ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC UEH

KHOA KINH TẾ
----

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

TIỂU LUẬN NHÓM

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

VÀ ĐỔI MỚI

Giảng viên: ThS. Nguyễn Văn Hóa

Mã lớp HP: 22C1MAN50200701
Họ & tên sinh viên MSSV
Trần Anh Tuấn 31201020520
Trần Đăng Dương 31201020233
Nguyễn Hòa Hưng 31201022009
Nguyễn Lý Anh Tuấn 31201023527
Lâm Thị Kiều Vy 31201020645

TP.HCM,11/2022
 MỤC LỤC
CHƯƠNG I: Dẫn nhập ........................................................................................................................ 3
CHƯƠNG II: Nội dung của Relationship between quality management practices and innovation .... 3
1. Lý thuyết.................................................................................................................................... 3
1.1. Thực hành quản trị chất lượng ........................................................................................... 3
1.2. Phân loại đổi mới................................................................................................................ 3
1.3 Mối quan hệ giữa quản trị chất lượng với đổi mới.............................................................. 5
2. Mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết ....................................................................... 6
CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mô hình ..................................................................................... 8
1. Diễn giải và giải thích từng nội dung thông tin mô hình ............................................................ 8
1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership)....................................................................... 8
1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations)................................................................. 8
1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management) ............................................................. 8
1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design) ......................................................... 9
1.5 Đổi mới sản phẩm triệt (Radical product innovation) .........................................................10
1.6. Radical process innovation ................................................................................................10
1.7 Incremental product innovation .........................................................................................10
1.8 Incremental process innovation..........................................................................................10
1.9 Administrative innovation ..................................................................................................11
2. Mô hình nghiên cứu .................................................................................................................11
CHƯƠNG IV: Ứng dụng vào nền kinh tế Việt Nam hoặc viện dẫn đến các câu chuyện, tình huống,
thực tế tại Việt Nam. ........................................................................................................................13
CHƯƠNG V: Danh mục tài liệu tham khảo ..................................................................................15
CHƯƠNG I: Dẫn nhập
Mục đích của bài tiểu luận là thông qua các bài nghiên cứu có liên quan đến chủ đề mối quan
hệ giữa thực hành quản lý chất lượng và đổi mới từ đó đọc hiểu và cung cấp các thông tin liên
quan về lý thuyết, giả thuyết và các mô hình liên quan đến mối quan hệ giữa các thời điểm thực
hành quản lý chất lượng (QM) khác nhau và xem xét thực hành QM nào liên quan trực tiếp
hoặc gián tiếp đến năm loại đổi mới: sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến, sản phẩm gia tăng,
quy trình gia tăng và đổi mới hành chính. Thông qua kết quả các bài nghiên cứu trước cho thấy
rằng một tập hợp các thực hành QM thông qua quản lý quá trình có mối liên hệ tích cực với tất
cả năm loại hình đổi mới này. Cụ thể hơn là quản lý quá trình có liên quan trực tiếp và tích cực
đến đổi mới từng bước, triệt để và hành chính. Năng lực quản lý quá trình của một tổ chức đóng
vai trò quan trọng trong việc xác định các quy trình, thiết lập các nơi đào tạo và hỗ trợ cho các
hoạt động đổi mới sáng tạo. Ngoài ra bài viết còn cung cấp một số thông tin về các doanh
nghiệp tại Việt Nam đã áp dụng thực hành quản lý chất lượng vào đổi mới sáng tạo.
CHƯƠNG II: Nội dung của Relationship between quality management practices and
innovation
1. Lý thuyết
1.1. Thực hành quản trị chất lượng
Quản lý chất lượng là một sự quản lý toàn diện nhằm phát triển chức năng của một tổ
chức bằng cách liên tục cải tiến và thay đổi tổ chức. Quản lý chất lượng giúp mở rộng các
phương pháp kĩ thuật. Thực hành quản lý chất lượng đề cập đến các hoạt động quan trọng, trực
tiếp hoặc gián tiếp, nâng cao chất lượng hiệu quả và lợi thế cạnh tranh (Flynn và cộng sự, 1995).
Thực hành quản lý chất lượng bao gồm 8 yếu tố quan trọng: vai trò của lãnh đạo quản lý, vai
trò của bộ phận chất lượng, đào tạo, quan hệ nội bộ (nhân viên), dữ liệu chất lượng và báo cáo,
chất lượng nhà cung cấp quản lý, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình. Các nhà
nghiên cứu đề xuất bảy khía cạnh chính của quản lý chất lượng và thang đo: thiết kế sản phẩm,
quản lý lực lượng lao động, sự tham gia của nhà cung cấp và Sự quan tâm của khách hàng.
Việc thực hành quản trị chất lượng có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực chẳng
hạn như chất lượng, hoạt động, đổi mới và kết quả kinh doanh.
1.2. Phân loại đổi mới
Đổi mới đề cập đến các ứng dụng mới của kiến thức, ý tưởng, phương pháp và kỹ năng
để có thể tạo sự khác biệt và thúc đẩy khả năng cạnh của tổ chức (Andersson và cộng sự, 2008;
Daft, 1978). Định nghĩa cho thấy một cái nhìn khá bao quát. Xem xét các nghiên cứu trước đây
chúng tôi đã nhận thấy rằng có rất nhiều phân loại đổi mới khác nhau. Sau khi sàng lọc các
nghiên cứu thực nghiệm chúng tôi đã khám phá ra năm loại đổi mới sau: sản phẩm gia tăng,
quy trình gia tăng, sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến và hành chính (ví dụ: Salavou và
Lioukas, 2003; Di Benedetto et cộng sự, 2008; Herrmann và cộng sự, 2007; Vermeulen, 2005;
Chandy và Tellis, 1998). Việc điều tra các loại hình đổi mới khác nhau giúp các học viên chia
nhỏ các chiến lược tổng thể về đổi mới thành từng loại lĩnh vực cụ và giúp cho việc phân bố
nguồn lực trở nên cụ thể thể hơn với từng loại đổi mới. Nghiên cứu của chúng tôi đề cập đến
việc áp dụng năm loại hình đổi mới để phân tích tương quan với thực tiễn QM. Để phân biệt
năm loại hình đổi mới, sau đây chúng ta sẽ thảo luận về sự khác nhau giữa đổi mới hành chính
và đổi mới công nghệ; đổi mới từng bước và triệt để; và đổi mới sản phẩm và quy trình.
1.2.1 Đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ
Khái niệm được đề cập: Đổi mới hành chính đề cập đến việc áp dụng các ý tưởng mới
để cải thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống, và các quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội của một
tổ chức (Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987). Ngược lại, đổi mới công nghệ được định
nghĩa là việc áp dụng các công nghệ mới được tích hợp vào các sản phẩm hoặc quy trình
(Yonghong và cộng sự, 2005).
Phân biệt đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ: Đổi mới hành chính thường được
kích hoạt bởi nhu cầu nội bộ về cấu trúc và phối hợp, trong khi đổi mới công nghệ chủ yếu đáp
ứng các yếu tố môi trường, chẳng hạn như điều kiện thị trường không chắc chắn hoặc kiến thức
kỹ thuật (Daft, 1978; Gaertner và cộng sự, 1984). Đổi mới hành chính sử dụng cách tiếp cận từ
trên xuống trong đó các nhà quản lý cấp trên cam kết thực hiện các hoạt động có liên quan,
trong khi đổi mới công nghệ áp dụng cách tiếp cận từ dưới lên khi các kỹ thuật viên cấp dưới
tham gia (Daft, 1978). Tùy thuộc vào mức độ và đối tượng của đổi mới mà đổi mới công nghệ
được phân loại thêm thành đổi mới từng bước và triệt để, và đổi mới sản phẩm và quy trình
1.2.2 Đổi mới từng bước và triệt để
Khái niệm được đề cập: Đổi mới công nghệ có thể được chia thành đổi mới từng bước
và đổi mới triệt sau khi xem xét các đặc điểm sau của đổi mới: mức độ thay đổi (nhỏ so với
lớn), khách hàng hoặc thị trường mục tiêu (hiện tại so với mới) và mức độ rủi ro (thấp so với
cao). Đổi mới gia tăng đề cập đến những thay đổi nhỏ của công nghệ hiện có về thiết kế, chức
năng, giá cả, số lượng và tính năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại (Garcia và
Calantone, 2002; De Propris, 2002), trong khi đổi mới triệt để được định nghĩa là sự chấp nhận
công nghệ mới để tạo ra nhu cầu chưa được khách hàng và thị trường thừa nhận (Jansen và
cộng sự, 2006).
Phân biệt đổi mới gia tăng và đổi mới triệt để qua các nghiên cứu trước: Đổi mới gia
tăng tập trung vào việc tinh chỉnh, mở rộng, nâng cao và khai thác kiến thức, kỹ năng và quỹ
đạo kỹ thuật hiện tại (Gatignon và cộng sự, 2002), trong khi đổi mới triệt để, được coi là đào
tạo năng lực (Teece và cộng sự, 1997), tập trung vào việc kéo thị trường hoặc chiến lược thúc
đẩy công nghệ (Li và cộng sự, 2008). Đổi mới ngày càng tăng dẫn đến mức độ rủi ro thấp nhưng
mang lại ít lợi ích hơn (Koberg và cộng sự, 2003); ngược lại, đổi mới triệt để đòi hỏi sự không
chắc chắn lớn và mức độ rủi ro cao (Moguilnaia et al., 2005). Một nghiên cứu cho thấy rằng
đổi mới triệt để chỉ bao gồm 10% của tất cả các đổi mới, trong khi tỷ lệ đổi mới gia tăng là
khoảng 90% (Rothwell và Gardiner, 1988).
1.2.3 Đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình
Một công ty phải đối mặt với một quyết định quan trọng là đối tượng nào sẽ nhận được
sự đổi mới một sản phẩm hoặc một quy trình để có thể có chỗ đứng trên thị trường mới. Đổi
mới sản phẩm đề cập đến những thay đổi khi kết thúc việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ,
trong khi đổi mới quy trình được định nghĩa là những thay đổi trong phương pháp sản xuất sản
phẩm hoặc dịch vụ (De Propris, 2002).
Phân loại đổi mới sản phẩm: Khi chúng ta xem xét cả mức độ và đối tượng của đổi mới,
đổi mới sản phẩm có thể được phân loại thành đổi mới sản phẩm triệt để và đổi mới sản phẩm
gia tăng (Reichstein và Salter, 2006; Huiban và Bouhsina, 1998). Đổi mới sản phẩm cấp tiến
được định nghĩa là đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp công
nghệ về cơ bản khác với công nghệ hiện đang được sử dụng cho các sản phẩm hiện có, trong
khi đổi mới sản phẩm gia tăng đề cập đến sự đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm
(hoặc dịch vụ) cung cấp các tính năng, cải tiến hoặc lợi ích mới đối với công nghệ hiện có trên
thị trường hiện tại (Chandy và Tellis, 1998; Herrmann và cộng sự, 2007; Valle và Vázquez-
Bustelo, 2009).
Đổi mới quy trình: được mô tả là những thay đổi trong cách một tổ chức sản xuất sản
phẩm hoặc dịch vụ (Koberg và cộng sự, 2003; Utterback, 1994). Đổi mới quy trình gắn liền với
các trình tự và bản chất của quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả của các
hoạt động sản xuất (Garcia và Calantone, 2002; De Propris, 2002). Đổi mới quy trình nhằm
giới thiệu một yếu tố mới trong vật liệu sản xuất, máy móc, thiết bị, quy trình, đặc điểm kỹ
thuật và cơ chế quy trình làm việc (Damanpour, 1991).
Phân loại đổi mới quy trình: Khi phản ánh cả mức độ và đối tượng của đổi mới, chúng
tôi phân loại đổi mới quy trình thành hai loại: đổi mới quy trình triệt để và đổi mới quy trình
gia tăng (Reichstein và Salter, 2006). Đổi mới quy trình cấp tiến đề cập đến việc đổi mới được
liên kết với việc áp dụng các yếu tố mới hoặc được cải thiện đáng kể vào hoạt động sản xuất
hoặc dịch vụ của tổ chức với mục đích đạt được chi phí thấp hơn và / hoặc chất lượng sản phẩm
cao hơn. Ngược lại, đổi mới quy trình gia tăng được xác định là đổi mới liên quan đến việc áp
dụng các yếu tố nhỏ hoặc được cải tiến dần dần vào hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ của tổ
chức với mục đích đạt được chi phí thấp hơn và / hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn (Reichstein
và Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon và cộng sự, 2002).
1.3 Mối quan hệ giữa quản trị chất lượng với đổi mới
1.3.1. Mối quan hệ của quản trị chất lượng với hiệu quả kinh doanh
Các nghiên cứu về quản trị chất lượng đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng một tập
hợp các thực hành quản trị chất lượng có liên quan tích cực đến sự đổi mới (Feng và cộng sự,
2006; Hoang và cộng sự, 2006; Perdomo-Ortiz và cộng sự, 2006; Abrunhosa và cộng sự, 2008;
Martinez-Costa và Martinez-Lorente; Prajogo và Hong, 2008). Việc áp dụng quản trị chất lượng
trong các hoạt động đổi mới giúp tổ chức cập nhật những thay đổi trong nhu cầu của khách
hàng, giảm thiểu các hoạt động phi giá trị và giảm bớt thời gian và chi phí phát triển sản phẩm.
quản trị chất lượng do đó tạo ra sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và cải thiện hiệu quả
kinh doanh.
Mối quan hệ giữa các thực hành quản trị chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến hiệu suất. Do đó, trong phần này chúng tôi không chỉ thảo luận về các mối quan hệ
giữa Thực hành quản trị chất lượng, mà còn là mối liên hệ giữa thực hành quản trị chất lượng
và đổi mới.
1.3.2. Mối quan hệ về quản trị chất lượng với hiệu quả tổ chức
 Nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao, có thể không thể xây dựng một
môi trường hiệu quả cho quản trị chất lượng và tạo ra lợi ích từ các thực hành quản trị chất
lượng khác. Theo kinh nghiệm các nghiên cứu, lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến quản
trị chất lượng khác thực hành, đặc biệt là đào tạo, quan hệ nhân viên, quản lý chất lượng nhà
cung cấp, quan hệ khách hàng và thiết kế sản phẩm (Flynn và cộng sự, 1995; Kaynak, 2003).
Quản lý cấp cao thiết lập một môi trường học tập chuyên sâu để áp dụng quản trị chất lượng vì
họ đảm bảo rằng hỗ trợ tài chính đầy đủ được phân bổ cho đào tạo và giám sát hiệu suất thông
qua đào tạo. Sự phát triển các kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động là cần thiết để hiểu
được vai trò của nhân viên và đạt được công việc tốt hơn. Quản lý hàng đầu, động viên lực
lượng lao động, cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc giao tiếp, tạo động lực và trao
quyền cho nhân viên. Quản lý nên tin tưởng vào hiệu suất của nhân viên, thay vì cố gắng kiểm
soát nhân viên (Besterfield và cộng sự, 2003). Phân bổ trách nhiệm và trách nhiệm giải trình
cho phép nhân viên chú ý đến mục tiêu chất lượng của tổ chức.

2. Mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết

H1. Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với đào tạo.
H2. Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với quan hệ nội bộ một cách tích cực.
H3. Lãnh đạo quản trị sẽ được kết hợp tích cực với quản lý chất lượng nhà cung cấp.
H4. Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với quan hệ khách hàng một cách tích cực.
H5. Lãnh đạo quản trị sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ.
H6. Đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với dữ liệu chất lượng và báo cáo.
H7. Việc đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với sự quan tâm của nhân viên.
H8. Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo chất lượng.
H9. Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ.
H10. Mối quan hệ của nhân viên sẽ có liên quan tích cực với quản lý chuyên nghiệp.
H11. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ gắn liền với thiết kế sản phẩm / dịch vụ.
H12. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quá trình.
H13. Quan hệ khách hàng sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo chất lượng.
H14. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với việc quản lý chất lượng của
nhà cung cấp.
H15. Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm và dịch vụ.
H16. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quá trình.
H17-1. Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ có liên quan tích cực với việc đổi mới sản phẩm
triệt để.
H17-2. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với sự đổi mới sản phẩm
gia tăng.
H17-3. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới quy trình triệt
để.
H17-4. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với quá trình đổi mới gia
tăng.
H17-5. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới hành chính.
Các cấu trúc lý thuyết và mối quan hệ giữa các thực hành quản trị chất lượng trong mô
hình nghiên cứu đề xuất được xác định từ mô hình cấu trúc do Kaynak (2003) phát triển. Nghiên
cứu này xem xét mối quan hệ giữa thực hành quản trị chất lượng và năm loại hình đổi mới khác
nhau và bổ sung giả thuyết về biến quan hệ khách hàng của thực hành QM. Đặc biệt, mô hình
đề xuất kiểm tra mối quan hệ giữa các mối quan hệ với khách hàng và dữ liệu chất lượng và
báo cáo. Mô hình của Kaynak (2003) không bao gồm liên kết này. Mô hình này phản ánh triết
lý cốt lõi của quản lý chất lượng. Nó là một hệ thống các quá trình hoạt động cùng nhau trong
một tổ chức (Soltani và cộng sự, 2004).
CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mô hình
1. Diễn giải và giải thích từng nội dung thông tin mô hình

1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership)

Định nghĩa: Lãnh đạo quản trị đề cập đến mức độ mà ban lãnh đạo thiết lập các mục
tiêu và chiến lược chất lượng, phân bổ nguồn lực, tham gia vào các nỗ lực cải tiến chất lượng,
và đánh giá hoạt động chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989). Thực nghiệm nhất các nghiên cứu
về quản trị chất lượng cung cấp một quan điểm chung rằng lãnh đạo quản trị là điểm khởi đầu
và có liên quan đáng kể đến các quản trị chất lượng thực tiễn khác (Hale Kaynak, 2003).
Vai trò lãnh đạo quản trị trong quản trị chất lượng: Chịu trách nhiệm về chất lượng được
tổng giám đốc và trưởng bộ phận đồng ý; đánh giá của lãnh đạo cao nhất về chất lượng; sự tham
gia của lãnh đạo cao nhất vào các nỗ lực cải tiến chất lượng; tính cụ thể của mục tiêu chất lượng;
coi trọng chất lượng của chi phí và tiến độ và kế hoạch chất lượng cạnh tranh (I. N. Joseph và
cộng sự 2010).
1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations)
Quan hệ nhân viên: đề cập đến mức độ mà nhân viên tham gia vào các nỗ lực về chất
lượng, tham gia vào các quyết định về chất lượng, có trách nhiệm cung cấp chất lượng, công
nhận hiệu suất chất lượng vượt trội, xử lý các vấn đề chất lượng và nâng cao nhận thức chung
về chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989). Sự thành công của việc thực hiện quản lý chất lượng
có thể được đảm bảo nếu trách nhiệm về chất lượng được mở rộng cho tất cả nhân viên và tất
cả các bộ phận trong một tổ chức. Nhân viên là thành phần quan trọng nhất để đạt được thành
công. Một nhân viên nên hiểu công việc của mình phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của
tổ chức để cải thiện hiệu suất làm việc.
1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management)
Quản lý quy trình là một cách tiếp cận có hệ thống để đảm bảo rằng các quy trình kinh
doanh hiệu quả và hiệu quả được thực hiện. Nó là một phương pháp luận được sử dụng để điều
chỉnh các quy trình kinh doanh với các mục tiêu chiến lược; là một chiến lược dài hạn liên tục
giám sát các quy trình kinh doanh để chúng duy trì hiệu quả tối ưu. Được thực hiện đúng cách,
nó sẽ giúp thúc đẩy đáng kể tăng trưởng kinh doanh.
Quản lý quy trình có thể được kết hợp tích cực với đổi mới từng bước, cấp tiến và quản
lý. Nó dựa trên quan điểm rằng các khả năng của tổ chức được gắn liền với các quy trình và có
thể được cải thiện thông qua quản lý hiệu quả các quy trình (Das và Joshi, 2011). Quản lý quy
trình sản xuất bao gồm hai hoạt động chính: lặp lại quy trình và cải tiến quy trình. Lặp lại quy
trình đề cập đến nỗ lực của một tổ chức trong việc ghi lại các quy trình, đo lường kết quả của
quy trình và lặp lại quy trình tạo giá trị (ISO, 2008; Klassen và Menor, 2007). Quản lý quá trình
sản xuất liên quan đến việc thực hiện một cách tiếp cận phòng ngừa để cải tiến chất lượng,
chẳng hạn như thiết kế các quy trình hiệu quả và cung cấp lịch trình sản xuất và phân phối công
việc (Flynn và cộng sự, 1995; Saraph và cộng sự, 1989) để giảm sự thay đổi của quy trình
(Flynn và cộng sự, 1995) bằng cách tích hợp chất lượng vào sản phẩm trong giai đoạn sản xuất
(Handfield và cộng sự, 1999). Quản lý quá trình đảm bảo rằng sự thay đổi được giữ trong giới
hạn có thể chấp nhận được; Đổi lại, nỗ lực quản lý liên tục và giảm quá trình thay đổi dẫn đến
cải tiến chất lượng liên tục. Sau đó, thực hành quản lý quá trình có tác động tích cực đến việc
cải tiến chất lượng liên tục (Deming, 1982; Anderson và cộng sự, 1994, 1995). Chất lượng sản
xuất được cải thiện dẫn đến chất lượng sản phẩm được cải thiện và do đó, cải tiến hơn nữa trong
các ưu tiên cạnh tranh như giảm chi phí và giao hàng đúng hạn. Hơn nữa, kết quả thực nghiệm
của Ahire và Dreyfus (2000) và Forza và Flippini (1998) chỉ ra rằng quản lý quá trình ảnh
hưởng trực tiếp và tích cực đến chất lượng sản phẩm.
1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design)
Định nghĩa: Thiết kế sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là mức độ tham gia của tất cả
các bộ phận trong tổ chức vào việc xem xét thiết kế, mức độ mà tổ chức muốn hướng đến ở đây
bao gồm những yếu tố như năng suất, các thông số kỹ thuật được đưa ra rõ ràng, chất lượng
(Saraph và cộng sự, 1989).
Vai trò của thiết kế sản phẩm/dịch vụ:
- Nhằm làm tăng và đảm bảo về chất lượng thiết kế cũng như có khả năng sản xuất (Nair, 2006)
- Mục tiêu đưa ra chất lượng thiết kế nhằm đưa ra các tiêu chuẩn hóa các thành phần, làm đơn
giản hóa các thiết kế đồng thời kết hợp với các nhu cầu của khách hàng trong quá trình thiết
kế/cho phép nhân viên giảm bớt những thay đổi không cần thiết, ngăn ngừa các vấn đề về chất
lượng và giảm thiểu tỷ lệ thất bại (Zu và cộng sự, 2008)
- Theo (Kaynak, 2003; Ahire và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995)
+ Khuyến khích các tổ chức thường xuyên tương tác với khách hàng, kỹ sư thiết kế và nhà sản
xuất. Nỗ lực của những hoạt động này giúp cho nhân viên có thể hiểu và linh hoạt chuyển thành
các thông số kỹ thuật để thiết kế sản phẩm/ dịch vụ một cách phù hợp nhất.
+ Một thiết kế hiệu quả được cấu thành bởi hai thành phần đặc trưng: ít thành phần hơn và được
tiêu chuẩn hóa. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý quy trình trở nên hiệu quả hơn
vì nhân viên có thể giảm bớt những sai lệch và độ phức tạp của quy trình.
1.5 Đổi mới sản phẩm triệt (Radical product innovation)
Định nghĩa: là những đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ kết hợp
công nghệ hoàn toàn mới, trong khi đổi mới sản phẩm gia tăng đề cập đến cải tiến liên quan
đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cung cấp các tính năng, cải tiến hoặc lợi ích mới cho bộ
môn công nghệ hiện có trên thị trường hiện tại (Chandy và Tellis, 1998).

Mô hình giả thuyết về đổi mới sản phẩm triệt để (Chandy và Tellis, 1998)
1.6. Đổi mới quy trình triệt để (Radical process innovation)
Đổi mới sản phẩm triệt để được định nghĩa là đổi mới liên quan đến giới thiệu các sản phẩm
(hoặc dịch vụ) kết hợp công nghệ hoàn toàn khác với công nghệ hiện đang được sử dụng cho
sản phẩm. Đổi mới triệt để được định nghĩa là áp dụng các công nghệ mới để tạo ra nhu cầu
chưa được khách hàng và thị trường chấp nhận (Jansen và cộng sự, 2006). Đổi mới triệt để có
mức độ rủi ro cao.
1.7 Đổi mới sản phẩm gia tăng (Incremental product innovation)
Đổi mới sản phẩm gia tăng là khái niệm phát triển hoặc cải thiện doanh nghiệp bằng
cách thực hiện một loạt các cải tiến nhỏ đối với các sản phẩm, dịch vụ, quy trình và công cụ
hiện có. Cải tiến gia tăng đề cập đến những thay đổi nhỏ đối với công nghệ hiện có về thiết kế,
chức năng, giá cả, số lượng và tính năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại (Garcia
và Calantone, 2002; De Propris, 2002). Những thay đổi nhỏ này nhằm mục đích cải thiện năng
suất và hiệu suất của công ty, cũng như hiệu quả và trải nghiệm người dùng đối với các sản
phẩm và dịch vụ của công ty. Các công ty có thể sử dụng sự đổi mới gia tăng để giảm chi phí
và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Theo thời gian, các công ty có thể sử dụng sự
đổi mới gia tăng để cải thiện vị trí trên thị trường và xây dựng một lượng khán giả lớn hơn, thu
hút các tính năng mới và cải tiến của sản phẩm.
1.8 Đổi mới quy trình gia tăng (Incremental process innovation)
Đổi mới quy trình gia tăng được xác định là những đổi mới liên quan đến việc tổ chức
áp dụng các yếu tố nhó và được cải tiến dần dần theo hoạt động sản xuất và dịch vụ nhằm đạt
được mục đích cuối cùng là giảm chi phí và tạo ra chất lượng sản phẩm cao hơn (Reichstein và
Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon và cộng sự, 2002)
1.9 Đổi mới hành chính (Administrative innovation)
Đổi mới lần đầu tiên được tách thành đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ.
Đổi mới hành chính đề cập đến việc áp dụng các ý tưởng mới để cải thiện cơ cấu tổ
chức và hệ thống, và các quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội của một tổ chức
(Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987). Đổi mới hành chính thường được kích hoạt bởi nhu
cầu nội bộ về cấu trúc và phối hợp, trong khi đổi mới công nghệ chủ yếu đáp ứng các yếu tố
môi trường, chẳng hạn như điều kiện thị trường không chắc chắn hoặc kiến thức kỹ thuật (Daft,
1978; Gaertner và cộng sự, 1984). Đổi mới hành chính đòi hỏi chi phí thiết lập đáng kể và đòi
hỏi nhiều (Ettlie, 1983; Gatignon et al., 2002).
Đổi mới công nghệ được định nghĩa là việc áp dụng các công nghệ mới được tích hợp
vào các sản phẩm hoặc quy trình (Yonghong và cộng sự, 2005). Đổi mới hành chính sử dụng
cách tiếp cận từ trên xuống trong đó các nhà quản lý cấp trên cam kết thực hiện các hoạt động
có liên quan. Đổi mới công nghệ áp dụng cách tiếp cận từ dưới lên khi các kỹ thuật viên cấp
dưới tham gia (Daft, 1978).

Bảng 1 cung cấp tổng quan về các tính năng và sự khác biệt của năm loại hình đổi mới.

2. Mô hình nghiên cứu

Lãnh đạo cao nhất thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp. Vai trò
của các nhà cung cấp là rất quan trọng trong việc có được vật liệu chất lượng cao và tận dụng
kiến thức và chuyên môn độc đáo (Lemke et al., 2003). Việc trao đổi thông tin về các sản phẩm
và quy trình đổi mới với các nhà cung cấp cho phép công ty mua giảm thời gian và chi phí phát
triển sản phẩm và tập trung vào công việc. Ban lãnh đạo cao nhất nhấn mạnh rằng chất lượng
cao là tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Từ góc độ này, chúng tôi đề
xuất các giả thuyết sau:
H1. Lãnh đạo quản lý sẽ được kết hợp tích cực với quan hệ nội bộ
Lãnh đạo cao nhất thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp. Vai trò của các
nhà cung cấp là rất quan trọng trong việc đạt được vật liệu chất lượng và tận dụng kiến thức và
chuyên môn độc đáo (Lemke và cộng sự, 2003). Trao đổi thông tin về đổi mới sản phẩm và quy
trình với nhà cung cấp cho phép công ty mua để giảm thời gian và chi phí phát triển sản phẩm
và tập trung vào công việc quan trọng hơn. Ban lãnh đạo cao nhất nhấn mạnh rằng chất lượng
cao là tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Họ hiểu rằng khả năng cạnh
tranh của tổ chức có thể được tăng lên nếu một cơ sở kinh doanh dựa vào nguyên liệu chất
lượng cao, chứ không phải dựa trên chi phí. Hơn nữa, việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng
có thể được thực hiện bằng cách cam kết của lãnh đạo cao nhất. Khi quản lý cao nhất vạch ra
các mục tiêu chất lượng cho sự hài lòng của khách hàng, nhân viên định hướng nguồn lực và
hành động của họ để đóng góp cho mục tiêu này. Sử dụng các nguyên tắc dựa trên chất lượng,
lãnh đạo cao nhất có thể thúc đẩy nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm, phát triển
làm việc theo nhóm và nâng cao năng suất. Các nhà nghiên cứu đã thực nghiệm đã chứng minh
mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo quản lý và quản lý chất lượng nhà cung cấp (Flynn và cộng
sự, 1995; Ahire và Ravichandran, 2001; Kaynak, 2003), quan hệ khách hàng (Sila và
Ebrahimpour, 2005; Flynn và cộng sự, 1995; Ahire và Ravichandran, 2001), và thiết kế sản
phẩm (Flynn và cộng sự, 1995; Kaynak, 2003).
H2. Quan hệ nhân viên sẽ gắn liền với thiết kế sản phẩm/dịch vụ
H3. Quan hệ nhân viên sẽ gắn liền với quản lý quy trình.
Sự phát triển của mối quan hệ đối tác vững chắc với các nhà cung cấp cho phép một công ty
mua hàng trao đổi những ý tưởng sáng tạo về sản phẩm và cải tiến quy trình phát triển từng
bước. Nói cách khác, các nhà cung cấp nghiêm túc tham gia vào các nhóm thiết kế sản phẩm
của người mua bằng cách cung cấp thông tin chính về thành phần và phát hiện sự thay đổi nhu
cầu của khách hàng. Sự tương hỗ này giúp công ty không chỉ giảm thời gian và chi phí phát
triển một sản phẩm mới, mà còn tập trung vào phát triển công nghệ chiến lược của. Các nghiên
cứu thực nghiệm đã chứng minh rằng nếu một công ty có quan hệ đối tác chiến lược với các
nhà cung cấp, công ty có thể tạo ra sản phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động tích cực thiết kế và
quản lý quy trình (Zu và cộng sự, 2008; Kaynak, 2003; Flynn và cộng sự, 1995).
H4. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quy trình.
Các công ty theo quy trình thực hiện các hoạt động đổi mới một cách hiệu quả
bởi vì họ chú ý nhiều hơn đến các quá trình quan trọng và tránh các hoạt động không làm tăng
giá trị (Hoang và cộng sự, 2006). Quy trình cho phép
các công ty để tìm và áp dụng các quy trình và phương pháp hiệu quả. Này
các công ty trở nên hiệu quả hơn trong việc phát triển một sản phẩm mới từ
tạo ý tưởng để thành công về mặt thương mại, làm cho chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với các
nhà đầu tư
H5-1. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới sản phẩm triệt để.
H5-2. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với việc đổi mới sản phẩm gia tăng.
H5-3. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới quy trình triệt để.
H5-4. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới quy trình gia tăng.
H5-5. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới hành chính.
CHƯƠNG IV: Ứng dụng vào nền kinh tế Việt Nam hoặc viện dẫn đến các câu chuyện,
tình huống, thực tế tại Việt Nam.
Điều quan trọng đối với doanh nghiệp trong vấn đề QTCL là phải lựa chọn được mô
hình QTCL phù hợp. Lựa chọn đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền
bạc; phát huy hiệu quả mô hình quản lý, đạt được nhiệm vụ kinh doanh mà công ty đã đề ra.
Để áp dụng một cách có hiệu quả HTQTCL thì các doanh nghiệp phải dựa vào các tiêu chuẩn
sau để lựa chọn:
- Dựa vào quy mô, loại hình, tính chất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Theo dự đoán thì phải bảo đảm hiệu quả và lợi ích sau khi áp dụng.
Mô hình quản lý chất lượng QM
- Đây là một trong những số mô hình quan trọng đảm bảo chất lượng mà các doanh nghiệp Việt
Nam cần quan tâm và áp dụng.
- Quality management đưa ra các phương thức và biện pháp nhằm đảm bảo chất lượng sản
phẩm sản xuất và tiêu thụ với phát triển bền vững và uy tín cao. So với các mô hình khác, QM
quan tâm nhiều nhất đến các vấn đề cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Việc áp dụng
QM đòi hỏi sự quyết tâm và kiên trì đến cùng của doanh nghiệp.
Nguyên tắc áp dụng Quality management:
+ Nguyên tắc coi trọng vai trò của con người.
+ Nguyên tắc chất lượng là trên hết.
+ Nguyên tắc hồ sơ tài liệu.
+ Nguyên tắc kế hoạch.
+ Nguyên tắc đồng bộ.
+ Nguyên tắc toàn diện.
+ Nguyên tắc kiểm tra.
Những nội dung cơ bản khi áp dụng cần lưu ý:
+ Sử dụng phương pháp thống kê dùng trong QTCL.
+ Kiểm tra.
+ Đo lường (quản trị đo lường).
+ Quan hệ với khách hàng.
+ Đánh giá chất lượng.
+ Quan hệ với nhà cung cấp.
+ Xác định yêu cầu kỹ thuật đối với chất lượng sản phẩm.
+ Thanh tra chất lượng.
+ Vấn đề kinh tế trong QTCL.
BITIS: HÀNH TRANG VÀO THẾ KỶ 21 bằng chất lượng (ISO 9000)
Từ ISO 9000 cho đến hiện nay công ty đã nhận được chứng chỉ ISO 9004
Mục tiêu công ty khi áp dụng ISO 9001: Giảm được chi phí ẩn trong quá trình sản xuất dẫn
đến giảm giá thành tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Giúp cũng cố thương hiệu
trong quá trình hội nhập với các nước trên thế giới.
Với sản phẩm chính của công ty là về giày dép- thời trang những mẫu mã được cập nhật liên
tục vì thế khâu thiết kế trở nên quan trọng hơn. do đó nhiều năm qua công ty đã cũng cố và biến
thiết kế trở thành thế mạnh của công ty bằng cách thực hiện ISO 9001để xây dựng lại hệ thống
quản trị chất lượng của mình.
Công ty đã cải cách hoạt động của công ty theo chương trình 5S đồng thời tổ chức đào tạo
cán bộ phụ trách về ISO 9000 thuê công ty APAVE của Pháp làm tư vấn và phổ biến kiến thức
về quản trị chất lượng xuống toàn công ty
Việc thực hiện đã đem lại cho Bitis những thành công:
+ Sản phẩm trở nên thịnh hành và được người tiêu dùng nước ta ưa chuộng đặc biệt là
giày dép.
+ xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới và gặp ít khó khăn trong việc tiến hành.
Những thành công mà Bitis mang lại rất lớn và nhanh chóng khi có một phương pháp quản trị
chất lượng đúng đắn mà không phải công ty nào cũng đạt được.
CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN VỚI GIẢI PHÁP - Nâng cao chất
lượng sản phẩm.
Hiện Công ty đang tích cực chuẩn bị các điều kiện cần thiết để xây dựng và áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm mà công ty đề xuất là:
+ Kiểm tra chặt chẽ quy trình sản xuất sản phẩm, ghi định danh vào sản phẩm để quy kết rõ
ràng trách nhiệm xử lý những trường hợp vi phạm quy định và có chế độ thưởng phạt rõ ràng,
minh bạch.
+ Tổ chức lực lượng lao động phù hợp giữa năng lực và công việc, yêu cầu tăng cường cán bộ
khoa học và công nghệ, ứng dụng khoa học và công nghệ, cải tiến công nghệ đào tạo để nâng
cao trình độ cho người lao động.
+ Các sản phẩm được sản xuất ra đều được bộ phận kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn. Đồng
thời, doanh nghiệp cũng ghi nhận chất lượng và thường xuyên gửi mẫu đi phân tích, thử nghiệm
và chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn.
Nhờ thực hiện tốt công tác quản trị chất lượng doanh nghiệp, mà doanh nghiệp đã đạt được
những kết quả tích cực:
+ Công ty đã nhận được giải nhì của Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường vào các năm 1998,
1999 và 2000 trong 4 năm liên tục tham gia Giải thưởng Chất lượng Việt Nam.
+ Năm 1998 và 1999, công ty đã nhận được 5 huy chương vàng tại Hội chợ hàng Công nghiệp
Việt Nam.
+ Sản phẩm ống thép luồn dây điện HI-3P và DSF được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng
cao, sản phẩm cáp thông tin và PVC đã có mặt trên hầu hết các tỉnh thành Việt Nam.
CHƯƠNG V: Danh mục tài liệu tham khảo
I. N. Joseph, C. Rajendran & T.J. Kamalanabhan. An instrument for measuring total quality
management implementation in manufacturing-based business units in India, 2010.
Hale Kaynak. The relationship between total quality management, 2003.
Rajesh K. Chandy and Gerard J. Tellis. Organizing for Radical Product Innovation: The
Overlooked Role of Willingness to Cannibalize, 1998.
Das, S.R., Joshi, M.P., 2011. Process innovativeness and firm performance in technology
service firms. The effect of external and internal contingencies. IEEE Transactions
Engineering Management 99, 1–14
1. The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive
Advantage
Tạp chí: Decision Sciences / A*
https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1111/j.1540-5915.1995.tb01445.x

2. The relationship between quality management practices and their effects on quality
outcomes
Tạp chí: European Journal of Operational Research / A*
https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.ejor.2006.10.016

3. The relationship between total quality management practices and their effects on firm
performance
Tạp chí: Journal of Operations Management /A*
https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/S0272-6963(03)00004-4

4. Impact of quality management on green innovation

Tạp chí: Journal of Cleaner Production / A
https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.09.158

5. The impact of organizational context on hard and soft quality management and
innovation performance
Tạp chí: International Journal of Production Economics / A
https://sci-hub.se/https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.031