BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH

KHOA KINH TẾ

Bài Tập Nhóm 3

MÔN HỌC: Quản Trị Chất Lượng

Chủ đề: Lý thuyết phát triển của quản lý chất lượng:Vai trò của Six Sigma

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Hóa

Mã lớp học phần: 22C1MAN50200701
Nhóm: 3
Thành viên nhóm:
Bùi Quang Huy – 31201020296
Ngô Ái My – 31201020383
Ksor Lê Na – 31201020387
Trần Quốc Khánh – 31201020329
Đặng Đức An – 31201022961
Trương Ái Huê – 31201020284

TP HCM, ngày 2 tháng 11 năm 2022

 The evolving theory of quality management: The role of Six Sigma
Lý thuyết phát triển của quản lý chất lượng:
Vai trò của Six Sigma

BÀI BÁO CÁO NHÓM

1. Dẫn nhập:
1.1. Giới thiệu chung
Ở hiện tại, trong khi các ngành công nghiệp đều sử dụng Six Sigma (phương pháp định
lượng trong cải tiến ) làm tiền đề. nhưng có rất ít các nghiên cứu hàn lâm liên quan đến phương
pháp này được thực hiện và tạo ra nghiên cứu xem xét mức độ ảnh hưởng đến lý thuyết và liên
quan đến quản trị chất lượng. Đã có rất nhiều các chỉ trích liên quan đến phương pháp này
không khả quan mà chỉ đưa ra các cách thực hành quản lý chất lượng từ phương thức truyền
thống sang một trang mới. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này và xác định được vai trò của Six
Sigma trong phần quản lý chất lượng.. Để điều tra vấn đề này và vai trò của Six Sigma trong
quản lý chất lượng, nghiên cứu này đã xem xét cả quản lý chất lượng truyền thống và văn học
Six Sigma và xác định ba phương pháp thực hành mới rất quan trọng để thực hiện khái niệm
và phương pháp Six Sigma trong một tổ chức. Những thực hành này được gọi là: Cấu trúc vai
trò Six Sigma, quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma và Six Sigma tập trung vào các chỉ số
đo lường. Một mô hình nghiên cứu và công cụ khảo sát đã được phát triển để điều tra xem các
thực hành Six Sigma này tích hợp với bảy thực hành quản lý chất lượng truyền thống như thế
nào để ảnh hưởng đến hoạt động chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Kết quả thử nghiệm dựa
trên mẫu của 226 nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ cho thấy ba thực hành Six Sigma là những thực
hành khác biệt với thực hành quản lý chất lượng truyền thống và chúng bổ sung cho thực hành
quản lý chất lượng truyền thống trong việc cải thiện hiệu suất. Ý nghĩa của những phát hiện
đối với các nhà nghiên cứu và thực hành được thảo luận và đưa ra các hướng nghiên cứu sâu
hơn.

1.2. Đặt vấn đề /giới thiệu:

Quản lý chất lượng (QM) đã phát triển thành một lĩnh vực trưởng thành với nền tảng khái
niệm và định nghĩa rõ ràng (Sousa và Voss, 2002), nhưng các phương pháp QM mới vẫn tiếp
tục phát triển. Ví dụ, Six Sigma, là "một phương pháp có tổ chức và có hệ thống để cải tiến
quy trình chiến lược và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên phương pháp thống kê và
phương pháp khoa học để giảm đáng kể tỷ lệ sai sót do khách hàng xác định "(Linderman và
cộng sự, 2003, trang 194), tạo ra sự quan tâm mạnh mẽ đối với ngành công nghiệp. Kể từ khi
bắt đầu tại Motorola vào những năm 1980, nhiều công ty bao gồm GE, Honeywell, Sony,
Caterpillar và Johnson Controls đã áp dụng Six Sigma và thu được những lợi ích đáng kể
(Pande và cộng sự, 2000; Snee và Hoerl, 2003). Tuy nhiên, Six Sigma bị chỉ trích là không đưa
ra điều gì mới và chỉ đơn giản là đóng gói lại các thực hành QM theo từng bậc truyền thống
(Clifford, 2001; Dalgleish, 2003; Stamatis, 2000). Có ý kiến cho rằng lợi nhuận lớn từ Six
Sigma tại một số công ty là do ban đầu, mức chất lượng của các công ty này thấp đến mức bất
cứ thứ gì cũng có thể cải thiện đáng kể chất lượng của họ (Stamatis, 2000). Mặc dù đã có nhiều
nghiên cứu điển hình, các cuộc thảo luận toàn diện, sách và trang web đề cập đến Six Sigma,
rất ít nghiên cứu học thuật được thực hiện về Six Sigma và ảnh hưởng của nó đối với lý thuyết
và ứng dụng quản lý chất lượng (Goff nett, 2004; Schroeder et al., 2005) .
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này khám phá những gì mới trong Six Sigma bằng cách xác định các thực
hành quan trọng để triển khai khái niệm và phương pháp Six Sigma trong một tổ chức. Sau đó,
nó phát triển một mô hình về cách thức thực hành Six Sigma tích hợp với các thực hành QM
truyền thống để cải thiện hiệu suất. Mô hình được thử nghiệm bằng cách sử dụng dữ liệu khảo
sát thu thập từ 226 nhà máy sản xuất ở Mỹ. Các phát hiện thực nghiệm của nghiên cứu này
củng cố lập trường của chúng tôi về các thực tiễn chính của Six Sigma và cách nó bổ sung cho
QM truyền thống, đồng thời cung cấp cho các học viên những câu trả lời dựa trên nghiên cứu
nghiêm ngặt về việc triển khai Six Sigma.

2. Nội dung của The evolving theory of quality management: The role of Six Sigma

2.1. Lý thuyết:
Quản lý chất lượng được đặc trưng bởi các nguyên tắc, thực hành và kỹ thuật của nó (Dean
và Bowen, 1994). Các nguyên tắc cung cấp các hướng dẫn chung, được thực hiện thông qua
các thực hành được hỗ trợ bởi nhiều kỹ thuật (Dean và Bowen, 1994). Nghiên cứu thực nghiệm
đánh giá QM và những gì cấu thành QM nên được tiến hành ở cấp độ thực hành bởi vì các hoạt
động thực hành là khía cạnh có thể quan sát được của QM và thông qua đó, việc thực hiện QM
được hoàn thành và các nhà quản lý làm việc để đạt được cải tiến chất lượng (Sousa và Voss,
Năm 2002). Theo đó, để nghiên cứu Six Sigma và vai trò của nó trong QM, nghiên cứu này
tập trung vào việc xác định các thực hành có liên quan đặc biệt với việc triển khai Six Sigma
và khám phá mối quan hệ của chúng với các thực hành QM truyền thống.
2.1.1. Thực hành QM truyền thống:
Có sự thống nhất đáng kể trong tài liệu liên quan đến các thực hành QM chính là gì (Sousa
và Voss, 2002). Trong nghiên cứu này, chúng tôi xem xét bảy thực hành QM truyền thống
thường được nghiên cứu trong nghiên cứu QM thực nghiệm trước đây. Các hoạt động này là
hỗ trợ lãnh đạo cao nhất, quan hệ khách hàng, quan hệ nhà cung cấp, quản lý lực lượng lao
động, thông tin chất lượng, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình. Vì bảy thực hành
QM truyền thống đã được thảo luận rộng rãi trong các nghiên cứu trước đây như Flynn et al.
(1994, 1995) và Kaynak (2003), và trong nghiên cứu phân tích tổng hợp của Nair (2006), chúng
tôi sẽ không thảo luận chi tiết về chúng ở đây. Bảng 1 đưa ra mô tả ngắn gọn về các thực hành
QM truyền thống cũng như các thực hành Six Sigma sẽ được thảo luận tiếp theo.
2.1.2. Thực hành Six Sigma:
Dựa trên đánh giá của cả các nghiên cứu và tài liệu thực hành về Six Sigma, có ba
phương pháp thực hành có liên quan quan trọng đến việc triển khai Six Sigma. Những
phương pháp thực hành này bao gồm là cấu trúc vai trò Six Sigma, quy trình cải tiến có cấu
trúc Six Sigma và Six Sigma tập trung vào các chỉ số.
2.1.2.1. Cấu trúc vai trò của Six Sigma
Six Sigma sử dụng một nhóm các chuyên gia cải tiến, thường được gọi là nhà vô địch,
đai đen bậc thầy, đai đen và đai xanh. Những chuyên gia đó được đào tạo chuyên sâu về sự
khác biệt phù hợp với cấp bậc của họ và được thiết kế để nâng cao kiến thức và kỹ năng của
họ về phương pháp thống kê, quản lý dự án, thiết kế quy trình, kỹ thuật giải quyết vấn đề, kỹ
năng lãnh đạo và các kỹ năng quản lý khác. Với việc phân công các chuyên gia cải tiến đảm
nhận các cấp độ vai trò và trách nhiệm khác nhau trong việc dẫn dắt các nỗ lực cải tiến liên
tục, tổ chức xây dựng cấu trúc vai trò Six Sigma để cải tiến chất lượng. Trong cấu trúc vai trò
Six Sigma, có một cơ chế điều phối phân cấp công việc để cải tiến chất lượng ở nhiều cấp độ
tổ chức. Ví dụ, các giám đốc điều hành cấp cao đóng vai trò là nhà vô địch trong việc đưa ra
các kế hoạch cải tiến chiến lược của tổ chức và các đai đen dưới quyền họ dẫn dắt các dự án
Six Sigma và cố vấn đai xanh trong việc giải quyết vấn đề.
 Cơ chế này giúp điều phối và kiểm soát công việc giữa các cấp tổ chức để đảm bảo rằng
các nhiệm vụ chiến thuật phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể.

2.1.2.2. Quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma

Six Sigma áp dụng cách tiếp cận có cấu trúc để quản lý các hoạt động cải tiến như Định
nghĩa – Đo lường – Phân tích – Cải tiến – Kiểm soát (DMAIC) được sử dụng trong cải tiến
quy trình hoặc Xác định – Đo lường– Phân tích – Thiết kế – Xác minh (DMADV) được sử
dụng trong thiết kế sản phẩm / dịch vụ cải tiến. Cả hai quy trình này đều dựa trên cơ sở cổ
điển.

Chu trình Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động (PDCA), nhưng Six Sigma chỉ
rõ các công cụ và kỹ thuật QM để sử dụng trong mỗi bước, đây là điểm duy nhất của Six
Sigma. Bên cạnh đó, quy trình cải tiến còn cung cấp cho các nhóm một khuôn khổ phương
pháp luận để hướng dẫn họ tiến hành các dự án cải tiến. Việc sử dụng rộng rãi các thủ tục có
cấu trúc Six Sigma và các công cụ và kỹ thuật liên quan trong các dự án cải tiến chất lượng
được chứng minh là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm trong việc học tập và tiếp thu kiến
thức .

2.1.2.3. Six Sigma tập trung vào các chỉ số

Six Sigma nhấn mạnh việc sử dụng nhiều thước đo định lượng khác nhau để cải tiến liên
tục, chẳng hạn như các phép đo Sigma quy trình, số liệu quan trọng đến chất lượng, các biện
pháp sai sót và 10 biện pháp cải tiến cũng như các biện pháp chất lượng truyền thống như
năng lực của quy trình.

Các thước đo Six Sigma được sử dụng để thiết lập các mục tiêu cải tiến. Việc sử dụng dữ
liệu khách quan sẽ làm giảm việc doanh nghiệp sử dụng các chương trình nghị sự chính trị để
thúc đẩy các giải pháp. Việc sử dụng các mục tiêu rõ ràng, đầy thách thức trong các dự án Six
Sigma có thể làm tăng mức độ cải tiến, giảm sự thay đổi về hiệu suất của các dự án và tăng
nỗ lực cải tiến của nhân viên và cam kết về chất lượng. Hơn nữa, Six Sigma tích hợp hiệu
suất cấp kinh doanh, các thước đo quy trình và số liệu dự án vào một quá trình xem xét có hệ
thống để các nhà quản lý có thể quản lý tổ chức một cách định lượng và chuyển chiến lược
kinh doanh thành các nhiệm vụ chiến thuật.

2.2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong mô hình:

 • 22 giả thuyết
H1
H1a. Sự hỗ trợ của quản lý hàng đầu có liên quan tích cực đến thực hành 3 cơ sở hạ
tầng QM truyền thống.
H1b. Sự hỗ trợ quản lý hàng đầu có liên quan tích cực đến cấu trúc vai trò Six Sigma..
H1c. Sự hỗ trợ của quản lý hàng đầu có liên quan tích cực đến việc tập trung vào các
chỉ số đo lường Six Sigma.
H2
H2a. Mối quan hệ khách hàng có liên quan tích cực đến chất lượng thông tin.
H2b. Mối quan hệ với nhà cung cấp có liên quan tích cực đến thiết kế sản phẩm/ dịch
vụ.
H2c. Mối quan hệ với nhà cung cấp có liên quan tích cực đến quản lý quy trình
H2d. Quản lý lực lượng lao động có liên quan tích cực đến thực hành cốt lõi ba QM
truyền thống.
H3
H3a. Cấu trúc vai trò Six Sigma có liên quan tích cực đến quản lý lực lượng lao động.
H3b. Cấu trúc vai trò Six Sigma có liên quan tích cực đến quy trình cải tiến cấu trúc
Six Sigma.
H4
H4a. Thông tin chất lượng có liên quan tích cực đến mối quan hệ với nhà cung cấp.
H4b. Thông tin chất lượng có liên quan tích cực đến thiết kế sản phẩm / dịch vụ.
H4c. Thông tin chất lượng có liên quan tích cực đến quản lý quá trình.
H4d. Thông tin chất lượng có liên quan tích cực đến việc tập trung vào các chỉ số đo
lường Six Sigma.
H4e. Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ có liên quan tích cực đến chất lượng hiệu suất
 H4f. Quản lý quy trình có liên quan tích cực đến chất lượng hiệu suất
H4g. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ có liên quan tích cực đến quản lý quy trình
H5
H5a. Quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma có liên quan tích cực đến thiết kế sản
phẩm/ dịch vụ.
H5b. Quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma có liên quan tích cực đến quản lý quy
trình.
H5c. Quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma có liên quan tích cực đến việc tập trung
vào các chỉ số đo lường Six Sigma.
H5d. Six Sigma tập trung vào các thước đo có liên quan tích cực đến thiết kế sản
phẩm/ dịch vụ.
H5e. Six Sigma tập trung vào các thước đo có liên quan tích cực đến quản lý quy trình.
H6. Hiệu quả chất lượng có quan hệ thuận chiều với hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3. Nội dung, diễn giải chi tiết mô hình

3.1. Diễn giải từng nội dung trong mô hình

3.1.1. Top MGT Support (Hỗ trợ quản lý hàng đầu)

Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao thúc đẩy việc thực hiện quản trị chất lượng bằng cách cung
cấp những định hướng và nguồn lực để cải tiến chất lượng. Sự hỗ trợ này phản ánh về việc thúc
đẩy một môi trường hợp tác và học tập cần thiết cho việc thực hiện quản trị chất lượng. Sự hỗ
trợ của quản lý cấp cao có thể nuôi dưỡng nhiều mối quan hệ với khách hàng, tạo ra nhiều sự
gắn kết. Sự hỗ trợ của người quản lý cấp cao có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý
lực lượng lao động bằng cách phân bổ nguồn lực đào tạo, thiết lập các chính sách đãi ngộ dựa
trên chất lượng và hỗ trợ sự tham gia của nhân viên.

Sự hỗ trợ của người quản lý cấp cao có vai trò quan trọng trong việc triển khai Six Sigma,
họ sẽ đưa ra nhiều chiến lược cần thiết để áp dụng và triển khai mô hình Six Sigma. Sự hỗ trợ
của quản lý cấp cao có liên quan tích cực đến cấu trúc vai trò cũng như việc thực hiện tập trung
vào các chỉ số của Six Sigma

3.1.2. Supplier Relationship (Mối quan hệ với nhà cung cấp)

 Việc tạo mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp là việc mà các công ty đều nên thực hiện
để nhận ra sự cải tiến liên tục. Khi công ty cần mua vật liệu liên quan đến quá trình thiết kế sản
phẩm/dịch vụ của mình, thì việc tạo dựng mối quan hệ với nhà cung cấp sẽ giúp công ty có
được mức giá ưu đãi tốt nhất và những sản phẩm chất lượng nhất. Không những vậy, mối quan
hệ với nhà cung cấp được cải thiện giúp tăng cường quản lý quy trình thông qua việc cung cấp
kịp thời các nguyên vật liệu và phụ tùng chất lượng cao. Thay vì lựa chọn những nhà cung cấp
dựa trên chất lượng sản phẩm của họ, công ty thường nên khuyến khích các nhà cung cấp đó
thay đổi, cải tiến chất lượng sản phẩm của mình và do đó cung cấp các bộ phận chất lượng cao,
giúp giảm thiểu sự thay đổi của quá trình do nguyên liệu và bộ phận đã mua. Do đó, có ý kiến
cho rằng:
H2b. Mối quan hệ với nhà cung cấp có liên quan tích cực đến thiết kế sản phẩm/ dịch vụ.
H2c. Mối quan hệ với nhà cung cấp có liên quan tích cực đến quản lý quá trình.
3.1.3. Product/Service Design (Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ)
Có sự xem xét kỹ lưỡng trước khi sản xuất. Nhóm thiết kế bao gồm những người thuộc
các chức năng khác nhau như bộ phận sản xuất, tiếp thị, mua hàng. Thiết kế đơn giản hóa và
tiêu chuẩn hóa được khuyến khích cho khả năng sản xuất.
Thiết kế sản phẩm / dịch vụ tập trung vào việc cải thiện hiệu suất thiết kế sản phẩm với các
thiết kế đơn giản hóa và các thành phần tiêu chuẩn hóa, đồng thời kết hợp nhu cầu và mong
đợi của khách hàng để giảm các thay đổi về kỹ thuật và các vấn đề về chất lượng, điều này sẽ
giảm chi phí phế liệu và gia công lại, tăng độ tin cậy của sản phẩm và cải thiện sự hài lòng của
khách hàng ( Ahire và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995; Forza và Flippini, 1998;
Kaynak, 2003). Theo đó, các giả thuyết sau được đưa ra:
Giả thuyết H4e. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ có liên quan tích cực đến hiệu suất chất lượng.
3.1.4. Process Management (Quản lý quy trình)
Trọng tâm là thiết kế quy trình chống sai lầm. Có sử dụng nhất quán của kiểm soát quá
trình thống kê, bảo trì phòng ngừa. Quản lý và nhân viên nỗ lực duy trì sàn cửa hàng sạch sẽ
và đúng lịch trình.

Quản lý quy trình cố gắng cải tiến các quy trình và kỹ thuật sản xuất bằng cách thiết kế
các quy trình chống sai lầm để giảm sự biến đổi của quy trình (Flynn và cộng sự, 1995; Saraph
và cộng sự, 1989); bằng cách sử dụng bảo trì phòng ngừa để tăng độ tin cậy của máy móc và
giảm gián đoạn sản xuất dẫn đến cải thiện năng suất (Kaynak, 2003); và bằng cách xác định và
khắc phục các vấn đề về chất lượng ngay lập tức, giúp giảm thiểu việc làm lại và lãng phí
(Ahire và Dreyfus, 2000; Forza và Flippini, 1998). Theo đó, các giả thuyết sau được đưa ra:

Giả thuyết H4f. Quản lý quy trình có liên quan tích cực đến hiệu suất chất lượng.
3.1.5. Quality Performance (Chất lượng hiệu suất)
Mô hình hoạt động chất lượng của Garvin (1984) gợi ý rằng hiệu quả chất lượng ảnh hưởng
đến hiệu quả kinh doanh thông qua hai con đường - con đường sản xuất và con đường tiếp thị
(Sousa và Voss, 2002). Trong quy trình sản xuất, hiệu suất chất lượng được cải thiện dẫn đến
ít khuyết tật hơn, tỷ lệ phế liệu và làm lại thấp hơn, ít chất thải hơn và các quy trình đáng tin
cậy hơn, dẫn đến chi phí sản xuất thấp hơn, chi phí bảo hành và trách nhiệm thấp hơn, hiệu quả
và năng suất cao hơn và tăng lợi nhuận trên tài sản và khả năng sinh lời (Handfield và cộng sự,
1998; Kaynak, 2003; Reed và cộng sự, 1996). Trong lộ trình tiếp thị, chất lượng được cải thiện
làm tăng sự hài lòng của khách hàng, dẫn đến tăng doanh số và thị phần lớn hơn (Ahire và
Dreyfus, 2000; Choi và Eboch, 1998; Handfield và cộng sự, 1998). Bằng cách cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, công ty có nhu cầu ít co giãn hơn và có thể tính giá cao
hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn (Kaynak, 2003; Sousa và Voss, 2002). Do đó, dự kiến rằng:
H6. Hiệu suất chất lượng có liên quan tích cực đến kết quả kinh doanh.
 3.1.6. Business Performance (Kết quả kinh doanh)
Áp dụng Six Sigma vào các hoạt động quản lý của doanh nghiệp làm giảm thiểu rủi ro
trong quá quá trình sản xuất, tăng tính cạnh tranh với đối thủ, tạo dựng niềm tin cho khách
hàng. Six Sigma giúp doanh nghiệp thành công, phát triển đồng thời đem lại lợi ích tốt nhất
cho doanh nghiệp. Với tỉ lệ khiếm khuyết trong quá trình kinh doanh giảm đáng kể, doanh
nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu
quả ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Điều này có thể giúp giảm bớt chi phí bán trên từng
đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận, dẫn đến kết quả kinh doanh tốt hơn.
4. Ứng dụng vào nền kinh tế Việt Nam hoặc viện dẫn đến các câu chuyện, tình huống,
thực tế tại Việt Nam.
Hiện nay việc áp dụng phương pháp Six Sigma vào việc quản lý chất lượng của các công
ty Việt Nam đang đạt được nhiều hiệu quả. Phương pháp này đang giúp cho các doanh nghiệp
ở Việt Nam hạn chế được những sai lầm hoặc khiếm khuyết trong quy trình của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thực sự tin tưởng và thực hành phương pháp Six Sigma sẽ cần tuân
thủ theo quy trình tiếp cận được gọi là DMAIC:
• Define - Xác định
• Measure - Đo lường
• Analyze - Phân tích
• Improve - Cải tiến
• Control - Kiểm soát

Cách thức triển khai Six Sigma trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có thể lựa chọn 2
tuỳ chọn bao gồm:
• Triển khai chương trình hoặc sáng kiến Six Sigma
• Tạo cơ sở hạ tầng Six Sigma

Cụ thể hơn phương pháp Six Sigma hiện đang được một số NHTM áp dụng cho việc cải
tiến quy trình hoạt động thông qua một số dự án này đã thu được nhiều hiệu quả lớn hơn nhiều
so với kỳ vọng ban đầu đã đặt ra. Đối với các Ngân hàng hiện nay, quy trình thực hiện của
phương pháp Six Sigma bao gồm:
• Xác Định: Bước đầu tiên của việc áp dụng phương pháp Six Sigma trong ngân hàng
Việt Nam hiện nay chình là việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng
của khách hàng.
• Đo Lường: Sau khi đã có được những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách
hàng các chuyên gia sẽ phải thu thập dữ liệu để tìm ra tác động của nó lên khách hàng
• Phân Tích: Tiếp đến các chuyên gia sẽ cần sử dụng những dữ liệu đã thu thập được
phân tích ra những quy trình cần được cải tiến với các chi phí tối thiểu. Tất cả các khía
cạnh có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sẽ đều phải được xem xét

Nhắc tới Six Sigma không thể không nhắc tới Hãng sản xuất ô tô Ford. Ford Vietnam đã
bắt đầu áp dụng Six Sigma từ năm 2000 và đến nay đã thực hiện hàng trăm dự án này để cải
tiến các quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Lãnh đạo Công ty này từng chia sẻ, Six Sigma hướng tới khách hàng của Công ty Ford là một
triết lý quản trị hiệu quả để giúp tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội
nhập.
Kể từ khi Ford áp dụng phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tỷ lệ tối thiểu sai hỏng, Công
ty đã có những kết quả đáng kể đó là đã giảm được 1,2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của
khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Một trong những dự án mà Ford đã thực hiện vào
năm 2005 trong việc áp dụng Six Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu.
 Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập
khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống, do vậy Ford đã sắp xếp lại không gian cho
chúng. Chúng ta cũng phải thẳng thắn thừa nhận rằng, việc tiết kiệm không gian cũng chính là
một hình thức tiết kiệm chi phí liên quan đến tiền, qua đó làm gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết
kiệm không gian này giúp Ford tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm thực hiện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Zu, X. (2008, 8). The evolving theory of quality management: The role of Six Sigma.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272696308000132.
2. Linderman, K. (2006, 12). Six Sigma: The role of goals in improvement teams.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272696305001592#!