ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN

MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Bùi Dương Lâm

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ

SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên: VÕ THANH NGỌC

Khóa - Lớp: V123TP1MR1
MSSV: 88231020093
Lớp học phần: 23C1MAN50200109

TP. Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 10 năm 2023

 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................3
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN....................................................................................................4

I. Định nghĩa đổi mới và thay đổi ..............................................................................4

1. Thay đổi tổ chức......................................................................................................4

2. Sự đổi mới có tính đột phá.......................................................................................4

II. Những điều đang thay đổi.............................................. ........................................4
1. Sản phẩm và công nghệ.............................................. ..............................................4
1.1. Chiến lược khám phá.............................................. ..............................................5
1.2. Chiến lược hợp tác............................................. ...................................................5
1.2.1. Hợp tác từ bên trong............................................ ..............................................5
1.2.2. Hợp tác từ bên ngoài.................................................................... .....................5
1.3. Tác nhân đổi mới..................................................................................................6
2. Con người và văn hóa .............................................. ..............................................6
2.1. Đào tạo và phát triển.............................................. ..............................................6
2.2. Phát triển tổ chức.............................................. ..................................................6
2.2.1. Các hoạt động phát triển tổ chức.................................. ...................................7
2.2.2. Các bước phát triển tổ chức........................................ ....................................7
3. Thực hiện sự thay đổi.......... ............................. ....................................................8
3.1. Nhu cầu thay đổi........ ............................................. ............................................8
3.2. Kháng cự với sự thay đổi..................................... ......................................... .....8
3.3. Phân tích nguồn tạo ra áp lực .................................... .......................................8
3.4. Các chiến thuật tạo ra sự thay đổi................................. .............................. ...9
3.4.1. Truyền thông và giáo dục................................................................................9
3.4.2. Tham gia ............................................................................................................9
3.4.3. Thương lượng và đàm phán......................... .................................................9
3.4.4. Ép buộc............................................................................................. ...............9
1
3.4.5. Sự ủng hộ của các nhà quản trị............................. ............................. ...........9
B. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM............................. ............................. .................. 9
I. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam 9
II. Sự thực hiện thay đổi của một số doanh nghiệp Việt Nam............................ 11
1. Viettel............................ ............................ ............................ ............................ ...11
2. Vingroup..................................................................................................................12
4. Các doanh nghiệp khác......................................................................................... 13
C. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI VIỆT
NAM.............................................................................................................................13

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................16

2
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cách đột ngột
và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽ không còn
như trước. Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal" đòi hỏi một mô
hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồn lực để vượt
qua khó khăn hiện tại. Nếu trước đây, quản trị thay đổi toàn diện là một quá trình có thể
kéo dài từ 3-5 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽ được rút ngắn một
cách cấp thiết nhất có thể. Đại dịch COVID-19 xét theo một góc độ tích cực, đã và đang
thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ và quy trình làm việc theo hướng
chuyển sang mô hình online, công nghệ hóa và số hóa, buộc các doanh nghiệp phải
chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước. Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa
học, công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và nghệ thuật quản trị, môi
trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các
nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ,
đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn. Với những khó khăn và thách thức trong
quá trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốt lõi và nền tảng chính
cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh
của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước.

3
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN

I. Định nghĩa đổi mới và thay đổi

1. Thay đổi tổ chức

Được định nghĩa là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức.
Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc đẩy bởi các tác lực bên ngoài tổ chức chẳng
hạn như khi một khách hàng có quyền lực yêu cầu giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ
yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của chính phủ bắt đầu có
hiệu lực.
2. Sự đổi mới có tính đột phá
Đang trở thành một mục tiêu cho các công ty muốn duy trì lợi thế cạnh tranh
trên toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về sản phẩm, dịch vụ hay quy trình công nghệ
mà những đổi mới này sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những quy luật điều khiển cuộc
chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.
Tuy nhiên, sự thay đổi đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản là không dễ dàng, và
nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi thành công. Trong một số trường hợp, người
lao động không có mong muốn hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mới hay
những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị, những
người có thể biến chúng thành hiện thực. Trong một số trường hợp, các nhà quản trị
cảm nhận được những ý tưởng hay, nhưng họ lại gặp rắc rối trong việc tìm kiếm sự
hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng.
Sự thay đổi thành công đòi hỏi tổ chức phải có năng lực trong việc tạo ra và triển
khai các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành
một tổ chức lưỡng năng.
Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ chức phải kết hợp chặt chẽ các
cấu trúc và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả việc
triển khai có tính hệ thống các đổi mới.
Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt và cho phép người nhân viên
nhiều quyền tự chủ hơn sẽ tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng. Tuy nhiên,
những điều kiện này thường tạo sự khó khăn cho việc thực hiện thay đổi bởi vì người
nhân viên hầu như ít có tính tuân thủ. Với cách tiếp cận lưỡng năng, các nhà quản trị
sẽ khuyến khích sự linh động và tự do để cải tiến và đề xuất những ý tưởng mới trong
những bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ sẽ áp dụng một cách tiếp cận chuẩn hóa,
tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới.
II. Những điều đang thay đổi
1. Sản phẩm và công nghệ
Sự đổi mới liên quan đến sự sống còn của một công ty là việc giới thiệu các sản
phẩm mới ra thị trường. Thay đổi sản phẩm là sự thay đổi trong hoạt động của các sản
phẩm và dịch vụ của công ty và là cách chủ yếu để tổ chức thích ứng với những thay
4
đổi của thị trường.Những thay đổi về công nghệ, không thể tách rời với những thay
đổi về sản phẩm và dịch vụ, là những thay đổi trong quy trình sản xuất của tổ chức.
Các thay đổi về tổ chức được thực hiện liên tục để làm cho việc tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ hiệu quả hơn và năng suất hơn.
1.1. Chiến lược khám phá
Các nhà quản lý thường hoạch định chiến lược khám phá trong môi trường
khuyến khích sự sáng tạo và ý tưởng mới. Các tổ chức thường tìm kiếm những nhân
viên sáng tạo vì sự sáng tạo là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của một tổ
chức. Tuy nhiên,mọi người đều có một khả năng sáng tạo tiềm ẩn, và vai trò của người
quản lý là tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo.
Các tổ chức đổi mới yêu cầu cấu trúc linh hoạt. Trong những tình huống phân
chia trách nhiệm không rõ ràng, các cá nhân cần phải có khả năng xác định trách
nhiệm củariêng mình, và nhiều lĩnh vực được trộn lẫn. Các nhà quản lý cần biết về
quản lý rủi ro và thử nghiệm. Ngoài ra, bạn cần biết cách phân công nhân viên vào các
dự án khác nhau.Điều này giải phóng tất cả mọi người khỏi bị giới hạn trong những
nhiệm vụ lặp đi lặp lại,đ ơn điệu và sợ mắc lỗi cản trở tư duy sáng tạo. Nghiên cứu cho
thấy rằng đổi mới thànhcông thường đi kèm với tỷ lệ lỗi cao.
Các nhà đổi mới thường tiếp cận các ý tưởng từ đầu, khuyến khích việc hình
thành ý tưởng từ bên dưới và để những ý tưởng đó được lắng nghe từ phía trên và
được thực thi bởi các nhà lãnh đạo.
Việc thực thi các ý tưởng cũng rất quan trọng vì các ý tưởng không được thực
hiện được coi là vô dụng. Thật không may, nghiên cứu cho thấy rằng các ý tưởng của
nhân viên chỉ được thực hiện trung bình sáu năm một lần.
1.2. Chiến lược hợp tác
1.2.1. Hợp tác từ bên trong
Đổi mới thành công đòi hỏi làm việc theo nhóm từ nhiều bộ phận. Những thất
bại trong đổi mới thường do sự phối hợp không hiệu quả.
Một mô hình đổi mới thường được sử dụng là mô hình liên kết theo chiều ngang.
Mô hình này cho thấy các bộ phận như nghiên cứu, tiếp thị, bán hàng và sản xuất nên
làm việc cùng nhau trong cùng một tổ chức để phát triển các sản phẩm và công nghệ
mới. Mọi người trong các bộ phận này gặp nhau thường xuyên theo nhóm để trao đổi
ý kiến và giải quyết vấn đề cùng nhau. Thông qua quá trình này, các nhóm phát triển
sản phẩm xâydựng và duy trì mối quan hệ bền chặt với khách hàng của họ.
Mô hình liên kết theo chiều ngang càng trở nên quan trọng hơn trong môi trường
kinh doanh nhiều áp lực ngày nay, nơi tốc độ tiếp cận thị trường được coi là vũ khí
chiến lược then chốt.
1.2.2. Hợp tác từ bên ngoài
Để tìm và phát triển những ý tưởng mới, các tổ chức không chỉ cần xem xét nội
bộ. Một số tổ chức thành lập liên doanh hoặc liên minh chiến lược với những tổ chức
khác để nâng cao hiệu quả đổi mới của họ.
5
 Các công ty thành công thường tìm cách kết hợp trực tiếp mong muốn của khách
hàng, đối tác chiến lược, nhà cung cấp hoặc các bên bên ngoài vào quy trình phát triển
sản phẩm và dịch vụ của họ.
Một trong những xu hướng nóng nhất là 'sáng tạo mở'. Trái ngược với “sáng tạo
đóng”, tạo ra ý tưởng trong tổ chức và phát triển, sản xuất, tiếp thị và phân phối sản
phẩm, “sáng tạo mở” tìm kiếm nhiều ý tưởng mới từ bên ngoài tổ chức và thậm chí cả
ngành và thương mại hóa nó.
Sự ra đời của Internet đã giúp cho việc tiếp cận ý kiến của mọi người trên thế giớitrở
nên dễ dàng hơn. Điều này cho phép công ty nhận được vô số ý tưởng từ hàng ngàn và
hàng triệu người trong quá trình đổi mới.
1.3. Tác nhân đổi mới
Ban quản lý đồng ý rằng không có sản phẩm mới nào sẽ được chấp thuận trừ khi
có người bảo vệ chúng. Người bảo vệ những ý tưởng mới là người nhận ra nhu cầu đổi
mới và ủng hộ sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức.
Sự thay đổi không thể cứ thế diễn ra, cần có nỗ lực và sự nhiệt tình của con
người để tạo ra những ý tưởng mới. Đằng sau sự thành công của sản phẩm mới luôn là
một sự bảo vệ quyết liệt.
Một cách khác để thúc đẩy tinh thần trong công ty của bạn là thành lập một
nhóm dự án. Đội ngũ này là một đơn vị độc lập với các đơn vị khác trong tổ chức và
chịu trách nhiệm phát triển các ý tưởng quan trọng và đổi mới. Các nhóm dự án này
được giải phóng khỏi những ràng buộc để giải phóng sức sáng tạo của các thành viên.
Các nhóm này thường nhỏ và có cấu trúc linh hoạt đặc trưng của các tổ chức đổi mới.
Một đơn vị đặc biệt của nhóm phát triển dự án mới là một đơn vị nghiên cứu độc lập.
Đây là một nhóm nhỏ, phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao và thường giữ bí
mật,tập trung vào những ý tưởng đột phá trong kinh doanh.
Các tổ chức có thể tạo quỹ phát triển dự án mới để cung cấp nguồn lực cho các cá
nhân hoặc nhóm để phát triển sản phẩm hoặc ý tưởng kinh doanh mới.
2. Con người và văn hóa
Thay đổi con người và văn hóa có nghĩa là thay đổi cách mọi người suy nghĩ.
Điều này thường chỉ liên quan đến một vài người, nhưng nó liên quan đến toàn bộ tổ
chức. Tuy nhiên, không dễ để thay đổi con người và văn hóa một cách đáng kể. Hai
cách hiệu quảnhất để làm cho quá trình này thành công là thực hiện các chương trình
đào tạo và pháttriển đồng thời tiến hành phát triển tổ chức.
2.1. Đào tạo và phát triển
Đây là một cách phổ biến để thay đổi suy nghĩ của mọi người. Các công ty luôn
muốn đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được tiếp cận với đào tạo và phát triển,
nhưng họtin rằng hành vi và thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng đến mọi người
trong tổ chức,dẫn đến thay đổi văn hóa. Do đó, các tổ chức thường tập trung vào đào
tạo và phát triểnlãnh đạo.
2.2. Phát triển tổ chức

6
 Phát triển tổ chức là quá trình thay đổi có chủ ý và có hệ thống nhằm nâng
caonăng lực và hiệu quả của tổ chức bằng cách sử dụng những hiểu biết và kỹ thuật
khoa học hành vi. Điều chỉnh năng lực và hiệu quả của tổ chức để thích ứng với môi
trường, cải thiện các mối quan hệ nội bộ, tăng cường năng lực học tập và học hỏi. Cải
thiện kỹ nănggiải quyết vấn đề của bạn.
Phát triển tổ chức giúp các công ty giải quyết các vấn đề phổ biến hiện nay:
M&A,suy thoái và trẻ hóa tổ chức, quản lý xung đột, v.v.
Cách tiếp cận này có thể giải quyết nhiều vấn đề khác nhau, nhưng để tạo ra giá
trịthực sự cho công ty và nhân viên, các nhà phát triển của tổ chức phải có tầm nhìn xa
để giải quyết các vấn đề cụ thể.
2.2.1. Các hoạt động phát triển tổ chức
• Thực hiện các hoạt động xây dựng đội trong tổ chức qua đó làm gia tăng sự
gắn kết giữa các thành viên.
• Thực hiện các hoạt động phản hồi thông tin từ các nghiên cứu điều tra đểmọi
người hiểu được các khúc mắc trong quá trình nghiên cứu về sự đổimới từ đó
thực hiện sự hòa nhập vào quá trình đổi mới.
• Thực hiện các can thiệp vào các nhóm có quy mô lớn: Tổ chức tiến hành tổ
chức các nhóm lớn bao gồm các thành viên từ những bộ phận bên trong vàcó
thể có các đối tượng hữu quan từ bên ngoài để thảo luận các vấn đề các cơ hội
các kế hoạch cho sự thay đổi.
2.2.2. Các bước phát triển tổ chức
Làm tan băng: Đây là giai đoạn đầu của việc phát triển tổ chức, giai đoạn cần
phảilàm cho mọi người trong toàn thể tổ chức nhận thức được các vấn đề và nhu cầu
thay đổi.
Làm tan băng có thể bắt đầu khi các nhà quản trị thể hiện tính khẩn cấp trong việc
mong muốn điều chỉnh những sai lệch trong hành vi hay cải thiện kết quả hiện tại để
đạt đượckết quả mong đợi. Giai đoạn này thường đi kèm với việc chẩn đoán, việc này
thườngđược thực hiện bởi các chuyên gia bên ngoài và người này được gọi là tác nhân
thay đổi.Các chuyên gia thay đổi sẽ thu thập và phân tích thông tin thông qua hình
thức phỏng vấn,điều tra bằng bảng câu hỏi và quan sát thông qua các cuộc họp. Việc
chẩn đoán sẽ xácđịnh được phạm vi và mức độ của các vướng mắc trong tổ chức và
giúp giải phóng tư duy của các nhà quản trị thông qua việc làm cho họ nhận thức về
các vấn đề trong hành vi củahọ.
Tạo sự thay đổi: Quá trình này còn được gọi là quá trình can thiệp mà trong đó,
các tác nhân thay đổi sẽ triển khai các kế hoạch cụ thể về việc đào tạo các nhà quản trị
và người nhân viên
Tái đóng băng: Giai đoạn cuối cùng xảy ra khi các cá nhân đã có sự thay đổi về
thái độ và hành vi, và họ đã được khen thưởng vì những điều đó. Các nhà quản trị cần
cho nhân viên thấy được sự thay đổi tích cực, chúc mừng và khen thưởng họ. Trong
giai đoạn này, người nhân viên bắt đầu quen dần nhìn những sự thay đổi như là những
7
chuẩn mực,là một bộ phận hợp thành cho sự vận hành của tổ chức. Từ đây, tổ chức ổn
định sau thay đổi.
3. Thực hiện sự thay đổi
Những thay đổi không phải lúc nào cũng được nhân viên chấp nhận và không rõ
tại sao. Các nhà quản lý cần nhận ra lý do tại sao nhân viên chống lại sự thay đổi,
khiến học hấp nhận sự thay đổi và thực hiện hành động để tăng cường hợp tác và quản
lý thay đổi thành công.
3.1. Nhu cầu thay đổi
Hầu hết mọi người có xu hướng không muốn thay đổi trừ khi họ cảm thấy có vấn
đề hoặc khủng hoảng, nhưng hầu hết các vấn đề của tổ chức là tinh vi và thường khó
phát hiện, vì vậy các nhà quản lý nên biết khi nào cần thay đổi trước khi quá muộn cần
làm.Chúng ta có thể nói rằng nhu cầu thay đổi phát sinh khi có khủng hoảng
vì kế hoạch không được thực hiện và mọi thứ không đi đúng hướng.
3.2. Kháng cự với sự thay đổi
Con người phản kháng lại sự thay đổi do nhiều nguyên nhân khác nhau, và
việcthấu hiểu những nguyên nhân đó giúp các nhà quản trị có thể thực hiện sự thay đổi
hiệu quả hơn. Đây là một số nguyên nhân làm xuất hiện việc kháng cự thường thấy:
• Lợi ích cá nhân: Đây là trở ngại lớn nhất cho việc thay đổi tổ chức. Con
người thường kháng cự với sự thay đổi vì họ luôn mặc định rằng nó sẽ ảnh
hưởng đến lợi ích của cá nhân họ. Có thể thật sự hay chỉ là cảm nhận của
các nhân viên, khi có sự thay đổi nào đó, nó sẽ khiến họ phải làm việc
nhiều hơn hay đe dọa tới quyền lực, đặc quyền, thu nhập, v.v của chính họ.
• Sự thiếu thông tin và niềm tin: Các thành viên do thiếu thông tin nên không
hiểu được lý do và nội dung của sự thay đổi từ đó dẫn đến sự cản trở
thayđổi. Hay đơn giản chỉ là mối quan hệ của họ với những người bảo vệ
những ý tưởng đổi mới không tốt thì sự kháng cự cũng sẽ xuất hiện
• Sự không chắc chắn: Khi một người thiếu thông tin về một điều gì đó, họ
sẽc ó khuynh hướng lo sợ về điều đó, trong việc thiếu thông tin về sự thay
đổi,họ sẽ lo lắng rằng không biết liệu rằng mình có khả năng đáp ứng yêu
cầucủa quy trình hay công nghệ mới không, điều này có thể dẫn đến nỗi sợ
mất thể diện hay mất chính công việc của mình.
• Sự đánh giá khác nhau giữa người khởi xướng sự thay đổi và những người
chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Tuy nhiên, những nhà quản trin không
nênphớt lờ các sự phản kháng mà phải xác định được nguyên nhân gây ra
và đề xuất những chiến lược để có được sự chấp nhận từ những người thực
hiện.
3.3. Phân tích nguồn tạo ra áp lực
Thay đổi là kết quả của sự tương tác giữa lực thúc đẩy và lực cản trở. Các lực
thúc đẩy có thể được xem như là các cơ hội và vướng mắc tạo cơ hội thay đổi tổ chức.
Các lực cản trở là những rào cản hiển nhiên đối với sự thay đổi.
8
 Khi sự thay đổi được trình bày, các nhà quản trị cần phân tích các tác lực dẫn
đến sự thay đổi và các tác lực dẫn đến kháng cự với sự thay đổi. Việc và các tác lực
dẫn đến kháng cự với sự thay đổi sẽ giúp các tác lực thúc đẩy ngày càng mạnh hơn
đến mức đủ sức thực hiện sự thay đổi
3.4. Các chiến thuật tạo ra sự thay đổi
3.4.1. Truyền thông và giáo dục
Truyền thông giáo dục được sử dụng khi thông tin mạnh mẽ và cung cấp nền
tảng cần thiết cho sự thay đổi cho cả những người thực hiện thay đổi và những người
chống lại sự thay đổi.
Giáo dục là rất quan trọng trong một tổ chức khi nhân viên cần tiếp thu kiến thức
mới. Điều quan trọng cần lưu ý là giao tiếp điều hành phải chạm đến trái tim và tâm trí
của nhân viên. Mọi người có nhiều khả năng thay đổi hành vi của họ nhất khi họ hiểu
lýdo của sự thay đổi và nhìn thấy bức tranh lớn của sự thay đổi tích cực.
3.4.2. Tham gia
Sự tham gia bao gồm thực hiện thay đổi và liên quan đến những người có khả
năng từ chối thay đổi để giúp định hình sự thay đổi. Cách tiếp cận này mất rất nhiều
thời gian,nhưng nó đáng để đánh đổi vì nó khiến người thực hiện hiểu rõ hơn và cam
kết thay đổiđể đổi lấy kết quả.
3.4.3. Thương lượng và đàm phán
Thương lượng là một phương pháp có tính chính thức hơn để đạt được sự hợp
tác.Thương lượng là việc đàm phán, trao đổi để có được sự chấp thuận cho những thay
đổi mong đợi.
3.4.4. Ép buộc
Ép buộc là việc nhà quản trị dùng quyền lực của mình để bắt buộc người nhân
viên phải thay đổi, những người kháng cự chỉ có hai lựa chọn: thực hiện hoặc sẽ bị
trừng phạt. Đây là phương pháp không được khuyến khích vì sẽ khiến người nhân viên
nghĩ mình là nạn nhân và cảm thấy không hài lòng với nhà quản trị, việc này có thể
mang lại rất nhiều hậu quả.
3.4.5. Sự ủng hộ của các nhà quản trị
Sự ủng hộ của các nhà quản trị cấp cao là cơ sở để tất cả nhân viên trong công
tynhận ra rằng sự thay đổi là rất quan trọng đối với tổ chức. Sự ủng hộ này đặc biệt
quan trọng khi các thay đổi ảnh hưởng đến nhiều bộ phận hoặc đơn vị trong tổ chức
hoặc khicác nguồn lực cần được phân bổ lại giữa các bộ phận. Nếu không có sự ủng
hộ của cácnhà quản lý này, các kế hoạch đổi mới có thể dễ dàng bị vướng vào các
xung đột giữa cácbộ phận và các chỉ dẫn xung đột từ các nhà quản lý cấp dưới.
B. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
I. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam
9
 Với sự chuyển đổi cơ chế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực dẫn đến
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Thị trường biến động không ngừng làm
cho nhu cầu, thói quen, sở thích của người tiêu dùng trở nên phong phú và đa dạng. Vì
lý do đó, nếu không muốn bị suy thoái và đào thải ra khỏi thị trường, các công ty bắt
buộc phả ithay đổi và bắt kịp xu hướng ngày nay. Dù vậy, nhiều công ty, doanh nghiệp
trên lãnh thổ Việt Nam đã có những đổi mới công nghệ cũng như sản phẩm một cách
thành công, đặc biệt là các công ty, tập đoàn lớn.
Tuy nhiên, hầu hết các công ty Việt Nam hiện nay là doanh nghiệp vừa và nhỏ
(chiếm gần 97% tổng số công ty của cả nước). Năng lực sản xuất của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam còn nhiều hạn chế do chưa cập nhật được diễn biến thị
trường, công nghệ cũng như nguồn vốn hạn chế. Thực trạng chung của các công ty
này là sử dụng côngnghệ lạc hậu, năng suất lao động quá thấp so với các nước
trong khu vực, thiếu kinh nghiệm quản lý, nguồn nhân lực trẻ, v.v. Do đó, hoạt động
đổi mới công nghệ chưa thực sự diễn ra thành công.
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định phê duyệt Chương trình chuyển
đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, với mục tiêu trong 10 năm
tới Việt Nam sẽ thuộc nhóm 50 nước dẫn đầu về Chính phủ Điện tử, Kinh tế số đóng
góp 30% GDP, năng suất lao động hàng năm tăng tối thiểu 8%. Tuy nhiên, theo như
khảo sát củaViện Đánh giá khoa học và Định giá công nghệ (Bộ Khoa học và Công
nghệ) cho biết:“Chỉ có 23% số các doanh nghiệp được điều tra có hoạt động đổi mới,
cải tiến công nghệ.Trong khi đó, “theo khảo sát của Chương trình Phát triển Liên Hợp
quốc và Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, thì: “Tỷ lệ nhập khẩu công
nghệ của Việt Nam hiện chỉ ở mức 10% (thấp hơn nhiều so với con số trung bình 40%
của các nước đang phát triển)”.Kết quả này cũng đã phần nào phản ánh tình trạng
chậm đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ với tiềm lực tài chính yếu.
Nhưng có một điều không thể phủ nhận là các công ty Việt Nam rất sáng tạo,
nhạy bén, linh hoạt và năng động khi đưa ý tưởng của mình ra thị trường. Trong những
năm gần đây, một số công ty có xu hướng “chuyển đổi số”, tức là chuyển đổi từ các
mô hình và hoạt động kinh doanh truyền thống sang các mô hình kinh doanh sử dụng
các công nghệ số hiện đại nhằm mục đích thay đổi phương thức vận hành, bộ máy
quản lý, mô hình kinh doanh, quy trình làm việc, v.v.
Qua đại dịch Covid-19, chúng ta có thể thấy rằng “chuyển đổi số” là giải pháp
tốiưu, là quyết định sáng suốt để tồn tại và ổn định trong hoàn cảnh đó. Cũng trong
thời gian này, làn sóng chuyển đổi kỹ thuật số diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ hơn
bao giờ hết.
Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã tích cực, chủ động tìm ra hướng đi mới,
ứng dụng chuyển đổi số trong quá trình hoạt động kinh doanh để có thể duy trì và phát
huy tối đa hoạt động sản xuất kinh doanh. Có thể rõ ràng nhất khi mà thương mại điện
tử đã và đangphát triển bùng nổ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ
vẫn còn đang chật vật trong quá trình vạch ra chiến lược theo mô hình kinh tế số này.

10
 Dưới đây là một số ví dụ cho thực trạng quản trị sự thay đổi trong các doanh
nghiệp Việt Nam
II. Sự thực hiện thay đổi của một số doanh nghiệp Việt Nam
1. Viettel
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn Thông Quân đội là một tập đoàn Viễn thông và
Công nghệ lớn ở Việt Nam, có lẽ cái tên này không còn quá xa lạ. Sản phẩm nổi bật
nhất củaViettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile. Hiện nay, Viettel đang được
đánh giá làTop 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới.
Với việc đổi mới trở thành yếu tố then chốt trong sự tồn tại và phát triển của bất
kỳ công ty nào, Viettel đang từng bước đổi mới để đạt được vị thế của một công ty lớn
trên toàn cầu. Trong quá trình định hình mô hình kinh doanh mới, Viettel đã thực hiện
những thay đổi lớn về cơ cấu. Sau khi chuyển đổi từ một công ty viễn thông, Viettel đã
trở thành một tập đoàn công nghệ với bốn bộ phận chính. Giải pháp công nghệ thông
tin và dịch vụ số (dịch vụ hạ tầng, giải pháp công nghệ thông tin, an ninh mạng, không
gian mạng, tài chính số, truyền thông số và giải trí); nghiên cứu sản xuất công nghiệp
công nghệ cao (công nghiệp quốc phòng, dân dụng); giao hàng, hậu cần và thương
mại. Tất nhiên, Viettel luôn cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh trong quá trình nghiên
cứu đổi mới này.
Chính vì nỗ lực và sự kiên trì này, Clarivate, tổ chức quốc tế hàng đầu về phân
tích chất lượng nghiên cứu khoa học, đã xếp hạng Viettel là đơn vị được đánh giá có
ảnh hưởng nhất đến đổi mới sáng tạo tại khu vực Nam và Đông Nam Á năm 2021. Về
nghiên cứu và sản xuất, công ty sở hữu toàn bộ thiết bị mạng viễn thông thuộc loại lớn
nhất, tiên tiến nhất Việt Nam và đứng trong top 30 thế giới. Nhờ nỗ lực của Viettel,
Việt Nam đãphát triển thành công 5G trong vòng chưa đầy ba năm sau khi công nghệ
này ra mắt vào năm 2018, đứng trong nhóm sáu quốc gia hàng đầu. Trung bình, một ý
tưởng mới được đưa ra mỗi giờ. Trong đó, có hơn 10.000 sáng kiến, ý tưởng được
công nhận với lợi nhuận trên 5,3 nghìn tỷ đồng. Viettel hiện có 56 bằng sáng chế tại
Việt Nam, 11 bằng sáng chế tại Mỹ, 220 công nghệ cốt lõi, 150 công bố khoa học, v.v.
Đến năm 2025, công ty đặt mục tiêu nộp khoảng 470 đơn đăng ký.
Trong thập kỷ qua, sự trỗi dậy của các đế chế công nghệ đã mở rộng và thu
hẹp“lãnh thổ” truyền thống của ngành viễn thông. Điều này sẽ làm giảm đáng kể giá
trị của các thương hiệu lớn trong ngành viễn thông quốc tế. Năm 2010, các ứng dụng
gọi thoại và video thực sự đe dọa ngành viễn thông. Viettel đã nhanh chóng nhận ra
điều này vànhanh chóng thực hiện một cuộc chuyển đổi toàn diện. Vào năm 2020,
công ty sẽ gần như hoàn thành việc chuyển đổi từ một tập đoàn viễn thông sang một
nhà cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số.
Năm 2020, tổng doanh thu dịch vụ số của Viettel sẽ tăng 27,7% so với năm
2019. Con số này cao gấp đôi tốc độ tăng trưởng của ngành công nghệ thông tin
Việt Nam(14,7%). Đặc biệt, giá trị thương hiệu của Viettel đã tăng gấp đôi kể từ năm
2018, kể từ khi quyết định chuyển mình thành công ty tiên phong và dẫn đầu trong
việc kiến tạo xã hội số theo cách thức tiên phong và sáng tạo. Là người đứng đầu, ông

11
Tào Đức Thắng -chủ tịch kiêm tổng giám đốc Viettel luôn tự tạo ra sức ép lớn và đòi
hỏi cách làm đột phá,sáng tạo. Theo quan điểm của ông, các công ty trước tiên phải
đặt ra những mục tiêu đầy thách thức và tìm cách đạt được những bước đột phá. Thứ
hai, các công ty phân chia phần lớn công việc. Thứ ba, Viettel phải gắn sự đổi mới vào
tiềm thức của mỗi cán bộ, nhân viên và chỉ huy. Chủ tịch Viettel cho biết, trong tầm
nhìn của Viettel, mục đích của đổi mới không phải để làm giàu. Thay vào đó, những
sáng kiến này sẽ mang lại sự thịnh vượng cho cả Viettel và xã hội và người dân. Vì
vậy, khi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, Viettel luôn phải tính đến khả năng ứng dụng
và tính phù hợp tài chính cho mặt bằng chung, bên cạnh việc đảm bảo lợi nhuận có
thể bù đắp và tái đầu tư. Từ những điều trên,không khó để lý giải tại sao Viettel lại lớn
mạnh như bây giờ.
2. Vingroup
Vingroup được coi như một trong những tập đoàn kinh doanh đa ngành hàng đầu
của Việt Nam, với các lĩnh vực hoạt động chính bao gồm bất động sản,bán lẻ, sản xuất
và kinh doanh ô tô, dịch vụ giải trí và du lịch, giáo dục và y tế. Trong quá trình phát
triển, Vingroup đã không ngừng thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình,
nhằm đáp ứng với yêu cầu của thị trường và thời đại 4.0. Một trong những phương án
mà Vingroup quản trị sự thay đổi là thông qua chiến lược mở rộng và đa dạng hóa các
lĩnh vực kinh doanh. Từ lĩnh vực bất động sản, Vingroup đã mở rộng sang lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh ô tô, bán lẻ, giáo dục và y tế. Đây là một chiến lược đúng đắn,
giúp tập đoàn tận dụng được các tiềm năng phát triển từ các lĩnh vực mới, tăng cường
sức cạnh tranh và giúp tập đoàn phát triển một cách bền vững. Để đáp ứng với sự thay
đổi của thị trường và thời đại 4.0, Vingroup cũng đã đẩy mạnh nghiên cứu và ứng
dụng các công nghệ tiên tiến vào hoạt động kinh doanh của mình. Vingroup đã
triển khai rất nhiều dự án công nghệ cao trong lĩnh vực bất động sản, từ việc sử dụng
công nghệ thông minh trong quản lý và vận hành các tòa nhà đến việc triển khai các
giải pháp công nghệ mới như công nghệ ứng dụng thực tế ảo (AR) và thực tế tăng
cường (VR) trong quá trình tiếp thị và bán hàng. Điều này giúp Vingroup nhanh chóng
thích nghi với các thay đổi trong thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt
được kết quả kinh doanh tích cực.
Như đã đề cập ở trên, trong quá trình đổi mới và phát triển, Vingroup đã đưa ra
nhiều quyết định quan trọng nhằm thích nghi với thị trường và nhu cầu của khách
hàng. Một trong những quyết định đó là tập trung vào lĩnh vực bất động sản và du lịch,
từ đó tiếp tục đẩy mạnh các dự án lớn như Vinhomes, Vincom Center, Vinpearl,
VinUni, Vinmec, VinSmart, và VinFast. Đặc biệt, Vingroup đã chú trọng vào việc đầu
tư vào lĩnh vực công nghệ và sản phẩm thông minh với sự ra đời của VinFast. VinFast
là công ty con của Vingroup, là nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam. Sản phẩm
của VinFast đã được đánh giá cao về không chỉ về thiết kế mà còn về chất lượng của
khách hàng trong và ngoài nước.
Về VinFast - đây là thương hiệu xe hơi của Tập đoàn Vingroup - được thành lập
vào năm 2017 với mục tiêu trở thành một nhà sản xuất ô tô hàng đầu tại Việt Nam và
trên thế giới. Nhận thấy được tiềm năng phát triển của xe tự hành VinFast đã đầu tư
hơn 3,5 tỷ USD để xây dựng một khu công nghiệp sản xuất ô tô tại thành phố Hải
12
Phòng, Việt Nam. Khu công nghiệp này có khả năng sản xuất 250.000 xe mỗi năm và
được trang bị công nghệ hiện đại để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng và an toàn quốc tế.
VinFast hiện đang sản xuất các dòng xe khác nhau bao gồm VinFast Lux SA2.0,
VinFast Lux A2.0, VinFast Fadil, và VinFast President - mẫu sedan hạng sang đầu tiên
của VinFast được ra mắt vào năm 2021. Ngoài ra, VinFast còn đầu tư vào nghiên cứu
và phát triển công nghệ xe hơi điện và tự động hóa. Các mẫu xe điện của VinFast bao
gồm VinFast VF e34 và VinFast VF e35 được sản xuất tại Nhật Bản và xuất khẩu sang
thị trường châu Âu. VinFast đã được đánh giá cao về thiết kế và chất lượng sản phẩm,
đặc biệt là trong thị trường Việt Nam. Trong năm 2020, VinFast đã bán được hơn
30.000 chiếc xe trên thị trường Việt Nam, giúp thương hiệu này trở thành thương hiệu
ô tô hàng đầu tại Việt Nam.
4. Các doanh nghiệp khác
Ngoài các doanh nghiệp trên, có rất nhiều doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực
khác như Masan Group, TH Group , Vinamilk cũng đã đổi mới công nghệ sản xuất để
đưa ra thị trường những mẫu mã sản phẩm tốt hơn, chất lượng hơn, từ đó nâng cao
chất lượng, doanh thu của doanh nghiệp. Lấy ví dụ như sản phẩm mì ăn liền Omachi
của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan, là thành viên của Masan Group, đã kết
hợp giữa sự cải tiến về sản phẩm và quy trình công nghệ để chế biến ra sợi mì khoai
tây, mà theo như các nhà khoa học Anh quốc, chất kukoamine có trong khoai tây rất
có lợi cho sức khoẻ. Ngoài ra, nhà sản xuất cũng điều chỉnh lượng dầu hợp lý trong
quá trình chiên sợi mì, để đáp ứng tâm lý chung của khách hàng khi sử dụng sản phẩm
ăn liền là sợ bị nóng trong người.
C. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI VIỆT
NAM
Tổng quan lại Quản trị sự thay đổi là một trong những vấn đề quan trọng đối với
các doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường đang thay đổi rất nhanh, đặc biệt là trong
bối cảnh đại dịch COVID-19 vừa qua. Để quản trị tốt sự thay đổi, các doanh nghiệp
Việt Nam cần áp dụng các giải pháp như thiết lập kế hoạch quản trị sự thay đổi, nâng
cao năng lực cạnh tranh, tạo động lực cho nhân viên, áp dụng công nghệ tiên tiến,
quản lý rủi ro và tăng cường quản lý tài chính. Theo đó thì mô hình “8 bước thay đổi
của John Kotter” là nội dung không thể thiếu khi nói về giải pháp của quản trị sự thay
đổi. Đây là một trong những mô hình được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp
trên toàn thế giới và đã giúp nhiều doanh nghiệp thành công trong việc quản trị sự thay
đổi.
Bước đầu tiên, John Kotter đề cập đến việc tạo ra một nền tảng cho sự thay đổi. Thông
qua biến đổi trên thị trường, nhà lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty, muốn tối đa hóa sản phẩm thì phải loại bỏ những sảnphẩm cạnh tranh yếu và
phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường. Các doanh nghiệp cần phải xác định rõ các
giá trị, mục tiêu, và chiến lược của mình để đảmbảo rằng sự thay đổi sẽ phù hợp với
định hướng chung của doanh nghiệp.
Bước thứ hai là tạo ra một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ. Điều này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải chọn ra những người có kinh nghiệm và kỹ năng quản lý sự thay đổi, đồng
13
thời tạo ra một môi trường để nhân viên có thể đóng góp ý kiến và tham gia vào quá
trình thay đổi.
Bước thứ ba là xây dựng một chiến lược thay đổi chi tiết. Các doanh nghiệp cần
phải xác định rõ mục tiêu, kế hoạch, và phương thức thực hiện sự thay đổi. Các kế
hoạch cần được đưa ra một cách rõ ràng và minh bạch để tất cả các nhân viên trong
doanh nghiệp đều hiểu và thực hiện đúng.
Bước thứ tư là truyền tải thông tin về sự thay đổi đến toàn bộ nhân viên. Các
doanh nghiệp cần phải sử dụng nhiều kênh thông tin khác nhau như hội nghị, email,
trang web, hoặc các cuộc họp trực tuyến để truyền tải thông tin đến toàn bộ nhân viên.
Việc này sẽ giúp các nhân viên hiểu rõ về mục tiêu và thấy được tầm nhìn, chiến lược
mà ban lãnh đạo muốn truyền tải.
Bước thứ năm là đưa ra các hoạt động thực tiễn để thực hiện sự thay đổi. Các
hoạt động này bao gồm việc đào tạo nhân viên, cung cấp tài nguyên và côngcụ hỗ trợ,
thực hiện các dự án thử nghiệm, và đưa ra các chính sách và quy định mới để thúc đẩy
sự thay đổi. Bước thứ sáu là tạo ra một môi trường hỗ trợ sự thay đổi. Các doanh
nghiệp cần tạo ra một môi trường hỗ trợ sự thay đổi bằng cách tạo ra các kênh giao
tiếp mở, khuyến khích phản hồi từ các nhân viên, và đưa ra các giải pháp để giảm
thiểu rủi ro trong quá trình thay đổi.
Bước thứ bảy là đánh giá và điều chỉnh quá trình thay đổi. Các doanh nghiệp cần
thường xuyên đánh giá quá trình thay đổi và điều chỉnh nếu cần thiếtđể đảm bảo rằng
sự thay đổi đang được thực hiện đúng cách và đạt được mục tiêu đề ra. Tận dụng sự
tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay thay đổi những hệ thống không phù hợp với mục
tiêu mới của công ty.
Bước cuối cùng là duy trì và củng cố sự thay đổi. Các doanh nghiệp cần tạo ra
các chính sách và quy định mới để đảm bảo rằng sự thay đổi được duy trì và củng cố
sau khi đã hoàn thành. Chia sẻ những câu chuyện thành công trong quá trình thay đổi,
những giá trị cốt lõi của sự thay đổi mỗi khi tuyển dụng và đào tạo. Bên cạnh đó, hãy
ghi nhận và khen thưởng những đóng góp của các nhà lãnh đạo và nhân viên thúc đẩy
sự thay đổi. Tiếp tục mở rộng sự ủng hộ từ những người mới tham gia. Điều này sẽ
giúp các doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày nay.
Thông qua những gì mà mô hình trên đề cập, ta cũng có thể rút ra một vài nhận
xét chung về giải pháp giúp cho quá trình quản trị sự thay đổi diễn ra một cách hiệu
quả như sau:
Đầu tiên, việc thiết lập kế hoạch quản trị sự thay đổi là cần thiết để doanh nghiệp
có một lộ trình rõ ràng và đúng hướng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này đòi
hỏi doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề cốt lõi của mình và xác định các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn.
Thứ hai, nâng cao năng lực cạnh tranh là một giải pháp quan trọng để đối phó
với sự thay đổi. Để làm điều này, doanh nghiệp cần tập trung vào nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ, tăng cường năng lực cạnh tranh bằng cách nghiêncứu và áp dụng

14
các công nghệ tiên tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ, tăng cường quan hệ với đối tác
trong và ngoài nước.
Thứ ba, tạo động lực cho nhân viên là một giải pháp quan trọng để đảm bảo sự
thay đổi được quản trị tốt. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra chính sách và quy
trình cụ thể để động viên, khuyến khích nhân viên để tham gia vào quá trình thay đổi.
Đồng thời, đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để giúp họ đáp ứng với sự thay
đổi và nâng cao hiệu suất làm việc.
Thứ tư, áp dụng công nghệ tiên tiến là một giải pháp quan trọng để tối ưu hóa
quy trình kinh doanh, giảm thiểu sai sót và tăng tính hiệu quả. Điều này giúp doanh
nghiệp nâng cao năng suất, quản lý chi phí hiệu quả hơn và đáp ứng tốt hơn với sự
thay đổi. Các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo, đám mây, blockchain, IoT,...
đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và có thể giúp doanh
nghiệp cải tiến quy trình sản xuất, quản lý và phân phối hàng hóa, cải thiện kinh
nghiệm khách hàng, và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
Thứ năm, quản lý rủi ro là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thay đổi được
quản trị tốt. Doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá các rủi ro có thể xảy ra trong quá
trình thay đổi và phát triển các kế hoạch để giảm thiểu tác động của các rủi ro này.
Việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có các giải pháp và chiến lược đối phó với các rủi
ro khác nhau, cùng với việc đánh giá và theo dõi các rủiro liên tục để có thể đưa ra các
biện pháp phòng ngừa kịp thời.
Cuối cùng, tăng cường quản lý tài chính là yếu tố cần thiết để đảm bảo sự thay
đổi được quản trị tốt. Doanh nghiệp cần quản lý tài chính một cách chặt chẽ, theo dõi
và kiểm soát các chi phí, thu nhập và lợi nhuận. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải đầu
tư đúng cách vào các dự án thay đổi và dự phòng tài chính để đối phó với các tình
huống khó khăn và giảm thiểu rủi ro tài chính.
Tổng kết lại, để quản trị tốt sự thay đổi, các doanh nghiệp Việt Nam cần áp dụng
các giải pháp như thiết lập kế hoạch quản trị sự thay đổi, nâng cao năng lực cạnh
tranh, tạo động lực cho nhân viên, áp dụng công nghệ tiên tiến, quản lý rủi ro và tăng
cường quản lý tài chính. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh
tranh, phát triển bền vững và đáp ứng tốt với sự thay đổi của thị trường.

15
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Richard L. Daft. (2016). Kỷ nguyên mới trong quản trị. Nhà xuất bản Hồng Đức.

2. Phạm Thị Mỹ Hạnh. (2021). Các giải pháp nhằm thúc đẩy sự thay đổi của các doanh
nghiệp Việt Nam. Tiểu luận cá nhân. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

3. Trương Nguyễn Phương Anh. (2021). Các giải pháp nhằm thúc đẩy sự thay đổi củacác
doanh nghiệp Việt Nam. Tiểu luận cá nhân. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

4. Toàn Như. (2021). Mô hình 8 bước để thay đổi của Kotter.

https://kinhtequantri.com/mo-hinh-8-buoc-de-thay-doi-cua-kotter/

5. Giang Di Linh. (2022). Hành trình xác lập vị thế đổi mới sáng tạo hàng đầu củaViettel.

https://zingnews.vn/hanh-trinh-xac-lap-vi-the-doi-moi-sang-tao-hang-dau-cua-viettel-
post1327271.html

6.

https://baodauthau.vn/vingroup-dau-an-cua-doanh-nghiep-tu-nhan-lon-nhat-viet-nam-
post45433.html

7.

https://vneconomy.vn/techconnect//nang-cao-nang-luc-quan-tri-cho-doanh-nghiep-tu-
nhan-viet-nam.htm

16