Machine Translated by Google

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả của ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/311443349

Tìm hiểu sự hình thành chiến lược chuyển đổi số: Những hiểu biết sâu sắc từ
Công nghiệp ô tô châu Âu

Tài liệu hội nghị · Tháng 6 năm 2016

TRÍCH DẪN ĐỌC

141 21.713

2 tác giả, gồm:

Thomas Hess

Ludwig-Maximilians-Đại học Munich

573 CÔNG BỐ 13.932 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ

Một số tác giả của ấn phẩm này cũng đang thực hiện các dự án liên quan sau:

Làm chủ chuyển đổi kỹ thuật số: Con đường của nhà cung cấp dịch vụ tài chính hướng tới dự án Xem chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số

Dự án Xem thương mại điện tử

Tất cả nội dung sau trang này được tải lên bởi Thomas Hess vào ngày 05 tháng 1 năm 2019

Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

Machine Translated by Google

Hiệp hội hệ thống thông tin

Thư viện điện tử AIS (AISeL)
Hội nghị Châu Á Thái Bình Dương về Hệ thống Thông tin
Kỷ yếu PACIS 2016
(PACI)

Mùa hè 27-6-2016

HIỂU KỸ THUẬT SỐ

CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI

HÌNH THỨC: NHỮNG CÁI NHÌN TỪ CHÂU ÂU

CÔNG NGHIỆP Ô TÔ

Trường Quản lý

Simon Chanias Munich, chanias@bwl.lmu.de

Trường Quản

lý Thomas Hess Munich, thess@bwl.lmu.de

Theo dõi nội dung này và các tác phẩm bổ sung tại: http://aisel.aisnet.org/pacis2016

Trích dẫn được đề xuất

Chanias, Simon và Hess, Thomas, "TÌM HIỂU HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI KỸ THUẬT SỐ: NHỮNG CHI TIẾT TỪ NGÀNH
Ô TÔ CHÂU ÂU" (2016). Kỷ yếu PACIS 2016. 296. http://aisel.aisnet.org/pacis2016/296

Tài liệu này được Hội nghị Châu Á Thái Bình Dương về Hệ thống Thông tin (PACIS) tại Thư viện Điện tử AIS (AISeL) mang đến cho bạn. Nó đã

được chấp nhận đưa vào Kỷ yếu PACIS 2016 bởi quản trị viên được ủy quyền của Thư viện Điện tử AIS (AISeL). Để biết thêm thông tin, vui lòng

liên hệ elibrary@aisnet.org.
Machine Translated by Google

HIỂU CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ

HÌNH THÀNH: NHỮNG CÁI NHÌN TỪ Ô TÔ CHÂU ÂU

NGÀNH CÔNG NGHIỆP

Simon Chanias, Viện Hệ thống Thông tin và Truyền thông Mới, Trường Quản lý
Munich, LMU Munich, Đức, chanias@bwl.lmu.de

Thomas Hess, Viện Hệ thống Thông tin và Truyền thông Mới, Trường Quản lý
Munich, LMU Munich, Đức, thess@bwl.lmu.de

trừu tượng

Ngày càng có nhiều công ty đang ứng phó với các cơ hội và rủi ro mới bắt nguồn từ công nghệ kỹ thuật số bằng cách
giới thiệu các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn công ty như một phương tiện để giải quyết vấn đề chuyển
đổi kỹ thuật số của họ một cách có hệ thống. Tuy nhiên, những quy trình và hoạt động chiến lược nào ảnh hưởng đến
việc hình thành chiến lược chuyển đổi số trong các tổ chức vẫn chưa được hiểu rõ. Chúng tôi áp dụng cách tiếp cận
dựa trên hiện tượng và điều tra việc hình thành các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức từ góc độ
quy trình. Dựa trên mô hình quy trình dựa trên hoạt động liên kết
loại hình chiến lược của Mintzberg với khái niệm chiến lược IS, chúng tôi tiến hành nghiên cứu nhiều trường hợp tại
ba nhà sản xuất ô tô châu Âu Kết quả của chúng tôi chỉ ra rằng các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số là
chủ yếu được định hình bởi sự đa dạng của các hoạt động lập chiến lược mới nổi của các cộng đồng tổ chức riêng
biệt thông qua quy trình từ dưới lên và trước khi bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số toàn diện
chiến lược của ban lãnh đạo cấp cao. Kết quả là, các chiến lược có chủ ý của ban quản lý cấp cao tìm cách hoàn
thành sự liên kết tiếp theo giữa các nội dung chiến lược mới nổi hiện có với mục đích của họ và để
đồng thời tăng tỷ lệ nội dung có chủ ý. Bên cạnh việc cung cấp những ý nghĩa thiết thực cho việc xây dựng và thực
hiện chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, chúng tôi còn đóng góp tài liệu về chuyển đổi kỹ thuật số và chiến lược IS.

Từ khóa: Chiến lược chuyển đổi số, Hình thành chiến lược, Chiến lược IS, Công nghiệp ô tô.
Machine Translated by Google

1. GIỚI THIỆU

Các công ty trong nhiều ngành phải trải qua những tác động mang tính biến đổi của công nghệ kỹ thuật số đối với môi

trường bên ngoài của họ, chẳng hạn như động lực cạnh tranh hoặc kỳ vọng của khách hàng, cũng như đối với các trụ cột

của chính họ – từ việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm cũng như các mô hình kinh doanh liên quan đến hoạt động kinh doanh

cốt lõi và các cơ cấu tổ chức liên quan (Downes và Nunes 2013; Lucas và Goh 2009; Porter và Heppelmann 2014). Những thay

đổi này đặc biệt ảnh hưởng đến các công ty ngay từ đầu hoặc trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Để phản ứng lại, ban

lãnh đạo cấp cao của các công ty này ngày càng tiếp cận các cơ hội và rủi ro mới bắt nguồn từ công nghệ kỹ thuật số bằng

cách đưa ra các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn công ty nhằm giải quyết một cách có hệ thống các vấn đề của

họ.

chuyển đổi kỹ thuật số.

Chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số đóng vai trò là khái niệm trung tâm để điều phối, ưu tiên và thực hiện các nỗ lực

chuyển đổi kỹ thuật số của một công ty (Matt và cộng sự 2015). Chúng có trọng tâm toàn diện và mặc dù chúng xuyên suốt

các chiến lược khác trong công ty nhưng chúng vẫn phù hợp với các chiến lược chức năng hiện có. Ngược lại với cách hiểu

phổ biến về chiến lược công nghệ thông tin (CNTT) là chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược kinh doanh để

cho phép chuyển đổi kinh doanh dựa trên CNTT (Henderson và Venkatraman 1993; Venkatraman 1994), các chiến lược chuyển

đổi kỹ thuật số phản ánh sự lan tràn

về những thay đổi do công nghệ kỹ thuật số gây ra trong toàn bộ tổ chức. Họ cũng thừa nhận rằng,

Không giống như việc cung cấp cơ sở hạ tầng và dịch vụ CNTT, công nghệ kỹ thuật số không còn là trách nhiệm chính của bộ

phận CNTT. Hơn nữa, khái niệm về chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số thúc đẩy khái niệm mới nổi về chiến lược kinh doanh

kỹ thuật số, đôi khi được coi là sự kết hợp giữa chiến lược CNTT của công ty và chiến lược kinh doanh của công ty đó

(Bharadwaj et al. 2013). Trong khi các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số vượt xa quan điểm tập trung vào công nghệ về

các khái niệm khác nhau về CNTT cũng như chiến lược hệ thống thông tin (IS) (Mocker et al. 2010; Teubner 2013), và chúng

kết hợp các khái niệm để khai thác các cơ hội kinh doanh phát sinh. Từ việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số, các chiến

lược chuyển đổi kỹ thuật số tập trung vào các biện pháp quản lý hành trình của công ty nhằm đạt được trạng thái tương

lai mong muốn

được chuyển đổi kỹ thuật số.

Trong bối cảnh các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số ngày càng phổ biến, câu hỏi “Chiến lược hình thành trong các tổ

chức như thế nào?” – được Mintzberg và Waters nêu ra (1985, trang 257) trong nghiên cứu đầy ảnh hưởng của họ về việc hình

thành chiến lược – một lần nữa lại trở thành vấn đề thời sự. Câu hỏi này có vẻ phù hợp, vì sự hiểu biết sâu sắc về các

quy trình và hoạt động chiến lược ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức giúp

ban quản lý xác định và sử dụng đòn bẩy phù hợp để định hướng mục tiêu và do đó cải thiện khả năng chỉ đạo chuyển đổi kỹ

thuật số . Một tổng quan tài liệu cho thấy rằng, cho đến nay, có rất ít nghiên cứu về chiến lược IS/IT (Hackney và Little

1999; Henfridsson và Lind 2014; Walsham và Waema 1994) và rất ít nghiên cứu từ các lĩnh vực khác (Hutt et al. 1988;

Mirabeau và Maguire 2014) đã xem xét quá trình hình thành các chiến lược cụ thể. Xây dựng trên nền tảng chung

sự phân đôi nội dung/quy trình trong nghiên cứu chiến lược kinh doanh (Pettigrew 1992), chúng ta đã biết một số sự thật

về nội dung cần thiết của các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, nhưng ít ai biết được những điều này diễn ra như thế nào.

phát triển trong các tổ chức từ quan điểm quá trình. Chúng tôi giải quyết câu hỏi nghiên cứu sau:

Những quy trình và hoạt động chiến lược nào ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược chuyển đổi số trong tổ chức?

Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi áp dụng phương pháp nghiên cứu nhiều trường hợp và điều tra việc hình thành các chiến

lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn ngành công nghiệp ô tô của Châu Âu bằng cách sử dụng ba nhà sản xuất ô tô Châu Âu

như những ví dụ. Ngành công nghiệp ô tô rất phù hợp để nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu của chúng tôi, vì ngành này đang ở

giữa quá trình chuyển đổi kỹ thuật số và phải đối mặt với những cơ hội cũng như rủi ro lớn do số hóa,

với nhiều xu hướng đặc thù của ngành như kết nối ô tô và lái xe tự động. Ngoài ra, ngành công nghiệp ô tô vẫn chưa chuyển

đổi hoàn toàn, điều này cho phép nghiên cứu sâu về việc hình thành chiến lược, vì các quy trình chính vẫn có thể tái sản

xuất được. Làm nền tảng lý thuyết, chúng tôi sử dụng mô hình quy trình dựa trên hoạt động của Henfridsson và Lind (2014),

liên kết loại hình chiến lược của Mintzberg (1978; 1985) với khái niệm chiến lược IS. Nghiên cứu của chúng tôi cung cấp

cái nhìn sâu sắc về các quá trình và

Machine Translated by Google

hoạch định các hoạt động cũng như các điều kiện, tác nhân ảnh hưởng đến chuyển đổi số
hình thành chiến lược trong tổ chức.

Phần còn lại của bài nghiên cứu này được cấu trúc như sau: Ban đầu (Phần 2), chúng tôi làm rõ khái niệm chiến lược IS
và giới thiệu mô hình quy trình dựa trên hoạt động. Tiếp theo (Phần 3), chúng tôi mô tả phương pháp nghiên cứu của
mình - phương pháp đã chọn, việc tổng hợp mẫu và quy trình thu thập dữ liệu. Hơn nữa (Phần 4), chúng tôi trình bày
những phát hiện cho mỗi trường hợp. Sau đó (Phần 5), chúng tôi thảo luận về kết quả phân tích trường hợp chéo. Cuối
cùng (Phần 6), chúng tôi kết luận với ý nghĩa lý thuyết cũng như thực tiễn, giải quyết những hạn chế của nghiên cứu
và đề xuất các phương án nghiên cứu tiếp theo.

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 IS lập chiến lược như một điểm neo

Từ góc độ lý thuyết, nghiên cứu của chúng tôi thuộc dòng nghiên cứu chiến lược IS. Chiến lược IS là một trường phái
tư tưởng cấu thành một bước thực hành trong nghiên cứu chiến lược IS/IT, đồng thời chuyển mối quan tâm từ nội dung
chiến lược sang quy trình chiến lược (Galliers 2009; Henfridsson và Lind 2014; Pettigrew 1992). Việc hoạch định chiến
lược của IS phần lớn bị ảnh hưởng bởi trường phái chiến lược như thực tiễn trong lĩnh vực quản lý chiến lược, trường
phái này hiểu việc phát triển chiến lược như một thực tiễn xã hội (Peppard và cộng sự 2014; Teubner 2013; Whittington
1996). Tài liệu về chiến lược như thực tiễn tập trung vào thực tế hoạt động của công ty (các hoạt động lập kế hoạch
không chính thức cũng như các tác nhân liên quan) và điều tra các hoạt động hoạch định chiến lược ở cấp độ vi mô
(Jarzabkowski 2005; Johnson et al. 2003). Chiến lược như thực tiễn “[…] nhấn mạnh vào các hoạt động, bối cảnh, quy
trình và nội dung thực tế hàng ngày liên quan đến kết quả chiến lược” (Peppard và cộng sự 2014, trang 1). Theo luồng
nghiên cứu mang tính thực hành cao này, hoạch định chiến lược IS được hiểu là việc thực hiện chiến lược IS dựa trên
quá trình các hoạt động hướng đến mục tiêu như triển khai, quản lý hoặc đầu tư vào CNTT nhằm mục đích hiện thực hóa
các chiến lược dựa trên IS trong các tổ chức ( Henfridsson và Lind 2014). Chúng tôi sử dụng chiến lược IS làm điểm
neo và làm theo ý tưởng cơ bản của nó, nhưng chuyển nó sang một mục tiêu khác, cụ thể là các hoạt động lập chiến lược
liên quan đến chuyển đổi kỹ thuật số của các công ty.

2.2 Mô hình quy trình dựa trên hoạt động

Mô hình quy trình dựa trên hoạt động của Henfridsson và Lind (2014) được biết đến rộng rãi để nghiên cứu việc hoạch
định chiến lược IS trong các tổ chức và các kết quả chiến lược liên quan. Chúng tôi đã áp dụng phương pháp này để tìm
hiểu sự hình thành các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức. Mô hình này phản ánh công trình của
Mintzberg (1978) về sự phức tạp và đa dạng của quá trình hình thành chiến lược, trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải
nghiên cứu sự tương tác giữa các chiến lược dự kiến và chiến lược hiện thực hóa. Do đó nó sử dụng Mintzberg và Waters' (1985)
loại hình chiến lược phổ biến liên quan đến các chiến lược có chủ ý và mới nổi, đại diện cho hai đầu trong một chuỗi
liên tục mà chiến lược đã được thực hiện nằm dọc theo đó. Bản thân chiến lược được thực hiện phải được xem là kết quả
của một khuôn mẫu trong chuỗi hành động được thực hiện phù hợp, bất chấp hoặc do không có ý định quản lý. Ngược lại
với trường phái lập kế hoạch coi chiến lược là một quy trình dự kiến từ trên xuống của ban quản lý cấp cao, trường
phái mới nổi coi chiến lược là một quy trình phức tạp từ dưới lên được hình thành trong toàn tổ chức dưới ảnh hưởng
của nhiều chủ thể khác nhau (Paroutis et al. . 2013). Do đó, mô hình quy trình dựa trên hoạt động kết hợp quan điểm
thực tế chiến lược của Jarzabkowski (2005) và tập trung vào các hoạt động trong cộng đồng tổ chức tổng thể, đặc biệt
là bởi các cộng đồng con của nó đại diện cho nhiều chủ thể khác nhau định hình chiến lược mới nổi của tổ chức. Các
tiểu cộng đồng tổ chức này được hiểu là “[…] một nhóm các tác nhân có chung lợi ích trong một lĩnh vực hoạt động cụ
thể trong một tổ chức […]” (Henfridsson và Lind 2014, trang 24) và đóng góp những nội dung chiến lược nhất định thông
qua vi mô. -Chiến lược dựa trên thực tiễn cụ thể của họ. Hình 1 mô tả mô hình quy trình dựa trên hoạt động, bao gồm
ba giai đoạn được mô tả như sau:

Điều kiện bối cảnh: Là điểm khởi đầu của quá trình hình thành chiến lược, mô hình giả định rằng
sự kiện – bắt nguồn từ các điều kiện trong bối cảnh bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức – gây ra
Machine Translated by Google

khởi động các hoạt động chiến lược. Trong khi các điều kiện bên ngoài đề cập đến môi trường bên ngoài của công ty thì
các điều kiện bên trong đề cập đến môi trường bên trong của nó – cộng đồng tổ chức tổng thể. Một chiến lược thường
được khởi xướng và xây dựng một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo cấp cao và mang tính triển vọng hoặc mang tính phản ứng.

Sản xuất nội dung chiến lược dựa trên hoạt động: Cộng đồng tổ chức, bao gồm nhiều
các tiểu cộng đồng cùng tồn tại với nền tảng không đồng nhất, coi việc ban lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược ban
đầu như một lời kêu gọi thực hiện chiến lược. Do đó, các tiểu cộng đồng tổ chức tiếp cận chiến lược có chủ ý của ban
lãnh đạo cấp cao và có ý định phát triển chiến lược hơn nữa bằng cách tạo ra các nội dung chiến lược thông qua các
hoạt động lập chiến lược mới nổi của họ. Trong khi tạo ra các nội dung chiến lược, các tiểu cộng đồng dựa trên các
phương pháp thực hành qua trung gian công nghệ địa phương của họ, “[…] đại diện cho mô hình hoạt động năng động được
thực hiện nhằm hiện thực hóa một loạt ý định mạch lạc” (Henfridsson và Lind 2014, trang 24-25 ) và điều đó có thể tạo
điều kiện thuận lợi hoặc cản trở hành động. Những nội dung như vậy ban đầu trở thành ứng cử viên nổi bật
bắt nguồn từ các hoạt động qua trung gian công nghệ của các tiểu cộng đồng, sau đó có thể cụ thể hóa thành nội dung
của chiến lược mới nổi – nếu họ nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ cộng đồng tổ chức tổng thể. Nhưng ngoài ra, nếu các
ứng cử viên mới nổi không được coi là nội dung của chiến lược mới nổi, thì chúng sẽ tạo cơ sở cho các hoạt động tiếp
theo, vì các bài học sẽ được lồng ghép vào thực tiễn tương lai của tiểu cộng đồng tương ứng, dựa trên vòng phản hồi.
Hơn nữa, sự phát triển của một ứng cử viên mới nổi có thể tiết lộ những thực tiễn chưa quen thuộc với các tiểu cộng
đồng khác trước khi bắt đầu chiến lược và do đó có thể tạo ra nền tảng chung cho sự hợp tác trong tương lai.

Kết quả chiến lược: Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình hình thành chiến lược, kết quả chiến lược được thể hiện
bằng chiến lược đã thực hiện, chiến lược này tích hợp cả chiến lược có chủ ý và chiến lược phát sinh, trong đó chiến
lược phát sinh chủ yếu được định hình bởi các hoạt động lập chiến lược của các cộng đồng tổ chức nhỏ hiện có.

Hình 1. Mô hình quy trình dựa trên hoạt động (được điều chỉnh từ Henfridsson và Lind (2014)).

Mô hình quy trình dựa trên hoạt động được phát triển để nghiên cứu việc hình thành các chiến lược IS/IT mới nổi dựa
trên các hoạt động qua trung gian công nghệ địa phương bằng cách tập trung vào động lực mà nhiều cộng đồng con tổ
chức có thể hiện thực hóa nội dung chiến lược. Để áp dụng mô hình trong bối cảnh các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật
số, làm khung mô tả, chúng tôi đã sử dụng các yếu tố kích hoạt sự kiện, khởi tạo chiến lược, chiến lược có chủ ý,
chiến lược mới nổi và chiến lược hiện thực hóa. Chiến lược mới nổi của yếu tố tổng hợp các cân nhắc liên quan đến các
cộng đồng con của tổ chức, các hoạt động qua trung gian công nghệ và các ứng cử viên mới nổi (xem đường chấm trong
Hình 1). Việc tổng hợp này là cần thiết vì nghiên cứu của chúng tôi được thiết kế để kiểm tra việc hình thành chiến
lược chuyển đổi kỹ thuật số dựa trên sự so sánh của một số công ty và do đó không tập trung vào các hoạt động chiến
lược của các tiểu cộng đồng tổ chức cụ thể tại các công ty được phân tích.
Machine Translated by Google

3 PHƯƠNG PHÁP

3.1 Nghiên cứu điển hình

Để kiểm tra sự hình thành các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức, chúng tôi đã áp dụng phương pháp nghiên cứu

dựa trên hiện tượng và sử dụng phương pháp nghiên cứu điển hình theo chủ nghĩa thực chứng, cho phép

chúng ta nghiên cứu hiện tượng này trong bối cảnh thực tế của nó (Paré 2004; von Krogh và cộng sự 2012; Yin 2013).

Các nghiên cứu điển hình theo chủ nghĩa thực chứng giả định sự tồn tại của các mối quan hệ cố định trong một hiện tượng nhất định

có thể được phân tích một cách khách quan (Dubé và Paré 2003), cho phép người ta nắm bắt được kiến thức của những người thực hành

trong các lĩnh vực chủ đề mới và tạo ra lý thuyết mới từ vấn đề này (Benbasat và cộng sự 1987; Eisenhardt 1989). Theo bốn điều

kiện tiên quyết chính của Benbasat và cộng sự (1987), phương pháp tình huống là một phương pháp thích hợp để nghiên cứu câu hỏi

nghiên cứu của chúng ta, vì hiện tượng quan tâm (1) không thể được nghiên cứu.

bên ngoài bối cảnh tự nhiên của nó, (2) tập trung vào các sự kiện đương đại, (3) không yêu cầu kiểm soát hay thao túng các chủ đề

hoặc sự kiện, và (4) không có lợi ích từ cơ sở lý thuyết đã được thiết lập.

Nghiên cứu trường hợp điển hình có thể dựa trên một hoặc nhiều trường hợp (Yin 2013). Đối với nghiên cứu này, chúng tôi đã chọn

một thiết kế nhiều trường hợp. Lý do chính cho sự lựa chọn này là khả năng phân tích chéo trường hợp và do đó để kết hợp các phát

hiện giữa các trường hợp nhằm rút ra kết luận tổng quát hơn.

Để đáp ứng cả lời kêu gọi về sự chặt chẽ hơn về mặt phương pháp trong nghiên cứu trường hợp IS thực chứng (Dubé và Paré 2003)

và những lo ngại về tính hợp lệ của phương pháp này, chúng tôi đã tuân thủ các quy trình và tiêu chí chất lượng được đề xuất

bởi Benbasat và cộng sự. (1987), Dubé và Paré (2003), Paré (2004), và Yin (2013).

3.2 Lựa chọn trường hợp và mô tả mẫu

Chúng tôi đã xem xét quá trình hình thành chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số ở các công ty thuộc một ngành chưa được chuyển đổi

hoàn toàn, cho phép nghiên cứu chuyên sâu về quá trình hình thành chiến lược, vì các quy trình chính là

vẫn có thể tái tạo được. Vì lý do này, chúng tôi đã chọn ngành ô tô, vốn là một ngành sản xuất truyền thống, đang ở giữa quá

trình chuyển đổi kỹ thuật số toàn ngành. Ngành công nghiệp ô tô phải đối mặt với những cơ hội và rủi ro lớn do số hóa, với các xu

hướng đặc thù của ngành như bán hàng đa kênh, kết nối ô tô, dịch vụ di động và chia sẻ ô tô, di chuyển bằng điện,

và lái xe tự động. Hơn nữa, có thể nhận thấy rằng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô du lịch đang ngày càng chuyển đổi mô hình

kinh doanh của họ, từ tập trung doanh nghiệp tới doanh nghiệp dựa trên mô hình phân phối nhiều giai đoạn, phụ thuộc vào các đại

lý độc lập, sang tập trung vào doanh nghiệp với khách hàng, thông qua công nghệ kỹ thuật số. Ngoài ra, đặc điểm quan trọng của

các công ty sản xuất ô tô

chẳng hạn như tổ chức chức năng chặt chẽ, định hướng quốc tế mạnh mẽ và cấu hình cụ thể của chuỗi giá trị dựa vào các nhà cung

cấp bên ngoài sẽ mở ra nhiều cơ hội cho việc sử dụng rộng rãi công nghệ kỹ thuật số nhằm tận dụng tiềm năng hiệu quả.

Để đạt được tính khái quát của những phát hiện của chúng tôi trong ngành công nghiệp ô tô, chúng tôi quyết định điều tra hiện

tượng này trên cơ sở thực nghiệm rộng rãi bằng cách đưa vào mẫu của mình một số nhà sản xuất ô tô có quy mô cũng như vị trí khác

nhau là nhà sản xuất cao cấp hoặc số lượng lớn . Chúng tôi đã chọn ba

các tập đoàn sản xuất ô tô đa quốc gia (Nhóm ô tô A, B và C) có trụ sở chính ở Châu Âu và được coi là những công ty quan trọng

trong ngành (để biết tổng quan về mẫu của chúng tôi, xem Bảng 1). Hơn nữa, các tiêu chí lựa chọn quan trọng là điều kiện tiên

quyết mà nhà sản xuất ô tô đã bắt đầu hoặc tăng cường hoạt động của mình.

nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số trong suốt 5 năm qua và đã đưa ra chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn công ty. Mặc dù các

nhà sản xuất ô tô được chọn cũng hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau như xe thương mại, trọng tâm nghiên cứu chính của chúng

tôi là hoạt động kinh doanh ô tô chở khách của các công ty, trong mọi trường hợp đều chiếm phần lớn doanh thu và lợi nhuận được

tạo ra. Do yêu cầu bảo mật nghiêm ngặt của các công ty được chọn, chúng tôi đã hạn chế đề cập đến những thông tin cụ thể hơn như

tên thương hiệu, số liệu kinh doanh hoặc địa điểm chính xác của trụ sở chính.
Machine Translated by Google

3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu diễn ra từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2015 và dựa trên các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc. Đối
tác được phỏng vấn là đại diện quản lý cấp cao có kiến thức nền tảng liên quan đến hoạt động kinh doanh kỹ thuật
số và ở các vị trí liên quan đến hoạch định chiến lược công ty hoặc phụ trách các sáng kiến kỹ thuật số được chọn,
ví dụ như sáng kiến xe hơi kết nối trong hoạt động bán hàng hoặc chức năng R&D (để có cái nhìn tổng quan về những
người tham gia và vị trí của họ , xem Bảng 1). Các đối tác phỏng vấn chủ yếu được tuyển dụng thông qua mạng lưới
chuyên nghiệp của chúng tôi. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện trực tiếp (chủ yếu tại địa điểm của công ty) và qua
điện thoại với từng người tham gia một lần; Để tạo niềm tin cho những người tham gia, các cuộc phỏng vấn chọn lọc
được thực hiện bởi hai người phỏng vấn, trong đó một người là nhà nghiên cứu cấp cao. Nhìn chung, thời gian phỏng
vấn kéo dài từ 30 đến 60 phút. Ghi nhận những cuộc thảo luận quan trọng rộng rãi liên quan đến cỡ mẫu trong nghiên
cứu định tính, chúng tôi đã thực hiện ba cuộc phỏng vấn cho từng trường hợp, dẫn đến chín cuộc phỏng vấn (chín
người trả lời). Số lượng cuộc phỏng vấn này cho phép chúng tôi đạt được mức độ thông tin đầy đủ trong cả ba trường
hợp, vì những người được phỏng vấn của chúng tôi có kiến thức chi tiết về những nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số hiện
tại và trước đây của công ty ở cả cấp quản lý cao nhất và cấp cao nhất.
của các tiểu cộng đồng tổ chức ở các chức năng khác nhau.

Nhóm xe A Nhóm xe B Nhóm xe C

Kích cỡ Lớn Trung bình Lớn
Định vị cao cấp Phí bảo Khối lượng/Cao cấp

Số lần phỏng vấn 3 hiểm 3 (2/1) 3 (1/2)

(3/0) 1

Người tham • Giám đốc: Công ty • Phó chủ tịch: R&D • Giám đốc: Kinh doanh và Kỹ thuật số
gia theo vị trí2 Chiến lược • Giám đốc cấp cao: R&D Chiến
• Phó chủ tịch: R&D • Phó chủ tịch: Kỹ thuật số lược • Giám đốc: Tập đoàn
• Người quản lý cấp cao: Doanh nghiệp Chiến lược (trong Bán hàng) Chiến lược

Chiến lược • Quản lý cấp cao: Kinh doanh

Đổi mới và di động
Dịch vụ (trong Bán hàng)

Bảng 1. Tổng quan về mẫu và người tham gia.

Chúng tôi cho rằng việc thảo luận rộng rãi về chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của mỗi công ty sẽ là một cách
tiếp cận hữu ích để phát triển sự hiểu biết sâu sắc về các quy trình và hoạt động chiến lược cũng như các điều
kiện và tác nhân ảnh hưởng đến sự hình thành của công ty. Như vậy, phần hướng dẫn phỏng vấn bao gồm sáu phần,
với các câu hỏi mở để giải quyết các khía cạnh chung của chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số tương ứng, bao gồm các
giai đoạn và thành phần của mô hình quy trình dựa trên hoạt động cũng như các đặc điểm khác, trong đó
được chia thành các hạng mục công nghệ, tạo ra giá trị, khía cạnh tổ chức và khía cạnh tài chính.

Các cuộc phỏng vấn đều được ghi âm và chép lại nguyên văn; hai cuộc phỏng vấn phải được tiến hành không chính thức
mà không ghi âm và được ghi lại bằng văn bản ghi nhớ ngay sau cuộc thảo luận. Hơn nữa, chúng tôi đã thu thập dữ
liệu thứ cấp từ các trang web của công ty, các thông cáo báo chí chính thức, báo cáo hàng năm và các phương tiện
truyền thông đưa tin để phân tích các phát hiện của chúng tôi (Yin 2013). Việc tam giác hóa cũng bao gồm những nỗ
lực nhằm bối cảnh hóa bối cảnh nghiên cứu ở từng trường hợp bằng cách truy tìm các sự kiện lịch sử được chúng tôi
đề cập trong các cuộc phỏng vấn. Để thu thập và mã hóa dữ liệu chính và phụ, chúng tôi đã sử dụng phần mềm ATLAS.ti
để tạo cơ sở dữ liệu nghiên cứu điển hình toàn diện. Chúng tôi đã phát triển sơ đồ mã hóa mô tả dựa trên các giai
đoạn và thành phần của mô hình quy trình dựa trên hoạt động và đã cải tiến nó trong quá trình phân tích. Theo
Benbasat và cộng sự (1987)
khuyến nghị, một nhà nghiên cứu thứ hai đã tham gia vào quá trình mã hóa, để đảm bảo phân tích dữ liệu
chất lượng. Dựa trên dữ liệu được mã hóa, chúng tôi đã chuẩn bị các mô tả chi tiết cho từng trường hợp (xem Phần
4) và tiến hành phân tích chéo trường hợp (xem Phần 5).

1 Tỷ lệ trực tiếp/qua điện thoại trong ngoặc đơn.

2
Theo thứ tự thời gian (tuỳ trường hợp) kể từ ngày phỏng vấn đầu tiên.
Machine Translated by Google

4 KẾT QUẢ TRONG TRƯỜNG HỢP

Ở đây, chúng tôi trình bày riêng các phát hiện cho Nhóm xe A, B và C được điều tra bằng cách áp dụng các yếu tố của mô

hình quy trình dựa trên hoạt động làm khuôn khổ.

4.1 Trường hợp 1: Xe nhóm A

Sự kiện kích hoạt: Những người được phỏng vấn tại Car Group A nhấn mạnh việc thay đổi các điều kiện bên ngoài là yếu tố

kích hoạt chính để bắt đầu chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn nhóm. Những điều này chủ yếu đề cập đến vấn đề mới

nhu cầu của khách hàng cũng như những hành động gần đây của các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như của những người mới tham gia từ các quốc gia khác.

các ngành nghề. Theo ý kiến của các đối tác phỏng vấn của chúng tôi, khách hàng ngày càng yêu cầu các ưu đãi và dịch vụ

kỹ thuật số mới. Những nhu cầu này một lần nữa được thúc đẩy bởi các hành vi sử dụng mới mà khách hàng đã phát triển từ

việc sử dụng thiết bị điện tử tiêu dùng cũng như các ứng dụng tương ứng, nhưng cũng

bởi các sở thích thay đổi khác như tầm quan trọng của quyền sở hữu ô tô ngày càng giảm ở một số thị trường thuộc Nhóm Ô

tô A. Liên quan đến động thái của đối thủ cạnh tranh, những người tham gia đã đề cập đến hoạt động của cả những công ty

hoạt động lâu năm trong ngành ô tô và những công ty mới tham gia có kiến thức nền tảng về ngành Internet hoặc điện tử

tiêu dùng. Ví dụ như những ưu đãi mới liên quan đến dịch vụ di chuyển, kết nối ô tô, di chuyển bằng điện,

hoặc lái xe tự động. Từ quan điểm của những người được phỏng vấn, những diễn biến này đã đẩy nhanh quá trình

động lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô và gia tăng áp lực phải hành động nhằm tăng cường nỗ lực chuyển đổi kỹ

thuật số của Car Group A. Ngoài ra, một số nhu cầu nội bộ cũng được nhấn mạnh, chẳng hạn như sự cần thiết phải vượt ra

khỏi văn hóa doanh nghiệp khá lỗi thời và tạo ra tư duy kỹ thuật số trong nhóm cũng như yêu cầu điều chỉnh chu kỳ phát

triển sản phẩm nội bộ với nhịp độ nhanh.

môi trường công nghệ. Tuy nhiên, các điều kiện bên ngoài được coi là động lực chính cho nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số

của tập đoàn trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi với Car Group A.

Khởi xướng chiến lược: Tất cả các đối tác được phỏng vấn đều nhấn mạnh rằng số hóa đã trở thành ưu tiên hàng đầu của ban

lãnh đạo cao nhất của Car Group A trong năm 2014 và 2015, cũng được thúc đẩy bởi kết quả phân tích xu hướng do bộ phận

chiến lược công ty, đơn vị nhân viên của giám đốc điều hành, thực hiện và trình bày. viên chức (CEO). Do đó, ban lãnh

đạo cấp cao đã quyết định triển khai chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn vào năm 2015.

Chiến lược có chủ ý: Chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số tại Car Group A có hai thành phần chính: Thứ nhất, nó bao gồm bức

tranh mục tiêu toàn tập đoàn về các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của công ty, chủ yếu tóm tắt tầm nhìn và ý định của

ban lãnh đạo cấp cao, nhưng cũng phản ánh các sáng kiến kỹ thuật số hiện có tại Car Group A. Thứ hai, nó bao gồm một số

biện pháp hoạt động để đảm bảo rằng các sáng kiến hiện tại và tương lai sẽ phù hợp với tầm nhìn tổng thể, đồng thời cũng

để nâng cao tính minh bạch và điều phối các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số đang diễn ra cho tất cả các bên liên quan. Vì

mục đích này, một đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số đa chức năng mới đã được lắp đặt trong bộ phận chiến lược của công ty;

nó báo cáo cho Giám đốc điều hành cũng như các đối tác ở các bộ phận chức năng. Biện pháp này nhằm mục đích thiết lập

một mạng lưới nội bộ giữa ban lãnh đạo cấp cao và các tiểu cộng đồng tổ chức hiện có khác nhau. Vào thời điểm chúng tôi

tiến hành nghiên cứu, ban lãnh đạo cấp cao cũng có ý định khởi xướng và tài trợ cho các sáng kiến kỹ thuật số đa chức

năng sẽ do đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mới chỉ đạo tập trung. Đơn vị này có nhiều nhiệm vụ đa dạng và tập trung vào

chiến lược, quản trị và thực hiện.

Chiến lược mới nổi: Chúng tôi nhận thấy rằng các cộng đồng tổ chức đặc biệt có nguồn gốc từ các bộ phận bán hàng, dịch

vụ tài chính, sản xuất và R&D đã đóng góp những nội dung chiến lược mới nổi quan trọng dựa trên các sáng kiến kỹ thuật

số mà họ đã theo đuổi trong hơn 10 năm trong một số trường hợp nhất định.

Một bước phát triển quan trọng đối với chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn tại Car Group A là việc giới

thiệu sáng kiến ô tô kết nối vào khoảng năm 2011, do một tiểu cộng đồng có chức năng bán hàng đưa ra và sau này trở

thành một dự án đa chức năng. Mặc dù đây không phải là ý định ban đầu của các tiểu cộng đồng nhưng dự án ô tô kết nối

được đề cập đã trở thành tiền đề cho sự phát triển nổi bật của chiến lược phân phối đa kênh thậm chí còn rộng hơn cho

hoạt động kinh doanh ô tô chở khách của Tập đoàn ô tô A. Chiến lược phân phối này chủ yếu tập trung vào yếu tố kỹ thuật

số

và dựa chủ yếu vào việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số. Chiến lược này cũng hợp nhất các
Machine Translated by Google

các sáng kiến trong bộ phận bán hàng, một lần nữa, được bắt đầu bằng các hoạt động lập chiến lược mới nổi của các cộng
đồng nhỏ khác nhau. Chúng tôi cũng nhận thấy những bước phát triển tương tự trong các bộ phận dịch vụ tài chính, sản
xuất và R&D, nơi có nhiều sáng kiến của nhiều tiểu cộng đồng khác nhau liên quan đến các lĩnh vực chủ đề như dịch vụ
di động, nhà máy kỹ thuật số hoặc thông tin giải trí đã được triển khai nhiều năm trước thời kỳ kỹ thuật số toàn tập
đoàn. chiến lược chuyển đổi đã được đưa ra. Ngoài ra, một nhóm cụ thể thuộc bộ phận chiến lược công ty của Car Group
A hóa ra lại là một tiểu cộng đồng quan trọng khác; họ đã theo đuổi sáng kiến quản lý thay đổi kỹ thuật số trong gần
ba năm trước khi triển khai chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn tập đoàn. Sáng kiến được tham chiếu được
thiết kế để đạt được sự thay đổi tư duy mong muốn trong tổ chức và tập trung vào các biện pháp giao tiếp cũng như tổ
chức các sự kiện dành cho nhân viên. Đổi lại, đây phải được coi là một đóng góp quan trọng khác cho sự phát triển
chiến lược mới nổi tại Car Group A.

Chiến lược hiện thực hóa: Theo các đối tác phỏng vấn của chúng tôi, việc giới thiệu chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số
trên toàn tập đoàn đã đánh dấu một bước ngoặt về quan điểm toàn diện và đa chức năng hơn nhiều đối với các nỗ lực
chuyển đổi kỹ thuật số của Car Group A. Tuy nhiên, từ góc độ nội dung, chiến lược hiện thực hóa của Car Group A chủ
yếu bao gồm các nội dung mới nổi được sản xuất thông qua một số
Các hoạt động lập chiến lược của các cộng đồng nhỏ trong tổ chức, với ít sự hướng dẫn của ban lãnh đạo cấp cao, trước
khi chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn được xác định và thiết lập – chẳng hạn như sáng kiến ô tô kết nối
được tham chiếu trong chức năng bán hàng hoặc sáng kiến quản lý thay đổi kỹ thuật số trong bộ phận chiến lược công
ty . Do đó, chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số mới của Car Group A phản ánh rằng nhiều sáng kiến đã được bắt đầu trước
khi được giới thiệu và tìm cách tăng tỷ lệ nội dung chiến lược có chủ ý, chủ yếu thông qua chức năng quản trị và các
nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số mới. đơn vị.

4.2 Trường hợp 2: Xe nhóm B

Sự kiện kích hoạt: Các đối tác phỏng vấn của chúng tôi tại Car Group B bị ảnh hưởng nhiều bởi ấn tượng về động lực
cạnh tranh được nâng cao nhờ những người mới tham gia vào ngành ô tô có nền tảng về ngành Internet hoặc điện tử tiêu
dùng. Những người tham gia nhấn mạnh rủi ro mất liên kết trực tiếp với khách hàng (người lái xe ô tô) và quyền kiểm
soát các giao diện khách hàng có liên quan. Hơn nữa, họ còn nhìn thấy mối đe dọa bị biến thành hàng hóa như những nhà
sản xuất phần cứng thuần túy – chủ yếu là do công nghệ mới.
những người tham gia, những người đã tìm cách chuyển hệ sinh thái dựa trên Internet của họ sang một chiếc ô tô mà họ
xem như một thiết bị khác (chẳng hạn như điện thoại thông minh, thiết bị đeo được hoặc nhà thông minh). Tuy nhiên,
hoạt động của các đối thủ cạnh tranh hiện tại không được coi là động lực cho hành động chiến lược, bởi vì những người
được phỏng vấn nhận thấy Nhóm xe B đang ở vị thế cạnh tranh dẫn đầu về quy mô và sự trưởng thành của hệ thống hiện tại.
sáng kiến kỹ thuật số. Trong nội bộ, tiềm năng đạt được hiệu quả từ việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số để tăng cường
luồng thông tin và liên kết chéo giữa các cấp độ bán hàng (đại lý đến các chi nhánh thị trường đến trụ sở chính), vốn
khá phân tán trong ngành công nghiệp ô tô, cũng được coi là một yếu tố quan trọng. bởi các đối tác phỏng vấn của chúng
tôi.

Khởi động chiến lược: Trong năm 2014 và 2015, một số cuộc thảo luận chiến lược liên quan đến nỗ lực chuyển đổi kỹ
thuật số của Car Group B đã được tổ chức ở cấp hội đồng quản trị. Những cuộc thảo luận này chủ yếu được khởi xướng bởi một
thành viên ban quản lý phụ trách các hoạt động được lựa chọn liên quan đến bán hàng. Vì số hóa đã trở thành ưu tiên
hàng đầu của toàn bộ ban quản lý nên các cuộc thảo luận này đã dẫn đến quyết định thành lập bộ phận chuyển đổi kỹ
thuật số vào năm 2015.

Chiến lược có chủ ý: Đơn vị chuyển đổi số mới thành lập có nhiệm vụ xây dựng bức tranh mục tiêu cho chiến lược chuyển
đổi số toàn tập đoàn của Car Group B, chiến lược này chưa được xác định đầy đủ tại thời điểm thành lập đơn vị. Nhiệm
vụ này của hội đồng quản trị cũng bao gồm trách nhiệm đối với
xác định và triển khai các mô hình kinh doanh mới liên quan đến các ưu đãi kỹ thuật số trong toàn tập đoàn.
Do đó, đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số tập trung vào chiến lược và thực hiện, đồng thời, vì mục đích này, đã được trang
bị nguồn tài chính và nhân lực cần thiết. Vào năm ra mắt, nó tập trung vào việc hình thành và phát triển các tính
năng kết nối ô tô mới sẽ
độc lập với các chu kỳ phát triển xe. Mặc dù đơn vị đã báo cáo với người ủng hộ chính của mình (cơ quan
Machine Translated by Google

thành viên hội đồng quản trị, người khởi xướng cuộc thảo luận ở cấp quản lý cao nhất), về mặt chính thức nó không phải là một

phần chức năng bán hàng của Tập đoàn Ô tô B và do đó được vận hành với trọng tâm là nhiều chức năng.

Chiến lược mới nổi: Kết quả phỏng vấn và dữ liệu thứ cấp cho thấy Nhóm xe B có thành tích sâu rộng về các sáng kiến kỹ thuật số

mà trong một số trường hợp nhất định có thể bắt nguồn từ năm 2000. Những người đóng góp quan trọng cho nội dung chiến lược mới

nổi là các cộng đồng tổ chức phụ trách các chức năng bán hàng, sản xuất và R&D. Các dự án chính là khởi động sáng kiến ô tô kết

nối toàn cầu (đầu tiên là bởi R&D, sau đó là cùng với bộ phận bán hàng), khởi xướng sáng kiến dịch vụ di chuyển bao gồm các

hoạt động mạo hiểm và nhiều dự án chuyển đổi toàn diện khác nhau trong chức năng sản xuất và bán hàng. Dự án chuyển đổi hoạt

động bán hàng nhằm mục đích đổi mới các hình thức và phương pháp tiếp cận bán hàng hiện có, cũng như giới thiệu các yếu tố kỹ

thuật số mới tại các cửa hàng bán lẻ của Car Group B; một dự án chuyển đổi khác được theo đuổi bởi các tiểu cộng đồng có chức

năng sản xuất tập trung vào số hóa

trong các quá trình sản xuất.

Chiến lược hiện thực hóa: Chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số hiện thực hóa của Car Group B chủ yếu được định hình bởi các nội

dung chiến lược mới nổi do các cộng đồng tổ chức phụ trong các chức năng bán hàng, sản xuất và R&D tạo ra. Hơn nữa, những nội

dung đó phát sinh trước quyết định của ban lãnh đạo cấp cao về việc thành lập một

chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn. Mặc dù đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mới đã có nhiều dự án đang triển khai

nhưng những nỗ lực hoạch định chiến lược có chủ ý của đơn vị này không có tác động đáng kể đến chiến lược hiện thực hóa của Car

Group B tại thời điểm chúng tôi nghiên cứu. Hơn nữa, chúng tôi quan sát thấy rằng đơn vị này không được các tiểu cộng đồng phụ

trách các sáng kiến kỹ thuật số hiện có chấp nhận thấp và đơn vị này phải đóng góp những nội dung có chủ ý. Vì lý do này, sự

đóng góp chung về nội dung chiến lược của đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mới vào thời điểm nghiên cứu của chúng tôi là khá thấp.

Như vậy, chúng tôi nhận thấy việc hình thành chiến lược chuyển đổi số tại Car Group B hầu hết là quy trình từ dưới lên dựa trên

các hoạt động lập chiến lược mới nổi của các tiểu cộng đồng tổ chức trong các chức năng được tham chiếu.

Mặc dù các dự án này đã nhận được sự phê duyệt của ban quản lý cấp cao tại thời điểm bắt đầu, do

đối với các yêu cầu chính thức của quá trình phân bổ ngân sách, chúng phải được xem là nội dung chiến lược mới nổi được hướng

dẫn bởi ý định của các nhà quản lý cấp trung trong các tiểu cộng đồng tổ chức.

4.3 Trường hợp 3: Xe nhóm C

Sự kiện kích hoạt: Các yếu tố kích hoạt chính cho Nhóm xe C là cả bên ngoài và bên trong. Đánh giá tình hình bên trong môi

trường bên ngoài, cả tập đoàn và ban lãnh đạo cấp cao của bộ phận đều cảm thấy áp lực phải tăng cường và củng cố các nỗ lực

chuyển đổi kỹ thuật số của tập đoàn do số lượng sáng kiến kỹ thuật số ngày càng tăng của các đối thủ cạnh tranh quan trọng trong

các lĩnh vực như kết nối ô tô hoặc lái xe tự động. Áp lực và rủi ro thậm chí còn cao hơn xuất phát từ những người mới tham gia

ngành Internet hoặc có nền tảng về điện tử tiêu dùng, những người đang tìm cách chuyển các phương pháp tiếp cận linh hoạt và

dựa trên dữ liệu của họ sang ngành công nghiệp ô tô. Hơn nữa, lấy khách hàng làm trung tâm - đặt khách hàng làm trung tâm của

mọi hoạt động - đã trở thành chủ đề trọng tâm của Car Group C trong thời gian qua và là phản ứng trước yêu cầu ngày càng tăng

của khách hàng về chất lượng dịch vụ; các dịch vụ kỹ thuật số, chẳng hạn như quy trình bán hàng và hậu mãi, được coi là thước

đo chính trong bối cảnh này. Từ góc độ nội bộ, ban lãnh đạo Car Group C đã nhận ra nhiều tiềm năng khác nhau phát sinh từ việc

sử dụng công nghệ kỹ thuật số. Những cơ hội này bao gồm việc tạo ra các mô hình kinh doanh mới dựa trên việc cung cấp ô tô được

kết nối hoặc tận dụng tiềm năng hiệu quả dựa trên các trường hợp sử dụng dữ liệu lớn.

Khởi động chiến lược: Năm 2015, ban lãnh đạo cấp cao của Car Group C đã ưu tiên các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số hiện tại và

tương lai của tập đoàn. Vì lý do này, hội đồng quản trị đã ký kết chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn. Trước quyết

định quản lý cấp cao này, một giai đoạn chiến lược và liên kết sâu rộng đã diễn ra tại Car Group C, do bộ phận bán hàng của tập

đoàn khởi xướng và được thực hiện với sự cộng tác của các bộ phận chức năng được chọn.

Chiến lược có chủ ý: Trong giai đoạn liên kết và chiến lược nói trên, một bức tranh mục tiêu ban đầu đã được đưa ra bao gồm

thông số kỹ thuật của các trụ cột chính và các trường hợp sử dụng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của Car Group C. Bức tranh

mục tiêu này được xây dựng dựa trên những nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số hiện có tại Car Group C và phản ánh rằng các bộ phận

được chọn đã tiến bộ hơn và thậm chí đã bắt đầu hoạt động
Machine Translated by Google

về các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của bộ phận, chẳng hạn như để phản ứng lại việc phân tích xu hướng
có hệ thống được thực hiện trong bộ phận. Hơn nữa, các gói công việc cũng như cơ chế phối hợp
được xác định để hoàn thành công việc chung giữa các tiểu cộng đồng tổ chức hiện có trong nhóm. Quyết định
này phản ánh tình hình là hầu hết các sáng kiến hiện hành đều không phù hợp với bức tranh mục tiêu tổng thể
và ý định của ban lãnh đạo cấp cao. Do đó, thước đo chính của chiến lược có chủ ý là tạo ra một đơn vị chuyển
đổi kỹ thuật số mới báo cáo trực tiếp cho CEO và tập trung vào nhiều chức năng. Bên cạnh việc xây dựng chiến
lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn dựa trên bức tranh mục tiêu nhất định, mục tiêu chính của đơn vị
mới thành lập này là thực hiện chức năng điều phối và cộng tác. Do đó, đơn vị này đã kết hợp trọng tâm vào
công việc chiến lược và quản trị các sáng kiến kỹ thuật số hiện có.

Chiến lược mới nổi: Nhiều cộng đồng tổ chức nhỏ trong nhóm và bộ phận được chọn
các chức năng của Nhóm ô tô C như bán hàng, sản xuất hoặc R&D đã đóng góp nội dung chiến lược mới nổi bằng
cách theo đuổi các sáng kiến kỹ thuật số riêng biệt, trong một số trường hợp nhất định trong hơn 10 năm trước
khi ban lãnh đạo cấp cao khởi xướng chiến lược. Ví dụ như các dự án liên quan đến kết nối ô tô, dịch vụ di
động, định dạng bán hàng kỹ thuật số, dữ liệu lớn hoặc giải pháp nhà máy thông minh. Như đã đề cập, đặc biệt
các hoạt động hoạch định chiến lược của một tiểu cộng đồng tổ chức cụ thể từ nhóm bán hàng đóng vai trò quan
trọng trong việc hình thành chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của Car Group C. Tiểu cộng đồng tổ chức này đã
tích cực thúc đẩy các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số trong phạm vi chức năng của mình và tổ chức hội thảo đầu
tiên vào năm 2015, nhằm quy tụ tất cả những người đứng đầu dự án về các sáng kiến kỹ thuật số hiện có liên
quan đến bán hàng và hậu mãi. Hội thảo còn có sự tham gia của bộ phận CNTT với tư cách là đối tác kinh doanh quan trọng,
đặc biệt là về yêu cầu thực hiện. Theo phát hiện của chúng tôi, cuộc họp này là một điểm bùng phát quan trọng
vì lần đầu tiên nó tạo ra sự minh bạch thực sự cho tất cả các bên liên quan về những nỗ lực chuyển đổi kỹ
thuật số đang diễn ra trong nhóm và dẫn đến những trao đổi thường xuyên sau đó. Một lần nữa, sự trao đổi
thường xuyên này là cơ sở để phát triển chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn và là nền tảng của
đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mới đã bắt đầu hoạt động vào thời điểm chúng tôi nghiên cứu.

Chiến lược hiện thực hóa: Mặc dù chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của Car Group C và việc thành lập bộ phận
chuyển đổi kỹ thuật số mới đã được hội đồng quản trị quyết định trong năm 2015, nhưng sự trưởng thành của các
hoạt động có chủ ý vẫn còn ở giai đoạn đầu. Nhìn chung, sự đóng góp của nội dung chiến lược có chủ ý, theo ý
định của ban lãnh đạo cấp cao, vào chiến lược hiện thực hóa của Car Group C là rất thấp tại thời điểm nghiên
cứu của chúng tôi. Chiến lược hiện thực hóa của Car Group C chủ yếu bao gồm các nội dung chiến lược hiện có,
được tạo ra thông qua quy trình từ dưới lên thông qua các hoạt động lập chiến lược phát sinh của các cộng
đồng tổ chức khác nhau trong nhóm và các chức năng bộ phận.

5 PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN TUYỆT VỜI

Trong phần này, chúng tôi thảo luận về kết quả phân tích chéo dựa trên khung nghiên cứu của chúng tôi. Bảng 2
tóm tắt kết quả phân tích.

Sự kiện kích hoạt: Chúng tôi đã xác định một nhóm yếu tố kích hoạt khá đồng nhất để bắt đầu chiến lược chuyển
đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn tại Nhóm ô tô A, B và C. Do đó, những nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số trong ba
trường hợp của chúng tôi là phản ứng với các điều kiện bên ngoài và bên trong tương tự đã thay đổi do sự ra
đời của công nghệ kỹ thuật số. Động lực bên ngoài chính mà chúng tôi xác định được là áp lực từ việc nâng cao
động lực cạnh tranh trong ngành ô tô, được thúc đẩy bởi hành động của cả những công ty hoạt động lâu năm
trong ngành ô tô và những người mới tham gia có nền tảng về ngành Internet hoặc điện tử tiêu dùng. Trong bối
cảnh này, những người được phỏng vấn đặc biệt tại Car Group B nhấn mạnh đến nguy cơ bị những người mới tham
gia trở thành nhà sản xuất phần cứng thuần túy thành hàng hóa. Ngoài ra, việc thay đổi nhu cầu của khách hàng
như thái độ mới đối với quyền sở hữu ô tô hoặc kỳ vọng cao hơn về chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng
trong việc khởi đầu các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số tại Nhóm xe A và C. Yếu tố nội bộ quan trọng là sự thay
đổi mong muốn trong văn hóa công ty (Nhóm xe A) và mức tăng hiệu quả mong muốn nhờ vào việc trao đổi cũng như
sử dụng dữ liệu được tối ưu hóa (Nhóm xe B và C) hoặc khả năng tạo ra các mô hình kinh doanh mới (Nhóm xe C).
Machine Translated by Google

Khởi động chiến lược: Được thúc đẩy bởi những sự kiện và điều kiện này, số hóa đã trở thành ưu tiên hàng đầu của các đại

diện quản lý cấp cao tại Nhóm xe A, B và C. Trong cả ba trường hợp, ban lãnh đạo cấp cao đã đưa ra các quyết định quan trọng

trong năm 2015 để thiết lập một chiến lược chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn công ty. Tại Car Group A, chính bộ phận

chiến lược công ty là người khởi xướng quá trình phát triển chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn. Việc khởi động

chiến lược tại Nhóm xe B chủ yếu được thúc đẩy

bởi một thành viên hội đồng quản trị. Tại Car Group C, bộ phận bán hàng của tập đoàn là bộ phận bắt đầu quy trình chiến lược

dẫn đến quyết định của hội đồng quản trị về việc thiết lập chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn.

Chiến lược có chủ ý: Trong trường hợp Nhóm xe A, B và C, các quyết định quản lý cấp cao khác nhau

bao gồm việc giới thiệu các đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số chuyên dụng và đa chức năng với tư cách là các bộ phận độc lập có

nhiệm vụ xây dựng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của các nhóm. Mặc dù bức tranh mục tiêu tổng thể cho chiến lược chuyển

đổi kỹ thuật số toàn công ty đã được xác định trước khi ban lãnh đạo cấp cao quyết định thiết lập chiến lược chuyển đổi kỹ

thuật số toàn công ty tại Car Groups A

và C, vẫn còn thiếu một bức tranh mục tiêu trong trường hợp của Nhóm xe B. Ngoài ra, chúng tôi nhận thấy những hoạt động có

chủ ý này phản ánh thực tế là nhiều sáng kiến đã được bắt đầu trước khi áp dụng cách tiếp cận toàn nhóm. Do đó, đặc biệt

là các hoạt động có chủ ý tại Nhóm xe A và C đã tìm cách quản lý các sáng kiến kỹ thuật số hiện có – và trong nhiều trường

hợp là riêng biệt – nhằm điều chỉnh mục tiêu của các sáng kiến với bức tranh mục tiêu được xác định trước và theo đó là ý

định của quản lý cấp cao. Hơn nữa, ban lãnh đạo cấp cao đã tìm cách - đặc biệt là ở Nhóm xe A và B - để tăng tỷ lệ nội dung

có chủ ý bằng cách tài trợ cho

và thực hiện các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số hơn nữa. Trong cả ba trường hợp, trách nhiệm đối với

quản trị (Nhóm xe A và C) và triển khai (Nhóm xe A và B) cũng được giao cho các đơn vị chuyển đổi số. Do đó, việc thành lập

các đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số là một biện pháp của ban lãnh đạo cấp cao nhằm tạo cơ sở cho sự tham gia liên tục nhưng

qua trung gian và phản ánh ý định của họ trong các hoạt động hoạch định chiến lược kỹ thuật số đang diễn ra trong toàn tổ

chức.

Chiến lược mới nổi: Tại Nhóm ô tô A, B và C, chúng tôi nhận thấy nhiều sáng kiến kỹ thuật số riêng biệt đã bắt đầu một số -

trong một số trường hợp nhất định là hơn 10 năm - trước khi ban lãnh đạo cấp cao thiết lập chiến lược chuyển đổi kỹ thuật

số toàn tập đoàn. Từ góc độ trình tự thời gian, chúng tôi nhận thấy rằng chiến lược mới nổi đã phát triển sớm hơn nhiều so

với chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số có chủ ý. Hơn nữa, việc khởi xướng chiến lược mới nổi không diễn ra ở cấp quản lý cấp

cao mà là kết quả của các quyết định của các nhà quản lý cấp trung trong các cộng đồng tổ chức. Do đó, các cộng đồng tổ chức

nhỏ và những người quản lý cấp trung có trách nhiệm đã hành động trước khi ban lãnh đạo cấp cao xác định và triển khai

chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trên toàn công ty. Nhìn chung, số lượng các tiểu cộng đồng tổ chức có nền tảng khác nhau

tham gia cao đáng kinh ngạc, chứng tỏ tính lan tỏa của những thay đổi do công nghệ kỹ thuật số gây ra trong khắp các tổ chức

được điều tra. Các tiểu cộng đồng tổ chức có ảnh hưởng nhất bắt nguồn từ các bộ phận bán hàng, R&D và sản xuất – những bộ

phận vốn rất gần gũi với sự phát triển bên ngoài hiện tại, từ góc độ thị trường hoặc công nghệ. Tuy nhiên, trong cả ba

trường hợp, bộ phận CNTT dường như chỉ đóng vai trò thứ yếu trong việc thúc đẩy các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số.

Chiến lược hiện thực hóa: Mặc dù các Nhóm ô tô A, B và C đã giới thiệu các đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số chuyên dụng để xây

dựng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn tập đoàn trong năm 2015, nhưng các chiến lược hiện thực hóa của các nhóm – tại

thời điểm nghiên cứu của chúng tôi – chủ yếu được định hình bởi một sự đa dạng của các hoạt động hoạch định chiến lược mới

nổi của các tiểu cộng đồng tổ chức riêng biệt trong toàn tổ chức, dựa trên quy trình từ dưới lên. Quan sát này gắn liền với

nhận thức sâu sắc rằng sự đóng góp của các nội dung chiến lược có chủ ý của các đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mới thành lập

cho đến nay vẫn rất thấp – chủ yếu là do họ đang ở giai đoạn đầu. Do đó, tỷ lệ tổng thể của nội dung chiến lược mới nổi do

các cộng đồng tổ chức của các chiến lược đã thực hiện của các nhóm ô tô tạo ra là rất cao - một phát hiện dường như cũng độc

lập với quy mô của mỗi nhà sản xuất cũng như định vị về số lượng hoặc ưu đãi của nó . Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng tình

trạng đó có phần

không thể tránh khỏi ở những công ty có tổ chức chức năng chặt chẽ, bởi vì ban lãnh đạo cấp cao không tham gia sâu vào việc

xây dựng nội dung chiến lược trong các chức năng. Tuy nhiên, trong trường hợp các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số được

kiểm tra tại Nhóm ô tô A, B và C, chúng tôi nhận thấy một tình huống cụ thể là các nội dung chiến lược mới nổi hầu như nảy

sinh mà không có bất kỳ sự hướng dẫn nào bởi một bức tranh mục tiêu toàn nhóm và một
Machine Translated by Google

sự chỉ đạo có hệ thống từ ban lãnh đạo cấp cao. Do đó, các thủ tục tố tụng không có sự phối hợp của các tiểu
cộng đồng tổ chức khác nhau đã dẫn đến sự thiếu hiệu quả và thiếu minh bạch về các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật
số đang diễn ra từ quan điểm của toàn tổ chức. Để phản ứng lại, các chiến lược có chủ ý bị trì hoãn theo trình
tự thời gian của ban lãnh đạo cấp cao đã nhấn mạnh vào các biện pháp nhằm chỉ đạo các vấn đề phát sinh trước đó.
nội dung chiến lược do các tiểu cộng đồng tạo ra và do đó đạt được sự liên kết tiếp theo của những nội dung đó
nội dung mới nổi với ý định quản lý cấp cao. Hơn nữa, và chủ yếu là để tạo ra sức mạnh tổng hợp cho toàn công
ty, các chiến lược có chủ ý này được cho là nhằm cải thiện sự hợp tác và tăng cường liên kết chéo giữa các
sáng kiến kỹ thuật số của mỗi công ty. Ngoài ra, các hoạt động có chủ ý này nhằm mục đích định hướng các nỗ
lực chuyển đổi kỹ thuật số trong tương lai và tăng tỷ lệ chia sẻ nội dung chiến lược có chủ ý.

Nhóm xe A Nhóm xe B Nhóm xe C

Sự kiện kích Bên ngoài: Áp lực của đối thủ cạnh Bên ngoài: Áp lực của đối thủ cạnh Bên ngoài: Áp lực của đối thủ cạnh
hoạt tranh (từ các công ty cũ và tranh (chủ yếu là những người mới tranh (từ các công ty cũ và

mới gia nhập) và nhu cầu tham gia) và mối đe dọa hàng hóa hóa mới gia nhập) và nhu cầu
thay đổi của khách hàng thay đổi của khách hàng

Nội bộ: Sự thay đổi văn hóa Nội bộ: Đạt được hiệu quả mong Nội bộ: Đạt được hiệu quả mong

mong muốn muốn muốn và các mô hình kinh doanh

mới

Khởi đầu Năm 2014/5: Quá trình chiến lược Năm 2014/5: Thảo luận chiến lược Năm 2015: Quy trình chiến lược
chiến lược do bộ phận chiến lược công ty ở cấp hội đồng quản trị do thành viên ban kinh doanh nhóm khởi xướng

khởi xướng (liên quan đến bộ phận

việc bán hàng)

cố ý Xác định bức tranh mục tiêu toàn Thành lập cơ sở kỹ thuật số Xác định bức tranh mục tiêu toàn

chiến lược tập đoàn và thành lập đơn đơn vị chuyển đổi (báo cáo cho một thành tập đoàn và thành lập bộ

vị chuyển đổi số (báo cáo cho viên hội đồng quản trị được lựa chọn phận chuyển đổi số (báo cáo

CEO) với trọng tâm là chiến lược, liên quan đến bán hàng) tập trung cho CEO) tập trung vào chiến lược và

quản trị và triển khai vào chiến lược và quản trị

thực hiện

Chiến lược Nhiều sáng kiến kỹ thuật số Kỹ thuật số riêng biệt khác nhau Nhiều sáng kiến kỹ thuật số

mới nổi riêng biệt khác nhau của các cộng riêng biệt khác nhau của các cộng đồng nhỏ sáng kiến của các tiểu cộng đồng

đồng nhỏ trong các chức năng bán trong các chức năng bán hàng, R&D, trong các chức năng bán hàng, R&D,

hàng, R&D, sản xuất và dịch vụ và sản xuất – bắt đầu trước và sản xuất (bắt đầu nhóm và chiến lược
tài chính – đã bắt đầu trước cấp bộ phận) – bắt đầu trước

khi bắt đầu chiến lược khi bắt đầu chiến lược
Chiến lược Được định hình chủ yếu bởi các Chủ yếu được hình thành bởi Được định hình chủ yếu bởi các

hiện thực hóa hoạt động lập chiến lược phát sinh hoạt động lập chiến lược phát sinh Các hoạt động lập chiến lược phát sinh

thông qua quy trình từ dưới lên thông qua quy trình từ dưới lên thông qua quá trình từ dưới lên

Ban 2. Kết quả phân tích chéo.

6 KẾT LUẬN

6.1 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Theo câu hỏi nghiên cứu của chúng tôi – Những quy trình và hoạt động chiến lược nào ảnh hưởng đến việc hình
thành chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức? – chúng tôi nhận thấy kết quả bất ngờ và phản trực
giác là các chiến lược được thực hiện đã được kiểm tra ở ba Nhóm xe được nghiên cứu chủ yếu được định hình bởi
sự đa dạng của các hoạt động lập chiến lược mới nổi của các cộng đồng tổ chức riêng biệt thông qua quy trình
từ dưới lên và trước khi bắt đầu một chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số toàn diện của ban lãnh đạo cấp cao. Các
chiến lược có chủ ý bị trì hoãn theo trình tự thời gian này đã tìm cách điều chỉnh các nội dung chiến lược mới
xuất hiện từ trước với ý định của ban quản lý cấp cao, đồng thời, tăng tỷ lệ nội dung có chủ ý. Chiến lược có
chủ ý chủ yếu được thực hiện nhờ một bức tranh mục tiêu cho nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của các công ty,
tích hợp cả ý định của lãnh đạo cấp cao và ý định của các cộng đồng nhỏ có liên quan. Hơn nữa, các đơn vị
chuyển đổi kỹ thuật số chuyên dụng và đa chức năng đã được thành lập để
Machine Translated by Google

cơ sở cho sự tham gia liên tục nhưng qua trung gian và phản ánh ý định của lãnh đạo cấp cao trong

các hoạt động chiến lược kỹ thuật số đang diễn ra trong toàn tổ chức. Bằng cách đóng góp quan điểm quy trình mới này vào việc

hình thành chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong các tổ chức dựa trên mô hình quy trình dựa trên hoạt động, bài viết của

chúng tôi bổ sung cho tài liệu về cả chuyển đổi kỹ thuật số và chiến lược IS.

Chúng tôi cũng trình bày một trong những nghiên cứu đầu tiên kiểm tra hiện tượng này trên cơ sở thực nghiệm rộng rãi.

Liên quan đến các nhiệm vụ đầy thách thức trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số (Hansen và Sia

2015), phát hiện của chúng tôi có một số ý nghĩa thực tế đối với đại diện quản lý của các công ty ngay từ đầu hoặc trong quá

trình chuyển đổi kỹ thuật số. Kết quả của chúng tôi nêu bật sự tuyệt vời

ảnh hưởng của các chiến lược mới nổi và các hoạt động hoạch định chiến lược liên quan đến chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số

hiện thực hóa. Do đó, khi xây dựng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, đại diện ban quản lý cần có cái nhìn tổng quan rõ ràng

về các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số đang diễn ra và hiểu biết về ý định đằng sau các hành động dẫn đến việc bắt đầu những nỗ

lực đó. Trên cơ sở này, bức tranh mục tiêu cho chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số phải cân bằng giữa ý định của lãnh đạo cấp

cao và ý định của toàn thể

cộng đồng tổ chức. Hơn nữa, kết quả của chúng tôi ngụ ý rằng việc triển khai các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi

phải xác định và tạo ra các cơ chế quản trị và cộng tác trong toàn tổ chức để đạt được các thủ tục chung giữa ban lãnh đạo

cấp cao và các cộng đồng tổ chức, cũng như giữa các cộng đồng phụ. Trong bối cảnh này, các công ty đang trong quá trình chuyển

đổi kỹ thuật số nên thành lập các bộ phận chuyên trách với trọng tâm là nhiều chức năng, cũng như liên kết chặt chẽ với cả

ban lãnh đạo cấp cao và các cộng đồng phụ hiện có – chẳng hạn như các đơn vị chuyển đổi kỹ thuật số mà chúng tôi đã tìm thấy

tại ba nhóm xe được nghiên cứu. Các bộ phận này có thể đóng vai trò trung gian cho ban lãnh đạo cấp cao và có thể thực hiện

một số chức năng, chẳng hạn như xây dựng chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, điều phối và kiểm soát các hoạt động lập chiến

lược mới nổi khác nhau đang diễn ra và cùng nhau thực hiện các nội dung chiến lược có chủ ý của riêng mình.

6.2 Hạn chế và gợi ý cho nghiên cứu sâu hơn

Chúng tôi thừa nhận những hạn chế trong bài nghiên cứu này. Liên quan đến việc khái quát hóa các phát hiện, nghiên cứu định

tính thường bị đặt câu hỏi (Myers 2013). Chúng tôi đã giải quyết hạn chế này bằng cách thực hiện một số biện pháp nhằm giải

quyết những nghi ngờ tiềm ẩn liên quan đến kết quả của chúng tôi. Do đó, nghiên cứu này dựa trên cách tiếp cận nhiều trường

hợp (Yin 2013) và bao gồm ba nhà sản xuất ô tô châu Âu khác nhau về quy mô cũng như vị thế của họ là nhà sản xuất cao cấp

hoặc số lượng lớn ; Một lần nữa, chúng tôi đã tiến hành ba cuộc phỏng vấn cho mỗi trường hợp để đạt được mức độ thông tin đầy

đủ và đảm bảo tính hợp lệ của những hiểu biết sâu sắc được tạo ra.

Chúng tôi cũng sắp xếp các phát hiện của mình bằng cách sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các nguồn khác, vì những người tham gia

của chúng tôi có thể nhớ lại không hoàn hảo các sự kiện, trình tự hoặc hoạt động quan trọng.

Nghiên cứu của chúng tôi điều tra việc hình thành các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số ở ba công ty với tổ chức chức năng

chặt chẽ từ một ngành và khu vực cụ thể. Vì vậy, chúng tôi khuyên bạn nên nghiên cứu sâu hơn để xem liệu những phát hiện của

chúng tôi có áp dụng cho các công ty có các đặc điểm khác nhau như quy mô, cơ cấu tổ chức, mối liên kết trong ngành hoặc nền

tảng khu vực hay không. Tuy nhiên, chúng tôi thừa nhận rằng dữ liệu của chúng tôi chỉ bao gồm một phần hoạt động chiến lược

tại các nhà sản xuất ô tô được điều tra. Khi chúng tôi nghiên cứu các quá trình hình thành đang diễn ra trong cả ba trường

hợp, vẫn còn phải xem liệu quá trình chuyển đổi kỹ thuật số mong muốn có được thực hiện hay không và liệu các quá trình này

có thay đổi cho đến khi đạt được trạng thái này hay không.

Vì lý do này, chúng tôi thấy cần phải tiến hành nghiên cứu trường hợp theo chiều dọc dựa trên các phương pháp liên quan đến

nghiên cứu lĩnh vực diễn giải (Klein và Myers 1999). Những bối cảnh nghiên cứu như vậy cho phép người ta phát triển một

hiểu biết sâu hơn về các quy trình và hoạt động chiến lược ảnh hưởng đến chuyển đổi kỹ thuật số

hình thành chiến lược (Henfridsson và Lind 2014; Peppard và cộng sự 2014). Theo cách tiếp cận này, có thể phát triển một sự

điều chỉnh cụ thể của mô hình quy trình dựa trên hoạt động mô tả việc hình thành các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số trong

các tổ chức, vì chúng tôi đã tìm thấy các dấu hiệu cho thấy việc hình thành các chiến lược dựa trên công nghệ cao này có một

quy trình khác với quy trình được đưa ra bởi mô hình chung.

Một hướng nghiên cứu thú vị khác là kiểm tra thực tiễn quản lý chuyển đổi kỹ thuật số

chẳng hạn như các cơ chế quản trị và cộng tác đã được xác định, dường như – ít nhất là trong trường hợp của chúng tôi

từ ngành công nghiệp ô tô – yếu tố chính của chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số và nghiên cứu chi tiết về thiết kế cũng như

ảnh hưởng tổng thể của chúng đối với quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của công ty.
Machine Translated by Google

Người giới thiệu

Benbasat, I., Goldstein, DK và Mead, M. (1987). Chiến lược nghiên cứu trường hợp trong nghiên cứu về
Hê thông thông tin. MIS Hàng quý, 11 (3), 369-386.
Bharadwaj, A., El Sawy, OA, Pavlou, PA và Venkatraman, NV (2013). Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số: Hướng
tới thế hệ hiểu biết tiếp theo. MIS Hàng quý, 37 (2), 471-482.
Downes, L. và Nunes, PF (2013). Sự gián đoạn Big-Bang. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 91(3), 44-56.
Dubé, L. và Paré, G. (2003). Sự chặt chẽ trong nghiên cứu điển hình theo chủ nghĩa tích cực của hệ thống
thông tin: Thực tiễn, xu hướng và khuyến nghị hiện tại. MIS hàng quý, 27 (4), 597-635.
Eisenhardt, KM (1989). Lý thuyết xây dựng từ nghiên cứu trường hợp nghiên cứu. Học viện quản lý
Đánh giá, 14 (4), 532-550.
Galliers, RD (2009). Những phát triển khái niệm trong chiến lược hệ thống thông tin – Những suy ngẫm về
Chiến lược hệ thống thông tin. Trong Quản lý thông tin chiến lược: Những thách thức và chiến lược trong quản lý
hệ thống thông tin (Galliers, RD và Leidner, DE), 5-33. Phiên bản thứ 4. Taylor & Francis, New York và Luân Đôn.

Hackney, R. và Little, S. (1999). Xây dựng chiến lược cơ hội cho việc lập kế hoạch IS/IT. Tạp chí Hệ thống Thông
tin Châu Âu, 8(2), 119-126.
Hansen, R. và Sia, SK (2015). Sự chuyển đổi kỹ thuật số của Hummel sang Bán lẻ đa kênh: Những bài học chính rút
ra. Điều hành hàng quý của MIS, 14 (2), 51-66.
Henderson, JC và Venkatraman, N. (1993). Liên kết chiến lược: Tận dụng công nghệ thông tin để chuyển đổi
tổ chức. Tạp chí Hệ thống IBM, 32 (1), 4-16.
Henfridsson, O. và Lind, M. (2014). Chiến lược hệ thống thông tin, Tiểu ban tổ chức
Cộng đồng và sự xuất hiện của chiến lược bền vững. Tạp chí Hệ thống thông tin chiến lược, 23 (1), 11-28.

Hutt, MD, Reingen, PH và Ronchetto, JR (1988). Truy tìm các quy trình mới nổi trong tiếp thị
Hình thành chiến lược. Tạp chí Tiếp thị, 52(1), 4-19.
Jarzabkowski, P. (2005). Chiến lược như thực tiễn: Cách tiếp cận dựa trên hoạt động. Nhà xuất bản SAGE,
Thousand Oaks, California.

Johnson, G., Melin, L. và Whittington, R. (2003). Chiến lược vi mô và chiến lược: Hướng tới quan điểm dựa
trên hoạt động. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 40(1), 3-22.
Klein, HK và Myers, MD (1999). Bộ nguyên tắc tiến hành và đánh giá khả năng diễn giải
Nghiên cứu thực địa trong hệ thống thông tin. MIS hàng quý, 23 (1), 67-93.
Lucas, HC và Goh, JM (2009). Công nghệ đột phá: Kodak đã bỏ lỡ cuộc cách mạng nhiếp ảnh kỹ thuật số như
thế nào. Tạp chí Hệ thống Thông tin Chiến lược, 18(1), 46-55.
Matt, C., Hess, T. và Benlian, A. (2015). Chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số. Thông tin kinh doanh
Kỹ thuật Hệ thống, 57 (5), 339-343.
Mintzberg, H. (1978). Các mô hình hình thành chiến lược. Khoa học quản lý, 24 (9), 934-948.
Mintzberg, H. và Waters, JA (1985). Về chiến lược, có chủ ý và mới nổi. Tạp chí Quản lý Chiến lược,
6(3), 257-272.
Mirabeau, L. và Maguire, S. (2014). Từ hành vi chiến lược tự chủ đến chiến lược mới nổi.
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 35(8), 1202-1229.
Mocker, M., Preston, DS và Teubner, A. (2010). Chiến lược hệ thống thông tin:
Tái khái niệm hóa, đo lường và hàm ý. MIS hàng quý, 34 (2), 233-A8.
Myers, MD (2013). Nghiên cứu định tính trong kinh doanh và quản lý. Ấn bản lần 2. Nhà xuất bản SAGE,
Thousand Oaks, California.

Paré, G. (2004). Điều tra các hệ thống thông tin với nghiên cứu điển hình theo chủ nghĩa tích cực.
Truyền thông của Hiệp hội Hệ thống Thông tin, 13 (2004), 233-264.
Paroutis, S., Heracleous, L. và Angwin, D. (2013). Chiến lược thực hành: Văn bản và Tình huống. Nhà xuất bản
SAGE, Thousand Oaks, California.

Peppard, J., Galliers, RD và Thorogood, A. (2014). Chiến lược hệ thống thông tin như thực tiễn: Chiến lược
vi mô và chiến lược cho IS. Tạp chí Hệ thống thông tin chiến lược, 23 (1), 1-10.
Pettigrew, AM (1992). Đặc điểm và tầm quan trọng của nghiên cứu quy trình chiến lược. Chiến lược
Tạp chí Quản lý, 13 (S2), 5-16.
Machine Translated by Google

Porter, ME và Heppelmann, JE (2014). Các sản phẩm thông minh, được kết nối đang biến đổi như thế nào
Cuộc thi. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 92(11), 11-64.
Teubner, RA (2013). Chiến lược hệ thống thông tin. Kỹ thuật hệ thống thông tin và kinh doanh, 5
(4), 243-257.
Venkatraman, NV (1994). Chuyển đổi doanh nghiệp hỗ trợ CNTT: Từ tự động hóa sang doanh nghiệp
Xác định lại phạm vi. Tạp chí Quản lý Sloan, 35 (2), 73-87.
von Krogh, G., Rossi-Lamastra, C. và Haefliger, S. (2012). Nghiên cứu dựa trên hiện tượng ở
Khoa học tổ chức và quản lý: Khi nào nó nghiêm ngặt và có quan trọng không? Quy hoạch dài hạn, 45
(4), 277-298.
Walsham, G. và Waema, T. (1994). Chiến lược và triển khai hệ thống thông tin: Nghiên cứu điển hình
về xã hội xây dựng. Giao dịch ACM trên Hệ thống Thông tin, 12 (2), 150-173.
Whittington, R. (1996). Chiến lược như thực hành. Quy hoạch dài hạn, 29 (5), 731-735.
Âm, RK (2013). Nghiên cứu điển hình: Thiết kế và phương pháp. Phiên bản thứ 5. Nhà xuất bản SAGE,
Thousand Oaks, California.

Xem số liệu thống kê xuất bản