Sự trực quan hóa được thực hiện bởi ba hạng mục thực hành dịch vụ tinh gọn:

sử dụng trực quan tín hiệu, trực quan hóa thông tin chung và trực quan hóa các cải
tiến. Tín hiệu trực quan có thể được sử dụng để báo hiệu sự xuất hiện của khách hàng,
sai lệch cần chú ý ngay lập tức, hoặc vị trí của thông tin và các tài liệu khác cần thiết
để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Trực quan hóa thông tin phải thực hiện việc đăng
kết quả thực hiện và thông tin chung tương tự (Papadopoulos et al., 2011; Swank
2003; Ahlstrom, 2004). Cuối cùng, trực quan hóa các cải tiến thường được thực hiện
thông qua sử dụng bảng trực quan hóa trong đó các cải tiến đang diễn ra và đã hoàn
thành gần đây được hiển thị cho tất cả mọi người xem.
Nhân viên đa chức năng là trung tâm trong dịch vụ tinh gọn (Bowen và
Youngdahl, 1998; Caldwell và cộng sự, 2005; Laureani và cộng sự, 2010; Ahlstrom,
2004). Chúng tôi đã triển khai nguyên tắc này theo những hạng mục – cái mà đánh giá
hai việc thực hiện tinh gọn: một mục liên quan đến đo lường và theo dõi công việc của
chính nhân viên và một mục liên quan đến việc sử dụng đội đa chức năng. Khi nhân
viên được khuyến khích cải thiện quy trình và hoạt động của họ, kết quả cho thấy có
sự gia tăng trong việc tham gia và trách nhiệm của nhân viên. Khi trách nhiệm được
chuyển giao và nhân viên được trao quyền, bản thân nhân viên trái ngược với các
chuyên gia, đo lường và theo dõi công việc. Mục thứ hai: các nhóm đa chức năng, liên
quan đến việc tập hợp các nhóm người từ tất cả các chức năng có liên quan đến quy
trình hoặc phân đoạn của một quy trình cùng nhau nỗ lực cải tiến.
Cải tiến liên tục là một phần không thể thiếu của dịch vụ tinh gọn (Kollberg et
al., 2007; Liker và Morgan, 2006; Womack và Jones, 2005) và các nhà nghiên cứu đã
nhấn mạnh việc triển khai liên quan đến giải quyết các vấn đề của những người thực
hiện công việc (Staats et al., 2011), và liên quan đến tính bền vững của các cải tiến
(Murphree et al., 2011; Sokalski và cộng sự, 2010). Trong công cụ này, chúng tôi đã
sử dụng bốn hạng mục được thiết kế để đánh giá các cải tiến liên tục: sự tham gia của
nhân viên vào các nhóm cải tiến, công việc cải tiến, việc giải quyết các vấn đề có cấu
trúc và việc duy trì các cải tiến. Sự tham gia của nhân viên trong nhóm cải tiến - nơi
các vấn đề được phát hiện và giải quyết một cách có hệ thống bởi những người thực
sự làm công việc đó là nguyên tắc cơ bản của lean. Hạng mục thứ hai đánh giá mức độ
tập trung vào những cải tiến đó. Khi bắt đầu tập trung cải tiến thường là về các giải
pháp ngắn hạn cho những gì được gọi là "triệu chứng" của vấn đề thực sự, trong khi
các nhóm tiên tiến hơn tập trung các giải pháp dài hạn đối với nguyên nhân gốc rễ vấn
đề. Hạng mục thứ ba liên quan đến các kỹ thuật được nhân viên sử dụng trong dự án
cải tiến và bao gồm việc sử dụng các công cụ giải quyết vấn đề khác nhau. Hạng mục
cuối cùng tập trung vào cách duy trì cải tiến một cách đáng kể theo thời gian và tập
trung vào cách bạn biết rằng bạn không quay trở lại làm mọi thứ theo cách chúng từng
được thực hiện.

5.3 Hiệu suất

Như chúng ta có thể thấy trước đây, các công cụ tồn tại để đánh giá việc áp dụng sản
xuất tinh gọn trong dịch vụ chủ yếu tập trung vào kết quả từ việc áp dụng tinh gọn, tức
là hiệu suất hoạt động về lead times, hàng tồn kho, năng suất và chất lượng. Những
đóng góp gần đây cho nghiên cứu dịch vụ tinh gọn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng
của việc đo lường hiệu suất thực tế cải tiến (Staats et al., 2011). Trong công cụ của
chúng tôi, chúng tôi đã bao gồm bốn loại hạng mục từ các công cụ đánh giá dịch vụ
tinh gọn trước đó và thêm vào hai hạng mục: chi phí và sự hài lòng của khách hàng.
Các quy trình dịch vụ không đồng nhất trong thực tế và trong một tổ chức công cộng
hoặc tư nhân, việc xác định và đo lường hiệu suất hoạt động như chất lượng hoặc sự
hài lòng của khách hàng nhất thiết sẽ khác nhau. Dựa trên các biện pháp đo lường hiệu
suất chung mà chúng tôi đã đề xuất, mỗi tổ chức có thể sử dụng định nghĩa riêng của
họ về việc đo lường hiệu suất, phát triển các hạng mục phù hợp để đánh giá hiệu suất
của quy trình cụ thể của họ. Do đó, việc xây dựng các hạng mục này sẽ cần được phát
triển cụ thể liên quan dịch vụ được đánh giá.

5.4 Định nghĩa mức độ trưởng thành

Chúng tôi bắt đầu bằng cách phát triển các định nghĩa chung về mức độ trưởng thành
dựa trên mô tả mức độ trưởng thành được phát triển bởi Nightingale và Mize (2002).
Họ đã phát triển công cụ của họ dựa trên định dạng mô hình trưởng thành khả năng.
Định dạng này ngụ ý việc xác định các yếu tố quan trọng nhất cho hiệu suất. Đối với
mỗi yếu tố, một loạt các mức độ trưởng thành được xác định, sao cho mức độ khả
năng dần dần lớn hơn được phản ánh khi tổ chức "trưởng thành" trong hiệu suất của
nó về yếu tố đó. Các mô tả về các cấp độ trong nghiên cứu của chúng tôi được điều
chỉnh cho phù hợp với mục đích và dịch vụ thiết lập cho dụng cụ của chúng tôi. Để
biết kết quả mô tả mức độ trưởng thành, hãy xem Bảng IV.
Sử dụng các mô tả chung này, chúng tôi tiếp tục phát triển mức độ trưởng
thành cụ thể mô tả cho từng hạng mục trong công cụ đánh giá, xem Phụ lục.

6. Kết luận thảo luận

Chúng tôi đặt ra trong bài báo này để phát triển và xác nhận một công cụ để đánh giá
mức độ áp dụng lean trong dịch vụ. Do đó công cụ là sự đóng góp của chúng tôi. Dựa
trên các tài liệu hiện có về đánh giá việc áp dụng Lean trong sản xuất, chúng tôi đã
phát triển một số đặc điểm mong muốn của công cụ này. Do đó, công cụ này kết hợp
các hạng mục để đánh giá các yếu tố hỗ trợ áp dụng Lean, thực hành Lean và hiệu
suất. Để cho phép các nhà quản lý tự đánh giá, công cụ này sử dụng các mức độ
trưởng thành cụ thể cho việc đánh giá mức độ áp dụng tinh gọn đối với từng mục bao
gồm quá trình phát triển công cụ bao gồm các cuộc phỏng vấn sâu với các chuyên gia
và học giả. Chúng tôi cũng đã tiến hành hai vòng đánh giá chất lượng trong một công
ty hiện đang áp dụng dịch vụ tinh gọn. Công cụ này được phát hiện có khả năng phân
biệt giữa việc áp dụng Lean cao và thấp cũng như mô tả những thay đổi trong suốt
thời gian áp dụng Lean.
 Định nghĩa chung về mức độ trưởng thành
Cấp độ 1 Không áp dụng: các vấn đề thường rõ ràng và các giải pháp thường tập
trung vào các triệu chứng thay vì nguyên nhân
Cấp độ 2 Nhận thức chung: bắt đầu tìm kiếm các công cụ và phương pháp thích
hợp, việc giải quyết vấn đề ngày càng trở nên có cấu trúc hơn. Phương
pháp tiếp cận không chính thức trong một số lĩnh vực với mức độ hiệu
quả khác nhau
Cấp độ 3 Phương pháp tiếp cận có hệ thống: hầu hết các lĩnh vực liên quan, nhưng
ở các giai đoạn khác nhau. Thử nghiệm bằng cách sử dụng ngày càng
nhiều công cụ và phương pháp và nhân viên bắt đầu công việc tiếp theo
bằng cách sử dụng các chỉ số
Cấp độ 4 Sàng lọc liên tục: tất cả các lĩnh vực liên quan, nhưng ở các giai đoạn
khác nhau. Kết quả cải tiến được duy trì
Cấp độ 5 Cách tiếp cận đặc biệt, được xác định rõ ràng, sáng tạo: tất cả các lĩnh vực
đều tham gia ở mức nâng cao cấp độ. Lợi ích cải tiến được duy trì và được
thử thách một cách có hệ thống. Các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề
chung, được công nhận là mô hình vai trò / thực tiễn tốt nhất

Nguồn: Chuyển thể từ Nightingale và Mize (2002)

Bảng IV. Định nghĩa các mức trưởng thành chung

Thiếu khái niệm rõ ràng trong nghiên cứu về dịch vụ tinh gọn đã dẫn đến khó
khăn trong việc xác định các biện pháp hoạt động. Điều này không có gì đáng ngạc
nhiên khi cho rằng dịch vụ tinh gọn có sự nhầm lẫn về khái niệm với sản xuất tinh gọn
(Pilkington và Fitzgerald, 2006). Hãy nhớ rằng nghiên cứu thực nghiệm về dịch vụ
tinh gọn là giai đoạn sơ khai, điều quan trọng là phải chuyển trọng tâm từ mô tả sự
đóng góp thành việc phát triển các định nghĩa hoạt động thực hành tinh gọn, như đã
xảy ra trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu chuyên sâu về sản xuất tinh gọn. Điều này sẽ
cho phép các nhà nghiên cứu đo lường mức độ áp dụng Lean và sử dụng thông tin này
để phát triển kiến thức về nó, ví dụ, các trường hợp dự phòng cho việc áp dụng dịch
vụ tinh gọn, các vấn đề và cạm bẫy trong áp dụng và tính khả thi của việc chuyển các
thực hành tinh gọn sang các loại hình dịch vụ khác nhau. Điều quan trọng của việc xác
định các biện pháp hoạt động của dịch vụ tinh gọn hiện nay lớn hơn bao giờ hết, khi
dịch vụ tinh gọn ngày càng được coi là một triết lý hơn là một bộ công cụ và kỹ thuật.
Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi dựa trên công cụ của mình về một sự đồng thuận
nổi bật định nghĩa về dịch vụ tinh gọn, dựa trên đánh giá của mười bài báo được trích
dẫn nhiều nhất về dịch vụ tinh gọn.
Ngoài đóng góp về mặt học thuật, mục đích chính của công cụ đánh giá này là
nó cũng phải hữu ích cho các nhà quản lý. Tính hữu ích này cần được nhìn nhận dựa
trên thực tế là sự quan tâm đến việc áp dụng Lean trong dịch vụ đang tăng lên nhanh
chóng. Tuy nhiên, thách thức trong việc áp dụng Lean thường bị đánh giá thấp. Do rủi
ro thất bại cao và các khoản đầu tư đáng kể cần thiết cho việc chuyển đổi như vậy, có
một trường hợp để đánh giá xem liệu quá trình áp dụng có đang tiến triển hay không
và nếu có, thì ở tốc độ nào. Hơn nữa, trong nhiều loại hình dịch vụ, các công ty có
nhiều địa điểm dịch vụ phân tán về mặt địa lý. Điều này dẫn đến những thách thức về
quản lý liên quan đến cách tổng quan về tiến trình áp dụng Lean tại các địa điểm và
nhu cầu về hệ thống cảnh báo sớm chỉ ra những sai lệch so với kế hoạch áp dụng Lean
để tập trung thời gian và nguồn lực quản lý theo cách tốt nhất. Các biện pháp tài chính
truyền thống không phù hợp để mô tả một phong trào như vậy và thậm chí có thể ngăn
cản những cải tiến quy trình (Schonberger, 2008; Swank, 2003). Một công cụ đánh giá
dịch vụ tinh gọn bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống và hoạt động như
một hệ thống cảnh báo sớm báo hiệu việc áp dụng Lean có tiến triển theo kế hoạch
hay không.
Khi sử dụng công cụ đánh giá, cần phải xem xét hai điều. Đầu tiên là bản chất
năng động của Lean. Một đặc điểm cơ bản tuyệt đối của khái niệm Lean là tập trung
vào cải tiến liên tục, không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo. Điều này có nghĩa là bất kỳ
việc thực hiện tinh gọn nào cũng có thể phát triển theo thời gian. Điều được coi là
“cách tiếp cận đặc biệt, được xác định rõ ràng và sáng tạo”, để báo cáo mức độ trưởng
thành của chính chúng ta, ngày hôm nay có thể sẽ khác ngày mai. Do đó, để đánh giá
mức độ áp dụng Lean, người ta cần lưu ý rằng mức độ trưởng thành có thể cần được
cập nhật theo thời gian. Hơn nữa, cũng cần thiết phải nhạy cảm với thực tế, việc thực
hiện và các công cụ được sử dụng đối với việc áp dụng dịch vụ tinh gọn, có thể phát
triển và thay đổi theo thời gian. Khi lĩnh vực dịch vụ tinh gọn trưởng thành và các tổ
chức trong các ngành khác nhau có thêm kinh nghiệm từ việc áp dụng tinh gọn, có thể
cần phải cập nhật các mục có trong công cụ này. Do đó, bất kỳ công cụ đánh giá nào
cũng cần phải linh động. Chúng tôi đã cố gắng thiết kế công cụ để cho phép nó hữu
ích trong trung hạn, khoảng 5 đến 10 năm, nhưng điều quan trọng cần lưu ý là thiết bị
có thể cần phải lặp lại và thay đổi theo thời gian.
Điều thứ hai cần xem xét trong việc sử dụng công cụ là không đồng nhất bản
chất của dịch vụ. Dịch vụ không phải là một hiện tượng thống nhất và thường bao
gồm phần lớn nhất của hoạt động kinh tế ở các nước phát triển. Tương ứng, có một số
cách để phân loại dịch vụ (Chase, 1978; Maister và Lovelock, 1982; Schmenner,
2004; Silvestro et al., 1992), dựa trên khối lượng ví dụ, sự đa dạng, mức độ liên hệ của
khách hàng và mức độ tùy chỉnh. Đây là tất cả các kích thước có khả năng ảnh hưởng
đến vận hành các nguyên tắc tinh gọn. Có lẽ quan trọng nhất, cũng có một chìa khóa
phân biệt được thực hiện giữa các dịch vụ tư nhân và công cộng (Radnor, 2010). Do
đó, loại dịch vụ có khả năng có tác động đến cách tinh gọn được xác định và đánh giá.
Điều này chắc chắn sẽ có ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng chung của công cụ chúng
tôi đã phát triển. Trong hướng dẫn xem xét bản chất chung của công cụ, một vài điều
cần được chú ý.
 Trước hết, chúng tôi đã phát triển công cụ đánh giá của mình dựa trên một định
nghĩa đồng thuận mới về các dịch vụ tinh gọn. Do đó, chúng tôi đã dựa trên nhiều lựa
chọn các định nghĩa được trích dẫn rộng rãi về tinh gọn, làm tăng cơ hội rằng định
nghĩa của chúng tôi có phạm vi bao quát rộng rãi. Do đó, chúng tôi tin rằng các hạng
mục nhằm đánh giá mức độ áp dụng các nguyên tắc tinh gọn có thể không bị ảnh
hưởng nhiều bởi loại hình hoạt động dịch vụ. Thứ hai, chúng tôi dựa trên mức độ
trưởng thành của mình trên một định nghĩa chung, nơi chúng tôi vay mượn từ các tài
liệu hiện có về đánh giá tinh gọn trong sản xuất. Tuy nhiên, quá trình phát triển và xác
thực của chúng tôi đã diễn ra trong một loại hình dịch vụ cụ thể. Điều này có thể coi là
hạn chế đối với công cụ. Mặc dù các định nghĩa chung về mức độ trưởng thành cũng
có thể phù hợp với các loại hình dịch vụ khác nhau, nhưng định nghĩa về mức độ
trưởng thành cụ thể có thể cần khác nhau giữa các hoạt động dịch vụ khác nhau và
mức độ thích ứng cần thiết có thể sẽ phụ thuộc vào loại dịch vụ.
Cho đến nay cần phải sửa đổi kích thước của công cụ đánh giá, các nhà nghiên
cứu và nhà quản lý đều có thể tuân theo quy trình phát triển đã được mô tả trong bài
báo này. Điểm khởi đầu luôn là định nghĩa được sử dụng của lean. Như một bước đầu
tiên, định nghĩa này cần phải được chia thành một số thực tiễn hoạt động. Sau đó, vấn
đề là đưa ra một danh sách các mục để đo lường các trình kích hoạt, thực hành và hiệu
suất. Bước thứ ba là xác định mức độ trưởng thành cho từng mục, dựa trên định nghĩa
được mô tả trước đó trong bài báo. Các định nghĩa mức độ trưởng thành cụ thể có thể
khác nhau đáng kể giữa các loại dịch vụ khác nhau, trong khi các nguyên tắc và mục
cơ bản có thể sẽ hữu ích hơn như các định nghĩa mức độ trưởng thành chung.
Lĩnh vực nghiên cứu đang phát triển về các dịch vụ tinh gọn cho đến nay được
đặc trưng bởi bản chất mô tả. Hầu hết các đóng góp tập trung vào mô tả việc sử dụng
các thực hành tinh gọn trong các cơ sở tổ chức khác nhau, mặc dù chủ yếu trong chăm
sóc sức khỏe. Tiêu điểm chính đã được xác định khả năng chuyển giao việc thực hành
lean, từ nguồn gốc của chúng trong sản xuất cho các ngành dịch vụ. Hầu hết các đóng
góp là nghiên cứu hoặc thảo luận khái niệm. Các nghiên cứu thực nghiệm nghiêm
ngặt rất khan hiếm. Công cụ chúng tôi đã phát triển và xác nhận trong bài viết này có
thể góp phần tăng thêm sự hiểu biết của chúng tôi trong việc áp dụng tinh gọn cho các
ngành dịch vụ. Trong khi công cụ được phát triển với mục đích sử dụng cho một loạt
các hoạt động dịch vụ, xác thực mọi thứ đang diễn ra trong các ngành dịch vụ. Trong
tương lai, sẽ rất có giá trị để kiểm tra tính hữu ích của nó trong việc đánh giá mức độ
tinh gọn áp dụng trong các loại hình dịch vụ khác nhau, lý tưởng nhất là trong một
khoảng thời gian dài.
Mở rộng phạm vi cho công cụ này, chúng tôi khuyên rằng có thể sử dụng công
cụ này trong nghiên cứu về các trường hợp dự phòng của việc áp dụng tinh gọn trong
dịch vụ như cũng như nghiên cứu về các rào trong quá trình áp dụng tinh gọn trong
dịch vụ. Bằng việc sử dụng công cụ như một khung mẫu hoặc tương tự theo dõi
những thay đổi trong thời kỳ áp dụng tinh gọn, các nhà nghiên cứu có thể nghiên cứu
theo kinh nghiệm "quỹ đạo lộn xộn và đôi khi uốn khúc" (Papadopoulos et al., 2011,
tr. 185) củaáp dụng dịch vụ tinh gọn. Điều này sẽ cho phép các nhà nghiên cứu khám
phá các câu hỏi còn tồn tại chưa được trả lời trong tài liệu dịch vụ tinh gọn, chẳng hạn
như lý do tại sao các trang web dịch vụ khác nhau phát triển khác nhau theo thời gian
khi áp dụng dịch vụ tinh gọn và những gì phân biệt các trang web có mức độ chấp
nhận lean cao, từ những người có mức độ chấp nhận lean thấp. Mở rộng phạm vi từ
các nghiên cứu mô tả tập trung vào khả năng chuyển giao của việc thực hành lean từ
sản xuất đến dịch vụ, đến các nghiên cứu thực nghiệm nghiêm ngặt về dự phòng và
quá trình chấp nhận, thích ứng với nó sẽ bổ sung những hiểu biết có giá trị, điều này
sẽ mở rộng kiến thức của chúng tôi trong lĩnh vực mới nổi này.