở Hoa Kỳ lan sang các quốc gia
khác.

Điều gì dẫn đến những vấn đề lớn? Các chuyên gia đã trích dẫn một danh sách
dài các yếu tố bao gồm lãi suất quá thấp trong một thời gian dài, những sai sót cơ
bản trong thị trường nhà ở Hoa Kỳ và thanh khoản toàn cầu lớn. Tất cả những yếu
tố này đã khiến các doanh nghiệp và người tiêu dùng trở nên có đòn bẩy cao, đây
không phải là vấn đề khi tín dụng dễ dàng có sẵn. Tuy nhiên, khi thanh khoản cạn
kiệt, hệ thống kinh tế toàn cầu trở nên tồi tệ và gần như sụp đổ. Với hàng nghìn tỷ
đô la giá trị nhà bị mất, hàng triệu ngôi nhà bị tịch thu, gánh nặng nợ công khổng
lồ ở nhiều quốc gia và các vấn đề xã hội lan rộng do mất việc làm, rõ ràng là môi
trường kinh tế toàn cầu và Hoa Kỳ đã thay đổi.

Trong hệ thống kinh tế Hoa Kỳ, chủ yếu dựa trên các nguyên tắc tư bản chủ
nghĩa, thương mại và công nghiệp được Kiểm tra bởi tư nhân chứ không phải bởi
chính phủ. Nhưng như chúng ta đã thấy hết lần này đến lần khác trong hệ thống
này, đôi khi mọi người đưa ra những quyết định tồi tệ, thậm chí tai hại. Nhà kinh tế
học nổi tiếng John Maynard Keynes từng nói: “Chủ nghĩa tư bản là niềm tin đáng
kinh ngạc rằng những kẻ xấu xa nhất sẽ làm những điều xấu xa nhất vì lợi ích lớn
nhất của mọi người.” Bất chấp quan điểm hoài nghi này, chủ nghĩa tư bản hiện đại
đã tạo ra “sự giàu có chưa từng có trong đời chúng ta, cho thấy sức mạnh của nó
trong việc đưa mọi người thoát khỏi đói nghèo và truyền bá một nền văn hóa của
thiên tài cạnh tranh”. Nó còn được gọi là “động cơ kinh tế hiệu quả nhất được phát
minh.” Kể từ đầu những năm 1900, phương pháp của Hoa Kỳ đã là mô hình quan
trọng nhất để tổ chức các hoạt động kinh doanh. Nó mang đến cho thế giới mô
hình sở hữu và tổ chức tập đoàn, hoạt động quy mô lớn dựa trên kỹ thuật sản xuất
hàng loạt, thị trường mở, cơ cấu tổ chức với hệ thống cấp bậc và nhiều bộ phận
kinh doanh, và thương lượng tập thể giữa quản lý lao động. Các tổ chức kinh
doanh ở nhiều quốc gia đã bắt chước mô hình này. Tuy nhiên, như các vấn đề kinh
tế trong vài năm qua đã chỉ ra, nó không có nghĩa là hoàn hảo.

44
 Các chuyên gia tin rằng khi nền kinh tế Mỹ thoát khỏi suy thoái, cách thức hoạt
động của các doanh nghiệp sẽ không giống như trước đây. Như Bộ trưởng Tài
chính Hoa Kỳ đã nói, “Chủ nghĩa tư bản sẽ khác.” Thay đổi lớn nhất có thể là vai
trò của chính phủ, đặc biệt là trong thị trường tài chính và bảo vệ người tiêu dùng.
Ngoài ra, chi tiêu của chính phủ như một phần của nền kinh tế Hoa Kỳ có thể sẽ
duy trì ở mức chưa từng thấy kể từ Thế chiến II. Ngoài ra, sự can thiệp nhiều hơn
của chính phủ có thể có nghĩa là nhiều quy định hơn hoặc ít nhất là tăng cường
thực thi và giám sát các quy định đã có. Tuy nhiên, một số người tin.

Từ quá khứ đến hiện tại

Vào tháng 2 năm 2010, khi Công ty Ford Motor lần đầu tiên vượt qua General
Motors về doanh số bán hàng sau ít nhất 50 năm, GM đã công bố một cuộc đại tu
trong hàng ngũ quản lý cấp cao của mình. Chủ tịch Bắc Mỹ của GM nói rằng “ông
ấy có thể thấy rõ như ban ngày rằng sự pha trộn và cấu trúc của mọi người là
không đúng và những thay đổi này là cần thiết để GM tiến nhanh hơn và giành
chiến thắng.” Người quản lý tạo ra bao nhiêu sự khác biệt trong cách thức hoạt
động của một tổ chức? Lý thuyết quản lý đề xuất hai quan điểm để trả lời câu hỏi
này: quan điểm toàn năng và quan điểm tượng trưng.

Trong Chương 1, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhà quản lý
đối với các tổ chức. Quan điểm chủ đạo trong lý thuyết quản lý là các nhà quản lý
chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Quan
điểm này được gọi là quan điểm toàn năng về quản lý. Sự khác biệt trong hoạt
động của một tổ chức được cho là do các quyết định và hành động của các nhà
quản lý. Các nhà quản lý giỏi dự đoán sự thay đổi, khai thác các cơ hội, khắc phục
hiệu suất kém và lãnh đạo tổ chức của họ. Khi lợi nhuận tăng lên, các nhà quản lý
sẽ ghi công và được thưởng bằng tiền thưởng, quyền chọn mua cổ phiếu, v.v. Khi
lợi nhuận giảm, các nhà quản lý hàng đầu thường bị sa thải với niềm tin rằng
“dòng máu mới” sẽ mang lại kết quả cải thiện. Theo quan điểm này, ai đó phải
chịu trách nhiệm khi tổ chức hoạt động kém bất kể lý do là gì, và “ai đó” chính là
người quản lý. Tất nhiên, khi mọi việc diễn ra tốt đẹp, các nhà quản lý cũng nhận

45
được tín nhiệm—ngay cả khi họ không liên quan nhiều đến việc đạt được kết quả
tích cực. Và quan điểm này không giới hạn đối với các tổ chức kinh doanh. Nó
cũng giải thích sự thay đổi giữa các huấn luyện viên thể thao đại học và chuyên
nghiệp, những người được coi là “người quản lý” đội của họ. Huấn luyện viên thua
nhiều trận hơn thắng thường bị sa thải và thay thế bằng huấn luyện viên mới,
những người được kỳ vọng sẽ giúp cải thiện thành tích kém cỏi.

Ngược lại, những người khác lập luận rằng phần lớn thành công hay thất bại của
một tổ chức là do các lực lượng bên ngoài nằm ngoài tầm Kiểm tra của các nhà
quản lý. Quan điểm này được gọi là quan điểm tượng trưng của quản lý. Quan
điểm biểu tượng nói rằng khả năng của người quản lý ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động bị ảnh hưởng và hạn chế bởi các yếu tố bên ngoài. Theo quan điểm này, thật
không hợp lý khi mong đợi các nhà quản lý ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của
một tổ chức. Thay vào đó, hiệu suất bị ảnh hưởng bởi các yếu tố mà các nhà quản
lý có ít quyền Kiểm tra như nền kinh tế, khách hàng, chính sách của chính phủ,
hành động của đối thủ cạnh tranh, điều kiện ngành và các quyết định của các nhà
quản lý trước đó. Quan điểm này được gọi là “biểu tượng” vì nó dựa trên niềm tin
rằng các nhà quản lý tượng trưng cho sự Kiểm tra và ảnh hưởng. Làm sao? Bằng
cách phát triển các kế hoạch, đưa ra quyết định và tham gia vào các hoạt động
quản lý khác để hiểu được các tình huống ngẫu nhiên, khó hiểu và mơ hồ. Tuy
nhiên, vai trò thực sự của các nhà quản lý trong sự thành công hay thất bại của tổ
chức là hạn chế.

Trên thực tế, các nhà quản lý không toàn năng cũng không bất lực. Nhưng quyết
định và hành động của họ bị hạn chế. Các ràng buộc bên ngoài đến từ môi trường
bên ngoài của tổ chức và các ràng buộc bên trong đến từ văn hóa của tổ chức.

Nghĩ về:

• Tại sao bạn nghĩ rằng hai quan điểm về quản lý này là quan trọng?

• Quan điểm quản lý toàn năng và tượng trưng giống nhau như thế nào? Khác
biệt?

46
 Các vấn đề thế chấp nhà bắt đầu ở Hoa Kỳ và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
khi thị trường tín dụng sụp đổ đã có tác động kinh tế to lớn khiến hệ thống kinh tế
toàn cầu gần như sụp đổ. Trong cuộc suy thoái toàn cầu gần đây, hàng triệu việc
làm đã bị loại bỏ, tỷ lệ thất nghiệp tăng lên mức chưa từng thấy trong nhiều năm và
số người thất nghiệp lên tới 25 triệu người trên toàn thế giới. Bức ảnh này cho thấy
những người Nhật Bản thất nghiệp đang tìm kiếm thông qua các vị trí tuyển dụng
tại một văn phòng việc làm ở Tokyo, nơi tỷ lệ thất nghiệp tăng cao. Trong thế giới
toàn cầu hóa và kết nối của chúng ta, các nhà quản lý cần cập nhật thông tin về nền
kinh tế vì nó đặt ra những hạn chế và thách thức đối với họ trong lĩnh vực việc làm
và việc làm.

Ví dụ, nhà khoa học xã hội Amitai Etzioni cho biết: “Nền kinh tế thế giới bao
gồm hàng tỷ giao dịch mỗi ngày. Không bao giờ có đủ thanh tra, kế toán, nhân
viên hải quan và cảnh sát để đảm bảo rằng tất cả hoặc thậm chí hầu hết các giao
dịch này được thực hiện đúng cách. Hơn nữa, bản thân những người chịu trách
nhiệm thực thi các quy định cũng không tránh khỏi tham nhũng, và do đó, họ cũng
phải chịu sự giám sát và chịu trách nhiệm trước những người khác—những người
này cũng phải chịu sự quản lý theo cách nào đó. Kết quả cuối cùng là quy định
không thể là cốt lõi của những nỗ lực cải cách nền kinh tế của chúng ta. Điều cần
thiết là một thứ gì đó sâu rộng hơn nhiều: để mọi người nội tâm hóa một ý thức
khác về cách một người nên cư xử, và hành động theo nó bởi vì họ tin rằng điều đó
là đúng.” Chúng ta cũng đã chứng kiến sự thay đổi trong quan điểm của công
chúng khi ngày càng có nhiều người quan tâm hơn. bày tỏ lo ngại về thâm hụt
ngân sách ngày càng tăng và sự can thiệp ngày càng tăng của chính phủ vào nền
kinh tế. Trong một cuộc thăm dò của Wall Street Journal, khoảng 49% số người
được hỏi cho biết họ rất lo ngại về vai trò lớn hơn của chính phủ trong nền kinh tế
và doanh nghiệp. Hãy nhớ rằng theo thời gian, điều bình thường “mới” này sẽ
không còn nữa—nó sẽ trở thành “chuẩn mực”. Điều quan trọng đối với các nhà
quản lý là luôn cập nhật thông tin về những gì đang xảy ra không chỉ trong thành
phần kinh tế mà còn trong các thành phần môi trường bên ngoài khác. Có một
thành phần bên ngoài quan trọng khác mà chúng ta cần xem xét: nhân khẩu học.

47
 Nhân khẩu học đóng vai trò gì?

Bạn đã bao giờ nghe cụm từ “nhân khẩu học là số phận” chưa? Cụm từ này có
nghĩa là quy mô và đặc điểm dân số của một quốc gia có thể có ảnh hưởng đáng kể
đến những gì quốc gia đó có thể đạt được. Chẳng hạn, các chuyên gia cho rằng đến
năm 2050, “các nền kinh tế mới nổi do Ấn Độ và Trung Quốc dẫn đầu sẽ lớn hơn
các nền kinh tế phát triển”. Các quốc gia nhỏ ở châu Âu có tỷ lệ sinh thấp như Áo,
Bỉ, Đan Mạch, Na Uy và Thụy Điển sẽ bị loại khỏi danh sách 30 nền kinh tế lớn
nhất. Nhân khẩu học, đặc điểm của dân số được sử dụng cho mục đích nghiên cứu
xã hội, có thể và có tác động đáng kể đến cách quản lý của các nhà quản lý. Những
đặc điểm dân số đó bao gồm những thứ như tuổi tác, thu nhập, giới tính, chủng tộc,
trình độ học vấn, thành phần dân tộc, tình trạng việc làm, vị trí địa lý, v.v.— hầu
hết các thông tin được thu thập trong các cuộc điều tra dân số của chính phủ.

Tuổi tác là một nhân khẩu học đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý vì nơi
làm việc thường có các nhóm tuổi khác nhau làm việc cùng nhau. Baby Boomers.
Gen X. Gen Y. Post Millennials. Có thể bạn đã từng nghe hoặc nhìn thấy những
thuật ngữ này trước đây. Chúng là tên do các nhà nghiên cứu dân số đặt cho bốn
nhóm tuổi nổi tiếng được tìm thấy trong dân số Hoa Kỳ. Baby Boomers là những
cá nhân sinh từ năm 1946 đến 1964. Bạn đã nghe rất nhiều về “thế hệ bùng nổ dân
số” vì có rất nhiều người trong số họ. Số lượng người tuyệt đối trong nhóm có
nghĩa là họ đã có tác động đáng kể đến mọi khía cạnh của môi trường bên ngoài
(từ hệ thống giáo dục đến giải trí/lối sống cho đến hệ thống An sinh xã hội, v.v.)
khi họ trải qua các giai đoạn khác nhau của vòng đời. Gen X được dùng để mô tả
những cá nhân sinh từ năm 1965 đến năm 1977. Nhóm tuổi này được gọi là thế hệ
bán thân vì trẻ em sau thời kỳ bùng nổ trẻ em và là một trong những nhóm tuổi nhỏ
hơn. Gen Y (hay “Millennials”) là nhóm tuổi thường được coi là bao gồm những
cá nhân sinh từ năm 1978 đến năm 1994. Là con của Baby Boomers, nhóm tuổi
này cũng có số lượng lớn và để lại dấu ấn đối với các điều kiện môi trường bên
ngoài. Từ công nghệ đến phong cách quần áo đến thái độ làm việc, Gen Y đang tác
động đến nơi làm việc của tổ chức. Sau đó, có Thế hệ Hậu Millennials—nhóm tuổi
trẻ nhất được xác định, về cơ bản là thanh thiếu niên và học sinh cấp hai. Nhóm

48
này còn được gọi là Thế hệ i, chủ yếu vì họ đã lớn lên cùng với công nghệ có thể
tùy chỉnh mọi thứ cho phù hợp với từng cá nhân. Một tên khác được đặt cho nhóm
tuổi này là Thế hệ C vì đây là nhóm luôn được kết nối kỹ thuật số. Một điều đặc
trưng cho nhóm này là “nhiều tương tác xã hội của họ diễn ra trên Internet, nơi họ
cảm thấy thoải mái bày tỏ quan điểm và thái độ của mình”. Đây là nhóm đầu tiên
“chưa bao giờ biết đến bất kỳ thực tế nào khác ngoài những gì được xác định và
kích hoạt bởi Internet, thiết bị di động và mạng xã hội.” Các chuyên gia dân số cho
biết còn quá sớm để nói liệu trẻ em từ độ tuổi tiểu học trở xuống có thuộc nhóm
này hay không. nhóm nhân khẩu học hoặc liệu thế giới họ đang sống có khác biệt
đến mức họ sẽ bao gồm một nhóm nhân khẩu học khác hay không.

Các nhóm tuổi nhân khẩu học rất quan trọng đối với nghiên cứu quản lý của
chúng tôi vì số lượng lớn người ở các giai đoạn nhất định trong vòng đời có thể
hạn chế các quyết định và hành động của các doanh nghiệp, chính phủ, cơ sở giáo
dục và các tổ chức khác. Nghiên cứu nhân khẩu học không chỉ liên quan đến số
liệu thống kê hiện tại mà còn hướng tới tương lai. Ví dụ, một phân tích gần đây về
tỷ lệ sinh cho thấy hơn 80% trẻ em được sinh ra trên toàn thế giới đến từ Châu Phi
và Châu Á. Và đây là một sự thật thú vị: Ấn Độ là một trong những quốc gia có
dân số trẻ nhất thế giới với nhiều bé trai dưới 5 tuổi hơn toàn bộ người dân Pháp.
Và đến năm 2050, người ta dự đoán rằng Trung Quốc sẽ có nhiều người từ 65 tuổi
trở lên hơn so với phần còn lại của thế giới cộng lại. Hãy tưởng tượng tác động của
những xu hướng dân số này đối với các tổ chức toàn cầu.

CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ

THAY ĐỔI VÀ CẢI TIẾN CÁCH THỨC QUẢN LÝ CỦA CÁC NHÀ
QUẢN LÝ

Một khía cạnh tích cực của nền kinh tế thay đổi này đến từ những khả năng to
lớn liên quan đến những tiến bộ liên tục trong công nghệ. Công nghệ bao gồm bất
kỳ thiết bị, công cụ hoặc phương pháp vận hành nào được thiết kế để giúp công
việc hiệu quả hơn. Một lĩnh vực mà công nghệ đã có tác động là trong quá trình
chuyển đổi đầu vào (lao động, nguyên liệu thô và những thứ tương tự) thành đầu ra

49
(hàng hóa và dịch vụ để bán). Trong những năm trước, quá trình chuyển đổi này
thường được thực hiện bởi sức lao động của con người. Tuy nhiên, với công nghệ,
sức lao động của con người đã được thay thế bằng thiết bị điện tử và máy tính. Từ
robot trong văn phòng đến hệ thống ngân hàng trực tuyến đến mạng xã hội nơi
nhân viên tương tác với khách hàng, công nghệ đã giúp công việc tạo ra và cung
cấp hàng hóa và dịch vụ trở nên hiệu quả và hiệu quả hơn.

Một lĩnh vực khác mà công nghệ đã có tác động lớn là thông tin. Công nghệ
thông tin (CNTT) đã tạo ra khả năng phá vỡ giới hạn vật lý khi chỉ làm việc ở một
địa điểm tổ chức cụ thể. Với máy tính xách tay và máy tính để bàn, máy fax, điện
thoại thông minh, mạng nội bộ của tổ chức và các công cụ CNTT khác, các thành
viên tổ chức làm việc chủ yếu với thông tin có thể thực hiện công việc đó từ bất kỳ
đâu vào bất kỳ lúc nào.

Cuối cùng, công nghệ cũng đang thay đổi cách quản lý của các nhà quản lý, đặc
biệt là về cách họ tương tác với nhân viên, những người có thể làm việc ở bất cứ
đâu và bất cứ lúc nào. Giao tiếp hiệu quả với các cá nhân ở các địa điểm xa và đảm
bảo rằng các mục tiêu công việc đang được đáp ứng là những thách thức mà các
nhà quản lý phải giải quyết. Xuyên suốt phần còn lại của cuốn sách, chúng ta sẽ
xem xét cách thức các nhà quản lý đối phó với những thách thức đó theo cách họ
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Nghĩ về:

■ Quản lý dễ dàng hơn hay khó khăn hơn với tất cả các công nghệ hiện có? Bạn
nghĩ sao?

■ Công nghệ mang lại lợi ích gì và công nghệ đặt ra vấn đề gì cho (a) nhân viên
và (b) nhà quản lý?

■ Cho đến nay, công nghệ nào hữu ích nhất đối với cá nhân bạn? Tại sao? Bạn
có nghĩ rằng chúng sẽ vẫn hữu ích cho bạn khi bạn bắt đầu sự nghiệp của mình
không? Tại sao hay tại sao không?

50
 2.2 Thảo luận: Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý như
thế nào

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC NHÀ QUẢN LÝ
NHƯ THẾ NÀO?

Việc biết các thành phần khác nhau của môi trường bên ngoài là gì và kiểm tra
các khía cạnh nhất định của môi trường đó là điều quan trọng đối với các nhà quản
lý. Tuy nhiên, việc hiểu môi trường ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế nào
cũng quan trọng không kém. Chúng ta sẽ xem xét ba cách mà môi trường bên
ngoài hạn chế và thách thức các nhà quản lý—thứ nhất, thông qua tác động của nó
đối với công việc và việc làm; tiếp theo, thông qua sự không chắc chắn về môi
trường hiện có; và cuối cùng, thông qua các mối quan hệ khác nhau giữa các bên
liên quan tồn tại giữa một tổ chức và các đối tượng bên ngoài.

VIỆC LÀM VÀ CÔNG VIỆC. Khi bất kỳ hoặc tất cả các điều kiện môi trường
bên ngoài thay đổi, một trong những trở ngại mạnh mẽ nhất mà các nhà quản lý
phải đối mặt là tác động của những thay đổi đó đối với công việc và việc làm—cả
trong điều kiện tồi tệ lẫn điều kiện tốt. Sức mạnh của hạn chế này trở nên rõ ràng
một cách đau đớn trong cuộc suy thoái toàn cầu gần đây khi hàng triệu việc làm bị
loại bỏ và tỷ lệ thất nghiệp tăng lên mức chưa từng thấy trong nhiều năm. Các nhà
kinh tế hiện dự đoán rằng khoảng một phần tư trong số 8,4 triệu việc làm bị loại bỏ
ở Hoa Kỳ trong thời kỳ suy thoái kinh tế gần đây nhất này sẽ không quay trở lại và
thay vào đó sẽ được thay thế bằng các loại công việc khác trong các ngành đang
phát triển. Các quốc gia khác phải đối mặt với những vấn đề tương tự. Mặc dù bản
thân những điều chỉnh như vậy không phải là xấu, nhưng chúng tạo ra những thách
thức cho các nhà quản lý, những người phải cân bằng nhu cầu công việc và có đủ
người có kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc của tổ chức.

Những thay đổi về điều kiện bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến các loại công
việc hiện có mà còn ảnh hưởng đến cách những công việc đó được tạo ra và quản
lý. Ví dụ, nhiều người sử dụng lao động đang sử dụng các hình thức sắp xếp công
việc linh hoạt với các công việc được thực hiện bởi những người làm việc tự do

51
được thuê để làm việc trên cơ sở khi cần thiết bởi những người lao động tạm thời
làm việc toàn thời gian nhưng không phải là nhân viên cố định hoặc bởi những cá
nhân chia sẻ công việc. Hãy nhớ rằng những cách tiếp cận này đang được sử dụng
do những ràng buộc của môi trường bên ngoài. Với tư cách là người quản lý, bạn
sẽ cần nhận ra cách sắp xếp công việc như vậy ảnh hưởng đến cách bạn lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Sự sắp xếp công việc linh hoạt đã trở nên
phổ biến đến mức chúng ta cũng sẽ thảo luận về chúng trong các chương khác.

ĐÁNH GIÁ ĐỘ BẤT ỔN MÔI TRƯỜNG. Một hạn chế khác do môi trường
bên ngoài gây ra là mức độ không chắc chắn được tìm thấy trong môi trường đó,
điều này có thể ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Sự không chắc chắn về môi
trường đề cập đến mức độ thay đổi và phức tạp trong môi trường của một tổ chức.
Ma trận trong Hình 2-2 cho thấy hai khía cạnh này.

HÌNH 2-2 Ma trận bất ổn môi trường

ĐÚNG HOẶC SAI

Lần thứ hai trong hai năm, Giám đốc điều hành của Apple Steve Jobs đã xin
nghỉ phép một năm rưỡi sau khi trở lại sau ca ghép gan. "Việc nghỉ phép đặt ra câu
hỏi về cả tiên lượng dài hạn của anh ấy và khả năng lãnh đạo của công ty công
nghệ giá trị nhất thế giới." Jobs đã nói rằng ông sẽ vẫn là giám đốc điều hành và

52
ông hy vọng sẽ trở lại Apple ngay khi có thể. Trong thời gian đầu tiên vắng mặt,
Jobs hầu như vẫn giữ liên lạc qua điện thoại hàng ngày với các giám đốc điều hành
hàng đầu khác khi ông theo dõi tiến độ của cả iPhone 4 và iPad. Một nhà phân tích
của một công ty tài chính đã nói rằng “bất kể ông Jobs có trở lại Apple hay không,
công ty có thể sẽ tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai gần, mặc dù triển vọng dài
hạn của nó không chắc chắn hơn”. iPad 2. Tuy nhiên, nhiều người cảm thấy rằng vì
Jobs gắn bó chặt chẽ với tầm nhìn sáng tạo của công ty nên công ty (và Steve Jobs)
cần phải tiết lộ thêm thông tin y tế.

Lưu ý: Steve Jobs, người đã từ chức CEO vào tháng 8 năm 2011, qua đời vào
ngày 5 tháng 10 năm 2011.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ gì về điều này?

• Người đứng đầu các công ty giao dịch công khai có quyền bảo mật y tế không?
Tại sao hay tại sao không?

• Những bên liên quan nào bạn nghĩ là quan trọng nhất trong tình huống này?

• Tổ chức có trách nhiệm gì đối với các bên liên quan trong những tình huống
như thế này?

• Những hàm ý đạo đức nào có thể phát sinh trong tình huống như vậy?

Khía cạnh đầu tiên của sự không chắc chắn là mức độ thay đổi không thể đoán
trước. Nếu các thành phần trong môi trường của một tổ chức thay đổi thường
xuyên, thì đó là một môi trường năng động. Nếu thay đổi là tối thiểu, đó là một
thay đổi ổn định. Một môi trường ổn định có thể là môi trường không có đối thủ
cạnh tranh mới, ít đột phá công nghệ của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ít hoạt
động của các nhóm gây áp lực để gây ảnh hưởng đến tổ chức, v.v. Ví dụ, Zippo
Sản xuất, nổi tiếng nhất với bật lửa Zippo, phải đối mặt với một môi trường tương
đối ổn định. Có ít đối thủ cạnh tranh và ít thay đổi công nghệ. Mối quan tâm bên
ngoài chính đối với công ty có lẽ là xu hướng sử dụng thuốc lá ngày càng giảm.
Ngược lại, ngành công nghiệp âm nhạc được ghi lại phải đối mặt với một môi

53
trường năng động (rất không chắc chắn và không thể đoán trước). Các định dạng
kỹ thuật số, ứng dụng và trang web tải xuống nhạc đã làm đảo lộn ngành công
nghiệp này và mang lại mức độ không chắc chắn cao.

Khía cạnh khác của sự không chắc chắn mô tả mức độ phức tạp của môi trường,
xem xét số lượng các thành phần trong môi trường của tổ chức và mức độ hiểu biết
mà tổ chức có về các thành phần đó. Một tổ chức có ít đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp hoặc cơ quan chính phủ để giải quyết hoặc cần ít thông tin về
môi trường của mình, sẽ có một môi trường ít phức tạp hơn và do đó ít bất ổn hơn.

Làm thế nào để khái niệm về sự không chắc chắn của môi trường ảnh hưởng đến
các nhà quản lý? Nhìn lại Hình 2-2, mỗi ô trong số bốn ô biểu thị các kết hợp khác
nhau về mức độ phức tạp và mức độ thay đổi. Ô 1 (môi trường ổn định-đơn giản)
biểu thị mức độ không chắc chắn của môi trường thấp nhất và ô 4 (môi trường
năng động và phức tạp) là cao nhất. Không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý có
ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả của tổ chức ở ô 1 và ít nhất ở ô 4. Bởi vì sự không
chắc chắn là mối đe dọa đối với hiệu quả của tổ chức nên các nhà quản lý cố gắng
giảm thiểu nó. Khi được lựa chọn, các nhà quản lý muốn hoạt động trong môi
trường ít bất ổn nhất, nhưng họ hiếm khi Kiểm tra được lựa chọn đó. Ngoài ra, bản
chất của môi trường bên ngoài ngày nay là hầu hết các ngành công nghiệp đang
phải đối mặt với sự thay đổi năng động hơn, làm cho môi trường của họ trở nên
không chắc chắn hơn.

QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ CÁC BÊN LIÊN QUAN. Điều gì đã khiến MTV
trở thành một kênh truyền hình cáp phổ biến đối với giới trẻ? Một lý do là nó hiểu
tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan khác nhau:
người xem, người tham gia chương trình thực tế, người nổi tiếng trong làng nhạc,
nhà quảng cáo, đài truyền hình liên kết, nhóm dịch vụ công cộng và những người
khác. Bản chất của các mối quan hệ với các bên liên quan là một cách khác mà môi
trường ảnh hưởng đến các nhà quản lý. Các mối quan hệ này càng rõ ràng và an
toàn thì các nhà quản lý càng có nhiều ảnh hưởng đối với kết quả của tổ chức.

54
 Các bên liên quan là bất kỳ khu vực bầu cử nào trong môi trường của một tổ
chức bị ảnh hưởng bởi các quyết định và hành động của tổ chức đó. Những nhóm
này có lợi ích hoặc bị ảnh hưởng đáng kể bởi những gì tổ chức làm. Đổi lại, các
nhóm này có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Ví dụ, hãy nghĩ về các nhóm có thể bị
ảnh hưởng bởi các quyết định và hành động của Starbucks—người trồng cà phê,
nhân viên, đối thủ cạnh tranh cà phê đặc sản, cộng đồng địa phương, v.v. Ngược
lại, một số bên liên quan này cũng có thể tác động đến các quyết định và hành
động của các nhà quản lý Starbucks. Ý tưởng rằng các tổ chức có các bên liên quan
hiện đã được chấp nhận rộng rãi bởi cả các học giả quản lý và các nhà quản lý thực
hành.

Hình 2-3 xác định các bên liên quan phổ biến nhất mà một tổ chức có thể phải
giải quyết. Lưu ý rằng các bên liên quan này bao gồm các nhóm bên trong và bên
ngoài. Tại sao? Bởi vì cả hai có thể ảnh hưởng đến những gì một tổ chức làm và
cách thức hoạt động của nó.

Tại sao các nhà quản lý nên quan tâm đến việc quản lý các mối quan hệ với các
bên liên quan? Trước hết, nó có thể dẫn đến các kết quả mong muốn của tổ chức
như cải thiện khả năng dự đoán về những thay đổi môi trường, đổi mới thành công
hơn, mức độ tin cậy cao hơn giữa các bên liên quan và tính linh hoạt hơn của tổ
chức để giảm tác động của thay đổi. Chẳng hạn, công ty truyền thông xã hội
Facebook đang chi nhiều tiền hơn cho việc vận động hành lang và gặp gỡ các quan
chức chính phủ khi các nhà lập pháp và cơ quan quản lý xem xét những thay đổi
sâu rộng đối với luật riêng tư trực tuyến. Công ty đang “làm việc để định hình hình
ảnh của mình trên Đồi Capitol và ngăn chặn các biện pháp có khả năng gây tổn hại
cho hoạt động kinh doanh chia sẻ thông tin của mình.”

Quản lý các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức? Câu trả
lời là có! Các nhà nghiên cứu về quản lý đã xem xét vấn đề này và phát hiện ra
rằng các nhà quản lý của các công ty hoạt động hiệu quả cao có xu hướng xem xét
lợi ích của tất cả các nhóm liên quan chính khi họ đưa ra quyết định.

55
 Một lý do khác để quản lý các mối quan hệ với các bên liên quan bên ngoài là
điều “đúng đắn” cần làm. Bởi vì một tổ chức phụ thuộc vào nhóm bên ngoài này
với tư cách là nguồn đầu vào (nguồn lực) và là đầu ra (hàng hóa và dịch vụ), các
nhà quản lý nên xem xét lợi ích của các bên liên quan khi họ đưa ra quyết định.
Chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này chi tiết hơn trong chương tiếp theo khi xem xét
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Hình 2-3 Các bên liên quan của tổ chức

Như chúng tôi đã cố gắng làm rõ trong suốt phần này, sẽ không phải là “công
việc kinh doanh như bình thường” đối với các tổ chức hoặc người quản lý. Các nhà
quản lý sẽ có những quyết định khó khăn để đưa ra cách họ kinh doanh và về con
người của họ. Bạn phải hiểu những thay đổi trong môi trường bên ngoài sẽ ảnh
hưởng đến kinh nghiệm tổ chức và quản lý của bạn như thế nào. Bây giờ, chúng ta
cần chuyển hướng và xem xét các khía cạnh bên trong của tổ chức, cụ thể là văn
hóa của nó.

2.3 Định nghĩa: Văn hóa tổ chức là gì và giải thích tại sao nó quan trọng

VĂN HÓA TỔ CHỨC LÀ GÌ VÀ TẠI SAO NÓ QUAN TRỌNG?

Mỗi chúng ta đều có một cá tính riêng—những nét tính cách và đặc điểm ảnh
hưởng đến cách chúng ta hành động và tương tác với người khác. Khi chúng ta mô

56
tả ai đó là người ấm áp, cởi mở, thoải mái, nhút nhát hoặc hung hăng, chúng ta
đang mô tả các đặc điểm tính cách. Một tổ chức cũng vậy, có một cá tính mà
chúng ta gọi là văn hóa của tổ chức.

Tại Vanguard Group Inc., Giám đốc điều hành William McNabb gần đây đã
nhận được một e-mail từ một trong những đại diện bán hàng của ông rằng một
khách hàng lâu năm muốn ăn trưa với ông. “Cuối email là một yêu cầu đơn giản:
Vui lòng không mặc vest.” Khách hàng đặc biệt yêu cầu CEO không mặc vest vì
nó khiến khách hàng cảm thấy không thoải mái. Mặc dù cách các thủ tục của Phố
Wall hơn 100 dặm, Vanguard luôn yêu cầu nhân viên của mình trên toàn thế giới
phải mặc trang phục công sở—áo khoác và cà vạt đối với nam và đồng phục đối
với nữ. Không còn nữa. McNabb đã thông báo trên blog của mình rằng Vanguard
sẽ “phù hợp với công việc kinh doanh”, nghĩa là nhân viên sẽ không cần phải mặc
đồng phục nữa trừ khi họ gặp khách hàng. Và nhân viên đã chấp nhận quy định về
trang phục mới. Kỳ vọng về trang phục phù hợp với công việc là một trong những
yếu tố dễ thấy hơn trong văn hóa của một tổ chức.

Văn hóa tổ chức là gì?

Văn hóa tổ chức được mô tả là các giá trị, nguyên tắc, truyền thống và cách thức
làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng đến cách hành động của các thành viên trong
tổ chức. Trong hầu hết các tổ chức, những giá trị và thông lệ được chia sẻ này đã
phát triển và xác định, ở một mức độ lớn, cách thức “mọi việc được thực hiện
quanh đây”.

Định nghĩa của chúng tôi về văn hóa bao hàm ba điều. Thứ nhất, văn hóa là một
nhận thức. Nó không phải là thứ có thể chạm vào hoặc nhìn thấy được, nhưng nhân
viên cảm nhận nó dựa trên những gì họ trải nghiệm trong tổ chức. Thứ hai, văn hóa
tổ chức mang tính mô tả. Nó liên quan đến cách các thành viên cảm nhận hoặc mô
tả văn hóa chứ không phải việc họ có thích nó hay không. Cuối cùng, mặc dù các
cá nhân có thể có xuất thân khác nhau hoặc làm việc ở các cấp tổ chức khác nhau,
nhưng họ có xu hướng mô tả văn hóa của tổ chức theo những thuật ngữ giống
nhau. Đó là khía cạnh chia sẻ của văn hóa.

57
 Văn hóa có thể được đánh giá như thế nào?

Nghiên cứu gợi ý rằng có bảy khía cạnh mô tả văn hóa của một tổ chức. Những
khía cạnh này (được trình bày trong Hình 2-4) nằm trong khoảng từ thấp đến cao,
nghĩa là nó không phải là điển hình của nền văn hóa (thấp) hoặc đặc biệt là điển
hình của nền văn hóa (cao). Việc mô tả một tổ chức bằng bảy khía cạnh này sẽ đưa
ra một bức tranh tổng hợp về văn hóa của tổ chức. Trong nhiều tổ chức, một khía
cạnh văn hóa thường được nhấn mạnh hơn những khía cạnh khác và về cơ bản
định hình cá tính của tổ chức và cách thức các thành viên tổ chức làm việc. Ví dụ,
tại Tập đoàn Sony, trọng tâm là đổi mới sản phẩm (đổi mới và chấp nhận rủi ro).
Công ty “sống và thở” việc phát triển sản phẩm mới và thái độ đối với công việc
của nhân viên hỗ trợ mục tiêu đó. Ngược lại, Southwest Airlines đã coi nhân viên
của mình là một phần trung tâm trong văn hóa của hãng (định hướng con người) và
thể hiện điều này qua cách hãng đối xử với họ.

HÌNH 2-4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức

58
 Văn hóa của một tổ chức đến từ đâu?

Văn hóa của một tổ chức thường phản ánh tầm nhìn hoặc sứ mệnh của những
người sáng lập tổ chức. Bởi vì những người sáng lập có ý tưởng ban đầu nên họ
cũng có những thành kiến về cách thực hiện ý tưởng đó. Họ không bị gò bó bởi
những phong tục hay ý thức hệ trước đây. Những người sáng lập đã thiết lập nền
văn hóa ban đầu bằng cách phác thảo hình ảnh về tổ chức nên là gì và giá trị của
nó là gì. Quy mô nhỏ của hầu hết các tổ chức mới cũng giúp những người sáng lập
áp đặt tầm nhìn của họ lên tất cả các thành viên của tổ chức. Do đó, văn hóa của
một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa (1) những thành kiến và giả định của
những người sáng lập và (2) những gì mà những nhân viên đầu tiên học được từ
kinh nghiệm của chính họ. Ví dụ, người sáng lập IBM, Thomas Watson, đã thiết
lập một nền văn hóa dựa trên “theo đuổi sự xuất sắc, cung cấp dịch vụ khách hàng
tốt nhất và tôn trọng nhân viên”. Trớ trêu thay, khoảng 85 năm sau, để hồi sinh
IBM đang ốm yếu, Giám đốc điều hành Louis Gerstner đã nâng cao văn hóa đó
thành “sự nhạy cảm hướng đến khách hàng” của mình, nhận ra tính cấp bách của
thị trường đối với việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Và tại Southwest
Airlines, cựu Giám đốc điều hành Herb Kelleher đã củng cố “văn hóa con người”
của công ty bằng cách thực hiện một số thực hành—chẳng hạn như bồi thường và
phúc lợi cao hơn mức trung bình của ngành—để khiến nhân viên hài lòng.

Làm thế nào để nhân viên tìm hiểu văn hóa?

Nhân viên “học” văn hóa của tổ chức theo nhiều cách. Phổ biến nhất là thông
qua những câu chuyện, nghi lễ, biểu tượng vật chất và ngôn ngữ.

“Những câu chuyện” về tổ chức thường chứa đựng một câu chuyện kể về các sự
kiện hoặc con người quan trọng, bao gồm những thứ như người sáng lập tổ chức,
việc phá vỡ quy tắc, phản ứng đối với những sai lầm trong quá khứ, v.v. Ví dụ, các
nhà quản lý tại Nike cảm thấy rằng những câu chuyện kể về quá khứ của công ty sẽ
giúp định hình tương lai. Bất cứ khi nào có thể, những “người kể chuyện” của công
ty (giám đốc điều hành cấp cao) giải thích di sản của công ty và kể những câu
chuyện ca ngợi cách mọi người hoàn thành công việc. Khi họ kể câu chuyện về

59
cách người đồng sáng lập Bill Bowerman (hiện đã qua đời) đến xưởng của anh ấy
và đổ cao su vào khuôn làm bánh quế của vợ anh ấy để tạo ra một đôi giày chạy bộ
tốt hơn, họ đang tôn vinh và cổ vũ tinh thần đổi mới của Nike. Những câu chuyện
về công ty này cung cấp những ví dụ mà mọi người có thể học hỏi. Tại Công ty
3M, những câu chuyện đổi mới sản phẩm đã trở thành huyền thoại. Có câu chuyện
về nhà khoa học 3M đã đổ hóa chất lên giày quần vợt của cô ấy và nghĩ ra
Scotchgard. Sau đó, có câu chuyện về Art Fry, một nhà nghiên cứu của 3M, người
muốn có một cách tốt hơn để đánh dấu các trang trong bài thánh ca nhà thờ của
mình và đã phát minh ra Post-it Note. Những câu chuyện này phản ánh điều gì đã
khiến 3M trở nên vĩ đại và điều gì sẽ làm để tiếp tục thành công đó. Để giúp nhân
viên tìm hiểu văn hóa, các câu chuyện của tổ chức gắn hiện tại vào quá khứ, đưa ra
lời giải thích và tính hợp pháp cho các hoạt động hiện tại, Hình điều gì là quan
trọng đối với tổ chức, và cung cấp những bức tranh hấp dẫn về các mục tiêu của tổ
chức.

Các nghi lễ của công ty là các chuỗi hoạt động lặp đi lặp lại nhằm thể hiện và
củng cố các giá trị và mục tiêu quan trọng của tổ chức. Ví dụ: “Lễ Vượt qua các
Trụ cột” là một nghi thức quan trọng tại cơ sở của Boston Scientific gần
Minneapolis. Khi ai đó có một nhiệm vụ đầy thách thức, họ được “trao thưởng”
một cây cột nhỏ bằng thạch cao kiểu Paris cao hai foot để chứng tỏ rằng họ đã
nhận được sự hỗ trợ từ tất cả các đồng nghiệp của mình.

Khi bước chân vào các doanh nghiệp khác nhau, bạn có “cảm nhận” được môi
trường làm việc đó là gì không – trang trọng, giản dị, vui vẻ, nghiêm túc, v.v.?
Những phản ứng này chứng tỏ sức mạnh của các biểu tượng vật chất hoặc hiện vật
trong việc tạo ra cá tính của tổ chức. Cách bố trí cơ sở vật chất của tổ chức, cách ăn
mặc của nhân viên, loại ô tô được cung cấp cho các giám đốc điều hành cấp cao và
sự sẵn có của máy bay công ty là những ví dụ về biểu tượng vật chất. Những yếu
tố khác bao gồm quy mô của văn phòng, sự sang trọng của đồ nội thất, “đặc
quyền” điều hành (các lợi ích bổ sung được cung cấp cho người quản lý, chẳng hạn
như tư cách thành viên câu lạc bộ sức khỏe, sử dụng các cơ sở thuộc sở hữu của
công ty, v.v.), trung tâm thể dục dành cho nhân viên hoặc cơ sở ăn uống tại chỗ, và

60
chỗ đậu xe dành riêng cho một số nhân viên. Tại WorldNow, một biểu tượng vật
chất quan trọng là một chiếc máy khoan cũ bị móp mà những người sáng lập đã
mua với giá 2 đô la tại một cửa hàng tiết kiệm. Cuộc diễn tập tượng trưng cho văn
hóa “đi sâu vào giải quyết vấn đề” của công ty. Khi một nhân viên được giới thiệu
buổi diễn tập để công nhận thành tích xuất sắc, người đó được kỳ vọng sẽ cá nhân
hóa buổi diễn tập theo một cách nào đó và đặt ra một quy tắc mới để chăm sóc nó.
Một nhân viên đã cài đặt trình kích hoạt Bart Simpson; một cái khác làm cho máy
khoan trở thành thiết bị không dây bằng cách thêm một ăng-ten. “Biểu tượng” của
công ty mang theo văn hóa ngay cả khi tổ chức phát triển và thay đổi. Các biểu
tượng vật chất truyền đạt tới những nhân viên quan trọng và các loại hành vi (ví
dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, tham gia, theo chủ nghĩa cá nhân, v.v.)
được mong đợi, phù hợp và được khen thưởng.

Nhiều tổ chức và đơn vị trong các tổ chức sử dụng ngôn ngữ như một cách để
xác định và đoàn kết các thành viên của một nền văn hóa. Bằng cách học ngôn ngữ
này, các thành viên chứng thực sự chấp nhận của họ đối với nền văn hóa và họ sẵn
sàng giúp bảo tồn nó. Tại Cranium, một công ty trò chơi cờ bàn ở Seattle, từ
“chiff” được sử dụng để nhắc nhở nhân viên về sự cần thiết phải không ngừng đổi
mới trong mọi việc họ làm. “Chiff” là viết tắt của “thông minh, chất lượng cao,
sáng tạo, thân thiện, vui vẻ”. Theo thời gian, các tổ chức thường phát triển các
thuật ngữ riêng để mô tả thiết bị, nhân sự chủ chốt, nhà cung cấp, khách hàng, quy
trình hoặc sản phẩm liên quan đến hoạt động kinh doanh của họ. Nhân viên mới
thường xuyên bị choáng ngợp với các từ viết tắt và biệt ngữ mà sau một thời gian
ngắn, chúng trở thành một phần tự nhiên trong ngôn ngữ của họ. Khi đã học được,
ngôn ngữ này đóng vai trò như một mẫu số chung gắn kết các thành viên.

2.4 Mô tả: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế nào

VĂN HÓA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC NHÀ QUẢN LÝ NHƯ
THẾ NÀO?

Marjorie Kaplan, chủ tịch mạng lưới Khoa học và Hành tinh Động vật, hiểu sức
mạnh của văn hóa tổ chức và nó ảnh hưởng như thế nào đến cô với tư cách là

61
người quản lý. Cô ấy nói rằng một trong những mục tiêu đã nêu của công ty cô ấy
là “biến nó thành nơi mà khi đến làm việc, bạn cảm thấy mình có cơ hội thể hiện
bản thân tốt nhất và bạn cũng được thử thách để thể hiện bản thân tốt nhất”. Và cô
ấy đang cố gắng tạo ra và duy trì một nền văn hóa chỉ làm điều đó cho nhân viên
và bản thân cô ấy.

Hai cách chính mà văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý là
(1) ảnh hưởng của nó đối với những gì nhân viên làm và cách họ cư xử, và (2) ảnh
hưởng của nó đối với những gì các nhà quản lý làm.

Văn hóa ảnh hưởng đến những gì nhân viên làm như thế nào?

Văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những gì nhân viên làm, tùy thuộc vào
mức độ mạnh hay yếu của văn hóa. Các nền văn hóa mạnh—những nền văn hóa
mà các giá trị cốt lõi được lưu giữ sâu sắc và được chia sẻ rộng rãi—có ảnh hưởng
lớn hơn đối với nhân viên so với các nền văn hóa yếu hơn. Càng nhiều nhân viên
chấp nhận các giá trị cốt lõi của tổ chức và cam kết của họ với các giá trị đó càng
lớn thì văn hóa càng mạnh. Hầu hết các tổ chức đều có văn hóa trung bình đến
mạnh; nghĩa là, có sự nhất trí tương đối cao về điều gì là quan trọng, điều gì xác
định hành vi “tốt” của nhân viên, điều gì cần thiết để tiến lên, v.v. Văn hóa càng
mạnh thì nó càng ảnh hưởng đến những gì nhân viên làm và cách các nhà quản lý
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Ngoài ra, trong các tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, nền văn hóa đó có thể thay
thế cho các quy tắc và quy định hướng dẫn chính thức cho nhân viên. Về bản chất,
các nền văn hóa mạnh có thể tạo ra khả năng dự đoán, trật tự và nhất quán mà
không cần tài liệu bằng văn bản. Do đó, văn hóa của tổ chức càng mạnh thì các nhà
quản lý càng ít phải quan tâm đến việc phát triển các quy tắc và quy định chính
thức. Thay vào đó, những hướng dẫn đó sẽ được tiếp thu trong nhân viên khi họ
chấp nhận văn hóa của tổ chức. Mặt khác, nếu văn hóa của một tổ chức yếu kém—
nếu không có các giá trị chung được chia sẻ vượt trội—thì tác động của nó đối với
hành vi của nhân viên sẽ ít rõ ràng hơn.

Văn hóa ảnh hưởng đến công việc của các nhà quản lý như thế nào?

62
 Tập đoàn Apache có trụ sở tại Houston đã trở thành một trong những công ty
hoạt động tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh khoan dầu vì công ty này đã hình
thành một nền văn hóa coi trọng việc chấp nhận rủi ro và đưa ra quyết định nhanh
chóng. Những người được tuyển dụng tiềm năng được đánh giá dựa trên mức độ
chủ động mà họ đã thể hiện trong việc hoàn thành các dự án ở các công ty khác.
Và nhân viên của công ty được khen thưởng xứng đáng nếu họ đạt được các mục
tiêu về lợi nhuận và sản xuất. Bởi vì văn hóa của một tổ chức hạn chế những gì họ
có thể và không thể làm và cách họ quản lý, nên nó đặc biệt phù hợp với các nhà
quản lý. Những hạn chế này hiếm khi rõ ràng. Chúng không được viết ra. Nó
không chắc họ thậm chí sẽ được nói. Nhưng họ ở đó và tất cả các nhà quản lý
nhanh chóng biết được những gì nên làm và không nên làm trong tổ chức. Chẳng
hạn, bạn sẽ không tìm thấy các giá trị sau đây được viết ra, nhưng mỗi giá trị đến
từ một tổ chức thực.

♦ Trông có vẻ bận rộn ngay cả khi bạn không bận rộn.

♦ Nếu bạn chấp nhận rủi ro và thất bại ở đây, bạn sẽ phải trả giá đắt cho điều đó.

♦ Trước khi đưa ra quyết định, hãy thông qua sếp của bạn để họ không bao giờ
bị bất ngờ.

♦ Chúng tôi làm cho sản phẩm của mình tốt lên khi đối thủ cạnh tranh buộc
chúng tôi phải làm như vậy.

♦ Những gì đã giúp chúng ta thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng ta thành
công trong tương lai.

♦ Nếu bạn muốn đứng đầu, bạn phải là người chơi theo nhóm.

Mối liên hệ giữa các giá trị này và hành vi quản lý khá đơn giản. Lấy ví dụ, cái
gọi là văn hóa “sẵn sàng nhắm bắn”. Trong một tổ chức, các nhà quản lý sẽ nghiên
cứu và phân tích không ngừng các dự án được đề xuất trước khi cam kết thực hiện
chúng.

Tuy nhiên, trong một nền văn hóa “sẵn sàng nhắm bắn”, các nhà quản lý hành
động và sau đó phân tích những gì đã được thực hiện. Hoặc, giả sử văn hóa của

63
một tổ chức ủng hộ niềm tin rằng lợi nhuận có thể tăng lên bằng cách cắt giảm chi
phí và lợi ích tốt nhất của công ty được phục vụ bằng cách đạt được mức tăng
chậm nhưng ổn định trong thu nhập hàng quý. Các nhà quản lý không có khả năng
theo đuổi các chương trình đổi mới, rủi ro, dài hạn hoặc mở rộng. Trong một tổ
chức có văn hóa thể hiện sự ngờ vực đối với nhân viên, các nhà quản lý có nhiều
khả năng sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán hơn là phong cách dân chủ. Tại
sao? Văn hóa thiết lập hành vi thích hợp và mong đợi của các nhà quản lý. Ví dụ,
Banco Santander, có trụ sở chính nằm cách trung tâm thành phố Madrid 20 km,
được mô tả là “kẻ thích Kiểm tra rủi ro”. Các nhà quản lý của công ty tôn trọng
“những đức tính nghiêm khắc nhất của ngân hàng - tính bảo thủ và sự kiên nhẫn.”
Tuy nhiên, chính những giá trị đó đã kích hoạt sự phát triển của công ty từ ngân
hàng lớn thứ sáu ở Tây Ban Nha thành ngân hàng lớn nhất ở khu vực đồng tiền
chung châu Âu.

Như thể hiện trong Hình 2-5, các quyết định của người quản lý bị ảnh hưởng bởi
văn hóa nơi họ hoạt động. Văn hóa của một tổ chức, đặc biệt là văn hóa mạnh, ảnh
hưởng và hạn chế cách các nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

HÌNH 2-5 Quyết định quản lý bị ảnh hưởng bởi văn hóa

LẬP KẾ HOẠCH

• Mức độ rủi ro mà các kế hoạch nên có

• Các kế hoạch nên được phát triển bởi cá nhân hay nhóm

• Mức độ rà soát môi trường mà ban quản lý sẽ tham gia

TỔ CHỨC

• Mức độ tự chủ nên được thiết kế trong công việc của nhân viên

• Các nhiệm vụ nên được thực hiện bởi cá nhân hay theo nhóm

• Mức độ mà các nhà quản lý bộ phận tương tác với nhau

LÃNH ĐẠO

64
 • Mức độ mà các nhà quản lý quan tâm đến việc tăng sự hài lòng trong công việc
của nhân viên

• Phong cách lãnh đạo nào phù hợp

• Có nên loại bỏ tất cả những bất đồng—ngay cả những bất đồng mang tính xây
dựng

KIỂM TRA

• Áp đặt các biện pháp Kiểm tra bên ngoài hay cho phép nhân viên Kiểm tra
hành động của họ

• Những tiêu chí nào cần được nhấn mạnh trong đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên

• Hậu quả gì sẽ xảy ra nếu vượt quá ngân sách của một người

65
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Giải thích môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó quan trọng. Môi trường
bên ngoài đề cập đến các yếu tố, lực lượng, tình huống và sự kiện bên ngoài tổ
chức có ảnh hưởng đến hiệu suất của nó. Nó bao gồm các thành phần kinh tế, nhân
khẩu học, chính trị/pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàn cầu. Môi trường bên
ngoài rất quan trọng vì nó đặt ra những hạn chế và thách thức đối với các nhà quản
lý.

Thảo luận về cách môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý.
Có ba cách mà môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý: tác động của
nó đối với công việc và việc làm, mức độ không chắc chắn của môi trường và bản
chất của các mối quan hệ với các bên liên quan.

Xác định văn hóa tổ chức là gì và giải thích tại sao nó quan trọng. Văn hóa
tổ chức là những giá trị, nguyên tắc, truyền thống và cách thức làm việc được chia
sẻ có ảnh hưởng đến cách hành động của các thành viên trong tổ chức. Điều này
quan trọng vì tác động của nó đối với các quyết định, hành vi và hành động của
nhân viên trong tổ chức.

Mô tả cách văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý. Văn hóa tổ
chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý theo hai cách: thông qua ảnh hưởng của nó
đối với những gì nhân viên làm và cách họ cư xử, và thông qua ảnh hưởng của nó
đối với những gì các nhà quản lý làm khi họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.

HIỂU VỀ NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

1. Các nhà quản lý có tác động như thế nào đối với sự thành công hay thất bại
của một tổ chức?

2. Mô tả sáu thành phần môi trường bên ngoài. Tại sao điều quan trọng là các
nhà quản lý phải hiểu các thành phần này?

3. Nền kinh tế thay đổi đã ảnh hưởng đến công việc của các nhà quản lý như thế
nào? Tìm hai hoặc ba ví dụ trong các tạp chí kinh doanh về các hoạt động và thông

66
lệ mà các tổ chức đang sử dụng. Thảo luận về chúng trong bối cảnh môi trường đã
thay đổi.

4. Tại sao điều quan trọng là các nhà quản lý phải chú ý đến các xu hướng và sự
thay đổi nhân khẩu học?

5. Môi trường không chắc chắn là gì? Nó có tác động gì đối với các nhà quản lý
và tổ chức? Tìm hai ví dụ trong các tạp chí kinh doanh Hình mức độ không chắc
chắn của môi trường ảnh hưởng đến các tổ chức.

6. “Việc kinh doanh được xây dựng trên các mối quan hệ.” Bạn nghĩ tuyên bố
này có ý nghĩa gì? Ý nghĩa của việc quản lý môi trường bên ngoài là gì?

7. Văn hóa tổ chức có phải là tài sản của một tổ chức không? Giải thích. Nó có
thể là một trách nhiệm pháp lý? Giải thích.

8. Văn hóa của một tổ chức được hình thành và duy trì như thế nào?

9. Thảo luận về tác động của một nền văn hóa mạnh đối với các tổ chức và các
nhà quản lý.

10. Chọn hai tổ chức mà bạn tương tác thường xuyên (với tư cách là nhân viên
hoặc khách hàng) và đánh giá văn hóa của họ theo các khía cạnh được trình bày
trong Hình 2-4.

67
 CHƯƠNG 3. Các vấn đề quản lý tích hợp

KẾT QUẢ HỌC TẬP

3.1 Giải thích về toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức.

3.2 Thảo luận xem kỳ vọng của xã hội đang ảnh hưởng đến các nhà quản lý và
tổ chức như thế nào.

3.3 Thảo luận về các yếu tố dẫn đến hành vi đạo đức và phi đạo đức trong các tổ
chức

3.4 Mô tả lực lượng lao động đang thay đổi như thế nào và tác động của nó đối
với cách quản lý của các tổ chức.

Một sân chơi bình đẳng?

Các công ty trên toàn cầu đang gặp phải một vấn đề—khoảng cách lớn về giới
trong vai trò lãnh đạo. Nam giới ở các vị trí lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp
nhiều hơn hẳn nữ giới. Sự phân biệt giới tính này tồn tại bất chấp những nỗ lực và
chiến dịch cải thiện bình đẳng giới tại nơi làm việc. Tuy nhiên, một công ty châu
Âu—Deutsche Telekom—đang trực tiếp giải quyết vấn đề này. Họ nói rằng nó có
ý định “tăng hơn gấp đôi số lượng phụ nữ làm quản lý trong vòng 5 năm.” Ngoài
ra, công ty có kế hoạch tăng số phụ nữ trong ban quản lý cấp cao và trung bình lên
30% vào cuối năm 2015, tăng 12% so với hiện nay. Với thông báo này, công ty trở
thành thành viên đầu tiên của chỉ số DAX 30 gồm các công ty blue-chip của Đức
áp dụng hạn ngạch giới tính. Giám đốc điều hành của Deutsche, René Obermann
cho biết, “Việc nhiều phụ nữ đảm nhận các vị trí quản lý không phải là để thực thi
chủ nghĩa bình đẳng bị hiểu sai. Có nhiều phụ nữ hơn ở cấp cao nhất đơn giản là sẽ
giúp chúng tôi hoạt động tốt hơn.”

Mặc dù mục tiêu đưa nhiều phụ nữ hơn vào các vị trí lãnh đạo của Deutsche
Telekom là đáng ngưỡng mộ, nhưng không phải chỉ có mình Deutsche Telekom
không có khả năng đa dạng hóa cấp bậc quản lý. Ngay cả ở Hoa Kỳ, nơi phụ nữ tốt
nghiệp với số lượng kỷ lục với bằng cấp chuyên môn cao, số lượng phụ nữ ở các vị
trí lãnh đạo cấp cao vẫn còn thấp—chỉ 3% trong số các công ty trong danh sách

68
Fortune 500 có CEO là nữ. Vấn đề sử dụng và thu hút lực lượng lao động toàn cầu
đa dạng là một vấn đề quan trọng đối với các nhà quản lý ngày nay. Tuy nhiên, các
nhà quản lý cũng phải đối mặt với các vấn đề quan trọng khác liên quan đến toàn
cầu hóa và hoạt động kinh doanh có đạo đức và có trách nhiệm. Vì mỗi chủ đề
này—sự đa dạng, toàn cầu hóa và đạo đức/trách nhiệm xã hội—được tích hợp
xuyên suốt nhiều khía cạnh của những gì các nhà quản lý làm và cách họ quản lý,
nên chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các vấn đề quản lý tích hợp này trong chương này.

3.1 Giải thích về toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức.

TOÀN CẦU HÓA LÀ GÌ VÀ NÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC TỔ CHỨC NHƯ

THẾ NÀO?

“Nó giống như đang ở trong phòng cấp cứu, cần phải phân loại bệnh nhân.” Đó
là phản ứng của Tony Prophet, phó chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động của
Hewlett-Packard sau khi biết tin một trận động đất và sóng thần thảm khốc đã tấn
công Nhật Bản. Không lâu sau khi biết tin, ông Prophet “đã thiết lập một 'phòng
tình huống' ảo để các nhà quản lý ở Nhật Bản, Đài Loan và Mỹ có thể chia sẻ
thông tin ngay lập tức." Theo các chuyên gia, sự tương đồng của một phòng cấp
cứu là rất phù hợp, bởi vì “chuỗi cung ứng toàn cầu hiện đại phản ánh các hệ thống
sinh học phức tạp. . . . Họ có thể rất kiên cường và tự phục hồi, nhưng đôi khi khá
dễ bị tổn thương trước một số điểm yếu cụ thể có vẻ nhỏ nhặt.” Thông thường,
dòng chảy toàn cầu của hàng hóa thường xuyên phải điều chỉnh, ngày này qua
ngày khác, với tất cả các loại trục trặc và thất bại. Tuy nhiên, khi một thảm họa lớn
xảy ra (ví dụ: động đất ở Nhật Bản hoặc New Zealand, núi lửa ở Iceland, tình trạng
bất ổn lao động ở Trung Quốc, biến động chính trị ở Trung Đông, lũ lụt ở Ấn Độ
hoặc bão ở Hoa Kỳ), sự mong manh của chuỗi cung ứng toàn cầu trở nên rõ ràng
hơn.

Một vấn đề quan trọng mà các nhà quản lý phải giải quyết là toàn cầu hóa. Nhớ
lại cuộc thảo luận của chúng ta trong Chương 2 rằng một thành phần quan trọng
của môi trường bên ngoài là đấu trường toàn cầu. Các sự kiện lớn như thiên tai
thảm khốc và suy thoái kinh tế toàn cầu trong vài năm qua đã tạo ra những thách

69
thức cho các nhà quản lý kinh doanh trên toàn cầu. Bất chấp những thách thức như
vậy, toàn cầu hóa sẽ không biến mất. Các quốc gia và doanh nghiệp đã giao thương
với nhau trong nhiều thế kỷ qua đủ loại thảm họa và thăng trầm kinh tế. Trong vài
thập kỷ qua, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ của các công ty hoạt động ở hầu
hết mọi nơi trên thế giới. Biên giới quốc gia có ý nghĩa rất nhỏ khi nói đến kinh
doanh. Avon, một công ty của Mỹ, nhận được 79% doanh thu hàng năm từ việc
bán hàng bên ngoài Bắc Mỹ. BMW, một công ty thuộc sở hữu của Đức, chế tạo ô
tô ở Nam Carolina. McDonald's bán hamburger ở Trung Quốc. Tata, một công ty
của Ấn Độ, đã mua lại thương hiệu Jaguar - là một công ty của Anh - từ Ford
Motor Company. Mặc dù thế giới vẫn là một ngôi làng toàn cầu—nghĩa là một thế
giới không biên giới nơi hàng hóa và dịch vụ được sản xuất và tiếp thị trên toàn thế
giới—cách các nhà quản lý thực hiện kinh doanh trong ngôi làng toàn cầu đó đang
thay đổi. Để có hiệu quả trong thế giới không biên giới này, các nhà quản lý cần
phải thích nghi với môi trường thay đổi này, cũng như tiếp tục nâng cao hiểu biết
về các nền văn hóa, hệ thống và kỹ thuật khác với nền văn hóa của họ.

Trở thành “Toàn cầu” có nghĩa là gì?

Các tổ chức được coi là toàn cầu nếu họ trao đổi hàng hóa và dịch vụ với người
tiêu dùng ở các quốc gia khác. Toàn cầu hóa thị trường như vậy là cách tiếp cận
phổ biến nhất để trở nên toàn cầu. Tuy nhiên, nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức
công nghệ cao, được coi là toàn cầu vì họ sử dụng nhân tài quản lý và nhân viên kỹ
thuật từ các quốc gia khác. Một yếu tố ảnh hưởng đến toàn cầu hóa tài năng là luật
và quy định nhập cư. Các nhà quản lý phải cảnh giác với những thay đổi trong các
luật này. Cuối cùng, một tổ chức có thể được coi là toàn cầu nếu tổ chức đó sử
dụng các nguồn tài chính và nguồn lực bên ngoài biên giới quốc gia, được gọi là
toàn cầu hóa tài chính. Đúng như dự đoán, suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng
nghiêm trọng đến sự sẵn có của các nguồn tài chính trên toàn cầu. Và ngay cả khi
nền kinh tế của các quốc gia bắt đầu quá trình phục hồi chậm chạp, tác động vẫn
tiếp tục được cảm nhận trên toàn cầu.

Các loại tổ chức toàn cầu khác nhau là gì?

70
 Vào giữa những năm 1960, các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) đã trở nên phổ
biến và bắt đầu tăng trưởng nhanh chóng trong thương mại quốc tế. MNC là bất kỳ
loại công ty quốc tế nào duy trì hoạt động ở nhiều quốc gia. Ngày nay, các công ty
như Procter & Gamble, Walmart, Exxon, Coca-Cola và Aflac nằm trong số ngày
càng nhiều các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ kiếm được một phần đáng kể doanh
thu hàng năm từ các hoạt động ở nước ngoài.

Một loại MNC là tập đoàn đa quốc gia, phân quyền quản lý và các quyết định
khác cho quốc gia sở tại mà nó đang hoạt động. Một công ty đa quốc gia không cố
gắng lặp lại những thành công trong nước của mình bằng cách quản lý các hoạt
động ở nước ngoài từ quốc gia sở tại. Thay vào đó, nhân viên địa phương thường
được thuê để quản lý doanh nghiệp và các chiến lược tiếp thị được điều chỉnh cho
phù hợp với đặc điểm riêng của quốc gia đó. Nhiều công ty sản phẩm tiêu dùng tổ
chức các hoạt động kinh doanh toàn cầu của họ bằng cách sử dụng phương pháp
này vì họ phải điều chỉnh sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu của thị trường
địa phương. Ví dụ, Nestlé có trụ sở tại Thụy Sĩ hoạt động như một tập đoàn đa
quốc gia. Với các hoạt động ở hầu hết mọi quốc gia trên toàn cầu, các nhà quản lý
của công ty chịu trách nhiệm đảm bảo các sản phẩm của công ty phù hợp với
người tiêu dùng cho dù họ ở đâu. Ở các khu vực của Châu Âu, Nestlé bán các sản
phẩm không có sẵn ở Hoa Kỳ hoặc Châu Mỹ Latinh.

Một loại khác của MNC là một tập đoàn toàn cầu, tập trung quản lý và các quyết
định khác ở nước sở tại. Các công ty này coi thị trường thế giới là một tổng thể
thống nhất và tập trung vào nhu cầu về hiệu quả toàn cầu. Mặc dù các công ty này
có thể có cổ phần trên toàn cầu, các quyết định quản lý có ý nghĩa toàn công ty
được đưa ra từ trụ sở chính ở nước sở tại. Một số ví dụ về các công ty toàn cầu bao
gồm Sony, Deutsche Bank AG và Merrill Lynch (hiện là công ty con của Bank of
America).

Các công ty khác sử dụng một thỏa thuận loại bỏ các rào cản địa lý nhân tạo.
Loại MNC này thường được gọi là tổ chức xuyên quốc gia hoặc tổ chức không
biên giới. Ví dụ, IBM đã bỏ cơ cấu tổ chức dựa trên quốc gia và tổ chức lại thành

71
các nhóm ngành. Ford Motor Company đang theo đuổi khái niệm One Ford khi
tích hợp các hoạt động toàn cầu của mình. Một công ty khác, Thomson SA, được
thành lập hợp pháp tại Pháp, có tám địa điểm chính trên toàn cầu. Giám đốc điều
hành nói: “Chúng tôi không muốn mọi người nghĩ rằng chúng tôi đặt trụ sở ở bất
cứ đâu.” Các nhà quản lý chọn cách tiếp cận này để tăng hiệu suất và hiệu quả
trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu.

Làm thế nào để các tổ chức vươ ra toàn cầu?

Khi các tổ chức vươn ra toàn cầu, họ thường sử dụng các cách tiếp cận khác
nhau. (Xem Hình 3-1.) Ban đầu, các nhà quản lý có thể muốn thâm nhập thị trường
toàn cầu với mức đầu tư tối thiểu. Ở giai đoạn này, họ có thể bắt đầu với việc tìm
nguồn cung ứng toàn cầu (còn gọi là gia công phần mềm toàn cầu), nghĩa là mua
nguyên vật liệu hoặc lao động từ khắp nơi trên thế giới ở bất kỳ nơi nào rẻ nhất.
Mục tiêu: tận dụng chi phí thấp hơn để cạnh tranh hơn. Ví dụ, Bệnh viện Đa khoa
Massachusetts sử dụng các bác sĩ X quang ở Ấn Độ để đọc các bản chụp CT. Mặc
dù tìm nguồn cung ứng toàn cầu có thể là bước đầu tiên để vươn ra quốc tế đối với
nhiều công ty, nhưng họ thường tiếp tục sử dụng phương pháp này vì những lợi thế
cạnh tranh mà nó mang lại. Tuy nhiên, khi cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay tăng
tốc, nhiều tổ chức đã xem xét lại quyết định tìm nguồn trên toàn cầu. Chẳng hạn,
Dell, Apple và American Express chỉ là một trong số ít công ty đã thu hẹp lại một
số hoạt động dịch vụ khách hàng ở nước ngoài. Một nhà phân tích cho rằng các
công ty đang cân nhắc lại các quyết định tìm nguồn cung ứng toàn cầu của họ đang
cố gắng đưa ra “các lựa chọn về nơi tốt nhất để thực hiện một phần công việc nhất
định—có thể là ngoài khơi, trên đất liền hoặc gần bờ. Khi quá trình chuyển đổi này
xảy ra, công việc đang được lan rộng khắp thế giới và các công ty đang toàn cầu
hóa để theo kịp.” Khi một công ty muốn thực hiện bước tiếp theo để vươn ra toàn
cầu, mỗi giai đoạn kế tiếp ngoài tìm nguồn cung ứng toàn cầu đòi hỏi đầu tư nhiều
hơn và do đó kéo theo nhiều rủi ro hơn cho tổ chức.

Bước tiếp theo trong việc vươn ra toàn cầu có thể liên quan đến việc xuất khẩu
sản phẩm của tổ chức sang các quốc gia khác—nghĩa là sản xuất sản phẩm trong

72
nước và bán chúng ra nước ngoài. Ngoài ra, một tổ chức có thể nhập khẩu, bao
gồm việc mua các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài và bán chúng trong nước.
Cả hai thường đòi hỏi đầu tư và rủi ro tối thiểu, đó là lý do tại sao nhiều doanh
nghiệp nhỏ thường sử dụng các phương pháp này để kinh doanh trên toàn cầu.

Cuối cùng, các nhà quản lý có thể sử dụng giấy phép hoặc nhượng quyền
thương mại, đây là những cách tiếp cận tương tự liên quan đến việc một tổ chức
trao cho tổ chức khác quyền sử dụng thương hiệu, công nghệ hoặc thông số kỹ
thuật sản phẩm của mình để đổi lấy khoản thanh toán một lần hoặc phí thường dựa
trên doanh số bán hàng. Sự khác biệt duy nhất là việc cấp phép chủ yếu được sử
dụng bởi các tổ chức sản xuất hoặc bán sản phẩm của công ty khác và nhượng
quyền thương mại chủ yếu được sử dụng bởi các tổ chức dịch vụ muốn sử dụng tên
và phương thức hoạt động của công ty khác. Ví dụ, người tiêu dùng New Delhi có
thể thưởng thức bánh sandwich Subway, người Namibia có thể ăn gà rán KFC, và
người Nga có thể tiêu thụ Dunkin’ Donuts—tất cả là nhờ nhượng quyền thương
hiệu ở các quốc gia này. Mặt khác, Anheuser-Busch InBev đã cấp phép quyền sản
xuất và tiếp thị bia Budweiser của mình cho các nhà sản xuất bia như Labatt ở
Canada, Modelo ở Mexico và Kirin ở Nhật Bản.

Khi một tổ chức đã kinh doanh quốc tế được một thời gian và đã có kinh nghiệm
trên thị trường quốc tế, các nhà quản lý có thể quyết định đầu tư trực tiếp nhiều
hơn. Phương thức thực hiện thường thông qua một liên minh chiến lược toàn cầu,
đó là quan hệ đối tác giữa một tổ chức và một hoặc nhiều đối tác là công ty nước
ngoài, trong đó cả hai cùng chia sẻ nguồn lực và kiến thức trong việc phát triển sản
phẩm mới hoặc xây dựng cơ sở sản xuất. Ví dụ, Honda Motor và General Electric
hợp tác sản xuất một loại động cơ phản lực mới. Một loại liên minh chiến lược cụ
thể trong đó các đối tác thành lập một tổ chức độc lập, riêng biệt vì một số mục
đích kinh doanh được gọi là liên doanh. Ví dụ, Hewlett-Packard đã có nhiều liên
doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau trên toàn cầu để phát triển các thành phần
khác nhau cho thiết bị máy tính của mình. Những quan hệ đối tác này cung cấp
một cách tương đối dễ dàng cho các công ty để cạnh tranh trên toàn cầu.

73
 Cuối cùng, các nhà quản lý có thể chọn đầu tư trực tiếp vào nước ngoài bằng
cách thành lập một công ty con ở nước ngoài như một cơ sở hoặc văn phòng riêng
biệt và độc lập. Công ty con này có thể được quản lý như một tổ chức đa quốc gia
(Kiểm tra cục bộ) hoặc như một tổ chức toàn cầu (Kiểm tra tập trung). Như bạn có
thể đoán, sự sắp xếp này liên quan đến cam kết nguồn lực lớn nhất và gây ra rủi ro
lớn nhất. Ví dụ, United Plastics Group of Westmont, Illinois, đã xây dựng ba cơ sở
ép phun ở Tô Châu, Trung Quốc. Phó chủ tịch điều hành phát triển kinh doanh của
công ty nói rằng mức đầu tư đó là cần thiết vì “nó đã hoàn thành sứ mệnh trở thành
nhà cung cấp toàn cầu cho các tài khoản toàn cầu của chúng tôi”.

Các nhà quản lý cần biết gì về quản lý trong một tổ chức toàn cầu?

Một thế giới toàn cầu mang lại những thách thức mới cho các nhà quản lý, đặc
biệt là trong việc quản lý ở một quốc gia có nền văn hóa quốc gia khác. Một thách
thức cụ thể xuất phát từ nhu cầu nhận ra sự khác biệt có thể tồn tại và sau đó tìm
cách làm cho các tương tác trở nên hiệu quả.

Các nhà quản lý Hoa Kỳ đã từng có (và một số vẫn giữ) quan điểm khá cục bộ
về thế giới kinh doanh. Chủ nghĩa địa phương là một trọng tâm hẹp trong đó các
nhà quản lý chỉ nhìn mọi thứ qua con mắt của chính họ và từ quan điểm của họ. Họ
không nhận ra rằng những người từ các quốc gia khác có cách làm việc khác nhau
hoặc họ có lối sống khác với người Mỹ. Quan điểm này không thể thành công
trong một ngôi làng toàn cầu - nó cũng không phải là quan điểm thống trị ngày
nay. Thay đổi nhận thức này đòi hỏi phải hiểu rằng các quốc gia có nền văn hóa và
môi trường khác nhau.

Tất cả các quốc gia đều có các giá trị, đạo đức, phong tục, hệ thống chính trị,
kinh tế và luật pháp khác nhau, tất cả những điều này có thể ảnh hưởng đến cách
thức quản lý doanh nghiệp. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, luật pháp bảo vệ chống lại việc
người sử dụng lao động có hành động phân biệt đối xử với nhân viên chỉ dựa trên
tuổi tác. Các luật tương tự không thể tìm thấy ở tất cả các quốc gia khác. Vì vậy,
các nhà quản lý phải nhận thức được luật pháp của một quốc gia khi kinh doanh ở
đó.

74
 Tuy nhiên, những khác biệt quan trọng và thách thức nhất đối với các nhà quản
lý là những khác biệt liên quan đến bối cảnh xã hội hoặc văn hóa của một quốc gia.
Ví dụ, trạng thái được nhận thức.

Từ quá khứ đến hiện tại

Một nghiên cứu làm sáng tỏ về sự khác biệt trong môi trường văn hóa đã được
Geert Hofstede thực hiện vào những năm 1970 và 1980. Ông đã khảo sát hơn
116.000 nhân viên IBM tại 40 quốc gia về các giá trị liên quan đến công việc của
họ. Ông phát hiện ra rằng các nhà quản lý và nhân viên khác nhau về năm khía
cạnh giá trị của văn hóa quốc gia:

• Khoảng cách quyền lực. Mức độ người dân trong một quốc gia chấp nhận
quyền lực đó trong các thể chế và tổ chức được phân bổ không đồng đều. Phạm vi
từ tương đối thấp (khoảng cách quyền lực thấp) đến cực kỳ không bằng nhau
(khoảng cách quyền lực cao).

• Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Chủ nghĩa cá nhân là mức độ mà
mọi người trong một quốc gia thích hành động với tư cách cá nhân hơn là thành
viên của các nhóm. Chủ nghĩa tập thể tương đương với chủ nghĩa cá nhân thấp.

• Số lượng cuộc sống so với chất lượng cuộc sống. Số lượng cuộc sống là mức
độ quan trọng của các giá trị như tính quyết đoán, khả năng kiếm được tiền và của
cải vật chất và cạnh tranh. Chất lượng cuộc sống là mức độ mà mọi người coi trọng
các mối quan hệ và thể hiện sự nhạy cảm cũng như quan tâm đến phúc lợi của
người khác.

• Tránh sự không chắc chắn. Khía cạnh này đánh giá mức độ mà mọi người
trong một quốc gia thích các tình huống có cấu trúc hơn là không có cấu trúc và
liệu mọi người có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay không.

• Định hướng dài hạn và ngắn hạn. Con người trong các nền văn hóa có định
hướng dài hạn nhìn về tương lai và coi trọng sự tiết kiệm và bền bỉ. Định hướng
ngắn hạn coi trọng quá khứ và hiện tại, đồng thời nhấn mạnh sự tôn trọng truyền
thống và thực hiện các nghĩa vụ xã hội.

75
 Dưới đây là một số điểm nổi bật về bốn khía cạnh văn hóa của Hofstede và cách
các quốc gia khác nhau xếp hạng theo các khía cạnh đó:

Nghĩ về:

• Nhìn vào xếp hạng cho Mexico và Hoa Kỳ. Bạn nghĩ chương trình phần
thưởng dựa trên nhóm có thể hoạt động như thế nào ở mỗi quốc gia?

• Nhìn vào xếp hạng cho Ý và Hoa Kỳ. Bạn nghĩ việc khuyến khích nhân viên
chấp nhận rủi ro và suy nghĩ “ngoài khuôn khổ” có thể hiệu quả như thế nào ở mỗi
quốc gia?

• Thông tin này cho bạn biết gì về tầm quan trọng của việc hiểu sự khác biệt về
văn hóa?

Sự khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Ở Pháp, địa vị thường là kết quả của
các yếu tố quan trọng đối với tổ chức, chẳng hạn như thâm niên, trình độ học vấn,
v.v. Tại Hoa Kỳ, địa vị là một chức năng nhiều hơn của những gì cá nhân đã đạt
được. Các nhà quản lý cần hiểu các vấn đề xã hội (chẳng hạn như tình trạng) có thể
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở một quốc gia khác và nhận ra rằng thành
công của tổ chức có thể đến từ nhiều hoạt động quản lý khác nhau. May mắn thay,
các nhà quản lý đã giúp đỡ về vấn đề này bằng cách chuyển sang nghiên cứu đã
được thực hiện về sự khác biệt trong môi trường văn hóa.

76
 KHUNG CỦA HOFSTEDE. Khung của Geert Hofstede là một trong những
cách tiếp cận được tham khảo rộng rãi nhất để phân tích các biến thể văn hóa.
Công việc của anh ấy đã có tác động lớn đến những gì chúng ta biết về sự khác biệt
văn hóa giữa các quốc gia và được nhấn mạnh trong mục Từ quá khứ đến hiện
tại.

PHÁT HIỆN TOÀN CẦU. Mặc dù công việc của Hofstede đã cung cấp khung
cơ bản để phân biệt giữa các nền văn hóa của các quốc gia, nhưng hầu hết các dữ
liệu đều đã hơn 30 năm tuổi. Một chương trình nghiên cứu khác gần đây hơn, được
gọi là Hiệu quả Hành vi Tổ chức và Lãnh đạo Toàn cầu (GLOBE), là một cuộc
điều tra đa văn hóa đang diễn ra về lãnh đạo và văn hóa quốc gia. Sử dụng dữ liệu
từ hơn 17.000 nhà quản lý ở 62 xã hội trên khắp thế giới, nhóm nghiên cứu
GLOBE (do Robert House đứng đầu) đã xác định được 9 khía cạnh khác nhau giữa
các nền văn hóa quốc gia. Đối với mỗi thứ nguyên này, chúng tôi đã chỉ ra quốc
gia nào được xếp hạng cao, quốc gia nào được xếp hạng trung bình và quốc gia nào
được xếp hạng thấp.

♦ Quyết đoán. Mức độ mà một xã hội khuyến khích mọi người trở nên cứng rắn,
đối đầu, quyết đoán và cạnh tranh so với khiêm tốn và dịu dàng. (Cao: Tây Ban
Nha, Hoa Kỳ và Hy Lạp. Trung bình: Ai Cập, Ireland và Philippines. Thấp: Thụy
Điển, New Zealand và Thụy Sĩ.)

♦ Định hướng tương lai. Mức độ mà một xã hội khuyến khích và tưởng thưởng
cho các hành vi hướng tới tương lai như lập kế hoạch, đầu tư cho tương lai và trì
hoãn sự hài lòng. (Cao: Đan Mạch, Canada và Hà Lan. Trung bình: Slovenia, Ai
Cập và Ireland. Thấp: Nga, Argentina và Ba Lan.)

♦ Phân biệt giới tính. Mức độ mà một xã hội tối đa hóa sự khác biệt vai trò giới
tính. (Cao: Hàn Quốc, Ai Cập và Ma-rốc. Trung bình: Ý, Brazil và Argentina.
Thấp: Thụy Điển, Đan Mạch và Slovenia.)

♦ Tránh sự không chắc chắn. Như được định nghĩa trong nghiên cứu mang tính
bước ngoặt của Hofstede, nhóm GLOBE đã định nghĩa thuật ngữ này là sự phụ
thuộc của xã hội vào các chuẩn mực và quy trình xã hội để giảm bớt tính không thể

77
đoán trước của các sự kiện trong tương lai. (Cao: Áo, Đan Mạch và Đức. Trung
bình: Israel, Hoa Kỳ và Mexico. Thấp: Nga, Hungary và Bolivia.)

♦ Khoảng cách quyền lực. Như trong nghiên cứu ban đầu, nhóm GLOBE đã
định nghĩa đây là mức độ mà các thành viên trong xã hội mong muốn quyền lực
được chia sẻ không đồng đều. (Cao: Nga, Tây Ban Nha và Thái Lan. Trung bình:
Anh, Pháp và Brazil. Thấp: Đan Mạch, Hà Lan và Nam Phi.)

♦ Chủ nghĩa cá nhân/chủ nghĩa tập thể. Một lần nữa, thuật ngữ này được định
nghĩa tương tự như nghiên cứu ban đầu là mức độ mà các cá nhân được khuyến
khích bởi các tổ chức xã hội để hòa nhập vào các nhóm trong các tổ chức và xã
hội. Điểm thấp đồng nghĩa với chủ nghĩa tập thể. (Cao: Hy Lạp, Hungary và Đức.
Trung bình: Hồng Kông, Hoa Kỳ và Ai Cập. Thấp: Đan Mạch, Singapore và Nhật
Bản.)

♦ Chủ nghĩa tập thể trong nhóm. Trái ngược với việc tập trung vào các thể chế
xã hội, khía cạnh này bao gồm mức độ mà các thành viên của xã hội tự hào là
thành viên trong các nhóm nhỏ như gia đình và nhóm bạn thân của họ và các tổ
chức mà họ đang làm việc. (Cao: Ai Cập, Trung Quốc và Ma-rốc. Trung bình:
Nhật Bản, Israel và Qatar. Thấp: Đan Mạch, Thụy Điển và New Zealand.)

♦ Định hướng hiệu suất. Khía cạnh này đề cập đến mức độ mà một xã hội
khuyến khích và khen thưởng các thành viên trong nhóm để cải thiện hiệu suất và
sự xuất sắc. (Cao: Hoa Kỳ, Đài Loan và New Zealand. Trung bình: Thụy Điển,
Israel và Tây Ban Nha. Thấp: Nga, Argentina và Hy Lạp.)

♦ Định hướng nhân đạo. Khía cạnh văn hóa này là mức độ mà một xã hội
khuyến khích và khen thưởng các cá nhân vì đã công bằng, vị tha, hào phóng, quan
tâm và tử tế với người khác. (Cao: Indonesia, Ai Cập và Malaysia. Trung bình:
Hồng Kông, Thụy Điển và Đài Loan. Thấp: Đức, Tây Ban Nha và Pháp.)

Các nghiên cứu của GLOBE xác nhận rằng các kích thước của Hofstede vẫn có
hiệu lực và mở rộng nghiên cứu của ông hơn là thay thế nó. Các kích thước bổ
sung của GLOBE cung cấp thước đo mở rộng và cập nhật về sự khác biệt văn hóa
của các quốc gia. Có khả năng, các nghiên cứu đa văn hóa về hành vi con người và

78
thực tiễn tổ chức sẽ ngày càng sử dụng các kích thước GLOBE để đánh giá sự
khác biệt giữa các quốc gia. Chẳng hạn, các khía cạnh nghiên cứu của GLOBE
đang được sử dụng để tạo và đánh giá quảng cáo quốc tế.

3.2 Thảo luận xem kỳ vọng của xã hội đang ảnh hưởng đến các nhà quản lý
và tổ chức như thế nào.

XÃ HỘI MONG ĐỢI GÌ TỪ CÁC TỔ CHỨC VÀ CÁC NHÀ QUẢN LÝ?

Đó là một ý tưởng vô cùng đơn giản nhưng có khả năng thay đổi thế giới. Với
mỗi đôi giày được bán ra, một đôi sẽ được quyên góp cho trẻ em có hoàn cảnh khó
khăn. Đó là mô hình kinh doanh của TOMS Shoes. Trong chuyến thăm Argentina
năm 2006 với tư cách là một thí sinh trong chương trình thực tế Cuộc đua kỳ thú
của đài CBS, Blake Mycoskie, người sáng lập TOMS, “đã chứng kiến rất nhiều trẻ
em không có giày đang bị thương ở chân”. Anh ấy rất xúc động trước trải nghiệm
này đến nỗi anh ấy muốn làm một điều gì đó. Đó là điều mà TOMS Shoes đang
làm hiện nay bằng cách kết hợp hoạt động từ thiện với thương mại. Những khoản
đóng góp giày đó—hiện đã có hơn 1 triệu đôi—là trọng tâm cho sự thành công của
thương hiệu TOMS. Và mức độ phổ biến của thương hiệu có thể sẽ tăng lên khi
Mary-Kate và Ashley Olsen hợp tác với TOMS Shoes để bán một dòng xăng đan
thời trang đặc biệt.

Xã hội mong đợi điều gì từ các tổ chức và các nhà quản lý? Đó có vẻ là một câu
hỏi khó trả lời, nhưng với Blake Mycoskie thì không. Ông tin rằng xã hội kỳ vọng
các tổ chức và nhà quản lý phải có trách nhiệm và đạo đức. Tuy nhiên, như chúng
ta đã thấy trong các câu chuyện công khai về các vụ bê bối tài chính khét tiếng tại
Enron, Bernard Madoff Investment Securities, HealthSouth, v.v., các nhà quản lý
không phải lúc nào cũng hành động có trách nhiệm hoặc có đạo đức.

Làm thế nào các tổ chức có thể thể hiện các hành động có trách nhiệm xã
hội?

Một số thuật ngữ đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau như trách
nhiệm xã hội. Một số ý nghĩa phổ biến hơn bao gồm tối đa hóa lợi nhuận, vượt ra
ngoài việc tạo ra lợi nhuận, hoạt động tình nguyện và quan tâm đến hệ thống xã hội

79
rộng lớn hơn. Một bên là quan điểm cổ điển - hay quan điểm kinh tế thuần túy -
cho rằng trách nhiệm xã hội duy nhất của ban quản lý là tối đa hóa lợi nhuận. Mặt
khác là vị trí kinh tế xã hội, cho rằng trách nhiệm của ban quản lý vượt ra ngoài
việc tạo ra lợi nhuận để bao gồm việc bảo vệ và cải thiện phúc lợi xã hội.

Khi chúng ta nói về trách nhiệm xã hội (còn được gọi là trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, hay CSR), chúng ta muốn nói đến ý định của một công ty kinh
doanh, ngoài các nghĩa vụ pháp lý và kinh tế, để làm những điều đúng đắn và hành
động theo cách có lợi cho xã hội. Lưu ý rằng định nghĩa này giả định rằng một
doanh nghiệp tuân thủ luật pháp và theo đuổi lợi ích kinh tế. Nhưng cũng lưu ý
rằng định nghĩa này coi doanh nghiệp là một tác nhân đạo đức. Trong nỗ lực làm
điều tốt cho xã hội, nó phải phân biệt giữa đúng và sai.

Chúng ta có thể hiểu trách nhiệm xã hội tốt hơn nếu so sánh nó với hai khái
niệm tương tự. Nghĩa vụ xã hội là những hoạt động mà một công ty kinh doanh
tham gia để đáp ứng các trách nhiệm kinh tế và pháp lý nhất định. Nó thực hiện
những điều tối thiểu mà luật pháp yêu cầu và chỉ theo đuổi các mục tiêu xã hội
trong phạm vi mà chúng đóng góp vào các mục tiêu kinh tế. Khả năng đáp ứng xã
hội là đặc điểm của một công ty kinh doanh tham gia vào các hoạt động xã hội để
đáp ứng một số nhu cầu xã hội phổ biến. Các nhà quản lý trong các công ty này
được hướng dẫn bởi các chuẩn mực và giá trị xã hội và đưa ra các quyết định thực
tế, định hướng thị trường về hành động của họ. Một doanh nghiệp Hoa Kỳ đáp ứng
các tiêu chuẩn ô nhiễm của liên bang hoặc các quy định đóng gói an toàn đang đáp
ứng nghĩa vụ xã hội của mình vì luật quy định những hành động này. Tuy nhiên,
khi cung cấp các cơ sở chăm sóc trẻ em tại chỗ cho nhân viên hoặc đóng gói sản
phẩm bằng giấy tái chế, nó đang phản ứng xã hội đối với các bậc cha mẹ đang đi
làm và các nhà bảo vệ môi trường, những người đã lên tiếng về những lo ngại xã
hội này và yêu cầu những hành động như vậy. Đối với nhiều doanh nghiệp, các
hành động xã hội có thể được coi là đáp ứng xã hội hơn là trách nhiệm xã hội, ít
nhất là theo định nghĩa của chúng tôi. Tuy nhiên, những hành động này vẫn tốt cho
xã hội. Trách nhiệm xã hội bổ sung thêm một mệnh lệnh đạo đức để làm những

80
điều khiến xã hội tốt đẹp hơn và không làm những điều có thể khiến xã hội trở nên
tồi tệ hơn.

HÌNH 3-2 Quan điểm ủng hộ và phản đối trách nhiệm xã hội

ỦNG HỘ CHỐNG LẠI

Kỳ vọng của công chúng Vi phạm tối đa hóa lợi nhuận

Dư luận hiện nay ủng hộ các doanh Doanh nghiệp chỉ có trách nhiệm với xã
nghiệp theo đuổi các mục tiêu kinh tế và hội khi nó theo đuổi lợi ích kinh tế của
xã hội. mình.

Lợi nhuận dài hạn Pha loãng mục đích

Các công ty có trách nhiệm xã hội có xu Theo đuổi các mục tiêu xã hội làm giảm
hướng có lợi nhuận lâu dài an toàn hơn. năng suất kinh tế - mục đích chính của
doanh nghiệp.

nghĩa vụ đạo đức chi phí

Các doanh nghiệp nên có trách nhiệm Nhiều hành động có trách nhiệm xã hội
với xã hội vì hành động có trách nhiệm không trang trải chi phí của họ và ai đó
là điều đúng đắn nên làm. phải trả những chi phí đó.

Hình ảnh công cộng Quá nhiều sức mạnh

Các doanh nghiệp có thể tạo ra một hình Các doanh nghiệp đã có rất nhiều quyền
ảnh thuận lợi trước công chúng bằng lực và nếu họ theo đuổi các mục tiêu xã
cách theo đuổi các mục tiêu xã hội. hội, họ sẽ còn có nhiều quyền lực hơn
nữa.

Môi trường tốt hơn Thiếu kĩ năng

Sự tham gia của doanh nghiệp có thể Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thiếu
giúp giải quyết các vấn đề xã hội khó các kỹ năng cần thiết để giải quyết các
khăn. vấn đề xã hội.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thiếu Thiếu trách nhiệm giải trình

81
các kỹ năng cần thiết để giải quyết các Không có dòng trách nhiệm trực tiếp
vấn đề xã hội. cho các hành động xã hội.

Không khuyến khích các quy định của

chính phủ hơn nữa

Bằng cách trở nên có trách nhiệm với xã

hội, các doanh nghiệp có thể mong đợi
ít quy định của chính phủ hơn.

Cân bằng trách nhiệm và quyền lực

Các doanh nghiệp có rất nhiều quyền

lực và cần phải có một lượng trách
nhiệm lớn không kém để cân bằng với
quyền lực đó.

Quyền lợi của cổ đông

Trách nhiệm xã hội sẽ cải thiện giá cổ

phiếu của doanh nghiệp về lâu dài.

Sở hữu tài nguyên

Các doanh nghiệp có các nguồn lực để

hỗ trợ các dự án công cộng và từ thiện
cần hỗ trợ.

Phòng bệnh hơn chữa bệnh

Các doanh nghiệp nên giải quyết các

vấn đề xã hội trước khi chúng trở nên
nghiêm trọng và tốn kém để khắc phục.

Các tổ chức có nên tham gia vào các hoạt động xã hội?

Tầm quan trọng của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nổi lên vào những
năm 1960 khi các nhà hoạt động xã hội đặt câu hỏi về mục tiêu kinh tế duy nhất
của doanh nghiệp. Thậm chí ngày nay, vẫn có thể đưa ra những lý lẽ xác đáng ủng

82
hộ và phản đối việc doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội. (Xem Hình 3-2.) Tuy
nhiên, bỏ qua các tranh luận, thời thế đã thay đổi. Các nhà quản lý thường xuyên
phải đối mặt với các quyết định có khía cạnh trách nhiệm xã hội: hoạt động từ
thiện, định giá, quan hệ nhân viên, bảo tồn tài nguyên, chất lượng sản phẩm và
kinh doanh ở các quốc gia có chính phủ độc tài chỉ là một số ít. Để giải quyết
những vấn đề này, các nhà quản lý có thể đánh giá lại thiết kế bao bì, khả năng tái
chế của sản phẩm, thực hành an toàn môi trường, quyết định thuê ngoài, thực hành
của nhà cung cấp nước ngoài, chính sách nhân viên, v.v.

Một cách khác để xem xét vấn đề này là liệu sự tham gia của xã hội có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh tế của công ty hay không, điều mà nhiều nghiên cứu đã
thực hiện. Mặc dù hầu hết tìm thấy một mối quan hệ tích cực nhỏ, nhưng không
thể đưa ra kết luận tổng quát nào vì những nghiên cứu này đã chỉ ra rằng mối quan
hệ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bối cảnh khác nhau như quy mô doanh nghiệp,
ngành, điều kiện kinh tế và môi trường pháp lý. Các nhà nghiên cứu khác đã đặt
câu hỏi về nguyên nhân. Nếu một nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia của xã hội và
hiệu quả kinh tế có mối quan hệ tích cực, thì điều này không nhất thiết có nghĩa là
sự tham gia của xã hội tạo ra hiệu quả kinh tế cao hơn. Nó có thể đơn giản có nghĩa
là lợi nhuận cao mang lại cho các công ty “sự xa xỉ” khi được tham gia vào hoạt
động xã hội. Những mối quan tâm như vậy không thể được xem nhẹ. Một nghiên
cứu cho thấy rằng nếu các phân tích thực nghiệm sai sót trong các nghiên cứu này
được “sửa chữa”, thì trách nhiệm xã hội có tác động trung lập đến hiệu quả tài
chính của công ty. Một người khác nhận thấy rằng việc tham gia vào các vấn đề xã
hội không liên quan đến các bên liên quan của tổ chức sẽ làm tổn hại đến giá trị
của cổ đông. Bất chấp tất cả những lo ngại này, sau khi phân tích lại một số nghiên
cứu, các nhà nghiên cứu khác đã kết luận rằng các nhà quản lý có đủ khả năng (và
nên) có trách nhiệm với xã hội.

Tính bền vững là gì và tại sao nó quan trọng?

Đây là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với doanh thu hàng năm gần 422 tỷ USD, 2,1
triệu nhân viên và 8.400 cửa hàng. Vâng, chúng tôi đang nói về Walmart. Và xét

83
về quy mô, Walmart có lẽ là công ty cuối cùng mà bạn nghĩ đến trong phần mô tả
tính bền vững. Tuy nhiên, vào đầu năm 2010, Walmart đã thông báo rằng họ sẽ
“cắt giảm khoảng 20 triệu tấn khí thải nhà kính khỏi chuỗi cung ứng của mình vào
cuối năm 2015—tương đương với việc loại bỏ hơn 3,8 triệu ô tô lưu thông trên
đường trong một năm.” Hành động này của công ty khẳng định rằng tính bền vững
đã trở thành vấn đề chính đối với các nhà quản lý.

Điều đang nổi lên trong thế kỷ 21 là khái niệm quản lý theo cách bền vững, có
tác dụng mở rộng trách nhiệm của doanh nghiệp không chỉ đối với việc quản lý
hiệu suất và hiệu quả mà còn để ứng phó một cách chiến lược với nhiều thách thức
về môi trường và xã hội. Mặc dù “bền vững” có nghĩa khác nhau đối với những
người khác nhau, nhưng về bản chất, theo Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới về
Phát triển Bền vững (2005), nó liên quan đến việc “đáp ứng nhu cầu của con người
ngày nay mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương
lai..” Từ góc độ kinh doanh, tính bền vững được định nghĩa là khả năng của công
ty đạt được các mục tiêu kinh doanh và tăng giá trị lâu dài cho cổ đông bằng cách
tích hợp các cơ hội kinh tế, môi trường và xã hội vào các chiến lược kinh doanh
của mình. Các vấn đề về tính bền vững hiện đang được đưa lên chương trình nghị
sự của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và hội đồng quản trị của hàng ngàn công ty.
Giống như các nhà quản lý tại Walmart đang phát hiện ra, điều hành một tổ chức
bền vững hơn có nghĩa là các nhà quản lý phải đưa ra các quyết định kinh doanh
sáng suốt dựa trên việc trao đổi kỹ lưỡng với các bên liên quan khác nhau, hiểu các
yêu cầu của họ và tính đến các khía cạnh kinh tế, môi trường và xã hội trong cách
họ theo đuổi hoạt động kinh doanh của mình.

Ý tưởng thực hành tính bền vững ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của hoạt động
kinh doanh, từ việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đến việc sử dụng và thải bỏ sau
đó của người tiêu dùng. Tuân theo các thực hành bền vững là một cách mà các tổ
chức thể thể hiện cam kết chịu trách nhiệm của mình. Trong thế giới ngày nay, nơi
nhiều cá nhân không còn tôn trọng doanh nghiệp, rất ít tổ chức có thể chịu được
báo chí độc hại hoặc những hậu quả kinh tế tiềm ẩn khi bị coi là vô trách nhiệm về

84
mặt xã hội. Các nhà quản lý cũng muốn được coi là có đạo đức, đó là chủ đề chúng
ta sẽ xem xét tiếp theo.

3.3 Thảo luận về các yếu tố dẫn đến hành vi đạo đức và phi đạo đức trong các tổ
chức

YẾU TỐ NÀO QUYẾT ĐỊNH HÀNH VI ĐẠO ĐỨC VÀ PHI ĐẠO ĐỨC?

Các nhân viên tại một công ty luật ở Florida xử lý các vụ tịch thu nhà cho
Freddie Mac và Fannie Mae đã thay đổi hàng nghìn tài liệu và giấu chúng trong
phòng khi các quan chức của công ty đến tiến hành kiểm toán.

Một tòa án ở Paris đã kết luận Jérôme Kerviel, cựu giao dịch viên tài chính tại
ngân hàng Pháp Société Générale, phạm tội gây ra một vụ bê bối giao dịch lớn gây
ra các vấn đề tài chính nghiêm trọng cho chủ của anh ta. Ông Kerviel tuyên bố
rằng công ty đã nhắm mắt làm ngơ trước các phương pháp đáng ngờ nhưng mang
lại lợi nhuận khổng lồ của ông.

♦ Theo Hiệp hội cầu thủ NFL, “352 cầu thủ được đưa vào danh sách dự bị chấn
thương cuối mùa trong mùa giải 2010-11. Chiếm 21 phần trăm.” Hàng trăm cầu
thủ khác ít bị chấn thương nặng hơn, từ chấn động đến trật khớp, khiến họ không
thể thi đấu ít nhất một trận.

Bạn có thể tự hỏi về mối liên hệ giữa ba câu chuyện không liên quan này. Khi
bạn đọc về những quyết định, hành vi và hành động này, bạn có thể dễ dàng kết
luận rằng các doanh nghiệp không có đạo đức. Mặc dù không phải như vậy, nhưng
các nhà quản lý phải đối mặt với các vấn đề đạo đức và tình huống khó xử.

Đạo đức thường đề cập đến một tập hợp các quy tắc hoặc nguyên tắc xác định
hành vi đúng và sai. Tuy nhiên, hành vi đúng hay sai đôi khi có thể khó xác định.
Hầu hết nhận ra rằng một cái gì đó bất hợp pháp cũng là phi đạo đức. Nhưng còn
những lĩnh vực “pháp lý” đáng ngờ hoặc các chính sách nghiêm ngặt của tổ chức
thì sao? Chẳng hạn, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn quản lý một nhân viên làm việc cả
tuần cho một dự án gấp rút và bạn yêu cầu anh ta nghỉ hai ngày sau đó và đánh dấu
đó là “ngày nghỉ ốm” vì công ty của bạn có chính sách rõ ràng rằng làm thêm giờ

85
sẽ không được trả lương vì bất kỳ lý do gì? Điều đó có sai không? Là một nhà
quản lý, bạn sẽ xử lý những tình huống như thế nào?

Đạo đức có thể được nhìn nhận theo những cách nào?

Để hiểu rõ hơn những gì liên quan đến đạo đức quản lý, trước tiên chúng ta cần
xem xét ba quan điểm khác nhau về cách các nhà quản lý đưa ra các quyết định có
đạo đức. Quan điểm thực dụng về đạo đức nói rằng các quyết định đạo đức được
đưa ra chỉ dựa trên kết quả hoặc hậu quả của chúng. Mục tiêu của chủ nghĩa thực
dụng là cung cấp lợi ích lớn nhất cho số lượng lớn nhất. Theo quan điểm về quyền
của đạo đức, các cá nhân quan tâm đến việc tôn trọng và bảo vệ các quyền tự do và
đặc quyền cá nhân như quyền tự do đồng ý, quyền riêng tư, quyền tự do ngôn luận,
v.v. Việc đưa ra các quyết định có đạo đức theo quan điểm này khá đơn giản vì
mục tiêu là tránh can thiệp vào quyền của những người khác có thể bị ảnh hưởng
bởi quyết định đó. Cuối cùng, theo quan điểm của lý thuyết công lý về đạo đức,
một cá nhân áp đặt và thực thi các quy tắc một cách công bằng và không thiên vị.
Chẳng hạn, một người quản lý sẽ sử dụng lý thuyết về quan điểm công bằng bằng
cách quyết định trả lương cho những cá nhân giống nhau về trình độ kỹ năng, hiệu
suất hoặc trách nhiệm như nhau và không căn cứ vào quyết định đó dựa trên những
khác biệt tùy ý như giới tính, tính cách hoặc sở thích cá nhân. Mục tiêu của cách
tiếp cận này là công bằng và vô tư trong việc đưa ra quyết định.

Bất kể quan điểm nào bạn cho là phù hợp nhất, việc người quản lý (hoặc bất kỳ
nhân viên nào, đối với vấn đề đó) hành động có đạo đức hay phi đạo đức sẽ phụ
thuộc vào một số yếu tố. Những yếu tố này bao gồm đạo đức, giá trị, nhân cách và
kinh nghiệm của một cá nhân; văn hóa của tổ chức; và vấn đề đạo đức đang phải
đối mặt. Những người thiếu ý thức đạo đức mạnh mẽ ít có khả năng làm điều sai
trái hơn nếu họ bị ràng buộc bởi các quy tắc, chính sách, mô tả công việc hoặc các
chuẩn mực văn hóa mạnh mẽ ngăn cản những hành vi đó. Ví dụ: giả sử ai đó trong
lớp của bạn đã đánh cắp bài kiểm tra cuối kỳ và đang bán một bản sao với giá 50
đô la. Bạn cần phải làm tốt bài kiểm tra hoặc có nguy cơ trượt khóa học. Bạn nghi
ngờ rằng một số bạn cùng lớp đã mua bản sao, điều này có thể ảnh hưởng đến bất

86
kỳ kết quả nào vì giáo sư của bạn cho điểm theo đường cong. Bạn mua bản sao vì
sợ không có sẽ thiệt thòi, bạn từ chối mua bản sao và cố gắng hết sức, hay bạn báo
cáo kiến thức của mình với người hướng dẫn? Ví dụ về bài kiểm tra cuối kỳ này
Hình mức độ mơ hồ về đạo đức có thể là một vấn đề đối với các nhà quản lý.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể khuyến khích hành vi đạo đức?

Tại phiên điều trần của Thượng viện về những cáo buộc rằng công ty Phố Wall
Goldman Sachs đã lừa dối khách hàng của mình trong cuộc khủng hoảng thị
trường nhà ở, thượng nghị sĩ bang Arizona John McCain nói: “Tôi không biết liệu
Goldman có làm điều gì bất hợp pháp hay không, nhưng chắc chắn hành vi của họ
là phi đạo đức.” Bạn phải tự hỏi những người quản lý của công ty đã nghĩ hoặc làm
gì trong khi những quyết định và hành động đáng ngờ về mặt đạo đức như vậy
đang diễn ra. Họ không khuyến khích các hành vi đạo đức!

Các nhà quản lý có thể làm một số việc nếu họ nghiêm túc trong việc khuyến
khích các hành vi đạo đức—thuê nhân viên có tiêu chuẩn đạo đức cao, thiết lập các
quy tắc đạo đức, làm gương, liên kết giữa mục tiêu công việc và đánh giá hiệu
suất, cung cấp đào tạo đạo đức và thực hiện các cơ chế bảo vệ nhân viên khi phải
đối mặt với các hành vi có đạo đức, những tình huống khó xử về đạo đức. Tự
chúng, những hành động như vậy sẽ không có nhiều tác động. Nhưng nếu một tổ
chức có sẵn một chương trình đạo đức toàn diện, thì nó có khả năng cải thiện môi
trường đạo đức của tổ chức. Tuy nhiên, biến chính là tiềm năng. Một chương trình
đạo đức được thiết kế tốt không đảm bảo kết quả mong muốn. Đôi khi các chương
trình đạo đức doanh nghiệp chủ yếu là các cử chỉ quan hệ công chúng mà ít ảnh
hưởng đến các nhà quản lý và nhân viên. Ví dụ, ngay cả Enron, thường được coi là
“đứa trẻ tiêu biểu” của các hành vi sai trái trong công ty, đã nêu ra các giá trị trong
báo cáo hàng năm của mình mà hầu hết mọi người sẽ coi là đạo đức—giao tiếp,
tôn trọng, liêm chính và xuất sắc. Tuy nhiên, cách hành xử của các nhà quản lý
hàng đầu hoàn toàn không phản ánh những giá trị đó. Chúng tôi muốn xem xét ba
cách mà các nhà quản lý có thể khuyến khích hành vi có đạo đức và tạo ra một
chương trình đạo đức toàn diện.

87
 QUY TẮC ĐẠO ĐỨC. Các quy tắc đạo đức là công cụ phổ biến để cố gắng
giảm bớt sự mơ hồ của nhân viên về điều gì là đạo đức và điều gì là không. Quy
tắc đạo đức là một tài liệu chính thức nêu rõ các giá trị cơ bản của tổ chức và các
quy tắc đạo đức mà tổ chức mong đợi các nhà quản lý và nhân viên không thuộc
cấp quản lý tuân theo. Lý tưởng nhất là các quy tắc này phải đủ cụ thể để hướng
dẫn các thành viên của tổ chức về những gì họ phải làm nhưng đủ lỏng lẻo để cho
phép tự do đánh giá. Nghiên cứu cho thấy rằng 97 phần trăm các tổ chức có hơn
10.000 nhân viên đã viết các quy tắc đạo đức. Ngay cả trong các tổ chức nhỏ hơn,
gần 93 phần trăm đều có chúng. Và các quy tắc đạo đức đang trở nên phổ biến hơn
trên toàn cầu. Nghiên cứu của Viện Đạo đức Toàn cầu cho biết các giá trị chung
như trung thực, công bằng, tôn trọng, trách nhiệm và quan tâm được chấp nhận
trên toàn thế giới.

Hiệu quả của những quy tắc này phụ thuộc rất nhiều vào việc liệu ban quản lý có
hỗ trợ và ăn sâu chúng vào văn hóa doanh nghiệp hay không và cách những cá
nhân vi phạm quy tắc được đối xử. Nếu ban quản lý coi chúng là quan trọng,
thường xuyên khẳng định lại nội dung của chúng, tự tuân theo các quy tắc và khiển
trách công khai những người vi phạm quy tắc, thì các quy tắc đạo đức có thể là nền
tảng vững chắc cho một chương trình đạo đức doanh nghiệp hiệu quả.

ĐẠO ĐỨC LÃNH ĐẠO. Năm 2007, Peter Loscher được thuê làm Giám đốc
điều hành của công ty Siemens của Đức để làm trong sạch vụ bê bối hối lộ toàn
cầu khiến công ty phải trả khoản tiền phạt kỷ lục 1,34 tỷ USD. Cách tiếp cận của
anh ấy: “Hãy tuân thủ các nguyên tắc của bạn. Có một phương bắc đạo đức rõ
ràng. Được tin tưởng và là hình mẫu của công ty bạn. . . các nhà lãnh đạo thực sự
có một tập hợp các giá trị cốt lõi mà họ cam kết công khai và sống theo nó trong
thời điểm thuận lợi cũng như khó khăn.” Kinh doanh có đạo đức đòi hỏi sự cam
kết từ các nhà quản lý. Tại sao? Bởi vì họ là những người duy trì các giá trị được
chia sẻ và thiết lập giai điệu văn hóa. Các nhà quản lý phải là những tấm gương
đạo đức tốt cả trong lời nói và quan trọng hơn là trong hành động. Những gì bạn
làm quan trọng hơn nhiều so với những gì bạn nói trong việc khiến nhân viên hành
động có đạo đức. Ví dụ: nếu người quản lý sử dụng tài nguyên của công ty cho

88
mục đích cá nhân, thổi phồng tài khoản chi phí của họ hoặc đối xử ưu ái với bạn
bè, họ ngụ ý rằng hành vi đó được chấp nhận đối với tất cả nhân viên.

Các nhà quản lý cũng thiết lập giai điệu bằng cách khen thưởng và trừng phạt.
Việc lựa chọn ai và cái gì được thưởng bằng tăng lương và thăng chức gửi một tín
hiệu mạnh mẽ đến nhân viên. Như chúng tôi đã nói trước đó, khi một nhân viên
được khen thưởng vì đã đạt được kết quả ấn tượng theo cách có vấn đề về mặt đạo
đức, điều đó cho những người khác thấy rằng những cách đó có thể chấp nhận
được. Khi một nhân viên làm điều gì đó phi đạo đức, các nhà quản lý phải trừng
phạt người vi phạm và công khai sự thật bằng cách công khai kết quả cho mọi
người trong tổ chức. Cách làm này gửi một thông điệp rằng làm sai phải trả giá và
hành động phi đạo đức không mang lại lợi ích tốt nhất cho nhân viên! (Xem Hình
3-3 để biết các gợi ý về việc trở thành một nhà lãnh đạo có đạo đức.)

HÌNH 3-3 Trở thành một nhà lãnh đạo có đạo đức

• Trở thành một tấm gương tốt về đạo đức và trung thực.

• Luôn nói sự thật.

• Không che giấu hoặc thao túng thông tin.

• Sẵn sàng thừa nhận thất bại của mình.

• Chia sẻ các giá trị cá nhân của bạn bằng cách thường xuyên truyền đạt chúng
cho nhân viên.

• Nhấn mạnh các giá trị được chia sẻ quan trọng của tổ chức hoặc nhóm.

• Sử dụng hệ thống khen thưởng để mọi người có trách nhiệm với các giá trị.

ĐÀO TẠO ĐẠO ĐỨC. Yahoo! đã sử dụng gói đào tạo đạo đức trực tuyến có
sẵn, nhưng các nhân viên nói rằng các tình huống được sử dụng để thể hiện các
khái niệm khác nhau không giống với những tình huống có thể xuất hiện tại
Yahoo! và tuổi trung niên và người Mỹ ở lứu tuổi trung niên đối với công ty toàn
cầu với lực lượng lao động trẻ trung. Vì vậy, công ty đã thay đổi đào tạo đạo đức
của mình! Gói đào tạo đạo đức mới hoạt hình và tương tác hơn, đồng thời có cốt

89
truyện thực tế hơn cho ngành. Mô-đun đào tạo kéo dài 45 phút bao gồm quy tắc
ứng xử của công ty và các nguồn lực sẵn có để giúp nhân viên hiểu quy tắc đó.

Giống như Yahoo!, ngày càng có nhiều tổ chức thiết lập các buổi hội thảo, thảo
luận và các chương trình đào tạo đạo đức để khuyến khích hành vi đạo đức. Các
chương trình đào tạo này không phải là không gây tranh cãi vì mối quan tâm chính
là liệu đạo đức có thể được dạy hay không. Các nhà phê bình nhấn mạnh rằng nỗ
lực này là vô nghĩa vì mọi người thiết lập hệ thống giá trị của họ khi họ còn trẻ.
Tuy nhiên, những người ủng hộ lưu ý rằng một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các
giá trị có thể được học sau thời thơ ấu. Ngoài ra, họ trích dẫn bằng chứng cho thấy
rằng việc dạy giải quyết vấn đề đạo đức có thể tạo ra sự khác biệt thực sự trong các
hành vi đạo đức; việc đào tạo đó đã nâng cao mức độ phát triển đạo đức của các cá
nhân; và điều đó, nếu không có gì khác, đào tạo đạo đức nâng cao nhận thức về các
vấn đề đạo đức trong kinh doanh.

3.4 Mô tả lực lượng lao động đang thay đổi như thế nào và tác động của nó
đối với cách quản lý của các tổ chức.

LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG NGÀY NAY NHƯ THẾ NÀO VÀ NÓ ẢNH
HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO ĐẾN CÁCH QUẢN LÝCỦA CÁC TỔ CHỨC?

Đi bộ qua sảnh của một trong những khách sạn của MGM Mirage, Brenda
Thompson, giám đốc về sự đa dạng và giáo dục lãnh đạo của công ty đã lưu ý:
“Thật tuyệt vời khi tôi có thể nghe được tất cả các ngôn ngữ khác nhau. . . . Khách
hàng của chúng tôi đến từ khắp nơi trên thế giới và điều đó khiến chúng tôi nhận ra
tầm quan trọng của việc phản ánh sự đa dạng đó tại nơi làm việc của chúng tôi.”
Và Thompson đã có công trong việc phát triển một chương trình tại MGM, đó là
tất cả “về việc tối đa hóa 100% sự hòa nhập của mọi người trong tổ chức.” Sự đa
dạng này có thể được tìm thấy ở nhiều nơi làm việc của tổ chức trong nước và trên
toàn cầu, và các nhà quản lý ở những nơi làm việc đó đang tìm cách đánh giá cao
và phát triển sự đa dạng đó, giống như Brenda Thompson đang làm.

Đa dạng nơi làm việc là gì?

90
 Nhìn xung quanh lớp học của bạn (hoặc nơi làm việc của bạn). Bạn có thể thấy
trẻ/già, nam/nữ, cao/lùn, tóc vàng/ngăm đen, mắt xanh/mắt nâu ở bất kỳ chủng tộc
nào và bất kỳ phong cách ăn mặc nào. Bạn sẽ thấy những người phát biểu trong
lớp và những người khác bằng lòng với việc ghi chép hoặc mơ mộng. Bạn đã bao
giờ nhận thấy thế giới đa dạng nhỏ bé của mình nơi bạn đang ở ngay bây giờ chưa?
Nhiều người trong số các bạn có thể đã lớn lên trong một môi trường bao gồm
nhiều cá nhân khác nhau, trong khi những người khác có thể chưa có trải nghiệm
đó. Chúng tôi muốn tập trung vào sự đa dạng tại nơi làm việc, vì vậy hãy xem nó
là gì.

Sự đa dạng là “một trong những chủ đề kinh doanh phổ biến nhất trong hai thập
kỷ qua. Nó được xếp hạng với các nguyên tắc kinh doanh hiện đại như chất lượng,
lãnh đạo và đạo đức. Bất chấp sự phổ biến này, nó cũng là một trong những chủ đề
gây tranh cãi nhất và ít được hiểu nhất.” Với cơ sở là luật pháp về quyền công dân
và công bằng xã hội, từ “đa dạng” thường gợi ra nhiều thái độ và phản ứng cảm
xúc khác nhau ở mọi người. Theo truyền thống, tính đa dạng được coi là một thuật
ngữ được sử dụng bởi các bộ phận nhân sự, gắn liền với các hoạt động tuyển dụng
công bằng, phân biệt đối xử và bất bình đẳng. Nhưng sự đa dạng ngày nay được
coi là nhiều hơn thế.

Chúng tôi đang định nghĩa sự đa dạng của lực lượng lao động là cách mọi người
trong một tổ chức khác và giống nhau như thế nào. Lưu ý rằng định nghĩa của
chúng tôi không chỉ tập trung vào sự khác biệt mà cả những điểm tương đồng của
nhân viên, củng cố niềm tin của chúng tôi rằng các nhà quản lý và tổ chức nên xem
nhân viên có những phẩm chất chung cũng như những điểm khác biệt tách biệt họ.
Điều đó không có nghĩa là những khác biệt đó kém quan trọng hơn, mà trọng tâm
của chúng tôi với tư cách là người quản lý là tìm cách phát triển mối quan hệ bền
chặt và thu hút toàn bộ lực lượng lao động của chúng tôi.

Những dạng đa dạng nào được tìm thấy ở nơi làm việc?

91
 Sự đa dạng là một vấn đề lớn và quan trọng tại nơi làm việc hiện nay. Chúng ta
tìm thấy những loại đa dạng nào ở những nơi làm việc đó? Hình 3-4 liệt kê một số
loại hình đa dạng tại nơi làm việc.

HÌNH 3-4 Các dạng đa dạng được tìm thấy ở nôi làm việc

TUỔI. Sự già hóa dân số là một sự thay đổi quan trọng đang diễn ra trong lực
lượng lao động. Với nhiều người trong số gần 85 triệu người thuộc thế hệ bùng nổ
trẻ em vẫn đang làm việc và tích cực trong lực lượng lao động, các nhà quản lý
phải đảm bảo rằng những nhân viên đó không bị phân biệt đối xử vì tuổi tác. Cả
Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964 và Đạo luật Phân biệt Tuổi tác
trong Việc làm năm 1967 đều cấm phân biệt tuổi tác. Đạo luật Phân biệt Tuổi tác
cũng hạn chế việc nghỉ hưu bắt buộc ở các độ tuổi cụ thể. Ngoài việc tuân thủ các
luật này, các tổ chức cần có các chương trình và chính sách cung cấp sự đối xử
công bằng và bình đẳng đối với nhân viên lớn tuổi của họ.

GIỚI TÍNH. Phụ nữ (49,8%) và nam giới (50,2%) hiện chiếm gần một nửa lực
lượng lao động. Tuy nhiên, như phần mở đầu chương của chúng tôi đã chỉ ra, các
vấn đề về đa dạng giới vẫn còn khá phổ biến trong các tổ chức. Những vấn đề này
bao gồm chênh lệch lương theo giới tính, bắt đầu và thăng tiến trong sự nghiệp

92
cũng như quan niệm sai lầm về việc liệu phụ nữ có thực hiện công việc của họ tốt
như nam giới hay không. Các nhà quản lý và tổ chức cần khám phá những điểm
mạnh mà cả phụ nữ và nam giới mang lại cho tổ chức và những rào cản mà họ gặp
phải trong việc đóng góp đầy đủ cho các nỗ lực của tổ chức.

DÂN TỘC VÀ CHỦNG TỘC. Có một lịch sử lâu dài và gây tranh cãi ở Hoa
Kỳ và các nơi khác trên thế giới về chủng tộc cũng như cách mọi người phản ứng
và đối xử với những người khác chủng tộc. Chủng tộc và dân tộc là những loại đa
dạng quan trọng trong các tổ chức. Chúng tôi sẽ định nghĩa chủng tộc là di sản sinh
học (bao gồm các đặc điểm thể chất như màu da và các đặc điểm liên quan) mà
mọi người sử dụng để nhận dạng chính họ. Hầu hết mọi người tự nhận mình là một
phần của một nhóm chủng tộc và sự phân loại chủng tộc như vậy là một phần
không thể thiếu trong môi trường văn hóa, xã hội và pháp lý của một quốc gia. Dân
tộc có liên quan đến chủng tộc, nhưng nó đề cập đến các đặc điểm xã hội—chẳng
hạn như nền tảng văn hóa hoặc lòng trung thành của một người—được chia sẻ bởi
một nhóm người.

Sự đa dạng về chủng tộc và sắc tộc của dân số Hoa Kỳ đang gia tăng theo cấp số
nhân. Chúng tôi cũng đang thấy hiệu ứng tương tự này trong thành phần của lực
lượng lao động. Hầu hết các nghiên cứu về chủng tộc và dân tộc khi chúng liên
quan đến nơi làm việc đã xem xét các quyết định tuyển dụng, đánh giá hiệu suất,
trả lương và phân biệt đối xử tại nơi làm việc. Các nhà quản lý và tổ chức cần đặt
vấn đề chủng tộc và dân tộc làm trọng tâm chính trong việc quản lý hiệu quả sự đa
dạng của lực lượng lao động.

KHUYẾT TẬT/KHẢ NĂNG. Đối với người khuyết tật, năm 1990 là một năm
bước ngoặt—năm Đạo luật về Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) trở thành luật.
ADA nghiêm cấm phân biệt đối xử với người khuyết tật và cũng yêu cầu người sử
dụng lao động tạo điều kiện thuận lợi hợp lý để người khuyết tật về thể chất hoặc
tinh thần có thể tiếp cận nơi làm việc của họ và giúp họ thực hiện công việc của
mình một cách hiệu quả. Với việc ban hành luật, những người khuyết tật đã trở
thành một phần tiêu biểu hơn và không thể thiếu trong lực lượng lao động Hoa Kỳ.

93
 ĐÚNG HAY SAI

Vào tháng 8 năm 2009, một chiến dịch lan truyền chống lại trang web của
McDonald's, 365black.com, bắt đầu lan rộng. Sự tức giận đối với trang web này
tăng lên khi các nhà bình luận tin tức phát hiện ra một trang web bổ sung của
McDonald's nhắm vào cộng đồng châu Á, được gọi là MyInspirAsian.com. Một cá
nhân cho biết, "Ngay cả khi ý tưởng này là một ý tưởng hay và thực sự đang quảng
bá di sản văn hóa của Người da đen, thì nó vẫn bị coi là sự thao túng và rập
khuôn." Kiểm tra cả hai trang web.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ sao? Bạn có nghĩ rằng các trang web được nhắm mục tiêu này là
thao túng và khuôn mẫu? Tại sao hay tại sao không? Có điều gì khác mà công ty
có thể hoặc nên làm không?

• Truy cập trang web công ty của McDonald's. Tìm thông tin về sự đa dạng. Lập
một danh sách ngắn những gì McDonald's đang làm liên quan đến các chương
trình và hành động đa dạng.

Để quản lý hiệu quả lực lượng lao động có nhân viên khuyết tật, người quản lý
cần tạo và duy trì một môi trường mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi tiết lộ nhu
cầu về chỗ ở của họ. Những điều chỉnh đó, theo luật, cho phép những người khuyết
tật thực hiện công việc của họ nhưng họ cũng cần được những người không khuyết
tật tôn trọng. Đó là hành động cân bằng mà các nhà quản lý phải đối mặt.

TÔN GIÁO. Hani Khan, sinh viên năm thứ hai đại học, đã làm nhân viên bán
hàng trong ba tháng tại một cửa hàng quần áo Hollister ở San Francisco. Một ngày
nọ, cấp trên của cô yêu cầu cô cởi bỏ chiếc khăn trùm đầu mà cô đội theo đạo Hồi
(được gọi là khăn trùm đầu) vì nó vi phạm “chính sách ngoại hình” của công ty
(hướng dẫn nhân viên về quần áo, kiểu tóc, cách trang điểm và phụ kiện mà họ có
thể mặc vào làm việc). Cô từ chối vì lý do tôn giáo và bị sa thải một tuần sau đó.
Giống như một số phụ nữ Hồi giáo khác, cô ấy đã đệ đơn khiếu nại liên bang về sự
phân biệt đối xử trong công việc. Người phát ngôn của Abercrombie & Fitch (công
ty mẹ của Hollister) nói rằng “Nếu bất kỳ cộng sự nào của Abercrombie xác định

94
xung đột tôn giáo với chính sách của Abercrombie. . . công ty sẽ làm việc với cộng
sự trong nỗ lực tìm chỗ ở.”

Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền nghiêm cấm phân biệt đối xử trên cơ sở tôn
giáo (cũng như chủng tộc/sắc tộc, nguồng gốc quốc gia và giới tính). Tuy nhiên, có
lẽ bạn sẽ không ngạc nhiên khi biết rằng số lượng khiếu nại về phân biệt đối xử về
tôn giáo đang gia tăng ở Hoa Kỳ. Để đáp ứng sự đa dạng về tôn giáo, các nhà quản
lý cần nhận thức được các tôn giáo khác nhau và tín ngưỡng của họ, đặc biệt chú ý
đến thời điểm các ngày lễ tôn giáo. Các doanh nghiệp được hưởng lợi khi họ có thể
đáp ứng, nếu có thể, những nhân viên có nhu cầu hoặc yêu cầu đặc biệt theo cách
mà những nhân viên khác không coi đó là “sự đối xử đặc biệt”.

GLBT—XU HƯỚNG TÌNH DỤC VÀ XÁC ĐỊNH GIỚI. Từ viết tắt

GLBT—dùng để chỉ những người đồng tính nam, đồng tính nữ, song tính và
chuyển giới—đang được sử dụng thường xuyên hơn và liên quan đến sự đa dạng
của xu hướng tính dục và giới. Xu hướng tình dục đã được gọi là "sự thiên vị cuối
cùng có thể chấp nhận được." Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng chúng tôi không
chấp nhận quan điểm này; điều mà bình luận này đề cập đến là hầu hết mọi người
đều hiểu rằng các định kiến về chủng tộc và sắc tộc là “vượt quá giới hạn”. Thật
không may, không có gì lạ khi nghe những bình luận xúc phạm về người đồng tính
nam hoặc đồng tính nữ. Luật liên bang Hoa Kỳ không cấm phân biệt đối xử đối với
nhân viên dựa trên khuynh hướng tình dục, mặc dù nhiều tiểu bang và thành phố
có. Tuy nhiên, ở Châu Âu, Chỉ thị về Bình đẳng Việc làm yêu cầu tất cả các quốc
gia thành viên của Liên minh Châu Âu đưa ra luật quy định việc phân biệt đối xử
dựa trên xu hướng tính dục là bất hợp pháp. Bất chấp những tiến bộ đã đạt được
trong việc biến nơi làm việc trở nên thân thiện hơn với những người đồng tính nam
và đồng tính nữ, vẫn còn nhiều việc phải làm. Một nghiên cứu cho thấy hơn 40%
nhân viên đồng tính nam và đồng tính nữ cho biết họ đã bị đối xử bất công, bị từ
chối thăng chức hoặc bị buộc thôi việc vì xu hướng tính dục của họ.

Như với hầu hết các loại hình đa dạng mà chúng ta đã thảo luận trong phần này,
các nhà quản lý cần xem xét cách tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của nhân viên

95
GLBT. Họ cần đáp ứng các mối quan tâm của nhân viên đồng thời tạo ra một môi
trường làm việc an toàn và hiệu quả cho tất cả mọi người.

CÁC LOẠI KHÁC ĐA DẠNG. Như chúng tôi đã nói trước đó, sự đa dạng đề
cập đến bất kỳ điểm khác biệt nào có thể có ở nơi làm việc. Các loại hình đa dạng
khác tại nơi làm việc mà các nhà quản lý có thể đối mặt và phải giải quyết bao gồm
nền tảng kinh tế xã hội (tầng lớp xã hội và các yếu tố liên quan đến thu nhập), các
thành viên trong nhóm từ các khu vực chức năng hoặc đơn vị tổ chức khác nhau,
sức hấp dẫn về thể chất, béo phì/gầy, thâm niên làm việc hoặc khả năng trí tuệ .
Mỗi loại đa dạng này cũng có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên được đối xử tại
nơi làm việc. Một lần nữa, các nhà quản lý cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên - bất
kể điểm tương đồng hay khác biệt - đều được đối xử công bằng và được tạo cơ hội
cũng như hỗ trợ để họ thực hiện công việc với khả năng tốt nhất.

Các tổ chức và nhà quản lý đang thích nghi với lực lượng lao động đang
thay đổi như thế nào?

Vì các tổ chức sẽ không thể thực hiện việc kinh doanh nếu không có nhân viên,
các nhà quản lý phải thích ứng với những thay đổi diễn ra trong lực lượng lao
động. Họ đang phản hồi bằng các sáng kiến đa dạng như chương trình cân bằng
giữa công việc và cuộc sống, công việc ngẫu nhiên và công nhận sự khác biệt giữa
các thế hệ.

CHƯƠNG TRÌNH CÂN BẰNG CÔNG VIỆC-CUỘC SỐNG. Một nhân viên
điển hình trong những năm 1960 hoặc 1970 có mặt tại nơi làm việc từ thứ Hai đến
thứ Sáu và hoàn thành công việc của mình trong khoảng thời gian 8 hoặc 9 giờ.
Nơi làm việc và giờ đã được ấn định. Đó không còn là trường hợp điển hình nữa
đối với một bộ phận lớn lực lượng lao động. Nhân viên ngày càng phàn nàn rằng
ranh giới giữa thời gian làm việc và không làm việc ngày càng mờ nhạt, tạo ra
xung đột và căng thẳng cá nhân. Một số yếu tố đã góp phần vào sự mờ nhạt giữa
công việc và cuộc sống cá nhân. Một là trong thế giới kinh doanh toàn cầu, công
việc không bao giờ kết thúc. Chẳng hạn, vào bất kỳ lúc nào và vào bất kỳ ngày
nào, hàng nghìn nhân viên của Caterpillar đang làm việc ở đâu đó trong các cơ sở

96
của công ty. Nhu cầu tham khảo ý kiến của đồng nghiệp hoặc khách hàng cách xa
8 hoặc 10 múi giờ đồng nghĩa với việc nhiều nhân viên của các công ty toàn cầu
luôn “trực điện thoại” 24 giờ một ngày. Một yếu tố khác là công nghệ truyền thông
cho phép nhân viên làm việc tại nhà, trong ô tô hoặc trên bãi biển ở Tahiti. Mặc dù
khả năng này cho phép những người làm công việc kỹ thuật và chuyên môn thực
hiện công việc của họ ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào, nhưng điều đó cũng có nghĩa
là không có chuyện trốn việc. Một yếu tố khác là khi các tổ chức phải sa thải nhân
viên trong thời kỳ suy thoái kinh tế, những nhân viên “sống sót” thấy mình phải
làm việc nhiều giờ hơn. Không có gì lạ khi nhân viên làm việc hơn 45 giờ một tuần
và một số làm việc hơn 50 giờ. Cuối cùng, ngày nay, ngày càng ít gia đình chỉ có
một người làm công ăn lương. Nhân viên đã kết hôn ngày nay thường làm đồng
thời cùng lúc hai công việc, điều này khiến những nhân viên đã kết hôn ngày càng
khó tìm được thời gian để thực hiện các cam kết với gia đình, vợ/chồng, con cái,
cha mẹ và bạn bè.

Càng ngày, nhân viên càng nhận ra rằng công việc đang vắt kiệt cuộc sống cá
nhân của họ và họ không hài lòng về điều đó. Những nơi làm việc tiến bộ ngày nay
phải đáp ứng nhu cầu đa dạng của lực lượng lao động đa dạng. Đáp lại, nhiều tổ
chức đang cung cấp các phúc lợi thân thiện với gia đình, các phúc lợi cung cấp
nhiều lựa chọn lập lịch trình cho phép nhân viên linh hoạt hơn trong công việc, đáp
ứng nhu cầu cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Họ đã giới thiệu các chương
trình như chăm sóc trẻ em tại chỗ, trại hè, thời gian linh hoạt, chia sẻ công việc,
thời gian nghỉ học, làm việc từ xa và việc làm bán thời gian. Đặc biệt, những người
trẻ tuổi đặt ưu tiên cao hơn cho gia đình và ưu tiên thấp hơn cho công việc và đang
tìm kiếm các tổ chức giúp họ linh hoạt hơn trong công việc.

CÔNG VIỆC TIẾP THEO. “Các công ty muốn có một lực lượng lao động mà
họ có thể điều chuyển và cho nghỉ việc khi cần thiết.” Mặc dù câu nói này có thể
khiến bạn sốc, nhưng sự thật là lực lượng lao động đã bắt đầu chuyển từ những
công việc toàn thời gian truyền thống sang một lực lượng lao động ngẫu nhiên—
bán thời gian, nhân viên hợp đồng và tạm thời sẵn sàng cho thuê trên cơ sở khi cần
thiết. Trong nền kinh tế ngày nay, nhiều tổ chức đã phản ứng bằng cách chuyển đổi

97
công việc cố định toàn thời gian thành công việc ngẫu nhiên. Người ta dự đoán
rằng vào cuối thập kỷ tới, số lượng nhân viên tạm thời sẽ tăng lên khoảng 40% lực
lượng lao động. (Ngày nay tỷ lệ này là 30%). Trên thực tế, một chuyên gia về
lương thưởng và phúc lợi nói rằng “ngày càng có nhiều người lao động cần phải
xây dựng sự nghiệp của họ theo mô hình này,” trong đấy có thể bao gồm cả bạn!

Ý nghĩa đối với các nhà quản lý và tổ chức là gì? Bởi vì nhân viên dự phòng
không phải là “nhân viên” theo nghĩa truyền thống của từ này, nên việc quản lý họ
có những thách thức và kỳ vọng riêng. Các nhà quản lý phải nhận ra rằng vì những
người lao động tạm thời thiếu sự ổn định và an toàn của những nhân viên cố định,
nên họ có thể không đồng nhất với tổ chức hoặc không cam kết hoặc có động lực.
Các nhà quản lý có thể cần đối xử khác biệt với những người lao động tạm thời về
mặt thực hành và chính sách. Tuy nhiên, với khả năng giao tiếp và lãnh đạo tốt,
nhân viên tạm thời của tổ chức có thể là nguồn tài nguyên quý giá đối với tổ chức
giống như nhân viên cố định. Các nhà quản lý ngày nay phải nhận ra rằng họ có
trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ lực lượng lao động của mình, toàn thời gian và đội
ngũ, đồng thời xây dựng cam kết của họ để làm tốt công việc!

SỰ KHÁC BIỆT TỔNG THỂ. Quản lý sự khác biệt giữa các thế hệ đưa ra một
số thách thức độc đáo, đặc biệt là đối với những người thuộc thế hệ bùng nổ trẻ em
và Thế hệ Y. Xung đột và oán giận có thể nảy sinh về các vấn đề từ ngoại hình đến
công nghệ và phong cách quản lý.

Thế nào là trang phục công sở phù hợp? Câu trả lời đó có thể phụ thuộc vào
người bạn hỏi, nhưng quan trọng hơn, nó phụ thuộc vào loại công việc đang được
thực hiện và quy mô của tổ chức. Để phù hợp với sự khác biệt giữa các thế hệ
trong những gì được coi là phù hợp, chìa khóa là tính linh hoạt. Chẳng hạn, một
hướng dẫn viên có thể là khi một nhân viên không tương tác với ai đó bên ngoài tổ
chức, thì trang phục giản dị hơn (với một số hạn chế) được chấp nhận.

Còn công nghệ thì sao? Gen Y đã lớn lên với máy ATM, DVD, điện thoại di
động, e-mail, máy nhắn tin, máy tính xách tay và Internet. Khi họ không có thông
tin họ cần, họ chỉ cần nhập một vài lần nhấn phím để lấy thông tin đó. Họ sẵn sàng

98
gặp mặt trực tuyến để giải quyết vấn đề, trong khi những người thuộc thế hệ bùng
nổ dân số lại mong đợi các vấn đề quan trọng sẽ được giải quyết bằng các cuộc gặp
trực tiếp. Những người thuộc thế hệ bùng nổ trẻ em phàn nàn về việc Thế hệ Y
không thể tập trung vào một nhiệm vụ, trong khi những người thuộc Thế hệ Y
không thấy việc đa nhiệm không có gì sai. Một lần nữa, sự linh hoạt và thấu hiểu
cả hai là chìa khóa để làm việc cùng nhau hiệu quả và hiệu quả.

Cuối cùng, còn phong cách quản lý thì sao? Nhân viên Gen Y muốn những ông
chủ cởi mở; các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, ngay cả khi họ không am hiểu
về công nghệ; được tổ chức; giáo viên, giảng viên và cố vấn; không độc đoán hay
gia trưởng; tôn trọng thế hệ của họ; hiểu biết về nhu cầu cân bằng giữa công việc
và cuộc sống của họ; cung cấp thông tin phản hồi liên tục; giao tiếp theo những
cách sinh động và hấp dẫn; và cung cấp những trải nghiệm học tập kích thích và
mới lạ.

Bởi vì nhân viên Gen Y có rất nhiều điều để cống hiến cho tổ chức về kiến thức,
niềm đam mê và khả năng của họ, nên các nhà quản lý phải nhận ra và hiểu hành
vi của nhóm này để tạo ra một môi trường trong đó công việc có thể được thực
hiện hiệu quả, hiệu quả và không có xung đột gây gián đoạn.

99
 TÓM TẮT CHƯƠNG

3.1 Giải thích toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức. Các tổ
chức được coi là toàn cầu nếu họ trao đổi hàng hóa và dịch vụ với người tiêu dùng
ở các quốc gia khác nếu họ sử dụng nhân viên kỹ thuật và quản lý tài năng từ các
quốc gia khác hoặc nếu họ sử dụng các nguồn tài chính và nguồn lực bên ngoài
quốc gia của họ. Các doanh nghiệp vươn ra toàn cầu thường được gọi là các tập
đoàn đa quốc gia (MNCs). Là một MNC, họ có thể hoạt động như một công ty đa
quốc gia, một công ty toàn cầu hoặc một tổ chức xuyên quốc gia hoặc không biên
giới. Khi một doanh nghiệp vươn ra toàn cầu, nó có thể bắt đầu với việc tìm nguồn
cung ứng toàn cầu, chuyển sang xuất khẩu hoặc nhập khẩu, sử dụng giấy phép
hoặc nhượng quyền thương mại, theo đuổi liên minh chiến lược toàn cầu hoặc
thành lập công ty con ở nước ngoài. Khi kinh doanh trên toàn cầu, các nhà quản lý
cần phải nhận thức được các luật khác nhau và các hệ thống chính trị và kinh tế.
Nhưng thách thức lớn nhất là hiểu được các nền văn hóa quốc gia khác nhau. Hai
khuôn khổ đa văn hóa mà các nhà quản lý có thể sử dụng là Hofstede's và GLOBE.

3.2 Thảo luận xem kỳ vọng của xã hội đang ảnh hưởng đến các nhà quản lý
và tổ chức như thế nào. Xã hội kỳ vọng các tổ chức và các nhà quản lý phải có
trách nhiệm và đạo đức. Sự tham gia xã hội của một tổ chức có thể từ góc độ nghĩa
vụ xã hội, đáp ứng xã hội hoặc trách nhiệm xã hội. Sau nhiều phân tích, các nhà
nghiên cứu đã kết luận rằng các nhà quản lý có đủ khả năng (và nên) có trách
nhiệm với xã hội. Tính bền vững đã trở thành một vấn đề xã hội quan trọng đối với
các nhà quản lý và tổ chức.

3.3 Thảo luận về các yếu tố dẫn đến hành vi đạo đức và phi đạo đức trong
tổ chức. Đạo đức có thể được nhìn từ quan điểm vị lợi, quan điểm quyền hoặc lý
thuyết về quan điểm công bằng. Việc người quản lý hành động có đạo đức hay phi
đạo đức phụ thuộc vào đạo đức, giá trị, nhân cách và kinh nghiệm của người đó;
văn hóa của tổ chức; và vấn đề đạo đức đang phải đối mặt. Các nhà quản lý có thể
khuyến khích hành vi đạo đức bằng cách tuyển dụng nhân viên có tiêu chuẩn đạo
đức cao, thiết lập quy tắc đạo đức, làm gương, liên kết giữa mục tiêu công việc và

100
đánh giá hiệu suất, cung cấp đào tạo đạo đức và thực hiện các cơ chế bảo vệ nhân
viên gặp phải tình huống khó xử về đạo đức.

3.4 Mô tả lực lượng lao động đang thay đổi như thế nào và tác động của nó
đối với cách thức quản lý của các tổ chức. Lực lượng lao động tiếp tục phản ánh
sự đa dạng ngày càng tăng. Các loại hình đa dạng của lực lượng lao động bao gồm
tuổi tác, giới tính, chủng tộc và dân tộc, khuyết tật/khả năng, tôn giáo, khuynh
hướng tình dục và giới tính. Các tổ chức và nhà quản lý đang phản ứng với sự thay
đổi của lực lượng lao động bằng các chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc
sống, công việc ngẫu nhiên và công nhận sự khác biệt giữa các thế hệ.

TÌM HIỂU NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

1. Khái niệm làng toàn cầu ảnh hưởng đến các tổ chức và nhà quản lý như thế
nào?

2. Mô tả các loại hình tổ chức toàn cầu khác nhau và cách thức tổ chức có thể
vươn ra toàn cầu.

3. Ý nghĩa quản lý của nghiên cứu của Hofstede về môi trường văn hóa là gì?
Nghiên cứu GLOBE?

4. Trách nhiệm xã hội, nghĩa vụ xã hội và đáp ứng xã hội khác nhau như thế
nào? Tương tự?

5. Tính bền vững là gì và các tổ chức có thể thực hành tính bền vững như thế
nào?

6. Mô tả cách một nhà quản lý tiếp cận các quyết định đạo đức theo từng quan
điểm trong ba quan điểm về đạo đức.

7. Thảo luận về những cách cụ thể mà các nhà quản lý có thể khuyến khích hành
vi đạo đức.

8. Sự đa dạng của lực lượng lao động là gì và tại sao nó lại là một vấn đề quan
trọng đối với các nhà quản lý?

9. Mô tả sáu loại đa dạng được tìm thấy ở nơi làm việc.

101
 10. Mô tả và thảo luận về ba cách mà các tổ chức và nhà quản lý đang thích nghi
với lực lượng lao động đang thay đổi.

102
 CHƯƠNG 4. CƠ SỞ CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

KẾT QUẢ HỌC TẬP

4.1 Mô tả quá trình ra quyết định.

4.2 Giải thích ba cách tiếp cận mà các nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra
quyết định

4.3 Mô tả các loại quyết định và điều kiện ra quyết định mà các nhà quản lý phải
đối mặt

4.4 Thảo luận nhóm ra quyết định.

4.5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong việc ra quyết định quản lý

nâng lên

Trong những năm qua, NASA (Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Quốc gia) đã
mang đến cho chúng ta một số khoảnh khắc ngoạn mục—từ những bước chân đầu
tiên của Neil Armstrong trên mặt trăng đến những bức ảnh đầy mê hoặc của Kính
viễn vọng Hubble về các ngôi sao và thiên hà xa xôi. Tầm nhìn của NASA—để
hiểu và bảo vệ hành tinh quê hương của chúng ta, khám phá Vũ trụ và tìm kiếm sự
sống, đồng thời truyền cảm hứng cho thế hệ các nhà thám hiểm tiếp theo—đã
hướng dẫn đội ngũ quản lý của NASA trong nhiều năm khi đưa ra quyết định về
các dự án, sứ mệnh và chương trình. Khi chương trình tàu con thoi—sứ mệnh dự
án chính của NASA—kết thúc vào năm 2011, tổ chức này đã gặp khó khăn. Một
người quản lý chương trình của cơ quan đã mô tả tương lai của NASA là “một giai
đoạn mơ hồ kéo dài”. Các mục tiêu mới khả thi cho NASA do tổng thống đề xuất
bao gồm việc tiếp cận một tiểu hành tinh vào năm 2025 và đưa các phi hành gia
lên sao Hỏa vào năm 2030. NASA cần vạch ra một lộ trình mới. Khi các nhà quản
lý dự tính về tương lai, việc ra quyết định sẽ rất quan trọng để vạch ra một lộ trình
đưa tổ chức đi theo hướng mong muốn một cách hiệu quả và hiệu quả.

Đưa ra quyết định, đặc biệt là trong thời điểm không chắc chắn khi không có
tiền lệ để hướng dẫn bạn, không thể dễ dàng. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là
các nhà quản lý có thể quên hoặc bỏ qua việc đưa ra quyết định. Thay vào đó, như

103
được Hình bởi tình huống mà những người ra quyết định tại NASA phải đối mặt,
ngay cả khi các quyết định khó khăn hoặc phức tạp, bạn vẫn thu thập thông tin tốt
nhất có thể và chỉ cần thực hiện. Các nhà quản lý đưa ra rất nhiều quyết định - nhỏ
và lớn. Chất lượng tổng thể của những quyết định đó góp phần quyết định sự thành
công hay thất bại của một tổ chức. Trong chương này, chúng ta xem xét những vấn
đề cơ bản của việc ra quyết định.

4.1 Mô tả quá trình ra quyết định.

CÁC NHÀ QUẢN LÝ RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO?

Việc ra quyết định thường được mô tả là lựa chọn giữa các phương án, nhưng
quan điểm này quá đơn giản. Tại sao? Bởi vì việc ra quyết định là một quá trình
chứ không phải là hành động đơn giản lựa chọn giữa các phương án. Hình 4-1
Hình quy trình ra quyết định gồm tám bước bắt đầu bằng việc xác định vấn đề; nó
chuyển qua việc lựa chọn một giải pháp thay thế có thể giảm bớt vấn đề và kết thúc
bằng việc đánh giá hiệu quả của quyết định. Quy trình này có thể áp dụng cho
quyết định của bạn về những gì bạn sẽ làm trong kỳ nghỉ xuân cũng như áp dụng
cho các quyết định mà các giám đốc điều hành của NASA sẽ đưa ra khi họ định
hình tương lai của tổ chức. Quá trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả các
quyết định của cả cá nhân và nhóm. Hãy cùng xem xét kỹ hơn quy trình để hiểu
từng bước đòi hỏi điều gì.

Điều gì xác định vấn đề trong quá trình ra quyết định?

Quá trình ra quyết định bắt đầu bằng việc xác định vấn đề (bước 1) hay cụ thể
hơn là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong muốn. Hãy phát
triển một ví dụ Hình điểm này để sử dụng trong suốt phần này. Để đơn giản hóa,
chúng tôi sẽ lấy nó làm ví dụ mà hầu hết chúng ta đều có thể liên tưởng đến: quyết
định mua một chiếc ô tô. Lấy trường hợp của một giám đốc sản phẩm mới cho
công ty thực phẩm Royal Ahold có trụ sở tại Hà Lan. Người quản lý đã chi gần
6.000 đô la để sửa chữa ô tô trong vài năm qua, và bây giờ chiếc ô tô đã bị nổ máy.
Ước tính sửa chữa chỉ ra rằng việc sửa chữa ô tô là không kinh tế. Hơn nữa, giao
thông công cộng thuận tiện là không có sẵn.

104
 Vì vậy, bây giờ chúng tôi có một vấn đề xuất phát từ sự khác biệt giữa nhu cầu
của người quản lý về việc có một chiếc xe hoạt động và thực tế là chiếc xe hiện tại
của cô ấy thì không. Thật không may, ví dụ này không cho chúng ta biết nhiều về
cách các nhà quản lý xác định vấn đề. Trong thế giới thực, hầu hết các vấn đề
không xảy ra với các dấu hiệu neon xác định chúng như vậy. Động cơ bị nổ là một
tín hiệu rõ ràng cho người quản lý rằng cô ấy cần một chiếc ô tô mới, nhưng rất ít
vấn đề rõ ràng như vậy. Thay vào đó, việc xác định vấn đề là chủ quan. Hơn nữa,
người quản lý giải quyết sai vấn đề một cách hoàn hảo cũng có khả năng hoạt động
kém ngang với người quản lý không xác định đúng vấn đề và không làm gì cả. Xác
định vấn đề không phải là một phần đơn giản hay không quan trọng của quá trình
ra quyết định. Làm thế nào để các nhà quản lý nhận ra rằng họ có sự khác biệt? Họ
phải so sánh giữa tình trạng hiện tại và một số tiêu chuẩn, có thể là hiệu suất trong
quá khứ, mục tiêu đã đặt ra trước đó hoặc hiệu suất của một số đơn vị khác trong tổ
chức hoặc trong các tổ chức khác. Trong ví dụ mua ô tô của chúng tôi, tiêu chuẩn
là hiệu suất trước đây - một chiếc ô tô chạy được.

HÌNH 4–1 Quá trình ra quyết định

Điều gì có liên quan trong quá trình ra quyết định?

Khi người quản lý đã xác định được một vấn đề cần chú ý, thì các tiêu chí quyết
định sẽ quan trọng trong việc giải quyết vấn đề đó phải được xác định (bước 2).

Trong ví dụ mua xe của chúng tôi, người quản lý sản phẩm đánh giá các yếu tố
liên quan đến quyết định của cô ấy, có thể bao gồm các tiêu chí như giá cả, kiểu
dáng (hai cửa hoặc bốn cửa), kích thước (nhỏ gọn hoặc trung bình), nhà sản xuất
(tiếng Pháp, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức, Mỹ), thiết bị tùy chọn (hệ thống định vị,
bảo vệ tác động bên, nội thất da), và hồ sơ sửa chữa. Những tiêu chí này phản ánh

105
những gì cô ấy nghĩ là có liên quan đến quyết định của mình. Mọi người ra quyết
định đều có các tiêu chí—dù được nêu rõ ràng hay không—để hướng dẫn việc ra
quyết định của họ. Lưu ý rằng trong bước này của quá trình ra quyết định, những
gì không được xác định cũng quan trọng như những gì được xác định. Nếu người
quản lý sản phẩm không coi tiết kiệm nhiên liệu là một tiêu chí, thì điều đó sẽ
không ảnh hưởng đến sự lựa chọn xe hơi của cô ấy. Do đó, nếu người ra quyết
định không xác định được một yếu tố cụ thể trong bước thứ hai này, thì nó được
coi là không liên quan.

Người ra quyết định cân nhắc các tiêu chí và phân tích các lựa chọn thay
thế như thế nào?

Trong nhiều tình huống ra quyết định, không phải tất cả các tiêu chí đều quan
trọng như nhau. Do đó, cần phân bổ trọng số cho các mục được liệt kê trong Bước
2 để ưu tiên tương đối cho chúng trong quyết định (bước 3). Một cách tiếp cận đơn
giản là cho tiêu chí quan trọng nhất với trọng số là 10 và sau đó gán trọng số cho
các tiêu chí còn lại dựa trên tiêu chuẩn đó. Như vậy, ngược lại với một tiêu chí mà
bạn cho điểm 5, yếu tố được chấm điểm cao nhất sẽ quan trọng gấp đôi. Ý tưởng là
sử dụng sở thích cá nhân của bạn để chỉ định mức độ ưu tiên cho các tiêu chí liên
quan trong quyết định của bạn cũng như chỉ ra mức độ quan trọng của chúng bằng
cách gán trọng số cho từng tiêu chí. Hình 4-2 liệt kê các tiêu chí và trọng số mà
người quản lý của chúng tôi đã phát triển cho quyết định thay thế phương tiện của
cô ấy. Giá cả là tiêu chí quan trọng nhất trong quyết định của cô ấy, với hiệu suất
và khả năng xử lý có trọng lượng thấp.

HÌNH 4–2 Các tiêu chí và trọng số quan trọng trong quyết định mua ô tô

HÌNH 4–3 Đánh giá các phương án thay thế ô tô khả thi

106
 Sau đó, người ra quyết định liệt kê các phương án có thể thành công trong việc
giải quyết vấn đề (bước 4). Không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để
đánh giá các lựa chọn thay thế này mà chỉ liệt kê chúng. Giả sử rằng người quản lý
của chúng tôi đã xác định được 12 chiếc ô tô là những lựa chọn khả thi: Jeep
Compass, Ford Focus, Hyundai Elantra, Ford Fiesta SES, Volkswagen Golf,
Toyota Prius, Mazda 3 MT, Kia Soul, BMW 335, Nissan Cube, Toyota Camry và
Honda Phù hợp với thể thao MT.

Khi các phương án thay thế đã được xác định, người ra quyết định phải phân
tích nghiêm túc từng phương án (bước 5). Mỗi phương án được đánh giá bằng cách
đánh giá nó dựa trên các tiêu chí. Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở
nên rõ ràng khi chúng được so sánh với các tiêu chí và trọng số được thiết lập ở
bước 2 và 3. Hình Hình 4-3 cho thấy các giá trị được đánh giá mà người quản lý
đưa ra cho từng phương án trong số 12 phương án sau khi cô ấy chạy thử nghiệm
mỗi chiếc xe. Hãy nhớ rằng xếp hạng được hiển thị trong Hình 4-3 dựa trên đánh
giá của người quản lý sản phẩm mới. Một lần nữa, chúng tôi đang sử dụng thang
điểm từ 1 đến 10. Một số đánh giá có thể đạt được theo cách tương đối khách quan.
Chẳng hạn, giá mua đại diện cho mức giá tốt nhất mà người quản lý có thể nhận
được từ các đại lý địa phương và các tạp chí tiêu dùng báo cáo dữ liệu từ chủ sở
hữu về tần suất sửa chữa. Tuy nhiên, đánh giá xử lý là nhận định cá nhân. Quan
điểm của chúng tôi: hầu hết các quyết định đều chứa đựng sự phán xét. Chúng
được phản ánh trong các tiêu chí được chọn ở bước 2, trọng số cho các tiêu chí và
đánh giá các lựa chọn thay thế. Ảnh hưởng của phán đoán cá nhân giải thích tại sao

107
hai người mua ô tô với cùng số tiền có thể xem xét hai nhóm phương án khác nhau
hoặc thậm chí xem xét cùng một phương án và đánh giá chúng khác nhau.

Hình 4-3 chỉ đưa ra đánh giá về 12 phương án thay thế dựa trên các tiêu chí
quyết định; nó không phản ánh trọng số được thực hiện ở bước 3. Nếu một lựa
chọn đạt điểm 10 cho mọi tiêu chí, bạn sẽ không cần xem xét trọng số. Tương tự,
nếu các trọng số đều bằng nhau, bạn có thể đánh giá từng phương án chỉ bằng cách
tổng hợp các dòng thích hợp trong Hình 4-3. Ví dụ, Ford Fiesta SES sẽ có số điểm
là 38 và Toyota Camry là 43. Nếu bạn nhân từng đánh giá thay thế với trọng số của
nó, bạn sẽ nhận được số liệu trong Hình 4-4. Chẳng hạn, Kia Soul đạt điểm 40 về
độ bền, được xác định bằng cách nhân trọng lượng dành cho độ bền [5] với đánh
giá của người quản lý về Kia theo tiêu chí này [8]. Tổng của các điểm số này thể
hiện sự đánh giá của từng phương án dựa trên các tiêu chí và trọng số đã thiết lập
trước đó. Lưu ý rằng trọng số của các tiêu chí đã thay đổi thứ hạng của các lựa
chọn thay thế trong ví dụ của chúng tôi. Ví dụ, Volkswagen Golf đã đi từ vị trí thứ
nhất lên vị trí thứ ba. Từ phân tích của chúng tôi, cả giá ban đầu và tiện nghi nội
thất đều chống lại Volkswagen.

Điều gì quyết định sự lựa chọn tốt nhất?

Bước 6 là hành động quan trọng để lựa chọn phương án tốt nhất trong số những
phương án được đánh giá. Vì chúng tôi đã xác định tất cả các yếu tố thích hợp
trong quyết định, đánh giá chúng một cách thích hợp và xác định các phương án
thay thế khả thi, nên chúng tôi chỉ cần chọn phương án tạo ra điểm số cao nhất
trong bước 5. Trong ví dụ về phương tiện của chúng tôi (Hình 4-4), quyết định nhà
sản xuất sẽ chọn Toyota Camry. Dựa trên các tiêu chí được xác định, trọng số cho
các tiêu chí và đánh giá của người ra quyết định về từng chiếc xe theo tiêu chí,
Toyota đạt điểm cao nhất [224 điểm] và do đó, trở thành phương án thay thế tốt
nhất.

HÌNH 4–4 Đánh giá các phương án thay thế ô tô: Tiêu chí đánh giá X Tiêu chí
Trọng lượng

108
 Điều gì xảy ra trong quá trình thực hiện quyết định?

Mặc dù quá trình lựa chọn đã hoàn tất ở bước trước, quyết định vẫn có thể thất
bại nếu nó không được thực hiện đúng cách (bước 7). Do đó, bước này liên quan
đến việc đưa quyết định vào hành động. Việc thực hiện quyết định bao gồm truyền
đạt quyết định tới những người bị ảnh hưởng và nhận được cam kết của họ với
quyết định đó. Những người phải thực hiện một quyết định rất có thể sẽ nhiệt tình
tán thành kết quả nếu họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngoài ra, như chúng
ta sẽ thảo luận sau trong chương này, các nhóm hoặc ủy ban có thể giúp người
quản lý đạt được cam kết.

Bước cuối cùng trong quá trình quyết định là gì?

Trong bước cuối cùng của quá trình ra quyết định (bước 8), các nhà quản lý
đánh giá kết quả của quyết định để xem liệu vấn đề đã được giải quyết hay chưa.
Phương án được chọn ở bước 6 và được triển khai ở bước 7 có đạt được kết quả
mong muốn không? Đánh giá kết quả của một quyết định là một phần của quy
trình Kiểm tra quản lý mà chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 14.

Những lỗi phổ biến nào thường mắc phải trong quá trình ra quyết định?

Khi các nhà quản lý đưa ra quyết định, họ không chỉ sử dụng phong cách cụ thể
của mình mà còn có thể sử dụng “quy tắc ngón tay cái” hoặc kinh nghiệm để đơn
giản hóa việc ra quyết định của họ. Các quy tắc ngón tay cái có thể hữu ích vì
chúng giúp hiểu được thông tin phức tạp, không chắc chắn và mơ hồ. Mặc dù các
nhà quản lý có thể sử dụng quy tắc ngón tay cái, nhưng điều đó không có nghĩa là
những quy tắc đó đáng tin cậy. Tại sao? Bởi vì chúng có thể dẫn đến những sai sót

109
và sai lệch trong quá trình xử lý và đánh giá thông tin. Hình 4-5 xác định 12 sai
lầm và thành kiến trong quyết định phổ biến mà các nhà quản lý mắc phải. Hãy
xem xét ngắn gọn từng cái.

Khi những người ra quyết định có xu hướng nghĩ rằng họ biết nhiều hơn những
gì họ làm hoặc có quan điểm tích cực phi thực tế về bản thân và thành tích của họ,
thì họ đang thể hiện xu hướng quá tự tin. Xu hướng hài lòng ngay lập tức mô tả
những người ra quyết định có xu hướng muốn phần thưởng ngay lập tức và tránh
chi phí ngay lập tức. Đối với những cá nhân này, các lựa chọn quyết định mang lại
kết quả nhanh chóng hấp dẫn hơn những quyết định trong tương lai. Hiệu ứng mỏ
neo mô tả khi những người ra quyết định coi thông tin ban đầu là điểm bắt đầu và
sau đó, sau khi đã thiết lập, không thể điều chỉnh đầy đủ các thông tin tiếp theo. Ấn
tượng đầu tiên, ý tưởng, giá cả và ước tính mang trọng lượng không chính đáng so
với thông tin nhận được sau đó. Khi những người ra quyết định tổ chức và diễn
giải các sự kiện một cách có chọn lọc dựa trên nhận thức thiên vị của họ, họ đang
sử dụng khuynh hướng nhận thức có chọn lọc. Điều này ảnh hưởng đến thông tin
mà họ chú ý, các vấn đề họ xác định và các giải pháp thay thế mà họ phát triển.
Những người ra quyết định tìm kiếm thông tin tái khẳng định các lựa chọn trong
quá khứ của họ và loại bỏ thông tin mâu thuẫn với các phán đoán trong quá khứ
thể hiện sự thiên vị xác nhận. Những người này có xu hướng chấp nhận thông tin
có giá trị xác nhận quan điểm định sẵn của họ và chỉ trích và hoài nghi thông tin
thách thức những quan điểm này. Định kiến đóng khung xảy ra khi những người ra
quyết định lựa chọn và nêu bật những khía cạnh nhất định của một tình huống
trong khi loại trừ những khía cạnh khác. Bằng cách thu hút sự chú ý đến các khía
cạnh cụ thể của một tình huống và làm nổi bật chúng, đồng thời hạ thấp hoặc bỏ
qua các khía cạnh khác, họ bóp méo những gì họ nhìn thấy và tạo ra các điểm quy
chiếu không chính xác. Xu hướng sẵn có xảy ra khi những người ra quyết định có
xu hướng ghi nhớ các sự kiện gần đây nhất và sống động nhất trong trí nhớ của họ.
Kết quả? Nó bóp méo khả năng nhớ lại các sự kiện một cách khách quan của họ và
dẫn đến các phán đoán và ước tính xác suất bị bóp méo. Khi những người ra quyết
định đánh giá khả năng xảy ra của một sự kiện dựa trên mức độ tương đồng của sự

110
kiện đó với các sự kiện hoặc tập hợp sự kiện khác, thì đó là xu hướng đại diện. Các
nhà quản lý thể hiện sự thiên vị này rút ra những phép loại suy và thấy những tình
huống giống hệt nhau mà chúng không tồn tại. Xu hướng ngẫu nhiên mô tả khi
những người ra quyết định cố gắng tạo ra ý nghĩa từ các sự kiện ngẫu nhiên. Họ
làm điều này bởi vì hầu hết những người ra quyết định gặp khó khăn trong việc đối
phó với một cơ hội mặc dù các sự kiện ngẫu nhiên xảy ra với mọi người và không
thể làm gì để dự đoán chúng. Lỗi chi phí chìm xảy ra khi những người ra quyết
định quên rằng các lựa chọn hiện tại không thể sửa chữa quá khứ. Họ cố định một
cách sai lầm vào việc tiêu tốn thời gian, tiền bạc hoặc nỗ lực trong quá khứ để đánh
giá các lựa chọn thay vì hậu quả trong tương lai. Thay vì bỏ qua chi phí chìm, họ
không thể quên chúng. Những người ra quyết định nhanh chóng ghi công cho
những thành công của họ và đổ lỗi thất bại cho các yếu tố bên ngoài đang thể hiện
sự thiên vị vụ lợi. Cuối cùng, thành kiến nhận thức muộn là xu hướng khiến những
người ra quyết định tin tưởng một cách sai lầm rằng họ sẽ dự đoán chính xác kết
quả của một sự kiện một khi kết quả đó được biết đến.

Các nhà quản lý có thể tránh những tác động tiêu cực của những sai sót và thành
kiến trong quyết định này bằng cách nhận thức được chúng và sau đó không sử
dụng chúng! Ngoài ra, các nhà quản lý cũng nên chú ý đến “cách thức” họ đưa ra
quyết định và cố gắng xác định các phương pháp phỏng đoán mà họ thường sử
dụng và đánh giá nghiêm túc mức độ phù hợp của những phương pháp đó. Cuối
cùng, các nhà quản lý có thể yêu cầu các đồng nghiệp giúp xác định những điểm
yếu trong phong cách ra quyết định của họ và sau đó làm việc để cải thiện những
điểm yếu đó.

HÌNH 4–5 Các Sai lầm và Sai lầm Thường gặp khi Ra Quyết định

111
 4.2 Giải thích ba cách tiếp cận mà các nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra
quyết định

BA PHƯƠNG PHÁP NÀO MÀ NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ SỬ DỤNG ĐỂ

ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH?

Mặc dù mọi người trong một tổ chức đều đưa ra quyết định, nhưng việc ra quyết
định đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý. Như Hình 4-6 cho thấy, nó là một
phần của cả bốn chức năng quản lý. Đó là lý do tại sao chúng tôi nói rằng việc ra
quyết định là bản chất của quản lý. Và đó là lý do tại sao các nhà quản lý—khi họ
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát—được gọi là những người ra quyết
định.

Thực tế là hầu hết mọi việc người quản lý làm đều liên quan đến việc đưa ra
quyết định không có nghĩa là các quyết định luôn tốn thời gian, phức tạp hoặc hiển
nhiên đối với người quan sát bên ngoài. Hầu hết việc ra quyết định là thói quen.
Mỗi ngày trong năm bạn quyết định ăn gì cho bữa tối. Không có gì to tát đâu mà.
Bạn đã đưa ra quyết định hàng ngàn lần trước đây. Đó là một quyết định khá đơn
giản và thường có thể được xử lý nhanh chóng. Đó là loại quyết định mà bạn gần

112
như quên là một quyết định. Và các nhà quản lý cũng đưa ra hàng chục quyết định
thường lệ này mỗi ngày, chẳng hạn như nhân viên nào sẽ làm việc vào ca nào vào
tuần tới, thông tin nào nên được đưa vào báo cáo hoặc cách giải quyết khiếu nại
của khách hàng. Hãy nhớ rằng mặc dù một quyết định có vẻ dễ dàng hoặc đã được
người quản lý đối mặt nhiều lần trước đây, nhưng đó vẫn là một quyết định. Hãy
xem xét ba quan điểm về cách các nhà quản lý đưa ra quyết định.

HÌNH 4–6 Các quyết định mà người quản lý có thể đưa ra

LẬP KẾ HOẠCH

• Mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?

• Những chiến lược nào sẽ đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất?

• Mục tiêu ngắn hạn của tổ chức nên là gì?

• Các mục tiêu cá nhân nên khó đến mức nào?

TỔ CHỨC

• Tôi nên báo cáo trực tiếp cho bao nhiêu nhân viên?

• Nên tập trung hóa ở mức độ nào trong tổ chức?

• Công việc nên được thiết kế như thế nào?

• Khi nào tổ chức nên thực hiện một cấu trúc khác?

LÃNH ĐẠO

• Làm thế nào để xử lý những nhân viên tỏ ra thiếu động lực?

• Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong một tình huống nhất định là gì?

• Một thay đổi cụ thể sẽ ảnh hưởng như thế nào đến năng suất của công nhân?

• Khi nào là thời điểm thích hợp để khơi dậy xung đột?

KIỂM TRA

• Những hoạt động nào trong tổ chức cần được kiểm soát?

• Những hoạt động đó nên được Kiểm tra như thế nào?

113
 • Khi nào thì độ lệch hiệu suất là đáng kể?

• Tổ chức nên có loại hệ thống thông tin quản lý nào?

Mô hình hợp lý của việc ra quyết định là gì?

Khi Hewlett-Packard (HP) mua lại Compaq, công ty đã không nghiên cứu xem
khách hàng đánh giá sản phẩm của Compaq như thế nào cho đến “vài tháng sau
đó-CEO Carly Fiorina đã công khai thương vụ này và cảnh báo riêng với nhóm
quản lý cấp cao của mình rằng bà không muốn nghe bất kỳ ý kiến bất đồng nào. về
việc mua lại.” Vào thời điểm họ phát hiện ra rằng khách hàng coi sản phẩm của
Compaq là kém hơn—ngược lại với cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của
HP—thì đã quá muộn. Hiệu suất của HP bị ảnh hưởng và Fiorina mất việc.

Chúng tôi cho rằng việc ra quyết định của các nhà quản lý sẽ hợp lý; nghĩa là họ
sẽ đưa ra những lựa chọn hợp lý và nhất quán để tối đa hóa giá trị. Xét cho cùng,
các nhà quản lý có tất cả các loại công cụ và kỹ thuật để giúp họ trở thành những
người ra quyết định hợp lý. (Xem hộp Công nghệ và Công việc của Người quản lý
để biết thêm thông tin.) Nhưng như ví dụ về HP minh họa, các nhà quản lý không
phải lúc nào cũng lý trí. Trở thành một người ra quyết định “hợp lý” có nghĩa là
gì?

Một người ra quyết định hợp lý sẽ hoàn toàn khách quan và logic. Vấn đề phải
đối mặt sẽ rõ ràng và người ra quyết định sẽ có một mục tiêu rõ ràng và cụ thể,
đồng thời biết tất cả các giải pháp thay thế và hậu quả có thể xảy ra. Cuối cùng,
việc đưa ra quyết định một cách hợp lý sẽ nhất quán dẫn đến việc lựa chọn phương
án tối đa hóa khả năng đạt được mục tiêu đó. Những giả định này áp dụng cho bất
kỳ quyết định nào - cá nhân hoặc quản lý. Tuy nhiên, đối với việc ra quyết định
quản lý, chúng ta cần thêm một giả định nữa— các quyết định được đưa ra vì lợi
ích tốt nhất của tổ chức. Những giả định về tính hợp lý này không thực tế lắm,
nhưng khái niệm tiếp theo có thể giúp giải thích cách hầu hết các quyết định được
đưa ra trong các tổ chức.

114
 CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN LÝ

ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TỐT HƠN VỚI CÔNG NGHỆ

Công nghệ thông tin đang cung cấp cho các nhà quản lý rất nhiều hỗ trợ ra quyết
định, bao gồm các hệ thống chuyên gia, mạng thần kinh, phần mềm nhóm và phần
mềm giải quyết vấn đề cụ thể. Các hệ thống chuyên gia sử dụng các chương trình
phần mềm để mã hóa trải nghiệm liên quan của một chuyên gia và cho phép một
hệ thống hoạt động giống như chuyên gia đó trong việc phân tích và giải quyết các
vấn đề có cấu trúc kém. Bản chất của các hệ chuyên gia là (1) chúng sử dụng kiến
thức chuyên ngành về một lĩnh vực vấn đề cụ thể hơn là kiến thức chung áp dụng
cho mọi vấn đề; (2) họ sử dụng lý luận định tính hơn là tính toán số; và (3) họ thực
hiện ở mức độ năng lực cao hơn so với những người không có chuyên môn. Chúng
hướng dẫn người dùng vượt qua các vấn đề bằng cách hỏi họ một loạt câu hỏi liên
tiếp về tình huống và đưa ra kết luận dựa trên các câu trả lời đã cho. Các kết luận
dựa trên các quy tắc được lập trình đã được mô hình hóa dựa trên quá trình suy
luận thực tế của các chuyên gia đã từng đối mặt với các vấn đề tương tự trước đây.
Khi đã có, các hệ thống này cho phép nhân viên và quản lý cấp thấp hơn đưa ra
quyết định chất lượng cao mà trước đây chỉ có thể được đưa ra bởi các nhà quản lý
cấp cao.

Mạng lưới thần kinh là bước tiếp theo ngoài các hệ thống chuyên gia. Họ sử
dụng phần mềm máy tính để bắt chước cấu trúc của các tế bào não và các kết nối
giữa chúng. Người máy tinh vi sử dụng mạng lưới thần kinh cho trí thông minh
của họ. Mạng lưới thần kinh có thể phân biệt các mẫu và xu hướng quá tinh tế hoặc
phức tạp đối với con người. Chẳng hạn, mọi người không thể dễ dàng đồng hóa
nhiều hơn hai hoặc ba biến cùng một lúc, nhưng mạng lưới thần kinh có thể nhận
biết mối tương quan giữa hàng trăm biến. Kết quả là, họ có thể thực hiện đồng thời
nhiều thao tác, nhận dạng các mẫu, liên kết, khái quát hóa các vấn đề mà họ chưa
từng tiếp xúc trước đây và học hỏi thông qua kinh nghiệm. Chẳng hạn, hầu hết các
ngân hàng ngày nay đều sử dụng mạng lưới thần kinh để đánh dấu hành vi gian lận
thẻ tín dụng tiềm ẩn. Trước đây, họ dựa vào các hệ thống chuyên gia để theo dõi

115
hàng triệu giao dịch thẻ tín dụng, nhưng những hệ thống trước đó này chỉ có thể
xem xét một vài yếu tố, chẳng hạn như quy mô của một giao dịch. Do đó, hàng
nghìn trường hợp lừa đảo tiềm ẩn đã bị “gắn cờ”, hầu hết trong số đó là thông tin
sai lệch. Giờ đây với mạng thần kinh, số lượng trường hợp được xác định là có vấn
đề ít hơn đáng kể - và giờ đây có nhiều khả năng phần lớn những trường hợp được
xác định sẽ là trường hợp gian lận thực sự. Hơn nữa, với hệ thống mạng thần kinh,
các hoạt động gian lận trên thẻ tín dụng có thể bị phát hiện trong vài giờ, thay vì
mất hai đến ba ngày trước khi triển khai mạng thần kinh. Đây chỉ là một ví dụ về
sức mạnh của CNTT trong việc nâng cao khả năng ra quyết định của tổ chức và
các nhà quản lý.

Nghĩ về:

■ Người quản lý có thể có quá nhiều dữ liệu khi đưa ra quyết định không? Giải
thích.

■ Công nghệ thông tin, chẳng hạn như hệ thống chuyên gia và mạng lưới thần
kinh, có đưa ra quyết định hay chỉ đơn giản là một công cụ cho các nhà quản lý?
Bàn luận.

■ Làm thế nào công nghệ có thể giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn?

■ “Ra quyết định vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.” Bạn có đồng ý không? Tại
sao hay tại sao không?

Từ quá khứ đến hiện tại

Herbert A. Simon, người đã đoạt giải Nobel kinh tế nhờ nghiên cứu về quá trình
ra quyết định, chủ yếu quan tâm đến cách mọi người sử dụng logic và tâm lý học
để đưa ra lựa chọn. Ông đề xuất rằng các cá nhân bị hạn chế về khả năng “nắm bắt
hiện tại và dự đoán tương lai”, và tính hợp lý bị hạn chế này khiến họ khó “đạt
được những quyết định tốt nhất có thể”. Do đó, mọi người đã đưa ra những lựa
chọn “đủ tốt” hoặc “thỏa mãn”. Ông tiếp tục mô tả tất cả các hoạt động quản trị
như một hoạt động nhóm, trong đó một tổ chức lấy một số quyền tự chủ ra quyết
định từ cá nhân và thay thế nó bằng quá trình ra quyết định của tổ chức. Simon tin

116
rằng một quá trình như vậy là cần thiết vì không một cá nhân đơn lẻ nào có thể đạt
được bất kỳ “mức độ hợp lý khách quan cao nào”. Những đóng góp quan trọng của
Simon đối với tư duy quản lý đến từ niềm tin của ông rằng để nghiên cứu và hiểu
các tổ chức có nghĩa là nghiên cứu mạng lưới phức tạp của các quy trình ra quyết
định vốn có. Công trình nghiên cứu về tính hợp lý có giới hạn của ông giúp chúng
ta hiểu được cách các nhà quản lý có thể hành xử hợp lý mà vẫn đưa ra các quyết
định thỏa đáng, ngay cả khi khả năng xử lý thông tin của họ có giới hạn.

Nghĩ về:

• Bạn có nghĩ rằng thỏa mãn là giải quyết tốt nhất thứ hai? Bàn luận.

• Bạn đã đưa ra những lựa chọn “thỏa mãn" trong những quyết định nào? Bạn có
hài lòng với những lựa chọn đó không?

• Biết về tính hợp lý có giới hạn giúp bạn ra quyết định tốt hơn như thế nào?

Tính hợp lý có giới hạn là gì?

Bất chấp những giả định không thực tế, các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ hành
động hợp lý khi đưa ra quyết định. Họ hiểu rằng những người ra quyết định “tốt”
phải làm một số việc nhất định và thể hiện hành vi ra quyết định tốt khi họ xác
định vấn đề, xem xét các giải pháp thay thế, thu thập thông tin và hành động một
cách quyết đoán nhưng thận trọng. Khi làm như vậy, họ cho người khác thấy rằng
họ có năng lực và quyết định của họ là kết quả của sự cân nhắc thông minh. Tuy
nhiên, một cách tiếp cận thực tế hơn để mô tả cách các nhà quản lý đưa ra quyết
định là khái niệm về tính hợp lý có giới hạn, nói rằng các nhà quản lý đưa ra quyết
định một cách hợp lý, nhưng bị hạn chế (giới hạn) bởi khả năng xử lý thông tin của
họ.15 Bởi vì họ không thể phân tích tất cả thông tin trên tất cả các lựa chọn thay
thế, các nhà quản lý hài lòng, thay vì tối đa hóa. Đó là, họ chấp nhận các giải pháp
“đủ tốt”. Họ đang hợp lý trong giới hạn (giới hạn) khả năng xử lý thông tin của họ.
Hãy xem một ví dụ.

Giả sử bạn là sinh viên chuyên ngành tài chính và sau khi tốt nghiệp, bạn muốn
có một công việc, tốt nhất là người lập kế hoạch tài chính cá nhân, với mức lương

117
tối thiểu là 45.000 đô la và cách quê hương bạn một trăm dặm. Bạn chấp nhận lời
mời làm việc với tư cách là nhà phân tích tín dụng kinh doanh—không hẳn là nhà
lập kế hoạch tài chính cá nhân nhưng vẫn hoạt động trong lĩnh vực tài chính—tại
một ngân hàng cách nhà 50 dặm với mức lương khởi điểm là 39.000 đô la. Nếu
bạn đã thực hiện tìm kiếm việc làm toàn diện hơn, bạn sẽ tìm thấy một công việc
lập kế hoạch tài chính cá nhân tại một công ty đáng tin cậy chỉ cách quê hương của
bạn 25 dặm và mức lương khởi điểm là 43.000 đô la. Bạn không phải là người ra
quyết định hoàn toàn hợp lý bởi vì bạn đã không tối đa hóa quyết định của mình
bằng cách tìm kiếm tất cả các phương án khả thi và sau đó chọn phương án tốt
nhất. Nhưng vì lời mời làm việc đầu tiên là thỏa đáng (hoặc “đủ tốt”), nên bạn đã
cư xử theo một cách hợp lý nhất định bằng cách chấp nhận nó.

Hầu hết các quyết định mà các nhà quản lý đưa ra không phù hợp với các giả
định về tính hợp lý hoàn hảo, vì vậy các nhà quản lý hài lòng. Tuy nhiên, hãy nhớ
rằng việc ra quyết định của họ cũng có khả năng bị ảnh hưởng bởi văn hóa của tổ
chức, chính trị nội bộ, cân nhắc về quyền lực và bởi một hiện tượng gọi là leo
thang cam kết, đó là cam kết gia tăng đối với quyết định trước đó mặc dù có bằng
chứng cho thấy quyết định đó có thể đã được thực hiện. sai. Bạn sẽ đọc về một ví
dụ thực tế về leo thang cam kết trong Ứng dụng Trường hợp của chương này trên
trang. 415 khi chúng ta xem xét kỹ hơn quá trình ra quyết định của NASA trong
những trường hợp khi những người ra quyết định leo thang cam kết dẫn đến một
quyết định tồi tệ, những hành động dẫn đến kết quả thảm khốc. Tại sao những
người ra quyết định leo thang cam kết với một quyết định tồi? Bởi vì họ không
muốn thừa nhận rằng quyết định ban đầu của họ có thể là thiếu sót. Thay vì tìm
kiếm các giải pháp thay thế mới, họ chỉ đơn giản là tăng cường cam kết với giải
pháp ban đầu.

HÌNH 4–7 Trực giác là gì?

118
 Trực giác đóng vai trò gì trong việc ra quyết định quản lý?

Khi Diego Della Valle, chủ tịch của đế chế giày xa xỉ Tod có trụ sở tại Ý, muốn
biết liệu một kiểu giày mới có phù hợp với thị trường hay không, ông không sử
dụng các nhóm tập trung hoặc thử nghiệm thăm dò ý kiến. Không ... anh ấy mặc
chúng. Sau một vài ngày, nếu chúng không vừa ý anh ấy, anh ấy sẽ đưa ra phán
quyết của mình: “Những thứ này sẽ không được đưa vào sản xuất.” Cách tiếp cận
quyết định trực quan của anh ấy đã giúp anh ấy biến Tods thành một công ty đa
quốc gia thành công trị giá hàng tỷ đô la. Giống như Della Valle, các nhà quản lý
thường sử dụng trực giác của mình để hỗ trợ việc ra quyết định. ra quyết định trực
quan là gì? Đó là đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, cảm xúc và phán đoán
tích lũy. Nó được mô tả là “suy luận vô thức.” Các nhà nghiên cứu nghiên cứu việc
sử dụng trực giác để ra quyết định của các nhà quản lý đã xác định được năm khía
cạnh khác nhau của trực giác, mà chúng tôi mô tả trong Hình 4-7. Ra quyết định
trực quan phổ biến như thế nào? Một cuộc khảo sát cho thấy gần một nửa số giám
đốc điều hành được khảo sát “sử dụng trực giác thường xuyên hơn là phân tích
chính thức để điều hành công ty của họ.”

Ra quyết định trực quan có thể bổ sung cho cả việc ra quyết định hợp lý và hợp
lý. Trước hết, một người quản lý đã có kinh nghiệm với một loại vấn đề hoặc tình
huống tương tự thường có thể hành động nhanh chóng với những gì có vẻ là thông

119
tin hạn chế do kinh nghiệm đó. Ngoài ra, một nghiên cứu gần đây cho thấy những
cá nhân trải qua cảm giác và cảm xúc mãnh liệt khi đưa ra quyết định đạt được
hiệu suất ra quyết định cao hơn, đặc biệt là khi họ hiểu cảm xúc của mình khi đưa
ra quyết định. Niềm tin cũ rằng các nhà quản lý nên bỏ qua cảm xúc khi đưa ra
quyết định có thể không phải là lời khuyên tốt nhất

4.3 Mô tả các loại quyết định và điều kiện ra quyết định mà các nhà quản lý
phải đối mặt

CÁC NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI NHỮNG LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ ĐIỀU
KIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NÀO?

Laura Ipsen là phó chủ tịch cấp cao kiêm tổng giám đốc tại Smart Grid, một đơn
vị kinh doanh của Cisco Systems, đang nỗ lực giúp các công ty tiện ích tìm cách
xây dựng các hệ thống mở, kết nối với nhau. Cô ấy mô tả công việc của mình
“giống như phải ghép một bộ xếp hình 1.000 mảnh nhưng không có hộp trên cùng
với hình ảnh của nó trông như thế nào và thiếu một số mảnh ghép.” Việc ra quyết
định trong loại môi trường đó hoàn toàn khác với việc ra quyết định của người
quản lý cửa hàng đại lý Gap tại địa phương.

Các loại vấn đề mà các nhà quản lý gặp phải trong các tình huống ra quyết định
thường xác định cách xử lý vấn đề. Trong phần này, chúng tôi trình bày sơ đồ phân
loại cho các vấn đề và các loại quyết định. Sau đó, chúng tôi chỉ ra cách thức ra
quyết định mà người quản lý sử dụng sẽ phản ánh các đặc điểm của vấn đề.

Vấn đề khác nhau như thế nào?

Một số vấn đề là đơn giản. Mục tiêu của người ra quyết định rõ ràng, vấn đề
quen thuộc và thông tin về vấn đề dễ xác định và đầy đủ. Các ví dụ có thể bao gồm
một nhà cung cấp chậm giao hàng quan trọng, một khách hàng muốn trả lại hàng
đã mua trên Internet, một nhóm tin tức truyền hình phải ứng phó với một sự kiện
đột xuất và nhanh chóng hoặc một trường đại học phải giúp đỡ một sinh viên đang
nộp đơn. để được hỗ trợ tài chính. Những tình huống như vậy được gọi là vấn đề
có cấu trúc. Chúng liên kết chặt chẽ với các giả định làm cơ sở cho tính hợp lý
hoàn hảo.

120
 Tuy nhiên, nhiều tình huống mà các nhà quản lý phải đối mặt là những vấn đề
không có cấu trúc. Chúng là mới hoặc bất thường. Thông tin về những vấn đề như
vậy là mơ hồ hoặc không đầy đủ. Ví dụ về các vấn đề phi cấu trúc bao gồm quyết
định tham gia vào một phân khúc thị trường mới, thuê một kiến trúc sư để thiết kế
một khu văn phòng mới hoặc hợp nhất hai tổ chức. Quyết định đầu tư vào công
nghệ mới, chưa được chứng minh cũng vậy. Chẳng hạn, khi Andrew Mason thành
lập công ty khởi nghiệp phiếu giảm giá trực tuyến Groupon, anh ấy đã phải đối mặt
với một tình huống được mô tả chính xác nhất là một vấn đề phi cấu trúc.

Người quản lý đưa ra các quyết định được lập trình như thế nào?

Giống như các vấn đề có thể được chia thành hai loại, các quyết định cũng vậy.
Ra quyết định theo chương trình, hoặc thường lệ, là cách hiệu quả nhất để xử lý
các vấn đề có cấu trúc. Tuy nhiên, khi các vấn đề không có cấu trúc, các nhà quản
lý phải dựa vào việc ra quyết định không được lập trình sẵn để phát triển các giải
pháp độc đáo.

Một thợ sửa xe làm hỏng vành xe của khách hàng khi thay lốp. Người quản lý
làm gì? Bởi vì công ty có thể có một phương pháp tiêu chuẩn hóa để xử lý loại vấn
đề này, nó được coi là một quyết định được lập trình. Ví dụ: người quản lý có thể
thay thế vành xe bằng chi phí của công ty. Các quyết định được lập trình ở mức độ
chúng lặp đi lặp lại và theo thói quen và ở mức độ mà một phương pháp cụ thể đã
được vạch ra để xử lý chúng. Bởi vì vấn đề được cấu trúc tốt, người quản lý không
phải gặp rắc rối và tốn kém cho một quá trình ra quyết định có liên quan. Việc ra
quyết định được lập trình tương đối đơn giản và có xu hướng dựa nhiều vào các
giải pháp trước đó. Giai đoạn phát triển các giải pháp thay thế trong quá trình ra
quyết định hoặc là không tồn tại hoặc ít được chú ý. Tại sao? Bởi vì một khi vấn đề
có cấu trúc được xác định, giải pháp của nó thường hiển nhiên hoặc ít nhất chỉ
giảm xuống chỉ còn một vài lựa chọn thay thế quen thuộc và đã được chứng minh
là thành công trong quá khứ. Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định được lập
trình trở thành việc ra quyết định theo tiền lệ. Các nhà quản lý chỉ cần làm những
gì họ và những người khác đã làm trước đây trong cùng một tình huống. Vành bị

121
hư hỏng không yêu cầu ' người quản lý xác định và cân nhắc các tiêu chí quyết
định hoặc phát triển một danh sách dài các giải pháp khả thi. Thay vào đó, người
quản lý tôi dựa vào một quy trình, quy tắc hoặc chính sách có hệ thống.

THỦ TỤC. Quy trình là một loạt các bước tuần tự có liên quan với nhau mà
người quản lý có thể sử dụng khi giải quyết một vấn đề có cấu trúc tốt. Khó khăn
thực sự duy nhất là xác định vấn đề. Một khi vấn đề đã rõ ràng, thì thủ tục cũng
vậy. Chẳng hạn, người quản lý mua hàng nhận được yêu cầu từ các dịch vụ máy
tính về các thỏa thuận cấp phép để cài đặt 250 bản sao của Phần mềm chống vi-rút
Norton. Người quản lý mua hàng biết rằng có một quy trình nhất định để xử lý
quyết định này. Yêu cầu đã được điền đầy đủ và phê duyệt chưa? Nếu không, anh
ta có thể gửi lại yêu cầu kèm theo ghi chú giải thích những gì còn thiếu. Nếu yêu
cầu hoàn tất, chi phí gần đúng được ước tính. Nếu tổng số vượt quá 8.500 đô la, thì
phải có được ba giá thầu. Nếu tổng số tiền là $8.500 trở xuống, chỉ cần xác định
một nhà cung cấp và đặt hàng. Quá trình ra quyết định chỉ đơn thuần là việc thực
hiện một loạt các bước tuần tự đơn giản.

QUY TẮC. Một quy tắc là một tuyên bố rõ ràng cho người quản lý biết những
gì họ nên—hoặc không nên—làm. Các quy tắc thường được sử dụng bởi các nhà
quản lý khi đối mặt với một vấn đề có cấu trúc vì chúng đơn giản để tuân theo và
đảm bảo tính nhất quán. Trong ví dụ trước, quy tắc ngưỡng $8.500 đơn giản hóa
quyết định của người quản lý mua hàng về thời điểm sử dụng nhiều giá thầu.

CHÍNH SÁCH. Hướng dẫn thứ ba để đưa ra các quyết định được lập trình là
một chính sách. Nó cung cấp các hướng dẫn để hướng suy nghĩ của người quản lý
theo một hướng cụ thể. Tuyên bố rằng “chúng tôi thúc đẩy từ bên trong, bất cứ khi
nào có thể” là một ví dụ về chính sách. Ngược lại với một quy tắc, một chính sách
thiết lập các tham số cho người ra quyết định hơn là nêu cụ thể những gì nên làm
hoặc không nên làm. Tại thời điểm này, các tiêu chuẩn đạo đức của một người sẽ
phát huy tác dụng. Tương tự, hãy coi Mười Điều Răn là quy tắc và Hiến pháp Hoa
Kỳ là chính sách. Cái sau đòi hỏi sự phán xét và giải thích; cái trước thì không.

122
 Các quyết định không được lập trình khác với các quyết định được lập
trình như thế nào?

Ví dụ về các quyết định không được lập trình bao gồm quyết định có nên mua
lại một tổ chức khác hay không, quyết định xem thị trường toàn cầu nào có tiềm
năng nhất hay quyết định có nên bán một bộ phận không sinh lời hay không.
Những quyết định như vậy là duy nhất và không lặp lại. Khi người quản lý đối mặt
với một vấn đề không có cấu trúc, sẽ không có giải pháp khô khan nào. Cần có
phản hồi tùy chỉnh, không được lập trình.

Việc tạo ra một chiến lược tổ chức mới là một quyết định không được lập trình
sẵn. Quyết định này khác với các quyết định tổ chức trước đây vì vấn đề là mới;
một tập hợp các yếu tố môi trường khác tồn tại và các điều kiện khác đã thay đổi.
Ví dụ, chiến lược “phát triển nhanh chóng” của Jeff Bezos của Amazon.com đã
giúp công ty phát triển vượt bậc. Nhưng chiến lược này đã phải trả giá - tổn thất tài
chính lâu dài. Để kiếm được lợi nhuận, Bezos đã đưa ra các quyết định liên quan
đến “sắp xếp đơn đặt hàng, dự đoán nhu cầu, vận chuyển hiệu quả hơn, hợp tác với
nước ngoài và mở thị trường cho phép những người bán khác bán sách của họ tại
Amazon.” Kết quả là lần đầu tiên trong lịch sử công ty, Amazon có lãi.

Các vấn đề, các loại quyết định và cấp độ tổ chức được tích hợp như thế
nào?

Hình 4-8 mô tả mối quan hệ giữa các loại vấn đề, các loại quyết định và cấp độ
trong tổ chức. Các vấn đề có cấu trúc được phản hồi với việc ra quyết định được
lập trình. Các vấn đề phi cấu trúc đòi hỏi việc ra quyết định không được lập trình.
Các nhà quản lý cấp thấp hơn về cơ bản phải đối mặt với các vấn đề quen thuộc và
lặp đi lặp lại; do đó, chúng thường dựa vào các quyết định được lập trình sẵn,
chẳng hạn như quy trình vận hành tiêu chuẩn. Tuy nhiên, các vấn đề mà các nhà
quản lý phải đối mặt có thể trở nên ít cấu trúc hơn khi họ thăng tiến trong hệ thống
cấp bậc của tổ chức. Tại sao? Bởi vì các nhà quản lý cấp thấp hơn tự xử lý các
quyết định thông thường và chỉ chuyển lên cấp trên những quyết định mà họ thấy
độc đáo hoặc khó khăn. Tương tự như vậy, các nhà quản lý chuyển các quyết định

123
thông thường cho nhân viên của họ để dành thời gian cho các vấn đề khó giải
quyết hơn.

Rất ít quyết định quản lý trong thế giới thực được lập trình đầy đủ hoặc không
được lập trình hoàn toàn. Hầu hết các quyết định rơi vào đâu đó ở giữa. Rất ít
quyết định được lập trình loại bỏ phán đoán cá nhân. Ở một thái cực khác, ngay cả
những tình huống bất thường nhất đòi hỏi một quyết định không được lập trình sẵn
thường có thể được trợ giúp bởi các thói quen được lập trình sẵn. Điểm cuối cùng
mà chúng tôi muốn đưa ra là hiệu quả của tổ chức được hỗ trợ bởi quá trình ra
quyết định được lập trình sẵn—một thực tế có thể giải thích sự phổ biến rộng rãi
của nó. Bất cứ khi nào có thể, các quyết định quản lý có khả năng được lập trình.
Cách tiếp cận này không quá thực tế ở cấp cao nhất của tổ chức, bởi vì hầu hết các
vấn đề mà các nhà quản lý cấp cao nhất phải đối mặt đều không lặp lại. Tuy nhiên,
sự cần thiết phải Kiểm tra chi phí và các biến số khác thúc đẩy họ tạo ra các chính
sách, quy trình hoạt động tiêu chuẩn và các quy tắc để hướng dẫn các nhà quản lý
cấp thấp hơn khác.

Các quyết định được lập trình giảm thiểu nhu cầu của các nhà quản lý thực hiện
theo quyết định. Yếu tố này rất quan trọng vì sự thận trọng tốn kém tiền bạc.
Người quản lý càng phải thực hiện nhiều việc ra quyết định phi lập trình bao nhiêu
thì khả năng phán đoán càng cần thiết bấy nhiêu. Bởi vì khả năng phán đoán đúng
đắn là một phẩm chất không phổ biến, nên sẽ tốn nhiều tiền hơn để có được sự
phục vụ của những nhà quản lý sở hữu nó.

Các nhà quản lý phải đối mặt với những điều kiện ra quyết định nào?

Khi đưa ra quyết định, các nhà quản lý có thể phải đối mặt với ba điều kiện khác
nhau: sự chắc chắn, rủi ro và sự không chắc chắn. Hãy xem xét các đặc điểm của
từng loại.

Tình huống lý tưởng để đưa ra quyết định là tình huống chắc chắn, đó là tình
huống mà người quản lý có thể đưa ra quyết định chính xác vì kết quả của mọi
phương án đều được biết trước. Ví dụ, khi thủ quỹ tiểu bang của Nam Dakota
quyết định nơi gửi các quỹ vượt mức của tiểu bang, anh ta biết chính xác mức lãi

124
suất được đưa ra bởi mỗi ngân hàng và số tiền sẽ kiếm được từ các quỹ. Anh ta
chắc chắn về kết quả của mỗi phương án. Như bạn có thể mong đợi, hầu hết các
quyết định quản lý đều không như thế này.

Một tình huống phổ biến hơn nhiều là rủi ro, những điều kiện trong đó người ra
quyết định có thể ước tính khả năng xảy ra một số kết quả nhất định. Trước rủi ro,
các nhà quản lý có dữ liệu lịch sử từ kinh nghiệm cá nhân trong quá khứ hoặc
thông tin thứ cấp cho phép họ ấn định xác suất cho các phương án khác nhau.

Điều gì xảy ra nếu bạn phải đối mặt với một quyết định mà bạn không chắc chắn
về kết quả và thậm chí không thể ước tính xác suất hợp lý? Chúng tôi gọi điều kiện
này là không chắc chắn. Các nhà quản lý phải đối mặt với các tình huống ra quyết
định không chắc chắn. Trong những điều kiện này, việc lựa chọn phương án thay
thế bị ảnh hưởng bởi lượng thông tin hạn chế sẵn có và bởi định hướng tâm lý của
người ra quyết định.

HÌNH 4–8 Các loại vấn đề, các loại quyết định và cấp độ tổ chức

4.4 Thảo luận nhóm ra quyết định.

CÁC NHÓM RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO?

Các nhà quản lý có đưa ra nhiều quyết định theo nhóm không? Bạn đặt cược họ
làm! Nhiều quyết định trong tổ chức, đặc biệt là những quyết định quan trọng có
ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động và nhân sự của tổ chức, thường được đưa ra
theo nhóm. Đây là một tổ chức hiếm hoi đôi khi không sử dụng các ủy ban, lực
lượng đặc nhiệm, hội đồng đánh giá, nhóm làm việc hoặc các nhóm tương tự làm
phương tiện để đưa ra quyết định. Tại sao? Trong nhiều trường hợp, những nhóm
này đại diện cho những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi các quyết định được

125
đưa ra. Vì chuyên môn của họ, những người này thường có trình độ tốt nhất để đưa
ra quyết định ảnh hưởng đến họ.

Các nghiên cứu cho chúng ta biết rằng các nhà quản lý dành phần lớn thời gian
của họ cho các cuộc họp. Không còn nghi ngờ gì nữa, một phần lớn thời gian đó
liên quan đến việc xác định vấn đề, tìm ra giải pháp cho những vấn đề đó và xác
định phương tiện để thực hiện các giải pháp. Trên thực tế, các nhóm có thể được
chỉ định bất kỳ bước nào trong tám bước trong quy trình ra quyết định.

Ưu điểm của việc ra quyết định theo nhóm là gì?

Các quyết định của cá nhân và nhóm có những điểm mạnh riêng. Không phải là
lý tưởng cho tất cả các tình huống. Hãy bắt đầu bằng cách xem xét những lợi thế
mà các quyết định nhóm mang lại so với các quyết định cá nhân.

Các quyết định nhóm cung cấp thông tin đầy đủ hơn so với các quyết định cá
nhân. Người ta thường nói rằng hai cái đầu tốt hơn một cái đầu. Một nhóm sẽ
mang lại nhiều kinh nghiệm và quan điểm khác nhau cho quá trình ra quyết định
mà một cá nhân hành động một mình không thể làm được. Các nhóm cũng tạo ra
nhiều lựa chọn thay thế hơn. Bởi vì các nhóm có số lượng lớn hơn và sự đa dạng
của thông tin, họ có thể xác định nhiều lựa chọn thay thế hơn so với một cá nhân.
Số lượng và sự đa dạng của thông tin là lớn nhất khi các thành viên trong nhóm đại
diện cho các chuyên ngành khác nhau. Hơn nữa, việc ra quyết định nhóm làm tăng
sự chấp nhận một giải pháp. Nhiều quyết định thất bại sau khi lựa chọn cuối cùng
được đưa ra bởi vì mọi người không chấp nhận giải pháp. Tuy nhiên, nếu những
người sẽ bị ảnh hưởng bởi một giải pháp nhất định và những người sẽ giúp thực
hiện nó tham gia vào quyết định thì họ sẽ có nhiều khả năng chấp nhận quyết định
hơn và khuyến khích những người khác chấp nhận nó. Và cuối cùng, quá trình này
làm tăng tính hợp pháp. Quá trình ra quyết định của nhóm phù hợp với lý tưởng
dân chủ; do đó, các quyết định của các nhóm có thể được coi là hợp pháp hơn các
quyết định của một người. Thực tế là cá nhân người ra quyết định có toàn quyền và
không tham khảo ý kiến của những người khác có thể tạo ra nhận thức rằng một
quyết định được đưa ra một cách độc đoán và độc đoán.

126
 Nhược điểm của việc ra quyết định theo nhóm là gì?

Nếu các nhóm tốt như vậy, thì làm thế nào mà cụm từ “con lạc đà là con ngựa
đua do một ủy ban tập hợp lại” lại trở nên phổ biến như vậy? Tất nhiên, câu trả lời
là các quyết định nhóm không phải không có nhược điểm. Đầu tiên, chúng tốn thời
gian. Phải mất thời gian để tập hợp một nhóm. Ngoài ra, sự tương tác diễn ra khi
có nhóm thường không hiệu quả. Các nhóm hầu như luôn mất nhiều thời gian hơn
để đạt được giải pháp hơn là một cá nhân sẽ mất để đưa ra quyết định một mình.
Họ cũng có thể phải chịu sự thống trị của thiểu số, nơi các thành viên của một
nhóm không bao giờ hoàn toàn bình đẳng. Họ có thể khác nhau về cấp bậc trong tổ
chức, kinh nghiệm, kiến thức về vấn đề, ảnh hưởng đối với các thành viên khác, kỹ
năng ngôn từ, sự quyết đoán, v.v. Sự mất cân bằng này tạo cơ hội cho một hoặc
nhiều thành viên lấn át những thành viên khác trong nhóm. Một nhóm thiểu số
thống trị một nhóm thường có ảnh hưởng quá mức đến quyết định cuối cùng.

Một vấn đề khác tập trung vào áp lực phải tuân theo các nhóm. Chẳng hạn, bạn
đã bao giờ rơi vào tình huống khi nhiều người đang ngồi xung quanh thảo luận về
một vấn đề cụ thể và bạn có điều gì muốn nói trái ngược với quan điểm đồng thuận
của cả nhóm, nhưng bạn vẫn im lặng? Bạn có ngạc nhiên khi biết rằng sau đó
những người khác chia sẻ quan điểm của bạn và cũng giữ im lặng không? Những
gì bạn đã trải qua là cái mà Irving Janis gọi là tư duy nhóm.31 Trong hình thức
tuân thủ này, các thành viên trong nhóm giữ lại những quan điểm lệch lạc, thiểu số
hoặc không phổ biến để có vẻ đồng tình. Kết quả là, tư duy nhóm làm suy yếu tư
duy phản biện trong nhóm và cuối cùng làm tổn hại đến chất lượng của quyết định
cuối cùng. Và cuối cùng, trách nhiệm mơ hồ có thể trở thành một vấn đề. Các
thành viên trong nhóm chia sẻ trách nhiệm, nhưng ai thực sự chịu trách nhiệm về
kết quả cuối cùng? Trong một quyết định cá nhân, rõ ràng ai là người chịu trách
nhiệm. Trong một quyết định nhóm, trách nhiệm của bất kỳ thành viên đơn lẻ nào
cũng được giảm bớt.

Tư duy theo nhóm ảnh hưởng đến khả năng của một nhóm trong việc đánh giá
các lựa chọn thay thế một cách khách quan và có thể gây nguy hiểm cho việc đưa

127
ra quyết định có chất lượng. Do áp lực phải tuân thủ, các nhóm thường ngăn cản
các cá nhân đánh giá nghiêm túc các quan điểm bất thường, thiểu số hoặc không
phổ biến. Do đó, hiệu quả tinh thần, thử nghiệm thực tế và phán đoán đạo đức của
một cá nhân bị suy giảm. Tư duy nhóm diễn ra như thế nào? Sau đây là những ví
dụ về các tình huống thể hiện tư duy nhóm:

♦ Các thành viên trong nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với các
giả định mà họ đã đưa ra.

♦ Các thành viên áp dụng áp lực trực tiếp đối với những người nhất thời bày tỏ
sự nghi ngờ về bất kỳ quan điểm chung nào của nhóm hoặc những người đặt câu
hỏi về tính hợp lệ của các lập luận được đa số ủng hộ.

♦ Những thành viên có nghi ngờ hoặc có quan điểm khác nhau tìm cách tránh đi
chệch khỏi những gì có vẻ là sự đồng thuận của nhóm.

♦ Ảo tưởng về sự nhất trí lan tràn. Nếu ai đó không nói, người ta cho rằng người
đó hoàn toàn đồng ý.

Tư duy nhóm có thực sự cản trở việc ra quyết định? Đúng. Một số nghiên cứu
đã phát hiện ra rằng các triệu chứng tư duy nhóm có liên quan đến kết quả quyết
định kém chất lượng hơn. Tuy nhiên, tư duy nhóm có thể được giảm thiểu nếu
nhóm gắn kết, thúc đẩy thảo luận cởi mở và có một nhà lãnh đạo công bằng, luôn
tìm kiếm ý kiến đóng góp từ tất cả các thành viên.

Khi nào nhóm hiệu quả nhất?

Việc các nhóm có hiệu quả hơn các cá nhân hay không tùy thuộc vào các tiêu
chí bạn sử dụng để xác định tính hiệu quả, chẳng hạn như độ chính xác, tốc độ,
tính sáng tạo và sự chấp nhận. Các quyết định nhóm có xu hướng chính xác hơn.
Trung bình, các nhóm có xu hướng đưa ra quyết định tốt hơn so với các cá nhân,
mặc dù tư duy nhóm có thể xảy ra. Tuy nhiên, nếu tính hiệu quả của quyết định
được xác định theo tốc độ, thì các cá nhân sẽ vượt trội hơn. Nếu tính sáng tạo là
quan trọng, thì các nhóm có xu hướng hiệu quả hơn các cá nhân. Và nếu tính hiệu

128
quả có nghĩa là mức độ chấp nhận mà giải pháp cuối cùng đạt được, thì cái gật đầu
lại thuộc về nhóm.

Hiệu quả của việc ra quyết định nhóm cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô của nhóm.
Nhóm càng lớn, cơ hội đại diện không đồng nhất càng lớn. Mặt khác, một nhóm
lớn hơn đòi hỏi nhiều sự phối hợp hơn và nhiều thời gian hơn để cho phép tất cả
các thành viên đóng góp. Yếu tố này có nghĩa là các nhóm có lẽ không nên quá
lớn: Một nhóm nhỏ từ năm đến tối đa khoảng mười lăm thành viên là tốt nhất. Các
nhóm từ năm đến bảy cá nhân dường như là hiệu quả nhất. Vì năm và bảy là số lẻ
nên tránh được bế tắc quyết định. Hiệu quả không nên được xem xét mà không
đánh giá hiệu quả. Các nhóm hầu như luôn xếp chồng lên nhau như một thứ kém
hiệu quả đối với người ra quyết định cá nhân. Với một vài ngoại lệ, việc ra quyết
định theo nhóm tiêu tốn nhiều thời gian làm việc hơn so với việc ra quyết định cá
nhân. Khi quyết định có nên sử dụng các nhóm hay không, việc xem xét chính phải
được đưa ra để đánh giá liệu sự gia tăng về hiệu quả có đủ để bù đắp những tổn
thất về hiệu quả hay không.

ĐÚNG HOẶC SAI

MTV từ lâu đã được biết đến với việc đẩy mạnh phong trào trong các chương
trình truyền hình.35 MTV đi tiên phong trong lĩnh vực truyền hình thực tế vào năm
1992 với The Real World, trong đó bảy thanh niên xa lạ sống cùng nhau trong một
ngôi nhà ở một thành phố nào đó và cuộc sống của họ được ghi hình lại. Khi
chương trình được phát sóng lần đầu tiên, những lo ngại đã được đặt ra về những
gì đang được trình bày. Tuy nhiên, chương trình vẫn diễn ra mạnh mẽ sau 20 năm.
Tuy nhiên, một trong những chương trình hiện tại của MTV, Skins, đang tạo ra
nhiều tranh cãi đáng kể hơn. Loạt phim đề cập đến “các nhân vật rõ ràng là thanh
thiếu niên làm những việc tục tĩu,” khá sinh động trong cách miêu tả các tình
huống. Chương trình có xếp hạng TV-MA (dành cho khán giả trưởng thành) và
MTV đã gợi ý trong thông cáo báo chí rằng chương trình "được thiết kế đặc biệt để
người lớn xem." Tuy nhiên, các nhà phê bình cho rằng bộ phim "có ý xúc phạm
người lớn và tạo ra những cuộc trò chuyện mà bạn không biết trong giới trẻ." Các

129
nhà phê bình cũng cáo buộc chương trình vi phạm luật khiêu dâm trẻ em và một số
nhà quảng cáo chính thống đã rút lui.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ gì về tình huống này? Những vấn đề đạo đức tiềm ẩn nào bạn thấy ở
đây? Làm thế nào để các khía cạnh pháp lý hình thành đánh giá của bạn?

• Rõ ràng, một chương trình truyền hình (hoặc sách, phim hoặc trang web) càng
gây tranh cãi thì người xem càng bị thu hút bởi nó. Đó có phải là phi đạo đức? Bàn
luận.

• Những bên liên quan nào bạn nghĩ là quan trọng nhất trong tình huống này và
những bên liên quan đó có thể có mối quan tâm nào?

• MTV có thể làm gì để “trông đẹp hơn” (nghĩa là có trách nhiệm và đạo đức
hơn)?

• Sử dụng những gì bạn đã học được về việc ra quyết định, bạn sẽ đề nghị các
giám đốc điều hành của MTV làm gì tiếp theo?

Phần kết: Vào đầu mùa hè năm 2011, các giám đốc điều hành của MTV đã
ngừng phát hành phiên bản Skins của Hoa Kỳ. Một giám đốc điều hành mạng cho
biết trong một tuyên bố bằng văn bản rằng, "Da là một hiện tượng truyền hình toàn
cầu, thật không may, đã không kết nối với khán giả Hoa Kỳ nhiều như chúng tôi
mong đợi."

Làm thế nào bạn có thể cải thiện việc ra quyết định nhóm?

Ba cách để đưa ra các quyết định nhóm sáng tạo hơn là động não, kỹ thuật nhóm
danh nghĩa và các cuộc họp điện tử.

ĐỘT BIẾN NÃO LÀ GÌ? Động não là một quá trình tạo ra ý tưởng tương đối
đơn giản, đặc biệt khuyến khích bất kỳ và tất cả các phương án thay thế trong khi
không đưa ra bất kỳ lời chỉ trích nào đối với các phương án đó. Trong một buổi
động não điển hình, khoảng từ nửa tá đến chục người ngồi quanh bàn. Tất nhiên,
công nghệ đang thay đổi vị trí của “chiếc bàn” đó. Trưởng nhóm trình bày vấn đề
một cách rõ ràng để tất cả những người tham gia đều hiểu. Sau đó, các thành viên

130
sẽ “thả rông” nhiều lựa chọn thay thế nhất có thể trong một thời gian nhất định.
Không có lời chỉ trích nào được cho phép và tất cả các lựa chọn thay thế đều được
ghi lại để thảo luận và phân tích sau này. Tuy nhiên, động não chỉ đơn thuần là một
quá trình tạo ra các ý tưởng. Phương pháp tiếp theo, kỹ thuật nhóm danh nghĩa,
giúp các nhóm đi đến một giải pháp ưa thích.

KỸ THUẬT NHÓM DANH HIỆU HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Kỹ

thuật nhóm danh nghĩa hạn chế thảo luận trong quá trình ra quyết định, do đó có
thuật ngữ này. Các thành viên nhóm phải có mặt, như trong cuộc họp ủy ban
truyền thống, nhưng họ được yêu cầu hoạt động độc lập. Họ bí mật viết một danh
sách các lĩnh vực có vấn đề chung hoặc các giải pháp tiềm năng cho một vấn đề.
Ưu điểm chính của kỹ thuật này là nó cho phép nhóm gặp mặt chính thức nhưng
không hạn chế suy nghĩ độc lập, điều thường xảy ra trong nhóm tương tác truyền
thống.

HỌP ĐIỆN TỬ CÓ THỂ NÂNG CAO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CỦA

NHÓM NHƯ THẾ NÀO? Cách tiếp cận gần đây nhất để ra quyết định nhóm kết
hợp kỹ thuật nhóm danh nghĩa với công nghệ máy tính và được gọi là cuộc họp
điện tử.

Khi đã có công nghệ cho cuộc họp, khái niệm này rất đơn giản. Nhiều người
ngồi quanh một chiếc bàn trống ngoại trừ một loạt thiết bị đầu cuối máy tính. Các
vấn đề được trình bày cho những người tham gia, những người này nhập câu trả lời
của họ lên màn hình máy tính. Nhận xét cá nhân, cũng như tổng hợp phiếu bầu,
được hiển thị trên màn hình chiếu trong phòng.

Ưu điểm chính của các cuộc họp điện tử là ẩn danh, trung thực và tốc độ. Những
người tham gia có thể nhập ẩn danh bất kỳ tin nhắn nào họ muốn và tin nhắn đó sẽ
nhấp nháy trên màn hình để tất cả mọi người có thể xem bằng một lần nhấn phím.
Nó cho phép mọi người trung thực một cách tàn nhẫn mà không bị phạt. Và nó
diễn ra nhanh chóng—chuyện tán gẫu bị loại bỏ, các cuộc thảo luận không bị lạc
đề và nhiều người tham gia có thể “nói chuyện” cùng một lúc mà không làm gián
đoạn những người khác.

131
 Các cuộc họp điện tử nhanh hơn đáng kể và rẻ hơn nhiều so với các cuộc họp
mặt đối mặt truyền thống. Ví dụ, Nestlé tiếp tục sử dụng phương pháp này cho
nhiều cuộc họp của mình, đặc biệt là các cuộc họp tập trung vào toàn cầu. Tuy
nhiên, cũng như tất cả các hình thức hoạt động nhóm khác, các cuộc họp điện tử
gặp phải một số nhược điểm. Những người đánh máy nhanh có thể tỏa sáng hơn
những người có thể nói năng hùng hồn nhưng đánh máy tệ hại; những người có ý
tưởng tốt nhất không nhận được tín dụng cho họ; và quá trình này thiếu sự phong
phú về thông tin của giao tiếp trực tiếp bằng lời nói. Tuy nhiên, việc ra quyết định
nhóm có thể bao gồm việc sử dụng rộng rãi các cuộc họp điện tử.

Một biến thể của cuộc họp điện tử là hội nghị truyền hình. Bằng cách liên kết
các phương tiện truyền thông từ các địa điểm khác nhau, mọi người có thể gặp mặt
trực tiếp ngay cả khi họ cách xa nhau hàng nghìn dặm. Khả năng này đã nâng cao
phản hồi giữa các thành viên, tiết kiệm vô số giờ đi công tác và cuối cùng tiết kiệm
cho các công ty như Nestlé và Logitech hàng trăm nghìn đô la. Kết quả là, họ làm
việc hiệu quả hơn trong các cuộc họp và tăng hiệu quả của việc đưa ra quyết định.
Nhiều công ty đã sử dụng các phương pháp này trong thời kỳ suy thoái toàn cầu.

4.5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong việc ra quyết định quản lý

CÁC VẤN ĐỀ ĐỐI TƯỢNG KHI RA QUYẾT ĐỊNH ĐƯƠNG ĐẠI LÀ

GÌ?

Thế giới kinh doanh ngày nay xoay quanh việc đưa ra quyết định, thường là
những quyết định rủi ro, thường có thông tin không đầy đủ hoặc không đầy đủ và
chịu áp lực thời gian cao. Hầu hết các nhà quản lý đưa ra hết quyết định này đến
quyết định khác; và như thể điều đó không đủ thách thức, nhiều thứ đang bị đe dọa
hơn bao giờ hết. Những quyết định tồi tệ có thể tiêu tốn hàng triệu đô la. Chúng ta
sẽ xem xét hai vấn đề quan trọng—văn hóa quốc gia và tính sáng tạo—mà các nhà
quản lý phải đối mặt trong thế giới toàn cầu và chuyển động nhanh ngày nay.

Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản lý như
thế nào?

132
 Nghiên cứu cho thấy rằng, ở một mức độ nào đó, các thông lệ ra quyết định
khác nhau giữa các quốc gia. Cách các quyết định được đưa ra—dù là theo nhóm,
bởi các thành viên trong nhóm, có sự tham gia hoặc độc đoán của cá nhân người
quản lý—và mức độ rủi ro mà người ra quyết định sẵn sàng chấp nhận chỉ là hai ví
dụ về các biến quyết định phản ánh môi trường văn hóa của một quốc gia. Ví dụ, ở
Ấn Độ, khoảng cách quyền lực và tâm lý tránh bất trắc (xem Chương 3) ở mức
cao. Ở đó, chỉ những nhà quản lý cấp rất cao mới đưa ra quyết định và họ có khả
năng đưa ra quyết định an toàn. Ngược lại, ở Thụy Điển, khoảng cách quyền lực và
tâm lý tránh bất trắc thấp. Nhà quản lý người Thụy Điển không ngại đưa ra những
quyết định mạo hiểm. Các nhà quản lý cấp cao ở Thụy Điển cũng đẩy các quyết
định xuống cấp bậc. Họ khuyến khích các nhà quản lý cấp dưới và nhân viên tham
gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến họ. Ở các quốc gia như Ai Cập, nơi áp
lực về thời gian thấp, các nhà quản lý đưa ra quyết định với tốc độ chậm hơn và
cân nhắc hơn so với các nhà quản lý ở Hoa Kỳ. Và ở Ý, nơi lịch sử và truyền thống
được đánh giá cao, các nhà quản lý có xu hướng dựa vào các giải pháp thay thế đã
được thử nghiệm và chứng minh để giải quyết vấn đề.

Việc ra quyết định ở Nhật Bản mang tính tập thể hơn nhiều so với ở Hoa Kỳ.46
Người Nhật coi trọng sự tuân thủ và hợp tác. Trước khi đưa ra quyết định, các
CEO Nhật Bản thu thập một lượng lớn thông tin, sau đó được sử dụng trong các
quyết định nhóm hình thành sự đồng thuận được gọi là ringisei. Bởi vì nhân viên
trong các tổ chức của Nhật Bản có mức độ đảm bảo công việc cao, các quyết định
quản lý có tầm nhìn dài hạn hơn là tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, như thường
thấy ở Hoa Kỳ.

Các nhà quản lý cấp cao ở Pháp và Đức cũng điều chỉnh phong cách ra quyết
định của họ cho phù hợp với văn hóa của đất nước họ. Ví dụ, ở Pháp, việc ra quyết
định độc đoán được áp dụng rộng rãi và các nhà quản lý tránh được rủi ro. Phong
cách quản lý ở Đức phản ánh mối quan tâm của nền văn hóa Đức đối với cấu trúc
và trật tự. Do đó, các tổ chức của Đức thường hoạt động theo các quy tắc và quy
định rộng rãi. Các nhà quản lý có trách nhiệm được xác định rõ ràng và chấp nhận
rằng các quyết định phải thông qua các kênh.

133
 Khi các nhà quản lý đối phó với nhân viên từ các nền văn hóa khác nhau, họ cần
nhận ra hành vi phổ biến và được chấp nhận khi yêu cầu họ đưa ra quyết định. Một
số cá nhân có thể không cảm thấy thoải mái như những người khác khi tham gia
chặt chẽ vào quá trình ra quyết định, hoặc họ có thể không sẵn sàng thử nghiệm
điều gì đó hoàn toàn khác biệt. Các nhà quản lý thích ứng với sự đa dạng trong các
triết lý và thực tiễn ra quyết định có thể mong đợi một kết quả cao nếu họ nắm bắt
được các quan điểm và điểm mạnh mà lực lượng lao động đa dạng mang lại.

Tại sao tính sáng tạo lại quan trọng trong việc ra quyết định?

Một người ra quyết định cần sự sáng tạo: khả năng tạo ra những ý tưởng mới lạ
và hữu ích. Những ý tưởng này khác với những gì đã được thực hiện trước đây
nhưng cũng phù hợp với vấn đề hoặc cơ hội được đưa ra. Tại sao sự sáng tạo lại
quan trọng đối với việc ra quyết định? Nó cho phép người ra quyết định đánh giá
và hiểu vấn đề đầy đủ hơn, bao gồm cả việc “nhìn thấy” những vấn đề mà người
khác không thể nhìn thấy. Tuy nhiên, giá trị rõ ràng nhất của sự sáng tạo là giúp
người ra quyết định xác định tất cả các phương án khả thi.

Hầu hết mọi người đều có tiềm năng sáng tạo mà họ có thể sử dụng khi đối mặt
với vấn đề ra quyết định. Nhưng để giải phóng tiềm năng đó, họ phải thoát ra khỏi
lối mòn tâm lý mà hầu hết chúng ta mắc phải và học cách suy nghĩ về một vấn đề
theo những cách khác nhau.

Chúng ta có thể bắt đầu với điều hiển nhiên. Mọi người khác nhau trong sự sáng
tạo vốn có của họ. Einstein, Edison, Dali và Mozart là những cá nhân có sức sáng
tạo đặc biệt. Không ngạc nhiên, sự sáng tạo đặc biệt là khan hiếm. Một nghiên cứu
về khả năng sáng tạo suốt đời của 461 đàn ông và phụ nữ cho thấy chưa đến 1% có
khả năng sáng tạo đặc biệt. Nhưng 10 phần trăm có tính sáng tạo cao, và khoảng
60 phần trăm có phần sáng tạo. Những phát hiện này cho thấy rằng hầu hết chúng
ta đều có tiềm năng sáng tạo, nếu chúng ta có thể học cách giải phóng nó.

Cho rằng hầu hết mọi người đều có khả năng sáng tạo ở mức độ vừa phải, các cá
nhân và tổ chức có thể làm gì để kích thích sự sáng tạo của nhân viên? Câu trả lời
tốt nhất cho câu hỏi này nằm ở mô hình sáng tạo ba thành phần dựa trên một nhóm

134
nghiên cứu sâu rộng. Mô hình này đề xuất rằng sự sáng tạo của cá nhân về cơ bản
đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực thực hiện nhiệm vụ nội
tại. Các nghiên cứu xác nhận rằng mức độ của từng thành phần trong ba thành
phần này càng cao thì khả năng sáng tạo càng cao.

Chuyên môn là nền tảng của mọi công việc sáng tạo. Sự hiểu biết về nghệ thuật
của Dali và kiến thức vật lý của Einstein là những điều kiện cần thiết để họ có thể
có những đóng góp sáng tạo trong lĩnh vực của mình. Và bạn sẽ không mong đợi
một người có kiến thức tối thiểu về lập trình lại có khả năng sáng tạo cao như một
kỹ sư phần mềm. Tiềm năng sáng tạo được tăng cường khi các cá nhân có khả
năng, kiến thức, sự thành thạo và chuyên môn tương tự trong các lĩnh vực nỗ lực
của họ.

Thành phần thứ hai là kỹ năng tư duy sáng tạo. Nó bao gồm các đặc điểm tính
cách gắn liền với sự sáng tạo, khả năng sử dụng phép loại suy, cũng như tài năng
nhìn nhận sự quen thuộc ở một khía cạnh khác. Ví dụ, những đặc điểm cá nhân sau
đây được phát hiện là có liên quan đến sự phát triển của các ý tưởng sáng tạo: trí
thông minh, tính độc lập, sự tự tin, chấp nhận rủi ro, khả năng Kiểm tra bên trong,
khả năng chịu đựng sự mơ hồ và sự kiên trì khi đối mặt với sự thất vọng. Việc sử
dụng hiệu quả phép loại suy cho phép những người ra quyết định áp dụng một ý
tưởng từ bối cảnh này sang bối cảnh khác. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất
trong đó phép loại suy dẫn đến một bước đột phá sáng tạo là quan sát của
Alexander Graham Bell rằng có thể lấy các khái niệm hoạt động trong tai và áp
dụng chúng vào “chiếc hộp biết nói” của ông. Ông nhận thấy rằng các xương trong
tai được vận hành bởi một lớp màng mỏng và tinh tế. Sau đó, anh tự hỏi tại sao
một mảnh màng dày hơn và chắc hơn lại không thể di chuyển một mảnh thép. Từ
sự tương tự đó, điện thoại đã được hình thành. Tất nhiên, một số người đã phát
triển kỹ năng của họ để có thể nhìn vấn đề theo một cách mới. Họ có thể biến cái lạ
thành quen và cái quen thành lạ. Ví dụ, hầu hết chúng ta nghĩ về gà mái đẻ trứng.
Nhưng có bao nhiêu người trong chúng ta đã nghĩ rằng một con gà mái chỉ là cách
một quả trứng tạo ra một quả trứng khác?

135
 Thành phần cuối cùng trong mô hình của chúng tôi là động lực thực hiện nhiệm
vụ nội tại—mong muốn làm việc gì đó vì nó thú vị, hấp dẫn, thú vị, thỏa mãn hoặc
thách thức cá nhân. Thành phần động lực này là thứ biến tiềm năng sáng tạo thành
những ý tưởng sáng tạo thực tế. Nó xác định mức độ mà các cá nhân tham gia đầy
đủ chuyên môn và kỹ năng sáng tạo của họ. Vì vậy, những người sáng tạo thường
yêu thích công việc của họ, đến mức dường như bị ám ảnh. Điều quan trọng là môi
trường làm việc của một cá nhân và văn hóa của tổ chức (chúng ta sẽ xem xét văn
hóa tổ chức trong chương tiếp theo) có thể có tác động đáng kể đến động lực nội
tại. Cụ thể, năm yếu tố tổ chức đã được phát hiện có thể cản trở khả năng sáng tạo
của bạn: (1) đánh giá dự kiến—tập trung vào cách công việc của bạn sẽ được đánh
giá; (2) giám sát—bị theo dõi khi bạn đang làm việc; (3) động lực bên ngoài—
nhấn mạnh phần thưởng hữu hình, bên ngoài; (4) cạnh tranh—đối mặt với các tình
huống thắng-thua với bạn bè; và (5) các lựa chọn bị ràng buộc—được đưa ra các
giới hạn về cách bạn có thể thực hiện công việc của mình.

136
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Mô tả quá trình ra quyết định. Quá trình ra quyết định bao gồm tám bước: (1)
xác định vấn đề, (2) xác định tiêu chí quyết định, (3) cân nhắc tiêu chí, (4) phát
triển các phương án thay thế, (5) phân tích các phương án, (6) lựa chọn phương án,
(7) thực hiện phương án thay thế và (8) đánh giá hiệu quả của quyết định. Khi các
nhà quản lý đưa ra quyết định, họ có thể sử dụng kinh nghiệm để đơn giản hóa quy
trình, điều này có thể dẫn đến sai sót và sai lệch trong quá trình ra quyết định của
họ. 12 sai lầm và định kiến phổ biến khi ra quyết định bao gồm quá tự tin, hài lòng
ngay lập tức, neo đậu, nhận thức có chọn lọc, xác nhận, đóng khung, sẵn có, đại
diện, ngẫu nhiên, chi phí chìm, thành kiến ích kỷ và nhận thức muộn màng.

Giải thích ba cách tiếp cận mà các nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết
định. Cách tiếp cận đầu tiên là mô hình hợp lý. Các giả định về tính hợp lý như
sau: vấn đề rõ ràng và không mơ hồ; một mục tiêu duy nhất, được xác định rõ ràng
là đạt được; tất cả các lựa chọn thay thế và hậu quả được biết đến; và sự lựa chọn
cuối cùng sẽ tối đa hóa kết quả. Cách tiếp cận thứ hai, tính hợp lý có giới hạn, nói
rằng các nhà quản lý đưa ra các quyết định hợp lý nhưng bị giới hạn (giới hạn) bởi
khả năng xử lý thông tin của họ. Trong cách tiếp cận này, các nhà quản lý hài lòng,
đó là khi những người ra quyết định chấp nhận các giải pháp đủ tốt. Cuối cùng, ra
quyết định trực quan là đưa ra quyết định trên cơ sở kinh nghiệm, cảm xúc và phán
đoán tích lũy.

Mô tả các loại quyết định và điều kiện ra quyết định mà các nhà quản lý phải đối
mặt. Các quyết định được lập trình là các quyết định lặp đi lặp lại có thể được xử
lý theo cách tiếp cận thông thường và được sử dụng khi vấn đề đang được giải
quyết đơn giản, quen thuộc và dễ xác định (có cấu trúc). Các quyết định không
được lập trình là các quyết định duy nhất yêu cầu giải pháp tùy chỉnh và được sử
dụng khi các vấn đề mới hoặc bất thường (không có cấu trúc) và thông tin không
rõ ràng hoặc không đầy đủ. Sự chắc chắn liên quan đến một tình huống trong đó
người quản lý có thể đưa ra quyết định chính xác vì tất cả các kết quả đều được
biết trước. Với rủi ro, người quản lý có thể ước tính khả năng xảy ra một số kết quả

137
nhất định trong một tình huống. Sự không chắc chắn là tình huống mà người quản
lý không chắc chắn về kết quả và thậm chí không thể đưa ra ước tính xác suất hợp
lý.

Thảo luận nhóm ra quyết định. Các nhóm mang lại những lợi thế nhất định khi
đưa ra quyết định—thông tin đầy đủ hơn, nhiều lựa chọn thay thế hơn, tăng khả
năng chấp nhận giải pháp và tính hợp pháp cao hơn. Mặt khác, các nhóm tốn nhiều
thời gian, có thể bị chi phối bởi một thiểu số, tạo ra áp lực phải tuân thủ và đám
mây trách nhiệm. Ba cách để cải thiện việc ra quyết định nhóm là động não (sử
dụng một quy trình tạo ra ý tưởng đặc biệt khuyến khích bất kỳ và tất cả các lựa
chọn thay thế trong khi giữ lại bất kỳ lời chỉ trích nào đối với các lựa chọn thay thế
đó), kỹ thuật nhóm danh nghĩa (một kỹ thuật hạn chế thảo luận trong quá trình ra
quyết định) và các cuộc họp điện tử (cách tiếp cận gần đây nhất để ra quyết định
nhóm, kết hợp kỹ thuật nhóm danh nghĩa với công nghệ máy tính tinh vi).

Thảo luận về các vấn đề đương đại trong việc ra quyết định quản lý. Khi các nhà
quản lý đối phó với nhân viên từ các nền văn hóa khác nhau, họ cần nhận ra hành
vi phổ biến và được chấp nhận khi yêu cầu họ đưa ra quyết định. Một số cá nhân
có thể không cảm thấy thoải mái như những người khác khi tham gia chặt chẽ vào
quá trình ra quyết định, hoặc họ có thể không sẵn sàng thử nghiệm điều gì đó hoàn
toàn khác biệt. Ngoài ra, nhà quản lý cần phải sáng tạo trong việc ra quyết định vì
sự sáng tạo cho phép họ đánh giá và hiểu vấn đề đầy đủ hơn, bao gồm cả việc
“nhìn thấy” những vấn đề mà người khác không nhìn thấy.

138
 TÌM HIỂU CHƯƠNG

1. Tại sao việc ra quyết định thường được mô tả là bản chất công việc của người
quản lý?

2. Mô tả tám bước trong quá trình ra quyết định.

3. Tất cả chúng ta đều mang thành kiến vào những quyết định của mình. Điều gì
sẽ là những hạn chế của việc có thành kiến? Có thể có bất kỳ lợi thế để có thành
kiến? Giải thích. Ý nghĩa của việc ra quyết định quản lý là gì?

4. “Vì các nhà quản lý có các công cụ phần mềm để sử dụng nên họ có thể đưa
ra các quyết định hợp lý hơn.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này?
Tại sao?

5. Có sự khác biệt giữa quyết định sai và quyết định tồi không? Tại sao những
nhà quản lý giỏi đôi khi đưa ra những quyết định sai lầm? Quyết định tồi? Làm thế
nào các nhà quản lý có thể cải thiện kỹ năng ra quyết định của họ?

6. Mô tả một quyết định mà bạn đã đưa ra phù hợp chặt chẽ với các giả định về
tính hợp lý hoàn hảo. So sánh quyết định này với quá trình bạn đã sử dụng để chọn
trường đại học của mình. Bạn đã rời khỏi mô hình hợp lý trong các quyết định học
đại học của mình? Giải thích.

7. Giải thích cách người quản lý có thể đối phó với việc đưa ra quyết định trong
điều kiện không chắc chắn.

8. Bạn nghĩ tại sao các tổ chức đã tăng cường sử dụng các nhóm để đưa ra quyết
định? Khi nào bạn sẽ đề nghị sử dụng các nhóm để đưa ra quyết định?

9. Tìm hai ví dụ về mỗi thủ tục, quy tắc và chính sách. Mang ví dụ của bạn đến
lớp và sẵn sàng chia sẻ chúng.

10. Thực hiện tìm kiếm trên Web về cụm từ “những khoảnh khắc ngớ ngẩn nhất
trong kinh doanh” và nhận phiên bản mới nhất của danh sách này. Chọn ba trong
số các ví dụ và mô tả những gì đã xảy ra. Phản ứng của bạn với từng ví dụ là gì?
Làm thế nào các nhà quản lý trong mỗi người có thể đưa ra quyết định tốt hơn?

139
 CHƯƠNG 5. CƠ SỞ LẬP KẾ HOẠCH

KẾT QUẢ HỌC TẬP

5.1 Thảo luận về bản chất và mục đích của việc lập kế hoạch

5.2 Giải thích những gì các nhà quản lý làm trong quá trình quản lý chiến lược.

5.3 So sánh và đối chiếu các phương pháp thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch

5.4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quy hoạch.

Bạn có thể đã nhìn thấy chúng trong đám cưới hoặc lễ tốt nghiệp, và thậm chí có
thể tại các bữa tiệc. Không, chúng không phải là “máy nghiền”, chúng là máy quay
video Flip cầm tay. Flip là sản phẩm trí tuệ của một số doanh nhân ở San Francisco
với ý tưởng tạo ra một chiếc máy quay video bỏ túi, rẻ tiền và dễ sử dụng. Xem xét
rằng hầu hết các máy quay video đều lớn, cồng kềnh, phức tạp và đắt tiền, ý tưởng
đó dường như đúng mục tiêu. Và nó đã được! Khi Flip được tung ra thị trường vào
năm 2007, nó đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường máy quay với khoảng 2 triệu
chiếc đã được bán ra trong hai năm đầu tiên. “Sau đó, vào năm 2009, những người
sáng lập đã rút tiền mặt và bán cho Cisco Systems, gã khổng lồ về mạng máy tính,
với giá 590 triệu USD.” Một ngày lĩnh lương không tệ nhỉ! Đối với Cisco, việc
mua lại là chìa khóa cho chiến lược mở rộng thị trường tiêu dùng, đặc biệt là khi
các ngôi nhà trở nên hỗ trợ nhiều phương tiện truyền thông hơn. Tuy nhiên, hai
năm sau, vào tháng 4 năm 2011, Cisco tuyên bố họ đang “giết chết” Flip và sa thải
550 nhân viên. Ngay cả trong thế giới công nghệ điên cuồng, hỗn loạn, đó vẫn là
một sự thất bại nhanh chóng. Như một nhà phân tích đã nói: “Đó là minh chứng
cho tốc độ đổi mới trong công nghệ điện tử tiêu dùng và điện thoại thông minh.
Ngày càng có nhiều chức năng được tích hợp vào điện thoại thông minh.”

Cisco Systems, giống như các tổ chức khác, có mục đích, con người và cơ cấu
để hỗ trợ và cho phép những người đó thực hiện mục đích đó. Ngoài ra, giống như
các tổ chức khác, các nhà quản lý của nó phải phát triển các kế hoạch và chiến
lược để đạt được mục đích đó một cách tốt nhất. Tuy nhiên, đôi khi sau khi đánh
giá kết quả của các kế hoạch và chiến lược đó, các nhà quản lý phải thay đổi

140
hướng đi khi các điều kiện thay đổi. Chương này trình bày những vấn đề cơ bản
của lập kế hoạch. Bạn sẽ học lập kế hoạch là gì, cách các nhà quản lý sử dụng
quản lý chiến lược và cách họ đặt mục tiêu và lập kế hoạch. Cuối cùng, chúng ta
sẽ xem xét một số vấn đề lập kế hoạch đương đại mà các nhà quản lý phải giải
quyết.

5.1 Thảo luận về bản chất và mục đích của việc lập kế hoạch

LẬP KẾ HOẠCH LÀ GÌ VÀ TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẦN LẬP

KẾ HOẠCH?

Lập kế hoạch thường được gọi là chức năng quản lý chính vì nó thiết lập cơ sở
cho tất cả những việc khác mà các nhà quản lý làm khi họ tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Ý nghĩa của từ lập kế hoạch là gì? Như chúng ta đã nói trong Chương 1,
lập kế hoạch bao gồm việc xác định các mục tiêu hoặc mục tiêu của tổ chức, thiết
lập một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đó và phát triển một hệ thống
phân cấp toàn diện các kế hoạch để tích hợp và phối hợp các hoạt động. Nó liên
quan đến mục đích (việc cần làm) cũng như phương tiện (việc đó sẽ được thực
hiện như thế nào).

Lập kế hoạch có thể được xác định rõ hơn về việc nó là chính thức hay không
chính thức. All5managers lập kế hoạch, ngay cả khi nó chỉ là không chính thức.
Trong kế hoạch không chính thức, rất ít, nếu có, được viết ra. Những gì sẽ được
hoàn thành là trong đầu của một hoặc một vài người. Hơn nữa, các mục tiêu của tổ
chức hiếm khi được diễn đạt thành lời. Lập kế hoạch không chính thức thường mô
tả việc lập kế hoạch diễn ra ở nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn. Người chủ kiêm quản
lý có ý tưởng về nơi họ muốn đến và cách họ mong đợi để đạt được điều đó. Quy
hoạch còn chung chung, thiếu tính liên tục. Tất nhiên, bạn sẽ thấy kế hoạch không
chính thức trong một số tổ chức lớn, trong khi một số doanh nghiệp nhỏ sẽ có kế
hoạch chính thức tinh vi.

Khi chúng tôi sử dụng thuật ngữ lập kế hoạch trong cuốn sách này, chúng tôi
đang đề cập đến việc lập kế hoạch chính thức. Trong lập kế hoạch chính thức, các
mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể được xác định. Những mục tiêu

141
này được viết ra và cung cấp cho các thành viên của tổ chức. Sử dụng các mục tiêu
này, các nhà quản lý phát triển các kế hoạch cụ thể xác định rõ ràng con đường mà
tổ chức sẽ thực hiện để đi từ vị trí hiện tại đến vị trí mà tổ chức mong muốn.

Tại sao các nhà quản lý nên lập kế hoạch chính thức?

Các nhà quản lý nên lập kế hoạch cho ít nhất bốn lý do. (Xem Hình 5-1.) Thứ
nhất, lập kế hoạch thiết lập nỗ lực phối hợp. Nó đưa ra định hướng cho các nhà
quản lý và nhân viên không quản lý. Khi tất cả các thành viên của tổ chức hiểu tổ
chức đang đi đâu và họ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu, họ có thể bắt
đầu phối hợp các hoạt động của mình, do đó thúc đẩy tinh thần đồng đội và hợp
tác. Mặt khác, việc thiếu lập kế hoạch có thể khiến các thành viên của tổ chức hoặc
các đơn vị làm việc chống lại nhau và khiến tổ chức không thể tiến tới các mục
tiêu của mình một cách hiệu quả.

Thứ hai, bằng cách buộc các nhà quản lý nhìn về phía trước, dự đoán thay đổi,
xem xét tác động của thay đổi và phát triển các phản ứng thích hợp, việc lập kế
hoạch làm giảm sự không chắc chắn. Nó cũng làm rõ hậu quả của các hành động
mà các nhà quản lý có thể thực hiện để đáp ứng với sự thay đổi. Do đó, việc lập kế
hoạch chính xác là điều mà các nhà quản lý cần trong một môi trường luôn thay
đổi.

Thứ ba, lập kế hoạch làm giảm các hoạt động chồng chéo và lãng phí. Phối hợp
trước khi thực tế có khả năng phát hiện ra sự lãng phí và dư thừa. Hơn nữa, khi
phương tiện và mục đích rõ ràng, sự kém hiệu quả sẽ trở nên rõ ràng.

Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn tạo điều kiện
kiểm soát. Nếu các thành viên của tổ chức không chắc chắn về những gì họ đang
cố gắng đạt được, làm thế nào họ có thể đánh giá liệu họ đã đạt được điều đó chưa?
Khi các nhà quản lý lập kế hoạch, họ phát triển các mục tiêu và kế hoạch. Khi họ
kiểm soát, họ xem liệu các kế hoạch đã được thực hiện và đạt được các mục tiêu
hay chưa. Nếu những sai lệch đáng kể được xác định, hành động khắc phục có thể
được thực hiện. Không có kế hoạch, sẽ không có mục tiêu để đo lường hoặc đánh
giá nỗ lực làm việc.

142
 HÌNH 5–1 Lý do lập kế hoạch

Một số phê bình của kế hoạch chính thức là gì?

Mặc dù việc thiết lập các mục tiêu và phương hướng là hợp lý đối với một tổ
chức, nhưng các nhà phê bình đã thách thức một số giả định lập kế hoạch cơ bản.

1. Lập kế hoạch có thể tạo ra sự cứng nhắc. Những nỗ lực lập kế hoạch chính
thức có thể khóa một tổ chức vào các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong thời gian
biểu cụ thể. Những mục tiêu như vậy có thể đã được đặt ra với giả định rằng môi
trường sẽ không thay đổi. Ép buộc một quá trình hành động khi môi trường là ngẫu
nhiên và không thể đoán trước có thể là một công thức dẫn đến thảm họa. Thay
vào đó, các nhà quản lý cần duy trì sự linh hoạt và không bị ràng buộc vào một quá
trình hành động chỉ vì đó là kế hoạch.

2. Kế hoạch chính thức không thể thay thế trực giác và sự sáng tạo. Các tổ chức
thành công thường là kết quả của tầm nhìn của ai đó, nhưng những tầm nhìn này
có xu hướng trở nên chính thức hóa khi chúng phát triển. Nếu những nỗ lực lập kế
hoạch chính thức làm giảm tầm nhìn thành một thói quen được lập trình sẵn, thì
điều đó cũng có thể dẫn đến thảm họa. Việc lập kế hoạch nên nâng cao và hỗ trợ
trực giác và sự sáng tạo chứ không phải thay thế nó.

143
 3. Việc lập kế hoạch tập trung sự chú ý của các nhà quản lý vào sự cạnh tranh
của ngày hôm nay, chứ không phải sự sống còn của ngày mai. Lập kế hoạch chính
thức, đặc biệt là lập kế hoạch chiến lược (mà chúng ta sẽ thảo luận ngay sau đây),
có xu hướng tập trung vào cách tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh hiện có
trong ngành. Các nhà quản lý có thể không tìm cách tái tạo hoặc phát minh lại
ngành. Thay vào đó, khi các nhà quản lý lập kế hoạch, họ nên sẵn sàng dấn thân
vào những vùng nước chưa được khám phá nếu có những cơ hội chưa được khai
thác.

4. Lập kế hoạch chính thức củng cố thành công, có thể dẫn đến thất bại. Truyền
thống của Mỹ là thành công tạo nên thành công. Rốt cuộc, nếu nó không bị hỏng,
đừng sửa nó. Phải? Chà, có lẽ là không! Trên thực tế, thành công có thể sinh ra thất
bại trong một môi trường không chắc chắn. Thật khó để thay đổi hoặc loại bỏ các
kế hoạch thành công—để lại cảm giác thoải mái về những gì hiệu quả cho sự
không chắc chắn (và lo lắng) của những điều chưa biết. Tuy nhiên, các nhà quản lý
có thể cần phải đối mặt với điều chưa biết đó và sẵn sàng làm mọi việc theo những
cách mới để thành công hơn nữa.

Lập kế hoạch chính thức có cải thiện hiệu suất tổ chức không?

Liệu nó trả tiền để lập kế hoạch? Hay những người chỉ trích lập kế hoạch đã
thắng trong cuộc tranh luận? Hãy nhìn vào bằng chứng.

Trái ngược với những gì các nhà phê bình lập kế hoạch nói, bằng chứng nói
chung ủng hộ quan điểm rằng các tổ chức nên có các kế hoạch chính thức. Mặc dù
hầu hết các nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa lập kế hoạch và hiệu quả hoạt
động đều cho thấy các mối quan hệ nhìn chung là tích cực, nhưng chúng tôi không
thể nói rằng các tổ chức có kế hoạch chính thức luôn hoạt động tốt hơn những tổ
chức không có. Nhưng chúng ta có thể kết luận điều gì?

Đầu tiên, kế hoạch chính thức thường có nghĩa là lợi nhuận cao hơn, lợi nhuận
trên tài sản cao hơn và các kết quả tài chính tích cực khác. Thứ hai, chất lượng của
quá trình lập kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch phù hợp có thể đóng góp nhiều
hơn vào hiệu suất cao hơn là mức độ lập kế hoạch. Cuối cùng, trong những tổ chức

144
mà việc lập kế hoạch chính thức không dẫn đến hiệu suất cao hơn, thì môi trường
thường là nguyên nhân. Ví dụ, các quy định của chính phủ, những thách thức kinh
tế không lường trước được và các hạn chế khác về môi trường làm giảm tác động
của việc lập kế hoạch đối với hoạt động của một tổ chức. Tại sao? Bởi vì các nhà
quản lý sẽ có ít lựa chọn thay thế khả thi hơn.

Một khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch chính thức của một tổ chức là
lập kế hoạch chiến lược, mà các nhà quản lý thực hiện như một phần của quy trình
quản lý chiến lược.

5.2 Giải thích những gì các nhà quản lý làm trong quá trình quản lý chiến
lược.

CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẦN BIẾT GÌ VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC?

Công ty khổng lồ về kỹ thuật của Đức Siemens AG đang xem xét lại mục tiêu
chiến lược của mình là trở thành một công ty lớn trong ngành điện hạt nhân. Nhà
sản xuất dược phẩm Vương quốc Anh GlaxoSmithKline PLC đã quyết định bán
Alli, loại thuốc ăn kiêng không kê đơn của họ. Best Buy Co. đang thu hẹp chiến
lược “cửa hàng hộp lớn” để có vị thế tốt hơn trong việc cạnh tranh trực tuyến với
Amazon.com. Burberry Group PLC đang trang bị cho các cửa hàng của mình ở
Trung Quốc công nghệ kỹ thuật số mới nhất bao gồm màn hình cảm ứng cho
khách hàng và iPad cho nhân viên nhằm thu hút khách hàng trẻ tuổi. Đây chỉ là
một số tin tức kinh doanh trong một tuần và mỗi tin tức nói về chiến lược của một
công ty. Quản lý chiến lược là một phần công việc của các nhà quản lý.

Quản lý chiến lược là gì?

Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược
của một tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là gì? Chúng là các kế hoạch về cách
thức tổ chức sẽ thực hiện những gì nó phải làm trong kinh doanh, cách thức tổ
chức sẽ cạnh tranh thành công và cách thức tổ chức sẽ thu hút và làm hài lòng
khách hàng để đạt được mục tiêu của mình.

Tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng?

145
 Không giống như nhiều chuỗi cửa hàng quần áo khác ở trung tâm mua sắm trải
qua sự sụt giảm doanh số bán hàng thảm hại, nhà bán lẻ Buckle Inc. chỉ bị doanh
số bán hàng yếu trong giai đoạn cuối của cuộc suy thoái kinh tế gần đây. Và không
mất nhiều thời gian để Buckle đứng vững trở lại. Chiến lược của công ty là gì?
Một phần quan trọng là chiến lược vị trí của nó. Chỉ một vài trong số hơn 400 cửa
hàng của nó ở các bang chịu thiệt hại nặng nề nhất do suy thoái kinh tế. Một phần
khác trong chiến lược của công ty là cung cấp các đặc quyền cho khách hàng như
may quần tùy chỉnh và viền quần jean miễn phí. “Các khoản đầu tư vào dịch vụ
khách hàng như vậy có thể đi một chặng đường dài trong việc tạo ra sự khác biệt
cho Buckle trong thị trường thanh thiếu niên đông đúc.” Các nhà quản lý của công
ty này hiểu tại sao quản lý chiến lược lại cần thiết!

Tại sao quản trị chiến lược lại quan trọng như vậy? Một lý do là nó có thể tạo ra
sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Tại sao một số doanh
nghiệp thành công và những doanh nghiệp khác thất bại, ngay cả khi phải đối mặt
với những điều kiện môi trường như nhau? Nghiên cứu đã tìm thấy

một mối quan hệ tích cực nói chung giữa hoạch định chiến lược và hiệu quả hoạt
động.6 Những công ty hoạch định chiến lược dường như có kết quả tài chính tốt
hơn những tổ chức không hoạch định chiến lược.

Một lý do khác quan trọng liên quan đến thực tế là các nhà quản lý trong các tổ
chức thuộc mọi loại hình và quy mô phải đối mặt với những tình huống thay đổi
liên tục (nhớ lại cuộc thảo luận của chúng ta trong Chương 2). Họ đối phó với sự
không chắc chắn này bằng cách sử dụng quy trình quản lý chiến lược để kiểm tra
các yếu tố liên quan trong việc lập kế hoạch hành động trong tương lai.

Cuối cùng, quản lý chiến lược rất quan trọng vì các tổ chức rất phức tạp và đa
dạng. Mỗi bộ phận cần phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức; quản
lý chiến lược giúp làm điều này. Ví dụ: với hơn 2,1 triệu nhân viên trên toàn thế
giới làm việc trong nhiều phòng ban, khu vực chức năng và cửa hàng khác nhau,
Walmart sử dụng quản lý chiến lược để giúp phối hợp và tập trung nỗ lực của nhân
viên vào những điều quan trọng.

146
 Quản lý chiến lược không chỉ dành cho các tổ chức kinh doanh. Ngay cả các tổ
chức như cơ quan chính phủ, bệnh viện, cơ sở giáo dục và cơ quan xã hội cũng cần
quản lý chiến lược. Ví dụ, chi phí giáo dục đại học tăng chóng mặt, sự cạnh tranh
từ các công ty vì lợi nhuận cung cấp môi trường giáo dục thay thế, ngân sách tiểu
bang bị cắt giảm do doanh thu giảm và cắt giảm viện trợ liên bang cho sinh viên và
nghiên cứu đã khiến nhiều nhà quản lý trường đại học đánh giá lại các trường đại
học của họ' khát vọng và xác định một thị trường ngách mà họ có thể tồn tại và
thịnh vượng.

Các bước trong quá trình quản lý chiến lược là gì?

Quy trình quản lý chiến lược (xem Hình 5-2) là một quy trình gồm sáu bước bao
gồm lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá chiến lược. Mặc dù bốn bước đầu tiên mô
tả việc lập kế hoạch phải diễn ra, nhưng việc thực hiện và đánh giá cũng quan
trọng không kém! Ngay cả những chiến lược tốt nhất cũng có thể thất bại nếu ban
quản lý không thực hiện hoặc đánh giá chúng đúng cách.

HÌNH 5–2 Quy trình quản lý chiến lược

HÌNH 5–3 Tuyên bố sứ mệnh bao gồm những gì

Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?

Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu về mặt địa lý?

Mối quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết tăng
trưởng và ổn định tài chính không?

Triết lý: Niềm tin, giá trị và ưu tiên đạo đức cơ bản của công ty là gì?

147
 Quan tâm đến hình ảnh công chúng: Công ty đáp ứng như thế nào đối với các
mối quan tâm về xã hội và môi trường?

Sản phẩm hoặc dịch vụ: Các sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty là gì?

Công nghệ: Công ty có công nghệ hiện đại không?

Tự nhận thức: Lợi thế cạnh tranh chính và năng lực cốt lõi của công ty là gì?

Quan tâm đến nhân viên: Nhân viên có phải là tài sản quý giá của công ty
không?

BƯỚC 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức. Mọi
tổ chức đều cần một sứ mệnh—một tuyên bố về mục đích của nó. Việc xác định sứ
mệnh buộc các nhà quản lý phải xác định những việc cần làm trong kinh doanh.
Chẳng hạn, sứ mệnh của Avon là “Trở thành công ty hiểu rõ nhất và đáp ứng tốt
nhất các sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu tự hoàn thiện của phụ nữ trên phạm vi toàn
cầu.” Sứ mệnh của Facebook là “một tiện ích xã hội kết nối bạn với những người
xung quanh bạn.” Nhiệm vụ của Tổ chức Tim mạch Quốc gia Úc là “giảm đau khổ
và tử vong do bệnh tim, đột quỵ và mạch máu ở Úc.” Những tuyên bố này cung
cấp manh mối cho những gì các tổ chức này coi là mục đích của họ. Một tuyên bố
sứ mệnh nên bao gồm những gì? Hình 5-3 mô tả một số thành phần điển hình.

Điều quan trọng đối với các nhà quản lý là xác định các mục tiêu và chiến lược
hiện tại. Tại sao? Vì vậy, các nhà quản lý có cơ sở để đánh giá xem họ có cần phải
thay đổi hay không.

BƯỚC 2: Thực hiện phân tích bên ngoài. Chúng ta đã thảo luận về môi trường
bên ngoài trong Chương 2. Phân tích môi trường đó là một bước quan trọng trong
quy trình quản lý chiến lược. Các nhà quản lý thực hiện phân tích bên ngoài để họ
biết, ví dụ, đối thủ cạnh tranh đang làm gì, luật đang chờ xử lý có thể ảnh hưởng
đến tổ chức hay nguồn cung lao động như thế nào ở những địa điểm mà tổ chức
hoạt động. Trong phân tích bên ngoài, các nhà quản lý nên kiểm tra tất cả các
thành phần của môi trường (kinh tế, nhân khẩu học, chính trị/luật pháp, văn hóa xã
hội, công nghệ và toàn cầu) để xem các xu hướng và thay đổi.

148
 Khi họ đã phân tích môi trường, các nhà quản lý cần xác định chính xác các cơ
hội mà tổ chức có thể khai thác và các mối đe dọa mà tổ chức phải đối phó hoặc
đệm chống lại. Cơ hội là xu hướng tích cực của môi trường bên ngoài; các mối đe
dọa là xu hướng tiêu cực.

BƯỚC 3: Thực hiện phân tích nội bộ. Bây giờ chúng ta chuyển sang phân tích
nội bộ, cung cấp thông tin quan trọng về các nguồn lực và khả năng cụ thể của tổ
chức. Nguồn lực của tổ chức là tài sản—tài chính, vật chất, con người và vô
hình—mà tổ chức sử dụng để phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm cho
khách hàng của mình. Họ là “những gì” mà tổ chức có. Mặt khác, khả năng của nó
là các kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động công việc cần thiết trong hoạt
động kinh doanh của nó—"cách thức" nó thực hiện công việc của mình. Các khả
năng tạo ra giá trị chính của tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi của nó. Cả nguồn
lực và năng lực cốt lõi đều xác định vũ khí cạnh tranh của tổ chức.

Sau khi hoàn thành phân tích nội bộ, các nhà quản lý sẽ có thể xác định điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc
bất kỳ nguồn lực độc đáo nào mà tổ chức có đều được gọi là điểm mạnh. Điểm yếu
là những hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực mà tổ chức
cần nhưng không có.

Các phân tích bên trong và bên ngoài kết hợp được gọi là phân tích SWOT vì
đây là phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức. Sau
khi hoàn thành phân tích SWOT, các nhà quản lý đã sẵn sàng xây dựng các chiến
lược phù hợp— nghĩa là các chiến lược (1) khai thác các điểm mạnh và cơ hội bên
ngoài của tổ chức, (2) hỗ trợ hoặc bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa bên ngoài
hoặc (3) khắc phục các điểm yếu nghiêm trọng.

BƯỚC 4: Lập chiến lược. Khi các nhà quản lý xây dựng chiến lược, họ nên xem
xét thực tế của môi trường bên ngoài và các nguồn lực và khả năng sẵn có của họ
và thiết kế các chiến lược sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Các nhà
quản lý thường xây dựng ba loại chiến lược chính: công ty, kinh doanh và chức
năng. Chúng tôi sẽ mô tả từng cái trong thời gian ngắn.

149
 BƯỚC 5: Thực hiện các chiến lược. Một khi các chiến lược được xây dựng,
chúng phải được thực hiện. Cho dù một tổ chức đã hoạch định chiến lược của mình
hiệu quả đến mức nào, hiệu quả hoạt động sẽ bị ảnh hưởng nếu các chiến lược
không được triển khai đúng cách.

BƯỚC 6: Đánh giá kết quả. Bước cuối cùng trong quy trình quản lý chiến lược
là đánh giá kết quả. Các chiến lược đã giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình
hiệu quả như thế nào? Những điều chỉnh nào là cần thiết? Ví dụ, khi Anne
Mulcahy, cựu Giám đốc điều hành của Xerox, lần đầu tiên được bổ nhiệm vào vị
trí đó, bà đã đánh giá kết quả của các chiến lược trước đó và xác định rằng cần phải
thay đổi. Cô đã thực hiện những điều chỉnh chiến lược—cắt giảm việc làm, bán tài
sản và tổ chức lại bộ máy quản lý—để giành lại thị phần và cải thiện lợi nhuận của
công ty.

Những chiến lược nào các nhà quản lý sử dụng?

Các chiến lược cần được xây dựng cho tất cả các cấp trong tổ chức: tập đoàn,
kinh doanh và chức năng (xem Hình 5-4). Hãy xem xét kỹ hơn từng loại chiến
lược này.

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP. Chiến lược công ty là một chiến lược tổ
chức chỉ rõ những ngành kinh doanh mà công ty đang kinh doanh hoặc muốn kinh
doanh và công ty muốn làm gì với những ngành kinh doanh đó. Nó dựa trên sứ
mệnh và mục tiêu của tổ chức cũng như vai trò mà mỗi đơn vị kinh doanh của tổ
chức sẽ thực hiện. Chẳng hạn, chúng ta có thể thấy cả hai khía cạnh này với
PepsiCo. Sứ mệnh của nó là: Trở thành công ty sản phẩm tiêu dùng hàng đầu thế
giới tập trung vào thực phẩm và đồ uống tiện lợi. Nó theo đuổi sứ mệnh đó với một
chiến lược công ty đã đưa nó vào các lĩnh vực kinh doanh khác nhau bao gồm
PepsiCo Americas Beverage, PepsiCo International, Frito-Lay North America,
Quaker Foods North America và Latin America Foods. Phần khác của chiến lược
công ty là khi các nhà quản lý cấp cao quyết định phải làm gì với các doanh nghiệp
đó. Ba loại chiến lược chính của công ty là tăng trưởng, ổn định và đổi mới.

HÌNH 5–4 Chiến lược tổ chức

150
 Chiến lược tăng trưởng. Mặc dù Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, nhưng
nó vẫn tiếp tục phát triển trên phạm vi quốc tế và tại Hoa Kỳ. Chiến lược tăng
trưởng là khi một tổ chức mở rộng số lượng thị trường phục vụ hoặc sản phẩm
được cung cấp, thông qua (các) hoạt động kinh doanh hiện tại hoặc thông qua (các)
hoạt động kinh doanh mới. Do chiến lược tăng trưởng của mình, một tổ chức có
thể tăng doanh thu, số lượng nhân viên hoặc thị phần. Các tổ chức phát triển bằng
cách sử dụng sự tập trung, tích hợp theo chiều dọc, tích hợp theo chiều ngang hoặc
đa dạng hóa.

Một tổ chức phát triển bằng cách sử dụng sự tập trung tập trung vào ngành kinh
doanh chính của mình và tăng số lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường
phục vụ trong ngành kinh doanh chính này. Chẳng hạn, Beckman Coulter, Inc.,
một tổ chức có trụ sở tại Fullerton, California với doanh thu hàng năm gần 3,7 tỷ
USD đã sử dụng sự tập trung để trở thành một trong những công ty thiết bị nghiên
cứu và chẩn đoán y tế lớn nhất thế giới. Công ty đã thành công với chiến lược này
đến nỗi đối thủ lớn nhất của nó đã mua lại nó với giá gần 7 tỷ đô la.

Một công ty cũng có thể chọn phát triển bằng cách tích hợp theo chiều dọc, về
phía sau, về phía trước hoặc cả hai. Trong tích hợp dọc ngược, tổ chức trở thành
nhà cung cấp để có thể Kiểm tra đầu vào của mình. Chẳng hạn, eBay sở hữu một
doanh nghiệp thanh toán trực tuyến giúp nó cung cấp các giao dịch an toàn hơn và
Kiểm tra một trong những quy trình quan trọng nhất của nó. Trong tích hợp dọc về
phía trước, tổ chức trở thành nhà phân phối và có thể Kiểm tra đầu ra của mình. Ví
dụ, Apple có khoảng 380 cửa hàng bán lẻ trên toàn cầu để phân phối sản phẩm của
mình.

151
 Trong hội nhập theo chiều ngang, một công ty phát triển bằng cách kết hợp với
các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, gã khổng lồ mỹ phẩm L’Oreal của Pháp đã mua
lại The Body Shop. Tích hợp theo chiều ngang đã được sử dụng trong một số
ngành trong vài năm qua—dịch vụ tài chính, sản phẩm tiêu dùng, hãng hàng
không, cửa hàng bách hóa và phần mềm, trong số những ngành khác. Ủy ban
Thương mại Liên bang Hoa Kỳ thường xem xét kỹ lưỡng các kết hợp này để xem
liệu người tiêu dùng có thể bị tổn hại do cạnh tranh giảm hay không. Các quốc gia
khác có thể có những hạn chế tương tự. Ví dụ, các nhà quản lý tại Tập đoàn Oracle
phải được sự chấp thuận của Ủy ban Châu Âu, “cơ quan giám sát” của Liên minh
Châu Âu, trước khi có thể mua lại nhà sản xuất phần mềm kinh doanh đối thủ
PeopleSoft.

Cuối cùng, một tổ chức có thể phát triển thông qua đa dạng hóa, có liên quan
hoặc không liên quan. Đa dạng hóa liên quan là khi một công ty kết hợp với các
công ty khác trong các ngành khác nhau nhưng có liên quan với nhau. Ví dụ,
American Standard Companies kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau bao gồm đồ
đạc trong phòng tắm, điều hòa không khí và thiết bị sưởi ấm, bộ phận ống nước và
phanh khí nén cho xe tải. Mặc dù sự kết hợp giữa các doanh nghiệp này có vẻ kỳ
lạ, nhưng “sự phù hợp chiến lược” của công ty là các kỹ thuật sản xuất hướng đến
hiệu quả được phát triển trong hoạt động kinh doanh chính là đồ đạc trong phòng
tắm, mà công ty đã chuyển giao cho tất cả các hoạt động kinh doanh khác của
mình. Đa dạng hóa không liên quan là khi một công ty kết hợp với các công ty
trong các ngành khác nhau và không liên quan. Ví dụ, Tập đoàn Tata của Ấn Độ
kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất, truyền thông và công nghệ thông tin, sản phẩm
tiêu dùng, năng lượng, kỹ thuật, vật liệu và dịch vụ. Một lần nữa, một sự pha trộn
kỳ lạ. Nhưng trong trường hợp này, không tồn tại sự phù hợp chiến lược giữa các
doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ tự cạnh tranh và phát triển.

Chiến lược ổn định Trong thời kỳ kinh tế không chắc chắn, nhiều công ty chọn
cách duy trì mọi thứ như hiện tại. Trong chiến lược ổn định này, một tổ chức tiếp
tục làm những gì nó hiện đang làm. Ví dụ về chiến lược này bao gồm việc tiếp tục
phục vụ những khách hàng cũ bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch

152
vụ, duy trì thị phần và duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại của tổ chức. Tổ chức
không phát triển nhưng cũng không tụt lại phía sau.

Chiến lược đổi mới. Năm 2010, Hiệp hội thế chấp quốc gia liên bang (Fannie
Mae) lỗ 14 tỷ USD sau khi lỗ gần 72 tỷ USD năm 2009. “Người anh em” Freddie
Mac (Federal Home Loan Mortgage Corporation) lỗ 14 tỷ USD năm 2010 và 21,5
tỷ USD năm 2009. Hitachi lỗ 1,1 tỷ đô la vào năm 2010 và hơn 8 tỷ đô la vào năm
2009. Khi một tổ chức gặp khó khăn, cần phải làm gì đó. Các nhà quản lý cần các
chiến lược giải quyết tình trạng hiệu suất giảm sút. Những chiến lược này được gọi
là chiến lược đổi mới, trong đó có hai loại chính. Chiến lược cắt giảm là một chiến
lược đổi mới ngắn hạn được sử dụng cho các vấn đề nhỏ về hiệu suất. Chiến lược
này giúp nó ổn định hoạt động, hồi sinh các nguồn lực và khả năng của tổ chức,
đồng thời chuẩn bị để cạnh tranh một lần nữa. Khi các vấn đề của tổ chức trở nên
nghiêm trọng hơn, thì cần phải có hành động quyết liệt hơn—chiến lược quay
vòng—. Các nhà quản lý làm hai việc cho cả hai chiến lược đổi mới: cắt giảm chi
phí và cơ cấu lại hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, trong một chiến lược quay
vòng, các biện pháp này được mở rộng hơn so với trong một chiến lược cắt giảm.

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. Chiến lược cạnh tranh là chiến lược về cách
một tổ chức sẽ cạnh tranh trong (các) hoạt động kinh doanh của mình. Đối với một
tổ chức nhỏ chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực kinh doanh hoặc một tổ chức lớn
chưa đa dạng hóa sản phẩm hoặc thị trường khác nhau, chiến lược cạnh tranh của
tổ chức đó mô tả cách tổ chức đó sẽ cạnh tranh trên thị trường sơ cấp. Tuy nhiên,
đối với các tổ chức trong nhiều doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược
cạnh tranh xác định lợi thế cạnh tranh, sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ
cung cấp, khách hàng mà doanh nghiệp muốn tiếp cận, v.v. Ví dụ: công ty Pháp
LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton SA có các chiến lược cạnh tranh khác nhau
cho các doanh nghiệp của mình, bao gồm mỹ phẩm Bliss, thời trang Donna Karan,
đồ da Louis Vuitton, nước hoa Guerlain, đồng hồ TAG Heuer, rượu sâm panh
Dom Perignon và các sản phẩm xa xỉ khác . Bộ phận bán lẻ chọn lọc của nó bao
gồm các cửa hàng mỹ phẩm Sephora, cửa hàng bách hóa Le Bon Marché Paris và
phần lớn các cửa hàng miễn thuế của Tập đoàn DFS. Khi một tổ chức tham gia vào

153
nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau, những hoạt động kinh doanh đơn lẻ độc lập
và xây dựng các chiến lược cạnh tranh của họ thường được gọi là các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU).

Vai trò của Lợi thế cạnh tranh. Michelin đã làm chủ một quy trình công nghệ
phức tạp để chế tạo lốp radial cao cấp. Coca-Cola đã tạo ra thương hiệu tốt nhất thế
giới bằng cách sử dụng các khả năng bán hàng và tiếp thị chuyên biệt. Các khách
sạn Ritz-Carlton có khả năng đặc biệt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng
được cá nhân hóa. Mỗi công ty này đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh.

Phát triển một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết về lợi thế cạnh
tranh, đó là điều tạo nên sự khác biệt của một tổ chức; đó là, cạnh đặc biệt của nó.
Lợi thế khác biệt đó đến từ năng lực cốt lõi của tổ chức bằng cách làm điều gì đó
mà những người khác không thể làm hoặc làm điều đó tốt hơn những gì những
người khác có thể làm. Ví dụ, Southwest Airlines có lợi thế cạnh tranh nhờ kỹ
năng mang đến cho hành khách những gì họ muốn - dịch vụ tiện lợi, đáng tin cậy
và không tốn kém. Hoặc lợi thế cạnh tranh có thể đến từ các nguồn lực của công
ty—tổ chức có thứ mà các đối thủ cạnh tranh không có. Ví dụ, hệ thống thông tin
tiên tiến nhất của Walmart cho phép họ theo dõi và Kiểm tra hàng tồn kho cũng
như quan hệ với nhà cung cấp hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều mà
Walmart đã biến thành một lợi thế về chi phí.

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Một trong những nhà nghiên cứu hàng đầu về
xây dựng chiến lược là Michael Porter của Trường Kinh doanh Sau Đại học
Harvard. Khung chiến lược cạnh tranh của ông lập luận rằng các nhà quản lý có
thể chọn trong số ba chiến lược cạnh tranh chung. Theo Porter, không công ty nào
có thể đạt được lợi nhuận trên mức trung bình một cách thành công bằng cách cố
gắng trở thành mọi thứ cho tất cả mọi người. Thay vào đó, Porter đề xuất rằng các
nhà quản lý phải chọn một chiến lược cạnh tranh mang lại cho họ lợi thế khác biệt
bằng cách tận dụng thế mạnh của tổ chức và ngành mà tổ chức đó hoạt động. Ba
chiến lược cạnh tranh của ông là dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung.

154
 Khi một tổ chức cạnh tranh dựa trên việc có chi phí thấp nhất trong ngành của
mình, thì tổ chức đó đang tuân theo chiến lược dẫn đầu về chi phí. Một nhà lãnh
đạo chi phí thấp có hiệu quả cao. Chi phí chung được giữ ở mức tối thiểu và công
ty làm mọi thứ có thể để cắt giảm chi phí. Bạn sẽ không tìm thấy những tác phẩm
nghệ thuật hay trang trí nội thất đắt tiền tại văn phòng của những nhà lãnh đạo có
chi phí thấp. Ví dụ: tại trụ sở chính của Walmart ở Bentonville, Arkansas, nội thất
văn phòng phù hợp với chức năng, không phức tạp và có thể không phải là điều
bạn mong đợi đối với nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Mặc dù công ty dẫn đầu về chi
phí thấp không quá chú trọng vào “sự rườm rà”, nhưng sản phẩm của công ty đó
phải được coi là có chất lượng tương đương với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
hoặc ít nhất là được người mua chấp nhận.

Một công ty cạnh tranh bằng cách cung cấp các sản phẩm độc đáo được khách
hàng đánh giá cao đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Sự khác biệt của sản
phẩm có thể đến từ chất lượng đặc biệt cao, dịch vụ đặc biệt, thiết kế sáng tạo, khả
năng công nghệ hoặc hình ảnh thương hiệu tích cực khác thường. J Trên thực tế,
bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ tiêu dùng thành công nào cũng có thể được coi là
một ví dụ về chiến lược khác biệt hóa; cho ML. ví dụ, Nordstrom's (dịch vụ khách
hàng); Tập đoàn 3M Jk. (chất lượng sản phẩm và thiết kế sáng tạo); Coach (thiết
kế và hình ảnh thương hiệu); và Apple (thiết kế sản phẩm).

Mặc dù hai chiến lược cạnh tranh này đều nhằm vào thị trường rộng lớn, nhưng
loại chiến lược cạnh tranh cuối cùng—chiến lược tập trung—liên quan đến lợi thế
chi phí (tập trung vào chi phí) hoặc lợi thế khác biệt hóa (tập trung vào sự khác
biệt) trong một phân khúc hoặc thị trường ngách hẹp. Các phân khúc có thể dựa
trên sự đa dạng của sản phẩm, loại khách hàng, kênh phân phối hoặc vị trí địa lý.
Ví dụ, Bang & Olufsen của Đan Mạch, có doanh thu hơn 455 triệu USD, tập trung
vào việc bán thiết bị âm thanh cao cấp. Chiến lược tập trung có khả thi hay không
tùy thuộc vào quy mô của phân khúc và liệu tổ chức có thể kiếm tiền từ việc phục
vụ phân khúc đó hay không.

155
 Điều gì xảy ra nếu một tổ chức không thể phát triển lợi thế về chi phí hoặc sự
khác biệt? Porter gọi đó là bị mắc kẹt ở giữa và cảnh báo rằng đó không phải là
một nơi tốt.

Duy trì lợi thế cạnh tranh. Mọi tổ chức đều có nguồn lực (tài sản) và khả năng
(cách thức hoàn thành công việc). Vậy điều gì làm cho một số tổ chức thành công
hơn những tổ chức khác? Tại sao một số đội bóng chày chuyên nghiệp liên tục
giành chức vô địch hoặc thu hút đông đảo khán giả? Tại sao một số tổ chức có
doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định và liên tục? Tại sao một số trường cao
đẳng, đại học hoặc khoa có số lượng tuyển sinh liên tục tăng? Tại sao một số công
ty luôn xuất hiện ở đầu danh sách xếp hạng “tốt nhất”, “được ngưỡng mộ nhất”
hoặc “có lợi nhuận cao nhất”? Câu trả lời là không phải mọi tổ chức đều có thể
khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình và phát triển các năng lực cốt lõi có thể
mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Và nó không đủ nếu chỉ tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Tổ chức phải có khả năng duy trì lợi thế đó; nghĩa là, để giữ lợi thế của mình
bất chấp hành động của đối thủ cạnh tranh hoặc những thay đổi mang tính cách
mạng trong ngành. Nhưng điều đó không dễ thực hiện! Sự bất ổn của thị trường,
công nghệ mới và những thay đổi khác có thể thách thức nỗ lực của các nhà quản
lý trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững. Tuy nhiên, bằng cách sử
dụng quản lý chiến lược, các nhà quản lý có thể định vị tổ chức của họ tốt hơn để
có được lợi thế cạnh tranh bền vững.

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG. Loại chiến lược cuối cùng mà các nhà quản lý
sử dụng là chiến lược chức năng, bao gồm những chiến lược được các bộ phận
chức năng khác nhau của tổ chức sử dụng để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Ví dụ,
khi Starbucks nhận thấy mình phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ
những công ty như McDonald’s và Dunkin’ Donuts, họ đã chú trọng hơn vào các
chiến lược tiếp thị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng như dịch vụ khách
hàng. Chúng tôi không đề cập đến các chiến lược chức năng cụ thể ở đây vì bạn sẽ
đề cập đến chúng trong các khóa học kinh doanh khác mà bạn tham gia.

156
 ĐÚNG HOẶC SAI

Chọn cửa hàng tạp hóa lành mạnh. Tạo các trang web tuyệt vời. Tiêu diệt những
con lợn xanh với những chú chim giận dữ. Có những ứng dụng điện thoại để làm
mọi thứ. Ngay cả khi biết cách tránh các trạm kiểm tra mức độ tỉnh táo—những địa
điểm mà các quan chức thực thi pháp luật chặn một số tài xế và thực hiện kiểm tra
hơi thở đối với những người bị nghi ngờ say rượu.8 Vào tháng 3 năm 2011, các
thượng nghị sĩ Hoa Kỳ Harry Reid, Charles E. Schumer, Frank R. Lautenberg và
Tom Udall đã gửi thư tới Apple, Google và Research In Motion (công ty mẹ của
BlackBerry) yêu cầu các công ty này xóa các ứng dụng đó khỏi cửa hàng trực
tuyến của họ. Các thượng nghị sĩ tin rằng các ứng dụng này “có hại cho an toàn
công cộng” vì chúng khiến những người lái xe say xỉn dễ dàng tránh các trạm kiểm
soát. BlackBerry đã đồng ý gỡ bỏ các ứng dụng của mình không lâu sau khi nhận
được bức thư và cảm ơn nhóm đã thu hút sự chú ý của họ đối với các ứng dụng
này. Apple và Google đã không trả lời. Một điểm cần lưu ý là các ứng dụng này
không làm gì bất hợp pháp trong việc cung cấp vị trí chính xác của các điểm kiểm
tra mức độ tỉnh táo. Tuy nhiên, phó chủ tịch phụ trách chính sách của Mothers
Against Drunk Driving cho biết: “Có sự khác biệt giữa một thông báo rộng rãi rằng
sẽ có các trạm Kiểm tra mức độ tỉnh táo ở một địa điểm chung so với một địa điểm
cụ thể có thể được tải xuống điện thoại thông minh của bạn với mục đích cho phép
say rượu. lái xe để trốn tránh một trạm kiểm soát.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ sao? Những ứng dụng này có đạo đức không? Tại sao hay tại sao
không?

• Khi xây dựng chiến lược, các nhà quản lý có nên xem xét liệu chiến lược đang
được thực hiện có gây khó chịu, phản đối, đáng nghi ngờ hoặc không thể chấp
nhận được không? Có dễ chấp nhận hơn hay ít chấp nhận hơn khi công ty của bạn
được coi là biểu tượng của ngành tiếp tục với các chiến lược như vậy? Hay nó
quan trọng?

157
 • Các bên liên quan nào là quan trọng nhất trong tình huống này và những bên
liên quan đó có thể có mối quan tâm nào?

Các nhà quản lý có những vũ khí chiến lược nào?

Trong thị trường hỗn loạn và cạnh tranh gay gắt ngày nay, các tổ chức đang tìm
kiếm bất kỳ “vũ khí” nào mà họ có thể sử dụng để thực hiện những gì họ đang kinh
doanh và để đạt được mục tiêu của mình. Một số vũ khí này bao gồm dịch vụ
khách hàng, kỹ năng của nhân viên, lòng trung thành, sự đổi mới và chất lượng.
Chúng tôi đã đề cập đến dịch vụ khách hàng trong các chương trước và sẽ thảo
luận về các vấn đề liên quan đến nhân viên trong các Chương 7 và 9 đến 13. Hãy
tìm một cuộc thảo luận liên quan đến đổi mới và chiến lược trong hộp Công nghệ
và Công việc của Người quản lý. Điều đó để lại chất lượng, mà chúng ta cần nhìn
vào.

CHẤT LƯỢNG NHƯ VŨ KHÍ CHIẾN LƯỢC. Khi W. K. Kellogg bắt đầu
sản xuất ngũ cốc bột ngô vào năm 1906, mục tiêu của ông là cung cấp cho khách
hàng của mình một sản phẩm chất lượng cao, bổ dưỡng và thú vị khi ăn. Sự nhấn
mạnh về chất lượng đó vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay. Mọi nhân viên của
Kellogg đều có trách nhiệm duy trì chất lượng cao của các sản phẩm của mình.

Nhiều tổ chức đang áp dụng các thực hành chất lượng để xây dựng lợi thế cạnh
tranh, thu hút và duy trì cơ sở khách hàng trung thành. Nếu được thực hiện đúng
cách, chất lượng có thể là một cách để tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
nếu một doanh nghiệp có thể liên tục cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản
phẩm, thì doanh nghiệp đó có thể có lợi thế cạnh tranh không thể bị tước đoạt. Cải
tiến gia tăng là điều gì đó trở thành một phần tích hợp trong hoạt động của một tổ
chức và có thể phát triển thành một lợi thế đáng kể.

CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ

CNTT VÀ CHIẾN LƯỢC

CNTT quan trọng như thế nào đối với chiến lược của công ty? Rất quan trọng...
như hai ví dụ sẽ minh họa! Harrah's Entertainment, công ty trò chơi lớn nhất thế

158
giới, rất quan tâm đến dịch vụ khách hàng và vì lý do chính đáng. Nghiên cứu của
công ty cho thấy những khách hàng hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được tại sòng
bạc của Harrah đã tăng chi tiêu chơi game của họ lên 10% và những người cực kỳ
hài lòng đã tăng chi tiêu chơi game của họ lên 24%. Nó đã phát hiện ra mối liên hệ
quan trọng giữa dịch vụ khách hàng và chi tiêu nhờ vào hệ thống thông tin cực kỳ
phức tạp của nó. Nhưng CNTT của một tổ chức có thể không phải lúc nào cũng có
kết quả tích cực như ví dụ tiếp theo cho thấy! Tại cửa hàng hàng đầu của Prada ở
Manhattan, các nhà thiết kế cửa hàng đã hy vọng về một “trải nghiệm mua sắm
hoàn toàn mới” kết hợp “kiến trúc tiên tiến và dịch vụ khách hàng của thế kỷ 21”.
Hoặc ít nhất đó là chiến lược. Prada đã đầu tư gần một phần tư ngân sách của cửa
hàng mới vào CNTT, bao gồm các mạng không dây được liên kết với cơ sở dữ liệu
hàng tồn kho. Như đã hình dung, nhân viên bán hàng sẽ đi lang thang trong cửa
hàng được trang bị PDA để họ có thể kiểm tra xem các mặt hàng còn hàng hay
không. Ngay cả phòng thay đồ cũng có màn hình cảm ứng để khách hàng có thể
làm điều tương tự. Nhưng chiến lược đã không hoạt động như kế hoạch. Thiết bị bị
trục trặc và nhân viên bị choáng ngợp khi cố gắng đối phó với đám đông và thiết bị
không hoạt động. Không có gì ngạc nhiên khi khoản đầu tư hàng triệu đô la có thể
không phải là chiến lược tốt nhất. Khi CNTT của một tổ chức “hoạt động”, nó có
thể là một công cụ chiến lược rất mạnh mẽ!

Nghĩ về:

■ Các nhà quản lý nên làm thế nào để đảm bảo rằng các nỗ lực CNTT của họ
đóng góp vào các chiến lược của họ?

■ Liệu các vấn đề ở Prada có thể được ngăn chặn? Làm thế nào các mục tiêu và
kế hoạch có thể ngăn chặn những vấn đề này?

■ Ứng dụng CNTT giúp bạn lập kế hoạch tốt hơn trong cuộc sống cá nhân như
thế nào? (Hãy nghĩ đến các công cụ tổ chức và lịch trên điện thoại thông minh, tin
nhắn văn bản và giọng nói, v.v.)

5.3 So sánh và đối chiếu các phương pháp thiết lập mục tiêu và lập kế
hoạch

159
 CÁC NHÀ QUẢN LÝ THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ LẬP KẾ HOẠCH
NHƯ THẾ NÀO?

Lập kế hoạch liên quan đến hai khía cạnh quan trọng: mục tiêu và kế hoạch.
Mục tiêu (objectives) là những kết quả hay chỉ tiêu mong muốn. Chúng hướng dẫn
các quyết định của nhà quản lý và hình thành các tiêu chí để đo lường kết quả công
việc. Kế hoạch là tài liệu phác thảo cách đạt được các mục tiêu. Chúng thường bao
gồm phân bổ nguồn lực, ngân sách, lịch trình và các hành động cần thiết khác để
hoàn thành mục tiêu. Khi các nhà quản lý lập kế hoạch, họ phát triển cả mục tiêu
và kế hoạch.

Các tổ chức có những loại mục tiêu nào và họ đặt những mục tiêu đó như
thế nào?

Mặc dù có vẻ như các tổ chức có một mục tiêu duy nhất—đối với các doanh
nghiệp là tạo ra lợi nhuận và đối với các tổ chức phi lợi nhuận là đáp ứng nhu cầu
của (những) nhóm cấu thành—sự thành công của một tổ chức không thể được
quyết định bởi một mục tiêu duy nhất. Trong thực tế, tất cả các tổ chức đều có
nhiều mục tiêu. Chẳng hạn, các doanh nghiệp có thể muốn tăng thị phần, duy trì
động lực cho nhân viên hoặc hướng tới các hoạt động bền vững hơn với môi
trường. Và một nhà thờ cung cấp một nơi để thực hành tôn giáo, nhưng cũng hỗ trợ
những cá nhân có hoàn cảnh khó khăn về kinh tế trong cộng đồng của mình và
hoạt động như một nơi tập hợp xã hội cho các thành viên nhà thờ.

CÁC LOẠI MỤC TIÊU. Hầu hết các mục tiêu của công ty có thể được phân
loại thành chiến lược hoặc tài chính. Các mục tiêu tài chính liên quan đến hoạt
động tài chính của tổ chức trong khi các mục tiêu chiến lược liên quan đến tất cả
các lĩnh vực khác trong hoạt động của tổ chức. Chẳng hạn, các mục tiêu tài chính
của McDonald’s bao gồm tăng trưởng doanh thu và doanh thu trung bình hàng
năm từ 3 đến 5%, tăng trưởng thu nhập hoạt động trung bình hàng năm từ 6 đến
7% và lợi nhuận trên vốn đầu tư ở lứa tuổi thanh thiếu niên. Một ví dụ về mục tiêu
chiến lược là yêu cầu của Giám đốc điều hành Nissan đối với siêu xe GT-R của
công ty: sánh ngang hoặc đánh bại hiệu suất của 911 Turbo của Porsche. Những

160
mục tiêu này là những mục tiêu đã nêu—những tuyên bố chính thức về những gì tổ
chức nói và những gì tổ chức muốn các bên liên quan tin tưởng, mục tiêu của tổ
chức là gì. Tuy nhiên, các mục tiêu đã nêu—có thể tìm thấy trong điều lệ của tổ
chức, báo cáo thường niên, thông báo về quan hệ công chúng hoặc trong các tuyên
bố công khai của các nhà quản lý—thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng bởi những
gì các bên liên quan khác nhau cho rằng tổ chức nên làm. Những tuyên bố như vậy
có thể mơ hồ và có lẽ thể hiện tốt hơn các kỹ năng quan hệ công chúng của ban
quản lý thay vì là những hướng dẫn có ý nghĩa về những gì tổ chức đang cố gắng
đạt được. Không có gì đáng ngạc nhiên khi thấy rằng các mục tiêu đã đề ra của
một tổ chức thường không liên quan đến những gì đã hoàn thành.

Nếu bạn muốn biết mục tiêu thực sự của tổ chức—những mục tiêu mà tổ chức
theo đuổi—hãy quan sát những gì các thành viên của tổ chức đang làm. Các hành
động xác định các ưu tiên. Việc biết rằng các mục tiêu thực tế và đã nêu có thể
khác nhau là điều quan trọng để nhận ra những gì bạn có thể nghĩ là không nhất
quán.

ĐẶT MỤC TIÊU. Như chúng tôi đã nêu trước đó, các mục tiêu đưa ra định
hướng cho tất cả các quyết định và hành động quản lý và tạo thành tiêu chí để đo
lường các thành tích thực tế. Tất cả mọi thứ các thành viên tổ chức làm nên được
định hướng để đạt được mục tiêu. Những mục tiêu này có thể được thiết lập thông
qua quá trình thiết lập mục tiêu truyền thống hoặc bằng cách sử dụng quản lý theo
mục tiêu.

HÌNH 5–5 Thiết lập mục tiêu truyền thống

161
 Thiết lập mục tiêu truyền thống. Trong cách thiết lập mục tiêu truyền thống, các
mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra được truyền xuống toàn bộ tổ chức và
trở thành các mục tiêu phụ cho từng khu vực tổ chức. (Xem Hình 5-5.) Quan điểm
truyền thống này giả định rằng các nhà quản lý cấp cao biết điều gì là tốt nhất vì họ
nhìn thấy “bức tranh toàn cảnh”. Và các mục tiêu được truyền xuống từng cấp tiếp
theo hướng dẫn từng nhân viên khi họ làm việc để đạt được những mục tiêu được
giao đó. Lấy một doanh nghiệp sản xuất làm ví dụ. Chủ tịch nói với phó chủ tịch
phụ trách sản xuất những gì ông dự kiến chi phí sản xuất cho năm tới và nói với
phó chủ tịch tiếp thị mức mà ông mong đợi doanh số sẽ đạt được trong năm.
Những mục tiêu này được chuyển cho cấp độ tổ chức tiếp theo và được viết ra để
phản ánh trách nhiệm của cấp độ đó, được chuyển cho cấp độ tiếp theo, v.v. Sau
đó, tại một thời điểm sau đó, hiệu suất được đánh giá để xác định xem các mục tiêu
được giao đã đạt được chưa. Hoặc đó là cách nó phải xảy ra. Nhưng trong thực tế,
không phải lúc nào nó cũng như vậy. Biến các mục tiêu chiến lược rộng lớn thành
các mục tiêu của bộ phận, nhóm và cá nhân có thể là một quá trình khó khăn và
bực bội.

Một vấn đề khác với việc thiết lập mục tiêu truyền thống là khi các nhà quản lý
cấp cao xác định các mục tiêu của tổ chức theo nghĩa rộng—chẳng hạn như đạt
được lợi nhuận “vừa đủ” hoặc tăng “vị trí dẫn đầu thị trường”—những mục tiêu
mơ hồ này phải được cụ thể hóa hơn khi chúng truyền xuống toàn tổ chức. Các nhà
quản lý ở mỗi cấp xác định các mục tiêu và áp dụng các diễn giải và thành kiến của
họ khi họ làm cho chúng trở nên cụ thể hơn. Sự rõ ràng thường bị mất đi khi các
mục tiêu đi từ cấp cao nhất của tổ chức xuống cấp thấp hơn. Nhưng nó không phải
như vậy. Ví dụ: tại DJ Orthopedics de Mexico có trụ sở tại Tijuana, các nhóm nhân
viên nhận thấy tác động của kết quả công việc hàng ngày của họ đối với các mục
tiêu của công ty. Giám đốc nhân sự của công ty cho biết: “Khi mọi người có mối
liên hệ chặt chẽ với kết quả công việc của họ khi họ biết hàng ngày họ phải làm gì
và làm thế nào để đạt được mục tiêu, điều đó sẽ tạo nên mối liên hệ chặt chẽ với
công ty và công việc của họ.”

162
 Khi hệ thống phân cấp các mục tiêu của tổ chức được xác định rõ ràng, chẳng
hạn như tại DJ Orthopedics, nó sẽ tạo thành một mạng lưới tích hợp các mục tiêu
hoặc một chuỗi phương tiện-kết quả. Các mục tiêu (hoặc kết thúc) cấp cao hơn
được liên kết với các mục tiêu cấp thấp hơn, đóng vai trò là phương tiện để hoàn
thành chúng. Nói cách khác, mục tiêu đạt được ở cấp độ thấp hơn trở thành
phương tiện để đạt được mục tiêu (mục đích) ở cấp độ tiếp theo. Và việc hoàn
thành các mục tiêu ở cấp độ đó trở thành phương tiện để đạt được (các mục đích)
mục tiêu ở cấp độ tiếp theo và cao hơn thông qua các cấp độ tổ chức khác nhau.
Đó là cách thiết lập mục tiêu truyền thống được cho là hoạt động.

Quản lý theo Mục tiêu. Thay vì sử dụng thiết lập mục tiêu truyền thống, nhiều tổ
chức sử dụng quản lý theo mục tiêu (MBO), một quá trình thiết lập các mục tiêu đã
được thống nhất chung và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá hiệu suất của nhân
viên. Nếu một người quản lý sử dụng phương pháp này, anh ta sẽ ngồi xuống với
từng thành viên trong nhóm của mình và đặt ra các mục tiêu và xem xét định kỳ
xem liệu có đạt được tiến bộ trong việc đạt được những mục tiêu đó hay không.
Các chương trình MBO có bốn yếu tố: tính cụ thể của mục tiêu, quá trình ra quyết
định có sự tham gia, khoảng thời gian rõ ràng và phản hồi về hiệu suất.19 Thay vì
sử dụng các mục tiêu để đảm bảo nhân viên đang làm những gì họ phải làm, MBO
cũng sử dụng các mục tiêu để thúc đẩy họ. Điểm hấp dẫn là nó tập trung vào
những nhân viên làm việc để hoàn thành các mục tiêu mà họ đã chung tay thiết lập.
(Xem hộp Từ Quá khứ đến Hiện tại để biết thêm thông tin về MBO.)

Các nghiên cứu về các chương trình MBO thực tế đã chỉ ra rằng chúng có thể
tăng hiệu suất của nhân viên và năng suất của tổ chức. Ví dụ, một đánh giá về các
chương trình MBO cho thấy hầu hết các chương trình này đều tăng năng suất.
Nhưng MBO có phù hợp với các tổ chức ngày nay không? Nếu nó được xem như
một cách thiết lập mục tiêu, thì vâng, nghiên cứu cho thấy rằng thiết lập mục tiêu
có thể là một cách tiếp cận hiệu quả để thúc đẩy nhân viên.

Đặc điểm của các mục tiêu được viết tốt. Bất kể cách tiếp cận nào được sử dụng,
các mục tiêu phải được viết ra và một số mục tiêu chỉ ra rõ ràng hơn kết quả mong

163
muốn là gì. Các nhà quản lý nên phát triển các mục tiêu được viết tốt. Hình 5-6 liệt
kê các đặc điểm. Với những đặc điểm này trong tâm trí, các nhà quản lý hiện đã
sẵn sàng để đặt mục tiêu.

Từ quá khứ đến hiện tại

Quản lý theo mục tiêu (MBO) không phải là mới. Khái niệm này có thể bắt
nguồn từ Peter Drucker, người đầu tiên phổ biến thuật ngữ này trong cuốn sách
Thực hành quản lý năm 1954 của ông. Sự hấp dẫn của nó nằm ở chỗ nhấn mạnh
vào việc chuyển đổi các mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu cụ thể cho các đơn vị
tổ chức và từng thành viên.

MBO làm cho các mục tiêu hoạt động theo một quy trình trong đó các mục tiêu
đó được phân bổ xuyên suốt tổ chức. Các mục tiêu tổng thể của tổ chức được
chuyển thành các mục tiêu cụ thể cho từng cấp độ tiếp theo—bộ phận, phòng ban,
cá nhân—trong tổ chức. Kết quả là một hệ thống phân cấp liên kết các mục tiêu ở
cấp độ này với mục tiêu ở cấp độ tiếp theo. Đối với từng nhân viên, MBO cung cấp
các mục tiêu hiệu suất cá nhân cụ thể. Nếu tất cả các cá nhân đạt được mục tiêu
của họ, thì mục tiêu của đơn vị sẽ đạt được. Tương tự như vậy, nếu tất cả các đơn
vị đạt được mục tiêu của mình, thì các mục tiêu của bộ phận sẽ được đáp ứng cho
đến khi mục tiêu chung của tổ chức trở thành hiện thực.

MBO có hoạt động không? Đánh giá hiệu quả của MBO là một nhiệm vụ phức
tạp. Nhưng nghiên cứu thiết lập mục tiêu có thể cho chúng ta một số câu trả lời. Ví
dụ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể, khó đạt được sẽ tạo ra mức đầu
ra cao hơn so với việc không có mục tiêu hoặc các mục tiêu chung chung chẳng
hạn như “hãy cố gắng hết sức”. Ngoài ra, thông tin phản hồi ảnh hưởng tốt đến
hiệu suất vì nó cho phép một người biết mức độ nỗ lực của họ là đủ hay cần phải
tăng lên. Những phát hiện này phù hợp với sự nhấn mạnh của MBO về các mục
tiêu và phản hồi cụ thể. Tuy nhiên, còn về sự tham gia, vì MBO ủng hộ mạnh mẽ
rằng các mục tiêu được đặt ra có sự tham gia? Nghiên cứu so sánh các mục tiêu
được đặt ra có sự tham gia với các mục tiêu được giao đã không cho thấy bất kỳ
mối quan hệ mạnh mẽ hoặc nhất quán nào với hiệu suất. Tuy nhiên, một yếu tố

164
quan trọng trong sự thành công của bất kỳ chương trình MBO nào là cam kết của
ban lãnh đạo cấp cao đối với quy trình. Khi các nhà quản lý hàng đầu có cam kết
cao với MBO và trực tiếp tham gia vào việc thực hiện nó, năng suất đạt được sẽ
cao hơn so với khi thiếu cam kết này.

Nghĩ về:

• Tại sao bạn nghĩ rằng cam kết quản lý là rất quan trọng đối với sự thành công
của các chương trình MBO?

• Bạn có đặt mục tiêu cho mình không? Bạn có cảm thấy rằng việc đặt mục tiêu
giúp bạn thực hiện tốt hơn không? Bàn luận.

• MBO có thể hữu ích trong cuộc sống cá nhân của bạn không? Làm sao? Bạn
cần làm gì để thiết lập cách tiếp cận giống như MBO cho các mục tiêu cá nhân của
mình?

HÌNH 5–6 Mục tiêu được viết rõ ràng

• Được viết dưới dạng kết quả hơn là hành động

• Đo lường và định lượng được

• Rõ ràng về khung thời gian

• Thách thức nhưng có thể đạt được

• Được viết xuống

• Truyền đạt tới tất cả các thành viên tổ chức cần thiết

Các bước trong Thiết lập Mục tiêu. Các nhà quản lý nên làm theo sáu bước khi
thiết lập mục tiêu.

1. Xem xét sứ mệnh của tổ chức và nhiệm vụ công việc chính của nhân viên.
Tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức sẽ cung cấp một hướng dẫn tổng thể về những
gì các thành viên của tổ chức cho là quan trọng. Các nhà quản lý nên xem lại sứ
mệnh trước khi viết mục tiêu vì mục tiêu phải phản ánh sứ mệnh đó. Ngoài ra, điều
quan trọng là xác định những gì bạn muốn nhân viên hoàn thành khi họ thực hiện
nhiệm vụ của mình.

165
 2. Đánh giá các nguồn lực sẵn có. Bạn không muốn đặt mục tiêu không thể đạt
được với các nguồn lực sẵn có của mình. Mặc dù các mục tiêu phải đầy thách thức,
nhưng chúng phải thực tế. Xét cho cùng, nếu các nguồn lực mà bạn phải làm việc
không cho phép bạn đạt được mục tiêu cho dù bạn có cố gắng hay nỗ lực đến đâu
thì bạn cũng không nên đặt mục tiêu đó. Điều đó giống như một người có thu nhập
hàng năm là 50.000 đô la và không có nguồn tài chính nào khác đặt mục tiêu xây
dựng danh mục đầu tư trị giá 1 triệu đô la trong ba năm. Cho dù anh ấy hoặc cô ấy
làm việc chăm chỉ như thế nào, điều đó sẽ không xảy ra.

3. Xác định các mục tiêu một cách riêng lẻ hoặc với thông tin đầu vào từ những
người khác. Các mục tiêu phản ánh kết quả mong muốn và phải phù hợp với sứ
mệnh và mục tiêu của tổ chức trong các lĩnh vực khác của tổ chức. Những mục
tiêu này phải đo lường được, cụ thể và bao gồm khung thời gian để hoàn thành.

4. Đảm bảo các mục tiêu được viết rõ ràng và sau đó truyền đạt chúng cho tất
cả những người cần biết. Viết ra và truyền đạt các mục tiêu buộc mọi người phải
suy nghĩ thấu đáo về chúng. Các mục tiêu được viết ra cũng trở thành bằng chứng
rõ ràng về tầm quan trọng của việc hướng tới một điều gì đó.

5. Xây dựng cơ chế phản hồi để đánh giá tiến độ mục tiêu. Nếu các mục tiêu
không được đáp ứng, hãy thay đổi chúng khi cần thiết.

6. Liên kết phần thưởng với việc đạt được mục tiêu. Việc nhân viên hỏi “Tôi
được lợi gì trong đó?” Liên kết phần thưởng với thành tích mục tiêu sẽ giúp trả lời
câu hỏi đó.

Khi các mục tiêu đã được thiết lập, viết ra và truyền đạt, các nhà quản lý sẵn
sàng phát triển các kế hoạch để theo đuổi các mục tiêu.

Các nhà quản lý sử dụng những loại kế hoạch nào và họ phát triển những
kế hoạch đó như thế nào?

Các nhà quản lý cần các kế hoạch để giúp họ làm rõ và chỉ rõ cách đạt được các
mục tiêu. Trước tiên hãy xem xét các loại kế hoạch mà các nhà quản lý sử dụng.

166
 CÁC LOẠI KẾ HOẠCH. Các cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là về
phạm vi (chiến lược so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn),
tính cụ thể (định hướng so với cụ thể) và tần suất sử dụng (sử dụng một lần so với
thường trực). Như Hình 5-7 cho thấy, các loại kế hoạch này không độc lập. Nghĩa
là, các kế hoạch chiến lược thường dài hạn, có định hướng và sử dụng một lần.
Hãy xem xét từng loại kế hoạch.

Bề rộng. Các kế hoạch chiến lược là những kế hoạch áp dụng cho toàn bộ tổ
chức và bao gồm các mục tiêu tổng thể của tổ chức. Kế hoạch chiến thuật (đôi khi
được gọi là kế hoạch hoạt động) xác định các chi tiết về cách đạt được các mục
tiêu tổng thể. Khi McDonald’s đầu tư vào hoạt động kinh doanh ki-ốt Redbox, đó
là kết quả của việc lập kế hoạch chiến lược. Việc quyết định thời gian, địa điểm và
cách thức vận hành doanh nghiệp là kết quả của các kế hoạch chiến thuật về tiếp
thị, hậu cần, tài chính, v.v.

Khung thời gian. Số năm được sử dụng để xác định các kế hoạch ngắn hạn và
dài hạn đã giảm đáng kể do sự không chắc chắn của môi trường. Dài hạn được sử
dụng để chỉ bất cứ điều gì hơn bảy năm. Hãy thử tưởng tượng những gì bạn có thể
sẽ làm trong bảy năm tới. Nó có vẻ khá xa vời, phải không? Bây giờ, bạn có thể
bắt đầu hiểu các nhà quản lý khó khăn như thế nào khi lập kế hoạch xa cho tương
lai. Do đó, các kế hoạch dài hạn hiện được định nghĩa là các kế hoạch có khung
thời gian vượt quá ba năm. Kế hoạch ngắn hạn bao gồm một năm hoặc ít hơn.

Tính đặc hiệu. Theo trực giác, có vẻ như các kế hoạch cụ thể sẽ thích hợp hơn
các kế hoạch định hướng hoặc được hướng dẫn lỏng lẻo. Kế hoạch cụ thể là kế
hoạch được xác định rõ ràng và không có chỗ cho sự diễn giải. Ví dụ: một người
quản lý muốn tăng sản lượng của đơn vị làm việc của mình lên 8% trong 12 tháng
tới có thể thiết lập các quy trình cụ thể, phân bổ ngân sách và lịch làm việc để đạt
được mục tiêu đó. Tuy nhiên, khi sự không chắc chắn cao và các nhà quản lý phải
linh hoạt để đáp ứng với những thay đổi bất ngờ, họ có thể sẽ sử dụng các kế hoạch
định hướng, các kế hoạch linh hoạt đặt ra các nguyên tắc chung. Ví dụ, Sylvia
Rhone, chủ tịch của Motown Records, có một mục tiêu đơn giản là “ký hợp đồng

167
với những nghệ sĩ tuyệt vời”. Cô ấy có thể lập một kế hoạch cụ thể để sản xuất và
tiếp thị 10 album của các nghệ sĩ mới trong năm nay. Hoặc cô ấy có thể xây dựng
một kế hoạch định hướng để sử dụng mạng lưới những người trên khắp thế giới để
cảnh báo cô ấy về những tài năng mới và đầy triển vọng để cô ấy có thể tăng số
lượng nghệ sĩ mà cô ấy ký hợp đồng. Sylvia và bất kỳ nhà quản lý nào tham gia lập
kế hoạch đều phải ghi nhớ rằng bạn phải cân nhắc tính linh hoạt của các kế hoạch
định hướng với sự rõ ràng mà bạn có thể nhận được từ các kế hoạch cụ thể.

Tần suất sử dụng. Một số kế hoạch mà các nhà quản lý phát triển đang diễn ra,
trong khi những kế hoạch khác chỉ được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một
lần là kế hoạch một lần được thiết kế đặc biệt để đáp ứng nhu cầu của một tình
huống duy nhất. Chẳng hạn, khi Dell bắt đầu phát triển một thiết bị bỏ túi để truy
cập Internet, các nhà quản lý đã sử dụng kế hoạch sử dụng một lần để hướng dẫn
các quyết định của họ. Ngược lại, các kế hoạch thường trực là các kế hoạch liên
tục hướng dẫn các hoạt động được thực hiện lặp đi lặp lại. Ví dụ: khi bạn đăng ký
lớp học cho học kỳ sắp tới, bạn đang sử dụng kế hoạch đăng ký tiêu chuẩn tại
trường cao đẳng hoặc đại học của mình. Ngày thay đổi, nhưng quy trình hoạt động
theo cùng một cách hết học kỳ này đến học kỳ khác.

HÌNH 5–7 Các loại kế hoạch

PHẠM VI SỬ KHUNG THỜI TẦN SUẤT SỬ

TÍNH ĐẶC BIỆT
DỤNG GIAN DỤNG

chiến lược dài hạn định hướng dùng một lần

chiến thuật Thời gian ngắn Cụ thể đứng

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN. Quá trình xây dựng kế hoạch bị ảnh hưởng bởi ba
yếu tố ngẫu nhiên và bởi phương pháp lập kế hoạch theo sau.

Các yếu tố dự phòng trong lập kế hoạch. Nhìn lại trường hợp mở đầu chương
của chúng tôi. Các giám đốc điều hành của Cisco sẽ tiến hành như thế nào khi
quyết định từ bỏ hoạt động kinh doanh Flip của họ đã được đưa ra? Ba yếu tố ngẫu

168
nhiên ảnh hưởng đến việc lựa chọn các kế hoạch: cấp độ tổ chức, mức độ không
chắc chắn của môi trường và thời hạn của các cam kết trong tương lai.

Hình 5-8 cho thấy mối quan hệ giữa cấp quản lý trong tổ chức và loại kế hoạch
được thực hiện. Phần lớn, các nhà quản lý cấp thấp hơn lập kế hoạch hoạt động
(hoặc chiến thuật) trong khi các nhà quản lý cấp cao hơn lập kế hoạch chiến lược.

Yếu tố dự phòng thứ hai là sự không chắc chắn về môi trường. Khi sự không
chắc chắn cao, các kế hoạch phải cụ thể nhưng linh hoạt. Các nhà quản lý phải sẵn
sàng thay đổi hoặc sửa đổi các kế hoạch khi chúng được thực hiện. Ví dụ, tại hãng
hàng không Continental Airlines, cựu Giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý của
ông đã thiết lập một mục tiêu cụ thể là tập trung vào điều khách hàng mong muốn
nhất—các chuyến bay đúng giờ—để giúp công ty trở nên cạnh tranh hơn trong
ngành hàng không có nhiều biến động. Do sự không chắc chắn đó, nhóm quản lý
đã xác định “điểm đến, nhưng không phải kế hoạch bay” và thay đổi kế hoạch khi
cần thiết để đạt được mục tiêu phục vụ đúng giờ.

HÌNH 5–8 Cấp độ tổ chức và lập kế hoạch

Yếu tố dự phòng cuối cùng cũng liên quan đến khung thời gian của kế hoạch.
Khái niệm cam kết nói rằng các kế hoạch nên mở rộng đủ xa để đáp ứng những
cam kết được đưa ra khi các kế hoạch được phát triển. Lập kế hoạch trong một
khoảng thời gian quá dài hoặc quá ngắn đều không hiệu quả và không hiệu quả. Ví
dụ, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của khái niệm cam kết với các kế hoạch
mà các tổ chức thực hiện để tăng khả năng tính toán của họ. Tại các trung tâm dữ
liệu nơi đặt máy tính của các công ty, nhiều người nhận thấy “máy tính ngốn điện”

169
của họ tạo ra nhiều nhiệt đến mức hóa đơn tiền điện của họ tăng vọt do nhu cầu sử
dụng điều hòa không khí ngày càng tăng. Điều này Hình khái niệm cam kết như
thế nào? Khi các tổ chức mở rộng công nghệ máy tính của họ, họ “cam kết” với bất
kỳ chi phí nào trong tương lai được tạo ra bởi kế hoạch đó. Họ phải sống với kế
hoạch và hậu quả của nó.

Phương pháp tiếp cận để lập kế hoạch. Các quan chức chính quyền liên bang,
tiểu bang và địa phương đang cùng nhau thực hiện một kế hoạch nhằm thúc đẩy
quần thể cá hồi hoang dã ở tây bắc Hoa Kỳ. Các nhà quản lý trong bộ phận Global
Fleet Graphics của Công ty 3M đang phát triển các kế hoạch chi tiết để đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và để chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh
hung hãn hơn. Emilio Azcarraga Jean, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của
Grupo Televisa, thu thập ý kiến từ nhiều người khác nhau trước khi đặt mục tiêu
của công ty và sau đó chuyển kế hoạch để đạt được mục tiêu cho các giám đốc
điều hành khác nhau. Trong mỗi tình huống này, việc lập kế hoạch được thực hiện
hơi khác một chút. Làm thế nào một tổ chức lập kế hoạch có thể được hiểu rõ nhất
bằng cách xem ai thực hiện việc lập kế hoạch.

Theo cách tiếp cận truyền thống, việc lập kế hoạch được thực hiện hoàn toàn bởi
các nhà quản lý cấp cao nhất, những người thường được hỗ trợ bởi một bộ phận
lập kế hoạch chính thức, một nhóm các chuyên gia lập kế hoạch có trách nhiệm
duy nhất là giúp viết các kế hoạch tổ chức khác nhau. Theo cách tiếp cận này, các
kế hoạch được phát triển bởi các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ được truyền xuống
các cấp độ tổ chức khác, giống như cách tiếp cận truyền thống đối với việc thiết
lập mục tiêu. Khi chúng chảy qua tổ chức, các kế hoạch được điều chỉnh cho phù
hợp với nhu cầu cụ thể của từng cấp độ. Mặc dù cách tiếp cận này làm cho việc lập
kế hoạch quản lý trở nên kỹ lưỡng, có hệ thống và phối hợp, nhưng tất cả thường
tập trung vào việc phát triển “kế hoạch”, một tập hồ sơ dày cộp (hoặc bìa hồ sơ)
chứa đầy thông tin vô nghĩa, được dán trên giá và không bao giờ được sử dụng cho
bất kỳ mục đích nào. hướng dẫn hoặc phối hợp các nỗ lực làm việc. Trên thực tế,
trong một cuộc khảo sát các nhà quản lý về quy trình lập kế hoạch chính thức từ
trên xuống của tổ chức, hơn 75% nói rằng cách tiếp cận lập kế hoạch của công ty

170
họ không đạt yêu cầu.26 Một phàn nàn phổ biến là “kế hoạch là tài liệu mà bạn
chuẩn bị cho nhân viên lập kế hoạch của công ty và sau đó quên mất. .” Mặc dù
phương pháp lập kế hoạch từ trên xuống truyền thống này được nhiều tổ chức sử
dụng, nhưng nó chỉ có hiệu quả nếu các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của
việc tạo ra các tài liệu mà các thành viên của tổ chức sử dụng, chứ không phải các
tài liệu trông có vẻ ấn tượng nhưng không bao giờ được sử dụng.

Một cách tiếp cận khác để lập kế hoạch là thu hút nhiều thành viên tổ chức hơn
tham gia vào quá trình này. Theo cách tiếp cận này, các kế hoạch không được
truyền từ cấp này sang cấp khác mà thay vào đó được phát triển bởi các thành viên
tổ chức ở các cấp khác nhau và trong các đơn vị công việc khác nhau để đáp ứng
nhu cầu cụ thể của họ. Ví dụ, tại Dell, các nhân viên từ bộ phận sản xuất, quản lý
cung ứng và quản lý kênh họp hàng tuần để lập kế hoạch dựa trên cung và cầu sản
phẩm hiện tại. Ngoài ra, các nhóm làm việc thiết lập lịch trình hàng ngày của họ và
theo dõi tiến độ của họ so với những lịch trình đó. Nếu một nhóm bị tụt lại phía
sau, các thành viên trong nhóm sẽ phát triển các kế hoạch “khôi phục” để cố gắng
quay trở lại đúng tiến độ.28 Khi các thành viên của tổ chức tham gia tích cực hơn
vào việc lập kế hoạch, họ sẽ thấy rằng các kế hoạch không chỉ là thứ được viết ra
trên giấy. Họ có thể thấy rằng các kế hoạch được sử dụng trong việc chỉ đạo và
điều phối công việc.

5.4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quy hoạch.

NHỮNG VẤN ĐỀ LẬP KẾ HOẠCH ĐƯƠNG ĐẠI NÀO CÁC NHÀ

QUẢN LÝ ĐỐI VỚI?

Chúng tôi kết thúc chương này bằng cách giải quyết hai vấn đề đương đại trong
quy hoạch. Cụ thể, chúng ta sẽ xem xét việc lập kế hoạch hiệu quả trong môi
trường năng động và sau đó là cách các nhà quản lý có thể sử dụng việc quét môi
trường, đặc biệt là tình báo cạnh tranh.

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể lập kế hoạch hiệu quả trong môi
trường năng động?

171
 Như chúng ta đã thấy trong Chương 2, môi trường bên ngoài liên tục thay đổi.
Ví dụ, Wi-Fi đã cách mạng hóa tất cả các loại ngành công nghiệp từ hàng không
đến sản xuất ô tô đến siêu thị. Các trang mạng xã hội đang được các công ty sử
dụng để kết nối với khách hàng. Số tiền chi tiêu cho việc đi ăn ngoài thay vì nấu ăn
ở nhà được dự đoán sẽ giảm. Và các chuyên gia tin rằng Trung Quốc và Ấn Độ
đang chuyển đổi nền kinh tế toàn cầu của thế kỷ 21.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể lập kế hoạch hiệu quả khi môi trường bên
ngoài liên tục thay đổi? Chúng ta đã thảo luận về môi trường không chắc chắn là
một trong những yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến các loại kế hoạch mà các nhà
quản lý phát triển. Bởi vì môi trường năng động là chuẩn mực hơn là ngoại lệ, hãy
xem cách họ có thể lập kế hoạch hiệu quả trong những môi trường như vậy.

Trong một môi trường không chắc chắn, các nhà quản lý nên phát triển các kế
hoạch cụ thể nhưng linh hoạt. Mặc dù điều này có vẻ mâu thuẫn, nhưng không phải
vậy. Để trở nên hữu ích, các kế hoạch cần có một số tính cụ thể, nhưng các kế
hoạch không nên được thiết lập sẵn. Các nhà quản lý cần nhận ra rằng lập kế hoạch
là một quá trình liên tục. Các kế hoạch phục vụ như một bản đồ chỉ đường mặc dù
điểm đến có thể thay đổi do điều kiện thị trường năng động. Họ nên sẵn sàng thay
đổi hướng nếu điều kiện môi trường đảm bảo. Tính linh hoạt này đặc biệt quan
trọng khi các kế hoạch được thực hiện. Các nhà quản lý cần luôn cảnh giác với
những thay đổi môi trường có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện và ứng phó khi
cần thiết. Ngoài ra, hãy nhớ rằng ngay cả khi môi trường rất không chắc chắn, điều
quan trọng là phải tiếp tục lập kế hoạch chính thức để xem bất kỳ tác động nào đối
với hiệu suất của tổ chức. Chính sự kiên trì trong việc lập kế hoạch góp phần cải
thiện hiệu suất đáng kể. Tại sao? Có vẻ như với hầu hết các hoạt động, các nhà
quản lý “học cách lập kế hoạch” và chất lượng kế hoạch của họ được cải thiện khi
họ tiếp tục thực hiện nó.29 Cuối cùng, hãy làm cho hệ thống phân cấp của tổ chức
phẳng hơn để lập kế hoạch hiệu quả trong môi trường năng động. Một hệ thống
phân cấp phẳng hơn có nghĩa là các cấp tổ chức thấp hơn có thể đặt mục tiêu và
phát triển các kế hoạch vì các tổ chức có ít thời gian cho các mục tiêu và kế hoạch
truyền từ trên xuống. Các nhà quản lý nên dạy nhân viên của họ cách đặt mục tiêu

172
và lập kế hoạch, sau đó tin tưởng họ thực hiện. Và bạn không cần tìm đâu xa ngoài
Bangalore, Ấn Độ, để tìm một công ty hiểu rõ điều này. Chỉ một thập kỷ trước,
Wipro Limited là “một tập đoàn vô danh bán dầu ăn và máy tính cá nhân, chủ yếu
ở Ấn Độ”. Ngày nay, nó là một công ty toàn cầu trị giá 6 tỷ đô la một năm với
phần lớn hoạt động kinh doanh (hơn 75%) đến từ các dịch vụ công nghệ thông
tin.30 Accenture, EDS, IBM và các công ty kế toán lớn của Hoa Kỳ biết rất rõ về
mối đe dọa cạnh tranh Wipro đại diện. Nhân viên của Wipro không chỉ tiết kiệm
mà còn có kiến thức và kỹ năng. Và họ đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch
của công ty. Do ngành dịch vụ thông tin liên tục thay đổi nên nhân viên được dạy
cách phân tích các tình huống và xác định quy mô cũng như phạm vi các vấn đề
của khách hàng để đưa ra các giải pháp tốt nhất. Những nhân viên này là những
người trực tiếp làm việc với khách hàng và họ có trách nhiệm thiết lập những việc
cần làm và cách thực hiện. Đó là một cách tiếp cận giúp Wipro đạt được thành
công bất kể ngành có thay đổi như thế nào.

Các nhà quản lý có thể sử dụng Quét môi trường như thế nào?

Phân tích của người quản lý về môi trường bên ngoài có thể được cải thiện bằng
cách quét môi trường, bao gồm việc sàng lọc một lượng lớn thông tin để phát hiện
các xu hướng mới nổi. Một trong những hình thức quét môi trường phát triển
nhanh nhất là tình báo cạnh tranh, đó là thông tin chính xác về đối thủ cạnh tranh
cho phép các nhà quản lý dự đoán hành động của đối thủ cạnh tranh thay vì chỉ
phản ứng với họ. Nó tìm kiếm thông tin cơ bản về đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ
đang làm gì? Những gì họ đang làm sẽ ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào?

Nhiều người nghiên cứu tình báo cạnh tranh gợi ý rằng nhiều thông tin liên quan
đến đối thủ cạnh tranh mà các nhà quản lý cần để đưa ra các quyết định chiến lược
quan trọng đều có sẵn và có thể truy cập được cho công chúng. Nói cách khác, tình
báo cạnh tranh không phải là hoạt động gián điệp của tổ chức. Quảng cáo, tài liệu
quảng cáo, thông cáo báo chí, báo cáo nộp cho các cơ quan chính phủ, báo cáo
hàng năm, quảng cáo mong muốn, báo cáo, thông tin trên Internet và nghiên cứu
ngành là những nguồn thông tin dễ tiếp cận. Thông tin cụ thể về ngành và các tổ

173
chức liên quan ngày càng có sẵn thông qua cơ sở dữ liệu điện tử. Các nhà quản lý
có thể khai thác nguồn thông tin cạnh tranh phong phú này bằng cách mua quyền
truy cập vào cơ sở dữ liệu. Tham dự các HÌNH thương mại và phỏng vấn nhân
viên bán hàng của chính bạn cũng có thể là nguồn thông tin tốt về đối thủ cạnh
tranh. Ngoài ra, nhiều tổ chức thậm chí còn thường xuyên mua sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh và yêu cầu nhân viên của họ đánh giá chúng để tìm hiểu về các cải
tiến kỹ thuật mới.

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu đang thay đổi, việc quét môi trường và
thu thập thông tin tình báo cạnh tranh có thể khá phức tạp, đặc biệt khi thông tin
phải được thu thập từ khắp nơi trên thế giới. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể
đăng ký các dịch vụ tin tức đánh giá các tờ báo và tạp chí từ khắp nơi trên thế giới
và cung cấp các bản tóm tắt cho các công ty khách hàng.

Các nhà quản lý cần phải cẩn thận về cách thu thập thông tin, đặc biệt là thông
tin tình báo về cạnh tranh, để ngăn chặn bất kỳ lo ngại nào về việc liệu thông tin đó
có hợp pháp hay đạo đức hay không. Chẳng hạn, Khách sạn Starwood đã kiện
Khách sạn Hilton với cáo buộc rằng hai nhân viên cũ đã đánh cắp bí mật thương
mại và giúp Hilton phát triển một dòng khách sạn sang trọng, hợp thời trang mới
được thiết kế để thu hút nhóm nhân khẩu học trẻ. Hồ sơ tòa án cho biết, “Đây là
trường hợp rõ ràng nhất có thể tưởng tượng được về hoạt động gián điệp của công
ty, đánh cắp bí mật thương mại, cạnh tranh không lành mạnh và gian lận máy
tính.” Trí thông minh cạnh tranh trở thành gián điệp công ty bất hợp pháp khi nó
liên quan đến hành vi trộm cắp tài liệu độc quyền hoặc bí mật thương mại bằng
mọi cách. Đạo luật Gián điệp Kinh tế quy định việc tham gia vào hoạt động gián
điệp kinh tế hoặc đánh cắp bí mật thương mại là phạm tội ở Hoa Kỳ. Những quyết
định khó khăn về thông tin tình báo cạnh tranh phát sinh bởi vì thường có một ranh
giới mong manh giữa những gì được coi là hợp pháp và hợp đạo đức và những gì
được coi là hợp pháp nhưng phi đạo đức. Mặc dù người quản lý hàng đầu tại một
công ty tình báo cạnh tranh cho rằng 99,9% hoạt động thu thập thông tin tình báo
là hợp pháp, nhưng chắc chắn rằng một số người hoặc công ty sẽ làm mọi cách -
một số phi đạo đức - để có được thông tin về đối thủ cạnh tranh.

174
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Thảo luận về bản chất và mục đích của việc lập kế hoạch. Là chức năng quản lý
chính, lập kế hoạch thiết lập cơ sở cho tất cả những việc khác mà các nhà quản lý
làm. Việc lập kế hoạch mà chúng tôi quan tâm là chính thức; nghĩa là, các mục tiêu
cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể được xác định và viết ra và các kế hoạch
cụ thể được phát triển để đảm bảo đạt được các mục tiêu đó. Có bốn lý do tại sao
các nhà quản lý nên lập kế hoạch: (1) nó thiết lập các nỗ lực phối hợp; (2) nó làm
giảm sự không chắc chắn; (3) giảm bớt các hoạt động chồng chéo và lãng phí; và
(4) nó thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn được sử dụng để Kiểm tra công việc.
Mặc dù những lời chỉ trích nhắm vào việc lập kế hoạch, bằng chứng nói chung ủng
hộ quan điểm rằng các tổ chức được hưởng lợi từ việc lập kế hoạch chính thức.

Giải thích những gì các nhà quản lý làm trong quá trình quản lý chiến lược. Các
nhà quản lý phát triển các chiến lược của tổ chức trong quy trình quản lý chiến
lược, đây là một quy trình gồm sáu bước bao gồm lập kế hoạch, thực hiện và đánh
giá chiến lược. Sáu bước như sau: (1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược
hiện tại của tổ chức; (2) thực hiện phân tích bên ngoài; (3) thực hiện phân tích nội
bộ; bước 2 và 3 cùng nhau được gọi là phân tích SWOT; (4) xây dựng chiến lược;
(5) thực hiện chiến lược; và (6) đánh giá kết quả. Kết quả của quá trình này là một
tập hợp các chiến lược công ty, cạnh tranh và chức năng cho phép tổ chức thực
hiện những gì nó phải làm trong kinh doanh và đạt được các mục tiêu của mình.

So sánh và đối chiếu các phương pháp thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch. Hầu
hết các mục tiêu của công ty được phân loại là chiến lược hoặc tài chính. Chúng ta
cũng có thể xem các mục tiêu là đã nêu hoặc thực tế. Trong cách thiết lập mục tiêu
truyền thống, các mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra được truyền xuống
toàn bộ tổ chức và trở thành các mục tiêu phụ cho từng khu vực tổ chức. Các tổ
chức cũng có thể sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu, đây là một quá trình
thiết lập các mục tiêu được cả hai bên thống nhất và sử dụng các mục tiêu đó để
đánh giá hiệu suất của nhân viên. Các kế hoạch có thể được mô tả theo chiều rộng,
khung thời gian, tính đặc hiệu và tần suất sử dụng của chúng. Các kế hoạch có thể

175
được phát triển bởi một bộ phận lập kế hoạch chính thức hoặc bằng cách thu hút
nhiều thành viên tổ chức hơn vào quy trình.

Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quy hoạch. Một vấn đề lập kế hoạch
hiện đại là lập kế hoạch trong môi trường năng động, thường có nghĩa là phát triển
các kế hoạch cụ thể nhưng linh hoạt. Ngoài ra, điều quan trọng là tiếp tục lập kế
hoạch ngay cả khi môi trường rất không chắc chắn. Cuối cùng, vì có ít thời gian
trong một môi trường năng động để các mục tiêu và kế hoạch được truyền xuống
từ trên xuống, nên các cấp tổ chức thấp hơn nên được phép đặt mục tiêu và phát
triển các kế hoạch. Một vấn đề lập kế hoạch hiện đại khác là sử dụng quét môi
trường để giúp phân tích môi trường bên ngoài tốt hơn. Một hình thức quét môi
trường, trí thông minh cạnh tranh, có thể đặc biệt hữu ích trong việc tìm ra những
gì đối thủ cạnh tranh đang làm.

176
 TÌM HIỂU CHƯƠNG

1. Đối chiếu chính thức với lập kế hoạch không chính thức. Thảo luận tại sao lập
kế hoạch lại có lợi.

2. Mô tả chi tiết quy trình sáu bước quản trị chiến lược.

3. Phân tích SWOT là gì và tại sao nó lại quan trọng đối với các nhà quản lý?

4. “Các tổ chức không lập kế hoạch đang lên kế hoạch thất bại.” Bạn có đồng ý
hay không đồng ý với tuyên bố này? Giải thích vị trí của bạn.

5. Bạn tin rằng MBO sẽ hữu ích nhất trong hoàn cảnh nào? Bàn luận.

6. Tìm các ví dụ trong các tạp chí kinh doanh định kỳ hiện tại về từng chiến lược
chung của Porter. Đặt tên cho công ty, mô tả chiến lược đang được sử dụng và giải
thích tại sao đó là một ví dụ về chiến lược đó. Hãy chắc chắn để trích dẫn nguồn
của bạn.

7. “Phương tiện chính để duy trì lợi thế cạnh tranh là thích nghi với môi trường
nhanh hơn

đối thủ cạnh tranh của bạn làm.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố
này? Giải thích vị trí của bạn.

8. Những kiểu lập kế hoạch nào bạn thực hiện trong cuộc sống cá nhân của
mình? Mô tả các kế hoạch này dưới dạng (a) chiến lược hoặc hoạt động, (b) ngắn
hạn hoặc dài hạn, (c) cụ thể hoặc định hướng, và (d) sử dụng một lần hoặc lâu dài.

9. Thực hiện phân tích SWOT cá nhân. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của
bạn (kỹ năng, tài năng, khả năng). Bạn giỏi trong lĩnh vực nào? Bạn không giỏi ở
điểm nào? Bạn thích làm gì? Không thích làm gì? Sau đó, xác định các cơ hội nghề
nghiệp và các mối đe dọa bằng cách nghiên cứu triển vọng việc làm trong ngành
mà bạn quan tâm. Xem xét các xu hướng và dự đoán. Bạn có thể muốn xem thông
tin mà Cục Thống kê Lao động cung cấp về triển vọng việc làm. Một khi bạn có tất
cả những thông tin này, hãy viết một kế hoạch hành động nghề nghiệp cụ thể.
Vạch ra những mục tiêu nghề nghiệp trong 5 năm tới và bạn cần làm gì để đạt
được những mục tiêu đó.

177
 10. “Khái niệm về lợi thế cạnh tranh cũng quan trọng đối với các tổ chức phi lợi
nhuận cũng như đối với các tổ chức vì lợi nhuận.” Bạn có đồng ý hay không đồng
ý với tuyên bố này? Giải thích, sử dụng các ví dụ để làm cho trường hợp của bạn.

178
 PHẦN 3 TỔ CHỨC

CHƯƠNG 6 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ THIẾT KẾ

KẾT QUẢ HỌC TẬP

6.1 Mô tả sáu yếu tố chính trong thiết kế tổ chức.

6.2 Xác định các yếu tố ngẫu nhiên có lợi cho mô hình cơ học hoặc mô hình hữu
cơ của thiết kế tổ chức

6.3 So sánh và đối chiếu các thiết kế tổ chức truyền thống và đương đại

6.4 Thảo luận về những thách thức thiết kế mà các tổ chức ngày nay phải đối
mặt

Tình nguyện viên làm việc

Họ là những cá nhân mà bạn có thể chưa bao giờ nghĩ đến là một phần trong cấu
trúc của tổ chức, nhưng đối với nhiều tổ chức, tình nguyện viên cung cấp nguồn
lao động rất cần thiết. Có thể bạn đã tình nguyện tại một tòa nhà Habitat for
Humanity, một nơi tạm trú cho người vô gia cư hoặc một tổ chức phi lợi nhuận nào
đó. Tuy nhiên, điều gì sẽ xảy ra nếu nhiệm vụ tình nguyện là tại một doanh nghiệp
vì lợi nhuận và bản mô tả công việc như sau: “Hãy dành vài giờ mỗi ngày trước
máy tính của bạn, cung cấp câu trả lời trực tuyến cho các câu hỏi của khách hàng
về các vấn đề kỹ thuật như cách thiết lập Internet. mạng gia đình hoặc cách lập
trình một chiếc tivi độ phân giải cao mới,” tất cả đều miễn phí. Nhiều tập đoàn lớn,
công ty mới thành lập và nhà đầu tư mạo hiểm đang đánh cược rằng “đội ngũ
những người trợ giúp hiểu biết về Web mới nổi này sẽ biến đổi lĩnh vực dịch vụ
khách hàng”.

6.1 Mô tả sáu yếu tố chính trong thiết kế tổ chức.

SÁU YẾU TỐ CHÍNH TRONG THIẾT KẾ TỔ CHỨC LÀ GÌ?

Nhớ lại từ Chương 1 rằng chúng ta đã định nghĩa tổ chức là chức năng quản lý
tạo nên cấu trúc của tổ chức. Khi các nhà quản lý phát triển hoặc thay đổi cấu trúc

179
của tổ chức, họ đang tham gia vào việc thiết kế tổ chức. Quá trình này liên quan
đến việc đưa ra các quyết định về mức độ chuyên biệt của các công việc, các quy
tắc hướng dẫn hành vi của nhân viên và các quyết định sẽ được đưa ra ở cấp độ
nào. Mặc dù các quyết định thiết kế tổ chức thường được đưa ra bởi các nhà quản
lý cấp cao nhất, nhưng điều quan trọng là mọi người tham gia phải hiểu quy trình.
Tại sao? Bởi vì mỗi chúng ta làm việc trong một số loại cơ cấu tổ chức, và chúng
ta cần biết làm thế nào và tại sao mọi thứ được thực hiện. Ngoài ra, do môi trường
luôn thay đổi và nhu cầu thích ứng của các tổ chức, bạn nên bắt đầu hiểu cấu trúc
của ngày mai có thể trông như thế nào—chúng sẽ là môi trường mà bạn sẽ làm
việc.

Vài chủ đề trong quản lý đã trải qua nhiều thay đổi trong vài năm qua như tổ
chức và cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lý đang đánh giá lại các phương pháp tiếp
cận truyền thống và khám phá các thiết kế cấu trúc mới hỗ trợ tốt nhất và tạo điều
kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc của tổ chức—các thiết kế có thể
đạt được hiệu quả nhưng cũng linh hoạt.

Các khái niệm cơ bản về thiết kế tổ chức do các tác giả viết về quản lý như
Henri Fayol và Max Weber xây dựng đã đưa ra các nguyên tắc cấu trúc để các nhà
quản lý tuân theo. Gần 80 năm đã trôi qua kể từ khi nhiều nguyên tắc ban đầu được
đề xuất. Với khoảng thời gian đó và tất cả những thay đổi đã diễn ra, bạn sẽ nghĩ
rằng ngày nay những nguyên tắc đó gần như vô giá trị. Đáng ngạc nhiên, họ
không. Họ vẫn cung cấp những hiểu biết có giá trị trong việc thiết kế các tổ chức
hiệu quả và hiệu quả. Tất nhiên, chúng tôi cũng đã thu được rất nhiều kiến thức
qua nhiều năm về những hạn chế của chúng. Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ
thảo luận về sáu yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa công việc,
phân chia bộ phận, quyền hạn và trách nhiệm, phạm vi kiểm soát, tập trung hóa so
với phi tập trung hóa và chính thức hóa.

Chuyên môn hóa công việc là gì?

Tại nhà máy Wilson Sporting Goods ở Ada, Ohio, các công nhân sản xuất mọi
quả bóng được sử dụng trong Liên đoàn bóng đá quốc gia và hầu hết chúng được

180
sử dụng trong các trận bóng bầu dục ở trường đại học và trung học. Để đáp ứng
mục tiêu sản lượng hàng ngày, công nhân chuyên môn hóa các nhiệm vụ công việc
như đúc, khâu và may, viền, v.v. Đây là một ví dụ về chuyên môn hóa công việc,
tức là phân chia các hoạt động công việc thành các nhiệm vụ công việc riêng biệt.
Các nhân viên cá nhân “chuyên môn hóa” trong việc thực hiện một phần của hoạt
động thay vì toàn bộ hoạt động để tăng sản lượng công việc. Nó còn được gọi là
phân công lao động.

Chuyên môn hóa công việc cho phép các tổ chức sử dụng hiệu quả sự đa dạng
của các kỹ năng mà người lao động có. Trong hầu hết các tổ chức, một số nhiệm
vụ đòi hỏi kỹ năng phát triển cao; những người khác có thể được thực hiện bởi
nhân viên có trình độ kỹ năng thấp hơn. Nếu tất cả công nhân tham gia vào tất cả
các bước của một quy trình sản xuất, chẳng hạn, thì tất cả sẽ cần những kỹ năng
cần thiết để thực hiện cả những công việc đòi hỏi khắt khe nhất và ít đòi hỏi nhất.
Do đó, trừ khi thực hiện các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao hoặc phức tạp nhất,
nhân viên sẽ làm việc dưới mức kỹ năng của họ. Ngoài ra, công nhân lành nghề
được trả lương cao hơn công nhân không có kỹ năng, và vì tiền lương có xu hướng
phản ánh trình độ kỹ năng cao nhất nên tất cả công nhân sẽ được trả ở mức lương
có tay nghề cao để làm những công việc dễ dàng—một cách sử dụng nguồn lực
không hiệu quả. Khái niệm này giải thích tại sao bạn hiếm khi thấy một bác sĩ phẫu
thuật tim bế bệnh nhân sau khi phẫu thuật. Thay vào đó, các bác sĩ nội trú trong
phẫu thuật tim hở và học kỹ năng thường khâu và ghim bệnh nhân sau khi bác sĩ
phẫu thuật kết thúc ca phẫu thuật.

Những người ủng hộ sớm chuyên môn hóa công việc tin rằng nó có thể dẫn đến
sự gia tăng lớn về năng suất. Vào đầu thế kỷ XX, sự khái quát đó là hợp lý. Bởi vì
chuyên môn hóa không được thực hành rộng rãi, nên sự ra đời của nó hầu như luôn
tạo ra năng suất cao hơn. Nhưng một điều tốt có thể được thực hiện quá xa. Tại
một số thời điểm, sự mất kinh tế của con người—sự buồn chán, mệt mỏi, căng
thẳng, năng suất thấp, chất lượng kém, tỷ lệ vắng mặt ngày càng tăng và doanh thu
cao—vượt quá các lợi ích kinh tế (xem Hình 6-1).

181
 XEM CHUYÊN NGÀNH HÔM NAY LÀ GÌ? Hầu hết các nhà quản lý ngày
nay coi chuyên môn hóa công việc là một cơ chế tổ chức quan trọng vì nó giúp
nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ví dụ, McDonald’s sử dụng chuyên môn hóa cao
để sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng một cách hiệu quả. Tuy nhiên,
các nhà quản lý cũng phải nhìn nhận những hạn chế của nó. Đó là lý do tại sao các
công ty như Avery-Dennison, Ford Australia, Hallmark và American Express sử
dụng chuyên môn hóa công việc ở mức tối thiểu và thay vào đó giao cho nhân viên
nhiều nhiệm vụ phải làm.

HÌNH 6–1 Tính kinh tế và phi kinh tế của công việc

HÌNH 6–2 Các loại phòng ban

• Chức năng Nhóm nhân viên dựa trên công việc đã thực hiện (ví dụ: kỹ thuật, kế
toán, hệ thống thông tin, nguồn nhân lực)

• Sản phẩm Nhóm nhân viên dựa trên các lĩnh vực sản phẩm chính trong tập
đoàn (ví dụ: giày dép nữ, giày dép nam, quần áo và phụ kiện)

•Khách hàng Nhóm nhân viên dựa trên các vấn đề và nhu cầu của khách hàng (ví
dụ: bán buôn, bán lẻ, chính phủ)

• Địa lý Nhóm nhân viên dựa trên vị trí được phục vụ (ví dụ: Bắc, Nam,

182
 Trung Tây, Đông)

• Quá trình Nhóm nhân viên dựa trên luồng công việc hoặc khách hàng (ví dụ:
thử nghiệm, thanh toán)

Phòng ban hóa là gì?

Các tác giả về quản lý ban đầu lập luận rằng sau khi quyết định nhiệm vụ công
việc nào sẽ do ai thực hiện, các hoạt động công việc chung cần được nhóm lại với
nhau để công việc được thực hiện theo cách phối hợp và tích hợp. Cách thức các
công việc được nhóm lại được gọi là sự phân chia bộ phận. Có năm hình thức phân
chia bộ phận phổ biến (xem Hình 6-2) mặc dù một tổ chức có thể sử dụng cách
phân loại riêng của mình. Không có phương pháp phân chia bộ phận duy nhất nào
được ủng hộ bởi các nhà văn đầu tiên. Phương pháp hoặc các phương pháp được
sử dụng cần phản ánh nhóm có thể đóng góp tốt nhất vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức và các đơn vị riêng lẻ.

CÁC HOẠT ĐỘNG ĐƯỢC NHÓM NHƯ THẾ NÀO? Một trong những cách
phổ biến nhất để nhóm các hoạt động là theo chức năng được thực hiện hoặc phân
chia theo chức năng. Người quản lý có thể tổ chức nơi làm việc bằng cách tách kỹ
thuật, kế toán, hệ thống thông tin, nguồn nhân lực và chuyên gia mua hàng thành
các phòng ban. Phòng ban chức năng có thể được sử dụng trong tất cả các loại hình
tổ chức. Chỉ các chức năng thay đổi để phản ánh các mục tiêu và hoạt động của tổ
chức. Ưu điểm chính của việc phân chia bộ phận theo chức năng là đạt được hiệu
quả kinh tế theo quy mô bằng cách đặt những người có kỹ năng và chuyên môn
chung vào các đơn vị chung.

Bộ phận hóa sản phẩm tập trung sự chú ý vào các lĩnh vực sản phẩm chính trong
tập đoàn. Mỗi sản phẩm đều thuộc thẩm quyền của một nhà quản lý cấp cao là
chuyên gia và chịu trách nhiệm về mọi thứ liên quan đến dòng sản phẩm của mình.
Một công ty sử dụng bộ phận hóa sản phẩm là Nike. Cấu trúc của nó dựa trên các
dòng sản phẩm đa dạng, bao gồm giày thể thao và trang phục/đồ thường ngày,

183
trang phục và phụ kiện thể thao cũng như thiết bị biểu diễn. Nếu các hoạt động của
một tổ chức liên quan đến dịch vụ hơn là liên quan đến sản phẩm, thì mỗi dịch vụ
sẽ được nhóm độc lập. Ưu điểm của việc nhóm sản phẩm là nó làm tăng trách
nhiệm giải trình về hiệu suất của sản phẩm vì tất cả các hoạt động liên quan đến
một sản phẩm cụ thể đều nằm dưới sự chỉ đạo của một người quản lý duy nhất.

Loại khách hàng cụ thể mà một tổ chức tìm cách tiếp cận cũng có thể quyết định
nhóm nhân viên. Ví dụ, các hoạt động bán hàng trong một công ty cung cấp văn
phòng có thể được chia thành ba bộ phận phục vụ khách hàng bán lẻ, bán buôn và
chính phủ. Một văn phòng luật lớn có thể phân chia đội ngũ nhân viên của mình
dựa trên việc văn phòng đó phục vụ khách hàng doanh nghiệp hay khách hàng cá
nhân. Giả định cơ bản về việc phân chia bộ phận khách hàng là khách hàng trong
mỗi bộ phận có một loạt các vấn đề và nhu cầu chung mà các chuyên gia có thể
đáp ứng tốt nhất.

Một cách khác để phân chia bộ phận dựa trên địa lý hoặc lãnh thổ— phân chia
bộ phận theo địa lý. Chức năng bán hàng có thể có các khu vực phía tây, nam,
trung tây và đông. Nếu khách hàng của một tổ chức nằm rải rác trên một khu vực
địa lý rộng lớn, hình thức phân chia bộ phận này có thể có giá trị. Chẳng hạn, cơ
cấu tổ chức của Coca-Cola phản ánh hoạt động của công ty ở hai khu vực địa lý
rộng lớn—khu vực Bắc Mỹ và khu vực quốc tế (bao gồm Vành đai Thái Bình
Dương, Cộng đồng Châu Âu, Đông Bắc Châu Âu và Châu Phi và Châu Mỹ
Latinh).

Hình thức phân chia bộ phận cuối cùng được gọi là phân chia bộ phận theo quy
trình, nhóm này nhóm các hoạt động dựa trên luồng công việc hoặc khách hàng -
giống như hình thức được tìm thấy ở nhiều văn phòng xe cơ giới hoặc phòng khám
chăm sóc sức khỏe của các bang. Các đơn vị được tổ chức xung quanh các kỹ năng
chung cần thiết để hoàn thành một quy trình nhất định. Nếu bạn đã từng đến văn
phòng xe cơ giới của tiểu bang để lấy bằng lái xe, thì có lẽ bạn đã trải qua quá trình
phân chia bộ phận. Với các bộ phận riêng biệt để xử lý các ứng dụng, thử nghiệm,

184
xử lý thông tin và ảnh cũng như thu tiền thanh toán, khách hàng “đi” qua các bộ
phận khác nhau theo trình tự để lấy giấy phép của họ.

TẦM NHÌN VỀ PHÒNG BAN HÓA HIỆN NAY LÀ GÌ? Hầu hết các tổ
chức lớn tiếp tục sử dụng hầu hết hoặc tất cả các nhóm phòng ban được đề xuất bởi
các tác giả quản lý ban đầu. Ví dụ, Black & Decker tổ chức các bộ phận của mình
theo dây chuyền chức năng, các đơn vị sản xuất của nó xoay quanh các quy trình,
doanh số bán hàng của nó quanh các khu vực địa lý và các khu vực bán hàng của
nó xung quanh các nhóm khách hàng. Tuy nhiên, nhiều tổ chức sử dụng các nhóm
chức năng chéo, là các nhóm được tạo thành từ các cá nhân từ các phòng ban khác
nhau vượt qua các tuyến phòng ban truyền thống. Các nhóm này đặc biệt hữu ích
khi các nhiệm vụ trở nên phức tạp hơn và cần có các kỹ năng đa dạng hơn để hoàn
thành các nhiệm vụ đó. Cuối cùng, môi trường cạnh tranh ngày nay đã tái tập trung
sự chú ý của ban lãnh đạo vào khách hàng của mình. Để theo dõi tốt hơn nhu cầu
của khách hàng và để có thể đáp ứng những thay đổi trong những nhu cầu đó,
nhiều tổ chức đang chú trọng nhiều hơn đến việc phân chia bộ phận khách hàng.

HÌNH 6–3 Chuỗi chỉ huy và tuyến thẩm quyền

CÁC LOẠI MỐI QUAN HỆ QUYỀN LỢI KHÁC NHAU LÀ GÌ? Các tác
giả ban đầu về quản lý đã phân biệt giữa hai hình thức quyền lực: quyền lực trực
tiếp và quyền lực của nhân viên. Quyền hạn trực tuyến cho phép người quản lý chỉ

185
đạo công việc của nhân viên. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa chủ lao động và
nhân viên kéo dài từ cấp cao nhất của tổ chức đến cấp thấp nhất, theo chuỗi mệnh
lệnh, như Hình trong Hình 6-3. Là một mắt xích trong chuỗi chỉ huy, người quản
lý có quyền hạn trực tiếp có quyền chỉ đạo công việc của nhân viên và đưa ra một
số quyết định mà không cần hỏi ý kiến bất kỳ ai. Tất nhiên, trong dây chuyền chỉ
huy, mọi nhà quản lý cũng phải chịu sự chỉ đạo của cấp trên.

Hãy nhớ rằng đôi khi thuật ngữ dòng được sử dụng để phân biệt người quản lý
trực tiếp với người quản lý nhân viên. Trong bối cảnh này, dòng đề cập đến các
nhà quản lý có chức năng tổ chức đóng góp trực tiếp vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Trong một công ty sản xuất, các nhà quản lý dây chuyền thường
đảm nhiệm các chức năng sản xuất và bán hàng, trong khi các nhà quản lý nhân sự
và tiền lương được coi là các nhà quản lý nhân viên có quyền hạn đối với nhân
viên. Việc chức năng của người quản lý được phân loại là tuyến hay nhân viên phụ
thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, tại Staff Builders, một nhà cung cấp nhân
viên tạm thời, người phỏng vấn có chức năng trực tuyến. Tương tự, tại công ty tính
lương của ADP, tính lương là một hàm tuyến tính.

Khi các tổ chức trở nên lớn hơn và phức tạp hơn, các nhà quản lý trực tiếp nhận
thấy rằng họ không có thời gian, chuyên môn hoặc nguồn lực để hoàn thành công
việc một cách hiệu quả. Đáp lại, họ tạo ra các chức năng quyền hạn của nhân viên
để hỗ trợ, giúp đỡ, tư vấn và nói chung là giảm bớt một số gánh nặng thông tin của
họ. Người quản lý bệnh viện không thể xử lý hiệu quả việc mua tất cả các vật tư
mà bệnh viện cần, vì vậy cô ấy thành lập một bộ phận mua hàng và một bộ phận
nhân viên. Tất nhiên, người đứng đầu bộ phận mua hàng có thẩm quyền trực tiếp
đối với các đại lý mua hàng làm việc cho anh ta. Người quản lý bệnh viện cũng có
thể thấy rằng cô ấy đang quá tải và cần một trợ lý. Khi tạo vị trí trợ lý, cô ấy đã tạo
một vị trí nhân viên. Hình 6-4 Hình quyền hạn của tuyến và nhân viên.

SỰ THỐNG NHẤT MỆNH LÊNH LÀ GÌ? Một nhân viên phải báo cáo với
hai hoặc nhiều ông chủ có thể phải đương đầu với những yêu cầu hoặc ưu tiên mâu
thuẫn nhau. Theo đó, những người viết ban đầu tin rằng mỗi nhân viên chỉ nên báo

186
cáo cho một người quản lý, một thuật ngữ được gọi là sự thống nhất của mệnh
lệnh. Trong những trường hợp hiếm hoi khi sự thống nhất của mệnh lệnh bị vi
phạm, sự tách biệt rõ ràng giữa các hoạt động và người giám sát chịu trách nhiệm
cho từng hoạt động luôn được chỉ định rõ ràng.

HÌNH 6–4 Dòng so với Quyền hạn của Nhân viên

Sự thống nhất của mệnh lệnh là hợp lý khi các tổ chức tương đối đơn giản. Trong
một số trường hợp, đó vẫn là lời khuyên đúng đắn và các tổ chức tiếp tục tuân thủ
nó. Nhưng những tiến bộ trong công nghệ, chẳng hạn, cho phép truy cập thông tin
tổ chức mà trước đây chỉ những nhà quản lý cấp cao mới có thể truy cập được.
Hơn nữa, với máy tính, nhân viên có thể giao tiếp với bất kỳ ai khác trong tổ chức
mà không cần thông qua các kênh liên lạc chính thức của chuỗi mệnh lệnh. Như
vậy, trong một số trường hợp, việc tuân thủ nghiêm ngặt sự thống nhất của mệnh
lệnh tạo ra một mức độ thiếu linh hoạt cản trở hoạt động của tổ chức.

QUAN ĐIỂM NGÀY NAY VỀ QUYỀN VÀ TRÁCH NHIỆM KHÁC VỚI

QUAN ĐIỂM LỊCH SỬ NHƯ THẾ NÀO? Các nhà văn quản lý ban đầu say mê
quyền lực. Họ giả định rằng các quyền vốn có ở vị trí chính thức của một người
trong tổ chức là nguồn ảnh hưởng duy nhất và họ tin rằng các nhà quản lý có toàn
quyền. Giả định này có thể đúng 60 hoặc thậm chí 30 năm trước. Các tổ chức đơn
giản hơn. Nhân viên ít quan trọng hơn. Các nhà quản lý chỉ phụ thuộc tối thiểu vào
các chuyên gia kỹ thuật. Trong những điều kiện như vậy, ảnh hưởng cũng giống

187
như quyền lực. Và vị trí của người quản lý trong tổ chức càng cao thì người đó
càng có nhiều ảnh hưởng. Tuy nhiên, những điều kiện đó không còn nữa. Các nhà
nghiên cứu và những người thực hành quản lý giờ đây nhận ra rằng bạn không cần
phải là một nhà quản lý để có quyền lực và quyền lực đó không hoàn toàn tương
quan với cấp bậc của một người trong tổ chức.

Quyền lực là một khái niệm quan trọng trong các tổ chức, nhưng việc chỉ tập trung
vào quyền lực sẽ tạo ra một quan điểm hẹp hòi, không thực tế về tầm ảnh hưởng.
Ngày nay, chúng ta nhận ra rằng quyền lực chỉ là một yếu tố trong khái niệm rộng
lớn hơn về quyền lực.

THẨM QUYỀN VÀ QUYỀN LỰC KHÁC NHAU NHƯ THẾ NÀO? Thẩm
quyền và quyền lực thường được coi là giống nhau, nhưng thực tế không phải vậy.
Quyền hạn là một quyền. Tính hợp pháp của nó dựa trên vị trí của một nhân vật có
thẩm quyền trong tổ chức. Quyền hạn đi liền với công việc. Mặt khác, quyền lực
đề cập đến khả năng ảnh hưởng đến các quyết định của một cá nhân. Quyền lực là
một phần của khái niệm quyền lực lớn hơn. Nghĩa là, các quyền chính thức đi kèm
với vị trí của một cá nhân trong tổ chức chỉ là một phương tiện mà một cá nhân có
thể tác động đến quá trình ra quyết định.

Hình 6-5 mô tả trực quan sự khác biệt giữa thẩm quyền và quyền lực. Sự sắp xếp
hai chiều của các hộp trong phần A thể hiện uy quyền. Khu vực mà thẩm quyền áp
dụng được xác định bởi kích thước ngang. Mỗi nhóm ngang đại diện cho một khu
vực chức năng. Ảnh hưởng mà một người nắm giữ trong tổ chức được xác định bởi
chiều dọc trong cấu trúc. Người càng ở vị trí cao trong tổ chức thì quyền hạn của
người đó càng lớn.

Mặt khác, quyền lực là một khái niệm ba chiều (hình nón trong phần B của Hình 6-
5). Nó không chỉ bao gồm các khía cạnh chức năng và thứ bậc mà còn bao gồm cả
khía cạnh thứ ba được gọi là tính trung tâm. Mặc dù quyền lực được xác định bởi
vị trí theo chiều dọc của một người trong hệ thống phân cấp, quyền lực được tạo
thành từ cả vị trí theo chiều dọc của một người và khoảng cách của một người với
lõi hoặc trung tâm quyền lực của tổ chức.

188
Hãy coi hình nón trong Hình 6-5 là một tổ chức. Trung tâm của hình nón là lõi
điện. Bạn càng ở gần lõi quyền lực, bạn càng có nhiều ảnh hưởng đối với các quyết
định. Trên thực tế, sự tồn tại của lõi năng lượng là sự khác biệt duy nhất giữa A và
B trong Hình 6-5. Kích thước phân cấp dọc trong A chỉ đơn thuần là cấp độ của
một người ở cạnh ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với đỉnh của
hệ thống phân cấp, giữa hình nón tương ứng với giữa của hệ thống phân cấp, v.v.
Tương tự, các nhóm chức năng trong A trở thành các nêm trong hình nón. Mỗi
nêm đại diện cho một khu vực chức năng.

Phép loại suy hình nón thừa nhận một cách rõ ràng hai sự thật: (1) Người càng
thăng tiến trong một tổ chức (tăng quyền hạn), người đó càng tiến gần đến cốt lõi
quyền lực; và (2) không cần thiết phải có thẩm quyền để sử dụng quyền lực vì
người ta có thể di chuyển theo chiều ngang vào trong hướng tới lõi quyền lực mà
không cần di chuyển lên trên. Ví dụ, các trợ lý thường có quyền lực trong công ty
mặc dù họ có ít quyền hạn. Với tư cách là người gác cổng cho sếp của họ, những
trợ lý này có ảnh hưởng đáng kể đối với những người mà sếp của họ gặp và thời
điểm họ gặp họ. Hơn nữa, vì họ thường xuyên được tin cậy để chuyển thông tin
cho sếp của mình, nên họ có một số quyền Kiểm tra đối với những gì sếp của họ
nghe được. Không có gì lạ khi một người quản lý cấp trung lương 105.000 đô la
một năm phải cẩn thận bước đi để không làm phiền lòng trợ lý hành chính 45.000
đô la một năm của ông chủ. Tại sao? Bởi vì trợ lý có quyền lực. Cá nhân này có
thể ở vị trí thấp trong hệ thống phân cấp quyền lực nhưng gần với cốt lõi quyền
lực.

Tương tự như vậy, những nhân viên cấp thấp có người thân, bạn bè hoặc cộng sự ở
những vị trí cao cũng có thể ở gần lõi quyền lực. Vì vậy, những nhân viên có kỹ
năng khan hiếm và quan trọng cũng vậy. Kỹ sư sản xuất tầm thường với 20 năm
kinh nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất trong công ty biết hoạt
động bên trong của tất cả các máy móc sản xuất cũ. Khi các bộ phận của thiết bị cũ
này bị hỏng, chỉ có kỹ sư này mới biết cách sửa chúng. Đột nhiên, ảnh hưởng của
người kỹ sư lớn hơn nhiều so với mức độ ảnh hưởng của anh ta hoặc cô ta trong hệ
thống phân cấp theo chiều dọc. Những ví dụ này cho chúng ta biết gì về sức mạnh?

189
Họ chỉ ra rằng sức mạnh có thể đến từ các lĩnh vực khác nhau. French và Raven đã
xác định năm nguồn hoặc cơ sở của quyền lực: cưỡng chế, khen thưởng, hợp pháp,
chuyên gia và giới thiệu. Chúng tôi tóm tắt chúng trong Hình 6-6.

HÌNH 6–5 Thẩm quyền so với quyền lực

Phạm vi Kiểm tra là gì?

Một người quản lý có thể giám sát hiệu quả và hiệu quả bao nhiêu nhân viên? Câu
hỏi về phạm vi Kiểm tra này đã nhận được rất nhiều sự quan tâm của các tác giả
viết về quản lý thời kỳ đầu. Mặc dù các tác giả ban đầu không đi đến thống nhất về
một con số cụ thể, nhưng hầu hết các khoảng thời gian nhỏ được ưa chuộng hơn—
thường không quá sáu công nhân—để duy trì sự Kiểm tra chặt chẽ.8 Tuy nhiên,
một số tác giả đã thừa nhận mức độ trong tổ chức như một biến số ngẫu nhiên. Họ
lập luận rằng khi một người quản lý thăng tiến trong một tổ chức, anh ta hoặc cô ta
phải giải quyết nhiều vấn đề phi cấu trúc hơn, vì vậy các nhà quản lý cấp cao cần
một khoảng thời gian nhỏ hơn các nhà quản lý cấp trung và các nhà quản lý cấp
trung cần một khoảng thời gian nhỏ hơn các giám sát viên. Tuy nhiên, trong thập

190
kỷ qua, chúng ta đã chứng kiến một số thay đổi trong lý thuyết về phạm vi Kiểm
tra hiệu quả.

Nhiều tổ chức đang tăng phạm vi Kiểm tra của họ. Phạm vi dành cho các nhà quản
lý tại các công ty như General Electric và Kaiser Aluminium đã mở rộng đáng kể
trong thập kỷ qua. Nó cũng đã mở rộng trong chính phủ liên bang, nơi những nỗ
lực tăng phạm vi Kiểm tra đang được thực hiện để tiết kiệm thời gian đưa ra quyết
định. Phạm vi Kiểm tra ngày càng được xác định bằng cách xem xét các biến ngẫu
nhiên. Nhân viên càng được đào tạo và có nhiều kinh nghiệm thì họ càng cần ít sự
giám sát trực tiếp hơn. Các nhà quản lý có nhân viên được đào tạo bài bản và có
kinh nghiệm có thể hoạt động với phạm vi rộng hơn. Các biến ngẫu nhiên khác xác
định khoảng thời gian thích hợp bao gồm sự giống nhau của các nhiệm vụ của
nhân viên, mức độ phức tạp của các nhiệm vụ đó, khoảng cách vật lý của nhân
viên, mức độ áp dụng các thủ tục tiêu chuẩn hóa, mức độ phức tạp của hệ thống
thông tin quản lý của tổ chức, sức mạnh của hệ thống giá trị của tổ chức và phong
cách quản lý ưa thích của người quản lý.

Tập trung hóa và phi tập trung hóa khác nhau như thế nào?

Một trong những câu hỏi cần được trả lời khi tổ chức là “Các quyết định được đưa
ra ở cấp độ nào?” Tập trung hóa là mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở cấp trên
của tổ chức. Phân quyền là mức độ mà các nhà quản lý cấp thấp hơn cung cấp đầu
vào hoặc đưa ra quyết định. Tập trung hóa phi tập trung hóa không phải là một
khái niệm hoặc một trong hai. Thay vào đó, đó là vấn đề về mức độ. Điều chúng
tôi muốn nói là không có tổ chức nào hoàn toàn tập trung hoặc phi tập trung hoàn
toàn. Rất ít, nếu có, các tổ chức có thể hoạt động hiệu quả nếu tất cả các quyết định
của họ được đưa ra bởi một số ít người được chọn (tập trung hóa) hoặc nếu tất cả
các quyết định được đẩy xuống cấp gần nhất với các vấn đề (phân quyền). Sau đó,
chúng ta hãy xem các tác giả về quản lý ban đầu đã nhìn nhận tập trung hóa như
thế nào cũng như cách nó tồn tại ngày nay.

Các tác giả về quản lý ban đầu đề xuất rằng việc tập trung hóa trong một tổ chức
phụ thuộc vào tình huống.13 Mục tiêu của họ là sử dụng nhân viên một cách tối ưu

191
và hiệu quả. Các tổ chức truyền thống được cấu trúc theo hình kim tự tháp, với
quyền lực và thẩm quyền tập trung gần đỉnh của tổ chức. Với cấu trúc này, các
quyết định tập trung trong lịch sử là nổi bật nhất, nhưng các tổ chức ngày nay đã
trở nên phức tạp hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi năng động trong
môi trường của họ. Như vậy, nhiều nhà quản lý tin rằng các quyết định cần được
đưa ra bởi những cá nhân gần gũi nhất với vấn đề, bất kể cấp độ tổ chức của họ.
Xu hướng trong vài thập kỷ qua—ít nhất là ở các tổ chức của Hoa Kỳ và Canada—
là một phong trào hướng tới sự phân quyền nhiều hơn trong các tổ chức.

QUAN ĐIỂM NGÀY NAY VỀ TẬP TRUNG HÓA PHI TẬP TRUNG LÀ
GÌ? Ngày nay, các nhà quản lý thường chọn mức độ tập trung hóa hoặc phân cấp
sẽ cho phép họ thực hiện tốt nhất các quyết định của mình và đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những gì hoạt động trong một tổ chức sẽ không nhất
thiết phải hoạt động trong một tổ chức khác, vì vậy các nhà quản lý phải xác định
mức độ phân quyền cho từng tổ chức và các đơn vị làm việc trong đó. Khi các nhà
quản lý trao quyền cho nhân viên và ủy quyền cho họ đưa ra quyết định về những
điều ảnh hưởng đến công việc của họ và thay đổi cách họ nghĩ về công việc, đó là
sự phân quyền. Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng điều đó không có nghĩa là các nhà quản
lý cấp cao nhất không còn đưa ra quyết định nữa.

Chính thức hóa là gì?

Chính thức hóa đề cập đến mức độ tiêu chuẩn hóa công việc của một tổ chức và
mức độ hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục. Trong
các tổ chức được chính thức hóa cao, có các bản mô tả công việc rõ ràng, nhiều
quy tắc tổ chức và các quy trình được xác định rõ ràng bao gồm các quy trình làm
việc. Nhân viên có ít quyền quyết định về những gì đã hoàn thành, khi nào hoàn
thành và hoàn thành như thế nào. Tuy nhiên, khi mức độ chính thức hóa thấp, nhân
viên có nhiều quyền quyết định hơn trong cách họ thực hiện công việc. Những
người viết về quản lý ban đầu kỳ vọng các tổ chức sẽ khá chính thức hóa, vì chính
thức hóa đi đôi với các tổ chức kiểu quan liêu.

192
QUAN ĐIỂM NGÀY NAY VỀ CÔNG THỨC HÓA LÀ GÌ? Mặc dù một số
chính thức hóa là cần thiết để đảm bảo tính nhất quán và kiểm soát, nhiều tổ chức
ngày nay ít dựa vào các quy tắc và tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn để hướng dẫn và
điều chỉnh hành vi của nhân viên. Chẳng hạn, hãy xem xét tình huống sau:

Một khách hàng bước vào chi nhánh của một chuỗi cửa hàng thuốc lớn trên toàn
quốc và mua một cuộn phim để phát triển cùng ngày 37 phút sau thời gian giới hạn
của cửa hàng. Mặc dù nhân viên bán hàng biết rằng anh ta phải tuân theo các quy
tắc, nhưng anh ta cũng biết rằng anh ta có thể phát triển bộ phim mà không gặp vấn
đề gì và muốn làm hài lòng khách hàng. Vì vậy, anh ấy chấp nhận bộ phim và hy
vọng rằng người quản lý của anh ấy sẽ không phát hiện ra.

Nhân viên này có làm gì sai không? Anh ấy đã "phá vỡ" quy tắc. Nhưng bằng cách
“phá vỡ” quy tắc, anh ấy đã thực sự mang lại doanh thu và cung cấp dịch vụ khách
hàng tốt.

Xét thấy có nhiều tình huống mà các quy tắc có thể quá hạn chế, nhiều tổ chức đã
cho phép nhân viên có quyền hạn nhất định, cho họ đủ quyền tự chủ để đưa ra
những quyết định mà họ cảm thấy là tốt nhất trong các trường hợp. Điều đó không
có nghĩa là loại bỏ tất cả các quy tắc của tổ chức bởi vì sẽ luôn có những quy tắc
quan trọng để nhân viên tuân theo—và những quy tắc này cần được giải thích để
nhân viên hiểu lý do tại sao việc tuân thủ chúng lại quan trọng. Nhưng đối với các
quy tắc khác, nhân viên có thể được cho phép.

6.2 Xác định các yếu tố ngẫu nhiên có lợi cho mô hình cơ học hoặc mô hình
hữu cơ của thiết kế tổ chức

BIẾN NGẪU NHIÊN NÀO ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ LỰA CHỌN CẤU
TRÚC?

Cấu trúc thích hợp nhất để sử dụng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố dự phòng. Trong
phần này, chúng ta giải quyết hai mô hình cơ cấu tổ chức chung và sau đó xem xét
các biến ngẫu nhiên phổ biến hơn—chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường.

Tổ chức cơ giới khác với tổ chức hữu cơ như thế nào?

193
 Hình 6-7 mô tả hai hình thức tổ chức. Tổ chức máy móc (hay bộ máy quan liêu)
là kết quả tự nhiên của việc kết hợp sáu yếu tố của cấu trúc. Tuân thủ nguyên tắc
dây chuyền chỉ huy đảm bảo sự tồn tại của một hệ thống phân cấp chính thức về
quyền lực, với mỗi người được Kiểm tra và giám sát bởi một cấp trên. Giữ cho
phạm vi Kiểm tra nhỏ ở các cấp độ ngày càng cao hơn trong tổ chức đã tạo ra các
cấu trúc cao và khách quan. Khi khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới của tổ chức
mở rộng, quản lý cấp cao sẽ ngày càng áp đặt các quy tắc và quy định. Bởi vì các
nhà quản lý hàng đầu không thể Kiểm tra các hoạt động cấp thấp hơn thông qua
quan sát trực tiếp và đảm bảo việc sử dụng các thông lệ tiêu chuẩn, họ đã thay thế
các quy tắc và quy định. Niềm tin của các tác giả về quản lý ban đầu vào mức độ
chuyên môn hóa công việc cao đã tạo ra những công việc đơn giản, thường xuyên
và được tiêu chuẩn hóa. Chuyên môn hóa hơn nữa thông qua việc sử dụng các
phòng ban làm tăng tính khách quan và nhu cầu về nhiều lớp quản lý để phối hợp
các phòng ban chuyên môn.

Tổ chức hữu cơ là một hình thức thích nghi cao, lỏng lẻo và linh hoạt trong khi
tổ chức cơ học thì cứng nhắc và ổn định. Thay vì có các công việc và quy định
được tiêu chuẩn hóa, cấu trúc lỏng lẻo của tổ chức hữu cơ cho phép nó thay đổi
nhanh chóng theo yêu cầu. Nó có sự phân công lao động, nhưng công việc mà mọi
người làm không được tiêu chuẩn hóa. Nhân viên có xu hướng trở thành những
chuyên gia thành thạo về kỹ thuật và được đào tạo để xử lý các vấn đề đa dạng. Họ
cần ít quy tắc chính thức và ít sự giám sát trực tiếp vì quá trình đào tạo của họ đã
giúp họ thấm nhuần các tiêu chuẩn ứng xử chuyên nghiệp. Ví dụ, một kỹ sư dầu
khí không cần phải được cung cấp các thủ tục về cách xác định vị trí các nguồn
dầu cách xa bờ. Kỹ sư có thể giải quyết hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi
trao đổi với đồng nghiệp. Tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi của mình.
Tổ chức hữu cơ có mức độ tập trung hóa thấp để chuyên gia có thể phản ứng nhanh
chóng với các vấn đề và bởi vì các nhà quản lý cấp cao nhất không thể mong đợi
có chuyên môn để đưa ra các quyết định cần thiết.

Các nhà quản lý hàng đầu thường suy nghĩ rất nhiều về việc thiết kế một cấu
trúc phù hợp. Cấu trúc thích hợp đó là gì phụ thuộc vào bốn biến ngẫu nhiên: chiến

194
lược, quy mô, công nghệ của tổ chức và mức độ không chắc chắn của môi trường.
Hãy xem xét các biến ngẫu nhiên này.

HÌNH 6–7 Cơ chế so với Tổ chức hữu cơ

Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Cấu trúc của một tổ chức nên tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu.
Vì các mục tiêu là một phần quan trọng trong các chiến lược của tổ chức nên chiến
lược và cấu trúc có mối liên hệ chặt chẽ với nhau là điều hợp lý. Alfred Chandler
ban đầu nghiên cứu mối quan hệ này.20 Ông đã nghiên cứu một số công ty lớn của
Hoa Kỳ và kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược của công ty dẫn đến
những thay đổi trong cấu trúc của tổ chức hỗ trợ cho chiến lược. Cụ thể, ông nhận
thấy rằng các tổ chức thường bắt đầu với một sản phẩm hoặc dòng sản phẩm duy
nhất. Sự đơn giản của chiến lược chỉ yêu cầu một dạng cấu trúc đơn giản hoặc lỏng
lẻo để thực hiện nó. Như vậy, các quyết định có thể được tập trung trong tay của
một nhà quản lý cấp cao duy nhất, độ phức tạp và tính chính thức hóa thấp. Tuy
nhiên, khi các tổ chức phát triển, các chiến lược của họ trở nên tham vọng và phức
tạp hơn.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các thiết kế cấu trúc nhất định hoạt động tốt nhất với
các chiến lược tổ chức khác nhau. Ví dụ, tính linh hoạt và thông tin lưu chuyển tự
do của cấu trúc hữu cơ hoạt động tốt khi một tổ chức đang theo đuổi những đổi

195
mới có ý nghĩa và độc đáo. Tổ chức cơ giới với tính hiệu quả, ổn định và Kiểm tra
chặt chẽ hoạt động tốt nhất cho các công ty muốn Kiểm tra chặt chẽ chi phí.

Kích thước ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Có bằng chứng đáng kể rằng quy mô của một tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc
của nó. Các tổ chức lớn—thường được coi là những tổ chức có hơn 2.000 nhân
viên—có xu hướng chuyên môn hóa, phân chia phòng ban, tập trung hóa cũng như
có nhiều quy tắc và quy định hơn các tổ chức nhỏ. Tuy nhiên, khi một tổ chức phát
triển vượt quá một quy mô nhất định, quy mô sẽ ít ảnh hưởng đến cấu trúc hơn. Tại
sao? Về cơ bản, khi có khoảng 2.000 nhân viên, nó đã khá máy móc. Thêm 500
nhân viên khác sẽ không ảnh hưởng nhiều đến cấu trúc. Mặt khác, việc thêm 500
nhân viên vào một tổ chức chỉ có 300 nhân viên có thể khiến tổ chức trở nên máy
móc hơn.

Công nghệ ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Mọi tổ chức đều sử dụng một số dạng công nghệ để chuyển đổi đầu vào thành
đầu ra. Ví dụ, công nhân tại cơ sở ở Brazil của Whirlpool chế tạo lò vi sóng và
máy điều hòa không khí trên một dây chuyền lắp ráp tiêu chuẩn hóa. Nhân viên tại
FedEx Kinko's thực hiện các công việc thiết kế và in ấn theo yêu cầu cho các
khách hàng cá nhân. Và các nhân viên tại cơ sở của Bayer ở Pakistan sản xuất
dược phẩm bằng dây chuyền sản xuất liên tục. Nghiên cứu ban đầu về ảnh hưởng
của công nghệ đối với cấu trúc có thể bắt nguồn từ Joan Woodward. Để biết thêm
thông tin về công việc đột phá của cô ấy, hãy xem hộp Từ quá khứ đến hiện tại.

Từ quá khứ đến hiện tại

Joan Woodward, một học giả quản lý người Anh, đã nghiên cứu các công ty sản
xuất nhỏ ở miền nam nước Anh để xác định mức độ mà các yếu tố thiết kế cấu trúc
có liên quan đến sự thành công của tổ chức. Cô ấy không thể tìm thấy bất kỳ mô
hình nhất quán nào cho đến khi cô ấy chia các công ty thành ba công nghệ riêng
biệt có mức độ phức tạp và tinh vi ngày càng tăng. Loại đầu tiên, sản xuất theo đơn
vị, mô tả việc sản xuất các mặt hàng theo đơn vị hoặc lô nhỏ. Loại thứ hai, sản xuất
hàng loạt, mô tả sản xuất hàng loạt lớn. Cuối cùng, nhóm thứ ba và phức tạp nhất

196
về mặt kỹ thuật, sản xuất theo quy trình, bao gồm sản xuất theo quy trình liên tục.
Một bản tóm tắt những phát hiện của cô ấy về công nghệ và cơ cấu tổ chức phù
hợp được trình bày trong Hình 6-8.

Nghiên cứu của Woodward về công nghệ và cơ cấu tổ chức là một trong những
nghiên cứu sớm nhất về lý thuyết ngẫu nhiên. Câu trả lời của cô cho câu hỏi “nó
phụ thuộc vào” là thiết kế tổ chức thích hợp phụ thuộc vào công nghệ của tổ chức
là gì. Các nghiên cứu khác gần đây hơn cũng đã chỉ ra rằng các tổ chức điều chỉnh
cấu trúc của họ cho phù hợp với công nghệ của họ tùy thuộc vào mức độ thường
xuyên của công nghệ đối với việc chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Nói chung,
công nghệ càng thường xuyên thì cấu trúc càng máy móc hơn và các tổ chức có
công nghệ không thường xuyên hơn có nhiều khả năng có cấu trúc hữu cơ hơn.

Nghĩ về:

• Đưa ra một số ví dụ về các sản phẩm được sản xuất bởi ba công nghệ riêng
biệt.

• Tại sao một cơ cấu máy móc lại thích hợp hơn cho một tổ chức có công nghệ
thông thường?

• Tương tự như vậy, tại sao một cấu trúc hữu cơ lại thích hợp hơn cho một tổ
chức có công nghệ không thông thường?

• Bạn có nghĩ rằng khuôn khổ của Woodward vẫn sẽ áp dụng cho các tổ chức
ngày nay? Tại sao hay tại sao không?

HÌNH 6–8 Những phát hiện của Woodward về Công nghệ và Cấu trúc

ĐƠN VỊ SẢN SẢN XUẤT QUY TRÌNH

XUẤT HÀNG LOẠT SẢN XUẤT

Sự khác biệt dọc Phân biệt dọc vừa Sự khác biệt theo
thấp phải chiều dọc cao
Đặc điểm cấu trúc:
Sự khác biệt theo Sự khác biệt theo Sự khác biệt theo
chiều ngang thấp chiều ngang cao chiều ngang thấp

197
 Chính thức hóa Chính thức hóa Chính thức hóa
thấp cao thấp

Cấu trúc hiệu quả Hữu cơ cơ học Hữu cơ

nhất:

Môi trường ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Trong Chương 2, chúng ta đã thảo luận về môi trường của tổ chức như một hạn
chế đối với quyết định quản lý. Nó cũng có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc của một tổ
chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới hoạt động hiệu quả nhất trong môi trường ổn
định. Các tổ chức hữu cơ phù hợp nhất với môi trường năng động và không chắc
chắn.

Bằng chứng về mối quan hệ cấu trúc-môi trường giúp giải thích tại sao rất nhiều
nhà quản lý đã tái cấu trúc tổ chức của họ để trở nên tinh gọn, nhanh chóng và linh
hoạt. Cạnh tranh toàn cầu, đổi mới sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, quản lý tri
thức và nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về chất lượng cao hơn và giao
hàng nhanh hơn là những ví dụ về các lực lượng môi trường năng động. Các tổ
chức máy móc có xu hướng không được trang bị đầy đủ để đáp ứng với sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường. Do đó, các nhà quản lý, chẳng hạn như những người
ở Samsung Electronics, đang thiết kế lại tổ chức của họ để làm cho chúng trở nên
hữu cơ hơn.

6.3 So sánh và đối chiếu các thiết kế tổ chức truyền thống và đương đại

MỘT SỐ THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÔNG DỤNG LÀ GÌ?

Khi đưa ra các quyết định về cơ cấu, các nhà quản lý có một số thiết kế chung để
lựa chọn: kiểu truyền thống và kiểu hiện đại hơn. Hãy xem xét một số kiểu thiết kế
tổ chức khác nhau.

Các nhà quản lý có thể sử dụng những thiết kế tổ chức truyền thống nào?

198
 Khi thiết kế một cấu trúc, các nhà quản lý có thể chọn một trong các thiết kế tổ
chức truyền thống. Những cấu trúc này - đơn giản, chức năng và phân chia - có xu
hướng máy móc hơn. (Xem Hình 6-9 để biết tóm tắt về điểm mạnh và điểm yếu
của từng điểm.)

HÌNH 6–9 Thiết kế Tổ chức Truyền thống

Cấu trúc đơn giản

• Điểm mạnh: Nhanh; linh hoạt; không tốn kém để duy trì; trách nhiệm giải trình
rõ ràng.

• Điểm yếu: Không phù hợp khi tổ chức phát triển; phụ thuộc vào một người là
rủi ro.

Cấu trúc chức năng

• Điểm mạnh: Lợi thế tiết kiệm chi phí từ chuyên môn hóa (tính kinh tế nhờ quy
mô, tối thiểu hóa nhân công và thiết bị); nhân viên được nhóm với những người
khác có nhiệm vụ tương tự.

• Điểm yếu: Việc theo đuổi các mục tiêu chức năng có thể khiến các nhà quản lý
đánh mất những gì tốt nhất cho toàn bộ tổ chức; các chuyên gia chức năng trở nên
cô lập và ít hiểu biết về những gì các đơn vị khác đang làm.

Cấu trúc phòng ban

• Điểm mạnh: Tập trung vào kết quả—các nhà quản lý bộ phận chịu trách nhiệm
về những gì xảy ra với sản phẩm và dịch vụ của họ.

• Điểm yếu: Các hoạt động và nguồn lực trùng lặp làm tăng chi phí và giảm hiệu
quả.

CẤU TRÚC ĐƠN GIẢN LÀ GÌ? Hầu hết các công ty bắt đầu như những dự
án kinh doanh sử dụng một cấu trúc đơn giản, đó là một thiết kế tổ chức với mức
độ phân chia bộ phận thấp, phạm vi Kiểm tra rộng, quyền lực tập trung vào một
người duy nhất và ít chính thức hóa. Cấu trúc đơn giản được sử dụng rộng rãi nhất
trong các doanh nghiệp nhỏ hơn và điểm mạnh của nó phải rõ ràng. Nó nhanh

199
chóng, linh hoạt và không tốn kém để duy trì và trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, nó
ngày càng trở nên không phù hợp khi một tổ chức phát triển, bởi vì nó có ít chính
sách hoặc quy tắc để hướng dẫn hoạt động và tính tập trung cao của nó dẫn đến
tình trạng quá tải thông tin ở cấp trên. Khi quy mô tăng lên, việc ra quyết định trở
nên chậm hơn và cuối cùng có thể đi vào bế tắc khi một giám đốc điều hành duy
nhất cố gắng tiếp tục đưa ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không được thay
đổi và thích ứng với quy mô của nó, công ty có thể mất động lực và cuối cùng có
khả năng thất bại. Điểm yếu khác của cấu trúc đơn giản là nó rất rủi ro: Mọi thứ
phụ thuộc vào một người. Nếu bất cứ điều gì xảy ra với chủ sở hữu-người quản lý,
trung tâm ra quyết định và thông tin của tổ chức sẽ bị mất. Tuy nhiên, khi nhân
viên được thêm vào, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không còn là những cấu trúc
đơn giản. Cấu trúc có xu hướng trở nên chuyên biệt hơn và chính thức hóa. Các
quy tắc và quy định được đưa ra, công việc trở nên chuyên biệt hóa, các phòng ban
được tạo ra, các cấp quản lý được bổ sung và tổ chức ngày càng trở nên quan liêu.
Hai trong số các phương án thiết kế bộ máy quan liêu phổ biến nhất phát triển từ
sự phân chia bộ phận theo chức năng và sản phẩm và được gọi là cấu trúc theo
chức năng và bộ phận.

CƠ CẤU CHỨC NĂNG LÀ GÌ? Cơ cấu chức năng là một thiết kế tổ chức
nhóm các chuyên ngành nghề nghiệp tương tự hoặc có liên quan. Bạn có thể coi
cấu trúc này giống như việc phân chia bộ phận theo chức năng được áp dụng cho
toàn bộ tổ chức. Ví dụ, Revlon, Inc., được tổ chức xung quanh các chức năng vận
hành, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Sức mạnh của cấu trúc chức năng nằm ở những lợi thế tích lũy được từ chuyên
môn hóa công việc. Việc kết hợp các chuyên ngành giống nhau lại với nhau sẽ
mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, giảm thiểu sự trùng lặp về nhân sự và thiết
bị, đồng thời khiến nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng vì điều đó cho phép
họ nói cùng một ngôn ngữ với đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên, điểm yếu rõ ràng
nhất của cấu trúc chức năng là tổ chức thường đánh mất những lợi ích tốt nhất của
mình trong việc theo đuổi các mục tiêu chức năng. Không có chức năng nào chịu

200
trách nhiệm về kết quả, vì vậy các thành viên trong các chức năng riêng lẻ trở nên
cô lập và ít hiểu biết về những gì mọi người trong các chức năng khác đang làm.

CƠ CẤU BỘ PHẬN LÀ GÌ? Cơ cấu bộ phận là cơ cấu tổ chức được tạo thành
từ các đơn vị kinh doanh hoặc bộ phận riêng biệt. Trong cấu trúc này, mỗi bộ phận
có quyền tự chủ hạn chế, với một người quản lý bộ phận có thẩm quyền đối với
đơn vị của mình và chịu trách nhiệm về hiệu suất. Tuy nhiên, trong các cấu trúc bộ
phận, công ty mẹ thường đóng vai trò là người giám sát bên ngoài để điều phối và
Kiểm tra các bộ phận khác nhau và thường cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tài
chính và pháp lý. Chẳng hạn, công ty chăm sóc sức khỏe khổng lồ Johnson &
Johnson có ba bộ phận: dược phẩm, thiết bị y tế và chẩn đoán, và sản phẩm tiêu
dùng. Ngoài ra, nó có một số công ty con cũng sản xuất và tiếp thị các sản phẩm
chăm sóc sức khỏe đa dạng.

Ưu điểm chính của cấu trúc bộ phận là nó tập trung vào kết quả. Các nhà quản
lý bộ phận có toàn bộ trách nhiệm đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ. Cơ cấu bộ
phận cũng giải phóng các nhân viên trụ sở chính khỏi việc quan tâm đến các chi
tiết hoạt động hàng ngày để họ có thể chú ý đến việc lập kế hoạch chiến lược và
dài hạn. Nhược điểm chính của cơ cấu bộ phận là sự trùng lặp về các hoạt động và
nguồn lực. Ví dụ, mỗi bộ phận có thể có một bộ phận nghiên cứu tiếp thị. Nếu
không có bất kỳ bộ phận nào, tất cả nghiên cứu tiếp thị của một tổ chức có thể
được tập trung hóa và thực hiện với một phần chi phí mà sự phân chia bộ phận yêu
cầu. Do đó, sự trùng lặp chức năng của hình thức bộ phận làm tăng chi phí của tổ
chức và giảm hiệu quả.

Những thiết kế tổ chức đương đại

Người quản lý có thể sử dụng?

Các nhà quản lý nhận thấy rằng các thiết kế truyền thống thường không phù hợp
với môi trường ngày càng năng động và phức tạp ngày nay. Thay vào đó, các tổ
chức cần tinh gọn, linh hoạt và đổi mới; đó là, hữu cơ hơn. Vì vậy, các nhà quản lý
đang tìm ra những cách sáng tạo để cấu trúc và tổ chức công việc và đang sử dụng

201
các thiết kế như cấu trúc dựa trên nhóm, cấu trúc ma trận và dự án cũng như cấu
trúc không biên giới. (Xem Hình 6-10 để biết tóm tắt về những thiết kế này.)

HÌNH 6–10 Thiết kế Tổ chức Đương đại

CẤU TRÚC NHÓM

• Nó là gì: Một cấu trúc trong đó toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm
hoặc đội làm việc.

• Ưu điểm: Nhân viên được tham gia và trao quyền nhiều hơn. Giảm rào cản
giữa các khu vực chức năng.

• Nhược điểm: Không có chuỗi mệnh lệnh rõ ràng. Áp lực lên các đội để thực
hiện.

CẤU TRÚC DỰ ÁN MA TRẬN

• Nó là gì: Ma trận là một cấu trúc chỉ định các chuyên gia từ các khu vực chức
năng khác nhau làm việc trong các dự án nhưng họ sẽ quay trở lại khu vực của họ
khi dự án hoàn thành. Một dự án là một cấu trúc trong đó nhân viên liên tục làm
việc trên các dự án. Khi một dự án hoàn thành, nhân viên chuyển sang dự án tiếp
theo.

• Ưu điểm: Thiết kế uyển chuyển và linh hoạt có thể đáp ứng với những thay đổi
của môi trường. Quyết định nhanh hơn

làm.

• Nhược điểm: Phức tạp trong việc phân công người vào dự án. Xung đột về
nhiệm vụ và tính cách.

CẤU TRÚC KHÔNG GIỚI HẠN

• Nó là gì: Một cấu trúc không được xác định hoặc giới hạn bởi các ranh giới
ngang, dọc hoặc bên ngoài nhân tạo; bao gồm các loại tổ chức ảo và mạng.

• Ưu điểm: Tính linh hoạt và phản hồi cao. Sử dụng tài năng bất cứ nơi nào nó
được tìm thấy.

• Nhược điểm: Thiếu kiểm soát. Khó khăn trong giao tiếp.

202
 CẤU TRÚC NHÓM LÀ GÌ? Larry Page và Sergey Brin, những người đồng
sáng lập Google, đã tạo ra một cấu trúc công ty “giải quyết hầu hết các dự án lớn
trong các nhóm nhỏ, tập trung chặt chẽ.” Cấu trúc nhóm là cấu trúc trong đó toàn
bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm làm việc thực hiện công việc của tổ chức.
Trong cấu trúc này, việc trao quyền cho nhân viên là rất quan trọng vì không có
đường dây quản lý từ trên xuống dưới. Thay vào đó, các nhóm nhân viên thiết kế
và thực hiện công việc theo cách mà họ cho là tốt nhất, nhưng cũng phải chịu trách
nhiệm về tất cả các kết quả thực hiện công việc trong các lĩnh vực tương ứng của
họ. Trong các tổ chức lớn, cấu trúc nhóm bổ sung cho những gì thường là cấu trúc
chức năng hoặc bộ phận. Điều này cho phép tổ chức có được hiệu quả của bộ máy
quan liêu đồng thời cung cấp sự linh hoạt của các nhóm. Chẳng hạn, các công ty
như Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola và Xerox sử
dụng rộng rãi đội ngũ nhân viên để cải thiện năng suất.

Mặc dù cấu trúc nhóm đã tích cực, nhưng chỉ sắp xếp nhân viên thành các nhóm
là không đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc theo nhóm, được đào tạo kỹ
năng liên chức năng và được trả lương tương ứng. Nếu không thực hiện đúng kế
hoạch trả lương theo nhóm, nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất đi.33
Chúng ta sẽ đề cập kỹ hơn về các nhóm trong Chương 10.

MA TRẬN VÀ CẤU TRÚC DỰ ÁN LÀ GÌ? Ngoài các cấu trúc dựa trên
nhóm, các thiết kế đương đại phổ biến khác là cấu trúc ma trận và dự án. Cấu trúc
ma trận chỉ định các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau làm việc
trong các dự án do người quản lý dự án lãnh đạo. Khi nhân viên hoàn thành công
việc trong một dự án được giao, họ quay trở lại bộ phận chức năng của họ. Một
khía cạnh độc đáo của thiết kế này là nó tạo ra một chuỗi mệnh lệnh kép vì các
nhân viên trong một tổ chức ma trận có hai người quản lý: người quản lý khu vực
chức năng và người quản lý sản phẩm hoặc dự án của họ, những người chia sẻ
quyền hạn.

HÌNH 6–11 Cấu trúc ma trận mẫu

203
 (Xem Hình 6-11.) Người quản lý dự án có thẩm quyền đối với các thành viên
chức năng là một phần của nhóm dự án của họ trong các lĩnh vực liên quan đến
mục tiêu của dự án. Tuy nhiên, mọi quyết định về thăng chức, đề xuất lương và
đánh giá hàng năm thường thuộc trách nhiệm của người quản lý chức năng. Để làm
việc hiệu quả, cả hai nhà quản lý phải thường xuyên trao đổi, điều phối yêu cầu
công việc đối với nhân viên và cùng nhau giải quyết mâu thuẫn.

Điểm mạnh chính của ma trận là nó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều
phối nhiều nhóm dự án phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau trong khi vẫn duy trì tính
kinh tế nhờ việc giữ các nhóm chuyên gia theo chức năng. Nhược điểm chính của
ma trận là sự nhầm lẫn mà nó tạo ra và xu hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực.
Khi bạn loại bỏ chuỗi mệnh lệnh và sự thống nhất của các nguyên tắc mệnh lệnh,
bạn sẽ làm tăng đáng kể sự mơ hồ. Sự nhầm lẫn có thể nảy sinh về việc ai báo cáo
cho ai. Ngược lại, sự nhầm lẫn và mơ hồ lại là nguyên nhân châm ngòi cho các
cuộc tranh giành quyền lực.

Thay vì cấu trúc ma trận, nhiều tổ chức đang sử dụng cấu trúc dự án, trong đó
nhân viên liên tục làm việc trong các dự án. Không giống như cấu trúc ma trận, cấu
trúc dự án không có các phòng ban chính thức nơi nhân viên quay trở lại sau một

204
dự án. Thay vào đó, nhân viên sử dụng các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm cụ
thể của họ cho các dự án khác. Ngoài ra, tất cả các công việc trong cấu trúc dự án
được thực hiện bởi các nhóm nhân viên. Ví dụ, tại công ty thiết kế IDEO, các
nhóm dự án thành lập, giải tán và thành lập lại khi công việc yêu cầu. Nhân viên
“tham gia” các nhóm dự án vì họ mang những kỹ năng và khả năng cần thiết cho
dự án đó. Tuy nhiên, khi một dự án được hoàn thành, họ chuyển sang dự án tiếp
theo.

Cấu trúc dự án có xu hướng thiết kế tổ chức linh hoạt hơn. Ưu điểm chính của
điều đó là nhân viên có thể được triển khai nhanh chóng để đáp ứng với những
thay đổi của môi trường. Ngoài ra, không có sự phân chia bộ phận hoặc phân cấp
tổ chức cứng nhắc để làm chậm quá trình ra quyết định hoặc thực hiện hành động.
Trong cấu trúc này, các nhà quản lý đóng vai trò là người hỗ trợ, cố vấn và huấn
luyện viên. Họ loại bỏ hoặc giảm thiểu những trở ngại của tổ chức và đảm bảo
rằng các nhóm có các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc của họ một cách
hiệu quả và hiệu quả. Hai nhược điểm lớn của cấu trúc dự án là sự phức tạp của
việc phân công mọi người vào các dự án và nhiệm vụ không thể tránh khỏi và
những xung đột về tính cách nảy sinh.

TỔ CHỨC KHÔNG BIÊN GIỚI LÀ GÌ? Một thiết kế tổ chức đương đại
khác là tổ chức không ranh giới, là một tổ chức mà thiết kế của nó không được xác
định hoặc giới hạn bởi các ranh giới ngang, dọc hoặc bên ngoài được áp đặt bởi
một cấu trúc được xác định trước. Cựu chủ tịch GE Jack Welch đã đặt ra thuật ngữ
này vì ông muốn xóa bỏ các ranh giới ngang và dọc trong GE cũng như phá vỡ các
rào cản bên ngoài giữa công ty với khách hàng và nhà cung cấp của nó. Mặc dù ý
tưởng loại bỏ các ranh giới có vẻ kỳ quặc, nhưng nhiều tổ chức thành công nhất
hiện nay đang nhận thấy rằng họ có thể hoạt động hiệu quả nhất bằng cách duy trì
tính linh hoạt và phi cấu trúc: rằng cấu trúc lý tưởng đối với họ không phải là cấu
trúc cứng nhắc, giới hạn và được xác định trước.

Chúng ta có ý nghĩa gì bởi "ranh giới"? Có hai loại: (1) nội bộ—loại theo chiều
ngang áp đặt bởi chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận và loại theo

205
chiều dọc phân chia nhân viên thành các cấp và thứ bậc trong tổ chức; và (2) bên
ngoài—các ranh giới ngăn cách tổ chức với khách hàng, nhà cung cấp và các bên
liên quan khác. Để giảm thiểu hoặc loại bỏ các ranh giới này, các nhà quản lý có
thể sử dụng các thiết kế cấu trúc mạng hoặc ảo.

Một tổ chức ảo bao gồm một nhóm nhỏ nhân viên toàn thời gian và các chuyên
gia bên ngoài được thuê tạm thời khi cần thiết để làm việc trong các dự án. Một ví
dụ là StrawberryFrog, một công ty quảng cáo toàn cầu có văn phòng ở New York,
Amsterdam, Mumbai và Saõ Paulo. Công việc được hoàn thành với số nhân viên
hành chính tối thiểu và mạng lưới toàn cầu gồm các dịch giả tự do được giao công
việc cho khách hàng. Bằng cách dựa vào những người làm việc tự do này, công ty
có được một mạng lưới nhân tài mà không có tất cả các chi phí không cần thiết và
sự phức tạp về cấu trúc. Nguồn cảm hứng cho cách tiếp cận cấu trúc này đến từ
ngành công nghiệp điện ảnh. Ở đó, mọi người về cơ bản là những “đại lý tự do”,
những người chuyển từ dự án này sang dự án khác để áp dụng các kỹ năng của
họ—chỉ đạo, tuyển chọn nhân tài, phục trang, trang điểm, thiết kế bối cảnh, v.v.—
khi cần.

Một lựa chọn cấu trúc khác cho các nhà quản lý muốn giảm thiểu hoặc loại bỏ
ranh giới tổ chức là tổ chức mạng lưới, tổ chức này sử dụng nhân viên của mình để
thực hiện một số hoạt động công việc và mạng lưới các nhà cung cấp bên ngoài để
cung cấp các thành phần sản phẩm hoặc quy trình làm việc cần thiết khác. Hình
thức tổ chức này đôi khi được các công ty sản xuất gọi là tổ chức mô đun. Cách
tiếp cận cấu trúc này cho phép các tổ chức tập trung vào những gì họ làm tốt nhất
bằng cách ký hợp đồng các hoạt động khác với các công ty thực hiện những hoạt
động đó tốt nhất. Nhiều công ty đang sử dụng cách tiếp cận như vậy cho một số
hoạt động công việc của tổ chức. Ví dụ, người đứng đầu bộ phận phát triển máy
bay 787 của Boeing quản lý hàng nghìn nhân viên và khoảng 100 nhà cung cấp tại
hơn 100 địa điểm ở các quốc gia khác nhau.42 Công ty Ericsson của Thụy Điển ký
hợp đồng sản xuất và thậm chí một số hoạt động nghiên cứu và phát triển của mình
với các nhà thầu tiết kiệm chi phí hơn ở New Delhi, Singapore, California và các
địa điểm khác trên toàn cầu. Và tại Penske Truck Leasing, hàng chục quy trình

206
kinh doanh như đảm bảo giấy phép và chức danh, nhập dữ liệu từ nhật ký của tài
xế và xử lý dữ liệu cho hồ sơ thuế và kế toán đã được thuê ngoài ở Mexico và Ấn
Độ

6.4 Thảo luận về những thách thức thiết kế mà các tổ chức ngày nay phải
đối mặt

NHỮNG THÁCH THỨC THIẾT KẾ TỔ CHỨC NGÀY NAY LÀ GÌ?

Khi các nhà quản lý tìm kiếm các thiết kế tổ chức sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện tốt
nhất cho nhân viên thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và hiệu quả, thì
họ phải đương đầu với những thách thức nhất định. Chúng bao gồm giữ cho nhân
viên được kết nối, quản lý các vấn đề về cấu trúc toàn cầu, xây dựng một tổ chức
học hỏi và thiết kế sắp xếp công việc linh hoạt.

Làm thế nào để bạn giữ cho nhân viên được kết nối?

Nhiều khái niệm thiết kế tổ chức đã được phát triển trong thế kỷ 20 khi các
nhiệm vụ công việc khá dễ đoán và liên tục, hầu hết các công việc đều là toàn thời
gian và tiếp tục vô thời hạn, và công việc được thực hiện tại địa điểm kinh doanh
của người sử dụng lao động dưới sự giám sát của người quản lý. Đó không phải là
điều xảy ra trong nhiều tổ chức ngày nay, như bạn đã thấy trong cuộc thảo luận
trước đây của chúng ta về các tổ chức mạng và ảo. Một thách thức thiết kế cấu trúc
lớn đối với các nhà quản lý là tìm cách giữ cho các nhân viên di động và phân tán
rộng rãi được kết nối với tổ chức. Hộp Công nghệ và Công việc của Người quản lý
mô tả những cách mà công nghệ thông tin có thể trợ giúp.

Làm thế nào để sự khác biệt toàn cầu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức?

Có sự khác biệt toàn cầu trong cơ cấu tổ chức? Các tổ chức của Úc có được cấu
trúc giống như ở Hoa Kỳ không? Các tổ chức của Đức có được cấu trúc giống như
ở Pháp hay Mexico không? Với tính chất toàn cầu của môi trường kinh doanh ngày
nay, đây là một vấn đề mà các nhà quản lý cần phải làm quen. Các nhà nghiên cứu
đã kết luận rằng cấu trúc và chiến lược của các tổ chức trên toàn thế giới là tương
tự nhau, “trong khi hành vi bên trong chúng đang duy trì nét độc đáo về văn hóa

207
của nó”. Điều này có ý nghĩa gì đối với việc thiết kế các cấu trúc hiệu quả và hiệu
quả? Khi thiết kế hoặc thay đổi cấu trúc, các nhà quản lý có thể cần suy nghĩ về ý
nghĩa văn hóa của các yếu tố thiết kế nhất định. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy
rằng việc chính thức hóa—các quy tắc và cơ chế quan liêu—có thể quan trọng hơn
ở các nước kém phát triển về kinh tế và ít quan trọng hơn ở các nước phát triển hơn
về kinh tế, nơi nhân viên có thể có trình độ học vấn và kỹ năng chuyên nghiệp cao
hơn. Các yếu tố thiết kế cấu trúc khác cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự khác biệt về
văn hóa.

THẾ GIỚI CÔNG VIỆC THAY ĐỔI

Công bằng mà nói, thế giới việc làm sẽ không bao giờ giống như 10 năm trước.
CNTT đã mở ra những khả năng mới cho nhân viên thực hiện công việc của họ ở
những địa điểm xa xôi như Patagonia hoặc giữa trung tâm thành phố Seattle. Mặc
dù các tổ chức luôn có nhân viên đi đến các địa điểm xa xôi của công ty để đảm
nhận công việc kinh doanh, nhưng những nhân viên này không còn phải tìm điện
thoại công cộng gần nhất hoặc đợi để quay lại “văn phòng” để xem có vấn đề gì
phát sinh. Thay vào đó, điện toán di động và truyền thông đã mang lại cho các tổ
chức và nhân viên những cách để duy trì kết nối và làm việc hiệu quả hơn. Hãy
xem xét một số công nghệ đang thay đổi cách thức thực hiện công việc.

■ Có thể sử dụng các thiết bị cầm tay có e-mail, lịch và danh bạ ở bất kỳ đâu có
mạng không dây. Và những thiết bị này có thể được sử dụng để đăng nhập vào cơ
sở dữ liệu công ty và mạng nội bộ của công ty.

■ Nhân viên có thể hội nghị truyền hình bằng cách sử dụng mạng băng thông
rộng và Webcam.

■ Nhiều công ty đang trao cho nhân viên những chiếc chìa khóa thông minh với
mã mã hóa thay đổi liên tục cho phép họ đăng nhập vào mạng công ty để truy cập
e-mail và dữ liệu công ty từ bất kỳ máy tính nào nối mạng Internet.

■ Điện thoại di động chuyển đổi liền mạch giữa mạng di động và kết nối Wi-Fi
của công ty.

208
 Vấn đề lớn nhất khi làm việc mọi lúc, mọi nơi là bảo mật. Các công ty phải bảo
vệ thông tin quan trọng và nhạy cảm của họ. Tuy nhiên, phần mềm và các thiết bị
vô hiệu hóa khác đã giảm thiểu đáng kể các vấn đề bảo mật. Ngay cả các nhà cung
cấp bảo hiểm cũng thoải mái hơn khi cho phép nhân viên di động của họ truy cập
thông tin. Chẳng hạn, Health Net Inc. đã tặng Black Berrys cho nhiều nhà quản lý
của mình để họ có thể khai thác hồ sơ khách hàng từ bất cứ đâu. Như CEO của một
công ty công nghệ đã nói, “Các công ty hiện có thể bắt đầu nghĩ về các ứng dụng
[ứng dụng] sáng tạo mà họ có thể tạo và cung cấp cho nhân viên của mình ở bất cứ
đâu.”

Nghĩ về:

■ Bạn thấy lợi ích gì khi có thể làm việc mọi lúc, mọi nơi? (Hãy suy nghĩ về lợi
ích cho một tổ chức và nguồn nhân lực của nó.)

■ Ngoài vấn đề bảo mật, bạn thấy vấn đề nào khác liên quan đến việc có thể làm
việc mọi lúc, mọi nơi? (Một lần nữa, hãy nghĩ về điều này cho một tổ chức và nhân
viên của nó.)

■ Khi còn là sinh viên, bạn sử dụng CNTT như thế nào để thực hiện công việc
của mình?

■ Bạn thấy những thách thức nào khi làm như vậy?

Làm thế nào để bạn xây dựng một tổ chức học tập?

Kinh doanh trong một môi trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt, nhà bán lẻ
Tesco của Anh đã nhận ra tầm quan trọng của việc các cửa hàng của mình hoạt
động tốt ở hậu trường. Và nó làm như vậy bằng cách sử dụng một “công cụ” đã
được chứng minh có tên là Tesco in a Box, giúp thúc đẩy tính nhất quán trong hoạt
động cũng như là một cách để chia sẻ những đổi mới. Tesco là một ví dụ về một tổ
chức học tập, một tổ chức đã phát triển khả năng học hỏi, thích ứng và thay đổi
liên tục. Khái niệm về một tổ chức học tập không liên quan đến một thiết kế tổ
chức cụ thể, mà thay vào đó mô tả một tư duy hoặc triết lý tổ chức có ý nghĩa thiết
kế quan trọng. Trong một tổ chức học tập, nhân viên đang thực hành quản lý kiến

209
thức bằng cách liên tục thu thập và chia sẻ kiến thức mới và sẵn sàng áp dụng kiến
thức đó để đưa ra quyết định hoặc thực hiện công việc của họ. Một số nhà lý luận
về thiết kế tổ chức thậm chí còn đi xa hơn khi nói rằng khả năng học hỏi và áp
dụng việc học hỏi đó của một tổ chức khi họ thực hiện công việc của tổ chức có
thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất.

Một tổ chức học tập sẽ trông như thế nào? Như bạn có thể thấy trong Hình 6-12,
các đặc điểm quan trọng của một tổ chức học tập xoay quanh thiết kế tổ chức, chia
sẻ thông tin, lãnh đạo và văn hóa. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn từng cái.

Những loại yếu tố thiết kế tổ chức nào sẽ cần thiết để học tập diễn ra? Trong
một tổ chức học tập, các thành viên phải chia sẻ thông tin và cộng tác trong các
hoạt động công việc trong toàn bộ tổ chức—trên các chuyên ngành chức năng khác
nhau và thậm chí ở các cấp độ tổ chức khác nhau—bằng cách giảm thiểu hoặc loại
bỏ các ranh giới về cấu trúc và vật chất hiện có. Trong loại môi trường không biên
giới này, nhân viên được tự do làm việc cùng nhau và hợp tác để thực hiện công
việc của tổ chức theo cách tốt nhất có thể và học hỏi lẫn nhau. Do nhu cầu cộng tác
này, các nhóm cũng có xu hướng trở thành một tính năng quan trọng trong thiết kế
cấu trúc của một tổ chức học tập. Nhân viên làm việc theo nhóm trong bất kỳ hoạt
động nào cần được thực hiện và các nhóm nhân viên này được trao quyền để đưa
ra quyết định về việc thực hiện công việc của họ hoặc giải quyết các vấn đề. Các
nhân viên và nhóm được trao quyền ít có nhu cầu về “ông chủ” chỉ đạo và kiểm
soát. Thay vào đó, các nhà quản lý đóng vai trò là người hỗ trợ, hỗ trợ và biện hộ
cho các nhóm nhân viên.

Việc học không thể diễn ra nếu không có thông tin. Để một tổ chức học tập “học
hỏi”, thông tin phải được chia sẻ giữa các thành viên; nghĩa là, các nhân viên của
tổ chức phải tham gia vào việc quản lý tri thức bằng cách chia sẻ thông tin một
cách cởi mở, kịp thời và chính xác nhất có thể. Do có ít rào cản về cấu trúc và vật
chất tồn tại trong một tổ chức học tập nên môi trường có lợi cho việc giao tiếp cởi
mở và chia sẻ thông tin rộng rãi.

210
 Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng khi một tổ chức tiến tới trở thành một tổ
chức học tập. Các nhà lãnh đạo nên làm gì trong một tổ chức học tập? Một trong
những chức năng quan trọng nhất của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra
tầm nhìn chung cho tương lai của tổ chức và sau đó giữ cho các thành viên của tổ
chức làm việc hướng tới tầm nhìn đó. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo nên hỗ trợ và
khuyến khích một môi trường hợp tác quan trọng đối với việc học tập. Nếu không
có sự lãnh đạo mạnh mẽ và cam kết trong toàn tổ chức, sẽ vô cùng khó khăn để trở
thành một tổ chức học hỏi.

Cuối cùng, văn hóa tổ chức là một khía cạnh quan trọng của việc trở thành một
tổ chức học tập. Trong văn hóa của một tổ chức học tập, mọi người đều đồng ý về
một tầm nhìn chung và mọi người đều nhận ra mối quan hệ tương hỗ vốn có giữa
các quy trình, hoạt động, chức năng và môi trường bên ngoài của tổ chức. Nó cũng
thúc đẩy ý thức cộng đồng mạnh mẽ, quan tâm lẫn nhau và tin tưởng. Trong một tổ
chức học tập, nhân viên cảm thấy tự do giao tiếp cởi mở, chia sẻ, thử nghiệm và
học hỏi mà không sợ bị chỉ trích hay trừng phạt.

HÌNH 6–12 Đặc điểm của một tổ chức học tập

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể sắp xếp công việc linh hoạt và hiệu
quả?

Sự sắp xếp công việc của nhà tư vấn Accenture Keyur Patel đang trở thành tiêu
chuẩn chứ không phải là ngoại lệ. Trong một nhiệm vụ tư vấn gần đây, anh ấy có
ba chiếc đồng hồ trên bàn: một chiếc được đặt theo giờ Manila (nơi các lập trình

211
viên phần mềm của anh ấy ở), một chiếc của Bangalore (nơi một nhóm hỗ trợ lập
trình khác làm việc) và chiếc thứ ba cho San Francisco, nơi anh ấy đang ở. bốn
ngày một tuần giúp một nhà bán lẻ lớn triển khai các hệ thống CNTT để theo dõi
và cải thiện doanh số bán hàng. Và điện thoại di động của anh ấy theo dõi thời gian
ở Atlanta, nhà của anh ấy, nơi anh ấy đến vào các buổi tối thứ Năm.

Đối với thế hệ chuyên gia mới này, cuộc sống là sự pha trộn giữa nhà và văn
phòng, công việc và giải trí. Nhờ công nghệ, giờ đây công việc có thể được thực
hiện mọi lúc, mọi nơi. Khi các tổ chức điều chỉnh các thiết kế cấu trúc của họ cho
phù hợp với những thực tế mới này, chúng tôi thấy ngày càng có nhiều tổ chức áp
dụng các sắp xếp làm việc linh hoạt. Những sắp xếp như vậy không chỉ khai thác
sức mạnh của công nghệ mà còn mang lại cho các tổ chức sự linh hoạt trong việc
triển khai nhân viên khi nào và ở đâu cần thiết. Trong phần này, chúng ta sẽ xem
xét một số kiểu sắp xếp công việc linh hoạt khác nhau bao gồm cả làm việc từ xa;
tuần làm việc nén, thời gian linh hoạt và chia sẻ công việc; và lực lượng lao động
dự phòng. Cũng như các tùy chọn cấu trúc khác mà chúng tôi đã xem xét, các nhà
quản lý phải đánh giá những tùy chọn này dựa trên ý nghĩa đối với việc ra quyết
định, giao tiếp, các mối quan hệ quyền lực, hoàn thành nhiệm vụ công việc, v.v.

CÓ GÌ LIÊN QUAN ĐẾN VIỄN THÔNG? Công nghệ thông tin đã làm cho
việc làm việc từ xa trở nên khả thi và những thay đổi về môi trường bên ngoài đã
khiến nó trở nên cần thiết đối với nhiều tổ chức. Làm việc từ xa là một sự sắp xếp
công việc trong đó nhân viên làm việc tại nhà và được kết nối với nơi làm việc
bằng máy tính. Không cần phải nói, không phải công việc nào cũng phù hợp với
làm việc từ xa. Nhưng rất nhiều.

Làm việc tại nhà từng được coi là một “đặc quyền êm ái” đối với một số nhân
viên may mắn và cách sắp xếp như vậy không được phép thường xuyên. Giờ đây,
nhiều doanh nghiệp coi làm việc từ xa là một nhu cầu kinh doanh cần thiết. Chẳng
hạn, tại SCAN Health Plan, giám đốc tài chính của công ty cho biết việc có thêm
nhân viên làm việc từ xa đã mang lại cho công ty một cách để phát triển mà không
phải chịu thêm bất kỳ chi phí cố định nào như tòa nhà văn phòng, thiết bị hoặc bãi

212
đậu xe. Ngoài ra, một số công ty coi sự sắp xếp này là một cách để chống lại giá
xăng cao và thu hút những nhân viên tài năng, những người muốn tự do hơn và
Kiểm tra công việc của họ.

Bất chấp sự hấp dẫn rõ ràng của nó, nhiều nhà quản lý không muốn để nhân viên
của họ trở thành “những kẻ lang thang trên máy tính xách tay”. Họ lập luận rằng
nhân viên có thể lãng phí thời gian lướt Internet hoặc chơi trò chơi trực tuyến thay
vì làm việc, phớt lờ khách hàng và bỏ lỡ tình bạn thân thiết và trao đổi xã hội tại
nơi làm việc. Ngoài ra, các nhà quản lý lo lắng về cách họ sẽ “quản lý” những nhân
viên này. Làm cách nào để bạn tương tác với nhân viên và chiếm được lòng tin của
họ khi họ không có mặt? Và điều gì sẽ xảy ra nếu hiệu suất công việc của họ không
đạt yêu cầu? Làm thế nào để bạn đưa ra đề xuất để cải thiện? Một thách thức đáng
kể khác là đảm bảo rằng thông tin của công ty được giữ an toàn và bảo mật khi
nhân viên làm việc tại nhà.

Các nhân viên thường bày tỏ những mối quan tâm giống nhau về việc làm việc
từ xa, đặc biệt là khi nói đến việc bị cô lập vì không “ở sở làm”. Tại Accenture, nơi
nhân viên làm việc rải rác trên khắp thế giới, giám đốc nhân sự nói rằng không dễ
để duy trì tinh thần đồng đội đó. Tuy nhiên, công ty đã đưa ra một số chương trình
và quy trình để tạo cảm giác thân thuộc cho lực lượng lao động của mình, bao gồm
các công cụ hội nghị qua web, chỉ định mỗi nhân viên cho một cố vấn nghề nghiệp
và tổ chức các sự kiện cộng đồng hàng quý tại văn phòng của công ty. Ngoài ra,
nhân viên làm việc từ xa có thể thấy rằng ranh giới giữa công việc và gia đình
thậm chí còn trở nên mờ nhạt hơn, điều này có thể gây căng thẳng.54 Đây là những
vấn đề tổ chức quan trọng và là những vấn đề mà các nhà quản lý và tổ chức phải
giải quyết khi chuyển sang để nhân viên làm việc từ xa.

LÀM THẾ NÀO TỔ CHỨC CÓ THỂ SỬ DỤNG TUẦN LÀM VIỆC GÓP
LẠI, THỜI GIAN LINH HOẠT VÀ CHIA SẺ CÔNG VIỆC? Trong cuộc
khủng hoảng kinh tế gần đây nhất ở Vương quốc Anh, công ty kế toán KPMG cần
giảm chi phí và quyết định sử dụng các phương án làm việc linh hoạt như một cách
để thực hiện điều đó. Chương trình của công ty, được gọi là Tương lai linh hoạt,

213
đưa ra cho nhân viên bốn lựa chọn: tuần làm việc bốn ngày với mức giảm 20%
lương; kỳ nghỉ phép từ hai đến mười hai tuần với 30 phần trăm tiền lương; cả hai
tùy chọn; hoặc tiếp tục với lịch trình thường xuyên của họ. Khoảng 85 phần trăm
nhân viên Vương quốc Anh đã đồng ý với kế hoạch giảm tuần làm việc. “Vì rất
nhiều người đồng ý với các kế hoạch làm việc linh hoạt, KPMG đã có thể giới hạn
mức cắt giảm lương ở mức khoảng 10% trong năm trong hầu hết các trường hợp.”
Tuy nhiên, điều tốt nhất là do kế hoạch này, KPMG đã không phải sa thải nhân
viên trên quy mô lớn.

Như ví dụ này cho thấy, đôi khi các tổ chức thấy rằng họ cần tái cấu trúc công
việc bằng cách sử dụng các hình thức sắp xếp công việc linh hoạt khác. Một cách
tiếp cận là tuần làm việc nén, trong đó nhân viên làm việc nhiều giờ hơn mỗi ngày
nhưng ít ngày hơn mỗi tuần. Sự sắp xếp phổ biến nhất là bốn ngày 10 giờ (chương
trình 4-40). Một giải pháp thay thế khác là thời gian linh hoạt (còn được gọi là giờ
làm việc linh hoạt), là một hệ thống lập lịch trong đó nhân viên được yêu cầu làm
việc với số giờ cụ thể mỗi tuần nhưng được tự do thay đổi số giờ đó trong giới hạn
nhất định. Trong lịch trình thời gian linh hoạt, hầu hết các công ty chỉ định một số
giờ chính nhất định khi tất cả nhân viên được yêu cầu làm việc, nhưng thời gian
bắt đầu, kết thúc và giờ ăn trưa đều linh hoạt. Một kiểu lập kế hoạch công việc
khác được gọi là chia sẻ công việc—việc có hai người trở lên phân chia công việc
toàn thời gian. Các tổ chức có thể cung cấp dịch vụ chia sẻ công việc cho các
chuyên gia muốn làm việc nhưng không muốn những yêu cầu và sự phức tạp của
một vị trí toàn thời gian. Chẳng hạn, tại Ernst & Young, nhân viên ở nhiều địa
điểm của công ty có thể chọn từ nhiều cách sắp xếp công việc linh hoạt, bao gồm
cả chia sẻ công việc. Nhiều công ty sử dụng chia sẻ công việc trong thời kỳ suy
thoái kinh tế để tránh sa thải nhân viên.

LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TIỀM NĂNG LÀ GÌ? “Khi Julia Lee lần đầu
tiên nghe nói về Tongal, cô ấy nghĩ đó là một trò lừa đảo. Tongal trả tiền cho mọi
người—thực sự là bất kỳ ai có ý tưởng hay—để tạo video trực tuyến cho các công
ty như Mattel, Allstate và Popchips.” Tongal chia dự án thành các giai đoạn và trả
tiền mặt cho năm ý tưởng hàng đầu. Trong lần gửi đầu tiên của Lee - chỉ mất ba

214
giờ làm việc - cô ấy đã nhận được 1.000 đô la. Mặt khác, cô kiếm được 4.000 đô
la. Trong một năm, cô ấy kiếm được khoảng 6.000 đô la cho khoảng 100 giờ làm
việc. Tongal không phải là doanh nghiệp duy nhất làm điều này. Ý tưởng chia nhỏ
công việc thành nhiều phần nhỏ và sử dụng Internet để tìm công nhân thực hiện
các nhiệm vụ đó đã được LiveOps đi tiên phong khoảng một thập kỷ trước và tiếp
theo là Mechanical Turk của Amazon.com vào năm 2005.

“Các công ty muốn có một lực lượng lao động mà họ có thể bật và tắt khi cần.”
những người lao động có việc làm phụ thuộc vào nhu cầu đối với dịch vụ của họ.
Trong nền kinh tế ngày nay, nhiều tổ chức đã phản ứng bằng cách chuyển đổi công
việc cố định toàn thời gian thành công việc ngẫu nhiên. Người ta dự đoán rằng vào
cuối thập kỷ tới, số lượng nhân viên tạm thời sẽ tăng lên khoảng 40% lực lượng lao
động. (Ngày nay tỷ lệ này là 30%). Một chuyên gia về lương thưởng và phúc lợi
nói rằng “ngày càng có nhiều công nhân cần phải cấu trúc sự nghiệp của họ theo
mô hình này.”60 Điều đó có thể bao gồm cả bạn!

Ý nghĩa đối với các nhà quản lý và tổ chức là gì? Vì nhân viên dự phòng không
phải là “nhân viên” theo nghĩa truyền thống của từ này, nên việc quản lý họ có
những thách thức và kỳ vọng riêng. Các nhà quản lý phải nhận ra rằng vì những
người lao động tạm thời thiếu sự ổn định và an toàn của những nhân viên cố định,
nên họ có thể không đồng nhất với tổ chức hoặc không cam kết hoặc có động lực.
Các nhà quản lý có thể cần đối xử khác biệt với những người lao động tạm thời về
mặt thực hành và chính sách. Tuy nhiên, với khả năng giao tiếp và lãnh đạo tốt,
nhân viên tạm thời của tổ chức có thể là nguồn tài nguyên quý giá đối với tổ chức
giống như nhân viên cố định. Các nhà quản lý ngày nay phải nhận ra rằng họ có
trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ lực lượng lao động của mình, toàn thời gian và đội
ngũ, đồng thời xây dựng cam kết của họ để làm tốt công việc!

Bất kể người quản lý thiết kế cấu trúc nào chọn cho tổ chức của họ, thiết kế sẽ
giúp nhân viên thực hiện công việc của họ theo cách tốt nhất, hiệu quả nhất và hiệu
quả nhất mà họ có thể. Cơ cấu cần giúp đỡ, chứ không phải cản trở, các thành viên

215
của tổ chức khi họ thực hiện công việc của tổ chức. Rốt cuộc, cấu trúc chỉ đơn giản
là một phương tiện để đạt được mục đích.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Mô tả sáu yếu tố chính trong thiết kế tổ chức. Yếu tố đầu tiên, chuyên môn
hóa công việc, đề cập đến việc phân chia các hoạt động công việc thành các nhiệm
vụ công việc riêng biệt. Thứ hai, phân chia bộ phận, là cách các công việc được
nhóm lại, có thể là một trong năm loại: chức năng, sản phẩm, khách hàng, địa lý
hoặc quy trình. Thứ ba - thẩm quyền, trách nhiệm và quyền lực đều liên quan đến
việc hoàn thành công việc trong một tổ chức. Quyền hạn đề cập đến các quyền vốn
có ở vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh và mong đợi những mệnh lệnh đó được
tuân theo.

Trách nhiệm đề cập đến nghĩa vụ thực hiện khi quyền hạn đã được ủy quyền.
Quyền lực là khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định và không
giống như quyền lực. Thứ tư, phạm vi kiểm soát, đề cập đến số lượng nhân viên
mà người quản lý có thể quản lý hiệu quả và hiệu quả. Thứ năm, tập trung hóa và
phi tập trung hóa, đề cập đến nơi mà phần lớn các quyết định được đưa ra—ở các
cấp tổ chức cao hơn hoặc được đẩy xuống các nhà quản lý cấp thấp hơn. Thứ sáu,
chính thức hóa, mô tả mức độ tiêu chuẩn hóa công việc của một tổ chức và mức độ
hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục.

Xác định các yếu tố ngẫu nhiên có lợi cho mô hình cơ học hoặc mô hình
hữu cơ của thiết kế tổ chức. Một thiết kế tổ chức cơ học khá quan liêu trong khi
thiết kế tổ chức hữu cơ linh hoạt và trôi chảy hơn. Yếu tố cấu trúc-quyết định chiến
lược nói rằng khi các chiến lược của tổ chức chuyển từ một sản phẩm đơn lẻ sang
đa dạng hóa sản phẩm, cấu trúc sẽ chuyển từ hữu cơ sang máy móc. Khi quy mô
của một tổ chức tăng lên, thì nhu cầu về một cấu trúc máy móc hơn cũng tăng theo.
Công nghệ càng không thông thường thì cấu trúc càng hữu cơ. Cuối cùng, môi
trường ổn định phù hợp hơn với cấu trúc cơ học, nhưng môi trường động phù hợp
hơn với cấu trúc hữu cơ.

216
 So sánh và đối chiếu các thiết kế tổ chức truyền thống và đương đại. Thiết
kế cấu trúc truyền thống bao gồm đơn giản, chức năng và phân chia.

Một cấu trúc đơn giản là một cấu trúc có ít bộ phận hóa, phạm vi Kiểm tra rộng,
quyền hạn tập trung vào một người duy nhất và ít chính thức hóa. Cơ cấu chức
năng là cơ cấu nhóm các chuyên ngành nghề nghiệp tương tự hoặc có liên quan lại
với nhau. Cấu trúc bộ phận là cấu trúc được tạo thành từ các đơn vị kinh doanh
hoặc bộ phận riêng biệt. Các thiết kế cấu trúc đương đại bao gồm các cấu trúc dựa
trên nhóm (toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm làm việc); cấu trúc ma trận
và dự án (nơi nhân viên làm việc trong các dự án trong thời gian ngắn hoặc liên
tục); và các tổ chức không ranh giới (nơi mà thiết kế cấu trúc không có ranh giới
áp đặt).

Một tổ chức không biên giới có thể là một tổ chức ảo hoặc mạng.

Thảo luận về những thách thức thiết kế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt.
Một thách thức thiết kế nằm ở việc giữ cho nhân viên được kết nối, điều này có thể
được thực hiện bằng cách sử dụng công nghệ thông tin. Một thách thức khác là
hiểu được sự khác biệt toàn cầu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Mặc dù cấu trúc và
chiến lược của các tổ chức trên toàn thế giới là tương tự nhau, nhưng hành vi bên
trong chúng lại khác nhau, điều này có thể ảnh hưởng đến các yếu tố thiết kế nhất
định. Một thách thức khác là thiết kế một cấu trúc xung quanh tư duy trở thành một
tổ chức học tập. Cuối cùng, các nhà quản lý đang tìm kiếm các thiết kế tổ chức với
sự sắp xếp công việc linh hoạt và hiệu quả. Họ đang sử dụng các tùy chọn như làm
việc từ xa, tuần làm việc nén, thời gian linh hoạt, chia sẻ công việc và nhân viên dự
phòng.

217
 TÌM HIỂU CHƯƠNG

1. Mô tả ý nghĩa của thuật ngữ thiết kế tổ chức.

2. Thảo luận về quan điểm truyền thống và đương đại của từng yếu tố trong số
sáu yếu tố chính của thiết kế tổ chức.

3. Cơ cấu tổ chức có thể thay đổi nhanh chóng không? Tại sao hay tại sao
không? Có nên thay đổi nhanh chóng? Tại sao hay tại sao không?

4. “Một tổ chức không thể có cấu trúc.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với
tuyên bố này? Giải thích.

5. So sánh tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ.

6. Giải thích các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức.

7. Với sự sẵn có của công nghệ thông tin cho phép nhân viên làm việc mọi lúc,
mọi nơi, tổ chức có còn là một chức năng quản lý quan trọng không? Tại sao hay
tại sao không?

8. Các nhà nghiên cứu hiện đang nói rằng những nỗ lực đơn giản hóa các nhiệm
vụ công việc có kết quả tiêu cực cho cả công ty và nhân viên của họ. Bạn có đồng
ý không? Tại sao hay tại sao không?

9. “Tổ chức không biên giới có khả năng tạo ra sự thay đổi lớn trong cách chúng
ta làm việc.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này? Giải thích.

10. Vẽ sơ đồ tổ chức của một tổ chức mà bạn quen thuộc (nơi bạn làm việc, tổ
chức sinh viên mà bạn tham gia, trường cao đẳng hoặc đại học của bạn, v.v.). Hãy
hết sức cẩn thận trong việc chỉ ra các phòng ban (hoặc nhóm) và đặc biệt cẩn thận
để thực hiện đúng chuỗi mệnh lệnh. Hãy chuẩn bị để chia sẻ biểu đồ của bạn với cả
lớp.

218
 CHƯƠNG 7 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

KẾT QUẢ HỌC TẬP

7.1 Mô tả các thành phần chính của quy trình quản lý nguồn nhân lực và những
ảnh hưởng quan trọng đến quy trình đó.

7.2 Thảo luận về các nhiệm vụ liên quan đến việc xác định và lựa chọn nhân
viên có năng lực

7.3 Giải thích cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết

7.4 Mô tả các chiến lược để giữ chân nhân viên có năng lực, hiệu suất cao

7.5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực.

Suy nghĩ sáng tạo

Đó là công ty chuyển phát kiện hàng lớn nhất thế giới với những chiếc xe tải
màu nâu có thể nhận ra ngay lập tức.1 Mỗi ngày United Parcel Service (UPS) vận
chuyển khoảng 15 triệu kiện hàng và tài liệu trên khắp Hoa Kỳ và tới hơn 215 quốc
gia và vùng lãnh thổ (và hơn 430 triệu kiện hàng chỉ riêng trong tháng trước Giáng
sinh). Và cung cấp các gói đó một cách nhanh chóng và chính xác là những gì nó
được trả tiền để làm. Trên thực tế, UPS đã được mô tả là “kẻ cuồng hiệu quả”. Nỗ
lực to lớn đó sẽ không thể thực hiện được nếu không có hơn 99.000 trình điều
khiển của nó. Tuy nhiên, UPS nhận ra rằng họ có một thách thức về nhân sự: tuyển
dụng và đào tạo khoảng 25.000 tài xế trong vòng 5 năm tới để thay thế những
người thuộc thế hệ Baby Boomers đã nghỉ hưu. Nhưng công ty đã có sẵn một kế
hoạch kết hợp mô hình kinh doanh đã được thử nghiệm về tính đồng nhất và hiệu
quả (ví dụ: người lái xe được đào tạo để giữ chìa khóa bằng ngón tay út để họ
không lãng phí thời gian lục túi tìm chìa khóa) với một phương pháp mới trong đào
tạo lái xe.

7.1 Mô tả các thành phần chính của quy trình quản lý nguồn nhân lực và
những ảnh hưởng quan trọng đến quy trình đó.

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ LÀ GÌ VÀ ĐIỀU GÌ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN NÓ?

219
 Chất lượng của một tổ chức phần lớn được quyết định bởi chất lượng của những
người mà tổ chức sử dụng. Thành công của hầu hết các tổ chức phụ thuộc vào việc
tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng thực hiện thành công các nhiệm vụ cần thiết
để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Các quyết định và phương pháp
quản lý nguồn nhân lực và nhân sự là rất quan trọng để đảm bảo rằng tổ chức thuê
và giữ đúng người.

Một số bạn có thể nghĩ, “Chắc chắn rồi, các quyết định về nhân sự rất quan
trọng. Nhưng không phải hầu hết chúng đều do những người đặc biệt xử lý các vấn
đề về nhân sự làm sao?” Đúng là trong nhiều tổ chức, một số hoạt động được
nhóm dưới nhãn quản lý nguồn nhân lực (HRM) được thực hiện bởi các chuyên
gia. Trong các trường hợp khác, các hoạt động HRM có thể được thuê ngoài cho
các công ty, trong nước hoặc toàn cầu. Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà quản
lý đều có sự hỗ trợ của nhân viên HRM. Ví dụ, nhiều nhà quản lý doanh nghiệp
nhỏ thường xuyên phải tuyển dụng mà không có sự hỗ trợ của các chuyên gia
HRM. Ngay cả các nhà quản lý trong các tổ chức lớn hơn cũng thường tham gia
vào việc tuyển dụng ứng viên, xem xét các mẫu đơn đăng ký, phỏng vấn ứng viên,
định hướng nhân viên mới, đưa ra quyết định về đào tạo nhân viên, đưa ra lời
khuyên nghề nghiệp cho nhân viên và đánh giá hiệu suất của nhân viên. Vì vậy,
ngay cả khi một tổ chức cung cấp các hoạt động hỗ trợ HRM, mọi nhà quản lý đều
tham gia vào các quyết định về nguồn nhân lực trong đơn vị của mình.

Hình 7-1 giới thiệu các thành phần chính của quy trình HRM của một tổ chức.
Nó đại diện cho tám hoạt động (các ô màu vàng), nếu được thực hiện đúng cách, sẽ
cung cấp cho tổ chức những nhân viên có năng lực, hiệu suất cao, những người có
khả năng duy trì mức hiệu suất của họ trong thời gian dài.

Sau khi chiến lược của một tổ chức đã được thiết lập và cơ cấu tổ chức được
thiết kế, đã đến lúc thêm người. Đó là một trong những vai trò quan trọng nhất đối
với HRM và là vai trò làm tăng tầm quan trọng của các nhà quản lý nguồn nhân
lực đối với tổ chức. Ba hoạt động đầu tiên trong quy trình quản lý nhân sự đại diện
cho việc lập kế hoạch tuyển dụng: bổ sung nhân viên thông qua tuyển dụng, giảm

220
nhân viên thông qua thu hẹp quy mô và lựa chọn. Khi được thực hiện đúng cách,
các bước này sẽ dẫn đến việc xác định và lựa chọn những nhân viên có năng lực và
hỗ trợ các tổ chức đạt được các định hướng chiến lược của họ.

Khi bạn chọn được những người có năng lực, bạn cần giúp họ thích nghi với tổ
chức và đảm bảo rằng các kỹ năng và kiến thức công việc của họ luôn được cập
nhật. Hai hoạt động tiếp theo trong quy trình HRM được thực hiện thông qua định
hướng và đào tạo. Các bước cuối cùng trong quy trình quản lý nhân sự được thiết
kế để xác định các mục tiêu về hiệu suất, khắc phục các vấn đề về hiệu suất nếu
cần và giúp nhân viên duy trì mức hiệu suất cao trong toàn bộ thời gian làm việc
của họ. Các hoạt động liên quan bao gồm đánh giá hiệu suất, bồi thường và lợi ích.
HRM cũng bao gồm các vấn đề về an toàn và sức khỏe, nhưng chúng tôi không đề
cập đến những chủ đề đó trong cuốn sách này.

Lưu ý trong Hình 7-1 rằng toàn bộ quá trình bị ảnh hưởng bởi môi trường bên
ngoài. Nhiều yếu tố được giới thiệu trong Chương 2 ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả
các hoạt động quản lý, nhưng tác động của chúng được cảm nhận rõ nhất trong
việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, bởi vì bất cứ điều gì xảy ra với một tổ
chức cuối cùng đều ảnh hưởng đến những gì xảy ra với nhân viên của tổ chức đó.
Vì vậy, trước khi xem xét quy trình Quản lý nhân sự, chúng ta hãy xem xét một lực
lượng môi trường chính ảnh hưởng đến quy trình đó—môi trường pháp lý, đặc biệt
là luật tuyển dụng và phân biệt đối xử.

HÌNH 7-1 Quy trình quản lý nguồn nhân lực

221
 Môi trường pháp lý của HRM là gì?

Các hoạt động HRM được điều chỉnh bởi luật pháp, luật này khác nhau giữa các
quốc gia. Trong các quốc gia, các quy định của tiểu bang hoặc tỉnh và địa phương
ảnh hưởng nhiều hơn đến các thông lệ cụ thể. Do đó, không thể cung cấp cho bạn
tất cả thông tin bạn cần về môi trường pháp lý có liên quan. Là người quản lý, điều
quan trọng là bạn phải biết mình có thể và không thể làm gì về mặt pháp lý.

HÌNH 7-2 Luật quản lý nhân chủ chốt

LUẬT HOẶC QUY

NĂM MIÊU TẢ
ĐỊNH

Cơ hội việc làm bình đẳng và phân biệt đối xử

Hành vi trả lương bình 1963 Cấm chênh lệch lương cho công việc bình

222
đẳng đẳng dựa trên giới tính

Đạo luật Dân quyền, Cấm phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc,
1964
Tiêu đề VII màu da, tôn giáo, nguồn gốc quốc gia hoặc
(amended
giới tính

Phân biệt đối xử tuổi tác Cấm phân biệt đối xử với nhân viên 40
in 1972)
trong năm

Đạo luật việc làm 1967 và lớn hơn

(amended

Đạo luật phục hồi nghề Cấm phân biệt đối xử dựa trên khuyết tật
in 1978)
nghiệp về thể chất hoặc tinh thần

Đạo luật về người Mỹ Cấm phân biệt đối xử với những người
khuyết tật 1973 khuyết tật hoặc bệnh mãn tính; cũng yêu
cầu chỗ ở hợp lý cho những cá nhân này

Lương thưởng/Phúc lợi 1990

Điều Chỉnh Công Nhân Yêu cầu người sử dụng lao động có hơn
và 100 nhân viên thông báo trước 60 ngày
trước khi sa thải hàng loạt hoặc đóng cửa
cơ sở

Đạo luật thông báo đào Cung cấp cho nhân viên trong các tổ chức
tạo lại có từ 50 nhân viên trở lên tới 12 tuần nghỉ
1990
phép không lương mỗi năm vì lý do gia
đình hoặc y tế

Đạo luật nghỉ phép gia Cho phép chuyển bảo hiểm của nhân viên
đình và y tế 1993 từ người sử dụng lao động này sang người
sử dụng lao động khác

Đạo luật về trách nhiệm Thay đổi thời hiệu về phân biệt đối xử
1996
và trách nhiệm giải trình trong lương thành 180 ngày kể từ mỗi lần

223
bảo hiểm y tế trả lương

Đạo luật trả lương công 2009 Thiết lập các tiêu chuẩn sức khỏe bắt buộc
bằng Lilly Ledbetter trong các tổ chức

Sức khỏe và an toàn 1970 Cung cấp cho nhân viên quyền hợp pháp
để kiểm tra hồ sơ nhân sự và thư giới thiệu

An toàn vệ sinh lao động 1974 Yêu cầu tiếp tục bảo hiểm y tế sau khi
chấm dứt (do nhân viên thanh toán)

Đạo luật (OSHA) 1985 Cấm chênh lệch lương cho công việc bình
đẳng dựa trên giới tính

Đạo luật bảo mật 1963 Cấm phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc,
màu da, tôn giáo, nguồn gốc quốc gia hoặc
giới tính

Đạo luật Hòa giải 1964 Cấm phân biệt đối xử với nhân viên 40
Omnibus Hợp nhất (amended năm
(COBRA)

LUẬT CHÍNH CỦA HOA KỲ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HRM LÀ GÌ? Kể từ

giữa những năm 1960, chính phủ liên bang ở Hoa Kỳ đã mở rộng đáng kể ảnh
hưởng của mình đối với HRM bằng cách ban hành một số luật và quy định (xem ví
dụ trong Hình 7-2). Mặc dù gần đây chúng ta không thấy nhiều luật được ban hành
ở cấp liên bang, nhưng nhiều luật tiểu bang đã được thông qua bổ sung vào các
điều khoản của luật liên bang. Ví dụ, ở nhiều bang ngày nay, việc phân biệt đối xử
với một cá nhân dựa trên khuynh hướng tình dục là bất hợp pháp. Do đó, các nhà
tuyển dụng ngày nay phải đảm bảo rằng các cơ hội việc làm bình đẳng tồn tại cho
người xin việc và nhân viên hiện tại. Ví dụ, các quyết định liên quan đến việc ai sẽ
được thuê, hoặc nhân viên nào sẽ được chọn tham gia chương trình đào tạo quản lý
phải được đưa ra bất kể chủng tộc, giới tính, tôn giáo, tuổi tác, màu da, nguồn gốc
quốc gia hoặc tình trạng khuyết tật. Ngoại lệ chỉ có thể xảy ra khi có những trường

224
hợp đặc biệt. Chẳng hạn, sở cứu hỏa cộng đồng có thể từ chối tuyển dụng một ứng
viên lính cứu hỏa ngồi xe lăn, nhưng nếu chính cá nhân đó đang nộp đơn xin một
công việc văn phòng, chẳng hạn như nhân viên điều phối của sở cứu hỏa, thì tình
trạng khuyết tật không thể được sử dụng làm lý do để từ chối. thuê người làm. Tuy
nhiên, các vấn đề liên quan hiếm khi rõ ràng như vậy. Ví dụ, luật lao động bảo vệ
hầu hết những nhân viên có tín ngưỡng tôn giáo yêu cầu một kiểu ăn mặc cụ thể—
áo dài, sơ mi dài, tóc dài, v.v. Tuy nhiên, nếu phong cách ăn mặc cụ thể có thể gây
nguy hiểm trong môi trường làm việc (ví dụ: khi vận hành máy móc), công ty có
thể từ chối thuê một người không áp dụng quy định ăn mặc an toàn hơn.

Từ quá khứ đến Hiện tại

Hugo Munsterberg là người tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học công nghiệp và
“thường được ghi nhận là người đã tạo ra lĩnh vực này.”3 Là một người ngưỡng
mộ Frederick W. Taylor và phong trào quản lý khoa học, Munsterberg nói rằng
“Taylor đã đưa ra những đề xuất có giá trị nhất mà ngành công nghiệp thế giới
không thể phớt lờ.” Dựa trên các công trình của Taylor, Munsterberg nhấn mạnh
“tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả công nhân để đạt được hiệu quả sản
xuất kinh tế.” Nghiên cứu và công việc của ông trong việc chỉ ra cho các tổ chức
những cách để cải thiện hiệu suất và phúc lợi của người lao động là nền tảng cho
lĩnh vực quản lý mới nổi vào đầu những năm 1900.

Ngày nay, tâm lý học tổ chức-công nghiệp được định nghĩa là nghiên cứu khoa
học về nơi làm việc. Các nhà tâm lý học tổ chức-công nghiệp (I/O) sử dụng các
nguyên tắc khoa học và thiết kế dựa trên nghiên cứu để tạo ra kiến thức về các vấn
đề tại nơi làm việc. (Xem Hiệp hội Tâm lý học Công nghiệp và Tổ chức tại
www.siop.org.) Họ nghiên cứu các chủ đề về tổ chức như hiệu suất công việc,
phân tích công việc, đánh giá hiệu suất, lương thưởng, cân bằng công việc/cuộc
sống, kiểm tra mẫu công việc, đào tạo nhân viên, luật lao động, tuyển dụng và lựa
chọn nhân sự, v.v. Nghiên cứu của họ đã đóng góp nhiều cho lĩnh vực mà chúng ta
gọi là quản lý nguồn nhân lực. Và tất cả những điều này là nhờ công lao đầu tiên
của Hugo Munsterberg.

225
 Nghĩ về:

• Tại sao việc nghiên cứu nơi làm việc một cách khoa học lại quan trọng?

• Bạn có nghĩ rằng việc nghiên cứu nơi làm việc một cách khoa học ngày nay dễ
dàng hơn so với thời của Munsterberg không? Tại sao hay tại sao không?

• Tâm lý I/O đã đóng góp như thế nào cho HRM?

• Truy cập trang web SIOP. Tìm phần sinh viên và cuộc thảo luận về những gì
các nhà tâm lý học I/O làm. Trong một danh sách có dấu đầu dòng, hãy tóm tắt
một trong các hồ sơ cá nhân.

Việc cố gắng cân bằng “những điều nên và không nên” của những luật này
thường nằm trong lĩnh vực của các chương trình hành động khẳng định. Nhiều tổ
chức hoạt động tại Hoa Kỳ có các chương trình hành động khẳng định để đảm bảo
rằng các quyết định và thực tiễn tăng cường việc làm, nâng cấp và giữ chân các
thành viên từ các nhóm được bảo vệ như dân tộc thiểu số và phụ nữ. Các tổ chức
này không phân biệt đối xử và tích cực tìm cách nâng cao vị thế của các thành viên
thuộc các nhóm được bảo vệ.

Các nhà quản lý Hoa Kỳ không hoàn toàn tự do lựa chọn người mà họ thuê,
thăng chức hoặc sa thải. Mặc dù các quy định này đã giúp giảm đáng kể tình trạng
phân biệt đối xử trong tuyển dụng và thực hành tuyển dụng không công bằng,
nhưng đồng thời, chúng cũng làm giảm quyền quyết định của ban quản lý đối với
các quyết định nhân sự.

LUẬT HRM CÓ GIỐNG TRÊN TOÀN CẦU KHÔNG? Luật HRM không
giống nhau trên toàn cầu. Bạn cần biết các luật và quy định áp dụng tại địa phương
của bạn. Hãy xem xét một số luật liên bang ở các quốc gia như Canada, Mexico,
Úc và Đức.

Luật quản lý nhân sự của Canada tương đồng chặt chẽ với luật ở Hoa Kỳ. Đạo
luật Nhân quyền Canada nghiêm cấm phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc, tôn
giáo, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, giới tính, khuyết tật về thể chất hoặc tinh thần
hoặc nguồn gốc quốc gia. Luật này chi phối các thông lệ trong cả nước. Tuy nhiên,

226
môi trường quản lý nguồn nhân lực của Canada hơi khác so với ở Hoa Kỳ ở chỗ nó
liên quan đến việc phân cấp nhiều hơn việc lập pháp cho cấp tỉnh. Ví dụ, phân biệt
đối xử dựa trên ngôn ngữ không bị cấm ở bất cứ đâu ở Canada ngoại trừ ở Quebec.

Ở Mexico, nhân viên có nhiều khả năng tham gia công đoàn hơn so với ở Hoa
Kỳ. Các vấn đề lao động ở Mexico được điều chỉnh bởi Luật Lao động Liên bang
Mexico. Một luật tuyển dụng quy định rằng người sử dụng lao động có 28 ngày để
đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên mới. Sau khoảng thời gian đó, nhân viên
được đảm bảo công việc và việc chấm dứt là khá khó khăn và tốn kém. Những
người vi phạm Luật Lao động Liên bang Mexico phải chịu các hình phạt nghiêm
khắc, bao gồm cả hành động hình sự có thể dẫn đến các khoản tiền phạt nặng và
thậm chí là án tù đối với những người sử dụng lao động không trả, chẳng hạn như
mức lương tối thiểu.

Luật phân biệt đối xử của Úc không được ban hành cho đến những năm 1980 và
thường áp dụng cho hành động phân biệt đối xử và khẳng định đối với phụ nữ. Tuy
nhiên, các cơ hội về giới cho phụ nữ ở Úc dường như tụt hậu so với ở Hoa Kỳ. Tuy
nhiên, ở Úc, một tỷ lệ đáng kể lực lượng lao động đã tham gia công đoàn. Tỷ lệ
người lao động tham gia công đoàn cao hơn đã làm tăng tầm quan trọng của các
chuyên gia quan hệ lao động ở Úc và giảm bớt sự Kiểm tra của các nhà quản lý
trực tiếp đối với các vấn đề lao động tại nơi làm việc. Tuy nhiên, vào năm 1997,
Úc đã sửa đổi luật lao động và quan hệ lao động để tăng năng suất và giảm quyền
lực của công đoàn. Dự luật Quan hệ Nơi làm việc cho phép người sử dụng lao
động linh hoạt hơn trong việc thương lượng trực tiếp với nhân viên về lương, giờ
làm việc và phúc lợi. Nó cũng đơn giản hóa quy định liên bang về quan hệ quản lý
lao động.

Ví dụ cuối cùng của chúng tôi, Đức, tương tự như hầu hết các nước Tây Âu khi
nói đến các hoạt động quản lý nhân sự. Pháp luật yêu cầu các công ty thực hành sự
tham gia của người đại diện, trong đó mục tiêu là phân phối lại quyền lực trong tổ
chức, đặt lao động trên cơ sở bình đẳng hơn với lợi ích của ban quản lý và cổ đông.
Hai hình thức tham gia đại diện phổ biến nhất là hội đồng làm việc và đại diện hội

227
đồng quản trị. Hội đồng làm việc liên kết nhân viên với quản lý. Họ là những
nhóm nhân viên được đề cử hoặc bầu chọn phải được hỏi ý kiến khi ban quản lý
đưa ra các quyết định liên quan đến nhân sự. Đại diện hội đồng quản trị là những
nhân viên ngồi trong ban giám đốc của công ty và đại diện cho quyền lợi của nhân
viên công t

7.2 Thảo luận về các nhiệm vụ liên quan đến việc xác định và lựa chọn nhân
viên có năng lực

CÁC NHÀ QUẢN LÝ XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN CÓ

NĂNG LỰC NHƯ THẾ NÀO?

Mọi tổ chức đều cần mọi người làm bất cứ công việc gì cần thiết để thực hiện
những gì mà tổ chức đang kinh doanh phải làm. Làm thế nào để các tổ chức có
được những người đó? Và quan trọng hơn, họ có thể làm gì để đảm bảo họ có được
những người có năng lực và tài năng? Giai đoạn đầu tiên này của quy trình quản lý
nhân sự bao gồm ba nhiệm vụ: lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển dụng và thu hẹp
quy mô, và lựa chọn.

Lập kế hoạch việc làm là gì?

Các công ty khởi nghiệp Internet trên khắp Thung lũng Silicon đang gặp khó
khăn trong việc cạnh tranh để thu hút nhân tài khi các công ty lâu đời hơn như
Facebook, Twitter và Zynga đang tìm cách bổ sung nhân viên khi doanh nghiệp
tiếp tục phát triển. Trong thời kỳ suy thoái kinh tế vừa qua, Boeing đã cắt giảm hơn
3.000 việc làm, chủ yếu là từ bộ phận máy bay thương mại. Đồng thời, hãng đã bổ
sung 106 nhân viên cho đơn vị quốc phòng của mình và đang tìm kiếm thêm vài
trăm người nữa.4 Giống như nhiều công ty, những công ty khởi nghiệp này và
Boeing đang tung hứng nguồn cung nhân lực để đáp ứng nhu cầu.

Lập kế hoạch tuyển dụng là quá trình mà các nhà quản lý đảm bảo rằng họ có
đúng số lượng và loại người ở đúng nơi, đúng lúc, những người có khả năng hoàn
thành các nhiệm vụ đó một cách hiệu quả và hiệu quả sẽ giúp tổ chức đạt được các
mục tiêu tổng thể. Kế hoạch tuyển dụng, sau đó, chuyển sứ mệnh và mục tiêu của
tổ chức thành một kế hoạch nhân sự sẽ cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu

228
đó. Quá trình này có thể được cô đọng thành hai bước: (1) đánh giá nguồn nhân lực
hiện tại và nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, và (2) phát triển một kế hoạch
để đáp ứng những nhu cầu đó.

TỔ CHỨC TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO? Các
nhà quản lý bắt đầu bằng cách xem xét tình trạng nguồn nhân lực hiện tại. Đánh
giá này thường được thực hiện bằng cách tạo một bản kiểm kê nguồn nhân lực.
Không khó để tạo một khoảng không quảng cáo trong hầu hết các tổ chức vì thông
tin cho nó được lấy từ các biểu mẫu do nhân viên hoàn thành. Những bản kiểm kê
như vậy có thể liệt kê tên, giáo dục, đào tạo, việc làm trước đây, ngôn ngữ nói, khả
năng và kỹ năng chuyên môn của từng nhân viên trong tổ chức. Bản kiểm kê này
cho phép các nhà quản lý đánh giá những tài năng và kỹ năng hiện có trong tổ
chức.

Một phần khác của đánh giá hiện tại là phân tích công việc. Trong khi kiểm kê
nguồn nhân lực liên quan đến việc cho ban quản lý biết những gì từng nhân viên có
thể làm, phân tích công việc là cơ bản hơn. Đây thường là một quy trình dài, trong
đó các quy trình công việc được phân tích và các kỹ năng cũng như hành vi cần
thiết để thực hiện công việc được xác định. Ví dụ, một phóng viên quốc tế làm việc
cho tờ Wall Street Journal sẽ làm gì? Kiến thức, kỹ năng và khả năng tối thiểu nào
là cần thiết để thực hiện đầy đủ công việc này? Yêu cầu công việc của phóng viên
quốc tế so với phóng viên trong nước hay biên tập viên báo chí như thế nào? Phân
tích công việc có thể trả lời những câu hỏi này. Cuối cùng, mục đích của phân tích
công việc là xác định các loại kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện
thành công từng công việc. Thông tin này sau đó được sử dụng để phát triển hoặc
sửa đổi các mô tả công việc và đặc tả công việc.

Bản mô tả công việc là một tuyên bố bằng văn bản mô tả công việc—người nắm
giữ công việc làm gì, hoàn thành công việc như thế nào và tại sao công việc đó
được hoàn thành. Nó thường miêu tả nội dung công việc, môi trường và điều kiện
làm việc.

229
 Đặc điểm kỹ thuật công việc nêu rõ trình độ tối thiểu mà một người phải có để
thực hiện thành công một công việc nhất định. Nó tập trung vào con người và xác
định kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu
quả. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là những tài liệu quan trọng
khi các nhà quản lý bắt đầu tuyển dụng và lựa chọn. Chẳng hạn, bản mô tả công
việc có thể được sử dụng để mô tả công việc cho các ứng viên tiềm năng. Bản mô
tả công việc thu hút sự chú ý của người quản lý vào danh sách các bằng cấp cần
thiết để người đương nhiệm thực hiện công việc và hỗ trợ xác định xem ứng viên
có đủ tiêu chuẩn hay không. Hơn nữa, việc tuyển dụng các cá nhân dựa trên thông
tin có trong hai tài liệu này giúp đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng không có sự
phân biệt đối xử.

NHU CẦU NHÂN VIÊN TƯƠNG LAI ĐƯỢC XÁC ĐỊNH NHƯ THẾ
NÀO? Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được xác định bởi định hướng
chiến lược của tổ chức. Nhu cầu về nguồn nhân lực (nhân viên) là kết quả của nhu
cầu đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Dựa trên ước tính về tổng
doanh thu, các nhà quản lý có thể cố gắng thiết lập số lượng và sự kết hợp của
những người cần thiết để đạt được doanh thu đó. Tuy nhiên, trong một số trường
hợp, tình hình có thể bị đảo ngược. Khi các kỹ năng cụ thể là cần thiết và nguồn
cung khan hiếm, sự sẵn có của nguồn nhân lực cần thiết sẽ quyết định doanh thu.
Ví dụ, các nhà quản lý của một chuỗi các cơ sở hưu trí hỗ trợ sinh hoạt cao cấp
nhận thấy mình có nhiều cơ hội kinh doanh nhưng lại bị hạn chế trong việc tăng
doanh thu bởi liệu họ có thể thuê nhân viên điều dưỡng có trình độ để đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của cư dân hay không. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, các
mục tiêu tổng thể của tổ chức và dự báo doanh thu thu được cung cấp đầu vào
chính trong việc xác định các yêu cầu nhân sự của tổ chức.

Sau khi đánh giá cả khả năng hiện tại và nhu cầu trong tương lai, các nhà quản
lý có thể ước tính tình trạng thiếu hụt—cả về số lượng lẫn hiện vật—và nêu bật
những lĩnh vực mà tổ chức đang thừa nhân sự. Sau đó, họ có thể phát triển một kế
hoạch phù hợp với những ước tính này với dự báo về nguồn cung lao động trong

230
tương lai. Lập kế hoạch tuyển dụng không chỉ hướng dẫn nhu cầu nhân sự hiện tại
mà còn dự đoán nhu cầu và sự sẵn có của nhân viên trong tương lai.

Làm thế nào để các tổ chức tuyển dụng nhân viên?

Một khi các nhà quản lý biết mức nhân sự hiện tại của họ - thiếu hoặc thừa nhân
viên - họ có thể bắt đầu làm điều gì đó về nó. Nếu có vị trí tuyển dụng, họ có thể
sử dụng thông tin thu thập được thông qua phân tích công việc để hướng dẫn họ
tuyển dụng—tức là quá trình định vị, xác định và thu hút các ứng viên có năng lực.
Mặt khác, nếu kế hoạch sử dụng lao động cho thấy sự dư thừa, các nhà quản lý có
thể muốn giảm nguồn cung lao động trong tổ chức và bắt đầu các hoạt động thu
hẹp quy mô hoặc tái cấu trúc.

NHÀ QUẢN LÝ TUYỂN DỤNG ỨNG VIÊN Ở ĐÂU? Ứng viên có thể được
tìm thấy bằng cách sử dụng một số nguồn, bao gồm cả Internet. Hình 7-3 cung cấp
một số hướng dẫn. Nguồn được sử dụng phải phản ánh thị trường lao động địa
phương, loại hoặc cấp độ vị trí và quy mô của tổ chức.

Những nguồn tuyển dụng nào có xu hướng tạo ra những ứng viên ưu tú? Hầu
hết các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng sự giới thiệu của nhân viên thường tạo ra
những ứng viên tốt nhất.5 Tại sao? Đầu tiên, các ứng viên do nhân viên hiện tại
giới thiệu sẽ được sàng lọc trước bởi những nhân viên đó. Bởi vì những người giới
thiệu biết cả công việc và người được giới thiệu nên họ có xu hướng giới thiệu
những ứng viên có trình độ tốt.6 Thứ hai, vì nhân viên hiện tại thường cảm thấy
rằng danh tiếng của họ trong tổ chức bị đe dọa bởi người giới thiệu, nên họ có xu
hướng chỉ giới thiệu khi họ tin tưởng một cách hợp lý rằng việc giới thiệu sẽ không
làm họ xấu đi. Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhà quản lý cũng nên chọn ứng
viên do nhân viên giới thiệu; những giới thiệu như vậy có thể không làm tăng sự đa
dạng và hỗn hợp của nhân viên.

Người quản lý xử lý việc sa thải như thế nào?

Nokia giảm 7.000 lực lượng lao động toàn cầu (gần 5% tổng lực lượng lao
động). Panasonic, nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng lớn nhất của Nhật Bản, đã
cắt giảm 17.000 việc làm khi họ “thích ứng hoạt động kinh doanh của mình với

231
môi trường toàn cầu đang thay đổi”. MySpace sa thải 500 nhân viên, cắt giảm 47%
số lượng nhân viên.

Trong thập kỷ qua, và đặc biệt là trong vài năm qua, hầu hết các tổ chức toàn
cầu, cũng như nhiều cơ quan chính phủ và doanh nghiệp nhỏ, đã buộc phải thu hẹp
quy mô lực lượng lao động hoặc cơ cấu lại thành phần kỹ năng của họ. Thu hẹp
quy mô đã trở thành một chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của một môi
trường năng động.

HÌNH 7-3 Nguồn tuyển dụng

NGUỒN LỢI THẾ BẤT LỢI

Giá thấp; xây dựng tinh Hàng hiếm; có thể không

tìm kiếm nội bộ thần nhân viên; ứng viên tăng tỷ lệ nhân viên thuộc
quen thuộc với tổ chức nhóm được bảo vệ

Phân phối rộng rãi có thể Tạo ra nhiều ứng viên

quảng cáo được nhắm mục tiêu đến không đủ tiêu chuẩn
các nhóm cụ thể

Kiến thức về tổ chức Có thể không làm tăng sự

được cung cấp bởi nhân đa dạng và hỗn hợp của
viên hiện tại; có thể tạo ra nhân viên
Nhân viên giới thiệu những ứng cử viên sáng
giá vì một người giới
thiệu tốt phản ánh về
người giới thiệu

Chi phí miễn phí hoặc Các ứng viên có xu hướng

Cơ quan việc làm công danh nghĩa có kỹ năng thấp hơn, mặc
cộng dù có sẵn một số nhân
viên có kỹ năng

Danh bạ rộng; sàng lọc Giá cao

Cơ quan việc làm tư nhân
cẩn thận; bảo đảm ngắn

232
 hạn thường được đưa ra

Cơ thể lớn, tập trung của Giới hạn ở các vị trí cấp
sắp xếp trường học
các ứng cử viên đầu vào

Dịch vụ trợ giúp tạm thời Đáp ứng nhu cầu tạm thời Đắt

Đáp ứng nhu cầu tạm thời Ít cam kết với một tổ chức
Cho thuê nhân viên và
nhưng thường là nhiều khác ngoài dự án hiện tại
nhà thầu độc lập
hơn

HÌNH 7-4 Tùy chọn thu nhỏ quy mô

LỰA CHỌN MÔ TẢ

khai hỏa Chấm dứt vĩnh viễn không tự nguyện

Chấm dứt tạm thời không tự nguyện; có thể chỉ kéo dài vài
sa thải
ngày hoặc kéo dài đến nhiều năm

Không lấp đầy các khoảng trống được tạo ra bởi việc từ chức
tiêu hao
tự nguyện hoặc nghỉ hưu thông thường

Di chuyển nhân viên sang ngang hoặc xuống dưới; thường

chuyển khoản không làm giảm chi phí nhưng có thể làm giảm sự mất cân
bằng cung cầu trong nội bộ tổ chức

Yêu cầu nhân viên làm việc ít giờ hơn mỗi tuần, chia sẻ công
giảm tuần làm
việc hoặc thông qua các công việc tạm thời để thực hiện công
việc
việc của họ trên cơ sở bán thời gian

Cung cấp các ưu đãi cho nhân viên lớn tuổi và nhiều thâm niên
Nghỉ hưu sớm
hơn khi nghỉ hưu trước ngày nghỉ hưu bình thường của họ

Có nhân viên, thường là hai nhân viên bán thời gian, chia sẻ
chia sẻ công việc
một vị trí toàn thời gian

233
 CÁC LỰA CHỌN GIẢM GIÁ LÀ GÌ? Mọi người có thể bị sa thải, nhưng các
lựa chọn tái cấu trúc khác có thể có lợi hơn cho tổ chức. Hình 7-4 tóm tắt các lựa
chọn thu hẹp quy mô chính của người quản lý. Hãy nhớ rằng, bất kể phương pháp
nào được chọn, nhân viên đều có thể bị ảnh hưởng. Chúng tôi thảo luận về việc thu
hẹp quy mô đầy đủ hơn—cho cả nạn nhân và người sống sót—ở phần sau của
chương này.

Làm thế nào để các nhà quản lý chọn ứng viên xin việc?

Sau khi nỗ lực tuyển dụng đã phát triển được một nhóm ứng viên, bước tiếp theo
trong quy trình quản lý nhân sự là xác định ai là người có trình độ tốt nhất cho
công việc. Khi đó, về bản chất, quy trình tuyển chọn là một bài tập dự đoán: Nó
tìm cách dự đoán ứng viên nào sẽ “thành công” nếu được tuyển dụng; nghĩa là ai
sẽ thực hiện tốt các tiêu chí mà tổ chức sử dụng để đánh giá nhân viên của mình.
Ví dụ, khi điền vào vị trí quản trị viên mạng, quy trình lựa chọn sẽ có thể dự đoán
ứng viên nào sẽ có khả năng cài đặt, gỡ lỗi và quản lý mạng máy tính của tổ chức
một cách chính xác. Đối với vị trí đại diện bán hàng, cần dự đoán ứng viên nào sẽ
thành công trong việc tạo ra doanh số bán hàng cao. Hãy tạm thời xem xét rằng bất
kỳ quyết định lựa chọn nào cũng có thể dẫn đến bốn kết quả có thể xảy ra. Như
Hình trong Hình 7-5, hai kết quả sẽ chỉ ra quyết định đúng và hai kết quả sẽ chỉ ra
lỗi.

HÌNH 7-5 Lựa chọn đầu ra của quyết định

234
 Một quyết định là đúng (1) khi ứng viên được dự đoán là thành công (đã được
chấp nhận) và sau đó được chứng minh là thành công trong công việc, hoặc (2) khi
ứng viên được dự đoán là không thành công (đã bị từ chối) và, nếu được thuê, sẽ
không thể hoàn thành công việc. Trong trường hợp trước, chúng tôi đã chấp nhận
thành công; trong trường hợp sau, chúng tôi đã từ chối thành công. Tuy nhiên, các
vấn đề xảy ra khi chúng tôi từ chối những ứng viên, nếu được tuyển dụng, sẽ thực
hiện thành công công việc (được gọi là lỗi từ chối) hoặc chấp nhận những người
sau đó thực hiện kém (chấp nhận lỗi). Thật không may, những vấn đề này không
đáng kể. Một thế hệ trước, việc từ chối sai sót chỉ đồng nghĩa với việc tăng chi phí
tuyển chọn vì sẽ phải sàng lọc nhiều ứng viên hơn. Ngày nay, các kỹ thuật tuyển
chọn dẫn đến lỗi từ chối có thể khiến tổ chức bị buộc tội phân biệt đối xử trong
tuyển dụng, đặc biệt nếu ứng viên từ các nhóm được bảo vệ bị từ chối một cách
không tương xứng. Mặt khác, chấp nhận sai sót có chi phí rõ ràng đối với tổ chức,
bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, chi phí phát sinh hoặc lợi nhuận bị mất do nhân
viên không đủ năng lực, chi phí thôi việc và chi phí tiếp theo của tuyển dụng bổ
sung và sàng lọc lựa chọn. Do đó, mục đích chính của bất kỳ hoạt động lựa chọn
nào là giảm xác suất mắc lỗi từ chối hoặc chấp nhận lỗi trong khi tăng xác suất đưa
ra quyết định đúng. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng các quy trình lựa
chọn đáng tin cậy và hợp lệ.

TIN CẬY LÀ GÌ? Độ tin cậy giải quyết liệu một thiết bị lựa chọn có đo cùng
một đặc tính một cách nhất quán hay không. Ví dụ: nếu một bài kiểm tra đáng tin
cậy, điểm số của bất kỳ cá nhân nào sẽ duy trì khá ổn định theo thời gian, giả sử
rằng các đặc điểm mà bài kiểm tra đo lường cũng ổn định. Tầm quan trọng của độ
tin cậy nên được hiển nhiên. Không có thiết bị lựa chọn nào có hiệu quả nếu nó có
độ tin cậy thấp. Sử dụng một thiết bị như vậy sẽ tương đương với việc bạn tự cân
mỗi ngày trên một thang đo thất thường. Nếu chiếc cân không đáng tin cậy—dao
động ngẫu nhiên, chẳng hạn, từ 10 đến 15 pound mỗi khi bạn bước lên nó—thì kết
quả sẽ không có nhiều ý nghĩa. Để trở thành công cụ dự đoán hiệu quả, các thiết bị
lựa chọn phải có mức độ nhất quán chấp nhận được.

235
 GIÁ TRỊ LÀ GÌ? Bất kỳ công cụ tuyển chọn nào mà người quản lý sử dụng—
chẳng hạn như mẫu đơn đăng ký, bài kiểm tra, phỏng vấn hoặc kiểm tra thể chất—
cũng phải chứng minh tính hợp lệ. Hiệu lực dựa trên mối quan hệ đã được chứng
minh giữa thiết bị lựa chọn được sử dụng và một số biện pháp liên quan. Ví dụ,
chúng tôi đã đề cập trước đó về một ứng viên lính cứu hỏa phải ngồi xe lăn. Do các
yêu cầu về thể chất của công việc của lính cứu hỏa, một người nào đó phải ngồi xe
lăn sẽ không thể vượt qua các bài kiểm tra sức bền thể chất. Trong trường hợp đó,
việc từ chối tuyển dụng có thể được coi là hợp lệ, nhưng việc yêu cầu các bài kiểm
tra sức bền thể chất tương tự đối với công việc điều phối sẽ không liên quan đến
công việc. Luật liên bang nghiêm cấm các nhà quản lý sử dụng bất kỳ thiết bị lựa
chọn nào không thể chứng minh là có liên quan trực tiếp đến hiệu suất công việc
thành công. Hạn chế đó cũng áp dụng cho các bài kiểm tra đầu vào; các nhà quản
lý phải có khả năng chứng minh rằng, khi bắt đầu làm việc, những cá nhân có điểm
cao trong bài kiểm tra như vậy sẽ vượt trội hơn những cá nhân có điểm thấp. Do
đó, tổ chức phải chịu trách nhiệm xác minh rằng bất kỳ công cụ lựa chọn nào mà tổ
chức sử dụng để phân biệt ứng viên đều liên quan đến hiệu suất công việc.

CÁC BÀI KIỂM TRA VÀ PHỎNG VẤN NHƯ THIẾT BỊ LỰA CHỌN CÓ
HIỆU QUẢ NHƯ THẾ NÀO? Người quản lý có thể sử dụng một số thiết bị lựa
chọn để giảm lỗi chấp nhận và từ chối. Các thiết bị nổi tiếng nhất bao gồm các bài
kiểm tra và phỏng vấn bằng văn bản và mô phỏng hiệu suất. Hãy xem xét ngắn gọn
từng thiết bị, đặc biệt chú ý đến giá trị của nó trong việc dự đoán hiệu suất công
việc.

Các bài kiểm tra viết điển hình bao gồm các bài kiểm tra trí thông minh, năng
khiếu, khả năng và sở thích. Các bài kiểm tra như vậy từ lâu đã được sử dụng làm
công cụ lựa chọn, mặc dù mức độ phổ biến của chúng đã diễn ra theo chu kỳ. Các
bài kiểm tra viết được sử dụng rộng rãi sau Thế chiến II, nhưng bắt đầu từ cuối
những năm 1960, chúng không còn được ưa chuộng. Chúng thường được coi là
phân biệt đối xử và nhiều tổ chức không thể xác nhận rằng các bài kiểm tra viết
của họ có liên quan đến công việc. Ngày nay, các bài kiểm tra viết đã quay trở lại
mặc dù hầu hết chúng đều dựa trên Internet. Các nhà quản lý ngày càng nhận thức

236
được rằng các quyết định tuyển dụng tồi rất tốn kém và các bài kiểm tra được thiết
kế phù hợp có thể làm giảm khả năng đưa ra các quyết định như vậy. Ngoài ra, chi
phí phát triển và xác nhận một tập hợp các bài kiểm tra viết cho một công việc cụ
thể đã giảm đáng kể.

Việc xem xét các bằng chứng cho thấy rằng các bài kiểm tra về khả năng trí tuệ,
khả năng không gian và cơ học, độ chính xác của nhận thức và khả năng vận động
là những yếu tố dự đoán có giá trị vừa phải đối với nhiều công việc điều hành bán
kỹ năng và không có kỹ năng trong một tổ chức công nghiệp. Tuy nhiên, một lời
chỉ trích dai dẳng đối với các bài kiểm tra viết là trí thông minh và các đặc điểm
được kiểm tra khác có thể phần nào bị loại bỏ khỏi bản thân hiệu suất thực tế của
công việc.10 Ví dụ, điểm cao trong bài kiểm tra trí thông minh không nhất thiết là
một dấu hiệu tốt cho thấy ứng viên sẽ thực hiện cũng như một lập trình viên máy
tính. Lời chỉ trích này đã dẫn đến việc tăng cường sử dụng các thử nghiệm mô
phỏng hiệu suất.

Còn cách nào tốt hơn để tìm hiểu xem ứng viên cho vị trí viết kỹ thuật tại Apple
có thể viết hướng dẫn kỹ thuật hay không hơn là yêu cầu họ làm việc đó? Đó là

tại sao ngày càng có nhiều người quan tâm đến các thử nghiệm mô phỏng hiệu
suất. Không còn nghi ngờ gì nữa, sự nhiệt tình dành cho các bài kiểm tra này nằm
ở chỗ chúng dựa trên dữ liệu phân tích công việc và do đó, sẽ dễ dàng đáp ứng yêu
cầu liên quan đến công việc hơn các bài kiểm tra viết. Các bài kiểm tra mô phỏng
hiệu suất được tạo thành từ các hành vi công việc thực tế hơn là thay thế. Các bài
kiểm tra mô phỏng hiệu suất nổi tiếng nhất là lấy mẫu công việc (một bản sao thu
nhỏ của công việc) và các trung tâm đánh giá (mô phỏng các vấn đề thực tế mà
một người có thể gặp phải trong công việc). Loại thứ nhất phù hợp với những
người nộp đơn xin công việc thường xuyên, loại thứ hai dành cho nhân viên quản
lý.

Lợi thế của mô phỏng hiệu suất so với các phương pháp thử nghiệm truyền
thống là rõ ràng. Bởi vì nội dung của nó về cơ bản giống với nội dung công việc,
mô phỏng hiệu suất nên là một công cụ dự đoán tốt hơn về hiệu suất công việc

237
ngắn hạn và nên giảm thiểu các cáo buộc phân biệt đối xử việc làm tiềm ẩn. Ngoài
ra, do bản chất của nội dung và các phương pháp được sử dụng để xác định nội
dung, các thử nghiệm mô phỏng hiệu suất được xây dựng tốt là các yếu tố dự đoán
hợp lệ.

Cuộc phỏng vấn, cùng với mẫu đơn, là một lựa chọn gần như phổ biến. Điều trớ
trêu ở đây là giá trị của một cuộc phỏng vấn với tư cách là một công cụ lựa chọn đã
là chủ đề gây tranh cãi đáng kể.

Các cuộc phỏng vấn có thể là công cụ lựa chọn hợp lệ và đáng tin cậy, nhưng
chúng thường không như vậy. Khi các cuộc phỏng vấn được cấu trúc và tổ chức
tốt, và khi những người phỏng vấn được đặt câu hỏi phù hợp, thì các cuộc phỏng
vấn là những yếu tố dự đoán hiệu quả.12 Nhưng những điều kiện đó không đặc
trưng cho nhiều cuộc phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn điển hình trong đó các ứng viên
được hỏi một loạt các câu hỏi cơ bản ngẫu nhiên khác nhau trong một môi trường
không chính thức thường cung cấp rất ít thông tin có giá trị.

Tất cả các loại thành kiến tiềm ẩn có thể len lỏi vào các cuộc phỏng vấn nếu
chúng không được cấu trúc và chuẩn hóa tốt. Để minh họa, việc xem xét nghiên
cứu đưa chúng ta đến các kết luận sau:

♦ Kiến thức trước về người nộp đơn sẽ làm sai lệch đánh giá của người phỏng
vấn.

♦ Người phỏng vấn có xu hướng giữ khuôn mẫu về những gì đại diện cho một
ứng viên tốt.

♦ Người phỏng vấn có xu hướng ưu tiên những ứng viên có cùng quan điểm với
họ.

♦ Thứ tự phỏng vấn các ứng viên sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá.

♦ Thứ tự thông tin được gợi ra trong cuộc phỏng vấn sẽ ảnh hưởng đến việc
đánh giá.

♦ Thông tin tiêu cực được đánh giá quá cao.

238
 ♦ Người phỏng vấn có thể quyết định mức độ phù hợp của ứng viên trong vòng
bốn hoặc năm phút đầu tiên của cuộc phỏng vấn.

♦ Người phỏng vấn có thể quên phần lớn nội dung của cuộc phỏng vấn trong
vòng vài phút sau khi kết thúc.

♦ Cuộc phỏng vấn có giá trị nhất trong việc xác định trí thông minh, mức độ
động lực và kỹ năng giao tiếp của ứng viên.

♦ Các cuộc phỏng vấn có cấu trúc và tổ chức tốt đáng tin cậy hơn những cuộc
phỏng vấn không có cấu trúc và không có tổ chức.

Các nhà quản lý có thể làm gì để cuộc phỏng vấn hợp lệ và đáng tin cậy hơn?
Một số gợi ý đã được đưa ra trong nhiều năm bao gồm xem xét bản mô tả công
việc và đặc điểm kỹ thuật công việc để giúp đánh giá ứng viên; chuẩn bị một bộ
câu hỏi có cấu trúc để hỏi tất cả các ứng viên cho công việc; xem xét sơ yếu lý lịch
của ứng viên trước khi gặp họ; đặt câu hỏi và lắng nghe cẩn thận câu trả lời của
người nộp đơn; và viết đánh giá của bạn về ứng viên trong khi cuộc phỏng vấn vẫn
còn mới mẻ trong tâm trí bạn.

Một sửa đổi phổ biến cuối cùng đối với các cuộc phỏng vấn là phỏng vấn hành
vi hoặc tình huống. Trong kiểu phỏng vấn này, ứng viên được quan sát không chỉ
về những gì họ nói mà còn về cách họ cư xử. Các ứng viên được đưa ra các tình
huống—thường là các vấn đề phức tạp liên quan đến việc nhập vai—và được yêu
cầu “giải quyết” tình huống đó. Kiểu phỏng vấn này tạo cơ hội cho người phỏng
vấn xem nhân viên tiềm năng sẽ cư xử như thế nào và họ sẽ phản ứng thế nào khi
bị căng thẳng. Những người ủng hộ phỏng vấn theo hành vi chỉ ra rằng một quá
trình như vậy thể hiện rõ hơn nhiều về hiệu suất của ứng viên hơn là chỉ yêu cầu cá
nhân nói với người phỏng vấn những gì anh ta hoặc cô ta đã làm. Nghiên cứu trong
lĩnh vực này chỉ ra rằng các cuộc phỏng vấn hành vi có hiệu quả cao hơn gần tám
lần để dự đoán hiệu suất công việc thành công.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN CÓ THỂ “ĐÓNG THỎA THUẬN”? Những

người phỏng vấn đối xử với việc tuyển dụng và tuyển dụng nhân viên như thể các
ứng viên phải được bán trong công việc và chỉ tiếp xúc với những đặc điểm tích

239
cực của tổ chức có khả năng có một lực lượng lao động không hài lòng và có xu
hướng bị thay thế cao.

Trong quá trình tuyển dụng, mọi ứng viên xin việc đều có một loạt kỳ vọng về
công ty và về công việc mà họ đang phỏng vấn. Khi thông tin mà ứng viên nhận
được bị thổi phồng quá mức, một số điều sẽ xảy ra có khả năng ảnh hưởng tiêu cực
đến công ty. Đầu tiên, những ứng viên không phù hợp ít có khả năng rút lui khỏi
quá trình tìm kiếm. Thứ hai, vì thông tin bị thổi phồng tạo nên những kỳ vọng
không thực tế, nhân viên mới có thể nhanh chóng trở nên không hài lòng và từ
chức sớm. Thứ ba, những nhân viên mới dễ bị vỡ mộng và ít cam kết với tổ chức
hơn khi họ phải đối mặt với những thực tế khắc nghiệt bất ngờ của công việc.
Trong nhiều trường hợp, những cá nhân này cảm thấy rằng họ đã bị lừa trong quá
trình tuyển dụng và có thể trở thành nhân viên có vấn đề.

Để tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên và giảm doanh thu, các nhà
quản lý nên xem xét bản xem trước công việc thực tế (RJP). RJP bao gồm cả thông
tin tích cực và tiêu cực về công việc và công ty. Ví dụ, ngoài những nhận xét tích
cực thường được thể hiện trong cuộc phỏng vấn, ứng viên còn được cho biết về
những khía cạnh kém hấp dẫn hơn của công việc. Ví dụ, người đó có thể được
thông báo rằng có rất ít cơ hội để nói chuyện với đồng nghiệp trong giờ làm việc,
rằng cơ hội được thăng chức là rất mong manh hoặc giờ làm việc dao động thất
thường đến mức nhân viên có thể phải làm việc vào những giờ thường được nghỉ.
(đêm và cuối tuần). Nghiên cứu chỉ ra rằng những ứng viên đã được xem trước
công việc thực tế có kỳ vọng công việc thấp hơn và thực tế hơn đối với công việc
họ sẽ thực hiện và có khả năng đối phó với các yếu tố khó chịu của công việc tốt
hơn so với những ứng viên chỉ được cung cấp thông tin thổi phồng. Kết quả là số
lượng nhân viên mới từ chức bất ngờ ít hơn. Đối với các nhà quản lý, bản xem
trước công việc thực tế cung cấp cái nhìn sâu sắc về quy trình HRM. Nghĩa là, việc
giữ chân những người giỏi cũng quan trọng như việc thuê họ ngay từ đầu. Chỉ trình
bày những khía cạnh công việc tích cực cho ứng viên ban đầu có thể lôi kéo anh ấy
hoặc cô ấy gia nhập tổ chức, nhưng đó có thể là một quyết định khiến cả hai bên
nhanh chóng hối hậ

240
 7.3 Giải thích cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần
thiết

NHÂN VIÊN ĐƯỢC CUNG CẤP NHỮNG KỸ NĂNG VÀ KIẾN THỨC

CẦN THIẾT NHƯ THẾ NÀO?

Nếu chúng tôi đã tuyển dụng và lựa chọn đúng cách, chúng tôi nên thuê những
cá nhân có năng lực, những người có thể thực hiện thành công công việc. Nhưng
hiệu suất thành công đòi hỏi nhiều hơn là sở hữu một số kỹ năng nhất định. Nhân
viên mới phải thích nghi với văn hóa của tổ chức, được đào tạo và cung cấp kiến
thức để thực hiện công việc theo cách phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để đạt
được điều này, HRM sử dụng định hướng và đào tạo.

Nhân viên mới được giới thiệu với tổ chức như thế nào?

Khi một ứng viên đã được lựa chọn, họ cần được giới thiệu về công việc và tổ
chức. Phần giới thiệu này được gọi là định hướng. Các mục tiêu chính của định
hướng là giảm bớt sự lo lắng ban đầu mà tất cả nhân viên mới cảm thấy khi họ bắt
đầu công việc mới; để nhân viên mới làm quen với công việc, đơn vị làm việc và
toàn bộ tổ chức; và để tạo thuận lợi cho quá trình chuyển đổi giữa người ngoài
cuộc và người trong cuộc. Định hướng công việc mở rộng dựa trên thông tin mà
nhân viên thu được trong giai đoạn tuyển dụng và lựa chọn. Nhiệm vụ và trách
nhiệm cụ thể của nhân viên mới được làm rõ cũng như cách đánh giá hiệu suất của
họ. Định hướng cũng là lúc để điều chỉnh bất kỳ kỳ vọng không thực tế nào mà
nhân viên mới có thể nắm giữ về công việc. Định hướng đơn vị công việc giúp
nhân viên làm quen với các mục tiêu của đơn vị công việc, làm rõ công việc của họ
đóng góp như thế nào vào các mục tiêu của đơn vị và giới thiệu với đồng nghiệp
của họ. Định hướng tổ chức thông báo cho nhân viên mới về các mục tiêu, lịch sử,
triết lý, thủ tục và quy tắc của tổ chức. Thông tin này bao gồm các chính sách nhân
sự có liên quan như giờ làm việc, thủ tục trả lương, yêu cầu làm thêm giờ và lợi
ích. Và một chuyến tham quan cơ sở vật chất của tổ chức thường là một phần của
định hướng này.

241
 Các nhà quản lý phải làm cho việc hòa nhập của một nhân viên mới vào tổ chức
diễn ra suôn sẻ và không lo lắng nhất có thể. Định hướng thành công, dù chính
thức hay không chính thức, dẫn đến sự chuyển đổi giữa người ngoài cuộc và người
trong cuộc khiến thành viên mới cảm thấy thoải mái và được điều chỉnh khá tốt,
giảm khả năng thực hiện công việc kém và giảm khả năng nhân viên mới bất ngờ
từ chức. một hoặc hai tuần vào công việc

Đào tạo nhân viên là gì?

Nhìn chung, máy bay không gây ra tai nạn hàng không, con người thì có. Hầu
hết các vụ va chạm, sự cố và các rủi ro khác của hãng hàng không—gần ba phần tư
trong số đó—là do sai sót của phi công hoặc Kiểm tra viên không lưu hoặc do bảo
dưỡng không đầy đủ. Thời tiết và hư hỏng cấu trúc thường giải thích cho các vụ tai
nạn còn lại. Chúng tôi trích dẫn những số liệu thống kê này để Hình tầm quan
trọng của việc đào tạo trong ngành hàng không. Những sai sót về bảo trì và con
người như vậy có thể được ngăn chặn hoặc giảm thiểu đáng kể bằng cách đào tạo
nhân viên tốt hơn, như đã được thể hiện qua cú “hạ cánh” tuyệt vời của Chuyến
bay 1549 của US Airways trên sông Hudson vào tháng 1 năm 2009 mà không có
thiệt hại về người. Cơ trưởng phi công Chesley Sullenberger cho rằng kết quả tích
cực là nhờ quá trình đào tạo chuyên sâu và rộng rãi mà tất cả các phi công và tổ
bay đều trải qua.

Đào tạo nhân viên là một trải nghiệm học tập nhằm tìm kiếm sự thay đổi tương
đối lâu dài ở nhân viên bằng cách cải thiện khả năng thực hiện công việc của họ.
Do đó, đào tạo liên quan đến việc thay đổi kỹ năng, kiến thức, thái độ hoặc hành
vi. Sự thay đổi này có thể liên quan đến những gì nhân viên biết, cách họ làm việc
hoặc thái độ của họ đối với công việc, đồng nghiệp, người quản lý và tổ chức của
họ. Chẳng hạn, người ta ước tính rằng các công ty kinh doanh của Hoa Kỳ chi
hàng tỷ đô la mỗi năm cho các khóa học và chương trình đào tạo chính quy để phát
triển kỹ năng của người lao động. Tất nhiên, các nhà quản lý chịu trách nhiệm
quyết định khi nào nhân viên cần được đào tạo và hình thức đào tạo nào nên được
thực hiện.

242
 Xác định nhu cầu đào tạo thường liên quan đến việc trả lời một số câu hỏi. Nếu
một số câu hỏi này nghe có vẻ quen thuộc, thì bạn đã rất chú ý. Đó chính xác là
kiểu phân tích diễn ra khi các nhà quản lý phát triển cơ cấu tổ chức để đạt được các
mục tiêu chiến lược của họ—chỉ lúc này trọng tâm mới là con người.

Các câu hỏi trong Hình 7-6 gợi ý các loại tín hiệu có thể cảnh báo người quản lý

khi đào tạo có thể là cần thiết. Những cái rõ ràng hơn có liên quan trực tiếp đến
năng suất.

Các dấu hiệu cho thấy hiệu suất công việc đang giảm bao gồm số lượng sản xuất
giảm, chất lượng thấp hơn, nhiều tai nạn hơn và tỷ lệ phế liệu hoặc từ chối cao
hơn. Bất kỳ kết quả nào trong số này có thể gợi ý rằng các kỹ năng của người lao
động cần được tinh chỉnh. Tất nhiên, chúng tôi cho rằng sự suy giảm hiệu suất của
nhân viên không hề liên quan đến việc thiếu nỗ lực. Các nhà quản lý cũng phải
nhận ra rằng có thể cần phải đào tạo vì nơi làm việc không ngừng phát triển.
Những thay đổi đối với nhân viên do thiết kế lại công việc hoặc đột phá về công
nghệ cũng cần được đào tạo.

NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO NHƯ THẾ NÀO? Hầu hết đào tạo diễn ra
trong công việc. Tại sao? Nó đơn giản và thường tốn ít chi phí hơn. Tuy nhiên, đào
tạo tại chỗ có thể làm gián đoạn nơi làm việc và gia tăng sai sót trong quá trình học
tập. Ngoài ra, một số khóa đào tạo kỹ năng quá phức tạp để học trong công việc và
phải diễn ra bên ngoài môi trường làm việc.

Nhiều loại phương pháp đào tạo khác nhau có sẵn. Phần lớn, chúng ta có thể
phân loại chúng thành đào tạo tại chỗ hoặc ngoài công việc. Các phương pháp đào
tạo phổ biến hơn được tóm tắt trong Hình 7-7.

LÀM THẾ NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ ĐẢM BẢO RẰNG
CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO LÀ HIỆU QUẢ? Thật dễ dàng để tạo ra một chương
trình đào tạo mới, nhưng nếu các nỗ lực đào tạo không được đánh giá và có thể
được hợp lý hóa. Sẽ thật tuyệt nếu tất cả các công ty có thể tự hào về lợi tức đầu tư
vào đào tạo như các giám đốc điều hành của Neil Huffman Auto Group; họ tuyên
bố rằng họ nhận được 230 đô la nhờ năng suất tăng lên cho mỗi đô la chi cho đào

243
tạo. Nhưng một tuyên bố như vậy không thể được thực hiện trừ khi đào tạo được
đánh giá đúng.

Các chương trình đào tạo thường được đánh giá như thế nào? Cách tiếp cận sau
đây có thể áp dụng chung cho các tổ chức: Một số nhà quản lý, đại diện của HRM
và một nhóm công nhân vừa hoàn thành chương trình đào tạo được hỏi ý kiến của
họ. Nếu các nhận xét nhìn chung là tích cực, chương trình có thể nhận được đánh
giá thuận lợi và nó sẽ tiếp tục cho đến khi ai đó quyết định, vì bất kỳ lý do gì, rằng
nó nên bị loại bỏ hoặc thay thế.

244
 Những phản ứng như vậy từ những người tham gia hoặc người quản lý, mặc dù
dễ dàng có được, nhưng lại kém giá trị nhất. Ý kiến của họ bị ảnh hưởng nặng nề
bởi các yếu tố có thể ít liên quan đến hiệu quả của khóa đào tạo—độ khó, giá trị
giải trí hoặc đặc điểm tính cách của người hướng dẫn. Tuy nhiên, trên thực tế, phản
ứng của học viên đối với khóa đào tạo có thể cung cấp phản hồi về việc những
người tham gia đánh giá khóa đào tạo đáng giá như thế nào. Tuy nhiên, ngoài
những phản ứng chung, đào tạo cũng phải được đánh giá về mức độ những người
tham gia đã học được; họ đang sử dụng các kỹ năng mới của mình trong công việc
tốt như thế nào (hành vi của họ có thay đổi không?); và liệu chương trình đào tạo
có đạt được kết quả mong muốn (giảm doanh thu, tăng dịch vụ khách hàng, v.v.)
hay không?

7.4 Mô tả các chiến lược để giữ chân nhân viên có năng lực, hiệu suất cao

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TỔ CHỨC GIỮ LẠI NHỮNG NHÂN VIÊN CÓ

NĂNG LỰC, HIỆU SUẤT CAO?

■ Một khi tổ chức đã đầu tư đáng kể vào việc tuyển dụng, lựa chọn, định hướng
và đào tạo nhân viên, thì tổ chức đó muốn giữ chân họ, đặc biệt là những người có
năng lực, hiệu suất cao! Hai hoạt động HRM đóng vai trò quan trọng trong việc
này là quản lý hiệu suất của nhân viên và phát triển một chương trình lương
thưởng và phúc lợi phù hợp.

Hệ thống quản lý hiệu suất là gì?

Các nhà quản lý cần giúp nhân viên của mình đạt được mức hiệu suất mà tổ
chức cho là mong muốn. Làm thế nào để các nhà quản lý đảm bảo rằng nhân viên
đang làm việc tốt như họ mong đợi? Trong các tổ chức, phương tiện chính thức để
đánh giá công việc của nhân viên là thông qua quy trình đánh giá hiệu suất có hệ
thống.

Hệ thống quản lý hiệu suất là một quá trình thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất và
đánh giá hiệu suất để đi đến các quyết định khách quan về nguồn nhân lực—chẳng
hạn như tăng lương và nhu cầu đào tạo—cũng như cung cấp tài liệu để hỗ trợ bất

245
kỳ hành động nhân sự nào. Nhưng làm thế nào để bạn đánh giá hiệu suất của nhân
viên? Chúng tôi liệt kê các kỹ thuật đánh giá cụ thể trong Hình 7-8.

Bài luận viết không yêu cầu các hình thức phức tạp hoặc đào tạo chuyên sâu để
hoàn thành. Tuy nhiên, đánh giá “tốt” hay “xấu” có thể được quyết định bởi kỹ
năng viết của người đánh giá cũng như mức độ thực hiện công việc thực tế của
nhân viên. Việc sử dụng các sự cố quan trọng sẽ tập trung sự chú ý của người đánh
giá vào các hành vi quan trọng. Người đánh giá viết ra những giai thoại mô tả bất
cứ điều gì nhân viên đã làm đặc biệt hiệu quả hoặc không hiệu quả. Mấu chốt ở
đây là những hành vi cụ thể được trích dẫn chứ không phải những đặc điểm tính
cách được xác định một cách mơ hồ. Một trong những phương pháp đánh giá lâu
đời nhất và phổ biến nhất là bằng thang đánh giá tính từ. Phương pháp này liệt kê
một tập hợp các yếu tố hiệu suất như số lượng và chất lượng công việc, kiến thức
công việc, sự hợp tác, lòng trung thành, sự chuyên cần, trung thực và chủ động.
Sau đó, người đánh giá sẽ đi xuống danh sách và đánh giá từng yếu tố theo thang
điểm tăng dần. Một cách tiếp cận đã nhận được sự chú ý mới liên quan đến các
thang đánh giá cố định theo hành vi (BARS)2 Các thang đo này kết hợp các yếu tố
chính từ các phương pháp tiếp cận thang đánh giá sự cố nghiêm trọng và tính từ.
Người đánh giá đánh giá nhân viên theo các mục theo thang số, nhưng các mục đó
là ví dụ về hành vi thực tế trong một công việc nhất định chứ không phải là mô tả
hoặc đặc điểm chung.

246
 Cuối cùng, một công cụ đánh giá nhằm tìm kiếm phản hồi về hiệu suất từ các
nguồn như người được đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, thành viên nhóm, khách
hàng và nhà cung cấp đã trở nên phổ biến trong các tổ chức. Nó được gọi là đánh
giá 360 độ. Nó đang được sử dụng ở khoảng 90% các công ty trong danh sách
Fortune 1000, bao gồm các công ty như Otis Elevator, DuPont, Nabisco, Pfizer,
ExxonMobil, Cook Children's Health Care System, General Electric, UPS và
Nokia.

Trong các tổ chức năng động ngày nay, các hệ thống đánh giá hiệu suất truyền
thống có thể đã lỗi thời. Thu hẹp quy mô đã trao cho người giám sát trách nhiệm
lớn hơn và nhiều nhân viên báo cáo trực tiếp với họ hơn. Theo đó, người giám sát
có thể không thể có kiến thức sâu rộng về công việc của từng nhân viên của họ.
Hơn nữa, sự phát triển của các nhóm dự án và sự tham gia của nhân viên đặt ra
trách nhiệm đánh giá nơi mọi người có thể đưa ra những đánh giá chính xác hơn.

Quá trình phản hồi 360 độ cũng có một số lợi ích tích cực đối với các mối quan
tâm về phát triển. Nhiều nhà quản lý đơn giản là không biết nhân viên của họ nhìn
họ như thế nào và công việc họ đã làm. Các nghiên cứu về tính hiệu quả của đánh
giá hiệu suất 360 độ cho thấy kết quả tích cực bao gồm phản hồi chính xác hơn,
trao quyền cho nhân viên, giảm các yếu tố chủ quan trong quá trình đánh giá và
phát triển khả năng lãnh đạo trong tổ chức.

MỌI NGƯỜI CÓ NÊN SO SÁNH VỚI NGƯỜI KHÁC HAY VỚI MỘT
BỘ TIÊU CHUẨN KHÔNG? Các phương pháp được xác định trước đó có một
điểm chung. Họ yêu cầu chúng tôi đánh giá nhân viên dựa trên mức độ hiệu suất
của họ phù hợp với các tiêu chí đã được thiết lập hoặc tuyệt đối. Mặt khác, so sánh
nhiều người so sánh hiệu suất của một người với hiệu suất của một hoặc nhiều cá
nhân. Đây là những thiết bị đo lường tương đối, không tuyệt đối. Ba hình thức phổ
biến nhất của phương pháp này là xếp hạng theo thứ tự nhóm, xếp hạng cá nhân và
so sánh theo cặp.

Việc xếp hạng theo thứ tự nhóm yêu cầu người đánh giá xếp nhân viên vào một
phân loại cụ thể, chẳng hạn như “thứ năm đứng đầu” hoặc “thứ năm thứ hai”. Nếu

247
một người đánh giá có 20 nhân viên, thì chỉ có bốn người có thể lọt vào top năm,
và tất nhiên, bốn người phải xuống hạng năm dưới cùng. Phương pháp xếp hạng cá
nhân yêu cầu người đánh giá liệt kê các nhân viên theo thứ tự từ cao nhất đến thấp
nhất. Chỉ có một người có thể là “tốt nhất”. Khi đánh giá 30 nhân viên, sự khác
biệt giữa nhân viên thứ nhất và nhân viên thứ hai được giả định là giống như giữa
nhân viên thứ 21 và nhân viên thứ 22. Mặc dù một số nhân viên có thể được nhóm
chặt chẽ, nhưng không được phép ràng buộc. Trong phương pháp so sánh theo cặp,
mỗi nhân viên được so sánh với mọi nhân viên khác trong nhóm so sánh và được
đánh giá là thành viên giỏi hơn hoặc yếu hơn trong cặp. Sau khi thực hiện tất cả
các phép so sánh theo cặp, mỗi nhân viên được chỉ định một xếp hạng tóm tắt dựa
trên số điểm vượt trội mà họ đạt được. Mặc dù cách tiếp cận này đảm bảo rằng mỗi
nhân viên được so sánh với mọi nhân viên khác, nhưng nó có thể trở nên khó sử
dụng khi đánh giá số lượng lớn nhân viên.

THẾ NÀO VỀ MBO LÀ MỘT PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ? Chúng tôi đã
giới thiệu quản lý theo mục tiêu trong cuộc thảo luận về lập kế hoạch ở Chương 5.
Tuy nhiên, MBO cũng là một cơ chế đánh giá hiệu quả hoạt động.

Nhân viên được đánh giá bằng mức độ họ hoàn thành một loạt mục tiêu cụ thể
quan trọng để hoàn thành thành công công việc của mình. Như bạn sẽ nhớ lại từ
cuộc thảo luận của chúng ta ở Chương 5, những mục tiêu này cần phải hữu hình,
có thể kiểm chứng và đo lường được. Sự phổ biến của MBO trong giới quản lý có
lẽ là do nó tập trung vào các mục tiêu cuối cùng. Các nhà quản lý có xu hướng
nhấn mạnh những kết quả hướng tới kết quả như lợi nhuận, doanh thu và chi phí.
Sự nhấn mạnh này phù hợp với mối quan tâm của MBO về các thước đo định
lượng về hiệu quả hoạt động. Bởi vì MBO nhấn mạnh đến mục đích hơn là phương
tiện nên phương pháp đánh giá này cho phép các nhà quản lý lựa chọn con đường
tốt nhất để đạt được mục tiêu của mình.

Điều gì xảy ra nếu hiệu suất của nhân viên không đạt mức tương đương?

248
 Cho đến nay cuộc thảo luận này đã tập trung vào hệ thống quản lý hiệu suất.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu một nhân viên làm việc không đạt yêu cầu? Bạn có
thể làm gì?

Nếu vì lý do nào đó mà nhân viên không đạt được mục tiêu về hiệu suất của
mình thì người quản lý cần tìm hiểu lý do. Nếu đó là do nhân viên không phù hợp
với công việc (lỗi tuyển dụng) hoặc do họ không được đào tạo đầy đủ, thì cách
khắc phục tương đối đơn giản. Người quản lý có thể chỉ định lại cá nhân cho một
công việc phù hợp hơn với kỹ năng của họ hoặc đào tạo nhân viên để thực hiện
công việc hiệu quả hơn. Nếu vấn đề liên quan đến việc nhân viên thiếu mong muốn
thực hiện công việc chứ không phải khả năng của họ thì đó sẽ trở thành vấn đề kỷ
luật. Trong trường hợp đó, người quản lý có thể thử tư vấn và, nếu cần, áp dụng
biện pháp kỷ luật như cảnh cáo bằng lời nói và văn bản, đình chỉ và thậm chí là
chấm dứt hợp đồng.

Tư vấn nhân viên là một quá trình được thiết kế để giúp nhân viên khắc phục
các vấn đề liên quan đến hiệu suất. Thay vì xem vấn đề hiệu suất từ quan điểm
trừng phạt (kỷ luật), tư vấn nhân viên cố gắng khám phá lý do tại sao nhân viên
mất ham muốn hoặc khả năng làm việc hiệu quả. Quan trọng hơn, nó được thiết kế
để tìm cách khắc phục vấn đề. Trong nhiều trường hợp, nhân viên không chuyển từ
trạng thái làm việc hiệu quả ngày hôm nay sang làm việc kém hiệu quả vào ngày
tiếp theo. Đúng hơn, sự thay đổi diễn ra dần dần và có thể là một phần của những
gì đang diễn ra trong cuộc sống cá nhân của họ. Tư vấn nhân viên cố gắng hỗ trợ
nhân viên nhận được sự giúp đỡ để giải quyết bất cứ điều gì đang làm phiền họ.
Tiền đề đằng sau việc tư vấn cho nhân viên khá đơn giản: Nó mang lại lợi ích cho
cả tổ chức và nhân viên. Cũng giống như việc để một nhân viên nghỉ việc ngay sau
khi được tuyển dụng là tốn kém, việc sa thải một ai đó cũng tốn kém. Thời gian
dành cho việc tuyển dụng và lựa chọn, định hướng, đào tạo và phát triển nhân viên
sẽ được chuyển thành tiền. Tuy nhiên, nếu một tổ chức có thể giúp nhân viên khắc
phục các vấn đề cá nhân và đưa họ trở lại công việc một cách nhanh chóng thì tổ
chức đó có thể tránh được những chi phí này. Nhưng đừng nhầm lẫn về điều đó, tư
vấn cho nhân viên không nhằm mục đích giảm bớt ảnh hưởng của hiệu suất làm

249
việc kém của nhân viên, cũng như không nhằm giảm bớt trách nhiệm của họ trong
việc thay đổi hành vi làm việc không phù hợp. Nếu nhân viên không thể hoặc
không chấp nhận sự giúp đỡ thì phải áp dụng các biện pháp kỷ luật.

Nhân viên được bồi thường như thế nào?

Các giám đốc điều hành tại Discovery Communications Inc. gặp vấn đề về tinh
thần của nhân viên. Nhiều người có thành tích xuất sắc nhất của công ty có mức
lương tương đương với những người có thành tích kém hơn và chương trình lương
thưởng của công ty không cho phép tăng lương cho những người ở cùng vị trí.
Cách duy nhất để các nhà quản lý thưởng cho những người làm việc hiệu quả nhất
là thưởng cho họ hoặc thăng chức cho họ ở một vị trí khác. Các nhà điều hành đã
khám phá ra Mặc dù có những trường hợp ngoại lệ, nhưng hầu hết chúng ta đều
làm việc vì tiền. Công việc của chúng tôi trả lương bao nhiêu và những lợi ích nào
chúng tôi nhận được thuộc tiêu đề lương thưởng và phúc lợi. Việc xác định mức
bồi thường không hề dễ dàng. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta đều mong nhận được sự
đền bù xứng đáng từ người sử dụng lao động. Phát triển một hệ thống lương
thưởng phù hợp và hiệu quả là một phần quan trọng của quy trình HRM. Nó có thể
giúp thu hút và giữ chân những cá nhân có năng lực và tài năng, những người giúp
tổ chức hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình. Ngoài ra, hệ thống bồi thường
của một tổ chức đã được chứng minh là có tác động đến hiệu suất chiến lược của
nó. Các nhà quản lý phải phát triển một hệ thống bồi thường phản ánh tính chất
thay đổi của công việc và nơi làm việc để giữ cho mọi người có động lực.

MỨC LƯƠNG ĐƯỢC XÁC ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO? Ban quản lý quyết định
ai được trả 15,85 đô la một giờ và ai được trả 325.000 đô la một năm như thế nào?
Câu trả lời nằm ở việc quản lý bồi thường. Mục tiêu của quản lý lương thưởng là
thiết kế một cơ cấu trả lương hiệu quả về mặt chi phí nhằm thu hút và giữ chân
những nhân viên có năng lực và tạo động lực cho những cá nhân này phát huy mức
năng lượng cao trong công việc. Quản lý lương thưởng cũng cố gắng đảm bảo rằng
các mức lương, một khi được xác định, sẽ được tất cả nhân viên coi là công bằng.
Công bằng có nghĩa là mức lương được thiết lập là tương xứng và phù hợp với nhu

250
cầu và yêu cầu của công việc. Do đó, yếu tố quyết định chính của tiền lương là loại
công việc mà người lao động thực hiện. Các công việc khác nhau đòi hỏi các loại
và mức độ kỹ năng, kiến thức và khả năng khác nhau và những yếu tố này có giá
trị khác nhau đối với tổ chức. Vì vậy, trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí khác
nhau cũng vậy. Nói tóm lại, kỹ năng, kiến thức và khả năng càng cao, quyền hạn
và trách nhiệm càng lớn thì lương càng cao.

Vì vậy, làm thế nào để các nhà quản lý xác định ai được trả những gì? Một số
yếu tố ảnh hưởng đến các gói bồi thường và phúc lợi mà các nhân viên khác nhau
nhận được. Hình 7-9 tóm tắt các yếu tố này, dựa trên công việc và dựa trên kinh
doanh hoặc ngành. Một yếu tố quan trọng là triết lý của tổ chức đối với việc đền
bù. Ví dụ, một số tổ chức không trả lương cho nhân viên nhiều hơn mức họ phải
trả. Trong trường hợp không có hợp đồng công đoàn quy định mức lương, các tổ
chức này chỉ phải trả mức lương tối thiểu cho hầu hết các công việc của mình. Mặt
khác, một số tổ chức cam kết thực hiện triết lý trả lương cho nhân viên của họ bằng
hoặc cao hơn mức lương trong khu vực để nhấn mạnh rằng họ muốn thu hút và giữ
được nguồn nhân tài tốt nhất

251
 Nhiều tổ chức đang sử dụng các phương pháp thay thế để xác định mức bồi
thường bao gồm trả lương dựa trên kỹ năng và trả lương thay đổi. Hệ thống trả
lương dựa trên kỹ năng thưởng cho nhân viên về các kỹ năng và năng lực công
việc mà họ có thể thể hiện. Theo loại hệ thống trả lương này, chức danh công việc
của nhân viên không xác định loại lương của họ, kỹ năng của họ cũng vậy.40
Nghiên cứu cho thấy rằng các loại hệ thống trả lương này có xu hướng thành công
hơn trong các tổ chức sản xuất so với các tổ chức dịch vụ và các tổ chức theo đuổi
đổi mới kỹ thuật .41 Mặt khác, nhiều tổ chức sử dụng hệ thống trả lương thay đổi,
trong đó thù lao của một cá nhân phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động—90% các tổ
chức của Hoa Kỳ sử dụng các kế hoạch trả lương thay đổi, và 81% các tổ chức của
Canada và Đài Loan cũng làm như vậy.

TẠI SAO TỔ CHỨC ĐƯA RA LỢI ÍCH CHO NHÂN VIÊN? Khi một tổ
chức thiết kế gói bồi thường tổng thể của mình, nó phải nhìn xa hơn là chỉ trả
lương theo giờ hoặc lương hàng năm. Nó phải tính đến một yếu tố khác, lợi ích của
nhân viên, là những phần thưởng phi tài chính được thiết kế để làm phong phú
thêm cuộc sống của nhân viên. Chúng đã phát triển về tầm quan trọng và sự đa
dạng trong vài thập kỷ qua. Từng được coi là “phần phụ”, các gói phúc lợi ngày
nay phản ánh nỗ lực cung cấp thứ gì đó mà mỗi nhân viên coi trọng.

Những lợi ích được cung cấp bởi một tổ chức rất khác nhau về phạm vi. Hầu hết
các tổ chức được yêu cầu về mặt pháp lý để cung cấp An sinh xã hội và bồi thường
cho người lao động và thất nghiệp, nhưng các tổ chức cũng có thể cung cấp một
loạt các lợi ích như thời gian nghỉ việc, bảo hiểm nhân thọ và khuyết tật, chương
trình hưu trí và bảo hiểm y tế. Chi phí của một số khoản này, chẳng hạn như phúc
lợi hưu trí và bảo hiểm y tế, có thể được trả bởi cả người sử dụng lao động và
người lao động, mặc dù như bạn sẽ thấy trong phần tiếp theo, các tổ chức đang cắt
giảm hoặc đưa ra các quy định về hai khoản phúc lợi tốn kém này.

7.5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực.

NHỮNG VẤN ĐỀ HRM HIỆN ĐẠI ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN LÝ MẶT
NÀO?

252
 Các vấn đề nhân sự mà các nhà quản lý ngày nay phải đối mặt bao gồm cắt giảm
quy mô, đa dạng lực lượng lao động, quấy rối tình dục, tinh thần nơi làm việc và
chi phí nhân sự.

Các nhà quản lý có thể quản lý việc thu hẹp quy mô như thế nào?

Thu hẹp quy mô là kế hoạch loại bỏ việc làm trong một tổ chức. Vì việc thu hẹp
quy mô thường liên quan đến việc thu hẹp lực lượng lao động của tổ chức nên đây
là một vấn đề quan trọng trong quản lý nhân sự. Khi một tổ chức có quá nhiều
nhân viên—điều này có thể xảy ra khi tổ chức phải đối mặt với khủng hoảng kinh
tế, giảm thị phần, tăng trưởng quá mạnh hoặc khi tổ chức được quản lý kém—một
lựa chọn để cải thiện lợi nhuận là loại bỏ những người lao động dư thừa. Trong vài
năm qua, nhiều công ty nổi tiếng đã trải qua nhiều đợt thu hẹp quy mô — Boeing,
Volkswagen, Microsoft, Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck và Toyota,
cùng những công ty khác. Làm thế nào các nhà quản lý có thể quản lý tốt nhất lực
lượng lao động bị cắt giảm?

Sau khi cắt giảm quy mô, có thể xảy ra sự gián đoạn tại nơi làm việc và cuộc
sống cá nhân của nhân viên. Căng thẳng, thất vọng, lo lắng và tức giận là những
phản ứng điển hình của cả những người bị sa thải và những người sống sót sau
công việc. Và bạn có thể ngạc nhiên khi biết rằng cả nạn nhân và người sống sót
đều trải qua những cảm giác đó. Nhiều tổ chức đã giúp sa thải nạn nhân bằng cách
cung cấp nhiều dịch vụ trợ giúp việc làm, tư vấn tâm lý, các nhóm hỗ trợ, trợ cấp
thôi việc, trợ cấp bảo hiểm y tế mở rộng và thông tin liên lạc chi tiết. Mặc dù một
số cá nhân phản ứng tiêu cực với việc bị sa thải (trường hợp xấu nhất liên quan đến
việc các cá nhân quay trở lại tổ chức cũ của họ và thực hiện hành vi bạo lực),
nhưng những lời đề nghị hỗ trợ cho thấy rằng một tổ chức thực sự quan tâm đến
nhân viên cũ của mình. Trong khi những người bị sa thải có thể bắt đầu lại với một
tấm lòng trong sạch và lương tâm trong sáng, những người sống sót thì không.
Thật không may, những “người sống sót” vẫn giữ được công việc của mình và có
nhiệm vụ duy trì hoạt động của tổ chức hoặc thậm chí là khôi phục lại nó hiếm khi
nhận được sự chú ý. Một hậu quả tiêu cực dường như là cái được gọi là bệnh sa

253
thải, một tập hợp thái độ, nhận thức và hành vi của những nhân viên sống sót sau
khi cắt giảm nhân sự không tự nguyện.45 Các triệu chứng bao gồm sự bất ổn trong
công việc, nhận thức về sự bất công, cảm giác tội lỗi, trầm cảm, căng thẳng do
khối lượng công việc tăng lên , sợ thay đổi, mất lòng trung thành và cam kết, giảm
nỗ lực và không sẵn lòng làm bất cứ điều gì vượt quá mức tối thiểu cần thiết.

Để thể hiện sự quan tâm đối với những người còn sống sót sau công việc, các
nhà quản lý có thể muốn tạo cơ hội cho nhân viên nói chuyện với cố vấn về cảm
giác tội lỗi, tức giận và lo lắng của họ. Thảo luận nhóm có thể là một cách để
những người sống sót trút bầu tâm sự. Một số tổ chức đã sử dụng việc thu hẹp quy
mô làm điểm khởi đầu để triển khai các chương trình tăng cường sự tham gia của
nhân viên như trao quyền và các nhóm làm việc tự quản lý. Nói tóm lại, để duy trì
tinh thần và năng suất cao, các nhà quản lý nên cố gắng hết sức để đảm bảo rằng
những cá nhân vẫn đang làm việc trong tổ chức biết rằng họ là nguồn lực quý giá
và rất cần thiết. Hình 7-10 tóm tắt một số cách mà các nhà quản lý có thể giảm
thiểu chấn thương liên quan đến việc thu hẹp quy mô chuyển sang các nguồn tuyển
dụng phi truyền thống như mạng lưới việc làm của phụ nữ, câu lạc bộ trên 50 tuổi,
ngân hàng việc làm đô thị, trung tâm đào tạo người khuyết tật, báo dân tộc và tổ
chức quyền của người đồng tính. Kiểu tiếp cận này sẽ cho phép tổ chức mở rộng
nhóm ứng viên của mình.

Khi có một nhóm ứng viên đa dạng, cần phải nỗ lực để đảm bảo rằng quá trình
tuyển chọn không phân biệt đối xử. Hơn nữa, các ứng viên cần được làm cho thoải
mái với văn hóa của tổ chức và nhận thức được mong muốn của ban quản lý để
đáp ứng nhu cầu của họ. Ví dụ, tại TGI Fridays, các nhà quản lý công ty làm việc
chăm chỉ để giải quyết những khác biệt và tạo ra các lựa chọn về nơi làm việc cho
lực lượng lao động đa dạng; các công ty như Sodexo, Johnson & Johnson, Ernst &
Young, Marriott International, IBM và Bank of America cũng vậy.

Cuối cùng, việc định hướng thường khó khăn đối với phụ nữ và người thiểu số.
Nhiều tổ chức, chẳng hạn như Lotus và Hewlett- Packard, tổ chức các buổi hội
thảo đặc biệt để nâng cao nhận thức về sự đa dạng của các nhân viên hiện tại cũng

254
như các chương trình dành cho nhân viên mới tập trung vào các vấn đề về sự đa
dạng. Mục đích của những nỗ lực này là nâng cao hiểu biết của mỗi cá nhân về sự
khác biệt mà mỗi chúng ta mang lại tại nơi làm việc. Một số công ty cũng có các
chương trình cố vấn đặc biệt để đối phó với thực tế là các nhà quản lý nữ và thiểu
số cấp thấp hơn có rất ít hình mẫu để noi theo.

HÌNH 7-10 Lời khuyên để quản lý việc thu hẹp quy mô

• Giao tiếp cởi mở và trung thực:

• Thông báo cho những người được thả càng sớm càng tốt

• Nói với những nhân viên còn sống những mục tiêu và kỳ vọng mới

• Giải thích tác động của việc sa thải

• Tuân thủ bất kỳ luật nào quy định về trợ cấp hoặc trợ cấp thôi việc

• Cung cấp hỗ trợ/tư vấn cho những nhân viên còn sống sót

• Phân công lại vai trò theo tài năng và nền tảng của từng cá nhân

• Tập trung nâng cao tinh thần:

• Đưa ra sự đảm bảo cá nhân

• Tiếp tục giao tiếp, đặc biệt là giao tiếp trực tiếp

• Luôn tham gia và sẵn sàng

Quấy rối tình dục là gì?

Quấy rối tình dục là một vấn đề nghiêm trọng ở cả các tổ chức thuộc khu vực
công và tư nhân. Khoảng 12.000 đơn khiếu nại được gửi tới EEOC mỗi năm, trong
đó hơn 16% đơn khiếu nại là của nam giới. Việc dàn xếp trong một số trường hợp
này đã gây ra chi phí đáng kể cho các công ty về mặt kiện tụng. Người ta ước tính
rằng quấy rối tình dục là rủi ro tài chính lớn nhất mà các công ty phải đối mặt hiện
nay—và có thể dẫn đến việc giảm (đôi khi hơn 30%) giá cổ phiếu của công ty. Ví
dụ, tại Mitsubishi, công ty đã trả hơn 34 triệu đô la cho 300 phụ nữ vì hành vi quấy
rối tình dục tràn lan mà họ đã tiếp xúc. Nhưng nó không chỉ là giải thưởng của ban
giám khảo. Quấy rối tình dục khiến hàng triệu người mất việc do vắng mặt, năng

255
suất và doanh thu thấp. Hơn nữa, quấy rối tình dục không chỉ là hiện tượng ở Mỹ.
Đó là một vấn đề toàn cầu. Ví dụ, gần 10% người lao động trả lời một cuộc khảo
sát toàn cầu cho biết họ từng bị quấy rối tình dục hoặc thể chất tại nơi làm việc.
Cuộc khảo sát bao gồm các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Ả Rập Saudi, Thụy
Điển, Pháp, Bỉ, Đức, Anh và Ba Lan, cùng những quốc gia khác. Mặc dù các cuộc
thảo luận về các vụ quấy rối tình dục thường tập trung vào các phán quyết lớn do
tòa án trao, nhưng người sử dụng lao động vẫn phải đối mặt với những lo ngại
khác. Quấy rối tình dục tạo ra một môi trường làm việc khó chịu cho các thành
viên của tổ chức và làm suy yếu khả năng thực hiện công việc của họ. Nhưng quấy
rối tình dục là gì?

Bất kỳ hành động hoặc hoạt động không mong muốn nào có tính chất tình dục
ảnh hưởng rõ ràng hoặc ngầm đến việc làm, hiệu suất hoặc môi trường làm việc
của một cá nhân đều có thể bị coi là quấy rối tình dục. Nó có thể xảy ra giữa các
thành viên khác giới hoặc cùng giới—giữa nhân viên của tổ chức hoặc giữa nhân
viên và người không phải nhân viên. Mặc dù hoạt động như vậy thường bị cấm
theo Tiêu đề VII (phân biệt giới tính) ở Hoa Kỳ, nhưng trong những năm gần đây,
vấn đề này đã được công nhận nhiều hơn. Theo hầu hết các tài khoản, trước giữa
những năm 1980, các sự việc thường được coi là những sự cố riêng biệt, trong đó
cá nhân thực hiện hành vi đó phải chịu trách nhiệm hoàn toàn (nếu có) về hành
động của mình. Ngày nay, các cáo buộc quấy rối tình dục tiếp tục xuất hiện trên
các tiêu đề một cách gần như thường xuyên.

Phần lớn vấn đề liên quan đến quấy rối tình dục là xác định điều gì cấu thành
hành vi bất hợp pháp này.60 Năm 1993, EEOC đã trích dẫn ba tình huống trong đó
quấy rối tình dục có thể xảy ra. Trong những trường hợp này, hành vi bằng lời nói
hoặc thể chất đối với một cá nhân:

1. Tạo ra một môi trường đáng sợ, xúc phạm hoặc thù địch.

2. Can thiệp vô lý vào công việc của cá nhân.

3. Ảnh hưởng xấu đến cơ hội việc làm của nhân viên.

256
 Đối với nhiều tổ chức, vấn đề môi trường mang tính xúc phạm hoặc thù địch
mới là vấn đề.61 Điều gì tạo nên một môi trường như vậy? Các tình huống môi
trường thù địch đầy thách thức đã nhận được nhiều sự ủng hộ từ vụ kiện của Tòa
án Tối cao của Ngân hàng tiết kiệm Meritor v. Vinson.62 Trường hợp này bắt
nguồn từ một tình huống mà cô Vinson ban đầu từ chối những lời tán tỉnh tình dục
của ông chủ của mình. Tuy nhiên, vì sợ bị trả thù nên cuối cùng cô đã nhượng bộ.
Nhưng theo hồ sơ tòa án, mọi chuyện không dừng lại ở đó. Sếp của Vinson tiếp tục
quấy rối Vinson, khiến cô phải đối mặt với thái độ thù địch nghiêm trọng, ảnh
hưởng đến công việc của cô.63 Ngoài việc ủng hộ các tuyên bố về môi trường thù
địch, trường hợp của Meritor cũng xác định trách nhiệm pháp lý của người sử dụng
lao động; nghĩa là, trong các trường hợp quấy rối tình dục, một tổ chức có thể phải
chịu trách nhiệm về các hành động quấy rối tình dục của người quản lý, nhân viên
và thậm chí cả khách hàng của mình!

Mặc dù trường hợp Meritor có ý nghĩa đối với các tổ chức, nhưng làm thế nào
để các thành viên tổ chức xác định liệu có điều gì đó gây khó chịu hay không? Ví
dụ, ngôn ngữ khiêu dâm trong văn phòng có tạo ra một môi trường thù địch
không? Làm thế nào về những trò đùa màu sắc? Hình ảnh phụ nữ cởi quần áo? Câu
trả lời là nó có thể! Nó phụ thuộc vào con người trong tổ chức và môi trường nơi
họ làm việc. Vấn đề ở đây là tất cả chúng ta phải chấp nhận những điều khiến đồng
nghiệp không thoải mái—và nếu không biết thì chúng ta nên hỏi! Thành công của
tổ chức một phần sẽ phản ánh mức độ nhạy cảm của mỗi nhân viên đối với người
khác trong công ty. Ví dụ, tại DuPont, văn hóa doanh nghiệp và các chương trình
đa dạng được thiết kế để loại bỏ quấy rối tình dục thông qua nhận thức và tôn trọng
mọi cá nhân. Nó có nghĩa là hiểu nhau và quan trọng nhất là tôn trọng quyền của
người khác. Các chương trình tương tự tồn tại ở FedEx, General Mills và Levi-
Strauss cùng nhiều công ty khác.

Nếu quấy rối tình dục mang theo những chi phí tiềm ẩn cho tổ chức, công ty có
thể làm gì để tự bảo vệ mình? Tòa án muốn biết hai điều—tổ chức có biết hoặc lẽ
ra phải biết về hành vi bị cáo buộc không? Và các nhà quản lý đã làm gì để ngăn
chặn nó? Với số lượng và số tiền thưởng hiện nay, điều quan trọng hơn đối với các

257
tổ chức và người quản lý là giáo dục tất cả nhân viên về các vấn đề quấy rối tình
dục và có sẵn các cơ chế để giám sát nhân viên. Hơn nữa, “nạn nhân” không còn
phải chứng minh sức khỏe tâm lý của mình bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Quấy rối tinh dục

Bất kỳ hành động hoặc hoạt động không mong muốn nào có tính chất tình dục
ảnh hưởng rõ ràng hoặc ngầm đến việc làm, hiệu suất hoặc môi trường làm việc
của một cá nhân. Tòa án Tối cao Hoa Kỳ đã ra phán quyết vào năm 1993, trong vụ
Harris kiện Forklift Systems, Inc., rằng nạn nhân không cần phải làm vậy phải chịu
đau khổ tinh thần đáng kể để nhận được giải thưởng của ban giám khảo. Hơn nữa,
vào tháng 6 năm 1998, Tòa án Tối cao đã ra phán quyết rằng quấy rối tình dục có
thể xảy ra ngay cả khi nhân viên đó không gặp phải bất kỳ hậu quả “tiêu cực” nào
trong công việc. Trong trường hợp này, Kimberly Ellerth, trợ lý tiếp thị tại
Burlington Industries, đã đệ đơn tố cáo sếp quấy rối cô vì ông ta “chạm vào cô, đề
nghị cô mặc váy ngắn hơn và nói với cô trong một chuyến công tác rằng ông ta có
thể khiến công việc của cô trở nên 'rất khó khăn hoặc rất khó khăn'. dễ thôi.'” Khi
Ellerth từ chối, kẻ quấy rối không bao giờ “trừng phạt” cô; trên thực tế, cô ấy thậm
chí còn được thăng chức trong thời gian vụ quấy rối đang diễn ra. Điều mà quyết
định của Tòa án Tối cao trong trường hợp này chỉ ra là “quấy rối được xác định
bởi hành vi xấu của người quản lý, chứ không phải bởi những gì xảy ra với người
lao động sau đó”.

Cuối cùng, trong vấn đề quấy rối tình dục, các nhà quản lý phải nhớ rằng kẻ
quấy rối cũng có thể có các quyền.69 Không nên thực hiện hành động nào chống
lại ai đó cho đến khi một cuộc điều tra kỹ lưỡng được tiến hành. Hơn nữa, kết quả
điều tra phải được một cá nhân độc lập và khách quan xem xét trước khi thực hiện
bất kỳ hành động nào chống lại kẻ bị cáo buộc quấy rối. Ngay cả khi đó, kẻ quấy
rối vẫn phải được phép phản hồi cáo buộc và có một buổi điều trần kỷ luật nếu
muốn. Ngoài ra, cũng nên có cơ chế kháng cáo cho người bị cáo buộc quấy rối -
đơn kháng cáo được một người ở cấp quản lý cao hơn xét xử không liên quan đến
vụ việc.

258
 Tâm linh nơi làm việc là gì?

Các tổ chức như Southwest Airlines, Ford Motor Company, Tom's of Maine,
Herman Miller, Tyson Foods hay Hewlett-Packard có điểm gì chung? Trong số
những đặc điểm khác, họ nằm trong số một số tổ chức áp dụng tâm linh tại nơi làm
việc.

Tâm linh tại nơi làm việc không phải là về các thực hành tôn giáo, thần học có
tổ chức, hay nhà lãnh đạo tinh thần của một người.70 Thay vào đó, tâm linh tại nơi
làm việc là nhận ra rằng nhân viên có một đời sống nội tâm nuôi dưỡng và được
nuôi dưỡng bởi công việc có ý nghĩa diễn ra trong bối cảnh của một cộng đồng tổ
chức. Một nghiên cứu gần đây về khái niệm này đã xác định ba yếu tố: mối liên hệ
với một quyền lực cao hơn, mối liên hệ với con người và mối liên hệ với thiên
nhiên và mọi sinh vật. Các tổ chức thúc đẩy văn hóa tinh thần nhận ra rằng nhân
viên có cả trí tuệ và tinh thần, luôn tìm kiếm ý nghĩa và mục đích trong công việc
của họ, đồng thời có mong muốn kết nối với các nhân viên khác và trở thành một
phần của cộng đồng.

TẠI SAO PHẢI NHẤN MẠNH VỀ TÂM LINH TRONG CÁC TỔ CHỨC
HÔM NAY? Các mô hình quản lý lịch sử không có chỗ cho tâm linh. Những mô
hình này thường tập trung vào các tổ chức được vận hành hiệu quả mà không có
tình cảm với người khác. Tương tự như vậy, mối quan tâm đến đời sống nội tâm
của nhân viên không có vai trò gì trong việc quản lý tổ chức. Nhưng ngay khi
chúng ta nhận ra rằng nghiên cứu về cảm xúc giúp cải thiện sự hiểu biết của chúng
ta về cách thức và lý do mọi người hành động theo cách họ làm trong các tổ chức,
nhận thức về tâm linh có thể giúp người ta hiểu rõ hơn về hành vi làm việc của
nhân viên trong tổ chức thế kỷ XXI.

MỘT TỔ CHỨC TÂM LINH Trông NHƯ THẾ NÀO? Khái niệm tâm linh
dựa trên đạo đức, giá trị, động lực, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống và các
yếu tố lãnh đạo của một tổ chức. Các tổ chức tinh thần quan tâm đến việc giúp đỡ
nhân viên phát triển và phát huy hết tiềm năng của họ. Họ cũng quan tâm đến việc
giải quyết các vấn đề do xung đột công việc/cuộc sống gây ra.

259
 Điều gì phân biệt các tổ chức tâm linh với các tổ chức phi tâm linh? Mặc dù
nghiên cứu còn khá mới mẻ trong lĩnh vực này nhưng một số đặc điểm có xu
hướng gắn liền với một tổ chức tâm linh. Chúng tôi liệt kê chúng trong Hình 7-11.

Mặc dù tinh thần nơi làm việc đã thu hút được sự quan tâm của nhiều tổ chức
nhưng không phải là không có những lời chỉ trích. Những người phản đối vấn đề
tâm linh trong các tổ chức thường tập trung vào hai vấn đề. Đầu tiên là vấn đề tính
hợp pháp. Cụ thể, tổ chức có quyền áp đặt những giá trị tinh thần lên nhân viên của
mình không? Thứ hai, là vấn đề kinh tế. Tâm linh và lợi nhuận có tương thích với
nhau không? Hãy xem xét ngắn gọn những vấn đề này.

Rõ ràng là việc nhấn mạnh vào tâm linh có thể khiến một số nhân viên khó chịu.
Các nhà phê bình cho rằng các tổ chức không có quyền kinh doanh áp đặt các giá
trị tinh thần lên nhân viên. Lời chỉ trích này chắc chắn có giá trị khi tâm linh được
định nghĩa là mang tôn giáo và Chúa vào nơi làm việc.74 Tuy nhiên, lời chỉ trích
có vẻ ít nhức nhối hơn khi mục tiêu chỉ giới hạn ở việc giúp nhân viên tìm thấy ý
nghĩa trong cuộc sống công việc của họ.

Vấn đề liệu tâm linh và lợi nhuận có phải là những mục tiêu tương thích hay
không chắc chắn có liên quan đến bất kỳ ai trong kinh doanh. Bằng chứng, mặc dù
còn hạn chế, chỉ ra rằng cả hai có thể tương thích với nhau. Một số nghiên cứu cho
thấy các tổ chức đưa tâm linh vào nơi làm việc đã chứng kiến năng suất được cải
thiện, tỷ lệ nghỉ việc giảm, sự hài lòng của nhân viên cao hơn và sự cam kết với tổ
chức tăng lên.

HRM CÓ LIÊN QUAN GÌ VỚI TINH THẦN? Trớ trêu thay, việc giới thiệu
tâm linh vào tổ chức không có gì mới đối với HR. Trên thực tế, nhiều lĩnh vực mà
HRM giải quyết và đã làm như vậy trong nhiều năm, cũng chính là những điều hỗ
trợ tinh thần. Ví dụ, những vấn đề như cân bằng công việc/cuộc sống, lựa chọn
nhân viên phù hợp, đặt ra mục tiêu hiệu suất và khen thưởng mọi người vì công
việc họ làm, đều là những yếu tố giúp tổ chức trở nên “tinh thần” hơn. Khi bạn
xem xét các đặc điểm của một tổ chức tinh thần, trong mọi trường hợp, HRM hoặc
là người đi đầu trong việc biến những điều đó thành hiện thực hoặc là phương tiện

260
để tổ chức giúp nhân viên hiểu trách nhiệm của họ và cung cấp chương trình đào
tạo cần thiết để biến mọi việc thành hiện thực. Cuối cùng, chính HRM sẽ biến nơi
làm việc thành một môi trường làm việc hỗ trợ, nơi có nhiều giao tiếp và nhân viên
cảm thấy tự do thể hiện bản thân.

HÌNH 7-11 Đặc điểm của một tổ chức tâm linh

ĐẶC TRƯNG MÔ TẢ

Ý thức mạnh mẽ Các thành viên của tổ chức biết tại sao tổ chức tồn tại và những
về mục đích gì nó coi trọng.

Tập trung vào Nhân viên có giá trị và cần được nuôi dưỡng để giúp họ phát
phát triển cá nhân triển; đặc điểm này cũng bao gồm cảm giác an toàn trong công
việc. Các mối quan hệ thành viên tổ chức được đặc trưng bởi
sự tin tưởng lẫn nhau, trung thực và cởi mở.

Sự tin cậy và cởi Nhân viên được phép đưa ra các quyết định liên quan đến công
mở việc có ảnh hưởng đến họ, nêu bật ý thức mạnh mẽ về sự ủy
quyền.

Trao quyền cho Văn hóa tổ chức khuyến khích nhân viên được là chính mình
nhân viên và thể hiện tâm trạng, cảm xúc của mình mà không cảm thấy
tội lỗi hay sợ bị khiển trách.

Khoan dung Các thành viên của tổ chức biết tại sao tổ chức tồn tại và những
trong biểu hiện gì nó coi trọng.
của nhân viên

Làm thế nào và tại sao các tổ chức Kiểm tra chi phí nhân sự?

Chi phí nhân sự đang tăng vọt, đặc biệt là những chi phí liên quan đến chăm sóc
sức khỏe nhân viên và lương hưu của nhân viên. Các tổ chức đang tìm cách Kiểm
tra các chi phí này.

261
 CHI PHÍ CHĂM SÓC SỨC KHOẺ CỦA NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO?
Nhân viên tại Paychex trải qua kiểm tra sức khỏe bí mật và đánh giá rủi ro, và
những người hút thuốc đồng ý đăng ký tham gia chương trình cai thuốc lá, có thể
được khám sức khỏe miễn phí hàng năm, soi ruột kết và bảo hiểm 100% cho chăm
sóc phòng ngừa cũng như các khoản khấu trừ và chi phí thấp hơn. Tại Black and
Decker Corporation, nhân viên và người phụ thuộc xác nhận trong một hệ thống
danh dự rằng họ đã không hút thuốc trong ít nhất sáu tháng sẽ trả ít hơn $75 mỗi
tháng cho bảo hiểm y tế và nha khoa của họ. Tại Amerigas Propane, nhân viên
nhận được tối hậu thư: đi khám sức khỏe hoặc mất bảo hiểm y tế. Khoảng 67%
người sử dụng lao động lo ngại về ảnh hưởng của béo phì đối với chi phí yêu cầu
bồi thường y tế.

Tất cả những ví dụ này Hình cách các công ty đang cố gắng Kiểm tra chi phí
chăm sóc sức khỏe nhân viên đang tăng vọt. Kể từ năm 2002, chi phí chăm sóc sức
khỏe đã tăng trung bình 15 phần trăm một năm và dự kiến sẽ tăng gấp đôi vào năm
2016 so với mức 2,2 nghìn tỷ đô la đã chi trong năm 2007. Các quy định mới về
chăm sóc sức khỏe của liên bang dự kiến cũng sẽ làm tăng thêm chi phí đó.78 Và
chi phí cho người hút thuốc các công ty thậm chí còn nhiều hơn—chi phí chăm sóc
sức khoẻ nhiều hơn khoảng 25% so với những người không hút thuốc. Tuy nhiên,
chi phí chăm sóc sức khỏe lớn nhất đối với các công ty là béo phì - ước tính
khoảng 73 tỷ USD mỗi năm cho chi phí y tế và tình trạng vắng mặt. Một nghiên
cứu về các tổ chức sản xuất đã phát hiện ra rằng chủ nghĩa hiện diện, được định
nghĩa là nhân viên không làm việc hết công suất, cao hơn 1,8% đối với những
người lao động mắc bệnh béo phì từ trung bình đến nặng so với tất cả những nhân
viên khác. Nguyên nhân làm giảm năng suất có thể là do khả năng vận động giảm
do kích thước cơ thể hoặc các vấn đề về đau như viêm khớp. Một nghiên cứu khác
cho thấy những chấn thương do những người lao động béo phì gây ra thường cần
được chăm sóc y tế nhiều hơn và có nhiều khả năng dẫn đến thương tật vĩnh viễn
hơn những chấn thương tương tự mà những người lao động không béo phì phải
chịu.

262
 Có gì ngạc nhiên khi các tổ chức đang tìm cách Kiểm tra chi phí chăm sóc sức
khỏe của họ? Làm sao? Đầu tiên, nhiều tổ chức đang tạo cơ hội cho nhân viên có
lối sống lành mạnh. Từ các ưu đãi tài chính đến các chương trình chăm sóc sức
khỏe và sức khỏe do công ty tài trợ, mục tiêu là hạn chế chi phí chăm sóc sức khỏe
gia tăng. Khoảng 41% công ty sử dụng một số hình thức khuyến khích tích cực
nhằm khuyến khích hành vi lành mạnh, tăng từ 34% vào năm 1996. Một nghiên
cứu khác chỉ ra rằng gần 90% công ty được khảo sát có kế hoạch tích cực thúc đẩy
lối sống lành mạnh cho nhân viên của họ trong vòng 3 đến 5 năm tới. Nhiều công
ty đang bắt đầu sớm hơn: Google, Yamaha Corporation of America, Caterpillar và
những công ty khác đang đưa thực phẩm lành mạnh vào phòng nghỉ, căng tin và
máy bán hàng tự động của công ty; cung cấp trái cây tươi hữu cơ; và áp dụng “thuế
calo” đối với thực phẩm béo. Tại Wegmans Food Markets, nhân viên được thử
thách ăn năm chén trái cây và rau củ và đi bộ 10.000 bước mỗi ngày. Và “sự cạnh
tranh” giữa các gian hàng và cửa hàng đã tỏ ra rất phổ biến và hiệu quả. Tuy nhiên,
đối với trường hợp người hút thuốc, một số công ty đã có lập trường mạnh mẽ hơn
bằng cách tăng số tiền người hút thuốc phải trả cho bảo hiểm y tế hoặc sa thải họ
nếu họ từ chối ngừng hút thuốc.

CHI PHÍ KẾ HOẠCH HƯU TRÍ CHO NHÂN VIÊN THẾ NÀO? Một lĩnh
vực khác mà các tổ chức đang tìm cách Kiểm tra chi phí là kế hoạch lương hưu của
nhân viên. Lương hưu doanh nghiệp đã có từ thế kỷ 19. Nhưng thời mà các công ty
có đủ khả năng cung cấp cho nhân viên một khoản lương hưu trên diện rộng để
mang lại cho họ thu nhập hưu trí được đảm bảo đã thay đổi. Các cam kết về lương
hưu đã trở thành một gánh nặng to lớn đến mức các công ty không còn đủ khả
năng chi trả. Hệ thống lương hưu doanh nghiệp được mô tả là “về cơ bản đã bị phá
vỡ”.86 Không chỉ các công ty đang gặp khó khăn mới loại bỏ các kế hoạch lương
hưu cho nhân viên. Rất nhiều công ty hoạt động hợp lý - chẳng hạn như NCR,
FedEx, Lockheed Martin và Motorola - không còn cung cấp lương hưu nữa. Hiện
chỉ có 42 công ty trong danh sách Fortune 100 cung cấp kế hoạch lương hưu cho
nhân viên mới của họ. Ngay cả IBM, công ty đã đóng kế hoạch lương hưu cho
nhân viên mới vào tháng 12 năm 2004, cũng nói với nhân viên rằng phúc lợi lương

263
hưu của họ sẽ bị đóng băng. Rõ ràng, vấn đề lương hưu là vấn đề ảnh hưởng trực
tiếp đến các quyết định nhân sự. Một mặt, các tổ chức muốn thu hút những nhân
viên tài năng, có năng lực bằng cách cung cấp cho họ những lợi ích mong muốn
như lương hưu. Nhưng mặt khác, các tổ chức phải cân bằng điều đó với chi phí
cung cấp những lợi ích đó.

264
 TÓM TẮT CHƯƠNG

7.1 Mô tả các thành phần chính của quy trình quản lý nguồn nhân lực và
những ảnh hưởng quan trọng đến quy trình đó. Quy trình HRM bao gồm tám
hoạt động sẽ bố trí nhân sự cho một tổ chức với những nhân viên có năng lực, hiệu
suất cao, những người có khả năng duy trì mức hiệu suất của họ trong thời gian
dài. Ba hoạt động nhân sự đầu tiên liên quan đến lập kế hoạch tuyển dụng và bao
gồm tuyển dụng, thu hẹp quy mô và lựa chọn. Hai bước tiếp theo liên quan đến
việc giúp nhân viên thích nghi với tổ chức và đảm bảo rằng các kỹ năng và kiến
thức của họ luôn được cập nhật, đồng thời bao gồm các hoạt động định hướng và
đào tạo nhân sự. Các bước cuối cùng liên quan đến việc xác định các mục tiêu hiệu
suất, khắc phục các vấn đề về hiệu suất và giúp nhân viên duy trì mức hiệu suất
cao. Những điều này được thực hiện bằng cách sử dụng các hoạt động nhân sự để
đánh giá hiệu suất, bồi thường và lợi ích, cũng như an toàn và sức khỏe. Những
ảnh hưởng chính đối với quy trình HRM là hợp pháp mặc dù các điều kiện môi
trường khác như tái cơ cấu, thu hẹp quy mô, sự đa dạng, v.v. cũng có thể tác động
đến nó.

7.2 Thảo luận về các nhiệm vụ liên quan đến việc xác định và lựa chọn nhân
viên có năng lực. Nhiệm vụ đầu tiên là lập kế hoạch tuyển dụng, bao gồm phân
tích công việc và tạo ra các bản mô tả công việc và đặc tả công việc. Sau đó, nếu
nhu cầu công việc được chỉ định, tuyển dụng liên quan đến nỗ lực phát triển một
nhóm ứng viên tiềm năng. Giảm quy mô được sử dụng để giảm nguồn cung lao
động. Lựa chọn liên quan đến việc xác định ai là người có trình độ tốt nhất cho
công việc. Các thiết bị lựa chọn cần phải đáng tin cậy và hợp lệ. Các nhà quản lý
có thể muốn cung cấp cho nhân viên tiềm năng một bản xem trước công việc thực
tế.

7.3 Giải thích cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần
thiết. Nhân viên mới phải thích nghi với văn hóa của tổ chức, được đào tạo và
cung cấp kiến thức để thực hiện công việc theo cách phù hợp với mục tiêu của tổ
chức. Định hướng—công việc, đơn vị làm việc và tổ chức—cung cấp cho nhân

265
viên mới thông tin để giới thiệu họ với công việc. Đào tạo được sử dụng để giúp
nhân viên cải thiện khả năng thực hiện công việc của họ.

7.4 Mô tả các chiến lược để giữ chân những nhân viên có năng lực, hiệu
suất cao. Hai hoạt động HRM đóng vai trò quan trọng trong việc này là quản lý
hiệu suất của nhân viên và phát triển một chương trình lương thưởng và phúc lợi
phù hợp. Quản lý hiệu suất của nhân viên liên quan đến việc thiết lập các tiêu
chuẩn hiệu suất và sau đó đánh giá hiệu suất để xem liệu các tiêu chuẩn đó có được
đáp ứng hay không. Có nhiều kỹ thuật đánh giá hiệu suất khác nhau mà các nhà
quản lý có thể sử dụng. Nếu hiệu suất của nhân viên không đạt yêu cầu, các nhà
quản lý cần đánh giá lý do tại sao và hành động. Các chương trình bồi thường và
phúc lợi có thể giúp thu hút và giữ chân những cá nhân có năng lực và tài năng.
Các nhà quản lý phải xác định ai được trả những gì và những lợi ích nào sẽ được
cung cấp.

7.5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực. Thu
hẹp quy mô là việc loại bỏ các công việc có kế hoạch và phải được quản lý từ quan
điểm của các nạn nhân bị sa thải và những người còn việc làm. Sự đa dạng của lực
lượng lao động phải được quản lý thông qua các hoạt động HRM bao gồm tuyển
dụng, lựa chọn và định hướng. Quấy rối tình dục là mối quan tâm đáng kể của các
tổ chức và người quản lý, điều đó có nghĩa là phải có các chương trình và cơ chế
để giáo dục tất cả nhân viên về vấn đề này. Tinh thần nơi làm việc liên quan đến nỗ
lực của các tổ chức để làm cho công việc có ý nghĩa hơn đối với nhân viên. Cuối
cùng, các tổ chức đang tìm cách Kiểm tra chi phí nhân sự, đặc biệt là chi phí chăm
sóc sức khỏe và chi phí lương hưu.

266
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. HRM ảnh hưởng đến tất cả các nhà quản lý như thế nào?

2. Người sử dụng lao động có quyền lựa chọn nhân viên mà không có sự can
thiệp của chính phủ không? Hỗ trợ vị trí của bạn.

3. Một số nhà phê bình cho rằng bộ phận nhân sự của công ty đã không còn hữu
ích và không ở đó để giúp đỡ nhân viên mà để bảo vệ tổ chức khỏi các vấn đề pháp
lý. Bạn nghĩ sao? Có những lợi ích gì khi có một quy trình quản lý nhân sự chính
thức? những nhược điểm là gì?

4. Bạn có nghĩ rằng việc một nhà tuyển dụng tương lai đi sâu vào cuộc sống của
ứng viên thông qua các cuộc phỏng vấn, kiểm tra và điều tra lý lịch là hợp đạo đức
không? Điều gì sẽ xảy ra nếu những

cuộc điều tra liên quan đến việc xem trang Facebook hoặc blog cá nhân của
bạn? Giải thích vị trí của bạn.

5. Thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của các nguồn tuyển dụng khác nhau.

6. Thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của các thiết bị lựa chọn khác nhau.

7. Những lợi ích và hạn chế của việc xem trước công việc thực tế là gì? (Hãy
xem xét câu hỏi này từ cả quan điểm của tổ chức và quan điểm của một nhân viên
tiềm năng.)

8. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến lương và phúc lợi của nhân viên.

9. Theo bạn, điều gì cấu thành quấy rối tình dục? Mô tả cách các công ty có thể
giảm thiểu quấy rối tình dục tại nơi làm việc.

10. Nghiên cứu nghề nghiệp bạn đã chọn bằng cách tìm ra những điều cần thiết
để thành công trong nghề nghiệp này về mặt học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm, v.v.
Viết một hướng dẫn nghề nghiệp cá nhân chi tiết thông tin này.

267
 CHƯƠNG 8 QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI

KẾT QUẢ HỌC TẬP

8.1 Xác định thay đổi tổ chức và so sánh và đối chiếu quan điểm về quá trình
thay đổi

8.2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi.

8.3 Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về căng thẳng của nhân viên.

8.4 Thảo luận về các kỹ thuật kích thích đổi mới.

Căng thẳng giết chết

Chúng tôi biết rằng quá nhiều căng thẳng có thể có hại cho sức khỏe và hạnh
phúc của chúng tôi. Mối liên hệ đó đã chứng tỏ bản thân một cách đau đớn và bi
thảm tại France Télécom. Kể từ đầu năm 2008, đã có hơn 50 vụ tự tử của những
người làm việc cho công ty. Tình huống này đã thu hút sự chú ý của giới truyền
thông toàn cầu, công chúng và chính phủ Pháp vì nhiều vụ tự tử và hơn chục lần tự
sát thất bại đều do các vấn đề liên quan đến công việc. Những chiếc mặt nạ mà
những nhân viên Telecom phản đối này đeo có dòng chữ “Lombard đã giết tôi.”
Didier Lombard là chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành của France
Telecom khi các vụ tự tử diễn ra. Mặc dù Pháp có tỷ lệ tự tử cao hơn bất kỳ quốc
gia phương Tây lớn nào khác, nhưng kịch bản này đặc biệt rắc rối. Làn sóng tự tử
nêu bật một vấn đề khó giải quyết trong xã hội Pháp: “Ngay cả khi có biện pháp
bảo vệ lao động mạnh mẽ, người lao động vẫn thấy mình vô cùng bất an trước quá
trình toàn cầu hóa, nhiều người phàn nàn về việc bị đẩy vượt quá giới hạn của họ”.
Pháp không phải là quốc gia duy nhất đối phó với các vụ tự tử của công nhân. Điều
kiện làm việc tại Foxconn của Trung Quốc, nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất
thế giới (bao gồm iPhone, iPod và iPad), đã bị chỉ trích mạnh mẽ sau khi 11 nhân
viên Foxconn tự tử.

Căng thẳng có thể là hậu quả đáng tiếc của sự thay đổi và lo lắng, cả trong công
việc và cá nhân. Tuy nhiên, sự thay đổi là một hằng số đối với các tổ chức và do đó
đối với các nhà quản lý. Các công ty lớn, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp khởi

268
nghiệp, trường đại học, bệnh viện và thậm chí cả quân đội đang thay đổi cách họ
làm việc. Mặc dù thay đổi luôn là một phần công việc của người quản lý nhưng nó
thậm chí còn trở nên quan trọng hơn trong những năm gần đây. Và bởi vì sự thay
đổi không thể bị loại bỏ nên các nhà quản lý phải học cách quản lý nó một cách
thành công. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những nỗ lực thay đổi tổ chức,
cách các nhà quản lý có thể giải quyết những căng thẳng tồn tại trong tổ chức và
cách các nhà quản lý có thể kích thích sự đổi mới trong tổ chức của họ.

8.1 Xác định thay đổi tổ chức và so sánh và đối chiếu quan điểm về quá
trình thay đổi

THAY ĐỔI LÀ GÌ VÀ CÁC NHÀ QUẢN LÝ GIẢI QUYẾT NHƯ THẾ

NÀO?

Khi John Lechleiter đảm nhận công việc Giám đốc điều hành tại Eli Lilly, ông
đã gửi cho mỗi giám đốc điều hành cấp cao của mình một món quà—“một chiếc
đồng hồ kỹ thuật số đếm ngược, từng giây một, đến ngày 23 tháng 10 năm 2011.
Đó là ngày Lilly uống viên thuốc trị bệnh tâm thần phân liệt trị giá 5 tỷ đô la một
năm, Zyprexa, không còn được cấp bằng sáng chế nữa.” Đến cuối năm 2016, Lilly
có thể mất 10 tỷ đô la doanh thu hàng năm do bằng sáng chế về ba loại thuốc chính
của hãng hết hạn. Không cần phải nói, công ty đã phải thực hiện một số thay đổi về
tổ chức khi bắt kịp tốc độ phát triển thuốc.2 Các nhà quản lý của Lilly đang làm
điều mà các nhà quản lý ở mọi nơi phải làm—thực hiện thay đổi!

Nếu không có sự thay đổi thì công việc của người quản lý sẽ tương đối dễ dàng.
Việc lập kế hoạch sẽ dễ dàng hơn vì ngày mai sẽ không khác gì hôm nay. Vấn đề
thiết kế tổ chức sẽ được giải quyết vì môi trường sẽ không có sự bất ổn và không
cần phải thích ứng. Tương tự như vậy, việc ra quyết định sẽ được đơn giản hóa
đáng kể vì kết quả của mỗi phương án có thể được dự đoán với độ chính xác gần
như chính xác. Nó cũng sẽ đơn giản hóa công việc của người quản lý nếu đối thủ
cạnh tranh không bao giờ giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới nếu khách hàng
không đưa ra yêu cầu mới nếu quy định của chính phủ không bao giờ được sửa

269
đổi, nếu công nghệ không bao giờ tiên tiến hoặc nếu nhu cầu của nhân viên luôn
giữ nguyên. Nhưng đó không phải là như vậy.

Thay đổi là một thực tế của tổ chức. Hầu hết các nhà quản lý, lúc này hay lúc
khác, sẽ phải thay đổi một số thứ tại nơi làm việc của họ. Chúng tôi phân loại
những thay đổi này là thay đổi về tổ chức, là bất kỳ thay đổi nào về con người, cơ
cấu hoặc công nghệ của tổ chức. (Xem Hình 8-1.) Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn
từng lĩnh vực trong số ba lĩnh vực này.

Cấu trúc thay đổi bao gồm bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ quyền hạn,
cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hóa, thiết kế công việc hoặc các biến số cấu trúc
tổ chức tương tự. Ví dụ, trong các chương trước, chúng tôi đã đề cập rằng kỹ thuật
quy trình làm việc, tái cấu trúc và trao quyền dẫn đến sự phân cấp, phạm vi Kiểm
tra rộng hơn, chuyên môn hóa công việc giảm và các nhóm làm việc. Các thành
phần cấu trúc này cung cấp cho nhân viên quyền hạn và phương tiện để thực hiện
cải tiến quy trình. Ví dụ, việc thành lập các nhóm làm việc xuyên suốt các tuyến
phòng ban cho phép những người hiểu rõ vấn đề nhất có thể giải quyết vấn đề đó.
Ngoài ra, các nhóm làm việc đa chức năng khuyến khích hợp tác giải quyết vấn đề
hơn là tình huống “chúng ta chống lại họ”. Tất cả những tình huống này có thể liên
quan đến một số loại thay đổi cấu trúc.

HÌNH 8-1 Các hạng mục Thay đổi Tổ chức

Thay đổi công nghệ bao gồm những thay đổi trong cách thức thực hiện công
việc hoặc các phương pháp và thiết bị được sử dụng. Đặc biệt, một lĩnh vực tổ
chức nơi các nhà quản lý giải quyết vấn đề thay đổi công nghệ là các sáng kiến cải
tiến liên tục, nhằm phát triển các quy trình linh hoạt để hỗ trợ các hoạt động có
chất lượng tốt hơn. Nhân viên cam kết cải tiến liên tục không ngừng tìm kiếm
những điều cần sửa chữa. Do đó, các quy trình làm việc phải có khả năng thích ứng

270
với sự thay đổi liên tục và tinh chỉnh. Khả năng thích ứng như vậy đòi hỏi một cam
kết rộng rãi để giáo dục và đào tạo người lao động. Nhân viên cần được đào tạo kỹ
năng giải quyết vấn đề, ra quyết định, đàm phán, phân tích thống kê và xây dựng
nhóm, đồng thời họ phải có khả năng phân tích và hành động dựa trên dữ liệu. Ví
dụ, Campbell Soup Co. sử dụng cả công nghệ và đào tạo nhân viên để duy trì vị trí
dẫn đầu thị trường trong ngành súp.

Những thay đổi về con người đề cập đến những thay đổi trong thái độ, kỳ vọng,
nhận thức hoặc hành vi của nhân viên. Khía cạnh thay đổi của con người đòi hỏi
một lực lượng lao động cam kết về chất lượng và cải tiến liên tục. Một lần nữa, cần
phải có giáo dục và đào tạo nhân viên phù hợp, cũng như hệ thống đánh giá và
khen thưởng hiệu suất nhằm hỗ trợ và khuyến khích những cải tiến đó. Ví dụ, các
chương trình thành công đặt mục tiêu chất lượng vào kế hoạch khen thưởng cho
giám đốc điều hành và khuyến khích nhân viên.

Tại sao các tổ chức cần phải thay đổi?

Trong Chương 2, chúng tôi đã chỉ ra rằng cả các lực lượng bên ngoài và bên
trong đều hạn chế các nhà quản lý. Những lực lượng tương tự cũng mang lại nhu
cầu thay đổi. Hãy xem xét ngắn gọn các yếu tố này.

CÁC TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI NÀO TẠO RA NHU CẦU THAY ĐỔI?
Các lực lượng bên ngoài tạo ra nhu cầu thay đổi tổ chức đến từ nhiều nguồn khác
nhau. Trong những năm gần đây, thị trường đã ảnh hưởng đến các công ty như
AT&T và Lowe’s vì sự cạnh tranh mới. Ví dụ, AT&T phải đối mặt với sự cạnh
tranh từ các công ty truyền hình cáp địa phương và các dịch vụ Internet miễn phí
như Skype. Lowe's giờ đây cũng phải cạnh tranh với hàng loạt đối thủ cạnh tranh
mạnh mẽ như Home Depot và Menard. Luật pháp và quy định của chính phủ cũng
là động lực để thay đổi. Ví dụ: khi Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ được ký
thành luật, hàng nghìn doanh nghiệp được yêu cầu mở rộng cửa ra vào, bố trí lại
phòng vệ sinh và thêm đường dốc. Thậm chí ngày nay, các tổ chức vẫn tiếp tục
giải quyết các yêu cầu cải thiện khả năng tiếp cận cho người khuyết tật.

271
 Công nghệ cũng tạo ra nhu cầu thay đổi tổ chức. Internet đã thay đổi cách chúng
ta thu thập thông tin, cách bán sản phẩm và cách chúng ta hoàn thành công việc.
Những tiến bộ công nghệ đã tạo ra quy mô kinh tế đáng kể cho nhiều tổ chức. Ví
dụ: công nghệ cho phép Scottrade mang đến cho khách hàng cơ hội thực hiện giao
dịch trực tuyến mà không cần nhà môi giới. Dây chuyền lắp ráp ở nhiều ngành
công nghiệp cũng trải qua sự thay đổi mạnh mẽ khi các nhà tuyển dụng thay thế
sức lao động của con người bằng những robot cơ khí có công nghệ tiên tiến. Ngoài
ra, sự biến động của thị trường lao động buộc các nhà quản lý phải bắt đầu thay
đổi. Ví dụ, tình trạng thiếu y tá đã đăng ký ở Hoa Kỳ đã khiến nhiều nhà quản lý
bệnh viện phải thiết kế lại công việc điều dưỡng và thay đổi các gói khen thưởng
và phúc lợi dành cho y tá, cũng như hợp tác với các trường đại học địa phương để
giải quyết tình trạng thiếu điều dưỡng.

Như các tiêu đề tin tức nhắc nhở chúng ta, những thay đổi về kinh tế ảnh hưởng
đến hầu hết các tổ chức. Ví dụ, trước cuộc khủng hoảng thị trường thế chấp, lãi
suất thấp đã dẫn đến sự tăng trưởng đáng kể trong thị trường nhà ở. Sự tăng trưởng
này có nghĩa là nhiều việc làm hơn, nhiều nhân viên được tuyển dụng hơn và
doanh số bán hàng tăng đáng kể ở các doanh nghiệp khác hỗ trợ ngành xây dựng.
Tuy nhiên, khi nền kinh tế suy thoái, nó có tác động ngược lại đối với ngành nhà ở
và các ngành khác khi thị trường tín dụng cạn kiệt và các doanh nghiệp gặp khó
khăn trong việc có được nguồn vốn cần thiết để hoạt động. Và mặc dù đã hơn một
thập kỷ kể từ vụ 11/9, ngành hàng không vẫn đang phải đối mặt với những thay đổi
về mặt tổ chức do việc tăng cường các biện pháp an ninh và các yếu tố môi trường
khác như chi phí nhiên liệu cao.

NHỮNG GÌ NỘI LỰC TẠO RA NHU CẦU THAY ĐỔI? Nội lực cũng có
thể tạo ra nhu cầu thay đổi tổ chức. Những nội lực này có xu hướng bắt nguồn chủ
yếu từ các hoạt động nội bộ của tổ chức hoặc tác động của những thay đổi bên
ngoài. (Điều quan trọng là phải nhận ra rằng những thay đổi như vậy là một phần
bình thường trong vòng đời của tổ chức.)

272
 Khi các nhà quản lý xác định lại hoặc sửa đổi chiến lược của tổ chức, hành động
đó thường tạo ra một loạt thay đổi. Ví dụ, việc Nokia đưa vào thiết bị mới là động
lực nội tại để thay đổi. Do hành động này, nhân viên có thể phải thiết kế lại công
việc, phải trải qua đào tạo để vận hành thiết bị mới hoặc bị yêu cầu thiết lập các mô
hình tương tác mới trong nhóm làm việc của họ. Một động lực nội tại khác dẫn đến
sự thay đổi là thành phần lực lượng lao động của tổ chức thay đổi về độ tuổi, trình
độ học vấn, giới tính, quốc tịch, v.v. Một tổ chức ổn định, trong đó các nhà quản lý
đã đảm nhiệm vị trí của họ trong nhiều năm có thể cần phải cơ cấu lại công việc để
giữ chân những nhân viên đầy tham vọng hơn bằng cách tạo điều kiện cho họ
thăng tiến. Hệ thống lương thưởng và phúc lợi cũng có thể cần phải được điều
chỉnh lại để phản ánh nhu cầu của lực lượng lao động đa dạng và các lực lượng thị
trường đang thiếu hụt một số kỹ năng nhất định. Thái độ của nhân viên, chẳng hạn
như sự bất mãn trong công việc ngày càng tăng, có thể dẫn đến tình trạng vắng
mặt, từ chức và thậm chí đình công ngày càng tăng. Ngược lại, những sự kiện như
vậy sẽ thường dẫn đến những thay đổi trong chính sách và thực tiễn của tổ chức.

Ai là người khởi xướng thay đổi tổ chức?

Những thay đổi về tổ chức cần có chất xúc tác. Những người đóng vai trò là chất
xúc tác và chịu trách nhiệm quản lý quá trình thay đổi được gọi là tác nhân thay
đổi.

Bất kỳ người quản lý nào cũng có thể là tác nhân thay đổi. Khi nói về sự thay
đổi của tổ chức, chúng ta cho rằng nó được khởi xướng và thực hiện bởi người
quản lý trong tổ chức. Tuy nhiên, người thực hiện thay đổi có thể không phải là
người quản lý—ví dụ: chuyên gia nhân sự nội bộ hoặc nhà tư vấn bên ngoài có
chuyên môn về thực hiện thay đổi. Đối với những thay đổi lớn trên toàn hệ thống,
tổ chức thường thuê các nhà tư vấn bên ngoài để được tư vấn và hỗ trợ. Bởi vì
những nhà tư vấn này đến từ bên ngoài nên họ đưa ra một góc nhìn khách quan mà
những người trong cuộc thường thiếu. Tuy nhiên, vấn đề là các chuyên gia tư vấn
bên ngoài có thể không hiểu được lịch sử, văn hóa, quy trình vận hành và nhân sự
của tổ chức. Họ cũng có xu hướng bắt đầu những thay đổi mạnh mẽ hơn so với

273
những người trong nội bộ - điều này có thể là lợi ích hoặc bất lợi - bởi vì họ không
phải chịu đựng những hậu quả sau khi thay đổi được thực hiện. Ngược lại, những
nhà quản lý nội bộ đóng vai trò là tác nhân thay đổi có thể chu đáo hơn (và có thể
thận trọng hơn) vì họ phải sống chung với hậu quả của hành động của mình.

Thay đổi tổ chức diễn ra như thế nào?

Chúng ta thường sử dụng hai phép ẩn dụ để làm rõ quá trình thay đổi.6 Phép ẩn
dụ “vùng nước lặng” hình dung tổ chức như một con tàu lớn vượt qua vùng biển
lặng. Thuyền trưởng và thủy thủ đoàn của con tàu biết chính xác nơi họ sẽ đến vì
họ đã thực hiện chuyến đi nhiều lần trước đó. Sự thay đổi xuất hiện như một cơn
bão không thường xuyên, một sự phân tâm ngắn ngủi trong một chuyến đi bình
lặng và có thể đoán trước được. Trong phép ẩn dụ “dòng nước trắng”, tổ chức
được xem như một chiếc bè nhỏ chèo lái một dòng sông đang chảy dữ dội với
những thác ghềnh nước trắng không ngừng nghỉ. Trên bè có nửa tá người chưa
từng làm việc cùng nhau trước đây, những người không quen với dòng sông,
những người không chắc chắn về điểm đến cuối cùng của mình và những người,
như thể mọi thứ vẫn chưa đến mức tệ, đang đi vào ban đêm. Trong phép ẩn dụ
ghềnh nước trắng, thay đổi là hiện trạng và quản lý thay đổi là một quá trình liên
tục.

Hai phép ẩn dụ này thể hiện những cách tiếp cận khác biệt rõ rệt để hiểu và ứng
phó với sự thay đổi. Chúng ta hãy nhìn kỹ hơn vào từng cái.

ẩn dụ “Vùng nước tĩnh lặng” là gì? Cho đến gần đây, ẩn dụ “mặt nước tĩnh
lặng” vẫn thống trị suy nghĩ của các nhà quản lý và học giả thực hành. Mô hình

274
phổ biến để xử lý sự thay đổi trong những trường hợp như vậy được Hình rõ nhất
trong mô tả ba bước về quy trình thay đổi của Kurt Lewin.7 (Xem Hình 8-2.)

Theo Lewin, sự thay đổi thành công đòi hỏi phải giải phóng hiện trạng, chuyển
sang trạng thái mới và đóng băng thay đổi mới để biến nó thành vĩnh viễn. Hiện
trạng có thể được coi là trạng thái cân bằng. Việc giải phóng là cần thiết để di
chuyển từ trạng thái cân bằng này. Nó có thể đạt được theo một trong ba cách:

♦ Các động lực hướng hành vi ra khỏi hiện trạng có thể tăng lên.

♦ Các lực cản trở chuyển động khỏi vị trí cân bằng hiện tại có thể giảm đi.

♦ Có thể kết hợp hai phương pháp này.

Một khi tình hình đã được giải tỏa, sự thay đổi có thể được thực hiện. Tuy nhiên,
việc chỉ đưa ra thay đổi không đảm bảo rằng nó sẽ được thực hiện. Do đó, tình
hình mới cần phải được cố định để có thể duy trì theo thời gian. Trừ khi bước cuối
cùng này được thực hiện, rất có thể sự thay đổi sẽ chỉ tồn tại trong thời gian ngắn
và nhân viên sẽ trở lại trạng thái cân bằng trước đó. Khi đó, mục tiêu của việc đóng
băng toàn bộ trạng thái cân bằng là để ổn định tình hình mới bằng cách cân bằng
lực thúc đẩy và lực cản trở.

Hãy lưu ý cách quy trình ba bước của Lewin coi sự thay đổi như một sự phá vỡ
trạng thái cân bằng của tổ chức.8 Hiện trạng đã bị xáo trộn và sự thay đổi là cần
thiết để thiết lập một trạng thái cân bằng mới. Mặc dù quan điểm này có thể phù
hợp với môi trường tương đối yên tĩnh mà hầu hết các tổ chức phải đối mặt trong
thế kỷ 20, nhưng nó ngày càng trở nên lỗi thời khi mô tả về các loại “biển” mà các
nhà quản lý hiện tại phải định hướng. (Xem hộp Từ quá khứ đến hiện tại để biết
thêm thông tin về Lewin và nghiên cứu về tổ chức của ông.)

ẩn dụ “TUYỆT VỜI NƯỚC TRẮNG” LÀ GÌ? Susan Whiting là chủ tịch của
Nielsen Media Research, công ty nổi tiếng với xếp hạng truyền hình, thường được
sử dụng để xác định số tiền mà các nhà quảng cáo trả cho quảng cáo truyền hình.
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh nghiên cứu truyền thông không còn như trước
nữa vì Internet, video theo yêu cầu, điện thoại di động, iPod, máy quay video kỹ

275
thuật số và các công nghệ thay đổi khác đã khiến việc thu thập dữ liệu trở nên khó
khăn hơn nhiều. Whiting nói, “Nếu bạn nhìn vào một tuần điển hình của tôi, đó là
sự kết hợp của việc cố gắng dẫn dắt một công ty thay đổi trong một ngành đang
thay đổi.” Đó là một mô tả khá chính xác về sự thay đổi diễn ra như thế nào trong
phép ẩn dụ thay đổi thứ hai của chúng ta— ghềnh nước trắng xóa. Nó cũng phù
hợp với một thế giới ngày càng bị chi phối bởi thông tin, ý tưởng và kiến thức.

Để hiểu được việc quản lý sự thay đổi có thể như thế nào trong môi trường thác
ghềnh nước trắng, hãy cân nhắc việc theo học tại một trường đại học có các quy tắc
sau: Các khóa học có độ dài khác nhau. Khi bạn đăng ký, bạn không biết khóa học
sẽ kéo dài bao lâu. Nó có thể kéo dài 2 tuần hoặc 30 tuần. Hơn nữa, người hướng
dẫn có thể kết thúc một khóa học bất cứ lúc nào mà không cần báo trước. Nếu điều
đó không đủ thách thức, thời lượng của lớp học sẽ thay đổi mỗi khi nó gặp nhau:
Đôi khi lớp học kéo dài 20 phút; những lần khác nó chạy trong 3 giờ. Và thời gian
họp lớp tiếp theo do giáo viên hướng dẫn ấn định trong buổi học này. Còn một
điều nữa. Tất cả các kỳ thi đều không được báo trước, vì vậy bạn phải sẵn sàng cho
kỳ thi bất cứ lúc nào. Để thành công trong loại môi trường này, bạn phải phản ứng
nhanh với các điều kiện thay đổi. Những sinh viên quá cấu trúc hoặc không thoải
mái với sự thay đổi sẽ không thành công.

CÓ MỌI NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI MỘT THẾ GIỚI THAY ĐỔI LIÊN
TỤC VÀ TUYỆT VỜI KHÔNG? Không, không phải mọi nhà quản lý đều phải
đối mặt với một thế giới như vậy. Tuy nhiên, số người không làm như vậy đang
giảm dần. Sự ổn định và khả năng dự đoán của phép ẩn dụ vùng nước lặng không
tồn tại. Sự gián đoạn trong hiện trạng không phải là ngẫu nhiên và tạm thời, và sau
đó chúng không dẫn đến việc quay trở lại vùng nước yên tĩnh. Nhiều nhà quản lý
không bao giờ thoát ra khỏi thác ghềnh. Giống như Susan Whiting, vừa được mô
tả, họ phải đối mặt với các lực lượng liên tục trong môi trường (bên ngoài và bên
trong) dẫn đến nhu cầu thay đổi tổ chức.

CÁC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC THAY ĐỔI KẾ HOẠCH NHƯ THẾ
NÀO? Tại Trung tâm Hội nghị Wyndham Peachtree ở Georgia, các doanh nghiệp

276
đưa các nhóm nhân viên đến thử sức với môn thể thao dưới nước cổ xưa của Trung
Quốc là đua thuyền rồng. Mặc dù bài tập thể chất là một lợi ích bổ sung, nhưng
chính bài tập xây dựng nhóm trong đó những người tham gia tìm hiểu về giao tiếp,
hợp tác và cam kết mới là lợi ích lâu dài nhất.

Chúng tôi biết rằng hầu hết những thay đổi mà nhân viên trải qua trong một tổ
chức đều không xảy ra một cách ngẫu nhiên. Thông thường các nhà quản lý nỗ lực
phối hợp để thay đổi một số khía cạnh của tổ chức. Bất cứ điều gì xảy ra – về mặt
cơ cấu hoặc công nghệ – cuối cùng đều ảnh hưởng đến các thành viên tổ chức.
Những nỗ lực hỗ trợ các thành viên tổ chức thực hiện thay đổi theo kế hoạch được
gọi là phát triển tổ chức (OD).

Để tạo điều kiện cho những thay đổi dài hạn, trong toàn tổ chức, OD tập trung
vào việc thay đổi thái độ và giá trị của các thành viên tổ chức một cách tích cực để
họ có thể dễ dàng thích ứng hơn và hiệu quả hơn trong việc đạt được các định
hướng mới của tổ chức.13 Khi các nỗ lực của OD được lên kế hoạch , về bản chất,
các nhà lãnh đạo tổ chức đang cố gắng thay đổi văn hóa của tổ chức. Tuy nhiên,
một vấn đề cơ bản của OD là sự phụ thuộc vào sự tham gia của nhân viên để thúc
đẩy một môi trường trong đó có sự giao tiếp cởi mở và tin tưởng. Những người
tham gia vào nỗ lực OD thừa nhận rằng sự thay đổi có thể tạo ra căng thẳng cho
nhân viên. Do đó, OD cố gắng thu hút sự tham gia của các thành viên tổ chức vào
những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ và tìm kiếm ý kiến đóng góp
của họ về việc thay đổi đó ảnh hưởng đến họ như thế nào (đúng như Lewin đã đề
xuất).

Bất kỳ hoạt động tổ chức nào hỗ trợ thực hiện thay đổi theo kế hoạch đều có thể
được xem như một kỹ thuật OD. Tuy nhiên, những nỗ lực OD phổ biến hơn trong
các tổ chức chủ yếu dựa vào tương tác và hợp tác nhóm và bao gồm phản hồi khảo
sát, tư vấn quy trình, xây dựng nhóm và phát triển liên nhóm.

Các nỗ lực phản hồi khảo sát được thiết kế để đánh giá thái độ và nhận thức của
nhân viên về sự thay đổi mà họ đang gặp phải. Nhân viên thường được yêu cầu trả
lời một loạt câu hỏi cụ thể liên quan đến cách họ nhìn nhận các khía cạnh tổ chức

277
như ra quyết định, lãnh đạo, hiệu quả giao tiếp và sự hài lòng với công việc, đồng
nghiệp và quản lý của họ. Dữ liệu mà một tác nhân thay đổi thu được được sử
dụng để làm rõ các vấn đề mà nhân viên có thể gặp phải. Do thông tin này, tác
nhân thay đổi thực hiện một số hành động để khắc phục sự cố.

Trong tham vấn quy trình, các chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp các nhà quản lý
nhận thức, hiểu và hành động theo các quy trình của tổ chức mà họ phải giải quyết.
Các yếu tố này có thể bao gồm, ví dụ, quy trình làm việc, mối quan hệ không chính
thức giữa các thành viên đơn vị và các kênh liên lạc chính thức. Các chuyên gia tư
vấn cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn sâu sắc về những gì đang diễn ra. Điều
quan trọng là phải nhận ra rằng các chuyên gia tư vấn không ở đó để giải quyết
những vấn đề này. Thay vào đó, họ đóng vai trò là huấn luyện viên để giúp các nhà
quản lý chẩn đoán các quy trình giữa các cá nhân cần cải thiện. Nếu các nhà quản
lý, với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn, không thể giải quyết vấn đề, các
chuyên gia tư vấn thường sẽ giúp các nhà quản lý tìm các chuyên gia có thể giải
quyết vấn đề đó.

Các tổ chức được tạo thành từ các cá nhân làm việc cùng nhau để đạt được một
số mục tiêu. Bởi vì các thành viên tổ chức phải thường xuyên tương tác với các
đồng nghiệp, chức năng chính của OD là giúp họ trở thành một nhóm. Xây dựng
nhóm nói chung là một hoạt động giúp các nhóm làm việc đặt mục tiêu, phát triển
các mối quan hệ tích cực giữa các cá nhân và làm rõ vai trò và trách nhiệm của
từng thành viên trong nhóm. Không phải lúc nào cũng cần giải quyết từng lĩnh vực
vì nhóm có thể đồng ý và hiểu những gì được mong đợi ở nó. Trọng tâm chính của
việc xây dựng nhóm là tăng cường sự tin tưởng và cởi mở của các thành viên đối
với nhau.

Trong khi xây dựng nhóm tập trung vào việc giúp nhóm làm việc trở nên gắn
kết hơn, thì phát triển liên nhóm cố gắng đạt được kết quả giống nhau giữa các
nhóm làm việc khác nhau. Đó là, sự phát triển giữa các nhóm cố gắng thay đổi thái
độ, khuôn mẫu và nhận thức mà một nhóm có thể có đối với một nhóm khác. Khi
làm như vậy, có thể đạt được sự phối hợp tốt hơn giữa các nhóm khác nhau.

278
 8.2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi.

CÁC NHÀ QUẢN LÝ QUẢN LÝ KHẢ NĂNG CHỐNG THAY ĐỔI NHƯ
THẾ NÀO?

Chúng ta biết rằng ăn uống lành mạnh và năng động sẽ tốt hơn nhưng rất ít
người trong chúng ta làm theo lời khuyên đó. Chúng ta chống lại việc thay đổi lối
sống của mình. Volkswagen Thụy Điển và công ty quảng cáo DDB Stockholm đã
thực hiện một thử nghiệm để xem liệu họ có thể khiến mọi người thay đổi hành vi
và đưa ra lựa chọn lành mạnh hơn là sử dụng cầu thang bộ thay vì đi thang cuốn
hay không. Làm sao? Họ đặt một bàn phím piano đang hoạt động trên cầu thang ở
ga tàu điện ngầm Stockholm (bạn có thể xem video về nó trên YouTube) để xem
liệu hành khách có sử dụng nó hay không. Thí nghiệm đã thành công vang dội khi
số người đi cầu thang bộ tăng 66%. Bài học – mọi người có thể thay đổi nếu bạn
khiến sự thay đổi đó trở nên hấp dẫn.

Các nhà quản lý cần có động lực để bắt đầu thay đổi vì họ quan tâm đến việc
nâng cao hiệu quả của tổ chức. Nhưng thay đổi không phải là điều dễ dàng ở bất kỳ
tổ chức nào. Nó có thể gây rối và đáng sợ. Các tổ chức và con người trong đó có
thể hình thành quán tính khiến họ chống lại bất kỳ sự thay đổi nào, ngay cả khi sự
thay đổi đó có thể mang lại lợi ích. Trong phần này, chúng ta xem xét lý do tại sao
mọi người trong tổ chức chống lại sự thay đổi và có thể làm gì để giảm bớt sự phản
kháng đó.

Tại sao mọi người chống lại sự thay đổi của tổ chức?

Người ta thường nói rằng hầu hết mọi người đều ghét bất kỳ sự thay đổi nào
không ảnh hưởng đến túi tiền của họ. Sự phản đối sự thay đổi này đã được ghi
chép rõ ràng. Tại sao mọi người chống lại sự thay đổi của tổ chức? Những lý do
chính bao gồm sự không chắc chắn, thói quen, lo lắng về mất mát cá nhân và niềm
tin rằng sự thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.

Sự thay đổi thay thế cái đã biết bằng sự không chắc chắn. Cho dù bạn có không
thích học đại học (hoặc một số lớp nhất định) đến mức nào đi chăng nữa thì ít nhất
bạn cũng biết người ta mong đợi điều gì ở mình. Khi bạn rời trường đại học để

279
bước vào thế giới việc làm toàn thời gian, bạn sẽ đánh đổi những điều đã biết để
lấy những điều chưa biết. Nhân viên trong các tổ chức phải đối mặt với sự không
chắc chắn tương tự. Ví dụ, khi các phương pháp Kiểm tra chất lượng dựa trên các
mô hình thống kê được đưa vào các nhà máy sản xuất, nhiều thanh tra Kiểm tra
chất lượng phải học các phương pháp mới. Một số có thể lo sợ rằng họ sẽ không
thể làm được điều đó và có thể hình thành thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi hoặc
cư xử không tốt nếu được yêu cầu sử dụng chúng.

Một nguyên nhân khác của sự phản kháng là chúng ta làm mọi việc theo thói
quen. Mỗi ngày khi bạn đi học hoặc đi làm, bạn có thể đến đó theo cùng một cách,
nếu bạn giống như hầu hết mọi người. Chúng ta là sinh vật của thói quen. Cuộc
sống đủ phức tạp – chúng ta không muốn phải cân nhắc đầy đủ các lựa chọn cho
hàng trăm quyết định mà chúng ta đưa ra mỗi ngày. Để đối phó với sự phức tạp
này, chúng ta dựa vào thói quen hoặc những phản ứng được lập trình sẵn. Nhưng
khi đối mặt với sự thay đổi, xu hướng phản ứng theo cách quen thuộc của chúng ta
sẽ trở thành nguồn phản kháng.

Nguyên nhân phản kháng thứ ba là sợ mất đi thứ gì đó đã sở hữu. Thay đổi đe
dọa khoản đầu tư bạn đã thực hiện ở hiện trạng. Mọi người càng đầu tư nhiều vào
hệ thống hiện tại thì họ càng chống lại sự thay đổi. Tại sao? Họ sợ mất đi địa vị,
tiền bạc, quyền lực, tình bạn, sự tiện lợi cá nhân hoặc những lợi ích kinh tế khác
mà họ coi trọng. Điều này giúp giải thích tại sao những người lao động lớn tuổi có
xu hướng chống lại sự thay đổi hơn những người lao động trẻ tuổi hơn vì họ
thường đầu tư nhiều hơn vào hệ thống hiện tại và mất nhiều hơn khi thay đổi.

Nguyên nhân cuối cùng của sự phản kháng là niềm tin của một người rằng sự
thay đổi không phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tổ chức. Ví dụ, một nhân viên
tin rằng quy trình công việc mới được đề xuất sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm có
thể sẽ phản đối sự thay đổi. Kiểu phản kháng này có thể có lợi cho tổ chức nếu
được thể hiện một cách tích cực.

Một số kỹ thuật để giảm sức đề kháng đối với sự thay đổi của tổ chức là gì?

280
 Tại cuộc họp tuyển sinh 401(k) thường niên, Giám đốc điều hành của North
American Tool, thất vọng vì nhân viên của mình không quan tâm đến việc tận
dụng tối đa khoản đầu tư của họ, đã mang theo một chiếc túi lớn, mở khóa và úp
nó lên bàn. Tiền mặt đổ ra - chính xác là 9.832 đô la - số tiền mà nhân viên đã
không đòi được vào năm trước. Anh ta chỉ vào số tiền và nói: “Đây là tiền của anh.
Nó nên ở trong túi của bạn. Năm tới, bạn muốn nó trên bàn hay trong túi?” Khi các
mẫu đăng ký 401(k) được phân phát, một số cá nhân đã đăng ký. Đôi khi để khiến
mọi người thay đổi, trước tiên bạn phải thu hút sự chú ý của họ.

Khi các nhà quản lý coi việc chống lại sự thay đổi là rối loạn chức năng, họ có
thể làm gì? Một số chiến lược đã được đề xuất trong việc đối phó với sự chống lại
sự thay đổi. Những cách tiếp cận này bao gồm giáo dục và giao tiếp, sự tham gia,
tạo điều kiện và hỗ trợ, đàm phán, thao túng và thu nạp, và ép buộc. Những chiến
thuật này được tóm tắt ở đây và được mô tả trong Hình 8-3. Các nhà quản lý nên
xem những kỹ thuật này như những công cụ và sử dụng kỹ thuật phù hợp nhất tùy
thuộc vào loại và nguồn gốc của sự kháng cự.

Giáo dục và truyền thông có thể giúp giảm khả năng chống lại sự thay đổi bằng
cách giúp nhân viên thấy được logic của nỗ lực thay đổi. Tất nhiên, kỹ thuật này
giả định rằng phần lớn lực cản nằm ở thông tin sai lệch hoặc giao tiếp kém.

Sự tham gia liên quan đến việc đưa những cá nhân bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
thay đổi được đề xuất vào quá trình ra quyết định. Sự tham gia của họ cho phép
những cá nhân này bày tỏ cảm xúc của mình, nâng cao chất lượng của quy trình và
tăng sự cam kết của nhân viên đối với quyết định cuối cùng.

Tạo điều kiện và hỗ trợ liên quan đến việc giúp nhân viên đối phó với nỗi sợ hãi
và lo lắng liên quan đến nỗ lực thay đổi. Sự trợ giúp này có thể bao gồm tư vấn cho
nhân viên, trị liệu, đào tạo kỹ năng mới hoặc nghỉ phép ngắn hạn có lương.

Đàm phán liên quan đến việc trao đổi một thứ gì đó có giá trị để lấy một thỏa
thuận nhằm giảm bớt sự phản kháng đối với nỗ lực thay đổi. Kỹ thuật kháng cự
này có thể khá hữu ích khi lực cản đến từ một nguồn mạnh.

281
 Thao túng và đồng ý đề cập đến những nỗ lực bí mật để gây ảnh hưởng đến
người khác về sự thay đổi. Chúng có thể liên quan đến việc bóp méo hoặc bóp méo
sự thật để làm cho sự thay đổi có vẻ hấp dẫn hơn.

Cuối cùng, sự ép buộc có thể được sử dụng để đối phó với sự chống lại sự thay
đổi. Cưỡng ép bao gồm việc sử dụng các đe dọa trực tiếp hoặc vũ lực chống lại
những người đối kháng.

HÌNH 8-3 Kỹ thuật giảm khả năng chống lại sự thay đổi

KỸ THUẬT SỬ DỤNG KHI ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Giáo dục và truyền Khi sự phản kháng Làm sáng tỏ những Có thể không hoạt
thông là do thông tin sai hiểu lầm động khi thiếu sự
lệch tin tưởng và tín
nhiệm lẫn nhau

Sự tham gia Khi những người Tăng cường sự Mất thời gian; có
đối kháng có tham gia và chấp tiềm năng cho một
chuyên môn để nhận giải pháp kém
đóng góp

Tạo điều kiện và Khi những người Có thể tạo điều Đắt; không có gì
hỗ trợ đối kháng sợ hãi kiện cho những đảm bảo thành
và lo lắng điều chỉnh cần công
thiết

đàm phán Khi sự phản kháng Có thể “mua” cam Có thể có chi phí
đến từ một nhóm kết cao; mở ra cơ hội
quyền lực cho người khác
gây áp lực

Thao túng và đồng Khi cần sự chứng Cách rẻ tiền và dễ Có thể phản tác
chọn thực của một nhóm dàng để nhận được dụng, khiến đại lý
quyền lực sự hỗ trợ thay đổi mất uy tín

282
ép buộc Khi cần sự chứng Cách rẻ tiền và dễ Có thể là bất hợp
thực của một nhóm dàng để nhận được pháp; có thể làm
quyền lực sự hỗ trợ suy yếu độ tin cậy
của tác nhân thay
đổi

8.3 Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về căng thẳng của nhân viên.

NHÂN VIÊN PHẢI PHẢN ỨNG GÌ ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC?

Đối với nhiều nhân viên, sự thay đổi tạo ra căng thẳng. Một môi trường năng
động và không chắc chắn được đặc trưng bởi việc tái cơ cấu, cắt giảm quy mô, trao
quyền và các vấn đề về đời sống cá nhân đã khiến một số lượng lớn nhân viên cảm
thấy làm việc quá sức và “căng thẳng”. Như trường hợp mở đầu của chúng tôi đã
mô tả, đôi khi căng thẳng trở nên căng thẳng đến mức các cá nhân phản ứng một
cách quyết liệt (và bi thảm). Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét cụ thể thuật ngữ
căng thẳng có nghĩa là gì, các triệu chứng của căng thẳng là gì, nguyên nhân gây ra
căng thẳng và những gì người quản lý có thể làm để giảm bớt lo lắng.

Căng thẳng là gì?

Căng thẳng là phản ứng tiêu cực mà con người phải chịu trước áp lực quá lớn từ
những yêu cầu, ràng buộc hoặc cơ hội đặc biệt đặt lên họ. Căng thẳng không phải
lúc nào cũng xấu. Mặc dù nó thường được thảo luận trong bối cảnh tiêu cực, nhưng
căng thẳng có thể mang tính tích cực, đặc biệt khi nó mang lại lợi ích tiềm năng. Ví
dụ, căng thẳng chức năng cho phép một vận động viên, người biểu diễn trên sân
khấu hoặc nhân viên thể hiện ở mức cao nhất vào những thời điểm quan trọng.

Tuy nhiên, căng thẳng thường gắn liền với những ràng buộc và yêu cầu. Một sự
ràng buộc ngăn cản bạn làm những gì bạn mong muốn; nhu cầu đề cập đến việc
mất một cái gì đó mong muốn. Khi bạn làm bài kiểm tra ở trường hoặc đánh giá
thành tích hàng năm tại nơi làm việc, bạn cảm thấy căng thẳng vì phải đối mặt với
các cơ hội, khó khăn và yêu cầu. Đánh giá hiệu suất tốt có thể dẫn đến thăng chức,

283
trách nhiệm lớn hơn và mức lương cao hơn. Nhưng một đánh giá kém có thể khiến
bạn không được thăng chức. Một đánh giá cực kỳ kém có thể dẫn đến việc bạn bị
sa thải.

Một điều khác cần hiểu về căng thẳng là không phải lúc nào chỉ vì các điều kiện
phù hợp để căng thẳng xuất hiện không có nghĩa là nó sẽ xuất hiện. Hai điều kiện
cần thiết để ứng suất tiềm năng trở thành ứng suất thực tế. Thứ nhất, phải có sự
không chắc chắn về kết quả, và thứ hai, kết quả phải quan trọng.

Các triệu chứng của căng thẳng là gì?

Chúng ta thấy căng thẳng theo nhiều cách. Ví dụ, một nhân viên đang gặp căng
thẳng cao độ có thể trở nên trầm cảm, dễ gặp tai nạn hoặc hay cãi vã; có thể gặp
khó khăn trong việc đưa ra các quyết định thông thường; có thể dễ dàng bị phân
tâm, v.v. Như Hình 8-4 cho thấy, các triệu chứng căng thẳng có thể được nhóm lại
thành ba loại chung: thể chất, tâm lý và hành vi. Tất cả những điều này có thể ảnh
hưởng đáng kể đến công việc của nhân viên.

Quá nhiều căng thẳng cũng có thể gây ra hậu quả bi thảm. Ở Nhật Bản, có một
hiện tượng căng thẳng gọi là karoshi (phát âm là kah-roe-she), dịch theo nghĩa đen
là “chết vì làm việc quá sức”. Vào cuối những năm 1980, “một số giám đốc điều
hành cấp cao của Nhật Bản vẫn đang ở độ tuổi sung sức đột ngột qua đời mà
không có bất kỳ dấu hiệu bệnh tật nào trước đó”. Khi mối lo ngại của công chúng
ngày càng tăng, ngay cả Bộ Lao động Nhật Bản cũng vào cuộc và hiện công bố số
liệu thống kê về số ca tử vong do karoshi. Khi các công ty đa quốc gia của Nhật
Bản mở rộng hoạt động sang Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan, người ta lo ngại
rằng văn hóa karoshi có thể kéo theo.

Nguyên nhân gây căng thẳng?

Căng thẳng có thể được gây ra bởi các yếu tố cá nhân và các yếu tố liên quan
đến công việc được gọi là yếu tố gây căng thẳng. Thay đổi dưới bất kỳ hình thức
nào - liên quan đến cá nhân hoặc công việc - đều có khả năng gây căng thẳng vì nó
liên quan đến nhu cầu, ràng buộc hoặc cơ hội. Các tổ chức không thiếu những yếu
tố có thể gây ra căng thẳng. Áp lực để tránh sai sót hoặc hoàn thành nhiệm vụ

284
trong một khoảng thời gian giới hạn, những thay đổi trong cách nộp báo cáo, người
giám sát khắt khe và đồng nghiệp khó chịu là một vài ví dụ. Chúng ta hãy xem xét
năm loại yếu tố gây căng thẳng cho tổ chức: nhiệm vụ, vai trò và nhu cầu giữa các
cá nhân; Cơ cấu tổ chức; và lãnh đạo tổ chức.

Nhu cầu công việc là những yếu tố liên quan đến công việc của nhân viên.
Chúng bao gồm việc thiết kế công việc của một người (quyền tự chủ, sự đa dạng
của nhiệm vụ, mức độ tự động hóa), điều kiện làm việc và cách bố trí công việc thể
chất. Hạn ngạch công việc có thể gây áp lực lên nhân viên khi “kết quả” của họ bị
cho là quá mức. Càng có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhiệm vụ của nhân viên và
nhiệm vụ của người khác thì càng có nhiều căng thẳng tiềm ẩn. Mặt khác, quyền tự
chủ có xu hướng giảm bớt căng thẳng. Những công việc có nhiệt độ, tiếng ồn hoặc
các điều kiện làm việc khác nguy hiểm hoặc không mong muốn có thể làm tăng sự
lo lắng. Vì vậy, bạn cũng có thể làm việc trong một căn phòng quá đông đúc hoặc
ở một vị trí dễ thấy, nơi thường xuyên bị gián đoạn.

Các yêu cầu về vai trò liên quan đến những áp lực đặt lên nhân viên như là một
chức năng của vai trò cụ thể mà người đó đảm nhận trong tổ chức. Xung đột vai trò
tạo ra những kỳ vọng có thể khó hòa giải hoặc thỏa mãn. Tình trạng quá tải vai trò
xảy ra khi nhân viên được kỳ vọng làm nhiều hơn thời gian cho phép. Sự mơ hồ về
vai trò được tạo ra khi các kỳ vọng về vai trò không được hiểu rõ ràng và nhân
viên không chắc mình phải làm gì.

Nhu cầu giữa các cá nhân là áp lực được tạo ra bởi các nhân viên khác. Thiếu sự
hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân kém có thể gây ra
căng thẳng đáng kể, đặc biệt là ở những nhân viên có nhu cầu xã hội cao.

Cơ cấu tổ chức có thể làm tăng căng thẳng. Các quy định quá mức và việc nhân
viên không có cơ hội tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến mình là những
ví dụ về các biến số cấu trúc có thể là nguồn gây căng thẳng tiềm ẩn.

Lãnh đạo tổ chức thể hiện phong cách giám sát của các nhà quản lý của tổ chức.
Một số nhà quản lý tạo ra một nền văn hóa đặc trưng bởi sự căng thẳng, sợ hãi và
lo lắng. Họ tạo ra những áp lực phi thực tế để thực hiện công việc trong thời gian

285
ngắn, áp đặt các biện pháp Kiểm tra chặt chẽ quá mức và thường xuyên sa thải
những nhân viên không đạt tiêu chuẩn. Phong cách lãnh đạo này xuyên suốt tổ
chức và ảnh hưởng đến tất cả nhân viên.

Các yếu tố cá nhân có thể tạo ra căng thẳng bao gồm các vấn đề gia đình, vấn đề
kinh tế cá nhân và các đặc điểm tính cách cố hữu. Bởi vì nhân viên mang vấn đề
của họ đến làm việc với họ nên việc hiểu biết đầy đủ về căng thẳng của nhân viên
đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ những yếu tố cá nhân này.28 Bằng chứng cũng
chỉ ra rằng tính cách của nhân viên ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm của họ với
căng thẳng. Các nhãn được sử dụng phổ biến nhất cho những đặc điểm tính cách
này là Loại A và Loại B.

Tính cách Loại A được đặc trưng bởi cảm giác kinh niên về cảm giác cấp bách
về thời gian, động lực cạnh tranh quá mức và khó chấp nhận và tận hưởng thời
gian rảnh rỗi. Ngược lại với Loại A là tính cách Loại B. Những người thuộc nhóm
máu B không bao giờ bị thời gian cấp bách hoặc thiếu kiên nhẫn. Cho đến gần đây,
người ta tin rằng Loại A có nhiều khả năng gặp căng thẳng trong và ngoài công
việc. Tuy nhiên, một phân tích kỹ hơn về bằng chứng đã đưa ra kết luận mới. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có sự thù địch và tức giận liên quan đến hành vi Loại A
mới thực sự liên quan đến tác động tiêu cực của căng thẳng. Và những người Loại
B cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố gây lo lắng tương tự. Đối với các nhà quản
lý, điều quan trọng là phải nhận ra rằng nhân viên Loại A có nhiều khả năng thể
hiện các triệu chứng căng thẳng hơn, ngay cả khi các yếu tố gây căng thẳng cho tổ
chức và cá nhân ở mức thấp.

Làm thế nào có thể giảm căng thẳng?

Như đã đề cập trước đó, không phải tất cả căng thẳng đều gây rối loạn chức
năng. Mặc dù căng thẳng không bao giờ có thể được loại bỏ khỏi cuộc sống của
một người, nhưng các nhà quản lý muốn giảm căng thẳng dẫn đến hành vi làm việc
rối loạn. Làm sao? Thông qua việc Kiểm tra các yếu tố tổ chức nhất định để giảm
căng thẳng liên quan đến công việc và ở một mức độ hạn chế hơn, giúp giảm bớt
căng thẳng cá nhân.

286
 Những điều mà các nhà quản lý có thể làm xét về các yếu tố liên quan đến công
việc bắt đầu từ việc lựa chọn nhân viên. Người quản lý cần đảm bảo rằng khả năng
của nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc. Khi nhân viên bị quá tải, mức độ
căng thẳng của họ thường sẽ cao. Bản xem trước công việc thực tế trong quá trình
lựa chọn có thể giảm thiểu căng thẳng bằng cách giảm sự mơ hồ về kỳ vọng công
việc. Cải thiện thông tin liên lạc của tổ chức sẽ giữ cho căng thẳng do sự mơ hồ
gây ra ở mức tối thiểu. Tương tự, một chương trình lập kế hoạch thực hiện như
MBO sẽ làm rõ trách nhiệm công việc, đưa ra các mục tiêu thực hiện rõ ràng và
giảm sự mơ hồ thông qua phản hồi. Thiết kế lại công việc cũng là một cách để
giảm bớt căng thẳng. Nếu căng thẳng có thể bắt nguồn từ sự nhàm chán hoặc quá
tải trong công việc thì công việc nên được thiết kế lại để tăng tính thách thức hoặc
giảm khối lượng công việc. Những thiết kế lại giúp tăng cơ hội cho nhân viên tham
gia vào các quyết định và nhận được hỗ trợ xã hội cũng được cho là làm giảm căng
thẳng.30 Ví dụ, tại nhà sản xuất dược phẩm GlaxoSmithKline của Anh, một
chương trình phục hồi nhóm trong đó nhân viên có thể thay đổi nhiệm vụ tùy thuộc
vào khối lượng công việc và thời hạn của mọi ngườ, đã giúp giảm 60% căng thẳng
liên quan đến công việc.

Bất kể bạn làm gì để loại bỏ các yếu tố gây căng thẳng cho tổ chức, một số nhân
viên vẫn sẽ bị “căng thẳng”. Và căng thẳng từ cuộc sống cá nhân của một nhân
viên làm nảy sinh hai vấn đề. Đầu tiên, người quản lý khó Kiểm tra trực tiếp. Thứ
hai, có những cân nhắc về đạo đức. Cụ thể, liệu người quản lý có quyền xâm
phạm—thậm chí theo những cách tế nhị nhất—vào cuộc sống cá nhân của nhân
viên không? Nếu người quản lý tin rằng đó là đạo đức và nhân viên dễ tiếp thu, thì
có một số cách tiếp cận mà người quản lý có thể xem xét.

Để giúp giải quyết những vấn đề này, nhiều công ty cung cấp các chương trình
hỗ trợ và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Các chương trình do nhà tuyển dụng
tài trợ này được thiết kế để hỗ trợ nhân viên trong các lĩnh vực mà họ có thể gặp
khó khăn như lập kế hoạch tài chính, các vấn đề pháp lý, sức khỏe, thể lực hoặc
căng thẳng.

287
 Các chương trình hỗ trợ nhân viên đương đại (EAP) là phần mở rộng của các
chương trình bắt đầu ở các công ty Hoa Kỳ vào những năm 1940. Các công ty như
DuPont, Standard Oil và Kodak nhận ra rằng một số nhân viên của họ đang gặp
vấn đề với rượu. Các chương trình chính thức đã được thực hiện trên trang web của
công ty để giáo dục những công nhân này về sự nguy hiểm của rượu và giúp họ
vượt qua cơn nghiện. Cơ sở lý luận cho các chương trình này, vẫn còn tồn tại cho
đến ngày nay, là giúp nhân viên làm việc hiệu quả trở lại

vào công việc nhanh nhất có thể. Một tổ chức cũng có thể hưởng lợi về lợi tức
đầu tư. Người ta ước tính rằng các công ty Hoa Kỳ chi gần 1 tỷ đô la mỗi năm cho
các chương trình EAP. Các nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết các công ty này tiết
kiệm tới 5 đến 16 đô la cho mỗi đô la EAP được chi tiêu. Đó là một lợi tức đầu tư
đáng kể!

Ngoài EAP, nhiều tổ chức đang triển khai các chương trình chăm sóc sức khỏe.
Một chương trình chăm sóc sức khỏe được thiết kế để giữ cho nhân viên khỏe
mạnh. Các chương trình này khác nhau và có thể tập trung vào những thứ như cai
thuốc lá, Kiểm tra cân nặng, Kiểm tra căng thẳng, rèn luyện thể chất, giáo dục dinh
dưỡng, Kiểm tra huyết áp cao, chống bạo lực, can thiệp vấn đề của nhóm làm việc,
v.v. Các chương trình chăm sóc sức khoẻ được thiết kế để giúp cắt giảm chi phí y
tế của người sử dụng lao động và giảm tình trạng vắng mặt và nghỉ việc bằng cách
ngăn ngừa các vấn đề liên quan đến sức khỏe.

8.4 Thảo luận về các kỹ thuật kích thích đổi mới.

LÀM THẾ NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ KHUYẾN KHÍCH SỰ

ĐỔI MỚI TRONG MỘT TỔ CHỨC?

“Đổi mới là chìa khóa để tiếp tục thành công.” “Chúng tôi đổi mới hôm nay để
bảo đảm tương lai.” Hai câu trích dẫn này (câu đầu tiên của Ajay Banga, Giám đốc
điều hành của MasterCard và câu thứ hai của Sophie Vandebroek, giám đốc công
nghệ của Tập đoàn Đổi mới Xerox) phản ánh tầm quan trọng của sự đổi mới đối
với các tổ chức. Thành công kinh doanh ngày nay đòi hỏi sự đổi mới. Trong thế
giới năng động và hỗn loạn của cạnh tranh toàn cầu, các tổ chức phải tạo ra các sản

288
phẩm, dịch vụ mới và áp dụng công nghệ tiên tiến nếu muốn cạnh tranh thành
công.

Những công ty nào xuất hiện trong tâm trí bạn khi nghĩ về những nhà đổi mới
thành công? Có thể là Apple với tất cả các tiện ích giải trí và làm việc thú vị. Có
thể là Facebook cho hơn 800 triệu người dùng của nó. Có lẽ Nissan đã tạo ra chiếc
Leaf, chiếc xe chạy hoàn toàn bằng điện đầu tiên dành cho thị trường đại chúng.
Hoặc thậm chí có thể là Zynga (một công ty được thành lập năm 2007 và hiện trị
giá hơn 500 triệu USD) vì đã tạo ra các trò chơi cực kỳ phổ biến và thống trị thị
trường trò chơi xã hội. Bí quyết thành công của những nhà đổi mới vô địch này là
gì? Các nhà quản lý khác có thể làm gì để tổ chức của họ đổi mới hơn? Trong
những trang tiếp theo, chúng tôi sẽ cố gắng trả lời những câu hỏi đó khi thảo luận
về các yếu tố đằng sau sự đổi mới.

Sự sáng tạo và đổi mới có liên quan như thế nào?

Tính sáng tạo đề cập đến khả năng kết hợp các ý tưởng một cách độc đáo hoặc
tạo ra những liên kết khác thường giữa các ý tưởng. Một tổ chức sáng tạo phát
triển những cách làm việc độc đáo hoặc những giải pháp mới cho các vấn đề. Ví
dụ, tại Mattel, các quan chức của công ty đã giới thiệu “Dự án Thú mỏ vịt”, một
nhóm đặc biệt tập hợp mọi người từ mọi lĩnh vực—kỹ thuật, tiếp thị, thiết kế và
bán hàng—và cố gắng khiến họ “suy nghĩ vượt trội” để “hiểu xã hội học và tâm lý
đằng sau cách chơi của trẻ em.” Để giúp cho kiểu suy nghĩ này diễn ra, các thành
viên trong nhóm bắt tay vào các hoạt động như bài tập tưởng tượng, khóc theo
nhóm và ném thỏ nhồi bông. Việc ném thỏ nhồi bông có liên quan gì đến sự sáng
tạo? Đó là một phần của bài học tung hứng trong đó các thành viên trong nhóm cố
gắng học cách tung hứng hai quả bóng và một chú thỏ nhồi bông. Hầu hết mọi
người có thể dễ dàng học cách tung hứng hai quả bóng nhưng không thể buông bỏ
vật thứ ba đó. Sự sáng tạo, giống như trò tung hứng, là học cách buông bỏ - tức là
“ném con thỏ”. Nhưng sự sáng tạo thôi là chưa đủ. Kết quả của quá trình sáng tạo
cần được biến thành sản phẩm hoặc phương pháp làm việc hữu ích, được định
nghĩa là sự đổi mới. Do đó, một tổ chức sáng tạo được đặc trưng bởi khả năng biến

289
sự sáng tạo thành những kết quả hữu ích. Khi các nhà quản lý nói về việc thay đổi
tổ chức để trở nên sáng tạo hơn, họ thường có ý muốn kích thích và nuôi dưỡng sự
đổi mới.

Những gì liên quan đến đổi mới?

Một số người tin rằng khả năng sáng tạo là bẩm sinh; những người khác tin rằng
nhờ được đào tạo, bất kỳ ai cũng có thể sáng tạo. Nhóm thứ hai coi sự sáng tạo là
một quá trình gồm bốn giai đoạn bao gồm nhận thức, ấp ủ, cảm hứng và đổi mới.

Nhận thức liên quan đến cách bạn nhìn nhận mọi thứ. Sáng tạo có nghĩa là nhìn
mọi thứ từ một góc nhìn độc đáo. Một người có thể nhìn thấy giải pháp cho một
vấn đề mà người khác

không thể hoặc sẽ không nhìn thấy gì cả. Tuy nhiên, sự chuyển động từ nhận
thức đến thực tế không xảy ra ngay lập tức. Thay vào đó, các ý tưởng đều phải trải
qua quá trình ươm mầm. Đôi khi nhân viên cần ngồi trên ý tưởng của mình, điều
đó không có nghĩa là ngồi im và không làm gì cả. Đúng hơn, trong giai đoạn ấp ủ
này, nhân viên nên thu thập lượng dữ liệu khổng lồ được lưu trữ, truy xuất, nghiên
cứu, định hình lại và cuối cùng được đúc thành một thứ gì đó mới. Trong thời gian
này, việc nhiều năm trôi qua là điều bình thường. Hãy suy nghĩ một chút về lần
bạn phải vật lộn tìm câu trả lời trong một bài kiểm tra. Mặc dù bạn đã cố gắng hết
sức để khơi dậy trí nhớ của mình nhưng không có tác dụng gì. Rồi đột nhiên, như
một tia sáng lóe lên, câu trả lời hiện lên trong đầu bạn. Bạn đã tìm thấy nó! Cảm
hứng trong quá trình sáng tạo cũng tương tự như vậy. Cảm hứng là khoảnh khắc
mà mọi nỗ lực của bạn đều thành công.

Mặc dù cảm hứng mang lại sự hưng phấn nhưng công việc sáng tạo vẫn chưa
hoàn thành. Nó đòi hỏi một nỗ lực đổi mới. Sự đổi mới liên quan đến việc lấy
nguồn cảm hứng đó và biến nó thành một sản phẩm, dịch vụ hoặc cách thức thực
hiện hữu ích. Thomas Edison thường được cho là đã nói rằng “Sáng tạo là 1% cảm
hứng và 99% mồ hôi”. 99% đó, hay sự đổi mới, bao gồm việc thử nghiệm, đánh
giá và thử lại những gì nguồn cảm hứng đã tìm thấy. Thông thường ở giai đoạn
này, một cá nhân sẽ thu hút người khác tham gia nhiều hơn vào công việc mà họ

290
đang làm. Sự tham gia như vậy rất quan trọng vì ngay cả phát minh vĩ đại nhất
cũng có thể bị trì hoãn hoặc bị mất nếu một cá nhân không thể giao tiếp hiệu quả
với những người khác trong việc giao tiếp và đạt được những gì mà ý tưởng sáng
tạo phải làm.

Người quản lý có thể thúc đẩy sự đổi mới bằng cách nào?

Mô hình hệ thống (đầu vào: quá trình chuyển đổi: đầu ra) có thể giúp chúng ta
hiểu cách tổ chức trở nên đổi mới hơn.45 Nếu một tổ chức muốn có các sản phẩm
và phương pháp làm việc (đầu ra) đổi mới, tổ chức đó phải lấy đầu vào và biến
chúng thành những đầu ra đó. Những đầu vào đó bao gồm những người và nhóm
sáng tạo trong tổ chức. Nhưng như chúng tôi đã nói trước đó, chỉ có những người
sáng tạo thôi là chưa đủ. Quá trình chuyển đổi đòi hỏi phải có môi trường phù hợp
để biến những đầu vào đó thành sản phẩm hoặc phương pháp làm việc sáng tạo.
Môi trường “đúng đắn” này - tức là môi trường kích thích sự đổi mới - bao gồm ba
biến số: cơ cấu, văn hóa và thực tiễn nguồn nhân lực của tổ chức. (Xem Hình 8-5.)

CÁC BIẾN CẤU TRÚC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỔI MỚI NHƯ THẾ NÀO?
Khi Carol Bartz gia nhập Yahoo! Inc. với tư cách là Giám đốc điều hành, một
trong những điều đầu tiên cô nhận thấy là cơ cấu của tổ chức cản trở quá trình đổi
mới như thế nào. Nhân viên không biết khi nào họ muốn thử điều gì đó khác biệt,
liệu họ phải đưa ra quyết định hay người khác quyết định và điều gì sẽ xảy ra nếu
họ thực hiện điều đó. Triết lý của Bartz là “Bạn sẽ có tự do khi tổ chức xung quanh
ý tưởng rằng bạn rõ ràng là người chịu trách nhiệm và thực hiện nó”. Ngày nay,
cấu trúc của Yahoo! đã được thay đổi để có những ranh giới trách nhiệm rõ ràng
hơn và quyền tự do phạm sai lầm. Nghiên cứu về tác động của các biến số cấu trúc
đối với sự đổi mới cho thấy năm điều. Đầu tiên, cấu trúc kiểu hữu cơ có ảnh hưởng
tích cực đến sự đổi mới. Bởi vì cấu trúc này ít chính thức hóa, tập trung hóa và
chuyên môn hóa công việc nên nó tạo điều kiện cho sự linh hoạt và chia sẻ các ý
tưởng quan trọng đối với sự đổi mới. Thứ hai, sự sẵn có của các nguồn lực dồi dào
mang lại nền tảng quan trọng cho sự đổi mới. Với nguồn lực dồi dào, các nhà quản
lý có thể đủ khả năng mua những đổi mới, có thể trang trải chi phí cho việc đưa ra

291
những đổi mới và có thể chấp nhận những thất bại. Thứ ba, liên lạc thường xuyên
giữa các đơn vị tổ chức giúp phá bỏ các rào cản đối với sự đổi mới. Các nhóm
chức năng chéo, các lực lượng đặc nhiệm và các thiết kế tổ chức khác tạo điều kiện
thuận lợi cho sự tương tác giữa các phòng ban và được sử dụng rộng rãi trong các
tổ chức đổi mới. Thứ tư, các tổ chức đổi mới cố gắng giảm thiểu áp lực cực lớn về
thời gian đối với các hoạt động sáng tạo bất chấp nhu cầu của môi trường kiểu
nước trắng. Mặc dù áp lực thời gian có thể thúc đẩy mọi người làm việc chăm chỉ
hơn và có thể khiến họ cảm thấy sáng tạo hơn, nhưng các nghiên cứu cho thấy nó
khiến họ kém sáng tạo hơn. Cuối cùng, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi cơ cấu
của tổ chức hỗ trợ rõ ràng cho sự sáng tạo, hiệu suất sáng tạo của nhân viên có thể
được nâng cao. Các hình thức hỗ trợ có lợi bao gồm khuyến khích, giao tiếp cởi
mở, sẵn sàng lắng nghe và phản hồi hữu ích.

VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI NHƯ THẾ
NÀO? Các tổ chức đổi mới có xu hướng có nền văn hóa tương tự. Họ khuyến
khích thử nghiệm; khen thưởng cả thành công và thất bại; và ăn mừng những sai
lầm. Một tổ chức đổi mới có thể có những đặc điểm sau.

♦ Chấp nhận sự mơ hồ. Quá nhấn mạnh vào tính khách quan và cụ thể sẽ hạn
chế tính sáng tạo.

♦ Chấp nhận điều không thực tế. Những cá nhân đưa ra những câu trả lời không
thực tế, thậm chí ngu ngốc, cho những câu hỏi giả định không bị bóp nghẹt. Những
gì ban đầu có vẻ không thực tế có thể sẽ dẫn đến những giải pháp sáng tạo.

♦ Giữ cho các điều khiển bên ngoài ở mức tối thiểu. Các quy tắc, quy định,
chính sách và các biện pháp Kiểm tra tổ chức tương tự được giữ ở mức tối thiểu.

292
 ♦ Chấp nhận rủi ro. Nhân viên được khuyến khích thử nghiệm mà không sợ hậu
quả nếu họ thất bại. Sai lầm được coi là cơ hội học tập.

♦ Chịu đựng xung đột. Sự đa dạng của các ý kiến được khuyến khích. Sự hài hòa
và thỏa thuận giữa các cá nhân hoặc đơn vị không được coi là bằng chứng của hiệu
suất cao.

♦ Tập trung vào mục đích hơn là phương tiện. Các mục tiêu được làm rõ ràng và
các cá nhân được khuyến khích xem xét các con đường thay thế để đạt được mục
tiêu. Việc tập trung vào mục đích gợi ý rằng có thể có nhiều câu trả lời đúng cho
bất kỳ vấn đề nào.

♦ Sử dụng tiêu điểm hệ thống mở. Các nhà quản lý giám sát chặt chẽ môi trường
và ứng phó với những thay đổi khi chúng xảy ra. Ví dụ, tại Starbucks, việc phát
triển sản phẩm phụ thuộc vào “những chuyến đi thực địa đầy cảm hứng để xem

293
khách hàng và xu hướng”. Khi Michelle Gass (hiện là chủ tịch bộ phận của
Starbucks, Seattle's Best Coffee) phụ trách tiếp thị của Starbucks, cô ấy “đã đưa
nhóm của mình đến Paris, Dusseldorf và London để ghé thăm Starbucks địa
phương và các nhà hàng khác để hiểu rõ hơn về địa phương. văn hóa, hành vi và
thời trang.” Cô ấy nói, “Bạn trở về với đầy những ý tưởng khác nhau và những
cách suy nghĩ khác về mọi thứ so với khi bạn đọc về nó trên tạp chí hoặc e-mail.”

♦ Cung cấp phản hồi tích cực. Người quản lý đưa ra phản hồi tích cực, khuyến
khích và hỗ trợ để nhân viên cảm thấy rằng ý tưởng sáng tạo của họ nhận được sự
chú ý. Chẳng hạn, tại Research In Motion, Mike Lazaridis, chủ tịch kiêm đồng
giám đốc điều hành nói: “Tôi nghĩ chúng tôi có văn hóa đổi mới ở đây và [các kỹ
sư] hoàn toàn có quyền tiếp cận với tôi. Tôi sống một cuộc sống cố gắng thúc đẩy
sự đổi mới.

NHỮNG BIẾN ĐỔI NGUỒN NHÂN LỰC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỔI MỚI?
Trong hạng mục này, chúng tôi thấy rằng các tổ chức đổi mới tích cực thúc đẩy
việc đào tạo và phát triển các thành viên của mình để kiến thức của họ luôn cập
nhật; cung cấp cho nhân viên của họ sự đảm bảo công việc cao để giảm bớt nỗi sợ
bị sa thải vì mắc sai lầm; và khuyến khích các cá nhân trở thành nhà vô địch về ý
tưởng, hỗ trợ tích cực và nhiệt tình các ý tưởng mới, xây dựng sự ủng hộ, vượt qua
sự phản đối và đảm bảo rằng các đổi mới được thực hiện. Nghiên cứu cho thấy
những người đề cao ý tưởng có những đặc điểm tính cách chung: sự tự tin cực kỳ
cao, sự kiên trì, nghị lực và có xu hướng chấp nhận rủi ro. Họ cũng thể hiện những
đặc điểm gắn liền với khả năng lãnh đạo năng động. Họ truyền cảm hứng và tiếp
thêm sinh lực cho người khác bằng tầm nhìn về tiềm năng đổi mới và thông qua
niềm tin cá nhân mạnh mẽ vào sứ mệnh của họ. Họ cũng giỏi trong việc đạt được
sự cam kết của người khác để hỗ trợ sứ mệnh của họ. Ngoài ra, những người tiên
phong về ý tưởng còn có những công việc mang lại quyền quyết định đáng kể.
Quyền tự chủ này giúp họ giới thiệu và thực hiện những đổi mới trong tổ chức.

294
 TÓM TẮT CHƯƠNG

8.1 Xác định sự thay đổi của tổ chức và so sánh, đối chiếu các quan điểm về
quá trình thay đổi. Thay đổi tổ chức là bất kỳ sự thay đổi nào về con người, cơ
cấu hoặc công nghệ của tổ chức. Phép ẩn dụ về sự thay đổi “vùng nước tĩnh lặng”
gợi ý rằng thay đổi là sự gián đoạn không thường xuyên trong dòng sự kiện thông
thường và có thể được lên kế hoạch và quản lý khi nó xảy ra bằng cách sử dụng
quy trình thay đổi ba bước của Lewin (làm tan băng, thay đổi và đóng băng). Quan
điểm về sự thay đổi theo “dòng nước trắng” cho thấy rằng sự thay đổi đang diễn ra
và việc quản lý nó là một quá trình liên tục.

8.2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi. Mọi người chống
lại sự thay đổi vì sự không chắc chắn, thói quen, lo lắng về mất mát cá nhân và
niềm tin rằng sự thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Các kỹ thuật
quản lý sự phản đối thay đổi bao gồm giáo dục và truyền thông (giáo dục nhân
viên và truyền đạt cho họ nhu cầu thay đổi), sự tham gia (cho phép nhân viên tham
gia vào quá trình thay đổi), tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ (mang lại cho nhân
viên sự hỗ trợ mà họ cần để thực hiện các thay đổi). thay đổi), đàm phán (trao đổi
thứ gì đó có giá trị để giảm bớt sự kháng cự), thao túng và thu nạp (sử dụng các
hành động tiêu cực để gây ảnh hưởng), lựa chọn những người cởi mở và chấp nhận
thay đổi, và ép buộc (sử dụng vũ lực hoặc đe dọa trực tiếp).

8.3 Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về căng thẳng của nhân viên.
Căng thẳng là phản ứng tiêu cực mà con người phải chịu trước áp lực quá lớn từ
những yêu cầu, ràng buộc hoặc cơ hội đặc biệt đặt lên họ. Các triệu chứng căng
thẳng có thể là về thể chất, tâm lý hoặc hành vi. Căng thẳng có thể được gây ra bởi
các yếu tố cá nhân và các yếu tố liên quan đến công việc. Để giúp nhân viên đối
phó với căng thẳng, người quản lý có thể giải quyết các yếu tố liên quan đến công
việc bằng cách đảm bảo khả năng của nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc,
cải thiện giao tiếp trong tổ chức, sử dụng chương trình lập kế hoạch thực hiện hoặc
thiết kế lại công việc. Việc giải quyết các yếu tố căng thẳng cá nhân phức tạp hơn,

295
nhưng các nhà quản lý có thể cung cấp dịch vụ tư vấn cho nhân viên, các chương
trình quản lý thời gian và chương trình chăm sóc sức khỏe.

8.4 Thảo luận về các kỹ thuật kích thích đổi mới. Tính sáng tạo là khả năng
kết hợp các ý tưởng một cách độc đáo hoặc tạo ra những liên kết khác thường giữa
các ý tưởng. Đổi mới là biến kết quả của quá trình sáng tạo thành sản phẩm hoặc
phương pháp làm việc hữu ích. Một môi trường đổi mới bao gồm các biến số về cơ
cấu, văn hóa và nguồn nhân lực.

Các biến cấu trúc quan trọng bao gồm cấu trúc kiểu hữu cơ, nguồn lực phong
phú, liên lạc thường xuyên giữa các đơn vị tổ chức, áp lực thời gian tối thiểu và hỗ
trợ. Các biến số văn hóa quan trọng bao gồm chấp nhận sự mơ hồ, chấp nhận điều
không thực tế, giữ các biện pháp Kiểm tra bên ngoài ở mức tối thiểu, chấp nhận rủi
ro, chấp nhận xung đột, tập trung vào mục đích không có ý nghĩa, sử dụng trọng
tâm hệ thống mở và cung cấp phản hồi tích cực. Các biến nguồn nhân lực quan
trọng bao gồm cam kết cao đối với đào tạo và phát triển, đảm bảo công việc cao và
khuyến khích các cá nhân trở thành nhà vô địch ý tưởng.

296
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Tại sao quản lý sự thay đổi là một phần không thể thiếu trong công việc của
mọi nhà quản lý?

2. Đối chiếu những ẩn dụ về sự thay đổi giữa vùng nước lặng và thác ghềnh.
Bạn sẽ dùng điều nào trong số này để mô tả cuộc sống hiện tại của mình? Tại sao
đó là sự lựa chọn của bạn?

3. Mô tả quá trình thay đổi ba bước của Lewin. Nó khác với quá trình thay đổi
cần thiết trong phép ẩn dụ thay đổi ghềnh nước trắng như thế nào?

4. Cơ hội, khó khăn và nhu cầu liên quan đến căng thẳng như thế nào? Hãy cho
một ví dụ mỗi phần.

5. Các tổ chức thường có giới hạn về mức độ thay đổi mà họ có thể hấp thụ. Với
tư cách là người quản lý, bạn sẽ tìm kiếm những dấu hiệu nào cho thấy tổ chức của
bạn đã vượt quá khả năng thay đổi?

6. Tại sao kế hoạch phát triển tổ chức lại thay đổi? Giải thích tầm quan trọng của
sự thay đổi theo kế hoạch đối với các tổ chức trong môi trường năng động ngày
nay.

7. Sáng tạo và đổi mới khác nhau như thế nào? Hãy cho một ví dụ mỗi phần.

8. Nghiên cứu thông tin về cách trở thành một người sáng tạo hơn. Viết ra các
đề xuất ở định dạng danh sách có dấu đầu dòng và sẵn sàng trình bày thông tin của
bạn trong lớp.

9. Văn hóa đổi mới làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn như thế nào? Bạn
có nghĩ rằng một nền văn hóa đổi mới có thể làm cho một tổ chức kém hiệu quả
hơn không? Tại sao hoặc tại sao không?

10. Khi bạn thấy mình bị căng thẳng rối loạn chức năng, hãy viết ra nguyên
nhân gây ra căng thẳng, những triệu chứng căng thẳng mà bạn đang biểu hiện và
cách bạn đối phó với căng thẳng. Hãy ghi thông tin này vào nhật ký và đánh giá
mức độ hiệu quả của thuốc giảm căng thẳng và cách bạn có thể xử lý căng thẳng

297
tốt hơn. Mục tiêu của bạn là đạt đến mức bạn nhận ra rằng mình đang căng thẳng
và có thể thực hiện những hành động tích cực để đối phó với căng thẳng.

298
 CHƯƠNG 9. NỀN TẢNG CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

KẾT QUẢ HỌC TẬP

9.1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của hành vi tổ chức (OB).

9.2 Giải thích vai trò của thái độ đối với hiệu quả công việc

9.3 Mô tả các lý thuyết nhân cách khác nhau.

9.4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

9.5 Thảo luận về các lý thuyết học tập và sự liên quan của chúng trong việc hình
thành hành vi

9.6 Thảo luận các vấn đề đương đại trong OB

Nhân viên đầu tiên

“Nhân viên là trên hết.” Đó là giá trị văn hóa quan trọng nhất mà Giám đốc điều
hành HCL Technologies Vineet Nayar tin rằng sẽ đưa công ty của ông phát triển
trong tương lai.1 Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng khách hàng phải
được đặt lên hàng đầu nhưng triết lý của Nayar là sự hài lòng của nhân viên cần
được đặt lên hàng đầu.

Là một trong những công ty lớn nhất ở Ấn Độ, HCL bán nhiều dịch vụ sản
phẩm công nghệ thông tin khác nhau, chẳng hạn như máy tính xách tay, phát triển
phần mềm tùy chỉnh và tư vấn công nghệ. Thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu là
một trong những thách thức mà HCL phải đối mặt. Và với quy mô của nó, nó
không có bầu không khí của một công ty khởi nghiệp vui vẻ và kỳ quặc.

Một phần của triết lý “nhân viên là trên hết” đó là chính sách không sa thải nhân
viên, chính sách này rất khó duy trì trong thời kỳ suy thoái kinh tế. Giống như các
đối thủ cạnh tranh, HCL thừa nhân viên và tạm ngừng tăng lương. Nhưng HCL đã
giữ lời hứa và không sa thải bất kỳ HCLite nào (tên của Nayar dành cho nhân viên
của HCL). Tuy nhiên, khi công việc kinh doanh phát triển, nhân viên bắt đầu xem
xét các lời mời làm việc của đối thủ cạnh tranh. Chỉ trong quý đầu tiên của năm

299
2010, HCL đã mất 22% lực lượng lao động. Có lẽ đã đến lúc giám sát và theo dõi
sự hài lòng của nhân viên.

Mặc dù hầu hết các nhà quản lý sẽ không đi xa như Vineet Nayar để thúc đẩy sự
hài lòng của nhân viên, nhưng nhiều tổ chức lại quan tâm đến thái độ của nhân
viên. Giống như anh ấy, họ muốn thu hút và giữ chân những nhân viên có thái độ
và tính cách phù hợp. Họ muốn những người có mặt và làm việc chăm chỉ, hòa
đồng với đồng nghiệp và khách hàng, có thái độ tốt và thể hiện hành vi làm việc tốt
theo những cách khác. Nhưng có lẽ bạn đã biết, không phải lúc nào mọi người
cũng cư xử như một nhân viên “lý tưởng”. Họ nhảy việc ngay từ cơ hội đầu tiên
hoặc họ có thể đăng những bình luận phê phán trên blog. Mọi người khác nhau về
hành vi của họ và thậm chí cùng một người có thể cư xử theo cách này vào ngày
này và theo cách hoàn toàn khác vào ngày khác. Ví dụ, bạn chưa từng thấy các
thành viên trong gia đình, bạn bè hoặc đồng nghiệp cư xử theo những cách khiến
bạn phải thắc mắc: Tại sao họ lại làm vậy? Trong chương này, chúng ta xem xét
bốn khía cạnh tâm lý – thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi – và chứng minh
những điều này có thể giúp nhà quản lý hiểu được hành vi của những người mà họ
phải làm việc cùng như thế nào. Chúng tôi kết thúc chương này bằng cách xem xét
các vấn đề hành vi đương thời mà các nhà quản lý phải đối mặt.

9.1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của hành vi tổ chức (OB).

TRỌNG TÂM VÀ MỤC TIÊU CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC LÀ GÌ?

Tài liệu trong chương này và bốn chương tiếp theo chủ yếu tập trung vào lĩnh
vực nghiên cứu được gọi là hành vi tổ chức (OB). Mặc dù nó liên quan đến chủ đề
hành vi - nghĩa là hành động của con người - hành vi tổ chức là nghiên cứu về
hành động của con người tại nơi làm việc.

Một trong những thách thức trong việc hiểu hành vi tổ chức là nó giải quyết các
vấn đề không rõ ràng. Giống như một tảng băng trôi, OB có phần nhìn thấy nhỏ và
phần ẩn lớn hơn nhiều. (Xem Hình 9-1.) Những gì chúng ta thấy khi xem xét một
tổ chức là các khía cạnh hữu hình của nó: chiến lược, mục tiêu, chính sách và thủ
tục, cơ cấu, công nghệ, các mối quan hệ quyền lực chính thức và hệ thống chỉ huy.

300
 Nhưng ẩn sâu bên trong là những yếu tố khác mà các nhà quản lý cần phải
hiểu—những yếu tố cũng ảnh hưởng đến cách nhân viên cư xử tại nơi làm việc.
Như chúng tôi sẽ trình bày, OB cung cấp cho các nhà quản lý những hiểu biết đáng
kể về những khía cạnh quan trọng nhưng tiềm ẩn này của tổ chức.

Trọng tâm của OB là gì?

Hành vi tổ chức tập trung vào ba lĩnh vực chính. Đầu tiên, OB xem xét hành vi
cá nhân. Chủ yếu dựa trên sự đóng góp của các nhà tâm lý học, lĩnh vực này bao
gồm các chủ đề như thái độ, tính cách, nhận thức, học tập và động lực. Thứ hai,
OB quan tâm đến hành vi nhóm, bao gồm các chuẩn mực, vai trò, xây dựng nhóm,
lãnh đạo và xung đột. Kiến thức của chúng ta về các nhóm cơ bản đến từ công việc
của các nhà xã hội học và tâm lý học xã hội. Cuối cùng, OB cũng xem xét các khía
cạnh của tổ chức bao gồm cơ cấu, văn hóa, các chính sách và thực tiễn về nguồn
nhân lực. Chúng ta đã đề cập đến các khía cạnh tổ chức trong các chương trước.
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét hành vi cá nhân và trong chương tiếp theo,
hành vi nhóm.

Mục tiêu của hành vi tổ chức là gì?

Mục tiêu của OB là giải thích, dự đoán và tác động đến hành vi. Người quản lý
cần có khả năng giải thích lý do tại sao nhân viên thực hiện một số hành vi này chứ
không phải những hành vi khác, dự đoán cách nhân viên sẽ phản ứng với các hành
động và quyết định khác nhau cũng như ảnh hưởng đến cách hành xử của nhân
viên.

Chúng ta đặc biệt quan tâm đến việc giải thích, dự đoán và tác động đến những
hành vi nào của nhân viên? Sáu yếu tố quan trọng đã được xác định: năng suất của
nhân viên, tình trạng vắng mặt, doanh thu, hành vi công dân tổ chức (OCB), sự hài
lòng trong công việc và hành vi sai trái tại nơi làm việc. Năng suất của nhân viên là
thước đo hiệu suất của cả hiệu suất và hiệu quả công việc. Các nhà quản lý muốn
biết những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu quả của nhân viên. Vắng
mặt là việc không đi làm. Rất khó để hoàn thành công việc nếu nhân viên không
xuất hiện. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tổng chi phí của tất cả các loại hình vắng

301
mặt chính khiến các tổ chức tốn trung bình 35% tiền lương, với việc vắng mặt đột
xuất khiến các công ty tốn khoảng 660 USD cho mỗi nhân viên mỗi năm. Mặc dù
không thể loại bỏ tình trạng vắng mặt, nhưng mức độ vắng mặt quá mức có tác
động trực tiếp và tức thời đến hoạt động của tổ chức. Doanh thu là sự rút lui vĩnh
viễn tự nguyện và không tự nguyện khỏi một tổ chức. Nó có thể là một vấn đề do
chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo tăng lên cũng như sự gián đoạn công việc.
Cũng giống như tình trạng vắng mặt, các nhà quản lý không bao giờ có thể loại bỏ
tình trạng luân chuyển nhân viên, nhưng đó là điều họ muốn giảm thiểu, đặc biệt là
ở những nhân viên có hiệu suất cao. Hành vi công dân của tổ chức là hành vi tùy ý,
không phải là một phần của yêu cầu công việc chính thức của nhân viên nhưng
thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức. Ví dụ về OCB tốt bao gồm giúp đỡ người
khác trong nhóm làm việc của mình, tình nguyện tham gia các hoạt động công việc
mở rộng, tránh những xung đột không cần thiết và đưa ra những tuyên bố mang
tính xây dựng về nhóm làm việc của một người và tổ chức. Các tổ chức cần những
cá nhân có thể làm được nhiều việc hơn nhiệm vụ công việc thông thường của họ
và bằng chứng chỉ ra rằng các tổ chức có những nhân viên như vậy hoạt động tốt
hơn những tổ chức không có. Tuy nhiên, những hạn chế đối với OCB phát sinh nếu
nhân viên gặp phải tình trạng quá tải công việc, căng thẳng và mâu thuẫn giữa
công việc và gia đình. Sự hài lòng trong công việc đề cập đến thái độ chung của
nhân viên đối với công việc của mình. Mặc dù sự hài lòng trong công việc là một
thái độ chứ không phải là một hành vi, nhưng đó là kết quả khiến nhiều nhà quản
lý quan tâm vì những nhân viên hài lòng có nhiều khả năng đi làm, đạt hiệu suất
cao hơn và ở lại với tổ chức. Hành vi sai trái tại nơi làm việc là bất kỳ hành vi cố ý
nào của nhân viên có khả năng gây hại cho tổ chức hoặc cá nhân trong tổ chức.
Hành vi sai trái tại nơi làm việc xuất hiện trong các tổ chức theo bốn cách: lệch lạc,
gây hấn, hành vi chống đối xã hội và bạo lực. Những hành vi như vậy có thể bao
gồm từ việc mở nhạc lớn chỉ để chọc tức đồng nghiệp, gây hấn bằng lời nói cho
đến phá hoại công việc, tất cả những hành vi này đều có thể gây ra sự tàn phá trong
bất kỳ tổ chức nào. Trong các trang tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến việc hiểu biết
về bốn yếu tố tâm lý—thái độ, tính cách, nhận thức và học tập của nhân viên—có

302
thể giúp chúng ta dự đoán và giải thích những hành vi này của nhân viên như thế
nào.

9.2 Giải thích vai trò của thái độ đối với hiệu quả công việc

THÁI ĐỘ CÓ VAI TRÒ NÀO TRONG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC?

■ Thái độ là những nhận định mang tính đánh giá, có lợi hoặc không có lợi, liên
quan đến đồ vật, con người hoặc sự kiện. Chúng phản ánh cảm giác của một cá
nhân về điều gì đó. Khi một người nói: “Tôi thích công việc của mình”, người đó
đang thể hiện thái độ làm việc.

Ba thành phần của thái độ là gì?

Để hiểu rõ hơn về thái độ, chúng ta cần xem xét ba thành phần của nó: nhận
thức, ảnh hưởng và hành vi. Thành phần nhận thức của một thái độ được tạo thành
từ niềm tin, quan điểm, kiến thức và thông tin mà một người nắm giữ. Ví dụ, ngay
sau vụ tấn công ngày 11 tháng 9 năm 2001 vào Trung tâm Thương mại Thế giới và
Lầu Năm Góc, Quốc hội đã tranh luận trong nhiều tuần về việc liệu nhân viên kiểm
tra hành lý tại sân bay có nên là nhân viên liên bang hay không. Một số người
tuyên bố rằng những người kiểm tra sân bay tư nhân hiện tại đã thực hiện đầy đủ
công việc của họ, mặc dù bằng chứng được đưa ra trong cuộc tranh luận cho thấy
những người kiểm tra sân bay đã bỏ sót dao, bình xịt hơi cay và một khẩu súng đã
nạp đạn. Niềm tin của một số nhà lãnh đạo quốc hội rằng các nhà sàng lọc tư nhân
có hiệu quả là một ví dụ về nhận thức. Thành phần tình cảm là phần cảm xúc hoặc
cảm giác của một thái độ. Thành phần này sẽ được phản ánh trong tuyên bố, "Tôi
không thích Erica vì cô ấy hút thuốc." Nhận thức và hiệu quả có thể dẫn đến kết
quả hành vi. Thành phần hành vi của một thái độ đề cập đến ý định cư xử theo một
cách nhất định đối với ai đó hoặc một cái gì đó. Vì vậy, để tiếp tục ví dụ của chúng
tôi, tôi có thể chọn tránh Erica vì cảm xúc của tôi về cô ấy. Xem xét thái độ được
tạo thành từ ba thành phần—nhận thức, ảnh hưởng và hành vi—giúp Hình sự phức
tạp của thái độ. Để rõ ràng, hãy nhớ rằng thuật ngữ này thường chỉ đề cập đến
thành phần tình cảm.

Nhân viên có thể giữ thái độ gì?

303
 Đương nhiên, các nhà quản lý không quan tâm đến mọi thái độ của nhân viên.
Thay vào đó, họ đặc biệt quan tâm đến thái độ liên quan đến công việc, và ba điều
quan trọng nhất và được nghiên cứu nhiều nhất là sự hài lòng trong công việc, sự
gắn bó với công việc và cam kết với tổ chức. Sự hài lòng trong công việc là thái độ
chung của nhân viên đối với công việc của mình. Khi mọi người nói về thái độ của
nhân viên, thường thì họ muốn nói đến sự hài lòng trong công việc. Sự tham gia
vào công việc là mức độ mà một nhân viên xác định với công việc của mình, tích
cực tham gia vào công việc đó và coi hiệu suất công việc của mình là quan trọng
đối với giá trị bản thân. Cuối cùng, cam kết tổ chức thể hiện định hướng của nhân
viên đối với tổ chức về lòng trung thành, sự đồng nhất và sự tham gia của họ trong
tổ chức.

Một khái niệm mới liên quan đến thái độ công việc đang thu hút sự quan tâm
rộng rãi là sự gắn kết của nhân viên, điều này xảy ra khi nhân viên được kết nối,
hài lòng và nhiệt tình với công việc của họ. Những nhân viên có mức độ gắn kết
cao là những người đam mê và gắn bó sâu sắc với công việc của họ. Những nhân
viên thiếu gắn kết về cơ bản đã “kiểm tra” và không quan tâm. Họ đến làm việc
nhưng không có năng lượng và niềm đam mê với nó. Một nghiên cứu toàn cầu với
hơn 12.000 nhân viên cho thấy sự tôn trọng được xếp hạng là yếu tố số một góp
phần vào sự gắn kết của nhân viên. Ngoài sự tôn trọng, năm yếu tố gắn kết hàng
đầu bao gồm loại công việc, cân bằng công việc/cuộc sống, cung cấp dịch vụ tốt
cho khách hàng và mức lương cơ bản.

Việc có những nhân viên gắn bó cao sẽ tạo ra cả lợi ích và chi phí. Những nhân
viên có mức độ gắn kết cao có khả năng trở thành những người có thành tích xuất
sắc cao gấp 2,5 lần so với những đồng nghiệp ít gắn kết hơn. Ngoài ra, các công ty
có nhân viên gắn bó cao có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn, giúp duy trì chi phí
tuyển dụng và đào tạo ở mức thấp. Và cả hai kết quả này—hiệu suất cao hơn và chi
phí thấp hơn—đều góp phần mang lại hiệu quả tài chính vượt trội.

Thái độ và hành vi của cá nhân có cần nhất quán không?

304
 Bạn có bao giờ để ý cách mọi người thay đổi những gì họ nói để nó không mâu
thuẫn với những gì họ làm không? Có lẽ một người bạn của bạn đã luôn lập luận
rằng những chiếc ô tô do Mỹ sản xuất được chế tạo kém và rằng anh ta sẽ không
bao giờ sở hữu bất cứ thứ gì ngoài hàng nhập khẩu. Sau đó, bố mẹ anh tặng anh
một chiếc ô tô kiểu cũ do Mỹ sản xuất và đột nhiên chúng không tệ đến thế. Hoặc
khi trải qua cơn sốt nữ sinh, một sinh viên năm nhất mới tin rằng các nữ sinh là tốt
và việc cam kết gia nhập một nữ sinh là quan trọng. Tuy nhiên, nếu cô ấy không
được một nữ sinh chấp nhận, cô ấy có thể nói, "Dù sao thì cuộc sống của nữ sinh
cũng không phải là tất cả."

Nghiên cứu thường kết luận rằng mọi người tìm kiếm sự nhất quán giữa thái độ
và giữa thái độ với hành vi của họ. Các cá nhân cố gắng dung hòa những thái độ
khác nhau và điều chỉnh thái độ và hành vi của họ sao cho chúng có vẻ hợp lý và
nhất quán. Họ làm như vậy bằng cách thay đổi thái độ hoặc hành vi hoặc bằng
cách phát triển sự hợp lý hóa cho sự khác biệt.

Lý thuyết xung đột nhận thức là gì?

Liệu chúng ta có thể giả định từ nguyên tắc nhất quán này rằng hành vi của một
cá nhân luôn có thể dự đoán được nếu chúng ta biết thái độ của họ đối với một chủ
đề không? Câu trả lời không đơn giản là “có” hay “không”. Tại sao? Lý thuyết mất
trật tự nhận thức.

Lý thuyết bất hòa nhận thức, do Leon Festinger đề xuất vào những năm 1950, đã
tìm cách giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi. Sự bất hòa về nhận thức là
bất kỳ sự không tương thích hoặc không nhất quán nào giữa các thái độ hoặc giữa
hành vi và thái độ. Lý thuyết này lập luận rằng sự không nhất quán là điều không
thoải mái và các cá nhân sẽ cố gắng giảm bớt sự khó chịu và do đó, sự bất hòa.

Tất nhiên, không ai tránh khỏi sự bất hòa. Bạn biết mình nên dùng chỉ nha khoa
mỗi ngày nhưng lại không làm. Có sự mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi. Làm thế
nào để mọi người đối phó với sự bất hòa nhận thức? Lý thuyết này đề xuất rằng
mức độ chúng ta cố gắng giảm thiểu sự bất hòa được quyết định bởi ba điều: (1)
tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra sự bất hòa, (2) mức độ ảnh hưởng mà cá nhân

305
tin rằng mình có đối với các yếu tố đó, và (3 ) phần thưởng có thể liên quan đến sự
bất hòa.

Nếu các yếu tố tạo ra sự bất hòa tương đối không quan trọng thì áp lực điều
chỉnh sự không nhất quán sẽ thấp. Tuy nhiên, nếu những yếu tố đó quan trọng, các
cá nhân có thể thay đổi hành vi của mình, kết luận rằng hành vi bất hòa không quá
quan trọng, thay đổi thái độ hoặc xác định những yếu tố tương thích có giá trị hơn
những yếu tố bất hòa.

Mức độ ảnh hưởng mà các cá nhân tin rằng họ có đối với các yếu tố cũng ảnh
hưởng đến phản ứng của họ trước sự bất hòa. Nếu họ coi sự bất hòa là điều gì đó
mà họ không có lựa chọn nào khác, họ sẽ không chấp nhận thay đổi thái độ hoặc
cảm thấy cần phải làm như vậy. Ví dụ, nếu hành vi gây ra sự bất hòa được yêu cầu
do mệnh lệnh của người quản lý thì áp lực giảm thiểu sự bất hòa sẽ ít hơn so với
khi hành vi đó được thực hiện một cách tự nguyện. Mặc dù sự bất hòa tồn tại
nhưng nó có thể được hợp lý hóa và biện minh bởi sự cần thiết phải tuân theo
mệnh lệnh của người quản lý - nghĩa là người đó không có lựa chọn hay quyền
Kiểm tra nào.

Cuối cùng, phần thưởng cũng ảnh hưởng đến mức độ mà các cá nhân được thúc
đẩy để giảm bớt sự bất hòa. Việc kết hợp sự bất hòa cao với phần thưởng cao có xu
hướng giảm bớt sự khó chịu bằng cách thúc đẩy cá nhân tin rằng có sự nhất quán.

Hãy xem một ví dụ. Tracey Ford, một giám đốc công ty, tin tưởng mạnh mẽ
rằng không công ty nào nên sa thải nhân viên. Thật không may, Tracey phải đưa ra
những quyết định đánh đổi định hướng chiến lược của công ty cô ấy với niềm tin
của cô ấy về việc sa thải. Cô ấy biết rằng việc tái cơ cấu tổ chức có nghĩa là một số
công việc có thể không còn cần thiết nữa. Cô cũng biết việc sa thải là vì lợi ích
kinh tế tốt nhất của công ty cô. Cô ấy sẽ làm gì? Không còn nghi ngờ gì nữa,
Tracey đang trải qua sự bất hòa về nhận thức ở mức độ cao. Vì tầm quan trọng của
vấn đề trong ví dụ này, cô ấy không thể bỏ qua sự mâu thuẫn. Để giải quyết tình
trạng khó xử của mình, cô ấy có thể làm theo một số bước. Cô ấy có thể thay đổi
hành vi của mình (sa thải nhân viên). Hoặc cô ấy có thể giảm bớt sự bất hòa bằng

306
cách kết luận rằng hành vi bất hòa đó rốt cuộc không quá quan trọng (“Tôi phải
kiếm sống và với vai trò là người ra quyết định, tôi thường phải đặt lợi ích của
công ty lên trên lợi ích của công ty.” cá nhân thành viên tổ chức”). Cô ấy cũng có
thể thay đổi thái độ của mình (“Không có gì sai khi sa thải nhân viên”). Cuối cùng,
một lựa chọn khác là tìm kiếm nhiều yếu tố phù hợp hơn để bù đắp cho những yếu
tố không phù hợp (“Lợi ích lâu dài cho những nhân viên còn sống từ việc tái cơ
cấu của chúng tôi nhiều hơn là bù đắp cho các chi phí liên quan”). Hãy giải thích
hành vi của cô ấy.

Mức độ ảnh hưởng mà Tracey tin rằng cô ấy cũng ảnh hưởng đến cách cô ấy
phản ứng với sự bất hòa. Nếu cô ấy nhận thấy sự bất hòa là không thể Kiểm tra
được—điều mà cô ấy không có lựa chọn nào khác—cô ấy sẽ ít cảm thấy mình cần
phải thay đổi thái độ. Ví dụ, nếu sếp của cô ấy nói với cô ấy rằng cô ấy phải sa thải
nhân viên, áp lực giảm bớt sự bất hòa sẽ ít hơn so với việc Tracey thực hiện hành
vi đó một cách tự nguyện. Sự bất hòa sẽ tồn tại nhưng nó có thể được hợp lý hóa
và biện minh. Xu hướng này Hình tại sao trong các tổ chức ngày nay, việc các nhà
lãnh đạo thiết lập một nền văn hóa đạo đức lại quan trọng. Nếu không có sự ảnh
hưởng và hỗ trợ của các nhà lãnh đạo, nhân viên sẽ không cảm thấy bất hòa khi
phải đối mặt với các quyết định về việc nên hành động có đạo đức hay phi đạo đức.

Cuối cùng, phần thưởng cũng ảnh hưởng đến khả năng Tracy giảm bớt sự bất
hòa. Sự bất hòa cao, khi đi kèm với phần thưởng cao, có xu hướng làm giảm căng
thẳng vốn có trong sự bất hòa. Phần thưởng làm giảm sự bất hòa bằng cách bổ
sung vào tính nhất quán trong bảng cân đối kế toán của cá nhân. Tracey có thể cảm
thấy vì công việc của mình được trả lương cao nên đôi khi cô phải đưa ra những
quyết định khó khăn, chẳng hạn như sa thải nhân viên.

Vậy chúng ta có thể nói gì về sự bất hòa và hành vi của nhân viên? Những yếu
tố điều tiết này cho thấy rằng mặc dù các cá nhân gặp phải sự bất hòa, nhưng họ
không nhất thiết phải hướng tới sự nhất quán, tức là hướng tới việc giảm thiểu sự
bất hòa. Nếu các vấn đề cơ bản của sự bất hòa có tầm quan trọng tối thiểu, nếu một
cá nhân nhận thấy rằng sự bất hòa là do tác động từ bên ngoài và về cơ bản là

307
không thể Kiểm tra được, hoặc nếu phần thưởng đủ lớn để bù đắp cho sự bất hòa,
thì cá nhân đó sẽ không gặp căng thẳng lớn trong việc giảm thiểu sự bất hòa.

Hiểu biết về thái độ có thể giúp các nhà quản lý hiệu quả hơn như thế nào?

Các nhà quản lý nên quan tâm đến thái độ của nhân viên vì chúng ảnh hưởng
đến hành vi. Ví dụ, những nhân viên hài lòng và cam kết có tỷ lệ nghỉ việc và vắng
mặt thấp hơn. Nếu các nhà quản lý muốn giảm tỷ lệ từ chức và vắng mặt - đặc biệt
là ở những nhân viên làm việc hiệu quả hơn - thì họ sẽ muốn làm những việc tạo ra
thái độ tích cực trong công việc.

Liệu những người lao động hài lòng có phải là những người làm việc hiệu quả
hay không là một cuộc tranh luận đã diễn ra trong gần 80 năm. Sau Nghiên cứu
Hawthorne, các nhà quản lý tin rằng những người lao động hạnh phúc là những
người làm việc hiệu quả. Bởi vì không dễ để xác định liệu sự hài lòng trong công
việc có “gây ra” năng suất công việc hay ngược lại hay không, một số nhà nghiên
cứu quản lý cảm thấy rằng niềm tin nói chung là sai lầm. Tuy nhiên, chúng ta có
thể nói một cách chắc chắn rằng mối tương quan giữa sự hài lòng và năng suất là
khá chặt chẽ. Những nhân viên hài lòng sẽ thực hiện công việc tốt hơn. Vì vậy, các
nhà quản lý nên tập trung vào những yếu tố có lợi cho mức độ hài lòng cao trong
công việc của nhân viên: làm cho công việc trở nên thách thức và thú vị, trao phần
thưởng công bằng và tạo điều kiện làm việc hỗ trợ và đồng nghiệp hỗ trợ. Những
yếu tố này có khả năng giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Các nhà quản lý cũng nên khảo sát nhân viên về thái độ của họ. Như một nghiên
cứu đã chỉ ra: “Một thước đo hợp lý về thái độ làm việc tổng thể là một trong
những thông tin hữu ích nhất mà một tổ chức có thể có về nhân viên của mình”.
Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khảo sát thái độ có thể hiệu quả hơn trong
việc xác định sự không hài lòng của nhân viên nếu được thực hiện nhiều lần thay
vì chỉ tại một thời điểm.

Cuối cùng, các nhà quản lý nên biết rằng nhân viên sẽ cố gắng giảm bớt sự bất
hòa. Nếu nhân viên được yêu cầu làm những việc có vẻ không nhất quán với họ
hoặc mâu thuẫn với thái độ của họ, người quản lý nên nhớ rằng áp lực giảm bớt sự

308
bất hòa sẽ không mạnh bằng khi nhân viên nhận thấy rằng sự bất hòa đó là do áp
đặt từ bên ngoài và không thể Kiểm tra được. Nó cũng giảm nếu phần thưởng đủ
quan trọng để bù đắp sự bất hòa. Vì vậy, người quản lý có thể chỉ ra các lực lượng
bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, khách hàng hoặc các yếu tố khác khi giải thích
sự cần thiết phải thực hiện một số công việc mà cá nhân có thể có một số bất đồng.
Hoặc người quản lý có thể cung cấp phần thưởng mà một cá nhân mong muố

9.3 Mô tả các lý thuyết nhân cách khác nhau.

NHÀ QUẢN LÝ CẦN BIẾT NHỮNG GÌ VỀ CÁ NHÂN?

“Erica Steele và Katelyn Devore, sinh viên năm nhất của Đại học Bowling
Green State sắp tới chưa bao giờ gặp nhau. Nhưng sau khi đạt được 95% kết quả
phù hợp trong bài kiểm tra tương thích trực tuyến, họ đã đăng ký ở chung phòng.”
Nếu bạn đã từng chia sẻ không gian sống với người khác (gia đình hoặc không
phải gia đình), bạn sẽ biết tầm quan trọng của việc bạn cùng phòng phải tương
thích và hòa hợp với nhau. Khả năng tương thích này bị ảnh hưởng và ảnh hưởng
bởi tính cách của chính chúng ta và của người khác.

Nhân cách. Tất cả chúng ta đều có một. Một số người trong chúng ta trầm lặng
và thụ động; những người khác thì ồn ào và hung hãn. Khi chúng ta mô tả mọi
người bằng những thuật ngữ như trầm lặng, thụ động, ồn ào, hung hăng, tham
vọng, hướng ngoại, trung thành, căng thẳng hoặc hòa đồng, chúng ta đang mô tả
tính cách của họ. Tính cách của một cá nhân là sự kết hợp độc đáo của các kiểu
mẫu cảm xúc, suy nghĩ và hành vi ảnh hưởng đến cách một người phản ứng với
các tình huống và tương tác với người khác. Tính cách thường được mô tả dưới
dạng những đặc điểm có thể đo lường được mà một người thể hiện. Chúng tôi quan
tâm đến việc xem xét tính cách vì cũng giống như thái độ, nó ảnh hưởng đến cách
thức và lý do mọi người cư xử theo cách họ làm.

Tính cách có thể dự đoán hành vi?

Hàng chục hành vi được quy cho đặc điểm của một cá nhân. Các loại tính cách
cũng có ảnh hưởng đến cách mọi người tương tác với nhau và cách họ giải quyết
vấn đề. Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng tập trung cụ thể vào loại

309
tính cách và đặc điểm tính cách nào sẽ xác định thông tin về cá nhân. Hai trong số
những nỗ lực này đã được công nhận rộng rãi: Myers-Briggs Type Indicator® và
mô hình tính cách Big Five.

CHỈ SỐ LOẠI MYERS-BRIGGS LÀ GÌ? Một trong những phương pháp xác
định tính cách được sử dụng rộng rãi hơn là Chỉ báo Loại Myers-Briggs (MBTI).
Bài đánh giá MBTI® sử dụng bốn khía cạnh tính cách để xác định 16 loại tính
cách khác nhau dựa trên các câu trả lời cho một bảng câu hỏi khoảng 100 mục.
Hơn 2 triệu cá nhân thực hiện đánh giá MBTI mỗi năm chỉ riêng tại Hoa Kỳ. Nó
được sử dụng trong các công ty như Apple, Hallmark, AT&T, Exxon và 3M, cũng
như nhiều bệnh viện, cơ sở giáo dục và Lực lượng Vũ trang Hoa Kỳ.

16 loại tính cách dựa trên bốn khía cạnh: Hướng ngoại so với Hướng nội (EI),
Cảm giác so với Trực giác (SN), Suy nghĩ so với Cảm giác (TF) và Đánh giá so
với Nhận thức (JP). Kích thước EI mô tả định hướng của một cá nhân đối với thế
giới bên ngoài của môi trường (E) hoặc thế giới ý tưởng và trải nghiệm bên trong
(I). Thứ nguyên Cảm giác-Trực giác cho biết sở thích của một cá nhân đối với việc
thu thập dữ liệu trong khi tập trung vào một thói quen tiêu chuẩn dựa trên dữ liệu
thực tế (S) để tập trung vào bức tranh toàn cảnh và tạo mối liên hệ giữa các sự kiện
(N). Suy nghĩ-Cảm giác phản ánh sở thích của một người trong việc đưa ra quyết
định một cách logic và phân tích (T) hoặc dựa trên các giá trị và niềm tin cũng như
tác động của quyết định đối với người khác (F). Chỉ số Đánh giá-Nhận thức phản
ánh thái độ đối với cách một người đối phó với thế giới bên ngoài—theo cách có
kế hoạch và trật tự (J) hoặc thích duy trì sự linh hoạt và tự phát (P).

Hãy cho bạn một số ví dụ. Một ISTJ (Hướng nội - Cảm nhận - Suy nghĩ - Đánh
giá) trầm lặng, nghiêm túc, đáng tin cậy, thực tế và thực tế. Mặt khác, một ESFP
(Hướng ngoại - Cảm nhận - Cảm giác - Nhận thức) hướng ngoại, thân thiện, tự
phát, thích làm việc với người khác và học hỏi tốt nhất bằng cách thử một kỹ năng
mới với người khác. INFP (Hướng nội - Trực giác - Cảm giác - Nhận thức) là
người duy tâm, trung thành với các giá trị cá nhân và tìm cách hiểu mọi người và
giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình. Cuối cùng, một ENTJ (Hướng ngoại -

310
Trực giác - Tư duy - Đánh giá) thẳng thắn, quyết đoán và sẽ đảm nhận vai trò lãnh
đạo. Loại này cũng thích lập kế hoạch dài hạn và thiết lập mục tiêu và mạnh mẽ
trong việc trình bày ý tưởng.

Đánh giá MBTI có thể giúp gì cho các nhà quản lý? Những người ủng hộ công
cụ này tin rằng điều quan trọng là phải biết những kiểu tính cách này vì chúng ảnh
hưởng đến cách mọi người tương tác và giải quyết vấn đề. Ví dụ: nếu sếp của bạn
thích Trực giác hơn và bạn thuộc loại Cảm tính, bạn sẽ xử lý thông tin theo những
cách khác nhau. Ưu tiên Trực giác cho thấy sếp của bạn thích phản ứng theo bản
năng, trong khi bạn, thuộc loại Cảm nhận, thích giải quyết sự thật. Để làm việc
hiệu quả với sếp, bạn không chỉ trình bày sự thật về một tình huống—bạn còn phải
thảo luận về cảm giác ruột thịt của mình về tình huống đó. Đánh giá MBTI cũng
được cho là hữu ích trong việc tập trung vào các định hướng tăng trưởng cho các
loại hình doanh nhân cũng như các hồ sơ hỗ trợ trí tuệ cảm xúc (điều mà chúng ta
sẽ xem xét ngay sau đây).26

MÔ HÌNH BIG FIVE VỀ TÍNH CÁCH LÀ GÌ? Một cách khác để xem xét
tính cách là thông qua mô hình năm yếu tố của tính cách—thường được gọi là mô
hình Big Five. Năm yếu tố lớn là:

1 hướng ngoại Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ hòa đồng, nói nhiều và
quyết đoán của một người nào đó.

2 dễ chịu Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó tốt
bụng, hợp tác và đáng tin cậy.

3 tận tâm Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó có
trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên trì và hướng đến thành tích.

4 Sự ổn định Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó bình
về cảm xúc tĩnh, nhiệt tình và an toàn (tích cực) hoặc căng thẳng, lo lắng,
chán nản và bất an (tiêu cực).

5 Cởi mở để Khía cạnh nhân cách mô tả mức độ mà một người nào đó giàu trí
trải nghiệm tưởng tượng, nhạy cảm về mặt nghệ thuật và trí tuệ.

311
 Mô hình Big Five không chỉ cung cấp một khuôn khổ về tính cách. Nghiên cứu
đã chỉ ra rằng có những mối quan hệ quan trọng tồn tại giữa những khía cạnh tính
cách này và hiệu suất công việc. Ví dụ, một nghiên cứu đã xem xét năm loại nghề
nghiệp: chuyên gia (ví dụ: kỹ sư, kiến trúc sư, luật sư), cảnh sát, quản lý, bán hàng,
nhân viên bán lành nghề và lành nghề. Hiệu suất công việc được xác định dựa trên
xếp hạng hiệu suất của nhân viên, năng lực đào tạo và dữ liệu nhân sự như mức
lương. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự tận tâm dự đoán hiệu quả công việc của cả
5 nhóm nghề nghiệp. Dự đoán về các khía cạnh tính cách khác phụ thuộc vào tình
huống và nhóm nghề nghiệp. Ví dụ, tính hướng ngoại dự đoán hiệu suất ở các vị trí
quản lý và bán hàng, trong đó cần có sự tương tác xã hội cao. Sự cởi mở với kinh
nghiệm được cho là rất quan trọng trong việc dự đoán năng lực đào tạo. Trớ trêu
thay, sự an toàn về mặt cảm xúc lại không liên quan tích cực đến hiệu quả công
việc. Mặc dù có vẻ hợp lý khi cho rằng những người lao động bình tĩnh và an toàn
sẽ làm việc tốt hơn, nhưng thực tế không phải vậy. Có lẽ đó là một hàm số của khả
năng những người lao động ổn định về mặt cảm xúc thường giữ được công việc
của mình còn những người không ổn định về mặt cảm xúc thì có thể không. Vì tất
cả những người tham gia nghiên cứu đều được tuyển dụng nên sự khác biệt về khía
cạnh đó có lẽ là nhỏ.

TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ? Những người hiểu được cảm xúc của chính
mình và giỏi đọc cảm xúc của người khác có thể làm việc hiệu quả hơn. Về bản
chất, đó là chủ đề của nghiên cứu cơ bản về trí tuệ cảm xúc.

Trí tuệ cảm xúc (EI đề cập đến một loạt các kỹ năng, khả năng và năng lực phi
nhận thức ảnh hưởng đến khả năng của một người trong việc đối phó với các yêu
cầu và áp lực của môi trường.32 Nó bao gồm năm khía cạnh:

♦ Tự nhận thức. Nhận thức được những gì bạn đang cảm thấy.

♦ Tự quản lý. Quản lý cảm xúc và sự bốc đồng của chính bạn.

♦ Động lực cho bản thân. Kiên trì đối mặt với những trở ngại và thất bại.

312
 ♦ Sự đồng cảm. Cảm nhận người khác đang cảm thấy như thế nào.

♦ Kỹ năng xã hội. Thích nghi và xử lý cảm xúc của người khác.

Một số nghiên cứu cho thấy EI có thể đóng một vai trò quan trọng trong hiệu
suất công việc. Ví dụ, một nghiên cứu đã xem xét đặc điểm của các kỹ sư Bell Lab,
những người được đồng nghiệp đánh giá là ngôi sao. Các nhà khoa học kết luận
rằng những ngôi sao này có mối quan hệ tốt hơn với những ngôi sao khác. Nghĩa
là, chính EI, chứ không phải IQ học thuật, mới là đặc điểm của những người có
thành tích cao. Một nghiên cứu thứ hai về các nhà tuyển dụng của Lực lượng
Không quân cũng đưa ra kết quả tương tự: Những nhà tuyển dụng có hiệu suất cao
nhất thể hiện mức độ EI cao. Sử dụng những phát hiện này, Không quân đã cải tiến
các tiêu chí lựa chọn của mình. Một cuộc điều tra tiếp theo cho thấy những người
được tuyển dụng trong tương lai có điểm EI cao sẽ thành công gấp 2,6 lần so với
những người có điểm thấp. Các tổ chức như American Express nhận thấy rằng việc
triển khai các chương trình trí tuệ cảm xúc đã giúp nâng cao hiệu quả của chúng;
các tổ chức khác cũng tìm thấy kết quả tương tự rằng trí tuệ cảm xúc đóng góp vào
hiệu quả của nhóm. Ví dụ, tại Co-op Printing ở Minneapolis, một nghiên cứu trên
45 nhân viên của họ đã kết luận rằng các kỹ năng EI quan trọng gấp đôi trong việc
“góp phần tạo nên sự xuất sắc chỉ bằng trí tuệ và chuyên môn.”35 Một cuộc thăm
dò ý kiến các nhà quản lý nhân sự đã đặt ra câu hỏi này: Nó quan trọng như thế nào
để nhân viên của bạn chứng minh EI để thăng tiến trong công ty? Bốn mươi phần
trăm các nhà quản lý trả lời, “Rất quan trọng.” 16 phần trăm khác nói quan trọng
vừa phải. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng trí tuệ cảm xúc có thể có lợi cho
việc cải thiện chất lượng trong các tổ chức đương đại.

Hàm ý là người sử dụng lao động nên coi trí tuệ cảm xúc là một tiêu chí trong
quá trình tuyển chọn của họ, đặc biệt đối với những công việc đòi hỏi mức độ
tương tác xã hội cao

Các đặc điểm tính cách có thể dự đoán các hành vi liên quan đến công việc
thực tế không?

313
 Năm đặc điểm tính cách cụ thể đã được chứng minh là có sức mạnh nhất trong
việc giải thích hành vi cá nhân trong các tổ chức. Đó là vị trí kiểm soát, chủ nghĩa
Machiavellian, lòng tự trọng, khả năng tự giám sát và xu hướng rủi ro.

Ai có quyền Kiểm tra hành vi của một cá nhân? Một số người tin rằng họ Kiểm
tra số phận của họ. Những người khác coi mình là con tốt của số phận, tin rằng
những gì xảy ra với họ trong cuộc sống là do may mắn hoặc tình cờ. Địa điểm
Kiểm tra trong trường hợp đầu tiên là nội bộ. Trong trường hợp thứ hai, nó là bên
ngoài; những người này tin rằng cuộc sống của họ bị Kiểm tra bởi các thế lực bên
ngoài. Một người quản lý cũng có thể mong đợi nhận thấy rằng những người bên
ngoài đổ lỗi cho việc đánh giá hiệu suất kém là do thành kiến của sếp, đồng nghiệp
của họ hoặc các sự kiện khác nằm ngoài tầm Kiểm tra của họ, trong khi “người bên
trong” giải thích đánh giá tương tự về mặt hành động của họ

Đặc điểm thứ hai được gọi là Chủ nghĩa Machiavellian (“Mach”) theo tên của
Niccolo Machiavelli, người đã đưa ra chỉ dẫn vào thế kỷ 16 về cách đạt được và
thao túng quyền lực. Một cá nhân theo chủ nghĩa Machiavellian cao là người thực
dụng, duy trì khoảng cách tình cảm, tin rằng mục đích có thể biện minh cho
phương tiện và có thể có ít niềm tin về đạo đức hơn. Triết lý “nếu nó hoạt động,
hãy sử dụng nó” phù hợp với quan điểm Mach cao. Mach cao có làm nhân viên
giỏi không? Câu trả lời đó phụ thuộc vào loại công việc và liệu bạn có xem xét ý
nghĩa đạo đức trong việc đánh giá hiệu suất hay không. Trong các công việc đòi
hỏi kỹ năng thương lượng (nhà đàm phán lao động) hoặc có phần thưởng đáng kể
khi giành chiến thắng (nhân viên bán hàng được ủy quyền), Mach cao sẽ làm việc
hiệu quả. Trong những công việc mà mục đích không biện minh cho phương tiện
hoặc thiếu các tiêu chuẩn tuyệt đối về hiệu suất, rất khó để dự đoán hiệu suất của
các Mach cao.

Mọi người khác nhau ở mức độ mà họ thích hoặc không thích bản thân mình.
Đặc điểm này được gọi là lòng tự trọng (SE). Nghiên cứu về SE cung cấp một số
hiểu biết thú vị về hành vi tổ chức. Ví dụ, SE có liên quan trực tiếp đến kỳ vọng
thành công. SE cao tin rằng họ sở hữu con người của họ và những gì họ làm. Bằng

314
chứng cho thấy rằng những người có khả năng tự giám sát cao có xu hướng chú ý
nhiều hơn đến hành vi của người khác và có khả năng tuân thủ tốt hơn những
người có khả năng tự giám sát thấp.46 Chúng tôi cũng có thể đưa ra giả thuyết
rằng những người có khả năng tự giám sát cao sẽ thành công hơn ở các vị trí quản
lý đòi hỏi các cá nhân phải đóng nhiều vai, thậm chí trái ngược nhau.

Đặc điểm tính cách cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của người lao động phản
ánh sự sẵn sàng nắm bắt cơ hội - xu hướng chấp nhận rủi ro. Sở thích chấp nhận
hoặc tránh rủi ro đã được chứng minh là có tác động đến thời gian các cá nhân đưa
ra quyết định và lượng thông tin họ cần trước khi đưa ra lựa chọn. Ví dụ, trong một
nghiên cứu cổ điển, 79 nhà quản lý đã thực hiện một bài tập mô phỏng về quản lý
nguồn nhân lực, yêu cầu họ đưa ra quyết định tuyển dụng. Các nhà quản lý chấp
nhận rủi ro cao đưa ra các quyết định nhanh hơn và sử dụng ít thông tin hơn khi
đưa ra các lựa chọn của họ so với các nhà quản lý chấp nhận rủi ro thấp. Thật thú
vị, độ chính xác của quyết định là như nhau cho cả hai nhóm.

Mặc dù nói chung là đúng khi kết luận rằng các nhà quản lý trong các tổ chức
không thích rủi ro, đặc biệt là ở các công ty lớn và các cơ quan chính phủ,48 sự
khác biệt giữa các cá nhân vẫn được tìm thấy ở khía cạnh này.49 Kết quả là, sẽ hợp
lý hơn khi nhận ra những khác biệt này và thậm chí xem xét điều chỉnh rủi ro- có
xu hướng phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể. Ví dụ, xu hướng chấp nhận rủi ro
cao có thể mang lại hiệu quả hoạt động hiệu quả cho một nhà giao dịch chứng
khoán trong một công ty môi giới vì loại công việc này đòi hỏi phải ra quyết định
nhanh chóng. Điều tương tự cũng xảy ra với doanh nhân. Mặt khác, đặc điểm tính
cách này có thể là trở ngại lớn đối với các kế toán viên thực hiện hoạt động kiểm
toán, việc này có thể được thực hiện tốt hơn bởi người có xu hướng chấp nhận rủi
ro thấp.

Làm thế nào để chúng ta phù hợp giữa tính cách và công việc?

“Nếu bạn không hài lòng với công việc của mình thì sao? Có thể là bạn đang
làm sai nghề hoàn toàn không? Khi bạn làm công việc của mình hàng ngày, bạn có
thể nhận ra rằng nhiệm vụ của mình không phù hợp với tính cách hoặc tài năng của

315
bạn. Có vẻ sẽ hợp lý hơn nếu bạn cố gắng đạt được sự phù hợp giữa tính cách và
công việc hoặc con đường sự nghiệp đã chọn của mình?

Tính cách cá nhân khác nhau. Vì vậy, quá, làm công việc. Làm thế nào để chúng
ta phù hợp với cả hai? Lý thuyết phù hợp với công việc và tính cách được ghi chép
tốt nhất được phát triển bởi nhà tâm lý học John Holland. Lý thuyết của ông cho
rằng sự hài lòng của nhân viên với công việc của mình cũng như khả năng rời bỏ
công việc đó phụ thuộc vào mức độ tính cách của cá nhân đó phù hợp với môi
trường làm việc. Holland đã xác định được sáu kiểu tính cách cơ bản như trong
Hình 9-2.

Lý thuyết của Holland đề xuất rằng sự hài lòng là cao nhất và tỷ lệ thôi việc thấp
nhất khi tính cách và nghề nghiệp tương thích với nhau. Các cá nhân xã hội phải
làm những công việc thuộc loại “con người”, v.v. Những điểm chính của lý thuyết
này bao gồm: (1) dường như có sự khác biệt nội tại về tính cách giữa các cá nhân;
(2) có nhiều loại công việc khác nhau; và (3) những người làm việc trong môi
trường phù hợp với tính cách của họ sẽ hài lòng hơn và ít có khả năng tự nguyện từ
chức hơn những người làm những công việc không phù hợp.

Các thuộc tính tính cách có khác nhau giữa các nền văn hóa không?

Các khuôn khổ tính cách, như mô hình Big Five, có chuyển giao giữa các nền
văn hóa không? Các khía cạnh như địa điểm Kiểm tra có phù hợp với mọi nền văn
hóa không? Hãy thử trả lời những câu hỏi này.

HÌNH 9-2 Tính cách-Công việc phù hợp với Holland

KIỂU TÍNH CÁCH ĐẶC TRƯNG BÀI LÀM MẪU

Thực tế Thích các hoạt Nhút nhát, chân thành, Thợ cơ khí, người vận
động thể chất đòi hỏi kỹ kiên trì, ổn định, tuân thủ, hành máy khoan, công
năng, sức mạnh và sự thực tế nhân dây chuyền lắp ráp,
phối hợp nông dân

Nghiên cứu Thích các Phân tích, độc đáo, tò mò, Nhà sinh vật học, nhà
hoạt động liên quan đến kinh tế học, nhà toán học,

316
tư duy, tổ chức và hiểu độc lập phóng viên
biết

Xã hội Thích các hoạt Hòa đồng, thân thiện, hợp Nhân viên xã hội, giáo
động liên quan đến việc tác, thấu hiểu viên, cố vấn, nhà tâm lý
giúp đỡ và phát triển học lâm sàng
người khác Thông thường
Thích các hoạt động có
quy tắc, có trật tự và rõ
ràng Doanh nghiệp Thích
các hoạt động bằng lời nói
bao gồm các cơ hội để
gây ảnh hưởng đến người
khác và đạt được quyền
lực

Nghệ thuật Thích các hoạt Tuân thủ, hiệu quả, thiết Kế toán, quản lý doanh
động mơ hồ và không có thực, thiếu sáng tạo, nghiệp, giao dịch viên
hệ thống cho phép thể không linh hoạt ngân hàng, thư ký hồ sơ
hiện sự sáng tạo

Thực tế Thích các hoạt Tự tin, đầy tham vọng, Luật sư, đại lý bất động
động thể chất đòi hỏi kỹ năng động, độc đoán sản, chuyên gia quan hệ
năng, sức mạnh và sự công chúng, quản lý
phối hợp doanh nghiệp nhỏ

Năm yếu tố tính cách được nghiên cứu trong mô hình Big Five xuất hiện trong
hầu hết các nghiên cứu đa văn hóa. Nhiều nền văn hóa đa dạng, chẳng hạn như
Trung Quốc, Israel, Đức, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Nigeria, Na Uy, Pakistan và
Hoa Kỳ, là bối cảnh cho những nghiên cứu này. Sự khác biệt được tìm thấy trong
sự nhấn mạnh vào kích thước. Ví dụ, người Trung Quốc sử dụng phạm trù tận tâm
thường xuyên hơn và sử dụng phạm trù dễ chịu ít thường xuyên hơn người Mỹ.

317
Nhưng người ta thấy có sự đồng tình cao đáng ngạc nhiên, đặc biệt là giữa các cá
nhân từ các nước phát triển. Ví dụ, một đánh giá toàn diện về các nghiên cứu bao
gồm những người đến từ Cộng đồng Châu Âu đã phát hiện ra rằng sự tận tâm là
một yếu tố dự báo hợp lệ về hiệu suất giữa các công việc và nhóm nghề nghiệp.
Các nghiên cứu của Mỹ cũng cho kết quả tương tự.

Chúng tôi biết rằng chắc chắn không có kiểu tính cách chung nào cho một quốc
gia nhất định. Ví dụ, bạn có thể tìm thấy những người chấp nhận rủi ro cao và
những người chấp nhận rủi ro thấp ở hầu hết mọi nền văn hóa. Tuy nhiên, văn hóa
của một quốc gia ảnh hưởng đến tính cách thống trị

đặc điểm của người dân của nó. Chúng ta có thể thấy tác động này của văn hóa
dân tộc bằng cách nhìn vào một trong những đặc điểm tính cách mà chúng ta vừa
thảo luận: vị trí kiểm soát.

Các nền văn hóa quốc gia khác nhau về mức độ mà mọi người tin rằng họ Kiểm
tra môi trường của họ. Ví dụ, người Bắc Mỹ tin rằng họ có thể thống trị môi trường
của mình; các xã hội khác, chẳng hạn như ở các nước Trung Đông, tin rằng cuộc
sống về cơ bản đã được định trước. Lưu ý rằng sự khác biệt này tương đồng với
khái niệm về quỹ Kiểm tra bên trong và bên ngoài như thế nào. Dựa trên đặc điểm
văn hóa đặc biệt này, chúng ta có thể kỳ vọng rằng lực lượng lao động của Hoa Kỳ
và Canada sẽ có tỷ lệ nội bộ lớn hơn so với lực lượng lao động của Ả Rập Saudi
hoặc Iran.

Như chúng ta đã thấy trong suốt phần này, các đặc điểm tính cách ảnh hưởng
đến hành vi của nhân viên. Đối với các nhà quản lý toàn cầu, việc hiểu các đặc
điểm tính cách khác nhau như thế nào càng có ý nghĩa quan trọng hơn khi nhìn nó
từ góc độ văn hóa quốc gia.

Làm thế nào một sự hiểu biết về tính cách có thể giúp các nhà quản lý hiệu
quả hơn?

Khoảng 62% các công ty đang sử dụng các bài kiểm tra tính cách khi tuyển
dụng. Và đó là nơi giá trị chính trong việc hiểu sự khác biệt về tính cách có lẽ nằm
ở đâu. Các nhà quản lý có khả năng có được những nhân viên có hiệu suất cao hơn

318
và hài lòng hơn nếu xem xét tính cách phù hợp với công việc. Ngoài ra, khả năng
tương thích dẫn đến các lợi ích khác. Bằng cách nhận ra rằng mọi người tiếp cận
việc giải quyết vấn đề, ra quyết định và tương tác trong công việc một cách khác
nhau, người quản lý có thể hiểu rõ hơn lý do tại sao, chẳng hạn, nhân viên không
thoải mái với việc đưa ra quyết định nhanh chóng hoặc tại sao nhân viên lại khăng
khăng thu thập càng nhiều thông tin càng tốt trước khi giải quyết vấn đề. vấn đề.
Ví dụ, các nhà quản lý có thể mong đợi rằng những cá nhân có tâm điểm Kiểm tra
bên ngoài có thể ít hài lòng hơn với công việc của họ so với những người có tâm
điểm Kiểm tra bên trong và họ cũng có thể ít sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm về
hành động của mình hơn.

9.4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

NHẬN THỨC LÀ GÌ VÀ ĐIỀU GÌ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÓ?

“Lối sống của bạn, thế giới sau này sẽ tự động điều chỉnh mọi thứ.” Quảng cáo
cho chiếc SUV Land Rover này Hình quá trình nhận thức trong công việc. Bạn có
khả năng đọc được câu ngay cả khi thiếu các chữ cái vì bạn đã nhận ra các mẫu từ
cũng như sắp xếp và diễn giải chúng theo cách có ý nghĩa.

Nhận thức là một quá trình qua đó chúng ta gán ý nghĩa cho môi trường xung
quanh bằng cách tổ chức và diễn giải những ấn tượng giác quan. Nghiên cứu về
nhận thức luôn chứng minh rằng các cá nhân có thể nhìn vào cùng một thứ nhưng
lại cảm nhận nó một cách khác nhau. Ví dụ, một người quản lý có thể giải thích
rằng việc trợ lý của cô ấy thường mất vài ngày để đưa ra các quyết định quan trọng
là bằng chứng cho thấy trợ lý đó chậm chạp, vô tổ chức và ngại đưa ra quyết định.
Một người quản lý khác với cùng một trợ lý có thể giải thích xu hướng tương tự
như bằng chứng cho thấy trợ lý là người chu đáo, kỹ lưỡng và cân nhắc. Người
quản lý đầu tiên có thể sẽ đánh giá tiêu cực trợ lý của cô ấy; người quản lý thứ hai
có thể sẽ đánh giá người đó một cách tích cực. Vấn đề là không ai trong chúng ta
nhìn thấy thực tế. Chúng tôi giải thích những gì chúng tôi thấy và gọi nó là thực tế.
Và tất nhiên, như ví dụ cho thấy, chúng ta hành xử theo nhận thức của mình.

Điều gì ảnh hưởng đến nhận thức?

319
 Chúng ta giải thích thế nào về việc Cathy, giám sát tiếp thị của một tổ chức
thương mại lớn về sản phẩm xăng dầu, 52 tuổi, đã chú ý đến chiếc khuyên mũi của
Bill trong cuộc phỏng vấn tuyển dụng của anh ấy, còn Sean, nhà tuyển dụng nhân
sự, 23 tuổi thì không? Một số yếu tố hoạt động để định hình và đôi khi bóp méo
nhận thức. Những yếu tố này có thể nằm trong chủ thể nhận thức, trong đối tượng
hoặc mục tiêu được nhận thức hoặc trong bối cảnh của tình huống mà nhận thức
được thực hiện.

Khi một cá nhân nhìn vào một mục tiêu và cố gắng giải thích những gì họ nhìn
thấy, các đặc điểm của cá nhân đó sẽ ảnh hưởng lớn đến việc giải thích. Những đặc
điểm cá nhân này bao gồm thái độ, tính cách, động cơ, sở thích, kinh nghiệm trong
quá khứ và kỳ vọng. Các đặc điểm của mục tiêu được quan sát cũng có thể ảnh
hưởng đến những gì được cảm nhận. Những người ồn ào có nhiều khả năng được
chú ý hơn những người trầm tính trong một nhóm. Vì vậy, họ cũng là những cá
nhân cực kỳ hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Bởi vì các mục tiêu không được xem xét
một cách cô lập, mối quan hệ của một mục tiêu với nền của nó cũng ảnh hưởng
đến nhận thức (xem ví dụ ở Hình 9-3), cũng như xu hướng của chúng ta là nhóm
những thứ gần gũi và những thứ tương tự.

Bối cảnh mà chúng ta nhìn thấy các đồ vật hoặc sự kiện cũng rất quan trọng.
Thời gian mà một đối tượng hoặc sự kiện được nhìn thấy có thể ảnh hưởng đến sự
chú ý, cũng như vị trí, ánh sáng, nhiệt độ và bất kỳ yếu tố tình huống nào khác.

320
 Các nhà quản lý đánh giá nhân viên như thế nào?

Phần lớn các nghiên cứu về nhận thức hướng vào các vật thể vô tri vô giác. Tuy
nhiên, các nhà quản lý quan tâm nhiều hơn đến con người. Nhận thức của chúng ta
về con người khác với nhận thức của chúng ta về những đồ vật vô tri như máy tính,
robot hoặc các tòa nhà bởi vì chúng ta đưa ra những suy luận về hành động của con
người mà tất nhiên là chúng ta không đưa ra những suy luận về những đồ vật vô
tri. Khi chúng ta quan sát mọi người, chúng ta cố gắng giải thích lý do tại sao họ
cư xử theo những cách nhất định. Do đó, nhận thức và đánh giá của chúng ta về
hành động của một người sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi những giả định mà chúng ta
đưa ra về trạng thái nội tâm của người đó. Nhiều giả định trong số này đã khiến các
nhà nghiên cứu phát triển lý thuyết quy kết.

LÝ THUYẾT QUY ĐỊNH LÀ GÌ? Lý thuyết quy kết đã được đề xuất để giải
thích cách chúng ta đánh giá con người một cách khác nhau tùy thuộc vào ý nghĩa
mà chúng ta gán cho một hành vi nhất định.58 Về cơ bản, lý thuyết cho thấy rằng
khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem
hành vi đó là do bên trong hay bên ngoài gây ra. Hành vi gây ra bên trong được
cho là nằm dưới sự Kiểm tra của cá nhân. Hành vi gây ra bên ngoài là kết quả của
các nguyên nhân bên ngoài; nghĩa là, người đó được coi là đã bị hoàn cảnh ép buộc
phải thực hiện hành vi đó. Tuy nhiên, quyết định đó phụ thuộc vào ba yếu tố: tính
khác biệt, sự đồng thuận và tính nhất quán.

Tính khác biệt đề cập đến việc một cá nhân có thể hiện một hành vi trong nhiều
tình huống hay nó chỉ dành riêng cho một tình huống. Phải chăng nhân viên hôm
nay đi làm muộn cũng là người bị đồng nghiệp coi là kẻ ngốc nghếch? Điều chúng
tôi muốn biết là liệu hành vi này có bất thường hay không. Nếu đúng như vậy,
người quan sát có khả năng gán cho hành vi đó một sự quy kết bên ngoài. Nếu
hành động này không phải là duy nhất, nó có thể sẽ bị đánh giá là nội bộ.

Nếu tất cả những người gặp phải tình huống tương tự đều phản ứng theo cùng
một cách, chúng ta có thể nói hành vi đó thể hiện sự đồng thuận. Hành vi đi trễ của
nhân viên của chúng tôi sẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả nhân viên đi làm cùng

321
tuyến đường hôm nay cũng đi làm muộn. Nếu sự đồng thuận cao, bạn sẽ phải quy
kết bên ngoài cho sự chậm trễ của nhân viên, trong khi nếu những nhân viên khác
có cùng lộ trình làm việc đúng giờ, bạn sẽ kết luận lý do là do nội bộ.

Cuối cùng, người quản lý tìm kiếm sự nhất quán trong hành động của nhân viên.
Cá nhân có tham gia vào các hành vi thường xuyên và nhất quán không? Nhân
viên có phản hồi theo cùng một cách theo thời gian không? Đi làm muộn 10 phút
không được nhìn nhận theo cách tương tự nếu, đối với một nhân viên, đó là một
trường hợp bất thường (cô ấy đã không đi trễ trong vài tháng), nhưng đối với một
nhân viên khác, đó là một phần của thói quen (anh ấy trễ hai hoặc ba lần một tuần).
Hành vi càng nhất quán thì người quan sát càng có xu hướng gán nó cho những
nguyên nhân bên trong.

Hình 9-4 tóm tắt các yếu tố chính của lý thuyết quy kết. Ví dụ, nó sẽ cho chúng
ta biết rằng nếu một nhân viên, ông Flynn, thường thực hiện các nhiệm vụ liên
quan khác ở mức độ tương tự như anh ta thực hiện trong nhiệm vụ hiện tại của
mình (tính khác biệt thấp) nếu các nhân viên khác thường thực hiện khác đi—tốt
hơn hoặc tệ hơn— so với những gì ông Flynn thực hiện đối với nhiệm vụ hiện tại
đó (sự đồng thuận thấp) và nếu hiệu suất của ông Flynn đối với nhiệm vụ hiện tại
này nhất quán theo thời gian (tính nhất quán cao), thì người quản lý của ông hoặc
bất kỳ ai khác đang đánh giá công việc của ông Flynn có khả năng sẽ giữ ông lại
chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện nhiệm vụ của mình (ghi công nội bộ).

THUỘC TÍNH CÓ THỂ BỊ Méo? Một trong những phát hiện thú vị hơn được
rút ra từ lý thuyết quy kết là sai sót hoặc thành kiến làm sai lệch quy kết. Ví dụ,
bằng chứng đáng kể ủng hộ giả thuyết rằng khi chúng ta đánh giá về hành vi của
người khác, chúng ta có xu hướng đánh giá thấp ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài và đánh giá quá cao ảnh hưởng của các yếu tố bên trong hoặc cá nhân.59 Lỗi
quy kết cơ bản này có thể giải thích tại sao một giám đốc bán hàng có thể có xu
hướng cho rằng hiệu quả hoạt động kém của các đại lý bán hàng của cô ấy là do sự
lười biếng hơn là do dòng sản phẩm sáng tạo do đối thủ cạnh tranh giới thiệu. Các
cá nhân cũng có xu hướng quy thành công của họ cho các yếu tố bên trong như khả

322
năng hoặc nỗ lực trong khi đổ lỗi thất bại cho các yếu tố bên ngoài như may mắn.
Xu hướng tự phục vụ này cho thấy rằng phản hồi được cung cấp cho nhân viên
trong đánh giá hiệu suất sẽ bị họ bóp méo một cách có thể đoán trước được, cho dù
đó là tích cực hay tiêu cực.

CHÚNG TÔI SỬ DỤNG NHỮNG PHÍM TẮT CẢM GIÁC NÀO? Tất cả
chúng ta, bao gồm cả những người quản lý, đều sử dụng một số lối tắt để đánh giá
người khác. Việc nhận thức và diễn giải hành vi của mọi người tốn rất nhiều công
sức, vì vậy chúng tôi sử dụng các phím tắt để giúp công việc trở nên dễ quản lý
hơn. Những lối tắt như vậy có thể có giá trị khi chúng cho phép chúng ta nhanh
chóng đưa ra nhận thức chính xác và cung cấp dữ liệu hợp lệ để đưa ra dự đoán.
Tuy nhiên, chúng không hoàn hảo. Họ có thể và làm cho chúng ta gặp rắc rối.
Những lối tắt nhận thức này là gì? (Xem Hình 9-5 để biết tóm tắt.)

Mọi người không thể tiếp thu tất cả những gì họ quan sát được, vì vậy họ có thái
độ chọn lọc trong nhận thức của mình. Họ hấp thụ từng mảnh nhỏ. Những mảnh
ghép này không được chọn ngẫu nhiên; đúng hơn, chúng được lựa chọn có chọn
lọc tùy thuộc vào sở thích, nền tảng, kinh nghiệm và thái độ của người quan sát.
Nhận thức có chọn lọc cho phép chúng ta “đọc nhanh” người khác nhưng không
phải không có nguy cơ vẽ ra một bức tranh không chính xác.

323
 Thật dễ dàng để đánh giá người khác nếu chúng ta cho rằng họ giống mình.
Trong sự tương đồng giả định, hay hiệu ứng “giống tôi”, nhận thức của người quan
sát về người khác bị ảnh hưởng nhiều bởi đặc điểm của người quan sát hơn là của
người được quan sát. Ví dụ, nếu bạn muốn có thử thách và trách nhiệm trong công
việc, bạn sẽ cho rằng những người khác cũng muốn như vậy. Tất nhiên, những
người cho rằng người khác cũng giống họ có thể đúng, nhưng không phải lúc nào
cũng vậy.

Khi đánh giá ai đó dựa trên nhận thức của chúng ta về nhóm mà người đó là
thành viên, chúng ta đang sử dụng một lối tắt gọi là rập khuôn. Ví dụ: “Những
người đã kết hôn là những nhân viên ổn định hơn những người độc thân” hay
“Những nhân viên lớn tuổi thường xuyên vắng mặt trong công việc hơn” là những
ví dụ về sự rập khuôn. Ở mức độ mà một khuôn mẫu dựa trên thực tế, nó có thể tạo
ra những đánh giá chính xác. Tuy nhiên, nhiều khuôn mẫu không đúng sự thật và
làm sai lệch phán đoán của chúng ta.

Khi chúng ta hình thành ấn tượng chung về một người dựa trên một đặc điểm
duy nhất, chẳng hạn như trí thông minh, tính xã hội hoặc ngoại hình, chúng ta đang
bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng hào quang. Hiệu ứng này thường xuyên xảy ra khi sinh
viên đánh giá giảng viên trong lớp của họ. Học sinh có thể tách biệt một đặc điểm
duy nhất như sự nhiệt tình và cho phép toàn bộ đánh giá của họ bị nghiêng về nhận
thức về đặc điểm này. Nếu một người hướng dẫn trầm tính, tự tin, hiểu biết và có
trình độ cao nhưng lại có phong cách giảng dạy thiếu nhiệt tình thì người hướng
dẫn đó có thể bị đánh giá thấp hơn về một số đặc điểm khác.

HÌNH 9-5 Các lối tắt trong nhận thức

LỐI TÁT NÓ LÀ GÌ MÉO MÓ

Tính chọn lọc Mọi người đồng hóa một “Đọc nhanh” những
số mẩu và mẩu nhất định người khác có thể dẫn đến
của những gì họ quan sát hình ảnh không chính xác
tùy thuộc vào sở thích, về họ

324
 nền tảng, kinh nghiệm và
thái độ của họ

Giả định tương tự Mọi người cho rằng Có thể không tính đến
những người khác cũng những khác biệt cá nhân,
giống họ dẫn đến những điểm
tương đồng không chính
xác

rập khuôn Mọi người đánh giá người Có thể dẫn đến những
khác trên cơ sở nhận thức đánh giá sai lệch vì nhiều
của họ về một nhóm mà khuôn mẫu không có cơ
những người khác thuộc sở thực tế
về

hiệu ứng hào quang Mọi người hình thành ấn Không tính đến bức tranh
tượng về người khác trên tổng thể về những gì một
cơ sở một đặc điểm duy cá nhân đã làm
nhất

Sự hiểu biết về nhận thức có thể giúp các nhà quản lý hoạt động hiệu quả
hơn như thế nào?

Các nhà quản lý cần nhận ra rằng nhân viên của họ phản ứng theo nhận thức chứ
không phải theo thực tế. Vì vậy, liệu đánh giá của người quản lý về hiệu suất làm
việc của nhân viên có khách quan và không thiên vị hay mức lương của tổ chức
nằm trong số cao nhất trong cộng đồng thì ít liên quan hơn những gì nhân viên cảm
nhận về họ. Nếu các cá nhân nhận thấy việc đánh giá là thiên vị hoặc mức lương
thấp, họ sẽ hành xử như thể những điều kiện đó tồn tại. Nhân viên tổ chức và giải
thích những gì họ nhìn thấy, do đó luôn có khả năng xảy ra sai lệch nhận thức.
Thông điệp rất rõ ràng: Hãy chú ý đến cách nhân viên nhận thức về công việc và
hành động quản lý của họ. Hãy nhớ rằng, một nhân viên có giá trị nghỉ việc vì

325
nhận thức không chính xác cũng là một tổn thất lớn đối với tổ chức giống như một
nhân viên có giá trị nghỉ việc vì một lý do chính đáng.

9.5 Thảo luận về các lý thuyết học tập và sự liên quan của chúng trong việc
hình thành hành vi

CÁC LÝ THUYẾT HỌC TẬP GIẢI THÍCH HÀNH VI NHƯ THẾ NÀO?

Khi Elvis Andrus, 20 tuổi, được Texas Rangers ký hợp đồng vào năm 2009, anh
ấy rất vui khi biết rằng Rangers đã ký hợp đồng với một cầu thủ ngắn hạn khác—
11 lần đoạt giải Găng tay vàng và đồng hương người Venezuela Omar Vizquel.
Vai trò của Vizquel rất rõ ràng: trở thành người cố vấn cho cầu thủ trẻ tài năng.
Các nhà quản lý của các đội bóng chày của các giải đấu lớn “thường xuyên kết hợp
những cựu binh hiểu biết với những cầu thủ trẻ tài năng, hy vọng những thủ thuật
giao dịch và lời khuyên về mọi thứ, từ cách chuyển hướng chơi đôi cho đến cách
tránh rắc rối ở những điểm đêm trên đường sẽ thành công.”

Kèm cặp là một ví dụ điển hình về khái niệm hành vi cá nhân cuối cùng mà
chúng ta sẽ xem xét—học tập. Việc học tập được đưa vào cuộc thảo luận của
chúng ta về hành vi cá nhân vì lý do hiển nhiên là hầu hết mọi hành vi đều được
học hỏi. Nếu muốn giải thích, dự đoán và định hình hành vi gây ảnh hưởng, chúng
ta cần hiểu cách mọi người học hỏi.

Định nghĩa của các nhà tâm lý học về việc học rộng hơn đáng kể so với quan
điểm của người bình thường rằng “đó là những gì chúng ta làm ở trường”. Việc
học tập diễn ra mọi lúc khi chúng ta liên tục học hỏi từ kinh nghiệm của mình. Một
định nghĩa khả thi về học tập là bất kỳ sự thay đổi hành vi tương đối lâu dài nào
xảy ra do kinh nghiệm. Hai lý thuyết học tập giúp chúng ta hiểu cách thức và lý do
hành vi cá nhân xảy ra.

Điều hòa hoạt động là gì?

Điều kiện hóa hoạt động lập luận rằng hành vi là một hàm của các kết quả của
nó. Mọi người học cách cư xử để đạt được thứ họ muốn hoặc tránh thứ họ không
muốn. Hành vi của người thực hiện là hành vi tự nguyện hoặc học được, không

326
phải là hành vi phản xạ hoặc không học được. Xu hướng lặp lại hành vi đã học bị
ảnh hưởng bởi sự củng cố hoặc thiếu sự củng cố xảy ra do hành vi đó. Sự củng cố
củng cố hành vi và tăng khả năng nó sẽ được lặp lại. Thiếu sự củng cố sẽ làm suy
yếu một hành vi và làm giảm khả năng lặp lại hành vi đó.

Nghiên cứu của B. F Skinner đã mở rộng rộng rãi kiến thức của chúng ta về điều
kiện hóa của người vận hành.62 Hành vi được cho là được xác định từ bên ngoài—
tức là, được học—chứ không phải từ bên trong—phản xạ hoặc không được học.
Skinner lập luận rằng mọi người rất có thể sẽ tham gia vào các hành vi mong muốn
nếu họ được củng cố tích cực để làm như vậy và phần thưởng sẽ hiệu quả nhất nếu
họ ngay lập tức làm theo phản ứng mong muốn. Ngoài ra, hành vi không được
khen thưởng hoặc bị trừng phạt sẽ ít có khả năng được lặp lại. (Để biết thêm thông
tin về những đóng góp của Skinner, hãy xem hộp Từ quá khứ đến hiện tại.)

Bạn thấy các ví dụ về điều hòa hoạt động ở khắp mọi nơi. Bất kỳ tình huống nào
được tuyên bố rõ ràng hoặc gợi ý ngầm rằng việc củng cố (phần thưởng) phụ thuộc
vào một số hành động từ phía bạn là một ví dụ về điều kiện hóa người vận hành.
Người hướng dẫn của bạn nói rằng nếu bạn muốn đạt điểm cao trong khóa học
này, bạn phải thực hiện tốt các bài kiểm tra bằng cách đưa ra câu trả lời đúng.

Từ quá khứ đến hiện tại

Tại sao việc nghe những bài hát mừng Giáng sinh lại gợi lên những ký ức dễ
chịu thời thơ ấu? Lý thuyết điều hòa cổ điển sẽ nói rằng đó là vì các bài hát gắn
liền với tinh thần lễ hội ngày lễ và khiến chúng ta nhớ lại tất cả những niềm vui và
sự phấn khích. Điều kiện hóa cổ điển cũng có thể giải thích tại sao một chuyến
viếng thăm theo lịch trình của “những người đứng đầu” lại mang đến những hoạt
động lộn xộn như dọn dẹp, sắp xếp lại và sắp xếp lại tại một cửa hàng địa phương
của một công ty bán lẻ lớn. Tuy nhiên, điều hòa cổ điển là một lý thuyết thụ động.
Một cái gì đó xảy ra, và chúng tôi phản ứng theo một cách cụ thể. Như vậy, nó có
thể giải thích hành vi phản xạ đơn giản. Nhưng hầu hết hành vi của mọi người tại
nơi làm việc là tự nguyện hơn là phản xạ; nghĩa là nhân viên chọn đi làm đúng giờ,

327
nhờ sếp giúp đỡ một số vấn đề, hoặc “đi tắt đón đầu” khi không có ai theo dõi. Một
lời giải thích tốt hơn cho hành vi là điều hòa hoạt động.

Điều kiện hóa hoạt động nói rằng mọi người cư xử theo cách họ làm để có thể
đạt được thứ họ muốn hoặc tránh thứ họ không muốn. Đó là hành vi tự nguyện
hoặc học được, không phải hành vi phản xạ hoặc không học được. Nhà tâm lý học
Harvard B. F. Skinner lần đầu tiên xác định quá trình điều hòa hoạt động. Ông lập
luận rằng việc tạo ra những hậu quả dễ chịu khi tuân theo các dạng hành vi cụ thể
sẽ làm tăng tần suất thực hiện hành vi đó. Skinner đã chứng minh rằng mọi người
rất có thể sẽ thực hiện các hành vi mong muốn nếu họ được củng cố tích cực khi
làm như vậy; phần thưởng đó có hiệu quả nhất nếu chúng tuân theo ngay phản ứng
(hành vi) mong muốn; và hành vi không được khen thưởng hoặc bị trừng phạt sẽ ít
có khả năng được lặp lại. Ví dụ, giáo sư đánh dấu tên của sinh viên mỗi khi sinh
viên đóng góp vào các cuộc thảo luận trên lớp. Điều kiện của người điều hành sẽ
lập luận rằng cách làm này mang tính thúc đẩy vì nó tạo điều kiện cho học sinh
mong đợi phần thưởng (kiếm được tín chỉ lớp) mỗi khi cô ấy thể hiện một hành vi
cụ thể (phát biểu trong lớp). Điều hòa của người vận hành cũng có thể được nhìn
thấy trong môi trường làm việc. Và các nhà quản lý thông minh nhanh chóng nhận
ra rằng họ có thể sử dụng điều kiện của người vận hành để định hình hành vi của
nhân viên nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả và hiệu quả nhất có thể.

Nghĩ về:

• Điều hòa cổ điển và điều hòa hoạt động khác nhau như thế nào?

• Làm thế nào các nhà quản lý có thể sử dụng điều kiện hoạt động?

• Mối liên hệ giữa điều kiện hóa hoạt động và hành vi định hình là gì?

• Những mối lo ngại về đạo đức nào có thể nảy sinh trong việc “định hình” hành
vi của một ai đó?

Một nhân viên bán hàng làm việc hưởng hoa hồng biết rằng việc kiếm được
khoản thu nhập đáng kể phụ thuộc vào việc tạo ra doanh thu cao trong lãnh thổ của
mình. Tất nhiên, mối liên hệ giữa hành vi và sự củng cố cũng có thể dạy cho cá

328
nhân cách cư xử đi ngược lại lợi ích tốt nhất của tổ chức. Giả sử sếp của bạn nói
với bạn rằng nếu bạn làm thêm giờ trong mùa bận rộn kéo dài ba tuần tới, bạn sẽ
được trả lương cho việc đó trong lần đánh giá hiệu suất tiếp theo. Sau đó, khi thời
gian đánh giá hiệu suất đến, bạn không nhận được sự củng cố tích cực nào (chẳng
hạn như được khen ngợi vì đã tham gia và giúp đỡ khi cần thiết). Bạn sẽ làm gì khi
sếp yêu cầu bạn làm thêm giờ? Có thể bạn sẽ từ chối. Hành vi của bạn có thể được
giải thích bằng điều kiện hóa hoạt động: Nếu một hành vi không được củng cố tích
cực thì khả năng hành vi đó được lặp lại sẽ giảm.

Lý thuyết học tập xã hội là gì?

Khoảng 60 phần trăm Radio City Rockettes đã khiêu vũ trong các mùa trước.
Những người kỳ cựu giúp đỡ những người mới đến theo “phong cách Rockette” -
đặt tay ở đâu, cách nắm tay, cách duy trì sức chịu đựng, v.v.

Như Rockettes đã nhận thức rõ, các cá nhân cũng có thể học hỏi bằng cách quan
sát những gì xảy ra với người khác và chỉ bằng cách được kể về điều gì đó cũng
như bằng trải nghiệm trực tiếp. Phần lớn những gì chúng ta học được đều đến từ
việc quan sát những người khác (hình mẫu) - cha mẹ, giáo viên, bạn bè, diễn viên
truyền hình và điện ảnh, người quản lý, v.v. Quan điểm cho rằng chúng ta có thể
học cả thông qua quan sát và trải nghiệm trực tiếp này được gọi là lý thuyết học tập
xã hội.

Ảnh hưởng của người khác là trung tâm của quan điểm học tập xã hội. Mức độ
ảnh hưởng của các mô hình này đối với một cá nhân được xác định bởi bốn quy
trình:

1. Quá trình chú ý. Mọi người học hỏi từ một mô hình khi họ nhận ra và chú ý
đến các đặc điểm quan trọng của nó. Chúng tôi bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi những
người mẫu hấp dẫn, xuất hiện nhiều lần, được coi là quan trọng hoặc được coi là
tương tự như chúng tôi.

2. Quá trình lưu giữ. Ảnh hưởng của một mô hình sẽ phụ thuộc vào mức độ ghi
nhớ của cá nhân về hành động của mô hình đó, ngay cả sau khi mô hình đó không
còn nữa.

329
 3. Quá trình tái tạo động cơ. Sau khi một người đã nhìn thấy một hành vi mới
bằng cách quan sát mô hình, việc quan sát phải trở thành hành động. Quá trình này
sau đó chứng minh rằng cá nhân có thể thực hiện các hoạt động được mô hình hóa.

4. Quá trình gia cố. Các cá nhân sẽ có động lực để thể hiện hành vi được mô
hình hóa nếu được cung cấp các khuyến khích hoặc phần thưởng tích cực. Những
hành vi được củng cố sẽ được chú ý nhiều hơn, học hỏi tốt hơn và thực hiện
thường xuyên hơn.

Các nhà quản lý có thể định hình hành vi như thế nào?

Các nhà quản lý nên quan tâm đến việc làm thế nào họ có thể dạy nhân viên cư
xử theo những cách có lợi nhất cho tổ chức.66 Vì vậy, các nhà quản lý thường cố
gắng uốn nắn các cá nhân bằng cách hướng dẫn họ học tập theo từng bước tăng
dần. Quá trình này được gọi là định hình hành vi.

Hãy xem xét tình huống trong đó hành vi của nhân viên khác biệt đáng kể so với
mong muốn của ban quản lý. Nếu ban quản lý chỉ củng cố cá nhân khi họ thể hiện
những phản ứng mong muốn thì có thể sẽ có rất ít sự củng cố.

Chúng tôi định hình hành vi bằng cách củng cố một cách có hệ thống từng bước
liên tiếp nhằm đưa cá nhân đến gần hơn với phản ứng mong muốn. Nếu một nhân
viên liên tục đi làm muộn 30 phút chỉ đến muộn 20 phút, chúng ta có thể củng cố
sự cải thiện này. Sự củng cố sẽ tăng lên khi các phản ứng gần đúng hơn với hành vi
mong muốn.

Bốn cách có thể được sử dụng để định hình hành vi: củng cố tích cực, củng cố
tiêu cực, trừng phạt hoặc loại bỏ. Khi một phản hồi kèm theo điều gì đó dễ chịu,
chẳng hạn như khi người quản lý khen ngợi nhân viên đã hoàn thành tốt công việc,
thì đó được gọi là sự củng cố tích cực. Khen thưởng một phản ứng bằng việc chấm
dứt hoặc rút lại điều gì đó dễ chịu được gọi là củng cố tiêu cực. Những người quản
lý thường xuyên chỉ trích nhân viên của mình vì nghỉ uống cà phê kéo dài đang sử
dụng biện pháp củng cố tiêu cực. Cách duy nhất những nhân viên này có thể ngăn
chặn những lời chỉ trích là rút ngắn thời gian nghỉ ngơi của họ. Hình phạt trừng
phạt hành vi không mong muốn. Đình chỉ một nhân viên trong hai ngày mà không

330
được trả lương vì say rượu là một ví dụ về hình phạt. Việc loại bỏ bất kỳ sự củng
cố nào đang duy trì một hành vi được gọi là sự tuyệt chủng. Khi một hành vi
không được củng cố, nó sẽ dần biến mất. Những người quản lý muốn ngăn cản
nhân viên liên tục đặt những câu hỏi gây mất tập trung hoặc không liên quan trong
cuộc họp có thể loại bỏ hành vi đó bằng cách phớt lờ những nhân viên đó khi họ
giơ tay phát biểu. Ngay sau đó, hành vi sẽ được giảm bớt.

Cả củng cố tích cực và tiêu cực đều dẫn đến việc học. Chúng củng cố phản ứng
mong muốn và tăng khả năng lặp lại. Cả sự trừng phạt và sự tuyệt chủng đều dẫn
đến việc học hỏi; tuy nhiên, chúng làm suy yếu hành vi và có xu hướng giảm tần
suất tiếp theo của nó.

Làm thế nào sự hiểu biết về việc học có thể giúp các nhà quản lý trở nên
hiệu quả hơn?

Nhân viên sẽ học hỏi trong công việc. Vấn đề duy nhất là liệu các nhà quản lý sẽ
quản lý việc học tập của họ thông qua các phần thưởng mà họ phân bổ và các ví dụ
mà họ đặt ra hay để nó diễn ra một cách bừa bãi. Nếu những nhân viên cận biên
được khen thưởng bằng việc tăng lương và thăng chức, họ sẽ có rất ít lý do để thay
đổi hành vi của mình. Trên thực tế, những nhân viên làm việc hiệu quả, những
người nhận thấy hiệu quả công việc được khen thưởng, có thể thay đổi hành vi của
họ. Nếu người quản lý muốn hành vi A nhưng khen thưởng hành vi B, thì họ
không nên ngạc nhiên khi thấy nhân viên học cách thực hiện hành vi B. Tương tự,
người quản lý nên kỳ vọng rằng nhân viên sẽ coi họ như những hình mẫu. Những
người quản lý thường xuyên đi làm muộn hoặc mất hai giờ để ăn trưa hoặc tự mình
mua đồ dùng văn phòng của công ty để sử dụng cá nhân nên mong đợi nhân viên
đọc được thông điệp họ đang gửi và làm mẫu hành vi của họ cho phù hợp.

9.6 Thảo luận các vấn đề đương đại trong OB

OB ĐƯƠNG ĐẠI VẤN ĐỀ GÌ CÁC NHÀ QUẢN LÝ MẶT?

Đến thời điểm này, bạn có thể nhận thức rõ lý do tại sao người quản lý cần hiểu
cách thức và lý do nhân viên hành xử theo cách họ làm. Chúng tôi kết thúc chương

331
này bằng cách xem xét hai vấn đề OB có ảnh hưởng lớn đến công việc của các nhà
quản lý ngày nay.

Sự khác biệt về thế hệ ảnh hưởng đến nơi làm việc như thế nào?

Họ còn trẻ, thông minh và xấc xược. Họ đi dép xỏ ngón đến văn phòng hoặc
nghe iPod tại bàn làm việc. Họ muốn làm việc nhưng không muốn công việc trở
thành cuộc sống của họ. Đây là Thế hệ Y, khoảng 70 triệu người trong số họ, bắt
tay vào sự nghiệp của mình, đảm nhận vị trí của họ trong một nơi làm việc ngày
càng đa thế hệ.

GEN Y LÀ AI? Không có sự đồng thuận về khoảng thời gian chính xác mà Thế
hệ Y bao gồm, nhưng hầu hết các định nghĩa đều bao gồm những cá nhân sinh từ
khoảng năm 1982 đến năm 1997. Một điều chắc chắn là họ đang mang theo những
thái độ mới đến nơi làm việc. Thế hệ Y đã lớn lên với vô số trải nghiệm và cơ hội
tuyệt vời. Và họ muốn cuộc sống công việc của họ cũng mang lại điều đó, như
Hình trong Hình 9-6. Ví dụ, Stella Kenyi, người rất quan tâm đến phát triển quốc
tế, đã được chủ của cô, Hiệp hội Hợp tác xã Điện lực Nông thôn Quốc gia, cử đến
Yai, Sudan để khảo sát việc sử dụng năng lượng.68 Tại văn phòng công ty của
Best Buy, Beth Trippie, một nhân viên lập kế hoạch cấp cao chuyên gia, cảm thấy
rằng miễn là có kết quả, tại sao việc đó được thực hiện như thế nào lại quan trọng?
Cô ấy nói: “Tôi thường xuyên chơi trò chơi điện tử, gọi điện, làm việc và vấn đề là
tất cả đều được hoàn thành và hoàn thành tốt.”69 Và Katie Patterson, trợ lý giám
đốc tài khoản ở Atlanta nói, “Chúng tôi sẵn sàng và không ngại thách thức hiện
trạng. Một môi trường mà sự sáng tạo và suy nghĩ độc lập được coi là tích cực
đang hấp dẫn những người ở độ tuổi của tôi. Chúng tôi rất độc lập và am hiểu công
nghệ.”

332
 XỬ LÝ NHỮNG THÁCH THỨC QUẢN LÝ. Quản lý nhân viên Gen Y đưa
ra một số thách thức độc đáo. Xung đột và oán giận có thể nảy sinh về các vấn đề
như ngoại hình, công nghệ và phong cách quản lý.

Một tổ chức phải linh hoạt như thế nào về trang phục công sở “thích hợp”? Nó
có thể phụ thuộc vào loại công việc đang được thực hiện và quy mô của tổ chức.
Có nhiều tổ chức chấp nhận quần jean, áo phông và dép xỏ ngón. Tuy nhiên, trong
các môi trường khác, nhân viên phải ăn mặc theo quy ước hơn. Nhưng ngay cả
trong những tổ chức bảo thủ hơn, một giải pháp khả thi để phù hợp với trang phục
giản dị hơn mà Thế hệ Y ưa thích là linh hoạt hơn trong những gì có thể chấp nhận
được. Ví dụ: hướng dẫn có thể là khi một người không tương tác với ai đó bên
ngoài tổ chức thì có thể mặc trang phục thường ngày hơn (với một số hạn chế).

Còn công nghệ thì sao? Thế hệ này đã sống phần lớn cuộc đời của họ với máy
ATM, DVD, điện thoại di động, e-mail, nhắn tin, máy tính xách tay và Internet.
Khi họ không có thông tin họ cần, họ chỉ cần nhập một vài lần nhấn phím để lấy

333
thông tin đó. Lớn lên cùng với công nghệ, Gen Y có xu hướng cảm thấy thoải mái
với nó. Họ khá hài lòng khi gặp nhau qua mạng để giải quyết vấn đề, trong khi
những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số hoang mang lại mong đợi những vấn đề
quan trọng sẽ được giải quyết bằng một cuộc gặp trực tiếp. Những người thuộc thế
hệ bùng nổ dân số phàn nàn về việc Gen Y không có khả năng tập trung vào một
nhiệm vụ, trong khi Gen Y thấy việc đa nhiệm không có gì sai. Một lần nữa, tính
linh hoạt từ cả hai là chìa khóa.

Cuối cùng, còn việc quản lý Gen Y thì sao? Giống như quảng cáo ô tô cũ từng
nói “Đây không phải là chiếc Oldsmobile của bố bạn”, chúng ta có thể nói rằng
“Đây không phải là cách quản lý của bố hoặc mẹ bạn”. Nhân viên Gen Y muốn
những ông chủ cởi mở; các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, ngay cả khi họ
không am hiểu về công nghệ; được tổ chức; giáo viên, giảng viên và cố vấn; không
độc đoán hay gia trưởng; tôn trọng thế hệ của họ; hiểu biết về nhu cầu cân bằng
công việc/cuộc sống của họ; cung cấp thông tin phản hồi liên tục; giao tiếp theo
những cách sinh động và hấp dẫn; và cung cấp những trải nghiệm học tập thú vị và
mới lạ.

Nhân viên Gen Y có rất nhiều thứ để đóng góp cho tổ chức về kiến thức, niềm
đam mê và khả năng của họ. Tuy nhiên, các nhà quản lý phải nhận biết và hiểu
hành vi của nhóm này để tạo ra một môi trường trong đó công việc có thể được
thực hiện một cách hiệu quả và không có xung đột gây gián đoạn.

Người quản lý đối phó với hành vi tiêu cực ở nơi làm việc như thế nào?

Jerry nhận thấy xe nâng của mình sắp hết dầu nhưng vẫn tiếp tục lái cho đến khi
nó quá nóng và không thể sử dụng được. Sau 11 tháng liên tục phải chịu đựng
những lời xúc phạm và ngược đãi từ cấp trên, Maria đã nghỉ việc. Một nhân viên
văn phòng đập bàn phím và hét lên những lời tục tĩu mỗi khi máy tính của cô ấy bị
treo. Sự thô lỗ, thù địch, gây hấn và các hình thức tiêu cực khác tại nơi làm việc đã
trở nên quá phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Trong một cuộc khảo sát với
nhân viên Hoa Kỳ, 10% cho biết họ chứng kiến sự thô lỗ hàng ngày tại nơi làm
việc và 20% nói rằng họ là mục tiêu trực tiếp của sự thiếu văn minh tại nơi làm

334
việc ít nhất một lần một tuần. Trong một cuộc khảo sát với người lao động Canada,
25% cho biết họ nhìn thấy hành vi thiếu lịch sự hàng ngày và 50% cho biết họ là
mục tiêu trực tiếp ít nhất một lần mỗi tuần. Và người ta ước tính rằng sự tiêu cực
khiến nền kinh tế Mỹ thiệt hại khoảng 300 tỷ USD mỗi năm. Người quản lý có thể
làm gì để quản lý hành vi tiêu cực tại nơi làm việc?

Điều quan trọng là nhận ra rằng nó ở đó. Giả vờ rằng hành vi tiêu cực không tồn
tại hoặc phớt lờ những hành vi sai trái đó sẽ chỉ khiến nhân viên bối rối về những
gì được mong đợi và hành vi có thể chấp nhận được. Mặc dù các nhà nghiên cứu
vẫn tiếp tục tranh luận về các hành động phòng ngừa hoặc ứng phó với các hành vi
tiêu cực, nhưng trên thực tế, cả hai đều cần thiết. Ngăn chặn các hành vi tiêu cực
bằng cách sàng lọc cẩn thận các nhân viên tiềm năng về những đặc điểm tính cách
nhất định và phản ứng ngay lập tức và dứt khoát với những hành vi tiêu cực không
thể chấp nhận được có thể giúp ích rất nhiều trong việc quản lý các hành vi tiêu
cực tại nơi làm việc. Nhưng điều quan trọng là phải chú ý đến thái độ của nhân
viên vì sự tiêu cực cũng sẽ xuất hiện ở đó. Như chúng tôi đã nói trước đó, khi nhân
viên không hài lòng với công việc của họ, họ sẽ phản ứng bằng cách nào đó.

335
 TÓM TẮT CHƯƠNG

9.1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của hành vi tổ chức (OB). OB tập trung
vào ba lĩnh vực: hành vi cá nhân, hành vi nhóm và khía cạnh tổ chức. Mục tiêu
của OB là giải thích, dự đoán và tác động đến hành vi của nhân viên. Sáu hành vi
quan trọng của nhân viên như sau: Năng suất của nhân viên là thước đo hiệu suất
của cả hiệu suất và hiệu quả. Vắng mặt là không đi làm. Doanh thu là sự rút lui
vĩnh viễn tự nguyện và không tự nguyện khỏi một tổ chức. Hành vi công dân tổ
chức (OCB) là hành vi tùy ý, không phải là một phần của yêu cầu công việc chính
thức của nhân viên, nhưng nó thúc đẩy hoạt động hiệu quả của một tổ chức. Sự hài
lòng trong công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình.
Hành vi sai trái tại nơi làm việc là bất kỳ hành vi cố ý nào của nhân viên có khả
năng gây hại cho tổ chức hoặc các cá nhân trong tổ chức.

9.2 Giải thích vai trò của thái độ đối với hiệu quả công việc. Thái độ là
những tuyên bố đánh giá liên quan đến con người, đồ vật hoặc sự kiện. Thành phần
nhận thức của một thái độ đề cập đến niềm tin, ý kiến, kiến thức hoặc thông tin
được nắm giữ bởi một người. Thành phần tình cảm là phần cảm xúc hoặc cảm giác
của một thái độ. Thành phần hành vi đề cập đến ý định cư xử theo một cách nhất
định đối với ai đó hoặc một cái gì đó.

Bốn thái độ liên quan đến công việc bao gồm sự hài lòng trong công việc, sự
tham gia vào công việc, cam kết với tổ chức và sự gắn kết của nhân viên. Sự hài
lòng trong công việc đề cập đến thái độ chung của một người đối với công việc của
mình. Sự tham gia vào công việc là mức độ mà một nhân viên xác định được công
việc của mình, tích cực tham gia vào công việc đó và coi hiệu suất công việc của
mình là quan trọng đối với giá trị bản thân. Cam kết của tổ chức là mức độ mà một
nhân viên xác định với một tổ chức cụ thể và các mục tiêu của nó, đồng thời mong
muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức đó. Sự gắn kết của nhân viên là khi
nhân viên được kết nối, hài lòng và nhiệt tình với công việc của họ.

336
 Theo lý thuyết về sự bất hòa về nhận thức, các cá nhân cố gắng dung hòa những
mâu thuẫn về thái độ và hành vi bằng cách thay đổi thái độ, thay đổi hành vi của
họ hoặc hợp lý hóa sự mâu thuẫn đó.

9.3 Mô tả các lý thuyết nhân cách khác nhau. MBTI đo lường bốn khía cạnh:
tương tác xã hội, sở thích thu thập dữ liệu, sở thích ra quyết định và phong cách ra
quyết định. Mô hình Big Five bao gồm năm đặc điểm tính cách: hướng ngoại, dễ
chịu, tận tâm, ổn định cảm xúc và cởi mở với trải nghiệm. Một cách khác để xem
xét tính cách là thông qua năm đặc điểm tính cách giúp giải thích hành vi cá nhân
trong các tổ chức: vị trí kiểm soát, Machiavellianism, lòng tự trọng, tự giám sát và
chấp nhận rủi ro.

Cuối cùng, cách một người phản ứng về mặt cảm xúc và cách họ đối phó với
cảm xúc của mình là một chức năng của tính cách. Một người thông minh về mặt
cảm xúc có thể nhận thấy và quản lý các tín hiệu và thông tin về cảm xúc.

9.4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Nhận thức là cách
chúng ta mang lại ý nghĩa cho môi trường của mình bằng cách tổ chức và giải thích
các ấn tượng giác quan.

Lý thuyết quy kết giúp giải thích cách chúng ta đánh giá mọi người khác nhau.
Nó phụ thuộc vào ba yếu tố. Tính khác biệt là liệu một cá nhân có thể hiện các
hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau hay không (nghĩa là hành vi đó
có bất thường hay không). Đồng thuận là liệu những người khác đối mặt với một
tình huống tương tự có phản ứng theo cùng một cách hay không. Tính nhất quán là
khi một người thực hiện các hành vi thường xuyên và nhất quán. Cho dù ba yếu tố
này cao hay thấp sẽ giúp các nhà quản lý xác định xem hành vi của nhân viên là do
nguyên nhân bên ngoài hay bên trong.

Lỗi quy kết cơ bản là xu hướng đánh giá thấp ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài và đánh giá quá cao ảnh hưởng của các yếu tố bên trong. Xu hướng tự phục
vụ là xu hướng quy những thành công của chúng ta cho các yếu tố bên trong và đổ
lỗi thất bại cá nhân cho các yếu tố bên ngoài. Các lối tắt được sử dụng để đánh giá

337
người khác là nhận thức có chọn lọc, giả định sự giống nhau, rập khuôn và hiệu
ứng hào quang.

9.5 Thảo luận về các lý thuyết học tập và sự liên quan của chúng trong việc
hình thành hành vi. Điều kiện hóa hoạt động lập luận rằng hành vi là một hàm
của các kết quả của nó. Lý thuyết học tập xã hội nói rằng các cá nhân học bằng
cách quan sát những gì xảy ra với người khác và bằng cách trực tiếp trải nghiệm
điều gì đó.

Các nhà quản lý có thể định hình hành vi bằng cách sử dụng củng cố tích cực
(củng cố hành vi mong muốn bằng cách đưa ra thứ gì đó dễ chịu), củng cố tiêu cực
(củng cố phản ứng mong muốn bằng cách rút lại thứ gì đó khó chịu), trừng phạt
(loại bỏ hành vi không mong muốn bằng cách áp dụng hình phạt) hoặc dập tắt
(không củng cố hành vi để loại bỏ nó).

9.6 Thảo luận các vấn đề đương đại trong OB. Thách thức trong việc quản lý
công nhân Gen Y là họ mang thái độ mới đến nơi làm việc. Những thách thức
chính là về các vấn đề như ngoại hình, công nghệ và phong cách quản lý.

Hành vi sai trái tại nơi làm việc có thể được xử lý bằng cách nhận ra rằng nó ở
đó; chà cẩn thận.

HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Tổ chức giống tảng băng trôi như thế nào? Sử dụng ẩn dụ tảng băng trôi để
mô tả lĩnh vực hành vi tổ chức.

2. Tầm quan trọng của kiến thức về OB có khác nhau tùy theo cấp độ của người
quản lý trong tổ chức không? Nếu vậy, làm thế nào? Nếu không, tai sao không?
Hãy cụ thể.

3. Làm rõ cách các cá nhân dung hòa sự không nhất quán giữa thái độ và hành
vi.

4. Mô tả ý nghĩa của thuật ngữ trí tuệ cảm xúc. Cung cấp một ví dụ về cách nó
được sử dụng trong các tổ chức hiện đại.

338
 5. “Thay vì lo lắng về sự hài lòng trong công việc, các công ty nên cố gắng tạo
ra môi trường khuyến khích hiệu suất làm việc.” Bạn nghĩ câu nói này có ý nghĩa
gì? Giải thích. Phản ứng của bạn với tuyên bố này là gì? Bạn có đồng ý không?
Không đồng ý? Tại sao?

6. Người quản lý có thể sử dụng các đặc điểm tính cách như thế nào để cải thiện
việc lựa chọn nhân viên trong bộ phận của mình? Trí tuệ cảm xúc? Bàn luận.

7. Mô tả ý nghĩa của lý thuyết học hỏi xã hội đối với việc quản lý con người tại
nơi làm việc.

8. Một cuộc khảo sát của Tổ chức Gallup cho thấy hầu hết người lao động đánh
giá việc có một ông chủ quan tâm thậm chí còn cao hơn so với việc họ coi trọng
tiền bạc hoặc các phúc lợi phụ. Các nhà quản lý nên giải thích thông tin này như
thế nào? những hàm ý là gì?

9. Viết ra ba thái độ mà bạn có. Xác định các thành phần nhận thức, tình cảm và
hành vi của những thái độ đó.

10. Giải thích những thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt trong việc quản
lý sự khác biệt giữa các thế hệ và hành vi tiêu cực tại nơi làm việc.

339
 CHƯƠNG 10. TÌM HIỂU NHÓM VÀ QUẢN LÝ NHÓM LÀM VIỆC

KẾT QUẢ HỌC TẬP

10.1 Định nghĩa nhóm và mô tả các giai đoạn phát triển của nhóm

10.2 Trình bày các khái niệm chính về hành vi nhóm.

10.3 Thảo luận về cách biến các nhóm thành nhóm hiệu quả.

10.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong việc quản lý nhóm

Bên trong Intel và Xa hơn nữa

Tọa lạc tại Haifa trên bờ biển Địa Trung Hải, Trung tâm Phát triển Israel của
Intel được thành lập vào năm 1974 với tư cách là trung tâm phát triển đầu tiên của
công ty bên ngoài Hoa Kỳ. Là nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới, các linh
kiện của Intel được sử dụng trong hơn 80% máy tính để bàn, máy tính xách tay và
máy chủ trên thế giới. Khả năng công nghệ của nó đã được cả thế giới biết đến. Ví
dụ: một nhà sản xuất xe buýt ở Nga đã rút ngắn chu kỳ phát triển phương tiện và
nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách sử dụng máy chủ dựa trên Intel. Nhà
cung cấp viễn thông Telefonica đã sử dụng bộ xử lý Intel để ra mắt các dịch vụ
đám mây của mình. Và công ty giày dép Adidas đã nhờ đến Intel để giúp họ tạo ra
bức tường giày dép ảo. Đội ngũ kỹ sư Israel đóng vai trò quan trọng trong việc
phát triển nhiều cải tiến thành công nhất của công ty. Nhóm này được mô tả là có
“văn hóa tranh luận và đối đầu mạnh mẽ. Đôi khi quá nhiều.” Tuy nhiên, thách
thức lớn đối với nhóm thiết kế này là khoảng cách địa lý giữa họ và các nhóm thiết
kế khác của Intel. Tuy nhiên, các nhà quản lý của Intel đã tìm ra cách để giữ cho
các nhóm luôn kết nối và đổi mới được trôi chảy.

Giống như các giám đốc điều hành của công ty tại Intel, các nhà quản lý ngày
nay tin rằng việc sử dụng các nhóm cho phép tổ chức của họ tăng doanh số bán
hàng hoặc sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn nhanh hơn và với chi phí thấp hơn.
Mặc dù nỗ lực thành lập nhóm không phải lúc nào cũng thành công, nhưng các
nhóm được lập kế hoạch tốt có thể tiếp thêm sinh lực cho năng suất và định vị tổ
chức tốt hơn để đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.

340
 Bạn có thể đã có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm - các nhóm dự án trong
lớp, có thể là một đội thể thao, một ủy ban gây quỹ hoặc thậm chí là một nhóm bán
hàng tại nơi làm việc. Nhóm làm việc là một trong những thực tế—và thách thức—
của việc quản lý trong môi trường toàn cầu năng động ngày nay. Nhiều tổ chức đã
thực hiện động thái tái cơ cấu công việc theo nhóm thay vì cá nhân. Tại sao?
Những đội này trông như thế nào? Và làm thế nào các nhà quản lý có thể xây dựng
đội nhóm hiệu quả? Đây là một số câu hỏi chúng ta sẽ trả lời trong chương này.
Tuy nhiên, trước khi có thể hiểu được nhóm, trước tiên chúng ta cần hiểu một số
điều cơ bản về nhóm và hành vi của nhóm.

10.1 Định nghĩa nhóm và mô tả các giai đoạn phát triển của nhóm

NHÓM LÀ GÌ VÀ NHÓM PHÁT TRIỂN NHỮNG GIAI ĐOẠN NÀO?

Mỗi người trong nhóm đều có vai trò được giao của mình: Người dò tìm, Người
dò tìm phía sau, Khỉ đột và Người chơi lớn. Trong hơn 10 năm, nhóm này - cựu
sinh viên MIT và là thành viên của Câu lạc bộ Black Jack bí mật - đã sử dụng khả
năng toán học phi thường, đào tạo chuyên môn, làm việc nhóm và kỹ năng giao
tiếp cá nhân để lấy hàng triệu đô la từ một số sòng bạc lớn ở Hoa Kỳ. .2 Mặc dù
hầu hết các nhóm không được thành lập vì những mục đích không trung thực như
vậy nhưng sự thành công của nhóm này trong nhiệm vụ của mình rất ấn tượng. Các
nhà quản lý mong muốn nhóm làm việc của họ cũng thành công trong nhiệm vụ
của mình. Bước đầu tiên là hiểu nhóm là gì và nhóm phát triển như thế nào.

Nhóm là gì?

Một nhóm được định nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau cùng nhau đạt được các mục tiêu cụ thể. Các nhóm chính thức là các nhóm
làm việc được xác định bởi cơ cấu của tổ chức và có các nhiệm vụ công việc được
chỉ định và các nhiệm vụ cụ thể nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Hình
10-1 cung cấp một số ví dụ. Các nhóm không chính thức là các nhóm xã hội.
Những nhóm này xuất hiện một cách tự nhiên ở nơi làm việc và có xu hướng hình
thành xung quanh tình bạn và lợi ích chung. Ví dụ, năm nhân viên từ các phòng
ban khác nhau thường xuyên ăn trưa cùng nhau là một nhóm không chính thức.

341
 HÌNH 10-1 Ví dụ về các nhóm làm việc chính thức

• Nhóm chỉ huy—Các nhóm được xác định theo sơ đồ tổ chức và bao gồm các
cá nhân báo cáo trực tiếp cho người quản lý nhất định.

• Nhóm nhiệm vụ—Các nhóm bao gồm các cá nhân tập hợp lại với nhau để
hoàn thành một nhiệm vụ công việc cụ thể; sự tồn tại của họ thường chỉ là tạm thời
vì khi nhiệm vụ hoàn thành, nhóm sẽ giải tán.

• Nhóm đa chức năng—Các nhóm tập hợp kiến thức và kỹ năng của các cá
nhân từ các lĩnh vực công việc khác nhau hoặc các nhóm mà các thành viên đã
được đào tạo để thực hiện công việc của nhau.

• Nhóm tự quản lý—Các nhóm về cơ bản là độc lập và ngoài nhiệm vụ riêng
của mình, còn đảm nhận các trách nhiệm quản lý truyền thống, chẳng hạn như
tuyển dụng, lập kế hoạch và lập kế hoạch cũng như đánh giá hiệu suất.

Các giai đoạn phát triển nhóm là gì?

342
 Nghiên cứu cho thấy các nhóm phát triển qua năm giai đoạn.3 Như được trình
bày trong Hình 10-2, năm giai đoạn này là: hình thành, gây bảo, chuẩn mực, biểu
diễn và trì hoãn.

Giai đoạn hình thành có hai giai đoạn. Điều đầu tiên xảy ra khi mọi người tham
gia nhóm. Trong một nhóm chính thức, mọi người tham gia vì một số nhiệm vụ
công việc. Sau khi họ đã tham gia, giai đoạn thứ hai sẽ bắt đầu: xác định mục đích,
cơ cấu và khả năng lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn này có rất nhiều sự không chắc
chắn khi các thành viên “thử nước” để xác định loại hành vi nào có thể chấp nhận
được.

Giai đoạn này hoàn tất khi các thành viên bắt đầu coi mình là một phần của
nhóm.

Giai đoạn gây bão được đặt tên thích hợp vì xung đột nội bộ. Có xung đột về
việc ai sẽ Kiểm tra nhóm và nhóm cần làm gì. Khi giai đoạn này hoàn tất, sẽ có
một hệ thống phân cấp lãnh đạo tương đối rõ ràng và sự thống nhất về phương
hướng của nhóm sẽ được thể hiện rõ ràng.

Giai đoạn chuẩn hóa là giai đoạn trong đó các mối quan hệ chặt chẽ phát triển
và nhóm I trở nên gắn kết. Nhóm 1 hiện nay thể hiện ý thức mạnh mẽ về bản sắc
nhóm và tình bạn thân thiết. Giai đoạn I này hoàn tất khi cấu trúc của nhóm 1 được
củng cố và nhóm đã đồng hóa được một loạt kỳ vọng (hoặc chuẩn mực) chung về
hành vi của thành viên.

Giai đoạn thứ tư là giai đoạn biểu diễn. Cấu trúc nhóm được thiết lập và được
các thành viên trong nhóm chấp nhận. Năng lượng của họ đã chuyển từ việc tìm
hiểu và hiểu nhau sang thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn phát triển
cuối cùng của các nhóm làm việc lâu dài. Tuy nhiên, đối với các nhóm tạm thời—
nhóm dự án, lực lượng đặc nhiệm hoặc các nhóm tương tự có nhiệm vụ hạn chế
phải thực hiện—giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trì hoãn. Ở giai đoạn này, nhóm
chuẩn bị tan rã. Sự chú ý tập trung vào việc kết thúc các hoạt động thay vì thực
hiện nhiệm vụ. Các thành viên trong nhóm phản ứng theo những cách khác nhau.

343
Một số tỏ ra lạc quan, vui mừng trước thành tích của nhóm. Những người khác có
thể buồn vì mất đi tình bạn và tình bạn.

Nhiều người trong số các bạn có thể đã trải qua những giai đoạn này khi làm dự
án nhóm cho một lớp học. Các thành viên trong nhóm được lựa chọn hoặc phân
công và sau đó gặp nhau lần đầu tiên. Có một khoảng thời gian “cảm nhận” để
đánh giá xem nhóm sẽ làm gì và nó sẽ được thực hiện như thế nào. Sau đó thường
là cuộc chiến giành quyền kiểm soát: Ai sẽ chịu trách nhiệm? Sau khi vấn đề này
được giải quyết và thống nhất về “hệ thống phân cấp”, nhóm sẽ xác định công việc
cụ thể cần phải thực hiện, ai sẽ thực hiện từng phần của dự án và ngày mà công
việc được giao cần phải hoàn thành. Kỳ vọng chung được thiết lập. Những quyết
định này tạo nền tảng cho những gì bạn hy vọng sẽ là nỗ lực phối hợp của nhóm để
đạt đến đỉnh cao là một dự án được thực hiện tốt. Sau khi dự án hoàn thành và
được hoàn thành, nhóm sẽ chia tay. Tất nhiên, một số nhóm không đạt được nhiều
thành tựu ngoài giai đoạn hình thành hoặc bùng nổ. Những nhóm này có thể có
xung đột nghiêm trọng giữa các cá nhân, kết quả công việc đáng thất vọng và đạt
điểm thấp hơn.

Liệu một nhóm có trở nên hiệu quả hơn khi trải qua bốn giai đoạn đầu tiên
không? Một số nhà nghiên cứu nói có, nhưng điều đó không đơn giản như vậy.5
Giả định đó nhìn chung có thể đúng, nhưng điều gì khiến một nhóm trở nên hiệu
quả lại là một vấn đề phức tạp. Trong một số điều kiện, mức độ xung đột cao có lợi
cho hiệu suất nhóm cao. Có thể có những tình huống trong đó các nhóm ở giai
đoạn bùng nổ hoạt động tốt hơn các nhóm ở giai đoạn buổi sáng hoặc giai đoạn
biểu diễn. Ngoài ra, các nhóm không phải lúc nào cũng tiến hành tuần tự từ giai
đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Đôi khi, các nhóm xông vào và biểu diễn cùng
một lúc. Các nhóm thậm chí đôi khi còn quay lại các giai đoạn trước đó. Do đó,
đừng cho rằng tất cả các nhóm đều tuân thủ chính xác quy trình này hoặc rằng việc
biểu diễn luôn là giai đoạn được ưu tiên nhất. Hãy coi mô hình này như một khuôn
khổ chung nhấn mạnh thực tế rằng các nhóm là những thực thể năng động và
người quản lý cần biết nhóm đang ở giai đoạn nào để họ có thể hiểu các vấn đề và
vấn đề có nhiều khả năng xuất hiện nhất.

344
 10.2 Trình bày các khái niệm chính về hành vi nhóm.

CÁC KHÁI NIỆM CHỦ YẾU VỀ HÀNH VI NHÓM LÀ GÌ?

Nền tảng cơ bản để hiểu hành vi nhóm bao gồm vai trò, chuẩn mực I và sự phù
hợp, hệ thống địa vị, quy mô nhóm và sự gắn kết của nhóm. Chúng ta hãy xem xét
kỹ hơn từng khía cạnh đó.

Vai trò là gì?

Chúng tôi đã giới thiệu khái niệm về vai trò trong Chương 1 khi thảo luận về
công việc của các nhà quản lý. Tất nhiên, người quản lý không phải là những cá
nhân duy nhất trong tổ chức có vai trò. Khái niệm về vai trò áp dụng cho tất cả
nhân viên trong tổ chức cũng như cuộc sống của họ bên ngoài tổ chức.

Vai trò đề cập đến các mẫu hành vi được mong đợi ở một người chiếm một vị
trí nhất định trong một đơn vị xã hội. Các cá nhân đóng nhiều vai trò, điều chỉnh
vai trò của họ cho phù hợp với nhóm mà họ thuộc về vào thời điểm đó. Trong một
tổ chức, nhân viên cố gắng xác định những hành vi được mong đợi ở họ. Họ đọc
mô tả công việc, nhận đề xuất từ sếp và xem đồng nghiệp làm gì. Một cá nhân phải
đối mặt với những kỳ vọng khác nhau về vai trò sẽ gặp phải xung đột vai trò. Nhân
viên trong các tổ chức thường phải đối mặt với những xung đột vai trò như vậy.
Người quản lý tín dụng mong muốn các nhà phân tích tín dụng của cô ấy xử lý tối
thiểu 30 đơn đăng ký mỗi tuần, nhưng nhóm làm việc gây áp lực buộc các thành
viên phải hạn chế sản lượng ở mức 20 đơn đăng ký mỗi tuần để mọi người đều có
việc phải làm và không ai bị sa thải. Các đồng nghiệp của một giảng viên đại học
mới được thuê muốn anh ta chỉ cho một vài điểm cao để duy trì danh tiếng của
khoa về tiêu chuẩn cao, trong khi các sinh viên muốn anh ta cho thật nhiều điểm
cao để nâng cao điểm trung bình của họ. Ở mức độ mà người hướng dẫn chân
thành tìm cách thỏa mãn sự mong đợi của cả đồng nghiệp và học sinh của mình,
anh ta phải đối mặt với xung đột vai trò.

Các chuẩn mực và sự phù hợp ảnh hưởng đến hành vi của nhóm như thế
nào?

345
 Tất cả các nhóm đều thiết lập những chuẩn mực, những tiêu chuẩn chấp nhận
được và được các thành viên trong nhóm chia sẻ. Các tiêu chuẩn quy định mức sản
lượng, tỷ lệ vắng mặt, sự nhanh chóng hoặc chậm trễ, mức độ giao tiếp xã hội
được phép trong công việc, v.v. Ví dụ, các tiêu chuẩn quy định quy định về trang
phục của đại diện dịch vụ khách hàng tại một công ty xử lý thẻ tín dụng. Hầu hết
những công nhân ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều ăn mặc giản dị khi đến
làm việc. Tuy nhiên, đôi khi, một nhân viên mới được thuê sẽ mặc vest đến làm
việc. Những người làm vậy sẽ bị trêu chọc và gây áp lực cho đến khi trang phục
của họ phù hợp với tiêu chuẩn của nhóm.

Mặc dù mỗi nhóm có một bộ quy tắc riêng nhưng các loại quy tắc chung vẫn
xuất hiện ở hầu hết các tổ chức. Những chuẩn mực này tập trung vào nỗ lực và
hiệu suất, cách ăn mặc và lòng trung thành. Có lẽ những chuẩn mực phổ biến nhất
đều liên quan đến mức độ nỗ lực và hiệu suất. Các nhóm làm việc thường cung cấp
cho các thành viên của họ những gợi ý rõ ràng về mức độ chăm chỉ làm việc, mức
sản lượng cần đạt được, khi nào trông có vẻ bận rộn, khi nào có thể chấp nhận
được để nghỉ việc, v.v. Những chuẩn mực này cực kỳ mạnh mẽ trong việc ảnh
hưởng đến hiệu suất của từng nhân viên. Chúng mạnh mẽ đến mức những dự đoán
về hiệu suất chỉ dựa trên khả năng và mức độ động lực cá nhân của nhân viên
thường bị chứng minh là sai.

Một số tổ chức có quy định về trang phục trang trọng—thậm chí còn mô tả
những gì được coi là có thể chấp nhận được đối với trang phục thường ngày của
công ty. Tuy nhiên, ngay cả khi không có quy tắc, các quy tắc vẫn thường xuyên
phát triển để quy định loại quần áo nên mặc khi đi làm. Sinh viên năm cuối đại
học, khi phỏng vấn cho công việc sau đại học đầu tiên của họ, sẽ nhanh chóng nắm
bắt được tiêu chuẩn này. Mỗi mùa xuân, tại các trường đại học trên khắp đất nước,
người ta có thể bắt gặp sinh viên phỏng vấn xin việc; họ là những người đi lại
trong bộ đồ sọc xanh hoặc xám đậm. Họ đang ban hành các quy định về trang phục
mà họ đã học được ở những vị trí chuyên nghiệp. Tất nhiên, trang phục được chấp
nhận ở một tổ chức sẽ khác với tiêu chuẩn của tổ chức khác.

346
 Rất ít nhà quản lý đánh giá cao những nhân viên chế nhạo tổ chức. Tương tự
như vậy, những nhân viên chuyên nghiệp và những người ở cấp điều hành đều
nhận ra rằng hầu hết người sử dụng lao động đều có cái nhìn tiêu cực về những
người tích cực tìm kiếm công việc khác. Những người không hạnh phúc biết rằng
họ nên giữ bí mật việc tìm kiếm việc làm của mình. Những ví dụ này chứng minh
rằng các chuẩn mực về lòng trung thành rất phổ biến trong các tổ chức. Những ví
dụ này chứng minh rằng các chuẩn mực về lòng trung thành rất phổ biến trong các
tổ chức. Nhân tiện, mối quan tâm thể hiện lòng trung thành này thường giải thích
tại sao những người có tham vọng muốn vào các vị trí quản lý cấp cao sẵn sàng
nhận công việc về nhà vào ban đêm, đến làm việc vào cuối tuần và chấp nhận
chuyển đến các thành phố mà họ không muốn sống. Bởi vì các cá nhân mong
muốn được các nhóm mà họ thuộc về chấp nhận nên họ dễ bị áp lực phải tuân thủ.
Tác động của áp lực tuân thủ của nhóm đối với sự đánh giá và thái độ của từng
thành viên đã được chứng minh trong các nghiên cứu cổ điển của Solomon Asch.
Kết quả của Asch cho thấy rằng các chuẩn mực của nhóm thúc đẩy chúng ta hướng
tới sự tuân thủ. Chúng tôi mong muốn trở thành một trong những nhóm và tránh
trở nên khác biệt rõ ràng. Chúng ta có thể khái quát hóa phát hiện này để nói rằng
khi quan điểm của một cá nhân về dữ liệu khách quan khác biệt đáng kể so với
quan điểm của những người khác trong nhóm, người đó cảm thấy áp lực rất lớn
trong việc điều chỉnh quan điểm của mình cho phù hợp với quan điểm của những
người khác (xem phần thảo luận trước đây của chúng ta về groupthink, trang 85
trong Chương 4). Hộp Từ quá khứ đến hiện tại có thêm thông tin cơ bản về những
đóng góp của Asch cho lý thuyết nhóm.

Từ quá khứ đến hiện tại

Liệu mong muốn được chấp nhận là một phần của nhóm có khiến một người dễ
bị tuân theo các quy tắc của nhóm không? Liệu nhóm có tạo ra áp lực đủ mạnh để
thay đổi thái độ và hành vi của một thành viên không? Theo nghiên cứu của
Solomon Asch, câu trả lời dường như là có.

347
 Nghiên cứu của Asch bao gồm các nhóm bảy hoặc tám người ngồi trong lớp học
và được yêu cầu so sánh hai tấm thẻ do một điều tra viên cầm. Một thẻ có một
dòng; dòng kia có ba dòng có độ dài khác nhau. Như được Hình trong Hình 10-3,
một trong những đường trên thẻ ba dòng giống hệt với đường trên thẻ một dòng.
Sự khác biệt về chiều dài dòng khá rõ ràng; trong điều kiện bình thường, các đối
tượng mắc lỗi dưới 1%. Mục tiêu là thông báo to dòng nào trong ba dòng khớp với
dòng đơn. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả thành viên trong nhóm bắt đầu đưa ra
câu trả lời sai? Liệu áp lực phải tuân thủ có khiến đối tượng không nghi ngờ (USS)
thay đổi câu trả lời của mình để phù hợp với câu trả lời của những người khác
không? Đó là điều Asch muốn biết. Anh ta sắp xếp nhóm để USS không biết rằng
thí nghiệm đã được sửa. Chỗ ngồi đã được sắp xếp trước để USS là người cuối
cùng công bố quyết định của mình.

Thí nghiệm bắt đầu với hai bộ bài tập tương ứng. Tất cả các đối tượng đều đưa
ra câu trả lời đúng. Tuy nhiên, ở set thứ ba, đối tượng đầu tiên đưa ra câu trả lời
sai—ví dụ: nói C trong Hình 10-3. Đối tượng tiếp theo cũng đưa ra câu trả lời sai
tương tự, và những đối tượng khác cũng vậy, cho đến khi đến lượt đối tượng
không nghi ngờ gì. Anh ấy biết rằng "B" giống với "X" nhưng mọi người khác đều
nói "C."

Quyết định mà USS phải đối mặt là thế này: Bạn có công khai nêu quan điểm
khác với quan điểm đã được công bố trước của những người khác không? Hay bạn
đưa ra một câu trả lời mà bạn thực sự tin là sai để câu trả lời của bạn được các
thành viên khác trong nhóm đồng tình? Các đối tượng của Asch tuân thủ khoảng
35% trong nhiều thí nghiệm và nhiều cuộc thử nghiệm. Nghĩa là, các đối tượng
đưa ra câu trả lời mà họ biết là sai nhưng lại nhất quán với câu trả lời của các thành
viên khác trong nhóm.

Đối với các nhà quản lý, nghiên cứu của Asch cung cấp cái nhìn sâu sắc đáng kể
về hành vi của nhóm. Xu hướng, như Asch đã chỉ ra, là các thành viên cá nhân sẽ
đi theo bầy đàn. Để giảm bớt những khía cạnh tiêu cực của sự tuân thủ, các nhà

348
quản lý nên tạo ra một bầu không khí cởi mở trong đó nhân viên được tự do thảo
luận các vấn đề mà không sợ bị trả thù.

Nghĩ về:

• Mong muốn được chấp nhận là một phần của nhóm có khiến một người dễ bị
tuân theo các quy tắc của nhóm không? Liệu một nhóm có gây áp lực đủ mạnh để
thay đổi thái độ và hành vi của một thành viên không? Bạn nghĩ sao?

• Hãy nghĩ về các nhóm mà bạn đã từng tham gia (nơi làm việc hoặc trường
học). Có khi nào bạn cảm thấy bị áp lực phải tuân theo hoặc khi bạn gây áp lực
buộc người khác phải tuân theo không? Những hậu quả có thể xảy ra (nghĩ về mặt
con người và kết quả) đã dẫn đến hoặc có thể dẫn đến?

• Bạn có thể sử dụng điều gì từ cuộc thảo luận này để giúp bạn trở thành người
quản lý tốt hơn?

Trạng thái là gì và tại sao nó quan trọng?

Địa vị là sự đánh giá, vị trí hoặc cấp bậc uy tín trong một nhóm. Khi các nhà
khoa học có thể theo dõi các nhóm người từ xa xưa, họ đã tìm thấy các hệ thống
phân cấp địa vị: thủ lĩnh bộ lạc và những người đi theo họ, quý tộc và nông dân,
người có và người không có. Hệ thống trạng thái là yếu tố quan trọng trong việc
hiểu hành vi. Địa vị là một động lực quan trọng gây ra hậu quả về mặt hành vi khi
các cá nhân nhận thấy sự khác biệt giữa những gì họ cảm nhận về địa vị của mình
và những gì người khác cảm nhận về nó.

Địa vị có thể được trao một cách không chính thức theo các đặc điểm như trình
độ học vấn, tuổi tác, kỹ năng hoặc kinh nghiệm. Tuy nhiên, bất cứ thứ gì cũng có

349
thể có giá trị địa vị nếu những người khác trong nhóm ngưỡng mộ nó. Tất nhiên,
chỉ vì địa vị là không chính thức không có nghĩa là nó không quan trọng hoặc có sự
bất đồng về việc ai có nó hay ai không. Các thành viên trong nhóm không gặp vấn
đề gì khi xếp mọi người vào các loại địa vị và họ thường đồng ý về ai ở mức cao,
thấp và ở giữa.

Nhân viên cần tin rằng hệ thống địa vị chính thức của tổ chức là phù hợp. Nghĩa
là, cần có sự công bằng giữa thứ hạng được cảm nhận của một cá nhân và các biểu
tượng địa vị mà tổ chức trao cho người đó. Ví dụ, sự không nhất quán có thể xảy ra
khi người giám sát kiếm được ít tiền hơn nhân viên của mình hoặc khi một cá nhân
cấp thấp hơn chiếm giữ một văn phòng mong muốn. Nhân viên có thể coi những
trường hợp như vậy là sự phá vỡ mô hình chung về trật tự và tính nhất quán trong
tổ chức.

Quy mô nhóm có ảnh hưởng đến hành vi của nhóm không?

Quy mô của một nhóm ảnh hưởng đến hành vi của nhóm đó. Tuy nhiên, hiệu
ứng đó phụ thuộc vào tiêu chí bạn đang xem xét.

Ví dụ, bằng chứng chỉ ra rằng các nhóm nhỏ hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn
các nhóm lớn hơn. Tuy nhiên, nếu một nhóm tham gia giải quyết vấn đề thì các
nhóm lớn luôn đạt được điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ hơn. Việc dịch những
kết quả này thành những con số cụ thể sẽ phức tạp hơn một chút, nhưng chúng tôi
có thể đưa ra một số tham số. Các nhóm lớn—với hàng chục thành viên trở lên—
rất phù hợp để có được những ý kiến đóng góp đa dạng. Vì vậy, nếu mục tiêu của
nhóm là tìm ra sự thật thì các nhóm lớn hơn sẽ hiệu quả hơn. Mặt khác, các nhóm
nhỏ hơn sẽ làm điều gì đó hiệu quả hơn với những dữ kiện đó. Các nhóm khoảng
năm đến bảy thành viên có xu hướng hành động hiệu quả hơn.

Một trong những phát hiện đáng lo ngại hơn là khi các nhóm ngày càng lớn
mạnh thì sự đóng góp của từng thành viên thường có xu hướng giảm đi. Nghĩa là,
mặc dù tổng năng suất của nhóm bốn người thường lớn hơn nhóm ba người, nhưng
năng suất cá nhân của từng thành viên trong nhóm sẽ giảm khi nhóm mở rộng. Do
đó, một nhóm bốn người sẽ có xu hướng sản xuất ở mức thấp hơn bốn lần hiệu

350
suất trung bình của từng cá nhân. Lời giải thích tốt nhất cho việc giảm bớt nỗ lực
này là việc phân tán trách nhiệm sẽ khuyến khích các cá nhân chểnh mảng; một
hành vi được gọi là lười biếng trong xã hội Khi kết quả của nhóm không thể được
quy cho bất kỳ cá nhân nào, mối quan hệ giữa đầu vào của một cá nhân và đầu ra
của nhóm sẽ bị che mờ. Trong những tình huống như vậy, các cá nhân có thể bị
cám dỗ để trở thành “kẻ ăn bám” và chạy theo nỗ lực của nhóm. Nói cách khác,
hiệu quả sẽ giảm đi khi các cá nhân nghĩ rằng những đóng góp của họ không thể
đo lường được. Kết luận rõ ràng từ phát hiện này là các nhà quản lý sử dụng nhóm
làm việc cũng nên cung cấp một phương tiện để có thể xác định được những nỗ lực
của cá nhân.

Các nhóm gắn kết có hiệu quả hơn không?

Về mặt trực quan, điều hợp lý là những nhóm gặp nhiều bất đồng nội bộ và thiếu
hợp tác sẽ kém hiệu quả hơn những nhóm trong đó các cá nhân thường đồng ý,
hợp tác và yêu thích lẫn nhau. Nghiên cứu đã xem xét sự gắn kết của nhóm, mức
độ mà các thành viên bị thu hút bởi nhau và chia sẻ mục tiêu của nhóm. Các thành
viên càng bị thu hút lẫn nhau và mục tiêu của nhóm càng phù hợp với mục tiêu của
từng cá nhân thì sự gắn kết của nhóm càng lớn.

Nghiên cứu trước đây thường chỉ ra rằng các nhóm có tính gắn kết cao sẽ hoạt
động hiệu quả hơn những nhóm có độ gắn kết kém hơn, nhưng mối quan hệ giữa
tính gắn kết và tính hiệu quả lại phức tạp hơn.11 Một biến điều chỉnh quan trọng là
mức độ mà thái độ của nhóm phù hợp với các mục tiêu chính thức hoặc những
mục tiêu đó. của tổ chức lớn hơn. Một nhóm càng gắn kết thì các thành viên trong
nhóm càng tuân theo mục tiêu của nhóm. Nếu những mục tiêu này thuận lợi (ví dụ:
sản lượng cao, công việc chất lượng, hợp tác với các cá nhân bên ngoài nhóm), thì
một nhóm gắn kết sẽ có năng suất cao hơn một nhóm ít gắn kết hơn. Nhưng nếu
tính gắn kết cao và thái độ không thuận lợi thì năng suất sẽ giảm. Nếu tính gắn kết
thấp và các mục tiêu được hỗ trợ thì năng suất sẽ tăng, nhưng không nhiều bằng
khi cả tính gắn kết và hỗ trợ đều cao. Khi tính gắn kết thấp và các mục tiêu không

351
được hỗ trợ thì tính gắn kết không có tác động đáng kể đến năng suất. Những kết
luận này được tóm tắt trong Hình 10-4.

10.3 Thảo luận về cách biến các nhóm thành nhóm hiệu quả.

NHÓM ĐƯỢC CHUYỂN THÀNH NHÓM HIỆU QUẢ NHƯ THẾ NÀO?

Khi các công ty như W. L. Gore, Volvo và Kraft Foods giới thiệu các nhóm vào
quy trình sản xuất của họ, điều đó đã gây xôn xao dư luận vì không có ai khác làm
việc đó. Ngày nay thì hoàn toàn ngược lại—tổ chức không sử dụng các nhóm sẽ rất
đáng đưa tin. Người ta ước tính rằng khoảng 80% các công ty trong danh sách
Fortune 500 có ít nhất một nửa số nhân viên làm việc theo nhóm.

Hơn 70% các nhà sản xuất ở Hoa Kỳ sử dụng các nhóm làm việc. Các đội có thể
sẽ tiếp tục được phổ biến. Tại sao? Nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm thường
làm việc tốt hơn các cá nhân khi nhiệm vụ được thực hiện đòi hỏi nhiều kỹ năng,
khả năng phán đoán và kinh nghiệm. Các tổ chức đang sử dụng cấu trúc dựa trên
nhóm vì họ nhận thấy rằng các nhóm linh hoạt hơn và phản ứng nhanh hơn với các
sự kiện thay đổi so với các bộ phận truyền thống hoặc các nhóm làm việc lâu dài
khác. Các nhóm có thể nhanh chóng tập hợp, triển khai, tập trung lại và giải tán.
Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận nhóm làm việc là gì, các loại nhóm khác

352
nhau mà tổ chức có thể sử dụng cũng như cách phát triển và quản lý nhóm làm
việc.

Nhóm làm việc và đội làm việc có giống nhau không?

Tại thời điểm này, bạn có thể tự hỏi: Đội và nhóm có giống nhau không?
Không. Trong phần này, chúng tôi làm rõ sự khác biệt giữa nhóm làm việc và
nhóm làm việc.

Hầu hết các bạn có lẽ đều quen thuộc với các đội, đặc biệt nếu bạn đã xem hoặc
tham gia các sự kiện thể thao có tổ chức. Các nhóm làm việc khác với các nhóm
làm việc và có những đặc điểm riêng (xem Hình 10-5). Các nhóm làm việc tương
tác chủ yếu để chia sẻ thông tin và đưa ra quyết định nhằm giúp mỗi thành viên
thực hiện công việc của mình hiệu quả hơn.

Không cần thiết hoặc không có cơ hội để các nhóm làm việc tham gia vào công
việc tập thể đòi hỏi nỗ lực chung. Mặt khác, nhóm làm việc là những nhóm trong
đó các thành viên làm việc tích cực vì một mục tiêu chung, cụ thể bằng cách sử
dụng sức mạnh tổng hợp tích cực, trách nhiệm cá nhân và lẫn nhau cũng như các
kỹ năng bổ sung cho nhau.

Những mô tả này sẽ giúp làm rõ lý do tại sao rất nhiều tổ chức đã cơ cấu lại quy
trình làm việc theo nhóm. Các nhà quản lý đang tìm kiếm sức mạnh tổng hợp tích
cực sẽ giúp tổ chức cải thiện hiệu suất của mình.16 Việc sử dụng rộng rãi các
nhóm tạo ra tiềm năng cho tổ chức tạo ra kết quả đầu ra lớn hơn mà không cần
tăng (hoặc thậm chí ít hơn) đầu vào. Ví dụ: cho đến khi suy thoái kinh tế xảy ra,
các nhóm đầu tư tại Bộ phận Quản lý Tài sản của Wachovia (hiện là một phần của
Wells Fargo & Company) đã có thể cải thiện đáng kể hiệu quả đầu tư. Kết quả là,
các đội này đã giúp ngân hàng cải thiện xếp hạng tài chính Sao mai.

Tuy nhiên, hãy thừa nhận rằng sự gia tăng đó chỉ đơn giản là “tiềm năng”. Vốn
dĩ không có gì kỳ diệu trong việc thành lập các nhóm làm việc đảm bảo rằng sức
mạnh tổng hợp tích cực này và năng suất đi kèm của nó sẽ xảy ra. Theo đó, việc
chỉ gọi một nhóm là một nhóm không tự động nâng cao hiệu suất của nhóm. Như
chúng tôi sẽ trình bày ở phần sau của chương này, các nhóm làm việc thành công

353
hoặc có hiệu suất cao đều có những đặc điểm chung nhất định. Nếu các nhà quản
lý hy vọng đạt được sự gia tăng hiệu suất của tổ chức, họ sẽ cần đảm bảo rằng
nhóm của họ sở hữu những đặc điểm đó.

Các loại nhóm làm việc khác nhau là gì?

Các đội có thể làm nhiều việc khác nhau. Họ có thể thiết kế sản phẩm, cung cấp
dịch vụ, đàm phán giao dịch, điều phối dự án, đưa ra lời khuyên và đưa ra quyết
định. Ví dụ: tại cơ sở của Rockwell Automation ở Bắc Carolina, các nhóm được sử
dụng trong các dự án tối ưu hóa quy trình làm việc. Tại Tập đoàn Acxiom có trụ sở
tại Arkansas, một nhóm chuyên gia nhân sự đã lên kế hoạch và thực hiện một sự
thay đổi văn hóa. Và vào mỗi cuối tuần mùa hè tại bất kỳ cuộc đua NASCAR nào,
bạn có thể thấy các đội làm việc hoạt động tại các điểm dừng của tay đua. Bốn loại
nhóm làm việc phổ biến nhất là nhóm giải quyết vấn đề, nhóm làm việc tự quản lý,
nhóm đa chức năng và nhóm ảo.

Khi các nhóm làm việc lần đầu tiên trở nên phổ biến, hầu hết đều là các nhóm
giải quyết vấn đề, là các nhóm từ cùng một bộ phận hoặc khu vực chức năng tham
gia vào nỗ lực cải thiện hoạt động công việc hoặc giải quyết các vấn đề cụ thể. Các
thành viên chia sẻ ý tưởng hoặc đưa ra đề xuất về cách cải thiện quy trình và
phương pháp làm việc. Tuy nhiên, những nhóm này hiếm khi được trao quyền thực
hiện bất kỳ hành động nào được đề xuất.

354
 Mặc dù các nhóm giải quyết vấn đề rất hữu ích nhưng họ chưa tiến xa đủ trong
việc thu hút nhân viên tham gia vào các quyết định và quy trình liên quan đến công
việc. Nhu cầu này dẫn đến một loại nhóm khác, nhóm làm việc tự quản lý, là một
nhóm nhân viên chính thức hoạt động mà không có người quản lý và chịu trách
nhiệm về một quy trình hoặc phân đoạn công việc hoàn chỉnh. Một nhóm tự quản
lý chịu trách nhiệm hoàn thành công việc và tự quản lý, đồng thời thường bao gồm
việc lập kế hoạch và sắp xếp công việc, phân công nhiệm vụ cho các thành viên,
Kiểm tra tập thể tiến độ công việc, đưa ra các quyết định điều hành và hành động
giải quyết các vấn đề. Ví dụ: các nhóm tại Corning không có người giám sát ca và
hợp tác chặt chẽ với các bộ phận sản xuất khác để giải quyết các vấn đề trong dây
chuyền sản xuất cũng như điều phối thời hạn và giao hàng. Các nhóm có quyền
đưa ra và thực hiện các quyết định, hoàn thành dự án và giải quyết các vấn đề. Các
tổ chức khác như Xerox, Boeing, PepsiCo và Hewlett-Packard cũng sử dụng các
nhóm tự quản lý. Người ta ước tính rằng hiện có khoảng 30% người sử dụng lao
động ở Hoa Kỳ sử dụng hình thức làm việc nhóm này; và trong số các công ty lớn,
con số này có lẽ lên tới gần 50%.22 Hầu hết các tổ chức sử dụng đội tự quản đều
nhận thấy chúng hoạt động hiệu quả.

Loại nhóm thứ ba là nhóm đa chức năng mà chúng tôi đã giới thiệu ở Chương 5
và được định nghĩa là một nhóm làm việc bao gồm các cá nhân thuộc nhiều chuyên
môn khác nhau. Nhiều tổ chức sử dụng các nhóm đa chức năng. Ví dụ,
ArcelorMittal, công ty thép lớn nhất thế giới, sử dụng các nhóm nhà khoa học,
quản lý nhà máy và nhân viên bán hàng đa chức năng để xem xét và giám sát quá
trình đổi mới sản phẩm. Khái niệm nhóm đa chức năng thậm chí còn được áp dụng
trong chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, tại Bệnh viện Suburban ở Bethesda, Maryland,
các đội chăm sóc đặc biệt (ICU) bao gồm một bác sĩ được đào tạo về chăm sóc đặc
biệt, một dược sĩ, một nhân viên xã hội, một chuyên gia dinh dưỡng, y tá trưởng
ICU, một nhà trị liệu hô hấp và một giáo sĩ. gặp gỡ y tá bên giường bệnh hàng
ngày để thảo luận và tranh luận về phương pháp điều trị tốt nhất. Bệnh viện tin
rằng phương pháp chăm sóc nhóm này giúp giảm sai sót, rút ngắn thời gian bệnh
nhân ở ICU và cải thiện giao tiếp giữa gia đình và nhân viên y tế.

355
 Loại nhóm cuối cùng là nhóm ảo, là nhóm sử dụng công nghệ để liên kết các
thành viên ở xa nhau nhằm đạt được mục tiêu chung. Ví dụ: một nhóm ảo tại
Boeing-Rocketdyne đóng vai trò then chốt trong việc phát triển một sản phẩm hoàn
toàn mới.26 Một công ty khác, Decision Lens, sử dụng môi trường nhóm ảo để tạo
ra và đánh giá các ý tưởng sáng tạo. Trong một nhóm ảo, các thành viên cộng tác
trực tuyến bằng các công cụ như mạng diện rộng, hội nghị truyền hình, fax, e-mail
hoặc các trang Web nơi nhóm có thể tổ chức hội nghị trực tuyến. Các nhóm ảo có
thể làm tất cả những việc mà các nhóm khác có thể—chia sẻ thông tin, đưa ra
quyết định và hoàn thành nhiệm vụ; tuy nhiên, họ thiếu sự cho và nhận thông
thường trong các cuộc thảo luận trực tiếp. Đó là lý do tại sao các nhóm ảo có xu
hướng tập trung vào nhiệm vụ hơn, đặc biệt nếu các thành viên trong nhóm chưa
từng gặp mặt trực tiếp.

CNTT VÀ ĐỘI

Các nhóm làm việc cần thông tin để thực hiện công việc của họ. Với việc các
nhóm làm việc thường không chỉ cách nhau vài bước chân mà còn cách xa nhau
hàng lục địa, điều quan trọng là phải có cách để các thành viên trong nhóm giao
tiếp và cộng tác. Đó là lúc CNTT xuất hiện. Công nghệ đã cho phép giao tiếp và
cộng tác trực tuyến tốt hơn trong các nhóm thuộc mọi loại hình.

Ý tưởng về sự cộng tác được hỗ trợ bởi công nghệ bắt nguồn từ các công cụ tìm
kiếm trực tuyến. Bản thân Internet ban đầu được dự định là một cách để các nhóm
nhà khoa học và nhà nghiên cứu chia sẻ thông tin. Sau đó, khi ngày càng có nhiều
thông tin được đưa “lên Web”, người dùng dựa vào nhiều công cụ tìm kiếm khác
nhau để giúp họ tìm thấy thông tin đó. Giờ đây, chúng ta thấy nhiều ví dụ về công
nghệ cộng tác như trang wiki, blog và thậm chí cả trò chơi thực tế ảo nhiều người
chơi.

Ngày nay, các công cụ cộng tác trực tuyến đã mang đến cho các nhóm làm việc
những cách hiệu quả và hiệu quả hơn để hoàn thành công việc. Ví dụ: các kỹ sư tại
Toyota sử dụng các công cụ giao tiếp hợp tác để chia sẻ những cải tiến và đổi mới
quy trình. Họ đã phát triển một “kho kiến thức chung được phổ biến rộng rãi, thuộc

356
sở hữu chung, thúc đẩy sự đổi mới với tốc độ mà ít hệ thống công ty khác có thể
sánh kịp”. Và bất chấp một số “sự cố” gần đây, không thể phủ nhận những thành
công mà Toyota đã đạt được. Các nhà quản lý ở khắp mọi nơi nên trông cậy vào
sức mạnh của CNTT để giúp các nhóm làm việc cải thiện cách thức thực hiện công
việc.

Nghĩ về:

• Những thách thức nào các nhà quản lý phải đối mặt trong việc quản lý các
nhóm phải dựa vào CNTT để giao tiếp?

• Sử dụng Hình 10–6, thảo luận xem bốn thành phần chính của hiệu quả nhóm
sẽ ảnh hưởng và bị ảnh hưởng như thế nào khi sử dụng CNTT của nhóm.

357
 Điều gì tạo nên một nhóm hiệu quả?

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về điều gì làm nên hiệu quả của một nhóm.
Từ những nỗ lực này, giờ đây chúng tôi có một mô hình khá tập trung xác định
những đặc điểm đó. Hình 10-6 tóm tắt những gì chúng ta hiện biết về điều gì tạo
nên hiệu quả của một nhóm. Khi chúng ta nhìn vào mô hình này, hãy ghi nhớ hai
điều. Đầu tiên, các đội khác nhau về hình thức và cơ cấu. Mô hình này cố gắng
khái quát hóa cho tất cả các nhóm, vì vậy bạn chỉ nên sử dụng nó làm hướng dẫn.
Thứ hai, mô hình giả định rằng các nhà quản lý đã xác định rằng làm việc nhóm tốt
hơn làm việc cá nhân. Việc tạo ra các nhóm “hiệu quả” trong những tình huống mà
các cá nhân có thể thực hiện công việc tốt hơn sẽ là một nỗ lực lãng phí.

Một điều chúng ta cần làm rõ trước khi xem xét mô hình là ý nghĩa của hiệu quả
nhóm. Thông thường, nó bao gồm các thước đo khách quan về năng suất của
nhóm, đánh giá của người quản lý về hiệu suất của nhóm và thước đo tổng hợp về
sự hài lòng của thành viên. Như bạn có thể thấy từ mô hình, bốn thành phần chính
của nhóm hiệu quả bao gồm bối cảnh, thành phần nhóm, thiết kế công việc và các
biến số của quy trình.

NHỮNG YẾU TỐ NÀO TRONG BỐI CẢNH XUẤT HIỆN ĐỂ LÀM CHO
MỘT NHÓM HIỆU QUẢ? Bốn yếu tố bối cảnh dường như có liên quan đáng kể
nhất đến hiệu suất của nhóm. Những yếu tố này bao gồm nguồn lực đầy đủ, khả
năng lãnh đạo và cơ cấu, bầu không khí tin cậy, hệ thống đánh giá và khen thưởng
hiệu suất.

Là một phần của hệ thống tổ chức lớn hơn, một nhóm dựa vào các nguồn lực
bên ngoài nhóm để duy trì nó. Nếu không có đủ nguồn lực, khả năng thực hiện
công việc của nhóm một cách hiệu quả sẽ giảm đi. Yếu tố này dường như quan
trọng đối với hiệu suất của nhóm đến mức một nghiên cứu đã kết luận rằng “có lẽ
một trong những đặc điểm quan trọng nhất của một nhóm làm việc hiệu quả là sự
hỗ trợ mà nhóm nhận được từ tổ chức”. Các nguồn lực có thể bao gồm thông tin
kịp thời, thiết bị phù hợp, sự khuyến khích, nhân sự phù hợp và hỗ trợ hành chính.

358
 Nếu một nhóm không thể thống nhất ai sẽ làm gì hoặc đảm bảo rằng tất cả các
thành viên đóng góp như nhau trong việc chia sẻ khối lượng công việc thì nhóm sẽ
không hoạt động bình thường. Việc thống nhất về các chi tiết cụ thể của công việc
và cách tất cả các kỹ năng của các thành viên trong nhóm phù hợp với nhau đòi hỏi
phải có sự lãnh đạo và cơ cấu của nhóm. Khía cạnh này có thể đến từ tổ chức hoặc
từ chính nhóm. Ngay cả trong các nhóm tự quản, công việc của người quản lý là
trở thành một huấn luyện viên bằng cách hỗ trợ những nỗ lực của nhóm và quản lý
bên ngoài (chứ không phải bên trong) nhóm.

Các thành viên của nhóm hiệu quả tin tưởng lẫn nhau. Và họ cũng tin tưởng vào
người lãnh đạo của mình. Tại sao niềm tin lại quan trọng? Nó tạo điều kiện cho sự
hợp tác, giảm nhu cầu giám sát hành vi của nhau và gắn kết các thành viên với
niềm tin rằng những người khác trong nhóm sẽ không lợi dụng họ. Việc tin tưởng
vào người lãnh đạo cũng rất quan trọng vì điều đó có nghĩa là cả nhóm sẵn sàng
chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu và quyết định của người lãnh đạo.

Yếu tố bối cảnh cuối cùng của một nhóm hiệu quả là hệ thống đánh giá và khen
thưởng hiệu suất. Các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm cả cá nhân lẫn
tập thể. Vì vậy, ngoài việc đánh giá và khen thưởng những đóng góp của nhân
viên, các nhà quản lý nên xem xét việc đánh giá dựa trên nhóm, chia sẻ lợi nhuận
và các phương pháp khác nhằm củng cố nỗ lực và cam kết của nhóm.

NHỮNG YẾU TỐ THÀNH PHẦN ĐỘI NÀO DẪN ĐẾN HIỆU QUẢ? Một
số yếu tố thành phần nhóm rất quan trọng đối với hiệu quả của nhóm. Chúng bao
gồm khả năng của thành viên nhóm, tính cách, phân bổ vai trò, tính đa dạng, quy
mô của nhóm, tính linh hoạt của thành viên và sở thích của thành viên.

Một phần hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và khả năng của
các thành viên. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng để hoạt động hiệu quả, một nhóm cần có
ba loại kỹ năng khác nhau. Đầu tiên, nó cần những người có chuyên môn kỹ thuật.
Tiếp theo, nó cần những thành viên có kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
Cuối cùng, một nhóm cần những người có kỹ năng giao tiếp cá nhân. Một nhóm
không thể đạt được tiềm năng hoạt động nếu không có hoặc không thể phát triển

359
tất cả những kỹ năng này. Và sự kết hợp đúng đắn của những kỹ năng này cũng rất
quan trọng. Quá nhiều cái này gây thiệt hại cho cái khác sẽ dẫn đến hiệu suất của
nhóm thấp hơn. Tuy nhiên, một nhóm không nhất thiết cần tất cả những kỹ năng
này ngay lập tức. Không có gì lạ khi các thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm
học hỏi những kỹ năng mà nhóm còn thiếu. Bằng cách đó, một nhóm có thể phát
huy hết tiềm năng của mình.

Như chúng ta đã thấy ở chương trước, tính cách có ảnh hưởng đáng kể đến hành
vi cá nhân. Nó cũng đúng với hành vi của nhóm. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba
trong số Năm yếu tố lớn có liên quan đến hiệu quả của nhóm. Ví dụ, mức độ tận
tâm và cởi mở cao trong trải nghiệm có xu hướng dẫn đến hiệu suất của nhóm cao
hơn. Sự đồng ý cũng có vẻ quan trọng. Và những đội có một hoặc nhiều thành viên
bất đồng quan điểm sẽ hoạt động kém hiệu quả. Có thể bạn đã có trải nghiệm
không mấy tốt đẹp đó trong các dự án nhóm mà bạn từng tham gia!

Chín vai trò nhóm tiềm năng đã được xác định. (Xem Hình 10-7.) Các nhóm
làm việc có hiệu suất cao có những người đảm nhận tất cả các vai trò này và được
chọn để hoàn thành các vai trò này dựa trên kỹ năng và sở thích của họ. Trong
nhiều nhóm, các cá nhân có thể đóng nhiều vai trò.

360
 Người quản lý cần hiểu những điểm mạnh cá nhân mà một người sẽ mang đến
cho nhóm và lựa chọn các thành viên trong nhóm có những điểm mạnh đó để đảm
bảo rằng những vai trò này được lấp đầy.

Sự đa dạng của nhóm là một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của
nhóm. Mặc dù nhiều người trong chúng ta có quan điểm lạc quan rằng sự đa dạng
là điều đáng mong muốn, nhưng nghiên cứu dường như cho thấy điều ngược lại.
Một đánh giá cho thấy “Các nghiên cứu về tính đa dạng trong các nhóm từ 50 năm
qua đã chỉ ra rằng những khác biệt ở cấp độ bề mặt về mặt xã hội như chủng
tộc/dân tộc, giới tính và tuổi tác có xu hướng… có tác động tiêu cực” đến hiệu suất
của các nhóm. Tuy nhiên, một số bằng chứng cho thấy tác động đột phá của sự đa
dạng giảm dần theo thời gian, nhưng không xác nhận rằng cuối cùng các nhóm đa
dạng sẽ hoạt động tốt hơn.

Một nhóm làm việc nên có quy mô như thế nào để có hiệu quả? Tại Amazon,
các nhóm làm việc có quyền tự chủ đáng kể trong việc đổi mới và nghiên cứu các
ý tưởng. Jeff Bezos, người sáng lập và CEO, sử dụng triết lý “hai chiếc bánh
pizza”; nghĩa là, một đội phải đủ nhỏ để có thể ăn hai chiếc pizza. Triết lý “hai
chiếc bánh pizza” này thường giới hạn các nhóm ở mức từ 5 đến 7 người, tất nhiên
tùy thuộc vào khẩu vị của các thành viên trong nhóm! Nói chung, các nhóm hiệu
quả nhất có từ 5 đến 9 thành viên. Và các chuyên gia khuyên bạn nên sử dụng số
lượng người ít nhất có thể thực hiện nhiệm vụ.

Ưu tiên của thành viên trong nhóm cần phải được xem xét. Tại sao? Một số
người không thích làm việc theo nhóm. Khi được lựa chọn, nhiều nhân viên sẽ
chọn không tham gia nhóm. Khi những người thích làm việc một mình bị buộc
phải làm việc theo nhóm, điều đó sẽ tạo ra mối đe dọa trực tiếp đến tinh thần của
nhóm và sự hài lòng của từng thành viên.

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG HIỆU QUẢ CỦA NHÓM NHƯ
THẾ NÀO? Các nhóm hiệu quả cần phải làm việc cùng nhau và chịu trách nhiệm
tập thể để hoàn thành nhiệm vụ. Một nhóm hiệu quả không chỉ là một nhóm “chỉ
trên danh nghĩa”. Các yếu tố thiết kế công việc quan trọng bao gồm quyền tự chủ,

361
sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, có thể hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ hoặc sản
phẩm có thể xác định được và thực hiện một nhiệm vụ hoặc dự án có tác động
đáng kể đến người khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng những đặc điểm này nâng cao
động lực của thành viên trong nhóm và tăng hiệu quả của nhóm.

QUY TRÌNH NHÓM NÀO LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA NHÓM?
Năm biến số quy trình nhóm có liên quan đến hiệu quả của nhóm. Chúng bao gồm
mục đích chung, mục tiêu cụ thể của nhóm, hiệu quả của nhóm, xung đột được
quản lý và sự lười biếng xã hội ở mức tối thiểu.

Một nhóm hiệu quả có một kế hoạch và mục đích chung. Mục đích chung này
mang lại định hướng, động lực và sự cam kết cho các thành viên trong nhóm. Các
thành viên của các nhóm thành công dành nhiều thời gian và công sức để thảo
luận, định hình và thống nhất về một mục đích thuộc về cá nhân họ cũng như của
một nhóm.

Các đội cũng cần có mục tiêu cụ thể. Những mục tiêu như vậy tạo điều kiện
thuận lợi cho việc giao tiếp rõ ràng và giúp các nhóm duy trì sự tập trung vào việc
đạt được kết quả.

Hiệu quả của nhóm xuất hiện khi các nhóm tin tưởng vào bản thân và tin rằng
họ có thể thành công. Các nhóm hiệu quả có sự tự tin vào bản thân và các thành
viên của họ.

Các nhóm hiệu quả cần có xung đột. Xung đột trong một nhóm không nhất thiết
là xấu và có thể nâng cao hiệu quả của nhóm.45 Nhưng đó phải là loại xung đột
phù hợp. Những xung đột trong mối quan hệ – những xung đột dựa trên sự không
tương thích giữa các cá nhân, căng thẳng và sự tự chủ đối với người khác – hầu
như luôn luôn rối loạn chức năng. Tuy nhiên, xung đột nhiệm vụ—những xung đột
dựa trên sự bất đồng về nội dung nhiệm vụ—có thể có lợi vì chúng có thể kích
thích thảo luận, thúc đẩy đánh giá quan trọng về các vấn đề và lựa chọn, đồng thời
có thể dẫn đến các quyết định tốt hơn của nhóm.

Cuối cùng, các nhóm hiệu quả làm việc để giảm thiểu xu hướng lười biếng trong
xã hội, điều mà chúng ta đã thảo luận trước đó trong chương này. Các nhóm thành

362
công khiến các thành viên phải chịu trách nhiệm cá nhân và chung về mục đích,
mục tiêu và cách tiếp cận của nhóm.

Người quản lý có thể định hình hành vi của nhóm như thế nào?

Người quản lý có thể thực hiện một số việc để định hình hành vi của nhóm bao
gồm lựa chọn phù hợp, đào tạo nhân viên và khen thưởng những hành vi phù hợp
của nhóm. Chúng ta hãy nhìn vào từng cái.

LỰA CHỌN CÓ VAI TRÒ NÀO? Một số cá nhân đã sở hữu các kỹ năng giao
tiếp để trở thành những người chơi nhóm hiệu quả. Khi tuyển dụng thành viên
nhóm, người quản lý nên kiểm tra xem ứng viên có đủ kỹ năng kỹ thuật cần thiết
để thực hiện thành công công việc hay không và liệu họ có thể hoàn thành vai trò
của nhóm hay không.

Một số ứng viên có thể đã được hòa nhập xã hội nhờ những đóng góp của cá
nhân và do đó, thiếu kỹ năng làm việc nhóm, điều này cũng có thể đúng đối với
một số nhân viên hiện tại được chuyển vào nhóm do tái cơ cấu tổ chức. Khi đối
mặt với tình huống này, người quản lý có thể làm một số việc. Đầu tiên và rõ ràng
nhất, nếu kỹ năng làm việc nhóm đang thiếu trầm trọng thì đừng thuê người đó.
Nếu hiệu suất thành công đòi hỏi phải có sự tương tác thì việc không tuyển dụng
cá nhân đó là phù hợp. Mặt khác, một ứng viên có một số kỹ năng cơ bản có thể
được tuyển dụng trên cơ sở thử việc và phải trải qua quá trình đào tạo để rèn luyện
người đó thành một thành viên của đội. Nếu các kỹ năng không được học hoặc
thực hành thì cá nhân đó có thể phải ra đi.

CÁ NHÂN CÓ THỂ ĐƯỢC ĐÀO TẠO ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI CHƠI

ĐỒNG ĐỘI KHÔNG? Hoạt động tốt trong một nhóm bao gồm một tập hợp các
hành vi. Như chúng ta đã thảo luận ở chương trước, những hành vi mới có thể học
được. Ngay cả những người có nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của thành tích
cá nhân cũng có thể được đào tạo để trở thành những người có tinh thần đồng đội.
Các chuyên gia đào tạo có thể tiến hành các bài tập để nhân viên có thể trải nghiệm
tinh thần đồng đội là gì. Các hội thảo có thể bao gồm các chủ đề như giải quyết
vấn đề nhóm, giao tiếp, đàm phán, giải quyết xung đột và kỹ năng huấn luyện.

363
Cũng không có gì lạ khi những cá nhân này được tiếp xúc với năm giai đoạn phát
triển nhóm mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Ví dụ, tại Verizon Communications,
các huấn luyện viên tập trung vào cách một nhóm trải qua các giai đoạn khác nhau
trước khi thành công. Và nhân viên được nhắc nhở về tầm quan trọng của sự kiên
nhẫn vì các nhóm mất nhiều thời gian hơn để làm một số việc—chẳng hạn như đưa
ra quyết định—so với nhân viên hành động một mình.

PHẦN THƯỞNG CÓ VAI TRÒ NÀO TRONG VIỆC ĐỊNH HÌNH

NGƯỜI CHƠI TRONG ĐỘI? Hệ thống khen thưởng của một tổ chức cần
khuyến khích những nỗ lực hợp tác hơn là những nỗ lực cạnh tranh. Ví dụ, bộ phận
hàng không của Lockheed Martin đã tổ chức khoảng 20.000 nhân viên thành các
đội. Phần thưởng được cấu trúc để trả lại phần trăm tăng lợi nhuận cho các thành
viên trong nhóm dựa trên thành tích đạt được các mục tiêu hiệu suất của nhóm.

Khuyến mãi, tăng lương và các hình thức công nhận khác nên được trao cho
những nhân viên là thành viên nhóm hợp tác hiệu quả. Áp dụng cách tiếp cận này
không có nghĩa là sự đóng góp của cá nhân bị bỏ qua mà nó được cân bằng với
những đóng góp quên mình cho tập thể. Ví dụ về những hành vi nên được khen
thưởng bao gồm đào tạo đồng nghiệp mới, chia sẻ thông tin với đồng đội, giúp giải
quyết xung đột trong nhóm và nắm vững các kỹ năng mới mà nhóm còn thiếu.
Cuối cùng, người quản lý không thể quên những phần thưởng vốn có mà nhân viên
có thể nhận được khi làm việc nhóm. Các nhóm làm việc mang lại tình bạn thân
thiết. Thật thú vị và thỏa mãn khi trở thành một phần không thể thiếu của một
nhóm thành công. Cơ hội tham gia phát triển cá nhân và giúp đỡ đồng đội phát
triển có thể là một trải nghiệm hài lòng và bổ ích cho nhân viên.

10.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong việc quản lý nhóm

NHỮNG VẤN ĐỀ HIỆN NAY NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ PHẢI ĐỐI

ĐẶT TRONG QUẢN LÝ NHÓM?

Rất ít xu hướng ảnh hưởng đến cách thức thực hiện công việc trong các tổ chức
nhiều như việc sử dụng các nhóm làm việc. Sự chuyển đổi từ làm việc một mình

364
 Làm việc theo nhóm đòi hỏi nhân viên phải hợp tác với những người khác, chia
sẻ thông tin, đương đầu với những khác biệt và thăng hoa lợi ích cá nhân vì lợi ích
lớn hơn của nhóm. Người quản lý có thể xây dựng đội ngũ hiệu quả bằng cách hiểu
những gì ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng
phải đối mặt với một số thách thức hiện tại trong việc quản lý nhóm, bao gồm cả
những thách thức liên quan đến việc quản lý nhóm toàn cầu và hiểu rõ khi nào
nhóm không phải là câu trả lời.

Điều gì liên quan đến việc quản lý nhóm toàn cầu?

Hai đặc điểm của các tổ chức ngày nay rất rõ ràng: chúng có tính toàn cầu và
công việc ngày càng được thực hiện bởi các nhóm. Vì những lý do đó mà bất kỳ
người quản lý nào cũng có thể phải quản lý một nhóm toàn cầu. Chúng ta biết gì về
việc quản lý các nhóm toàn cầu? Chúng tôi biết có cả những hạn chế và lợi ích khi
sử dụng các nhóm toàn cầu (xem Hình 10-8). Một số thách thức liên quan đến việc
quản lý các nhóm toàn cầu là gì?

CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ

NHÓM TOÀN CẦU NHƯ THẾ NÀO? Trong các tổ chức toàn cầu, việc hiểu
mối quan hệ giữa tính hiệu quả của nhóm và thành phần nhóm khó khăn hơn do
những đặc điểm văn hóa độc đáo được đại diện bởi các thành viên của một nhóm
toàn cầu. Ngoài việc nhận biết khả năng, kỹ năng, kiến thức, nhân cách của các
thành viên trong nhóm, người quản lý cần phải làm quen và hiểu rõ đặc điểm văn
hóa của nhóm và các thành viên trong nhóm mà họ quản lý. Ví dụ, nhóm toàn cầu
có đến từ một nền văn hóa có mức độ tránh sự không chắc chắn cao không? Nếu
vậy, các thành viên sẽ không thoải mái khi phải đối mặt với những nhiệm vụ
không thể đoán trước và mơ hồ. Ngoài ra, khi các nhà quản lý làm việc với các
nhóm toàn cầu, họ cần nhận thức được tiềm năng của sự rập khuôn, điều này có thể
dẫn đến các vấn đề.

365
 HINH 10-8 Đội toàn cầu

NHƯỢC ĐIỂM ƯU ĐIỂM

• Không thích các thành viên trong • Ý tưởng đa dạng hơn

nhóm

• Không tin tưởng các thành viên trong • Tư duy nhóm hạn chế
nhóm

• Sự rập khuôn • Tăng cường sự chú ý vào việc hiểu ý

tưởng, quan điểm của người khác, v.v.

• Vấn đề giao tiếp

• Căng thẳng và mệt mỏi

CƠ CẤU NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÓM TOÀN CẦU

NHƯ THẾ NÀO? Một số lĩnh vực cấu trúc mà chúng tôi nhận thấy sự khác biệt
trong việc quản lý các nhóm toàn cầu bao gồm sự tuân thủ, địa vị, sự lười biếng
trong xã hội và sự gắn kết.

Những phát hiện về sự phù hợp có được khái quát hóa giữa các nền văn hóa
không? Nghiên cứu cho thấy những phát hiện của Asch bị ràng buộc bởi văn hóa.
Ví dụ, như có thể mong đợi, sự tuân thủ các chuẩn mực xã hội có xu hướng cao
hơn trong nền văn hóa tập thể so với nền văn hóa cá nhân. Tuy nhiên, tư duy nhóm
có xu hướng ít trở thành vấn đề hơn trong các nhóm toàn cầu vì các thành viên ít
cảm thấy bị áp lực phải tuân theo các ý tưởng, kết luận và quyết định của nhóm.

Ngoài ra, tầm quan trọng của địa vị khác nhau giữa các nền văn hóa. Ví dụ,
người Pháp cực kỳ ý thức về địa vị. Ngoài ra, các quốc gia cũng có những tiêu chí
khác nhau để trao địa vị. Ví dụ, ở châu Mỹ Latinh và châu Á, địa vị có xu hướng
đến từ vị trí gia đình và vai trò chính thức trong tổ chức. Ngược lại, mặc dù địa vị
rất quan trọng ở các quốc gia như Hoa Kỳ và Úc, nhưng nó lại có xu hướng ít được

366
“đối mặt” hơn. Và nó có xu hướng được trao dựa trên thành tích hơn là chức danh
và lịch sử gia đình. Người quản lý phải hiểu ai và cái gì giữ địa vị khi tương tác với
những người đến từ một nền văn hóa khác với nền văn hóa của họ. Một nhà quản
lý người Mỹ không hiểu rằng quy mô văn phòng không phải là thước đo vị trí của
một giám đốc điều hành người Nhật hoặc người không nắm bắt được tầm quan
trọng của người Anh đối với phả hệ gia đình và tầng lớp xã hội thì có khả năng vô
tình xúc phạm người khác và làm giảm hiệu quả giao tiếp giữa các cá nhân của họ.

Sự lười biếng trong xã hội có khuynh hướng phương Tây. Nó phù hợp với các
nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân, như Hoa Kỳ và Canada, những nền văn hóa bị
chi phối bởi lợi ích cá nhân. Nó không phù hợp với các xã hội tập thể, trong đó các
cá nhân được thúc đẩy bởi các mục tiêu của nhóm. Ví dụ, trong các nghiên cứu so
sánh nhân viên từ Hoa Kỳ với nhân viên từ Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa và
Israel (cả hai xã hội theo chủ nghĩa tập thể), người Trung Quốc và Israel không có
xu hướng tham gia vào hoạt động lười biếng trong xã hội. Họ làm việc theo nhóm
tốt hơn khi làm việc một mình.

Sự gắn kết là một yếu tố cấu trúc nhóm khác có thể tạo ra những thách thức đặc
biệt cho các nhà quản lý. Trong một nhóm gắn kết, các thành viên được đoàn kết
và “hành động như một”. Có rất nhiều tình bạn thân thiết và tính đồng nhất nhóm
rất cao. Tuy nhiên, trong các nhóm toàn cầu, sự gắn kết thường khó đạt được hơn
do mức độ “nghi ngờ, hiểu lầm và căng thẳng” cao hơn.

CÁC QUY TRÌNH CỦA NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ A NHƯ
THẾ NÀO

ĐỘI NGŨ TOÀN CẦU? Các quy trình mà các nhóm toàn cầu sử dụng để thực
hiện công việc của họ có thể đặc biệt khó khăn đối với các nhà quản lý. Có một
điều, các vấn đề giao tiếp thường phát sinh vì không phải tất cả các thành viên
trong nhóm đều có thể thông thạo ngôn ngữ làm việc của nhóm, điều này có thể
dẫn đến sự thiếu chính xác, hiểu lầm và kém hiệu quả. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng
chỉ ra rằng một nhóm toàn cầu đa văn hóa có khả năng tận dụng tốt hơn sự đa dạng
của các ý tưởng được thể hiện nếu sử dụng nhiều loại thông tin.

367
 Quản lý xung đột trong các nhóm toàn cầu không hề dễ dàng, đặc biệt khi các
nhóm đó hoạt động trực tuyến. Xung đột có thể cản trở cách nhóm sử dụng thông
tin. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng trong nền văn hóa tập thể, phong cách
quản lý xung đột hợp tác có thể hiệu quả nhất.

Khi nào các đội không phải là câu trả lời?

Làm việc theo nhóm tốn nhiều thời gian hơn và thường tốn nhiều nguồn lực hơn
làm việc cá nhân.60 Các nhóm yêu cầu người quản lý giao tiếp nhiều hơn, quản lý
xung đột và điều hành các cuộc họp. Vì vậy, lợi ích của việc sử dụng đội cần phải
vượt quá chi phí. Và điều đó không phải lúc nào cũng đúng!61 Trong quá trình vội
vã sử dụng nhóm, một số nhà quản lý đã giới thiệu cho họ những tình huống trong
đó sẽ tốt hơn nếu để các cá nhân thực hiện công việc. Vì vậy, trước khi triển khai
các nhóm chỉ vì mọi người đang nói về mức độ nổi tiếng của họ, bạn nên đánh giá
cẩn thận xem công việc có đòi hỏi hoặc sẽ được hưởng lợi từ nỗ lực tập thể hay
không.

Làm thế nào để bạn biết công việc được thực hiện tốt hơn khi cá nhân hay theo
nhóm? Ba “bài kiểm tra” đã được đề xuất. Đầu tiên, liệu công việc có thể được
thực hiện tốt hơn bởi nhiều người không? Sự phức tạp của nhiệm vụ sẽ là một dấu
hiệu tốt cho thấy nhu cầu về những quan điểm khác nhau. Những nhiệm vụ đơn
giản không yêu cầu đầu vào đa dạng có thể được các cá nhân thực hiện tốt hơn.
Thứ hai, liệu công việc có tạo ra mục đích chung hoặc đặt ra các mục tiêu chung
cho mọi người trong nhóm hơn là tổng các mục tiêu cá nhân không? Ví dụ: nhiều
đại lý ô tô sử dụng các nhóm để liên kết nhân viên dịch vụ khách hàng, thợ máy,
chuyên gia phụ tùng và đại diện bán hàng. Những đội như vậy có thể đáp ứng tốt
hơn mục tiêu làm hài lòng khách hàng một cách vượt trội. Bài kiểm tra cuối cùng
để đánh giá liệu các nhóm hay cá nhân có phù hợp hơn để thực hiện công việc hay
không là xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau của các cá nhân. Việc sử dụng nhóm có ý
nghĩa khi các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau; nghĩa là khi thành công của mọi người
phụ thuộc vào thành công của mỗi người và thành công của mỗi người phụ thuộc
vào người khác. Ví dụ, bóng đá là một môn thể thao đồng đội rõ ràng. Thành công

368
đòi hỏi rất nhiều sự phối hợp giữa những người chơi phụ thuộc lẫn nhau. Mặt khác,
các đội bơi không phải là đội, ngoại trừ các đội chạy tiếp sức. Họ là những nhóm
cá nhân, biểu diễn riêng lẻ, mà tổng hiệu suất của họ chỉ là tổng của những màn
trình diễn của họ.

369
 TÓM TẮT CHƯƠNG

10.1 Định nghĩa nhóm và mô tả các giai đoạn phát triển của nhóm. Một
nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn nhau cùng nhau đạt
được các mục tiêu cụ thể. Các nhóm chính thức là các nhóm làm việc được xác
định bởi cơ cấu của tổ chức và có các nhiệm vụ công việc được chỉ định và các
nhiệm vụ cụ thể nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Các nhóm không
chính thức là các nhóm xã hội.

Giai đoạn hình thành bao gồm hai giai đoạn: tham gia nhóm và xác định mục
đích, cơ cấu và lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn xung đột là một trong những xung
đột trong nội bộ nhóm về việc ai sẽ Kiểm tra nhóm và nhóm sẽ làm gì. Giai đoạn
bão hòa là khi các mối quan hệ chặt chẽ và gắn kết phát triển khi các chuẩn mực
được xác định. Giai đoạn thực hiện là lúc các thành viên trong nhóm thực hiện
nhiệm vụ của nhóm. Giai đoạn tạm hoãn xảy ra khi nhóm chuẩn bị tan rã.

10.2 Trình bày các khái niệm chính về hành vi nhóm.

Vai trò đề cập đến một tập hợp các mẫu hành vi được mong đợi ở một người nào
đó chiếm một vị trí nhất định trong một đơn vị xã hội. Tại bất kỳ thời điểm nào,
nhân viên đều điều chỉnh hành vi vai trò của mình cho phù hợp với nhóm mà họ là
thành viên. Chuẩn mực là những tiêu chuẩn được chia sẻ bởi các thành viên trong
nhóm. Họ truyền đạt một cách không chính thức cho nhân viên những hành vi nào
có thể chấp nhận được và hành vi nào không thể chấp nhận được. Địa vị là một yếu
tố khác cần biết vì nó có thể là động lực quan trọng và cần phải phù hợp. Ngoài ra,
quy mô nhóm ảnh hưởng đến hành vi của nhóm theo nhiều cách. Các nhóm nhỏ
hơn thường hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn các nhóm lớn hơn. Tuy nhiên, các
nhóm lớn hơn thường tìm hiểu thực tế tốt hơn nhờ nguồn thông tin đầu vào đa
dạng của họ. Kết quả là, các nhóm lớn hơn thường giải quyết vấn đề tốt hơn. Cuối
cùng, sự gắn kết của nhóm rất quan trọng vì nó tác động đến hiệu quả của nhóm
trong việc đạt được mục tiêu.

10.3 Thảo luận về cách biến các nhóm thành nhóm hiệu quả. Các nhóm hiệu
quả có những đặc điểm chung. Họ có đủ nguồn lực, khả năng lãnh đạo hiệu quả,

370
bầu không khí tin cậy và hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất phản ánh sự
đóng góp của nhóm. Các nhóm này có những cá nhân có chuyên môn kỹ thuật
cũng như kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định và giao tiếp giữa các cá nhân
cũng như những đặc điểm phù hợp, đặc biệt là sự tận tâm và cởi mở với những trải
nghiệm mới. Các nhóm hiệu quả cũng có xu hướng nhỏ, tốt nhất là có nền tảng đa
dạng. Họ có những thành viên đáp ứng được yêu cầu của vai trò và thích trở thành
thành viên của nhóm. Và công việc mà các thành viên làm mang lại sự tự do và tự
chủ, cơ hội sử dụng các kỹ năng và tài năng khác nhau, khả năng hoàn thành một
nhiệm vụ hoặc sản phẩm toàn diện và có thể xác định được cũng như công việc có
tác động đáng kể đến người khác. Cuối cùng, các nhóm hiệu quả có những thành
viên tin tưởng vào khả năng của nhóm và cam kết thực hiện kế hoạch và mục đích
chung, các mục tiêu cụ thể của nhóm, mức độ xung đột có thể quản lý được và
mức độ lười biếng xã hội ở mức tối thiểu.

10.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong việc quản lý nhóm.

Những thách thức trong việc quản lý các nhóm toàn cầu có thể được nhìn thấy ở
các yếu tố thành phần nhóm, đặc biệt là đặc điểm văn hóa đa dạng; trong cơ cấu
nhóm, đặc biệt là sự tuân thủ, địa vị, sự lười biếng trong xã hội và sự gắn kết; và
trong các quy trình nhóm, đặc biệt là trong giao tiếp và quản lý xung đột; và vai trò
của người quản lý trong việc thực hiện mọi việc.

Người quản lý cũng cần biết khi nào đội nhóm không phải là câu trả lời. Họ có
thể làm điều này bằng cách đánh giá liệu công việc có thể được thực hiện tốt hơn
bởi nhiều người hay không; liệu công việc có tạo ra mục đích chung hoặc đặt ra
các mục tiêu cho các thành viên trong nhóm hay không; và bởi mức độ phụ thuộc
lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm.

371
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Hãy nghĩ về nhóm mà bạn thuộc về (hoặc đã từng thuộc về). Theo dõi sự phát
triển của nó qua các giai đoạn phát triển nhóm như trong Hình 10-2. Sự phát triển
của nó song hành chặt chẽ với mô hình phát triển nhóm như thế nào? Mô hình phát
triển nhóm có thể được sử dụng như thế nào để nâng cao hiệu quả của nhóm này?

2. Ngược lại (a) các nhóm tự quản lý và đa chức năng, và (b) các nhóm ảo và
trực tiếp.

3. Bạn giải thích thế nào về sự phổ biến của các nhóm làm việc ở các quốc gia
như Hoa Kỳ và Canada, những quốc gia có nền văn hóa quốc gia coi trọng chủ
nghĩa cá nhân?

4. “Tất cả các nhóm làm việc đều là nhóm làm việc, nhưng không phải tất cả các
nhóm làm việc đều là nhóm làm việc.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên
bố này? Bàn luận.

5. Bạn thích làm việc một mình hay theo nhóm? Tại sao?

6. “Để có một đội ngũ thành công, trước tiên hãy tìm một nhà lãnh đạo giỏi.”
Bạn nghĩ gì về tuyên bố này? Bạn có đồng ý không? Tại sao hay tại sao không?

7. Bạn nghĩ những người chơi giỏi trong đội có những đặc điểm gì? Thực hiện
một số nghiên cứu để trả lời câu hỏi này và viết một báo cáo ngắn trình bày chi tiết
những phát hiện của bạn bằng cách sử dụng định dạng danh sách có dấu đầu dòng.

8. So sánh ưu và nhược điểm của các nhóm đa dạng.

9. Bạn nghĩ các nhà lý thuyết về quản lý khoa học sẽ phản ứng thế nào trước
việc ngày càng sử dụng nhiều nhóm trong các tổ chức? Các nhà lý thuyết khoa học
hành vi sẽ phản ứng thế nào?

10. Các nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức gì khi quản lý đội ngũ
toàn cầu? Những thách thức đó nên được xử lý như thế nào?

372
 CHƯƠNG 11 TẠO ĐỘNG LỰC VÀ KHEN THƯỞNG NHÂN VIÊN

KẾT QUẢ HỌC TẬP

11.1 Định nghĩa và giải thích về việc tạo động lực.

11.2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về việc tạo động lực

11.3 So sánh và đối chiếu các lý thuyết hiện đại về tạo động lực.

11.4 Thảo luận các vấn đề hiện tại trong việc tạo động lực cho nhân viên.

Tìm kiếm?

Google nhận được hơn 3.000 đơn xin việc mỗi ngày.1 Và không có gì ngạc
nhiên! Với dịch vụ mát-xa mỗi tuần, dịch vụ giặt là tại chỗ, hồ bơi và spa, những
bữa ăn ngon miệng miễn phí, ăn thỏa sức và những trò giải trí thú vị như cầu trượt
khổng lồ ở nơi làm việc, nhân viên còn muốn gì hơn nữa? Nghe có vẻ là một công
việc lý tưởng phải không? Tuy nhiên, nhiều người đang chứng minh bằng quyết
định rời công ty rằng tất cả những đặc quyền đó (và đây chỉ là một số ít) không đủ
để giữ họ ở lại.

Google đứng số một trong danh sách các nhà tuyển dụng “lý tưởng” và nằm
trong top 5 danh sách “các công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune trong 5 năm
hoạt động và đứng số một trong danh sách này trong 2 năm đó. Nhưng đừng nhầm
lẫn, các giám đốc điều hành của Google đưa ra những đặc quyền tuyệt vời này vì
một số lý do: để thu hút những nhân viên tri thức giỏi nhất có thể trong một thị
trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt; giúp nhân viên làm việc nhiều giờ và không
phải giải quyết các công việc cá nhân tốn thời gian; để cho nhân viên thấy họ được
đánh giá cao; và để nhân viên tiếp tục là nhân viên của Google (tên dùng cho nhân
viên) trong nhiều năm. Tuy nhiên, nhân viên vẫn tiếp tục nhảy việc. Như một nhà
phân tích đã nói: “Đúng vậy, Google đang kiếm được rất nhiều tiền. Vâng, ở đó có
rất nhiều người thông minh. Vâng, đó là một nơi tuyệt vời để làm việc. Vậy tại sao
lại có nhiều người rời đi như vậy?”

Các nhà quản lý thành công cần hiểu rằng những gì thúc đẩy cá nhân họ có thể
có ít hoặc không ảnh hưởng đến người khác. Chỉ vì bạn có động lực khi trở thành

373
thành viên của một nhóm làm việc gắn kết, đừng cho rằng tất cả mọi người đều
như vậy. Hoặc chỉ vì bạn được thúc đẩy bởi công việc của mình không có nghĩa là
tất cả mọi người đều như vậy. Hoặc chỉ vì nhân viên được tiếp cận với đồ ăn miễn
phí, mát-xa miễn phí và giặt là miễn phí không có nghĩa là những khoản bổ sung
đó đủ để khiến họ không tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp ở nơi khác.

Những nhà quản lý hiệu quả là người khiến nhân viên nỗ lực tối đa sẽ biết cách
thức và lý do tại sao những nhân viên đó được động viên và điều chỉnh các hoạt
động tạo động lực để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ. Động viên và khen
thưởng nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng và đầy thử thách nhất
của người quản lý. Để khiến nhân viên nỗ lực làm việc tối đa, người quản lý cần
biết cách thức và lý do tại sao họ có động lực.

11.1 Định nghĩa và giải thích về việc tạo động lực.

ĐỘNG LỰC LÀ GÌ?

Một số CEO đang tham dự một cuộc họp có chủ đề là “Nhân viên muốn gì?”
Mỗi CEO lần lượt mô tả những lợi ích mà họ mang lại cũng như cách họ phát
M&M miễn phí vào thứ Tư hàng tuần, đồng thời cung cấp cho nhân viên quyền lựa
chọn cổ phiếu và chỗ đậu xe miễn phí. Tuy nhiên, diễn giả chính của cuộc họp đã
đưa ra quan điểm rằng “nhân viên không muốn M&M; họ muốn yêu thích những
gì họ làm.” Nửa mong đợi khán giả của mình sẽ cười, diễn giả ngạc nhiên thích thú
khi các CEO lần lượt đứng lên đồng tình. Tất cả họ đều nhận ra rằng “giá trị trong
công ty của họ đến từ những nhân viên có động lực làm việc ở đó.

Những CEO này hiểu động lực của nhân viên quan trọng như thế nào. Giống
như họ, tất cả các nhà quản lý đều cần có khả năng động viên nhân viên của mình,
điều này đòi hỏi phải hiểu động lực là gì. Hãy bắt đầu bằng cách chỉ ra đâu là động
lực. Tại sao? Bởi vì nhiều người nhìn nhận sai lầm động lực là một đặc điểm cá
nhân; nghĩa là họ nghĩ rằng một số người có động lực còn những người khác thì
không. Kiến thức về động lực cho chúng ta biết rằng chúng ta không thể dán nhãn
cho mọi người theo cách đó bởi vì các cá nhân khác nhau về động lực thúc đẩy và

374
động lực tổng thể của họ thay đổi tùy theo từng tình huống. Ví dụ, bạn có thể có
động lực học tập chăm chỉ và học tốt ở một số lớp hơn những lớp khác.

Động lực đề cập đến quá trình nỗ lực của một người được tiếp thêm năng lượng,
định hướng và duy trì để đạt được mục tiêu. Định nghĩa này có ba yếu tố chính:
nghị lực, định hướng và sự kiên trì.

Yếu tố năng lượng là thước đo cường độ hoặc động lực. Một người có động lực
sẽ nỗ lực và làm việc chăm chỉ. Tuy nhiên, chất lượng của nỗ lực cũng như cường
độ của nó phải được xem xét. Mức độ nỗ lực cao không nhất thiết dẫn đến hiệu
suất công việc thuận lợi trừ khi nỗ lực đó được hướng theo hướng có lợi cho tổ
chức. Nỗ lực hướng tới và nhất quán với các mục tiêu của tổ chức là loại nỗ lực mà
chúng ta mong muốn từ nhân viên. Cuối cùng, động lực bao gồm khía cạnh kiên
trì. Chúng tôi muốn nhân viên kiên trì nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó.

Thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên ở mức cao là mối quan tâm quan
trọng của tổ chức và các nhà quản lý luôn tìm kiếm câu trả lời. Ví dụ, một cuộc
thăm dò của Gallup cho thấy phần lớn nhân viên ở Mỹ - khoảng 73% - không hào
hứng với công việc của họ. Như các nhà nghiên cứu đã nêu, “Về cơ bản, những
nhân viên này đã bị 'kiểm tra'. Họ mộng du suốt cả ngày làm việc, dành thời gian
chứ không phải năng lượng hay niềm đam mê vào công việc của mình." Không có
gì ngạc nhiên khi cả nhà quản lý và học giả đều muốn hiểu và giải thích động lực
của nhân viên.

11.2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về việc tạo động lực

CÁC LÝ THUYẾT ĐẦU TIÊN VỀ ĐỘNG LỰC NÓI GÌ?

Những năm 1950 và 1960 là thời kỳ hiệu quả cho sự phát triển các khái niệm về
động lực. Bốn lý thuyết cụ thể được hình thành trong giai đoạn này có lẽ vẫn là
những lời giải thích nổi tiếng nhất về động lực của nhân viên mặc dù chúng đã bị
chỉ trích và nghi ngờ. Chúng bao gồm lý thuyết phân cấp nhu cầu, Lý thuyết X và
Y, lý thuyết hai yếu tố và lý thuyết ba nhu cầu. Mặc dù những giải thích có giá trị
hơn về động lực đã được phát triển nhưng bạn nên biết những lý thuyết ban đầu
này vì ít nhất hai lý do. Đầu tiên, chúng đại diện cho nền tảng mà từ đó các lý

375
thuyết đương đại phát triển. Thứ hai, các nhà quản lý thực hành thường xuyên sử
dụng những lý thuyết này và thuật ngữ của chúng để giải thích động lực của nhân
viên. Chúng ta hãy nhìn vào họ.

Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow là gì?

Có một chiếc ô tô để đi làm là nhu cầu thiết yếu của nhiều người lao động. Khi
hai nhân viên quan trọng của Taleo/Vurv Technology ở Jacksonville, Florida gặp
khó khăn khi đi làm, người chủ đã quyết định mua hai chiếc ô tô cũ rẻ tiền cho
nhân viên. Anh ấy nói: “Tôi cảm thấy họ là những nhân viên tốt và là tài sản quý
giá của công ty”. Một trong những nhân viên nhận được một trong những chiếc xe
nói: “Đó không phải là chiếc xe đẹp nhất. Đó không phải là chiếc xe đẹp nhất.
Nhưng chàng trai đã làm cho cảm giác sợ hãi tột độ của tôi đi từ đó đến sự giác
ngộ. 80 giờ mỗi tuần chúng tôi làm việc sau đó chẳng có ý nghĩa gì cả. Đó là cho
và nhận. Tôi đã cho đi và công ty cũng đang cho đi.” Người quản lý này hiểu rõ
nhu cầu của nhân viên (phương tiện đi lại đáng tin cậy là nhu cầu thiết yếu để nhân
viên có thể đi làm) và tác động của chúng đến động lực. Lý thuyết động lực đầu
tiên chúng ta sẽ xem xét nhu cầu của nhân viên.

Lý thuyết động lực nổi tiếng nhất có lẽ là lý thuyết phân cấp nhu cầu của
Abraham Maslow. Maslow là một nhà tâm lý học đã đề xuất rằng bên trong mỗi
người đều có một hệ thống phân cấp gồm năm nhu cầu:

1. Nhu cầu sinh lý: Ăn, uống, chỗ ở, tình dục và các nhu cầu thể chất khác

2. Nhu cầu an toàn: An ninh và bảo vệ khỏi bị tổn hại về thể chất và tinh thần,
cũng như đảm bảo rằng các nhu cầu thể chất sẽ tiếp tục được đáp ứng

3. Nhu cầu xã hội: Tình cảm, sự gắn bó, sự chấp nhận và tình bạn

4. Nhu cầu được tôn trọng: Các yếu tố được tôn trọng bên trong như lòng tự
trọng, quyền tự chủ và thành tích và các yếu tố được tôn trọng bên ngoài như địa
vị, sự công nhận và sự chú ý

5. Nhu cầu tự hiện thực hóa: Phát triển, đạt được tiềm năng của mình và tự
hoàn thiện; động lực để trở thành những gì người ta có khả năng trở thành.

376
 Maslow lập luận rằng mỗi cấp độ trong hệ thống phân cấp nhu cầu phải được
thỏa mãn một cách đáng kể trước khi nhu cầu tiếp theo chiếm ưu thế. Một cá nhân
di chuyển lên bậc thang nhu cầu từ cấp độ này sang cấp độ tiếp theo. (Xem Hình
11-1.) Ngoài ra, Maslow còn chia năm nhu cầu thành cấp độ cao hơn và thấp hơn.
Nhu cầu sinh lý và an toàn được coi là nhu cầu bậc thấp; nhu cầu xã hội, được tôn
trọng và tự thể hiện được coi là nhu cầu bậc cao hơn. Những nhu cầu bậc thấp chủ
yếu được thỏa mãn từ bên ngoài trong khi những nhu cầu bậc cao hơn được thỏa
mãn từ bên trong.

Lý thuyết của Maslow giải thích động lực như thế nào? Các nhà quản lý sử dụng
hệ thống phân cấp của Maslow để thúc đẩy nhân viên làm những việc nhằm đáp
ứng nhu cầu của nhân viên. Nhưng lý thuyết này cũng cho rằng một khi nhu cầu đã
được thỏa mãn một cách cơ bản thì cá nhân sẽ không có động lực để thỏa mãn nhu
cầu đó. Do đó, để động viên ai đó, bạn cần hiểu người đó đang ở cấp độ nhu cầu
nào trong hệ thống phân cấp và tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu ở mức
đó hoặc cao hơn cấp độ đó.

Lý thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới
quản lý thực hành. Sự phổ biến của nó có lẽ là do tính logic trực quan và tính dễ
hiểu của lý thuyết. Nhưng Maslow không cung cấp bằng chứng thực nghiệm nào
hỗ trợ cho lý thuyết của ông và một số nghiên cứu nhằm xác nhận nó cũng không
thể chứng minh được.

Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor là gì?

377
 Giám đốc điều hành mới của General Motors được mô tả là thô lỗ, thẳng thừng
và khắt khe. Các nhà phê bình cho rằng cách tiếp cận của ông có thể không phù
hợp với một công ty đang “xây dựng lại chính mình từ bờ vực tuyệt chủng”. Một
giám đốc nhà máy sản xuất ở một ngành khác đã mô tả phong cách quản lý của
mình như sau: “Nếu bạn không phải là người thích quản lý trực tiếp thì đừng làm
việc ở đây”. Cả hai nhà quản lý này đều là ví dụ về cái mà Douglas McGregor gọi
là nhà quản lý theo Thuyết X.

Douglas McGregor nổi tiếng với việc đề xuất hai giả thuyết về bản chất con
người: Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Rất đơn giản, Lý thuyết X là cái nhìn tiêu cực
về con người, cho rằng người lao động ít tham vọng, không thích làm việc, muốn
trốn tránh trách nhiệm và cần phải gần gũi. được Kiểm tra để hoạt động hiệu quả.
Lý thuyết Y là một quan điểm tích cực cho rằng nhân viên thích công việc, tìm
kiếm và chấp nhận trách nhiệm cũng như thực hiện quyền tự định hướng.
McGregor tin rằng các giả định của Lý thuyết Y sẽ hướng dẫn thực hành quản lý
và đề xuất rằng việc tham gia vào các công việc ra quyết định, có trách nhiệm và
đầy thử thách cũng như mối quan hệ nhóm tốt sẽ tối đa hóa động lực của nhân
viên.

Thật không may, không có bằng chứng nào xác nhận rằng một trong hai bộ giả
định là hợp lệ hoặc việc trở thành người quản lý theo Lý thuyết Y là cách duy nhất
để động viên nhân viên. Ví dụ, Jen-Hsun Huang, người sáng lập Nvidia
Corporation, một nhà sản xuất vi mạch thành công và sáng tạo, được biết đến là
người sử dụng cả những cái ôm trấn an và tình yêu bền chặt để động viên nhân
viên. Nhưng anh ấy có chút khoan dung đối với những sai sót. “Trong một cuộc
họp huyền thoại, anh ấy nói rằng họ đã chia rẽ một nhóm dự án vì có xu hướng lặp
lại sai lầm IKS. ‘Bạn có tệ không?’ anh ta hỏi những nhân viên choáng váng. ‘Bởi
vì nếu bạn tệ, chỉ cần đứng dậy và nói rằng bạn tệ.’”Thông điệp của anh ấy, được
truyền đạt theo phong cách I Theory X cổ điển, là nếu bạn cần giúp đỡ, hãy yêu
cầu điều đó. ! Đó là một cách tiếp cận khắc nghiệt, nhưng nó đã có hiệu quả.

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg là gì?

378
 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (còn gọi là lý thuyết động lực-vệ
sinh) đề xuất rằng các yếu tố bên trong có liên quan đến sự hài lòng trong công
việc, trong khi các yếu tố bên ngoài có liên quan đến sự không hài lòng trong công
việc.

Herzberg muốn biết khi nào mọi người cảm thấy đặc biệt tốt (hài lòng) hay tệ
(không hài lòng) về công việc của họ. (Những phát hiện này được trình bày trong
Hình 11-2.) Ông kết luận rằng những câu trả lời mà mọi người đưa ra khi họ cảm
thấy hài lòng về công việc của mình khác biệt đáng kể so với những câu trả lời mà
họ đưa ra khi họ cảm thấy tồi tệ. Một số đặc điểm nhất định liên quan đến sự hài
lòng trong công việc (các yếu tố ở phía bên trái của biểu đồ) và những đặc điểm
khác liên quan đến sự không hài lòng trong công việc (các yếu tố ở phía bên phải).
Khi mọi người cảm thấy hài lòng về công việc của mình, họ có xu hướng trích dẫn
các yếu tố nội tại phát sinh từ bản thân công việc như thành tích, sự công nhận và
trách nhiệm. Mặt khác, khi không hài lòng, họ có xu hướng viện dẫn các yếu tố
bên ngoài phát sinh từ bối cảnh công việc như chính sách và quản lý công ty, sự
giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân và điều kiện làm việc.

Ngoài ra, Herzberg tin rằng dữ liệu cho thấy rằng điều đối lập với sự hài lòng
không phải là sự không hài lòng như người ta vẫn tin theo truyền thống. Loại bỏ
những đặc điểm không hài lòng khỏi công việc không nhất thiết làm cho công việc

379
đó trở nên hài lòng hơn (hoặc có động lực hơn). Như được Hình trong Hình 11-3,
Herzberg đề xuất rằng tồn tại một sự liên tục kép: Đối lập với “sự hài lòng” là
“không hài lòng” và đối lập với “không hài lòng” là “không hài lòng”.

Từ Qúa khứ đến Hiện tại

Việc quyết định cách thực hiện các nhiệm vụ công việc từ lâu đã là mối quan
tâm của các nhà quản lý.15 Từ những nỗ lực của ban quản lý khoa học nhằm tìm ra
“cách tốt nhất” để thực hiện công việc cho đến Nghiên cứu Hawthorne nhằm cố
gắng làm sáng tỏ các mô hình hành vi của con người tại nơi làm việc, các nhà
nghiên cứu đã rất tò mò. về cách tiếp cận lý tưởng để thiết kế công việc. Vào
những năm 1950, Frederick Herzberg và các cộng sự của ông bắt đầu nghiên cứu
để “khám phá tầm quan trọng của thái độ đối với công việc cũng như những trải
nghiệm cả tốt lẫn xấu mà các công nhân đã báo cáo”. Anh ấy muốn biết những
điều gì khiến mọi người ở nơi làm việc vui vẻ và hài lòng hoặc không vui và không
hài lòng. Những gì anh ấy khám phá ra đã thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về
thiết kế công việc. Thực tế là sự không hài lòng trong công việc và sự hài lòng
trong công việc là kết quả của các khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc là
một phát hiện quan trọng. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đã mang lại cho các
nhà quản lý thực hành những hiểu biết sâu sắc về cả bối cảnh công việc và nội
dung công việc. Và nếu muốn động viên nhân viên, tốt hơn hết bạn nên tập trung
nhiều hơn vào khía cạnh nội dung công việc (động lực) hơn là khía cạnh bối cảnh
công việc (các yếu tố vệ sinh).

380
 Ngoài ra, nghiên cứu của Herzberg đã kích thích thêm sự quan tâm đến thiết kế
công việc. Ví dụ, mô hình Đặc điểm công việc được xây dựng dựa trên những phát
hiện của Herzberg trong việc xác định năm khía cạnh công việc cốt lõi, đặc biệt là
quyền tự chủ. Khi các nhà quản lý và tổ chức tiếp tục tìm kiếm các thiết kế công
việc sẽ tiếp thêm năng lượng và gắn kết nhân viên, nghiên cứu của Herzberg về
thời điểm mọi người cảm thấy tốt và cảm thấy tồi tệ trong công việc vẫn tiếp tục là
một tác phẩm kinh điển.

Nghĩ về:

• Tại sao bạn nghĩ công việc cần phải được "thiết kế"?

• Thiết kế công việc có thể góp phần tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

• Công việc “lý tưởng” của bạn sẽ như thế nào?

Một lần nữa, Herzberg tin rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là
riêng biệt và khác biệt với những yếu tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc. Vì
vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc
có thể khiến mọi người không bất mãn nhưng không nhất thiết phải thúc đẩy họ.
Các yếu tố bên ngoài tạo ra sự bất mãn trong công việc được gọi là các yếu tố vệ
sinh. Khi những yếu tố này đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn nhưng họ cũng sẽ
không hài lòng (hoặc không có động lực). Để động viên mọi người, Herzberg đề
nghị nhấn mạnh vào các yếu tố động viên, những yếu tố nội tại liên quan đến bản
thân công việc.

Lý thuyết của Herzberg được phổ biến rộng rãi từ giữa những năm 1960 đến đầu
những năm 1980, bất chấp những lời chỉ trích về quy trình và phương pháp luận
của ông. Mặc dù một số nhà phê bình cho rằng lý thuyết của ông quá đơn giản
nhưng nó đã ảnh hưởng đến cách chúng ta thiết kế công việc hiện nay. (Xem hộp
Từ Quá khứ đến Hiện tại để biết thêm thông tin.)

Lý thuyết ba nhu cầu của McClelland là gì?

David McClelland và các cộng sự của ông đã đề xuất lý thuyết ba nhu cầu, trong
đó cho rằng ba nhu cầu có được (không phải bẩm sinh) là động cơ chính trong

381
công việc. Ba nhu cầu này bao gồm nhu cầu đạt được thành tích (nAch), là động
lực để thành công và vượt trội trong một bộ tiêu chuẩn; nhu cầu về quyền lực
(nPow), tức là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách mà lẽ ra họ sẽ không cư
xử khác; và nhu cầu liên kết (nAff), đó là mong muốn có những mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa các cá nhân. Trong ba nhu cầu này, nhu cầu về thành tích
được nghiên cứu nhiều nhất.

Những người có nhu cầu thành tích cao đang phấn đấu để đạt được thành tích cá
nhân hơn là vì những cạm bẫy và phần thưởng của thành công. Họ mong muốn
làm điều gì đó tốt hơn hoặc hiệu quả hơn những gì đã làm trước đây. Họ thích
những công việc có trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn
đề, trong đó họ có thể nhận được phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về hiệu suất của
mình để biết liệu họ có tiến bộ hay không và họ có thể đặt ra các mục tiêu có tính
thách thức vừa phải hay không. Những người đạt thành tích cao tránh những nhiệm
vụ mà họ cho là rất dễ hoặc rất khó. Ngoài ra, nhu cầu thành đạt cao không nhất
thiết dẫn đến việc trở thành một nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong các tổ chức lớn.
Đó là bởi vì những người đạt thành tích cao tập trung vào thành tích của họ trong
khi những người quản lý giỏi nhấn mạnh đến việc giúp đỡ người khác hoàn thành
mục tiêu của họ. McClelland đã chỉ ra rằng nhân viên có thể được đào tạo để kích
thích nhu cầu thành tích của họ bằng cách ở trong những tình huống mà họ có
trách nhiệm cá nhân, phản hồi và giảm thiểu rủi ro.

Hai nhu cầu còn lại trong lý thuyết này chưa được nghiên cứu rộng rãi như nhu
cầu đạt được thành tích. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng những nhà quản lý giỏi nhất
thường có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu liên kết thấp.

11.3 So sánh và đối chiếu các lý thuyết hiện đại về tạo động lực.

CÁC LÝ THUYẾT ĐƯƠNG ĐẠI GIẢI THÍCH ĐỘNG LỰC NHƯ THẾ
NÀO?

Tại Electronic Arts (EA), một trong những nhà thiết kế trò chơi điện tử nổi tiếng
nhất thế giới, các nhân viên đã phải làm việc rất vất vả để phát triển trò chơi. Tuy
nhiên, EA quan tâm đến các nhà phát triển trò chơi của mình bằng cách cung cấp

382
cho họ các giải đấu thể thao nội bộ trong ngày làm việc, trò chơi pinball, các lớp
thể dục nhóm và lời mời mở cho thú cưng tại nơi làm việc. Với khoảng 8.000 công
nhân tại hơn 20 quốc gia, các nhà quản lý của EA cần hiểu rõ động lực của nhân
viên.

Các lý thuyết trong phần này trình bày những giải thích hiện tại về động lực của
nhân viên. Mặc dù những lý thuyết này có thể không được biết đến nhiều như
những lý thuyết chúng ta vừa thảo luận nhưng chúng được hỗ trợ bởi nghiên cứu.
Những cách tiếp cận động lực hiện đại này bao gồm lý thuyết thiết lập mục tiêu, lý
thuyết thiết kế công việc, lý thuyết công bằng và lý thuyết kỳ vọng.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu là gì?

Trước một bài tập lớn hoặc bài thuyết trình dự án lớn của lớp, có giáo viên nào
khuyến khích bạn “Hãy cố gắng hết sức” chưa? Câu nói mơ hồ “Hãy cố gắng hết
sức” có nghĩa là gì? Hiệu suất của bạn trong một dự án lớp có cao hơn không nếu
giáo viên đó nói rằng bạn cần đạt điểm 93 phần trăm để giữ điểm A trong lớp?
Nghiên cứu về lý thuyết thiết lập mục tiêu giải quyết những vấn đề này và những
phát hiện này, như bạn sẽ thấy, rất ấn tượng xét về tác động của tính đặc hiệu,
thách thức và phản hồi của mục tiêu đối với hiệu suất.

Hỗ trợ nghiên cứu đáng kể đã được thiết lập cho lý thuyết thiết lập mục tiêu,
trong đó nói rằng các mục tiêu cụ thể sẽ tăng hiệu suất và các mục tiêu khó khi
được chấp nhận sẽ mang lại hiệu suất cao hơn so với các mục tiêu dễ dàng. Lý
thuyết thiết lập mục tiêu cho chúng ta biết điều gì?

Đầu tiên, làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn động lực chính trong công việc.
Các nghiên cứu về việc thiết lập mục tiêu đã chứng minh rằng các mục tiêu cụ thể
và đầy thách thức là động lực thúc đẩy vượt trội. Những mục tiêu như vậy tạo ra
kết quả cao hơn mục tiêu chung chung là “cố gắng hết sức”. Bản thân tính đặc thù
của mục tiêu đóng vai trò như một tác nhân kích thích bên trong. Ví dụ: khi một
đại diện bán hàng cam kết thực hiện tám cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, ý định này
sẽ mang lại cho anh ta một mục tiêu cụ thể để cố gắng đạt được.

383
 Tiếp theo, liệu nhân viên có cố gắng hơn nữa nếu có cơ hội tham gia vào quá
trình thiết lập mục tiêu? Không phải lúc nào cũng vậy. Trong một số trường hợp,
việc đặt ra các mục tiêu có sự tham gia sẽ mang lại hiệu suất vượt trội; trong các
trường hợp khác, các cá nhân hoạt động tốt nhất khi người quản lý của họ giao các
mục tiêu. Tuy nhiên, sự tham gia có lẽ thích hợp hơn việc giao mục tiêu khi nhân
viên có thể chống lại việc chấp nhận những thử thách khó khăn.

Cuối cùng, chúng tôi biết rằng mọi người sẽ làm tốt hơn nếu họ nhận được phản
hồi về mức độ tiến triển đạt được mục tiêu của mình vì phản hồi giúp xác định sự
khác biệt giữa những gì họ đã làm và những gì họ muốn làm.

Nhưng tất cả các phản hồi đều không hiệu quả như nhau. Phản hồi tự tạo ra—
trong đó nhân viên theo dõi sự tiến bộ của mình—là động lực thúc đẩy mạnh mẽ
hơn phản hồi đến từ người khác

Ba yếu tố ngẫu nhiên khác ngoài phản hồi ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa mục
tiêu và hiệu suất: cam kết mục tiêu, năng lực bản thân phù hợp và văn hóa quốc
gia.

Đầu tiên, lý thuyết thiết lập mục tiêu giả định rằng một cá nhân cam kết thực
hiện mục tiêu. Cam kết có nhiều khả năng xảy ra nhất khi các mục tiêu được công
khai khi cá nhân có quyền Kiểm tra nội bộ và khi các mục tiêu được tự đặt ra thay
vì được giao.

Tiếp theo, năng lực bản thân đề cập đến niềm tin của một cá nhân rằng họ có
khả năng thực hiện một nhiệm vụ. Sự tự tin vào năng lực bản thân của bạn càng
cao, bạn càng tự tin vào khả năng thành công trong một nhiệm vụ. Vì vậy, trong
những tình huống khó khăn, chúng tôi nhận thấy rằng những người có lòng tự tin
vào năng lực bản thân thấp có xu hướng giảm nỗ lực hoặc bỏ cuộc hoàn toàn, trong
khi những người có lòng tin vào năng lực bản thân cao sẽ cố gắng hơn nữa để vượt
qua thử thách. Ngoài ra, những cá nhân có mức độ tự tin vào năng lực bản thân cao
dường như phản ứng với những phản hồi tiêu cực với nỗ lực và động lực cao hơn,
trong khi những người có mức độ tự tin vào năng lực bản thân thấp có khả năng
giảm nỗ lực khi nhận được phản hồi tiêu cực.

384
 Cuối cùng, giá trị của lý thuyết thiết lập mục tiêu phụ thuộc vào văn hóa quốc
gia. Nó thích nghi tốt với các nước Bắc Mỹ vì những ý tưởng chính của nó phù
hợp một cách hợp lý với các nền văn hóa đó. Nó giả định rằng cấp dưới sẽ độc lập
một cách hợp lý (không đạt điểm cao về khoảng cách quyền lực), rằng mọi người
sẽ tìm kiếm những mục tiêu đầy thách thức (có mức độ tránh sự không chắc chắn
thấp) và hiệu suất đó được cả người quản lý và cấp dưới coi là quan trọng (có tính
quyết đoán cao). Đừng mong đợi việc thiết lập mục tiêu sẽ mang lại hiệu suất làm
việc cao hơn cho nhân viên ở những quốc gia có đặc điểm văn hóa không giống
như vậy.

Hình 11-4 tóm tắt mối quan hệ giữa mục tiêu, động lực và hiệu suất. Kết luận
chung của chúng tôi là ý định làm việc hướng tới những mục tiêu khó khăn và cụ
thể là động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Trong điều kiện thích hợp, nó có thể dẫn đến
hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, chúng tôi không có bằng chứng nào cho thấy những
mục tiêu đó có liên quan đến việc tăng sự hài lòng trong công việc.

Thiết kế công việc ảnh hưởng đến động lực như thế nào?

Bởi vì các nhà quản lý muốn động viên các cá nhân trong công việc nên chúng
ta cần xem xét các cách để thiết kế những công việc tạo động lực. Nếu bạn xem xét
kỹ tổ chức là gì và nó hoạt động như thế nào, bạn sẽ thấy rằng nó bao gồm hàng
nghìn nhiệm vụ. Những nhiệm vụ này lần lượt được tổng hợp thành công việc.
Chúng tôi sử dụng thuật ngữ thiết kế công việc để chỉ cách kết hợp các nhiệm vụ
để tạo thành các công việc hoàn chỉnh. Công việc mà mọi người thực hiện trong
một tổ chức không nên phát triển một cách ngẫu nhiên. Người quản lý nên thiết kế
công việc một cách thận trọng và chu đáo để phản ánh nhu cầu của môi trường
đang thay đổi, công nghệ của tổ chức cũng như kỹ năng, khả năng và sở thích của
nhân viên. Khi công việc được thiết kế như vậy, nhân viên sẽ có động lực làm việc
chăm chỉ hơn. Những cách mà các nhà quản lý có thể thiết kế các công việc tạo
động lực là gì? Chúng ta có thể trả lời điều đó bằng mô hình đặc điểm công việc
(JCM) do J. Richard Hackman và Greg R. Oldham phát triển.

385
 Theo Hackman và Oldham, bất kỳ công việc nào cũng có thể được mô tả theo
năm khía cạnh công việc cốt lõi sau:

1. Kỹ năng đa dạng. Mức độ công việc đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau để
người lao động có thể sử dụng nhiều kỹ năng và tài năng khác nhau

2. Nhận dạng nhiệm vụ. Mức độ mà công việc yêu cầu hoàn thành toàn bộ công
việc và có thể xác định được

3. Ý nghĩa nhiệm vụ. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến cuộc sống hoặc công
việc của người khác

4. Quyền tự chủ. Mức độ mà công việc mang lại sự tự do, độc lập và quyền
quyết định cho cá nhân trong việc sắp xếp công việc và xác định các thủ tục được
sử dụng để thực hiện công việc đó

5. Phản hồi. Mức độ thực hiện các hoạt động công việc theo yêu cầu của công
việc giúp cá nhân có được thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả thực hiện công
việc của mình

Hình 11-5 trình bày mô hình. Hãy chú ý đến cách kết hợp ba khía cạnh đầu
tiên—sự đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm
vụ—để tạo ra công việc có ý nghĩa. Điều chúng tôi muốn nói là nếu ba đặc điểm
này tồn tại trong một công việc, chúng tôi có thể dự đoán rằng người đó sẽ coi
công việc của mình là quan trọng, có giá trị và đáng giá. Cũng cần lưu ý rằng
những công việc có quyền tự chủ mang lại cho người đảm nhiệm công việc cảm
giác chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả và nếu công việc đưa ra phản hồi, nhân
viên sẽ biết mình đang thực hiện hiệu quả như thế nào.

386
 Từ quan điểm động lực, JCM gợi ý rằng phần thưởng nội bộ sẽ đạt được khi
nhân viên biết được (hiểu biết về kết quả thông qua phản hồi) rằng cá nhân họ (có
kinh nghiệm chịu trách nhiệm thông qua quyền tự chủ trong công việc) đã thực
hiện tốt nhiệm vụ mà họ quan tâm. về (trải nghiệm ý nghĩa thông qua sự đa dạng
về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ và/hoặc tầm quan trọng của nhiệm vụ). Ba điều
kiện này càng đặc trưng cho một công việc thì động lực, hiệu suất và sự hài lòng

387
của nhân viên càng lớn và tỷ lệ vắng mặt cũng như khả năng từ chức của họ càng
thấp. Như mô hình cho thấy, mối liên hệ giữa các khía cạnh công việc và kết quả
đầu ra được điều tiết bởi sức mạnh của nhu cầu phát triển của cá nhân (mong muốn
được tự trọng và thể hiện bản thân). Các cá nhân có nhiều khả năng trải qua các
trạng thái tâm lý quan trọng và phản ứng tích cực khi công việc của họ bao gồm
các khía cạnh cốt lõi hơn là những cá nhân có nhu cầu tăng trưởng thấp. Sự khác
biệt này có thể giải thích các kết quả khác nhau với việc làm giàu công việc (mở
rộng công việc theo chiều dọc bằng cách bổ sung thêm trách nhiệm lập kế hoạch
và đánh giá): Những cá nhân có nhu cầu tăng trưởng thấp không có xu hướng đạt
được hiệu suất cao hoặc sự hài lòng bằng cách làm công việc của họ trở nên phong
phú hơn.

JCM cung cấp hướng dẫn quan trọng cho các nhà quản lý trong việc thiết kế
công việc cho cả cá nhân và nhóm. Những đề xuất trong Hình 11-6, dựa trên JCM,
chỉ rõ những thay đổi trong công việc có nhiều khả năng cải thiện nhất ở từng khía
cạnh trong số năm khía cạnh công việc cốt lõi.

Lý thuyết công bằng là gì?

Bạn có bao giờ thắc mắc người ngồi cạnh bạn trong lớp đạt điểm như thế nào
trong một bài kiểm tra hoặc bài tập chính của lớp không? Hầu hết chúng ta đều làm
như vậy! Là con người, chúng ta có xu hướng so sánh mình với người khác. Nếu ai
đó đề nghị bạn làm công việc đầu tiên trị giá 55.000 đô la một năm sau khi tốt
nghiệp đại học, bạn có thể sẽ chấp nhận lời đề nghị đó và báo cáo là làm việc nhiệt
tình, sẵn sàng giải quyết bất cứ điều gì cần phải làm và chắc chắn hài lòng với mức
lương của mình. Tuy nhiên, bạn sẽ phản ứng thế nào nếu sau một tháng làm việc
bạn phát hiện ra rằng một đồng nghiệp - một người mới tốt nghiệp, cùng tuổi với
bạn, có điểm số tương đương ở một trường tương đương và có kinh nghiệm làm
việc tương đương - đang nhận được 60.000 đô la một năm? Có lẽ bạn sẽ buồn!
Mặc dù về mặt tuyệt đối, 55.000 đô la là một số tiền rất lớn đối với một sinh viên
mới tốt nghiệp (và bạn biết điều đó!), nhưng điều đó đột nhiên không phải là vấn
đề. Bây giờ bạn coi vấn đề là điều bạn tin là công bằng - điều gì là công bằng.

388
Thuật ngữ công bằng có liên quan đến khái niệm công bằng và đối xử công bằng
so với những người khác có hành vi tương tự. Có bằng chứng đáng kể cho thấy
nhân viên so sánh mình với người khác và sự bất bình đẳng ảnh hưởng đến mức độ
nỗ lực của nhân viên.

Lý thuyết công bằng, được phát triển bởi J. Stacey Adams, đề xuất rằng nhân
viên so sánh những gì họ nhận được từ một công việc (kết quả) với những gì họ bỏ
ra (đầu vào) và sau đó so sánh tỷ lệ đầu vào-kết quả của họ với tỷ lệ đầu vào-kết
quả của những người khác có liên quan ( Hình 11-7). Nếu một nhân viên nhận thấy
tỷ lệ của cô ấy là công bằng so với những người khác có liên quan thì không có
vấn đề gì. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này không công bằng, cô ấy sẽ coi mình là người
được khen thưởng thấp hoặc được khen thưởng quá mức. Khi sự bất bình đẳng xảy
ra, nhân viên cố gắng làm điều gì đó để giải quyết vấn đề đó. Kết quả có thể là
năng suất thấp hơn hoặc cao hơn, chất lượng đầu ra được cải thiện hoặc giảm sút,
tình trạng vắng mặt gia tăng hoặc tự nguyện từ chức.

Đối tượng tham chiếu—những cá nhân, hệ thống hoặc bản thân khác so sánh
bản thân họ với nhau để đánh giá sự công bằng—là một biến số quan trọng trong
lý thuyết công bằng.37 Mỗi loại trong số ba loại tham chiếu đều quan trọng. Danh
mục “người” bao gồm các cá nhân khác có công việc tương tự trong cùng một tổ
chức nhưng cũng bao gồm bạn bè, hàng xóm hoặc cộng sự chuyên nghiệp. Dựa
trên những gì họ nghe được ở nơi làm việc hoặc đọc được trên báo chí hoặc tạp chí
thương mại, nhân viên sẽ so sánh mức lương của họ với mức lương của người
khác. Danh mục “hệ thống” bao gồm các chính sách, thủ tục và phân bổ lương của
tổ chức. Danh mục “bản thân” đề cập đến tỷ lệ đầu vào-kết quả dành riêng cho
từng cá nhân. Nó phản ánh những trải nghiệm và mối liên hệ cá nhân trong quá
khứ và bị ảnh hưởng bởi các tiêu chí như công việc trong quá khứ hoặc những cam
kết trong gia đình.

Ban đầu, lý thuyết công bằng tập trung vào sự công bằng trong phân phối, đó là
sự công bằng được nhận thức về số lượng và phân bổ phần thưởng giữa các cá
nhân. Nhiều nghiên cứu gần đây đã tập trung vào việc xem xét các vấn đề về công

389
bằng thủ tục, đó là sự công bằng được nhận thức của quá trình được sử dụng để
xác định việc phân phối phần thưởng. Nghiên cứu này cho thấy công bằng trong
phân phối có ảnh hưởng lớn hơn đến sự hài lòng của nhân viên so với công bằng
về thủ tục, trong khi công bằng về thủ tục có xu hướng ảnh hưởng đến cam kết với
tổ chức của nhân viên, sự tin tưởng vào sếp của họ và ý định nghỉ việc. Ý nghĩa đối
với các nhà quản lý là gì? Họ nên cân nhắc việc chia sẻ thông tin một cách công
khai về cách đưa ra các quyết định phân bổ, tuân theo các thủ tục nhất quán và
không thiên vị, đồng thời tham gia vào các hoạt động tương tự để nâng cao nhận
thức về công bằng về mặt thủ tục. Bằng cách nâng cao nhận thức về sự công bằng
trong thủ tục, nhân viên có thể nhìn nhận sếp và tổ chức của họ một cách tích cực
ngay cả khi họ không hài lòng với mức lương, thăng chức và các kết quả cá nhân
khác.

Lý thuyết kỳ vọng giải thích động cơ như thế nào?

Lời giải thích toàn diện nhất về cách nhân viên được động viên là lý thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom. Mặc dù lý thuyết này có những lời chỉ trích nhưng hầu hết
các bằng chứng nghiên cứu đều ủng hộ nó.

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định
và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Nó bao gồm ba biến hoặc mối
quan hệ (xem Hình 11-8):

390
 1. Kỳ vọng hay mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất là xác suất mà cá nhân nhận
thấy rằng việc nỗ lực hết sức sẽ dẫn đến một mức hiệu suất nhất định.

2. Công cụ hoặc mối liên kết giữa hiệu suất và khen thưởng là mức độ mà cá
nhân tin rằng việc thực hiện ở một cấp độ cụ thể là công cụ để đạt được kết quả
mong muốn.

3. Giá trị hoặc sự hấp dẫn của phần thưởng là tầm quan trọng mà cá nhân đặt
vào kết quả hoặc phần thưởng tiềm năng có thể đạt được trong công việc. Valence
xem xét cả mục tiêu và nhu cầu của cá nhân.

Lời giải thích về động lực này nghe có vẻ phức tạp nhưng thực tế không phải
vậy. Có thể tóm tắt trong các câu hỏi: Tôi phải làm việc chăm chỉ đến mức nào để
đạt được một mức hiệu suất nhất định và liệu tôi có thể đạt được mức đó không?
Việc thực hiện ở cấp độ đó sẽ mang lại cho tôi phần thưởng gì? Phần thưởng hấp
dẫn với tôi như thế nào và nó có giúp tôi đạt được mục tiêu của riêng mình không?
Việc bạn có được thúc đẩy để nỗ lực (nghĩa là làm việc chăm chỉ) vào bất kỳ thời
điểm nào hay không đều phụ thuộc vào mục tiêu và nhận thức của bạn về việc liệu
một mức hiệu suất nhất định có cần thiết để đạt được các mục tiêu đó hay không.
Hãy xem một ví dụ. Nhiều năm trước, khi một phụ nữ đến làm việc cho IBM với
tư cách là đại diện bán hàng, “phần thưởng” công việc yêu thích của cô ấy là có
được một chiếc máy bay phản lực của công ty IBM bay đến đón những khách hàng
tốt nhất của cô ấy và đưa họ đi chơi gôn cuối tuần tại một địa điểm vui vẻ nào đó.
Nhưng để có được “phần thưởng” cụ thể đó, cô phải đạt được một mức hiệu suất
nhất định, bao gồm việc vượt mục tiêu bán hàng theo một tỷ lệ nhất định. Cô ấy
sẵn sàng làm việc chăm chỉ đến mức nào (nghĩa là cô ấy có động lực để nỗ lực như
thế nào) tùy thuộc vào mức độ thành tích cần đạt được và khả năng nếu cô ấy đạt
được mức thành tích đó thì cô ấy sẽ nhận được phần thưởng đó. Vì “trân trọng”
phần thưởng đó nên cô luôn nỗ lực vượt chỉ tiêu doanh số đề ra. Mối liên hệ giữa
hiệu suất và khen thưởng rất rõ ràng vì sự chăm chỉ và thành tích làm việc của cô
luôn được công ty ghi nhận bằng phần thưởng mà cô đánh giá cao (được sử dụng
máy bay phản lực của công ty).

391
 Chìa khóa của lý thuyết kỳ vọng là hiểu được mục tiêu của một cá nhân và mối
liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất, giữa hiệu suất và phần thưởng, và cuối cùng là
giữa phần thưởng và sự hài lòng về mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh đến sự hoàn
trả hoặc phần thưởng. Do đó, chúng ta phải tin rằng phần thưởng mà tổ chức đưa
ra phù hợp với mong muốn của cá nhân. Lý thuyết kỳ vọng thừa nhận rằng không
có nguyên tắc chung nào giải thích được điều gì thúc đẩy các cá nhân và do đó
nhấn mạnh rằng các nhà quản lý hiểu tại sao nhân viên lại coi những kết quả nhất
định là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Suy cho cùng, chúng tôi muốn khen thưởng
các cá nhân bằng những điều mà họ đánh giá tích cực. Ngoài ra, lý thuyết kỳ vọng
nhấn mạnh những hành vi được mong đợi. Nhân viên có biết họ được mong đợi
điều gì và họ sẽ được đánh giá như thế nào không? Cuối cùng, lý thuyết liên quan
đến nhận thức. Thực tế là không liên quan. Nhận thức của mỗi cá nhân về hiệu
suất, phần thưởng và kết quả mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả, sẽ quyết
định động lực của họ (mức độ nỗ lực).

Làm thế nào chúng ta có thể tích hợp các lý thuyết tạo động lực đương đại?

Nhiều ý tưởng làm nền tảng cho các lý thuyết động lực hiện đại là bổ sung cho
nhau và bạn sẽ hiểu rõ hơn cách tạo động lực cho mọi người nếu bạn thấy các lý
thuyết này ăn khớp với nhau như thế nào. Hình 11-9 trình bày một mô hình tổng
hợp phần lớn những gì chúng ta biết về động lực. Nền tảng cơ bản của nó là mô
hình kỳ vọng. Hãy cùng tìm hiểu mô hình, bắt đầu từ bên trái.

Hộp nỗ lực cá nhân có một mũi tên dẫn vào đó. Mũi tên này xuất phát từ mục
tiêu của cá nhân. Nhất quán với lý thuyết thiết lập mục tiêu, mối liên hệ mục tiêu-
nỗ lực này nhằm Hình mục tiêu đó trực tiếp hành vi. Lý thuyết kỳ vọng dự đoán

392
rằng một nhân viên sẽ nỗ lực ở mức độ cao nếu người đó nhận thấy mối quan hệ
chặt chẽ giữa nỗ lực và hiệu suất, hiệu suất và phần thưởng, phần thưởng và sự hài
lòng về mục tiêu cá nhân. Mỗi mối quan hệ này lần lượt bị ảnh hưởng bởi các yếu
tố nhất định. Bạn có thể thấy từ mô hình rằng mức độ hiệu suất của cá nhân được
xác định không chỉ bởi mức độ nỗ lực của cá nhân mà còn bởi khả năng thực hiện
của cá nhân đó và bởi liệu tổ chức có hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và
khách quan hay không. Mối quan hệ giữa thành tích và khen thưởng sẽ bền chặt
nếu cá nhân nhận thấy rằng thành tích (chứ không phải là thâm niên, sự yêu thích
cá nhân hoặc một số tiêu chí khác) mới được khen thưởng. Mối liên hệ cuối cùng
trong lý thuyết kỳ vọng là mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu. Các lý
thuyết về nhu cầu truyền thống phát huy tác dụng vào thời điểm này. Động lực sẽ
cao ở mức độ mà phần thưởng mà một cá nhân nhận được cho thành tích cao của
họ thỏa mãn được những nhu cầu chủ đạo nhất quán với mục tiêu cá nhân của họ.

Nhìn kỹ hơn vào mô hình cũng cho thấy rằng nó xem xét các lý thuyết về nhu
cầu thành tích, củng cố, công bằng và JCM. Người đạt thành tích cao không bị
thúc đẩy bởi sự đánh giá của tổ chức về hiệu quả hoạt động của họ hoặc phần
thưởng của tổ chức, do đó, những người có điểm nAch cao sẽ chuyển từ nỗ lực
sang mục tiêu cá nhân. Hãy nhớ rằng những người đạt thành tích cao được định
hướng nội bộ miễn là công việc họ đang làm mang lại cho họ trách nhiệm cá nhân,
phản hồi và giảm thiểu rủi ro. Họ không quan tâm đến mối liên kết nỗ lực-hiệu
suất, hiệu suất hoặc phần thưởng-mục tiêu.

Lý thuyết củng cố được thể hiện trong mô hình bằng cách thừa nhận rằng phần
thưởng của tổ chức sẽ củng cố hiệu suất của cá nhân. Nếu các nhà quản lý đã thiết
kế một hệ thống khen thưởng được nhân viên coi là “sự đền đáp” cho thành tích tốt
thì phần thưởng sẽ củng cố và khuyến khích tiếp tục thực hiện tốt. Phần thưởng
cũng đóng một vai trò quan trọng trong lý thuyết công bằng. Các cá nhân sẽ so
sánh phần thưởng (kết quả) mà họ nhận được từ những nỗ lực đầu vào hoặc nỗ lực
mà họ đã thực hiện với tỷ lệ đầu vào-kết quả của những người khác có liên quan.
Nếu tồn tại sự bất bình đẳng thì nỗ lực bỏ ra có thể bị ảnh hưởng.

393
 Cuối cùng, JCM được nhìn thấy trong mô hình tích hợp này. Đặc điểm nhiệm vụ
(thiết kế công việc) ảnh hưởng đến động lực làm việc ở hai nơi. Thứ nhất, công
việc được thiết kế xoay quanh năm khía cạnh công việc có thể dẫn đến hiệu suất
công việc thực tế cao hơn vì động lực của cá nhân sẽ được kích thích bởi chính
công việc đó - nghĩa là chúng sẽ làm tăng mối liên kết giữa nỗ lực và hiệu suất.
Thứ hai, các công việc được thiết kế xoay quanh năm khía cạnh công việc cũng
tăng cường khả năng Kiểm tra của nhân viên đối với các yếu tố chính trong công
việc của họ. Do đó, những công việc mang lại quyền tự chủ, phản hồi và các đặc
điểm nhiệm vụ tương tự sẽ giúp đáp ứng các mục tiêu cá nhân của những nhân
viên muốn Kiểm tra công việc của họ tốt hơn

11.4 Thảo luận các vấn đề hiện tại trong việc tạo động lực cho nhân viên.

NHỮNG VẤN ĐỀ ĐỘNG LỰC HIỆN TẠI NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ
ĐỐI ĐẶT?

394
 Hiểu và dự đoán động lực của nhân viên là một trong những lĩnh vực phổ biến
nhất trong nghiên cứu quản lý. Chúng tôi đã giới thiệu cho bạn một số lý thuyết về
động lực. Tuy nhiên, ngay cả những nghiên cứu hiện tại về động lực của nhân viên
cũng bị ảnh hưởng bởi một số vấn đề quan trọng tại nơi làm việc - động viên trong
hoàn cảnh kinh tế khó khăn, quản lý những thách thức đa văn hóa, thúc đẩy các
nhóm công nhân độc đáo và thiết kế các chương trình khen thưởng phù hợp.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể động viên nhân viên khi nền kinh tế suy
thoái?

Zappos, nhà bán lẻ giày trực tuyến kỳ quặc có trụ sở tại Las Vegas (hiện là một
phần của Amazon.com), luôn nổi tiếng là một nơi làm việc thú vị. Tuy nhiên, trong
thời kỳ suy thoái kinh tế, nó cũng giống như nhiều công ty khác, đã phải cắt giảm
nhân sự - tổng cộng là 124 nhân viên. Giám đốc điều hành Tony Hsieh muốn đưa
tin nhanh chóng để giảm bớt căng thẳng cho nhân viên của mình. Vì vậy, anh ấy đã
thông báo về việc sa thải trong một e-mail, trên blog và tài khoản Twitter của
mình. Mặc dù một số người có thể cho rằng đây là những cách truyền đạt loại tin
tức đó thật tồi tệ, nhưng hầu hết nhân viên đều cảm ơn anh ấy vì sự cởi mở và
trung thực như vậy. Công ty cũng chăm sóc tốt cho những người bị sa thải. Những
nhân viên bị sa thải có thời gian làm việc dưới hai năm sẽ được trả lương đến cuối
năm. Những nhân viên có thời hạn dài hơn có bốn tuần cho mỗi năm làm việc. Tất
cả đều được hưởng bảo hiểm y tế được trả lương liên tục trong sáu tháng và, theo
yêu cầu của nhân viên, được giữ mức giảm giá 40% hàng hóa trong suốt mùa
Giáng sinh. Zappos trước đây luôn là hình mẫu về cách nuôi dưỡng nhân viên
trong thời điểm thuận lợi, giờ đây nó cho thấy cách đối xử với nhân viên trong thời
điểm khó khăn.

Suy thoái kinh tế trong vài năm qua đã gây khó khăn cho nhiều tổ chức, đặc biệt
là đối với nhân viên của họ. Sa thải, ngân sách eo hẹp, tăng lương tối thiểu hoặc
không tăng lương, cắt giảm phúc lợi, không tiền thưởng và làm việc nhiều giờ
đồng hồ cho những người đã bị sa thải - đây là thực tế mà nhiều nhân viên phải đối
mặt. Khi điều kiện trở nên xấu đi, niềm tin, sự lạc quan và sự gắn bó với công việc

395
của nhân viên cũng giảm mạnh. Như bạn có thể tưởng tượng, không phải là điều dễ
dàng đối với các nhà quản lý để duy trì động lực cho nhân viên trong những hoàn
cảnh đầy thách thức như vậy.

Các nhà quản lý nhận ra rằng trong một nền kinh tế không chắc chắn, họ phải
sáng tạo trong việc duy trì nỗ lực của nhân viên, định hướng và duy trì để đạt được
mục tiêu. Họ buộc phải tìm cách động viên nhân viên mà không liên quan đến tiền
hoặc tương đối rẻ. Vì vậy, họ dựa vào các hành động như tổ chức các cuộc họp với
nhân viên để giữ cho đường dây liên lạc luôn cởi mở và lấy ý kiến của họ về các
vấn đề; thiết lập một mục tiêu chung, chẳng hạn như duy trì dịch vụ khách hàng
xuất sắc, để mọi người luôn tập trung; tạo ra cảm giác cộng đồng để nhân viên có
thể thấy rằng các nhà quản lý quan tâm đến họ và công việc của họ; và tạo cơ hội
cho nhân viên tiếp tục học hỏi và phát triển. Và tất nhiên, một lời động viên cũng
luôn có tác dụng lâu dài.

Văn hóa đất nước ảnh hưởng đến nỗ lực tạo động lực như thế nào?

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay, các nhà quản lý không thể tự
động cho rằng các chương trình tạo động lực hoạt động ở một vị trí địa lý sẽ có
hiệu quả ở những nơi khác. Hầu hết các lý thuyết về động lực hiện nay đều được
phát triển ở Hoa Kỳ bởi người Mỹ và về người Mỹ. Có lẽ đặc điểm ủng hộ Mỹ rõ
ràng nhất trong các lý thuyết này là sự nhấn mạnh vào chủ nghĩa cá nhân và thành
tích. Ví dụ, cả lý thuyết đặt mục tiêu và lý thuyết kỳ vọng đều nhấn mạnh đến việc
hoàn thành mục tiêu cũng như suy nghĩ hợp lý và cá nhân. Chúng ta hãy xem xét
khả năng chuyển đổi đa văn hóa của các lý thuyết động lực.

Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow lập luận rằng con người bắt đầu ở cấp
độ sinh lý và sau đó tiến dần lên cấp độ theo thứ tự. Hệ thống phân cấp này, nếu có
bất kỳ ứng dụng nào, sẽ phù hợp với văn hóa Mỹ. Ở những quốc gia như Nhật
Bản, Hy Lạp và Mexico, nơi có đặc điểm né tránh sự không chắc chắn mạnh mẽ,
nhu cầu an ninh sẽ đứng đầu trong hệ thống phân cấp nhu cầu. Các quốc gia đạt
điểm cao về đặc điểm nuôi dưỡng – Đan Mạch, Thụy Điển, Na Uy, Hà Lan và
Phần Lan – sẽ có nhu cầu xã hội được đặt lên hàng đầu. Chẳng hạn, chúng tôi dự

396
đoán rằng làm việc nhóm sẽ có động lực hơn khi văn hóa của đất nước đạt điểm
cao trong tiêu chí nuôi dưỡng.

Một khái niệm động lực khác có khuynh hướng Mỹ là nhu cầu thành tích. Quan
điểm cho rằng nhu cầu thành tích cao đóng vai trò như một động lực nội tại giả
định trước hai đặc điểm văn hóa – sẵn sàng chấp nhận mức độ rủi ro vừa phải (loại
trừ các quốc gia có đặc điểm né tránh sự không chắc chắn mạnh mẽ) và mối quan
tâm đến hiệu quả hoạt động (hầu như chỉ áp dụng cho các quốc gia có đặc điểm
thành tựu). Sự kết hợp này được tìm thấy ở các nước Anh-Mỹ như Hoa Kỳ,
Canada và Anh. Mặt khác, những đặc điểm này tương đối vắng bóng ở các quốc
gia như Chile và Bồ Đào Nha.

Lý thuyết công bằng được nhiều người ủng hộ ở Hoa Kỳ, điều này không có gì
đáng ngạc nhiên vì hệ thống khen thưởng kiểu Hoa Kỳ dựa trên giả định rằng
người lao động rất nhạy cảm với sự công bằng trong việc phân bổ phần thưởng.
Tại Hoa Kỳ, công bằng có nghĩa là liên kết chặt chẽ việc trả lương với hiệu suất.
Tuy nhiên, bằng chứng gần đây cho thấy rằng trong các nền văn hóa theo chủ
nghĩa tập thể, đặc biệt là ở các nước xã hội chủ nghĩa cũ ở Trung và Đông Âu,
nhân viên mong đợi phần thưởng phản ánh nhu cầu cá nhân cũng như hiệu quả
hoạt động của họ. Hơn nữa, phù hợp với di sản của chủ nghĩa cộng sản và nền kinh
tế kế hoạch hóa tập trung, nhân viên thể hiện thái độ “có quyền” cao hơn - nghĩa là
họ mong đợi kết quả sẽ lớn hơn đầu vào của họ. Những phát hiện này cho thấy
rằng cách thực hành trả lương theo phong cách Hoa Kỳ có thể cần phải được sửa
đổi ở một số quốc gia để được nhân viên coi là công bằng.

Bất chấp những khác biệt giữa các nền văn hóa về động lực, vẫn có thể tìm thấy
một số tính nhất quán giữa các nền văn hóa. Ví dụ, mong muốn có được công việc
thú vị dường như quan trọng đối với hầu hết người lao động, bất kể nền văn hóa
dân tộc của họ. Trong một nghiên cứu ở bảy quốc gia, nhân viên ở Bỉ, Anh, Israel
và Hoa Kỳ xếp “công việc thú vị” đứng đầu trong số 11 mục tiêu công việc. Nó
được xếp hạng thứ hai hoặc thứ ba ở Nhật Bản, Hà Lan và Đức.51 Tương tự, trong
một nghiên cứu so sánh kết quả về mức độ ưa thích công việc của các sinh viên sau

397
đại học ở Hoa Kỳ, Canada, Úc và Singapore, mức tăng trưởng, thành tích và trách
nhiệm đều được đánh giá cao. ba người đứng đầu và có thứ hạng giống hệt nhau.
Cả hai nghiên cứu đều đề xuất tính phổ quát về tầm quan trọng của các yếu tố nội
tại được Herzberg xác định trong lý thuyết hai yếu tố của ông. Một nghiên cứu gần
đây khác xem xét xu hướng tạo động lực tại nơi làm việc ở Nhật Bản dường như
cũng chỉ ra rằng mô hình của Herzberg áp dụng cho nhân viên Nhật Bản.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể động viên các nhóm công nhân đặc
biệt?

Tạo động lực cho nhân viên chưa bao giờ dễ dàng! Nhân viên gia nhập các tổ
chức với những nhu cầu, tính cách, kỹ năng, khả năng, sở thích và năng khiếu khác
nhau. Họ có những kỳ vọng khác nhau về người sử dụng lao động và những quan
điểm khác nhau về những gì họ nghĩ người sử dụng lao động có quyền mong đợi ở
họ. Và họ rất khác nhau về những gì họ muốn từ công việc của mình. Ví dụ, một
số nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với những sở thích và mục tiêu theo đuổi của
họ và chỉ muốn nhận được tiền lương hàng tuần—không có gì hơn. Họ không quan
tâm đến việc làm cho công việc của mình trở nên thử thách hay thú vị hơn hoặc
“chiến thắng” trong các cuộc thi trình diễn. Những người khác cảm thấy rất hài
lòng với công việc của mình và được thúc đẩy để nỗ lực ở mức độ cao. Với những
khác biệt này, làm thế nào các nhà quản lý có thể thực hiện công việc hiệu quả
trong việc thúc đẩy các nhóm nhân viên đặc biệt trong lực lượng lao động ngày
nay? Một điều là phải hiểu các yêu cầu về động lực của các nhóm này bao gồm các
nhân viên, chuyên gia và nhân viên dự phòng đa dạng.

ĐỘNG LỰC LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG ĐA DẠNG. Để tối đa hóa động lực
trong lực lượng lao động ngày nay, các nhà quản lý cần suy nghĩ về tính linh hoạt.
Ví dụ, các nghiên cứu cho chúng ta biết rằng đàn ông coi trọng việc tự chủ trong
công việc hơn phụ nữ. Ngược lại, cơ hội học tập, giờ làm việc thuận tiện và linh
hoạt cũng như mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân lại quan trọng hơn đối với phụ
nữ. Có cơ hội độc lập và tiếp xúc với những trải nghiệm khác nhau là điều quan
trọng đối với nhân viên Thế hệ Y trong khi những người lao động lớn tuổi có thể

398
quan tâm hơn đến các cơ hội làm việc có tổ chức chặt chẽ.55 Các nhà quản lý cần
nhận ra rằng điều gì thúc đẩy một bà mẹ đơn thân có hai đứa con phụ thuộc đang
làm việc toàn thời gian để hỗ trợ gia đình có thể rất khác với nhu cầu của một nhân
viên bán thời gian hoặc một nhân viên lớn tuổi chỉ làm việc để bổ sung thu nhập
hưu trí của mình. Cần có nhiều phần thưởng đa dạng để động viên những nhân
viên có nhu cầu đa dạng như vậy. Nhiều chương trình cân bằng công việc/cuộc
sống (xem Chương 7) mà các tổ chức đã triển khai nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng
của lực lượng lao động đa dạng. Ngoài ra, nhiều tổ chức đã xây dựng cách sắp xếp
công việc linh hoạt (xem Chương 6) để nhận biết các nhu cầu khác nhau. Những
loại chương trình này (bao gồm làm việc từ xa, tuần làm việc nén, thời gian linh
hoạt và chia sẻ công việc) có thể trở nên phổ biến hơn khi các nhà tuyển dụng tìm
cách giúp nhân viên đối phó với giá nhiên liệu cao.

Việc sắp xếp công việc linh hoạt có thúc đẩy nhân viên không? Mặc dù những
sự sắp xếp như vậy có vẻ mang tính động viên cao, nhưng người ta đã tìm thấy cả
mối quan hệ tích cực và tiêu cực. Ví dụ, một nghiên cứu về tác động của việc làm
việc từ xa đến sự hài lòng trong công việc cho thấy sự hài lòng trong công việc ban
đầu tăng lên khi mức độ làm việc từ xa tăng lên, nhưng khi số giờ dành cho việc
làm việc từ xa tăng lên, sự hài lòng trong công việc bắt đầu chững lại, giảm nhẹ và
sau đó ổn định.

ĐỘNG LỰC CHUYÊN GIA. Ngược lại với thế hệ trước, nhân viên điển hình
ngày nay có nhiều khả năng là một người có trình độ đại học chuyên nghiệp hơn là
một công nhân nhà máy cổ xanh. Các nhà quản lý nên lưu ý những mối quan tâm
đặc biệt nào khi cố gắng động viên một nhóm kỹ sư tại Trung tâm Phát triển Ấn
Độ của Intel, các nhà thiết kế phần mềm tại Viện SAS ở Bắc Carolina hoặc một
nhóm chuyên gia tư vấn tại Accenture ở Singapore?

Người chuyên nghiệp khác với người không chuyên. Họ có sự cam kết mạnh mẽ
và lâu dài đối với lĩnh vực chuyên môn của mình. Để theo kịp lĩnh vực của mình,
họ cần thường xuyên cập nhật kiến thức và vì sự tận tâm với nghề nghiệp nên họ

399
hiếm khi xác định tuần làm việc của mình là 8 giờ sáng. đến 5 giờ chiều năm ngày
một tuần.

Điều gì thúc đẩy các chuyên gia? Tiền bạc và sự thăng tiến thường nằm ở vị trí
thấp trong danh sách ưu tiên của họ. Tại sao? Họ có xu hướng được trả lương cao
và tận hưởng những gì họ làm. Ngược lại, thách thức công việc có xu hướng được
xếp hạng cao. Họ thích giải quyết vấn đề và tìm giải pháp. Phần thưởng chính của
họ chính là công việc. Các chuyên gia cũng coi trọng sự hỗ trợ. Họ muốn người
khác nghĩ rằng những gì họ đang làm là quan trọng. Điều đó có thể đúng với tất cả
nhân viên, nhưng những người chuyên nghiệp có xu hướng tập trung vào công việc
như mối quan tâm chính trong cuộc sống của họ, trong khi những người không
chuyên thường có những sở thích khác ngoài công việc có thể bù đắp cho những
nhu cầu không được đáp ứng trong công việc.

KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN. Vì các công việc toàn thời gian đã bị loại bỏ
thông qua việc thu hẹp quy mô và tái cơ cấu tổ chức khác, nên số lượng cơ hội việc
làm bán thời gian, hợp đồng và các hình thức làm việc tạm thời khác đã tăng lên.
Những người lao động độc lập không có được sự an toàn hoặc ổn định như những
nhân viên cố định và họ không gắn bó với tổ chức hoặc thể hiện cam kết như
những nhân viên khác. Người lao động tạm thời cũng thường nhận được rất ít hoặc
không có lợi ích nào như chăm sóc sức khỏe hoặc lương hưu.

Không có giải pháp đơn giản nào để thúc đẩy nhân viên dự bị. Đối với một
nhóm nhỏ những cá nhân thích sự tự do trong tình trạng tạm thời của mình, việc
thiếu ổn định có thể không phải là vấn đề. Ngoài ra, tính tạm thời có thể được ưa
thích bởi các bác sĩ, kỹ sư, kế toán hoặc nhà hoạch định tài chính được trả lương
cao, những người không muốn yêu cầu công việc toàn thời gian. Nhưng đây là
những trường hợp ngoại lệ. Phần lớn, nhân viên tạm thời không phải là người tạm
thời được lựa chọn.

Điều gì sẽ thúc đẩy nhân viên tạm thời không tự nguyện? Câu trả lời hiển nhiên
là cơ hội trở thành nhân viên chính thức. Trong trường hợp nhân viên cố định được
chọn từ một nhóm nhân viên tạm thời, nhân viên tạm thời thường sẽ làm việc chăm

400
chỉ với hy vọng trở thành nhân viên cố định. Một câu trả lời ít rõ ràng hơn là cơ hội
đào tạo. Khả năng tìm được việc làm mới của một nhân viên tạm thời phần lớn phụ
thuộc vào kỹ năng của họ. Nếu một nhân viên thấy rằng công việc mình đang làm
có thể giúp phát triển các kỹ năng có thể tiếp thị được thì động lực sẽ tăng lên. Từ
quan điểm công bằng, khi nhân viên tạm thời làm việc cùng với những nhân viên
cố định kiếm được nhiều tiền hơn và nhận được lợi ích khi làm cùng một công
việc, hiệu suất của nhân viên tạm thời có thể sẽ bị ảnh hưởng. Việc tách biệt những
nhân viên như vậy hoặc có lẽ giảm thiểu sự phụ thuộc lẫn nhau giữa họ có thể giúp
các nhà quản lý giải quyết các vấn đề tiềm ẩn.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể thiết kế các chương trình khen thưởng
phù hợp?

Blue Cross of California, một trong những công ty bảo hiểm y tế lớn nhất quốc
gia, trả tiền thưởng cho các bác sĩ phục vụ các thành viên của tổ chức bảo trì sức
khỏe dựa trên sự hài lòng của bệnh nhân và các tiêu chuẩn chất lượng khác. Các tài
xế của FedEx được thúc đẩy bởi một hệ thống trả lương thưởng cho họ vì sự kịp
thời và số lượng họ giao hàng. Không còn nghi ngờ gì nữa, các chương trình khen
thưởng nhân viên đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc thúc đẩy hành vi phù hợp
của nhân viên. Một số chương trình khen thưởng phổ biến hơn bao gồm quản lý sổ
sách mở, ghi nhận nhân viên và trả lương theo hiệu suất.

CÁC CHƯƠNG TRÌNH QUẢN LÝ SỔ MỞ CÓ THỂ THÚC ĐẨY NHÂN

VIÊN NHƯ THẾ NÀO? Trong vòng 24 giờ sau khi các nhà quản lý của Bộ phận
chịu trách nhiệm nặng nề của Công ty Tái sản xuất Springfield (SRC) tập hợp lại
để thảo luận về một tài liệu tài chính nhiều trang, mọi nhân viên của nhà máy sẽ
thấy thông tin tương tự. Nếu nhân viên có thể đáp ứng mục tiêu giao hàng, tất cả
họ sẽ được chia một khoản tiền thưởng lớn vào cuối năm.61 Nhiều tổ chức thuộc
nhiều quy mô khác nhau yêu cầu nhân viên của họ tham gia vào các quyết định tại
nơi làm việc bằng cách mở báo cáo tài chính (“sổ sách”). Họ chia sẻ thông tin đó
để nhân viên có động lực đưa ra quyết định tốt hơn về công việc của họ và có thể
hiểu rõ hơn ý nghĩa của những gì họ làm, cách họ làm và tác động cuối cùng đến

401
lợi nhuận. Cách tiếp cận này được gọi là quản lý sổ sách mở và nhiều tổ chức đang
sử dụng nó. Tại Best Buy, các buổi “Bánh rán cùng Darren” (được tổ chức khi
Darren Jackson còn là giám đốc tài chính của công ty) nổi tiếng đến mức hơn 600
nhân viên thường xuyên tham gia. Bài thuyết trình của ông đề cập đến vấn đề tài
chính và những vấn đề cơ bản về tài chính.

Mục tiêu của quản lý sổ sách mở là khiến nhân viên suy nghĩ như một người chủ
bằng cách xem xét tác động của các quyết định của họ đối với kết quả tài chính.
Bởi vì nhiều nhân viên không có kiến thức hoặc nền tảng để hiểu về tài chính nên
họ phải được dạy cách đọc và hiểu báo cáo tài chính của tổ chức. Tuy nhiên, khi
nhân viên đã có kiến thức này, người quản lý cần thường xuyên chia sẻ các con số
với họ. Bằng cách chia sẻ thông tin này, nhân viên bắt đầu thấy được mối liên hệ
giữa nỗ lực, mức độ thực hiện và kết quả hoạt động của họ.

NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ SỬ DỤNG CHƯƠNG TRÌNH CÔNG NHẬN

NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO? Các chương trình ghi nhận nhân viên bao gồm
sự quan tâm cá nhân và bày tỏ sự quan tâm, tán thành và đánh giá cao đối với một
công việc được hoàn thành tốt. Họ có thể có nhiều hình thức. Ví dụ: Kelly Services
đã giới thiệu một phiên bản mới của hệ thống khuyến khích dựa trên điểm để thúc
đẩy hiệu suất tốt hơn và giữ chân nhân viên của mình. Chương trình có tên Kelly
Kudos, mang đến cho nhân viên nhiều lựa chọn về giải thưởng hơn và cho phép họ
tích lũy điểm trong khoảng thời gian dài hơn. Nó đang hoạt động. Những người
tham gia tạo ra doanh thu và số giờ gấp ba lần so với những nhân viên không nhận
được điểm. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý sử dụng cách tiếp cận không chính
thức hơn nhiều. Ví dụ, khi Julia Stewart—hiện là chủ tịch và giám đốc điều hành
của DineEquity, Inc.—là chủ tịch của Applebee's Restaurants, cô ấy thường để lại
những ghi chú dán kín trên ghế của nhân viên sau khi mọi người đã về nhà. Những
ghi chú này giải thích tầm quan trọng của Stewart đối với công việc của người đó
hoặc mức độ cô ấy đánh giá cao việc hoàn thành một dự án. Stewart cũng chủ yếu
dựa vào các tin nhắn thư thoại được để lại sau giờ làm việc để nói với nhân viên
rằng cô đánh giá cao việc cô hoàn thành tốt công việc như thế nào. Và sự công
nhận không chỉ đến từ các nhà quản lý. Khoảng 35% công ty khuyến khích đồng

402
nghiệp ghi nhận những nỗ lực xuất sắc trong công việc của đồng nghiệp. Ví dụ, các
nhà quản lý tại Yum Brands Inc. (công ty mẹ của chuỗi thực phẩm Taco Bell, KFC
và Pizza Hut có trụ sở tại Kentucky) đang tìm cách giảm tỷ lệ luân chuyển nhân
viên. Họ đã tìm thấy một chương trình dịch vụ khách hàng thành công liên quan
đến sự công nhận của đồng nghiệp tại các nhà hàng KFC ở Úc. Các công nhân ở
đó đã tự động thưởng cho đồng nghiệp những “Thẻ vô địch, từ viết tắt của các
thuộc tính như sự sạch sẽ, lòng hiếu khách và sự chính xác”. Yum đã triển khai
chương trình này tại các nhà hàng khác trên khắp thế giới và ghi nhận sự công
nhận ngang hàng với việc giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên theo giờ từ 181%
xuống 109%.

Một cuộc khảo sát các tổ chức cho thấy 84% tổ chức có một số loại chương trình
công nhận thành tích của nhân viên.69 Và nhân viên có nghĩ những chương trình
này quan trọng không? Bạn đặt cược! Một cuộc khảo sát với nhiều nhân viên đã
hỏi họ xem điều gì là động lực mạnh mẽ nhất tại nơi làm việc. Phản ứng của họ?
Công nhận, công nhận và công nhận nhiều hơn nữa!

Phù hợp với lý thuyết củng cố (xem Chương 9), khen thưởng một hành vi bằng
sự ghi nhận ngay sau hành vi đó có khả năng khuyến khích sự lặp lại của hành vi
đó. Và sự công nhận có thể có nhiều hình thức. Bạn có thể đích thân chúc mừng
một nhân viên vì đã hoàn thành tốt công việc. Bạn có thể gửi một ghi chú viết tay
hoặc tin nhắn e-mail thừa nhận điều gì đó tích cực mà nhân viên đã làm. Đối với
những nhân viên có nhu cầu mạnh mẽ về sự chấp nhận của xã hội, bạn có thể công
khai công nhận thành tích. Để tăng cường sự gắn kết và động lực của nhóm, bạn có
thể ăn mừng thành công của nhóm. Ví dụ: bạn có thể làm điều gì đó đơn giản như
tổ chức một bữa tiệc pizza để ăn mừng thành tích của nhóm. Một số điều trong số
này có vẻ đơn giản nhưng chúng có thể giúp ích rất nhiều trong việc cho nhân viên
thấy rằng họ được đánh giá cao.

NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ SỬ DỤNG TRẢ LƯƠNG THEO HIỆU SUẤT

NHƯ THẾ NÀO ĐỂ THÚC LỰC NHÂN VIÊN? Đây là một thống kê khảo sát
có thể làm bạn ngạc nhiên: 40% nhân viên không thấy mối liên hệ rõ ràng giữa

403
hiệu suất và tiền lương. Bạn phải nghĩ: Những công ty nơi những nhân viên này
làm việc trả lương cho công ty nào? Họ không truyền đạt những kỳ vọng về hiệu
suất. Các chương trình trả lương theo hiệu suất là các kế hoạch trả thưởng khác
nhau, trả lương cho nhân viên dựa trên một số thước đo hiệu suất.73 Kế hoạch trả
lương theo sản phẩm, kế hoạch khuyến khích tiền lương, chia sẻ lợi nhuận và tiền
thưởng gộp là những ví dụ. Điều khác biệt giữa các hình thức trả lương này với các
kế hoạch trả lương truyền thống là thay vì trả lương cho một người theo thời gian
làm việc, tiền lương được điều chỉnh để phản ánh một số thước đo hiệu suất.
Những thước đo hiệu suất này có thể bao gồm những thứ như năng suất cá nhân,
năng suất của nhóm hoặc nhóm làm việc, năng suất của bộ phận hoặc hiệu suất lợi
nhuận của toàn bộ tổ chức.

Trả tiền theo hiệu quả hoạt động có lẽ phù hợp nhất với lý thuyết kỳ vọng. Các
cá nhân nên nhận thức được mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu suất của họ và phần
thưởng họ nhận được để tạo động lực tối đa. Nếu phần thưởng chỉ được phân bổ
dựa trên các yếu tố không hiệu quả - chẳng hạn như thâm niên, chức danh hoặc
tăng lương chung - thì nhân viên có thể sẽ giảm nỗ lực của họ. Từ góc độ động lực,
việc đặt điều kiện trả lương cho một số hoặc toàn bộ nhân viên dựa trên một số
thước đo hiệu suất sẽ tập trung sự chú ý và nỗ lực của họ vào thước đo đó, sau đó
củng cố việc tiếp tục nỗ lực bằng phần thưởng. Nếu hiệu suất của nhân viên, nhóm
hoặc tổ chức giảm sút thì phần thưởng cũng giảm theo. Vì vậy, có động lực để duy
trì nỗ lực và động lực mạnh mẽ.

Các chương trình trả tiền theo hiệu suất rất phổ biến. Khoảng 80% các công ty
lớn của Hoa Kỳ có một số hình thức kế hoạch trả lương thay đổi. Những loại kế
hoạch trả lương này cũng đã được thử nghiệm ở các quốc gia khác như Canada và
Nhật Bản. Khoảng 30% công ty Canada và 22% công ty Nhật Bản có kế hoạch trả
lương theo hiệu quả công việc trên toàn công ty.

Các chương trình trả tiền theo hiệu suất có hiệu quả không? Phần lớn, các
nghiên cứu dường như chỉ ra rằng họ làm như vậy. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy
các công ty sử dụng chương trình trả lương theo hiệu suất hoạt động tốt hơn về mặt

404
tài chính so với những công ty không áp dụng. Một nghiên cứu khác cho thấy các
chương trình trả lương theo hiệu suất với các biện pháp khuyến khích dựa trên kết
quả có tác động tích cực đến doanh số bán hàng, sự hài lòng của khách hàng và lợi
nhuận. Nếu một tổ chức sử dụng các nhóm làm việc, các nhà quản lý nên xem xét
các biện pháp khuyến khích hiệu suất dựa trên nhóm sẽ củng cố nỗ lực và cam kết
của nhóm. Nhưng cho dù các chương trình này dựa trên cá nhân hay dựa trên
nhóm, các nhà quản lý cần đảm bảo rằng chúng cụ thể về mối quan hệ giữa lương
của một cá nhân và mức hiệu suất phù hợp mong đợi của người đó. Nhân viên phải
hiểu rõ chính xác hiệu quả hoạt động của họ và của tổ chức được chuyển đổi thành
tiền lương của họ như thế nào.

LƯU Ý CUỐI CÙNG VỀ CHƯƠNG TRÌNH THƯỞNG CHO NHÂN

VIÊN. Trong thời kỳ bất ổn về kinh tế và tài chính, khả năng ghi nhận và khen
thưởng nhân viên của các nhà quản lý thường bị hạn chế nghiêm trọng. Thật khó
để giữ nhân viên làm việc hiệu quả trong thời gian thử thách, mặc dù điều đó đặc
biệt quan trọng. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi nhân viên cảm thấy ít gắn
kết hơn với công việc của họ. Một nghiên cứu gần đây của Ban điều hành doanh
nghiệp cho thấy sự suy giảm sự gắn kết của nhân viên đã làm giảm năng suất tổng
thể từ 3 đến 5%. Nhưng có những hành động mà nhà quản lý có thể thực hiện để
duy trì và thậm chí có thể tăng mức độ động lực của nhân viên. Một là làm rõ vai
trò của mỗi người trong tổ chức. Cho họ thấy những nỗ lực của họ đang góp phần
cải thiện tình hình chung của công ty như thế nào. Điều quan trọng nữa là giữ cho
đường dây liên lạc luôn cởi mở và sử dụng trao đổi hai chiều giữa người quản lý
cấp cao và nhân viên để xoa dịu nỗi sợ hãi và lo lắng. Chìa khóa để thực hiện bất
kỳ hành động nào là tiếp tục cho người lao động thấy rằng công ty quan tâm đến
họ. Như chúng tôi đã nói ở đầu chương, giá trị của các công ty đến từ những nhân
viên có động lực làm việc ở đó. Người quản lý phải cho nhân viên một lý do để
muốn ở đó.

405
 TỔNG KẾT CHƯƠNG

11.1 Định nghĩa và giải thích động lực. Động lực là quá trình nỗ lực của một
người được tiếp thêm năng lượng, định hướng và duy trì để đạt được mục tiêu.

Yếu tố năng lượng là thước đo cường độ hoặc động lực. Mức độ nỗ lực cao cần
phải được định hướng theo những cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Nhân viên phải kiên trì nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó.

11.2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực. Các cá nhân tiến
lên theo thứ bậc gồm năm nhu cầu (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự
thể hiện) khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách cơ bản.

Một nhu cầu được thỏa mãn một cách cơ bản sẽ không còn động lực nữa. Người
quản lý theo Thuyết X cho rằng mọi người không thích làm việc hoặc không tìm
kiếm trách nhiệm nên họ phải bị đe dọa và ép buộc phải làm việc. Người quản lý
theo Thuyết Y cho rằng mọi người thích làm việc và tìm kiếm trách nhiệm, vì vậy
họ sẽ rèn luyện khả năng tự động viên và tự định hướng.

Lý thuyết của Herzberg đề xuất rằng các yếu tố nội tại gắn liền với sự hài lòng
trong công việc là yếu tố thúc đẩy con người. Các yếu tố bên ngoài liên quan đến
sự bất mãn trong công việc chỉ giúp mọi người không bị bất mãn.

Lý thuyết ba nhu cầu đề xuất ba nhu cầu có được là động cơ chính trong công
việc: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

11.3 So sánh và đối chiếu các lý thuyết hiện đại về động lực. Lý thuyết thiết
lập mục tiêu cho rằng các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng hiệu suất và các mục tiêu
khó khi được chấp nhận sẽ mang lại hiệu suất cao hơn so với các mục tiêu dễ.
Những điểm quan trọng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu bao gồm ý định làm việc
hướng tới mục tiêu như một nguồn động lực chính trong công việc; những mục
tiêu cứng rắn cụ thể để tạo ra mức sản lượng cao hơn những mục tiêu chung chung;
tham gia thiết lập mục tiêu tốt hơn là giao mục tiêu, nhưng không phải lúc nào
cũng vậy; phản hồi để định hướng và thúc đẩy hành vi, đặc biệt là phản hồi tự tạo;

406
và các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc thiết lập mục tiêu, chẳng hạn như
cam kết mục tiêu, năng lực bản thân và văn hóa quốc gia.

Mô hình đặc điểm công việc dựa trên năm khía cạnh công việc cốt lõi (sự đa
dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ
và phản hồi) được sử dụng để thiết kế các công việc tạo động lực.

Lý thuyết công bằng tập trung vào cách nhân viên so sánh tỷ lệ đầu vào-kết quả
của họ với tỷ lệ của những người khác có liên quan. Nhận thức về sự bất bình đẳng
sẽ khiến nhân viên phải làm điều gì đó để giải quyết vấn đề đó. Công bằng về thủ
tục có ảnh hưởng lớn hơn đến sự hài lòng của nhân viên so với công bằng phân
phối.

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại kết quả mong muốn. Kỳ
vọng là mối liên kết giữa nỗ lực và hiệu suất (tôi cần nỗ lực bao nhiêu để đạt được
một mức hiệu suất nhất định); công cụ là mối liên kết giữa hiệu suất và phần
thưởng (đạt được ở một mức độ hiệu suất nhất định sẽ mang lại cho tôi phần
thưởng); và hóa trị là sự hấp dẫn của phần thưởng (là phần thưởng mà tôi mong
muốn).

11.4 Thảo luận các vấn đề hiện tại trong việc tạo động lực cho nhân viên.

Trong điều kiện kinh tế khó khăn, các nhà quản lý phải tìm kiếm những cách
sáng tạo để giữ cho nỗ lực của nhân viên luôn tràn đầy năng lượng, định hướng và
bền vững nhằm đạt được mục tiêu.

Hầu hết các lý thuyết động lực đều được phát triển ở Hoa Kỳ và có khuynh
hướng Bắc Mỹ. Một số lý thuyết (Tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu thành tích,

và lý thuyết công bằng) không có tác dụng tốt đối với các nền văn hóa khác.

Tuy nhiên, mong muốn có được công việc thú vị dường như quan trọng đối với
tất cả người lao động và các yếu tố động lực (nội tại) của Herzberg có thể phổ biến.
Các nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức trong việc thúc đẩy các nhóm
công nhân độc đáo. Lực lượng lao động đa dạng đang tìm kiếm sự linh hoạt. Các

407
chuyên gia muốn có những thách thức và sự hỗ trợ trong công việc và được thúc
đẩy bởi chính công việc đó.

Những người lao động độc lập muốn có cơ hội trở thành công việc lâu dài hoặc
được đào tạo kỹ năng.

Quản lý sổ sách mở là khi các báo cáo tài chính (sổ sách) được chia sẻ với
những nhân viên đã được dạy về ý nghĩa của thông tin đó.

Các chương trình ghi nhận nhân viên bao gồm sự quan tâm, phê duyệt và đánh
giá cao của cá nhân đối với một công việc được thực hiện tốt. Các chương trình trả
lương theo hiệu suất là các kế hoạch trả thưởng khác nhau nhằm trả lương cho
nhân viên dựa trên một số thước đo hiệu suất.

408
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Hầu hết chúng ta phải làm việc để kiếm sống và công việc là một phần trung
tâm trong cuộc sống của chúng ta. Vậy tại sao các nhà quản lý lại phải lo lắng
nhiều đến vấn đề động lực của nhân viên?

2. Động lực là gì? Giải thích ba yếu tố chính của động lực.

3. So sánh nhu cầu bậc thấp và bậc cao trong hệ thống phân cấp nhu cầu của
Maslow.

4. Tiền sẽ đóng vai trò gì trong (a) lý thuyết cấp bậc nhu cầu, (b) lý thuyết hai
yếu tố, (c) lý thuyết công bằng, (d) lý thuyết kỳ vọng và (e) thúc đẩy nhân viên có
năng lực nach cao?

5. Một số hậu quả có thể xảy ra khi nhân viên nhận thấy sự không công bằng
giữa đầu vào và đầu ra của họ với của những người khác là gì?

6. Một số lợi ích của việc sử dụng các chương trình trả lương theo hiệu suất để
thúc đẩy hiệu suất của nhân viên là gì? Có nhược điểm không? Giải thích.

7. Nhiều chuyên gia thiết kế công việc đã nghiên cứu về tính chất thay đổi của
công việc nói rằng mọi người làm việc tốt nhất khi họ được thúc đẩy bởi ý thức về
mục đích hơn là theo đuổi tiền bạc. Bạn có đồng ý không? Giải thích vị trí của bạn.
Ý nghĩa đối với các nhà quản lý là gì?

8. Các nhà quản lý có thể sử dụng bất kỳ lý thuyết hoặc phương pháp tiếp cận
động lực nào để khuyến khích và hỗ trợ các nỗ lực đa dạng hóa lực lượng lao động
không? Giải thích.

9. Một cá nhân có thể có động lực quá mức không? Bàn luận.

10. Các nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức gì trong việc tạo động
lực cho lực lượng lao động ngày nay?

409
 CHƯƠNG 12. LÃNH ĐẠO VÀ SỰ TIN CẬY

KẾT QUẢ HỌC TẬP

12.1 Định nghĩa người lãnh đạo và lãnh đạo

12.2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết lãnh đạo ban đầu.

12.3 Mô tả bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng chính

12.4 Mô tả quan điểm hiện đại về lãnh đạo và các vấn đề mà các nhà lãnh đạo
ngày nay phải đối mặt

12.5 Thảo luận về sự tin tưởng như bản chất của sự lãnh đạo

Thầy và Chỉ huy

Với cha là thuyền trưởng Hải quân, Holly Graf, người phụ nữ đầu tiên chỉ huy
một tàu tuần dương của Hải quân, đã mơ ước được làm điều đó kể từ những ngày
còn học trung học ở Connecticut. Sau khi tốt nghiệp Học viện Hải quân Hoa Kỳ
năm 1985, các đồng nghiệp nhận thấy rằng cô đang trên đà thăng tiến nhanh
chóng. Nhiệm vụ của cô rất đa dạng - từ các chuyến tham quan trên tàu khu trục,
tàu khu trục và tàu khu trục, đến các nhiệm vụ trên bờ tại Lầu Năm Góc và làm
giảng viên Hải quân tại Đại học Villanova. Tuy nhiên, “mặt tối của Graf bắt đầu lộ
ra khi cô được bổ nhiệm vào tàu khu trục U.S.S. Curtis Wilbur với tư cách là giám
đốc điều hành (XO) hoặc chỉ huy thứ hai.” Một cá nhân (hiện đã nghỉ hưu) nói
rằng chuyến đi của anh ấy trên tàu Curtis Wilbur là “khoảng thời gian tồi tệ nhất
trong cuộc đời tôi”. Việc Graf liên tục mắng mỏ thủy thủ đoàn khiến anh ta phải
phàn nàn với các quan chức, nhưng không có gì được thực hiện. Vài năm sau, Graf
đã làm nên lịch sử Hải quân Hoa Kỳ khi trở thành nữ chỉ huy đầu tiên của tàu khu
trục U.S.S. Winston Churchill. Một tuyên úy Hải quân gọi thời gian ông ở trên tàu
Churchill là “kỳ lạ nhất trong hơn 200 chuyến thăm tàu như vậy trong sự nghiệp
của ông. Tinh thần xuống thấp nhất mà anh ấy từng gặp trên bất kỳ con tàu nào.”
Anh ấy cố gắng nói chuyện với Graf về những gì anh ấy đã nghe được từ thủy thủ
đoàn và các sĩ quan cấp dưới, nhưng cô ấy cắt ngang và nói rằng cô ấy không

410
muốn nói chuyện với anh ấy về điều đó. Bạn nghĩ Graf có thể đạt được hiệu quả
như thế nào với phong cách lãnh đạo này?

Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức ngày nay cần những
gì? Môi trường làm việc có nên là môi trường mà nhân viên cảm thấy họ được lắng
nghe và tin cậy không? Điều quan trọng đối với các nhà quản lý trong tất cả các tổ
chức là phải được coi là những nhà lãnh đạo hiệu quả. Tại sao khả năng lãnh đạo
lại quan trọng đến vậy? Bởi vì chính những người lãnh đạo trong tổ chức là người
khiến mọi việc diễn ra. Nhưng điều gì khiến người lãnh đạo khác với người không
lãnh đạo? Phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là gì? Điều gì làm cho các nhà lãnh
đạo trở nên hiệu quả? Đây chỉ là một số chủ đề chúng ta sẽ đề cập đến trong
chương này.

12.1 Định nghĩa người lãnh đạo và lãnh đạo

LÃNH ĐẠO LÀ AI VÀ LÃNH ĐẠO LÀ GÌ?

Hãy bắt đầu bằng việc làm rõ người lãnh đạo là ai và lãnh đạo là gì. Định nghĩa
của chúng tôi về người lãnh đạo là người có thể gây ảnh hưởng đến người khác và
có quyền quản lý. Lãnh đạo là việc mà các nhà lãnh đạo làm. Đó là một quá trình
lãnh đạo một nhóm và tác động đến nhóm đó để đạt được mục tiêu của mình.

Có phải tất cả các nhà quản lý đều là lãnh đạo? Vì lãnh đạo là một trong bốn
chức năng quản lý nên lý tưởng nhất là tất cả các nhà quản lý đều phải là người
lãnh đạo. Vì vậy, chúng ta sẽ nghiên cứu các nhà lãnh đạo và khả năng lãnh đạo từ
góc độ quản lý. Tuy nhiên, mặc dù chúng tôi xem xét những vấn đề này từ góc độ
quản lý, chúng tôi biết rằng các nhóm thường có những nhà lãnh đạo không chính
thức nổi lên. Mặc dù những nhà lãnh đạo không chính thức này có thể gây ảnh
hưởng đến người khác nhưng họ không phải là trọng tâm của hầu hết các nghiên
cứu về lãnh đạo và không phải là kiểu nhà lãnh đạo mà chúng ta đang nghiên cứu
trong chương này.

Người lãnh đạo và khả năng lãnh đạo, cũng như động lực, là những chủ đề về
hành vi tổ chức đã được nghiên cứu rất nhiều. Hầu hết các nghiên cứu đó đều
nhằm mục đích trả lời câu hỏi:

411
 “Thế nào là một nhà lãnh đạo hiệu quả?” Chúng ta sẽ bắt đầu nghiên cứu về khả
năng lãnh đạo bằng cách xem xét một số lý thuyết lãnh đạo ban đầu nhằm trả lời
câu hỏi đó.

12.2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết lãnh đạo ban đầu.

CÁC LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BAN ĐẦU CHO CHÚNG TÔI ĐIỀU GÌ VỀ
LÃNH ĐẠO?

Mọi người quan tâm đến khả năng lãnh đạo kể từ khi họ bắt đầu tập hợp lại thành
nhóm để hoàn thành mục tiêu. Tuy nhiên, phải đến đầu thế kỷ XX, các nhà nghiên
cứu mới bắt đầu nghiên cứu về nó. Những lý thuyết lãnh đạo ban đầu này tập trung
vào người lãnh đạo (các lý thuyết về đặc điểm) và cách người lãnh đạo tương tác
với các thành viên trong nhóm của mình (các lý thuyết về hành vi).

Các nhà lãnh đạo có những đặc điểm gì?

Hãy hỏi một người bình thường trên đường phố xem họ nghĩ gì về lãnh đạo. Bạn
có thể nhận được một danh sách các phẩm chất như thông minh, lôi cuốn, quyết
đoán, nhiệt tình, sức mạnh, lòng dũng cảm, tính chính trực và sự tự tin. Về bản
chất, những phản ứng này thể hiện các lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo. Việc tìm
kiếm những đặc điểm hoặc đặc điểm giúp phân biệt người lãnh đạo với những
người không lãnh đạo đã chiếm ưu thế trong những nỗ lực nghiên cứu về lãnh đạo
ban đầu. Nếu khái niệm về đặc điểm là hợp lý thì tất cả các nhà lãnh đạo sẽ phải sở
hữu những đặc điểm cụ thể.

Tuy nhiên, bất chấp những nỗ lực hết mình của các nhà nghiên cứu, vẫn không thể
xác định được một tập hợp các đặc điểm giúp phân biệt một nhà lãnh đạo (con
người) với một người không lãnh đạo. Có lẽ hơi lạc quan khi nghĩ rằng có thể có
những đặc điểm nhất quán và độc đáo có thể áp dụng phổ biến cho tất cả các nhà
lãnh đạo hiệu quả, bất kể họ có phụ trách Công ty ô tô Hyundai, Nhà hát Ballet
Moscow, đất nước Brazil hay một chi hội đại học địa phương hay không. của
Alpha Chi Omega, hay Cửa hàng lướt sóng Malibu của Ted. Tuy nhiên, những nỗ
lực sau này nhằm xác định những đặc điểm luôn gắn liền với khả năng lãnh đạo

412
(quá trình chứ không phải con người) đã thành công hơn. Bảy đặc điểm có liên
quan đến khả năng lãnh đạo hiệu quả được mô tả ngắn gọn trong Hình 12-1.

HÌNH 12-1 Những đặc điểm gắn liền với khả năng lãnh đạo

1. Lái xe. Các nhà lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao. Họ có mong muốn đạt
được thành tích tương đối cao, họ có tham vọng, họ có nhiều năng lượng, họ kiên
trì không mệt mỏi trong các hoạt động của mình và thể hiện sự chủ động.

2. Mong muốn lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có mong muốn mạnh mẽ để gây ảnh
hưởng và lãnh đạo người khác. Họ thể hiện sự sẵn sàng chịu trách nhiệm.

3. Trung thực và chính trực. Các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy với
cấp dưới bằng cách trung thực hoặc không lừa dối và thể hiện sự nhất quán cao
giữa lời nói và hành động.

4. Sự tự tin. Những người theo dõi tìm đến các nhà lãnh đạo để không còn nghi
ngờ bản thân. Vì vậy, người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục cấp
dưới về tính đúng đắn của mục tiêu và quyết định của mình.

5. Trí thông minh. Các nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp
và giải thích lượng lớn thông tin, đồng thời họ cần có khả năng tạo ra tầm nhìn,
giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn.

6. Kiến thức liên quan đến công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có trình độ hiểu
biết cao về công ty, ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép
các nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định sáng suốt và hiểu được ý nghĩa của
những quyết định đó.

7. Hướng ngoại. Lãnh đạo là những người năng động, sôi nổi. Họ là người hòa
đồng, quyết đoán và hiếm khi im lặng hoặc rút lui.

413
 Các nhà nghiên cứu cuối cùng nhận ra rằng chỉ những đặc điểm thôi thì không
đủ để xác định những nhà lãnh đạo hiệu quả bởi vì những lời giải thích chỉ dựa trên
những đặc điểm đó đã bỏ qua sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên
trong nhóm của họ cũng như các yếu tố tình huống. Việc sở hữu những đặc điểm
thích hợp chỉ khiến một cá nhân có nhiều khả năng trở thành một nhà lãnh đạo hiệu
quả hơn. Vì vậy, nghiên cứu về lãnh đạo từ cuối những năm 1940 đến giữa những
năm 1960 tập trung vào các phong cách hành vi ưa thích mà các nhà lãnh đạo thể
hiện. Các nhà nghiên cứu tự hỏi liệu có điều gì độc đáo trong những gì các nhà
lãnh đạo hiệu quả làm hay không, nói cách khác là trong hành vi của họ.

Các nhà lãnh đạo thể hiện những hành vi gì?

Người ta hy vọng rằng các lý thuyết hành vi của cách tiếp cận lãnh đạo sẽ cung
cấp những câu trả lời dứt khoát hơn về bản chất của lãnh đạo và nếu thành công,
cũng có những ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác với những ý nghĩa thực tiễn của
cách tiếp cận đặc điểm. Nếu nghiên cứu đặc điểm thành công, nó sẽ tạo cơ sở cho
việc lựa chọn đúng người đảm nhận các vị trí lãnh đạo chính thức trong tổ chức.
Ngược lại, nếu các nghiên cứu về hành vi tìm ra các yếu tố quyết định hành vi
quan trọng của khả năng lãnh đạo thì mọi người có thể được đào tạo để trở thành
nhà lãnh đạo, đây chính xác là tiền đề đằng sau các chương trình phát triển quản lý.

Một số nghiên cứu đã xem xét phong cách hành vi. Chúng tôi sẽ xem xét ngắn
gọn ba trong số những nghiên cứu phổ biến nhất: nghiên cứu của Kurt Lewin tại
Đại học Iowa, nghiên cứu của Bang Ohio và nghiên cứu của Đại học Michigan.
Sau đó, chúng ta sẽ xem các khái niệm được phát triển trong các nghiên cứu đó
được sử dụng như thế nào trong một mạng lưới được tạo ra để đánh giá các phong
cách lãnh đạo.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU IOWA NÓI GÌ VỀ HÀNH VI LÃNH

ĐẠO? Một trong những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo được thực hiện
bởi Kurt Lewin và các cộng sự của ông tại Đại học Iowa. Trong nghiên cứu của
mình, các nhà nghiên cứu đã khám phá ba hành vi hoặc phong cách lãnh đạo:

414
chuyên quyền, dân chủ và tự do. Phong cách chuyên quyền là phong cách của một
nhà lãnh đạo thường có xu hướng tập trung quyền lực, ra lệnh cho phương pháp
làm việc, đưa ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên.
Một nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ có xu hướng lôi kéo nhân viên vào việc
ra quyết định, ủy quyền khuyến khích sự tham gia vào việc quyết định phương
pháp và mục tiêu làm việc, đồng thời sử dụng phản hồi như một cơ hội để huấn
luyện nhân viên. Phong cách dân chủ có thể được phân loại thêm theo hai cách:
tham vấn và tham gia. Một nhà lãnh đạo tham vấn dân chủ tìm kiếm ý kiến đóng
góp và lắng nghe những mối quan tâm cũng như vấn đề của nhân viên nhưng tự
mình đưa ra quyết định cuối cùng. Với khả năng này, người lãnh đạo tham vấn dân
chủ đang sử dụng thông tin đầu vào như một hoạt động tìm kiếm thông tin. Một
nhà lãnh đạo có sự tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên có tiếng nói trong
những gì được quyết định. Ở đây, các quyết định được đưa ra bởi nhóm và người
lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin đầu vào cho nhóm đó. Cuối cùng, người lãnh đạo tự
do kinh doanh thường cho phép nhân viên của mình hoàn toàn tự do đưa ra quyết
định và hoàn thành công việc theo bất kỳ cách nào họ thấy phù hợp. Một nhà lãnh
đạo tự do kinh doanh có thể chỉ cung cấp những tài liệu cần thiết và trả lời các câu
hỏi.

Lewin và các cộng sự của ông băn khoăn không biết phong cách lãnh đạo nào
trong ba phong cách lãnh đạo này hiệu quả nhất. Dựa trên nghiên cứu của họ về
các nhà lãnh đạo từ các câu lạc bộ nam sinh, họ kết luận rằng phong cách tự do
kinh doanh không hiệu quả trên mọi tiêu chí hoạt động khi so sánh với cả phong
cách dân chủ và chuyên quyền. Khối lượng công việc được thực hiện ở các nhóm
có lãnh đạo dân chủ và chuyên quyền là như nhau, nhưng chất lượng công việc và
sự hài lòng của nhóm cao hơn ở các nhóm dân chủ. Kết quả cho thấy phong cách
lãnh đạo dân chủ có thể góp phần nâng cao số lượng và chất lượng công việc.

Các nghiên cứu sau này về phong cách lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ cho
thấy nhiều kết quả khác nhau. Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ đôi khi tạo ra
mức hiệu quả hoạt động cao hơn phong cách lãnh đạo chuyên quyền, nhưng vào
những thời điểm khác, chúng tạo ra hiệu suất nhóm thấp hơn hoặc bằng với phong

415
cách lãnh đạo chuyên quyền. Tuy nhiên, kết quả nhất quán hơn đã được tạo ra khi
sử dụng thước đo sự hài lòng của nhân viên.

Mức độ hài lòng của các thành viên trong nhóm nhìn chung cao hơn dưới thời
một nhà lãnh đạo dân chủ so với dưới một nhà lãnh đạo chuyên quyền. Phải chăng
phát hiện này có nghĩa là các nhà quản lý phải luôn thể hiện phong cách lãnh đạo
dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt, đã cố gắng
đưa ra câu trả lời đó.

Tannenbaum và Schmidt đã phát triển một loạt các hành vi lãnh đạo. Sự liên tục
Hình rằng một loạt các hành vi lãnh đạo, từ lấy ông chủ làm trung tâm (chuyên
quyền) đến lấy nhân viên làm trung tâm (laissez-faire), đều có thể xảy ra. Khi
quyết định sử dụng hành vi lãnh đạo nào từ chuỗi hành vi liên tục, Tannenbaum và
Schmidt đề xuất rằng các nhà quản lý nên xem xét các lực lượng bên trong họ
(chẳng hạn như mức độ thoải mái với phong cách lãnh đạo đã chọn), các lực lượng
bên trong nhân viên (chẳng hạn như sự sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm) và các lực
lượng bên trong họ. tình huống (chẳng hạn như áp lực thời gian). Họ gợi ý rằng về
lâu dài, các nhà quản lý nên hướng tới phong cách lấy nhân viên làm trung tâm hơn
vì hành vi như vậy sẽ làm tăng động lực, chất lượng quyết định, tinh thần đồng đội,
và sự phát triển của nhân viên.

Bản chất kép của hành vi lãnh đạo - tức là tập trung vào công việc phải làm và
tập trung vào nhân viên - cũng là đặc điểm chính của các nghiên cứu ở bang Ohio
và Đại học Michigan.

CÁC NGHIÊN CỨU CỦA TIỂU BANG OHIO CHO THẤY GÌ? Các lý
thuyết hành vi toàn diện và được nhân rộng nhất là kết quả của nghiên cứu bắt đầu
tại Đại học bang Ohio vào cuối những năm 1940. Những nghiên cứu này tìm cách
xác định các khía cạnh độc lập của hành vi lãnh đạo. Bắt đầu với hơn 1.000 khía
cạnh, các nhà nghiên cứu cuối cùng đã thu hẹp danh sách xuống còn hai loại chiếm
phần lớn hành vi lãnh đạo được nhân viên mô tả. Họ gọi hai chiều này là cấu trúc
khởi đầu và sự cân nhắc.

Từ quá khứ đến hiện tại

416
 Cả hai nghiên cứu của bang Ohio và Michigan đã bổ sung rất nhiều vào sự hiểu
biết của chúng ta về khả năng lãnh đạo hiệu quả. Trước khi hoàn thành những
nghiên cứu này, nhiều nhà nghiên cứu và quản lý thực hành đã cho rằng phong
cách lãnh đạo này là tốt và phong cách lãnh đạo khác là xấu. Tuy nhiên, như
nghiên cứu đã chỉ ra, cả hai khía cạnh hành vi của người lãnh đạo – lấy công việc
làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâm trong các nghiên cứu ở Michigan,
cũng như cơ cấu khởi xướng và sự cân nhắc trong các nghiên cứu của Bang Ohio –
đều cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Trọng tâm kép về “những gì” một nhà lãnh đạo
làm vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay. Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ tập trung
vào cả nhiệm vụ và những người mà họ đang lãnh đạo. Ngay cả các lý thuyết về
lãnh đạo ngẫu nhiên sau này cũng sử dụng sự phân biệt con người/nhiệm vụ để xác
định phong cách của người lãnh đạo. Cuối cùng, những nghiên cứu hành vi ban
đầu này rất quan trọng đối với “phương pháp luận có hệ thống mà họ đã giới thiệu
và nâng cao nhận thức mà họ tạo ra liên quan đến tầm quan trọng của hành vi của
người lãnh đạo”. Mặc dù các lý thuyết về hành vi có thể không phải là chương cuối
cùng trong cuốn sách về lãnh đạo nhưng chúng “đóng vai trò là bàn đạp cho các
nghiên cứu về lãnh đạo sau đó”.

Nghĩ về:

• Nói rằng “việc” của người lãnh đạo là tập trung vào công việc và tập trung vào
con người có quá đơn giản? Giải thích.

• Các lý thuyết hành vi đóng vai trò như bàn đạp cho các nghiên cứu về lãnh đạo
sau đó như thế nào?

Cơ cấu khởi xướng đề cập đến mức độ mà người lãnh đạo có thể xác định và cơ
cấu vai trò của mình và của nhân viên trong việc tìm kiếm việc đạt được mục tiêu.
Nó bao gồm hành vi cố gắng tổ chức công việc, các mối quan hệ công việc và mục
tiêu. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có đặc điểm là có cấu trúc khởi xướng cao sẽ giao
cho các thành viên trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, kỳ vọng nhân viên duy trì
các tiêu chuẩn thực hiện nhất định và nhấn mạnh đến thời hạn đáp ứng.

417
 Sự cân nhắc được định nghĩa là mức độ mà người lãnh đạo có các mối quan hệ
trong công việc được đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng ý tưởng
cũng như cảm xúc của nhân viên. Một nhà lãnh đạo có sự quan tâm cao sẽ giúp đỡ
nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện, dễ gần và đối xử bình đẳng với
tất cả nhân viên. Anh ấy hoặc cô ấy thể hiện sự quan tâm đến sự thoải mái, hạnh
phúc, địa vị và sự hài lòng của những người theo dõi mình.

Nghiên cứu sâu rộng dựa trên những định nghĩa này cho thấy một nhà lãnh đạo
có mức độ cân nhắc và cấu trúc khởi xướng cao (một nhà lãnh đạo cấp cao) thường
đạt được hiệu suất cao và sự hài lòng của nhân viên thường xuyên hơn so với
người đánh giá thấp về cấu trúc khởi xướng, cấu trúc khởi xướng hoặc cả hai. Tuy
nhiên, phong cách high-high không phải lúc nào cũng mang lại kết quả khả quan.
Ví dụ, hành vi của người lãnh đạo được đặc trưng là có cơ cấu khởi xướng cao dẫn
đến tỷ lệ phàn nàn, vắng mặt và thôi việc cao hơn, đồng thời mức độ hài lòng trong
công việc thấp hơn đối với những người lao động thực hiện các công việc thường
ngày. Các nghiên cứu khác cho thấy sự cân nhắc cao có liên quan tiêu cực đến
đánh giá hiệu suất của người lãnh đạo bởi người quản lý của họ. Tóm lại, các
nghiên cứu của Bang Ohio cho rằng phong cách cao-cao thường tạo ra những kết
quả tích cực, nhưng cũng có đủ trường hợp ngoại lệ để chỉ ra rằng các yếu tố tình
huống cần được tích hợp vào lý thuyết.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU MICHIGAN KHÁC NHAU NHƯ

THẾ NÀO? Các nghiên cứu về khả năng lãnh đạo được thực hiện tại Trung tâm
Nghiên cứu Khảo sát của Đại học Michigan, cùng thời điểm với những nghiên cứu
được thực hiện tại Bang Ohio, có mục tiêu nghiên cứu tương tự: xác định các đặc
điểm hành vi của các nhà lãnh đạo có liên quan đến hiệu quả hoạt động. Nhóm
Michigan cũng đưa ra hai khía cạnh của hành vi lãnh đạo, họ gọi đó là định hướng
vào nhân viên và định hướng vào sản xuất.8 Các nhà lãnh đạo định hướng vào
nhân viên nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa các cá nhân; họ quan tâm đến nhu cầu
của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên. Ngược lại,
những nhà lãnh đạo định hướng sản xuất có xu hướng nhấn mạnh đến khía cạnh kỹ
thuật hoặc nhiệm vụ của công việc, quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành nhiệm

418
vụ của nhóm và coi các thành viên trong nhóm như một phương tiện để đạt được
mục tiêu đó.

Kết luận của các nhà nghiên cứu Michigan ủng hộ mạnh mẽ những nhà lãnh đạo
lấy nhân viên làm trọng tâm. Các nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên có liên
quan đến năng suất nhóm cao hơn và sự hài lòng trong công việc cao hơn. Các nhà
lãnh đạo định hướng sản xuất có liên quan đến năng suất nhóm thấp hơn và mức
độ hài lòng của người lao động thấp hơn.

Lưới quản lý là gì?

Các khía cạnh hành vi từ những nghiên cứu về lãnh đạo ban đầu này đã tạo cơ
sở cho sự phát triển của một mạng lưới hai chiều để đánh giá các phong cách lãnh
đạo. Lưới quản lý này sử dụng các khía cạnh hành vi “quan tâm đến con người” và
“quan tâm đến sản xuất” và đánh giá việc người lãnh đạo sử dụng các hành vi này,
xếp hạng chúng theo thang điểm từ 1 (thấp) đến 9 (cao).10 Mặc dù lưới có 81 tiềm
năng Các loại mà phong cách hành vi của nhà lãnh đạo có thể rơi vào, chỉ có năm
phong cách được nêu tên: quản lý nghèo nàn (1,1), quản lý nhiệm vụ (9,1), quản lý
giữa đường (5,5), quản lý câu lạc bộ đồng quê ( 1,9) và quản lý nhóm (9,9). Trong
số năm phong cách này, các nhà nghiên cứu kết luận rằng các nhà quản lý hoạt
động tốt nhất khi sử dụng phong cách 9,9.

Thật không may, hệ thống lưới không đưa ra câu trả lời cho câu hỏi điều gì đã
khiến một nhà quản lý trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả; nó chỉ cung cấp một
khuôn khổ để khái niệm hóa phong cách lãnh đạo. Ít bằng chứng thực tế ủng hộ kết
luận rằng phong cách 9,9 là hiệu quả nhất trong mọi tình huống.

Các nhà nghiên cứu về khả năng lãnh đạo phát hiện ra rằng việc dự đoán thành
công của khả năng lãnh đạo liên quan đến một điều gì đó phức tạp hơn là chỉ tách
biệt một vài đặc điểm hoặc hành vi lãnh đạo thích hợp. Họ bắt đầu xem xét những
ảnh hưởng của hoàn cảnh. Cụ thể, phong cách lãnh đạo nào có thể phù hợp trong
các tình huống khác nhau và những tình huống khác nhau đó là gì?

12.3 Mô tả bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng chính

419
 CÁC LÝ THUYẾT NGUY HIỂM VỀ LÃNH ĐẠO CHO CHÚNG TA
BIẾT ĐIỀU GÌ?

“Thế giới doanh nghiệp tràn ngập những câu chuyện về những nhà lãnh đạo
không đạt được thành tựu vĩ đại vì họ không hiểu được bối cảnh họ đang làm việc.

TRONG." Trong phần này, chúng ta xem xét bốn lý thuyết ngẫu nhiên—Fiedler,
Hersey-Blanchard, sự tham gia của người lãnh đạo và con đường-mục tiêu. Mỗi
người xem xét việc xác định phong cách lãnh đạo và tình huống, đồng thời cố gắng
trả lời các tình huống nếu-thì (nghĩa là, nếu đây là bối cảnh hoặc tình huống thì đây
là phong cách lãnh đạo tốt nhất để sử dụng).

Mô hình dự phòng toàn diện đầu tiên là gì?

Mô hình dự phòng toàn diện đầu tiên dành cho lãnh đạo được phát triển bởi Fred
Fiedler. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler đề xuất rằng hiệu suất nhóm hiệu quả phụ
thuộc vào sự phù hợp phù hợp với phong cách của người lãnh đạo cũng như mức
độ Kiểm tra và ảnh hưởng trong tình huống. Mô hình này dựa trên tiền đề rằng một
phong cách lãnh đạo nhất định sẽ có hiệu quả nhất trong các loại tình huống khác
nhau. Chìa khóa là (1) xác định các phong cách lãnh đạo đó và các loại tình huống
khác nhau, sau đó (2) xác định sự kết hợp phù hợp giữa phong cách và tình huống.

Fiedler đề xuất rằng yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong lãnh đạo là
phong cách lãnh đạo cơ bản của một cá nhân, định hướng theo nhiệm vụ hoặc theo
định hướng mối quan hệ. Để đo lường phong cách của một nhà lãnh đạo, Fiedler
đã phát triển bảng câu hỏi về đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC). Bảng câu
hỏi này bao gồm 18 cặp tính từ tương phản - ví dụ: dễ chịu-khó chịu, lạnh lùng-ấm
áp, nhàm chán-thú vị hoặc thân thiện-không thân thiện. Những người trả lời được
yêu cầu nghĩ về tất cả các đồng nghiệp mà họ từng có và mô tả một người mà họ ít
thích làm việc cùng nhất bằng cách đánh giá người đó theo thang điểm từ 1 đến 8
cho mỗi nhóm tính từ (8 luôn được mô tả). tính từ tích cực ra khỏi cặp và số 1 luôn
mô tả tính từ tiêu cực ra khỏi cặp).

420
 Nếu người lãnh đạo mô tả người đồng nghiệp ít được ưa thích nhất bằng những
thuật ngữ tương đối tích cực (nói cách khác, điểm LPC “cao” - điểm từ 64 trở lên),
thì người trả lời chủ yếu quan tâm đến mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp, và
phong cách sẽ được mô tả là hướng đến mối quan hệ. Ngược lại, nếu bạn thấy
người đồng nghiệp ít được ưa thích nhất trong điều kiện tương đối bất lợi (điểm
LPC thấp - điểm từ 57 trở xuống), thì bạn chủ yếu quan tâm đến năng suất và hoàn
thành công việc; do đó, phong cách của bạn sẽ được gắn nhãn là định hướng nhiệm
vụ. Fiedler thừa nhận rằng một số ít người có thể rơi vào giữa hai thái cực này và
không có phong cách lãnh đạo cứng nhắc. Một điểm quan trọng khác là Fiedler
cho rằng phong cách lãnh đạo của một người là cố định bất kể tình huống nào. Nói
cách khác, nếu bạn là một nhà lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ, bạn sẽ luôn
là một nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ.

Sau khi phong cách lãnh đạo của một cá nhân được đánh giá thông qua LPC, đã
đến lúc đánh giá tình hình để có thể đưa người lãnh đạo phù hợp với tình huống
đó. Nghiên cứu của Fiedler đã phát hiện ra ba khía cạnh ngẫu nhiên xác định các
yếu tố tình huống chính ảnh hưởng đến hiệu quả của người lãnh đạo. Đây là
những:

♦ Mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên: mức độ tin tưởng, tin cậy và tôn
trọng mà nhân viên dành cho lãnh đạo của họ; đánh giá là tốt hoặc kém.

♦ Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ các nhiệm vụ công việc được chính thức hóa và
cấu trúc; đánh giá là cao hay thấp.

♦ Quyền lực vị trí: mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với các hoạt động
như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng chức và tăng lương; đánh giá là mạnh hay
yếu.

Mỗi tình huống lãnh đạo được đánh giá theo ba biến số ngẫu nhiên này, khi kết
hợp lại sẽ tạo ra tám tình huống có thể có lợi hoặc bất lợi cho người lãnh đạo.
(Xem phần dưới cùng của biểu đồ trong Hình 12-2). Các tình huống I, II và III
được xếp vào loại rất thuận lợi cho người lãnh đạo. Các tình huống IV, V, VI

421
tương đối thuận lợi cho người lãnh đạo. Tình huống VII và VIII được mô tả là rất
bất lợi cho người lãnh đạo.

Sau khi Fiedler mô tả các biến số của người lãnh đạo và các biến số tình huống,
ông đã có mọi thứ cần thiết để xác định các tình huống cụ thể nhằm mang lại hiệu
quả lãnh đạo. Để làm như vậy, ông đã nghiên cứu 1.200 nhóm, trong đó ông so
sánh phong cách lãnh đạo định hướng mối quan hệ và phong cách lãnh đạo định
hướng nhiệm vụ trong mỗi nhóm trong số 8 loại tình huống. Ông kết luận rằng
những nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ thực hiện tốt hơn trong những tình
huống rất thuận lợi và những tình huống rất bất lợi. (Xem phần trên của Hình 12-2
trong đó hiệu quả hoạt động được thể hiện trên trục tung và tình hình thuận lợi
được thể hiện trên trục hoành.)

Mặt khác, những nhà lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ hoạt động tốt hơn
trong những tình huống tương đối thuận lợi.

422
 Bởi vì Fiedler coi phong cách lãnh đạo của một cá nhân là cố định nên chỉ có hai
cách để nâng cao tính hiệu quả của người lãnh đạo. Đầu tiên, bạn có thể tuyển một
người lãnh đạo mới có phong cách phù hợp hơn với tình huống. Ví dụ, nếu tình
hình của nhóm rất bất lợi nhưng được lãnh đạo bởi một người lãnh đạo thiên về
mối quan hệ thì hiệu quả hoạt động của nhóm có thể được cải thiện bằng cách thay
thế người đó bằng một người lãnh đạo thiên về nhiệm vụ. Giải pháp thứ hai là thay
đổi tình thế cho phù hợp với người lãnh đạo. Điều này có thể được thực hiện bằng
cách tái cơ cấu các nhiệm vụ; bằng cách tăng hoặc giảm quyền lực của người lãnh
đạo đối với các yếu tố như tăng lương, thăng chức và xử lý kỷ luật; hoặc bằng cách
cải thiện mối quan hệ lãnh đạo-thành viên. Nghiên cứu kiểm tra giá trị tổng thể của
mô hình Fiedler đã cho thấy bằng chứng đáng kể ủng hộ mô hình. Tuy nhiên, lý
thuyết của ông không phải là không có những lời chỉ trích. Vấn đề quan trọng là có
lẽ không thực tế khi cho rằng một người không thể thay đổi phong cách lãnh đạo
của mình để phù hợp với tình huống. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể và thực sự
thay đổi phong cách của họ. Một điều nữa là LPC không thực tế lắm. Cuối cùng,
các biến số tình hình rất khó đánh giá. Bất chấp những hạn chế, mô hình Fiedler
cho thấy phong cách lãnh đạo hiệu quả cần phản ánh được các yếu tố tình huống.

Sự sẵn lòng và khả năng của cấp dưới ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo như thế
nào?

Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển một lý thuyết lãnh đạo được các
chuyên gia phát triển quản lý ủng hộ mạnh mẽ.16 Mô hình này, được gọi là lý
thuyết lãnh đạo theo tình huống (SLT), là một lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào
sự sẵn sàng của cấp dưới. Trước khi tiếp tục, có hai điểm chúng ta cần làm rõ: Tại
sao lý thuyết lãnh đạo lại tập trung vào những người phục tùng và thuật ngữ sẵn
sàng nghĩa là gì?

Việc nhấn mạnh đến cấp dưới trong hiệu quả lãnh đạo phản ánh thực tế rằng
chính cấp dưới mới là người chấp nhận hay bác bỏ người lãnh đạo. Bất kể người
lãnh đạo làm gì, hiệu quả của nhóm đều phụ thuộc vào hành động của những người

423
theo sau. Đây là một khía cạnh quan trọng đã bị bỏ qua hoặc chưa được nhấn mạnh
trong hầu hết các lý thuyết về lãnh đạo.

Và sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard đề cập đến mức độ mà
con người có khả năng và sự sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

SLT sử dụng cùng hai khía cạnh lãnh đạo mà Fiedler đã xác định: hành vi nhiệm
vụ và mối quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard còn tiến một bước xa hơn
bằng cách xem xét từng phong cách là cao hay thấp và sau đó kết hợp chúng thành
bốn phong cách lãnh đạo cụ thể được mô tả như sau:

Kể (mối quan hệ nhiệm vụ cao-thấp):

Người lãnh đạo xác định vai trò và cho mọi người biết những gì, làm thế nào,
khi nào và ở đâu để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.

Bán hàng (nhiệm vụ cao-mối quan hệ cao):

Người lãnh đạo đưa ra cả hành vi chỉ đạo và hỗ trợ.

Tham gia (mối quan hệ nhiệm vụ cao-nhiệm vụ thấp): Người lãnh đạo và những
người phục tùng cùng tham gia vào việc ra quyết định; vai trò chính của người
lãnh đạo là tạo điều kiện và giao tiếp.

Ủy thác (mối quan hệ nhiệm vụ thấp-thấp): Người lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ
đạo hoặc hỗ trợ.

Thành phần cuối cùng trong mô hình là bốn giai đoạn sẵn sàng của người theo
dõi:

R1: Mọi người đều không thể và không sẵn sàng chịu trách nhiệm làm việc gì
đó. Những người theo dõi không có năng lực hoặc tự tin.

R2: Mọi người không có khả năng nhưng sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ công
việc cần thiết. Những người theo sau có động lực nhưng thiếu những kỹ năng thích
hợp.

R3: Mọi người có thể nhưng không sẵn lòng làm theo ý muốn của lãnh đạo.
Những người theo sau có năng lực nhưng không muốn làm điều gì đó.

424
 R4: Mọi người đều có khả năng và sẵn sàng làm những gì được yêu cầu.

Về cơ bản, SLT coi mối quan hệ lãnh đạo-người thừa hành giống như mối quan
hệ giữa cha mẹ và con cái. Giống như cha mẹ cần từ bỏ quyền Kiểm tra khi con cái
trở nên trưởng thành và có trách nhiệm hơn, các nhà lãnh đạo cũng nên như vậy.
Khi cấp dưới đạt đến mức độ sẵn sàng cao hơn, người lãnh đạo sẽ phản ứng không
chỉ bằng cách giảm bớt quyền Kiểm tra đối với các hoạt động của họ mà còn bằng
cách giảm các hành vi trong mối quan hệ. SLT cho biết nếu cấp dưới ở mức R1
(không thể và không muốn thực hiện nhiệm vụ) thì người lãnh đạo cần sử dụng
phong cách kể chuyện và đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, cụ thể; nếu người theo dõi ở mức
R2 (không có khả năng và sẵn lòng), người lãnh đạo cần sử dụng phong cách bán
hàng và thể hiện định hướng nhiệm vụ cao để bù đắp cho việc người theo dõi thiếu
năng lực và định hướng mối quan hệ cao để khiến người theo dõi “mua vào” mong
muốn của người lãnh đạo; nếu người theo dõi ở mức R3 (có khả năng và không
muốn), người lãnh đạo cần sử dụng phong cách tham gia để giành được sự ủng hộ
của họ; còn nếu nhân viên ở mức R4 (cả năng lực và thiện chí) thì lãnh đạo không
cần phải làm gì nhiều mà nên áp dụng phong cách giao phó.

SLT có sức hấp dẫn trực quan. Nó thừa nhận tầm quan trọng của những người
phục tùng và xây dựng trên logic rằng các nhà lãnh đạo có thể bù đắp cho những
hạn chế về khả năng và động lực của những người phục tùng họ. Tuy nhiên, những
nỗ lực nghiên cứu để kiểm tra và hỗ trợ lý thuyết này nói chung đều gây thất vọng.
Những lời giải thích có thể bao gồm sự mâu thuẫn nội tại trong mô hình cũng như
các vấn đề về phương pháp nghiên cứu. Bất chấp sự hấp dẫn và phổ biến rộng rãi
của nó, chúng ta phải thận trọng trước bất kỳ sự ủng hộ nhiệt tình nào đối với SLT.

Người lãnh đạo nên tham gia như thế nào?

Trở lại năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton đã phát triển mô hình sự
tham gia của người lãnh đạo liên quan đến hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào
việc ra quyết định. Nhận thấy rằng cấu trúc nhiệm vụ có nhu cầu khác nhau đối với
các hoạt động thường xuyên và không thường xuyên, các nhà nghiên cứu này lập
luận rằng hành vi của người lãnh đạo phải điều chỉnh để phản ánh cấu trúc nhiệm

425
vụ. Mô hình của Vroom và Yetton mang tính quy phạm. Nghĩa là, nó cung cấp một
bộ quy tắc tuần tự phải tuân theo trong việc xác định hình thức và mức độ tham gia
vào việc ra quyết định trong các loại tình huống khác nhau. Mô hình này là một
cây quyết định kết hợp bảy tình huống ngẫu nhiên (có thể xác định mức độ liên
quan của chúng bằng cách đưa ra lựa chọn có hoặc không) và năm phong cách lãnh
đạo thay thế.

Công việc gần đây hơn của Vroom và Arthur Jago đã sửa đổi mô hình đó. Mô
hình mới vẫn giữ nguyên năm phong cách lãnh đạo thay thế nhưng mở rộng các
biến số ngẫu nhiên lên mười hai - từ việc người lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định
hoàn toàn đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển một quyết định đồng
thuận. Các biến này được liệt kê trong Hình 12-3.

Nghiên cứu về mô hình có sự tham gia của lãnh đạo ban đầu rất đáng khích lệ.
Thật không may, mô hình này quá phức tạp để một nhà quản lý điển hình có thể sử
dụng thường xuyên. Vroom và Jago đã phát triển một chương trình máy tính để
hướng dẫn các nhà quản lý thông qua tất cả các nhánh quyết định trong mô hình
sửa đổi. Mặc dù rõ ràng là chúng tôi không thể đánh giá đúng mức độ phức tạp của
mô hình này trong cuộc thảo luận này, nhưng nó đã cung cấp cho chúng tôi một số
hiểu biết chắc chắn, được hỗ trợ bằng thực nghiệm về các biến số ngẫu nhiên chính
liên quan đến hiệu quả lãnh đạo. Hơn nữa, mô hình sự tham gia của người lãnh đạo
khẳng định rằng nghiên cứu về khả năng lãnh đạo nên hướng vào tình huống hơn
là vào con người. Nghĩa là, có lẽ sẽ hợp lý hơn khi nói về các tình huống chuyên
quyền và có sự tham gia hơn là các nhà lãnh đạo chuyên quyền và có sự tham gia.
Như House đã làm trong lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu của mình, Vroom,
Yetton và Jago phản đối quan điểm cho rằng hành vi của người lãnh đạo là không
linh hoạt. Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo giả định rằng người lãnh đạo có
thể điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với các tình huống khác nhau.

Người lãnh đạo giúp đỡ người theo dõi như thế nào?

Một cách tiếp cận khác để hiểu khả năng lãnh đạo là lý thuyết con đường-mục
tiêu, trong đó nêu rõ rằng công việc của người lãnh đạo là hỗ trợ những người cấp

426
dưới đạt được mục tiêu của họ và đưa ra định hướng hoặc hỗ trợ cần thiết để đảm
bảo rằng mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Được phát
triển bởi Robert House, lý thuyết con đường-mục tiêu lấy các yếu tố chính từ lý
thuyết động lực kỳ vọng (xem Chương 11). Thuật ngữ con đường-mục tiêu bắt
nguồn từ niềm tin rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ làm rõ con đường để giúp
những người theo họ đi từ vị trí hiện tại đến việc đạt được mục tiêu công việc và
làm cho hành trình dọc theo con đường trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt
những rào cản và cạm bẫy.

HÌNH 12-3 Các biến dự phòng trong Mô hình tham gia của người lãnh đạo đã
sửa đổi

1. Tầm quan trọng của quyết định

2. Tầm quan trọng của việc có được cam kết của người ủng hộ đối với quyết
định

3. Liệu người lãnh đạo có đủ thông tin để đưa ra quyết định đúng đắn hay không

4. Vấn đề được cấu trúc tốt như thế nào

5. Liệu một quyết định chuyên quyền có nhận được sự cam kết của người theo
sau hay không

6. Liệu những người theo dõi có “đồng ý” với mục tiêu của tổ chức hay không

7. Liệu có khả năng xảy ra xung đột giữa những người ủng hộ về các giải pháp
thay thế hay không

8. Liệu những người theo dõi có đủ thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đúng
đắn hay không

9. Những hạn chế về thời gian đối với người lãnh đạo có thể hạn chế sự tham gia
của người theo dõi

10. Liệu chi phí để gắn kết các thành viên phân tán về mặt địa lý có hợp lý hay
không

427
 11. Tầm quan trọng đối với người lãnh đạo trong việc giảm thiểu thời gian đưa
ra quyết định

12. Tầm quan trọng của việc sử dụng sự tham gia như một công cụ để phát triển
kỹ năng ra quyết định của cấp dưới

House xác định bốn hành vi lãnh đạo:

♦ Lãnh đạo chỉ đạo: Cho phép cấp dưới biết những gì được mong đợi ở họ, lập
kế hoạch thực hiện công việc và đưa ra hướng dẫn cụ thể về cách hoàn thành
nhiệm vụ.

♦ Lãnh đạo hỗ trợ: Thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới và thân
thiện.

♦ Người lãnh đạo tham gia: Tham khảo ý kiến các thành viên trong nhóm và sử
dụng các đề xuất của họ trước khi đưa ra quyết định.

♦ Nhà lãnh đạo định hướng thành tích: Đặt ra các mục tiêu mang tính thách
thức và kỳ vọng những người cấp dưới sẽ thực hiện ở mức cao nhất của họ.

Ngược lại với quan điểm của Fiedler rằng một nhà lãnh đạo không thể thay đổi
hành vi của mình, House cho rằng các nhà lãnh đạo rất linh hoạt và có thể thể hiện
bất kỳ hoặc tất cả các phong cách lãnh đạo này tùy theo tình huống.

Như Hình 12-4 minh họa, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu đề xuất hai biến số tình
huống hoặc tình huống nhằm điều chỉnh mối quan hệ hành vi-kết quả lãnh đạo:
những biến số trong môi trường nằm ngoài tầm Kiểm tra của cấp dưới (các yếu tố
bao gồm cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền hạn chính thức và nhóm làm việc) và
những yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân của người theo dõi (bao gồm khả năng kiểm
soát, kinh nghiệm và khả năng nhận thức). Các yếu tố môi trường quyết định loại
hành vi lãnh đạo cần có nếu muốn tối đa hóa các kết quả cấp dưới; đặc điểm cá
nhân của người phục tùng quyết định cách diễn giải môi trường và hành vi của
người lãnh đạo. Lý thuyết này đề xuất rằng hành vi của người lãnh đạo sẽ không
hiệu quả nếu nó không phù hợp với những gì cấu trúc môi trường đang cung cấp

428
hoặc không phù hợp với các đặc điểm của cấp dưới. Ví dụ: một số dự đoán từ lý
thuyết đường dẫn-mục tiêu là:

♦ Lãnh đạo chỉ đạo mang lại sự hài lòng cao hơn khi nhiệm vụ mơ hồ hoặc căng
thẳng hơn so với khi chúng được tổ chức chặt chẽ và bố trí tốt. Những người theo
dõi không biết phải làm gì, vì vậy người lãnh đạo cần đưa ra một số chỉ dẫn cho
họ.

♦ Lãnh đạo hỗ trợ mang lại hiệu suất cao và sự hài lòng của nhân viên khi cấp
dưới thực hiện các nhiệm vụ có tổ chức. Trong tình huống này, người lãnh đạo chỉ
cần hỗ trợ cấp dưới chứ không cần bảo họ phải làm gì.

♦ Lãnh đạo chỉ đạo có thể bị coi là dư thừa đối với những cấp dưới có năng lực
nhận thức cao hoặc có kinh nghiệm đáng kể. Những người theo dõi này khá có
năng lực nên họ không cần người lãnh đạo chỉ bảo họ phải làm gì.

♦ Các mối quan hệ quyền lực chính thức càng rõ ràng và quan liêu thì các nhà
lãnh đạo càng nên thể hiện hành vi hỗ trợ và giảm nhẹ hành vi chỉ đạo. Tình hình
tổ chức đã cung cấp một cơ cấu phù hợp với những gì được mong đợi ở cấp dưới,
vì vậy vai trò của người lãnh đạo chỉ đơn giản là hỗ trợ.

♦ Lãnh đạo chỉ đạo sẽ mang lại sự hài lòng cao hơn cho nhân viên khi có xung
đột đáng kể trong nhóm làm việc. Trong tình huống này, những người theo sau cần
một người lãnh đạo chịu trách nhiệm.

♦ Cấp dưới có khả năng Kiểm tra nội bộ sẽ hài lòng hơn với phong cách tham
gia. Bởi vì những người phục tùng này tin rằng họ Kiểm tra những gì xảy ra với
mình nên họ thích tham gia vào các quyết định hơn.

♦ Cấp dưới có khả năng Kiểm tra bên ngoài sẽ hài lòng hơn với phong cách chỉ
đạo. Những người phục tùng này tin rằng những gì xảy ra với họ là kết quả của
môi trường bên ngoài nên họ thích một người lãnh đạo bảo họ phải làm gì.

♦ Sự lãnh đạo theo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới rằng
nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất cao khi các nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng. Bằng

429
cách đặt ra những mục tiêu đầy thách thức, những người theo dõi sẽ biết được
những kỳ vọng là gì.

Các kết quả nghiên cứu về mô hình đường dẫn-mục tiêu còn lẫn lộn vì lý thuyết
có quá nhiều biến số cần xem xét. Mặc dù không phải mọi nghiên cứu đều tìm thấy
sự ủng hộ, nhưng chúng ta vẫn có thể nói rằng bằng chứng ủng hộ logic cơ bản của
lý thuyết.24 Nghĩa là, hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên có thể bị ảnh hưởng
tích cực khi người lãnh đạo chọn một phong cách lãnh đạo bù đắp cho những thiếu
sót trong cả hai phương pháp. nhân viên hoặc môi trường làm việc. Tuy nhiên, nếu
người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã rõ ràng hoặc khi nhân
viên có khả năng và kinh nghiệm để xử lý chúng mà không bị can thiệp thì nhân
viên có thể coi hành vi chỉ đạo đó là dư thừa hoặc thậm chí mang tính xúc phạm.

12.4 Mô tả quan điểm hiện đại về lãnh đạo và các vấn đề mà các nhà lãnh
đạo ngày nay phải đối mặt.

LÃNH ĐẠO NGÀY NAY NHƯ THẾ NÀO?

430
 Quan điểm mới nhất về lãnh đạo là gì và các nhà lãnh đạo ngày nay phải giải
quyết những vấn đề gì? Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét bốn quan điểm hiện
đại về lãnh đạo: trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX), lãnh đạo giao dịch chuyển
đổi, lãnh đạo có tầm nhìn lôi cuốn và lãnh đạo nhóm. Ngoài ra, chúng ta sẽ thảo
luận một số vấn đề mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt để lãnh đạo hiệu quả trong
môi trường ngày nay.

Bốn quan điểm đương đại về lãnh đạo cho chúng ta biết điều gì?

Hãy nhớ lại cuộc thảo luận ở đầu chương này khi chúng tôi nói rằng các nghiên
cứu về lãnh đạo từ lâu đã có mục tiêu mô tả những gì cần có để trở thành một nhà
lãnh đạo hiệu quả. Mục tiêu đó không hề thay đổi! Ngay cả những quan điểm
đương thời về lãnh đạo cũng quan tâm đến việc trả lời câu hỏi đó. Những quan
điểm lãnh đạo này có một chủ đề chung: những nhà lãnh đạo tương tác, truyền cảm
hứng và hỗ trợ những người cấp dưới.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TƯƠNG TÁC VỚI NGƯỜI THEO DÕI NHƯ THẾ
NÀO? Bạn đã bao giờ tham gia vào một nhóm mà người lãnh đạo có những người
“được yêu thích” trong nhóm của mình chưa? Nếu vậy thì đó chính là tiền đề đằng
sau lý thuyết trao đổi người lãnh đạo-thành viên (LMX). Lý thuyết trao đổi lãnh
đạo-thành viên (LMX) cho rằng các nhà lãnh đạo tạo ra các nhóm trong và ngoài
nhóm và những người trong nhóm sẽ có xếp hạng hiệu suất cao hơn, ít thay đổi
nhân sự hơn và mức độ hài lòng trong công việc cao hơn.

Lý thuyết LMX gợi ý rằng ngay từ đầu trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo
và cấp dưới nhất định, người lãnh đạo sẽ ngầm phân loại cấp dưới là “trong” hoặc
“ngoài”. Mối quan hệ đó có xu hướng duy trì khá ổn định theo thời gian. Các nhà
lãnh đạo cũng khuyến khích LMX bằng cách khen thưởng những nhân viên mà họ
muốn có mối liên kết chặt chẽ hơn và trừng phạt những người mà họ không muốn
gắn kết. Tuy nhiên, để mối quan hệ LMX được giữ nguyên vẹn, cả người lãnh đạo
và người theo sau đều phải “đầu tư” vào mối quan hệ.

Không rõ chính xác người lãnh đạo chọn ai thuộc từng loại, nhưng bằng chứng
chỉ ra rằng các thành viên trong nhóm có những điểm tương đồng về nhân khẩu

431
học, thái độ, tính cách và thậm chí giới tính với người lãnh đạo hoặc họ có trình độ
năng lực cao hơn các thành viên ngoài nhóm. Người lãnh đạo thực hiện việc lựa
chọn, nhưng đặc điểm của người theo sau mới đưa ra quyết định.

Nghiên cứu về LMX nhìn chung mang tính hỗ trợ. Có vẻ như các nhà lãnh đạo
có sự khác biệt giữa những người theo sau; rằng những khác biệt này không phải là
ngẫu nhiên; và những người theo dõi có địa vị trong nhóm sẽ có xếp hạng hiệu suất
cao hơn, tham gia vào các hành vi giúp đỡ hoặc “công dân” nhiều hơn tại nơi làm
việc và báo cáo mức độ hài lòng cao hơn với sếp của họ. Những phát hiện này có
lẽ không có gì đáng ngạc nhiên khi các nhà lãnh đạo thường đầu tư thời gian và
nguồn lực khác vào những người mà họ mong đợi sẽ thể hiện tốt nhất.

NHÀ LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH KHÁC NHAU NHỮNG LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI NHƯ THẾ NÀO?

Nhiều lý thuyết về lãnh đạo ban đầu coi các nhà lãnh đạo là những nhà lãnh đạo
giao dịch; nghĩa là, những nhà lãnh đạo chủ yếu lãnh đạo bằng cách sử dụng các
trao đổi (hoặc giao dịch) xã hội. Các nhà lãnh đạo giao dịch hướng dẫn hoặc thúc
đẩy những người phục tùng làm việc hướng tới các mục tiêu đã được thiết lập bằng
cách trao đổi phần thưởng cho năng suất của họ. Nhưng một kiểu nhà lãnh đạo
khác – nhà lãnh đạo chuyển đổi – lại kích thích và truyền cảm hứng (chuyển hóa)
cấp dưới để đạt được những kết quả phi thường. Ví dụ bao gồm Jim Goodnight của
Viện SAS và Andrea Jung của Avon. Họ chú ý đến những mối quan tâm và nhu
cầu phát triển của từng cá nhân cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của những người
theo dõi về các vấn đề bằng cách giúp những người theo dõi đó nhìn nhận các vấn
đề cũ theo những cách mới; và họ có thể kích thích, khơi dậy và truyền cảm hứng
cho những người theo dõi nỗ lực nhiều hơn để đạt được mục tiêu của nhóm.

Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi không nên được coi là những cách
tiếp cận đối lập nhau để hoàn thành công việc. Lãnh đạo chuyển đổi phát triển từ
lãnh đạo giao dịch. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra mức độ nỗ lực và hiệu suất của
nhân viên vượt xa những gì sẽ xảy ra chỉ với cách tiếp cận giao dịch. Hơn nữa, khả
năng lãnh đạo chuyển đổi không chỉ có sức lôi cuốn vì nhà lãnh đạo chuyển đổi cố

432
gắng truyền cho những người cấp dưới khả năng đặt câu hỏi không chỉ về những
quan điểm đã được thiết lập mà cả những quan điểm của nhà lãnh đạo.

Bằng chứng ủng hộ tính ưu việt của phong cách lãnh đạo chuyển đổi so với
phong cách lãnh đạo chuyển đổi là hết sức ấn tượng. Ví dụ, các nghiên cứu xem
xét các nhà quản lý ở các môi trường khác nhau, bao gồm cả quân đội và doanh
nghiệp, phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá là hiệu quả
hơn, có hiệu suất cao hơn, có khả năng thăng tiến cao hơn so với các đối tác giao
dịch của họ và nhạy cảm hơn với các cá nhân. Ngoài ra, bằng chứng chỉ ra rằng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối tương quan chặt chẽ với tỷ lệ thôi việc
thấp hơn và mức năng suất cao hơn, mức độ gắn kết với công việc, sự hài lòng của
nhân viên, tính sáng tạo, đạt được mục tiêu và phúc lợi của người theo dõi.

LÃNH ĐẠO TẦM NHÌN VÀ LÃNH ĐẠO TẦM NHÌN KHÁC NHAU
NHƯ THẾ NÀO? Jeff Bezos, người sáng lập và CEO của Amazon.com, là một
người tràn đầy năng lượng, nhiệt tình và có động lực. Anh ấy là người thích vui vẻ
(tiếng cười huyền thoại của anh ấy được mô tả như một đàn ngỗng Canada trên
oxit nitơ), nhưng đã theo đuổi tầm nhìn của mình cho Amazon với cường độ
nghiêm túc và đã chứng tỏ khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên của mình
thông qua những thăng trầm của một nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng.
công ty. Bezos là cái mà chúng ta gọi là một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn - nghĩa
là một nhà lãnh đạo nhiệt tình, tự tin, có cá tính và hành động ảnh hưởng đến mọi
người hành xử theo những cách nhất định.

Một số tác giả đã cố gắng xác định những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo lôi
cuốn. Phân tích toàn diện nhất đã xác định năm đặc điểm như vậy: họ có tầm nhìn,
khả năng diễn đạt rõ ràng tầm nhìn đó, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đạt được tầm
nhìn đó, sự nhạy cảm với cả những hạn chế của môi trường và nhu cầu của người
đi theo, và những hành vi khác thường.

Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy mối tương quan ấn tượng giữa khả
năng lãnh đạo lôi cuốn với hiệu suất cao và sự hài lòng của những người phục
tùng. Mặc dù một nghiên cứu cho thấy các CEO có sức lôi cuốn không có tác động

433
gì đến hiệu quả hoạt động sau này của tổ chức, nhưng sức thu hút vẫn được cho là
một phẩm chất lãnh đạo đáng mong đợi.

Nếu sức thu hút là điều đáng mong muốn, liệu mọi người có thể học cách trở
thành những nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn không? Hay những nhà lãnh đạo có sức
lôi cuốn được sinh ra với những phẩm chất của họ? Mặc dù một số ít chuyên gia
vẫn cho rằng sức thu hút không thể học được nhưng hầu hết đều tin rằng các cá
nhân có thể được đào tạo để thể hiện những hành vi thu hút. Ví dụ, các nhà nghiên
cứu đã thành công trong việc dạy sinh viên đại học cách “trở nên” lôi cuốn. Làm
sao? Họ được dạy cách nêu rõ mục tiêu sâu rộng, truyền đạt những kỳ vọng về
hiệu suất cao, thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của cấp dưới trong việc đáp ứng
những kỳ vọng đó và đồng cảm với nhu cầu của cấp dưới; họ học cách thể hiện sự
hiện diện mạnh mẽ, tự tin và năng động; và họ luyện tập cách sử dụng giọng nói
lôi cuốn và hấp dẫn. Các nhà nghiên cứu cũng huấn luyện các sinh viên lãnh đạo
sử dụng các hành vi phi ngôn ngữ lôi cuốn bao gồm nghiêng về phía người theo
dõi khi giao tiếp, duy trì giao tiếp bằng mắt trực tiếp và có tư thế thoải mái cũng
như nét mặt sinh động. Trong các nhóm có những người lãnh đạo có sức lôi cuốn
được “đào tạo” này, các thành viên có hiệu suất thực hiện nhiệm vụ cao hơn, khả
năng điều chỉnh nhiệm vụ cao hơn và sự điều chỉnh đối với người lãnh đạo và
nhóm tốt hơn so với các thành viên trong nhóm làm việc trong nhóm do những
người lãnh đạo không có sức lôi cuốn.

Một điều cuối cùng chúng ta nên nói về khả năng lãnh đạo lôi cuốn là không
phải lúc nào cũng cần thiết để đạt được hiệu suất cao của nhân viên. Nó có thể phù
hợp nhất khi nhiệm vụ của người phục tùng có mục đích mang tính ý thức hệ hoặc
khi môi trường có mức độ căng thẳng và không chắc chắn cao. Khía cạnh này có
thể giải thích tại sao, khi các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn xuất hiện, thường là
trong lĩnh vực chính trị, tôn giáo hoặc thời chiến; hoặc khi một công ty kinh doanh
mới thành lập hoặc đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng sinh tồn. Ví dụ,
Martin Luther King Jr. đã sử dụng sức thu hút của mình để mang lại bình đẳng xã
hội thông qua các biện pháp bất bạo động; và Steve Jobs đã đạt được lòng trung
thành và cam kết vững chắc từ đội ngũ kỹ thuật của Apple vào đầu những năm

434
1980 bằng cách đưa ra tầm nhìn về máy tính cá nhân sẽ thay đổi đáng kể cách sống
của con người.

Mặc dù thuật ngữ tầm nhìn thường gắn liền với sự lãnh đạo lôi cuốn, nhưng khả
năng lãnh đạo có tầm nhìn lại khác: đó là khả năng tạo ra và trình bày rõ ràng một
tầm nhìn thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn về tương lai giúp cải thiện tình hình hiện
tại. Tầm nhìn này, nếu được lựa chọn và thực hiện đúng cách, sẽ mang lại nhiều
năng lượng đến mức “trên thực tế, nó sẽ khởi động tương lai bằng cách huy động
các kỹ năng, tài năng và nguồn lực để biến nó thành hiện thực”.

Tầm nhìn của tổ chức phải cung cấp hình ảnh rõ ràng và hấp dẫn, khơi dậy cảm
xúc của mọi người và truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Nó phải
có khả năng tạo ra những khả năng đầy cảm hứng và độc đáo, đồng thời đưa ra
những cách thức mới để thực hiện công việc tốt hơn cho tổ chức và các thành viên
của tổ chức. Những tầm nhìn được trình bày rõ ràng và có hình ảnh mạnh mẽ sẽ dễ
dàng được nắm bắt và chấp nhận. Ví dụ, Michael Dell đã tạo ra tầm nhìn về một
doanh nghiệp bán và cung cấp các máy tính cá nhân theo yêu cầu trực tiếp cho
khách hàng trong vòng chưa đầy một tuần. Tầm nhìn của Mary Kay Ash quá cố về
việc phụ nữ là doanh nhân bán những sản phẩm giúp cải thiện hình ảnh bản thân đã
tạo động lực cho công ty mỹ phẩm Mary Kay Cosmetics của bà.

VỀ LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘI NGŨ THẾ NÀO? Bởi vì khả năng lãnh đạo ngày
càng diễn ra trong bối cảnh nhóm và ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng nhóm
làm việc nên vai trò của người lãnh đạo trong việc hướng dẫn các thành viên trong
nhóm ngày càng trở nên quan trọng. Vai trò của trưởng nhóm khác với vai trò lãnh
đạo truyền thống, như J. D. Bryant, giám sát viên tại nhà máy Forest Lane của
Texas Instruments ở Dallas, đã phát hiện. Một ngày nọ, anh đang hài lòng giám sát
một đội ngũ gồm 15 thợ lắp ráp bảng mạch. Ngày hôm sau, anh được thông báo
rằng công ty sẽ sử dụng các nhóm nhân viên và anh sẽ trở thành “người điều phối”.
Anh ấy nói, “Tôi phải dạy cho các đội mọi thứ tôi biết và sau đó để họ tự đưa ra
quyết định.” Bối rối về vai trò mới của mình, anh thừa nhận: “Không có kế hoạch

435
rõ ràng về những gì tôi phải làm”. Những gì liên quan đến việc trở thành một
trưởng nhóm?

Nhiều nhà lãnh đạo không được trang bị để xử lý sự thay đổi trong đội ngũ nhân
viên. Như một nhà tư vấn đã lưu ý: “Ngay cả những nhà quản lý có năng lực nhất
cũng gặp khó khăn khi thực hiện quá trình chuyển đổi bởi vì tất cả những công
việc thuộc loại mệnh lệnh và Kiểm tra mà họ được khuyến khích làm trước đây
đều không còn phù hợp nữa. Không có lý do gì để có bất kỳ kỹ năng hay ý thức
nào về điều này.” Cũng chính nhà tư vấn này đã ước tính rằng “có lẽ 15% các nhà
quản lý là những người lãnh đạo nhóm bẩm sinh; 15 phần trăm khác không bao giờ
có thể lãnh đạo một nhóm vì nó đi ngược lại tính cách của họ - nghĩa là họ không
thể thăng hoa phong cách thống trị của mình vì lợi ích của nhóm. Sau đó, có một
nhóm lớn ở giữa: Khả năng lãnh đạo nhóm không phải là khả năng tự nhiên của
họ, nhưng họ có thể học được điều đó.”

Thách thức đối với nhiều nhà quản lý là học cách trở thành một người lãnh đạo
nhóm hiệu quả. Họ phải học các kỹ năng như kiên nhẫn chia sẻ thông tin, có thể tin
tưởng người khác và từ bỏ quyền lực cũng như hiểu khi nào cần can thiệp. Những
người lãnh đạo nhóm hiệu quả đã thành thạo việc cân bằng khó khăn khi biết khi
nào nên để nhóm của mình yên và khi nào nên tham gia. Những người lãnh đạo
nhóm mới có thể cố gắng giữ quá nhiều quyền Kiểm tra vào thời điểm các thành
viên trong nhóm cần nhiều quyền tự chủ hơn hoặc họ có thể rời bỏ nhóm của mình
vào những thời điểm nhóm cần hỗ trợ và giúp đỡ.

Một nghiên cứu xem xét các tổ chức đã tự tổ chức lại xung quanh các nhóm
nhân viên đã phát hiện ra những trách nhiệm chung nhất định của tất cả các nhà
lãnh đạo. Những trách nhiệm này bao gồm huấn luyện, tạo điều kiện, xử lý các vấn
đề kỷ luật, xem xét hiệu suất của nhóm và cá nhân, đào tạo và giao tiếp. Tuy nhiên,
một cách có ý nghĩa hơn để mô tả công việc của trưởng nhóm là tập trung vào hai
ưu tiên: (1) quản lý ranh giới bên ngoài của nhóm và (2) tạo điều kiện thuận lợi
cho quá trình làm việc của nhóm. Những ưu tiên này đòi hỏi bốn vai trò lãnh đạo
cụ thể như được trình bày trong Hình 12-5.

436
 Các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với những vấn đề gì?

Ngày nay, việc trở thành giám đốc thông tin (CIO) không hề dễ dàng. Người
chịu trách nhiệm quản lý hoạt động công nghệ thông tin của công ty phải đối mặt
với rất nhiều áp lực từ bên ngoài và bên trong. Công nghệ thay đổi nhanh chóng -
đôi khi có vẻ như gần như hàng ngày. Chi phí kinh doanh tiếp tục tăng. Các đối thủ
cạnh tranh phát triển các chiến lược mới. Điều kiện kinh tế tiếp tục làm bối rối
ngay cả các chuyên gia. Rob Carter, CIO của FedEx đang ngồi trên ghế nóng đối
mặt với những thách thức như vậy. Anh ấy chịu trách nhiệm về tất cả các hệ thống
máy tính và truyền thông cung cấp hỗ trợ suốt ngày đêm và trên toàn cầu cho các
sản phẩm và dịch vụ của FedEx. Nếu có chuyện gì xảy ra, bạn biết ai sẽ là người
chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, Carter đã là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong môi
trường có vẻ hỗn loạn này.

Lãnh đạo hiệu quả trong môi trường ngày nay có thể gây ra những thách thức
như vậy đối với nhiều nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo thế kỷ XXI phải đối mặt với
một số vấn đề lãnh đạo quan trọng. Trong phần này, chúng ta xem xét những vấn
đề này bao gồm trao quyền cho nhân viên, khả năng lãnh đạo đa văn hóa, trí tuệ
cảm xúc và khả năng lãnh đạo.

TẠI SAO LÃNH ĐẠO CẦN Trao quyền cho NHÂN VIÊN? Như chúng tôi đã
mô tả ở những chỗ khác nhau trong suốt cuốn sách, các nhà quản lý ngày càng lãnh
đạo bằng cách không lãnh đạo; nghĩa là bằng cách trao quyền cho nhân viên của
họ. Trao quyền liên quan đến việc tăng quyền tự quyết định của người lao động.

437
Hàng triệu nhân viên và nhóm nhân viên đang đưa ra những quyết định điều hành
quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ. Họ đang phát triển ngân
sách, lập kế hoạch khối lượng công việc, Kiểm tra hàng tồn kho, giải quyết các vấn
đề về chất lượng và tham gia vào các hoạt động tương tự mà cho đến gần đây vẫn
được coi là một phần công việc của người quản lý. Ví dụ: tại The Container Store,
bất kỳ nhân viên nào nhận được yêu cầu của khách hàng đều có quyền xử lý yêu
cầu đó. Chủ tịch danh dự của công ty Garret Boone nói: “Tất cả những người
chúng tôi tuyển dụng, chúng tôi tuyển dụng với tư cách là người lãnh đạo. Bất kỳ
ai trong cửa hàng của chúng tôi đều có thể thực hiện hành động mà bạn thường
nghĩ là hành động của người quản lý.”

Một lý do khiến các công ty trao quyền cho nhân viên là nhu cầu đưa ra quyết
định nhanh chóng của những người hiểu biết nhất về các vấn đề - thường là những
người ở cấp thấp hơn trong tổ chức. Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh thành công
trong nền kinh tế toàn cầu năng động, nhân viên phải có khả năng đưa ra quyết
định và thực hiện các thay đổi một cách nhanh chóng. Một lý do khác là việc thu
hẹp quy mô tổ chức khiến nhiều nhà quản lý có phạm vi Kiểm tra lớn hơn. Để đối
phó với nhu cầu công việc ngày càng tăng, các nhà quản lý phải trao quyền cho
nhân viên của mình. Mặc dù trao quyền không phải là một giải pháp phổ quát
nhưng nó có thể có lợi khi nhân viên có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để thực
hiện công việc của mình một cách thành thạo.

Công nghệ cũng đã góp phần tăng cường trao quyền cho nhân viên. Các nhà
quản lý phải đối mặt với những thách thức đặc biệt trong việc lãnh đạo những nhân
viên được trao quyền, những người không có mặt tại nơi làm việc như hộp Công
nghệ và Công việc của Người quản lý thảo luận.

VĂN HÓA QUỐC GIA CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÃNH ĐẠO? Một kết luận
chung rút ra từ nghiên cứu về khả năng lãnh đạo là các nhà lãnh đạo hiệu quả
không sử dụng một phong cách duy nhất. Họ điều chỉnh phong cách của họ cho
phù hợp với hoàn cảnh. Mặc dù không được đề cập một cách rõ ràng nhưng văn
hóa quốc gia chắc chắn là một biến số tình huống quan trọng trong việc xác định

438
phong cách lãnh đạo nào sẽ hiệu quả nhất. Những gì hiệu quả ở Trung Quốc có thể
sẽ không hiệu quả ở Pháp hoặc Canada. Ví dụ, một nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo châu Á cho thấy các nhà quản lý châu Á ưa thích những nhà lãnh đạo là người
ra quyết định có năng lực, giao tiếp hiệu quả và hỗ trợ nhân viên. Một nghiên cứu
khác về khả năng lãnh đạo ở Châu Phi cận Sahara cho thấy các nhà lãnh đạo có sức
lôi cuốn có thể giúp khắc phục các vấn đề văn hóa như tham nhũng, nghèo đói, chủ
nghĩa bộ lạc và bạo lực.

Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo vì nó ảnh hưởng đến cách
những người cấp dưới sẽ phản ứng. Các nhà lãnh đạo không thể (và không nên) chỉ
chọn phong cách của mình một cách ngẫu nhiên. Họ bị hạn chế bởi những điều
kiện văn hóa mà những người theo họ mong đợi. Hình 12-6 cung cấp một số phát
hiện từ các ví dụ chọn lọc về nghiên cứu lãnh đạo xuyên văn hóa. Bởi vì hầu hết
các lý thuyết về lãnh đạo đều được phát triển ở Hoa Kỳ nên chúng có khuynh
hướng thiên về kiểu Mỹ. Họ nhấn mạnh đến trách nhiệm của người phục tùng hơn
là quyền lợi; giả định sự tự hài lòng hơn là cam kết thực hiện nghĩa vụ hoặc động
cơ vị tha; đảm nhận vai trò trung tâm của công việc và định hướng giá trị dân chủ;
và nhấn mạnh tính hợp lý hơn là tâm linh, tôn giáo hay mê tín. Tuy nhiên, chương
trình nghiên cứu GLOBE, được chúng tôi giới thiệu lần đầu ở Chương 2, là nghiên
cứu đa văn hóa sâu rộng và toàn diện nhất về lãnh đạo từng được thực hiện.
Nghiên cứu GLOBE đã phát hiện ra rằng có một số khía cạnh chung về lãnh đạo.
Cụ thể, một số yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi dường như gắn liền với khả năng
lãnh đạo hiệu quả bất kể người lãnh đạo ở quốc gia nào. Những yếu tố này bao
gồm tầm nhìn, tầm nhìn xa, mang lại sự khích lệ, độ tin cậy, năng động, tích cực và
chủ động. Kết quả khiến hai thành viên của nhóm GLOBE kết luận rằng “các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả ở bất kỳ quốc gia nào đều được cấp dưới mong đợi
đưa ra tầm nhìn mạnh mẽ và chủ động để hướng dẫn công ty hướng tới tương lai,
các kỹ năng tạo động lực mạnh mẽ để kích thích tất cả nhân viên thực hiện tầm
nhìn.” và kỹ năng lập kế hoạch xuất sắc để hỗ trợ việc thực hiện tầm nhìn.” Một số
người cho rằng sức hấp dẫn chung của những đặc điểm của nhà lãnh đạo chuyển

439
đổi này là do áp lực đối với các công nghệ và phương thức quản lý chung, do khả
năng cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng của các quốc gia đa quốc gia.

HÌNH 12-6 Lãnh đạo đa văn hóa

• Các nhà lãnh đạo Hàn Quốc được kỳ vọng sẽ có thái độ gia trưởng đối với nhân
viên.

• Các nhà lãnh đạo Ả Rập thể hiện lòng tốt hoặc sự hào phóng mà không được yêu
cầu phải làm như vậy sẽ bị những người Ả Rập khác coi là yếu đuối.

• Các nhà lãnh đạo Nhật Bản được yêu cầu phải khiêm tốn và thường xuyên nói
chuyện.

• Các nhà lãnh đạo Scandinavia và Hà Lan chỉ trích những cá nhân được công
chúng khen ngợi thường khiến những cá nhân đó bối rối chứ không tiếp thêm sinh
lực.

• Các nhà lãnh đạo hiệu quả ở Malaysia được kỳ vọng sẽ thể hiện lòng trắc ẩn
trong khi sử dụng phong cách chuyên quyền hơn là phong cách tham gia.

• Các nhà lãnh đạo hiệu quả của Đức có đặc điểm là định hướng hiệu suất cao,
lòng nhân ái thấp, tính tự bảo vệ thấp, định hướng nhóm thấp, tính tự chủ cao và sự
tham gia cao.

LÃNH ĐẠO ẢO

Làm thế nào để bạn lãnh đạo những người xa cách bạn về mặt vật lý và những
người tương tác với bạn chủ yếu là thông tin liên lạc kỹ thuật số bằng văn bản? Đó
là thách thức của việc trở thành một nhà lãnh đạo ảo. Thật không may, nghiên cứu
về lãnh đạo chủ yếu tập trung vào các tình huống mặt đối mặt và bằng lời nói.
Nhưng chúng ta không thể bỏ qua thực tế rằng các nhà quản lý ngày nay và nhân
viên của họ ngày càng được kết nối bởi công nghệ hơn là khoảng cách địa lý. Vậy
hướng dẫn nào sẽ hữu ích cho những nhà lãnh đạo phải truyền cảm hứng và động
viên những nhân viên bị phân tán? Thật dễ dàng để làm dịu đi những lời nói gay
gắt trong giao tiếp mặt đối mặt bằng hành động phi ngôn ngữ. Một nụ cười hoặc
một cử chỉ an ủi có thể giúp giảm bớt tác động đằng sau những từ mạnh mẽ như

440
thất vọng, không đạt yêu cầu, không thỏa đáng hoặc dưới mức mong đợi. Thành
phần phi ngôn ngữ đó không tồn tại trong các tương tác trực tuyến. Cấu trúc của từ
ngữ trong giao tiếp kỹ thuật số cũng có sức mạnh thúc đẩy hoặc làm mất động lực
của người nhận. Người quản lý vô tình gửi tin nhắn bằng các cụm từ ngắn hoặc
TẤT CẢ CHỮ HOA có thể nhận được phản hồi rất khác so với khi tin nhắn được
gửi dưới dạng câu đầy đủ và sử dụng dấu câu thích hợp.

Để trở thành một nhà lãnh đạo ảo hiệu quả, các nhà quản lý phải nhận ra rằng họ
có các lựa chọn về từ ngữ và cấu trúc của thông tin liên lạc kỹ thuật số của mình.
Họ cũng cần phát triển kỹ năng “đọc ẩn ý” trong những tin nhắn họ nhận được.
Điều quan trọng là phải cố gắng giải mã nội dung cảm xúc của tin nhắn cũng như
nội dung bằng văn bản. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo ảo cần suy nghĩ cẩn thận về
những hành động mà họ muốn thông điệp kỹ thuật số của mình thực hiện. Hãy rõ
ràng về những gì được mong đợi và theo dõi các tin nhắn.

Đối với số lượng nhà quản lý ngày càng tăng, kỹ năng giao tiếp cá nhân tốt có thể
bao gồm khả năng giao tiếp hỗ trợ và lãnh đạo thông qua giao tiếp kỹ thuật số và
đọc được cảm xúc trong tin nhắn của người khác. Trong “thế giới mới” của giao
tiếp này, kỹ năng viết có thể sẽ trở thành một phần mở rộng của kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân.

Nghĩ về:

• Lãnh đạo “ảo” phải đối mặt với những thách thức gì?

• Điều quan trọng hơn đối với người lãnh đạo ảo: tập trung vào nhiệm vụ

hay tập trung vào con người? Giải thích sự lựa chọn của bạn.

• Các nhà lãnh đạo ảo có thể sử dụng công nghệ như thế nào để giúp họ trở thành
những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn?

Trí tuệ cảm xúc ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo như thế nào? Chúng tôi
đã giới thiệu trí tuệ cảm xúc (EI) trong cuộc thảo luận về cảm xúc ở Chương 9.
Chúng tôi quay lại chủ đề này ở đây vì các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng EI –

441
hơn cả IQ, chuyên môn hay bất kỳ yếu tố đơn lẻ nào khác – là yếu tố dự báo tốt
nhất về ai sẽ nổi lên như một một nhà lãnh đạo.

Như chúng tôi đã nói trong cuộc thảo luận trước đây về nghiên cứu đặc điểm,
các nhà lãnh đạo cần có trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công
việc. Nhưng chỉ số IQ và kỹ năng kỹ thuật là “ngưỡng khả năng”. Đó là những yêu
cầu cần thiết nhưng chưa đủ đối với vai trò lãnh đạo. Việc sở hữu năm thành phần
của trí tuệ cảm xúc – tự nhận thức, tự quản lý, tự tạo động lực, sự đồng cảm và kỹ
năng xã hội – cho phép một cá nhân trở thành một ngôi sao biểu diễn. Nếu không
có EI, một người có thể được đào tạo xuất sắc, có đầu óc phân tích cao, tầm nhìn
dài hạn và nguồn ý tưởng tuyệt vời vô tận nhưng vẫn không thể trở thành một nhà
lãnh đạo vĩ đại, đặc biệt là khi các cá nhân thăng tiến trong một tổ chức. Bằng
chứng chỉ ra rằng cấp bậc của một người được coi là ngôi sao càng cao thì khả
năng EI càng trở thành lý do cho tính hiệu quả của người đó. Cụ thể, khi so sánh
những người có thành tích xuất sắc với những người bình thường ở các vị trí quản
lý cấp cao, gần 90% sự khác biệt về hiệu quả của họ là do yếu tố EI chứ không
phải do trí thông minh cơ bản.

Điều thú vị là người ta đã chỉ ra rằng sự trưởng thành về hiệu quả lãnh đạo của
Rudolph Giuliani gắn liền với sự phát triển trí tuệ cảm xúc của ông. Trong suốt 8
năm làm thị trưởng New York, Giuliani đã cai trị bằng nắm đấm sắt. Anh ta ăn nói
cứng rắn, gây sự và yêu cầu kết quả. Kết quả là một thành phố sạch hơn, an toàn
hơn và được quản lý tốt hơn nhưng cũng phân cực hơn. Các nhà phê bình gọi
Giuliani là bạo chúa tai thiếc. Trong mắt nhiều người, khả năng lãnh đạo của ông
đã thiếu một điều gì đó quan trọng. Những người chỉ trích ông thừa nhận rằng điều
gì đó đã xuất hiện khi Trung tâm Thương mại Thế giới sụp đổ. Đó là một lòng trắc
ẩn mới được tìm thấy để bổ sung cho mệnh lệnh của anh ấy: sự kết hợp giữa quyết
tâm, sự đồng cảm và nguồn cảm hứng đã mang lại niềm an ủi cho hàng triệu
người. Có vẻ như năng lực cảm xúc và lòng trắc ẩn của Giuliani đối với người
khác đã được kích thích bởi một loạt khó khăn cá nhân - bao gồm cả bệnh ung thư
tuyến tiền liệt và sự tan vỡ rõ ràng trong cuộc hôn nhân của anh ấy - cả hai đều

442
diễn ra chưa đầy một năm trước vụ tấn công khủng bố vào Trung tâm Thương mại
Thế giới.

EI có liên quan tích cực đến hiệu suất công việc ở mọi cấp độ. Nhưng nó dường
như đặc biệt phù hợp với những công việc đòi hỏi mức độ tương tác xã hội cao. Và
tất nhiên, đó chính là ý nghĩa của sự lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo vĩ đại thể hiện EI
của họ bằng cách thể hiện tất cả năm thành phần chính của nó – tự nhận thức, tự
quản lý, động lực bản thân, sự đồng cảm và kỹ năng xã hội (xem trang 229).

Mặc dù có một số tranh cãi về vai trò của EI trong lãnh đạo, nhưng hầu hết các
nghiên cứu đều đưa ra kết luận rằng EI là một yếu tố thiết yếu trong hiệu quả lãnh
đạo. Như vậy, nó có thể được thêm vào danh sách các đặc điểm liên quan đến khả
năng lãnh đạo mà chúng tôi đã mô tả trước đó trong chương.

12.5 Thảo luận về sự tin tưởng như bản chất của sự lãnh đạo.

TẠI SAO LÀ TIN TƯỞNG LÀ BẢN QUYỀN CỦA LÃNH ĐẠO?

Niềm tin, hay thiếu niềm tin, là một vấn đề ngày càng quan trọng trong các tổ
chức ngày nay. Trong môi trường không chắc chắn ngày nay, các nhà lãnh đạo cần
xây dựng, hoặc thậm chí xây dựng lại lòng tin và sự tín nhiệm.

Trước khi thảo luận về những cách mà các nhà lãnh đạo có thể làm được điều
đó, chúng ta phải biết niềm tin và sự tín nhiệm là gì và tại sao chúng lại quan trọng
đến vậy.

Thành phần chính của sự tín nhiệm là sự trung thực. Các cuộc khảo sát cho thấy
tính trung thực luôn được coi là đặc điểm số một của những nhà lãnh đạo được
ngưỡng mộ. “Sự trung thực là điều cần thiết cho sự lãnh đạo. Nếu mọi người sẵn
lòng đi theo ai đó, dù là trong trận chiến hay trong phòng họp, trước tiên họ muốn
đảm bảo với bản thân rằng người đó xứng đáng với sự tin tưởng của họ.” Ngoài
việc trung thực, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy còn có năng lực và truyền cảm
hứng. Cá nhân họ có thể truyền đạt sự tự tin và nhiệt tình của mình một cách hiệu
quả. Vì vậy, cấp dưới đánh giá độ tin cậy của người lãnh đạo dựa trên sự trung
thực, năng lực và khả năng truyền cảm hứng của người đó.

443
 Niềm tin gắn bó chặt chẽ với khái niệm về độ tin cậy và các thuật ngữ này
thường được sử dụng thay thế cho nhau. Niềm tin được định nghĩa là niềm tin vào
sự chính trực, tính cách và khả năng của một nhà lãnh đạo. Những người phục tùng
tin tưởng người lãnh đạo sẵn sàng chịu tổn thương trước hành động của người lãnh
đạo vì họ tin tưởng rằng quyền và lợi ích của mình sẽ không bị lạm dụng. Nghiên
cứu đã xác định năm khía cạnh tạo nên khái niệm về niềm tin:

♦ Chính trực: trung thực và đáng tin cậy

♦ Năng lực: kiến thức và kỹ năng chuyên môn và cá nhân

♦ Tính nhất quán: độ tin cậy, khả năng dự đoán và khả năng phán đoán tốt trong
xử lý tình huống

♦ Lòng trung thành: sẵn sàng bảo vệ một người, về thể chất và tinh thần

♦ Cởi mở: sẵn sàng chia sẻ ý tưởng và thông tin một cách tự do

Trong năm khía cạnh này, tính chính trực dường như là quan trọng nhất khi ai
đó đánh giá mức độ đáng tin cậy của người khác. Cả tính chính trực và năng lực đã
được đề cập trong cuộc thảo luận trước đây của chúng ta về những đặc điểm lãnh
đạo được cho là có mối liên hệ nhất quán với khả năng lãnh đạo.

Những thay đổi ở nơi làm việc đã củng cố lý do tại sao những phẩm chất lãnh
đạo như vậy lại quan trọng. Ví dụ, xu hướng trao quyền cho nhân viên và các
nhóm làm việc tự quản lý đã làm giảm nhiều cơ chế Kiểm tra truyền thống được sử
dụng để giám sát nhân viên. Nếu một nhóm làm việc được tự do sắp xếp công việc,
đánh giá hiệu suất và thậm chí tự đưa ra quyết định tuyển dụng thì niềm tin sẽ trở
nên quan trọng. Nhân viên phải tin tưởng người quản lý sẽ đối xử công bằng với
họ, và người quản lý phải tin tưởng nhân viên sẽ tận tâm hoàn thành trách nhiệm
của mình.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo ngày càng phải lãnh đạo những người khác có thể
không thuộc nhóm làm việc trực tiếp của họ hoặc thậm chí có thể bị tách biệt về
mặt vật lý—thành viên của các nhóm ảo hoặc đa chức năng, các cá nhân làm việc
cho nhà cung cấp hoặc khách hàng và thậm chí có thể cả những người đại diện cho

444
các tổ chức khác thông qua họ. các liên minh chiến lược. Những tình huống này
không cho phép các nhà lãnh đạo có cơ hội quay trở lại vị trí chính thức của mình
để gây ảnh hưởng. Nhiều mối quan hệ trong số này rất trôi chảy và thoáng qua. Vì
vậy, khả năng nhanh chóng phát triển niềm tin và duy trì niềm tin đó là yếu tố
quyết định cho sự thành công của mối quan hệ.

Tại sao việc cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo của họ lại quan trọng? Nghiên cứu
đã chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo có liên quan đáng kể đến kết quả công việc
tích cực bao gồm hiệu suất công việc, hành vi công dân trong tổ chức, sự hài lòng
trong công việc và cam kết với tổ chức.68 Do tầm quan trọng của niềm tin đối với
khả năng lãnh đạo hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần xây dựng niềm tin với những
người cấp dưới của họ. Một số gợi ý được trình bày trong Hình 12-7.

Giờ đây, hơn bao giờ hết, hiệu quả quản lý và lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng
giành được lòng tin của cấp dưới.69 Cắt giảm quy mô, trình bày sai lệch về tài
chính doanh nghiệp và tăng cường sử dụng nhân viên tạm thời đã làm xói mòn
lòng tin của nhân viên đối với lãnh đạo của họ và làm lung lay niềm tin của các
nhà đầu tư. nhà cung cấp, và khách hàng. Một cuộc khảo sát cho thấy chỉ có 39%
nhân viên Mỹ và 51% nhân viên Canada tin tưởng vào lãnh đạo điều hành của họ.
Các nhà lãnh đạo ngày nay đang phải đối mặt với thách thức xây dựng lại và khôi
phục niềm tin với nhân viên và các bên liên quan quan trọng khác của tổ chức.

HÌNH 12-7 Gợi ý xây dựng niềm tin

1. Thực hành sự cởi mở. Sự ngờ vực xuất phát từ những gì mọi người không biết
cũng như từ những gì họ biết. Sự cởi mở dẫn đến sự tự tin và tin cậy. Vì vậy, hãy
cập nhật thông tin cho mọi người; làm rõ các tiêu chí về cách đưa ra quyết định;
giải thích lý do cho quyết định của bạn; thẳng thắn về các vấn đề; và công bố đầy
đủ các thông tin liên quan.

2. Hãy công bằng. Trước khi đưa ra quyết định hoặc hành động, hãy cân nhắc
xem người khác sẽ nhìn nhận chúng như thế nào về mặt khách quan và công bằng.
Cung cấp tín dụng mà tín dụng là do; khách quan và vô tư trong đánh giá hiệu quả
công việc; và chú ý đến nhận thức công bằng trong việc phân phối phần thưởng.

445
 3. Nói lên cảm xúc của bạn. Những nhà lãnh đạo chỉ truyền đạt những sự thật
khó hiểu có vẻ lạnh lùng và xa cách. Khi bạn chia sẻ cảm xúc của mình, người
khác sẽ thấy bạn là người thực tế và con người. Họ sẽ biết bạn là ai và sự tôn trọng
của họ dành cho bạn sẽ tăng lên.

4. Hãy nói sự thật. Nếu sự trung thực là yếu tố quan trọng đối với sự tín nhiệm
thì bạn phải được coi là người nói sự thật. Những người theo sau sẽ dễ chịu hơn
khi bị nói điều gì đó mà họ “không muốn nghe” hơn là phát hiện ra rằng lãnh đạo
của họ đã nói dối họ.

5. Hãy nhất quán. Mọi người muốn có khả năng dự đoán được. Sự ngờ vực xuất
phát từ việc không biết điều gì sẽ xảy ra. Dành thời gian để suy nghĩ về giá trị và
niềm tin của bạn. Sau đó hãy để họ nhất quán hướng dẫn các quyết định của bạn.
Khi bạn biết mục đích chính của mình, hành động của bạn sẽ tuân theo và bạn sẽ
thể hiện sự nhất quán để tạo được sự tin tưởng.

6. Thực hiện lời hứa của bạn. Sự tin tưởng đòi hỏi mọi người phải tin rằng bạn
đáng tin cậy. Vì thế bạn cần phải giữ lời. Lời hứa đã hứa thì phải được giữ.

7. Duy trì sự tự tin. Bạn tin tưởng những người mà bạn cho là kín đáo và những
người mà bạn có thể dựa vào. Nếu mọi người khiến bản thân trở nên dễ bị tổn
thương khi nói với bạn điều gì đó một cách bí mật, họ cần cảm thấy yên tâm rằng
bạn sẽ không thảo luận điều đó với người khác hoặc phản bội sự tự tin đó. Nếu mọi
người coi bạn là người để lộ sự tự tin cá nhân hoặc là người không thể tin cậy
được, bạn sẽ không được coi là đáng tin cậy.

8. Thể hiện sự tự tin. Phát triển sự ngưỡng mộ và tôn trọng của người khác bằng
cách thể hiện khả năng kỹ thuật và chuyên môn. Đặc biệt chú ý đến việc phát triển
và thể hiện khả năng giao tiếp, đàm phán và các kỹ năng giao tiếp khác của bạn.

Suy nghĩ cuối cùng về khả năng lãnh đạo

Mặc dù có niềm tin rằng một số phong cách lãnh đạo sẽ luôn hiệu quả bất kể
tình huống nào, nhưng khả năng lãnh đạo không phải lúc nào cũng quan trọng!
Nghiên cứu chỉ ra rằng, trong một số tình huống, bất kỳ hành vi nào mà người lãnh

446
đạo thể hiện đều không liên quan. Nói cách khác, một số biến số cá nhân, công
việc và tổ chức có thể đóng vai trò “thay thế cho sự lãnh đạo”, phủ nhận ảnh hưởng
của người lãnh đạo. Ví dụ, những đặc điểm của cấp dưới như kinh nghiệm, đào
tạo, định hướng nghề nghiệp hoặc nhu cầu độc lập có thể vô hiệu hóa tác dụng của
khả năng lãnh đạo. Những đặc điểm này có thể thay thế nhu cầu của nhân viên về
sự hỗ trợ của người lãnh đạo hoặc khả năng tạo ra cơ cấu và giảm bớt sự mơ hồ
trong nhiệm vụ. Tương tự như vậy, những công việc vốn dĩ rõ ràng và thường
xuyên hoặc mang lại sự thỏa mãn về bản chất có thể đặt ra ít yêu cầu hơn đối với
yếu tố lãnh đạo. Cuối cùng, những đặc điểm của tổ chức như mục tiêu chính thức
rõ ràng, các quy tắc và thủ tục cứng nhắc hoặc các nhóm làm việc gắn kết có thể
thay thế cho sự lãnh đạo chính thức.

447
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Định nghĩa người lãnh đạo và lãnh đạo. Người lãnh đạo là người có thể gây ảnh
hưởng đến người khác và có quyền quản lý. Lãnh đạo là quá trình lãnh đạo một
nhóm và tác động đến nhóm đó để đạt được mục tiêu của mình. Người quản lý
phải là người lãnh đạo vì lãnh đạo là một trong bốn chức năng quản lý.

So sánh và đối chiếu các lý thuyết lãnh đạo ban đầu. Những nỗ lực ban đầu
nhằm xác định đặc điểm của người lãnh đạo đã không thành công mặc dù những
nỗ lực sau đó đã tìm ra bảy đặc điểm liên quan đến khả năng lãnh đạo.

Các nghiên cứu của Đại học Iowa khám phá ba phong cách lãnh đạo. Kết luận
duy nhất là các thành viên trong nhóm hài lòng hơn dưới sự lãnh đạo dân chủ hơn
là dưới sự độc tài. Các nghiên cứu của bang Ohio đã xác định hai khía cạnh của
hành vi lãnh đạo – cấu trúc khởi xướng và sự cân nhắc. Một nhà lãnh đạo giỏi ở cả
hai khía cạnh đó đôi khi đạt được hiệu suất công việc nhóm cao và mức độ hài
lòng của thành viên nhóm cao, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Các nghiên
cứu của Đại học Michigan đã xem xét các nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên
và các nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất. Họ kết luận rằng những nhà lãnh đạo
định hướng vào nhân viên có thể đạt được năng suất nhóm cao và sự hài lòng của
các thành viên trong nhóm cao. Lưới quản lý xem xét mối quan tâm của các nhà
lãnh đạo đối với sản xuất và mối quan tâm đối với con người và xác định năm
phong cách lãnh đạo. Mặc dù người ta cho rằng một nhà lãnh đạo quan tâm đến
sản xuất và quan tâm đến con người là tốt nhất, nhưng không có bằng chứng xác
thực nào cho kết luận đó.

Như các nghiên cứu về hành vi đã chỉ ra, hành vi của người lãnh đạo có hai bản
chất: tập trung vào nhiệm vụ và tập trung vào con người.

Mô tả bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng chính. Mô hình của Fiedler đã cố gắng
xác định phong cách tốt nhất để sử dụng trong những tình huống cụ thể. Ông đo
lường phong cách lãnh đạo – định hướng vào mối quan hệ hay định hướng vào
nhiệm vụ – bằng cách sử dụng bảng câu hỏi về đồng nghiệp ít được ưa thích nhất.
Fiedler cũng cho rằng phong cách của người lãnh đạo là cố định. Ông đo lường ba

448
khía cạnh ngẫu nhiên: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, cơ cấu nhiệm vụ và quyền
lực vị trí. Mô hình này gợi ý rằng những nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ
thực hiện tốt nhất trong những tình huống rất thuận lợi và rất bất lợi, còn những
nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình
huống thuận lợi vừa phải.

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard tập trung vào sự
sẵn sàng của cấp dưới. Họ xác định bốn phong cách lãnh đạo: chỉ đạo (mối quan hệ
nhiệm vụ cao-thấp), bán hàng (mối quan hệ nhiệm vụ cao-cao), tham gia (mối
quan hệ nhiệm vụ thấp-cao) và ủy thác (mối quan hệ nhiệm vụ thấp-thấp). Họ cũng
xác định bốn giai đoạn sẵn sàng: không thể và không sẵn lòng (sử dụng phong
cách kể); không thể nhưng sẵn sàng (sử dụng phong cách bán hàng); có thể nhưng
không muốn (sử dụng phong cách tham gia); và có khả năng và sẵn sàng (sử dụng
phong cách ủy thác).

Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo liên quan đến hành vi lãnh đạo và sự
tham gia vào việc ra quyết định. Nó sử dụng định dạng cây quyết định với bảy
trường hợp dự phòng và năm phong cách lãnh đạo thay thế.

Mô hình con đường-mục tiêu do Robert House phát triển đã xác định bốn hành
vi lãnh đạo: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và định hướng thành tích. Ông cho rằng một
nhà lãnh đạo có thể và nên sử dụng bất kỳ phong cách nào trong số này. Hai biến
dự phòng tình huống được tìm thấy trong môi trường và người theo dõi. Về cơ bản,
mô hình đường dẫn-mục tiêu nói rằng người lãnh đạo nên đưa ra định hướng và hỗ
trợ khi cần thiết; nghĩa là xây dựng lộ trình để những người theo sau có thể đạt
được mục tiêu.

Mô tả quan điểm hiện đại về lãnh đạo và các vấn đề mà các nhà lãnh đạo ngày
nay phải đối mặt. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) cho rằng các nhà
lãnh đạo tạo ra các nhóm trong và ngoài nhóm và những người trong nhóm sẽ có
xếp hạng hiệu suất cao hơn, ít thay đổi nhân sự hơn và mức độ hài lòng trong công
việc cao hơn.

449
 Một nhà lãnh đạo giao dịch trao đổi phần thưởng để đạt được năng suất trong
khi một nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích và truyền cảm hứng cho những
người theo dõi để đạt được mục tiêu.

Một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn là một nhà lãnh đạo nhiệt tình và tự tin, người
có tính cách và hành động ảnh hưởng đến mọi người hành xử theo những cách nhất
định. Mọi người có thể học cách trở nên lôi cuốn. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn có
thể tạo ra và trình bày rõ ràng một tầm nhìn thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn về
tương lai.

Trưởng nhóm có hai ưu tiên: quản lý các ranh giới bên ngoài của nhóm và tạo
điều kiện thuận lợi cho quá trình của nhóm. Bốn vai trò lãnh đạo có liên quan: liên
lạc với các khu vực bầu cử bên ngoài, người khắc phục sự cố, người quản lý xung
đột và huấn luyện viên.

Các vấn đề mà các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt bao gồm trao quyền cho
nhân viên, văn hóa dân tộc và trí tuệ cảm xúc. Khi nhân viên được trao quyền, vai
trò của người lãnh đạo có xu hướng không phải là lãnh đạo. Khi các nhà lãnh đạo
điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với tình hình, một trong những đặc
điểm tình huống quan trọng nhất là văn hóa quốc gia. Cuối cùng, EI đang chứng tỏ
là một yếu tố thiết yếu trong hiệu quả lãnh đạo.

Thảo luận về sự tin tưởng như bản chất của sự lãnh đạo. Năm khía cạnh của
niềm tin bao gồm tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, lòng trung thành và
tính trung thực. Tính chính trực đề cập đến sự trung thực và trung thực của một
người. Năng lực liên quan đến kiến thức và kỹ năng kỹ thuật và cá nhân của một cá
nhân. Tính nhất quán liên quan đến độ tin cậy của một cá nhân, có thể dự đoán
được.

450
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Xác định người lãnh đạo và khả năng lãnh đạo và tại sao người quản lý nên là
người lãnh đạo.

2. Thảo luận về điểm mạnh và điểm yếu của lý thuyết đặc điểm.

3. Mỗi lý thuyết lãnh đạo hành vi nói gì về khả năng lãnh đạo?

4. Người quản lý cần biết điều gì để sử dụng mô hình dự phòng của Fiedler?
Hãy cụ thể.

5. Bạn có nghĩ rằng hầu hết các nhà quản lý trong đời thực đều sử dụng cách
tiếp cận ngẫu nhiên để nâng cao hiệu quả lãnh đạo của họ không? Bàn luận.

6. “Tất cả các nhà quản lý đều phải là lãnh đạo, nhưng không phải tất cả các nhà
lãnh đạo đều nên là nhà quản lý.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố
này? Hỗ trợ vị trí của bạn.

7. Bạn có nghĩ rằng niềm tin xuất phát từ đặc điểm của một cá nhân hay từ
những tình huống cụ thể? Giải thích.

8. Những người theo sau có tạo nên sự khác biệt trong việc liệu người lãnh đạo
có hiệu quả hay không? Bàn luận.

9. Làm thế nào tổ chức có thể phát triển những nhà lãnh đạo hiệu quả?

10. Khi nào các nhà lãnh đạo có thể không còn phù hợp?

451
 CHƯƠNG 13 QUẢN LÝ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

KẾT QUẢ HỌC TẬP

13.1 Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về giao tiếp hiệu quả

13.2 Giải thích cách công nghệ ảnh hưởng đến giao tiếp quản lý

13.3 Thảo luận các vấn đề đương đại trong giao tiếp.

Phúc lợi xã hội hay thảm họa xã hội?

Tweet. Twittering. Sáu năm trước, định nghĩa duy nhất mà chúng ta biết về
những từ này có liên quan đến loài chim và âm thanh chúng tạo ra. Giờ đây, thực
tế mọi người đều biết rằng Twitter cũng là một dịch vụ nội dung Internet được
hàng triệu người sử dụng để trao đổi các tin nhắn ngắn từ 140 ký tự trở xuống
thông qua Web, điện thoại di động và các thiết bị khác. Và các công ty lớn đang
bắt đầu nhận ra sức mạnh của truyền thông xã hội. Tại Best Buy, vài năm trước,
Giám đốc điều hành Brian Dunn đã được giám đốc tiếp thị của ông khuyến khích
dùng thử mạng xã hội. Với khoảng 180.000 nhân viên—và hầu hết những người từ
24 tuổi trở xuống và tham gia nhiều vào truyền thông xã hội—Dunn nhận ra rằng
đó sẽ là một cách tuyệt vời để thu hút họ và khách hàng. Anh ấy nhanh chóng “nói
chuyện” với nhân viên và khách hàng vào lúc 10 giờ tối hàng đêm, tweet về nhiều
chủ đề khác nhau, bao gồm trải nghiệm của anh ấy tại các cửa hàng Best Buy,
những đứa con của anh ấy và thậm chí cả Minnesota Twins. Tuy nhiên, có thời
điểm, tài khoản Twitter của Dunn đã bị hack và một dòng tweet xúc phạm đã được
tung ra cho mọi người xem. Vào thời điểm đó, đang đi công tác ở nước ngoài,
Dunn lần đầu tiên nhận được một cuộc gọi hoảng loạn từ Phó Giám đốc điều hành
của mình vào lúc 4 giờ sáng. và sau đó là nhiều cuộc gọi khác. Toàn bộ đội ngũ
điều hành đã chuyển sang chế độ “khủng hoảng” để Kiểm tra thiệt hại có thể xảy
ra.

Chào mừng đến với thế giới giao tiếp! Trong “thế giới” này, các nhà quản lý sẽ
phải hiểu cả tầm quan trọng lẫn những hạn chế của giao tiếp - tất cả các hình thức
giao tiếp. Giao tiếp diễn ra hàng ngày trong mọi tổ chức. Ở mọi khu vực. Bởi tất cả

452
các thành viên tổ chức. Dưới nhiều hình thức khác nhau. Hầu hết các giao tiếp đó
có xu hướng liên quan đến công việc. Nhưng như câu chuyện của Dunn Twitter
cho thấy, đôi khi việc giao tiếp đó có thể gây ra một số hậu quả không lường trước
được. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các khái niệm cơ bản về giao tiếp
giữa các cá nhân. Chúng tôi sẽ giải thích quy trình giao tiếp, phương pháp giao
tiếp, những rào cản để giao tiếp hiệu quả và cách vượt qua những rào cản đó.
Ngoài ra, chúng ta sẽ xem xét các vấn đề giao tiếp mà các nhà quản lý ngày nay
gặp phải.

13.1 Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về giao tiếp hiệu quả

CÁC NHÀ QUẢN LÝ GIAO TIẾP HIỆU QUẢ NHƯ THẾ NÀO?

Tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả đối với các nhà quản lý không thể được
nhấn mạnh quá mức vì một lý do cụ thể: Mọi việc mà người quản lý làm đều liên
quan đến giao tiếp. Không phải một số thứ mà là tất cả mọi thứ! Người quản lý
không thể xây dựng chiến lược hoặc quyết định mà không có thông tin. Thông tin
đó phải được truyền đạt. Sau khi đã đưa ra quyết định, việc giao tiếp lại phải diễn
ra. Nếu không, sẽ không ai biết rằng một quyết định đã được đưa ra. Ý tưởng hay
nhất, gợi ý sáng tạo nhất hoặc kế hoạch tốt nhất không thể hình thành nếu không có
sự giao tiếp. Do đó, các nhà quản lý cần có kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Tất nhiên,
chúng tôi không gợi ý rằng chỉ có kỹ năng giao tiếp tốt mới tạo nên một nhà quản
lý thành công. Tuy nhiên, chúng ta có thể nói rằng kỹ năng giao tiếp kém hiệu quả
có thể dẫn đến một loạt vấn đề liên tục cho người quản lý.

Quá trình giao tiếp diễn ra như thế nào?

Truyền thông có thể được coi là một quá trình hoặc dòng chảy. Các vấn đề về
giao tiếp xảy ra khi có sự sai lệch hoặc tắc nghẽn làm gián đoạn dòng chảy đó.
Trước khi giao tiếp có thể diễn ra, cần phải có mục đích, được thể hiện dưới dạng
thông điệp cần truyền tải. Nó đi qua giữa một nguồn (người gửi) và người nhận.
Tin nhắn được mã hóa (chuyển đổi thành dạng tượng trưng) và được chuyển qua
một số phương tiện (kênh) tới người nhận, người sẽ dịch lại (giải mã) tin nhắn do

453
người gửi khởi tạo. Kết quả là sự giao tiếp, là sự chuyển giao hiểu biết và ý nghĩa
từ người này sang người khác.

Hình 13-1 mô tả quá trình giao tiếp. Mô hình này có bảy phần: (1) nguồn truyền
thông hoặc người gửi, (2) mã hóa, (3) thông điệp, (4) kênh, (5) giải mã, (6) người
nhận và (7) phản hồi.

Nguồn bắt đầu một tin nhắn bằng cách mã hóa một ý nghĩ. Bốn điều kiện ảnh
hưởng đến thông điệp được mã hóa: kỹ năng, thái độ, kiến thức và hệ thống văn
hóa xã hội. Thông điệp của chúng tôi khi trao đổi với bạn trong cuốn sách này phụ
thuộc vào kỹ năng viết của chúng tôi; nếu chúng tôi không có kỹ năng viết cần
thiết, thông điệp của chúng tôi sẽ không đến được với bạn theo hình thức mong
muốn. Hãy nhớ rằng thành công trong giao tiếp của một người cũng bao gồm các
kỹ năng nói, đọc, nghe và lý luận. Như chúng ta đã thảo luận ở Chương 9, thái độ
ảnh hưởng đến hành vi của chúng ta. Chúng ta có những ý tưởng sẵn có về nhiều
chủ đề và việc giao tiếp của chúng ta bị ảnh hưởng bởi những thái độ này. Hơn
nữa, chúng ta bị hạn chế trong hoạt động giao tiếp bởi mức độ hiểu biết của chúng
ta về chủ đề cụ thể. Chúng ta không thể truyền đạt những gì chúng ta không biết và
nếu kiến thức của chúng ta quá sâu rộng, có thể người nhận sẽ không hiểu được
thông điệp của chúng ta. Rõ ràng, lượng kiến thức mà nguồn nắm giữ về chủ đề
của họ sẽ ảnh hưởng đến thông điệp mà họ muốn truyền tải. Và cuối cùng, giống
như thái độ ảnh hưởng đến hành vi của chúng ta, vị trí của chúng ta trong hệ thống
văn hóa xã hội nơi chúng ta tồn tại cũng vậy. Niềm tin và giá trị của bạn, tất cả đều

454
là một phần của nền văn hóa của bạn, tác động đến bạn như một nguồn truyền
thông.

Thông điệp là sản phẩm vật chất thực tế từ nguồn truyền tải một số mục đích.
Khi chúng ta nói, lời nói chính là thông điệp. Khi chúng ta viết, chữ viết chính là
thông điệp. Khi chúng ta vẽ, bức tranh chính là thông điệp. Khi chúng ta cử chỉ,
chuyển động của cánh tay và biểu cảm trên khuôn mặt chính là thông điệp.3 Thông
điệp của chúng ta bị ảnh hưởng bởi mật mã hoặc nhóm ký hiệu mà chúng ta sử
dụng để truyền tải ý nghĩa, nội dung của thông điệp và những quyết định mà chúng
ta đưa ra trong việc lựa chọn và sắp xếp cả mã số và nội dung.

Kênh là phương tiện mà thông điệp được truyền đi. Nó được lựa chọn bởi
nguồn, người phải xác định xem nên sử dụng kênh chính thức hay không chính
thức. Các kênh chính thức được tổ chức thiết lập và truyền tải các thông điệp liên
quan đến hoạt động liên quan đến công việc của các thành viên. Theo truyền thống,
họ tuân theo mạng lưới quyền lực trong tổ chức. Các dạng tin nhắn khác, chẳng
hạn như tin nhắn cá nhân hoặc xã hội, đi theo các kênh không chính thức trong tổ
chức.

Người nhận là người nhận được thông điệp. Tuy nhiên, trước khi có thể nhận
được tin nhắn, các ký hiệu trong đó phải được dịch sang dạng mà người nhận có
thể hiểu được—việc giải mã tin nhắn. Giống như người mã hóa bị giới hạn bởi kỹ
năng, thái độ, kiến thức và hệ thống văn hóa xã hội của mình, người nhận cũng bị
hạn chế như vậy. Theo đó, nguồn phải có khả năng viết hoặc nói khéo léo; người
nhận phải có khả năng đọc hoặc nghe khéo léo và cả hai đều phải có khả năng suy
luận. Kiến thức, thái độ và nền tảng văn hóa của một người ảnh hưởng đến khả
năng tiếp nhận của họ cũng giống như khả năng gửi đi.

Liên kết cuối cùng trong quá trình giao tiếp là một vòng phản hồi. “Nếu một
nguồn liên lạc giải mã được tin nhắn mà anh ta mã hóa, nếu tin nhắn đó được đưa
trở lại hệ thống của anh ta, chúng tôi sẽ có phản hồi.” Phản hồi là sự kiểm tra mức
độ thành công của chúng tôi trong việc chuyển tải thông điệp của mình như dự
định ban đầu. Nó quyết định liệu sự hiểu biết đã đạt được hay chưa. Với sự đa

455
dạng về văn hóa tồn tại trong lực lượng lao động của chúng ta ngày nay, tầm quan
trọng của phản hồi hiệu quả để đảm bảo giao tiếp phù hợp là không thể phủ nhận.

Giao tiếp bằng văn bản có hiệu quả hơn bằng lời nói không?

Thông tin liên lạc bằng văn bản bao gồm các bản ghi nhớ, thư từ, e-mail và các
hình thức liên lạc kỹ thuật số khác, tạp chí định kỳ của tổ chức, bảng thông báo
hoặc bất kỳ thiết bị nào khác truyền các từ hoặc ký hiệu bằng văn bản. Tại sao
người gửi lại chọn sử dụng thông tin liên lạc bằng văn bản? Bởi vì chúng hữu hình,
có thể kiểm chứng và lâu dài hơn những lời nói truyền miệng. Thông thường, cả
người gửi và người nhận đều có bản ghi thông tin liên lạc. Tin nhắn có thể được
lưu trữ trong một khoảng thời gian không xác định. Nếu có câu hỏi về nội dung
của tin nhắn, nó sẽ có sẵn để tham khảo sau này. Tính năng này đặc biệt quan trọng
đối với các giao tiếp phức tạp hoặc kéo dài. Ví dụ: kế hoạch tiếp thị cho một sản
phẩm mới có thể bao gồm một số nhiệm vụ được thực hiện trong vài tháng. Bằng
cách viết nó ra, những người phải thực hiện kế hoạch có thể dễ dàng tham khảo tài
liệu trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch. Lợi ích cuối cùng của giao tiếp bằng
văn bản đến từ chính quá trình đó. Ngoại trừ những trường hợp hiếm hoi, chẳng
hạn như khi trình bày một bài phát biểu trang trọng, lời nói được chú ý nhiều hơn
so với lời nói. Việc phải viết điều gì đó buộc một người phải suy nghĩ cẩn thận hơn
về những gì mình muốn truyền đạt. Do đó, thông tin liên lạc bằng văn bản có nhiều
khả năng được suy nghĩ kỹ lưỡng, hợp lý và rõ ràng.

Tất nhiên, tin nhắn bằng văn bản có nhược điểm của họ. Viết có thể chính xác
hơn, nhưng nó cũng tiêu tốn rất nhiều thời gian. Bạn có thể truyền đạt nhiều thông
tin hơn cho người hướng dẫn đại học của mình trong bài kiểm tra nói kéo dài một
giờ so với bài kiểm tra viết kéo dài một giờ. Bạn có thể nói trong vòng 10 đến 15
phút những gì bạn phải mất một giờ để viết. Nhược điểm lớn khác là phản hồi hay
nói đúng hơn là thiếu phản hồi. Giao tiếp bằng miệng cho phép người nhận phản
hồi nhanh chóng với những gì họ nghĩ họ nghe được. Tuy nhiên, thông tin liên lạc
bằng văn bản không có cơ chế phản hồi tích hợp. Việc gửi một bản ghi nhớ không
đảm bảo rằng nó sẽ được nhận và nếu nó được nhận, không có gì đảm bảo rằng

456
người nhận sẽ hiểu nó như ý của người gửi. Điểm thứ hai cũng có liên quan trong
giao tiếp bằng miệng, nhưng trong những trường hợp như vậy, sẽ dễ dàng hơn nếu
chỉ yêu cầu người nhận tóm tắt những gì bạn đã nói. Một bản tóm tắt chính xác
trình bày bằng chứng phản hồi rằng thông điệp đã được nhận và hiểu.

Grapevine có phải là cách giao tiếp hiệu quả?

Tin đồn là cách không chính thức để truyền thông diễn ra trong một tổ chức. Nó
không được ủy quyền cũng như không được hỗ trợ bởi tổ chức. Đúng hơn, thông
tin được lan truyền bằng cách truyền miệng—và thậm chí thông qua các phương
tiện điện tử. Trớ trêu thay, thông tin tốt được truyền đi giữa chúng ta rất nhanh,
nhưng thông tin xấu còn lan truyền nhanh hơn. Người ta đưa thông tin đến các
thành viên tổ chức càng nhanh càng tốt.

Tuy nhiên, câu hỏi lớn nhất được đặt ra về cây nho lại tập trung vào tính chính
xác của những tin đồn. Nghiên cứu về chủ đề này đã tìm thấy một số kết quả khác
nhau. Trong một tổ chức có đặc điểm là cởi mở, tin đồn có thể cực kỳ chính xác.
Trong một nền văn hóa có thẩm quyền, tin đồn có thể không chính xác. Nhưng
ngay cả khi đó, mặc dù thông tin được truyền đi không chính xác nhưng nó vẫn
chứa đựng một số yếu tố sự thật. Tin đồn về việc sa thải lớn, đóng cửa nhà máy,
v.v. có thể chứa đầy thông tin không chính xác về ai sẽ bị ảnh hưởng hoặc khi nào
điều đó có thể xảy ra. Tuy nhiên, những báo cáo về điều gì đó sắp xảy ra có lẽ đã
trúng mục tiêu.

Các tín hiệu phi ngôn ngữ ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào?

Một số thông tin liên lạc có ý nghĩa nhất không được nói hay viết. Chúng là
những giao tiếp phi ngôn ngữ. Tiếng còi báo động lớn hoặc đèn đỏ ở ngã tư cho
bạn biết điều gì đó không cần lời nói. Một giảng viên đại học không cần lời nói
cũng biết sinh viên đang chán; mắt họ đờ đẫn hoặc họ bắt đầu đọc báo của trường
trong giờ học. Tương tự như vậy, khi giấy tờ bắt đầu xào xạc và sổ ghi chép bắt
đầu đóng lại, thông điệp rất rõ ràng: Giờ học sắp kết thúc. Kích thước của văn
phòng và bàn làm việc của một người hoặc quần áo họ mặc cũng truyền tải thông

457
điệp đến người khác. Tuy nhiên, lĩnh vực được biết đến nhiều nhất của giao tiếp
phi ngôn ngữ là ngôn ngữ cơ thể và ngữ điệu.

Ngôn ngữ cơ thể đề cập đến cử chỉ, hình dáng khuôn mặt và các chuyển động
khác của cơ thể. Ví dụ, một tiếng gầm gừ nói lên điều gì đó khác với một nụ cười.
Chuyển động tay, nét mặt và các cử chỉ khác có thể truyền đạt cảm xúc hoặc tính
khí như hung hăng, sợ hãi, nhút nhát, kiêu ngạo, vui vẻ và tức giận.

Ngữ điệu bằng lời nói đề cập đến sự nhấn mạnh của ai đó đối với các từ hoặc
cụm từ. Để Hình cách ngữ điệu có thể thay đổi ý nghĩa của một thông điệp, hãy
xem trường hợp một sinh viên hỏi người hướng dẫn một câu hỏi. Người hướng dẫn
trả lời: “Điều đó có nghĩa là gì?” Phản ứng của học sinh sẽ khác nhau, tùy thuộc
vào giọng điệu phản hồi của người hướng dẫn. Một giọng điệu mềm mại, mượt mà
tạo ra một ý nghĩa khác với một giọng điệu thô ráp với sự nhấn mạnh vào từ cuối
cùng. Hầu hết chúng ta sẽ xem ngữ điệu đầu tiên đến từ một người chân thành
muốn làm rõ, trong khi ngữ điệu thứ hai gợi ý rằng người đó hung hăng hoặc
phòng thủ. Câu ngạn ngữ “Quan trọng không phải là bạn nói gì mà là bạn nói như
thế nào” là điều mà các nhà quản lý nên nhớ khi giao tiếp.

Thực tế là mọi giao tiếp bằng miệng cũng có một thông điệp phi ngôn ngữ
không thể được nhấn mạnh quá mức. Tại sao? Bởi vì thành phần phi ngôn ngữ có
khả năng mang lại tác động lớn nhất. Nghiên cứu chỉ ra rằng từ 65 đến 90 phần
trăm thông điệp của mỗi cuộc trò chuyện trực tiếp được diễn giải thông qua ngôn
ngữ cơ thể. Nếu không có sự thống nhất hoàn toàn giữa lời nói và ngôn ngữ cơ thể
đi kèm với nó, người nhận có nhiều khả năng phản ứng với ngôn ngữ cơ thể như
“ý nghĩa thực sự”.

Từ Quá khứ đến hiện tại

Một trong những nghiên cứu nổi tiếng nhất về tin đồn được thực hiện bởi nhà
nghiên cứu quản lý Keith Davis, người đã điều tra các mô hình giao tiếp giữa 67
nhân viên quản lý.9 Cách tiếp cận mà ông sử dụng là tìm hiểu từ mỗi người nhận
thông tin về cách họ lần đầu tiên nhận được một thông tin nhất định và sau đó truy
tìm nguồn gốc của nó. Người ta phát hiện ra rằng, mặc dù tin đồn là một nguồn

458
thông tin quan trọng nhưng chỉ có 10% giám đốc điều hành đóng vai trò là người
liên lạc (nghĩa là chuyển thông tin cho nhiều người khác). Ví dụ, khi một giám đốc
điều hành quyết định từ chức để chuyển sang kinh doanh bảo hiểm, 81% giám đốc
điều hành biết chuyện này, nhưng chỉ 11% truyền thông tin này cho người khác.
Vào thời điểm đó, nghiên cứu này rất thú vị vì những gì nó tìm thấy và quan trọng
hơn là vì những gì nó cho thấy về cách thức hoạt động của mạng truyền thông.

Nghiên cứu gần đây của IBM và Viện Công nghệ Massachusetts sử dụng loại
phân tích tương tự tập trung nhiều hơn vào mạng lưới liên hệ xã hội của mọi người
tại nơi làm việc hơn là vào cách thông tin được truyền tải trong tổ chức. Tuy nhiên,
điều thú vị đáng chú ý trong nghiên cứu này là nó phát hiện ra rằng những nhân
viên có mối quan hệ giao tiếp chặt chẽ với người quản lý của họ có xu hướng kiếm
được nhiều tiền hơn những người tránh xa sếp.

Điều mà các nhà quản lý có thể học được từ cả hai nghiên cứu này là điều quan
trọng là phải hiểu được mạng lưới xã hội và truyền thông mà nhân viên sử dụng
khi họ thực hiện công việc. Biết ai là đầu mối liên hệ chính để nếu bạn cần tìm
hiểu hoặc chuyển tiếp thông tin, bạn sẽ biết phải liên hệ với ai.

Nghĩ về:

• Tại sao điều quan trọng đối với các nhà quản lý là hiểu được mạng lưới xã hội
và truyền thông mà nhân viên sử dụng?

• Bạn có trải nghiệm gì với "cây nho"?

• Bạn học được gì từ những kinh nghiệm đó về việc coi tin đồn là nguồn thông
tin liên lạc?

Rào cản nào khiến việc giao tiếp không hiệu quả?

Một số rào cản giữa các cá nhân và nội bộ cá nhân ảnh hưởng đến lý do tại sao
tin nhắn được người nhận giải mã thường khác với những gì người gửi dự định.
Chúng tôi tóm tắt những rào cản nổi bật hơn đối với giao tiếp hiệu quả trong Hình
13-2 và mô tả ngắn gọn chúng ở đây.

459
 LỌC ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Lọc đề cập đến
cách người gửi xử lý thông tin để người nhận nhìn thấy thông tin đó một cách
thuận lợi hơn. Ví dụ, khi một người quản lý nói với sếp những điều mà anh ta cảm
thấy sếp muốn nghe, thì anh ta đang lọc thông tin. Việc lọc có diễn ra nhiều trong
tổ chức không? Chắc chắn là có. Khi thông tin được chuyển đến các giám đốc điều
hành cấp cao, nó phải được cô đọng và tổng hợp bởi cấp dưới để quản lý cấp trên
không bị quá tải thông tin. Những người thực hiện việc cô đọng lọc thông tin liên
lạc thông qua lợi ích cá nhân và nhận thức của họ về những gì quan trọng.

Mức độ sàng lọc có xu hướng phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức và số lượng
các cấp dọc trong tổ chức. Nhiều cấp độ dọc hơn trong một tổ chức có nghĩa là có
nhiều cơ hội sàng lọc hơn. Khi các tổ chức trở nên ít phụ thuộc hơn vào các sắp
xếp phân cấp chặt chẽ và thay vào đó sử dụng các sắp xếp công việc hợp tác, hợp
tác hơn, việc lọc thông tin có thể trở thành vấn đề ít hơn. Ngoài ra, việc sử dụng e-
mail ngày càng tăng để liên lạc trong các tổ chức làm giảm khả năng lọc vì việc
liên lạc trực tiếp hơn do các bên trung gian bị bỏ qua. Cuối cùng, văn hóa tổ chức
khuyến khích hoặc không khuyến khích việc sàng lọc theo loại hành vi mà nó khen
thưởng. Phần thưởng của tổ chức càng nhấn mạnh đến phong cách và hình thức thì
các nhà quản lý sẽ càng có động lực lọc các thông tin liên lạc có lợi cho họ.

HÌNH 13-2 Rào cản đối với giao tiếp hiệu quả

RÀO CHẮN MIÊU TẢ

Lọc Việc cố ý thao túng thông tin để khiến thông tin có vẻ có lợi
hơn cho người nhận.

Sự nhận thức có Nhận thông tin liên lạc trên cơ sở những gì một người nhìn và
chọn lọc nghe có chọn lọc tùy thuộc vào nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm,
lý lịch và các đặc điểm cá nhân khác của người đó.

Quá tải thông tin Khi lượng thông tin mà một người phải làm việc vượt quá khả
năng xử lý của một người.

Những cảm xúc Người nhận cảm thấy thế nào khi nhận được tin nhắn.

460
Ngôn ngữ Từ ngữ có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau.
Người nhận sẽ sử dụng định nghĩa của họ về các từ được
truyền đạt.

Giới tính Cách nam và nữ phản ứng với giao tiếp có thể khác nhau và
mỗi người có phong cách giao tiếp khác nhau.

Văn hóa dân tộc Sự khác biệt trong giao tiếp phát sinh từ các ngôn ngữ khác
nhau mà các cá nhân sử dụng để giao tiếp và nền văn hóa dân
tộc mà họ là một phần.

NHẬN THỨC CHỌN LỌC ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ
NÀO? Rào cản thứ hai là nhận thức có chọn lọc. Chúng tôi đã từng đề cập đến
nhận thức có chọn lọc trong cuốn sách này. Chúng tôi thảo luận lại vấn đề này ở
đây vì người nhận trong quá trình giao tiếp nhìn và nghe có chọn lọc dựa trên nhu
cầu, động cơ, kinh nghiệm, kiến thức nền và các đặc điểm cá nhân khác của họ.
Người nhận cũng thể hiện sự quan tâm và kỳ vọng của họ vào thông tin liên lạc khi
họ giải mã chúng. Người phỏng vấn tuyển dụng mong đợi một nữ ứng viên xin
việc đặt gia đình lên trên sự nghiệp của cô ấy có thể sẽ nhận thấy xu hướng đó ở
các ứng viên nữ, bất kể ứng viên có làm như vậy hay không. Như chúng ta đã nói ở
Chương 9, chúng ta không nhìn thấy thực tế; đúng hơn, chúng ta diễn giải những gì
chúng ta thấy và gọi nó là thực tế.

QUÁ TẢI THÔNG TIN ẢNH HƯỞNG ĐẾN TRUYỀN THÔNG NHƯ
THẾ NÀO? Các cá nhân có khả năng xử lý dữ liệu hữu hạn. Ví dụ, hãy xem xét
trường hợp một đại diện bán hàng quốc tế trở về nhà và thấy rằng cô ấy có hơn 600
e-mail đang chờ cô ấy. Không thể đọc và trả lời đầy đủ từng tin nhắn đó mà không
gặp phải tình trạng quá tải thông tin. Các nhà điều hành điển hình ngày nay thường
xuyên phàn nàn về tình trạng quá tải thông tin. Nhu cầu cập nhật e-mail, cuộc gọi
điện thoại, fax, cuộc họp và đọc sách chuyên nghiệp tạo ra sự tấn công dữ dội của
dữ liệu gần như không thể xử lý và đồng hóa. Điều gì xảy ra khi bạn có nhiều
thông tin hơn mức bạn có thể sắp xếp và sử dụng? Bạn có thể chọn lọc, bỏ qua, bỏ

461
qua hoặc quên thông tin. Hoặc bạn có thể trì hoãn việc xử lý tiếp theo cho đến khi
tình trạng quá tải kết thúc. Trong mọi trường hợp, kết quả là mất thông tin và giao
tiếp kém hiệu quả.

CẢM XÚC ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Cảm giác
của người nhận khi nhận được tin nhắn sẽ ảnh hưởng đến cách họ diễn giải nó. Bạn
thường sẽ diễn giải cùng một thông điệp theo cách khác nhau, tùy thuộc vào việc
bạn vui hay buồn. Những cảm xúc cực đoan rất có thể cản trở việc giao tiếp hiệu
quả. Trong những trường hợp như vậy, chúng ta thường bỏ qua quá trình suy nghĩ
hợp lý và khách quan của mình mà thay vào đó là những phán đoán mang tính cảm
xúc. Tốt nhất bạn nên tránh phản ứng với tin nhắn khi bạn đang buồn vì bạn không
thể suy nghĩ rõ ràng.

NGÔN NGỮ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Từ ngữ có
ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau. “Ý nghĩa của từ không ở trong
từ; họ ở trong chúng ta.” Tuổi tác, trình độ học vấn và nền tảng văn hóa là ba trong
số những biến số rõ ràng nhất ảnh hưởng đến ngôn ngữ mà một người sử dụng và
định nghĩa mà họ áp dụng cho từ ngữ. Nhà báo George F. Will và rapper Missy
Elliott đều nói được tiếng Anh. Nhưng ngôn ngữ mà người này sử dụng rất khác
với cách người kia nói.

Trong một tổ chức, nhân viên thường có xuất thân khác nhau và do đó có những
cách nói khác nhau. Ngoài ra, việc nhóm nhân viên thành các phòng ban sẽ tạo ra
các chuyên gia phát triển thuật ngữ hoặc ngôn ngữ kỹ thuật của riêng họ. Trong
các tổ chức lớn, các thành viên cũng thường xuyên phân tán rộng rãi về mặt địa
lý—thậm chí hoạt động ở các quốc gia khác nhau—và các cá nhân ở mỗi địa
phương sẽ sử dụng các thuật ngữ và cụm từ dành riêng cho khu vực của họ. Và sự
tồn tại của các cấp độ dọc cũng có thể gây ra vấn đề về ngôn ngữ. Ví dụ, ngôn ngữ
của các giám đốc điều hành cấp cao có thể gây bối rối cho những nhân viên bình
thường không quen với thuật ngữ quản lý. Hãy nhớ rằng mặc dù chúng ta có thể
nói cùng một ngôn ngữ nhưng việc sử dụng ngôn ngữ đó của chúng ta không hề
thống nhất. Người gửi có xu hướng cho rằng những từ và cụm từ họ sử dụng có ý

462
nghĩa giống nhau đối với người nhận cũng như đối với họ. Tất nhiên, giả định này
là không chính xác và tạo ra rào cản trong giao tiếp. Biết cách mỗi chúng ta sửa đổi
ngôn ngữ sẽ giúp giảm thiểu những rào cản đó.

GIỚI TÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Giao tiếp
hiệu quả giữa hai giới là điều quan trọng trong tất cả các tổ chức nếu họ muốn đáp
ứng các mục tiêu của tổ chức. Nhưng làm thế nào chúng ta có thể quản lý được sự
khác biệt trong phong cách giao tiếp? Để giữ cho sự khác biệt về giới không trở
thành rào cản dai dẳng đối với việc giao tiếp hiệu quả, các cá nhân phải cố gắng
chấp nhận, thấu hiểu và cam kết giao tiếp một cách thích ứng với nhau. Cả đàn ông
và phụ nữ đều cần thừa nhận sự khác biệt tồn tại trong phong cách giao tiếp, rằng
phong cách này không tốt hơn phong cách kia và cần phải nỗ lực thực sự để nói
chuyện thành công với nhau.

VĂN HÓA QUỐC GIA TÁC ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NHƯ THẾ NÀO?
Cuối cùng, sự khác biệt trong giao tiếp cũng có thể nảy sinh từ các ngôn ngữ khác
nhau mà các cá nhân sử dụng để giao tiếp và nền văn hóa dân tộc mà họ là một
phần. Ví dụ: hãy so sánh các quốc gia coi trọng chủ nghĩa cá nhân (chẳng hạn như
Hoa Kỳ) với các quốc gia coi trọng chủ nghĩa tập thể (chẳng hạn như Nhật Bản).

Ở Hoa Kỳ, các kiểu giao tiếp có xu hướng hướng tới từng cá nhân và được trình
bày rõ ràng. Các nhà quản lý ở Hoa Kỳ chủ yếu dựa vào các bản ghi nhớ, thông
báo, văn bản quan điểm và các hình thức liên lạc chính thức khác để nêu quan
điểm của họ về các vấn đề. Những người giám sát ở đây có thể tích trữ thông tin
nhằm cố gắng làm cho mình trông ổn (có tính lọc) và như một cách thuyết phục
nhân viên của họ chấp nhận các quyết định và kế hoạch. Và để bảo vệ họ, các nhân
viên cấp dưới cũng tham gia vào hoạt động này.

Ở các nước theo chủ nghĩa tập thể, chẳng hạn như Nhật Bản, có nhiều sự tương
tác hơn vì lợi ích của chính họ và cách thức liên lạc giữa các cá nhân thân mật hơn.
Người quản lý Nhật Bản, trái ngược với người quản lý Hoa Kỳ, trước tiên tham gia
tư vấn bằng lời nói rộng rãi với nhân viên về một vấn đề và sau đó soạn thảo một
tài liệu chính thức để phác thảo thỏa thuận đã được thực hiện. Người Nhật coi

463
trọng các quyết định dựa trên sự đồng thuận và giao tiếp cởi mở là một phần vốn
có của môi trường làm việc. Ngoài ra, giao tiếp mặt đối mặt cũng được khuyến
khích.

Sự khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng đến cách người quản lý lựa chọn giao
tiếp. Và những khác biệt này chắc chắn có thể là rào cản cho việc giao tiếp hiệu
quả nếu không được nhận ra và xem xét.

Làm thế nào các nhà quản lý có thể vượt qua rào cản giao tiếp?

Với những rào cản giao tiếp này, các nhà quản lý có thể làm gì để vượt qua
chúng? Những gợi ý sau đây sẽ giúp việc giao tiếp hiệu quả hơn (xem thêm Hình
13-3).

TẠI SAO SỬ DỤNG PHẢN HỒI? Nhiều vấn đề về giao tiếp có nguyên nhân
trực tiếp là do hiểu lầm và thiếu chính xác. Những vấn đề này ít có khả năng xảy ra
nếu người quản lý nhận được phản hồi, cả bằng lời nói và không lời.

Người quản lý có thể đặt câu hỏi về tin nhắn để xác định xem liệu nó có được
nhận và hiểu như dự định hay không. Hoặc người quản lý có thể yêu cầu người
nhận trình bày lại thông điệp bằng lời lẽ của mình. Nếu người quản lý nghe được
mục đích thì sự hiểu biết và độ chính xác sẽ được cải thiện. Phản hồi cũng có thể
tinh tế hơn vì những nhận xét chung có thể giúp người quản lý biết được phản ứng
của người nhận đối với tin nhắn.

Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời nói. Nếu người quản lý bán hàng gửi
email thông tin về báo cáo bán hàng hàng tháng mới mà tất cả các đại diện bán
hàng sẽ cần phải hoàn thành và một số người trong số họ không nộp báo cáo đó thì
người quản lý bán hàng đã nhận được phản hồi. Phản hồi này gợi ý rằng người
quản lý bán hàng cần làm rõ giao tiếp ban đầu. Tương tự, người quản lý có thể tìm
kiếm các tín hiệu phi ngôn ngữ để biết liệu ai đó có nhận được thông điệp hay
không.

TẠI SAO NÊN SỬ DỤNG NGÔN NGỮ ĐƠN GIẢN? Vì ngôn ngữ có thể là
rào cản nên người quản lý nên xem xét đối tượng mà thông điệp hướng tới và điều

464
chỉnh ngôn ngữ cho phù hợp với họ. Hãy nhớ rằng, giao tiếp hiệu quả sẽ đạt được
khi cả thông điệp được tiếp nhận và hiểu được. Ví dụ, người quản lý bệnh viện
phải luôn cố gắng truyền đạt bằng những thuật ngữ rõ ràng, dễ hiểu và sử dụng
ngôn ngữ phù hợp với các nhóm nhân viên khác nhau. Thông điệp gửi tới nhân
viên phẫu thuật phải có chủ đích khác với thông điệp gửi đến nhóm tiếp thị hoặc
nhân viên văn phòng. Biệt ngữ có thể giúp hiểu rõ hơn nếu nó được sử dụng trong
một nhóm biết ý nghĩa của nó nhưng có thể gây ra vấn đề khi sử dụng bên ngoài
nhóm đó.

TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG? Khi ai đó nói
chuyện, chúng tôi nghe thấy. Nhưng chúng ta thường không lắng nghe. Lắng nghe
là hoạt động tìm kiếm ý nghĩa một cách tích cực, trong khi nghe là hoạt động thụ
động. Khi lắng nghe, người nhận cũng nỗ lực trong việc giao tiếp.

HÌNH 13-3 Vượt qua rào cản để giao tiếpmột cách hiệu quả

Sử dụng phản hồi Kiểm tra tính chính xác của những gì đã được truyền đạt—
hoặc những gì bạn nghĩ mình đã nghe được.

Đơn giản hóa ngôn Sử dụng những từ mà đối tượng mục tiêu có thể hiểu được.
ngữ

Lắng nghe tích cực Hãy lắng nghe ý nghĩa đầy đủ của thông điệp mà không đưa
ra phán xét hay diễn giải vội vàng—hoặc suy nghĩ về những
gì bạn sẽ nói để đáp lại.

Kiềm chế cảm xúc Nhận biết khi nào cảm xúc của bạn đang dâng cao. Khi đó,
đừng giao tiếp cho đến khi bạn bình tĩnh lại.

Xem các tín hiệu Hãy lưu ý rằng hành động của bạn có ý nghĩa hơn lời nói của
phi ngôn ngữ bạn. Giữ cả hai nhất quán.

Nhiều người trong chúng ta là những người có khả lắng nghe kém. Tại sao?
Bởi vì điều đó khó và hầu hết chúng ta đều thích nói chuyện hơn. Nghe thường mệt
hơn nói. Không giống như nghe, lắng nghe tích cực, tức là lắng nghe để hiểu đầy

465
đủ ý nghĩa mà không đưa ra những phán đoán hay diễn giải vội vàng, đòi hỏi sự
tập trung hoàn toàn. Một người bình thường thường nói với tốc độ khoảng 125 đến
200 từ mỗi phút. Tuy nhiên, người nghe trung bình có thể hiểu tới 400 từ mỗi phút.
Sự khác biệt khiến đầu óc có nhiều thời gian nhàn rỗi và có cơ hội để đầu óc lang
thang.

Việc lắng nghe tích cực được nâng cao bằng cách phát triển sự đồng cảm với
người gửi - nghĩa là bằng cách đặt mình vào vị trí của người gửi. Bởi vì người gửi
khác nhau về thái độ, sở thích, nhu cầu và mong đợi nên sự đồng cảm giúp dễ hiểu
nội dung thực tế của tin nhắn hơn. Một người nghe có sự đồng cảm sẽ đưa ra đánh
giá về nội dung tin nhắn và cẩn thận lắng nghe những gì đang được nói. Mục đích
là nâng cao khả năng của một người trong việc hiểu được ý nghĩa đầy đủ của giao
tiếp mà không làm sai lệch nó bằng những phán đoán hoặc diễn giải quá sớm.
Những hành vi cụ thể khác mà người nghe tích cực sử dụng bao gồm giao tiếp
bằng mắt, thể hiện những cái gật đầu khẳng định và nét mặt phù hợp, tránh những
hành động hoặc cử chỉ gây mất tập trung gợi ý sự nhàm chán, đặt câu hỏi, diễn giải
bằng cách sử dụng từ ngữ của chính bạn, tránh ngắt lời người nói, không nói quá
nhiều và thực hiện chuyển tiếp suôn sẻ giữa vai trò là người nói và người nghe.

TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI Kiềm chế cảm xúc? Sẽ thật ngây thơ khi cho
rằng các nhà quản lý luôn giao tiếp một cách hợp lý. Chúng ta biết rằng cảm xúc
có thể che mờ và bóp méo sự giao tiếp. Một người quản lý không hài lòng về một
vấn đề nào đó có nhiều khả năng hiểu sai các thông điệp gửi đến và không truyền
đạt các thông điệp gửi đi của mình một cách rõ ràng và chính xác. phải làm gì?
Câu trả lời đơn giản nhất là hãy bình tĩnh và Kiểm tra cảm xúc trước khi giao tiếp.
Sau đây là một ví dụ điển hình về lý do tại sao việc nhận thức được cảm xúc của
mình trước khi giao tiếp lại quan trọng.

Neal L. Patterson, Giám đốc điều hành của Cerner Corporation, một công ty
phát triển phần mềm chăm sóc sức khỏe có trụ sở tại Thành phố Kansas, tỏ ra khó
chịu với thực tế là nhân viên dường như không làm việc đủ giờ. Vì vậy, ông đã gửi

466
một e-mail đầy giận dữ và xúc động tới khoảng 400 nhà quản lý công ty, trong đó
có một phần nội dung:

Chúng tôi đang nhận được ít hơn 40 giờ làm việc từ một số lượng lớn NHÂN
VIÊN có trụ sở tại K.C. Bãi đậu xe thưa thớt vào lúc 8 giờ sáng; tương tự vào lúc 5
giờ chiều. Với tư cách là người quản lý, bạn không biết NHÂN VIÊN của mình
đang làm gì hoặc bạn KHÔNG QUAN TÂM. Bạn đã tạo ra những kỳ vọng vào nỗ
lực làm việc, điều này đã để xảy ra điều này bên trong Cerner, tạo ra một môi
trường rất không lành mạnh. Trong cả hai trường hợp, bạn có vấn đề và bạn sẽ
khắc phục nó hoặc tôi sẽ thay thế bạn. . . Tôi sẽ buộc bạn phải chịu trách nhiệm.
Bạn đã cho phép mọi thứ đi đến trạng thái này. Bạn có hai tuần. Tích tắc."

Mặc dù e-mail chỉ dành cho các nhà quản lý của công ty nhưng nó đã bị rò rỉ và
đăng trên một trang thảo luận trên Internet. Giọng điệu của email đã làm các nhà
phân tích, nhà đầu tư trong ngành ngạc nhiên và tất nhiên cả các nhà quản lý và
nhân viên của Cerner. Giá cổ phiếu của công ty giảm 22% trong ba ngày tiếp theo.
Patterson đã xin lỗi nhân viên của mình và thừa nhận, “Tôi đã thắp một que diêm
và gây ra một cơn bão lửa.”

ĐÚNG HAY SAI

Sáu mươi phần trăm. Đó là tỷ lệ phần trăm số người được hỏi trong một cuộc
khảo sát nhân viên nói rằng tin đồn là điều khiến họ khó chịu nhất về công việc của
họ.24 Mặc dù tin đồn ở văn phòng có thể mang lại lợi ích cho các cá nhân và tổ
chức, nhưng nó thường bao gồm tin đồn, nửa sự thật và ám chỉ. Nó cũng có thể
tiêu tốn một lượng lớn thời gian của nhân viên.

Nghĩ về:

• Bạn nghĩ sao? Chuyện ngồi lê đôi mách ở văn phòng có mang lại lợi ích cho
cá nhân không? Tổ chức?

• Những tình huống khó xử về mặt đạo đức nào có thể nảy sinh do những
chuyện ngồi lê đôi mách ở văn phòng?

467
 TẠI SAO cần nhấn mạnh vào TÍN HIỆU KHÔNG LỜI NÓI? Nếu hành động có
ý nghĩa hơn lời nói thì điều quan trọng là phải đảm bảo hành động của bạn phù hợp
và củng cố những lời nói đi kèm với chúng. Một người giao tiếp hiệu quả sẽ quan
sát các tín hiệu phi ngôn ngữ của mình để đảm bảo rằng chúng truyền tải được
thông điệp mong muốn.

13.2 Giải thích cách công nghệ ảnh hưởng đến giao tiếp quản lý

CÔNG NGHỆ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIAO TIẾP CỦA QUẢN LÝ
NHƯ THẾ NÀO?

Công nghệ thông tin đã thay đổi hoàn toàn cách các thành viên trong tổ chức
giao tiếp. Ví dụ, nó đã cải thiện đáng kể khả năng giám sát hiệu suất cá nhân và
nhóm của người quản lý, nó cho phép nhân viên có thông tin đầy đủ hơn để đưa ra
quyết định nhanh hơn và nó mang lại cho nhân viên nhiều cơ hội hơn để cộng tác
và chia sẻ thông tin. Ngoài ra, công nghệ thông tin đã giúp mọi người trong các tổ
chức có thể tiếp cận đầy đủ 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, bất kể họ ở đâu.
Nhân viên không cần phải ngồi ở bàn làm việc với máy tính để liên lạc với những
người khác trong tổ chức. Ba sự phát triển trong công nghệ thông tin dường như đã
có tác động đáng kể đến giao tiếp quản lý hiện nay: hệ thống máy tính nối mạng,
khả năng không dây và hệ thống quản lý tri thức.

Khả năng truyền thông nối mạng là gì?

Trong hệ thống máy tính nối mạng, một tổ chức liên kết các máy tính của mình
với nhau thông qua phần cứng và phần mềm tương thích, tạo ra một mạng tổ chức
tích hợp. Sau đó, các thành viên của tổ chức có thể liên lạc với nhau và khai thác
thông tin cho dù họ đang ở cuối hành lang, xuyên qua thị trấn hay bất kỳ nơi nào
trên thế giới. Mặc dù cơ chế hoạt động của các hệ thống nối mạng nằm ngoài phạm
vi của cuốn sách này nhưng chúng tôi sẽ đề cập đến một số ứng dụng truyền thông.

E-mail là sự truyền tải tức thời các thông điệp trên các máy tính được liên kết
với nhau. Tin nhắn chờ ở máy tính của người nhận và được đọc khi người nhận
thuận tiện. E-mail nhanh và rẻ và có thể được sử dụng để gửi cùng một tin nhắn
cho nhiều người cùng một lúc. Đó là cách nhanh chóng và thuận tiện để các thành

468
viên trong tổ chức chia sẻ thông tin và liên lạc. Các tập tin cũng có thể được đính
kèm vào tin nhắn e-mail, cho phép người nhận in bản sao cứng của tài liệu.

Một số thành viên tổ chức nhận thấy e-mail chậm và cồng kềnh đang sử dụng tin
nhắn tức thời (IM). Giao tiếp tương tác, thời gian thực này diễn ra giữa những
người dùng máy tính đã đăng nhập vào mạng máy tính cùng một lúc. Tin nhắn tức
thời lần đầu tiên phổ biến ở thanh thiếu niên và trẻ vị thành niên muốn giao tiếp
trực tuyến với bạn bè của họ. Bây giờ nó đã được chuyển đến nơi làm việc. Với
IM, thông tin cần truyền đạt có thể được thực hiện ngay lập tức mà không cần đợi
đồng nghiệp đọc email. Tuy nhiên, nhắn tin tức thời không phải là không có nhược
điểm. Nó yêu cầu người dùng phải đăng nhập vào mạng máy tính của tổ chức cùng
một lúc, điều này có khả năng khiến mạng có nguy cơ bị vi phạm an ninh.

Hệ thống thư thoại số hóa một tin nhắn nói, truyền nó qua mạng và lưu trữ tin
nhắn trên đĩa để người nhận lấy lại sau. Khả năng này cho phép thông tin được
truyền đi ngay cả khi người nhận không có mặt để lấy thông tin. Người nhận có thể
chọn lưu tin nhắn để sử dụng trong tương lai, xóa hoặc gửi tin nhắn đó cho các bên
khác.

Máy fax có thể truyền tài liệu chứa cả văn bản và đồ họa qua đường dây điện
thoại thông thường. Máy fax gửi sẽ quét và số hóa tài liệu, còn máy fax nhận sẽ
đọc thông tin được quét và sao chép nó ở dạng bản cứng. Thông tin được xem tốt
nhất ở dạng in có thể được các thành viên tổ chức chia sẻ dễ dàng và nhanh chóng.

Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là cách để các tổ chức trao đổi các tài liệu giao
dịch kinh doanh như hóa đơn hoặc đơn đặt hàng, sử dụng mạng máy tính trực tiếp
với máy tính. Các tổ chức thường sử dụng EDI với nhà cung cấp, nhà cung cấp và
khách hàng vì nó tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Làm sao? Thông tin về các giao
dịch được truyền từ hệ thống máy tính của tổ chức này sang hệ thống máy tính
khác thông qua mạng viễn thông liên tổ chức. Việc in ấn và xử lý tài liệu giấy tại
một tổ chức cũng như việc nhập dữ liệu tại tổ chức kia bị loại bỏ.

Các cuộc họp—riêng người, nhóm, bộ phận hoặc toàn tổ chức—luôn là một
cách để chia sẻ thông tin. Những hạn chế của công nghệ được sử dụng để quy định

469
rằng các cuộc họp diễn ra giữa những người ở cùng một địa điểm. Nhưng điều đó
không còn đúng nữa. Hội nghị từ xa cho phép một nhóm người hội nghị đồng thời
bằng cách sử dụng phần mềm liên lạc nhóm qua điện thoại hoặc e-mail. Nếu những
người tham gia cuộc họp có thể nhìn thấy nhau qua màn hình video thì cuộc họp
diễn ra đồng thời được gọi là hội nghị truyền hình. Các nhóm làm việc dù lớn hay
nhỏ có thể ở những địa điểm khác nhau đều có thể sử dụng các công cụ mạng
truyền thông này để cộng tác và chia sẻ thông tin. Làm như vậy thường ít tốn kém
hơn nhiều so với chi phí đi lại để tập hợp các thành viên từ nhiều địa điểm.

Hệ thống máy tính nối mạng cho phép tổ chức mạng nội bộ và mạng ngoại vi.
Mạng nội bộ là mạng truyền thông của tổ chức sử dụng công nghệ Internet nhưng
chỉ nhân viên của tổ chức mới có thể truy cập được. Nhiều tổ chức đang sử dụng
mạng nội bộ làm cách để nhân viên chia sẻ thông tin và cộng tác trên các tài liệu và
dự án—cũng như truy cập sổ tay chính sách của công ty và tài liệu dành riêng cho
nhân viên, chẳng hạn như phúc lợi của nhân viên—từ các địa điểm khác nhau.26
Extranet là mạng truyền thông của tổ chức sử dụng công nghệ Internet và cho phép
người dùng được ủy quyền trong tổ chức liên lạc với một số người bên ngoài nhất
định như khách hàng hoặc nhà cung cấp. Ví dụ, hầu hết các nhà sản xuất ô tô lớn
đều có mạng ngoại vi cho phép liên lạc nhanh hơn và thuận tiện hơn với các đại lý.

Cuối cùng, các tổ chức đang sử dụng giao tiếp thoại dựa trên Internet. Các trang
web phổ biến như Skype, Vonage và Yahoo!, cùng nhiều trang khác, cho phép
người dùng trò chuyện với nhau. Một số công ty đang cung cấp các dịch vụ này
cho nhân viên sử dụng trong các cuộc gọi hội nghị hoặc nhắn tin tức thời.

Khả năng không dây ảnh hưởng đến truyền thông như thế nào?

Tại Tập đoàn Starbucks có trụ sở tại Seattle, các nhà quản lý khu vực sử dụng
công nghệ di động, giúp họ có nhiều thời gian hơn ở các cửa hàng của công ty.
Một giám đốc điều hành của công ty nói: “Đây là những người quan trọng nhất
trong công ty. Mỗi người có từ 8 đến 10 cửa hàng mà mình phục vụ. Và mặc dù
công việc chính của họ là ở bên ngoài văn phòng—và trong các cửa hàng đó—

470
nhưng họ vẫn cần được kết nối.” Như ví dụ này cho thấy, công nghệ truyền thông
không dây có khả năng cải thiện công việc cho người quản lý và nhân viên.

Trong khi các hệ thống máy tính nối mạng yêu cầu các tổ chức và thành viên tổ
chức phải được kết nối bằng dây thì giao tiếp không dây thì không. Điện thoại
thông minh, máy tính bảng, máy tính xách tay và thiết bị liên lạc di động bỏ túi đã
tạo ra một cách hoàn toàn mới để các nhà quản lý “giữ liên lạc”. Trên toàn cầu,
hàng triệu người dùng sử dụng công nghệ không dây để gửi và nhận thông tin từ
mọi nơi. Một kết quả: Nhân viên không còn phải ngồi ở bàn làm việc với máy tính
đang cắm và bật để liên lạc với những người khác trong tổ chức. Khi công nghệ
tiếp tục phát triển trong lĩnh vực này, chúng ta sẽ thấy ngày càng nhiều thành viên
tổ chức sử dụng giao tiếp không dây như một cách để cộng tác và chia sẻ thông tin.

FYEO: GIẢI MÃ BIỂU TƯỢNG TRUYỀN THÔNG

Được rồi . . . bạn biết tiếng lóng của Net đến mức nào? Nếu bạn nhận được một
e-mail hoặc tin nhắn văn bản có viết GTTD trong đó, bạn có biết điều đó có nghĩa
là gì không? Còn NSFW hay BIL thì sao? Khi một nhân viên nhận được e-mail tại
nơi làm việc từ một người bạn có đính kèm bản trình chiếu có tựa đề “Những bức
ảnh gia đình khó xử”,

Cô nhấp chuột qua nó và nhìn thấy một số bức ảnh khá bất thường—đúng vậy,
vụng về—. Nhìn lại e-mail, đó là lúc cô cũng thấy chữ viết tắt “NSFW” được viết
ở phía dưới. Không biết đó là gì, cô đã tra cứu từ viết tắt trên netlingo.com (một
trong số các trang web dịch các từ viết tắt trên Internet và nhắn tin). Đến tìm hiểu,
lẽ ra cô nên chú ý hơn đến từ viết tắt: NSFW là viết tắt của “không an toàn cho
công việc”.

Khi việc viết tắt tin nhắn văn bản ngày càng trở nên phổ biến trong e-mail, tin
nhắn văn bản và tweet, mọi người cần phải biết ý nghĩa của nó. Tại nhiều nơi làm
việc, kiến thức làm việc về biệt ngữ Net đang trở nên cần thiết. Khi nhân viên sử
dụng các trang truyền thông xã hội như Twitter và Facebook và thậm chí cả nhắn
tin văn bản để liên lạc với đồng nghiệp và khách hàng, thì việc viết tắt thường là
cần thiết để duy trì giới hạn độ dài tin nhắn. Tuy nhiên, như ví dụ NSFW

471
 cho thấy, việc không biết hoặc thậm chí hiểu sai biệt ngữ có thể dẫn đến những
bất ngờ, phản ứng không phù hợp hoặc hiểu lầm. (BTW—là biệt ngữ Net có nghĩa
là “nhân tiện”: FYEO có nghĩa là “chỉ dành cho đôi mắt của bạn”; GTTD là viết tắt
của “đi trong ngày”; và BIL là “sếp đang lắng nghe.”)

Nghĩ về:

• Biệt ngữ hay biệt ngữ có lợi ích gì? Nhược điểm là gì?

• Vào www.netlingo.com và chọn ba cụm từ mà bạn chưa quen. Bạn có ngạc

nhiên về số lượng cụm từ biệt ngữ trên mạng không?

Quản lý tri thức ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào?

Một phần trách nhiệm của người quản lý trong việc thúc đẩy một môi trường
thuận lợi cho việc học tập và giao tiếp hiệu quả là tạo ra khả năng học tập trong
toàn tổ chức. Những cơ hội này nên mở rộng từ mức thấp nhất đến mức cao nhất
trong mọi lĩnh vực. Làm thế nào các nhà quản lý có thể tạo ra một môi trường như
vậy? Một bước quan trọng là nhận ra giá trị của kiến thức như một nguồn lực
chính, giống như tiền mặt, nguyên liệu thô hoặc thiết bị văn phòng. Để Hình giá trị
của kiến thức, hãy nghĩ về cách bạn đăng ký các lớp học đại học. Bạn có nói
chuyện với những người khác đã từng có một giáo sư nào đó không? Bạn có lắng
nghe trải nghiệm của họ với cá nhân này và đưa ra quyết định dựa trên những gì họ
nói (hiểu biết của họ về tình huống này) không? Nếu làm vậy, bạn đang khai thác
giá trị của kiến thức. Nhưng trong một tổ chức, chỉ nhận ra giá trị của kiến thức
hoặc trí tuệ tích lũy là chưa đủ. Các nhà quản lý phải quản lý một cách thận trọng
nền tảng kiến thức đó. Quản lý tri thức liên quan đến việc nuôi dưỡng một nền văn
hóa học tập trong đó các thành viên của tổ chức thu thập kiến thức một cách có hệ
thống và chia sẻ nó với những người khác trong tổ chức để đạt được hiệu suất tốt
hơn. Ví dụ: kế toán viên và chuyên gia tư vấn tại Ernst & Young ghi lại các
phương pháp hay nhất mà họ đã phát triển, các vấn đề bất thường mà họ đã giải
quyết và các thông tin công việc khác. “Kiến thức” này sau đó được chia sẻ với tất
cả nhân viên thông qua các ứng dụng trên máy tính và thông qua cộng đồng các
nhóm cùng quan tâm gặp gỡ thường xuyên trong toàn công ty. Nhiều tổ chức khác,

472
bao gồm General Electric, Toyota và Hewlett-Packard, đã nhận ra tầm quan trọng
của quản lý kiến thức trong một tổ chức học tập (xem Chương 6, trang 150-151).
Các công nghệ ngày nay đang giúp cải thiện việc quản lý kiến thức và tạo điều
kiện thuận lợi cho việc giao tiếp và ra quyết định của tổ ch

13.3 Thảo luận các vấn đề đương đại trong giao tiếp.

NHỮNG VẤN ĐỀ TRUYỀN THÔNG NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI

VỚI HÔM NAY?

“Bữa trưa nhịp nhàng.” Đó là điều mà các nhà quản lý tại các văn phòng của
Citibank trên khắp Malaysia đã sử dụng để giải quyết các vấn đề cấp bách về tinh
thần làm việc của nhân viên trung thành với khách hàng đang suy giảm và tỷ lệ
thôi việc của nhân viên tăng lên. Bằng cách kết nối với nhân viên và lắng nghe
những mối quan tâm của họ—tức là nắm bắt “nhịp đập” của họ—trong khung cảnh
ăn trưa thân mật, các nhà quản lý có thể thực hiện những thay đổi giúp nâng cao
lòng trung thành của khách hàng và tinh thần nhân viên lên hơn 50% và giảm tỷ lệ
nghỉ việc của nhân viên xuống gần như bằng không.

Trở thành một người giao tiếp hiệu quả trong các tổ chức ngày nay có nghĩa là
được kết nối—quan trọng nhất là với nhân viên và khách hàng, nhưng trên thực tế
là với bất kỳ bên liên quan nào của tổ chức. Trong phần này, chúng ta xem xét năm
vấn đề giao tiếp có ý nghĩa đặc biệt đối với các nhà quản lý ngày nay: quản lý giao
tiếp trong thế giới Internet, quản lý nguồn kiến thức của tổ chức, giao tiếp với
khách hàng, lấy ý kiến đóng góp của nhân viên và giao tiếp có đạo đức.

Quản lý truyền thông trong thế giới Internet

Lars Dalgaard, người sáng lập và giám đốc điều hành của SuccessFactors, một
công ty phần mềm quản lý nhân sự, gần đây đã gửi một e-mail tới các nhân viên
của mình cấm gửi e-mail nội bộ trong một tuần. Mục tiêu của anh ấy? Yêu cầu
nhân viên “giải quyết các vấn đề của nhau một cách xác thực”. Và anh ấy không
đơn độc. Các công ty khác đã thử điều tương tự. Như chúng ta đã thảo luận trước
đó, e-mail có thể tiêu tốn nhân viên, nhưng không phải lúc nào họ cũng dễ dàng từ
bỏ nó, ngay cả khi họ biết nó có thể “say sưa”. Nhưng e-mail chỉ là một thách thức

473
về giao tiếp trong thế giới Internet này. Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy 20%
nhân viên tại các công ty lớn nói rằng họ thường xuyên đóng góp vào blog, mạng
xã hội, wiki và các dịch vụ Web khác. Đôi khi, các nhà quản lý đang học hỏi một
cách khó khăn rằng tất cả công nghệ mới này đã tạo ra những thách thức đặc biệt
trong giao tiếp. Hai vấn đề chính là (1) vấn đề pháp lý và bảo mật, và (2) thiếu sự
tương tác cá nhân.

VẤN ĐỀ PHÁP LUẬT VÀ AN NINH. Chevron đã trả 2,2 triệu USD để giải
quyết vụ kiện quấy rối tình dục xuất phát từ những trò đùa không phù hợp được
nhân viên gửi qua e-mail của công ty. Công ty Norwich Union của Anh đã phải trả
450.000 bảng Anh trong một thỏa thuận ngoài tòa án sau khi một nhân viên gửi e-
mail nói rằng đối thủ cạnh tranh của họ, Western Provident Association, đang gặp
khó khăn về tài chính. Whole Foods Market đã bị các cơ quan quản lý liên bang và
hội đồng quản trị điều tra sau khi Giám đốc điều hành John P. Mackey sử dụng bút
danh để đăng bình luận trên một blog tấn công đối thủ Wild Oats Markets của công
ty.

Mặc dù e-mail, blog, tweet và các hình thức giao tiếp trực tuyến khác là những
cách giao tiếp nhanh chóng và dễ dàng, nhưng người quản lý cần nhận thức được
các vấn đề pháp lý tiềm ẩn do việc sử dụng không phù hợp. Thông tin điện tử có
khả năng được chấp nhận tại tòa án. Ví dụ, trong phiên tòa xét xử Enron, các công
tố viên đã xem xét các e-mail bằng chứng và các tài liệu khác mà họ nói cho thấy
các bị cáo đã lừa gạt các nhà đầu tư. Một chuyên gia nói: “Ngày nay, e-mail và tin
nhắn tức thời là những phương tiện điện tử tương đương với bằng chứng DNA.”35
Nhưng các vấn đề pháp lý không phải là vấn đề duy nhất, các mối lo ngại về an
ninh cũng vậy.

Một cuộc khảo sát đề cập đến vấn đề bảo mật nội dung và e-mail gửi đi cho thấy
26% công ty được khảo sát nhận thấy hoạt động kinh doanh của họ bị ảnh hưởng
do lộ thông tin nhạy cảm hoặc gây bối rối.36 Các nhà quản lý cần đảm bảo rằng
thông tin bí mật được giữ bí mật. Email và blog của nhân viên không được truyền
đạt—vô tình hoặc cố ý—thông tin độc quyền. Hệ thống máy tính và e-mail của

474
công ty phải được bảo vệ khỏi tin tặc (những người cố gắng truy cập trái phép vào
hệ thống máy tính) và thư rác (thư rác điện tử). Những vấn đề nghiêm trọng này
phải được giải quyết nếu muốn nhận ra lợi ích của công nghệ truyền thông.

TƯƠNG TÁC CÁ NHÂN. Nó có thể được gọi là phương tiện truyền thông xã
hội, nhưng một thách thức giao tiếp khác do thời đại Internet mà chúng ta đang
sống và làm việc đặt ra là sự thiếu tương tác cá nhân.37 Ngay cả khi hai người giao
tiếp mặt đối mặt, không phải lúc nào cũng đạt được sự hiểu biết. Tuy nhiên, việc
đạt được sự hiểu biết và hợp tác để hoàn thành công việc khi giao tiếp diễn ra trong
môi trường ảo có thể đặc biệt khó khăn. Để đáp lại, một số công ty đã cấm e-mail
vào một số ngày nhất định, như chúng ta đã thấy trước đó. Những người khác chỉ
đơn giản là khuyến khích nhân viên cộng tác trực tiếp nhiều hơn. Tuy nhiên, đôi
khi và trong một số trường hợp, không thể thực hiện được tương tác cá nhân về
mặt vật lý—đồng nghiệp của bạn làm việc trên khắp lục địa hoặc thậm chí trên
toàn cầu. Trong những trường hợp đó, phần mềm cộng tác theo thời gian thực
(chẳng hạn như wiki nơi làm việc riêng, blog, tin nhắn tức thời và các loại phần
mềm nhóm khác) có thể là lựa chọn giao tiếp tốt hơn so với việc gửi e-mail và chờ
phản hồi.39 Thay vì đấu tranh với nó , một số công ty đang khuyến khích nhân
viên tận dụng sức mạnh của mạng xã hội để cộng tác trong công việc và xây dựng
các kết nối bền chặt. Xu hướng này đặc biệt thu hút những người lao động trẻ,
những người cảm thấy thoải mái với phương tiện giao tiếp này. Một số công ty đã
tiến xa hơn khi tạo ra mạng xã hội nội bộ của họ. Ví dụ: nhân viên tại Starcom
MediaVest Group khai thác SMG Connected để tìm hồ sơ đồng nghiệp nêu rõ
công việc của họ, liệt kê các thương hiệu họ ngưỡng mộ và mô tả giá trị của họ.
Một phó chủ tịch công ty nói: “Việc cung cấp cho nhân viên của chúng tôi một
phương pháp kết nối qua Internet trên toàn thế giới là điều hợp lý vì dù sao thì họ
cũng đang làm điều đó”.

Quản lý tài nguyên tri thức của tổ chức

Kara Johnson là chuyên gia về vật liệu tại công ty thiết kế sản phẩm IDEO. Để
tìm kiếm vật liệu phù hợp dễ dàng hơn, cô đã xây dựng một thư viện tổng thể gồm

475
các mẫu được liên kết với cơ sở dữ liệu giải thích các đặc tính và quy trình sản
xuất của chúng. Những gì Johnson đang làm là quản lý kiến thức và giúp những
người khác tại IDEO học hỏi và hưởng lợi từ kiến thức của cô ấy dễ dàng hơn. Đó
là điều mà các nhà quản lý ngày nay cần làm với nguồn lực kiến thức của tổ
chức—giúp nhân viên dễ dàng giao tiếp và chia sẻ kiến thức của họ để họ có thể
học hỏi lẫn nhau những cách thực hiện công việc hiệu quả hơn. Một cách mà các tổ
chức có thể làm là xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến mà nhân viên có thể
truy cập. Ví dụ, Công ty William Wrigley Jr. đã tung ra một trang Web tương tác
cho phép các đại lý bán hàng truy cập dữ liệu tiếp thị và thông tin sản phẩm khác.
Các đại lý bán hàng có thể đặt câu hỏi cho các chuyên gia của công ty về sản phẩm
hoặc tìm kiếm ngân hàng kiến thức trực tuyến. Trong năm đầu tiên thành lập,
Wrigley ước tính rằng trang web đã cắt giảm thời gian nghiên cứu của lực lượng
bán hàng khoảng 15.000 giờ, khiến họ làm việc hiệu quả và năng suất hơn. Ví dụ
này, cùng với nhiều ví dụ khác, cho thấy cách các nhà quản lý có thể sử dụng các
công cụ giao tiếp để quản lý nguồn lực quý giá của tổ chức được gọi là kiến thức.

Ngoài cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến để chia sẻ kiến thức, các công ty có thể
tạo ra các cộng đồng thực hành, là những nhóm người chia sẻ mối quan tâm, một
loạt vấn đề hoặc niềm đam mê về một chủ đề và những người đào sâu kiến thức và
chuyên môn của họ trong lĩnh vực đó bằng cách tương tác một cách liên tục. Tuy
nhiên, để làm cho các cộng đồng thực hành này hoạt động hiệu quả, điều quan
trọng là phải duy trì sự tương tác mạnh mẽ giữa con người với nhau thông qua giao
tiếp bằng các công cụ thiết yếu như các trang Web tương tác, e-mail và hội nghị
truyền hình. Ngoài ra, những nhóm này còn phải đối mặt với những vấn đề giao
tiếp giống như các cá nhân - lọc, cảm xúc, phòng thủ, ghi chép quá nhiều, v.v. Tuy
nhiên, các nhóm có thể giải quyết những vấn đề này bằng cách tập trung vào
những đề xuất tương tự mà chúng ta đã thảo luận trước đó.

Vai trò của giao tiếp trong dịch vụ khách hàng

Bạn đã là khách hàng nhiều lần; trên thực tế, bạn có thể thấy mình gặp phải dịch
vụ khách hàng vài lần trong ngày. Vậy cuộc gặp gỡ dịch vụ khách hàng có liên

476
quan gì đến giao tiếp? Hóa ra, rất nhiều! Việc giao tiếp nào diễn ra và nó diễn ra
như thế nào có thể có tác động đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ
và khả năng trở thành khách hàng lặp lại. Các nhà quản lý trong các tổ chức dịch
vụ cần đảm bảo rằng những nhân viên tương tác với khách hàng đang giao tiếp một
cách phù hợp và hiệu quả với những khách hàng đó. Làm sao? Trước tiên, hãy
nhận biết ba thành phần trong bất kỳ quy trình cung cấp dịch vụ nào: khách hàng,
tổ chức dịch vụ và cá nhân nhà cung cấp dịch vụ. Mỗi người đều đóng một vai trò
trong việc liệu giao tiếp có hiệu quả hay không. Người quản lý không có nhiều
quyền Kiểm tra đối với những gì hoặc cách thức khách hàng giao tiếp, nhưng họ có
thể ảnh hưởng đến hai điều còn lại.

Một tổ chức có nền văn hóa dịch vụ mạnh mẽ luôn coi trọng việc chăm sóc
khách hàng—tìm hiểu nhu cầu của họ là gì, đáp ứng những nhu cầu đó và theo dõi
để đảm bảo rằng nhu cầu của họ được đáp ứng thỏa đáng. Mỗi hoạt động này đều
liên quan đến giao tiếp, dù là trực tiếp, qua điện thoại hay e-mail hay thông qua các
kênh khác. Ngoài ra, giao tiếp là một phần của chiến lược dịch vụ khách hàng cụ
thể mà tổ chức theo đuổi. Một chiến lược được nhiều tổ chức dịch vụ sử dụng là cá
nhân hóa. Ví dụ, tại khách sạn Ritz-Carlton, khách hàng không chỉ được cung cấp
giường và phòng sạch sẽ. Những khách hàng đã từng ở một địa điểm trước đây và
cho biết rằng một số món đồ quan trọng đối với họ—chẳng hạn như gối bổ sung,
sôcôla nóng hoặc một nhãn hiệu dầu gội nhất định—sẽ thấy những món đồ đó
đang chờ trong phòng của họ khi đến nơi. Cơ sở dữ liệu của khách sạn cho phép cá
nhân hóa dịch vụ theo mong đợi của khách hàng. Ngoài ra, tất cả nhân viên được
yêu cầu trao đổi thông tin liên quan đến việc cung cấp dịch vụ. Ví dụ: nếu nhân
viên phục vụ phòng tình cờ nghe được khách nói về việc tổ chức lễ kỷ niệm, thì
người đó phải chuyển tiếp thông tin để có thể làm được điều gì đó đặc biệt. Truyền
thông đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cá nhân hóa khách hàng của khách
sạn.

Giao tiếp cũng rất quan trọng đối với cá nhân nhà cung cấp dịch vụ hoặc nhân
viên liên hệ. Chất lượng tương tác giữa các cá nhân giữa khách hàng và nhân viên
liên hệ đó có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt khi trải nghiệm

477
dịch vụ không như mong đợi. Những người ở tuyến đầu liên quan đến những
“cuộc gặp gỡ dịch vụ quan trọng” đó thường là những người đầu tiên nghe hoặc
nhận thấy lỗi hoặc sự cố dịch vụ. Họ phải quyết định cách thức và nội dung cần
giao tiếp trong những trường hợp này. Khả năng lắng nghe tích cực và giao tiếp
phù hợp với khách hàng của họ sẽ giúp ích rất nhiều cho dù tình huống có được
giải quyết theo mức độ hài lòng của khách hàng hay vượt khỏi tầm kiểm soát. Một
mối quan tâm giao tiếp quan trọng khác đối với cá nhân nhà cung cấp dịch vụ là
đảm bảo rằng họ có thông tin cần thiết để giao dịch với khách hàng một cách hiệu
quả và hiệu quả. Nếu cá nhân nhà cung cấp dịch vụ không có thông tin thì cần có
cách nào đó để có được thông tin một cách dễ dàng và nhanh chóng.

Nhận thông tin đầu vào của nhân viên

Nokia gần đây đã thiết lập một hộp xà phòng mạng nội bộ được gọi là Blog-
Hub, mở cửa cho các blogger của nhân viên trên khắp thế giới. Ở đó, nhân viên
phàn nàn về ông chủ của họ, nhưng thay vì đóng cửa công ty, các nhà quản lý
Nokia lại muốn họ “sa thải”. Họ cảm thấy rằng sự tăng trưởng và thành công của
Nokia có thể là nhờ “lịch sử khuyến khích nhân viên nói ra bất cứ điều gì họ nghĩ,
với niềm tin rằng những ý tưởng thông minh hơn sẽ mang lại kết quả”.

Trong môi trường đầy thách thức ngày nay, các công ty cần nhận được ý kiến
đóng góp từ nhân viên của mình. Bạn đã bao giờ làm việc ở đâu đó có hộp thư góp
ý của nhân viên chưa? Khi một nhân viên có ý tưởng về cách thức mới để làm việc
gì đó—chẳng hạn như giảm chi phí, cải thiện thời gian giao hàng, v.v.—ý tưởng đó
sẽ được đưa vào hộp gợi ý và thường nằm ở đó cho đến khi ai đó quyết định dọn
sạch hộp. Các doanh nhân thường nói đùa về hộp thư góp ý và các họa sĩ hoạt hình
chỉ trích việc đưa ý tưởng vào hộp thư góp ý của nhân viên là vô ích. Thật không
may, quan điểm này về hộp thư góp ý vẫn còn tồn tại ở nhiều tổ chức, nhưng
không nên như vậy. Các nhà quản lý kinh doanh trong một thế giới ngày nay nơi
bạn không thể bỏ qua những thông tin có giá trị tiềm tàng như vậy. Hình 13-4 liệt
kê một số gợi ý để cho nhân viên biết rằng ý kiến của họ rất quan trọng.

HÌNH 13-4 Cách cho nhân viên biết vấn đề đầu vào của họ

478
 • Tổ chức các cuộc họp tại tòa thị chính để chia sẻ thông tin và thu thập ý kiến
đóng góp.

• Cung cấp thông tin về những gì đang diễn ra, tốt và xấu.

• Đầu tư vào đào tạo để nhân viên thấy được họ tác động như thế nào đến trải
nghiệm của khách hàng.

• Cùng nhau phân tích vấn đề—người quản lý và nhân viên.

• Giúp nhân viên dễ dàng đóng góp ý kiến bằng cách thiết lập các cách khác
nhau để họ thực hiện việc đó (trực tuyến, hộp thư góp ý, thẻ in sẵn, v.v.).

Giao tiếp có đạo đức

Ngày nay, điều đặc biệt quan trọng là nỗ lực giao tiếp của công ty phải có tính
đạo đức. Giao tiếp có đạo đức “bao gồm tất cả các thông tin liên quan, đúng theo
mọi nghĩa và không lừa dối dưới bất kỳ hình thức nào.”48 Mặt khác, giao tiếp phi
đạo đức thường xuyên tạc sự thật hoặc thao túng khán giả. Một số cách mà các
công ty giao tiếp phi đạo đức là gì? Nó có thể là do bỏ qua những thông tin cần
thiết. Ví dụ, việc không nói với nhân viên rằng việc sáp nhập sắp xảy ra có nghĩa là
một số người trong số họ sẽ mất việc là trái đạo đức. Việc đạo văn cũng là phi đạo
đức, nghĩa là “trình bày lời nói của người khác hoặc sản phẩm sáng tạo khác như
của riêng bạn”. Việc trích dẫn sai có chọn lọc, trình bày sai các con số, bóp méo
hình ảnh và không tôn trọng quyền riêng tư hoặc nhu cầu bảo mật thông tin cũng
sẽ là hành vi giao tiếp phi đạo đức. Ví dụ, mặc dù British Petroleum đã cố gắng
truyền đạt một cách cởi mở và trung thực về vụ tràn dầu ở Bờ Vịnh, công chúng
vẫn cảm thấy rằng phần lớn thông tin truyền đạt của công ty có một số yếu tố phi
đạo đức.

Vậy làm thế nào các nhà quản lý có thể khuyến khích giao tiếp có đạo đức? Một
điều là “thiết lập những hướng dẫn rõ ràng về hành vi đạo đức, bao gồm cả giao
tiếp kinh doanh có đạo đức”. Trong một cuộc khảo sát toàn cầu của Hiệp hội các
nhà giao tiếp kinh doanh quốc tế, 70% chuyên gia truyền thông cho biết công ty

479
của họ xác định rõ ràng những gì được coi là hành vi đạo đức và phi đạo đức. Nếu
không có hướng dẫn rõ ràng, điều quan trọng là phải trả lời các câu hỏi sau:

♦ Tình huống đã được xác định một cách công bằng và chính xác chưa?

♦ Tại sao thông điệp được truyền đạt?

♦ Những người có thể bị ảnh hưởng bởi thông điệp hoặc những người nhận được
thông điệp sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?

♦ Thông điệp có giúp đạt được lợi ích lớn nhất có thể đồng thời giảm thiểu tác
hại có thể xảy ra không?

♦ Liệu quyết định này có vẻ hợp đạo đức bây giờ có giống như vậy trong tương
lai không?

♦ Bạn cảm thấy thoải mái như thế nào với nỗ lực giao tiếp của mình? Người mà
bạn ngưỡng mộ sẽ nghĩ gì về điều đó?

Hãy nhớ rằng với tư cách là người quản lý, bạn có trách nhiệm cân nhắc kỹ
lưỡng các lựa chọn giao tiếp của mình và hậu quả của những lựa chọn đó. Nếu bạn
luôn nhớ điều đó, bạn có khả năng giao tiếp có đạo đức.

480
 TÓM TẮT CHƯƠNG

Mô tả những điều nhà quản lý cần biết về giao tiếp hiệu quả. Giao tiếp là sự
chuyển giao và hiểu biết về ý nghĩa. Quá trình giao tiếp bao gồm bảy yếu tố: Đầu
tiên, người gửi hoặc nguồn có một thông điệp. Một thông điệp là một mục đích
được truyền tải. Mã hóa chuyển đổi một tin nhắn thành các ký hiệu. Một kênh cung
cấp phương tiện truyền tải thông điệp. Việc giải mã xảy ra khi người nhận dịch lại
tin nhắn của người gửi. Cuối cùng, phản hồi cho phép người gửi biết liệu giao tiếp
có thành công hay không. Các rào cản đối với giao tiếp hiệu quả bao gồm sàng lọc,
cảm xúc, quá tải thông tin, tính phòng thủ, ngôn ngữ và văn hóa dân tộc. Người
quản lý có thể vượt qua những rào cản này bằng cách sử dụng phản hồi, đơn giản
hóa ngôn ngữ, lắng nghe tích cực, kiềm chế cảm xúc và quan sát các dấu hiệu phi
ngôn ngữ.

Giải thích cách công nghệ ảnh hưởng đến giao tiếp quản lý. Công nghệ đã thay
đổi hoàn toàn cách các thành viên trong tổ chức giao tiếp. Nó cải thiện khả năng
giám sát hiệu suất của người quản lý; nó cung cấp cho nhân viên thông tin đầy đủ
hơn để đưa ra quyết định nhanh hơn; nó mang lại cho nhân viên nhiều cơ hội hơn
để cộng tác và chia sẻ thông tin; và nó giúp mọi người có thể truy cập đầy đủ, mọi
lúc, mọi nơi. CNTT đã ảnh hưởng đến giao tiếp quản lý thông qua việc sử dụng hệ
thống máy tính nối mạng, khả năng không dây và hệ thống quản lý kiến thức.

Thảo luận các vấn đề đương đại trong giao tiếp. Hai thách thức chính trong việc
quản lý thông tin liên lạc trong thế giới Internet là các vấn đề pháp lý, an ninh và
thiếu sự tương tác cá nhân.

Các tổ chức có thể quản lý kiến thức bằng cách giúp nhân viên dễ dàng giao tiếp
và chia sẻ kiến thức của họ để họ có thể học hỏi lẫn nhau cách thực hiện công việc
hiệu quả hơn. Một cách là thông qua cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến và một cách
khác là tạo ra các cộng đồng thực hành.

Giao tiếp với khách hàng là một vấn đề quản lý quan trọng vì nội dung giao tiếp
diễn ra và cách nó diễn ra có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách
hàng đối với dịch vụ và khả năng trở thành khách hàng lặp lại.

481
 Các tổ chức cần nhận được ý kiến đóng góp từ nhân viên của mình. Những
thông tin có giá trị tiềm năng như vậy không nên bỏ qua.

Cuối cùng, nỗ lực truyền thông của công ty phải có đạo đức. Giao tiếp có đạo
đức có thể được khuyến khích thông qua các hướng dẫn rõ ràng và thông qua việc
trả lời các câu hỏi buộc người giao tiếp phải suy nghĩ kỹ lưỡng về các lựa chọn
giao tiếp đã đưa ra và hậu quả của những lựa chọn đó.

482
 HIỂU NỘI DUNG CHƯƠNG

1. Bạn nghĩ loại giao tiếp nào hiệu quả nhất trong môi trường làm việc? Tại sao?

2. Tại sao giao tiếp hiệu quả không đồng nghĩa với thỏa thuận?

3. Bạn nghĩ điều nào quan trọng hơn đối với người quản lý: nói chính xác hay
lắng nghe tích cực? Tại sao?

4. “Giao tiếp không hiệu quả là lỗi của người gửi.” Bạn có đồng ý hay không
đồng ý với tuyên bố này? Bàn luận.

5. Công nghệ thông tin có giúp người quản lý làm việc hiệu quả và hiệu quả hơn
không? Giải thich câu trả lơi của bạn.

6. Người quản lý có thể sử dụng tin đồn như thế nào để có lợi cho mình? Hỗ trợ
phản hồi của bạn.

7. Nghiên cứu đặc điểm của một người giao tiếp tốt. Viết những phát hiện của
bạn vào một báo cáo danh sách có dấu đầu dòng. Hãy chắc chắn để trích dẫn
nguồn của bạn.

8. Thảo luận năm vấn đề giao tiếp đương đại mà các nhà quản lý phải đối mặt.

9. Trong một ngày, hãy theo dõi giao tiếp phi ngôn ngữ mà bạn nhận thấy ở
người khác. Những loại bạn đã quan sát thấy? Giao tiếp phi ngôn ngữ có luôn nhất
quán với giao tiếp bằng lời nói đang diễn ra không? Mô tả.

483
 PHẦN 5 KIỂM TRA

CHƯƠNG 14 NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA

KẾT QUẢ HỌC TẬP

14.1 Giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm tra.

14.2 Mô tả ba bước trong quy trình kiểm tra

14.3 Thảo luận về các loại kiểm tra mà tổ chức và nhà quản lý sử dụng

14.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong kiểm tra.

Nước càng sâu càng nhiều rắc rồi

Khi tất cả đã được nói và thực hiện, có thể không phải trong nhiều năm nữa, đây
có thể sẽ là một trong những thảm họa môi trường tồi tệ nhất, nếu không muốn nói
là tồi tệ nhất, trong lịch sử Hoa Kỳ. Giàn khoan ngoài khơi Deepwater Horizon của
British Petroleum (BP) ở Vịnh Mexico phát nổ thành một quả cầu lửa vào ngày 20
tháng 4 năm 2010, khiến 11 nhân viên thiệt mạng. Thảm kịch ban đầu này bắt
nguồn từ những nỗ lực điên cuồng nhằm ngăn chặn dòng chảy của dầu, sau đó là
một quá trình dọn dẹp lâu dài và gian khổ. Mặc dù các doanh nghiệp, người dân
dọc bờ biển và động vật hoang dã ven biển cảm nhận rõ nhất tác động của vụ nổ và
tràn dầu, những người trong đất liền chúng tôi chứng kiến thảm họa diễn ra cũng
choáng váng và mất tinh thần trước những gì chúng tôi chứng kiến. Điều gì đã dẫn
đến thảm họa này và BP nên làm gì để giảm thiểu khả năng thảm họa này xảy ra
lần nữa?

Kiểm tra là bước cuối cùng trong quy trình quản lý. Người quản lý phải theo dõi
xem các mục tiêu được thiết lập như một phần của quá trình lập kế hoạch có được
thực hiện một cách hiệu quả và hiệu quả hay không. Đó là những gì họ làm khi họ
kiểm soát. Các biện pháp Kiểm tra phù hợp có thể giúp người quản lý tìm kiếm
những khoảng trống hiệu suất cụ thể và các lĩnh vực cần cải thiện. Như câu chuyện
của BP cho thấy, mọi việc không phải lúc nào cũng diễn ra như kế hoạch. Nhưng
đó là lý do tại sao việc Kiểm tra lại quan trọng đến vậy! Trong chương này, chúng
ta sẽ xem xét các yếu tố cơ bản của việc kiểm soát, bao gồm quy trình kiểm soát,

484
các loại hình Kiểm tra mà nhà quản lý có thể sử dụng và các vấn đề hiện tại trong
kiểm soát.

14.1 Giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm tra.

KIỂM TRA LÀ GÌ VÀ TẠI SAO NÓ QUAN TRỌNG?

“Giải cứu” là từ thần kỳ khiến Domino's Pizza phải trả 11.000 chiếc pizza miễn
phí. Công ty đã chuẩn bị một phiếu giảm giá trên Internet cho một chiến dịch
quảng cáo đã được xem xét nhưng không được chấp thuận. Tuy nhiên, khi ai đó gõ
từ “cứu trợ” vào cửa sổ mã khuyến mại của Domino và nhận thấy nó phù hợp với
một chiếc bánh pizza cỡ vừa miễn phí, thì từ này đã lan truyền như cháy rừng trên
Web. Ở đâu đó, bằng cách nào đó, việc thiếu Kiểm tra đã khiến công ty phải trả giá
đắt.

Kiểm tra là gì?

Kiểm tra là chức năng quản lý bao gồm các hoạt động giám sát để đảm bảo rằng
chúng được thực hiện theo kế hoạch và điều chỉnh mọi sai lệch đáng kể. Người
quản lý không thể biết liệu đơn vị của họ có hoạt động tốt hay không cho đến khi
họ đánh giá những hoạt động đã được thực hiện và so sánh hiệu suất thực tế với
tiêu chuẩn mong muốn. Một hệ thống Kiểm tra hiệu quả đảm bảo rằng các hoạt
động được hoàn thành theo cách giúp đạt được mục tiêu của tổ chức. Hiệu quả của
hệ thống Kiểm tra được xác định bởi mức độ hỗ trợ đạt được mục tiêu của nó. Hệ
thống Kiểm tra càng giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức thì càng
tốt.

Tại sao Kiểm tra lại quan trọng?

Một người điều hành máy ép tại Denver Mint đã nhận thấy một lỗ hổng - một
chiếc lá thêm lên hoặc một chiếc lá thừa - trên các khu vực thuộc bang Wisconsin
đang được ép tại một trong năm chiếc máy ép của anh ta. Anh ta dừng máy và rời
đi để nghỉ ăn. Khi quay lại, anh thấy máy đang chạy và cho rằng ai đó đã thay
khuôn trong máy. Tuy nhiên, sau khi kiểm tra định kỳ, người vận hành máy nhận
thấy khuôn chưa được thay đổi. Máy in bị lỗi có thể đã chạy được hơn một giờ và

485
hàng nghìn đồng xu bị lỗi giờ đã được “trộn lẫn” với các đồng 25 xu không tì vết.
Có tới 50.000 đồng xu bị lỗi được đưa vào lưu thông, khiến người sưu tập tiền xu
phải mua sắm điên cuồng. Bây giờ bạn có hiểu tại sao Kiểm tra lại là một chức
năng quản lý quan trọng đến vậy không? Việc lập kế hoạch có thể được thực hiện,
một cơ cấu tổ chức được tạo ra để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các
mục tiêu một cách hiệu quả và nhân viên được thúc đẩy thông qua sự lãnh đạo hiệu
quả. Nhưng không có gì đảm bảo rằng các hoạt động đang diễn ra theo đúng kế
hoạch và các mục tiêu mà nhân viên cũng như người quản lý đang hướng tới đều
đạt được. Do đó, Kiểm tra rất quan trọng vì đó là cách duy nhất để các nhà quản lý
biết liệu các mục tiêu của tổ chức có được đáp ứng hay không và nếu không thì lý
do tại sao. Giá trị của chức năng Kiểm tra có thể được nhìn thấy ở ba lĩnh vực cụ
thể: lập kế hoạch, trao quyền cho nhân viên và bảo vệ nơi làm việc.

Trong Chương 5, chúng tôi đã mô tả các mục tiêu cung cấp định hướng cụ thể
cho nhân viên và người quản lý, làm nền tảng cho việc lập kế hoạch. Tuy nhiên,
việc chỉ nêu rõ mục tiêu hoặc yêu cầu nhân viên chấp nhận mục tiêu không đảm
bảo rằng các hành động cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó đã được thực hiện.
Như người xưa thường nói: “Những kế hoạch được đặt ra tốt nhất thường thất bại”.
Người quản lý hiệu quả sẽ theo dõi để đảm bảo rằng những gì nhân viên phải làm
trên thực tế đã được thực hiện và đạt được các mục tiêu. Là bước cuối cùng trong
quy trình quản lý, việc Kiểm tra cung cấp mối liên kết quan trọng cho việc lập kế
hoạch. (Xem Hình 14-1.) Nếu người quản lý không kiểm soát, họ sẽ không có cách
nào để biết liệu mục tiêu và kế hoạch của họ có đạt được hay không và những hành
động cần thực hiện trong tương lai.

Lý do thứ hai việc Kiểm tra là quan trọng là vì trao quyền cho nhân viên. Nhiều
nhà quản lý không muốn trao quyền cho nhân viên của mình vì họ sợ điều gì đó
không ổn sẽ xảy ra và họ sẽ phải chịu trách nhiệm. Nhưng một hệ thống Kiểm tra
hiệu quả có thể cung cấp thông tin và phản hồi về hiệu suất của nhân viên và giảm
thiểu khả năng xảy ra các vấn đề tiềm ẩn.

486
 Lý do cuối cùng mà các nhà quản lý Kiểm tra là để bảo vệ tổ chức và tài sản của
tổ chức. Các tổ chức phải đối mặt với các mối đe dọa từ thiên tai, áp lực và bê bối
tài chính, bạo lực tại nơi làm việc, gián đoạn chuỗi cung ứng, vi phạm an ninh và
thậm chí có thể xảy ra các cuộc tấn công khủng bố. Người quản lý phải bảo vệ tài
sản của tổ chức trong trường hợp bất kỳ điều nào trong số này xảy ra. Kiểm tra
toàn diện và kế hoạch dự phòng sẽ giúp giảm thiểu gián đoạn công việc.

14.2 Mô tả ba bước trong quy trình kiểm tra

ĐIỀU GÌ XẢY RA KHI NHÀ QUẢN LÝ KIỂM TRA ?

Khi Maggine Fuentes gia nhập Core Systems ở Painesville, Ohio với tư cách là
giám đốc nhân sự, cô biết rằng ưu tiên hàng đầu của mình là giảm thiểu thương
tích cho nhân viên. Số người bị thương “xuyên mái nhà; trên mức trung bình của
ngành.” Tần suất cao và mức độ nghiêm trọng của tỷ lệ thương tích của công ty
không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên mà còn dẫn đến mất ngày làm
việc và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.6 Fuentes đã dựa vào quy trình Kiểm tra
để xoay chuyển tình trạng này theo các tiêu chuẩn hiệu suất đã tồn tại và họ đã làm
như vậy. Chúng là những mục tiêu cụ thể được tạo ra trong quá trình lập kế hoạch.

Đo lường là gì?

487
 Để xác định hiệu suất thực tế, trước tiên người quản lý phải có được thông tin về
nó. Vì vậy, bước đầu tiên trong Kiểm tra là đo lường.

NHÀ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG NHƯ THẾ NÀO? Bốn nguồn thông tin phổ
biến thường được sử dụng để đo lường hiệu suất thực tế là quan sát cá nhân, báo
cáo thống kê, báo cáo miệng và báo cáo bằng văn bản. Mỗi cái đều có điểm mạnh
và điểm yếu riêng; tuy nhiên, việc sử dụng kết hợp chúng sẽ làm tăng cả số lượng
nguồn đầu vào và xác suất nhận được thông tin đáng tin cậy.

Quan sát cá nhân cung cấp kiến thức trực tiếp, sâu sắc về hoạt động thực tế—
thông tin không được sàng lọc qua người khác. Nó cho phép đưa tin rộng rãi vì các
hoạt động hoạt động nhỏ cũng như hoạt động chính đều có thể được quan sát và nó
tạo cơ hội cho người quản lý đọc được những thông tin giữa các dòng. Quản lý
bằng cách đi bộ xung quanh (MBWA) là cụm từ dùng để mô tả khi người quản lý
ra ngoài khu vực làm việc, tương tác trực tiếp với nhân viên và trao đổi thông tin
về những gì đang diễn ra. Quản lý bằng cách đi lại xung quanh có thể phát hiện ra
những thiếu sót thực tế, nét mặt và giọng nói mà các nguồn khác có thể bỏ qua.
Thật không may, trong thời đại mà thông tin định lượng mang tính khách quan thì
quan sát cá nhân thường bị coi là nguồn thông tin kém chất lượng. Nó có thể bị
thiên lệch về mặt nhận thức; những gì người quản lý này nhìn thấy, người khác có
thể không. Việc quan sát cá nhân cũng tiêu tốn rất nhiều thời gian. Cuối cùng,
phương pháp này bị gây khó chịu. Nhân viên có thể hiểu sự quan sát công khai của
người quản lý là sự thiếu tự tin hoặc là dấu hiệu của sự ngờ vực.

Việc sử dụng rộng rãi máy tính đã khiến các nhà quản lý ngày càng dựa vào các
báo cáo thống kê để đo lường hiệu suất thực tế. Tuy nhiên, thiết bị đo này không bị
giới hạn ở đầu ra của máy tính. Nó cũng bao gồm các biểu đồ, biểu đồ thanh và
hiển thị số ở bất kỳ dạng nào mà người quản lý có thể sử dụng để đánh giá hiệu
suất. Mặc dù thông tin thống kê dễ hình dung và hiệu quả trong việc thể hiện các
mối quan hệ nhưng nó cung cấp thông tin hạn chế về một hoạt động. Số liệu thống
kê chỉ báo cáo về một số lĩnh vực chính và thường có thể bỏ qua các yếu tố quan
trọng, thường mang tính chủ quan khác.

488
 Thông tin cũng có thể được thu thập thông qua các báo cáo bằng miệng - nghĩa
là thông qua các hội nghị, cuộc họp, cuộc trò chuyện trực tiếp hoặc các cuộc gọi
điện thoại. Trong các tổ chức định hướng nhân viên, nơi nhân viên làm việc chặt
chẽ với nhau, cách tiếp cận này có thể là cách tốt nhất để theo dõi hiệu suất công
việc. Ví dụ, tại Công ty Ken Blanchard ở Escondido, California, các nhà quản lý
phải tổ chức các cuộc gặp riêng với từng nhân viên của mình ít nhất hai tuần một
lần. Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đo lường hiệu suất này cũng tương
tự như những quan sát cá nhân. Mặc dù thông tin đã được lọc nhưng nó vẫn nhanh,
cho phép phản hồi và cho phép biểu đạt và giọng điệu cũng như chính các từ để
truyền tải ý nghĩa. Về mặt lịch sử, một trong những hạn chế lớn của báo cáo bằng
miệng là vấn đề ghi lại thông tin để tham khảo sau này. Tuy nhiên, năng lực công
nghệ của chúng ta đã phát triển trong vài thập kỷ qua đến mức các báo cáo bằng
miệng có thể được ghi âm một cách hiệu quả và tồn tại lâu dài như thể chúng được
viết ra.

Hiệu suất thực tế cũng có thể được đo lường bằng các báo cáo bằng văn bản.
Giống như các báo cáo thống kê, chúng chậm hơn nhưng trang trọng hơn so với
các biện pháp truyền miệng trực tiếp hoặc gián tiếp. Hình thức này cũng thường
mang lại cho họ sự toàn diện và ngắn gọn hơn so với báo cáo bằng miệng. Ngoài
ra, các báo cáo bằng văn bản thường dễ dàng phân loại và tham khảo.

Với những ưu điểm và nhược điểm khác nhau của từng kỹ thuật đo lường trong
số bốn kỹ thuật đo lường này, các nhà quản lý nên sử dụng cả bốn kỹ thuật này để
có những nỗ lực Kiểm tra toàn diện.

NHÀ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ? Những gì nhà quản lý đo lường

có lẽ quan trọng đối với quá trình Kiểm tra hơn là cách họ đo lường. Tại sao? Việc
lựa chọn các tiêu chí sai có thể dẫn đến những hậu quả rối loạn chức năng nghiêm
trọng. Ngoài ra, những gì chúng tôi đo lường sẽ xác định ở mức độ lớn những gì
mọi người trong tổ chức sẽ cố gắng đạt được thành tích xuất sắc.8 Ví dụ: giả sử
rằng người hướng dẫn của bạn yêu cầu tổng cộng 10 bài tập viết từ các bài tập ở
cuối mỗi chương sách giáo khoa. Nhưng trong phần tính điểm của giáo trình, bạn

489
nhận thấy những bài tập này không được tính điểm. Trên thực tế, khi bạn hỏi giáo
sư của bạn về điều này, cô ấy trả lời rằng những bài tập viết này là để bạn khai
sáng và không ảnh hưởng đến điểm số của khóa học; điểm số chỉ là một chức năng
của việc bạn thực hiện tốt như thế nào trong ba bài kiểm tra. Chúng tôi dự đoán
rằng bạn sẽ không ngạc nhiên khi nỗ lực nhiều nhất, nếu không nói là tất cả, để
làm tốt ba bài kiểm tra.

Một số tiêu chí Kiểm tra có thể áp dụng cho mọi tình huống quản lý. Ví dụ, bởi
vì tất cả các nhà quản lý, theo định nghĩa, chỉ đạo hoạt động của người khác, nên
các tiêu chí như sự hài lòng của nhân viên hoặc doanh thu và tỷ lệ vắng mặt có thể
được đo lường. Hầu hết các nhà quản lý đều có ngân sách cho lĩnh vực trách nhiệm
của họ được xác định bằng đơn vị tiền tệ (đô la, bảng Anh, franc, lire, v.v.). Do đó,
việc duy trì chi phí trong phạm vi ngân sách là một biện pháp Kiểm tra khá phổ
biến. Tuy nhiên, bất kỳ hệ thống Kiểm tra toàn diện nào cũng cần phải thừa nhận
tính đa dạng trong hoạt động của các nhà quản lý. Ví dụ: người quản lý sản xuất
trong một nhà máy sản xuất máy tính bảng giấy có thể sử dụng các thước đo về số
lượng máy tính bảng được sản xuất mỗi ngày, máy tính bảng được sản xuất trên
mỗi giờ lao động, tỷ lệ máy tính bảng phế liệu hoặc tỷ lệ phần trăm sản phẩm bị
loại do khách hàng trả lại. Mặt khác, người quản lý một đơn vị hành chính trong cơ
quan chính phủ có thể sử dụng số trang tài liệu được tạo ra mỗi ngày, số lượng đơn
đặt hàng được xử lý mỗi giờ hoặc thời gian trung bình cần thiết để xử lý các cuộc
gọi dịch vụ. Các nhà quản lý tiếp thị thường sử dụng các thước đo như phần trăm
thị trường nắm giữ, số lượt truy cập của khách hàng trên mỗi nhân viên bán hàng
hoặc số lần hiển thị của khách hàng trên mỗi phương tiện quảng cáo.

Như bạn có thể tưởng tượng, một số hoạt động khó đo lường hơn bằng những
thuật ngữ có thể định lượng được. Ví dụ, đối với một người quản lý, việc đo lường
hiệu quả hoạt động của một nhà nghiên cứu y khoa hoặc cố vấn cấp trung học sẽ
khó hơn so với một người bán bảo hiểm nhân thọ. Nhưng hầu hết các hoạt động có
thể được chia thành các phân đoạn khách quan để có thể đo lường được. Người
quản lý cần xác định giá trị mà một người, bộ phận hoặc đơn vị đóng góp cho tổ
chức và sau đó chuyển sự đóng góp đó thành các tiêu chuẩn.

490
 Hầu hết các công việc và hoạt động có thể được thể hiện bằng những thuật ngữ
hữu hình và có thể đo lường được. Khi một chỉ số hiệu suất không thể được nêu
dưới dạng định lượng, các nhà quản lý nên tìm kiếm và sử dụng các thước đo chủ
quan. Chắc chắn, các biện pháp chủ quan có những hạn chế đáng kể. Tuy nhiên,
vẫn tốt hơn là không có tiêu chuẩn nào cả và bỏ qua chức năng kiểm soát. Nếu một
hoạt động là quan trọng thì lý do khó đo lường là không thỏa đáng. Trong những
trường hợp như vậy, các nhà quản lý nên sử dụng các tiêu chí thực hiện chủ quan.
Tất nhiên, bất kỳ phân tích hoặc quyết định nào được đưa ra dựa trên tiêu chí chủ
quan đều phải thừa nhận những hạn chế của dữ liệu.

Từ quá khứ đến hiện tại

Chúng tôi đã giới thiệu điểm chuẩn trong chương lập kế hoạch (Chương 5) như
một cách để các tổ chức nâng cao chất lượng. Không có gì ngạc nhiên khi việc lập
kế hoạch và Kiểm tra có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nên nó cũng có ý nghĩa đối
với việc kiểm soát. Đo điểm chuẩn đã là một công cụ quản lý được sử dụng nhiều.
Mặc dù Xerox thường được ghi nhận là người có nỗ lực đo điểm chuẩn rộng rãi

491
đầu tiên ở Hoa Kỳ, nhưng thực tế việc này thực sự có thể được truy nguyên từ xa
hơn nhiều.

Lợi ích của việc so sánh điểm chuẩn từ lâu đã được công nhận trong ngành sản
xuất. Tại nhà máy của Công ty Thép Midvale nơi ông làm việc, Frederick W.
Taylor (người nổi tiếng về quản lý khoa học) đã sử dụng các khái niệm về điểm
chuẩn để tìm ra “cách tốt nhất” để thực hiện một công việc và tìm ra người công
nhân tốt nhất để thực hiện công việc đó. Ngay cả Henry Ford cũng nhận ra những
lợi ích này. Dựa trên các kỹ thuật được sử dụng tại các lò mổ ở Chicago, nơi xác
được treo từ móc gắn trên đường ray đơn, mỗi người thực hiện công việc của mình
và sau đó đẩy xác đến trạm làm việc tiếp theo, dây chuyền lắp ráp của Ford đã sử
dụng khái niệm tương tự để sản xuất ô tô, bắt đầu từ năm 1913 “Ý tưởng cho rằng
cách mạng hóa sản xuất được du nhập từ một ngành khác.”

Ngày nay, các nhà quản lý trong nhiều ngành khác nhau như chăm sóc sức khỏe,
giáo dục và dịch vụ tài chính đang khám phá điều mà các nhà sản xuất đã nhận ra
từ lâu—lợi ích của việc so sánh chuẩn. Ví dụ, Hiệp hội Y khoa Hoa Kỳ đã phát
triển hơn 100 thước đo tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động để cải thiện dịch vụ chăm
sóc y tế. Carlos Ghosn, Giám đốc điều hành của Nissan, đã đánh giá hoạt động của
Walmart trong lĩnh vực mua hàng, vận chuyển và hậu cần. Về cơ bản nhất, điểm
chuẩn có nghĩa là học hỏi từ người khác. Tuy nhiên, như một công cụ để theo dõi
và đo lường hiệu suất của tổ chức và công việc, việc so sánh điểm chuẩn có thể
được sử dụng để xác định những khoảng cách hiệu suất cụ thể và các lĩnh vực có
thể cải thiện.

Nghĩ về:

• Lợi ích của việc so chuẩn là gì? Những thách thức khi thực hiện nó?

• Khái niệm về điểm chuẩn có thể áp dụng được trong cuộc sống cá nhân của
bạn không? Bàn luận.

Người quản lý so sánh hiệu suất thực tế với mục tiêu kế hoạch như thế nào?

492
 Bước so sánh xác định sự khác biệt giữa hiệu suất thực tế và tiêu chuẩn. Mặc dù
có thể dự đoán được một số biến đổi trong hiệu suất trong tất cả các hoạt động,
nhưng điều quan trọng là phải xác định phạm vi biến đổi có thể chấp nhận được
(xem Hình 14-3). Những sai lệch ngoài phạm vi này cần được chú ý. Hãy làm việc
thông qua một ví dụ.

Chris Tanner là giám đốc bán hàng của Green Earth Gardening Supply, một nhà
phân phối các loại cây và hạt giống đặc sản ở Tây Bắc Thái Bình Dương. Chris
chuẩn bị một báo cáo trong tuần đầu tiên mỗi tháng mô tả doanh số bán hàng của
tháng trước, được phân loại theo dòng sản phẩm.

Hình 14-4 hiển thị cả mục tiêu bán hàng (tiêu chuẩn) và số liệu bán hàng thực tế
trong tháng Sáu. Sau khi nhìn vào những con số, Chris có nên lo lắng không?
Doanh số bán hàng cao hơn một chút so với mục tiêu ban đầu, nhưng điều đó có
nghĩa là không có sai lệch đáng kể? Điều đó phụ thuộc vào những gì Chris cho là
quan trọng; nghĩa là nằm ngoài phạm vi biến đổi có thể chấp nhận được. Mặc dù
hiệu suất tổng thể nhìn chung khá thuận lợi nhưng một số dòng sản phẩm cần được
xem xét kỹ lưỡng hơn. Ví dụ: nếu doanh số bán hạt giống gia truyền, củ giống và

493
hoa hàng năm tiếp tục vượt quá mức dự kiến, Chris có thể cần đặt mua thêm sản
phẩm từ các vườn ươm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì doanh số bán cây
rau thấp hơn mục tiêu 15% nên Chris có thể cần phải thực hiện một chương trình
đặc biệt dành cho chúng. Như ví dụ này cho thấy, cả phương sai quá mức và
phương sai dưới mức đều có thể đòi hỏi sự chú ý của nhà quản lý, đây là bước thứ
ba trong quy trình kiểm soát.

Những hành động quản lý nào có thể được thực hiện?

Người quản lý có thể lựa chọn trong số ba phương án hành động: không làm gì,
điều chỉnh hoạt động thực tế hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn. Bởi vì “không làm gì cả”
là điều dễ hiểu nên hãy xem xét hai từ còn lại.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐIỀU CHỈNH HIỆU SUẤT THỰC TẾ? Tùy thuộc vào
vấn đề là gì, người quản lý có thể thực hiện các hành động khắc phục khác nhau.
Ví dụ, nếu công việc không đạt yêu cầu là nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi trong
hiệu quả hoạt động, người quản lý có thể khắc phục nó bằng những việc như
chương trình đào tạo, biện pháp kỷ luật, thay đổi cách thức trả lương, v.v. Một
quyết định mà người quản lý phải đưa ra là liệu có thực hiện hành động khắc phục
ngay lập tức, khắc phục các vấn đề ngay lập tức để đưa hiệu suất trở lại đúng
hướng hay sử dụng hành động khắc phục cơ bản, xem xét cách thức và lý do hiệu
suất bị sai lệch trước khi khắc phục nguồn sai lệch. Không có gì lạ khi các nhà
quản lý hợp lý hóa rằng họ không có thời gian để tìm ra nguồn gốc của vấn đề

494
(hành động khắc phục cơ bản) và tiếp tục “dập lửa” liên tục bằng hành động khắc
phục ngay lập tức. Các nhà quản lý hiệu quả sẽ phân tích những sai lệch và nếu lợi
ích phù hợp với điều đó thì hãy dành thời gian để xác định và khắc phục những
nguyên nhân gây ra sự khác biệt.

BẠN SỬA ĐỔI TIÊU CHUẨN NHƯ THẾ NÀO? Có thể sự khác biệt là kết
quả của một tiêu chuẩn không thực tế – mục tiêu quá thấp hoặc quá cao. Trong
những trường hợp như vậy, tiêu chuẩn cần hành động khắc phục chứ không phải
hiệu quả hoạt động. Nếu hiệu suất luôn vượt mục tiêu thì người quản lý nên xem
xét liệu mục tiêu có quá dễ dàng và cần phải nâng cao hay không. Mặt khác, các
nhà quản lý phải thận trọng trong việc điều chỉnh giảm tiêu chuẩn xuống. Việc đổ
lỗi cho mục tiêu là điều tự nhiên khi một nhân viên hoặc một nhóm thất bại. Ví dụ,
những học sinh đạt điểm thấp trong bài kiểm tra thường phản đối tiêu chuẩn điểm
số quá cao. Thay vì chấp nhận thực tế rằng hiệu quả công việc của họ chưa đạt yêu
cầu, họ sẽ cho rằng các tiêu chuẩn đó là không hợp lý. Tương tự như vậy, những
nhân viên bán hàng không đáp ứng chỉ tiêu hàng tháng thường muốn đổ lỗi cho
những gì họ cho là chỉ tiêu không thực tế. Vấn đề là khi hiệu suất không đạt mức
tương đương, đừng đổ lỗi ngay cho mục tiêu hoặc tiêu chuẩn. Nếu bạn tin rằng tiêu
chuẩn này là thực tế, công bằng và có thể đạt được, hãy nói với nhân viên rằng bạn
mong đợi công việc trong tương lai sẽ được cải thiện và sau đó thực hiện hành
động khắc phục cần thiết để giúp điều đó xảy ra.

14.3 Thảo luận về các loại kiểm tra mà tổ chức và nhà quản lý sử dụng

NHÀ QUẢN LÝ NÊN KIỂM TRA NHỮNG GÌ?

Hiệu quả chi phí. Khoảng thời gian khách hàng bị giữ lại. Khách hàng hài lòng
với dịch vụ được cung cấp. Đây chỉ là một số chỉ số hiệu suất quan trọng mà các
nhà điều hành trong ngành dịch vụ trung tâm cuộc gọi cạnh tranh khốc liệt đo
lường. Để đưa ra quyết định đúng đắn, các nhà quản lý trong ngành này muốn và
cần loại thông tin này để họ có thể Kiểm tra hiệu suất công việc.

Làm thế nào để người quản lý biết những gì cần kiểm soát? Trong phần này,
trước tiên chúng ta sẽ xem xét quyết định Kiểm tra những gì và thời điểm Kiểm tra

495
diễn ra. Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận về một số lĩnh vực khác nhau mà các nhà
quản lý có thể chọn để thiết lập các biện pháp kiểm soát.

Khi nào sự Kiểm tra diễn ra?

Ban quản lý có thể thực hiện các biện pháp Kiểm tra trước khi một hoạt động
bắt đầu, trong khi hoạt động đó đang diễn ra hoặc sau khi hoạt động đó đã hoàn
thành. Loại đầu tiên được gọi là điều khiển tiến tiếp, loại thứ hai là điều khiển đồng
thời và loại cuối cùng là điều khiển phản hồi (xem Hình 14-5).

KIỂM TRA FEEDFORWARD LÀ GÌ? Loại Kiểm tra được mong muốn nhất
– Kiểm tra tiếp nối – ngăn chặn các vấn đề vì nó diễn ra trước hoạt động thực tế.11
Ví dụ, khi McDonald's mở nhà hàng đầu tiên ở Moscow, họ đã cử các chuyên gia
Kiểm tra chất lượng của công ty đến giúp nông dân Nga học các kỹ thuật trồng trọt
cao cấp. khoai tây chất lượng cao và giúp thợ làm bánh tìm hiểu quy trình nướng
bánh mì chất lượng cao. Tại sao? McDonald’s yêu cầu chất lượng sản phẩm nhất
quán bất kể vị trí địa lý. Họ muốn khoai tây chiên ở Moscow có hương vị giống
như ở Omaha. Một ví dụ khác về Kiểm tra tiếp liệu là các chương trình bảo trì
phòng ngừa theo lịch trình trên máy bay do các hãng hàng không lớn thực hiện.
Những lịch trình này được thiết kế để phát hiện và hy vọng ngăn ngừa hư hỏng cấu
trúc có thể dẫn đến tai nạn.

Chìa khóa để Kiểm tra Feedforward là thực hiện hành động quản lý trước khi
xảy ra sự cố. Bằng cách đó, các vấn đề có thể được ngăn chặn thay vì phải khắc
phục sau khi xảy ra bất kỳ hư hỏng nào—sản phẩm kém chất lượng, mất khách
hàng, mất doanh thu, v.v.—đã được giải quyết. Tuy nhiên, những biện pháp Kiểm
tra này yêu cầu thông tin kịp thời và chính xác mà không phải lúc nào cũng dễ
dàng có được. Vì vậy, các nhà quản lý thường xuyên sử dụng hai loại hình Kiểm
tra còn lại.

496
 KHI NÀO KIỂM TRA ĐỒNG THỜI ĐƯỢC SỬ DỤNG? Kiểm tra đồng
thời, như tên gọi của nó, diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang được tiến
hành. Ví dụ: giám đốc quản lý sản phẩm kinh doanh tại Google và nhóm của ông
luôn theo dõi sát sao một trong những hoạt động kinh doanh mang lại nhiều lợi
nhuận nhất của Google—quảng cáo trực tuyến. Họ xem “số lượng tìm kiếm và số
lần nhấp chuột, tốc độ người dùng nhấp vào quảng cáo, doanh thu mà việc này tạo
ra— mọi thứ đều được theo dõi từng giờ, so với dữ liệu từ một tuần trước đó và
được lập biểu đồ”. Nếu họ thấy điều gì đó không hoạt động tốt, họ sẽ điều chỉnh
nó.

Thiết bị kỹ thuật (như máy tính và bộ điều khiển máy vi tính) có thể được thiết
kế để bao gồm các bộ điều khiển đồng thời. Ví dụ: bạn có thể đã gặp phải điều này
với phần mềm xử lý văn bản cảnh báo bạn về một từ sai chính tả hoặc cách sử
dụng ngữ pháp không chính xác. Ngoài ra, nhiều chương trình chất lượng của tổ
chức dựa vào các biện pháp Kiểm tra đồng thời để thông báo cho người lao động
biết liệu kết quả công việc của họ có đủ chất lượng để đáp ứng các tiêu chuẩn hay
không.

Tuy nhiên, hình thức Kiểm tra đồng thời được biết đến nhiều nhất là giám sát
trực tiếp. Ví dụ, Giám đốc điều hành của Nvidia, Jen-Hsun Huang, đã phá bỏ ngăn
văn phòng của mình và thay thế bằng một bàn hội nghị để giờ đây ông luôn sẵn
sàng cho nhân viên thảo luận về những gì đang diễn ra.13 Ngay cả Giám đốc điều
hành của GE, Jeff Immelt cũng dành 60% thời gian làm việc trong tuần của mình

497
cho công việc. nói chuyện với nhân viên và thăm quan nhiều địa điểm của công ty.
Tất cả các nhà quản lý đều có thể hưởng lợi từ việc sử dụng biện pháp Kiểm tra
đồng thời vì họ có thể khắc phục các vấn đề trước khi chúng trở nên quá tốn kém.
MBWA, mà chúng tôi đã mô tả trước đó trong chương này, là một cách tuyệt vời
để các nhà quản lý thực hiện việc này.

TẠI SAO KIỂM TRA PHẢN HỒI LÀ PHỔ BIẾN? Loại Kiểm tra phổ biến
nhất dựa vào phản hồi. Trong Kiểm tra phản hồi, việc Kiểm tra diễn ra sau khi hoạt
động được thực hiện. Ví dụ, hãy nhớ lại ví dụ Denver Mint trước đây của chúng
tôi. Các khu vực có sai sót ở Wisconsin đã được phát hiện nhờ hệ thống Kiểm tra
phản hồi. Thiệt hại đã xảy ra mặc dù tổ chức đã khắc phục sự cố sau khi phát hiện
ra. Và đó là vấn đề chính với kiểu Kiểm tra này. Vào thời điểm người quản lý có
thông tin thì vấn đề đã xảy ra, dẫn đến lãng phí hoặc thiệt hại. Tuy nhiên, trong
nhiều lĩnh vực công việc, lĩnh vực tài chính là một ví dụ, phản hồi là hình thức
Kiểm tra khả thi duy nhất.

Kiểm tra phản hồi có hai lợi thế. Thứ nhất, phản hồi cung cấp cho người quản lý
thông tin có ý nghĩa về mức độ hiệu quả của nỗ lực lập kế hoạch của họ. Phản hồi
cho thấy rất ít sự khác biệt giữa hiệu suất tiêu chuẩn và hiệu suất thực tế cho thấy
rằng kế hoạch nói chung đã đạt được mục tiêu. Nếu độ lệch là đáng kể, người quản
lý có thể sử dụng thông tin đó để lập kế hoạch mới. Thứ hai, phản hồi có thể nâng
cao động lực. Mọi người muốn biết họ đang làm tốt như thế nào và phản hồi sẽ
cung cấp thông tin đó.

Người quản lý có thể cần Kiểm tra ở những lĩnh vực nào?

Hầu hết các tổ chức bao gồm vô số hoạt động diễn ra ở các địa điểm và khu vực
chức năng khác nhau của tổ chức. Vậy cái gì được kiểm soát? Chúng ta cần xem
xét một số lĩnh vực cụ thể và các công cụ Kiểm tra mà người quản lý có thể sử
dụng.

NHÀ QUẢN LÝ THEO DÕI TÀI CHÍNH NHƯ THẾ NÀO? Mọi hoạt động
kinh doanh đều mong muốn kiếm được lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, các
nhà quản lý cần Kiểm tra tài chính. Ví dụ, họ có thể phân tích báo cáo thu nhập

498
hàng quý để tìm ra những chi phí quá mức. Họ có thể tính toán các tỷ số tài chính
để đảm bảo có đủ tiền mặt để thanh toán các chi phí thường xuyên, mức nợ không
tăng quá cao hoặc tài sản được sử dụng hiệu quả.

Các nhà quản lý đo lường tài chính truyền thống có thể sử dụng bao gồm phân
tích tỷ lệ và phân tích ngân sách. Hình 14-6 tóm tắt một số tỷ số tài chính phổ biến
nhất mà các nhà quản lý sẽ phân tích. Tỷ lệ thanh khoản đo lường khả năng đáp
ứng các nghĩa vụ nợ hiện tại của tổ chức. Tỷ lệ đòn bẩy kiểm tra việc sử dụng nợ
của tổ chức để tài trợ cho tài sản của mình và liệu tổ chức có thể đáp ứng các
khoản thanh toán lãi cho khoản nợ hay không. Tỷ lệ hoạt động đánh giá mức độ
hiệu quả của một công ty sử dụng tài sản của mình. Cuối cùng, tỷ suất lợi nhuận đo
lường mức độ hiệu quả và hiệu suất của công ty trong việc sử dụng tài sản của
mình để tạo ra lợi nhuận. Các tỷ lệ này được tính toán bằng cách sử dụng thông tin
được chọn từ hai báo cáo tài chính cơ bản của tổ chức (bảng cân đối kế toán và báo
cáo thu nhập) và đôi khi được biểu thị dưới dạng phần trăm. Bởi vì bạn có thể đã
nghiên cứu các tỷ lệ này trong các khóa học tài chính hoặc kế toán khác hoặc trong
tương lai gần nên chúng tôi sẽ không giải thích chi tiết về cách tính chúng. Chúng
tôi đề cập đến chúng ở đây để nhắc nhở bạn rằng các nhà quản lý sử dụng các tỷ lệ
đó làm công cụ Kiểm tra nội bộ.

Ngân sách là một loại công cụ Kiểm tra tài chính khác được sử dụng để lập kế
hoạch và kiểm soát. Khi lập ngân sách, nó là một công cụ lập kế hoạch vì nó chỉ ra
những hoạt động công việc nào là quan trọng cũng như những nguồn lực và nguồn
lực nào cần được phân bổ cho những hoạt động đó. Ngân sách cũng được sử dụng
để Kiểm tra vì chúng cung cấp cho các nhà quản lý các tiêu chuẩn định lượng để
đo lường và so sánh mức tiêu thụ tài nguyên. Nếu sai lệch đủ nghiêm trọng để yêu
cầu hành động, người quản lý sẽ xem xét điều gì đã xảy ra và cố gắng tìm ra lý do.
Với thông tin này, hành động cần thiết có thể được thực hiện. Ví dụ: nếu bạn sử
dụng ngân sách cá nhân để theo dõi và Kiểm tra chi tiêu hàng tháng của mình, bạn
có thể thấy rằng một tháng các chi phí linh tinh của bạn cao hơn mức bạn đã lập
ngân sách. Vào thời điểm đó, bạn có thể cắt giảm chi tiêu ở lĩnh vực khác hoặc làm
thêm giờ để có thêm thu nhập.

499
 THÔNG TIN CỦA TỔ CHỨC ĐƯỢC KIỂM TRA NHƯ THẾ NÀO?
Khoảng 77 triệu tài khoản trên mạng PlayStation của Sony đã bị hack, khiến những
người dùng đó có nguy cơ bị đánh cắp danh tính trong nhiều năm. Một máy tính
chứa thông tin cá nhân (số An sinh xã hội, ngày sinh, v.v.) của khoảng 26,5 triệu
cựu quân nhân được lưu trữ trên đó đã bị đánh cắp từ nơi ở của một nhân viên Bộ
Cựu chiến binh, người đã mang máy tính về nhà mà không được phép. Mặc dù
máy tính cuối cùng đã được phục hồi mà không bị mất thông tin cá nhân, nhưng
tình hình có thể gây thiệt hại cho rất nhiều người. Và đây chỉ là một vài cuộc tấn
công vào nguồn thông tin của công ty.16 Hãy nói về sự cần thiết của việc Kiểm tra
thông tin! Các nhà quản lý xử lý việc Kiểm tra thông tin theo hai cách: (1) như một
công cụ giúp họ Kiểm tra các hoạt động khác của tổ chức và (2) như một lĩnh vực
tổ chức mà họ cần kiểm soát.

Các nhà quản lý cần có thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và đúng số lượng
để giúp họ giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức. Khi đo lường hiệu suất
thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách
nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để có thể so sánh hiệu suất thực tế với tiêu
chuẩn. Họ cũng dựa vào thông tin để giúp họ xác định xem những sai lệch có thể
chấp nhận được hay không. Cuối cùng, họ dựa vào thông tin để phát triển các hành

500
động phù hợp. Thông tin rất quan trọng! Hầu hết các công cụ thông tin mà nhà
quản lý sử dụng đều đến từ hệ thống thông tin quản lý của tổ chức.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là một hệ thống được sử dụng để cung cấp cho
người quản lý những thông tin cần thiết một cách thường xuyên. Về lý thuyết, hệ
thống này có thể được thực hiện thủ công hoặc dựa trên máy tính, mặc dù hầu hết
các tổ chức đã chuyển sang các ứng dụng được máy tính hỗ trợ. Thuật ngữ hệ
thống trong MIS hàm ý trật tự, sự sắp xếp và mục đích. Hơn nữa, MIS tập trung cụ
thể vào việc cung cấp cho người quản lý thông tin (dữ liệu đã được xử lý và phân
tích), không chỉ là dữ liệu (sự kiện thô, chưa được phân tích). Một thư viện cung
cấp một sự tương tự tốt. Mặc dù nó có thể chứa hàng triệu tập nhưng thư viện sẽ
chẳng mang lại lợi ích gì cho bạn nếu bạn không thể tìm thấy thứ mình muốn một
cách nhanh chóng. Đó là lý do tại sao các thủ thư dành nhiều thời gian để lập danh
mục các bộ sưu tập của thư viện và đảm bảo rằng tài liệu được trả về đúng vị trí.
Các tổ chức ngày nay giống như những thư viện chứa đầy dữ liệu. Tuy nhiên, điều
còn thiếu là khả năng xử lý dữ liệu đó để cung cấp thông tin phù hợp cho đúng
người khi họ cần. MIS thu thập dữ liệu và biến chúng thành thông tin liên quan để
người quản lý sử dụng.

Có vẻ như mỗi tuần lại có một tin tức khác về vi phạm an toàn thông tin. Một
cuộc khảo sát gần đây cho thấy 85% chuyên gia về quyền riêng tư và bảo mật thừa
nhận hành vi vi phạm dữ liệu phải báo cáo đã xảy ra trong tổ chức của họ chỉ trong
năm ngoái. Bởi vì thông tin cực kỳ quan trọng đối với mọi hoạt động của tổ chức
nên người quản lý phải có các biện pháp Kiểm tra toàn diện và an toàn để bảo vệ
thông tin đó. Các biện pháp Kiểm tra như vậy có thể bao gồm từ mã hóa dữ liệu,
tường lửa hệ thống đến sao lưu dữ liệu và các kỹ thuật khác. Các vấn đề có thể ẩn
giấu ở những nơi mà tổ chức thậm chí có thể chưa tính đến, chẳng hạn như công cụ
tìm kiếm. Tổ chức nhạy cảm, phỉ báng, bí mật hoặc gây bối rối thông tin đã tìm
thấy đường vào kết quả của công cụ tìm kiếm. Ví dụ: chi tiết chi phí hàng tháng và
tiền lương của nhân viên trên trang web của Hiệp hội Speleological Quốc gia xuất
hiện trong kết quả tìm kiếm của Google.19 Các thiết bị như máy tính xách tay và
thậm chí cả thẻ RFID (nhận dạng tần số vô tuyến) đều dễ bị vi-rút và hack tấn

501
công. Không cần phải nói, việc Kiểm tra thông tin cần được giám sát thường xuyên
để đảm bảo rằng tất cả các biện pháp phòng ngừa có thể được áp dụng nhằm bảo
vệ thông tin quan trọng.

PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG LÀ GÌ? Cách tiếp
cận thẻ điểm cân bằng là một cách để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức
không chỉ từ khía cạnh tài chính. Thẻ điểm cân bằng thường xem xét bốn lĩnh vực
góp phần vào hiệu quả hoạt động của công ty: tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và con người/sự đổi mới/tài sản tăng trưởng. Theo cách tiếp cận này, các nhà
quản lý nên phát triển các mục tiêu ở từng lĩnh vực trong số bốn lĩnh vực đó và sau
đó đo lường xem liệu các mục tiêu đó có được đáp ứng hay không.

Mặc dù thẻ điểm cân bằng có ý nghĩa nhưng các nhà quản lý sẽ có xu hướng tập
trung vào các lĩnh vực thúc đẩy sự thành công của tổ chức và sử dụng thẻ điểm
phản ánh những chiến lược đó. Ví dụ: nếu chiến lược lấy khách hàng làm trung
tâm thì khu vực khách hàng có thể sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn ba khu vực
còn lại. Tuy nhiên, bạn không thể tập trung vào việc chỉ đo lường một lĩnh vực
hoạt động vì những lĩnh vực khác cũng bị ảnh hưởng. Ví dụ, tại IBM Global
Services ở Houston, các nhà quản lý đã phát triển một thẻ điểm xung quanh chiến
lược quan trọng nhất là sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, các lĩnh vực khác
(tài chính, quy trình nội bộ và con người/đổi mới/tăng trưởng) hỗ trợ chiến lược
trọng tâm đó. Người quản lý bộ phận đã mô tả điều đó như sau: “Phần quy trình
nội bộ trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi liên quan trực tiếp đến việc phản
hồi kịp thời cho khách hàng và khía cạnh học hỏi và đổi mới rất quan trọng đối với
chúng tôi vì những gì chúng tôi đang bán cho khách hàng trên hết là kiến thức
chuyên môn của chúng tôi. Tất nhiên, việc chúng tôi thành công như thế nào với
những điều đó sẽ ảnh hưởng đến thành phần tài chính của chúng tôi.”

14.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong kiểm tra.

CÁC NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI VẤN ĐỀ KIỂM TRA HIỆN ĐẠI NÀO?

Các nhân viên của Integrated Information Systems Inc. đã không ngần ngại trao
đổi nhạc số qua một máy chủ văn phòng chuyên dụng mà họ đã thiết lập. Giống

502
như cá cược văn phòng trong các môn thể thao đại học và chuyên nghiệp, về mặt
kỹ thuật, nó là bất hợp pháp nhưng vô hại, hoặc họ nghĩ vậy. Nhưng sau khi công
ty phải trả khoản bồi thường trị giá 1 triệu USD cho Hiệp hội Công nghiệp Ghi âm
Hoa Kỳ, các nhà quản lý ước họ đã Kiểm tra tình hình tốt hơn. Kiểm tra là một
chức năng quản lý quan trọng. Chúng ta sẽ xem xét hai vấn đề Kiểm tra mà các
nhà quản lý phải đối mặt ngày nay: sự khác biệt giữa các nền văn hóa và những
mối lo ngại tại nơi làm việc.

Các biện pháp Kiểm tra có cần được điều chỉnh theo sự khác biệt về văn
hóa không?

Các khái niệm Kiểm tra mà chúng ta đã thảo luận phù hợp với các đơn vị tổ
chức không có khoảng cách địa lý hoặc khác biệt về mặt văn hóa. Nhưng còn các
tổ chức toàn cầu thì sao? Các hệ thống Kiểm tra có khác nhau không và các nhà
quản lý nên biết gì về việc điều chỉnh các biện pháp Kiểm tra phù hợp với sự khác
biệt giữa các quốc gia?

Các phương pháp Kiểm tra hành vi và hoạt động của nhân viên có thể khá khác
nhau ở các quốc gia khác nhau. Sự khác biệt trong hệ thống Kiểm tra tổ chức của
các tổ chức toàn cầu chủ yếu nằm ở các bước đo lường và hành động khắc phục
của quy trình kiểm soát. Ví dụ, trong một tập đoàn toàn cầu, các nhà quản lý hoạt
động nước ngoài có xu hướng không bị văn phòng nước sở tại Kiểm tra chặt chẽ
nếu không vì lý do nào khác ngoài khoảng cách đó khiến các nhà quản lý không
thể quan sát công việc trực tiếp. Bởi vì khoảng cách tạo ra xu hướng Kiểm tra
chính thức, văn phòng chính của một công ty toàn cầu thường dựa vào các báo cáo
chính thức và rộng rãi để kiểm soát. Công ty toàn cầu cũng có thể sử dụng công
nghệ thông tin để Kiểm tra các hoạt động công việc. Ví dụ, Seven and I Holdings
(tập đoàn bán lẻ lớn nhất Nhật Bản và công ty mẹ của chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-
Eleven ở Hoa Kỳ) sử dụng máy tính tiền tự động không chỉ để ghi lại doanh số bán
hàng và giám sát hàng tồn kho mà còn lên lịch công việc cho người quản lý cửa
hàng và để theo dõi việc sử dụng các đồ thị và dự báo phân tích tích hợp sẵn của

503
họ. Nếu người quản lý không sử dụng chúng đủ, họ sẽ được yêu cầu tăng cường
hoạt động.

Tác động của công nghệ tới khả năng Kiểm tra được thể hiện rõ nhất khi so sánh
các quốc gia có công nghệ tiên tiến với các quốc gia nguyên thủy hơn. Các tổ chức
ở các quốc gia có công nghệ tiên tiến như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Canada, Anh, Đức
và Úc sử dụng các thiết bị Kiểm tra gián tiếp—đặc biệt là các báo cáo và phân tích
liên quan đến máy tính—bên cạnh các quy tắc được tiêu chuẩn hóa và giám sát
trực tiếp để đảm bảo rằng các hoạt động đang diễn ra như đã lên kế hoạch. Ở các
nước kém tiên tiến về công nghệ, giám sát trực tiếp và ra quyết định tập trung cao
độ là phương tiện Kiểm tra cơ bản.

Ngoài ra, những hạn chế về hành động khắc phục mà người quản lý có thể thực
hiện có thể ảnh hưởng đến các nhà quản lý ở nước ngoài vì luật pháp ở một số
quốc gia không cho phép người quản lý lựa chọn đóng cửa cơ sở, sa thải nhân viên
hoặc đưa đội ngũ quản lý mới từ nước ngoài vào. Cuối cùng, một thách thức khác
đối với các công ty toàn cầu trong việc thu thập dữ liệu là khả năng so sánh. Ví dụ:
cơ sở sản xuất của một công ty ở Mexico có thể sản xuất các sản phẩm tương tự
như cơ sở ở Scotland. Tuy nhiên, cơ sở ở Mexico có thể sử dụng nhiều lao động
hơn so với cơ sở ở Scotland (để tận dụng chi phí lao động thấp hơn ở Mexico). Ví
dụ, nếu các giám đốc điều hành cấp cao Kiểm tra chi phí bằng cách tính chi phí lao
động trên mỗi đơn vị hoặc sản lượng trên mỗi công nhân thì các số liệu sẽ không
thể so sánh được. Các nhà quản lý trong các công ty toàn cầu phải giải quyết
những thách thức Kiểm tra toàn cầu này.

Những thách thức nào các nhà quản lý phải đối mặt khi Kiểm tra nơi làm
việc?

Nơi làm việc ngày nay đặt ra những thách thức Kiểm tra đáng kể cho các nhà
quản lý. Từ việc giám sát việc sử dụng máy tính của nhân viên tại nơi làm việc đến
việc bảo vệ nơi làm việc khỏi những nhân viên bất mãn có ý định làm hại, người
quản lý cần có các biện pháp Kiểm tra để đảm bảo rằng công việc có thể được thực
hiện hiệu quả và hiệu suất theo kế hoạch.

504
 MÁY TÍNH LÀM VIỆC CỦA TÔI LÀ SỞ HỮU CỦA TÔI? Nếu bạn làm
việc, bạn có nghĩ rằng bạn có quyền riêng tư trong công việc của mình không? Nhà
tuyển dụng của bạn có thể tìm hiểu gì về bạn và công việc của bạn? Bạn có thể
ngạc nhiên với câu trả lời! Người sử dụng lao động có thể (và làm), trong số những
việc khác, đọc e-mail của bạn (ngay cả những email được đánh dấu là “cá nhân
hoặc bí mật”), bấm vào điện thoại của bạn, theo dõi công việc của bạn bằng máy
tính, lưu trữ và xem lại các tập tin máy tính, theo dõi bạn trong phòng tắm của
nhân viên hoặc phòng thay đồ và theo dõi nơi ở của bạn trên xe của công ty. Và
những hành động này không phải là hiếm. Khoảng 30% các công ty đã sa thải công
nhân vì lạm dụng Internet và 28% khác đã sa thải công nhân vì lạm dụng email.26
Tại sao các nhà quản lý cảm thấy họ cần phải giám sát những gì nhân viên đang
làm? Một lý do lớn là nhân viên được thuê để làm việc chứ không phải để lướt
Web kiểm tra giá cổ phiếu, xem video trực tuyến, chơi bóng chày tưởng tượng
hoặc mua quà cho gia đình hoặc bạn bè. Lướt web giải trí tại nơi làm việc được
cho là tiêu tốn hàng tỷ đô la do mất năng suất làm việc hàng năm. Một cuộc khảo
sát các nhà tuyển dụng ở Mỹ cho biết 87% nhân viên xem các trang Web không
liên quan đến công việc trong khi làm việc và hơn một nửa tham gia vào việc lướt
trang Web cá nhân mỗi ngày.27 Xem video trực tuyến đã trở thành một vấn đề
ngày càng nghiêm trọng không chỉ vì nhân viên lãng phí thời gian mà còn vì nó
làm tắc nghẽn mạng máy tính vốn đã căng thẳng của công ty. Nếu phải đoán trang
web video được xem thường xuyên nhất tại nơi làm việc, bạn sẽ đoán gì? Nếu bạn
nói YouTube thì bạn đã đúng! Tuy nhiên, dù có vẻ vô hại (xét cho cùng, nó có thể
chỉ là một video dài 30 giây), tất cả những việc không liên quan đến công việc này
đều làm tăng thêm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp.

Một lý do khác mà các nhà quản lý giám sát việc sử dụng máy tính và e-mail
của nhân viên là họ không muốn có nguy cơ bị kiện vì tạo ra môi trường làm việc
thù địch vì những tin nhắn xúc phạm hoặc hình ảnh không phù hợp hiển thị trên
màn hình máy tính của đồng nghiệp. Những lo ngại về quấy rối chủng tộc hoặc
tình dục là một lý do khiến các công ty muốn theo dõi hoặc lưu giữ các bản sao lưu

505
của tất cả các e-mail. Hồ sơ điện tử có thể giúp thiết lập những gì đã xảy ra để các
nhà quản lý có thể phản ứng nhanh chóng.

Cuối cùng, các nhà quản lý muốn đảm bảo rằng bí mật của công ty không bị rò
rỉ. Ngoài việc sử dụng máy tính và e-mail thông thường, các công ty còn giám sát
việc nhắn tin tức thời, blog và các phương tiện truyền thông xã hội khác, đồng thời
cấm sử dụng máy ảnh điện thoại trong văn phòng. Người quản lý cần chắc chắn
rằng nhân viên không, thậm chí vô tình, chuyển thông tin cho người khác, những
người có thể sử dụng thông tin đó để gây hại cho công ty.

Do những chi phí tiềm ẩn nghiêm trọng và thực tế là nhiều công việc hiện nay
đòi hỏi phải sử dụng máy tính nên nhiều công ty có chính sách giám sát nơi làm
việc. Những chính sách như vậy cần Kiểm tra hành vi của nhân viên theo cách
không hạ thấp phẩm giá và nhân viên cần được thông báo về những chính sách đó.

TRỘM CẮM NHÂN VIÊN CÓ ĐANG TRUY CẬP? Bạn có ngạc nhiên
không khi biết rằng có tới 85% các vụ trộm cắp và gian lận trong tổ chức là do
nhân viên thực hiện chứ không phải người ngoài? Và đó là một vấn đề tốn kém—
ước tính khoảng 4.500 USD/công nhân mỗi năm. Trong một cuộc khảo sát gần đây
với các công ty Hoa Kỳ , 20 phần trăm nói rằng trộm cắp nơi làm việc đã trở thành
một vấn đề từ trung bình đến rất lớn.

Trộm cắp nhân viên được định nghĩa là bất kỳ hành vi lấy trái phép tài sản của
công ty để sử dụng cho mục đích cá nhân của họ. Hành vi này có thể bao gồm từ
tham ô đến lập báo cáo chi phí gian lận cho đến di dời thiết bị, bộ phận, phần mềm
hoặc đồ dùng văn phòng khỏi cơ sở của công ty. Mặc dù các doanh nghiệp bán lẻ
từ lâu đã phải đối mặt với những tổn thất tiềm tàng nghiêm trọng do hành vi trộm
cắp nhân viên, nhưng việc Kiểm tra tài chính lỏng lẻo ở các công ty khởi nghiệp và
công ty nhỏ cũng như sự sẵn có của công nghệ thông tin đã khiến vấn đề trộm cắp
nhân viên ngày càng gia tăng ở mọi loại hình và quy mô tổ chức. Đó là một vấn đề
Kiểm tra mà các nhà quản lý cần phải tự tìm hiểu và chuẩn bị để giải quyết nó.36

Vì sao nhân viên ăn trộm? Câu trả lời phụ thuộc vào người bạn hỏi. Các chuyên
gia trong nhiều lĩnh vực khác nhau – an ninh công nghiệp, tội phạm học, tâm lý

506
học lâm sàng – có những quan điểm khác nhau. Những người an ninh công nghiệp
đề xuất rằng mọi người ăn trộm vì cơ hội xuất hiện thông qua sự Kiểm tra lỏng lẻo
và hoàn cảnh thuận lợi. Các nhà tội phạm học cho rằng đó là do con người chịu áp
lực về mặt tài chính (chẳng hạn như các vấn đề tài chính cá nhân) hoặc áp lực do
vấn đề xấu (chẳng hạn như các khoản nợ cờ bạc). Các nhà tâm lý học lâm sàng cho
rằng mọi người ăn trộm vì họ có thể hợp lý hóa bất cứ điều gì họ làm là hành vi
đúng đắn và phù hợp (“mọi người đều làm như vậy”, “họ phải làm như vậy”,
“công ty này kiếm đủ tiền và họ sẽ không bao giờ bỏ lỡ bất cứ điều gì nhỏ nhặt
như thế này”. ,” “Tôi xứng đáng nhận được điều này vì tất cả những gì tôi đã chịu
đựng,” v.v.). Mặc dù mỗi cách tiếp cận đều cung cấp những hiểu biết thuyết phục
về hành vi trộm cắp của nhân viên và là công cụ nhằm ngăn chặn hành vi đó,
nhưng thật không may, nhân viên vẫn tiếp tục ăn cắp. Người quản lý có thể làm gì?

Khái niệm Kiểm tra tiếp nối, đồng thời và phản hồi rất hữu ích trong việc xác
định các biện pháp nhằm ngăn chặn hoặc giảm hành vi trộm cắp của nhân viên.
Hình 14-7 tóm tắt một số hành động quản lý có thể thực hiện được.

NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ LÀM GÌ VỀ BẠO LỰC TẠI NƠI LÀM VIỆC?
Một tài xế xe tải của một nhà phân phối bia và rượu sắp bị sa thải đã bắn chết 8
đồng nghiệp bên ngoài Hartford, Connecticut, vào ngày 3 tháng 8 năm 2010. Vào
ngày 12 tháng 7 năm 2010, một người đàn ông đã nổ súng tại công ty cũ của mình
ở Albuquerque, khiến 2 người thiệt mạng và 4 người khác bị thương. trước khi tự
bắn chết chính mình. Vào ngày 5 tháng 11 năm 2009, tại Fort Hood, Texas, một
bác sĩ tâm thần của quân đội đã bắn chết 13 người và làm bị thương 32 người. đeo
kính bảo hộ và sử dụng điện thoại di động khi làm việc trên dây chuyền lắp ráp.
Anh ta đã bắn chết người giám sát, 4 đồng nghiệp khác và chính mình. Vào tháng
4 năm 2007, cùng tháng xảy ra vụ xả súng ở Virginia Tech, một tay súng tại nơi
làm việc cũ của anh ta ở Troy, Michigan và một tay súng tại NASA ở Houston đã
bắn chết một người. Vào ngày 30 tháng 1 năm 2006, một cựu nhân viên từng bị
đuổi khỏi cơ sở bưu chính ở Santa Barbara, California vì “hành vi kỳ lạ” đã quay
lại và bắn chết 5 nhân viên, làm một người khác bị thương nặng và tự sát. Vào
ngày 26 tháng 1 năm 2005, một công nhân ô tô tại một nhà máy Jeep ở Toledo,

507
Ohio, người đã gặp các quản lý nhà máy một ngày trước đó về một vấn đề trong
công việc của anh ta, đã xông vào và giết chết một người giám sát và làm bị
thương hai nhân viên khác trước khi tự sát. Bạo lực tại nơi làm việc có phải là một
vấn đề đối với các nhà quản lý? Đúng. Dữ liệu mới nhất hiện có (2009) cho thấy
12% số ca tử vong liên quan đến công việc ở Hoa Kỳ là giết người tại nơi làm việc.
Nhưng bạo lực tại nơi làm việc không chỉ bao gồm các vụ giết người. Viện An
toàn và Sức khỏe Lao động Quốc gia Hoa Kỳ cho biết mỗi năm, khoảng 2 triệu
công nhân Mỹ là nạn nhân của một số hình thức bạo lực tại nơi làm việc như chửi
bới, la mắng đồng nghiệp, cố ý làm hỏng máy móc hoặc đồ đạc hoặc hành hung
đồng nghiệp. Trung bình trong một tuần, có một nhân viên thiệt mạng và ít nhất 25
người bị thương nặng do bị đồng nghiệp hiện tại hoặc đồng nghiệp cũ hành hung.
Theo khảo sát của Bộ Lao động, 58% doanh nghiệp báo cáo rằng các nhà quản lý
đã nhận được những lời đe dọa từ người lao động. Sự tức giận, giận dữ và bạo lực
tại nơi làm việc đang đe dọa đồng nghiệp và ảnh hưởng xấu đến năng suất của họ.
Chi phí hàng năm mà các doanh nghiệp Mỹ ước tính vào khoảng từ 20 đến 35 tỷ
USD. Và cơn thịnh nộ nơi công sở không phải là vấn đề riêng của người Mỹ. Một
cuộc khảo sát về hành vi hung hăng ở nơi làm việc ở châu Âu cho thấy khoảng 5%
đến 20% công nhân châu Âu bị ảnh hưởng bởi bạo lực tại nơi làm việc.

Những yếu tố nào được cho là góp phần gây ra bạo lực tại nơi làm việc? Không
còn nghi ngờ gì nữa, căng thẳng của nhân viên do sự không chắc chắn trong công
việc, giá trị tài khoản hưu trí giảm, thời gian làm việc dài, quá tải thông tin, những

508
gián đoạn hàng ngày khác, thời hạn không thực tế và người quản lý thiếu quan tâm
đóng một vai trò nào đó. Ngay cả những thiết kế bố trí văn phòng với những ngăn
nhỏ nơi nhân viên làm việc giữa tiếng ồn và sự hỗn loạn của những người xung
quanh cũng được cho là góp phần gây ra vấn đề. Các chuyên gia khác đã mô tả
môi trường làm việc rối loạn chức năng một cách nguy hiểm được đặc trưng bởi
những yếu tố sau đây là nguyên nhân chính gây ra vấn đề:

♦ Công việc của nhân viên do TNC thúc đẩy (thời gian, con số và khủng hoảng)

♦ Thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước, nơi mà sự bất ổn và không
chắc chắn gây khó khăn cho nhân viên

♦ Phong cách giao tiếp mang tính hủy diệt, trong đó người quản lý giao tiếp theo
phong cách hung hăng quá mức, trịch thượng, bộc phát hoặc hung hăng thụ động;
trêu chọc hoặc đổ lỗi quá mức tại nơi làm việc

♦ Sự lãnh đạo độc đoán với tư duy cứng nhắc, quân phiệt của người quản lý đối
với nhân viên; nhân viên không được phép thử thách các ý tưởng, tham gia vào
việc ra quyết định hoặc tham gia vào các nỗ lực xây dựng nhóm

♦ Thái độ phòng thủ với ít hoặc không đưa ra phản hồi về hiệu suất; chỉ đếm số;
và la hét, đe dọa hoặc tránh né là những cách giải quyết xung đột được ưu tiên

509
 ♦ Tiêu chuẩn kép về chính sách, thủ tục, cơ hội đào tạo cho cán bộ quản lý và
nhân viên

♦ Những khiếu nại chưa được giải quyết do thiếu cơ chế hoặc chỉ có cơ chế đối
kháng để giải quyết; những cá nhân có vấn đề chức năng được bảo vệ hoặc bị bỏ
qua vì các quy tắc lâu đời, các điều khoản trong hợp đồng công đoàn hoặc sự miễn
cưỡng giải quyết các vấn đề

♦ Nhân viên gặp rắc rối về mặt cảm xúc và người quản lý không cố gắng giúp
đỡ những người này

♦ Công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán và ít có cơ hội làm việc khác hoặc có
người mới gia nhập

♦ Thiết bị bị lỗi hoặc không an toàn hoặc đào tạo không đầy đủ khiến nhân viên
không thể làm việc hiệu quả

♦ Môi trường làm việc nguy hiểm về nhiệt độ, chất lượng không khí, chuyển
động lặp đi lặp lại, không gian quá đông đúc, độ ồn, làm thêm giờ quá mức, v.v.;
để giảm thiểu chi phí, không thể thuê thêm nhân viên khi khối lượng công việc trở
nên quá mức dẫn đến những kỳ vọng và điều kiện làm việc nguy hiểm tiềm tàng

♦ Văn hóa bạo lực được duy trì bởi lịch sử bạo lực hoặc lạm dụng cá nhân, các
hình mẫu bạo lực hoặc dễ bùng nổ hoặc dung túng lạm dụng rượu hoặc ma túy tại
nơi làm việc

Đọc qua danh sách này, bạn chắc chắn hy vọng rằng nơi làm việc mà bạn sẽ
cống hiến cả cuộc đời nghề nghiệp của mình sẽ không giống như thế này. Tuy
nhiên, nhu cầu cạnh tranh để thành công trong nền kinh tế toàn cầu 24/7 gây áp lực
lên các tổ chức và nhân viên về nhiều mặt.

Người quản lý có thể làm gì để ngăn chặn hoặc giảm thiểu bạo lực có thể xảy ra
ở nơi làm việc? Một lần nữa, khái niệm về Kiểm tra tiếp tiếp, đồng thời và phản
hồi có thể giúp xác định các hành động mà người quản lý có thể thực hiện.47 Hình
14-8 tóm tắt một số gợi ý.

510
 TÓM TẮT CHƯƠNG

14.1 Giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm tra. Kiểm tra là chức
năng quản lý bao gồm các hoạt động giám sát để đảm bảo rằng chúng được thực
hiện theo kế hoạch và điều chỉnh mọi sai lệch đáng kể.

Là bước cuối cùng trong quy trình quản lý, việc Kiểm tra cung cấp mối liên kết
ngược lại với việc lập kế hoạch. Nếu người quản lý không kiểm soát, họ sẽ không
có cách nào biết được liệu mục tiêu có đạt được hay không.

Kiểm tra rất quan trọng vì (1) đó là cách duy nhất để biết liệu các mục tiêu có
đạt được hay không và nếu không thì tại sao; (2) nó cung cấp thông tin và phản hồi
để các nhà quản lý cảm thấy thoải mái khi trao quyền cho nhân viên; và (3) nó giúp
bảo vệ tổ chức và tài sản của tổ chức đó.

14.2 Mô tả ba bước trong quy trình kiểm tra. Ba bước trong quy trình Kiểm
tra là đo lường, so sánh và thực hiện hành động. Đo lường liên quan đến việc quyết
định cách đo lường hiệu suất thực tế và những gì cần đo lường. So sánh liên quan
đến việc xem xét sự khác biệt giữa hiệu suất thực tế và tiêu chuẩn (mục tiêu).
Những sai lệch nằm ngoài phạm vi biến thiên có thể chấp nhận được cần được chú
ý.

Hành động có thể bao gồm việc không làm gì cả, điều chỉnh hiệu suất thực tế
hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn. Không làm gì là tự giải thích. Việc điều chỉnh hiệu
suất thực tế có thể bao gồm các hành động khắc phục khác nhau, có thể là ngay lập
tức hoặc cơ bản. Các tiêu chuẩn có thể được sửa đổi bằng cách tăng hoặc giảm
chúng.

14.3 Thảo luận về các loại Kiểm tra mà tổ chức và nhà quản lý sử dụng.
Kiểm tra Feedforward diễn ra trước khi một hoạt động công việc được thực hiện.
Kiểm tra đồng thời diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang được thực hiện.
Kiểm tra phản hồi diễn ra sau khi một hoạt động công việc được thực hiện.

Kiểm tra tài chính mà các nhà quản lý có thể sử dụng bao gồm các tỷ số tài
chính (thanh khoản, đòn bẩy, hoạt động và lợi nhuận) và ngân sách. Một loại thông

511
tin mà người quản lý Kiểm tra có thể sử dụng là MIS, hệ thống này cung cấp cho
người quản lý thông tin cần thiết một cách thường xuyên. Các biện pháp khác bao
gồm các biện pháp Kiểm tra toàn diện và an toàn, chẳng hạn như mã hóa dữ liệu,
tường lửa hệ thống, sao lưu dữ liệu, v.v., để bảo vệ thông tin của tổ chức. Ngoài ra,
thẻ điểm cân bằng còn cung cấp một cách để đánh giá hiệu suất của tổ chức trong
bốn lĩnh vực khác nhau thay vì chỉ từ góc độ tài chính.

14.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong kiểm tra. Việc điều chỉnh các
biện pháp Kiểm tra đối với sự khác biệt giữa các nền văn hóa có thể cần thiết chủ
yếu trong các lĩnh vực đo lường và thực hiện hành động khắc phục.

Các mối lo ngại tại nơi làm việc bao gồm quyền riêng tư tại nơi làm việc, hành
vi trộm cắp của nhân viên và bạo lực tại nơi làm việc. Đối với mỗi vấn đề này,
người quản lý cần có chính sách phù hợp để Kiểm tra các hành động không phù
hợp và đảm bảo rằng công việc được thực hiện hiệu quả và hiệu quả.

512
 HIỂU NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

1. Vai trò của Kiểm tra trong quản lý là gì?

2. Mô tả bốn phương pháp mà người quản lý có thể sử dụng để thu thập thông
tin về hiệu suất công việc thực tế.

3. Việc lập kế hoạch và Kiểm tra được liên kết như thế nào? Chức năng Kiểm
tra có liên quan đến chức năng tổ chức và lãnh đạo của quản lý không? Giải thích.

4. Điều khiển tương phản chuyển tiếp, đồng thời và phản hồi.

5. Tại sao bạn cho rằng điều khiển phản hồi là loại điều khiển phổ biến nhất?
Biện minh cho phản ứng của bạn.

6. Trong Chương 8, chúng ta đã thảo luận về quan điểm thay đổi theo “dòng
nước trắng”. Bạn có nghĩ rằng có thể thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn và biện
pháp Kiểm tra hiệu quả trong loại môi trường này không? Bàn luận.

7. Tại sao những gì được đo lường lại quan trọng đối với quá trình Kiểm tra hơn
là cách thức đo lường nó?

8. “Mỗi cá nhân nhân viên trong một tổ chức đều có vai trò Kiểm tra các hoạt
động công việc.” Bạn có đồng ý với nhận định này không, hay bạn cho rằng Kiểm
tra là việc mà chỉ người quản lý mới chịu trách nhiệm? Giải thích.

9. Một số hoạt động công việc nào trong đó phạm vi biến đổi có thể chấp nhận
được có thể cao hơn mức trung bình? Còn thấp hơn mức trung bình thì sao? (Gợi
ý: Hãy suy nghĩ về kết quả đầu ra của các hoạt động công việc, nó có thể ảnh
hưởng đến ai và nó có thể ảnh hưởng đến họ như thế nào.)

10. Bạn có thể sử dụng khái niệm Kiểm tra trong cuộc sống cá nhân của mình
như thế nào? Hãy cụ thể. (Hãy suy nghĩ về các biện pháp Kiểm tra cấp dữ liệu,
đồng thời và phản hồi cũng như các biện pháp Kiểm tra cụ thể cho các khía cạnh
khác nhau trong cuộc sống của bạn— trường học, công việc, mối quan hệ gia đình,
bạn bè, sở thích, v.v.)

513
 CHƯƠNG 15 QUẢN LÝ VẬN HÀNH

KẾT QUẢ HỌC TẬP

15.1 Định nghĩa quản lý hoạt động và giải thích vai trò của nó

15.2 Xác định bản chất và mục đích của quản lý chuỗi giá trị.

15.3 Mô tả cách thực hiện quản lý chuỗi giá trị

15.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý hoạt động

Khuấy động mọi thứ

Tách cà phê bốc khói được đặt vào tay khách hàng tại bất kỳ địa điểm cửa hàng
Starbucks nào đều bắt đầu khi hạt cà phê (quả mọng) được hái từ cánh đồng cây cà
phê.1 Từ thu hoạch đến bảo quản, rang đến bán lẻ thành cốc, Starbucks hiểu rõ vai
trò quan trọng của mỗi người tham gia chuỗi giá trị vở kịch.

Starbucks cung cấp nhiều loại cà phê từ khắp nơi trên thế giới và người mua cà
phê của họ sẽ đích thân đến các vùng trồng cà phê ở Châu Mỹ Latinh, Châu Phi/Ả
Rập và Châu Á/Thái Bình Dương để chọn và mua những hạt cà phê arabica chất
lượng cao nhất. Khi hạt cà phê được chuyển đến một trong năm cơ sở rang bất kỳ
của Starbucks (ở Washington, Pennsylvania, Nevada, Nam Carolina hoặc
Amsterdam), các nhà rang xay chuyên nghiệp bậc thầy của Starbucks sẽ thực hiện
“phép màu” của mình trong việc tạo ra loại cà phê rang phong phú đặc trưng của
công ty, một quy trình đó là “kết quả tích lũy của những nhà rang xay chuyên
nghiệp hiểu biết về cà phê và mang lại sự cân bằng cho tất cả các thuộc tính hương
vị của nó.” Có rất nhiều thách thức tiềm ẩn trong việc “chuyển hóa” nguyên liệu
thô thành sản phẩm có chất lượng và trải nghiệm mà khách hàng mong đợi ở
Starbucks—thời tiết, vận chuyển và hậu cần, công nghệ, bất ổn chính trị, v.v. Tất
cả đều có khả năng ảnh hưởng đến công ty. Mặc dù những thách thức về quản lý
hoạt động này là đáng kể, nhưng vấn đề thách thức nhất mà Starbucks phải đối mặt
ngày nay là cân bằng giữa tầm nhìn về trải nghiệm cà phê độc đáo của Starbucks
với thực tế việc bán một ly latte 4 USD trên thế giới ngày nay.

514
 Mọi tổ chức đều sản xuất một thứ gì đó, cho dù đó là hàng hóa hay dịch vụ. Một
số, như Starbucks, sản xuất cả hàng hóa và dịch vụ. Công nghệ đã thay đổi cách
thức sản xuất được thực hiện. Chương này tập trung vào quy trình quản lý hoạt
động của tổ chức. Chúng tôi cũng xem xét vai trò quan trọng của người quản lý
trong việc quản lý các hoạt động đó.

15.1 Định nghĩa quản lý hoạt động và giải thích vai trò của nó

TẠI SAO QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG LẠI QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI TỔ
CHỨC?

Có lẽ bạn chưa bao giờ suy nghĩ nhiều về cách các tổ chức “sản xuất” hàng hóa
và dịch vụ mà bạn mua hoặc sử dụng. Nhưng đó là một quá trình quan trọng. Nếu
không có nó, bạn sẽ không có ô tô để lái hay khoai tây chiên McDonald's để ăn nhẹ
hoặc thậm chí là không có đường mòn đi bộ trong công viên địa phương để tận
hưởng. Các tổ chức cần phải có hệ điều hành, hệ thống Kiểm tra tổ chức và các
chương trình chất lượng được thiết kế tốt và chu đáo để tồn tại trong môi trường
toàn cầu ngày càng cạnh tranh ngày nay. Và công việc của người quản lý là quản
lý những điều đó.

Quản lý hoạt động là gì?

Thuật ngữ quản lý hoạt động đề cập đến việc thiết kế, vận hành và Kiểm tra quá
trình chuyển đổi nhằm chuyển đổi các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô
thành hàng hóa và dịch vụ được bán cho khách hàng. Hình 15-1 mô tả tổng quan
đơn giản về quá trình chuyển đổi tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào thành
đầu ra. Hệ thống lấy đầu vào—con người, công nghệ, vốn, thiết bị, nguyên liệu và
thông tin—và biến chúng thông qua các quy trình, thủ tục và hoạt động công việc
khác nhau thành hàng hóa và dịch vụ hoàn chỉnh. Các quy trình, thủ tục và hoạt
động công việc này được tìm thấy trong toàn bộ tổ chức. Ví dụ, các thành viên của
bộ phận tiếp thị, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân sự và kế toán chuyển đổi
đầu vào thành đầu ra như doanh số bán hàng, tăng thị phần, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
cao, sản phẩm mới và sáng tạo, nhân viên năng động và tận tâm, và kế toán. báo
cáo. Với tư cách là người quản lý, bạn sẽ cần phải làm quen với các khái niệm

515
quản lý hoạt động, bất kể bạn đang quản lý lĩnh vực nào, để đạt được mục tiêu của
mình một cách hiệu quả và năng suất hơn.

Tại sao quản lý hoạt động lại quan trọng đối với các tổ chức và nhà quản lý?
Đầu tiên, nó bao gồm các quy trình trong mọi tổ chức – dịch vụ cũng như sản xuất.
Thứ hai, điều quan trọng là quản lý năng suất một cách hiệu quả và hiệu quả. Và
thứ ba, nó đóng vai trò chiến lược trong sự thành công trong cạnh tranh của tổ
chức. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn từng yếu tố này.

Các công ty cung cấp dịch vụ và sản xuất khác nhau như thế nào?

Với thực đơn cung cấp hơn 200 món được làm mới mỗi ngày, các nhà hàng The
Cheesecake Factory dựa vào hệ thống sản xuất được tinh chỉnh. Một nhà tư vấn
dịch vụ ăn uống cho biết: “Họ đã phát triển thực đơn rất phức tạp này kết hợp với
một nhà bếp hiệu quả cao”.

Tất cả các tổ chức đều sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua quá trình
chuyển đổi. Nói một cách đơn giản, mọi tổ chức đều có một hệ thống hoạt động
tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào thành đầu ra hàng hóa và dịch vụ thành
phẩm. Đối với các nhà sản xuất, sản phẩm rất rõ ràng: ô tô, điện thoại di động hoặc
thực phẩm. Suy cho cùng, các tổ chức sản xuất sản xuất ra hàng hóa vật chất. Thật
dễ dàng để thấy quá trình quản lý hoạt động (chuyển đổi) đang diễn ra trong các
loại hình tổ chức này vì nguyên liệu thô được biến thành các sản phẩm vật chất dễ
nhận biết. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi đó không được thể hiện rõ ràng ở các tổ

516
chức dịch vụ vì chúng tạo ra các đầu ra phi vật chất dưới dạng dịch vụ. Ví dụ, bệnh
viện cung cấp các dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe giúp mọi người quản lý sức
khỏe cá nhân của mình; các công ty taxi cung cấp dịch vụ vận tải đưa người từ địa
điểm này đến địa điểm khác; các tuyến du lịch cung cấp dịch vụ nghỉ dưỡng, giải
trí; và thợ ống nước và thợ điện khu dân cư đảm bảo rằng chúng ta có điện và nước
sinh hoạt ở nơi chúng ta sinh sống. Tất cả các tổ chức dịch vụ này đều chuyển đổi
đầu vào thành đầu ra. Ví dụ, hãy nhìn vào trường đại học của bạn. Các nhà quản lý
trường đại học tập hợp các đầu vào—giảng viên, sách, tạp chí học thuật, lớp học đa
phương tiện và các tài nguyên tương tự—để biến những sinh viên “không được
khai sáng” thành những cá nhân có học thức và có kỹ năng.

Lý do chúng tôi đưa ra quan điểm này là vì nền kinh tế Hoa Kỳ và nền kinh tế
toàn cầu nói chung bị chi phối bởi việc tạo ra và bán dịch vụ. Hầu hết các nước
phát triển trên thế giới chủ yếu là nền kinh tế dịch vụ. Ví dụ, ở Hoa Kỳ, gần 77%
hoạt động kinh tế là dịch vụ và ở Liên minh châu Âu, con số này là gần 73%. Ở
các nước kém phát triển, lĩnh vực dịch vụ ít quan trọng hơn. Ví dụ, ở Nigeria, nó
chỉ chiếm 33% hoạt động kinh tế; ở Lào chỉ có 37%; và ở Việt Nam là 38%.

Doanh nghiệp cải thiện năng suất bằng cách nào?

Một chiếc máy bay phản lực có khoảng 4 triệu bộ phận. Việc lắp ráp hiệu quả
một sản phẩm được thiết kế tinh xảo như vậy đòi hỏi sự tập trung cao độ. Boeing
và Airbus, hai nhà sản xuất lớn toàn cầu đã sao chép kỹ thuật từ Toyota. Tuy
nhiên, không phải mọi kỹ thuật đều có thể được sao chép vì các hãng hàng không
đòi hỏi nhiều sự tùy chỉnh hơn so với người mua ô tô và có những quy định an toàn
cứng nhắc hơn đối với máy bay phản lực so với ô tô. Tại Công ty Evans Findings ở
East Providence, Rhode Island, nơi sản xuất các thiết bị cắt nhỏ trên hộp đựng chỉ
nha khoa, một ca sản xuất mỗi ngày được thực hiện mà không có người. Mục tiêu
của công ty là làm được nhiều việc nhất có thể mà không cần sử dụng lao động. Và
không phải vì họ không quan tâm đến nhân viên của mình. Thay vào đó, giống như
nhiều nhà sản xuất Mỹ, Evans cần cải thiện năng suất để tồn tại, đặc biệt là trước
các đối thủ cạnh tranh giá rẻ. Vì vậy, họ chuyển sang sản xuất “không cần chiếu

517
sáng”, trong đó máy móc được thiết kế đáng tin cậy đến mức chúng có thể tự tạo ra
các bộ phận hoàn hảo mà không cần người vận hành.

Mặc dù hầu hết các tổ chức không tạo ra những sản phẩm có 4 triệu bộ phận và
hầu hết các tổ chức không thể hoạt động nếu không có con người, việc cải thiện
năng suất đã trở thành mục tiêu chính ở hầu hết mọi tổ chức. Đối với các quốc gia,
năng suất cao có thể dẫn đến tăng trưởng và phát triển kinh tế. Nhân viên có thể
nhận được mức lương cao hơn và lợi nhuận của công ty có thể tăng lên mà không
gây ra lạm phát. Đối với các tổ chức cá nhân, năng suất tăng lên mang lại cho họ
cơ cấu chi phí cạnh tranh hơn và khả năng đưa ra mức giá cạnh tranh hơn.

Trong thập kỷ qua, các doanh nghiệp Hoa Kỳ đã có những cải tiến đáng kể để
nâng cao hiệu quả của họ. Ví dụ, tại cơ sở kỹ thuật số hiện đại của Latex Foam
International ở Shelton, Connecticut, các kỹ sư giám sát tất cả hoạt động của nhà
máy. Cơ sở này đã tăng công suất lên 50% trong một không gian nhỏ hơn và đạt
hiệu suất tăng 30%. Và không chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà các công ty đang
theo đuổi việc tăng năng suất. Văn phòng mua hàng của Pella Corporation đã cải
thiện năng suất bằng cách giảm thời gian nhập đơn đặt hàng từ 50% xuống 86%,
giảm việc xử lý chứng từ xuống 27% và loại bỏ 14 hệ thống tài chính. Bộ phận
công nghệ thông tin của công ty đã giảm lưu lượng e-mail xuống một nửa và thực
hiện các cải tiến về thiết kế công việc cho những người dùng PC nhiều như người
dùng trung tâm cuộc gọi. Bộ phận nhân sự cắt giảm thời gian xử lý đăng ký phúc
lợi xuống còn 156,5 ngày. Và bộ phận tài chính hiện phải mất 2 ngày, thay vì 6
ngày để thực hiện khóa sổ cuối tháng.

Các tổ chức hy vọng thành công trên toàn cầu đang tìm cách cải thiện năng suất.
Ví dụ, Tập đoàn McDonald's đã giảm đáng kể thời gian nấu món khoai tây chiên—
65 giây so với 210 giây trước đây, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực khác.9
Ngân hàng Thương mại Hoàng gia Canada, có trụ sở tại Toronto, đã tự động hóa
hoạt động thu mua của mình. tiết kiệm được vài triệu đô la mỗi năm.10 Và Skoda,
công ty ô tô Séc thuộc sở hữu của Volkswagen AG của Đức, đã cải thiện năng suất
thông qua việc tái cấu trúc sâu rộng quy trình sản xuất.

518
 Từ Quá khứ đến hiện tại

William Edwards Deming là một nhà thống kê, giáo sư, tác giả, giảng viên và
nhà tư vấn người Mỹ. Ông được công nhận rộng rãi vì đã cải thiện sản xuất ở Hoa
Kỳ trong Thế chiến thứ hai, mặc dù có lẽ ông được biết đến nhiều nhất với công
việc của mình ở Nhật Bản. Từ năm 1950 trở đi, ông đã dạy các nhà quản lý cấp cao
của Nhật Bản cách cải thiện thiết kế sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thử nghiệm
và bán hàng, chủ yếu thông qua việc áp dụng các phương pháp thống kê. Triết lý
của ông đã được tóm tắt như sau: “Dr. W. Edwards Deming đã dạy rằng bằng cách
áp dụng các nguyên tắc quản lý phù hợp, các tổ chức có thể nâng cao chất lượng và
đồng thời giảm chi phí (bằng cách giảm lãng phí, làm lại, tiêu hao nhân viên và
kiện tụng đồng thời tăng lòng trung thành của khách hàng). Điều quan trọng là phải
thực hành cải tiến liên tục và coi sản xuất như một hệ thống, chứ không phải như
những mảnh vụn.”

Việc áp dụng triết lý đó vào thực tế đòi hỏi phải tuân theo 14 điểm của Deming
để nâng cao năng suất quản lý. Những gợi ý này như sau:

• Lập kế hoạch cho tương lai lâu dài.

• Đừng bao giờ tự mãn về chất lượng sản phẩm của mình.

• Thiết lập quyền Kiểm tra thống kê đối với các quy trình sản xuất của bạn và
yêu cầu các nhà cung cấp của bạn cũng làm như vậy.

• Giao dịch với số lượng nhà cung cấp tốt nhất và ít nhất.

• Tìm hiểu xem vấn đề của bạn chỉ giới hạn ở những phần cụ thể của quy trình
sản xuất hay xuất phát từ chính quy trình tổng thể.

• Đào tạo công nhân về công việc mà bạn yêu cầu họ thực hiện.

• Nâng cao chất lượng của người giám sát dây chuyền của bạn.

• Xua tan nỗi sợ hãi.

• Khuyến khích các phòng ban làm việc chặt chẽ với nhau hơn là tập trung vào
sự khác biệt giữa các phòng ban hoặc bộ phận.

519
 • Không áp dụng các mục tiêu bằng số một cách khắt khe.

• Yêu cầu công nhân của bạn làm việc có chất lượng.

• Đào tạo nhân viên của bạn hiểu các phương pháp thống kê.

• Đào tạo nhân viên của bạn những kỹ năng mới khi có nhu cầu.

• Yêu cầu các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm thực hiện các nguyên tắc
này.

Những nguyên tắc này đã vượt qua thử thách của thời gian và vẫn có thể áp
dụng cho những nhà quản lý muốn cải thiện năng suất.

Nghĩ về:

• Lấy từng điểm trong số 14 điểm của Deming để nâng cao năng suất quản lý và
viết một lời giải thích ngắn gọn về ý nghĩa của nó.

• Bạn chọn điểm nào trong 14 điểm này là quan trọng nhất? Tại sao?

• Với những gì bạn đã học được khi đọc cuốn sách này, bạn có nghĩ rằng những
nguyên tắc này vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay không? Giải thích.

Năng suất là sự kết hợp của các biến số về con người và hoạt động. Để cải thiện
sản xuất, các nhà quản lý phải tập trung vào cả hai. W. Edwards Deming, một
chuyên gia nổi tiếng về chất lượng, tin rằng các nhà quản lý chứ không phải công
nhân mới là nguồn tăng năng suất chính. Ông đã nêu ra 14 điểm để cải thiện năng
suất của ban quản lý (xem hộp Từ Quá khứ đến Hiện tại để biết thêm thông tin).
Việc xem xét kỹ lưỡng những gợi ý này sẽ cho thấy sự hiểu biết của Deming về sự
tương tác giữa con người và hoạt động. Năng suất cao không thể chỉ đến từ việc
“quản lý con người” tốt. Một tổ chức thực sự hiệu quả sẽ tối đa hóa năng suất bằng
cách tích hợp thành công con người vào hệ thống vận hành tổng thể. Ví dụ, tại
Simplex Nails Manufacturing ở Americus, Georgia, nhân viên là một phần không
thể thiếu trong nỗ lực cải tổ rất cần thiết của công ty. Một số công nhân sản xuất đã
được bố trí lại trong nỗ lực tổ chức và dọn dẹp trên toàn nhà máy, giúp giải phóng
không gian sàn. Lực lượng bán hàng của công ty đã được đào tạo lại và tập trung
lại vào việc bán những gì khách hàng muốn hơn là những gì còn trong kho. Kết

520
quả thật ấn tượng. Hàng tồn kho giảm hơn 50%, nhà máy có thêm 20% diện tích
sàn, đơn hàng ổn định hơn và tinh thần nhân viên được cải thiện. Đây là một công
ty hiểu rõ sự tương tác quan trọng giữa con người và hệ thống vận hành.

Quản lý hoạt động đóng vai trò gì trong chiến lược của công ty?

Sản xuất hiện đại có nguồn gốc từ hơn 100 năm trước ở Hoa Kỳ, chủ yếu ở các
nhà máy ô tô ở Detroit. Thành công mà các nhà sản xuất Mỹ đạt được trong Thế
chiến thứ hai khiến các nhà điều hành sản xuất tin rằng những vấn đề rắc rối trong
sản xuất đã được giải quyết. Thay vào đó, những giám đốc điều hành này tập trung
vào việc cải thiện các lĩnh vực chức năng khác như tài chính và tiếp thị mà ít chú ý
đến sản xuất.

Tuy nhiên, khi các nhà điều hành Hoa Kỳ bỏ bê việc sản xuất, các nhà quản lý ở
Nhật Bản, Đức và các nước khác đã tận dụng cơ hội để phát triển các cơ sở hiện
đại, công nghệ tiên tiến, tích hợp đầy đủ các hoạt động sản xuất vào các quyết định
hoạch định chiến lược. Thành công của cuộc thi đã tái thiết lập vị thế dẫn đầu
ngành sản xuất thế giới. Các nhà sản xuất Hoa Kỳ sớm phát hiện ra rằng hàng hóa
nước ngoài được sản xuất không chỉ rẻ hơn mà còn có chất lượng tốt hơn. Cuối
cùng, vào cuối những năm 1970, các nhà điều hành Mỹ nhận ra rằng họ đang phải
đối mặt với một cuộc khủng hoảng thực sự và đã phản ứng. Họ đầu tư rất nhiều
vào việc cải tiến công nghệ sản xuất, nâng cao quyền lực doanh nghiệp và tầm nhìn
của các giám đốc điều hành sản xuất, đồng thời bắt đầu kết hợp các yêu cầu sản
xuất hiện tại và tương lai vào kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức. Ngày nay,
các tổ chức thành công nhận ra vai trò quan trọng của quản lý hoạt động như một
phần của chiến lược tổ chức tổng thể nhằm thiết lập và duy trì vai trò lãnh đạo toàn
cầu.

Có thể thấy rõ vai trò chiến lược của quản lý hoạt động trong hoạt động thành
công của tổ chức khi ngày càng có nhiều tổ chức chuyển sang quản lý hoạt động
của họ từ góc độ chuỗi giá trị mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo.

15.2 Xác định bản chất và mục đích của quản lý chuỗi giá trị.

QUẢN LÝ CHUỖI GIÁ TRỊ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO NÓ QUAN TRỌNG?

521
 Bây giờ là 11 giờ tối và bạn đang đọc tin nhắn từ bố mẹ nói rằng họ muốn mua
cho bạn một chiếc máy tính xách tay nhân dịp sinh nhật năm nay và đặt mua nó.
Bạn đăng nhập vào trang Web của Dell và cấu hình chiếc máy mơ ước của mình.
Bạn nhấn nút đặt hàng và trong vòng 3 hoặc 4 ngày, chiếc máy tính mơ ước của
bạn sẽ được giao đến tận cửa nhà bạn, được thiết kế theo thông số kỹ thuật chính
xác của bạn, sẵn sàng để thiết lập và được sử dụng ngay lập tức để thực hiện nhiệm
vụ quản lý đó vào ngày mai. Hoặc hãy xem xét nhà máy sản xuất Máy chụp cắt lớp
điện toán của Siemens AG ở Forchheim, Đức, nơi đã thiết lập quan hệ đối tác với
khoảng 30 nhà cung cấp. Những nhà cung cấp này là đối tác theo nghĩa chân thực
nhất vì họ chia sẻ trách nhiệm với nhà máy về hiệu suất tổng thể của quy trình. Sự
sắp xếp này đã cho phép Siemens loại bỏ tất cả việc lưu kho hàng tồn kho và sắp
xếp hợp lý số lần giấy tờ được trao tay để đặt hàng các bộ phận từ 18 xuống còn
một. Tại nhà máy của Timken ở Canton, Ohio, các đơn đặt hàng điện tử được gửi
qua đường đến “Thành phố nhà cung cấp” liền kề, nơi nhiều nhà cung cấp chính
của nó đã đặt trụ sở. Quá trình này mất một phần nghìn giây và chi phí ít hơn 50 xu
cho mỗi đơn đặt hàng. Khi Black & Decker mở rộng dòng sản phẩm dụng cụ cầm
tay của mình để bao gồm cả súng bắn keo, họ đã giao toàn bộ thiết kế và sản xuất
cho nhà sản xuất súng bắn keo hàng đầu. Tại sao? Bởi vì họ hiểu rằng súng bắn
keo không cần động cơ, đó là điều mà Black & Decker đã làm tốt nhất.

Như những ví dụ này cho thấy, có thể thực hiện được các hoạt động công việc
được tích hợp chặt chẽ giữa nhiều người chơi khác nhau. Làm sao? Câu trả lời nằm
ở quản lý chuỗi giá trị. Các khái niệm về quản lý chuỗi giá trị đã biến đổi các chiến
lược quản lý hoạt động và biến các tổ chức trên khắp thế giới thành các mô hình
được điều chỉnh tinh tế về hiệu suất và hiệu quả được định vị một cách chiến lược
để khai thác các cơ hội cạnh tranh.

Quản lý chuỗi giá trị là gì?

Mọi tổ chức đều cần khách hàng nếu muốn tồn tại và phát triển. Ngay cả một tổ
chức phi lợi nhuận cũng phải có “khách hàng” sử dụng dịch vụ hoặc mua sản phẩm
của tổ chức đó. Khách hàng muốn có một số loại giá trị từ hàng hóa và dịch vụ mà

522
họ mua hoặc sử dụng, và những khách hàng này sẽ quyết định cái gì có giá trị. Các
tổ chức phải cung cấp giá trị đó để thu hút và giữ chân khách hàng. Giá trị được
định nghĩa là đặc tính hoạt động, tính năng và thuộc tính cũng như bất kỳ khía
cạnh nào khác của hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng từ bỏ nguồn lực
(thường là tiền). Ví dụ: khi bạn tải xuống đĩa đơn mới của Katy Perry trên iTunes,
mua một đôi bốt Ugg da cừu mới của Úc trực tuyến trên trang web của công ty,
mua một chiếc bánh mì kẹp phô mai thịt xông khói của Wendy tại địa điểm lái xe
qua trong khuôn viên trường hoặc cắt tóc tại cửa hàng địa phương của bạn. tiệm
làm tóc, bạn đang trao đổi (từ bỏ) tiền để đổi lấy giá trị bạn cần hoặc mong muốn
từ những sản phẩm này— cung cấp âm nhạc trong thời gian học buổi tối, giữ ấm
đôi chân và thời trang trong thời tiết lạnh giá của mùa đông, giảm bớt cơn đói vào
giờ ăn trưa một cách nhanh chóng vì lớp học tiếp theo của bạn sẽ bắt đầu sau 15
phút nữa, hoặc bạn sẽ trông được chuẩn bị chu đáo một cách chuyên nghiệp cho
cuộc phỏng vấn xin việc vào tuần tới.

Giá trị được cung cấp cho khách hàng như thế nào? Thông qua việc chuyển đổi
nguyên liệu thô và các nguồn lực khác thành một số sản phẩm hoặc dịch vụ mà
người dùng cuối cần hoặc mong muốn khi nào, ở đâu và như thế nào họ muốn. Tuy
nhiên, hành động có vẻ đơn giản đó là biến các nguồn lực khác nhau thành thứ mà
khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền lại liên quan đến một loạt các hoạt
động công việc có liên quan đến nhau được thực hiện bởi những người tham gia
khác nhau (nhà cung cấp, nhà sản xuất và thậm chí cả khách hàng) - nghĩa là, nó
liên quan đến giá trị. xích. Chuỗi giá trị là toàn bộ chuỗi các hoạt động công việc
của tổ chức nhằm tăng thêm giá trị ở mỗi bước từ nguyên liệu thô đến thành phẩm.
Nhìn chung, chuỗi giá trị có thể bao gồm các nhà cung cấp của nhà cung cấp tới
khách hàng của khách hàng.

Quản lý chuỗi giá trị là quá trình quản lý trình tự các hoạt động và thông tin dọc
theo toàn bộ chuỗi giá trị. Ngược lại với quản lý chuỗi cung ứng, được định hướng
nội bộ và tập trung vào dòng nguyên liệu (tài nguyên) đầu vào hiệu quả đến tổ
chức, quản lý chuỗi giá trị được định hướng bên ngoài và tập trung vào cả nguyên
liệu đầu vào cũng như sản phẩm và dịch vụ đầu ra. Mặc dù quản lý chuỗi cung ứng

523
hướng tới hiệu quả (mục tiêu là giảm chi phí và giúp tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn), nhưng quản lý chuỗi giá trị lại hướng đến hiệu quả và nhằm mục đích tạo ra
giá trị cao nhất cho khách hàng.

Mục tiêu của quản lý chuỗi giá trị là gì?

Ai có quyền lực trong chuỗi giá trị? Đây có phải là nhà cung cấp cung cấp các
nguồn lực và nguyên liệu cần thiết? Suy cho cùng, các nhà cung cấp có khả năng
quyết định giá cả và chất lượng. Có phải nhà sản xuất tập hợp những nguồn lực đó
thành một sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị? Đóng góp của nhà sản xuất trong việc
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ là khá rõ ràng. Nhà phân phối có phải là người đảm
bảo sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn ở đâu và khi nào khách hàng cần không? Trên
thực tế, nó không phải là những thứ này. Trong quản lý chuỗi giá trị, cuối cùng
khách hàng là những người có quyền lực.18 Họ là những người xác định giá trị là
gì cũng như cách thức tạo ra và cung cấp giá trị đó. Bằng cách sử dụng quản lý
chuỗi giá trị, các nhà quản lý tìm cách tìm ra sự kết hợp độc đáo trong đó khách
hàng được cung cấp các giải pháp thực sự đáp ứng được nhu cầu của họ với mức
giá mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh được. Ví dụ, trong nỗ lực dự đoán tốt
hơn nhu cầu của khách hàng và bổ sung hàng tồn kho cho khách hàng, Công ty
Hóa chất Shell đã phát triển mạng lưới đặt hàng quản lý hàng tồn kho của nhà cung
cấp. Phần mềm được sử dụng trong mạng này cho phép người quản lý theo dõi
trạng thái lô hàng, tính toán mức tồn kho an toàn và chuẩn bị lịch trình tiếp tế. Với
khả năng này, Shell Chemical cho phép khách hàng mua hàng khi muốn và nhận
hàng ngay lập tức.

Chuỗi giá trị tốt là chuỗi trong đó một chuỗi những người tham gia làm việc
cùng nhau như một nhóm, mỗi người sẽ thêm một số thành phần có giá trị—chẳng
hạn như lắp ráp nhanh hơn, thông tin chính xác hơn hoặc phản hồi và dịch vụ
khách hàng tốt hơn—vào quy trình tổng thể. Sự hợp tác giữa những người tham
gia chuỗi khác nhau càng tốt thì giải pháp cho khách hàng càng tốt. Khi giá trị
được tạo ra cho khách hàng và nhu cầu cũng như mong muốn của họ được thỏa
mãn thì mọi người trong chuỗi đều được hưởng lợi. Ví dụ, tại Iomega Corporation,

524
một nhà sản xuất thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân, việc quản lý chuỗi giá trị trước
tiên bắt đầu bằng việc cải thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp nội bộ, sau đó
mở rộng ra các nhà cung cấp và khách hàng bên ngoài. Khi kinh nghiệm của công
ty về quản lý chuỗi giá trị được tăng cường và cải thiện, thì sự kết nối của công ty
với khách hàng cũng tăng lên, điều này cuối cùng đã mang lại lợi ích cho tất cả các
đối tác trong chuỗi giá trị của công ty.

Quản lý chuỗi giá trị mang lại lợi ích như thế nào cho doanh nghiệp?

Hợp tác với các đối tác bên ngoài và bên trong trong việc tạo dựng và quản lý
chiến lược chuỗi giá trị thành công đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian, năng
lượng và các nguồn lực khác cũng như sự cam kết nghiêm túc của tất cả các đối tác
trong chuỗi. Vì điều này, tại sao các nhà quản lý lại chọn thực hiện quản lý chuỗi
giá trị? Một cuộc khảo sát với các nhà sản xuất đã ghi nhận bốn lợi ích chính của
việc quản lý chuỗi giá trị: cải thiện hoạt động thu mua, cải tiến hậu cần, cải tiến
hoạt động phát triển sản phẩm và tăng cường quản lý đơn hàng của khách hàng.

15.3 Mô tả cách thực hiện quản lý chuỗi giá trị

QUẢN LÝ CHUỖI GIÁ TRỊ ĐƯỢC THỰC HIỆN NHƯ THẾ NÀO?

Môi trường năng động, cạnh tranh mà các tổ chức toàn cầu đương đại phải đối
mặt đòi hỏi những giải pháp mới. Hiểu được cách thức và lý do giá trị được thị
trường xác định đã khiến một số tổ chức thử nghiệm một mô hình kinh doanh mới
- tức là một thiết kế chiến lược về cách một công ty dự định thu lợi nhuận từ một
loạt chiến lược, quy trình và hoạt động. Ví dụ, IKEA, nhà sản xuất đồ nội thất gia
đình, đã chuyển mình từ một công ty nhỏ sản xuất đồ nội thất đặt hàng qua thư của
Thụy Điển thành nhà bán lẻ đồ nội thất gia đình lớn nhất thế giới bằng cách tái tạo
lại chuỗi giá trị trong ngành nội thất gia đình. Công ty cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm được thiết kế tốt với mức giá thấp hơn đáng kể để đổi lấy sự sẵn
lòng của khách hàng đảm nhận một số nhiệm vụ quan trọng mà các nhà sản xuất và
nhà bán lẻ thường thực hiện - chẳng hạn như mang đồ nội thất về nhà và lắp ráp
nó. Việc công ty áp dụng một mô hình kinh doanh độc đáo và sẵn sàng từ bỏ các

525
phương pháp và quy trình cũ đã mang lại hiệu quả tốt. Nó cũng giúp IKEA nhận ra
tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi giá trị của mình.

Các yêu cầu để quản lý chuỗi giá trị thành công là gì?

Vậy quản lý chuỗi giá trị thành công cần những gì? Hình 15-2 tóm tắt sáu yêu
cầu chính: phối hợp và cộng tác, đầu tư công nghệ, quy trình tổ chức, khả năng
lãnh đạo, nhân viên/nguồn nhân lực, văn hóa và thái độ của tổ chức. Chúng ta hãy
xem xét kỹ hơn từng yếu tố này.

PHỐI HỢP VÀ HỢP TÁC. Để chuỗi giá trị đạt được mục tiêu đáp ứng và vượt
quá nhu cầu và mong muốn của khách hàng, sự tích hợp toàn diện và liền mạch
giữa tất cả các thành viên trong chuỗi là hết sức cần thiết. Tất cả các đối tác trong
chuỗi giá trị phải xác định những thứ mà họ có thể không coi trọng nhưng khách
hàng lại đánh giá cao. Chia sẻ thông tin và linh hoạt tùy theo ai trong chuỗi giá trị
thực hiện những bước quan trọng nào trong việc xây dựng sự phối hợp và cộng tác.
Việc chia sẻ thông tin và phân tích này đòi hỏi sự giao tiếp cởi mở giữa các đối tác
khác nhau trong chuỗi giá trị. Ví dụ, Công ty Furon, một nhà sản xuất các sản
phẩm polymer đặc biệt, tin rằng việc giao tiếp tốt hơn với khách hàng và nhà cung
cấp đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao hàng hóa và dịch vụ kịp thời, đồng thời
mở ra các cơ hội kinh doanh bổ sung cho tất cả các đối tác trong chuỗi giá trị của
mình.

ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ. Không thể quản lý chuỗi giá trị thành công nếu
không có sự đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin. Lợi ích thu được từ khoản
đầu tư này là công nghệ thông tin có thể được sử dụng để tái cơ cấu chuỗi giá trị
nhằm phục vụ người dùng cuối tốt hơn. Ví dụ, Rollerblade, Inc., đã đầu tư rất
nhiều vào việc phát triển một trang web và sử dụng nó để giới thiệu cho khách
hàng về sản phẩm của mình. Mặc dù công ty đã chọn không bán sản phẩm của
mình qua mạng vì sợ gây phản cảm với mạng lưới đại lý của mình, nhưng các nhà
quản lý vẫn linh hoạt trong vấn đề này và sẽ xem xét lại nếu họ cảm thấy rằng giá
trị đó có thể được chuyển giao tốt hơn cho khách hàng bằng cách làm như vậy.

526
 Những loại công nghệ nào là quan trọng? Theo các chuyên gia, các công cụ
chính bao gồm hệ thống phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hỗ
trợ liên kết tất cả các hoạt động của tổ chức, phần mềm lập kế hoạch và lập lịch
làm việc phức tạp, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, khả năng kinh doanh
thông minh và kết nối kinh doanh điện tử với mạng lưới giao dịch. đối tác. Ví dụ,
Dell Inc. quản lý các mối quan hệ với nhà cung cấp hầu như chỉ trực tuyến. Công
ty có một trang web dành cho khách hàng và một trang web dành cho nhà cung
cấp. Trang web của nhà cung cấp là phương thức liên lạc chính giữa Dell và 33
nhà cung cấp lớn nhất của nó. Việc đầu tư của công ty vào loại công nghệ thông tin
này cho phép công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách mà các đối thủ
cạnh tranh không thể sánh được.

QUY TRÌNH TỔ CHỨC. Quản lý chuỗi giá trị làm thay đổi hoàn toàn các quy
trình tổ chức - tức là cách thức thực hiện công việc của tổ chức. Các nhà quản lý
phải đánh giá một cách nghiêm túc tất cả các quy trình của tổ chức từ đầu đến cuối
bằng cách xem xét các năng lực cốt lõi—các kỹ năng, khả năng và nguồn lực độc
đáo của tổ chức—để xác định xem giá trị nào đang được gia tăng. Các hoạt động
không tạo ra giá trị gia tăng sẽ bị loại bỏ. Những câu hỏi như “Có thể tận dụng kiến
thức nội bộ ở đâu để cải thiện luồng nguyên liệu và thông tin?” “Làm cách nào

527
chúng tôi có thể cấu hình sản phẩm của mình tốt hơn để làm hài lòng cả khách
hàng và nhà cung cấp?” “Làm cách nào để cải thiện luồng nguyên liệu và thông
tin?” và “Làm cách nào chúng tôi có thể cải thiện dịch vụ khách hàng?” nên được
yêu cầu cho mỗi quá trình. Ví dụ: khi các nhà quản lý tại Deere & Company triển
khai quản lý chuỗi giá trị trong Bộ phận Thiết bị Tiêu dùng và Thương mại Toàn
cầu, việc đánh giá quy trình kỹ lưỡng cho thấy rằng các hoạt động công việc cần
được đồng bộ hóa tốt hơn và mối quan hệ qua lại giữa nhiều mắt xích trong chuỗi
giá trị được quản lý tốt hơn. Họ đã thay đổi nhiều quy trình làm việc trên toàn bộ
phận để cải thiện những mối quan hệ này.

Ba kết luận quan trọng có thể được đưa ra về việc các quy trình của tổ chức phải
thay đổi như thế nào. Đầu tiên, việc dự báo nhu cầu tốt hơn là cần thiết và khả thi
vì có mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng và nhà cung cấp. Ví dụ: trong nỗ
lực đảm bảo rằng Listerine có mặt trên kệ khi khách hàng muốn, Walmart đã hợp
tác với nhà sản xuất sản phẩm Pfizer Consumer Healthcare để cải thiện thông tin
dự báo nhu cầu sản phẩm. Thông qua những nỗ lực chung của họ, các đối tác đã
thúc đẩy doanh số bán Listerine của Walmart thêm 6,5 triệu USD. Khách hàng
cũng được hưởng lợi vì họ có thể mua sản phẩm khi nào và ở đâu họ muốn.

Thứ hai, các chức năng được lựa chọn có thể cần được thực hiện một cách cộng
tác với các đối tác khác trong chuỗi giá trị. Sự hợp tác này thậm chí có thể mở rộng
sang việc chia sẻ nhân viên. Ví dụ, Saint-Gobain Performance Plastics, có trụ sở
chính ở Northboro, Massachusetts, bố trí nhân viên của mình làm việc tại địa điểm
của khách hàng và đưa nhân viên của nhà cung cấp và khách hàng đến làm việc tại
cơ sở của mình. Giám đốc điều hành của Saint-Gobain cho biết kiểu hợp tác này
rất cần thiết nếu một tổ chức muốn “từ một nhà cung cấp linh kiện đơn thuần trở
thành nhà cung cấp giải pháp”.

Cuối cùng, cần có những thước đo mới để đánh giá hiệu quả hoạt động của
nhiều hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị. Bởi vì mục tiêu trong quản lý chuỗi
giá trị là đáp ứng và vượt quá nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng nên
các nhà quản lý cần có một bức tranh rõ hơn về việc giá trị được tạo ra và phân

528
phối đến khách hàng tốt như thế nào. Ví dụ, khi Nestlé USA triển khai phương
pháp quản lý chuỗi giá trị, họ đã thiết kế lại hệ thống đo lường của mình để tập
trung vào một nhóm yếu tố nhất quán, bao gồm độ chính xác của dự báo nhu cầu
và kế hoạch sản xuất, giao hàng đúng hạn và mức độ dịch vụ khách hàng. Thiết kế
lại này cho phép ban quản lý xác định vấn đề nhanh hơn và thực hiện các hành
động để giải quyết chúng.

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO. Tầm quan trọng của khả năng lãnh đạo đối với việc
quản lý chuỗi giá trị rất rõ ràng và đơn giản – không thể thực hiện được việc quản
lý chuỗi giá trị thành công nếu không có sự lãnh đạo mạnh mẽ và tận tâm. Từ cấp
tổ chức cao nhất đến cấp thấp hơn, các nhà quản lý phải hỗ trợ, tạo điều kiện và
thúc đẩy việc thực hiện và thực hành quản lý chuỗi giá trị liên tục. J. Michael
Hagan, Giám đốc điều hành của Công ty Furon, mô tả vai trò của mình như sau:
“Giá trị là tư duy không chỉ phải được định hướng từ trên xuống mà còn từ dưới
lên. Mọi người đều phải hỏi liệu một nhiệm vụ nhất định có mang lại giá trị hay
không và nếu không thì tại sao lại làm như vậy.” Các nhà quản lý phải cam kết
nghiêm túc trong việc xác định giá trị là gì, làm thế nào để cung cấp giá trị đó một
cách tốt nhất và những nỗ lực đó đã thành công như thế nào. Loại bầu không khí
hoặc văn hóa tổ chức trong đó mọi nỗ lực đều tập trung vào việc mang lại giá trị
vượt trội cho khách hàng sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự cam kết
nghiêm túc từ phía các nhà lãnh đạo của tổ chức.

Ngoài ra, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải vạch ra những kỳ vọng về
những gì liên quan đến việc theo đuổi quản lý chuỗi giá trị của tổ chức. Lý tưởng
nhất, việc đưa ra những kỳ vọng rõ ràng nên bắt đầu bằng một tuyên bố về tầm
nhìn hoặc sứ mệnh thể hiện cam kết của tổ chức trong việc xác định, nắm bắt và
cung cấp giá trị cao nhất có thể cho khách hàng. Ví dụ, khi các Công ty American
Standard bắt đầu theo đuổi quản lý chuỗi giá trị, Giám đốc điều hành đã tham dự
hàng chục cuộc họp trên khắp đất nước để giải thích về môi trường cạnh tranh
đang thay đổi và lý do tại sao công ty cần tạo mối quan hệ làm việc tốt hơn với các
đối tác trong chuỗi giá trị của mình.39 Trong toàn tổ chức, sau đó, các nhà quản lý
nên làm rõ những kỳ vọng về vai trò của mỗi nhân viên trong chuỗi giá trị. Việc rõ

529
ràng về kỳ vọng cũng áp dụng cho các đối tác. Ví dụ: các nhà quản lý tại American
Standard đã xác định các yêu cầu rõ ràng đối với nhà cung cấp và sẵn sàng loại bỏ
bất kỳ yêu cầu nào không thể đáp ứng được. Công ty đã nghiêm túc thực hiện
những kỳ vọng của mình đến mức đã cắt giảm hàng trăm nhà cung cấp từ các hoạt
động kinh doanh điều hòa không khí, phòng tắm và nhà bếp cũng như hệ thống
điều khiển phương tiện. Tuy nhiên, mặt tích cực là những nhà cung cấp đáp ứng
được kỳ vọng sẽ được hưởng lợi từ nhiều hoạt động kinh doanh hơn và American
Standard có những đối tác có thể mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng.

NHÂN VIÊN/ NHÂN SỰ. Qua các cuộc thảo luận về lý thuyết và phương pháp
quản lý xuyên suốt cuốn sách này, chúng ta biết rằng nhân viên là nguồn lực quan
trọng nhất của tổ chức. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi nhân viên đóng vai trò
quan trọng trong quản lý chuỗi giá trị. Ba yêu cầu chính về nguồn nhân lực để
quản lý chuỗi giá trị là các phương pháp tiếp cận linh hoạt trong thiết kế công việc,
quy trình tuyển dụng hiệu quả và đào tạo liên tục.

Tính linh hoạt là mô tả chính của thiết kế công việc trong một tổ chức quản lý
chuỗi giá trị. Các vai trò công việc mang tính chức năng truyền thống—chẳng hạn
như tiếp thị, bán hàng, tài khoản phải trả, đại diện dịch vụ khách hàng, v.v.—
không phù hợp trong môi trường quản lý chuỗi giá trị. Thay vào đó, công việc cần
được thiết kế xoay quanh các quy trình làm việc liên kết tất cả các chức năng liên
quan đến việc tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng. Kiểu thiết kế công việc
linh hoạt này hỗ trợ cam kết của công ty trong việc cung cấp giá trị tuyệt vời cho
khách hàng.40 Khi thiết kế công việc theo cách tiếp cận chuỗi giá trị, cần tập trung
vào cách mỗi hoạt động do nhân viên thực hiện có thể đóng góp tốt nhất vào việc
tạo ra và phân phối giá trị cho khách hàng. , đòi hỏi sự linh hoạt trong những gì
nhân viên làm và cách họ thực hiện.

Việc các công việc trong tổ chức quản lý chuỗi giá trị phải linh hoạt góp phần
đưa ra yêu cầu thứ hai: Công việc linh hoạt đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt. Trong
một tổ chức chuỗi giá trị, nhân viên có thể được phân công vào các nhóm làm việc
để giải quyết một quy trình nhất định và thường được yêu cầu làm những việc khác

530
nhau vào những ngày khác nhau, tùy theo nhu cầu. Trong một môi trường tập
trung vào các mối quan hệ hợp tác có thể thay đổi khi nhu cầu của khách hàng thay
đổi, khả năng linh hoạt của nhân viên là rất quan trọng. Theo đó, quy trình tuyển
dụng của tổ chức phải được thiết kế để xác định những nhân viên có thể học hỏi và
thích nghi nhanh chóng.

Cuối cùng, nhu cầu về tính linh hoạt cũng đòi hỏi một khoản đầu tư đáng kể vào
việc đào tạo nhân viên liên tục. Liệu việc đào tạo có liên quan đến việc học cách sử
dụng phần mềm công nghệ thông tin, cách cải thiện dòng nguyên liệu trong toàn
chuỗi, cách xác định các hoạt động làm tăng giá trị, cách đưa ra quyết định tốt hơn
nhanh hơn hay cách cải thiện bất kỳ hoạt động công việc tiềm năng nào khác,
Người quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên có kiến thức và công cụ cần thiết để
thực hiện công việc. Ví dụ, tại nhà thầu quốc phòng và điện tử Alenia Marconi
Systems, có trụ sở tại Portsmouth, Anh, đào tạo liên tục là một phần trong cam kết
của công ty nhằm đáp ứng hiệu quả và hiệu quả nhu cầu của khách hàng. Nhân
viên liên tục được đào tạo về kỹ thuật cũng như đào tạo về các vấn đề chiến lược,
bao gồm tầm quan trọng của việc nhấn mạnh vào con người và khách hàng, không
chỉ doanh thu và lợi nhuận.

VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ THÁI ĐỘ. Yêu cầu cuối cùng đối với quản lý
chuỗi giá trị là có thái độ và văn hóa tổ chức mang tính hỗ trợ. Những thái độ văn
hóa đó bao gồm chia sẻ, hợp tác, cởi mở, linh hoạt, tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau.
Những thái độ này không chỉ bao gồm các đối tác nội bộ trong chuỗi giá trị mà còn
bao gồm cả các đối tác bên ngoài. Ví dụ: American Standard đã chọn áp dụng
những thái độ này theo cách truyền thống—với rất nhiều cuộc gọi FaceTime và
điện thoại. Một trong những nhà cung cấp của công ty, White Rogers có trụ sở tại
St. Louis, đã mô tả mối quan hệ của họ như sau: “Mục tiêu của họ cũng là mục tiêu
của chúng tôi vì cả hai công ty đều tập trung vào tăng trưởng. Chìa khóa của mối
quan hệ là sự tôn trọng lẫn nhau và giao tiếp cởi mở ở mọi cấp độ. Không ai phải
thông qua một liên lạc viên. Nếu các kỹ sư của chúng tôi cần nói chuyện với họ,
chúng tôi sẽ đi thẳng vào nguồn.” Tuy nhiên, như chúng tôi đã đề cập trước đó,
Dell đã thực hiện một cách tiếp cận hoàn toàn khác, vì hãng này hầu như chỉ làm

531
việc với các đối tác trong chuỗi giá trị thông qua không gian mạng. Tuy nhiên, cả
hai cách tiếp cận đều phản ánh cam kết của mỗi công ty trong việc phát triển các
mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi và tin cậy nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.

Những trở ngại đối với việc quản lý chuỗi giá trị là gì?

Quản lý chuỗi giá trị có thể được mong muốn như vậy, các nhà quản lý phải giải
quyết một số trở ngại trong việc quản lý chuỗi giá trị bao gồm các rào cản về tổ
chức, thái độ văn hóa, năng lực cần thiết và con người (xem Hình 15-3).

Rào cản tổ chức. Rào cản tổ chức là một trong những trở ngại khó giải quyết
nhất. Những rào cản này bao gồm từ chối hoặc miễn cưỡng chia sẻ thông tin, miễn
cưỡng thay đổi hiện trạng và các vấn đề an ninh. Nếu không có thông tin được chia
sẻ thì không thể phối hợp và cộng tác chặt chẽ được. Sự miễn cưỡng hoặc từ chối
của nhân viên trong việc thay đổi hiện trạng có thể cản trở nỗ lực quản lý chuỗi giá
trị và cản trở việc thực hiện thành công. Cuối cùng, do quản lý chuỗi giá trị phụ
thuộc nhiều vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin quan trọng nên bảo mật hệ
thống và vi phạm an ninh Internet là những vấn đề cần được giải quyết.

THÁI ĐỘ VĂN HÓA. Thái độ văn hóa không được hỗ trợ—đặc biệt là sự tin
tưởng và kiểm soát—cũng có thể là trở ngại cho việc quản lý chuỗi giá trị. Vấn đề
lòng tin là một vấn đề rất quan trọng, vừa thiếu lòng tin vừa quá tin tưởng. Để hoạt
động hiệu quả, các đối tác trong chuỗi giá trị phải tin tưởng lẫn nhau. Phải có sự

532
tôn trọng lẫn nhau và trung thực về hoạt động của mỗi đối tác trong suốt chuỗi.
Khi sự tin tưởng đó không tồn tại, các đối tác sẽ miễn cưỡng chia sẻ thông tin, khả
năng và quy trình. Nhưng quá tin tưởng cũng có thể là một vấn đề. Hầu như bất kỳ
tổ chức nào cũng dễ bị đánh cắp tài sản trí tuệ—tức là thông tin độc quyền rất quan
trọng đối với hoạt động hiệu quả và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Bạn cần có
thể tin tưởng vào các đối tác trong chuỗi giá trị của mình để tài sản có giá trị của tổ
chức bạn không bị xâm phạm. Một thái độ văn hóa khác có thể là trở ngại là niềm
tin rằng khi một tổ chức hợp tác với các đối tác bên ngoài và bên trong, tổ chức đó
không còn Kiểm tra được vận mệnh của mình nữa. Tuy nhiên, đây không phải là
trường hợp. Ngay cả với sự hợp tác chặt chẽ có ý nghĩa quan trọng đối với việc
quản lý chuỗi giá trị, các tổ chức vẫn Kiểm tra các quyết định quan trọng như
khách hàng coi trọng điều gì, họ mong muốn bao nhiêu giá trị và kênh phân phối
nào là quan trọng.

NĂNG LỰC CẦN THIẾT. Chúng tôi biết từ cuộc thảo luận trước đây về các
yêu cầu để thực hiện thành công quản lý chuỗi giá trị rằng các đối tác trong chuỗi
giá trị cần có nhiều năng lực. Một số trong số đó—điều phối và cộng tác, khả năng
cấu hình sản phẩm để làm hài lòng khách hàng và nhà cung cấp cũng như khả năng
đào tạo các đối tác nội bộ và bên ngoài—không hề dễ dàng. Nhưng chúng rất cần
thiết để nắm bắt và khai thác chuỗi giá trị. Nhiều công ty mà chúng tôi mô tả trong
phần này đã phải trải qua quá trình tự đánh giá quan trọng và đôi khi khó khăn về
năng lực và quy trình của mình để trở nên hiệu quả và hiệu quả hơn trong việc
quản lý chuỗi giá trị của mình.

MỌI NGƯỜI. Trở ngại cuối cùng để quản lý chuỗi giá trị thành công có thể là
con người của tổ chức. Nếu không có cam kết vững chắc để làm bất cứ điều gì cần
thiết, việc quản lý chuỗi giá trị sẽ không thành công. Nếu nhân viên từ chối linh
hoạt trong công việc – họ làm việc như thế nào và với ai – thì sự cộng tác và hợp
tác xuyên suốt chuỗi giá trị sẽ khó đạt được. Ngoài ra, quản lý chuỗi giá trị tiêu tốn
một lượng thời gian và sức lực đáng kinh ngạc của nhân viên trong tổ chức. Người
quản lý phải động viên nhân viên nỗ lực cao độ, đây không phải là điều dễ dàng
thực hiện.

533
 15.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý hoạt động

NHỮNG VẤN ĐỀ HIỆN ĐẠI NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ PHẢI GẶP
ĐẶT TRONG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG?

Các bình sữa được thiết kế lại đã được Walmart và Costco áp dụng có chi phí
vận chuyển rẻ hơn, tốt hơn cho môi trường, chi phí thấp hơn và giữ cho sữa tươi
hơn. Các chuyên gia cho rằng kiểu thiết kế lại này là “một ví dụ về những thay đổi
có thể diễn ra trong nền kinh tế Mỹ trong hai thập kỷ tới. Trong thời đại nhu cầu
toàn cầu tăng vọt và chi phí năng lượng và vật liệu cao hơn, hầu như mọi khía cạnh
của nền kinh tế đều cần được xem xét lại và nhiều sản phẩm phải được thiết kế lại
để đạt hiệu quả cao hơn.”

Nếu bạn bằng cách nào đó nghĩ rằng việc quản lý hoạt động không thực sự quan
trọng trong nền kinh tế toàn cầu trực tuyến 24/7 ngày nay thì hãy nghĩ lại. Nó quan
trọng... rất nhiều. Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề đương đại mà các nhà quản lý
phải đối mặt trong việc quản lý hoạt động: vai trò của công nghệ trong quản lý hoạt
động, sáng kiến chất lượng và quản lý dự án.

Công nghệ đóng vai trò gì trong quản lý hoạt động?

Như chúng ta đã biết từ cuộc thảo luận trước đây về quản lý chuỗi giá trị, thị
trường cạnh tranh ngày nay đã gây áp lực rất lớn lên các tổ chức trong việc cung
cấp sản phẩm và dịch vụ nhanh chóng mà khách hàng đánh giá cao. Các công ty
thông minh đang tìm cách khai thác công nghệ để cải thiện hoạt động quản lý.
Nhiều công ty thức ăn nhanh đang cạnh tranh xem ai có thể cung cấp dịch vụ
nhanh hơn và tốt hơn cho khách hàng lái xe qua. Với việc giao hàng tận nơi hiện
chiếm phần lớn doanh số bán hàng, việc giao hàng nhanh hơn và tốt hơn có thể là
một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Ví dụ: Wendy's đã thêm mái hiên vào một số bảng
menu và thay thế một số văn bản bằng hình ảnh. Những người khác sử dụng màn
hình xác nhận, một công nghệ giúp McDonald's tăng độ chính xác lên hơn 11%.
Công nghệ được hai chuỗi cửa hàng quốc gia sử dụng cho các nhà quản lý biết họ
cần chuẩn bị bao nhiêu thực phẩm bằng cách đếm số xe xếp hàng chạy qua và tính
toán nhu cầu đối với các mặt hàng chủ lực phổ biến và khuyến mại hiện tại.

534
 Mặc dù hoạt động sản xuất của tổ chức được thúc đẩy bởi sự thừa nhận rằng
khách hàng là thượng đế nhưng các nhà quản lý vẫn cần phải phản ứng nhanh hơn.
Ví dụ, người quản lý hoạt động cần hệ thống có thể tiết lộ năng lực sẵn có, trạng
thái đơn đặt hàng và chất lượng sản phẩm trong khi sản phẩm đang trong quá trình
sản xuất chứ không chỉ sau khi thực tế. Để kết nối chặt chẽ hơn với khách hàng,
hoạt động sản xuất phải được đồng bộ hóa trên toàn doanh nghiệp. Để tránh tình
trạng tắc nghẽn và chậm lại, chức năng sản xuất phải là đối tác đầy đủ trong toàn
bộ hệ thống kinh doanh.

Điều khiến cho sự hợp tác rộng rãi như vậy trở nên khả thi chính là công nghệ.
Công nghệ cũng cho phép các tổ chức Kiểm tra chi phí, đặc biệt trong lĩnh vực bảo
trì dự đoán, chẩn đoán từ xa và tiết kiệm chi phí tiện ích. Ví dụ: thiết bị tương thích
với Internet chứa các máy chủ Web nhúng có thể giao tiếp chủ động—tức là, nếu
một phần thiết bị bị hỏng hoặc đạt đến các thông số đặt trước nhất định cho biết
rằng nó sắp hỏng, nó sẽ yêu cầu trợ giúp. Nhưng công nghệ có thể làm được nhiều
việc hơn ngoài việc phát ra âm thanh báo động hoặc bật sáng nút chỉ báo. Ví dụ:
một số thiết bị có thể khởi tạo e-mail hoặc gửi tín hiệu đến máy nhắn tin tới nhà
cung cấp, bộ phận bảo trì hoặc nhà thầu mô tả sự cố cụ thể cũng như yêu cầu các
bộ phận và dịch vụ. Kiểm tra bảo trì hỗ trợ điện tử như vậy có giá trị bao nhiêu?
Nó có thể có giá trị khá lớn nếu nó ngăn chặn được sự cố thiết bị và thời gian
ngừng sản xuất sau đó.

Những nhà quản lý hiểu được sức mạnh của công nghệ trong việc góp phần
mang lại hiệu quả hoạt động hiệu quả hơn biết rằng việc quản lý hoạt động không
chỉ đơn thuần là quan điểm truyền thống về việc sản xuất sản phẩm. Thay vào đó,
trọng tâm là làm việc cùng với tất cả các bộ phận chức năng kinh doanh của tổ
chức để tìm ra giải pháp cho các vấn đề kinh doanh của khách hàng. (Xem hộp
Công nghệ và Công việc của Người quản lý để biết thêm thông tin về vai trò của
công nghệ trong nhà máy trong tương lai.)

Người quản lý Kiểm tra chất lượng như thế nào?

535
 Vấn đề chất lượng là tốn kém. Ví dụ, mặc dù Apple đã đạt được thành công phi
thường với iPod, nhưng pin ở ba phiên bản đầu tiên đã hết sau 4 giờ thay vì kéo dài
đến 12 giờ như người mua mong đợi. Việc giải quyết của Apple với người tiêu
dùng có giá gần 100 triệu USD. Tại Schering-Plough, các vấn đề liên quan đến ống
hít và các loại dược phẩm khác bắt nguồn từ những thiếu sót thường xuyên trong
Kiểm tra chất lượng, khiến công ty cuối cùng phải trả khoản tiền phạt 500 triệu
USD. Và ngành công nghiệp ô tô đã phải trả 14,5 tỷ USD để trang trải chi phí bảo
hành và sửa chữa trong một năm.

Nhiều chuyên gia tin rằng các tổ chức không thể sản xuất ra sản phẩm chất
lượng cao sẽ không thể cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu. Chất lượng
là gì? Khi bạn coi một sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng, điều đó có nghĩa là
gì? Điều đó có nghĩa là sản phẩm không bị hỏng hoặc ngừng hoạt động – tức là nó
có đáng tin cậy không? Điều đó có nghĩa là dịch vụ được cung cấp theo cách bạn
dự định? Điều đó có nghĩa là sản phẩm làm được những gì nó phải làm? Hay chất
lượng có ý nghĩa gì khác? Hình 15-4 cung cấp mô tả về một số khía cạnh chất
lượng. Chúng ta sẽ định nghĩa chất lượng là khả năng một sản phẩm hoặc dịch vụ
có thể thực hiện một cách đáng tin cậy những gì nó phải làm và đáp ứng được sự
mong đợi của khách hàng.

CHẤT LƯỢNG ĐẠT ĐƯỢC NHƯ THẾ NÀO? Làm thế nào để đạt được
chất lượng là một vấn đề mà các nhà quản lý phải giải quyết. Một cách tốt để xem
xét các sáng kiến chất lượng là thực hiện các chức năng quản lý—lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Khi lập kế hoạch về chất lượng, người quản lý phải có mục tiêu cải tiến chất
lượng, chiến lược và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó. Mục tiêu có thể
giúp tập trung sự chú ý của mọi người vào một số tiêu chuẩn chất lượng khách
quan. Ví dụ, mục tiêu của Caterpillar là áp dụng các kỹ thuật cải tiến chất lượng để
giúp cắt giảm chi phí.50 Mặc dù mục tiêu này cụ thể và đầy thách thức nhưng các
nhà quản lý và nhân viên đang hợp tác cùng nhau để theo đuổi các chiến lược được
thiết kế tốt nhằm đạt được mục tiêu và tin tưởng rằng họ có thể làm được điều đó.

536
 Khi tổ chức và lãnh đạo về chất lượng, điều quan trọng là các nhà quản lý phải
quan tâm đến nhân viên của mình. Ví dụ, tại nhà máy Moosejaw, Saskatchewan
của General Cable Corporation, mọi nhân viên đều tham gia đào tạo liên tục về
đảm bảo chất lượng. Ngoài ra, người quản lý nhà máy hết lòng tin tưởng vào việc
cung cấp cho nhân viên những thông tin họ cần để thực hiện công việc tốt hơn.
Ông nói: “Việc cung cấp thông tin cho những người đang vận hành máy móc là
điều tối quan trọng. Bạn có thể thiết lập cấu trúc tế bào của mình, bạn có thể đào
tạo chéo nhân viên của mình, bạn có thể sử dụng các công cụ tinh gọn, nhưng nếu
bạn không cung cấp cho mọi người thông tin để thúc đẩy cải tiến thì sẽ không có
sự nhiệt tình.” Không cần phải nói, công ty này chia sẻ dữ liệu sản xuất và đo
lường hiệu quả tài chính với tất cả nhân viên.

HÌNH 15-4 Chất lượng là gì?

KÍCH THƯỚC CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

1. Đặc tính vận hành hiệu suất

2. Tính năng—Những đặc điểm đặc biệt quan trọng

3. Tính linh hoạt—Đáp ứng các thông số kỹ thuật vận hành trong một khoảng
thời gian

4. Độ bền—Số lượng sử dụng trước khi hiệu suất giảm sút

5. Tuân thủ—Khớp với các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước

6. Khả năng bảo trì—Sự dễ dàng và tốc độ sửa chữa hoặc dịch vụ thông thường

7. Tính thẩm mỹ—Hình thức và cảm giác của sản phẩm

8. Chất lượng cảm nhận—Đánh giá chủ quan về đặc tính (hình ảnh sản phẩm)

KÍCH THƯỚC CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1. Tính kịp thời—Thực hiện trong khoảng thời gian đã hứa

2. Lịch sự—Thực hiện một cách vui vẻ

3. Tính nhất quán—Cung cấp cho tất cả khách hàng những trải nghiệm tương tự
mỗi lần

537
 4. Thuận tiện - Khả năng tiếp cận khách hàng

5. Tính đầy đủ—Dịch vụ đầy đủ, theo yêu cầu

6. Độ chính xác—Thực hiện chính xác mọi lúc

Các tổ chức có chương trình cải tiến chất lượng thành công và sâu rộng có xu
hướng dựa vào hai cách tiếp cận con người quan trọng: nhóm làm việc đa chức
năng và nhóm làm việc tự định hướng hoặc được trao quyền. Vì đạt được chất
lượng sản phẩm là điều mà tất cả nhân viên từ cấp trên đến cấp dưới đều phải tham
gia nên không có gì ngạc nhiên khi các tổ chức định hướng chất lượng đều dựa vào
những nhân viên được đào tạo bài bản, linh hoạt và được trao quyền.

Cuối cùng, các nhà quản lý phải nhận ra rằng khi Kiểm tra chất lượng, các sáng
kiến cải tiến chất lượng sẽ không thể thực hiện được nếu không có cách nào đó để
theo dõi và đánh giá tiến trình của chúng. Cho dù nó liên quan đến các tiêu chuẩn
về Kiểm tra hàng tồn kho, tỷ lệ sai sót, thu mua nguyên liệu thô hay các lĩnh vực
quản lý hoạt động khác thì việc Kiểm tra chất lượng vẫn rất quan trọng. Ví dụ, tại
nhà máy của Tập đoàn Northrup Grumman ở Rolling Meadows, Illinois, một số
biện pháp Kiểm tra chất lượng đã được triển khai, chẳng hạn như thử nghiệm tự
động và CNTT tích hợp thiết kế và sản xuất sản phẩm cũng như theo dõi các cải
tiến chất lượng quy trình. Ngoài ra, nhân viên được trao quyền đưa ra quyết định
chấp nhận/từ chối về sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Người quản lý nhà
máy giải thích: “Phương pháp này giúp xây dựng chất lượng cho sản phẩm thay vì
cố gắng kiểm tra chất lượng của sản phẩm”. Nhưng một trong những điều quan
trọng nhất họ làm là “tham chiến” với khách hàng của mình—những người lính
chuẩn bị cho chiến tranh hoặc các tình huống trực tiếp chiến đấu. Một lần nữa,
giám đốc nhà máy lại nói: “Điều khiến chúng tôi khác biệt là chúng tôi tin rằng nếu
chúng tôi có thể hiểu rõ sứ mệnh của khách hàng như họ thì chúng tôi có thể giúp
họ làm việc hiệu quả hơn. Chúng tôi không chờ đợi khách hàng yêu cầu chúng tôi
làm điều gì đó. Chúng tôi tìm hiểu xem khách hàng đang cố gắng làm gì và sau đó
chúng tôi phát triển các giải pháp.”

538
 Những câu chuyện thành công về cải tiến chất lượng có thể được tìm thấy trên
toàn cầu. Ví dụ, tại một nhà máy lắp ráp Delphi ở Matamoros, Mexico, các nhân
viên đã làm việc chăm chỉ để cải thiện chất lượng và đạt được những bước tiến
đáng kể. Ví dụ: tỷ lệ từ chối của khách hàng đối với các sản phẩm được vận
chuyển hiện là 10 ppm (phần triệu), giảm từ mức 3.000 ppm—cải thiện gần 300%.
Các sáng kiến về chất lượng tại một số công ty của Úc bao gồm Alcoa của Úc,
Wormald Security, Carlton và United Breweries đã dẫn đến những cải tiến đáng kể
về chất lượng. Tại Valeo Klimasystemme GmbH ở Bad Rodach, Đức, các nhóm
lắp ráp xây dựng các hệ thống Kiểm tra khí hậu khác nhau cho những chiếc xe hơi
cao cấp của Đức bao gồm Mercedes và BMW. Những sáng kiến về chất lượng của
các nhóm này đã dẫn đến những cải tiến đáng kể.

TỔ CHỨC CÓ THỂ CÓ MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG NÀO

THEO ĐUỔI? Để thể hiện công khai cam kết của mình về chất lượng, nhiều tổ
chức trên toàn thế giới đã theo đuổi các mục tiêu chất lượng đầy thách thức. Hai
tiêu chuẩn nổi tiếng nhất là ISO 9000 và Six Sigma. ISO 9000 là một loạt các tiêu
chuẩn quản lý chất lượng quốc tế do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế
(www.iso.org) thiết lập, đưa ra các hướng dẫn thống nhất cho các quy trình nhằm
đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Các tiêu chuẩn này
bao gồm mọi thứ, từ xem xét hợp đồng, thiết kế sản phẩm đến phân phối sản phẩm.
Tiêu chuẩn ISO 9000 đã trở thành tiêu chuẩn được quốc tế công nhận để đánh giá
và so sánh các công ty trên thị trường toàn cầu. Loại chứng nhận này có thể là điều
kiện tiên quyết để kinh doanh trên toàn cầu. Đạt được chứng nhận ISO 9000 cung
cấp bằng chứng cho thấy hệ thống vận hành chất lượng đã được áp dụng. Tính đến
năm 2009, hơn 1 triệu chứng chỉ đã được trao cho các tổ chức ở 175 quốc gia. Gần
40.000 doanh nghiệp Hoa Kỳ được chứng nhận ISO 9000. Hơn 200.000 công ty
Trung Quốc đã nhận được chứng nhận.

Hơn 30 năm trước, Motorola đã phổ biến việc sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng
nghiêm ngặt thông qua chương trình cải tiến chất lượng đã được đăng ký nhãn hiệu
mang tên Six Sigma. Rất đơn giản, Six Sigma là một tiêu chuẩn chất lượng đặt ra

539
mục tiêu không quá 3,4 lỗi trên một triệu đơn vị hoặc quy trình. Tên này có ý nghĩa
gì? Sigma là chữ cái Hy Lạp mà các nhà thống kê sử dụng để xác định độ lệch
chuẩn so với đường cong hình chuông. Sigma càng cao thì độ lệch so với tiêu
chuẩn càng ít - tức là càng ít sai sót. Tại One Sigma, hai phần ba mọi thứ được đo
đều nằm trong đường cong. Hai Sigma bao phủ khoảng 95 phần trăm. Tại Six
Sigma, bạn gần như không còn khiếm khuyết nữa.58 Đó là một mục tiêu chất
lượng đầy tham vọng! Mặc dù đây là một tiêu chuẩn cực kỳ cao cần đạt được
nhưng nhiều doanh nghiệp chú trọng đến chất lượng đang sử dụng nó và hưởng lợi
từ nó. Ví dụ, General Electric ước tính rằng họ đã tiết kiệm được hàng tỷ USD kể
từ năm 1995, theo các nhà điều hành công ty. Các ví dụ khác về các công ty theo
đuổi Six Sigma bao gồm ITT Industries, Dow Chemical, 3M Company, American
Express, Sony Corporation, Nokia Corporation và Johnson & Johnson. Mặc dù các
nhà sản xuất dường như chiếm phần lớn người dùng Six Sigma nhưng các công ty
dịch vụ như tổ chức tài chính, nhà bán lẻ và tổ chức chăm sóc sức khỏe đang bắt
đầu áp dụng nó. Six Sigma có thể có tác động gì? Hãy xem một ví dụ.

Trước đây, Wellmark Blue Cross và Blue Shield, một công ty chăm sóc sức
khỏe được quản lý, phải mất 65 ngày hoặc hơn để thêm một bác sĩ mới vào các
chương trình y tế của mình. Giờ đây, nhờ Six Sigma, công ty phát hiện ra rằng một
nửa quy trình họ sử dụng là dư thừa. Khi đã loại bỏ những bước không cần thiết
đó, công việc giờ đây sẽ được hoàn thành trong vòng 30 ngày hoặc ít hơn và với số
lượng nhân viên giảm bớt. Công ty cũng có thể giảm chi phí hành chính 3 triệu
USD mỗi năm, số tiền này được chuyển cho người tiêu dùng thông qua phí bảo
hiểm y tế thấp hơn.

Mặc dù các nhà quản lý cần nhận ra rằng nhiều lợi ích tích cực đến từ việc đạt
được chứng nhận ISO 9000 hoặc Six Sigma, nhưng lợi ích chính lại đến từ chính
hành trình cải tiến chất lượng. Nói cách khác, mục tiêu của chứng nhận chất lượng
phải là có sẵn các quy trình làm việc và hệ thống vận hành cho phép các tổ chức
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên thực hiện công việc của họ một cách
nhất quán với chất lượng cao.

540
 Các dự án được quản lý như thế nào?

Như chúng ta đã thảo luận ở Chương 6, nhiều tổ chức được cấu trúc xoay quanh
các dự án. Dự án là một tập hợp các hoạt động chỉ diễn ra một lần với điểm bắt đầu
và điểm kết thúc xác định. Các dự án khác nhau về quy mô và phạm vi, từ phóng
tàu con thoi của NASA đến đám cưới. Quản lý dự án là nhiệm vụ hoàn thành các
hoạt động đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách và theo các thông số kỹ thuật.

Quản lý dự án đã xuất hiện từ lâu trong các ngành như xây dựng và làm phim,
nhưng hiện nay nó đã mở rộng sang hầu hết mọi loại hình kinh doanh. Điều gì giải
thích sự phổ biến ngày càng tăng của quản lý dự án? Nó phù hợp với môi trường
năng động và nhu cầu linh hoạt và phản ứng nhanh. Các tổ chức đang ngày càng
thực hiện các dự án có phần khác thường hoặc độc đáo, có thời hạn cụ thể, chứa
các nhiệm vụ phức tạp liên quan đến nhau đòi hỏi kỹ năng chuyên môn và chỉ
mang tính tạm thời. Những loại dự án này không phù hợp với các quy trình vận
hành được tiêu chuẩn hóa nhằm hướng dẫn các hoạt động tổ chức thường xuyên và
liên tục.

Trong một dự án điển hình, các thành viên trong nhóm tạm thời được phân công
và báo cáo cho người quản lý dự án, người điều phối các hoạt động của dự án với
các bộ phận khác và báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành cấp cao. Dự án
mang tính tạm thời: Nó chỉ tồn tại đủ lâu để hoàn thành các mục tiêu cụ thể của nó.
Sau đó nó bị đứt và đóng lại; các thành viên chuyển sang các dự án khác, quay trở
lại phòng ban cố định của họ hoặc rời khỏi tổ chức.

Nếu bạn quan sát một nhóm người giám sát hoặc quản lý bộ phận trong vài
ngày, bạn sẽ thấy họ thường xuyên nêu chi tiết những hoạt động nào phải thực
hiện, trình tự thực hiện, ai sẽ thực hiện từng việc và khi nào họ thực hiện. để được
hoàn thành. Các nhà quản lý đang làm cái mà chúng tôi gọi là lập kế hoạch. Phần
thảo luận sau đây xem xét một số công cụ lập kế hoạch hữu ích.

BẠN SỬ DỤNG BIỂU ĐỒ GANTT NHƯ THẾ NÀO? Biểu đồ Gantt là một
công cụ lập kế hoạch được Henry Gantt phát triển vào đầu thế kỷ này. Ý tưởng
đằng sau biểu đồ Gantt tương đối đơn giản. Về cơ bản nó là một biểu đồ thanh, với

541
thời gian trên trục hoành và các hoạt động được lên lịch trên trục tung. Các thanh
hiển thị kết quả đầu ra, cả theo kế hoạch và thực tế, theo thời gian. Biểu đồ Gantt
hiển thị trực quan khi nào nhiệm vụ phải được thực hiện và so sánh ngày được giao
với tiến độ thực tế của từng nhiệm vụ. Công cụ đơn giản nhưng quan trọng này cho
phép người quản lý dễ dàng nêu chi tiết những việc chưa được thực hiện để hoàn
thành một công việc hoặc dự án và đánh giá liệu nó đang tiến triển trước, sau hay
đúng tiến độ.

Hình 15-5 Hình một biểu đồ Gantt được một người quản lý của một công ty xuất
bản phát triển để sản xuất sách. Thời gian được thể hiện bằng tháng trên đầu biểu
đồ. Các hoạt động chính được liệt kê ở phía bên trái. Việc lập kế hoạch bao gồm
việc quyết định những hoạt động nào cần thực hiện để hoàn thành cuốn sách, trình
tự thực hiện các hoạt động đó và thời gian phân bổ cho từng hoạt động. Màu xanh
lam thể hiện tiến độ thực tế đạt được khi hoàn thành từng hoạt động.

Khi đó, biểu đồ Gantt thực sự trở thành một công cụ Kiểm tra quản lý khi người
quản lý tìm kiếm những sai lệch so với kế hoạch. Trong trường hợp này, hầu hết
các hoạt động đều được hoàn thành đúng thời hạn. Tuy nhiên, nếu quan sát hoạt
động “xem lại trang đầu tiên”, bạn sẽ nhận thấy rằng đã chậm hơn gần hai tuần
rưỡi so với kế hoạch. Với thông tin này, người quản lý có thể muốn thực hiện một
số hành động khắc phục để bù đắp thời gian đã mất và đảm bảo rằng sẽ không xảy
ra sự chậm trễ nào nữa. Tại thời điểm này, người quản lý có thể mong đợi rằng
cuốn sách sẽ được xuất bản muộn ít nhất hai tuần nếu không có hành động khắc
phục nào được thực hiện.

Phiên bản sửa đổi của biểu đồ Gantt là biểu đồ tải. Thay vì liệt kê các hoạt động
trên trục tung, biểu đồ tải sẽ liệt kê toàn bộ phòng ban hoặc các nguồn lực cụ thể.
Thông tin này cho phép các nhà quản lý lập kế hoạch và Kiểm tra việc sử dụng
năng lực. Nói cách khác, biểu đồ tải sắp xếp công suất theo máy trạm. Ví dụ: Hình
15-6 trình bày biểu đồ khối lượng công việc cho sáu biên tập viên sản xuất tại cùng
một công ty xuất bản. Mỗi biên tập viên giám sát việc thiết kế và sản xuất một số
cuốn sách. Bằng cách xem xét biểu đồ tải, biên tập viên điều hành giám sát sáu

542
biên tập viên sản xuất có thể biết ai được tự do đảm nhận một cuốn sách mới. Nếu
mọi người đã được lên lịch đầy đủ, biên tập viên điều hành có thể quyết định
không nhận bất kỳ dự án mới nào, chấp nhận một số dự án mới và trì hoãn những
dự án khác, yêu cầu các biên tập viên làm thêm giờ hoặc thuê thêm biên tập viên
sản xuất.

PHÂN TÍCH MẠNG PERT LÀ GÌ? Biểu đồ Gantt và tải rất hữu ích miễn là
có ít hoạt động hoặc dự án được lên lịch và độc lập với nhau. Nhưng điều gì sẽ xảy
ra nếu người quản lý phải lập kế hoạch cho một dự án lớn—chẳng hạn như một
cuộc tái tổ chức phức tạp, khởi động một chiến dịch cắt giảm chi phí lớn hoặc phát

543
triển một sản phẩm mới—mà đòi hỏi sự phối hợp đầu vào từ các nhân viên tiếp thị,
sản xuất và thiết kế sản phẩm? Những dự án như vậy đòi hỏi phải phối hợp hàng
trăm hoặc hàng nghìn hoạt động, một số trong đó phải được thực hiện đồng thời và
một số trong đó không thể bắt đầu cho đến khi các hoạt động trước đó được hoàn
thành. Nếu bạn đang xây dựng một trung tâm mua sắm, rõ ràng là bạn không thể
bắt đầu xây dựng các bức tường cho đến khi nền móng đã được đặt xong. Vậy làm
thế nào bạn có thể lên kế hoạch cho một dự án phức tạp như vậy? Bạn có thể sử
dụng kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình.

Kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình - thường được gọi là PERT, hay
phân tích mạng PERT - ban đầu được phát triển vào cuối những năm 1950 để điều
phối hơn 3.000 nhà thầu và cơ quan làm việc trên hệ thống vũ khí tàu ngầm
Polaris. Dự án này cực kỳ phức tạp, với hàng trăm nghìn hoạt động phải được phối
hợp. PERT được cho là đã cắt giảm hai năm so với ngày hoàn thành dự án Polaris.

Mạng PERT là một sơ đồ giống như sơ đồ mô tả chuỗi các hoạt động cần thiết
để hoàn thành dự án và thời gian hoặc chi phí liên quan đến từng hoạt động. Với
mạng PERT, người quản lý dự án phải suy nghĩ kỹ những gì phải làm, xác định
những sự kiện nào phụ thuộc lẫn nhau và xác định các điểm rắc rối tiềm ẩn (xem
Hình 15-7). PERT cũng giúp dễ dàng so sánh tác động của các hành động thay thế
đối với việc lập kế hoạch và chi phí. PERT cho phép các nhà quản lý theo dõi tiến
độ của dự án, xác định các điểm nghẽn có thể xảy ra và điều chuyển các nguồn lực
khi cần thiết để giữ cho dự án đúng tiến độ.

Để hiểu cách xây dựng mạng PERT, bạn cần biết ba thuật ngữ: sự kiện, hoạt
động và đường dẫn quan trọng. Chúng ta hãy xác định các thuật ngữ này, phác
thảo các bước trong quy trình PERT và sau đó phát triển một ví dụ. Sự kiện là
điểm cuối thể hiện sự hoàn thành của các hoạt động chính. Đôi khi được gọi là các
mốc quan trọng, các sự kiện chỉ ra rằng điều gì đó quan trọng đã xảy ra (chẳng hạn
như nhận được các mặt hàng đã mua) hoặc một thành phần quan trọng đã được
hoàn thành. Trong PERT, các sự kiện đại diện cho một thời điểm. Mặt khác, hoạt
động là những hành động diễn ra. Mỗi hoạt động tiêu tốn thời gian, được xác định

544
dựa trên thời gian hoặc nguồn lực cần thiết để tiến triển từ sự kiện này sang sự kiện
khác. Con đường quan trọng là chuỗi sự kiện và hoạt động dài nhất hoặc tốn nhiều
thời gian nhất cần thiết để hoàn thành dự án trong khoảng thời gian ngắn nhất. Hãy
áp dụng PERT cho nhiệm vụ của người quản lý xây dựng là xây dựng một ngôi
nhà tùy chỉnh rộng 6.500 mét vuông.

Là người quản lý xây dựng, bạn nhận ra rằng thời gian thực sự là tiền bạc trong
hoạt động kinh doanh của mình. Sự chậm trễ có thể biến một công việc có lãi
thành một công việc thua lỗ. Theo đó, bạn phải xác định sẽ mất bao lâu để hoàn
thành ngôi nhà. Bạn đã cẩn thận mổ xẻ toàn bộ dự án thành các hoạt động và sự
kiện. Hình 15-8 phác thảo các sự kiện chính trong dự án xây dựng và ước tính của
bạn về thời gian dự kiến cần thiết để hoàn thành từng hoạt động. Hình 15-9 mô tả
mạng PERT dựa trên dữ liệu trong Hình 15-8.

PERT HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Mạng PERT của bạn cho bạn biết
rằng nếu mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch thì sẽ chỉ mất hơn 32 tuần để xây
dựng ngôi nhà. Thời gian này được tính bằng cách truy tìm đường dẫn quan trọng
của mạng: A B C D E I J K L M N P Q. Bất kỳ sự chậm trễ nào trong việc hoàn
thành các sự kiện dọc theo đường dẫn này sẽ làm trì hoãn việc hoàn thành toàn bộ
dự án. Ví dụ: nếu mất sáu tuần thay vì bốn tuần để đóng khung ngôi nhà (sự kiện
E), toàn bộ dự án sẽ bị trì hoãn hai tuần (hoặc thời gian vượt quá dự kiến). Nhưng
việc trì hoãn một tuần trong việc lắp đặt viên gạch (sự kiện H) sẽ ít có tác dụng vì
sự kiện đó không nằm trên đường tới hạn. Bằng cách sử dụng PERT, người quản
lý xây dựng sẽ biết rằng không cần có hành động khắc phục nào. Tuy nhiên, sự
chậm trễ hơn nữa trong việc lắp đặt viên gạch có thể gây ra vấn đề vì trên thực tế,
sự chậm trễ như vậy có thể dẫn đến một đường tới hạn mới. Bây giờ hãy quay lại
vấn đề nan giải về đường dẫn quan trọng ban đầu của chúng ta.

Lưu ý rằng đường găng đi qua N, P và Q. Biểu đồ PERT (Hình 15-9) cho chúng
ta biết rằng ba hoạt động này mất bốn tuần. Đường đi N O Q có nhanh hơn không?
Đúng. Mạng PERT cho thấy chỉ mất 3,5 tuần để hoàn thành con đường đó. Vậy tại
sao N O Q không nằm trên đường tới hạn? Bởi vì hoạt động Q không thể bắt đầu

545
cho đến khi cả hai hoạt động O và P được hoàn thành. Mặc dù hoạt động O mất
nửa tuần nhưng hoạt động P mất trọn một tuần. Vì vậy, thời gian sớm nhất chúng
ta có thể bắt đầu Q là sau một tuần. Điều gì xảy ra với sự khác biệt giữa thời gian
của hoạt động quan trọng (hoạt động P) và thời gian của hoạt động không quan
trọng (hoạt động O)? Sự khác biệt, trong trường hợp này là nửa tuần, trở thành thời
gian nhàn rỗi. Thời gian chùng là chênh lệch thời gian giữa đường dẫn quan trọng
và tất cả các đường dẫn khác. Lười biếng có ích gì? Nếu người quản lý dự án nhận
thấy một số sai sót trong một hoạt động quan trọng, có lẽ thời gian rảnh rỗi của
một hoạt động không quan trọng có thể được mượn và tạm thời được giao để thực
hiện hoạt động quan trọng.

Như bạn có thể thấy, PERT vừa là công cụ lập kế hoạch vừa là công cụ kiểm
soát. PERT không chỉ giúp chúng ta ước tính thời gian liên quan đến việc lập kế
hoạch cho một dự án mà còn cung cấp cho chúng ta manh mối về nơi nên đặt các
biện pháp Kiểm tra của mình. Bởi vì bất kỳ sự kiện nào trên đường quan trọng bị
trì hoãn sẽ làm trì hoãn dự án tổng thể (khiến chúng tôi không chỉ bị chậm trễ mà
còn có thể vượt quá ngân sách), chúng ta cần phải luôn tập trung chú ý vào các
hoạt động quan trọng. Ví dụ: nếu hoạt động F (cài đặt windows) bị trì hoãn một
tuần vì nguồn cung chưa đến thì đó không phải là vấn đề lớn. Nó không nằm trên
con đường quan trọng. Tuy nhiên, nếu hoạt động P (lắp sàn) bị trì hoãn từ một tuần
đến hai tuần thì toàn bộ dự án sẽ bị trì hoãn một tuần. Do đó, bất cứ điều gì có khả
năng trì hoãn ngay lập tức một dự án (các hoạt động quan trọng) đều phải được
giám sát chặt chẽ.

Như chúng tôi đã nói ở đầu chương này, công việc của người quản lý là quản lý
hệ thống điều hành, hệ thống Kiểm tra tổ chức và các chương trình chất lượng của
tổ chức. Đó là cách duy nhất để các tổ chức có thể tồn tại trong nền kinh tế toàn
cầu ngày càng cạnh tranh ngày nay.

HÌNH 15-7 Xây dựng biểu đồ PERT

Việc phát triển mạng PERT yêu cầu người quản lý xác định tất cả các hoạt động
chính cần thiết để hoàn thành dự án, xếp hạng chúng theo thứ tự phụ thuộc và ước

546
tính thời gian hoàn thành của từng hoạt động. Quy trình này có thể được dịch thành
năm bước cụ thể:

1. Xác định mọi hoạt động quan trọng cần đạt được để hoàn thành dự án. Việc
hoàn thành mỗi hoạt động sẽ dẫn đến một tập hợp các sự kiện hoặc kết quả.

2. Xác định thứ tự các sự kiện này phải được hoàn thành.

3. Lập sơ đồ dòng hoạt động từ đầu đến cuối, xác định từng hoạt động và mối
quan hệ của nó với tất cả các hoạt động khác. Sử dụng vòng tròn để biểu thị các sự
kiện và mũi tên để thể hiện các hoạt động. Kết quả là một sơ đồ lưu đồ mà chúng
tôi gọi là mạng PERT.

4. Tính toán ước tính thời gian để hoàn thành từng hoạt động, sử dụng giá trị
trung bình có trọng số sử dụng ước tính thời gian lạc quan (đến) về thời gian hoạt
động sẽ diễn ra trong điều kiện lý tưởng, ước tính có khả năng xảy ra nhất (tm) về
thời gian mà hoạt động bình thường sẽ thực hiện mất và ước tính bi quan (tp) thể
hiện thời gian mà một hoạt động sẽ diễn ra trong điều kiện tồi tệ nhất có thể xảy ra.
Công thức tính thời gian dự kiến (te) là

5. Cuối cùng, bằng cách sử dụng sơ đồ mạng chứa ước tính thời gian cho từng
hoạt động, người quản lý có thể xác định lịch trình cho ngày bắt đầu và ngày kết
thúc của từng hoạt động và cho toàn bộ dự án. Bất kỳ sự chậm trễ nào xảy ra dọc
theo đường găng đều cần được chú ý nhiều nhất vì chúng sẽ trì hoãn toàn bộ dự án.
Nghĩa là, con đường tới hạn không hề có điểm chùng; do đó, bất kỳ sự chậm trễ
nào trên lộ trình đó sẽ ngay lập tức chuyển thành sự chậm trễ về thời hạn cuối cùng
cho dự án đã hoàn thành.

547
548
 TÓM TẮT CHƯƠNG

15.1 Định nghĩa quản lý hoạt động và giải thích vai trò của nó. Quản lý hoạt
động là quá trình chuyển đổi nhằm chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và
dịch vụ thành phẩm. Các tổ chức sản xuất sản xuất ra hàng hóa vật chất. Các tổ
chức dịch vụ tạo ra các đầu ra phi vật chất dưới dạng dịch vụ. Năng suất là sự kết
hợp của các biến số về con người và hoạt động. Người quản lý nên tìm cách tích
hợp thành công mọi người vào hệ thống hoạt động tổng thể. Các tổ chức phải nhận
ra vai trò quan trọng của việc quản lý hoạt động như một phần trong chiến lược
tổng thể của họ nhằm đạt được hiệu quả hoạt động thành công.

15.2 Xác định bản chất và mục đích của quản lý chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị
là chuỗi các hoạt động công việc của tổ chức nhằm tăng thêm giá trị ở mỗi bước từ
nguyên liệu thô đến thành phẩm. Quản lý chuỗi giá trị là quá trình quản lý trình tự
các hoạt động và thông tin dọc theo toàn bộ chuỗi sản phẩm.

Mục tiêu của quản lý chuỗi giá trị là tạo ra chiến lược chuỗi giá trị đáp ứng và
vượt quá nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời cho phép tích hợp đầy
đủ và liền mạch giữa tất cả các thành viên trong chuỗi. Bốn lợi ích từ quản lý chuỗi
giá trị bao gồm cải thiện hoạt động thu mua, cải thiện hậu cần, cải tiến hoạt động
phát triển sản phẩm và tăng cường quản lý đơn hàng của khách hàng.

15.3 Mô tả cách quản lý chuỗi giá trị được thực hiện. Sáu yêu cầu chính để
quản lý chuỗi giá trị thành công bao gồm sự phối hợp và hợp tác, đầu tư vào công
nghệ, quy trình tổ chức, khả năng lãnh đạo, nhân viên hoặc nguồn nhân lực, văn
hóa và thái độ của tổ chức.

Những trở ngại đối với quản lý chuỗi giá trị bao gồm các rào cản về tổ chức (từ
chối chia sẻ thông tin, miễn cưỡng thay đổi hiện trạng hoặc các vấn đề an ninh),
thái độ văn hóa không ủng hộ, thiếu năng lực cần thiết và nhân viên không sẵn
lòng hoặc không thể làm điều đó.

15.4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý hoạt động. Các công ty
đang tìm cách khai thác công nghệ để cải thiện hoạt động quản lý hoạt động của
mình bằng cách hợp tác sâu rộng và Kiểm tra chi phí.

549
 ISO 9000 là một loạt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế đặt ra các hướng
dẫn thống nhất cho các quy trình nhằm đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu
cầu của khách hàng. Six Sigma là một tiêu chuẩn chất lượng đặt ra mục tiêu không
quá 3,4 lỗi trên một triệu đơn vị hoặc quy trình.

Quản lý dự án liên quan đến việc thực hiện các hoạt động của dự án đúng thời
gian, trong phạm vi ngân sách và hoàn thành theo thông số kỹ thuật. Dự án là một
tập hợp các hoạt động chỉ diễn ra một lần, có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác
định. Các công cụ lập kế hoạch dự án phổ biến bao gồm biểu đồ Gantt, biểu đồ tải
và phân tích mạng PERT.

550
 HIỂU NỘI DUNG CẢU CHƯƠNG

1. Quản lý hoạt động là gì và nó được sử dụng như thế nào trong cả tổ chức sản
xuất và dịch vụ?

2. Quản lý hoạt động đóng vai trò chiến lược gì?

3. Quản lý hoạt động có thể áp dụng như thế nào cho các chức năng quản lý
khác ngoài chức năng kiểm soát?

4. Bạn có nghĩ rằng các tổ chức sản xuất hoặc dịch vụ có nhu cầu quản lý hoạt
động nhiều hơn không? Giải thích.

5. Chuỗi giá trị là gì? Quản lý chuỗi giá trị là gì? Mục tiêu của quản lý chuỗi giá
trị là gì?

6. Quản lý chuỗi giá trị mang lại những lợi ích gì cho tổ chức? Những trở ngại
nào cản trở việc quản lý chuỗi giá trị thành công?

7. Giải thích tại sao quản lý năng suất lại quan trọng trong quản lý hoạt động.

8. Ai có quyền lực trong chuỗi giá trị? Giải thích phản ứng của bạn.

9. Chọn hai công việc bạn làm hàng tuần (ví dụ: mua hàng tạp hóa, tổ chức tiệc
poker, dọn dẹp nhà cửa/căn hộ của bạn và giặt giũ). Đối với mỗi mục tiêu, hãy xác
định cách bạn có thể (a) thực hiện nhiệm vụ đó hiệu quả hơn và (b) đạt được kết
quả đầu ra chất lượng cao hơn từ nhiệm vụ đó.

10. Chọn một công ty mà bạn quen thuộc. Mô tả chuỗi giá trị của nó. Hãy càng
cụ thể càng tốt trong mô tả của bạn. Đánh giá cách nó “sử dụng” chuỗi giá trị để
tạo ra giá trị.

551