PHÂN TÍCH PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG TRAO QUYỀN (1-5) ( 9 nguyên

tắc trao quyền hiệu quả )

1. Lập mục tiêu rõ ràng

- Đòi hỏi phải có một hướng dẫn về một mục tiêu rõ ràng về những gì sẽ
đạt được và cách họ có thể đóng góp:
Tất cả chúng ta đều có muốn biết mục đích của những việc ta đang
làm, mục tiêu cuối cùng là gì, nếu không có định hướng, con người có thể
làm bất cứ cái gì mình nghĩ ra, dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, hoang mang
và mọi hoạt động không biết sẽ đi đến đâu. Để phòng tránh tình trạng lộn
xộn này, phải đặt ra 1 tầm nhìn rõ ràng và 1 mục tiêu công khai, như vậy
mọi thành viên mới hành động phù hợp với kế hoạch của tổ chức.
- Thiết lập mục tiêu SMART
Loke và Latham (1990) đã đưa ra những biểu hiện của mục tiêu hiệu
quả, và cụm từ SMART đã tổng hợp tất cả các biểu hiện này.

- S – Mục tiêu cụ thể (Specific goals) : Mục tiêu có thể xác định và quan sát
được.

- M – Mục tiêu định lượng (Measurable goals): Những mục tiêu này có các
tiêu chí đi kèm, có thể đo lường, và mức độ thành công của mục tiêu có thể
định lượng được.
- A – Mục tiêu liên kết (Aligned goals): Mục tiêu này liên quan tới mục tiêu
chung và tầm nhìn của tổ chức. Thành quả của mục tiêu này sẽ đóng góp
vào thành quả chung của tổ chức.
- R – Mục tiêu khả thi (Realistic goals): Mục tiêu không quá xa rời năng lực
thực sự của con người, làm họ không cảm thấy không xứng đáng khi làm
tốt hoặc không quá chán nản khi thực hiện không tốt.
- T – Mục tiêu giới hạn bởi thời gian (Time–bound goals): Thời gian để hoàn
thành mục tiêu được xác định rõ ràng. Những mục tiêu không có thời hạn
thường không hiệu quả, vì vậy rất cần đề ra một mức thời gian rõ ràng.
- Gắn tầm nhìn và mục tiêu với các giá trị cá nhân
- Xác định các hành động và chiến lược cụ thể sẽ dẫn đến tầm nhìn
- Sử dụng hình ảnh từ và ngôn ngữ để mô tả tầm nhìn
- Tạo bức tranh về một tương lai mong muốn
Trao quyền còn có thể được nâng lên thành mục tiêu hành động cụ thể, để
chỉ dẫn cho từng cá nhân cách hoàn thành nhiệm vụ của họ. Những mục
tiêu làm trách nhiệm và hiệu quả mong muốn của chúng ta trở nên cụ thể
Cameron và Quinn (2006), Martin, Fieldman, Hatch và Sitkin (1983) cùng
các nhà khoa học khác đã tổng hợp, rất nhiều nghiên cứu đã xác nhận rằng
cách hiệu quả nhất để đề ra 1 mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng, đó là sử dụng
tranh ảnh, các câu chuyện, các phép ẩn dụ và các câu chuyện thực tế. Như
vậy, các cá nhân có thể nắm bắt mục đích bằng cả bán cầu não phải (trực
giác, hội họa, cốt truyện) lẫn bán cầu não trái (logic, khoa học, hợp lý và
khách quan). Khi một nội dung được thể hiện bằng hình ảnh, cốt truyện, các
câu chuyện hay miêu tả, người ta không chỉ dễ dàng nắm bắt, họ còn phát
triển được sự quyết đoán (“Tôi thấy rằng sự thay thế đó là hợp lý”), cảm
nhận được vị thế cá nhân (“Tôi có thể thấy rõ mình có ảnh hưởng tới kết
quả như thế nào”) và cảm nhận được ý nghĩa công việc (“Tôi cho rằng nó
rất quan trọng”).

2. Nâng cao năng lực tự chủ

- Giúp đỡ họ trải nghiệm khả năng làm chủ cá nhân qua một thử thách
hoặc vấn đề: Bandura (1986) nhận định rằng, điều quan trọng nhất mà một
nhà quản lí có thể trao cho người khác, đó là giúp họ một số kinh nghiệm
làm chủ bản thân để vượt qua các khó khăn thử thách. Hoàn thành tốt một
công việc, chiến thắng một đối thủ, giải quyết một vấn đề, tất cả những điều
đó giúp nâng cao khả năng tự chủ của con người
- Giao nhiệm vụ đơn giản trước nhiệm vụ khó: Khả năng làm chủ bản thân
có thể được rèn luyện bằng cách tạo cho con người những cơ hội hoàn
thành tốt các công việc khó khăn, và cuối cùng sẽ hoàn thành mục tiêu họ
mong muốn. Bí quyết là khởi đầu với một nhiệm vụ dễ dàng, sau đó tiến
từng bước nhỏ tới những nhiệm vụ khó khăn hơn, cho đến khi người ta làm
chủ được vấn đề phức tạp nhất
- Tăng cường mở rộng trách nhiệm công việc
- Ngày càng trao nhiều trách nhiệm hơn để giải quyết vấn đề
- Chia nhỏ các nhiệm vụ lớn và giao từng việc một
-
Nhà quản lý có thể giúp mọi người cảm thấy được trao quyền nhiều
hơn bằng cách làm những người đó nhận thức rằng họ sẽ thành công. Một
phương pháp để làm được điều đó là phân nhỏ các nhiệm vụ, và giao cho
nhân viên từng việc một. Nhà quản lý sẽ quan sát từng kết quả của những
công việc đó, sau đó khen ngợi và tôn vinh họ. Công việc có thể phân ra
từng bước rộng và phức tạp hơn, khi nhân viên đã nắm được những nguyên
lý cơ bản. Những người khác sẽ được giao trách nhiệm giải quyết một số
- vấn đề, khi họ đã có kỹ năng vượt qua một số khó khăn đơn giản.
Khi những người quản lý áp dụng chiến lược “chiến thắng từng
phần” (small–wins strategy), các cá nhân sẽ có cơ hội thành công trong
từng nhiệm vụ nhỏ, cho dù thử thách tổng thể có thể rất khó khăn. “Chiến
thắng từng phần” có thể được xuất hiện

Ví dụ: Lee Iaccoca đã sử dụng chiến lược này để vực dậy tập đoàn
Chrysler vào những năm 1980. Một phân tích từ bài phát biểu của ông với
đội ngũ quản lý của Chrysler trong suốt 5 năm đã tiết lộ, mặc dù Chrysler
thua lỗ, chi phí sản xuất quá cao, và chất lượng là những vấn đề rất lớn,
Iaccoca vẫn luôn khen ngợi những thành công nhỏ. Ví dụ, ông thường
xuyên thông báo: một lượng tiền cụ thể đã được tiết kiệm, một bước tiến
mới vừa được thực hiện, một nhà điều hành vừa được tuyển dụng, hay một
lời khen từ nhà phân tích nào đó ở phố Wall, ngay cả khi Chrysler đang
thua lỗ hàng tỷ đô một năm. Ông luôn nhấn mạnh vào những thành công rất
nhỏ, những thành công đó nhằm mục đích đẩy lùi những vấn đề còn tồn tại
của công ty. Trong trường hợp này, chiến thắng từng phần đã dẫn đến chiến
thắng toàn phần.
- Đánh dấu và ăn mừng những chiến thắng nhỏ: Khi công việc được chia
nhỏ tới mức từng cá nhân cũng có thể giải quyết được. Những chiến thắng
này có thể không quá quan trọng với từng người, nhưng nó tạo ra một cảm
giác lớn về sự biến đổi, tiến bộ và thành công. Sự nhận thức và tôn vinh
những chiến thắng đó tạo ra niềm khích lệ và bước đà giúp con người cảm
thấy được trao quyền và có khả năng
3.Lập mô hình hành vi đúng
- Mô hình hóa hoặc chứng minh hành vi chính xác mà họ phải thực hiện
- Tạo điều kiện tương tác với các vai trò khác
- Tìm một huấn luyện viên
- Thiết lập mối quan hệ cố vấn
- Chỉ ra những người khác đã thành công
- Thể hiện hoàn thành nhiệm vụ công việc
Phân tích: Bandura (1977) đã nhận ra rằng, việc quan sát một người thành
công sẽ khiến bạn có động lực tin rằng, mình cũng có thể thành công. Nó
giúp họ tin rằng, việc đó hoàn toàn nằm trong khả năng, và họ sẽ đạt kết
- quả tốt.
Người quản lý sẽ đóng vai trò kiểu mẫu bằng cách minh họa những
việc họ mong muốn. Ngược lại, một nhà quản lý không thể thể hiện từng
hình mẫu lý tưởng của từng người mà nhà quản lý đó tiếp xúc.
Nhà quản lý không thể gặp nhân viên thường xuyên để hướng dẫn
cho họ cách làm việc hay kinh nghiệm để thành công. Tuy nhiên, thay vào
đó, có thể hướng mọi người vào những tấm gương cá nhân khác đã từng
thành công trong hoàn cảnh tương tự. Như vậy, sẽ giúp mọi người tiếp xúc
với những hình mẫu cụ thể, những câu chuyện thực tế, đồng thời mỗi người
sẽ được huấn luyện bởi những người có kinh nghiệm nhất. Có thể ghép
những người chỉ dẫn với mọi người, để họ có thể chia sẻ kinh nghiệm trước
- đây của mình cho những người đang gặp vấn đề tương tự.
Nói cách khác, trao quyền có liên quan tới việc tạo dựng những câu
chuyện cụ thể thành công trong quá khứ. Lưu ý khi học tập một hình mẫu,
cần lấy ví dụ về cả hành động thích hợp lẫn không thích hợp mà mọi người
hay mắc phải.
Phương pháp tạo lập mô hình giúp mọi người rèn luyện, phát triển
và nâng cao kỹ năng quản lý, bằng cách chỉ cho họ cách thức đạt được
những kỹ năng đó.

4. Cung cấp hỗ trợ

- Giúp họ trải nghiệm cảm xúc được ghi nhận và ủng hộ: Nhà quản lý trao
quyền cho mọi người bằng cách tạo ra cảm giác họ đã được chấp nhận,
 được đánh giá cao, đồng thời trở thành một phần của sứ mệnh và mục tiêu
chung của cả tổ chức.

- Thúc đẩy các hoạt động xã hội không chính thức để xây dựng sự gắn
kết: NQL có thể mang tới những cơ hội tham gia hoạt động cộng đồng để
giúp các cá nhân có thêm sự hỗ trợ từ xã hội
- Giám sát ít chặt chẽ hơn: Các nhà quản lý cũng nên thể hiện niềm tin bằng
việc không chỉ đạo quá sát sao, hoặc gia hạn thời gian hoàn thành công
việc. Đơn giản, chỉ là lắng nghe và thấu hiểu cảm giác cũng như ý kiến của
mọi người
- Gửi thư hoặc ghi chú khen ngợi đến các thành viên trong gia đình hoặc
đồng nghiệp: một phần rất quan trọng của trao quyền là người quản lý có
trách nhiệm và biết tương trợ. Những nhà quản lý muốn trao quyền cần biết
khen ngợi và tôn vinh người khác một cách thường xuyên. Họ có thể viết
những bức thư hay chú ý cho thành viên của đội họ, kể cả gia đình nói về
việc ghi nhận kết quả làm việc của những nhân viên đó. Họ cũng có thể viết
những phản hồi về năng lực của nhân viên
- Khen ngợi, khuyến khích, bày tỏ sự tán thành và trấn an

Ví dụ như, Cameron, Freeman và Mishra (1991) đã mô tả một loạt hành động hỗ

trợ rất hiệu quả của một nhà quản lý, khi anh ta buộc phải cho các công nhân thôi
việc trong một đợt giảm biên chế. Đương nhiên, việc giảm biên chế này làm sụp
đổ niềm tin của mọi người, tăng các mối hoài nghi, và cảm giác bất an. Vì tin này
xuất phát từ công ty mẹ, các nhân viên cảm thấy họ mất khả năng kiểm soát số
phận của mình, hay ngắn gọn hơn, họ có cảm giác mất việc. Sau khi giảm biên
chế, người quản lý tổ chức các buổi gặp mặt từng cá nhân, gặp gỡ từng người còn
lại để khẳng định giá trị của họ với công ty. Mọi người đã được nhận xét thẳng
thắn rằng, họ thực sự là nguồn nhân lực quý giá của tổ chức. Tuần lễ “Xây dựng
lòng tự hào” được tổ chức, các nhà báo, gia đình, chính trị gia cũng được mời đến
thăm quan công xưởng và phản hồi (thực tế, các mẫu phiếu phản hồi đều hướng
tới sự khen ngợi) về các sản phẩm và dịch vụ mà các công nhân đang sản xuất.
Một bữa trưa với xúc xích được tổ chức ngay tại chỗ nhằm tôn vinh và tặng cho
các nhóm công nhân. Mọi người được đảm bảo rằng cần cung cấp các khóa tư
vấn, huấn luyện và hỗ trợ khi có sự thay đổi nhân sự, sáp nhập hay thu nhỏ.
5. Tạo cảm xúc
Tạo cảm xúc là việc thay thế những tình cảm tiêu cực như sợ hãi, lo lắng hay
càu nhàu bằng những tình cảm tích cực như phấn khích, đam mê hay ao ước.
- Tạo ra môi trường làm việc vui nhộn và hấp dẫn: Để có thể truyền cảm
hứng cho mọi người, người quản lý cần tạo môi trường làm việc vui vẻ và
hấp dẫn. Họ cần thể hiện rõ ràng mục đích công việc, cũng như cần đảm
bảo cho bán cầu não phải (bán cầu não chi phối cảm xúc và đam mê) cũng
tham gia vào công việc như bán cầu não trái (bán cầu não chi phối tư duy
và phân tích). Họ cần truyền năng lượng tích cực cho mọi người. Bandura
(1977) phát hiện ra rằng nếu thiếu sự khơi dậy cảm xúc thì sẽ rất khó hoặc
không thể có bất kỳ cá nhân nào có thể cảm thấy có hứng thú. Baker, Cross,
và Wooten (2003), mặt khác phát hiện ra rằng sự truyền năng lượng một
cách tích cực có thể tăng hiệu quả thể hiện một cách đáng kể và thậm chí có
thể giúp mọi người đạt được những vị trí quyền lực hoặc những kết quả đặc
biệt trong công việc của họ.
- Sử dụng so sánh nhất để đưa ra phản hồi Nhà quản lý cần tổ chức các
buổi họp mặt định kỳ để thắt chặt hơn mối quan hệ với nhân viên. Khi giao
tiếp nơi công sở, họ có thể bông đùa hoặc có những tin nhắn nhẹ nhàng để
giảm bớt áp lực. Họ có thể phóng đại khi phản hồi hoặc mô tả những thành
tựu (ví dụ: nói “tốt dã man” thay vì “tốt”, “tuyệt vời” thay vì “chấp nhận
được”).
- Làm rõ tác động đến khách hàng cuối cùng: : Họ có thể làm cho các nhân
viên hiểu rõ những hành vi của mình sẽ ảnh hưởng tới khách hàng như thế
nào, đồng thời chỉ ra những mối đe dọa và thử thách từ bên ngoài mà nhân
viên có thể gặp.
- Thúc đẩy giải trí trong công việc: Khơi dậy cảm xúc xã hội thành công
thường đi với các hoạt động giải trí . Chuck Condratt (1985) quan sát và
nhận thấy: “Con người sẵn sàng làm việc vì quyền lợi hơn vì lương bổng”
- Làm nổi bật sự tương thích giữa các giá trị cá nhân quan trọng và các
mục tiêu của tổ chức
- Định kì gửi những tin nhắn nhẹ nhàng
- Thúc đẩy các hoạt động để khuyến khích hình thành tình bạn.