Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Quản lý chất lượng toàn diện & Kinh doanh xuất sắc

ISSN: 1478-3363 (In) 1478-3371 (Trực tuyến) Trang chủ tạp chí:http://www.tandfonline.com/loi/ctqm20

Lean Six Sigma trong ngành dịch vụ tài chính: đánh giá có hệ thống
và chương trình làm việc cho nghiên cứu trong tương lai

Abhishek Vashishth, Ayon Chakraborty và Jiju Antony

Để trích dẫn bài viết này:Abhishek Vashishth, Ayon Chakraborty & Jiju Antony (2017): Lean Six Sigma trong ngành
dịch vụ tài chính: đánh giá có hệ thống và chương trình nghị sự cho nghiên cứu trong tương lai, Quản lý chất lượng
toàn diện & Kinh doanh xuất sắc, DOI:10.1080 / 14783363.2017.1308820

Để liên kết đến bài viết này:http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2017.1308820

Xuất bản trực tuyến: 11 tháng 4 năm 2017.

Gửi bài báo của bạn đến tạp chí này

Lượt xem bài viết: 74

Xem các bài viết liên quan

Xem dữ liệu Dấu chéo

Điều khoản & Điều kiện đầy đủ của việc truy cập và sử dụng có thể được tìm thấy tại
http://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=ctqm20

Tải xuống bởi:[Thư viện Hệ thống Y tế Mount Sinai] Ngày:Ngày 04 tháng 7 năm 2017, lúc: 21:44
Tổng quản lý chất lượng,2017 http://dx.doi.org/
10.1080/14783363.2017.1308820

KIỂM TRA LẠI

Lean Six Sigma trong ngành dịch vụ tài chính: đánh giá có hệ thống và chương trình làm
việc cho nghiên cứu trong tương lai

Abhishek Vashishthmột, Ayon Chakrabortymột∗và Jiju Antonyb

mộtHọc viện Quản lý Ấn Độ Tiruchirappalli, Thuvakudi, Trichy, Tamil Nadu, Ấn Độ;

bKhoa Quản lý Kinh doanh, Đại học Heriot-Watt, Edinburgh, Vương quốc Anh

Mục đích của bài báo này là khám phá xu hướng và các chủ đề phổ biến nhất về việc
triển khai Lean Six Sigma (LSS) trong lĩnh vực tài chính, và cũng để xác định các lỗ hổng
trong các chủ đề có thể ngăn cản các tổ chức xác định lợi ích từ chiến lược LSS của họ và
phát triển một chương trình nghiên cứu trong tương lai về các chủ đề LSS. Nghiên cứu
sau đây dựa trên tổng quan tài liệu có hệ thống gồm 30 bài báo đã được xuất bản trên
LSS trong lĩnh vực tài chính, từ năm 2005 đến năm 2015. Nhiều vấn đề và chủ đề quan
trọng đã xuất hiện, đó là lợi ích, yếu tố động lực, hạn chế và lý do thực hiện LSS trong các
tổ chức tài chính. Đánh giá xác định nhiều lỗ hổng và hạn chế cần được khám phá như
nghiên cứu trong tương lai vì rất ít được viết về LSS như một chiến lược toàn diện để cải
thiện hoạt động kinh doanh. Điều quan trọng là các học viên phải nhận thức được các lợi
ích, hạn chế và các yếu tố thúc đẩy LSS trước khi bắt đầu quá trình thực hiện. Bài báo này
dựa trên một tổng quan tài liệu toàn diện tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu LSS hiểu sâu
hơn một số chủ đề chung về việc triển khai LSS. Ngoài ra, bằng cách nêu bật những
khoảng trống trong tài liệu hiện tại và đề xuất một chương trình nghị sự cho nghiên cứu
trong tương lai sẽ tiết kiệm thời gian và công sức cho độc giả tìm kiếm các chủ đề nghiên
cứu trong LSS.

Từ khóa:Lean Six Sigma; lĩnh vực tài chính; tổng quan tài liệu có hệ thống; những hạn
chế; các yếu tố động lực; lý do; lợi ích

Giới thiệu
Các tổ chức dịch vụ tài chính phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng và cần phải
loại bỏ sự kém hiệu quả trong hoạt động của họ, không chỉ để đạt được lợi thế cạnh tranh
mà còn về cơ bản hơn là để tránh những bất lợi cạnh tranh và duy trì hoạt động kinh
doanh (De Mast,2006). Các chiến lược được sử dụng bởi các công ty như Citi Bank và Bank
of America (Stoiljkovic, Milosavljevic, & Randjelovic,2010) để tránh những bất lợi trong
cạnh tranh bao gồm loại bỏ các hoạt động kém hiệu quả (chiếm tỷ trọng lớn trong lĩnh vực
tài chính, theo thứ tự từ 20% trở lên trong tổng chi phí ngành ngân hàng) (De Koning,
Does, & Bisgaard,2008b) và cải thiện doanh thu bằng cách tăng số lượng khách hàng và sự
hài lòng của họ, thông qua đổi mới và cải tiến (De Koning, Does & Bisgaard,2008a).
Knights và McCabe (1997) nói rằng trong những năm 1980, sự cạnh tranh gia tăng do có
những người mới tham gia vào thị trường. Trong dịch vụ ngân hàng, nhiều khách hàng
không hài lòng với lãi suất nên đã chuyển ngân hàng, hoặc thay thế tài khoản ngân hàng.
Longo và Cox (1997) chỉ ra rằng các ngân hàng đã xem xét các khiếu nại của họ, nhưng
mối quan tâm lớn nhất là họ đã không làm đúng những điều ban đầu. Vì sự đổi mới trong
công nghệ, cạnh tranh cao và kỳ vọng chất lượng cao của khách hàng, các công ty

∗Đồng tác giả. Email: ayonch@iimtrichy.ac.in

# 2017 Informa UK Limited, giao dịch với tư cách là Tập đoàn Taylor & Francis
2 A. Vashishthet al.

cần thiết để tạo sự khác biệt bằng cách thực hiện các sáng kiến chất lượng. Knights và McCabe
(1997) đề cập đến các sáng kiến chất lượng khác nhau được các công ty áp dụng như chăm sóc
khách hàng, Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Tái thiết kế quy trình kinh doanh, xây dựng đội
ngũ, vòng tròn chất lượng và các sáng kiến khác. Trong số tất cả các sáng kiến cải tiến liên tục
được liệt kê, TQM (Idris & Zairi,2006; Powell,1995; Sureshchandar, Rajendran và Anantharman,
2002), Six Sigma (Allen & Davenport,2009; Antony,2004) và gần đây là Lean Six Sigma (LSS)
(Altria & Smith,2009) là một trong những ứng dụng được chấp nhận và thực hiện rộng rãi nhất.

Các dịch vụ tài chính, về bản chất, bị ràng buộc bởi thời gian về các quy trình được thực hiện
và dẫn đến việc cung cấp một kết quả có lợi cho khách hàng. Trong các tổ chức dịch vụ, Lean
xuất hiện như một phương pháp luận để giảm lãng phí (về mặt thời gian) và cho phép quy trình
trở nên hiệu quả hơn. Nó đòi hỏi phải kiểm tra quy trình từ quan điểm của khách hàng, để loại
bỏ lãng phí và giảm thiểu sự kém hiệu quả. Tuy nhiên, Six Sigma tập trung vào việc tinh chỉnh
quy trình, giảm thiểu các khiếm khuyết thông qua việc giảm liên tục sự thay đổi của các quy
trình thông qua việc sử dụng các công cụ thống kê cơ bản và nâng cao.

LSS là một phương pháp có thể giúp các tổ chức tài chính nâng cao hiệu quả hoạt
động và hiệu quả (George,2003; Snee & Hoerl,2003), bằng cách kết hợp thế mạnh của tư
duy Lean và Six Sigma. Vì Lean không sở hữu các công cụ để giảm sự thay đổi và cung cấp
kiểm soát thống kê và Six Sigma không cố gắng phát triển mối liên hệ giữa chất lượng và
tốc độ (Su, Chiang, & Chang,2006), việc áp dụng công cụ kết hợp LSS cung cấp các giải
pháp hữu ích có thể dẫn đến hiệu quả cao hơn và chất lượng tốt hơn trong ngành dịch vụ
tài chính (De Koning et al.,2008a). Một số tác giả ủng hộ quan điểm rằng LSS là một
phương pháp luận là sản phẩm của sự kết hợp hoặc pha trộn giữa hai phương pháp luận,
Six Sigma và sản xuất / quản lý tinh gọn, nhằm nâng cao chất lượng, giảm thiểu sự biến
đổi và loại bỏ lãng phí, dẫn đến cải thiện năng suất (Antony , Escamilla và Caine,2003;
Furterer & Elshennawy,2005; Jing,2009). Những người khác cho rằng đó là một cách tiếp
cận có hệ thống hơn để thiết kế lại hoạt động kinh doanh (Altria & Smith,2009; De Koning
và cộng sự,2008a), trong khi những người khác cho rằng đó là sự tích hợp của hai chiến
lược dẫn đến chất lượng và năng suất cao hơn, phân phối nhanh hơn và giảm chi phí
(Antony, Foutris, Banuelas và Thomas,2004). Cuối cùng, có những học giả cho rằng LSS là
một chiến lược kinh doanh thiết lập văn hóa đổi mới (Lubowe & Blitz,2008).

Kể từ khi De Koning et al. (2008a,2008b) đề xuất một khuôn khổ cho việc tích hợp Lean và
Six Sigma, nhiều ấn phẩm đã xuất hiện trong các tài liệu dành cho việc áp dụng các công cụ này
trong tài chính (George,2003; Hayler & Nichols,2006; Hensley & Dobie, 2005) và sức khỏe (De
Koning, Verver, van den Heuvel, Bisgaard, & Does,2006; George, 2003; Kim, Spahlinger, Kin, &
Billi,2006) các ngành. Theo Antony (2004), xu hướng này sẽ tăng lên đáng kể trong những năm
tới, đặc biệt là ở châu Âu, do tầm quan trọng của các lĩnh vực này đối với sự phát triển kinh tế
của bất kỳ quốc gia nào. Tuyên bố này khẳng định sự quan tâm cao của chủ đề này. Tuy nhiên,
không phải tất cả các tổ chức đều thu được lợi ích thực sự từ LSS vì việc triển khai không thành
công khiến nó không hiệu quả. Ngoài ra, có nhiều lỗ hổng cần được giải quyết trong tài liệu LSS
như lợi ích, yếu tố động lực, thách thức và hạn chế (Laureani & Antony,2011; Pepper &
Spedding, 2010). Do đó, nghiên cứu này dự định giải quyết những khoảng trống trong LSS có
tầm quan trọng đối với lĩnh vực tài chính và cho phép họ đạt được lợi ích tối đa từ chiến lược
này. Tiến thêm một bước nữa, chúng tôi xác định các lỗ hổng và đưa ra các khuyến nghị cho các
nghiên cứu trong tương lai.
 Tổng quản lý chất lượng 3

Phương pháp luận

Để đạt được mục tiêu của nghiên cứu, các tác giả đã điều chỉnh các quy trình xem xét có hệ
thống do Tranfield, Denyer và Smart đưa ra (2003) bao gồm ba giai đoạn:lập kế hoạch, thực hiện
vàBáo cáo.Phương pháp tiếp cận đã được tuân theo để chống lại tác động tiềm ẩn của sự thiên
vị nhà nghiên cứu và để đảm bảo rằng một con đường có thể xác định được đã được tuân theo.
Một trong những lợi thế của việc thực hiện phương pháp đánh giá có hệ thống là nhận thức
được bề rộng của nghiên cứu và nền tảng lý thuyết trong một lĩnh vực cụ thể (Albliwi, Antony, &
Lim,2015). Các nhà nghiên cứu tin rằng điều rất quan trọng là phải tiến hành đánh giá một cách
có hệ thống trong bất kỳ lĩnh vực nào, để hiểu mức độ nghiên cứu trước đây đã được thực hiện
và biết về những điểm yếu và những lĩnh vực cần nghiên cứu thêm trong lĩnh vực này (Okoli &
Schabram,2010). Có những trường hợp trước đây khi các đánh giá có hệ thống đã được xuất
bản trên LSS, chẳng hạn như Albliwi et al. (2015) cho ngành công nghiệp sản xuất, Prasanna và
Vinodh (2013) cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và Glasgow, Caziewell, Jill và Kaboli (2010) trong
chăm sóc sức khỏe. Ngoài ra, đánh giá có cấu trúc chung cho LSS đã được thực hiện bởi Zhang,
Irfan, Khattak, Zhu và Hassan (2012) và một số bài phê bình tài liệu truyền thống về LSS cũng đã
xuất hiện gần đây, ví dụ, Ahmed, Manaf và Islam (2013) và Wang và cộng sự. (2012). Các tác giả
sẽ lập luận rằng cần có các đánh giá có hệ thống được thực hiện trong lĩnh vực LSS trong các
dịch vụ như ngành tài chính để thu hẹp khoảng cách trong các tài liệu trước đây.

Giai đoạn lập kế hoạch

Bài báo này nhằm mục đích trình bày một đánh giá tài liệu có hệ thống về tất cả các tài liệu tồn tại
trong LSS từ năm 2005 đến năm 2015, để khám phá các chủ đề phổ biến nhất đã được xuất bản trong
lĩnh vực LSS và khám phá những lỗ hổng trong mỗi chủ đề trong ngành dịch vụ tài chính. và trong bộ
phận tài chính của các ngành công nghiệp khác. Đối với điều này, các tác giả đã xác định mục tiêu
nghiên cứu của họ và phát triển một quy trình tổng quan tài liệu, bao gồm mô tả rõ ràng về các bước
khác nhau trong quá trình xem xét, phương pháp thu thập dữ liệu chính, chiến lược tìm kiếm để xác
định các nghiên cứu có liên quan, bao gồm và tiêu chí loại trừ (Tranfield và cộng sự,2003). Những mục
đích rõ ràng này nhằm hạn chế sai số và sai lệch có hệ thống (Petticrew & Roberts,2006). Giao thức này
rất cần thiết để hướng dẫn quá trình tổng quan tài liệu theo hướng trả lời các câu hỏi nghiên cứu và
thúc đẩy tính minh bạch, khả năng chuyển giao và khả năng lặp lại của tổng quan và các phát hiện của
nó (Boiral,2012; Gian hàng, Papaioannou, & Sutton,2012).

Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn thực hiện bao gồm thu thập và tổ chức dữ liệu, xử lý và phân loại dữ liệu, sau đó là
tổng hợp. Thuật toán lựa chọn xác định trước bắt nguồn từ các chuỗi tìm kiếm xác định trước
được sử dụng để thực hiện quá trình thu thập dữ liệu. Trọng tâm của nghiên cứu là nghiên cứu
được công bố từ năm 2005 đến năm 2015, khi nghiên cứu hàn lâm liên quan đến LSS trong lĩnh
vực tài chính đã đạt được động lực vào năm 2005 sau bài báo đầu tiên được xuất bản bởi Sandra
Furterer và Ahmad K. Elshennawy. Ba tiêu chí sau đây đã được các tác giả thông qua trong quá
trình lựa chọn để đảm bảo rằng số lượng tối đa các bài báo liên quan đến nguyên nhân tồn tại
trong tài liệu sẽ được đề cập trong mục đích của bài đánh giá này: (1) bao gồm các bài báo từ
các tạp chí về kinh doanh và quản lý , đặc biệt là tài chính; (2) tìm kiếm các bài báo trên các tạp
chí về nghiên cứu chất lượng và quản lý quy trình vì chúng tạo thành các luồng công việc chính
liên quan đến LSS và (3) bao gồm các bài báo từ các tạp chí được bình duyệt chuyên về LSS và
nghiên cứu liên quan. Các tiêu chí
4 A. Vashishthet al.

được thông qua dẫn đến việc bỏ sót luận văn học thuật, sách giáo khoa và bài báo làm việc hoặc
bất kỳ hình thức tài liệu xám nào khác. Bài đánh giá bị giới hạn đối với các bài báo trên tạp chí
đã được bình duyệt, mù đôi, vì chúng được công nhận là nguồn kiến thức có giá trị (Podsakoff,
MacKenzie, Bacharach, & Podsakoff,2005), có khả năng định hình công việc lý thuyết và thực
nghiệm được thực hiện trong lĩnh vực nghiên cứu (Furrer, Thomas, & Goussevskaia,2008).

Một loạt cơ sở dữ liệu bao gồm ProQuest, JSTOR, Springer, máy chủ lưu trữ EBSCO và Emerald
Insight đã được đưa vào tìm kiếm các bài báo trên tạp chí được đánh giá ngang hàng, vì chúng cung
cấp phạm vi bao quát toàn diện về các lĩnh vực liên quan đến quản lý và chất lượng. Các từ khóa / cụm
từ ban đầu được sử dụng để xác định các tài liệu liên quan là 'Six Sigma trong tài chính', 'Lean trong tài
chính' và 'Lean Six Sigma trong tài chính', vì chúng được cho là phù hợp để phản ánh phạm vi đánh giá
của các tác giả; chúng chỉ được nhắm mục tiêu trong 'tiêu đề' và / hoặc 'tóm tắt' của bài báo. Các tiêu
chí khác được sử dụng trong việc lựa chọn các bài báo trong lần tìm kiếm ban đầu bao gồm việc sử
dụng tiếng Anh trong các tạp chí học thuật được bình duyệt trong khung thời gian quy định từ năm
2005 đến năm 2015. Cuộc tìm kiếm ban đầu đã thu được 1214 bài báo liên quan đến chủ đề này.Hình 1
minh họa chi tiết thủ tục lựa chọn của các tác giả.
Giai đoạn thứ hai của việc loại bỏ các giấy tờ bắt đầu với việc xác định những giấy tờ tập trung vào các
lĩnh vực khác ngoài lĩnh vực dịch vụ tài chính. Một cuộc tìm kiếm bổ sung đã được thực hiện trong

Hình 1. Sơ đồ quy trình chọn các bài báo.

 Tổng quản lý chất lượng 5

các tạp chí lớn để nâng cao mức độ bao phủ của bài tổng quan bằng cách tìm kiếm các bài báo
bổ sung để đưa vào, những bài báo có thể đã không được chú ý trong trường hợp đầu tiên. Các
tác giả cũng đã kiểm tra chéo với các đánh giá trước và tiến hành tìm kiếm thủ công các trích
dẫn khác nhau và danh sách tham khảo từ các bài báo đã chọn nhằm giảm thiểu số lượng bài
báo bị bỏ sót do lỗi của con người (Arumugam, Anthony, & Linderman,2015). Đối với điều này,
chúng tôi đã thực hiện tìm kiếm thủ công nhiều danh sách tham khảo từ các bài báo đã chọn để
xác định các bài báo liên quan bổ sung thuộc các tiêu chí lựa chọn đã đề cập.
Sau khi hoàn thành các thủ tục nêu trên, nhóm tác giả còn lại 81 bài. Các bài báo sau
đó được lọc để tìm các bài báo liên quan đến khái niệm và lý thuyết LSS, các yếu tố thành
công quan trọng, các nghiên cứu điển hình minh họa lợi ích của LSS, động cơ, hạn chế và
hiệu suất. Việc lọc thêm đã được thực hiện để loại trừ các tài liệu sau: các bài báo xử lý các
mô hình LSS để triển khai cung cấp các định nghĩa chung; các bài báo liên quan đến lĩnh
vực thống kê; và các bài viết khung vì những bài báo này thảo luận về các khía cạnh lý
thuyết và khái niệm của LSS hơn là khả năng áp dụng của LSS. Đây là một phần của nỗ lực
'lấy lại mọi thứ liên quan, trong khi bỏ lại những thứ không liên quan' (Petticrew &
Roberts,2006). Sau khi xem qua từng phần tóm tắt, các tác giả cuối cùng đã xác định được
30 bài báo từ 26 tạp chí được bình duyệt (Bảng 1) phù hợp với các tiêu chí đưa vào của
chúng và cung cấp một cách thỏa đáng một mẫu đại diện của các tài liệu hiện có.

Trong số các phương pháp khác nhau được sử dụng để tổng hợp nghiên cứu định tính, bao gồm
cả siêu dân tộc học, phân tích / tổng hợp chuyên đề, lý thuyết cơ sở, phân tích nội dung,

Bảng 1. Số lượt truy cập Lean, Six Sigma và LSS (bài báo) trên các tạp chí học thuật.

Nhãn hàng Tổng số tạp chí

Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy Tạp 3

chí Quốc tế về Kinh doanh và Khoa học Xã hội 2
Quản lý chất lượng toàn diện và Kinh doanh xuất sắc 2
Tạp chí Quản lý Kinh doanh Châu Phi 1
Tạp chí Quản lý Quy trình Kinh doanh Emerald Các thị 1
trường mới nổi Nghiên cứu điển hình Kinh doanh 1
toàn cầu và Tổ chức Xuất sắc Kỹ sư công nghiệp 1
1
Truyền thông không dây, Mạng và Máy tính Di động Tạp chí 1
Quốc tế về Kinh doanh và Quản lý IEEE 1
Tạp chí Quốc tế về Lean Six Sigma 1
Tạp chí Quản lý Quốc tế 1
Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản lý Sản xuất Tạp chí Quốc 1
tế về Năng suất và Quản lý Hiệu suất Tạp chí Quốc tế về Six 1
Sigma và Lợi thế cạnh tranh Tạp chí về các vấn đề kinh doanh 1
toàn cầu 1
Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất Kế toán 1
Quản trị Hàng quý 1
Tạp chí Khoa học Xã hội Địa Trung Hải 1
Kinh tế Điều dưỡng 1
Lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất Kiểm 1
soát chất lượng và Kỹ thuật chất lượng 1
thống kê ứng dụng 1
Kinh doanh dịch vụ 1
Tạp chí Quản lý Chất lượng Tạp 1
chí TQM 1
Tổng cộng 30
6 A. Vashishthet al.

phân tích tổng hợp định tính, phân tích so sánh định tính, tổng hợp meta định tính và tổng hợp
tường thuật, các tác giả đã thực hiện tổng hợp diễn giải (Dixon-Woods và cộng sự,2006) để đi
đến các khái niệm bổ sung có được từ những phát hiện của các nghiên cứu này. Vì mục đích
này, mỗi nghiên cứu trong quá trình xem xét phải chịu một phân tích định tính chuyên sâu bao
gồm tất cả các khía cạnh của quá trình nghiên cứu, các phát hiện liên quan và diễn giải của
nghiên cứu chính (Bronson & Davis,2012).
Để giảm thiểu sự thiên vị của người đánh giá trong việc truy xuất và thẩm định các bài báo, mỗi người
đánh giá thực hiện các bài đánh giá độc lập riêng biệt đối với mỗi bài báo và độ tin cậy giữa các người đánh
giá đã được đánh giá cho thỏa thuận của nó. Bất kỳ trường hợp bất đồng nào của người đánh giá đều được
khắc phục thông qua thảo luận để đi đến sự đồng thuận giữa những người đánh giá (Arumugam et al., 2015).

Báo cáo
Đánh giá có hệ thống có những ưu điểm nổi bật là giảm thành kiến của nhà nghiên cứu có thể
nảy sinh từ việc sử dụng các nghiên cứu và báo cáo hiện có, cũng như những điều gặp phải
trong giai đoạn thu thập dữ liệu và lấy mẫu của công trình nghiên cứu, khi so sánh với các đánh
giá tường thuật cổ điển (Lim, Antony và Albliwi,2014). Quá trình này mang lại sự chặt chẽ và
minh bạch cho nội dung của tài liệu được xem xét và trình bày. Bài báo này đã cố gắng cấu trúc
IMRaD (giới thiệu – phương pháp - kết quả và thảo luận) vì nó cho phép người đọc hiểu được
dòng chảy của bài báo tốt hơn (Booth et al.,2012). Cái hay của cấu trúc IMRaD là nó quen thuộc
với cả tác giả và độc giả và do đó làm cho cuộc sống của cả hai trở nên dễ dàng hơn (Smith,2000
).

Kết quả chính và thảo luận

Sau một hành trình dài và xem xét sâu các tài liệu hiện có về LSS, một số vấn đề chính đã
được xác định và những vấn đề này được mô tả trong phần này của bài báo.

Sự phát triển của các ấn phẩm LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính
Có một sự gia tăng đáng chú ý về số lượng các ấn phẩm LSS trên các tạp chí học
thuật kể từ năm 2005 (xemHình 2), là năm bài báo đầu tiên được xuất bản về LSS
trong lĩnh vực tài chính, của Sandra Furterer và Ahmad K. Elshennawy, trình bày việc
thực hiện LSS ở chính quyền địa phương. Như được hiển thị trongHình 2, 2012 và
2013 có số lượng xuất bản cao nhất với lần lượt là năm và sáu bài báo, sau một số
lượng hạn chế xuất bản từ năm 2005 đến năm 2011. Số lượng bài báo về LSS trong

Hình 2. Sự tăng trưởng của các ấn phẩm LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.
 Tổng quản lý chất lượng 7

lĩnh vực tài chính thấp so với các phương pháp luận cải tiến chất lượng khác và các bài báo về
LSS trong các ngành khác như chăm sóc sức khỏe và sản xuất, nhưng nó cho thấy xu hướng
tăng trưởng ngày càng tăng. Ngoài ra, cần có nhiều nghiên cứu quan trọng hơn về việc triển
khai LSS trong lĩnh vực tài chính, đặc biệt là khi việc triển khai LSS đang phát triển nhanh chóng
trong lĩnh vực này, bằng chứng là các tập đoàn hàng đầu coi LSS là triết lý nền tảng cho doanh
nghiệp của họ (Albliwi et al.,2015). Tuy nhiên, số lượng ấn phẩm LSS thấp này vẫn đủ để thực
hiện một tổng quan tài liệu có hệ thống trong lĩnh vực LSS vì nghiên cứu này có thể đặt nền
tảng cho các nghiên cứu tiếp theo trong những năm tới. Hơn nữa, không có một số lượng giấy
tờ tối thiểu đã thỏa thuận cần được xem xét khi tiến hành đánh giá một cách hệ thống (Albliwi
và cộng sự,2015). Các tác giả cũng nhận thấy rằng một số bài phê bình có hệ thống đã được
xuất bản trên các tạp chí học thuật, với một số bài báo được các nhà nghiên cứu xem xét và sử
dụng như một phần của bài tổng quan tài liệu có hệ thống. Ví dụ, Medeiros, Cavalli, Salay và
Proença (2011) đã xem xét một cách có hệ thống 14 bài báo đáp ứng các tiêu chí đưa vào
nghiên cứu của họ.

Phân phối các ấn phẩm trên các quốc gia khác nhau
Phân tích các phát hiện liên quan đến việc phân phối các ấn phẩm của LSS trong
lĩnh vực dịch vụ tài chính trên các quốc gia khác nhau đã dẫn đến 16 quốc gia,
như được trình bày trong Hình 3. Mỹ đã đăng ký số lượng ấn phẩm nhiều nhất
với 25% (8 bài báo) trong tổng số ấn phẩm, tiếp theo là Hà Lan với gần một nửa
số lượng ấn phẩm của Mỹ (4 bài báo). Các quốc gia khác như Đài Loan, Anh, Ấn
Độ, Đức và Trung Quốc đều có hai ấn phẩm.

Loại hình công nghiệp

Phân tích loại ngành nơi các trường hợp LSS xuất hiện nhiều nhất cho thấy (tham
khảohinh 4) có sự thống trị cao của ngành ngân hàng, chiếm khoảng một nửa
tổng số ấn phẩm, tiếp theo là ngành bảo hiểm, chiếm khoảng 12% tổng số ấn
phẩm. Sự thống trị này của ngành ngân hàng và bảo hiểm có thể là do bản chất
của các lĩnh vực này mà LSS được triển khai nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động,
cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm các nhiệm vụ phi định giá. Ngoài các ngành
ngân hàng và bảo hiểm, LSS đã được triển khai trong các công ty thẻ tín dụng,
công ty quỹ hưu trí, công ty thương mại và trong lĩnh vực tài chính

Hình 3. Phân phối các ấn phẩm LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính trên các quốc gia khác nhau.
số 8 A. Vashishthet al.

Hình 4. Phân phối các bài báo LSS trong lĩnh vực tài chính trên các ngành khác nhau.

các phòng ban của bệnh viện, chính quyền địa phương, lưới điện và các công ty sản xuất. Điều
này cho thấy khả năng ứng dụng rộng rãi của LSS trong ngành tài chính và bộ phận tài chính
của các ngành khác.

Chủ đề
Phần này của bài báo sẽ trình bày các chủ đề phổ biến nhất; Các bài báo của LSS được phát hiện bao
gồm các nội dung và chủ đề khác nhau như được trình bày trongban 2.
Chủ đề công cụ và kỹ thuật đưa ra các công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng
phổ biến nhất được sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Chúng tôi cũng nói
về các xu hướng trong việc triển khai các công cụ và kỹ thuật này. Các lợi ích
chung nhất rút ra từ việc triển khai thành công LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài
chính được thảo luận cùng với các hạng mục của chúng (hoạt động, quản lý hoặc
tổ chức) trong chủ đề lợi ích. Chủ đề động lực xác định những niềm tin chung
nhất giữa các nhà quản lý và lãnh đạo cao nhất dẫn đến việc triển khai LSS trong
lĩnh vực dịch vụ tài chính, trong khi chủ đề lý do phân tích các quyết định được
đưa ra trên cơ sở các dữ kiện và số liệu trong quá trình nói trên.

Chủ đề 1: Công cụ và kỹ thuật

Phần này trình bày các công cụ phổ biến nhất xuất hiện từ việc phân tích một số nghiên cứu điển hình
về LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính và xu hướng của chúng. Các công cụ phổ biến nhất được tìm
thấy như sau:

Ban 2. Các chủ đề giấy LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

Chủ đề Số lượng giấy tờ

Công cụ và kỹ thuật 25
Lợi ích 21
Động lực 20
Giới hạn 12
Lý do 19
 Tổng quản lý chất lượng 9

(1) Phân tích từ quan trọng đến chất lượng (CTQ) (10 nghiên cứu điển hình)
(2) Bản đồ dòng giá trị (VSM) (7 nghiên cứu điển hình)
(3) Nhà cung cấp-Đầu vào-Quy trình-Đầu ra-Khách hàng (SIPOC) (6 nghiên cứu điển hình)
(4) Biểu đồ quy trình (6 nghiên cứu điển hình)
(5) Phân tích Pareto hoặc biểu đồ 80/20 (6 nghiên cứu điển hình)
(6) Biểu đồ kiểm soát (5 nghiên cứu điển hình)

(7) Tiếng nói của khách hàng (VOC) (4 nghiên cứu điển hình)
(8) Phân tích Nguyên nhân và Hiệu quả (phân tích C&E) (4 nghiên cứu điển hình)

Các công cụ và kỹ thuật này đã được sử dụng theo phương pháp DMAIC (Xác định, Đo lường,
Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát) trong hầu hết các trường hợp, vì DMAIC là phương pháp giải
quyết các vấn đề chính trong LSS (Chakravorty & Shah,2012). Lý do đằng sau việc sử dụng phổ
biến các công cụ và kỹ thuật này trong hầu hết các trường hợp là tính đơn giản của các công cụ
này. Thomas, Barton và Chuke-Okafor (2008) lập luận rằng các tổ chức tránh triển khai Six
Sigma do có nhiều số liệu thống kê và sự phức tạp của các công cụ và kỹ thuật.
Trong số tất cả các công cụ được sử dụng để triển khai thành công LSS trong lĩnh vực tài chính,
hầu hết có thể được đưa vào các công cụ cơ bản để cải tiến liên tục vẫn đang được sử dụng kể từ khi
bài báo đầu tiên được xuất bản bởi Furterer và Elshennawy vào năm 2005 sử dụng LSS trong lĩnh vực
tài chính lĩnh vực. Các công cụ và kỹ thuật khác có một số ít như SIPOC (Nhà cung cấp, Đầu vào, Quy
trình, Đầu ra, Khách hàng), VOC (Tiếng nói của Khách hàng), FMEA (Chế độ Thất bại và Phân tích Ảnh
hưởng) và điểm chuẩn đã bị ngừng hoặc không được sử dụng rộng rãi như được trình bày trongHình
5, do tính phức tạp khi sử dụng (Hồi quy / Tương quan và QFD (Triển khai Chức năng Chất lượng)) hoặc
không thể phù hợp với tổ chức dịch vụ tài chính (nghiên cứu Kanban, Poka-yoke và Chuyển động thời
gian). Điều này cho thấy nhu cầu khám phá thêm các công cụ và kỹ thuật có thể phù hợp với nhu cầu
cụ thể của lĩnh vực dịch vụ tài chính trong việc triển khai LSS và có thể là một chủ đề lý tưởng cho các
nghiên cứu trong tương lai.

Hình 5. Xu hướng sử dụng các công cụ và công nghệ trong triển khai LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài
chính.
10 A. Vashishthet al.

Có lẽ nhu cầu thực sự là phát triển một bộ công cụ LSS với các kỳ hạn khác nhau bắt đầu từ cơ
bản đến trung bình để tiến tới các công cụ và kỹ thuật rất nâng cao có thể được sử dụng ở các
giai đoạn khác nhau của phương pháp DMAIC.

Chủ đề 2: Lợi ích của việc triển khai LSS thành công trong lĩnh vực dịch vụ tài chính
Việc phân tích 21 nghiên cứu điển hình chỉ ra lợi ích của LSS trong lĩnh vực tài chính đã dẫn
đến 12 lợi ích. Các tác giả đã phân loại các lợi ích của việc triển khai LSS trong lĩnh vực dịch
vụ tài chính theo bản chất của chúng: lợi ích về hoạt động, quản lý và tổ chức. Trong số 12
lợi ích được xác định, 75% hàng đầu, tức là 9 lợi ích, là các lợi ích hoạt động như được trình
bày trongHình 6. Những lợi ích chiếm hơn 80% tổng số lợi ích được đề cập trong 21 nghiên
cứu điển hình là:

(i) Giảm chi phí

(ii) Giảm sự chậm trễ và cải thiện thời gian chu kỳ
(iii) Cải thiện hiệu quả hoạt động
(iv) Tăng lợi nhuận
(v) Đã loại bỏ các bước không gia tăng giá trị trong quy trình
(vi) Chất lượng dịch vụ được cải thiện
(vii) Giảm thiểu lỗi, lãng phí và tổn thất vận hành

Các lợi ích khác được đề cập trong tài liệu là giảm thiểu khiếu nại, cải thiện sự hài lòng của khách hàng,
cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thay đổi tích cực trong văn hóa và vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh.

Hình 6. Lợi ích của việc triển khai LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.
 Tổng quản lý chất lượng 11

Các tác giả đã quan sát thấy một loạt các ấn phẩm phong phú nêu rõ lợi ích của LSS trong
lĩnh vực dịch vụ tài chính, nhưng không có nghiên cứu nào báo cáo việc triển khai LSS thất bại.
Có thể có nhiều lý do cho điều này: các doanh nghiệp có lẽ không muốn dành thời gian và công
sức chuẩn bị các nghiên cứu để xuất bản chỉ chứng minh sự thất bại, hoặc có thể có sự thiên vị
trong việc lựa chọn các bài báo để xuất bản bởi các tạp chí khác nhau, vốn chỉ muốn báo cáo
thành công. . Thực tế vẫn là đây là một thiếu sót đáng kể: việc xuất bản phân tích chi tiết về các
triển khai hoặc dự án thất bại sẽ mang lại lợi ích lớn cho những doanh nghiệp đang dự tính triển
khai LSS trong tương lai (Albliwi et al.,2015).

Chủ đề 3: Động lực để theo đuổi LSS

Có 11 yếu tố khác nhau được đề cập trong 20 bài báo thúc đẩy các công ty dịch vụ tài chính áp
dụng LSS trong tổ chức của họ, như được trích dẫn trongban 2. Trong hầu hết các trường hợp,
lý do phổ biến để triển khai LSS là để cải thiện quy trình và hiệu quả hoạt động, nâng cao chất
lượng dịch vụ, chuẩn hóa và hợp lý hóa quy trình, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, vượt
trội hơn những người khác và đạt được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố khác là cung cấp dịch vụ
tốt hơn cho khách hàng, giảm sự chậm trễ và thời gian hoạt động, loại bỏ lãng phí, loại bỏ các
nhiệm vụ không mang lại giá trị gia tăng, giảm thiểu nhân viên và hành chính kém hiệu quả và
chuyển đổi văn hóa tổ chức.
Ngoài ra, các tác giả quan sát thấy rằng hầu hết các tổ chức đã được thúc đẩy để áp
dụng LSS để tăng sự hài lòng của khách hàng hoặc để giảm chi phí và tiết kiệm tiền mặt
khó khăn cho lợi nhuận. Tuy nhiên, các tổ chức này có thể không nhận thức được tất cả
các khả năng cải tiến của LSS ở các bộ phận khác nhau trong tổ chức của họ. Điều này cho
thấy sự thiếu nhận thức của các tổ chức về các lợi ích của LSS. Các tác giả cho rằng có mối
quan hệ chặt chẽ giữa động lực và lợi ích vì thiếu động lực dẫn đến ít lợi ích hơn. Động lực
của một tổ chức có thể được tăng lên bằng cách sử dụng các câu chuyện thành công của
các công ty khác và hiểu các yếu tố động lực của họ để triển khai LSS, cũng như những lợi
ích mà họ đã đạt được từ LSS (Albliwi et al.,2015).

Chủ đề 4: Hạn chế của LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính
Nhiều tác giả cho rằng có một số hạn chế đáng kể trong phương pháp luận LSS. 12 hạn chế cơ
bản đã được giải quyết trong 12 bài báo như được trình bày trong Hình 7. Giảm thiểu những
hạn chế này có thể là một lĩnh vực phong phú cho các nghiên cứu trong tương lai. Dựa theobàn
số 3, sáu hạn chế hàng đầu của LSS trong lĩnh vực tài chính như sau:

(1) Thiếu bằng chứng thực nghiệm

(2) Một số dự án tổng quát hóa kết quả
(3) Thiếu lý thuyết hợp lý
(4) Không có tiêu chí thường được tuân theo để đánh giá tiến độ và thành công của dự án
(5) Không có tiêu chí thường được tuân theo để đánh giá mức độ phức tạp của dự án
(6) Thiếu kiến thức chuyên sâu về các công cụ và kỹ thuật

Hầu hết sáu hạn chế hàng đầu được đề cập ở trên đều hướng tới việc thiếu nghiên cứu về lĩnh
vực LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính (Heckl, Moormann, & Rosemann,2010; Lokkerbol và
cộng sự,2012; Mahmutaj và cộng sự,2015; Snee & Hoerl,2009; Wang & Hussain,2011) điều đó
gây khó khăn cho các tổ chức trong việc tìm hiểu và thực hiện giống nhau. Điều này dẫn đến
việc thiếu lý thuyết hợp lý (Buavaraporn & Tannock,2013) và các tiêu chí chung để
12 A. Vashishthet al.

Hình 7. Lý do triển khai LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

tiếp cận tiến độ và thành công của dự án cũng như mức độ phức tạp (Hsieh et al.,2012). Hơn nữa,
Delgado, Ferreira và Castelo Branco (2010) quan sát thấy rằng không có sự hiểu biết rõ ràng về việc sử
dụng các công cụ và kỹ thuật LSS trong các tổ chức dịch vụ tài chính. Do đó, việc phát triển chương
trình đào tạo LSS đã xuất hiện trong bài báo này như một lĩnh vực nghiên cứu trong tương lai (Bảng 4).

Chủ đề 5: Lý do đằng sau việc triển khai LSS

Đánh giá này phát hiện ra rằng việc triển khai LSS trong lĩnh vực tài chính được lấy cảm hứng từ hai
loại lý do: chủ động (nghĩa là công ty tự mong muốn) và phản ứng (đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng và các mối đe dọa do đó nếu không tuân thủ có thể dẫn đến các tác động bất lợi). Những lý do
này được trình bày trongHình 7và được xếp hạng theo thứ tự tần suất của chúng. Quy tắc Pareto
80/20, trong đó 20% (số ít quan trọng) trong số các yếu tố ảnh hưởng đến 80% tác động, mô tả lý do
được trích dẫn nhiều nhất (số ít quan trọng) vì các ngành tài chính áp dụng LSS trong các cơ sở của họ.

Phân tích sâu hơn cho thấy rằng 60% trong số ít lý do quan trọng bao gồm lý do chủ
động và 40% còn lại là lý do phản ứng.

Khoảng trống trong tài liệu hiện tại về LSS và chương trình nghị sự cho nghiên cứu trong tương lai

Các tác giả đã xác định một số lỗ hổng trong các tài liệu được đánh giá về LSS. Những khoảng trống
này đã được nhóm lại và ưu tiên như sau:

Bảng 3. Các yếu tố thúc đẩy triển khai LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.
Các yếu tố thúc đẩy
Để cải thiện quy trình và hoạt động
hiệu quả
Để nâng cao chất lượng dịch vụ
Để chuẩn hóa và hợp lý hóa quy trình
Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Để vượt trội hơn những người khác và đạt được lợi thế
cạnh tranh
Để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng
Để giảm sự chậm trễ và thời gian hoạt động
Để loại bỏ lãng phí
Để loại bỏ các nhiệm vụ không gia tăng giá trị
Tổng quản lý chất lượng 13
Tài liệu tham khảo
(1) Jumah, Burt và Buttram (2012)
(2) Wang và Hussain (2011)
(3) Furterer và Elshennawy (2005)
(4) Lokkerbol, Does, de Mast, và
Schoonhoven (2012)
(5) Fraser và Fraser (2011)
(6) De Koning (2008a)
(7) Delgado và cộng sự. (2010)
(8) Kumar, Wolfe và Wolfe (2008)
(1) Buavaraporn và Tannock (2013)
(2) De Koning (2008a)
(3) De Mast, Kemper, Wiltjer và Does (2013)
(4) Stoiljkovic và cộng sự. (2010)
(5) Delgado và cộng sự. (2010)
(6) Kumar và cộng sự. (2008)
(1) Rao và Bargerstock (2013)
(2) De Koning (2008a)
(3) Furterer và Elshennawy (2005)
(4) Lokkerbol và cộng sự. (2012)
(5) Stoiljkovic và cộng sự. (2010)
(6) Delgado và cộng sự. (2010)
(1) Hsieh, Huang và Wang (2012)
(2) Jumah và cộng sự. (2012)
(3) Buavaraporn và Tannock (2013)
(4) Delgado và cộng sự. (2010)
(5) Mahmutaj, Jusufi, Zylfijaj và Grubi (2015)
(1) Hsieh và cộng sự. (2012)
(2) Wang và Chen (2010)
(3) Stoiljkovic và cộng sự. (2010)
(4) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(1) Hsieh và cộng sự. (2012)
(2) Monier-Vinard và Grant (2015)
(3) Delgado và cộng sự. (2010)
(4) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(1) Furterer và Elshennawy (2005)
(2) Monier-Vinard và Grant (2015)
(3) Delgado và cộng sự. (2010)
(1) Fraser và Fraser (2011)
(2) Monier-Vinard và Grant (2015)
(3) Stoiljkovic và cộng sự. (2010)
(1) Fraser và Fraser (2011)
(2) Kumar và cộng sự. (2008)
(Còn tiếp)
14 A. Vashishthet al.

Bảng 3. Còn tiếp.

Các yếu tố thúc đẩy Tài liệu tham khảo

Giảm bớt nhân viên và hành chính (1) De Mast và cộng sự. (2013)
kém hiệu quả (2) Plonien (2013)

Để chuyển đổi văn hóa tổ chức (1) Immaneni, McCombs, Cheatham và

Andrews (2007)

(1) Thiếu một cách tiếp cận tổng thể để cải tiến liên tục: Một số tổ chức lựa
chọn một cách tiếp cận cụ thể để cải tiến liên tục thay vì áp dụng một
cách tiếp cận tổng thể. Ví dụ, một số tổ chức chọn Lean làm phương pháp
cải tiến liên tục chính của họ, một số tổ chức khác sử dụng Six Sigma và
có những tổ chức khác chọn LSS. Tuy nhiên, không có khuôn khổ hệ
thống nào hiện có trong tài liệu hướng dẫn các tổ chức lựa chọn một
phương pháp cải tiến liên tục phù hợp cho một vấn đề hoặc kịch bản nhất
định.
(2) Số lượng nghiên cứu điển hình hạn chế trong tài liệu hiện tại: Mặc dù một số lượng
lớn các tổ chức sản xuất và dịch vụ đang triển khai LSS, đánh giá này đã chỉ ra
rằng rất ít nghiên cứu thực nghiệm được công bố về LSS trong lĩnh vực tài chính.
Một số rất ít các học giả đã xuất bản các nghiên cứu điển hình về LSS trong các tổ
chức tài chính.
(3) Thiếu lộ trình thực hiện LSS: Các tác giả muốn nhấn mạnh quan điểm rằng
các tổ chức dịch vụ tài chính cần có một lộ trình để thực hiện LSS và điều
này rõ ràng là thiếu trong các tài liệu hiện có. Hơn nữa, nhu cầu mong
muốn về việc phát triển một bộ công cụ LSS được tùy chỉnh cho lĩnh vực
tài chính. Ngoài ra, rất ít nghiên cứu đã được thực hiện cho thấy loại cơ sở
hạ tầng nào cần thiết để triển khai LSS thành công trong lĩnh vực dịch vụ
tài chính.
(4) Thiếu đào tạo và chứng nhận tiêu chuẩn: Vì thiếu kiến thức chuyên sâu về các công cụ
và công nghệ là một trong những hạn chế quan trọng trong việc triển khai LSS trong
lĩnh vực tài chính, nhân viên cần được đào tạo về các công cụ và kỹ thuật và chứng
nhận các yêu cầu (số lượng dự án phải hoàn thành, tiết kiệm được từ dự án, v.v.) phải
được tiêu chuẩn hóa trên tất cả các nhà cung cấp chứng chỉ để đảm bảo một tiêu chuẩn
chứng nhận cụ thể.
(5) Các khoảng trống khác được các tác giả xác định bao gồm:

(i) Liên kết LSS với việc học tập của tổ chức và học hỏi từ những sai lầm trước đây để tránh
thất bại. Thất bại là một nguồn học hỏi phong phú và việc xuất bản những câu chuyện
thất bại có thể định hướng cho những nỗ lực nghiên cứu trong lĩnh vực này trong
tương lai. Ví dụ, các yếu tố quan trọng và hạn chế dẫn đến việc chấm dứt các dự án LSS
có thể được nghiên cứu để tránh lặp lại sai lầm dẫn đến thất bại.
(ii) Việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật tiên tiến trong việc triển khai LSS trong lĩnh vực dịch
vụ tài chính là danh nghĩa. Các công cụ và kỹ thuật tiên tiến như QFD, Kano Model và
phương pháp Taguchi có thể được sử dụng để khám phá các mối quan hệ phức tạp
giữa CTQ và các tham số của quá trình.
(iii) Đánh giá các yếu tố cản trở trong việc triển khai thành công LSS phải được
khám phá thêm.
 Tổng quản lý chất lượng 15

Bảng 4. Những hạn chế trong việc thực hiện LSS trong lĩnh vực tài chính.

Giới hạn Tài liệu tham khảo

Thiếu bằng chứng thực nghiệm (1) Wang và Chen (2010)

(2) Wang và Hussain (2011)
(3) Buavaraporn và Tannock (2013)
(4) Lokkerbol và cộng sự. (2012)
(5) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(6) Snee và Hoerl (2009)
(7) Heckl và cộng sự. (2010)

Rất ít dự án để tổng quát hóa kết quả (1) De Koning (2008a)

(2) Wang và Hussain (2011)
(3) Lokkerbol và cộng sự. (2012)
(4) Sunder và Antony (2015)
(5) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(6) Snee và Hoerl (2009)
(7) Heckl và cộng sự. (2010)

Thiếu lý thuyết hợp lý (1) Wang và Chen (2010)

(2) Wang và Hussain (2011)
(3) Buavaraporn và Tannock (2013)
(4) Lokkerbol và cộng sự. (2012)
(5) Snee và Hoerl (2009)
(6) Heckl và cộng sự. (2010)

Không có tiêu chí thường được tuân theo để đánh giá (1) Hsieh và cộng sự. (2012)
tiến độ và thành công của dự án (2) Wang và Hussain (2011)
(3) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(4) Snee và Hoerl (2009)
(5) Heckl và cộng sự. (2010)

Không có tiêu chí thường được tuân theo để đánh giá mức độ (1) Hsieh và cộng sự. (2012)
phức tạp của dự án (2) Wang và Hussain (2011)
(3) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(4) Snee và Hoerl (2009)
(5) Heckl và cộng sự. (2010)

Thiếu kiến thức chuyên sâu về các công cụ (1) Wang và Chen (2010)
và kỹ thuật (2) Delgado và cộng sự. (2010)
(3) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(4) Snee và Hoerl (2009)
(5) Heckl và cộng sự. (2010)

LSS là dịch vụ tài chính mới nên khó triển (1) Wang và Chen (2010)
khai (2) Wang và Hussain (2011)
(3) Heckl và cộng sự. (2010)

Thiếu sự phối hợp giữa các chức năng khác nhau trong (1) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
toàn doanh nghiệp (2) Snee và Hoerl (2009)
(3) Kumar và cộng sự. (2008)

Nhân viên phản đối sự thay đổi (1) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(2) Heckl và cộng sự. (2010)

(Còn tiếp)
16 A. Vashishthet al.

Bảng 4. Tiếp theo.

Giới hạn Tài liệu tham khảo

Khả năng chống lại sự thay đổi của người quản lý (1) Mahmutaj và cộng sự. (2015)
(2) Heckl và cộng sự. (2010)

Thời gian dự án dài làm giảm động lực (1) Delgado và cộng sự. (2010)
theo đuổi dự án của nhân viên (2) Mahmutaj và cộng sự. (2015)

Bộ công cụ đa dạng khiến việc chọn công cụ phù hợp trở (1) Delgado và cộng sự. (2010)
nên khó khăn và không có hướng dẫn để chọn đúng công (2) Heckl và cộng sự. (2010)
cụ vào đúng thời điểm

(iv) LSS và tác động của nó đối với hiệu suất ở cấp chiến lược, hoạt động và chiến thuật
trong các tổ chức dịch vụ tài chính phải đáng được khám phá vì hầu như không
có gì được công bố về chủ đề này.
(v) Mô hình Đáo hạn LSS dường như là một phương pháp nghiên cứu rất hữu ích để
đánh giá thời gian đáo hạn của các dịch vụ tài chính khác nhau đã sử dụng
phương pháp luận xuất sắc về quy trình mạnh mẽ này. Ý tưởng của một mô hình
như vậy là để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và đề ra các chiến
lược để cải tiến hơn nữa.
(vi) Liên kết LSS với đổi mới quy trình và dịch vụ vẫn chưa được khám phá ở nhiều tổ
chức dịch vụ tài chính. Các nghiên cứu sâu hơn phải được thực hiện để hiểu liệu
LSS có bổ sung cho việc đổi mới quy trình / dịch vụ hay không.
(vii) Tích hợp LSS với Dữ liệu lớn là một chủ đề mới nổi trong nhiều tổ chức dịch vụ
trên toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào được
thực hiện để hiểu được sức mạnh của cách tiếp cận tích hợp này trong bối
cảnh của các tổ chức dịch vụ tài chính.

Kết luận và chương trình nghiên cứu trong tương lai

Có một sự gia tăng đáng chú ý về mức độ phổ biến của LSS và mức độ triển khai LSS trong
các dịch vụ tài chính (đáng kể trong ngành ngân hàng) trong 10 năm qua trên khắp thế
giới, đặc biệt là ở các nền kinh tế phát triển như Hoa Kỳ, Hà Lan và Anh. , và ở một số nền
kinh tế mới nổi như Ấn Độ và Trung Quốc.
Có những chủ đề quan trọng được trích dẫn trong bài báo này, đó là các công cụ và kỹ
thuật, lợi ích, yếu tố động lực, hạn chế và lý do. Điều thú vị là trong hầu hết các trường hợp, các
công cụ và kỹ thuật được sử dụng là từ phương pháp Lean, ít nặng hơn về tính toán thống kê
không giống như những công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong Six Sigma. Ngoài ra, nhiều lỗ
hổng trong tài liệu LSS hiện tại đã được xác định như thiếu khung bền vững của LSS và thiếu
đào tạo thích hợp và chứng chỉ tiêu chuẩn về LSS trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

Trọng tâm nghiên cứu của chúng tôi là phát triển một khuôn khổ cho việc triển khai LSS trong các tổ chức
tài chính. Ban đầu, nghiên cứu tập trung vào một cuộc khảo sát các tổ chức tài chính ở Ấn Độ để khám phá về
các chủ đề được xác định từ các tài liệu. Các phát hiện từ cuộc khảo sát đã được phân tích tam giác bằng cách
sử dụng các nghiên cứu điển hình định tính để phát triển một khuôn khổ ban đầu. Một cuộc khảo sát rộng rãi
hơn trên toàn thế giới sẽ được thực hiện để kiểm tra khuôn khổ và phát triển các hướng dẫn để phổ biến việc
triển khai LSS trong các tổ chức tài chính.
Các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng những phát hiện từ tổng quan tài liệu có hệ thống của chúng tôi trước
khi họ bắt tay vào hành trình LSS. Hơn nữa, những phát hiện từ nghiên cứu cũng có thể hoạt động như một
 Tổng quản lý chất lượng 17

tập hợp các hướng dẫn (rào cản, lợi ích, động lực, v.v.) trong việc giới thiệu, phát triển
và thực hiện LSS.
Nghiên cứu này, cũng như các nghiên cứu khác trước đây, có những hạn chế. Một hạn chế
là số lượng giấy tờ được tìm kiếm ít. Quy mô của tìm kiếm là do các tiêu chí bao gồm và loại trừ
được các nhà nghiên cứu phát triển để chỉ bao gồm các tạp chí xếp hạng hàng đầu và các tạp
chí chuyên ngành trong lĩnh vực này. Một hạn chế khác là việc nghiên cứu chỉ thu hẹp trong lĩnh
vực tài chính. Do đó, các đánh giá có hệ thống khác sẽ cần được tiến hành trong các lĩnh vực
dịch vụ như lĩnh vực xây dựng và lĩnh vực chăm sóc sức khỏe trong tương lai.

Tuyên bố công khai

Không có xung đột lợi ích tiềm ẩn nào được các tác giả báo cáo.

Người giới thiệu

Ahmed, S., Manaf, NHA, & Islam, R. (2013). Tác dụng của ứng dụng Lean Six Sigma trong chăm sóc sức khỏe
dịch vụ: Một đánh giá tài liệu.Đánh giá Sức khỏe Môi trường, 28 (4), 189–194. Albliwi, SA,
Antony, J., & Lim, SAH (2015). Một đánh giá có hệ thống về Lean Six Sigma cho
ngành sản xuất.Tạp chí Quản lý Quy trình Kinh doanh, 21 (3), 665–691. Allen, I. &
Davenport, T. (2009). Six Sigma: Điều chỉnh.Tiến độ chất lượng, 42 (9), 16–21. Altria, K. và Smith,
SC (2009). Học hỏi từ Lean Sigma.Công nghệ dược phẩm Châu Âu,
21 (2), 16–24.
Antony, J. (2004). Six Sigma tại các tổ chức dịch vụ của Vương quốc Anh: Kết quả từ một cuộc khảo sát thử nghiệm.
Tạp chí Kiểm toán Nhà quản lý, 19 (8), 1006–1013.
Antony, J., Escamilla, JL và Caine, P. (2003). Lean Sigma [quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất-
cố vấn].Kỹ sư sản xuất, 82 (2), 40–42.
Antony, J., Foutris, F., Banuelas, R., & Thomas, A. (2004). Sử dụng Six Sigma.Chế tạo
Kỹ sư, 83 (1), 10–12.
Arumugam, V., Anthony, J., & Linderman, K. (2015). Khung đa cấp của Six Sigma: A sys-
đánh giá tematic về tài liệu, các phần mở rộng có thể có và nghiên cứu trong tương lai.Kiểm soát chất lượng
và thống kê áp dụng, 60 (5), 467–470.
Boiral, O. (2012). ISO 9000 và tính hiệu quả của tổ chức: Đánh giá có hệ thống.Phẩm chất
Tạp chí Quản lý, 19 (3), 16–37.
Booth, A., Papaioannou, D., & Sutton, A. (2012).Các phương pháp tiếp cận có hệ thống để tạo nên một tác phẩm thành công
kiểm tra lại.Luân Đôn: Hiền giả.
Bronson, DE và Davis, TS (2012).Tìm kiếm và đánh giá bằng chứng: Đánh giá có hệ thống và
thực hành dựa trên bằng chứng.New York, NY: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Buavaraporn, N., & Tannock, J. (2013). Cải tiến quy trình kinh doanh trong dịch vụ: Các nghiên cứu điển hình về
các tổ chức tài chính ở Thái Lan.Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy,
30 (3), 319–340.
Chakravorty, SS và Shah, AD (2012). Lean Six Sigma (LSS): Một kinh nghiệm triển khai.
Tạp chí Kỹ thuật Công nghiệp Châu Âu, 6 (1), 118–137.
De Koning, H., Does, R., & Bisgaard, S. (2008a). Lean Six Sigma trong dịch vụ tài chính.Quốc tế
Tạp chí Six Sigma và Lợi thế cạnh tranh, 4 (1), 1–17.
De Koning, H., Does, R., & Bisgaard, S. (2008b). Định nghĩa dự án Lean Six Sigma chung trong
các dịch vụ tài chính.Tạp chí Quản lý Chất lượng, 15 (4), 32–45.
De Koning, H., Verver, J., van den Heuvel, J., Bisgaard, S., & Does, R. (2006). Lean Six Sigma trong
chăm sóc sức khỏe.Tạp chí Chất lượng Chăm sóc Sức khỏe, 28 (2), 4–11.
De Mast, J. (2006). Six Sigma và lợi thế cạnh tranh.Quản lý chất lượng toàn diện và kinh doanh
Xuất sắc, 17 (4), 455–464.
De Mast, J., Kemper, BP, Wiltjer, A., & Does, RJ (2013). Quandaries chất lượng: Triển khai oper-
sự xuất sắc của một nhà cung cấp dịch vụ tài chính.Kỹ thuật chất lượng, 25 (3), 298–306.
Delgado, C., Ferreira, M. và Castelo Branco, M. (2010). Việc triển khai Lean Six Sigma trong
các tổ chức dịch vụ tài chính.Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất, 21 (4), 512–523.
18 A. Vashishthet al.

Dixon-Woods, M., Bonas, S., Booth, A., Jones, D., Miller, D., & Sutton, A. (2006). Làm thế nào có thể sys-
đánh giá tematic kết hợp nghiên cứu định tính? Một quan điểm phản biện.Nghiên cứu định tính, 6 (1),
27–44.
Fraser, N., & Fraser, J. (2011). Lean Six Sigma được áp dụng cho quy trình dịch vụ khách hàng trong một
tổ chức tài chính thương mại - Một nghiên cứu điển hình thực nghiệm.Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Khoa
học Xã hội, 2 (9), 24–36.
Furrer, O., Thomas, H., & Goussevskaia, A. (2008). Cấu trúc và sự phát triển của chiến lược
lĩnh vực quản lý: Phân tích nội dung của 26 năm nghiên cứu quản trị chiến lược. Tạp
chí Quốc tế về Quản lý Đánh giá, 10,1–23.
Furterer, S. và Elshennawy, AK (2005). Triển khai các công cụ TQM và Lean Six Sigma trong
chính quyền địa phương: Một khuôn khổ và một nghiên cứu điển hình.Quản lý chất lượng toàn diện & Kinh
doanh xuất sắc, 16 (10), 1179–1191.
George, M. (2003).Lean Six Sigma cho dịch vụ.New York, NY: McGraw-Hill.
Glasgow, JM, Caziewell, S., Jill, R., & Kaboli, PJ (2010). Hướng dẫn nâng cao chất lượng bệnh nhân nội trú-
đề cập: Một đánh giá có hệ thống về Lean và Six Sigma.Tạp chí Liên hợp về Chất lượng và An
toàn Bệnh nhân, 36 (12), 533–540.
Hayler, R., & Nichols, M. (2006).Six Sigma cho các dịch vụ tài chính: Cách các công ty hàng đầu
đang thúc đẩy kết quả bằng cách sử dụng Lean, Six Sigma và quản lý quy trình.New York, NY:
McGraw-Hill.
Heckl, D., Moormann, J., & Rosemann, M. (2010). Các yếu tố sử dụng và thành công của Six Sigma trong
ngành dịch vụ tài chính.Tạp chí Quản lý Quy trình Kinh doanh, 16 (3), 436–472. Hensley, R., &
Dobie, K. (2005). Đánh giá mức độ sẵn sàng cho Six Sigma trong một cài đặt dịch vụ.Quản lý
Chất lượng dịch vụ: Tạp chí Quốc tế, 15 (1), 82–101.
Hsieh, YJ, Huang, LY & Wang, CT (2012). Một khuôn khổ để lựa chọn Six Sigma pro-
jects in services: Các nghiên cứu điển hình về dịch vụ ngân hàng và chăm sóc sức khỏe ở Đài Loan.Kinh doanh dịch vụ, 6
(2), 243–264.
Idris, M. và Zairi, M. (2006). Duy trì TQM: Tổng hợp tài liệu và nghiên cứu đề xuất
tôi làm.Quản lý chất lượng toàn diện & Kinh doanh xuất sắc, 17 (9), 1245–1260. Immaneni, A.,
McCombs, A., Cheatham, G., & Andrews, R. (2007). Vốn một ngân hàng trên Six Sigma
để thực hiện chiến lược và chuyển đổi văn hóa.Kinh doanh toàn cầu và tổ chức xuất
sắc, 26 (6), 43–54.
Jing, G. (2009). Một bước đột phá Lean Six Sigma.Tiến độ chất lượng, 42 (5), 24–31.
Jumah, JAB, Burt, RP và Buttram, B. (2012). Khám phá về kiểm soát chất lượng trong ngân hàng và
tài chính.Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Khoa học Xã hội, 3 (6), 273–277.
Kim, C., Spahlinger, D., Kin, J., & Billi, J. (2006). Chăm sóc sức khỏe tinh gọn: Bệnh viện có thể học được gì từ
nhà sản xuất ô tô đẳng cấp thế giới?Tạp chí Y học Bệnh viện, 1 (3), 191–199.
Knights, D., & McCabe, D. (1997). Một con báo có thể thay đổi điểm của nó? Tìm kiếm chất lượng trong dịch vụ tài chính-
tệ nạn.Quản lý chất lượng dịch vụ: Tạp chí Quốc tế, 7 (2), 102–105.
Kumar, S., Wolfe, AD, & Wolfe, KA (2008). Sử dụng Six Sigma DMAIC để cải thiện tín dụng
quá trình bắt đầu trong một hoạt động dịch vụ tài chính.Tạp chí Quốc tế về Năng
suất và Quản lý Hiệu suất, 57 (8), 659–676.
Laureani, A., & Antony, J. (2011). Tiêu chuẩn chứng nhận Lean Six Sigma.Tạp chí quốc tế
của Quản lý Năng suất và Hiệu suất, 61 (1), 110–120.
Lim, SAH, Antony, J., & Albliwi, S. (2014). Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) trong ngành công nghiệp thực phẩm
- một đánh giá có hệ thống và chương trình nghiên cứu trong tương lai.Xu hướng trong Khoa học và Công nghệ Thực phẩm, 37 (
2), 137–151.
Lokkerbol, J., Does, R., de Mast, J., & Schoonhoven, M. (2012). Cải tiến các quy trình trong lĩnh vực tài chính
các tổ chức dịch vụ: Bắt đầu từ đâu?Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin
cậy, 29 (9), 981–999.
Longo, CRJ & Cox, MAA (1997). Quản lý chất lượng toàn diện trong các dịch vụ tài chính: Vượt xa
thời trang thực tế phải cất cánh.Quản lý chất lượng toàn diện, 8 (6), 323–334. Lubowe, D., &
Blitz, A. (2008). Thúc đẩy đổi mới hoạt động bằng Lean Six Sigma.Việc kinh doanh
Quản lý hiệu suất, 6 (3), 10–15.
Mahmutaj, LR, Jusufi, G., Zylfijaj, K., & Grubi, AK (2015). Vai trò của quản lý chất lượng
thực hành trong việc nâng cao hiệu quả và hiệu lực của các dịch vụ tài chính.Tạp chí Khoa học
Xã hội Địa Trung Hải, 6 (2), 218–225.
 Tổng quản lý chất lượng 19

Medeiros, CO, Cavalli, SB, Salay, E., & Proença, RPC (2011). Đánh giá phương pháp
các chiến lược hợp lý được áp dụng bởi các chương trình đào tạo về an toàn thực phẩm cho nhân viên dịch vụ ăn uống: Đánh giá
một cách có hệ thống.Kiểm soát thực phẩm, 22 (8), 1136–1144.
Monier-Vinard, I. & Grant, A. (2015). Ngân hàng trên đó: Lean Six Sigma giúp tổ chức lại, sắp xếp hợp lý
quy trình hợp tác trước cho ngân hàng Châu Âu.Kiểm soát chất lượng và thống kê áp dụng, 60 (3),
201–204.
Okoli, C., & Schabram, K. (2010). Hướng dẫn thực hiện một tổng quan tài liệu có hệ thống về thông tin-
nghiên cứu hệ thống mation.Mầm: Bài báo về Hệ thống thông tin, 10 (26), 1–51. Lấy
ra từhttp://sprouts.aisnet.org/10-26
Pepper, MPJ & Spedding, TA (2010). Sự phát triển của Lean Six Sigma.Tạp chí quốc tế
về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy, 27 (2), 138–155.
Petticrew, M. & Roberts, H. (2006).Đánh giá có hệ thống trong khoa học xã hội: Hướng dẫn thực hành.
Malden, MA: Blackwell.
Plonien, C. (2013). Six sigma để truy xuất doanh thu.Kinh tế điều dưỡng, 31 (2), 90–98.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Bacharach, DG và Podsakoff, NP (2005). Sự ảnh hưởng
các tạp chí quản lý trong những năm 1980 và 1990.Tạp chí Quản lý Chiến lược, 26,473–488.
Powell, T. (1995). Quản lý chất lượng toàn diện như một lợi thế cạnh tranh: Đánh giá và thực nghiệm
nghiên cứu.Tạp chí Quản trị Chiến lược, 16 (1), 15–37.
Prasanna, M. và Vinodh, S. (2013). Lean Six Sigma trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Khám phá thông qua tài liệu
kiểm tra lại.Tạp chí Kỹ thuật, Thiết kế và Công nghệ, 11 (3), 224–250.
Rao, MH & Bargerstock, AS (2013). Các sáng kiến thực hiện Lean có đầy đủ
hỗ trợ kế toán? Cuộc tranh luận của tính hai mặt.Kế toán quản trị hàng quý, 14 (4), 12–21.
Smith, R. (2000). Báo cáo cải tiến chất lượng: Một loại bài báo mới.Tạp chí Y khoa Anh,
321 (7274), 1428.
Snee, RD, & Hoerl, RW (2003).Six Sigma hàng đầu: Hướng dẫn từng bước dựa trên kinh nghiệm
với GE và các công ty Six Sigma khác.Thượng Saddle River, NJ: Pearson Education. Snee, RD, &
Hoerl, RW (2009). Chuyển sang các lĩnh vực dịch vụ.Kỹ sư công nghiệp, 14 tuổi,36–40. Stoiljkovic, V.,
Milosavljevic, P., & Randjelovic, S. (2010). Khái niệm Six sigma trong ngân hàng
hệ thống.Tạp chí Quản lý Kinh doanh Châu Phi, 4 (8), 1480–1493.
Su, CT, Chiang, TL, & Chang, CM (2006). Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách tận dụng
tích hợp phương pháp Lean Six Sigma.Tạp chí Quốc tế về Six Sigma và Lợi thế Cạnh
tranh, 2 (1), 1–22.
Sunder, VM và Antony, J. (2015). Six-Sigma để cải thiện điểm số hài lòng của khách hàng trên hộp
cho một trung tâm cuộc gọi ngân hàng.Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản xuất, 26 (16), 1291–1305.
Sureshchandar, GS, Rajendran, C., & Anantharman, RN (2002). Mối quan hệ giữa con người-
nhận thức của ban giám đốc về chất lượng dịch vụ tổng thể và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch
vụ. Quản lý chất lượng toàn diện, 13 (1), 69–88.
Thomas, A., Barton, R., & Chuke-Okafor, C. (2008). Áp dụng Lean Six Sigma trong một hoạt động nhỏ-
eering company - một hình mẫu cho sự thay đổi.Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản
xuất, 20 (1), 113–129.
Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003). Hướng tới một phương pháp luận để phát triển bằng chứng-
kiến thức quản lý được thông báo bằng cách xem xét có hệ thống.Tạp chí Quản lý
của Anh, 14 (3), 207–222.
Wang, FK & Chen, KS (2010). Áp dụng phương pháp Lean Six Sigma và TRIZ trong ngân hàng
dịch vụ.Quản lý chất lượng toàn diện & Kinh doanh xuất sắc, 21 (3), 301–315.
Wang, L., & Hussain, I. (2011). Tăng trưởng ngành ngân hàng ở Trung Quốc: Six-Sigma có thể là một giải pháp?
Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Quản lý, 6 (2), 169–176.
Wang, M.-T., Wan, H.-D., Chen, H.-Y., Wang, S.-MA, Huang, S.-CA và Cheng, H.-YL (2012,
2–5 tháng 12).Six Sigma và Lean Six Sigma: Một đánh giá tài liệu và kinh nghiệm ở Đài
Loan.Hội nghị của Quỹ Quốc tế về Nghiên cứu Sản xuất - Khu vực Châu Á Thái Bình
Dương, Bãi biển Patong, Phuket.
Zhang, Q., Irfan, M., Khattak, MAO, Zhu, X., & Hassan, M. (2012). Lean Six Sigma: Một nền văn học
kiểm tra lại.Tạp chí Liên ngành Nghiên cứu Đương đại trong Kinh doanh, 3 (10), 599–605.