BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

TÊN HỌC PHẦN: VỆ SINH AN TOÀN THỰC PHẨM

LỚP HỌC PHẦN:

SINH VIÊN THỰC HIỆN:

1. Phạm Thanh Tuyền MSSV: 2121005844

2. Trần Thị Mộng Thúy 2121005921

3. Đỗ Nguyễn Cao Huy 2121005872

4. Lê Tấn Phát 2121010532

CHUYÊN NGÀNH:QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG & DỊCH VỤ ĂN UỐNG

TÊN ĐỀ TÀI
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: LÂM BẢO ANH

HỌC KỲ 2 – NĂM 2023

 BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETIN

KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

TÊN ĐỀ TÀI:

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: LÂM BẢO ANH

 PHIẾU NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

Điểm chấm:..................

Điểm làm tròn:.............Điểm chữ..................................................................

Ngày…..tháng……năm…….

GIẢNG VIÊN XÁC NHẬN

i
 MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

STT Họ và tên Nhiệm vụ được giao Tỷ lệ đóng góp

- Soạn mục 2.1, 2.2,

1 Phạm Thanh Tuyền 3.4

- Soạn mục kết luận

- Soạn Lời mở đầu

2 Trần Thị Mộng Thúy
- Mục 1.1, 2.3, 2.5

- Soạn mục 3.1, 3.2,

3 Đỗ Nguyễn Cao Huy
3.3

- Soạn mục 1.2, 2.4,

4 Lê Tấn Phát
2.6

ii
MỤC LỤC

iii
DANH MỤC HÌNH

iv
 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Triết lý về chất lượng toàn diện và quản lý toàn diện chất lượng được bắt đầu tại Mỹ vào
những năm 50 của thế kỷ trước. Hơn chục năm sau, phương thức quản lý này được triển
khai ở Nhật Bản, được hoàn thiện, phát triển sáng tạo và áp dụng hiệu quả, thành công ở
nhiều tổ chức/doanh nghiệp của đất nước này. Các nước phương Tây coi đây là phương
pháp quản lý chất lượng toàn diện theo cách Nhật Bản (Total Quality Management by
Japanese Style).

Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) được xem như chiếc
gậy “thần” trong quản lý, đã góp phần đưa nước Nhật trở thành cường quốc về chất lượng
và kinh tế. Học theo cách Nhật Bản, nhiều quốc gia trên thế giới đã và đang triển khai
TQM vào các tổ chức/doanh nghiệp (sau đây gọi là doanh nghiệp).

Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một phương pháp quản lý tổng hợp/đồng bộ vì sự
cải tiến không ngừng đối với chất lượng sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ, với sự tham gia
của mọi cấp, mọi khâu, mọi người trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu
và mong đợi của khách hàng. Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều doanh nghiệp triển khai
áp dụng TQM, và đã có hàng nghìn doanh nghiệp thực hiện thành công TQM.

ASEAN đã khuyến cáo mọi thành viên của tổ chức nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến
trình tự do hóa bởi vì TQM là một giải pháp quản lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn
nhu cầu của khách hàng và làm cho việc quản lý doanh nghiệp có hiệu quả hơn.

Ở Việt Nam, cách đây khoảng hơn hai mươi năm có một vài doanh nghiệp đầu tiên triển
khai khi áp dụng TQM với sự hỗ trợ của chuyên gia TQM Nhật Bản. Đến nay, cũng chỉ
có hơn năm mươi doanh nghiệp đã áp dụng TQM thông qua chương trình hỗ trợ của Hà
Nội và đề tài của Bộ Khoa học và công nghệ. Sự hạn hẹp này là do công tác thông tin,
phổ biến và điều kiện hỗ trợ doanh nghiệp chưa đáp ứng.

v
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

- Phạm vi nghiên cứu:

3. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thảo luận nghiên cứu và thực hiện cùng nhau, nội dung tiểu luận nhóm
em được hình thành dựa trên việc vận dụng các phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp
cùng với một số phương pháp như: phương pháp thống kê, phương pháp phân tích,
phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp,...; đồng thời dựa trên một số quan điểm của
người đi trước và quan điểm cá nhân, nhiều nguồn cơ sở lý luận, các định hướng phát
triển kinh tế và áp dụng thực tiễn của Chính phủ hiện thời, một số tài liệu tham khảo
chuyên ngành bao gồm cả sách, báo, trực tuyến,... có nguồn gốc minh bạch rõ ràng, từ đó
làm sáng tỏ được đề tài nhóm chúng em muốn mang đến.

4. Bố cục của tiểu luận

Bên cạnh tóm tắt đề tài, phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội
dung chính của tiểu được chia làm ba chương cụ thể như sau:

Chương 1: Khái quát chung về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Chương 2: Nội dung hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Chương 3: Triển khai áp dụng TQM vào doanh nghiệp

vi
 LỜI CAM ĐOAN

Nhóm chúng em xin cam đoan đây là báo cáo của nhóm chúng em nghiên cứu, được thực
hiện dưới sự chỉ dẫn của giảng viên hướng dẫn thầy Lâm Bảo Anh , nội dung báo cáo
đảm bảo tính trung thực. Những kết quả, số liệu và bảng biểu phục vụ cho phần nội dung
trong báo cáo được thu thập từ việc tính toán, tham khảo nhiều nguồn khác nhau và mọi
tham khảo trong báo cáo đều được trích dẫn rõ ràng và cụ thể nguồn gốc, thời gian,…
Những sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, chúng em xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

vii
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM)

1.1. Khái niệm về chất lượng và quản trị chất lượng

1.1.1. Chất lượng là gì?

Chất lượng là một khái niệm quen thuộc và được sử dụng phổ biến trong mọi lĩnh vực
hoạt động của con người. Tuy nhiên, chất lượng cũng là phạm trù phức tạp, một vấn đề
gây nhiều tranh cãi và nhìn nhận không thống nhất. Có nhiều khái niệm, định nghĩa khác
nhau, tùy theo đối tượng sử dụng, tùy theo thời gian và cách tiếp cận đối với chất lượng.
Chẳng hạn:

Theo quan điểm của nhà sản xuất: Chất lượng là sự đáp ứng và phù hợp của sản
phẩm/dịch vụ với một tập hợp các yêu cầu của tiêu chuẩn, chỉ tiêu thiết kế, quy cách
được xác định trước.

Chất lượng xuất phát từ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc
tính đặc trưng của sản phẩm, để đáp ứng những nhu cầu phù hợp với công dụng của sản
phẩm.

Chất lượng theo hướng thị trường, phản sánh sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
mà người đạt tới.

Theo nghĩa tổng hợp, ngoài mức độ thỏa mãn yêu cầu chất lượng theo đó còn bao hàm
giá cả và thời gian giao hàng đúng hạn.

1.1.2. Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ
chức về chất lượng. Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập
chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất
lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

1
 Hoạch định chất lựợng là tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và qui định các
quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu
chất lượng. Trong đó:

Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng của tổ chức về chất lượng được lãnh đạo
cao nhất của tổ chức công bố một cách chính thức

Mục tiêu chất lượng là kết quả cần đạt được liên quan tới chất lượng

Kiểm soát chất lượng là tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng đã xác định.

Đảm bảo chất lượng là tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ
được thực hiện.

Cải tiến chất lượng là tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất
lượng. Một trong những yêu cầu cơ bản của quản lý chất lượng hiện đại là cải tiến liên
tục, đó là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu đó.

Quản lý chất lượng đảm bảo rằng một tổ chức, sản phẩm hoặc dịch vụ là nhất quán.
Nó có bốn thành phần chính: lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng, kiểm soát
chất lượng và cải tiến chất lượng. Quản lý chất lượng không chỉ tập trung vào chất lượng
sản phẩm và dịch vụ mà còn tập trung vào các phương tiện để đạt được nó. Do đó, quản
lý chất lượng sử dụng đảm bảo chất lượng và kiểm soát các quá trình cũng như sản phẩm
để đạt được chất lượng nhất quán hơn. Kiểm soát chất lượng cũng là một phần của Quản
lý chất lượng. Những gì một khách hàng muốn và sẵn sàng trả tiền cho nó, quyết định
chất lượng. Đó là một cam kết bằng văn bản hoặc bất thành văn với người tiêu dùng đã
biết hoặc chưa biết trên thị trường. Do đó, chất lượng có thể được định nghĩa là sự phù
hợp với mục đích sử dụng hoặc nói cách khác, sản phẩm thực hiện tốt chức năng dự kiến
của nó như thế nào.

Quản lý chất lượng hiện đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không chỉ
trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình tổ chức, từ quy mô lớn đến quy
mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng đảm

2
bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm và những việc quan trọng, theo triết lý
"làm việc đúng" và "làm đúng việc", "làm đúng ngay từ đầu" và "làm đúng tại mọi thời
điểm".

Cũng như chất lượng, quản lý chất lượng cũng được định nghĩa và hiểu theo nhiều
nghĩa khác nhau. Quản lý chất lượng hiện đại và quản lý chất lượng truyền thống có một
số khác biệt cơ bản, như ví dụ ở bảng bên dưới:

Đặc điểm QLCL truyền thống QLCL hiện đại

Chất lượng là vấn đề kính

doanh (tổng hợp kinh tế -
Chất lượng là vấn đề công kỹ thuật - xã hội) là bộ
Tính chất
nghệ đơn thuần phận không thể tách rời
của quan lý sản xuất, kinh
doanh của DN

Vấn đề chiến lược và tác

Phạm vi Vấn đề tác nghiệp
nghiệp

Thực hiện ở mọi cấp

- Cấp công ty. Quản lý

chiến lược chất lượng.
Thực hiện ở cấp phân - Cấp phân xưởng, phòng,
Cấp quản lý
xưởng trong khâu sản xuất ban: Quản trị tác nghiệp
chất lượng.

- Tự quản (Người lao động

với quản lý chất lượng)

3
 Kết hợp giữa dài hạn và
Mục tiêu Ngắn hạn, lợi nhuận cao ngắn hạn, thỏa mãn nhu
nhất. cầu khách hàng ở mức cao
nhất.

Tất cả sản phẩm và dịch vụ

Sản phẩm Sản phẩm cuối cùng bán ra
bao gồm tiêu thụ nội bộ và
ngoài công ty
tiêu thụ ra bên ngoài

Cả bên trong và bên ngoài.

Khách hàng Bên ngoài, những người Những tổ chức và cá nhân
tiêu thụ sản phẩm có liên quan trực tiếp đến
chất lượng

Chức năng Hoạch định, kiểm soát và

Kiểm tra, kiểm soát
hoàn thiện

Của phòng KCS. Vai trò

của người quản lý và ra Tất cả các bộ phận trong
Nhiệm vụ
lệnh cưỡng chế bắt phải đơn vị
thực hiện

Đi thẳng vào từng vấn đề Đặt trong mối quan hệ chặt

Cách xem xét vấn đề
riêng biệt, tách rời nhau chẽ với toàn hệ thống

Tìm hiểu và khắc phục sai

Biện pháp giải quyết Dùng chế độ thưởng phạt sót. Chú ý động viên
khuyến khích

Tất cả những lãng phí hay

Những chi phí về phế
tổn thất có thể loại bỏ khi
Chi phí cho chất lượng phẩm, trục trặc trong sản
toàn bộ hệ thống công ty
xuất
hoạt động tốt

4
 Theo những tiêu chí thiết Bằng sự phản ứng của
Đánh giá chất lượng
kế khách hàng

Bảng 1.1-1. Bảng so sánh quản lý chất lượng hiện đại và truyền thống

1.2. Tổng quan về TQM

1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Kiểm soát chất lượng mang tính khoa học được bắt đầu vào năm 1924 cùng với sự
phát minh ra biểu đồ kiểm soát thống kê của W. A. Shughart (một kỹ sư tại phòng thí
nghiệm Bell).

Năm 1925, Shughart đã xuất bản bài báo đầu tiên về QC.

Năm 1931, ông viết về “Kiểm soát chất lượng sản phẩm công nghiệp một cách kinh
tế”. Phương pháp này được công nhận trong thế chiến thứ hai ở Hoa Kỳ, khi cần phải
kiểm tra chất lượng sản phẩm trong thế chiến.

Sau chiến tranh, phương pháp này được Tổng hành dinh (GHQ) của Lực lượng Đồng
minh đưa sang Nhật với tên gọi Kiểm soát chất lượng thống kê (Stastical Quality Control
– SQC), nhưng nó lại không được phổ biến rộng rãi.

Năm 1950, SQC được phổ cập trong lĩnh vực sản xuất qua “Hội thảo Deming lần 1”
do Liên đoàn khoa học và Công nghệ Nhật Bản tổ chức.

Năm tiếp theo, Hội thảo Deming lần thứ hai được tổ chức và Giải thưởng Deming
được thành lập sau khi tham khảo Huy chương Shughart của Hiệp hội Kiểm soát Chất
lượng Hoa Kỳ (ASQC).

Huy chương Shughart được trao cho các cá nhân vì những thành tích trong kiểm soát
chất lượng, còn giải thưởng Deming vừa được trao cho các cá nhân lại vừa trao cho các
công ty có thành tích triển khai tốt.

5
 Năm 1950, khi Chiến tranh Triều Tiên bắt đầu, ngành công nghiệp Nhật Bản đã được
hưởng lợi trước nhu cầu mua sắm đặc biệt cho cuộc chiến này. Do yêu cầu của chính phủ
Nhật Bản về việc kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt đối với nhu yếu phẩm dùng cho
chiến tranh và yêu cầu các công ty Nhật Bản tích cực tham gia vào việc kiểm soát chất
lượng, đã dẫn đến việc SQC được phổ cập rộng rãi.

SQC tập trung vào việc kiểm chứng sự biến động của sản phẩm bằng phương pháp
thống kê khoa học và sử dụng kết quả để cải thiện chất lượng=> trọng tâm chính là làm
thế nào để giảm tỷ lệ sai hỏng, sản xuất sản phẩm đồng nhất và chuẩn hóa các quy trình
bằng cách thu thập một lượng lớn dữ liệu và xác định giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, …

Tuy nhiên, SQC lại không được ứng dụng như một phương pháp kiểm soát chất lượng
cho đến năm 1955.

Sau đó, “Bảy công cụ QC” dần được sử dụng như một phương pháp kiểm soát chất
lượng trong hoạt động QC.

Để giải thích điều này có 3 lý do chính là:

1) Nhận thức: thống kê = khó.

2) Khó triển khai theo chiều ngang tiêu chuẩn hóa mang tính chính thức

3) Ngoài các nhân viên phi kỹ thuật tại các nhà máy sản xuất, không ai quan tâm đến
SQC.

Tại các công xưởng của Nhật Bản, “chất lượng được xây dựng tại hiện trường sản
xuất” đã ăn sâu vào suy nghĩ. Khi những thông tin phản hồi từ hiện trường sản xuất bị
muộn sẽ khiến bộ phận quản lý chất lượng phản hồi chậm và dẫn tới không thể đáp ứng
ngay nhu cầu của khách hàng và thị trường. vì vậy một trong những đặc trưng trong hệ
thống quản lý Nhật Bản là hoạt động theo nhóm nhỏ và chế độ đề xuất “kaizen” (cải
tiến). Những hoạt động này bắt nguồn từ “phong trào an toàn” đã được thực hiện tại các
nhà máy thép từ thời Taisho (1912-1926).

6
 Năm 1962, “Trụ sở chính của hiệp hội nhóm chất lượng” được thành lập tại JUSE, cơ
quan này khuyến khích việc thành lập và đăng ký các “nhóm chất lượng” như các hoạt
động nhóm nhỏ để thực hiện hoạt động QC.

Hoạt động nhóm QC chủ yếu là hoạt động cải tiến lấy hiện trường sản xuất làm trung
tâm. Khi các hoạt động của nhóm chất lượng phát triển, trọng tâm chuyển từ việc giảm tỷ
lệ lỗi sang giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả của các quy trình sản xuất, cải thiện
môi trường làm việc và tăng năng lực sản xuất.

Hoạt động nhóm chất lượng sau này đã trở thành động lực để thúc đẩy TQC, do ông
Feigenbaum, trưởng phòng Kiểm soát Chất lượng của General Electric, hình thành như
một lý luận để thực hiện kiểm soát chất lượng tại GE, và được xuất bản trên Tạp chí Kinh
doanh Harvard năm 1956. Tại Nhật Bản, “Khoá học TQC” lần đầu tiên được xuất bản
nhiều kỳ trên tạp chí “Quản lý chất lượng” do JUSE biên tập từ năm 1960.

Tuy nhiên, để thực hiện kiểm soát chất lượng toàn công ty, mỗi nhóm chỉ làm việc trên
các vấn đề của riêng mình, như trong nhóm chất lượng là chưa đủ.

Cần phải làm rõ phương hướng và mục tiêu của toàn công ty và xây dựng các mối liên
kết theo chiều ngang giữa các nhóm. Nói cách khác, trong hoạt động TQC, không chỉ các
hoạt động từ dưới lên (bottom-up) mà cả các hoạt động từ trên xuống (Top-down) cũng
quan trọng. Vì lý do này, vai trò nhóm xúc tiến TQC rất quan trọng, không chỉ để hỗ trợ
các hoạt động QC mà còn để điều phối các hoạt động tổng thể và đóng vai trò là đơn vị
thực thi để đạt được mục tiêu. Để triển khai được TQC, chúng ta sẽ cần ứng dụng các thủ
pháp như vòng tròn kaizen PDCA, quản lý theo chức năng riêng biệt hay quản lý phương
châm (Hoshin kanri).

Sau cú sốc dầu mỏ, cú sốc Nixon, và việc chấp nhận đồng Yên mạnh do Hiệp định
Plaza, Nhật Bản đã bước vào thời kỳ khủng hoảng vì dù chất lượng sản phẩm cao như thế
nào cũng không thể bán được. Hay khi bộ phận sản xuất sản xuất ra các sản phẩm chất

7
lượng cao, nhưng sản phẩm vẫn có thể bị hỏng trong quá trình giao cho khách hàng, cơ
hội kinh doanh bị bỏ lỡ do quảng cáo không hiệu quả và thiết bị cũ không thể thay thế do
thiếu nguồn tài chính kịp thời. Trong hoàn cảnh đó, các công ty đang phải vật lộn để tồn
tại đã nỗ lực thực hiện TQC để cải thiện cấu trúc doanh nghiệp và thay đổi nhận thức của
nhân viên.

Năm 1970, “Giải thưởng Quản Lý Chất lượng Nhật Bản” được thành lập cho các công
ty đã giành được Giải thưởng Deming. So với Giải thưởng Deming thì giải thưởng này
đặt trọng tâm vào chất lượng quản lý hơn là chất lượng sản phẩm.

Vào tháng 6 năm 1980, đài NCB của Mỹ đã làm một chương trình đặc biệt về tái thiết
Nhật Bản sau chiến tranh, “If Japan can, why can’t we?”. Chương trình này là chất xúc
tác để Hoa Kỳ và các nước khác trên thế giới bắt đầu tìm hiểu về TQC của Nhật Bản.

Sau đó, khái niệm TQM bắt đầu được đề xuất ở Hoa Kỳ và Pháp lệnh Chất lượng
Quốc gia được ban hành vào năm 1987, và Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm
Baldrige (Giải thưởng MB) được ra đời vào năm 1988. Giải thưởng MB tóm tắt khái
niệm TQM, khuyến khích việc thực hiện. Sau đó, phương pháp quản lý chất lượng “six-
sigma 6σ” đã xuất hiện tại Mỹ khiến các công ty Nhật Bản cũng bắt đầu nghiên cứu và áp
dụng.

Mặt khác, sau thời kỳ bong bóng vào cuối những năm 1980, Nhật Bản đã đi từ thời kỳ
khan hiếm sang thời kỳ dư thừa, và nhu cầu của khách hàng trở nên đa dạng hơn. Chỉ đơn
giản là sản xuất các sản phẩm có công nghệ vượt trội, độ chính xác cao không giúp tăng
doanh số bán hàng. Thay vào đó, quản lý chất lượng đã chuyển sang xu hướng lấy khách
hàng làm trung tâm. Nói cách khác, một sản phẩm có chất lượng tốt có nghĩa là cung cấp
những gì khách hàng muốn một cách kịp thời, với giá cả hợp lý và ở hình thức họ muốn.

Tóm lại, chất lượng không chỉ đơn thuần là kiểm soát việc giảm thiểu sản phẩm lỗi
(Control) mà phải được quản lý (Management) một cách toàn diện bằng cách xác định

8
đối tượng mục tiêu bán hàng, tìm hiểu mức độ yêu cầu của khách hàng, xem xét phạm vi
giá bán và quyết định thời kì bán hàng.

Năm 1996, JUSE đổi TQC thành TQM (Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện),
thành lập một Hiệp hội TQM bao gồm 8 thành viên, trong đó có Giáo sư Iizuka thuộc
Khoa Sau đại học của Đại học Tokyo. Hiệp hội sau đó đã tóm tắt khái niệm về TQM, và
phát hành một tập sách nhỏ có tựa đề “Tuyên ngôn TQM” vào năm kế tiếp.

Khái niệm chất lượng được mở rộng không chỉ bao gồm chất lượng của sản phẩm mà
còn bao gồm chất lượng của hoạt động và hệ thống quản lý, và một sự chuyển đổi đã
được thực hiện từ thế phòng thủ của TQC sang thế tấn công của TQM (Hệ thống Quản lý
chất lượng toàn diện). Tuy nhiên, trên thực tế, TQC cũng là một hình thức kiểm soát chất
lượng tổng thể, nhưng các khái niệm về chất lượng hoạt động và chất lượng quản lý
không rõ ràng, và các công cụ chưa được thiết lập.

Năm 1995, Giải thưởng “Chất lượng Quản lý Nhật Bản” được thành lập bởi Trung tâm
Năng suất Nhật Bản về Phát triển Kinh tế – Xã hội, theo mô hình Giải thưởng MB tại
Hoa Kỳ.

Bằng cách này, kiểm soát chất lượng đã mở rộng phạm vi từ các sản phẩm riêng lẻ đến
toàn bộ công ty và tất cả các bên liên quan, và mức độ kiểm soát chất lượng chuyển từ cải
thiện độ chính xác của thiết kế sang đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

1.2.2. Khái niệm

Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động
quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến
sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phảm
phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự
nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.

Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất lượng :

9
 Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho
rằng :

“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và
cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng
khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của
khách hàng một cách kinh tế nhất”.

Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì:

“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng
bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí
của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng”

Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994):

Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM-Total Qualityl Managenment) là phương pháp
quản lý của một tổ chức, doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia
của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách
hàng.

Áp dụng TQM giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; đồng thời giúp cải thiện
hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc ngay lần
đầu.

Dù có cách diễn đạt khác nhau, nhưng quan niệm chính tập trung vào sự cống hiến của
tất cả thành viên trong doanh nghiệp để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Mục tiêu
là đảm bảo duy trì và cải tiến chất lượng, tăng cường hiệu quả quản lý chất lượng để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

 TQM được cấu thành từ 4 yếu tố:

10
Quản lý chính sách và mục tiêu: Là quy trình biến chính sách của công ty thành các
mục tiêu quản lý của mỗi bộ phận và thành hoạt động của toàn thể nhân viên. Những
người quản lý bộ phận phải gánh trách nhiệm thực hiện mục tiêu của bộ phận mình.

Hoạt động của nhóm chất lượng: Các thành viên trong nhóm cùng thuộc một bộ phận.
Thông qua nhóm chất lượng những vấn đề liên quan được giải quyết và đề xuất cải tiến
đưa lên ban lãnh đạo công ty.

Các dự án nhóm: Các thành viên của nhóm này đến từ các bộ phận khác nhau và có cấp
bậc cao hơn thành viên của nhóm chất lượng. Được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ
thể.

Quản trị hoạt động hàng ngày: Đề cập đến các hệ thống và thủ tục thông thường để
thực hiện các công việc hằng ngày. Mọi nhân viên trong tổ chức ít nhiều đều có ý thức về
chất lượng và liên tục nỗ lực để cải tiến hệ thống hoạt động hằng ngày.

1.2.3. Bản chất

Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất
cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng hợp tác và nỗ lực
với mục tiêu chung là đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời đảm bảo sự bền vững
trong phát triển của tổ chức doanh nghiệp.

Thật vậy, trong một tổ chức, mỗi hoạt động của các bộ phận đều có tác động lẫn nhau.
Điều này đặt ra yêu cầu rằng để đạt được hiệu quả trong hoạt động tổ chức, mọi bộ phận
cần phải tương tác và hợp tác tốt với nhau. Sự yếu kém của bất kỳ bộ phận nào trong tổ
chức có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ tổ chức, và các sai lầm thường lan truyền
và gia tăng khi có một bộ phận hoặc lĩnh vực không thể đáp ứng yêu cầu. Điều này có thể
tạo ra khó khăn rất lớn tại các vị trí khác. Tuy nhiên, nếu mọi người trong tổ chức đều
nhận ra và giải quyết ngay từ đầu những sai sót và yếu kém đó, thì sẽ tạo ra điều kiện
thuận lợi cho toàn bộ tổ chức.

11
 Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi sự thường xuyên trao đổi thông tin và đáp ứng
yêu cầu ngay trong toàn bộ tổ chức, tạo dựng một môi trường làm việc trong đó mọi
thành viên và bộ phận có khả năng hiểu rõ lẫn nhau. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho
việc quản lý chất lượng trong tổ chức, dẫn đến sự tăng cường hiệu quả của hoạt động này.

Chất lượng trong TQM không chỉ còn nằm trong trách nhiệm của các bộ phận quản lý
như trước đây, mà đã trở thành nhiệm vụ của tất cả các thành viên và bộ phận trong tổ
chức.

1.2.4. Đặc điểm của TQM

a) Lấy khách hàng làm trọng tâm

Khách hàng là nhân tố đóng vai trò trung tâm đối với Quản lý chất lượng toàn diện.
Những ý kiến phản hồi của khách hàng sẽ được doanh nghiệp tiếp nhận và sử dụng TQM
để giải quyết các ý kiến đó. Do vậy, mức độ hài lòng của khách hàng sẽ là thước đo sự
thành công của quá trình cải tiến này.

b) Mọi nhân viên phải tham gia thực hiện

Một tổ chức/doanh nghiệp khi áp dụng TQM thì tất cả mọi người từ ban lãnh đạo cấp
cao, quản lý cho đến nhân viên đều phải tham gia. Điều này sẽ giúp tổ chức/doanh nghiệp
tìm ra vấn đề cần cải thiện một cách nhanh nhất.

c) Định hướng quy trình

Bất cứ công việc nào cũng cần có một quy trình rõ ràng để thực hiện, triển khai và
hành động. Những doanh nghiệp áp dụng Quản lý chất lượng toàn diện TQM sẽ nghiên
cứu các bước trong một quá trình, tinh chỉnh các bước đi và nghiên cứu để loại bỏ những
bước không cần thiết nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí.

d) Mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban

Trong một doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức luôn được chia ra các phòng, ban với những
chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Song, tất cả đều có hệ thống hỗ trợ việc đưa sản phẩm

12
cuối cùng đến tay khách hàng. Các tổ chức quản lý với total quality management tích hợp
các hệ thống nội bộ này để tạo ra một quy trình liền mạch. Chúng sẽ tạo nền văn hóa
doanh nghiệp khi mọi người đều hiểu và coi trọng chất lượng và cách thức đạt được nó.

e) Cải thiện không ngừng

Việc cải tiến liên tục giúp cho doanh nghiệp có khả năng phân tích, sáng tạo và thúc
đẩy hoạt động cải thiện chất lượng diễn ra hiệu quả nhất. Những nỗ lực không ngừng này
sẽ hỗ trợ doanh nghiệp đảm bảo duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng được những kỳ vọng
của đối tác.

13
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
(TQM)

2.1. Các nguyên tắc

 TQM đưa ra các 7 nguyên tắc bao gồm:

a) Sự hài lòng của khách hàng:

TQM là một quá trình được tập trung vào đối tượng chủ yếu là khách hàng. Mục đích
của TQM thể hiện sự cải tiến về hoạt động kinh doanh thường xuyên giúp cho các thành
viên có liên quan được tham gia vào các hoạt động và cùng hướng tới mục tiêu cụ thể,
đồng nhất, từ đó cải thiện về chất lượng của các sản phẩm cũng như dịch vụ được tốt
nhất, đồng thời giúp cải tiến về quy trình sản xuất vẫn đang còn gặp phải nhiều bất cập.

b) Ra quyết định dựa trên thực tế:

TQM xây dựng dựa trên nguyên tắc tối ưu các quyết định mang tính chất thực tế bằng
việc sử dụng những số liệu liên quan tới hiệu suất.

c) Truyền thông hiệu quả:

Mỗi doanh nghiệp cần có một cuộc đối thoại cởi mở trong toàn bộ tổ chức.

d) Tư duy chiến lược:

Chất lượng phải là một phần trong tầm nhìn dài hạn của tổ chức.

e) Hệ thống tích hợp:

Một tầm nhìn chung, bao gồm kiến thức và cam kết về các nguyên tắc chất lượng, giữ
cho mọi người trong công ty được kết nối. Ngay cả các nhà cung cấp cũng là một phần
quan trọng của hệ thống.

f) Tập trung vào quy trình:

Doanh nghiệp có hệ thống cấu trúc mọi hoạt động thành các quy trình và do đó, xác
định vị trí và lặp lại quy trình tốt nhất có thể.

14
 g) Cải tiến liên tục:

Mỗi nhân viên phải luôn suy nghĩ về cách thực hiện tốt hơn công việc của họ để hướng
tới mục đích chung của công ty.

2.2. Lợi ích

2.2.1. Đáp ứng nhu cầu và gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Lợi ích rõ ràng nhất mà Quản trị chất lượng toàn diện đem lại cho doanh nghiệp là khả
năng thấu hiểu khách hàng, nắm rõ họ cần gì, muốn gì. Từ đó lãnh đạo có phương hướng
đề ra giải pháp phù hợp, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và mức độ trung thành với
thương hiệu.

2.2.2. Giảm lãng phí và tiết kiệm chi phí

TQM giúp tổ chức kiểm soát chặt chẽ quy trình, sửa lỗi kịp thời và không ngừng cải
tiến chất lượng. Nhờ thế mà doanh nghiệp lược bỏ dễ dàng các bước và nguồn lực không
cần thiết, tránh lãng phí tối đa hiệu quả.

2.2.3. Tăng năng suất lao động

Nhờ đặc điểm cải tiến liên tục của mô hình TQM, nhân viên sẽ rèn luyện và hình thành
thói quen phát triển bản thân. Năng suất lao động toàn công ty cũng thuận thế mà tăng
theo, góp phần nâng cao sự uy tín thương hiệu.

2.2.4. Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Với nguyên tắc quyết định dựa trên thực tế và quy trình có tính hệ thống, nhân viên sẽ
cảm nhận được tinh thần chuyên nghiệp, minh bạch và rõ ràng của tổ chức. Từ đó thúc
đẩy tinh thần làm việc của mỗi nhân sự, xây dựng thành công môi trường công sở tích
cực.

2.3. Quy trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total
Qualityl Management):

Bước 1: Tiếp cận

15
Bước này doanh nghiệp cần xác định tính cần thiết của hệ thống TQM và đưa ra câu trả
lời cho câu hỏi “TQM là gì?”. Cấp lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải thống nhất với
các cán bộ chủ chốt để thực hiện cam kết về chất lượng của hệ thống thông qua ban hành
những chính sách, mục tiêu, chiến lược hay các kế hoạch hoạt động chung của TQM

Bước 2: Tổ chức và nhân sự

Để chuẩn bị sẵn sàng cho công tác làm việc thì tổ chức cần phải triển khai và doanh
nghiệp cần phải thiết kế xây dựng thêm một ban tiến hành và tổ chuyên chịu trách nhiệm
về TQM. Đào tạo nhận thức, kĩ năng và kiến thức cho nhân viên về thiết kế xây dựng và
vận dụng mạng lưới hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM

Bước 3: Xây dựng chương trình quản lý chất lượng toàn diện

Để có thể hoạch định một cách tổng thể và toàn diện một chương trình quản lý chất lượng
toàn diện (TQM) với nhiều tiến độ và quy trình. Ban lãnh đạo cần phải có một kế hoạch
chi tiết và cụ thể và nhu yếu về nguồn lực thiết yếu đồng thời phải phân công trách nhiệm
đơn cử

Bước 4: Phát động chương trình và kế hoạch thực hiện TQM

Bước này nhằm mục đích tuyên truyền rộng rãi chương trình và kế hoạch TQM trong
công ty. Cần hình thành một nét văn hóa truyền thống chất lượng và động viên. Từ đó, lôi
cuốn thêm nhiều doanh nghiệp tham gia để thực thi thành công xuất sắc chương trình

Bước 5: Đánh giá chất lượng

Doanh nghiệp tiến hành đo lường các chi phí hiệ tại của doanh nghiệp

Xác định các vấn đề và đồng thời xác nhận những hiệu quả của các nỗ lực chất lượng, các
giai đoạn của chương trình TQM

Xác định chi phí cụ thể mà doanh nghiệp cần phải bỏ ra

Đánh giá hiệu quả kinh tế mà TQM mang lại và đề ra những kế hoạch hành động cụ thể

Bước 6: Hoạch định chất lượng

16
Doanh nghiệp cần chi tiết hóa những chính sách và mục tiêu chiến lược chương trình
tổng thể của TQM. Những kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp
phải phù hợp với những chiến sách và chiến lược chung. Cần phải thiết lập các chương
trình và kế hoạch có tính toàn diện, bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

Bước 7: Thiết kế chất lượng

Doanh nghiệp phải thiết kế những quy trình tương quan để phân phối toàn diện và đúng
với phân khúc khách hàng ngay từ đầu. những thiết kế này bao gồm:

 Phong cách thiết loại sản phẩm

 Quá trình sản xuất kinh doanh thương mại
 Quy trình trấn áp chất lượng

Nhà lãnh đạo phải diễn giải đúng mực được nhu yếu của người mua thành những đặc
tính, chất lượng và mẫu mã sản phẩm tương thích. Gắn chặt với quy trình nghiên cứu và
điều tra thị trường/người mua với quy trình phong cách thiết kế công cụ tiến hành tính
năng chất lượng

Doanh nghiệp xác định những nhu yếu, quy trình, pháp luật khác nhằm mục đích bảo vệ
chất lượng mẫu mã sản phẩm, dịch vụ trong thực tiễn phải giống với chất lượng phong
cách thiết kế kì vọng

Bước 8: Tái cấu trúc hệ thống

Doanh nghiệp thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp theo mô hình quản lý chất lượng toàn diện
TQM. Để làm được điều này thì ban quản lý cần phải có một cơ chế mỏng, quản lý chức
năng chéo nhằm tăng hiệu quả ủy quyền và tự chủ

Bước 9: Xây dựng hệ thống chất lượng

Từng bước kiến thiết và xây dựng, duy trì đồng thời hoàn thành xong mạng lưới hệ thống
quản lý chất lượng. thực hiện những tiêu chuẩn hóa mạng lưới hệ thống chất lượng tùy

17
vào năng lượng của công ty, doanh nghiệp (đặc thù theo trình độ của các bộ phận sản
xuất)

Bước 10: Phát triển hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM

Doanh nghiệp đảm bảo rằng mạng lưới hệ thống chất lượng được triển khai đúng kế
hoạch, chủ trương và tiềm năng đã đề ra. Thực thi đồng nhất những giải pháp bởi mọi
thành viên để theo dõi, phải hiện kịp thời và ngăn ngừa sai sót bất trắc có thể xảy ra đồng
thời còn có thể giảm thiểu ngân sách và đề xuất kiến nghị giải pháp triển khai xong chất
lượng

Bước 11: Duy trì và cải tiến

Doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo các quan điểm và
nguyên tắc TQM. Cần chọn lựa những phương pháp, công cụ năng suất chất lượng thích
hợp để hoàn thiện một hệ thống quản lý chất lượng toan diện (TQM).

2.4. Ưu, nhược điểm của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

2.4.1. Ưu điểm:

Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn

Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ - Chất lượng công việc được cải tiến
thường xuyên

Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự - Môi trường làm
việc được cải thiện

Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn

2.4.2. Nhược điểm:

Khó áp dụng vào doanh nghiệp

Áp dụng không khôn khéo sẽ phát sinh nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu,... không cần thiết.

18
Có thể phát sinh thêm một số quá trình hoặc công việc không cần thiết hoặc không thích
hợp.

Có thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc.

2.5. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM

Hình 2.5-1. Mô hình TQM

Theo mô hình trên, TQM và ISO 9000 có quan hệ tác động qua lại và hỗ trợ. Cả 2 có
chung mục tiêu quan trọng là đem lại lợi ích cho tổ chức, các thành viên, khách hàng,
người tiêu dùng và cho cộng đồng, xã hội. Cả hai đều có nguyên tắc giúp tăng trưởng
kinh tế, phát triển doanh nghiệp. Nếu ISO nhấn mạnh quan điểm khách hàng từ đó nhấn
mạnh chế tạo, sản xuất, còn TQM đảm bảo chất lượng nghiêng về quan điểm của người
sản xuất và tìm kiếm việc thiết lập, chiến lược quản lý để đảm bảo chất lượng, bảo đảm
sự phù hợp của kế hoạch hóa chất lượng và nhu cầu của khách hàng là những mặt cơ bản

19
của chiến lược quản lý. Việc áp dụng đồng thời, hòa trộn, áp dụng tích hợp... sẽ đem lại
hiệu quả nổi trội cho tổ chức/doanh nghiệp.

TQM và ISO 9000 cần áp dụng hòa hợp với nhau. Có 2 cách kết hợp đối với doanh
nghiệp Nhật Bản (và cả các nước khác) là doanh nghiệp lớn đã áp dụng TQM thì nên
hoàn thiện làm động các hoạt động bằng ISO 9000, còn doanh nghiệp nhỏ chưa áp dụng
TQM, thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. Áp
dụng ISO 9000 được nhiều doanh nghiệp ở nhiều nước trên thế giới quan tâm và vận
hành, nhưng không ít doanh nghiệp cho rằng nên nghiên cứu vận dụng của TQM và ISO
9000 và tùy theo mục đích, yêu cầu khả năng, điều kiện của mình mà vận dụng cho thích
hợp.

 So sánh TQM và ISO 9000

ISO 9000 TQM

Là mô hình QLCL từ trên Bao gồm những hoạt động

xuống dƣới dựa trên các độc lập từ dưới lên trên dựa
hợp đồng và nguyên tắc đề vào trách nhiệm lòng tin
Định nghĩa
ra cậy và sự bảo đảm bằng
hoạt động của nhóm chất
lượng

20
 - Sự tự nguyện của nhà sản
- Xuất phát từ yêu cầu của xuất
khách hàng
- Tăng cảm tình của khách
- Giảm khiếu nại của khách hàng
hàng
- Hoạt động nhằm cải tiến
- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
chất lượng
- Vượt trên sự mong đợi
7 điểm khác nhau - Đáp ứng các yêu cầu của của khách hàng
khách hàng
- Tạo ra sản phẩm có chất
- Không có sản phẩm lượng tốt nhất
khuyết tật
- Làm như thế nào?
- Làm cái gì
- Tấn công (đạt đến những
- Phòng thủ (không để mất mục tiêu cao hơn)
cái gì đã có)

Các bước áp dụng 1. Phân tích tình hình và 1. Nhận thức: Hiểu rõ
hoạch định phương án những khái niệm, những

- Lãnh đạo xác định vai trò, nguyên tắc chung, xác định
cam kết xây dựng và thực rõ vai trò, vị trí của TQM

hiện hệ thống QLCL 2. Cam kết: Cam kết của

- Thành lập Ban chỉ đạo lãnh đạo, các cấp quản lý
và toàn thể nhân viên
- Phổ biến nâng cao nhận
thức về ISO 9000 3. Tổ chức: Đặt đúng người
vào đúng chỗ, phân định rõ
- Quyết định phạm vi áp
trách nhiệm của từng người
dụng hệ thống
4. Đo lường: Đánh giá về
- Khảo sát hệ thống kiểm
mặt định lượng những cải
soát chất lượng hiện có
tiến, hoàn thiện chất lượng
- Lập kế hoạch xây dựng hệ cũng như chi phí do những

21
thống hoạt động không chất

2. Xây dựng hệ thống chất lượng gây ra

lượng 5. Hoạch định chất lượng:

- Đào tạo từng cấp về ISO Thiết lập các mục tiêu, yêu

9000 và xây dựng văn bản cầu về chất lượng

- Viết chính sách và mục 6. Thiết kế chất lượng:

tiêu chất lượng Thiết kế công việc, sản

phẩm và dịch vụ
- Viết các thủ tục và chỉ
dẫn công việc 7. Hệ thống quản lý chất
lượng: Xây dựng chính
- Viết sổ tay chất lượng
sách chất lượng, các
- Công bố chính sách chất phương pháp, thủ tục để
lượng quản lý các quá trình hoạt
- Thử nghiệm hệ thống mới động của doanh nghiệp
3. Hoàn chỉnh 8. Sử dụng các phương
- Tổ chức đánh giá nội bộ pháp thống kê: Theo dõi
để khẳng định sự phù hợp các quá trình và sự vận
và hiệu lực của hệ thống hành của hệ thống

- Đề xuất và thực hiện các 9. Tổ chức các nhóm chất

biện pháp khắc phục phòng lượng: Để cải tiến và hoàn
ngừa thiện công việc

4. Xin chứng nhận 10. Hợp tác giữa các nhóm

11. Đào tạo và tập huấn

thường xuyên

12. Lập kế hoạch hệ thống

22
 thực hiện TQM

Bảng 2.5-2. Bảng so sánh TQM và ISO 9000

2.6. Áp dụng ISO 9000 và TQM

ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa vào các hợp đồng và nguyên
tắc đã đề ra. Trong khi đó, TQM lại bao gồm những hoạt động độc lập đi từ dưới lên dựa
vào trách nhiệm, sự tin cậy và bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng.

Để có thể áp dụng có hiệu quả thì khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp
cần phải nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu
và yêu cầu về chất lượng mà doanh nghiệp hướng tới để có thể lựa chọn mô hình quản lý
chất lượng phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của
mình.

ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và việc đề ra các quy tắc bằng văn bản nhưng lại xem
nhẹ các yếu tố xác định về mặt số lượng. Trong khi đó, TQM lại là sự kết hợp sức mạnh
của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích
tiểu thành đại để tạo nên sự chuyển biến to lớn.

Theo các chuyên gia của Nhật Bản thì ISO 9000 và TQM có khoảng 7 điểm khác nhau:

ISO 9000:

 Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng.

 Giảm khiếu nại của khách hàng.
 Hệ thống nhằm duy trì chất lượng.
 Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
 Không có sản phẩm khuyết tật.
 Làm cái gì.
 Phòng thủ (không để mất đi những gì đã có).

TQM:

23
  Sự tự nguyện của nhà sản xuất.
 Tăng cảm tình của khách hàng.
 Hoạt động nhằm cái tiến chất lượng.
 Vượt trên sự mong đợi của khách hàng.
 Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất.
 Làm như thế nào.
 Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn).

Các công ty, doanh nghiệp cần áp dụng các mặt mạnh của cả hai hệ thống quản lý chất
lượng này. Đối với các công ty, doanh nghiệp lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và
làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Đối với các công ty,
doanh nghiệp nhỏ chưa áp dụng TQM thì cần áp dụng ISO 9000 và hoàn thiện, làm sống
động bằng TQM.

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM VÀO DOANH NGHIỆP

3.1. Các bước triển khai TQM vào doanh nghiệp

Bước 1: Xác định mức độ cần thiết

Các ban lãnh đạo và quản lý cùng các nhân sự chủ chốt của công ty cần phải có một cuộc
họp xác định mức độ cần thiết để áp dụng TQM và đưa ra quyết định và cam kết thực
hiện đối với từng bộ phận thông qua chính sách, mục tiêu và kế hoạch hoạt động chung
TQM.

Bước 2: Thiết lập ban chuyên môn

Doanh nghiệp cần phải thiết lập riêng một ban chuyên môn TQM để đào tạo nhận thức,
xây dựng kỹ năng cho toàn bộ nhân viên của công ty. Bên cạnh đó thì ban chuyên môn
TQM cũng cần phải có trách nhiệm giám sát đồng thời phải đảm bảo các phòng ban thực
hiện theo đúng quy trình đã đề ra theo chương trình quản lý chất lượng toàn diện.

24
Bước 3: Xây dựng kế hoạch tổng thể triển khai TQM

Kế hoạch tổng thể triển khai TQM phải được hoạch định qua nhiều giai đoạn và các hoạt
động cụ thể. Đồng thời doanh nghiệp cần phải lên kế hoạch chi tiết trong đó phải có yêu
cầu về nguồn lực cũng như trách nhiệm của mỗi bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 4: Truyền thông về chương trình

Để thu hút nhân viên tham gia và thực hiện chương trình theo đúng kế hoạch đã đề ra thì
doanh nghiệp cần phải có những hoạt động truyền thông về TQM đến các thành viên
trong tổ chức.

Bước 5: Đánh giá hiệu quả về mặt kinh tế của chương trình TQM

Doanh nghiệp cần xác định được mức chi phí cụ thể để thực hiện từng giai đoạn trong hệ
thống TQM đánh giá hiệu quả về kinh tế mà TQM mang lại cho doanh nghiệp để có thể
đưa ra những phương án hành động chuẩn xác.

Bước 6: Xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết

Những chính sách, kế hoạch và mục tiêu đề ra cho từng phòng ban cần phải được thiết
lập một cách chi tiết và đảm bảo sự phù hợp với những chính sách và chiến lược lớn của
cả doanh nghiệp. Các kế hoạch đặt ra cũng cần phải có tính cầu toàn và toàn dienj bao
gồm các hoạt động của doanh nghiệp.

Bước 7: Thiết lập các quy trình chất lượng

Các doanh nghiệp lên quy trình chuẩn dựa vào nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, bao
gồm những thiết kế sản phẩm, quá trính sản xuất và kiểm soát chất lượng. Doanh nghiệp
cần diễn giải tưng mong muốn của khách hàng thành những yêu cầu cụ thể, xem xét quá
trình nghiên cứu khách hàng thị trường để thiết lập chức năng cho sản phẩm.

Bước 8: Cấu trúc hệ thống phù hợp với TQM

25
Để thực hiện cấu trúc lại hệ thống cho phù hợp với mô hình quản lý chất lượng toàn diện
thì doanh nghiệp cần phải có cơ chế mỏng, hiệu quả ủy quyền cao và tự chủ tốt. Bên cạnh
đó, doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện quản lý chức năng chéo.

Bước 9: Đưa TQM vào hoạt động

Để dưa TQM vào hoạt động thì doanh nghiệp cần phải từng bước xây dựng và hoàn thiện
đồng thời còn phải duy trì hệ thống. Việc thực hiện từng bước tiêu chuẩn hóa chất lượng
toàn diện cần dựa trên tính chất doanh nghiệp và hiệu suất của các bộ phận liên quan.

Bước 10: Giám sát việc thực hiện TQM trong tổ chức

Việc giám sát thực hiện đúng các chiến lược, chính sách và mục tiêu theo TQM cần được
thực hiện bằng biện pháp đồng bộ bởi tất cả các thành viên. Việc này sẽ giúp doanh
nghiệp dễ dàng theo dõi, hạn chế sai sót, tối ưu chi phí và có những giải pháp cải tiến kịp
thời.

Bước 11: Theo dõi, đo lường, cải tiến

Doanh nghiệp tiếp tục việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo kế hoạch TQM đã
được đề ra trước đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải liên tục theo dõi, đo lường các
chỉ số và phân tích chúng so với các mục tiêu ban đầu đã đề ra để đánh giá hiệu quả triển
khai TQM. Từ đó, các phương án giúp hoàn thiện hệ thống hơn.

3.2. Ví dụ điển hình các doanh nghiệp về áp dụng thành công quản trị chất lượng

toàn diện

Toyota: là một trong những công ty hàng đầu áp dụng hệ thồng quản lý chất lượng toàn
diện thành công. Họ kiên trì tạo ra một quy trình sản xuất chất lượng cao và đảm bảo sự
hài lòng về sản phẩm cảu khách hàng thông qua việc đặt chất lượng ở vị trí trung tâm của
mọi quyết định.

26
Samsung: Samsung cũng được biết đến là một công ty thành công trong việc áp dụng
TQM. Họ đã thành công trong việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn dienj
một cách mạnh mẽ, giúp đảm bảo sự phát triển sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng
được nhu cầu cảu khách hàng.

Amazon: hệ thống quản lý chất lượng toàn diện cũng đã giúp cho Amazon trở thành một
biểu tượng công ty lớn nhất thế giới. Quy trình này giúp Amazon ứng dụng các tiêu
chuẩn chất lượng cao trong việc xử lý đơn hàng, giao hàng và chăm sóc khách hàng.

Marriott International: ngành khách sạn cũng đã tận dụng lợi ích của TQM với
Marriott International. Họ đã tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, nhằm
nâng cao trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo được sự hài lòng của họ thông qua dịch
vụ chất lượng và tiêu chuẩn cao.

Những ví dụ trên đều chỉ ra rằng áp dụng quy trình quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
có thể giúp các doanh nghiệp đạt được sự thành công và phát triển bền vững.

3.3. Những khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng TQM

Nhận thức về TQM và hạn chế từ ban lãnh đạo:

Nhận thức được xem là rảo cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp khi tiếp cận hệ thống
quản lý chát lượng toàn diện. Một cuộc khảo sát với 45 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên đại
bàn thành phố Hà Nội vho thấy 40/45 doanh nghiệp cho rằng lý do khiến cho các doanh
nghiệp này khó tiếp cận và xây dựng hệ thống TQM là do không hiểu rõ về hệ thống này.
Một trong những nguyên nhân chính của tình trạng này xuất phát từ trình độ quản lý và
trình độ quản lý chất lượng của các chủ doanh nghiệp. Họ còn quá yếu trong các kiến
thức về quản lý chất lượng cũng như áp dụng các công cụ quản lý chất lượng.

Tuy nhiêu thì hầu hết các nhà quản lý đều hiểu rằng để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì
cần phải kiểm soát tốt ở các khâu, các quy trình sản xuất các bộ phận nhưng việc quản lý
đó như thế nào, áp dụng ra sao mới thực sự là mấu chốt cảu vấn đề bới họ cũng không thể
nắm rõ được hết.

27
Trong những trường hợp như thế này thì việc triển khai TQM sẽ gặp nhiều khó khăn. Đó
cũng chính là lý do mà tại sao 42/45 doanh nghiệp khảo sát tại Hà Nội lại yêu cầu được
tư vấn và đạo tạo về TQM.

Hạn chế về tài chính

Kết quả điều tra chỉ rõ có 26/45 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội khẳng định khả năng
chi trả cho việc áp dụng hệ thống TQM. Còn 19/45 doanh nghiệp trả lời chưa sẵn sàng
chi trả cho hoạt động này, nguồn vốn tài chính của họ chủ yếu là tập trung cho hoạt động
sản xuất và kinh doanh.

Qua đó có thể thấy hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều có năng lực tài chính thấp
thể hiện ở chỗ cơ sở vật chất còn nghèo nàn, thiếu thốn, trang thiết bị kĩ thuật lạc hậu,
không có nơi sản xuất ổn định hay trình độ chuyên môn quản lý chuyên môn còn thấp. Vì
vậy, họ khó có thể đầu tư cho hoạt động sản xuất, kinh doanh chứ chưa nói tới đầu tư cho
một hệ thống quy trình quản lý chất lượng toàn diện.

Hạn chế về thói quen lao động và môi trường làm việc

Hiện nay, môi trường làm việc cảu người lao động trong các doanh nghiệp còn hạn chế.
Người lao động vẫn chưa quen với việc làm việc nhóm mà thường thích làm việc một
cách độc lập, dẫn đến việc trao đổi thông tin nội bộ không hiệu quả và đây cũng là một
trong những hạn chế khi áp dụng hệ thống TQM. Trong khi đó thì việc áp dụng hệ thống
TQM cần phải huy động sự tham gia cảu tất cả mọi người vào hoạt động cải tiến chất
lượng thông qua hoạt động của nhóm kiểm soát chất lượng.

Đồng thời, TQM còn đòi hỏi nhà quản lý cần phải xây dựng một mối quan hệ cới mở,
thân mật và phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, để việc áp dụng hệ thống
TQM đạt hiệu quả nhất thì các doanh nghiệp cần phải huấn luyện về cách thức, kỹ năng
làm việc nhóm và các công cụ cần phải áp dụng cho quá trình làm việc nhóm.

Hạn chế về công cụ quản lý

28
Việc trang bị cho người lao động các công cụ quản lý để tham gia vào quá trình cải tiến
chất lượng còn ở mức hạn chế cà chưa được chú trọng. Những người lao động trong các
nhà máy có trình độ hạn chế, hầu hết đều là công nhân phổ thông hoặc học nghề nên việc
tìm hiểu các công cụ cải tiến chất lượng cũng sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn. Trong khi
đó, hoạt động đào tạo của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế và chưa phù hợp với đối
tượng người học là những người công nhân. Vì vậy, việc triển khai hệ thống TQM cũng
gặp nhiều khó khăn và vướng mắt.

3.4. Điều kiện áp dụng TQM vào doanh nghiệp

Để giải quyết những khó khăn và xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện TQM, doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện sau:

+ TQM phải xuất phát từ tầm nhìn lãnh đạo. Lãnh đạo cần thể hiện cam kết và tạo điều
kiện để phát triển TQM trong tổ chức, đồng thời hỗ trợ trong mọi giai đoạn của việc triển
khai TQM.

+ Triển khai TQM cần được thực hiện kiên nhẫn và theo từng bước, bắt đầu từ các khu
vực hoặc bộ phận cụ thể, sau đó lan tỏa ra toàn bộ tổ chức.

+ Sẵn sàng thực hiện cải tiến và điều chỉnh tổ chức theo hướng của chương trình TQM.

+ Trao quyền và giao trách nhiệm cho cán bộ trung gian, giám sát viên, nhóm trưởng và
nhân viên, để họ có khả năng tự quản lý và thực hiện TQM một cách chủ động.

+ Xây dựng hệ thống thông tin hoạt động mượt mà và hiệu quả.

+ Phát triển chiến lược đào tạo cụ thể và thực hiện nó một cách có hiệu quả.

+ Huy động được sự hợp tác, và tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.

3.5. Giải pháp

Lãnh đạo mạnh mẽ và cam kết:

29
Lãnh đạo cần thể hiện sự quyết tâm và cam kết với TQM. Điều này có thể đảm bảo sự
ủng hộ và động viên từ các cấp lãnh đạo, giúp đội ngũ nhân viên tin tưởng và tham gia
mạnh mẽ hơn.

Khởi đầu từ các giai đoạn nhỏ:

Thay vì triển khai TQM trên toàn bộ tổ chức ngay từ đầu, doanh nghiệp có thể bắt đầu từ
các khu vực hoặc bộ phận nhỏ hơn. Điều này giúp hạn chế rủi ro và cho phép học hỏi,
điều chỉnh trước khi mở rộ hơn.

Đào tạo và phát triển:

Cung cấp đào tạo và hỗ trợ cho nhân viên về TQM, giúp họ hiểu rõ giá trị và phương
pháp. Đồng thời, phát triển chương trình đào tạo liên quan để tạo nền tảng cho việc thực
hiện TQM một cách hiệu quả.

Thay đổi văn hóa tổ chức:

TQM yêu cầu sự thay đổi về tư duy và thái độ trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một quá
trình dài hơi để thay đổi văn hóa tổ chức, từ việc thúc đẩy sự đóng góp của tất cả các
thành viên đến việc tạo sự linh hoạt trong cách làm việc.

Điều chỉnh dần dần:

Áp dụng TQM cần phải điều chỉnh dần dần theo thời gian để đảm bảo tích hợp tốt với
môi trường kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp.

Theo dõi và đánh giá:

Thực hiện hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả của TQM trong doanh nghiệp. Điều
này giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu và điều chỉnh phương pháp áp dụng theo
hướng tích cực.

Khuyến khích tham gia của mọi người:

30
Khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến từ tất cả các cấp bộ phận và nhân viên
trong tổ chức. Điều này tạo sự tương tác và hợp tác, giúp tạo nên sự hỗ trợ chặt chẽ cho
TQM.

Điều chỉnh dựa trên phản hồi:

Lắng nghe phản hồi từ nhân viên và khách hàng, và sẵn sàng điều chỉnh và cải tiến chiến
lược TQM dựa trên thông tin này.

Doanh nghiệp cần theo dõi, nhận biết và phân tích các chi phí liên quan đến chất lượng
trong toàn bộ tổ chức (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ) bằng cách xây dựng một
hệ thống kế toán giá thành. Từ đó, doanh nghiệp có thể phân phối một cách hợp lý các
khoản đầu tư vào chất lượng, bao gồm cả chi phí phòng ngừa và kiểm tra.

Đưa khía cạnh tính giá thành vào các chương trình đào tạo về chất lượng trong doanh
nghiệp làm cho mọi thành viên có khả năng hiểu rõ mối liên hệ giữa chất lượng công việc
cụ thể của họ với tình hình tài chính tổng thể của đơn vị. Đồng thời, họ cũng sẽ nhận thức
được những lợi ích thực tế nếu chi phí liên quan đến chất lượng được giảm thiểu. Điều
này thúc đẩy sự quan tâm đến chất lượng công việc của mỗi người.

Tuyên truyền trong doanh nghiệp, qua các cuộc vận động và chương trình giáo dục ý
thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng. Thông
qua việc trình bày một cách dễ hiểu về các khoản chi phí chất lượng liên quan đến công
việc, mọi người trong tổ chức có thể hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc này.

Khởi đầu một phong trào thi đua thực tế để cải tiến chất lượng, giảm thiểu chi phí sai
hỏng và tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu là một biện pháp quan trọng. Xây dựng
các tổ chất lượng cũng như các nhóm cải tiến trong doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho sự
phát triển và thúc đẩy chất lượng. Hỗ trợ, khích lệ và tiếp thu các ý tưởng mới về chất
lượng có thể được thực hiện thông qua việc áp dụng các biện pháp đánh giá, khen thưởng
và động viên kịp thời.

31
Việc áp dụng các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng là một phần quan trọng. Các
biểu đồ thống kê có thể thể hiện rõ sự tiến bộ và cải thiện chất lượng sản phẩm. Chúng
cũng cho phép chúng ta phân tích nguyên nhân gốc rễ gây ra các vấn đề về chất lượng.
Dựa vào thông tin từ các biểu đồ này, chúng ta có thể đề xuất các biện pháp khắc phục
một cách kịp thời.

Tóm lại, áp dụng TQM đòi hỏi sự cam kết và kiên trì, và việc vượt qua những khó khăn
có thể thực hiện thông qua các chiến lược cụ thể và tập trung vào sự tham gia và cải tiến
liên tục.

32
33