Sáng

Tạo

Marty Neumeier

Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/

Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree
Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach

 Table of Contents
Mục Lục
VỀ BỘ SÁCH TÁC GIẢ MARTY NEUMEIER
LỜI NÓI ĐẦU
Giới Thiệu
Phần I. Sức mạnh của sự sáng tạo
Phần II. Sự hồi sinh của Mỹ học
Phần III. Các đòn bẩy cho sự thay đổi
 Mục Lục
VỀ BỘ SÁCH TÁC GIẢ MARTY NEUMEIER
LỜI NÓI ĐẦU
Giới Thiệu
Phần I. Sức mạnh của sự sáng tạo
Phần II. Sự hồi sinh của Mỹ học
Phần III. Các đòn bẩy cho sự thay đổi
 VỀ BỘ SÁCH TÁC GIẢ MARTY NEUMEIER
Quản trị thương hiệu đang được tích hợp với nhiều môn khoa học xã hội khác nhau nhằm
tìm ra các phương pháp quản trị hiệu quả.
Trong sự phát triển mạnh mẽ của các trường phái, quan điểm, tư duy về quản trị thương
hiệu, nổi bật lên là các quan điểm thể hiện trong bộ sách của Marty Neumeier, chủ tịch của
Neutron LLC, San Francisco. Bộ sách của Marty Neumeier gồm ba cuốn sách do Alpha Books
và Chương trình Thương hiệu Quốc gia chọn dịch và xuất bản nằm trong Tủ sách Thương hiệu
Quốc gia, bao gồm: The Brand Gap (Khoảng cách), Zag (Đảo chiều), The Designful Company
(Sáng tạo). Bộ sách giới thiệu các công cụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược thương
hiệu như: chiến lược khác biệt hóa, phương pháp kết dính các hoạt động, tạo ra các sản phẩm
truyền thông sáng tạo, v.v...
THE BRAND GAP (KHOẢNG CÁCH)
Các chuyên gia quản trị thương thiệu cần quan sát các “khoảng cách” trong quản trị thương
hiệu để thấy được những rào cản tự nhiên đối với sự truyền thông và sức cạnh tranh. Các công
ty kết nối được những “khoảng cách” này sẽ có nhiều lợi thế hơn đối thủ. Một thông điệp về
thương hiệu được truyền trực tiếp vào não bộ con người sẽ giúp rút ngắn “khoảng cách huyền
bí” và tạo bước khởi đầu thuận lợi để phát triển mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Những thông điệp kết nối khoảng cách, rút ngắn khoảng cách này là các yếu tố bước đầu quan
trọng trong việc xây dựng nên một thương hiệu thành công.
Tác giả đã đưa ra năm nguyên tắc chung khuyến nghị nhà quản trị thương hiệu nên xem xét
khi đưa ra các quyết định, đó là Khác biệt, Cộng tác, Đổi mới, Công nhận, Trau dồi.
ZAG (ĐẢO CHIỀU)
Bản chất của sự đảo chiều mặc dù không có gì mới nhưng nó chỉ ra một nguyên tắc căn bản
của cạnh tranh là tìm kiếm điểm mạnh trong điểm yếu, sự thành công trong khó khăn,
cơ hội trong đe dọa, v.v… Trong Đảo chiều, tác giả đưa ra 17 giai đoạn để giúp các doanh
nghiệp tìm ra, thiết kế, xây dựng và sau đó là làm mới sự “đảo chiều” của mình.
Trong tiến trình này, tác giả nhấn mạnh đến chiến lược khác biệt hóa là công cụ nổi trội cho
việc xây dựng thương hiệu thành công, để hình ảnh thương hiệu chiếm lĩnh vị trí tích cực trong
hộp đen nhận thức của khách hàng.
THE DESIGNFUL COMPANY (SÁNG TẠO)
Nền tảng của năng suất nằm ở sự đổi mới sáng tạo. Sáng tạo bao gồm các kỹ năng để nhận
biết những thứ có thể xảy ra trong tương lai, sáng tạo ra những sản phẩm hấp dẫn người tiêu
dùng, nối liền khoảng cách với khách hàng, loại bỏ các vấn đề nan giải,...
Sáng tạo mang đến sự đổi mới, sự đổi mới thích hợp sẽ tăng cường sức mạnh cho thương
hiệu, gây dựng lòng trung thành từ đó giúp công ty đạt được lợi nhuận và phát triển. Nếu bạn
muốn có lợi nhuận dài hạn, đừng bắt đầu bằng công nghệ, hãy khởi động với sáng tạo.
Trân trọng giới thiệu Bộ sách tới bạn đọc!
Hà Nội, tháng 03 năm 2010
TẠ HOÀNG LINH
Phó Tổng thư ký
Chương trình Thương hiệu Quốc gia
 LỜI NÓI ĐẦU

Chào mừng bạn đến với tương lai của ngành kinh doanh. Bất kể bạn là CEO của một tập đoàn
toàn cầu hay nhân viên vừa khởi nghiệp, các nguyên tắc trong cuốn sách này sẽ giúp bạn lèo lái
những luồng thay đổi mạnh mẽ. Đã quá muộn để gọi cuốn sách này là một bản tuyên ngôn.
Thay vào đó, tôi hy vọng đây sẽ là cuốn cẩm nang giúp bạn dấn bước trong một thế giới đầy
thách thức với sự đổi mới không ngừng.
Trong cuốn sách đầu tiên – The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã chỉ ra cách thức kết nối
khoảng cách giữa chiến lược kinh doanh và trải nghiệm khách hàng với năm nguyên tắc liên
quan lẫn nhau. Trong cuốn sách thứ hai, Zag (Đảo chiều), tôi đi sâu vào nguyên tắc đầu tiên và
nguyên tắc mang tính chiến lược nhất trong năm nguyên tắc: “Tạo ra sự khác biệt hóa căn
bản”. Và giờ đây, trong cuốn The Designful Company (Sáng tạo), tôi sẽ giúp bạn thay đổi công
ty của mình bằng cách khai phá tối đa tiềm năng của sức sáng tạo.
Tôi biết thời gian của bạn rất quý giá, vậy nên một lần nữa, tôi chỉ gói gọn những suy nghĩ
của mình trong “một cuốn sách dành đọc trên máy bay”, một cuốn sách được viết để có thể
đọc nhanh gọn, mà vẫn cung cấp được tầm nhìn vững chắc cho những năm sắp tới. Tôi sẽ dõi
theo khi bạn sáng tạo ra một tương lai khởi sắc cho bản thân, cho công ty và cộng đồng bé nhỏ
mà chúng ta gọi là Trái đất.
— Marty Neumeier
 Giới Thiệu
THỜI KỲ CỦA NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI
Tư duy của Thời đại Công nghiệp đã tạo ra những khả năng đáng kinh ngạc, trong đó có khả
năng sản xuất hàng loạt các sản phẩm chất lượng cao với mức giá phải chăng. Tuy vậy, nó cũng
bẫy chúng ta vào một mớ các vấn đề mà nhà hoạch định xã hội Horst Rittel gọi là “những vấn
đề nan giải” – khó khăn và khó xử lý tới mức dường như không thể giải quyết được. Không
giống như các vấn đề tương đối quen thuộc được tìm thấy trong toán học, cờ tướng hay việc
hạch toán chi phí, các vấn đề nan giải có xu hướng khiến người ta bị “rối” và “cuống” khi nỗ lực
giải quyết chúng. Hơn thế, các giải pháp ở đây thường chẳng bao giờ có kết quả đúng hay sai,
chỉ có hoặc là tốt hơn hoặc là xấu đi.
Các vấn đề nan giải đe dọa chúng ta như loài cá răng đao Piranha. Chắc bạn biết danh sách
này: ô nhiễm, quá tải dân số, suy thoái tài nguyên thiên nhiên, Trái đất nóng lên, chiến tranh
công nghệ và sự phân bố không đồng đều về năng lực dẫn tới thất bại trong việc giải quyết vấn
đề thất học hay nạn đói tại Thế giới thứ ba. Trong thế giới kinh doanh, các nhà quản lý cũng
phải đối mặt với hàng loạt vấn đề như sự thay đổi đột ngột, khách hàng thông thái, thị trường
bị phân chia, cổ đông tham lam, nhân viên bội tín, các mánh làm ăn đã bị bắt thóp hay áp lực về
giá cả từ các đối thủ cạnh tranh khác nhau trên toàn cầu, mất nhiều mà được cũng nhiều.
BẢNG KHẢO SÁT NĂM 2008 VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI(*)
Do hàng Neutron và Đại học Stanford thực hiện
1. Cân bằng mục tiêu dài hạn với nhu cầu trước mắt.
2. Xác định lợi ích mà những ý tưởng đổi mới sẽ mang lại.
3. Đổi mới bắt kịp với tốc độ thay đổi.
4. Giành thắng lợi trong cuộc chiến về tài năng đẳng cấp thế giới.
5. Kết hợp khả năng sinh lợi với trách nhiệm xã hội.
6. Bảo vệ lợi nhuận trong ngành công nghiệp sản xuất đại trà.
7. Đẩy mạnh thành công thông qua sự cộng tác giữa các bộ phận trong công ty.
8. Tìm ra các thị trường có khả năng sinh lợi cao nhưng chưa được khai thác.
9. Giải quyết những thách thức về bền vững sinh thái.
10. Liên kết chiến lược với trải nghiệm khách hàng.
Trong cuộc khảo sát năm 2008 do hãng Neutron và Đại học Stanford thực hiện, 1.500 nhà
quản lý hàng đầu được hỏi về những vấn đề nan giải nhất ảnh hưởng tới các doanh nghiệp
ngày nay. Trong khi danh sách chỉ ra những vấn đề thông thường như lợi nhuận và sự tăng
trưởng, nó cũng cho thấy các mối quan ngại mới như việc đề ra chiến lược về trải nghiệm
khách hàng, giải quyết các vấn đề về bền vững sinh thái, sự cộng tác giữa các bộ phận trong
công ty và gắn liền việc gia tăng lợi nhuận với trách nhiệm xã hội. Vấn đề nan giải đầu tiên mà
các nhà lãnh đạo đưa ra là sự mâu thuẫn giữa mục tiêu dài hạn và nhu cầu trước mắt.
Rõ ràng đây không phải mối lo lắng của các nhà quản lý của thế kỷ XX. Nỗi ám ảnh về hoạt
động quản lý của thế kỷ XX là nguyên lý 6-Sigma do Tiến sĩ W. Edward Deming phát triển qua
quá trình làm việc với người Nhật sau Chiến tranh thế giới thứ hai. 6-Sigma1 đã thành công tới
mức chất lượng thật sự đã trở thành một sản phẩm, một loại hàng hóa. Ngày nay khách hàng
kỳ vọng mỗi sản phẩm và dịch vụ đều có thể đáng tin, không cho phép một công ty riêng lẻ nào
có được lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong khi hầu như tất cả các yếu tố của học thuyết
Deming2 đều tiến bộ hơn thì các nhà kinh doanh với quan niệm thích số lượng hơn chất lượng
lại không chú ý tới học thuyết này.
ĐẦU ÓC THIỂN CẬN
Khi chúng ta nhìn quanh và nhận thấy các công ty và thương hiệu ngày nay bị ảnh hưởng bởi
sự bất tin của khách hàng, sự thiếu gắn bó của nhân viên và sự nghi hoặc của cộng đồng, chúng
ta có thể liên hệ những vấn đề này với cách quản lý di sản thiếu tính nhân văn thật sự. Mô hình
quản lý của thế kỷ XX không phải là chủ nghĩa nhân đạo cao cả của thời kỳ Phục hưng, mà là các
dây chuyền lắp ráp cơ học lạnh lùng, các ứng dụng khoa học dựa vào lý thuyết của Newton để
sản xuất ra của cải. Dây chuyền sản xuất đó hoàn toàn vô cảm với đạo đức, cảm xúc và cảm
hứng của con người – tất cả nhằm mục đích làm cho đối thủ và khách hàng chịu thua, vậy là
bạn có thể giành thắng lợi.
Thực tế, kinh doanh không “máy móc cơ học”, mà rất “người”. Ngày nay, chúng ta đang dần
nhận ra rằng đổi mới mà không có cảm xúc thật nhạt nhẽo. Sản phẩm thiếu mỹ học thì cũng
không hấp dẫn. Thương hiệu thiếu ý nghĩa thì chẳng ai ngó ngàng. Và kinh doanh vô đạo đức
thì chẳng thể bền vững. Mô hình quản lý mà chúng ta nói tới ở đây là động lực thúc đẩy mỗi
người tiến lên phía trước. Để thành công, mô hình mới này phải thay thế tính chất được – mất
của dây chuyền lắp ráp bằng tính chất “cùng thắng” của cả một hệ thống làm việc.
Năm 2006, khi hãng ôtô Ford thông báo kế hoạch đóng cửa 14 nhà máy và cắt giảm 34 nghìn
nhân công, Bill Ford đã phát biểu: “Chúng ta không thể tiếp tục cuộc cạnh tranh theo cách cũ.
Từ nay về sau, ôtô mà chúng ta sản xuất sẽ được thiết kế để làm hài lòng khách hàng, chứ
không phải để chất đầy nhà máy.” Điều này là quá ít và quá muộn. Trong khi Ford vừa kịp nhận
ra điều này thì Toyota đã thỏa mãn khách hàng từ nhiều năm nay.
Trong suốt một thế kỷ trước, chúng ta đã cố gắng sản xuất ôtô chất đầy các nhà máy và tạo
ra rất ít thay đổi đối với quan điểm cơ bản về tính hiệu quả trong sản xuất. Mốc cao nhất trong
yêu cầu về sự đổi mới không ngừng chính là 6-Sigma. Wall Street Journal đã trích dẫn kết quả
nghiên cứu của hãng Qualpro năm 2006, rằng 91% trong số 58 công ty lớn từng công bố về 6-
Sigma của mình đều được xếp loại trong S&P 500 (một chỉ số bao gồm 500 loại cổ phiếu được
lựa chọn từ 500 công ty có mức vốn hóa thị trường lớn nhất của Mỹ được lựa chọn bởi Ủy ban
Chỉ số S&P). Chúng ta đang ngày càng thực hiện tốt một mô hình quản lý mà bản chất của mô
hình đó càng ngày càng sai.

ĐI HỎI ALICE
Trong thời đại của 6-Sigma, chỉ “tốt hơn” thì chưa đủ, chúng ta phải tạo được “sự khác biệt”,
không chỉ khác biệt, mà phải RẤT khác biệt. Trong cuốn Zag (Đảo chiều), tôi đã đưa ra một quy
trình gồm 17 bước để tạo ra những thay đổi căn bản cần thiết cho các công ty, sản phẩm và
thương hiệu trong một thị trường đang ngày càng hỗn loạn. Do sự hỗn loạn chưa từng có của
thị trường, khác biệt hóa đang dần trở thành một chiến lược mạnh nhất trong lĩnh vực kinh
doanh và là yếu tố quan trọng hàng đầu của công cuộc đổi mới.
Vậy nếu đổi mới tạo ra sự khác biệt, thế điều gì tạo nên sự đổi mới? Câu trả lời rất đơn giản:
sáng tạo. Sáng tạo bao gồm các kỹ năng để nhận biết những thứ có thể xảy ra trong tương lai,
sáng tạo ra những sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng, nối liền khoảng cách với khách hàng,
loại bỏ các vấn đề nan giải và nhiều điều hơn thế nữa. Sự thật là muốn đổi mới, bạn cần phải
sáng tạo.
 Hãy tưởng tượng một thế giới khác thường, nơi những gì bạn học trong trường kinh doanh
đều đảo lộn hết thảy, nơi khách hàng kiểm soát các công ty, công việc là cách tự thể hiện mình,
những rào cản cạnh tranh nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, những người lạ hoắc sáng tạo nên
sản phẩm của bạn, ít dần những đặc tính tốt, quảng cáo xua đuổi khách hàng, nhân khẩu học
không thích hợp, tất cả những thứ bạn bán đi đều phải thu hồi, những sản phẩm tốt nhất trở
nên lỗi thời ngay từ khi mới được sản xuất; nơi ý nghĩa hóa thành lời nói suông, đồng tiền rong
ruổi dạo chơi và sự ổn định giá cả là điều không tưởng; nơi tài năng đánh bại sự phục tùng, trí
tưởng tượng chiến thắng tri thức và sự thấu cảm đánh bại cả tính logic.
Nếu chịu khó để ý, bạn sẽ chẳng cần tưởng tượng câu chuyện “Alice ở xứ sở thần tiên” này là
thế nào. Bạn sẽ thấy nó hiện hữu ngay xung quanh mình. Câu hỏi duy nhất là liệu bạn có thể
thay đổi công ty mình đủ nhanh để tận dụng mọi lợi thế của nó hay không?
Đổi mới trong quản lý, vốn được dự đoán sẽ “đá” 6-Sigma ra khỏi ngôi vị của nó, chính là tư
duy sáng tạo. Tư duy sáng tạo sẽ giúp tiếp quản bộ phận marketing, đưa bạn tới các phòng
nghiên cứu và phát triển (R&D), thay đổi các quy trình làm việc và kích thích văn hóa của công
ty. Nó sẽ tạo ra một sự thay đổi giúp bạn mang tiền về cùng với sự sáng tạo, đồng thời tiến sâu
vào Phố Wall để thay đổi các quy tắc đầu tư.
Muốn đổi mới, bạn phải sáng tạo.
SÁNG TẠO, SÁNG TẠO! ANH Ở ĐÂU?
Trong gần một thế kỷ qua, nguyên tắc của sáng tạo là kiên nhẫn chờ đợi thời cơ. Cho tới nay,
các công ty đã dùng sự sáng tạo như một “thẩm mỹ viện” để định vị cá tính và truyền thông,
như khâu hoàn thiện cuối cùng trước khi tung ra một sản phẩm. Chưa bao giờ sáng tạo được
sử dụng để tạo ra sự đổi mới vượt trên mọi nguyên tắc. Cùng lúc ấy, trong công chúng đang
dần hình thành một khẩu vị mới – sự khao khát tất cả những thứ có men sáng tạo.
Theo một cuộc khảo sát của nhóm nghiên cứu Kelton, lý do mà 7 trong số 10 người Mỹ nhớ
lại lần cuối cùng họ nhận ra một sản phẩm và ngay lập tức cảm thấy nó là cần thiết và nhất
định phải có đều xuất phát từ tính sáng tạo của sản phẩm. Các nhà nghiên cứu phát hiện rằng
với nhóm người trẻ (18-29 tuổi), sáng tạo thậm chí còn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn.
Chẳng hạn, hơn một phần tư thanh niên thất vọng về mức độ sáng tạo của Mỹ cho rằng ôtô của
25 năm trước có tính sáng tạo hơn nhiều so với hiện nay.
Tại Anh, một cuộc khảo sát gần đây do The Design Council tiến hành đã chỉ ra rằng 16% các
doanh nghiệp Anh cho rằng sáng tạo là yếu tố hàng đầu trong số các yếu tố quan trọng tạo nên
thành công của họ. Trong số các công ty “đang phát triển nhanh”, con số này lên tới 47%.
Tại các nước thuộc Thế giới thứ nhất, nhu cầu về sáng tạo ngày càng gia tăng: sáng tạo trong
các hình thức đa dạng của nó đã và đang là thành phần quan trọng số một đối với sự tăng
trưởng kinh tế. “Tầng lớp sáng tạo” – như cách gọi của Giáo sư Richard Florida thuộc Đại học
Toronto – hiện đã kết nạp 38 triệu thành viên, tương đương hơn 30% lực lượng lao động ở Mỹ.
Lowell Bryan và Claudia Joyce thuộc hãng tư vấn McKinsey đã đưa ra con số xấp xỉ 25%. Họ
viện dẫn ra các chuyên gia sáng tạo trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe, công
nghệ cao, dược, truyền thông và giải trí – những người đóng vai trò là hạt nhân của sự đổi mới,
tạo nên thứ tài sản vô hình và làm nên giá trị mới cho công ty.
Khi nghe thấy cụm từ “sáng tạo đổi mới”, hình ảnh nào sẽ hiện lên trong đầu bạn? Một chiếc
iPhone, chiếc xe Prius hay máy chơi game Nitendo Wii? Hầu hết mọi người sẽ hình tượng hóa
“sáng tạo đổi mới” bằng một vài sản phẩm công nghệ. Nhưng như thế, các sản phẩm công nghệ
lại không là đối tượng duy nhất của sáng tạo. Ngày nay sáng tạo là sự truyền bá một cách
nhanh chóng từ “posters and toasters”3 (các tấm áp phích và lò nướng bánh) cho tới các quy
trình sản xuất, hệ thống và tổ chức.

Tiến sĩ Deming, bậc thầy về kinh doanh suốt nửa thế kỷ qua và là người phát triển nguyên
tắc 6-Sigma, đã có một số ý tưởng vượt ra ngoài giới hạn của vấn đề quản lý chất lượng. Có thể
bạn cho rằng tư tưởng của Deming sẽ sớm lỗi thời, nhưng hiện nay nó vẫn có những tiến bộ
đáng kể so với các tiêu chuẩn hiện đại. Công trình “Hệ thống tri thức vĩ đại” (System of
Profound Knowledge) của Deming đưa ra năm 1982 đã giúp các nhà quản lý tư duy vượt ra
khỏi hệ thống mà họ đang làm việc trong đó. Nó đưa ra một danh sách gồm những “căn bệnh
chết người” trong các công ty, chẳng hạn như thiếu mục tiêu, tính dễ thay đổi của các nhà điều
hành, hay việc quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn. Trong số đó, tình trạng giải quyết vấn đề
quá phụ thuộc vào công nghệ cũng là một căn bệnh nan giải.
Cách chữa trị triệt để những căn bệnh mà Deming chỉ ra cùng mười vấn đề nan giải chính là
sự sáng tạo. Nó là bàn đạp cho “cỗ máy” công ty, là sức mạnh cho nguồn lợi nhuận bền vững:
Sáng tạo dẫn dắt sự đổi mới, sự đổi mới tăng cường sức mạnh cho thương hiệu, thương hiệu
tạo dựng nên lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành lại giúp củng cố lợi nhuận.
Nếu bạn muốn có lợi nhuận dài hạn, đừng bắt đầu bằng công nghệ, hãy khởi động với sáng tạo.
THƯƠNG HIỆU VÀ SỰ PHÂN BỐ
Chỉ có hai yếu tố chính quyết định sự thành công trong kinh doanh: thương hiệu và sự phân
bố thương hiệu. Tất cả các hoạt động khác, như tài chính, sản xuất, marketing, bán lẻ, truyền
thông, quan hệ nhân sự, quan hệ với nhà đầu tư, đều là những yếu tố phụ.
Trong cuốn The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã định nghĩa thương hiệu là sự cảm nhận về
một sản phẩm, dịch vụ và công ty của một người. Tôi đã chỉ ra rằng thương hiệu có thể mang
lại giá trị tài chính, tạo ra sự khác biệt giữa các thương hiệu “ăn theo” và các thương hiệu uy
tín. Các thương hiệu uy tín sẽ giúp gia tăng lợi nhuận vì khách hàng tin rằng không gì có thể
thay thế được chúng. Những thương hiệu như thế tạo nên một rào cản không gì phá vỡ được
trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về giá cả.
Mike Elgan, nguyên biên tập viên tạp chí Windows, đã mô tả sự khác biệt giữa thương hiệu
bình thường và thương hiệu uy tín trong một phát biểu ngắn gọn: “CEO Steve Ballmer của
Microsoft nổi tiếng vì những đoạn video mà trong đó ông ta gào lên điên cuồng “TÔI YÊU
CÔNG TY!” Còn với Apple, chính khách hàng là những người gào lên câu đấy”. Điều này có thể lý
giải vì sao cuộc khảo sát top 100 của Business Week xếp giá trị thương hiệu của Microsoft chỉ ở
mức 17% tổng giá trị vốn hóa thị trường của hãng, trong khi Apple đạt con số rất ấn tượng:
66%.
Mối liên hệ chặt chẽ giữa lòng trung thành của khách hàng với biên lợi nhuận đã thúc đẩy
nhiều công ty đưa ra các chương trình khách hàng trung thành (loyalty program), sử dụng
nhiều biện pháp khuyến khích hoặc các hợp đồng “khóa chân” khách hàng. Vấn đề là khách
hàng không thích bị “khóa chân”. Việc đó chỉ khiến họ rời xa công ty. Không chỉ vậy, các
chương trình khách hàng trung thành còn tốn kém và dễ bị bắt chước. Chúng chẳng khác gì là
giải pháp yếu ớt cho một vấn đề đang dần trầm trọng hơn – thay vào đó, cần không mang tính
bắt buộc hay thúc ép để khách hàng luôn có được những lựa chọn mở.
Trong thế kỷ trước, lòng trung thành với thương hiệu rất hạn chế. Thông thường, những gì
được gọi là lòng trung thành chỉ đơn giản là sự thiếu hiểu biết của khách hàng. Nếu khách hàng
không biết họ có những lựa chọn nào, họ sẽ gắn bó với thứ mà mình đã biết rõ. Ngày nay, với
điểm số thương hiệu thấp, Microsoft có thể là một trong những công ty lớn cuối cùng giành
được lợi nhuận theo cách này. Trong thế kỷ mới, sự thiếu hiểu biết của khách hàng sẽ “không
đủ” để kìm giữ chân đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng được một thương hiệu có thể “nuôi dưỡng” lòng trung thành tự nguyện của
khách hàng, tốt hơn hết hãy thực hiện theo cách mà Google đang làm: dùng sự sáng tạo để tạo
ra những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, làm cho khách hàng cảm thấy thích thú.
“I’m Feeling Lucky” [Tôi cảm thấy may mắn] là chức năng cho phép người sử dụng rút ngắn
thời gian tìm kiếm. Khi tìm kiếm, nút “I’m Felling Lucky” sẽ đưa bạn đến trang web đầu tiên
thỏa mãn điều kiện tìm kiếm.
Nếu bạn có thể làm cho khách hàng cảm thấy thích thú, bạn có thể bỏ qua vấn đề chi phí cao
hay những hệ quả từ mối quan hệ căng thẳng của các chương trình khách hàng trung thành.
Lòng trung thành tự nhiên sẽ luôn đánh bại lòng trung thành giả tạo.
Vấn đề trọng tâm của xây dựng thương hiệu là làm thế nào để một tổ chức phức tạp thực thi
một ý tưởng lớn. Nó khá đơn giản song cũng đầy khó khăn. Trước tiên, bạn phải xác định được
một ý tưởng đúng đắn, rồi tập hợp hàng trăm, thậm chí hàng nghìn người cùng thực hiện ý
tưởng đó. Sau nữa, bạn phải tiếp thu ý tưởng, tranh luận hoặc thay thế ý tưởng khi thị trường
yêu cầu.
Cùng với thách thức này là hai vấn đề lớn khác: sự hỗn loạn cực độ của thị trường và tốc độ
thay đổi không ngừng. Biện pháp giải quyết mớ hỗn loạn này là xây dựng một thương hiệu
khác biệt hoàn toàn. Còn biện pháp giải quyết vấn đề về sự thay đổi không ngừng là sự nhanh
nhạy có tổ chức. Trước đây, khi doanh nghiệp hoạt động ở một nhịp độ thoải mái thì sự nhanh
nhạy không phải là vấn đề đáng lo ngại. Năm 2008, nó đã trở thành vấn đề nan giải đứng thứ ba
trong một cuộc khảo sát. Ngày nay, các công ty cần sự nhanh nhạy, nhanh chóng thích nghi
cũng như sự đổi mới.
SỰ NHANH NHẠY ĐÁNH BẠI QUYỀN SỞ HỮU
Ngày nay trong lĩnh vực kinh doanh không có sân chơi nào là an toàn. Những rào
cản cũ của sự cạnh tranh – như quyền sở hữu xí nghiệp, quyền tiếp cận vốn, sự độc
quyền về công nghệ, việc bảo hộ cơ chế, độc quyền phân phối và sự thiếu hiểu biết
của khách hàng – đang sụp đổ nhanh chóng. Trong thời đại của học thuyết Darwin về sự đổi
mới nhận thức, bạn vừa phải thương mại hóa, vừa phải cách mạng hóa.
Một nạn nhân dễ thấy nhất của sự thay đổi là Kodak trong giai đoạn chuyển giao giữa hai thế
kỷ, khi quyền sở hữu độc quyền, các kênh phân phối và thị phần vượt trội – vốn là những đặc
điểm đã bảo vệ các công ty sản xuất phim ảnh và máy ảnh của Kodak – lại trở nên lạc lõng
trong việc chống lại những tiến bộ rất vững chãi của thế hệ ảnh kỹ thuật số. Mặc dù có thể nhận
thấy cuộc cách mạng đang tiến tới rất gần, song Kodak cũng không thể tự thoát ra khỏi nền
văn hóa vốn có của mình – nền văn hóa dựa trên việc “nặn” ra lợi nhuận từ hoạt động thương
mại hóa ngành kinh doanh các thiết bị phim ảnh. Đến năm 2004, thị phần của Kodak trong thị
trường máy ảnh đã giảm xuống còn 17%, bất chấp Kodak là công ty đầu tiên tung ra máy ảnh
kỹ thuật số từ 15 năm trước.
Tại sao sự thay đổi luôn phải kéo theo khủng hoảng? Liệu có thể không thay đổi trước những
bước ngoặt? Điều gì kéo các công ty ra khỏi sự thay đổi liên tục vốn là cần thiết để bắt nhịp với
thị trường?
Một công ty không thể tự bắt mình trở nên nhanh nhạy. Sự nhanh nhạy là đặc tính nổi bật
xuất hiện khi tổ chức có lối tư duy đúng đắn, các kỹ năng phù hợp và khả năng nhân bội các kỹ
năng ấy lên thông qua sự cộng tác. Để sự nhanh nhạy trở thành một khả năng cốt lõi, bạn phải
đưa nó vào văn hóa công ty. Bạn phải khuyến khích một tinh thần chung cho toàn bộ công ty,
từ đó mới có được những ý tưởng quan trọng. Bạn phải luôn để công ty hoạt động trong môi
trường sáng tạo. Đó là cách giúp công ty đạt được sự sáng tạo.
Ngoài ra, để tăng cường sự nhanh nhạy, công ty cần phát triển tư duy sáng tạo. Tư duy sáng
tạo sẽ giúp bạn đưa ra hàng loạt giải pháp cho những vấn đề nan giải mà công ty, ngành kinh
doanh của bạn và cả thế giới đang phải đối mặt.
Ngay từ thời Phục hưng, Francis Bacon đã phát biểu: “Chắc chắn người ta sẽ không chấp
nhận những phương pháp mới nếu phải đối mặt với rủi ro, bởi thời gian là nhà khám phá vĩ đại
nhất.”
Amen!
TIẾP THEO, SINH THÁI HÓA MỌI THỨ
Sự cần thiết có thể là nguồn gốc của sự sáng tạo. Nhưng nếu chúng ta tiếp tục sản xuất hàng
núi các hàng hóa độc hại, sự sáng tạo có thể sớm trở thành nguồn gốc của sự cần thiết. Các tài
nguyên thiên nhiên sẽ bị hủy hoại và hành tinh của chúng ta sẽ không thể tồn tại được nữa.
Trong danh sách mười vấn đề nan giải thì vấn đề bền vững sinh thái đứng thứ 9. Tôi linh cảm
rằng vấn đề này sẽ nhanh chóng vượt lên phía trên của danh sách cho tới khi lọt vào top ba vấn
đề nan giải nhất.
Vấn đề bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng không nằm ở việc nó tạo ra sự ham muốn một món
hàng, mà ở chỗ nó không thể thỏa mãn một cách đầy đủ ham muốn đó. Nhu cầu là động lực cơ
bản của con người. Một phần nguyên nhân khiến chúng ta ham muốn là vì chúng ta muốn cảm
thấy thỏa mãn về những thứ mà mình mua. Chúng ta mong mỏi được “sung túc một cách vô
tội” như cách dùng từ trong cuốn sách WorldChanging4 của Alex Steffen.
Sinh thái có ý nghĩa gì với sự sáng tạo? Câu trả lời là mọi thứ! Những câu trả lời cho nạn ô
nhiễm và cạn kiệt tài nguyên sẽ không tới từ các chính trị gia, mà chính từ những cái đầu thông
thái của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, kiến trúc sư, nhà hoạch định chính sách và giới
doanh nhân, mà nhiều người trong số họ sẽ có cùng một động cơ lợi nhuận.
Hãy tưởng tượng rằng trong tương lai, tất cả các công ty đều buộc phải thu hồi mọi sản
phẩm mà họ sản xuất. Điều này sẽ thay đổi hành vi của họ thế nào? Đầu tiên, họ sẽ làm cho
từng phần của sản phẩm đều có thể tận dụng và tái sử dụng ngay từ giai đoạn cuối của vòng
đời sản phẩm. Điều này có thể thôi thúc toàn bộ các ngành công nghiệp sáng tạo ra những vật
liệu có thể tái sử dụng. Khi các công ty phải nỗ lực đáp ứng tổng giá thành sản xuất thì giá cả
của hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng. Để kiểm soát giá cả, các công ty phải “địa phương hóa” những
hoạt động của mình để tiết kiệm chi phí vận chuyển. Các doanh nghiệp được địa phương hóa
sẽ thay đổi bản chất của cộng đồng, tạo ra một hệ thống gồm các ngành kinh tế bán-độc lập và
giống với Thời đại Nông nghiệp hơn là Thời đại Công nghiệp.
Giống như hiệu ứng domino, sự tập trung vào vấn đề tái chế rác thải sẽ làm thay đổi diện
mạo thương nghiệp đến mức kinh ngạc, tạo ra nhiều vấn đề nan giải hơn nhưng cũng mang tới
nhiều cơ hội hơn.
Ở Pháp, Thời đại Nông nghiệp vẫn hiện hữu khắp nơi. Đó là khi Boisset Winery, một nhà máy
rượu vang có quy mô lớn, vẫn tìm thấy giá trị của mình theo những cách thức cũ. Khi nhà máy
thay thế dần các máy cày hạng nặng chạy bằng dầu diesel sang sử dụng cày do ngựa kéo và cừu
gặm cỏ để phục hồi những lớp đất bề mặt đã bị phá hủy, thì nó cũng sẽ tìm thấy giá trị trong
các công nghệ mới, khuyến khích chuyển đổi truyền thống sử dụng chai thủy tinh và nút sồi
của người Pháp sang dùng bao bì Tetra Pak5 có thể tái chế nhằm giảm tải khi vận chuyển và
tiết kiệm chi phí sản xuất.
Tại Đức, hãng sản xuất ôtô Volkswagen đang chứng minh rằng trách nhiệm doanh nghiệp
không chỉ dừng lại ở khâu cuối, khi hàng được xuất xưởng. Hiện nay hãng đang kinh doanh các
loại ôtô có tới 85% phụ tùng linh kiện có thể tái chế và 95% có thể tái sử dụng; đồng thời sản
xuất một loại ôtô không có khí thải, vận hành bằng một pin nhiên liệu, 12 pin thường và bộ
tiếp nhận năng lượng mặt trời, thay thế nhiên liệu xăng dầu.
Liên minh Châu Âu (EU) vừa tuyên bố “tầm nhìn 20/20”. EU đề ra mục tiêu tới năm 2020,
20% năng lượng mà Liên minh này sử dụng là từ nguồn nhiên liệu có thể phục hồi. Nếu đó là
nguồn năng lượng mặt trời, năng suất hàng năm của tấm thu năng lượng mặt trời cần phải
tăng gấp 25 lần so với hiện nay để có thể đáp ứng nhu cầu. Tại Thung lũng Silicon, ngành
nguyên liệu ứng dụng đã có thêm một sứ mệnh: làm sao để các thiết bị của ngành này có thể
sản xuất đáp ứng đủ ba phần tư nhu cầu sử dụng tấm thu năng lượng mặt trời trên thế giới cho
tới năm 2011.
Hiện nay, nhà sản xuất nội thất Mỹ Steelcase đang tấn công vào dòng sản phẩm ghế tựa có
tên là Think, loại ghế gần như hoàn toàn có thể sửa chữa và tái chế. Hãng cũng đặt ba xí nghiệp
khác nhau trên thế giới cùng sản xuất để giảm chi phí vận chuyển và hỗ trợ các ngành kinh tế
địa phương.
Gã khổng lồ General Electric từng bị phạt cảnh cáo vì thải hóa chất độc hại xuống dòng sông
Hudson. Hiện nay, mỗi năm tập đoàn này chi gần 1 tỷ đô-la để nghiên cứu các công nghệ thân
thiện với môi trường, nhằm tăng cường hiệu quả nguồn nhiên liệu, khử muối cho các nguồn
nước, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào các nguồn năng lượng dầu mỏ. Động cơ ở đây là gì? Vẫn
là lợi nhuận. Như CEO Jeffrey Immelt phát biểu: “Xanh sạch cũng là tiền.”
Trong khi sự bền vững sinh thái vẫn chưa trở thành ưu tiên hàng đầu đối với hầu hết các
CEO, thì kể cả khi cuối cùng trào lưu này nhanh tới thì nó cũng qua đi rất nhanh. Hiện nay đã có
một sự chuyển dịch đáng kể trong các nhà điều hành tài năng, từ ngành công nghệ truyền
thống sang công nghệ xanh. Như nhà tư bản mạo hiểm Adam Grosser từng nói: “Ý thức của họ
được đánh thức và họ cũng tin rằng vẫn có thể kiếm tiền từ đây.”
KINH DOANH TRUYỀN THỐNG LÀ MÙ SÁNG TẠO
Cho tới tận hơn một thế kỷ trước, thị hiếu của công chúng đối với sự sáng tạo vẫn còn thấp,
xuất phát từ sự hạn chế của việc sản xuất hàng loạt. Ngày nay, khách hàng có nhiều lựa chọn
hơn trong việc mua sắm, vì vậy họ có xu hướng lựa chọn sản phẩm dựa trên tính thẩm mỹ và
đơn giản, cũng như tham gia vào các nhóm “bộ lạc đồng nhất” có thương hiệu mà họ yêu thích.
Nếu sáng tạo là một công cụ đầy quyền lực, vậy tại sao các tập đoàn không tuyển dụng thêm
nhiều người hoạt động trong lĩnh vực nghệ thuật? Nếu giá trị kinh tế xuất phát từ những thứ
vô hình như tri thức, niềm đam mê và sự sáng tạo, vậy tại sao chúng ta không nghe thấy ngôn
ngữ của sự sáng tạo vang lên trong giới lãnh đạo cấp cao?
Thật đáng tiếc, hầu hết các giám đốc doanh nghiệp đều trở nên câm, điếc và mù khi bước vào
quá trình sáng tạo. Họ học vẹt từ mớ lý thuyết sách vở. Một vị thạc sĩ quản trị kinh doanh giễu
cợt rằng trong thế giới của anh ta, ngôn ngữ của sự sáng tạo là âm thanh chỉ có loài vật nghe
được.
Điều này được minh chứng bởi một câu chuyện về nhà đại tư bản Collis P. Huntington, người
đã tới thăm tháp Eiffel ngay sau khi nó được hoàn thành. Khi phóng viên của một tờ báo ở
Paris phỏng vấn Collis về công trình này, ông trả lời: “Tháp Eiffel của các bạn rất đẹp, nhưng
làm thế nào nó sinh ra tiền?”
Điều này không có nghĩa tư duy theo kiểu tính toán là sai. Đó chỉ là một đánh giá không toàn
diện. Một nhà sáng tạo có thể đưa ra lời nhận xét hoàn toàn khác về tháp Eiffel: “Thật là một
biểu tượng mới lạ của thành tựu nhân loại. Từ nay, người ta sẽ không bao giờ quên ghé thăm
Paris.” Theo ước tính thì trị giá của các món hàng lưu niệm về tháp Eiffel được bán từ năm
1897 tới nay lên tới hơn 120 tỷ đô-la. Riêng ngành kinh doanh đồ nữ trang rẻ tiền đã rất đáng
để đầu tư.
Bài học của Paris cũng không khác gì so với các thành phố khác như London, với vòng đu
quay London Eye tráng lệ hay viện bảo tàng Guggenheim lung linh. Sự sáng tạo của kiến trúc
sư đại tài Frank Gehry không chỉ làm mê hoặc trí tưởng tượng của toàn nhân loại mà còn góp
phần thúc đẩy nền kinh tế thế giới.
Để vận dụng toàn bộ sức mạnh của trí óc và nhiệt huyết, các doanh nghiệp phải làm nhiều
việc hơn là chỉ thuê các nhà sáng tạo. “Họ cần trở thành nhà sáng tạo”, “Họ cần tư duy, cảm
nhận và làm việc như những nhà sáng tạo” – Roger Martin, hiệu trưởng Trường Quản lý
Rotman, thuộc Đại học Toronto phát biểu.

Lối tư duy hạn hẹp của quá khứ không thể mang lại hiệu quả trước những vấn đề nan giải
ngày nay. Chúng ta không thể tiếp tục làm theo lối cũ, thay vào đó, phải sáng tạo ra một chuẩn
mực hoàn toàn mới.
 Phần I. Sức mạnh của sự sáng tạo
ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ SỰ SÁNG TẠO
Trong suốt thế kỷ XX, các nhà sáng tạo đã phát triển khả năng của mình trong những giới hạn
chuyên môn. Nhà sáng tạo Ralph Caplan phàn nàn rằng ông và các cộng sự của mình từng bị
những người đứng đầu ngành công nghiệp này coi là “những kẻ đầy tớ ngoại lai”. Nguyên nhân
một phần là do sự thống trị của lối tư duy tính toán trong kinh doanh, phần khác do sự thành
công của trường phái Bauhaus6– coi sứ mệnh của nhà sáng tạo là ”pha trộn” các sản phẩm tạo
tác của ngành công nghiệp với sự nhạy cảm của nghệ thuật đương đại. Tuy nhiên, sức lôi cuốn
của lối tư duy này từ thế hệ các nhà sáng tạo này sang thế hệ khác không phải xuất phát từ
trường kinh doanh hay thậm chí là trường thiết kế, mà từ trường nghệ thuật.
Vì vậy, định nghĩa chung của chúng ta về sự sáng tạo được nêu ra trong các từ điển chính
thống là “một kế hoạch để sản xuất ra một tạo tác hoặc hệ thống các tạo tác”. Tạo tác là gì? Các
nhà quản lý thuộc ngành công nghiệp đơn giản đặt toàn bộ nguyên tắc của sự sáng tạo trong
một chiếc hộp tinh thần có tên là “posters and toasters” (các áp phích và lò nướng bánh). Sau
đó họ chuyển nó sang một chiếc hộp nhỏ hơn với cái tên “styling” (tạo kiểu dáng). Dù vậy, một
nhà phê bình của tờ tạp chí chuyên về công nghệ thông tin CNet đã chỉ trích chiếc điện thoại
Blackberry 7130c: “Nó có một thiết kế đẹp, nhưng nó hoạt động hiệu quả thế nào?”
Hiện nay, chúng ta cần một định nghĩa rộng hơn về sáng tạo, trong đó thước đo cơ bản không
chỉ nằm ở kiểu dáng bên ngoài mà còn ở hiệu quả hoạt động. Thực tế, nền tảng cho định nghĩa
mới này đã được Herbert Simon, nhà khoa học xã hội hàng đầu từng đoạt giải Nobel, đã đưa ra
từ 40 năm trước. Trong cuốn The Sciences of the Artificial (Khoa học của tạo tác), ông viết: “Khi
sáng tạo, mọi người đều hướng tới việc thay đổi trạng thái vốn có sang các trạng thái khác
được ưa chuộng hơn”. Hãy lưu ý sự lựa chọn cẩn trọng các cụm từ “mọi người” (everyone),
“thay đổi” (changing) và “các trạng thái” (situations). Và cũng lưu ý việc bỏ qua các cụm từ
“nghệ sĩ” (artist), “tạo kiểu dáng” (styling) và “artifacts” (tạo tác). Cả tấm áp phích lẫn lò
nướng bánh đều không xuất hiện trong phạm vi minh họa của từ điển mà Simon đưa ra. Ông
tin rằng sáng tạo là công cụ đầy sức mạnh để thay đổi, chứ không chỉ là công cụ để tạo kiểu
dáng cho sản phẩm hay để quảng bá.
Nếu chúng ta dùng cách mô tả của Simon nhưng bỏ qua những ngôn từ hoa mỹ và bác học,
chúng ta sẽ đi đến một định nghĩa mới và đủ mạnh để mở ra một trang mới về cách doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong thế kỷ XXI: Sáng tạo là thay đổi.
 “HÃY LÀ MỘT NHÀ SÁNG TẠO!” —SIMON
Theo Simon, bất kỳ ai cố gắng thay đổi một trạng thái nào đó cũng là một nhà sáng tạo. Nói
cách khác, bạn không cần phải có bằng thạc sĩ về nghệ thuật để làm công việc sáng tạo. Bạn chỉ
cần tìm ra một trạng thái cần phải cải thiện và sau đó thực hiện quá trình sáng tạo. Tất nhiên,
mô tả này hoàn toàn phù hợp với giới kiến trúc sư, nghệ sĩ, nhà soạn nhạc, đạo diễn phim, kỹ
sư, v.v..., song nó cũng áp dụng cho các bác sĩ, nhà khoa học, nhà tâm lý học, điều tra viên, nhà
chiến lược quân đội, các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà hoạch định chính sách quảng cáo và
nhà quản lý cơ sở sản xuất. Nó cũng áp dụng với tất cả các nhà lãnh đạo, bởi lãnh đạo là hành
động biến chuyển con người từ trạng thái vốn có sang trạng thái đã được cải thiện.
Trong khi hầu hết mọi người chỉ dùng cách tư duy sáng tạo trong một số tình huống, sẽ có
một số người nhất định nào đó lại đặc biệt phù hợp với cách tư duy này. Họ có xu hướng: 1)
thấu hiểu, 2) có khả năng trực giác, 3) có óc tưởng tượng, và 4) lý tưởng hóa. Tuy nhiên, theo
quan điểm của công ty truyền thống, những đặc điểm này được hiểu là yếu đuối, phi logic,
thiếu chặt chẽ và ương bướng. Vậy nên, hãy dành ít phút để xem xét sâu hơn vấn đề này.
SỰ THẤU HIỂU. Trong kinh doanh, sự thấu hiểu có thể được các công ty sử dụng để hiểu các
động lực của khách hàng, nhân viên, đối tác và nhà cung cấp, đồng thời củng cố mối quan hệ
tình cảm giữa mọi người. Trong khi đặc điểm này còn là một bất lợi trong các mối quan hệ
khách hàng mang tính được-mất, thì ngày nay, với thị trường định hướng theo khách hàng, đây
là yếu tố vô giá. Nhân viên bán hàng thường sử dụng sự thấu hiểu để tìm ra cách giải quyết các
vấn đề của khách hàng. Các nhà quản lý có thể sử dụng sự thấu hiểu để lập nên các nhóm cấp
cao. Các nhà sáng tạo môi trường có thể vận dụng sự thấu hiểu để tạo nên những trải nghiệm
hấp dẫn.
KHẢ NĂNG TRỰC GIÁC. Trực giác là công cụ nhanh nhất để hiểu rõ các tình huống. Một cái
đầu logic giải quyết vấn đề tuần tự qua các bước A-B-C-D, trong khi một cái đầu trực giác sẽ bỏ
qua các bước C-B-D-A để tới R-K-Z-P. Tôi đã đề cập đến Q chưa? Trong khi tư duy logic thiên về
xây dựng và chứng minh các ý tưởng thì tư duy trực giác lại thiên về nhìn nhận bức tranh tổng
thể. Những người viết quảng cáo có thể dùng tư duy trực giác để tạo nên những ngôn từ hoa
mỹ nhảy múa trong tâm trí người đọc. Các chuyên gia về nhân sự có thể sử dụng tư duy trực
giác để xây dựng các chương trình tuyển dụng giúp đẩy mạnh văn hóa công ty. Các giám đốc
điều hành có thể sử dụng tư duy trực giác để xem xét cách giải quyết thích hợp các phần khác
nhau của một vấn đề. Khi kết hợp cả hai cách tư duy này – tư duy logic và tư duy trực giác, bạn
sẽ có đủ các yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo có năng lực.

ÓC TƯỞNG TƯỢNG. Nếu không có một số người đãng trí về việc trả lương cho nhân viên, sự
đổi mới có thể không bao giờ xay ra. Các ý tưởng mới mẻ thường đến từ lối tư duy trái chiều,
chứ không phải từ lối tư duy đồng nhất. Chuyên gia sáng tạo Edward de Bono từng phát biểu:
“Anh không thể đào một cái hố mới bằng cách đào sâu thêm vào cái hố cũ.” Các kỹ sư R&D sử
dụng trí tưởng tượng để sáng tạo những nền tảng cơ bản cho sản phẩm. Các giám đốc bán lẻ sử
dụng trí tưởng tượng để đưa ra những cách thức chính xác nhằm xây dựng lòng trung thành
của khách hàng. Các nhà thiết kế web sử dụng trí tưởng tượng để tạo ra những sự kết hợp đáng
kinh ngạc và hoàn hảo giữa ý tưởng, hoạt động và nguồn lực.
LÝ TƯỞNG HÓA. Những người sáng tạo thường được mô tả là kẻ đạo đức giả, cứng đầu và
mơ mộng. Sở dĩ họ “nhận được” tai tiếng như vậy là vì họ thường tập trung vào những thứ sai
lầm, thiếu sót hoặc những thứ họ tin là cần phải thay đổi. Nếu mục tiêu của công ty bạn là
chuyển đổi từ tình trạng hiện tại sang một tình trạng được cải thiện hơn, xét về khía cạnh nào
đó, họ chính là những người mà bạn cần. Ví dụ, các nhà sáng tạo công nghiệp lý tưởng hóa có
khả năng tạo ra các mối quan hệ giữa con người và máy móc. Các giám đốc tài chính lý tưởng
hóa có thể tạo ra nhiều khung báo cáo minh bạch hơn. Các doanh nhân lý tưởng hóa có thể tạo
ra các mô hình kinh doanh theo hướng có lợi cho hệ sinh thái.
TƯ DUY SÁNG TẠO KHÁC BIỆT NHƯ THẾ NÀO?
Sáng tạo khác với các hoạt động khác không chỉ ở sản phẩm đầu ra của nó, mà còn trong quá
trình tư duy. Sáng tạo quyết định sản phẩm. Sáng tạo diễn ra trong khoảng cách giữa tầm nhìn
và thực tế. Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế được lấp đầy bởi “áp lực sáng tạo” – một
nguồn năng lượng mạnh mẽ của những người sáng tạo. Trong buổi đầu của ngành hàng hải,
những người vẽ bản đồ đã đánh dấu các khoảng cách bí ẩn trên biểu đồ của họ với lời cảnh báo
hài hước kiểu như “Ở đây có nhiều rồng!” Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế cũng có nhiều
“rồng” và những người sáng tạo đích thực bị thu hút tới mức không thể cưỡng lại việc chiến
đấu với chúng.
Về cơ bản, khoảng cách này là sự cách biệt giữa “điều làm được” và “điều có thể làm được”.
Tư duy phương Tây thường quan tâm đến “điều làm được” và kết quả là họ thiên về sự phân
tích và tranh luận. Các doanh nghiệp truyền thống đã đặt “điều làm được” ở vị trí hàng đầu, ví
dụ như vị trí lái xe, trong khi đặt “điều có thể làm được” ở vị trí kém quan trọng hơn, ví dụ như
hàng ghế dành cho lũ trẻ con – nơi không thể ảnh hưởng tới công việc của lái xe. Hãy tưởng
tượng một xã hội tư bản vận hành dựa trên nguyên tắc “điều làm được” sẽ như thế nào: không
có mạo hiểm nên không có lời lãi. Các công ty sẽ như những chiếc ôtô y hệt nhau với động cơ
quá nhỏ và bộ phanh quá lớn.
Roger Martin, hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman, đã đưa ra nhiều ý kiến về sự khác biệt
giữa lập luận về phương diện kinh doanh và lập luận về phương diện sáng tạo. Về phương diện
kinh doanh, ông đặt ra cả lập luận quy nạp (theo dõi một sự vật hoạt động) và diễn dịch
(chứng minh sự vật). Về phương diện sự sáng tạo, ông đặt ra lập luận phỏng đoán (tưởng
tượng những điều có thể xảy ra). Lập luận quy nạp và diễn dịch đều hoàn hảo đối với những
nhiệm vụ mang tính chất tính toán với các công thức sẵn có, nhưng chúng lại không phù hợp
với những nhiệm vụ đòi hỏi sự tìm tòi hay phải giải quyết sự bí ẩn nào đó. Những nhiệm vụ
mang tính chất tính toán có thể đang dựng lên một chuỗi cung cấp hoặc định giá cho một dòng
sản phẩm mới. Những nhiệm vụ đòi hỏi sự suy nghiệm có thể tăng cường các mối quan hệ với
nhà cung cấp hoặc sự hiểu biết về hành vi khách hàng; chúng không thể được quản lý bằng
những nguyên tắc cố định, mà thường đòi hỏi sự dẫn dắt của một đội ngũ cấp cao thống nhất.
 Nhưng phần lớn những người hoạt động kinh doanh lại được dạy để loại bỏ những thứ bí ẩn
ra khỏi công việc bằng cách xác định lại chúng như các lịch trình quen thuộc, hoặc chuyển sang
những công việc phù hợp với kỹ năng mà họ có. Martin tin rằng, nếu sự sáng tạo giá trị trong
thế kỷ XXI là những con rồng thiện chiến thì những người hoạt động kinh doanh phải học cách
tư duy nhiều như các nhà sáng tạo, trở thành bậc thầy về sự suy nghiệm, chứ không chỉ làm
chủ các thuật toán.
Sau đây là câu chuyện nhỏ về một người bạn của tôi trong ngành quảng cáo, anh ta đã minh
họa về thành kiến chống lại lập luận phỏng đoán. Vài năm trước, một khách hàng đã giao cho
anh ta nhiệm vụ tăng cường hiệu quả của chiến dịch thư quảng cáo trực tiếp – vốn chỉ nhận
được 1,8% phản hồi, thay vì 2,1% như công ty kỳ vọng. Với một lập luận phỏng đoán thành
công, anh ta không chỉ thiết kế lại chiến dịch mà còn sáng tạo lại toàn bộ ý tưởng về thư quảng
cáo trực tiếp. Anh ta đã phát triển một “câu chuyện sản phẩm” và gửi đi hàng loạt “chương”
trong suốt 5 tuần. Khi ý tưởng đó đã thu được khoảng 31% phản hồi, những khách hàng của
anh ta bỗng nhiên phản ứng lại rằng: “31% là không đáng tin cậy.” Đơn giản là họ không thể áp
dụng thành công này phù hợp với khung yêu cầu của họ; họ cho rằng sẽ tốt hơn nếu chiến dịch
được thực hiện với những cải tiến lớn hơn, chứ không phải là đưa ra kết quả mà họ không thể
dự đoán hoặc nhìn nhận được.
Nỗi sợ hãi thất bại, ác cảm đối với sự bất ổn, mối lo lắng về uy tín – đó là những sát thủ đối
với sự đổi mới. Không ngừng loại bỏ sai sót chính là một trong những xu hướng quen thuộc
của công việc quản lý trong thế kỷ XX. Song sai sót nên được nhìn nhận là một nhân tố tất yếu
của một quy trình hỗn độn, lặp đi lặp lại và sáng tạo. Tom Kelly thuộc hãng thiết kế IDEO phát
biểu: “Vấp ngã cũng chẳng sao, miễn là bạn ngã về phía trước.”
SÁNG TẠO CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC
Xu hướng đối lập với lập luận phỏng đoán vô tình lại được củng cố bởi việc sử dụng nghiên
cứu trường hợp trong các trường kinh doanh. Giả sử, câu trả lời cho một vấn đề đã xảy ra bao
gồm những kinh nghiệm cụ thể của một hoặc hai công ty, thì sự thật là, kinh nghiệm của một
công ty này không phải lúc nào cũng có thể áp dụng vào một công ty khác. Bạn không thể chọn
giải pháp từ một “kệ sách chứa đựng giải pháp” giống như việc bạn chọn mua một chiếc quần
treo sẵn trên giá. Trong đời sống thực tế, bạn cần tự mình điều chỉnh các quyết định với thách
thức trong tầm tay, thường xuyên làm việc trong ánh sáng lờ mờ cùng với những tính toán
chưa hoàn thiện.
Trong trường hợp này, bạn không thể QUYẾT ĐỊNH cho mình con đường phía trước, mà bạn
phải tự SÁNG TẠO con đường đó.
Sự khác biệt giữa hai mô hình này là vô cùng đáng kể. Mô hình ra quyết định cho rằng những
lựa chọn luôn tồn tại (trong các nghiên cứu trường hợp), song việc ra quyết định sẽ vô cùng
khó khăn. Mô hình sáng tạo lại cho rằng các lựa chọn mới cần phải được hình dung (sử dụng
quá trình sáng tạo), nhưng một khi chúng đã được hình dung trước, thì việc ra quyết định lại
hết sức đơn giản. Sự thật là, thành công trong thế kỷ XXI phụ thuộc vào việc tìm ra một cách
kết hợp đúng đắn và hoàn thiện cho cả hai mô hình trên.
Richard Boland, Giáo sư thuộc Trường Quản lý Weatherhead, Đại học Case Western, cho
rằng “Vấn đề đối với các nhà quản lý hiện nay là họ thường làm những công việc đập vào mắt
họ trước tiên, cho dù chúng có nguy hại đi chăng nữa.” Sau công trình nghiên cứu quá trình
sáng tạo kéo dài hàng tháng trời của kiến trúc sư Frank Gehry, Boland đi đến kết luận: “Cách
quản lý truyền thống không có một mức độ tư duy tổng thể, thứ mà ta có thể tìm thấy trong
hoạt động sáng tạo.”
Tất nhiên những nhà quản lý tin tưởng vào mô hình ra quyết định có lý do để phản đối mô
hình sáng tạo. Theo họ thì: “Chúng tôi không có thời gian”, “Ngân sách chúng tôi không cho
phép”, “Vấn đề thực tế liên quan tới chính trị”, “Văn hóa của chúng tôi quá bảo thủ”. Những thứ
đó không phải là lý do, mà chỉ là lời ngụy biện, và chúng khiến các công ty chỉ có được một
tương lai với những lựa chọn hạn chế. Mô hình quản lý truyền thống thật sự là một cửa hàng
tằn tiện với những khái niệm cũ kỹ, tất cả đều điều chỉnh một cách hoàn hảo cho nhu cầu và
thời đại trước đó. Mô hình cũ đó đã được đổi mới từ rất lâu trong quá khứ và những người một
thời từng nhìn nhận việc quản lý kinh doanh như căn nguyên của cuộc cách mạng đổi mới –
như Frederick Taylor, Henry Ford, Alfred Sloan cùng những người khác nữa – đều không còn
trên cõi đời này. Chúng ta cần một loạt cuộc cách mạng mới để nhân rộng phạm vi của các
tiềm năng.
Trong lúc chờ đợi, chúng ta đang phải chứng kiến sự đổ vỡ của một mô hình quản lý - mô
hình khiến các ý tưởng biến mất nhiều đến nỗi nó phải viện tới sự trợ giúp của những tài sản
“được mở khóa” thông qua sự vận động tài chính, thay vì “tạo ra” của cải thông qua sự đổi mới
sáng tạo. Boland đã ám chỉ rằng sự thất bại của Enron không chỉ là sự thất bại về nguyên tắc
đạo đức, mà còn là một thất bại về khả năng hình dung. Các nhà quản lý thuộc công ty này đã
gặp vướng mắc trong việc che giấu khoản nợ với những vụ giao dịch phức tạp bởi đơn giản là
họ chẳng có ý tưởng nào tốt hơn. Trong nhiều lĩnh vực, những người Mỹ thuộc thế hệ cũ hy
vọng giấc mơ tạo dựng một doanh nghiệp có thể biến thành “giấc mơ của sự sung túc”. Song
điều bị mất đi ở đây chính là sự tưởng tượng hoàn hảo trong hoạt động sáng tạo.

Chìa khóa để tìm ra giải pháp cho các vấn đề nan giải, giống như trường hợp của Enron, là
khả năng của các nhà sáng tạo trong việc hiểu rõ nghịch lý – đó là khả năng chịu đựng “bẫy
rồng” miễn là họ có thể, để đương đầu với những lo lắng do áp lực sáng tạo mang lại cho tới khi
các vấn đề mâu thuẫn được giải quyết. Khả năng đó có ở tất cả mọi người, chứ không riêng gì
các nhà sáng tạo, đó chính là cơ sở phát triển của nguyên tắc song phương. Khi sinh ra, hầu hết
chúng ta đều có hai mắt, hai tai, hai tay và hai nửa bán cầu não. Hai mắt giúp chúng ta nhìn
thấy triển vọng. Hai tai giúp chúng ta định vị vị trí. Hai tay giúp chúng ta sử dụng các công cụ.
Và hai nửa bán cầu não đem đến cho chúng ta trí thông minh để “thổi bay” những khó khăn do
sự kìm kẹp của tính logic và trực giác đem lại.
The Partners, một doanh nghiệp hàng đầu tại London, đã gọi khả năng thiên phú đó là “tư
duy não thứ ba”. Khi não trái và não phải làm việc cùng nhau, có một phần não thứ ba nổi lên
và nó có thể làm những gì mà hai bán cầu não kia không thể thực hiện một mình. Phần não thứ
ba chỉ là cách gọi ẩn dụ của tư duy tổng quát, và đó chính là mô hình hoàn hảo gắn với “tư duy
sáng tạo” trong văn hóa của một công ty. Những người sử dụng tư duy não thứ ba có khả năng
phóng to hay thu nhỏ một vấn đề. Họ thu nhỏ để quan sát xem liệu vấn đề đó có phù hợp với
một cách thức khác có phạm vi lớn hơn hay không, rồi lại phóng to để quan sát từng chi tiết
của vấn đề. Cách phóng to như vậy giúp việc tạo dựng sự khác biệt mang tính chiến lược trở
nên dễ dàng hơn; ngược lại, việc thu nhỏ lại có tác dụng trong xây dựng chất lượng. Đối với
những người tư duy não thứ ba, các giải pháp kinh doanh thất bại trong việc kết hợp sự khác
biệt và chất lượng là các giải pháp thiếu sự đam mê và không có đủ độ tin cậy về mặt giá trị.
Steve Jobs, CEO của hãng Apple, là một người điển hình của tư duy não thứ ba. Một vài năm
trước, trong khi đang phải chèo lái công ty trên thương trường đầy cạnh tranh với các mối đe
dọa có thể bùng nổ bất cứ lúc nào, ông đã tuyên bố rằng chuyến hàng chở đá cẩm thạch Italia
tới cửa hàng đầu tiên của hãng Apple tại thành phố Manhattan sẽ bị hoãn lại cho tới khi ông
kiểm duyệt lại toàn bộ các mẫu hoa văn của những viên đá đó. Dường như đó chẳng phải là vấn
đề gì quá to tát, song cũng không thể coi là nhỏ bé đối với một tư duy sáng tạo.
Khi phải đối mặt với một loạt các vấn đề nan giải như hiện nay, lãnh đạo các công ty thường
có một xu hướng chung đó là chấp nhận sự đánh đổi. Điều đó khiến các vấn đề nan giải trở nên
nan giải hơn. Các nhà lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận những ý nghĩ kém cỏi và lạc hậu làm
ảnh hưởng tới việc cắt giảm chi phí và hoạt động đổi mới, khiến chúng triệt tiêu lẫn nhau, hoặc
gây ra xung đột giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Họ sẵn sàng loại bỏ sự áp đặt của
những ý tưởng mang tính “hoặc là” (những ý tưởng mang tính lựa chọn, ví dụ: với một vài sản
phẩm, các nhà sản xuất có thể lựa chọn giữa sự tiện lợi và chất lượng) để dọn đường cho nguồn
cảm hứng về các ý tưởng “và” (các ý tưởng có tính chất kết hợp nhiều ý tưởng, như việc nhiều
nhà sản xuất kết hợp được sự tiện lợi và chất lượng trong sản phẩm của họ).
Những điều mới lạ và sự mạo hiểm đi kèm với hoạt động đổi mới không ngừng chính là động
lực thúc đẩy các nhà lãnh đạo sáng tạo hành động. Họ được thúc đẩy để TẠO RA sự giàu sang,
chứ không chỉ đơn thuần là mở cánh cửa giam cầm sự giàu sang đó. Và họ sẵn sàng hy sinh sự
an toàn giả tạo của những phương pháp tốt nhất để đổi lấy sự mạo hiểm của những phương
pháp mới. Một nhà lãnh đạo sáng tạo đồng thời cũng là một nghệ sĩ sáng tạo. Nhà soạn nhạc
Ferruccio Busoni từng phát biểu: “Nhiệm vụ của một nghệ sĩ sáng tạo là tạo ra những quy luật,
chứ không phải là bám đuôi những quy tắc sẵn có.”

NHẬN BIẾT, XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN

Vào giữa thế kỷ trước, các chuyên gia sáng tạo bắt đầu đưa ra những quy trình sáng tạo khác
nhau và coi đó là cách thức làm thay đổi vị trí của họ từ “những kẻ đầy tớ của cái đẹp” thành
“các chuyên gia quan trọng”. Rất nhiều quy trình xuất hiện, song hầu hết trong số đó chỉ là
những biểu đồ phát triển một chiều có nhiệm vụ dẫn dắt các kế hoạch (dự án) qua hàng loạt
giai đoạn. Khi bạn lột bỏ những giới hạn liên quan tới thương hiệu và điều chỉnh theo yêu cầu
khách hàng thì các quy trình đó gồm bốn giai đoạn cơ bản sau: 1) khám phá, 2) tưởng tượng,
3) chọn lọc, và 4) sản xuất. Trình tự logic này mang lại sự tiện lợi cho các nhà quản lý, bởi công
việc sáng tạo sau đó sẽ được quản lý, theo dõi, so sánh và đánh giá giống như quy trình sản
xuất.
Cho dù có được ý nghĩa quan trọng, song trình tự đó khiến quy trình sáng tạo chẳng khác nào
một cuộc hôn nhân chỉ dựa trên tình dục. Hoạt động sáng tạo trên thực tế rộng lớn hơn thế rất
nhiều. Những kẻ chỉ khăng khăng thực hiện máy móc theo các giai đoạn đó sẽ chỉ tạo ra những
sản phẩm tầm thường, bởi lẽ một quy trình lỗi thời sẽ cản trở nguồn cảm hứng sáng tạo. Để có
được sự đổi mới có thể phá vỡ các nguyên tắc cũ thì đòi hỏi phải có sự ý thức về hoạt động đó,
cũng như niềm đam mê, sự loại bỏ các phương pháp cứng nhắc. Sáng tạo là một quy trình
mang tính “giải trí”, trong tiếng Latinh nó được gọi là Ludere, có nghĩa là “vui chơi”.
Bạn không thể yêu cầu nhà sáng tạo phải có một ý tưởng sáng tạo vào một thời điểm cố định
nào đó, chẳng hạn như vào lúc 9 giờ 30 phút. Ngược lại, quy trình đó phải được tự do “vui chơi”
trong lúc nhà sáng tạo mải mê ngụp lặn trong khoảng không ngăn cách giữa tính logic và sự
huyền bí.
Cách dễ nhất để hiểu rõ quy trình sáng tạo là so sánh chúng với các quy trình kinh doanh
truyền thống. Các quy trình thuộc Thời đại Công nghiệp tập trung vào hai hoạt động chính:
nhận biết và thực hiện. Bạn xem xét vấn đề dựa trên một “hộp lựa chọn” với các tiêu chuẩn sẵn
có, rồi đưa ra giải pháp. Vì vậy, các công ty truyền thống sẽ giống như một thực thể chỉ có một
cái đầu và nhiều cái chân. Các công ty sáng tạo có thêm một hoạt động thứ ba nữa: hoạt động
thiết kế (sáng tạo). Bạn phân tích vấn đề, “thiết kế” các lựa chọn, rồi thực thi các giải pháp.
Bằng cách lấp đầy khoảng trống giữa nhận biết và thực hiện, bạn mang đến một cách thức mới
mẻ để giải quyết vấn đề đó. Cái đầu và những cái chân giờ đây sẽ có thêm những cái tay trợ
giúp.
Tuy nhiên, các nhà sáng tạo không thật sự “giải quyết” vấn đề, mà họ giải quyết “thông qua”
vấn đề đó. Họ sử dụng các quy trình không tuân theo logic thông thường, khó có thể diễn đạt
bằng lời nói, mà chỉ bằng hành động. Họ sử dụng các mô hình, bản phác thảo và câu chuyện
như thứ ngôn ngữ để diễn tả về công việc mà họ đang làm. Họ làm việc để lấp đầy khoảng cách
giữa sự nhận biết và thực hiện, khám phá ra các giải pháp mới bằng cách sử dụng bốn sức
mạnh của họ, đó là: sự thấu hiểu, khả năng trực giác, óc tưởng tượng và lý tưởng hóa.
Trong quá trình tạo ra một mô hình, các nhà sáng tạo không bao giờ biết được sản phẩm đó
sẽ trông như thế nào. Thay vào đó, họ nghiên cứu những gì họ đang làm trong suốt quá trình
thực hiện nó. Nhà tư duy hệ thống Donald Schön gọi hành động đó là “chiêm nghiệm trong
hành động” (suy nghĩ, phân tích và đưa ra quyết định ngay lập tức về những vấn đề nan giải mà
họ gặp phải ngay trong lúc thực thi vấn đề). Ông mô tả đó là một “quá trình bùng nổ nhận
thức” dựa trên các phản xạ linh hoạt được tích lũy sẵn, thay vì sử dụng kho dự trữ các kinh
nghiệm. Nó giúp giải thích tường tận hơn về ý nghĩa của cái mà chúng ta vẫn gọi là “tính nghệ
sĩ” của những người hoạt động nghệ thuật. Cũng giống như người họa sĩ khám phá ra rằng
hình ảnh những cánh buồm trông sẽ ra sao nếu anh ta chỉ dùng một nét bút, sự chiêm nghiệm
trong hành động giúp chúng ta kết hợp quá trình nhận thức và thực hiện, khiến chúng luôn
luôn cùng xuất hiện, thông thường đòi hỏi sự cố gắng, trong khi mạch suy nghĩ vẫn được tiếp
diễn liên tục. Tuy vậy, kỹ năng này hoàn toàn không bị hạn chế đối với các nhà sáng tạo chuyên
nghiệp. Những ví dụ điển hình về sự “chiêm nghiệm trong hành động” với các ngành nghề khác
là: vị bác sĩ đối phó với triệu chứng bệnh lạ bằng cách phát minh và thử nghiệm một phương
pháp chẩn đoán mới; hay một nhân viên ngân hàng có nhiệm vụ thẩm định rủi ro tín dụng, và
trong khi các con số trông có vẻ không sai sót gì, thì một vài con số khác vẫn khiến anh ta có
“cảm giác” không an tâm; hoặc một chuyên viên nghiên cứu thị trường luôn “lắng nghe thị
trường” và tìm kiếm giá trị triển vọng mới cho một sản phẩm hiện tại.
Những nhà sáng tạo đổi mới nhất ý thức được việc phải loại bỏ các lựa chọn mang tính tiêu
chuẩn và nuôi dưỡng lòng nhiệt huyết đối với các ý tưởng được cho là có “lối tư duy trái
ngược”. Tại hãng máy tính Apple, nhà thiết kế tài ba Jonathan Ive phát biểu: “Một trong những
tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của một nhóm là khả năng nhận biết những thứ được cho là
trái ngược... bởi vì biết đâu sau đó bạn lại nhận ra rằng bạn vừa khám phá một điều hoàn toàn
mới mẻ.”
Tại C2, một hãng tư vấn nằm trên bờ Thái Bình Dương, tiếp giáp với địa điểm lướt sóng nổi
tiếng Mavericks thì lối tư duy trái ngược lại là lẽ sống của họ. Hãng đã trở nên nổi tiếng với
việc giúp các nhóm chiến lược gia và những người thuộc giới lãnh đạo có cách tư duy không
tuân theo bất kỳ nguyên tắc nào. Tất nhiên, nhiều khi lối tư duy trái ngược là sai lầm, nhưng
đôi lúc nó lại hết sức đúng đắn.
Nhà vật lý Freeman Dyson tin rằng sự có mặt của lối tư duy trái ngược như vậy chính là khởi
nguồn cho sự sáng tạo đích thực. “Khi một sự đổi mới mạnh mẽ xuất hiện, nó gần như chắc
chắn sẽ ở trong một tình trạng lộn xộn, không hoàn thiện và khó hiểu,” ông nói. “Hoạt động
đầu cơ nào khởi đầu mà không có vẻ điên khùng thì không có hy vọng thành công.” Một công ty
tự động nhảy cóc từ giai đoạn nhận biết sang giai đoạn thực hiện sẽ nhanh chóng nhận ra rằng
nó không thể có sự đổi mới. Để đổi mới, một công ty không chỉ cần cái đầu và những cái chân
để nhận biết và thực hiện, mà còn cần những cái tay khéo léo để sáng tạo.
ĐỘNG LỰC HỮU CƠ
Năm 2007, McKinsey tiến hành một cuộc nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của 1.077 công
ty trong khoảng thời gian hơn 11 năm. Cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng chưa đến 1% trong số
những công ty này có mức tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Trong đó, 9 công ty đứng đầu về hiệu quả hoạt động có hai điểm chung: 1) ưu
tiên sự tăng trưởng hữu cơ hơn là thâu tóm, và 2) tin tưởng mạnh mẽ vào các loại tài sản vô
hình, như các thương hiệu mạnh, nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty.

Sự tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lợi đều không thể “vay mượn” từ tương lai bằng
cách kiếm tìm các dòng tiền đầu tư, cũng như không thể “bòn mót” từ quá khứ bằng cách khai
thác một mô hình kinh doanh đã lỗi thời. Về mặt định nghĩa thì sự ổn định duy trì trong thời
gian dài được coi là bền vững. Sự bền vững có thể do những may mắn tạo nên – vô tình xuất
hiện cùng lúc với hàng loạt những thành công, giữa chúng không hề có sự liên quan nào. Tuy
nhiên, sự bền vững thật sự bắt nguồn từ nền văn hóa của sự đổi mới, được xây dựng một cách
có chủ ý.
Chẳng hạn, Jeff Immelt – chủ tịch của GE – đã đặt mục tiêu trở thành công ty có mức tăng
trưởng cao nhất thế giới. Tuy nhiên, GE đã phải bổ sung một lĩnh vực kinh doanh có khả năng
sinh lợi, cũng như Nike làm hàng năm, nhằm duy trì mức tăng trưởng hiện tại. Thay vì đơn
giản thâu tóm một công ty có khả năng sinh lợi hàng năm như Nike, GE đã cố gắng tăng trưởng
hữu cơ – bằng cách tái tạo các quy trình cốt lõi như lập kế hoạch chiến lược, đào tạo các nhà
điều hành và báo cáo tài chính. Trong khi các vụ thâu tóm có thể sinh lợi trong ngắn hạn, thì
tăng trưởng hữu cơ lại giúp gia tăng lợi nhuận lâu dài.
Gần đây, hãng tư vấn Boston Consulting Group đã tiến hành khảo sát 940 giám đốc điều
hành – những người cho rằng tăng trưởng hữu cơ là hoàn toàn cần thiết cho sự thành công của
họ. Tuy nhiên, chưa đầy một nửa trong số đó hài lòng với khoản lời thu được từ hoạt động đầu
tư vào R&D. Tại sao vậy? Bởi vì sự tăng trưởng hữu cơ cũng giống như việc làm vườn vậy.
Không có loại phân bón nào thúc đẩy tăng trưởng cực nhanh mà lại đảm bảo kết quả lâu dài.
Những người làm vườn sẽ vui vẻ truyền cho bạn công thức duy nhất đạt hiệu quả, đó là: “Năm
đầu tiên, ngủ. Năm thứ hai, bò. Năm thứ ba, bứt phá.” Bạn cần giữ cho khu vườn luôn đâm chồi
nảy lộc với những đổi mới ở các giai đoạn phát triển khác nhau, để trong bất cứ mùa nào, một
số sẽ ngủ, một số bò và một số bứt phá.
Khi bạn hỏi các giám đốc điều hành điều gì khiến họ đứng vững được trong các tình huống
khó khăn, câu trả lời thường là giá trị của các cổ đông. Khi bạn hỏi họ điều gì làm tăng giá cổ
phiếu, câu trả lời thường là sự tăng trưởng lợi nhuận. Khi bạn hỏi điều gì làm tăng trưởng lợi
nhuận, câu trả lời có thể là sự đổi mới, hoặc cũng có thể là một cái nhìn chằm chằm trống rỗng.
Nếu bạn đi sâu hơn nữa về điều gì thúc đẩy sự đổi mới, chỉ một số người hiểu rằng sự đổi mới
đến từ chính văn hóa công ty. Và bạn sẽ tiếp tục hỏi điều gì thúc đẩy văn hóa công ty, lúc ấy lại
ít người biết rằng chính sự lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là chìa khóa để thúc đẩy văn
hóa của sự đổi mới.
Tuy nhiên, đó mới là quá trình tạo nên sự tăng trưởng hữu cơ. Nếu muốn đẩy giá cổ phiếu
tăng cao – và duy trì nó – bạn cần đầu tư vào tầm nhìn, văn hóa và sự đổi mới hơn là những
chiêu thức tăng trưởng nhanh như các vụ thâu tóm, mua lại cổ phiếu hay các chiến dịch quảng
cáo rầm rộ. Chúng chỉ có thể mang lại những kết quả ngắn hạn, đồng thời làm ngừng khả năng
sinh lời ngay khi bạn ngừng đầu tư, rời khỏi bạn và đặt bạn về đúng vị trí khởi đầu.
Theo McKinsey, trong số 157 công ty đầu tư vào các vụ thâu tóm trong thập niên 1990 thì
chỉ có 12% tăng trưởng nhanh hơn các công ty tương đương, và cũng chỉ có 7 công ty trả lợi
tức cổ đông trên mức trung bình. Điều này không có nghĩa sự thâu tóm là luôn tiêu cực. Nhưng
chúng sẽ đạt hiệu quả nhất khi được vận dụng để hoàn thiện tầm nhìn, làm giàu thêm văn hóa
và thúc đẩy sự đổi mới, hơn là thúc đẩy nhất thời giá trị của các cổ đông. Rất nhiều công cụ
truyền thống mà các nhà quản lý hiện đang sử dụng – như quan hệ công chúng, quảng cáo, vận
động hành lang, cố vấn luật pháp và thủ đoạn tài chính – là những công cụ sai lầm. Chúng
khuyến khích đầu tư ngắn hạn với chi phí tốn kém lâu dài.
Tuy nhiên, hãy xem xét trường hợp bạn chuyển tất cả vốn đầu tư vào tăng trưởng hữu cơ, tập
trung mạnh mẽ vào đổi mới hơn, chứ không phải là thâu tóm, mua lại cổ phiếu hay các biện
pháp thuyết phục khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ tập trung vào việc tạo ra các trải nghiệm
khách hàng? Đó chính là những gì hãng Apple đã và đang làm. Kết quả là trong 10 năm, giá cổ
phiếu của công ty đã tăng lên 1,273%, đánh bại mức trung bình của bất kỳ thị trường công
nghệ nào. Khi tạp chí Wall Street Journal hỏi Steve Job, giám đốc điều hành của Apple, về việc
Apple sẽ làm gì để giữ vững được quỹ đạo đó, ông trả lời: “Chúng tôi dự định vẫn tiếp tục đổi
mới.”
Apple có thể tiếp tục đổi mới bởi công ty này có một nền VĂN HÓA đổi mới. Các nhân tố của
cuộc cách mạng, sự đổi mới và tính nhanh nhạy đều được kết tụ trong nền văn hóa này. Lịch sử
kinh doanh được đánh dấu bằng những đổi mới tiên phong, song các nền văn hóa đổi mới thì
lại rất hiếm. Để tạo dựng được nền văn hóa đổi mới, một công ty phải luôn ở trong trạng thái
tái đổi mới không ngừng. Những ý tưởng cấp tiến phải là một chuẩn mực, chứ không phải là
ngoại lệ.
Lou Gerstner, người đã làm thay đổi IBM vào thập niên 1990, là một người tán thành nền văn
hóa tổ chức. Ông từng khẳng định: “Văn hóa không chỉ là một mặt của cuộc chơi, mà thật sự là
một cuộc chơi.” “Trên thực tế, tầm nhìn, chiến lược, marketing, quản lý tài chính hay bất kỳ hệ
thống quản lý nào – có thể đặt bạn vào đúng lộ trình và hỗ trợ bạn trong một lúc. Song không
công ty nào – dù là trong lĩnh vực kinh doanh, chính quyền, giáo dục, y tế, v.v... có thể đạt được
thành công trên một chặng đường dài nếu thiếu các yếu tố đó trong những thành phần hạt
nhân của công ty.”
Các vụ sáp nhập hay tách rời công ty, công ty con phái sinh (sau vụ mua bán công ty), hoạt
động mua lại cổ phiếu và các yếu tố quan trọng khác giúp mở rộng khối tài sản của cổ đông
đều có những giới hạn đi kèm. Về phương diện nào đó, bạn có thể không còn mở rộng tài sản
nữa - mà bạn phải tạo ra tài sản. Và để tạo ra bất cứ thứ gì, đặc biệt là của cải, không có công cụ
nào tốt hơn tư duy sáng tạo.

CHIẾC THANG CỦA ĐÒN BẨY SÁNG TẠO

Bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo ở đâu để có thể giành được lợi thế lớn nhất cho công ty
của mình? Chắc chắn bạn có thể sử dụng tư duy sáng tạo trong các lĩnh vực sản xuất và truyền
thông truyền thống, và bạn hoàn toàn nên làm như vậy. Rõ ràng sáng tạo có mặt trong hầu hết
các hoạt động như R&D, thiết kế công nghiệp, truyền thông marketing, quảng cáo trực tuyến
và nhận diện thương hiệu. Thời đại của nền sản xuất hàng loạt và quảng cáo đại trà đã chấm
dứt. Vậy cái gì sẽ thay thế? Đó chính là sáng tạo.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn leo lên chiếc thang sáng tạo ấy? Sáng tạo có thể cũng được ứng
dụng vào các trải nghiệm khách hàng, ví dụ như đường dây hỗ trợ, dịch vụ khách hàng, tương
tác trực tuyến, các sự kiện trực tiếp, môi trường mua bán và các yếu tố thương hiệu khác xoay
quanh một sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo một nghiên cứu của hãng tư vấn Bain & Co., 80% các
nhà điều hành cho rằng họ đang phục vụ khách hàng rất tốt, nhưng chỉ có 8% khách hàng đồng
ý với ý kiến này. Các công ty khôn ngoan đang tấn công vào lỗ hổng dịch vụ bằng tất cả nỗ lực
của mình.
Chỉ là một bước ngắn từ việc tạo ra những trải nghiệm tới việc hình thành hệ sinh thái
thương hiệu – toàn bộ cộng đồng bao gồm các nhà đầu tư, đối tác, nhà cung cấp và nhân viên –
những người góp phần tạo nên danh tiếng và thành công của công ty. Để đảm bảo một hệ sinh
thái bền vững và hợp lý, mọi người phải cho đi và cùng nhận được thứ gì đó. Những thứ cho đi
và nhận được nếu không phải do tình cờ – thì chúng có thể được sáng tạo.
Ở phần phía trên của chiếc thang, tư duy sáng tạo có thể hướng vào các quy trình hoạt động,
tạo ra những cách thức mới để thổi những luồng gió đổi mới, để áp dụng các tiêu chuẩn, tối ưu
hóa các chuỗi cung cấp và toàn bộ hoạt động nhằm giúp nhân viên và đối tác làm việc cùng
nhau một cách hiệu quả hơn.
Nếu bạn muốn đổi mới hơn nữa, việc đầu tiên là bạn phải học hỏi nhiều hơn nữa. Sáng tạo có
thể được sử dụng để chuyển tải dòng thông tin phê phán cũng như tạo ra các chương trình đào
tạo sôi nổi, giúp biến công ty thành một tổ chức đầy nhiệt huyết và không ngừng học hỏi. Càng
sáng tạo – càng ở phần trên cao của chiếc thang, lực đòn bẩy càng mạnh.
Nếu sáng tạo là thay đổi, thì chiến lược lại chính là sáng tạo. Bạn không thể giành được lợi
thế cạnh tranh từ việc duy trì công việc kinh doanh của mình như thường lệ. Thay vào đó, bạn
có thể tạo ra các giải pháp mới cho vấn đề cần giải quyết – đôi khi còn là những vấn đề nan giải
mà các công ty khác chưa sẵn sàng để xử lý. Việc áp dụng một cách tỉnh táo tư duy sáng tạo và
tạo ra các nguyên mẫu trực quan không chỉ giúp gia tăng các lựa chọn chiến lược cả về số
lượng lẫn chất lượng, mà còn giúp những người ra quyết định có thể hình dung và giảm thiểu
rủi ro cho những bước chuyển quan trọng.
Những bước chuyển quan trọng sẽ khó có thể được thực hiện nếu không có sự hỗ trợ bởi cơ
cấu tổ chức. Khi áp dụng vào các cơ cấu, mô hình cộng tác và môi trường làm việc chân tay, tư
duy sáng tạo có thể đem lại một lợi thế cạnh tranh không gì sánh được.
Tư duy sáng tạo cũng có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn, hoặc ảnh hưởng tới
cách công ty bạn tạo ra lợi nhuận. Nếu đó là một công ty sản xuất đa sản phẩm hoặc đa dịch vụ,
tư duy sáng tạo có thể tổ chức và đơn giản hóa kiến trúc thương hiệu của bạn, điều này có thể
từng bước loại bỏ sự phức tạp ra khỏi hệ thống và giảm chi phí đầu vào.
Cuối cùng, ở mức cao nhất của chiếc thang, bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo vào tư duy
của cấp lãnh đạo, giúp khởi động bộ máy tổ chức. Khi được hình thành bởi sự sáng tạo, tới một
mức cao, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và thông điệp của công ty sẽ thúc đẩy công ty ngày càng
phát triển, vượt qua mọi cú chấn động, suy thoái hay những khó khăn không lường trước được.
Khi khảo sát về những đổi mới vĩ đại nhất của mọi thời đại, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng
rất ít trong số chúng là các sản phẩm hàng hóa hay thuộc lĩnh vực truyền thông. Thay vào đó,
đó là những bước đột phá thuộc về lĩnh vực điều khiển học, toán học, cung bắn tên, ngành hàng
hải, phương pháp in ấn “movable type” (in ấn loại di động), chiếc cày bằng sắt và giáo dục
cộng đồng. Tại hãng Neutron, chúng tôi đã khắc hai trăm đổi mới vĩ đại nhất lên bức tường của
khu lễ tân – để giữ cho tầm nhìn của chúng tôi luôn rộng mở.
Chúng tôi thường chơi một trò chơi nhỏ với những chiếc thẻ cùng các khách hàng của mình,
nó được gọi là trò “Bạn thật sự muốn gì?” Đây là một công cụ đơn giản nhằm ưu tiên hóa các đề
xuất, bằng cách chia chúng thành các đề xuất về tầm nhìn, chiến lược và chiến thuật, rồi sau đó
sắp xếp chúng từ trái sang phải sao cho phù hợp với từng mốc thời gian. Chẳng hạn, nếu khách
hàng yêu cầu được giúp đỡ về một bài thuyết trình phân tích, chúng tôi có thể nói với khách
hàng này: “Được thôi, nhưng anh thật sự muốn gì? Một bài thuyết trình, hay giúp tăng giá cổ
phiếu?”
Nếu những gì bạn muốn từ sáng tạo là lực đòn bẩy lớn nhất có thể, sáng tạo luôn luôn phải
tiến lên phía trên của chiếc thang.
 Phần II. Sự hồi sinh của Mỹ học
MỘT NGÔN NGỮ DÀNH CHO CÁC GIÁC QUAN
Tôi không phải một người hâm mộ cuồng nhiệt của Thomas Aquinas – nhà triết học của thế
kỷ XIII, nhưng phải thú nhận rằng, khi đọc câu: “Ad pulcritudenum tria requiruntur intergritas,
consonantia, claritas”, tôi đã thấy nó rất đúng đắn. Dịch thô ý của ông là, cái đẹp đòi hỏi ba yếu
tố: sự toàn vẹn, sự hài hòa và sự rạng rỡ. SỰ TOÀN VẸN là tính chất nổi bật trên cái nền vốn có.
SỰ HÀI HÒA là mối liên hệ giữa bộ phận với tổng thể. SỰ KHOÁI CẢM chỉ mức độ hài lòng mà
chúng ta cảm nhận được khi trải nghiệm. Và theo Aristotle thì ngôn ngữ của cái đẹp là MỸ HỌC.
Nhưng liệu mỹ học phải làm gì với lĩnh vực kinh doanh trong thế kỷ XXI này? Liệu chiến lược
có mạnh hơn cái đẹp? Không thể chắc chắn. Một ý tưởng chỉ là dự định cho đến khi nó trở nên
hoàn hảo, được hoàn thiện và được ra đời. Trong khi tư duy sáng tạo có thể cung cấp động lực
cần thiết cho sự đổi mới thì quá trình thực thi sự sáng tạo mới là thời điểm quan trọng nhất.
Mỹ học có thể đem lại cho chúng ta một loạt cách thức để thực thi, tạo nên cái đẹp.
Một số nhà triết học hiện đại cho rằng cái đẹp thuộc về vạn vật, kết nối các giác quan của
chúng ta với những trào lưu tiến hóa sâu sắc. Một số khác lại cho rằng cái đẹp có tính liên
tưởng, và sức mạnh của cái đẹp sản sinh từ những dấu hiệu nhất thời. Tôi tin rằng cả hai ý kiến
này đều đúng.
Có những hình dạng, âm thanh, mùi hương hay họa tiết có thể làm ta dậy lên nhiều cảm xúc,
bất kể ta là ai, sống ở đâu và tin vào điều gì. Và có những thứ khác lại tùy thuộc vào từng quan
điểm hoặc tình huống của mỗi cá nhân. Khuôn mặt bầu bĩnh của một em bé hầu như khiến tất
cả chúng ta đều yêu mến, song kiểu dáng tròn trịa của chiếc xe Volkswagen Beetle lại chỉ thu
hút những ai yêu thích hãng Beetle.
Tất nhiên, mọi người đều biết rằng bạn có thể áp dụng những nguyên tắc của mỹ học vào
giao diện của một trang web hay kết cấu vải của một dòng sản phẩm quần áo. Và bạn cũng có
thể áp dụng chúng vào chiến lược lội ngược dòng, sự thay đổi về mặt tổ chức hay tạo lập danh
tiếng trên thị trường. Ví dụ, khi tăng cường sự khác biệt hóa, đó là lúc bạn đang sử dụng
nguyên lý của sự toàn vẹn. Khi tối ưu hóa sự hợp lực, đó là lúc bạn đang sử dụng nguyên lý của
sự hài hòa. Và khi tăng cường thêm trải nghiệm khách hàng, đó là lúc bạn đang sử dụng nguyên
lý của sự khoái cảm.
Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng một công ty làm ăn phát đạt luôn ẩn chứa cái đẹp Nhưng
tôi sẽ tiến xa thêm một bước nữa: Các nguyên lý tương tự từng kích thích các loại hình nghệ
thuật khác cũng sẽ sớm trở nên cần thiết đối với nghệ thuật quản lý. Tại sao vậy? Bởi vì khi
nền văn hóa của chúng ta ngày càng được công nghệ hóa, chúng ta lại càng cần tới cảm xúc
cũng như sức mạnh của cái đẹp.

Hàng loạt sợi lông nhỏ bé trên những chiếc chân nhỏ bé của chú thằn lằn này đã trở thành ý tưởng về
một loại băng dính có khả năng tái sử dụng.
VỀ BẢN CHẤT, CÁI ĐẸP KHÔNG BAO GIỜ LÀ SỰ TÙY TIỆN
Kiến trúc sư nổi tiếng Moshe Safdie từng nhận định rằng, về bản chất, cái đẹp là phần phụ
của yếu tố chức năng. Màu sắc và hình dạng của một bông hoa bắt nguồn từ nhu cầu thu hút
các loại côn trùng của nó. Tương tự, màu sắc và hình dạng của một con côn trùng bắt nguồn từ
nhu cầu ngụy trang của nó đối với các loài hoa.
Thông thường, thứ làm cho một vật trở nên đẹp đẽ nằm ở sự đánh giá của chúng ta về lợi ích
của nó. Bầu trời xanh đẹp bởi nó hứa hẹn một bầu không khí trong lành. Thân hình vạm vỡ đẹp
bởi nó là dấu hiệu của một sức khỏe tốt. Cây sồi đẹp vì nó mang lại bóng râm, nơi trú chân và là
nguồn thức ăn của nhiều loài vật. Một chiếc ôtô Aston Martin đẹp bởi hiệu suất khí động của
nó. Một chiếc ghế Aeron đẹp bởi nó mang lại sự thoải mái đặc biệt. Tương tự, thuyết tương đối
của Einstein cũng “đẹp” bởi tính đơn giản mà có sức ảnh hưởng sâu rộng của nó.
Chúng ta coi cái đẹp là những thứ mà chúng ta ngưỡng mộ, sau đó chúng ta bắt đầu ngưỡng
mộ những thứ khác có cùng vẻ đẹp như thế. Ban đầu, chiếc ghế Aeron bị chế giễu bởi kiểu dáng
“kỳ cục” của nó. Nhưng sau đó, khi kiểu dáng đó dần trở thành đặc trưng cho sự thoải mái thì
người ta bắt đầu thấy nó đẹp, và một số người kém tinh tế lại bắt đầu tìm kiếm kiểu dáng
tương tự ở những chiếc ghế kém chất lượng, với hy vọng vẫn có được sự thoải mái tương tự
mà giá cả lại thấp hơn. Chúng ta thường lấy cái đẹp làm đại diện cho chất lượng.
Nhà kiến trúc sư đại tài Buckminster Fuller từng nói: “Khi tôi đang giải quyết một vấn đề gì
đó, tôi chưa bao giờ nghĩ tới cái đẹp. Nhưng khi đã xong việc, nếu kết quả không tốt đẹp, tôi
biết ngay là giải pháp đã sai.” Trong toán học, nhà toán học người Pháp Henri Poincaré có thể
đánh giá chất lượng của một giải pháp chỉ nhờ vào vẻ tao nhã trong thẩm mỹ. Những người
phát triển phần mềm có thể thể hiện một thuật toán lớn bằng sự sắp xếp và tính hiệu quả của
các dòng mã. Tương tự, trong toán học có những dẫn chứng phổ biến về cái đẹp, chẳng hạn
như sự phức tạp đến kinh ngạc của các phép toán tạo hình phân dạng, sự trùng lặp bất ngờ của
các học thuyết dựa trên quy tắc, hay các tỷ lệ hình học từ thời cổ đại mang tính thần thánh.

Chúng ta hãy cùng xem xét dãy số Fibonacci7. Công thức này giống như một trò chơi của trẻ
con: Mỗi số trong dãy số là tổng của hai số trước nó, nó đưa ra một cấp số có dạng 1, 1, 2, 3, 5,
8, 13, 21, 34, v.v... Về bản chất, cấp số này biểu hiện theo dạng hình nón giống như cây thông
hay cây cọ. Cấp số này cũng thể hiện trên lá cây ác-ti-sô và hoa của cây bông cải xanh/cây súp
lơ. Nó thể hiện sự gia tăng trong hình dạng của vỏ ốc anh vũ, với vỏ xoắn ốc ra phía ngoài với
cùng quy luật. Một công ty có tên là Pax Group đã mượn mô hình hình học của Fibonacci để tái
tạo hình dáng của các cánh quạt. Bạn thử đoán xem điều gì sẽ xảy ra? Các cánh quạt của công
ty này đạt công suất hơn 15-35% và chạy êm hơn từ 50-75%. Đây chính là hiệu quả trông thấy
của cái đẹp.
Danh họa Leonardo da Vinci đã viết trong cuốn sổ tay của mình rằng chúng ta “sẽ không bao
giờ khám phá ra một phát minh nào đẹp đẽ hơn, dễ dàng hơn và tiết kiệm hơn những phát
minh của tự nhiên... Trong những phát minh của tự nhiên, không có gì là thiếu mà cũng chẳng
có gì là thừa cả”.
Chuyên gia về lĩnh vực khoa học mô phỏng thiên nhiên Janine Benyus đã giải thích rằng tự
nhiên sáng tạo ra những sản phẩm sử dụng rất ít nguyên liệu. Thay vào đó, tự nhiên dùng hình
dạng để tạo ra chức năng. Bà cho rằng bất cứ nguyên liệu tự nhiên nào trông giống chất dẻo
đều là một trong năm loại pô-li-me đơn giản. Các sinh vật đều ưa các loại pô-li-me này vậy nên
chúng dễ dàng phân hủy trong vòng tuần hoàn của đất. Nhưng ngược lại, trong sản xuất, chúng
ta sử dụng tới 350 loại pô-li-me phức tạp, điều đó lý giải tại sao việc tái chế trở nên cực kỳ khó
khăn. Bà nói: “Thử thách của sáng tạo chính là phải học cách định hướng chúng.”
Công ty công nghệ âm thanh Klipsch đã thiết kế một chiếc loa có hình dáng giống một chiếc
sừng, lấy cảm hứng từ hình dạng tai của con người. Sáng kiến này đã giúp những chiếc loa đó
có thể tạo ra các loại âm lớn lẫn nhỏ hết sức chính xác, các luồng âm có tính định hướng cao,
truyền được các âm trầm yếu không có trọng âm, các âm trung và âm kim với hiệu quả cao.
Nhà sáng lập Paul Klipsch cho biết: “Chất lượng đã trực tiếp cân đối với hiệu quả.”
Đơn giản và hiệu quả là hai đường chỉ chạy dọc theo nguyên tắc của mỹ học. Tất cả những
vật thể sống đều có bản năng tiết kiệm. Sử dụng năng lượng, các nguyên liệu và thức ăn một
cách hiệu quả là cách phòng thủ tốt nhất trước sự hỗn loạn – xu hướng làm giảm nguồn nhiên
liệu trên tất cả các hệ thống. Từ khi mỹ học được tăng cường bởi tính đơn giản và hiệu quả, nó
đã mang tới một công cụ mạnh mẽ giúp loài người duy trì sự thịnh vượng trong một kỷ nguyên
mà tài nguyên thiên nhiên đang dần bị hủy hoại.
Benyus cho biết: “Thật là tuyệt vời khi được ngắm nhìn những tác phẩm tinh thần đầy sáng
tạo. Tôi có thể kể cho các bạn cuộc sống đang diễn ra thế nào, và sau đó một nhà sáng tạo sẽ
nắm lấy nó và tái tạo thế giới.”
THẾ NÀO LÀ SÁNG TẠO TỐT?
Đó là câu hỏi đã ám ảnh cộng đồng sáng tạo trong nhiều thập kỷ. Bất cứ khi nào cuộc thảo
luận đó lên đến cao trào, lập tức nó bị dập tắt bởi lập luận “xấu đẹp tùy vào người cảm nhận”.
Một số người cho rằng sáng tạo tốt là sáng tạo đạt “hiệu quả”, một số khác bổ sung rằng để
phân rõ “hiệu quả” hay không tùy thuộc vào từng cá nhân sử dụng.
Ở điểm này, tất cả mọi người đều tán đồng và cuộc tranh luận chấm dứt. Song câu hỏi đó
chưa bao giờ có hồi kết.
Tôi tin rằng có một câu trả lời phổ biến hơn. Đó là: Một sáng tạo tốt không phụ thuộc quá
nhiều vào con mắt của người cảm nhận, mà phụ thuộc vào sự kết hợp của mỹ học và đạo đức.
Một sáng tạo tốt phải thể hiện được những đặc tính tốt. Những đặc tính tốt ấy là gì? Theo kiểu
cũ, nó bao gồm tính hào phóng, can đảm, sự cần cù, chân thật, vững vàng, trong sạch, ham học
hỏi, tiết kiệm và dí dỏm. Ngược lại, một sáng tạo tồi thể hiện ngay trong những thói xấu của
con người như thói ích kỷ, sự sợ hãi, lười biếng, giả dối, nhỏ nhen, lộn xộn, lãnh đạm, lãng phí
và ngu dốt.
Nói cách khác, chúng ta muốn những thứ từ sáng tạo cũng tương tự như những thứ chúng ta
muốn từ bạn bè mình. Khi kết hợp phẩm chất đạo đức với các đặc tính của mỹ học, chúng ta sẽ
có sáng tạo tốt. Người Hy Lạp cổ đại đã định hình ý tưởng này trong hoàn cảnh của các hoạt
động nhận biết, xây dựng và thực hiện: “Để biết sự thật. Để tạo dựng cái đẹp. Để thực hiện tốt.”
Steve Job, giám đốc điều hành của Apple, đã định hình ý tưởng này theo cách riêng: “Sáng tạo
là linh hồn của một tác phẩm do con người tạo nên.”
Linh hồn, cũng giống như cái đẹp, là một trong những đặc tính dễ bị phai mờ, có thể biến mất
ngay dưới lớp kính hiển vi, nhưng lại hiển hiện rõ ràng khi bạn đang đi trên phố. Đó là đặc tính
đang bị mất dần trong truyền thống kinh doanh của thế kỷ XX – một truyền thống quen đánh
giá quá cao những thành công hạn hẹp, ngắn hạn và đánh giá quá thấp những thành công mang
tính dài hạn, rộng mở. Sumantra Ghoshal, tác giả và là nhà lãnh đạo kinh doanh toàn cầu, đã
gọi doanh nghiệp là “không xã hội hóa và hời hợt”. Ông cho rằng việc quản lý theo kiểu truyền
thống chỉ làm cho khách hàng cảm thấy bực bội, khiến nhân viên nản lòng và dẫn tới một xã
hội bị phân chia.
Tại sao tình trạng này sẽ thay đổi? Vì nó phải như vậy. Trong một kỷ nguyên mà khách hàng
không chỉ là tuyệt đối mà còn là Thượng đế, khi việc sản xuất sản phẩm quá nhiều dẫn đến
cung vượt cầu, một sự tập trung ích kỷ chỉ dồn vào kết quả kinh doanh là một sáng tạo tồi. Trái
lại, một sáng tạo tốt là một mô hình quản lý mới bao gồm cả chuẩn mực về đạo đức. Đó là một
mô hình không chỉ phục vụ cổ đông mà còn cả nhân viên, khách hàng, đối tác và các cộng đồng
khác. Lần đầu tiên kể từ Thời đại Công nghiệp, những công ty thành công là những công ty sáng
tạo.
SÁNG TẠO THEO CHIỀU SÂU
Bất kỳ nhà lãnh đạo nào mong muốn xây dựng một công ty hiện đại đều có thể học hỏi một
công ty đi trước – đoàn kịch Lord Chamberlain’s Men (Người của ngài đại thần). Người lãnh
đạo Lord Chamberlain’s Men là văn hào William Shakespeare, ông đã tận dụng triệt để một
nguyên tắc của mỹ học là “chiều sâu”. Bằng cách sáng tác các sản phẩm giải trí cho nhiều tầng
lớp, ông có thể gia tăng số lượng “khách hàng”, đồng thời khiến họ ngày càng hài lòng và trung
thành với “công ty”.
Shakespeare đã hướng vào từng phân khúc khán giả khác nhau, từ các nhân vật Hoàng gia
ngồi dãy ghế trên tầng cao nhất cho tới những khán giả ở khu vực trước sân khấu phải đứng
trên đống mùn cưa còn nồng mùi bia rượu và nước tiểu. Buổi biểu diễn của ông đã chuyển đổi
nhịp nhàng từ những triết lý cao siêu tới những câu chuyện hài hước bình dân; mỗi vở kịch
đan xen giữa các màn độc thoại với các cuộc chiến gươm đao; các nhân vật đại diện cho đầy đủ
các tầng lớp của xã hội. Liệu chiến lược này có đem lại lợi nhuận? Tôi nghĩ là có thể. Trong suốt
sự nghiệp của mình, Shakespeare đã được có một “công ty diễn xuất” – đoàn kịch thành công
nhất London.
 Nguyên tắc chiều sâu có thể áp dụng với bất kỳ công ty nào. Hình sau đây sẽ chỉ ra mỗi yếu
tố của công ty, từ tầm nhìn nội bộ cho tới thương hiệu bên ngoài, có thể thể hiện các tầng hiểu
biết đa dạng như thế nào.
 Phần III. Các đòn bẩy cho sự thay đổi
ĐỘNG LỰC CỦA SỰ ĐỔI MỚI
Các công ty thường đưa ra khẩu hiệu về sứ mệnh, nhiệm vụ hết sức vô vị, tẻ nhạt: “Mục tiêu
hàng đầu của chúng tôi là đổi mới”, “Tầm nhìn của chúng tôi là phát triển các giải pháp sáng
tạo”, “Đổi mới là nhiệm vụ duy nhất của chúng tôi”. Đáng tiếc bạn không thể chỉ đơn giản đặt
cụm từ “đổi mới” vào những khẩu hiệu đó và ngồi chờ điều kỳ diệu tới. Nếu muốn đổi mới, bạn
phải xây dựng VĂN HÓA của sự đổi mới.
Nền văn hóa đổi mới sẽ tạo ra động lực, dù chỉ là một lực rất nhỏ, cũng có thể giúp cung cấp
một nguồn năng lượng lớn để hành động. Hãy dựa vào các đòn bẩy sau đây. Chúng tôi cũng
từng áp dụng chúng với khách hàng của mình nhằm hướng họ theo quỹ đạo của sự thay đổi.
Bởi không có công ty nào giống nhau nên tôi sẽ đưa ra những điểm mang tính khái quát. Bạn
cũng không phải sử dụng các đòn bẩy này theo thứ tự từ 1 đến 16, hay áp dụng tất cả chúng để
tạo ra sự đổi mới.
ĐÒN BẨY 1: ĐƯƠNG ĐẦU VỚI NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI

Tony Schwartz, tổng giám đốc của Dự án Năng lượng (Energy Project) đã đưa ra một giả
thuyết rất thú vị: Chính năng lượng, chứ không phải thời gian, là nguồn lực mạnh mẽ nhất của
chúng tôi. Các cá nhân và tổ chức có thể phát triển nguồn năng lượng của mình, nhưng không
thể gia tăng thời gian. Chính vì thế, nhà lãnh đạo phải trở thành người quản lý nguồn năng
lượng của tổ chức mình.
Tuy nhiên, tiếp theo phải làm thế nào? Hãy bắt đầu bằng cách đưa ra một tầm nhìn thật hấp
dẫn và toàn diện nhằm thu hút sự chú ý của mọi nhân viên trong công ty. Bạn có thể kêu gọi
các giải pháp mạnh dạn để giải quyết những vấn đề nan giải – đặc biệt là những vấn đề mà các
công ty khác vẫn đang lo ngại. Bạn cũng có thể tặng thưởng cho những hành động mà bạn
mong muốn bằng cách đưa ra sự ủng hộ cụ thể đối với những nhân viên hoặc nhóm đã hành
động theo đúng tầm nhìn.
Ý tưởng cốt lõi hấp dẫn, phù hợp với điều mà công ty ủng hộ có thể khơi gợi niềm đam mê
lớn tới mức đáng kinh ngạc. Khi có các mục tiêu đủ lớn, người ta có xu hướng bỏ qua những
vấn đề vụn vặt. Kết quả là tạo nên một nền văn hóa sản sinh ra các tài năng tiềm ẩn và nền văn
hóa đó lập tức vượt quá những kỳ vọng của mình.
Bảng xếp hạng “100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune gần đây đã xếp Google ở vị trí
số một. Tại sao vậy? Vì trợ cấp bữa trưa? Vì chế độ đãi ngộ? Vì quyền chọn mua cổ phiếu?
Không hẳn vậy, bởi nhiều công ty khác trong top này cũng đưa ra những ưu đãi tương tự. Thực
tế, đó là vì Google có một tầm nhìn rất cao. Khi nhân viên được yêu cầu hỗ trợ “tổ chức một
mạng lưới thông tin thế giới và làm cho mạng lưới đó dễ sử dụng và hữu ích trên toàn cầu”, thì
đa số đều cảm thấy vui vẻ. Những cám dỗ về tài chính và bổng lộc từ công việc bị lu mờ trước
mục tiêu cao cả của toàn công ty.
Giờ hãy xem điều gì sẽ xảy ra khi thực tế công ty không như bạn hình dung ban đầu. General
Motors, một trong những công ty thành công nhất trong thế kỷ trước, đã nắm được công nghệ
sản xuất dòng ôtô lai (ôtô hybrid)8 cùng thời điểm với Toyota. Nhưng do nền văn hóa “không
thể”, các giám đốc phụ trách sản phẩm của GM đã không dám thực hiện những dự án trị giá
hàng triệu đô-la. Kết quả là, như vị chủ tịch Bob Lutz đã nói: “Cuối cùng, chúng tôi còn mất
nhiều hơn thế: chúng tôi đã mất danh tiếng là người dẫn đầu về công nghệ cũng như tinh thần
đổi mới.” Họ đã làm mất giá thương hiệu để bảo đảm an toàn cho mình. Bởi vì văn hóa của họ
là văn hóa sợ hãi chứ không phải đam mê sự sáng tạo, nơi đó tài năng (talent) tiềm ẩn mãi mãi
chỉ tiềm ẩn (latent).
Theo Robert Reich, cựu Bộ trưởng Lao động Mỹ và là tác giả của cuốn Supercapitalism (Chủ
nghĩa siêu tư bản), nhiệm vụ của ban lãnh đạo là giúp mọi người vượt qua sự phủ nhận hay
hoài nghi để họ có thể “thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn”. Đây giống như “bẫy
rồng” – một khoảng cách sáng tạo giữa “cái có thể” và “cái thực tế”. Nhà lãnh đạo nào có một
tầm nhìn thật sự lôi cuốn có thể khuyến khích người khác hình thành được tầm nhìn đó.
Thực tế là việc phác họa một bức tranh sinh động về tương lai là vấn đề sáng tạo đơn thuần.
Khi bạn lồng tầm nhìn vào với tư duy sáng tạo, bạn sử dụng các kỹ năng “làm” để khám phá và
làm rõ nhiều lựa chọn hơn. Khi đó, hãy bắt tay vào việc vạch ra con đường phía trước, thay vì
chỉ quyết định đi theo con đường ấy.
Các công ty không thất bại vì họ sai lầm trong việc lựa chọn hướng đi, mà vì họ đã không
hình dung ra được hướng đi tốt hơn. Nhà lãnh đạo thiếu trí tưởng tượng và sự sáng tạo thường
nhìn vào những thứ có sẵn, sau đó thì băn khoăn không hiểu vì sao quyền lãnh đạo của họ
không được hưởng ứng. Sự an toàn và dễ dàng sẽ không thể khuyến khích mọi người phát
triển. Howard Schultz, nhà sáng lập hãng Starbucks, đã phát biểu: “Ai cần một giấc mơ hạn
hẹp?” Nếu mục tiêu của bạn là tỏ rõ lợi thế cạnh tranh ngay từ đầu, thì hãy có những ước mơ
lớn lao.
ĐÒN BẨY 2: THÊU DỆT MỘT CÂU CHUYỆN THÚ VỊ
Trong khi một cuộc cách mạng phải được chỉ đạo từ cấp trên thì nó thường lại hiếm khi bắt
đầu từ chính cấp trên. Tinh thần của cuộc cách mạng này tồn tại sẵn trong trái tim và tâm trí
của những nhân viên tích cực và khách hàng trung thành. Nó thể hiện trong câu chuyện cá
nhân mà các nhân viên kể về những công việc họ làm. Và nó cũng thể hiện trong câu chuyện cá
nhân của các khách hàng kể về những sản phẩm mà họ yêu thích. Thông thường, nhà lãnh đạo
chỉ cần đóng vai trò như một “biên tập viên” về quản trị, có nhiệm vụ sắp xếp những câu
chuyện đó phù hợp với tầm nhìn chung.
Để tận dụng đòn bẩy này, tất cả những câu chuyện nhỏ mà bạn kể về công ty và sản phẩm của
công ty mình nên được ghép thành một câu chuyện lớn. Ví dụ, nếu bạn ghép tất cả những câu
chuyện kể về chiếc Mini-Cooper, bạn sẽ có một câu chuyện lớn với tiêu đề là “Hãy dùng ôtô”
(Let’s Motor). Rất ít câu chuyện do công ty hoặc khách hàng của công ty kể lại nằm lệch ngoài
câu chuyện chính. Bằng hai từ rất súc tích, hãng ôtô MINI đã có được một tầm nhìn chung cho
thương hiệu của mình – tầm nhìn kết hợp tính cộng đồng rộng lớn và tính khác biệt tập trung.
Khi JetBlue xây dựng tầm nhìn thương hiệu của mình, hãng đã sử dụng một số đoạn video
ngắn hết sức sinh động nhằm khác biệt hóa mình với các hãng hàng không khác. Những đoạn
video này xuất hiện trên các phương tiện truyền thông tin miễn phí, như các loại thẻ hướng
dẫn trên túi sau ghế, các màn hình cảm ứng tại quầy đăng ký, hay trang chọn chỗ trên website
chỉ rõ phần duỗi chân thoải mái mà chỉ JetBlue mới có. Khách hàng gọi tới hãng khi “may mắn”
phải chờ máy sẽ được nghe một câu chuyện “dây cà ra dây muống” hết sức nhạt nhẽo về việc
phải chờ máy với giọng điệu thoải mái: “Đừng nghĩ rằng bạn đang phải chờ máy, hãy nghĩ rằng
nó đang bị treo.” Sau đó nó tiếp tục liệt kê tất cả niềm vui của việc “được chờ máy” với sự vui
nhộn ngày càng tăng. Các khách hàng KHÔNG PHẢI chờ máy lại bắt yêu cầu ĐƯỢC chờ máy.
Khi thêm vào các đoạn video này, bạn sẽ có được một câu chuyện lớn: Một hãng hàng không
có sự tập trung lạ lùng vào sự hứng thú của khách hàng. Câu chuyện lớn này đã trở thành một
“bộ lọc” hỗ trợ mọi quyết định của công ty.
Các câu chuyện dường như bị đẩy dần lên một cách không kiểm soát, bắt nguồn từ chính
mong muốn của chúng ta về việc giải thích và chia sẻ kinh nghiệm. Tuy nhiên, một số câu
chuyện “hấp dẫn” hơn những câu chuyện khác. Trong cuốn Made to Stick (Tạo ra thông điệp
kết dính), hai tác giả Chip và Dan Health đã đưa ra rất nhiều ví dụ về những câu chuyện ăn sâu
vào tâm trí mọi người. Vậy điều gì đã làm nên sức hấp dẫn theo kiểu khóa dính Velcro9? Theo
các tác giả thì đó là vì chúng 1) đơn giản, 2) bất ngờ, 3) cụ thể, 4) đáng tin và 5) gợi cảm xúc.
Khi áp dụng năm thuộc tính này cùng thông điệp của mình vào các câu chuyện, bạn có thể thắt
chặt mối quan hệ tình cảm giữa khách hàng và công ty.
Khi JetBlue giới thiệu chuyến bay đường dài đầu tiên từ New York tới California, hãng đã gặp
phải một sự cố bất ngờ. Loại hình kinh doanh giá rẻ với chất lượng phục vụ tốt này không cho
phép thực hiện dịch vụ cung cấp đồ ăn theo cách truyền thống. Amy Curtis-Mclntyre – phó chủ
tịch tập đoàn, phụ trách hoạt dộng marketing – được giao một khoản quỹ nghèo nàn chỉ cho
phép dùng một đô-la cho mỗi hành khách để giải quyết vấn đề này. Thay vì chuẩn bị bữa trưa
gồm bánh mỳ tròn trắng nhởn, cứng ngoắc, chỉ có một lát thịt mỏng và một ly Tootsie Roll, bà
quyết định kể một câu chuyện. Mỗi hành khách bay xuyên quốc gia được nhận một túi đồ ăn
trên máy bay chứa MỘT BẤT NGỜ. Trong mỗi túi có một chiếc áo phông. Mặt trước của chiếc
áo là hình chú gà với dòng chữ “Tự nhiên không có nghĩa là cứ phải biết bay”. Ở mặt sau của
chiếc áo in dòng chữ: “Ghế ngồi bằng da thoải mái, xem tivi trực tuyến miễn phí, giá rẻ. Không
thịt gà ‘cao su’ dai nhách”. Mọi người đều nhận túi đồ. Truyền thông thì thích thú với cách làm
này. Và tên tuổi của JetBlue cất cánh bay cao.
Hãy so sánh thành công từ cách kể chuyện này với bản danh sách của anh em nhà Heath
trong cuốn Made to Stick. 1) Nó rất đơn giản? Dĩ nhiên. 2, Đầy bất ngờ? Đúng vậy. 3) Rất thực
tế? Chắc chắn rồi, bởi không có món gà “cao su” dai nhách. 4, Đáng tin cậy? Bạn có thể đánh
cược, bởi tất cả mọi người đều biết rằng họ phải trả tiền đồ ăn trên chuyến bay bằng cách này
hay cách khác. 5) Rất sinh động? Hoàn toàn đúng. Cảm giác tin cậy, vui sướng và thỏa mãn
khiến ta so sánh với “bữa cơm tù” mà chúng ta đã phải chịu đựng trong những cabin chật hẹp,
nhàm chán và hết sức đắt đỏ của các hãng hàng không cạnh tranh.
Tuy nhiên, bạn cũng có thể khơi gợi những câu chuyện khác bên ngoài công ty và không nhất
thiết phải tâng bốc nó lên. Năm 2007, một trận bão tuyết khủng khiếp đã làm gián đoạn lịch
trình bay của JetBlue trong một đêm của kỳ nghỉ lễ đông khách, gây ra sự cố lỡ chuyến bay, mất
hành lý, chờ đợi mất thời gian và các cuộc gọi thì bị trì hoãn, khiến câu chuyện vui nhộn trong
lúc chờ máy cũng không thể cứu vãn được gì. Hành khách và giới truyền thông thì không tỏ ra
thông cảm. Cộng đồng blog dấy lên những câu chuyện không hay khiến danh tiếng mà JetBlue
mất bao công gây dựng – một hãng hàng không lấy khách hàng làm trung tâm – đã bị sụp đổ.
Phản ứng của các hãng hàng không là đổ lỗi cho giới tự nhiên. Sau tất cả mọi chuyện, có thể
kết luận rằng con người không thể kiểm soát được thời tiết. Tuy nhiên, David Neeleman –
giám đốc điều hành JetBlue – đã khiến khách hàng ngạc nhiên bởi thông điệp hết sức giản dị,
bất ngờ, thực tế, đáng tin cậy và cảm động, đó là ông sẽ chịu hoàn toàn mọi trách nhiệm. Chỉ
trong vài ngày, ông đã gửi e-mail tới từng khách hàng của hãng, thông báo công ty sẽ chịu
trách nhiệm về toàn bộ thiệt hại mà sự cố đã gây ra. Ông cũng phát biểu: “Không thể nói hết
được lời xin lỗi chân thành của công ty vì tất cả mọi sự lo lắng, thất vọng và bất tiện mà chúng
tôi đã gây ra cho quý khách. Điều này càng làm chúng tôi buồn khi JetBlue được thành lập với
cam kết sẽ mang lại tính nhân văn cho ngành du lịch hàng không, mang tới cho những ai đã
chọn bay cùng JetBlue những trải nghiệm vui vẻ và thuận tiện hơn.” Sau đó, ông công bố một
phương pháp giải quyết vấn đề rất thiết thực và đáng tin cậy: Chính sách quyền lợi của khách
hàng JetBlue.
Ở cuối mỗi e-mail, khách hàng có thể xem trực tiếp đoạn phim quay cảnh vị giám đốc điều
hành Neeleman gửi lời xin lỗi đầy cảm động và chân thành. Làn sóng truyền thông cũng nhanh
chóng lắng xuống như trận bão băng vậy. JetBlue không chỉ đã xoa dịu sự phẫn nộ của khách
hàng mà còn nhân cơ hội này xây dựng các câu chuyện về công ty nhằm gia tăng sự tín nhiệm
của khách hàng đối với JetBlue.
ĐÒN BẨY 3: THÀNH LẬP MỘT TRUNG TÂM ĐỔI MỚI
Các câu chuyện có thể là một bức tường vững chắc, đầy sức mạnh cho văn hóa phát triển. Vì
thế, các hướng dẫn về thương hiệu, sổ tay quy trình, tiêu chuẩn sáng tạo, video về hoạt động
đào tạo, thư viện ảnh, danh mục thông minh, không gian cộng tác, mạng xã hội và nhiều tài sản
bên trong khác cũng có sức mạnh tương tự.
 Tuy nhiên, để tạo ra một lực đòn bẩy nhằm thay đổi, bạn cần đưa các nguồn lực này vào một
trung tâm đổi mới – ví dụ như một trung tâm sáng tạo hoặc trung tâm thương hiệu. Nơi hợp lý
nhất để thành lập trung tâm này là mạng nội bộ của công ty, bởi ở đó tất cả mọi người đều có
thể dễ dàng tiếp cận các công cụ này. Tôi nghĩ sẽ rất hữu ích nếu coi trung tâm đổi mới như
một bộ công cụ gói trọn trong một tờ tạp chí, gồm các ý tưởng, công thức, quy trình, các biện
pháp nhanh chóng trực tiếp, các yếu tố sáng tạo, đồ họa, các bản trình chiếu, dạng thức đào tạo
và các tài sản chung khác. Tạp chí sẽ bao gồm các câu chuyện, nghiên cứu trường hợp, blog và
các hình thức khác nhằm khơi gợi óc sáng tạo và tài năng. Nó cũng trình bày rõ ràng tầm nhìn,
sứ mệnh và mục tiêu của công ty. Khi tất cả các tài sản này được tổ chức, được sáng tạo và liên
kết với nhau, chúng sẽ mang lại sức mạnh biến công ty thành một đơn vị sáng tạo linh hoạt.
Sáng tạo là đầu vào quan trọng. Hầu hết các trang nội bộ đều thất bại bởi chúng không thể
cạnh tranh với các công cụ truyền thông khác. Người ta phải lựa chọn, và người ta có xu hướng
chọn “dễ” thay vì “khó” và “hấp dẫn” thay vì “xấu xí”.
Thời đại Thông tin được chào đón như là sự kế thừa Thời đại Công nghiệp. Nhưng thành quả
thật sự của các phát minh kỹ thuật số đem lại không phải là thông tin. Đó là sự cộng tác. Khả
năng nhân rộng tài năng thông qua làm việc nhóm là yếu tố cốt lõi của những sáng tạo không
ngừng. Ở rất nhiều công ty lớn, có hơn 10.000 chuyên gia đóng góp vào sự đổi mới và xây dựng
thương hiệu. Đội ngũ chuyên gia đông đảo này lại góp thành 50 triệu mối quan hệ cộng tác. Bởi
số lượng chuyên gia gia tăng nên số lượng các mối quan hệ cộng tác cũng gia tăng theo cấp số
mũ, làm cho sự cộng tác trở thành lực đòn bẩy quan trọng.
Chúng tôi cũng chỉ mới tìm hiểu bề nổi của vấn đề các trang nội bộ tổ chức quy trình làm
việc cùng nhau như thế nào, vì thế những người nắm được đòn bẩy này có thể dẫn đầu trong
cuộc đua sử dụng văn hóa làm vũ khí cạnh tranh.
ĐÒN BẨY 4: MANG QUẢN LÝ SÁNG TẠO VÀO NỘI BỘ CÔNG TY
Hầu hết các công ty đều hình thành dần một hệ thống các tư liệu sáng tạo mỗi ngày – các sản
phẩm, ấn phẩm truyền thông, trang web, bảng chỉ dẫn, khu vực bán lẻ, bao bì sản phẩm, triển
lãm thương mại, quảng cáo, sách hướng dẫn, báo cáo tài chính – “các áp phích và lò nướng
bánh” của thế kỷ XX. Khi bạn thêm vào danh sách những cơ hội nổi bật – bao gồm các yếu tố
như trải nghiệm khách hàng, định hướng, sáng tạo dịch vụ, quy trình thực hiện, đào tạo thương
hiệu, cơ cấu tổ chức, việc ra quyết định, chiến lược kinh doanh và tư duy lãnh đạo – thì hãy tôn
trọng yêu cầu về quản lý sáng tạo chặt chẽ.
Nhưng trước khi nghĩ tới việc xây dựng năng lực sáng tạo nội bộ, bạn cần phải phát hiện vấn
đề đang tồn tại trong các bộ phận sáng tạo nội bộ, bắt đầu từ bước khởi điểm. Có thể rút gọn
lại trong tám chữ cái: S-Ự-C-H-Ú-T-Â-M. Khi thuê một nhà sáng tạo, giá trị tài năng của người
này sẽ giảm xuống nhanh hơn cả một vị trí ở phòng trưng bày sản phẩm. Trong vài tháng, nhà
sáng tạo mới này sẽ phải làm những công việc trình độ thấp và không liên quan gì tới các cuộc
thảo luận cấp cao.
Lý do của hiện tượng này có thể là chủ đề của một cuốn sách khác, vì thế, tôi xin nêu ngay
giải pháp ở đây. Giải pháp cho những giá trị bị mất đi đó là coi chức năng sáng tạo trong nội bộ
như một bộ phận sáng tạo độc lập. Vì để thu hút sự chú tâm, sáng tạo phải xuất phát từ sự kết
hợp giữa cách thể hiện và tính tiên phong, việc mô phỏng một bộ phận sáng tạo thành công có
thể tạo cùng một mức độ chú tâm cho các công ty bên ngoài. Từ kinh nghiệm tại hãng Neutron,
tôi xin đưa ra ba bí quyết tạo nên sự chuyển đổi như sau:
1. CẠNH TRANH VỚI BÊN NGOÀI. Thay vì mong đợi công việc tự động đến, nhóm sáng tạo
nội bộ có thể dùng cách tiếp cận là phát triển các kỹ năng nhằm cạnh tranh với đối thủ bên
ngoài. Cách tiếp cận này có thể thúc đẩy quá trình gắn kết, phát hiện các vấn đề thú vị để giải
quyết và tạo ấn tượng với khách hàng nội bộ. Tương tự các công ty bên ngoài, cách tiếp cận
này chứng tỏ tính thực tế của nó thông qua các cuộc thi sáng tạo.
Bộ phận sáng tạo nội bộ có thể tìm được vai trò quan trọng trong cuộc đối thoại này. Liệu
chúng ta có nên đầu tư ngân sách vào một chiến dịch nhắn tin di động hay một dịch vụ băng
hình ca nhạc không? Liệu chúng ta có nên phụ thuộc vào quảng cáo trên các công cụ tìm kiếm
hay trong một loạt các banner quảng cáo không? Ai biết câu trả lời? Đây sẽ là các câu hỏi khó
cho những chuyên gia marketing trong một thời gian dài nữa. Trong khi đó, đấy là một quả
bóng, tại sao không đánh mạnh nó lên?
2. ĐỀ XUẤT TƯ DUY LÃNH ĐẠO. Không phải tất cả các dự án của công ty đều qua bộ phận
sáng tạo. Đó là một điều tốt. Bởi vì, thứ nhất, không phải tất cả các dự án đều quan trọng như
nhau. Thứ hai, sẽ có trường hợp phòng sáng tạo không có đủ quan tâm cần thiết tới một dự án
nào đó. Và cuối cùng, chủ dự án có thể muốn làm việc ngoài hệ thống đó. Theo Yogi Berra:
“Nếu họ không muốn tiếp tục, bạn không thể ép buộc họ được.” Ví dụ, tại hãng HP, lãnh đạo
kinh doanh kiểm soát các quyết định sáng tạo. Trưởng phòng sáng tạo Sam Lucente nói: “Đó là
do thuyết phục.” Sam và nhóm của ông đã đưa ra những ý tưởng sáng tạo tốt nhất, sau đó để
cho những người phụ trách quyết định.
Trong khi vai trò của nhà quản lý sáng tạo rất quan trọng, thì người bảo vệ ý tưởng sáng tạo
thậm chí có vai trò quan trọng hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu bộ phận sáng tạo có thể bắt đầu tư
duy sáng tạo bằng các chương trình đào tạo đổi mới, tư duy sáng tạo và xây dựng thương hiệu?
Công ty nào thực hiện được đúng nguyên tắc này nhanh nhất sẽ chiến thắng.
3. DỠ BỎ CÁC BỨC TƯỜNG. Một lý do để các bộ phận sáng tạo chấp nhận những điều họ làm,
đó là: theo cách đó, họ làm việc tốt hơn. Trong khi bí quyết thứ ba dường như bình thường hơn
hai bí quyết đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng bằng cách dỡ bỏ các bức tường của bộ phận mình – cả
về nghĩa đen và nghĩa bóng – bạn sẽ thấy một hướng phát triển hợp tác sáng tạo rất rõ ràng.
Các khoảng không gian mở có thể sẽ mở mang và phát huy tài năng trong công ty. Trên thực tế,
mở rộng thực hiện ý tưởng này đối với các phòng ban khác của công ty cũng không phải là một
ý kiến tồi. Trong môi trường làm việc bình đẳng của thế kỷ XXI, chúng ta không thể đánh giá sai
giá trị truyền cảm hứng của một môi trường mở và sáng tạo.
Hãy coi bộ phận sáng tạo của công ty như một bộ phận độc lập. Bạn cũng đã có được các kỹ
năng quản lý sáng tạo, xây dựng một nhóm hạt nhân gồm những người có tư duy sáng tạo nhạy
bén, phát triển các quy trình chuyên môn trong cam kết với khách hàng nội bộ, có được tiếng
tăm về tư duy lãnh đạo và dỡ bỏ các bức tường để cộng tác sáng tạo. Sự chú tâm là do bạn. Hãy
sẵn sàng cho thách thức lớn tiếp theo.
ĐÒN BẨY 5: TẬP HỢP MỘT “SIÊU NHÓM”
Trong cuốn sách đầu tiên – The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã đề cập đến nhiệm vụ phải
thành lập và hợp nhất được một đội ngũ chuyên về marketing, hay còn gọi là “siêu nhóm”.
Khái niệm siêu nhóm vừa khiến người nghe cảm thấy thích thú, lại khiến họ nản lòng. Nó gợi ý
rằng cách hữu hiệu nhất để quản lý một phạm vi sáng tạo rộng lớn là: 1) tuyển dụng các
chuyên gia ưu tú trong số những chuyên gia giỏi nhất, và 2) các chuyên gia đó được tập hợp
thành một nhóm độc lập và cùng hợp tác thực hiện nhiệm vụ. Vì lẽ đó, siêu nhóm có thể gọi là
một nhóm của tất cả các nhóm.
Có thể dễ dàng nhận thấy một chuyên gia giỏi nhất trong số các chuyên gia hoặc một nhóm
chuyên gia hoạt động hiệu quả đến mức nào trong việc thực thi một dự án mang đậm tính sáng
tạo. Tuy nhiên, rất khó để khiến một tập thể như siêu nhóm cùng hợp tác với nhau để thực
hiện một mục tiêu lớn hơn.
Vấn đề ở đây là, ngành kinh doanh của thế kỷ XX không phải là một môi trường nuôi dưỡng
sự cộng tác. Theo thông lệ, các công ty sẽ thưởng cho những nhân viên, phòng ban và đối tác có
thành tích cá nhân nổi trội. Các trường học cũng làm tương tự, do đó, các hoạt động cộng tác
ngẫu nhiên bị coi là một hình thức gian lận. Điều đó có thể là hậu quả của hình mẫu “người
hùng đơn độc” (trong bộ phim “Lone Ranger”) mà chúng ta vẫn thường bắt chước khi còn bé.
Minh chứng điển hình là những con người ngạo mạn như Frank Lloyd Wright, Pablo Picasso và
Sigmund Freud – họ có thiên hướng không coi những người có cùng địa vị với mình là đối tác
mà là đối thủ.
 Lợi ích của việc phá bỏ hình mẫu “người hùng đơn độc” rất to lớn. Một siêu nhóm với khả
năng làm việc vượt trội có thể biến tổ chức thành một khối liên kết vững chắc, linh hoạt, một
tập thể đầy sức mạnh. Nó giúp công ty đổi mới và hạ thấp chi phí. Nó còn có thể được mở rộng
hoặc thu hẹp phạm vi ngay trong chốc lát.
Vì vậy, chúng ta có hàng chục ví dụ để chống lại quan điểm thiên tài cô đơn trong sáng tạo,
chẳng hạn như các xưởng phim trong mơ của Hollywood, các chương trình chinh phục không
gian của Tổng thống Kenedy, phòng thí nghiệm công nghiệp của Edison, v.v... Thực tế, càng
tiệm cận với lịch sử của lĩnh vực sáng tạo, bạn càng nhận ra hình mẫu thiên tài cô đơn chỉ là sự
tưởng tượng hoang đường phi thực tế.
Nếu như tương lai của sự cộng tác sáng tạo phụ thuộc vào các “siêu nhóm”, thì vai trò then
chốt của của bộ phận sáng tạo nội bộ là quản lý nó. Và, cũng giống như việc quản lý thương
hiệu, quản lý thiết kế KHÔNG BAO GIỜ được thuê ngoài. Nó cần được duy trì bền vững và phù
hợp với mọi thay đổi chiến lược khác nhau cũng như sự tái cơ cấu và những đổi thay trong bộ
phận lãnh đạo.
Ngược lại, nhiều kỹ năng sáng tạo cần thiết cho các dự án liên quan tới thương hiệu nên
LUÔN LUÔN được ủy quyền ra bên ngoài, bởi đó là nơi mà bạn tìm được các chuyên gia giỏi
nhất. Những ngoại lệ có thể chấp nhận được đối với nguyên tắc này là các công ty có hình thức
kinh doanh chủ yếu là thiết kế, ví dụ như hãng thời trang, xưởng phim, nhà xuất bản và công ty
chuyên về quảng cáo. Nhưng thậm chí cả với các công ty tập trung vào thiết kế, một vài hoặc
tất cả các thiết kế đều có thể được thuê ngoài, miễn là chiến lược thiết kế vẫn được giữ kín
trong nội bộ công ty. P&G từng xác định lại hoạt động R&D (nghiên cứu và phát triển) thành
“C&D” (liên kết và phát triển), vì vậy lợi ích do các nhà sáng chế độc lập mang lại có thể mở
rộng phạm vi hơn. Hiện nay, công ty kỳ vọng một nửa số lượng sản phẩm mới sẽ có xuất phát
TỪ các phòng thí nghiệm của họ, và một nửa còn lại sẽ phải THÔNG QUA họ. Năm 2004, Peter
Drucker – một cựu chuyên gia quản lý – đã đưa ra quan điểm táo bạo hơn khi cho rằng tất cả
các công ty nên thuê ngoài toàn bộ các nhiệm vụ không cần đến ban quản trị cấp cao.
Dường như không chắc chắn là một bộ phận sáng tạo thuộc nội bộ công ty có thể hoạt động
hiệu quả hơn các chuyên gia bên ngoài trong cùng một lĩnh vực, đặc biệt là qua một thời gian
dài. Thị trường tự do mang lại động lực mạnh mẽ cho các chuyên gia trong việc ứng dụng
những kinh nghiệm chuyên môn vào hoạt động thực tiễn. Vì vậy, một bộ phận sáng tạo nội bộ
có thế mạnh về kinh nghiệm – kiến thức về bản thân công ty – có thể đóng vai trò như một vị
nhạc trưởng dẫn dắt “siêu nhóm”, góp phần giữ cho các nhóm nội bộ và bên ngoài có thể tập
trung vào các mục tiêu chung, hợp nhất tất cả các yếu tố vào một tầm nhìn dài hạn .

ĐÒN BẨY 6: CỘNG TÁC THEO PHONG CÁCH ĐÀN CÔNG-XÉC-TI-NA

Đừng nghĩ rằng sự cộng tác sáng tạo là một vòng tròn liên tục không ngừng; hãy để tôi chỉ
cho bạn thấy rõ mục đích chính xác mà các “siêu nhóm” đang nghiêm túc tìm kiếm cho sự phát
triển. Một “siêu nhóm” không chấp nhận những người hay tự ái, hống hách hoặc nhát gan. Làm
việc nhóm là một hình thức sáng tạo tiến bộ, đòi hỏi mỗi người tham gia phải biết khiêm tốn,
can đảm và có khả năng tư duy độc lập.
Vậy làm thế nào để một nhóm gồm các chuyên gia có tư duy độc lập cùng làm việc “ăn ý” với
nhau? Hãy lập ra một bản cam kết chấp hành các quy tắc cơ bản khi làm việc nhóm. Tại hãng
Neutron, chúng tôi có thể dễ dàng nhận thấy những con người cứng cỏi yêu thích sự cộng tác
ra sao khi có đươc một bản mô tả công việc rõ ràng, một tầm nhìn xuyên suốt mục tiêu chung
và một cam kết mạnh mẽ về chất lượng. Ngược lại, họ sẽ tẩy chay sự cộng tác nếu nhận thấy
thành quả của mình bị coi nhẹ bởi thói nhỏ nhen, sự lộn xộn và sự thiếu tham vọng.
Sáng tạo cần phải được thực hiện theo hai cách: sáng tạo nhóm và sáng tạo cá nhân. Chìa
khóa thành công ở đây là phải tìm được sự phối hợp nhịp nhàng cho cả hai hoạt động đó. Một
sự phối hợp nhịp nhàng tựa như khi bạn đang chơi cây đàn công-xéc-ti-na, sự biểu diễn và sự
biểu cảm cứ thế luân phiên nhau – làm việc độc lập, rồi lại làm việc theo nhóm. Khi các nhóm
nhỏ hoặc các cá nhân làm việc độc lập (sự biểu diễn), họ mang đến những trải nghiệm sâu sắc
đáng nhớ. Khi làm việc cùng nhau (sự biểu cảm), họ sẽ trình bày những ý kiến của mình với
một tầm nhìn rộng hơn. Nhờ việc lặp đi lặp lại quá trình từ biểu diễn cho tới biểu cảm đó, kết
quả đạt được không phải là một sự thỏa hiệp mà là một sự bổ sung. Sự tổng kết của mỗi buổi
họp được coi là bước tiến bộ có thể dự đoán được trong việc chia sẻ ý tưởng.
Công cụ chủ yếu để cộng tác sáng tạo là một đồ án rút gọn. Một bản đồ án rút gọn trình bày
dễ hiểu có thể giúp những người cộng tác có thể tập trung vào mục tiêu chung, giảm thiểu chi
phí trong việc định hướng, phân bổ vai trò và trách nhiệm, đồng thời cung cấp một hệ thống
thước đo hiệu quả.
Nhưng nếu không có một đồ án rút gọn, thì dù có sự hướng dẫn, điều hành hay ra lệnh hay
không, liệu bạn dám chắc có thể giải quyết các mối tương tác trong tâm lý con người? Làm
cách nào tránh được nguy cơ xung đột nảy sinh từ sự mâu thuẫn về tư tưởng, những quan
điểm hạn hẹp, sự “bằng mặt nhưng không bằng lòng” và những tham vọng trái chiều nhau khi
bạn đang cố gắng đạt được sự nhất trí trong một nhóm lớn như vậy?
ĐÒN BẨY 7: GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY SONG SONG
Dưới đây là một vài lời khuyên ngắn gọn, súc tích của một bậc thầy về quản lý: “Áp đặt tư
tưởng cá nhân gây ảnh hưởng tới mọi người không phải là cách giải quyết tốt nhất cho những
khó khăn dễ dẫn đến mâu thuẫn, mà là một giải pháp trên tầm nhằm tổng hợp tất cả những
quan điểm khác nhau của các thành viên liên quan.” Lại là lời khuyên của Peter Drucker nữa
sao? Không đâu! Vị cố vấn hàng đầu của Drucker đã cho bạn lời khuyên đó, Mary Parker Follet.
Follet ra đời vào giai đoạn cuối của cuộc Nội chiến. Bà đã gia nhập công ty Radcliffe (trước khi
nó mang tên Radcliffe), và rất thành công trong việc điều hành một loạt các tổ chức dịch vụ
khác tại Boston vào đầu thế kỷ XX. Năm 1924, Follet xuất bản cuốn sách với tựa đề Creative
Experience (Kinh nghiệm sáng tạo), trong đó bà chỉ ra rằng “việc ra quyết định mang tính chất
đối lập, được-mất đang làm suy yếu các bên liên quan”. Thật không may, việc đưa ra quyết
định mang tính được-mất đã và đang là một phương thức chiếm ưu thế trong lĩnh vực kinh
doanh.
 Một khó khăn chung của sự cộng tác là những người thông minh, có thiện chí lại thường phá
vỡ sự ổn định bằng những bất đồng về ý kiến. Đây không phải là một thói quen do chúng ta tự
nghĩ ra mà là do di truyền. Các triết gia Hy Lạp cổ đại, như Aristotle, Socrates và Plato, tin rằng
tư duy sáng suốt chỉ có thể đến từ tranh luận chứ không phải từ một cuộc trò chuyện thông
thường, tư tưởng đó cũng không thể sinh ra từ việc cùng nhau tán tụng một khái niệm, mà là từ
việc chỉ ra những khiếm khuyết của khái niệm đó.
Kết quả là, suốt hai nghìn năm qua, tư tưởng đó của “bộ ba” (Aristotle, Socrates và Plato) đã
khiến mọi người cùng tranh luận quyết liệt với nhau để bảo vệ chính kiến của mình. Nhưng
đến một ngày, chuyên gia sáng tạo Edward de Bono đã tìm ra một “bí kíp” giúp mọi người có
được những giải pháp mang tính xây dựng hơn là để giải quyết vấn đề. Đó là phương pháp Tư
duy song song, hay là cách khiến mọi người cùng tư duy theo một hướng trong cùng một
khoảng thời gian. Nó giúp chúng ta tránh được thói quen bắn hạ những ý tưởng trước khi
chúng kịp cất cánh bay lên.
Trong cuốn sách của mình – Six Thinking Hats (Sáu chiếc mũ tư duy), De Bono đã đưa ra sáu
dạng thức tư duy mà một nhóm có thể sử dụng để cùng nhau giải quyết một vấn đề cũng như
nắm bắt cơ hội. Những “chiếc mũ” ở đây là phép ẩn dụ cho các cách thức tiếp cận và giải quyết
vấn đề khác nhau. Dưới đây, tôi xin đưa ra một mô tả ngắn gọn về phương pháp này:
MŨ TRẮNG đại diện cho thông tin. Chúng ta biết được điều gì về vấn đề đang cần giải quyết?
Dữ kiện, số liệu và thông tin nào có thể giúp chúng ta hoàn thành công việc?
MŨ ĐỎ tượng trưng cho cảm xúc. Thông thường, trong các cuộc họp rất ít khi chúng ta được
bộc lộ cảm xúc, do đó các kết luận mang tính “logic” của chúng ta đôi khi rất nhàm chán và kém
sinh động. Câu hỏi đặt ra là: Chúng ta cảm nhận gì về vấn đề đó? Thích thú? Sợ hãi? Hay tò mò?
Hãy đặt chúng lên bàn họp.
Sự thận trọng và bi quan được tượng trưng bởi chiếc MŨ ĐEN, đó cũng là sở trường của
chúng ta – “sự phản đối kịch liệt” mà tư tưởng Socratic của nền văn minh phương Tây đã dạy
cho chúng ta. Tại sao những ý tưởng mới lại có nguy cơ bị thất bại? Khuyết điểm của nó là gì?
Tư duy MŨ VÀNG là sự lạc quan và vui vẻ. Hãy tạm quên đi những bất đồng. Điều gì trong
khái niệm này là tuyệt vời nhất? Chúng ta có thể tìm thấy sự lạc quan và niềm hy vọng ở đâu?
MŨ XANH LÁ CÂY là hình ảnh của sự sáng tạo và phát triển. Điều gì có thể thực hiện nhưng
lại bị chúng ta bỏ qua? Làm cách nào để biến “chiếc mũ đen” trong tư duy mỗi người thành
những cơ hội cần nắm bắt?
Cố vấn viên sẽ là người đội chiếc MŨ XANH DA TRỜI còn lại. Người này sẽ đóng vai trò là
trọng tài kiêm cố vấn cho các thành viên về việc sử dụng những chiếc mũ còn lại sao cho phù
hợp với tình hình thực tế. Ngoài ra, chiếc mũ này còn đại diện cho tính khách quan chân thực
trong công việc.
Bằng cách luân phiên sử dụng những chiếc mũ tư duy này phù hợp với nhiệm vụ cụ thể của
cuộc đàm thoại, nhóm có thể nhanh chóng xử lý một khối lượng lớn các ý tưởng mà không bị
sự mâu thuẫn trong nhận thức cũng như tư tưởng trì trệ gây khó khăn. Kết quả mà phương
pháp Tư duy song song mang lại chính là một sự tích trữ ý tưởng cho tương lai, và đó là một
quá trình mang đậm tính tổng thể và minh bạch.
Nhưng làm thế nào tổng hợp được những ý tưởng nằm ngoài phạm vi của nhóm? Mách nhỏ:
Đừng phá hủy chúng bởi sự công kích của những quan điểm cá nhân.
ĐÒN BẨY 8: TUYỆT ĐỐI KHÔNG SỬ DỤNG CHƯƠNG TRÌNH POWERPOINT
Ngày nay, trong hầu hết các công ty, “thảm họa PowerPoint” không chỉ là một lời nhận xét
đầy thất vọng, mà còn được dùng để ám chỉ một đại dịch đang bùng phát trong hoạt động kinh
doanh. Bi kịch hơn, những giá trị của công ty như sự cộng tác, đổi mới, niềm đam mê, sức
tưởng tượng và tính rõ ràng đang dần bị bóp nghẹt. Phần mềm trình chiếu của Microsoft xuất
hiện ở khắp mọi nơi với tần suất nhiều đến mức người ta có thể định nghĩa cái tên PowerPoint
là sự sao chép trắng trợn – như trường hợp: “Hay tôi sao chép bản trình chiếu cho cậu nhé?”
Nếu bạn muốn thu thập những ý tưởng mới, hãy chấm dứt việc sử dụng PowerPoint. Hãy
thay thế nó bằng những thứ khác lôi cuốn hơn như các câu chuyện, khả năng hùng biện, tranh
vẽ, các công cụ trực quan hay bài tập kích thích tư duy. Phải thừa nhận rằng những thứ đó đòi
hỏi phải có các kỹ năng nhất định mà không phải bất cứ thành viên nào cũng có được, nhưng
chúng cũng vô cùng hữu ích cho mục tiêu chung của một công ty mong muốn có được sự sáng
tạo.
Chắc hẳn bạn vẫn còn nhớ bài thuyết trình nổi tiếng của nhà vật lý Richard Feynman giải
thích việc một cái vòng đệm kín bị gãy khiến tàu con thoi Challenger nổ tung. Ông tập trung sự
chú ý của khán thính giả bằng cách sử dụng một cái vòng đệm kín bằng cao su, một chiếc kẹp
bình thường và một cốc nước đá. Tất nhiên, ông có thể diễn đạt ý tưởng của mình trên một bản
PowerPoint, cứ việc diễn xuôi hết gạch đầu dòng này tới gạch đầu dòng khác về các yếu tố đại
loại như sự an toàn, tỷ lệ hỏng hóc, khả năng đàn hồi và các thông số kỹ thuật để chứng minh
rằng cái vòng đệm kín đó rất dễ gãy, song ông đã chọn một cách khác đơn giản hơn và gây
được ấn tượng mạnh mẽ, đó là ngâm chiếc kẹp đó vào cốc nước đá và bẻ gãy nó.
 Ví dụ trên không nhằm mục đích kết luận việc sử dụng các chương trình trình chiếu là nhàm
chán. PowerPoint không phá hủy các cuộc họp bàn, mà chính những người sử dụng nó mới là
thủ phạm. Bản thân phần mềm đó có rất ít yếu tố khiến bản trình chiếu của bạn trở nên nhàm
chán. Nhưng bạn cũng chẳng tìm thấy nhiều thứ giúp mình có được một bản trình chiếu tốt
hơn. Giải pháp ở đây là hãy sử dụng phần mềm theo những cách thật bất ngờ – trình bày rõ
ràng, giàu cảm xúc và thật ấn tượng. Thay vì sử dụng PowerPoint chỉ vì bạn nghĩ rằng nó thuận
tiện hơn cách khác, hãy làm giống như Richard Feynman, sử dụng cốc nước đá – để đánh thức
xúc cảm của người nghe.
Tuy nhiên, trước tiên bạn phải cải thiện khả năng sáng tạo của mình. Tôi xin chia sẻ ba
nguyên tắc thiết kế được áp dụng tại hãng Neutron để biến các bản trình chiếu trở nên rõ ràng,
sáng sủa.
1. CHỈNH SỬA TỐI ĐA. Hầu hết các bản trình chiếu thường bị sức nặng của câu chữ phá hỏng.
Nguyên tắc tối ưu ở đây là 10 từ trong một slide. Nghe có vẻ hơi khắt khe, nhưng việc giới hạn
số lượng câu chữ như vậy là cách tốt nhất để đảm bảo chắc chắn rằng các slide đó trông dễ đọc
và dễ hiểu. Để hàng khán giả ngồi ở dãy ghế sau cùng vẫn có thể đọc được những gì có trên
slide thì 10 từ là con số thích hợp nhất. Nếu bạn cần sử dụng các gạch đầu dòng để chứng minh
cho ý kiến của mình, hãy cố gắng tạo được “thiết kế” riêng – kèm theo đề mục để duy trì sự tập
trung của khán giả.
2. SỬ DỤNG HÌNH ẢNH. Dù chỉnh sửa kỹ càng đến mấy nhưng nếu slide của bạn chỉ có chữ
thôi thì nó vẫn khiến mọi người cảm thấy nhàm chán. Hãy để khán giả được thư giãn bằng
những hình minh họa đầy màu sắc hay các sơ đồ, bảng biểu, hình vẽ. Bất cứ khi nào hai nghệ sỹ
Lerner và Lowe cảm thấy cuộc đàm thoại về chủ đề âm nhạc của mình chưa đủ sức lay động
xúc cảm của người nghe, họ lại khéo léo lồng vào trong đó một bài hát. Tương tự như vậy, bất
kể khi nào bạn nhận thấy câu chữ trong bản trình chiếu chưa đủ sức làm rõ những luận điểm
như bạn mong muốn, hãy minh họa nó bằng một hình ảnh.
3. DUY TRÌ SỰ LIÊN TỤC. Tốt hơn hết là bạn nên chia slide thành các ý nhỏ – mỗi ý là một
slide – thay vì đưa tất cả những gì bạn muốn nói vào một slide duy nhất. Bạn không bị giới hạn
số lượng slide trong bản thuyết trình, vậy thì tại sao không tận dụng chúng? Với khán giả, nhìn
một bản thuyết trình với hàng trăm slide được tua với tốc độ của một cuốn phim còn thú vị
gấp trăm lần việc cứ phải nhìn chăm chăm vào một slide duy nhất kéo dài cả phút.
Nếu coi công ty là nhà máy chuyên “sản xuất” các quyết định thì các bản trình chiếu chính là
những công cụ quyết định chất lượng của các quyết định đó. Việc đưa ra quyết định cũng chính
là đối tượng của nguyên tắc tương tự chi phối các chương trình phần mềm: dữ liệu sai cho kết
quả sai.
ĐÒN BẨY 9: TÍCH CỰC TRAO QUYỀN
Có một câu hỏi phổ biến trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, đó là làm thế nào “trao
quyền cho nhân viên”. Nhưng đợi chút. Nhân viên được thuê để nắm quyền điều hành công ty
sao? Nhưng công ty sẽ là gì, nếu không có nhân viên?
Nếu có một sai sót nào đó trong khái niệm, chắc chắn nó nằm trong cách phân loại nhân viên
thành hai nhóm chính: nhóm xây dựng ý tưởng và nhóm thực thi ý tưởng. Thông thường, rất
khó có thể khiến nhân viên thích thú với việc chỉ đơn thuần thi hành ý tưởng mà không được
tham gia sáng tạo. Bạn có thể trao quyền một cách yếu ớt và không bao giờ tỏ ra nhiệt tình.
Chúng ta cũng phải chứng kiến điều đó xảy ra với các chính phủ trên thế giới. Nhiều quốc gia
không chấp nhận các trào lưu ý tưởng mới – đặc biệt là các ý tưởng mang tính chỉ trích hoặc
phê phán – tất yếu đó là những quốc gia chậm tiến. Sự bùng nổ kinh tế phụ thuộc vào biểu hiện
của sự tự do dân chủ và chính phủ nào đàn áp sự tự do đó chắc chắn sẽ bị tụt hậu so với các
quốc gia ủng hộ nó.
Một công ty có tham vọng mở rộng nhất thiết phải là một công ty dân chủ. Các chuyên gia tổ
chức đã nhận định rằng trong tương lai các công ty sẽ giống như một “kim tự tháp lộn ngược”,
nhưng cụm từ thích hợp nhất có lẽ là “kim tự tháp từ dưới lên”.
Rõ ràng các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ cần phải đưa ra
tất cả các ý tưởng. Thực tế, bạn có thể cho rằng họ không cần phải đưa ra BẤT KỲ ý tưởng nào,
miễn là các ý tưởng hữu ích sẽ được thực thi hoàn hảo từ đầu chí cuối. Để làm được điều này,
các nhà lãnh đạo phải tăng cường quản lý. Richard Teerlink từng nhận xét về sự thay đổi phi
thường của Harley-Davidson như sau: “Bạn có thể có được sức mạnh bằng cách chuyển giao
sức mạnh đó.”
KHU VỰC TỰ DO NGÔN LUẬN. Các công ty nên coi cơ hội được tự do phát biểu ý kiến là một
quyền lợi bất di bất dịch. Tại sao vậy? Trước hết, một cuộc đàm thoại cởi mở hơn sẽ tạo ra
được nhiều ý tưởng hơn. Thứ hai, khi tâm trạng thất vọng nảy sinh, nó sẽ khiến những áp lực
khó chịu gia tăng, đồng thời đập tan mọi ý tưởng. Và cuối cùng, khi những vấn đề về văn hóa
được phát hiện kịp thời thì việc khắc phục chúng sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Một nhân
viên giấu tên đã chua chát viết trên một blog không chính thống: “Chắc hẳn bạn sẽ lấy làm ngạc
nhiên khi một CEO phải dùng tới bản điều tra mới biết được nhân viên của mình có cảm thấy
hài lòng với công việc hay không.”

Thay vì “ép” nhân viên phải phát biểu nặc danh như vậy, tại sao bạn không cho phép họ được
tự do bày tỏ suy nghĩ của mình? Tại sao không khen thưởng những sứ giả dũng cảm đó mà lại
trừng phạt họ? Sheryl Sandberg, vị COO của Facebook, đã cho phép các nhân viên dưới quyền
được thẳng thắn đưa ra nhận xét về bất cứ điều gì họ cho là được hoặc chưa được trong công
việc. Đó là bài học mà bà học được khi còn làm việc tại Google – trước khi chuyển tới nhóm
Facebook của công ty: “Tôi xin gửi lời cảm ơn tới bất cứ ai đã công khai chỉ ra những khó
khăn.”
HÒM THƯ THU THẬP Ý TƯỞNG. Google cũng sử dụng một “hệ thống quản lý ý tưởng” cho
phép nhân viên gửi email đóng góp ý tưởng đổi mới về các sản phẩm, quy trình và hoạt động
kinh doanh vào một hòm thư đóng góp ý kiến của toàn công ty. Khi các ý tưởng được tập hợp
lại, nhân viên có thể thoải mái tranh luận về chúng, từ đó gia tăng cơ hội thực hiện thành công.
Phương thức tư duy mở (vận dụng trí tuệ tập thể) là một công cụ có chi phí đầu tư thấp nhưng
lại đạt hiệu quả to lớn, bất kỳ công ty nào cũng có thể sử dụng để xây dựng nền văn hóa của sự
đổi mới. Mọi thành viên trong công ty cùng nhau sàng lọc ý tưởng và chọn ra những ý tưởng
hữu ích nhất cho tương lai. Công ty nào làm được điều này sẽ nhanh chóng nhận ra rằng những
ý tưởng sáng tạo có thể đến từ bất kỳ ai, bất kỳ nhân viên nào.
GIẢI PHÁP 10%. Việc sử dụng hòm thư thu thập ý tưởng sẽ tạo ra một bước tiến xa hơn, một
số công ty khích lệ nhân viên dùng 10% quỹ thời gian hàng ngày, hoặc cứ một ngày trong hai
tuần để phát triển ý tưởng mới. Royal Dutch Shell, W.L. Gore và Whirlpool là ba trong số những
công ty đạt được thành công đáng kể từ việc áp dụng các chương trình như vậy. Whirlpool hy
vọng giải pháp này sẽ mang lại cho công ty hơn 500 triệu đô-la mỗi năm, góp phần giúp công
ty vươn lên vị trí hàng đầu. Còn Google, theo phong cách đặc trưng của công ty, khuyến khích
nhân viên dành tới 20% quỹ thời gian làm việc để đưa ra ý tưởng.
CÁC NHÓM TÀI NĂNG. Bên cạnh việc tìm kiếm những ý tưởng thông thái trong tập thể, các
công ty có thể thành lập các nhóm hoạt động độc lập để giải quyết hàng loạt vấn đề, từ đơn
giản tới phức tạp. Ưu điểm của cách làm này là những vấn đề cá nhân sẽ được đưa ra để mọi
người trong nhóm cùng thảo luận, từ đó tìm hướng giải quyết tốt nhất. Các nhóm tài năng có
thể bao gồm từ 5-12 thành viên – hãy giới hạn số lượng thành viên sao cho những nỗ lực giải
quyết vấn đề không bị hoạt động cộng tác lấn át. Để chắc chắn rằng công việc của các nhóm, dù
lớn hay nhỏ, được diễn ra suôn sẻ, bạn cần chọn ra một cố vấn viên, người sẽ đóng vai trò như
một trọng tài, huấn luyện viên và đào tạo viên cho các nhóm. Trong một vài trường hợp cần
thiết, bạn có thể thuê một cố vấn viên dày dạn kinh nghiệm từ bên ngoài để đảm trách vai trò
đó.

Đổi mới là trò chơi của những con số. Người giành chiến thắng cuối cùng là những công ty
nâng cao được số lượng – hoặc tỷ lệ phần trăm – các giải pháp có lợi cho công ty. Cứ 100 ý
tưởng đổi mới, chỉ có khoảng 15 ý tưởng đáng để xem xét và thử nghiệm. Nhưng trong 15 ý
tưởng đó, chỉ có 5 ý tưởng là có thể đầu tư vốn. Trong số 5 ý tưởng nói trên, có một hoặc hai ý
tưởng có khả năng xoay chuyển cục diện của cuộc chơi. Đó cũng chính là con đường mạo hiểm
mà các nhà tư bản thường lựa chọn, và bất kỳ ai muốn phát triển doanh nghiệp bền vững để có
thể cạnh tranh trong một thị trường xoay chuyển liên tục đều phải áp dụng thành công cách
thức đó. Khi được phỏng vấn về dự định chống lại sự độc quyền của Wintel, Steve Jobs đã trả
lời: “Tôi chờ đợi một điều kỳ diệu nữa sẽ lại đến.” Đợi một chút, điều Steve muốn nói ở đây là
việc áp dụng một loạt những ý tưởng “điên rồ” vào thực tiễn, để rồi sau đó chỉ chọn ra một
hoặc hai ý tưởng có thể mang lại thành công bất cứ lúc nào ông ta muốn và tập trung đầu tư
vào đó.
Do đó, có thể thấy rằng thậm chí một CEO đầy tài năng như Jobs cũng không thể tự mình đưa
ra được tất cả các ý tưởng. Thực tế, ông ta cũng không nhất thiết phải làm như vậy. Jobs chỉ
đóng vai trò như một biên tập viên, loại bỏ các ý tưởng có khiếm khuyết hoặc không cần thiết,
lựa chọn các giải pháp có tính khả thi và cần thiết. Tất nhiên, điều đó giúp ông ta hiểu rõ hơn
về mong muốn của khách hàng cũng như nắm được bức tranh toàn cảnh song không kém phần
chi tiết. Ông tự trang bị những công cụ và kỹ năng cần thiết để có thể cố vấn hiệu quả cho “siêu
nhóm” sáng tạo của mình, lôi kéo ý tưởng từ dưới lên xuyên suốt kim tự tháp – thay vì điều
khiển chúng theo mô hình từ trên xuống dưới.
ĐÒN BẨY 10: TƯ DUY LỚN, ĐẦU TƯ NHỎ
Trong cuốn Zag (Đảo chiều), tôi đã chỉ ra tại sao các công ty liên tục mắc sai lầm khi đầu tư
cho các dự án mang tính “ăn theo” – các sản phẩm, dịch vụ, hoạt động truyền thông hay kinh
doanh không thể mang tính đột phá. Nhằm giúp các nhà hoạch định chính sách có thể vượt
qua thói quen đánh giá quá cao cái cũ mà bỏ qua cái mới, tôi đã giới thiệu một công cụ được
gọi là “biểu đồ tốt/khác biệt”, trong đó các ý tưởng được chia ra làm bốn nhóm chính: 1)
không tốt và không khác biệt; 2) tốt nhưng không khác biệt; 3) tốt và khác biệt; 4) khác biệt
nhưng không tốt.
Đúng như bạn nghĩ, “biểu đồ tốt/khác biệt” là một sự kết hợp có thể giúp bạn đánh được
những cú “home-run” trong kinh doanh (cú đánh bóng ăn điểm trực tiếp trong bóng chày cho
phép người đánh bóng được chạy tới các bục ghi điểm mà không phải dừng lại). Ghế ngồi hãng
Aeron, xe hơi Toyota Prius, quảng cáo tìm kiếm của Google hay dịch vụ cho thuê phim DVD
trực tuyến Netflix là ví dụ điển hình về các sản phẩm “tốt và khác biệt”. Tuy nhiên, các công ty
lại có xu hướng đầu tư cho các ý tưởng “tốt nhưng không khác biệt” và “không tốt và không
khác biệt”. Lý do thật đơn giản: Các ý tưởng mới thường là không thể dự đoán được, và các ý
tưởng có sẵn – dù kém cỏi đến đâu – vẫn mang tính an toàn hơn. Lợi ích của “biểu đồ tốt/khác
biệt” là giúp các nhà hoạch định chính sách có thể kết hợp hài hòa các ý tưởng mới, chưa được
kiểm nghiệm với các ý tưởng cũ trong quá khứ.

Nhưng làm thế nào bảo vệ ý tưởng “tốt/khác biệt” trước những kẻ thích chất vấn hay theo
chủ nghĩa hoài nghi? Bạn có biết tại sao giấy ghi chú Post-it do hai nhà khoa học Spencer Silver
và Art Fry sáng chế phải mất tới 11 năm mới có thể tung ra thị trường? Tại sao một thiên tài
quảng cáo như George Lois từng phải dọa nhảy xuống từ cửa sổ tầng 14 nhằm phản đối việc
chủ tịch hãng Levy’s Bread ngừng các chiến dịch quảng bá hình ảnh vào thập niên 1960? Rồi
tại sao phải mãi tới tháng 9 năm 1957, khi một nhóm gồm tám nhà khoa học – những người bị
gán cho biệt danh là “tám kẻ phản bội” – đồng loạt rời bỏ công ty Shockley Semiconductor để
thành lập Fairchild Semiconductor, thì Thung lũng Silicon mới có được sự phát triển vượt bậc
như ngày nay?
 Những trải nghiệm trên gợi ý cho chúng ta một bài học, đó là: những ý tưởng vĩ đại sẽ không
bao giờ thành công nếu thiếu lòng dũng cảm. Có thể, nhưng quá trình sáng tạo có thể khiến
lòng dũng cảm bị hao tổn rất nhiều. Các nhà sáng tạo dường như đã quá quen với việc biến các
sáng kiến thành ý tưởng, từ ý tưởng thành phác thảo, rồi đưa phác thảo vào thử nghiệm, họ
làm tất cả những việc đó mà không cần đến một sự cam kết rủi ro tài chính nào.
Rào cản lớn nhất đối với sự đổi mới của một công ty là việc cần phải có một sự bảo đảm về
chi phí, quy mô thị trường, doanh thu, lợi nhuận, cùng một vài thứ khác nữa, song tất cả các
yếu tố đó đều không thể dự đoán trước được khi công ty áp dụng một ý tưởng mới. Trớ trêu
thay, bạn có thể yên tâm rằng rào cản đó sẽ không hề xuất hiện khi đầu tư vào một ý tưởng
kinh doanh cũ rích, sử dụng các chiến lược đang phân rã hay tham gia một thị trường đang dần
bị thu hẹp, và chẳng cần phải quá cao siêu cũng có thể đoán trước được các yếu tố về chi phí,
lợi nhuận hay doanh thu mà nó mang lại. Có vẻ như chúng ta thích làm những việc quái gở
nhưng quen thuộc đó hơn.
Cách tốt nhất để loại bỏ sai lầm đó – cũng như tất cả những lời ngụy biện – là từng bước đẩy
mạnh sự tự tin của công ty. Rất may, bạn có thể sử dụng quy trình đơn giản sau để thực hiện
điều đó: quy trình đầu tư theo từng giai đoạn (quy trình stage-gate: sự hoạch định từ ý tưởng
đến khi tung sản phẩm ra thị trường). Đây là quy trình được đưa ra bởi các chủ doanh nghiệp
dầu mỏ – những người luôn phải dự đoán xem thứ vàng đen quý giá nằm ở đâu trong số những
giếng dầu mà họ đầu tư. Sau này, để có được sự chắc chắn về các ý tưởng, thị trường và mô
hình kinh doanh, các nhà đầu tư mạo hiểm đã phát triển quy trình này lên một tầm cao mới.

Quy trình stage-gate bao gồm bốn giai đoạn đầu tư: 1) đầu tư một số vốn ban đầu để phát
triển ý tưởng; 2) đầu tư một số vốn nhỏ cho khâu thiết kế chiến lược; 3) sử dụng một khoản
đầu tư vừa vào việc xây dựng mô hình và thử nghiệm ý tưởng; 4) đầu tư một số vốn lớn để ứng
dụng vào thị trường. Với quy trình này, các nhà đầu tư có thể yên tâm đặt cược vào các ý tưởng
đã được chọn lọc nghiêm ngặt qua từng giai đoạn nhằm giảm thiểu những nguy cơ có thể phát
sinh.
Quy trình đầu tư stage-gate hoạt động hiệu quả nhất khi bạn có sẵn một bản dự thảo danh
mục đầu tư cho hoạt động đổi mới. Quy trình kiểm tra sau đó sẽ hoạt động như một hệ thống
sàng lọc, tách ý tưởng hữu dụng, loại bỏ các ý tưởng không khả thi, hạn chế về tầm nhìn hay
không mang tính chiến lược, không liên quan đến thương hiệu của công ty. Có thể coi quy trình
kiểm tra là một bộ phận được tuyển chọn đặc biệt trong hội đồng chuyên trách về công tác đổi
mới, có nhiệm vụ bật đèn xanh cho các dự án triển vọng.
ĐÒN BẨY 11: THIẾT KẾ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ MỚI
Một câu hỏi được đặt ra là: Thế nào được gọi là một dự án có triển vọng ĐỐI VỚI quy trình
stage-gate? Tiêu chuẩn đánh giá nào cho phép bạn biết được những cơ hội mà nó sẽ mang lại
qua từng giai đoạn?
Để tìm được câu trả lời, chúng ta hãy cùng tham gia một trong những cuộc tranh luận nóng
bỏng nhất về đổi mới: tiêu chuẩn đánh giá. Trong số những giải pháp được đưa ra, có hai giải
pháp nổi bật song lại khá trái ngược nhau. Giải pháp thứ nhất cho rằng nên đánh giá các ý
tưởng mới dựa trên kết quả mà nó mang lại. Ý kiến thứ hai lại cho rằng không thể đánh giá các
ý tưởng trước khi thực hiện chúng. Cả hai quan điểm trên đều xuất phát từ những kinh nghiệm
xương máu. Kinh nghiệm mà các nhà quản lý kinh doanh truyền thống rút ra đó là chúng ta rất
dễ bị trực giác đánh lừa, còn các nhà thiết kế truyền thống lại nhận định rằng sự đo lường có
thể giết chết khả năng sáng tạo. Nhưng ẩn sau nghịch lý đó lại là một sự thật khá thú vị – sự đo
lường và khả năng sáng tạo đều nằm trong một vũ điệu mà chúng ta có thể làm tốt hay phá
hỏng cả hai thứ đó.
Hành trình của những con người đổi mới, như mô tả của một nhà sáng tạo, đó là tìm cách
“đãi cát tìm vàng”. Làm thế nào để những lời lẽ mạnh mẽ cao siêu trở thành các khái niệm nhẹ
nhàng giản đơn, ai cũng có thể hiểu? Liệu bạn có thể biến thứ vô hình thành hữu hình? Thật là
điên rồ khi cố gắng dự đoán các yếu tố đại loại như doanh thu, chi phí, lợi nhuận hay thị phần
mà một khái niệm sản phẩm hoặc một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới sẽ mang lại cho
công ty. Nhưng cũng thật hoang tưởng khi quyết định ứng dụng một ý tưởng mới mà không hề
có một chút tính toán nào. Cuối cùng, TẤT CẢ những sự đổi mới đó sẽ được thị trường đánh
giá. Bí quyết ở đây là trước khi quyết định đầu tư những gì bạn có, nhất thiết phải có một sự
đánh giá tổng quát về những kết quả mà ý tưởng đó sẽ mang lại cho bạn.
Sau đây là một vài tiêu chuẩn đánh giá mà chúng tôi áp dụng tại Neutron nhằm khuyến khích
các thành viên cùng nhau hoàn thành “vũ điệu đổi mới”.
TIÊU CHUẨN VỀ SẢN PHẨM. Ngay từ các giai đoạn thiết kế sản phẩm đầu tiên, hãy phỏng
vấn từng khách hàng để thu thập ý kiến của họ về các mẫu sản phẩm mới. Bạn có thể đặt cho
họ các câu hỏi về tính tiện dụng, sự am hiểu, nguyện vọng, ý nghĩa văn hóa hay phản ứng xúc
cảm – tất cả các câu trả có thể chỉ cho bạn biết liệu sản phẩm đó có thành công trong tương lai
hay không. Khách hàng cũng chính là người truyền cảm hứng cho các chu lặp (một loại quy
trình công tác lặp đi lặp lại) và giúp bạn luôn theo sát được các quy trình của mình. Khi dự án
tiếp tục, bạn có thể nắm được số lượng khách hàng cần liên lạc để thu thập thông tin, số lượng
đối tác kinh doanh, nhịp độ tăng trưởng, v.v...
Thông qua bản danh mục đầu tư tổng thể về các sản phẩm, bạn có thể theo dõi các thông số
quan trọng như thời gian trung bình để đưa sản phẩm tới thị trường, số lượng các dự án thí
điểm đang được thực hiện, số lượng và quy mô của các cộng đồng mạng (cộng đồng trực
tuyến). Và bạn có thể đo lường chất lượng chung về thiết kế của công ty mình bằng cách sử
dụng các luồng thông tin bên ngoài như blog, các bài phê bình chuyên nghiệp hay các cuộc
tranh giải lớn. Đừng quá tham lam – The Design Council (Ủy ban Thiết kế) đã nhận thấy rằng
cứ theo chu kỳ mười năm, 61 công ty hàng đầu giành được giải thưởng cao nhất do hội đồng
cấp sẽ có chỉ số FTSE10 100 tăng tới 200%.
 TIÊU CHUẨN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢNG BÁ. Dưới đây là những sự rủi ro cần được đo lường và
thật sự có thể đo lường được. Theo một nghiên cứu, hơn 90% các nhà thiết kế quảng cáo tin
rằng các tiêu chuẩn để đánh giá một quảng cáo là “vô dụng”, và gần 65% tin rằng chúng “có
hại” cho quá trình sáng tạo. Với kinh nghiệm của một nhà sáng tạo, tôi cho rằng các nguyên
nhân đó có thể chia làm hai phần: 1) hầu hết các tiêu chuẩn không hướng tới việc kích thích
quá trình sáng tạo, và 2) các nhà sáng tạo đang cố che giấu nỗi sợ hãi phải từ bỏ sự tự do sáng
tạo nghệ thuật của mình. Vì vậy, trên thực tế, việc thử nghiệm các mẫu quảng bá có thể là một
người bạn đồng hành đáng tin cậy của một chuyên gia sáng tạo – chúng mang tới cho anh ta
những bài học giá trị về nhận thức đối với khán thính giả, và tìm được tự do sáng tạo từ sự
phản đối kỳ quái của những người ra quyết định cứng nhắc.
Đối với các sản phẩm, có rất nhiều cách thức quảng bá – như quảng cáo, bao bì sản phẩm,
nhãn hiệu thương mại hay truyền thông – mà bạn có thể nhanh chóng kiểm tra mức độ hiệu
quả bằng cách sử dụng các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các thành viên trong nhóm khán thính
giả mục tiêu. Chúng sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn sáng suốt về ý nghĩa của những thứ mà bạn
vừa giới thiệu với mọi người, giúp bạn điều chỉnh kế hoạch trong tương lai. Và nếu bạn thật sự
nghiêm túc trong việc quảng bá sản phẩm, còn chần chừ gì nữa mà không thực hiện ngay điều
đó?
Một khi chiến dịch quảng bá được phát động, bạn có thể đánh giá mức độ hiệu quả thông qua
nhận thức của khán thính giả, khả năng gợi nhớ và phản hồi. Tuy nhiên, theo ý kiến của tôi, bạn
nên dự đoán trước các mức độ trên TRƯỚC KHI nhấn nút khởi động chiến dịch.
TIÊU CHUẨN VỀ THƯƠNG HIỆU. Thương hiệu tạo nên danh tiếng thương mại, do đó bạn cần
phải đo lường được những thay đổi trong độ bền của danh tiếng đó qua mỗi năm. Bạn cũng có
thể đo lường giá trị vật chất của thương hiệu đó hay sức ảnh hưởng của nó tới các quyết định
mua sắm của khách hàng. Kiểm soát số lượng khách hàng trung thành và không trung thành
với thương hiệu cũng là một việc làm cần thiết, từ đó bạn sẽ đo lường được mức độ nhận thức
và khả năng gợi nhớ các yếu tố thương hiệu của khách hàng.
Nếu công ty của bạn nằm trong top 100 thương hiệu hàng đầu, bạn có thể sử dụng tiêu chuẩn
đánh giá các thương hiệu toàn cầu hàng đầu của Interbrand – Best Global Brands. Nếu không,
bạn có thể tự đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cho riêng công ty mình. Điều quan trọng là tiêu chuẩn
đó phải phù hợp, và phải dùng một công thức thống nhất để đánh giá qua các năm.
TIÊU CHUẨN VỀ VĂN HÓA. Đối với nhiều nhà quản lý doanh nghiệp, văn hóa là một khái
niệm không rõ ràng. Vì vậy, nếu bạn có ý định tham gia một chương trình thay đổi văn hóa, bạn
nên đánh giá chương trình đó qua từng bước thực hiện, từ giai đoạn ban đầu tới giai đoạn mà
bạn mong muốn. Điều đó thật sự không quá khó như chúng ta tưởng, vì có rất nhiều việc có thể
giải quyết bằng cách trưng cầu ý kiến trong nội bộ. Đối với một tập thể nhân viên đang hoài
nghi lo lắng, thì việc làm đó chính là liều thuốc tinh thần sảng khoái mang lại niềm hy vọng cho
mọi người.
Sự thay đổi về văn hóa có thể bắt đầu bằng việc đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của
nhân viên. Điểm số thấp sẽ được dành cho các nền văn hóa rườm rà, rắc rối. Mức điểm này sẽ
nhanh chóng tăng lên khi bạn áp dụng các đòn bẩy chuyển đổi. Với mỗi biện pháp được áp
dụng, sẽ có vô số cơ hội để đánh giá kết quả.

Bây giờ, là lời cảnh báo.

Các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng với mục đích giảm thiểu nguy cơ cho quá trình đổi
mới, song chúng vẫn có điểm hạn chế. Tiến sĩ Deming nhận định: “Những thứ quan trọng nhất
không thể đo lường được.” Hay nói cách khác, khả năng đo lường tỷ lệ nghịch với mức độ quan
trọng. Khuynh hướng đánh giá của chúng tôi bắt nguồn từ việc lặp đi lặp lại thành công của chu
kỳ đầu tư công nghiệp. Do đó, không tồn tại các nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi cho các ý
tưởng mới. Cũng không hề có một thước đo tiêu chuẩn nào có thể đánh giá chính xác tiềm
năng dài hạn của một thương hiệu mang tính đột phá.
Trong một kỷ nguyên mà các hoạt động tài chính đang ngày càng tạo nên nhiều giá trị vô
hình, chúng ta cần phải đặt ra các tiêu chuẩn phức tạp hơn để xác định được giá trị của sự đổi
mới cũng như các công thức tính toán đặc thù nhằm đo lường mức độ lợi nhuận của hoạt động
sáng tạo. Tất nhiên, các ý tưởng đổi mới thật sự không cần sự hỗ trợ từ các tiêu chuẩn đo
lường. Nếu có một cơ hội vượt ra khỏi biểu đồ mà bạn dự tính, đừng cho rằng bạn không thể
tận dụng vì nó lớn gấp đôi những gì bạn tính toán. Trước tiên, hãy đảm bảo rằng ý tưởng đó
hữu ích và mang tính sáng tạo đối với việc duy trì công việc kinh doanh, sau đó hãy tiến hành
thiết kế nó để xem nó sẽ tiến được tới đâu trong tương lai.
ĐÒN BẨY 12: XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÀO TẠO THƯƠNG HIỆU
Công việc mang tính sáng tạo không thể được tự động hóa. Nó không thể tự mình biến thành
hệ thống các bước thực hiện hay tự động chuyển ngay tới giai đoạn sản xuất. Chẳng bao giờ
tồn tại cùng một lúc hai giải pháp sáng tạo giống hệt nhau, hay hai con người có khả năng sáng
tạo như nhau. Cách tốt nhất mà bạn có thể thực hiện là chia sẻ những hiểu biết của mình về các
nguyên tắc thiết kế cho tất cả mọi người trong công ty, giúp họ có cơ hội tích lũy kinh nghiệm,
được học hỏi và được trưởng thành trong một tập thể thống nhất.
Trong một thời đại đang đổi thay nhanh chóng, việc bạn học được ĐIỀU GÌ không quan trọng
bằng việc bạn học NHƯ THẾ NÀO. Khả năng tiếp thu nhanh chóng kiến thức mới là kỹ năng
nền tảng cho nền văn hóa của sự đổi mới. “Tất cả các doanh nghiệp chính là nơi mà mọi người
học hỏi cũng như truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức,” Drucker phát biểu. “Quá trình đào tạo
và phát triển phải được xây dựng ở mọi mức độ – đó là một quá trình liên tục và không bao giờ
dừng.” Nếu muốn tạo được một nền văn hóa đổi mới không ngừng, bạn cần phải có một hệ
thống đào tạo liên tục.
Nhưng loại hình đào tạo được nói đến ở đây là gì?
Đó là loại hình đào tạo có khả năng xóa bỏ khoảng cách giữa kiến thức sách vở và kiến thức
chuyên môn, giữa kiến thức chuyên môn và kiến thức về doanh nghiệp. Loại hình đào tạo này
cũng có nhiệm vụ giúp mọi người biết cách khai thác những tiềm năng của mình, chỉ cho họ
cách thức cộng tác, cách sử dụng các tiềm năng đó để hỗ trợ cho việc cộng tác và ngược lại. Bên
cạnh đó, nó còn giúp nhân viên thấy được cách thức mà họ có thể thực hiện để xây dựng giá trị
cho thương hiệu, cũng như khiến khách hàng thỏa mãn. Ngoài ra, thông qua các khóa đào tạo,
nhân viên sẽ biết cách sắp xếp các công việc cá nhân sao cho phù hợp với chiến lược kinh
doanh chung của công ty.
Loại hình đào tạo đó được gọi là đào tạo thương hiệu. Có thể coi đây là một loại hình giáo
dục được xây dựng phù hợp với thương hiệu, nền văn hóa cũng như sứ mệnh của công ty.
Không có đào tạo thương hiệu, các kỹ năng và kiến thức của một công ty sẽ chẳng có gì khác
biệt so với những công ty khác, và công ty cũng không thể giành được lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ. Nếu công ty của bạn gắn liền với hoạt động đào tạo thương hiệu thì bạn đang nắm
trong tay cơ hội quý giá để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, nếu các công ty cạnh
tranh đã và đang sử dụng mô hình đào tạo thương hiệu, lúc đó bạn sẽ không còn khả năng ngăn
cản thảm họa xảy đến với công ty của mình. Trước tiên, họ sẽ lôi kéo khách hàng của bạn; và
tiếp theo, là nhân viên của bạn.
Paychex – tập đoàn chuyên cung cấp dịch vụ thanh toán trong nước – là một ví dụ điển hình
trong việc sử dụng chương trình đào tạo để gây dựng thương hiệu và xây dựng rào cản cạnh
tranh. Mỗi nhân viên trong công ty được dành trung bình 107 giờ để tham gia các khóa đào
tạo. Với cách làm đó, không khó hiểu khi tập đoàn này từng được bình chọn là một trong “100
công ty có môi trường làm việc tốt nhất”. Tập đoàn khách sạn và khu nghỉ mát Four Seasons
cũng từng đầu tư một khoản vốn không nhỏ vào hoạt động đào tạo và tuyển dụng với phương
châm “khiến mọi người hài lòng”. Và giờ đây, tập đoàn này đã trở thành một trong những tổ
chức có chất lượng phục vụ tốt nhất. Vậy bạn nghĩ một nhân tài trẻ muốn được làm việc trong
môi trường như thế nào?
Đổi mới từng là ưu tiên hàng đầu ở Whirlpool. Công ty này đã tiến hành đào tạo hơn 600
chuyên gia đổi mới chuyên nghiệp cũng như khuyến khích tất cả nhân viên tham gia khóa đào
tạo trực tuyến về đổi mới. Hiện tại, mỗi sản phẩm mà Whirlpool phát triển đều chứa đựng các
yếu tố mới lạ với thị trường.
Trong thập niên 1990, hãng Samsung đã phải dựa vào hoạt động đào tạo thương hiệu để tự
mình thoát khỏi mô hình sản xuất “ăn theo” và từng bước trở thành nhà sản xuất sản phẩm
chất lượng cao. Vị chủ tịch Lee Kun-Hee đã quyết đinh thay đổi tư duy nhằm giúp Samsung có
được nền văn hóa sáng tạo hơn bằng cách xây dựng một phòng thí nghiệm về thiết kế đổi mới
trị giá 10 triệu đô-la tại Hàn Quốc. Trong vòng một năm, tất cả các nhân viên được tham gia
các khóa học đào tạo sáu buổi một tuần và vẫn được trả lương như bình thường. Sau đó, hãng
còn xây dựng thêm sáu phòng thí nghiệm tại San Francisco, Los Angeles, London, Tokyo và
Trung Quốc.
Hiện tại, Samsung đã có được một nền văn hóa đổi mới đầy ấn tượng với hơn 380 chuyên gia
thiết kế do chính công ty đào tạo và trung bình 100 sản phẩm được tung ra thị trường mỗi
năm. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty đã giành được 18 giải thưởng danh giá về thiết kế
cùng 5 giải thưởng do BusinessWeek/IDSA, một giải thưởng do hãng máy tính Apple trao tặng.
Bản khảo sát thương hiệu do Interbrand tiến hành hai năm một lần cũng công nhận Samsung
là “thương hiệu phát triển nhanh nhất thế giới”.
“Các tài sản trí tuệ sẽ quyết định giá trị của một công ty trong thế kỷ XXI,” phó chủ tịch thiết
kế Chung Kook-Hyun nói. “Đã qua rồi cái thời mà nhiệm vụ của các công ty chỉ đơn giản là đi
bán sản phẩm.” Ngày nay, trong thời đại mà thị trường xoay chuyển với tốc độ chóng mặt thì
công ty nào biết tận dụng thời cơ cũng như đáp ứng được nhu cầu khách hàng sẽ là kẻ thắng
cuộc. Để làm được điều này, không gì tốt hơn là tăng cường học hỏi những cách làm mới – theo
mô hình cộng đồng cộng tác – để trở nên sáng tạo.
ĐÒN BẨY 13: HỌC HỎI THÔNG QUA VIỆC MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP

Theo quan sát chung, các công ty mua bán và sáp nhập (M&A) thường gặp thất bại, hoặc ít
nhất họ cũng không nhận được một cam kết tương trợ chắc chắn. Nguyên nhân dẫn đến hiện
tượng đó – được rút ra từ kinh nghiệm thất bại của các công ty M&A – bao gồm: mâu thuẫn
trong cách thức làm việc, khác biệt về văn hóa, xao nhãng trong công việc, thiếu khả năng giải
quyết các vấn đề mang tính đặc thù. Phân tích trên cho thấy, các công ty này đang dần đánh
mất khả năng chịu đựng về cảm xúc khi bị động lực truyền thống gò ép vào trong một khuôn
mẫu mới quá tẻ nhạt và không hiệu quả.
Trên thực tế, không thể ép buộc một nền văn hóa này phải tuân theo một nền văn hóa khác.
Bạn không thể áp đặt tư duy của người khác, cũng như không thể điều chỉnh hành vi của họ
theo một khuôn mẫu chuẩn mực nhất định. Nếu bạn cố làm điều đó, một cuộc xung đột ngầm
về lợi ích có thể nổ ra và gây nên những thiệt hại nghiêm trọng cho cả hai phía sáp nhập, đồng
thời gây trở ngại cho lợi ích của khối hợp lực.
 Giải pháp? Hãy loại bỏ động lực đó. Thay vì coi công ty bị sáp nhập như một đứa trẻ chưa
được giáo dục, hãy xem đó là một người thầy đầy nhiệt huyết. Những công ty nhỏ bị sáp nhập
là hậu quả của việc thiếu kiến thức về các lĩnh vực chuyên sâu, thiếu tập trung hoặc sự quyết
tâm cao độ. Để đẩy nhanh tốc độ thành công cũng như thu được những lợi ích văn hóa từ việc
sáp nhập, bạn cần có sự nghiên cứu thật sự chuyên sâu nhằm tìm kiếm các tác nhân có thể tạo
được thành công cho công ty sáp nhập.

ĐÒN BẨY 14: PHÁT HUY TỐI ĐA NGUỒN NHÂN LỰC

Trong quá trình phát triển, bất chấp việc có khả năng tiếp thu hay không, các công ty thường
có xu hướng dựng lên những bức tường tổ chức ngăn cản sự hợp tác cũng như chia sẻ kinh
nghiệm. Cách nhanh nhất để kết nối các silo (các bộ phận, phòng ban, nhóm trong công ty) là
thường xuyên khuyến khích đại diện thuộc các silo khác cùng nhau nhóm họp để giải quyết
những khúc mắc về văn hóa, từ đó mở ra cơ hội đẩy mạnh sự hợp tác sáng tạo. Hội đồng này –
bạn có thể gọi là hội đồng đổi mới, ủy ban thương hiệu hoặc ban thiết kế – sẽ do một nhà quản
lý cấp cao trong công ty chủ trì. Nên nhớ rằng đây không phải là việc làm thêm ngoài giờ hay
mang tính tạm thời, đây cũng không phải là loại công việc do giám đốc marketing (CMO – Chief
Marketing Officer) hay một công ty tư vấn nào đó quản lý.
Cách tốt nhất là giao trách nhiệm quản lý đó cho một CBO (Chief Band Officer) – chuyên gia
có trách nhiệm xây dựng hình ảnh thương hiệu, tuyên truyền và quảng bá thương hiệu. Nhiệm
vụ của CBO lúc này là quan tâm, dẫn dắt sự tăng trưởng và giá trị của thương hiệu công ty, cũng
như toàn bộ các yếu tố tạo nên thương hiệu, gồm nhãn hiệu, hệ thống bản sắc thương hiệu, các
quy trình đổi mới, thông tin thiết kế, chiến dịch quảng cáo, truyền thông, đào tạo – điều đó sẽ
mang lại cho thương hiệu nhiều ý nghĩa hơn. Tùy thuộc vào nhu cầu chiến lược của công ty,
bạn có thể đặt nhiều chức danh khác nhau cho CBO, như giám đốc thiết kế, giám đốc chiến lược
đổi mới, phó ban điều hành sáng tạo, hay bất cứ danh hiệu nào thể hiện sự cam kết nghiêm túc
về đổi mới.
Tuy nhiên, có một vấn đề nảy sinh là: Làm thế nào tìm được một chuyên gia hội tụ cả hai yếu
tố chiến lược và sáng tạo – một người có thể tổng hợp tất cả mọi thông tin mà công ty có,
tuyên bố và thực hiện chúng? Cho đến nay, chưa một trường đại học nào có chương trình đào
tạo chuyên ngành quản trị đổi mới dành cho sinh viên. Tuy nhiên, có rất nhiều trường đại học
sử dụng các chương trình đào tạo kết hợp như kinh doanh và thiết kế (Đại học IIT), mỹ thuật
và công nghệ (Stanford), thiết kế và chiến lược (CCA), hay thương hiệu và kinh doanh
(Kellogg).
Trong lúc chờ đợi những sinh viên tốt nghiệp các khóa học đó tích lũy kinh nghiệm và thể
hiện mình trên thương trường cạnh tranh khốc liệt, hãy giao vị trí đó cho một nhóm các nhà
điều hành – những người tài năng đã tích lũy được những kinh nghiệm thực tế quý báu và hết
sức phong phú.
Chẳng hạn như Amy Curtis-Mclntyre, trước khi trở thành người đứng đầu về hoạt động
truyền thông thương hiệu tại JetBlue và sau này là Hyatt Hotels, bà từng đảm nhiệm nhiều
công việc khác nhau như marketing, quảng cáo và truyền thông. Claudia Kotchka cũng từng
trải qua nhiều công việc từ kế toán, marketing cho tới quản lý trước khi trở thành giám đốc
thiết kế chiến lược đổi mới của P&G. Sam Lucente từng giữ chức vụ chuyên viên thiết kế kỹ
thuật tại IBM, giám đốc bộ phận User Exprience tại Netscape, sau đó ông thành lập công ty
riêng và cuối cùng được đề bạt làm phó chủ tịch thiết kế của hãng máy tính HP.
ĐÒN BẨY 15: SỰ GHI NHẬN/CÔNG NHẬN
Khi thời đại rập khuôn máy móc được thay thế bởi thời đại sáng tạo, các mạng lưới con
người sẽ đem lại nhiều giá trị kinh tế hơn so với các mạng lưới điện tử. Bằng cách biến nguyên
liệu vô hình ban đầu (như trí tưởng tượng, sự đồng cảm và cộng tác) thành các tài sản vô hình
(bằng sáng chế, thương hiệu, các “bộ lạc” khách hàng trung thành với thương hiệu), các công
ty thành công có thể kiếm được những khoản lợi nhuận kếch xù. Phương thức đo lường giá trị
kinh tế cũng sẽ dựa trên sự sáng tạo chứ không phải từ số vốn đầu tư như trước đây. Vậy làm
cách nào có thể đánh giá được tài năng? Muốn gia tăng nguồn cảm hứng, bạn phải làm gì? Và
có cách nào khiến cảm hứng sáng tạo được phát huy cao hơn nữa hay không?
Câu trả lời cho một loạt câu hỏi trên là: sự ghi nhận/công nhận. Nếu như thời đại máy móc
tập trung vào sự hoàn hảo, thì thời đại sáng tạo lại tập trung vào sự ưu việt. Và nếu bạn muốn
đẩy mạnh tốc độ đổi mới, sẽ chẳng có cách nào hữu hiệu hơn việc tặng thưởng cho sự ưu việt
thông qua một chương trình ghi nhận/công nhận tài năng.
Dưới đây là công thức. Để bắt đầu, hãy tạo một sự liên kết rõ ràng cho các mục tiêu của công
ty (xem lại Đòn bẩy 3), điều đó sẽ giúp bạn có được một tiêu chuẩn đánh giá chính xác cho
công việc.
Tiếp đó, bạn cần phân loại rõ các hạng mục đánh giá dựa trên những đặc điểm mà bạn cho là
nổi bật (ví dụ như sản phẩm có thiết kế xuất sắc nhất, sự kiện bán hàng nổi bật nhất, quy trình
mới tốt nhất, chương trình tích hợp nhất). Bạn cũng cần tổ chức một hội đồng bao gồm nhiều
chuyên gia uy tín trong và ngoài công ty để đánh giá các hạng mục đó. Hãy để những người
tham gia biết rằng, các hạng mục giành được giải thưởng không chỉ cần phù hợp với mục tiêu
công ty đặt ra, mà các dự án cá nhân của họ còn phải tính toán được mức độ hiệu quả mà
chúng sẽ mang lại (Đòn bẩy 11).
Kế đến, hãy tổ chức một buổi lễ chúc mừng trọng thể cho những cá nhân thành công. Đó có
thể là một buổi liên hoan nhỏ, hay cũng có thể là một đại tiệc.
Tất nhiên, bạn có thể dừng tại đây. Nhưng nếu làm như vậy, bạn đang lãng phí cơ hội vô giá
để biến sự ghi nhận/công nhận thành hoạt động học hỏi kinh nghiệm. Điều gì sẽ xảy ra nếu:
Bạn chỉnh sửa những lời bình luận, nhận xét thành một cuốn băng video phê bình sống động?
Bạn đăng tải hàng loạt bài nhận xét về các dự án lên mạng trực tuyến của công ty? Bạn chia sẻ
kinh nghiệm học hỏi được từ những kết quả đã đạt được của công ty trong năm qua, nhằm
nâng cao kết quả đó trong năm tiếp theo? Thậm chí bạn sử dụng những kinh nghiệm học hỏi
được cũng như các bài nhận xét, phê bình để xây dựng một loạt chương trình đào tạo cho công
ty? Nếu làm được như vậy, bạn sẽ có trong tay nguồn động lực mạnh mẽ giúp công ty ngày
càng trở nên sáng tạo hơn, đồng thời có thể phổ biến văn hóa của sự sáng tạo tới toàn tổ chức.
ĐÒN BẨY 16: TẶNG THƯỞNG CHO NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI
Trong khi hầu hết nhân viên đánh giá cao các giải thưởng chung cũng như các giải thưởng tài
chính đặc biệt, những người giành được kết quả cao nhất lại mong muốn nhiều hơn thế. Họ
muốn được thử thách nhiều hơn nữa. Họ muốn có cơ hội khắc phục khó khăn, giải quyết
những vấn đề nan giải và được đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Trong cuốn The Support Economy (Nền kinh tế hỗ trợ), hai tác giả Zuboff và Maxmin nhận
thấy rằng các công ty không theo kịp được với nền văn hóa chung, bởi lẽ điều mà mọi người
mong muốn không phải là công việc, mà là một sự khuyến khích giúp họ thực hiện được giấc
mơ của riêng mình. IBM là một trong những công ty thấu hiểu mong muốn đó. Nhà khoa học
nào có đóng góp xuất sắc cho sự phát triển sẽ được công ty công nhận và phong tặng danh
hiệu “Nhà khoa học của IBM”. Bên cạnh danh hiệu này, hàng năm công ty còn dành nhiều thời
gian và tiền bạc nhằm bồi dưỡng và khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng xuất sắc
về khoa học và kỹ thuật cho công ty.
Sau đây là nguyên nhân lý giải vì sao Google được bình chọn là một trong những công ty có
môi trường làm việc tốt nhất. Thay vì ngăn cản các hoạt động mang tính rủi ro cao, công ty lại
khuyến khích việc thực thi các hoạt động đó. Bạn sẽ không thể “sắp xếp và tổ chức lại thế giới
thông tin để người sử dụng dễ dàng truy cập, khai thác” nếu không vượt qua được một vài thử
thách.
Vậy thử thách nghiêm trọng nhất trong công ty bạn là gì? Làm cách nào biến những vấn đề
nan giải đó thành những giải thưởng có uy tín cao? Những ai đang tìm kiếm một sự thử thách
thật sự?
MỘT NỀN VĂN HÓA TIÊN TIẾN
Trong cuốn tiểu thuyết khoa học giả tưởng mới nhất, tác giả Arthur C. Clarke đã nhận xét
rằng “bất kỳ công nghệ kỹ thuật nào phát triển đúng mực cũng đều không khác gì phép thần
thông”. Bạn cũng có thể nói như vậy về các công ty sáng tạo. Khi thời đại rập khuôn máy móc
khép lại, một thời đại mới được mở ra – thời đại của sự sáng tạo, nơi mà lối tư duy sáng tạo sẽ
nhanh chóng chứng minh giá trị của nó, đặc biệt là với những người còn hồ nghi, lảng tránh
hay gây cản trở cho lối tư duy đó. Tôi từng trình bày đề cương cuốn sách này cho Paul, một kế
toán viên đầy tài năng, và anh ta đã lắng nghe vô cùng chăm chú. Cuối cùng, anh ta đưa ra nhận
xét: “Rất logic, nhưng tôi vẫn không thể tưởng tượng được mình sẽ CẢM THẤY như thế nào nếu
được làm việc trong một công ty như vậy.” Chỉ như vậy thôi đã là quá đủ với tôi rồi. Vì thế,
trước khi bạn gấp cuốn sách này lại, tôi xin đưa ra một sự tổng kết ngắn gọn về những lợi ích
tinh thần mà bạn sẽ nhận được trong môi trường làm việc của một công ty sáng tạo.
Đối với một công ty truyền thống, chi phí là vấn đề được tập trung hàng đầu. Ngược lại, công
ty sáng tạo lại hướng sự tập trung vào khách hàng, điều đó giúp công ty trở nên nổi bật và có
mối liên hệ gần gũi hơn trong con mắt của những người bên ngoài.
Mô hình chủ đạo của công ty truyền thống là mệnh lệnh và kiểm soát. Trong khi đó, mô hình
mà công ty sáng tạo áp dụng là tầm nhìn và sự sáng tạo. Và kết quả tương ứng của mô hình đó
là niềm vui và sự thỏa mãn.
Trong công ty truyền thống, các công việc được định hướng theo vai trò, còn trong công ty
sáng tạo, chúng được định hướng theo dự án. Kết quả là, công lao mới là yếu tố tạo nên sự tôn
trọng mà mọi người dành cho bạn, chứ không phải từ vị trí mà bạn đảm nhiệm trong công ty.
Đối với công ty truyền thống, các hoạt động mang tính mạo hiểm đều bị gạt bỏ; còn với công
ty sáng tạo, đó lại là một phần của quá trình đổi mới và là động lực khiến tư tưởng không-thể
được thay thế bởi tư tưởng có-thể.
Trong công ty truyền thống, nhân viên sẽ được phân vào các nhóm biệt lập. Nhưng nếu đó là
công ty sáng tạo, họ sẽ có cơ hội được cộng tác, cùng chia sẻ kinh nghiệm để tiến bước trên
con đường thành công.
Nếu trong công ty truyền thống, cái đẹp chỉ là phần phụ thì đối với công ty sáng tạo, cái đẹp
là thứ cần phải xây đắp. Nó là một phần tất yếu trong quá trình sản xuất một sản phẩm, nó
cũng là một phần trong cách mọi người được đối xử hay trong cách họ đưa ra các quyết định.
Cảm nhận mà chúng ta có được từ cái đẹp sẽ là tiền đề cho những hy vọng trong tương lai. Lần
đầu tiên sau cuộc Cách mạng Công nghiệp, những công ty thành công là những công ty biết
sáng tạo. Chính họ sẽ là người kết hợp sự hiểu biết, tiến bộ và cùng chung tay đấu tranh cho cái
đẹp, sự trung thực, cũng như tiến bộ xã hội.
Nếu bạn không có thời gian đọc hết cuốn sách này, hoặc giả như bạn thích đọc một bản tóm
tắt ngắn gọn hơn, thì dưới đây sẽ là phần tổng kết ngắn gọn về các ý chính trong cuốn sách này.
Hãy chia bài thuyết trình của bạn thành nhiều giai đoạn hoặc thử tạo ra một sự khác biệt ngay
từ những thứ nhỏ nhất như e-mail kinh doanh mà bạn gửi hàng ngày – chắc chắn bạn sẽ thấy
ngạc nhiên về hiệu quả đạt được.
Mô hình quản lý mà chúng ta có càng tốt bao nhiêu thì sai lầm của chúng ta càng
lớn bấy nhiêu.
Mô hình quản lý mới là một mô hình phá bỏ được tính chất được – mất của dây
chuyền lắp ráp cơ học và thay thế nó bằng tính chất “cùng thắng” của cả hệ thống
làm việc.
Sự đổi mới trong quản lý, vốn được dự đoán là sẽ “đá” hệ thống quản lý 6-Sigma
ra khỏi ngôi vị của nó, chính là tư duy sáng tạo. Tư duy sáng tạo sẽ giúp tiếp quản
bộ phận marketing, đưa bạn tới các phòng R&D, thay đổi các quy trình sản xuất
và kích thích văn hóa của công ty.
Nếu muốn đổi mới, bạn phải sáng tạo.
Sáng tạo là sự truyền bá nhanh chóng từ “các tấm áp phích và lò nướng” cho tới
các quy trình sản xuất, hệ thống và tổ chức.
Sáng tạo dẫn dắt sự đổi mới, sự đổi mới tăng cường sức mạnh cho thương hiệu,
thương hiệu tạo dựng nên lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành lại
giúp củng cố lợi nhuận. Nếu bạn muốn có lợi nhuận dài hạn, hãy khởi động với
sáng tạo.
Thực tế, chỉ có hai yếu tố chính quyết định sự thành công trong kinh doanh, đó
là: thương hiệu và sự phân bố thương hiệu.
Vấn đề trọng tâm trong xây dựng thương hiệu là làm thế nào để một tổ chức
phức tạp thực thi một ý tưởng lớn.
Khác biệt + Sáng tạo = Sự thích thú
Sự nhanh nhạy là một đặc tính nổi bật xuất hiện khi tổ chức có được lối tư duy
đúng đắn, các kỹ năng phù hợp, cũng như khả năng nhân bội các kỹ năng ấy lên
thông qua sự cộng tác.
Cách thứ nhất là kết hợp công ty VỚI óc sáng tạo. Cách thứ hai là xây dựng công
ty đó TRÊN khả năng sáng tạo.
Vấn đề bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng không nằm ở việc nó tạo ra sự ham
muốn một món hàng, mà ở chỗ nó không thể thỏa mãn một cách đầy đủ ham
muốn đó. Một phần nguyên nhân khiến chúng ta ham muốn là vì chúng ta muốn
cảm thấy thỏa mãn về những thứ mà mình mua.
Ngày nay, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn trong việc mua sắm, vì vậy họ có xu
hướng lựa chọn sản phẩm dựa trên tính thẩm mỹ và đơn giản, cũng như tham gia
các nhóm “bộ lạc đồng nhất” có thương hiệu mà họ yêu thích.
Để vận dụng toàn bộ sức mạnh của trí óc và nhiệt huyết, các doanh nghiệp phải
làm nhiều việc hơn là thuê các nhà sáng tạo, mà bản thân họ cần phải TRỞ
THÀNH nhà sáng tạo.
Nhà sáng tạo là người cố gắng thay đổi tình trạng vốn có và cải thiện để nó trở
nên tốt đẹp hơn.
Những người tư duy sáng tạo nhất là những người biết thấu hiểu, có khả năng
trực giác, óc tưởng tượng và lý tưởng hóa.
Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế được lấp đầy bởi “áp lực sáng tạo” – một
nguồn năng lượng mạnh mẽ cho những người sáng tạo.
Hãy tưởng tượng một xã hội tư bản vận hành dựa trên nguyên tắc “điều làm
được” sẽ như thế nào: không có mạo hiểm vậy nên không có lời lãi.
Mô hình quản lý truyền thống quen đánh giá quá cao những thành công hạn hẹp,
ngắn hạn và đánh giá quá thấp những thành công mang tính dài hạn, rộng mở.
Bạn không thể QUYẾT ĐỊNH con đường phía trước. Bạn phải tự mình SÁNG TẠO
con đường đó.
Khi não trái và não phải làm việc cùng nhau, có một phần não thứ ba nổi lên và
nó có thể làm những gì mà hai bán cầu não kia không thể thực hiện một mình.
Những người tư duy não thứ ba không bằng lòng với cách giải quyết vấn đề dễ
dàng – mà họ sẽ làm việc cho đến khi tìm thấy sự thành công hoàn toàn từ những
nhu cầu có vẻ như mâu thuẫn với nhau.
Một nhà lãnh đạo sáng tạo sẽ không chấp nhận sự tồn tại của các ý tưởng mang
tính “hoặc là” (các ý tưởng mang tính lựa chọn), mà đó phải là các ý tưởng “và”
(các ý tưởng có tính chất kết hợp nhiều ý tưởng).
Nhà lãnh đạo sáng tạo đồng thời là nghệ sĩ sáng tạo.
Sự đổi mới phá vỡ nguyên tắc đòi hỏi phải có ý thức về nguyên tắc tham gia cuộc
chơi – quyền ưu tiên phải được nắm bắt bằng một hệ thống chặt chẽ.
Các công ty thuộc Thời đại Công nghiệp tập trung vào hai hoạt động chính: nắm
bắt và thực hiện. Công ty sáng tạo có thêm một hoạt động thứ ba, đó là sáng tạo .
Sáng tạo là một quá trình phi logic khó diễn đạt bằng lời và dễ dàng thể hiện
bằng hành động.
Trong mô hình sáng tạo, nhà sáng tạo hiểu được những gì họ đang làm trong
suốt quá trình thực hiện.
Những nhà sáng tạo có tinh thần đổi mới nhất luôn sẵn sàng loại bỏ các lựa chọn
mang tính tiêu chuẩn và thay vào đó, họ khao khát được nghiên cứu sâu hơn
những ý tưởng được cho là có “lối tư duy trái ngược”.
Nhiều khi lối tư duy trái ngược là sai lầm, nhưng đôi lúc nó lại trở nên hết sức
đúng đắn.
Nếu bạn muốn nâng giá cổ phiếu của mình lên cao hơn và duy trì nó – trước tiên
phải đầu tư vào tầm nhìn, nền văn hóa và sự đổi mới.
Trong một công ty có nền văn hóa đổi mới thì các ý tưởng cấp tiến được coi là
tiêu chuẩn, chứ không phải ngoại lệ.
Sáng tạo càng ở mức cao thì sức tác động mà nó mang lại càng lớn.
Mỹ học mang đến cho chúng ta công cụ để tạo ra cái đẹp.
Có những hình dạng, âm thanh, mùi hương hay họa tiết có thể làm ta dậy lên
nhiều cảm xúc, bất kể ta là ai, sống ở đâu và tin vào điều gì.
Khi nền văn hóa của chúng ta càng được công nghệ hóa, chúng ta lại càng cần tới
cảm xúc cũng như sức mạnh của cái đẹp.
Chúng ta coi cái đẹp là những thứ mà chúng ta ngưỡng mộ, sau đó chúng ta bắt
đầu ngưỡng mộ những thứ khác có cùng vẻ đẹp như thế.
Chúng ta thường lấy cái đẹp làm đại diện cho chất lượng.
Từ khi mỹ học được tăng cường bởi tính đơn giản và hiệu quả, nó đã mang tới
một công cụ mạnh mẽ giúp loài người vẫn thịnh vượng trong một kỷ nguyên mà
tài nguyên thiên nhiên đang dần bị hủy hoại.
Một sáng tạo tốt không phụ thuộc quá nhiều vào con mắt của người cảm nhận,
mà phụ thuộc vào sự kết hợp của mỹ học và đạo đức.
Lần đầu tiên kể từ Thời đại Công nghiệp, những công ty thành công là những
công ty sáng tạo.
Nền văn hóa đổi mới sẽ tạo ra động lực, dù chỉ là một lực rất nhỏ, cũng có thể
giúp cung cấp một nguồn năng lượng lớn để hành động.
Các công ty không thất bại vì họ sai lầm trong việc lựa chọn hướng đi, mà vì họ
đã không hình dung ra được hướng đi tốt hơn.
Trong khi một cuộc cách mạng phải được chỉ đạo từ cấp trên thì nó thường lại
hiếm khi bắt đầu từ chính cấp trên.
Các câu chuyện dường như bị đẩy dần lên một cách không kiểm soát, bắt nguồn
từ chính mong muốn của chúng ta về việc giải thích và chia sẻ kinh nghiệm.
Thời đại Thông tin được chào đón như sự kế thừa Thời đại Công nghiệp. Nhưng
thành quả thật sự của các phát minh kỹ thuật số không phải là thông tin, mà là sự
cộng tác.
Trước khi có thể xây dựng được một năng lực sáng tạo nội bộ, bạn cần phải giải
quyết được vấn đề “phát huy sự chú tâm”.
Nếu tương lai của sự cộng tác sáng tạo phụ thuộc vào các “siêu nhóm”, thì vai trò
then chốt của bộ phận sáng tạo nội bộ là quản lý nó.
Giống như việc quản lý thương hiệu, quản lý sáng tạo KHÔNG BAO GIỜ được
thuê ngoài. Ngược lại, nhiều kỹ năng sáng tạo cần thiết cho các dự án thương
hiệu nên LUÔN LUÔN được ủy quyền ra bên ngoài.
Mọi người yêu thích sự cộng tác khi có được một bản mô tả công việc rõ ràng,
một tầm nhìn xuyên suốt mục tiêu chung và một cam kết mạnh mẽ về chất
lượng.
Sáng tạo có thể được thực hiện theo hai cách: sáng tạo nhóm và sáng tạo cá
nhân. Chìa khóa thành công là phải tìm được sự phối hợp nhịp nhàng cho cả hai
hoạt động đó.
PowerPoint đã bùng nổ thành một đại dịch. Nghiêm trọng hơn, những giá trị của
công ty như sự cộng tác, đổi mới, niềm đam mê, sức tưởng tượng và tính rõ ràng
đang dần bị bóp nghẹt.
Nếu bạn muốn thu thập những ý tưởng mới, hãy chấm dứt việc sử dụng
PowerPoint. Hãy thay thế nó bằng những thứ khác lôi cuốn hơn như các câu
chuyện, khả năng hùng biện, tranh vẽ, các công cụ trực quan hay bài tập kích
thích tư duy.
Nếu coi công ty là một nhà máy chuyên “sản xuất” các quyết định thì các bản
trình chiếu chính là những công cụ quyết định chất lượng của các quyết định đó.
Việc đưa ra quyết định cũng chính là đối tượng của một nguyên tắc tương tự chi
phối tới các chương trình phần mềm: dữ liệu sai cho kết quả sai.
Các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo. Nhưng điều này không có nghĩa là họ cần phải
đưa ra được tất cả các ý tưởng. Thực tế, bạn có thể cho rằng họ không cần phải
đưa ra BẤT KỲ ý tưởng nào, miễn là các ý tưởng hữu ích sẽ được thực thi hoàn
hảo từ đầu chí cuối.
Đổi mới là trò chơi của những con số. Người giành chiến thắng cuối cùng là
những công ty nâng cao được số lượng – hoặc tỷ lệ phần trăm – các giải pháp có
lợi cho công ty.
Rào cản lớn nhất đối với sự đổi mới của một công ty là việc cần phải có một sự
bảo đảm về chi phí, quy mô thị trường, doanh thu, lợi nhuận, cùng một vài thứ
khác nữa, song tất cả các yếu tố đó đều không thể dự đoán trước được khi công
ty áp dụng một ý tưởng mới.
Với quy trình đầu tư theo từng giai đoạn, các nhà đầu tư có thể yên tâm đặt cược
vào các ý tưởng đã được chọn lọc nghiêm ngặt qua từng giai đoạn nhằm giảm
thiểu những nguy cơ có thể phát sinh.
Một điều trớ trêu là, việc đầu tư vào một ý tưởng kinh doanh cũ rích, các chiến
lược đang phân rã hay một thị trường đang dần bị thu hẹp lại không ẩn chứa bất
cứ rào cản nào, và kết quả của việc đầu tư đó hoàn toàn có thể dự báo trước.
Hành trình của nhà sáng tạo là quá trình học hỏi, tìm cách “đãi cát tìm vàng”.
Cuối cùng, TẤT CẢ những sự đổi mới cần phải được thị trường đánh giá. Bí quyết
ở đây là trước khi quyết định đầu tư những gì bạn có, nhất thiết phải có một sự
đánh giá tổng quát về những kết quả mà ý tưởng đó sẽ mang lại cho bạn.
Nếu bạn có ý định tham gia một chương trình thay đổi văn hóa, bạn nên đánh giá
chương trình đó qua từng bước thực hiện, từ giai đoạn ban đầu tới giai đoạn mà
bạn mong muốn.
Sự thay đổi về văn hóa có thể bắt đầu bằng việc đánh giá mức độ hài lòng trong
công việc của nhân viên. Điểm số thấp sẽ được dành cho các nền văn hóa rườm
rà, rắc rối. Mức điểm này sẽ nhanh chóng tăng lên khi bạn áp dụng các đòn bẩy
chuyển đổi.
Các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng với mục đích giảm thiểu nguy cơ cho quá
trình đổi mới, song chúng vẫn có điểm hạn chế. Khả năng đo lường tỷ lệ nghịch
với mức độ quan trọng.
Trong một thời đại đang thay đổi nhanh chóng, việc bạn học được ĐIỀU GÌ không
quan trọng bằng việc bạn học NHƯ THẾ NÀO. Khả năng tiếp thu nhanh chóng
kiến thức mới là kỹ năng nền tảng cho văn hóa của sự đổi mới.
Không có đào tạo thương hiệu, các kỹ năng và kiến thức của một công ty sẽ
chẳng có gì khác biệt so với những công ty khác, và công ty cũng không thể giành
được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Không thể ép buộc một nền văn hóa này phải tuân theo một nền văn hóa khác.
Bạn không thể áp đặt tư duy của người khác, cũng như không thể điều chỉnh
hành vi của họ theo một khuôn mẫu chuẩn mực nhất định.
Thay vì coi công ty bị sáp nhập như một đứa trẻ chưa được giáo dục, hãy xem đó
là một người thầy đầy nhiệt huyết.
Khi thời đại rập khuôn máy móc được thay thế bởi thời đại sáng tạo, các mạng
lưới con người sẽ đem lại nhiều giá trị kinh tế hơn so với các mạng lưới điện tử.
Bằng cách biến nguyên liệu vô hình ban đầu (như trí tưởng tượng, sự đồng cảm
và cộng tác) thành các tài sản vô hình (bằng sáng chế, thương hiệu, các “bộ lạc”
khách hàng trung thành với thương hiệu), các công ty thành công có thể kiếm
được những khoản lợi nhuận kếch xù.
Làm cách nào có thể đánh giá được tài năng? Muốn gia tăng nguồn cảm hứng,
bạn phải làm gì? Và có cách nào khiến cảm hứng sáng tạo được phát huy cao hơn
nữa hay không? Câu trả lời cho một loạt câu hỏi trên là: sự ghi nhận/công nhận.
 Một chương trình ghi nhận/công nhận sẽ tạo nguồn động lực mạnh mẽ giúp
công ty ngày càng trở nên sáng tạo hơn, đồng thời có thể phổ biến văn hóa của
sự sáng tạo tới toàn tổ chức.
Trong khi hầu hết nhân viên đánh giá cao các giải thưởng chung cũng như các
giải thưởng tài chính đặc biệt, những người giành được kết quả cao nhất lại
mong muốn nhiều hơn thế. Họ muốn được thử thách nhiều hơn nữa.
Bạn còn nhớ mười vấn đề nan giải ở phần đầu cuốn sách không? Dưới đây là giải pháp cho
chúng.
CÁC VẤN ĐỀ NAN GIẢI GIẢI PHÁP TỐI ƯU
Xác định rõ một tầm nhìn dài hạn
Xây dựng nền văn hóa của sự đổi mới
Xây dựng một thương hiệu lôi cuốn
1. CÂN BẰNG MỤC TIÊU DÀI HẠN VỚI NHU CẦU TRƯỚC MẮT Khuyến khích các nhóm khách hàng trung thành
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Hãy để sáng tạo trở thành một phần chủ đề của
các cuộc họp bàn
Sàng lọc các ý tưởng “tốt và khác biệt”
Hãy sáng tạo, thay vì lựa chọn
Quản lý sáng tạo ngay trong nội bộ công ty
2. XÁC ĐỊNH LỢI ÍCH MÀ NHỮNG Ý TƯỞNG ĐỔI MỚI SẼ MANG LẠI Tư duy lớn, đầu tư nhỏ
Sử dụng mô hình đầu tư stage-gate
Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá mới
Xây dựng nền văn hóa của sự đổi mới
Tập trung vào sự nhanh nhạy, thay vì vào quyền
sở hữu
3. ĐỔI MỚI BẮT KỊP VỚI TỐC ĐỘ THAY ĐỔI Gia tăng sự sáng tạo với những nấc thang mới
Hãy để các ý tưởng được tự do tuôn trào
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Tặng thưởng cho những vấn đề nan giải
Phác họa một bức tranh rõ nét về tương lai
Giải quyết những vấn đề nan giải
4. GIÀNH THẮNG LỢI TRONG CUỘC CHIẾN VỀ TÀI NĂNG ĐẲNG CẤP Thêu dệt một câu chuyện thú vị
THẾ GIỚI Dỡ bỏ các bức tường
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Ghi nhận/công nhận tài năng
Hãy sáng tạo, thay vì lựa chọn
Áp dụng mỹ học vào hoạt động quản lý
Cố gắng để “sáng tạo tốt”
5. KẾT HỢP KHẢ NĂNG & SINH LỢI VỚITRÁCH NHIỆM XÃ HỘI Coi trách nhiệm là một cơ hội sáng tạo
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Tặng thưởng cho các hoạt động thương hiệu nổi
bật
Xây dựng một thương hiệu lôi cuốn
Khuyến khích các nhóm khách hàng trung thành
6. BẢO VỆ LỢI NHUẬN TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP SẢN XUẤT & ĐẠI Xây dựng nền văn hóa của sự đổi mới
TRÀ Quản lý sáng tạo ngay trong nội bộ công ty
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Ghi nhận/công nhận tài năng
Thành lập “siêu nhóm” (nhóm tài năng)
Quản lý sáng tạo trong nội bộ công ty
Thành lập một trung tâm đổi mới
7. ĐẨY MẠNH THÀNH CÔNG THÔNG QUA SỰ CỘNG TÁC GIỮA CÁC BỘ Tổ chức đào tạo về thương hiệu
PHẬN TRONG CÔNG TY Ghi nhận/công nhận tài năng
Hãy để sáng tạo trở thành một phần chủ đề của
các cuộc họp bàn
Sàng lọc các ý tưởng “tốt và khác biệt”
Hãy sáng tạo, thay vì lựa chọn
8. TÌM KIẾM CÁC THỊ TRƯỜNG CÓ KHẢ NĂNG SINH LỢI CAO NHƯNG Xây dựng một nền văn hóa của sự sáng tạo
CHƯA ĐƯỢC KHAI THÁC Hãy để cho các ý tưởng được tự do tuôn trào
Sử dụng mô hình đầu tư stage-gate
Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá mới
Giải quyết các vấn đề nan giải
Sáng tạo để đạt hiệu quả
Tìm kiếm nguồn sáng tạo từ tự nhiên
9. GIẢI QUYẾT & NHỮNG THÁCH THỨC VỀ BỀN VỮNG SINH THÁI Cố gắng để “sáng tạo tốt”
Hãy để cho các ý tưởng được tự do tuôn trào
Sử dụng mô hình đầu tư stage-gate
Quản lý sáng tạo ngay trong nội bộ công ty
Thành lập “siêu nhóm”
Cộng tác theo phong cách đàn công-xéc-ti-na
10. LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC VỚI TRẢI NGHIỆM & KHÁCH HÀNG Hãy để cho các ý tưởng được tự do tuôn trào
Tổ chức đào tạo về thương hiệu
Hãy để sáng tạo trở thành một phần chủ đề của
các cuộc họp bàn
NGUỒN SÁCH THAM KHẢO

CLOSING THE INNOVATION GAP (THU HẸP KHOẢNG CÁCH ĐỔI MỚI), Judy Estrin (McGraw-Hill, 2008). Trước
thực trạng các ngành kinh doanh, giáo dục và chính quyền đang phải đối mặt với những thách thức ngày càng gia tăng
HOẠT như hiện nay, Estrin cho rằng khả năng đổi mới của chúng ta hiện nay đã bị suy giảm nghiêm trọng. Bà tha thiết kêu gọi
ĐỘNG mọi người hãy cùng nhau thắp sáng lại ngọn lửa sáng tạo của nhân loại bằng cách xây dựng một “hệ sinh thái” ổn định
QUẢN LÝ cho sự đổi mới. Theo bà, điều mà nhân loại đang dần mất đi chính là sự tác động tích cực của hoạt động nghiên cứu,
phát triển và ứng dụng. Cuốn sách gồm nhiều lập luận được rút ra từ các cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh đạo đổi
mới hàng đầu trên thế giới.
DESIGN MANAGEMENT (QUẢN LÝ THIẾT KẾ), Brigitte Borja de Mozota (Allworth Press, 2003). Nhà nghiên cứu
người Pháp Mozota đã tập hợp các nghiên cứu trường hợp của 37 công ty – bao gồm BMW, Braun, Nike, Sony, Dyson,
v.v... – nhằm làm sáng tỏ tầm quan trọng ngày càng tăng của hoạt động quản lý thiết kế và coi đó là một hoạt động cốt
lõi trong kinh doanh. Là nhà quản lý thiết kế giàu kinh nghiệm, Mozotta đưa ra hàng loạt hoạt động thực tiễn hữu ích
được rút ra từ các nghiên cứu trường hợp và giới thiệu các phương pháp luận để biến kỹ năng thành giá trị.
THE FUTURE OF MANAGEMENT (TƯƠNG LAI CỦA QUẢN TRỊ), Gary Hamel (Harvard Business School Press,
2007), bản tiếng Việt của Alpha Books. Vị giáo sư ngành kinh doanh này mang tới cho chủ đề về ngành quản trị hiện đại
một niềm tin lớn lao. Theo ông, thế giới đã sẵn sàng cho một sự đổi mới toàn diện trong ngành quản trị, và để có được
sự đổi mới đó chúng ta phải biết chấp nhận vứt bỏ lối tư duy lỗi thời. Ông đưa ra hàng loạt dẫn chứng từ những công ty
đổi mới như Google và W.L. Gore nhằm giải thích cho các luận điểm hấp dẫn của mình.
INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP (ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN DOANH NGHIỆP), Peter Drucker (Harper &
Row, 1985). Tác giả bàn về bảy yếu tố chính tạo ra sự đổi mới trong kinh doanh. Ông giải thích một vài yếu tố mà bạn
có thể sử dụng để đổi mới cách sống cho cả bản thân lẫn công việc kinh doanh của mình, trong đó có thành công ngoài
mong đợi và thất bại ngoài mong đợi. Trong trường hợp nào bạn cũng phải phân tích kỹ lưỡng những gì đã xảy ra để
quyết định xem liệu có bước đột phá tiềm năng nào không.
LEADING THE REVOLUTION (DẪN DẮT CUỘC CÁCH MẠNG), Gary Hamel (Plume, 2002). Tác giả đã vạch ra các
quy luật để tái lập một công ty, ông cho rằng chỉ một hoặc hai sản phẩm đổi mới là chưa đủ – trong thế kỷ XXI, bạn cần
phải đổi mới không ngừng, không chỉ trong sản phẩm mà còn trong mô hình kinh doanh. Một khi đổi mới trở thành thói
quen cao nhất, sự hùng mạnh của nó sẽ biến mất. “Nếu không khác biệt, nó không mang lại lợi ích chiến lược”. Thiết lập
mục tiêu hợp lý cũng vô cùng quan trọng. Điều đó có nghĩa là hãy hành động với niềm lạc quan, hãy tin rằng những
 khát vọng có thể thành hiện thực.
MOBILIZING MINDS (HUY ĐỘNG TRÍ TUỆ), Lowell Bryan và Claudia Joyce (McGraw-Hill, 2007). Nếu bạn là một
người luôn tuân theo những công thức cứng nhắc – chứ không phải là các nguyên lý cơ bản, hãy đọc cuốn sách này. Hai
nhà tư vấn của tập đoàn McKinsey cho rằng chúng ta cần tái cấu trúc các tổ chức hiện đại, vốn đang gánh chịu thiệt hại
từ các cơ cấu cũ và hệ thống sai lầm. Theo cá nhân tôi, các ý tưởng trong cuốn sách vô cùng mới lạ và thật sự phù hợp
với một công ty sáng tạo.
OUT OF CRISIS (VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG), W. Edwards Deming (The MIT Press, 2000). Được xuất bản lần đầu
tiên năm 1982, đây là cuốn sách đưa ra cách thức giúp bạn đổi mới doanh nghiệp, dựa trên 14 nguyên tắc quản lý nổi
tiếng của Tiến sĩ Deming. Tác giả tin rằng khả năng lãnh đạo nên được đánh giá thông qua lợi nhuận theo quý và các kế
hoạch đổi mới để duy trì công việc kinh doanh. Dưới đây là một vài lời khuyên mà ông dành cho các doanh nhân: Thay
thế các phản ứng tức thời bằng các kế hoạch dài hạn, gạt bỏ nỗi sợ hãi giúp mọi người yên tâm làm việc, và phá bỏ
những rào cản ngăn cách giữa các bộ phận trong công ty.
REVOLUTION WEALTH (CUỘC CÁCH MẠNG VỀ SỰ THỊNH VƯỢNG), Alvin và Heidi Toffler (Knopf, 2006). Bất kỳ
ai muốn vươn tới đỉnh cao trong tương lai sẽ không thể cưỡng lại sức hấp dẫn của cuốn sách này. Cuốn sách trước đó
của họ, Future Shock, the Third Wave and Powershift, đã làm thức tỉnh những con người thuộc thế hệ số hóa. Ở đây,
hai tác giả chỉ ra rằng nền kinh tế trong Thời đại Công nghiệp thiếu những hiểu biết về lĩnh vực tiền tệ của thế kỷ XXI.
Theo họ, việc nối kết khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thông qua sử dụng một hệ thống điều chỉnh sẽ
là sự thay đổi triệt để và bắt buộc cho những gì chúng ta tính toán, thực hiện và tìm kiếm sự thịnh vượng.
HARE BRAIN, TORTOISE MIND (NÃO THỎ, TƯ DUY RÙA), Guy Claxton (The Ecco Press, 1999). Hầu hết những
TƯ DUY người hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thích đưa ra các quyết định nhanh chóng và “ngủ quên trên đó”. Nghiên cứu
SÁNG mới chỉ ra rằng sự kiên nhẫn và bối rối – chứ không phải sự run sợ và chấp nhận – là những nhân tố cần thiết cho sự
TẠO sáng suốt. Claxton cũng nhấn mạnh cần phải đánh giá lại những kết quả định hướng trong việc giải quyết các vấn đề,
hơn là một trực giác chậm chạp của “tư duy rùa”, để bắt kịp tốc độ nhanh nhạy của “bộ não thỏ”.
HOW THE MIND WORKS (CÁCH TRÍ ÓC LÀM VIỆC), Steven Pinker (W.W. Norton & Company, 1999). Pinker là một
tác giả nổi tiếng trong lĩnh vực về não bộ và tâm lý nhận thức. Trong cuốn sách này, ông cho rằng các lý thuyết về quá
trình tính toán và chọn lọc tự nhiên đã giúp chúng ta có được tầm nhìn bao quát, làm việc theo nhóm, các quyền lợi tự
do, cũng như quyết tâm tìm kiếm các kỹ năng tốt hơn. Ngược lại, những điều đó giúp chúng ta hiểu rõ giá trị của nghệ
thuật, âm nhạc, văn học và triết học. Cuốn sách dày dặn này trở nên nhẹ nhàng hơn bởi sự hóm hỉnh và hài hước mà
Pinker đã dày công mang lại cho độc giả.
MANAGING AS DESIGNING (QUẢN LÝ BẰNG SỰ SÁNG TẠO), Richard Boland và Fred Collopy (Stanford Business
Books, 2004). Bằng trải nghiệm cá nhân của mình, hai vị giáo sư kinh doanh Boland và Collopy đã khám phá ra sự khác
biệt giữa “thái độ quyết định” và “ thái độ sáng tạo”. Nội dung lý thuyết của họ là các quyết định sẽ mạnh mẽ hơn khi
chúng được “sáng tạo”.
THE OPPOSABLE MIND (TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP), Roger Martin (Harvard Business School Press, 2007). Theo Martin,
một người có tư duy sáng tạo thường có “khả năng xử lý hai ý tưởng hoàn toàn trái ngược nhau trong đầu”. Ông giải
thích: “Nếu không rơi vào trạng thái hoảng loạn hay bị chi phối phải theo một trong hai lựa chọn ban đầu, những người
này có khả năng tổng hợp nên một ý tưởng siêu việt hơn bất kỳ điều gì bạn có thể tưởng tượng”. Các doanh nhân cách
tân thường thích “đóng vai phản diện”. Chất vấn bản thân và những người xung quanh để có thể hình dung một phương
án thay thế hoàn toàn khác biệt là cách đạt được tri thức đích thực.
THE RISE OF THE CREATIVE CLASS (SỰ TRỖI DẬY CỦA LỚP NGƯỜI SÁNG TẠO), Richard Florida (Basic Books,
2003). Florida – một nhà hoạch định xã hội – quả quyết rằng lớp người sáng tạo – với 38 triệu người, bao gồm nhà
khoa học, kỹ sư, kiến trúc sư, nhà giáo dục, người viết sách, nghệ sĩ và các nhà giải trí – đang là những người có ảnh
hưởng quyết định tới tương lai của các công sở và nơi làm việc. Ông kêu gọi tầng lớp sáng tạo hãy khẳng định vị thế của
mình trong xã hội và chịu trách nhiệm thúc đẩy sự tiến bộ xã hội.
THE SCIENCES OF THE ARTIFICIAL (KHOA HỌC THẨM MỸ), Herbert Simon (The MIT Press, 1996). Được xuất bản
lần đầu cách đây 40 năm, song cho tới nay, những quan điểm và tư tưởng của Simon vẫn luôn mới mẻ và đầy hấp dẫn.
Ở đây ông tiếp tục khám phá cấu trúc của sự phức tạp và tính khoa học của sự sáng tạo. Ông cũng tìm hiểu những chủ
đề như sự hỗn loạn, các hệ thống thích ứng và các thuật toán phát sinh để có thể hiểu rõ hơn bản chất tự nhiên của các
hệ thống phức tạp. Là một cuốn sách khá khó song đáng để đọc đối với những ai yêu thích tư duy sáng tạo và kiến thức
về thẩm mỹ.
A WHOLE NEW MIND (MỘT TƯ DUY HOÀN TOÀN MỚI), Daniel Pink (Riverhead Trade, 2006), bản tiếng Việt của
Alpha Books. Pink tuyên bố rằng, chìa khóa của sự thành công trong tương lai chính là việc nuôi dưỡng sáu yếu tố
thuộc vùng tư duy não phải, đó là: thiết kế, kể chuyện, hòa hợp, đồng cảm, giải trí và tìm kiếm ý nghĩa. Loại công việc
không đòi hỏi những yếu tố này sẽ nhanh chóng bị chuyển ra ngoài hoặc được tự động hóa. Nếu như trong Thời đại
 Thông tin, những người sắc sảo trong cảm xúc và khéo léo trong sáng tạo thường bị đánh giá thấp thì bây giờ, chính họ
sẽ là những người thành công với lối tư duy thiên về bán cầu não phải.
THE BRAND GAP (KHOẢNG CÁCH), Marty Neumeier (New Riders/AIGA, 2003). Đây là cuốn sách đầu tiên trong bộ
XÂY
sách gồm ba cuốn của tác giả mà Alpha Books xuất bản. Cuốn sách chỉ ra cách thức giúp các công ty kết nối khoảng
DỰNG
cách giữa chiến lược kinh doanh với trải nghiệm khách hàng. Nó xác định xây dựng thương hiệu như một hệ thống bao
THƯƠNG
gồm năm nguyên tắc: khác biệt, cộng tác, đổi mới, công nhận và trau dồi. Đây là một cuốn sách ngắn gọn song hết sức
HIỆU
hữu ích.
DESIGN BRAND IDENTITY (NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU SÁNG TẠO), Alina Wheeler (John Wiley & Sons, 2006).
Một thương hiệu không thật sự khác biệt nếu nó không có được một bản sắc của riêng mình. Cuốn sách của Wheeler
giới thiệu tới bạn đọc những ví dụ điển hình về thương hiệu cũng như các hình thức quảng bá sinh động khác, đồng thời
đưa ra mô tả đầy sức thuyết phục về cách thức kết hợp chiến lược và sự sáng tạo trong thực tế.
THE DICTIONARY OF BRAND (TỪ ĐIỂN THƯƠNG HIỆU), được biên soạn và chỉnh sửa bởi Marty Neumeier
(AIGA/2004). Với kích thước nhỏ gọn, bạn đọc có thể dễ dàng sử dụng mọi lúc mọi nơi. Được thiết kế chuyên nghiệp,
đây được coi là cuốn sách đầu tiên “tuân thủ” các quy tắc thương hiệu nói chung. Để có được sự thống nhất về các định
nghĩa, tác giả đã phải cần tới sự trợ giúp của hội đồng cố vấn bao gồm mười nhà tư vấn hàng đầu trong các lĩnh vực
quản lý, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, kinh doanh xuất bản và thiết kế. Bạn cũng có thể tìm thấy các định nghĩa này
trong cuốn The Brand Gap (Khoảng cách).
ZAG (ĐẢO CHIỀU), Marty Neumeier (New Riders/ AIGA, 2007). Đây là cuốn sách thứ hai trong bộ sách gồm ba cuốn
của tác giả mà Alpha Books xuất bản. Trong thời đại lan tràn sản phẩm “nhái” và truyền thông trực tuyến, một vấn đề
được đặt ra đối với các công ty là làm sao trở nên nổi bật và khác biệt. Tác giả đã đưa ra nguyên tắc cho các công ty đó
là trở nên “khác biệt hoàn toàn” so với các đối thủ cạnh tranh, rằng khi đám đông “cùng chiều” thì chúng ta phải “đảo
chiều”. Và hơn hết, các công ty phải tự tìm cho mình hướng đi và phương pháp để có thể thực hiện việc “đảo chiều” đó.
BIOMIMICRY (XU HƯỚNG HỌC HỎI THIÊN NHIÊN), Janine Benyus (Harper Perennial, 2002). Thiên nhiên chính là
nhà thiết kế vĩ đại nhất và là hình mẫu sáng suốt cho ngành công nghệ sinh thái học trong tương lai. Benyus đưa ra một
THIẾT
thông báo cho tất cả các thiết kế và nhà phát minh, đó là hãy tìm đến Mẹ Thiên nhiên để khơi nguồn cảm hứng. Bà cũng
KẾ XANH
đưa ra mười bài học mà một công ty, một nền văn hóa hay một ngành kinh tế có nhận thức đúng đắn về sinh thái học có
thể áp dụng để xây dựng một tương lai lành mạnh hơn, ổn định hơn và thậm chí là thịnh vượng hơn.
CRADLE TO CRADLE (THIẾT KẾ BỀN VÀ CÓ THỂ TÁI CHẾ), William McDonough và Michael Braungart (North
Point Press, 2002). Điều gì sẽ xảy ra nếu các sản phẩm được thiết kế theo cách có thể tái chế – dùng làm nguyên liệu
cho các sản phẩm mới? Hoặc sẽ ra sao nếu chúng có thể cung cấp “nguyên liệu kỹ thuật” cho quá trình tái luân chuyển
trong các chu trình công nghiệp khép kín? Dưới ánh sáng của các khám phá khoa học gần đây, kiến trúc sư McDonough
và nhà hóa học Braungart chỉ ra rằng “nguồn gốc diệt vong” của ngành sản xuất không chỉ ở sự lãng phí mà còn nằm ở
sự thừa thãi không cần thiết. Đây là tác phẩm có sức ảnh hưởng to lớn trong lĩnh vực này.
DESIGN AND THE ELASTIC MIND (THIẾT KẾ VÀ TƯ DUY LINH HOẠT), Hugh Aldersey William và đồng sự (The
Museum of Modern Art, 2008). Có thể coi cuốn sách đầy thách thức tư duy này là phiên bản của cuộc triển lãm do
Paola Antonelli tổ chức tại New York. Nó giải thích vì sao các nhà thiết kế lại có khả năng biến đổi những kỹ thuật tiến
bộ thành các đồ vật, hệ thống, v.v... một cách đầy sáng tạo và thú vị. Hãy sẵn sàng để đón nhận những điều ngạc nhiên.
THE ECOLOGY OF COMMERCE (SINH THÁI HỌC THƯƠNG MẠI), Paul Hawken (Collins, 1994). Là người đứng sau
đế chế sản xuất dụng cụ làm vườn của gia đình Smith & Hawken, Paul không phải là một nhà tư bản truyền thống.
Trong lần thập tự chinh tiếp theo nhằm thay đổi hệ thống kinh tế của chúng ta, ông cho rằng chúng ta cần chấm dứt
việc đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng trong đó năng lực bị suy giảm, và bị kìm chế trong các hoạt động làm suy thoái môi
trường, tránh tiêu diệt muôn loài khi cố gắng làm thay đổi thói quen, tập quán của chúng. Phố Wall đã phớt lờ thông
điệp đó vào năm 1994, nhưng giờ đây họ phải bắt đầu lắng nghe nó.
FROM LASCAUX TO BROOKLYN (TỪ LASCAUX TỚI BROOKLYN), Paul Rand (Yale University Press, 1996). Rand,
nhà ứng dụng thiết kế đồ họa tài ba, đã đưa ra một lời thỉnh cầu cho quan niệm thẩm mỹ tốt đẹp hơn trước khi ông qua
đời năm 1996. Trong cuốn sách này, ông giải thích vì sao những hình vẽ trên hang động tại vùng Lascaux – cùng những
MỸ HỌC
tác phẩm khác trường tồn với thời gian – lại có các giá trị phổ quát về thời gian, không gian, mục đích, phong cách lẫn
thể loại đến như vậy. Ông còn sử dụng những ví dụ điển hình từ công việc của mình để chỉ ra cách thức các nhà thiết kế
có thể liên kết cùng nhau trong thế giới hiện đại.
THE LAWS OF SIMPLICITY (QUY LUẬT CỦA SỰ ĐƠN GIẢN), John Maeda (The MIT Press, 2006). Maeda – nhà thiết
kế nổi danh đồng thời là Giáo sư Đại học MIT – đã đưa ra 10 quy luật để cân bằng sự đơn giản và phức tạp nhằm cải
thiện công việc kinh doanh, kỹ thuật và thiết kế. Ông cũng giải thích vì sao quan niệm “càng nhiều càng tốt” của chúng
ta lại có thể làm giảm chất lượng của trải nghiệm khách hàng và phức tạp hóa các hoạt động kinh doanh.
 MARKETING AESTHETICS (MỸ HỌC MARKETING), Bernd H Schmitt và Alex Simonson (Free Press, 1997). Các tác
giả đưa ý tưởng của Aaker tiến xa hơn bằng cách chỉ rõ yếu tố mỹ học chính là điều kiện tạo nên cảm xúc. Trong cuốn
sách tiếp theo – Experiential Marketing (Marketing trải nghiệm), Schmitt nghiên cứu sâu hơn ý tưởng này, tập trung
vào tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng trong xây dựng thương hiệu.
CREATING THE PERFECT DESIGN BRIEF (BẢN TÓM TẮT THIẾT KẾ HOÀN HẢO), Peter L. Phillips (Allworth
Press, 2004). Đây là một bản hướng dẫn vô cùng thiết thực giúp các đối tác của bạn có thể ngồi lại cùng nhau trên một
SỰ CỘNG trang giấy – theo đúng nghĩa đen. Nếu bạn không thể đưa ra một bản phác họa cụ thể về các mục tiêu cũng như vai trò,
TÁC thì dự án mang tính cộng tác của bạn sẽ trở nên lỏng lẻo, hoặc thậm chí thất bại. Bất cứ nhà quản lý nào xây dựng được
một bộ phận thiết kế nội bộ hoặc một siêu nhóm sáng tạo đều có thể kết hợp ý tưởng của Phillip vào hệ thống quản lý
của mình.
THE FIFTH DISCIPLINE (QUY TẮC VÀNG THỨ NĂM), Peter M. Senge (Currency, 1994). Đây là quy tắc tổ chức của
tư duy hệ thống, nhằm thúc đẩy bốn quy tắc khác, gồm: làm chủ bản thân, mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học tập
nhóm. Cuốn sách giải thích cách xây dựng mối quan hệ với mọi người trong phòng ban hoặc công ty. Nếu bạn đang bắt
đầu bước vào công việc quản lý hoặc muốn có vị trí cao hơn trong công việc, thì đây là cuốn sách không thể bỏ qua vì
nó cung cấp cho bạn những lời khuyên về cách khuyến khích, thúc đẩy, động viên các cộng sự (nhân viên) cùng tiến
bộ.
ORGANIZING GENIUS (THIÊN TÀI TỔ CHỨC), Warren Bennis và Patricia Ward Biederman (Perseus Publishing,
1998). Là chuyên gia về các kỹ năng lãnh đạo, Bennis đã trình bày cách thức khai thác và phát huy năng lực sáng tạo
của hoạt động làm việc nhóm trong tổ chức. Đây là một cuốn sách mang tính thảo luận về chủ đề này và đáng khích lệ.
SERIOUS PLAY (CUỘC CHƠI NGHIÊM TÚC), Michael Schrage (Harvard Business School Press, 1999). Với thái độ hết
sức nghiêm túc, tác giả mong muốn bạn áp dụng mô hình cộng tác. Theo ông, cần thiết phải có không gian chung dành
cho sự đổi mới. Độc giả sẽ được đưa đến thế giới tự do của những người não phải, nơi diễn ra cuộc chơi công bằng
nghiêm túc và những người chơi nghiêm túc làm việc trong các nhóm vui vẻ.
SIX THINKING HATS (SÁU CHIẾC MŨ TƯ DUY), Edward de Bono (Little, Brown and Company, 1985), bản tiếng Việt
của NXB Trẻ. Tác giả đã đưa ra phương pháp tư duy “sáu chiếc mũ” hay “tư duy song song”, tức là xem xét một vấn đề
trên mọi khía cạnh. Khi sử dụng phương pháp sáu chiếc mũ, tất cả mọi người đều tham gia hoạt động sắm vai tại một
thời điểm xác định. Mỗi người đội một mũ màu khác nhau và lần lượt chuyển sang các chiếc mũ màu khác. Phương
pháp này giúp loại bỏ được rào cản lớn nhất đối với tư duy nhanh và hiệu quả – đó chính là cái tôi (hay bản ngã). Thay
vì tấn công ý kiến của người khác để thể hiện mình là người thông minh, với phương pháp này, lối tư duy chống đối và
đối đầu bị loại bỏ vì khả năng tư duy của bạn sẽ được thể hiện qua việc bạn sử dụng mỗi chiếc mũ hiệu quả như thế nào.
TEN FACES OF INNIVATION (MƯỜI BỘ MẶT CỦA SỰ ĐỔI MỚI), Tom Kelley (Doubleday, 2005). Kelly, nhà thiết kế
của tập đoàn IDEO, khẳng định rằng sức mạnh triệt tiêu ý tưởng của “đứa con quỷ satan” mạnh đến mức phải cần tới
10 người mới đánh bại được nó. Ông đưa ra ý tưởng về “nhà nhân loại học” – người bước ra cánh đồng để được tận
mắt chứng kiến khách hàng thật sự sống ra sao, “nhà thụ phấn hoa” – người nối kết các ý tưởng, con người và kỹ thuật
theo những cách thức mới, và “kẻ chạy vượt rào” – người vượt qua mọi trở ngại cản trở sự đổi mới.
UNSTUCK (KHÔNG GẮN KẾT), Keith Yamashita và Sandra Spataro (Portfolio, 2004). Chúng ta đã chuyển từ kỷ
nguyên của làm việc cá nhân sang làm việc nhóm, vậy nên hoạt động kinh doanh đã nhanh chóng đạt đến độ phức tạp
mới. Thành viên của nhóm thất bại (cảm thấy cô độc, kiệt sức, mất phương hướng và mệt mỏi?) có thể áp dụng những
kinh nghiệm trong cuốn sách này để vượt qua bế tắc trong công việc.
Napoleon Hill (1883 – 1970): Tác giả nổi tiếng người Mỹ với Think and
Grow Rich - cuốn sách viết về kinh doanh được đánh giá là hay nhất của
mọi thời đại. Napoleon Bonaparte (1769-1821) còn gọi là Napoleon I -
Vị hoàng đế nổi tiếng nước Pháp và là nhà chỉ huy quân sự tài ba. Tổng
thống thứ 16 và là một trong bốn vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử
nước Mỹ. Ông cũng là người chủ trương bãi bỏ chế độ nô lệ ở Mỹ. Định
luật Murphy xuất hiện năm 1949, có nguồn gốc từ một thử nghiệm của
không quân Mỹ về tác dụng của quá trình giảm tốc nhanh đối với các
phi công. Trong cuộc thử nghiệm, người tình nguyện ngồi trong một xe
trượt tuyết có gắn động cơ phản lực và được thắt chặt dây an toàn. Hệ
thống điện cực gắn khít vào bộ ghế ngồi, do đại úy Edward A. Murphy
thiết kế, sẽ ghi lại phản ứng của họ khi xe dừng đột ngột. Tuy nhiên,
người ta đã không ghi được một số liệu nào sau cuộc thử nghiệm tưởng
chừng như không có sai sót. Cuối cùng, mọi người phát hiện ra một điện
cực bị mắc sai. Khi ấy, Murphy nói rằng: “Nếu có gì đó có thể trục trặc,
thể nào cũng có người làm cho nó xảy ra”. Winston Churchill (1874-
1965) - Vị thủ tướng lừng danh của nước Anh trong chiến tranh thế giới
thứ II, cũng là một chính khách lỗi lạc trên chính trường quốc tế. Năm
1953, ông được giải Nobel văn học cho những tác phẩm viết về nước
Anh và lịch sử thế giới. Năm 2002, đài BBC đã bầu chọn ông vào danh
sách 100 người Anh vĩ đại nhất (the 100 Greatest Britons). Sam Walton
(1918-1992) - Người sáng lập mạng lưới trung tâm bách hóa đại hạ giá
Wal-Mart, được tạp chí Forbes xếp hạng là người giàu nhất nước Mỹ
trong các năm 1985-1988. Sam Walton giữ chức giám đốc điều hành
kiêm chủ tịch của Wal-Mart cho đến năm 1988, sau đó trở thành Chủ
tịch Hội đồng Quản trị cho đến những ngày cuối đời. Edwards Deming
(1900-1993) - cha đẻ của học thuyết quản lý chất lượng. Năm 1960, ông
là người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second
Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng.
Abraham Maslow (1908 - 1970) – Nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý
thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp theo thứ
tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý (tồn tại), nhu cầu được an
toàn, nhu cầu xã hội (yêu và được yêu), nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
tự hoàn thiện bản thân. (1) Trong thần thoại Hy Lạp, Pygmalion là một
nhà điêu khắc tài ba. Có lần, Pygmalion chọn một viên đá lớn để tạc
tượng một người con gái. Khi làm xong, ông thấy bức tượng của mình
quá đẹp nên đem lòng say mê. Pygmalion đã cầu xin nữ thần Aphrodite
(Venus) cho tượng đá biến thành người thật. Nữ thần xúc động trước
lời cầu xin khẩn thiết ấy nên đã đồng ý. Thế là Pygmalion lấy bức tượng
đã hóa thành người làm vợ và hai người sống với nhau hạnh phúc trọn
đời. Ben Feldman (1912-1993) – Một trong những nhân viên bán hàng
xuất sắc với doanh thu cao nhất của mọi thời đại. Suốt thời gian làm
việc cho Công ty New York Life Insurance từ năm 1942 đến 1993, ông
đã bán được 1,8 tỷ đô la tiền bảo hiểm. Ngày nay, kỷ lục bán hàng của
ông vẫn chưa bị ai phá vỡ với 100 triệu đô la trong một năm và 20 triệu
đô la một ngày. Những năm gần cuối sự nghiệp, tổng số tiền huê hồng
ông được hưởng hàng năm là 1 triệu đô la. Công ty lớn của Mỹ chuyên
sản xuất và phân phối những chương trình CD & VCD về những vấn đề
liên quan đến cuộc sống, giúp con người khai thác tối đa năng lực bản
thân và vươn đến thành công, hạnh phúc. 'Nguyên tắc Pareto' được đặt
theo tên nhà kinh tế học người Italia, Vilfredo Pareto (1848-1923). Năm
1906, Pareto quan sát thấy 20% dân số Italia nắm giữ 80% tài sản của
nước này. Sau đó, ông cũng nhận thấy rằng 20% số cây đậu phụng trong
vườn nhà ông đóng góp tới 80% lượng đậu ông thu hoạch mỗi năm. Hai
sự kiện này khiến ông suy nghĩ và cho rằng đây không phải là sự trùng
lặp ngẫu nhiên mà gần như là một nguyên tắc và ông đã áp dụng nguyên
tắc 80-20 này vào rất nhiều lĩnh vực và thấy nhiều kết quả tương đồng.
2.Hiện nay, nhiều tài liệu và sách báo dịch thuật ngữ “brand” là “thương
hiệu” tức một dạng tắt của cụm từ “thương hiệu thương mại”. Tuy
nhiên chúng tôi cho rằng dịch “brand” là “thương hiệu” sẽ không chính
xác vì không chỉ có các công ty và tập đoàn có brand mà ngay cả những
tổ chức không hề kinh doanh hay có hoạt động thương mại như các tổ
chức phi chính phủ, phi lợi nhuận như tổ chức Chữ Thập Đỏ (Red Cross)
hay Quỹ Bảo vệ Động vật Hoang dã (WWF) cũng có brand của họ. Hơn
nữa, việc chuyển ngữ như vậy sẽ gây nhiều nhầm lẫn về mặt từ gốc với
thuật ngữ “trademark”. Trong cuốn sách này, cũng như tất cả các cuốn
sách về tiếp thị và xây dựng thương hiệu của cùng nhóm dịch và hiệu
đính của Công ty Sách Alpha, thuật ngữ “brand” sẽ được chuyển ngữ
thành “thương hiệu” và “trademark” sẽ được gọi là “thương hiệu đăng
ký”. 1. Khách quen: regular market/ regular customers. Khái niệm
market trong marketing còn để chỉ tập thể các khách hàng có một số
đặc điểm chung nào đó. 1. Thuyền trưởng Ahab: nhân vật chính trong
phim Moby Dick dựa trên tiểu thuyết cùng tên của Herman Melville. Đó
là một người đã cố gắng giết chết con cá voi Moby Dick ròng rã nhiều
năm kể từ khi bị mất một chân trong cuộc chiến với nó. Ahab đã khiến
các thủy thủ đoàn và con tàu của mình lâm nguy trong cuộc chiến đấu
để giết con cá voi. 2. White elephant: (voi trắng) thành ngữ chỉ vật cồng
kềnh đắt tiền mà không có ích gì lắm. 3. Ally McBeal: tên một sêri phim
truyền hình nổi tiếng của Mỹ, cũng là tên nhân vật chính. 1. Đây là một
phép chơi chữ. Logo biểu tượng của Những trang vàng là hình mấy ngón
tay di chuyển. 2. Daily Bugle: một tờ báo giả tưởng của thành phố New
York, là phần không thể thiếu của Marvel Universe (những tập truyện
tranh giả tưởng do công ty Marvel Comics xuất bản). Nổi tiếng nhất
trong số các truyện tranh của công ty này là Người Nhện. 3. Luật của
Moore (Moore’s Law): Vào những năm 90, số lượng các bóng bán dẫn
trên các con chip vi xử lý cứ 18 tháng lại tăng gấp đôi. Trước đó đã có
một nhà tiên phong về bán dẫn người Mỹ tên là Gordon Moore đã dự
báo trước về việc này. Năm 1965, Moore đã dự đoán rằng số lượng các
bóng bán dẫn trên một con chip vi tính mỗi năm sẽ tăng gấp đôi. Dự
đoán này được gọi là Luật của Moore. Đến cuối thập kỷ 90 các chip vi xử
lý đã gồm nhiều triệu bóng bán dẫn, chuyển được 64 bit dữ liệu mỗi lần
và thực hiện hàng tỷ lệnh mỗi giây. 1. Có thể thấy Quy luật phường hội
tại Việt Nam từ xưa với Hà Nội 36 Phố phường - mỗi phố buôn bán một
loại mặt hàng và mặt hàng đó trở thành tên của phố: Hàng Bạc, Hàng
Trống, Hàng Đường, Hàng Hòm… Luật buôn có hội bán có phường đến
nay xem ra vẫn đúng dù loại hàng hóa được bán không thể hiện ở tên
phố nữa. Ở Hà Nội ngày nay có phố Hàng Đào, Hàng Ngang bán quần áo
; Hàng Đường bán ô mai, bánh kẹo ; Hàng Mã bán đồ hàng mã ; Cầu Gỗ
bán đồ trang sức mỹ ký ; Hàng Bạc bán vàng bạc ; Trần Nhân Tông bán
quần áo bò ; Cát Linh bán vật liệu xây dựng ; Lý Nam Đế bán phụ kiện tin
học... 3. Yahoo đang phải nhường bước cho Google. Lần đầu tiên xuất
hiện trong Danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới năm 2005
của Interbrand, giá trị thương hiệu của Google đã là 8,461 tỷ đô-la, đứng
thứ 38 trong danh sách, trong khi giá trị thương hiệu của Yahoo!, dù là
chiến binh lâu năm, chỉ là 5,256 tỷ đô-la, đứng cách Google 20 bậc xếp
thứ 58 trong tổng sắp (mặc dù giá trị thương hiệu đã tăng lên 16% so
với năm 2004). 1. Forrester Research: Được George F. Colony sáng lập
vào năm 1983, Forrester Research là một công ty độc lập nghiên cứu thị
trường và công nghệ. Công ty này cũng cung cấp các dịch vụ tư vấn tiên
tiến và có tính ứng dụng cao về các ảnh hưởng của công nghệ tới doanh
nghiệp và người tiêu dùng. Trong hơn 22 năm nay, Forrester đã là một
nhà tư vấn đáng tin cậy, một nhà chiến lược hàng đầu, thông qua các
chương trình nghiên cứu, tư vấn, sự kiện và điều hành đồng đẳng (peer-
to-peer), hãng đã giúp các khách hàng trên khắp thế giới đạt được vị trí
dẫn đầu trong các thị trường của họ. Forrester có trụ sở chính tại Mỹ.
Đến tháng 6 năm 2005, tổng số nhân viên của công ty đã là hơn 640
người và tổng số các công ty khách hàng là hơn 1.900. Trong bảy năm
liên tiếp, công ty cũng nằm trong top 75 trong danh sách 200 công ty
nhỏ thành công nhất do tạp chí Forbes bầu chọn. 2. Địa chỉ của tạp chí
trực tuyến này: www.slate.com 4. Đây là một cách chơi chữ, “bullish” có
nghĩa làm tăng giá cổ phiếu, bull (tức con bò tót) còn là logo của hãng
Merrill Lynch. 1. Cola nguyên là tên một loại cây nhiệt đới, gốc châu Phi,
có chứa chất cà-phê-in (caffeine), nay được trồng nhiều ở châu Mỹ
nhiệt đới. Nó trở thành hương liệu trong thứ nước giải khát màu sẫm
được cacbônát hóa, mà người phát minh ra loại nước giải khát này là
Tiến sỹ John Pemberton (sinh ngày 8 tháng 5 năm 1886, tại Atlanta).
Cái tên Coca-Cola (gọi tắt là Coke) là do người cộng sự Frank Robinson
đặt cho. Sau đó, doanh nghiệp này được bán cho Asa Candler năm 1888,
và nhà máy sản xuất Coca-Cola đầu tiên được thành lập năm 1895 tại
Dallas, Texas. 1. Luật Gresham (Gresham’s law): Giả thuyết của nhà tài
chính người Anh Sir Thomas Gresham (1519-1579) cho rằng: “Bad
money drives good money out of circulation”. (Tiền xấu hất cẳng tiền
tốt khỏi vòng quay lưu thông tiền tệ). Theo đó, khi các kim loại với giá
trị khác nhau cùng có sức mạnh như tiền tệ (legal tender) thì thứ kim
loại rẻ hơn sẽ trở thành phương tiện lưu hành và thứ kia bị chôn giấu,
tích trữ, hay xuất khẩu. Ở đây tác giả so sánh trong marketing, nếu theo
đúng giả thuyết của Gresham, các thương hiệu nhánh sẽ hất cẳng
thương hiệu chính (tức thương hiệu gốc) khỏi thị trường. 2. Theo Kotler
trong “Các quy luật marketing”, có hai mô hình marketing quan trọng
là: từ trong ra ngoài (inside-out) và từ ngoài vào trong (outside-in).
Theo quan điểm inside-out thì quy trình marketing sẽ là: nhà máy các
sản phẩm hiện có bán hàng và xúc tiến bán hàng lợi nhuận thông qua
doanh số. Theo quan điểm outside-in: thị trường nhu cầu của khách
hàng marketing tích hợp lợi nhuận thông qua sự thỏa mãn của khách
hàng 1. Biểu tượng có thể mang nhiều ý nghĩa thú vị. Ví dụ logo của
công ty máy tính Apple gồm biểu tượng trái táo bị cắn một miếng và
hàng chữ Apple. Khách hàng tinh ý sẽ liên tưởng đến quả táo Adam
(Adam’s Apple) trong Kinh Thánh. Đó là quả trí tuệ mà Thượng Đế cấm
Adam và Eva ăn. Do đó nó trở thành trái cấm. Và khẩu hiệu mà Apple
kèm theo là: “Take a bite!” (Hãy cắn một miếng đi!). Nghĩa là hãy mua
máy tính Apple. Như thế cũng là ăn được quả trí tuệ để khôn ngoan sáng
suốt. Hoặc như logo của Alpha Books, công ty thực hiện cuốn sách này,
có hình mẫu tự Alpha trong chữ Hy Lạp. Là tên chữ cái đầu tiên trong
bảng chữ cái Hy Lạp, Alpha còn có nghĩa là nguyên bản, là sự khởi đầu.
Alpha cũng là tên ngôi sao sáng nhất trong một chòm sao trên dải Thiên
Hà của Vũ Trụ. Đó cũng chính là hình ảnh về Alpha Books mà công ty
mong muốn xây dựng trong suy nghĩ của bạn đọc. 1. Greenpeace,
Healthy Choice, và SnackWell’s: theo thứ tự là tổ chức Hòa bình Xanh
(tổ chức phi chính phủ được thành lập với mục tiêu bảo vệ môi trường),
Healthy Choice (thương hiệu thực phẩm đông lạnh và được giữ lạnh do
công ty ConAgra Foods Inc. sở hữu). Theo lịch sử của công ty ConAgra,
thương hiệu này ra đời sau khi CEO của ConAgra là Charles “Mike”
Harper bị một cơn đau tim năm 1985. Bị buộc phải thay đổi chế độ ăn
uống, ông đã đưa ra ý tưởng về một dòng sản phẩm đông lạnh tốt hơn
cho sức khỏe. ConAgra hiện đang bán nhiều món ăn dưới thương hiệu
Healthy Choice, trong đó có các bữa trưa được giữ lạnh, các món ăn phụ,
thịt đông lạnh bán theo lát, súp đóng hộp, kem, bánh mỳ, nước sốt mỳ Ý
và cả bắp răng bơ. SnackWell’s là thương hiệu đồ ăn nhẹ của Kraft Food
Inc, một công ty thực phẩm của Mỹ. 2. Golden Arches: biểu tượng chiếc
cổng vàng này là biểu tượng nổi tiếng của McDonald’s, một công ty sở
hữu chuỗi nhà hàng bán đồ ăn nhanh có trụ sở tại Chicago (Mỹ). Công ty
ra đời năm 1953, và khi đó Dick và Mac McDonald - hai nhà sáng lập, đã
bắt đầu nhượng quyền sử dụng thương hiệu của công ty họ. Biểu tượng
có hình hai chiếc cổng vòm ở hai bên hình ảnh một quầy bán bánh
hamburger lưu động. Khi được nhìn từ một góc độ nào đó, biểu tượng
này khiến người ta liên tưởng đến chữ cái M, và đã được biến thể thành
logo của công ty. Mặc dù trên thực tế McDonald’s đã bỏ hình ảnh các
cổng vòm này khỏi các nhà hàng của mình từ những năm 60 của thế kỷ
20, Golden Arches vẫn còn tồn tại trong logo công ty và thường được sử
dụng như một thuật ngữ phổ biến để nói đến công ty McDonald’s. Cái
tên này còn được hiểu rộng hơn như là một dấu hiệu của chủ nghĩa tư
bản hay sự toàn cầu hóa vì công ty McDonald’s là một trong những tập
đoàn nổi bật nhất của Mỹ đã có khả năng thực hiện toàn cầu hóa trong
tầm tay (ngoài Coca-Cola và Nike). 3. Bánh hamburger: là một loại bánh
mì tròn được bổ đôi kẹp thịt và rau, cà chua… Tên bánh này có xuất xứ
từ Đức. 4. M&M: thương hiệu kẹo viên sô cô la sữa của Mỹ do công ty
Mars sản xuất. M&M’s được tạo ra năm 1940 sau khi Forrest Mars (Cha)
nhìn thấy các quân nhân Tây Ban Nha ăn các thanh kẹo sô cô la có một
lớp đường phủ ngoài trong thời kỳ Nội chiến Tây Ban Nha. M&M’s là tên
viết tắt (và sau này trở thành tên chính thức) của cụm từ “Mars &
Murrie” (đối tác kinh doanh của Mars là Bruce Murrie). M&M’s ngay lập
tức trở thành một hiện tượng vì vào thời điểm đó, không có thiết bị
điều hòa nhiệt độ trong các cửa hàng, nhà ở và các thanh kẹo sô cô la rất
dễ bị chảy, tuy nhiên kẹo M&M’s có lớp đường bọc ngoài nên không bị
chảy. Sô cô la viên M&M’s được làm với sáu màu: đỏ, cam, vàng, xanh lá
cây, nâu và tím. 5. Macy’s: thương hiệu Macy’s là tên một chuỗi các cửa
hàng bách hóa của Mỹ, trong đó có cửa hàng ở thành phố New York tự
gọi mình là cửa hàng lớn nhất thế giới. Macy’s là môt phần của
Federated Department Stores. Macy’s được Rowland Hussey Macy
thành lập năm 1851 ở Haverhill, bang Massachusetts (Mỹ). 6.
Caterpillar: tập đoàn sản xuất các thiết bị xây dựng, lâm nghiệp, các
động cơ tốc độ vừa và các công cụ tài chính liên quan của Mỹ. 7. United
Parcel Service: công ty giao nhận bưu phẩm lớn nhất thế giới, mỗi ngày
công ty này giao nhận hơn 14 triệu bưu phẩm đến hơn 200 nước trên
thế giới. Gần đây họ đã mở rộng lĩnh vực hoạt động ra hậu cần và các
lĩnh vực liên quan đến vận tải. Trụ sở công ty đóng tại Atlanta, bang
Georgia (Mỹ). UPS nổi tiếng với các xe tải màu nâu của họ (do đó tên
lóng của công ty này là “Big Brown”). Màu nâu UPS sử dụng trên các
phương tiện vận tải và đồng phục của họ được gọi là màu nâu Pullman,
đặt theo tên của những toa ngủ trên tàu do George Pullman tạo ra có
màu nâu. UPS cũng có hãng hàng không riêng của họ. Đối thủ chính của
UPS là United States Postal Service (USPS), FedEx, và DHL. 8. Big Blue:
tên lóng của IBM (có nghĩa là Công ty Màu xanh Khổng lồ) vì logo của
công ty này có màu xanh. Cho đến những năm 90 của thế kỷ 20, nhân
viên của IBM vẫn mặc đồng phục vét xanh lơ, sơ mi trắng và cà vạt sẫm
màu. 1. “War” trong tiếng Đức không có nghĩa gì ngoại trừ là dạng quá
khứ của động từ sein (tức động từ “to be” trong tiếng Anh). Nhưng đối
với người sử dụng tiếng Anh, nó gợi ra ý nghĩa chiến tranh (war). Có lẽ
đó là một lý do khiến người ta không mặn mà với thương hiệu này. 2.
Perdue: một trong những thương hiệu được tin cậy và được nhận biết
rộng rãi nhất của Mỹ thuộc sở hữu của Perdue Farms, một công tay thực
phẩm và nông sản hàng đầu thế giới với doanh số về gia cầm lớn thứ ba
trong ngành. Thành lập năm 1920, công ty này cung cấp các sản phẩm
và dịch vụ về thực phẩm tới hơn 40 quốc gia trên thế giới với hơn
20.000 công ty thành viên và là đối tác của 7.500 trang trại gia đình. 1.
Delicatessen: cửa hàng bán các món ăn sẵn – còn gọi là deli. 2.
Submarine sandwich: bánh mì ổ dài, bổ dọc, nhồi nhân thịt, xalát, pho
mát... ổ bánh dài giống như chiếc tàu ngầm. 3. Total quality
management: chủ trương chú trọng chất lượng sản phẩm, bao gồm các
chiến lược nhằm cải thiện chất lượng liên tục 4. Tom Monaghan,
Michael và Marian Ilitch, và John Schnatter: Những người sáng lập
Domino’s Pizza, Little Caesars và Papa John’s. 1. Rush Limbaugh: Rush
Hudson Limbaugh III (sinh ngày 12 tháng 1 năm 1951 ở Mũi Girardeau,
Missouri), là một người khá nổi tiếng trong giới giải trí Mỹ và là người
dẫn một chương trình trò chuyện trên radio được ưa chuộng ở Mỹ. Là
một nhà bình luận có quan điểm bảo thủ, ông thường bình luận về chính
trị và các sự kiện đương thời trong chương trình của mình, chương
trình The Rush Limbaugh Show. Hơn 15 năm qua, Rush Limbaugh đã là
người dẫn chương trình trò chuyện trên radio được nhiều người nghe
nhất ở Mỹ và thế giới, và số thính giả của ông theo ước tính đã lên đến
khoảng 20 triệu mỗi tuần, cao thứ nhì thế giới chỉ sau số thính giả của
chương trình Paul Harvey. 2. Laura Schlessinger: Laura Schlessinger
(sinh ngày 16 tháng 1 năm 1947) là một nhà bình luận đạo đức và văn
hóa Mỹ, được biết đến với tư cách là người dẫn chương trình trò chuyện
trực tiếp với thính giả trên sóng radio Bác sỹ Laura. Chương trình này
được phát sóng trên khắp cả nước và kéo dài ba tiếng mỗi ngày vào cuối
tuần. Schlessinger là một nhà phê bình nói thẳng thắn về những gì quá
thịnh hành trong nền văn hóa đương đại Mỹ. Đó là: tình dục ngoài hôn
nhân, sống chung trước khi cưới, những người cha/mẹ độc thân, các bà
mẹ đi làm, hôn nhân quá sớm, việc cha mẹ quá nuông chiều con cái, cái
chết êm ái cho những người mắc bệnh nan y, li dị dù không ai có lỗi và
hôn nhân đồng tính… Chương trình của bà thường tập trung vào những
đoạn bình luận ngắn về những vấn đề trên và các chủ đề xã hội và chính
trị khác sau những câu trả lời trực tiếp, thẳng thắn và hợp lý rất đặc
trưng của bà cho những câu hỏi do thính giả gọi đến hoặc những khúc
mắc đạo đức khác. Bà cũng là tác giả của nhiều cuốn sách kỹ năng sống,
trong đó nổi tiếng là cuốn Mười điều Ngu ngốc Phụ nữ làm để Xáo trộn
Cuộc sống của Họ và nhiều cuốn sách về tôn giáo. Sách của bà vừa được
ưa chuộng lại vừa gây nhiều tranh cãi. Tuy nhiên, chương trình truyền
hình Bác sỹ Laura đã không thành công và đã bị hủy. 3. Howard Stern:
Howard Allan Stern (sinh ngày 1 tháng 12 năm 1954 ở Roosevelt, Long
Island, New York) là một nhân vật nổi tiếng trong giới truyền thanh Mỹ.
“Vị Vua của tất cả các phương tiện truyền thông” tự phong này đã được
gán cho một cái tên lóng vì sự hài hước về tình dục và chủng tộc khá
sàm sỡ và gây nhiều tranh cãi của mình. Ông cũng là nhân vật trên radio
được trả thù lao hậu hĩnh nhất ở Mỹ và là người nổi danh và giỏi nhất
trong lịch sử truyền thanh. Các chương trình truyền hình phát sóng trên
mạng lưới quốc gia Mỹ có chương trình Howard Stern Show (từ năm
1990 - 2005 trên kênh E!) và chương trình Howard Stern Radio Show
(1998-2001 trên CBS). 4. A&E: Mạng lưới truyền hình A&E Network là
một mạng lưới truyền hình cáp và vệ tinh có trụ sở tại New York, Mỹ.
Mạng lưới truyền hình này, với các chương trình chủ yếu về sinh học,
phim tài liệu và các sêri phim truyền hình, đã mở rộng ra thêm các
chương trình truyền hình khác và có lượng khán giả đến hơn 85 triệu hộ
gia đinh tại Mỹ. A&E là liên doanh giữa Hearst Corporation với tỷ lệ vốn
37,5%, ABC, Inc. (Disney sở hữu), 37,5%; và NBC Universal, 25%. 5.
QVC: là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại West Chester,
Pennsylvania, Mỹ, chuyên về các chương trình mua sắm trên truyền
hình tại gia. Do Josepth Segel sáng lập năm 1986, QVC phát sóng ở bốn
quốc gia chính tới 141 triệu người tiêu dùng. Tên tập đoàn là viết tắt
của cụm từ “Quality, Value, Convenience” (Chất lượng, Giá trị, Sự tiện
lợi) - ba ý chính trong tầm nhìn của người sáng lập về công ty. 6.
Showtime: là một thương hiệu truyền hình thuê bao do một số kênh
truyền hình và hệ thống truyền hình sử dụng trên khắp thế giới, nhưng
chủ yếu đề cập đến một nhóm các kênh truyền hình tại Mỹ. 7.
Nickelodeon: (gọi tắt là Nick) là một mạng lưới truyền hình cáp dành
cho trẻ em. Nơi có mạng lưới truyền hình Nickelodeon đầu tiên là Mỹ,
tuy nhiên hiện nay nhiều nước khác cũng đã phát triển mạng lưới này:
Nhật, Úc, và Anh. 1. Citicorp: Tập đoàn có tiền thân là Citibank (thành
lập năm 1812 với tên ban đầu là City Bank của thành phố New York).
Năm 1894, ngân hàng này trở thành ngân hàng lớn nhất nước Mỹ. Năm
1902 nó dần mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu và trở thành ngân
hàng lớn đầu tiên của Mỹ có một văn phòng ở nước ngoài. Đến năm
1930 Citibank trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới với 100 chi nhánh
ở 23 nước, chưa kể nước Mỹ. Ngân hàng này đổi tên thành The First
National City Bank of New York vào năm 1955, sau đó lại đổi thành
First National City Bank vào năm 1962, và thành Citibank năm 1976.
Vào năm 1981, Citibank đã mở thêm một công ty con ở South Dakota để
tận dụng những ưu thế do các luật mới đem lại, theo đó mức lãi suất tối
đa đối với các khoản vay là 25% (lúc đó là cao nhất nước Mỹ). Citibank
là một trong những ngân hàng đầu tiên của Mỹ giới thiệu máy rút tiền
tự động vào những năm 70 của thế ký 20 để giảm số lượng nhân viên
giao dịch và giúp khách hàng có thể tiếp cận các tài khoản của mình
24/24. Citibank hiện là chi nhánh dịch vụ ngân hàng cho công ty và cá
nhân của tập đoàn dịch vụ tài chính khổng lồ Citigroup, tập đoàn lớn
nhất thế giới trong ngành này. Ngoài các giao dịch ngân hàng thông
thường, Citibank cũng có các sản phẩm đầu tư, bảo hiểm và thẻ tín
dụng. Các dịch vụ trực tuyến của họ là một trong những dịch vụ thành
công nhất trong ngành ngân hàng với khoảng 15 triệu người sử dụng. 1.
Nursing Home for Dying Brands: có lẽ đây là tên lóng dành cho các công
ty dịch vụ chuyên về tái định vị thương hiệu. 2. Kraft: thương hiệu tập
đoàn Kraft Foods: Kraft có trụ sở chính tại Glenview, Cook County, bang
Illinois, Mỹ. Tại Mỹ, tập đoàn này nổi tiếng với các sản phẩm pho mát,
nhất là thương hiệu Kraft Macaroni và pho mát Kraft Dinner. Các
thương hiệu khác xuất hiện tại nhiều thị trường trên thế giới như
Dairylea (ở Anh), Jacobs (cà phê), Suchard, Baker’s, Toblerone, Daim,
sữa Milka, Miracle Whip, Philadelphia, Vegemite, Velveeta, Oscar Mayer,
món tráng miệng Jell-O Gelatin, Planters, bột ngũ cốc Post Cereals,
thạch Knox, Stove Top, Kool-Aid, và Capri Sun (chỉ có ở Bắc Mỹ). Ở Đức,
tập đoàn này nổi tiếng với Miracoli, một sản phẩm mỳ Ý ăn liền được
phát triển từ những năm 60, cũng như Kaffee Hag. Digiorno, một loại
bánh pizza để lạnh (còn có tên khác là Delissio ở Canada). 1. Quảng cáo
(advertising) và quảng bá (publicity) giống nhau ở chỗ chúng đều là
những thông tin tuyên truyền về một công ty và sản phẩm của công ty;
điểm khác nhau là: thông tin quảng cáo do chính công ty bỏ tiền thuê
một diện tích trên báo/ tạp chí hay một thời lượng phát sóng trên tivi/
radio, còn thông tin quảng bá do các cơ quan truyền thông đại chúng
đưa tin một cách tích cực về công ty và sản phẩm như một dạng thông
tin thông thường. Trên lý thuyết công ty đó không phải trả khoản chi
phí nào cả. Tâm lý người tiêu dùng thường cho rằng quảng bá đáng tin
cậy hơn quảng cáo. 2. D’Arcy, Masius Benton & Bowles: Công ty quảng
cáo của Mỹ. 4. Groupware là phan mem mà mộ t nhó m người sử dụ ng
chung với nhau trê n hệ thong mạ ng nộ i bộ và mạ ng Internet. Nó hoạ t
độ ng trê n nguyê n tac sử dụ ng mạ ng má y tı́nh đe giú p cá c người dù ng
nâ ng cao hiệ u quả cá c sả n pham củ a họ bang cá ch cộ ng tá c và chia sẻ
thô ng tin. Thư điệ n tử là mộ t hı̀nh thức củ a groupware. Nó cho phé p cá c
người dù ng liê n lạ c với cá c người dù ng khá c, hợp tá c hoạ t độ ng, và chia
sẻ cá c thô ng tin mộ t cá ch de dà ng. Thư điệ n tử là hệ thong nen tả ng và
hệ thong truyen tả i dữ liệ u củ a nhieu trı̀nh ứng dụ ng groupware. Ưng
dụng groupware gần đây nhất là Wikipedia – Bách khoa toàn thư mở. 4.
Giá trị thương hiệu của Coca-Cola năm 2005 theo đánh giá của hãng
Interbrand: 67,525 tỷ đô-la. Xin xem thêm chú dẫn số 12. 1. Trong nhiều
năm trở lại đây, mỗi năm Interbrand đưa ra một danh sách 100 thương
hiệu hàng đầu thế giới. Theo danh sách mới nhất của năm 2005 thì
Coca-Cola vẫn giữ vững vị trí số 1 (bốn năm liên tiếp) với giá trị thương
hiệu là 67,525 tỷ đô-la. Thương hiệu đứng thứ 100 trong danh sách này
là Heineken với giá trị thương hiệu là 2,35 tỷ đô-la. 2. Stock option:
Quyền ưu đãi mua cổ phiếu. Đây được coi như một trong số những đãi
ngộ đặc biệt dành cho các nhân viên (phổ biến ở cấp quản trị). Hiện nay
trong đàm phán về các lợi ích về lương bổng của nhân viên, stock option
được coi như một mục, ngoài lương cơ bản, thưởng, những chuyến nghỉ
dưỡng do công ty tổ chức, bảo hiểm… 3. Theo Danh sách 100 thương
hiệu hàng đầu thế giới của Interbrand năm 2005, giá trị thương hiệu
Yahoo! là 5,256 tỷ đô-la, xếp thứ 58. Giá trị của AOL năm 2004 là 3,248
tỷ đô-la, nhưng đến năm 2005 thương hiệu này đã không còn chỗ đứng
trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới nữa. 5. Sock Puppet:
Thương hiệu một loại rối tất. Sock puppet cũng là tên gọi của loại con
rối này, cách chơi rối này cũng rất đơn giản: cho tay vào một chiếc tất,
với các cử động của các ngón tay, nhất là ngón cái và ngón trỏ, chiếc tất
sẽ như có mắt mũi miệng và “nói” thực sự với thuật nói tiếng bụng của
người biểu diễn. Đôi khi người ta còn rạch hẳn một đoạn tất để làm
miệng cho con rối. Người biểu diễn rối tất thường giấu mình sau một
bục và chỉ giơ tay lên để lộ con rối. 6. Prince: ca sỹ Prince (tên khai sinh
Prince Rogers Nelson sinh ngày 7 tháng 6 năm 1958 ở Minneapolis,
Minnesota): ca sỹ, người viết bài hát, nhà sản xuất băng đĩa và nhạc
công (có thể chơi nhiều loại nhạc khí) được yêu thích và có ảnh hưởng.
Âm nhạc của anh đã góp phần phát triển thêm nhiều biến thể của những
kiểu nhạc khuôn mẫu như funk, pop, rock, R&B/soul, và hip hop, và anh
được coi là “Linh hồn của Minneapolis”. Prince đổi tên mình thành một
dấu hiệu không thể đánh vần được vào năm 1993, nhưng đã lấy lại cái
tên Prince vào năm 2000. 1. Đây là mức giá quảng cáo tại thời điểm tác
giả viết cuốn sách này. 1. Ý nói người đọc học cách tạo dựng thương
hiệu của mình trên Internet khi đọc cuốn sách này, chỉ cần bỏ ra một số
tiền mua sách rất khiêm tốn so với khoản phí phải trả cho nhà tư vấn
xây dựng thương hiệu. 1. Mickey D: Tên gọi lóng của hãng McDonald’s.
2. Credit Suisse First Boston: Credit Suisse First Boston (CSFB) là một
hãng cung cấp các dịch vụ tài chính và đầu tư ngân hàng. Nó là một phần
của tập đoàn Credit Suisse và thực tế sẽ được đổi tên thành Credit
Suisse vào tháng 1 năm 2006. Hãng này phục vụ cho ba nhóm khách
hàng khác nhau: các khách hàng quan tâm đến định chế, đầu tư ngân
hàng và quản lý đầu tư. Nhóm khách hàng định chế sẽ được nhữngbộ
phận sau của công ty phục vụ: CSFB HOLT, Equities, Fixed Income, Life
Finance, Prime Services, và Research. Nhóm khách hàng đầu tư ngân
hàng sẽ tiếp cận với các bộ phận: Mergers & Acquisitions Equity Capital
Markets, Debt Capital Markets, Private Placement, Leveraged Finance,
Industry Experience, và Regional Presence. Nhóm khách hàng quản lý
đầu tư sẽ được các bộ phận sau của tập đoàn chăm sóc: Alternative
Capital, Asset Management, CSFB VOLARIS, và Private Client. 3. Yogi
Berra: Lawrence Peter “Yogi” Berra (sinh ngày 12 tháng 5 năm 1925) là
một cựu quản lý và cầu thủ chơi vị trí bắt bóng tại Liên đoàn Bóng chày
Mỹ, hầu như trong suốt sự nghiệp của mình chơi cho đội New York
Yankees. Anh là một trong bốn cầu thủ đạt danh hiệu Cầu thủ Giá trị
nhất của Liên đoàn Bóng chày Mỹ ba lần, và là một trong sáu người
quản lý đ㬠đưa đội bóng chày Mỹ và Liên đoàn Bóng chày quốc gia Mỹ
đến với giải thi đầu quốc tế World Series. Anh được coi là một trong
những cầu thủ chơi vị trí bắt bóng giỏi nhất trong lịch sử. Berra cũng
khá nổi tiếng với xu hướng dùng từ sai nghĩa một cách buồn cười và
tách rời ngôn ngữ tiếng Anh để trêu chọc người khác một cách duyên
dáng. Chính xu hướng này của anh là nguồn gốc của từ Yogiisms (chủ
nghĩa Yogi). Yogi đã được tạp chí Economist bầu chọn danh hiệu Người
ngốc Thông thái nhất trong 50 năm qua vào tháng 1 năm 2005. 1. BMW
= Bavarian Motor Works, có nghĩa là nhà máy sản xuất ô tô tại bang
Bavaria (miền nam nước Đức), nguyên gốc tiếng Đức là Bayerische
Motorewerke. 2. Ý nói khăn tay bằng vải thông thường sau khi dùng
xong lại được cho vào túi, như vậy không vệ sinh, khác gì cho bệnh cảm
vào túi. Cho nên hãy dùng khăn giấy, xong là vứt đi. 3. Người này đồng
nhất khăn giấy với Kleenex nên vẫn gọi đó là cái Kleenex, dù thực tế nó
hiệu Scott. Đó là khi một danh từ riêng được sử dụng như một danh từ
chung. 1. Philips NV: Koninklijke Philips Electronics N.V. (Royal Philips
Electronics N.V). (tức Công ty Điện tử Hoàng gia Philips), thường được
gọi là Philips, là một trong những công ty điện tử lớn nhất thế giới.
Doanh thu năm 2004 của công ty này là 30,3 tỷ Euro và số nhân viên là
hơn 159.000 người trên hơn 60 quốc gia. Philips được tổ chức thành
một số bộ phận: hàng điện tử tiêu dùng Philips, hàng bán dẫn Philips,
đèn Philips, các hệ thống máy móc y tế Philips và các thiết bị gia dụng
và chăm sóc cá nhân Philips. 2. Đây là thông tin vào năm cuốn sách
được viết. Thực tế hiện nay các công ty dotcom đang sống lại. Công
nghiệp kinh doanh trực tuyến trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam, đang
hồi sinh cùng các dịch vụ miễn phí. Dịch vụ email Yahoo chẳng hạn,
đang phải cạnh tranh gay gắt với dịch vụ thư điện tử mới Gmail của
Google. 1. Năm 1942, Coca-Cola đã tiến hành chiến dịch quảng cáo có
tên “Chỉ có một thứ duy nhất giống như Coca-Cola, đó là chính bản thân
Coca-Cola. Đó là hàng thật”. (The only thing like Coca-Cola is Coca-Cola
itself. It’s the real thing”). Năm 1970, điệp khúc “hàng thật” trong khẩu
hiệu đó được hát trong các đoạn quảng cáo trong khoảng một năm. 1.
Marshall McLuhan: Herbert Marshall McLuhan (21/7/1911 -
31/12/1980) là nhà giáo dục, triết gia và học giả người Canada, là giáo
sư ngành văn học Anh, phê bình văn học và là nhà lý luận giao tiếp, là
một trong những nhà sáng lập ngành sinh thái học truyền thông và hiện
là chuyên gia danh dự trong giới những người yêu thích kỹ thuật. 1.
Greyhound: Greyhound Lines là công ty xe bus vận chuyển hành khách
trong nội thị lớn nhất ở Bắc Mỹ có đến 2.200 điểm đến tại Mỹ. Công ty
được thành lập ở Hibbing, bang Minnesota vào năm 1914 và chính thức
trở thành Tập đoàn Greyhound năm 1926. Hiện nay, công ty đóng trụ sở
chính tại Dallas, bang Texas. Tên và logo công ty lấy theo tên loài chó
Greyhound, giống chó chạy nhanh nhất được nuôi để chạy thi trong các
cuộc đua chó. 1. Cho đến thời điểm này Yahoo! đã mất vị trí website tìm
kiếm thông tin hàng đầu vào tay Google dù đã liên kết với Goolge vào
tháng 6 năm 2000. Sự nổi lên nhanh chóng của Google đuợc coi là một
hiện tượng trong các công ty dotcom. Google do Larry Page và Sergey
Brin sáng lập vào tháng 9 năm 1998. Cuối năm 2000, mỗi ngày có đến
100 triệu yêu cầu tìm kiếm thông tin được thực hiện tại Google.com. 2.
Theo danh sách 100 thương hiệu mạnh nhất năm 2005 của Interbrand,
thương hiệu giá trị nhất trên Internet là eBay đứng thứ 55 trên tổng sắp
với giá trị 5,701 tỷ đô-la, trong khi Yahoo! có giá trị thương hiệu là
5,256 tỷ đô-la (đứng thứ 58). 3. Câu chuyện thành công của Google: mặc
dù ra đời sau Yahoo!, Google đang dần chiếm lĩnh vị trí nhà cung cấp
dịch vụ tìm kiếm thông tin trực tuyến hàng đầu. Google cũng mới tung
ra dịch vụ email miễn phí Gmail cạnh tranh với dịch vụ email của
Yahoo!. 1. Sears, Roebuck and Co, công ty bán lẻ hàng đầu ở Mỹ trong
suốt thế kỷ 20. Sears bán nhiều loại hàng tiêu dùng, trong đó có đồ dệt
may, các thiết bị, dụng cụ, linh kiện ô tô và đồ gia dụng. Công ty này có
trụ sở tại Hoffman Estates, Illinois gần Chicago. Tập đoàn Sears
Holdings Corporation là hãng bán lẻ lớn thứ ba ở Mỹ, chỉ sau Wal-Mart
và The Home Depot. Công ty này thành lập năm 2005 sau khi Sears,
Roebuck and Company of Hoffman Estates, Illinois được Tập đoàn
Kmart Corporation ở Troy, Michigan mua lại. Trụ sở tập đoàn vẫn tiếp
tục đóng tại Hoffman Estates, và tập đoàn vẫn giữ thương hiệu Kmart.
Sears Holdings có khá nhiều thương hiệu độc quyền như: công cụ
Craftsman, các thiết bị Kenmore, pin ô tô DieHard, các vật dụng trang
trí nhà cửa có thương hiệu Martha Stewart, quần áo thương hiệu Jaclyn
Smith, quần áo thương hiệu Sesame Street, quần áo và đồ trang sức
hiệu Thalia Sodiand, quần áo hiệu Lands' End, quần áo hiệu Route 66,
đồ lót hiệu Joe Boxer. 1. Tài sản của một công ty, ngoài tài sản lưu động
(current assets) và tài sản cố định (fixed assets) còn có tài sản vô hình
hay tài sản phi vật thể (intangible asset). Đó là tên tuổi của công ty
(goodwill) và là một thứ tài sản có thể đem ra kinh doanh được. 2.
Chaebol = tập đoàn tài phiệt; đây là loại conglomerate (tập đoàn đại xí
nghiệp) của Hàn Quốc, quản lý theo lối gia đình, khống chế nền kinh tế
Hàn Quốc và phát triển từ việc kế thừa hình thức tập đoàn Zaibatsu (tài
phiệt) của Nhật độc quyền khống chế nền kinh tế Triều Tiên sau Thế
chiến II. (1) Công phu bất phụ tâm nhân nghĩa là không phụ người bỏ
công sức ra. (1) Giả tượng: bày ra hiện tượng giả 1. Toastmasters
International: một tổ chức điều hành rất nhiều câu lạc bộ trên khắp thế
giới, nhằm mục đích phát triển kĩ năng nói trước công chúng cho các
thành viên của tổ chức này.) 2. Stephen D. Solomon và Julie Sloane,
“Mười bộ não hàng đầu,” tạp chí Fortune Small Business, số ra ngày 1
tháng 12 năm 2002. 3. “Tương lai nào cho doanh nghiệp nhỏ” – Richard
Oliver và Trung tâm nghiên cứu, thống kê hiện trạng doanh nghiệp vừa
và nhỏ. 1. William Wordsworth (1770-1850): Nhà thơ lãng mạn người
Anh – BT. 1. Cả ba câu nói bằng tiếng Anh, Pháp, Nga trên đây đều có
nghĩa là: Anh/Em yêu em/anh bằng cả trái tim mình. 1. Bài đăng trên
Vnexpress ngày 18 tháng 1 năm 2010 với tựa đề Tuổi nào cũng có thể
làm giàu. 1. Nghĩa là: Người không học (sẽ) không hiểu lý lẽ/ Trẻ không
học (thì) khi già không biết làm gì cả. (Tam Tự Kinh) 1. Lời tòa soạn của
tạp chí Trí tri. 1. Bài đăng trên báo Phụ nữ thành phố Hồ Chí Minh ra
ngày 01/12/2009 với tên Làm gì để Khởi nghiệp. 1. Boxton Matrix là
một công cụ nổi tiếng mà các giám đốc marketing áp dụng. 1. J.R.R
Tolkien là một nhà văn Anh, tác giả của hai cuốn truyện nổi tiếng và
được ban đọc ưa thích nhất là Người Hobbit và Chúa tể của những chiếc
nhẫn. 1. Việc phân biệt chủng tộc phổ biến tại Mỹ, tại Việt Nam không
phổ biến lắm (N.D). 1 pyoung = 3,3 m2. CNY (Chinese Yuan): Đồng nhân
dân tệ của Trung Quốc Extra-VIP (Extra Very Important Person): những
người... “siêu quan trọng”. MBA (Master of Business Administration):
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. “Rump” có nghĩa là mông (ở động vật),
phao câu (ở chim). “Rump” đọc là “Răm”. “Inch”: đơn vị đo chiều dài của
Anh, 1inch = 2.54 cm “Red” nghĩa là màu đỏ “Milk” có nghĩa là “sữa”
“Nothing” có nghĩa là “không có gì”, “không gì cả”. Pound: đơn vị đo
khối lượng của Anh, 1 pound = 0.452592 kg. Nguyên văn: “Where
There’s a Will, There’s No Way.” Đây là nói trại từ câu thành ngữ “Where
There’s a Will, There’s A Way” (Có chí thì nên), tác giả hàm ý mỉa mai,
chua chát trước hoàn cảnh bất lực của mình. 1 Hình 7.7 đưa ra một ví
dụ. Khối lượng khớp lệnh khổng lồ và mức giảm giá mạnh của cổ phiếu
Capital One Financial vào đầu tháng 10 năm 1998 mô tả một kỷ lục về
khối lượng khớp lệnh lớn. Mức giá thấp nhất cho thấy giá cổ phiếu sẽ
đổi chiều đi lên. Khối lượng khớp lệnh thường là dấu hiệu then chốt để
chỉ sự chuyển hướng thị trường. 3 Bảng 12.1 xuất hiện ở ví dụ. (*)
Greenpeace là tổ chức bảo vệ môi trường quốc tế, được thành lập ở
Vancouver, Canada năm 1971. Greenpeace nổi tiếng trong các chiến
dịch bảo tồn cá voi. Những năm sau này, Greenpeace quan tâm nhiều
đến các vấn đề môi trường như: sự nóng lên toàn cầu, năng lượng
nguyên tử, bảo vệ rừng cổ sinh, ... (*) Rogers, E M và Kincaid, D L (1981)
Communication Networks: Hướng đến một kiểu mẫu nghiên cứu mới,
The Free Press, New York. (1) Do J M McLeod và S H Chaffee đề nghị đầu
tiên (1977) trong chương 'Những cách tiếp cận cá nhân đến nghiên cứu
truyền thông' của tác phẩm American Behavioural Scientist, nhưng sau
đó đã được chắt lọc và ứng dụng đặc biệt vào PR. (2) Do E Katz và P F
Lazarsfeld đề xuất lần đầu tiên trong Personal Influences, Free Press,
Glencoe. (3) Xem Windahl, Signitzer, B với Olson, J (1991) Using
Communication Theory, Sage, London để được giải thích thêm. (4)
Grunig, J E và Hunt T (1984) Managing Public Relations, Holt, Rinehart
& Winston, New York. 1. Lacrosse: Môn thể thao dùng vợt để bắt và ném
bóng 1. Carl Lewis: vận động viên điền kinh người Mỹ, đã đạt 4 huy
chương vàng tại Olympic Los Angeles (Mỹ) năm 1984 ở các nội dung
100m , 200m, nhảy xa và chạy tiếp sức 4 x 100m. 1. Walt Whitman
(1819 - 1892): Nhà thơ, nhà báo, nhà nhân văn, nhà cải cách thơ người
Mỹ, tác giả của tập thơ Lá cỏ nổi tiếng Mạch thượng tang: nghĩa là dâu
trên ruộng, là tên một khúc từ được chép trong Nhạc phủ thi tập thời
Há n, bà i há t nó i ve mộ t cô gá i há i dâ u đã nhanh trı́ từ choi yê u cau vô lý
của viên thái thú. Tiêu đề này còn ám chỉ tới cuộc gặp gỡ ven bờ ruộng
của nhân vật Tang Thanh. Có nghĩa là đình mười dặm. Giang Nam Bac: ý
chỉ toàn bộ vùng lưu vực sông Trường Giang. Ngày mùng Bảy tháng Bảy
âm lịch, còn gọi là Thất tịch, là ngày lễ tình yêu của Trung Quốc gắn liền
với câu chuyện Ngưu Lang, Chức Nữ. Chức Nữ là cô em út trong bảy
nàng tiên, vì bị một người trần là chàng chăn bò Ngưu Lang trộm váy áo
khi đang tắm nên đã phải ở lại làm vợ chàng. Nhưng sau đó Thiên
Hoàng (Thiên Hậu) đã chia cắt hai vợ chồng họ bằng một dòng sông lớn
(dải Ngân Hà) khiến mỗi năm họ chỉ gặp được nhau một lần vào đêm
mùng Bảy tháng Bảy. Ở các nước chịu sự ảnh hưởng của nền văn hóa
Trung Hoa, người ta vẫn coi ngày này là ngày lễ tình nhân, bày lễ cầu xin
chuyệ n tı̀nh á i được như ý. Lạc Dương: nằm bên bờ sông Lạc Hà, thuộc
đồng bằng trung tâm Trung Quốc Ba câu này đều trích từ một bài kệ
Trung quá n luậ n củ a Long Thọ thien sư. Đạ i ý bà i kệ nó i ve tı́nh khô ng
tuyệt đối của vạn vật, không có khởi đầu cũng không có kết thúc. Hán Vũ
Đế: Lưu Triệt (156 TCN - 87 TCN), hoàng đế thứ bảy nhà Tây Hán, trị vì
trong khoảng 140 TCN - 87 TCN. Là vị hoàng đế tài ba và có thời gian trị
vì lâu thứ ba trong lịch sử Trung Quốc chỉ sau Khang Hy và Càn Long
thời Thanh. Dưới triều đại Vũ Đế, uy danh nhà Tây Hán lên đến mức cực
thịnh. Đông Phương Sóc (154 TCN - 93 TCN): học giả nổi tiếng thời Hán
Vũ Đế, là người đa mưu túc trí, tinh thông văn sử, nhưng cũng nổi tiếng
với tính cách hài hước và tài châm biếm. Ông được vua trọng dụng
nhưng không được đề bạt và bị liệt vào dạng lộng thần. Hôi trong Kiếp
Hôi nghĩa là tro bụi. Kinh Lăng Nghiêm. Phẩm thọ lượng thứ 31. Phù
Tang: tên gọi của nước Nhật Bản thời cổ đại. Trung Nguyên: chỉ Trung
Quốc, theo quan niệm của người xưa, nền văn minh Hoa Hạ là trung tâm
của thế giới. Nguyên văn: “Ngôn hạ vong ngôn nhất thời liễu. Mộng
trung thuyết mộng lưỡng trọng hư”. Trích hai câu trong bài Độc thiền
kinh (Đọ c kinh thien) củ a tá c giả Bạ ch Cư Dị. Đạ i ý : Lời nó i khi đã nó i ra
rồi thì cũng chẳng khác gì mộng trong giấc mộng, tất cả đều là hư ảo.
Nguyên văn: “…Quân tu tảo chiết, nhất chi nùng diễm, mạc đãi quá
phương phi. Tứ trương ky, uyên ương chức tựu dục song phi, khả liên vị
lão đầu tiên bạch. Xuân ba bích thảo, hiểu hàn thâm xử, tương đối dục
hồng y.” Nguyên văn: “… Ngũ trương ky, phương tâm mật dữ xảo tâm kỳ.
Hợp hoan thụ thượng chi liê n lý, song đau hoa hạ , lưỡng đong tâ m xử,
nhất đối hóa sinh nhi. Lục trương ky…” Cửu trương ky là tên một khúc từ
thời Tống, được ghi chép trong Nhạc phủ nhã từ dưới tên tác giả Vô
danh thị. Cửu trương ky là chín khung cửi, chỉ việc dệt vải. Trong tiếng
Trung, ti là sợi, đồng âm với tư là nhớ, người xưa hay dùng việc dệt vải
để nói về tình cảm yêu đương nhung nhớ. Nguyên văn: “Nhập ngã tương
tư môn, tri ngã tương tư khổ. Trường tương tư hề, trường tương ức.
Đoản tương tư hề, vô cùng tẫn.” Dựa trên bốn câu thơ trong bài Trường
tương tư (Nhớ nhau đằng đẵng) của tác giả Lương Ý Nương (Hậu Chu -
Ngũ Đại). Nguyên tác: “Nhập ngã tương tư môn, tri ngã tương tư khổ.
Trường tương tư hề, trường tương tư. Trường tương tư hề, vô tận cực.”
Dịch thơ: “Bước vào cửa tương tư, mới biết tương tư khổ. Tương tư
hoài, dài tương tư. Tương tư dài, dài khôn xiết.” Người dịch: Vũ Ngọc
Khánh. Nguyên văn: “Xuân y. Tố ti nhiễm tựu dĩ kham bi. Trần thế hôn ô
vô nhan sắc. Ứng đồng thu phiến, tòng tư vĩnh khí, vô phục phụng quân
thì. Ca thanh phi lạc họa lương trần. Vũ bãi hương phong quyển tú nhân.
Canh dục lũ thành ti thượng hận, tôn tiền hốt hữu đoạn tràng nhân.
Liễm mệ nhi quy, tương tương hảo khứ...” Bích loa xuân: Một trong
mười loại trà nổi tiếng của Trung Quốc, xuất xứ từ vùng Động Đình sơn,
Thái Hồ, tỉnh Giang Tô. Có nghĩa là ngọc phù tím. Có nghĩa là cờ đầu
điêu. Giang Đông: khu vực phía đông Trường Giang, còn gọi là Giang Tả.
Người Dương gia được nhắc tới có thể là gia tộc Dương Nghiệp đời Bắc
Tống, vốn nổi danh với hầu hết thành viên trong gia đình đều là những
tướng tài có công với đất nước, trong đó nổi tiếng nhất là truyền thuyết
sáu vị cha con huynh đệ hy sinh trong trận chiến chống Liêu và sau đó là
đội quân báo thù của các vị quả phụ, tự xưng là Dương gia nữ tướng.
Lương Châu: thuộc Cam Túc, nằm ở phía Tây Bắc Trung Quốc, giáp
Mông Cổ về phía Bắc, là nơi tập trung nhiều người Hồi. Có nghĩa: gặp là
hoảng hốt. Có nghĩa: đẹp đẽ mê hồn. Nguyên văn: “Hoàn quân minh
châu song lệ thùy. Hận bất tương phùng vị giá thì.” Hai câu cuối trong
bài Tiết phụ ngâm (Bài ca người đàn bà đức hạnh) của tác giả Trương
Tịch (đời Đường). Bài thơ nói về tâm tình của một người phụ nữ đã có
gia đình vì giữ trọn đạo vợ chồng mà từ chối tình cảm của người khác.
Dương Châu: thuộc tỉnh Giang Tô, Đông Nam Trung Quốc, nằm bên bờ
bắc sông Trường Giang, từ xưa đã nổi danh là nơi giàu có và nhiều chốn
ăn chơi. Thiếu lâm tự: Chùa Thiếu Lâm, thuộc địa phận Trịnh Châu, tỉnh
Hà Nam, nổi tiếng nhờ mối liên hệ với Phật giáo Thiền tông và võ thuật.
Thường xuất hiện trong truyện võ hiệp dưới danh nghĩa “Võ lâm Bắc
đẩu” - nơi lãnh đạo võ lâm giang hồ. Đỉnh Vạn Phật: là đỉnh núi cao nhất
của ngọn núi chính Kim Đỉnh thuộc dãy núi Nga Mi với độ cao 3.099m.
Nga Mi: Dãy Nga Mi hay còn gọi là dãy núi Đại Quang Minh nằm ở phía
Trung Nam tỉnh Tứ Xuyên thuộc miền Tây Trung Quốc, là một trong Tứ
đại Phật giáo danh sơn, là đạo tràng của Phổ Hiền bồ tát. Xuyên, Thục:
đều chỉ vùng đất Tứ Xuyên nằm ở phía tây nam Trung Quốc, trước thời
Tần đây là đất của hai nước chư hầu Thục và Ba nên còn có tên là Ba
Thục, vùng này nổi tiếng núi non hiểm trở, khó đi lại. Có nghĩa là ếch gảy
đàn. Lưu thủy: tên một khúc đàn cổ, chỗ này tác giả chơi chữ, có thể
hiểu là dòng nước cũng có thể hiểu là khúc nhạc Lưu thủy. Nguyên văn:
“Thục tăng bão lục ỷ. Tây hạ Nga Mi phong. Vị ngã nhất huy thủ. Như
thính vạn hác tùng. Khách tâm tẩy lưu thủy. Dư hưởng nhập sương
chung. Bất giác bích sơn mộ. Thu vân ám kỷ trùng.” Nguyên tác Thính
Thụ c tă ng Tuan đà n cam củ a tá c giả Lý Bạ ch (thời Đường). Dịch thơ
Nghe nhà sư đất Thục tên Tuấn gẩy đàn. Người dịch: Nguyễn Phước
Hậu. Lý Bạ ch (701-762): nhà thơ noi tieng thời Đường, thường được gọ i
là Thi tiên Bá Nha người đất Tấn, gặp và kết bạn với Chung Tử Kỳ ở Hán
Dương, cả hai đều là những người giỏi về âm luật. Về sau, Tử Kỳ bệnh
chet, Bá Nha đậ p đà n the khô ng chơi nữa. Ơ đâ y ý nó i đen tı̀nh tri â m tri
kỷ. Sử ký : Hà n Yê n là chá u Cung Cao Hau, lú c cò n nhỏ là thư đong củ a
Hán Vũ Đế, sau được vua sủng ái, trở nên cực kỳ giàu có, ở Trường An
dùng vàng làm đạn săn bắn, người nghèo luôn đi sau, đánh giết lẫn nhau
để nhặt vàng rơi. Ngũ Lăng: vùng đất phía Tây kinh thành Trường An
thời Hán, Đường, nay là thành phố Tây An phía bắc tỉnh Thiểm Tây. Ở đó
có lă ng mộ nă m vua Há n, ve sau tậ p trung nhieu quan lạ i quý tộ c. “Ngũ
lă ng niê n thieu” chı̉ con nhà già u sang quyen quý. Theo Sử ký thı̀ Đặ ng
Thô ng là bay tô i yê u quý củ a Há n Vă n Đe, có lan bị thay bó i bả o sau nà y
chết đói, vua nghe được bèn ban cho núi Thục, cho phép tự đúc tiền
tiêu, gọi là tiền Đặng Thông. Bang hội buôn muối Giang Nam. Trại buôn
ngựa miền Bắc. Vua trên vùng biển phía nam. Đường Môn: Thường xuất
hiện trong tiểu thuyết võ hiệp như một môn phái chuyên dùng độc ở Tứ
Xuyên. Nguyên văn: “Lai thị không ngôn khứ tuyệt tung. Cánh cách Bồng
Sơn nhất vạn trùng.” Trích câu đầu và câu cuối của bài Vô đề tứ thủ kỳ 1(
Bà i đau trong bon bà i thơ khô ng đe) củ a tá c giả Lý Thương An (thời
Đường). Đạ i ý : Bà i thơ nó i ve mộ t moi quan hệ tı̀nh cả m (khô ng nhat
thiết là tình yêu nam nữ) xa cách và nỗi lòng của người bị bỏ lại không
biet cá ch nà o tı̀m kiem co tri. Ơ đâ y Vi Trường Ca có ý so sá nh với câ u
chuyện gặp gỡ của Hoa Hòa Thượng với người phụ nữ lạ. Giờ Ngọ: từ
khoảng 11 giờ trưa đến 1 giờ chiều, chính ngọ là lúc giữa trưa. Hán
Dương: thuộc tỉnh Hồ Bắc, phía Đông Nam Trung Quốc, nằm phía tây
Trường Giang. Thạch Thành: tên gọi khác của thành Nam Kinh tỉnh
Giang Tô, nằm phía đông Trường Giang. Nguyên văn: “Thiên địa chi du
du”, trích từ câu “Niệm thiên địa chi du du” trong bài Đăng U Châu đài
ca (Bài ca lúc lên đài U Châu) của tác giả Trần Tử Ngang (thời Đường).
Nguyên văn: “Lậu đoạn nhân sơ tĩnh”. Trích câu thứ hai trong Bài từ
theo điệu Bốc toán tử của tác giả: Tô Thức (thời Tống). Trong tiếng
Trung, “trình” và “thành” đồng âm, đều đọc là “chéng”. Lăng Châu: địa
danh cổ thuộc tỉnh Tứ Xuyên, phía Tây Nam Trung Quốc. Cúng tuần, còn
gọi là tuần thất, tiến hành bảy ngày một lần và lập lại bảy lần. Đêm cúng
tuần đầu tiên là đầu thất, đêm cúng tuần cuối (49 ngày) là chung thất,
đây là đêm cúng tuần đầu tiên. Nguyên văn: “Kim phong ngọc lộ nhất
tương phùng. Tiện thắng khước nhân gian vô số.” Trích hai câu trong
Bài từ theo điệu Thước kiều tiên của tác giả Tần Quán (thời Tống). Đại
ý : Kho đau gom nă m câ u củ a bà i từ nà y đeu có ý á m chı̉ tới câ u chuyệ n
Ngưu Lang - Chức Nữ. Ý của hai câu này là làm tiên dù một năm chỉ gặp
nhau được một lần thì niềm hạnh phúc vẫn hơn hẳn làm người trần
ngà y ngà y ở bê n nhau. Lý Thà nh Nhiê n nó i như vậ y đe nhac tới tı̀nh
cảnh của hắn và Tang Thanh, muốn ở bên nhau mà không muốn chịu
khổ. Đi và chạy, trong tiếng Trung đều dùng chữ: “走” (zou). Hoa sơn
chi: còn gọi là hoa dành dành, thường nở vào mùa hè, có sáu cánh uốn
cong màu trắng, mùi rất thơm, trông khá giống hoa trà. Nguyên văn:
“Xuân thảo mộ hề thu phong kinh, thu phong bãi hề xuân thảo sinh, khỉ
la tất hề trì quán tẫn, cầm sắt diệt hề khâu lũng bình. tự cổ giai hữu tử,
mạc bất ẩm hận nhi thôn thanh...” Trích từ bài Phú hận (Bài phú về nỗi
oán hận) của tác giả Giang Yêm (Lương - Nam Bắc triều). Mộng tiêu lộc:
sách Liệt tử chép nước Trịnh có người thợ săn bắt được một con hươu,
đem giấu vào bụi chuối, sau không nhớ là giấu chỗ nào, than thở tiếc
nuối, ngỡ mình nằm mơ. Có kẻ nghe được bèn đi kiếm, tìm thấy hươu
mang ve, vợ van khô ng tin, cho là đang nam mộ ng. Đạ i ý á m chı̉ tı̀nh
cảnh mộng và thực lẫn lộn, khó phân biệt. Nguyên văn: “Thanh mục đổ
nhân thiểu. Vấn lộ bạch vân đầu.” Trích từ một bài thơ tương truyền của
hòa thượng Bố Đại thời Tống. Ý của hai câu này thể hiện lối sống tự do
thoải mái, không màng sự đời. Nguyên văn: “Mỹ nữ yêu thả nhàn, thải
tang kỳ lộ gian. Nhu điều phân nhiễm nhiễm, lạc diệp hà phiên phiên.”
Trích bốn câu đầu bài Mỹ nữ thiên của tác giả Tào Thực (thời Ngụy -
Tam quốc). Người dịch: Vi Nhất Tiếu. 3. Bài Mỹ nữ thiên cũng là một bài
từ nói về cô gái hái dâu, có ảnh hưởng từ bài từ cổ Mạch thượng tang.
Chữ “Tang” trong tên của Tang Thanh nghĩa là cây dâu, do vậy Vi
Trường Ca mới liên tưởng hình ảnh người con gái đi trên con đường ven
ruộng với Mạch thượng tang và Mỹ nữ thiên. Bài Mỹ nữ thiên cũng là
một bài từ nói về cô gái hái dâu, có ảnh hưởng từ bài từ cổ Mạch thượng
tang. Chữ “Tang” trong tên của Tang Thanh nghĩa là cây dâu, do vậy Vi
Trường Ca mới liên tưởng hình ảnh người con gái đi trên con đường ven
ruộng với Mạch thượng tang và Mỹ nữ thiên. Nguyên văn: “Vân trì
nguyệt vận”, trích một câu trong Kinh Lăng Nghiêm. Nguyên văn: “Dạ
thâ m đı̀nh vũ khoá ng, hoa khai hương mã n đı̀nh.” Lay ý từ mộ t câ u
trong bài Biểu huynh thoại cựu (Nghe anh họ kể chuyện cũ) của tác giả
Đậu Thúc Hướng (thời Đường). Nguyên tác: “Dạ hợp hoa khai hương
mãn đình” , dịch nghĩa: hoa dạ hợp nở, hương thơm bay khắp sân.
Nguyê n vă n: “Nhậ t ký tâ y khuynh”, trı́ch từ câ u “Nhậ t ký tâ y khuynh, xa
đãi mã phiền” chỉ cảnh đường trường mệt mỏi trong bài Lạc thần phú
(Bài phú về nữ thần sông Lạc) của tác giả Tào Thực (thời Ngụy - Tam
quốc). Hồ Thiên Trì thuộc khu tự trị Tân Cương, vùng Tây Bắc Trung
Quốc. Nguyên văn: “Tử bất giáo, phụ chi quá”, trích hai câu trong Tam
tự kinh. Kim Đỉnh Vân Hải: biển mây bao quanh Kim Đỉnh, là một cảnh
đẹp nổi tiếng của dãy Nga Mi khi mây mù bao phủ ngọn núi chính Kim
Đỉnh, nhìn từ trên xuống như chìm trong biển mây. Nguyên văn: “Giang
sơn bất cải tần thì nguyệt. Bán luân ngọc phách cổ kim thu”, trích hai
câu trong tác phẩm văn học mạng Hoa hương u u của tác giả Trúc Ảnh
Thanh Phong. So với nguyên tác của Trúc Ảnh Thanh Phong có sửa đi
một chữ đầu tiên, từ “nhất” thành “bán”, từ một vòng thành nửa vòng.
Đây là hai câu tả trăng, câu thứ nhất nêu lên đối tượng được tả là mảnh
tră ng van sá ng như đã có từ thời Tan, câ u thứ hai là m rõ ý đó bang cá ch
so sánh với chiếc vòng ngọc có linh tính tồn từ tại ngàn đời nay. Bối
cảnh là đêm Trung thu, trăng được nhắc đến là trăng tròn chứ không
phải trăng bán nguyệt, nên sửa lại theo nguyên tác là một vòng ngọc
sáng chứ không phải nửa vòng ngọc sáng như Xương Bồ viết. Nguyên
văn: “Nhân nhân yếu kết hậu sinh duyên, nông chích kim sinh kết mục
tiền, nhất thập nhị thì bất ly biêt, lang hành lang toạ chính tuỳ kiên.”
Nguyên tác: Sơn ca (Bài ca trong núi) của tác giả Hoàng Tuân Hiến (thời
Thanh). Nguyên văn: “Phù sinh nhược mộng, vi hoan kỷ hà”, trích một
câ u trong bà i Xuâ n dạ yen đà o lý viê n tự (Bà i tự đê m xuâ n uong rượu
trong vườn đà o lý ) củ a tá c giả Lý Bạ ch ( thời Đường). Nguyên tác: “Phù
thiên địa giả, vạn vật chi nghịch lữ; quang âm giả, bách đại chi quá
khách. Nhi phù sinh nhược mộng, vi hoan kỷ hà”, trích toàn bộ câu đầu
bài Xuân dạ yến đào lý viên tự (Bài tự đêm xuân uống rượu trong vườn
đào lý) của tác giả Lý Bạch. 1. Khuôn khổ chiến lược cho nữ doanh nhân,
Dịch vụ kinh doanh nhỏ, 2003. 2. Trích tờ Scotsman, thứ Bảy, ngày 4
tháng 11 năm 2004. 3. Dịch vụ kinh doanh nhỏ, 2003, Carter, Mason và
Tagg, 2004. 4. Bộ trưởng Rt Hon Jacqui Smith, Bộ Phụ nữ và Quyền Bình
đẳng, phát biểu tại Hội nghị Prowess lần thứ hai, tháng 11 năm 2004. 5.
Bộ trưởng Công nghiệp, Jacqui Smith, 2004. 1. Ideo: là một công ty thiết
kế mà gần như năm nào cũng đoạt được vài giải thưởng trong khuôn
khổ giải “Industrial Design Excellence Awards” - IDEA, giải thiết kế công
nghiệp uy tín nhất thế giới. Năm ngoái Ideo đã giành được nhiều nhất
với tám giải IDEA. 2. Ngày D (D-day): D trong cụm từ này chỉ được các
nhà quân sự dùng để chỉ từ Ngày nổ súng của một chiến dịch. Khi một
chiến dịch được dự kiến, thông thường người ta không biết đích xác
ngày tháng bắt đầu, vì thế tạm đặt là ngày D. Ngày trước đó gọi là D-1,
ngày sau đó là D+1, v.v... Điều này rất tiện vì khi có sự xê dịch về mốc
thời gian thì tất cả ngày tháng không phải thay đổi. Điều đó cũng xảy ra
trong chiến dịch đổ bộ Normandy. D-day của chiến dịch Normandy là
ngày 6/6. 1. No Man’s Land: Thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong
suốt Chiến tranh thế giới thứ nhất, mô tả vùng đất giữa hai chiến hào
của kẻ địch của nhau mà không bên nào mong muốn vượt qua hoặc
kiểm soát do nỗi sợ hãi hoặc bị kẻ thù tấn công trong quá trình chiến
đấu. 1. Đào tạo chéo (nguyên văn: cross training): Đào tạo nhân viên
hiểu biết về hoạt động của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức
nhằm tăng hiệu quả chung. 2. Cứu thế quân (Salvation Army), hay còn
gọi Đạo quân Cứu thế: Một giáo phái Tin Lành (Evangelical) thuộc cộng
đồng Kháng Cách (Protestant), cũng là một tổ chức xã hội với các hoạt
động từ thiện. 3. Adrenaline: Một loại hormone được sản xuất ra bởi cơ
thể khi bạn sợ hãi, tức giận hay thích thú, nó làm cho nhịp tim đập
nhanh hơn và cơ thể chuẩn bị cho những phản ứng chống lại sự nguy
hiểm. (1) Nhân vật ngốc nghếch trong truyện cổ tích Anh. (1) Supply-
side dynamic. (1) Hockey card – một thứ bài ở Mỹ trên đó in hình các
cầu thủ khúc côn cầu và các thông tin về họ (ND). (1) The Godfather: tác
phẩm văn học nổi tiếng của Mario Puzo đã được chuyển thể thành
phim. (2) Beemer là tên gọi chung cho xe hơi của hãng xe BMW. (3) Sam
Walton: ông vua bán lẻ ở Mỹ, người thành lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart
(ND). (4) Cơ sở chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, nơi này thường có phòng
tắm hơi - ND. (5) Ikea là một hãng của Thụy Điển chuyên bán lẻ đồ trang
trí nội thất nổi tiếng thế giới (ND). (6) Blue hair ball. (7) Young
Republicans. (8) Hiệp hội Horatio Alger có tên đầy đủ là Hiệp hội
Horatio Alger của những người Mỹ lỗi lạc (Horatio Alger Association of
Distinguished Americans) được hình thành năm 1947 nhằm vinh danh
những thành tựu của các cá nhân người Mỹ xuất sắc và thành đạt mặc
dù phải trải qua các nghịch cảnh và cũng với mục đích nhấn mạnh tầm
quan trọng của giáo dục đại học và bậc cao hơn đại học (ND). (1) Pavlov
là nhà tâm lý học, sinh lý học và bác sĩ người Nga, đã đoạt giải Nobel y
học năm 1904. Ông nổi tiếng với định luật về “phản xạ có điều kiện” rút
ra từ việc nghiên cứu chức năng dạ dày của chó. (1) Tên một loại dược
phẩm có chức năng tương tự như thuốc giảm đau Panadol (ND). (2)
Nhân vật trong tiểu thuyết 101 chú chó đốm của Dodie Smith (3) Nhân
vật phản diện chính trong phần 4 của bộ phim nổi tiếng Chiến tranh
giữa các vì sao (ND). (4) Trong bản gốc tiếng Anh là “Geisha” (ND). (5)
Trong thời Cận đại, cộng đồng tín đồ thanh giáo buộc những Kẻ ngoại
tình phải thêu lên ngực áo chữ A màu đỏ thắm (chữ A viết tắt của
“Adultary”, tức là “ngoại tình”). (6) Trận đấu play-off (1) Alpha Male là
người đàn ông điều khiển hoạt động của một nhóm và người khác phải
tuân phục họ dù muốn hay không, bởi lòng kính trọng hoặc quyền lực
của họ. (1) Beta Male là người cạnh tranh để giành lấy vị trí của Alpha
Male, thường thì Beta Male lệ thuộc vào Alpha Male và hành động như
thể họ xếp thứ hai sau Alpha Male. Beta Male có thể trở thành một Alpha
Male tương lai. (2) Thuật ngữ chỉ nhóm chuyên gia cố vấn đưa ra những
lời khuyên hoặc ý tưởng về các vấn đề kinh tế, chính trị, xã hội. (3) MBA:
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh. (4) Chuỗi thức ăn là một dãy gồm nhiều
loài sinh vật có quan hệ dinh dưỡng với nhau, loài đứng trước là thức ăn
của loài đứng sau. (5) Money Man (6) Firestarter (7)
Finder/Minder/Grinder (8) Xem phần trước về thuật ngữ “kéo cò”. (9)
Mud flap (10) Pile-on – Người khờ khạo (xem lại phần giải thích thuật
ngữ phía trên). (11) Wealthy. (12) Rich. (13) Line of credit. (14) Giống
Alpha Male, nhưng là nữ giới thay vì nam giới (ND). (15) Double
Income, No Kids. (16) Một quỹ hưu trí ở Hoa Kỳ (17) Registered
Retirement Savings Plan (RRSP) (Hoa Kỳ) (18) Pardon – tiếng Pháp,
đồng thời cùng nghĩa trong tiếng Anh (ND). (1) Human Right: Quyền
con người. (2) Rule of thumb Phòng Bầu dục: Văn phòng chính thức của
tổng thống Mỹ, nằm ở cánh Tây của Nhà Trắng, được xây dựng năm
1902. gallon = 3,78 lít 1. Nhân vật trong dân gian của Anh, người đã
thoát cảnh nghèo khó và trở nên giàu có. 2. Âm thanh lớn phát ra khi hai
vật va chạm vào nhau. 1. Chuyện gì đến sẽ đến. 2. Mueller của xứ
Borneo. 3. Nhân vật trong một chuỗi phim của George Lucas. 4. Pacific
Asia Travel Association (Hiệp hội Du lịch châu Á Thái Bình Dương), làm
việc với sứ mệnh thúc đẩy sự phát triển có trách nhiệm của ngành du
lịch trong khu vực châu Á Thái Bình Dương. 1. Là một buổi hòa nhạc
được tổ chức ở hai địa điểm cùng vào ngày 13 tháng 7 năm 1985. Sự
kiện này được tổ chức bởi Bob Geldof và Midge Ure để gây quỹ cứu trợ
cho nạn đói ở Ethiopia. 2. Là một Enterovirus có khả năng sinh sôi
trong đường tiêu hóa, ổn định trong môi trường acid, kể cả acid dịch dạ
dày. 1. Đơn vị tiền tệ của Malaysia. 1. OECD (Organisation for Economic
Co-operation and Development): Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế.
2. Tỉ phú người Anh, sáng lập tập đoàn Virgin bao gồm hơn 400 công ty.
3. Doanh nhân người Anh gốc Malaysia, là người sáng lập Tune Air Sdn,
AirAsia với khẩu hiệu “Tất cả mọi người đều có thể bay”. 1. Bandung là
thành phố lớn thứ ba của Indonesia. 2. Là một hoàng tộc châu Âu có
nguồn gốc từ xứ Wales, Anh. 3. Giống chó đốm. 4. Tờ báo tiếng Anh phát
hành tại Malaysia. 1. Lyndon Baines Johnson: Tổng thống Hoa Kỳ thứ
36, nắm cương vị từ năm 1963 đến 1969. 1. S.W.R.D.Bandaranaike: Thủ
tướng thứ tư của Sri Lanka vào năm 1956, bị ám sát bởi một tu sĩ Phật
giáo vào năm 1959. 2. Một đại lộ lớn và nổi tiếng của thành phố Paris. 3.
Câu lạc bộ đêm nổi tiếng ở Paris, được sáng lập năm 1889 bởi Joseph
Oller và Charles Zidler. 4. Một thành phố ở miền Nam nước Ý. 5. Là một
trong những công viên lớn nhất ở London. 1. Mã cầu (polo): Môn thể
thao gồm nhiều người chơi, chia thành hai đội, mỗi đội sẽ cố gắng dùng
gậy đánh bóng vào cầu môn của phe đối phương. 2. Xì dách: Là một
dạng chơi bài trong đó người chơi chiến thắng khi được 21 điểm. 3.
Nhóm hát nữ của Mỹ, một trong những nhóm nghệ sĩ chủ đạo của
Motown Records trong suốt thập niên 1960. 1. Tên một loại bia của
hãng Castle Larger. 2. Hay còn gọi là pecco, một loại trà đen. 3. Tên một
bộ phim, ở đây ý tác giả muốn nói tới là điệu nhảy đặc trưng trong bộ
phim đó. 4. Đội bóng bầu dục quốc gia New Zealand. 5. Một vận động
viên điền kinh người Jamaica, người đang giữ kỷ lục thế vận hội và thế
giới ở các nội dung chạy 100 mét với 9,58 giây, 200 mét với 19,19 giây.
6. Vận động viên nhảy sào người Nga, hai lần đoạt huy chương vàng
Olympic (2004 và 2008), ba lần vô địch thế giới (2005, 2007 và 2013),
người được coi là nữ vận động viên nhảy sào tài năng nhất mọi thời đại.
7. Còn được gọi là đá Ayers, là một khối kiến tạo sa thạch ở phía Nam
của Northern Territory, miền Trung nước Úc, cách Alice Springs về phía
Nam 335 km. 1. Nhà báo, phát thanh viên và một tác giả người Anh. 2.
The Special Air Service là một trung đoàn của quân đội Anh được thành
lập vào ngày 31 tháng năm 1950, một phần của lực lượng đặc biệt Anh
(UKSF). 3. Một kính ngữ Ả Rập có nghĩa đen là “đàn anh” và mang ý
nghĩa “nhà lãnh đạo và/hoặc thống đốc”. 4. Tên một bức tượng trong
Blue Earth, Minnesota. Là biểu tượng của công ty The Minnesota Valley.
5. Một nhân vật được sử dụng trong quảng cáo thuốc lá Marlboro. 6. Là
trang phục truyền thống có nguồn gốc từ Indonesia và được phụ nữ ở
Indonesia, Malaysia, Brunei, Myanmar, Singapore, miền nam Thái Lan,
Campuchia và một phần phía nam của Philippines sử dụng. 1. Danh hài
người Mỹ. 2. Bạn có thể tìm hiểu kỹ hơn ở chương 9 của cuốn sách. 1.
Cricket: Môn thể thao chơi trên sân cỏ gồm hai đội, một đội sẽ ném
bóng vào cọc gôn và có một người của đội còn lại sẽ dùng gậy đánh quả
bóng đó. 2. Madison được mệnh danh là đại lộ thời trang của New York.
3. Tên một loại bánh ở Malaysia. (1). Nguyên văn câu này là 'Rồng mắc
cạn thì bị tôm chế giễu' (Người dịch). (2). Đây là một kiểu chơi chữ, vì
hai chữ 'hoảng sợ' trong tiếng Trung Quốc cũng đồng âm với chữ
'hoàng' tức là màu vàng. Nếu dịch ra tiếng nước ngoài, thì khó lột tả
được nét dí dỏm của nó (Người dịch). (1). Đây là một trường hợp chơi
chữ. Trong chữ Hán, chữ “Trần” là họ Trần và chữ “trầm” là nhấn chìm
đều có âm đọc giống nhau là “chén” (nhưng viết khác nhau là và ), chữ
Hoàng trong họ Hoàng có âm đọc trùng với chữ hoàng trong hoàng đế
và ,còn chữ thần tướng cũng có âm đọc là chén (Người dịch) (1).
Nguyên văn: 'Người trông vào áo quần, ngựa trông vào cái yên' (Người
dịch). Tương ứng với câu “Nước đến chân mới nhảy”. Đậu Nga: tên nhân
vật nữ chính trong vở kịch Đậu Nga oan của Quan Hán Khanh, nội dung
kể về một người đàn bà bình thường chết oan, khiến trời đất cũng phải
rung động. Adult Video: phim người lớn. Hatsukashi: tiếng Nhật, dịch ra
có nghĩa là “xấu hổ quá đi mất”. A Đồng Mộc là nhân vật cậu bé robot.
Tiên Ti: Là một dân tộc thiểu số thời cổ, ở vùng Đông Bắc, Nội Mông,
Trung Quốc. Hoa Cổ: là một điệu múa dân gian, gồm một nam, một nữ,
một người gõ thanh la, một người gõ trống, cùng múa. Trong tiếng Hán,
từ 同学 tức bạn học, học trò, được đọc là /tongxue/, và tên của Tiết
Đồng 薛桐 đọc là /xuetong/, đọc ngược lại thành /tongxue/, lúc đọc
ngược tên của Tiết Đồng và từ “học trò” phát âm giống nhau. AFC: Liên
đoàn bóng đá châu Á. Mắt mí lót: đôi mắt dài, nhỏ, đuôi mắt hơi xếch,
đặc trưng của người Á Đông. Auguste Rodin: tên đầy đủ là François-
Auguste-René Rodin (1840 – 1917) họa sĩ người Pháp, thường được
biết đến là một nhà điêu khắc. Ông là điêu khắc gia hàng đầu của Pháp
thời bấy giờ và đến nay, tên tuổi của ông được nhắc đến khắp trong và
ngoài giới nghệ thuật. Siberia: nằm ở phía đông nước Nga, trải dài từ
dãy núi Oural tới Thái Bình Dương, có thời tiết rất khắc nghiệt và rừng
thông Taiga nổi tiếng. Xúc cốt công: một môn võ trong bộ Cửu Dương
Thần Công, tự co rút xương lại cho thân hình bé đi. Chữ “chảy nước mũi”
- 流涕 /liu ti/ đọc hơi giống với chữ 流体 /liu ti/, chỉ khác ở thanh điệu.
Đoán số: một trò chơi truyền thống của Trung Quốc, một người đưa
mấy ngón tay biểu thị con số, người khác đồng thời cũng đưa tay ra so
giống khác nhau để phân định thắng thua. Lôi Phong: là người lính tham
gia Quân giải phóng Nhân dân Trung Quốc năm 1960, là biểu tượng anh
hùng của Trung Quốc, một tấm gương tận tụy, xả thân, quên mình vì Tổ
quốc. “Não tàn” là một cách nói rất phổ biến của người Trung Quốc, đặc
biệt là dân mạng, dùng để chỉ những người làm những chuyện quái lạ,
những chuyện trên Sao Hỏa. “Trư” và “châu” trong tiếng Trung phát âm
giống nhau. Bài tập dưỡng sinh “Lòng biết ơn” là một trong những bài
tập thể dục buổi sáng của ngành Cảnh sát Trung Quốc. Kỷ Jura là một kỷ
trong niên đại địa chất kéo dài từ khoảng 200 triệu năm trước. Kỷ Phấn
trắng hay kỷ Creta là một đơn vị chính trong niên đại địa chất, bắt đầu
từ khi kết thúc kỷ Jura khoảng 145,5 ± 4,0 triệu năm trước. Biển Caspi
hay Lý Hải là hồ nước lớn nhất trên thế giới, nằm giữa Nga ở bờ phía
bắc và Iran ở bờ phía nam. Đông tây giáp các nước Turkmenistan,
Kazakhstan và Azerbaijan. Vì không thông với đại dương nên đây đúng
là một hồ nước tuy mang tên “biển”. Hồ này cũng được gọi là biển vì
nước hồ có vị mặn của muối. Zhukovsky (1847-1921): nhà toán học, vật
lý học người Nga. Ông là người đặt nền móng cho ngành khí động học
Nga. Lớp Đảng nghiệp dư: trước khi học cảm tình Đảng thì ở Trung
Quốc, mỗi một địa phương đều có một lớp học về Đảng, sau mỗi khóa
học sẽ tổ chức thi, thi đỗ mới có thể tiếp tục học sang lớp cảm tình
Đảng. Truyện cô tiên Kaguya: thủy tổ của tiểu thuyết Nhận Bản. Không
rõ ai là tác giả và ra đời lúc nào, nhưng có thể truyện này đã được một
ông quan hay tăng nhân giỏi chữ Hán viết cuối thế kỷ thứ IX. Âu Dương
Tu (1007 - 1072) có tên tự là Vĩnh Thúc, hiệu “Tuý Ông”, là nhà thơ thời
Tống ở Trung Quốc. Daniel Bernoulli (1700-1782): người đầu tiên xây
dựng lý thuyết khí động học, ông đã áp dụng các ý tưởng để giải thích
các định luật của Boyle. Tiết đại thử: một trong hai mươi tư tiết của một
năm tính theo Âm lịch, tiết đại thử vào tháng Năm Âm lịch, lúc nóng
nhất. Đàn nhị hồ: một loại đàn dân tộc của Trung Quốc, hơi giống đàn
nhị của Việt Nam. Với người Trung Quốc, đàn nhị hồ cũng giống như
đàn vĩ cầm của Tây phương, người ta chỉ cần nghe tiếng đàn là có thể
cảm nhận sự đẹp đẽ, buồn bã, đau thương và hạnh phúc mà nó có thể
khơi dậy từ trong lòng. Đài Tomato: thuộc đài truyền hình vệ tinh
Phương Đông. Đài Apple: thuộc đài truyền hình vệ tinh Hồ Nam. Tiếng
Nga: nghĩa là “Tôi yêu em”. Tôi yêu em / Tôi yêu em đến nay chừng có
thể / Ngọn lửa tình chưa hẳn đã tàn phai; / Nhưng không để em bận
lòng thêm chút nữa, / Hay hồn em phải gợn sóng u hoài. / Tôi yêu em
âm thầm, không hy vọng, / Lúc rụt rè, khi hậm hực lòng ghen, / Tôi yêu
em, yêu chân thành, đằm thắm, / Cầu cho em được người tình như tôi
đã yêu em. / (Thúy Toàn dịch) Một thước: khoảng 1/3 mét. Hãng kem
nổi tiếng nhất thế giới của Mỹ. Câu thơ trong bài Hàm Dương thành
đông lâu của tác gia Hứa Hồn. Có nghĩa là: “Mây khê vừa nổi, trời sau
gác. Mưa núi sắp qua, gió khắp lầu.” (bản dịch của Điệp Luyến Hoa).
Bugatti Veyron: dòng xe được mệnh danh là “ông hoàng tốc độ”, nổi
tiếng thế giới. Ngôn ngữ trên mạng, “bóc tem” ở đây là chỉ người đầu
tiên comment một chủ đề mới trên diễn đàn. Chủ thớt: ngôn ngữ trên
mạng, từ “thớt” ở đây là “thread” (chủ đề), ý chỉ người lập ra chủ đề mới
trên diễn đàn. Sư mẫu và sư công: tên gọi vợ/chồng của sư phụ (người
thầy của mình), đây là cách gọi cổ của người Trung Quốc. Chữ “trượng”
có nghĩa là “chồng”. (12): Thuật ngữ trường đại học được sử dụng trong
bài viết này bao gồm các Đại học, Trường Đại học, Học viện, Viện có đào
tạo trình độ đại học. (13): Khoản 1 Điều 4 Luật doanh nghiệp năm 2005
(14): Trịnh Thị Hoa Mai, Kinh tế tư nhân Việt Nam trong tiến trình hội
nhập, NXB Thế giới, Hà Nội, 2008, tr.15 (15): Xem chi tiết tại
http://dantri.com.vn/c202/s202-387255/mo-rong-lien-ket-giua-nha-
truong-va-doanh-nghiep.htm, truy cập ngày 20/9/2011 (16): Phạm
Văn Thắng, Mở rộng liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp, chi tiết
tại http://dantri.com.vn/c202/s202-387255/mo-rong-lien-ket-giua-
nha-truong-va-doanh-nghiep.htm , thứ hai, 29/03/2010 (17): Giáo dục
Hà Lan nổi tiếng thế giới về chất lượng đào tạo và giảng dạy. Các cơ sở
giáo dục đại học và sau đại học Hà Lan cung cấp khoảng 1.150 chương
trình và các khóa học quốc tế. Hà Lan có hai hình thức đào tạo bậc đại
học: đào tạo chú trọng thực hành độc lập các công việc mang tính
nghiên cứu theo chuẩn lý thuyết hoặc nghề nghiệp; và đào tạo theo
hướng khoa học ứng dụng mang tính thực tiễn, chuẩn bị cho sinh viên
sẵn sàng làm việc với một nghề nghiệp cụ thể (xem chi tiết tại
http://www.nesovietnam.org/Vietnamese-students/vn/dhes) (18):
Final report “Good Practices in University - Enterprise Partnerships”
xem chi tiết tại http://gooduep.eu/index.php?
option=com_content&task=view&id=24&Itemid=49 (19): Nguyên bản
tiếng Anh: Spin-off company - A new independent company formed
from a larger company by the larger company selling or distributing
new shares in the spinoff company. (20): Final report “Good Practices
in University - Enterprise Partnerships” xem chi tiết tại
http://gooduep.eu/index.php?
option=com_content&task=view&id=24&Itemid=49 (38): Sonobe và
Otsuka (2011) đã chỉ ra nhiều bằng chứng thực nghiệm rằng thương
nhân đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của các cụm công
nghiệp. (39): Cách phân chia này có thể gặp phải một vấn đề đó là 25
doanh nghiệp không được tham gia vào phần đào tạo nào có thể sẽ
không hợp tác với chúng tôi khi tiến hành khảo sát. Nếu chúng tôi
không có thông tin về hoạt động kinh doanh của nhóm doanh nghiệp
không được đào tạo này thì chúng tôi sẽ không thể tiến hành nghiên
cứu được. Để có thể thu thập được thông tin từ những doanh nghiệp
này, chúng tôi dự định cung cấp các băng đĩa đào tạo cho họ sau khi tiến
hành khảo sát. 40. Vietnam: Entrepreneurship, Relationships, and
Utilization by Dana Shawish at
http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/15/vietnam-
entrepreneurship-utilization-and-relationships/ 41. By EmmetStiff
http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/27/good-
morning-vietnam-2/ 42. Business visit: FECON by Louis-David uin at
http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2011/07/14/business-
visit-fecon/ (21): Bài viết cho Hội thảo “Hợp tác công tư giữa các
trường đại học và doanh nghiệp: So sánh thực tiễn châu Âu và Việt
Nam”, Đại học Ngoại thương/Đại học Seinajorki (Finland), Hà Nội
tháng 11/2011. (22): ThS. Trần Mai Ước. Giáo dục Việt Nam với xu thế
toàn cầu hóa, Hội thảo khoa học “Giáo dục Việt Nam – Nguồn nguyên
khí quốc gia”, Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Tp. Hồ Chí Minh, 2010,
tr.108. (23): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội., tr.320. (24): Đảng
Cộng sản Việt Nam (2011): Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 -
2020, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.19. (25): Đảng Cộng sản Việt
Nam (2011): Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 - 2020, Nxb.
Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr. 48. (26): Đảng Cộng sản Việt Nam (2001):
Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nxb. Chính trị Quốc gia,
Hà Nội, tr.108. (27): Đảng Cộng sản Việt Nam (2006): Văn kiện Đại hội
đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.206 – 207.
(28): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn
quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.106. (29): Đảng Cộng sản
Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb.
Chính trị Quốc gia, HN, tr.320. (30): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011):
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011 - 2020, Nxb. Chính trị Quốc
gia, Hà Nội, tr.48. (31): 12 tiêu chuẩn bao gồm: 1: Bối cảnh; 2: Chuẩn
đầu ra; 3: Chương trình đào tạo tích hợp; 4: Giới thiệu về kỹ thuật; 5: Các
trải nghiệm thiết kế - triển khai; 6: Không gian làm việc kỹ thuật; 7: Các
trải nghiệm học tập tích hợp; 8: Học tập chủ động; 9: Nâng cao năng lực
về kỹ năng của giảng viên; 10: Nâng cao năng lực giảng dạy của giảng
viên; 11: Đánh giá học tập; 12: Kiểm định chương trình. Xin xem thêm
trong: Hồ Tấn Nhựt, Đoàn Thị Minh Trinh (biên dịch), Cải cách và xây
dựng chương trình đào tạo kỹ thuật theo phương pháp tiếp cận CDIO,
NXB ĐHQG-HCM, 2009 (Bản dịch tiếng Việt từ nguyên bản: E.F. Crawley,
J. Malmqvist, S. Östlund, D. Brodeur, Rethinking Engineering Education:
The CDIO Approach, Copyright © 2007 Springer Science+Business
Media, LLC. All Rights Reserved) (32): ThS. Trần Mai Ước (2011), Áp
dụng mô hình CDIO – Bước đi cần thiết hướng tới đào tạo theo nhu cầu
xã hội trong quá trình hội nhập, Hội thảo hướng nghiệp 2011 “Đào tạo
gắn với nhu cầu xã hội”, Trường Đại học khoa học xã hội & nhân văn
Tp.HCM, Báo Giáo Dục Tp. HCM, tr.53. (34): Đảng Cộng sản Việt Nam
(2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị
Quốc gia, HN, tr.103. (35): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện
Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN,
tr.103. (36): Đảng Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.103. (37): Đảng
Cộng sản Việt Nam (2011): Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
XI, Nxb. Chính trị Quốc gia, HN, tr.191. (1): Blume, L. Und Fromm, O.
(2000): Wissenstransfer zwischen Universitäten und regionaler
Wirtschaft: Eine empirische Untersuchung am Beispiel der Universität
Gesamthochschule Kassel. In Vierteljahrshefte zur
Wirtschaftsforschung 69. Jahrgang, Heft 1/2000, S. 109–123. (2): OECD
(1999): Managing National Innovation Systems. Paris: OECD 1999. (3):
Eurostat (1999): Forschung und Entwiclung: jährliche Statistiken
1990-1998. Statistisches Amt der Europäische Gemeinschaften,
Luxemburg, 1999 (4): BMBF (1998): Forschungslandkarte
Deutschland. CD-ROM -Ausgabe, Stand 07/98 (5): Reinhardt, M. (2001):
Wissens- und Technologietransfer in Deutschland: einlanger Weg zu
mehr Effizienz. In ifo Schnelldienst, 54. Jg. (6): Schroeder, D., F.U.
Fuhrmann und W. Heering (1991), Wissens- und Technologietransfer,
Berlin: Duncker & Humblot (7): Abramson, H.N. et. al. (Hrsg.) (1997),
Technology transfer systems in the United States and Germany.
Lessons and perspectives, Washington, D.C.: National Academy Press.
(8): Reinhard, M. (2000), Knowledge and technology transfer and
innovation policy, TSER study for the European Commission, München:
Ifo Institute for Economic Research. (9): Schmoch, U. (2000),
»Konzepte des Technologietransfers«, in: Schmoch, Licht, Reinhard
(2000), 3–13. (10): ISI (2000): Wissens- und Technologietransfer in
Deutschland. (11): Reinhardt, M. (2001): Wissens- und
Technologietransfer in Deutschland: einlanger Weg zu mehr Effizienz.
In ifo Schnelldienst, 54. Jg. Phu nhân Stoner: Bà là giảng viên ngôn ngữ
học tại Đại học Pittsburgh, bang Pennsylvania. Bà là một trong những
người đọc cuốn “Giáo dục Karl Witte” và áp dụng thành công với con
mình. Nguyên bản “pay envelope”: là hình thức trả lương cũ, nghĩa là
mỗi tuần/tháng, người lao động được trả một phong bì trong đó có
chứa tiền lương của họ. Đạo luật liên bang của Mỹ ban hành năm 1993,
trong đó có quy định người sử dụng lao động phải đảm bảo công việc
cho người lao động khi họ nghỉ phép vì các lý do chữa trị bệnh tật hay
những lý do gia đình. Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất
bản vào năm 2008. 1. Cựu chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn
General Electric. 1. Thánh nhân là người hoàn hảo, thông thiên lý. Thiện
nhân là người không làm ác, đầy lòng nhân. Hai loại người này chẳng có
ở đời, cho nên Khổng Tử chẳng thấy. Kém hai hạng người trên, có hạng
quân tử và hạng hữu bằng là bậc bền chí theo đường lành. * Chúng tôi sử
dụng cụm từ “một trong những doanh nghiệp đầu tiên” giới thiệu một
sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó vì chúng tôi không thể kiểm chứng được
là doanh nghiệp này có thực sự là công ty đầu tiên tung ra sản phẩm
hoặc dịch vụ đó hay không. Tuy thế, các nhà cách tân mà chúng tôi
phỏng vấn đều khẳng định rằng đó là ý tưởng nguyên bản của họ và họ
không hề sao phỏng lại sản phẩm của công ty nào khác. Ashram: một
trung tâm nghiên cứu và suy niệm ở Ấn Độ Kế hoạch Ponzi: kế hoạch
đầu tư lừa đảo của Charles Ponzi. Theo đó, nhà đầu tư sẽ nhận được
khoản lợi nhuận cao bất ngờ từ tiền của chính nhà đầu tư trước đó thay
vì doanh thu từ hoạt động kinh doanh chân chính. Tập đoàn lớn của Mỹ
kinh doanh trong lĩnh vực điện và khí đốt tự nhiên. Năm 2000, Enron là
tập đoàn lớn thứ bảy của Mỹ. Thế nhưng sang năm 2001, Enron sụp đổ
sau khi nhiều thành viên trong ban lãnh đạo bị cáo buộc mắc sai phạm
trong nhiều hoạt động kinh tế và tài chính (theo Columbia
Eraychopedia) Công ty viễn thông của Mỹ: Năm 2002, WorldCom phá
sản sau vụ tai tiếng vướng vào một loạt những sai phạm về tài chính kế
toán. Công ty viễn thông của Mỹ cung cấp dịch vụ mạng máy tính toàn
cầu. Công ty viễn thông của Mỹ. Năm 2002, Adelphia dính vào vụ bê bối
nghiêm trọng khi người ta phát hiện ra công ty này chiếm dụng tài
chính và hoạt động kế toán mờ ám. Đòn bẩy (leverage) của công ty môi
giới là nguyên tắc mà mỗi công ty môi giới cho phép các thành viên giao
dịch với số tiền lớn hơn gấp nhiều lần số tiền mà họ có trong tài khoản.
Chính nhờ có Leverage mà các thành viên có thể tham gia vào kinh
doanh với số tiền rất nhỏ, thậm chí là 1$! Nifty Fifty: một thuật ngữ
dùng để chỉ 50 loại cổ phiếu trên thị trường Chứng khoán New York
được coi là những cổ phiếu tăng trưởng bền vững cho đến những năm
1960, 1970. Bán khống (Short sale): là một nghiệp vụ trên thị trường tài
chính được thực hiện nhằm mục đích lợi nhuận thông qua giá chứng
khoán giảm. Ví dụ: Giả sử công ty XYZ bán cổ phiếu với giá 10 đôla/cổ
phiếu. Một người kinh doanh bằng hình thức này sẽ đi vay 100 cổ phiếu
của công ty XYZ và bán đi ngay lập tức để thu về 1000 đôla. Nếu giá cổ
phiếu của công ty XYZ giảm xuống chỉ còn 8 đôla/cổ phiếu thì anh ta chỉ
phải bỏ ra 800 đôla để mua lại 100 cổ phiếu và trả cho công ty XYZ như
ban đầu. Như vậy anh ta lãi 200 đôla. The life of Riley: một loạt chương
trình truyền thanh về các tình huống hài hước trong thập niên 1940.
“Living the life of Riley” gợi nên một cuộc sống sung túc, thoải mái,
thường là dựa trên mồ hôi công sức của người khác. Men Not Working,
and Not wanting Just Any Job. The Gray Lady: tên hiệu của The New
York Times do thời báo này có truyền thống đăng tải các bài viết dài và
ít hình ảnh minh họa đi kèm. Các nhà phê bình thường đề cập tới Ben
Bernanke với biệt danh Ben 'trực thăng' vì trong một bài nói chuyện
năm 2002 về hiện tượng giảm phát, ông phát biểu rằng để chống lại nạn
giảm phát, ông sẽ dùng trực thăng bay khắp nước Mỹ để thả tiền xuống
đất. An accommodative Federal Reserve: tác giả muốn đề cập tới chính
sách tiền tệ điều chỉnh của Fed, theo đó Fed tăng cung tiền phục vụ cho
mục đích cho vay của các ngân hàng. Boobus Americanus. Down
payment ARM: adjustable-rate mortgage. Uncle Sam Federal National
Mortgage Association (FNMA): Hiệp hội vay thế chấp quốc gia. Federal
Home Loan Mortgage Corporation (FHLMC): Tập đoàn vay mua nhà trả
góp liên bang. Prime loans Dollar maximums Government National
Mortgage Association (GNMA): trực thuộc Bộ Gia cư và Phát triển Đô
thị (HUD), có nhiệm vụ cung cấp tiền cho các khoản cho vay của Chính
phủ dành cho các hộ gia đình có nhu cầu nhưng không đủ khả năng mua
nhà. Pass-through certificates Home equity lines of credit (HELOCs)
Tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới. Ở đây, tác giả sử dụng cách nói hình
ảnh, ngụ ý người dân Mỹ dùng các khoản tiền vay để mua hàng tiêu
dùng. Hedge funds Interest-only loans Recourse loans Negative
amortization ARM: phân bổ khoản nợ ra để trả dần trong các khoảng
thời gian khác nhau, song không trả lãi đủ và đúng thời hạn, khiến số dư
nợ tăng lên. IPO – initial pubic offerings Page views Click-throughs The
National Association of Realtors – NAR Thảm họa hàng không
Hindenberg: Ngày 6 tháng 5 năm 1937, khí cầu Hindenberg đã bốc cháy
trong khi cố gắng hạ cánh tại New Jersey, Mỹ. 36 trên tổng số 97 người
đã thiệt mạng. Herbert Morrison: phóng viên đài truyền thanh Hoa Kỳ,
nổi tiếng nhờ những bài viết sống động về thảm họa Hindenberg. Câu
nói “Ôi, nhân loại” (Oh the humanity) của Morrison đã trở thành câu
cửa miệng của người Mỹ. Baby boom Nhân vật chính trong cuốn
“Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer” của nhà văn Mark Twain. Thế
hệ X (Generation X): Những người sinh ra vào những khoảng thời gian
có tỉ lệ sinh cao sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Ở Mỹ, thuật ngữ này
được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1964, để chỉ thế hệ bùng nổ dân số
của nước này. Xem thêm trang 194. Layaway Crowding out: Trong kinh
tế học, “hiệu ứng chèn ép” xảy ra khi Chính phủ tăng chi tiêu cho khu
vực công thông qua việc phát hành trái phiếu, thu bớt vốn tài lực của
khu vực tư và có xu hướng đẩy lãi suất thị trường lên cao. Dow Jones
Industrial Average I Owe You Congressional Budget Office Giống với
USA – tên tiếng Anh viết tắt của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ (The United
States of American). Electoral College Staggered senatorial terms Kế
hoạch trọng yếu của Hoa Kỳ do ngoại trưởng Mỹ George Marshall khởi
xướng nhằm tái thiết và thiết lập nền móng vững chắc hơn cho các quốc
gia Tây Âu, đẩy lui chủ nghĩa cộng sản sau Đại chiến Thế giới thứ hai.
Fiat currency. Ở đây tác giả muốn phân biệt tiền tượng trưng và tiền tệ
được đảm bảo giá trị bằng hiện vật. Inflation risk Purchusing power risk
Because there’s a bull market somewhere Bank certificates of deposit
(CDs) Risk tolerance Investment horizon Diversification American
depositary receipt: một loại cổ phiếu được mua bán tại thị trường Hoa
Kỳ song lại đại diện cho một số lượng cổ phiếu nhất định của một tập
đoàn nước ngoài (theo Investopedia) Là một hệ thống điện tử về giá
mua và bán của cổ phần OTC, sản phẩm của Cục báo giá quốc gia
(National Quotation Bureau). Khi nhắc đến Pink Sheets người ta còn
hiểu là việc mua bán cổ phần OTC. International Global Penny stocks là
loại chứng khoán có mệnh giá nhỏ, do các công ty rất nhỏ tung ra thị
trường. Ở thị trường tài chính Mỹ, thuật ngữ 'Penny stock' được hiểu là
những loại chứng khoán có trị giá thấp hơn 5 đôla/cổ phiếu, và được
mua bán bên ngoài những thị trường hối đoái lớn như NYSE, NASDAQ
hay AMEX. The National Association of Securities Dealers. Property
trust. Current ratio, hay còn được gọi là liquidity ratio, cash asset ratio,
hoặc cash ratio. Quick ratio Acid-test ratio Operating profit margin Net
profit margin Return on equity Debt to total assets Long-term debt to
total capitalization Debt to equity (debt ratio) Fixed-charge coverage
Price to earnings Price to book value Price to sales Dividend payout
Dividend yield Bản tiếng Anh của cuốn sách này xuất bản vào năm
2007. Trong hoạt động “carry trade”, các nhà đầu cơ lấy vốn từ một
nước có lãi suất thấp và đầu tư vào nước có lãi suất cao hơn rồi thu lợi
nhuận từ chênh lệch đó. Passive foreign investment trust - PFIT Ngân
hàng đầu tư hàng đầu của Mỹ Một nhà thơ nổi tiếng của Mỹ Business
confidence Alan Greenspan đã giữ chức chủ tịch Fed từ năm 1987 tới
năm 2006 Chicken Little: nhân vật hoạt hình đã bị một quả sồi rơi vào
đầu và luôn tin rằng trời sắp sập xuống. Dự đoán của tác giả vào năm
2006 - Lời người dịch. Mortgage-backed securities Detroit: thành phố
lớn nhất của bang Michigan, trung tâm công nghiệp sản xuất xe hơi của
Mỹ. Baby boomers: những người sinh từ năm 1946 đến 1964, sau Chiến
tranh Thế giới thứ hai. Hiện họ đang ở trong độ tuổi kiếm được nhiều
tiền nhất. Kế hoạch Marshall hay còn được gọi với cái tên “Kế hoạch
phục hưng châu Âu” do Mỹ vạch ra. Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, 16
nước châu Âu đã bị tổn thất kinh tế nặng nề. Mỹ đã đồng ý viện trợ cho
16 nước này tổng cộng 17 tỷ đôla để phục hồi kinh tế. IOU (viết tắt của I
Owe You – Tôi nợ ông/bà): một chứng từ ghi nợ phi chính thức dưới
dạng một văn bản cam kết trả một khoản nợ, ví dụ, các khoản vay cá
nhân và các dịch vụ chuyên môn. Trận chiến Normandy (tháng 06 năm
1944): quân Đồng minh tiến vào lãnh thổ châu Âu từ phía Tây để làm
giảm sức mạnh của quân đội Đức. Mỹ đã thiệt hại tới 40.000 binh sĩ,
nhưng cuối cùng quân Đồng minh cũng mở được đường vào Berlin. Iwo
Jima: một hòn đảo ở phía nam Nhật Bản. Trong Chiến tranh Thế giới
thứ hai, từ ngày 19 tháng 2 đến 26 tháng 3 năm 1945, quân Mỹ đã mở
cuộc tiến công ác liệt vào Iwo Jima nhằm chiếm và kiểm soát các sân
bay trên đảo. Chú Sam (Uncle Sam): một cách gọi Chính phủ Mỹ.
Rumpelstiltskin: chú lùn vui tính, lạc quan trong truyện cổ Grim. Rubin:
cựu Bộ trưởng Bộ Tài chính Mỹ thời Bill Clinton. Producer price index:
chỉ số giá sản xuất. Consumer price index: chỉ số giá tiêu dùng. Dự đoán
này của tác giả được đưa ra vào năm 2006. Thực tế đã chứng minh
những dự đoán này chính xác đến năm 2008 (chú thích của người biên
tập). Church Lady: một nhân vật nữ trong chương trình “Trực tiếp tối
thứ bảy” của truyền hình Mỹ. Grem (grain): đơn vị đo trọng lượng bằng
0,0648 gam. Spanish mill dollar: đơn vị tiền tệ có giá trị bằng 1/1000
đôla. “This note is legal tender for all debts, public and private, and is
redeemable in lawful money at the United States Treasury, or at any
Federal Reserve Bank.” Ounce (ao-xơ): đơn vị đo lường bằng 28,35 gam
vàng. TIPS: Treasury inflation protected securities. Personal
Consumption Expenditure William McChesney Martin Jr. – con trai của
luật sư và chủ ngân hàng nổi tiếng William McChesney Martin, thường
được gọi là William McChesney Martin con, giữ chức vụ chủ tịch Fed từ
năm 1951 đến năm 1970. IOU nothing Continental dollar: loại tiền giấy
do một số thuộc địa Mỹ phát hành sau cuộc Chiến tranh Cách mạng bắt
đầu từ năm 1775. (*) μg: microgram = 1 phần triệu gram (**) mg:
miligram = 1 phần ngàn gram (*) Hạ khô thảo: là loại cây thân thảo,
sống nhiều năm, cao 20 - 40 cm, có thể tới 70 cm, thân vuông màu hơi
tím (*)Đào nhân là loại cây nhỏ, cao 3 - 4 mét, thân nhẵn, thường có
chất nhầy (*) Câu đằng: là một loại dây leo, thường mọc nơi mát. Lá mọc
(*) Thanh bì: vỏ quả quýt còn xanh. (*) Diêm phu tử: ở Việt Nam còn gọi
là cây muối, chu môi, dã sơn, sơn bút. (*) Bệnh scorbut: bệnh do thiếu
sinh tố C, gây ra do chế (*) Đỗ trọng: Loài cây song tử diệp, vỏ có tơ,
dùng làm thuốc. (*) Ngũ bội tử: là những túi (*) Một dạng sưng mủ
trong ruột và phổi. Dưa Hami: còn gọi là Dưa vàng Hami (tên tiếng Anh:
Hami melon hay Chinese Hami melon), còn có tên dưa tuyết (snow
melon), có nguồn gốc từ Tân Cương, Trung Quốc. (*) Trĩ mũi: chỉ chung
bệnh viêm mũi hay thối mũi. (**) Bạch biến là một bệnh mất sắc tố ở
da, lông, tóc. (*) Lát sơn trà là sơn trà (*) Hoa tuyền phúc, tên khoa học
là Inula Japonica Thunb, thuộc họ hoa cúc, bộ phận dùng làm thuốc là
hoa khô. (*)Ban xuất huyết: thương tổn cơ bản của da và niêm mạc do
hồng cầu thoát ra ngoài mao mạch và niêm mạc. (**)GOT, GPT: GOT,
GPT là enzym thúc đẩy sự tạo thành các axit amin ở gan và nhiều cơ
quan khác của cơ thể, sẽ bị phân hủy rất nhanh sau khi ược tạo thành,
trong máu một người khỏe mạnh, sẽ có một lượng nhất định GOT, GPT
bị đào thải. Nhưng khi một cơ quan nội tạng bị thương tổn, sẽ có một
lượng lớn tế bào bị phân hủy, enzym này sẽ dần dần bị thải ra ngoài,
lượng GOT, GPT trong máu sẽ tăng cao. Những căn bệnh có thể phát
sinh khi chỉ số GOT trong máu tăng cao: viêm gan, xơ gan, ung thư gan,
nhồi máu cơ tim, chứng teo cơ, viêm cơ, tán huyết. Những căn bệnh có
thể phát sinh khi chỉ số GPT trong máu tăng cao: viêm gan, gan nhiễm
mỡ… Tam cao: chỉ chứng bệnh cao huyết áp, mỡ trong máu cao,
cholesterol cao. 1. Theo thuyết vụ nổ tạo ra vũ trụ (N.D). 2. Management
Information Systems: Các hệ thống quản trị thông tin được đưa vào
trong các máy vi tính (N.D). 3. 1 inch = 2,54cm 1. Tên của một hãng cung
cấp thực phẩm ăn nhanh (fast food). Ở đây chỉ sự lười biếng, muốn có
ngay, không cần công sức hay suy nghĩ (N.D) 1. EBI: Học viện Kinh
doanh Trí tuệ (Enlightened Business Institute) (N.D). 1. Đây nói đến
những trở ngại cho tâm linh do chấp trước, phân biệt có - không,
thường - đoạn… (nhị biên), ngã - pháp, lý - sự, phiền não - giải thoát…
(nhị chướng) (N.D) 2. Hay tam kho: kho từ bê n trong, kho từ bê n ngoà i,
kho do thiê n nhiê n (N.D). 3. Diễn viên điện ảnh Mỹ, thường đóng vai
người hùng miền Viễn Tây, rất thành thạo với chiếc dây thòng lọng
(N.D.). 1. Ngài Huyền Trang dịch là Năng Đoạn Kim Cương Bát Nhã Ba
La Mật Đa Kinh - “Năng đoạn” nghĩa là “có thể chặt”. “Chedika” nghĩa là
cắt, chặt, đập vỡ. Tác giả dịch là The Diamond Cutter nghĩa là người hay
dụng cụ dùng để chặt kim cương (N.D). 1. Nguyên tác Anh ngữ là “the
Conqueror”, “người Chinh phục”, chúng tôi chuyển dịch thành “Thế tôn”
cho quen thuộc với Phật tử Việt Nam (N.D). 1. Ngày 2/2. Ở Hoa Kỳ,
Canada, có truyền thuyết cho rằng đây là ngày có con sóc đất
(groundhog, woochuck, marmot hay ground squyrrel) từ trong hang
chui ra. Nếu nó không nhìn thấy bóng nó (trời âm u), tức là mùa đông
sắp hết. Nếu ngược lại, trời nắng, nó sẽ lại chui vào hang để ngủ, tức là
mùa đông sẽ kéo dài thêm sáu tuần nữa. 1. Viết tắt của National
Aeronautics and Space Administration: Cục Quản trị Hàng không và
Không gian Quốc gia Hoa Kỳ, thành lập năm 1958 (N.D). 2. 'Boart' hay
'bort' là loại kim cương kết tinh bất toàn, không có giá trị (N.D). 3. I-dit
(Yiddhish): Ngôn ngữ được xem như tiếng Do Thái quốc tế, một dạng
tiếng Đức cổ và có những từ mượn tiếng Hebrew (Do Thái cổ) và ở
nhiều ngôn ngữ hiện đại được người Do Thái ở Đông và Trung Âu sử
dụng. (N.D.) 4. Drek là tiếng I-dít, nghĩa là rác rưởi. Nếu bạn đang quấy
rầy một doanh nhân Ấn Độ thì bạn thay thế từ này bằng từ karab. Nếu
ông ta là người Nga thì bạn bảo musor. Thế nào bạn cũng làm chủ được
vấn đề. Khi bạn mua đá quý từ một người khác thì chúng luôn luôn là
“rác rưởi”. Khi bạn bán đá quý cho người khác - dù cho đấy chính là
những viên đá “rác rưởi” mà sáng nay người khác đã chào bán cho bạn -
chúng luôn là một mitzia hay một “món hời không thể tin được”. 5. Điều
này đắt tiền đến nỗi chỉ đáng thực hiện đối với cái mà chúng tôi gọi là
hàng “có chứng chỉ” hay hàng cao cấp. 1. Video Cassette Recorder: Máy
ghi hình ảnh âm thanh. 2. Health Maintenance Organization: Tổ chức
Bảo trì sức khoẻ - một dạng bảo hhiểm sức khoẻ trả tiền trước bao gồm
các quyền lợi chăm sóc sức khoẻ toàn diện tập trung vào giữ gìn sức
khoẻ và phòng ngừa bệnh tật. 3. Cartel: Liên hiệp, hiệp hội các công ty.
IPO (viết tắt của cụm từ tiếng Anh Initial Public Offering) nghĩa là phát
hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. Đây là thử thách đầu tiên và quan
trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Plastics: (nghĩa đen) là dẻo;
(nghĩa bóng) là mềm dẻo, mềm mỏng. Ý nói “hãy xuôi theo thời thế.”
Chứng chỉ A là một trong số các khoá được học sinh Anh và học sinh
quốc tế lựa chọn. Học sinh được chọn từ 4 đến 6 môn học khác nhau,
mỗi môn được chia thành 2 phần riêng biệt AS và A2 NBA tên viết tắt
của National Basketball Association, là giải bóng rổ nhà nghề dành cho
nam tại Bắc Mỹ. Cuốn sách đã được Thái Hà Books mua bản quyền và
xuất bản năm 2008. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và
xuất bản năm 2012. Dao xếp Thụy Sỹ là loại dao đa năng có từ thời La
Mã cổ đại. Cái tên Swiss Army Knife còn được dùng để gọi cho những
thứ có tính đa năng-đa dụng vì độ bền và tính đa dụng đã trở thành
“huyền thoại” của loại dao này. Tác giả sử dụng cụm từ này với ẩn ý một
lời khuyên sắc bén, có giá trị, tiện dụng và phù hợp. Cuốn sách đã được
Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2008. Acro Yoga là sự kết
hợp linh hoạt của bộ môn yoga, nhào lộn và massage kiểu Thái. Tequila
là loại rượu mạnh cất từ một quả nhiệt đới, chủ yếu ở Mexico. Cả hai
cuốn sách này đã được Nhà xuất bản Trẻ mua bản quyền và xuất bản tại
Việt Nam. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản
năm 2008 Cuốn sách đã được Thái Hà Books mua bản quyền và xuất
bản năm 2011. Cuốn sách đã được First News mua bản quyền và xuất
bản năm 2012. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất
bản năm 2011. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất
bản năm 2007. Ý chỉ một người nào đó bị rơi vào hoàn cảnh chán nản
lặp đi lặp lại. Anita Martel là cộng sự của Perry-Martel International và
là một nhà quản lý đạt Chứng chỉ kiểm tra BarOn EQ-I. Bà dành cả cuộc
đời mình cho việc hỗ trợ các nhà lãnh đạo, cá nhân và các nhóm làm
việc trong việc tăng cường tính hiệu quả cũng như phát huy tối đa tiềm
năng của họ. Muốn biết thêm thông tin chi tiết hoặc tham gia bài kiểm
tra, bạn có thể gửi e-mail đến anitam@perrymartel. com. Địa chỉ trang
web của Dennis Smith: www.WirelessJobs.com – địa chỉ e-mail:
dennis@ wirelessjobs.com Dave Howlett là người sáng lập kiêm giám
đốc điều hành của trang www.realhumanbeing.org. RHB đăng cai tổ
chức các buổi thuyết trình về văn hóa công ty, bán hàng và kết nối
mạng. Bạn có thể liên lạc với Howlett theo địa chỉ e-
mail:dhowlett@realhumanbeing.org. Simon Stapleton - giám đốc kiêm
nhà đổi mới trong ngành công nghệ thông tin - đã thực hiện sứ mệnh
của mình là giúp đỡ các nhà lãnh đạo mới nổi trong lĩnh vực này phát
triển sự nghiệp, cũng như con người họ. Blog của ông là
www.simonstapleton.com. Bạn có thể liên hệ với ông qua địa chỉ e-
mail: simon@simonstapleton.com. Steven Rothberg là chủ tịch kiêm
người sáng lập của CollegeRecruiter.com, có trang web là
www.CollegeRecruiter.com – trang tin tuyển dụng hàng đầu dành cho
sinh viên đại học. Dave Mendoza là một diễn giả và là một nhà tư vấn về
nguồn nhân lực. Là đối tác của RecruitingBlogs.com, Dave Mendoza là
một trong 20 người kết nối mạng toàn cầu trên LinkedIn. Bạn có thể
biết thêm thông tin chi tiết về Dave Mendoza tại
www.linkedin.com/in/davemendoza/ hoặc
www.sixdegreesfromdave.com. Để xem những lời nhận xét của Steve
Duncan, hãy vào www.linkedin.com/in/steveduncan/. Jason Alba là
giám đốc điều hành của JibberJobber.com. Bạn có thể tìm thấy thông tin
về Jason tại địa chỉ www.linkedin.com/in/jasonalba/. Matt Massey là
Chủ tịch của drive2 Inc., một công ty về năng lực lãnh đạo. Bạn có thể
tìm thấy thông tin về ông tại www.linkedin.com/in/drive2/. Joseph
Nour là Giám đốc điều hành của hãng Protus IT Solutions, chủ sở hữu
của trang web www.campaigner.com, một dịch vụ tiếp thị qua e-mail
dành cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa. Jill Tanenbaum là chủ
tịch công ty Jill Tanenbaum Graphic Design & Advertising. Bạn có thể
xem thêm thông tin về Jill tại trang www.jtdesign.com. Để xem những
lời khen ngợi của Ross Macpherson, chủ tịch của Career Quest, hãy vào
trang www.yourcareerquest.com. Steve Panyko từng là chuyên viên cấp
cao tại AT&T Bell Laboratories, Motorola, Harris Corporation, và ITT.
Ông cũng từng là giám đốc điều hành của bốn công ty cổ phần tư nhân
mà chính ông đã giúp thành lập, huy động vốn và dẫn dắt tới thành
công. Giờ đây, Steve làm việc cho văn phòng Colorado Springs của
Perry-Martel International. Để liên hệ với Steve bạn hãy vào địa chỉ
www.linkedin.com/in/sfpanyko/. (*) Đô-la được tính bằng tỷ 1. ROI:
Return on investment - Lợi tức đầu tư 1. Chief executive officer 2.
Virginia Woolf (1882 - 1941) là một tiểu thuyết gia và một nhà văn tiểu
luận người Anh được coi là một trong những nhân vật văn học hiện đại
lừng danh nhất thế kỉ XX. 1. Tên gọi tắt của Coca - cola. 2. PAR: Problem -
Action - Result 3. Flat organization. 1. Fedex: Tập đoàn chuyển phát
nhanh hàng đầu thế giới 2. Return on investment 3. Các phát thanh viên
nổi tiếng ở Mỹ 4. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 5. Các phát thanh
viên nổi tiếng ở Mỹ 6. Các phát thanh viên nổi tiếng ở Mỹ 7. Một thương
nhân người Texas, chạy đua vào Nhà Trắng các năm 1992 và 1996. 1.
John River: Danh hài nổi tiếng người Mỹ 2. Elizabeth Dole: Nhà chính trị
người Mỹ, từng phục vụ cho chính quyền tổng thống Ronald Reagan và
Geogre Bush. 3. Ca sĩ nhạc dance nổi tiếng người Australia 4. Palm
Springs: Một thành phố tên sa mạc thuộc hạt Riverside, bang California
1. Eleanor Roosevelt: Đệ nhất phu nhân của Tổng thống Franklin
D.Roosevelt. 2. Rehabilitation Act (1) Cuốn sách này đã được Thái Hà
Books xuất bản. (1) Monopoly còn gọi là Cờ Tỷ Phú, là một loại trò chơi
do Parker Bros - một nhãn hiệu của công ty đồ chơi Hasbro sản xuất.
Người chơi đấu với nhau để giành tài sản thông qua những hoạt động
kinh tế được cách điệu trong đó có mua bán, cho thuê và trao đổi tài sản
bằng cách sử dụng tiền, trong khi những người chơi lần lượt di chuyển
xung quanh bàn cờ theo mỗi lần gieo xúc xắc. (2) IRAs: Tài khoản tiết
kiệm cá nhân dùng cho hưu trí, phù hợp với thuế thu nhập cá nhân.
Keogh: Tài khoản hưu trí cho các chủ doanh nghiệp tự làm chủ, cho các
cổ đông và nhân viên trong công ty. (3) Employee savings plan: Một tài
khoản đầu tư chung được cung cấp bởi người sử dụng lao động cho
phép nhân viên dành một phần lương trước thuế của họ để tiết kiệm
hưu trí. (4) Là cơ hội được chơi lại một cú đánh không bị phạt. Thường
thường nó được tính ở cú phát bóng trên bệ phát 1 hay 10. Hình thức
đánh mulligan nằm ngoài luật gôn và chỉ xảy ra ở những cuộc chơi
không chính thức. (1) RBC (The Royal Bank of Canada - Ngân hàng quốc
gia Canada) Dain Rauscher không cung cấp các khoản thuế và tư vấn
pháp luật. Mọi quyết định liên quan đến vấn đề thuế hay pháp luật của
các khoản đầu tư của bạn nên được thảo luận với nhà tư vấn thuế và
pháp luật riêng. (*) Chú ý: Số phần trăm ở mỗi cột không được là 100%.
Vì nguồn tài chính của mỗi người khác nhau nên bạn có thể thêm vào
hoặc bớt đi các khoản chi tiêu. Tuy nhiên, ngân quỹ của bạn phải là tổng
100% thu nhập. (1) Ted Turner tên đầy đủ là Robert Edward Turner III,
sinh ngày 19/11/1938 tại Cincinnati, Ohio, Mỹ. Ông là người sáng lập ra
kênh truyền hình CNN (Cable News Network) - mạng truyền hình cáp
đầu tiên ở Mỹ thực hiện phát sóng 24 giờ suốt 7 ngày trong tuần. (1).
Lassi: Loại đồ uống được chế biến từ sữa chua và sữa. (1). Martin
Luther King. Jr (15/1/1929 – 4/4/1968) là nhà hoạt động dân quyền
Mỹ gốc Phi và là người đoạt giải Nobel Hòa Bình năm 1964. Ông là một
trong những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ
cũng như lịch sử đương đại của phong trào bất bạo động. (2). Henry
Wadsworth Longfellow (1807 – 1882): Là nhà thơ người Mỹ, tác giả của
nhiều tập thơ nổi tiếng: The Song of Hiawatha (Bài ca về Hiawatha), A
Psalm of Life (Bản thánh ca của cuộc đời), Excelsior... (3). Theodore
Roosevelt (1858 – 1919): Tổng thống thứ 26 của Hoa Kỳ. (4). Michael
Jordan (1963): Là cầu thủ bóng rổ nhà nghề nổi tiếng thế giới của Mỹ đã
giải nghệ. Anh được coi là một trong những cầu thủ bóng rổ vĩ đại nhất
mọi thời đại, và là người đã phổ biến môn bóng rổ của NBA (National
Basketball Association - Liên đoàn bóng rổ quốc gia Mĩ) ra toàn thế giới
trong thập niên 1980, 1990. (5). Mahatma Gandhi (1869 – 1948) là anh
hùng dân tộc Ấn Độ đã chỉ đạo cuộc kháng chiến chống chế độ thực dân
của Đế quốc Anh và giành độc lập cho Ấn Độ với sự ủng hộ nhiệt liệt của
hàng triệu người dân. Trong suốt cuộc đời, ông phản đối tất cả các hình
thức khủng bố bạo lực và thay vào đó, chỉ áp dụng những tiêu chuẩn đạo
đức tối cao. (6). Jack Welch là cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập
đoàn General Electric. Ông có công lớn trong việc phát triển GE. Tạp chí
Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”.
.sup .sup (7). Edgar Allan Poe (1809 – 1849) là nhà văn, nhà viết kịch,
nhà phê bình, nhà thơ Mỹ. Poe là ông tổ của thể loại truyện trinh thám
và hình sự, có ảnh hưởng tới Arthur Conan Doyle (tác giả loạt truyện về
Sherlock Homes). (8). Aristotle (384 – 322 TCN) là nhà triết học, nhà
giáo dục và nhà khoa học Hy Lạp cổ đại. (9). Arthashastra là tác phẩm
của một quan chức cao cấp và nhà hiền triết trong triều Chandragupta,
vương triều Maurya, thế kỉ 4 TCN, Kautilya, tiếng Việt là “Luận về bổn
phận” (một số tác giả nước ngoài dịch là “Khoa học chính trị”). (10).
Shakespeare (26/4/1564 – 23/4/1616) là nhà thơ và nhà soạn kịch
người Anh lừng danh thế giới. Ông viết khoảng 38 vở kịch và nhiều loại
thơ khác, đặc biệt là thơ sonnet. (11). Ronald Reagan (1911 – 2004) là
tổng thống thứ 40 của Hoa Kỳ (12). Wal-Mart: “Đế chế” bán lẻ có doanh
thu lớn nhất thế giới, do Sam Walton thành lập năm 1962. (13). Costco:
Tập đoàn bán lẻ đứng thứ 5 ở Mỹ. Lúc mới hình thành, Costco chỉ là cửa
hàng nhỏ lẻ ở Seatt le vào năm 1983, đến nay đã có 457 cửa hàng, hầu
hết tập trung ở Mỹ, ngoài ra còn có ở Canada, Anh, Hàn Quốc, Đài Loan,
Nhật Bản. Costco đang trở thành đối thủ cạnh tranh đáng lưu ý của “đại
gia” Walmart. (14). Starbucks: Thương hiệu cà phê nổi tiếng trên toàn
thế giới, có trụ sở ở Seatt le, Washington, Hoa Kỳ.. (15). Apple: Tập đoàn
công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại Silicon Valley, San
Francisco, bang California. (16). Amazon.com: Công ty thương mại điện
tử đa quốc gia có trụ sở tại thành phố Seatt le, bang Washington, Hoa.
Đây là nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất Hoa Kỳ. (17). Arnold Palmer: Cầu
thủ chơi gôn chuyên nghiệp người Mỹ, được xem là tay gôn vĩ đại nhất
trong lịch sử của môn thể thao gôn chuyên nghiệp/nhà nghề. (18).
Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882): Là nhà viết tiểu luận, nhà thơ,
triết gia người Mỹ, và cũng là người đi đầu trong phong trào tự lực cánh
sinh và triết lý siêu việt (tiếng Anh là transcendentalism). (1). Malcolm
Gladwell: Tác giả cuốn sách “Những kẻ xuất chúng”. (2). Johannes
Gutenberg (1390-1468) là công nhân và nhà phát minh người Đức. Ông
đã phát minh ra phương pháp in dấu vào những năm 1450. (3). John
Chambers: Giám đốc điều hành của Cisco Systems. Trên 10 năm gắn bó,
Chambers đã đưa công ty từ cấp hạng trung thành công ty hàng đầu trên
thế giới. Do đó, ông được mệnh danh là “Giám đốc điều hành của tương
lai”. (4). John Chambers: Giám đốc điều hành của Cisco Systems. Trên
10 năm gắn bó, Chambers đã đưa công ty từ cấp hạng trung thành công
ty hàng đầu trên thế giới. Do đó, ông được mệnh danh là “Giám đốc điều
hành của tương lai”. (5). Numbers USA: Tổ chức phi lợi nhuận của
những người không phân biệt đảng phái chính trị, hoạt động nỗ lực để
ổn định dân số nước Mỹ. (6). Medicare và Medica: Chương trình chăm
sóc sức khỏe do chính phủ Mỹ tài trợ. (7). Nguyên gốc là “buy-cott ”.
Trước đó, tác giả sử dụng từ “boy-cott ” (có nghĩa là “tẩy chay”) để thể
hiện phản ứng không đồng tình của khách hàng. Khi quan điểm thay đổi,
khách hàng “chuộc lỗi” bằng cách quay trở lại sử dụng sản phẩm của
Whole Foods, tác giả sử dụng lối chơi chữ “buy-cott ”, để chuyển tải
được lối chơi chữ của tác giả, người dịch đã sử dụng từ “mua chay”. (8).
Daniel Pink: Học giả người Mỹ, tác giả cuốn “Một tư duy hoàn toàn mới
– Bán cầu não phải sẽ thống trị tương lai”. .sup (1). Birmingham: Thành
phố miền Bắc Alabama và cũng là thành phố lớn nhất tiểu bang
Alabama với số dân hơn 240.000 người Context dependent behavior
Driving While Distracted Asperger syndrome Executive skills
Neuroscientists Jekyll and Hyde Behaviors Lost and Found White
matter Gray matter A quadrillion= 1,000,000,000,000,000 (1015 )
Functional magnetic resonance imaging Amygdala Insula The fight-or-
flight response Plasticity of brain Hot and cool cognition
Neurotransmitter Limbic systerm Attention-deficit/hyperactivity
disorder (ADHD) Positive psychology Premark Principle Grandma’s
Law 1. Một sản phẩm hoặc dịch vụ đổi mới được gọi tắt là một đổi mới.
2. VP: Phó chủ tịch. Mgr: Nhà quản lý. Proj: Dự án. Vấn đề nan giải là vấn
đề có tính chất khó khăn dai dẳng, khó xử lý và kiểm soát tới mức không
thể giải quyết được. 6-Sigma (Six Sigma) là một hệ phương pháp cải
tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay
khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác
định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình
kinh doanh. Học thuyết Deming: Học thuyết về quản lý chất lượng, do
William Edwards Deming – nhà thống kê nổi tiếng người Mỹ – đưa ra.
Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công
cụ thống kê. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming gồm bốn yếu tố:
lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Đây là
thuật ngữ do Richard Buchanan đưa ra, chỉ nền văn hóa thiết kế cũ.
Cuốn sách WorldChanging: A User’s Guide for the 21st Century (Làm
thay đổi thế giới: Kim chỉ nam cho thế kỷ XXI) của cây bút Mỹ Alex
Steffen giới thiệu những sản phẩm, xu hướng, công trình kiến trúc và
dịch vụ mang tính sáng tạo, có lợi cho Trái đất. Tetra Pak là tập đoàn
kinh tế chuyên sản xuất bao bì bằng giấy carton do tỷ phú Ruben
Rausing (Thụy Điển) sáng lập. Bao bì Tetra Pak được làm bằng giấy
carton, có thể tái chế. Trường phái Bauhaus do nhà thiết kế Walter
Gropius khởi xướng năm 1919, bắt nguồn từ thành phố Weimar, miền
Đông nước Đức, nhằm tôn vinh tính thực dụng và đơn giản. Dãy số
Fibonacci: Dãy số nổi tiếng do nhà toán học người Ý Leonardo
Fibonacci (1175-1250) tìm ra, được biến hóa vô tận. Ôtô lai là loại hình
phương tiện ghép, sử dụng từ hai nguồn nhiên liệu trở lên cho động cơ,
thường nhiên liệu chính vẫn là xăng và nguồn nhiêu liệu thứ hai là điện.
Khóa dính Velcro: Loại khóa quần áo có hai dải, một dải nhám, một dải
trơn, khi kéo sẽ dính chặt lại với nhau. FTSE 100: Chỉ số cố phiếu của
100 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất được niêm yết trên Sàn Giao dịch
Chứng khoán London (LSE), được bắt đầu từ ngày 3/1/1984, với điểm
sàn là 1.000). 1. Lean và 6 Sigma: Biện pháp cải tiến hoạt động của
doanh nghiệp bằng cách loại bỏ lãng phí một cách hệ thống dựa vào nỗ
lực hợp tác theo nhóm. 2. Hệ thống sản xuất tinh gọn (lean): Phương
pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị
cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá
trình sản xuất/cung cấp dịch vụ. 1. Godfather: một tác phẩm rất nổi
tiếng của nhà văn Ý Mario Puzo. 1. CPA: certified public accountant. 1.
Lục căn: bao gồm mắt, tai, mũi, lưỡi, thân, ý 2. Hiền giả: Chỉ Hiền giả
Minh Triết, người đang thực hành và ứng dụng phương pháp Thiền
Minh Triết ( Phát triển Lực Nhiệm Màu và Sự Thông Minh Sâu thẳm bên
trong ). 3. Phật Tâm Danh: Tên dùng để kích hoạt sự Thông Minh Sâu
Thẳm mà tác giả đã ấn chứng cho người học và thực hành các Phương
pháp Duy Tuệ. 1. Garrison Keillor (7/8/1942): là nhà văn châm biếm,
nhà thơ trào phúng, nhà soạn kịch người Mỹ. 1. S&P 500: Cổ phiếu trung
bình của 500 công ty thuộc Standard & Poor. 1. Chỉ số Dow Jones: Chỉ số
trung bình công nghiệp Dow Jones, là một trong vài chỉ số thị trường
chứng khoán, do Charles Dow tạo ra. Ông là chủ báo The Wall Street
Journal và đồng sáng lập viên của công ty Dow Jones & Company vào
thế kỷ XIX. 1. Chuỗi cửa hàng quần áo dành cho phụ nữ. 1. Là vở kịch
mang tên Waiting for Godot của nhà văn được giải Nobel Văn học
Samuel Beckett. Đây là tác phẩm nói về hai người đàn ông cả đời chỉ
biết chờ đợi một nhân vật không quen biết tên là “Godot”. 1. Bono: Nghệ
danh của học sĩ, ca sĩ, doanh nhân và nhà hoạt động xã hội người
Ireland, Paul David Hewson. 2. WWF (World Wildlife Fund): Quỹ bảo vệ
đời sống thiên nhiên thế giới. 3. The Body Shop: Nhà sản xuất và bán lẻ
toàn cầu các sản phẩm mĩ phẩm có nguồn gốc và cảm hứng từ thiên
nhiên. 4. Joe Boxen: Hãng đồ lót của Mĩ. 1. Là chất dẫn truyền thần kinh,
có tác dụng giảm đau. 1. Là khoa học ứng dụng liên quan tới việc tổ chức
và sắp xếp mọi thứ sao cho con người có thể sử dụng chúng dễ dàng và
an toàn. 1. Chuyên gia marketing và thương hiệu. 4. Rainmaker (Người
tạo mưa): ngày nay khái niệm này được sử dụng để chỉ người bán hàng
xuất sắc ‒ người mang thu nhập về cho tổ chức, dù đó là tổ chức lợi
nhuận hay phi lợi nhuận. 1. Chamanisme: một loại hình tôn giáo cho
rằng một người nào đó, do bẩm sinh hay sau một thay đổi căn bản về cơ
thể hoặc tâm lý, tinh thần, có khả năng giao tiếp với các siêu linh, các
vong hồn bằng cách hồn thoát khỏi xác, hoặc thần thánh, ma quỷ nhập
vào mình, để cầu xin với siêu linh một điều gì. 2. Chữ cái đầu của các từ
Meaning – ý nghĩa; Moat – hào; Management – quản lý; Margin of safety
– biên an toàn. 3. Sticker price: là giá bán lẻ sản phẩm mà nhà sản xuất
đề nghị, thông thường giá này có thể thương lượng được. Viết tắt của
các từ tiếng Anh: Energy: năng lượng, Energize: kích thích, Edge: sắc
sảo, Execute: thực hiện, Passion: đam mê. Đạo luật Sarbanes-Oxley, còn
được biết với tên Đạo luật Sarbox là một trong những luật căn bản của
nghề kế toán, kiểm toán, được ban hành tại Hoa Kỳ năm 2002. Mục tiêu
chính của Đạo luật này bảo vệ lợi ích của các nhà đầu tư vào các công ty
đại chúng bằng cách buộc các công ty này phải cải thiện sự đảm bảo và
độ chính xác của các báo cáo, các thông tin tài chính công khai. 1.Mã
Hữu Hữu: nghệ sỹ cello, nhạc sỹ nổi tiếng người Pháp gốc Hoa. (2) Áp
lực đồng cấp: Khái niệm mô tả sự thay đổi của một cá nhân hay bị thôi
thúc thay đổi về thái độ, hành vi đạo đức do chịu sức ép trực tiếp của
những người trong cùng nhóm. (6) Gung Ho: Bắt nguồn từ tiếng Trung,
Gung tức là Công - làm việc, và Ho tức là Hợp - hòa hợp, hợp tác; Gung
Ho nghĩa là hợp tác để làm việc chung với nhau. Ngày nay, nó có nghĩa là
một thái độ hăng say, tận tâm tận lực đối với một vấn đề nào đó. (1)
SAT: Kỳ thi kiểm tra năng lực ứng viên xin học đại học. SAT trên 1.000
điểm đủ điều kiện học tại Mỹ. (5) The Dogs of the Dow: là chiến lược
khuyên các nhà đầu tư hàng năm mua 10 loại cổ phiếu trong số 30 Cổ
phiếu Công nghiệp Bình quân Dow Jones có số chia lợi tức cao nhất. 3.
Kaizen: được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai – “Thay đổi” và Zen – “Tốt
hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Để tìm hiểu
thêm về phương pháp này, mời đọc cuốn Kaizen − Thiết lập Hệ thống
Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động do
Alpha Books xuất bản. (4) Jan Carlzon, thành viên ban điều hành Hãng
hàng không Scandinavian, đã viết cuốn sách Moment of Truth (Khoảnh
khắc của sự thật), và cụm từ này đã trở nên phổ biến trong dịch vụ
khách hàng ‒ nó là phương tiện để định nghĩa khoảnh khắc mà khách
hàng đánh giá sản phẩm hay dịch vụ và tuyên bố kết luận “cái này tốt”
hoặc “tôi không thích cái này”. 1. Hiệu ứng Pygmalion hay còn gọi là
Self-fulfilling prophecy (lời tiên đoán tự trở thành hiện thực) được xem
như một bí quyết quan trọng trong quản lý nhân sự. Nếu một người
(hoặc chính ta) nghĩ ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, họ sẽ đối xử
với ta theo cách mà họ nghĩ. Nếu ta được đối xử như thể ta thông minh
hay ngu dốt hay sao đó, ta sẽ hành xử và thậm chí trở thành như thế. Do
vậy, những “tiên cảm” ban đầu của người đó về ta đã trở thành hiện
thực! Tóm lại, một khi ý niệm đã hình thành, thậm chí ngay cả khi nó
không đúng với thực tế, chúng ta vẫn có khuynh hướng hành xử theo đó.
Và kỳ diệu thay, kết quả sẽ xảy ra đúng theo kỳ vọng đó, như thể có phép
lạ!. 2. Ngụ ý đến tiểu thuyết Strange Case of Dr. Jekyll and Mr. Hyde của
Robert Louis Stevenson, kể về một người đa nhân cách, thể hiện hai
tính cách hoàn toàn đối nghịch - thiện và ác - trong cùng một con người.
1. JIT (Just-in-time): hệ thống hoạt động đảm bảo một dòng sản phẩm
đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất – nhận đơn đặt
hàng và đảm bảo giao hàng đúng thời gian cam kết thay vì sản xuất
hàng loạt và chờ đợi đơn đặt hàng. 2. Số tiền mà người được bảo hiểm
sẵn sàng trả cho chi phí thuốc thang trong thời gian thăm quan tại nước
đó. 3. Stretch Goals: là thuật ngữ được Jack Welch của GE đặt ra, chỉ
những mục tiêu dường như không thể đạt được với các nguồn lực hiện
tại. Bằng cách chĩ rõ ra “điều không thể đạt được”, mọi người buộc phải
suy nghĩ sáng tạo, cố gắng vượt mức thông thường của họ. 1. Phản hồi
360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên
(thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ
trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt
động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những
người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý,
người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng
tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào
quá trình đánh giá này. 1. Time to market: Khoảng thời gian từ lúc sản
phẩm được thai nghén đến lúc được tung ra thị trường. TTM đặc biệt
quan trọng trong các ngành có sản phẩm lỗi mốt nhanh chóng. 1.
Niccolò di Bernardo dei Machiavelli là nhà triết học chính trị, nhạc sĩ,
nhà thơ, nhà soạn kịch. Ông được xem là một trong những nhà sáng lập
của nền khoa học chính trị hiện đại. Sống trong thời Phục Hưng Italia,
ông là nhân vật trung tâm của bộ máy chính trị thời đó. Niccolò
Machiavelli là một biểu tượng của nhà chính khách đầy mưu mô, thủ
đoạn, đạo đức giả, vô luân lí, tráo trở và bất nhân mà triết lí duy nhất là
cứu cánh biện minh cho phương tiện. Sáu Sigma (Six Sigma) là một hệ
phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ
sai sót hay đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách
xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy
trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Sáu Sigma tập trung
vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng
và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. 1. Hiệu ứng Pygmalion
hay còn gọi là Self-fulfilling prophecy (lời tiên đoán tự trở thành hiện
thực) được xem như một bí quyết quan trọng trong quản lý nhân sự.
Nếu một người (hoặc chính ta) nghĩ ta thông minh hay ngu dốt hay sao
đó, họ sẽ đối xử với ta theo cách mà họ nghĩ. Nếu ta được đối xử như thể
ta thông minh hay ngu dốt hay sao đó, ta sẽ hành xử và thậm chí trở
thành như thế. Do vậy, những “tiên cảm” ban đầu của người đó về ta đã
trở thành hiện thực! Tóm lại, một khi ý niệm đã hình thành, thậm chí
ngay cả khi nó không đúng với thực tế, chúng ta vẫn có khuynh hướng
hành xử theo đó. Và kỳ diệu thay, kết quả sẽ xảy ra đúng theo kỳ vọng
đó, như thể có phép lạ!. 2. Ngụ ý đến tiểu thuyết Strange Case of Dr.
Jekyll and Mr. Hyde của Robert Louis Stevenson, kể về một người đa
nhân cách, thể hiện hai tính cách hoàn toàn đối nghịch - thiện và ác -
trong cùng một con người. 1. JIT (Just-in-time): hệ thống hoạt động
đảm bảo một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho
nhỏ nhất – nhận đơn đặt hàng và đảm bảo giao hàng đúng thời gian cam
kết thay vì sản xuất hàng loạt và chờ đợi đơn đặt hàng. 2. Số tiền mà
người được bảo hiểm sẵn sàng trả cho chi phí thuốc thang trong thời
gian thăm quan tại nước đó. 3. Stretch Goals: là thuật ngữ được Jack
Welch của GE đặt ra, chỉ những mục tiêu dường như không thể đạt được
với các nguồn lực hiện tại. Bằng cách chĩ rõ ra “điều không thể đạt
được”, mọi người buộc phải suy nghĩ sáng tạo, cố gắng vượt mức thông
thường của họ. 1. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương
pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách
thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về
những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng
hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám
đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói
chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó
đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này. 1. Time to market:
Khoảng thời gian từ lúc sản phẩm được thai nghén đến lúc được tung ra
thị trường. TTM đặc biệt quan trọng trong các ngành có sản phẩm lỗi
mốt nhanh chóng. 1. Niccolò di Bernardo dei Machiavelli là nhà triết
học chính trị, nhạc sĩ, nhà thơ, nhà soạn kịch. Ông được xem là một
trong những nhà sáng lập của nền khoa học chính trị hiện đại. Sống
trong thời Phục Hưng Italia, ông là nhân vật trung tâm của bộ máy chính
trị thời đó. Niccolò Machiavelli là một biểu tượng của nhà chính khách
đầy mưu mô, thủ đoạn, đạo đức giả, vô luân lí, tráo trở và bất nhân mà
triết lí duy nhất là cứu cánh biện minh cho phương tiện. Sáu Sigma (Six
Sigma) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê
nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả
năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động
(bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết
tật, Sáu Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các
yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.
1. Plugin (plug-in): là một bộ phần mềm hỗ trợ thêm những tính năng
cụ thể cho một phần mềm ứng dụng lớn hơn. Nếu được hỗ trợ, plug-in
cho phép tùy biến các chức năng của một ứng dụng. Ví dụ, plug-in
thường được sử dụng trong các trình duyệt web để chơi video, quét
virus, và hiển thị các loại tập tin mới. Ví dụ hai plug-in được biết đến
rộng rãi bao gồm Adobe Flash Player và QuickTime. Add-on thường
được coi là thuật ngữ chung dùng cho các snap-in, plug-in, các phần mở
rộng và các chủ đề. 1. News Feed là một định dạng dữ liệu được sử dụng
để cung cấp cho người sử dụng Facebook với nội dung cập nhật thường
xuyên. Nội dung cung cấp thông tin phân phối một nguồn cấp dữ liệu
web, qua đó cho phép người dùng đăng ký vào nó. 1. Trending: thuật
ngữ được dùng trên Twitter, chỉ việc lan truyền một điều hoặc sự việc
có gắn hashtag (ND) 2. Hashtag: thuật ngữ được dùng trên Twitter, chỉ
từ được nhiều người sử dụng nhắc đến, thường đặt sau dấu “ (ND)"
id="” 1. Retweet: đăng lại nguyên văn dòng tweet đó trên tài khoản
Twitter của mình (ND). 1. Tweet: dòng cập nhật trạng thái trên
Twitter.com, giới hạn độ dài 140 ký tự. Món đồ chơi trông giống một
ống lò xo có hai đầu, nhờ nguyên lý vật lý nó có thể tự động thực hiện
các bước nhảy liên tiếp qua bậc thang: khi giữ một đầu và đặt đầu còn
lại xuống bậc thang thấp hơn, thì đầu trên sẽ tự động “nhảy” xuống và
thu lại thành hình khối lò xo ban đầu, trước khi “nhảy” xuống bậc thang
tiếp theo (chú thích người dịch) Từ “Nguyệt” và “Nhạc” trong tiếng
Trung phát âm giống nhau. Cách gọi khác của ni cô. Tảng đá. Theo quản
lý hành chính thời phong kiến, mười hộ được gọi là một giáp, mỗi giáp
chọn ra một người đứng đầu quản việc gọi là “giáp trưởng”. Cách hành
văn thời xưa. Chỉ những kẻ “yêu râu xanh”, chuyên hãm hiếp bức hại
phụ nữ. Vật dụng dùng để chải răng của người xưa, có cán bằng gỗ, phần
đầu có gắn những sợi lông mềm. Trong tiếng Trung, ba từ 揩齿 kai chi:
Chải răng, 开始 kai shi: Bắt đầu và 开齿 kai chi: Mở răng, đọc gần giống
nhau. Trong tiếng Trung, từ “Cố lên” dịch theo nghĩa đen là “thêm dầu”.
Còn có tên gọi khác là kinh thụ bì, kim tiền tùng, có công hiệu diệt trùng,
trị ngứa. Một hiện tượng mất trí nhớ bất thường mang tính lựa chọn, gọi
tắt là chứng lãng quên tâm lý, người bệnh do chịu chấn động quá lớn bởi
sự kiện nào đó mà tạm thời không dám nhớ lại một phần hoặc toàn bộ
sự việc đã xảy ra. Thuật ngữ mô tả một trạng thái tâm lý trong đó người
bị bắt cóc lâu ngày chuyển từ sợ hãi và căm ghét sang thông cảm và quý
mến chính kẻ bắt cóc mình. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ một vụ
án xảy ra năm 1973 tại Stockholm, Thụy Điển. Tiếng Anh nghĩa là:
Trường hợp. Tổ chức tín dụng thời xa xưa, bắt đầu xuất hiện vào thời
nhà Minh, có chức năng giống như ngân hàng ngày nay. Người phụ nữ
trung niên làm công việc nặng nhọc, trong trường hợp này là người
kiểm tra trinh tiết của các cô nương, nhằm phục vụ việc phá án. Trong
tiếng Trung, chữ “Võ” và chữ “Vô” đọc gần giống nhau. Đạo bào: Áo
khoác dài chấm gót mà đạo sĩ thường mặc. Tiếng Anh có nghĩa là
trường hợp, vụ việc. Họ Trần trong tiếng Trung phiên âm là Chén, họ
Trình phiên âm là Chéng. Tiếng Anh nghĩa là: Sáng tạo. Thần trộm.
Tiếng Anh nghĩa là lỗi. Tiếng Anh nghĩa là: Lãnh đạm, lạnh lùng, điềm
tĩnh. 嗨(Hâi): Hey và 害(Hài) Hại: Hai từ này phát âm gần giống nhau.
Chỉ những lí lẽ đúng đắn xưa nay, không có gì để bàn cãi, nghi ngờ. Hiện
tượng hồi quang phản chiếu hay còn gọi là hiện tượng bừng tỉnh trước
khi chết. Những người bệnh nặng lâu ngày, cơ thể suy yếu đột nhiên
tỉnh táo, khỏe mạnh trong một thời gian ngắn, đó chính là dấu hiệu của
hiện tượng này. Ở đây tác giả muốn chơi chữ, trong tiếng Trung, khổ và
đắng cùng một từ, phát âm là 'Kŭ' Nhân yêu: Tiếng Thái gọi là grateai,
tiếng Anh gọi là shemale, từ hiện đại dùng để chỉ những người nam giả
nữ, nữ giả nam, người giới tính không bình thường. Chỉ hành động, việc
làm của một người là do hoàn cảnh bắt buộc, chứ không phải xuất phát
từ nguyện vọng của bản thân người đó. Câu này xuất phát từ một điển
cố thời Tấn Trung Tông. Trọng thần trong triều là Vương Đôn khởi binh
làm loạn, anh họ Vương Đôn là Vương Đạo cùng cả gia tộc bị liên lụy, ở
ngoài cung chờ đợi. Vương Đạo xin Chu Bá Nhân nói giúp trước mặt
Hoàng đế, Bá Nhân không để ý, nhưng cũng dâng sớ xin xá tội cho
Vương Đạo. Vương Đạo ghi hận trong lòng. Sau này Vương Đôn lên nắm
quyền, hỏi Vương Đạo có muốn giết Bá Nhân không, Vương Đạo im lặng,
thế là Bá Nhân bị giết. Sau đó Vương Đạo tìm thấy tấu chương của Bá
Nhân, mới bừng tỉnh hiểu ra và thốt lên: “Ta không giết Bá Nhân, Bá
Nhân lại vì ta mà chết. Trong tăm tối, chỉ có bằng hữu tốt này.” Âm Hán
Việt “nhân gia” nghĩa là “người ta”. Tên tiếng Anh của loại bệnh này là
Change Blindness. Trong y học, bệnh này được gọi là Claustrophobia. Về
mặt đạo nghĩa không cho phép từ chối. Công nhân thủ công. Tiết tháo:
chí khí cương trực và trong sạch. Trẻ hư. Tổng số chữ trong bản thảo
gốc. 1 Chú cẩn cô: Câu thần chú mà Đường Tăng đọc lên mỗi khi cần
khống chế Tôn Ngộ Không. 1. Một kiểu chơi chữ, lấy chữ Hán đồng âm
phiên âm cho Intel nhưng với nghĩa xấu hơn (Ưng vồ mồi).
 Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/
Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree
Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach