Chương 3

Sáu Sigma và TQM

Tóm tắt: Đối với bất kì hệ thống sản xuất nào, TMQ và Sáu Sigma là những
phương pháp quan trọng được sử dụng cho CI. Sự hiểu biết hiệu quả về các phương pháp
này và mối quan hệ của chúng sẽ mang lại cho ngành một lợi thế cạnh tranh. Nhiều tổ
chức công nghiệp ngày nay đang sử dụng TQM hoặc Sáu Sigma làm cốt lõi cho nỗ lực
QI quy trình của họ. Có rất nhiều tranh cãi về việc phương pháp nào ưu việt hơn, chúng
liên quan với nhau như thế nào, cơ sở chung là gì và sự khác biệt của chúng là gì. Như
vậy, mối quan hệ giữa TQM và Sáu Sigma xứng đáng được nghiên cứu thêm. Trong
chương này sẽ so sánh kỹ lưỡng giữa hai phương pháp này. Cụ thể hơn, chương này
nghiên cứu những điểm tương đồng và khác biệt của hai phương pháp này và chúng liên
quan với nhau như thế nào. Cuối cùng, chương này giới thiệu cách TQM và Sáu Sigma
kết hợp với nhau để phát triển một cấu trúc mới nhằm tích hợp chúng lại với nhau, điều
này sẽ mang lại cách tiếp cận cải tiến cho CI.

Từ Khóa:

 Quản Lý Chất Lượng toàn diện (TQM)

 Sáu Sigma
 Cải tiến liên tục (CI)
 Cải tiến quy trình
 Tích hợp lợi thế cạnh tranh.

3.1. Giới thiệu

TQM là một khái niệm quản lý hàng đầu cho CI. Sáu Sigma là một cách tiếp cận
có kỷ luật và có cấu trúc tốt được sử dụng để nâng cao hiệu suất quy trình và đạt được
mức chất lượng cao. TQM và Sáu Sigma có chung mục tiêu là theo đuổi sự hài lòng của
khách hàng và lợi nhuận kinh doanh. Tuy nhiên, TQM không thể được thay thế hoàn toàn
bằng Sáu Sigma. Mặt khác, TQM chưa đạt được những kết quả căn bản như Sáu Sigma
đã đạt được (Yang 2004). Tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về sự so sánh kỹ lưỡng giữa
hai phương pháp này.

3.2. So sánh và thảo luận về Sáu Sigma và TQM

Sáu Sigma đại diện cho một làn sóng mới của sự phát triển quản lý chất lượng
(trước sự phát triển của TQM) hướng tới sự xuất sắc trong vận hành (Basu 2004). Định
nghĩa của TQM khác với Sáu Sigma nhưng mục tiêu thì tương tự nhau (Anderson và
cộng sự 2006). Sáu Sigma có các công cụ phân tích dữ liệu bổ sung và tập trung vào tài
chính nhiều hơn những gì có trong TQM (Kwak và Anbari 2004). TQM có cách tiếp cận
toàn diện có sự tham gia và cam kết của mọi người trong công ty, trong khi Sáu Sigma có
cách tiếp cận quản lý dự án gắn liền với một nhóm (Anderson và cộng sự 2006).
Arnheiter và Maleyeff (2005) đã chỉ ra rằng một số thành phần của Sáu Sigma có thể bắt
nguồn từ TQM. Điều này giải thích rằng Sáu Sigma là sự mở rộng của TQM và cả hai
đều có chung các nguyên tắc.

Snee (2007) cho rằng có những lợi ích khi tích hợp Sáu Sigma với đánh giá
Baldrige (mô hình TQM) và ISO 9000. Antony (2004) nhấn mạnh rằng điều quan trọng
cần nhớ là Sáu Sigma có thành tích tốt hơn TQM kể từ khi thành lập từ giữa những năm
1980. Bảng 3.1 và 3.2 trình bày bản tóm tắt đánh giá tài liệu về những điểm tương đồng
và khác biệt của Sáu Sigma và TQM. Dựa trên tổng quan tài liệu sâu rộng [ví dụ như
Yang (2004)] và kinh nghiệm của chính tác giả, cơ sở toàn diện và phù hợp để so sánh
dựa trên 25 khía cạnh được xem xét ở đây.

Bảng 3.1 cho thấy Sáu Sigma và TQM có điểm chung về mặt lý thuyết, cách tiếp
cận triết học, chú trọng CI, mục tiêu, nguyên tắc, mối liên hệ với những lời dạy của
Deming, cách tiếp cận thiết kế, tập trung vào khách hàng, tập trung vào quy trình, sự phụ
thuộc vào hỗ trợ quản lý, cách tiếp cận thay đổi và độ phức tạp. Mặt khác, Bảng 3.2 thể
hiện rằng Sáu Sigma và TQM khác nhau về mối quan hệ lẫn nhau (Sáu Sigma có thể
được coi là sự mở rộng và là một phần của TQM tổng thể, đến lượt nó có thể giúp Sáu
Sigma), chú trọng tài chính và phạm vi, ưu đãi và phát triển nghề nghiệp, liên kết chiến
lược, phương pháp lựa chọn dự án, trọng tâm và cường độ đào tạo, cách tiếp cận nhóm,
cơ cấu, giám sát tiến độ, cơ sở tạo động lực, công cụ, mục tiêu thực hiện, tập trung vào
nhà cung cấp và hồ sơ kết quả. Tuy nhiên, những khác biệt này có thể được coi là điểm
mạnh bổ sung cho việc tích hợp TQM và Sáu Sigma vì điểm yếu của cái này được bù đắp
bằng điểm mạnh của cái kia. Theo Yang (2004), Lucas (2002) đã đề xuất những điều sau
dựa trên quan sát của nhiều công ty:

Hệ thống kinh doanh hiện tại + Sáu Sigma = TQM (3.1)

Schroeder và cộng sự. (2008) đề xuất rằng việc giới thiệu Sáu Sigma cho các tổ
chức đã có TQM sẽ giúp họ nhận ra những lợi ích gia tăng trong kết quả tài chính và dịch
vụ khách hàng. Việc áp dụng Sáu Sigma có thể giúp củng cố các giá trị của TQM trong
một tổ chức (Anderson và cộng sự 2006). Như vậy, TQM và Sáu Sigma giống nhau về
nhiều mặt và tương thích với nhau. Chúng chia sẻ nhiều giá trị và mục tiêu và cả hai đều
có thể hưởng lợi từ những lợi thế mà mỗi loại có thể mang lại khi TQM có thể là chiếc ô
tổng thể và toàn diện giúp tiếp cận tới tất cả các bên liên quan và Sáu Sigma có thể là
phần mở rộng cung cấp một cấu trúc vững chắc để đạt được những cải tiến quy trình lớn
hơn. Sáu Sigma có nguồn gốc từ TQM (Upton và Cox 2008). Nguyên tắc Sáu Sigma
được đưa vào TQM (Sheehy và cộng sự 2002), và nó có thể được coi là một khái niệm hỗ
trợ các mục tiêu của TQM.

Bảng 3.1 Điểm tương đồng và mối quan hệ của Sáu Sigma và TQM

Khía cạnh Sáu Sigma TQM

Lý thuyết Tương tự như TQM về lý Cả hai đều rút ra từ khoa học

thuyết và phương pháp xử lý hành vi và định lượng
(Hwang 2006) (Friday -Strout và Sutterfield
2007)

Tập trung (vào Sáu Sigma nhấn mạnh hơn TQM và Sáu Sigma có
khách hàng và vào sự hài lòng của khách chung các giá trị như tập
quy trình) hàng thông qua việc tập trung trung vào quy trình, tập
chủ yếu vào chất lượng quan trung vào khách hàng, CI và
trọng (Klefsjo và cộng sự sử dụng dữ kiện và dữ liệu
2001 và Schroeder và cộng sự (Tannock và cộng sự2007).
2008)
Khách hàng là trọng tâm của
TQM (Voros 2006). Cả hai
đều tập trung vào chất lượng
sản phẩm và đánh giá chất
lượng (Cheng 2008).

Hỗ trợ quản lý Nó thành công hơn khi nhận TQM ít gây căng thẳng hơn
được sự hỗ trợ (Montgomery cho sự hỗ trợ của bộ phận
2001) quản lý và tài chính (Hwang
2006). Cả hai đều phụ thuộc
vào nó

Nền tảng Nó bao gồm hai khía cạnh TQM có thể được mô tả như
triết lý (hoặc quản lý) và một triết lý và được coi là
phương pháp luận (hoặc phân một quy trình quản lý áp
tích) (Hwang 2006) dụng các nguyên tắc quản lý
(Jitpaiboon và Rao 2007)

Mục tiêu Đó là một phương pháp cải TQM nhằm mục đích cải
tiến (Hoerl 2004). Sáu Sigma thiện tất cả các quy trình
và TQM tập trung vào CI trong một tổ chức và coi tổ
(Antony 2006) và chia sẻ các chức đó như một hệ thống
nguyên tắc và mục tiêu tương tổng thể (Shah và Ward
tự 2007). Đó là Hệ thống quản
lý chất lượng toàn diện
 (Jitpaiboon và Rao 2007)
hoặc quy trình quản lý với
mục tiêu tạo ra văn hóa dựa
trên chất lượng (Aly và cộng
sự 1990)

Liên kết với DMAIC được liên kết chặt TQM dựa trên những lời dạy
Deming chẽ với chu trình PDCA của Deming (Snee 2004) ,
(Haikonen và cộng sự 2004; trong đó các nguyên lý chính
Linderman và cộng sự 2006), của Sáu Sigma được đưa vào
và nó được cải thiện theo chu (Maleyeff và Kaminsky
trình PDCA (Tannock và 2002; Black và Revere
cộng sự 2007) 2006)

Thay đổi Sáu Sigma tập trung vào các TQM và Sáu Sigma sử dụng
vành đai dẫn dắt các dự án với đào tạo và hỗ trợ toàn tổ
sự tham gia của các thành chức làm đòn bẩy thay đổi
viên trong nhóm (Buch và Tolentino 2006)

Tiếp cận cách Quá trình thiết kế của nó TQM và Sáu Sigma nhấn
thiết kế mang tính quy định hơn mạnh tầm quan trọng của
(Schroeder và cộng sự 2008) việc sử dụng QFD cũng như
vì nó sử dụng DMADV hoặc thiết kế và thiết kế chức
DFSS để tập trung hơn vào năng chéo cho khả năng sản
thiết kế sản phẩm (Upton và xuất (Schroeder và cộng
Cox 2008) sự2008)

Độ phức tạp Nó bị chỉ trích vì khó tuân thủ Các nhà quản lý hàng đầu
tính chặt chẽ của phương thường cảm thấy khó hiểu về
pháp này (Linderman và cộng TQM và nó không hoạt động
sự 2006) tốt đối với các quy trình đòi
 hỏi những thay đổi lớn
(Klefsjo và cộng sự 2001).
Rất khó để quản lý hoặc
đánh giá khi nó phát triển để
trở nên toàn diện và vô hình
(Jitpaiboon và Rao 2007)

Liên kết chiến Sáu Sigma cung cấp sự liên Một CEO coi TQM là khẩu
lược kết tốt hơn với các mục tiêu hiệu chất lượng được thực
kinh doanh chiến lược của tổ hiện mà không chuyển đổi
chức (Antony 2006) mục tiêu sang các sáng kiến
có thể thực hiện được
(George 2002)

Mối quan hệ lẫn Sáu Sigma là sự mở rộng của Sáu Sigma là sự mở rộng
nhau TQM (Terziovski 2006; của TQM (Klefsjo và cộng
Proudlove và cộng sự 2008) sự 2001; Proudlove và cộng
với các thành phần bắt nguồn sự. 2008). Các hoạt động
từ TQM (Aly và cộng sự TQM hiện tại có thể giúp
1990; Arnheiter và Maleyeff triển khai hệ thống Sáu
2005) và có thể được xem như Sigma (Cheng 2008). TQM
một phương pháp trong TQM đã trở thành chiếc ô cho Sáu
chứ không phải là một Sigma và các công cụ khác
phương pháp thay thế (Klefsjo (Harnesk và Abrahamsson
và cộng sự 2001) 2007)

Tiết kiệm tài Nó theo dõi mức tiết kiệm chi Nó có tính toán COQ trên
chính phí của một dự án theo cấp độ toàn tổ chức (theo dõi cấp tổ
dự án (Schroeder và cộng sự chức) (Schroeder và cộng sự
2008). Nó tập trung nhiều hơn 2008)
vào tài chính (Kwak và
 Anbari 2004)

Lựa chọn dự án Quyền lựa chọn dự án thuộc Không có cách nào rõ ràng
về ban quản lý để đảm bảo để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho
xem xét các tác động về tài các dự án được thực hiện bất
chính và chiến lược kể chi phí vận hành
(Schroeder và cộng sự 2008) (Banuelas và Antony 2002;
Bhuiyan và Baghel 2005).
Mối liên hệ giữa kinh tế và
việc lựa chọn dự án đã bị bỏ
sót trong hầu hết việc triển
khai TQM (George 2002).
Các dự án có thể được lựa
chọn theo cách tiếp cận từ
dưới lên, thường dựa trên sự
thuận tiện (Schroeder và
cộng sự 2008)

Trọng tâm đào Đó là một khóa đào tạo có cấu Đó là một cách tiếp cận toàn
tạo trúc tập trung vào Vành đai diện có sự tham gia của tất
hoặc cấp độ (Basu 2004) cả mọi người (Ricondo và
nhằm tạo ra cơ sở hạ tầng để Viles 2005; Anderson và
thực hiện (Terziovski 2006) cộng sự 2006) sử dụng các
mà không tập trung vào sự nhóm cải tiến đôi khi dưới
tham gia rộng rãi của nhóm hình thức một bộ phận chất
(Schroeder và cộng sự 2008) lượng (Schroeder và cộng sự
2008).

Chức năng Nó sử dụng một nhóm đa Nó sử dụng một nhóm liên

nhóm chức năng nội bộ cho CI tổ chức cho CI (Cheng 2008)
 (Cheng 2008)

Bị chỉ trích vì Không tập trung vào tất cả Terziovski (2006) chỉ ra
mọi người và văn hóa rằng Snee khẳng định TQM
(Linderman và cộng sự 2006). không tích hợp các yếu tố
Tuy nhiên, việc tái cấu trúc, cải tiến của con người như
tái cơ cấu và đánh giá sự tan làm việc nhóm tốt như trong
rã của một tổ chức sử dụng Sáu Sigma
Sáu Sigma sẽ ít khó khăn hơn
vì nhóm độc lập hơn với các
quy trình đang được xem xét
(Hwang 2006 )

Thúc đẩy Sẽ có ít thách thức hơn để có Có ít sự khuyến khích và tập

động lực theo đuổi sự cải tiến trung phát triển nghề nghiệp
(Terziovski 2006) hơn trong TQM (Upton và
Cox 2008)

Động lực Động lực của nó được lấy Nó được thúc đẩy bởi chủ
cảm hứng từ những lợi ích nghĩa duy tâm về chất lượng
hữu hình (Motwani và cộng (Motwani và cộng sự2004)
sự2004)

Cường độ luyện Có cường độ cao hơn trong TQM sử dụng thời gian đào
tập việc đào tạo những cá nhân tạo ngắn hơn (tức là 1 tuần)
cải tiến toàn thời gian nhưng nhắm đến tất cả mọi
(Schroeder và cộng sự 2008) người trong nhà máy
(Schroeder và cộng sự2008)

Cấu trúc Đó là cách tiếp cận tập trung TQM không tuần tự và
vào dự án sử dụng DMAIC, không có lộ trình cụ thể
củng cố các nguyên lý Juran được tất cả các tổ chức sử
 (Basu 2004) và lộ trình triển dụng bất kể hoàn cảnh văn
khai DMAIC có cấu trúc tốt hóa của họ như thế nào
(Terziovski 2006). Điểm (Leonard và McAdam
mạnh chính của nó là nó xây 2004). TQM bị chỉ trích vì
dựng cấu trúc QI song song thiếu định nghĩa hoặc chiến
với cấu trúc quản lý hiện có lược rõ ràng và giao tiếp có
(Linderman và cộng sự 2006) cấu trúc (Ricondo và Viles
2005

Giám sát tiến độ Nó có sự kết hợp giữa trọng Nó thúc đẩy QI liên tục có
tâm dài hạn và ngắn hạn với kết thúc mở và được tài trợ
việc giám sát tốt hơn tiến độ mở (Klefsjo và cộng sự
hướng tới mục tiêu (Motwani 2001). Nó có trọng tâm dài
và cộng sự2004) hạn với việc giám sát lỏng
lẻo tiến độ hướng tới mục
tiêu (Motwani và cộng sự
2004)

Công cụ Nó không mới về mặt công cụ TQM và Sáu Sigma cố gắng

và kỹ thuật, nhưng nó có cách tìm ra nguyên nhân gốc rễ,
tiếp cận triển khai mới để cải nhưng TQM không cụ thể
tiến quy trình (Banuelas và hoặc tập trung (Klefsjo và
Antony 2002). Nó có các cộng sự2001). Nó chủ yếu
công cụ phân tích dữ liệu bổ có bảy công cụ cơ bản về
sung (Kwak và Anbari 2004) quản lý và chất lượng
với sự nhấn mạnh về mặt (Arnheiter và Maleyeff
thống kê hơn (Basu 2004). Nó 2005)
bị chỉ trích là tập trung vào
công cụ hơn là vấn đề
 (Linderman và cộng sự 2006)

Mục tiêu thực Mục tiêu thực hiện Sáu Sigma Nó có mục tiêu thực hiện
hiện áp dụng cho một đặc tính chất toàn diện hơn áp dụng cho
lượng quan trọng duy nhất tổng sản phẩm (Banuelas và
(Banuelas và Antony 2002). Antony 2002). TQM không
Mức độ Sigma có thể được sử có cách cụ thể để định lượng
dụng để đánh giá mức chất mức chất lượng mà một tổ
lượng đạt được và có thể được chức đạt được (Klefsjo và
sử dụng trong chuẩn đối sánh cộng sự 2001)
(Klefsjo và cộng sự 2001)

Các nhà cung Sáu Sigma chỉ nhắm tới nhà Một yếu tố quan trọng của
cấp cung cấp nếu họ quan trọng TQM là nhắm mục tiêu quản
đối với chất lượng tại quy lý nhà cung cấp (Schroeder
trình đang được điều tra và cộng sự2008)
(Schroeder và cộng sự2008)

Kết quả Sáu Sigma có thành tích tốt Một số nhà nghiên cứu nhận
hơn TQM kể từ khi thành lập thấy tác động đáng kể của
vào giữa những năm 1980 việc thực hành TQM đến
(Antony 2004), thành tích tốt hiệu suất hoạt động, còn
hơn về hiệu quả (Cheng 2008) những nhà nghiên cứu khác
và tập trung tốt hơn thì không (Shah và Ward
(Montgomery 2001) 2003)

Lưu ý CEO là viết tắt của Corporate Executive Officer

Hình 3.1 Khung tích hợp TQM, Sáu Sigma và các khối kinh doanh khác

Hình 3.1 trình bày thêm khuôn khổ cấp cao cho thấy TQM và Sáu Sigma được
liên kết như thế nào với các khối quan trọng khác trong doanh nghiệp. Quản lý và cải tiến
quy trình là khối trung tâm, đóng vai trò then chốt so với tất cả các khối khác. Khối hoạt
động xuất sắc và sự hài lòng của khách hàng được đặt lên hàng đầu thể hiện mục tiêu
chính của doanh nghiệp. Tất cả các hình thức quản lý đều được kết nối trực tiếp với khối
cải tiến quy trình bao gồm quản lý con người chiến lược, quản lý sáng kiến, quản lý thay
đổi, quản lý hoạt động, quản lý hàng ngày, quản lý kiến thức, quản lý nhân sự và quản lý
hiệu suất. Khối đào tạo được nhấn mạnh bằng cách được giới thiệu dưới dạng khối. Cuối
cùng, khối 'xây dựng văn hóa và lãnh đạo thay đổi' là một phần quan trọng của khuôn khổ
tích hợp này. Khung này đạt được sự tích hợp các nguyên tắc quản lý, thực tiễn thực hiện
và thay đổi văn hóa.

3.3. Tóm tắt và kết luận

Chương này trình bày phần mở rộng của các công việc trước đó về các phương
pháp này. Nó bao gồm sự so sánh xuyên suốt, trình bày những ý tưởng mới và kết hợp
chúng trong một khuôn khổ mới. TQM và Sáu Sigma là các phương pháp CI rất mạnh có
chung nền tảng về nguyên tắc, mục tiêu, trọng tâm vào khách hàng và quy trình, sự phụ
thuộc vào hỗ trợ quản lý, cách tiếp cận thiết kế, cách tiếp cận thay đổi và độ phức tạp.

Mặt khác, chúng khác nhau về mối quan hệ lẫn nhau, trọng tâm tài chính, trọng
tâm đào tạo, động cơ, liên kết chiến lược, phương pháp lựa chọn dự án, cách tiếp cận
nhóm, cơ cấu, động lực, công cụ, hiệu suất và hồ sơ kết quả. Tuy nhiên, những khác biệt
này có thể được coi là điểm mạnh bổ sung cho việc tích hợp TQM và Sáu Sigma vì
những khuyết điểm của cái này được bù đắp bằng điểm mạnh của cái kia. Bất chấp sự
khác biệt của chúng, có nhiều lĩnh vực mà TQM và Sáu Sigma giao nhau và có những
lĩnh vực tương thích mà một trong số chúng có thể xuất sắc tạo cơ hội giúp đỡ lĩnh vực
kia. Vì vậy, sự tích hợp của cả hai được kết luận là có thể và có lợi. Ngoài ra, TQM và
Sáu Sigma được trình bày như một phần của khuôn khổ CI. TQM có thể là chiếc ô tổng
thể và toàn diện tiếp cận tất cả các bên liên quan và Sáu Sigma có thể là phần mở rộng
cung cấp một cấu trúc mạnh mẽ để đạt được QI lớn hơn. Raj (2014) đã trích dẫn sự so
sánh kỹ lưỡng giữa TQM và Sáu Sigma được thực hiện trong chương này, và Zivaljevic
và cộng sự (2016) đã trích dẫn nó trong công trình của họ về phát triển chất lượng. Tiếp
theo, Chương 4 cung cấp mô tả chi tiết về sự tích hợp của Sáu Sigma và Lean.

Nguồn

Aly, N. A., Maytubby, V. J., & Elshennawy, A. K. (1990). Total quality

management: An approach and a case study. Computers & Industrial Engineering, 19(1–
4), 111–116.

Anderson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences
between TQM, Six Sigma and Lean. The TQM Magazine, 18(3), 282–296.

Antony, J. (2004). Some pros and cons of Six Sigma: An academic perspective.
The TQM Magazine, 16(4), 303–306.

Antony, J. (2006). Six Sigma for service processes. Business Process

Management Journal, 12(2), 234–248.
 Arnheiter, E. D., & Maleyeff, J. (2005). Research and concepts: The integration of
Lean Management and Six Sigma. The TQM Magazine, 17(1), 5–18.

Banuelas, R., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful
implementation of Six Sigma projects in organizations. The TQM Magazine, 14(2), 92–
99.

Basu, R. (2004). Six-Sigma to operational excellence: Role of tools and

techniques. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 44–64.

Bhuiyan, N., & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement:

From the past to the present. Management Decision, 43(5), 761–771.

Black, K., & Revere, L. (2006). Six sigma arises from the ashes of TQM with a
twist. International Journal of Health Care Quality Assurance, 19(3), 259–266.

Buch, K. K., & Tolentino, A. (2006). Employee expectancies for Six Sigma
success. Leadership and Organization Development Journal, 27(1), 28–37.

Cheng, J.-L. (2008). Implementing Six Sigma via TQM improvement: An

empirical study in Taiwan. The TQM Journal, 20(3), 182–195.

Friday-Stroud, S. S., & Sutterfield, J. S. (2007). A conceptual framework for

integrating Six-Sigma and strategic management methodologies to quantify decision
making. The TQM Magazine, 19(6), 561–571.

George, M. L. (2002). Lean Six Sigma, combining Six Sigma quality with Lean
speed. New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.

Haikonen, A., Savolainen, T., & Jarvinen, P. (2004). Exploring Six Sigma and CI
capability development: Preliminary case study findings on management role. Journal of
Manufacturing Technology Management, 15(4), 369–378.

Harnesk, R., & Abrahamsson, L. (2007). TQM: An act of balance between

contradictions’. The TQM Magazine, 19(6), 531–540.
 Hoerl, R. (2004). One perspective on the future of Six-Sigma. International
Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 112–119.

Hwang, Y. D. (2006). The practices of integrating manufacturing execution

systems and Six Sigma methodology. International Journal of Advanced Manufacturing
Technology, 31, 145– 154.

Jitpaiboon, T., & Rao, S. S. (2007). A meta-analysis of quality measures in

manufacturing system. International Journal of Quality and Reliability Management,
24(1), 78–102.

Klefsjo, B., Wiklund, H., & Edgeman, R. L. (2001). Six-Sigma seen as a

methodology for total quality management. Measuring Business Excellence, 5(1), 31–35.

Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2004). Benefits, obstacles and future of Six Sigma
approach. Technovation, 26(5), 708–715.

Leonard, D., & McAdam, R. (2004). Total quality management in strategy and
operations: Dynamic grounded models. Journal of Manufacturing Technology
Management, 15(3), 254–266.

Linderman, K., Schroeder, R. G., & Choo, A. S. (2006). Six Sigma: The role of
goals in improvement Teams. Journal of Operations Management, 24, 779–790.

Lucas, J. M. (2002, January). The essential Six-Sigma. Quality Progress, 27–31.

Maleyeff, J., & Kaminsky, F. C. (2002). Six Sigma and introductory statistics education.
Education + Training, 44(2), 82–89.

Montgomery, D. (2001). Introduction to statistical quality control. New York, NY:

Wiley. Motwani, J., Kumar, A., & Antony, J. (2004). A business process change
framework for examining the implementation of Six Sigma: A case study of Dow
Chemicals. The TQM Magazine, 16(4), 273–283.

Proudlove, N., Moxham, C., & Boaden, R. (2008, February). Lessons for Lean in
healthcare from using Six Sigma in the NHS. Public Money and Management.
 Raj, R. (2014). Quality improvement tool Six Sigma: A literature review.
International Journal of Enhanced Research in Science Technology & Engineering, 3(3),
265–279.

Ricondo, I., & Viles, E. (2005). Six Sigma and its links to TQM, BPR, Lean and
the learning organization. International Journal of Six Sigma and Competitive
Advantage, 1(3), 323–354.

Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S. (2008). Six Sigma:
Definition and underlying theory. Journal of Operations Management, 26, 536–554.

Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles,
and performance. Journal of Operations Management, 21, 129–149.

Shah, R., & Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean
production. Journal of Operations Management, 25, 785–805.

Sheehy, P., Navarro, D., Silvers, R., Keyes, V., & Dixon, D. (2002). The black
belt memory jogger. Salem: Goal/QPC and Six Sigma Academy.

Snee, R. D. (2004). Six-Sigma: The evolution of a 100 years of business

improvement methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive
Advantage, 1(1), 4–20.

Snee, R. D. (2007). Methods for business improvement—What is on the horizon?

ASQ Statistics Division Newsletter, 13(2), 11–19.

Tannock, J. D. T., Balogun, O., & Hawisa, H. (2007). A variation management

system supporting Six Sigma. Journal of Manufacturing Technology Management, 18(5),
561–575.

Terziovski, M. (2006). Quality management practices and their relationship with

customer satisfaction and productivity improvement. Management Research News, 29(7),
414–424.
 Upton, M. T., & Cox, C. (2008). Lean Six Sigma: A fusion of Pan–Pacific process
improvement. Six Sigma quality resources for achieving Six Sigma results. Unpublished
document. Retrieved March 7, from
http://www.isixsigma.com/library/downloads/LeanSixSigma.pdf.

Voros, J. (2006). Production, manufacturing and logistics: The dynamics of price,

quality and productivity improvement decisions. European Journal of Operational
Research, 170, 809–823.

Yang, C.-C. (2004). An integrated model of TQM and GE-Six Sigma.

International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 97–111.

Zivaljevic, A., Trifunovic, D., & Pejovic, B. (2016). Two quality evolutions:
Industry vs. health care. Megatrend Review, 13(1), 159–184.
Chương 4

Sự tích hợp của Sáu Sigma và Lean

Tóm tắt Cần phải triển khai hiệu quả các phương pháp CI cho tất cả các bên liên
quan tại một tổ chức công nghiệp, bao gồm chủ sở hữu, người lao động, khách hàng và
xã hội nói chung. Tốc độ cải tiến quyết định sự sống còn của một tổ chức khi sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn trên thị trường toàn cầu ngày nay. Sáu Sigma và Lean là hai
phương pháp CI được công nhận rộng rãi và thường được sử dụng để tách biệt với nhau.
Mặt khác, việc tích hợp hiệu quả các phương pháp này sẽ mang lại cho công ty lợi thế
cạnh tranh. Trong chương này, những lợi ích của việc tích hợp Sáu Sigma và Lean được
nêu ra, sau đó so sánh kỹ lưỡng giữa hai phương pháp. Ngoài ra, chương này còn tìm
hiểu một số mô hình hiện có mô tả cách Sáu Sigma và Lean kết hợp với nhau. Cuối cùng,
một mô tả chi tiết mới về việc tích hợp Sáu Sigma và Lean được phát triển để cung cấp
cách tiếp cận cải tiến cho CI. Cấu trúc đề xuất được xây dựng dựa trên cấu trúc DMAIC
hiện có nổi tiếng trong tài liệu.

Từ khóa:

 Lean  Quản lý chất lượng toàn diện

 Sáu Sigma (TQM)
 Tích hợp  Chất lượng toàn công ty (CWQ)
 Cải tiến liên tục (CI)  Chất lượng văn hóa
 Sự đổi mới

4.1. Giới thiệu

Trong số các phương pháp CI khác nhau, Sáu Sigma và Lean là những phương
pháp tốt nhất được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp khác nhau và hiện được
coi là phương pháp tiên tiến nhất (Arnheiter và Maleyeff 2005 ). Ngoài ra, chúng còn là
những kỹ thuật mang lại tác động lớn nhất (Kumar và cộng sự 2008). Tuy nhiên, ngay cả
khi có những phương pháp tốt nhất, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hầu hết các ngành
đều thất bại trong nỗ lực CI (Dvane 2004; Bhasin và Burcher 2006).

Có một hạn chế khi chỉ áp dụng một trong hai phương pháp vì các nỗ lực CI có thể
có nhược điểm là chậm. Ý tưởng tích hợp hai phương pháp luận được chấp nhận rộng rãi
và có thể được sử dụng theo quan điểm của bộ ba tác phẩm của Juran bao gồm ba quy
trình quản lý là lập kế hoạch chất lượng, QC và QI

Hình 4.1 Bộ ba tác phẩm của Juran được chuyển thể từ (Juran và Godfery 1998).

Hình 4.1 giải thích bộ ba của Juran và chỉ ra lãng phí thường xuyên (chiếm 20%
công việc cần phải làm lại do quy trình vận hành được lên kế hoạch theo cách đó và yêu
cầu QI phải được giảm xuống) và lãng phí lẻ tẻ (xảy ra do các đột biến ngoài dự kiến do
lỗi của người vận hành, sự cố quy trình, mất điện, v.v. và yêu cầu các hành động khắc
phục). Các ngành khác nhau đang áp dụng Sáu Sigma hoặc Lean để cải thiện quy trình
của họ và một số áp dụng song song cả hai. Tuy nhiên, lợi ích đầy đủ sẽ không được nhận
ra nếu không kết hợp cả hai thành một phương pháp ưu việt nhằm khắc phục những thiếu
sót của từng phương pháp. Một số tác phẩm đã viết về chủ đề này ủng hộ sự tích hợp
(Bhuiyan và Baghel 2005; Bendell 2006; Snee và Hoerl 2007). Hơn nữa, cần có mô tả chi
tiết về sự tích hợp này (Anderson và cộng sự 2006).

4.2. Sự tích hợp Sáu Sigma và Lean

Lean và Sáu Sigma đều được coi là phương pháp CI có chung mục tiêu. Trên thực
tế, cả hai đều tập trung vào việc cải tiến quy trình, làm hài lòng khách hàng và đạt được
kết quả tài chính tốt hơn cho doanh nghiệp. Người ta đã chứng minh rằng Sáu Sigma và
Lean là những phương pháp tuyệt vời và thật hợp lý khi những người thực hành muốn
tích hợp chúng (Hoerl 2004). Việc tích hợp Lean với Sáu Sigma được xác định là một
trong những xu hướng mới nổi của Sáu Sigma trong tương lai (Kwak và Anbari 2004;
Hoerl 2004).

Sự hợp nhất của Lean và Sáu Sigma có thể bắt nguồn từ GE khi họ nhận ra rằng cả
hai bổ sung cho nhau (Anderson và cộng sự 2006). Ngoài ra, Arnheiter và Maleyeff
(2005) đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng một trong hai phương pháp đang xem xét việc
kết hợp chúng thành một phương pháp khi chúng đã đạt đến điểm lợi nhuận giảm dần.
Hơn nữa, Snee và Hoerl (2007) dự đoán rằng Lean và Sáu Sigma sẽ phát triển thành một
phương pháp tổng thể. Tuyên bố rằng Lean và Sáu Sigma có mối quan hệ bổ sung được
chấp nhận rộng rãi ngày nay và ngày càng có nhiều công ty thiết lập các chương trình tích
hợp, đặc biệt là sau khi khả năng của Lean và Sáu Sigma đã được chứng minh ở các công
ty hàng đầu như GE và Toyota (El-Haik và Al-Aomar 2006 ).

Hines và cộng sự (2004) đã chỉ ra rằng có thể tích hợp Lean với các phương pháp
tiếp cận khác mà không mâu thuẫn với mục tiêu cung cấp giá trị cho khách hàng. Sáu
Sigma dự kiến sẽ phát triển và ngày càng phát triển hơn trong tương lai (Hoerl 2004;
Snee 2004). Hoerl (2004) đã dự đoán rằng Sáu Sigma sẽ duy trì được sức mạnh cốt lõi
của nó trong quá trình phát triển. Những điểm mạnh cốt lõi này nằm ở: các công cụ thống
kê, cấu trúc DMAIC, cơ sở hạ tầng nguồn lực hỗ trợ, hệ thống 'Vành đai' và cam kết quản
lý cấp cao. Antony (2004) tin rằng sẽ có thêm nhiều công cụ được bổ sung vào gói Sáu
Sigma trong tương lai vì cần phải cải tiến Sáu Sigma để đối phó với những thay đổi của
thị trường. Ví dụ: việc sử dụng DMAIC và đưa tính năng chống lỗi vào bộ công cụ Sáu
Sigma là một sự tiến hóa. Có lo ngại rằng việc bổ sung các công cụ từ các lĩnh vực khác
nhau vào bộ công cụ Sáu Sigma có thể dẫn đến việc triển khai chậm lại và mất đi lợi thế
là tính cụ thể và được xác định rõ ràng (Hoerl 2004) . Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không
phải tất cả các công cụ trong bộ công cụ Sáu Sigma đều được sử dụng trong mọi dự án.

Các công cụ được sử dụng trong Lean và Sáu Sigma không phải tất cả đều được
phát minh theo các phương pháp này, nhưng chúng được sử dụng theo cách tiếp cận có
cấu trúc để hình thành từng phương pháp. Do đó, cả hai đều có thể được coi là một hộp
công cụ trong đó một số công cụ nhất định có thể phù hợp hơn những công cụ khác tùy
thuộc vào bản chất của vấn đề hoặc cơ hội gặp phải. Montgomery (2001) giải thích rằng
câu trả lời đúng cho sự thành công trong các chương trình cải tiến là sử dụng đúng công
cụ thống kê và kỹ thuật vào đúng nơi trong tổ chức. Trong khuôn khổ cách tiếp cận toàn
diện do Snee và Hoerl (2007) đề xuất, một dự án cải tiến có thể sử dụng bất kỳ công cụ
nào từ Lean hoặc Sáu Sigma bất cứ lúc nào nếu phù hợp. Hơn nữa, rất nhiều công cụ
được hoán đổi giữa Sáu Sigma và Lean (McAdam và Donegan 2003) (Hình 4.2). Phương
pháp tiếp cận tích hợp cho phép lựa chọn các công cụ phù hợp từ bất kỳ bộ công cụ nào
để giải quyết các vấn đề khác nhau, chẳng hạn như sử dụng các sự kiện Kaizen nhanh và
các dự án phân tích phức tạp.

Sheridan (2000) đã sử dụng thuật ngữ Lean Sigma để mô tả một hệ thống kết hợp
cả Lean và Sáu Sigma. Arnheiter và Maleyeff (2005) đã chọn thuật ngữ Lean Sáu Sigma
(LSS) trong nghiên cứu của họ. Một số công ty đã sử dụng Sáu Sigma trước khi sử dụng
Lean vẫn gọi nó là Sáu Sigma, và những công ty khác sử dụng thuật ngữ Sáu Sigma Lean
(Byrne và cộng sự 2007). Ngoài ra, một số công ty gọi nó là Lean Sáu Sigma hoặc Sáu
Sigma Lean tùy theo việc họ chọn làm sáng kiến hàng đầu. Hơn nữa, Honeywell gọi nó là
Sáu Sigma Plus (Kovach và cộng sự 2005). Trong chương này, thuật ngữ dùng để mô tả
sự tích hợp của Lean và Sáu Sigma là Lean Sáu Sigma (LSS).
 LSS có thể được mô tả như một phương pháp tập trung vào việc loại bỏ lãng phí
và sự thay đổi. Sự phát triển của LSS bắt đầu từ những năm 2000 (Byrne và cộng sự
2007) (Hình 4.3). Gần đây, một số công ty đang hợp tác để huấn luyện lẫn nhau như
Boeing và GE, lần lượt là những công ty dẫn đầu về Lean và Sáu Sigma.

Hình 4.2 Một ví dụ về các công cụ phổ biến của Sáu Sigma và Lean

Hình 4.3 Sự phát triển của LSS được điều chỉnh (Bevan và cộng sự 2006; TBM
Consulting 2008)

Sáu Sigma và Lean không nên được sử dụng song song mà phải đồng thời để có
thể phát huy được sức mạnh tổng hợp của chúng (El-Haik và Al-Aomar 2006). Nỗ lực
làm việc song song cả hai phương pháp không thành công lắm vì chúng vẫn được áp
dụng riêng biệt để giải quyết vấn đề. Các công ty làm điều đó đang phải đối mặt với
những khó khăn trong việc ưu tiên các sáng kiến, phân bổ nguồn lực, lựa chọn phương
pháp phù hợp và chứng minh lợi ích tài chính.

Ở một số tổ chức đã áp dụng Lean trong nhiều năm, Sáu Sigma được giới thiệu để
giải quyết các vấn đề về sự đa dạng của sản phẩm. Lean nhằm mục đích cải thiện hệ
thống sản xuất. Tuy nhiên, nó không tập trung vào việc giảm độ thay đổi và sử dụng các
công cụ thống kê (nằm trong cốt lõi của Sáu Sigma) để giải quyết các vấn đề về sự thay
đổi. Hơn nữa, không có ý nghĩa gì trong việc cải thiện dòng sản phẩm khi một phần lớn
và không thể đoán trước được sản phẩm này bị lỗi (Montgomery 2001).

Hines và cộng sự (2004) coi Sáu Sigma là một sự bổ sung hữu ích cho Lean vì nó
nhắm đến sự thay đổi theo cách tương thích với phương pháp Lean. Tuy nhiên, khuôn
khổ của họ chỉ sử dụng Sáu Sigma như một công cụ trong Lean và điều này làm suy yếu
sức mạnh của phương pháp DMAIC. Mader (2008) đã đưa ra một ví dụ về mô hình trong
đó cách tiếp cận Sáu Sigma (TSS) truyền thống có thể được sử dụng song song với Lean
Sáu Sigma Light (LSSL) chủ yếu sử dụng Sự kiện Kaizen tinh gọn để giảm thời gian thực
hiện dự án. Sau khi một dự án được chọn do bài tập Lập bản đồ dòng giá trị (VSM),
quyết định sẽ được đưa ra về phương pháp nào phù hợp hơn và giai đoạn nào của
DMAIC được rút ngắn. Tuy nhiên, điều này không đạt được mục đích tích hợp vì nó vẫn
đề xuất hai cách tiếp cận riêng biệt.

Các công ty khác áp dụng Lean và Sáu Sigma riêng biệt từ giai đoạn này đến giai
đoạn khác. Mô hình LSS do Crawford (2004) đề xuất đã trình bày cách áp dụng Sáu
Sigma trước tiên để nâng cao hiệu quả của quy trình, sau đó là Lean để nâng cao hiệu quả
của hệ thống. Một cách tiếp cận khác là triển khai Lean trước để loại bỏ lãng phí và các
bước không cần thiết, sau đó giới thiệu Sáu Sigma sau đó để tập trung vào các bước quy
trình nhất định. Bevan và cộng sự. (2006) trình bày rằng Sáu Sigma được tiếp cận nhanh
hơn nếu Lean đã loại bỏ các bước gia tăng không có giá trị. Snee (2005) cho rằng các
công cụ Lean có thể rất hiệu quả trong giai đoạn đầu tiên của quá trình cải tiến quy trình
với mục đích là loại bỏ lãng phí và đơn giản hóa các quy trình trước khi bắt đầu giải
quyết các vấn đề khó khăn hơn thông qua việc tối ưu hóa và kiểm soát quy trình, chủ yếu
nhắm vào các bước quy trình. Tuy nhiên, sẽ hiệu quả hơn nếu sử dụng đồng thời cả hai vì
nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề xảy ra trong hoặc giữa các quy trình có thể nằm ở
những vị trí khác ngoài nơi chúng xuất hiện (Snee và Hoerl 2007 ). Một lần nữa, việc áp
dụng hết phương pháp này đến phương pháp khác không đáp ứng được ý tưởng tích hợp
vì chúng phải được sử dụng đồng thời để đạt được lợi ích cao nhất.

Hệ thống kinh doanh tổng thể, được đề xuất bởi Hoerl (2004), phân loại các dự án
thành ba loại: just-do-it, Lean (nếu giải pháp đã được biết đến, đã thử và kiểm tra) và dự
án Sáu Sigma (nếu vấn đề phức tạp và giải pháp chưa được biết). Tuy nhiên, nó sử dụng
hai phương pháp riêng biệt không đồng thời.

Liên quan đến việc áp dụng Lean và Sáu Sigma, có sáu loại mô hình được tìm thấy
trong các tổ chức. Loại thứ nhất và thứ hai là ví dụ về việc áp dụng cái này vào cái kia
(như một công cụ trong cái kia). Loại đầu tiên trình bày Lean như một phương pháp tổng
hợp sử dụng Sáu Sigma làm công cụ bên trong nó như trong ví dụ về cơ hội Kaizen xuất
hiện trong bài tập VSM. Nhiều tổ chức sử dụng VSM làm điểm khởi đầu cho CI trong đó
các dự án kết quả là Sáu Sigma, ISO, các dự án giải quyết các vấn đề về con người, v.v.
Loại thứ hai trình bày Sáu Sigma như một phương pháp bao gồm buộc một số công cụ
Lean vào cấu trúc DMAIC. Mô hình này gần giống với mô hình được đề xuất ở phần sau
của chương này, nhưng nó không sử dụng hai phương pháp một cách tổng thể và tương
đương. Loại thứ ba là Sáu Sigma và Lean được sử dụng để tách biệt với nhau (để giải
quyết các vấn đề riêng biệt) theo phân loại của dự án. Hình 4.4 cho thấy các ví dụ về ba
loại mô hình đầu tiên được tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Loại thứ tư áp dụng cả hai
song song (như khi áp dụng cho cùng một bài toán nhưng riêng biệt) và loại thứ năm áp
dụng lần lượt từng cái một (như khi áp dụng cho cùng một bài toán). Cuối cùng, cách thứ
sáu áp dụng đồng thời cả hai cách tiếp cận được khuyến nghị và tích hợp sẽ được trình
bày chi tiết trong chương này.
Hình 4.4 Một số mô hình LSS

Hoerl (2004) chỉ ra rằng các cách tiếp cận trong tài liệu có phần thiếu kinh
nghiệm, vì họ đang cố gắng bổ sung một số dự án Sáu Sigma vào sáng kiến Lean. Điều
này bỏ lỡ đóng góp lớn nhất của Sáu Sigma, đó là cấu trúc triển khai độc đáo dựa trên
DMAIC, đồng thời nó hiểu sai về Sáu Sigma làm gì và điều này liên quan như thế nào
đến những đóng góp của Lean. Hoerl (2004) đề xuất sử dụng Sáu Sigma là sáng kiến
hàng đầu vì nó cung cấp cấu trúc DMAIC và mang lại công cụ có giá trị của Lean vào
bức tranh này. Ông cũng chỉ ra rằng trái ngược với những gì mà một số người ủng hộ
Lean nghĩ rằng Sáu Sigma có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề về thời gian chu
kỳ và giảm lãng phí, chỉ bằng cách chọn số liệu CTQ thích hợp. Ngoài ra, ông ấy còn
xem Lean như một tập hợp các nguyên tắc vận hành đẳng cấp thế giới nhưng khẳng định
nó cung cấp nhiều hơn nguyên tắc hơn là công cụ hoặc phương pháp. Ông gợi ý rằng các
công cụ Lean có thể được sử dụng trong tranh luận. Những nỗ lực này đã đưa ra những ví
dụ về sự không tương thích và xung đột dẫn đến Phân tích giai đoạn của các dự án
DMAIC làm tài liệu tham khảo cho việc kiểm toán và có thể được xem xét trong giai
đoạn Thiết kế của dự án DMADV. Vì vậy, đây là sự kết hợp giữa loại thứ hai và loại thứ
ba được đề cập trước đó vì các công cụ Lean được sử dụng trong DMAIC và nó cũng đề
xuất phân loại các dự án thành Sáu Sigma hoặc Lean.

Ngoài ra, Bendell (2006) kết luận rằng tài liệu hiện tại về sự kết hợp giữa Sáu
Sigma và Lean còn hạn chế và không đạt yêu cầu khi xem xét một mô hình chung, nhưng
chúng có thể được kết hợp một cách hiệu quả thành một hệ thống. Những nỗ lực kết hợp
Lean và Sáu Sigma chỉ đơn thuần là triết học hoặc gần như tôn giáo tranh luận. Những nỗ
lực này đã đưa ra những ví dụ về sự không tương thích và xung đột dẫn đến chương trình
cải tiến quy trình dưới mức tối ưu. Một ví dụ về điều đó là khó khăn trong giai đoạn
Kiểm soát được tạo ra do không ưu tiên các ý tưởng loại bỏ chất thải do các bước đi Lean
đơn giản. Ngoài ra, Bendell (2006) chỉ trích một số nỗ lực kết hợp này là không hiệu quả,
vì chúng coi một phương pháp là phương pháp ưu thế và phương pháp kia là phương
pháp phụ, bỏ qua thực tế là mỗi phương pháp đều có những đặc điểm và lợi ích riêng.

Mader (2008) cho rằng các mô hình triển khai LSS được phát triển ở các tổ chức
khác nhau rất khác nhau và vẫn cần phải xây dựng một khối kiến thức. Cần phải có định
nghĩa sâu hơn về mô hình chung do Bendell (2006) đề xuất, như chính ông đã đề xuất.
Điều này bao gồm các tính năng chiến lược của Sáu Sigma và Lean, tích hợp con người
và hệ thống, sự tham gia và tham gia, triển khai các tác nhân thay đổi, tập trung vào kết
quả, cách tiếp cận dựa trên công cụ cũng như đào tạo và triển khai tích hợp.

Kiemele (2005) đã khuyến nghị một số yếu tố thành công quan trọng cho việc
triển khai và thực hiện LSS, chẳng hạn như sự liên kết của lãnh đạo, lựa chọn đúng người
và dự án, đào tạo, động lực, trách nhiệm giải trình, công nghệ thông tin, tiếp thị và SCM.
Antony (2006) chỉ ra rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao tại GE là điều cần thiết cho sự
thành công của việc triển khai Sáu Sigma, vì việc triển khai hiệu quả phụ thuộc rất nhiều
vào mức độ nhiệt tình của lãnh đạo trong việc hỗ trợ. Dưới đây là mười bước được
Martin (2007) đề xuất để hình thành quy trình giải pháp LSS: Căn chỉnh dự án với các
mục tiêu chiến lược, đảm bảo những người chủ chốt tham gia, chứng minh tác động nhân
quả, cải thiện MS, phát triển kế hoạch cải tiến, tích hợp các biện pháp đối phó với nguyên
nhân gốc rễ, chuẩn hóa quy trình , đào tạo, kiểm tra và áp dụng các biện pháp kiểm soát.
Ngoài ra, các yếu tố thành công của các sáng kiến LSS bao gồm: hỗ trợ quản lý, giao tiếp
hiệu quả, lựa chọn đúng dự án và con người để triển khai và sở hữu những đặc điểm của
một chương trình thay đổi hiệu quả (Martin 2007 ).

George (2002) chỉ ra rằng các công ty bắt đầu tích hợp Lean và Sáu Sigma đã sử
dụng ba giai đoạn: bắt đầu mục tiêu, lựa chọn người và dự án, và giai đoạn thực hiện (bao
gồm huấn luyện và xây dựng văn hóa CI). Phương pháp LSS phải mang tính tổng thể để
bao gồm nhiều nền văn hóa khác nhau và nâng cao chúng để trở thành một nền văn hóa
CI toàn diện. Ngoài ra, ông chỉ ra rằng để thúc đẩy việc học LSS trong một tổ chức, cần
phải có một chương trình giảng dạy mạnh mẽ, phương tiện tương tác, khai thác công
nghệ và tài liệu về tiêu chuẩn. Kế hoạch triển khai LSS bao gồm trọng tâm quy trình, cơ
cấu tổ chức, biện pháp, phần thưởng và công cụ.

Để thành công trong việc tích hợp Lean với Sáu Sigma, các tổ chức cần áp dụng
phương pháp cải tiến toàn diện, trong đó Lean và Sáu Sigma củng cố lẫn nhau. Mặc dù
DMAIC có nguồn gốc từ Sáu Sigma nhưng nó có thể được khái quát hóa như một khuôn
khổ tổng thể để cải tiến (Snee và Hoerl 2007). Dữ liệu cho thấy sự cải thiện vẫn còn
chậm nếu không có cơ sở hạ tầng Sáu Sigma (George 2002). Snee (2004) chỉ ra rằng Sáu
Sigma có đặc điểm độc đáo là sắp xếp trình tự và liên kết các công cụ thành một cách tiếp
cận tổng thể. Mặt khác, El-Haik và Al-Aomar (2006) gợi ý rằng một cách tiếp cận tích
hợp dự kiến sẽ bao gồm việc sử dụng VSM hiện tại làm nền tảng để áp dụng các công cụ
Sáu Sigma và Lean, áp dụng Sáu Sigma để điều chỉnh các tham số quy trình, tích hợp các
kỹ thuật Lean vào DMAIC và sử dụng VSM ở trạng thái tương lai để thay đổi cấu trúc
quy trình.

Mô hình được đề xuất trong chương này sẽ không chỉ tuân theo cấu trúc DMAIC
và sử dụng VSM mà còn hướng tới mục tiêu không sử dụng Sáu Sigma hoặc Lean làm
sáng kiến chủ đạo. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng có thể tích hợp Lean và Sáu Sigma mà
không mâu thuẫn với các nguyên tắc cốt lõi của chúng. Tuy nhiên, không có sự đồng
thuận về cách thực hiện việc tích hợp và không có phương pháp tích hợp nào được chấp
nhận rộng rãi (Proudlove và cộng sự 2008).

Tóm lại, đây là một số khuyến nghị quan trọng cần nhớ khi xem xét phương pháp
tích hợp cho Sáu Sigma và Lean. Nó cần phải:

● toàn diện, có liên kết chiến lược và sử dụng khung DMAIC làm cấu trúc cốt lõi.

● dựa trên công cụ bằng cách sử dụng công cụ tốt nhất phù hợp với vấn đề gặp phải.

● sử dụng đồng thời cả hai phương pháp và không song song.

● tích hợp cả hai một cách cân bằng mà không có cái chi phối hay thứ yếu.

● được mở rộng tới các nhà cung cấp và khách hàng và sử dụng VSM làm nền tảng

tập trung.

● tính đến sự khác biệt giữa hai phương pháp.

● bao gồm một khối kiến thức chi tiết và có tiêu chí lựa chọn dự án mạnh mẽ.

● tránh cải tiến quy trình dưới mức tối ưu và tập trung vào kết quả.

● tập trung vào tất cả các quy trình, sản xuất hoặc dịch vụ và đảm bảo sự cam kết

của mọi người.

● sử dụng cơ sở hạ tầng gồm những người được đào tạo tốt đại diện cho toàn bộ tổ

chức.
 ● sở hữu các đặc điểm của một chương trình thay đổi hiệu quả và có hệ thống khen

thưởng mang tính động viên, hệ thống truyền thông, trách nhiệm giải trình tài
chính và khả năng hiển thị.

● có cơ cấu hỗ trợ các MS bao gồm công nghệ thông tin, ứng dụng điều khiển, hệ

thống bán hàng, tiếp thị, SC và tiêu chuẩn hóa.

4.3 Lợi ích của việc tích hợp

Áp dụng cái gì trước ở mức độ nào; nó xác định các cách để đạt được những cải
tiến đáng kể về chi phí, chất lượng, tính biến đổi và thời gian thực hiện (Bhuiyan và
Baghel 2005; Lachica 2007; Viện Lean Sigma 2008).

Theo Byrne và cộng sự. (2007), các chuyên gia tư vấn của IBM đã phân tích kết
quả của một số công ty hàng đầu triển khai LSS và nhận thấy một số công ty đã đạt được
kết quả ấn tượng trong 5 năm qua. Dựa trên các nguyên tắc, công cụ và triết lý của cả hai
phương pháp đã cho phép họ tạo ra những đổi mới đột phá dẫn đến cải tiến sâu sắc trong
kinh doanh (Byrne và cộng sự 2007). Việc tích hợp các công cụ kỹ thuật công nghiệp
của Lean với các công cụ thống kê của Sáu Sigma cung cấp một phương pháp vận hành
xuất sắc (LSS) và thể hiện một làn sóng phát triển QM mới (Basu2004).

LSS có thể giúp đạt được hiệu suất ở cấp độ hệ thống tốt hơn bằng cách cải thiện
các thước đo chất lượng và độ chính xác của sản phẩm và quy trình (El-Haik và Al-
Aomar 2006). Một trong những yêu cầu quan trọng để thành công trong nỗ lực CI tại một
tổ chức là sự sẵn có của một bộ công cụ giải quyết vấn đề chung (Chapman và Hyland
1997). Điều này có thể đạt được một cách hiệu quả thông qua việc tích hợp Lean và Sáu
Sigma, nơi cung cấp bộ công cụ phù hợp cho các môi trường sản xuất khác nhau, dù là
đồng nhất hay biến đổi. Các khái niệm CI trong LSS có thể được sử dụng để đánh giá các
quy trình sản xuất cũng như đánh giá nguyên nhân gốc rễ của sự thay đổi và hành động
khắc phục (Chen và Lyu 2009).
 Mục tiêu của các sáng kiến LSS là chuyển đổi các tổ chức từ các hoạt động riêng
biệt được định hướng theo chức năng thành các tổ chức tập trung vào quy trình đa chức
năng. Kết quả sẽ là một tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm, trao quyền cho nhân viên
và linh hoạt (Martin 2007). LSS là nhân tố then chốt trong chiến lược công ty, được thúc
đẩy bởi nhu cầu của khách hàng và doanh nghiệp, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
(George 2002). Nó có thể đạt được những cải tiến nhanh hơn với chi phí thấp hơn
(Bogart 2007). Mô hình LSS có thể giúp đạt được kết quả cải tiến có thể đo lường được
như trong Xerox (Xerox Consulting 2008). Phụ lục A cung cấp các nghiên cứu thực tế
về LSS tại các ngành thực tế (Phần A.1, A.2 và A.3).

Ngoài những lợi ích nêu trên, LSS khuyến khích sử dụng tầm nhìn, ngôn ngữ và
những công cụ chung phù hợp với nhiều vấn đề khác nhau. Cách tiếp cận tích hợp dẫn
đến ít nỗ lực hơn và ít nhầm lẫn hơn về phía những người thực hành CI, những người có
thể cảm thấy họ phải loại bỏ một số dự án Sáu Sigma để chuyển sang một số dự án Lean,
đặc biệt là khi giới thiệu Lean cho một tổ chức đã áp dụng Sáu Sigma.

4.4 Điểm tương đồng và khác biệt của Sáu Sigma và Lean

Để hiểu cách tích hợp Sáu Sigma và Lean, chúng cần được so sánh để có thể tìm
hiểu những điểm tương đồng và khác biệt của chúng. Dựa trên việc xem xét tài liệu sâu
rộng và kinh nghiệm của chính tác giả, cơ sở toàn diện và phù hợp để so sánh sử dụng 41
khía cạnh được xem xét ở đây. Yang (2004) tập hợp 12 khía cạnh được sử dụng để so
sánh giữa TQM và GE - Sáu Sigma. Bảng 4.1 và 4.2 sử dụng 29 khía cạnh bổ sung (tổng
cộng 41) để so sánh Lean và Sáu Sigma. Các bảng này lần lượt bao gồm việc xem xét
những điểm tương đồng và khác biệt của chúng.

Bảng 4.1 Điểm tương đồng và mối quan hệ giữa Sáu Sigma và Lean

Sáu Sigma Lean Ghi chú

1. Phát triển – Motorola, giữa những - Toyota vào những – Cả hai đều có
năm 1980 của B. Smith năm 1970 bởi Ohno chung nguồn gốc
(Dvane 2004) với sự dựa trên lời dạy của (tiến hóa chất
tham gia của W. Smith Ford, các chuyên gia lượng, Nhật Bản,
(Kumar et al. 2008) và Nhật Bản và những sau Thế chiến II
Harry người khác (Holweg (Anderson và cộng
(Harry và Schroeder 2007) sự.2006)
2000) - Các nhà nghiên cứu – Cả hai đều có
– Sau này được GE phát của IMVP gọi nó là nguồn gốc từ TQM
triển – từ một chương Lean, cuối những năm (Upton và Cox
trình chất lượng thành 1980 (Devane 2004) 2008)
một chương trình kinh – Phát triển thành
doanh doanh nghiệp Lean từ – Sự phát triển của
(Ricondo và Viles 2005) Lean sản xuất LSS bắt đầu từ
(Ricondo và những năm 2000
Viles2005) (Byrne và cộng
sự .2007)
2. Nguyên – VOC, tác động tài – Cung cấp cho khách – Cả hai nguyên tắc
tắc chính và loại bỏ khuyết hàng giá trị, chất đều được đưa vào
tật (Yang 2004). lượng và số lượng theo TQM (Sheehy và
– Dựa trên lời dạy của yêu cầu đúng thời hạn cộng sự 2002) và có
Deming (Maleyeff và – Womack và Jones: thể được coi là
Kaminsky2002), năng Xác định giá trị từ góc những khái niệm hỗ
lực và sự ổn định nhìn của khách hàng, trợ các mục tiêu của
– DMAIC, CTQ và lập kế hoạch hoạt TQM
COPQ (Han và Lee động hiện tại, tạo ra – TQM có thể được
2002) dòng giá trị, kéo từ coi như một chiếc ô
– Căn chỉnh khách hàng nhà cung cấp và hoàn bao gồm các hoạt
nhu cầu có mục tiêu, có thiện liên tục (Bhuiyan động kinh doanh
 được nguồn lực cần thiết và Baghel2005; Hines với LSS là trụ cột
để dẫn đến sự thay đổi, và cộng sự.2004) cho cấu trúc
Sử dụng các thước đo – Lean được hỗ trợ bởi - Năm nguyên tắc
tiêu chuẩn và số liệu phù nền tảng công nghiệp của Lean rất giống
hợp, triển khai nhóm và (Dong 1995) quy trình QI do
đặt ra các mục tiêu dài Motorola phát triển,
hạn ((Friday-Stroud và được gọi là sáu
Sutterfield 2007) bước của Sáu
Sigma (Dahlgaard
và Dahlgaard-Park
2006)
– Devane (2004)
liệt kê bảy khái
niệm LSS chính:
VOC, số liệu Sáu
Sigma, loại bỏ dư
thừa và sự thay đổi,
tập trung vào quá
trình, Trọng tâm
VSM và DMAIC
3 Lãnh Đạo - Sử dụng cách tiếp cận - Từ trên xuống tập – Cả hai đều nhấn
từ trên xuống trung vào việc tin mạnh sự hỗ trợ của
tưởng vào kỹ năng của quản lý cấp cao
con người và trao (Yang 2004)
quyền
4. Đặc Điểm – Sử dụng phương pháp – Phương pháp quản – Cả hai đều có
quản lý dự án với kế lý dự án với kế hoạch cách tiếp cận quản
hoạch cải tiến từ giai thực hiện do nhóm đưa lý dự án
đoạn Cải thiện ra trong tương lai
 VSM (Anderson và cộng
sự.2006) dựa trên
các nhóm được lãnh
đạo bởi những
người lãnh đạo thay
đổi; cả hai đều liên
quan đến việc động
não, lập kế hoạch
và thực hiện
5. Vai trò Đai đen, chủ sở hữu quy Lãnh đạo Kaizen, chủ
của nhân trình và Master Black sở hữu dòng giá trị và
viên Sensei
Bảng 4.2 Sự khác biệt và mối quan hệ giữa Sáu Sigma và Lean

6. Định nghĩa - Một bộ sưu tập các – Liker coi đó là một – George định
công cụ cải tiến quy triết lý nhằm giảm thời nghĩa LSS là một
trình được sử dụng một gian từ khi đặt hàng phương pháp giúp
cách có hệ thống trong đến khi giao hàng các công ty đạt
một loạt dự án nhằm bằng cách loại bỏ lãng được chi phí, chất
đạt được mức độ ổn phí (Devane 2004) – lượng, tốc độ, sự
định cao (Experts Văn hóa cải tiến hài lòng của khách
Archive Questions (Huang và Liu 2005) hàng tốt hơn và tỷ
2007) lệ cải thiện cao hơn
(George 2002)
7. Sự phức – Cách tiếp cận khoa – Phương pháp đơn – Người ta khẳng
tạp học, dựa trên dữ liệu và giản hơn nhiều, dễ định rằng Lean là
có cấu trúc hơn để hiểu và dễ thực hiện nghệ thuật trong khi
kiểm soát quy trình, hơn Sáu Sigma là khoa
xây dựng chất lượng học; tuy nhiên, có
(Yang 2004) và giải một yếu tố nghệ
quyết vấn đề thuật và khoa học
trong cả hai
– Cả hai đều sử
dụng các gói phần
mềm giúp thực hiện
dễ dàng hơn
8. Tầm nhìn – Bao gồm hai kích – Một khái niệm quản
thước của triết lý (hoặc lý được thiết lập tốt
quản lý) và phương (Kollberg và cộng sự
pháp luận (hoặc phân 2007)
 tích) (Hwang 2006) - Được mô tả như triết
lý
– Hệ thống kỹ thuật xã
hội (Shah và Ward
2007)
- Đẳng cấp thế giới
nguyên tắc hoạt động
(Hoerl 2004)
– Định hướng chứ
không phải một trạng
thái để đạt tới (Devane
2004)
9. Vận hành – Dẫn đầu bởi the Belt - Nhấn mạnh hơn vào – Người ta cho rằng
với sự tham gia hạn sự tham gia của tất cả Lean phù hợp hơn
chế của người khác mọi người với màu xanh cổ áo
và Sáu Sigma dành
cho cổ áo trắng
– Một cách tiếp cận
tổng hợp nên hướng
tới tất cả mọi người
và mối quan tâm
10. Team – Sử dụng các nhóm - Phân nhóm các đội – Chủ sở hữu dòng
riêng lẻ (Goh và Xie – Nhấn mạnh hơn vào giá trị làm việc
2004) tinh thần đồng đội đa xuyên suốt phòng
chức năng ban
– Belts có thể hoặc
không (phạm vi
thường hẹp hơn)
11. Hàng tồn Không nhất thiết phải - Một sự lãng phí cần – Lãng phí được
kho là trọng tâm phải được giảm thiểu phân thành các loại
(Raisinghani và cộng nhất định trong
sự 2005) Lean làm rõ hơn
hơn trong Sáu
Sigma
12. Tập trung – Các quy trình chính – Các quy trình kinh – Lean tập trung
được thúc đẩy bởi doanh cốt lõi từ đầu vào giá trị khách
VOC (Yang 2004) đến cuối sử dụng ma hàng; Sáu Sigma
– Căn chỉnh quy trình trận dòng sản phẩm tập trung vào CTQ
(Anand và cộng sự – Khác với Sáu Sigma (Proudlove và cộng
2007) về trọng tâm (El-Haik sự 2008)
– Kiểm soát thống kê, và Al-Aomar 2006) – Cả hai đều tập
tính ổn định, độ chính - Dòng chảy và tốc độ trung vào sự hài
xác và các khiếm của thông tin hoặc sản lòng của khách
khuyết phẩm – Học cách nhìn hàng và kết quả tài
– Không phải lúc nào (Proudlove et al. 2008) chính tốt hơn
cũng tối ưu hóa dòng – Hiệu suất hệ thống (Anderson et al.
chảy (Ferng và Price 2006)
2005) – Cả hai đều hoạt
- Trở nên khắt khe động dựa trên tốc
(Proudlove et al. 2008) độ và sự biến đổi ở
– Hiệu quả của quy mức độ khác nhau
trình mà nhấn mạnh ý
tưởng của hội nhập
– Sáu Sigma tập
trung vào việc kiểm
soát để kết thúc dự
án, trong khi Lean
tập trung vào VSM
 đang diễn ra trong
tương lai
- Có sự tập trung
hơn về nơi làm việc
trực quan (Antony
et al. 2003)
- Cây lean được
nhận biết dễ dàng
hơn cây Sáu sigma
(Balle và Balle
2008)
13. Xác định – Một số tổ chức sử – Sử dụng VSM như – Tuy nhiên, cả hai
khoảng trống dụng thẻ điểm cân một cách để hiểu VOC đều thiếu mối liên
bằng để thể hiện những (Snee 2005) kết chính thức với
khoảng cách bằng cách việc hoạch định
sử dụng các chỉ số hiệu chiến lược và triển
suất chính khai chính sách
(Bhuiyan và Baghel
2005)
14. Thực - Được mô tả như một – Sử dụng dòng điện – Cả hai đều áp
hành cách tiếp cận CI có cấu VSM và các giai đoạn dụng cho quá trình
trúc tốt sau Các pha trong tương lai và Sự sản xuất, kinh
DMAIC kiện Kaizen doanh (El-Haik và
Al-Aomar 2006)
– Cả hai đều là các
phương pháp hiện
đại đã được chứng
minh (Arnheiter và
 Maleyeff 2005).
15. Sản xuất – Tập trung vào việc – Tập trung vào việc – Sản xuất quá mức
tăng năng suất thỏa mãn nhu cầu của (thường được khen
khách hàng và tăng thưởng trong Sáu
công suất Sigma) là sự lãng
phí trong hàng tồn
kho giống như Lean
– Lean được ưu tiên
hơn so với sản xuất
hàng loạt (sản xuất
thường xuyên hơn
sẽ làm tăng thời
gian chờ đợi, mất
cân bằng công việc
và ngăn cản dòng
sản phẩm)
16. Thiết kế – Sử dụng DMADV – Tập trung nhiều hơn - Ứng dụng Sáu
hoặc DSFSS cho việc vào quy trình sản xuất Sigma DFSS hoặc
thiết kế sản phẩm mới chứ không phải thiết DMADV cho thiết
hoặc quy trình mới kế sản phẩm mới kế sản phẩm, trong
(Reichhart và khi Lean sử dụng
Holweg2007); sử dụng các công cụ khác
VSM để thiết kế một (Upton và Cox
doanh nghiệp mới 2008)
– Nguyên tắc tinh
gọn áp dụng cho
phát triển sản phẩm
mới (Oliver và cộng
 sự 2007)
17. Phạm vi - Bước quy trình gia – Lãng phí lớn hơn - Cả hai đều tập
tăng giá trị (Sneevà giữa các quy trình và trung vào cách tiếp
Hoerl 2007) giá trị gia tăng tổng cận quá trình
– Cải thiện một quy thể nội dung (Ricondo và Viles
trình mà không hỏi tại – Cải thiện tốc độ 2005) như ng phạm
sao nó tồn tại (Bevan dòng sản phẩm để đáp vi Lean thường
và cộng sự 2006) ứng khách hàng rộng hơn
– Tối ưu hóa hiệu suất - Sử dụng ở cấp độ cao – Tối ưu hóa một hệ
cục bộ của bộ phận hơn VSM để xem hệ thống các quy trình
(Arnheiter và Maleyeff thống đầu cuối tốt hơn việc tối ưu
2005) – Tối ưu hóa cấp độ hệ hóa phụ một quy
– Mục tiêu hiệu suất thống (Oliver và cộng trình có thể hoặc
cho đặc tính chất lượng sự 2007) không thể dẫn đến
quan trọng duy nhất – Tối ưu hóa hiệu suất cải tiến hệ thống
(Banuelas và Antony tổng thể của VSM tổng thể
2002) (Arnheiter và – Sáu Sigma cần bổ
– Áp dụng ở hạ lưu và Maleyeff 2005) và sung thêm góc nhìn
dẫn đầu bởi các nhà vô được lãnh đạo bởi các hệ thống để tránh
địch địa phương (Goh CEO tình trạng tối ưu hóa
và Xie 2004) – Cung cấp lộ trình để phụ cục bộ (Goh và
– Lợi ích địa phương chuyển đổi hoạt động Xie 2004) đó là
(Balle và Balle 2008) (Balle và Balle 2008) điều gì đó Lean có
thể giúp
– Sáu Sigma nhìn
vào các bước trong
khi Lean nhìn vào
tổng thể hệ thống
các bước; tuy nhiên,
 các công cụ Sáu
Sigma cũng có thể
được áp dụng để cải
thiện cấp độ hệ
thống trong đó các
biện pháp dựa trên
thời gian, chẳng hạn
như thời gian thực
hiện và thời gian
chu kỳ (El-Haik và
Al-Aomar 2006)
– Người ta cho rằng
Lean VSM tập
trung vào hướng
ngang và Sáu
Sigma tập trung vào
chiều dọc
18.Kỹ Thuật – Công cụ là phân tích, – Công cụ chủ yếu là - Rất nhiều công cụ
thống kê và thống kê phân tích (Anderson et và kỹ thuật đư ợc
nâng cao (Anderson và al. 2006); không thực trao đổi giữa cả hai
cộng sự 2006) hành liên kết chất (McAdam và
lượng và toán học để Donegan 2003)
chẩn đoán vấn đề – Cả hai đều bị chỉ
(Dvane 2004) mà sử trích vì tập trung
dụng các công thức cơ vào các quy trình và
bản để xác định nhu số liệu lỗi thời
cầu và các thông số (Bevan et al. 2006)
khác – Cả hai đều khác
nhau về mặt kỹ
 thuật (El-Haik và
Al-Aomar 2006
19. Công cụ – Sử dụng bản đồ cấp – Sử dụng VSM cho – Lean sử dụng
lập lộ trình cao SIPOC (bao gồm bản đồ cấp cao (bao VSM đó là tĩnh
CTQ) và sơ đồ quy gồm thông tin và dữ trong thiên nhiên
trình cấp thấp liệu có giá trị) và sơ đồ không giống mô
quy trình để lập bản đồ phỏng trong Sáu
cấp thấp Sigma phù hợp hơn
với môi trường
năng động (Lian và
Landeghem 2007)
20. Thi hành – Dựa trên quy tắc và – Sử dụng phương
thủ tục (Goh và Xie pháp thực hiện dự kiến
2004) dựa trên kiến thức
21. Phân tích - Tập trung vào phạm - Có xu hướng thiên vị – Tuy nhiên, Sáu
so với hành vi rộng phân tích dữ hơn hành động nhanh Sigma có những kỹ
động liệu chóng; thúc đẩy CI thuật cải tiến nhanh
một cách hiệu quả chóng như tập
bằng cách sử kaizen luyện tại GE và
Lean có một số dữ
liệu công cụ phân
tích (Proudlove et
al. 2008)
22. Ví dụ về – DOE, kiểm định giả - Tư duy cách mạng – Cả hai đều sử
công cụ thuyết và MSA hơn – Sự kiện Kaizen, dụng tính năng
nơi làm việc trực chống lỗi (Bhuiyan
quan, Kanbans, 5S, và Baghel 2005) là
v.v. một trong những
công cụ phổ biến
 năng hỗ trợ và thay
đổi kỹ năng lãnh
đạo vì họ dự kiến sẽ
mở rộng đội ngũ
của mình để tham
gia nhiều người hơn
trong dự án của họ
23. Phần – Sử dụng Minitab – Microsoft Visio và
mềm Excel

24. Chứng – Để được chứng nhận, – Để được chứng

nhận một Đai xanh hoặc đai nhận, một – Dây đai
đen cần đạt được mục LSS cần Nhu cầu của
tiêu tài chính của dự án người hỗ trợ tinh gọn
thực hiện trong quá dẫn đầu đến cuối thay
trình đào tạo – Thiết đổi hệ thống từ trạng
lập và lan truyền tốt thái hiện tại sang trạng
hơn thái tương lai bằng
cách sử dụng VSM và
Kaizen blitz
25. Đào tạo – Có cấu trúc và tập – Tốn ít tiền hơn để – Antony (2006) đã
trung vào Thắt lưng đào tạo ai đó và chỉ ra rằng việc bắt
(Basu 2004) người tạo nhắm đến hầu hết mọi đầu chương trình
ra người trong tổ chức Sáu Sigma trong
một triển khai cơ sở hạ – Lean thúc đẩy việc một
tầng (Snee 2004) học tập tổ chức vượt tổ chức có thể là
– Ít tập trung vào các trội (Pil và Fujimoto đặc biệt tốn kém
đội 2007 đối với nhỏ- và kích
 rộng thước trung bình
– Cường độ cao hơn các tổ chức (điều
trong việc đào tạo toàn này
thời gian sự cải tiến không xảy ra với
cá nhân (Schroeder VSM trong Lean)
et al.2008) – Sáu Sigma rút ra
– Một số tổ chức bắt nhiều hơn từ định
đầu thiết lập giới thiệu lượng khoa học,
màu trắng và cấp đai trong khi Lean rút
vàng nhắm tới tất cả ra nhiều hơn từ
mọi người khoa học hành vi
khi nhìn vào quá
trình đào tạo và
chứng nhận
yêu cầu của một số
tổ chức
– Đào tạo LSS cần
được tích hợp ở đâu
một phương pháp là
đã dạy và không
phải hai
26. Vấn đề – Các vấn đề thường ở – Nhìn từ cấp độ – Sáu Sigma phù
mức độ sâu hơn và cao hợp
phức tạp hơn – VSM giúp giải quyết với giải pháp chưa
rất nhiều vấn đề cấp biết các vấn đề;
thấp các vấn đề trong Lean, giải
pháp đã có rồi hình
thành (Hoerl2004);
cả hai
 đều giải quyết các
cấp độ vấn đề khác
nhau
27. Phần – Thắt lưng thường – Tiền thưởng gắn liền – Có nhiều
thưởng được với kết động lực và sự
công nhận rõ ràng quả dự án, nhưng việc nghiệp trọng tâm
và được khen thưởng thực hiện sẽ khó khăn phát triển ở
tiền thưởng và Khuyến hơn định lượng dự án Sáu Sigma (Upton
mãi dựa trên kết quả dự tiết kiệm vì chúng có và
án (Yang 2004); tuy thể mất Cox2008)
nhiên, họ có thể có nhiều thời gian hơn
nguy cơ bỏ lỡ tầm nhìn hoặc mềm hơn
rộng hơn về thành công – Mức độ thấp phù
của dự án. không có hợp số liệu có thể
ích lợi gì (Goh và không dễ dàng được
Xie2004) vì vấn đề tìm thấy và số liệu cấp
quan trọng có thể cao hơn có thể bị ảnh
nằm ở nơi khá hưởng bởi những
điều không thể kiểm
soát khác các nhân tố
– Lễ kỷ niệm nhóm
xảy ra vàocuốiKaizen
28. Sự thay – Sự thay đổi được dẫn – Sự thay đổi được
đổi là như dắt bởi tầm nhìn như dẫn dắt
thế nào trong giai đoạn đầu của bởi tầm nhìn vì trong
việc lựa chọn mục tiêu tương lai VSM và các
khi chuẩn bị điều lệ giải pháp
dự án và các giải pháp thường được thử
không thường thử nghiệm (Proudlove et
 trước đây al.2008)
– Chủ nghĩa hoài nghi
tồn tại về tác dụng đối
với con người
29. Thay đổi – Thay đổi chính – Trở ngại chính là – Thành công của
chướng ngại Trở ngại là sự thiếu văn hóa cả hai
vật hiểu biết – Sự kiện Kaizentạo ra đều đòi hỏi văn hóa
– Thành công phụ ngắn hạn nhanh chóng thay đổi
thuộc vào kỹ năng của thay đổi – Lean đòi hỏi vượt
Belts để tạo ra giá trị – Thành công phụ qua
và sự siêng năng (Goh thuộc vào tư duy của mô hình đại chúng
và Xie2004) mà ít tập nhóm và việc tạo ra sản xuất (Ricondo
trung giá trị và Viles2005)
hơn vào các thành viên – Rất quan trọng để – Việc tái cấu trúc
trong nhóm, những trao quyền, giao tiếp, và đánh giá sự tan
người huấn luyện viên, rã của một công ty
gặp nhau vài lần trong và lắng nghe(Devane sẽ ít khó khăn hơn,
các dự án 2004) tổ chức sử dụng Sáu
– Sự phản kháng sẽ ít Sigma với tư cách
hơn nếu mọi người là nhóm độc lập
cảm thấy họ có liên hơn
quan các quy trình dưới
cân nhắc
(Hwang2006)
– Chọn một nhóm
đa chức năng đại
diện cho tất cả các
bước của quy trình
là tài sản mạnh mẽ
 để thay đổi thành
công trong Lean
30. Liên kết – Chỉ nhắm mục tiêu – Thu hút các nhà – Liên kết Sáu
tới nhà cung cấp, giúp họ cải Sigma với các
các nhà cung cung cấp nếu họ là thiện (Basu2004), nhà cung cấp được
cấp CTQ của quy trình theo chứng nhận chúng và xác định
cuộc điều tra hợp tác với một số đối là yếu tố thành công
(Schroeder và cộng tác chiến lược cần
sự.2008) thiết cho thực hiện
(Banuelas và
Antony 2002); tuy
nhiên, Lean thường
tập trung nhiều hơn
về họ
31. Thời – 3 đến 4 tháng cho – Thông thường mất
lượng mỗi 6 tháng cho mỗi lần di
dự án hoặc hơn (Hoerl chuyển VSM
2004)
32. Tài chính – Kết quả là hữu hình – Kết quả có thể – Cả hai đều mang
tiết kiệm (Goh và Xie2004) vô hình lại lợi
– Ít thách thức hơn – Khó khăn hơn để nhuận ban đầu
trong định lượng tiết kiệm nhanh chóng,
việc định lượng tiết – Tiết kiệm bán thời sau đó là lợi nhuận
kiệm và giới thiệu ưu gian gia tăng
đãi mềm hơn (Bhuiyan và cộng
– Theo dõi khoản tiết – Một cái nhìn khác về sự.2006)
kiệm của một dự án tiết kiệm chi phí và
theo cấp độ dự án hàng tồn kho hơn
(Schroeder et al.2008 ) trong tài chính truyền
 thống hệ thống
(Devane2004)
33. Đã đến – Không đạt được lợi – Mất ít thời gian hơn
lúc xem ích để thấy những thay đổi
kết qu tài chính nhanh chóng cải tiến
do nhưng có thể mất
cần có thời gian để nhiều thời gian hơn để
học tập và áp dụng xem nó tài chính
(Devan2004) – Không thể kiểm soát
– Những thay đổi trong yếu tố có thể gây ra
quy trình có thể không chỉ số dự án để
mang lại bất kỳ lợi ích trở nên tồi tệ hơn mặc
tài chính nào khi nhìn dù sự cải tiến
vào hệ thống
34. Văn hóa Thiết lập một nền văn – Thiết lập văn hóa – Lean thu hút mọi
hóa tập trung vào loại bỏ chất thải người
sự cải thiện của thu hút mọi người tập vào CI, tập trung
các quá trình để đạt trung vào các hoạt vào làm
được động tăng thêm giá trị việc nhóm và quan
ít khiếm khuyết hơn và từ quan điểm của sát
lợi ích tài chính tốt hơn khách hàng nhiều hơn một
nhiệm vụ, huấn
luyện mọi người
nhận biết sự lãng
phí, tìm ra nguyên
nhân của nó và trao
quyền cho họ thực
hiện các thay đổi
– Sáu Sigma
 khuyến khích văn
hóa CI bằng cách sử
dụng cách tiếp cận
hết
dự án này đến dự án
khác
35. Biện pháp – Các biện pháp được – Chủ yếu đơn giản, – Có sự tập trung
chủ yếu theo định phi tài chính và nhiều
hướng tài chính và chi hoạt động hơn vào kết quả
phí – Dựa trên thời gian cuối cùng
biện pháp cần thiết trong Sáu Sigma
(El-Haik và (Snee
Al-Aomar2006) 2004)
36. Thiếu sót – Thiếu 3 đặc điểm – Các quy trình không
hoặc mong Lean mang tính thống kê
muốn mong muốn: không chú kiểm soát, không tập
ý trực tiếp đến trung về sự biến đổi
tốc độ hoặc hàng tồn bên trong đo đạc
kho và không thu được hệ thống và không
lợi ích tài chính nhanh thực hành liên kết
chóng do cần có thời chất lượng và toán học
gian để học và áp dụng để chẩn đoán vấn đề
(Devan,2004) (Devan2004)
37. Chỉ trích – Không tập trung vào – Tạo nhiều áp lực – Cả hai đều tập
con người và văn hóa cho mọi người trung vào
(Proudlove và cộng sự. (Yusuf và Adeleye quy trình lỗi thời và
2008), có thể khó tìm 2002); tuy nhiên, nó số liệu (Bevan et al.
thấy ở những nơi đắt làm tốt hơn việc thu 2006)
tiền hút mọi người – Cả hai đều thiếu
 giải pháp và dữ liệu – Cung cấp nhiều hơn mối liên kết chính
cần thiết cho việc phân nguyên tắc hơn là thức với chiến lược
tích (Antony2006) công cụ hay quy hoạch và chính
– Quá chi tiết, phương pháp sách
nhằm vào một mục tiêu (Hoerl2004) triển khai (Bhuiyan
tuyệt đối không phải và Baghel2005)
lúc – Trong ngôi nhà
nào cũng phù hợp cạnh tranh
(Bevan do Kovach đề xuất
et al.2006), khó có thể et al. (2005), người
tuân theo sự chặt chẽ ta
của cách tiếp cận và khẳng định rằng cả
tập trung vào công cụ hai
hơn là vấn đề đều chưa đủ vì
(Proudlove và cộng chúng
sự.2008) không giải quyết
– Sự thay đổi dài hạn được sự
của (1,5 r) trong quá đổi mới và tính linh
trình có nghĩa là được hoạt
tìm và do đó họ cần
thấy ở Motorola; không DFSS và
phải tất cả các quy sản xuất linh hoạt,
trình đều hoạt động tương ứng
theo
cách như vậy
38. COPQ so – Người Mỹ Hiệp hội – Bảy loại chất thải: – Tái ưu tiên và kỹ
với chất lượng (ASQ) công sản xuất thừa, chờ đợi, năng của mọi người
loại rác thải nhận bốn danh mục vận chuyển, là đôi khi được
cho COPQ: đánh giá, không phù hợp xử lý, thêm vào danh sách
 phòng ngừa, nội bộ và tồn kho, những chuyển lãng phí trong Lean
ngoại bộ động không cần thiết
thất bại (Sower et al. và khuyết
2007) tật(Devane2004)
39. COPQ so – COPQ chiếm từ 20% – Lãng phí có thể là
với đến 40% tổng doanh 70% tài nguyên hoặc
rác thải % thu, điều này khiến nó hơn (El-Haik và
trở thành một khái Al-Aomar2006); 95%
niệm rất cần thiết (Han tổng thời gian chờ đợi
và Lee2002 là lãng phí
(George2002)
40. Dự án – Các quyền thuộc về – VSM bao gồm – Trong LSS, việc
Lựa chọn ban quản lý đối với nhiều sản phẩm lựa chọn
đảm bảo tài chính và gia đình được lựa dự án bắt đầu bằng
ý nghĩa chiến lược chọn; VSM mang lại việc
Được cân nhắc kết quả cho các dự án lựa chọn đúng VSM
(Schroeder và cộng như sự kiện có tỷ suất lợi nhuận
sự.2008 Kaizen, dự án 6 lớn nhất trên nguồn
Sigma, cứ làm đi,vân lực đầu tư (George
vân 2002)
– Mô hình LSS
trình bày trong
(Kiemele
2005) sử dụng
VSM làm công cụ
kích hoạt dự án
lựa chọn
41. Kết quả – Ví dụ: giảm – Một số ví dụ là: – Cả hai đều có
khuyết tật cao hơn giảm hàng tồn kho, chung
hiệu quả và cao hơn thời gian thực hiện, mục tiêu giải quyết
sự hồi phục thời gian chu kỳ vấn đề, cải thiện
– Sử dụng cấp độ và lãng phí, và hiệu suất hiện tại
Sigma cải thiện con người (El-Haik và
thước đo để đánh giá đạo đức Al-Aomar2006), và
khả năng xử lý giảm chất thải và
– Có cái tốt hơn thời gian chu kỳ
kỷ lục hiệu quả (Snee và
(Cheng2008) Hoerl2007)
– Đã giúp giảm – Tương tự như
khuyết tật và hoạt động Lean, các
chi phí và tăng cổ đông dự án Sáu Sigma có
và giá trị khách hàng thể
(Antony2008) cải thiện chu trình
– GE tuyên bố tiết quá trình
kiệm được Sáu Sigma thời gian, nhưng
hàng trăm triệu đô la Lean cũng
và thành công này đã cải thiện tổng số
giúp lan rộng nó Lead thời gian
(Raisinghani và cộng – Ba điều quan
sự trọng nhất
Các chỉ số Lean là:
vòng quay hàng tồn
kho, khách hàng
tiềm năng thời gian
và tỷ lệ sản xuất
được ghi chép
thủ tục (Bhasin và
Burcher2006)
– Kinh nghiệm cho
thấy
rằng việc kết hợp cả
hai có
thể giúp các công ty
giảm tới 80% thời
gian thực hiện, 20%
chất lượng và chi
phí
chi phí và cải thiện
đúng giờ trên 99%
giao hàng
George2002)
 Như được đưa ra trong bảng 4.1, có nhiều lĩnh vực mà Sáu Sigma và Lean chia sẻ
những điểm chung về: nguồn gốc hoặc sự phát triển, nguyên tắc hoặc khái niệm, mục tiêu
hoặc ứng dụng, vai trò lãnh đạo, vai trò và tính năng của nhân viên hoặc phương pháp
quản lý dự án. Mặt khác, theo bảng 4.2, sự khác biệt giữa hai phương pháp nằm ở: định
nghĩa, độ phức tạp, trọng tâm, kỹ thuật, cách chúng được nhìn nhận, chúng bị chỉ trích vì
điều gì, cách tiếp cận (sự tham gia của con người hoặc hoạt động, nhóm, lập bản đồ, quy
trình và hệ thống, chứng nhận, thiết kế, và dữ liệu), phạm vi, xác định các khoảng trống,
quan điểm về tồn kho và sản xuất, thực hành (DMAIC so với VSM), COPQ so với các
loại lãng phí, COPQ so với tỷ lệ lãng phí, thực thi, phân tích so với hành động, công cụ,
phần mềm, phần thưởng, đào tạo (chi phí và vật chất) ), thay đổi lãnh đạo và những trở
ngại, thời gian dự án, lựa chọn dự án, tiết kiệm tài chính, thời gian để xem kết quả, liên
kết với nhà cung cấp, văn hóa, biện pháp, bản chất của mức độ vấn đề, những thiếu sót
hoặc đặc điểm mong muốn và kết quả. Cách tiếp cận tích hợp phải tính đến sự khác biệt
giữa hai phương pháp. Tuy nhiên, ngay cả ở những khía cạnh khác nhau, chúng vẫn có
một số điểm tương đồng như việc tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, có
nhiều lĩnh vực tương thích mà một trong số họ có thể vượt trội và giúp đỡ lĩnh vực kia.
Vì vậy, sự tích hợp của họ là có thể và có lợi

4.5 Đề xuất mô hình tích hợp cho LSS

Sự tích hợp của Lean và Sáu Sigma cần phải đạt được sự kết hợp hoàn toàn giữa
triết lý Lean về loại bỏ lãng phí với tư duy Sáu Sigma về sự hoàn hảo mọi lúc. Năm
nguyên tắc của Lean giống với DMAIC do Motorola phát triển (Hình 4,5). Tuy nhiên,
dường như có một số khác biệt liên quan đến nguyên tắc thứ ba và thứ tư của Lean
(Dahlgaard và Dahlgaard-Park 2006). Mặc dù vậy, những khác biệt này dự kiến sẽ củng
cố LSS vì chúng cung cấp thêm các ý tưởng và kỹ thuật để sử dụng và khai thác.
 Trong hình 4,5, mối quan hệ giữa các giai đoạn Sáu Sigma và Lean được giải
thích. Việc sử dụng mũi tên một đầu được chọn để nhấn mạnh rằng mô hình đề xuất sử
dụng cấu trúc DMAIC toàn diện cho LSS. Giai đoạn Xác định là nơi hình thành sự hiểu
biết về những gì có giá trị đối với khách hàng. Lean VSM ở trạng thái hiện tại là một giai
đoạn đo lường và phân tích, khi dữ liệu được thu thập để xem đường cơ sở trông như thế
nào và các ý tưởng cải tiến bắt đầu nảy sinh khiến quá trình phân tích bắt đầu. Việc tích
hợp Lean mang các giai đoạn Đo lường và Phân tích đến gần nhau hơn. Giai đoạn Cải
thiện là nơi quy trình được điều chỉnh để cải thiện luồng giá trị bằng cách sử dụng bài tập
VSM ở trạng thái tương lai làm ví dụ và để giới thiệu khái niệm kéo. Cuối cùng, giai
đoạn Kiểm soát là nơi hoàn thiện quy trình bằng cách giới thiệu các quy trình để đảm bảo
CI trong tương lai.

Hình 4.5 Mối quan hệ giữa các giai đoạn Lean và Sáu Sigma
4.6 Mô tả chi tiết về tích hợp

Như đã đề xuất ở phần trước, việc tích hợp Sáu Sigma và Lean vào một mô hình
chung đòi hỏi phải sử dụng DMAIC làm cấu trúc cốt lõi. DMAIC được chấp nhận rộng
rãi như một cấu trúc toàn diện và mạnh mẽ, được cho là phù hợp với mô hình LSS tích
hợp. Các đoạn văn sau đây cung cấp một số ví dụ từ tài liệu về các mô hình LSS, sử dụng
các cách tiếp cận có cấu trúc khác nhau và thảo luận về cách mô hình LSS được đề xuất ở
đây xây dựng trên các mô hình này và cung cấp cách tiếp cận chi tiết.

Byrne và cộng sự. (2007) đã đề xuất một mô hình rất giống với DMAIC nhưng
được gọi là DMEDI (tức là Xác định, Đo lường, Khám phá, Phát triển và Triển khai).
Upton và Cox (2008) đã đề xuất một mô hình LSS sử dụng các giai đoạn CEIEC (tức là
Điều lệ, Khám phá, Tưởng tượng, Thực thi và Đóng) như một cấu trúc mới và ưu việt
hơn DMAIC và tuyên bố rằng nó thiên về hành động nhanh chóng từ Lean mà không có
nguy cơ mất đi sức mạnh phân tích trong Sáu Sigma. Tuy nhiên, cấu trúc DMAIC được
cho là mạnh mẽ và linh hoạt để chứa các công cụ Lean thích hợp. Tất cả các công cụ đều
có thể được lựa chọn ở một giai đoạn nhất định dựa trên sự phù hợp của chúng với vấn đề
được giải quyết. Việc sử dụng DMAIC được cho là sẽ đơn giản hóa các vấn đề vì nó đã
được nhiều người thực hành CI biết và hiểu.

Việc tích hợp Lean và Sáu Sigma có thể tuân theo lộ trình DMAIC và không nhất
thiết mỗi giai đoạn này sẽ là một cột mốc quan trọng trong dự án. Một số dự án có thể tập
trung chủ yếu vào việc sửa chữa hệ thống đo lường, điều đó có nghĩa là không cần phải
trải qua giai đoạn Phân tích chuyên sâu. Các dự án khác có thể chỉ giải quyết vấn đề liên
quan đến việc thiếu quy trình chuẩn, nghĩa là dự án không yêu cầu nhiều phân tích dữ
liệu. Ngoài ra, dựa trên bản chất của vấn đề gặp phải và tình hình của tổ chức, VSM hiện
tại có thể được thực hiện trong giai đoạn Đo lường như một phần của sự hiểu biết và đo
lường hiệu suất cơ bản. VSM ở trạng thái tương lai có thể được thực hiện trong giai đoạn
Phân tích để đưa ra thời gian thực hiện nhanh hơn và quy trình chất lượng tốt hơn. Vì thế,
trong một số dự án, dự kiến sẽ có nhiều công cụ Lean được sử dụng hơn và không cần
thiết phải chuyển qua từng giai đoạn DMAIC một cách chậm rãi.
 Tùy thuộc vào dự án, DMAIC có thể có các hình thức khác nhau vì có thể có mức
độ chi tiết khác nhau trong từng giai đoạn. Ví dụ: nó có thể ở dạng DMAIC khi các vấn
đề chủ yếu được xác định trong giai đoạn Xác định và Đo lường và không cần phải thực
hiện phân tích sâu rộng. Điều này sẽ cho phép LSS Belt hoặc người lãnh đạo bắt đầu triển
khai các cải tiến vì dự án này chủ yếu thuộc loại đơn giản và có thể sử dụng nhiều công
cụ Lean hơn. Điều quan trọng là phải sửa lại nội dung của DMAIC và khái quát hóa nó
để bao gồm các công cụ Lean một cách cân bằng với các công cụ Sáu Sigma. Do đó, bất
kỳ dự án nào cũng có thể được tiếp cận một cách tổng thể bằng cách sử dụng DMAIC và
phạm vi sẽ dẫn đến các công cụ thích hợp.

Antony (2004) nhấn mạnh rằng để thành công trong dự án Sáu Sigma, cần phải có
câu trả lời thích hợp về thời điểm, địa điểm, lý do và cách áp dụng các công cụ Sáu
Sigma vì mỗi công cụ đóng một vai trò nhất định cụ thể cho vấn đề trước mắt.

Vì vậy, việc đưa bộ công cụ Lean không chỉ đơn giản là thêm nó vào DMAIC mà
còn là về nơi các công cụ khác nhau phù hợp để đạt được triển khai LSS thành công. Đây
là một bước đi đúng hướng để làm rõ một số nhầm lẫn về các công cụ Lean và ứng dụng
của chúng như được giải thích bởi (Pavnaskar et al.2003). Lean được cho là tương đối
mạnh hơn trong các giai đoạn Cải thiện và Kiểm soát, trái ngược với các giai đoạn Đo
lường và Phân tích trong Sáu Sigma (Bevan et al.2006). Hầu hết các công cụ Lean đều
thuộc các giai đoạn Cải thiện và Kiểm soát của DMAIC (Snee2005). Tuy nhiên, VSM
được sử dụng sớm hơn trong các giai đoạn Đo lường hoặc Phân tích và không có lý do gì
có thể sử dụng bất kỳ công cụ CI nào trong các giai đoạn này khi đã xác định được loại
cơ hội khắc phục nhanh. GE đã đề xuất một mô hình bao gồm việc sử dụng VSM hiện tại
và tương lai trong các giai đoạn Phân tích và Cải tiến của DMAIC trong đó Lean được
tích hợp trong Sáu Sigma sử dụng DM'Lean'C (Moscone2007). Tuy nhiên, có rất nhiều
phép đo đang diễn ra trong VSM ở trạng thái hiện tại và do đó, thay vào đó, nên đưa nó
vào giai đoạn Đo lường.Tư vấn Xerox (2008) đã đề xuất mô hình LSS sử dụng VSM
trong giai đoạn Đo lường của DMAIC. Theo George (2002) và El-Haik và Al-Aomar
( 2006), VSM trạng thái hiện tại được sử dụng trong Xác định và VSM trạng thái tương
lai được sử dụng trong Cải thiện. Tuy nhiên, nên giới thiệu bài tập lý thuyết về VSM
trạng thái tương lai trong Phân tích vì nhìn chung chưa có cải tiến nào được triển khai.
Sau đó, kế hoạch cải tiến, bao gồm cả việc chuyển đổi vật lý từ trạng thái hiện tại sang
trạng thái tương lai, có thể được thực hiện trong giai đoạn Cải thiện. Delphi cũng là một
ví dụ khác về một công ty sử dụng cấu trúc DMAIC cho LSS, trong đó VSM ban đầu
được thực hiện trong giai đoạn Xác định. Thật thú vị khi lưu ý rằng Delphi đề xuất sử
dụng Sự kiện Kaizentrước đó trong DMAIC, để xử lý việc khắc phục nhanh cơ bản và
xác định các cơ hội lớn, đồng thời sau đó để đẩy nhanh việc thực hiện các kế hoạch cải
tiến (Mendoza2007). Tương tự, ở đây đề xuất sử dụng Sự kiện Kaizen trong ba giai đoạn:
Đo lường, Cải tiến và Kiểm soát. Trên thực tế, việc sử dụng Sự kiện Kaizentrong giai
đoạn Đo lường là bước có thể tiết kiệm rất nhiều thời gian khi có nhiều cải tiến không
cần phân tích thêm và do đó không phải đợi đến giai đoạn Cải thiện. Một cách sử dụng
khác của nó là khi nhóm dự án tập trung lại trong một khoảng thời gian tập trung để tiến
hành động não thay vì lãng phí nhiều thời gian vào việc tiến hành nhiều phiên ngắn hơn
một cách không liên tục. Ngoài ra, việc sử dụng Sự kiện Kaizen trong giai đoạn Cải thiện
có thể thực hiện các cải tiến nhanh hơn nhiều. Trong giai đoạn Kiểm soát, Sự kiện
Kaizentrợ giúp trong việc thực hiện nhanh chóng các điều khiển trực quan làm ví dụ.

Viện Lean Sigma (2008) đã đề xuất một mô hình LSS tuân theo DMAIC và cố
gắng lắp bộ công cụ Lean vào đó. Nó xác định việc sử dụng VSM như một phần của giai
đoạn Đo lường và nó chỉ liệt kê một số công cụ. Ngoài ra, một nỗ lực được đề xuất bởi
Mader ( 2008) liên kết các công cụ Lean với DMAIC và xác định VSM là một phần của
giai đoạn Đo lường.Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (2008) bao gồm hiểu biết về Lean như
một phần của kiến thức Đai đen Sáu Sigma. Điều này được đưa ra trong bảng 4.3 như
một ví dụ về nỗ lực khác nhằm đưa các công cụ Lean vào DMAIC. Để mở rộng những nỗ
lực này, Bảng 4.4trình bày đề xuất về cách các công cụ Lean có thể phù hợp với DMAIC.
Điều này chi tiết hơn những điều đã thảo luận trước đó và được cho là cân bằng hơn vì nó
giới thiệu gói công cụ Lean đầy đủ có thể được sử dụng đồng thời với các công cụ Sáu
Sigma.
Bảng 4.3 Sự hiểu biết về phương pháp tinh gọn như một phần của Vành đai đen Sáu
Sigma của kiến thức được phỏng theo (Hiệp hội Chất lư ợng Hoa Kỳ 2008)

Giai đoạn dự Công cụ Lean áp dụng hoặc chủ đề đào tạo

án Sáu Sigma
Địng nghĩa Tinh gọn • LSS • Ứng dụng tinh gọn • Quy trình và hệ thống kinh
doanh
Đo lường Lập bản đồ dòng giá trị hiện tại để xác định lãng phí
Phân tích Tạo bản đồ dòng giá trị trạng thái tương lai Lean và phân tích dư thừa

Cải thiện Loại bỏ lãng phí • Giảm thời gian chu trình Sử dụng Kaizen và
KaizenBlitz
Kiểm soát Kiểm soát trực quan • Bảo trì năng suất tổng thể (TPM)

Việc lựa chọn phù hợp và phù hợp các công cụ Lean trong từng giai đoạn của
DMAIC là rất quan trọng để thành công (El-Haik và Al-Aomar 2006). Đã có những nỗ
lực khác nhau của các nhà nghiên cứu khác nhau để làm điều này. Tuy nhiên, sau đây là
mô tả từng bước về mô hình LSS DMAIC được đề xuất mà LSSBlackBelts hoặc các nhà
lãnh đạo có thể triển khai như đã được xác thực trong Phụ lục A thông qua các nghiên
cứu điển hình trong các Giáo phái. A.1, A.2 và A.3:

I. Xác định

1. Xác định các cơ hội, đánh giá và lựa chọn dự án và nhóm phù hợp.

2. Dự thảo dự án; xây dựng điều lệ, lịch trình, phân tích tài chính (COPQ và chất
thải), quản lý sự thay đổi và phạm vi cũng như cập nhật liên tục (Bảng A.1).

3. Tìm hiểu yêu cầu của khách hàng hoặc VOC:

 • Sử dụng SIPOC để ghi lại quy trình cấp cao và đặc tính CTQ (Bảng A.7);
Sơ Đồ SIPOC cũng giúp chuẩn bị cho bài tập VSM bằng cách hiểu rõ quy
trình cơ bản và ai là người nhà cung cấp và khách hàng là.

• Sử dụng ma trận QFD. Snee (2004) liệt kê CTQ, QFD và đường cơ sở

trong

4. Xác định các công cụ và cách tiếp cận LSS phù hợp với dự án đã chọn; xác định
xem trọng tâm là dòng sản phẩm hay tính biến đổi.

II. Đo lường

5. Bắt đầu mô tả đặc tính quy trình và tập hợp các số liệu dự án để thiết lập hiệu
suất cơ bản:

• Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu ở giai đoạn Đo lường (đặc biệt đối
với dữ liệu cơ sở dữ liệu).

• Hiểu dữ liệu và trình bày nó bằng đồ họa bằng cách sử dụng: biểu đồ kiểm
soát, biểu đồ chạy, biểu đồ thanh, biểu đồ hình tròn, biểu đồ, sơ đồ hộp,
biểu đồ phân tán và biểu đồ Pareto, cũng được sử dụng trong các giai đoạn
khác (Hình A.3, A.4, A.5, A.6, A.7 và A.8).

• Sử dụng số liệu thống kê mô tả để đo lường vị trí trung tâm và khả năng

thay đổi của dữ liệu.

6. Đo lường khả năng xử lý (các chỉ số, DPMO và mức Sigma) như trong Hình
A.2.

7. Xem quy trình hiện tại:

• Lập bản đồ VSM trạng thái hiện tại để hiểu luồng giá trị, xác định lãng
phí và cải thiện nó (sử dụng các số liệu về luồng giá trị bao gồm hàng tồn
kho, thời gian thực hiện, thời gian chu kỳ, các hoạt động tạo ra giá trị gia
 tăng so với các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và thời gian ngừng
hoạt động).

• Vẽ sơ đồ quy trình và ghi lại quy trình hiện tại.

8. Sử dụng phương pháp tiếp cận sự kiện Kaizen để thực hiện các cú đánh nhanh
và tiến hành động não về các nguyên nhân tiềm ẩn.

9. Sửa đổi và chi tiết phân tích tài chính bao gồm COPQ:

• Xác định và định lượng về mặt tài chính chi phí của sự thay đổi và khiếm
khuyết.

• Hãy xem xét tám sự lãng phí (nhà máy ẩn, nơi không cần thiết công việc
lặp đi lặp lại chuyển động, đo lường và làm lại đang diễn ra một phần của
COPQ là một phần của giai đoạn đo lường. Vì vậy, nó có ý nghĩa để giới
thiệu tư duy Lean và khái niệm lãng phí như một phần của chương trình
này giai đoạn).

10. Xác định và định lượng lãng phí về mặt tài chính (điều này sẽ không hoàn
thành cho đến khi thực hiện VSM và nó có thể bao gồm cả tiết kiệm mềm).

11. Sử dụng Phân tích hệ thống đo lường (MSA) để xác thực độ tin cậy của dữ liệu
(nghiên cứu độ lặp lại và độ tái lập của máy đo biến thiên).

12. Sử dụng sơ đồ nguyên nhân và kết quả để suy nghĩ về các biến hoặc đầu vào
tiềm năng ảnh hưởng đến đầu ra của quá trình.

13. Xác định các lỗi tiềm ẩn trong quy trình hoặc thiết kế bằng cách sử dụng Phân
tích ảnh hưởng và phương thức lỗi (FMEA) như trong Bảng A.8.

14. Chọn một số đầu vào tiềm năng quan trọng và xác định các giải pháp khắc
phục nhanh mà không cần phân tích thêm (còn gọi là các hạng mục chỉ cần làm).

III. Phân tích

 15. Thực hiện các cú đánh nhanh hoặc các hành động cải tiến nhanh.

16. Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu để phân tích các đầu vào tiềm năng như
trong Bảng A.9.

17. Sử dụng các công cụ đồ họa để điều tra lý do biến đổi và khác biệt trong các
quy trình theo các yếu tố khác nhau (ví dụ: sử dụng biểu đồ hiệu ứng khoảng thời
gian, biểu đồ đa biến, biểu đồ hình hộp và các công cụ khác).

18. Phát triển các giả thuyết về nguồn gốc của sự thay đổi và độ mạnh của các mối
quan hệ (sử dụng kiểm tra giả thuyết, khoảng tin cậy và các công cụ thống kê
khác).

19. Sử dụng mối tương quan, hồi quy và phân tích phương sai (ANOVA) để
nghiên cứu xem các đầu vào liên quan như thế nào và tác động đến đầu ra như thế
nào.

20. Xác định danh sách một số đầu vào quan trọng hoặc Biến đầu vào của quy
trình chính (KPIV) để chuyển sang giai đoạn cải tiến tiếp theo.

21. Phân tích VSM hiện tại:

• Phân tích các bước không cần thiết và cách giảm thiểu lãng phí trong và
giữa các bước.

• Phân tích dòng sản phẩm và thông tin.

• Phân tích thời gian thực hiện, thời gian chu kỳ, thời gian ngừng hoạt động,
thời gian chuyển đổi và làm lại.

22. Tạo VSM ở trạng thái tương lai để triển khai trong giai đoạn tiếp theo: Tối đa
hóa nội dung giá trị gia tăng và loại bỏ lãng phí

IV. Cải thiện

 23. Tối ưu hóa cài đặt của các đầu vào quan trọng và cải thiện các quy trình bằng
cách sử dụng điểm chuẩn, phân tích hồi quy, mô phỏng quy trình, Thiết kế thử
nghiệm (DOE) và các công cụ đồ họa khác như sơ đồ hộp và biểu đồ kiểm soát.

24. Ghi lại các quy trình vận hành tiêu chuẩn và các phương pháp thực hành tốt
nhất bao gồm bản đồ quy trình đã sửa đổi và các yêu cầu MSA.

25. Xây dựng kế hoạch hành động thực hiện cải tiến để bắt đầu thực hiện các cải
tiến đã được công nhận (Bảng A.10).

26. Sử dụng sự kiện Kaizen để thực hiện các cải tiến như

• Cải thiện thời gian và chuyển động, thực hiện quy trình một sản phẩm và
giảm việc phân mẻ.

• Cải tiến thiết kế cell, xem xét yếu tố con người và cân bằng công việc.
Việc điều chỉnh sản xuất tinh gọn bằng cách phân phối và trộn dòng có thể
được sử dụng trong giai đoạn này (Snee 2005).

• Chuẩn hóa quy trình và sử dụng hệ thống Kanban.

• Sử dụng TPM và chuyển đổi nhanh chóng, tức là Trao đổi khuôn trong
một phút (SMED).

• Sử dụng phương pháp 5S, tức là Sắp xếp, Sắp xếp theo thứ tự, Tỏa sáng,
Chuẩn hóa và Duy trì.

• Sử dụng các kỹ thuật chống lỗi và phương pháp tiếp cận nơi làm việc trực
quan.

V. Kiểm soát

27. Xác thực và cập nhật biểu đồ mức độ, năng lực và kiểm soát FMEA, MSA,
Sigma.
 28. Thiết kế kế hoạch kiểm soát bằng cách sử dụng phương pháp kiểm tra lỗi và
phân công lại trách nhiệm cho chủ sở hữu quá trình (Bảng A.6 và A.12).

• Giám sát các số liệu hiệu suất (KPIV và Biến đầu ra quy trình chính hoặc
KPOV) để đảm bảo chúng nằm trong tầm kiểm soát và thiết kế các biện
pháp kiểm soát trực quan tại nơi làm việc.

• Thiết kế kế hoạch kiểm toán và hành động khắc phục (một cách thực hành
tốt khi kiểm tra dự án sau khi hoàn thành là Vành đai nên tiến hành đánh
giá kết quả với chủ sở hữu quy trình sau ba, sáu và mười hai tháng kể từ
ngày dự án được bàn giao cho chủ sở hữu quy trình. Nhu cầu thị trường và
CTQ rất năng động (Antony 2004). Việc xem xét CTQ có thể được thực
hiện như một phần của cuộc kiểm toán có thể tạo ra các cơ hội mới).

29. Xác nhận lại phân tích tài chính:

• Tiến hành phân tích chi phí-lợi ích.

• Xem xét và phê duyệt phân tích về mặt tài chính.

30. Bàn giao trách nhiệm, đào tạo chủ quy trình cách sử dụng kế hoạch kiểm soát
và giám sát liên tục.

Bảng 4.4 Giai đoạn dự án Sáu Sigma và công cụ Lean hoặc chủ đề đào tạo áp dụng của
nó

Dự án Sáu Sigma Công cụ Lean áp dụng hoặc chủ đề đào tạo

giai đoạn
Định nghĩa - Giới thiệu: • Lean • VSM •LSS
- Giới thiệu Phân tích tài chính: • Xác định chất thải • Định lượng
chất thải về mặt tài chính
- Sử dụng SIPOC để hiểu VOC và chuẩn bị cho VSM. Giới thiệu
hiệu suất cơ bản của quy trình bao gồm số liệu VSM: • Hàng tồn
 kho • Khách hàng tiềm năng thời gian • Thời gian chu kỳ • Hoạt
động tạo giá trị gia tăng và không tạo giá trị gia tăng • Thời gian
ngừng hoạt động
- Xác định các công cụ và cách tiếp cận LSS phù hợp cho dự án đã
chọn: Xác định xem trọng tâm là dòng sản phẩm hay sự biến đổi

Đo lường – Đo lường hiệu suất cơ bản của quy trình hiện tại: • Sử dụng số
liệu Lean để đo lường cơ sở
- Ánh xạ luồng giá trị trạng thái hiện tại
- Xác định lãng phí và định lượng nó về mặt tài chính
- Sử dụng phương pháp tiếp cận sự kiện Kaizen và xác định mọi
hành động cải tiến nhanh chóng

Phân tích Thực hiện các lượt truy cập nhanh vì chúng không cần phân tích
thêm.
– Phân tích tình trạng hiện tại của VSM. Ví dụ: • Phân tích các
bước và cách thức không cần thiết để giảm thiểu lãng phí trong và
ngoài giữa các bước • Phân tích dòng sản phẩm và thông tin • Phân
tích Thời gian thực hiện, thời gian chu kỳ và làm lại • Phân tích
thời gian ngừng hoạt động và thay đổi theo thời gian
– Tạo VSM trạng thái tương lai tinh gọn để triển khai trong giai
đoạn tiếp theo

Cải thiện - Tối ưu hóa và chuẩn hóa quy trình

• Loại bỏ các bư ớc không cần thiết hoặc ít nhất là giảm thiểu lãng
phí trong đó
• Xây dựng các quy trình vận hành tiêu chuẩn và các phương pháp
hay nhất
 • Xây dựng kế hoạch hành động thực hiện cải tiến
- Sử dụng sự kiện Kaizen để thực hiện cải tiến. Ví dụ:
• Cải thiện thời gian và chuyển động
• Cải thiện thiết kế tế bào, xem xét yếu tố con người và cân bằng
công việc
• Thực hiện quy trình đơn lẻ (giảm phân mẻ)
• Chuẩn hóa quy trình • Sử dụng Kanban
• Sử dụng phương pháp 5S
• Sử dụng TPM và phương pháp chuyển đổi nhanh chóng
• Sử dụng các kỹ thuật chống sai sót
• Sử dụng phương pháp tiếp cận nơi làm việc trực quan

Điều khiển - Thiết kế kế hoạch kiểm soát bằng cách sử dụng phương pháp
chống sai sót
• Thiết kế và thực hiện hành động khắc phục
• Thiết kế kế hoạch kiểm tra
• Thiết kế các biện pháp kiểm soát nơi làm việc trực quan
- Đào tạo chủ sở hữu quy trình về cách sử dụng kế hoạch kiểm soát
và giám sát liên tục

Người ta kỳ vọng rằng VSM sẽ thường xuyên trở thành một công cụ phù hợp khi
bắt đầu triển khai LSS. Tuy nhiên, bản chất của dự án sẽ là yếu tố quyết định liệu VSM
hay bất kỳ công cụ nào khác có phải là công cụ phù hợp để sử dụng hay không. Nhìn
chung, việc áp dụng VSM cho tất cả các lĩnh vực trong doanh nghiệp để xác định các dự
án và cơ hội khác là điều hợp lý. Tuy nhiên, cần ưu tiên cho các công cụ khác nếu chúng
phù hợp hơn với dự án đã chọn. Ví dụ: nếu vấn đề chính đang được điều tra là liên quan
đến chất lượng sản phẩm chứ không liên quan đến giao hàng thì các công cụ khác ngoài
VSM có thể phù hợp hơn.

4.7 Thảo luận về việc thực hiện

Để làm nổi bật những lợi ích bổ sung cho việc tích hợp Lean và Sáu Sigma, ba
nghiên cứu điển hình đã được thực hiện và đưa vào Phụ lục A. Nghiên cứu trường hợp
A.1 được thực hiện tại Công ty C (một xưởng cưa) để cải thiện việc sử dụng máy xúc xử
lý gỗ/gỗ và cách bố trí khu vực lưu trữ. Từ nghiên cứu này, có thể thấy rằng lợi ích bổ
sung cho việc tích hợp Lean và Sáu Sigma nằm ở việc sử dụng phương pháp LSS
DMAIC, sử dụng kiến thức cân bằng và chi tiết của LSS (bao gồm COPQ, phân tích chất
thải, quy trình và phân tích thời gian như trong Hình A.1 và Bảng A.3, phân tích biến thể,
Kaizen và động não) và việc sử dụng tầm nhìn chung để loại bỏ sự nhầm lẫn của những
người thực hành. Nghiên cứu khuyến nghị sử dụng máy mới có công suất lớn hơn hai
máy hiện có. Ngoài ra, khu vực lưu trữ cũng được thay đổi để giảm lãng phí trong thời
gian xử lý nguyên liệu (Bảng A.3). Kết quả cải tiến, chi phí và tiết kiệm ước tính được
tóm tắt trong Bảng A.4 và A.5. Khi kết thúc triển khai, số tiền tiết kiệm được về mặt tài
chính thực tế là khoảng 270.572 USD.
Nghiên cứu điển hình A.2 được thực hiện tại Công ty D (một nhà máy bào) để
nâng cao hiệu quả của dây chuyền sản xuất gỗ xẻ xẻ. Nghiên cứu này cho thấy lợi ích bổ
sung cho việc tích hợp nằm ở việc sử dụng phương pháp LSS DMAIC, tránh các cải tiến
cục bộ dưới mức tối ưu, sử dụng kiến thức cân bằng và chi tiết của LSS (bao gồm COPQ,
phân tích chất thải, TPM, lưu lượng). phân tích sắp xếp vật liệu như được giải thích trong
Phần A.2.3, phân tích thời gian, phân tích năng lực như trong Hình A.2, phân tích biến
thể, kiểm tra giả thuyết như được giải thích trong Phần A.2.3, Kaizen, động não, thay đổi
nhanh và các quy trình chuẩn hóa để phối hợp tốt hơn giữa những người vận hành) và sử
dụng tầm nhìn chung để loại bỏ sự nhầm lẫn của những người thực hành. Khi kết thúc
quá trình triển khai, nhóm đã cải thiện hiệu suất từ 67 lên 75% (Hình A.4) và số tiền tiết
kiệm được về mặt tài chính thực tế là khoảng 168.136 USD.
 Nghiên cứu trường hợp A.3 được thực hiện tại Công ty E (một nhà lắp đặt các sản
phẩm gia dụng bán lẻ) để cải thiện tỷ suất lợi nhuận bán hàng từ lao động liên quan đến
việc lắp đặt các sản phẩm gia dụng. Từ nghiên cứu này, có thể thấy rằng lợi ích bổ sung
cho việc tích hợp nằm ở việc sử dụng phương pháp LSS DMAIC và sử dụng khối kiến
thức cân bằng và chi tiết của LSS (bao gồm COPQ, phân tích chất thải, phân tích thống
kê, phân tích đồ họa như được trình bày). trong Hình A.7 và A.8, bảng trực quan, phân
tích dòng chảy, phân tích bản đồ, phân tích biến thể, phân tích năng lực, kiểm tra giả
thuyết như được đưa ra trong Bảng A.9, Kaizen, các thủ tục và trách nhiệm được tiêu
chuẩn hóa và động não). Khi kết thúc quá trình triển khai, nhóm đã thành công trong việc
cải thiện biên độ lao động từ 21,5 lên 26,5% và tổng số tiền tiết kiệm được là khoảng
175.651 USD.

4.8 LSS và Đổi mới

Việc áp dụng đổi mới như một phương pháp cải tiến và tồn tại đang trở nên phổ
biến hơn do sự sụp đổ của nhiều công ty khác nhau, mất thị phần vào tay các công ty
khác, đến lượt các công ty này lại đưa ra các sản phẩm sáng tạo, có giá trị gia tăng và bất
ngờ. Vì vậy, chỉ áp dụng CI là không đủ. Mặt khác, chỉ áp dụng phương pháp đổi mới
cũng có những hạn chế.
Sự kết hợp giữa LSS và Đổi mới dẫn đến đạt được thành công trong kinh doanh và
CI. Sự tích hợp của họ giúp các công ty đạt được sự cải thiện ngày càng tăng và tồn tại
trong sự cạnh tranh khốc liệt. Một chương trình thu hút sự tham gia của toàn bộ tổ chức
có thể được tạo ra bằng cách kết hợp hai phương pháp. Dựa trên các nguyên tắc, công cụ
và triết lý của cả hai phương pháp cho phép các công ty tạo ra những cải tiến đột phá
mang lại kết quả kinh doanh sâu sắc. Việc tích hợp LSS và Đổi mới sẽ giúp lãnh đạo và
nhân viên CI nói chung ít nhầm lẫn hơn.
Có rất ít nghiên cứu về mối quan hệ giữa cải tiến chất lượng và Đổi mới
(Perdomo-Ortiz và cộng sự 2006), mối quan hệ này chưa được hiểu rõ (Riillo 2014). Tuy
nhiên, Prajogo và Sohal (2003) đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa quản lý chất lượng
và hiệu quả đổi mới sản phẩm. Cả hai đều được coi là khía cạnh quan trọng của sự xuất
sắc trong kinh doanh. Một số nghiên cứu giải thích rằng cải tiến chất lượng đã tạo nền
tảng cho sự đổi mới (Ng. 2009).
Để hiểu cách tích hợp LSS và Đổi mới, trước tiên chúng cần được so sánh để có
thể tìm hiểu những điểm tương đồng và khác biệt của chúng. Dựa trên tổng quan tài liệu
sâu rộng và kinh nghiệm của chính các tác giả, cơ sở toàn diện và phù hợp để so sánh
giữa Đổi mới và LSS được xem xét trong Bảng 4.5 dựa trên 32 khía cạnh.
Như được nêu trong Bảng 4.5, có nhiều lĩnh vực mà LSS và Đổi mới có điểm chung về:
tập trung vào khách hàng, tính liên tục, động lực, thiết kế, thách thức, giám sát tiến độ,
lựa chọn dự án, tiềm năng giá trị, nền tảng, cách tiếp cận (gia tăng), chiến lược, văn hóa,
hỗ trợ lãnh đạo, sự phức tạp, mối quan hệ lẫn nhau, tiết kiệm tài chính, động lực, mục
tiêu hoạt động, nhà cung cấp và sản xuất. Ngoài ra, sự khác biệt giữa hai phương pháp
còn nằm ở: lý thuyết, công cụ, trung tâm hỗ trợ, cường độ đào tạo, rủi ro và chi phí, tiêu
chuẩn, trọng tâm đào tạo, mô hình công nghệ, sự thay đổi, kết quả, sự phát triển và định
nghĩa. Cách tiếp cận tích hợp phải tính đến sự khác biệt giữa hai phương pháp. Vì vậy,
việc tích hợp cả hai là có thể và mang lại lợi ích.

Bảng 4.5 So sánh LSS và Đổi mới

Kích thước Lean Sáu Sigma Sự đổi mới Ghi chú
Lý thuyết Đang dựa vào CI dựa Dựa nhiều hơn vào
trên quy trình cơ học việc học hỏi của tổ
(McAdam và cộng sự chức và đánh giá cao
1998). Nó rút ra từ vốn con người
khoa học hành vi và (McAdam, et al.
định lượng 1998). Nó phụ thuộc
nhiều hơn vào mức độ
trưởng thành trong
hành trình chất lượng
Nguyên Có sự nhấn mạnh vào Nó mở rộng giá trị Mẫu số chung là
tắc/Tập trung sự hài lòng của khách vượt quá sự mong đợi giá trị khách hàng
vào khách hàng. Nó tập trung vào của khách hàng. Nó (Ng 2009) và sự
hàng Quy trình và Sản phẩm tạo ra giá trị mới, cải tiến/đổi mới gia
và sự phù hợp với yêu chiều hướng mới. Nó tăng
cầu của khách hàng chủ yếu tập trung vào
4P: Quy trình, Sản
phẩm, Mô hình và Vị
trí (Francis và Bessant
2005). Đổi mới triệt
để nâng cao thành
công của tổ chức
ngoài những gì khách
hàng mong đợi
Liên tục Sự nhấn mạnh của nó Đó là một chu kỳ liên Chu kỳ đổi mới
là cải tiến liên tục trong tục khi sự gián đoạn toàn diện hơn và
đó trạng thái tương lai lại xảy ra để bắt đầu mất nhiều thời gian
trở thành trạng thái một chu kỳ mới. Khi hơn so với phạm vi
hiện tại mới một số sản phẩm đạt tương đối hẹp hơn
đến độ chín trên thị của LSS
trường, không có
khoản đầu tư mới nào
có thể mang lại lợi
nhuận thuận lợi. Điều
này thúc đẩy làn sóng
đổi mới mới xảy ra
nhưng nó vẫn có thể
xảy ra bất cứ lúc nào
Động lực Động lực của nó được Nó được thúc đẩy bởi Cả hai đều sử dụng
lấy cảm hứng từ những giá trị khách hàng, sự hệ thống công
lợi ích hữu hình cạnh tranh, tinh thần nhận, khuyến khích
 (Motwani et al. 2004) kinh doanh, sự cần và khen thưởng
thiết, v.v. nhân viên
Thiết kế Nó sử dụng phương Nó sử dụng phát triển
pháp 'thiết kế sáu sản phẩm mới và đổi
sigma (DFSS)' (Không mới căn bản
có lỗi) để cải tiến dần
dần sản phẩm hiện có
và tạo ra một sản phẩm
mới một cách triệt để
bằng cách sử dụng
triển khai chức năng
chất lượng, các nhóm
chức năng chéo, v.v.
Công cụ Nó không mới về mặt Nó sử dụng các công
công cụ và kỹ thuật cụ khác nhau ở mỗi
nhưng nó có cách tiếp giai đoạn. Nó có thể
cận triển khai mới để sử dụng các công cụ
cải tiến quy trình như Lý thuyết giải
(Banuelas và Antony quyết vấn đề sáng tạo
2002). Nó có các công (TRIZ). Nói chung,
cụ phân tích dữ liệu bổ phần mềm tiên tiến
sung (Kwak và Anbari hơn được sử dụng
2004) với sự nhấn trong thiết kế và tạo
mạnh về mặt thống kê mẫu để đổi mới so với
hơn (Basu 2004) việc chủ yếu sử dụng
Minitab và Visio cho
LSS
Mô hình trung Nhiều tổ chức đang Nhiều tổ chức đang Họ khác nhau. Trợ
tâm hỗ trợ thay đổi từ việc tìm thay đổi từ mô hình giúp từ bên ngoài
(nhóm chức kiếm sự trợ giúp từ bên đổi mới khép kín của có thể bao gồm các
năng) ngoài sang việc tạo ra các trung tâm đổi mới chuyên gia, nhà tư
các trung tâm nội bộ. nội bộ sang mô hình vấn và trường đại
LSS sử dụng nhóm cải mở, nơi họ tìm kiếm học
tiến nội bộ tổ chức và sự trợ giúp từ các
đa chức năng (Cheng chuyên gia bên ngoài
2008) (Brix 2012)
Cường độ LSS tập trung vào Trong đổi mới, các
luyện tập cường độ đào tạo chương trình đào tạo
những cá nhân cải tiến ngắn hơn nhưng
toàn thời gian nhắm đến tất cả mọi
(Schroeder và cộng sự người trong tổ chức
2008) để học hỏi và khuyến
khích sự sáng tạo.
Rủi ro và chi Nói chung là ít rủi ro Nó tiềm ẩn nguy cơ Họ khác nhau
phí hơn và ít tốn kém hơn thay đổi đột ngột và
cũng bị chỉ trích là rất
tốn kém và rủi ro.
Tiêu chuẩn Nó được sử dụng để Sự đổi mới là về sự Cả hai đều cần
đạt được các tiêu chuẩn sai lệch và biến đổi thiết để đạt được
với ít lãng phí và biến lớn so với các tiêu các sản phẩm sáng
đổi hơn. Nó tập trung chuẩn. Nó tạo ra các tạo với chất lượng
vào việc cung cấp giá sản phẩm hoặc quy cao. Đổi mới cũng
trị nhất quán trình mới tạo ra giá trị là cải thiện các tiêu
mới (Ng 2009) chuẩn hiện có
Thử thách/chỉ Nó bị chỉ trích vì Nó thường không dễ Trong cả hai
trích không tập trung vào tất hiểu hoặc dễ thực trường hợp, thành
cả mọi người và văn hiện. Nó có thể tốn công đòi hỏi phải
hóa (Linderman et al. thay đổi văn hóa
 2006). Trong ngôi nhà kém và rủi ro (chất lượng, giá trị
cạnh tranh được đề khách hàng, học
xuất bởi Kovach et al. hỏi, tính linh hoạt,
(2005), người ta cho hợp tác và gắn kết)
rằng Lean và Sáu
Sigma là không đủ vì
chúng không giải quyết
được sự đổi mới và
tính linh hoạt và do đó
chúng cần DFSS và sản
xuất linh hoạt.
Giám sát tiến Nó có sự kết hợp giữa Trong đổi mới, việc
độ sự tập trung dài hạn và giám sát phụ thuộc
ngắn hạn vào tiến trình vào sự trưởng thành
hướng tới mục tiêu của tổ chức và cấu
(Motwani et al. 2004) trúc quy trình của nó
Trọng tâm đào Đó là một khóa đào tạo Đó là một cách tiếp Quy trình chứng
tạo có cấu trúc tập trung cận toàn diện bao nhận vành đai được
vào Vành đai hoặc cấp gồm tất cả mọi người cấu trúc chặt chẽ
độ (Basu 2004) nhằm sử dụng các nhóm cải trong LSS
tạo ra cơ sở hạ tầng cho tiến mà đôi khi ở
việc thực hiện nó dạng nhóm chất
(Terziovski 2006) mà lượng.
không tập trung vào sự
tham gia rộng rãi
(Schroeder et al. 2008)
Lựa chọn dự Quyền lựa chọn thuộc Tương tự với LSS Cả hai đều sử dụng
án về ban quản lý để đảm kênh và tiêu chí
bảo rằng các tác động đánh giá để ưu tiên
 về tài chính và chiến và lựa chọn dự án.
lược được xem xét LSS sử dụng ánh
(Schroeder và cộng sự xạ luồng giá trị làm
2008) trình kích hoạt
Giá trị tiềm Nó giúp hiện thực hóa Nó tạo ra giá trị tiềm
năng tiềm năng giá trị năng (mở rộng ngoài
sự mong đợi)
Mô hình công Nó bám sát mô hình Nó phá hủy và phá vỡ
nghệ công nghệ mô hình công nghệ
như trong đổi mới căn
bản
Nền tảng Cả LSS và Đổi mới Tương tự với LSS
đều có thể chia sẻ cùng
một nền tảng và do đó
được áp dụng lẫn nhau
Cách tiếp Đó là cách tiếp cận tập Mô hình quy trình đổi Có thể áp dụng
cận/cấu trúc/kỹ trung vào dự án sử mới trong điều kiện cách tiếp cận LSS
thuật dụng DMAIC, củng cố ổn định (đổi mới gia đối với quá trình
các nguyên lý Juran tăng/liên tục) bao đổi mới và cách
(Basu 2004) và lộ trình gồm: các giai đoạn tiếp cận đổi mới
triển khai DMAIC có tìm kiếm, lựa chọn, đối với quy trình
cấu trúc tốt (Terziovski triển khai và nắm bắt. chất lượng. Bằng
2006). Điểm mạnh Các giai đoạn cũng chứng sai sót là
chính của nó là nó xây bao gồm việc lên ý một ví dụ điển hình
dựng cơ cấu cải tiến tưởng, ưu tiên, thí về kỹ thuật đổi mới
chất lượng song song điểm và thực hiện. được sử dụng trong
với cơ cấu quản lý hiện Một phương pháp LSS
tại (Linderman và cộng khác được sử dụng là
sự 2006). VSM thường TRIZ, ma trận sáng
 được sử dụng làm nền tạo, Triển khai chức
tảng cho phương pháp năng chất lượng
cải tiến LSS. LSS sử (QFD), Kepner
dụng các công cụ thống Trego, v.v.
kê và phân tích
Liên kết với Nó cung cấp sự liên kết Nó có thể được liên
chiến lược với các mục tiêu kinh kết với chiến lược
doanh chiến lược của nhưng đòi hỏi chiến
tổ chức (Antony 2006) lược phải linh hoạt và
hỗ trợ chấp nhận rủi
ro
Văn hoá Nó tập trung vào việc Nó tập trung vào việc Các tổ chức có lịch
xây dựng sự cải tiến xây dựng một nền văn sử cải tiến liên tục
liên tục và văn hóa dựa hóa đổi mới linh hoạt có nhiều khả năng
trên chất lượng tồn tại và xây dựng
văn hóa đổi mới
thành công hơn
Thay đổi Trong LSS, sự thay đổi Nó sử dụng hệ thống
tập trung vào các dự án học tập và giải thưởng
dẫn đầu vành đai cùng
với sự tham gia của
nhóm
Hỗ trợ Lãnh Nó sử dụng cách tiếp Tương tự với LSS
đạo/Quản lý cận từ trên xuống và
phụ thuộc vào cam kết
của ban quản lý
Độ phức tạp Nó bị chỉ trích vì khó Nó thường không
tuân thủ tính chặt chẽ được hiểu rõ và phụ
của phương pháp này thuộc vào sự trưởng
 (Linderman và cộng sự thành của tổ chức.
2006) Cách tiếp cận này
không dễ thực hiện
(tốn kém và rủi ro) và
có thể dẫn đến thay
đổi đột ngột
Mối quan hệ Trong LSS, những cải DFSS có một số điểm Đổi mới triệt để là
lẫn nhau tiến mang tính đột phá tương đồng với việc khác
và gia tăng tương tự phát triển sản phẩm
như sự đổi mới gia mới trong đổi mới
tăng
Tiết kiệm tài Nó theo dõi mức tiết Sự đổi mới gia tăng Sự đổi mới có thể
chính kiệm chi phí của một và triệt để có thể tạo tập trung vào xã
dự án theo cấp độ dự ra sự giảm thiểu tài hội và LSS có thể
án (Schroeder et al. chính về chi phí tập trung vào 'tổn
2008) và/hoặc tăng doanh thất cho xã hội.' Cả
thu và lợi nhuận hai đều tập trung
vào tính khả thi của
dự án
Ưu đãi Rất dễ có động lực để Nó thường sử dụng
theo đuổi sự cải tiến một hệ thống giải
(Terziovski 2006) thưởng
Mục tiêu thực Trong LSS, mục tiêu Mục tiêu hiệu suất áp
hiện hiệu suất áp dụng cho dụng cho một hoặc
một đặc tính chất lượng nhiều đặc điểm quan
quan trọng duy nhất trọng
(Banuelas và Antony
2002)
Các nhà cung Sáu Sigma chỉ nhắm Nhà cung cấp có thể
cấp đến các nhà cung cấp đóng vai trò quan
nếu họ quan trọng đối trọng trong đổi mới
với chất lượng của quy
trình đang được điều
tra (Schroeder và cộng
sự 2008)
Kết quả Nó đã được ghi nhận Đổi mới triệt để đạt Các mục tiêu tương
về tính hiệu quả được kết quả bất ngờ. tự, đặc biệt là về
(Cheng 2008). Mục Nó mang tính quyết đổi mới gia tăng
tiêu của nó là giải định và dẫn đến tăng
quyết vấn đề và đạt trưởng kinh tế vượt xa
được chất lượng, giao kết quả LSS
hàng và chi phí tốt hơn
Phát triển Sáu Sigma được phát Bằng sáng chế đổi
triển bởi Motorola mới đầu tiên được
trong những năm 1980 đăng ký vào năm
bởi B. Smith (Dvane 1845 (Tidd và
2004). Lean được Bessant 2013) mặc dù
Toyota phát triển vào sự đổi mới có thể bắt
những năm 1970 bởi nguồn từ nhiều thế kỷ
Ohno dựa trên lời dạy trước
của Ford, các chuyên
gia Nhật Bản và những
người khác (Holweg
2007) cho đến khi các
nhà nghiên cứu của
IMVP gọi nó là 'Lean',
vào khoảng cuối những
 năm 1980 (Dvane
2004)
Sự định nghĩa Nó có thể được định Nó có thể được định
nghĩa là một phương nghĩa là một chiến
pháp giúp các công ty lược được các công ty
đạt được chi phí, chất sử dụng để mang lại
lượng, tốc độ, sự hài giá trị cho khách hàng
lòng của khách hàng (Ng 2009), hoặc quá
tốt hơn và tỷ lệ cải tiến trình hiện thực hóa
cao hơn (George 2002) những ý tưởng mới
hấp dẫn khách hàng
(McAdam et al. 1998)
Sản xuất Nó tập trung vào việc Nó tập trung vào việc
giảm sự biến đổi và nâng cao cả quá trình
hiệu quả và sản phẩm

Tóm lại, đây là một số khuyến nghị quan trọng cần nhớ khi xem xét phương pháp
tích hợp cho LSS và Đổi mới. Nó cần phải:

● mang tính tổng thể và sử dụng một khuôn khổ chung để nắm bắt và ưu tiên tất cả

các ý tưởng.

● sử dụng cơ cấu hỗ trợ trong tổ chức và một quy trình có hệ thống, được thiết lập

tốt bao gồm hệ thống quản lý, hệ thống thực hiện, hệ thống tiêu chuẩn hóa, ứng
dụng kiểm soát, công nghệ thông tin, bán hàng, tiếp thị và chuỗi cung ứng.

● sử dụng văn hóa linh hoạt tập trung vào giá trị khách hàng, sự tương tác hàng ngày

và học hỏi.

● sử dụng các nguồn lực bên ngoài khi cần thiết.

 ● cống hiến và sử dụng cơ sở hạ tầng gồm những người được đào tạo bài bản đại

diện cho toàn bộ tổ chức.

● đảm bảo sự quản lý, cam kết của những người chủ chốt và sự liên kết.

● có các tiêu chí để lựa chọn dự án chắc chắn.

● có hệ thống khen thưởng để công khai và tôn vinh kết quả, động lực, hệ thống

truyền thông hiệu quả, trách nhiệm tài chính và tầm nhìn.

● được liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng.

● khuyến khích sự đổi mới thông qua học tập và làm việc nhóm để cho phép tiếp cận

hợp tác nơi mọi người có thể xây dựng ý tưởng của nhau.

LSS Sự đổi mới

Định nghĩa Tìm kiếm

Đo lường

Lựa chọn

Phân tích

Cải thiện Thực hiện

Kiểm soát Nắm bắt

Hình 4.6 LSS và mối quan hệ giữa các giai đoạn Đổi mới (Tidd và Bessant 2013)
 Bốn giai đoạn đổi mới trong điều kiện trạng thái ổn định rất giống với các giai
đoạn của phương pháp LSS. Trong Hình 4.6, mối quan hệ giữa các giai đoạn LSS và Đổi
mới được giải thích. Giai đoạn Xác định là nơi tiến hành tìm kiếm ý tưởng mới. Trong
giai đoạn Đo lường và Phân tích, các ý tưởng được nghiên cứu, ưu tiên và lựa chọn, trong
khi dữ liệu được thu thập để xem mức độ khả thi và khả thi của các ý tưởng mới. Giai
đoạn Cải thiện là lúc ý tưởng mới được thử nghiệm và nâng cao. Cuối cùng, giai đoạn
Kiểm soát là nơi ý tưởng mới được nắm bắt và hoàn thiện bằng cách đưa ra các biện pháp
kiểm soát và quy trình để đảm bảo phát huy hết tiềm năng mới.
Ngoài nhiều nguồn lực bên ngoài, nhân viên còn là nguồn chính cho những ý
tưởng đổi mới. Đào tạo nhân viên để chuyển văn hóa tổ chức thành văn hóa đổi mới và
gia tăng giá trị có thể bao gồm việc chấp nhận thay đổi, kỹ thuật sáng tạo và tính linh
hoạt trong việc thay thế, sửa đổi, loại bỏ, kết hợp hoặc tạo ra các ý tưởng mới. Các tiêu
chí được sử dụng để đánh giá các ý tưởng mới thu thập được từ nhân viên có thể dựa trên
nhu cầu kinh doanh, tác động kinh doanh, chi phí thực hiện, tính bền vững, tính độc đáo
(kết nối các khái niệm hoặc ý tưởng khác biệt để tạo ra giải pháp mới), tính dễ thực hiện
và tính khả thi của việc thực hiện. Giải thưởng dành cho những nhân viên và nhóm sáng
tạo đóng vai trò quan trọng trong việc ghi nhận và thúc đẩy tổ chức hướng tới thành công
hơn nữa.

4.9 LSS là yếu tố thúc đẩy văn hóa chất lượng toàn công ty (CWQ)
Để bất kỳ tổ chức nào có thể thành công trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất
lượng cao, sự tồn tại của văn hóa CWQ là điều cần thiết và điều này đòi hỏi thời gian và
sự cam kết. Một yếu tố quan trọng tạo nên điều đó là Phương pháp Lean Sáu Sigma. Việc
thực hiện đúng phương pháp này sẽ nâng cao văn hóa CWQ và giúp nó lan rộng.
Văn hóa CWQ là một hệ thống giá trị tổ chức hình thành nên một môi trường có
lợi cho chất lượng. Theo truyền thống, có sự khác biệt giữa văn hóa được mô tả của một
tổ chức về tầm nhìn, sứ mệnh, nguyên tắc hoặc giá trị và văn hóa thực tế về suy nghĩ,
cảm xúc, biện pháp, kiểm soát hoặc hành động của nhân viên. Trong nền văn hóa CWQ,
khẩu hiệu phù hợp với hành vi hoặc hành động thực tế. Thuật ngữ này bắt nguồn từ hệ
thống CWQC của Nhật Bản đã được giải thích trước đó trong Chương. 2.
Để thực hiện thành công LSS, cần có biện pháp quản lý hiệu quả sự thay đổi văn
hóa để chuyển đổi văn hóa thành văn hóa CWQ.
Phương pháp LSS có thể được áp dụng để tạo ra các quy trình hữu hiệu và hiệu
quả nhằm mang lại trải nghiệm và giá trị nâng cao cho khách hàng với chi phí hoạt động
giảm (Antony và cộng sự 2017a). Một nghiên cứu toàn diện được thực hiện bởi (Antony
và cộng sự 2017b) đối với các công ty sản xuất lớn, liệt kê các lợi ích liên quan đến việc
triển khai LSS, chẳng hạn như cải thiện mức tiết kiệm, sự hài lòng của khách hàng, chi
phí, thời gian và hàng tồn kho. Theo Albliwi và cộng sự. (2015), các lợi ích LSS hàng
đầu được trích dẫn trong lĩnh vực sản xuất bao gồm cải thiện lợi nhuận, tiết kiệm, sự hài
lòng của khách hàng, chi phí, thời gian chu kỳ, KPI, lỗi, thời gian hỏng hóc máy, tồn kho,
chất lượng và năng lực sản xuất. Ngoài ra, nghiên cứu được thực hiện bởi Galdino de
Freitas và Costa (2017) đã xác định nhiều tác động của LSS đối với tính bền vững của tổ
chức như cải thiện chất lượng, lãng phí, chi phí, sự hài lòng của nhân viên, tồn kho, đổi
mới và tính linh hoạt. Các yếu tố thành công quan trọng của LSS phù hợp với tiêu chuẩn
thay đổi tổ chức thành công về mặt cam kết, sự tham gia, giao tiếp và làm việc nhóm
(Pinedo Cuenca et al. 2012). Trong nghiên cứu của họ, Brkic và Tomic (2016) nhận thấy
rằng các khía cạnh LSS, như DMAIC và Kanban, ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của
nhân viên về sự hài lòng, cam kết và tỷ lệ luân chuyển nhân viên.
LSS có thể đóng góp rất nhiều vào các tiêu chí khác nhau về hiệu quả hoạt động
xuất sắc như cam kết quản lý, giải quyết vấn đề, cải thiện có thể đo lường được, sự tham
gia và gắn kết của mọi người cũng như đào tạo các nguồn lực chuyên dụng (Corbett
2011).
Việc tinh chỉnh văn hóa có thể được thực hiện bằng cách cải tiến liên tục dựa trên
những bài học rút ra từ các dự án LSS. Bảng 4.6 dưới đây đưa ra các khía cạnh văn hóa
CWQ và cách thực hành LSS cho phép thực hiện chúng. Các thực tiễn tương ứng được
liệt kê dựa trên kinh nghiệm thực tế LSS của chính tác giả và nghiên cứu LSS trước đây.
 Cuối cùng, chúng tôi đề xuất thực hiện một nghiên cứu điển hình thực tế trong
tương lai, nghiên cứu này có thể được sử dụng để xác minh và định lượng tác động của
LSS đối với văn hóa CWQ. KPI có thể được lựa chọn và giám sát để sử dụng trong quá
trình đo điểm chuẩn và so sánh trạng thái trước và sau khi triển khai. Giống như nhiều
phương pháp khác, để LSS chiếm ưu thế, nó phải được triển khai đúng cách. Sự gia tăng
cạnh tranh toàn cầu và những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ khiến các tổ chức trở
nên quyết định hơn trong việc tìm cách triển khai thành công LSS. Điều này đòi hỏi sự
phát triển hơn nữa của LSS bao gồm đào tạo hiệu quả và các tiêu chuẩn chứng nhận quốc
tế để hình thành văn hóa CWQ mạnh mẽ và sáng tạo hơn. Cần nhiều nỗ lực hơn trong
tương lai để khám phá lĩnh vực quan trọng này và nhiều người thực hành LSS cần chia sẻ
những bài học kinh nghiệm của họ, cả về thất bại và thành công.
Bảng 4.6 Các khía cạnh văn hóa CWQ và thực tiễn LSS tương ứng
Khía cạnh văn hóa LSS kích hoạt nó như thế nào?
CWQ
1 Kiêu hãnh Những người thực hành LSS có được cảm giác tự hào về
chất lượng công việc, sự đóng góp và sự tự tin khi hoàn
thành thành công các dự án của họ, nơi kết quả được ban
quản lý và kiểm soát tài chính phê duyệt và được báo cáo
bằng giá trị tiền tệ
2 Tin tưởng LSS tạo ra văn hóa tin cậy thông qua sự phụ thuộc vững
chắc vào việc quản lý bằng sự kiện và dữ liệu chứ không
phải bằng cảm xúc. Cách tiếp cận có cấu trúc với tính minh
bạch trong báo cáo tiến độ và giám sát hiệu suất cũng dẫn
đến sự tin cậy. Các học viên tập trung nhiều hơn vào tinh
thần đồng đội và lễ kỷ niệm cũng như các khía cạnh quản lý
thay đổi. LSS tập trung vào việc tin cậy dữ liệu để nâng cao
các lập luận từ cấp độ cá nhân lên cấp độ chuyên nghiệp.
Một loại lãng phí là lãng phí nguồn nhân lực do thiếu niềm
 tin vào khả năng của mình
3 Niềm đam mê LSS tập trung vào chất lượng và sự hài lòng của khách hàng
cũng như sự hài lòng của nhân viên và do đó truyền niềm
đam mê về chất lượng và CI cho tất cả những người hành
nghề khi họ nhận ra giá trị đóng góp trong công việc của
mình cũng như thông qua sự thành công đã được chứng
minh và cách tiếp cận có cấu trúc của nó
4 Cam kết Các khía cạnh quản lý thay đổi của các dự án LSS tập trung
vào khía cạnh con người của sự thay đổi, giao tiếp hiệu quả
và cam kết lãnh đạo. Những chiến thắng nhanh chóng đạt
được ban đầu nhờ các sự kiện Kaizen thành công hoặc
những cải tiến gia tăng có tác động rất lớn đến việc huy
động mọi người. Các bài học kinh nghiệm được chia sẻ để
gắn kết nhân viên trong toàn tổ chức
5 Động lực LSS hướng tới sự cải tiến và tập trung vào việc lựa chọn
những ứng viên phù hợp để lãnh đạo dự án và lan tỏa động
lực thông qua việc ăn mừng chiến thắng giữa các nhóm,
đồng thời tập trung vào ý nghĩa của chất lượng công việc
cũng như sự lãng phí và tác động của chúng đối với xã hội.
LSS thúc đẩy văn hóa khuyến khích không đổ lỗi. Đó là cả
tài chính và tinh thần
6 Thái độ tích cực Những người thực hành LSS xem vấn đề là cơ hội. LSS
nuôi dưỡng thái độ đúng đắn bằng cách đổ lỗi cho các quy
trình chứ không phải con người và sử dụng dữ liệu để thúc
đẩy các cuộc thảo luận và quyết định
7 Trao quyền LSS thúc đẩy giảm lãng phí và kiểm tra hoặc phê duyệt vì
chúng không tạo thêm giá trị và khuyến khích trao quyền
cho mọi người để họ và người quản lý của họ có thể tập
trung vào việc gia tăng giá trị và thăng tiến trong sự nghiệp
 của họ
8 Căn chỉnh LSS tập trung vào việc lựa chọn dự án và nỗ lực của con
người phù hợp với tầm nhìn và định hướng chiến lược, tập
trung mạnh vào tinh thần đồng đội và cải tiến tổ chức
9 Niềm hạnh phúc LSS thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng và nhân viên,
thành công và hạnh phúc của người thực hành cho xã hội
bằng cách giảm lãng phí và thất thoát cũng như bảo tồn tài
nguyên (bền vững)
10 Trách nhiệm giải LSS yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm bằng cách đo
trình lường hiệu suất (KPI) và COPQ. Cam kết quản lý về nỗ lực
và nguồn lực được nhấn mạnh để LSS thành công. Bản thân
phương pháp DMAIC đang nhấn mạnh vào 'Kiểm soát' phù
hợp với chu trình PDCA của Deming
11 Giao tiếp LSS nói về quản lý thay đổi, nhận thức của nhóm, sự tham
gia của quản lý (Gemba, tiến độ dự án, v.v.). LSS tập trung
nhiều hơn vào các kỹ năng mềm hỗ trợ cho lãnh đạo dự án
và nhận thức về tác động. Nguyên nhân sâu xa của nhiều cơ
hội nằm ở sự hiểu lầm.LSS tập trung vào tiêu chuẩn hóa
12 Minh bạch Cách tiếp cận có cấu trúc và lộ trình cung cấp sự rõ ràng
cho hành trình cải tiến chất lượng bằng cách sử dụng cách
tiếp cận DMAIC và Bản đồ dòng giá trị (VSM)
13 Không có Silos Cách tiếp cận VSM trong LSS đảm bảo cấu trúc nhóm đa
chức năng và loại bỏ các rào cản
14 Đồng cảm Tập trung vào khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Không có
khiếm khuyết nào được phép chuyển từ giai đoạn này sang
giai đoạn khác
15 Đôi bên cùng có Thành công được tôn vinh bởi LSS Green Belt cũng như
lợi toàn đội. Lễ kỷ niệm, chứng nhận tham gia, đào tạo hiệu
quả (không phải một hoặc ba ngày đối với Đai xanh) cho
 đội và ghi nhận những nỗ lực. Đối với các bên liên quan, lợi
tức đầu tư cao đã được chứng minh rõ ràng ở nhiều công ty.
Ngoài ra, nhà cung cấp và khách hàng cũng được hưởng lợi
từ kết quả của các dự án LSS
16 Giá trị gia tăng LSS tập trung vào việc gia tăng giá trị và loại bỏ lãng phí.
Chất thải dưới mọi hình thức đều là tổn thất cho xã hội
17 Xuất sắc LSS thúc đẩy CI như một lối sống. Cải tiến chất lượng là sự
tổng thể và toàn diện vì nó ảnh hưởng đến con người, quy
trình và sản phẩm. LSS tập trung vào việc lựa chọn đúng
người và đúng công cụ để đạt được sự xuất sắc
18 Linh hoạt LSS linh hoạt và có thể áp dụng cho các lĩnh vực sản xuất,
giao dịch, dịch vụ, chính phủ, v.v. Ngoài ra, LSS thúc đẩy
việc chấp nhận thay đổi và liên tục theo đuổi sự hoàn hảo
cũng như các phương pháp hay nhất mới cũng như chấp
nhận thất bại có thể xảy ra khi thử các ý tưởng mới để cải
tiến
19 Sự đổi mới LSS thúc đẩy thử nghiệm và cải tiến dù tăng dần hay triệt để
và do đó tăng cường đổi mới với phương pháp lựa chọn dự
án và thiết kế cho Sáu Sigma cũng như giảm lãng phí
20 Trách nhiệm LSS thúc đẩy cam kết rõ ràng ở mọi cấp độ của tổ chức đối
với tất cả các bên liên quan và xã hội. Nó tập trung vào việc
loại bỏ chất thải, tính bền vững và nhận thức không để lỗi
xảy ra ở hạ lưu

4.10 Tóm tắt và kết luận

Trong chương này, chúng tôi đã trình bày đánh giá về các tài liệu có sẵn về Lean
và Sáu Sigma, sau đó là thảo luận về lợi ích của việc tích hợp này. Chương này mở rộng
các công trình trước đây liên quan đến các phương pháp này và đề xuất mô tả chi tiết về
sự tích hợp của chúng. Cụ thể hơn, một sự so sánh kỹ lưỡng giữa Lean và Sáu Sigma
được thực hiện. Nó đã được chứng minh rằng họ có chung căn cứ về: nguồn gốc hoặc sự
phát triển, nguyên tắc hoặc khái niệm, mục tiêu hoặc ứng dụng, vai trò lãnh đạo, vai trò
và tính năng của nhân viên hoặc phương pháp quản lý dự án. Mặt khác, sự khác biệt giữa
hai điều này nằm ở: trọng tâm, kỹ thuật, cách chúng được xem và phê bình, cách tiếp cận
(sự tham gia của con người hoặc hoạt động, nhóm, lập bản đồ, quy trình và hệ thống,
chứng nhận, thiết kế và dữ liệu), phạm vi, xác định các khoảng trống, quan điểm về hàng
tồn kho và sản xuất, thực hành (DMAIC so với VSM), COPQ so với các loại và tỷ lệ lãng
phí, định nghĩa, thực hiện, phân tích so với hành động, công cụ, phần mềm, phần thưởng,
đào tạo (chi phí và vật liệu), lãnh đạo thay đổi và các trở ngại, thời gian dự án, lựa chọn
dự án, tiết kiệm tài chính, thời gian xem kết quả, liên kết với nhà cung cấp, văn hóa, biện
pháp, bản chất của mức độ vấn đề, độ phức tạp, thiếu sót hoặc các đặc điểm và kết quả
mong muốn.
Bất chấp sự khác biệt của chúng, Sáu Sigma và Lean hoàn thiện lẫn nhau và có thể
được tích hợp để tạo thành một phương pháp vượt trội (tức là LSS). Vì vậy, sự tích hợp
của cả hai được kết luận là có thể và có lợi. Trong chương này, một danh sách các
khuyến nghị đã được trình bày, sau này được sử dụng như một phần hướng dẫn phát triển
mô hình. Danh sách này cũng có thể được xem xét khi phát triển các chi tiết nâng cao
hơn nữa về cách thức hoạt động của mô hình này trong mối quan hệ với các hệ thống
khác trong tổ chức (Chương 8). Ví dụ, người ta tin rằng LSS có thể phù hợp với TQM và
có thể được coi là phần mở rộng của nó. LSS bao gồm nhiều nền văn hóa khác nhau và
nâng cao chúng hướng tới văn hóa CI.
Tóm lại, mô tả mô hình LSS theo DMAIC đã được trình bày để giải thích mô hình
một cách chi tiết và cân bằng. Chúng tôi khuyến nghị tất cả các dự án đều tuân theo
DMAIC và sử dụng các công cụ LSS thích hợp tùy theo vấn đề và hoàn cảnh gặp phải.
Cuối cùng, tính hiệu quả của việc tích hợp LSS đã được xác minh bằng cách tiến hành ba
nghiên cứu điển hình thực tế sử dụng phân tích dữ liệu (Phụ lục A).
Công việc được mô tả trong chương này liên quan đến việc tích hợp Sáu Sigma và
quản lý Lean đã được trích dẫn bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau như Drohomeretski
et al. (2014), Albliwi và cộng sự. (2014), Singh và Singh (2012), Maleyeff và cộng sự.
(2012), Bhasin (2013), Albliwi và cộng sự. (2015), Kanigolla và cộng sự. (2014),
Svensson và cộng sự. (2015), Campos (2013), Lertwattanapongchai và Swierczek (2014),
Garza-Reyes và cộng sự. (2014), Ahmed và cộng sự. (2013), Bakri và cộng sự. (2012),
Sagnak và Kazancoglu (2016), Yadav và Desai (2016), Besseris (2014), Peteros và
Maleyeff (2015), Chugani et al. (2017), Philipsen và Littrell (2011), Sunder (2015),
Powell và cộng sự. (2017), Antony và cộng sự. (2016), Arif (2016), Habidin và cộng sự.
(2016), Bakar và cộng sự. (2015), Gutierrez-Gutierrez và cộng sự. (2016), Zhang và cộng
sự. (2016), Longbottom và Modjahedi (2013), Albliwi và Antony (2013), Douglas và
cộng sự. (2015), Prashar (2017), Ghodasara và cộng sự. (2017), Mohamed (2017), Taylor
và cộng sự. (2015), Manzouri và cộng sự. (2015), Ahmed và cộng sự. (2015), Mapikou
và Roger (2017), Martensson và cộng sự. (2014), Rathilall và Singh (2018),
Venkateswaran (2016), Sunder và cộng sự. (2018), Amorim và cộng sự. (2018), Madhani
(2017), và Bakar et al. (2015).
Ngoài ra, một nghiên cứu so sánh và tích hợp Lean Sáu Sigma với Đổi mới đã
được tiến hành. Người ta kết luận rằng cả hai đều có thể sử dụng cùng cơ sở hạ tầng của
các nhóm chất lượng và yêu cầu văn hóa hỗ trợ với cam kết của lãnh đạo cấp cao. Các ý
tưởng có thể được khuyến khích và nắm bắt, sau đó ưu tiên và phân loại thành LSS/gia
tăng đổi mới hoặc đổi mới triệt để, tuân theo cách tiếp cận có cấu trúc để đạt được giá trị
và sự hài lòng của khách hàng.
CWQ trình bày một sự phát triển văn hóa chất lượng mới, cung cấp nền tảng vững
chắc cho các hoạt động cải tiến liên tục trong một tổ chức, nhằm đảm bảo tồn tại sự liên
kết và giao tiếp phù hợp, nhằm tối ưu hóa các nguồn lực và nâng cao hiệu suất của tổ
chức.
Quản lý thay đổi văn hóa là một phần thiết yếu của bất kỳ sáng kiến LSS nào.
Ngược lại, LSS có thể cho phép văn hóa CWQ ăn sâu vào DNA của bất kỳ tổ chức nào
bằng cách thúc đẩy các khía cạnh văn hóa khác nhau và thúc đẩy thái độ đúng đắn thông
qua nhiều phương pháp thực hành LSS. Văn hóa CWQ là văn hóa gắn kết con người và
dự án với các mục tiêu chiến lược. Tiếp theo, Chap. 5 nghiên cứu sự tích hợp Sáu Sigma
với mô hình Kano, QFD và các công cụ khác.1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ahmed, A., Page, J., & Olsen, J. (2015). Adopting lean six sigma to any logic simulation
in a manufacturing environment. In: 21st International Congress on Modeling and
Simulation. Gold Coast, Australia, 29th Nov to 4th Dec.
Ahmed, S., Manaf, N. H. A., & Islam, R. (2013). Effects of lean 54 sigma application in
healthcare services: a literature review. Reviews on Environmental Health, 28(4),
189–194.
Albliwi, S., & Antony, J. (2013). Implementation of a Lean Six Sigma approach in the
manufacturing sector: A systematic literature review. In Proceedings of the 11th
International Conference on Manufacturing Research (ICMR2013) 19th–20th
September. UK: Cranfield University, pp. 431–436.
Albliwi, S. A., Antony, J., & Lim, S. A. H. (2015). A systematic review of Lean Six
Sigma for the manufacturing industry. Business Process Management Journal,
21(3), 665–691.
Albliwi, S., Antony, J., Lim, S. A. H., & Wiele, T. V. D. (2014). Critical failure factors of
Lean Six Sigma: A systematic literature review. International Journal of Quality
& Reliability Management, 31(9), 1012–1030.

1
Chương này chủ yếu được chuẩn bị dựa trên các tác phẩm đã xuất bản của chúng tôi:
Salah, S., Rahim, A., and Carretero, J. A. (2010) The integration of Six Sigma and Lean
Management. International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 1, No. 3, pp. 249–274.
Salah, S. (2018) Company-Wide Quality Culture: Lean Six Sigma as an enabler. Seventh
International Conference on Lean Six Sigma, 7th and 8th of May, pp. 199–209.
Salah, S. (2017) Lean Six Sigma and Innovation: Comparison and Relationship. International
Journal of Business Excellence, Vol. 13, No. 4, pp. 479–439.
Amorim, G. F., Balestrassi, P. P., Sawhney, R., Oliveira-Abans, M., & Silva, D. L. F.
(2018). Six Sigma learning evaluation model using Bloom’s Taxonomy.
International Journal of Lean Six Sigma, 9(1), 156–174.
Anand, R. B., Shukla, S. K., Ghorpade, A., Tiwari, M. K., & Shankar, R. (2007). Six
sigma-based approach to optimize deep drawing operation variables. International
Journal of Production Research, 45(10), 2365–2385.
Anderson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences
between TQM, Six Sigma and Lean. The TQM Magazine, 18(3), 282–296.
Antony, J. (2004). Some pros and cons of Six Sigma: An academic perspective. The
TQM Magazine, 16(4), 303–306.
Antony, J. (2006). Six Sigma for service processes. Business Process Management
Journal, 12(2), 234–248.
Antony, J. (2008). What is the role of academic institutions for the future development of
Six Sigma? International Journal of Productivity and Performance Management,
57(1), 107–110.
Antony, J., Escamilla, L. J. & Caine, P. (2003, April). Lean Sigma. Manufacturing
Engineer, 40–42.
Antony, J., Rodgers, B., & Cudney, E. A. (2017a). Lean Six Sigma for public sector
organizations: Is it a myth or reality? International Journal of Quality &
Reliability Management, 34(9), 1402–1411.
Antony, J., Rodgers, B., & Gijo, E. V. (2016). Can Lean Six Sigma make UK public
sector organisations more efficient and effective? International Journal of
Productivity and Performance Management, 65(7), 995–1002.
Antony, J., Snee, R., & Hoerl, R. (2017b). Lean Six Sigma: Yesterday, today and
tomorrow. International Journal of Quality & Reliability Management, 34(7),
1073–1093.
Arif, S. (2016). Leadership for change: Proposed organizational development by
incorporating systems thinking and quality tools. Business Process Management
Journal, 22(5), 939–956.
Arnheiter, E. D., & Maleyeff, J. (2005). Research and concepts: the integration of Lean
Management and Six Sigma. The TQM Magazine, 17(1), 5–18.
Bakri, A. H., Rahim, A. R. A., Yusof, N. M., & Ahmad, R. (2012). Boosting lean
production via TPM. International Congress on Interdisciplinary Business and
Social Science (ICIBSoS). Procedia - Social and Behavioral Sciences, 65, 485–
491.
Bakar, F. A. A., Subari, K., & Daril, M. A. M. (2015). Critical success factors of Lean
Six Sigma deployment: A current review’. International Journal of Lean Six
Sigma, 6(4), 339–348.
Balle, F., & Balle, M. (2008). Lean or Sigma. Lean Enterprise Institute. Retrieved
February 23, from http://www.lean.org/Community/Registered/ArticleDocuments/
Balle%20lean%20and% 20sigma%20esgleanorsigma.pdf.
Banuelas, R., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful
implementation of Six Sigma projects in organizations. The TQM Magazine,
14(2), 92–99.
Basu, R. (2004). Six-Sigma to operational excellence: Role of tools and techniques.
International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 44–64.
Bendell, T. (2006). A review and comparison of Six Sigma and the Lean organizations’.
The TQM Magazine, 18(3), 255–262.
Besseris, G. (2014). Multi-factorial Lean Six Sigma product optimization for quality,
leanness and safety: A case study in food product improvement. International
Journal of Lean Six Sigma, 5(3), 253–278.
Bevan, H., Westwood, N., Crowe, R., & O’Connor, M. (2006) Lean Six Sigma: Some
basic concepts. NHS Institute for Innovation and Improvement, 1–14.
Bhasin, S. (2013). Impact of corporate culture on the adoption of the Lean principles.
International Journal of Lean Six Sigma, 4(2), 118–140.
Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of
Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72.
Bhuiyan, N., Baghel, A., & Wilson, J. (2006). A sustainable continuous improvement
methodology at an aerospace company. International Journal of Productivity and
Performance Management, 55(8), 671–687.
Bhuiyan, N., & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: From the
past to the present. Management Decision, 43(5), 761–771.
Bogart, S. (2007, July). Learning how to leverage Lean Six Sigma’s power. Plant
Engineering.
Brix, J. (2012). Individual learning, ideation and innovation management—discussion
paper seen from innovation management practices. International Journal of
Quality and Innovation, 2(1), 37–43.
Brkic, V. S., & Tomic, B. (2016). Employees factors importance in Lean Six Sigma
concept. The TQM Journal, 28(5), 774–785.
Byrne, G., Lubowe, D., & Blitz, A. (2007). Using a Lean Six Sigma approach to drive
innovation. Strategy and Leadership, 35(2), 5–10.
Campos, L. M. S. (2013). Lean manufacturing and Six Sigma based on Brazilian model
“PNQ”: An integrated management tool. International Journal of Lean Six Sigma,
4(4), 355–369.
Chapman, R. L., & Hyland, P. W. (1997). Continuous improvement Strategies across
selected Australian manufacturing sectors. Benchmarking for Quality
Management and Technology, 4(3), 175–188.
Chen, M.-N., & Lyu, J.-J. (2009). A novel evaluation model for measurement system
analysis. Production Planning and Control, 20(5), 420–430.
Cheng, J.-L. (2008). Implementing Six Sigma via TQM improvement: an empirical study
in Taiwan. The TQM Journal, 20(3), 182–195.
Chugani, N., Kumar, V., Garza-Reyes, J. A., Rocha-Lona, L., & Upadhyay, A. (2017).
Investigating the green impact of Lean, Six Sigma, and Lean Six Sigma: A
systematic literature review. International Journal of Lean Six Sigma, 8(1), 7–32.
Corbett, L. M. (2011). Lean Six Sigma: The contribution to business excellence.
International Journal of Lean Six Sigma, 2(2), 118–131.
Crawford, R. (2004). Ammunition enterprise excellence ready for tomorrow? USA Armor
School Research Library. Retrieved March 7, 2008, from
http://www.dtic.mil/ndia/2004munitions/ Crawford.pdf.
Dahlgaard, J. J., & Dahlgaard-Park, S. M. (2006). Lean production, Six Sigma, TQM and
company culture. The TQM Magazine, 18(3), 263–281.
Devane, T. (2004). Integrating Lean Six Sigma and high performance organizations. San
Francisco, CA: Pfeiffer/A Wiley Imprint.
Dong, W. Y. (1995). Lean product ion and industrial engineering applied in China.
Computers & Industrial Engineering, 29(1–4), 233–237.
Douglas, A., Douglas, J., & Ochieng, J. (2015). Lean Six Sigma implementation in East
Africa: Findings from a pilot study. The TQM Journal, 27(6), 772–780.
Drohomeretski, V., Costa, S. E. G. D., Lima, E. P. D., & Garbuio, P. A. D. R. (2014).
Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma: An analysis based on operations strategy.
International Journal of Production Research, 52(3), 804–824.
El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006). Simulation-based Lean Six-Sigma and design for
Six-Sigma. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons Inc.
Experts Archive Questions. (2007). Retrieved November 19, from
http://en.allexperts.com/e/s/si/six_sigma.htm.
Ferng, J., & Price, A. D. F. (2005). An exploration of the synergies between Six Sigma,
TQM, Lean construction and sustainable construction. International Journal of Six
Sigma and Competitive Advantage, 1(2), 167–187.
Francis, D., & Bessant, J. (2005). Targeting innovation and implications for capability
development. Technovation, 25(3), 171–183.
Friday-Stroud, S. S., & Sutterfield, J. S. (2007). A conceptual framework for integrating
Six-Sigma and strategic management methodologies to quantify decision making.
The TQM Magazine, 19(6), 561–571.
Galdino de Freitas, J., & Costa, H. G. (2017). Impacts of Lean Six Sigma over
organizational sustainability: A systematic literature review on Scopus base.
International Journal of Lean Six Sigma, 8(1), 89–108.
Garza-Reyes, J., Jacques, G. W., Lim, M., Kumar, K., & Rocha-Lona, L. (2014) Lean
and Green—Synergies, differences, limitations, and the need for Six Sigma. In
IFIP Advances in Information and Communication Technology, AICT-439 (Part
II), pp. 71–81.
George, M. L. (2002). Lean Six Sigma, combining Six Sigma quality with Lean speed.
New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
Ghodasara, P., Yadav, G., Seth, D., & Desai, T. N. (2017). A Hybrid Fuzzy AHP-
ELECTRE approach to rank Lean Six Sigma solutions: Case experience of a
manufacturing organisation. Proceedings of ICIE, pp. 1159–1167.
Goh, T. N., & Xie, M. (2004). Improving on the Six Sigma paradigm. The TQM
Magazine, 16(4), 235–240.
Gutierrez-Gutierrez, L., De Leeuw, S., & Dubbers, R. (2016). Logistics services and
Lean Six Sigma implementation: A case study. International Journal of Lean Six
Sigma, 7(3), 324–342.
Habidin, N. F., Yusof, S. M., & Fuzi, N. M. (2016). Lean Six Sigma, strategic control
systems, and organizational performance for automotive suppliers. International
Journal of Lean Six Sigma, 7(2), 110–135.
Han, C., & Lee, Y. (2002). Intelligent integrated plant operation system for Six Sigma.
Annual Reviews in control, 26, 27–43.
Harry, M., & Schroeder, R. (2000). Six Sigma; the breakthrough management strategy
revolutionizing the world’s top corporations. New York, NY:
Currency/Doubleday.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve—A review of
contemporary Lean thinking. International Journal of Operations and Production
Management, 24(10), 994–1011.
Hoerl, R. (2004). One perspective on the future of Six-Sigma. International Journal of
Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 112–119.
Holweg, M. (2007). The genealogy of Lean production. Journal of Operations
management, 25(1), 420–437.
Huang, C.-C., & Liu, S.-H. (2005). A novel approach to lean control for Taiwan-funded
enterprises in mainland China. International Journal of Production Research,
43(12), 2553–2575.
Hwang, Y. D. (2006). The practices of integrating manufacturing execution systems and
Six Sigma methodology. International Journal of Advanced Manufacturing
Technology, 31, 145–154.
Juran, J. M. & Godfery, A. B. (1998). Juran’s quality handbook, New York: McGraw-
Hill. Kanigolla, D., Cudney, E. A., Corns, S. M., & Samaranayake, V. A. (2014).
Enhancing engineering education using project-based learning for Lean and Six
Sigma. International Journal of Lean Six Sigma, 5(1), 45–61.
Kiemele, M. J. (2005). Critical success factors for deploying and implementing Lean Six
Sigma. USA Armor School Research Library, March. Retrieved March 4, 2008,
from http://www.amc. army.mil/amc/pe/documents/sestrng/Kiemele.ppt.
Kollberg, B., Dahlgaard, J. J., & Brehmer, P. O. (2007). Measuring lean initiatives in
health care services: issues and findings. International Journal of Productivity and
Performance Management, 56(1), 7–24.
Kovach, J., Stringfellow, P., Turner, J., & Cho, B. R. (2005). The house of
competitiveness: The marriage of agile manufacturing, design for Six Sigma, and
Lean manufacturing with quality considerations. Journal of Industrial
Technology, 2(3), 1–10.
Kumar, U. D., Nowicki, D., Ramírez-Márquez, J. E., & Verma, D. (2008). On the
optimal selection of process alternatives in a Six Sigma implementation.
International Journal of Production Economics, 111(2), 456–467.
Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2004). Benefits, obstacles and future of Six Sigma
approach. Technovation, 26(5), 708–715.
Lachica, D. C. (2007). Integration of Lean with an existing Six Sigma initiative. In A
presentation from the 8th annual IQPC Six Sigma summit at Miami, January 22–
25.
Lean Sigma Institute. (2008). Lean Six Sigma overview. Retrieved March 4, from
http://www.sixsigmainstitute.com/leansigma/index_leansigma.shtml.
Lertwattanapongchai, S., & Swierczek, F. W. (2014). Assessing the change process of
Lean Six Sigma: A case analysis. International Journal of Lean Six Sigma, 5(4),
423–443.
Lian, Y.-H., & Landeghem, H. V. (2007). Analyzing the effects of Lean manufacturing
using a value stream mapping-based simulation generator. International Journal
of Production Research, 45(13), 3037–3058.
Linderman, K., Schroeder, R. G., & Choo, A. S. (2006). Six Sigma: The role of goals in
improvement Teams. Journal of operations Management, 24, 779–790.
Longbottom, D., & Modjahedi, A. (2013). Can emotional scaling methods improve
quality in services?’. International Journal of Quality and Service Sciences, 5(4),
364–381.
Mader, D. P. (2008, January). Lean Six Sigma’s Evolution: Integrated method uses
different deployment models. Quality Progress, 40–48.
Madhani, P. M. (2017, April–June). Six Sigma deployment in HR: Enhancing
competitiveness’. SCMS Journal of Indian Management, 79–97.
Maleyeff, J., Arnheiter, E. A., & Venkateswaran, V. (2012). The continuing evolution of
Lean Six Sigma. The TQM Journal, 24(6), 542–555.
Manzouri, M., Rahman, M. N. A., Arshad, H., & Selangor, B. (2015). Issues in supply
chain implementation: A comparative perspective. International Journal of
Information Systems and Supply Chain Management, 8(1), 85–101.
Mapikou, G. L. M., & Roger, A. E. (2017). Process discovery driven process
optimization: A case study to the recruitment of state personnel in Cameroon. The
Electronic Journal of Information Systems in Developing Countries (EJISDC),
83(4), 1–16.
Martensson, A., Ingelsson, P., & Oberg, L. (2014). Can lean values contribute to
sustainable development? In: Proceedings of the 17th QMOD Conference –
ICQSS.
Martin, J. W. (2007). Lean Six Sigma for supply chain management, the 10-step solution
process. New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
Maleyeff, J., & Kaminsky, F. C. (2002). Six Sigma and introductory statistics education.
Education + Training, 44(2), 82–89.
McAdam, R., & Donegan, S. (2003). A comparative analysis of trilateral and concurrent
business improvement methodologies in the high technology sector. International
Journal of Manufacturing Technology and Management, 5(3), 210–231.
McAdam, R., Armstrong, G., & Kelly, B. (1998). Investigation of the relationship
between total quality and innovation: A research study involving small
organizations. European Journal of Innovation Management, 1(3), 139–147.
Mendoza, G. (2007) Competitive Manufacturing. A presentation from the 8th annual
IQPC Six Sigma summit at Miami, January 22–25.
Mohamed, K. (2017). Development of an integrated quality management Framework for
manufacturing organisations. Doctoral: Sheffield Hallam University, Research.
Montgomery, D. (2001). Introduction to statistical quality control. New York, NY: John
Wiley and Sons Inc.
Moscone, D. (2007) Lean Six Sigma at GE. In: A presentation from the 8th annual IQPC
Six Sigma summit at Miami, January 22–25.
Motwani, J., Kumar, A. & Antony, J. (2004). A business process change framework for
examining the implementation of Six Sigma: a case study of Dow Chemicals. The
TQM Magazine, 16(4), 273–283.
Ng, P. T. (2009). Relating quality and innovation: An exploration. International Journal
of Quality and Innovation, 1(1), 3–15.
Oliver, N., Schab, L., & Holweg, M. (2007). Lean principles and premium brands:
Conflict or complement? International Journal of Production Research, 45(16),
3723–3739.
Pavnaskar, S. J., Gershenson, J. K., & Jambekar, A. B. (2003). Classification scheme for
lean manufacturing tools. International Journal of Production Research, 41(13),
3075–3090.
Perdomo-Ortiz, J., Benito, J. G., & Galende, J. (2006). Total quality management as a
forerunner of business innovation capability. Technovation, 26(10), 1170–1185.
Peteros, R. G., & Maleyeff, J. (2015). Using Lean Six Sigma to improve investment
behavior. International Journal of Lean Six Sigma, 6(1), 59–72.
Philipsen, S., & Littrell, R. F. (2011). Manufacturing quality and cultural values in China.
Asia Pacific Journal of Business and Management, 2(2), 26–44.
Pil, F. K., & Fujimoto, T. (2007). Lean and reflective production: The dynamic nature of
production models. International Journal of Production Research, 45(16), 3741–
3761.
Pinedo-Cuenca, R., Olalla, P. G., & Setijono, D. (2012). Linking Six Sigma’s critical
success/hindering factors and organizational change (development): A framework
and a pilot study. International Journal of Lean Six Sigma, 3(4), 284–298.
Powell, D., Lundeby, S., Chabada, L., & Dreyer, H. (2017). Lean Six Sigma and
environmental sustainability: The case of a Norwegian dairy producer.
International Journal of Lean Six Sigma, 8(1), 53–64.
Prajogo, D. I., & Sohal, A. S. (2003). The relationship between TQM practices, quality
performance, and innovation performance: An empirical examination.
International Journal of Quality and Reliability Management, 20(8), 901–918.
Prashar, A. (2017). Integration of Taguchi and Shainin DOE for Six Sigma improvement:
An Indian case. International Journal of Quality & Reliability Management,
34(7), 898–924.
Proudlove, N., Moxham, C., & Boaden, R. (2008) Lessons for Lean in healthcare from
using Six Sigma in the NHS. Public Money and Management, February.
Raisinghani, M. S., Ette, H., Pierce, R., Cannon, G., & Daripaly, P. (2005). Six Sigma:
Concepts, tools, and applications. Industrial Management and Data Systems,
105(4), 491–505.
Rathilall, R., & Singh, S. (2018). A Lean Six Sigma framework to enhance the
competitiveness in selected automotive component manufacturing organisations.
South African journal of economic and management sciences, 21(1), 1–13.
Reichhart, A., & Holweg, M. (2007). Lean distribution: Concepts, contributions,
conflicts. International Journal of Production Research, 45(16), 3699–3722.
Ricondo, I., & Viles, E. (2005). Six Sigma and its links to TQM, BPR, Lean and the
learning organization. International Journal of Six Sigma and competitive
advantage, 1(3), 323–354.
Riillo, C. A. F. (2014). Quality management standard and innovation: A multiple-case
study in Luxembourg. International Journal of Quality and Innovation, 2(3–4),
228–244.
Sagnak, M., & Kazancoglu, Y. (2016). Integration of green lean approach with six sigma:
An application for flue gas emissions. Journal of Cleaner Production, 127, 112–
118.
Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S. (2008). Six Sigma:
Definition and underlying theory. Journal of Operations Management, 26, 536–
554.
Shah, R. & Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean production.
Journal of Operations Management, 25, 785–805.
Sheehy, P., Navarro, D., Silvers, R., Keyes, V., & Dixon, D. (2002). The black belt
memory jogger. Salem: Goal/QPC and Six Sigma Academy.
Sheridan, J. H. (2000). Lean Sigma synergy. Industry Week, 249(17), 81–82.
Singh, J., & Singh, H. (2012). Continuous improvement approach: State-of-art review
and future implications. International Journal of Lean Six Sigma, 3(2), 88–111.
Smith, B. (2003). Lean and Six Sigma-a one-two punch. Quality Progress, 36(4), 37–41.
Snee, R. D. (2004). Six-Sigma: The evolution of a 100 years of business improvement
methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage,
1(1), 4–20.
Snee, R. D. (2005). When worlds collide: Lean and Six Sigma. Quality Progress, 63–65.
Snee, R. D. & Hoerl, R. W. (2007, May) Integrating Lean and Six Sigma—a holistic
approach. Six Sigma Forum Magazine, 15–21.
Sower, V. E., Quarles, R., & Boussard, E. (2007). Cost of quality and its relationship to
quality system maturity. International Journal of Quality and Reliability
Management, 24(2), 121–140.
Sunder, V. M. (2015). Corporate perspectives: Commonalities and differences between
Six Sigma and Lean. International Journal of Lean Six Sigma, 6(3), 281–288.
Sunder, V. M., Ganesh, L. S., & Marathe, R. R. (2018). A morphological analysis of
research literature on Lean Six Sigma for services. International Journal of
Operations & Production Management, 38(1), 149–182.
Svensson, C., Antony, J., Ba-Essa, M., Bakhsh, M., & Albliwi, S. (2015). A Lean Six
Sigma program in higher education. International Journal of Quality & Reliability
Management, 32(9), 951–969.
Taylor, J., Sinn, J., Ulmer, J. M., & Badar, M. A. (2015). Proposed progression of Lean
Six Sigma. The Journal of Technology Studies, 41(1), 2–9.
TBM Consulting. (2008). Lean manufacturing and Lean Sigma. Retrieved March 4, from
http://www.tbmcg.com/leansigma/evolution.php.
Tidd, J., & Bessant, J. (2013). Managing innovation: Integrating technological. In:
Market and Organizational Change (5th ed.). Wiley.
Terziovski, M. (2006). Quality management practices and their relationship with
customer satisfaction and productivity improvement. Management Research
News, 29(7), 414–424.
The American Society For Quality. (2008). Retrieved March 19, from
http://www.asq.org/certification/six-sigma/bok.html.
Upton, M. T., & Cox, C. (2008). Lean Six Sigma: A fusion of pan–Pacific process
improvement. Six Sigma quality resources for achieving Six Sigma results.
Unpublished document. Retrieved March 7, from
http://www.isixsigma.com/library/downloads/LeanSixSigma.pdf.
Venkateswaran, N. (2016). Performance improvement through Six Sigma methodologies
—A plastic firm case approach. International Journal of Engineering Technology,
Management and Applied Sciences, 4(9), 49–60.
Xerox consulting. (2008). Lean Six Sigma: Capabilities brief. Retrieved March 4, from
http://www.xerox.com/downloads/usa/en/x/XGS_LSS_low.pdf.
Yadav, G., & Desai, T. N. (2016). Lean Six Sigma: A categorized review of the
literature. International Journal of Lean Six Sigma, 7(1), 2–24.
Yang, C.-C. (2004). An integrated model of TQM and GE-Six Sigma. International
Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 97–111.
Yusuf, Y. Y., & Adeleye, E. O. (2002). A comparative study of lean and agile
manufacturing with a related survey of current practices in the UK. International
Journal of Production Research, 40(17), 4545–4562.
Zhang, A., Luo, W., Shi, Y., Chia, S. T., & Sim, Z. H. X. (2016). Lean and Six Sigma in
logistics: A pilot survey study in Singapore. International Journal of Operations
& Production Management, 36(11), 1625–1643.
CHƯƠNG 5

SÁU SIGMA DỰA TRÊN KANO

Tóm tắt Đối với bất kỳ công ty nào, việc phát triển liên tục và kịp thời các sản
phẩm và dịch vụ mới bao gồm các tính năng sáng tạo dự kiến sẽ làm hài lòng khách hàng
là điều cần thiết để duy trì tính cạnh tranh. Hiện nay, các công ty không chỉ hướng tới
việc làm hài lòng khách hàng mà còn làm họ thích thú. Trên thực tế, một số công ty thậm
chí còn nhắm đến việc giành được lòng trung thành của khách hàng, đến mức họ chỉ mua
sản phẩm của họ và không giới thiệu công ty nào khác cho các khách hàng tiềm năng
khác. Vì vậy, điều quan trọng là đạt được mức độ hiểu biết toàn diện và sâu sắc về các
yêu cầu và nhu cầu năng động của khách hàng. Một trong những mô hình chính có thể
được sử dụng để đạt được mục tiêu này là mô hình Kano. Trong chương này, một cách
tiếp cận tích hợp để phát triển sản phẩm được đề xuất bằng cách sử dụng Sáu Sigma dựa
trên Kano, sử dụng cấu trúc Sáu Sigma và Hàm Chức năng Chất lượng (QFD). Cách tiếp
cận này sẽ góp phần đổi mới các sản phẩm hoặc dịch vụ mới và hiện có.

Từ khóa

 Mô hình Kano  Liên tục Cải tiến (CI)

 Sáu Sigma  Yêu cầu của khách hàng

 Hàm chức năng chất lượng (QFD)  Sự hài lòng của khách hàng

 Chức năng giảm chất lượng  Phát triển sản phẩm

(QLF)
 Đổi mới
 Thiết kế cho Sáu Sigma (DFSS)

5.1 Giới thiệu

Hiện nay, các công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh không chỉ từ các tổ
chức địa phương mà còn từ khắp nơi trên thế giới. Điều quan trọng là phải xác định hiệu
quả nhu cầu của khách hàng và có thể phát triển sản phẩm cũng như tiếp thị chúng trong
thời gian ngắn thông qua SC. Các công ty giới thiệu sản phẩm mới một cách hiệu quả sẽ
có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ. Tuy nhiên, đã có nhiều thất bại trong nỗ lực phát triển
sản phẩm dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn lực. Một trong những lý do cho điều này là
thiếu một quy trình có cấu trúc và toàn diện để phát triển sản phẩm sử dụng các mô hình
và phương pháp mạnh mẽ, chẳng hạn như mô hình Kano, QFD và Sáu Sigma, cũng như
các nguyên tắc kỹ thuật đồng thời bao gồm các nhóm chức năng chéo và giao tiếp kịp
thời.

Mô hình Kano và Sáu Sigma có chung mục tiêu là theo đuổi sự hài lòng của khách
hàng. Vì vậy, việc tích hợp chúng vào một mô hình chung là khả thi và mang lại lợi ích.
Mô hình Kano củng cố phương pháp tiếp cận Sáu Sigma và nâng cao hơn nữa sự hài lòng
của khách hàng. Sáu Sigma được sử dụng để đạt được mức độ ổn định cao thông qua việc
giảm sự biến đổi trong quy trình và sản phẩm. Điều này dẫn đến mức độ gần như không
có khiếm khuyết, đây cũng là trọng tâm của cách tiếp cận DFSS (hoặc DMADV) nhằm
xây dựng chất lượng trước quá trình phát triển sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới. Mức
này có thể cần thiết đối với khách hàng nhưng không phải lúc nào cũng có tính kinh tế.
Vì vậy, điều quan trọng là phải hiểu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng để hướng tới,
đồng thời hiểu được khả năng và chi phí của chính công ty.

Trong sản xuất, nhà sản xuất cải thiện chất lượng bằng cách giảm sự biến đổi.
Trong lĩnh vực dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ cải thiện chất lượng bằng cách đáp ứng nhu
cầu của khách hàng (Li 2003). Chất lượng cảm nhận dựa trên ý kiến của khách hàng và
khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ với sự hiểu biết về tính tốt của chúng (Foster
2007). Bảng 5.1 đưa ra một số định nghĩa chung và khác nhau về chất lượng, tất cả đều
nhấn mạnh vào nhu cầu của khách hàng (Hassan và cộng sự 2000).

Chất lượng có nghĩa là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và đáp ứng
nhu cầu của họ. Tuy nhiên, do sự cạnh tranh cao trên thị trường toàn cầu, mục tiêu phải là
vượt quá sự hài lòng thông qua việc đổi mới các tính năng thú vị của sản phẩm (thuộc
tính hấp dẫn). Điều này sẽ chuyển khách hàng từ trạng thái hài lòng sang thích thú và sau
đó trở thành trung thành như trong Hình 5.1.

Sự hài lòng của khách hàng thể hiện chất lượng của sản phẩm. Những khách hàng
hài lòng cao có nhiều khả năng được giữ lại hơn những khách hàng chỉ hài lòng. Có sự
khác biệt đáng kể về mức độ trung thành tùy thuộc vào việc khách hàng 'hài lòng' hay 'rất
hài lòng (Finkelman và Goland 1990; Heskett et al. 1994). Nhu cầu của khách hàng đang
trở nên phức tạp hơn do sự tiếp xúc toàn cầu (Plesk 1997). Mức độ hài lòng khác nhau
tùy theo từng khách hàng (Magnusson et al. 2003). VOC là sự mô tả những vấn đề của
sản phẩm mà khách hàng muốn được giải quyết (Matzler và Hinterhuber 1998). Nó có
hai loại: định tính, bao gồm những gì khách hàng muốn, và định lượng, nói về cách họ ưu
tiên những mong muốn của mình (Tan và Shen 2000). Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ ước tính
rằng để có được một khách hàng mới tốn kém gấp 5 đến 6 lần so với việc giữ một khách
hàng (Matzler và Hinterhuber 1998). Hơn nữa, chi phí cho sự hài lòng của khách hàng
đang đe dọa khoảng 8,5% tổng doanh thu theo nghiên cứu của (Hepworth 1997). Sự hài
lòng của khách hàng thể hiện chiến lược phòng thủ chứ không phải thị phần (chiến lược
tấn công). Cải thiện thị phần là kết quả của việc cải thiện tỷ lệ hài lòng của khách hàng
(Matzler và Hinterhuber 1998).

Bảng 5.1 Các định nghĩa về chất lượng được phỏng theo (Hassan và cộng sự
2000)

Chuyên gia/người
có thẩm quyền về Định nghĩa
chất lượng

Phù hợp để sử dụng và phù hợp với thông số kỹ thuật (Juran

Juran
Juran 1988)

Crosby Sự phù hợp với yêu cầu (Crosby 1979)

 Tổng hợp tích hợp sẽ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng
Feigenbaum
(Feigenbaum 1991)

Nhắm mục tiêu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng
Deming
(Deming 1986)

Taguchi Tổn thất cho xã hội (Taguchi 1986)

Tổng thể các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu đã
ISO 9000
nêu hoặc tiềm ẩn của khách hàng (ISO 9000, 1992)

Hình 5.1 Mức độ hài lòng của khách hàng

Cách truyền thống để thiết kế một sản phẩm từng dựa trên việc thử và sai
(Breyfogle 2003). Kỹ thuật đồng thời có cách tiếp cận đa chức năng để đảm bảo thiết kế
xem xét đồng thời các khía cạnh khác nhau như trong các ví dụ sau: thiết kế để sản xuất,
thiết kế để đảm bảo an toàn, thiết kế để có thể lắp ráp chính, thiết kế để lắp ráp, thiết kế
để đảm bảo chất lượng, thiết kế để thực hiện, thiết kế về độ tin cậy, v.v. Trong chương
này, một cách tiếp cận tích hợp để phát triển sản phẩm mới được đề xuất bằng cách sử
dụng phương pháp Sáu Sigma dựa trên Kano, sử dụng cấu trúc kỷ luật và các công cụ
khác nhau của Sáu Sigma. Nó cũng tích hợp các công cụ như SIPOC, công cụ quan trọng
để hiểu VOC, QLF (được sử dụng để liên hệ đặc tính sản phẩm với hiệu suất chất lượng
của nó, ưu tiên các sáng kiến và định lượng tổn thất chất lượng cho xã hội ở quy mô kinh
tế), QFD rất quan trọng để hiểu các yêu cầu kỹ thuật, Lý thuyết giải quyết vấn đề sáng
tạo (TRIZ hoặc TIPS) được sử dụng để khái niệm hóa các giải pháp, Quy trình phân tích
thứ bậc (AHP) được sử dụng trong việc lựa chọn các giải pháp thay thế, sơ đồ nguyên
nhân và kết quả và FMEA được sử dụng để động não nguyên nhân tiềm ẩn của sự cố và
DOE được sử dụng để tối ưu hóa phản hồi của quy trình. Cách tiếp cận tích hợp này thể
hiện sự đóng góp cho sự đổi mới của sản phẩm hiện có và sản phẩm mới. Phần tiếp theo
giới thiệu QLF dựa trên Kano. Khía cạnh thiết kế này xem xét tiếng nói của cả khách
hàng bên ngoài và bên trong.

5.2 Hàm giảm chất lượng dựa trên Kano (QLF)

Giảm chất lượng dựa trên Kano là QLF được tạo dựa trên mô hình Kano. Cho và
Leonard (1997) trình bày rằng sự suy giảm chất lượng có giá trị tối thiểu bằng 0 tại mục
tiêu do khách hàng chỉ định. Tuy nhiên, QLF dựa trên Kano được đề xuất bởi
(Teeravaraprug 2002) có giá trị bằng 0 khi khách hàng nhận được thứ họ yêu cầu, giá trị
dương khi họ không hài lòng và giá trị âm khi họ hài lòng. Tương tự như ba loại mô hình
của Taguchi (Phần 2.7), các thuộc tính tỷ lệ (Phần 2.6 về phân loại đặc tính sản phẩm của
Kano) có thể được phân thành ba loại: 'càng lớn càng tốt' (trong đó khách hàng cảm thấy
trung tính và tổn thất bằng 0 khi giá trị mục tiêu được đáp ứng, vui mừng khi vượt quá và
không hài lòng khi giá trị mục tiêu không được đáp ứng), 'càng nhỏ càng tốt' (khi khách
hàng cảm thấy trung lập khi giá trị mục tiêu được đáp ứng, không hài lòng khi vượt quá
và vui mừng khi giá trị mục tiêu thấp hơn) và 'danh nghĩa là tốt nhất' (trong đó khách
hàng cảm thấy trung lập khi giá trị mục tiêu được đáp ứng và không hài lòng khi giá trị
mục tiêu không được đáp ứng).

Hình 5.2a–c hiển thị một tập hợp QLF cho ba loại QLF này. Có ba yếu tố cần thiết
để đưa ra giá trị chính xác cho QLF: tổn thất tại bất kỳ điểm hiệu suất nào, giá trị mục
tiêu và kiểu tổn thất chức năng. Ví dụ: trong trường hợp 'càng lớn càng tốt', tổn thất là R
ở hiệu suất bằng 0, giá trị mục tiêu là T và kiểu chức năng là tuyến tính. QLF cho loại
'càng lớn càng tốt' có thể được định nghĩa là:
 L (y) = - R( (y/T) -1) (5.1)

Các loại khác có thể được tiếp cận theo cách tương tự. Các thuộc tính được mong đợi và
các thuộc tính hấp dẫn đóng vai trò như một yêu cầu được/không được thực hiện. Đối với
các thuộc tính mong đợi, khi đặc điểm tồn tại, khách hàng cảm thấy trung tính và tổn thất
bằng 0, trong khi khi đặc tính không có, khách hàng cảm thấy không hài lòng và tổn thất
là dương (tức là L = R nếu y tồn tại và 0 nếu không có). Đối với thuộc tính hấp dẫn, khi
đặc điểm đó tồn tại, khách hàng cảm thấy thích thú và tổn thất là âm, trong khi đó khi
không có đặc điểm này, khách hàng cảm thấy trung lập và tổn thất bằng 0 (tức là L = R
nếu y tồn tại và 0 nếu không có). Hình 5.2d, e thể hiện hai loại QLF này. QLF dựa trên
Kano mang lại sự linh hoạt hơn nhưng hạn chế các hàm tổn thất truyền thống và có thể
chấp nhận được (Teeravaraprug 2002). QLF dựa trên Kano có thể được sử dụng để liên
hệ các đặc tính của sản phẩm với hiệu suất chất lượng của nó, ưu tiên các sáng kiến và
định lượng sự suy giảm chất lượng đối với xã hội.

Hình 5.2 Hàm mất mát Taguchi dựa trên Kano được điều chỉnh từ (Teeravaraprug 2002)

a) Thuộc tính tỉ lệ: b) Thuộc tính tỉ lệ: c) Thuộc tính tỉ lệ:

càng lớn càng tốt càng nhỏ càng tốt danh nghĩa là tốt nhất
d) Thuộc tính mong đợi e) Thuộc tính hấp dẫn

5.3 Ví dụ về một số phương pháp tiếp cận tích hợp từ văn học

Theo Magnusson và cộng sự. (2003), Clausing (1984) đã trình bày một cách
tiếp cận lặp có thể được sử dụng trong DFSS để phát triển sản phẩm và nó sử dụng mô
hình Kano, TRIZ và FMEA theo ba giai đoạn: họ sản phẩm, các sản phẩm riêng lẻ và
các hệ thống con cấp thấp hơn. Thần và cộng sự. (2000) đề xuất một cách tiếp cận tích
hợp để phát triển sản phẩm bằng mô hình Kano và QFD. Sự tích hợp giữa mô hình
QFD và Kano do (Matzler và Hinterhuber 1998) đề xuất được cho là có những lợi ích
như ít vấn đề về khởi động hơn, giao tiếp giữa các phòng ban tốt hơn, phân tích cạnh
tranh tốt hơn và lập kế hoạch tốt hơn. Tan và Shen (2000) đề xuất sử dụng hàm biến
đổi gần đúng dựa trên mô hình của Kano để tính tỷ lệ cải thiện sự hài lòng của khách
hàng được điều chỉnh trong ma trận lập kế hoạch QFD. Ma trận này sắp xếp lại các
thuộc tính của khách hàng bằng cách sử dụng kỹ thuật điều chỉnh tầm quan trọng dựa
trên các yếu tố danh mục Kano chứ không phải các yếu tố truyền thống.

Trong tài liệu QFD, mô hình Kano đôi khi được sử dụng để gán trọng số cho
các thuộc tính khách hàng khác nhau. Hệ số quan trọng được điều chỉnh của từng yêu
cầu được tính bằng cách nhân hệ số quan trọng thô với trọng số. Trọng số hoặc thứ
hạng này đôi khi được tính bằng cách sử dụng AHP (Tan và Shen 2000). Lee và
Huang (2008) đã trình bày một cách tiếp cận tích hợp bằng cách kết hợp mô hình
Kano vào QFD và điều chỉnh trọng số yêu cầu của khách hàng để tối ưu hóa thiết kế
sản phẩm và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, Tontini (2003) đã trình
bày cách tiếp cận Kano đã sửa đổi được tích hợp vào QFD.

Bên cạnh việc tích hợp mô hình Kano và QFD vào Sáu Sigma, phương pháp đề
xuất được trình bày tiếp theo sẽ mở rộng các nghiên cứu trước đây về các mô hình này.
Chương này trình bày mô tả mới về cách tiếp cận có cấu trúc DFSS bao gồm một cách
đơn giản để tính toán mức độ quan trọng đối với các yêu cầu của khách hàng bằng
cách sử dụng hệ số Kano (K).

5.4 Phương pháp tiếp cận tích hợp

Mô hình được đề xuất trong phần này cải thiện việc triển khai các công cụ khác
nhau và cung cấp phương pháp DFSS từng bước có cấu trúc để phát triển sản phẩm.
Ngoài ra, cần có cam kết quản lý và kỹ thuật đồng thời cũng như các nhóm đa chức
năng để đẩy nhanh thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường. Hình 5.3 thể hiện bản đồ
cấp cao mô tả khung đề xuất. Ngoài ra, đây là các giai đoạn của phương pháp đề xuất
này tuân theo khuôn khổ DMADV có cấu trúc tốt và được thể hiện thông qua nghiên
cứu trường hợp cụ thể ở Phụ lục B.

5.4.1 Xác định

1. Xác định các cơ hội và ý tưởng sửa đổi sản phẩm ban đầu có thể xuất hiện do các lý
do liên quan đến công nghệ, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, giải pháp cho
người dùng, tính sáng tạo của chính họ, liên minh, mua lại, cấp phép, v.v. (Shen và
cộng sự 2000).

2. Xác định khách hàng hiện tại (nếu sản phẩm đã tồn tại và thiết kế chính những thay
đổi được yêu cầu) và khách hàng tiềm năng.

3. Đánh giá rủi ro và lựa

chọn dự án phù hợp.
Một ma trận lựa chọn có
thể được sử dụng để liệt
kê các khách hàng và
đánh giá họ dựa trên
những cải tiến sản phẩm
khác nhau.
Hình 5.3 Mô hình tích hợp cho Sáu Sigma dựa trên mô hình Kano (theo DFSS)

4. Dự thảo dự án; điều lệ, dòng thời gian, trường hợp tài chính (COPQ và lãng phí) và
phạm vi.

5. Hiểu yêu cầu của khách hàng hoặc VOC. Sử dụng sơ đồ SIPOC để ghi lại quy trình
cấp cao trong đó mỗi đầu ra của quy trình phải đáp ứng mong đợi của khách hàng
(Bảng B.1).

5.4.2 Đo lường

6. Xác định đặc tính CTQ của sản phẩm để xây dựng VOC vào sản phẩm (Bảng B.1).
Nhu cầu của khách hàng và VOC được xác định thông qua các cuộc phỏng vấn,
nghiên cứu thị trường, so sánh chuẩn, thảo luận, khảo sát, nhóm tập trung, thông số kỹ
thuật của khách hàng, quan sát, báo cáo và yêu cầu bảo hành. Sơ đồ mối quan hệ ban
đầu có thể được sử dụng để suy nghĩ về nhu cầu của khách hàng và sau đó sắp xếp
chúng thành các nhóm khác nhau.

7. Thiết lập mục tiêu và thông số kỹ thuật.

8. Ưu tiên các đặc điểm CTQ. Sử dụng mô hình Kano để hiểu rõ hơn về điều gì là
quan trọng đối với khách hàng (các chủ đề khác nhau nảy sinh từ việc động não về nhu
cầu của khách hàng được phân loại theo Kano). QLF dựa trên Kano có thể được sử
dụng ở đây để liên hệ các đặc tính của sản phẩm với hiệu suất chất lượng của nó và
định lượng các tổn thất về chất lượng.
9. Xếp hạng tầm quan trọng của các yêu cầu của khách hàng bằng Hệ số Kano (Bảng
B.2).

5.4.3 Phân tích

10. Sử dụng ma trận HOQ để xác định và ưu tiên các đặc tính kỹ thuật chính (Hình
B.1).

11. Sử dụng sơ đồ nguyên nhân và kết quả và FMEA để phân tích các vấn đề tiềm ẩn
liên quan đến các đặc tính kỹ thuật chính (Bảng B.4; Hình B.3). Những công cụ này có
thể giúp đảm bảo rằng nhóm không bỏ sót bất kỳ nhu cầu quan trọng nào và có thể
giảm thiểu số lượng KPIV.

12. Lên ý tưởng cho các giải pháp bằng cách sử dụng các công cụ như TRIZ và xác
định các đặc tính kỹ thuật hoặc thách thức thiết kế (“cái gì”) được HOQ xác định có
thể được giải quyết “làm thế nào”. Ngoài ra, hãy xác định các tính năng mới của sản
phẩm sẽ thu hút khách hàng.

13. Sử dụng ma trận lựa chọn (Bảng B.6), AHP hoặc tiến hành nghiên cứu khả thi để
tìm ra giải pháp tốt nhất.

5.4.4 Thiết kế

14. Xác định và ưu tiên những thay đổi trong thiết kế quy trình.

15. Xác định các lỗi tiềm ẩn trong quy trình hoặc thiết kế bằng cách sử dụng FMEA
lần thứ hai.

16. Việc điều chỉnh thiết kế do FMEA tạo ra được thực hiện đối với các hạng mục có
rủi ro nghiêm trọng nhất. FMEA tổng hợp rủi ro cho khách hàng thông qua việc điều
chỉnh thiết kế đối với những hư hỏng tiềm ẩn. TRIZ cũng có thể được sử dụng sau khi
FMEA xác định các dạng lỗi để cải thiện việc thiết kế sản phẩm mới.

17. Cải thiện và tối ưu hóa thiết kế ý tưởng đã được DOE lựa chọn. DOE được sử
dụng để điều chỉnh các tham số của quy trình. Mục tiêu của DOE là tối ưu hóa cài đặt
biến đầu vào để có được phản hồi đầu ra tốt nhất. Nó có thể giúp hiểu được độ nhạy
của quy trình và đặc tính của sản phẩm, các biến đầu vào và đầu ra cũng như dung sai.
18. Tối ưu hóa cài đặt của các đầu vào quan trọng và cải thiện các quy trình bằng cách
sử dụng điểm chuẩn, phân tích hồi quy, mô phỏng quy trình, DOE và các công cụ đồ
họa khác như sơ đồ hộp và biểu đồ kiểm soát.

5.4.5 Xác minh

19. Xác định và ưu tiên các yếu tố kiểm soát quy trình cần thiết.

20. Xác nhận và kiểm tra các biện pháp kiểm soát, quy trình và sản phẩm (Thử nghiệm
thí điểm).

21. Thiết lập giám sát liên tục.

22. Ra mắt và triển khai thiết kế mới và sản phẩm mới.

5.5 Thảo luận về việc thực hiện

Mô hình Kano củng cố DFSS và cung cấp cách tiếp cận thông minh để hiểu và
đo lường nhu cầu của khách hàng. Để chứng minh mô hình Sáu Sigma dựa trên Kano
được đề xuất, một nghiên cứu điển hình chung được trình bày trong Phụ lục B. Nghiên
cứu điển hình này sử dụng ví dụ về Công ty F mua gỗ xẻ thô (ướt) từ xưởng cưa. Gỗ
xẻ chủ yếu được sấy khô và xử lý trước khi được giao cho người bán lẻ. Từ nghiên
cứu này, có thể thấy rằng lợi ích bổ sung cho việc tích hợp mô hình Kano và Sáu
Sigma nằm ở việc sử dụng phương pháp đổi mới DFSS (sử dụng cấu trúc DMADV
bao gồm các công cụ phân tích và đồ họa khác nhau của Sáu Sigma như các công cụ
được sử dụng trong Hình B.3 cũng như Bảng B.4), việc sử dụng QFD để chuyển các
yêu cầu của khách hàng thành các đặc tính kỹ thuật (và cấp bậc của họ) như được nêu
trong Bảng B.1, và việc sử dụng mô hình Kano để hiểu sâu sắc và định lượng khách
hàng các yêu cầu sử dụng hệ số Kano giúp tính toán mức độ quan trọng được điều
chỉnh như nêu trong Bảng B.2 và Hình B.1.

5.6 Tóm tắt và kết luận

Trong chương này, một cách tiếp cận tích hợp cho DFSS đã được đề xuất để
giúp những người thực hành hiểu rõ về VOC một cách chiến lược. Nó bao gồm việc sử
dụng các công cụ mạnh mẽ khác nhau như mô hình Kano, QFD, QLF của Taguchi,
TRIZ, AHP, DOE và FMEA. Tất cả các công cụ này đều có liên quan và có chung cơ
sở trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng.

Hình 5.4 Khung tích hợp cho Sáu

Sigma dựa trên Kano (theo DFSS)

Chúng cũng bổ sung cho nhau và có thể được tích hợp với nhau trong DFSS để
tạo thành một phương pháp tốt hơn như được giải thích trong chương này. Do đó, việc
tích hợp các công cụ này vào phương pháp DFSS được kết luận là khả thi và mang lại
lợi ích. Chương này đã mở rộng các công trình trước đó về các công cụ này, bao gồm
các ý tưởng mới và kết hợp chúng trong một mô hình mới. Sriram và Thondiyath
(2015) đã trích dẫn công trình được mô tả trong chương này.

Hình 5.4 cho thấy khuôn khổ cấp cao được đề xuất của phương pháp tiếp cận
Sáu Sigma dựa trên Kano để đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Mô hình Kano nằm
ở trung tâm của khuôn khổ vì nó tạo cơ sở cho sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của
khách hàng. Phương pháp DFSS sử dụng chu trình PDCA của Deming qua các giai
đoạn DMADV cho CI.

Mô hình Kano củng cố DFSS và mang đến một cách tiếp cận thông minh để
hiểu rõ và ưu tiên các yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, một nghiên cứu điển hình
chung được sử dụng cho mục đích trình diễn (Phụ lục B). Nghiên cứu điển hình này
đưa ra một ví dụ về một số bước trong phương pháp được đề xuất để chứng minh cách
thức thực hiện phương pháp này. Chương tiếp theo thảo luận về việc triển khai LSS
trong SCM.

CHƯƠNG 6 THỰC HIỆN LEAN SÁU SIGMA TRONG KHÂU QUẢN LÝ

CHUỖI CUNG ỨNG

Tóm tắt SCM là điều cần thiết đối với bất kỳ công ty nào để có thể tồn tại trước
áp lực ngày càng tăng của cạnh tranh toàn cầu. Đã có những thay đổi liên tục trong thị
trường sản xuất và dịch vụ trên toàn thế giới khiến các thành viên SC phải đánh giá lại
tính hiệu quả của mình nói chung và riêng lẻ. SCM có thể sử dụng các khái niệm QM
cũng như các công cụ LSS và nguyên tắc CI để đạt được mức độ hài lòng cao của
khách hàng về chi phí, chất lượng và giao hàng. Các nhà nghiên cứu đã xem xét việc
tích hợp Lean và Sáu Sigma với SCM. Chương này mở rộng các công trình trước đó
và đề xuất triển khai LSS trong SCM.

Từ khóa

 Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)

 Lean Sáu Sigma

 Cải tiến liên tục (CI)

 Quản lý chất lượng (QM)

 Đúng lúc (JIT)

 Ánh xạ dòng giá trị (VSM)

6.1 Giới thiệu

SCM tập hợp tất cả các đối tác thương mại lại với nhau và tập trung vào khía
cạnh liên tổ chức để nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa các nỗ lực. Điều này phù hợp với
nguyên tắc tổn thất tối thiểu cho xã hội của Taguchi.

Có mối quan hệ trực tiếp giữa CI, TQM, JIT và SCM ở cấp độ chiến lược
(Kannan và Tan 2005). Sự hiểu biết về động lực hoặc các mối quan hệ của SC là động
lực chính cho hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, việc tập trung vào các đặc tính SC và JIT
có thể giúp cải thiện chất lượng sản phẩm (Tan và cộng sự 2002). Vấn đề chính về
cách SCM tích hợp với các sáng kiến hiệu quả hoạt động khác như Lean, Sáu Sigma,
LSS và TQM vẫn đang được khám phá và phát triển (Ballou et al. 2000; Miller 2002 ).

SCM có thể sử dụng các nguyên tắc JIT và LSS như tập trung vào việc tăng
thêm giá trị cho khách hàng, giảm khiếm khuyết, hợp lý hóa dòng giá trị đến khách
hàng, kéo thay vì đẩy, chọn một số nhà cung cấp chiến lược tốt nhất, giảm tồn kho,
lãng phí và cải thiện việc giao hàng đúng hạn, thường xuyên hơn, giao hàng với số
lượng ít hơn và giao hàng đến điểm sử dụng.

Cải thiện SCM bao gồm việc tập trung vào hàng tồn kho, chi phí vận chuyển và
để giao tiếp đúng cách và giải quyết những khác biệt. Cần phải có sự đánh đổi giữa
hàng tồn kho có liên quan với nhau và chi phí vận chuyển nhằm đạt được mức giảm
tổng chi phí hậu cần cao hơn (Blumenfeld và cộng sự 1987). Một nghiên cứu về ngành
công nghiệp thực phẩm của Mỹ chỉ ra rằng lãng phí 30 tỷ USD do sự phối hợp kém
giữa các đối tác SC (Fisher 1997). Một trong những quan sát của Tan et al. (2002) chỉ
ra rằng một thực tế cách tiếp cận của SCM là tập trung vào các nhà cung cấp và khách
hàng trực tiếp. Ví dụ, định vị bên cạnh các nhà cung cấp có tác động tích cực đến thị
phần. Ngoài ra, Mức chất lượng quan trọng hơn giá sản phẩm trong đánh giá nhà cung
cấp quá trình. Baston và McGough (2007) chỉ ra rằng bộ ba của Juran (Hình 4.1) bao
gồm lập kế hoạch chất lượng, QC và QI, tất cả đều áp dụng cho quan hệ nhà cung cấp.
Phần tiếp theo thảo luận về cách QM liên quan đến SCM.

6.2 SCM và QM

QM liên quan đến các luồng nguyên liệu, thông tin, kinh phí, v.v. thông qua
SC. SC khuyến khích việc mở rộng tầm nhìn của các quá trình, bao gồm cả thượng
nguồn và các quá trình xuôi dòng. Nó liên quan đến việc tích hợp các chức năng, quy
trình, và các khía cạnh chất lượng được thể hiện trong Bảng 6.1. Xuyên suốt quá trình
SC, có những nhận thức khác nhau về chất lượng mà điều quan trọng là phải hiểu rõ
để để giao tiếp đúng cách và giải quyết những khác biệt. Các hoạt động liên quan đến
QM là một phần của SCM có thể được phân loại thành (Foster 2007):

a. Các hoạt động thượng nguồn bao gồm đánh giá năng lực của nhà cung cấp
(sử dụng các phương pháp phân loại, chẳng hạn như ISO 9000: 2000 và lấy
 mẫu chấp nhận), phát triển nhà cung cấp (bao gồm việc sử dụng trao đổi dữ liệu
điện tử (EDI) để liên kết khách hàng), hệ thống mua hàng cho nhà cung cấp hệ
thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).

b. Các hoạt động quy trình cốt lõi bao gồm các hoạt động CI và VSM.

c. Các hoạt động hạ nguồn bao gồm hậu cần, hỗ trợ khách hàng và sau bán
hàng.

Bảng 6.1 Các khía cạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ được phỏng theo (Foster
2007)

Các thước đo chất lượng sản phẩm của

Khía cạnh chất lượng dịch vụ
Garvin

Hiệu suất Hữu hình

Đặc trưng Đồng cảm

Độ tin cậy Độ tin cậy của dịch vụ

Sự phù hợp Đảm bảo

Độ bền Khả năng đáp ứng

Khả năng phục vụ Khả dụng

Tính thẩm mỹ Tính chuyên nghiệp

Chất lượng cảm nhận Tính kịp thời

Tính đầy đủ

Sự dễ chịu

Kanji (1998) đã đề xuất mô hình Kinh doanh xuất sắc (BE) để đáp ứng nhu cầu
của tổ chức về một khuôn khổ toàn diện và linh hoạt để đo lường BE. Bằng cách sử
dụng mô hình đó, Kanji và Wong (1999) đã đề xuất một mô hình có cấu trúc cho SCM
dựa trên các nguyên tắc TQM. Phần tiếp theo thảo luận về cách LSS, có thể được coi
là phương pháp QM và CI, có thể được tích hợp với SCM.
6.3 SCM và LSS

SCM thiếu các công cụ phân tích để giải quyết vấn đề và có thể không mang lại
sự linh hoạt để thích ứng với độ phức tạp và tính biến đổi của SC nằm trong các phân
khúc thị trường và nhu cầu đang thay đổi (Amer et al. 2007). Một số mục tiêu chính
đối với một tổ chức thành công và các nhà cung cấp của nó là số hóa các quy trình
giao dịch, nâng cao khả năng EDI và loại bỏ các hoạt động lãng phí cũng như giảm
tổng chi phí SCM bằng cách sử dụng các phương pháp CI và hệ thống điện tử hiện đại
(Dasgupta 2003). Trong phần tiếp theo, một cuộc thảo luận được trình bày về cách các
nhà nghiên cứu khác nhau xem xét việc tích hợp Lean và Sáu Sigma với SCM tương
ứng như thế nào.

Một trong những khái niệm quan trọng của Lean, được nhấn mạnh trong các bài
tập VSM doanh nghiệp được sử dụng để cải thiện quy trình SC (Foster 2007), là nhìn
mọi thứ từ góc độ của toàn bộ SC doanh nghiệp chứ không phải quy trình hay thực thể
riêng lẻ. Ví dụ: khen thưởng một thực thể hoặc quy trình kinh doanh để sản xuất nhiều
hơn những gì thực thể kinh doanh tiếp theo trong SC yêu cầu (với tư cách là khách
hàng của thực thể cũ) không tạo ra bất kỳ lợi ích nào cho SC từ góc độ toàn bộ SC.
Ngược lại, điều này tạo ra nhiều hàng tồn kho và lãng phí theo giai đoạn hơn. Việc
triển khai LSS trong SCM tuân theo các nguyên tắc của JIT. Sản phẩm cần được giao
đúng thời gian, đúng chất lượng, đúng số lượng và với chi phí thấp. Việc cung cấp JIT
vốn phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp là điều quan trọng cho sự thành công của quá
trình sản xuất JIT. Cách tiếp cận Lean đối với SCM cũng có thể được mô tả là cách
tiếp cận hậu cần Lean nhằm mục đích giảm hàng tồn kho, chất thải và thời gian sản
xuất (Foster 2007).

Parveen và Rao (2009) chỉ ra rằng cần có một cách tiếp cận tích hợp đối với sản
xuất Lean từ quan điểm của Lean SC để đạt được tính tinh gọn tổng thể trên toàn SC.
Bản chất của khu vực thị trường có tác động trực tiếp đến cách tiếp cận Lean đối với
bất kỳ SC nào. Lean có xu hướng tăng tính ổn định của nhu cầu bằng cách đơn giản
hóa, tối ưu hóa và hợp lý hóa SC. Để nhanh chóng phản ứng với những thay đổi về
nhu cầu, điều quan trọng là phải tích hợp bán hàng và tiếp thị với sản xuất để đảm bảo
giao tiếp hiệu quả và thiết kế một hệ thống sản xuất linh hoạt (Cochran et al. 2000). Để
khắc phục xung đột giữa Lean và nhu cầu rất thay đổi, Reichhart và Holweg (2007)
khuyến nghị sử dụng phân khúc thị trường để hưởng lợi từ sự ổn định của một số phân
khúc khách hàng hoặc sản phẩm. Bicheno và cộng sự. (2001) chỉ ra rằng hiệu suất
không nhất quán của SC mà họ nghiên cứu là do sự thay đổi về nhu cầu, sản xuất theo
lô (cần được giảm thiểu theo nguyên tắc Lean và JIT), tính không ổn định của quy
trình và hiệu suất phân phối. Lean SC được khuyến nghị (Parveen và Rao 2009) nên
xem xét những điều sau:

• Sự hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ để đạt được lợi nhuận tối đa giá cả.

• Chính sách kiểm kê JIT tích hợp tối ưu có tính đến CI, thiết lập giảm chi phí
và giảm thời gian thực hiện.

• Độ dài chu kỳ tối ưu và số lần kiểm tra tối ưu bằng cách sử dụng phương pháp
tiếp cận quy mô lô thay đổi theo thời gian trong các quy trình sản xuất không
hoàn hảo và xem xét việc giảm chi phí thiết lập và CI.

• Số lượng đặt hàng nguyên liệu thô tối ưu, quy mô lô thành phẩm tối ưu và số
lượng Kanban tối ưu (đối với hệ thống sản xuất nhiều giai đoạn) cho các tình
huống sản xuất-giao hàng có tính đến việc kiểm tra, phục hồi và làm lại quy
trình.

• SC phối hợp về giá cả, số lượng đặt hàng và quyết định đầu tư.

• Phân tích mô hình Số lượng sản xuất kinh tế (EPQ).

• Phân tích việc làm lại và số lượng lô hàng trong hệ thống sản xuất.

Lean SC mang lại lợi ích kinh tế khi sản xuất số lượng nhỏ và do đó cho phép
nhà sản xuất giảm chi phí tồn kho, giảm chi phí sản xuất và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng (Vonderembse et al. 2006).

Trong phần tiếp theo, một cuộc thảo luận sẽ được trình bày về cách các nhà
nghiên cứu khác nhau xem xét việc tích hợp Sáu Sigma với SCM như thế nào. Việc
tích hợp Sáu Sigma với SCM có thể mang lại những lợi ích như tính kỷ luật của dự án
DMAIC, tính bền vững của kết quả, khuôn khổ nguồn nhân lực được thiết lập tốt bằng
cách sử dụng hệ thống vành đai và sức mạnh phân tích định lượng (Yang và cộng sự
2007). Ba trong số những lý do thúc đẩy sự tích hợp Sáu Sigma và SCM là tính linh
hoạt của các số liệu Sáu Sigma mạnh mẽ trong đo lường hiệu suất, sự tương đồng giữa
Sáu Sigma và SCM (chẳng hạn như cả hai đều là phương pháp tiếp cận quy trình) và
kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng SCM có thể được hưởng lợi từ việc thực hiện các
nguyên tắc QM (Dasgupta 2003).

Sanders và Hild (2000) cảnh báo không nên sử dụng các số liệu Sáu Sigma một
cách bừa bãi vì có bất lợi trong việc chuyển đổi khái niệm về quy trình Sáu Sigma từ
triết lý quản lý sang các mục tiêu số học cho các quy trình riêng lẻ. Điều này mâu
thuẫn với triết lý của Deming (1993) về việc loại bỏ các mục tiêu và khẩu hiệu bằng
số. Các nhà quản lý cần phổ biến kiến thức về Sáu Sigma theo đúng quan điểm để đảm
bảo rằng các số liệu được coi là cơ hội thúc đẩy cải tiến chứ không phải các mục tiêu
số học cứng nhắc (Dasgupta 2003 ). Ngoài ra, các số liệu nên khuyến khích quan điểm
hệ thống được SCM và VSM nhấn mạnh chứ không phải quan điểm quy trình.

Dasgupta (2003) tuyên bố rằng rất khó để đo lường, giám sát và cải thiện hiệu
suất của SC và các đơn vị của nó chỉ với các tiêu chí chiến lược truyền thống như thời
gian chu kỳ, thời gian giao hàng, hiệu suất giao hàng, tổng chi phí SCM, mức tồn kho,
cuộn năng suất thông lượng. Do đó, Dasgupta đã trình bày một phương pháp có cấu
trúc sử dụng các số liệu Sáu Sigma cung cấp thang đo chung, chẳng hạn như lỗi trên
mỗi đơn vị hoặc cấp độ Sigma.

Sau khi không hài lòng với những nỗ lực của Sáu Sigma và SCM, Samsung đã
sử dụng cả Sáu Sigma và SCM để tăng cường hoạt động và nâng cao hiệu quả của
mình (Samsung 2007). Sáu Sigma được sử dụng để tổ chức cách tiếp cận các dự án
SCM và đảm bảo có đủ người được đào tạo đầy đủ về SCM và phân tích dữ liệu định
lượng. Để điều chỉnh phương pháp hỗ trợ SCM, Samsung đã sửa đổi DMADV thành
DMAEV (tức là Xác định, Đo lường, Phân tích, Kích hoạt và Xác minh). Samsung
nhấn mạnh quan điểm tổ chức đối với các cải tiến trái ngược với quan điểm địa
phương, sử dụng KPI để giám sát các cải tiến và sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ
thống (Samsung 2007). Đào tạo là yếu tố thiết yếu để thành công trong việc tích hợp
Sáu Sigma và SCM vì nó giúp thiết lập một lực lượng lao động có trình độ học vấn và
tận tâm, sẵn sàng thay đổi và áp dụng chiến lược chất lượng.

Amer và cộng sự (2007) đề xuất mở rộng DFSS (cung cấp phương tiện tạo ra
các số liệu mục tiêu cụ thể và phương pháp để tách biệt nơi cần chi tiêu nỗ lực CI) cho
thiết kế SC. Cách tiếp cận của họ tập trung vào việc sử dụng các nhóm đa chức năng
để hiểu VOC và các Yêu cầu quan trọng của khách hàng (CCR), bao gồm cả quản lý
nhu cầu.

Tóm lại, các nhà nghiên cứu khác nhau đã xem xét việc tích hợp Lean và Sáu
Sigma với SCM. Tuy nhiên, chương này mở rộng các công trình trước đó và đề xuất
triển khai LSS trong SCM. Trong LSS, các công cụ Sáu Sigma đảm bảo rằng các sản
phẩm có chất lượng cao nhờ các quy trình có năng lực và các công cụ Lean bao gồm
VSM đảm bảo luồng hiệu quả thông qua SCM bao gồm hàng tồn kho, lịch trình, số
lượng nhu cầu. Các công cụ LSS nói chung nhằm mục đích giảm chi phí, lãng phí, các
hoạt động không gia tăng giá trị và làm hài lòng tất cả khách hàng trên toàn SC. LSS
khuyến khích mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà cung cấp bao gồm cả quan hệ đối
tác và giải quyết vấn đề.

6.4 Thảo luận về việc thực hiện

Trong chương này, phương pháp tiếp cận từng bước của LSS DMAIC (đã được
giải thích chi tiết trong Phần 4.6) được đề xuất triển khai trong SCM để cải thiện SC
bằng các công cụ như VSM và COPQ. Sự phù hợp của các công cụ và phương pháp
này nói chung phụ thuộc vào sự hiểu biết về các phương pháp và môi trường ứng
dụng.

SCM có thể sử dụng các nguyên tắc LSS khác nhau để đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng và luồng hiệu quả thông qua SC. Phụ lục C cung cấp một nghiên cứu điển hình
thực tế từ một ngành thực tế để xác nhận việc triển khai phương pháp LSS trong SCM.
Nghiên cứu thực nghiệm này được thực hiện tại Công ty G, một nhà bán lẻ các sản
phẩm gia dụng sản xuất, nhằm cải thiện hiệu suất của Trung tâm Phân phối (DC). Nó
cung cấp mô tả cho tất cả các giai đoạn DMAIC. Ví dụ, bảng C.1 và C.2 minh họa
việc sử dụng VSM trong các giai đoạn Đo lường và Phân tích của LSS để cải thiện SC.
Ngoài ra, Bảng C.1 mô tả kế hoạch cải tiến và kết quả cuối cùng của việc thực hiện
được mô tả trong giai đoạn Kiểm soát. Khi kết thúc quá trình triển khai, nhóm đã
thành công trong việc cải thiện thời gian nhận hàng từ trễ hai tuần sang trạng thái nhận
hàng trong ngày (sử dụng quy trình quản lý trực quan), tỷ lệ đáp ứng đơn đặt hàng từ
các nhà bán lẻ từ 80 lên 94% và tỷ lệ lấy hàng từ 39 đến khoảng 70 lượt chọn/người
vận hành/giờ.

6.5 Tóm tắt và kết luận

LSS và SCM có điểm chung là tập trung vào các quy trình và giải quyết các vấn
đề của khách hàng để đạt được sự hài lòng của khách hàng. Chúng cũng hoàn thiện lẫn
nhau và có thể được tích hợp với nhau. Chương này đã mở rộng các công trình trước
đó liên quan đến các phương pháp này và đề xuất triển khai LSS DMAIC để cải thiện
SCM.

Các công cụ LSS bao gồm VSM đảm bảo luồng hiệu quả thông qua SCM bao
gồm hàng tồn kho, lịch trình, số lượng nhu cầu. SCM có thể sử dụng các nguyên tắc
LSS, chẳng hạn như tập trung vào việc tăng thêm giá trị cho khách hàng, giảm khiếm
khuyết và lãng phí, hợp lý hóa dòng giá trị và cải thiện việc giao hàng đúng hạn.

Việc triển khai, quản lý và cải thiện hiệu suất của SC không phải là nhiệm vụ dễ
dàng. Tuy nhiên, SCM có thể sử dụng các khái niệm QM, nguyên tắc CI và công cụ
LSS để đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng về chi phí, chất lượng và giao
hàng. Zhang và cộng sự. (2016) đã trích dẫn công trình trong chương này trong số ít
công trình liên quan đến việc sử dụng LSS trong cải tiến SC. Ngoài ra, Shokri (2017)
đã trích dẫn nó khi thảo luận về lợi ích của LSS. Nghiên cứu điển hình trong Phụ lục C
cung cấp một ví dụ thực tế về triển khai LSS (bao gồm VSM là công cụ chính) để cải
thiện SC thực. Nó xác nhận việc triển khai và cung cấp mô tả cho tất cả các giai đoạn
DMAIC. Nó cho thấy SCM có thể sử dụng LSS như thế nào để đạt được mức độ hài
lòng cao của khách hàng (Phụ lục C). Tiếp theo, Chương 7 sẽ giới thiệu việc tích hợp
các phương pháp QM và CI với MS. Nó trình bày sự cần thiết của việc tích hợp này và
mô tả một số yêu cầu để triển khai thành công các phương pháp CI và lợi ích của việc
tích hợp.
 PART 3: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TOÀN CÔNG TY

CHƯƠNG 7:

SỰ TÍCH HỢP CỦA QM VÀ CI

PHƯƠNG PHÁP VỚI MSs

Tóm tắt: Để các tổ chức thành công, việc sử dụng MS, QM và các phương
pháp có cấu trúc tốt cho CI như LSS là điều cần thiết. Trong nhiều ngành công nghiệp,
các phương pháp MS và CI khác nhau được triển khai một cách riêng biệt, chính thức
hoặc không chính thức. Việc tích hợp hiệu quả MS với các biện pháp can thiệp QM và
CI đảm bảo sự liên kết chiến lược của tất cả các hoạt động và mang lại lợi thế cạnh
tranh cho ngành công nghiệp. Có một nhu cầu thực tế để nghiên cứu thêm trong các
lĩnh vực này. Gần đây, những MS khác nhau đã thu hút được nhiều sự chú ý hơn khi
chúng hình thành cơ sở hạ tầng quan trọng cho việc cải thiện và kiểm soát các lĩnh vực
hoạt động khác nhau của bất kỳ tổ chức nào. Về mặt truyền thống, các phương pháp
CI được triển khai mà không được tích hợp đúng cách với MS. Đây là một trong
những lý do chính khiến nhiều nỗ lực triển khai phương pháp CI thất bại. Vì vậy, nhu
cầu và lợi ích của việc xây dựng và lập mô hình việc tích hợp các phương pháp QM và
CI với một MS toàn diện được đề xuất sẽ được thảo luận trong chương này.

Từ khóa
 Hệ thống quản lý Lean Sáu Sigma (LSS)
 Hệ thống quản trị (MS)
 Hệ thống quản lý tích hợp toàn công ty (ICWMS)
 Liên tục cải tiến (CI)
 Quản lý chất lượng (QM)
 Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
 Liên kết (Alignment)
 Tích hợp (Integration)

7.1 Giới thiệu

Việc thực hiện hiệu quả các phương pháp CI là yếu tố thành công quan trọng
đối với bất kỳ tổ chức nào. Khi cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, tốc độ cải tiến và tối ưu
hóa các quy trình sẽ quyết định sự tồn tại của bất kỳ tổ chức nào. Trong số các phương
pháp QM và CI khác nhau, Lean và Sáu Sigma nổi bật là những phương pháp xuất sắc
được nhiều ngành công nghiệp khác nhau sử dụng rộng rãi. Việc tích hợp cả hai vào
LSS đã tạo ra một phương pháp luận mạnh mẽ được nhiều người biết đến và chấp
nhận (Bhuiyan và Baghel 2005; Bendell 2006; Snee và Hoerl 2007).
Tuy nhiên, ngay cả khi có những phương pháp tốt nhất, nhiều nghiên cứu đã chỉ
ra rằng hầu hết các ngành công nghiệp đều thất bại trong nỗ lực CI của họ (ví dụ
Devane 2004; Bhasin và Burcher 2006). Sự sắp xếp sai lệch trong tổ chức và cách tiếp
cận tức thì là hai trong số những lý do khiến việc triển khai thất bại vì chúng dẫn đến
các dự án nằm rải rác trong toàn tổ chức (Martin 2007). Nhiều tổ chức công nghiệp
ngày nay không nhận ra được tiềm năng đầy đủ của những phương pháp QM và CI,
khi tích hợp với nhau, cùng với một MS toàn diện phù hợp có thể mang lại thành công
cho họ. Có một số trường hợp thất bại trong việc thực hiện các dự án CI và duy trì lợi
ích của chúng, dẫn đến lãng phí rất lớn về năng lượng, tài nguyên và trong một số
trường hợp là phải đóng cửa các cơ sở công nghiệp do không thể đối phó với áp lực
cạnh tranh ngày càng tăng cao. Thành công của tổ chức phần lớn phụ thuộc vào sự tích
hợp tất cả những nét riêng biệt của các phương pháp MS và CI khác nhau. Điều này sẽ
đạt được các mục tiêu CI liên kết và tối ưu nhằm đạt được chất lượng, năng suất, hiệu
quả tối ưu, v.v., dự kiến sẽ đóng góp đáng kể cho tất cả các bên liên quan bao gồm chủ
sở hữu, người lao động, khách hàng và xã hội nói chung. Chỉ có một số nhà nghiên
cứu bắt đầu xem xét chủ đề này và họ vẫn đang tìm hiểu sơ qua. Chủ đề được trình bày
ở đây mở đường cho sự tích hợp được đề xuất này.
Các nhà nghiên cứu khác nhau đã chỉ ra rằng cần có một MS toàn diện đóng vai
trò là nền tảng để đảm bảo sự liên kết và tối ưu hóa hợp lý tất cả các nguồn lực trong
một ngành (ví dụ Chapman và Hyland 1997; Kaye và Anderson 1999; Dahlgaard và
Dahlgaard - Park 2006 ). Sự hiểu biết tích hợp về quản lý bao gồm các hình thức quản
lý mới được dự đoán là xu hướng tương lai của TQM (Gundogan et al. 1996). Chương
này cũng nhằm mục đích giới thiệu sự cần thiết và lợi ích của MS, được đề xuất trong
Chương 8, được xác nhận trong Phụ lục D tại các ngành thực tế và được gọi là Hệ
thống quản lý tích hợp toàn công ty (ICWMS). MS toàn diện và mới lạ này tích hợp
các phương pháp QM và CI với MS và tập trung vào việc mang lại lợi ích, chẳng hạn
như sự hài lòng của khách hàng và sản xuất kinh tế, cho tất cả các bên liên quan. Tiếp
theo, một cuộc thảo luận về khoảng cách mà việc tích hợp đang cố gắng thu hẹp và
tầm quan trọng của nó đối với bất kỳ tổ chức nào.

7.2 Khoảng cách cần được thu hẹp bằng sự tích hợp này
Qua nhiều thập kỷ, chất lượng đã phát triển qua các giai đoạn sau: kiểm tra,
QC, đảm bảo chất lượng, QM và CI (Kaye và Anderson 1999). Chủ đề được thảo luận
này được xây dựng dựa trên sự phát triển này để nâng cao hơn nữa QM và CI. Để duy
trì tính cạnh tranh, một doanh nghiệp phải luôn cải tiến nhanh hơn các doanh nghiệp
khác và để sự cải tiến này diễn ra hiệu quả cần phải có một nền tảng vững chắc. Nếu
thực hiện không đúng thì kết quả sẽ không như mong đợi. Chìa khóa thành công nằm
ở việc triển khai đúng cách các phương pháp QM và CI thông qua việc tích hợp một
cách thích hợp vào MS, để điều này trở thành văn hóa kinh doanh mới. Năm 1999,
một bài báo trên tạp chí Fortune đưa tin rằng lý do chính dẫn đến thất bại của hầu hết
các CEO, ước tính khoảng 70%, là do thực thi kém chứ không phải chiến lược tồi
(Charan và Colvin 1999) . Một nghiên cứu khác chỉ ra rằng chỉ có 10% hoặc ít hơn các
công ty thành công trong việc triển khai các công cụ Lean (Bhasin và Burcher 2006).
Hiện nay đang có một cuộc khủng hoảng ở các chương trình CI của tổ chức, đặc biệt là
trong việc thực hiện và tính bền vững của chúng (Dvane 2004). Có nhiều ví dụ về các
Dự án Sáu Sigma và Lean sau khi được thực hiện, kế hoạch kiểm soát hoặc theo dõi
không còn được tuân thủ nữa và các khoản tiết kiệm cũng như cải tiến đã thực hiện sẽ
quay trở lại như trước khi có dự án.
Bản thân LSS có thể được coi là một QMS; tuy nhiên, cần có một MS tổng thể
và toàn diện bao trùm chất lượng như một thành phần chính ngăn chặn các khía cạnh
khác nhau của nó. LSS có thể được coi là MS; tuy nhiên, theo McAdam và Evans
(2004), vấn đề vẫn có thể nảy sinh nếu các MS khác không được triển khai đồng thời.
Pyzdek (2004) chỉ ra rằng thường có sự mất kết nối giữa các mục tiêu của tổ chức và
các chiến lược để đạt được chúng; các sáng kiến cải tiến có xu hướng ngẫu nhiên, cục
bộ và không tập trung. Soltani và Lai (2007) lưu ý rằng có sự khác biệt lớn giữa cách
thể hiện QS (như TQM và ISO 9000) và hành động thực tế của chúng. Rất nhiều bài
viết đã viết về sự cần thiết của QM và CI; tuy nhiên, không có bài nào cung cấp nền
tảng vững chắc cho thành công bền vững (Johnson 2004).
Snee (2007) gợi ý rằng cần có một cách tiếp cận toàn diện để cải thiện hoạt
động kinh doanh, không chỉ dừng lại ở các phương pháp CI; nó cũng nên kết hợp MS,
chức năng và văn hóa, đồng thời tích hợp các lợi ích của ISO, MBNQA, Sáu Sigma và
Lean. Đối với bất kỳ tổ chức nào, việc tích hợp các phương pháp CI và QMS để đạt
được TQ là cần thiết; khai thác tốt các nguồn lực và cải tiến tiềm năng là một trong
những điều kiện tiên quyết cho sự hội nhập này (Pfeifer et al. 2004). TQ yêu cầu cơ sở
hạ tầng của MS cơ bản, chẳng hạn như CRM, khả năng lãnh đạo và lập kế hoạch chiến
lược, HRM, quản lý quy trình bao gồm kiểm soát hàng ngày và quản lý thông tin
(Evans và Lindsay 2002). Trong liên kết chiến lược, QM được định nghĩa là sự tích
hợp của tất cả các hoạt động kinh doanh có sự tham gia của tất cả những người tham
gia thông qua CI được xây dựng trên văn hóa của sự tin cậy, học tập phối hợp với nhau
và chia sẻ kiến thức để nâng cao hiệu suất (Mellat-Parasat và Digman 2007) .
Monden (1983) cho rằng các MS chức năng thúc đẩy CWQC và chủ yếu bao
gồm đảm bảo chất lượng và quản lý chi phí. Hệ thống này rất quan trọng vì chúng tăng
cường liên lạc giữa các phòng ban và tăng tốc độ triển khai. Để đạt được BE, nhiều
công ty đã triển khai các chương trình khác nhau như Sáu Sigma và BPR, trong đó kết
hợp các yếu tố quản lý nhưng không phải lúc nào cũng được coi là QS. Các chương
trình này được chạy riêng biệt với QS, chẳng hạn như ISO 9000 (Mangelsdorf 1999).
Mangelsdorf (1999) chỉ ra rằng sự tích hợp tổng thể của tất cả các khía cạnh quản lý
(bao gồm cả QMS như ISO 9000) vào một MS kinh doanh tích hợp có tác động đáng
kể đến các nhà quản lý chất lượng trong các tổ chức công nghiệp. Theo Snee (2004),
Taylor (1911) cho rằng cách tốt nhất để nâng cao năng suất là điều hành hai bộ phận
riêng biệt: một bộ phận phụ trách sản xuất và một bộ phận phụ trách việc lập kế hoạch
và cải tiến. Điều này cuối cùng đã phát triển thành những gì mà các công ty ngày nay
đang sử dụng dưới dạng mô hình quản lý và lao động.
Cách điều hành doanh nghiệp truyền thống là có hai đơn vị riêng biệt: một bên
quản lý doanh nghiệp và bên kia cải thiện hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, có một lợi
thế lớn trong việc tích hợp hai bộ phận này với nhau. Hiện nay, nhiều công ty vẫn
đang tách biệt hai lĩnh vực này và việc tích hợp này mới chỉ ở giai đoạn đầu. Các tổ
chức đang hoạt động mà không triển khai đúng cách một MS mạnh mẽ sẽ có các dấu
hiệu như nhiều hành động và sáng kiến bị tụt lại phía sau do không tập trung vào cả
quy trình và con người, các quyết định thường được đưa ra dựa trên cảm xúc chứ
không dựa trên dữ liệu hoặc sự kiện và thường xuyên có nhiều nhầm lẫn, làm hư hỏng
và quản lý bởi những hành động thiếu sự liên kết.
Trong nghiên cứu 18 tổ chức của Kaye và Anderson (1999), một số điểm yếu
được bộc lộ như các hoạt động CI chưa được tích hợp đầy đủ, lãng phí thời gian vào
việc đổ lỗi cho mọi người thay vì giải quyết vấn đề, tồn tại mức độ trao quyền thấp và
mọi người dường như luôn trong một cuộc khủng hoảng (cố gắng giải quyết các vấn
đề và triệu chứng của chúng bằng cách khắc phục nhanh chóng mà không quan tâm
đúng mức đến nguyên nhân gốc rễ).
Dưới đây là một số yêu cầu và nền tảng cần thiết để triển khai thành công CI
(bao gồm một số yêu cầu liên quan đến 'quản lý thay đổi văn hóa') có liên quan đến
việc phát triển hệ thống được đề xuất trong Chương 8, như được tìm thấy trong tài
liệu: sự tích hợp của con người và sự tham gia của nhân viên bao gồm đánh giá hiệu
quả và giao tiếp hai chiều (các cuộc họp, phiên họp Internet, email, khảo sát, kiểm
toán, bản tin, cuộc thi, tin nhắn trên bảng, v.v.), làm việc nhóm (liên chức năng trên
khắp mọi nơi) và lựa chọn nhóm (Kaye và Anderson 1999; Hines và cộng sự 2004;
Anderson và cộng sự 2006; Antony 2006), khung chiến lược hoặc các dự án sắp xếp
bối cảnh phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty (Chapman và Hyland 1997;
Kaye và Anderson 1999; Hines et al.2004 ; Terziovski 2006; Antony 2006; Martin
2007), một khuôn khổ rộng lớn để liên kết các cải tiến SC với các sáng kiến chiến lược
(Amer et al. 2007), sự tham gia và cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo (Chapman và
Hyland 1997; Kaye và Anderson 1999; Anderson et al.2006 ; Antony 2006; Crump
2008), cơ sở hạ tầng tổ chức ổn định và thuận lợi trước khi bắt đầu một chương trình
cải tiến thường mang tính biểu tượng (Chapman và Hyland 1997; Anderson và cộng
sự 2006), văn hóa tổ chức hỗ trợ trong việc đổi mới, chia sẻ bài học, và trao quyền
(Chapman và Hyland 1997; Kaye và Anderson 1999; Antony 2004; Anderson và cộng
sự. 2006; Antony 2006; Bhasin và Burcher 2006; Dahlgaard và Dahlgaard-Park 2006),
một tiếp cận quản lý quy trình bao gồm tài liệu hóa và tiêu chuẩn hóa (Chapman và
Hyland 1997; Kaye và Anderson 1999; Kwak và Anbari 2004), một mô hình cải tiến
và bộ công cụ hỗ trợ (Chapman và Hyland 1997; Anderson và cộng sự 2006 ) ),
phương pháp quản lý hàng ngày (Kaye và Anderson 1999), phương pháp quản lý hiệu
suất bao gồm báo cáo (Kaye và Anderson 1999; Kwak và Anbari 2004), phương pháp
đào tạo, khuyến khích và quản lý dự án (Basu 2004; McAdam và Evans 2004), một
liên kết với khách hàng, nhà cung cấp và nguồn nhân lực (Kwak và Anbari 2004), khả
năng cung cấp của nguồn lực (tiêu chuẩn về nguồn nhân lực cần thiết cho CI là 2,5%
tương đương toàn thời gian) (Basu 2004), sự tin tưởng và học hỏi hợp tác
(MellatParasat và Digman 2007) và phương pháp quản lý chủ động liên kết các dự án
với khách hàng và tác động tài chính đối với trách nhiệm, bao gồm lựa chọn và ưu tiên
dự án phù hợp (Antony 2004, 2006), khai thác công nghệ (George 2002), cấu trúc hỗ
trợ của MS cải tiến, chương trình thay đổi hiệu quả ( Martin 2007), xóa bỏ rào cản
giữa các cá nhân, phòng ban và sự thống nhất về mục đích (Terziovski 2006), cam kết
lãnh đạo, hành vi và nhận thức, giao tiếp và văn hóa, khen thưởng và công nhận, đào
tạo hiệu quả và có năng lực (Hilton và Sohal 2012; Jayaraman và cộng sự 2012;
Jeyaraman và Teo 2010).
Ngay cả các tổ chức sử dụng phương pháp kiểm toán tự đánh giá trái lại so với
các mô hình BE và QM, chẳng hạn như MBNQA và EFQM, cũng không duy trì được
sự cải thiện, đặc biệt là giữa các đợt kiểm toán (Kaye và Anderson 1999). Mô hình CI
cạnh tranh do Dyason và Kaye (1995) trình bày đã được phát triển để khắc phục những
điểm yếu này nhưng vẫn thiếu các yếu tố thành công quan trọng khác, theo đề xuất của
Kaye và Anderson (1999). Sau đó, họ kết hợp những yếu tố quan trọng đó vào một mô
hình CI mới được phát triển vào năm 1999, mô hình này đã được sửa đổi một lần nữa
để nhấn mạnh vai trò quản lý. Họ đề xuất một mô hình có sự điều chỉnh, mang tính
chuẩn bị và bổ sung cho các mô hình phức tạp hơn, chẳng hạn như MBNQA, vẫn cần
được cải tiến và mở rộng trong tương lai như họ đề xuất. Hơn nữa, có nhiều cuộc thảo
luận hơn về các ví dụ được tìm thấy trong tài liệu về các mô hình, cái mà mô tả những
nỗ lực để tích hợp các phương pháp cải tiến và MS để thành công trong việc triển khai
CI.
Việc tích hợp các quy trình Sáu Sigma vào các tổ chức vẫn còn nhiều chỗ cần
cải thiện. Sáu Sigma được coi là một phần của MS để đạt được BE. Nó giúp quản lý
các quy trình và vẫn cần được tích hợp với các phương pháp quản lý khác (Kwak và
Anbari 2004). Sáu Sigma không phải là MS (mặc dù một số nhà nghiên cứu coi nó là
một MS) vì nó cần được tích hợp với các tiêu chuẩn chất lượng toàn diện hơn khác,
chẳng hạn như MBNQA hoặc EFQM (Raisinghani et al. 2005 ). Hoerl (2004) chỉ ra
rằng thách thức chính đối với Sáu Sigma như một phương pháp cải tiến là tích hợp nó
vào các hoạt động bình thường để nó trở thành một phần của hệ thống QI cấp tổ chức,
nơi tích hợp nó với Lean [có thể được coi là một khái niệm quản lý. (Kollberg và cộng
sự 2007)], sẽ là một phần của hệ thống cải tiến hoặc QMS lớn hơn cả hai. Đã có những
đề xuất để tích hợp các QMS như Sáu Sigma và Lean với nhau như trong ngôi nhà
cạnh tranh được đề xuất (Kovach et al. 2005). Một ví dụ khác về sự tích hợp Sáu
Sigma và QMS được đưa ra trong (Pfeifer et al. 2004). Ngoài ra, Viện Juran cũng trình
bày Juran MS, đây là mô hình mô tả cách Lean và Sáu Sigma được liên kết với các
MS khác (Viện Juran 2007)
Một ví dụ khác về MS tích hợp bao gồm MS chất lượng, môi trường, sức khỏe
và an toàn đã được đề xuất bởi Wilkinson và Dale (2001). Họ gợi ý rằng mô hình của
họ giải quyết được các vấn đề về quy mô và văn hóa, đồng thời góp phần hoàn thiện
các mô hình TQM như EFQM. Trong mô hình cải tiến toàn diện do Harrington (1995)
đề xuất, cơ cấu tổ chức nên trở nên phẳng hơn, định hướng theo quy trình và phi tập
trung hóa, trong đó tình trạng quan liêu được loại bỏ khỏi các quy trình và mọi người
được trao quyền, đồng thời phải chịu trách nhiệm. Mô hình này bao gồm chất lượng,
nguồn lực, công nghệ, năng suất và quản lý chi phí.
Một mô hình khác được đề xuất bởi Mandal et al. (1998) được gọi là Hệ thống
chất lượng toàn diện và bao gồm các hệ thống quản lý (quy trình lập kế hoạch kiểm
soát và tổ chức) và hệ thống kỹ thuật (quy trình tuân thủ và thiết kế). Kakuro (2004) đã
đề xuất một mô hình có tên Science TQM, bao gồm QMS tổng thể công việc, hệ thống
phát triển tổng thể, hệ thống sản xuất tổng thể, hệ thống tiếp thị tổng thể và MS thông
minh tổng thể. Florida Power and Light đã sử dụng mô hình tam giác QI bao gồm các
chương trình QI, các nhóm, công việc hàng ngày và triển khai chính sách (Walton
1990). Castle (1996) đề xuất hệ thống chất lượng tích hợp được định nghĩa là MS sử
dụng các hoạt động thông minh và phát triển chính sách để tích hợp các hoạt động của
con người nhằm đạt được. CI. Daft và Macintosh (1984) đề xuất hệ thống kiểm soát
quản lý chính thức được sử dụng để chuyển chiến lược xuống các cấp thấp hơn trong
tổ chức và bao gồm ngân sách, đánh giá hiệu suất, báo cáo thống kê, chính sách và thủ
tục. Castle (1996) chỉ ra rằng Feigenbaum đã đề xuất hệ thống TQC nhằm đạt được sự
hài lòng của khách hàng thông qua việc tích hợp nỗ lực của tất cả mọi người trong tổ
chức.
Như đã thấy từ tài liệu, đã có những nỗ lực khác nhau xem xét việc tích hợp các
phương pháp QM và CI với MS, xử lý việc tích hợp một hoặc nhiều Sáu Sigma, LSS,
TQM, MBNQA, MS y tế, v.v. Tóm lại, dưới đây là một số cân nhắc quan trọng đối với
mô hình tích hợp (ICWMS được đề xuất ở Chương 8 và được xác thực trên thực tế ở
Phụ lục D có tính đến rất nhiều cân nhắc sau):
• Nó cần một MS chiến lược điều chỉnh con người và các dự án theo các mục
tiêu kinh doanh của công ty, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí
và tiết kiệm tài chính.
• Nó cần tập trung vào sự tham gia của nhân viên, tinh thần đồng đội, sự thống
nhất về mục đích, giao tiếp hiệu quả, khai thác công nghệ và cam kết lãnh đạo mạnh
mẽ.
• Cần thiết lập cơ sở hạ tầng xuất sắc mạnh mẽ và văn hóa tổ chức hỗ trợ đổi
mới, linh hoạt để thay đổi, chia sẻ bài học, tin cậy, học tập hợp tác mà không có rào
cản và trao quyền với cùng với trách nhiệm đi kèm.
 • Cần một MS quy trình kết hợp toàn diện các phương pháp QM và CI, chẳng
hạn như ISO 9001, MS an toàn, LSS, TQM, các mô hình giải thưởng chất lượng, tập
trung vào tài liệu thực hành tốt nhất và tiêu chuẩn hóa quy trình.
• Nó cần một MS hoạt động hàng ngày và một MS hiệu suất bao gồm báo cáo,
đào tạo, khuyến khích và HRM.
• Cần một MS dự án để triển khai hợp lý các sáng kiến chiến lược ưu tiên bằng
cách sử dụng các nhóm phù hợp và các nguồn lực sẵn có
• Nó cần phải toàn diện về phạm vi, có liên kết và mang lại lợi ích cho tất cả các
bên liên quan chủ sở hữu bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên.

7.3 Lợi ích của việc tích hợp này

Một số lợi thế lớn của việc tích hợp các phương pháp QM và CI với MS là vượt
qua sự cản trở để thực hiện thay đổi, tăng cường cam kết với CI và bù đắp những điểm
yếu của từng phương pháp, khi các phương pháp này hoàn thiện lẫn nhau. Bản thân
Sáu Sigma đã là một chiến lược quản lý hiệu quả (Antony 2006); tuy nhiên, để tăng
tính hiệu quả, tiết kiệm, nắm giữ lợi nhuận và tốc độ áp dụng cho nhiều dự án hơn, cần
có một MS toàn diện.
Lean và Sáu Sigma thiếu mối liên kết chính thức với việc triển khai chính sách
(Bendell 2006) và các mục tiêu chiến lược để đạt được CI (Kaye và Anderson 1999).
LSS cần một dự án tích hợp MS để thành công (Snee và Hoerl 2007). Liên kết triển
khai chính sách, mục tiêu chiến lược và MS dự án cần phải là các thành phần chính
của MS được đề xuất.
Ngoài ra, MS toàn diện còn củng cố cách tiếp cận con người và hệ thống để cải
thiện. Nói chung, QMS có thể gặp phải một số nhược điểm sau: nỗ lực quản lý và lập
tài liệu cao, chi phí triển khai và vận hành cao và là một hệ thống cố định (Pfeifer et al.
2004 ). Tuy nhiên, trong hệ thống tích hợp được đề xuất nên giữ tài liệu (cái có nhu
cầu là một phần quan trọng của MS được đề xuất) càng đơn giản càng tốt và xây dựng
nó theo thời gian, bắt đầu với các quy trình quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Đây
là nhân tố then chốt dẫn đến thành công, như trong ví dụ về một công ty có cấu trúc
chặt chẽ, nơi kinh nghiệm và sự cải tiến luôn được xây dựng dựa trên những cải tiến
trong quá khứ và có ít sự sụt giảm hơn trong đường hiệu suất (tức là ít tổn thất hơn về
hiệu suất) do việc học hỏi của những người mới từ đầu thay vì xây dựng dựa trên kinh
nghiệm trước đó (Hình 7.1).
 Hình 7.1 Ví dụ về một công ty sử dụng MS có cấu trúc (Công ty 1) và một
công ty khác không sử dụng (công ty 2)

Một số lợi thế của việc tích hợp các phương pháp CI và QMS là xác định hiệu
quả các lĩnh vực cải tiến, sự phù hợp của mục tiêu dự án với mục tiêu quy trình, tính
bền vững của cải tiến, lựa chọn người tham gia dự án phù hợp, đáp ứng yêu cầu của tổ
chức do sử dụng các quy trình và biện pháp tiêu chuẩn, đồng thời tăng cường kiến thức
thông qua kinh nghiệm được ghi lại (Pfeifer et al. 2004). Các phương pháp CI riêng lẻ
có những hạn chế, điều mà chúng bị chỉ trích. Ngay cả LSS cũng không thể thành
công hoàn toàn nếu không được tích hợp với một MS toàn diện. Việc tích hợp các
phương pháp QM và CI với một MS toàn diện đảm bảo có sự liên kết phù hợp và
thông tin kịp thời. Nó tối ưu hóa hiệu suất tổng thể của tổ chức và nâng cao tỷ lệ cải
tiến.
Dưới đây là tóm tắt về một số lợi ích của nó và lý do tại sao nó được khuyến
khích:
• Nó làm tăng tốc độ cải tiến bằng cách thực hiện nhiều dự án nhanh hơn và lựa
chọn tốt hơn các dự án thích hợp có tác động cao nhất.
• Nó tối ưu hóa các nguồn lực khác nhau của tổ chức (tiết kiệm thời gian và
công sức).
• Nó thúc đẩy sự đổi mới, thích ứng với các sự kiện bên ngoài, tính linh hoạt và
sự chấp nhận của sự thay đổi và cải tiến
• Nó cải thiện trách nhiệm, khả năng kiểm soát và nắm giữ lợi nhuận.
• Nó vượt qua sự phản kháng để thực hiện một sự thay đổi
• Nó làm tăng động lực, sự cam kết và sự tham gia của tất cả mọi người trong
CI hoạt động có liên quan đến tất cả các bên liên quan.
• Nó làm giảm các rủi ro về môi trường, an toàn và các rủi ro khác.
 • Nó bù đắp cho những điểm yếu của phương pháp hoặc hệ thống riêng lẻ.
• Nó làm tăng tiết kiệm tài chính và hiệu quả của các phương pháp CI.
• Nó đảm bảo có sự tập trung phù hợp, sự liên kết chiến lược giữa con người và
hoạt động cũng như thông tin kịp thời. Nó cung cấp một khuôn khổ rộng rãi để liên kết
các cải tiến SC với các sáng kiến chiến lược.
• Nó tối ưu hóa hiệu suất tổng thể của tổ chức và nâng cao tỷ lệ CI
• Nó biến văn hóa của tổ chức thành văn hóa hợp tác, tin cậy, sự xuất sắc và đổi
mới.
• Nó làm giảm sự trùng lặp các nỗ lực và xác định vai trò và trách nhiệm của
mọi người.
• Nó đảm bảo cơ sở hạ tầng và thông tin liên lạc hiệu quả cho mọi hoạt động.

7.4 Tóm tắt và kết luận

Các phương pháp QM và CI có liên quan đến nhiều MS khác nhau và có chung
điểm chung về sự hài lòng của khách hàng. Chúng cũng hoàn thiện lẫn nhau và có thể
được tích hợp với nhau để tạo thành một cách tiếp cận mạnh mẽ. Chương này mở rộng
các nghiên cứu trước đây liên quan đến các chủ đề này, bao gồm các ý tưởng mới và
kết hợp chúng vào một hệ thống mới, đồng thời giới thiệu tầm quan trọng của việc tích
hợp này (của CI và QM với MS). Nó trình bày khoảng cách mà nó đang cố gắng thu
hẹp cùng với một số cân nhắc quan trọng cũng như các yêu cầu để triển khai thành
công các phương pháp CI. Nó biến văn hóa của tổ chức thành văn hóa hợp tác, tin cậy,
Hơn nữa, một số ví dụ được tìm thấy trong tài liệu về các mô hình mô tả các nỗ lực
tích hợp các phương pháp cải tiến và MS đã được trình bày. Ngoài ra, những lợi ích
cho sự phát triển của một MS toàn diện đã được tóm tắt.
Để các doanh nghiệp phát triển vượt trội và triển khai các phương pháp CI một
cách hiệu quả, việc tích hợp QM và CI vào một MS toàn diện là rất cần thiết. Sự tích
hợp này thể hiện một sự phát triển sẽ cung cấp nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp, để đảm bảo rằng sự liên kết phù hợp tồn tại dẫn đến tối ưu hóa các
nguồn lực và nâng cao hiệu suất của tổ chức. Việc sử dụng một hệ thống có cấu trúc
tốt để thu hút toàn bộ tổ chức vào CI là điều cần thiết để tồn tại và duy trì tính cạnh
tranh. Các chủ đề được thảo luận trong chương này là bước giới thiệu theo hướng đó.
Chiarini (2013a, b) và Chiarini và Cherrafi (2017) đã trích dẫn sự tích hợp này như
một phần trong nghiên cứu của họ về Sáu Sigma, mối quan hệ giữa TQM và Sáu
Sigma, cũng như các nghiên cứu điển hình khác. Ngoài ra, Marques và cộng sự.
(2013) đã trích dẫn sự tích hợp này như một phần của nghiên cứu về Sáu Sigma và
ISO9001. Bevilacqua và cộng sự. (2011) đã trích dẫn sự tích hợp này như một phần
trong nghiên cứu của họ về ISO/Đặc tả kỹ thuật (TS) 16949:2009. Ngoài ra, Smith
(2011) còn trích dẫn điều này làm việc như một phần của nghiên cứu về việc thực hiện
chiến lược và các phương pháp hay nhất. Cuối cùng, Erceg và cộng sự. (2018) đã trích
dẫn công trình này như một phần trong nghiên cứu của họ về phương pháp CI.
Tiếp theo, Chương 8 đề xuất một MS toàn diện mới có tên ICWMS. Nó trình
bày ý tưởng về cấu trúc, công cụ và thành phần của hệ thống này cũng như cách chúng
tương tác với nhau. Ngoài ra, Chap. 8 cung cấp mô tả chi tiết về cách thức triển khai
ICWMS này trong thực tế. Chap. 9 đưa ra thảo luận về việc so sánh ICWMS với các
mô hình MS và QS khác. Cuối cùng, Phụ lục D mô tả giai đoạn triển khai ICWMS
thông qua hai nghiên cứu điển hình thực tế được thực hiện bằng cách sử dụng các
ngành thực tế để xác minh mô hình về mặt định lượng và định tính.

References
Amer, Y., Luong, L., Lee, S.-H., Wang, W. Y. C., Ashraf, M. A. & Qureshi, Z. (2007).
Implementing design for Six Sigma to supply chain design. In Proceedings of the
IEEE IEEM, pp. 1517–1521.
Anderson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences
between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282–296.
Antony, J. (2004). Some pros and cons of six sigma: An academic perspective. The
TQM Magazine, 16(4), 303–306.
Antony, J. (2006). Six sigma for service processes. Business Process Management
Journal, 12(2), 234–248.
Basu, R. (2004). Six-sigma to operational excellence: role of tools and techniques.
International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 44–64.
Bendell, T. (2006). A review and comparison of six sigma and the lean organizations’.
The TQM Magazine, 18(3), 255–262.
Bevilacqua, M., Ciarapica, F. E., Giacchetta, G., & Marchetti, B. (2011). Overview on
the application of ISO/TS 16949:2009, in a worldwide leader company in the
production of stainless steel tubes for automotive exhaust systems. International
Journal of Productivity and Quality Management, 7(4), 410–439.
Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of
Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72.
Bhuiyan, N., & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: From the
past to the present. Management Decision, 43(5), 761–771.
Castle, J. A. (1996). An integrated model in quality management, positioning TQM,
BPR and ISO 9000. The TQM Magazine, 8(5), 7–13.
Chapman, R. L., & Hyland, P. W. (1997). Continuous improvement Strategies across
selected Australian manufacturing sectors. Benchmarking for Quality Management
and Technology, 4 (3), 175–188.
Charan, R., & Colvin, G. (1999). Why CEO’s Fail. Fortune Magazine, June, pp. 69–
78.
Chiarini, A. (2013a). Building a Six Sigma model for the Italian public healthcare
sector using grounded theory. International Journal of Services and Operations
Management, 14(4), 491–508.
Chiarini, A. (2013b). Relationships between total quality management and six sigma
inside European manufacturing companies: A dedicated survey. International Journal
of Productivity and Quality Management, 11(2), 179–194.
Chiarini, A., and Cherrafi, A. (2017) Case studies from Italy. In Proceedings of the
20th Excellence in Services International Conference, University of Verona, Italy,
September 7th and 8th, pp. 177–182.
Crump, B. (2008). How can we make improvement happen? Clinical Governance: An
International Journal, 13(1), 43–50.
Daft, R. L., & Macintosh, N. B. (1984). The nature and use of formal control systems
for management control and strategy implementation. Journal of Management, 10(1),
43–66.
Dahlgaard, J. J., & Dahlgaard-Park, S. M. (2006). Lean production, six sigma, TQM
and company culture. The TQM Magazine, 18(3), 263–281.
Devane, T. (2004). Integrating lean six sigma and high performance organizations. San
Francisco, CA: Pfeiffer/A Wiley Imprint.
Dyason, M. D., & Kaye, M. M. (1995) Is there life after total quality management?
(II). Quality World, January.
Erceg, A., Dotlic, P., & Mikus, M. (2018). The 20 keys methodology—continuous
improvement for organizational efficiency. Studia Universitatis Babes-Bolyai
Oeconomica, 63(1), 20–36.
Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2002). The management and control of quality.
Cincinnati, OH: South-Western, a division of Thomson Learning.
George, M. L. (2002). Lean six sigma, combining six sigma quality with lean speed.
New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
Gundogan, M., Groves, G., & Kay, J. M. (1996). Total quality management: A way
towards total integration. Total Quality Management, 7(4), 379–384.
Harrington, H. J. (1995). The new model for improvement- total improvement
management. Business Process Re-engineering and Management J, 1(1), 31–41.
Hilton, R. J., & Sohal, A. (2012). A conceptual model for the successful deployment
of lean six sigma. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(1),
54–70.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve- A review of
contemporary Lean thinking. International Journal of Operations and Production
Management, 24(10), 994–1011.
Hoerl, R. (2004). One perspective on the future of Six-Sigma. International Journal of
Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 112–119.
Jayaraman, K., Kee, T. L., & Soh, K. L. (2012). The perceptions and perspectives of
lean six sigma (LSS) practitioners: An empirical study in Malaysia. The TQM Journal,
24(5), 433–446.
Jeyaraman, K., & Teo, L. K. (2010). A conceptual framework for critical success
factors of lean Six Sigma: Implementation on the performance of electronic
manufacturing service industry. International Journal of Lean Six Sigma, 1(3), 191–
215.
Johnson, D. M. (2004). Adaptation of organizational change models to the
implementation of quality standard requirements. International Journal of Quality and
Reliability Management, 21(2), 154–174.
Juran Institute. (2007). Juran management system. Retrieved January 3, 2008, from
http://www.juran.com/juran_mgt.asp.
Kakuro, A. (2004). Development of ‘science TQM. A new principle of quality
management: Effectiveness of strategic stratified task team at Toyota. International
Journal of Production Research, 42(17), 3691–3706.
Kaye, M., & Anderson, R. (1999). Continuous improvement: The ten essential criteria.
International Journal of Quality and Reliability Management, 16(5), 485–506.
Kollberg, B., Dahlgaard, J. J., & Brehmer, P.-O. (2007). Measuring lean initiatives in
health care services: Issues and findings. International Journal of Productivity and
Performance Management, 56(1), 7–24.
Kovach, J., Stringfellow, P., Turner, J., & Cho, B. R. (2005). The house of
competitiveness: The marriage of agile manufacturing, design for six sigma, and lean
manufacturing with quality considerations. Journal of Industrial Technology, 2(3), 1–
10.
Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2004). Benefits, obstacles and future of six sigma
approach. Technovation, 26(5), 708–715.
Mandal, P., Howell, A., & Sohal, A. S. (1998). A systemic approach to quality
improvements: The interactions between the technical, human and quality systems.
Total Quality Management, 9 (1), 79–100.
Mangelsdorf, D. (1999). Evolution from quality management to an integrative system
based on TQM and its impact on the profession of quality managers in industry. The
TQM Magazine, 11 (6), 419–424.
Marques, P., Requeijo, J., Saraiva, P., & Frazão-Guerreiro, F. (2013). Integrating six
sigma with ISO 9001. International Journal of Lean Six Sigma, 4(1), 36–59.
Martin, J. W. (2007). Lean six sigma for supply chain management, the 10-step
solution process. New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
McAdam, R., & Evans, A. (2004). The organizational contextual factors affecting the
implementation of Six Sigma in a high technology mass-manufacturing environment.
International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 29–43.
Mellat-Parasat, M., & Digman, L. (2007). A framework for quality management
practices in strategic alliances. Management Decision, 45(4), 802–818.
Monden, Y. (1983). Toyota production system. Norcross, GA: Industrial Engineering
and Management Press, Institute of Industrial Engineers.
Pfeifer, T., Reissiger, W., & Canales, C. (2004). Integrating six sigma with quality
management systems. The TQM Magazine, 16(4), 241–249.
Pyzdek, T. (2004). Strategy deployment using balanced scorecards. International
Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 21–28.
Raisinghani, M. S., Ette, H., Pierce, R., Cannon, G., & Daripaly, P. (2005). Six sigma:
Concepts, tools, and applications. Industrial Management and Data Systems, 105(4),
491–505.
Smith, E. E. (2011). Perceptions regarding strategy implementation tasks in selected
industries: A South African perspective. International Journal of Business and
Commerce, 1(4), 22–45.
Snee, R. D. (2004). Six-sigma: The evolution of a 100 years of business improvement
methodology. International Journal Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 4–20.
Snee, R. D. (2007). Methods for business improvement—what is on the horizon? ASQ
Statistics Division Newsletter, 13(2), 11–19.
Snee, R. D., & Hoerl, R. W. (2007). Integrating lean and six sigma—A holistic
approach. Six Sigma Forum Magazine, May, pp. 15–21.
Soltani, E., & Lai, P.-C. (2007). Approaches to QM in the UK: Survey evidence and
implications. Benchmarking: An International Journal, 14(4), 429–454.
Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York: W. W.
Norton and Company.
Terziovski, M. (2006). Quality management practices and their relationship with
customer satisfaction and productivity improvement. Management Research News,
29(7), 414–424.
Walton, M. (1990). Deming management at work. New York, NY: G. P. Putnam’s
Sons.
Wilkinson, G., & Dale, B. G. (2001). Integrated management systems: A model based
on total quality approach. Managing Service Quality, 11(5), 318–330.
 CHƯƠNG 8: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TOÀN CÔNG TY

Tóm tắt: Theo truyền thống, nhiều MS khác nhau được triển khai mà không
được tích hợp đúng cách với nhau dẫn đến lãng phí tài nguyên. Gần đây, MS đã thu
hút được sự chú ý vì chúng tạo thành một cơ sở hạ tầng quan trọng để cải thiện và
kiểm soát các hệ điều hành. Tuy nhiên, có một khoảng trống trong hình thức của 1 nhu
cầu, như đã được chỉ ra trong tài liệu, về một hệ thống toàn diện có thể tích hợp chúng
lại với nhau. Sự tích hợp này tạo thành mục tiêu của hệ thống được đề xuất, nhằm đảm
bảo sự tồn tại của cơ sở hạ tầng để Cải tiến liên tục (CI) và sự liên kết chiến lược của
tất cả các lĩnh vực trong một doanh nghiệp và nhân sự hướng tới mục tiêu kinh doanh
xuất sắc. Hệ thống được đề xuất được gọi là Hệ thống quản lý tích hợp toàn công
ty(ICWMS). Năm thành phần chính của ICWMS là MS chiến lược, dự án, vận hành,
quy trình và hiệu suất.
Từ khóa
 Hệ thống quản lý (MS)
 Hệ thống quản lý tích hợp toàn công ty (ICWMS)
 Kiểm soát chất lượng toàn công ty (CWQC)
 Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
 Mô hình Lean Sáu Sigma (LSS)
 Cải tiến liên tục (CI)
 Hệ thống quản lý chất lượng (QMS)

8.1 Giới thiệu

Như đã chỉ ra ở chương trước, cần có một hệ thống toàn diện có thể tích hợp
các hệ thống hoạt động khác nhau của một tổ chức lại với nhau. Việc tích hợp lại các
thành phần quản lý khác nhau đảm bảo sự tồn tại của cơ sở hạ tầng cho CI và sự liên
kết chiến lược của tất cả các bộ phận kinh doanh và nhân sự hướng tới BE. Một MS
toàn diện cần tính đến các yêu cầu khác nhau của một tổ chức, chẳng hạn như giao tiếp
hiệu quả, trách nhiệm tài chính, cơ cấu hỗ trợ tốt, tập trung vào quy trình, tiêu chuẩn
hóa, kiểm toán, ứng dụng kiểm soát, tuân thủ môi trường, công nghệ thông tin, bán
hàng, tiếp thị và SCM.
Hệ thống được đề xuất gọi là ICWMS và chủ yếu dựa trên 5 hệ thống quản lý:
quản lý chiến lược chất lượng, quản lý dự án chất lượng, quản lý hàng ngày chất lượng
(vận hành), quản lý quy trình (kết hợp các phương pháp QM và CI) và quản lý hiệu
suất chất lượng. Các thành phần MS này có thể được trình bày chi tiết hơn khi chúng
bao gồm các hệ thống quản lý và chất lượng phụ khác nhau được tìm thấy trong các tổ
chức khác nhau, chẳng hạn như tài chính, mối quan hệ với khách hàng, văn hóa, nguồn
lực, truyền thông, thông tin, CI, tài liệu. Ngoài những gì đã biết trong tài liệu về năm
thành phần này, còn có nhiều cuộc thảo luận hơn nữa. Chương này cung cấp một
nghiên cứu toàn diện và chính xác về các thành phần này để bổ sung cho những hiểu
biết mới về MS. Một lộ trình được cung cấp cho từng hệ thống cũng như là khuôn khổ
cho toàn bộ hệ thống và là một phương pháp kiểm tra để làm rõ cách thức phát triển
ICWMS. Chương này mô tả về ICWMS, bao gồm cấu trúc, công cụ chính, các thành
phần và mối quan hệ của chúng. ICWMS được xác nhận thông qua các nghiên cứu
điển hình thực tế tại Phụ lục D

8.2 ICWMS được đề xuất

Môi trường ICWMS được đề xuất trong chương này, sự tích hợp mạnh mẽ giữa
quản lý kinh doanh và cải tiến kinh doanh có thể đạt được khi tất cả nhân viên trở nên
phù hợp với các mục tiêu CI của tổ chức. Nhân viên xem xét cách cải thiện quy trình
làm việc. ICWMS cung cấp một cấu trúc vững chắc và nền tảng cho mọi hoạt động
của doanh nghiệplà chuỗi giá trị cốt lõi và các hoạt động tạo ra giá trị, nhằm đảm bảo
sự liên kết phù hợp của 2 cấu trúc trên và tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu suất.
Việc sử dụng một hệ thống có cấu trúc tốt để gắn kết tổ chức vào CI là điều cần thiết
để tồn tại và duy trì tính cạnh tranh.
ICWMS thúc đẩy tính hiệu quả của việc hỏi và lắng nghe. Hệ thống tập trung
vào việc đạt được sự thống nhất quyết đinh giữa mọi người trong nhóm. Mọi người
đều được đảm bảo quyền bày tỏ sự đồng ý hoặc không đồng ý. Điều này thúc đẩy thái
độ đúng đắn và nâng cao tinh thần cho thành công trong bất kỳ sáng kiến thay đổi nào
và thiết lập ý thức về sự độc lập. Mục tiêu chính của hệ thống này là đạt được sự thống
nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, nơi mỗi cá nhân chịu trách nhiệm thông qua hành
động của mình cho những gì khách hàng và doanh nghiệp yêu cầu. Ngoài ra, ICWMS
thúc đẩy tham gia quản lý, bằng cách tham gia và trao quyền cho nhân viên, đồng thời
xây dựng văn hóa hợp tác chất lượng toàn công ty.
ICWMS được coi là một hệ thống quản lý tổ chức có khả năng sắp xếp và tích
hợp các MS khác nhau để đạt được quản lý như con đường kinh doanh và đạo đức
(Hilb 2006), nhằm đáp ứng các mục tiêu và mong muốn của tổ chức.
Tên của hệ thống được đề xuất (ICWMS) một phần được lấy từ CWQC để chỉ
ra rằng ICWMS thúc đẩy CWQC và đảm bảo chất lượng tối ưu theo quan điểm của
toàn xã hội như trong Hình 8.1 (Phần 2.10 và 2.5 )
Có những khác biệt trong cách hiểu thuật ngữ tích hợp như việc hợp nhất các tài
liệu để giảm chi phí kiểm toán và quản lý hoặc triển khai một hệ thống tích hợp thông
qua phương pháp TQ (Wilkinson và Dale 2001). ICWMS là một hệ thống tích hợp
được thực hiện thông qua cách tiếp cận chất lượng toàn công ty. Hệ Thống cũng kết
hợp tài liệu được tích hợp thông qua thành phần quản lý quy trình
Hình 8.1 Mô hình mức chất lượng kinh tế cơ bản được điều chỉnh từ (Foster 2007)

8.3 Các thành phần của ICWMS

Trong tài liệu, các thành phần khác nhau của cách quản lý được thấy dưới
những tên gọi khác nhau. Những thành phần này không nhất thiết phải được sử dụng
cùng nhau. Đề xuất ICWMS bao gồm các khía cạnh khác nhau của các nguyên tắc
quản lý. Nó chủ yếu dựa trên 5 hệ thống quản lý là các phân ngành quản lý và các
công cụ được sử dụng trong các thành phần này thường được thừa nhận. Tuy nhiên,
việc kết hợp và kết nối năm thành phần này với nhau thể hiện sự mới mẻ của ICWMS.
Chính nhờ các kết hợp và kết nối này mà ICWMS cung cấp cơ sở hạ tầng vững chắc
để quản lý và cải tiến các quy trình. Phần tiếp theo sẽ cung cấp mô tả ngắn gọn về từng
thành phần, sau đó là minh họa về cách chúng phù hợp với ICWMS như thế nào.

8.3.1 Quản lý chất lượng chiến lược:

Quản lý chất lượng chiến lược là một quá trình phát triển các kế hoạch chiến
lược có thể đạt được và thực hiện chúng ở tất cả các cấp để đảm bảo sự liên kết phù
hợp của toàn bộ tổ chức công nghiệp. Căn chỉnh bao gồm việc tạo cấu trúc cho CI và
các hệ thống hỗ trợ của nó. Đó là một cách để hình thành một khuôn khổ lôi kéo mọi
người tham gia vào việc tạo ra chiến lược, biến nó thành những sáng kiến được ưu
tiên, giám sát tiến độ và khen thưởng theo kết quả (Kaplan và Norton 2004). Quản lý
chất lượng chiến lược được hỗ trợ bởi sự hiểu biết về QM để các sáng kiến cải tiến đạt
được được liên kết một cách chiến lược.
 Mục tiêu chính của quản lý chất lượng chiến lược là đánh giá bên trong và bên
ngoài các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức (SWOT) mà một tổ chức phải
đối mặt, để có được vị thế tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, bằng cách xác định các
phương pháp tiếp cận tốt nhất (Thứ Sáu-Stroud và Sutterfield 2007). Để đánh giá sức
mạnh vị thế cạnh tranh của một tổ chức, Porter (1979) đã đề xuất một mô hình bao
gồm năm lực lượng: sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, mối đe dọa từ những người
mới gia nhập thị trường, sức mạnh của người mua, sức mạnh của nhà cung cấp và mối
đe dọa của các sản phẩm thay thế. Phân tích Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ
(PEST) có thể giúp lập kế hoạch chiến lược trước khi phân tích SWOT vì nó đo lường
thị trường và tiềm năng của tổ chức theo các khía cạnh PEST (Business Balls 2006).
Có ba cấp độ lập kế hoạch chiến lược theo Friday-Stroud và Sutterfield (2007):
kế hoạch hành động của công ty, doanh nghiệp và chức năng nhằm đảm bảo tất cả mọi
người làm việc theo cùng một hướng. Harrington (1995) trình bày rằng lập kế hoạch
kinh doanh chiến lược có nghĩa là tất cả nhân viên nên hiểu lý do tại sao doanh nghiệp
công nghiệp tồn tại, nó đang hướng tới đâu và họ nên có một kế hoạch thống nhất về
cách đạt được điều đó. Đo điểm chuẩn là một công cụ tuyệt vời khác có thể được sử
dụng trong ICWMS để đánh giá vị thế của một công ty ngày nay so với các đối thủ
cạnh tranh đẳng cấp thế giới khác, giúp đưa ra câu trả lời phù hợp cho ba câu hỏi nêu
trên. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và các yếu tố thành công liên quan là nỗ
lực tập thể được thực hiện bởi ban quản lý với sự tham gia của nhân viên thông qua
giao tiếp cởi mở và được coi là cách thực hành tốt nhất (Kaye và Anderson 1999).
Loại lập kế hoạch thường được đề cập trong TQM được gọi là quản lý theo mục
tiêu, được thúc đẩy từ sự lãnh đạo của tổ chức và tuân theo cấu trúc của tổ chức cho
đến khi đạt được tất cả nhân viên dưới dạng mục tiêu QI, tuy nhiên, không có phương
tiện hoặc kế hoạch để đạt được những điều này. bàn thắng. Ngoài ra, những mục tiêu
này thường có tính chất đa chức năng và không nhất thiết phải tuân theo cơ cấu tổ
chức, điều này khiến chúng rất khó thực hiện được. Một cấp độ lập kế hoạch hoàn
thiện hơn, được ICWMS thúc đẩy, là quản lý chất lượng chiến lược có sự tham gia,
trong đó quản lý theo mục tiêu thành công, bằng cách bổ sung cách tiếp cận từ dưới
lên để truyền đạt các hành động hoặc phương pháp đạt được thành tích. Vì vậy, trọng
tâm là 'làm thế nào' chứ không chỉ vào 'ai'. Điều này có thể chuyển mọi người từ trạng
thái mất tinh thần sang được khuyến khích bày tỏ mối quan tâm và ý tưởng của họ
thông qua tư duy hệ thống minh bạch. Sau đó, chúng được hợp lý hóa bằng cách sử
dụng các công cụ, chẳng hạn như sơ đồ mối quan hệ qua lại. Ngoài ra, các rào cản giữa
các phòng ban cũng được loại bỏ để giúp các nhóm đa chức năng làm việc dễ dàng
hơn.
Trong ICWMS, quản lý chất lượng chiến lược áp dụng cách tiếp cận có sự tham
gia, bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược cho một
công ty. Các mục tiêu dài hạn này được liên kết với thẻ điểm cân bằng (BSC) và các
mục tiêu ngắn hạn tương ứng được phát triển cũng như các sáng kiến và biện pháp liên
quan đến các mục tiêu này. Một công cụ quan trọng có thể được sử dụng ở đây để liên
kết các mục tiêu chiến lược với các sáng kiến là Hoshin X-Matrix (Gels 2005), trong
đó các mục tiêu mang tính đột phá trong vòng 3 đến 5 năm được liệt kê và liên kết với
một danh sách khác về các mục tiêu của năm tiếp theo. được liên kết với danh sách các
sáng kiến hoặc dự án cải tiến được kết nối với một nhóm số liệu.
Lập kế hoạch Hoshin (Hoshin-Kanri hoặc triển khai chính sách) là một công cụ
được sử dụng để cho phép các nhóm điều hành đưa ra quyết định và tập trung nguồn
lực vào các sáng kiến quan trọng cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó sắp
xếp các nguồn lực và thiết lập các mục tiêu rõ ràng để đánh giá tiến độ một cách
thường xuyên (Search Engine Marketing Operational Excellence 2007) hoặc thậm chí
hàng ngày.
Bảng 8.1 trình bày một mẫu được điền một phần cho ma trận triển khai chính
sách minh họa cách thực hiện các sáng kiến thông qua các cấp hoặc cấp khác nhau của
tổ chức. Điều này chỉ ra cách MS chiến lược tương tác với MS hiệu suất và hoạt động.
Sau đó, các vấn đề và trở ngại ngăn cản tổ chức đạt được các mục tiêu chất lượng
chiến lược sẽ được suy nghĩ và kết quả là các sáng kiến chiến lược quan trọng được
xác định. Những sáng kiến này sau đó được giao cho những người tiên phong và được
lên kế hoạch chi tiết và quản lý như một phần của thành phần ICWMS thứ hai (quản lý
dự án chất lượng).
BSC dựa trên các chiến lược chuyển tầm nhìn của lãnh đạo thành các thước đo
hoạt động. Nó cung cấp KPI trong bốn lĩnh vực: khách hàng, tài chính, quy trình nội
bộ, học tập và phát triển. Nó được cân bằng sao cho việc cải thiện thời gian chu trình
và chi phí không ảnh hưởng đến chất lượng (Pyzdek 2004). Nó xem xét các mục tiêu
tiền tệ và phi tiền tệ một cách cân bằng trong đó các mục tiêu có thể được liên kết với
nhau bằng cách sử dụng ma trận nguyên nhân và kết quả (Pfeifer et al. 2004). Tích hợp
các hoạt động cải tiến tổ chức vào các mục tiêu chiến lược là nền tảng để đạt được CI
(Kaye và Anderson 1999).
Phiên bản hiện đại của BSC, cũng là một công cụ quản lý hiệu suất chất lượng,
có thể được sử dụng để nâng cao việc áp dụng các công cụ QM, chẳng hạn như các mô
hình ISO, LSS, TQM và BE. Điều này được thực hiện thông qua cách tiếp cận chất
lượng chiến lược tổng thể tốt hơn, một quy trình chuyển chiến lược thành các mục tiêu
cấp thấp hơn, đánh giá tác động của các sáng kiến QM đối với các ưu tiên chiến lược
và giao tiếp hai chiều (Anderson và cộng sự 2004). Các tổ chức sử dụng BSC MS đã
đạt được sự tập trung và liên kết chiến lược đã chia sẻ năm nguyên tắc: chuyển chiến
lược sang các thuật ngữ hoạt động, sự liên kết của tổ chức với chiến lược, biến chiến
lược thành công việc của mọi người thông qua giao tiếp, biến nó thành một quá trình
liên tục bằng cách quản lý và học hỏi, và huy động sự thay đổi thông qua sự lãnh đạo
điều hành (Kaplan và Norton 2001). Bảng D.1 và D.3 đưa ra ví dụ về việc sử dụng
thước đo BSC.
Các công cụ quản lý chất lượng chiến lược bổ sung bao gồm QFD, được sử
dụng để xác định các chiến lược hỗ trợ dựa trên kết quả của khách hàng, khảo sát nhân
viên và khách hàng cũng như các báo cáo tài chính và hoạt động (Killen et al. 2005).
Các công cụ khác là bản đồ chiến lược được sử dụng để chuyển đổi chiến lược thành
hoạt động (Kaplan và Norton 2004). Một công cụ khác là lập kế hoạch kinh doanh
hoạt động và bán hàng, là hoạt động đánh giá thường diễn ra hàng tháng (hoặc thậm
chí hàng tuần) ở cấp quản lý để điều chỉnh mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ hoạt động
(Basu 2004). Ngoài ra, ngân sách được phát triển như một phần của kế hoạch chiến
lược. Hình 8.2 giải thích dòng chảy của thành phần quản lý chất lượng chiến lược.

Bảng 8.1 Mẫu được điền một phần cho ma trận triển khai chính sách được điều chỉnh
từ (Wallace và Bennett 1994)
Cấp I: Ma trận tổng giám đốc:
X Triển khai JIT X X
Triển Khả năng phán đoán 50% Ai Người Đo Chi
khai đầu quản lường phí
Lean ra JIT lí hoạt mỗi
SÁU Mục đích Mục tiêu được động giờ
SIGMA kiểm tiêu
soát chuẩn
Kết quả
X Chống lạm phát X
Cấp II: Ma trận quản lí vận hành
X Thực hiện trao đổi 1 X X
phút
Triển Khả năng phán đoán Giảm Ai Giám Đo % số
khai JIT 75% đốc lường giờ
thời sản tiêu
Mục đích Mục tiêu gian xuất chuẩn
thiết kim
lập loại
Kết quả tấm
X 50% đầu ra JIT được X
kiểm soát
Cấp III: Ma trận quản lí chế tạo kim loại tấm
X Phối hợp thực hiện việc X X
giảm thiết lập cho các
trung tâm làm việc đã
chọn
 Thực Khả năng phán đoán Đáp Ai Giám Đo Biểu
hiện trao ứng sát lường đồ
đổi 1 kế chế giảm
phút Mục đích Mục tiêu hoạch tạo thiều
cắt tấm cài
giảm kim đặt
Kết quả thành loại 1
lập
vào
tháng
12
X Giảm 75% thời gian X
thiết lập

Quản lý chiến lược dựa trên cả khoa học định lượng và hành vi (Friday-Stroud
và Sutterfield 2007). Các giá trị là một phần thiết yếu trong chiến lược của công ty vì
chúng là nền tảng cho văn hóa của công ty. Các nhà lãnh đạo cần tích hợp các giá trị
về tính chính trực, sự tin cậy, sự tôn trọng, tinh thần đồng đội và cam kết về chất lượng
vào các MS của tổ chức để giá trị được tạo ra (Evans và Lindsay 2002). Sự tin cậy và
học tập hợp tác được xác định là hai chìa khóa để liên kết thành công (Mellat-Parasat
và Digman 2007). Trong ICWMS, quản lý chất lượng chiến lược thúc đẩy việc đặt câu
hỏi thay vì nói, thu hút mọi người thay vì ra lệnh và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.
ICWMS gần giống với trường phái kiến trúc chiến lược được liệt kê bởi Moreno-
Luzon và Peris (1998), là sự kết hợp giữa học tập linh hoạt và các chiến lược lập kế
hoạch tiêu chuẩn hóa.
8.3.2 Quản lý dự án chất lượng
Còn được gọi là quản lý sáng kiến hoặc quản lý đa chức năng, quản lý dự án
chất lượng là quản lý việc thực hiện hoặc triển khai chiến lược. Nó phụ thuộc vào trách
nhiệm giải trình rõ ràng (Kaplan và Norton 2006). Trong ICWMS, các bước đầu tiên
trong quản lý dự án chất lượng là lựa chọn đúng dự án QI và nhóm, điền vào điều lệ
dự án và xác định kết quả của dự án trong tay. Sau đó, nhóm suy nghĩ về các hoạt
động và cột mốc chính, nhóm chúng lại và tạo biểu đồ Gantt. Nhiệm vụ còn lại là theo
dõi tiến độ so với kế hoạch và thông báo mọi thay đổi cho nhóm. Điều này giao thoa
với quản lý chất lượng hàng ngày. Bên cạnh hành động quản lý một dự án hoặc một
sáng kiến, điều cực kỳ quan trọng là trao quyền cho các thành viên trong nhóm và đưa
họ vào quá trình lập kế hoạch, như đã giải thích ở trên, trong khi động não. Điều này
đảm bảo một cảm giác cam kết được thiết lập.
Làm việc theo nhóm là điều cần thiết cho sự thành công của các sáng kiến trong
đó một nhóm có hiệu suất cao có thể tiết kiệm rất nhiều thời gian và chi phí bằng cách
thiết lập sự hợp tác, giao tiếp và tinh thần tốt. Các nhóm cần được đào tạo, trang bị các
phương pháp và công cụ phù hợp cũng như được cố vấn thông qua sáng kiến MS để
đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp công nghiệp. Để thành công trong việc thực
hiện các sáng kiến chiến lược, không nên tập trung vào quá nhiều sáng kiến hoặc lập
kế hoạch và giấy tờ quá mức (De Feo và Janssen 2002). Khả năng của mọi người trong
việc mang lại kết quả như mong muốn là có giới hạn và do đó, cần phân bổ nguồn lực
phù hợp cho từng dự án để dự án thành công.
 Việc đánh giá các sáng kiến chất lượng chiến lược bao gồm đánh giá liên tục
tiến độ thực hiện kế hoạch bằng cách sử dụng hệ thống phản hồi (Friday-Stroud và
Sutterfield 2007). Việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất rõ ràng, dễ hiểu và có thể đo
lường được là rất quan trọng để đạt được chúng như lý thuyết mục tiêu đã nêu. Các
mục tiêu đầy thách thức có thể gây ra hiệu suất thấp hơn trừ khi mọi người được đào
tạo bài bản và sử dụng các công cụ phù hợp (Linderman và cộng sự 2006).
Một phần quan trọng khác của quản lý dự án chất lượng là nguyên tắc quản lý
kiến thức liên quan đến việc phát triển chiến lược nắm bắt, sử dụng và chuyển giao
kiến thức trong toàn tổ chức để đạt được CI. Quá trình học tập diễn ra thông qua các
bước sau: dữ liệu hình thành các mẫu, thông tin được phát triển, kiến thức được tạo ra
và việc học tập diễn ra khi văn hóa tổ chức được chuyển đổi (Barber et al. 2006). Việc
quản lý luồng thông tin kịp thời trong toàn tổ chức bao gồm việc tạo ra văn hóa chia sẻ
thông tin nội bộ và bên ngoài, điều này rất cần thiết cho việc thực hiện các sáng kiến
(Zeng và cộng sự 2007). Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các cá nhân hiểu được
các sáng kiến và vai trò hàng ngày của họ đang tác động đến họ như thế nào. Điều này
giao thoa với quản lý chất lượng hàng ngày. Hình 8.3 giải thích quy trình quản lý dự
án có chất lượng. Lựa chọn dự án và quản lý thay đổi văn hóa sẽ được thảo luận tiếp
theo.

8.3.2.1 Phương pháp lựa chọn cho các dự án CI

Việc lựa chọn và ưu tiên dự án là những thành phần của quản lý dự án có chất
lượng. Ưu tiên và lựa chọn dự án là thành phần quan trọng để thực hiện thành công Six
Sigma. Tuy nhiên, việc lựa chọn dự án phù hợp và ưu tiên các dự án là một hạn chế
mà TQM và Six Sigma phải đối mặt vì có rất ít công cụ sẵn có và quy trình này mang
tính chủ quan (Banuelas và Antony 2002; Antony 2004; Bhuiyan và Baghel 2005;
Antony 2008). Điều cần thiết là phải có quan điểm hệ thống trong việc lựa chọn và
thực hiện các dự án trong bối cảnh tất cả các mục tiêu của tổ chức (Goh và Xie 2004).
Su và Chou (2008) chỉ ra rằng việc tạo ra và ưu tiên các dự án cải tiến quan trọng là
một thách thức và không có quy tắc nhất trí tiêu chuẩn nào vì nó vẫn dựa trên đánh giá
chủ quan thuần túy trong nhiều tổ chức. Ngoài ra, một số dự án còn phức tạp, rủi ro,
liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau và khó định lượng. Snee và Rodebaugh (2002)
đã liệt kê bốn giai đoạn của quá trình lựa chọn dự án là xác định dự án, tạo tích lũy dự
án, kiểm tra dự án và tạo hệ thống cải tiến.

Hình 8.3 Quản lý dự án chất lượng

Nói chung, các dự án cải tiến được thực hiện vì những lý do khác nhau như
 Để giải phóng công suất do nhu cầu mở rộng trong tương lai.
 Để giải quyết vấn đề thường xuyên về sự hài lòng của khách hàng hoặc loại bỏ
rủi ro và tạo ra lợi ích bên ngoài.
 Để giảm chi phí và tăng năng suất hoặc tăng dòng tiền.
Trong tài liệu, có một số yếu tố đáng kể được đề cập liên quan đến việc lựa chọn,
ưu tiên và lựa chọn các công cụ chất lượng của dự án (Pande và cộng sự 2000;
Banuelas và Antony 2002; George 2002; Snee và Rodebaugh 2002; Antony 2004;
Snee 2004; Banuelas và cộng sự 2005; Gels 2005; Ricondo và Viles 2005; Sirkin và
cộng sự 2005; Antony 2006; Herron và Braiden 2006; Mader 2007; Martin 2007;
Schroeder và cộng sự 2008). Ngoài ra, có nhiều cách tiếp cận khác nhau được sử dụng
trong ngành để phân loại các dự án CI sau khi lựa chọn và ưu tiên (Crawford 2004;
Hoerl 2004; Kiemele 2005; Snee 2005; Bevan và cộng sự 2006; Snee và Hoerl 2007;
Su và Chou 2008).
Để thành công trong các sáng kiến CI, các dự án được chọn cần phải có quy mô có
thể quản lý được, có thể thực hiện được và có tác động lớn đến doanh nghiệp. Ngoài
ra, chúng phải đo lường được; nếu không, chúng không thể được kiểm soát.
Snee và Hoerl (2007) chỉ ra rằng những khoảng cách trong kinh doanh và hiệu suất
đóng vai trò quan trọng trong quá trình lựa chọn. Ngoài ra, rủi ro và lợi ích có thể được
coi là yếu tố chính được sử dụng trong việc lựa chọn và ưu tiên dự án (Su và Chou
2008). Sự mong muốn của một dự án phụ thuộc vào việc phân tích lợi ích và nỗ lực
(George 2002).
 Các loại lợi ích tài chính của dự án bao gồm tiết kiệm chi phí trực tiếp, tỷ suất lợi
nhuận gia tăng, chi phí vận chuyển hoặc vốn lưu động thấp hơn, tránh chi phí và cải
thiện số liệu thời gian khác có thể được coi là tiết kiệm mềm (Martin 2007). Antony
Hình 8.3 Quản lý dự án chất lượng 8.3 Các thành phần của ICWMS 135 và Banuelas
(2002) trình bày rằng ba loại tiêu chí lựa chọn dự án là lợi ích kinh doanh (tác động
của khách hàng, tác động tài chính và tác động đến năng lực cốt lõi), tính khả thi
(nguồn lực cần thiết, độ phức tạp của dự án và kiến thức chuyên môn có sẵn) và tác
động của tổ chức (lợi ích liên chức năng và lợi ích kiến thức).
Một số công ty sử dụng ma trận để ưu tiên dự án bao gồm các yếu tố như an toàn,
tính hợp pháp, liên kết chiến lược, rủi ro, khả năng đo lường, khung thời gian cho kết
quả, lợi ích đô la ước tính, vốn cần thiết và khả năng đòn bẩy. Các công ty khác căn cứ
vào các chỉ số hiệu suất chính và các yếu tố liên quan đến Thẻ điểm cân bằng (BSC)
như tác động đến hoạt động, tác động đến tài chính, tác động đến nhà điều hành và tác
động đến khách hàng với các yếu tố có trọng số tương ứng. Trong một nghiên cứu trên
225 công ty, người ta nhận thấy rằng có mối tương quan giữa thành công của dự án và
bốn yếu tố cứng có thể được sử dụng để ưu tiên lựa chọn các dự án thay đổi thành
công. Những yếu tố này là dòng thời gian của dự án, tính toàn vẹn về năng lực, sự cam
kết của mọi người và nỗ lực bổ sung do thay đổi (Sirkin et al 2005). Các yếu tố quan
trọng khác trong việc lựa chọn dự án là rủi ro về thời gian, xác suất thành công
(Antony 2006) và tính sẵn có của dữ liệu. Việc so sánh giữa hiệu suất cơ bản hiện tại
và các biến đầu ra chính của khách hàng có thể giúp ưu tiên lựa chọn dự án. Khoảng
cách ngân sách, tránh chi phí, điểm chuẩn, vấn đề pháp lý, vấn đề sức khỏe và an toàn,
và kết quả đánh giá quy trình đều là những yếu tố dẫn đến việc lựa chọn các dự án cải
tiến (Martin 2007). Đôi khi, các dự án có thể được lựa chọn dựa trên kinh nghiệm
trước đây về các cơ hội tương tự có thể được tận dụng.
Đánh giá hoạt động bao gồm các cuộc phỏng vấn lãnh đạo có thể giúp lựa chọn dự
án phù hợp vì nó xác định những khoảng trống trong kinh doanh và lợi ích tiềm năng
(Martin 2007). Các dự án có thể được quản lý cấp cao hoặc những người trong phòng
lựa chọn dựa trên số lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO), tiết kiệm chi phí, Chi phí chất
lượng kém (COPQ), năng lực, thời gian chu kỳ, sự hài lòng của khách hàng và hiệu
suất nội bộ (Banuelas và Antony 2002). Các dự án có thể được lựa chọn theo cách tiếp
cận từ trên xuống hoặc từ dưới lên nhưng mỗi cách đều có ưu và nhược điểm riêng.
Cách tiếp cận từ trên xuống được liên kết với chiến lược nhưng yêu cầu một nhóm đa
chức năng thực hiện chẩn đoán, trong khi cách tiếp cận từ dưới lên cho phép nhiều
người tạo ra nhiều ý tưởng hơn nhưng thường không được hỗ trợ bởi dữ liệu và nó
hiển thị các dự án dựa trên cá nhân đã gặp phải những khiếm khuyết có thể không
nghiêm trọng đối với hoạt động kinh doanh. Các công ty có thể áp dụng cả hai để có
một hệ thống lựa chọn dự án toàn diện, trong đó các ý tưởng được sắp xếp và sàng lọc
bằng cách đánh đổi các lợi ích của dự án như lợi ích tài chính, sự hài lòng của khách
hàng, tiềm năng đòn bẩy trong toàn doanh nghiệp và sự phù hợp chiến lược, cùng với
những nỗ lực cần thiết để hoàn thành dự án như nguồn lực. , rủi ro, vốn (George
2002). Ngoài ra, các cuộc kiểm toán tự đánh giá dựa trên các giải thưởng chất lượng
[chẳng hạn như Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) và Tổ
chức Mô hình Chất lượng Châu Âu (EFQM) còn được gọi là Mô hình Kinh doanh
Xuất sắc (BEM)] đã giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện (Ricondo và Viles 2005).
Dưới đây là một số công cụ được sử dụng trong việc lựa chọn và sắp xếp thứ tự ưu
tiên dự án được tìm thấy trong tài liệu. Su và Chou (2008) đề xuất sử dụng quy trình
phân tích thứ bậc để đánh giá lợi ích của dự án và Phân tích Hiệu ứng và Phương thức
Thất bại (FMEA) để đánh giá rủi ro của dự án và cuối cùng là lập bản đồ rủi ro so với
lợi ích để phân loại từng loại dự án. Banuelas và cộng sự. (2005) đã sử dụng Hệ thống
quản lý toàn công ty tích hợp (ICWMS) và ma trận tác động để liệt kê các dự án tiềm
năng ảnh hưởng đến kết quả đầu ra hoặc các yếu tố có trọng số của quy trình để hướng
dẫn chúng thông qua việc lựa chọn và ưu tiên các dự án. Pande và cộng sự. (2000) chỉ
ra rằng việc lựa chọn năm đến tám yếu tố phù hợp nhất với nhu cầu của tổ chức sẽ đủ
và tốt hơn so với việc sử dụng nhiều yếu tố trong lựa chọn dự án. Ngoài ra, Snee
(2004) đã trình bày rằng bộ tích lũy dự án có thể được sử dụng để tổ chức lựa chọn dự
án sau khi đã thực hiện xong việc ưu tiên. Một số tổ chức triển khai Lean sử dụng ma
trận dòng sản phẩm VSM như một công cụ giúp lựa chọn và ưu tiên các dự án.
Các dự án có thể được lựa chọn dựa trên Tiếng nói của Khách hàng (VOC) và
chiến lược kinh doanh (Su và Chou, 2008). Antony (2004) chỉ ra rằng những cân nhắc
quan trọng đến chất lượng (CTQ) thay đổi khi nhu cầu của khách hàng thay đổi. Vì
vậy, trong công việc này, nên tiến hành đánh giá các cân nhắc về CTQ như một phần
của quá trình kiểm tra kế hoạch kiểm soát được thực hiện khi kết thúc dự án, điều này
có thể kích hoạt một cơ hội hoặc dự án mới. Liên quan đến chiến lược, điều quan trọng
là phải đảm bảo sự liên kết của các dự án đã chọn với mục tiêu của tổ chức. Vì vậy,
quá trình lựa chọn dự án là một phần quan trọng của quản lý chiến lược.
Theo Schroeder và cộng sự. (2008), quyền lựa chọn dự án Sáu Sigma thuộc về ban
quản lý để đảm bảo xem xét các tác động về mặt tài chính và chiến lược. Mader (2007)
chỉ ra rằng việc xác định và lựa chọn các dự án LSS đòi hỏi phải hiểu kế hoạch chiến
lược để điều chỉnh cải tiến với nó, hiểu hệ thống triển khai chính sách, hiểu hiệu suất
quy trình kinh doanh cốt lõi và thực hiện phân tích rủi ro/lợi nhuận/mục tiêu. Một công
cụ quan trọng có thể được sử dụng để liên kết các mục tiêu chiến lược với các sáng
kiến là Hoshin X-Matrix (Gels 2005), trong đó các mục tiêu mang tính đột phá trong
khoảng thời gian từ hơn 3 đến 5 năm được liệt kê và liên kết với một danh sách khác
về các mục tiêu của năm tới. lần lượt được liên kết với danh sách các sáng kiến cải tiến
được kết nối với một nhóm số liệu. Ma trận mối quan hệ này ở mức độ cao được mô
phỏng theo ma trận can thiệp được đề xuất trong Herron và Braiden (2006) như một
công cụ để xếp hạng mối tương quan giữa các vấn đề và công cụ cùng với các quy
trình và biện pháp giúp lựa chọn và ưu tiên các biện pháp can thiệp .
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau được sử dụng trong ngành để phân loại các dự án
CI và đây là một số ví dụ. Hệ thống kinh doanh tổng thể do Hoerl (2004) đề xuất phân
loại các dự án thành ba loại, just-do-it, Lean (nếu giải pháp đã được biết đến vì nó đã
được thử và kiểm tra trước đó) và dự án Sáu Sigma (nếu vấn đề phức tạp). và giải pháp
chưa được biết). Snee và Hoerl (2007) đã phân loại các dự án thành dự án Lean hoặc
Sáu Sigma vì họ cho rằng cách tiếp cận Sáu Sigma phù hợp hơn khi tập trung vào
chuyển đổi giá trị gia tăng, trong khi các nguyên tắc Lean hiệu quả hơn khi xử lý luồng
nguyên liệu và thông tin. Một số công ty áp dụng Lean và Sáu Sigma riêng biệt, hết
giai đoạn này đến giai đoạn khác hoặc song song. Mô hình LSS được đề xuất trong
(Crawford 2004) cho thấy Sáu Sigma trước tiên có thể được áp dụng như thế nào để
cải thiện hiệu quả của các quy trình, sau đó là Lean để cải thiện hiệu quả của hệ thống.
Tuy nhiên, Snee (2005) cho rằng các công cụ Lean có thể rất hiệu quả trong giai
đoạn đầu tiên của quá trình cải tiến quy trình với mục đích là loại bỏ lãng phí và đơn
giản hóa các quy trình trước khi bắt đầu giải quyết các vấn đề khó khăn hơn thông qua
tối ưu hóa và kiểm soát quy trình chủ yếu nhắm vào các bước của quy trình. Bevan và
cộng sự. (2006) cũng chỉ ra rằng Sáu Sigma được tiếp cận nhanh hơn nếu Lean đã loại
bỏ các bước không có giá trị gia tăng. Su và Chou (2008) đã phân loại các dự án sau
khi vạch ra rủi ro so với lợi ích thành nhiều loại từ những thành quả dễ đạt được thông
qua các dự án vành đai xanh và vành đai đen cho đến các dự án tốn nhiều công sức.
Các công ty khác nghiên cứu tác động và độ khó của một dự án để phân loại mức độ
khẩn cấp của nó và liệu nó có nên được thực hiện sớm hay không. Mô hình LSS được
trình bày trong Kiemele (2005) sử dụng VSM làm cơ sở để lựa chọn và phân loại dự
án thành các dự án loại chiến lược hoặc chiến thuật. Tương tự, các tổ chức triển khai
Lean làm phương pháp chủ đạo sử dụng VSM làm điểm khởi đầu cho việc lựa chọn và
phân loại dự án trong đó bản thân VSM được chọn sẽ dẫn đến một số cơ hội hoặc dự
án và đưa ra quyết định phân loại các dự án hoặc cơ hội này thành các sự kiện Kaizen.
khác nhau về thời lượng và độ phức tạp, các dự án Six Sigma, cứ làm, v.v.
Dưới đây là một số khuyến nghị toàn diện (mở rộng và bổ sung cho các công việc
được đề cập ở trên) về cách phát triển khuôn khổ (được đề xuất trong phần này) để lựa
chọn và ưu tiên dự án (Hình 8.4):
 Nó cần phải có một quan điểm tổng thể phù hợp với các mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
 Nó cần một cấu trúc rõ ràng của các công cụ như bộ tích lũy dự án và ma trận
ưu tiên.
 Nó cần phải có một bộ tích lũy dự án để thu thập tất cả các ý tưởng của các dự
án CI từ các nguồn khác nhau (Hình 8.4) trước khi lựa chọn hoặc ưu tiên.
 Cần sử dụng năm đến tám yếu tố ưu tiên chính phù hợp nhất với nhu cầu và
tính chất kinh doanh (có thể thay đổi theo thời gian) dưới dạng ma trận lựa chọn
và ưu tiên (Bảng 8.2) với trọng số phù hợp với nhu cầu kinh doanh.
 Đó cần phải là một cách tiếp cận khách quan, xem xét các yếu tố ưu tiên như
chi phí vận hành, nền kinh tế, giảm chi phí, chênh lệch ngân sách, tránh chi phí,
dòng tiền, vốn lưu động, tỷ suất lợi nhuận, tăng trưởng, vốn cần thiết, COPQ,
năng lực, nguồn lực cần thiết, nguồn lực sẵn có , sử dụng nguồn lực, tính sẵn có
của dữ liệu, tính toàn vẹn của khả năng, nỗ lực bổ sung do thay đổi, cam kết,
khó khăn khi thay đổi, thời gian, rủi ro, quan điểm của lãnh đạo và nhân viên,
độ phức tạp, tính chất lâu dài của vấn đề, thu được kiến thức, lợi ích, khả năng
đo lường, tính khả thi, khả năng định lượng , các yếu tố khó mong đợi, xác suất
thành công, tác động, khung thời gian kết quả, khả năng đòn bẩy, khả năng
 quản lý, an toàn, các vấn đề về khách hàng và nhân viên, thay đổi thị trường,
CTQ, sức khỏe, tính pháp lý, quy định, KPI, DPMO, thời gian chu kỳ, năng
suất, tính ổn định của quy trình, năng lực , hiệu suất và điểm chuẩn.
 Nó cần một cơ chế (danh sách hoặc ma trận) để gán một dự án cho tài nguyên
sẵn có tiếp theo.
 Các công ty có thể áp dụng cả cách tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên để có
phương pháp lựa chọn dự án toàn diện, trong đó các ý tưởng được sàng lọc như
một phần của kế hoạch chiến lược.
 Các dự án tuân theo LSS DMAIC (không phân loại). Bản chất của dự án xác
định các công cụ (ví dụ: VSM, sửa chữa nhanh và tiêu chuẩn hóa).
Lựa chọn dự án là một phần của quản lý và triển khai chiến lược để đảm bảo sự
liên kết.ý tưởng dự án đến từ nhiều nguồn khác nhau như

Vấn đề
khách Rủi Vấn đề Chiến
Dự án hàng ro kinh lược và
trước doanh tầm nhìn

Một dự án đã chọn sẽ chờ nguồn lực sẵn có tiếp theo được chỉ định như một
phần của quản lý dự án. Sau đó LSS DMAIC được sử dụng cho tất cả các dự án mà
không cần phân loại vì các phương pháp và công cụ phù hợp sẽ được chọn từ hộp
công cụ LSS CI để đạt được mục tiêu của dự án (ví dụ: VSM, sửa lỗi nhanh và tiêu
chuẩn hóa, v.v.)
Hình 8.4 Khung hoặc cấu trúc được đề xuất để lựa chọn và ưu tiên dự án

Các tổ chức nên tiến hành một phiên lập kế hoạch sáng kiến chiến lược có sự
tham gia của tất cả nhân viên để phát triển danh sách các dự án tiềm năng được thu
thập trong bộ tích lũy dự án và chọn các yếu tố ưu tiên quan trọng và phù hợp nhất với
nhu cầu kinh doanh. Sau đó, tất cả các dự án được chọn nên tuân theo LSS DMAIC để
tránh những rắc rối trong việc phân bổ nguồn lực, lựa chọn phương pháp phù hợp và
chứng minh lợi ích tài chính. Các công cụ LSS phù hợp (bao gồm VSM có hiệu quả
khi bắt đầu triển khai) được lựa chọn dựa trên tính chất và mục tiêu của dự án. Vì vậy,
không cần phải phân loại dự án, đặc biệt là trước khi bắt đầu dự án. Giai đoạn Xác
định xác định bản chất của dự án và các công cụ cần thiết. Không phải tất cả các giai
đoạn DMAIC đều là những cột mốc quan trọng trong một dự án vì một số giai đoạn có
thể tập trung chủ yếu vào việc sửa chữa các hệ thống đo lường hoặc quy trình tiêu
chuẩn mà không cần phân tích sâu rộng. Cuối cùng, khung tích hợp cấp cao cho LSS
CI, lựa chọn và ưu tiên dự án cũng như các khối kinh doanh khác đã được trình bày
trong Chương. 3 (Hình 3.1).
 8.3.2.2 Những cân nhắc về quản lý thay đổi văn hóa
Một trong những rào cản chính trong CI là sự phản kháng của mọi người đối
với sự thay đổi. Vì vậy, đối với bất kỳ tổ chức nào, quản lý thay đổi văn hóa (là thành
phần chính của quản lý sáng kiến) là quan trọng. Quản lý thay đổi văn hóa hiệu quả là
điều kiện tiên quyết để thành công trong việc triển khai ICWMS, thiết lập văn hóa thay
đổi linh hoạt và Triển khai JITchất lượng toàn công ty cũng như quản lý CI. ICWMS
tăng cường cách tiếp cận con người và hệ thống để cải tiến. Văn hóa ICWMS là văn
hóa hợp tác, đổi mới, TQ, liên kết, BE và CI. Để thiết lập văn hóa ICWMS, điều quan
trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa ICWMS và cách thực hành của MS truyền thống
(Chương 9).

Bảng 8.2 Ma trận lựa chọn và ưu tiên dự án

Tên của yếu tố F1 F2 F3 … FN xếp hạng các dự án được tính toán để ưu tiên và phân công cho
nguồn lực sẵn có tiếp theo từ một danh sách nguồn lực khác
Tầm quan trọng W1 W2 W3 WN
trọng lượng

Dự án 1 S11 S12 S13 S1N Xếp hạng dự án:

Điểm tương đối 1 = (S11 x W1) + (S12 x W2) + (S13 x W3) +…+ (S1N x WN)

Dự án 2 S21 S22 S23 S2N Xếp hạng dự án:

Điểm tương đối 2 = (S21 x W1) + (S22 x W2) + (S23 x W3) +…+ (S2N x WN)

Dự án 3 S31 S32 S33 S3N Xếp hạng dự án:

Điểm tương đối 3 = (S31 x W1) + (S32 x W2) + (S33 x W3) +…+ (S3N x WN)

Dự án X SX1 SX2 SX3 SXN Xếp hạng dự án:

Điểm tương đối X = (SX1 x W1) + (SX2 x W2) + (SX3 x W3) +…+ (SXN x WN)

5–8 yếu tố phù hợp nhất với nhu cầu của tổ chức được lựa chọn; N = 5, 6, 7 hoặc 8
W = 1, 3, 6 hoặc 9; S = 1, 3, 6 hoặc 9.

Một vấn đề lớn gặp phải trong nhiều sáng kiến CI là thất bại trong việc thực
hiện thay đổi (Gunasekaran 2006). CI là một quá trình thay đổi trên toàn tổ chức, đòi
hỏi một cơ cấu hỗ trợ học tập của tổ chức, bao gồm xử lý dữ liệu, thu thập kiến thức và
thay đổi hành vi (Savolainen và Haikonen 2007). Một cách để loại bỏ lãng phí trong
một quy trình là quản lý thay đổi (Anderson và cộng sự 2006).
Trong tài liệu, có một số yếu tố đáng kể được đề cập liên quan đến quản lý thay
đổi hiệu quả (Beer và cộng sự 1990; Walton 1990; Castle 1996; Kaye và Anderson
1999; Beer và Nohria 2000; Claver và cộng sự 2001; Seen và cộng sự. 2001;
Wilkinson và Dale 2001; Coronado và Antony 2002; Evans và Lindsay 2002; Stankard
2002; Smith 2003; Johnson 2004; Kwak và Anbari 2004; Motwani và cộng sự 2004;
Sirkin và cộng sự 2005; Bititci và cộng sự 2006; Buch và Tolentino 2006; Dahlgaard
và Dahlgaard-Park 2006; Hilb 2006; Oakland và Tanner 2006; Antony 2007;
Savolainen và Haikonen 2007; GE Capital Solutions 2008; Herron và Hicks 2008;
Townsend và Gebhardt 2008). Tóm lại, đây là một số lưu ý chính về quản lý thay đổi
hiệu quả:
 Liên tục chia sẻ lợi ích, khoảng cách và lý do thay đổi trong toàn tổ
chức.
 Chia sẻ tầm nhìn, lan tỏa sự thay đổi mà không ép buộc, duy trì nó lâu
dài và theo dõi tiến độ.
 Sử dụng chiến thuật dựa trên chiến lược tiến hóa (không mang tính cách
mạng) để chuyển đổi từ văn hóa quan liêu sang văn hóa chất lượng. Lập
kế hoạch cho sự thay đổi liên tục và có hệ thống.
 Loại bỏ nỗi sợ hãi và căng thẳng, coi vấn đề là cơ hội và đổ lỗi cho quá
trình.
 Giáo dục (bao gồm tất cả các nguyên tắc cần thiết như sức khỏe, an
toàn), trao quyền, lôi kéo, truyền bá văn hóa học tập (áp dụng các
phương pháp thực hành tốt nhất và tiêu chuẩn hóa) và tính linh hoạt để
thay đổi ở tất cả các cấp độ của tổ chức và cải tiến nó liên tục.
 Thiết lập hệ thống thông tin và MS trực quan để hỗ trợ thay đổi; xây
dựng MS với mục tiêu QC, đảm bảo chất lượng và tôn trọng tính nhân
văn.
 Khơi dậy niềm đam mê và cam kết thay đổi và CI trong khả năng lãnh
đạo.
 Khơi dậy niềm đam mê về chất lượng và giá trị tinh thần đồng đội trong
toàn tổ chức; khuyến khích hành vi phù hợp chính xác với việc thực hiện
thành công các biện pháp thực hiện, khuyến khích và phần thưởng mang
tính biểu tượng. Điều chỉnh nhu cầu với hoạt động và văn hóa.
 Thiết lập một cấu trúc theo chiều ngang bên cạnh cấu trúc theo chiều dọc
và khuyến khích tư duy theo quy trình.
 Sử dụng sự thật và giao tiếp hai chiều tốt khi đưa ra quyết định cũng như
sử dụng cách hỏi và lắng nghe hiệu quả để đạt được sự đồng thuận giữa
các thành viên trong nhóm.
 Sử dụng cách tiếp cận tiêu chuẩn để ưu tiên, đo lường, ổn định, kiểm
soát, hợp lý hóa, cải tiến, ghi chép và chứng nhận các quy trình khác
nhau.
  Xây dựng MS hàng ngày dựa trên việc hiểu các vấn đề và đo lường hiệu
suất. Thực hiện đánh giá mang tính xây dựng và xây dựng mối quan hệ
tin cậy và đôi bên cùng có lợi.
 Hợp tác với một số nhà cung cấp tốt nhất và tập trung vào những gì làm
hài lòng khách hàng.
 Trao quyền cho mọi người và giao cho họ những trách nhiệm mới và
điều này sẽ thúc đẩy những hành vi mới cũng như nâng cao thái độ và
tinh thần của họ.
 Tập trung một cách cân bằng vào cả khía cạnh tài chính hoặc kỹ thuật và
giá trị con người.
 Sử dụng ngôn ngữ chung, nguồn lực phù hợp và các nhóm đa chức năng.
 Cân nhắc sử dụng huấn luyện viên bên ngoài để hỗ trợ và xem xét các
yếu tố mềm và cứng.
 Tập trung vào vai trò lãnh đạo, các vấn đề chiến lược và hoạt động, sự
đóng góp của con người cũng như các phương pháp quản lý quy trình và
dự án. Chọn những nhà lãnh đạo thay đổi có năng lực.
Ngoài ra, đây là một số tính năng quan trọng của văn hóa ICWMS:
 Các lãnh đạo cấp cao rất đam mê và cam kết thay đổi và CI. Họ trao
quyền, đào tạo và lôi kéo nhân viên thiết lập phương hướng cho tổ chức
và các biện pháp thực hiện. Họ khuyến khích sự đổi mới và trách nhiệm
đối với khách hàng và xã hội.
 Tổ chức thu hút nhân viên và trao quyền cho họ thông qua sự tham gia,
khuyến khích dựa trên hiệu suất và phân cấp. Nó phát triển chúng thông
qua đánh giá hiệu suất thường xuyên, trong đó các cơ hội được xác định
để đào tạo và phát triển.
 Sự đổi mới được khuyến khích và văn hóa cởi mở cho sự thay đổi và
linh hoạt cho những cải tiến. Các quy trình bị đổ lỗi cho các khiếm
khuyết chứ không phải nhân viên. Nhân viên được khuyến khích cải tiến
và khi các vị trí bị đe dọa biến mất do cải tiến, nhân viên bổ sung sẽ
được điều động để làm những công việc cần thiết khác như được thăng
chức lên vị trí lãnh đạo CI. Các biện pháp khuyến khích dựa trên hiệu
suất và chúng thúc đẩy hiệu suất phù hợp, phù hợp với lợi ích của tổ
chức nói chung. Yếu tố con người được nghiên cứu kỹ càng khi xây
dựng kế hoạch thay đổi.
 Sắp xếp nhân viên theo các sáng kiến chiến lược, đào tạo họ để giải
quyết các nguyên nhân gốc rễ và trang bị cho họ những công cụ phù hợp.
Động viên nhân viên thông qua sự tin tưởng, hướng dẫn và hợp tác.
  Nhân viên được đối xử như một đối tác tham gia vào mối quan hệ đôi
bên cùng có lợi (họ được đào tạo, được yêu cầu thay vì được yêu cầu và
được trao quyền để hoàn thành xuất sắc công việc của mình).
 Các tổ chức nhận ra rằng để nhân viên có động lực trong công việc, họ
cần được khuyến khích nâng cao giá trị của bản thân. Điều này bao gồm
giáo dục và đào tạo để phát triển không chỉ một kỹ năng cụ thể trong
công việc của nhân viên.
 Những thay đổi về văn hóa là thành phần chính của quản lý sáng kiến và
thực hiện CI.
Các giả thuyết và giới từ nghiên cứu liên quan đến việc triển khai văn hóa ICWMS
được phát triển trong các Môn phái. D.2 và D.3. Chúng được sử dụng để xác nhận
ICWMS trong Sect. D.4.

8.3.3 Quản lý chất lượng hàng ngày

Quản lý chất lượng hàng ngày (hoặc quản lý chất lượng hoạt động) là theo dõi
những người thực hiện các nhiệm vụ được giao (có liên quan đến dự án và kế hoạch
hoạt động) hàng ngày hoặc thường xuyên, để đảm bảo các nhiệm vụ đang được thực
hiện đúng. Thông qua quản lý chất lượng hàng ngày, tất cả mọi người hiểu rõ công
việc hàng ngày của họ ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty họ như thế nào. Nhân sự
chất lượng hàng ngày là một phương pháp giao tiếp và trách nhiệm giải trình duy trì
việc triển khai các mục tiêu chiến lược. Khu vực quản lý truyền thông được bao gồm
trong quản lý chất lượng hàng ngày và quản lý dự án chất lượng. Thiết lập một kế
hoạch truyền thông được xác định là một yếu tố thành công quan trọng để thực hiện
sáng kiến VKT (Coronado và Antony 2002). Một hệ thống báo cáo thời gian thực tạo
cơ sở cho việc ra quyết định bằng cách sử dụng các phép đo và hệ thống dữ liệu
(Haikonen và cộng sự 2004).
Rất nhiều công ty đã kết hợp TQM và các phương pháp tiếp cận CI khác vào
các hoạt động quản lý chất lượng hàng ngày của họ (Yang 2004). Deming nhấn mạnh
sự áp đặt của CI hàng ngày (Walton 1990). Phần kiểm tra - hành động của chu trình
Deming (tức là PDCA) là trọng tâm của quản lý chất lượng hàng ngày, trong đó phần
kiểm tra của chu trình là về việc đánh giá kết quả và hiểu lý do cho bất kỳ sai lệch nào
Từ kỳ vọng và phần hành động là về việc thực hiện các hành động khắc phục. Chu
trình quản lý PDCA là về việc xây dựng CI vào quản lý chất lượng hàng ngày (Cheng
2008). Quản lý chất lượng hàng ngày cũng là về quản lý trực quan và quản lý chất
lượng hoạt động và nó có ba nguyên tắc cơ bản:
1. Một vấn đề được hiểu rõ là một nửa được giải quyết (lấy cảm hứng từ những
câu nói nổi tiếng của Dewey “một vấn đề được nêu rõ là một nửa được giải
quyết” và của Aristotle 'bắt đầu tốt là một nửa được thực hiện').
 2. Những gì được đo lường sẽ được thực hiện (một kết quả nổi tiếng từ các
nghiên cứu của Hawthorne) (Newstrom và Davis 2002).
3. Để thực sự thu hút mọi người, họ cần được thông báo và tham gia.
Trong ICWMS, quản lý chất lượng hàng ngày thường được thực hiện 'từ trên
xuống' trên toàn bộ tổ chức công nghiệp và tần suất các cuộc họp tăng từ trên xuống
dưới. Chương trình và lịch trình cuộc họp được công bố, đặc biệt xác định các phép đo
sẽ được trình bày bởi cấp dưới. Các hành động cần thiết được ghi lại và nếu chúng
không được hoàn thành trong cuộc họp tiếp theo hoặc có sự khác biệt, cấp dưới sẽ ghi
lại trạng thái bằng cách sử dụng các bảng quản lý chất lượng hàng ngày hoặc các biểu
mẫu được thiết kế cho mục đích đó, để đi đúng hướng. Quản lý chất lượng hàng ngày
bao gồm việc sử dụng các công cụ khác nhau, chẳng hạn như hàng đợi vấn đề trực
quan, KPI khu vực hàng ngày và ma trận lập lịch trình kỹ năng của người vận hành.
Hình 8.5 giải thích quy trình quản lý chất lượng hàng ngày.

Hình 8.5 Quản lý chất lượng hàng ngày

8.3.4 Quản lý quy trình

Như đã biết từ các khái niệm cơ bản của TQM, hầu hết các hoạt động được thực
hiện trong kinh doanh có thể được định nghĩa hoặc coi là các quy trình được kết nối
với nhau để tạo thành một hệ thống cho công việc (Snee 2004). Các quy trình này và
các biến thể của chúng phải được đo lường và hiểu trước khi chúng có thể được kiểm
soát và cải thiện. Chất lượng là kết quả của các ưu điểm đáng tin cậy và tốt hơn là xây
dựng chất lượng ngược dòng trong quá trình này, hơn là cố gắng kiểm soát chất lượng
ở hạ nguồn. Ngoài ra, các quy trình nên được xem xét từ quan điểm của khách hàng và
cần có sự chú ý như nhau đối với quy trình, con người và kết quả.
 Quản lý quy trình có thể được định nghĩa là một nhóm các thực tiễn cung cấp
quản lý tốt hơn các quy trình kinh doanh, thông qua việc sử dụng các biện pháp quy
trình, công cụ và tài liệu (Motwani et al. 2004). Quản lý quy trình là một phương pháp
để người lao động lựa chọn, tổ chức và quản lý thiết kế, tiêu chuẩn hóa, ổn định và cải
tiến các quy trình. Tiêu chuẩn hóa quy trình có nghĩa là hiểu nó, tài liệu hóa nó và đảm
bảo sự tuân thủ của nó. Điều này bao gồm việc chia sẻ các phương pháp hay nhất
thông qua giao tiếp tốt hơn. Ổn định một quy trình có nghĩa là thực hiện các phép đo
điểm kiểm tra trong quá trình hoặc các điểm chỉ báo đầu vào-đầu ra để kiểm soát nó.
Cải tiến quy trình bao gồm hợp lý hóa nó và giảm các khuyết tật của nó. Đây là tất cả
những gì QMS nói về (Phần 2.12 cung cấp một số chi tiết về QMS). Sự thành công
của QMS không chỉ phụ thuộc vào QS, bao gồm các thủ tục và quản lý hồ sơ, nhưng
cũng về sự nhạy cảm của họ đối với hành vi, mục tiêu và thay đổi của tổ chức (Pheng
và Alfelor 2000).
Một trong những cách để giảm thiểu và loại bỏ lãng phí trong một quy trình là
quản lý tài liệu (Anderson et al. 2006). Kiến thức bộ lạc không có giấy tờ đại diện cho
một năng lực cốt lõi có thể nghỉ hưu, được chuyển sang một công ty khác, được giấu
để đảm bảo công việc hoặc chết với chủ sở hữu của nó. ISO 9000 định nghĩa các tiêu
chuẩn là các thỏa thuận được ghi lại bao gồm các tiêu chí kỹ thuật được sử dụng nhất
quán để đảm bảo các sản phẩm, vật liệu và quy trình phù hợp để sử dụng (Evans và
Lindsay 2002). Các tiêu chí tài liệu là trọng tâm của quản lý quy trình.
Stankard (2002) chỉ ra rằng không giống như các mô hình chất lượng khác, các
tiêu chuẩn ISO không xem xét lợi nhuận, chiến lược và rủi ro tài chính. Điều này chỉ
ra rằng việc thực hiện các tiêu chuẩn ISO là không đủ. Một QMS như ISO 9000 không
nên được coi là thay thế cho phương pháp CI và triết lý như TQM, nhưng cả hai đều
cần được tích hợp để cải thiện hiệu quả kinh doanh (Sun 2000). Một cuộc khảo sát
được thực hiện tại Wessel và Burcher (2004) cho thấy nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ,
tuyên bố có QMS như ISO 9000, không có đủ các yếu tố về quản lý quy trình được
thực hiện. Quá trình MS bao gồm tài liệu và toàn diện hơn QMS. Nó bao gồm các yếu
tố của QMS để đạt được chứng nhận ISO 9000 làm ví dụ.
Nói chung, QMS có thể có một số nhược điểm sau: nỗ lực quản lý và tài liệu
cao, chi phí và là một hệ thống cố định (Pfeifer et al. 2004). Tuy nhiên, các QMS được
ghi lại nên được đơn giản hóa càng nhiều càng tốt để tránh quan liêu, quá phức tạp và
tài liệu quá mức (Kaye và Anderson 1999). Nó nên được xây dựng theo thời gian bắt
đầu với các quy trình quan trọng nhất để thành công.
Việc quản lý một quy trình phụ thuộc vào tài liệu như một cách để hiểu nó. Tài
liệu quy trình có thể ở dạng đồ họa của sơ đồ hoặc ánh xạ ở một trong ba cấp độ khác
nhau (Ungan 2006). Tuy nhiên, trong ICWMS, lập bản đồ quy trình được trình bày
như một phần của quy trình năm cấp cho tài liệu bao gồm các cấp độ ánh xạ khác
nhau. Khung phân loại quy trình (PCF) được xuất bản bởi Trung tâm Chất lượng và
Năng suất Hoa Kỳ (2008) có thể giúp hướng dẫn tài liệu về các cấp của doanh nghiệp
vì nó thường mô tả các quy trình khác nhau được sử dụng để điều hành doanh nghiệp.
Đối với tầng thứ nhất, khuôn khổ sử dụng hai nhóm quy trình cấp cao: quy trình giá trị
cốt lõi cho hoạt động và quy trình cho phép hỗ trợ quản lý (Bảng 8.3).
Bảng 8.3: Một khuôn mẫu cho các quy trình cấp cao (cấp 1) bao gồm các quy
trình cho phép chuỗi giá trị cốt lõi và giá trị được điều chỉnh từ Khung phân loại quy
trình (PCF) do Trung tâm Chất lượng và Năng suất Hoa Kỳ xuất bản (2008)

1 Thực hiện ICWMS để đạt được sự xuất sắc của tổ chức bằng cách quản
lý kiến thức, cải tiến và thay đổi

2 Xây dựng uy tín và thương hiệu

3 Đổi mới và quản lý sản phẩm và dịch vụ

4 Tiếp thị và bán sản phẩm và dịch vụ

5 Sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ

6 Quản lý dịch vụ khách hàng

7 Quản lý nguồn nhân lực

8 Quản lý công nghệ thông tin

9 Quản lý nguồn tài chính

10 Quản lý môi trường, sức khỏe và an toàn

11 Mua và quản lý tài sản và thiết bị

12 Quản lý quan hệ đối ngoại

Quản lý rủi ro dựa trên các bẫy rủi ro như bẫy pháp lý, tài chính, văn hóa và
liên quan đến thị trường (Hilb 2006). Quản lý rủi ro có thể được coi là một phần của
quản lý quy trình trong đó tài liệu quy trình của các thủ tục tiêu chuẩn có thể bao gồm
các khía cạnh giảm thiểu rủi ro, chống nhầm lẫn và loại bỏ. Quản lý tuân thủ cũng là
một phần của quản lý quy trình. Quản lý và cải tiến quy trình được kích thích bởi cách
tiếp cận dựa trên hoạt động bắt đầu từ mô hình chi phí tổ chức (Kaplan và Norton
2006). Quản lý tài chính được coi là một phần của quản lý quy trình cho kế toán và nó
giao với quản lý hàng ngày.

8.3.4.1 Quản lý quy trình và TQM

TQM trở nên phổ biến hơn khi các tổ chức bắt đầu tích hợp chất lượng vào MS
của họ (Evans và Lindsay 2002). TQM bao gồm tất cả các nỗ lực QI trong một công ty
(Harnesk và Abrahamsson 2007), có thể giúp các tổ chức đạt được chiến lược quản lý
tích hợp (Soltani và Lai 2007). ICWMS có thể được coi là một sự mở rộng cho TQM
và là một sự tiến hóa mới. Các phương pháp QM và CI, chẳng hạn như LSS, QMS,
MS an toàn, MS môi trường, MBNQA, TQM, tất cả đều được bao gồm bởi thành phần
quản lý quy trình. Đây là thành phần nền tảng cốt lõi của ICWMS có ảnh hưởng và
được liên kết với tất cả các thành phần khác.

3.3.4.2 Các bước quản lý quy trình

Hình 8.6 Quản lý quy trình

Dưới đây là các bước giải thích quy trình quản lý quy trình (Hình 8.6):
1. Phân công quyền sở hữu và xác định trách nhiệm: Thông thường, có một chính
sách hoạt động cho mỗi 'quy trình cấp một' cấp cao của doanh nghiệp (tức là kỹ
thuật, bán hàng, sản xuất, nguồn nhân lực) được xác định để giải thích trách
nhiệm giải trình, quyền sở hữu, trách nhiệm và ranh giới.
2. Chọn các quy trình chính: Trọng tâm trong quản lý quy trình là cải thiện các
quy trình được lựa chọn bằng ma trận ưu tiên và có tác động lớn nhất đến sự hài
lòng của khách hàng và các mục tiêu chiến lược. Một quá trình có thể có mức
độ trưởng thành khác nhau vì nó có thể không được chuẩn hóa, hoặc tiêu chuẩn
hóa nhưng không ổn định (Bảng 8.4).
 3. Cải thiện các quy trình ưu tiên bằng LSS và các công cụ phù hợp khác. Lập bản
đồ quy trình dưới dạng VSM hoặc biểu đồ làn bơi là công cụ chính được sử
dụng cho tầng thứ hai.
4. Phát triển các quy trình (lập bản đồ cấp thấp hơn bằng sơ đồ quy trình cấp ba)
và hướng dẫn công việc ở tầng thứ tư (mô tả quy trình từng bước bao gồm rủi
ro và các bước quan trọng). Tầng thứ năm bao gồm bất kỳ tài liệu chuyển đổi
nào, chẳng hạn như các biểu mẫu được điền như được chỉ ra trong hướng dẫn
công việc ở tầng thứ tư.
5. Thực hiện các hành động cải tiến bằng cách sử dụng chu trình Deming bao gồm
kiểm tra và hành động trong đó một phần của kiểm tra là thực hiện các biện
pháp đảm bảo các đặc tính của quy trình như hiệu quả và hiệu quả để hiểu khả
năng của quy trình và thúc đẩy các hành động.

Bảng 8.4: Đánh giá độ chín của quá trình được sửa đổi từ (Viện Kỹ thuật Phần
mềm Carnegie Mellon 2002)

8.3.5 Quản lý hiệu suất chất lượng

Quản lý hiệu suất chất lượng liên quan đến việc xác định vai trò của nhân viên
và giao tiếp liên tục trong năm, liên kết sự kiên trì cá nhân với nhu cầu của tổ chức
cùng với việc đánh giá và đánh giá sự phù hợp. Đó là về việc kết nối khả năng của
nhân viên với các mục tiêu chất lượng chiến lược của công ty họ. Hiệu quả của hiệu
suất được đo lường thông qua quản lý hiệu suất chất lượng ở cấp độ cá nhân và doanh
nghiệp, sử dụng các công cụ như kế hoạch khuyến khích, lịch cam kết, báo cáo hàng
quý của tổ chức và đánh giá hiệu suất.
Quản lý hiệu suất chất lượng giao với quản lý chất lượng chiến lược, vì nó cũng
là về quản lý BSC và sử dụng KPI. Basu (2004) bao gồm việc lựa chọn và áp dụng
KPI như một phần của quản lý hiệu suất chất lượng. Một khía cạnh khác của quản lý
hiệu suất chất lượng là khía cạnh của công ty, theo truyền thống tập trung vào việc
giảm chi phí với chi phí cạnh tranh. BSC đã giúp giới thiệu tăng trưởng lợi nhuận dài
hạn. Các xu hướng trong tương lai đang cho thấy rằng để các công ty quản lý hiệu quả
hiệu suất của họ, họ cần phát triển khả năng quy trình của mình, thông qua việc cải
thiện tài nguyên của họ (Bourne et al. 2003).
Ngoài ra, quản lý hiệu suất chất lượng giao với quản lý dự án chất lượng có liên
quan đến quản lý thay đổi. Thực hiện thành công các biện pháp đo lường hiệu suất,
thông qua thay đổi văn hóa, có thể dẫn đến một phong cách quản lý có sự tham gia và
tư vấn nhiều hơn và có thể thúc đẩy CI (Bititci et al. 2006). Theo Harrington (1995),
Ishikawa (1984) chỉ ra rằng cách tốt nhất để cải thiện hiệu suất của nhân viên là thông
qua trao quyền và đào tạo của họ. Ưu đãi là một phần quan trọng trong quản lý và cải
tiến hiệu suất chất lượng. Mục đích chính của các ưu đãi là để thúc đẩy nhân viên. Họ
nên khen thưởng, một cách cân bằng, dựa trên hiệu suất cá nhân và nhóm, để khuyến
khích sự cải thiện và tinh thần đồng đội.
Quản lý tri thức là một phần của quản lý hiệu suất chất lượng, quản lý chất
lượng hàng ngày và quản lý dự án chất lượng. Basu (2004) giới thiệu quản lý tri thức
bao gồm giao tiếp, đào tạo và phát triển con người. Việc quản lý thông tin kịp thời sẽ
tối ưu hóa hiệu suất tổng thể của tổ chức và nâng cao tốc độ cải tiến. Quản lý hiệu suất
chất lượng, cùng với việc nắm bắt ý tưởng từ nhân viên và hành động theo chúng, là
một cách để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong việc cải thiện doanh nghiệp
(Kaye và Anderson 1999).
Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Karia và Asaari (2006) về mối quan
hệ giữa ảnh hưởng của thực hành TQM và thái độ của mọi người, người ta thấy rằng
đào tạo, giáo dục, làm việc theo nhóm, VKT và trao quyền có tác động đáng kể đến sự
tham gia, sự hài lòng và cam kết của mọi người đối với tổ chức. Do đó, quản lý hiệu
suất chất lượng giao với quản lý quy trình. TQM phụ thuộc vào mức độ hiệu quả của
một tổ chức quản lý nguồn nhân lực của mình (Morrison và Rahim 1993). Trong số
các khía cạnh khác nhau của HRM cá nhân, Yang (2006) nhận thấy rằng đào tạo,
khuyến khích và phát triển có tác động lớn nhất đến TQM.
Tương tự, ICWMS phụ thuộc rất nhiều vào khía cạnh xã hội của nguồn nhân
lực, vì nó tăng cường quan hệ con người và tạo điều kiện thay đổi văn hóa. Sự chú ý
ngày càng tăng đối với TQ đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các khía cạnh con người
trong công việc bao gồm trong quản lý nguồn nhân lực (Evans và Lindsay 2002). Xác
định các nhà lãnh đạo của tương lai và tập trung vào việc trang bị cho họ các công cụ
phù hợp để chuẩn bị cho vai trò lãnh đạo là một yếu tố quan trọng khác để thành công
trong quản lý hiệu suất chất lượng. HRM là một phần quan trọng của quản lý hiệu suất
chất lượng, có ba giai đoạn hàng năm:
1. Xác định trách nhiệm công việc, kỹ năng và thuộc tính mong muốn, mục tiêu
và mục tiêu (có thể đo lường và phù hợp với mục tiêu chất lượng chiến lược) và kế
hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển bao gồm định nghĩa về một chương trình khuyến
khích hoặc một chương trình khen thưởng liên quan đến cá nhân và nỗ lực tập thể của
nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy họ đạt được những cải tiến về hiệu suất chất lượng
trong các bộ phận của họ cũng như toàn bộ tổ chức và để đảm bảo sự liên kết với các
mục tiêu của công ty. Chương trình này dựa trên dòng tiền, kết quả hiệu suất tổng thể
và cá nhân cũng như kết quả BSC sao cho nó thưởng từ góc độ cân bằng, không gây
bất lợi cho các yếu tố thành công quan trọng khác (ví dụ: năng suất so với chất lượng
hoặc an toàn). Ngoài ra, các nhiệm vụ được xác định giúp giảm trùng lặp các nỗ lực.
2. Thực hiện đánh giá chất lượng tạm thời về tiến độ so với mục tiêu và kế
hoạch phát triển ít nhất mỗi năm một lần. Nó thường được khuyến nghị trong các đánh
giá này rằng cấp dưới trình bày một bản tự đánh giá với các sự kiện và dữ liệu hỗ trợ.
3. Tiến hành đánh giá hoặc đánh giá kết quả hoạt động cuối năm so với mục
tiêu, kỹ năng và thuộc tính đã được chứng minh. Một kế hoạch phát triển liên quan đến
những thiếu sót liên quan đến kỹ năng, kiến thức, kế hoạch cá nhân và thuộc tính được
ghi lại và trong đánh giá này cũng được khuyến nghị rằng cấp dưới trình bày bản tự
đánh giá. Hình 8.7 giải thích dòng chảy của thành phần quản lý đục lỗ chất lượng.

Hình 8.7 Quản lý hiệu suất chất lượng

8.4 Kiểm toán ICWMS

 Việc thiết lập một phương pháp đánh giá là rất quan trọng để thành công trong
việc thực hiện ICWMS. Nó có thể chỉ đơn giản là ở dạng một bảng đánh giá, trong đó
các tiêu chí chấm điểm có thể được sử dụng để hướng dẫn một tổ chức thông qua quá
trình triển khai và bảo trì hệ thống. Sau đây là mô tả các tiêu chí cho từng thành phần
của hệ thống:
1. Quản lý chất lượng chiến lược: Các tiêu chí bao gồm tài liệu và sự hiểu biết
về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, chiến lược và mục tiêu. Chúng cũng bao gồm việc sử
dụng BSC, bởi những người ở các cấp độ khác nhau của tổ chức, cũng như giao tiếp
và cam kết liên tục.
2. Quản lý dự án chất lượng: Các tiêu chí bao gồm điều lệ và thực hiện các sáng
kiến bao gồm lựa chọn dự án và nhóm phù hợp. Chúng cũng bao gồm việc áp dụng
phương pháp thay đổi hoặc chuyển đổi, sự tham gia của mọi người trong việc thiết lập
các sáng kiến, tiến hành đánh giá thường xuyên, tài liệu MS và truyền thông thích hợp.
3. Quản lý quy trình: Các tiêu chí bao gồm tài liệu quy trình và lập bản đồ trên
các cấp độ kinh doanh khác nhau (bao gồm việc xác định trách nhiệm và chính sách,
cũng như sử dụng các điểm đo lường bao gồm KPI). Chúng cũng bao gồm việc sử
dụng các phương pháp và công cụ CI, giám sát liên tục các quy trình, tiêu chuẩn hóa
và chứng nhận tổng thể.
4. Quản lý chất lượng hàng ngày: Các tiêu chí bao gồm ghi lại và thực hiện các
kế hoạch hàng ngày, các cuộc họp theo lịch trình (để xem xét KPI và tiến độ) được
tiến hành ở tất cả các cấp tổ chức và sự hiểu biết về cách công việc hàng ngày của mọi
người có thể tác động đến doanh nghiệp.
5. Quản lý hiệu suất chất lượng: Các tiêu chí bao gồm tài liệu về kế hoạch cải
thiện hiệu suất cá nhân, tiến hành đánh giá hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức
thường xuyên, đánh giá quản lý của nhân viên, truyền đạt các cam kết, kế hoạch đào
tạo và áp dụng chúng, tăng lương dựa trên hiệu suất và tiêu chuẩn hóa tất cả các quy
trình.
Dựa trên các tiêu chí này, một hệ thống tính điểm có thể dễ dàng được phát
triển để chỉ ra cách một tổ chức đang hoạt động, liên quan đến ICWMS, sử dụng một
chỉ số dựa trên thang điểm năm. Mỗi MS trong số năm người được liệt kê ở trên được
chỉ định một số điểm trong số năm điểm. Tổng điểm kiểm toán là trung bình cộng của
năm điểm của năm MS này. Bảng 8.5 cho thấy một chỉ số có thể được sử dụng trong
quá trình kiểm toán. Chỉ số này thể hiện một đánh giá định lượng và khách quan về
mức độ gần gũi của một công ty để đạt được đầy đủ văn hóa ICWMS. Việc sử dụng
chỉ số này có lợi thế hơn so với việc sử dụng các đánh giá bảng câu hỏi chủ quan, có
thể bao gồm một số thiên vị từ những người tham gia. Chỉ số này cũng giúp hiểu và
dịch định nghĩa của ICWMS thành một lộ trình để tạo điều kiện thuận lợi cho việc
thực hiện nó (Hình D.1 và Bảng D.6).
 8.5. Một khuôn khổ đề xuất cho ICWMS
Để hiểu thêm về ICWMS từ góc độ cấp cao, Bảng 8.6 và 8.7 cho thấy một số
sản phẩm và ví dụ về kết quả của ICWMS và các thành phần của nó.
Ngoài ra, (8.1) – (8.3) có thể giải thích thêm ICWMS và cách nó liên quan đến
các phương pháp QM và CI cũng như các thành phần MS. Theo Yang (2004), Lucas
(2002) đề xuất những điều sau đây dựa trên quan sát của nhiều công ty:
Hệ thống kinh doanh hiện tại + Sáu Sigma = TQM (8.1)
Trong bối cảnh này, đề xuất rằng:
TQM + phương pháp CI bổ sung + thành phần MS bổ sung = ICWMS (8.2)
Sau khi thay thế (8.1) thành (8.2) và điều chỉnh các bộ phận khác:
Hệ thống kinh doanh hiện tại + các thành phần MS bổ sung khác + Sáu Sigma + Lean
+ các phương pháp CI bổ sung khác = ICWMS (8.3)

Bảng 8.5 Chỉ số 5 cấp ICWMS

Chỉ số Mức hiệu suất

ICWMS

1 Không tồn tại, không được thiết lập hoặc không được truyền đạt

2 Được thiết lập và truyền đạt một phần

3 Chủ yếu được phát triển đến một mức độ tốt và ổn định

4 Được phát triển, được hiểu rõ và đang phát triển

5 Các phương pháp hay nhất được tiêu chuẩn hóa được ghi lại,
hiểu và tuân theo

Bảng 8.6 Sản phẩm bàn giao của ICWMS và các thành phần của nó
 Do đó, ICWMS có thể được xem là một sự mở rộng cho TQM. Các thành phần
của ICWMS tuân theo chu trình PDCA của Deming như được mô tả trong Hình 8.8.
Quản lý chất lượng chiến lược mô phỏng phần Kế hoạch, quản lý dự án chất lượng mô
phỏng các phần Thực hiện và Kiểm tra, quản lý chất lượng hàng ngày cũng như quản
lý chất lượng mô phỏng các phần Kiểm tra và Hành động, và cuối cùng, phần quản lý
quy trình là phần cốt lõi và cơ sở của hệ thống hỗ trợ tất cả các bộ phận PDCA vì tất
cả các hoạt động được điều chỉnh bởi quản lý tài liệu quy trình. Một cấu trúc cấp cao
cho thấy các thành phần tích hợp khác nhau của ICWMS được trình bày trong Hình
8.9. Nó cho thấy cách quản lý quy trình có thể được coi là cốt lõi của cấu trúc, bao
gồm các phương pháp QM và CI và giao nhau với tất cả các MS khác.

Bảng 8.7 Ví dụ về kết quả từ các thành phần của ICWMS

Hình 8.8 ICWMS các thành phần và chu trình PDCA của Deming

Hình 8.9 Cấu trúc cấp cao của ICWMS

 Hình 8.10 Giải thích khuôn khổ tích hợp cho ICWMS bằng cách trình bày các
khối xây dựng chính trong doanh nghiệp và cách chúng được liên kết với nhau. Khối
quản lý quy trình là khối trong cơ sở đóng vai trò chính so với tất cả các khối khác. Sự
liên kết, hoạt động xuất sắc và khối hài lòng của khách hàng ở trên cùng đại diện cho
một mục tiêu chính của ICWMS. Tất cả các hình thức quản lý bao gồm quản lý chất
lượng chiến lược, quản lý dự án chất lượng, quản lý chất lượng hàng ngày và quản lý
hiệu suất chất lượng được kết nối trực tiếp với khối cơ sở quản lý quy trình. Các
phương pháp QM và CI được bao gồm bởi quy trình MS. Thành phần đào tạo được
nhấn mạnh bằng cách được giới thiệu như một khối, và cuối cùng, lãnh đạo thay đổi và
xây dựng văn hóa là một thành phần quan trọng của khuôn khổ này. Hai thành phần
này nhằm mục đích tăng cường yếu tố con người của khuôn khổ này. Do đó, khuôn
khổ này đạt được sự tích hợp các nguyên tắc quản lý, phương pháp cải tiến, thực tiễn
thực hiện và thay đổi văn hóa. Bảng D.1, D.3 và D.4 xác nhận và chứng minh tính hiệu
quả của ICWMS trong việc đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu suất.

Hình 8.10 Một khung tích hợp cho ICWMS. Lưu ý HSSER là viết tắt của Sức
khỏe, An toàn, An ninh, Môi trường và Rủi ro (Health, Safety, Security, Environment,
and Risk)
 Quản lý chất lượng chiến lược thể hiện hướng tới các mục tiêu của hệ thống.
Quản lý dự án chất lượng hỗ trợ triển khai chiến lược. Quản lý chất lượng hàng ngày
và quản lý hiệu suất chất lượng hỗ trợ các sáng kiến chiến lược. Truyền thông và quản
lý tri thức là lĩnh vực mở rộng trong quản lý chất lượng hàng ngày, quản lý dự án chất
lượng và quản lý chất lượng. Quản lý quy trình là nền tảng bao gồm chất lượng vì mọi
thứ trong một công ty chạy như một quy trình.

8.6 Thảo luận về việc thực hiện

Việc thực hiện ICWMS được minh họa thông qua hai nghiên cứu điển hình
thực nghiệm, tại Công ty A và Công ty B. Những nghiên cứu điển hình này được thực
hiện bằng cách sử dụng các ngành công nghiệp thực tế để xác minh mô hình lý thuyết
thông qua sự tương phản của các kịch bản trước và sau khi thực hiện. Chúng được tiến
hành trong ba giai đoạn: thiết kế mô hình, thực hiện và đánh giá. Trong quá trình
nghiên cứu, tính hợp lệ đã được theo đuổi bằng cách sử dụng tam giác và lý thuyết để
giúp duy trì các trường hợp được kiểm soát. Việc so sánh các phép đo hiệu suất trước
và sau khi cải tiến là rất quan trọng để đánh giá khách quan một quá trình thay đổi
(Seen et al. 2001). Đối với hai nghiên cứu, KPI BSC đã được lựa chọn và theo dõi,
được sử dụng trong điểm chuẩn và so sánh. Ngoài ra, chỉ số đo lường sự trưởng thành
của một tổ chức ứng dụng tất cả các khía cạnh của ICWMS đã được kiểm toán bởi các
giám sát viên. Hơn nữa, kết quả từ cuộc phỏng vấn CEO trong trường hợp của Công ty
A và từ khảo sát nhân viên trong trường hợp của Công ty B đã được phân tích để đánh
giá việc thực hiện. Dữ liệu thu được từ tất cả các phương pháp đánh giá này đã được
sử dụng để kiểm tra các giả thuyết được phát triển liên quan đến việc thực hiện
ICWMS và xác nhận mô hình lý thuyết.
Nghiên cứu điển hình đầu tiên là về Công ty A, một nhà sản xuất các sản phẩm
gỗ chế tạo cụ thể của Canada. Công ty bắt đầu thực hiện tất cả các yếu tố của ICWMS,
bao gồm BPR và LSS, vào năm 2004. Trước đó, công ty chỉ có một vài dự án Sáu
Sigma được triển khai, nhưng không có MS chính thức. Là một phần của việc triển
khai ICWMS, nhiều thay đổi khác nhau đã thực sự được giới thiệu cho công ty, bao
gồm sử dụng các nhóm chức năng chéo để lập kế hoạch chiến lược, tiến hành nghiên
cứu điểm chuẩn, phát triển các sáng kiến chiến lược, sử dụng phương pháp quản lý dự
án chất lượng, thiết lập kế hoạch truyền thông mới và các cuộc họp hàng ngày, sử
dụng quản lý trực quan, sử dụng tài liệu quy trình năm cấp và khung tiêu chuẩn hóa,
sử dụng LSS và BPR, và sử dụng phương pháp quản lý hiệu suất chất lượng với trọng
tâm là đào tạo.
Sự trưởng thành của việc thực hiện tất cả các khía cạnh của ICWMS đã được
kiểm toán và giám sát. Kết quả của các cuộc đánh giá này chỉ ra rằng tất cả các yếu tố
của ICWMS đều có hiệu quả trong việc thực hiện (Hình D.1). Kết quả triển khai tại
Công ty A cho thấy sự cải thiện như kết quả KPI BSC 20%, chuyển tình hình tài chính
từ phi lợi nhuận theo thứ tự hàng trăm nghìn đô la thành có lãi theo thứ tự hàng triệu
đô la, 67% thị phần khu vực, 21% về tỷ suất lợi nhuận gộp, 20% về năng suất, 13% về
sự hài lòng của khách hàng và 36% trong kết quả khảo sát nhân viên (Bảng 8.8 và
D.1).
Nghiên cứu trường hợp thứ hai được mô tả trong Phụ lục D được thực hiện tại
Công ty B, một nhà sản xuất các sản phẩm giấy của Canada. Năm 2005, công ty đã
được giới thiệu với ICWMS và những lợi ích đã bắt đầu được thực hiện vào năm 2006.
Hoàn cảnh rất hữu ích khi mọi người sẵn sàng thử hệ thống mới với hy vọng cải thiện
và thay đổi lớn so với hoàn cảnh thấp kém mà họ đang trải qua. Là một phần của việc
triển khai ICWMS, nhiều thay đổi khác nhau đã thực sự được giới thiệu cho công ty,
bao gồm sử dụng các nhóm chức năng chéo để lập kế hoạch chiến lược, tiến hành
nghiên cứu điểm chuẩn, phát triển các khởi xướng chiến lược, sử dụng phương pháp
quản lý dự án chất lượng, thiết lập kế hoạch truyền thông mới và các cuộc họp hàng
ngày, sử dụng quản lý trực quan, sử dụng tài liệu quy trình năm cấp và khung tiêu
chuẩn hóa, sử dụng LSS và BPR, và sử dụng phương pháp quản lý hiệu suất chất
lượng với trọng tâm là đào tạo.
Sự trưởng thành của việc thực hiện tất cả các khía cạnh của ICWMS đã được
kiểm toán và giám sát. Các yếu tố của ICWMS có hiệu quả nhất trong việc áp đặt là
MS chiến lược, sáng kiến và hiệu suất (Bảng D.6). Công ty B cho thấy sự cải thiện
như 23% trong kết quả BSC KPIs, 10% trong ngân sách linh hoạt, 30% trong việc từ
chối nội bộ và 182% về tỷ lệ sự cố an toàn có thể ghi nhận của con người (Bảng 8.9 và
D.3). Ngoài ra, các cuộc khảo sát nhân viên tự quản lý đã được thực hiện để đánh giá
sự liên kết tổng thể, lãnh đạo, giao tiếp và động lực. Trong nghiên cứu trường hợp này,
phạm vi của cuộc khảo sát được đề xuất cho vấn đề nghiên cứu đã được tác giả xác
nhận. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là cuộc khảo sát có những hạn chế do tính chủ quan,
tỷ lệ tham gia và doanh thu của người tham gia. Nhìn chung, điểm đánh giá trung bình
tăng 15% hướng tới một phản ứng khá có ý nghĩa và thuận lợi, cho thấy một dấu hiệu
rõ ràng khác về hiệu quả của ICWMS (Bảng 8.9 và D.4). Kết quả này cũng được xác
minh thông qua thử nghiệm t được ghép nối được thực hiện để so sánh 24 mục khảo
sát hoặc điểm dữ liệu của năm 2004 với 24 điểm dữ liệu của năm 2007 (Bảng D.5 và
Hình D.2) cho thấy phương tiện của kết quả khảo sát năm 2007 lớn hơn đáng kể so với
năm 2004.

Bảng 8.8: So sánh kết quả đo lường trước và sau khi thực hiện ICWMS (Công ty A)
Biện pháp Dữ liệu Trước Sau

Tốc độ cải thiện so vớiĐiểm tổng thể31% (trung bình56% (trung bình năm
năm ngoái BSC năm 2004 và 20052006 và 2007 là
là 131/200) 156/200)
Tình hình tài chính Phỏng vấn CEO Mất tiền theo thứ tựKiếm tiền theo thứ tự
hàng trăm ngàn đôhàng triệu đô la
la
Năng suất Phỏng vấn CEO Baseline Cải thiện 20%

Giao hàng đúng hẹn Phỏng vấn CEO 26% 98%

Sự hài lòng của kháchPhỏng vấn CEO 60% 96%
hàng
Khảo sát nhân viên vềPhỏng vấn CEO 55% 71%
động lực
Doanh thu nhân viên Phỏng vấn CEO 30% 7%

Lợi tức đầu tư BSC (tuyệt đối) 83% 87% (Cải thiện
4%)
Tỷ suất lợi nhuận gộp% BSC (tuyệt đối) 83% 100% (Cải thiện 21%)

Thị phần khu vực BSC (tuyệt đối) 45% 75% (Cải thiện 67%)

Sự hài lòng của kháchBSC (tuyệt đối) 75% 85% (Cải thiện 13%)
hàng
Sử dụng đội tàu BSC (tuyệt đối) 65% 85% (Cải thiện 31%)
Doanh thu — nhân viênBSC (tuyệt đối) 0% 90%
gián tiếp
Kết quả khảo sát nhânBSC (tuyệt đối) 37% 50% (Cải thiện 36%)
viên
% điểm đạt được trongBSC (tuyệt đối) 56% 82% (Cải thiện 46%)
tổng số trung bình có
trọng số (chỉ dành cho
bảy KPI ở trên)

Cuối cùng, bằng chứng từ hai nghiên cứu này cho thấy mạnh mẽ rằng ICWMS
giúp tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh, năng suất, chi phí, sự hài lòng của khách hàng,
sự liên kết, động lực của nhân viên và tỷ lệ cải thiện (Phụ lục D).
Theo lý thuyết dự phòng, không có một phương pháp duy nhất cho hoạt động
kinh doanh, có thể được áp dụng cho tất cả các tình huống (Foster 2007). Việc sử dụng
chỉ hai nghiên cứu điển hình là một hạn chế. Tuy nhiên, các nghiên cứu có thể đáng tin
cậy hơn và ít thiên vị hơn bằng cách sử dụng nhiều thí nghiệm hơn trong các ngành
công nghiệp khác để cung cấp thêm thông tin về các vấn đề thực hiện thực tế. Giả định
rằng ICWMS sẽ giải quyết tất cả các vấn đề công nghiệp, dù chúng ở đâu, cũng là một
hạn chế vì nó có thể không được tổ chức tại một tổ chức khác dưới những thách thức
thực hiện khác nhau về cấu trúc, văn hóa, hoàn cảnh, các yếu tố ảnh hưởng, v.v. Tuy
nhiên, hệ thống này đòi hỏi và giúp văn hóa thay đổi và lan tỏa văn hóa đổi mới và
linh hoạt. Điều quan trọng cần lưu ý là cam kết quản lý, truyền thông, nỗ lực tổ chức
và hợp tác, quản lý văn hóa, triển khai đúng cách và lãnh đạo mạnh mẽ là những yếu
tố chính để thực hiện thành công. Ngoài ra, một nỗ lực bình đẳng nên được dành cho
người dân để chuyển đổi văn hóa và không chỉ cho các dự án.
 Bảng 8.9: So sánh kết quả tuyệt đối BSC cho cùng KPI cũng như các biện pháp
khảo sát trước và sau khi thực hiện ICWMS (Công ty B)

8.7 Tóm tắt và kết luận

Chương này cung cấp một nghiên cứu toàn diện và chính xác về năm thành
phần ICWMS đã bổ sung một sự hiểu biết mới cho MS. Một lộ trình đã được cung cấp
cho mỗi người trong số họ cũng như một khuôn khổ cho toàn bộ hệ thống để làm rõ
cách hệ thống này có thể được phát triển. Khung này giải thích mối quan hệ và nhóm
các thành phần này.
Nhiều cuộc thảo luận hơn cũng đã được cung cấp về các sản phẩm của ICWMS
và cách thực hiện kiểm toán của nó, điều này giải thích thêm cho sự phát triển của nó.
Việc nhóm và kết nối các thành phần này với nhau thể hiện tính mới của cách tiếp cận
được đề xuất, tức là ICWMS. Chính vì các nhóm và kết nối này mà ICWMS cung cấp
một cơ sở hạ tầng vững chắc để quản lý và cải thiện các quy trình.
Các thành phần ICWMS mô phỏng chu trình PDCA của Deming. Các phương
pháp QM và CI, chẳng hạn như LSS, QMS, MS an toàn, MBNQA, TQM, được bao
gồm bởi quy trình MS. Đây là thành phần ICWMS cốt lõi và cơ sở được liên kết với
tất cả các thành phần khác.
Hiện nay có một loạt các hệ thống thông tin quản lý toàn doanh nghiệp có sẵn
trên thị trường có thể đáp ứng nhu cầu của các chức năng khác nhau của một kinh
doanh. Công việc trong chương này đã được trích dẫn bởi Stadnicka và Antosz (2015)
như một phần của nghiên cứu của họ về Kaizen và thực hành cải tiến liên tục. Những
phát hiện của chương này thể hiện sự bổ sung cho các tác phẩm trước đó1. Chúng có
thể dễ dàng được điều chỉnh và mở rộng trong hệ thống thông tin quản lý toàn doanh
nghiệp. Phụ lục D mô tả việc thực hiện ICWMS bằng cách sử dụng hai nghiên cứu
điển hình thực tế để xác minh mô hình ICWMS một cách định lượng và định tính
thông qua so sánh trạng thái trước và sau khi nộp đơn (Bảng D.1, D.3 và D.4). KPI
được lựa chọn, giám sát và sử dụng trong so sánh cũng như trong đo điểm chuẩn.
Ngoài ra, một chỉ số để đo lường sự trưởng thành của ứng dụng của một tổ chức đối
với tất cả các khía cạnh của ICWMS được kiểm toán và giám sát (Hình D.1 và Bảng
D.6). Chương tiếp theo thảo luận về so sánh ICWMS với các mô hình quản lý và QS
khác.

Tham khảo
American Productivity and Quality Center (APQC). (2008). Retrieved April 11,
from http://www. apqc.org/portal/apqc/site.
Andersen, H. V., Lawrie, G., & Savic, N. (2004). Effective quality management
through third-generation balanced scorecard. International Journal of Productivity and
Performance Management, 53(7), 634–645.
Anderson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and
differences between TQM,
six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282–296.
Antony, J. (2004). Some pros and cons of six sigma: An academic perspective.
The TQM Magazine, 16(4), 303–306.
Antony, J. (2006). Six sigma for service processes. Business Process
Management Journal, 12(2), 234–248.
Antony, J. (2007). Is six sigma a management fad or fact? Assembly
Automation, 27(1), 17–19.
Antony, J. (2008). What is the role of academic institutions for the future
development of six sigma? International Journal of Productivity and Performance
Management, 57(1), 107–110.
Antony, J., & Banuelas, R. (2002). Key ingredients for the effective
implementation of six sigma program. Measuring Business Excellence, 6(4), 20–27.
Banuelas, R., Antony, J., & Brace, M. (2005). An application of six sigma to
reduce waste. Quality and Reliability Engineering International, 21(6), 553–570.
Banuelas, R., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful
implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, 14(2), 92–
99.
 Barber, K. D., Munive-Hernandez, J. E., & Keane, J. P. (2006). Process-based
knowledge management system for continuous improvement. International Journal of
Quality and Reliability Management, 23(8), 1002–1018.
Basu, R. (2004). Six-sigma to operational excellence: Role of tools and
techniques. International
Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 44–64.
Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business
Review, 1–8. Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990) Why change programs
don’t produce change.
Harvard Business Review, 1–13.
Bevan, H., Westwood, N., Crowe, R., & O’Connor, M. (2006). Lean six sigma:
Some basic concepts. NHS Institute for Innovation and Improvement 1–14.
Bhuiyan, N., & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement:
From the past to the present. Management Decision, 43(5), 761–771.
Bititci, U. S., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006).
Dynamics of performance measurement and organizational culture. International
Journal of Operations and Production Management, 26(12), 1325–1350.
Bourne, M., Franco, M., & Wilkes, J. (2003). Corporate performance
management. Measuring Business Excellence, 7(3), 15–21.
Buch, K. K., & Tolentino, A. (2006). Employee expectancies for six sigma
success. Leadership and Organization Development Journal, 27(1), 28–37.
Business Balls. (2006). Free personal and organizational development website.
Retrieved March
17, from http://www.businessballs.com (SWOT and PEST).
Carnegie Mellon Software Engineering Institute. (2002). Capability maturity
model integration, March Edition. Retrieved March 18, 2009, from
http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02. reports/pdf/02tr012.pdf.
Castle, J. A. (1996). An integrated model in quality management, positioning
TQM, BPR and ISO 9000. The TQM Magazine, 8(5), 7–13.
Cheng, J.-L. (2008). Implementing Six Sigma via TQM improvement: An
empirical study in Taiwan. The TQM Journal, 20(3), 182–195.
Claver, E., Gasco, J. L., Llopis, J., & Gonzalez, R. (2001). The strategic process
of a cultural
change to implement total quality management: A case study. Total Quality
Management, 12
 (4), 469–482.
Coronado, R. B., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful
implementation of six sigma program in organizations. The TQM Magazine, 14(2),
92–99.
Crawford, R. (2004). Ammunition enterprise excellence ready for tomorrow?
USA Armor School
Research Library. Retrieved March 7, 2008, from
http://www.dtic.mil/ndia/2004munitions/ Crawford.pdf.
Dahlgaard, J. J., & Dahlgaard-Park, S. M. (2006). Lean production, six sigma,
TQM and company culture. The TQM Magazine, 18(3), 263–281.
De Feo, J. A., & Janssen, A. (2002). The values of strategic deployment.
Measuring Business Excellence, 6(1), 32–34.
Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2002). The management and control of quality.
Cincinnati, OH:
South-Western, a division of Thomson Learning.
Foster, S. T. (2007). Managing quality: Integrating the supply chain. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Education-Prentice Hall.
Friday-Stroud, S. S., & Sutterfield, J. S. (2007). A conceptual framework for
integrating six-sigma and strategic management methodologies to quantify decision
making. The TQM Magazine, 19 (6), 561–571.
GE Capital Solutions. (2008). Retrieved December 15, from
http://www.gecapsol.com.
Gels, D. A. (2005). Hoshin planning for project selection. In ASQ World
Conference on Quality and Improvement Proceedings (Vol. 59, pp. 273–278) May.
George, M. L. (2002). Lean six sigma, combining six sigma quality with lean
speed. New York,
NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
Goh, T. N., & Xie, M. (2004). Improving on the six sigma paradigm. The TQM
Magazine, 16(4), 235–240.
Gunasekaran, A. (2006). Editorial: Productivity and quality in the 21st century.
International Journal of Productivity and Quality Management, 1(1/2), 1–7.
Haikonen, A., Savolainen, T., & Jarvinen, P. (2004). Exploring six sigma and
CI capability
 development: Preliminary case study findings on management role. Journal of
Manufacturing Technology Management, 15(4), 369–378.
Harnesk, R., & Abrahamsson, L. (2007). TQM: An act of balance between
contradictions’. The TQM Magazine, 19(6), 531–540.
Harrington, H. J. (1995). The new model for improvement—Total improvement
management.
Business Process Re-engineering and Management Journal, 1(1), 31–41.
Herron, C., & Braiden, P. M. (2006). A methodology for developing sustainable
quantifiable
productivity improvement in manufacturing companies. International Journal of
Production Economics, 104(1), 134–153.
Herron, C., & Hicks, C. (2008). The transfer of selected lean manufacturing
techniques from
Japanese automotive manufacturing into general manufacturing (UK) through
change agents.
Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 24, 524–531.
Hilb, M. (2006). New corporate governance. Berlin, Germany: Springer.
Hoerl, R. (2004). One perspective on the future of six-sigma. International
Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 112–119.
Ishikawa, K. (1984). Guide to quality control. Japan: Asian Productivity
Organization.
Johnson, D. M. (2004). Adaptation of organizational change models to the
implementation of quality standard requirements. International Journal of Quality and
Reliability Management, 21(2), 154–174.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy focused organization.
Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible
assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the balanced
scorecard to create corporate synergies. Boston, MA: Harvard Business School
Publication Corp.
 Karia, N., & Asaari, M. H. A. H. (2006). The effects of total quality
management practices on employees’ work-related attitudes. The TQM Magazine,
18(1), 30–43.
Kaye, M., & Anderson, R. (1999) Continuous improvement: The ten essential
criteria.
International Journal of Quality and Reliability Management, 16(5), 485–506.
Kiemele, M. J. (2005) Critical success factors for deploying and implementing
lean six sigma.
USA Armor School Research Library, March. Retrieved March 4, 2008, from
http://www.amc. army.mil/amc/pe/documents/sestrng/Kiemele.ppt.
Killen, C. P., Walker, M., & Hunt, R. A. (2005). Strategic planning using QFD.
International Journal of Quality and Reliability Management, 22(1), 17–29.
Kwak, Y. H. & Anbari, F. T. (2004). Benefits, obstacles and future of Six
Sigma approach.
Technovation, 26(5), 708-715.
Linderman, K., Schroeder, R. G., & Choo, A. S. (2006). Six sigma: The role of
goals in improvement teams. Journal of Operations Management, 24, 779–790.
Lucas, J. M. (2002). The essential six-sigma. Quality Progress, 27–31.
Mader, D. P. (2007). How to identify and select lean six sigma projects. Quality
Progress, 58–60. Martin, J. W. (2007). Lean six sigma for supply chain management,
the 10-step solution process.
New York, NY: The McGraw-Hill Companies Inc.
Mellat-Parasat, M., & Digman, L. (2007). A framework for quality
management practices in strategic alliances. Management Decision, 45(4), 802–818.
Moreno-Luzon, M. D., & Peris, F. J. (1998). Strategic approaches,
organizational design and
quality management: Integration in a fit and contingency model. International
Journal of Quality Science, 3(4), 328–347.
Morrison, C. M., & Rahim, M. A. (1993). Adopt a new philosophy: The TQM
challenge. The TQM Magazine, 4(2), 143–149.
Motwani, J., Kumar, A., & Antony, J. (2004). A business process change
framework for examining the implementation of six sigma: A case study of Dow
chemicals. The TQM Magazine, 16(4), 273–283.
 Newstrom, J. W., & Davis, K. (2002). Organizational behavior: Human
behavior at work.
Boston, MA: McGraw-Hill.
Oakland, J. S., & Tanner, S. J. (2006). Quality management in the 21st century
—Implementing successful change. International Journal of Productivity and Quality
Management, 1(1/2), 69– 87.
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The six sigma way:
How GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. New York,
NY: McGraw-Hill.
Pfeifer, T., Reissiger, W., & Canales, C. (2004). Integrating six sigma with
quality management systems. The TQM Magazine, 16(4), 241–249.
Pheng, L. S., & Alfelor, W. M. (2000). Cross-cultural influences on quality
management systems: Two case studies. Work Study, 49(4), 134–144.
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business
Review, 57(2), 137–145.
Pyzdek, T. (2004). Strategy deployment using balanced scorecards.
International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 21–28.
Ricondo, I., & Viles, E. (2005). Six sigma and its links to TQM, BPR, lean and
the learning organization. International Journal of Six Sigma and Competitive
Advantage, 1(3), 323–354.
Savolainen, T., & Haikonen, A. (2007). Dynamics of organizational learning
and continuous improvement in six sigma implementation. The TQM Magazine,
19(1), 6–17.
Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S. (2008). Six sigma:
Definition and underlying theory. Journal of Operations Management, 26, 536–554.
Search Engine Marketing Operational Excellence. (2007). Retrieved November
16, from http://
www.semoe.com/quality-glossary/.
Seen, M., Beaumont, N., & Mingins, C. (2001). Benchmarking business
processes in software production: A case study. Benchmarking. An International
Journal, 8(4), 262–280.
Sirkin, H. L., Keenan, P., & Jackson, A. (2005). The hard side of management.
Harvard Business Review 1–12.
Smith, B. (2003). Lean and six sigma-a one-two punch. Quality Progress, 36(4),
37–41.
 Snee, R. D. (2004). Six-Sigma: the evolution of a 100 years of business
improvement methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive
Advantage, 1(1), 4–20.
Snee, R. D. (2005). When worlds collide: Lean and six sigma. Quality Progress
63–65.
Snee, R. D., & Hoerl, R. W. (2007). Integrating lean and six sigma—A holistic
approach. Six Sigma Forum Magazine, 15–21.
Snee, R. D., & Rodebaugh, W. F. (2002). The project selection process. Quality
Progress, 35(9), 78–80.
Soltani, E., & Lai, P.-C. (2007). Approaches to QM in the UK: Survey evidence
and implications.
Benchmarking: An International Journal, 14(4), 429–454.
Stadnicka, D., & Antosz, K. (2015). Continuous improvement practice in large
enterprises: Study results. International Journal for Quality Research, 9(1), 9–26.
Stankard, M. F. (2002). Management system and organization performance:
The search for
excellence beyond ISO 9000. West Port, CT: Greenwood Publishing Group Inc.
Su, C.-T., & Chou, C.-J. (2008). A systematic methodology for the creation of
six sigma projects: A case study of semiconductor foundry. Experts Systems with
Applications, 34(4), 2693–2703. Sun, H. (2000). Total quality management, ISO 9000
certification and performance improvement.
International Journal of Quality and Reliability Management, 17(2), 168–179.
Townsend, P., & Gebhardt, J. (2008). Employee engagement—Completely.
Human Resources Management International digest, 16(3), 22–24.
Ungan, M. (2006). Towards a better understanding of process documentation.
The TQM Magazine, 18(4), 400–409.
Wallace, T. F., & Bennett, S. J. (1994). The instant access guide to: World class
manufacturing.
Essex Junction, VT: Oliver Wight Publications Inc.
Walton, M. (1990). Deming management at work. New York, NY: G. P.
Putnam’s Sons. Wessel, G., & Burcher, P. (2004). Six sigma for small and medium-
size enterprises. The TQM
Magazine, 16(4), 264–272.
 Wilkinson, G., & Dale, B. G. (2001). Integrated management systems: A model
based on total quality approach. Managing Service Quality, 11(5), 318–330.
Yang, C.-C. (2004). An integrated model of TQM and GE-Six sigma.
International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 97–111.
Yang, C.-C. (2006). The impact of human resource management practices on
the implementation
of total quality management—An empirical study on high-tech firms. The TQM
Magazine, 18
(2), 162–173.
Zeng, A. X., Lou, G. X., & Tam, V. W. Y. (2007). Managing information flows
for quality improvement of projects. Measuring Business Excellence, 11(3), 30–40
CHƯƠNG 9

ICWMS: So sánh với các hệ thống khác

Tóm tắt Có nhiều hệ thống tích hợp khác nhau được đề xuất trong tài liệu. Một
số đề cập đến việc tích hợp các phương pháp cải tiến với nhau hoặc với các MS khác
như ISO 9000. Tuy nhiên, ICWMS được cho là toàn diện hơn vì nó tích hợp tất cả các
khía cạnh của việc quản lý và cải thiện hoạt động kinh doanh. Thực hành ICWMS
tương ứng và so sánh với các mô hình MS khác. Chương này trình bày mối liên hệ
giữa ICWMS và các mô hình MS khác.

Từ khóa

 Hệ thống quản lý (MS)

 Quản lý tích hợp toàn công ty Hệ thống (ICWMS)
 Hệ thống quản lý chất lượng cải tiến liên tục (CI)
 Giải thưởng Chất lượng Quốc gia (QMS)
 Malcolm Baldrige (MBNQA)
 Tổ chức Mô hình Chất lượng Châu Âu (EFQM)

9.1 Giới thiệu

Phần tiếp theo sẽ cung cấp mô tả về các tính năng khác nhau của ICWMS và
các mẫu MS khác. Ngoài ra, các phương pháp thực hành ICWMS, tương ứng với các
MS khác, chẳng hạn như các kích thước MBNQA và 14 điểm về quản lý của Deming,
sẽ được thảo luận và đưa ra sự so sánh giữa ICWMS và các phương pháp thực hành
MS truyền thống. Chương này bao gồm những phát hiện và thảo luận về một số mô
hình MS truyền thống và phổ biến nhất.

9.2 So sánh

Các nguyên tắc của QM là phổ quát. Điều này là hiển nhiên vì có rất nhiều hạng
mục chung trong các giải thưởng và MSs khác nhau. Tuy nhiên, sự khác biệt vẫn hiện
rõ giữa chúng. Ví dụ, ISO có nhiều điểm chung với MBNQA, nhưng nó không được
coi là một khuôn khổ hiệu quả kinh doanh toàn diện. Nó bị chỉ trích vì tập trung quá
mức vào tài liệu chính thức và không đủ để giảm khả năng thay đổi (như trong Sáu
Sigma). Ngoài ra, nhiều nhà tư vấn bên thứ ba hoặc kiểm toán viên không được đào
tạo bài bản về các công cụ kỹ thuật chất lượng. Lợi tức đầu tư của hàng tỉ USD chi cho
chứng nhận ISO trên toàn thế giới là không rõ ràng (Montgomery 2001). Mặc khác,
ISO mạnh hơn MBNQA trong sản phẩm và kiểm soát quy trình và do đó được khuyến
nghị là một hệ thống tốt cho các công ty triển khai QMS (Evans và Lindsay 2002).
EFQM thiếu một số những động lực chính như sứ mệnh, các yếu tố thành công quan
trọng, và các mục tiêu quan trọng để tập trung cam kết quản lý và sự chú ý theo hướng
đúng đắn (Kaye và Anderson 1999).

ICWMS tích hợp MSs, QMSs như ISO 9000, mô hình giải thưởng chất lượng và
các phương pháp luận CI. ICWMS khuyến khích việc sử dụng các cuộc đánh giá tự
đánh giá dựa trên các giải thưởng chất lượng, chẳng hạn như MBNQA và EFQM, vì
chúng giúp đạt được MS toàn diện. Những phần thưởng này nhằm mục đích khuyến
khích các tổ chức thực hiện một cách toàn diện các hoạt động QI trên hệ thống kinh
doanh của họ. Bảng 9.1 cho thấy các tính năng khác nhau và thể hiện các hoạt động
chính của ICWMS và các mô hình MS khác . Năm thành phần của ICWMS bao gồm
tất cả các khía cạnh của việc quản lý và cải thiện một doanh nghiệp. Điều này bao
gồm, trong một ICWMS tổng thể, hầu hết các phương pháp thực hành của các mô hình
MS khác như chính sách, lãnh đạo, tập trung vào khách hàng, hoạch định chiến lược,
con người, thông tin, cải tiến, các bên liên quan, hoạt động, đối sánh chuẩn, đo lường,
HRM, phân tích, quy trình, hệ thống, kiểm soát, tiêu chuẩn hóa, hiệu ứng, chất lượng,
kết quả, tác động, nguồn lực, nhà cung cấp, văn hóa, đào tạo và sự thật.

Có nhiều mục trong ICWMS không được đề cập trong MBNQA, chẳng hạn như
làm việc nhóm, thái độ làm việc, giao tiếp, hợp tác nội bộ và bên ngoài, trách nhiệm
công chúng, thực hành SCM, tham gia Chính Sách, khả năng đáp ứng, CI và văn hóa
Chất lượng doanh nghiệp. Bảng 9.2 và 9.3 liệt kê các thực hành ICWMS tương ứng
với các khía cạnh MBNQA và 14 điểm Của Deming về quản lý. Nó có thể nhận thấy
rằng các hoạt động của ICWMS phù hợp với triết lý quản lý của Deming và chúng
toàn diện hơn các hoạt động của MBNQA.

Evans và LindSay (2002) trình bày sự khác biệt trong các doanh nghiệp Mỹ giữa
TQ và các phương pháp quản lý truyền thống dựa trên nguyên tắc Adam Smith của thế
kỷ 18 và công trình nghiên cứu của FrederiCk Taylor về quản lý (Keck 1995). Evans
và Lindsay (2002) chỉ ra rằng sự hiểu biết về những điều khác biệt này là một cách để
thiết lập văn hóa TQ (cũng là một phần của mục tiêu ICWMS). Tương tự, sử dụng một
số chiều từ Evans và Lindsay (2002) và các khía cạnh dựa trên việc xem xét tài liệu và
kinh nghiệm công nghiệp của chính tác giả, để thiết lập văn hóa ICWMS, điều quan
trọng là phải hiểu được sự khác biệt giữa ICWMS và các phương pháp MS truyền
thống như trong Bảng 9.4. Những phát hiện tiết lộ rằng các hoạt động của ICWMS
khác với các hoạt động của MS truyền thống về mọi mặt kích thước được thảc luận.
Văn hóa ICWMS là văn hóa hợp tác, đổi mới, TQ, liên kết chiến lược, BE và CI.
Bảng 9.2 Giải thích các thực hành ICWMS tương ứng với các hạng mục MBNQA

MBNQA ICWMS

Các nhà lãnh đạo cấp cao rất đam mê và cam kết thay đổi vì mục
tiêu tốt hơn. Họ lôi kéo nhân viên ở mọi cấp độ vào việc thiết lập
Khả năng lãnh đạo đường hướng cho tổ chức cũng như các biện pháp thực hiện. Họ trao
quyền, đào tạo và khuyến khích nhân viên đổi mới và phát triển có
trách nhiệm với khách hàng và xã hội

Truyền thông được thiết lập thông qua nhiều phương tiện khác nhau
như màn hình hiển thị, mạng nội bộ và các cuộc họp thường xuyên.
Thông tin luôn sẵn có khi cần thiết. Dữ liệu được thu thập và phân
Thông tin và
tích bằng cách sử dụng các công nghệ và công cụ tốt nhất, chẳng hạn
Phân tích
như các công cụ và công nghệ trong LSS, và được sử dụng làm cơ
sở cho việc ra quyết định với sự tham gia của nhân viên. Hiệu suất
được đo lường và truyền đạt trực quan

Các mục tiêu chiến lược được thiết lập thông qua quản lý có sự tham
gia, sử dụng các công cụ như Hoshin Planning, BSC và phân tích
Chất lượng chiến
SWOT, nơi các sáng kiến chiến lược được thiết lập, cùng với các kế
lược lập kế hoạch
hoạch cho triển khai và giám sát tiến độ. Các công cụ khác được sử
dụng là dự án điều lệ, nơi làm việc trực quan và kế hoạch hành động

Tổ chức gắn kết nhân viên và trao quyền cho họ thông qua sự tham
gia, khuyến khích dựa trên hiệu suất và phân cấp. Nó phát triển
HRM và phát triển chúng thông qua đánh giá hiệu suất thường xuyên, trong đó các cơ
hội được xác định cho việc đào tạo và phát triển để truyền bá văn
hóa chiến thắng của niềm tin và động lực

Quản lý của chất Tổ chức tập trung vào CI của tất cả các quy trình trong SC và bắt
lượng quá trình đầu từ các quy trình quan trọng, nhằm kiểm soát, hợp lý hóa, tối ưu
hóa, tái thiết kế, lập tài liệu, kiểm tra và chứng nhận bằng cách sử
 dụng các công cụ như những cái ở LSS

Tổ chức liên tục đo lường hiệu quả hoạt động để đảm bảo liên kết
các hoạt động với định hướng chiến lược. Một số công cụ được sử
Chất lượng và kết
dụng là BSC, các cuộc họp thường xuyên và điểm chuẩn. KPI và
quả hoạt động
đơn vị PI được hiển thị trực quan và được giám sát để đảm bảo đạt
được mục tiêu và kế hoạch khắc phục được thực hiện khi cần thiết

Tổ chức sử dụng QFD, điểm chuẩn và các công cụ khác, chẳng hạn
Tập trung vào
như những người trong LSS, để thiết lập các yêu cầu của khách hàng
khách hàng và sự
và sở thích. Một mối quan hệ bền chặt được xây dựng với khách
hài lòng
hàng, thông qua nhằm vào lòng trung thành và không chỉ sự hài lòng

9.3 Tóm tắt và kết luận

Chương này giải thích cách so sánh ICWMS với các mô hình QMS và MS khác
trình bày sự mở rộng cho các tác phẩm trước đó. Nó trình bày sự khác biệt các tính
năng và thực tiễn chính của ICWMS và các mô hình MS khác. Nó đã được chứng
minh rằng ICWMS toàn diện hơn và bao gồm hầu hết các khía cạnh được liệt kê dưới
các mô hình MS khác nhau. Nó bao gồm các khía cạnh của quản lý và cải tiến kinh
doanh, với mục tiêu đạt được sự xuất sắc trong kinh doanh và sự liên kết giữa con
người. Ngoài ra, thực hành ICWMS, tương ứng với các khía cạnh MBNQA và 14
điểm của Deming về tuổi nhân lực, đã được trình bày và một bản so sánh được cung
cấp giữa ICWMS và truyền thống thực hành MS. Các hoạt động của ICWMS phù hợp
với cách quản lý của Deming triết lý và chúng toàn diện hơn so với thực tiễn
MBNQA. Những phát hiện cũng tiết lộ rằng các hoạt động của ICWMS khác với các
hoạt động của MS truyền thống về mọi mặt kích thước được thảo luận. Kết quả của
chương này cung cấp những kiến thức có giá trị cho quản lý cấp cao của bất kỳ tổ chức
nào sẵn sàng áp dụng ICWMS. Có một liên kết giữa ICWMS và các mô hình MS khác
trong đó các phương pháp QM và CI như LSS, QMS, MS an toàn, MBNQA, TQM
đều được bao gồm trong ICWMS. Cuối cùng, Chương 10 cung cấp tóm tắt và kết luận
về các chủ đề trong cuốn sách này như cũng như các chủ đề được đề xuất trong tương
lai.
Bảng 9.3 Giải thích các thực hành ICWMS tương ứng với 14 điểm của Deming

14 điểm của ICWMS

Deming

Tạo ra một tầm Phát triển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và triển khai chiến lược
nhìn và chứng minh kế hoạch. Cam kết cải tiến của lãnh đạo được giải quyết
sự cam kết
thông qua hành động về chính sách. Tổ chức này tập trung vào

khách hàng và nhân viên (đôi bên cùng có lợi)

Tìm hiểu triết lý Lãnh đạo truyền đạt các giá trị và kỳ vọng. Nó gắn kết và trao
mới quyền cho nhân viên. Tổ chức này linh hoạt và thích nghi với những
thay đổi của thế giới và truyền bá một nền văn hóa hợp tác, tin
tưởng, chiến thắng và xuất sắc

Hiểu rõ hoạt động Tổ chức đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm tra các hoạt động
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Hệ thống đo lường được phân tích để đảm bảo
độ lặp lại và độ tái lập của phép đo. Sau đó, dữ liệu đáng tin cậy
được phân tích (sử dụng công cụ LSS trong quy trình quản lý) để hỗ
trợ cải tiến sản phẩm và quá trình. Tổ chức cũng tập trung vào việc
chuyển từ kiểm tra để xây dựng chất lượng trong quá trình và sản
phẩm ngược dòng, bằng cách chống lỗi và nhận thức về chất lượng
thông qua nhân viên được đào tạo. Trách nhiệm luôn được đặt vào
quá trình và không phải nhân viên

Ngừng đưa ra quyết Các quyết định dựa trên chi phí, chất lượng, dữ liệu, hiệu suất,
định hoàn toàn dựa các yếu tố vô hình (chẳng hạn như tinh thần nhân viên và lợi ích của
trên chi phí khách hàng sẽ), lợi ích cho toàn bộ hệ thống các quy trình và các
bên liên quan và thông qua sự tham gia của nhân viên

Cải thiện liên tục Cải thiện hàng ngày và liên tục theo dõi các cải tiến.
và mãi mãi Thực hiện các hành động và hành động khắc phục để đảm bảo chiến
lược các sáng kiến thành công bằng cách sử dụng các công cụ có
 sẵn trong LSS và quản lý quy trình. Xây dựng văn hóa CI, học tập
và sự đổi mới

Viện đào tạo Cơ hội phát triển nhân viên được xác định trong đánh giá hiệu suất
thường xuyên và nhân viên cũng được đào tạo chéo để đảm bảo họ
có kiến thức phù hợp để làm và cải thiện các nhiệm vụ được giao

Lãnh đạo viện Xác định các nhà lãnh đạo tương lai và sử dụng các đánh giá hiệu
suất để phát triển và phát triển kiến thức, kỹ năng của mình. Truyền
bá nền văn hóa của hợp tác, tin tưởng và trao quyền cho nhân viên
được hướng dẫn, tham gia và khuyến khích

Loại bỏ nỗi sợ hãi Sự đổi mới được khuyến khích và văn hóa cởi mở cho sự thay đổi
và linh hoạt để cải tiến. Các quy trình bị đổ lỗi cho khiếm khuyết
chứ không phải nhân viên. Nhân viên được khuyến khích làm cải
thiện. Nếu các vị thế bị đe dọa biến mất do hậu quả của cải tiến,
nhân viên bổ sung được triển khai để làm những việc khác những
công việc cần thiết. Ví dụ, họ được thăng cấp lên một quy trình
công việc của người lãnh đạo cải tiến. Khuyến khích dựa trên hiệu
suất và họ thúc đẩy hiệu suất phù hợp, phù hợp với sự quan tâm lớn
của tổ chức. Dẫn dắt thay đổi là chìa khóa một phần của việc quản
lý sáng kiến và thực hiện những cải tiến trong đó yếu tố con người
được nghiên cứu khi kế hoạch thay đổi được phát triển

Tối ưu hóa nỗ lực Cấu trúc theo chiều ngang được thiết lập và các nhóm chức năng
của các nhóm chéo đang hoạt động. Các biện pháp khuyến khích được cấu trúc
theo cách để khuyến khích sự xuất sắc của cá nhân cũng như sự
xuất sắc của tập thể. Khuyến khích một văn hóa hợp tác và tham gia
thay vì cạnh tranh. Tập trung vào cả khách hàng nội bộ và bên ngoài
cùng với giá trị dòng sản phẩm hoặc dịch vụ. Đào tạo cũng được sử
dụng để khuyến khích làm việc theo nhóm

Loại bỏ các áp Sắp xếp nhân viên phù hợp với các sáng kiến chiến lược, đào tạo họ
phích cổ vũ để giải quyết tận gốc nguyên nhân, trang bị cho họ những công cụ
 phù hợp và đổ lỗi cho quy trình chứ không phải con người để tìm ra
khiếm khuyết. Thúc đẩy họ thông qua sự tin tưởng, hướng dẫn, trao
quyền và hợp tác

Loại bỏ hạn ngạch Quản lý chiến lược liên quan đến quản lý bằng thực tế, dựa trên dựa
về số lượng và trên dữ liệu đáng tin cậy và cả sự tham gia của nhân viên khi thiết
quản lý theo mục lập các mục tiêu và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó. Quản
tiêu lý chiến lược và quản lý quy trình khuyến khích hiểu biết và cải tiến
các quá trình. Người lao động tham gia vào việc hoạch định các
sáng kiến chiến lược và họ được hướng dẫn thực hiện các sáng kiến.
Hiệu quả hoạt động của họ được xem xét liên tục để đảm bảo chất
lượng và thành công

Xóa bỏ rào cản đối Nhân viên được đối xử như một đối tác tham gia vào mô hình đôi
với lòng kiêu hãnh bên cùng có lợi mối quan hệ, họ được hỏi thay vì được nói, và họ
tay nghề được đào tạo và trao quyền để vượt trội trong công việc của họ

Khuyến khích giáo Các tổ chức nhận ra rằng để nhân viên có động lực trong công việc
dục và bản thân sự của họ, họ cần được khuyến khích để cải thiện chúng tôi. Điều này
cải tiến bao gồm giáo dục và đào tạo để phát triển không chỉ là một kỹ năng
cụ thể của công việc nhân viên

Hãy hành động ICWMS hướng tới việc chuyển đổi tổ chức thành một nền văn hóa

hợp tác, đổi mới, TQ, liên kết chiến lược, BE và CI

Bảng 9.4 So sánh giữa ICWMS và các phương pháp MS truyền thống

Kích thước MS truyền thống ICWMS

Khả năng Cứng nhắc về sự thay đổi hoặc ý Có đam mê và cam kết với cải tiến,
lãnh đạo tưởng của cải thiện, nói thay vì tạo tham gia và trao quyền cho nhân viên
điều kiện thuận lợi (Evans và để đổi mới và vượt trội
Lindsay 2002)

Chất lượng được xác định là sự phù hợp với Là về sự đổi mới liên tục và vượt quá
thông số kỹ thuật (Evans và sự mong đợi và đó là động cơ của
Lindsay 2002) mọi người khi biểu diễn một công
việc

Khách chỉ là bên ngoài và họ là trách Được coi là bên ngoài và nội bộ. Họ
hàng nhiệm bán hàng và tiếp thị (Evans là trọng tâm và trách nhiệm của mọi
và Lindsay 2002) nhân viên

Nhân viên được xem như có thể hoán đổi cho Phù hợp với định hướng chiến lược,
nhau hàng hóa, người đóng góp thụ được trao quyền, được đào tạo chéo,
động chỉ làm những gì họ được bảo đối tác tham gia sửa chữa nguyên
(Evans và Lindsay 2002) và thường nhân gốc rễ của vấn đề và cách giải
chuyên về một kỹ năng quyết trong đội

Hệ thống Nó chỉ công nhận các cá nhân, và Vừa là tài chính vừa là tinh thần hệ
khen do đó, tinh thần đồng đội không thống và nó khuyến khích hành vi
thưởng được khuyến khích, bởi tạo ra sự đúng đắn theo hướng phù hợp. Nó
cạnh tranh và xung đột giữa các hướng đến cả cá nhân và nhóm
phòng ban (Evans và Lindsay 2002)

Thông tin Giao tiếp không chính thức hoặc Truyền thông được liên tục sẵn có
được thiết lập tốt (nghĩa là thông tin khi cần thiết và thông tin đã sẵn sàng
không phải lúc nào cũng có sẵn và thông qua nhiều phương tiện, chẳng
 thường chỉ diễn ra trong một thời hạn như quản lý trực quan, hệ thống
gian ngắn) dữ liệu trực tiếp và được thiết lập
trước các cuộc họp

Kiến thức Tập trung vào những kiến thức Tập trung vào kiến thức liên quan đến
liên quan đến sản xuất và kỹ thuật tất cả các nguyên tắc, trong đó có an

(Evans và Lindsay 2002) toàn và sức khỏe

Bảo trì Được thực hiện một cách phản Được phòng ngừa và chủ động thực
ứng bởi một chuyên gia nhân viên hiện bởi một nhà điều hành địa phương
và không có quy trình được thiết và được tiêu chuẩn hóa thủ tục được
lập có sẵn thực hiện

Cơ cấu tổ Dọc và bao gồm riêng biệt quy Dọc và ngang (sau chức năng) và bao
chức trình chuyên môn độc lập (Evans gồm quá trình phụ thuộc lẫn nhau
và Lindsay 2002)

Mục tiêu Là về thắng-thua và cạnh tranh Là về đôi bên cùng có lợi và hợp tác
(Evans và Lindsay 2002)
 Quản lý Không hiểu rõ ràng về nơi công Quy trình tiêu chuẩn được tuân theo để
chất lượng ty ngày nay, nó ở đâu hướng tới thiết lập một kế hoạch chiến lược và
chiến lược ngày mai hoặc làm thế nào để có một danh sách các các sáng kiến chiến
được ở đó. Các quyết định thường lược, với sự tham gia của nhân viên để
được đưa ra dựa trên cảm xúc, đạt được sự liên kết chiến lược. Các
không phải trên dữ liệu hoặc sự quyết định được được thực hiện dựa
kiện(như trong quản lý thực tế), trên sự thật và cũng có giao tiếp hai
và ở đó có rất nhiều bối rối, thất chiều trong quá trình (quản lý bằng
vọng, quản lý bằng lý do và thiếu thực tế cộng với giao tiếp hai chiều)
căn chỉnh

Quản lý Nhiều hành động, sáng kiến thất Các sáng kiến chiến lược được quản lý
sáng kiến bại phía sau, do không tập trung một cách hiệu quả và hiệu quả, thông
chất lượng vào cả quy trình và con người và qua xác định rõ ràng mục tiêu, biện
các sáng kiến được xác định pháp, nguồn lực, đội ngũ, trách nhiệm
không đúng cách là không nhất và giám sát các tiến triển. Hỏi và trả lời
thiết phải là ưu tiên hiệu quả lắng nghe, vì trọng tâm là đạt
được sự đồng thuận giữa các thành viên
trong nhóm và quyền của họ được đảm
bảo bày tỏ đồng ý hoặc không đồng ý.
Cái này nuôi dưỡng thái độ đúng đắn
và thúc đẩy tinh thần để thành công
trong bất kỳ sáng kiến thay đổi nào và
thiết lập ý thức về quyền sở hữu

Động lực Bị thúc đẩy bởi sự kiểm soát của Được thúc đẩy bởi niềm tự hào về chất
ban quản lý và nỗi sợ mắc sai lầm lượng công việc của chính mình và
của nhân viên (Evans và Lindsay thông qua văn hóa khuyến khích không
2002) đổ lỗi

Quản lý Lãng phí thời gian vào việc đổ lỗi Dựa trên sự hiểu biết tốt về vấn đề, đo
chất lượng cho người khác thay vì giải quyết lường tốt các hiệu suất và lực lượng lao
hàng ngày vấn đề; mọi người dường như động gắn kết, thông qua giao tiếp, bao
 luôn gặp khủng hoảng khi cố gồm tài liệu, báo cáo và phản hồi khắc
gắng chống lại các vấn đề và triệu phục
chứng của chúng bằng cách khắc
phục nhanh chóng mà không
quan tâm đúng mức đến nguyên
nhân gốc rễ (Kaye và Anderson
1999)

Quản lý Cải thiện các quy trình hoặc quy Sử dụng cách tiếp cận tiêu chuẩn để ưu
quy trình trình phụ chứ không phải hệ tiên, đo lường, ổn định, kiểm soát, hợp
thống của các quy trình. Các hoạt lý hóa, cải tiến, ghi chép và chứng nhận
động cải tiến quy trình chưa được các quy trình khác nhau. Chất lượng
tích hợp đầy đủ (Kaye và được xây dựng trong các quy trình
Anderson 1999) ngược dòng

Điều khiển Đạt được thông qua những vai trò Đạt được là kết quả của các giá trị và
không linh hoạt được xác lập kiến thức được chia sẻ
trước dành cho người dân (Evans
và Lindsay 2002)

Quản lý Có mức độ trao quyền thấp (Kaye Là về trao quyền, trách nhiệm giải
hiệu suất và Anderson 1999). Không có trình, đào tạo, khuyến khích, xác định
chất lượng biện pháp hoặc đánh giá chính chính sách và trách nhiệm, đánh giá
thức nào về hoạt động của cá mang tính xây dựng về hiệu quả hoạt
nhân hoặc bộ phận được thiết lập động và mối quan hệ được xây dựng
trên sự tin tưởng

Mối quan Các nhà cung cấp đang cạnh Tập trung vào quan hệ đối tác và cải
hệ nhà tranh với nhau (Evans và Lindsay thiện một số nhà cung cấp tốt nhất
cung cấp 2002)

Trách Người quản lý chỉ đạo nhân viên, Người quản lý trao quyền cho nhân
 nhiệm lập kế hoạch làm việc và kiểm tra viên quản lý công việc của chính họ và
nó (Evans và Lindsay 2002) tạo điều kiện thuận lợi cho công việc
của họ

Cạnh tranh Tập trung vào hiệu quả hoạt động Tập trung vào những gì làm hài lòng
khách hàng của cá nhân khách hàng
cả cá nhân
và đội
Thông tin tham khảo

Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2002). The management and control of quality.
Cincinnati, OH:

South-Western, a division of Thomson Learning.

Jitpaiboon, T., & Rao, S. S. (2007). A meta-analysis of quality measures in

manufacturing system.

International Journal of Quality and Reliability Management, 24(1), 78–102.

Kaye, M., & Anderson, R. (1999). Continuous improvement: the ten essential criteria.

International Journal of Quality and Reliability Management, 16(5), 485–506.

Keck, P. R. (1995). Why quality fails. Quality Digest, November, pp. 53–55.

Montgomery, D. (2001). Introduction to statistical quality control. New York, NY:

Wiley.

Soltani, E., & Lai, P.-C. (2007). Approaches to QM in the UK: Survey evidence and
implications.

Benchmarking: An International Journal, 14(4), 429–454.

Chương 10

Kết luận và khuyến nghị

Tóm tắt Đóng góp quan trọng nhất của cuốn sách này nằm ở việc đề xuất và
xác nhận các mô hình tích hợp Sáu Sigma với các phương pháp cải tiến khác như
TQM, Lean, mô hình Kano, QFD, QLF của Taguchi, SCM cũng như các MS khác để
tạo thành một hệ thống toàn diện. ICWMS để đạt được sự liên kết chiến lược, CI hiệu
quả và sự hài lòng của xã hội. Chương này cung cấp bản tóm tắt tất cả các kết luận của
các chương trước và cũng đưa ra thảo luận về các khuyến nghị trong tương lai.

Từ khóa

 Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)

 Hệ thống quản lý tích hợp toàn công ty (ICWMS)
 Cải tiến liên tục (CI) * Chất lượng Lean Sáu Sigma (LSS)
 Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)
 Chức năng giảm chất lượng (QLF)
 Mô hình Kano
 Triển khai chức năng chất lượng (QFD)

10.1 Kết luận

Hầu hết, mỗi chương trước của cuốn sách này đều có phần kết luận riêng. Các kết
luận sau đây về cơ bản là tóm tắt của những kết luận trước đó

● Sáu Sigma và TQM có điểm chung. Chúng bổ sung cho nhau và có thể được tích
hợp trong đó Sáu Sigma có thể là phần mở rộng phù hợp với TQM và cung cấp
một cấu trúc được xây dựng tốt để đạt được những cải tiến lớn hơn.

● Sáu Sigma và Lean có liên quan với nhau, tương thích và có thể được tích hợp để
tạo thành một phương pháp luận ưu việt (LSS) khắc phục được những khuyết điểm
của mỗi phương pháp. Mô hình LSS được phát triển một cách chi tiết và cân đối
theo cấu trúc DMAIC. LSS là một phần mở rộng có thể phù hợp với TQM. Hiệu
quả của việc tích hợp LSS đã được xác minh bằng cách tiến hành ba nghiên cứu
 điển hình thực tế dựa trên kinh nghiệm thực hiện và tham gia công việc thực tế của
tác giả (Phụ lục A).

● Một phương pháp tiếp cận tích hợp cho DFSS (Sáu Sigma dựa trên Kano) đã được
đề xuất để giúp những người thực hành hiểu rõ về VOC một cách chiến lược. Nó
bao gồm việc sử dụng các công cụ mạnh mẽ khác nhau như mô hình Kano, QFD
và FMEA. Tất cả những công cụ này đều có liên quan và có chung cơ sở trong
việc giải quyết các vấn đề của khách hàng nhằm đạt được sự hài lòng của khách
hàng. Chúng có thể được tích hợp với nhau, trong DFSS, để tạo thành một phương
pháp ưu việt cho việc đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Mô hình Kano củng cố
DFSS và mang lại cách tiếp cận thông minh để hiểu và ưu tiên các yêu cầu của
khách hàng. QFD giúp chuyển các yêu cầu này thành các yêu cầu kỹ thuật và ưu
tiên chúng. Sơ đồ nguyên nhân và kết quả và FMEA có hiệu quả trong việc hiểu
các vấn đề. Một số công cụ bổ sung có thể được sử dụng trong mô hình đề xuất
bao gồm QLF của Taguchi được sử dụng để liên hệ các đặc tính sản phẩm với hiệu
suất chất lượng của nó, ưu tiên các sáng kiến và định lượng tổn thất về chất lượng
đối với xã hội, TRIZ hỗ trợ hình thành các giải pháp, AHP giúp lựa chọn giải pháp
giải pháp thay thế tốt nhất và DOE hỗ trợ tối ưu hóa phản hồi của quy trình. Ngoài
ra, một nghiên cứu điển hình dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả đã được sử
dụng để chứng minh việc triển khai mô hình (Phụ lục B).

● Một cách tiếp cận tích hợp cho DMAIC đã được đề xuất để giúp những người thực
hành hiểu một cách chiến lược việc triển khai LSS trong SCM. LSS và SCM có
chung những điểm chung trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng. Chúng
cũng bổ sung cho nhau và có thể được tích hợp bằng cách sử dụng DMAIC để đạt
được sự hài lòng của khách hàng. SCM có thể sử dụng các nguyên tắc LSS, chẳng
hạn như tập trung vào việc tăng thêm giá trị cho khách hàng, giảm khiếm khuyết
và lãng phí cũng như hợp lý hóa dòng giá trị. Một nghiên cứu điển hình thực tế
(Phụ lục C), dựa trên công việc thực tế của tác giả đã cung cấp một ví dụ về cách
LSS (bao gồm VSM làm công cụ chính) có thể được sử dụng để cải thiện SC thực
sự. Nó cho thấy SCM có thể sử dụng các nguyên tắc LSS, QM và CI như thế nào
để đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng về chi phí, chất lượng và giao
hàng.
● Việc tích hợp QM và CI với MS (vào ICWMS) thể hiện một sự phát triển sẽ cung
cấp nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động kinh doanh, nhằm đảm bảo tồn tại sự
liên kết phù hợp dẫn đến tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Việc sử dụng một hệ thống có cấu trúc tốt để thu hút toàn bộ tổ chức vào CI là
điều cần thiết để tồn tại và duy trì tính cạnh tranh. Một mô tả đã được cung cấp về
một số lợi ích, yêu cầu và nền tảng cần thiết để triển khai thành công các phương
pháp CI có liên quan đến ICWMS.

● ICWMS là một MS toàn diện bao gồm năm thành phần MS chính: quản lý chất
lượng chiến lược, quản lý dự án chất lượng, quản lý chất lượng vận hành, quản lý
quy trình và quản lý hiệu suất chất lượng. Việc nhóm và kết nối năm thành phần
này với nhau thể hiện tính mới của ICWMS. Chính nhờ các nhóm và kết nối này
mà ICWMS cung cấp cơ sở hạ tầng vững chắc để quản lý và cải thiện các quy
trình. ICWMS có thể được coi là sự mở rộng của TQM. Các phương pháp QM và
CI, chẳng hạn như LSS, QMS, MS an toàn, MS môi trường, MBNQA, TQM, đều
được bao gồm trong MS quy trình. Đây là thành phần nền tảng cốt lõi của ICWMS
có ảnh hưởng và được liên kết với tất cả các thành phần MS quan trọng khác.

● Lộ trình đã được cung cấp cho từng thành phần trong số năm thành phần MS của
ICWMS cũng như khuôn khổ cho toàn bộ hệ thống để làm rõ cách thức phát triển
hệ thống này. Khung này được giới thiệu để giải thích cách năm thành phần có thể
được nhóm lại với nhau và chúng liên quan với nhau như thế nào. Khung này đạt
được sự tích hợp các nguyên tắc quản lý, phương pháp cải tiến, thực tiễn triển khai
và thay đổi văn hóa. Nhiều cuộc thảo luận cũng được đưa ra về các sản phẩm của
ICWMS và cách thực hiện kiểm toán, điều này giải thích thêm về sự phát triển của
nó. ICWMS điều chỉnh con người, quy trình và dự án theo mục tiêu của tổ chức.
Nó bù đắp cho những điểm yếu của từng hệ thống và thiết lập cơ sở hạ tầng cũng
như văn hóa hỗ trợ học tập và trao quyền với trách nhiệm giải trình.

● Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng dự án phù hợp được lựa chọn để đạt được
hiệu quả cao nhất và sử dụng tốt nhất các nguồn lực. Một mô hình có cấu trúc mới
để lựa chọn và ưu tiên dự án đã được giới thiệu, sau đó là phần thảo luận về phân
loại dự án và việc sử dụng VSM. Tất cả các dự án CI được khuyến nghị tuân theo
cách tiếp cận LSS tích hợp dựa trên cấu trúc DMAIC nổi tiếng, nơi các công cụ
 phù hợp được lựa chọn dựa trên tính chất và mục tiêu của dự án. Ngoài ra, một
khuôn khổ cấp cao cho LSS CI, lựa chọn và ưu tiên dự án cũng như các khối kinh
doanh khác cũng đã được trình bày (Hình 3.1).

● Quản lý thay đổi văn hóa là một phần quan trọng trong quản lý sáng kiến và là một
khía cạnh thiết yếu của MS tập trung vào các khía cạnh quan trọng, chẳng hạn như
sự liên kết và giao tiếp phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất của tổ chức. Trong cuốn
sách này, một số bài phát biểu chính đã được cung cấp về quản lý thay đổi văn hóa
hiệu quả, đây là yêu cầu chính để triển khai thành công các sáng kiến CI. Ngoài ra,
một mô tả đã được cung cấp về các đặc điểm khác nhau liên quan đến văn hóa và
các hoạt động chính của ICWMS cũng như các hoạt động thực tiễn của MS truyền
thống khác. ICWMS thiết lập văn hóa hợp tác, đổi mới, TQ, BE và CI.

● ICWMS được so sánh với các mô hình QMS và MS khác về các tính năng và cách
thực hành chính. ICWMS toàn diện hơn và bao gồm hầu hết các khía cạnh được
liệt kê trong các mô hình MS khác nhau. Các hoạt động của ICWMS phù hợp với
triết lý quản lý của Deming và chúng toàn diện hơn các hoạt động của MBNQA.
Thực tiễn của ICWMS khác với thực tiễn của MS truyền thống ở mọi khía cạnh
được thảo luận. ICWMS tích hợp MS, QMS (như ISO 9000), mô hình giải thưởng
chất lượng và phương pháp CI. Nó khuyến khích việc sử dụng các cuộc kiểm toán
tự đánh giá như MBNQA và EFQM, vì chúng giúp đạt được MS toàn diện. Có
một mối liên kết giữa ICWMS và các mô hình MS khác trong đó các phương pháp
QM và CI như LSS, QMS, TQM được bao gồm trong ICWMS.

● Hai nghiên cứu điển hình trong Phụ lục D, dựa trên sự tham gia và triển khai công
việc thực tế của tác giả tại các ngành thực tế, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị
cho các nhà nghiên cứu và người thực hành đang xem xét triển khai ICWMS trong
các ngành khác. Trong mỗi nghiên cứu điển hình, một số KPI đã được sử dụng để
xác nhận mô hình lý thuyết bằng cách so sánh trạng thái của chúng trước và sau
khi triển khai. Ngoài ra, kết quả từ cuộc phỏng vấn CEO tại Công ty A và khảo sát
nhân viên tại Công ty B đã được phân tích để kiểm tra các giả thuyết liên quan đến
việc triển khai ICWMS. Kết quả triển khai tại Công ty A cho thấy những cải thiện
như kết quả KPI BSC đạt 20%, tình hình tài chính từ không có lãi hàng trăm nghìn
USD chuyển sang có lãi hàng triệu USD. sư đô la, 67% thị phần khu vực, 21% về
 tỷ suất lợi nhuận gộp, 20% về năng suất, 13% về sự hài lòng của khách hàng và
36% về kết quả khảo sát nhân viên. Công ty B đã cho thấy những cải tiến như 23%
trong kết quả KPI của BSC, 15% trong kết quả khảo sát nhân viên, 10% trong
ngân sách linh hoạt, 30% trong số lượng từ chối nội bộ và 182% trong tỷ lệ sự cố
an toàn được ghi nhận của mọi người. Kết quả ngụ ý rõ ràng rằng ICWMS giúp
cải thiện hiệu quả kinh doanh tổng thể, sức khỏe tài chính, năng suất, sự hài lòng
của khách hàng và nhân viên, liên kết chiến lược, động lực của nhân viên và tỷ lệ
cải thiện. Điều quan trọng cần lưu ý là cam kết quản lý, nỗ lực của tổ chức, quản
lý văn hóa, triển khai phù hợp và giao tiếp là những yếu tố thành công then chốt để
triển khai ICWMS. Tóm lại, điều quan trọng cần nhấn mạnh là kết quả của những
nghiên cứu thực nghiệm này chỉ ra rõ ràng rằng ICWMS thực sự tối ưu hóa hiệu
suất của các tổ chức và các kết quả thu được nói chung có thể được nhân rộng ở
những nơi khác trong tương lai.

10.2 Khuyến nghị trong tương lai

Những khuyến nghị liên quan đến các chủ đề được đề cập trong cuốn sách này như
sau:

● Trình bày mô tả chi tiết về cách Sáu Sigma và TQM có thể được tích hợp với nhau
và trình bày điều đó dưới dạng nghiên cứu điển hình.

● Để phát triển một phiên bản mở rộng của Sáu Sigma có xem xét đến nhiều đặc
điểm vì chất lượng được đánh giá dựa trên nhiều đặc điểm trong thực tế chứ không
phải một đặc điểm CTQ duy nhất. Ngoài ra, sẽ rất đáng để phân tích các gói phần
mềm Sáu Sigma hiện tại, chẳng hạn như Minitab, JMP, Crystal Ball.

● Có thể phát triển thêm chi tiết về cách thức hoạt động của mô hình lựa chọn và ưu
tiên dự án được trình bày trong cuốn sách này trong mối quan hệ với các hệ thống
khác trong một tổ chức.

● Cần có các nghiên cứu bổ sung về việc triển khai thực tế phương pháp tiếp cận
Sáu Sigma dựa trên Kano để xác minh thêm mô hình đó. Ngoài ra, sẽ rất đáng để
nghiên cứu về mặt lý thuyết và thực tế việc tích hợp nhiều công cụ khác nhau vào
nó.
● Cần có nhiều nghiên cứu thực tế hơn về phương pháp LSS SCM để xác minh thêm
mô hình đó. Cũng đáng để nghiên cứu việc tích hợp các công cụ khác vào nó.

● ICWMS đòi hỏi phải phát triển hơn nữa để mạnh mẽ và toàn diện hơn. Nó cần
phải được chi tiết hóa và kiểm chứng qua những thí nghiệm thực tế hơn.

● Nên thực hiện các nghiên cứu điển hình thực tế hơn để xác minh một cách định
lượng mô hình lý thuyết liên quan đến sự thay đổi hoặc chuyển đổi văn hóa sang
văn hóa chất lượng toàn công ty thông qua so sánh trạng thái áp dụng 'trước' và
'sau'.

● ICWMS cần được so sánh với nhiều MS hơn để giúp nó ngày càng hoàn thiện
hơn.

● Cần có nhiều thử nghiệm thực nghiệm hơn để đưa ra góc nhìn sâu hơn về các vấn
đề thực hiện thực tế trong các ngành khác có cơ cấu và văn hóa khác nhau hoặc
trong các trường hợp khác ngoài h ai trường hợp trong Phụ lục D. Tỷ lệ cải thiện
bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như khoảng thời gian thực hiện và mức độ thành
công. Vì vậy, các yếu tố ảnh hưởng khác nhau cần được xem xét trong tương lai.

● Cần có nhiều nghiên cứu hơn về việc tích hợp chất lượng, sản xuất, tồn kho, bảo
trì và bảo hành để mang lại lợi thế cạnh tranh cho ngành. Nỗ lực này cần sử dụng
Sáu Sigma và ICWMS để tối đa hóa tốc độ cải tiến và giảm thiểu tổng chi phí vận
hành. Ngoài ra, việc lựa chọn chung các thông số quy trình và quá trình sản xuất
đòi hỏi phải nghiên cứu thêm vì nó có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ sai sót, chi phí vật
liệu, chi phí phế liệu hoặc làm lại và giảm chất lượng. Hơn nữa, việc phát triển
một mô hình tích hợp để tối ưu hóa chung về chất lượng, kiểm soát hàng tồn kho
và bảo trì phòng ngừa, cũng như phát triển mô hình tối ưu hóa để xác định số
lượng sản xuất kinh tế, chi phí và thời gian bảo hành tối ưu cũng như giá bán tối
ưu cho sản phẩm. đều đáng để điều tra.

● Nghiên cứu trong tương lai cần nghiên cứu sâu hơn về các loại số liệu được sử
dụng (tuyệt đối, trọng số, tỷ lệ phần trăm, v.v.), việc sử dụng BPR so với việc sử
dụng phương pháp CI gia tăng, sự khác biệt giữa việc triển khai phương pháp Sáu
Sigma dựa trên Kano để thiết kế sản phẩm mới so với cải tiến các sản phẩm hiện
có và các yêu cầu cũng như thách thức mà bất kỳ công ty nào phải xem xét trước
khi triển khai ICWMS, chẳng hạn như loại hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức.