CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***

BÁO CÁO GIỮA KỲ

Chủ đề: Tái cấu trúc doanh nghiệp
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2

Môn: Quản trị tài chính nâng cao

Mã môn học: ML162

Lớp: K59C

Chuyên ngành: Kế toán – Kiểm toán

GV hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Oanh

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 23 tháng 3 năm 2023

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

Mức độ
STT Họ và tên MSSV hoàn
thành

1 Trần Ngọc Thảo Vân 2018815768 100%

2 Ngô Quốc Huy 2013316701 100%

3 Đặng Kim Chi 2013316662 100%

4 Võ Thị Hải Yến 2013316834 100%

5 Hồ Sĩ Huy Hoàng 2013316696 100%

6 Nguyễn Duy Huấn 2013316698 100%

1
 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành báo cáo phục vụ cho học tập môn Quản trị tài chính nâng cao, nhóm
chúng em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Oanh, giảng viên Bộ môn Quản trị kinh
doanh và Tài chính - Kế toán Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại TP. Hồ Chí Minh,
đã tận tình giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình thực hiện.

Đồng thời, xin chân thành cảm ơn các bạn sinh viên đã động viên, giúp đỡ và ủng
hộ chúng tôi trong suốt quá trình thực hiện xây dựng báo cáo.

Cuối cùng, nhóm chúng em xin tiếp thu, ghi nhận những ý kiến đóng góp để kế
hoạch cũng như công tác thực hiện kế hoạch được hoàn thiện một cách hiệu quả nhất.

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 23 tháng 03 năm 2023

Tập thể nhóm 2

2
 MỤC LỤC
I. Khái niệm về tái cấu trúc: ............................................................................................. 4
1. Khái niệm .................................................................................................................. 4
2. Lợi ích của việc tái cấu trúc doanh nghiệp ................................................................ 4
II. Phân loại ....................................................................................................................... 5
1. Tái cấu trúc tài chính ................................................................................................. 5
1.1. Tái cấu trúc nợ: ................................................................................................... 5
1.2. Tái cấu trúc nguồn vốn chủ sở hữu .................................................................... 8
2. Tái cấu trúc tổ chức và cách quản lý doanh nghiệp .................................................. 8
2.1. Tái cấu trúc nguồn nhân lực ............................................................................... 9
2.2. Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức ............................................................................... 11
3. Tái cấu trúc danh mục đầu tư và tài sản .................................................................. 19
3.1. Hợp nhất, sáp nhập và mua lại ( M&A) ........................................................... 19
3.2. Liên doanh ........................................................................................................ 21
3.3. Thoái vốn .......................................................................................................... 22
III. Tái cấu trúc doanh nghiệp thực tế ............................................................................... 22
1. Giới thiệu ................................................................................................................. 22
2. Bối cảnh ................................................................................................................... 23
3. Biện pháp ................................................................................................................. 23
3.1. Tái cơ cấu nợ và vốn: ....................................................................................... 23
3.2. Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh:..................................................................... 24
3.3. Tái cơ cấu lại cơ cấu tổ chức ............................................................................ 24

3
I. Khái niệm về tái cấu trúc:
1. Khái niệm
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thực hiện khảo sát, đánh giá lại toàn bộ cấu
trúc của một doanh nghiệp ở hiện tại và sau đó sẽ trực tiếp đề xuất mô hình giải pháp cho
mô hình cấu trúc mới. Điều này nhằm tạo ra trạng thái hoạt động hiệu quả mới cho doanh
nghiệp.
Có 4 dấu hiệu để nhận biết 1 doanh nghiệp cầu tái cấu trúc:
- Dấu hiệu thuộc nhóm bề mặt: Đây là những dấu hiệu mà doanh nghiệp dễ nhận thấy
nhất: doanh số giảm, tài sản thất thoát, thị phần thu hẹp, hoạt động trì trệ, mất lợi thế
cạnh tranh,…
- Dấu hiệu thuộc nhóm cận mặt: Các dấu hiệu thuộc nhóm cận mặt bao gồm các biểu
hiện liên quan đến kết quả kinh doanh, chất lượng sản phẩm không ổn định, khách
hàng khiếu nại nhiều, không có sự phối hợp và trao đổi giữa các bộ phận, hoạt động
tiếp thị và bán hàng kém hiệu quả, công nợ nhiều, tồn kho cao,…
- Dấu hiệu thuộc nhóm lớp giữa: Các dấu hiệu thuộc nhóm này thường không ảnh
hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh như: chồng chéo đa chức năng giữa các bộ phận,
nhân lực yếu kém, trưởng phòng không có khả năng quản lý, không có sự phối hợp giữa
các phòng ban, cơ chế phân quyền kém, các dấu hiệu này tuy không ảnh hưởng trực
tiếp nhưng sẽ khiến doanh nghiệp trì trệ dần dần, nếu như không có cải thiện thì doanh
nghiệp không thể phát triển.
- Dấu hiệu thuộc nhóm lớp sâu: Đây là những dấu hiệu khó nhận biết nhất bởi chúng là
những vấn đề thuộc thượng tầng, bao gồm: triết lý kinh doanh, mục tiêu dài hạn, tầm
nhìn và giá trị,… Ngoài ra còn một số dấu hiệu khác: Thiếu hụt dòng tiền, thiếu chiến
lược kinh doanh,...
Nếu ban quản trị định hướng sai đường, không đi sâu xây dựng giá trị cốt lõi bên trong
và các mục tiêu dài hạn mà chỉ chăm chăm vào những mục tiêu ngắn hạn thì sẽ không
thể phát triển vững mạnh và lâu bền.

2. Lợi ích của việc tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cấu trúc có nhiều lợi ích khác nhau nhưng tùy vào phương hướng tái cấu trúc
của doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp sẽ xác định được trọng tâm và phương hướng phát triển rõ ràng.
- Nâng cao hiệu quả kiểm soát công việc vì khắc phục được hạn chế từ những cấu trúc
cũ của công ty.
- Hệ thống thông tin quản lý luôn được cải tiến và giúp đưa ra các quyết định tốt hơn,
bởi cấu trúc quản lý của công ty đã hiệu quả hơn trước, thông tin truyền tải nhanh hơn
và quy trình xử lý cũng rút ngắn hơn.

4
- Thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của công ty bởi chính sách vay vốn hiệu quả cũng
như phân bổ nguồn lực của công ty một cách thích hợp.

II. Phân loại

1. Tái cấu trúc tài chính
Tái cấu trúc tài chính là quá trình thay đổi một cách căn bản cấu trúc tài chính của
DN, để thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN cũng
như sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt mục tiêu tối đa hóa giá trị DN.
Tái cấu trúc tài chính bao gồm hai loại hình cơ bản là tái cấu trúc nợ và tái cấu trúc
nguồn vốn chủ sở hữu.
1.1. Tái cấu trúc nợ:
Tái cấu trúc nợ là quá trình tổ chức lại cơ cấu và quy mô các khoản nợ của doanh
nghiệp nhằm tạo ra một cấu trúc tài chính lành mạnh, ít rủi ro hơn với hệ số nợ thấp hơn.
Tái cấu trúc nợ thường diễn ra khi doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính dẫn đến
mất khả năng thanh toán các khoản nợ tới hạn. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đang hoạt
động tốt, tái cấu trúc nợ vẫn có thể diễn ra, ví dụ khi lãi suất trên thị trường giảm, doanh
nghiệp có thể thay thế khoản nợ hiện hành với lãi suất cao sang khoản nợ có lãi suất thấp
hơn nhằm giảm chi phí sử dụng nợ vay.
Doanh nghiệp có thể thực hiện tái cấu trúc nợ bằng các phương thức sau:
- Đàm phán giảm hoặc miễn lãi suất: Khi chi phí lãi vay chiếm tỷ trọng lớn trên lợi
nhuận kinh doanh, làm kiệt quệ tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần thực
hiện đàm phán với chủ nợ nhằm điều chỉnh lãi suất khoản vay cũ của doanh nghiệp về
mức thấp hơn hoặc thậm chí bằng 0.
Ví dụ: Thực hiện chủ trương của Chính phủ, NHNN, VPBank đã chủ động hỗ trợ
giảm lãi suất cho hơn 107.000 khách hàng để cùng giảm thiểu tác động của dịch bệnh,
tương ứng với tổng dư nợ gần 140.000 tỷ đồng. Các biện pháp hỗ trợ này được triển khai
đồng thời cho cả khách hàng hiện hữu và khách hàng mới, áp dụng cho cả vay thế chấp và
tín chấp, chủ động hỗ trợ cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong các lĩnh vực
bị ảnh hưởng bởi COVID-19.
- Khoanh nợ: là hình thức mà người cho vay cho phép doanh nghiệp đi vay được “hoãn”
các khoản dư nợ còn lại, đến một thời điểm nào đó trong tương lai, doanh nghiệp đi vay
sẽ tiếp tục trả nợ như thỏa thuận cũ trong hợp đồng cho vay.
Điều kiện khoanh nợ: Khách hàng được xem xét khoanh nợ khi đáp ứng đủ các điều
kiện sau:
o Khách hàng vay vốn bị rủi ro do các nguyên nhân khách quan sau:

5
 • Thiên tai và các tác động do biến đổi khí hậu gây thiệt hại đến vốn, tài sản của khách
hàng gồm: bão, lũ lụt, hạn hán, động đất, sạt lở đất, rét đậm rét hại, cháy rừng, hỏa
hoạn.
• Các dịch bệnh liên quan đến gia súc, gia cầm, thủy hải sản, động vật nuôi khác và
cây trồng khiến tài sản của KH bị ảnh hưởng
• Nhà nước điều chỉnh chính sách làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất,
kinh doanh của khách hàng.
o Mức độ thiệt hại về vốn và tài sản từ 40% đến 100%.
Thời gian khoanh nợ:
o Trường hợp mức độ thiệt hại về vốn và tài sản từ 40% đến dưới 80%: thời gian
khoanh nợ tối đa là 3 năm, tính từ ngày khách hàng gặp rủi ro do nguyên nhân khách
quan.
o Trường hợp mức độ thiệt hại về vốn và tài sản từ 80% đến 100%: thời gian khoanh
nợ tối đa là 5 năm, tính từ ngày khách hàng gặp rủi ro do nguyên nhân khách quan.
o Trường hợp hết thời gian khoanh nợ, khách hàng vay vốn vẫn gặp khó khăn, chưa
có khả năng trả nợ sẽ được xem xét tiếp tục cho khoanh nợ với thời gian tối đa
không vượt quá thời gian đã được khoanh nợ lần trước theo quyết định của cấp có
thẩm quyền.
Ví dụ: Trong bối cảnh ảnh hưởng của dịch Covid-19 nặng nề và chưa biết thời điểm
chấm dứt, các ngân hàng đã hỗ trợ các DN bằng cách khoanh nợ các khoản nợ đến hạn.
- Gia hạn nợ: Gia hạn nợ là hình thức tăng thêm thời gian/kỳ hạn vay vốn so với thời
gian ban đầu đã ký kết do người đi vay không đủ điều kiện trả nợ đúng hạn theo hợp
đồng do một số nguyên nhân chính đáng. Việc gia hạn nợ do bên đi vay yêu cầu và phải
được bên cho vay đồng ý.
Ví dụ: Doanh nghiệp vay 50.000.000 kì hạn 12 tháng, lãi 1.469.000/tháng, sau đó
doanh nghiệp muốn gia hạn thời gian trả nợ lên 24 tháng hoặc 36 tháng.
 Lãi suất đối với số tiền vay trong thời gian gia hạn thêm do hai bên tiến hành thỏa
thuận. Nếu 2 bên không có thỏa thuận thì lãi suất trong khoảng thời gian này được
xác định đúng bằng lãi suất đang áp dụng theo hợp đồng vay nợ trước đó (bởi vì khi
gia hạn hợp đồng tức là hợp đồng vẫn tiếp tục có hiệu lực, có giá trị pháp lý).

Điều kiện xem xét gia hạn nợ:

o Thuộc đối tượng được xem xét gia hạn nợ: giống bên khoanh nợ.
o Có phương án sản xuất kinh doanh và phương án trả nợ khả thi sau khi được gia hạn
nợ.

6
- Giãn nợ: Giãn nợ là chương trình kéo dài thời gian trả nợ gốc và lãi suất vay nợ dài
hơn so với dự kiến hợp đồng đã ký kết do các mục đích nào đó nhằm để hỗ trợ người
vay vốn.
So sánh giãn nợ và gia hạn nợ:
o Giống nhau: đều nói về việc kéo dài thời gian trả nợ do khách hàng không đủ khả
năng trả lãi và gốc vào đúng thời điểm đã quy định theo hợp đồng vay vốn.
o Giãn nợ là chương trình mà ngân hàng hay các tổ chức tín dụng đề ra khi kinh tế
hay người vay có vấn đề chung nào đó khó có thể giải quyết và không đủ năng lực
chi trả nợ trong khoảng thời gian quy định, chương trình giãn nợ có thể là hạ lãi
suất, không thu phí hay không thu gốc hàng tháng theo như đã quy định.
o Gia hạn nợ đó là quyền của người vay có thể muốn hoặc không muốn sử dụng chúng.
Tuy nhiên việc gia hạn sẽ chỉ được áp dụng cho những khách hàng nào có mục đích
chính đáng, cần thêm thời gian để chuẩn bị tài chính trả nợ, không phải người vay
nào cũng được quyền gia hạn và được ngân hàng chấp thuận cho gia hạn.

- Đảo nợ: là hình thức “vay để trả nợ”, người đi vay tiến hành vay khoản tiền mới để trả
nợ cho khoản vay cũ. Đối với doanh nghiệp có khoản nợ xấu, làm ăn không hiệu quả
thì sẽ không thực hiện được hoạt động đảo nợ. Còn doanh nghiệp làm ăn tốt nhưng
vướng lãi suất cao thời kỳ thắt chặt tiền tệ, có thể được ngân hàng cho phép vay mới,
trả cũ, nhằm giúp doanh nghiệp làm lành mạnh hoá sổ sách kế toán và giảm bớt áp lực
chi phí vốn trước mắt.

- Hoán đổi nợ thành vốn cổ phần: là việc chủ nợ tiến hành hoán chuyển toàn bộ hoặc
một phần giá trị khoản nợ vay thành phần vốn đầu tư vào doanh nghiệp. Chủ nợ từ vai
trò là người cho vay chuyển sang vai trò là chủ sở hữu, tham gia vào quá trình quản lý,
điều hành kinh doanh.

Ví dụ: Trong đại hội đồng cổ đông thường niên của Công ty cổ phần Tập đoàn Kỹ
nghệ Gỗ Trường Thành (Mã CK TTF) đã thông qua quyết định phát hành hơn 40,5 triệu
cổ phiếu để hoán đổi 405,3 tỷ động nợ vay của chủ nợ Bùi Hồng Minh với tỷ lệ hoán đổi
10.000 đồng nợ vay được hoán đổi thành 1 cổ phiếu ưu đãi với cổ tức cố định 6,5%/năm.
Nếu phát hành thành công thì nợ của ông Bùi Hồng Minh sẽ là 0 đồng.
 Rõ ràng, nhà đầu tư nếu tham gia vào việc mua cổ phiếu ưu đãi cổ tức hiện nay chủ
yếu dựa trên niềm tin là chính, trong khi chưa chắc doanh nghiệp có thể vượt qua
khó khăn và trả cổ tức đều cho nhà đầu tư. Tùy theo điều kiện kinh doanh của mỗi

7
 doanh nghiệp, nên thực hiện đa dạng hóa các nguồn tài trợ từ nợ vay nhằm phát huy
tốt nhất ưu điểm của mỗi nguồn tài trợ.

1.2. Tái cấu trúc nguồn vốn chủ sở hữu:

Tái cấu trúc nguồn vốn chủ sở hữu là quá trình tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu và quy
mô nguồn vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm cơ cấu lại vốn đầu tư
của chủ sở hữu (cổ đông thường, cổ đông ưu đãi) và các khoản lợi nhuận giữ lại tái đầu tư.
Doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động tái cấu trúc nguồn vốn chủ sở hữu dưới các hình
thức sau:
- Chuyển đổi vốn cổ phần thường thành cổ phần ưu đãi hoặc nợ vay: Doanh nghiệp
có thể thực hiện chuyển đổi một số lượng cổ phần thường thành cổ phần ưu đãi hoặc
nợ vay theo tỷ lệ chuyển đổi nhất định. Những quyền lợi và lợi ích với tư cách là cổ
đông thường sẽ không còn nữa, chủ sở hữu phần vốn chuyển đổi này sẽ hưởng những
quyền và lợi ích gắn liền với tư cách là chủ sở hữu cổ phần ưu đãi hoặc chủ nợ. Khi đó,
cấu trúc nguồn vốn chủ sở hữu sẽ có sự thay đổi.
- Tăng vốn góp của chủ sở hữu: Doanh nghiệp có thể thực hiện tái cấu trúc tài chính
bằng cách tăng vốn góp của chủ sở hữu nhằm nâng cao hệ số vốn chủ sở hữu, tăng
cường sự độc lập tài chính của doanh nghiệp. Tăng vốn góp của chủ sở hữu thực hiện
thông qua phương thức như phát hành bổ sung cổ phiếu, chuyển nợ thành vốn cổ phần,
trả cổ tức bằng cổ phiếu…

2. Tái cấu trúc tổ chức và cách quản lý doanh nghiệp:

Tái cấu trúc tổ chức và quản lý doanh nghiệp là hình thức tái cấu trúc xảy ra khi có
sự thay đổi trong mô hình, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đây là việc tái cấu trúc phân
công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh.
Điều này có thể dẫn đến giảm quy mô, tăng kích thước hoặc thay đổi yêu cầu về nhân sự.
Nó mang lại những thay đổi trong cách quản lý, quy trình ra quyết định, luồng thông tin,
hệ thống báo cáo trong doanh nghiệp.
Ví dụ: khi cần cắt giảm chi phí nhân sự để thực hiện các hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp có thể tái cấu trúc bằng việc giảm mức phân cấp, thu hẹp nhân viên,
thiết kế lại vị trí công việc và thay đổi mối quan hệ báo cáo.

Tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ:
Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ cấu lại nhân lực (Tái cấu trúc nguồn nhân lực)
Doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực,
đưa ra các điều chỉnh từ chức năng, nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc,

8
tiêu chuẩn công việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên để bố trí và
sắp xếp lại. Cấp độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn
nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.
Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức (Tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp)
Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh
tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Các xu hướng cơ bản là tăng
cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án
và các cấu trúc tổ chức theo nhóm,…

2.1. Tái cấu trúc nguồn nhân lực:

Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cơ cấu lại nguồn lực theo hướng tinh giản, lựa chọn
đúng người vào đúng vị trí để người lao động phát huy được hết khả năng của mình, đồng
thời thu hút được các ứng viên xuất sắc.
Tùy vào từng giai đoạn, tình hình kinh doanh, nhu cầu về nguồn nhân lực mà các
chính sách nhân sự của tổ chức cần được tái cấu trúc để phù hợp với tình hình của doanh
nghiệp.
Ví dụ: Trường hợp giảm quy mô
Các công ty thường giảm quy mô để duy trì hoạt động trong thời gian kinh doanh
không đạt hiệu quả, mất doanh thu. Hầu hết các công ty soạn thảo một mô hình khung về
nhân sự, vật liệu và cơ sở vật chất thiết yếu để duy trì hoạt động kinh doanh. Giám đốc
điều hành sẽ đóng cửa các phòng ban, loại bỏ các dòng sản phẩm, sa thải người quản lý và
bán cơ sở vật chất để duy trì một công ty. Các nhà quản lý cao nhất tổ chức lại cấu trúc
nhân sự để đáp ứng nhu cầu của tổ chức mới với quy mô nhỏ hơn. Các nhà quản lý còn lại
sẽ phải giám sát nhiều phòng ban hơn với ít nhân viên hơn trong mỗi phòng.
Các nhiệm vụ doanh nghiệp cần thực hiện sau khi tái cấu trúc theo hướng giảm quy
mô:
- Giải quyết lao động dư thừa:
Doanh nghiệp cần đảm bảo thực hiện một cách rõ ràng, dựa theo những tiêu chí
minh bạch. Một lần nữa, khung năng lực và từ điển năng lực sẽ phát huy vai trò của nó.
Kết quả sau những vòng đánh giá sẽ cho nhân viên thấy rõ mức độ phù hợp với công việc.
Doanh nghiệp nên thực hiện cắt giảm lao động thật nhất quán, tránh sự phân biệt, thủ tục
giải quyết cũng phải công bằng và đúng luật. Hoặc thậm chí có thể giúp họ tìm được việc
làm mới.
Ngoài ra, công tác truyền thông nội bộ cũng đóng vai trò rất quan trọng. Lúc này,
doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố: tôn trọng nhưng quyết đoán, chia sẻ nhưng cương

9
quyết, minh bạch và định hướng cho nhân viên. Điều này sẽ giúp đảm bảo trải nghiệm nhân
viên luôn ở mức tốt nhất.
- Phân bố bộ máy nhân sự:
Nhiệm vụ tiếp đến doanh nghiệp cần thực hiện sau quy trình tái cấu trúc doanh
nghiệp chính là phân bố lại nhân sự. Dựa vào quá trình đánh giá năng lực đã thực hiện,
doanh nghiệp sẽ có thể phân bố bộ máy nhân sự phù hợp.
Trong quá trình luân chuyển nhân sự cho những vị trí mới, việc đánh giá năng lực
nhân viên một lần nữa cần được xem xét. Đối với những công việc đòi hỏi kỹ năng và kinh
nghiệm mà người lao động chưa có, doanh nghiệp cần dựa vào bài đánh giá này để dự đoán
khả năng nhân viên có thể thành công.
Các vị trí có thể giữ nguyên, thay đổi hoặc bị xóa trong quy trình tái cấu trúc doanh
nghiệp. Một số phòng ban có thể yêu cầu vị trí mới. Những cân nhắc khi thiết kế công việc
bao gồm mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ quyền hạn của nhân viên và mức
độ giám sát cần thiết. Những biện pháp đào tạo, thăng chức cũng có thể được cân nhắc để
có sự luân chuyển nhân sự phù hợp.
- Tái tạo động lực làm việc cho nhân viên:
Việc tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ gây lo lắng cho nhân viên. Sau những biến đổi lớn
trong môi trường làm việc, tinh thần làm việc của nhân viên chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng.
Bộ phận nhân sự phải đảm bảo rằng những nhân viên còn lại đều sẵn sàng cho vị trí mới
của họ. Người lao động phải được đào tạo kỹ lưỡng cho các vị trí đó.
Lúc này cần có nhiều hoạt động đào tạo và chia sẻ trong doanh nghiệp. Động lực
làm việc của nhân viên cần được tái tạo càng nhanh càng tốt. Điều này nhằm duy trì được
trải nghiệm của nhân viên và giúp họ bắt đầu với guồng làm việc mới.
Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng những hình thức khuyến khích nhân viên như:
công nhận và khen thưởng, trao quyền hạn trong khuôn khổ và để cá nhân tự ra quyết định.
Ví dụ: Trường hợp mở rộng quy mô
Khi mở rộng công ty, đòi hỏi phải tạo ra các phòng ban mới để đáp ứng các sản
phẩm mới hoặc các cơ sở mới. Bất kỳ công ty nào mở cơ sở mới để sản xuất sản phẩm mới
hoặc bổ sung thêm các phòng ban đều phải sắp xếp lại cơ cấu nhân sự, đưa vào đội ngũ
nhân viên mới. Người quản lý công ty mới phải báo cáo với người quản lý cấp trên mới
chịu trách nhiệm về cơ sở chi nhánh công ty mới. Các công ty thường thay đổi kiểu cơ cấu
tổ chức cơ bản để phân công lại ban quản lý trong toàn bộ cơ cấu mở rộng.
Các doanh nghiệp có thể tái cấu trúc nguồn nhân lực theo hướng mở rộng bằng các
cách sau:
- Thay đổi chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của công ty: Một
chính sách nhân sự bao gồm các phần chính như chính sách tuyển dụng, chính sách đào

10
 tạo nhân sự, hợp đồng, lương thưởng, đãi ngộ, đánh giá và xem xét, đề bạt, khen thưởng
công nhân viên,… Dựa vào tình hình kinh doanh mà các doanh nghiệp có chính sách
đãi ngộ khác nhau.
- Hợp lý hóa cơ cấu trả lương: Cơ cấu trả lương có thể được sửa đổi và đánh giá lại để
duy trì sự công bằng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp giữa các nhân viên giúp tạo
động lực cho người lao động, thu hút và gìn giữ người lao động giỏi, góp phần duy trì,
củng cố và phát triển lực lượng lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp.
- Đào tạo và nâng cao năng lực: Việc kinh doanh của công ty phát triển có thể tạo ra
những phòng ban bộ phận mới, cần thêm những nhân viên mới có trình độ, kỹ năng phù
hợp. Việc đào tạo lực lượng lao động cho phép tổ chức đối phó tốt hơn với sự thay đổi
của môi trường. Đồng thời một số nhân viên cần được đào tạo, nâng cao chuyên môn
góp phần tăng hiệu quả thực hiện công việc của doanh nghiệp.

2.2. Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của
doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức xác định vai trò công việc, phạm vi, trách nhiệm của nhân
viên.
Trong thời đại ngày nay, sự thay đổi liên tục môi trường kinh doanh đã tác động
trực tiếp tới mục tiêu chiến lược và buộc nhà lãnh đạo phải cân nhắc về việc tái cấu trúc tổ
chức kinh doanh, thay đổi cách hoạt động và tổ chức nhân viên để điều chỉnh sao cho phù
hợp. Tùy vào tình huống cụ thể mà với mỗi doanh nghiệp sẽ cần một sơ đồ tái cấu trúc tổ
chức doanh nghiệp khác nhau.
Một số mô hình cơ cấu tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức phân quyền: Đây là hình thức tổ chức đơn giản và lâu đời nhất. Cơ
cấu tổ chức phân quyền hoạt động theo trình tự, chỉ thị được ban hành từ cấp cao nhất,
sau đó truyền đạt xuống các quản lý cấp trung rồi đến cấp nhân viên. Nếu nhân viên có
mong muốn đề xuất ý kiến, họ sẽ gửi đề xuất lên quản lý trực tiếp. Sau khi phê duyệt,
đề xuất lại được chuyển tiếp lên quản lý cấp cao. Kết quả sau đó sẽ được trả về nhân
viên theo trình tự ngược lại.

11
 Ưu điểm của cơ cấu tổ chức phân quyền:
• Trách nhiệm được cố định và thống nhất ở mỗi cấp, thẩm quyền và trách nhiệm rõ
ràng. Do đó mỗi cá nhân đều biết mình chịu trách nhiệm với ai và ai là người chịu
trách nhiệm thật sự với mình.
• Lộ trình thăng tiến rõ ràng.
• Tập trung phát triển nhân viên dựa trên kỹ năng chuyên môn.
• Cấu trúc này giúp xác định các nhóm chia sẻ nguồn lực một cách dễ dàng, đồng thời
xác định được sự trùng lặp hoặc chồng chéo trách nhiệm.
Hạn chế của cơ cấu tổ chức phân quyền:
• Cần rất nhiều thời gian để đưa ra và thực hiện các quyết định khả thi vì chuỗi mệnh
lệnh phải được xử lý và thông qua bởi các cấp độ lãnh đạo.
• Cách biệt trong giao tiếp, đặc biệt là cấp dưới với cấp trên.
• Không thống nhất mục tiêu chung.
• Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban. Các nhà quản lý có xu hướng trở nên cạnh
tranh. Thay vì nhìn tổng thể tổ chức, họ chỉ lo lắng về bộ phận của mình.
• Tổ chức phản ứng chậm với áp lực môi trường và cạnh tranh.

- Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Cơ cấu tổ chức theo chức năng là loại cơ cấu phổ
biến nhất hiện nay trong số các doanh nghiệp. Với loại cơ cấu này, nhân viên và công
việc được phân chia dựa trên chuyên môn và nghiệp vụ. Từng chức năng quản lý được

12
chia tách riêng và do một bộ phận/ phòng ban đảm nhận. Những nhân viên là người am
hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi của mình.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo chức năng:

• Đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao.
• Khi được phân chia dựa trên kỹ năng, chuyên môn và trách nhiệm, nhân viên có thể
phát huy tối đa năng lực để cống hiến cho công việc.
• Chuyên môn hóa cao, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận.
Điều này giúp cho cải thiện về chất lượng sản phẩm tốt hơn.
• Phù hợp với ngành nghề sản xuất hàng loạt và tiêu chuẩn hóa bởi tính chuyên môn
hoá.
• Nhân viên có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
• Giúp các nhóm và phòng ban cảm thấy tự quyết định.
• Dễ dàng mở rộng quy mô khi tổ chức ngày càng phát triển.

Hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:

• Vì không có người đứng đầu hoặc kiểm soát trực tiếp công nhân, sự phối hợp là khó
có thể đạt được.
• Thiếu khả năng đưa ra quyết định tức thì vì hệ thống phân cấp.
• Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau và có thể trở nên kém hiệu
quả nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm hoặc thị trường mục tiêu. Các rào cản

13
 được tạo ra cũng có thể hạn chế sự trao đổi và giao tiếp của các bộ phận, gây trở
ngại nếu cần bất kỳ sự hợp tác nào.
• Do việc phân chia giám sát, việc thực hiện không thể được thực hiện ngay lập tức.
• Vì sẽ có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau trong cùng một bộ phận, các
xung đột lãnh đạo có thể phát sinh.
• Chuyên viên có ít cơ hội được đào tạo một cách toàn diện, nên khó để lên được các
chức lãnh đạo mục tiêu cá nhân của họ, và họ bắt đầu bỏ qua các mục tiêu do tổ
chức thiết lập.
⇒ Mô hình này thường được hầu hết nhiều doanh nghiệp sử dụng trong một giai
đoạn phát triển cụ thể khi quy mô tổ chức vừa và nhỏ, hoạt động đơn lĩnh vực, sản phẩm
và thị trường. Hoặc các công ty khởi nghiệp tập trung vào một sản phẩm hay dịch vụ duy
nhất phù hợp với cơ cấu tổ chức theo chức năng. Đặc biệt nó hoạt động tốt hơn trong một
môi trường ổn định khi mà doanh nghiệp không cần thay đổi hay cập nhật nhiều.

- Cơ cấu tổ chức ma trận: Cơ cấu này được vận hành dựa trên hệ thống quyền hạn và
hỗ trợ đa chiều. Thông tin sẽ được luân chuyển theo cả chiều dọc (tuyến chức năng hoạt
động) và chiều ngang (tuyến sản phẩm hay cơ sở hoạt động). Trong cách tổ chức này,
thành viên các ban khác nhau (nghiên cứu/phát triển, sản xuất, bán hàng và tài chính)
sẽ cùng nhau làm việc trong một dự án hay sản phẩm và cùng báo cáo với một nhà quản
lý duy nhất.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kết cấu ma trận:

• Rút ngắn quá trình ra quyết định, định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.

14
 • Nâng cao hiệu quả giao tiếp trong toàn bộ tổ chức, luồng thông tin trao đổi diễn ra
xuyên suốt.
• Cho phép nhân viên sử dụng các kỹ năng chuyên môn trong nhiều bối cảnh khác
nhau.
• Tăng sự tương tác và thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm.
• Thúc đẩy sự phối hợp giữa các phòng ban, kết hợp năng lực của nhiều nhà quản lý
và chuyên gia trong những lĩnh vực khác .
• Đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Hạn chế của cơ cấu tổ chức kết cấu ma trận:
• Xuất hiện hiện tượng “song trùng lãnh đạo” - khi hai quản lý/lãnh đạo cùng tham
gia dự án chung dẫn đến việc không thể thống nhất được mệnh lệnh. Đôi khi, điều
này có thể gây ra đấu tranh quyền lực và xung đột do mâu thuẫn lợi ích.
• Quyền hạn và trách nhiệm của các cấp quản lý có thể trùng lặp tạo ra một số xung
đột nội bộ.
• Một nhân viên làm việc dưới quyền của nhiều quản lý, điều này có thể làm giảm
hiệu quả của nhân viên và khiến họ mơ hồ khi có quá nhiều nhiệm vụ từ những
người quản lý của họ.
• Cơ cấu phức tạp và không bền vững, nhân viên mất nhiều thời gian để quen với cấu
trúc vận hành.
• Khó đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên.
• Gây tốn kém bởi loại hình này có thể phát sinh một số chi phí không lường trước.

⇒ Cơ cấu tổ chức theo thiết kế ma trận xuất hiện đầu tiên trong ngành hàng không
của các tập đoàn lớn như: Lockheed, General Dynamics. Lý do là bởi ngành hàng không
có phần việc đòi hỏi cách xử lý riêng biệt, nếu áp dụng mô hình quản lý truyền thống sẽ
làm trì trệ, thậm chí làm gián đoạn luồng xử lý công việc của toàn tổ chức. Sau này, cơ cấu
ma trận đã được áp dụng trong các công ty đòi hỏi thực hiện nhiều dự án hay sản xuất nhiều
sản phẩm trong cùng một khoảng thời gian. Hiện nay có nhiều tập đoàn lớn, công ty nổi
tiếng ứng dụng cơ cấu tổ chức theo dạng ma trận, chẳng hạn như General Electric,
Bechtech, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments, TRW,...

- Cơ cấu tổ chức phẳng: Đây là một cơ cấu tổ chức rất đặc biệt, phá vỡ những quy tắc
truyền thống. Theo cấu trúc này, nhân sự trong doanh nghiệp sẽ không phân biệt vị trí,
chức vụ. Và mọi người đều có trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi như nhau. Đây có
thể xem là mô hình tự quản lý và chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có ít nhân sự.

15
Ưu điểm của cấu trúc phẳng:
• Tiết kiệm ngân sách do lượt bỏ những vị trí quản lý cấp trung.
• Tinh gọn bộ máy, luồng xử lý công việc được rút ngắn tối đa.
• Nhân viên dễ dàng kết nối và chia sẻ nguồn lực trong công việc.
• Nâng cao mức độ nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên.
• Nhân viên được chủ động đóng góp ý kiến và tham gia vào dự án mà họ hứng thú
• Rút ngắn thời gian phê duyệt quyết định: Có ít người hơn mà bạn phải tham khảo
trước khi đi đến các quyết định quan trọng. Cấu trúc phẳng thường cho người quản
lý quyền đưa ra các quyết định độc lập và điều này dẫn đến quá trình ra quyết định
nhanh hơn.
• Là mô hình lý tưởng cho doanh nghiệp nhỏ hoặc trong quá trình startup.
Hạn chế của cấu trúc phẳng:
• Doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng mất kiểm soát do không ai chịu trách nhiệm
quyết định chính: Cơ cấu tổ chức phẳng có vấn đề khi số lượng nhân viên quá lớn
vì dễ mất kiểm soát tình hình. Loại hình này không phù hợp với các tập đoàn lớn -
kiểu tổ chức không thể thiếu các quản lý cấp trung.
• Khó khăn trong việc giám sát và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên: Một
nhà quản lý có trách nhiệm với quá nhiều người làm việc dưới quyền của mình,
không dễ dàng giám sát họ hàng ngày. Việc duy trì kết nối cũng trở nên khó khăn
vì trách nhiệm công việc không cho người quản lý đủ thời gian.
• Hiện tượng quá tải dễ dàng xảy ra do một nhân viên cùng lúc đảm nhận nhiều công
việc.

16
 • Lộ trình thăng tiến không được xác định rõ ràng, nhân viên trở nên thiếu động lực.
• Mô hình không phù hợp với các doanh nghiệp lớn.
⇒ Cơ cấu tổ chức phẳng phù hợp với các công ty nhỏ, start-up và phát huy hiệu quả
nhất khi đội ngũ nhân viên của tổ chức có sự gắn kết chặt chẽ. Các nền tảng, công cụ quản
lý công việc với chức năng giám sát vận hành, kiểm soát tiến độ rất hữu ích trong các doanh
nghiệp áp dụng mô hình tổ chức phẳng.
- Cơ cấu tổ chức phi tập trung: Cơ cấu tổ chức này không quan tâm đến chức danh,
cấp bậc. Khác với cấu trúc phẳng, trong mô hình này, công việc sẽ tiến hành phân công
theo vai trò. Một nhân viên cấp dưới có thể phụ trách nhiều công việc khác nhau, thậm
chí là của những phòng ban khác nhau.
Nhân viên sẽ tự quản lý và đóng vai trò là sếp của mình. Vì thế, tính minh bạch luôn là
yếu tố quan trọng nhất. Đây là cơ cấu tổ chức phổ biến tại các doanh nghiệp SME và tổ
chức phi lợi nhuận của nhiều nước trên thế giới.

Ưu điểm của cấu trúc quản trị phi tập trung:

• Tiết kiệm chi phí: không có nhiều cấp quản lý vì thế công ty không cần phải chi
nhiều ngân sách cho vị trí này.
• Nâng cao mức độ trách nhiệm của nhân viên.
• Tinh gọn và tối giản bộ máy, giảm thiểu những lớp quản lý dư thừa.
• Thúc đẩy khả năng giao tiếp giữa các thành viên.
• Rút ngắn thời gian phê duyệt, quá trình đưa ra quyết định độc lập diễn ra nhanh hơn.
Hạn chế của cấu trúc quản trị phi tập trung:

17
 • Không phù hợp với tập đoàn lớn, khả năng mất kiểm soát cao khi số lượng nhân
viên tăng nhanh chóng.
• Người quản lý quá tải công việc bởi chịu trách nhiệm và giám sát nhiều người làm
việc dưới quyền.
• Nhân viên phải đảm nhận nhiều trách nhiệm cùng một lúc.
• Xuất hiện sự cạnh tranh quyền lực giữa các cấp quản lý cho nhân viên không có
quản lý cố định để báo cáo công việc.
• Khó khăn trong quá trình phê duyệt bởi không có sự rõ ràng về mức độ quyền hạn.
• Xuất hiện khoảng trống quyền lực.
• Ít cơ hội thăng tiến cho nhân viên khiến họ trở thiếu động lực để phát huy hiệu suất
cá nhân.

Câu hỏi: Làm sao để lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp?
Không có cơ cấu tổ chức nào có thể phù hợp mãi với doanh nghiệp của bạn. Với sự
phát triển nhanh chóng, một mô hình cơ cấu đã hoạt động hiệu quả với 20 hay 30 năm
nhưng nó sẽ không còn là sự lựa chọn tốt nhất cho tổ chức đó nữa khi mà quy mô đã khác
đi nhiều. Vì thế, việc lựa chọn một tổ chức có cơ cấu chặt chẽ và phù hợp sẽ giúp cho
doanh nghiệp đủ ổn định để thực hiện chiến lược thành công và đảm bảo duy trì lợi thế
cạnh trên trên thị trường.
Điều cực kỳ quan trọng trong quá trình tái cấu trúc tổ chức là phải hiểu rõ ràng về
mô hình tổ chức, công việc của từng nhân viên và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Về vấn đề này, mấu chốt nằm ở việc hiểu cơ cấu tổ chức sẽ như thế nào sau khi tái cơ cấu
và hoạch định cho phù hợp. Sau khi lập sơ đồ tổ chức một cách cẩn thận, các doanh nghiệp
phải thiết kế lại các vai trò và trách nhiệm từng nhân viên theo chiến lược mới, từ đó có
thể ảnh hưởng đến cách thức quản lý doanh nghiệp. Các chức năng hoặc cấp bậc của tổ
chức có thể cần phải thay đổi, được tập trung hoặc phân cấp để tạo ra các liên kết mới nhằm
thực hiện chiến lược tốt hơn. Bản chất của việc ra quyết định trong tổ chức cũng có thể bị
thay đổi do sự thay đổi của cấp báo cáo và hệ thống phân cấp.
Yếu tố khách quan:
• Thị trường kinh doanh
Nếu thị trường kinh doanh không có nhiều biến động thì doanh nghiệp nên chọn cơ
cấu tổ chức có tính ổn định cao. Ngược lại, doanh nghiệp nên chọn những mô hình giàu
tính linh hoạt, đảm bảo công việc được xử lý nhanh chóng. Đây cũng chính là lý do vì sao
sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp, nhiều nhà quản trị đã triển khai tổ chức theo hướng linh
hoạt và mềm dẻo hơn.
• Chiến lược của tổ chức

18
 Đây là tiền đề quan trọng trong công cuộc xây dựng doanh nghiệp. Thực chất cơ
cấu tổ chức được triển khai để thực thi thành công chiến lược của tổ chức.
• Nguồn nhân lực
Yếu tố sau cuối tác động là nguồn nhân lực. Tất cả những vấn đề như yêu cầu của
nguồn nhân lực, tính phức tạp cũng như hình thức công việc mà nhân viên tham gia đều
cần được cân nhắc. Đối với những doanh nghiệp lớn, nhiều phòng ban thì tổ chức phân
quyền sẽ là lựa chọn lý tưởng.

3. Tái cấu trúc danh mục đầu tư và tài sản

Danh mục đầu tư là tập hợp một hay một số loại tài sản khác nhau. Danh mục đầu
tư có thể được chia theo từng loại tài sản, từng lĩnh vực hay từng dự án đầu tư. Ví dụ như
trong lĩnh vực kinh doanh, danh mục đầu tư có thể chia theo lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh, chủng loại hàng hóa sản phẩm, địa bàn hoạt động. Danh mục đầu tư cũng có thể là
cổ phiếu, trái phiếu, đất và bất động sản,..
Tái cấu trúc danh mục đầu tư và tài sản là việc điều chỉnh, thay đổi các danh mục
đầu tư và tài sản của doanh nghiệp nhằm xác định lại lĩnh vực kinh doanh theo hướng mở
rộng hay thu hẹp. Trong đó chiến lược tập trung hóa được thực hiện thông qua thoái hóa
vốn tại các khoản đầu tư nhằm tập trung nguồn lực vào hoạt động kinh doanh cốt lõi. Chiến
lược đa dạng hóa được thực hiện thông qua các hoạt động sáp nhập, mua lại hay thâu tóm
các doanh nghiệp khác.
Tái cấu trúc danh mục đầu tư khi thực hiện trên quy mô lớn có thể dẫn đến những
thay đổi trong chiến lược kinh doanh, danh mục sản phẩm, phân khúc thị trường, quy mô
doanh nghiệp,... vì vậy còn được gọi là tái cấu trúc chiến lược.
3.1. Hợp nhất, sáp nhập và mua lại ( M&A)
Hợp nhất là hình thức một hoặc nhiều doanh nghiệp tập hợp các tài sản và các
khoản nợ của họ và hình thành một doanh nghiệp hoàn toàn mới.
Ví dụ: Thương vụ hợp nhất ba tổng công ty thủy sản của nhà nước thành Tổng Công
ty Thủy sản Việt Nam trong năm 2011. Với mục đích hợp nhất về quy mô nhằm tạo nên
một tổng công ty nhà nước mạnh của ngành thủy sản và kỳ vọng đem lại hiệu quả cao,
Chính phủ đã ra quyết định hợp nhất ba tổng công ty thủy sản trong năm 2011: Tổng Công
ty Thủy sản Việt Nam, Tổng Công ty Thủy sản Hạ Long và Tổng Công ty Hải sản Biển
Đông thành Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam.

Sáp nhập là việc một hoặc một số doanh nghiệp tiến hành kết hợp vào một doanh
nghiệp khác bằng cách chuyển toàn bộ tài sản và lợi ích hợp pháp sang doanh nghiệp này.
Ví dụ: Vào năm 2015 Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Phương Nam
(Southern Bank) chính thức sáp nhập vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

19
(Sacombank). Hoạt động mua bán cổ phần giữa hai Ngân hàng này là hoạt động sáp nhập
doanh nghiệp. Cổ phần của Ngân hàng Phương Nam sẽ chuyển thành cổ phần của Ngân
hàng Sài Gòn Thương Tín và cổ phiếu sẽ chuyển đổi thành cổ phiếu Sacombank và Ngân
hàng Phương Nam sẽ chấm dứt hoạt động.
Mua lại là hình thức tái cấu trúc doanh nghiệp, xảy ra khi một doanh nghiệp mua
lại hầu hết cổ phần của một doanh nghiệp khác, hoặc nhận hoặc mua toàn bộ tài sản và các
khoản nợ của một doanh nghiệp khác theo thỏa thuận giữa các bên. Doanh nghiệp được
mua vẫn giữ tư cách pháp nhân cũ. Doanh nghiệp mua lại được quyền sở hữu hợp pháp đối
với doanh nghiệp được mua.
Ví dụ: Swire Coca-Cola Limited, công ty con 100% vốn của tập đoàn mẹ Swire
Pacific đến từ, mới ra thông báo hoàn tất thương vụ mua lại Công ty TNHH Nước giải khát
Coca-Cola Việt Nam và Campuchia với giá hơn 1 tỷ USD vào tháng 1/2023
Tóm lại, M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp thông qua hình
thức hợp nhất, sáp nhập hay mua lại 1 phần (số cổ phần) hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác.
Mục đích của một thương vụ M&A không đơn thuần chỉ là sở hữu cổ phần, mà nhằm mục
đích tham gia và quyết định các vấn đề quan trọng, tác động đến hoạt động kinh doanh,
hoạt động quản trị của doanh nghiệp bị sáp nhập/mua lại.
Lợi ích của hoạt động M&A:
- Nâng cao thị phần: Nếu hai doanh nghiệp M&A cùng hoạt động trong một lĩnh vực,
nguồn lực của cả hai công ty kết hợp với nhau sẽ giúp họ có được thị phần lớn hơn trên
thị trường.
- Nâng cao quy mô của doanh nghiệp: Cụ thể với một doanh nghiệp có quy mô lớn, họ
có thể mua nguyên vật liệu với số lượng lớn hơn so với trước. Kết quả, chi phí mua
nguyên vật liệu sẽ được giảm xuống ( do doanh nghiệp có quyền điều tiết giá tốt hơn
khi mua số lượng nguyên vật liệu nhiều hơn)
- Nâng cao năng lực phân phối hàng hóa sản phẩm: Bằng việc gia tăng tầm ảnh hưởng
địa lý, doanh nghiệp mới hoàn toàn có thể mở rộng mạng lưới phân phối của mình, tiếp
cận tới nhiều đối tượng khách hàng hơn.
- Tối ưu hóa nguồn lực tài chính trong doanh nghiệp: Sự mở rộng về quy mô tài chính
của doanh nghiệp giúp cho họ có nhiều cơ hội đầu tư vào dự án lớn hơn.
- Giảm chi phí nhân lực: bằng việc cắt giảm nhân sự, doanh nghiệp mới hoàn toàn có
thể giảm được chi phí về nhân lực, vốn chiếm một phần không nhỏ trong cơ cấu chi phí
toàn doanh nghiệp.
- Nâng cao chất lượng nguồn lực trong công ty: Với sự kết hợp của cả hai doanh nghiệp,
kết tụ lại được những tinh hoa và nhân tài vào doanh nghiệp mới.

20
- Tận dụng công nghệ được chuyển giao: Thông qua việc M&A, DN có thể tận dụng
công nghệ hay kỹ thuật của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, nguồn vốn dồi dào
cũng là một trong những điều kiện thuận lợi để họ trang bị những công nghệ hiện đại
phục vụ cho việc kinh doanh.
Hoạt động M&A càng ngày càng thể hiện là một chiến lược kinh doanh vô cùng
hiệu của của các doanh nghiệp. Nó mang lại nhiều cơ hội, lợi ích cũng như thách thức, rủi
ro. Song, đó vẫn là lựa chọn mà nhiều doanh nghiệp thực hiện và đạt hiệu quả như mong
đợi.

3.2. Liên doanh

Liên doanh là một tổ chức được hình thành giữa hai hoặc nhiều bên để thực hiện
hoạt động kinh tế cùng nhau. Các bên đồng ý thành lập một pháp nhân mới bằng cách góp
vốn cổ phần và sau đó họ thỏa thuận chia sẻ doanh thu, chi phí và quyền kiểm soát doanh
nghiệp. Mỗi bên khi đăng ký liên doanh đều phải chịu trách nhiệm trong phạm vi vốn cam
kết góp vào để thành lập doanh nghiệp.
Ví dụ: Tập đoàn BMW và Brilliance China Automotive Holdings Ltd. đã thành lập
một liên doanh có tên là BMW Brilliance Automotive Ltd. để sản xuất và bán xe BMW tại
Trung Quốc.
Liên doanh được chia thành các loại sau:
- Liên doanh dựa trên dự án: Đây là các Liên doanh do các doanh nghiệp thành lập để
thực hiện một dự án cụ thể.
- Liên doanh chức năng: Đây là các Liên doanh trong đó, các doanh nghiệp đồng ý chia
sẻ các chức năng và cơ sở vật chất của họ như sản xuất, phân phối, tiếp thị, v.v. để cùng
có lợi.
Lợi ích của việc liên doanh:
- Tiết kiệm chi phí: Việc liên doanh giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tối đa các mối
quan hệ của cả hai bên tham gia. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm
được chi phí cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, như chi phí tiếp thị, bao bì,…
- Chuyên nghiệp hóa chuyên môn: Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức hoạt động riêng
biệt và thế mạnh chuyên môn khác nhau. Khi liên doanh, những yếu tố chuyên môn này
sẽ hội tụ lại với nhau một cách chọn lọc, tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp.
- Kết hợp các nguồn lực: Khi liên doanh, các bên có thể kết hợp nguồn lực của cả 2 bên
để tạo ra thuận lợi cho kinh doanh: nhân lực, nguồn vốn, mối quan hệ..., giúp thực hiện
dự án nhanh chóng và tiện lợi.
- Dễ dàng thâm nhập thị trường mới: Khi một doanh nghiệp muốn khai thác thị trường
nước ngoài, việc liên doanh với công ty bản địa ở đó sẽ giúp doanh nghiệp có hiểu biết

21
 về tính chất của thị trường mới cũng như phát triển được chiến lược kinh doanh phù
hợp. Từ đó, hoạt động kinh doanh và lợi nhuận có thể đạt được tối đa.

3.3. Thoái vốn

Thoái vốn là việc giảm một số loại tài sản cho các mục tiêu tài chính, chính trị, đạo
đức… hiện có của một công ty. Thoái vốn là một hình thức rất phổ biến trong đầu tư, khi
mà các nhà đầu tư hay cá nhân muốn rút vốn đầu tư của mình. Đây có thể là một phần của
chiến lược cơ cấu công ty, có thể là nghị sự chính trị hoặc cũng có thể là do áp lực xã hội.
Nói chung, việc thoái vốn là do rất nhiều nguyên do khác nhau. Tùy vào những nguyên do
cụ thể mà doanh nghiệp sẽ có phương hướng giải quyết phù hợp.
Nói đơn giản thì đây là việc các nhà đầu tư hay cá nhân muốn rút vốn đầu tư của
mình khỏi một lĩnh vực nào đó. Ví dụ: Công ty A là công ty mẹ của một công ty thực phẩm,
một công ty xe hơi và một công ty quần áo. Nếu vì một lý do nào đó, công ty A muốn rút
khỏi ngành kinh doanh xe hơi, họ có thể thoái vốn doanh nghiệp bằng cách bán nó cho một
công ty khác, đổi lấy một tài sản khác hoặc đóng cửa công ty xe hơi.
Các nguyên nhân thoái vốn:
- Thoái vốn nhằm mục đích tập trung vào việc kinh doanh chính, cốt lõi của doanh
nghiệp.
- Tạo ra một nguồn vốn mới hay còn gọi là vốn lưu động để phục vụ vào những mục đích
riêng của công ty. Hình thức thoái vốn này là dạng bán trực tiếp tài sản hoặc cổ phần,…
- Do áp lực từ phía chính trị, xã hội hay các cổ đông nên việc thoái vốn cũng sẽ được
thực hiện.
Từ các nguyên nhân trên cho thấy rằng việc thoái vốn chưa hẳn đã là xấu. Bởi nó
diễn ra dựa trên nhiều yếu tố khác nhau, chủ động có mà bị động cũng có.

III. Tái cấu trúc doanh nghiệp thực tế

1. Giới thiệu:
Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam, thường được biết đến rộng rãi dưới tên giao
dịch tiếng Anh Vietnam Airlines, là hãng hàng không quốc gia của nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam và là thành phần nòng cốt của Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Tính đến quý 3 năm 2021, tỷ lệ vốn nhà nước tại Vietnam Airlines là 86,34%, All Nippon
Airways nắm giữ 5,62%.
Vietnam Airlines là cổ đông lớn nhất với tỷ lệ nắm giữ cổ phần 98% trong Pacific
Airlines. Hãng nắm 49% trong Cambodia Angkor Air, hãng hàng không quốc gia
Campuchia, và 100% trong VASCO, một hãng bay nhỏ chuyên bay ở khu vực Nam Bộ.

22
 Năm 2015, Vietnam Airlines đã chiếm 80% thị phần khách quốc tế đi và đến Việt
Nam, chiếm 70% thị phần khách nội địa (bao gồm thị phần 15% hành khách nội địa và 5%
hành khách quốc tế đi và đến Việt Nam của Pacific Airlines).
2. Bối cảnh:
Trước khi COVID-19 bùng phát, VNA đã trải qua một thời kỳ tăng trưởng mạnh
mẽ trong hoạt động kinh doanh của mình, với số lượng hành khách và doanh thu tăng
trưởng đáng kể. Tuy nhiên, do tình hình kinh tế chung của Việt Nam gặp phải khó khăn và
cạnh tranh trong ngành hàng không ngày càng gay gắt, VNA đã phải đối mặt với nhiều
thách thức về tài chính. Đặc biệt hơn, đại dịch COVID-19 đã gây ra sự suy giảm nghiêm
trọng trong hoạt động kinh doanh của VNA. Trong năm 2020, hãng hàng không này đã ghi
nhận tổn thất lớn với tổng doanh thu chỉ đạt 48.000 tỷ đồng, giảm gần một nửa so với năm
trước. Điều này khiến VNA phải đối mặt với áp lực rất lớn trong việc giảm chi phí và tái
cơ cấu để bảo vệ hoạt động kinh doanh của mình.
Tái cơ cấu của Vietnam Airlines là một quá trình dài, kéo dài hơn 5 năm từ năm
2015 đến nay, với nhiều biện pháp được triển khai đồng bộ, nhằm cải thiện tình hình tài
chính, tăng cường năng lực cạnh tranh và tối ưu hoá hoạt động kinh doanh của hãng.
3. Biện pháp:
Do đó, để đối phó với tình hình khó khăn này, VNA đã thực hiện một số biện pháp
tái cơ cấu để tăng cường năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động. Các biện
pháp này được chia thành ba phần chính: tái cơ cấu nợ và vốn, tái cơ cấu hoạt động kinh
doanh và tái cơ cấu tổ chức.
3.1. Tái cơ cấu nợ và vốn:
Tái cơ cấu nợ: Từ năm 2015 đến năm 2017, Vietnam Airlines đã thực hiện chương
trình tái cơ cấu nợ, giúp giảm chi phí lãi suất và nợ gốc, tăng khả năng trả nợ và tăng cường
tính thanh khoản của hãng. Trong đó, tổng giá trị nợ được tái cơ cấu lên tới 12.000 tỷ đồng,
giúp hãng giảm được chi phí lãi suất hàng năm lên tới hơn 1.000 tỷ đồng.
Tăng cường vốn: Ngoài tái cơ cấu nợ, Vietnam Airlines còn thực hiện các biện
pháp để tăng cường vốn cho hãng, bao gồm bán cổ phiếu cho nhà đầu tư nước ngoài và
phát hành trái phiếu. Trong năm 2019, hãng đã bán 1,14% cổ phần cho nhà đầu tư Nhật
Bản ANA Holdings, với giá trị gần 108 triệu USD. Năm 2019, hãng hàng không này cũng
bán thêm 1,5% cổ phần cho Singapore Airlines, với giá trị 47 triệu USD. Việc bán cổ phần
giúp Vietnam Airlines có thêm nguồn vốn để đầu tư vào các dự án mở rộng mạng lưới bay,
nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện tàu bay và mua sắm thiết bị, đồng thời giảm áp lực
nợ và chi phí lãi vay. Ngoài ra, trong năm 2020, Vietnam Airlines đã phát hành thành công
trái phiếu trị giá 8.500 tỷ đồng, góp phần tăng cường vốn cho hãng.
Tuy nhiên, tình hình tài chính của Vietnam Airlines vẫn đang gặp nhiều khó khăn
do ảnh hưởng của dịch COVID-19. Để đối phó với tình hình này, Vietnam Airlines đang

23
tích cực tìm kiếm các nguồn vốn mới, ký kết hợp đồng cho thuê tài sản để giảm chi phí, và
thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí khác như cắt giảm lương của nhân viên.
3.2. Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh:
Sáp nhập và đầu tư vào các công ty con: Việc sáp nhập và đầu tư vào các công ty
con, đặc biệt là Jetstar Pacific Airlines và Cambodia Angkor Air, đã giúp hãng tăng cường
mạng lưới bay, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Tái cơ cấu đội bay: Theo đó, Vietnam Airlines đã tiến hành hủy bỏ 7 đơn đặt hàng
máy bay Boeing 787-9 và Airbus A321neo, giảm tổng số đơn đặt hàng còn lại xuống còn
96 máy bay. Ngoài ra, Vietnam Airlines cũng đã tạm ngừng các chuyến bay đến một số
điểm, đồng thời cắt giảm lương của các nhân viên. Những biện pháp tái cơ cấu này đã giúp
Vietnam Airlines giảm được chi phí và cân đối tài chính trong bối cảnh khó khăn của đại
dịch COVID-19.
Tái cơ cấu định giá vé: Vietnam Airlines đã áp dụng chiến lược giá vé phù hợp với
nhu cầu và thị trường, tăng giá vé cho những chuyến bay tối ưu và giảm giá vé cho các
chuyến bay không hấp dẫn. Điều này giúp tăng doanh thu và tối ưu hóa nguồn lực kinh
doanh.
3.3. Tái cơ cấu lại cơ cấu tổ chức:
Tái cơ cấu lại mạng lưới đại lý: VNA đã thực hiện việc giảm số lượng đại lý bán vé
và tập trung vào việc phát triển đại lý bán vé trực tuyến. Điều này giúp VNA tiết kiệm được
chi phí phát triển mạng lưới đại lý, giảm chi phí hoạt động và tăng cường quản lý hoạt động
bán vé của mình.
Cải thiện quản lý và điều hành: VNA đã tăng cường quản lý và điều hành hoạt
động của mình thông qua việc cải thiện hệ thống phân cấp quyền hạn và quản lý nội bộ.
Đồng thời, VNA cũng thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng
cao chất lượng quản lý và điều hành hoạt động.
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới: VNA đã đưa ra những sản phẩm và dịch
vụ mới nhằm tăng cường thu nhập và tăng cường sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ như việc mở đường bay mới đến châu Âu, mở rộng mạng lưới đối tác hàng không
toàn cầu, ra mắt hệ thống giải trí cá nhân trên máy bay, cung cấp dịch vụ đưa đón trực tiếp
khách hàng từ nhà đến sân bay.
Tái cơ cấu nhân sự: Vietnam Airlines đã tiến hành giảm số lượng nhân viên thông
qua chương trình tình nguyện nghỉ việc và các biện pháp khác như chuyển đổi chức danh,
cắt giảm các khoản chi trả liên quan đến nhân sự và đầu tư vào công nghệ để tăng năng
suất lao động.
Tái cơ cấu các đơn vị thành viên: Vietnam Airlines đã thực hiện việc tách riêng
phần hoạt động kinh doanh hàng không và không hàng hóa ra khỏi đơn vị đưa vào một

24
công ty mới được đặt tên là Vietnam Airlines Cargo. Điều này giúp tập đoàn tập trung
nguồn lực vào hoạt động kinh doanh chính và giảm thiểu rủi ro cho toàn bộ hệ thống.
Tái cơ cấu các hoạt động liên kết và hợp tác: Vietnam Airlines đã thực hiện tái cơ
cấu các hoạt động liên kết và hợp tác để tập trung vào lĩnh vực hàng không và cải thiện
hiệu quả hoạt động. Cụ thể, tập đoàn đã rút khỏi các hoạt động liên quan đến bán lẻ, dịch
vụ tài chính và bất động sản, và tập trung vào hoạt động kinh doanh chính.

Tổng kết lại, những biện pháp tái cơ cấu mạnh mẽ đã giúp Vietnam Airlines cải
thiện tình hình tài chính và nâng cao hiệu quả hoạt động sau nhiều năm đứng trước nhiều
khó khăn. Tuy nhiên, để đảm bảo sự bền vững trong dài hạn, Vietnam Airlines cần tiếp tục
đổi mới và cải tiến các hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì sự
đồng thuận và hỗ trợ từ phía cổ đông và chính phủ.

25