KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG CHỦ BIÊN:

TS. HOÀNG THANH TÙNG – ThS. MAI THỊ ANH ĐÀO

BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
(Lưu hành nội bộ)

Hà Nội, 2018
1
2
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ........... 7

1.1. Các vấn đề về sự thay đổi trong doanh nghiệp ...................................... 7

1.1.1. Khái quát về sự thay đổi trong doanh nghiệp ...................................... 7
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi của doanh nghiệp ................ 9
1.1.3. Phân loại sự thay đổi trong doanh nghiệp .......................................... 11
1.2. Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp ........................................ 14
1.2.1. Thay đổi cơ cấu .................................................................................. 14
1.2.2. Thay đổi qua cắt giảm chi phí ............................................................ 17
1.2.3. Thay đổi quy trình .............................................................................. 20
1.2.4. Thay đổi văn hóa ................................................................................ 22
1.3. Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp............................................ 25
1.3.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi ...................................................... 25
1.3.2. Các mô hình quản trị sự thay đổi ....................................................... 26
1.3.3. Chu trình quản trị sự thay đổi ............................................................ 37
1.3.4. Lựa chọn phương pháp tiếp cận sự thay đổi ...................................... 39
1.3.5. Các nguyên tắc thay đổi hiệu quả ...................................................... 45
1.3.6. Vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị trong quản trị sự thay đổi .. 51
1.3.7. Những sai lầm cần tránh khi quản trị sự thay đổi .............................. 53
CHƯƠNG 2. NHẬN DIỆN VÀ NGHIÊN CỨU SỰ THAY ĐỔI....................................... 67

2.1 Các nhân tố tác động đến sự thay đổi của tổ chức ............................... 67
2.1.1. Sự thay đổi của nhu cầu qua thời gian ............................................... 67
2.1.2. Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi ....................................................... 74
2.1.3. Các nhân tố cản trở sự thay đổi .......................................................... 80
2.2 Nghiên cứu vấn đề thay đổi trong doanh nghiệp ................................. 83

3
 2.2.1. Xác định các vấn đề cần thay đổi trong doanh nghiệp ...................... 83
2.2.2. Xác định nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp .................................... 85
2.2.3. Xác định vấn đề cần thay đổi trong doanh nghiệp ............................. 87
2.2.4. Cách thức xác định các vấn đề thay đổi trong doanh nghiệp ............. 90
CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI ................................................................... 104

3.1 Xác định chiến lược kinh doanh và phát triển tầm nhìn của doanh
nghiệp ........................................................................................................... 104
3.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........................................ 104
3.1.2. Phát triển tầm nhìn của doanh nghiệp ............................................. 109
3.2. Lập kế hoạch thay đổi .......................................................................... 112
3.2.1. Căn cứ của việc lập kế hoạch thay đổi ............................................. 112
3.2.2. Nội dung của kế hoạch thay đổi ....................................................... 114
3.2.3. Yêu cầu đối với một kế hoạch thay đổi hiệu quả ............................. 130
CHƯƠNG 4. TỔ CHỨC THỰC HIỆN THAY ĐỔI ......................................................... 142

4.1. Triển khai kế hoạch thay đổi .............................................................. 142

4.1.1. Xác lập quyền lãnh đạo cho chương trình thay đổi ......................... 142
4.1.2. Truyền đạt thông tin về kế hoạch chương trình thay đổi ................. 144
4.1.3. Phân chia trách nhiệm thực hiện chương trình thay đổi ................. 146
4.1.4. Tạo sự cam kết ................................................................................. 149
4.2. Yếu tố con người trong tổ chức thực hiện sự thay dổi ...................... 150
4.2.1. Các giai đoạn phản ứng với sự thay đổi trong doanh nghiệp........... 150
4.2.2. Sự tự thích ứng với sự thay đổi của mỗi cá nhân ............................. 154
4.2.3. Hỗ trợ nhân viên thích ứng với sự thay đổi ..................................... 156
4.2.4. Phản kháng đối với chương trình thay đổi ....................................... 161
4.2.5. Sử dụng nhà tư vấn trong thực hiện sự thay đổi .............................. 165

4
 4.3. Thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp ............................................... 168
4.3.1. Văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp ...... 168
4.3.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ............................................. 170
4.3.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp ....................................................... 171
4.4. Các lưu ý khi tổ chức thực hiện sự thay đổi ...................................... 174
4.4.1. Chương trình thay đổi nên tập trung vào kết quả công việc ............ 174
4.4.2. Lựa chọn thay đổi ở những bộ phận quan trọng trước ..................... 178
4.4.3. Thành công của sự thay đổi được thể chế hóa thành chính sách, hệ
thống và cơ cấu chính thức ........................................................................ 181
CHƯƠNG 5. KIỂM SOÁT VÀ HƯỚNG TỚI SỰ THAY ĐỔI LIÊN TỤC TRONG

DOANH NGHIỆP ................................................................................................................ 191

5.1. Kiểm soát sự thay đổi trong doanh nghiệp ........................................ 191
5.1.1. Giám sát tiến trình thay đổi .............................................................. 192
5.1.2. Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi.................................................... 194
5.1.3. Đánh giá lại các mục tiêu của chương trình thay đổi ....................... 195
5.1.4. Duy trì sự thay đổi .......................................................................... 198
5.2. Hướng tới sự thay đổi liên tục ............................................................. 200
5.2.1. Sự thay đổi gia tăng liên tục............................................................. 200
5.2.2. Khả năng kiểm soát sự thay đổi gia tăng liên tục ............................ 202
5.3. Thực hiện sự thay đổi thường xuyên .................................................. 205
5.3.1. Chuẩn bị tâm lý sẵn sàng thay đổi ................................................... 205
5.3.2. Kiểm soát sự thay đổi liên tục .......................................................... 214
5.3.3. Tạo ra những điểm tựa có ý nghĩa ................................................... 215

5
 LỜI NÓI ĐẦU

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã đem đến nhiều cơ hội
cũng như nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh
luôn biến động. Sự thay đổi liên tục đó đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải luôn
trong trạng thái vận động và thay đổi không ngừng để tồn tại và phát triển.
Trong điều kiện thị trường luôn biến động, luôn thay đổi, việc quản trị sự
thay đổi sẽ hạn chế những tác động tiêu cực, phát huy những ảnh hưởng tích
cực và đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn cho doanh nghiệp.
Bài giảng Quản trị sự thay đổi được nhóm biên soạn gồm 5 chương:
Chương 1. Tổng quan về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi – Biên
soạn: TS. Hoàng Thanh Tùng, ThS. Mai Thị Anh Đào.
Chương 2. Nhận diện và nghiên cứu sự thay đổi – Biên soạn: TS.
Hoàng Thanh Tùng và ThS. Mai Thị Anh Đào.
Chương 3. Hoạch định sự thay đổi – Biên soạn: ThS. Mai Thị Anh
Đào.
Chương 4. Tổ chức thực hiện sự thay đổi – Biên soạn: ThS. Mai Thị
Anh Đào và ThS. Phạm Thị Thúy Vân.
Chương 5. Kiểm soát và hướng tới sự thay đổi liên tục – Biên soạn:
ThS Mai Thị Anh Đào và ThS. Phạm Thị Thúy Vân.
Bài giảng Quản trị sự thay đổi được biên soạn nhằm phục vụ cho hoạt
động giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên chuyên ngành quản
trị kinh doanh, Trường Đại học Lao động – Xã hội.
Nhóm biên soạn xin chân thành cảm ơn Hội đồng Khoa học - Đào tạo
Khoa Quản trị Kinh doanh; Hội đồng Khoa học - Đào tạo Trường Đại học Lao
động - Xã hội đã tạo điều kiện hoàn thành được cuốn bài giảng.
NHÓM TÁC GIẢ

6
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY

ĐỔI

Trong một tổ chức, sự thay đổi diễn ra một cách thường xuyên, liên
tục nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng biến động những
điều kiện hoàn cảnh luôn biến động. Để kiểm soát được sự thay đổi đó, nhà
quản trị cần hiểu được thế nào là sự thay đổi và quản trị sự thay đổi; tính tất
yếu của thay đổi trong tổ chức và làm thế nào để quản trị sự thay đổi và để
sự thay đổi diễn biến theo chiều hướng tích cực, đem lại hiệu quả hơn cho tổ
chức.
1.1. Các vấn đề về sự thay đổi trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái quát về sự thay đổi trong doanh nghiệp
Thay đổi là phạm trù phản ánh hiện tượng (quá trình) nào đó không
lặp lại trạng thái trước đó. Thay đổi nghĩa là không giống như trước đây.
Thay đổi diễn ra trong tự nhiên, xã hội và tư duy. Với hành vi của con người
thay đổi có nghĩa là làm khác cách mà trước đây vẫn làm.
Thay đổi trong kinh doanh là thay đổi thay đổi sản phẩm/dịch vụ
cung cấp cho khách hàng, thay đổi phương thức kinh doanh: chuyển từ tập
trung đến các hoạt động bên trong doanh nghiệp sang tập trung đối phó với
môi trường bên ngoài; Từ chỗ quan tâm quản lý sự kết hợp các nhân tố bên
trong sao cho có năng suất cao sang quản trị các quan hệ trong doanh
nghiệp và môi trường bên ngoài theo hướng bán được nhiều sản phẩm/dịch
vụ.
Các doanh nghiệp là tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh vì mục
tiêu lợi nhuận và phi lợi nhuận. Từ khi thành lập và phát triển, doanh nghiệp

7
phải luôn thay đổi để thích nghi. Ngày nay, trong điều kiện môi trường kinh
doanh thay đổi một cách nhanh chóng, xu hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày
càng mạnh mẽ, hội nhập quốc tế và tự do hóa thương mại ngày càng sâu
rộng hơn; thời đại kinh tế tri thức khiến cho công nghệ thay đổi với tốc độ
nhanh..., doanh nghiệp nào không thay đổi kịp thì sẽ bị loại khỏi thương
trường.
Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là tất cả mọi quá trình cải
tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh
nghiệp. Thay đổi từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển
có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp
nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu mô hình tổ chức; sắp xếp lại các bộ
phận; xây dựng và phát triển phong cách văn hóa doanh nghiệp... Thay đổi
doanh nghiệp thường được tiếp cận theo hai góc độ chủ yếu là thay đổi về
hoạt động kinh doanh như thay đổi sản phẩm/dịch vụ, thay đổi phương thức
tạo ra và cung cấp sản phẩm/dịch vụ, thay đổi về thị trường và khách hàng
của doanh nghiệp và thay đổi hoạt động quản trị kinh doanh như thay đổi về
cơ cấu tổ chức bộ máy, thay đổi phương thức thực hiện các hoạt động quản
trị …
Quá trình thay đổi của một doanh nghiệp có thể hiểu một cách khác là
quá trình vận động từ trạng thái hiện tại đến một tầm nhìn tương lai. Thay
đổi là xu hướng vận động tất yếu của doanh nghiệp. Nếu trong doanh
nghiệp còn tồn tại những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi thì doanh
nghiệp rất khó phát triển. Bởi vì, không thay đổi có nghĩa việc doanh nghiệp

8
đang tụt hậu và đang dần từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự phá
sản và sụp đổ.
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi của doanh nghiệp
Các tổ chức trong xã hội cũng phải luôn vận động, thay đổi theo sự
vận động của xã hội vì bản thân mỗi tổ chức là một tế bào của xã hội. Các tổ
chức này cũng có chu kỳ sống của mình, được sinh ra và lớn mạnh dần
trong quá trình hoạt động rồi đến một lúc nào đó nó sẽ bị mất đi (giải thể,
sát nhập....). Đó chính là tiến trình vận động liên tục thay đổi mang tính tất
yếu của tổ chức.
Trong xã hội, mỗi doanh nghiệp đều kinh doanh trong môi trường cụ
thể. Môi trường đó gọi là môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh
bao gồm các nhân tố bên trong doanh nghiệp (Nhân lực, vốn, điều kiện vật
chất và trình độ khoa học công nghệ;...) và bên ngoài doanh nghiệp (điều
kiện kinh tế xã hội, tăng trưởng, lạm phát, đối thủ cạnh tranh....). Các nhân
tố này vận động tương tác với nhau tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh ngày càng được mở rộng với xu thế quốc tế
hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế. Tự do hóa thương mại đã và đang được
thúc đẩy toàn diện và sâu rộng. Thị trường mà các doanh nghiệp vươn tới
không chỉ là thị trường trong nước mà là thị trường quốc tế và toàn cầu. Hội
nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại làm cho các doanh nghiệp không
chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà cạnh tranh nhiều với các
doanh nghiệp nước ngoài. Như vậy, số lượng đối thủ cạnh tranh, tính chất
và cường độ cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn rất nhiều.

9
 Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phát triển ở
những mức độ khác nhau: có doanh nghiệp phát triển nhanh, có doanh
nghiệp phát triển chậm. Các doanh nghiệp phát triển chậm sẽ bị yếu tương
đối so với các doanh nghiệp mạnh và trở nên bất lợi trong cạnh tranh. Vì
vậy các doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi về hoạt động kinh doanh và
phương thức quản trị để tồn tại và phát triển. Doanh nghiệp nào không liên
tục thay đổi, không ngừng phát triển tất yếu sẽ mất khả năng cạnh tranh và
dẫn đến nguy cơ giải thể, phá sản.
Bên cạnh xu hướng toàn cầu hóa kinh tế, môi trường kinh doanh biến
động khôn lường. Môi trường kinh doanh mở rộng sẽ có nhiều thành viên
tham gia vào thị trường. Toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã rút ngắn khoảng
cách về không gian, làm cho các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau
vẫn có thể cạnh tranh trực tiếp với nhau từ sản phẩm đến cung cấp các
nguồn lực đầu vào. Các đối thủ cạnh tranh ở nhiều nước và khu vực khác
nhau với trình độ, quy mô và khả năng phản ứng với thị trường khác nhau
mang lại sự bất ổn trong môi trường ngành cho doanh nghiệp. Xu hướng
thay đổi nhanh chóng công nghệ, ứng dụng kỹ thuật số và mạng trong sản
xuất kinh doanh làm cho môi trường ngày càng bất ổn. Sự bất ổn cao dẫn
đến các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nỗ lực thay đổi
cho phù hợp với sự biến động rất rõ ràng và ngày càng mạnh mẽ của môi
trường.
Có thể tổng hợp các nguyên nhân dẫn tới sự thay đổi trong doanh
nghiệp theo ba nguyên nhân: các nguyên nhân xã hội, các nguyên nhân kinh
tế và các nguyên nhân về công nghệ.

10
 - Các nguyên nhân xã hội. Những xu hướng chung trong xã hội
không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Các ảnh hưởng này thường đến từ khách hàng như:
sự thay đổi của luật pháp, của thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, sự thay đổi
của quy mô dân số, sự thay đổi trong phong tục, tập quán của người tiêu
dùng….
- Các nguyên nhân kinh tế. Xu hướng thay đổi kinh tế có tác động
mạnh mẽ đến sự thay đổi của doanh nghiệp. Những thay đổi về kinh tế vĩ
mô hoặc kinh tế vi mô có thể tác động mạnh đến thị trường làm mất đi tính
ổn định nhất thời của thị trường và gây ra sự biến động mạnh trên thị trường
từ đó buộc các doanh nghiệp phải tiến hành thay đổi để có thể thích ứng và
tồn tại.
- Các nguyên nhân về công nghệ. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn liền với trình độ ứng dụng công nghệ trong sản xuất và quản trị.
Công nghệ giúp doanh nghiệp tăng năng suất, giảm tỷ lệ hỏng và tiết kiệm
chi phí. Ngày nay, với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã hình thành nhiều
doanh nghiệp số dựa trên việc kết nối các chuỗi giá trị trong và ngoài doanh
nghiệp, số hóa quá trình sản xuất và dịch vụ, và tạo những mô hình kinh
doanh mới. Vì vậy để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp cần có sự
thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với công nghệ mới,
tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường.
1.1.3. Phân loại sự thay đổi trong doanh nghiệp

11
 Sự thay đổi trong tổ chức hay trong doanh nghiệp được phân loại theo
các tiêu chí chủ yếu là theo chiến lược của thay đổi, theo tiến trình thay đổi
và cách thức thực hiện thay đổi.
* Phân loại theo chiến lược của thay đổi
Các nhà quản trị có thể tập trung vào bốn loại thay đổi trong doanh
nghiệp để có được lợi thế chiến lược, đó là: Thay đổi công nghệ; thay đổi
sản phẩm và dịch vụ; Thay đổi chiến lược và cơ cấu; Thay đổi văn hóa
doanh nghiệp
- Thay đổi công nghệ là thay đổi trong quá trình sản xuất của một
doanh nghiệp. Đó là thay đổi kiến thức và kỹ năng cơ bản nhằm tạo ra
phương thức sản xuất mới đạt hiệu quả hơn và sản xuất với khối lượng lớn
hơn. Thay đổi trong công nghệ liên quan đến các kỹ thuật chế tạo các sản
phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm các quy trình làm việc và phương pháp thực
hiện.
- Thay đổi về sản phẩm và dịch vụ liên quan đến kết quả đầu ra là sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Sản phẩm mới có thể được cải tiến từ
sản phẩm hiện có hoặc tạo ra dòng sản phẩm mới hoàn toàn. Thông thường,
sản phẩm và dịch vụ mới thường được thiết kế nhằm tăng thị phần hoặc để
phát triển thị trường mới.
- Thay đổi về chiến lược và cơ cấu liên quan đến lĩnh vực quản lý
hành chính trong một doanh nghiệp. Lĩnh vực này liên quan đến giám sát và
quản trị doanh nghiệp. Những thay đổi này bao gồm thay đổi trong cơ cấu
tổ chức, quản lý chiến lược, các chính sách, hệ thống khen thưởng, quan hệ

12
lao động, các thiết bị điều phối, quản lý thông tin và hệ thống kiểm soát, kế
toán và các hệ thống lập ngân sách….
- Thay đổi văn hóa dẫn đến thay đổi các giá trị, thái độ, kỳ vọng,
niềm tin, khả năng và hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp. Thay đổi
văn hóa về cơ bản thay đổi cách làm việc, cách thực hiện công việc trong
một doanh nghiệp và có thể dẫn dến những ràng buộc mới, sự phân quyền
cho nhân viên, sự liên kết mạnh mẽ giữa nhân viên và khách hàng…
*Phân loại theo tiến trình thay đổi:

- Thay đổi triệt để: Diễn ra khi doanh nghiệp thực hiện những điều
chỉnh cơ bản và mang tính tổng thể trong cách thức hoạt động như thay đổi
cơ cấu bộ máy; thay đổi địa điểm sản xuất kinh doanh; thay đổi nhân sự chủ
chốt.....Đối với thay đổi triệt để, tiến trình thay đổi được phân chia một cách
khái quát thành 3 giai đoạn: Lập kế hoạch thay đổi hiện trạng, chuyển đổi;
củng cố và phát triển.
- Thay đổi dần dần: Đây là một tiến trình diễn ra một cách liên tục
theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một
thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy từ các thay đổi này có thể làm thay
đổi doanh nghiệp một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay
đổi này dường như chỉ là xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm
việc trước đây.
Đổi mới văn hóa doanh nghiệp là một ví dụ của thay đổi dần dần.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài mà trước hết
phải bắt đầu từ những thay đổi ở cấp độ hữu hình và các giá trị tích lũy (cấp
độ 1 và 2). Thay đổi trong nề nếp làm việc; trong trang phục và phong cách,

13
trong ứng xử, trong môi trường làm việc... Ngày qua ngày, nhũng thay đổi
nhỏ này sẽ tích lũy lại và tạo ra sự thay đổi trong quan niệm chung toàn
doanh nghiệp (cấp độ 3).
*Phân loại theo cách thức thực hiện
- Thay đổi phản ứng lại: Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ
chức/doanh nghiệp bị buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với những biến
động diễn ra trong môi trường hoạt động. Thay đổi phản ứng lại có thể thực
hiện triệt để hoặc dần dần.
- Thay đổi đón đầu: Thay đổi xuất hiện khi các nhà quản trị doanh
nghiệp dự đoán tương lại và thực hiện những thay đổi nhằm đón trước
những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một kế
hoạch, một chiến lược kinh doanh mới. Các doanh nghiệp vận hành tốt luôn
tìm kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn
đầu trong cạnh tranh. Họ thường có những cải thiện về công nghệ và thiết
lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.2. Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp
Hầu hết các doanh nghiệp đều trang bị cho mình những chương trình
khác nhau để ứng phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách
của công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt
động năng suất hơn … Mỗi chương trình được thiết kế nhằm khắc phục
những trở ngại đó và làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường, những
chương trình này sẽ thuộc vào vào một trong các nội dung sau: Thay đổi cơ
cấu, thay đổi quy trình, cắt giảm chi phí và thay đổi văn hóa.
1.2.1. Thay đổi cơ cấu

14
 Thay đổi cơ cấu thường được xác định là cơ cấu bộ máy của doanh
nghiệp thay đổi. Với các chương trình thay đổi cơ cấu, nhà quản trị cấp cao
cố gắng định hình lại những bộ phận của bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Chương trình này có thể
được thực hiện dưới sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn, và ban quản trị cấp
cao. Các hình thức thay đổi cơ cấu như: thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị; sáp nhập, mua lại, hợp nhất, chia tách ….
- Thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị: có nghĩa là sự sắp xếp
lại cấu trúc của bộ máy quản trị phù hợp với tình hình hoạt động hiện tại, bổ
sung thêm các bộ phận hoặc loại bỏ các bộ phận đã hoàn thành chức năng
của mình mà hiện tại sự tồn tại các bộ phận đó là không cần thiết.
- Hình thức sáp nhập là hình thức kết hợp mà hai doanh nghiệp
thường có cùng quy mô, thống nhất gộp chung cổ phần. Doanh nghiệp bị
sáp nhập chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang
doanh nghiệp nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh
nghiệp bị sáp nhập để trở thành một doanh nghiệp mới. Mục đích của việc
sáp nhập này là tăng được sức mạnh của doanh nghiệp và giảm được đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên việc sáp nhập cũng có hạn chế là nếu như sau khi sáp
nhập các doanh nghiệp không có tư duy thay đổi và chấp nhận lẫn nhau thì
khả năng sáp nhập là khó thành công.
- Hình thức mua lại là hình thức kết hợp mà một doanh nghiệp mua
lại hoặc thôn tính một doanh nghiệp khác, đặt mình vào vị trí chủ sở hữu
mới. Tuy nhiên thương vụ này không làm ra đời một pháp nhân mới.

15
 - Hình thức hợp nhất là hình thức là hai hay một số doanh nghiệp
cùng loại (gọi là doanh nghiệp bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một
doanh nghiệp mới gọi là doanh nghiệp hợp nhất bằng cách chuyển toàn bộ
tài sản, quyền và nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang doanh nghiệp hợp nhất
hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị hợp nhất.
Trong các hình thức trên hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, chia
tách được gọi chung là hình thức M&A tức là hoạt động giành quyền kiểm
soát doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp)
thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó. Vai trò của
hoạt động M&A đối với doanh nghiệp như sau:
+ Hình thức M&A đưa lại lợi ích to lớn cho tất cả các bên tham gia.
Nó không chỉ giúp các doanh nghiệp lớn giảm chi phí đầu tư, giúp các
doanh nghiệp yếu kém thoát khỏi nguy cơ phá sản mà còn giúp doanh
nghiệp mới tạo ra sau M&A có đầy đủ các tiềm lực và thuận lợi để phát
triển lớn mạnh và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
+ Đối với các doanh nghiệp đang làm ăn thua lỗ, bị suy thoái hoặc
lợi thế cạnh tranh bị giảm sút, thiếu sự thích nghi đối với môi trường kinh
doanh mới...thì M&A là lời giải giúp họ tránh thua lỗ triền miên. Ngay cả
với các doanh nghiệp đang hoạt động bình thường, M&A cũng là cách thức
giúp họ mở rộng quy mô, tăng cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường và
giành thị phần của đối thủ cạnh tranh. Bởi vì, M&A không chỉ giúp các
doanh nghiệp thu hút thêm vốn như thị trường chứng khoán mà còn thiết lập
một quan hệ đối tác chiến lược với người mua, tăng thêm giá trị lâu dài và

16
bền vững cho doanh nghiệp bằng năng lực quản lý, nhân sự giỏi, các bí
quyết công nghệ kết hợp với hệ thống phân phối sẵn có của người mua…
+ Đối với các nhà đầu tư, M&A là một cách thức hiệu quả để họ bước
vào thị trường một cách nhanh chóng mà không cần mất thời gian để tìm
kiếm một dự án hay làm các thủ tục hành chính. Bên cạnh đó M&A cũng
giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí “bôi trơn” khi thành lập một doanh
nghiệp mới, tạo ra một thị trường mới và các chi phí phát sinh khác.
+ Đối với các doanh nghiệp mới tạo, M&A là cách để các doanh
nghiệp bổ sung khiếm khuyết và cộng hưởng sức mạnh với nhau, tạo thành
sức mạnh gấp nhiều lần. Doanh nghiệp có thể giảm chi phí bằng cách cắt
bớt nhân viên thừa, yếu kém, nâng cao năng suất lao động. Hoặc thông qua
việc chuyển giao và bổ sung công nghệ cho nhau, năng suất lao động của
doanh nghiệp sẽ được tăng lên. Với quy mô lớn, doanh nghiệp mới cũng sẽ
có một vị thế thuận lợi khi đàm phán với đối tác, mở rộng các kênh
marketing, hệ thống phân phối cũng như tăng vị thế trong mắt cộng
đồng…M&A trong thị trường bất động sản giúp việc đầu tư phát triển bền
vững, tăng khả năng tài chính, tăng tính chuyên nghiệp, chia sẻ rủi ro, nâng
cao năng lực cạnh tranh; M&A trong lĩnh vực tài chính ngân hàng giúp
nâng cao năng lực quản trị, điều hành, khiến việc quản trị ở các ngân hàng
tập trung và dễ quản lý hơn…
1.2.2. Thay đổi qua cắt giảm chi phí
Chi phí là một phần không thể thiếu trong hoạt động của tổ chức. Tùy
theo quy mô hoạt động và cơ cấu tổ chức mà các chi phí hoạt động được
hoạch toán, do đó chi phí hoạt động của các tổ chức khác nhau là hoàn toàn

17
khác nhau. Có doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí bằng cách tăng chi phí đầu
tư cho khoa học công nghệ, máy móc thiết bị từ đó cắt giảm chi phí nhân
công; cũng có doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí bằng cách cắt giảm bớt các
chi phí so với hiện tại. Các chương trình cắt giảm chi phí chủ yếu tập trung
vào việc cắt gảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những
phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động.
Cắt giảm chi phí là một vấn đề được chú ý nhiều nhất trong các tổ
chức cũng như các doanh nghiệp hiện nay khi mà các ảnh hưởng tiêu cực
của suy thoái kinh tế toàn cầu mang tính dây chuyền bắt đầu lan rộng và tác
động đến mọi khu vực, ngành nghề của nền kinh tế. Trong điều kiện cạnh
tranh khốc liệt kèm theo suy thoái kinh tế, số lượng đơn hàng và doanh số
bán hàng của doanh nghiệp giảm đi rõ rệt thì cắt giảm chi phí là một trong
những bước đi đầu tiên để làm cho doanh nghiệp có thể thích ứng với điều
kiện mới trước khi hướng đến các giải pháp mang tính dài hơn nhằm sẵn
sàng đón đầu cơ hội khi nền kinh tế hiệu phục hồi. Các biện pháp cắt giảm
chi phí được nhiều doanh nghiệp lựa chọn như “sa thải bớt nhân viên”,
“nghỉ việc tự nguyện”, “cải tiến kỹ thuật”, “cắt giảm danh mục sản phẩm”,
“giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi”, “tìm các nguồn cung thay thế giá rẻ”, “tiết kiệm
chi phí trong tất cả các khâu, các công đoạn”….
Cắt giảm chi phí cũng có những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến
doanh nghiệp. Trong giai đoạn khó khăn, cắt giảm chi phí như một biện
pháp giúp doanh nghiệp có thể tồn tại nhưng nó cũng có thể làm cho doanh
nghiệp mất đi hoặc không thể tiếp cận được với nguồn nhân lực có trình độ
cao; hoặc khi cắt giảm danh mục sản phẩm để giảm thiểu chi phí thì doanh

18
nghiệp cũng phải đối mặt với việc suy giảm khả năng đáp ứng khách hàng
thậm chí có thể mất khách hàng. Trong nhiều trường hợp, cắt giảm chi phí
cũng đồng nghĩa với suy giảm khả năng phát triển, đặc biệt trong hoạt động
nghiên cứu phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, cắt giảm chi phí thường được
coi là sự lựa chọn đầu tiên khi doanh nghiệp phải đối mặt với khó khăn,
thách thức trên thị trường hay khi muốn tăng khả năng cạnh tranh cho sản
phẩm, cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Volkswagen (VW) là ví dụ về cắt giảm chi phí vượt qua giai
đoạn khó khăn. Trong báo cáo tài chính chi tiết mới nhất, Tập đoàn
Volkswagen cho biết lợi nhuận hoạt động quý I/2017 đã tăng 40% ngay cả
khi doanh số bán xe của hãng sụt giảm. Để có được kết quả trên, VW đã
thực hiện cắt giảm chi phí trên nhiều mặt trận sau vụ gian lận khí thải khiến
tập đoàn phải chịu tổn thất lớn. Báo cáo có nhắc đến sự tăng mạnh về lợi
nhuận từ 3,41 tỷ USD ở quý 1 năm 2016 lên 4,77 tỷ USD trong 3 tháng đầu
năm 2017. Mấu chốt vấn đề đến từ việc cắt giảm chi phí ở những bộ phận
mà VW nghĩ đang có các vấn đề cốt lõi. Sau khi đạt biên lợi nhuận hoạt
động (Operating Margin) 6,7% trong năm 2016, tập đoàn xe lớn nhất thế
giới tiếp tục kỳ vọng hệ số lợi nhuận hoạt động năm 2017 sẽ đạt trong
khoảng 6% đến 7%. Giám đốc điều hành Tập đoàn VW, Matthias Mueller,
khẳng định: “Mọi nỗ lực nâng cao hiệu quả và năng suất lao động trên tất cả
các lĩnh vực của công ty cuối cùng cũng được đền đáp bằng sự khởi sắc
trong lợi nhuận.”. Trong khi đó, ngài CFO - Frank Witter chia sẻ: “Kết quả
tốt đẹp đạt được trong quý này đã thể hiện những đáp án hữu hình đầu tiên
của việc kỷ luật chi tiêu trong bối cảnh khủng hoảng dầu diesel.” Những

19
yếu tố phía sau bước hồi phục thành công còn bao gồm: hiệu ứng tỷ giá hối
đoái thuận lợi, sự tối ưu hóa chi phí sản phẩm, cùng với sự cải thiện đáng kể
trong nguồn thu của cả tập đoàn VW. Nguồn: [14]
1.2.3. Thay đổi quy trình
Quy trình xuất hiện phổ biến trong quá trình tồn tại và phát triển của
vạn vật trong tự nhiên và trong xã hội. Quy trình là trình tự (thứ tự, cách
thức) thực hiện một hoạt động hoặc một quá trình đã được quy định. Quy
trình mang tính chất bắt buộc nhằm đáp ứng những mục tiêu cụ thể của hoạt
động quản trị tổ chức.
Quy trình bao gồm cách các sản phẩm được tạo ra và phát triển, cùng
các phương pháp tìm nguồn hàng, nghiên cứu thị trường, lập ngân sách,
phân bổ nguồn lực...Ví dụ như quy trình sản xuất đường, quy trình sản xuất
thép, quy trình lưu thông, phân phối sản phẩm....Thực chất, quy trình chính
là các mô hình tương tác, phối hợp, thông tin liên lạc và ra quyết định mà
qua đó doanh nghiệp thực hiện những chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành
các sản phẩm đầu ra.
Các quy trình khác nhau không chỉ về mục đích mà còn về tầm nhìn.
Một số quy trình được xác định, ghi lại rõ ràng và được thực hiện một cách
có ý thức được gọi là quy trình chính thức. Tuy nhiên cũng có những quy
trình phi chính thức như những thói quen hay cách làm việc đã phát triển
qua thời gian mà được áp dụng chỉ đơn giản vì chúng hiệu quả hay theo tập
quán.
Sự thay đổi về quy trình tập trung vào việc thay đổi trình tự, cách
thức thực hiện công việc. Ví dụ như thay đổi quy trình phê duyệt các khoản

20
vay, cách tiếp cận và xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc là cách
đưa ra quyết định … Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc
thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn.
Cần lưu ý rằng, quy trình được thiết kế để thực hiện hay giải quyết
những công việc/nhiệm vụ cụ thể. Khi nhà quản trị thiết kế quy trình để
thực hiện các nhiệm vụ mà nó được thiết kế để thực hiện thì quy trình đó
thường đem lại hiệu quả. Nhưng khi một quy trình tương tự và có vẻ hiệu
quả được sử dụng để giải quyết một nhiệm vụ khác, nó thường có vẻ quan
liêu và không hiệu quả. Chính vì vậy cần phải thay đổi quy trình đối với
những nhiệm vụ khác nhau và những hoàn cảnh khác nhau, không thể áp
dụng quy trình một cách máy móc. Hơn nữa, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào các quy trình được thiết kế cẩn thận, được
mọi người tuân theo mà còn phụ thuộc vào cách hành xử khi thực hiện quy
trình. Ngay cả khi các quy trình được thiết kế tốt, thực tiễn hành xử của các
nhóm và cá nhân có thể tạo ra các kết quả rất khác biệt. Nơi thì chấp nhận
kết quả trung bình nhưng nơi lại phấn đấu có kết quả vượt trội. Ngoài ra,
một số các hoạt động thực tế không thích hợp có thể phá hủy cả quy trình
tốt. Đây là kết cục thường thấy của việc xây dựng quy trình làm việc theo
ISO ở nhiều doanh nghiệp, nơi mà văn hóa doanh nghiệp còn chưa được
chú trọng.
Thay đổi quy trình được coi là một hoạt động quan trọng trong quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây được coi là hoạt động dịch
chuyển nguồn lực của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu hay còn gọi giai
đoạn khởi động của doanh nghiệp, phần lớn các công việc được thực hiện

21
nhờ nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực; việc thay đổi một số nhân viên
chủ chốt có thể ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
theo thời gian, khi các cá nhân, các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp
nhuần nhuyễn với nhau giải quyết tốt các nhiệm vụ định kỳ thì các quy trình
được xác định. Sức mạnh của các nguồn lực ban đầu giờ đã biến đổi thành
các quy trình thực hiện các công việc mà qua đó đem lại hiệu quả cao hơn.
1.2.4. Thay đổi văn hóa
Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của
doanh nghiệp và góp phần tạo thành văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và
phương pháp tư duy được mọi thành viên cuả một tổ chức cùng đồng thuận
và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành
viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh
nghiệp đó.
Có thể thấy, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được
xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp. Các giá trị văn hóa này trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, suy nghĩ, hành vi
của các thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục
đích của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm hệ thống các chuẩn
mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng
xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới những giá trị tốt
đẹp tạo nét riêng độc đáo, đồng thời là sức mạnh lâu bền của doanh nghiệp.

22
 Các doanh nghiệp thành công, phát triển bền vững thường được quản
trị tốt dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này có
chung đặc điểm là rất trung thành với sứ mệnh và truyền thống của mình.
Cho dù hoàn cảnh, môi trường kinh doanh thay đổi, họ có thể bổ sung, lọc
bỏ một số nội dung, song không phải viết lại văn hóa doanh nghiệp của
mình, nhất là đối với triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi… Nền tảng
cho sự phát triển bền vững của họ là một hệ thống văn hóa doanh nghiệp
chất lượng, có thể sử dụng như một công cụ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp
có hiệu quả và lâu dài. Chính vì vậy, để thay đổi văn hóa doanh nghiệp là
vấn đề tương đối khó khăn; không dễ thực hiện đồng thời cũng không có sự
đảm bảo chắc chắn nào về khả năng thành công.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các
yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như các quan niệm về giá trị, tập quán,
truyền thống; các tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh hay phương thức
quản lý, các nội quy, chính sách.... đã được các thành viên trong doanh
nghiệp chấp nhận, tuân theo. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là
quá trình củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu chung doanh nghiệp đề ra. Doanh nghiệp phát triển, văn hóa của doanh
nghiệp cũng phải thay đổi theo cho phù hợp hơn với sự phát triển của doanh
nghiệp. Quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có
sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà
trước hết là các cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Một doanh nghiệp khi mới
thành lập, mục tiêu cơ bản là tồn tại để phát triển nên dường như yếu tố văn
hóa chưa được quan tâm nhiều, các nội quy, chính sách, các quy chế phối

23
hợp…còn khá lỏng lẻo nên chưa xây dựng được bản sắc văn hóa riêng của
mình. Khi doanh nghiệp phát triển, bản sắc và văn hóa doanh nghiệp được
quan tâm hơn, các quy chế hoạt động được xây dựng cụ thể và thực hiện
nghiêm chỉnh (ví dụ như quy định về đồng phục, về giao tiếp công sở…)
dần dần dẫn đến sự thay đổi về hình ảnh, về văn hóa của doanh nghiệp đó.
Sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp còn chịu nhiều nguyên nhân khách
quan tác động hoặc chi phối như: (1) Do hoàn cảnh, điều kiện kinh doanh có
sự biến đổi sâu sắc dẫn đến sự thay đổi đường lối chiến lược. (2) Do chính
sách quản lý, quy định của Nhà nước hoặc của công ty mẹ, ví dụ như chính
sách tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, quy định các tập
đoàn không kinh doanh đa ngành, ngoài ngành… (3) Khi một doanh nghiệp
bị mua bán, sát nhập có thể dẫn đến thay đổi cả ban lãnh đạo như tình trạng
một số ngân hàng thương mại cổ phần gần đây. Trong trường hợp này, các
nhà quản trị đã mất khả năng lãnh đạo cũng có nghĩa là mất quyền kiểm soát
sự thay đổi của văn hoá doanh nghiệp.
Các hình thức thay đổi trên không dễ thực hiện và cũng không có sự
đảm bảo nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp
nhận thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một
nhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban
giám đốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên hình
thức hoạt động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay
đổi khác nhau, như loại bỏ những vị trí không cần thiết và yêu cầu các bộ
phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ
khó khăn và tốn thời gian. Trong một số trường hợp, những hoạt động này

24
không đáp ứng được sự mong đợi của những người ủng hộ. Trong khi đó,
thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch
vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiện và khả năng thành công cao, vì sự
thay đổi này chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp. Nhân
viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự hướng
dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi.
Nếu doanh nghiệp đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều
cần thiết là phải xác định rõ doanh nghiệp muốn chọn hình thức nào để tiến
hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng như thế
nào đến toàn doanh nghiệp. Dự đoán những trở ngại tiềm tàng sẽ giúp
doanh nghiệp ngăn ngừa những khó khăn trong sốt quá trình thay đổi và
đảm bảo thành công.
1.3. Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ
động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp
phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động [17].
Quản trị sự thay đổi chính là hoạt động quản trị mà chủ thể nhận thức
trước sự thay đổi của môi trường để chủ động tổ chức thay đổi các hoạt
động kinh doanh hoặc quản trị kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với sự
biến động đó. Quản trị sự thay đổi cũng có thể được hiểu là tất cả quá trình
cải tổ một cách chủ động từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch
chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết

25
hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách kinh doanh … nhằm tạo sức cạnh tranh
lớn hơn cho doanh nghiệp.
Quản trị sự thay đổi giúp cho các doanh nghiệp tiến hành sự thay đổi
một cách chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết. Đây chính là
điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển có hiệu quả trong môi trường
thường xuyên biến động. Trong môi trường kinh doanh ngày nay với các
cuộc cách mạng về khoa học công nghệ, đặc biệt là cuộc cách mạng 4.0 làm
cho cả thế giới biến đổi với tốc độ nhanh chóng hơn bất kỳ một kỷ nguyên
nào trước đây, cái bất biến duy nhất là sự thay đổi. Các tổ chức, các doanh
nghiệp đạt được thành công hầu hết đều thể hiện hoạt động quản trị sự thay
đổi có hiệu quả. Doanh nghiệp liên tục thay đổi và có thể thích nghi với mọi
sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ đó vượt qua những biến động và
phát triển lên bằng những sức mạnh cạnh tranh của mình.
1.3.2. Các mô hình quản trị sự thay đổi
Mô hình quản trị sự thay đổi là vấn đề được nhiều nhà khoa học trên
thế giới quan tâm và nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tổ chức hay mỗi doanh
nghiệp đều có những điều kiện và hoàn cảnh khác nhau, do vậy, trên thực tế
không có một mô hình quản trị sự thay đổi có thể phù hợp cho hai hay nhiều
doanh nghiệp. Chính vì vậy, quá trình tạo ra và khẳng định sự thay đổi sẽ
không thể thành công, trừ phi có thể xây dựng được một mô hình cụ thể cho
một hoàn cảnh nhất định nào đó.
- Mô hình của Robbin SP – chu trình khép kín 3 yếu tố

26
 Đây là một mô hình khép kín, khởi nguyên được ứng dụng trong lĩnh
vực công nghiệp. Theo mô hình này, nhu cầu cần thay đổi vừa có tính tất
yếu vừa có tính liên tục. Tổ chức vận hành theo mô hình này được xem như
một tổ chức năng động vì nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để
hướng tới sự hoàn thiện hơn. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo các
bước như: “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình
hình để sự thay đổi được ổn định”.
Trong mô hình, giá trị cốt lõi là 3 yếu tố được xác định là cần thay đổi
gồm: cơ cấu, công nghệ và các quy trình của tổ chức. Cả ba yếu tố này có sự
tương tác lẫn nhau, dù doanh nghiệp chọn yếu tố nào để thay đổi trước cũng
tất yếu kéo theo sự thay đổi của các yêu tố còn lại. Một doanh nghiệp sản
xuất hàng điện tử điện lạnh, để nâng cao năng suất lao động doanh nghiệp
ưu tiên thay đổi về công nghệ, tìm kiếm và ứng dụng công nghệ mới vào
sản xuất như sử dụng robot thay thế cho sức người. Sự thay đổi này sẽ kéo
theo sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và các quy trình vận hành các hoạt động
của doanh nghiệp. Tương tự, một doanh nghiệp thi công xây dựng, để giảm
bớt sự cồng kềnh của bộ máy nên quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh
gọn các đơn vị quản lý, sát nhập các đơn vị thi công… điều đó dẫn tới các
quy trình hoạt động kể cả công nghệ thi công cũng thay đổi theo.
- Mô hình của Whiteley A – Thay đổi dựa vào 4 giá trị cốt lõi
Theo Whiteley A, mô hình quản trị sự thay đổi dựa vào 4 giá trị cốt
lỗi bao gồm : Tầm nhìn - Nhiệm vụ - Chiến lược - Chính sách.
Tầm nhìn: Thể hiện một hệ thống giá trị ổn định, hướng về tương lai;
đây chính là mục tiêu hoạt động lâu dài của doanh nghiệp

27
 Nhiệm vụ: Xác định mô hình hoạt động của tổ chức trong tương lai và
những công việc cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
Chiến lược: Lựa chọn giải pháp tối ưu để thực hiện nhiệm vụ một
cách hiệu quả nhất; sắp xếp việc ưu tiên và phân bổ các nguồn lực;
Chính sách: Diễn giải chiến lược đã xác định thành các quy trình và
mệnh lệnh thực hiện.
Sự thay đổi về hệ thống giá trị ổn định, hướng về tương lai hay thay
đổi về tầm nhìn của doanh nghiệp làm tiền đề cho việc xác định mục tiêu,
mô hình hoạt động và đề ra nhiệm vụ cho doanh nghiệp. Khi đã xác định
được nhiệm vụ, doanh nghiệp sẽ xây dựng được các giải pháp trong sắp
xếp, phân bổ nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả nhất và cụ thể hóa
chúng bằng các quy trình, mệnh lệnh, hành động cụ thể

- Mô hình của Robbin SP & Coulter – Nhân lực là cơ bản

Robbin SP & Coulter tập trung nghiên cứu sự thay đổi của tổ chức
trên cơ sở các nguồn lực trong đó đặc biệt đề cao nguồn nhân lực. Theo mô
hình này, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong tiến trình thay đổi,
“Tổ chức không thay đổi – con người thay đổi ” và “Tổ chức chẳng là gì cả
ngoài các hợp đồng xã hội và các mối quan hệ giữa mọi người”. Theo đó,
thay đổi diễn ra ở 3 khía cạnh khác nhau của tổ chức, đó là : Cơ cấu tổ chức;
Khoa học công nghệ và Thay đổi về nhân sự”.
Cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa công việc, phân chia phòng ban, cơ
cấu điều hành, báo cáo, phối hợp hoạt động; ban hành mệnh lệnh, bố trí lại
công việc hoặc thiết kế lại cơ cấu tổ chức.

28
 Khoa học công nghệ: xây dựng các quy trình, phương pháp phối hợp
công việc và trang thiết bị phục vụ công việc.
Thay đổi về nhân sự: Tập trung vào thái độ, sự mong đợi, quan niệm
và hành vi ứng xử của từng cá nhân trong tập thể
- Mô hình Hellriegel, D & Slocum, J.W – mô hình 5 biến độc lập
Theo Mô hình này, quản trị sự thay đổi hiệu quả được đặt bởi 5 yếu tố
: “Khuyến khích thay đổi; Xây dựng tầm nhìn; Xây dựng chính sách hỗ trợ;
Quản lý tiến trình và Duy trì tiến trình thay đổi ”. Tất cả 5 yếu tố này cùng
tác động, xem như là những biến độc lập của quá trình quản trị sự thay đổi,
nhưng tuyệt đối không được bỏ qua yếu tố nào nếu muốn đạt được sự thay
đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong cả 5 yếu tố của tiến trình quản
trị sự thay đổi đều có sự tham gia hoạt động của con người thể hiện qua
nguyện vọng và quyết tâm thay đổi, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi,
hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó. Ngoài
ra, nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một
thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích chuẩn đoán tìm ra những sai sót trong
hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi
được hoạch định của tổ chức”.
- Mô hình của Beckhard và Harris - Công thức cho sự thay đổi
Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức cho sự thay đổi từ
một số công trình ban đầu của Gelicher. Công thức thay đổi này là cách nắm
bắt quá trình thay đổi và xác định các yếu tố then chốt cần tác động để dẫn
đến sự thay đổi. Công thức của Beckhard được diễn tả như sau:
A = [XYZ] > C

29
Trong đó:
A = Thay đổi
X = Mức độ không hài lòng với hiện tại
Y = mong muốn đạt được từ những thay đổi hoặc trạng thái cuối cùng
Z = thực tiễn của sự thay đổi (nguy cơ và sự gián đoạn là tối thiểu)
C = 'Chi phí' của sự thay đổi
Theo Beckhard và Harris, các yếu tố X, Y và Z phải bù đắp được chi
phí của sự thay đổi [C]. Nếu bất kỳ một người hoặc nhóm người nào nhận
thấy không hài lòng với tình trạng hiện tại [X], mong muốn đạt được từ
những thay đổi [Y] và tính khả thi của việc thay đổi [Z], so với chi phí của
sự thay đổi [C] thì tích số của các yếu tố này phải lớn hơn thì sẽ chấp nhận
sự thay đổi. Trường hợp chi phí của sự thay đổi [C] quá cao hoặc tích số
[XYZ] quá nhỏ không thể bù đắp được thì người đó sẽ chống lại sự thay
đổi.
Chống lại sự thay đổi là bình thường và được dự báo trước đối với bất
kỳ nỗ lực thay đổi nào. Chống lại sự thay đổi có nhiều hình thức, những
người quản lý sự thay đổi cần phải phân tích các hình thức này để làm việc
với nó, làm giảm nó, và giữ đúng cam kết với nhóm chống lại sự thay đổi.
Công thức trên có thể được viết thành (X x Y x Z)> C. Công thức
này giúp ta hiểu thêm một khía cạnh nữa của vấn đề. Việc nhân các yếu tố
lại với nhau có nghĩa là nếu có một yếu tố nào bằng không hoặc gần bằng
không, thì kết quả cuối cùng sẽ bằng không hoặc gần bằng không, dẫn đến
việc chống lại sự thay đổi sẽ không được cải thiện. Điều này có nghĩa là
nếu tầm nhìn không rõ ràng, không hài lòng với tình trạng hiện tại, hoặc kế

30
hoạch không cụ thể, sẽ dẫn đến khả năng thay đổi bị giảm sút nghiêm trọng.
Những yếu tố (X, Y, Z) không thể bù đắp cho nhau nếu nó thấp. Chính vì
vậy, tất cả các yếu tố cần phải có trọng lượng và tổ chức cần phải can thiệp
đến cả ba yếu tố khi xem xét sự thay đổi nào đó.
- Mô hình của Nadler và Tushman – mô hình tương thích
Mô hình sự phù hợp của Nadler và Tushman (1997) cho biết phương
pháp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình thay
đổi (Nadler và Tushman, 1997). Mô hình này nhằm mục đích giải thích
động lực của những gì xảy ra trong một tổ chức khi tổ chức cố gắng để thay
đổi nó.
Mô hình này cho thấy các tổ chức như một hệ thống với đầu vào từ
các nguồn lực bên trong và bên ngoài (chiến lược, nguồn lực, môi trường)
và chuyển chúng thành những đầu ra (các hoạt động, hành vi và hiệu suất
hoạt động của hệ thống ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và toàn bộ). Trọng tâm
của mô hình là việc phân tích quá trình chuyển đổi mà không nhất thiết
phải đưa ra câu trả lời có tính quy tắc, thay vào đó là kích thích suy nghĩ về
những gì cần phải xảy ra, cần phải thay đổi trong một tổ chức cụ thể. Lý
thuyết của David Nadler quan niệm rằng điều quan trọng là xem mô hình
sự phù hợp như một công cụ để tổ chức các suy nghĩ của bạn ... hơn là một
khuôn mẫu cứng nhắc để mổ xẻ, phân loại và phân chia những gì bạn quan
sát. Đó là một cách để làm cho tư duy thoát ra khỏi một kính vạn hoa thay
đổi liên tục của thông tin và cảm giác.
Theo mô hình sự phù hợp của Nadler và Tushman, quá trình chuyển
đổi trong tổ chức bao gồm bốn thành phần phụ thuộc lẫn nhau. Đó là:

31
 + Công việc: Đây là những hoạt động hằng ngày thực tế được thực
hiện bởi các cá nhân. Quá trình thiết kế gây áp lực đối với những phần
thưởng cá nhân và có thể đạt được, và phải được xem xét theo yếu tố này.
+ Con người: là nói về các kỹ năng và đặc điểm tính cách của những
người làm việc trong một tổ chức. Sự kỳ vọng , kiến thức, kinh nghiệm của
họ là gì?
+ Tổ chức chính thức: đề cập đến cấu trúc, hệ thống và chính sách
của mình. Làm thế nào để moi thứ được tổ chức một cách chính thức, có tổ
chức?
+ Tổ chức không chính thức: bao gồm tất cả các hoạt động bất thành
văn và không có kế hoạch mà chúng thể hiện rõ nét qua những việc quá
giới hạn như khả năng, thế lực, giá trị và chuẩn mực.
Mô hình này đề xuất rằng quản lý hiệu quả sự thay đổi có nghĩa là
phải bao gồm và tham gia vào tất cả bốn thành phần, không chỉ một hoặc
hai thành phần.
- Mô hình của Kurt Lewin – mô hình 3 bước
Kurt Lewin (1951) phát triển ý tưởng của mình về thay đổi tổ chức
thông qua một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích
lực lượng”, với một bài tập lực lượng thúc đẩy (phát triển) và lực lượng kìm
hãm trong mọi tình huống. Nguyên tắc cơ bản là sức mạnh của sự thúc đẩy
phải lớn hơn sự kìm hãm trong mọi tình huống khi thay đổi có thể xảy ra.
Lewin đã đề xuất quy trình tạo nên sự thay đổi trong tổ chức phải thực hiện
theo 3 bước.

32
 Bước một: Phá vỡ (làm rã ra) và làm rõ hiện trạng của vấn đề. Điều
này có nghĩa là xác định tình trạng hiện tại, bề mặt của lực lượng thúc đẩy
và lực lượng kìm hãm, hình ảnh mong muốn cuối cùng của vấn đề
Bước 2: Sự di chuyển về trạng thái mới trong suốt quá trình tham gia
và những vấn đề liên quan. Đây là quá trình chuyển đổi hành vi của tổ chức
sang tình trạng mới.
Bước 3: Tập hợp các vấn đề đã được giải quyết và ổn định các hiện
trạng mới của vấn đề bởi các chính sách đã được ban hành.

Hình 1.1: Mô hình 3 bước của Kurt Lewin

Nguồn: Kurt Lewin (1951)

Mô hình 3 bước của Lewin đã sử dụng phép ẩn dụ, coi tổ chức như
một cơ thể sống. Điều này có nghĩa là một vài tổ chức có xu hướng tự nhiên
để điều chỉnh bản thân trở lại trạng ổn định ban đầu của nó. Lewin đã diễn
đạt về hiện trạng mới của trạng thái cân bằng phải có xu hướng đổi mới và
sau đó thiết lập vững chắc để sự thay đổi sẽ được “kết dính”.

33
 Mô hình của Lewin đã cung cấp một công cụ hữu dụng trong việc
thay đổi tổ chức. Đây là một phương pháp tốt và tức thời cho đội ngũ quản
lý để thảo luận và xem xét các thuận lợi, khó khăn bất lợi hiện đang tồn tại
trong quá trình thay đổi tổ chức. Khi phương pháp này được kết hợp với
việc xác định rõ tình hình hiện tại so với tình hình mong ước trong tương
lai, đội ngũ các nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định các bước tiếp theo
trong quá trình thay đổi. Tuy nhiên mô hình của Lewis đã bỏ qua yếu tố cơ
bản, đó là việc một nhóm người chỉ thay đổi khi họ cảm thấy cần phải làm
như vậy. Qúa trình thay đổi vì thế sẽ không thành công do không khắc phục
được các kháng lực và không khai thác được năng lực của những người
tham gia. Điều này giống như việc thổi một quả bóng mà quên đi việc thắt
nút cho quả bóng.
- Mô hình của Bullock and Batter - thay đổi có kế hoạch
Bullock và Batter (1972) nghiên cứu sự thay đổi của tổ chức trên cơ
sở coi tổ chức như một cỗ máy trong đó các bộ phận phối hợp với nhau một
cách chặt chẽ. Cụm từ thay đổi có kế hoạch của Bullock và Batter đã xây
dựng nên quy tắc của việc quản lý dự án. Mô hình của Bullock và Batter
như một hệ thống bao gồm các bước: Thăm dò, Lập kế hoạch, Hành động
và Tích hợp.
Thăm dò: xác định nhu cầu thay đổi và các nguồn lực đặc biệt cần
thiết cho việc thay đổi.
Lập kế hoạch: là hoạt động bao gồm sự tham gia của những người ra
quyết định quan trọng và các chuyên gia kỹ thuật. Một phán đoán được

34
hoàn tất và các hành động được sắp xếp theo trình tự trong bản kế hoạch
thay đổi. Kế hoạch được xây dựng trước khi chuyển sang bước hành động.
Hành động: được hoàn tất dựa trên kế hoạch với các cơ chế phản hồi
cho phép lên kế hoạch lại khi đi sai hướng.
Tích hợp: được bắt đầu khi kế hoạch thay đổi được thực hiện hoàn
toàn. Việc tích hợp bao gồm đưa thay đổi này vào các bộ phận, các lĩnh vực
của tổ chức và chính thức hóa nó thông qua các cơ chế như chính sách, khen
thưởng và cập nhật hóa công ty.
Mô hình này giả định rằng thay đổi tổ chức là một vấn đề kỹ thuật
cần được giải quyết bằng giải pháp kỹ thuật cụ thể, xác định; việc thay đổi
có thể được xác định và thực hiện một cách có kế hoạch. Một phương pháp
quản lý dự án đơn giản hóa quá trình thay đổi bằng cách cô lập một phần
của bộ máy tổ chức để thực hiện những thay đổi cần thiết, ví dụ như phát
triển kỹ năng lãnh đạo ở đội ngũ quản lý cấp trung hay tái cấu trúc đội ngũ
kinh doanh nhằm đạt doanh thu cao hơn. Tuy nhiên, mô hình này chỉ có
hiệu quả tốt đối với vấn đề cô lập nhưng lại không hiệu quả tốt khi tổ chức
đối mặt với thay đổi phức tạp, không thể nhận ra được.
- Mô hình 8 bước của Kotter – sự kết hợp nhuần nhuyễn
Kotter (1995) nghiên cứu và đề xuất mô hình 8 bước. Mô hình này
của Kotter xuất phát từ phân tích của công việc tư vấn của ông với hơn 100
tổ chức khác nhau trải qua sự thay đổi. Nghiên cứu của ông nhấn mạnh 8
bài học quan trọng, và ông đã chuyển các thành một mô hình 8 bước hữu
ích. Mô hình này giải quyết một số vấn đề quyền lực xung quanh làm thay
đổi xảy ra, làm nổi bật tầm quan trọng của "cảm thấy cần thiết phải” cho

35
thay đổi trong tổ chức, và nhấn mạnh sự cần thiết phải truyền đạt tầm nhìn
và duy trì các cấp độ giao tiếp trong tổ chức trong suốt quá trình. 8 bước
trong mô hình bao gồm:

Hình 1.2: Mô hình 8 bước của Kotter

Nguồn: Kotter (1995)

(1) Hình thành một ý thức cấp bách: Thảo luận về thực tế cạnh tranh
ngày nay, nhìn vào kịch bản tiềm năng trong tương lai từ đó gia tăng cảm
giác cần thiết phải thay đổi.
(2) Tạo ra một liên minh chỉ đạo mạnh mẽ: Tập hợp một nhóm các
nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và
tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
(3) Tạo ra một tầm nhìn: Xây dựng một tầm nhìn để hướng dẫn các
nỗ lực thay đổi cùng với các chiến lược để đạt được điều này.

36
 (4) Truyền đạt tầm nhìn: Kotter nhấn mạnh sự cần thiết phải giao
nhiều lần để truyền đạt tầm nhìn đến nhân viên. Tầm nhìn và chiến lược
kèm theo và hành vi mới cần được truyền đạt đến nhân viên theo nhiều cách
khác nhau. Liên minh chỉ đạo phải là người đóng vai trò tiên phong trong
mô hình hành vi mới.
(5) Trao quyền cho những người khác để hành động dựa trên tầm
nhìn: Bước này bao gồm việc loại bỏ các trở ngại để thay đổi chẳng hạn như
các cấu trúc hoặc các hệ thống lỗi thời. Cho phép tổ chức thực hiện những
thử nghiệm.
(6) Lập kế hoạch và tạo ra các chiến thắng ngắn hạn: Tìm kiếm và tán
thưởng cho những cải tiến ngắn hạn có thể nhìn thấy. Lên kế hoạch cho việc
này và khen thưởng công khai cho những cải tiến.
(7) Củng cố những cải tiến và duy trì đà phát triển: Đề bạt và khen
thưởng những nhân viên xứng đáng. Tiếp sinh lực cho quá trình thay đổi với
các dự án mới, nguồn lực mới và các tác nhân thay đổi.
(8) Thể chế hóa phương pháp mới: Đảm bảo rằng tất cả mọi người
hiểu rằng các hành vi mới dẫn đến thành công của công ty.
1.3.3. Chu trình quản trị sự thay đổi
Cũng như các hoạt động quản trị khác, quản trị sự thay đổi là một quá
trình liên tục theo một chu trình khép kín: phát hiện, hoạch định và tổ chức
thực hiện sự thay đổi. Chu trình quản trị sự thay đổi được mô tả trong sơ đồ
1.3. Cần chú ý rằng quá trình liên tục của chu trình quản trị sự thay đổi
không theo mốc thời gian mà theo sự xuất hiện của các hiện tượng đòi hỏi

37
phải thay đổi. Quản trị sự thay đổi không có nghĩa là cứ cần là thay đổi, mà
là nghiên cứu thấu đáo trước khi trả lời câu hỏi và ra quyết định thay đổi.

Phát hiện và Hoạch định Tổ chức thực Kiểm tra,

nghiên cứu sự thay đổi hiện sự thay đánh giá
thay đổi đổi

Các Các Xác Tạo

Xác
lực Hiện lực định ra
định
lượng trạng lượng trạng trạng
giải
ngăn thúc thái thái
pháp
cản đẩy mới mới

Hình 1.3 Chu trình quản trị sự thay đổi

Nguồn: [1]

Ở giai đoạn đầu tiên, các nhà quản trị nhạy cảm đối với thực trạng
đang diễn ra. Có nhiều trường hợp xảy ra trong thực tế mà nhà quản trị có
thể cảm thấy cần hoặc không cần thay đổi. Vì thế sự thay đổi có diễn ra
được hay không phần lớn nhờ ở nhận thức của nhà quản trị. Sang giai đoạn
hai là giai đoạn hoạch định, đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu và trả lời thấu đáo
câu hỏi trạng thái mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào và cần giải pháp gì
để đạt được trạng thái. Càng trả lời chính xác câu hỏi này bao nhiêu, nhà
quản trị càng đảm bảo sự thay đổi thành công bấy nhiêu. Giai đoạn ba, giai

38
đoạn tổ chức thực hiện: đòi hỏi nỗ lực vận động, lôi kéo mọi người cùng
tham gia vào tạo ra trạng thái mới. Ở giai đoạn này, tài lãnh đạo của các nhà
quản trị được vận dụng đến mức tối đa. Cuối cùng là giai đoạn kiểm soát,
đánh giá quá trình thay đổi: giai đoạn này các nhà quản trị thường xuyên
đánh giá kiểm soát kết quả đạt được bằng cách đánh giá trạng thái mới ở
giai đoạn tổ chức thực hiện so với trạng thái mới được xác định ở giai đoạn
hoạch định. Giai đoạn này cũng đưa ra những điều chỉnh thay đổi cần thiết
nhằm hướng chương trình thay đổi đạt được kết quả tốt nhất.
1.3.4. Lựa chọn phương pháp tiếp cận sự thay đổi
a. Phương pháp tiếp cận thay đổi
Có nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu khác
biệt thường khiến công ty cần phải thay đổi đó là cải tiến tình hình kinh tế
trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường Kinh doanh
Harvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ
“Thuyết E” và “Thuyết O” để mô ta hai mục tiêu cơ bản này:
- Thuyết E: Phương pháp tiếp cận về kinh tế
Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và
nhanh chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng
tiền mặt và giá cổ phiếu. Phương pháp này thường được sử dụng trong
trường hợp doanh nghiệp lâm vào tình trạng khủng hoảng về tài chính.
Cách thức thực hiện: tăng năng suất công việc, cắt giảm nhân sự, bán
tài sản và sắp xếp lại các bộ phận của doanh nghiệp một cách chiến lược.
Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng thuyết E để tiến hành
thay đổi từ trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động và nhân

39
viên có liên quan đến quá trình thay đổi được sắp xếp lại. Các chuyên gia tư
vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản trị xác định và cân nhắc quyết định,
chuyên gia thẩm định và các ngân hàng sắp xếp việc mua bán tài sản và
chuyên viên tư vấn nhân sự giúp giải quyết các bài toán liên quan đến sa
thải nhân viên.
- Thuyết O: Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức
Mục tiêu thay đổi thuyết O là phát triển môi trường văn hóa mà ở đó
các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực
tối đa của bản thân.
Những doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ
lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực của riêng họ thông qua quá
trình học hỏi của các cá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia
tích cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ
rằng buộc chặt chẽ giữa các nhân viên và công ty. Theo thuyết O, những
cam kết thực hiện thay đổi, tiến bộ của mỗi nhân viên và việc duy trì những
thỏa thuận ngầm giữa doanh nghiệp và nhân viên là rất quan trọng đối với
quá trình thay đổi. Điều này là trái ngược với thuyết E. “Ví dụ khi Hewlett –
Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm
1980, công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại
công ty đã tiến thành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện
cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thực
hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của Hewlett – Packard là đề
cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tố khác” [3].

40
 Một số doanh nghiệp dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên để đạt
được thành công về mặt tài chính thường không thích phương pháp quản trị
với kiểu tập trung quyền lực và sự chỉ đạo từ bên trên. Nhà lãnh đão doanh
nghiệp theo phương pháp thay đổi thuyết O thường quan tâm đến việc tập
trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong doanh nghiệp thực
hiện công việc với kết quả tốt nhất. Họ ít quan tâm đến việc mang lại thành
công cho riêng bản thân mình. Họi cũng rất quan tâm đến quá trình bồi
dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những nhân tố giúp kéo
dài sự thay đổi.
b. Lựa chọn phương pháp thích hợp
Một trong hai phương pháp trên không thể khẳng định khả năng
mang lại thành công cho doanh nghiệp trong quá trình thay đổi. Thuyết E,
với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết
quả thành công trong thời gian ngắn nhưng lại không có khả năng thành
công tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc thay đổi vị trí hoặc cắt giảm nhân
sự đối với nhân viên có thể sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản
lòng và không trung thành (thuyết E). Bất kỳ lời cam kết nào đối với doanh
nghiệp và các mục tiêu của nó đều không còn tác dụng. Chính những người
xuất sắc mà doanh nghiệp muốn giữ lại là là những người đầu tiên rời bỏ
doanh nghiệp để tìm một doanh nghiệp mới tốt hơn.
Các phương pháp của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kết
quả như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành cuối những năm 1980
và đầu những năm 1990 sau làn sóng cuối cùng của phong trào thu hẹp quy

41
mô doanh nghiệp cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu hẹp quy mô
là đạt được mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước [3].
Thuyết O cũng chưa phải là một giải pháp tốt nhất. Việc tái xây dựng
môi trường văn hóa doanh nghiệp hướng tới những cam kết và quá trình học
tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục. Nhưng để đạt được sự
thành công thì doanh nghiệp phải mất nhiều năm để thực hiện. Một chương
trình thành công, trong vòng 4 – 5 năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng
thích ứng cao và chuyên nghiệp. Một thực tế là, với một doanh nghiệp trong
giai đoạn khủng hoảng đang đứng trước những khó khăn thì thuyết O có vẻ
không phù hợp, vì vần một sự thay đổi mang lại hiệu quả tức thời để vượt
qua cuộc khủng hoảng của doanh nghiệp.
Hai nhà nghiên cứu Beer và Nohria đã nghiên cứu hầu hết trong các
công ty đều thấy rằng họ tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết. Các công ty có
khuynh hướng áp dụng kết hợp những điều phù hợp của cả hai thuyết với
nhu cầu thực tế của công ty. Trong thực tế đây là con đường tốt nhất và
mang lại hiệu quả cao nhất để thay đổi.
CÂU CHUYỆN VỀ HAI HỌC THUYẾT

Để minh họa cho thuyết E và thuyết O, Michael Beer và Nitin Nohria

mô tả trường hợp của hai công ty kinh doanh cùng ngành đã áp dụng những
hình thức thuần túy nguyên mẫu: Scott Paper sử dụng thuyết E để tăng giá trị
cổ phiếu, trong khi Champion International lại sử dụng thuyết O để thực hiện
việc thay đổi môi trường văn hóa với mục tiêu tăng năng suất và những cam
kết từ nhân viên. Sau đây là mô tả của tác giả về những thay đổi này:
Khi Al Dunlap tiếp nhận quyền lãnh đạo Công ty Scott Paper vào tháng

42
5 – 1994, ngay lập tức ông sa thải 11.000 nhân viên và bán nhiều cơ sở kinh
doanh … Như ông đã phát biểu trong bài diễn văn của mình: “Các cổ đông là
những người bỏ phiếu số một. Hãy cho tôi xem bản báo cáo liệt kê sáu tron số
bảy người có quyền bỏ phiếu, và tôi sẽ cho các bạn thấy công ty đã áp dụng
phương pháp quản lý sai lệch”. Theo nhìn nhận của một cổ đông, kế hoạch
hành động của Dunlap thật ấn tượng. Ông phát biểu rằng, trong vòng 20 tháng,
ông sẽ cố gắng để tăng lợi nhuận cẩu các cổ đông lên gấp 3 lần trong khi giá
trị thị trường của Scott tăng khoảng từ 3 tỷ USD năm 1994 lên 9 tỷ USD năm
1995… Nỗ lực cải cách của Champion cũng tương tự. Giám đốc điều hành
Andrew Sigler nhận thấy tăng trưởng giá trị kinh tế là mục tiêu thích hợp cho
việc quản lý, nhưng ông tin rằng mục tiêu này chỉ có thể đạt được với kết quả
tốt nhất bằng cách thay đổi hành vi của ban quản lý, công đoàn và nhân viên.
Cuối cùng, chẳng công ty nào đạt được mục tiêu của mình đề ra. Dunlap
bị buộc phải bán một công ty hoạt động không hiệu quả và thất bại cho tập
đoàn Kimberly – Clark, và công ty Champion International đang lụn bại được
bán cho UPM – Kymmene. Những thất bại này đối lập hoàn toàn với thành
công mà các công ty khác đang có nhờ biết cách kết hợp khéo léo hai phương
pháp tiếp cận. Nguồn: [3]
Hai tác giả cho rằng các doanh nghiệp biết kết hợp các phương pháp
tiếp cận E và O một cách hiệu quả trong quá trình thay đổi thường mang lại
thành công lớn về năng suất và lợi nhuận. Những doanh nghiệp này có khả
năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hạn chế những khó khăn mà nhiều
doanh nghiệp khác gặp phải khi tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp. Ví dụ
hãng General Electric (GE), cựu giám đốc điều hành Jack Welch đã lần lượt

43
dùng cả 2 cách tiếp cận E và O trong chương trình thay đổi. Đầu tiên ông
loại bỏ những chi phí dư thừa và những bộ phận không cần thiết bằng cách
áp dụng những cách từ phương pháp tiếp cận E. Sau đó ông tiến hành các
bước thay đổi nhằm nâng cao tính cạnh tranh trong môi trường văn hóa
công ty bằng cách làm công việc vận hành nhanh hơn, hạn chế tính quan
liêu và lấy khách hàng làm trọng tâm – đây là những phương pháp cải tổ của
thuyết O. Cuối những năm 1980, GE rất mạnh về mặt chiến lược, với 13
công ty chính, mỗi công ty của GE đều nổi tiếng toàn cầu, và luôn chiếm vị
trí số một hoặc hai về thị phần. Kể từ những năm sau của thập niên 80, ban
quản lý của GE tập trung vào việc thay đổi môi trường văn hóa cơ bản.
Trong thời kỳ làm việc cường độ cao, một số thay đổi được tiến hành với
các nhân viên của GE: bãi bỏ tính quan liêu, nhanh chóng đưa ra quyết định
cũng như cách giải quyết vấn đề còn tồn đọng phục vụ khách hàng và loại
bỏ những công việc không cần thiết. Thông qua những cuộc họp tập thể,
trong đó các nhân viên làm việc cùng nhà quản lý để xác định và loại bỏ
những công việc không cần thiết, GE đã kết hợp chặt chẽ những giá trị về
tốc độ, tính giản đơn, và sự tự tin trong môi trường văn hóa công ty mình
[3].
Sau đây là bảng tóm tắt hai phương pháp và sự kết hợp hai phương
pháp tiếp cận theo thuyết O và thuyết E:
Phạm trù thay Thuyết E Thuyết O Kết hợp thuyết E và
đổi thuyết O
Mục tiêu Tối đa hóa giá Phát triển năng Bao quát các mặt đối
trị cổ phiếu lực của công ty lập giữa giá trị kinh
tế và năng lực công

44
 ty
Quyền lãnh đạo Quản lý thay đổi Khuyến khích Định hướng từ bên
từ bên trên tham gia từ bên trên và yêu cầu cấp
dưới dưới thực hiện
Tập trung Tập trung vào cơ Xây dựng môi Tập trung đồng thời
cấu và hệ thống trường văn hóa vào cả phần cứng (hệ
công ty: thái độ thống và cơ cấu) và
và cách cư xử phần mềm (nền văn
của nhân viên hóa của công ty)
Quy trình Hoạch định và Thử nghiệm và Lập kế hoạch cho các
thiết lập chương rút ra kết luận tình huống phát sinh
trình
Chế độ khen Tạo động lực Tạo động lực Sử dụng chế độ khen
thưởng bằng cách bằng sự cam kết thưởng để củng cố
thưởng về tài – sử dụng hệ quá trình thay đổi
chính thống lương như nhưng không biến nó
một sự trao đổi thành nguyên nhân
công bằng để tiến hành thay đổi
Sử dụng nhà tư Các nhà tư vấn Các nhà tư vấn Nhà tư vấn là những
vấn phân tích vấn đề hỗ trợ cấp quản nguồn chuyên gia có
và đưa ra giải lý trong việc thể phân quyền cho
pháp hình thành giải nhân viên.
pháp riêng
Nguồn: [3]

1.3.5. Các nguyên tắc thay đổi hiệu quả

Để doanh nghiệp thực hiện chương trình thay đổi hiệu quả, doanh
nghiệp cần thực hiện những nguyên tắc như sau:

45
- Loại bỏ các nguyên tắc cũ
Con người thông thường hành động theo theo những thói quen được
thiết lập dần trong hoạt động hàng ngày. Hành động theo thói quen làm cho
con người có cảm giác tiết kiệm thời gian, trí lực, sức lực. Thông thường họ
ít khi suy nghĩ và cân nhắc xem liệu thói quen có dẫn tới thiệt hại gì không.
Ví dụ như kinh doanh theo phương thức đã có sẵn, quản trị theo phương
pháp đã có sẵn từ lâu đời, thói quen duy trì thiết lập các mối quan hệ đã
được xây dựng từ nhiều năm về trước (hiện trạng này vẫn đang duy trì trong
các doanh nghiệp có vốn sở hữu của nhà nước ở Việt Nam). Thói quen còn
được nâng lên thành những nguyên tắc và chi phối hành vi của nhiều người
trong xã hội. Thay đổi thói quen là khó, thay đổi nguyên tắc lại càng khó
hơn.
Thói quen và nguyên tắc thông thường lại dẫn tới hệ quả là giữ
nguyên sự vật và hiện tượng ở trạng thái cũ. Thay đổi và giữ nguyên như cũ
là hai trạng thái của sự vật, hiện tượng nhưng cũng là hai phạm trù mâu
thuẫn: đã giữ nguyên thì không thay đổi và ngược lại. Trong hai trạng thái
này, theo tâm lý thông thường thì con ngươi thích giữ nguyên hơn. Giữ
nguyên đồng nghĩa với việc không thay đổi, không cải tiến, không hoàn
thiện, không đổi mới … Điều này dẫn đến sự cản trở doanh nghiệp phát
triển. Như vậy nguyên tắc đầu tiên đặt nền móng cho sự thay đổi là phải biết
loại bỏ các quy tắc cũ không còn phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp
hiện trạng.
- Học tập kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác

46
 Thông thường, khi lên kế hoạch thay đổi doanh nghiệp các nhà quản
trị thường phải trả lời câu hỏi: có nên học hỏi kinh nghiệm từ những doanh
nghiệp có đặc điểm, hoàn cảnh giống với doanh nghiệp của mình? Có
những ý kiến cho rằng: mọi doanh nghiệp đều khác nhau vì vậy không thể
áp dụng một mô hình đã thành công cho doanh nghiệp này vào một doanh
nghiệp khác. Luồng ý kiến khác cho rằng có thể có mô hình chung cho các
doanh nghiệp có hoàn cảnh tương tự nhau. Những nhà quản trị theo quan
điểm này cho rằng cách tổ chức doanh nghiệp không khác nhau nhiều nếu
cùng một cơ sở nền tảng. Việc áp dụng một cách máy móc một chương
trình thay đổi thành công vào một doanh nghiệp khác tương tự là không nên
thực hiện. Nhưng nếu doanh nghiệp học hỏi kinh nghiệm từ những doanh
nghiệp thành công và thất bại để xây dựng một chương trình thay đổi phù
hợp là rất cần thiết. Vì lúc đó doanh nghiệp có thể dự đoán được được
những vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thực hiện và chủ động đưa ra
những giải pháp dự kiến khắc phục.
- Sử dụng phương pháp thuyết phục nhân viên thực hiện tự nguyện
chương trình thay đổi của doanh nghiệp.
Để chương trình thay đổi của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, nhà
quản trị không nên ép buộc nhân viên phục tùng kế hoạch thay đổi mà tìm
cách thuyết phục nhân viên thực hiện tự nguyện. Thông thường mọi người
đều lo sợ về những điều chưa biết – phản ứng chống lại sự thay đổi. Điều
này là do với mỗi cá nhân mọi sự thay đổi đều đe dọa sự cân bằng cuộc
sống hiện có và đòi hỏi phải có sự điều chỉnh nhất định về sức lực, tâm lý,
tình cảm … Trước mọi thay đổi, mỗi cá nhân đều phải chuyển từ trạng thái

47
hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng mới chuyển sang trạng thái mong
muốn. Nghiên cứu trạng thái tâm lý của mỗi người, người ta phát hiện tính
quy luật của diễn biến tâm lý trước mỗi sự thay đổi bao gồm các trạng thái:
• Sốc: Trước mỗi sự kiện mới, mỗi người đều có thể cảm thấy bị đảo lộn,
không tin vào sự thực.
• Ngạc nhiên: Khi thực sự thừa nhận có sự kiện mới, mỗi người có thể có
cảm giác hứng thú trước những điều mới lạ.
• Nuối tiếc: Sau khi bình tâm và thấy rằng sự kiện mới có thể đòi hỏi phải
có sự thay đổi nhất định những điều họ đã quen làm, quen suy nghĩ, mỗi
người có thể có cảm giác nuối tiếc. Họ thất vọng như vừa đánh mất một
cái gì đó, cho dù điều đó không thể tránh khỏi, hoặc thậm chí sẽ mang
lại những điều tốt đẹp hơn.
• Đổ lỗi: cảm giác vừa đánh mất một cái gì đó chuyển sang trạng thái đổ
lỗi cho người khác. Suy nghĩ thường gặp là ai đó đã gây ra sự thay đổi
làm đạo lộn sự cân bằng vốn có này, họ phải chịu trách nhiệm về việc
đó. Dần dần, cảm giác ngoài cuộc bắt đầu chiếm chỗ, nhất là khi người
khác bắt đầu thực hiện sự thay đổi.
• Lẫn lộn, suy sụp: Khi thấy rằng có lẽ mình cũng phải thay đổi thì cảm
giác đầu tiên là không biết phải làm gì, thiếu tự tin.
• Chấp nhận: dần dần mỗi người bắt đầu thừa nhận và thích ứng với sự
thay đổi.
Phản ứng tâm lý trước hết của mỗi người trước sự thay đổi là phản
ứng chống lại hoặc sự ngần ngại thay đổi. Với mỗi cá nhân, sự thay đổi thực
sự là quá trình chuyển từ trạng thái quen thuộc sang trạng thái chưa chắc

48
chắn. Vì vậy họ có rất nhiều những băn khoăn như họ có tiếp cận được
những kiến thức và kỹ năng mới không? Có thích nghi được môi trường
mới không … Nếu nhà quản trị ép buộc nhân viên thay đổi ngay dẫn tới một
thực trạng một bộ phận nhân viên sẽ tình cách chống đối hoặc phá hoại
chương trình thay đổi. Muốn điều này không xảy ra thì nhà quản trị nên để
nhân viên nhận thức và chấp nhận sự thay đổi. Vì vậy thay vì ép buộc nhân
viên đang tình cách chống đối lại kế hoạch thay đổi mà phải tìm cách thuyết
phục họ thực hiện chương trình thay đổi. Nhà quản trị không nên để cho
những người chống đối thấy rằng họ ở ngoài cuộc. Nhà quản trị nên lờ đi
thái độ không tốt đẹp của họ để tiếp tục kế hoạch thay đổi của mình và tìm
cách thuyết phục họ.
- Tìm kiếm những người tiên phong cho chương trình thay đổi
Tìm kiếm người tiên phong cho chương trình thay đổi giúp doanh
nghiệp sẽ ứng phó với sự chống lại của nhân viên đối với chương trình thay
đổi. Người tiên phong cho chương trình thay đổi là người sẵn sàng thực hiện
chương trình thay đổi và dẫn dắt người khác tham gia vào chương trình thay
đổi. Những người tiên phong nên là những người nhiệt huyết, thích sự thay
đổi và sáng tạo, có đủ năng lực và lòng quả cảm để đương đầu với những
khó khăn của chương trình thay đổi, luôn đi tiên phong và làm gương cho
những người khác tham gia.
Người tiên phong không nhất thiết phải là những người xuất sắc về
chuyên môn. Người tiên phong là người dám nhận nhiệm vụ và nhận trách
nhiệm về chương trình thay đổi. Họ là những người dám làm đến cùng công
việc mà họ muốn. Nhà quản trị cần tiếp thêm động lực để họ có nhiệt huyết

49
và sức mạnh đi tiên phong trong quá trình thay đổi. Quan trọng là người tiên
phong sẽ đạt được những thành công ban đầu của chương trình thay đổi để
lan tỏa sự thành công sang các thành viên khác và cuốn hút các thành viên
khác tự nguyện tham gia vào chương trình thay đổi.
- Nắm bắt được những cơ hội thành công ngay từ ban đầu
Để thực hiện thay đổi, nhà quản trị cần tạo điều kiện tốt nhất cho các
thành viên tiên phong thực hiện đến cùng mục tiêu thay đổi vì sự thành công
của doanh nghiệp. Khi họ đạt được những thành công bước đầu, nhà quản
trị cần phải có chế độ thưởng xứng đáng cho những cống hiến của họ. Vì
những thành công ban đầu bao giờ cũng có tác động tích cực như tạo dựng
được lòng tin, tâm lý hứng khởi đối với mọi người trong doanh nghiệp, đặc
biệt là trong việc thuyết phục những người chống đối.
Cơ hội thành công tiềm ẩn ngay trong những thách thức, khó khăn mà
doanh nghiệp phải đối mặt. Bởi vậy nhà quản trị cần phải thực hiện kế
hoạch cải tổ nếu thấy đó thực sự cần thiết. Đây là trách nhiệm của một nhà
quản trị vì lợi ích của doanh nghiệp.
- Tiếp cận nguồn thông tin cần thiết
Thông thường, các doanh nghiệp thường hạn chế vệc trao đổi thông
tin, thậm chí thông tin trong nội bộ. Sở dĩ là vậy vì họ cho rằng thông tin là
công cụ chiến lược trong kinh doanh ngày nay. Thế nhưng, chính quan niệm
này sẽ đẩy doanh nghiệp đến nguy cơ thay đổi không thành công vì các bộ
phận, cá nhân không hiểu rõ kế hoạch thay đổi của các nhà quản trị do thiếu
thông tin. Trong trường hợp này, họ không thể hỗ trợ cho nhau vì không

50
biết thông tin về lĩnh vực ngoài chuyên môn và vị trí công việc của họ đang
và sẽ diễn ra như thế nào.
Nguyên lý để thay đổi thành công là các cá nhân, bộ phận có liên
quan phải được tiếp xúc với các nguồn thông tin cần thiết. Chỉ trên cơ sở
tiếp cận thông tin, mỗi bộ phận, cá nhân mới xử lý và chủ động thay đổi
nhận thức và tham gia vào quá trình thay đổi. Doanh nghiệp cần có cơ chế
cho các nhân viên trong doanh nghiệp tiếp cận được những nguồn thông tin
cần thiết vào thời điểm cần thiết. Cung cấp thông tin đúng đối tượng, đúng
thời điểm và đúng nội dung là điều kiện quan trọng cho thành công của
chương trình thay đổi.
1.3.6. Vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị trong quản trị sự thay đổi
- Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị
Nhà lãnh đạo là người tạo ra một tầm nhìn tương lai hấp dẫn và sau
đó phát triển một chiến lược hợp lý để triển khai thực hiện tầm nhìn thành
hiện thực. Họ phải có năng lực và tố chất lãnh đạo thúc đẩy nhân viên hành
động hướng vào tầm nhìn đã đặt ra. Để thực hiện được tầm nhìn của nhà
lãnh đạo, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng để đưa ra
các mục tiêu cụ thể, các chính sách và giải pháp thực hiện được tầm nhìn đã
đặt ra.
Nhà quản trị có nhiệm vụ thực hiện những trách nhiệm phức tạp sao
cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt
ra. Nhà quản trị phải xác định chương trình hành động một cách chi tiết để
thực hiện, tìm kiếm các nguồn lực cần thiết, và giữ cho năng lực của nhân
viên đi đúng hướng. Như vậy nhà lãnh đạo là người tạo ra tầm nhìn và các

51
đường lối chiến lược còn các nhà quản trị xây dựng và thực hiện các giải
pháp cụ thể biến đường lối chiến lược và tầm nhìn thành hiện thực. Tuy
nhiên sự phân biệt này khá mờ nhạt. Vì một người lãnh đạo hiệu quả luôn
cần những khả năng về quản lý và mỗi người quản lý giỏi luôn đưa ra quyền
lãnh đạo đối với những bản báo cáo trực tiếp của mình.

Nỗ lực thay đổi có thể

Mọi nỗ lực thay đổi thành
nhanh chóng thành công, công rực rỡ luôn kết hợp
nhưng thường thất bại
với khả năng lãnh đạo tốt
sau khi kết quả ngắn hạn với khả năng quản lý tốt
này không còn đáng tin
Lãnh đạo

cậy nữa

Kết quả ngắn hạn cũng

khả thi đặc biệt thông qua
Những nỗ lực thay đổi việc cắt giảm chi phí
không đạt hiệu quả hoặc sát nhập và thu
nhận. Nhưng các chương
trình thay đổi thực sự đều
có sự cố ngay từ dầu và
việc thay đổi dài hạn
Quản lý

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý
Nguồn: [3]

- Vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị đối với thực hiện sự thay đổi
Vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị được John Kotter đã mô tả
trong ma trận trong hình 2.1. Chương trình thay đổi sẽ không đạt hiệu quả
khi người lãnh đạo và người quản trị đều yếu kém. Những kết quả ngắn hạn

52
tốt có thể thực hiện khi quá trình thay đổi đó được lãnh đạo hiệu quả hoặc
quản trị hiệu quả. Nhưng để có được thành công lâu dài trong việc thay đổi
thì cả hai yếu tố này phải được thực hiện tốt.
1.3.7. Những sai lầm cần tránh khi quản trị sự thay đổi
Khi tiến hành thay đổi, sau đây là một số điều cần tránh để đảm bảo
cho sự thay đổi thành công trong doanh nghiệp:
- Không sử dụng một giải pháp đã sẵn có hoặc từng được áp dụng thành
công cho một chương trình thay đổi ở một doanh nghiệp nào đó, hoặc ở
thời gian trước.
Các vấn đề kinh doanh được phát hiện không giống nhau, triển khai
chương trình thay đổi ở thời gian và hoàn cảnh cũng không giống nhau. Nếu
áp dụng một chương trình thay đổi đã thành công từ một doanh nghiệp này
sang một doanh nghiệp khác thì nguy cơ thất bại là rất cao. Bên cạnh đó
không tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
dẫn đến khó thành công. Sau đây là một ví dụ về sự không thành công khi
áp dụng một giải pháp thay đổi đã thành công vào một chương trình thay
đổi mới:
PHILIP MORRIS
Một trong những việc mua lại thành công nhất của những năm 60 và
70 là việc mua lại công ty Miller Brewing của Philip Morris năm 1969. Vào
thời đó, Miller là một công ty hoạt động yếu kém trong công nghiệp nước
giải khát và bị chia nhỏ, trong khi đó Philip Morris được xem là một trong
những công ty tiếp thị mạnh nhất thế giới.

53
 Khi Philip Morris mua Miller – là một công ty nước giải khát đứng
thứ 7 trong thị trường Mỹ. Philip Morris tin tưởng rằng việc áp dụng năng
lực khác biệt của mình trong tiếp thị vào Miller sẽ có thể làm sống sản phẩm
của Miller và giành được phần thị trường lớn. Niềm tin này là có cơ sở. Sau
khi mua lại, bước đầu tiên Philip Morris làm là chuyển các nhân viên tiếp
thị hàng đầu của mình sang hoạt động tại Miller. Ban quản trị mới này
nhanh chóng đặt lại dây chuyền sản phẩm của Miller và bắt đầu phát triển
sản phẩm mới – thành công nhất là Miller Lite, một loại bia lượng calo thấp
được tung ra năm 1975. Bằng một chiến dịch tiếp thị mạnh, thị phần của
Miller tăng vọt từ 5% năm 1970 lên 21% năm 1979, trong khi đó thu nhập
tăng 16 lần cùng thời kỳ. Đây là một minh chứng tuyệt vời về sự thành công
của chiến lược tạo giá trị thông qua hoạt động mua bán lại đã được đa dạng
hóa.
Tiếp theo thành công này Philip Morris đã cố gắng áp dụng một chiến
lược tương tự trong ngành nước giải khát. Họ đã mua lại công ty số 3 –
Seven – Up, thiết lập việc chuyển giao các nhân viên tiếp thị sang Seven –
Up. Giống như Miller, các nhân viên của Philip Morris đã cố gắng bố trí lại
dây chuyển sản xuất của Seven – Up và nững hoạt động như là làm ở
Miller. Nhưng kết quả không gây ấn tượng. Sau khi đầu tư 8 năm với nỗ lực
lớn và hàng trăm triệu USD, Philip Morris đã đưa ra thị phần của Seven –
Up xuống từ 9% xuống 7%. Cuối cùng Philip đã buộc phải bán Seven – Up
cho một công ty khác. Nguồn: [5]
- Không nên dồn toàn bộ nguồn lực vào một giải pháp thay đổi toàn
công ty từ trên xuống và không nỗ lực thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Việc

54
thay đổi toàn bộ công ty cùng một lúc là điều khó thực hiện vì chức năng và
lĩnh vực hoạt động trong công ty là rất lớn. Nếu thay đổi toàn bộ doanh
nghiệp dẫn đến sự lộn xộn khó kiểm soát, gây ra sự lo lắng cho nhân viên.
Vì vậy các chương trình thay đổi cần được thực hiện từng bộ phận hoặc
nhóm bộ cần thay đổi. Đôi khi giải pháp thay đổi toàn bộ doanh nghiệp
cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng. Tuy nhiên khi doanh nghiệp đang
trong trạng thái khủng hoảng hoặc đứng bên bờ của sự phá sản. Một sự thay
đổi tổng thể từ trên xuống có thể xoay chuyển tình thế, giúp công ty thoát
khỏi tình trạng phá sản.
- Không đặt trách nhiệm về chương trình thay đổi cho bộ phận nhân sự.
Bộ phận nhân sự đóng vai trò hỗ trợ cho chương trình thay đổi như hỗ
trợ nhà quản trị tuyển dụng, thay thế nhân sự, sắp xếp huấn luyện nhân viên,
tổ chức các buổi họp và hội thảo ngoài doanh nghiệp và thể chế hóa việc
thay đổi thành công thông qua phát triển nhân viên, hệ thống thưởng và thiết
kế tổ chức.
- Chương trình thay đổi không nên chỉ dựa vào việc khắc phục kỹ thuật:
Để chương trình thay đổi đạt hiệu quả, khắc phục kỹ thuật phải phù
hợp với điều kiện môi trường hoạt động trong công ty. Những giải pháp kỹ
thuật thường không giải quyết được gốc rễ của vấn đề và không giải quyết
được thái độ, kỹ năng và những động lực của nhân viên có liên quan.

55
 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Thay đổi là phạm trù phản ánh hiện tượng (quá trình) nào đó không
lặp lại trạng thái trước đó. Thay đổi kinh doanh là thay đổi sản phẩm/dịch
vụ cung cấp cho khách hàng, thay đổi phương thức kinh doanh. Sự thay đổi
trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách
chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp. Quá
trình thay đổi của doanh nghiệp là quá trình vận động từ trạng thái hiện tại
đến tương lai. Trong môi trường kinh doanh biến động mạnh do xu hướng
toàn cầu hóa và thay đổi nhanh chóng của công nghệ các doanh nghiệp tất
yếu cần phải thay đổi để tồn tại và phát triển.
Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi của doanh nghiệp. Phân theo
chiến lược của thay đổi thì có 4 loại: thay đổi chiến lược và cơ cấu, thay đổi
công nghệ, thay đổi sản phẩm/dịch vụ và thay đổi văn hóa. Phân loại theo
tiến trình thay đổi có 2 loại: thay đổi từ từ và thay đổi triệt để. Phân loại
theo cách thức thực hiện có 2 loại: thay đổi phản ứng lại và thay đổi đón
đầu.
Chương trình thay đổi của doanh nghiệp thường thuộc vào một trong
các hình thức sau: Thay đổi cơ cấu là hình thức thay đổi nhà quản trị cấp
cao cố gắng định hình lại những bộ phận của bộ máy cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Cắt giảm chi phí là
các chương trình thay đổi chủ yếu tập trung vào việc cắt gảm những hoạt
động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi

56
phí hoạt động. Thay đổi quy trình là chương trình thay đổi tập trung vào
việc thay đổi cách thức thực hiện công việc.
Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ
động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp
phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động. Quản trị sự
thay đổi có thể hiểu là tất cả quá trình cải tổ một cách chủ động trong một
doan nghiệp nhằm tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp.
Có nhiều mô hình quản trị sự thay đổi được nghiên cứu và đề xuất
như: Mô hình của Robbin SP – chu trình khép kín 3 yếu tố. Trong mô hình
này, giá trị cốt lõi là 3 yếu tố được xác định là cần thay đổi gồm: cơ cấu,
công nghệ và các quy trình của tổ chức; Mô hình của Whiteley A – Thay
đổi dựa vào 4 giá trị cốt lõi bao gồm: Tầm nhìn, Nhiệm vụ, Chiến lược,
Chính sách; Mô hình của Robbin SP & Coulter – Nhân lực là cơ bản, con
người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong tiến trình thay đổi; Mô hình
Hellriegel, D & Slocum, J.W – mô hình 5 biến độc lập gồm: khuyến khích
thay đổi, xây dựng tầm nhìn, xây dựng chính sách hỗ trợ, quản lý tiến trình
và duy trì tiến trình thay đổi; Mô hình của Beckhard và Harris - Công thức
cho sự thay đổi; Mô hình của Nadler và Tushman – mô hình tương thích
cho biết phương pháp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của
quá trình thay đổi; Mô hình của Kurt Lewin – mô hình 3 bước gồm phá
vỡ, làm thay đổi, làm đông lại; Mô hình của Bullock and Batter - thay đổi
có kế hoạch - Mô hình 8 bước của Kotter – sự kết hợp nhuần nhuyễn …

57
 Chu trình quản trị sự thay đổi gồm có bốn giai đoạn: giai đoạn đầu
phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi; Giai đoạn hai hoạch định sự thay đổi;
Giai đoạn ba tổ chức thực hiện thay đổi và giai đoạn cuối là đánh giá, kiểm
soát sự thay . Trong quá trình tổ chức thực hiện cần phải luôn đưa ra các
biện pháp kiểm soát để đảm bảo quá trình thay đổi đang thực hiện theo đúng
kế hoạch và mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Phương pháp tiếp cận sự thay đổi là thuyết E và thuyết O. Thuyết E
tập trung vào mục tiêu tăng trưởng giá trị cổ phiếu. Sự thay đổi diễn ra bộ
phận bên trên xuống. Thuyết E chú trọng đến các hoạt động cắt giảm chi
phí, thu hẹp quy mô, và kinh doanh tài sản. Kết quả của phương pháp này
đạt được trong ngắn hạn. Trong khi đó thuyết O tập trung vào mục tiêu nâng
cao năng lực công việc bằng cách xây dựng môi trường văn hóa. Trong môi
trường này, mức độ tham gia của các nhân viên được đánh giá cao, cấu trúc
công ty không phức tạp, xây dựng nhiềm tin giữa công ty và nhân viên.
Phương pháp này mang lại kết quả trong dài hạn
Nhà quản trị thường xuyên cân nhắc và xem xét các nguyên tắc thay
đổi hiệu quả như loại bỏ các nguyên tắc cũ, học tập kinh nghiệp từ các
doanh nghiệp khác, sử dụng phương pháp thuyết phục nhân viên thực hiện
tự nguyện chương trình thay đổi của doanh nghiệp, tìm kiếm những người
tiên phong cho chương trình thay đổi, nắm bắt được những cơ hội thành
công ngay từ ban đầu và tiếp cận những nguồn thông tin cần thiết.
Nhà lãnh đạo và nhà quản trị có vai trò quan trọng trong quản trị sự
thay đổi trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo xác định chiến lược của sự thay
đổi như tầm nhìn và mục tiêu dài hạn. Nhà quản trị thực hiện xây dựng và

58
triển khai các giải pháp cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu và tầm nhìn nhà
lãnh đạo đã vạch ra. Trong quá trình thực hiện chương trình thay đổi có thể
thường dẫn đến những sai lầm. Vì vậy nhận biết sai lầm và tránh là cần thiết
để đạt được chương trình thay đổi thành công.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

I. Câu hỏi tự luận
1. Phân tích tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong doanh nghiệp?
Áp dụng phân tích tính tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay.
2. Phân loại sự thay đổi trong doanh nghiệp?
3. Các hình thức thay đổi trong doanh nghiệp là gì? Hãy phân tích và cho ví
dụ minh họa đối với từng hình thức thay đổi ở các doanh nghiệp Việt
Nam.
4. Quản trị sự thay đổi là gì? Phân tích sự cần thiết quản trị sự thay đổi
trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
5. Chu trình quản trị sự thay đổi gồm các giai đoạn nào? Phân tích nội dung
của từng giai đoạn?
6. Phân tích các phương pháp tiếp cận sự thay đổi? Doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay thường sử dụng phương pháp nào cho chương trình thay
đổi của doanh nghiệp?
7. Phân biệt vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị trong thực hiện tiến
trình thay đổi?

59
8. Bộ phận nhân sự có vai trò gì trong tiến trình thực hiện sự thay đổi?
9. Phân tích những sai lầm cần tránh trong quá trình tiến hành thay đổi?
Anh/chị hãy lấy một ví dụ về bài học cho những sai lầm này ở tổ chức
mà anh (chị) biết.
II. Câu hỏi đúng sai và giải thích
1. Quản trị sự thay đổi mang tính chất thay đổi bị động
2. Không thể phá vỡ các quy tắc đã có từ lâu đời.
3. Để thay đổi cần ép buộc nhân viên tuân theo ý muốn của nhà quản trị.
4. Sáp nhập là một hình thức thay đổi quá trình.
5. Khi công ty gặp khó khăn, giám đốc quyết định cắt giảm nhân sự
nhằm thắt chặt chi phí. Đây là một hình thức thay đổi cơ cấu.
6. Tiếp cận theo phương pháp O sẽ mang lại hiệu quả ngay trong ngắn
hạn.
7. Nếu doanh nghiệp tiếp cận sự thay đổi theo phương pháp E thì cần
phải mất một khoảng thời gian dài mới phát huy tác dụng.
8. Nên áp dụng một chương trình thay đổi đã thành công của một doanh
nghiệp cùng ngành.
9. Khi tìm kiếm người tiên phong cho chương trình thay đổi. Doanh
nghiệp cần chọn người thật giỏi về chuyên môn.
10. Quản trị sự thay đổi diễn ra theo một chu trình liên tục, có tính lặp đi
lặp lại.
III. Câu hỏi tình huống:
1. Tình huống 1
CẢI TỔ CƠ CẤU CỦA LEXMARK

60
 Tập đoàn kinh doanh Lexmark, một cơ sở sản xuất máy in và máy
chữ, là một đơn vị trực thuộc của IBM cho đến khi nó bị bán cho một hãng
đầu tư New York năm 1992. Khi là một bộ phận của IBM, nó hoạt động rất
tồi và IBM đã bán nó sau nhiều năm thua lỗ do chi phí hoạt động sản xuất
kinh doanh quá cao và không có khả năng sản xuất sản phẩm mới có thể
cạnh tranh được với Hewlett – Packard và các nhà sản xuất máy in của Nhật
như Epson. Nhóm quản trị viên cấp cao được lãnh đạo bởi Marvin Mann,
một quản trị viên điều hành của IBM có nhiệm vụ cải tổ lại cơ cấu tổ chức
để phục hồi công ty sau này.
Trước hết Mann đã bỏ cơ cấu tổ chức cũ mà công ty đã triển khai
dưới thời quản lý trước đây của IBM. Do hậu quả từ khi còn là một bộ phận
cũ của IBM, công ty có cơ cấu tập trung cao và mọi quyết định quan trọng
đều do quản trị viên cấp cao của công ty đưa ra. Điều này làm chậm quá
trình ra quyết định và làm khó khăn trong việc truyền đạt xuống cho các
chức năng khác bởi vì có quá nhiều cán bộ ở rất nhiều cấp và bộ phận chức
năng khác nhau tham gia vào ký quyết định các kế hoạch mới.
Mann đã thay đổi nhanh chóng hệ thống cũ này, công ty đã xem xét
lại các cấp quản trị của công ty, và chỉ dùng 60% cán bộ quản lý và loại tất
cả những nhân viên nào không có trách nhiệm trực tiếp. Việc này đã cắt
giảm được 3 cấp quản trị. Sau đó ông phân quyền cho các quản trị viên sản
xuất của 4 nhóm sản xuất của công ty và giao họ phát triển kế hoạch và mục
tiêu riêng của mình. Hơn nữa, tiếp tục quá trình phi tập trung hóa, các nhà
quản trị sản xuất đã đưa vào thực hiện các nhóm đa di năng hóa gồm các
nhân viên từ tất cả các bộ phận chức năng với một mục đích chung là tìm ra

61
mọi biện pháp hoàn thiện các hoạt động tổ chức để cắt giảm chi phí. Các
nhóm này đã sử dụng phương pháp đánh giá các sản phẩm của họ. Cuối
cùng như một cách khuyến khích đối với nhân viên làm việc, tăng hiệu quả,
đổi mới và chất lượng. Mann đã lập hệ thống công ty cổ phần để thưởng cho
các nhân viên vì sự cố gắng của họ.
Việc cải tổ cơ cấu tổ chức sang nhóm sản phẩm đã thành công ở
Lexmark. Công ty đã đạt được lợi nhuận hơn 100.000 USD và doanh thu 52
tỷ USD năm 1993 và tốc độ phát triển sản phẩm đã là một điển hình mà
IBM nên áp dụng trong sự cố gắng cải tổ liên tục của mình.
Nguồn: [5]
Câu hỏi:
a. Phân tích các phương pháp tiếp cận thay đổi nào mà Lexmark sử dụng
để cải tổ lại sau khi IBM bán cho một hãng đầu tư ở New York?
b. Bình luận sự thành công của Lexmark sau quá trình cải tổ.
2. Tình huống 2
CÔNG TY MC. DONALD

Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, việc duy trì chất lượng sản
phẩm là vấn đề chủ yếu bởi vì chất lượng thực phẩm, dịch vụ và cửa hiệu là
tiền đề của việc thay đổi các đầu bếp và các nhân viên phục vụ như họ đến
và đi. Nếu khách hàng nhận được một bữa ăn tối, chất lượng dịch vụ kém
hoặc đồ ăn bẩn thì công ty không những chỉ mất khách hàng mà còn có
những lời bàn tán bất lợi khắp nơi. Sau khi xem xét vấn đề, Ray Kroc, người
tiên phong trong việc phát triển McDonald đã chấp nhận việc McDonald bắt
đầu mở hàng ngàn chi nhánh xuyên suốt nước Mỹ. Ông ta có thể duy trì

62
chất lượng sản phẩm như thế nào để bảo vệ danh tiếng đang có của công ty?
Hơn nữa, để nâng cao tính cạnh tranh có lợi, ông ta sẽ làm như thế nào để
tăng hiệu quả và trách nhiệm của tổ chức đối với nhu cầu của khách hàng?
Câu trả lời của Kroc là phát triển hệ thống kiểm soát tinh vi, xác định một
cách chi tiết mỗi chi nhánh McDonald sẽ hoạt động và quản lý như thế nào?
Hệ thống kiểm soát của Kroc dựa trên một số yếu tố. Thứ nhất, ông ta
phát triển một cách toàn diện hệ thống các quy tắc và thủ tục cho các chủ
chi nhánh và nhân viên thực hiện trong hoạt động nhà hàng. Cách thức hoạt
động hiệu quả nhất như các nhiệm vụ: nấu nướng, rán, mời chào khách
hàng, lau bàn đã được tính toán từ trước, được viết vào sách và sau đó
truyền đạt cho các nhà quản lý và nhân viên của McDonald thông qua c ác
chương trình đào tạo chính thức. Ví dụ, tương lai của các chủ chi nhánh là
phải tham gia vào “Hamberger University”, một trung tâm đào tạo của công
ty tại Chicago, là nơi họ phải học mọi khía cạnh, vấn đề hoạt động của
McDonald với những chương trình có cường độ cao và dài hạn. Tiếp đó họ
mong được đào tạo lực lượng lao động của họ và đảm bảo chắc chắn nhân
viên sẽ nhận thức được quy trình hoạt động của công ty. Mục tiêu của Kroc
là thiết lập hệ thống các nguyên tắc thủ tục để tiêu chuẩn hóa hoạt động của
McDonald, vì vậy có thể khách hàng tìm đến chi nhánh vì chất lượng thực
phẩm và phong cách phục vụ. Nếu khách hàng mong đợi nhận được gì từ
phía khách hàng thì nhà hàng cần nâng cao trách nhiệm đối với khách hàng.
Tuy nhiên sự cố gắng để kiểm soát chất lượng của Kroc là xây dựng
hệ thống luật lệ và thủ tục để xác định nhiệm vụ hoạt động. Ông ta cũng
phát triển hệ thống chi nhánh McDonald để giúp đỡ công ty kiểm soát cơ

63
cấu. Kroc tin rằng người quản lý cũng là người của chi nhánh (được nhận
phần lợi nhuận khá lớn) nếu được khuyến khích nhiều hơn sẽ duy trì hiệu
quả và chất lượng cao hơn người quản lý và được trả tương ứng. Do vậy
tiền thưởng và hệ thống khuyến khích của McDonald cho phép nó nắm
quyền kiểm soát hoạt động cơ cấu đã được mở rộng. Hơn nữa, các chi
nhánh của McDonald lựa chọn rất kỹ càng trong việc bán hàng, nhân viên
của chi nhánh phải có trình độ và năng lực để thực hiện công việc kinh
doanh và chi nhánh cũng có thể sa thải nếu nhân viên không duy trì tiêu
chuẩn chất lượng.
Các nhà quản lý McDonald thường xuyên theo dõi và giám sát hoạt
động chi nhánh và hoạt động của họ chỉ được tuân thủ theo các quy luật của
McDonald. Ví dụ, họ không thể đặt ti vi hoặc cái gì khác trong nhà hàng.
McDonald cũng có thể giám sát và kiểm soát hoạt động của chi nhánh thông
qua việc kiểm soát chất lượng. Mỗi chi nhánh cung cấp cho McDonald cũng
có thể giám sát và kiểm soát hoạt động của chi nhánh thông qua việc kiểm
soát sản lượng. Mỗi chi nhánh cung cấp cho McDonald những thông tin
như: bao nhiêu bữa ăn đã được bán, chi phí hoạt động và nhiều thông tin
khác. Việc sử dụng kết hợp giữa hệ thống kiểm soát sản lượng và người
giám sát giúp cho các nhà quản lý của tập đoàn Mc Donald có thể nhận biết
được sự giảm xuống đột ngột của việc bán hàng và do vậy họ có thể nhanh
chóng khắc phục hoạt động của công ty.
Trong mỗi nhà hàng, người chủ chi nhánh cũng tham gia các khóa
học đặc biệt đào tạo và truyền đạt những quy luật và giá trị của chất lượng
phục vụ cho nhân viên. Nhận thức được giá trị tư tưởng cốt lõi của

64
McDonald trong các khóa đào tạo, những người chủ chi nhánh mong đợi để
truyền đạt các quan điểm của McDonald về hiệu quả, chất lượng và dịch vụ
khách hàng cho các nhân viên. Sự phát triển của các quy luật, giá trị và tư
tưởng cốt lõi của McDonald trong các khóa đào tạo, những người chủ chi
nhánh mong đợi để truyền đạt các quan điểm của McDonald về hiệu quả,
chất lượng và dịch vụ khách hàng cho các nhân viên. Sự phát triển của các
quy luật, giá trị tư tưởng tổ chức đã giúp cho McDonald tiêu chuẩn hóa
hành vi nhân viên, vì vậy khách hàng có thể biết được họ đối xử với nhau
như thế nào trong cửa hàng. Hơn nữa McDonald cũng cố gắng hòa nhập
khách hàng với tư tưởng của mình. Mặc dù có những khách hàng đặt bàn
riêng nhưng nhà hàng nào cũng cần đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng việc
xây dựng các sân chơi, tổ chức những bữa ăn hạnh phúc và chúc mừng sinh
nhật con của khách hàng. Việc thiết lập tư tưởng thân thiện giúp cho
McDonald tạo được khách hàng truyền thống trong tương lai bởi vì sự thỏa
mãn của con trẻ cũng tương tự như duy trì khách hàng truyền thống từ tuổi
trưởng thành.
Thông qua các phương tiện này, McDonald đã phát triển hệ thống
kiểm soát cho phép nó mở rộng hoạt động và tạo ra cơ cấu tổ chức có hiệu
quả, chất lượng và trách nhiệm đối với khách cao hơn. Hệ thống kiểm soát
đóng ột vai trò quan trọng trong việc phát triển McDonald thành một công
ty bán đồ ăn nhanh thành công và lớn nhất thế giới và là mô hình kiểu mẫu
cho các công ty khác noi theo. Nguồn: [5]

Câu hỏi thảo luận:

65
 a. Chương trình thay đổi hiện tại mà McDonald đang thực hiện thuộc
hình thức thay đổi nào?
b. Phân tích mục tiêu của chương trình thay đổi mà lãnh đạo của
McDonald hướng đến?
c. Phân thích sự thành công của chương trình thay đổi mang lại cho
McDonald.

66
 CHƯƠNG 2. NHẬN DIỆN VÀ NGHIÊN CỨU SỰ THAY ĐỔI

Bước đầu tiên của quản trị sự thay đổi là cần phải xác định được
những vấn đề nào cần được thay đổi trong doanh nghiệp. Chương 2 cung
cấp phương pháp và kỹ năng nhận diện nhu cầu thay đổi, xác định các nhân
tố thúc đẩy và cản trở sự thay đổi, xác định vấn đề cần thay đổi trong doanh
nghiệp.
2.1 Các nhân tố tác động đến sự thay đổi của tổ chức
2.1.1. Sự thay đổi của nhu cầu qua thời gian
Nhân tố tác động mạnh nhất đến thay đổi là nhu cầu thay đổi. Nhu
cầu thay đổi có thể thể hiện rõ rệt hoặc không rõ rệt ở tình trạng hiện tại của
doanh nghiệp và các bộ phận cấu thành. Vấn đề làm làm thế nào để nhận
diện nhu cầu thay đổi? Nhu cầu thay đổi có thể được nhận diện như sau:
- Nhu cầu thay đổi được nhận diễn rõ rệt.
Nhu cầu thay đổi có thể nhận thấy thông qua các dấu hiệu cụ thể như:
+ Doanh nghiệp lâm vào tình trạng khủng hoảng, tình hình kinh
doanh xấu đi, lỗ vốn, các chỉ tiêu doanh thu liên tục sụt giảm và đẩy doanh
nghiệp vào thế có thể đối đầu với phá sản.
+ Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dưới mức trung bình, không
tăng hoặc không ổn định.
+ Khách hàng không hài lòng với các sản phẩm hoặc cung cách ung
ứng sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Nhân viên không hài lòng với cách thức tổ chức quản trị, xuất hiện
các phản ứng tiêu cực từ phía họ.

67
 CÔNG TY VISSAN

Vissan là một doanh nghiệp nhà nước, có nhiệm vụ giết mổ, chế biến
và kinh doanh các loại thịt gia súc, được thành lập vào năm 1976 từ một cơ
sở giết mổ và chế biến thịt gia súc đã tồn tại từ năm 1970. Nhằm đảm bảo
việc cung ứng gia súc cho hoạt động giết mổ, ban đầu công ty đã ký kết
hàng loạt các hợp đồng hợp tác với những người nuôi lợn và nuôi bò của
các huyện ngoại thành TP HCM. “Vissan cung cấp con giống, thức ăn và
thuốc thú y cho người chăn nuôi, đổi lại, lợn và bò sẽ được bán cho Vissan,
lợi ích của đôi bên đảm bảo khối lượng gia súc cần thiết cho hoạt động tối
đa của các nhà máy của Vissan”. Đến đời giám đốc thứ hai, Vissan đã mua
hàng loạt các thiết bị mới nhằm hiện đại hóa các dây chuyền sản xuất. Từ
1989 đến 1994, Vissan đã đầu tư hơn 6 triệu USD để mua sắm một hệ thống
đông lạnh (90 tấn/ngày), một hệ thống giết mổ (2.700 con/ngày), một hệ
thống nuôi dự trữ (5.000 con), một hệ thống chế biến thịt gia súc (2.000
tấn/năm) và một dây chuyền chế biến hải sản (3.000 tấn/năm). Sau đó, năm
1996, công ty lại tiếp tục lắp đặt một dây chuyền chế biến thực phẩm nguội
kiểu Pháp. Lãnh đạo của công ty dự tính rằng thị trường sẽ tăng trưởng
mạnh và sẽ nhanh chóng thu hồi được vốn đầu tư.
Sự đổ vỡ của khối xã hội chủ nghĩa vào đầu năm 1990 đã xóa đi hoàn
toàn cơ hội xuất khẩu trước đó của Vissan. Mặt khác, những đòi hỏi nghiêm
ngặt về chất lượng thịt nhập khẩu của các nước Châu Âu là những trở ngại
mà Vissan chưa vượt qua được. Trên thị trường trong nước, khối lượng thịt
nhập khẩu không ngừng tăng lên. Từ năm 1992 nhiều doanh nghiệp tư nhân
và công ty TNHH xuất hiện đã cạnh tranh gay gắt với Vissan, trong đó phải

68
kể đến các công ty: Cầu Tre, Hạ Long, Mỹ Trân. Thị phần của Vissan tại thị
trường TP HCM liên tục giảm: từ 80% năm 1991, giảm xuống 60% năm
1993 và 20% năm 1995. Tuy nhiên, Vissan vẫn dẫn đầu về mặt thị phần
vượt qua tất cả các đối thủ khác (thị phần của Vissan xấp xỉ bằng thị phần
của hai đối thủ lớn nhất là Cầu Tre và Hạ Long cộng lại).
Khi khối lượng bán hàng giảm sút, chi phí công ty ngày càng nặng nề
hơn. Vissan phải xoay sở để giảm chi phí quản lý: 30,7 tỷ VNĐ năm 1994,
20,7 tỷ năm 1995. Chi phí cho đi công tác nước ngoài lên đến 258 triệu
VNĐ năm 1994 và 430 triệu VNĐ năm 1995. Vissan làm ăn thua lỗ năm
này qua năm khác. Lỗ cộng dồn của năm 1994-1995 là 22 tỷ VNĐ và lên
đến trên 27 tỷ VNĐ vào năm 1996. Vissan nằm bên bờ vực của sự phá sản.
Nguồn: [5]
- Nhu cầu thay đổi được nhận diện không rõ ràng
Trên thực tế, nhu cầu thay đổi có thể thông qua các dấu hiệu mà sự
nhận diện không rõ ràng. Trong nhiều trường hợp, nhu cầu thay đổi rất khó
nhận diện bởi nhiều lý do, trong đó chủ yếu là do các nhà lãnh đạo cao cấp
luôn thỏa mãn với thực tại của mình. Họ nhận thức rất rõ ràng là thực trạng
kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh của doanh nghiệp đang thua kém
so với các doanh nghiệp cùng loại ở các nước khác. Tuy nhiên họ lại tự nhủ
đó là điều đương nhiên và biện minh rằng cho sự thua kém này rằng doanh
nghiệp ở các nước mạnh hơn, quản trị tốt hơn và có kinh nghiệm lâu đời
hơn. Trong tư tưởng của nhà lãnh đạo có nhiều mâu thuẫn: Một mặt họ vẫn
nhận thấy rằng xây dựng doanh nghiệp mạnh nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Nhưng mặt khác họ lại chấp nhận sự thua kém vì họ hoạt động trong

69
một môi trường và thị trường thấp kém hơn. Với những trường hợp như
vậy, rất khó có thể chứng minh sự cần thiết phải thay đổi hay tác động để họ
thấy được cần phải thay đổi.
CÔNG TY HEUBLEIN

Công ty Heublein chuyên sản xuất rượu, trong đó có loại rượu mang
nhãn hiệu S. Đó là một loại hàng đầu trong dòng Vodka rất nổi tiếng, chiếm
đến 23% thị phần của thị trường rượu nước Mỹ. Được bán với giá 10USD
một chai và công việc kinh doanh của hãng rất tiến triển. Cho đến đầu
những năm 1960, nhãn hiệu S bị tấn công bởi một loại rượu mới có tên W.
do một hãng khác tung ra nhằm cạnh tranh thị phần với Heublein. Hãng sản
xuất này tự nhận là rượu W. của mình có chất lượng không hề thua kém gì
S. Hãng niêm yết với giá chưa đến 10 USD một chai W. loại chai có cùng
dung tích với S.
Công ty Heublein đã làm gì để thắng lợi trong cuộc cạnh tranh này và
giữ được thị phần của mình? Cách dễ nhất và không phải làm gì là để mặc
cho W. tự tung tự tác trên thị trường. Người tiêu dùng sẽ quyết định số phận
của nó, bởi có thể yên tâm rằng tên tuổi của hãng và nhãn rượu S. đã tồn tại
bền vững theo thời gian. Hơn nữa, 23% thị phần của thị trường rượu mà
hãng giành được là rất lớn đến mức sự thâm nhập của W. một hãng “sinh
sau đẻ muộn” là không đáng kể.
Tuy nhiên hãng rượu W. sẽ không dừng lại. Bởi vậy phải có biện
pháp ngăn chặn, đối phó với sự lấn lướt của đối thủ ngay từ đầu trước khi
đối thủ có đủ vị thế và sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng từng bước. Cách
tồn tại tốt nhất là phải chiến thắng để phát triển chứ không phải là sự thỏa

70
hiệp hay bằng lòng với mình. Nguồn: [5]
- Nhận diện nhu cầu thông qua các dấu hiệu mờ nhạt
Nhu cầu thay đổi thông qua các dấu hiệu mà sự nhận diện khá mờ
nhạt. Đây là trường hợp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vẫn tốt và
ổn định, hiệu quả kinh doanh không có dấu hiệu giảm sút, các mối quan hệ
bên trong doanh nghiệp vẫn bình thường. Tuy nhiên các nhà quản trị cao
cấp lại nhận ra rằng nếu cứ duy trì tình trạng như vậy thì mặc dù doanh
nghiệp đang rất tốt nhưng nếu không thay đổi thì sẽ bị tụt hậu.
SHELL

Công ty Shell/Hoàng gia Hà Lan (Royal Dutch/Shell Group) là một

công ty dầu mỏ lớn nhất thế giới, từng nổi tiếng bởi sự say mê kế hoạch hóa
chiến lược. Mặc dù, nhiều nhà quản trị có kinh nghiệm và các Chủ tịch điều
hành thường coi kế hoạch hóa chiến lược là không thích hợp trong thời đại
ngày nay, Shell vẫn khẳng định rằng việc lập kế hoạch chiến lược đã phục
vụ công ty rất tốt. Một trong những lý do thành công là kế hoạch chiến lược
của Shell không phải dưới dạng các chương trình phát triển mười năm cứng
nhắc và phức tạp, và được thiết kể bởi một nhóm các nhà chiến lược xa rời
hoạt động thực tiễn, mà là những kế hoạch gồm một loạt các ngữ cảnh “nếu
như” với chức năng thúc đẩy các nhà quản trị tại tất cả các cấp quản trị
trong công ty phải tư duy theo tầm chiến lược trong môi trường kinh doanh
của họ.
Có lẽ, sức mạnh của hệ thống kế hoạch chiến lược dựa theo ngữ cảnh
(scenario – based) được minh chứng rõ ràng nhất trong giai đoạn đầu thập
kỷ 80. Lúc này, giá một thùng dầu lên đến 30 USD. Với chi phí khai thác và

71
tinh chế bình quân trong ngành là 11USD, hầu hết các hãng dầu lửa đã thu
được nguồn lợi khổng lồ. Hơn thế, các nhà phân tích kinh tế trong ngành
còn dự báo rất lạc quan rằng giá dầu còn có thể lên tới 50USD vào những
năm 1990.
Tuy nhiên, công ty Shell đã nghiền ngẫm một loạt các ngữ cảnh
tương lai có thể xảy ra, trong đó tình huống hiệp ước cung cấp dầu hạn chế
của các nước OPEC có khả năng bị phá vỡ, dầu mỏ sẽ tràn ngập thị trường,
giá dầu có thể sẽ hạ xuống chỉ còn 15 USD. Năm 1984, Shell chỉ thị cho các
giám đốc công ty con tìm cách đối phó nếu giá dầu hạ xuống còn 15 USD.
“Trò chơi” này đặt ra một số chương trình để khám phá câu trả lời cho vấn
đề: “chúng ta sẽ làm gì nếu tình huống đó xảy ra?”
Đến đầu năm 1986, kết quả của “trò chơi với giá dầu 15USD” này là
những nỗ lực nhằm giảm chi phí khai thác bằng việc nghiên cứu những
công nghệ tiên tiến, đầu tư rộng rãi vào các thiết bị tinh lọc dầu tiết kiệm chi
phí, và loại bỏ dần những trạm dịch vụ kém hiệu quả. Tất cả những kế
hoạch này được từng bước triển khai tại Shell, trong khi hầu hết các công ty
dầu mỏ khác chỉ bận rộn vào việc phát triển đa dạng ra ngoài ngành công
nghiệp dầu mỏ, chứ không cố gắng hoàn thiện tính hiệu quả của những hoạt
động chính yếu của công ty mình.
Đến đầu tháng giêng 1986, giá dầu vẫn là 27 USD/thùng. Nhưng đến
tháng hai ngay sau đó, giá dầu xuống còn 17 USD/ thùng và đến tháng tư
năm đó thì chỉ còn 10USD/thùng. Nguyên nhân chính là do nhóm các nước
xuất khẩu dầu mỏ OPEC đã không nhất trí được với nhau về khối lượng
khai thác giới hạn, ngoài ra còn có lượng cung mới từ Biển Bắc và Alaska,

72
đồng thời cầu về dầu hỏa cũng giảm, tất cả tạo nên tình trạng dầu lửa tràn
ngập khắp nơi. Con đập bị vỡ tung từ cuối tháng giêng, giá dầu hạ đột ngột.
Do Shell đã chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống giá dầu 15USD, nên
công ty có lợi thế về thời gian và công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh
trong việc cắt giảm chi phí. Đến cuối năm 1989, chi phí trung bình để khai
thác dầu khí của Shell đã nhỏ hơn 2 USD/thùng so với con số trung bình
toàn ngành lúc đó 4 USD/thùng. Hơn nữa, trong khu vực tinh chế dầu thô,
Shell đã thu được tỷ lệ trả vốn ròng là 8,4% vào năm 1988 cao hơn gấp đôi
tỷ lệ 3,8% của các công ty dầu khí lớn khác như Exxon, BP, Chevron,
Mobil và Texaco. Nguồn: [5]
Công ty Shell ở trên là một ví dụ về nhận biết nhu cầu thay đổi một
cách mờ nhạt. Thị trường dầu đang hoạt động bình thường với mức giá 30
USD/thùng, chi phí sản xuất là 11USD/thùng các công ty hoạt động ở thị
trường này đang thu được lợi nhuận khổng lồ và công ty Shell đang hoạt
động rất tốt. Thị trường dầu khá khởi sắc khi các dự đoán giá của thị trường
có thể đạt được 50USD/thùng vào đầu những năm 1990. Tuy nhiên bên
cạnh sự dự đoán về tình hình khởi sắc của thị trường dầu và kết quá kinh
doanh tốt từ thị trường của công ty, các nhà lãnh đạo của công ty Shell đã
phân tích các khả năng có thể xảy ra trên thị trường và khả năng xấu nhất là
các hiệp ước cung cấp hạn chế dầu từ các nước APEC bị phá vỡ, từ đó giá
dầu có thể giảm xuống 15 USD/ thùng. Xét ở thời điểm phân tích nghiên
cứu thì khả năng này khó xảy ra vì các phân tích giá dầu còn có thể tăng 50
USD. Tuy nhiên để ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra từ thị trường dầu theo
kịch bản xấu, công ty Shell đã tự chủ động lên kế hoạch thay đổi nhằm cắt

73
giảm chi phí để có thể cung cấp ra thị trường với mức giá 15USD/thùng. Và
sự thay đổi này đã mang lại thành công cho công ty khi thị trường thực tế đã
giảm xuống 15 USD/thùng.
2.1.2. Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi
Đứng trước bất kỳ sự thay đổi nào cũng có nhiều nhân tố thúc đẩy và
cản trở nó. Các nhà quản trị phải nắm chắc và chủ động phân tích các áp lực
này ở những thời điểm cần thiết.
- Cạnh tranh tạo áp lực thay đổi
Nhà nước với vai trò quản lý xây dựng và triển khai các chính sách
nhằm tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng, các doanh nghiệp cùng nhau
hoạt động và cạnh tranh trong môi trường đó. Trong bối cảnh này, doanh
nghiệp nào cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho
khách hàng cảm giác hài lòng thông qua phương thức cung cấp hàng
hóa/dịch vụ thuận tiện hơn với giá cả mềm hơn, doanh nghiệp đó sẽ tồn tại
và phát triển. Ngược lại, doanh nghiệp nào cung cấp cho khách hàng sản
phẩm chất lượng kém hơn, chất lượng phục vụ thấp hơn, giá cả cao hơn…
doanh nghiệp đó sẽ không bán được hàng và có thể sẽ bị loại bỏ khỏi thị
trường.
Cơ chế cạnh tranh với đặc trưng mô tả ở trên đã đòi hỏi và thúc đẩy
mọi doanh nghiệp phải luôn tìm ra các phương thức sản xuất mới, sản xuất
những sản phẩm với chất lượng và giá cả phù hợp với khách hàng nhất,
phục vụ khách hàng tốt nhất. Như vậy, các doanh nghiệp luôn phải tự đổi
mới mình. Doanh nghiệp nào chậm đổi mới, sẽ rơi vào tình trạng đi sau
doanh nghiệp khác, sẽ không bán được hàng và vì thế sẽ thất bại trong cạnh

74
tranh. Mọi doanh nghiệp đều phải vươn lên, đều phải vượt qua chính mình
và chiến thắng chính mình. Đây chính là áp lực của cơ chế thị trường.
CÔNG TY CAMUS
Camus là một công ty sản xuất rượu cognac hàng đầu của Pháp với
triết lý kinh doanh nổi tiếng “không phải cả thế giới đều mua Camus nhưng
mỗi người đã mua hàng của Camus đều hài lòng với Camus”. Rượu Cognac
được chia làm 5 dòng sản phẩm thấp nhất là US, sau đó là VSOP,
Napoleon, XO và cao cấp nhất là Special. Trong đó 2/3 tổng sản lượng 3
dòng cuối bán ra là rượu của Camus. Hãng Camus để giảm chi phí. Dụng cụ
ủ rượu làm bằng gỗ sồi trăm năm tuổi để rượu ngoài hương vị của nho còn
có hương vị đặc biệt của gỗ sồi Pháp. Chai rượu làm bằng thủy tinh thiết kế
đặc biệt cho Camus phải vừa thể hiện được màu của rượu, vừa không bị
nhiễm độc chì từ vỏ thủy tinh, đẹp với nhiều họa tiết công phu. Miệng chai
mài bằng thủ công để được kín, tính trung bình cứ 3 chai sản xuất ra thì có 2
chai bị loại do không đạt tiêu chuẩn. Chính vì vậy sản phẩm của Camus
đứng đầu trong các loại rượu cognac dù giá của nó cũng cao nhất. Camus là
biểu tượng của sự nối tiếng và thành đạt.
Rượu Cognac Camus được tiêu thụ ở 140 nước và khu vực trên thế
giới trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên thị phần của Camus hiện có xu hướng
bị thu hẹp do đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các công ty rượu cognac
Pháp khác có giá rẻ hơn, ngoài ra dòng wishky cao cấp của Anh hay Volka
của Nga cũng được người tiêu dùng rất ưa chuộng. Để mở rộng thị trường
hơn nữa, có người khuyên Camus nên chú trọng tới nhóm khách hàng có
thu nhập không cao trong xã hội. Hãng nên giảm chi phí sản xuất để ra đời

75
những sản phẩm có chất lượng trung bình bằng cách chuyển vùng trồng nho
nguyên liệu sang một số nước đang phát triển có đất đai màu mỡ nhân công
giá rẻ và nghiên cứu những công cụ ủ rượu mới có năng suất cao hơn thay
cho gỗ sồi. Nguồn: [5]
Với tình huống trên, áp lực cạnh tranh của các hãng rượu của Anh và
Nga buộc Camus phải tìm cách giải quyết cho mình để ngăn chặn sự giảm
sút về thị phần. Để tìm được giải pháp, nhà lãnh đạo của Camus sẽ phải tìm
ra phương án thay đổi phương thức sản xuất kinh doanh hiện tại tốt hơn để
có thể đứng vững trên thị trường.
- Những mục tiêu thực hiện cao
Các mục tiêu thực hiện cao đòi hỏi toàn bộ doanh nghiệp và các bộ
phận bên trong phải dồn hết nguồn lực và sự cố gắng để thực hiện. Trong
trường hợp mục tiêu cao hơn khả năng thì trở thành áp lực để thay đổi. Áp
lực này buộc mọi bộ phận, cá nhân – từ nhà quản trị cao cấp đến nhân viên
– phải đưa ra các giải pháp để có thể thực hiện được mục tiêu. Điều này dẫn
đến phải thay đổi quy trình hoặc cách thức làm việc.
- Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới
Công nghệ kỹ thuật đòi hỏi kỹ năng làm việc cũng như quản trị phù
hợp. Công nghệ kỹ thuật cũ đòi hỏi duy trì nếp làm việc, phối hợp sản xuất
phù hợp với trình độ công nghệ đó. Thay đổi công nghệ dẫn đến yêu cầu
thay đổi nguồn lực đầu vào. Nguồn đầu vào có thể kể đến là lao động,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng …. Các yếu tố đầu vào này
cần phải thay đổi cho phù hợp với công nghệ mới. Đối mặt với sự đổi mới

76
về công nghệ thì tư duy thay đổi của nhà quản trị có hai vấn đề: thay đổi
mang tính chủ động và thay đổi mang tính bị động.
+ Sự thay đổi mang tính thụ động: khi có công nghệ mới, nhà quản trị
mới bắt đầu suy nghĩ đến sự thay đổi. Thực tế nếu để như vậy thì thay đổi
quá muộn nên chậm phát huy sức mạnh của công nghệ mới, làm chậm quá
trình tăng năng suất, hiệu quả do công nghệ mới đem lại… Và trong nhiều
trường hợp đã tạo ra tình cảnh “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”, thậm chí
là cả sự chống đối khi xuất hiện công nghệ mới.
+ Sự thay đổi mang tính chủ động: Nhà quản trị đã tính toán xu
hướng về công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới mang tầm chiến lược và chủ động
tổ chức học tập mới, thay đổi kỹ năng, thay đổi thói quen trong cách làm …
Khi có công nghệ mới, mọi nguồn lực thích ứng đã chuẩn bị chu đáo và
phát huy sực mạnh của chúng.
Máy móc thiết bị mới đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng làm
việc mới; điều này tạo áp lực thay đổi kỹ năng người lao động. Máy móc
thiết bị mới kết hợp với hiện đại hóa dây chuyền sản xuất dẫn đến thay đổi
cách thức quản trị và phục vụ. Trong điều kiện trình độ tự động hóa thấp,
các nhà quản trị vất vả trong khâu phối hợp hoạt động của các bộ phận, cá
nhân sao cho đồng bộ, có sự ăn khớp giữa khâu này với khâu khác, giữa nơi
làm việc này với nơi làm việc khác… Khối lượng công việc quản trị và
phục vụ sản xuất nhiều. Khi chuyển sang dây chuyền ở trình độ tự động hóa
khối lượng công việc phối hợp sẽ giảm hẳn; cách thức điều phối cũ trở nên
lỗi thời. Điều này tạo áp lực trực tiếp cho sự thay đổi.
CÔNG TY MÁY TÍNH APOLLO

77
 Năm 1980, Apollo là công ty đầu tiên đưa ra thị trường máy tính trạm
(đây là máy tính làm việc độc lập và có khả năng xử lý cao). Do vậy mà
Apollo đã đạt được sự tăng trưởng nhanh và chiếm được vị trí độc quyền
thực sự. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính là Sun Micro Systems vẫn
chưa cho ra đời loại sản phẩm cạnh tranh nào cho tới năm 1982. Tuy nhiên,
đến năm 1988, Sun đã chiếm được vị trí dẫn đầu của Apollo. Năm 1988
doanh thu của Sun đạt hơn 1 tỷ USD trong khi Apollo chỉ đạt được 600 triệu
USD. Từ năm 1984 đến năm 1988, doanh thu của Sun từ máy tính trạm tăng
bình quân 100% một năm trong khi tốc độ tăng của Apollo chỉ là 35%.
Trong khi nền công nghiệp máy tính, sự đổi mới công nghệ vi xử lý
đang diễn ra với tốc độ chóng mặt. Bất kỳ nhà sản xuất nào cũng phải
không ngừng nâng cấp sản phẩm của mình. Trong khi Sun cứ trung bình 12
tháng lại tung ra thị trường sản phẩm mới và tăng gấp đôi khả năng xử lý
trong vòng 18 tháng thì sản phẩm của Apollo phải mất 2 năm. Kết quả là
người tiêu dùng thường chọn sản phẩm Sun. Apollo ngày càng xuống dốc.
Do các khó khăn chồng chất, năm 1989, Apollo bị Hewlett-Packard mua lại.
Nguồn: [5]
Nhờ sự chủ động đón đầu công nghệ mới, Sun đã cho ra đời với
những sản phẩm mới với tính ưu việt và tốc độ nhanh chóng trên thị trường
(18 tháng tung ra một sản phẩm ưu việt tương đương với việc Apollo phải
mất 2 năm). Vì vậy mà Sun đã chiếm vị trí số một trên thị trường máy tính.
Hãng Apollo gặp khó khăn do không có phương án đối phó với sự cạnh
tranh và thay đổi công nghệ. Sự khó khăn này không được giải quyết dẫn
đến phải bán cho một hãng máy tính khác.

78
- Người lao động được trang bị những kỹ năng và kiến thức mới
Trong quá trình làm việc, mỗi cá nhân đều tự học tập, tích lũy kiến
thức và hoàn thiện dần kỹ năng bằng nhiều con đường khác nhau. Sự tích
lũy đã tạo cho họ nhiều kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức làm việc mới
giúp họ làm việc với quy trình đơn giản hơn, năng suất lao động cao hơn.
Tuy nhiên nếu tư duy thực hiện theo quy trình làm việc cũ dẫn tới mâu
thuẫn kìm hãm năng suất lao động làm việc, tạo trạng thái không thoải mái
cho người thực hiện công việc. Đây là nguyên nhân cần phải thay đổi trong
doanh nghiệp.
Người lao động có kiến thức và kỹ năng mới, bản thân họ có nhu cầu
thay đổi và chỉ ra sự đòi hỏi phải thay đổi vì bản thân họ nhìn thấy các hạn
chế của cách làm cũ. Chính điều này cũng thúc đẩy các nhà quản trị phải
khẩn trương tổ chức thay đổi, đảm bảo các hoạt động diễn ra hợp lý và có
hiệu quả.
- Ước muốn ảnh hưởng và có thu nhập cao hơn
Theo quy luật nhu cầu, mỗi người đều có nhiều nhu cầu. Trong các
nấc thang nhu cầu, nhu cầu thấp nhất là nhu cầu về vật chất, cao hơn là ước
muốn trong cuộc sống có thể được người khác kính trọng và được ảnh
hưởng đến người khác. Trong doanh nghiệp có những người có nhu cầu ảnh
hưởng đến người khác và cũng có những người có nhu cầu làm sao để có
khoản thu nhập cao hơn.
Tuy nhiên, nếu cứ như thực trạng đã từng diễn ra thì ước muốn của
những người kia không bao giờ trở thành hiện thực mặc dù trong nhiều
trường hợp họ xứng đáng được nhận những thứ đó. Tất cả các nhu cầu này

79
đều chỉ có thể được đáp ứng nếu có sự thay đổi. Vì thế, từ ước muốn đến
chỗ chính họ là những người thúc đẩy và tạo áp lực thúc đẩy sự thay đổi.
2.1.3. Các nhân tố cản trở sự thay đổi
- Sự tự mãn
Tự mãn là một tính cách của con người. Tính cách này tuy xấu nhưng
lại có ở rất nhiều người. Thói thường thì khi người ta giành chiến thắng
cũng là lúc phát sinh lòng kiêu căng, tự mãn. Tuy nhiên, lòng tự mãn lại là
thuộc tính cố hữu của con người, đặc biệt là những người đang làm việc ở
một vị trí nào đó. Với những người có tính tự mãn thì không cần chiến
thắng, bản thân họ cũng phát sinh tính tự mãn. Họ tự mãn, họ tưởng tượng
ra “thành tích” để tự mãn.
Những người này luôn chống lại sự thay đổi ở bất cứ góc độ nào vì
họ quan niệm mọi sự làm khác đi so với cách mà họ đã làm đều làm giảm
thể diện họ và do đó là điều không thể được. Ở môi trường mà trình độ văn
hóa thấp, sự tự mãn ngày càng như một căn bệnh. Căn bệnh này làm hạn
chế sự sáng tạo, mọi sự thay đổi dù là ai cũng biết sự thay đổi là cần thiết vì
nó đem lại nhiều lợi ích hơn cho cả cá nhân và doanh nghiệp so với hiện tại.
Cường độ của áp lực chống lại sự thay đổi này tùy thuộc vào số người,
cương vị của những người có tính chống đối và văn hóa doanh nghiệp.
- Chuẩn mực về sản lượng
Chuẩn mực về sản lượng theo kế hoạch định sẵn cũng là một lực cản
đối với sự thay đổi. Kế hoạch là sự tính toán trước sẽ sản xuất sản phẩm gì
với sản lượng bao nhiêu và chất lượng, mẫu mã nào là cần thiết vì điều này
làm cho quá trình sản xuất được lên kế hoạch từ trước; mọi bộ phận, cá

80
nhân chủ động tiến hành các công việc cần thiết thuộc phạm vi trách nhiệm
của mình theo kế hoạch đã vạch ra.
Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh biến động, các nhà kế hoạch
và lãnh đạo dựa vào sự thay đổi của môi trường thay đổi kế hoạch cho phù
hợp là điều hiển nhiên. Nhưng nếu các nhà hoạch định và điều hành có tính
cứng nhắc, coi kế hoạch là bất biến, coi cách làm theo lối mòn là hiển nhiên
thì sẽ tạo lực cản cho sự thay đổi. Điều này thấy rõ ở cơ chế quản lý tập
trung, kế hoạch hóa được áp dụng ở Việt nam nhưng năm cuối thế kỷ 19.
Các doanh nghiệp chỉ thụ động làm theo kế hoạch đã được cấp trên giao và
cứng nhắc theo kế hoạch đó. Thời điểm này, doanh nghiệp chỉ muốn ổn
định với những gì mình có và làm đúng theo kế hoạch, đòi hỏi có bất kỳ sự
thay đổi nào diễn ra cũng là vô cùng khó khăn.
- Sự quen thuộc với môi trường hiện tại
Trong doanh nghiệp mối quan hệ truyền thống giữa người này với
người khác đã được thiết lập ổn định thông qua cơ cấu tổ chức. Con người
có thói quen ít thay đổi, thông qua công việc mỗi người gắn bó với những cá
nhân nhất định và họ muốn duy trì mối quan hệ gắn bó đó.
Tiến trình thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ chức, làm xáo trộn
cơ cấu tổ chức cũ và vì thế phá vỡ quan hệ truyền thống. Do quy luật tâm lý
ngại thay đổi nên khi thay đổi đe dọa phá vỡ quan hệ truyền thống sẽ làm
cho nhiều người lo sợ và do đó thường có phản ứng chống lại sự thay đổi.
Cường độ của phản ứng này phụ thuộc vào mức độ xáo trộn của tổ chức và
trình độ nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức đó.
- Lo sợ phải học những kỹ năng mới

81
 Thứ nhất, sự quen thuộc với máy móc thiết bị. Người lao động được
đào tạo và có thói quen điều kiển máy móc thiết bị theo quy trình chuẩn đã
có sẵn mà họ đã được đào tạo. Hàng ngày đến doanh nghiệp, họ làm việc
theo một quán tính có sẵn, theo những cái đã được học và đã từng thao tác
lặp đi lặp lại khá quen thuộc. Điều này vừa làm dễ dàng công việc của họ
vừa tạo ra sức ỳ đối với mọi sự thay đổi nên tạo áp lực cản trở sự thay đổi.
Mức độ cản trở phụ thuộc vào nhiều nhân tố như mức độ đòi hỏi phải thay
đổi, chất lượng đội ngũ những người lao động, sự rõ ràng của lợi ích nếu
thay đổi, sức thuyết phục của các nhà quản trị cấp cao … Nếu mức đòi hỏi
khác đi nhiều, người lao động sẽ phải học tập mới thì mới có đủ năng lực
đáp ứng yêu cầu. Họ sẽ phải hy sinh chi phí cơ hội cho việc học tập mới.
Điều này sẽ gây phản ứng chống lại trước hết từ phía những người lao động.
Thứ hai, lo sợ học tập mới ở mọi vị trí công việc. Mỗi người, dù làm
bất kỳ công việc gì cũng đều đã được hướng dẫn, đào tạo để làm công việc
đó theo một quy trình và những kỹ năng cụ thể nhất định. Các quy trình, kỹ
năng cụ thể này thích hợp với những điều kiện cụ thể đã xác định. Trong
điều kiện đó, hàng ngày mỗi người chỉ cần hoạt động lặp lại và họ hoàn
thành nhiệm vụ của mình. Thay đổi sẽ dẫn đến đòi hỏi thay đổi về quy trình
và kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong nhiều trường hợp dẫn đến đòi hỏi người
trong cuộc phải học tập kỹ năng mới. Việc này gây ra chi phí cơ hội đối với
họ và vì thế tạo ra phản ứng lại sự thay đổi.
Xét ở phạm vi đối tượng thay đổi thì cường độ của phản ứng chống
lại này phụ thuộc trước hết vào số lượng người phải đi học tập mới, mức độ

82
đòi hỏi họ phải học tập mới cũng như như bầu không khí của tổ chức, tính
thuyết phục của các nhà quản trị cao cấp điều hành quá trình thay đổi.
- Sự mất đi ảnh hưởng và giảm thu nhập
Thứ nhất, lo sợ mất đi ảnh hưởng. Gây ảnh hưởng tới người khác
cũng là một nhu cầu của con người. Con người mong muốn họ được tôn
trọng, họ được người khác quy phục, kính phục. Nhu cầu này ăn sâu vào
tiềm thức, trong nhiều trường hợp còn khắc họa khá sâu vào tính cách con
người.
Thứ hai, lo sợ bị giảm thu nhập. Những người trong phạm vi bị thay
đổi, đòi hỏi phải học tập mới các kỹ năng cần thiết, những người trong
phạm vi thay đổi có thể bị mất chức, mất quyền … là những người có nguy
cơ bị giảm thu nhập. Họ sợ rằng, liệu vị trí công tác mới có đảm bảo cho họ
có nguồn thu nhập mới bằng mức đang có hay không? Liệu sau khi đi học
tập bổ sung kỹ năng họ còn có ở vị trí công tác cũ, có còn được nhận mức
thu nhập như đang có?
Tất cả những sự lo sợ này đều dẫn đến phản ứng chống lại sự thay
đổi. Cường độ chống lại sự thay đổi phụ thuộc vào số người có nguy cơ mất
chức, số người có nguy cơ giảm thu nhập so với trước đây và với mức độ
chênh lệch giữa cũ và có thể nhận được trong tương lai.
2.2 Nghiên cứu vấn đề thay đổi trong doanh nghiệp
2.2.1. Xác định các vấn đề cần thay đổi trong doanh nghiệp
Để bắt đầu tiến hành thay đổi, doanh nghiệp cần phải xác định được
vấn đề thay đổi. Nhu cầu thay đổi xuất phát từ các vấn đề nan giải trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xác định những vấn đề này

83
giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn
biết: “tại sao chúng ta phải thay đổi?” Câu trả lời có thể trở thành động lực
thúc đẩy do đó cần phải trả lời một cách thuyết phục. Lý do “tại sao” thay
đổi có thể được xác định từ môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ
doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài có thể được xác định thay đổi bởi các
lý do: thay đổi từ xã hội, thay đổi từ môi trường kinh tế, thay đổi từ công
nghệ. Môi trường nội bộ có thể được xác định do một cuộc khủng hoảng
không rõ ràng, những thời kỳ mức lợi nhuận giảm rõ rệt, hoặc nghiên cứu
cho thấy khách hàng chưa tin tưởng doanh nghiệp.
- Thay đổi từ các vấn đề xã hội: Xu hướng xã hội, chính trị và nhân
khẩu học có ảnh hưởng đến hoạt động, thói quen và hành vi của con người.
Sự thay đổi về xã hội những năm gần đây dẫn đến sự phát triển vượt bậc về
thị trường tiêu thụ, sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang xã hội chú
trọng vào cá nhân và dân số trở nên già hơn. Nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng cũng thường xuyên thay đổi đỏi hỏi các doanh nghiệp cần đổi mới
trong sản phẩm tiêu dùng để phù hợp với thị trường.
- Thay đổi từ các vấn đề kinh tế: Kinh tế thay đổi theo hướng tích
cực, thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng.
Điều này làm cho chi tiêu của người tiêu dùng về hàng hóa và dịch vụ cũng
tăng. Cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng cũng thay đổi theo sự gia tăng về
thu nhập. Khi đó người tiêu dùng sẽ gia tăng mạnh về chi tiêu cho hàng hóa
xa xỉ. Vì vậy trong cơ cấu danh mục sản phẩm của doanh nghiệp cần luôn
thay đổi sao cho phù hợp với sự thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng.
Bên cạnh về cơ cấu tiêu dùng, thì khi thu nhập tăng lên, nhu cầu tiêu dùng

84
ngoài sự tiện dụng còn yêu cầu về thẩm mĩ và độ tinh tế… Vì vậy để tồn tại
và phát triển trên thị trường, các doanh nghiệp phải tập trung vào sự đổi
mới, cải tiến để đưa ra các sản phẩm đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng.
- Thay đổi từ yêu cầu công nghệ. Cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt
là cách mạng công nghệ thông tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh
hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. IT là
một trong những cách để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất (ví
dụ, kiểm soát các đơn hàng một cách chính xác). Các doanh nghiệp cần IT
để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công. Các doanh nghiệp tìm hiểu công
nghệ ngay từ ban đầu và chủ động thay đổi sẽ là công cụ hỗ trợ cho hoạt
động kinh doanh thành công.
Khi đưa ra câu trả lời tại sao phải thay đổi, các nhà lãnh đạo và nhà
quản trị cần tạo ra cảm giác khẩn cấp. Quá trình thay đổi không thể xảy ra
nếu các thành viên trong doanh nghiệp không thấy cần thiết phải thay đổi
khẩn cấp. Chương trình thay đổi sẽ khó thuyết phục mọi người thúc đẩy
thay đổi nếu trong ý thức của họ thấy là chưa cần thiết, vì mọi việc đang
diễn ra bình thường. Thế nào được gọi là mức độ khẩn cấp cần thiết. Khi
75% tổng số nhân viên trong công ty ở vị trí quản lý nhận thức được rằng:
nếu duy trì hiện trạng thực tại thì sẽ nguy hiểm hơn là thử một hướng đi
mới. Lúc đó mục tiêu của sự thay đổi có thể thực hiện. .
2.2.2. Xác định nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp
Căn cứ vào những nghiên cứu trả lời câu hỏi tại sao cần thay đổi,
doanh nghiệp tiếp tục làm rõ câu hỏi tiếp theo là những thay đổi cần thiết
trong doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần phải xác định được nhu cầu

85
thay đổi của doanh nghiệp cụ thể. Thay đổi cụ thể của doanh nghiệp thông
thường hướng vào sự hài lòng của khách hàng và nâng cao chất lượng về
sản phẩm và dịch vụ.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc làm hài lòng khách
hàng. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khách hàng. Tiếp cận khái niệm
khách hàng có thể gồm khách hàng bên ngoài là khách hàng tiêu dùng hàng
hóa, dịch vụ của doanh nghiệp và khách hàng nội bộ là những nhân viên của
doanh nghiệp. Đối với khách hàng tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, nếu
khách hàng không hài lòng sẽ tìm đến các doanh nghiệp khác. Đối với nhân
viên của doanh nghiệp, nếu nhân viên không hài lòng sẽ làm việc không
hiệu quả hay rời bỏ công ty. Để xác định nhu cầu cần thay đổi thì phương
pháp khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng là phương pháp tốt đối
với doanh nghiệp.
Để nhận biết được sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp có thể
sử dụng các phương pháp khảo sát trực tiếp bằng cách hỏi khách hàng.
Trong quá trình khảo sát doanh nghiệp sẽ tìm ra khía cạnh nào của sản
phẩm hoặc dịch vụ làm phiền lòng khách hàng nhất. Ví dụ như các vấn đề
về chất lượng sản phẩm, về giá, về dịch vụ hậu mãi, chất lượng phục vụ …
Khi thực hiện khảo sát doanh nghiệp cần mở rộng nghiên cứu sang thị
trường của đối thủ cạnh tranh, để so sánh ý kiến của khách hàng về đối thủ
cạnh tranh với ý kiến của khách hàng đối với doanh nghiệp của mình. Điều
này sẽ giúp nhà quản trị biết cần phải thay đổi ở chỗ nào để tạo ảnh hưởng
nhiều nhất đến khách hàng. Hoạt động này cần tiếp tục duy trì sau khi thực
hiện các chương trình thay đổi.

86
 Một doanh nghiệp thành công khi nhân viên của doanh nghiệp có
mức độ hài lòng về công việc cao để đạt được kết quả tốt nhất. Những nhân
viên không thỏa mãn sẽ rời khỏi công ty hoặc tệ hơn là làm việc kém đi. Để
có thể tạo ra được đội ngũ nhân viên làm việc chất lượng cao, doanh nghiệp
thường xuyên khảo sát sự hài lòng của họ về công việc đang được thực hiện
trong doanh nghiệp. Công việc này được thực hiện giống như sự khảo sát
với khách hàng. Thực hiện sự khảo sát cả về mặt chất lượng và số lượng
nhân viên và lôi kéo nhân viên vào việc xác định những chương trình thay
đổi cần thiết. Điều này sẽ nâng cao tinh thần làm việc và giúp nhà quản trị
cải thiện chất lượng.
Ngoài nhận biết sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, khi xác
định nhu cầu thay đổi cần đánh giá chất lượng hoạt động trong toàn doanh
nghiệp. Ngày nay các doanh nghiệp kiểm soát chất lượng hoạt động của
mình thông qua quản lý chất lượng toàn diện (TQM). TQM xem xét các yếu
tố của quy trình kinh doanh đóng góp như thế nào vào tổng thể. Doanh
nghiệp sử dụng các phương pháp kiểm soát chất lượng để kiểm tra nội bộ
(ví dụ: như là số sản phẩm khiếm khuyết trên một triệu sản phẩm). Lưu ý:
khi sản phẩm không còn được ưa chuộng trên thị trường thì nhất thiết không
cần nâng cao chất lượng sản phẩm. Để kiểm soát chất lượng hoạt động các
doanh nghiệp thường áp dụng các bộ tiêu chuẩn chất lượng để triển khai
trong hoạt động của doanh nghiệp.
2.2.3. Xác định vấn đề cần thay đổi trong doanh nghiệp
Xác định vấn đề cần thay đổi trả lời câu hỏi: thay đổi sẽ diễn ra ở đâu,
trong phạm vi nào? Thay đổi toàn doanh nghiệp hay thay đổi trong một bộ

87
phận cụ thể của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch thay đổi cần lưu ý có thể có
các trường hợp mà người hoạch định phải cân nhắc:
- Nếu thay đổi ở toàn doanh nghiệp thì nên bắt đầu thay đổi ở phạm
vi nhỏ rồi mở rộng rộng dần ra hay bắt đầu luôn với phạm vi lớn?
Một chương trình thay đổi cần được phân tích mức độ phức tạp của
nó. Thông thường phân tích độ phức tạp của một chương trình thay đổi đòi
hỏi một phương pháp hợp lý để đơn giản hóa chúng thành những yếu tố đơn
giản. Liệt kê những lĩnh vực cần phải phải thay đổi để hoàn thành một
chương trình thay đổi lớn. Sau đó nhóm những lĩnh vực có liên quan thành
những dự án thay đổi. Chia nhỏ những dự án này thành các công việc quản
lý được, có thể phân chia cho các nhóm nhân viên thực hiện.
Tất cả các công việc trong dự án thay đổi cần phải phù hợp với
chương trình tổng thể, thời gian phải ăn khớp với nhau. Một cách để đánh
giá dự án là xác định lộ trình chính để hoàn thành: vạch ra thứ tự các công
việc phụ thuộc vào nhau, đưa ra khung công việc để những công việc khác
sẽ theo đó sắp xếp một cách phù hợp. Phân bổ công việc cho các nhóm làm
việc hay cá nhân để mọi người có thể cùng làm một lúc nhằm tiết kiệm thời
gian.
- Nếu thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu từ bộ phận nào? Bộ phận
đang gặp khó khăn hay bộ phận đang hoạt động tốt trong doanh nghiệp?
Cần xem xét: nơi nào có môi trường tốt nhất cho thử nghiệm sự thay đổi và
bộ phận nào có tính đại diện cao nhất để có thể thử nghiệm?
Nếu không thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và
gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả không như ý. Hãy dùng các chương

88
trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có phương pháp để
củng cố và cải thiện kế hoạch thay đổi tổng thể.
Các chương trình thử nghiệm – chạy thử toàn phần hay một phần – là
công việc cần thiết để kiểm tra thử các kế hoạch tạm thời mà không gây
gián đoạn đến hoạt động của doanh nghiệp hoặc không gây ra những nguy
hiểm về mặt tài chính. Ví dụ như nhà quản trị có thể không biết rằng các tổ
sản xuất có khả năng thay thế dây truyền lắp ráp, nhưng nhà quản trị cũng
không muốn đưa ra hình thức tổ chức sản xuất vào doanh nghiệp trước khi
biết chắc rằng nó hoạt động được. Một chương trình thử nghiệm có thể rất
có lợi. Chương trình thử nghiệp cũng có thể xác định được kết quả dự kiến
và điều chỉnh các phương pháp hoạch định và các quy trình thực hiện tốt
hơn. Chương trình thử nghiệm cũng có thể tạo ra sự hứng thú đối với sự
thay đổi khi nhân viên thấy được kết quả khả quan từ chương trình.
- Nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn, cần quan tâm đến chiều
sâu của sự thay đổi: thay đổi căn bản hay chỉ là một sự cải tiến những cái
đang có? Cần thay đổi đối với mỗi bộ phận ở mức độ nào? Bộ phận sẽ thay
đổi có thể đáp ứng được đối với những thay đổi đó hay không?
Chương trình thay đổi phải toàn diện nếu muốn tồn tại được. Tuy
nhiên, phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá nhiều thay
đổi: cụ thể hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự thay
đổi có ảnh hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi đó. Ví dụ như
lựa chọn các lĩnh vực liên quan đến tài chính. Quy luật Pareto cho rằng
khoảng 20% hoạt động tạo nên 80% vấn đề: nhằm mục đích xác định và tập
trung vào những lĩnh vực chính này để tối đa hóa ảnh hưởng của sự thay

89
đổi. Nhà quản trị có thể xác định sự khởi đầu của mình bằng cách xác định
nhu cầu khẩn cấp và các lĩnh vực quan trọng khác. Nguyên tắc nếu không
hỏng thì không sửa sẽ ngăn cản sự phát huy sáng kiến vì những quy trình có
vẻ đang hoạt động tốt thực ra có thể cần phải cải thiện. Các hoạt động trong
công ty luôn có mối quan hệ phụ thuộc nên khi xác định lĩnh vực cần thay
đổi không nên xem xét một cách riêng biệt.
- Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho chương trình thay đổi: Phân tích mọi
khía cạnh để thể hiện tại sao và ở đâu cần phải có sự thay đổi để đạt được
mục tiêu, những lĩnh vực mà sự thay đổi chắc chắn có ảnh hưởng nhiều nhất
và những ảnh hưởng đó là gì. Sau khi điều chỉnh thứ tự ưu tiên của các đề
xuất, nhà quản trị có thể quyết định thực hiện thay đổi ở những lĩnh vực vực
quan trọng và ảnh hưởng nhất và lan tỏa sang các lĩnh vực khác, miễn là có
đủ nguồn lực và thời gian.
- Chương trình thay đổi tránh quá tải: Một lý do để lựa chọn những
thay đổi quan trọng là nếu nhà quản trị đưa ra quá nhiều sáng kiến mới liên
tục, nhân viên sẽ cảm thấy bị quá tải. Điều này sẽ dẫn đến kết quả làm việc
sụt giảm, bị căng thẳng, xuống tinh thần làm việc và kết quả đạt được từ
những sáng kiến bị mất đi. Một khi đã đưa ra việc rút lại sáng kiến là cực kỳ
khó vì thế phải cẩn thận kiểm soát số lượng và mức căng thẳng của những
thay đổi theo dự kiến và nên trao đổi với nhân viên đầy đủ.
2.2.4. Cách thức xác định các vấn đề thay đổi trong doanh nghiệp
2.2.4.1. Đối tượng tham gia xác định các vấn đề thay đổi

90
 Thông thường xác định vấn đề thay đổi thường thực hiện từ những
nhà lãnh đạo cấp cao, những người chịu trách nhiệm thay đổi, cũng có thể
thay đổi được xác định từ các nhà tư vấn:
- Xác định vấn đề thay đổi từ những người chịu trách nhiệm thay đổi:
Thông thường xác định vấn đề thay đổi được phát hiện từ những nhân
viên thực hiện công việc trong các tình huống hoặc hoàn cảnh cụ thể.
Những phát hiện này thường là vấn đề về chuyên môn; quy trình thực hiện
hay cách thức thực hiện công việc. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp ý
kiến của những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc không nhận được sự
quan tâm hay đánh giá đúng từ các nhà quản tri cấp cao và nhân viên quản
lý. Nhà quản trị cấp cao thường cho rằng họ là người xác định được toàn bộ
vấn đề thay đổi. Thực tế họ chỉ hiểu được một phần của vấn đề. Phương
pháp tiếp cận thay đổi từ nhà quản trị cấp cao thường đưa ra hai sai lầm
nghiêm trọng: xác định vấn đề sai và giải pháp đưa ra quá hạn hẹp. Sai lầm
này có dẫn tới chương trình thay đổi không thành công.
- Xác định vấn đề thay đổi từ Nhà tư vấn.
Một số doanh nghiệp sử dụng nhà tư vấn để xác định vấn đề thay đổi.
Ví dụ như thuê công ty tư vấn để tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Các nhà tư
vấn thường có kinh nghiệm và chuyên môn sâu trong lĩnh vực nào đó. Tuy
nhiên sử dụng nhà tư vấn xác định vấn đề thay đổi cũng có thể dẫn đến
những sai lầm. Các công ty tư vấn có thói quen nghĩ ra giải pháp cho các
vấn đề vướng mắc trong công ty và sau đó đem áp dụng những giải pháp
này cho các công ty đang gặp phải những vấn đề tương tự. Các giải pháp

91
này thường không được thực nghiệm và không đánh giá được đúng hiệu quả
và tính khả thi của giải pháp do nhà tư vấn đưa ra.
+ Xác định vấn đề thay đổi từ các nhà quản trị cấp cao.
Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng thường không tạo ra sự
cấp thiết của sự thay đổi đối với nhân viên. Nhân viên thường phản ứng lại
những giải pháp áp đặt lên họ bởi vì những nhà quản trị cấp trên thiếu sự
thân thuộc với các hoạt động hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái
độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi. Điều này không có nghĩa là bộ phận
quản trị cấp cao không đóng góp bất kỳ vai trò nào trong việc thay đổi của
doanh nghiệp. Nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một
số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi là cần
thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người
đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo kinh nghiệm của ông, để
thay đổi thành công phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân quan trọng,
trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và các nhà lãnh đạo
khác, một số trường hợp còn có khách hàng chính...[3]
2.2.4.2. Phát triển giải pháp cho vấn đề thay đổi
Sau khi xác định vấn đề thay đổi, bước tiếp theo là cần phát triển một
giải pháp cho vấn đề thay đổi đó. Khi xác định giải pháp cho vấn đề đó nhà
quản trị nên sử dụng nhân viên tham gia vào quá trình này. Xét một tình
huống của hãng Phillips – một hãng sản xuất thiết bị điện tử của Hà Lan:

PHILLIPS
Một ví dụ điển hình là trường hợp của Phillips – một đại diện thiết bị

92
điện tử của Hà Lan. Đầu những năm 1990, tân giám đốc điều hành Jan
Timmer thực hiện một chương trình đổi mới với mục đích khôi phục sự tăng
trưởng và lợi nhuận của công ty. Ông đã huy động toàn bộ năng lực và sự
tận tâm bằng cách tạo ra ý thức khẩn cấp và lôi kéo mọi người tham gia.
Mặc dù chương trình bắt đầu với một trăm nhân viên điều hành cấp cao,
nhưng sau đó sáng kiến này của Phillips đã lan truyền tới các cấp khác. Paul
Strebel đã mô tả trong bài báo như sau:
“Timmer biết rằng ông không thể đạt được mục tiêu của mình trừ khi
các nhà quản lý và toàn bộ nhân viên trong công ty cũng tận tâm muốn thay
đổi. Những mối bận tâm của các nhân viên về sáng kiến này của công ty
phải được xác định rõ … Trong các buổi hội thảo và chương trình huấn
luyện, nhân viên các cấp thảo luận về hệ quả và mục tiêu của chương trình
thay đổi. Timmer đưa ra kết luận thông qua các buổi họp tập thể của công ty
để giải đáp thắc mắc và nói về tương lai. Cách thực hiện này của ông đã làm
mọi người cảm thấy mình phải tham gia, và cách thảo luận trực tiếp của ông
khuyến khích họ ủng hộ ông. Điều này nhanh chóng cho thấy các nhân viên
công ty đang chú ý lắng nghe và công ty đang từng bước thay đổi”.
Nguồn: [3]
Để đưa ra giải pháp cho vấn đề thay đổi, nhiệm vụ đầu tiên của các
nhà quản trị doanh nghiệp là để nhân viên đối mặt trực tiếp với các vấn đề
trong kinh doanh và tìm rõ nguyên nhân của vấn đề kinh doanh đó. Tiếp
theo nhà quản trị cần phân tích cho nhân viên hiểu được rằng hậu quả có thể
xảy ra nếu những vấn đề đó không được giải quyết như giảm sút về chế độ

93
khen thưởng, sa thải nhân viên, thậm trí có thể xảy ra bán bớt một phần của
công ty hay phá sản …
Thông thường vấn đề lợi nhuận trong kinh doanh thường dễ nhận biết
thông qua các báo cáo hàng tháng, quý và năm. Nếu lợi nhuận của doanh
nghiệp bị giảm sút, nhà quản trị cần triệu tập cuộc họp và môt tả sự sụt giảm
về lợi nhuận bằng các minh chứng được thể hiện trên các biểu đồ và hình
minh họa. Sau đó yêu cầu nhân viên phân tích vấn đề và tìm kiếm nguyên
nhân của sự sụt giảm này. Lợi nhuận sụt giảm có thể là do doanh thu giảm
sút hoặc chi phí tăng lên hoặc cả hai. Nhà quản trị cần bản báo cáo phân tích
kỹ vấn đề và tìm ra nguyên nhân chính của vấn đề. Nếu nguyên nhân xuất
phát từ doanh thu cần phải xác định nguyên nhân của sự giảm sút trong
doanh thu như: thu nhập của người tiêu dùng giảm sút, sở thích thay đổi,
hay do cạnh tranh của các đối thủ …. Nếu nguyên nhân xuất phát từ chi phí
thì cần phải xác định khoản chi phí nào tăng: từ nhân công, nguyên vật liệu,
vận chuyển, chi phí bán hàng, marketing … Khi tìm được nguyên nhân rồi
thì xác định giải pháp thay đổi để khắc phục vấn đề cũng không phải dễ
dàng. Sau đây là một ví dụ về nhận biết vấn đề về khoảng cách chi phí và để
xác định một giải pháp thay đổi cho công ty Xerox. Điều này có giúp công
ty vượt qua khó khăn đối mặt với thị trường cạnh tranh khốc liệt?

TÌM KHOẢNG CÁCH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC

Để thay đổi mang ý nghĩa và đạt hiệu quả, người thực hiện phải hiểu
rõ thực trạng hiện tại cũng như kết quả mà họ mong muốn đạt được. Bằng
cách quyết định yếu tố nào là quan trọng đối với sự thành công của công ty

94
trong mỗi quy trình cốt lõi – chẳng hạn như tiếp thị, sản xuất, dịch vụ
khách hàng và bằng cách trình bày chi tiết mong muốn trong tương lai, nhà
quản trị và những người trong nhóm đều có cơ hội xác định “khoảng cách”
trong công tác tổ chức. Những khoảng cách này có thể là nền tảng cơ bản
cho động lực mạnh mẽ đối với sự thay đổi.
Xerox phát hiện khoảng cách nghiêm trọng về chi phí
Năm 1979 bộ phận kinh doanh máy photocopy của Xerox đặt ra mức
chuẩn năng suất để cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài đang phát triển.
Xerox đã phát minh ra ngành công nghiệp máy photocopy, và hiểu thị sở
hữu nó cho đến thời điểm này. Tuy nhiên lúc đó các công ty Nhật đã cho ra
đời những kiểu máy nhỏ hơn, rẻ hơn và đáng tin cậy hơn nhiều. Xerox ý
thức được sự khác biệt lớn về chi phí giữa cách thức hoạt động của họ với
cách thức hoạt động của các đối thủ mới, nhưng họ lại thiếu thông tin chi
tiết về vấn đề này.
Bằng cách làm việc thông qua đối tác Nhật của mình là Fuji Xerox,
công ty đã thực hiện việc phân tích khoảng cách để xác định và đánh giá
đâu là khoảng cách về chi phí đã làm mọi người sửng sốt. Các đối thủ
người Nhật kiếm được nhiều lợi nhuận từ việc kinh doanh máy tại thị
trường Mỹ với mức chi phí thấp hơn chi phí sản xuất của Xerox. Đây là
điều không thể tin nổi. Khi khoảng cách đã được xác định, nó trở thành
trọng tâm của chương trình thay đổi, đòi hỏi Xerox phải thay đổi các tiêu
chuẩn về chất lượng cũng như kỹ thuật nếu muốn thành công.
Nguồn: [3]

95
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Phát hiện và nghiên cứu nhu cầu thay đổi là hoạt động quan trọng
giúp doanh nghiệp lập kế hoạch về chương trình thay đổi phù hợp. Doanh
nghiệp có thể nhân diện nhu cầu thay đổi qua sự sụt giảm về doanh thu lợi
nhuận hoặc thông qua các dấu hiệu. Các dấu hiệu về nhu cầu thay đổi có thể
mờ nhạt hoặc không rõ ràng. Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi như áp lực

96
cạnh tranh; áp lực mục tiêu cao; áp lực về công nghệ và kỹ thuật mới; áp lực
về người lao động có những kỹ năng và kiến thức mới; mong muốn có sự
ảnh hưởng và có thu nhập cao hơn. Các nhân tố cản trở sự thay đổi như sự
tự mãn; chuẩn mực về sản lượng; lo lắng phải học những kỹ năng mới; sự
mất đi ảnh hưởng và thu nhập.
Nghiên cứu sự thay đổi được xác định từ vấn đề thay đổi của doanh
nghiệp. Vấn đề thay đổi có thể được xác định từ sự thay đổi của môi trường
bên ngoài hoặc từ yêu cần thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp. Xác định nhu
cầu thay đổi thường được xuất phát từ đánh giá sự hài lòng của khách hàng
về hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó đánh giá chất lượng và dịch vụ
cũng là một trong những phương pháp để xác định nhu cầu thay đổi.
Sau khi xác định nhu cầu thay đổi, doanh nghiệp cần xác định đối
tượng thay đổi. Doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi nên thay đổi trên toàn
doanh nghiệp hay thay đổi từng bộ phận của doanh nghiệp. Có cần thử
nghiệm thay đổi trong quy mô nhỏ trước khi xây dựng chương trình thay
đổi trên quy mô lớn hay không.
Khi xác định đối tượng thay đổi, doanh nghiệp cần sắp xếp theo thứ
tự ưu tiên, những đối tượng nào có sự cấp bách và sự ảnh hưởng lớn đến các
bộ phận khác thường ưu tiên thay đổi trước. Khi xác định đối tượng thay đổi
cần chú ý đến sự quá tải, không nên thay đổi nhiều thứ cùng một lúc để
tránh sự quá tải đối với nhân viên.
Trong nghiên cứu thay đổi cần xác định ai là người xác định vấn đề
thay đổi. Vấn đề thay đổi có thể được xác định từ nhân viên, vì họ là những
người làm việc trực tiếp, họ có thể nhận biết được những hạn chế của các

97
hoạt động hiện tại cần thay đổi để nâng cao chất lượng và hiệu quả công
việc. Vấn đề thay đổi cũng được xác định từ các nhà quản trị cấp trung và
cấp cao, ví dụ cần điều chỉnh chiến lược, hoặc áp dụng phương pháp mới
thay thay thể phương pháp cũ lạc hậu … Vấn đề thay đổi cũng được xác
định từ các nhà tư vấn. Tuy nhiên khi sử dụng nhà tư vấn nên cân nhắc vì có
thể họ thường áp dụng cho các dự án đã thành công vào tư vấn cho doanh
nghiệp. Điều có sẽ phạm phải sai lầm nghiêm trọng vì một doanh nghiệp có
điểm xuất phát, hoạt động trong môi trường và nguồn lực khác nhau.
Khi xác định vấn đề thay đổi cần phát triển giải pháp cho các vấn đề
thay đổi. Ví dụ các giải pháp nhằm gia tăng lợi nhuận, cắt giảm chi phí hay
quy trình công nghệ nhằm nâng cao năng suất lao động. Để phát triển các
giải pháp cho vấn đề thay đổi, nhà quản trị thường khuyến khích nhân viên
làm việc trực tiếp, tìm ra các nguyên nhân của vấn đề khó khăn trong kinh
doanh. Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị nên có chính sách lương
thưởng hợp lý để thưởng cho nhân viên có những sáng kiến và giải pháp
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

I. Câu hỏi tự luận

98
1. Trình bày cách nhận diện thay đổi trong doanh nghiệp? Lấy ví dụ minh
họa trong một doanh nghiệp cụ thể.
2. Trình bày các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi trong doanh nghiệp? Lấy một
ví dụ minh họa cụ thể cho mỗi nhân tố.
3. Trình bày các nhân tố cản trở sự thay đổi trong doanh nghiệp? Lấy một ví
dụ minh họa cụ thể cho mỗi nhân tố.
4. Vấn đề cần thay đổi của doanh nghiệp được xác định như thế nào trong
doanh nghiệp? Hãy phân tích và lấy ví dụ minh họa.
5. Tại sao không nên thay đổi toàn diện cùng một lúc mà cần chia nhỏ và
sắp xếp theo thứ tự ưu tiên? Khi xác định đối tượng thay đổi doanh nghiệp
cần lưu ý điều gì?
6. Ai là người sẽ tham gia vào xác định đối tượng thay đổi? Doanh nghiệp
có nên sử dụng nhà tư vấn để xác định đối tượng thay đổi không? Tại sao?
7. Giải pháp cho vấn đề thay đổi được doanh nghiệp phát triển như nào?
Hãy phân tích?
II. Câu hỏi đúng/sai? Giải thích
1. Thông thường doanh nghiệp xây dựng nhiều chương trình thay đổi cùng
lúc để tạo ra sự thay đổi đồng bộ trong doanh nghiệp.
2. Áp lực cạnh tranh là nhân tố thúc đẩy sự thay đổi trong doanh nghiệp.
3. Yếu tố thu nhập của con người luôn là yếu tố thúc đẩy sự thay đổi trong
doanh nghiệp.
4. Xác định vấn đề thay đổi chỉ được nhà quản trị cấp cao thực hiện.
5. Phát triển giải pháp cho vấn đề thay đổi chỉ được thực hiện từ nhân viên,
vì họ là người hiểu rõ nhất công việc.

99
III. Tình huống
1. Tình huống 1
CÔNG TY KỸ THUẬT (CÔNG TY E)

Công ty E được thành lập năm 2001 bởi 2 công ty mẹ: tập đoàn C
(của nước ngoài), tập đoàn L (của Việt nam). Mục tiêu của công ty E là
cung cấp dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực dầu khí, hóa dầu, năng lượng.
Làm việc cho công ty E là nhóm nhân viên trẻ năng động, được đào
tạo bài bản có trình độ đại học và trên đại học. Nhân viên trong công ty E
làm việc theo các nhóm: kế toán, hành chính, bán hàng, cơ khí, kiến trúc và
xây dựng công nghiệp, thiết bị, nhóm dự án, nhóm đánh giá – triển khai,
điện và thiết bị. Để đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc
liệt trong thị trường trong nước và quốc tế, công ty E phát triển năng lực
cạnh tranh với hơn 150 kỹ sư và 3 – 5 chuyên gia nước ngoài để thực hiện
dự án.
Công ty E hướng đến việc thỏa mãn khoảng trống giữa nhà thầu địa
phương và nhà thầu quốc tế. Để thỏa mãn các đòi hỏi của dự án, công ty
luôn cải tiến kỹ năng của các nhân viên bằng cách thuê các giáo viên
chuyên nghiệp để huấn luyện cả tiếng Anh và chương trình kỹ thuật nhằm
giúp cho kỹ sư làm quen với môi trường làm việc quốc tế, chuẩn mực và
thực tiễn và phát triển mối quan hệ tương tác với các khách hàng.
Dịch vụ chính của công ty gồm: Quản trị dự án; Lập kế hoạch và
nghiên cứu khả thi; Thiết kế kỹ thuật; Triển khai dự án. Công việc kinh
doanh của công ty lệ thuộc chủ yếu vào công ty mẹ ở nước ngoài. Phó Giám
đốc điều hành nói: “Kỹ thuật trong ngành này rất khó. Các công ty mới ra

100
đời khó có được các hợp đồng lớn. Vì vậy chúng ta phải làm việc như là nhà
thầu phụ cho công ty mẹ ở nước ngoài”. Một vấn đề với hệ thống này trong
hầu hết thời gian là 30 – 40% các nhân viên trong công ty là không có việc
làm. Các nhân viên trẻ đã rất hứng thú khi được tuyển vào công ty. Sau đó
họ nhận thấy chẳng có việc gì cho họ làm cả, chỉ là đến văn phòng và đọc
tài liệu. Một số nhân viên khác may mắn hơn được làm việc với các gói thầu
nhỏ với công ty mẹ ở nước ngoài. Tuy nhiên họ được giao những công việc
kỹ thuật nhàm chán. Thêm vào đó việc đi làm việc nước ngoài là một thách
thức lớn cho họ bởi vì các trách nhiệm với gia đình.
Trong sơ đồ cơ cấu tổ chức có ba quản lý người nước ngoài: Một
Tổng Giám đốc điều hành và hai giám đốc kỹ thuật. Phòng bán hàng có hai
nhân viên được đào tạo về kỹ thuật. Công việc của hai người bán hàng là
xây dựng quan hệ và thu thập thông tin từ cán bộ và tổ chức. Họ không có
khả năng và kỹ năng hợp tác với các phòng kỹ thuật khác, và không phối
hợp với nhau để đưa ra các hồ sơ thầu và thực sự than gia đấu thầu cho dự
án.
Công ty này rất hướng kỹ thuật. Tất cả mọi người, từ Tổng Giám đốc
điều hành đến nhân viên kinh doanh đều được đào tạo về kỹ thuật. Công ty
luôn tập trung vào nắm bắt các công nghệ tiên tiến trong khu vực. Ví dụ,
công ty không có mối quan hệ tốt với công ty mẹ ở Việt Nam, mà có thể là
khách hàng tiềm năng lớn ở Việt Nam. Tổng Giám đốc có lần nói: “Rất khó
có thể làm với công ty L, tôi muốn hợp tác với họ, và họ thì nói chung
chung về những từ đầy thiện chí. Nhưng khi tiến đến công việc cụ thể, họ có
vẻ như không muốn thực hiện”

101
 Phó Giám đốc, người được chỉ định từ công ty mẹ Việt nam, thể hiện
là người rất có tâm huyết cá nhân với công ty. Tuy vậy, ông là người bảo
thủ và tin rằng không thể làm gì được trong thời gian ngắn: “các công ty kỹ
thuật và kỹ sư cần 10-15 năm kinh nghiệm, công ty của chúng ta còn trẻ và
nhân viên cũng vậy nên chúng ta cần chờ đợi”.
Các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực hiện tại: “Các nhân viên rời
bỏ công ty? Đúng thế, nhưng chúng ta có thể làm gì được bây giờ? Công ty
khác cho họ mức lương cao hơn nên họ ra đi thôi”. Một lãnh đạo phát biểu.
Các nhà quản trị cấp cao nhận ra rằng công ty đang đối mặt với vấn
đề nghiêm trọng và họ muốn thay đổi tình thế. Họ muốn công ty trở nên độc
lập và cạnh tranh hơn.
Nguồn: [5]
Câu hỏi thảo luận:
a. Phân tích vấn đề về nhu cầu thay đổi của công ty E hiện tại đang
phải đối mặt.
b. Nếu bạn được mời đến như là nhà tư vấn để giúp công thi tháo gỡ
những khó khăn hiện tại. Bạn sẽ đưa ra lời khuyên như thế nào để thay đổi
tình hình của công ty.

2. Tình huống 2
CÔNG TY HOLIDAY

Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns
nhận thấy rằng rất nhiều người đi xe oto có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường
trên các xa lộ liên bang của Mỹ. Vào thời điểm đó những nhà nghỉ (Motel)

102
bên đường thường tương đối nhỏ, đắt tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là
một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday Inns đã phát triển một
hệ thống khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi motel đều có
điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, và các dịch vụ với giá
phải chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 công ty đã có hơn
1000 motel hoạt động hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là
80%. Ý tưởng “tiện nghi cho số đông” đã đi vào thực tế.
Nhưng cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh
của công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch
vụ nhà nghỉ xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt
nhằm vào phần trên cùng của thị trường với những motel có chất lượng và
dịch vụ ‘đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng cao tương ứng. Công ty Days
Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, chất lượng dịch vụ
vừa phải với giá thấp, có những loại phòng có cho cả gia đình với đầy đủ
trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có bếp nấu
và ăn uống tự túc. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ
phòng được thuê quá thấp. Các motel của công ty không còn khả năng sinh
lời trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng
cửa.
Nguồn: [5]
Câu hỏi thảo luận:
a. Tại sao đầu thập kỷ 90 công ty Holiday Inns lại có những sa sút
như vậy? Nhu cầu thay đổi của Holiday Inns được xác định như thế nào?

103
 b. Nếu là nhà tư vấn cho công ty Holiday Inns anh (chị) đề xuất giải
pháp cho vấn đề thay đổi của công ty

CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI

Hoạnh định sự thay đổi là hoạt động rất quan trong quá trình quản trị
sự thay đổi. Hoạch định sự thay đổi nhằm định hướng về sự lựa chọn
chương trình thay đổi của doanh nghiệp trước khi doanh nghiệp tiến hành
thực hiện chương trình thay đổi. Hoạch định sự thay đổi đặt ra các mục tiêu
và xây dựng kế hoạch về các chương trình thay đổi nhằm mang lại hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương trình thay đổi thành công khi doanh
nghiệp có một kế hoạch thay đổi hợp lý, vận dụng được các nguồn lực hiện
có của doanh nghiệp.
3.1 Xác định chiến lược kinh doanh và phát triển tầm nhìn của doanh
nghiệp
3.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.1.1 Vai trò chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến
không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi,
nhưng họ đã nhanh chóng đạt được hết thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ
có được chiến lược kinh doanh đúng hướng. Thực tế những bài học thành
công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai
bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và

104
ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh
của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian
ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của
những doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là
trong nền kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt
động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển
khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược
thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động
của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy
trước mắt là không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề
ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở
vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào
tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản

105
phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị
trường ... đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch
trong xác định mục tiêu.
3.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt
động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động
kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế,
xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện
kinh doanh nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sai lệch do
tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô
hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm
phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

106
 - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên
tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công dành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên
cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của
doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy chiến lược kinh doanh là những định hướng dài hạn để
hướng doanh nghiệp hoạt động theo định hướng đó. Trong thực tế để thực
hiện được định hướng đó, doanh nghiệp phải luôn xây dựng các chương
trình hành động để thực hiện định hướng đặt ra. Mỗi chương trình hành
động đều xây dựng các mục tiêu cụ thể phù hợp với định hướng của chiến
lược kinh doanh. Bênh cạnh đó, khi môi trường kinh doanh luôn biến động
các chương trình hoạt động trong thực tế của doanh nghiệp có thể đi chệch
so với định hướng trong chiến lược kinh doanh, hoặc các kết quả hoạt động
có thể chưa thực sự đạt hiệu quả so với năng lực nguồn lực của doanh
nghiệp. Vì vậy, khi các chương trình hành động cụ thể chưa đạt được mục
tiêu và thỏa mãn các nhà lãnh đạo và quản trị, lúc đó doanh nghiệp cần thay
đổi chương trình hành động để đạt được mục tiêu với chi phí nguồn lực thấp
nhất là nhiệm vụ của các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.

107
3.1.1.3 Xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khi xác định chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình như thế nào. Có thể kể đến
yếu tố sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng
trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp yếu lựa chọn. Doanh
nghiệp đứng đầu ngành thường liên kết và tranh thủ vị thế của mình để tìm
kiếm cơ hội trong các ngành có tiềm năng tăng trưởng tốt. Đối với những
ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp mạnh thường lựa chọn
chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng hội nhập hoặc đa dạng hóa
đồng tâm. Đối với các ngành đã bão hòa thì doanh nghiệp mạnh thường
chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp … Ngoài ra còn các yếu tố khác ảnh
hưởng đến xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như mục tiêu
và nhiệm vụ của doanh nghiệp, tư tưởng của nhà lãnh đạo cấp cao, năng lực
tài chính, trình độ của nhà quản trị, kết quả đánh giá chiến lược kinh doanh
hiện tại, thời điểm thực hiện và các đối tượng hữu quan.
Khi tiến hành lựa chọn chiến lược, nhà lãnh đạo cần phải tuân thủ các
bước cơ bản sau:
- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Việc xác định vị trí
hiện tại và chiến lược áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định
chiến lược mới. Nội dung chủ yếu của bước này là nghiên cứu và phân tích
các yếu tố bên ngoài (cơ hội và đe dọa), các yếu tố bên trong (điểm mạnh và
điểm yếu).

108
 - Tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư. Thực chất là
nghiên cứu và phân tích các khả năng đầu tư khác nhau nhằm phân bổ tối
ưu nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Khi lựa chọn, nhà lãnh đạo
doanh nghiệp cần phải xem xét các yếu tố mang tính chất chủ quan và
khách quan ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh kể trên. Trong
các yếu tố ảnh hưởng, yếu tố ngành và sức mạnh của doanh nghiệp có vị trí
quan trọng trong quá trình lựa chọn chiến lược. Nói một cách khác doanh
nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ có lựa chọn và áp dụng chiến lược
khác nhau. Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư có thể minh họa cho điều
này:

Cao (II) (I)

Đa dạng hóa đồng tâm Tập trung liên kết theo
Liên kết theo chiều chiều dọc
Mức ngang Đa dạng hóa đồng tâm
độ Thu hồi vốn và giải
tăng
(III)
trưởng (IV)
Cắt giảm chi phí
của thị Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa
trường Liên doanh
Thu hồi vốn
Thấp Rút lui hoặc giải thể
p Yếu Mạn
Vị thế cạnh tranh
h
Hình 3.1 Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư

3.1.2. Phát triển tầm nhìn của doanh nghiệp

109
 Tầm nhìn đối với một doanh nghiệp được định nghĩa là tương lai
mong muốn của doanh nghiệp như mục tiêu nền tảng hoặc định hướng
chung trong thời gian dài hạn. Xác định được tầm nhìn của doanh nghiệp có
ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không
có tầm nhìn thì được ví như một người đi trên con đường nhưng không có
đích đến. Thật vậy, trong thực tiễn, khi người ta ca ngợi ai đó thành công
trong kinh doanh họ thường nhắc đến câu: người đó có khả năng nhìn xa
trông rộng. Trái lại khi một người thất bại trong kinh doanh, khi phân tích
sự thất bại đó sẽ có nhân tố quan trọng được xác định là người đó thiếu tầm
nhìn xa trông rộng.
Xác định tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là nhiệm vụ chính
yếu của người lãnh đạo. Một tầm nhìn phải trả lời được các câu hỏi cơ bản
như: chúng ta muốn ở đâu? Chúng ta tập trung vào hoạt động gì? Chúng ta
muốn huy động cái gì? Trong 10 năm tới chúng ta sẽ như thế nào? …Tầm
nhìn có một đặc trưng lý tưởng, cần phải định hướng và thu hút những cộng
sự của doanh nghiệp và không được thay đổi. Tầm nhìn phải vạch ra được
định hướng chung cho doanh nghiệp bắt nguồn từ cách tiếp cận quy nạp và
phân tích logic.
Quá trình xác định tầm nhìn chiến lược là rất khó khăn, bởi vì nó đòi
hỏi đồng thời cả về khoa học và sáng tạo, phân tích và mở. Kết quả của việc
xác định được một tầm nhìn không được bảo đảm bởi vì nó đồng thời phải
thể hiện sự đơn giản đối với tất cả mọi người và cũng đòi hỏi sự phong phú
và sâu sắc theo thời gian. Sự hình thành tầm nhìn là sự kết tinh của nhiều

110
giai đoạn cố gắng và nỗ lực chứ không thể là sự phân tán và gián đoạn trong
thời gian phát triển của doanh nghiệp.
Khi phát triển tầm nhìn, nhà quản trị sự thay đổi cần phải đưa ra cái
nhìn chung về một tương lai sẽ thay đổi và phát triển (viễn cảnh tương lai).
Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn này cho người khác bằng nhiều
cách để thấy rõ ích lợi của việc thay đổi. Trong quá trình truyền đạt phải
trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào: (1) cải thiện
kinh doanh (bằng cách thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng, chất lượng
sản phẩm, lợi nhuận bán hàng, hoặc năng suất) và (2) việc thay đổi mang lại
lợi ích thế nào cho nhân viên (lợi ích của nhân viên bao gồm: lương cao,
nhiều chế độ khen thưởng, cơ hội thăng tiến hoặc tính an toàn nghề nghiệp
cao hơn).
Price Pritchett, một chuyên gia về quản lý thay đổi tại công ty
Prichett&Associates, trụ sở đặt tại Dallas, cho biết: 20% số nhân viên có
khuynh hướng ủng hộ việc thay đổi ngay từ đầu, 50% giữ thái độ trung lập,
và 30% còn lại phản đối việc thay đổi. Những người giữ thái độ trung lập và
phản đối phải được thay đổi chính kiến và gia nhập vào nhóm người ủng hộ.
Chỉ xác định vấn đề và đồng ý phương pháp tiến hành là chưa đủ. Nhà quản
trị cần phải làm mọi người cảm thấy hào hứng muốn tham gia vào quá trình
này [3].
Một tầm nhìm hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi.
Nhưng làm thế nào để có được tầm nhìn đó? John Kotter đề xuất 6 đặc điểm
cho một tầm nhìn hiệu quả:

111
 1. Mô tả một tương lai đầy triển vọng – điều mà mọi người đều mong
muốn có ngay nếu có thể.
2. Có sức thuyết phục – nghĩa là phải tốt hơn tình trạng hiện tại, điều
này làm họ sẵn sàng nỗ lực và hy sinh những điều cần thiết để đạt
được nó.
3. Thực tế - tầm nhìn đưa ra phải được nhận thức bởi nhóm người làm
việc cật lực.
4. Tập trung – ví dụ, phải giới hạn một số mục tiêu có liên kết với nhau
và có thể quản lý được, như tiêu chuẩn chất lượng sáu sigma, hoặc
dịch vụ khách hàng giúp giải quyết các vấn đề của khách hàng chỉ
bằng một cuộc điện thoại.
5. Linh hoạt – tức là có khả năng thích ứng với hoàn cảnh thay đổi.
6. Dễ truyền đạt cho nhiều cấp khác nhau.
Có hai điểm cần thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn
mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo động lực. Nhưng tầm
nhìn đó phải được các nhà quản trị và nhân viên có thể thực hiện được. Thứ
hai là tầm nhìn phải tương ứng với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp –
các giá trị đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một tầm
nhìn không phù hợp với những giá trị cốt lõi này, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp không được sử dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi
đó quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và nhân viên trong
doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái lẫn lộn không biết đâu là điều cần làm.
3.2. Lập kế hoạch thay đổi
3.2.1. Căn cứ của việc lập kế hoạch thay đổi

112
 Lập kế hoạch thay đổi giúp cho nhà quản trị và nhân viên xác định
các công việc cần được thực hiện trong quá trình thay đổi. Căn cứ của lập kế
hoạch là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hiện trạng đối tượng thay
đổi và nhu cầu thay đổi, kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở
sự thay đổi.
Chiến lược kinh doanh mà một trong những căn cứ để lập kế hoạch
thay đổi trong doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh xác định rõ sứ mệnh và
tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai. Sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp là định hướng doanh nghiệp sẽ trở thành trong tương lai và các giá
trị mà doanh nghiệp hướng tới từ hoạt động kinh doanh. Nói một khác chiến
lược kinh doanh tạo ra một con đường đi cho doanh nghiệp đến đích là mục
tiêu chiến lược chính là sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp.
Hiện trạng đối tượng thay đổi và nhu cầu thay đổi: Phân tích hiện
trạng có nhiệm vụ phát hiện và khẳng định nhu cầu thay đổi. Nhu cầu phải
mang tính thuyết phục để đảm bảo ngay từ đầu đã thuyết phục được nhiều
người đồng tình với sự cần thiết phải thay đổi. Kinh nghiệm thực tế cho
thấy càng thuyết phục được nhiều người ủng hộ sự thay đổi ngay từ đầu bao
nhiêu, quá trình thay đổi tiếp theo càng đỡ vấp phải kháng cự bấy nhiêu.
Phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi có nhiệm vụ
chủ yếu là đánh giá đúng đắn, so sánh tương quan giữa các lực lượng thúc
đẩy và cản trở sự thay đổi để trả lời các câu hỏi: Đối tượng nào cần thay
đổi? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa? Đồng thời hình thành bước đầu các
giải pháp vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy thay đổi?

113
Nếu tiến hành sự thay đổi thì phải làm gì để loại bỏ sự cản trở trong tiến
trình thay đổi
3.2.2. Nội dung của kế hoạch thay đổi
3.2.2.1. Xác định mục tiêu của chương trình thay đổi
- Mục tiêu chung của doanh nghiệp
Mục tiêu được hiểu là những đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong thời
gian ngắn hạn. Mục tiêu là cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược của doanh
nghiệp. Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy
mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị
trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba tính mục đích chủ yếu.
Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Ba tính mục đích này có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Doanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh để tồn tại được
trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt. Tồn tại được thì tiếp tục hướng
đến sự phát triển theo chiều rộng và chiều sâu. Có phát triển mới có cơ sở
để thực hiện đa dạng hóa sang các lĩnh vực kinh doanh mới. Doanh nghiệp
đa dạng hóa thành công sẽ củng cố và cho phép doanh nghiệp đứng vững
trên thị trường.
Nhằm cụ thể hóa các tính mục đích, doanh nghiệp đặt ra nhiều mục
tiêu tạo thành một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể
kể đến là khả năng sinh lợi; hiệu suất; thỏa mãn người lao động và sự phát
triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường;
tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra được tài sản có; tính thích nghi … Điểm
lại như trên có khoảng trên 10 mục tiêu. Nhưng không phải doanh nghiệp

114
theo đuổi cả 10 mục tiêu cùng một lúc mà mỗi một thời kỳ chiến lược,
doanh nghiệp có thể theo đổi một số mục tiêu được cho là quan trọng hơn.
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân theo các
tiêu thức như vị trí thứ bậc của mục tiêu, theo thời gian, theo các nhóm
trong doanh nghiệp và phân theo các loại chiến lược tương ứng. Phân theo
thứ bậc có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ. Thông thường các
doanh nghiệp thường đặt mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa lợi nhuận, thỏa
mãn nhu cầu khách hàng và mục tiêu phúc lợi công cộng. Các mục tiêu
hàng thứ bao gồm các mục tiêu cụ thể để đạt được mục tiêu hàng đầu như
thị phần, năng suất, cải tiến công nghệ, nguồn lực tài chính và cơ sở vật
chất, hiệu quả quản lý và khả năng phát triển; thành tích và thái độ làm việc
của nhân viên; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp … Phân theo thời gian
thì có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp quá đề
cao ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách
như cắt giảm chi phí nghiên cứu và triển khai, hoặc cắt giảm chi phí
marketing hay chi phí cho đầu tư mới. Sự cắt giảm chi phí có thể mang lại
tăng nhanh chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn. Nhưng nó sẽ dẫn tới thiếu đầu
tư, thiếu đổi mới và ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn dài hạn. Phân theo các
nhóm khác nhau trong doanh nghiệp thì có mục tiêu của cổ đông, mục tiêu
của nhà lãnh đạo, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của tổ chức công
đoàn. Phân theo các loại chiến lược thì có các mục tiêu chung của doanh
nghiệp, mục tiêu của từng bộ phận kinh doanh và mục tiêu theo các chiến

115
lược chức năng như mục tiêu sản xuất và tác nghiệp, mục tiêu marketing,
mục tiêu tài chính …
- Mục tiêu của chương trình thay đổi
Để thực hiện được mục tiêu chung của doanh nghiệp, doanh nghiệp
cụ thể hóa mục tiêu chung thành các mục tiêu cụ thể, từ đó xây dựng các
giải pháp lớn và chương trình hành động để thực hiện được mục tiêu. Mục
tiêu chung và mục tiêu cụ thể được thể hiện ở bảng 3.2. Giải pháp thực hiện
này thường là một chương trình thay đổi để thực hiện. Vì vậy trước khi xây
dựng chương trình thay đổi, các nhà lãnh đạo hãy bắt đầu bằng cách xác
định điểm khởi đầu và điểm kết thúc để biết được cần phải thay đổi điều gì.
Phải xác định rõ thay đổi nhằm đạt được mục tiêu cụ thể nào?. Khi xác định
mục tiêu cần lưu ý: (1) Kết quả dự kiến của chương trình thay đổi; (2) các
tiêu chuẩn thực hiện; (3) thời hạn đạt được mục tiêu; (4) các giải pháp dự
kiến thực hiện mục tiêu; (5) những khó khăn có thể gặp phải khi thực hiện
mục tiêu của chương trình thay đổi.
Các mục tiêu chiến lược chung Các mục tiêu cụ thể
1. Cải thiện năng suất tài sản có 1. Tăng năng suất tài sản có ròng (sau thuế)
từ 12% đến 19% kể từ nay đến 3 năm
2. Tăng lợi nhuận chung 2. Tăng tỷ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến
6% từ nay đến 3 năm.
3. Tăng lượng tiêu thụ qua: 3.a Sản phẩm A: Tăng từ 15% đến 20% kể
a. Phát triển các thị trường đã có từ nay đến 1 năm; SP B tăng từ 20% đến
25% kể từ nay đến 2 năm.
b. Thâm nhập vào thị trường mới 3b. Đưa một sản phẩm ở cấp độ phát triển

116
 vào sản xuất (thâm nhập vào thị trường dự
kiến là 5% kể từ nay đến 1 năm).
4. Tăng năng suất về phương 4. Mua một thiết bị mới: 3 triệu USD trong
diện sản xuất năm tới. Tổ chức một bộ phận phương
pháp kỹ thuật; cải thiện tỷ lệ dùng lại là 5%
trong năm tới.
5. Cải thiện mối qun hệ giới chủ 5. Tổ chức một bộ phận giải quyết các mối
- công đoàn quan hệ lao động và kiểm tra một cách trực
tiếp các cách tiếp cận của Ban giám đốc
với các có khăn trong lĩnh vực này; giảm tỷ
lệ thuyên chuyển ở 3% trong năm tới.
Bảng 3.2. Hệ thống mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của doanh
nghiệp.
Nguồn: [4]
Khi xác định mục tiêu của chương trình thay đổi, các nhà quản trị cần
lưu ý đặt ra mục tiêu nên thách thức nhưng phải thực hiện được. Mục tiêu
đưa ra đảm bảo sự thách thức, tức là phải kích thích được người thực hiện
sử dụng tốt nhất nguồn lực của doanh nghiệp và tìm ra được giải pháp tối ưu
mới có thể thực hiện được. Nhưng mục tiêu đừng quá cao và vượt quá khả
năng thực hiện. Vì khi đó chương trình thay đổi sẽ bị thất bại và mục tiêu
không thực hiện được.
Mục tiêu cần phải đo lường được, có nghĩa là cần phải đo lường được
khoảng cách giữa thực trạng hiện tại và mục tiêu cần đạt trong tương lai.
Xác định được khoảng cách này sẽ giúp các nhà quản trị xác định và đánh

117
giá năng lực, khả năng có thể đạt được mục tiêu. Điều này rất quan trọng vì
nếu như khoảng cách quá xa và doanh nghiệp không đủ nguồn lực thực hiện
mục tiêu thì chương trình thay đổi trở nên thất bại. Nếu khoảng cách quá
gần thì mục tiêu lại đạt được lại thấp hơn so với khả năng của doanh nghiệp.
Đo lường khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu cũng là công cụ để nhận
biết sự tiến bộ trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Ví dụ như giảm 25% số
lượng hàng sản xuất bị loại, tăng 20% lợi nhuận vào năm tới, hoặc một
quyết định phê duyệt cho vay trong một ngày thay vì kéo dài ba ngày.
3.2.2.2 Lựa chọn sự thay đổi cần thiết và đánh giá tính phức tạp của sự thay
đổi
Doanh nghiệp cần ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính, sau đó tập
trung ở diện rộng hơn. Khi lên kế hoạch thay đổi cần lựa chọn các lĩnh vực
chính để thực hiện sự thay đổi. Theo quy luật Pareto khoảng 20% các hoạt
động tạo nên 80% các vấn đề [2]. Xác định và tập trung vào những lĩnh vực
chính nhằm tối đa hóa ảnh hưởng của sự thay đổi. Khi lựa chọn những lĩnh
vực chính của doanh nghiệp không nên bỏ qua các lĩnh vực khác. Bởi vì các
hoạt động trong doanh nghiệp thường có sự liên kết và phụ thuộc lẫn nhau.
Mặt khác khi lựa chọn thay đổi chính cũng không nên duy trì nguyên tắc
“không hỏng thì không sửa”. Có những quy trình đang hoạt động tốt nhưng
có thể nó cần phải cải thiện để hoạt động mang lại năng suất và chất lượng
cao hơn. Như vậy các hoạt động trong doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn
nhau và khi tiếp cận sự thay đổi không nên tiếp cận chúng riêng biệt.
Doanh nghiệp cần phải rõ ràng về mục đích của bất kỳ sự thay đổi
nào trong kế hoạch thay đổi. Khi lựa chọn chương trình thay đổi, doanh

118
nghiệp cần có mục đích rõ ràng. Phân tích mọi khía cạnh để nhận biết tại
sao và ở đâu cần có sự thay đổi để đạt được mục tiêu đặt ra. Xác định những
lĩnh vực mà sự thay đổi chắc chắn có ảnh hưởng nhiều nhất. Điều chỉnh lại
thứ tự ưu tiên của các đề xuất thay đổi và chương trình thay đổi sẽ được
thực hiện lần lượt khi có đủ nguồn lực và thời gian.
Chương trình thay đổi nên tập trung vào một vài quy trình cần thiết.
Nếu nhiều quy trình thay đổi diễn ra cùng một lúc sẽ dẫn đến sự quá tải của
nhân viên. Như vậy có thể dẫn đến tình trạng kết quả làm việc bị giảm sút,
căng thẳng và tinh thần làm việc đi xuống. Vì vậy kết quả đạt được có thể
không đạt như mục tiêu đặt ra. Vì thế cần phải có sự trao đổi giữa nhà quản
trị và nhân viên để lựa chọn chương trình thay đổi thích hợp và dễ điều
chỉnh.
Để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, nhà quản trị
cần phải phân tích mức độ phức tạp của chương trình thay đổi. Phương pháp
phân tích này nhằm đơn giản hóa mức độ phức tạp thành các yếu tố giản
đơn. Liệt kê những lĩnh vực cần phải giải quyết để hoàn thành chương trình
thay đổi sau đó nhóm những lĩnh vực liên quan thành các dự án thay đổi.
Chia nhỏ các dự án thành các công công việc và phân công cho các nhóm
công tác. Các công việc được phân tích và sắp xếp theo một lộ trình chuỗi
công việc phụ thuộc lẫn nhau. Việc sắp xếp này sẽ tạo ra một khung công
việc và phân chia cho các cá nhân hoặc/và nhóm thực hiện một cách phù
hợp. Đồng thời bố trí thời điểm các công việc được thực hiện cho kịp thời
gian, tiến độ và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công việc.
3.2.2.3. Kế hoạch nhân sự cho chương trình thay đổi

119
 Xác định nhân sự cho chương trình thay đổi gồm người điều hành,
người thực hiện và người liên quan đến chương trình thay đổi.
- Người điều hành. Có ba cách tiếp cận để xác định người điều hành:
+ Cách thứ nhất: Thông thường theo cách cổ điển và thông
dụng, Giám đốc điều hành sẽ thiết lập mô hình của sự thay đổi, các nhà
quản trị cấp trung gian sẽ là người điều hành thực hiện chương trình thay
đổi. Cách này có ưu điểm là thu hút được sự ủng hộ của nhà lãnh đạo
nhưng lại thiếu ý kiến từ phía dưới nên nhiều khi không sát thực với nhu cầu
cần thay đổi.
+ Cách thứ hai, các ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay
đổi như thế nào được thực hiện từ nhà quản trị cấp cơ sở.
+ Cách thứ ba, là thuê chuyên gia từ bên ngoài để lập ra mô
hình, kế hoạch và điều hành sự thay đổi. Cách này có ưu điểm là khách
quan và khai thác được đóng góp có giá trị cho các tổ chức từ các chuyên
gia. Tuy nhiên cố vấn từ bên ngoài có thể không hiểu biết đầy đủ về tổ chức
nên khó tìm ra những nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Mặt khác, chuyên gia
bên ngoài có thể bị nghi ngờ và không chiếm được lòng tin từ người trong
cuộc. Sau đây là một ví dụ về quan điểm sử dụng người trong nội bộ hay
người ngoài doanh nghiệp điều hành sự thay đổi của doanh nghiệp.
NGƯỜI TRONG – NGƯỜI NGOÀI VỚI SỰ THAY ĐỔI

Rất nhiều công ty cảm thấy rằng cách duy nhất để thay đổi và đi theo
nó chính là đưa những người ngoài, vốn không có sự ràng buộc nào với hiện
trạng, vào bên trong bộ máy của công ty. Những công ty khác lại cảm thấy
rằng những người ngoài vốn không có hiểu biết gì về kinh doanh, văn hóa,

120
giá trị của công ty có thể sẽ gây ra tình trạng chia rẽ.
Trong một bài viết của mình, Donald Sull đề nghị rằng quyền lãnh đạo
công cuộc thay đổi phải thuộc về cá nhân đại diện cho hai phía: quan điểm
mới về kinh doanh và đánh giá vững chắc văn hóa công ty:
Việc dẫn dắt công ty qua những thay đổi lớn cần phải có hành động
cân bằng đầy khó khăn. Tài sản của công ty cần được tôn trọng cho dù có
bị phản kháng. Mọi người thường cho rằng những người quản lý ngoài cuộc
là thích hợp nhất trong việc lãnh đạo những nỗ lực thay đổi vì họ không bị
ràng buộc bởi công thức trước đây của công ty… Những người ngoài cuộc
còn tỏ ra nhanh nhẹn trong việc xóa bỏ các phương thức làm việc cũ vốn lợi
bất cập hại.
Phương pháp tiếp cận hiệu quả chính là tìm kiếm những người lãnh
đạo mới từ trong công ty nhưng không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính. Tôi
gọi những nhà quản lý như thế này là người ngoài cuộc nội bộ. Họ có thể
được lấy từ những bộ phận nhỏ hơn trong công ty, từ các phòng vận hành
quốc tế, hay từ nhân viên có khả năng …
Những người ngoài cuộc nội bộ đã và đang làm nên những biến đổi
nhanh chóng ở công ty trong thời gian gần đây. Jack Welch đã dành cả sự
nghiệp của mình trong ngành kinh doanh nhựa ở GE; Jurgen Schrempp
được chỉ định ở Nam Phi trước khi quay trở lại để quản lý
DaimlerChrysler; và Domenico De Sole hoạt động với tư cách là nhà tư vấn
pháp luật của Gucci Group trước khi lãnh đạo công cuộc phục hưng nhanh
chóng của công ty này.
Một giải pháp khác chính là việc lồng ghép những nhóm quản lý để

121
tăng cường điểm mạnh của cả người trong lẫn người ngoài. Khi Lou
Gerstner tiếp quản IBM, ông không loại bỏ tất cả những nhân viên cũ. Hầu
hết những vị trí vận hành vẫn được các nhân viên cũ của IBM với nhiều
năm kinh nghiệm tiếp tục đảm nhận. Thế nhưng, họ được những người bên
ngoài đảm nhiệm công việc tiếp thị cũng như được nhân viên chủ chốt hỗ
trợ. Việc kết hợp những quan điểm này cho phép IBM sử dụng những điểm
mạnh truyền thống để tiến hành công việc cải tổ toàn diện.
Cuối cùng, các nhà quản lý nội bộ có thể phá vỡ những công thức cũ
này bằng việc tưởng tượng bản thân họ là người ngoài. Điều đó đã được
những giám đốc của Intel tiến hành khi quyết định từ bỏ việc kinh doanh bộ
nhớ. Intel đã đi tiên phong trong thị trường con chíp nhớ. Và đối với hầu
hết các nhà điều hành, nhân viên, khách hàng, Intel có nghĩa là trí nhớ. Tuy
nhiên, khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện trên thị trường thì công việc
kinh doanh của Intel đã bị thu nhỏ lại đáng kể …
Mặc dù Intel đã xây dựng được một ngành kinh doanh bộ vi xử lý đầy
hấp dẫn trong thời gian này, thế nhưng đó chỉ là ngành kinh doanh bộ nhớ
cho đến khi chủ tịch của công ty là Gordon Moore và giám đốc Andy Grove
ngồi lại và bàn xem điều gì sẽ xảy ra nếu như họ được thay thế bằng những
người ngoài. Họ đều đồng ý rằng những người ngoài có thể có những cách
suy nghĩ và chiến lược vượt qua ngoài ngành kinh doanh bộ nhớ - và đó
chính là điều mà Moore và Grove đã làm. Trong khi cách thức cạnh tranh
của công ty đang tạo nên những lực đẩy lớn mạnh, lối suy nghĩ như những
người ngoài có thể có tác dụng cho những người bên trong.
Nguồn: Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp – NXB TP Hồ Chí Minh

122
 - Người thực hiện chương trình thay đổi. Chương trình thay đổi cần
phải xác định được những đối tượng nào cần phải tham gia? Nhân viên sẽ
phản ứng như thế nào? Ai sẽ là người nhiệt tình với sự thay đổi? Những lo
lắng gì có thể dẫn đến làm người khác phản kháng sự thay đổi? Nhân viên
có cần có kỹ năng hay đào tạo mới hay không?.
Người thực hiện thay đổi giữ vai trò rất quan trọng đối với chương
trình thay đổi. Thông thường các nhà quản trị thường đặt họ vào vị trí then
chốt trong quá trình nỗ lực thay đổi. Họ giúp người khác thấy được vấn đề
và thuyết phục giải quyết vấn đề thay đổi. Những người thực hiện sự thay
đổi có những tố chất như: truyền đạt được nhu cầu thay đổi, được người
khác chấp nhận vì có năng lực và độ tin tưởng, có thể phán đoán được tâm
tư tình cảm của người khác, khuyến khích mọi người thay đổi và có phương
pháp làm việc với mọi người trong việc chuyển ý tưởng thành hành động,
chấp nhận sự thay đổi và nuôi dưỡng hành vi tự đổi mới ở những người
khác để làm việc như những người thực hiện sự thay đổi. Người thực hiện
sự thay đổi có thể được tìm thấy ở nhiều bộ phận khác nhau và nhiều cấp
bậc khác nhau.
Doanh nghiệp có thể tạo nên người thực hiện thay đổi thông qua việc
lựa chọn những người có tố chất và gửi đào tạo đi đào tạo tiếp cận sự thay
đổi như mong muốn của nhà lãnh đạo. Khi hoàn tất chương trình đào tạo,
những người này được đưa về để phá vỡ mô hình cũ. Ví dụ, General Motors
đã cố gắng thực hiện trong việc liên doanh với Toyota: Nhà máy lắp ráp xe
hơi NUMMI cỡ nhỏ ở California. Nhà máy đó được hoạt động dựa trên
phương pháp sản xuất tiên tiến của Toyota, và GM đã thực hiện việc luân

123
chuyển những giám đốc sản xuất trong nhà máy để học hỏi các phương
pháp sản xuất của Toyota đồng thời hy vọng mang kinh nghiệm làm việc ở
đây để áp dụng ở Detroit. Một ví dụ nữa là nhà sản xuất nội thất Herman
Miller đã tìm được những kết qủa tương tự khi tiến hành chuyển những
người quản lý từ đơn vị SOA sang những bộ phận hoạt động theo cách
truyền thống; công ty cũng chỉ ra rằng những cá nhân đó sẽ tạo ảnh hưởng
đến các nhân viên khác bằng phương pháp tiếp cận nhanh hơn, chính xác
hơn trong việc sản xuất và cung ứng sản phẩm.
Việc tìm kiếm những người thực hiện thay đổi không nhất thiết phải
giới hạn trong nội bộ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm
những người thực hiện ở bên ngoài có đủ kỹ năng và thái độ yêu cầu để tiến
hành thay đổi mọi thứ giúp doanh nghiệp đi theo hướng mới đầy triển vọng
hơn. Phương pháp này sẽ chứa đựng những rủi ro bởi vì người ngoài thường
không quen với văn hóa của công ty nên có thể dẫn đến những biến động
khó lường.
BÍ QUYẾT XÁC ĐỊNH NHỮNG NGƯỜI THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI

• Hãy tìm người biết lắng nghe. Những người thực hiện thay đổi
thường chỉ đạo bằng quyền lực ý tưởng của mình. Thế nhưng hãy lưu
ý: họ có thể không phải là những nhân viên có quyền chỉ đạo chính
thức.
• Hãy tỉnh táo trước những “người nghĩ khác”. Những người thực hiện
thay đổi không thỏa mãn với những thứ họ có – sự thật đó có thể
khiến họ không quan tâm nhiều tới công việc quản lý.
• Hãy quan sát kỹ những nhân viên mới đến từ bên ngoài phạm vi của

124
 những đối thủ cạnh tranh truyền thống. Họ có thể không bị ảnh
hưởng bởi cùng hệ tư tưởng như những người khác.
• Hãy tìm kiếm những người có kinh nghiệm hay được đào tạo khác
biệt.
Nguồn: [3]
- Người tư vấn. Quản lý thay đổi nội bộ thường cần phải có những kỹ
năng bên ngoài các phòng ban hiện có của doanh nghiệp. Nếu có nhân viên
ở nơi khác trong doanh nghiệp có kinh nghiệm về thay đổi hay chuyên môn
ở lĩnh vực nào đó, hãy sử dụng kiến thức của họ một cách thường xuyên.
Hãy tìm kiếm ngoài công ty, thậm chí ở cả nước ngoài nesu có đủ nguồn
kinh phí. Có nhiều nhà tư vấn chuyên nghiệp về quản lý sự thay đổi và có
một vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện nhưng với một mức
phí đáng kể. Tham khảo nhiều nơi trước khi chọn người tư vấn. Khi tham
khảo lựa chọn người tư vấn hãy chú ý đến ý kiến tham khảo của các khách
hàng trước đây và sự thành công của chương trình thay đổi sau khi người tư
vấn đó rời khỏi.
3.2.2.4. Xác định thời điểm và tiến độ thực hiện sự thay đổi
Xác định thời điểm tiến hành thay đổi cần trả lời câu hỏi: bao giờ thì
tiến hành thay đổi? Có nhiều quan điểm khác nhau về thời điểm tiến hành
thay đổi như doanh nghiệp có thể tiến hành thay đổi khi xảy ra khủng
hoảng, kinh doanh kém hiệu quả hoặc là khi đang hoạt động tốt.
Đối với quan điểm cho rằng thay đổi sẽ diễn ra khi doanh nghiệp
đang trong tình trạng khủng hoảng hoặc gặp khó khăn. Khi đó mọi người
thấy sự cần thiết phải thay đổi và ủng hộ sự thay đổi. Tuy nhiên khi doanh

125
nghiệp khủng hoảng mới tiến hành thay đổi thường dẫn doanh nghiệp rơi
vào thế bị động, thay đổi mang tính chất giải pháp tình thế nhằm thoát khỏi
khó khăn hiện tại. Vì vậy độ rủi ro cao hơn, khả năng thất bại lớn hơn.
Đối với quan điểm thay đổi diễn ra khi có những dự đoán về thay đổi
của môi trường. Với sự thay đổi này, các nhà lãnh đạo sẽ phân tích đánh giá
dự báo và đưa ra các giải pháp nhằm ngăn chặn những rủi ro có thể xảy ra
đối với doanh nghiệp trước sự biến động của môi trường. Doanh nghiệp sẽ
phản ứng một cách chủ động và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Đi theo quan điểm này doanh nghiệp cần phải xác định được thời
điểm mà lực lượng thúc đẩy thay đổi đã mạnh hơn, đủ sức vượt qua những
cản trở của thay đổi.
Để xác định được tiến độ mà doanh nghiệp sẽ thực hiện sự thay đổi,
có thể căn cứ vào việc trả lời một số câu hỏi như sau: sự thay đổi diễn biến
nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn? Những loại thay đổi khác nhau cần
những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến việc
thay đổi, nhà quản trị phải hướng đến sự kết hợp thực hiện các các mục tiêu
dài hạn và cùng lúc thực hiện kế hoạch những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài
tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những lúc khủng hoảng.
Cần kết hợp các dự án thay đổi kéo dài và các hoạt động thay đổi
trong ngắn hạn. Các dự án thay đổi có thể kéo dài – có khi kéo dài đến
nhiều năm để tạo ra và duy trì được sự tận tụy trong khâu dịch vụ khách
hàng. Nhưng những thay đổi ngắn hạn với kết quả nhanh chóng rất cần thiết
để tạo động lực và duy trì sự nhiệt tình. Một chiến lược thay đổi cần có
những hành động tức thời với ảnh hưởng nhanh, có thể nhận thấy được. Có

126
những thay đổi được đưa vào trong năm nay có thể chưa có ảnh hưởng cho
đến năm sau. Trong mỗi năm kết hợp những thay đổi nhanh với những dự
án phải mất nhiều tháng để thực hiện. Trong những lúc khủng hoảng, nhà
quản trị phải đưa ra nhiều thay đổi nhanh hơn và thay đổi tức thời nhiều
hơn.
Mỗi loại thay đổi có tiến độ phù hợp. Với những thay đổi ngắn hạn
cần hoàn thành càng nhanh càng tốt để tránh việc kéo dài sự thay đổi đột
ngột. Khi khủng hoảng, trước tiên doanh nghiệp tập trung vào những giải
pháp ngắn hạn sau đó đưa ra những thay đổi cần nhiều thời gian để giải
quyết nguyên nhân. Thay đổi liên tục theo định nghĩa là không cần đưa ra
thời điểm kết thúc: tương tự như vậy, hãy dựa trên quan điểm phát triển và
thay đổi dài hạn của công ty để phát triển. Thay đổi để có được lợi thế cạnh
tranh có thể xảy ra nhanh hay chậm.
Sự chấp nhận của nhân viên đối với sự thay đổi thì có giới hạn, và
thay đổi thường chấp nhận khi nó được chia thành nhiều giai đoạn. Khi
phân tích và nhận thấy rằng chương trình thay đổi là quá tải nếu thực hiện
cùng một lúc, nhà quản trị hãy chia ra thành nhiều giai đoạn. Điều này rất
thực tế. Ví dụ như thay vì đưa ra chương trình thay đổi là thiết kế và đặt lại
chuỗi cửa hàng cùng một lúc, nhà quản trị hãy trải dài chương trình bằng
cách thực hiện nhiều giai đoạn và sửa đổi chương trình từ những bài học đã
học được.
3.2.2.5 Xây dựng chương trình thực hiện sự thay đổi
Trên cơ sở những thông tin thu thập được, cần xây dựng một chương
trình hành động chi tiết. Chương trình hành động cần rõ ràng và ngắn gọn,

127
tận dụng những phương pháp cụ thể để hoạch định và xây dựng tiến độ thời
gian. Các yêu cầu xây dựng chương trình thực hiện sự thay đổi:
- Kế hoạch chi tiết: Các dự án thay đổi cần những kế hoạch chi tiết và
từng bước. Đối với mỗi công việc, đưa ra các mục tiêu, xác định chiến lược
để đạt được và dự kiến thời gian thực hiện. Hãy áp dụng phân tích lộ trình
chính để quyết định thứ tự các công tác cần được hoàn thành. Giao trách
nhiệm cụ thể cho từng người và huấn luyện đào tạo nếu cần thiết.
- Kiểm tra nội dung: Kế hoạch chi tiết cho từng giai đoạn phải trả lời
những câu hỏi sau: (1) Tại sao phải thay đổi và kết quả mong muốn là gì?
(2) Những phương tiện nào sẽ được sử dụng để đạt được những kết quả đó?
(3)Những nguồn lực phải có? (4)Kế hoạch được trao đổi như thế nào? (5)
Hành động phải thay đổi như thế nào? (6) Ai sẽ lãnh đạo chương trình và
chi tiết? (7) Chương trình và tiến độ sẽ được đo lường và theo dõi như thế
nào? (8) Có trở ngại nào không? Nếu có điều gì sẽ xảy ra?
- Đảm bảo tính khả thi: Nhà quản trị cần lôi kéo nhân viên từ những
phòng ban khác tham gia vào việc đánh giá sự khả thi của kế hoạch thay đổi
càng nhiều càng tốt. Hãy điều chỉnh và cập nhật kế hoạch theo tinh thần
phản hồi. Hãy thu thập thông tin phản hồi thường xuyên thông qua các cuộc
họp (chính thức và không chính thức), nhóm tập trung và các cuộc khảo sát,
tùy từng trường hợp cho phù hợp. Điều này sẽ giúp nhà quản trị và những
người khác theo dõi tính phù hợp của kế hoạch và thay đổi và cho phép nhà
quản trị điều chỉnh trong khi thực hiện. Các kế hoạch thay đổi phải luôn
luôn sẵn sàng để đánh giá lại và điều chỉnh.

128
 - Phải ngắn gọn và rõ ràng: Khi chuẩn bị một kế hoạch thay đổi để
trình bày với đồng nghiệp, chương trình thay đổi và kế hoạch hành động
phải ngắn gọn rõ ràng và không có những khẩu hiệu suông. Hãy mô tả
chương trình và mục đích một cách gắn gọn, chia nhỏ các mục tiêu tổng thể
thành nhiều mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân. Bản trình bày
phải được thực hiện một cách ngắn gọn những gì được kỳ vọng ở mỗi giai
đoạn và giải thích cách đo lường sự tiến bộ.
- Sử dụng bảng kiểm tra: Khi hoạch định sự thay đổi, việc tổ chức tốt
và có đầy đủ thông tin rất quan trọng: không có đầy đủ thông tin là nguyên
nhân chính cho sự thất bại của các kế hoạch thay đổi. Sử dụng bảng kiểm tra
để xác định thiếu sót trong kế hoạch thay đổi. Thiết lập bảng kiểm tra, tổ
chức các buổi phân tích của nhóm làm việc và liệt kê tất cả các câu hỏi liên
quan đã được nêu. Hãy đánh dấu mỗi điểm trong bảng kiểm tra khi nhà
quản trị hài lòng vì đã có giải pháp khả thi. Nếu còn có những điểm nào
chưa được đánh dấu, nghiên cứu kỹ hơn để điềm vào chỗ trống đó – có thể
những vấn đề đó rất quan trọng. Hãy xem lại bảng kiểm tra sau khi làm
xong kế hoạch thay đổi ban đầu ban đầu và sửa đổi thường xuyên.
- Tiếp tục việc nghiên cứu: Việc tiếp tục nghiên cứu cần được nhấn
mạnh sau khi đã đưa ra kế hoạch thay đổi ban đầu. Những việc bị bỏ sót hay
những điểm yếu trong kế hoạch thay đổi dự kiến có thể trở nên rõ ràng khi
nhà quản trị xem xét kế hoạch hành động chi tiết hơn. Để khắc phục vấn đề
được tìm thấy, hãy xem xét lại những tài liệu nghiên cứu ban đầu để tìm ra
nguyên nhân của vấn đề. Hãy bắt đầu từ việc thực hiện những nghiên cứu
mới khi cần để đưa ra giải pháp phù hợp với những yếu tố khác của kế

129
hoạch hành động của nhà quản trị, và chỉnh sửa toàn bộ kế hoạch sau khi
thực hiện những nghiên cứu mới.
- Xây dựng kế hoạch tiến độ thực hiện: Khi chuẩn bị kế hoạch thực
hiện, hãy xây dựng tiến độ thực hiện. Sơ đồ Gantt là sơ đồ đơn giản trình
bày tiến độ thực hiện, thể hiện những gì xảy ra, khi nào, ai chịu trách nhiệm
về về việc gì và thời gian thực hiện như thế nào. Để điền vào sơ đồ, đánh
dấu thời gian cần thiết cho mỗi công tác với ngày tháng cụ thể. Điều này
giúp nhà quản trị tham khảo lại việc phân tích lộ trình cần thiết của dự án.
Hãy sử dụng sơ đồ để hoạch định và điều chỉnh tiến độ, kiểm tra tiến độ và
dự kiến những khoảng thời gian đặc biệt bận rộn nay cho phép thời gian dự
trù đối với những công tác vượt quá thời hạn hay bị chậm chễ.
3.2.3. Yêu cầu đối với một kế hoạch thay đổi hiệu quả
Tầm nhìn có thể định hướng và truyền cảm hứng cho các thành viên
trong chương trình thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp cần có một bản kế
hoạch chi tiết về những gì cần làm, thời điểm và cách thức thực hiện. Sau
đây là yêu cầu của một bản kế hoạch thay đổi hiệu quả:
- Đơn giản: Bản kế hoạch phức tạp sẽ tạo ra sự khó khăn cho việc
thực hiện sự thay đổi cho các thành viên của chương trình. Vì vậy cần trình
bày bản kế hoạch một cách ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện.
- Bản kế hoạch được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp
có sự ảnh hưởng. Bản kế hoạch thực hiện là một phần của giải pháp và
không nên áp đặt những người thực hiện. Nếu những người thực hiện và
những người ảnh hưởng cùng tham gia lập kế hoạch, họ sẽ nhiệt tình hơn
trong việc hỗ trợ sáng kiến hành động. Bên cạnh đó những thành viên tham

130
gia trực tiếp họ hiểu rõ về công việc hơn các nhà quản trị. Ý kiến của họ có
ý nghĩa thiết thực hơn các nhà quản trị.
- Tính khả thi. Bản kế hoạch cần được đảm bảo thách thức nhưng có
khả năng thực hiện. Nếu bản kế hoạch đưa ra vượt quá so với khả năng về
nguồn lực của doanh nghiệp thì rất dễ thất bại. Vì vậy khi xây dựng kế
hoạch cho chương trình thay đổi cần cân nhắc để đưa ra bản kế hoạch đảm
bảo tính vừa sức nhưng đòi hỏi sự cố gắng của các thành viên tham gia.
- Bản kế hoạch cần xác định được vai trò và trách nhiệm. Kế hoạch
thay đổi cần trình bày chi tiết các vai trò và trách nhiệm rõ ràng cho các
thành viên tham gia. Mỗi một kết quả đã được lập ra trong kế hoạch cần
được nhìn nhận là trách nhiệm của một hay nhiều cá nhân. Những cá nhân
tham gia nên bày tỏ công khai rằng họ sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm.
Thông tin từ các cấp của công ty sẽ giúp đạt được sự tập trung định hướng
vào các vai trò này.
- Tính linh hoạt. Chương trình thay đổi thường không theo một lịch
trình đã có sẵn. Vì vậy một kế hoạch thực hiện tốt là một kế hoạch đưa ra
các giải pháp linh hoạt cần được thực hiện trong quá trình thay đổi để phản
ứng lại sự thay đổi của điều kiện môi trường kinh doanh và hoàn cảnh.
3.2.4 Khuyến khích nhân viên tham gia lập kế hoạch thay đổi
Nhân viên có vai trò rất quản trọng trong việc lập kế hoạch thay đổi.
Các nhà quản trị cần lôi kéo họ tham gia lập kế hoạch chương trình thay đổi.
Điều này sẽ khuyến khích tốt hơn nhân viên tham gia thực hiện chương
trình thay đổi. Các cách thức lôi kéo nhân viên tham gia vào hoạt động lập
kế hoạch thay đổi như sau:

131
 - Khuyến khích nhân viên tham gia vào lựa chọn chiến lược: Những
tình huống khác nhau đòi hỏi những chiến lược khác nhau, liên quan đến
việc lôi kéo những người khác tham gia: bao nhiều người và bằng cách nào.
Khi có thể, lôi kéo mọi người tham gia toàn bộ vào việc phát triển các mục
tiêu dài hạn và hoạch định việc thay đổi cũng như thực hiện các kế hoạch
đó. Nhưng nếu tình huống không chắc chắn, tránh lôi kéo người khác tham
gia quá sớm vì điều đó có thể gây ra những lo lắng không cần thiết. Nói
chung, lôi kéo nhân viên tham gia thông qua việc huấn luyện và trao đổi
mặc dù có những trường hợp cần phải vận động hoặc ra mệnh lệnh.
- Khi lựa chọn chiến lược cần xem xét phản ứng của nhân viên: Khi
lựa chọn một chiến lược, phải luôn lưu ý đến khả năng phản ứng của nhân
viên và có thể phải vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi. Hãy nghiên
cứu danh sách những người bị ảnh hưởng theo nhóm (bán hàng, quản lý
trung gian…) cũng như theo cá nhân. Những người quan trọng nào cần phải
tham gia? Nhân viên sẽ phản ứng như thế nào? Ai sẽ là người nhiệt tình với
sự thay đổi? Những lo lắng gì có thể dẫn đến làm người khác phản kháng sự
thay đổi? Nhân viên có cần có kỹ năng hay đào tạo mới hay không? Xác
định những điểm tích cực và tiêu cực một cách chi tiết, hoạch định và chuẩn
bị chương trình hành động cần thiết một cách cẩn thận cũng như chuẩn bị
cho chương trình thay đổi.
- Tham khảo nhân viên về kế hoạch thay đổi: Càng tham khảo nhiều
người càng có nhiều thông tin để chuẩn bị cho kế hoạch thay đổi. Và những
người tham gia việc xác định nhu cầu và hoạch định việc thay đổi sẽ sẵn
sàng hơn trước những thử thách, mong muốn làm việc nhiều hơn, và được

132
thuyết phục hơn bởi cam kết của ban quản lý đối với nhân viên. Thay đổi có
thể gây ra sự không thoải mái nếu bị áp đặt bởi giám đốc nhưng nếu có sự
tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định thì việc thay đổi sẽ dễ
dàng hơn.
- Với những kế hoạch thay đổi đặc biệt trao đổi với nhân viên khi việc
xây dựng kế hoạch đã hoàn tất: Với những thay đổi đặc biệt và quan trọng
như mua lại công ty hay sát nhập công ty, chương trình thay đổi không thể
thông báo rộng rãi mà đợi đến khi mọi việc hoàn tất. Sự thay đổi tác động từ
bên ngoài, ví dụ có những quy định mới cũng không cho phép có sự tham
gia của nhân viên cho đến khi ban hành. Trong những trường hợp đó, hãy để
mọi người tham gia càng nhanh càng tốt một khi đã thông báo và giải thích
tại sao không thể thông báo sớm hơn.
- Xây dựng tinh thần đoàn kết đối với nhóm thực hiện công việc:
Hoạch định cho việc thay đổi là một cơ hội để đoàn kết cả công ty, mà điều
đó có khi lại tạo ra những cách suy nghĩ và thay đổi mới. Ví dụ một phương
pháp quản lý chất lượng tổng thể lôi kéo mọi người tham gia, cá nhân lẫn
các nhóm làm việc. Sự hợp tác giữa các chức năng và các phòng ban đã
đoàn kết cả công ty lại như là một siêu nhóm, khuyến khích mọi người sử
dụng ngôn ngữ chung và hướng đến một mục đích chung.
- Xây dựng văn hóa làm việc theo nhóm: Đưa văn hóa làm việc theo
nhóm vào những nơi chưa quen với sự thay đổi. Hãy thành lập các nhóm
làm việc để giúp việc hoạch định và thực hiện các thay đổi, và đưa ra các
mục tiêu của nhóm làm việc có liên hệ với mục đích chung của cả công ty
để các thành viên trong nhóm có thể thấy được vai trò của mình trong kế

133
hoạch lớn của công ty. Hãy đưa ra mục tiêu thay đổi đầy tham vọng, cụ thể
và đo lường được, và tối đa hóa các tiềm năng bằng cách trao cho nhóm làm
việc quyền tự chủ càng nhiều càng tốt.
- Giao quyền cho nhân viên: Hãy giúp nhân viên sử dụng quyền lực
của mình và giao thêm cho họ nhiều quyền lực hơn là giới hạn quyền lực
của họ. Hãy bắt đầu ngay bằng những công việc thực tế, ví dụ như là tin
tưởng giao cho một nhóm làm việc hoạch định cách cải thiện tình hình thực
hiện dựa vào một biện pháp chính. Nhóm làm việc sẽ cần những tác nhân
giúp cho sự thành công – một ban chỉ đạo để báo cáo, theo dõi và hỗ trợ.
Với sự dẫn dắt bởi ban chỉ đạo này, nhóm làm việc sẽ hoạch định dự án của
mình và sau khi hoàn tất, xác định nhưng thay đổi mới nào cần phải có nữa
– đó sẽ là dự án tiếp theo của họ. Giao nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên
trong dự án là cách tạo sức mạnh hiệu quả hơn so với những lời nói suông.
Nhân viên đạt được kết quả từ những chương trình thay đổi bằng chính công
sức của mình sẽ cảm thấy vững mạnh hơn và nhiệt tình đề xuất những đổi
mới.

134
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp, tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp. Khi xác định chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược. Hai yếu tố mà doanh nghiệp sử dụng đó là yếu tố
ngành và sức mạnh của doanh nghiệp. …
Khi phát triển tầm nhìn, nhà quản trị sự thay đổi cần phải đưa ra cái
nhìn chung về một tương lai sẽ thay đổi và phát triển. Họ phải có khả năng
truyền đạt tầm nhìn này cho người khác bằng nhiều cách để thấy rõ ích lợi
của việc thay đổi. Có hai điểm cần thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một
tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo động lực và
có thể thực hiện được. Thứ hai, là tầm nhìn phải tương ứng với giá trị cốt lõi
của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch thay đổi giúp cho nhà quản trị và nhân viên xác định
các công việc cần được thực hiện trong quá trình thay đổi. Căn cứ của lập kế
hoạch là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hiện trạng đối tượng thay

135
đổi và nhu cầu thay đổi, kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở
sự thay đổi.
Nội dung kế hoạch bao gồm xác định mục tiêu thay đổi, lựa chọn
những thay đổi cần thiết và đánh giá tính phức tạp của sự thay đổi, lập kế
hoạch nhân sự cho chương trình thay đổi, xác định thời điểm và tiến độ thực
hiện sự thay đổi, xây dựng chương trình thực hiện sự thay đổi. Khi lập kế
hoạch thay đổi cần đảm bảo những yêu cầu của thay đổi như đơn giản, tính
khả thi, tính linh hoạt , được hoàn thành từ các cấp quản trị và phải thể hiện
rõ vai trò và trách nhiệm của các cấp quản trị trong tổ chức. Khi lập kế
hoạch cần lôi kéo nhân viên tham gia nhằm tạo cho nhân viên phát huy sáng
kiến và khả năng tiếp cận dần với chương trình thay đổi.

136
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3
I. Câu hỏi tự luận
1. Phân tích vai trò và đặc trưng của chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp?
2. Để xác định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần lưu ý đến những
yếu tố gì? Phân tích các bước xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp?
3. Xác định mục tiêu của chương trình thay đổi, doanh nghiệp doanh nghiệp
cần lưu ý gì? Hãy phân tích.
3. Khi lựa chọn những thay đổi cần thiết nhà quản trị cần phải lưu ý điều gì?
Hãy phân tích?
5. Hãy phân tích thời điểm thích hợp cách xác định tiến độ của kế hoạch
chương trình thay đổi hiệu quả?
6. Hãy phân tích nội dung của kế hoạch chương trình sự thay đổi của doan
nghiệp.
7. Phân tích các yêu cầu của một kế hoạch thay đổi hiệu quả.
8. Trình bày các cách nhà quản trị lôi kéo nhân viên tham gia vào lập kế
hoạch chương trình thay đổi.

137
II. Câu hỏi tình huống
1. Tình huống 1
TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC SÂU RỘNG CỦA BILL GATES

Năm 1973, hai chàng trai trẻ Bill Gates cùng với Paul Allen đọc một
bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair đăng trên tạp chí,
Popular Electronics. Dù chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào,
nhưng họ bắt đầu hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới
máy điện toán cũng như thay đổi cuộc sống và cách làm việc của hàng triệu
con người. Năm 1975, được dẫn dắt bởi niềm tin rằng máy tính cá nhân sẽ
là công cụ quý báu trên mọi bàn làm việc của các văn phòng cũng như tại
mỗi gia đình, hai chàng trai đó đã sáng lập ra công ty Microsoft với số vốn
ban đầu là 16.005 đô la để phát triển các phần mềm cho máy tính cá nhân.
Riêng Bill Gates đã không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học
Harvard để toàn tâm cùng với Paul Allen bắt tay xây dựng công ty
Microsoft. Với một tầm nhìn chiến lược cũng như dự đoán được sự phát
triển mạng máy tính bùng nổ của thị trường máy tính cá nhân, Bill Gates đã
đánh cuộc cả số phận của mình vào “cuộc chơi”, một cơ hội duy nhất sẽ
không bao giờ quay lại. Nhiều người kể cả bố mẹ anh lúc đó không hiểu anh
và không tin anh sẽ đúng, nhưng anh vẫn quyết tâm hành động theo trí tuệ
và niềm tin của mình.
Mở mặt trận “mạng hóa toàn cầu”
Trong một lần phát biểu, Bill đã thừa nhận rằng ông đã nên đưa công
ty vào lĩnh vực mạng và thư điện tử sớm hơn. Sau thành công vang dội của
công ty phần mềm duyệt mạng Internet “Netscape Navigator” của

138
“Netscape”, Microsoft đã dốc sức nhanh chóng hoàn thành và tung ra sản
phẩm là “Microsoft Explore”. Tầm nhìn về kỷ nguyên mạng toàn cầu tiếp
sau cuộc cách mạng về máy PC thể hiện trong cuốn sách “Con đường phía
trước” xuất bản năm 1995. Ở đây Bill Gates đã cùng với Nathan Myhrvold,
kỹ sư trưởng của Microsoft và Peter Rinearson trình bày quan điểm của anh
về “công nghệ thông tin sẽ là biến đổi cuộc sống của chúng ta trong tương
lai như thến nào?” Bill đã coi mạng tương tác là cột mốc quan trọng trong
lịch sử loài người: “Internet sẽ có ảnh hưởng to lớn đến đời sống kinh doanh
và xã hội mà giờ đây chúng ta không hình dung hết được”.
Trong trí tưởng tượng của Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối
các máy tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay,
Internet sẽ tạo ra các cơ sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ
có thể tham quan lớp học ảo mà con mình có thể dự, còn sinh viên thì tìm
được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách liên hệ giữa nhà nước và
nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại, làm biến
đổi mô hình điều hành của công ty…
Dưới sự lãnh đạo của Gates, Microsoft đã và đang xây dựng phần
mềm tuyệt hảo mang tính năng kết nối mạng toàn cầu, giúp cho việc liên kết
con người và công việc ở bất cứ nơi đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết
bị liên lạc nào. Lại một cuộc đua mới của Bill Gates và Microsoft. Họ lại
mở mặt trận mới theo hướng mạng toàn cầu với niềm tin mãnh liệt như thủa
đầu của Microsoft đối với tương lai của máy vi tính: Tại hãng Microsoft,
các nhân viên đang tích cực làm việc, bằng cách tốt nhất, phát huy mọi tiềm
năng, mọi tiến bộ công nghệ mới nhằm tạo ra các sản phẩm phần mềm cho

139
kỷ nguyên mạng hóa toàn cầu (hay còn gọi là kỷ nguyên xa lộ thông tin)
đang tiến tới gần. Sự kiện ra đời bộ phần mềm Microsoft Office 2000 tháng
8 năm 1999 là một kết quả của tầm nhìn chiến lược của Bill Gates cũng như
nỗ lực của toàn bộ nhân viên tại “mặt trận mạng hóa toàn cầu” này.
Nếu những kế hoạch của Bill Gates trở thành hiện thực, thì những
người dùng, công nghệ sinh học – viễn thông chúng ta sẽ chẳng còn cách
nào tránh khỏi việc sử dụng đa số các phần mềm của Microsoft. Và tất
nhiên ta cũng đang chờ mong sự ra đời của chúng để được hòa nhập với
việc hoàn thành xa lộ thông tin toàn cầu trong tương lai không xa. Những
phần mềm này sẽ theo ta tới khắp mọi nơi: để thanh toán trong các chuyến
đi nghỉ, lắp vào ôtô để chọn tuyến đường tốt nhất. Nó có thể giúp ta điều
khiển từ xa các máy móc dùng trong sinh hoạt gia đình và cũng như tra cứu
các thông tin lưu thông trên mạng.
Đổi mới tư duy kinh doanh
Trong quyển sách mới nhất của mình – “Kinh doanh theo tốc độ tư
duy” xuất bản năm 1999 lại một lần nữa Bill Gates trình bày tầm nhìn chiến
lược của mình về những nền tảng cơ bản của thương trường trong tương lai.
Tầm nhìn mới này của Bill về sự đổi mới kinh doanh trong kỷ nguyên thông
tin đã được sự quan tâm rộng lớn trên thế giới. Đồng tác giả với Collin
Hemingway, cuốn sách đã xuất bản 25 thứ tiếng và có mặt 60 nước. “Kinh
doanh theo tốc độ tư duy” đã nhận được nhiều lời khen ngợi rộng rãi và nằm
trong danh mục các sách bán chạy nhất ở New York Times, USA Today,
Wall Street Journal và Amazon.com.

140
 Đây thực sự không phải là cuốn sách kỹ thuật mà là cuốn sách về
kinh doanh. Theo Bill Gates: “Kinh doanh và công nghệ gắn kết với nhau”
và công nghệ thông tin sẽ phải kết hợp với quản lý kinh doanh trong một
cách thức điều hành mới được Bill Gates gọi là “Hệ thần kinh số”. Muốn
thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu tố:
1. Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa.
2. Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn.
3. Có một chiến lược kinh doanh đúng.
Ba điều này được Bill Gates gộp lại và nói là ta cần một “hệ thần kinh
số”. Khi mà tư duy và sự hợp tác lẫn nhau được hỗ trợ bởi công nghệ máy
tính sẽ có một hệ thần kinh số “Digital Nervous System”. Điều này có nghĩa
là hệ thần kinh số gồm có: tư duy con người, sự hợp tác và việc ứng dụng
CNTT.
Bill Gates đưa ra kết luận quan trọng nhất: “Hệ thần kinh số sẽ cho
phép ta làm kinh doanh theo tốc độ của tư duy và đó là chìa khóa của thành
công trong thế kỷ 21”. Hệ thần kinh số là một chiến lược rộng lớn giúp các
công ty có thể tận dụng các dự án đầu tư hiện có trong hệ thống cơ sở hạ
tầng thông tin của mình; phát triển một cách hiệu quả hơn các giải pháp hiện
tại; và cuối cùng là tổ chức, xây dựng được mối quan hệ với tất cả mọi
khách hàng của mình được tốt hơn. Thông qua “hệ thần kinh số” CNTT sẽ
đảm bảo tính hiệu quả và cạnh tranh cho bất kỳ một công ty, tổ chức nào
với bối cảnh kinh doanh toàn cầu hiện nay. Bill Gates khẳng định, sự hoàn
hảo của hệ thần kinh sẽ quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Câu hỏi thảo luận:

141
 Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình?

CHƯƠNG 4. TỔ CHỨC THỰC HIỆN THAY ĐỔI

Tổ chức thực hiện thay đổi nhằm biến chương trình thay đổi dự kiến
thành chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Tổ chức thực
hiện sự thay đổi thành công phụ thuộc vào khả năng dẫn dắt của nhà quản
trị và tinh thần tham gia của nhân viên. Việc thực hiện sự thay đổi gặp rất
nhiều những cản trở, đặc biệt là sự phản kháng từ những người chống đối lại
sự thay đổi. Nhà quản trị cần phải có những biện pháp thuyết phục, hỗ trợ
nhân viên tham gia vào thực hiện chương trình thay đổi đi đến thành công.
4.1. Triển khai kế hoạch thay đổi
4.1.1. Xác lập quyền lãnh đạo cho chương trình thay đổi
142
 Doanh nghiệp cần phải có người lãnh đạo và hỗ trợ cho quá trình thay
đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động sáng suốt, tập trung những
nguồn lực cần thiết cho chương trình thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc
thành công lẫn khi thất bại. Ví dụ General Electric đã cương quyết sử dụng
kế hoạch cải tổ của mình tạo ra sự thay đổi trong công ty. Tuy nhiên xác
định ai là người phù hợp cho vị trí lãnh đạo trong quá trình thực hiện kế
hoạch thay đổi này? Theo Beer, Eisenstat và Spector, những người lãnh đạo
sự thay đổi thành công thường có ba đặc điểm sau [3]:
- Có niềm tin kiên định rằng sự thay đổi liên tục là chìa khóa dẫn đến
khả năng cạnh tranh cũng như thay đổi về cơ bản sẽ có ảnh hưởng chính đến
điểm mấu chốt là lợi nhuận của doanh nghiệp – và họ không bao giờ xấu hổ
về điều đó.
- Có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn đáng
tin cậy và hấp dẫn. Mọi người sẽ không tham gia vào quá trình thay đổi trừ
khi họ thấy việc thay đổi là mang lại cho họ một tương lai tốt đẹp hơn thực
trạng họ đang phải đối mặt. Những người lãnh đạo thành công biết cách tạo
ra một tầm nhìn như vậy và truyền đạt nó bằng những cách hết sức thuyết
phục.
- Có những kỹ năng về con người và kiến thức tổ chức để thực hiện
mục tiêu của mình. Theo Beer và các cộng sự [3], khả năng thực hiện công
việc này là một chức năng của kinh nghiệm điều hành. “Chỉ có những người
lãnh đạo có kinh nghiệm điều hành dày dạn mới có khả năng thực hiện
thành công mục tiêu họ đề ra cho một tổ chức muốn hồi sinh.” Theo những

143
nghiên cứu này, việc thiếu kiến thức về quản lý điều hành sẽ hủy hoại năng
lực của cá nhân thực hiện thay đổi.
Lưu ý: khi xác định phải thay đổi quyền lãnh đạo, không nên sử dụng
phòng nhân sự trong việc thay đổi này. Phòng nhân sự có thể làm rất tốt
những phần việc liên quan đến quản lý nhân sự và phúc lợi, tuy nhiên phòng
nhân sự không thể xác định được ai sẽ là người lãnh đạo sự thay đổi này là
tốt nhất. Điều này cũng áp dụng tương tự cho các chức năng khác. Quyền
lãnh đạo cho chương trình thay đổi cần tập trung vào các bộ phận thực hiện
sự thay đổi và được thực hiện bởi những nhà quản trị các bộ phận này.
4.1.2. Truyền đạt thông tin về kế hoạch chương trình thay đổi
Kế hoạch chương trình thay đổi cần được triển khai thực hiện đến đối
tượng có liên quan đến chương trình thay đổi. Vì vậy nhà quản trị cần
truyền đạt thông tin về kế hoạch chương trình thay đổi tới những người liên
quan đến chương trình thay đổi.
- Thông báo sớm cho nhân viên: Phải đảm bảo rằng các vấn đề của kế
hoạch thay đổi được thông báo càng sớm càng tốt cho những người có liên
quan. Nếu không thông báo đầy đủ sẽ làm cho nhân viên không thoải mái và
có thể tạo ra sự chia rẽ giữa những người biết và những người không biết.
Không nên để nhân viên tìm hiểu kế hoạch về chương trình thay đổi từ
nguồn thông tin không chính thức từ bên ngoài. Điều này sẽ tạo sự lo lắng
và mất tin tưởng từ phía nhân viên.
- Đưa ra bức tranh toàn cảnh: nếu chỉ cho họ biết những gì cần thiết
để hoàn thành nhiệm vụ của họ trong kế hoạch, họ có thể không thấy được
tầm quan trọng của công việc của họ hay không cảm thấy hết mình với dự

144
án. Nếu nhân viên biết và hiểu được lý do của sự thay đổi chắc chắn họ sẽ
thực hiện vai trò của mình một cách nhiệt tình và có định hướng. Để củng
cố ý thức này, sử dụng các kỹ năng để tóm tắt các mục tiêu của dự án và
truyền đạt bản tóm tắt đó tới nhân viên một cách thường xuyên.
- Lôi kéo người tham gia: Cách tốt nhất để cho mọi người trở nên
quen thuộc với sự thay đổi, lôi kéo mọi người cùng tham gia và chương
trình thay đổi là tăng cường các cuộc họp thảo luận. Trong chừng mực nào
đó, các dự án thay đổi tự bản thân nó đã lôi kéo mọi người tham gia vì họ
yêu cầu nhân viên học các kỹ năng mới và củng cố các kỹ năng hiện có.
Hãy sử dụng các cuộc hội thảo và cuộc họp của Ban Giám đốc và nhân viên
nghiên cứu dự án và cách thực hiện để thông báo và lôi kéo mọi người tham
gia đầy đủ ở mỗi giai đoạn của quá trình.
- Lựa chọn các giải pháp: Hãy lựa chọn các giải pháp thông báo
quyết định thay đổi một cách cẩn thận. Tổ chức trao đổi trực tiếp sẽ tốt hơn
là thông báo bằng văn bản vì nhân viên có cơ hội để đặt câu hỏi. Nếu một số
nhân viên phản ứng không tốt, có thể thông báo cho từng người hơn là
thông báo cho tất cả cùng một lúc. Lý tưởng nhất là kết hợp một số phương
pháp như là phương tiện truyền thông, trình bày, họp nhóm để nhân viên có
thể nêu các vấn đề hay kiến nghị. Trong những công ty lớn, các nhóm sẽ lần
lượt được thông báo: quản lý cấp cao sẽ tóm tắt cho các giám đốc phòng
ban, giám đốc các phòng ban sẽ thông báo cho các giám đốc bộ phận, giám
đốc bộ phận sẽ thông báo cho các thành viên.
- Tránh tạo ra những ấn tượng không thật: Nếu nhà quản trị tạo ra
những ấn tượng không thật sẽ làm cho mọi người hy vọng quá nhiều vào sự

145
thay đổi sẽ có ảnh hưởng bất lợi về sau, tạo ra những lo sợ vô căn cứ. Cần
phải để nhân viên nhìn nhận rõ thực tế của sự thay đổi và cần mọi người
hiểu đúng về quyết định thay đổi của nhà quản trị.
- Loại trừ những thông tin xấu: Thông báo sự thay đổi thường sẽ loại
trừ được các thông tin xấu đối với nhân viên. Vì vậy cần thông báo sớm cho
nhân viên về chương trình thay đổi với đầy đủ lý luận và minh chứng. Nhân
viên sẽ hiểu được đó là các quyết định hợp lý và có cân nhắc. Nếu họ
không đồng ý với lý luận và minh chứng được trình bày, nhà quản trị cần
phải nhìn thẳng vào vấn đề mà họ nêu lên. Hãy hỏi ý kiến tham khảo cho
các kế hoạch dự phòng tình huống bất ngờ của nhà quản trị để tìm hiểu
được bản chất của vấn đề và có bước giải quyết trực tiếp.
4.1.3. Phân chia trách nhiệm thực hiện chương trình thay đổi
Các chương trình thay đổi cần phải có người lãnh đạo và những thành
viên luôn tận tụy và nhiệt tình. Dù là lãnh đạo hay nhân viên, họ là người
xúc tiến sự thay đổi ở những vị trí quan trọng đóng một vai trò không thể
thiếu được trong quá trình thay đổi.
- Người thực hiện sự thay đổi. Người thực hiện thay đổi là người
nhiệt tình đối với sự thay đổi và có thể truyền nhiệt tình của mình sang
người khác và vì thế thường giữ trách nhiệm then chốt trong chương trình
thay đổi. Ai cũng có thể thích ứng với sự thay đổi tốt nhưng chỉ có một số ít
người chủ động sáng tạo, có thể chấp nhận sự thách thức của việc thay đổi.
Trong bất kỳ chương trình thay đổi nào, đặc biệt là những chương trình kéo
dài thì sự nhiệt tình liên tục rất cần thiết, nhà quản trị cần xác định những
người thực hiện thay đổi này và sắp xếp họ vào những vị trí chiến lược.

146
 Những người thực hiện sự thay đổi có vai trò rất quan trọng đối với
doanh nghiệp. Họ là những tấm gương điển hình và khuyến khích người
khác. Vì vậy nhà quản trị nên khuyến khích họ tự do phát huy sáng kiến.
Những người thực hiện thay đổi thường có ảnh hưởng lớn trong các cuộc
họp: làm cho cuộc thảo luận được liên tục, nảy sinh sáng kiến từ những kiến
nghị, lập kế hoạch, hỗ trợ phân công công việc và có những thông tin phản
hồi từ những người đang trải qua việc thay đổi.
Để thực hiện sự thay đổi có thể xây dựng thành các nhóm những
người thực hiện sự thay đổi hiểu quả để có thể cùng nhau hành động cho các
mục tiêu đã định. Để nhóm thực hiện thay đổi mang lại hiệu quả cao cần
phải đạt được những yêu cầu như sau: Trong nhóm có đủ các thành viên
đóng vai trò chính trong công ty; các thành viên trong nhóm có chuyên môn
liên quan để thực hiện công việc và ra quyết định sáng suốt; Xây dựng quan
điểm và quy tắc cần thiết để thực hiện công việc và ra quyết định sáng suốt
không; Trong nhóm có những người có đủ uy tín để các nhân viên và cấp
quản lý xem quyết định của họ một cách nghiêm túc; thành viên trong nhóm
cần có khả năng lãnh đạo và có khả năng bỏ qua những quyền lợi cá nhân
trước mắt để ủng hộ cho mục tiêu của doanh nghiệp.
NHỮNG NGƯỜI KHÔNG NÊN ĐƯA VÀO NHÓM THỰC HIỆN THAY ĐỔI

1. Những người có cái tôi quá lớn. Cái tôi lớn choáng hết không dành
chỗ cho bất cứ ai khác tham gia hoặc đóng góp. Những người có cái tôi lớn
không phải lúc nào cũng hiểu được những hạn chế của mình cũng như việc
những hạn chế đó có thể được bù đắp bởi những điểm mạnh của người khác
như thế nào.

147
 2. Những người có thói quen hay nói xấu người khác. Việc nói xấu
này làm cho các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm bị hủy hoại.
3. Những người miễn cưỡng. Đây là những người thiếu thời gian hoặc
nhiệt huyết để truyền năng lượng cho nhóm. Hãy thận trọng với việc đưa
những người này vào nhóm thực hiện sự thay đổi.
Nguồn: [3]
- Phân công công việc trong một chương trình thay đổi. Nhà quản trị
cần phải chủ động phân công những công việc trong một chương trình thay
đổi cho nhiều người ở tất cả các cấp. Nhà quản trị không nên chỉ phân công
cho những người mà nhà quản trị đã chọn làm người xúc tiến sự thay đổi.
Chương trình thay đổi đã được chia nhỏ nên tin tưởng giao từng phần cho
những người cụ thể. Khi giao việc nên dựa trên kết quả mong muốn – hay
nói khác đi là công việc phù hợp với kỹ năng và nhân lực sẵn có hơn là bị
ràng buộc bởi chức danh công việc hay cấp bậc. Nhà quản trị cần đặt ra câu
hỏi: “kết quả mong muốn cuối cùng của công việc này là gì ? Ai sẽ đủ khả
năng thực hiện được điều đó?”. Đảm bảo rằng khi phân công công việc, ai
cũng hiểu được sự kỳ vọng, mong muốn nhà quản trị dành cho họ.
- Bảo vệ an toàn thông tin. Nhân viên tham gia vào chương trình thay
đổi có thể biết được các thông tin đã được chọn lọc. Khi phân việc, nhà
quản trị cần phải đảm bảo rằng người xúc tiến thay đổi phải hiểu được tính
bảo mật, từ đó sẽ giữ bí mật để đảm bảo sự an toàn. Ví dụ, nếu phát ngôn
không cần thận sẽ dẫn đến tổn thất về thương mại (như đối với kế hoạch sản
phẩm mới, chiến lược kinh doanh mới). Nhưng trong phạm vi công ty, việc

148
giữ bí mật rất tế nhị, vì sự không cởi mở thông tin sẽ làm suy giảm tinh thần
làm việc.
4.1.4. Tạo sự cam kết
Sự ủng hộ của mọi người rất cần thiết cho sự thành công của những
dự án thay đổi. Hãy sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để hình thành và tăng
cường sự cam kết. Hãy có thái độ tận tụy và tổ chức các cuộc họp và các hệ
thống làm việc để khuyến khích và lôi kéo mọi người cùng tham gia. Các kỹ
năng tạo sự cam kết như sau:
- Dẫn dắt chương trình. Để một chương trình thay đổi thành công cấp
quản lý cần phải tham gia với mọi người. Đừng để ai đó nghĩ rằng sự thay
đổi chỉ dành cho những người khác chứ không phải cho họ. Hãy lãnh đạo
bằng cách nêu gương, thể hiện lòng cam kết đối với nguyên tắc thay đổi và
đối với chương trình thay đổi. Nhà quản trị phải thực hiện những gì đã đưa
ra, chủ động tham gia thảo luận và thực hiện. Sự tham gia toàn tâm toàn ý
của nhà quản trị và đồng nghiệp sẽ làm gương và động viên nhân viên cấp
dưới. Tạo niềm tin của nhân viên vào những lợi ích của chương trình thay
đổi bằng các cam kết của nhà quản trị đối với chương trình thay đổi.
- Ghi nhận các kiến nghị từ những nhân viên. Ngay cả khi chương
trình thay đổi xảy ra bất ngờ với nhân viên, nhà quản trị có thể tạo ra một
không khí tích cực và nhiệt tình bằng cách lôi kéo mọi người tham gia thực
hiện. Nhà quản trị nên để nhân viên tự do đưa ra ý kiến. Nếu một dự án thay
đổi mà chỉ có mệnh lệnh và sự tuân thủ thì không thể lôi kéo mọi người
tham gia hoặc không ngăn cản sự phản kháng của nhân viên. Nhà quản trị
hãy lắng nghe và thực hiện theo ý kiến đề xuất của nhân viên – điều này làm

149
tăng sự động viên và cải thiện tình hình thực hiện. Thành lập những nhóm
làm việc nhỏ để giải quyết những lĩnh vực cụ thể của kế hoạch. Lưu ý
những ý kiến nhỏ cũng hiệu quả tương đương với những ý kiến lớn.
- Duy trì giao tiếp và cam kết cho chương trình thay đổi. Đối với một
chương trình thay đổi hoạt động rất tốt, việc trao đổi trực tiếp phải được bắt
đầu ngay từ giai đoạn đầu và duy trì liên tục suốt quá trình thay đổi. Điều
này sẽ làm mọi người cam kết hết mình với dự án. Hãy xem sự phản kháng
như là một dấu hiệu của sự tham gia và hãy phát huy mặt tích cực của nó
trong chương trình: sự phản đối là đòn bẩy cho sự thỏa thuận không giới
hạn và thường dẫn đến sự phát triển. Khi sự thay đổi đang xảy ra, hãy
khuyến khích đối thoại không những dưới hình thức không chính thức mà
còn có những diễn đàn thường xuyên, có thể tổ chức hàng tuần như một
phần việc không thể tách rời của quá trình thay đổi. Ở đó tiến độ có thể
được báo cáo và thảo luận, các vấn đề và giải pháp được xác định.
4.2. Yếu tố con người trong tổ chức thực hiện sự thay dổi
4.2.1. Các giai đoạn phản ứng với sự thay đổi trong doanh nghiệp
Thông thường một nhân viên điển hình dành thời gian tám tiếng để
làm việc hàng ngày. Họ thường nghĩ đến các biện pháp ổn định công việc
và họ củng cố sự ổn định bằng các bảng mô tả công việc quy định nhân viên
công việc cần phải thực hiện. Có một sự thỏa thuận rằng khi họ làm công
việc X và hoàn thành tốt công việc tiêu chuẩn được đánh giá, họ được
khoản thù lao Y. Tuy nhiên điều gì sẽ xảy ra khi sự thỏa thuận thay đổi? Ví
dụ: một ngày nhân viên nhận được thông báo cho biết khen thưởng cuối
năm bị hoãn lại. Có nghĩa là một khoản thu nhập sẽ bị mất đi sau những

150
ngày tháng làm việc vất vả. Nhân viên cảm thấy bị hụt hẫng và mất mát.
Những mất mát đó thường đe dọa những giá trị mà con người đã dựng lên
hơn là mất mát về tiền bạc.
Ngay cả thay đổi tích cực cũng có thể tạo ra sự lo lắng cho một số
người. Ví dụ, một người được thăng tiến có thể phân vân: Mình có làm
được việc đó không? Tình cảm giữa mình với những người trong phòng sẽ
ảnh hưởng như thế nào nếu giờ đây mình là cấp trên của họ? Liệu việc mình
đi công tác theo yêu cầu với thời gian nhiều hơn có gây khó khăn cho gia
đình? Những câu hỏi phản ánh về những điều chưa biết, chúng thường
đồng hành với sự mất kiên định. Tuy nhiên với nhiều người, các khía cạnh
tiêu cực của sự thay đổi liên quan đến việc mất kiểm soát đối với kết quả và
sự ảnh hưởng, niềm tự hào, và cách để họ có thể quen với cuộc sống và
công việc. Khi những yếu tố này bị đe dọa, họ sẽ tỏ ra lo lắng và tức giận.
Cuối cùng, hầu hết mọi người sẽ thích nghi và hòa hợp với sự thay
đổi. Thế nhưng trước đó họ phải trải qua rất nhiều giai đoạn tâm lý khác
nhau. Một cách để suy nghĩ về những giai đoạn này là thông qua quan niệm
về rủi ro. Theo một giả thuyết, thay đổi đòi hỏi con người hành động và
nhận thức theo những cách mới và có liên quan đến rủi ro. Những rủi ro có
khả năng đe dọa lòng tự trọng của mỗi người. Con người thường thấy không
thoải mái với những rủi ro và thường có khuynh hướng lẩn tránh khi có thể.
Tuy nhiên khi họ phải thực hiện sự thay đổi thì việc thích ứng với thay đổi
có khuynh hướng trải qua những giai đoạn tâm lý có thể dự đoán được. Trên
một số phương diện, con người trải qua 4 giai đoạn thích nghi với sự thay
đổi như sau:

151
 - Giai đoạn 1: Bất ngờ. Giai đoạn này, con người cảm thấy bị đe dọa
bởi sự thay đổi được dự báo trước. Thậm chí, họ có thể phủ nhận sự tồn tại
của sự thay đổi. Họ trở nên bất động và tạm ngưng mọi hoạt động để bảo vệ
bản thân. Con người cảm thấy không an toàn, rụt rè, không hành động, và ít
dám mạo hiểm. Năng suất làm việc sụt giảm trong giai đoạn này.
- Giai đoạn 2: Rút về phòng thủ. Ở giai đoạn này, những người bị
cuốn trong chương trình thay đổi cũng chuyển từ trạng thái bất ngờ sang
trạng thái rút về phòng thủ. Họ trở nên tức giận với những gì đã xảy đến với
họ, thậm chí ngay khi họ đã quen với cách làm mọi việc. Họ cố gắng nắm
chặt quá khứ trong khi công kích sự thật rằng mọi việc đã thay đổi. Có
nhiều người bị kẹt ở giai đoạn rút về phòng thủ. Hai lý do bị kẹt ở trạng thái
này là: trước hết, thay đổi không phải là sự kiện đơn lẻ với sự bắt đầu và kết
thúc nhanh chóng gọn gàng; thứ hai con người trải nghiệm thay đổi theo
từng hoàn cảnh cá nhân. Đối với những vấn đề phức tạp hơn, thay đổi
thường tác động cùng lúc theo hai hay nhiều hướng. Ví dụ, việc tái cơ cấu
doanh nghiệp bằng cách cho nhiều người nghỉ, thay đổi lãnh đạo và chính
sách mới ra đời... Việc thay đổi lớn này tác động mạnh đến nhân viên và
những nhà quản lý còn lại. Phương pháp làm việc hiện tại, yêu cầu về
chuyên môn và kỹ năng có thể phải thay đổi làm cho họ rơi vào thế bị động
và bị dồn vào thế phòng thủ.
Những người yếu đuối cũng mắc ở trạng thái rút về phòng thủ. Vì họ
gặp phải khó khăn lớn trong việc đối mặt với những mất mát và có thể chấp
nhận là nạn nhân của tiến trình thay đổi. Nhận thức về tình trạng trở thành
nạn nhân của sự thay đổi sẽ ngăn cản họ vượt qua được giai đoạn này để

152
tiến lên các giai đoạn tiếp theo trong quá trình thay đổi. Kết cục là họ rơi
vào trạng thái bị động, tránh va chạm và đôi khi có phản ứng tiêu cực với
các hoạt động xung quanh
- Giai đoạn 3: Nhận thức. Đây là giai đoạn đa số mọi người đều dừng
phủ nhận việc thay đổi và công nhận rằng họ đã bị mất hay được một thứ gì
đó. Các trạng thái tâm lý trong giai đoạn này bao gồm cả nỗi đau và sự tự
do. Tâm lý của những người tham gia dần dần thay đổi, họ dần trở nên chấp
nhận hoàn cảnh và bắt đầu khám phá những điều thuận nghịch của tình
huống mới. Sự chấp nhận này dần xây dựng lại niềm tin và chuẩn bị đón
nhận sự thay đổi trong công việc mới.
- Giai đoạn 4: Chấp nhận và tích ứng. Cuối cùng mọi người cũng
tiếp thu và chấp nhận sự thay đổi. Thực hiện những thay đổi cần thiết để
tiến lên phía trước. Họ bắt đầu so sánh những lợi ích trước và sau mỗi thay
đổi. Họ cũng nhận thấy được điều tốt đẹp từ sau những cuộc thay đổi. Dần
dần họ trở nên ủng hộ cho chương trình thay đổi mà trước đây họ đã từng
chống đối. Việc chấp nhận và thích ứng đồng nghĩa với việc từ bỏ những
phân vân, lo sợ ở những giai đoạn trước để tham gia vào tiến trình thay đổi
của doanh nghiệp.
Bốn giai đoạn này thường diễn ra theo trình tự và nên nhận biết từ
nhà quản trị với sự cẩn trọng. Việc tăng tốc tiến trình sẽ gặp phải những
nguy cơ về tâm lý chưa hoàn thành từ giai đoạn này sang giai đoạn kế tiếp.
Chính vì thế, nhà quản trị sự thay đổi cần phải kiên nhẫn, không nôn nóng
từng bước đưa ra những giải pháp giúp cho nhân viên của mình vượt qua
các giai đoạn này để đi đến sự chấp nhận và thích nghi với sự thay đổi.

153
4.2.2. Sự tự thích ứng với sự thay đổi của mỗi cá nhân
Những cảm xúc mà hầu hết con người đều cảm thấy ngay từ khi bắt
đầu thay đổi như sự tức giận, thất vọng và bất ngờ đều không không mang
lại lợi ích cho sự thay đổi. Những cảm xúc này không làm cho con người
thấy thoải mái và giúp con người vượt lên. Suy nghĩ của con người ở giai
đoạn này đầy cảm tính. Trong suy nghĩ con người là sự mâu thuẫn giữa lý
trí và tình cảm. Để mỗi cá nhân thoát khỏi những cảm xúc này bản thân họ
cũng sẽ tự đưa ra những giải pháp giúp họ vượt qua trạng thái này. Các giải
pháp mà các cá nhân có thể sử dụng để vượt qua như sau:
- Vượt qua cảm giác bất lực. Cảm giác bất lực hay mất quyền kiểm
soát là một nguyên nhân chính của những đau khổ liên quan đến sự thay
đổi. Để vượt qua cảm giác bất lực này mỗi cá nhân cần phải tạo ra một cảm
giác kiểm soát được bản thân. Mỗi cá nhân nên nuôi dưỡng sẵn cho mình
những nguồn lực và đời sống tâm lý như trang bị những kiến thức và kỹ
năng mới mang tính cập nhật, thường xuyên đặt ra cho mình các mục tiêu
của công việc để tạo áp lực cho chính bản thân mình; tham gia vào câu lạc
bộ, tham gia các hoạt động giải trí, thư giãn với bạn bè, thiết kế lại chỗ làm
việc của mình, giải lao đúng mực khi làm việc …
- Thống kê những điều được và mất. Chấp nhận những cảm xúc mãnh
liệt và nhận thức được tầm quan trọng của sự kiên nhẫn khi đối phó với sự
thay đổi là điều vô cùng quan trọng. Tuy nhiên việc phát triển nhận thức
khách quan đối với những gì đang diễn ra cũng quan trọng không kém. Mỗi
cá nhân có nhiều cách để tiếp nhận sự thay đổi. Họ cũng có thể phát triển
năng lực để tìm ra những lợi ích và những mất mát trong những tình huống

154
mới. Quá trình chấp nhận và quen với sự thay đổi là một quá trình tạo thăng
bằng: được gì và mất gì? Quá trình này hoàn toàn khác với sự lạc quan. Liệt
kê những điều được và mất của bản thân chính là một bước cụ thể mà mọi
người nên thực hiện để tập trung sức mạnh tiếp tục vượt qua sự khủng
hoảng.
- Lấy lại điểm tựa. Lấy lại điểm tựa có liên quan đến việc thống kê
những điều được và mất. Cá nhân cân bằng cảm xúc bằng các hoạt động
liên quan tới công việc như cách thức thực hiện công việc, kỹ năng, mối
quan hệ, hoặc các hoạt động ở lĩnh vực khác như gia đình, bạn bè và các
hoạt động tôn giáo. Vì vậy, khi một hay nhiều điểm tựa tại nơi làm việc bị
lung lay, con người có thể vẫn duy trì được sự ổn định bằng cách tạo ra hay
củng cố các điểm tựa ở những nơi khác. Ví dụ nếu một cá nhân phải đối mặt
với sự thay đổi về nơi làm việc mới không có ai quen biết. Họ có thể tạo ra
điểm tựa mới bằng cách: phát triển những quan hệ bạn bè mới ngay ở nơi
làm mới; tham gia các hoạt động phong trào ở nơi làm việc mới; củng cố
thêm các mối quan hệ bạn bè ngoài công việc...
Việc lấy lại điểm tựa là khó khăn khi một người đang phải chịu tác
động của những cảm xúc mãnh liệt. Tuy nhiên những người nhận thức được
rằng tác động của sự thay đổi sẽ rất lớn, rằng quá trình điều chỉnh bản thân
và chấp nhận nó sẽ kéo dài, và rằng bản thân mỗi người đều có nguồn sức
mạnh để đối phó với sự thay đổi, thì mỗi cá nhân có điều kiện thích nghi tốt
hơn là những người bị bất ngờ.
- Các nhà quản trị cũng có thể giúp nhân viên của mình tự thích nghi
với sự thay đổi bằng các giải pháp tạo môi trường để các giải pháp tự thích

155
nghi của cá nhân được thực hiện nhanh hơn. Các giải pháp có thể là: Điềm
tĩnh trong khi làm việc với người khác; Cố gắng để giải quyết áp lực một
cách suông sẻ và hiệu quả; Phản ứng không phòng thủ khi những người
khác bất đồng; Triển khai những giải pháp sáng tạo và đổi mới để giải quyết
vấn đề; Tự nguyện chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những ý tưởng mới; Tự
nguyện điều chỉnh các điểm ưu tiên khi điều kiện thay đổi; Bày tỏ lòng
nhiệt thành và cam kết đối với những mục tiêu dài hạn; Cởi mở và thẳng
thắn khi làm việc với những người khác; Tham gia tích cực vào tiến trình
thay đổi; Đưa ra những quyết định nhạy bén khi cần thiết. Các giải pháp này
nhiều khi cũng không thể giải quyết được những vấn đề về mặt tâm lý. Hầu
hết mọi người đều ý thức đến trách nhiệm ứng phó với thay đổi, họ nhận ra
được tầm quan trọng của thái độ đúng đắn với sự thay đổi. Nhưng tâm lý
của họ nhiều khi không muốn chấp nhận sự thay đổi. Vì vậy quan trọng là
mỗi cá nhân phải tự nhận thức và chủ động thực hiện hành động tích cực để
thích ứng với sự thay đổi
4.2.3. Hỗ trợ nhân viên thích ứng với sự thay đổi
Việc cập nhật thẳng thắn với nhân viên những vấn đề thay đổi liên
quan đến kỹ thuật, bố trí nhân sự hay đào tạo, huấn luyện là việc tương đối
dễ dàng. Tuy nhiên có thể do vô tình hoặc có chủ ý mà các nhà quản trị
thường bỏ qua những mối quan tâm phức tạp và khó đoán hơn của những
người đang phải chịu sự tác động của việc thay đổi. Lý lẽ biện minh của họ
cho điều này thường mang tính chất công việc: không quan tâm đến những
gì ngoài công việc. Tuy nhiên bỏ qua khía cạnh con người trong quá trình
thay đổi là điều hoàn toàn thiển cận và là biểu hiện của sự quản trị không

156
hiệu quả. Các nhà quản trị được tuyển dụng để làm cho những công việc
được thực hiện trôi chảy bằng chính nguồn lực con người và tài chính mà họ
được cung cấp, dù những nguồn lực này có thể không được hoàn hảo. Họ
phải có trách nhiệm tập hợp toàn bộ lực lượng và lôi cuốn sự tham gia của
tất cả mọi người. Họ không thể loại bỏ một người khỏi sự thay đổi chỉ vì
người đó sợ sệt không dám tiến lên phía trước. Họ phải làm sao đưa được
tất cả mọi người tham gia vào sự thay đổi. Điều này có nghĩa là họ phải giúp
mọi người vượt qua sự sợ hãi của chính bản thân.
a. Hỗ trợ theo các giai đoạn phản ứng
- Đối với giai đoạn sốc nhà quản trị có thể sử dụng các giải pháp
chuẩn bị tâm lý trước sự thay đổi và giải pháp giúp mọi người vượt qua giai
đoan sốc.
Giải pháp chuẩn bị tâm lý trước sự thay đổi. Để cho mọi người dễ
dàng đối mặt với sự thay đổi, nhà quản trị giỏi thường chuẩn bị sẵn tâm lý
cho nhân viên khá lâu. Khi sự jthay đổi diễn ra nhân viên sẽ tránh được cú
sốc tinh thần. Để đạt được mục đích này, nhà quản trị thường sử dụng các
phương pháp như: Thay đổi các quy trình công việc bất cứ lúc nào mà nhà
quản trị nhận ra các cơ hội cải tiến thực sự mang lại năng suất và hiệu quả
công việc tốt hơn; Định kỳ giao thêm những công việc đòi hỏi sự thử thách
để buộc nhân viên phải học hỏi thêm những kiến thức, kỹ năng mới và biết
cách xử lý những tình huống mới; Đưa ra những mục tiêu mới cao hơn để
khuyến khích sự linh hoạt và nỗ lực hơn từ phía nhân viên; Luôn định
hướng cho nhân viên sự cần trọng tránh dễ dãi trong công việc; Và không
nên để nhân viên luôn có cảm giác hưởng thụ. Khi nhân viên được trang bị

157
tâm lý công việc luôn cần thay đổi và đổi mới thì họ sẽ ít bất ngờ khi thực
sự có những thay đổi lớn trong bộ phận của mình. Sự chuẩn bị trước là điều
quan trọng nhất mà nhà quản trị nên trang bị cho nhân viên với tư cách là
một nhà quản trị sự thay đổi.
Giải pháp vượt qua giai đoạn sốc. Nếu nhân viên rơi vào tình trạng bị
bất ngờ hay bị sốc trước sự thay đổi thì nhà quản trị cũng cần phải giúp họ
vượt qua giai đoạn sốc này. Ở giai đoạn này nhà quản trị phải đối mặt với sự
khước từ, sự ngưng trệ, sự rụt rè vốn là đặc tính của giai đoạn này. Các giải
pháp nhà quản trị có thể thực hiện là: Tạo những điểm tựa mới cho nhân
viên nếu điểm tựa của họ bị mất đi. Hãy tạo cho họ những vai trò mới trong
nhóm làm việc của họ; Hãy cho họ có cơ hội được bày tỏ cảm xúc của
mình; Hãy biết lắng nghe, nhưng đừng trấn an nhân viên bằng mọi thứ thực
sự sẽ tốt hơn nếu điều đó chưa hẳn là đúng. Hãy giúp nhân viên chế ngự sự
căng thẳng do thay đổi gây ra.
- Đối với giai đoạn rút về phòng thủ. Giai đoạn này xuất hiện tâm lý
dễ tức giận và nổi cáu từ nhân viên. Thái độ này làm giảm năng suất lao
động. Nhà quản trị có thể sử dụng các giải pháp giúp nhân viên vượt qua
giai đoạn này như: Sử dụng các hoạt động để nhân viên có thể giao kết với
các nhóm làm việc trực tiếp. Có nghĩa là củng cố điểm tựa cho họ. Những
người ở giai đoạn này thường cảm nhận mình bị tách khỏi sự quen thuộc đã
được sắp đặt và họ thấy mình bị tổn thương. Vì vậy nhóm làm việc có tác
dụng giống như một sự an toàn và hỗ trợ. Nhà quản trị cũng có thể giúp
nhân viên liên hệ với nhau trong những hoàn cảnh mới của họ. Các hoạt
động nhóm, các buổi ăn trưa hay những buổi dã ngoại ngoài trời với nhau

158
đều giúp xây dựng mối liên hệ giữa những người chưa quen biết. Ở giai
đoạn này vẫn tiếp tục cung cấp cho nhân viên một kênh giao tiếp để nhân
viên được bày tỏ những điều bất bình và tức giận. Khi nhà quản trị tạo cơ
hội để những bất bình và tức giận được nói ra theo cách có ý thức xây dựng,
tích cực thì cảm giác tức giận và thất vọng của nhân viên sẽ được giảm đi.
- Đối với giai đoan nhận thức. Ở giai đoạn này mọi người đang nhận
ra vấn đề và sẽ chấp nhận sự thay đổi. Ở giai đoạn này họ bắt đầu nhận ra sự
thay đổi có thể sẽ mang lại những lợi ích tốt hơn cho cá nhân và doanh
nghiệp. Sự chấp nhận thay đổi bắt đầu hình thành khi mọi người tiến hành
xem xét những thuận lợi và khó khăn của tình hình mới. Các giải pháp nhà
quản trị có thể sử dụng trong giai đoạn này là nhà quản trị vẫn tạo cơ hội để
nhân viên trình bày những phàn nàn và khó khăn của họ đối với sự thay
đổi. Hãy để họ nhận thức về những lợi ích của tình hình mới; Vẫn củng cổ
những điểm tựa và tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm làm việc
đã được thiết lập; Khuyến khích nhân viên làm những điều mới ví dụ như
những công việc khó. Khi nhân viên thực hiện thành công được công việc
khó họ sẽ có niềm tin hơn về khả năng thực hiện sự thay đổi.
- Đối với giai đoạn chấp nhận và thích ứng. Hầu hết các nhân viên
cuối cùng sẽ chấp thuận tình hình mới và thích nghi với nó. Một số nhân
viên không thể thích nghi có thể bỏ việc để tìm kiếm công việc mới thỏa
mãn với họ hơn. Nhà quản trị có thể sử dụng các giải pháp để giúp nhân
viên thích nghi với sự thay đổi như sau: Tiếp tục cải thiện động lực làm việc
của nhóm. Nhân viên thường quan tâm đến việc làm thế nào để bắt kịp với
nhóm của họ hơn là quan tâm đến nhiệm vụ được giao; Nhà quản trị cần

159
hiểu và động viên khuyến khích nhân viên khi họ thành công trong công
việc. Tạo cơ hội để nhân viên thể hiện những tài năng đặc biệt trong công
việc và công nhận những đóng góp của họ từ những tài năng đặc biệt này;
Nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên chuyển từ cảm giác sang hành
động. Vì hành động sẽ giúp họ ít nghĩ về cảm giác tổn thương và bất an
trong tình hình mới; Với những người không chịu điều chỉnh bản thân để
phù hợp với tình hình mới thì nhà quản trị cần loại bỏ họ. Vì đến giai đoạn
này họ vẫn không chấp nhận và thích nghi thì họ là những người yếu kém.
Nếu để lâu họ sẽ tạo ra tâm lý tiêu cực cho doanh nghiệp
b. Hỗ trợ nhân viên thông qua các hoạt động
Trong quá trình thực hiện sự thay đổi nhà quản trị có thể đưa ra các
giải pháp hỗ trợ nhân viên để nhân viên có thể thực hiện tốt hơn công việc
và thích nghi với sự thay đổi như:
- Phát triển nhân viên: Xây dựng những kỹ năng mới cho nhân viên
bằng cách giúp họ nhìn về phía trước, khuyến khích thăng tiến hay mở rộng
công việc. Nhà quản trị nên tạo cho nhân viên có sự tự chủ sáng kiến trong
những chương trình thay đổi, điều này sẽ giúp họ phát triển.
- Giáo dục và huấn luyện là yếu tố chính để duy trì động lực thay đổi.
Học cách ứng xử và làm việc mới sẽ làm phong phú công việc của nhân
viên và thay đổi thái độ của họ. Một số chương trình huấn luyện cần có kiến
thức kỹ thuật, liên quan đến một số công việc cụ thể hay những kỹ thuật cần
thiết cho công việc. Bên cạnh đó cũng huấn luyện các kỹ năng giao tiếp như
là lãnh đạo hay xây dựng nhóm làm việc. Nhà quản trị nên nhấn mạnh cho
nhân viên thấy rằng họ cần học thêm hoặc trau dồi những kỹ năng vào bất

160
cứ lúc nào trong sự nghiệp của họ, giúp họ có suy nghĩ họ là một phần của
kế hoạch sự nghiệp cá nhân và tuân thủ theo kế hoạch này.
- Kết hợp các thay đổi: Nhà quản trị cần tổng hợp các thay đổi thành
một chương trình thay đổi để giai đoạn này được xây dựng dựa trên nền
tảng cái đã đi trước. Ví dụ dự án tiếp thị giao sản phẩm ngay ngày hôm sau
phải được tích hợp với chương trình thay đổi trong bộ phận sản xuất để đảm
bảo rằng các đơn đặt hàng có thể được hoàn tất trong ngày. Tiếp tục điều
chỉnh các quy trình của doanh nghiệp để thay đổi luôn tồn tại. Để chương
trình thay đổi không bị trì trệ, hãy thay đổi vai trò của nhân viên trong văn
phòng. Luôn chuyển động về phía trước và xây dựng dự án thay đổi dựa
trên cái trước đây: với cách này, kết quả đạt được sẽ tiếp tục đem lại lợi ích
cho cả cá nhân cũng như công ty.
4.2.4. Phản kháng đối với chương trình thay đổi
Sự phản kháng là một phần của quá trình thích ứng tự nhiên với sự
thay đổi. Sự phản kháng là phản ứng bình thường của những người có sự
trung thành với tình trạng hiện tại và tự bảo vệ mình khỏi mất mát. Một khi
sự phản kháng được hiểu là phản ứng tự nhiên như một phần trong quá trình
thì nó được xem xét một cách khách quan hơn trong tiến trình dẫn tới sự
chấp nhận và thích ứng. Ít nhất sự phản kháng cũng thể hiện được người đó
đang có một nguồn nội tâm mạnh mẽ và nguồn lực đó có thể khai thác và
định hướng lại cho đúng đắn. Sức mạnh của sự phản kháng cũng cho thấy
mức độ tác động của sự thay đổi tới những giá trị của cá nhân và của toàn
công ty. Phát hiện ra giá trị giúp nhà quản trị đó giúp nhà quản trị quản lý
tốt hơn.

161
a. Nhận biết sự phản kháng
Thách thức lớn nhất của nhà quản trị là vượt qua được những cản trở,
đặc biệt là những cản trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Sự cản trở
này có thể được nhận biết như là một sự phản kháng. Có nhiều hình thức
phản kháng cả thụ động và chủ động. Nhà quản trị cần tìm kiếm những dấu
hiệu phản kháng và cố gắng phân tích sự phản kháng. Nhà quản trị có thể
tham khảo ý kiến về kế hoạch thay đổi để phát hiện ra những loại phản
kháng mà nhà quản trị đã dự kiến từ trước và cách xử lý. Nhà quản trị cần
xác định những người phản kháng đang ở giai đoạn nào trong quá trình
phản ứng sự thay đổi và nỗi lo lắng chủ yếu của họ là nhất thời, lo sợ cá
nhân hay chỉ là cảm giác mất tin tưởng vào sự thay đổi. Điều này sẽ giúp
nhà quản trị chọn được cách xử lý phản ứng tốt nhất.
Phản kháng chủ động là sự phản đối được phát biểu một cách công
khai và có thể nhận thấy rõ ràng. Dấu hiệu dễ nhận biết của loại phản ứng
này là những lý luận và chỉ trích. Nhà quản trị cần điều tra một cách cẩn
thận thông qua các cuộc họp hay những buổi xử lý vấn đề. Phản kháng
mang tính cách cá nhân và tình cảm thường kết hợp để củng cố cho thái độ
hiếu chiến. Sự phản kháng có thể được nhận biết thông qua vẻ đối đầu trong
khi thảo luận, những cuộc họp phản đối không chính thức, những thông báo
hay email giận dữ, đe dọa, đình công, thực hiện những đe dọa đó và thậm
chí có âm mưu ngăn chặn thực hiện sự thay đổi. Nhà quản trị không nên
phản ứng vội vã với thai độ hiếu chiến của người phản ứng mà hãy quyết
định cách phản ứng tốt nhất và thực hiện một cách ôn hòa và chắc chắn.

162
 Phản kháng thụ động cũng có ảnh hưởng không kém những phản
kháng chủ động. Sự phản kháng thụ động là không phản kháng công khai
như: họ không đóng góp hoặc tham gia trong các cuộc họp, không cung cấp
thông tin, trì hoãn, không chuyển các thông tin hoặc có những hành động
giống như ngăn cản sự thay đổi trong khi hứa là sẽ ủng hộ. Nhà quản trị cần
nhận thức rằng những ai không hợp tác có nghĩa là đang chống đối, nhưng
đừng cho rằng những dấu hiệu của sự phản kháng thụ động là không thể
thay đổi được. Trong một số trường hợp, những người phản kháng sẽ không
bao giờ thay đổi. Nhưng ở một số người khác, sự phản kháng chỉ là sự thể
hiện của một giai đoạn trong chu kỳ phản ứng mà cuối cùng họ sẽ chấp
nhận. Phản kháng thụ động đối với những thay đổi như không tận tâm với
những mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó. Những người phản
kháng thụ động thường làm người quản lý bực tức. Nếu không phá hoại
chương trình thì họ cũng không góp phần thúc đẩy quá trình tiến lên phía
trước.
Hai nhà tâm lý học Rorbert Kegan và Lisa Laskow Lahey giải thích
rằng lý do một người không muốn thay đổi chính là người đó có “sự cam
kết ganh đua” – một mục tiêu tiềm thức và ẩn giấu vốn xung đột với sự cam
kết đã được tuyên bố. Ví dụ: người đứng đầu dự án thường tiến hành chậm
chạp với sự cam kết ganh đua không được công nhận để tránh những nhiệm
vụ được giao nặng nề hơn nếu như anh ta quá thành công với dự án hiện tại.
Một người giám sát vốn không thể tiến triển với phương pháp tiếp cận mới
trong việc giải quyết vấn đề có thể lo lắng rằng cô sẽ không đủ khả năng
nếu như không tự thân giải quyết vấn đề của mình.

163
 Mặc dù những cam kết ganh đua có thể ăn sâu vào tâm trí nhân viên,
song một số cuộc thăm dò nghiêm túc về vai trò của bạn đôi khi có thể giúp
bạn cũng như nhân viên giải quyết được vấn đề. Ở đây lời khuyên thực tế
nhất chính là việc giao tiếp với từng người chống đối thụ động. Bạn cần
phải nhận ra rằng điều gì sẽ giúp những người này tham gia vào quá trình
giải quyết các vấn đề theo lối thụ động. Nguồn: [3]
Khi gặp phải lý luận phản kháng: thay vì gia sức phản bác lại những
phản đối dựa trên những lý luận hợp lý, nhà quản trị hãy đưa ra những dữ
liệu thu thập vào lúc đầu để đưa ra quyết định cần thay đổi. Nhà quản trị cần
chuyển kế hoạch thay đổi thành một đề nghị không thể từ chối được bằng
cách nhấn mạnh tiềm năng tích cực của việc thay đổi và những rủi ro không
đáng kể nếu chương trình được ủng hộ. Nếu vẫn không thuyết phục được,
kết quả đầu tiên khi thực hiện kế hoạch sẽ làm tăng sự hứng thú và thuyết
phục những người phản kháng tham gia.
b. Các biện pháp hạn chế sự phản kháng
Có nhiều biện pháp giúp nhà quản trị có thể hạn chế những phản
kháng của nhân viên trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Các biện pháp
mà các nhà quản trị thường xuyên sử dụng là khuyến khích trả lời trực tiếp,
sử dụng các cuộc họp và cùng với nhân viên vượt qua nỗi lo lắng của họ.
- Khuyến khích trả lời trực tiếp. Nhà quản trị cần khuyến khích nhân
viên thể hiện mối quan tâm một cách cởi mở và đối diện với những quan
tâm đó càng nhiều càng tốt. Khuyến khích trả lời trực tiếp bằng cách hỏi
từng người một đối với nhóm nhỏ hoặc chọn người một số người đề nghị

164
phát biểu đối với nhóm lớn. Trong quá trình giao tiếp cần giải thích lý do
phải thay đổi và nhấn mạnh vào mặt tích cực của sự thay đổi.
- Sử dụng cuộc họp. Sử dụng các cuộc họp cũng là công cụ để hạn
chế sự phản kháng. Nếu xuất hiện những người đứng đầu nhóm phản đối,
hãy đối diện với họ và tìm cách làm thay đổi quyết định của họ. Họ có thể
thích thú vai trò của mình và hầu như không muốn từ bỏ vai trò đó. Hãy có
những cuộc họp chỉ có hai người và tìm kiếm sự thỏa hiệp. Điều này phải
làm thỏa mãn hai phía, nếu không người đó lại bất đồng quan điểm về sau.
Nên có những buổi thảo luận trực tiếp với những nhân viên chủ chốt và với
những ai đặc biệt gây ra khó khăn và thành lập nhóm nhỏ để giải quyết các
vấn đề cụ thể.
- Vượt qua nỗi lo lắng. Nhà quản trị cần phải thật thẳng thắn khi trình
bày về những lo lắng trong tương lai của một người nào đó. Hãy trình bày
thật cởi mở và chính xác những gì sẽ xảy ra với người đó, giải thích rằng họ
có thể đương đầu với điều đó và nói lý do tại sao những lợi ích cá nhân chắc
chắn sẽ vượt trội hơn những bất lợi. Sự phản kháng do cảm xúc mơ hồ là
khó vượt qua nhất không chia sẻ được cảm xúc với người khác. Nhà quản
trị cần cố gắng giải quyết vấn đề tiêu cực bằng cách luôn lạc quan và lôi kéo
mọi người tham gia vào các hoạt động tích cực mà kết quả có thể thấy được
một cách nhanh chóng – điều này sẽ làm dịu đi sự lo lắng và nỗi sợ hãi của
họ.
4.2.5. Sử dụng nhà tư vấn trong thực hiện sự thay đổi

165
 Trước khi tranh thủ sự giúp đỡ của một nhà tư vấn trong quá trình
thay đổi, nhà quản trị cần hiểu được lĩnh vực nào nhà tư vấn có thể giúp, và
bằng cách nào nhà quản trị có thể tận dụng hầu hết các dịch vụ của họ.
Đối với quá trình thay đổi, nhà quản trị thường sử dụng đến hai loại
tư vấn là tư vấn chuyên môn và tư vấn quá trình. Nhà tư vấn chuyên môn sẽ
giúp nhà quản trị định hình bối cảnh thay đổi, tư vấn về chiến lược cho
chương trình thay đổi, cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chương trình thay
đổi … Nhà tư vấn quy trình đề xuất các quy trình để tiến hành thay đổi, hỗ
trợ thực hiện các quy trình . Họ cũng huấn luyện khả năng lãnh đạo và
nhóm thực hiện thay đổi.
Thông thường các bước tư vấn như sau:
(1) Chuẩn đoán: Một nhóm tư vấn phụ thu thập thông tin trong và
ngoài công ty với mục tiêu: (a) Xác định vị trí của công ty xét theo một kết
quả đánh giá nào đó về năng lực thực hiện của công ty, và (b) các vấn đề
của công ty và nguyên nhân sâu xa tương ứng với kết quả đánh giá năng lực
thực hiện đó.
(2) Đánh giá năng lực: Đánh giá năng lực của tài sản vật chất và con
người trong doanh nghiệp.
(3) Triển khai chiến lược: làm việc với cấp quản lý, nhóm tư vấn triển
khai một chiến lược để đạt được các mức độ mong muốn khác nhau về đào
tạo nhân viên, tái thiết quy trình, tái cơ cấu tổ chức, và thậm chí công nghệ
thông tin mới.

166
 (4) Thực hiện: Các nhóm tư vấn đào tạo và làm việc cùng các nhóm
nhân viên để lập kế hoạch cho chương trình thay đổi và thực hiện chiến
lược.
Xét từ quan điểm của doanh nghiệp, nhà tư vấn được sử dụng trong
bước (1) và bước (2). Vì nhà tư vấn có thể khách quan trong việc chuẩn
đoán và đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp tốt hơn là một nhóm
trong nội bộ công ty thực hiện. Ngoài ra, nhà tư vấn có thể có kiến thức
chuyên sâu về cách thức hoạt động mà nhân viên của doanh nghiệp còn
thiếu.
Vai trò của nhà tư vấn ở bước (3) và (4) phụ thuộc vào chương trình
thay đổi để sử dụng nhà tư vấn. Bắt đầu với giai đoạn phát triển chiến lược;
đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp có bổn phận gánh vác ngày càng nhiều
gánh nặng trong việc thực hiện chương trình. Tuy nhiên chương trình khác
nhau thì sẽ có vai trò và mối quan hệ khác nhau. Tùy theo cách tiếp cận thay
đổi theo thuyết E hay thuyết O mà vai trò của nhà tư vấn là khác nhau.
Thuyết E là phương pháp từ trên xuống, tập trung vào việc tái cơ cấu trên cơ
sở tài sản với mục đích cải thiện nhanh chóng giá trị của các cổ đông. Hình
thức thay đổi như vậy phụ thuộc nhiều vào nhà tư vấn – người xác định và
phân tích các vấn đề nan giải, định hình giải pháp.
Ngược lại chương trình cải tổ theo thuyết O ít dựa vào các nhà tư vấn.
Thay vào đó, các nhà tư vấn hoạt động như một nguồn lực chuyên môn để
chuẩn bị và trao quyền cho các nhân viên thực hiện những bước tiến nặng
nề trong quá trình thay đổi, kể cả việc phân tích kinh doanh và đề ra giải
pháp.

167
 Như vậy việc sử dụng nhà tư vấn phụ thuộc nhiều vào tình huống.
Nếu mục tiêu là tái cơ cấu, thì các nhà tư vấn về thay đổi có thể và nên đóng
vai trò quan trọng, vì họ có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn cho
những sự kiện hiếm khi xảy ra này. Nhưng nếu thay đổi liên quan đến cách
thức làm việc, hãy đạt nhân viên vào quá trình thay đổi và chỉ dùng nhà tư
vấn như người hỗ trợ.
4.3. Thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp
4.3.1. Văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống giá trị về đặc
trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ
người này sang người khác, từ thế hệ này sang thế hệ khác. Hệ thống giá trị
này có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối
đầu với những vẫn đề cần phải thay đổi, những hệ thống giá trị này có tác
dụng chỉ dẫn các thành viên tổ chức cách thức ra quyết định hợp với
phương châm và hành động của tổ chức. Hệ thống này được gọi là văn hóa
doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa,
giá trị niềm tin chủ đạo, nhân cách nhận thức và phương pháp tư duy được
mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở
phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động
kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Các giá trị và
triết lý chủ đạo mà doanh nghiệp chắt lọc từ những giá trị, triết lý căn bản
đã được xã hội chấp thuận, được xây dựng và thể hiện một cách nhất quán
nhằm giúp các nhân viên tổ chức đạt được sự thống nhất trong nhận thức và

168
thể hiện sự khác biệt với các doanh nghiệp khác như một lợi thế cạnh tranh.
Các hệ thống và triết lý này còn được chuyển hóa thành động lực và thể
hiện trong hành động và quyết định hàng ngày của từng thành viên. Các giá
trị này cũng được sử dụng hướng dẫn cho những thành viên mới để họ tôn
trọng và làm theo.
Văn hóa doanh nghiệp có hai đặc điểm chính. Thứ nhất, văn hóa
doanh nghiệp liên quan đến nhận thức. Các cá nhân nhận thức được văn hóa
của doanh nghiệp thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe được trong phạm
vi tổ chức. Các thành viên trong doanh nghiệp có thể có trình độ hiểu biết
khác nhau, vị trí công tác khác nhau, họ vẫn luôn có xu thế mô tả văn hóa
công ty theo cách tương tự. Đó chính là sự thống nhất về văn hóa doanh
nghiệp. Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp có tính thực chứng. Văn hóa doanh
nghiệp hướng các thành viên tới hành động và vận dụng triết lý, phương
pháp ra quyết định khi hành động thay vì nhận xét, phê phán hay đánh giá
về hệ thống các triết lý, giá trị của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng nhất để quản lý bằng giá
trị (MBV). Trong bối cảnh mới, các doanh nghiệp đều nhận thức được rằng
để tồn tại và phát triển, họ phải đại diện cho một giá trị nào đó và hoạt động
theo những nguyên tắc nhất định. Xu thế phát triển toàn cầu hóa dẫn đến
những thách thức mới về quản lý một doanh nghiệp hoạt động trên một
phạm vi địa lý rất rộng, với những đặc điểm về kinh tế - văn hóa – xã hội rất
khác nhau và luôn biến động. Các phương pháp quản lý hiệu quả như quản
lý theo quá trình (MBP) và quản lý theo mục tiêu (MPO) không còn tác
dụng để quản lý một tổ chức phát triển thành mạng lưới động toàn cầu.

169
Quản lý bằng giá trị (MBV) được sử dụng để khắc phục những hạn chế trên.
Trong phương pháp quản lý bằng giá trị (MBV), giá trị là những ý nghĩa,
niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận
thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những thành viên bên trong
doanh nghiệp quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các
quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu phấn đấu. Giá trị và
các triết lý được doanh nghiệp lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành
viên của doanh nghiệp phấn đấu hoàn thành. Giá trị và triết lý của mỗi cá
nhân chỉ gây ra những mâu thuẫn, chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới
tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp.
4.3.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chia làm ba cấp độ. Cấp độ thứ nhất bao gồm
những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. Cấp độ thứ hai bao
gồm các giá trị được tuyên bố như chiến lược, mục tiêu và triết lý của doanh
nghiệp. Mức độ thứ ba gồm những quan niệm chung như ý nghĩa niềm tin,
nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức mặc nhiên được công nhận
trong doanh nghiệp.
Cấp độ thứ nhất của văn hóa doanh nghiệp biểu hiện những sự vật và
hiện tượng mà một người có thể nhìn, nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với
một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như kiến trúc, cách bài trí, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp, các văn bản quy định về nguyên tắc hoạt động của doanh
nghiệp, các biểu tượng logo, khẩu hiệu, trang phục và thái độ ứng xử của
các thành viên trong doanh nghiệp, các hình thức mẫu mã của sản phẩm.
Cấp độ này ít khi thể hiện được giá trị thực và dễ thay đổi. Tạo ra sự thay

170
đổi ở cấp độ này giúp cho doanh nghiệp đổi mới môi trường làm việc, tạo ra
cảm giác mới lạ, Những thay đổi văn hóa đối với cấp độ này tương đối dễ.
Cấp độ thứ hai của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở quy định,
nguyên tắc triết lý chiến lược và mục tiêu riêng. Cấp độ này được định vị
như là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và được công bố
rộng rãi ra công chúng. Các thành viên trong doanh nghiệp có thể nhận biết
và diễn đạt cấp độ này một cách rõ ràng, chính xác. Cấp độ này giúp cho
các thành viên trong doanh nghiệp có cách thức đối phó với một số tình thế
cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường
doanh nghiệp.
Cấp độ thứ ba: các quan niệm chung được hình thành và tồn tại trong
một thời gian dài, ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên và trở thành
điều mặc nhiên công nhận. Để hình thành được các quan niệm chung, một
cộng đồng văn hóa (ở bất kỳ cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động
lâu dài và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Vì vậy quan niệm chung khi đã
hình thành sẽ khó thay đổi. Khi doanh nghiệp hình thành quan niệm chung,
tức là các thành viên chia sẻ và hoạt động theo quan niệm chung đó, họ sẽ
rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ ở châu Âu có quan
niệm trả lương theo năng lực cho người lao động. Người lao động sẽ được
nhận mức lương cao khi thực sự họ có tài. Còn ở Việt nam quan niệm chia
sẻ trả lương theo thâm niên của người lao động. Vì vậy những người trẻ có
tài sẽ không được trả mức lương cao ngay từ ban đầu.
4.3.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

171
 Khi chương trình thay đổi được thực hiện thì rất nhiều yếu tố trong
doanh nghiệp thay đổi. Ví dụ như cách thức làm việc thay đổi, cách thức
phối hợp công việc thay đổi, công nghệ thực hiện công việc thay đổi, người
lãnh đạo thay đổi. Vì vậy văn hóa doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Có nhiều cách thức
giúp cho nhà lãnh đạo thay đổi văn hóa doanh nghiệp mình phù hợp với
điều kiện mới. Sau đây chúng ta xem xét một số cách thức thay đổi văn hóa
như sau:
- Thực hiện những thay đổi nhỏ ở mức tổng thể và chi tiết. Ở mức
tổng thể cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ hai được phát triển ở mức cao hơn,
được đa dạng hóa và mới hơn. Những thay đổi của môi trường làm việc có
thể được coi là thay đổi văn hóa ở cấp độ thứ nhất. Chương trình thay đổi
của doanh nghiệp dễ được chấp nhận hơn nếu như môi trường vật lý và cấu
trúc xung quanh cũng thay đổi theo. Ví dụ: để khuyến khích sự thay đổi
trong một phòng hãy dời nó đến một địa điểm mới cách xa văn phòng trung
tâm, tạo cảm giác tự chủ để khuyến khích sáng kiến, sự độc lập và thích thú
đối với những ý tưởng mới. Ngay cả một sự thay đổi nhỏ như là trang trí lại
văn phòng cũng có thể tạo ra sự khác biệt. Thay đổi ở mức chi tiết là thay
đổi trong từng bộ phận của doanh nghiệp phù hợp với chương trình thay
đổi của doanh nghiệp. Ví dụ thay đổi nâng cao hơn về kỹ năng, trình độ
công việc ở từng vị trí trong từng bộ phận của doanh nghiệp. Sự thay đổi
này có thể dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn và ảnh hưởng đến toàn bộ
văn hóa của doanh nghiệp.

172
 - Thay đổi tự giác. Thay đổi tự giác là những giá trị văn hóa không
nên là sự áp đặt mà phải làm cho nhân viên nhận thức được cần phải thay
đổi và kiểm soát được quá trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức
được những yếu kém của doanh nghiệp, nguyên nhân và cùng nhau tìm cách
giải quyết. Với thay đổi văn hóa theo cách thức này sẽ giúp cho thành viên
trong doanh nghiệp luôn có nhận thức về những vấn đề cần giải quyết và họ
sẽ tự tham gia vào chương trình thay đổi nếu muốn giải quyết vấn đề trong
doanh nghiệp.
- Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình. Với cách thức thay đổi văn hóa
này, nhà quản trị cấp cao cần tìm ra những cá nhân điển hình có những
quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra thay đổi trong doanh nghiệp.
Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ có ảnh hưởng đến toàn doanh
nghiệp và hướng nền văn hóa phát triển theo hướng đã định. Ví dụ, doanh
nghiệp có thể sử dụng hình thức tuyên dương những thành quả của họ.
Đừng tiết kiệm chi phí khi liên hoan chúc mừng những thành tựu đạt được
đối với những người có đóng góp đáng kể - điều này sẽ khuyến khích những
người khác. Hãy dùng các buổi trình bày, thông báo, liên hoan, khen thưởng
cá nhân, và cám ơn để xây dựng một tinh thần làm việc hướng đến sự thành
công và tiến bộ. Nhưng cũng đừng lạm dụng bằng cách tổ chức ăn mừng
quá thường xuyên.
- Thay đổi thông qua quá trình phát triển doanh nghiệp. Sự phát triển
doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi có kế hoạch,
được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất, quy trình
lẫn con người. Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng

173
một hệ thống từ tầm nhìn, mục tiêu, kế hoạch hành động, quy trình thực
hiện, quy định về hành vi ứng xử...nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị
văn hóa mới, từng bước thay đổi văn hóa doanh nghiệp kèm theo sự phát
triển của doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm, thất bại trong
một thời điểm nào đó và thời gian để tiến hành phương pháp này cũng rất
lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng cho
người lao động.
4.4. Các lưu ý khi tổ chức thực hiện sự thay đổi
4.4.1. Chương trình thay đổi nên tập trung vào kết quả công việc
Nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm khi tập trung việc quản lý, huấn
luyện nhân viên đánh giá nhân viên và các hoạt động khác với mong muốn
mang lại kết quả mong đợi. Theo nghiên cứu của Robert Schaffer và Harvey
Thomson, những hoạt động này nghe có vẻ hay, hiệu quả và làm cho những
người quản lý hài lòng nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc không đóng
góp gì trong việc thực hiện vấn đề thay đổi . Họ nêu ví dụ một công ty, sau
ba năm tự hào hướng dẫn cho bốn mươi tám nhóm phát triển với tinh thần
làm việc cao và hai kế hoạch cải tiến chất lượng hoàn chỉnh – nhưng hoàn
toàn không có biện pháp cải thiện việc thực hiện công việc để có một kết
quả cụ thể.
Sự thay đổi tập trung vào kết quả theo Schaffer và Thomson mang lại
hiệu quả hơn cho chương trình thay đổi. Theo họ mục tiêu của chương trình
thay đổi cần phải cụ thể và có thể đánh giá được, thậm chí chương trình thay
đổi có thể kéo dài và duy trì liên tục. Ví dụ trong vòng ba tháng phải tiết
kiệm được 15% phi phí nguyên vật liệu. Các chương trình thay đổi lấy kết

174
quả làm mục tiêu giúp nhà quản trị chương trình thay đổi tiết kiệm được
thời gian và các chi phí liên quan như chi phí đào tạo, nghi thức thay đổi…
Xét một ví dụ về chương trình thay đổi lấy kết quả làm trung tâm cho
chương trình thay đổi của Trạm phát điện Eddystone thuộc công ty
Philadelphia Electric:
TRƯỜNG HỢP TRẠM PHÁT ĐIỆN EDDYSTONE
Vận dụng phương pháp thay đổi lấy kết quả làm mục tiêu vào thực tế
Trạm phát điện Eddystone của Công ty Philadelphia Electric một
trong những nhà máy nhiên liệu hóa thạch hiệu quả nhất thế giới, là một
minh chứng cho việc thay đổi thành công từ việc cải thiện lấy hoạt động
làm mục tiêu sang lấy kết quả làm mục tiêu. Khi trạm Eddystone kỷ niệm
30 năm thành lập, năng suất cung cấp nhiệt – lượng điện sản xuất được từ
mỗi tấn than đốt – đã tụt giảm một cách trầm trọng. Vấn đề thực sự nghiêm
trọng và ban điều hành cấp cao bắt đầu đặt câu hỏi rằng nhà máy có nên
tiếp tục duy trì hoạt động hay không.
Các kỹ sư của nhà máy tiến hành nhiều hoạt động sửa chữa, bao gồm
cả việc lắp đặt một hệ thống tinh vi tối tân để theo dõi hiệu suất đốt, nâng
cấp trang thiết bị của nhà máy và phát triển các thủ tục giấy tờ giúp nhân
viên điều hành quản lý nhà máy hiệu quả hơn. Nhưng việc thay đổi không
được thực hiện trong quá trình hoạt động hàng ngày, nên năng suất cung
cấp nhiệt trở nên khủng hoảng hơn khi các kỹ sư này hướng sự tập trung
sang nơi khác.
Tháng 9 – 1990, người quản lý điều hành quyết định tiến hành thay
đổi theo hình thức lấy kết quả làm mục tiêu để nâng cao năng suất cung

175
cấp khí đốt. Ông và ban quản lý của mình cam kết đạt được mục tiêu là
nâng cao năng suất cung cấp nhiệt trị giá khoảng 500.000 USD hàng năm –
mà không đầu tư thêm bất cứ một khoản nào cho nhà máy. Để bắt đầu, họ
xác định một vài bước cải thiện họ có thể hoàn tất trong ba tháng và thành
lập các nhóm giải quyết từng bước.
Mỗi nhóm có 5 người gồm các nhà quản lý và nhân viên bảo trì cùng
một nhân viên giám sát chịu trách nhiệm giám sát giảm việc thất thoát hơi
từ hàng trăm van hơi trong cả nhà máy. Các thành viên trong nhóm bắt đầu
vá những chỗ rò rỉ trong một khu vực của nhà máy. Sau đó họ chuyển sang
khu vực khác. Trong quá trình đó, họ nghĩ ra việc xếp các van này thành
từng cụm và các phương pháp báo cáo khi xuất hiện rò rỉ. Một nhóm khác
được giao nhiệm vụ giảm nhiệt thoát ra ngoài khi mở nắp các lò nung
khổng lồ. Công việc đầu tiên mà nhóm này làm là đảm bảo 96 cửa kiểm tra
bố trí trên thân các lò nung này có thể mở được và luôn đóng khi không sử
dụng. Một nhóm khác thực hiện công việc giảm lượng cabron không cháy
thoát ra ngoài lò nung, bằng cách nâng cao tính hiệu quả vận hành của các
cụm máy phun bụi nước than đá trong nhà máy nhằm cải thiện tỷ lệ cháy
thành than.
Ban quản lý yêu cầu những nhóm xuyên chức năng này không đơn
thuần chỉ phải học hỏi và phó thác, mà còn phải dựa vào kết quả có thể
đánh giá được một cách có phương pháp và từng bước một. Một ban chỉ
đạo gồm các nhà quản lý trong nhà máy họp hai tuần một lần để xem lại
toàn bộ quá trình thực hiện và giúp nhau khắc phục khó khăn. Nhiều cơ chế
giao tiếp xây dựng ý thức về dự án và toàn bộ quy trình của dự án. Trong

176
những buổi họp với toàn thể nhân viên, ban giám đốc đã giải thích lý do
phải nỗ lực và cách thức những nỗ lực này hoạt động như thế nào. Các bản
tin xem xét lại quá trình của dự án – bao gồm cả những khoản tiết kiệm
hữu hình – và các nhân viên đáng tin cậy có khả năng đóng góp cho việc
thực hiện dự án.
Khi mỗi nhóm hoàn thành mục tiêu, ban chỉ đạo, dưới sự tư vấn của
người giám sát và nhân viên, xác định những bước kế tiếp để hoàn thành
mục tiêu của toàn bộ quá trình, như : giảm tiêu thụ năng lượng tại nhà máy,
và ủy thác trách nhiệm cho một số nhóm và cá nhân thực hiện tiếp các dự
án. Cho đến cuối năm thứ nhất, những hoạt động nâng cao hiệu suất đã tiết
kiệm được cho công ty hơn 1 triệu USD một năm, vượt gấp đôi mục tiêu
ban đầu.
Ngoài những thành công về mặt tài chính – những khoản thu được
với số tiền đầu tư không đáng kể - cơ cấu tổ chức của Eddystone bắt đầu có
những thay đổi sâu sắc. Một tổ chức trước kia được xem là phân chia cấp
bậc và lấy truyền thống làm mấu chốt nay trở nên linh hoạt hơn và sẵn sàng
đón nhận sự thay đổi. Việc thiết lập và cố gắng đạt được những mục tiêu
ngắn hạn đầy tham vọng trở thành một phần của các hoạt động thường
ngày trong nhà máy khi các nhà quản lý đẩy những quyết định đi xa hơn
xuống các cấp dưới trong tổ chức. Cuối cùng, giám đốc nhà máy quyết
định giải tán ban chỉ đạo và hiện tại mỗi thành viên tham gia thực hiện dự
án cải tiến này trực tiếp báo cáo cho đội quản lý cấp cao. Các giám đốc và
nhân viên các cấp làm việc tại Eddystone đã phát kiến ra nhiều quy trình
cải tiến hiệu quả mang tính sáng tạo cao. Một quy trình thay dổi sâu sắc

177
như vậy có thể không bao giờ thựu hiện được bằng cách gửi toàn bộ các
nhân viên đến các lớp huấn luyện sau đó và nói với họ rằng: Bây giờ các
anh có đủ quyền hành cần thiết, hãy bắt tay vào việc ngay.
Trong quá trình đạt đến kết quả, ban lãnh đạo của Eddystone đã giới
thiệu nhiều kỹ thuật mà những người đề xướng các chương trình xây dựng
trên mô hình lấy hoạt động làm trung tâm khăng khăng phải được áp dụng
vào việc tổ chức của công ty hàng tháng hoặc hàng năm trước khi đạt được
những gì mong đợi: nhân viên được huấn luyện thông qua nhiều kỹ thuật
phân tích vấn đề khác nhau; thực hiện các bài tập về thành lập nhóm giúp
nhân viên đạt được những mục tiêu nhanh chóng hơn; các nhóm giới thiệu
những phương pháp thực hiện mới khi được yêu cầu; và các giám đốc phân
tích và thiết kế lại những quy trình làm việc. Tuy nhiên, không giống
những chương trình xây dựng trên mô hình lấy hoạt động làm trọng tâm
chỉ giới thiệu các phương pháp đổi mới nếu chúng có thể đóng góp cho sự
hồi sinh của những mục tiêu ngắn hạn. Họ không can thiệp vào việc đổi
mới hàng loạt với hy vọng rằng họ có thể mang lại kết quả tốt hơn bằng
cách nào đó. Chẳng ai nghi ngờ rằng những nhà quản lý mới là người chịu
trách nhiệm về kết quả của việc thay đổi.
Nguồn [3]
4.4.2. Lựa chọn thay đổi ở những bộ phận quan trọng trước
Việc thay đổi toàn bộ doanh nghiệp là điều khó có thể thực hiện
được, vì nó gây ra một sự xáo trộn lớn trong doanh nghiệp và gây ra sự
hoang mang lo lắng cho nhân viên. Vì vậy để chương trình thay đổi thành
công cân bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết. Sự

178
thành công từ những bộ phận này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp
chứng kiến sự thành công đó, thấy được lợi ích của sự thay đổi và được lan
truyền sang các bộ phận khác và toàn công ty. Nhân viên sẽ tin tưởng vào
sự thành công và sẽ chuẩn bị sẵn sàng tâm lý để tham gia vào một chương
trình thay đổi. Ví dụ của công ty Herman Miller là một ví dụ điển hình cho
sự thay đổi này:
SQA một bộ phận mới của công ty Herman Miller – một nhà sản xuất
nội thất văn phòng hàng đầu là một ví dụ hùng mạnh cho việc truyền tin dựa
trên thành công trong một bộ phận. SQA, viết tắt của Simple, Quick,
Affordable (đơn giản, nhanh, phù hợp) là một bộ phận có khá nhiều quyền
tự quyết được thành lập nhằm phục vụ thị trường nội thất cho các doanh
nghiệp nhỏ. Ban quản lý cấp cao cho phép bộ phận này tự do phát triển
phương pháp tiếp cận mới, nhanh chóng và chi phí thấp hướng đến việc sản
xuất và hoàn thành nhiệm vụ. Nhân sự trong bộ phận này hoàn toàn thiết kế
lại quy trình xây dựng nội thất – từ khâu nhận đơn hàng đến khâu giao hàng
– dựa trên các mối liên kết kỹ thuật số, yêu cầu chung của khách hàng, và
mối quan hệ mới với các đối tác cung cấp. Khi thời gian chuyển quyền hoàn
tất, SQA giảm thời gian giao hàng theo đơn đặt hàng từ tám tuần xuống còn
một tuần. Việc giao hàng đúng hạn đạt 99,6% là điều hiếm thấy trong ngành
công nghiệp này. Nhưng tốt hơn tất cả là sự tăng trưởng lợi tức cho SQA
vượt các bộ phận khác của công ty Herman Miller, và lợi nhuận biên của
SQA không những vượt xa lợi nhuận biên của các công ty lớn hơn mà còn
vượt cả ngành công nghiệp sản xuất đồ gỗ nội thất.
Lẽ tự nhiên, công ty mẹ tìm cách cạnh tranh với các phương pháp của

179
SQA. Để hỗ trợ, ban quản lý cấp cao của Herman Miller đã tiến cử và bố trí
lại các nhà quản lý điều hành của vị trí này, những cựu nhân viên của SQA
có khả năng đào tạo những người khác cách tiếp cận chính xác, nhanh
chóng và đáp ứng yêu cầu số đông của họ trong quá trình sản xuất. Họ được
chọn vào các vị trí đó để khuyến khích, hướng dẫn mọi người trong tổ chức
tiến hành thay đổi.
Nguồn: [3]
Thành công của sự thay đổi của bộ phận có nhiều quyền tự quyết sẽ
lan truyền kỹ năng đổi mới từ bộ phận này sang bộ phận khác. Sự lan truyền
này đem lại những hướng dẫn hữu ích đáp ứng mong đợi của mọi người
trong chương trình thay đổi. Doanh nghiệp có thể mong đợi một khả năng
thành công cao hơn nếu việc thay đổi dự tính có những đặc tính sau:
- Lợi thế rõ ràng so với hiện trạng. Kết quả đạt được của bộ phận
SQM đạt được là giảm thời gian giao hàng từ 8 tuần xuống còn 1 tuần và
việc giao hàng đúng hạn đạt 99,6%. Đây là một thành công lớn và hiếm thấy
ở bộ phận SQM.
- Khả năng tương hợp với giá trị, kinh nghiệm và nhu cầu của mọi
người. Ở ví dụ trên, sau khi thành công, các cựu nhân viên của SQM có khả
năng đào tạo những nhân viên các tiếp cận chính xác, nhanh chóng và theo
yêu cầu của họ trong quá trình sản xuất.
- Hiểu rõ yêu cầu đưa ra. Bộ phận SQM của công ty Herman Miller
được yêu cầu phát triển phương pháp tiếp cận mới, nhanh chóng và chi phí
thấp hướng đến việc sản xuất. Nhân sự trong bộ phận SQM đã thiết kế lại
quy trình xây dựng nội thất – từ khâu nhận đơn hàng đến khâu giao hàng –

180
dựa trên các mối liên kết kỹ thuật số, yêu cầu chung của khách hàng, và mối
quan hệ mới với các đối tác cung cấp. Quá trình thay đổi hoàn thành, SQA
giảm thời gian giao hàng theo đơn đặt hàng từ tám tuần xuống còn một tuần.
- Mọi người có quyền chọn lựa để thử nghiệm mô hình cải tiến trên
quy mô nhỏ.
- Mọi người có khả năng quan sát kết quả của quá trình thay đổi trong
bối cảnh khác.
4.4.3. Thành công của sự thay đổi được thể chế hóa thành chính sách, hệ
thống và cơ cấu chính thức
Thay đổi một doanh nghiệp đòi hỏi sự đối mặt với mạo hiểm và nỗ
lực không mệt mỏi của các nhân viên trong bộ phận và trong toàn doanh
nghiệp. Khi đã đạt được mục tiêu, nhà quản trị không muốn kết quả của sự
cố gắng lại bị tuột khỏi tầm tay. Thành công của sự thay đổi đạt được phải
được doanh nghiệp củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách.
Trong đó, doanh nghiệp thiết lập các quy định cách thức thực hiện công
việc, qua hệ thống thông tin và những mối liên hệ. Ví dụ của công ty
Herman Miller một khi đã hoàn thành mục tiêu trọng yếu là hơn 99% đơn
hàng được giao đúng hạn, SQA đã thể chế hóa những phần đạt được thông
qua hệ thống đánh giá khả năng thực hiện công việc, làm mọi người tập
trung vào giá trị đó. Mọi người trong bộ phận sản xuất, từ trên xuống dưới
đều được tập trung vào yêu cầu phải biết mức giao hàng đúng giờ, và nhiều
hình thức khen thưởng được đưa ra nhằm rằng buộc điều đó.
Để củng cố và duy trì được sự thành công của doanh nghiệp từ quá
trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến thể chế hóa

181
thành các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức từ các chương trình
thay đổi và thực hiện quá trình đó. Tuy nhiên những chính sách, hệ thống và
cơ cấu chính thức không phải giữ ở trạng thái tĩnh. Mục tiêu quan trọng của
doanh nghiệp là liên tục cải tiến hệ thống chính sách mang lại hiệu quả thiết
thực cho doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Thực hiện sự thay đổi thông qua các công việc như sau: truyền đạt
thông tin về kế hoạch chương trình thay đổi gồm các công việc như thông
báo sớm cho nhân viên; đưa ra bức tranh toàn cảnh; lôi kéo người tham gia;
lựa chọn các giải pháp; tránh tạo ra những ấn tượng không thật và loại trừ
những thông tin xấu; Phân chia trách nhiệm gồm các bước công việc như:
lựa chọn và sử dụng người xúc tiến thay đổi; phân công công việc trong một
chương trình thay đổi và bảo vệ thông tin; Tạo sự cam kết gồm: dẫn dắt
chương trình; ghi nhận các kiến nghị từ những nhân viên; duy trì giao tiếp
và cam kết cho chương trình thay đổi.
182
 Yếu tố con người trong thực hiện chương trình thay đổi là rất quan
trọng. Nhà quản trị cần phải nhận biết các giai đoạn thích nghi với sự thay
đổi để giúp nhân viên tự thích nghi hoặc xây dựng các giải pháp giúp nhân
viên thích nghi với chương trình thay đổi. Nhà quản trị cần phải nhận biết
được những phán kháng của nhân viên trước trương trình thay đổi và áp
dụng biện pháp hạn chế sự phản kháng đối với chương trình thay đổi. Sử
dụng nhà tư vấn cũng là giải pháp để chương trình thực hiện thay đổi được
hiệu quả hơn.
Văn hóa cũng là công cụ mà các nhà quản trị sử dụng trong hoạt động
quản trị, đặc biệt là xu hướng quản lý bằng giá trị. Để thực hiện chương
trình thay đổi thành công và giải quyết những vẫn đề rào cản từ những phản
kháng đối với chương trình thay đổi, nhà quản trị cần thay đổi văn hóa
doanh nghiệp. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp có thể thay đổi môi trường
làm việc, thay đổi kiến trúc, tạo lập những quan niệm mới, sử dụng các
phương pháp khuyến khích và động viên như tuyên dương, thưởng, xây
dựng và nhân rộng những nhân vật điển hình…
Khi thực hiện sự thay đổi cần lưu ý, chương trình thay đổi nên tập
trung vào kết quả thực hiện hơn là quá trình. Nhà quản trị cần lựa chọn
những bộ phận chính, quan trọng và khả năng thành công cao để triển khai
chương trình thay đổi trước. Từ đó lan rộng ra các bộ phận khác. Khi
chương trình thay đổi mang lại thành công cần phải thể chế hóa thành các
chính sách và hệ thống cơ cấu để sử dụng cho các chương trình thay đổi tiếp
theo.

183
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4
I. Câu hỏi tự luận
1. Trình bày các bước trao đổi về chương trình thay đổi với nhân viên? Mục
đích của sự trao đổi này là gì? Nhà quản trị cần lưu ý những gì khi thực hiện
sự trao đổi chương trình với nhân viên
2. Sự phân chia trách nhiệm đối với các thành viên trong việc thực hiện
chương trình thay đổi như nào? Hãy phân tích?
3. Trình bày các giải pháp về thay đổi văn hóa tạo động lực cho chương
trình thay đổi thành công?
4. Hãy phân tích những dấu hiệu nhận biết sự phản kháng và phương pháp
hạn chế sự phản kháng của các thành viên trong doanh nghiệp khi thực hiện
chương trình thay đổi.
5. Hãy phân tích các phương pháp nhà quản trị thực hiện để tạo sự cam kết
trong quá trình thực hiện sự thay đổi? Mục đích của việc tạo sự cam kết là
gì? Hãy phân tích?
6. Có mấy loại nhà tư vấn? Quy trình thực hiện tư vấn là gì? Nêu cụ thể
từng bước trong quy trình của nhà tư vấn? Bước nào sử dụng nhà tư vấn
nhiều nhất?
7. Tại sao cần xác lập quyền lãnh đạo? Phân tích đặc điểm của người lãnh
đạo thành công?
8. Phân tích sự thành công của tiến trình thay đổi khi tập trung vào mục tiêu
kết quả của chương trình thay đổi?
9. Khi thực hiện tiến trình thay đổi cần bắt đầu từ bộ phận nào? Hãy phân
tích?

184
10. Tại sao phải thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống
và cơ cấu chính thức?
11. Trình bày các giai đoạn phản ứng đối với sự thay đổi của nhân viên?
12. Nhân viên có thể làm gì để thích nghi với sự thay đổi?
13. Trình bày các giải pháp nhà quản trị sử dụng để giúp nhân viên đối phó
với sự thay đổi?
II. Câu hỏi đúng sai? Giải thích?
1. Để chương trình thay đổi thành công nhà quản trị cần phải tham gia trực
tiếp
2. Phản kháng chủ động là sự phản đối được phát biểu một cách công khai
và có thể nhận thấy rõ ràng.
3. Người xúc tiến chương trình thay đổi phải là người rất giỏi về chuyên
môn
4. Khi trao đổi với nhân viên về chương trình thay đổi để đảm bảo tính bảo
mật chỉ cho họ biết nhiệm vụ họ cần phải thực hiện
5. Lôi cuốn sự tham gia của mọi người là giải pháp tốt thúc đẩy quá trình
thay đổi nhanh chóng thành công.
6. Chỉ khi nào có sự cảm thông và ủng hộ của mọi người trong doanh
nghiệp thì mới tiến hành thay đổi.
7. Tạo lập sự ủng hộ của mọi người bằng các giải pháp buộc mọi người tuân
thủ theo ý kiến của người khởi xướng.
8. Tạo lập sự ủng hộ của mọi người bằng các giải pháp gây ảnh hưởng,
thuyết phục nhân vật chủ chốt.

185
9. Có người cho rằng hoạch định sự thay đổi phải tiến hành định kỳ theo
thời gian, chẳng hạn kế hoạch thay đổi hàng năm
10. Tránh tâm lý bị sốc cho nhân viên trước các chương trình thay đổi, trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải luôn tạo ra sự
thay đổi trong các quy trình công việc khi nhận thấy cơ hội cải tiến thực sự
11. Để nhân viên quen với thay đổi liên tục trong doanh nghiệp, nhà quản trị
nên sử dụng các mục tiêu kéo dài liên tục để khuyến khích sự linh hoạt
nhiều hơn.
12. Nhà quản trị cần cung cấp kênh giao tiếp với nhân viên khi nhân viên
rơi vào trạng thái phòng thủ.

III. Câu hỏi tình huống

1. Tình huống 1. Dựa vào tình huống Kinh nghiệm của công ty Taco Bell
phân tích câu hỏi sau:
a. Hãy phân tích và đánh giá tính hiệu quả sự phân chia trách nhiệm trong
thực hiện sự thay đổi của công ty Taco Bell?
b. Hãy phân tích sự thay đổi về văn hóa được thực hiện mang lại sự thành
công trong công ty Taco Bell.
c. Phản kháng trong chương trình thay đổ của công ty Taco Bell là sự phản
kháng chủ động hay thụ động? Hãy phân tích các giải pháp của ông Tổng
Giám đốc để hạn chế sự phản kháng?
2. Tình huống 2

NHÓM TỰ QUẢN

186
 Trần Phú đang rất buồn. Ông là người quản lý hàng đầu của công ty,
hay “tổng quản nhà máy”, đó là chức danh của ông. Giờ đây, sau nhiều năm
quản lý thành công, ông đang được đề nghị làm việc theo những cách khác
hẳn. Đó là quan điểm về “quản lý nhóm”.
Trần Phú tự cho rằng ông là người quản lý nhóm tốt, phối hợp nhịp
nhàng với cấp trên và giải quyết công việc nhanh chóng, ông không tự nhìn
thấy mình như một bạo chúa hay độc đoán trong công việc giám sát 14 đốc
công của ông và 160 công nhân của họ. Ông thực sự cho rằng ông đã làm
cho cấp dưới làm việc chăm chỉ đạt kết quả nhanh chóng như ông và cấp
trên mong muốn. Ông cũng rất tự hào rằng ông đã làm cho nhà máy của ông
sạch và an toàn – “một con tàu sạch” như ông đã đặt tên cho nó. Đó là cái
tên mang dáng dấp hải quân nơi ông đã phục vụ gần 20 năm.
Theo thông tin từ cấp trên, công ty của ông đang thay đổi cách quản
lý, cụ thể là hình thức nhóm tự quản, tự ra nhiều quyết định hơn và tham gia
nhiều hơn vào giải quyết các vấn đề chất lượng và sản xuất sản phẩm. Công
ty cũng muốn các nhóm tự phỏng vấn, kiểm tra để thu nhận nhân viên mới,
để thuyên chuyển, đề bạt cán bộ của nhóm. Song đối với ông Trần Phú thì
công ty đang làm công việc mà ông và các đốc công của ông thường làm.
Trần Phú đã phản ứng một cách tự vệ. Trong những buổi đào tạo hai
tiếng hàng tuần cho các quản đốc và đốc công, ông đã tạo ra không khí căng
thẳng với những câu hỏi và bình luận như: “Tôi đã lắng nghe tất cả những
thứ này từ trước” hoặc “cách mà công việc thực sự diễn ra ở nhà máy là …”
và sau đó ông mô tả khó khăn của việc quản lý nhà máy. Thỉnh thoảng ông
đề cập đến “cách mà chúng tôi đã sử dụng trong quân đội …”. Cũng có lúc

187
có một số cán bộ quản đốc tranh luận với Trần Phú và bảo vệ ý tưởng về
“nhóm tự quản”, song Trần Phú là người có cá tính mạnh và vì vậy đa số
đồng nghiệp của ông chỉ ngồi lắng nghe và những người cấp dưới cũng
không muốn tranh luận với ông.
Ông thủ trưởng của Trần Phú cũng đã nghe các thông tin về các phản
ứng tự vệ của ông qua các nguồn khác nhau và qua tiếp xúc trực tiếp với
Trần Phú. Trong cuộc trao đổi với giám đốc nhân sự của công ty, ông Tổng
Giám đốc đã nói “Tôi phải làm thẳng tay với trường hợp của Trần Phú, có
thể tôi nên chuyển ông làm việc khác hay cho ông về hưu”.
Giám đốc nhân sự trả lời “Những cán bộ đào tạo nói với tôi rằng Trần
Phú đang làm chậm lại tiến trình đổi mới của công ty”. “Chúng ta hay gặp
lại vào ngày mai, có thể chúng ta có kế hoạch tốt hơn để giải quyết vấn đề
này” Tổng Giám đốc đề nghị.
Câu hỏi thảo luận
1. Hãy phân tích phản kháng của ông Trần Phú là phản kháng chủ động?
2. Nếu bạn là Tổng giám đốc công ty, bạn sẽ giải quyết sự phản kháng
của ông Trần Phú như thế nào?
3. Tình huống 3
SHACKLETON ĐÃ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO
Nhờ có báo chí và phim ảnh trong những năm qua mà có lẽ rất nhiều
người đã quen với chuyến thám hiểm nam cực của Ernest Shackleton và con
tàu định mệnh Endurance của ông. Mặc dù chuyến thám hiểm đã hoàn toàn
thất bại, song Shackleton đã thành công và trở thành anh hùng khi ông giữ
vững được tinh thần đoàn kết của toàn đội tàu, và đưa tất cả trở về an toàn.

188
Có rất nhiều điều cần học từ sự quản lý và lãnh đạo của ông trong thời kỳ
cực kỳ nguy hiểm và khó khăn đó.
Con tàu Endurance rời nước Anh vào năm 1914 với mục tiêu đổ bộ
lên bờ Nam Cực và gửi một đội người và chó tới bờ bên kia của châu lục
này theo đường cực trái đất – một việc chưa từng ai làm được trước đó.
Nhưng Shackleton đã không tới được khu vực đã định. Bị mắc vào một tảng
băng ở Biển Weddell và không thể di chuyển, con tàu và thủy thủ đoàn bị
buộc phải ở nguyên vị trí liền 15 tháng cho tới khi băng tan. Cách ông duy
trì sự đoàn kết và sự sống của toàn bộ thủy thủ đoàn trong một môi trường
vô cùng kinh khủng giúp chúng ta hiểu thêm về việc quản lý sự thay đổi.
Giống như những nhân viên trong một tình huống thay đổi không thể
kiểm soát, thủy thủ đoàn Endurance thấy được mục tiêu họ đã định nay phải
hủy bỏ. Tất cả mọi thứ họ hy vọng và chờ đợi đều bị xóa sạch. Họ không
còn giao tiếp được với thế giới bên ngoài, và không thể hy vọng sự trợ giúp
hay cứu thoát của bất kỳ đâu. Khi áp lực của tảng băng cuối cùng đã tác
động lên thành tàu, sự chết đói dần dần hay chết do lạnh là những điều hoàn
toàn có thể xảy ra.
Làm sao người lãnh đạo của họ đã giữ được tinh thần và sức khỏe của
họ không bị suy sụp trước hoàn cảnh này? Sau đây là 3 việc Shackleton đã
làm có hiệu quả:
1. Sau khi bị mắc vào tảng băng, ngay lập tức ông đã đưa ra mục tiêu
mới. Thủy thủ đoàn sẽ sống dựa trên tảng cho tới khi nó tan. Khi tảng băng
tan, họ sẽ phải tự tìm đường để trở về an toàn thông qua những chiếc thuyền

189
cứu sinh của tàu. Một khi mọi người đã có mục tiêu thích hợp để cùng
hướng tới thì nhiệt tình và tinh thần của họ sẽ được ổn định
2. Ông biết cách làm cho mọi người luôn bận rộn . Mười lăm tháng
sống trên một tảng băng trôi có thể khiến mọi người căng thẳng tâm lý,
thậm chí có thể kéo bè cánh giết hại lẫn nhau. Hiểu rõ điều đó Shackleton
đã làm cho mọi người ai cũng bận rộn. Những dữ liệu thời tiết được ghi
chép hàng ngày. Những trận đấu bóng và đua xe cho kéo diễn ra liên tục đã
làm cho tinh thần cố kết nhóm tăng lên và sức khỏe cũng như tinh thần được
duy trì. Một nhóm kịch đã được thành lập và biểu diễn các vở kịch giải trí.
Cho tới khi con tàu bị vỡ, các thành viên thủy thủ đoàn đều chăm chú sửa
chữa những bộ phận cần thiết. Một nhóm cốt lõi đã đặt kế hoạch cho chuyến
trở về cuối cùng bằng phao cứu sinh. Những ngày lễ được tổ chức thường
xuyên.
3. Những việc khó và không ai muốn làm đều được chia sẻ công
bằng. Shackleton, thuyền trưởng và các nhà lãnh đạo khác đã sống và làm
việc cùng với mọi người. Không có sự phân biệt giữa “họ” và “chúng tôi”.
Họ sống trong sự đoàn kết.
Vào tháng 4 năm 1916 tảng băng trôi mà thủy thủ đoàn đã sống trên đó hơn
1 năm đã bắt đầu tan ra. Những chiếc thuyền cứu sinh đầy ắp người và hàng
hóa được thả xuống biển – chặng đường đầu tiên của chuyến trở về dài và
vất vả. Và bất chấp nhiều tháng trời trải qua nhiều khó khăn và nguy hiểm,
toàn bộ đoàn thám hiểm của Shackleton đã sống sót và cùng nhau trở về
nước Anh an toàn.
Câu hỏi thảo luận

190
1. Sheckleton đã phải điều chỉnh mục tiêu như thế nào cho chuyến đi của
đoàn thủy thủ.
2. Sheckleton đã làm gì giúp thủy thủ sống sót và chở về an toàn?

CHƯƠNG 5. KIỂM SOÁT VÀ HƯỚNG TỚI SỰ THAY ĐỔI LIÊN

TỤC TRONG DOANH NGHIỆP

Những chương trước nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc thực
hiện một chương trình thay đổi. Nếu một công ty thực hiện một sự thay đổi
sau đó dừng lại chúng ta gọi là sự thay đổi không liên tục. Nhưng những
thành công của quá trình thay đổi không bao giờ tồn tại mãi mà thường dẫn
tới sự tự mãn ở cấp quản lý. Những đơn vị phát triển được các sản phẩm và
dịch vụ cạnh tranh trong thời kỳ thay đổi dần dần sẽ chuyển sự chú ý của họ
từ sáng tạo sang bảo vệ những gì họ sáng tạo ra. Các nhân viên bắt đầu quen
với những công việc mới và trở nên hướng nội hơn. Theo thời gian, môi
trường cạnh tranh và công nghệ bị thay đổi. Sự kết hợp của tính tự mãn, thái
độ phòng thủ, lề thói hàng ngày, sự hướng nội và những cuộc đấu đá nội bộ
luôn luôn diễn ra lại chính là kẻ thù của sự tiến bộ, và cuối cùng nó lại tạo ra
một tình huống cần thay đổi một lần nữa.
5.1. Kiểm soát sự thay đổi trong doanh nghiệp
Các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo kế
hoạch vì chúng luôn có những vấn đề phát sinh. Những thay đổi bên ngoài
doanh nghiệp cũng tác động đến những diễn biến bên trong doanh nghiệp.

191
Do đó nhà quản trị phải linh động và biết thích ứng, những kế hoạch của họ
cũng phải thật vững và linh hoạt để có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và
nhân sự bị thay đổi.
Để kiểm soát quá trình thay đổi nhà quản trị cần sử dụng các công cụ
đánh giá quá trình thực hiện sự thay đổi. Thông thường các doanh nghiệp
đánh giá bằng cách so sánh kết quả hoạt động sau khi thực hiện thay đổi với
kết quả hoạt động hoạt động trước đó. Nhà quản trị có thể sử dụng các chỉ
số về giá thị trường cổ phiếu hay thay đổi về thị phần để đánh giá những tác
động của sự thay đổi. Bên cạnh đó nhà quản trị cũng có thể dùng các cuộc
điều tra về tính linh hoạt và năng lực hoạt động cơ cấu bộ máy của doanh
nghiệp và xem xét thay đổi có làm giảm xung đột và tăng cường hợp tác
giữa các chức năng và các đơn vị hay không. Nếu quá trình đánh giá cho
thấy quá trình thay đổi không đạt được kết quả như mong muốn, nhà quản
trị cần phải phân tích và xác định những nguyên nhân của sự việc. Từ đó
điều chỉnh lại kế hoạch thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của
môi trường thay đổi.
5.1.1. Giám sát tiến trình thay đổi
Trong quá trình thay đổi nhà quản trị thường xuyên kiểm soát và đánh
giá quá trình thực hiện sự thay đổi, đo lường kết quả đạt được và so sánh
những kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi theo
thời gian (kế hoạch chi tiết hành động). Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần
đo lường phản ứng của đối tác có liên quan đến sự thay đổi. Việc đánh giá
từ nội bộ doanh nghiệp được thực hiện thông qua các đánh giá về tài chính

192
và phi tài chính, việc đánh giá từ bên ngoài được thực hiện thông qua ý kiến
của khách hàng và bạn hàng.
Việc kiểm soát thường xuyên sẽ dẫn đến những điều chỉnh, những
thay đổi trong kế hoạch đặt ra. Không nên xem đó là dấu hiệu yếu kém của
chương trình thay đổi mà cần mở rộng việc kiểm soát tiến trình thay đổi,
phân tích những thiếu sót khi triển khai chương trình thay đổi, tiến hành
những điều chỉnh để đưa chương trình thay đổi đạt đến mục tiêu cuối cùng.
Đánh giá tiến dộ thường xuyên và chính xác là điều kiện cần thiết để
đảm bảo rằng chương trình thay đổi có hiệu quả.
Đo lường kết quả đạt được
Những gì bạn đo lường được là những gì bạn đạt được. Ví dụ, thay đổi
mục tiêu cho nhân viên bán hàng từ phương pháp đo lường dựa trên doanh
thu sang phương pháp đo lường dựa trên lợi nhuận có ảnh hưởng đến cách
nhân viên hành động để đạt được các mục đích và lợi nhuận thực hiện được.
Đánh giá thông qua đo lường kết quả đạt được. Hãy dùng các phương pháp
đo lường tài chính và phi tài chính nội bộ có trong kế hoạch thay đổi ban
đầu để tập trung cho việc thay đổi và đo lường tiến độ đạt được trong quá
trình thực hiện. So sánh tiến độ đạt được về mặt chất lượng và số lượng sản
phẩm so với tiến độ theo hoạch định. Tận dụng những phương pháp đo
lường bên ngoài ví dụ như là sự phản hồi, ý kiến của khách hàng để vẽ biểu
đồ kết quả của chương trình.
Duy trì sự cân bằng
Phải đảm bảo có được sự cân bằng tiến độ ở các lĩnh vực mà bạn thực
hiện thay đổi. Lịch trình và cách đo lường sẽ cho thấy những thành tựu đạt

193
được cụ thể, nhưng cũng phải chú ý đến các yếu tố vô hình như tinh thần
làm việc của nhân viên. Luôn nhớ rằng một thành quả đạt được có thể có
giá trị ít nếu nó không dẫn đến những thành tựu khác – ví dụ, tăng mức độ
phát triển sản phẩm sẽ không mang lại hiệu quả đáng kể nếu nó không dẫn
đến việc tăng thị phần hay lợi nhuận. Nhưng chậm tiến ở một mặt nào đó có
thể là một sự hy sinh để đạt được sự tiến bộ ở mặt khác quan trọng hơn
nhiều.
Đo lường các phản ứng
Đối với hầu hết các công ty, kết quả bán hàng, sự trung thành của
khách hàng và thị phần là những chỉ số cơ bản của sự thành công của
chương trình thay đổi. Nhưng nó sẽ không nói lên được tại sao khách hàng
mua nhiều hơn hay ít hơn, quay lại hay ra đi. Để trả lời, hãy thực hiện khảo
sát để so sánh với những dữ liệu được sử dụng khi hoạch định sự thay đổi
ban đầu để xem những gì đã thay đổi. Thậm chí những câu trả lời mơ hồ
như là “xuất sắc” hay “hài lòng” có ích với bạn, miễn rằng mẫu khảo sát có
giá trị về mặt thống kê và các câu hỏi khảo sát thật cụ thể. Nếu khách hàng
đánh giá bạn “xuất sắc”, có nhiều cơ hội là họ sẽ quay lại với bạn. Có một
khoảng cách rất lớn giữa “xuất sắc” và “tốt”, hãy tránh kết hợp cả hai nếu
không kết quả sẽ không chính xác.
Nguồn: Quản lý sự thay đổi – NXB Tổng hợp TP. HCM
5.1.2. Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi
Khi sự thay đổi diễn ra thì nhà quản trị phải luôn thúc đẩy quá trình
thay đổi đó bằng cách củng cố điểm tựa cho chương trình thay đổi. Những

194
hoạt động sau đây thường được chú ý trong việc củng cố điểm tựa cho sự
thay đổi:
- Cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi. Thực hiện sự thay đổi
trong tổ chức đòi hỏi phải có thêm các nguồn lực và tài lực, nhất là trong
điều kiện tổ chức vẫn tiến hành đồng thời những hoạt động hàng ngày khác.
Những nguồn lực đó cần thiết cho việc thu thập thông tin, đào tạo, bồi
dưỡng, tư vấn, hội họp … Trong thực tế sự thay đổi tổ chức đòi hỏi những
cố gắng và thời gian rất lớn của các nhà quản trị cũng như hao phí các
nguồn lực để đào tạo những vấn đề liên quan thích ứng dần với điều kiện
mới. Nếu không có thêm nguồn lực, sự thay đổi khó có thể diễn ra.
- Tạo lập khả năng và những kỹ năng mới. Sự thay đổi doanh nghiệp
thường đòi hỏi các thành viên có kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Trong
nhiều trường hợp, sự thay đổi sẽ không thể diễn ra nếu các thành viên không
có năng lực mới. Vì vậy người khởi xướng thay đổi cần đảm bảo quá trình
nâng cao kiến thức và kỹ năng của các thành viên. Cần chú ý cả kỹ năng
chuyên môn và quan hệ.
- Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi.
Trong tổ chức, mọi người hành động vì lợi ích của họ. Vì vậy, cách có hiệu
qủa nhất là gắn liền phần thưởng với những hành động thúc đẩy sự thay đổi.
Đó có thể là phần thưởng chính thức, nhưng cũng có thể sự nhận biết về
công việc họ hoàn thành. Người khởi xướng sự thay đổi có thể dành thời
gian nói chuyện và khích lệ những hành vi đó một cách thường xuyên.
5.1.3. Đánh giá lại các mục tiêu của chương trình thay đổi

195
 Kế hoạch thay đổi thường được xây dựng dựa trên những giả định và
suy đoán, từ những giả định và suy đoán này chúng ta xây dựng các mục
tiêu của chương trình thay đổi. Việc xem xét các giả định được bắt đầu bằng
việc đánh giá các mục tiêu đã đạt được của chương trình thay đổi. Nếu các
mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi không đạt được cần tìm hiểu phân
tích nhiều nguyên nhân trong đó có việc xem xét lại các giả định đặt ra cho
chương trình thay đổi. Nếu đạt được các mục tiêu đặt ra sẽ thêm một lý do
để khẳng định những giả định cho chương trình thay đổi là phù hợp, khi đó
những mục tiêu mới sẽ là gì và đạt được chúng bằng cách nào. Một chương
trình thay đổi tốt là chương trình luôn biết mở rộng mục tiêu để đưa thay đổi
đi lên. Cũng cần đánh giá và sắp xếp lại thứ tự ưu tiên các mục tiêu.
Không thiết lập các dự án thay đổi một cách cứng nhắc: nếu các
chương trình đó không thoáng trong việc thay đổi thì chắc chắn nó không
thể duy trì được sự nhiệt tình lâu dài hay không thể đáp ứng được các yêu
cầu thay đổi. Thường xuyên đánh giá lại các chính sách dài hạn – điều này
quan trọng cho sự thành công đúng với hoạch định ban đầu.
Đánh giá lại các mục tiêu
Mục tiêu của chương trình thay đổi không phải là không thể thay đổi:
những phát triển bên ngoài có thể làm vô hiệu hóa các lý do của chương
trình. Ví dụ, việc suy nghĩ lại tức thời có thể làm thay đổi 180 độ do những
phát triển của công nghệ. Chương trình thay đổi càng kéo dài, thì mục tiêu
ban đầu của kế hoạch càng khó tồn tại. Điều chỉnh kế hoạch vài tháng một
lần để đảm bảo tiến độ và các mục tiêu vẫn còn phù hợp với môi trường bên
ngoài.

196
Cải tiến
Những cơ hội xen xét lại chương trình sẽ làm cho quá trình thay đổi
được củng cố tốt hơn. Các kế hoạch được dựa trên các giả định và dự báo,
cả hai đều có khả năng là không đúng. Một khi kế hoạch đã được kiểm tra
thực tế, những điểm yếu sẽ lộ ra và sự thành công của nó sẽ cho thấy cái gì
tốt và tại sao. Ngay cả khi khởi động việc thay đổi ban đầu rồi, vẫn phải tiếp
tục theo dõi thông tin phản hồi từ tất cả những người liên quan để cải tiến.
Điều này sẽ đem lại những lợi ích kinh tế và giúp duy trì được sự tham gia
của nhân viên.
Sắp xếp lại thứ tự ưu tiên
Sự nhiệt tình của người quản lý có thể thay đổi theo từng dự án. Họ
bắt đầu với sự nhiệt tình lớn và sẽ giảm dần khi thời gian trôi qua và có
những dự án khác làm họ chú ý. Khi có nhiều dự án đang thực hiện cùng
một lúc, các dự án sẽ cạnh tranh với nhau để có được sự chú ý và từ đó dẫn
đến sự rối loạn hơn là sự hợp tác. Vì các dự án có thể chồng chéo, dẫn đến
kết quả không như mong muốn. Đảm bảo thực hiện việc xem xét lại tiến độ
thường xuyên bao gồm việc đánh giá thái độ hiện trạng và sự nhiệt tình đối
với mỗi sáng kiến thay đổi. Hãy dùng những buổi xem xét tiến độ này để
giúp sắp xếp lại các chính sách không còn phù hợp.
Xem xét thái độ
Tất cả các dự án thay đổi đòi hỏi phải có sự thay đổi trong hành vi ứng
xử từ đó tạo nên sự thay đổi về thái độ. Có thể phải tốn nhiều công sức để
thuyết phục nhân viên hỗ trợ cho chương trình, nhưng thái độ cũng bị ảnh
hưởng bởi kinh nghiệm làm việc, thay đổi nhân sự, thành công và thất bại.

197
Ngay cả khi cách ứng xử của nhân viên phù hợp với sự thay đổi, đừng giả
định rằng tất cả đều tốt: thái độ có thể trở nên tiêu cực và làm suy giảm tinh
thần làm việc. Hãy lắng nghe ý kiến của những người đáng tin cậy, sắp xếp
cuộc họp hay các cuộc phỏng vấn thoải mái. Sau đó điều chỉnh chương trình
thay đổi và kích thích sự tham gia của người khác để đảm bảo rằng họ vẫn
hỗ trợ chương trình và các mục tiêu thay đổi, đặc biệt là các mục tiêu đã
được điều chỉnh hay thay thế.
Nguồn: Quản lý sự thay đổi – NXB Tổng hợp TP.HCM
5.1.4. Duy trì sự thay đổi
Chương trình thay đổi là một sự mâu thuẫn bởi chính nó lại không
thay đổi. Hoàn thành chương trình thay đổi không có nghĩa là kết thúc. Để
duy trì sự thay đổi có thể cần phải xem xét lại các chương trình thay đổi và
những mục tiêu, nhiệm vụ mới. Chương trình thay đổi sẽ đi đến đích nếu
các nhà quản trị có tư tưởng tránh tự mãn, thay đổi liên tục và duy trì sự
nhiệt tình của nhân viên.
- Tránh sự tự mãn. Sau khi đạt được những kết quả xuất sắc thông
qua sự thay đổi có hiệu quả, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng tự mãn.
Điều này giải thích tại sao sau những thay đổi lớn, doanh nghiệp đã vượt
qua cơn khủng hoảng để tồn tại sau đó doanh nghiệp thường yếu đi. Thông
thường, ban đầu nhóm quản lý rất nhiệt huyết với chương trình thay đổi, sau
khi doanh nghiệp vượt qua cơn khủng hoảng và có lợi nhuận họ sẽ có hành
động thỏa mãn với thành quả của mình. Chương trình thay đổi hiệu quả nhất
luôn phải nhìn trước hai hay ba năm: xây dựng thành công và tránh rơi vào
sự tự mãn. Khi thành công với những chương trình thay đổi lớn, nhà quản

198
trị cần phải tiếp tục đưa ra các mục tiêu mới và những cách thức thực hiện
tiếp theo. Điều đ sẽ giữ cho doanh nghiệp tránh khỏi những sự khủng hoảng
và phát triển bền vữóng.
- Thay đổi liên tục. Hoàn thành chương trình thay đổi không có nghĩa
là kết thúc. Vì các dự án thay đổi thường có một sự bắt đầu và kết thúc rõ
ràng, người ta khuynh hướng xem chương trình thay đổi kết thúc khi dự án
chấm dứt. Ví dụ, các nhóm đặc biệt đã đưa ra những đột phá về sản phẩm
mới thường giải tán và các thành viên sẽ phân tán. Tốt nhất nên xem xét
các quy trình và thủ tục mà nhóm đã thực hiện và đưa những quy trình thủ
tục hiệu quả nhất và những người giỏi nhất vào các bộ phận còn lại của
công ty. Hãy đẩy mạnh sự nhiệt tình thay đổi và tìm kiếm những dự án mới
có thể tận dụng được bài học thành công. Hãy lấy những dự án này làm nền
tảng cho sự phát triển liên tục trong doanh nghiệp và làm cho quản lý sự
thay đổi trở thành thường xuyên trong doanh nghiệp.
- Duy trì sự nhiệt tình. Nhà quản trị cần xem xét đánh giá các chi tiết
trong chính sách thay đổi và tập trung vào chương trình thay đổi thường
xuyên nếu thấy tiến độ thay đổi bị chậm. Tập trung có thể là phát động lại
chương trình hàng năm với nhiệm vụ mới. Nhà quản trị có thể lựa chọn chủ
đề cho mỗi năm như là tối đa hóa chất lượng hay tăng tốc độ để tập trung sự
chú ý vào những vấn đề chính và làm mới lại sự thay đổi.
Nếu một dự án thay đổi không đem lại lợi ích, chắc chắn đã có điều gì
đó sai lầm nghiêm trọng. Đầu tư vào việc cải tiến phải làm tăng lợi nhuận,
vì thế doanh nghiệp mới đầu tư và xem xét việc thay đổi liên tục là một bộ
phận cơ bản của chính sách của doanh nghiệp. Hãy xem xét ngân sách và

199
nguồn lực thường xuyên, và tăng ngân sách nếu cần thiết để tập trung cho
sự thay đổi khi nó có thể đem lại nhiều lợi ích nhất.
Dự án thay đổi sẽ làm thay đổi nhân viên. Những người quen mệnh
lệnh sẽ phát triển tự động viên thông qua việc chỉ đạo công việc chính của
họ; những giám đốc trước đây không không bao giờ tư vấn cho nhân viên sẽ
nâng cao kỹ năng thông qua sự thay đổi. Xây dựng những kỹ năng mới cho
nhân viên bằng cách giúp họ nhìn về phía trước, khuyến khích thăng tiến
hay mở rộng công việc. Để làm được điều này cần có chương trình huấn
luyện về kiến thức kỹ thuật, liên quan đến một số công việc cụ thể như phần
mềm mới hoặc phương pháp thống kế… Giao tiếp cũng rất quan trọng trong
công việc. Đối với nhà quản trị hai kỹ năng quan trọng là kỹ năng lãnh đạo
và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các
cá nhân được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất
cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng
những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn
cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn doanh nghiệp, thân
thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và tinh thần thoải mái, lạc quan trong
quá trình thực thi cho công việc.
5.2. Hướng tới sự thay đổi liên tục
5.2.1. Sự thay đổi gia tăng liên tục
Nếu sự thay đổi diễn ra sự tự mãn và tình trạng ngưng trệ thì nhà
quản trị cần phải tiếp tục thay đổi để mọi nhân viên được liên tục cảm nhận
và phản ứng với môi trường bên ngoài. Cách tổ chức công việc hay cách
thức làm việc cần được bố trí hay điều chỉnh lại để nhận biết những tín hiệu

200
 của sự thay đổi từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh, và những tiến
bộ công nghệ mới. Đồng thời, mọi người phải biết cách hành động để phù
hợp với tín hiệu thay đổi đó. Bên cạnh đó mọi người vẫn tiếp tục giám sát
các hoạt động bên trong để đảm bảo rằng luôn luôn có sự cải tiến ở những
quy trình then chốt. Sự giao tiếp mở đảm bảo rằng những ý tưởng mới luôn
được lắng nghe và đánh giá một cách khách quan. Sự thay đổi diễn ra liên
tục và thông qua các bước nhỏ, còn được gọi là “thay đổi gia tăng liên tục”.
Năng lực thực hiện

Hoạt động cải

tổ
Hoạt động cải tổ

Thời gian
Năng lực thực hiện

Một loạt sáng kiến thay đổi nhỏ

nhưng liên tục

Thời gian

Hình 5.1. Sự thay đổi gián đoạn và sự thay đổi gia tăng liên tục
Nguồn: [3]

201
 Sự thay đổi gián đoạn dựa trên những sáng kiến lớn mang tính đột
phá và diễn ra trên phạm vi rộng. Theo sau những thành công của quá trình
thay đổi này là một khoảng thời gian dài để ổn định và củng cố.
Nhìn bề ngoài thì việc thay đổi gia tăng liên tục có nhiều điểm mạnh:
- Những thay đổi nhỏ dễ quản lý
- Những thay đổi nhỏ có khả năng thành công nhiều hơn những thay
đổi lớn.
- Sự gián đoạn diễn ra trong thời gian ngắn và gắn với những bộ phận
nhỏ ở bất kỳ thời gian nào.
- Công ty và đội ngũ nhân sự luôn được duy trì ở trạng thái cạnh tranh
và sẵn sàng thay đổi.
Sự thay đổi gia tăng liên tục được thể hiện thông qua một loạt những
tiến bộ nhỏ nhưng diễn ra thường xuyên hơn
5.2.2. Khả năng kiểm soát sự thay đổi gia tăng liên tục
Vấn đề quan trọng là liệu các nhà trị có thể quản lý và các nhân viên
có thể làm việc trong tình hình thay đổi liên tục không? Con người cần một
điểm tựa và một mức độ dự đoán trước được sự việc trong cuộc sống để
luôn tỉnh táo. Và các nghiên cứu cho thấy là thay đổi quá nhiều hiển nhiên
là điều không tốt.
Hiện nay, các nhân viên không xa lạ với việc thay đổi trong môi
trường làm việc. Điều này có thể là do sự thay đổi của công nghệ mới,
những quy trình mới, những người quản lý mới và những thay đổi đã nghiên
cứu ở các chương trước. Khả năng thay đổi nhanh và liên tục dường như là
một cơ chế quan trọng để sống còn, và phần lớn mọi người đều có khả năng

202
kiểm soát việc này, đặc biệt khi những khía cạnh của đời sống không liên
quan tới công việc vẫn là điểm tựa vững chắc cho họ.
Cũng có một số dấu hiệu của “hiệu ứng miễn dịch”. Chẳng hạn,
những nạn nhân sau cơn bão thường nhanh chóng ổn định trạng thái tâm lý
do họ đã quen với những cơn bão hàng năm. Những người mới trải qua một
cơn bão lốc là những người căng thẳng nhất. Họ luôn luôn cảnh giác và
dường như chuẩn bị quá mức mỗi khi nghe thấy có thông báo về bão lốc.
Trái lại, những người đã trải qua nhiều cơn bão lại bình tĩnh hơn trước
những cơn bão sắp diễn ra. Họ biết cần phải chuẩn bị những gì và họ biết
mình sẽ ổn sau khi cơn bão đi qua.
Nếu sự so sánh này là đúng thì những người tham gia vào quá trình
thay đổi liên tục có thể cũng có cảm nhận tương tự. Chiến dịch thay đổi lớn
đầu tiên sẽ làm cho họ chấn động mạnh và trở nên nhạy cảm với những thay
đổi tiếp theo, nhưng những thay đổi liên tục xảy ra sẽ làm họ vững tin hơn
và có tâm lý sẵn sàng tốt hơn để đối phó với tình hình mới. Tuy nhiên, đây
chỉ là giả thiết, và giả thiết này vẫn chưa được thử nghiệm. Một số người
còn cho rằng điều ngược lại có thể xảy ra – nghĩa là những người liên tục
trải qua nhiều thay đổi có thể dễ bị tổn thương hơn, phản kháng nhiều hơn
và ít được chuẩn bị hơn để đối phó với thay đổi. Hơn nữa, nếu ai đó trải qua
sự thay đổi liên tục, câu hỏi được đặt ra là liệu người đó đã hoàn toàn giải
quyết xong sự thay đổi đầu tiên chưa.
Căn cứ vào sự khác biệt mang tính chất con người, chúng ta có thể
suy đoán được rằng khả năng của con người trong việc kiểm soát thay đổi
liên tục gắn liền với những mong đợi. Ở một số doanh nghiệp, nhân viên

203
thường xuyên dược chuyển qua lại giữa các dự án và các vị trí làm việc; đó
chỉ là bản chất của yêu cầu công việc tại các công ty này. Nhưng điều này
ngay từ đầu đã được mọi người thông hiểu và các nhân viên cũng chuẩn bị
sẵn tâm lý rằng sẽ có những thay đổi liên tục. Trên thực tế, có một số người
thích làm việc trong những môi trường thường xuyên có thay đổi. Nếu mọi
người đều hiểu ngay từ khi vào làm rằng sự thay đổi thường xuyên – về vị
trí, về trách nhiệm, và những điều tương tự - là một phần của công việc thì
họ sẽ có cơ hội tự chọn lọc môi trường làm việc thích hợp. Những người
thích thay đổi sẽ tìm việc ở các công ty này, và các công ty này sẽ tuyển
những người chấp nhận sự thay đổi thường xuyên.
Khái niệm thay đổi liên tục như một hình mẫu tổ chức lý tưởng chỉ
mới được đưa ra gần đây, vì vậy tác động lâu dài đối với từng cá nhân vẫn
chưa được xác định rõ ràng. Tuy nhiên, kinh nghiệm trên diện rộng với sự
cải tiến quy trình liên tục, chủ yếu ở châu Á và một số quốc gia châu Âu và
Mỹ cho thấy con người hoàn toàn có thể kiểm soát được sự thay đổi liên tục
này. Tại Nhật Bản, sự cải tiến liên tục được xem như điều bình thường, cho
dù thoạt nghe có vẻ nghịch lý.
Như vậy con ngươi có thể kiểm soát được sự thay đổi thường xuyên
miễn là nó:
• Được giải thích hợp lý
• Được dự báo trước
• Được giải quyết ở các mức độ có thể quản lý
• Có sự tham gia của mọi người thay vì bị áp đặt
• Trở thành việc thường lệ

204
 Dường như sự thay đổi theo kiểu này có khả năng thành công lớn hơn
và có hiệu quả hơn so với sự thay đổi lớn và gián đoạn mà một số doanh
nghiệp thường làm khi họ sắp rơi vào những tình huống phá sản. Thực ra,
sự thay đổi gia tăng liên tục có thể cứu các công ty tránh khỏi yêu cầu thực
hiện những sự thay đổi lớn. Và những sự thay đổi liên tục như thế có thể
tạo ra một lực lượng các nhà quản trị và nhân viên có kiến thức và kinh
nghiệm về hoạch định và thực hiện thay đổi, giúp toàn bộ công ty linh hoạt
hơn và sẵn sàng cho những thay đổi trong tương lai.
5.3. Thực hiện sự thay đổi thường xuyên
5.3.1. Chuẩn bị tâm lý sẵn sàng thay đổi
Sẵn sàng thay đổi nghĩa là thành viên cũng như cơ cấu của công ty đã
chuẩn bị sẵn sàng và có khả năng thay đổi. Một doanh nghiệp sẵn sàng thay
đổi khi đáp ứng ba điều kiện sau:
- Điều kiện 1: Người lãnh đạo làm việc có hiệu quả và được nể trọng
Những người quản lý không tốt và không được nể trọng sẽ ảnh hưởng
đến năng suất làm việc của nhân viên. Họ không thể giữ chân những nhân
viên giỏi và không thể tạo động lực để thúc đẩy các nhân viên còn lại trong
công ty. Một doanh nghiệp có chế độ thù lao tốt, chính sách quản lý thân
thiện, và toàn bộ những thứ khác có thể giữ chân được nhân viên cũng như
khiến họ trung thành với công ty, nhưng tất cả yếu tố thuận lợi đó sẽ không
có giá trị nếu công ty có những người quản trị kém. Mặt khác, ở những vị trí
then chốt, người lãnh đạo không giỏi sẽ gây cản trở cho các kế hoạch được
chuẩn bị kỹ lưỡng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
NHỮNG NGƯỜI THỰC HIỆN LOẠI C

205
 Khi viết về những “người thực hiện loại C”. Benth Axelrod, Helen
Handfield-Jones, và Ed Michaels thuộc McKinsey & Company đã chỉ ra
một số hậu quả nghiêm trọng do “những nhà quản lý kém cỏi” gây ra: Việc
để những “người thực hiện loại C” giữ các vị trí lãnh đạo sẽ gây cản trở cho
mọi người – một sự nguy hiểm hiện hữu cho bất kỳ công ty nào đang vươn
đến mục tiêu tạo ra một môi trường văn hóa lấy năng lực làm việc làm trọng
tâm. Những người thực hiện loại C này sẽ tuyển những người thực hiện loại
C khác, và sự hiện diện liên tục của họ làm những người xung quanh chán
nản, biến công ty thành nơi kém hấp dẫn đối với người tài, và mọi người sẽ
đặt câu hỏi về khả năng đánh giá của những người lãnh đạo cấp cao.
Những người loại C thường thất bại trong công tác động viên người
khác thực hiện các nhiệm vụ khó khăn. Vì vậy cần loại bỏ những người loại
C ra khỏi các cấp quản lý và thay thế bằng những người có năng lực và
được mọi người tôn trọng, điều này sẽ từng bước giúp mọi người đến tâm
thế sẵn sàng thay đổi.
Nguồn: [3]
- Điều kiện thứ hai: Động lực thay đổi
Điều kiện cần thiết thứ hai cho sự sẵn sàng thay đổi là mức độ động
lực cao khiến nhân viên tham gia thay đổi ở mọi khía cạnh của doanh
nghiệp. Động lực bắt nguồn từ sự bất mãn với tình hình hiện tại và sự mong
muốn, chờ đợi một điều gì đó mới mẻ và tốt đẹp hơn. Sự căng thẳng, sợ hãi
và khó chịu ở một chừng mực nào đó đôi khi là cần thiết vì những yếu tố
này sẽ dẫn đến ý thức rõ ràng về sự khẩn cấp phải thay đổi.
CÔNG CỤ KIỂM SOÁT XỬ LÝ THỐNG KÊ – SPC

206
 Cuộc cách mạng về chất lượng được thảo luận trong phần cuối của
bài viết của W.Edwards Deming cho thấy, trên quy mô lớn, thái độ của cá
nhân và tổ chức đối với thực trạng có thể trở thành tiền đề cho sự thay đổi
hoặc làm trì hoãn nó. Deming là người nhận được sự bảo trợ của Walter
Shewhart – người đã phát triển lý thuyết này và áp dụng công cụ kiểm soát
xử lý thống kê (SPC – statistical process control) trong những năm 1930 tại
bộ phận điện tử phương tây của tập đoàn AT&T. Deming phổ biến các quy
tắc về SPC vượt ra khỏi biên giới nước Mỹ trong suốt những năm chiến
tranh, nhưng thật thất vọng, những quy tắc này bị loại bỏ và lãng quên trong
thời hậu chiến, khi trên thế giới không có nền kinh tế nào cạnh tranh với nền
kinh tế Mỹ. Nền công nghiệp sản xuất của Mỹ thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng,
không sợ cạnh tranh và tự mãn, nên không cần quan tâm đến các quy tắc về
chất lượng của Deming.
Tuy nhiên cách xa nửa vòng trái đất, các đối thủ của người Mỹ cho
thấy họ hoàn toàn sẵn sàng cho việc thay đổi. Nền công nghiệp Nhật đã bị
san phẳng bởi những vụ ném bom của quân Đồng Minh. Nhật lại có nguồn
tài nguyên ít ỏi và sản phẩm bị đánh giá là kém chất lượng, mẫu mã xấu. Tệ
hơn, hàng triệu người Nhật bị thất nghiệp. Người Nhật biết rằng chỉ có cách
thoát khỏi tình trạng tuyệt vọng này mới có thể hồi sinh lại nền công nghiệp
của họ. Và Deming, một người đề xướng học thuyết bị quên lãng tại quê
hương mình, đã tạo được thành công vượt bậc ở một đất nước xa lạ. Sau đây
là những gì Richard Luecke mô tả trong cuốn sách của ông về những bài
học lịch sử dành cho các nhà quản lý hiện đại:
Deming làm những nhà lãnh đạo người Nhật hiểu rằng cách tiếp cận

207
SPC này sẽ mang lại kết quả tốt đẹp cho công ty của họ theo dạng “phản
ứng dây chuyền”. Chất lượng được cải thiện sẽ làm giảm giá thành (ít phải
làm lại, ít bị trì hoãn, ít bị vụn), điều này giúp nâng cao năng suất, nắm bắt
thị trường, vực dậy công việc kinh doanh và tạo ra nhiều công ăn việc làm.
Nóng lòng trong tư thế sẵn sàng thay đổi, các nhà lãnh đạo công
nghiệp của Nhật trân trọng nguyên tắc chỉ đạo của Deming về chất lượng
sản xuất và lôi kéo toàn bộ công nhân và quản lý các cấp vào quá trình thay
đổi. Từ năm 1950 đến 1970, có gần khoảng 15.000 kỹ sư và hàng ngàn nhân
viên viên giám sát của các nhà máy được Deming và những người khác
huấn luyện các nguyên tắc SPC. Chất lượng trở thành nguyên tắc cao nhất
cho nền công nghiệp Nhật bản, và Deming là người khai sinh ra nguyên tắc
này.
Sự chuyển động về chất lượng đã thay đổi nền công nghiệp Nhật Bản ở
nhiều khía cạnh cơ bản. Trước đó khá lâu, các nhà máy sản xuất của Nhật
xoay xở tiếp quản thị trường xe máy, một phần nhỏ thị trường xe hơi, thị
trường đồng hồ thứ cấp, và thị trường hàng tiêu dùng điện tử. Từ vị trí đầu
cầu này, họ bắt đầu vượt lên giành thị trường máy tính, đồng hồ và xe hơi
cao cấp. Họ cũng giành hầu hết các giải thưởng cao nhất về thiết kế cũng
như mức độ tin cậy. Người tiêu dùng đã nhận thấy sản phẩm do Nhật sản
xuất thường có tính chất đối lập hoàn toàn: chất lượng cao nhưng giá thành
lại thấp.
Trong khi đó, mãi đến cuối năm 1970 tại Mỹ - cái nôi của thuyết SPC
– Donald Peterson của công ty Ford Motor mới thuê Deming về huấn luyện
cho nhân viên của mình theo các nguyên tắc của SPC. Điều gì đã khiến cho

208
Ford sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Cả tập đoàn lúc đó nằm trong tình trạng
tê liệt và thua lỗ triền miên, cái tên Ford trở thành chữ viết tắt của “Fix Or
Repair Daily” (sửa chữa hàng ngày). Cấp quản lý cũng như mọi nhân viên
đều biết rằng đã đến lúc cần phải thay đổi. Không như Ford, đối thủ General
Motor (GM) tỏ ra đầy tự mãn, tiếp tục ảo tưởng rằng mọi chuyện đều tốt
đẹp trong vòng năm năm tới. Thực chất, khi nhân viên Chất lượng và thử
nghiệm của GM khuyến cáo ban quản lý cấp cao về sự cố chất lượng của
công ty, bảng khảo sát của họ bị gạt bỏ. Giám đốc điều hành và cộng sự của
ông vẫn cứng nhắc trong nhận thức khi luôn cho rằng GM là tập đoàn xe hơi
hàng đầu thế giới, và công ty phản đối bất kỳ hành động nào liên quan đến
hoạt động đo lường và kiểm tra chất lượng.
Cuối cùng các nguyên tắc SPC đã được những công ty sản xuất tại Mỹ
áp dụng rộng rãi, những nguyên tắc này chỉ phát huy hiệu quả tối đa khi các
nhà quản lý và nhân viên ở nhiều cấp bậc bỏ đi tính tự mãn, sẵn sàng chấp
nhận chúng.
Nguồn: [3]
Nhiều chương trình thay đổi thành công bắt nguồn từ những cuộc
khủng hoảng. Câu chuyện “thay đổi hay là chết” của Ford được lặp lại ở
hãng hàng không Continental, Harley-Davidson, công ty sản xuất đàn guitar
Martin, IBM, và nhiều công ty khác. Điều này đặt ra một câu hỏi quan
trọng: Liệu một công ty có cần phải chờ đến khi khủng hoảng xuất hiện mới
tiến hành thay đổi không? Theo giáo sư Mike Beer của trường Kinh doanh
Harvard, câu trả lời là không (Nguồn: [1]). Ông tin các nhà lãnh đạo quá
trình thay đổi có thể nêu lên mối lo ngại về những khó khăn hiện tại, và thúc

209
giục ban quản lý phải đối đầu với tính tự mãn đã góp phần tạo nên khó khăn
đó – không cần phải viện đến “phương thức khủng hoảng”. Ông cũng nêu ra
bốn phương pháp tiếp cận để hoàn thành mục tiêu như sau:
+ Dùng thông tin về tình huống cạnh tranh của công ty để thảo luận
với các nhân viên về vấn đề hiện tại và tương lai. Ông cho biết, cấp lãnh đạo
thường không hiểu tại sao nhân viên của mình không quan tâm đến năng
suất, dịch vụ khách hàng hoặc chi phí. Điều này là do ban quản lý không
cung cấp cho họ những dữ liệu cần thiết. Do thiếu thông tin và số liệu, mọi
chuyện đều trở nên bình thường đối với họ.
+ Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi về cách quản lý những điều
không thỏa mãn và các rắc rối mà họ trải nghiệm. Trong một vài trường
hợp, cấp lãnh đạo không hề biết về những điểm yếu của công ty hoặc những
đe dọa đang ngày càng lớn dần – những điều mà các nhân viên tuyến đầu
nhận thức được qua kinh nghiệm làm việc hàng ngày trong nhà xưởng hoặc
trong những buổi thảo luận trực tiếp với khách hàng. Nếu đây là vấn đề của
công ty, hãy tìm cách cải thiện công tác giao tiếp giữa các quản lý cấp cao
với những nhân viên tuyến đầu này.
+ Sử dụng dữ liệu để đối thoại. Cung cấp dữ liệu là việc cần thiết. Đối
thoại và thảo luận về các dữ liệu này cũng cần thiết và hiệu quả không kém.
Đối thoại nên chú trọng đến sự hiểu biết chung các vấn đề bất ổn của công
ty. Đối thoại là công cụ mà các nhà quản lý lẫn nhân viên đều có thể giao
tiếp với nhau về những hiểu biết cũng như dự đoán của mình về vấn đề đó.

210
 + Đề ra tiêu chuẩn cao và yêu cầu mọi người đáp ứng. Việc đề ra các
tiêu chuẩn cao thường là kết quả của sự bất mãn với mức năng suất thực
hiện công việc hiện tại.
*Khen thưởng
Khi tìm hiểu vấn đề thúc đẩy việc thay đổi, hãy thảo luận về chế độ
khen thưởng. Hầu hết tất cả các thay đổi cơ bản đều liên quan đến một số
thay đổi về chế độ khen thưởng. Đa số đều đồng ý rằng khen thưởng cá
nhân được xem như một sức mạnh vô hình có tác động mạnh mẽ đến việc
thay đổi hành vi và khuyến khích sự thay đổi.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết luận rõ ràng: một hệ thống đền bù
thỏa đáng sẽ khuyến khích nhiều hoạt động (hoặc kết quả) mà bạn hy vọng
loại bỏ. Hãy xem xét trường hợp hoạt động chế tạo thép của của công ty
Nucor, tại đây sản lượng và lương bổng có một mối liên kết gần gũi, và
công nhân làm việc hiệu quả hơn bất kỳ công nhân thép ở nơi khác.
Điều ít rõ ràng đối với người lãnh đạo hay người lập kế hoạch thay
đổi chính là hành vi và kết quả của việc khen thưởng. Các yếu tố này phải
được quyết định dựa vào tình huống cụ thể. Phạm sai lầm trong việc hoạch
định khen thưởng có thể làm cản trở công việc. Do vậy, để công ty sẵn sàng
thay đổi, hãy kiểm tra mối quan hệ giữa việc khen thưởng và các hành vi mà
nhà quản trị muốn khuyến khích. Giáo sư Edward Lawler đưa ra quan điểm
rằng phải có nhiều chế độ khen thưởng khác nhau để phù hợp với nhiều giai
đoạn của quá trình thay đổi. Ví dụ:

211
 + Lên kế hoạch trả lương dựa vào năng suất công việc, như lựa chọn
cổ phần và phân chia lợi nhuận, là hành động thích hợp nhất trong suốt giai
đoạn thúc đẩy quá trình thay đổi.
+ Trong suốt quá trình thực hiện, các hình thức khen thưởng cho việc
đạt được mục tiêu thực hiện và làm việc hiệu quả là cần thiết.
+ Cuối cùng, một khi việc thay đổi được thực hiện, công ty có thể cần
thay đổi chế độ trả lương theo năng lực làm việc, chính sách thu hút cũng
như giữ chân người tài.
Chỉ khen thưởng sẽ không thể thực hiện thay đổi như mong muốn khi
người thực hiện quá trình thay đổi thiếu kiến thức thông tin và quyền lực
cần thiết để thực hiện. Vì vậy, việc khen thưởng chỉ nên là một phần của
đòn bẩy đối với quá trình này.
- Điều kiện thứ ba: Một tổ chức không phân chia cấp bậc
Nếu một tổ chức bị đặt trong tình trạng cần tiến hành thay đổi do điều
kiện kinh tế yêu cầu, bao gồm: phát mãi tài sản, cho nhân viên ngừng hoạt
động do thiếu việc, và tái cơ cấu theo kiểu tập trung để dễ quản lý, thì cấu
trúc phân chia cấp bậc có thể không gây trở ngại. Thật ra, một cơ cấu mang
nặng tính quản lý dưới hình thức ra lệnh và điều khiển có thể là tối ưu trong
hoàn cảnh này. Nhưng đối với các kiểu thay đổi khác – như thay đổi về quy
trình thực hiện hoặc môi trường văn hóa còn đòi hỏi nhiều yếu tố khác.
Đối với những thay đổi như vậy, việc phân chia cấp bậc phải được
hạn chế tối đa trước khi tổ chức đã thực sự sẵn sàng thay đổi. Cố thay đổi
một tổ chức mang tính phân chia cấp bậc và đang được điều hành theo kiểu
ra lệnh và điều khiển cũng như tương tự như việc phải lội ngược dòng. Điều

212
đó có thể thực hiện, tuy nhiên nó sẽ làm kiệt sức cũng như giảm khả năng
thành công của nhà quản trị vì những lý do như sau:
+ Ở các tổ chức phân chia cấp bậc, quyết định thường được thực hiện
từ bên trên và đưa xuống dưới thông qua các cấp trung gian. Nhưng mọi
người thường kháng cự lại những giải pháp bị áp đặt bởi những vị cấp trên
không có chút hiểu biết nào về công việc của nhân viên.
+ Những tổ chức có ý định thay đổi cần một số nhân viên năng động
– những người muốn chinh phục những thử thách mới và thích mạo hiểm.
Nhưng những con người này thường không có nhiều trong những tổ chức có
sự phân chia cấp bậc.
+ Hệ thống phân chia cấp bậc luôn tồn tại tính quan liêu và ý thức
quyền hạn giữa các nhân viên đây là kẻ thù của quá trình thay đổi.
+ Để thay đổi hiệu quả, cần có sự hợp tác giữa các bên sẵn sàng và
được khuyến khích. Nhưng những công ty phân chia cấp bậc thường có
khuynh hướng ra lệnh cho mọi người phải làm gì hơn là khuyến khích sự
cộng tác giữa các nhân viên.
Việc phân chia cấp bậc thường không tạo điều kiện để mọi người hợp
tác giải quyết công việc – một trong những kỹ năng quan trọng mà mỗi
nhân viên buộc phải có khi tổ chức đã sẵn sàng thay đổi. Khi sự phân chia
cấp bậc chi phối môi trường văn hóa, những người đứng đầu công ty sẽ làm
mọi việc: tư duy, kiểm soát việc truy cập thông tin, ra lệnh mọi người phải
làm gì. Vì vậy tổ chức có sự phân chia cấp bậc thì việc triển khai giải quyết
công việc theo nhóm công tác là rất khó khăn và không phù hợp. Như vậy tổ
chức có sự phân chia cấp bậc sẽ không tạo ra sự sẵn sàng cho việc thay đổi.

213
 Có hai giải pháp khắc phục vấn đề phân chia cấp bậc. Thứ nhất: đưa
tổ chức vào mô hình kinh doanh phân quyền, trong đó các bộ phận cá nhân
có nhiều quyền quyết định hơn. Bản thân giải pháp này là điểm chính trong
cách thay đổi theo thuyết O. Nếu việc phân quyền là không khả thi, hãy áp
dụng giải pháp thứ hai: tạo cơ hội cho mọi người có thể công tác trong
nhiều bộ phận khác nhau với nhiều cấp độ khác nhau. Ví dụ, thiết lập các
nhóm làm việc xuyên chức năng để xử lý các vấn đề then chốt như lợi ích
của nhân viên hoặc cải thiện các quy trình kết nối với nhiều phòng ban.
5.3.2. Kiểm soát sự thay đổi liên tục
- Kiểm soát liên tục từ bên ngoài
Mục tiêu chính của sự thay đổi là sự sắp xếp các nguồn lực của công
ty nhằm tối ưu hóa khả năng đối phó với những thay đổi từ môi trường bên
ngoài. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị phải nắm bắt những gì đang diễn ra
bên ngoài công ty. Năm 1970, ông James Bright là giáo sư của trường
Harvard đã ủng hộ việc các công ty tiến hành kiểm soát thường xuyên
những yếu tố bên ngoài [1]. Lời khuyên của ông là:
+ Nghiên cứu môi trường để tìm ra các dấu hiệu báo trước của những
thay đổi công nghệ quan trọng.
+ Thừa nhận rằng những dấu hiệu đó là thực tế và xác minh các hậu
quả có thể xảy ra.
+ Xác định các khía cạnh môi trường cần theo dõi và đánh giá để xác
minh tốc độ và phương hướng công nghệ mới.
+ Báo cáo thông tin kịp thời.

214
 Mục tiêu của Bright là cung cấp cho các công ty một hệ thống cảnh
báo sớm có khả năng phát hiện những phát triển về công nghệ và những quỹ
đạo phát triển trong khi vẫn còn thời gian để đối phó. Điều này rất có ý
nghĩa nếu việc theo dõi được tiến hành một cách hệ thống và nếu ban quản
lý có những cơ chế đánh giá và hành động dựa trên những cảnh báo được
đưa ra.
Còn nhiều lĩnh vực khác cần phải kiểm soát chứ không chỉ là sự phát
triển công nghệ. Sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng, xu hướng nguồn
nhân lực, các khía cạnh khác để thành công trong kinh doanh cũng không
kém phần quan trọng.
- Kiểm soát liên tục từ bên trong
Hoạt động Bright đề xuất để kiểm soát từ bên ngoài cũng được áp
dụng tương tự cho các hoạt động nội bộ công ty. Tâm điểm điểm ở đây cần
đặt vào các quy trinh nội bộ quan trọng. Chúng có nhanh chóng, linh động
và hiệu quả cao không? Mọi bộ phận hoạt động cần phải có một nhóm
người cung cấp những thông tin quan trọng và thường xuyên về hoạt động
then chốt của bộ phận đó. Nhóm này cần bao gồm những người đại diện cho
các cấp khác nhau và các kỹ năng khác nhau, và cần được thay đổi thường
xuyên. Phát hiện và sửa chữa những vấn đề nan giải và yếu kém trước khi
chúng phát tác là cách tốt nhất để tránh những thay đổi khó khăn và tốn
kém.
5.3.3. Tạo ra những điểm tựa có ý nghĩa
Cho dù mọi người đã chuẩn bị những thay đổi thường xuyên thì họ
vẫn cần có những điểm tựa – những thứ đem đến cho họ cảm giác bình

215
thường, quen thuộc và ổn định. Như đã đề cập, sự thay đổi quá nhiều
thường làm con người bất ổn về thế chất lẫn tinh thần. Nhưng cần phải có
những điểm tựa nào? Nhiều năm về trước, tác giả Alvin Toffler – một tác
giả và nhà tương lai học đã viết cuốn Future Shock (cú sốc tương lai)[1],
khuyên độc giả nên duy trì môi trường xung quanh được ổn định, kể cả
những điều tưởng như rất bình thường như phong cách ăn mặc. Vì xu hướng
thời trang thay đổi nhanh chóng nên ông gợi ý mọi người nên mua những
đôi giày, những bộ quần áo mình thích rồi cất vào tủ. Sau này mọi người có
thể mặc chúng một cách thoải mái mà không sợ bị lỗi mốt. Những điều
tương tự có thể được áp dụng tại nơi làm việc.
Trước hết nhớ rằng con người là tổng hòa của các quan hệ xã hội. Vì
vậy, con người mang tính xã hội và công việc có những khía cạnh xã hội rất
mạnh. Vì vậy hãy luôn nghĩ cách để duy trì những mối liên hệ xã hội được
nguyên vẹn kể cả khi những thay đổi đang diễn ra. Sau đây là hai gợi ý:
- Hãy làm những gì có thể để giữ cho các nhóm làm việc luôn duy trì
tinh thần làm việc hợp tác tích cực và lành mạnh. Trong một nghiên cứu về
diện rộng lớn đối với các nhân viên Mỹ, tổ chức Gallup đã phát hiện ra rằng
có “những người bạn nơi làm việc” là yếu tố dự báo về sự thỏa mãn và
trung thành của nhân viên. Các chương trình thay đổi cô lập con người khỏi
người thân và bạn bè của họ tại nơi làm việc thường phải trả giá đắt khi
nhân viên bỏ việc và tinh thần làm việc sa sút. Vì vậy hãy tránh phá vỡ các
mối quan hệ này nếu bạn không thể tạo ra một tình thế kinh doanh vững
chắc để làm việc đó.

216
 -Tạo cơ hội cho các mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc, Nếu thỉnh
thoảng bạn buộc phải phá vỡ những nhóm làm việc có mối liên hệ chặt chẽ
thì bạn có thể giảm nhẹ hậu quả bằng việc tạo ra các cơ hội tích cực khác
cho các giao tiếp xã hội: có phòng ăn trưa chung, tổ chức những phong trào
thể thao … những mối quan hệ này có thể thay thế những điều mà chương
trình thay đổi của bạn đã phá vỡ ở một mức độ nào đó.
Cơ hộ tạo điểm tựa thứ hai và cao cấp hơn nằm ở mục tiêu của công
ty. James Collins và Jerry Porras, đồng tác giả của cuốn sách rất thành công
Built to Last [1], khẳng định các công ty lâu bền như Hewlett Packard, 3M,
Johnson & Johnson, Sony… - đều có giá trị và mục tiêu cốt lõi, những ý
tưởng trường tồn, mặc dù chiến lược, dòng sản phẩm, và các hoạt động của
họ thường xuyên thay đổi để thích nghi với một thế giới đang thay đổi hàng
giờ. Những yếu tố cốt lõi này tạo ra chất keo gắn kết một công ty khi nó
phát triển, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển sự đa
dạng ở nơi làm việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

217
 Chương 5 tập chung giới thiệu những ưu điểm của sự thay đổi liên
tục so với thay đổi gián đoạn. Thay đổi liên tục được đặc trưng bởi một loạt
những thay đổi nhỏ và riêng rẽ trong một thời gian dài. Sự thay đổi gia tăng
liên tục có một số lợi thế sau: Những thay đổi nhỏ thường dễ quản lý, ít phá
vỡ hơn, và mức độ thành công cao hơn so với những thay đổi lớn. Ngoài ra
thay đổi nhỏ có thể giúp một công ty tạo được sức cạnh tranh. Việc tiếp xúc
lặp đi lặp lại giúp người quen dần với thay đổi giúp họ chuẩn bị tâm lý tốt
hơn trong việc ứng phó với sự thay đổi.
Các nhà quản lý có thể đưa công ty của mình theo hướng thay đổi gia
tăng liên tục bằng cách: Chuẩn bị tâm lý sẵn sàng thay đổi cho toàn công ty,
thực hiện việc kiểm soát cả bên trong và bên ngoài và tạo ra những điểm tựa
có ý nghĩa.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

218
I. Câu hỏi tự luận
1. Hãy so sánh hai loại thay đổi liên tục và thay đổi gián đoạn? Nếu bạn là
nhà quản trị bạn lựa chọn loại thay đổi nào? Tại sao?
2. Phân tích khả năng kiểm soát sự thay đổi liên tục của con người
3. Phân tích các điều kiện chuẩn bị tâm lý sẵn sàng cho chương trình thay
đổi?
4. Phân tích sự kiểm soát liên tục trong doanh nghiệp
5. Các giải pháp nhằm tạo ra các điểm tựa cho sự thay đổi liên tục là gì?
Hãy phân tích.
II. Câu hỏi tình huống
Dựa vào tình huống “Kinh nghiệm của công ty Taco Bell” phần cuối
của cuốn sách, hãy phân tích một số câu hỏi sau:
1. Hãy phân tích phương pháp tạo động lực cho sự thay đổi của công Tổng
Giám đốc của công ty Taco Bell.
2. Cấu trúc tổ chức được duy trì cho chương trình thay đổi của công ty Taco
Bell như thế nào? Phân tích tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức này?
3. Các phương pháp mà công ty Taco Bell sử dụng để kiểm soát sự thay đổi
liên tục bên trong và bên ngoài như thế nào? Hãy phân tích

219
 TÌNH HUỐNG
KINH NGHIỆM CỦA CÔNG TY TACO BELL

Năm 1993, Khi John E. Martin được cử làm tổng giám đốc thì Taco
Bell, là một công ty con của Pepsi Cola đã bị ốm yếu sẵn và trở nên ốm yếu
hơn. Vấn đề của Martin không phải là đi thuyết phục tái lập công ty vì
tương lai lâu dài của nó mà phải tiến hành thay đổi tận gốc và nhanh chóng
mới có thể cứu vãn được công ty khỏi sự suy sụp. Martin thừa hưởng vai trò
một công ty mà ngày càng bị thu nhỏ và kém hiệu quả hơn. Dưới đây là câu
chuyện mà John Martin nói về chương trình thay đổi do ông đề xướng tại
công ty Taco Bell như sau:
Đối với chúng tôi, quá trình tái lập cũng như một cuộc hành trình đi
thám hiểm, một cuộc hành trình mà chúng tôi đã tiến hành gần nửa thập kỷ
qua và sẽ còn tiếp diễn chừng nào mà công ty Taco Bell vẫn còn hoạt động
kinh doanh phục vụ khách hàng. Xuyên suốt toàn bộ quá trình, nhận thức cơ
bản và sâu sắc nhất của chúng tôi là mọi cái đều xuất phát từ một quyết định
đơn giản là lắng nghe ý kiến của khách hàng.
Khi tôi trở thành tổng giám đốc công ty Taco Bell vào năm 1983, thì
công ty này cũng giống như mọi công ty khác kinh doanh trong lĩnh vực ăn
uống phục vụ nhanh. Công ty chúng tôi được tổ chức theo kiểu từ trên
xuống dưới tức là: “ra lệnh và kiểm tra”, với nhiều cấp quản lý trung gian,
mỗi cấp quản lý đó chỉ lo trước hết việc kiểm tra, dò xét cấp dưới của mình.
Chúng tôi cũng bị chi phối bởi quá trình theo nghĩa cũ, nghĩa là bất cứ cái gì

220
cũng theo cẩm nang chỉ dẫn, kể cả cuốn cẩm nang dùng để giải nghĩa cho
các cuốn cẩm nang khác.
Cũng như các công ty đối thủ khác, chúng tôi rơi vào tình trạng phải
thay đổi cách làm bất cứ công việc gì chúng tôi đã làm, nay chúng tôi muốn
cho nó lớn hơn, tốt hơn và phức tạp hơn. Công việc nào đơn giản, chúng tôi
làm cho phức tạp. Nếu là việc khó khăn, chúng tôi tìm cách để khỏi thực
hiện nó. Chúng tôi hoạt động theo cách đó, bởi với tất cả các cấp quản lý đã
có, chúng tôi buộc phải làm phức tạp hóa công việc để luôn giữ cho mọi
người phải bận bịu. Việc ra lệnh và kiểm tra trong hệ thống quản lý càng
nhiều, thì càng có lý do về sự tồn tại của hệ thống đó.
Thật chẳng may, trong khi nỗ lực không ngừng để quản lý quy mô
các hoạt động kinh doanh ăn uống, chúng tôi đã quá tập trung chú ý vào bản
thân mình và quá trình làm ăn của mình đến nỗi quên mất một câu hỏi rất cơ
bản: khách hàng nghĩ như thế nào về hoạt động của chúng tôi? Liệu khách
hàng có quan tâm đến chuyện trợ lý giám đốc hiệu ăn có thể tháo lắp một
chiếc chảo rán gồm mười hai chi tiết trong khi bịt mắt hay không? Liệu họ
có quan tâm đến ai đó trong ngành của chúng tôi có thể viết một cuốn sổ tay
chuyên ngành, trong đó nêu những kỹ thuật rán và cả cách thức bịt mắt?
Liệu họ quan tâm đến chuyện chuyện chúng tôi có thể áp dụng kinh nghiệm
hoạt động kinh doanh tương đối đơn giản trong ngành thức ăn nhanh vào
lĩnh vực khoa học tên lửa, dựa trên giả thuyết rằng tất cả vì lợi ích khách
hàng.
Ngay trước khi nhận chức Tổng Giám đốc công ty, tôi đã nhận thức
được rằng khách hàng không hề bận tâm mọt chút nào về các hệ thống hoạt

221
động của chúng tôi. Khi được cử làm Tổng Giám đốc, tôi càng có cơ hội để
chứng minh điều này. Điều quan trọng cần nhắc lại là vào đầu những năm
1980, công ty Taco Bell chỉ là một công ty bao gồm một loạt hiệu ăn nhanh
ở địa phương kiểu Mêhico – Mỹ hoạt động khá thành công nhưng trong một
thị trường quy mô nhỏ. Năm 1982, chúng tôi có không tới 1500 hiệu ăn và
đoạt doanh thu 500 triệu USD, các đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi,
phần lớn là kinh doanh Hamburger, đã vượt xa chúng tôi tít tắp.
Lĩnh vực ăn nhanh của thế giới đã bỏ rơi công ty Taco Bell. Trong
thực tế, sự tăng trưởng tích lũy từ năm 1978, khi công ty Pepsi Cola mua lại
Taco Bell, đến năm 1982 là âm 16% so với tốc độ tăng trưởng của toàn
ngành là dương 6%. Chúng tôi đã đi thụt lùi rất nhanh
Vấn đề là ở chỗ vào lúc đó Taco Bell thực sự không biết bản thân
mình muốn gì. Chính vì vậy mà việc ưu tiên làm đầu tiên của chúng tôi là
tạo ra viễn cảnh cho công ty. Chúng tôi chẳng còn con đường nào khác
ngoài tiến lên, do đó chúng tôi quyết định phải suy nghĩ những điều chưa
nghĩ tới, và đưa ra viễn cảnh Taco Bell như là một công ty khổng lồ trong
ngành công nghiệp thức ăn nhanh, không phải chỉ dẫn đầu trong ngành ăn
uốn kiểu Mehico mà còn là lực lượng mạnh mà tất cả các công ty khác trong
ngành ăn uống cùng loại buộc phải cạnh tranh với nó.
Rất nhiều người trong ngành ăn uống, kể cả những người trong công
ty chúng tôi cho rằng viễn cảnh của chúng tôi là không thực tế. Từ ngữ mà
chúng tôi thường được nghe là “phi thực tế”. Nhưng Taco Bell đang ở trong
tình thế “tiến hay là sạt nghiệp”; chúng tôi chỉ còn biết chắc một điều, đó là:
phải làm một cuộc thay đổi rất lớn.

222
 Ngày nay, nhớ lại viễn cảnh ban đầu được đưa ra và những sự thay
đổi khổng lồ mà chúng tôi buộc phải làm cho bằng được thì tôi sực nhớ đến
lời nói của Robert Kenedy: “sự tiến bộ là một từ ngữ đẹp. Nhưng sự thay
đổi chính là cái kích thích cho sự tiến bộ, và sự thay đổi có kẻ thù”. Ý của
ông ta là người ta không thể tiến từ điểm A đến điểm B mà không phải vượt
qua trở ngại gì.
Đối với công ty Taco Bell, để tiến từ chỗ chỉ là một công ty gồm một
chuỗi cửa hàng ăn địa phương theo kiểu Mehico - Mỹ trở thành công ty tầm
cỡ quốc gia trong ngành công nghiệp này, chúng tôi phải thừa nhận thực tế:
trở ngại lớn nhất của chúng tôi là những tư tưởng bảo thủ mà các nhân viên
của chúng tôi còn bám giữ. Thời kỳ đó những tư tưởng cho rằng họ thừa
biết khách hàng muốn gì mà không cần phải đi hỏi khách hàng. Theo họ, cái
mà khách hàng cần là lối trang trí cầu kỳ hơn, nhà bếp lớn hơn, số lượng
nhân viên lớn hơn, cửa hiệu phải có sân chơi ngoài trời. Không cần hỏi ý
kiến khách hàng, chúng tôi tự ý cho rằng họ muốn cái gì đó to tát hơn, cầu
kỳ hơn và phức tạp hơn. Với lối suy nghĩ bảo thủ này, thực tế chúng tôi đã
cung cấp dịch vụ cho khách hàng chậm hơn và đắt hơn.
Vì thế, chúng tôi bắt đầu cuộc hành trình của mình bằng cách hỏi
khách hàng làm họ muốn cái gì, và điều chúng tôi khám phá ra thật là lý
thú. Té ra khách hàng của chúng tôi chẳng cần tới cái gì to tát hơn, cầu kỳ
hơn, phức tạp hơn như chúng tôi đã giả định. Điều mà họ muốn thật đơn
giản: thức ăn ngon và nóng, phục vụ nhanh chóng trong một môi trường
sạch sẽ và với giá hợp với túi tiền cuả họ. Cái họ cần là thế đấy, tất cả cái
khác còn lại chẳng có ý nghĩa gì đối với họ cả.

223
 Cuộc nghiên cứu đầu tiên do chúng tôi tiến hành tại công ty Taco Bell
đã trở thành “tuyên ngôn độc lập” của chúng tôi. Nó đã giúp chúng tôi nhìn
lại công ty Taco Bell một cách hoàn toàn khác và cho phép chúng tôi nâng
giá trị khách hàng thành yếu tố then chốt nhất trong nguyên tắc kinh doanh
của mình.
Khi một khách hàng nào đó bước vào cửa hàng ăn phục vụ nhanh và
trả cho chúng tôi một đồng đô la, thì phần lớn giá trị đồng tiền do họ trả đó
chẳng có liên quan gì đến cái mà họ nhận được với đồng tiền họ bỏ ra. Quả
thật, tất cả những cấu thành chi phí đều quan trọng, xét theo góc độ kinh
doanh. Nhưng theo góc độ của người tiêu dùng thì cái gì là quan trọng? Liệu
lao động có quan trọng không? Không. Liệu giá thuê nhà có quan trọng
không? Không, trừ khi bạn là cổ đông của Pepsi Co.
Xét cho cùng, cái quan trọng nhất đối với khách hàng là chất lượng
thức ăn và giấy gói vì đó chính là cái mà họ nhận được từ đồng tiền họ trả
cho chúng tôi. Thật đáng ngạc nhiên, vì cái tỷ lệ phần trăm của đồng đô la
mà khách hàng trả cho thức ăn và giấy gói đó, hay nói cách khác cái giá của
sản phẩm được đem bán, lại là yếu tố mà các cửa hàng tìm cách để giảm đi.
Ngay hiện giờ, những người kinh doanh ngành ăn uống vẫn lớn tiếng đòi cắt
giảm chi phí cho thực phẩm xuống còn 25-26 xu, và tăng thêm chi phí cho
tiếp thị, chiếm tới 8 xu trong mỗi đô la của người tiêu dùng.
Một trong các đối thủ nổi tiếng của chúng tôi trong ngành thức ăn
nhanh hàng năm bỏ ra tới 1 tỉ USD cho chi phí tiếp thị. Số tiền này có thể
mua được 8 tỷ chiếc bánh hạt đậu đủ để cho không mỗi người lớn trên trái
đất một chiếc bánh rưỡi trong một năm. Vì thế chúng tôi quyết định cắt

224
giảm mọi chi phí kể cả chi phí tiếp thị, trừ chi phí giá thành sản phẩm được
bán. Chúng tôi nghĩ rằng nếu như chúng tôi tạo ra được một giao kèo tốt
hơn đối với khách hàng, thì có thể chúng tôi không cần bỏ ra nhiều tiền như
vậy cốt để lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của chúng tôi.
Với quyết định đó, chúng tôi tạo ra một mẫu mới cho sự thay đổi làm
cơ sở cho toàn bộ quá trình tái lập. Tôi không thể mô tả hết sự thay đổi như
trên đã đem lại cho công ty chúng tôi sự hứng thú và nhẹ nhõm như thế nào.
Bằng lối suy nghĩ phá rào, bằng cách tự nhủ bản thân rằng các phương pháp
cũ hết thời, chúng tôi đã giải phóng một sức mạnh tiềm tàng trong công ty
đã từng làm nên công ty to lớn và cho phép chúng tôi suy nghĩ một cách
thực tế để đưa công ty trở thành lực lượng dẫn đầu trong ngành công nghiệp
thức ăn nhanh trong vòng 10 năm. Viễn cảnh ban đầu của chúng tôi đã có
cơ hội tốt để biến thành hiện thực. Đó không phải là mục tiêu thấp đối với
một công ty phục vụ ăn uống theo kiểu Mêhico – Mỹ thuộc loại nhỏ lâu
nay vẫn trong giấc ngủ như công ty chúng tôi.
Sức mạnh đó được thể hiện trong quá trình tái lập như thế nào?
Nó bao gồm nhiều dạng, trong đó có việc tổ chức lại hoàn toàn các
nguồn nhân lực, và thiết kế lại một cách căn bản các hệ thống hoạt động,
mới mẻ hơn và tập trung phục vụ khách hàng được tốt hơn.
So với các tiêu chuẩn của các hiệu ăn cổ điển, thì việc thiết kế lại quá
trình quản lý của chúng tôi có thể nói là sự biến đổi tận gốc. Chúng tôi đã
loại bỏ hoàn toàn các cấp quản lý trung gian và xác định lại gần như toàn bộ
các công việc của công ty. Chẳng hạn chúng tôi bỏ hẳn cấp quản lý gọi là
“giám đốc khu vực” mà thường chịu trách nhiệm quản lý số lượng hiệu ăn

225
từ năm hoặc sáu cửa hàng. Nhờ loại bỏ chức vụ nà, chúng tôi đã thay đổi
căn bản chức năng của giám đốc quản lý nhà hàng, những người này trước
đây phải báo cáo công việc cho giám đốc khu vực. Đây là lần đầu tiên trong
ngành công nghiệp thức ăn nhanh, khi chúng tôi nói với giám đốc nhà hàng
rằng họ chịu trách nhiệm quản lý hoạt động của mình mà không có sự giúp
đỡ hoặc can thiệp nào của các cấp giám sát trung gian. Chúng tôi nói với họ
“bây giờ các vị chịu trách nhiệm lấy”. “Các đơn vị trong cửa hàng hoạt
động ra sao, doanh số, lợi tức, và sự thỏa mãn của khách hàng như thế nào
do các vị điều hành, còn chúng tôi sẽ đánh giá hoạt động của các vị và quyết
định mức thù lao dựa vào những chỉ số kinh doanh rất cụ thể”. Đó là những
điều chưa bao giờ nghe thấy trong ngành công nghiệp ăn uống phục vụ
nhanh, quản lý theo kiểu ra lệnh, kiểm tra.
Việc tổ chức lại là nỗi đau đối với một số cán bộ quản lý, đặc biệt là
những người vẫn tin rằng phép thử năng lực cán bộ đúng nhất là bịt mắt lắp
đặt các hệ thống chảo rán. Tuy nhiên, có một số giám đốc đã thích nghi dễ
dàng và nhanh chóng đối với quan điểm mới. Trong thực tế, họ làm rất tốt,
đến nỗi cuối cùng chúng tôi phải thay đổi chức danh cho họ, từ giám đốc
hiệu ăn trở thành tổng giám đốc. Vì mỗi người chịu trách nhiệm quản lý
kinh doanh trị giá 1 đến 2 triệu USD một năm, cho nên họ đã hoạt động với
tư cách của ban tổng giám đốc.
Sau khi tổ chức lại được vài năm, chúng tôi thấy hàng loạt giám đốc
quen suy nghĩ theo lối cũ đi khỏi công ty. Hầu hết số này chuyển sang giữ
các chức vụ quản lý tại các công ty cạnh tranh với chúng tôi, ở đó họ vẫn
còn duy trì cấp quản lý trung gian gồm năm cửa hàng ăn. Ngược lại, tại

226
công ty Taco Bell chúng tôi tổ chức lại, lập ra một chức vụ mới gọi là
“Giám đốc thị trường” . Chức vụ này chưa từng có ở các công ty khác thuộc
ngành ăn uống phục vụ nhanh.
Năm 1988, Taco Bell có khoảng 350 cán bộ quản lý khu vực, kiểm
soát khoảng 1800 tiệm ăn. Ngày nay, chúng tôi chỉ có hơn 100 giám đốc thị
trường, chịu trách nhiệm quản lý khoảng 2300 tiệm ăn của công ty. Mỗi
giám đốc thị trường quản lý ít nhất 20 tiệm ăn. Một số quản lý tới 40 tiệm
ăn. Nếu như bạn ở trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống bạn sẽ hiểu rõ trách
nhiệm của họ lớn đến đâu.
Các giám đốc thị trường thành công theo cách mới tại công ty Taco
Bell tiến hành quản lý theo cá biệt, có nghĩa là họ chỉ giải quyết công việc
khi có vấn đề nảy sinh, chứ không phải họ gây ra vấn đề. Điều quan trọng
không kém là họ phải từ bỏ hoàn toàn lối quản lý cũ theo kiểu ra lệnh –
kiểm tra và áp dụng mô hình mới, khuyến khích sự linh hoạt, sử dụng hệ
thống thông tin tiên tiến nhất trong lĩnh vực kinh doanh làm cơ sở, khuyến
khích sự sáng tạo và chuyển giao quyền cho người cấp dưới thực thi công
việc. Chức vụ mới giám đốc thị trường đã gây ra tác động cũng như sự thay
đổi diễn ra sau đó.
Một số giám đốc hiện nay đang đương đầu với thách thức mới, một
số trở thành tổng giám đốc các nhà hàng và hoạt động rất có hiệu quả, một
số khác thì rời bỏ Taco Bell để nhận chức vụ quen thuộc hơn trong các công
ty đối thủ của chúng tôi. Có người rời bỏ công ty khi gặp tôi họ nói riêng:
“Này John, ông lầm to rồi, công ty Taco Bell đổi mới này chẳng ăn thua gì
đâu, vì đảo lộn nhiều quá!”. Mỗi lần nghe họ nói, tôi chỉ cười, bắt tay và

227
cám ơn họ vì đã từng là nhân vật quan trọng đóng góp vào thành công của
Taco Bell trong quá khứ. Sau mỗi lần nói chuyện như vậy, tôi càng quyết
tâm hơn bao giờ hết đối với quá trình tái lập. Vì sao? Bởi vì Taco Bell
chúng tôi nhận thức rằng dù sự thay đổi có gây ra đau đớn, nhưng đó là mặt
trái không thể tránh khỏi của sự tiến bộ và thành công. Chỉ khi nào người ta
thôi không còn nói với tôi rằng: “Này John, những sự thay đổi này, sẽ chẳng
ăn thua gì đâu” là lúc tôi bắt đầu lo lắng, vì đó sẽ là lúc Taco Bell bắt đầu
lâm vào cảnh trì trệ.
Nhà văn lớn của Mỹ John Steinbeck có lần viết “bản chất của con
người khi tuổi càng cao thì càng chống lại sự thay đổi, đặc biệt sự thay đổi
đem lại cái gì tốt hơn”. Để hiểu được thực chất của câu hỏi này, chúng ta
hãy nhìn kỹ vào ngành điện tử Mỹ, ngành xe lửa đã một thời vĩ đại và ngành
sắt thép và chế tạo oto hiện đang cố gắng để tồn tại. Tất cả các công ty này
đều trở nên ung dung thoải mái lúc tuổi già, đều chống lại sự thay đổi không
thể tránh khỏi và giờ đây đang phải gánh chịu hậu quả. Đó là lý do tại sao
tôi nói rằng quá trình tái lập tại Taco Bell là một quá trình thay đổi và đổi
mới không bao giờ kết thúc.
Sự thay đổi tạo ra sự thay đổi, và do vậy khi chúng tôi tổ chức lại
quản lý nhân lực thì cũng là lúc chúng tôi phải tính lại tất cả những gì chúng
tôi làm. Xuyên suốt toàn bộ quá trình tái lập, chúng tôi luôn duy trì một quy
tắc đơn giản: đề cao cái gì đem lại cho khách hàng và thay đổi hoặc xóa bỏ
cái gì không phải như vậy.
Chúng tôi phải thừa nhận thực tế rằng chúng tôi đang hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh khác với thời kỳ những năm sáu mươi và bảy mươi mà

228
chúng tôi đã làm. Cách làm cũ, nay không còn áp dụng được nữa và chúng
tôi phải thay đổi mọi khía cạnh của kinh doanh tương ứng. Chẳng hạn, ngôi
nhà làm tiệm ăn của Taco Bell. Để nâng cao giá trị cho khách hàng và bỏ đi
cái gì không cần thiết, chúng tôi buộc phải tái lập hoàn toàn nó. Trước
những năm 1983, trong một tiệm ăn của Taco Bell thì 70% diện tích là nhà
bếp và 30% là khu vực phục vụ khách hàng. Cũng như những người khác
trong ngành công nghiệp này, chúng tôi đã làm phức tạp hóa hoạt động của
mình đến nỗi để cho yêu cầu nội bộ của chúng tôi xua đuổi khách hàng ra
cửa. Ngày nay, sau 8 năm tái lập, chúng tôi đã thay đổi tình hình ngược hẳn
lại. Trong tiệm ăn mới của chúng tôi, 30% dành cho nhà bếp và 70% là khu
vực dành cho khách hàng trên cùng một diện tích của của hàng trước đây.
Trong khi các đơn vị trong các công ty đối thủ của chúng tôi có quy
mô ngày càng lớn hơn, thì các đơn vị của chúng tôi vẫn giữ nguyên quy mô
cũ. Một tiệm ăn kiểu mới với quy mô lớn nhất của Taco Bell, kể cả chỗ ngồi
cho khách, có thể đặt vào diện tích bếp của một số hiệu Hamberger của các
công ty cạnh tranh.
Hơn thế, sự cắt giảm diện tích bếp trong tiệm ăn của chúng tôi không
thể làm giảm năng suất lao động một chút nào. Trong thực tế nó còn có tác
dụng cực lớn. Đầu những năm 1980, trong khi các bếp dùng tới 70% toàn
bộ diện tích cửa hàng, chúng tôi coi năng lực sản xuất cao nhất tại đơn vị tốt
nhất là khoảng 400 USD một giờ. Ngày nay, các tiệm ăn hàng đầu của
chúng tôi đạt năng lực sản xuất cao nhất là 15.000USD một giờ. Hơn nữa,
giá trung bình ngày nay thấp hơn khoảng 25% so với 9 năm trước đây.

229
Thành tựu mà chúng tôi đạt được thông qua tái lập là kết quả tổng hợp của
tất cả các khâu. Trong khi chiến lược tiếp thị của chúng tôi dựa trên cơ sở
giá trị làm tăng doanh số bán và các giá trị giao dịch kinh doanh, thì các cố
gắng tái lập của chúng tôi làm tăng khoản lợi nhuận và đồng thời làm tăng
mức độ hài lòng của khách hàng, là điều chúng tôi luôn luôn theo dõi sát
sao.
Thành công khác về tái lập là hệ thống mà chúng tôi gọi là K-minus
(không bếp – ND), một chương trình chúng tôi gọi là TACO , hay là chương
trình tự động hóa các hoạt động của công ty (Viết tắt từ: Total Automation
of Company Operation), và một số đề xuất mới có tính chất phá rào về các
điểm phân phối hàng và kỹ thuật ứng dụng. Tôi sẽ giải thích rõ hơn: K-
Minus viết tắt của từ chữ tiệm ăn không có bếp, xuất phát từ nhận thức của
chúng tôi rằng công ty của chúng tôi là công ty dịch vụ bán lẻ, mục đích là
phục vụ khách hàng chứ không phải công ty chế biến. Chúng tôi cho rằng
các hiệu ăn của chúng tôi là để bán lẻ thức ăn chứ không phải sản xuất thức
ăn.
Ngày nay, các món thịt và hạt đậu được nấu nướng tại các trạm thực
phẩm trung tâm, nằm bên ngoài hiệu ăn: cái chúng tôi cần chỉ là nước nóng
để hâm lại thành phần thức ăn để phục vụ khách. Chúng tôi còn thực hiện
K-Minus đối với việc nấu đậu hạt và bơ, cũng như việc thái và băm rau riếp,
cà chua, hành ô lưu.
Cho đến nay kết quả đạt được nhờ hệ thống K-Minus rất nổi bật. Chúng tôi
đã đẩy được giờ hoạt động của hiệu ăn lên 15 giờ mỗi ngày, và cả mạng
lưới đạt 11 triệu giờ trong một năm.

230
 Chỉ riêng năm ngoái, Taco Bell đã tiết kiệm được 7 triệu USD nhờ K-
Minus. Chúng tôi cũng thu được lợi nhuận do kiểm tra chất lượng tốt hơn,
tinh thần của người lao động tốt hơn (vì chúng tôi đã cắt bỏ hầu hết các
khâu chuẩn bị nấu nướng vất vả), số vụ tai nạn lao động và bị thương giảm
đi, tiết kiệm được tiện ích công cộng nhiều hơn, và do đó tất nhiên sẽ có
nhiều thời gian chú ý cho khách hàng hơn.
Hệ thống Taco Bell đem lại cho mỗi tiệm ăn một hệ thống thông tin
quản lý tân tiến bậc nhất trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, Nhờ hệ
thống này, các nhân viên của chúng tôi nắm trong tay sức mạnh của kỹ
thuật máy vi tính, làm tăng tính tự chủ và tiết kiệm được hàng ngàn giờ
dành cho các công việc bàn giấy và hành chính sự vụ mà lẽ ra có thể phục
vụ trực tiếp cho khách hàng được tốt hơn.
Một điều không kém phần quan trọng là các chương trình K-Minus
và Taco là chất xúc tác kích thích sự thay đổi, đưa đến những sáng kiến tiến
bộ hơn, chẳng hạn như các lựa chọn điểm phân phối và kỹ thuật mới. Tôi
xin giải thích rõ hơn: khi người ta nhìn vào tiệm ăn của Taco Bell cổ điển
đứng sừng sững, người ta không khỏi nghĩ rằng trong tương lai nó cũng dễ
dàng trở thành tiệm ăn của Mc Donald, Burger King hay của cửa hàng cạnh
tranh khác. Bản thân nó chỉ là một tòa nhà bằng gạch, vôi vữa, kính và các
thiết bị nhà hàng, thế mà trong 30 hoặc 40 năm qua các tòa nhà này đã là
yếu tố xác định chúng tôi là ai và giới hạn chúng tôi là cái gì.
Sở dĩ nói xác định và giới hạn là vì bên trong bốn bức tường này
khách hàng đầu tiên của chúng tôi là những người đến ăn tại các tiệm thức
ăn nhanh. Bên ngoài các bức tường đó khách hàng mục tiêu của chúng tôi là

231
những người ăn nói chung. Bên trong bức tường, tổng giá trị thị trường là
78 tỷ USD, bên ngoài bức tường tổng giá trị thị trường tức là tổng cộng giá
trị của tất cả các bữa ăn chỉ riêng ở Mỹ là 600 tỷ USD.
Hơn nữa chúng tôi đã thôi giới hạn mình ở mục tiêu trở thành người
dẫn đầu trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh để hướng tới một mục tiêu
mới: trở thành người dẫn đầu trong toàn bộ lĩnh vực thực phẩm với đủ loại
thức ăn.
Do đó, chúng tôi đi gõ cửa tại các bức tường truyền thống đó và đưa
ra các món ăn của chúng tôi đến những nơi mà có người tụ tập. Giờ đây,
những chỗ như thế bao gồm các trung tâm ăn uống của công ty, nhà máy,
trường học, trường đại học, sân bay, sân vận động. Tôi rất vui mừng thông
báo rằng những điểm phân phối mới này hoạt động rất tốt, tuy mới là sự bắt
đầu.
Chúng tôi chưa thấy hết những hứa hẹn thực sự sẽ nảy sinh từ các
điểm phân phối này. Đó là vì, tái lập đem lại sự thay đổi, sự thay đổi đem lại
sáng kiến mới, và sáng kiến mới dẫn đến sự tăng trưởng. Đối với công ty
Taco Bell sự tăng trưởng là điều rất đáng hoan nghênh. Từ năm 1989 doanh
số bán hàng đã tăng 22% mỗi năm. Sự tăng trưởng đột xuất về doanh số bán
hàng này là do các giao dịch mua bán tăng lên, đó là chỉ tiêu tốt nhất đối với
thành công của chúng tôi.
Đứng về mức tăng lãi, thu nhập bình quân của Taco Bell tăng từ 31%
từ năm 1989, đó là điều không thể tin được, nếu xét đến những khoản đầu tư
tài chính khổng lồ mà chúng tôi đầu tư vào kỹ thuật, thay đổi tổ chức và xây
dựng công ty của chúng tôi. Mức tăng lãi khổng lồ mà chúng tôi thu được

232
diễn ra vào lúc mà các công ty khác trong toàn ngành công nghiệp này đang
giành giật nhau để có được khoản lãi chút xíu nào đó.
Do những cố gắng tái lập liên tục và do không còn giới hạn suy nghĩ
tăng trưởng chỉ trong phạm vi bốn bức tường của nhà hàng nữa, mà vượt ra
ngoài ở các điểm phân phối nên chúng tôi tin tưởng rằng những con số này
sẽ còn tăng lên với tốc độ phi mã trong những năm sắp tới. Chúng tôi sẽ có
mặt ở mọi lúc mọi nơi bất kể là tại các máy bán hàng tự động, siêu thị,
trường học, trạm bán lẻ hay điểm bán lưu động trên góc phố. Chúng tôi tin
tưởng trong thập kỷ tới, công ty Taco Bell sẽ có tới hàng chục ngàn điểm
phân phối, đó là mục tiêu còn rất xa so với số lượng 3600 hiệu ăn hiện nay
mà chúng tôi không làm thì người khác sẽ làm. Đó là yếu tố thực tế thúc đẩy
kinh doanh của chúng tôi, và nó luôn luôn kích thích chúng tôi phải nghĩ tới
những cơ hội độc đáo để nâng cao giá trị cho khách hàng.
Một trong các cơ hội như thế là việc áp dụng kỹ thuật mới. Nguyên
tắc chỉ đạo ở đây cũng như ở bất kỳ nơi nào khác, là mọi sự đổi mới kỹ
thuật phải nhằm nâng cao đồng thời tính phục vụ khách hàng và giảm được
giá thành.
Những tiến bộ chúng tôi đạt được nhờ áp dụng kỹ thuật có hiệu quả
rất nổi tiếng và đã được hàng truyền hình CBS làm phóng sự truyền hình.
Chẳng hạn, thành công đối với máy làm món ăn Taco của chúng tôi. Chiếc
máy này có thể làm ra 900 chiếc Taco mỗi giờ, tất cả sản phẩm đều vuông
vắn, đạt nhiệt độ chính xác, được gói riêng từng chiếc và sẵn sàng để
chuyển tới tay khách hàng. Chiếc máy còn có thêm ưu điểm khác nữa: nó
luôn luôn có mặt làm việc hàng ngày. Nói đúng ra, chiếc máy làm Taco của

233
chúng tôi chính là biểu tượng của sự thành công mà chúng tôi đạt được qua
tái lập.
Tôi còn nhớ rõ cái ngày vài năm trước đây khi mà sáng kiến này được
đặt lên bàn. Lúc đó có một số người chế giễu, một số người khác không tin
là sáng kiến này có thể thành công. Nhưng không sao, vì điều quan trọng là
công ty Taco Bell mới đã không thể cho công ty Taco Bell cũ đứng chắn
ngang con đường tiến bộ. Nếu như chúng tôi cứ để lối mòn suy nghĩ cũ chi
phối hàng động của mình thì đã không có chiếc máy sản xuất Taco tồn tại
như ngày nay.
Tóm lại công ty Taco Bell đã vươn lên từ một công ty địa phương với
doanh số 500 triệu USD vào năm 1982 trở thành công ty tầm cỡ quốc gia
với doanh số 3 tỷ USD vào năm 1996. Tại thời điểm năm 1996 tác giả dự
đoán năm 2000 doanh số đạt 20 tỷ USD. Điều này có thể đạt được do công
ty biết lắng nghe khách hàng và không sợ thay đổi.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

234
1. Nguyễn Ngọc Huyền, Thay đổi và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất
bản Phụ nữ
2. Rober Heller, Quản lý sự thay đổi, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
– (sách dịch).
3. Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu (2015), Quản lý sự thay đổi và
chuyển tiếp, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh (sách dịch).
4. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược – NXB
5. PGS. TS. Ngô Kim Thanh (2015), Bài tập Quản trị chiến lược, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Dương Thị Liễu (2012), Bài giảng Văn hoá kinh doanh, Bộ môn Văn
hoá kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
7. Phạm Xuân Nam, Văn hóa, đạo đức trong kinh doanh, NXB Khoa
học Xã hội Hà Nội
8. PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007), Đạo đức kinh doanh và văn
hóa công ty, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
9. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
10. Hoàng Ngọc Bích, (2012), Giải pháp cho đổi mới và sáng tạo, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
11. Bùi Minh Quỳnh, Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý,
Khoa Kinh tế và QTKD, ĐH Hà Tình
12. Bridger, W. M (1991), Managing Transitions: Making the most of
change, Cambridge, MA: Perseus Publishing.
13. Tường Vi, Tư duy quản trị sự thay đổi của CEO MB, Đặc san Toàn
cảnh Ngân hàng Việt Nam

235
14. Auto news, Lợi nhuận VW tăng 40% trong quý 1-2017 nhờ cắt giảm
chi phí, https://www.otosaigon.com.
15. Việt Dũng, Quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp,
http://chienluocsong.com, truy cập ngày 15/8/2017
16. Phương Đông, Gỗ Trường Thành khởi sắc sau khi “thay máu” dàn
lãnh đạo, http://kinhdoanh.vnexpress.net, truy cập ngày 15/8/2017
17. Võ Thị Cẩm Hiếu, Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi,
http://eba.htu.edu.vn, truy cập ngày 20/9/2017.

236