Machine Translated by Google

Hiệp hội hệ thống thông tin

Thư viện điện tử AIS (AISeL)

Hội nghị Địa Trung Hải về hệ thống thông tin

Kỷ yếu MCIS 2016
(MCIS)

2016

Các giai đoạn trong quá trình chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số: Kết quả của

một nghiên cứu về sự trưởng thành theo kinh nghiệm

Sabine Berghaus
Đại học St. Gallen, sabine.berghaus@unisg.ch

Andrea Back

Đại học St. Gallen, andrea.back@unisg.ch

Theo dõi nội dung này và các tác phẩm bổ sung tại: http://aisel.aisnet.org/mcis2016

Trích dẫn được đề xuất

Berghaus, Sabine và Back, Andrea, "Các giai đoạn chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số: Kết quả của một nghiên cứu về sự trưởng thành theo kinh nghiệm" (2016).

Kỷ yếu MCIS 2016. 22. http://

aisel.aisnet.org/mcis2016/22

Tài liệu này được Hội nghị Địa Trung Hải về Hệ thống Thông tin (MCIS) tại Thư viện Điện tử AIS (AISeL) mang đến cho bạn. Nó đã được

chấp nhận đưa vào Kỷ yếu MCIS 2016 bởi quản trị viên được ủy quyền của Thư viện Điện tử AIS (AISeL). Để biết thêm thông tin, vui lòng

liên hệ elibrary@aisnet.org.
Machine Translated by Google

CÁC GIAI ĐOẠN CHUYỂN ĐỔI KINH DOANH SỐ:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM

Nghiên cứu đã hoàn thành

Sabine Berghaus, Đại học St. Gallen, St. Gallen, Thụy Sĩ, sabine.berghaus@unisg.ch

Andrea Back, Đại học St. Gallen, St. Gallen, Thụy Sĩ, andrea.back@unisg.ch

trừu tượng

Các nhà quản lý và người ra quyết định cần thay đổi các thói quen và cơ cấu tổ chức của họ để đáp ứng
những thách thức của thời đại kỹ thuật số. Mặc dù thay đổi tổ chức không phải là một chủ đề mới nhưng nhiều
công ty vẫn gặp khó khăn trong việc nhận ra và hiểu được những thay đổi thường rất mang tính đột phá ảnh
hưởng đến tất cả các ngành. Để nâng cao hiểu biết về hiện tượng này và phát triển chiến lược chuyển đổi kỹ
thuật số, nghiên cứu này rút ra các giai đoạn điển hình trong quá trình chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số từ
dữ liệu thực nghiệm. Chín khía cạnh của mô hình trưởng thành kỹ thuật số (DMM) cung cấp sự hiểu biết sâu sắc
hơn về các đòn bẩy liên quan để quản lý chuyển đổi kỹ thuật số. DMM được triển khai cùng với cuộc khảo sát 547
cá nhân từ 417 tổ chức ở Thụy Sĩ và Đức. Dựa trên dữ liệu khảo sát, chúng tôi đã sử dụng thuật toán Rasch và
phân tích cụm để rút ra năm giai đoạn trưởng thành. Các phát hiện cho thấy rằng mặc dù mối quan tâm về kỹ
thuật số và thử nghiệm công nghệ kỹ thuật số đã phổ biến ở các công ty, nhưng việc chuyển đổi có kế hoạch
chiến lược và sử dụng phân tích dữ liệu nâng cao trong quy trình kinh doanh lại ít phổ biến hơn. Kết quả từ
nghiên cứu này mang lại cái nhìn sâu sắc về cách các hoạt động chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số hiện đang
được giải quyết và ưu tiên, từ đó góp phần bổ sung kiến thức về chuyển đổi tổ chức.

Từ khóa: Chuyển đổi số, mô hình trưởng thành, chiến lược số, thay đổi tổ chức, chiến lược chuyển đổi.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016 1
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

1. Giới thiệu

Chuyển đổi kỹ thuật số là sự thay đổi do công nghệ gây ra ở nhiều cấp độ trong tổ chức, bao gồm cả việc khai thác
công nghệ kỹ thuật số để cải thiện các quy trình hiện có và khám phá đổi mới kỹ thuật số, có khả năng chuyển đổi
mô hình kinh doanh. Đổi mới kỹ thuật số, được định nghĩa là sự kết hợp lại giữa công nghệ kỹ thuật số và các
thành phần vật lý để tạo ra các sản phẩm kỹ thuật số mới (Yoo và cộng sự 2010), có thể được coi là mối đe dọa tiềm
tàng đối với tổ chức (Abraham & Junglas 2011; Christensen 2006). Đổi mới kỹ thuật số liên quan đến những thay đổi
mang tính chuyển đổi trong chiến lược, quy trình và sản phẩm và do đó đòi hỏi công ty phải suy nghĩ lại về logic
tổ chức của mình (Yoo et al.
2010). Tầm quan trọng ngày càng tăng của công nghệ kỹ thuật số đối với các tổ chức cũng được phản ánh trong sự
liên kết giữa CNTT và kinh doanh, đặc biệt là trong việc tích hợp chiến lược CNTT và chiến lược kinh doanh trong
chiến lược kinh doanh kỹ thuật số chung (Bharadwaj et al. 2013). Trong khi chiến lược kỹ thuật số củng cố và điều
chỉnh chiến lược kinh doanh và CNTT, chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số đặc biệt chứa đựng tầm nhìn, lập kế hoạch
và thực hiện quy trình thay đổi tổ chức (Matt et al. 2015).

Chuyển đổi kỹ thuật số đồng thời ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực trong một tổ chức và có nhiều bên liên quan tham
gia vào việc xác định chiến lược chuyển đổi, ví dụ: tiếp thị, CNTT, phát triển sản phẩm, chiến lược hoặc nhân sự.
Tất cả các nhóm này cần phát triển sự hiểu biết chung về mức độ ưu tiên của
hoạt động chuyển đổi số. Hơn nữa, chuyển đổi kỹ thuật số có những tác động khác nhau trong các ngành khác nhau.
Những tổ chức có định hướng khách hàng mạnh mẽ và mối quan hệ doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C) có thể chịu
ảnh hưởng của thời đại kỹ thuật số sớm hơn và có tác động lớn hơn so với các tổ chức có trọng tâm là doanh nghiệp
với doanh nghiệp (B2B) hiện hành.

Quá trình chuyển đổi chiến lược bao gồm việc phát triển tầm nhìn, lập kế hoạch và thực hiện chiến lược (Davis et
al. 2010). Tuy nhiên, có thể thấy từ sự cấp bách của chủ đề này đối với những người thực hành, nhiều người ra
quyết định gặp khó khăn trong việc đưa ra một chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số khả thi.
Các nhà quản lý từ tất cả các ngành cần xác định các hạng mục hành động cho “lộ trình chuyển đổi”, ưu tiên
giữa các hoạt động khác nhau và phát triển tầm nhìn chiến lược cho thời đại kỹ thuật số. Trong quá trình phát
triển chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, các nhà quản lý cần có một công cụ chỉ ra các lĩnh vực hành động khả thi,
giúp họ hiểu được hiện tượng và đóng vai trò là đối tượng ranh giới để truyền đạt mục tiêu giữa các bên liên
quan khác nhau (Berghaus & Back 2016 ). Để xác định chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, các nhà quản lý cần hiểu
trạng thái hiện tại của tổ chức của họ. Chuyển đổi không phải là một quá trình tuyến tính, nhưng có thể có nhiều
cách hành động khác nhau. Sẽ rất có lợi cho các nhà quản lý khi biết về những khó khăn liên quan đến các biện pháp
khác nhau này để đưa ra quyết định sáng suốt về việc ưu tiên giữa các bước khác nhau và đặt nền tảng cho sự thay
đổi tổ chức thành công. Do đó, chúng ta cần biết thêm về cách các công ty thực sự đối mặt với sự chuyển đổi như
vậy, điều gì khiến họ thành công (Heckmann và cộng sự 2015) và cách các tổ chức tiếp cận

sự biến đổi của họ (Hess và cộng sự 2016). Mô hình trưởng thành cung cấp một số hướng dẫn về mặt này, vì nó cung
cấp cái nhìn tổng quan về các lĩnh vực khác nhau và vạch ra những con đường điển hình về cách các tổ chức thực
hiện quá trình chuyển đổi của mình. Do đó, câu hỏi nghiên cứu của bài viết này là: Những giai đoạn nào có thể được
quan sát trong quá trình chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số và điều này cho chúng ta biết điều gì về cách các tổ
chức ưu tiên các hướng hành động khác nhau?

Để xác định các giai đoạn trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, chúng tôi đã chọn thiết kế mô hình trưởng thành,
sử dụng các kích thước của mô hình trưởng thành kỹ thuật số (DMM) đã được phát triển trong nghiên cứu trước đó
và áp dụng phương pháp định lượng để tính toán các giai đoạn trưởng thành. Phần còn lại của bài viết được tổ
chức như sau. Đầu tiên, chúng tôi trình bày tổng quan ngắn gọn về các khái niệm quan trọng nhất trong chuyển đổi
kỹ thuật số, cũng như các khái niệm trong việc áp dụng các mô hình trưởng thành. Thứ hai, chúng tôi giải thích
cách tiến hành phân tích dữ liệu. Thứ ba, chúng tôi mô tả kết quả khảo sát và các giai đoạn trưởng thành, trước
khi thảo luận cuối cùng về những phát hiện này và đưa ra kết luận của mình.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

2
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

2 Nghiên cứu trước

Thay đổi tổ chức và chuyển đổi kinh doanh do công nghệ gây ra đã là mối quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu
thuộc nhiều ngành khác nhau trong một thời gian dài (Palmer et al. 1957). Vô số lý thuyết, chẳng hạn như Cân
bằng ngắt quãng (Romanelli & Tushman 1994) hoặc Thay đổi liên tục (Brown & Eisenhardt 1997) được sử dụng để
hỗ trợ sự hiểu biết của chúng ta về các cơ chế thay đổi. Tuy nhiên, cuộc tranh luận hiện nay về chuyển đổi kỹ
thuật số (Berman 2012) cho thấy những thay đổi do ảnh hưởng đồng thời và năng động của số hóa đối với hành
vi của người dùng, tổ chức và các ngành tạo thành một loại chuyển đổi mới mang lại những thách thức mới (Matt
et al. 2015).

2.1 Chuyển đổi số

Thuật ngữ “chuyển đổi kỹ thuật số” có thể được áp dụng cho cả những thay đổi ở cấp độ ngành và tổ chức. Vì
mục đích của bài viết này, chúng tôi chỉ đề cập đến những thay đổi về mặt tổ chức. Chuyển đổi kỹ thuật số bao
gồm cả số hóa quy trình với trọng tâm là hiệu quả và đổi mới kỹ thuật số với trọng tâm là nâng cao các sản
phẩm vật lý hiện có có khả năng kỹ thuật số (Yoo và cộng sự 2012).

Sự phát triển ngày càng tăng của công nghệ kỹ thuật số là chất xúc tác quan trọng cho sự chuyển đổi tổ chức
trong những thập kỷ qua (Yoo và cộng sự 2012), cho phép các tổ chức khai thác các trường hợp sử dụng mới
(Matt và cộng sự 2015), tích hợp công nghệ kỹ thuật số và quy trình kinh doanh (Liu et al. cộng sự 2011), và
có khả năng tạo điều kiện thuận lợi cho những cải tiến kinh doanh quan trọng (Fitzgerald và cộng sự 2013).
Thuật ngữ chuyển đổi đề cập đến một sự thay đổi cơ bản trong tổ chức, có tác động lớn đến chiến lược và cơ
cấu tổ chức (Matt et al. 2015; Kotter 1995) và sự phân bổ quyền lực (Wischnevsky & Damanpour 2006). Do đó, nó
đòi hỏi các công ty phải tổ chức lại và bắt đầu một quá trình thay đổi liên quan đến cơ cấu nội bộ cũng như
mô hình kinh doanh của họ, đây chắc chắn là một quá trình học tập đầy thách thức của tổ chức (Schuchmann &
Seufert 2015). Chuyển đổi kỹ thuật số là một quá trình thay đổi được thiết kế và thực hiện tích cực (Besson
& Rowe 2012), do đó, cần phải hiểu các cơ chế số hóa và thiết lập sự hiểu biết chung trong công ty.

2.2 Mô hình trưởng thành

Một mô hình trưởng thành bao gồm các khía cạnh và tiêu chí mô tả các lĩnh vực hoạt động và các giai đoạn
trưởng thành chỉ ra con đường phát triển hướng tới sự trưởng thành. Các mô hình trưởng thành là một công
cụ chủ yếu cho phép đánh giá hiện trạng (Becker và cộng sự 2009) và chỉ ra con đường phát triển tiềm năng,
dự kiến hoặc điển hình để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn (Pöppelbuß & Röglinger 2011; Paulk và cộng
sự 1993). Mô hình trưởng thành được sử dụng theo hai cách. Trong chức năng mô tả , các mô hình trưởng thành
tiết lộ các khía cạnh cần được thiết kế và trong chức năng quy định , chúng cho phép các công ty xác định các
hành động hoặc khả năng cần thiết để đạt đến giai đoạn trưởng thành mong muốn. Các mô hình trưởng thành là
chủ đề ngày càng được quan tâm trong nghiên cứu IS (Becker và cộng sự 2010). Lĩnh vực chuyển đổi kỹ thuật số
quá rộng để cho phép sử dụng mô hình trưởng thành trong chức năng quy định của nó, vì các con đường phát
triển trong số hóa không phải là tuyến tính và không rõ liệu một công ty ở giai đoạn trưởng thành cao nhất có
thực sự hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh hay không ( Mullaly 2014).

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng mô hình trưởng thành trong chức năng mô tả của nó, để hiển thị các
khía cạnh (ví dụ: “đổi mới sản phẩm”) mà chuyển đổi kỹ thuật số ảnh hưởng đến tổ chức và phát triển các giai
đoạn trưởng thành từ dữ liệu thực nghiệm, nhằm rút ra một đường chuyển hóa điển hình. Con đường này nhóm các
hoạt động theo độ khó và do đó không nên hiểu là sự phát triển tuyến tính hướng tới trạng thái mục tiêu cố
định.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

3
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

3 Thiết kế nghiên cứu

Để trả lời câu hỏi nghiên cứu của mình, chúng tôi đã sử dụng Mô hình trưởng thành kỹ thuật số (DMM) từ một
nghiên cứu trước đó (Berghaus & Back 2016) và áp dụng phương pháp quy nạp, định lượng để tính toán các giai
đoạn trưởng thành (Lahrmann và cộng sự 2011). Thay vì xác định trước các giai đoạn trưởng thành, ví dụ: dựa
trên bằng chứng từ tài liệu, phương pháp này cho phép chúng tôi tính toán các giai đoạn bằng cách sử dụng dữ
liệu phản hồi thực tế của người tham gia và do đó cung cấp mô tả tốt hơn về mức độ ưu tiên của tiêu chí thực
tế. Thiết kế nghiên cứu của chúng tôi bao gồm ba bước: (1) phát triển các khía cạnh của DMM thông qua đánh giá
tài liệu, phỏng vấn chuyên gia và nhóm tập trung, (2) khảo sát trực tuyến giữa 547 cá nhân và (3) phân tích dữ
liệu bằng Rasch -thuật toán và phân tích cụm để tính toán các giai đoạn trưởng thành. Chúng tôi đã áp dụng số
liệu thống kê mô tả để phân tích điểm trưởng thành của từng người tham gia cũng như kết quả trong các thứ
nguyên.

3.1 Kích thước của DMM

Bản tóm tắt này cung cấp thông tin cơ bản ngắn gọn về sự phát triển của DMM, được mô tả
một cách toàn diện trong một nghiên cứu trước đó (Berghaus & Back 2016). Các khía cạnh của DMM và các mục tương
ứng được phát triển thông qua phân tích tài liệu, phỏng vấn và nhóm tập trung. Trong quá trình đánh giá tài
liệu, chúng tôi đã phân tích 70 ấn phẩm học thuật về chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số, cũng như 16 đánh giá
mức độ trưởng thành hiện có. Ngoài ra, chúng tôi đã tiến hành các cuộc phỏng vấn thăm dò với bảy người ra
quyết định và lãnh đạo chuyển đổi kỹ thuật số. Tất cả các tài liệu và bản ghi cuộc phỏng vấn đều được mã hóa
mở, dẫn đến một bộ tiêu chí được nhóm lại thành các chiều. Bộ tiêu chí và khía cạnh đầu tiên được đánh giá
trong một nhóm tập trung với 11 người tham gia. Chín khía cạnh cuối cùng của DMM là (1) trải nghiệm của khách
hàng, (2) đổi mới sản phẩm, (3) chiến lược, (4) tổ chức, (5) số hóa quy trình, (6) cộng tác, (7) công nghệ
thông tin, (8) ) văn hóa và chuyên môn, và (9) quản lý quá trình chuyển đổi. Sau khi hoàn thiện các kích thước
dựa trên phản hồi, một nhóm mục đã được viết thành mười mục và bộ mục đầu tiên được các nhà nghiên cứu và
những người tham gia của nhóm tập trung đầu tiên hợp tác làm lại bằng cách sử dụng tài liệu trực tuyến. Trong
nhóm trọng tâm thứ hai, nhóm hạng mục đã được thảo luận và đánh giá về tính toàn diện, phù hợp và đầy đủ. Dựa
trên phản hồi từ nhóm tập trung, bộ sản phẩm đã được hoàn thiện.

Sau lần triển khai nghiên cứu đầu tiên vào năm 2015, chúng tôi đã cập nhật và sửa đổi bộ mục cho nghiên cứu
được gửi trước này. Những thay đổi này được đánh giá trong một nhóm tập trung khác với bảy chuyên gia từ các
công ty Thụy Sĩ khác nhau. Các chuyên gia đủ điều kiện có hơn 10 năm kinh nghiệm chuyên môn, đã làm việc tại
công ty hiện tại hơn hai năm, đang ở vị trí lãnh đạo và có cái nhìn tổng quan tốt về
các hoạt động liên quan đến chuyển đổi kỹ thuật số trong các công ty tương ứng của họ. Tính nhất quán bên trong
của thang đo đã được kiểm tra bằng cách sử dụng Cronbach's α, để đảm bảo tính đồng nhất của các mục trong thang
đo (DeVellis 2003). Phân tích cho thấy các giá trị tốt (> 0,85) cho tất cả các chiều (xem Bảng 1).

Kích thước Tiêu chí (Item ID) α

• Kinh nghiệm thiết kế (CX1, CX2, CX3, CX4)

1. Trải nghiệm khách hàng (CX) .88
• Phân tích (CX5, CX6, CX7)

• Mở rộng mảng kinh doanh (PI1, PI2)

2. Đổi mới sản phẩm (PI) • Năng lực đổi mới (PI3, PI4) 0,90

• Tích hợp khách hàng (PI5, PI6)

• Đổi mới chiến lược (ST1, ST2, ST3)

3. Chiến lược (ST) 0,93
• Cam kết kỹ thuật số (ST4, ST5, ST6, ST7)

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

4
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

• Thành lập nhóm kỹ thuật số (OR1, OR2)

4. Tổ chức (HOẶC) • Tính linh hoạt của tổ chức (OR3, OR4, OR5) 0,85

• Mạng lưới đối tác (OR6, OR7)

• Truyền thông tiếp thị số (PD1, PD2, PD3)

5. Số hóa quy trình (PD) • Tự động hóa (PD4, PD5) 0,89

• Kinh doanh dựa trên dữ liệu (PD6, PD7)

• Làm việc theo nhóm (CO1, CO2)

6. Hợp tác (CO) • Quản lý tri thức (CO3, CO4) 0,85

• Làm việc linh hoạt (CO5, CO6)

• Quản lý dự án linh hoạt (IT1, IT2)

7. Công nghệ thông tin (IT) • Kiến trúc tích hợp (IT3, IT4) .88

• Chuyên môn về CNTT (IT5, IT6)

• Ái lực kỹ thuật số (CU1, CU2, CU3)

8. Văn hóa & Chuyên môn (CU) • Sẵn sàng chấp nhận rủi ro (CU4, CU5) 0,90

• Văn hóa lỗi / Văn hóa không đổ lỗi (CU6, CU7)

• Quản trị (TM1, TM2)

9. Quản lý chuyển đổi (TM)
• Đo lường hiệu suất (TM3, TM4) 0,94

• Hỗ trợ quản lý (TM5, TM6, TM7)

Bảng 1: Kích thước và tiêu chí tương ứng của DMM

3.2 Thu thập dữ liệu

60 mục của DMM đã được trình bày trong bảng câu hỏi trực tuyến. Những người tham gia được yêu cầu chỉ
ra, theo thang đo Likert 5 bước, họ đồng ý ở mức độ nào với các nhận định, từ “0 – không đồng ý” đến “4
– hoàn toàn đồng ý”. Một tùy chọn bổ sung “Tôi không biết” đã được cung cấp. Bảng câu hỏi được truy cập
công khai và truyền đạt thông qua nhiều bản tin, thư cá nhân và phương tiện truyền thông xã hội. Dữ
liệu được thu thập từ giữa tháng 10 năm 2015 đến cuối tháng 1 năm 2016. Bên cạnh các mục đo lường tiêu
chí trưởng thành, bảng câu hỏi còn có các câu hỏi chung về quy mô công ty, ngành, vị trí và quốc gia
của người tham gia, cũng như các câu hỏi về ưu tiên các hoạt động trong hai năm qua và lĩnh vực trọng
tâm trong hai năm tới về chuyển đổi kỹ thuật số.

3.3 Phân tích dữ liệu

Để phân tích dữ liệu và tính toán các giai đoạn trưởng thành, chúng tôi đã sử dụng phương pháp định
lượng. Bằng cách áp dụng thuật toán Rasch vào dữ liệu khảo sát, chúng tôi có thể rút ra số liệu cho
từng mục thể hiện mức độ khó của nó (Lahrmann và cộng sự 2011; Friedel & Back 2012). Phần mềm JMetrik đã
được sử dụng để lấy số liệu. Điểm số liệu càng cao thì độ khó của vật phẩm càng lớn. Do đó, các mục dễ
nhất có số liệu âm và điểm số liệu là “0” thể hiện độ khó trung bình.
Thông qua phân tích cụm phân cấp, chúng tôi đã xây dựng năm cụm mục có độ khó tương tự đại diện cho
năm giai đoạn trưởng thành của DMM.

Để phân tích điểm trưởng thành riêng lẻ, chúng tôi đã sử dụng kết hợp hai điểm (Friedel & Back 2012):
độ trưởng thành của cụm thể hiện việc thực hiện tuần tự các mục. Chỉ khi vượt qua ngưỡng xác định cho
mỗi cụm thì người tham gia mới được chỉ định vào cụm tiếp theo. Điều này có nghĩa là người tham gia
không thể đạt được mức độ trưởng thành tổng thể cao hơn bằng cách chỉ đạt được các mục khó và đồng thời

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

5
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

thời gian, bỏ qua những yêu cầu cơ bản. Điểm đáo hạn thể hiện mức độ hoàn thành tổng thể của tất cả các mục, bất kể độ khó của

chúng. Điều này cho phép những người tham gia không vượt qua ngưỡng trong một cụm nhưng có thành tích tổng thể tốt hơn có thể

bỏ qua một cụm. Điểm trưởng thành tổng thể là mức trung bình trung bình

về độ trưởng thành điểm và độ trưởng thành cụm.

4 phát hiện
Cuộc khảo sát trực tuyến được công bố rộng rãi và những người tham gia được mời trực tiếp thông qua các phương tiện truyền

thông xã hội và truyền thống cũng như thông qua mạng lưới kinh doanh. Chúng tôi đã nhận được 555 bảng câu hỏi đã hoàn thành. Để

phân tích dữ liệu cuối cùng, các bộ dữ liệu sau đã bị loại bỏ: bảng câu hỏi chỉ chứa câu trả lời “Tôi không biết” (1); mục kép

(2); và rõ ràng là những mục phù phiếm hoặc mang tính thử nghiệm (5). Để tính toán các giai đoạn trưởng thành, tất cả các câu trả

lời cho cùng một công ty đều được hợp nhất. Điều này dẫn đến bộ dữ liệu cuối cùng gồm 547 người tham gia từ 417 công ty, chủ yếu

đến từ Thụy Sĩ (69%) và Đức (28%).

4.1 Giai đoạn trưởng thành

Thông qua phân tích cụm các mục có trọng số, chúng tôi đã xác định được năm giai đoạn trưởng thành sau đây. Việc hiểu được

những tiêu chí và hoạt động nào được mô tả trong các mục này đã được hầu hết những người tham gia đáp ứng sẽ cho chúng ta dấu

hiệu về cả độ khó và mức độ ưu tiên, cũng như trình tự có thể xảy ra của các hoạt động chuyển đổi kỹ thuật số ở các công ty tham

gia. Các mục đã được nhiều người tham gia hoàn thành có thể được coi là nền tảng, trong khi các mục có độ khó cao hơn có thể là

các khóa hành động nâng cao hơn được xây dựng dựa trên các hoạt động trước đó. Năm giai đoạn sau đây được suy ra từ các mục

trong mỗi cụm.

4.1.1 Giai đoạn 1 – Thúc đẩy & Hỗ trợ

Các hạng mục được nhóm trong giai đoạn này chủ yếu liên quan đến ưu tiên chiến lược, công việc linh hoạt và hỗ trợ quản lý nhân

sự cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Các dịch vụ kỹ thuật số cơ bản cho các sản phẩm hiện có và trải nghiệm khách hàng nhất

quán trên nhiều kênh đã được bắt đầu. Nhân viên đã quen thuộc với các sản phẩm dig it hiện có. CNTT nội bộ đảm bảo tính sẵn có

của các công nghệ kỹ thuật số có liên quan và giữ cho cơ sở hạ tầng luôn được cập nhật. Số hóa đã trở thành một ưu tiên trong

chương trình nghị sự chiến lược. Các dự án chuyển đổi kỹ thuật số được hỗ trợ và ưu tiên bởi quản lý cấp cao, cấp cao và cấp

trung. Ngoài ra, công việc linh hoạt và di động được hỗ trợ bởi công nghệ kỹ thuật số cũng đã được thiết lập.

Kích thước sân khấu Mục ID Mô tả ngắn gọn về mục Chuyển Hệ mét

1 Chiến lược ST7 đổi kỹ thuật số như một dự án thay đổi chiến lược liên -1,05

tục.

1 Sự hợp tác CO5 Nhân viên làm việc tại nhà hoặc đang di chuyển. -0,82

1 Trải nghiệm khách hàng CX2 Tương tác với khách hàng thông qua cả kênh truyền thống và -0,77
kỹ thuật số.

1 Chiến lược ST4 Giá trị kinh doanh số cao trong chiến lược tổng thể. -0,76

1 Chiến lược ST6 Quảng bá và ưu tiên các sản phẩm kỹ thuật số. -0,68

1 Tổ chức OR1 Tạo sản phẩm kỹ thuật số trên tất cả các phòng ban và -0,66
chức năng.

1 Công nghệ thông tin IT4 Cập nhật thường xuyên cơ sở hạ tầng CNTT. -0,61

1 Người đàn ông biến TM5 Ban lãnh đạo cấp cao nhận ra tầm quan trọng của kinh doanh kỹ -0,6

hình thuật số.

1 Người biến hình TM7 Quản lý cấp cao. chịu trách nhiệm chuyển đổi kỹ thuật số. -0,56

lão hóa

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

6
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

1 Chiến lược ST5 Năng lực cốt lõi để thành công về mặt thương mại trong tương lai kỹ -0,55
thuật số.

1 Công nghệ thông tin IT5 Bộ phận CNTT nội bộ đảm bảo các công nghệ kỹ thuật số phù -0,53

hợp.

1 Sự hợp tác CO3 Các chuyên gia bên ngoài tham gia để phát triển kiến -0,52

thức về số hóa.

1 Văn hóa & Chuyên môn CU3 Nhân viên đã quen với các sản phẩm kỹ thuật số. -0,48

1 Sự hợp tác CO6 Thúc đẩy công việc linh hoạt, di động. -0,42

1 Tổ chức OR2 Quản lý hoạt động trên các kênh. -0,41

1 Đổi mới sản phẩm PI1 Mở rộng sản phẩm và dịch vụ với các dịch vụ kỹ thuật số. -0,39

1 Sự hợp tác CO4 Các chuyên gia nội bộ về các chủ đề kỹ thuật số đóng vai trò là người liên hệ. -0,34

1 Trải nghiệm khách hàng CX1 Trải nghiệm của khách hàng nhất quán trên tất cả các kênh. -0,26

1 Người đàn ông biến TM6 Cấp quản lý cấp trung thúc đẩy các dự án chuyển đổi kỹ thuật số. -0,26

hình

Ban 2: Các mặt hàng được nhóm lại ở giai đoạn trưởng thành 1

Điều này chỉ ra rằng nhận thức về số hóa của cả ban quản lý và nhân viên, hỗ trợ các sáng kiến số hóa ban đầu,
tạo thành giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số và do đó được gắn nhãn “thúc đẩy &
hỗ trợ”.

4.1.2 Giai đoạn 2 – Tạo & Xây dựng

Trong giai đoạn này, đổi mới kỹ thuật số đóng vai trò nổi bật hơn, cả ở cấp độ chiến lược và đổi mới sản phẩm.
Tầm quan trọng chiến lược của đổi mới được nhấn mạnh bằng cách thúc đẩy rõ ràng đổi mới kỹ thuật số và đánh giá
một cách có hệ thống tiềm năng của các công nghệ mới. Điều này cũng bao gồm việc đánh giá các quy trình dịch vụ
hoặc truyền thông nội bộ về việc liệu chúng có thể được cải thiện bằng công nghệ kỹ thuật số hay không. Các điều
kiện phù hợp cho đổi mới được tạo ra bằng cách tăng cường năng lực kỹ thuật số, hợp tác mạnh mẽ hơn với bộ phận
CNTT nội bộ, liên lạc với các đối tác bên ngoài, chẳng hạn như các công ty khởi nghiệp hoặc trường đại học, cũng
như bằng cách phân bổ nguồn lực, thời gian và ngân sách dành riêng cho đổi mới kỹ thuật số. Xem xét việc tập
trung vào ý tưởng và sáng tạo, cũng như tăng cường các hoạt động kỹ thuật số trong công ty, giai đoạn này được
gắn nhãn “tạo & xây dựng”.

Kích thước sân khấu ID mục Mô tả ngắn gọn về mục Công cụ Hệ mét

2 Sự hợp tác CO2 với hội nghị truyền hình và chia sẻ màn hình. -0,19

2 Số hóa quy trình PD4 Thường xuyên kiểm tra các quy trình cốt lõi để cải tiến. -0,17

2 Sự hợp tác CO1 Nền tảng kỹ thuật số để hợp tác với các đối tác trong và -0,16

ngoài nước.

2 Chiến lược ST2 Thúc đẩy đổi mới kỹ thuật số. -0,15

2 Văn hóa & Chuyên môn CU7 Đánh giá những sai sót để cải thiện. -0,14

2 Công nghệ thông tin IT1 Điều chỉnh các dịch vụ kỹ thuật số của chúng tôi trong thời gian ngắn.
-0,13

2 Công nghệ thông tin IT6 Bộ phận CNTT nội bộ cung cấp lời khuyên cho các bộ -0,11

phận khác.

2 Đổi mới sản phẩm PI2 Các ý tưởng kinh doanh kỹ thuật số hoặc mô hình kinh doanh mới được -0,09
triển khai.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

7
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

2 Số hóa quy trình PD1 Các kênh kỹ thuật số được tích hợp vào quy trình -0,09

truyền thông và dịch vụ.

2 Đổi mới sản phẩm PI3 Điều kiện phù hợp để phát triển đổi mới kỹ thuật số. -0,08

2 Tổ chức OR7 Quy trình hợp tác với đối tác được chuẩn hóa, hiệu quả. -0,08

2 Chiến lược ST3 Đánh giá có hệ thống về công nghệ và đổi mới kỹ thuật số. -0,06

2 Văn hóa & Chuyên môn CU2 Năng lực số là tiêu chí quan trọng trong tuyển dụng. -0,06

Bàn số 3: Các mặt hàng được nhóm lại ở giai đoạn trưởng thành 2

4.1.3 Giai đoạn 3 – Cam kết chuyển đổi

Các hạng mục trong cụm này chủ yếu không chỉ thuộc về khía cạnh văn hóa và chuyên môn mà còn thuộc về quản lý tổ
chức và chuyển đổi. Trong khi ở giai đoạn 2, trọng tâm dường như là thử nghiệm
đổi mới số, ở giai đoạn 3, chuyển đổi số ảnh hưởng sâu sắc hơn đến văn hóa nội bộ và cơ cấu tổ chức. Các khả năng
quan trọng trong văn hóa công ty là quản lý lỗi chủ động và truyền đạt bài học kinh nghiệm từ các dự án thất bại,
cũng như sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Các mục liên quan đến khía cạnh “tổ chức” mô tả một tổ chức linh hoạt cộng
tác với các đối tác và có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi. Một công ty sẵn sàng coi số hóa là sự thay
đổi căn bản hơn đối với tổ chức của mình, cần xác định vai trò và trách nhiệm đối với tất cả các quy trình liên
quan đến chuyển đổi kỹ thuật số, cũng như lập kế hoạch chiến lược cho quá trình chuyển đổi mà công ty sẵn sàng
thực hiện. theo.

Do tập trung vào các hoạt động liên quan đến văn hóa công ty, thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý chuyển đổi có hệ
thống hơn nên giai đoạn này được gắn nhãn “cam kết chuyển đổi”.

Kích thước sân khấu ID mặt hàng Mô tả ngắn gọn về mặt hàng Nhân Hệ mét

3 Đổi mới sản phẩm PI4 viên của chúng tôi thường xuyên đóng góp ý tưởng cho các sản 0,03

phẩm kỹ thuật số.

3 Tổ chức OR4 Có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi. 0,05

3 Văn hóa & Chuyên môn CU1 Chuyên môn kỹ thuật số là thành phần cốt lõi trong việc phát triển 0,11

nhân viên.

3 Văn hóa & Chuyên môn CU5 Đổi mới kỹ thuật số ngay cả khi có rủi ro về tài chính. 0,12

3 Tổ chức OR6 Mạng đối tác số hóa. 0,15

3 Văn hóa & Chuyên môn CU6 Các dự án kỹ thuật số thất bại được truyền đạt một cách chủ động 0,15
thái độ.

3 Số hóa quy trình PD5 Quy trình thường lệ tự động. 0,16

3 Người đàn ông biến TM2 Xác định vai trò, trách nhiệm và ra quyết định 0,16

hình quá trình.

3 Văn hóa & Chuyên môn CU4 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro với hoạt động kinh doanh hiện tại. 0,2

3 Người biến hình Chuyển đổi kỹ thuật số TM1 tuân theo kế hoạch chiến lược đã xác định. 0,24
lão hóa

Bảng 4: Các mặt hàng được nhóm lại ở giai đoạn trưởng thành 3

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

số 8
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

4.1.4 Giai đoạn 4 - Các quy trình lấy người dùng làm trung tâm và xây dựng

Các mục trong cụm thứ tư có liên quan đến nhiều khía cạnh khác nhau. Một điểm chung dường như là lấy người dùng làm

trung tâm. Điều này được thể hiện qua sự tham gia của người dùng vào các quy trình đổi mới, việc cá nhân hóa trải nghiệm

của khách hàng và tập trung vào dữ liệu khách hàng khi thiết kế tương tác. Một điểm chung khác là quá trình chuyển đổi

kỹ thuật số đã tiến triển và mang lại kết quả. Công ty được biết đến như một nhà đổi mới kỹ thuật số trong ngành tương

ứng và các mục tiêu chuyển đổi cũng như KPI cho các kênh kỹ thuật số đều được xác định và xem xét định kỳ. Một chỉ số

khác là khả năng thuận cả hai tay kỹ thuật số, là khả năng thúc đẩy các hoạt động hàng ngày cùng với những đổi mới kỹ

thuật số (Gregory và cộng sự 2015; Raisch & Birkinshaw 2008).

Để tập trung vào đổi mới mở bằng cách thu hút người dùng, cá nhân hóa trải nghiệm và quy trình của khách hàng dựa trên

dữ liệu sử dụng cũng như cải tiến quy trình bằng cách xác định các mục tiêu có thể đo lường được, giai đoạn này được

gắn nhãn “quy trình phức tạp và lấy người dùng làm trung tâm”.

Kích thước sân khấu ID mặt hàng Mô tả ngắn gọn về mặt hàng Hệ mét

4 Công nghệ thông tin IT2 Kiểm tra và sửa đổi sản phẩm mới bằng cách sử dụng nguyên mẫu. 0,29

4 Tổ chức OR5 Theo đuổi đổi mới kỹ thuật số bên cạnh các hoạt động kinh doanh 0,31

thông thường.

4 Công nghệ thông tin IT3 Kết nối hệ thống nhanh chóng với các dịch vụ khác thông qua các 0,31
giao diện mở.

4 Người đàn ông biến TM4 Định kỳ xem xét các mục tiêu chuyển đổi số. 0,33

hình

4 Số hóa quy trình PD6 Kết quả phân tích dữ liệu hướng dẫn các hành động có thể thực hiện và các 0,39

quyết định chiến lược.

4 Đổi mới sản phẩm PI5 Khách hàng tham gia vào việc phát triển ý tưởng sản phẩm 0,49
mới.

4 Đổi mới sản phẩm PI6 Khách hàng thử nghiệm để cải thiện sản phẩm kỹ thuật số. 0,51

4 Trải nghiệm khách hàng Nội dung số CX3 được thiết kế theo người dùng cá nhân 0,52
tình huống.

4 Trải nghiệm khách hàng CX6 Thông tin chi tiết có được từ dữ liệu tương tác và khách hàng. 0,52

4 Chiến lược ST1 Được coi là động lực của đổi mới kỹ thuật số trong ngành. 0,56

4 Số hóa quy trình PD2 Mục tiêu cho các kênh kỹ thuật số được xác định và xem xét. 0,57

Bảng 5: Các mặt hàng được nhóm lại ở giai đoạn trưởng thành 4

Giai đoạn 5 – Doanh nghiệp dựa trên dữ liệu

Các mục có chỉ số độ khó cao nhất được nhóm lại trong giai đoạn 5. Các mục này liên quan đến việc sử dụng công nghệ phân

tích dữ liệu tiên tiến để lập kế hoạch chi tiêu, đối chiếu dữ liệu khách hàng trên nhiều kênh, phân tích thời gian thực

và cá nhân hóa các tương tác của khách hàng cho phù hợp. Dữ liệu này thường có sẵn, tuy nhiên, chỉ những công ty tiên

tiến mới sử dụng nó một cách thích hợp để hỗ trợ quyết định hoặc phát triển sản phẩm. Điều kiện tiên quyết để triển khai

kinh doanh dựa trên dữ liệu là chuyên môn nội bộ

để sử dụng dữ liệu, cơ sở hạ tầng công nghệ phù hợp và quản trị dữ liệu trên các đơn vị kinh doanh khác nhau.

Giai đoạn nâng cao nhất trong mô hình trưởng thành được gắn nhãn “doanh nghiệp dựa trên dữ liệu”, vì tất cả các hạng mục

trong cụm này đều liên quan đến việc thu thập, phân tích và hiểu dữ liệu khách hàng trong quy trình kinh doanh cũng như

việc sử dụng các chỉ số có thể đo lường được cho mục tiêu. - thiết lập hoặc ra quyết định.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

9
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

Kích thước sân khấu ID hạng mục Mô tả ngắn gọn về hạng Hệ mét

5 Người biến hình mục TM3 Mục tiêu chuyển đổi số được xác định có thể đo lường được. 0,66

lão hóa

5 Trải nghiệm khách hàng CX5 Dữ liệu khách hàng và tương tác được đối chiếu trên các kênh 0,71
khác nhau.

5 Số hóa quy trình PD3 Lập kế hoạch chi tiêu cho truyền thông dựa trên cách sử 0,72

dụng của tôi.

5 Tổ chức OR3 Hệ thống “cảnh báo sớm” để xác định các công nghệ liên 0,78

quan.

5 Trải nghiệm khách hàng CX4 Giao tiếp khách hàng kỹ thuật số được cá nhân hóa. 0,85

5 Số hóa quy trình PD7 Chuyên môn về dữ liệu lớn được sử dụng để phát triển sản phẩm mới. 0,97

5 Trải nghiệm khách hàng CX7 Dữ liệu khách hàng được phân tích và hành động theo thời gian thực. 1,35

Bảng 6: Các mặt hàng được nhóm lại ở giai đoạn trưởng thành 5

4.2 Phân phối điểm trưởng thành

Sau khi xác định các giai đoạn trưởng thành, chúng tôi đã tính điểm trưởng thành riêng cho từng công ty
tham gia khảo sát, như được mô tả trong Phần 3.3. Hình 1 đưa ra cái nhìn tổng quan về điểm trưởng
thành tổng thể của 417 công ty tham gia khảo sát của chúng tôi. Điểm trưởng thành tổng thể là mức trung
bình trung bình của độ trưởng thành cụm và độ trưởng thành điểm. Phần lớn (>80%) người tham gia đạt
điểm trưởng thành 2 và 3, rất ít công ty đạt điểm trưởng thành cao nhất 4,5 và 5.

Hình 1: Phân bổ điểm trưởng thành tổng thể giữa các công ty tham gia (n=417)

Phân tích kết quả theo từng ngành cho thấy điểm trưởng thành trung bình cao nhất đạt được trong ngành
CNTT & viễn thông (3,22), bán lẻ/bán buôn (2,98) và vận tải/hậu cần

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

10
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

(2,94). Các công ty này đã bị ảnh hưởng bởi quá trình số hóa từ rất sớm và do đó, họ đã bắt đầu các chương
trình trong tổ chức của mình. Ngược lại, điểm trưởng thành trung bình thấp nhất được quan sát thấy ở các ngân
hàng (2,42), trong ngành máy móc (2,38) và trong ngành hàng tiêu dùng (2,23). Kết quả thấp đối với các ngân hàng
là điều đáng ngạc nhiên, vì các công ty khởi nghiệp fintech đang thách thức nghiêm trọng mô hình kinh doanh của
các ngân hàng lâu đời với các dịch vụ kỹ thuật số. Tuy nhiên, những kết quả này có thể được giải thích một phần
bởi sự tham gia tương đối cao của các ngân hàng nhỏ hơn, trung bình đạt được điểm đáo hạn thấp hơn so với các
ngân hàng doanh nghiệp lớn hơn.

4.3 Phân tích trong các chiều

Bằng cách nhân dữ liệu khảo sát (giá trị Likert) với số liệu, chúng tôi đã tính toán mức độ đạt được tiêu chí
trưởng thành trong mỗi thứ nguyên. Thành tích trung bình ở mỗi khía cạnh cũng cho chúng ta biết những khía cạnh
nào khó đạt được và khía cạnh nào dễ dàng hơn. Các khía cạnh có thành tích trung bình thấp nhất là “trải nghiệm
khách hàng” (37%) và “số hóa quy trình”
(41%). Điều này chỉ ra rằng đây là những hoạt động khá tiên tiến mà các tổ chức có thể gặp khó khăn hơn khi giải
quyết. Ngược lại, các khía cạnh “chiến lược” (51%) và “hợp tác” (56%) nhận được tỷ lệ thành tích trung bình cao
nhất. Điều này có thể chỉ ra rằng các khía cạnh này dễ xử lý hơn đối với các tổ chức hoặc chúng bao gồm các hoạt
động được bắt đầu sớm hơn và do đó trưởng thành hơn các khía cạnh khác.

Kích Thành
CX PI ST HOẶC PD CO IT CỰU TM
thước tích trung bình

CX 37%

số Pi 0,71 46%

ST 0,62 .83 51%

HOẶC 0,62 0,73 0,75 45%

PD 0,75 0,78 0,76 0,77 41%

CO 0,52 0,70 0,64 0,64 0,63 56%

NÓ 0,58 0,65 0,63 0,73 0,67 0,63 47%

CU 0,55 0,69 0,72 0,74 0,70 0,67 0,63 47%

TM 0,56 0,70 0,80 0,75 0,72 0,70 0,67 0,74 47%

Bảng 7: Ma trận tương quan và tỷ lệ thành tích trung bình trên mỗi chiều

Chúng tôi cũng đã đánh giá mối tương quan giữa các chiều để xác định bất kỳ kết nối nào có thể có (xem Bảng 7).
Mối tương quan tích cực cao nhất được tìm thấy giữa chiến lược và đổi mới sản phẩm (0,83); và quản lý chiến
lược và chuyển đổi (.80). Mối tương quan giữa chiến lược và quản lý chuyển đổi không có gì đáng ngạc nhiên. Nó
cho thấy rằng các công ty coi chuyển đổi kỹ thuật số là một phần quan trọng trong chương trình nghị sự chiến
lược của họ cũng có sự hỗ trợ về mặt quản lý, xác định vai trò và trách nhiệm cũng như các chỉ số hiệu suất cho
quá trình chuyển đổi. Mối tương quan cao giữa chiến lược và đổi mới sản phẩm cho thấy rằng các công ty coi số
hóa là ưu tiên chiến lược cũng sẵn sàng thử nghiệm công nghệ kỹ thuật số và sớm tung ra các giải pháp kỹ thuật
số mới.

5 Thảo luận

Những phát hiện của nghiên cứu trưởng thành cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về các giai đoạn chuyển đổi kinh doanh
kỹ thuật số. Các kết luận sau đây có thể được rút ra từ những phát hiện thực nghiệm.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

11
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

Cam kết và mối quan hệ kỹ thuật số giữa các nhân viên là điều kiện tiên quyết quan trọng cho sự hình thành chuyển đổi
kỹ thuật số thường tồn tại từ trước trong lực lượng lao động.

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng trong số các tiêu chí dễ dàng nhất có tương đối nhiều mục liên quan đến mối
quan hệ kỹ thuật số và cam kết của nhân viên, chẳng hạn như việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số để cộng tác với các
nhân viên khác và đối tác bên ngoài, việc bổ nhiệm các chuyên gia nội bộ về các chủ đề kỹ thuật số, sự quen thuộc của

nhân viên với các sản phẩm kỹ thuật số và thúc đẩy đổi mới kỹ thuật số trong công ty. Điều này cho thấy lực lượng lao
động đã quen với việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số trong công việc hàng ngày và họ sẵn sàng hướng tới chuyển đổi kỹ

thuật số. Về mặt này, những phát hiện của chúng tôi khác với kinh nghiệm của một số người ra quyết định, những người
nghi ngờ sự phản kháng đối với chuyển đổi kỹ thuật số và nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các quá trình đổi mới
thường bị hạn chế bởi sự phản kháng, điều chỉnh và áp dụng chậm (Svahn et al. 2009; Abraham & Jungles 2011). Chúng tôi

đề xuất rằng khi bắt đầu quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, các nhà quản lý có thể khai thác mối quan hệ thân thiết và
cởi mở vốn có của lực lượng lao động bằng cách điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù hợp và quản lý cẩn thận

quá trình thay đổi. Rõ ràng là sự hỗ trợ của ban quản lý và khả năng giao tiếp hiệu quả, thuyết phục sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình chuyển đổi (Kezar & Eckel 2002).
Nghiên cứu khác đã tuyên bố rằng phong cách lãnh đạo thay đổi theo hướng lãnh đạo chuyển đổi, kêu gọi nhân viên tự

động viên và tự chịu trách nhiệm (Bass 1990). Một phong cách lãnh đạo khác phù hợp với sự thay đổi của tổ chức là phong
cách lãnh đạo phục vụ, dựa trên việc xem xét nhu cầu của cấp dưới, tức là nhân viên, và lấy được lòng tin của họ, từ

đó họ sẵn sàng thay đổi (Dierendonck & Sousa 2016; Baldomir & Mũ trùm đầu 2016). Việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo
của họ cho phép các nhà quản lý tận dụng mọi mối quan hệ sẵn có hoặc thậm chí là sự nhiệt tình đối với đổi mới kỹ thuật
số.

Việc sử dụng dữ liệu số đòi hỏi sự hợp tác chiến lược hơn giữa CNTT và doanh nghiệp.

Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng các mục liên quan đến phân tích và sử dụng dữ liệu lớn là một trong những mục

khó nhất ở cấp độ trưởng thành thứ năm. Điều này chỉ ra rằng - trong khi việc khai thác dữ liệu lớn để tạo ra giá trị
là mục tiêu hàng đầu của nhiều nhà quản lý - việc phân tích dữ liệu khách hàng theo thời gian thực và hành động dựa

trên những hiểu biết này vẫn còn khó khăn đối với hầu hết các công ty. Kết quả cũng cho thấy các hạng mục khó bao gồm
cả nhiệm vụ kỹ thuật như thu thập dữ liệu khách hàng thực tế trên các kênh khác nhau hoặc kết nối hệ thống bằng giao

diện mở và nhiệm vụ kinh doanh như thiết kế nội dung cá nhân hóa phù hợp với hoàn cảnh của từng người dùng. Có rất

nhiều nguồn dữ liệu số có sẵn, chẳng hạn như từ sự tương tác của khách hàng, nhưng chúng thường không được sử dụng
và khai thác đúng cách. Tất cả các hoạt động liên quan đến dữ liệu đều nhận được tỷ lệ thành tích thấp nhất trong

cuộc khảo sát của chúng tôi. Có vẻ khó khăn trong việc hình thành các phương pháp tổ chức về cách sử dụng dữ liệu có
sẵn, ai nắm quyền sở hữu và cách thiết lập các quy trình công việc và cơ cấu quản trị mới này. Việc tích hợp một số
hệ thống nơi dữ liệu này được lưu trữ là một thách thức đối với CNTT,

và ở nhiều công ty lớn và hoạt động trên toàn cầu, việc trao đổi dữ liệu giữa các đơn vị tổ chức và khu vực là không
đạt yêu cầu. Trong nhiều tổ chức, CNTT của công ty có vai trò điều hành chủ yếu

trái ngược với tư duy chiến lược và đổi mới.

Điều này đòi hỏi sự hợp tác mang tính chiến lược hơn giữa bộ phận CNTT và doanh nghiệp, vì nghiên cứu chỉ ra rằng bộ
phận CNTT không còn chịu trách nhiệm hoàn toàn về đổi mới kỹ thuật số và các nhân viên ngoài bộ phận CNTT cũng đổi

mới bằng công nghệ kỹ thuật số (Tumbas et al. 2015). Vì sự hiểu biết tốt về các lĩnh vực ứng dụng công nghệ kỹ thuật
số có thể là nền tảng cho đổi mới, bộ phận CNTT và bộ phận kinh doanh cần hợp tác chặt chẽ hơn về chuyển đổi kỹ thuật

số, ví dụ bằng cách tăng cường năng lực kinh doanh trong CNTT (Bassellier & Benbasat 2004) hoặc bằng cách tăng cường
kiến thức về CNTT của các giám đốc điều hành (Turel & Bart 2013).

Chuyển đổi kỹ thuật số dường như được quản lý bằng trực giác hơn là được lên kế hoạch một cách chiến lược.

Nhiều mục được tập hợp trong hai giai đoạn trưởng thành đầu tiên chủ yếu liên quan đến việc thừa nhận tầm quan trọng

của chuyển đổi kỹ thuật số và thử nghiệm đổi mới kỹ thuật số. Xác định tầm nhìn chiến lược, vai trò và trách nhiệm,
các mục tiêu có thể đo lường được và liên tục xem xét lộ trình chuyển đổi là những hạng mục được tập hợp trong các

giai đoạn sau. Phân tích điểm trưởng thành tổng thể của các tổ chức cho thấy các ngành sớm bị thách thức bởi gián đoạn
kỹ thuật số đã đạt được điểm cao hơn các ngành khác.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

12
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

các ngành công nghiệp, chẳng hạn như sản xuất, cũng được dán nhãn là “các ngành công nghiệp đi sau”. Điều này chỉ ra rằng tại

Khi bắt đầu quá trình chuyển đổi, các công ty có xu hướng thử nghiệm đổi mới kỹ thuật số hoặc phản ứng với những thay đổi bên

ngoài, trong khi chỉ ở giai đoạn sau, việc lập kế hoạch có hệ thống hơn cho quá trình chuyển đổi mới phát triển. Điều này

cũng cho thấy rằng việc hợp nhất các sáng kiến kỹ thuật số vào một chương trình thay đổi tổ chức là rất cần thiết. Một số

công ty giải quyết tầm quan trọng chiến lược của chuyển đổi kỹ thuật số bằng cách thiết lập vai trò cấp C chịu trách nhiệm

thúc đẩy, truyền đạt và hợp nhất các hoạt động liên quan đến chuyển đổi kỹ thuật số (Horlacher & Hess 2016) hoặc thành lập

nhóm thực hiện chuyên dụng để phát triển các chiến lược thay đổi tổ chức (Higgins và cộng sự 2012).

5.1 Sự đóng góp

Đối phó với những thách thức của chuyển đổi kỹ thuật số là mối quan tâm đáng kể của cả nhà nghiên cứu và người thực hành. Số

hóa tạo ra nhiều thách thức cho các tổ chức, bao gồm sự liên kết giữa kinh doanh và CNTT (Reynolds & Yetton 2015), vai trò mới

của CDO và CIO (Horlacher & Hess 2016; Weill & Woerner 2013) và phát triển các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số (Matt et

cộng sự 2015).

Hiểu được các giai đoạn của chuyển đổi kỹ thuật số góp phần cung cấp kiến thức về các quá trình chuyển đổi doanh nghiệp, kéo

theo những thay đổi tổ chức căn bản và không có kế hoạch, trái ngược với những thay đổi mang tính tiến hóa (Kotter 1995). Đối

với những người thực hiện, kết quả có thể giúp các nhà quản lý đánh giá hiện trạng của tổ chức của họ và xác định các hướng

hành động mới khả thi. Sự hiểu biết này có thể góp phần vào các quá trình thay đổi mang tính hệ thống và chiến lược hơn,

trái ngược với những phản ứng trực quan trước những biến động bên ngoài. Hơn nữa, mặc dù mô hình trưởng thành gợi ý rằng

giai đoạn nâng cao hơn tạo ra hiệu suất tốt hơn, mối tương quan này không được chứng minh và thậm chí có thể không tồn tại.

Mô hình trưởng thành trong nghiên cứu này chỉ được sử dụng để vạch ra các giai đoạn điển hình, nhưng mỗi công ty cần quyết

định xem các hoạt động trong từng giai đoạn có phù hợp, khả thi và phù hợp với ngành, mô hình kinh doanh và bối cảnh cạnh

tranh cụ thể hay không.

5.2 Hạn chế

Nghiên cứu này đã đưa ra một số phát hiện thú vị và hữu ích, nhưng chúng tôi muốn chỉ ra một số hạn chế cần được xem xét

khi diễn giải kết quả. Trước hết, dữ liệu khảo sát chỉ dựa trên sự tự đánh giá của người tham gia, điều này có thể gây ra

một số sai lệch nhất định. Để giảm thiểu như vậy

rủi ro, nghiên cứu sâu hơn có thể bổ sung cho cuộc khảo sát này bằng các đánh giá của chuyên gia, nhằm khắc phục bất kỳ sai

lệch nào. Ngoài ra, cuộc khảo sát yêu cầu người tham gia đánh giá tổ chức của họ, việc này có thể khó khăn, tùy thuộc vào

mức độ và mức độ hiểu biết sâu sắc mà người tham gia có thể rút ra. Chúng tôi cũng thừa nhận rằng mặc dù các thang đo đã được

phát triển cẩn thận, dựa trên tài liệu và nhiều nhóm tập trung, đánh giá cuối cùng về công cụ đo lường, như được minh họa

chẳng hạn trong Raber,

Epple, Winter, & Rothenberger (2016), vẫn chưa được tiến hành. Cuối cùng, cần lưu ý rằng bảng câu hỏi chỉ được trình bày

bằng một trong bốn ngôn ngữ chính thức của Thụy Sĩ (tiếng Đức) và do đó, kết quả chỉ giới hạn ở nhóm người dùng này.

6 Kết luận

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đặt mục tiêu hiểu rõ hơn cách các tổ chức giải quyết quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ,

bằng cách thiết kế quy nạp các giai đoạn trưởng thành cho một bộ tiêu chí được xác định trước. Kết quả từ nghiên cứu thực

nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng việc hiểu được tầm quan trọng chiến lược của số hóa cũng như việc sử dụng công nghệ kỹ

thuật số để cộng tác đã được thực hiện ở phần lớn các công ty. Tuy nhiên, việc tạo trải nghiệm khách hàng được cá nhân hóa

dựa trên phân tích dữ liệu lớn hoặc quy trình tự động hóa có đặc điểm là tỷ lệ thành tích thấp hơn. Điều này chỉ ra rằng các

giai đoạn chính của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số có liên quan đến việc tạo ra nhận thức, phát huy tiềm năng mà công nghệ

kỹ thuật số mang lại và thử nghiệm đổi mới kỹ thuật số. Trong các giai đoạn tiếp theo, các công ty bắt đầu tiến hành chuyển

đổi kỹ thuật số theo cách có kế hoạch chiến lược và có hệ thống hơn, bằng cách tạo ra các mục tiêu có thể đo lường được và

xác định

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

13
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

vai trò và trách nhiệm trong tổ chức. Những kết quả này giúp ích cho các học viên cũng như các nhà nghiên cứu trong
hiểu rõ hơn về các quy trình mà các tổ chức thực sự tham gia vào quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ.

7 Lời cảm ơn
Chúng tôi xin cảm ơn Bramwell Kaltenrieder, Giám đốc điều hành của Crosswalk AG, vì đã hỗ trợ việc thu thập dữ liệu
và thiết lập khảo sát, cũng như Dario Stähelin vì đã hỗ trợ phân tích dữ liệu trong quá trình làm luận văn thạc
sĩ. Cũng xin cảm ơn Brian Bloch vì đã biên tập cẩn thận bản tiếng Anh.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

14
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

Người giới thiệu

Abraham, C. & Junglas, I., 2011. Từ tạp âm đến hài hòa: Một nghiên cứu điển hình về quy trình triển khai IS như
một cơ hội để chuyển đổi tổ chức tại Sentara Healthcare. Tạp chí Hệ thống Thông tin Chiến lược, 20(2),
tr.177–197.
Baldomir, J. & Hood, JP, 2016. Lãnh đạo phục vụ như một khuôn khổ cho sự thay đổi tổ chức.
Tạp chí Lãnh đạo Quốc tế, 8(1), tr.27–41.
Bass, BM, 1990. Từ lãnh đạo giao dịch đến lãnh đạo chuyển đổi: Học cách chia sẻ tầm nhìn.
Động lực tổ chức, 18(3), tr.19–31.
Bassellier, G. & Benbasat, I., 2004. Năng lực kinh doanh của các chuyên gia công nghệ thông tin: Phát triển ý
tưởng và ảnh hưởng đến quan hệ đối tác kinh doanh-CNTT. MIS hàng quý, 28(4), tr.673–694.

Becker, J. và cộng sự, 2010. Mô hình trưởng thành trong nghiên cứu IS. Trong Kỷ yếu ECIS 2010. P. Giấy 42.
Becker, J., Knackstedt, R. & Pöppelbuß, J., 2009. Phát triển các mô hình trưởng thành cho quản lý CNTT.
Kỹ thuật hệ thống thông tin và kinh doanh, 1(3), tr.213–222.
Berghaus, S. & Back, A., 2016. Chuyển đổi Gestaltungsbereiche der Digitalen: Entwicklungs eines Reifegradmodells.
Die Unternehmung, 70(2), tr.98–122.
Berman, SJ, 2012. Chuyển đổi kỹ thuật số: cơ hội tạo ra các mô hình kinh doanh mới. Chiến lược & Lãnh đạo, 40(2),
tr.16–24.
Besson, P. & Rowe, F., 2012. Chiến lược chuyển đổi tổ chức dựa trên hệ thống thông tin:
Đánh giá liên ngành và hướng đi mới. Tạp chí Hệ thống Thông tin Chiến lược, 21(2), tr.103–124.

Bharadwaj, A. và cộng sự, 2013. Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số: Hướng tới thế hệ hiểu biết tiếp theo. MIS
Hàng quý, 37(2), tr.471–482.
Brown, SL & Eisenhardt, KM, 1997. Nghệ thuật thay đổi liên tục: Liên kết lý thuyết về độ phức tạp và sự tiến hóa
theo nhịp độ thời gian trong các tổ chức thay đổi không ngừng. Khoa học hành chính hàng quý, 42(1), tr.1–34.

Christensen, CM, 2006. Quá trình liên tục xây dựng lý thuyết về sự gián đoạn. tạp chí của
Quản lý đổi mới sản phẩm, 23(1), tr.39–55.
Davis, EB, Kee, J. & Newcomer, K., 2010. Quá trình chuyển đổi chiến lược: Hướng tới mục đích, con người, quy
trình và quyền lực. Tạp chí Quản lý Tổ chức, 7(1), tr.66–80.
DeVellis, RF, 2003. Phát triển quy mô: lý thuyết và ứng dụng tái bản lần thứ 2, Thousand Oaks, CA Sage
2003.

Dierendonck, D. van & Sousa, M., 2016. Tìm kiếm ý nghĩa trong những tình huống không chắc chắn cao: Lãnh đạo phục
vụ trong quá trình thay đổi. Trong C. Peus, S. Braun, & B. Schyns, eds. Bài học lãnh đạo từ những bối cảnh
hấp dẫn. Chuyên khảo về lãnh đạo và quản lý. Công ty TNHH Xuất bản Nhóm Emerald, trang 15–403.

Fitzgerald, M. và cộng sự, 2013. Áp dụng công nghệ kỹ thuật số: Một mệnh lệnh chiến lược mới. Kết quả từ Dự án
Nghiên cứu và Nghiên cứu Điều hành Toàn cầu về Chuyển đổi Kỹ thuật số năm 2013 của MIT Sloan Management
Review & Capgemini Consulting., Cambridge, MA. Có tại: http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital-
technology?switch_view=PDF.
Friedel, D. & Back, A., 2012. Xác định các cấp độ phát triển doanh nghiệp 2.0 bằng mô hình trưởng thành. Trong
Hệ thống thông tin hội nghị quốc tế IADIS Quản lý sau triển khai và thay đổi. trang 3–9.

Gregory, RW và cộng sự, 2015. Những nghịch lý và bản chất của sự thuận tay trong chuyển đổi CNTT
Chương trình. Nghiên cứu Hệ thống Thông tin, 26(1), tr.57–80.
Heckmann, N., Steger, T. & Dowling, M., 2015. Năng lực tổ chức để thay đổi, thay đổi kinh nghiệm và thay đổi hiệu
suất dự án. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 69(2), tr.777–784.
Hess, T. và cộng sự, 2016. Các phương án xây dựng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số. MIS hàng quý

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

15
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

Điều hành, 15(2), tr.123–139.

Higgins, MC, Weiner, J. & Young, L., 2012. Nhóm thực hiện: Đòn bẩy mới cho tổ chức
thay đổi. Tạp chí Hành vi Tổ chức, 33(3), tr.366–388.
Horlacher, A. & Hess, T., 2016. Giám đốc kỹ thuật số làm công việc gì? Nhiệm vụ và vai trò quản lý của vị
trí cấp C mới trong bối cảnh chuyển đổi kỹ thuật số. Trong Hội nghị

quốc tế Hawaii lần thứ 49 về khoa học hệ thống. trang 5126–5135.

Kezar, A. & Eckel, P., 2002. Xem xét quá trình chuyển đổi thể chế: Tầm quan trọng của việc cảm nhận, các
chiến lược liên quan đến nhau và sự cân bằng. Nghiên cứu về Giáo dục Đại học, 43(3), tr.295–
328.

Kotter, JP, 1995. Dẫn đầu sự thay đổi: Tại sao nỗ lực chuyển đổi thất bại. Tạp chí kinh doanh Harvard,
73(2), tr.59–67.
Lahrmann, G. và cộng sự, 2011. Thiết kế quy nạp của các mô hình trưởng thành: Áp dụng thuật toán Rasch cho
nghiên cứu khoa học thiết kế. Trong Quan điểm hướng dịch vụ trong nghiên cứu khoa học thiết kế.
Berlin, Heidelberg: Springer, trang 176–191.
Liu, D.-Y., Chen, S.-W. & Chou, T.-C., 2011. Nguồn lực phù hợp trong chuyển đổi kỹ thuật số: Bài học rút ra
từ dự án ngân hàng điện tử toàn cầu của Ngân hàng CBC. Quyết định quản lý, 49(10), tr.1728–1742.
Matt, C., Hess, T. & Benlian, A., 2015. Chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số. Kỹ thuật Hệ thống Thông tin &
Kinh doanh, 57(5), tr.339–343.
Mullaly, M., 2014. Nếu trưởng thành là câu trả lời thì chính xác thì câu hỏi đó là gì? Tạp chí Quốc tế về
Quản lý Dự án trong Kinh doanh, 7(2), tr.169–185.
Palmer, I., Dunford, R. & Akin, G., 1957. Quản lý sự thay đổi của tổ chức: Nhiều góc nhìn
Tiếp cận,
Paulk, MC và cộng sự, 1993. Mô hình trưởng thành năng lực cho phần mềm, Phiên bản 1.1, Pittsburgh,
Pennsylvania.
Pöppelbuß, J. & Röglinger, M., 2011. Điều gì tạo nên một Mô hình trưởng thành hữu ích? Khung nguyên tắc
thiết kế chung cho các mô hình trưởng thành và sự thể hiện của nó trong quản lý quy trình kinh doanh.
Trong Kỷ yếu ECIS 2011.
Raber, D. và cộng sự, 2016. Đóng vòng lặp: Đánh giá công cụ đo lường để thiết kế mô hình trưởng thành.
Trong Hội nghị quốc tế Hawaii lần thứ 49 về khoa học hệ thống. trang 4444–4453.
Raisch, S. & Birkinshaw, J., 2008. Thuận cả hai tay trong tổ chức: Tiền đề, Kết quả và
Người điều hành. Tạp chí Quản lý, 34(3), tr.375–409.
Reynolds, P. & Yetton, P., 2015. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh và CNTT trong các tổ chức đa ngành.
Tạp chí Công nghệ thông tin, 30(2), tr.1–18.
Romanelli, E. & Tushman, ML, 1994. Chuyển đổi tổ chức dưới dạng trạng thái cân bằng ngắt quãng: Một thử
nghiệm thực nghiệm. Tạp chí Học viện Quản lý, 37(5), tr.1141–1666.
Schuchmann, D. & Seufert, S., 2015. Học tập doanh nghiệp trong thời đại chuyển đổi kỹ thuật số: Khung khái
niệm và danh mục dịch vụ cho chức năng học tập trong các tổ chức ngân hàng. Tạp chí quốc tế về học tập
doanh nghiệp nâng cao, 8(1), tr.31–39.
Svahn, F., Henfridsson, O. & Yoo, Y., 2009. Vũ điệu tay ba của cơ quan: Xử lý vật chất xã hội của các chế
độ công nghệ trong đổi mới kỹ thuật số. Trong Kỷ yếu ICIS 2009. P.
Giấy 5.
Tumbas, S., Schmiedel, T. & Vom Brocke, J., 2015. Mô tả đặc điểm logic đa thể chế cho đổi mới với công nghệ
kỹ thuật số. Trong Hội nghị quốc tế Hawaii lần thứ 48 về khoa học hệ thống. trang 4151–4160.

Turel, O. & Bart, C., 2013. Quản trị CNTT cấp hội đồng quản trị và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Châu Âu
Tạp chí Hệ thống Thông tin, 23(2), tr.223–239.
Weill, P. & Woerner, SL, 2013. Tương lai của CIO trong nền kinh tế kỹ thuật số. Điều hành hàng quý của MIS,
12(2), trang 65–75.
Wischnevsky, JD & Damanpour, F., 2006. Chuyển đổi tổ chức và hiệu quả hoạt động: Kiểm tra ba quan điểm. Tạp
chí các vấn đề quản lý, 18(1), tr.104–128.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

16
Machine Translated by Google

Berghaus, Back / Các giai đoạn trong chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số

Yoo, Y. và cộng sự, 2012. Tổ chức Đổi mới trong Thế giới Số hóa. Khoa học tổ chức, 23(5),
trang 1398–1408.
Yoo, Y., Henfridsson, O. & Lyytinen, K., 2010. Logic tổ chức mới của đổi mới kỹ thuật số: Chương trình nghị
sự cho nghiên cứu hệ thống thông tin. Nghiên cứu Hệ thống Thông tin, 21(4), tr.724–735.

Hội nghị Địa Trung Hải lần thứ 10 về Hệ thống Thông tin (MCIS), Paphos, Síp, tháng 9 năm 2016

17