TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

CHỦ ĐỀ: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI

Giảng viên: ThS. Nguyễn Hoàng Phước Hiền

Lớp: QTKD45.2
Năm học: 2022-2023
Danh sách sinh viên nhóm

Họ và tên MSSV
Nguyễn Hoài Linh 2053401010044
Nguyễn Thị Thanh Nga 2053401010057
Hồ Ngọc Uyển Nhi 2053401010070
Nguyễn Nữ Hoàng Nhi 2053401010072
Cao Thị Ngọc Thảo 2053401010100
Trần Thị Thảo 2053401010102
Đặng Thanh Thiện 2053401010104
Tô Thị Thúy 2053401010112
Đỗ Bảo Trâm 2053401010115
Ngô Thương Hải Băng 2053401010012
Phan Thùy Vy 2053401010136
Lâm Hạ Tuyết 2053401010129
 MỤC LỤC
1 Khái niệm sự thay đổi và xung đột .......................................................................... 1
1.1 Sự thay đổi ........................................................................................................ 1
1.2 Xung đột ............................................................................................................ 1
2 Lãnh đạo sự thay đổi ................................................................................................ 2
2.1 Các yếu tố gây thay đổi ..................................................................................... 2
2.1.1 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................. 2
2.1.2 Các yếu tố bên trong .................................................................................. 4
2.1.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................................... 4
2.1.2.2 Yếu tố bên trong nhà lãnh đạo............................................................. 5
2.2 Quá trình thay đổi ............................................................................................. 6
2.3 Kỹ thuật quản lý sự thay đổi ............................................................................. 7
2.3.1 Các lựa chọn thay đổi ................................................................................. 7
2.3.2 Các kỹ thuật loại bỏ sự chống đối .............................................................. 8
2.3.3 Kỹ năng quản lý sự thay đổi .................................................................... 10
3 Lãnh đạo sự xung đột............................................................................................. 11
3.1 Biểu hiện ......................................................................................................... 11
3.2 Nguồn gốc xung đột ........................................................................................ 12
3.3 Quản trị xung đột ............................................................................................ 13
3.3.1 Phương pháp giải quyết xung đột ............................................................ 13
4 Liên hệ thực tiễn .................................................................................................... 15
4.1 Tình huống lãnh đạo sự thay đổi..................................................................... 15
4.2 Tình huống lãnh đạo sự xung đột .................................................................. 17
1 Khái niệm sự thay đổi và xung đột
1.1 Sự thay đổi
- Sự thay đổi là quá trình hoặc tình trạng mà tổ chức, nhóm hoặc cá nhân phải
trải qua để thích nghi với môi trường, yêu cầu, hoặc một thời đại mới.
- Thay đổi có thể xuất phát từ nhiều nguồn, bao gồm thay đổi trong môi trường
kinh doanh, công nghệ, chính sách, hoặc mục tiêu tổ chức.
- Lãnh đạo trong việc quản lý sự thay đổi đòi hỏi khả năng thúc đẩy và hướng
dẫn nhóm, tổ chức đối mặt và thay đổi một cách hiệu quả và tích cực để cải
thiện và phát triển mục tiêu chung.1
Ví dụ: Bên cạnh những đột phá về đầu tư công nghệ đồng bộ với thời đại số, một đột
phá khác không kém phần quan trọng là tư duy lãnh đạo trong thời kỳ cách mạng
Công nghiệp 4.0. Đặc biệt, người lãnh đạo cần thay đổi bản thân qua 3 bước quan
trọng: cần chuẩn bị và có lộ trình thay đổi theo yêu cầu mới của cuộc cách mạng Công
nghiệp 4.0, từ những kỹ năng đơn giản nhất như ngoại ngữ đến vận hành phần mềm
công nghệ. Thứ hai là thay đổi tư duy, tầm nhìn, áp dụng tư duy mới vào hoạt động
của đơn vị.
Đặc biệt, nhu cầu về một tầm nhìn hiệu quả cần được các nhà lãnh đạo phát triển và
truyền đạt tới những người khác. Tầm nhìn phải toàn diện và đủ chi tiết để mọi thành
viên trong chi nhánh hiểu được vị trí và vai trò của mình như một phần của tổng thể.
Đặc biệt, tầm nhìn phải có tính động viên và truyền cảm hứng.
1.2 Xung đột
- Xung đột là tranh chấp giữa các quan điểm, mục tiêu, hoặc quyền lợi của các cá
nhân hoặc nhóm trong tổ chức.
- Xung đột có thể xuất phát từ nhiều nguồn, như sự không thống nhất trong quan
điểm, sự cạnh tranh về tài nguyên, sự không hiểu biết hay giao tiếp kém.
Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc quản lý xung đột để đảm bảo rằng nó
-
không gây hại đến hiệu suất và mục tiêu tổ chức. Cách tiếp cận quản lý xung
đột có thể bao gồm sự trung lập, thúc đẩy sự thấu hiểu, và tạo điều kiện cho
giải quyết xung đột một cách xây dựng.
Ví dụ: Trong quá trình thực hiện sự thay đổi từ 4G sang 5G, có xảy ra xung đột giữa
các bộ phận trong công ty. Bộ phận thiết kế sản phẩm có ý kiến khác biệt về cách phải
thiết kế điện thoại 5G, trong khi bộ phận sản xuất không muốn làm thay đổi lớn vào
quy trình sản xuất hiện tại vì lo ngại về sự gián đoạn và chi phí. Các xung đột này xuất

1
Khuất Duy Tuấn(2020), thay đổi tư duy lãnh đạo trước thời kì 4.0, truy cập ngày 20/09/2023 tại :
https://thoibaonganhang.vn/thay-doi-tu-duy-lanh-dao-truoc-boi-canh-cach-mang-cong-nghiep-40-109473.html
1
phát từ quan điểm khác nhau và mục tiêu riêng lẻ của các bộ phận, và chúng cần được
giải quyết để đảm bảo rằng công ty có thể thích nghi với sự thay đổi một cách suôn sẻ.
2 Lãnh đạo sự thay đổi
2.1 Các yếu tố gây thay đổi
2.1.1 Các yếu tố bên ngoài
Thị trường là một thực thể sống, luôn biến động và không ngừng phát triển. Doanh
nghiệp cần phải thích ứng với những thay đổi của thị trường để tồn tại và phát triển.
Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn xa trông rộng, nhạy bén nắm bắt cơ hội, chủ động
thích ứng với thách thức để đưa doanh nghiệp đi lên.
Ví dụ: Trước năm 2019, đồ gỗ của Việt Nam xuất khẩu chủ yếu là đồ nội thất văn
phòng. Tuy nhiên, vào năm 2020 đến năm 2022 đã được thay đổi sang xuất khẩu đồ
nội thất nhà bếp và phòng ngủ được xem là tăng trưởng mạnh chiếm tỷ trọng lớn. Sự
thay đổi này là do đại dịch Covid-19 khiến người dân có nhu cầu mua sắm đồ nội thất
phòng ngủ và nhà bếp để làm việc tại nhà.2
Vai trò của nhà lãnh đạo trong tình huống thay đổi:
● Nắm bắt xu hướng thị trường: Nhà lãnh đạo cần nhạy bén nắm bắt xu hướng thị
trường để đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp. Trong tình huống này,
nhà lãnh đạo cần nhận ra sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng đồ gỗ do đại dịch
Covid-19 và kịp thời điều chỉnh chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp.
● Thích ứng với thay đổi: Nhà lãnh đạo cần có khả năng thích ứng với những
thay đổi của thị trường để đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển.
Trong tình huống này, nhà lãnh đạo cần nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp sang tập trung vào đồ nội thất phòng ngủ và
nhà bếp.
● Lãnh đạo và truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên: Nhà lãnh đạo cần là
người dẫn dắt và truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên trong quá trình thay
đổi. Trong tình huống này, nhà lãnh đạo cần thuyết phục nhân viên hiểu được
sự cần thiết của thay đổi và cùng nhau nỗ lực để thực hiện thành công.
Luật lệ nhà nước là yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, cả trực tiếp và gián tiếp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể mang đến
lợi thế cho một số doanh nghiệp, nhưng cũng có thể gây khó khăn cho các doanh
nghiệp khác. Do đó, nhà lãnh đạo cần theo dõi sát sao các thay đổi về pháp luật và đưa

2
Chương Phượng;(2023); Nhu cầu thị trường thay đổi: Ngành gỗ phải đổi thay; Truy cập ngày 21/9/2023
tại:https://vneconomy.vn/nhu-cau-thi-truong-thay-doi-nganh-go-phai-doi-thay.htm
2
ra các phương án thích ứng kịp thời để đảm bảo tuân thủ pháp luật và mang lại lợi ích
tối đa cho doanh nghiệp.
Ví dụ: Bộ Tài chính đề xuất giảm 2% thuế suất thuế GTGT đối với tất cả các hàng
hóa, dịch vụ thuộc đối tượng áp dụng thuế suất 10%, xuống còn 8%. Mức giảm này
được áp dụng từ ngày 01/07/2023 đến hết ngày 31/12/2023.3
Khi có sự thay đổi về thuế GTGT, nhà lãnh đạo cần thực hiện các bước sau để ứng
phó kịp thời và hiệu quả:
● Tìm hiểu thông tin: Nhà lãnh đạo cần tìm hiểu kỹ các thông tin liên quan đến
sự thay đổi về thuế GTGT, bao gồm:
○ Mức thuế suất thuế GTGT mới.
○ Thời gian áp dụng.
○ Phạm vi áp dụng.
○ Các quy định cụ thể khác.
● Phân tích tác động: Nhà lãnh đạo cần phân tích tác động của sự thay đổi về
thuế GTGT đến doanh nghiệp, bao gồm:
○ Giảm chi phí cho doanh nghiệp.
○ Tăng sức mua của người dân.
○ Cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
● Lên kế hoạch ứng phó: Dựa trên phân tích tác động, nhà lãnh đạo cần lên kế
hoạch ứng phó cụ thể, bao gồm:
○ Điều chỉnh giá bán.
○ Mở rộng thị trường.
○ Tăng cường marketing.
○ Cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
● Thông báo cho nhân viên: Nhà lãnh đạo cần thông báo kịp thời cho nhân viên
về sự thay đổi về thuế GTGT để nhân viên có thể nắm bắt và thực hiện theo.
Những thay đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường
có tác động thúc đẩy sự thay đổi.
● Thay đổi nhu cầu của khách hàng: Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, tổ
chức cần điều chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu đó.
● Thay đổi chi phí: Khi chi phí thay đổi, tổ chức cần điều chỉnh giá cả hoặc quy
trình của mình để duy trì lợi nhuận.

3
Khánh Linh; (2023); Đề xuất tiếp tục giảm 2% thuế GTGT đến hết năm 2023; Truy cập ngày 21/9/2023 tại:
https://baochinhphu.vn/de-xuat-tiep-tuc-giam-2-thue-gtgt-den-het-nam-2023-102230417101207828.htm;
3
 ● Thay đổi cạnh tranh: Khi môi trường cạnh tranh thay đổi, tổ chức cần điều
chỉnh chiến lược của mình để duy trì lợi thế cạnh tranh
Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh
hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng
hạn.
● Chính sách của chính phủ: Chính sách của chính phủ về thuế, lao động, đầu
tư,... có thể ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp.
● Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng như đường xá, điện, nước,... có thể tác động đến
khả năng sản xuất và vận chuyển của doanh nghiệp.
● Nguồn lực: Nguồn lực như lao động, nguyên liệu,... có thể sẵn có hoặc khan
hiếm ở các địa phương khác nhau.
2.1.2 Các yếu tố bên trong
2.1.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong gây ra sự thay đổi có thể xuất phát chủ yếu từ hoạt động nội bộ
của tổ chức hoặc có thể phát triển do ảnh hưởng của những thay đổi bên ngoài. Một sự
thay đổi trong chiến lược luôn kéo theo nhiều thay đổi nội tại. Nguồn nhân lực cũng
thường là một yếu tố gây ra sự biến động. Hầu hết mọi người không thích thay đổi nếu
nó không mang lại lợi ích cho họ vì họ liên kết thay đổi với sự không chắc chắn, lo
lắng về những mất mát cá nhân và tin rằng thay đổi sẽ không mang lại bất kỳ lợi ích
nào mà thay vào đó sẽ ảnh hưởng đến lợi ích tốt nhất của tổ chức.
- Chính sách của doanh nghiệp
Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi, lãnh đạo cần hiểu rõ quá trình chuyển đổi
và các yếu tố ảnh hưởng để có thể quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả. Nhà lãnh
đạo cần duy trì thái độ tích cực, tương tác cởi mở với nhân viên, khuyến khích sự phát
triển của nhân viên và tạo môi trường làm việc tích cực. Hãy lấy điều này làm cơ sở
để thúc đẩy nhân viên, quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Ví dụ: Bộ phận tuyển dụng của Google từng dành 10 giờ một tuần để tuyển dụng,
trong đó các nhà lãnh đạo cấp cao dành cả ngày. Google muốn làm cho quá trình này
hiệu quả hơn và thông qua nghiên cứu, họ đã tìm ra bí quyết để chiến thắng. Hiện họ
đã giảm thời gian cần thiết từ 10 giờ mỗi tuần xuống còn 1,5 giờ mà vẫn đạt được chất
lượng như cũ. Chính sách phúc lợi của Google cũng là yếu tố giúp thu hút và giữ chân
nhân tài. Google cung cấp bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình với tùy chọn bảo
hiểm cho vợ/chồng hoặc người phụ thuộc của họ. Bảo hiểm y tế của Google chi trả
cho việc khám mắt và khám răng, nghĩa là nhân viên không cần mua thêm bảo hiểm.

4
Điều đáng chú ý là Google còn có đội ngũ y tế tại nơi làm việc nên khi nhân viên ốm
đau, họ chỉ cần đặt lịch hẹn.4
- Nguồn nhân lực
Trình độ và năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên là một trong những yếu tố ảnh
hưởng đến phong cách của nhà lãnh đạo. Nếu đội ngũ nhân viên đã sở hữu kiến thức
chuyên môn và nghiệp vụ vững chắc thì nhà lãnh đạo chỉ cần giao việc và cho lời
khuyên khi cần thiết.
Ví dụ: Các nhà lãnh đạo của Microsoft đã thành công thu hút nhân viên. Qua bài phân
tích toàn cầu 2017 của Aon Hewitt về hơn năm triệu nhân viên đã làm rõ vấn đề, trong
đó chỉ thấy được 24% nhân viên là có hứng thú cao với công việc. Tuy nhiên, các nhà
lãnh đạo của Microsoft đã trực tiếp giải quyết vấn đề này và đạt được thành công
trong việc gắn kết nhân viên của họ. Chìa khóa dẫn đến thành công này là sắp xếp
nhân viên vào đúng vai trò, cung cấp cho họ công việc có ý nghĩa và đầu tư vào việc
phát triển các nhà lãnh đạo để họ có thể truyền cảm hứng và quản lý nhóm của mình
một cách hiệu quả. Cách tiếp cận này không chỉ tạo động lực và trao quyền cho nhân
viên mà còn giúp Microsoft trở thành công ty hàng đầu thế giới.5
2.1.2.2 Yếu tố bên trong nhà lãnh đạo
- Tâm lý nhà lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có tâm lý lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo mới thường cảm thấy sợ hãi và thiếu tự tin vào phong cách lãnh
đạo của mình. Họ có thể cần thêm thời gian để thích nghi với môi trường mới hoặc
được đào tạo thêm, tiếp xúc với văn hóa doanh nghiệp để xác định phong cách lãnh
đạo của mình. Khi họ có nhiều kinh nghiệm hơn, phong cách lãnh đạo của họ có thể
phát triển hơn, mọi việc tiến triển tốt đẹp và quy trình làm việc ổn định hơn. Vì vậy,
tâm lý là yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của một con
người.6
Ví dụ: Ông H là một nhà lãnh đạo chuyên nghiệp, có danh tiếng nhưng trong lĩnh vực
quản lý lại không mấy thuận lợi. Mặc dù ông ấy là một người có thẩm quyền và có
tầm nhìn tuyệt vời nhưng nhân viên lại sợ hãi thay vì ngưỡng mộ anh ấy. Kết quả là
ông H không được nhân viên của mình tin tưởng. Ông H có kỹ năng tổ chức tốt,
4
Tường Phong; 2022; Google thu hút, tuyển mộ nhân tài như thế nào? (https://dantri.com.vn/kinh-
doanh/google-thu-hut-tuyen-mo-nhan-tai-nhu-the-nao-20220529094641933.htm)
5
Microsoft 365 Team; 2019; Cách các nhà lãnh đạo thành công thu hút nhân viên bằng các công cụ giao tiếp
kinh doanh hiện đại
(https://www.microsoft.com/vi-vn/microsoft-365/business-insights-ideas/resources/how-successful-leaders-
engage-employee)
6
Testcenter; 2021; Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào?
(https://www.testcenter.vn/blog/cac-phong-cach-lanh-dao/)
5
nguyên tắc cao và hệ tư tưởng kiểu công nghiệp, nhưng lại thiếu khả năng giao tiếp và
đồng cảm với nhân viên của mình. Ông H có phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc
đoán, nắm quyền kiểm soát hoàn toàn đội ngũ của mình. Các quản lý cấp trung của
ông cảm thấy mình như những con rối, không có quyền hạn hay cơ hội để thể hiện khả
năng của mình.
 Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo
Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo. Những
người có năng lực chuyên môn cao, trình độ chuyên môn tốt thường lựa chọn phong
cách lãnh đạo chuyên quyền để mang lại hiệu quả công việc nhanh chóng. Ngược lại,
những nhà lãnh đạo có năng lực chuyên môn thấp lại ngại tự mình đưa ra quyết định
trong công việc. Những nhà lãnh đạo này thường cần đàm phán với cấp dưới của
mình. Vì vậy, những nhà lãnh đạo này thường có phong cách lãnh đạo phóng khoáng
hoặc dân chủ. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo cũng có thể được thay đổi ở các giai
đoạn khác nhau để đạt được kết quả phù hợp và hiệu quả nhất.
Ví dụ: Một người lãnh đạo kém năng lực và một người lãnh đạo đổ lỗi cho người
khác có thể gây ra những hậu quả khó lường. Trường hợp của Chip Wilson, cựu CEO
của hãng thời trang thể thao yoga nổi tiếng Lululemon, là một ví dụ điển hình. Vào
tháng 10 năm 2013, khách hàng của Lululemon phàn nàn rằng chiếc quần legging họ
mới mua chỉ vài tuần đã bị giãn ra. Sau đó, trong một cuộc phỏng vấn với Bloomberg,
Wilson đổ lỗi cho việc chiếc quần bị co giãn nhanh chóng là do cơ thể người mặc.
Trước đó, ông từng đưa ra nhiều nhận xét xúc phạm về phụ nữ, các vụ ly hôn và thậm
chí cả người Nhật. Sau loạt bê bối này, phải rất lâu doanh thu của Lululemon mới tăng
trưởng trở lại7.
2.2 Quá trình thay đổi
Quá trình thay đổi gồm 8 bước:
Bước 1: Sự khủng hoảng trong hoạt động
Bước 2: Nhận diện mong muốn trong tương lai
Bước 3: Nhận ra các nhu cầu của sự thay đổi
Bước 4: Phán đoán vấn đề
Bước 5: Phát triển các phương án lựa chọn
Bước 6: Lựa chọn các phương án thích hợp
Bước 7: Thực hiện
Bước 8: Đánh giá lại kết quả mong muốn
7
Xay nha; 2022; Ví dụ về năng lực lãnh đạo
(https://biquyetxaynha.com/vi-du-ve-nang-luc-lanh-dao)

6
Ví dụ: Thay đổi trong thời kỳ đại dịch covid-19 của chuỗi cửa hàng siêu thị Bách
hóa xanh
Bước 1: Khủng hoảng nền kinh tế, vì chỉ thị 16 của chính phủ mà người dân không
được đi lại.
Bước 2: Mong muốn doanh nghiệp có thể duy trì sự ổn định đồng thời thay đổi để
thích nghi với môi trường mới
Bước 3: Nhà nước ban hành chỉ thị 16 “ cách ly xã hội”. Do đó, nhu cầu giảm dẫn tới
doanh số giảm mạnh nhưng chi phí thì không đổi thậm chí còn tăng. Làm cho công ty
rơi vào tình trạng gồng lỗ.
Bước 4:
- Doanh số giảm do lượng cầu giảm
- Tiềm lực kinh tế suy giảm
- Hình thức kinh doanh bị thay đổi
Bước 5:
- Phương án 1: Tìm thêm các nhà tài trợ, đầu tư
- Phương án 2: Cắt giảm bớt một số chi nhánh có doanh thu thấp để tập trung
cho các chi nhánh có doanh thu ổn định
- Phương án 3: Cắt giảm nhân sự ở mỗi phòng ban
- Phương án 4: Điều chỉnh chiến lược kinh doanh
Bước 6: Lựa chọn phương án 4 là tối ưu nhất
Bước 7:
- Chuyển đổi từ bán hàng trực tiếp sang bán hàng online
- Chạy quảng cáo, truyền thông để tiếp cận tới nhiều khách hàng
- Chạy nhiều khuyến mại, giảm giá, freeship để kích cầu
Bước 8: Với các phương án mà nhà lãnh đạo đã đề xuất thì giúp doanh nghiệp thay
đổi hình thức kinh doanh để có thể thích nghi và phù hợp với tình hình chung của xã
hội, với nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng.
2.3 Kỹ thuật quản lý sự thay đổi
2.3.1 Các lựa chọn thay đổi
Người lãnh đạo có thể lựa chọn thay đổi 3 loại sau: thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi
công nghệ và thay đổi con người.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức: thay đổi các biến số cơ cấu như quan hệ quyền lực, cơ
cấu phối hợp, mức độ tập trung hóa và thiết kế công việc.
● Người lãnh đạo có thể lựa chọn thay đổi một/nhiều thành phần của tổ chức.

7
Ví dụ: Các bộ phận chức năng có thể được sáp nhập, quản lý theo chiều dọc có thể
được loại bỏ và phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng để tổ chức có ít cấp quản lý
hơn và ít quan liêu hơn.
● Người lãnh đạo có thể bổ sung các quy trình, quy định để tăng mức độ chuẩn
hóa, phân quyền…
● Một lựa chọn khác có thể là thực hiện một số thay đổi về thiết kế đối với cơ cấu
tổ chức thực tế.
Ví dụ: Chuyển từ cơ cấu tổ chức tuyến tính sang cơ cấu tổ chức chức năng hoặc thiết
kế cơ cấu tổ chức ma trận. Người lãnh đạo có thể thiết kế lại các vị trí; sửa đổi mô tả
công việc, làm phong phú thêm vị trí hoặc đưa ra giờ làm việc linh hoạt hơn…
- Thay đổi về công nghệ: thay đổi cách thức thực hiện công việc hoặc sử dụng
phương pháp quản lý và thiết bị mới.
Ví dụ: Theo thống kê, sử dụng FastWork giúp nhà quản lý Metro tiết kiệm 15% chi
phí nhân sự hàng tháng, đồng thời giúp nhà quản lý tiết kiệm tới 90% thời gian hoạt
động phân tích toàn diện thủ công.
Những tiến bộ công nghệ ngày nay chủ yếu là việc sử dụng các thiết bị và phương
pháp quản lý mới, tự động hóa hoặc tin học hóa. Các nhà máy sử dụng nhiều thiết bị
tự động hóa bao gồm: chế biến thực phẩm, sản xuất đồ uống, cơ khí, lắp ráp linh kiện,
sản xuất ô tô...
Ví dụ: Từ năm 2013, Vinamilk triển khai hệ thống sản xuất tự động sử dụng robot tự
hành AGV và dây chuyền tự động giúp sản xuất tăng trưởng.
- Thay đổi con người: Những thay đổi trong thái độ, kỳ vọng, nhận thức hoặc hành vi
của nhân viên.
Thuật ngữ phát triển tổ chức (OD) đề cập đến tất cả các hình thức thay đổi tập trung
vào thay đổi công nghệ hoặc con người. Các kỹ thuật OD phổ biến bao gồm: đào tạo
độ nhạy, khảo sát phản hồi, tư vấn quy trình, xây dựng nhóm và phát triển liên nhóm.
Ví dụ: Vakola và Nikolaou (2005) đã nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức. Một cuộc khảo sát với 292 nhân viên ở Hy Lạp cho thấy căng
thẳng có thể làm giảm sự cam kết của nhân viên với tổ chức, tăng khả năng chống lại
sự thay đổi và có xu hướng rời bỏ tổ chức. Nghiên cứu đưa ra một số khuyến nghị
thiết thực cho các nhà lãnh đạo và tổ chức muốn thực hiện thay đổi để tạo ra môi
trường làm việc tốt hơn.
2.3.2 Các kỹ thuật loại bỏ sự chống đối
Nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương pháp và kỹ thuật khác nhau để loại bỏ các
rào cản đối với sự thay đổi.

8
Dưới đây là năm kỹ thuật mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng khi xảy ra sự phản đối
bất lợi trong tổ chức:
- Giáo dục và vận động tuyên truyền
Sự phản đối có thể được giảm bớt thông qua giáo dục và vận động để mọi người hiểu
và thấy được sự cần thiết phải thay đổi. Kỹ thuật này dựa trên giả định rằng sự phản
đối là do thông tin không chính xác hoặc không mang tính quảng cáo và sự phản đối
sẽ giảm khi quảng cáo và thông tin đầy đủ được cung cấp. Điều này có thể được thực
hiện thông qua các hoạt động như trao đổi trực tiếp từ lãnh đạo, quản lý, thông báo,
báo cáo hoặc thuyết trình.
Ví dụ: Khi Booz Allen bắt đầu triển khai hệ thống điện toán dựa trên đám mây mới
(được gọi nội bộ là "The Zone"), Jill biết rằng việc giao tiếp và đào tạo là rất quan
trọng. Đầu tiên, Jill tranh thủ sự giúp đỡ của các đồng nghiệp trong lĩnh vực tuyên
truyền để giúp truyền bá thông điệp. Đảm bảo đa số nhân viên sẽ hiểu và nhận biết
được sự thay đổi.
- Đàm phán
Một cách khác để các nhà lãnh đạo đối phó với sự phản đối tiềm ẩn là đánh đổi thứ gì
đó có giá trị để giảm thiểu sự phản đối.
Ví dụ: Nếu chỉ có ít người chống đối, người lãnh đạo hoặc người quản lý có thể đề
xuất thương lượng một biện pháp khuyến khích đáp ứng nhu cầu của họ. Nếu các tổ
chức có ảnh hưởng như công đoàn phản đối thì việc đàm phán là cần thiết. Tuy nhiên,
biện pháp này có thể tốn kém và thậm chí có tác động dây chuyền. Khi các tác nhân
thay đổi đàm phán để giảm bớt sự phản đối đối với một nhóm mục tiêu, các nhóm
mục tiêu khác có thể nhìn thấy tiềm năng lợi nhuận và tham gia vào hành vi "tống
tiền".
- Tham gia
Khi mọi người cùng tham gia thảo luận và xây dựng, họ sẽ khó phản đối các quyết
định thay đổi. Các nhà lãnh đạo và quản lý cần tạo điều kiện cho phép những người có
nhiều khả năng phản đối sự thay đổi nhất, đặc biệt là những cá nhân có trình độ, năng
lực, có ảnh hưởng trong tổ chức, tham gia vào quá trình ra quyết định thay đổi.
Chuyên gia Bonnet8 cho rằng, trong giai đoạn đầu thay đổi, hãy tập trung vào việc tạo
ra “mạng lưới những nhà vô địch” được đầu tư và đào tạo đầy đủ, để họ có thể chỉ dẫn

8
HBR; 2022; Cách thuyết phục nhân viên ứng dụng công nghệ mới vào doanh nghiệp
(https://advertisingvietnam.com/cach-thuyet-phuc-nhan-vien-ung-dung-cong-nghe-moi-vao-doanh-nghiep-
p19420)

9
cho các nhân viên khác. Điều quan trọng nhất không phải là nhận được sự đồng tình
của tất cả nhân viên mà là sự đồng tình của những người có ảnh hưởng trong công ty.
- Thúc đẩy và trợ giúp
Khi nhân viên e ngại, lo lắng trước những thay đổi, việc huấn luyện, đào tạo kỹ năng
mới, nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương... có thể tạo điều kiện để nhân viên trong tổ
chức dần thích nghi với những thay đổi.
Ví dụ: Khi tổ chức phát triển và bắt đầu tuyển dụng và cần sử dụng ứng dụng
Hubspot, William đã tổ chức một cuộc thi để đẩy nhanh việc áp dụng. Nhân viên tạo
ra nhiều lưu lượng truy cập trực tuyến nhất từ nội dung web trong một tháng sẽ giành
được 2 vé máy bay hạng nhất ở bất kỳ đâu trên nước Mỹ. Từ đó, William đã thúc đẩy
được tinh thần làm việc của nhân viên, đẩy nhanh việc thay đổi và khiến nhân viên
thích nghi nhanh chóng.
- Sử dụng thủ thuật lôi kéo, vận động và thu nạp
Trong thủ thuật này, người lãnh đạo, quản lý cần phải bảo mật những thông tin có khả
năng gây hại, những thông tin tạo dư luận sai lệch để nhân viên chấp nhận thay đổi.
Khi lãnh đạo công ty đe dọa công nhân sẽ đóng cửa nhà máy nếu không chấp nhận
giảm lương nhưng thực tế lãnh đạo công ty không có ý định làm vậy là lãnh đạo công
ty đã dùng thủ thuật.
Biện pháp thu nạp phải “mua” quyền quản lý của các nhóm đối lập, trao cho họ một
vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định để thay đổi. Mặc dù có lấy ý kiến của
họ nhưng mục đích chỉ là nhận được sự chấp thuận chứ không phải để có được quyết
định hợp lý hơn.
Kỹ thuật này ít tốn kém và dễ áp dụng nhưng có thể gây tác dụng ngược nếu bị họ
phát hiện là họ đang bị lừa gạt và qua mặt.
2.3.3 Kỹ năng quản lý sự thay đổi
Một số kỹ năng quan trọng
- Kỹ năng chính trị
Các tổ chức chủ yếu là các hệ thống xã hội. Các tổ chức đều mang tính chất chính trị
cao. Thêm nữa, quyền lợi càng lớn thì sự tranh đấu càng gay gắt. Kỹ năng chính trị
đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tự học, tự đánh giá và phải trở thành năng lực hàng ngày của
họ.
- Kỹ năng phân tích
Người lãnh đạo phải có kỹ năng phân tích để tránh sai lầm. Trong mọi trường hợp, họ
phải xem xét nó trên cơ sở khoa học và không thể đưa ra đánh giá chủ quan. Nếu
người lãnh đạo chỉ sử dụng cảm xúc để suy nghĩ về bản chất của vấn đề, họ sẽ gặp

10
khó khăn trong việc thuyết phục người khác và không thể đưa ra những thay đổi phù
hợp.
- Kỹ năng làm việc với con người
Con người có đặc điểm về trí tuệ, năng lực, tính cách, sở thích, ngôn ngữ, và thái độ
khác nhau đối với cuộc sống và công việc. Người lãnh đạo, quản lý phải có kỹ năng
làm việc với từng đối tượng cụ thể.
Kỹ năng làm việc với con người chủ yếu thuộc về kỹ năng giao tiếp. Để hiểu và gây
ảnh hưởng đến nhân viên một cách hiệu quả, người lãnh đạo, quản lý phải biết quan
tâm, chủ động lắng nghe, thân thiện và đặc biệt là chân thành. Một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo là kỹ năng thỏa hiệp và giải quyết xung đột giữa các cá nhân
và các nhóm khác nhau.
- Kỹ năng kinh doanh
Nói một cách đơn giản, các nhà lãnh đạo và quản lý phải hiểu tổ chức và doanh
nghiệp của mình nên vận hành như thế nào. Trên hết, họ cần hiểu tổ chức, doanh
nghiệp của mình làm gì để tồn tại và phát triển, lấy tiền từ đâu, làm thế nào để kiếm
tiền, giữ và phát triển dòng tiền. Bên cạnh đó cũng đòi hỏi các kiến thức về marketing
và thị trường, sản phẩm và phát triển sản phẩm, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, cho
thuê, sa thải…
3 Lãnh đạo sự xung đột
3.1 Biểu hiện9
Biểu hiện của xung đột là do tồn tại
sự khác biệt của các chủ thể theo nhiều
mức độ, nhẹ thì có thái độ không đồng tình
trong suy nghĩ hoặc hành động nhẹ nhàng
như tranh luận, nặng hơn nếu không thể
hòa giải sẽ dẫn tới đấu tranh đình công, phá
hoại, chiến tranh. Biểu hiện của xung đột
được đánh giá bởi nhiều quan điểm:
Cả quan điểm cổ điển và hành vi
đều cho rằng cần phải ngăn chặn sự tồn tại
của xung đột. Tuy nhiên, đối với cổ điển,
biểu hiện là sự sai lệch trong nội bộ, có thể

9
Giáo trình quản trị học cơ bản - Tiến Trương Chí biên tập

11
tránh được; ngược lại xung đột hành vi lại cho rằng xung đột là không thể tránh khỏi.
Quan điểm xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết cho 1 tổ
chức. Trong hình minh họa trên, dựa vào mức độ có thể thấy xung đột được chia thành
2 loại, loại có lợi yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu và loại bất lợi là những rào cản
đối với chức năng.
Tuy nhiên, làm thế nào để nhận biết xung đột là có lợi hay bất lợi? Trong thực
tế, rất khó để phân biệt 2 loại xung đột này và không có mức độ xung đột nào là có lợi
hay bất lợi hoàn toàn trong mọi hoàn cảnh. Một xung đột ở mức độ nào đó có thể hỗ
trợ việc thực hiện mục tiêu của bộ phận này nhưng lại là rào cản đối với bộ phận khác
hay thậm chí là trở ngại của chính bộ phận đó ở một thời điểm khác. Nhà quản trị phải
tạo ra môi trường làm việc mà ở đó sự xung đột có thể tạo ra động lực tích cực hỗ trợ
việc thực hiện mục tiêu nhưng không xuất hiện quá ít khiến nội bộ thờ ơ, trì trệ; cũng
không được quá nhiều làm cho nội bộ xào xáo, thiếu đoàn kết
Ví dụ: Trong doanh nghiệp, công ty hay trong nhóm làm việc, sự xung đột có
thể xuất hiện khi: có sự ganh đua, bất đồng về ý kiến giữa các thành viên trong tập thể
hoặc sự đối lập nhau về lợi ích, mục tiêu dự án của các nhóm,... Cụ thể như:
-Xung đột bất lợi
+ Phòng nhân sự công ty X được tăng lương, nhưng các phòng ban khác lại
không được dẫn đến sự bất bình
+ Trong cuộc họp cho sự kiện ra mắt Fantasia Collection của PNJ, A đề xuất tổ
chức sự kiện ngoài trời view bờ biển vì thiết kế có đính đá xanh dương của sản
phẩm, gió biển tự nhiên sẽ đem lại sự hài hòa cho buổi ra mắt. B lại đề xuất tổ
chức tại nơi yên tĩnh sang trọng như tòa nhà Landmark 81, tạo cảm giác thanh
tao, thư thái cho khách mời. B thấy tổ chức tại bờ biển rất rủi ro nếu trời mưa,
gió biển mạnh. A lại cho rằng tòa nhà Landmark 81 không có gì đặc biệt, nhàm
chán. Cả hai đều có chính kiến riêng, không đưa ra được sự thống nhất.
- Xung đột có lợi
+ Công ty đặt ra chỉ tiêu hoàn thành cho các phòng ban trong công ty, nếu hoàn
thành tốt sẽ được thưởng theo thứ hạng. Để có được kết quả tốt, các thành viên
của mỗi bộ phận đều có sự cố gắng, ganh đua với các phòng ban còn lại. Xuất
hiện xung đột, tuy nhiên kết quả của xung đột là hiệu quả công việc tại tất cả
các phòng ban đều tăng so với những tháng trước đó.
3.2 Nguồn gốc xung đột
Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể xảy ra ở các trường hợp:10

10
Giáo trình quản trị học - Trường Đại học Tài chính Marketing.
12
 - Không hoà hợp về mục tiêu: Cụ thể, các sở thích khác nhau nên các mục tiêu
cá nhân của các thành viên trong tổ chức có thể không giống nhau. Khi có
những hoạt động ảnh hưởng chung đến tập thể sẽ dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn,
xung đột với nhau.
- Những tài nguyên hiếm: Có thể gây ra những xung đột khi những tài nguyên
này không được phân bổ theo đúng nhu cầu của các đơn vị.
- Những sai lệch về thông tin: Là một trong những yếu tố gây xung đột do khả
năng lắng nghe chưa tốt, truyền đạt thông tin không đầy đủ, sự khác biệt giữa
cách truyền đạt và nhìn nhận sự việc. Mức độ không chính xác càng cao thì
nguy cơ gây ra những hiểu lầm càng lớn.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau trong công việc xảy ra khi hai hoặc nhiều người phụ
thuộc vào nhau để hoàn thành công việc và khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng
lên thì khả năng xảy ra xung đột cũng tăng lên.
Căng thẳng/áp lực từ nhiều người.
-
Giao tiếp không rõ ràng, không phù hợp cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến
-
xung đột.
Ví dụ: M đang điều hành một công ty sản xuất. M làm việc khá chặt chẽ với 2 quản lý
là T và V . T quản lý dây chuyền sản xuất và muốn thay đổi máy tính với cấu hình
hiện đại hơn để quá trình làm việc của mọi người được nâng cao hơn. V làm việc
trong bộ phận mua sắm, muốn cắt giảm ngân sách. V hiểu mục đích tốt đẹp của T,
nhưng vẫn thông báo với T rằng công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ
thiết bị gì mới. Điều này đã tạo ra căng thẳng và xung đột giữa hai người làm ảnh
hưởng tới toàn bộ công ty.
3.3 Quản trị xung đột
Quản trị xung đột (Conflict management)11 là khả năng của người lãnh đạo trong việc
xác định, giám sát và xử lý xung đột một cách kịp thời, hiệu quả và công bằng. Người
quản trị có thể lựa chọn can thiệp kịp thời trước khi xung đột gây hậu quả tiêu cực, áp
dụng một hoặc nhiều chiến lược để xử lý xung đột gây bất lợi cho năng suất của nhóm
hoặc tạo xung đột trong và ngoài tổ chức để phục vụ lợi ích kinh doanh.
3.3.1 Phương pháp giải quyết xung đột
Trong một tập thể, xung đột là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, chúng ta không
nhất thiết phải tìm mọi cách để tránh né xung đột, bên cạnh những kết quả tiêu cực, nó

11
Viện Quản lý dự án; 2020; Quản lý xung đột (https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-xung-dot)
13
còn có thể đưa đến những điều tích cực cho tổ chức, phụ thuộc vào bản chất, cường độ
của xung đột và cách giải quyết xung đột.12
Có 5 phương pháp chính để giải quyết xung đột:13
- Phương pháp thỏa hiệp
Khi xung đột nảy sinh trong quá trình các thành viên trong một tổ chức làm việc cùng
nhau, điều đầu tiên các nhà lãnh đạo cần cân nhắc là tìm cách thỏa hiệp. Thỏa hiệp
được coi là một trong những “nghệ thuật đàm phán” và giúp giải quyết xung đột, mâu
thuẫn một cách vô cùng tích cực. Ở phương pháp này, người lãnh đạo cần cho nhân
viên thấy được lợi ích chung, mục tiêu công việc của cả hai bên và của cả tổ chức để
họ có thể hòa hợp với nhau và không gây ảnh hưởng quá lớn đến công ty.
Phương pháp này phù hợp để giải quyết những trường hợp xung đột quan trọng, khi
vấn đề đã trở nên căng thẳng nhưng hai bên vẫn nhất quyết giữ vững quan điểm của
mình.
- Phương pháp cạnh tranh
Với phương pháp cạnh tranh, nhà lãnh đạo sẽ dùng chính “sức ảnh hưởng” của mình
để giải quyết dứt điểm những mâu thuẫn giữa các cá nhân thay vì để tình trạng đó kéo
dài. Sự ảnh hưởng này của các nhà quản trị đến từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn hoặc
khả năng thuyết phục.
Việc sử dụng phương pháp cạnh tranh nên được áp dụng khi bạn chắc chắn ý kiến của
mình đúng trong cuộc tranh luận và khi muốn tiết kiệm thời gian chờ đợi sự đồng
thuận của các quản lý để giải quyết các tình huống khẩn cấp một cách ổn thỏa nhất.
- Phương pháp hòa giải
Nếu nhà lãnh đạo thực sự quan tâm đến tinh thần hữu nghị, sự hòa hợp giữa mọi
người liên quan đến vấn đề xung đột đó thì việc giải quyết xung đột thông qua hòa
giải là một quyết định phù hợp. Nhà lãnh đạo phải chấp nhận thỏa hiệp bằng việc hy
sinh lợi ích cá nhân và đồng ý với các điều kiện do bên kia đưa ra cùng với sự tôn
trọng quyền và ý kiến cá nhân của nhau. Việc nhà lãnh đạo có thể cân bằng giữa sự
nhượng bộ và tôn trọng sẽ giúp nhân viên không cảm thấy bị đối xử bất công sau khi
giải quyết xung đột.
Phương pháp này có thể được sử dụng khi sự ưu tiên của người lãnh đạo trong việc
giải quyết xung đột là duy trì mối quan hệ và thúc đẩy sự tôn trọng lẫn nhau.
- Phương pháp né tránh

12
MasterSkills; 5 Phương pháp xử lý xung đột (https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-
dot.htm)
13
Acabiz; Những phương pháp giải quyết xung đột nơi công sở mà nhà quản lý cần biết
(https://acabiz.vn/blog/nhung-phuong-phap-giai-quyet-xung-dot-noi-cong-so-ma-nha-quan-ly-can-biet)
14
Đây là phương pháp giải quyết xung đột tuân theo quyết định của đối phương hoặc
bên thứ ba. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cần thận trọng khi lựa chọn bên thứ ba. Đó phải
là người không liên quan đến vấn đề gây tranh cãi và không tạo ra xung đột giữa các
thành viên và là người có suy nghĩ chín chắn, tinh ý, có óc quan sát và có kỹ năng
giao tiếp tốt với mọi người. Ngoài ra, những ý kiến của bên thứ ba đưa ra phải thật sự
khách quan và không thiên vị để những người trong cuộc cảm thấy thoải mái và đồng
tình với cách giải quyết của mình.
Phương pháp né tránh có thể được sử dụng cho những xung đột ít nghiêm trọng hơn
và không ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân hoặc lợi ích chung của nhóm hoặc tổ chức,
khi hậu quả của vấn đề lớn hơn lợi ích.
- Phương pháp hợp tác
Phương pháp hợp tác được coi là một trong những giải pháp tích cực và hiệu quả nhất
trong số các phương pháp để giải quyết xung đột được nêu trên. Sự bảo thủ của các cá
nhân và đội ngũ lãnh đạo sẽ không đưa ra được giải pháp cuối cùng và các bên sẽ khó
tiếp tục hợp tác. Vì vậy, cần phải có người chủ động thể hiện sự sẵn lòng hợp tác, bày
tỏ quan điểm rõ ràng về các vấn đề gây tranh cãi, tôn trọng mục tiêu của mọi người và
tiếp thu những ý kiến đánh giá, nhận xét của người khác về bản thân.
Với phương pháp hợp tác, nếu những mâu thuẫn đã tồn tại một thời gian dài trong
nhóm và cần tạo cơ hội hàn gắn mối quan hệ giữa các cá nhân và tạo cơ sở hợp tác để
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong công việc hàng ngày của nhóm thì đây là một
cách giải quyết vô cùng hiệu quả.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cần lưu ý một số nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột
như sau:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp cùng một lúc để giải quyết xung
đột.
- Tùy theo từng hoàn cảnh, tình huống để lựa chọn áp dụng phương pháp giải
quyết phù hợp.
4 Liên hệ thực tiễn
4.1 Tình huống lãnh đạo sự thay đổi
● Tình huống số 1: Công ty thay đổi cơ cấu tổ chức
Công ty A có 3 trụ sở do tình hình dịch Covid quyết định sáp nhập là một. Quyết định
thay đổi đó có nghĩa là di chuyển 100 nhân viên và cho nghỉ việc 80 nhân viên. Vì quá
nhiều nhân viên không đồng ý về sự thay đổi này nên Công ty quyết định sử dụng các
biện pháp khuyến khích như tăng lương, thêm chi phí di chuyển,...

15
Dưới đây là các chiến lược để giải quyết vấn đề chống lại sự thay đổi:
- Giáo dục và thông tin: Giúp nhân viên thấy và hiểu rằng thay đổi là đúng đắn và hợp
lý, giải thích về tình hình hiện tại của Công ty. Công ty sẽ cố gắng thêm phần trăm
lương thưởng vào các dịp lễ.
- Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách
khuyên nhủ, hỗ trợ họ nếu như muốn đổi sang phòng ban khác, thêm cho cho họ các
quyền lợi tốt hơn.
- Thương lượng: Nếu những người xin nghỉ việc chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân
thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, hỗ trợ thêm chi phí di
chuyển cho họ, phân phối lại công việc một cách hợp lí vì đã cắt giảm nhân sự.
● Tình huống số 2: Mẫn Nhi - From Zero to Hero
Trong một doanh nghiệp công nghệ đang phát triển nhanh chóng, Mẫn Nhi, một giám
đốc điều hành trẻ tuổi và tài năng, đối diện với một thách thức lớn: công ty đang trải
qua một cuộc khủng hoảng về môi trường làm việc và động lực của nhân viên đang
giảm sút.
Với cương vị là một nhà lãnh đạo, nhận thức sự cần thiết phải thay đổi tình hình, Mẫn
Nhi nắm vững nguyên tắc quan trọng của quản lý sự thay đổi.
Đầu tiên, cô tập trung vào việc thiết lập một tầm nhìn rõ ràng và kỹ thuật tạo ra động
lực trong tổ chức. Cô thúc đẩy cho sự thay đổi của tổ chức bằng cách tạo ra một tập
đoàn nhỏ gồm các nhà quản lý khóa dưới để cùng nhau định hình tương lai của công
ty. Bằng cách tập trung vào việc xác định các mục tiêu cụ thể và định hình một hướng
đi rõ ràng, Mẫn Nhi tạo ra một sự tập trung và định hình mục tiêu chung cho toàn bộ
tổ chức.

Tiếp theo, Mẫn Nhi nhấn mạnh sự quan trọng của tạo ra một môi trường làm việc mở,
nơi mọi người cảm thấy thoải mái thể hiện ý kiến và đóng góp ý tưởng, ngoài ra cô
còn thuyết phục những người quản lý bằng cách mở các cuộc họp định kỳ để lắng
nghe ý kiến của nhân viên và sử dụng các nền tảng kỹ thuật số để thu thập phản hồi.
Điều này giúp xác định được các vấn đề quan trọng và tạo ra một không gian cho sự
sáng tạo. Một phần quan trọng của quản lý sự thay đổi là khắc phục các trở ngại và
vượt qua sự kháng cự. Mẫn Nhi tiếp cận vấn đề này bằng cách tạo ra một tiến trình
mạnh mẽ để quản lý và giải quyết mâu thuẫn. Mẫn Nhi tiến hành những thay đổi cần
thiết. Cô dành thời gian tư vấn cá nhân với các nhà quản lý và nhân viên để lắng nghe
lo ngại của họ và cung cấp hướng dẫn cần thiết để giải quyết vấn đề.

16
Cuối cùng, Mẫn Nhi thúc đẩy sự hợp tác và xây dựng một đội ngũ đầy đủ năng lực.
Cô khuyến khích sự chia sẻ thông tin và kiến thức, tạo điều kiện cho việc học hỏi liên
tục và phát triển cá nhân. Bằng cách thúc đẩy sự tương tác tích cực giữa các bộ phận
và cá nhân, Mẫn Nhi đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hoạt động như một đội hình đồng
thuận.

Kết quả, sau một thời gian dài đầu tư vào quản lý sự thay đổi, Mẫn Nhi đã thấy sự cải
thiện rõ rệt về tinh thần làm việc và hiệu suất tổ chức. Nhân viên trở nên hứng thú hơn
và động lực của họ đã được cải thiện. Đồng thời, công ty đã trở thành một môi trường
linh hoạt và sáng tạo hơn, từ đó thúc đẩy sự phát triển và tạo ra giá trị cho cả nhân
viên lẫn khách hàng.
4.2 Tình huống lãnh đạo sự xung đột
● Tình huống xung đột giữa hai phòng ban marketing và phòng nghiên cứu
và phát triển (R&D)
Trong một doanh nghiệp công nghệ đang phát triển một sản phẩm mới, có một tình
huống xung đột giữa phòng tiếp thị (Marketing) và phòng nghiên cứu và phát triển
(R&D). Phòng tiếp thị đang đề xuất một chiến lược tiếp thị quảng bá mạnh mẽ, bao
gồm việc sử dụng quảng cáo truyền thống và chiến dịch truyền thông sôi động trên
mạng xã hội. Trái lại, phòng R&D muốn tập trung vào việc hoàn thiện tính năng kỹ
thuật của sản phẩm trước khi tiến hành tiếp thị, và họ lo ngại rằng tiếp thị quá sớm có
thể tạo ra áp lực không cần thiết.
Hướng giải quyết của nhà lãnh đạo:
1. Triệu tập cuộc họp khẩn cấp: Nhà lãnh đạo chủ trì một cuộc họp dưới sự tham gia
của cả hai phòng ban. Cuộc họp này cần được chuẩn bị kỹ lưỡng để đảm bảo rằng mọi
người hiểu rõ về quan điểm của mỗi phòng ban.
2. Lắng nghe một cách cởi mở: Nhà lãnh đạo lắng nghe chân thành quan điểm của cả
hai phòng ban một cách cởi mở và không phê phán. Họ cố gắng xác định các vấn đề
cụ thể và các lợi ích mà mỗi phòng ban đang theo đuổi.
3. Tạo không gian cho các quan điểm khác nhau: Nhà lãnh đạo khuyến khích cả hai
phòng ban chia sẻ chi tiết hơn về lý do tại sao họ ủng hộ quan điểm của mình. Họ
cung cấp không gian để mỗi bên thể hiện quan điểm của mình và đưa ra lý do họ tin
tưởng vào hướng tiếp cận của mình.
4. Tìm điểm chung và tối ưu hóa: Nhà lãnh đạo cố gắng tìm ra điểm chung giữa hai
quan điểm và nghiên cứu cách tối ưu hóa chúng. Có thể tạo ra một phương án kết hợp

17
sự tập trung vào tính năng kỹ thuật của R&D cùng với việc tiếp thị một cách chín
chắn sau khi sản phẩm hoàn thiện.
5. Đưa ra quyết định và lên kế hoạch: Dựa trên thảo luận và tìm ra điểm chung, nhà
lãnh đạo đưa ra quyết định về chiến lược tiếp thị cụ thể và xác định lịch trình thực
hiện.
6. Theo dõi và hỗ trợ quá trình triển khai: Nhà lãnh đạo theo dõi tiến trình triển khai
chiến lược và đảm bảo rằng cả hai phòng ban đang hợp tác tốt.
7. Phản hồi và học hỏi: Sau khi chiến lược tiếp thị được triển khai, nhà lãnh đạo tổ
chức cuộc họp đánh giá để thu thập phản hồi từ cả hai phòng ban. Họ sử dụng tình
huống này như một cơ hội học hỏi và cải tiến quá trình đưa ra quyết định trong tương
lai.
Tổng cộng, việc giải quyết tình huống xung đột đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng
lắng nghe, tôn trọng quan điểm của mỗi bên, tìm ra điểm chung và đưa ra quyết định
dựa trên lợi ích chung của doanh nghiệp. Đồng thời, việc duy trì một môi trường làm
việc cởi mở và xây dựng sự hợp tác giữa các phòng ban là yếu tố quan trọng để giải
quyết mọi xung đột một cách hiệu quả.
● Tình huống xung đột giữa hai nhân viên:
Trong công ty ABC, hai nhân viên, Thuý và Vy, đã rơi vào tình huống xung đột
nghiêm trọng. Xung đột bắt đầu từ việc không đồng tình về cách tiếp cận một dự án
quan trọng. Thúy muốn tiếp cận từ phía kỹ thuật, trong khi Vy ưa thích một cách tiếp
cận kinh doanh hơn. Cả hai đều cảm thấy mình đúng và không hài lòng với quan điểm
của đối tác. Căng thẳng giữa họ đã bắt đầu lan rộng và tạo khó khăn trong việc làm
việc cùng nhau.
Hướng dẫn giải quyết của nhà lãnh đạo:
1. Lắng nghe và đánh giá tình hình
Nhà lãnh đạo, Anh Tú, nhận ra rằng việc giải quyết xung đột này là quan trọng để duy
trì sự hòa thuận và hiệu quả làm việc trong nhóm. Anh quyết định tiếp cận tình huống
một cách cởi mở và không thiên vị bất kỳ ai.
Anh Tú tiến hành một cuộc họp riêng với cả Thuý và Vy để lắng nghe quan điểm của
họ. Anh lắng nghe chân thành, không đánh giá hay đưa ra ý kiến của mình vào lúc
này.
2. Tạo điều kiện cho gặp nhau
Sau khi lắng nghe quan điểm của cả hai, anh Tú quyết định tổ chức một cuộc họp ba
người, với mục tiêu đưa ra một giải pháp xung đột thỏa đáng. Trong cuộc họp, anh mở
đầu bằng cách nhấn mạnh sự quan trọng của sự hợp tác và tôn trọng lẫn nhau.

18
 3. Khuyến khích góp ý xây dựng giải pháp
Anh Tú khuyến khích Thuý và Vy thảo luận mở và đóng góp ý kiến của mình. Anh
tạo ra một không gian an toàn cho cả hai cảm thấy tự tin đưa ra ý kiến của mình mà
không sợ bị đối tác chỉ trích.
4. Xây dựng giải pháp hợp tác
Anh Tú, Thuý và Vy cùng nhau phân tích các ý kiến và xem xét lợi ích của từng cách
tiếp cận. Họ cố gắng tìm ra một phương án kết hợp cả hai ý kiến, tận dụng mạnh mẽ
từ cả hai hướng tiếp cận.
5. Thực hiện và theo dõi
Sau khi đạt được sự đồng thuận về giải pháp, họ cùng nhau thực hiện nó và theo dõi
tiến trình. Anh Tú theo dõi tình hình và đảm bảo rằng giải pháp được triển khai một
cách hiệu quả.
Kết quả: Nhờ vào sự lắng nghe, tôn trọng và khả năng hướng dẫn của anh Tú, xung
đột giữa Thuý và Vy đã được giải quyết một cách hòa bình và một giải pháp hợp tác
đã được thực hiện. Điều này đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đội ngũ
nhân viên sẵn sàng cùng nhau đối mặt với những thách thức tương lai.

19
 BẢNG PHÂN CÔNG VÀ ĐÁNH GIÁ

Đánh
Tên Chức vụ MSSV Nội dung đóng góp giá từ
nhóm
trưởng
Hồ Ngọc Uyển Nhóm trưởng 2053401010070 - Nội dung: phần 100%
Nhi tình huống lãnh đạo
sự xung đột/ mục
4.2 trang 20
- Những đóng góp:
+ Lập kế hoạch xây
dựng đề mục bài
chủ đề, các timeline
làm bài và hỗ trợ
các thành viên khác
+ Kiểm tra bài làm,
giám sát tiến độ của
các thành viên
trong nhóm

Ngô Thương Thuyết Trình 2053401010012 - Nội dung: phần 100%

Hải Băng khái niệm sự thay
đổi và xung đột/ đề
mục 1 trang 1
- Những đóng góp:
+ Thuyết trình
+ Họp đầy đủ đúng
giờ. Làm bài đúng
thời hạn được giao
và góp ý bài làm
cho bạn Thiện

Nguyễn Hoài Thành viên 2053401010044 - Nội dung: phần 100%

Linh quản trị xung đột/
đề mục 3.3 trang 15
- Những đóng góp:
+ Họp đầy đủ đúng
giờ hoàn thành
đúng thời hạn công
việc được giao.Góp
ý bài làm cho Băng
và có đóng góp ý
 kiến cho chủ đề

Nguyễn Thị Thành Viên 2053401010057 - Nội dung: phần 100%

Thanh Nga nguồn gốc xung
đột/ đề mục 3.2
trang 14
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, đúng
giờ họp và làm bài
nộp đúng thời hạn.
Góp ý bài làm cho
Hoàng Nhi. Đóng
góp ý kiến cho các
vấn đề có liên quan
Nguyễn Nữ Thành viên 2053401010072 - Nội dung: phần 100%
Hoàng Nhi các yếu tố bên
trong/ đề mục 2.1.2
trang 4
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn và góp ý bài
làm cho Trâm
+ Xây dựng câu
hỏi cho game ở
thuyết trình

Cao Thị Thuyết Trình 2053401010100 - Nội dung: phần 100%

Ngọc Thảo tình huống lãnh đạo
sự xung đột/ mục
4.2
trang 20
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn
+ Tham gia thuyết
trình và làm word

Trần Thị Thảo Thành viên 2053401010102 - Nội dung: phần 100%
quá trình thay đổi/
 đề mục 2.2 trang 7
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Đóng góp đề
mục cùng nhóm
trưởng và góp ý bài
làm cho Nga

Đặng Thanh Thành viên 2053401010104 - Nội dung: phần 100%

Thiện các yếu tố bên
ngoài/ đề mục 2.1.1
trang 2
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Đóng góp đề
mục cùng nhóm
trưởng và góp ý bài
làm chung, tài liệu
tham khảo cho các
bạn.
+ Xây dựng game
thuyết trình và đặt
ra vấn đề liên quan
đến chủ đề

Tô Thị Thúy Thành viên 2053401010112 - Nội dung: phần kỹ 100%

thuật quản lí sự
thay đổi/ đề mục
2.3 trang 8
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Góp ý bài cho
Ngọc Thảo
+ Trợ giúp nhóm
trưởng lọc nội dung
thuyết trình và
powerpoint
Đỗ Bảo Trâm Thành viên 2053401010115 - Nội dung: phần 100%
biểu hiện của xung
đột/ đề mục 3.1
trang 12
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Góp ý bài làm
cho Thúy
+ Làm powerpoint

Lâm Hạ Tuyết Thuyết Trình 2053401010129 - Nội dung: phần 100%

tình huống lãnh đạo
sự thay đổi/ mục
4.1 trang 18.
- Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Góp ý bài làm
cho Thị Thảo
- Tham gia thuyết
trình
Phan Thùy Vy Thuyết Trình 2053401010136 - Nội dung: phần 100%
tình huống lãnh đạo
sự thay đổi/ mục
4.1 trang 18.-
Những đóng góp:
+ Tham gia đầy đủ
các bữa họp, làm
bài nộp đúng thời
hạn. Góp ý bài làm
cho Linh
+ Tham gia thuyết
trình