MỤC LỤC

1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới...................................................................5

1.1 Sự khác biệt giữa “thay đổi” và “đổi mới”.......................................................5
1.2 Phân loại sự đổi mới...........................................................................................6
1.3 Các yếu tố nền tảng cốt lõi của đổi mới................................................................8
1.4 Những thách thức của đổi mới...........................................................................10
2. Các mô hình đổi mới...............................................................................................12
3. Liệu có thể quản trị được đổi mới?........................................................................18
3.1 Khái niệm.............................................................................................................. 19
3.2 Sự cần thiết phải quản trị sự đổi mới..................................................................19
3.3 Ai chịu trách nhiệm cho quản trị sự đổi mới?....................................................20
3.4 Bảy nguyên tắc giúp bạn quản trị sự đổi mới tốt...............................................21
3.5 Phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong quản trị sự đổi mới ?.....................22
4. Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới.........................................................22

1
 Quỳnh Anh

1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới

1.1 Sự khác biệt giữa “thay đổi” và “đổi mới”
Sự thay đổi có thể được định nghĩa là sự khác biệt trong trạng thái các vấn đề liên
quan đến các điểm khác nhau của thời gian. Thời gian quyết định sự thay đổi, vì
vậy sự thay đổi cần được khái niệm hóa ở các giai đoạn khác nhau của một yếu tố
nhất định. Nó có thể là tổ chức hoặc cá nhân. Sự thay đổi có thể là một hành động
thực hiện (cố ý) hoặc trở thành (tự nhiên). Thay đổi luôn luôn có hai giai đoạn.
Một là giai đoạn trước hoặc cũ, và hai là giai đoạn mới (sau khi thay đổi). Kiến
thức về cả hai giai đoạn là điều kiện tiên quyết để xác nhận một sự thay đổi đã diễn
ra. Đó là so sánh các giai đoạn khác nhau và đánh giá sự khác biệt giữa các giai
đoạn đó. Sự thay đổi có thể là tích cực hoặc tiêu cực. Một ví dụ điển hình cho sự
thay đổi là thay đổi iPhone 12 đã được thay thế bằng iPhone 13,...
Đổi mới chính là việc áp dụng những ý tưởng mới mẻ vào tổ chức. Biến những ý
tưởng đổi mới đấy thành những sản phẩm và các dịch vụ mới mẻ , thương mại hóa
chúng nhằm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Về
cơ bản, nó bao gồm:
• Tìm kiếm - quét môi trường (bên trong và bên ngoài) và xử lý các tín hiệu liên
quan về các mối đe dọa và cơ hội đổi mới.
• Lựa chọn - quyết định (trên cơ sở quan điểm chiến lược về cách thức doanh
nghiệp có thể phát triển tốt nhất) để đáp ứng những tín hiệu nào trong số những tín
hiệu này.
• Thực hiện - chuyển tiềm năng trong ý tưởng kích hoạt thành một cái gì đó mới và
tung ra thị trường bên trong hoặc bên ngoài. Làm cho điều này xảy ra không phải
là một sự kiện đơn lẻ mà cần chú ý đến việc thu thập các nguồn tri thức để cho
phép đổi mới, thực hiện dự án trong điều kiện không chắc chắn, cả hai đều đòi hỏi
giải quyết vấn đề sâu rộng và đưa đổi mới vào thị trường bên trong hoặc bên ngoài
có liên quan.
• Nắm bắt giá trị từ sự đổi mới - cả về việc duy trì áp dụng và phổ biến cũng như
học hỏi từ sự tiến bộ thông qua chu trình này để tổ chức có thể xây dựng cơ sở kiến
thức của mình và cải thiện cách thức quản lý quá trình. để thử và tìm cách quản lý
quá trình này để đưa ra giải pháp tốt cho vấn đề đổi mới. Các hoàn cảnh khác nhau
dẫn đến nhiều giải pháp khác nhau
Việc đổi mới ở các doanh nghiệp được đặt ra nhằm mục đích quan trọng là phải
tạo ra được lợi nhuận và giá trị cho tổ chức. Việc đổi mới của một doanh nghiệp
phải phù hợp với thời đại cũng như lắng nghe nhu cầu của khách hàng về sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Các công cuộc đổi mới của doanh nghiệp bắt đầu từ việc đổi mới cơ cấu tổ chức,
đổi mới mô hình kinh doanh của doanh nghiệp, thoát khỏi những mô hình kinh
doanh cũ mà tập trung vào những thứ mới mẻ hơn. Hiện nay việc ưu tiên đổi mới

2
về công nghệ được áp dụng trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng như
đổi mới về nhân lực trong doanh nghiệp đang được chú trọng. Quỳnh Anh
Tại sao doanh nghiệp lại cần đổi mới?
Vì sự phát triển của nền kinh tế hội nhập cũng như việc nền khoa học kĩ thuật càng
ngày càng đổi mới và phát triển mạnh mẽ nên các doanh nghiệp cần phải chú trọng
đổi mới các hướng kinh doanh, công nghệ mà hiện tại bản thân họ đang áp dụng
vào trong các sản phẩm và dịch vụ của họ.
Một sự đổi mới trong doanh nghiệp nếu đạt thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp
đạt được một lợi nhuận đáng kể từ sự thành công đó. Nếu như đối thủ cạnh tranh
của bạn đổi mới theo từng này mà bạn dậm chân tại một chỗ thì dần dần bản thân
bạn sẽ bị loại bỏ ra khỏi thị trường cạnh tranh luôn luôn thay đổi bởi nhu cầu của
người tiêu dùng.
Sự đổi mới không những mang lại lợi nhuận cho bản thân doanh nghiệp mà chính
những sự đổi mới thành công đó cũng là nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một
quốc gia. Đổi mới được xem là một phương án trọng tâm trong chính sách kinh tế
quốc gia. Điển hình là ở Anh, Văn phòng Khoa học và Đổi mới của Vương quốc
Anh coi đổi mới là một động lực của nền kinh tế hiện đại và động lực đó tạo nên
những dịch vụ, sản phẩm mới phù hợp với thời đại.
Tuy nhiên cũng có một số công ty ngại vấn đề đổi mới bởi vì họ sợ các vấn đề liên
quan đến vốn để thực hiện các đổi mới cũng như không xác định chính xác rằng họ
sẽ đạt được gì ở tương lai trong dài hạn nếu đổi mới trong kinh doanh. Những
doanh nhân thành công là những người họ sẵn sàng chấp nhận các rủi ro nếu gặp
phải để họ dấn thân vào thực hiện các đổi mới trong doanh nghiệp của họ (đã có
tính toán các chi phí cũng như tiềm lực có sẵn trong doanh nghiệp).
Các doanh nghiệp được thành công ở Canada thành công được cho rằng họ có khả
năng đổi mới rất tốt và nó liên hệ trực tiếp đến sự thành công của họ vì sự đổi mới
khiến họ đạt được những tăng trưởng mạnh mẽ hơn so với các đối thủ không chịu
đổi mới.
Sự đổi mới cơ bản chính là đổi mới về sản phẩm của các doanh nghiệp. Sản phẩm
mới tung ra thị trường của một doanh nghiệp thường sẽ có hiệu suất cao hơn và
chiếm giữ thị phần cũng như lợi nhuận tại thị trường mục tiêu đó. Giả dụ như chu
kì của một sản phẩm công nghệ hiện tại thường từ 1 đến 5 năm là sản phẩm đó thì
việc tung ra một sản phẩm với công nghệ được cải tiến cũng như các cập nhật mới
quan trọng và phù hợp với nhu cầu, xu thế của người tiêu dùng là vô cùng cần
thiết. Việc các chính sách thắt chặt các sản phẩm phải đảm bảo các tiêu chuẩn về
môi trường cũng như doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội của họ đang ngày
được lưu tâm hơn và được chính phủ các nước khuyến nghị.
Ngoài đổi mới sản phẩm thì việc đổi mới các quy trình trong sản xuất cũng là một
điều ưu tiên. Với các quy trình sản xuất hiện đại hơn cũng như áp dụng những tiến
bộ khoa học kĩ thuật như robot, AI và giảm thiểu số lượng người tham gia vào dây
chuyền thì tại Nhật Bản, họ áp dụng những dây chuyền hiện đại hơn các nước ở
cùng khu vực thì đã vươn lên thống trị các lĩnh vực như sản xuất ô tô, xe gắn máy,
đóng tàu và các lĩnh vực liên quan đến điện tử.

3
Đổi mới về tốc độ cung ứng dịch vụ với giá thành rẻ hơn và chất lượng sản phẩm,
dịch vụ cao hơn giúp cho khách hàng tìm đến dịch vụ của công ty nhiều hơn. Điển
hình là Citibank, ngân hàng này là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ máy rút
tiền tự động (ATM) và đã phát triển vị thế mạnh mẽ trên thị trường với tư cách là
công ty dẫn đầu về công nghệ nhờ quá trình này Quỳnh Anh
1.2 Phân loại sự đổi mới.
Các loại đổi mới tương ứng có thể được trình bày trong các loại khác nhau. Do đó,
việc phân loại đổi mới dựa trên:
- Mức độ mới lạ
- Đối tượng áp dụng
- Quy mô thực hiện tiềm năng
- Các yếu tố dẫn đến sự phát triển của một giải pháp cụ thể.
Dựa trên mức độ mới lạ: xem xét tính đặc thù của các tiêu chí đánh giá mức độ
mới lạ, được chia thành: triệt để; tối ưu hoá; sửa đổi.
Những đổi mới của loại triệt để liên quan đến việc giới thiệu kết quả của những
phát triển cơ bản, tiên tiến mới có thể ảnh hưởng đến nền kinh tế trong quy mô cơ
sở hạ tầng của toàn bộ các ngành công nghiệp, lĩnh vực khoa học và công nghệ. Ví
dụ về sự phát triển của loại tương ứng là Internet di động, in 3D hoặc, ví dụ, giới
thiệu tiền điện tử như một sự thay thế cho tiền truyền thống. Tất cả các công nghệ
được ghi nhận đã ảnh hưởng đến các quá trình kinh tế xã hội toàn cầu, và tác động
này có tiềm năng lớn để phát triển hơn nữa. Đồng thời, sự phát triển của những đổi
mới liên quan có thể được thể hiện không chỉ ở các chỉ số định lượng, ví dụ, dưới
dạng một vùng phủ sóng Internet di động hoặc giới thiệu in 3D trong các ngành
công nghiệp mới, mà còn trong các ngành định tính. Ví dụ: dưới dạng tăng tốc độ
tải xuống và tải xuống tệp từ thiết bị, nâng cấp máy in 3D để in các bộ phận và
thiết bị phức tạp về công nghệ với sự trợ giúp của chúng.
Có những đổi mới tối ưu hóa. Đôi khi chúng được gọi là cải thiện. Bản chất của
chúng là trong việc thực hiện các giải pháp có khả năng cung cấp tối ưu hóa cục bộ
các quy trình kỹ thuật hoặc quản lý nhất định. Ví dụ về những đổi mới như vậy
cũng có thể được xem xét trong các lĩnh vực khác nhau. Về nguyên tắc, chúng có
thể được theo dõi trong khuôn khổ của các công nghệ được lưu ý ở trên, đó là,
trong lĩnh vực giải pháp di động, trong lĩnh vực in 3D, trong phân khúc dịch vụ tài
chính.
Có cái gọi là đổi mới sửa đổi. Bản chất của chúng là cải thiện hiệu suất, đặc điểm
của người tiêu dùng, hiệu quả của các giải pháp hiện có. Một ví dụ về một giải
pháp thích hợp là phát minh ra một quy trình kỹ thuật mới với việc phát hành bộ
xử lý máy tính: vài năm trước, các chip được sản xuất với quy trình kỹ thuật
khoảng 80-90nm được coi là tiên tiến. Ngày nay, một chỉ số mong muốn để đảm
bảo hiệu suất tối ưu của chip là không quá 30-40nm. Đồng thời, các mô hình bộ xử
lý hiện đại trên PC hoạt động trên quy trình khoảng 14nm.
Phân loại đổi mới theo mức độ ứng dụng: Tiêu chí tiếp theo để phân loại đổi mới
là đối tượng của ứng dụng. Vì vậy, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh những đổi mới:
cơ sở hạ tầng, công nghệ, quy trình, cũng như phức tạp.

4
Cơ sở hạ tầng bao gồm những đổi mới liên quan đến sản xuất hàng hóa và dịch vụ
sử dụng tài sản cố định của các doanh nghiệp công nghiệp. Ví dụ về những đổi mới
cơ sở hạ tầng là sự ra đời của các dây chuyền nhà máy robot. Ngoài ra, chúng có
Minh Bảo
thể được sử dụng trong các doanh nghiệp chế tạo máy, chế tạo nhạc cụ.
Những đổi mới công nghệ - chúng nhằm mục đích giới thiệu những cách tiếp cận
mới để giải phóng hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Theo quy định, việc thực hiện
của họ liên quan đến việc sử dụng các giải pháp kỹ thuật khác nhau cơ bản. Việc
áp dụng công nghệ của doanh nghiệp được ví dụ cụ thể như: Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam (Vinamilk) tập trung ưu tiên hàng đầu là cải tiến công nghệ. Vinamilk
liên tiếp đưa vào hoạt động hai nhà máy sữa với những trang thiết bị công nghệ
hiện đại. Một ca sản xuất của nhà máy mới chỉ cần từ 80 - 100 nhân công, giảm
khoảng 70% số lao động so với trước đó, giúp giảm chi phí nhân công, hạ giá
thành sản phẩm. Nhờ đầu tư cho công nghệ nên sau đó Vinamilk đã được Cục
Phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ cấp số đăng ký để xuất khẩu hàng vào Mỹ - một thị
trường đầy tiềm năng, nhưng đòi hỏi yêu cầu rất cao về chất lượng và an toàn thực
phẩm.Tương tự, với việc đổi mới toàn bộ dây chuyền sản xuất, Công ty TNHH
Gốm sứ Quang Vinh (Quảng Ninh) đã tạo tạo ra nhiều sản phẩm gốm mỏng có
chất lượng và thẩm mỹ cao được đối tác nước ngoài đánh giá cao. Trên 60% sản
phẩm gốm được áp dụng công nghệ tiên tiến và nhiều đối tác nước ngoài yêu thích
bởi có độ mỏng hơn từ 50 - 70% so với sản phẩm gốm truyền thống. Công nghệ lò
đốt bằng gas không gây ô nhiễm môi trường. Quá trình vận hành và hoạt động của
hệ thống hoàn toàn tự động.
Những đổi mới quá trình: chúng ngụ ý việc thành lập các cấu trúc tổ chức nhất
định trong công ty, cho phép thực hiện các quyết định quản lý mới về cơ bản. Ví
dụ việc giới thiệu một hệ thống KPI, nghĩa là các chỉ số hiệu suất chính cho công
việc của nhân viên tổ chức.
*Phân loại đổi mới theo phạm vi (quy mô thực hiện tiềm năng): Một tiêu chí khác
để phân loại đổi mới là quy mô ứng dụng. Nó liên quan đến việc phân chia các đổi
mới thành nội bộ, nội ngành, và cũng có thể xen kẽ.
Đối với đổi mới nội bộ liên quan đến việc thực hiện ở cấp độ của một doanh
nghiệp cụ thể. Thông thường họ tạo thành một bí mật thương mại, vì vậy phân
phối của họ bên ngoài công ty có thể bị hạn chế. Ví dụ liên quan đến việc tiếp nhận
và sử dụng trong các quy trình sản xuất các chất, cơ chế, chương trình đổi mới này
về cơ bản có thể cải thiện đáng kể hiệu quả của công ty.
Đổi mới nội ngành là những đổi mới do một số doanh nghiệp hoạt động trong cùng
lĩnh vực của nền kinh tế mang lại. Ví dụ, việc robot hóa các dây chuyền nhà máy
có thể được thực hiện một cách nhất quán theo năng lực của hầu hết các công ty
trong phân khúc, đặc biệt nếu chúng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và quan tâm
đến việc cải tiến sản xuất liên tục.
Có những đổi mới liên ngành. Chúng liên quan đến việc giới thiệu các sáng kiến
khác nhau ở cấp độ của hệ thống kinh tế quốc gia với sự tham gia của các doanh
nghiệp đại diện cho các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế.
*Phân loại đổi mới theo các yếu tố trong sự phát triển của đổi mới: Đổi mới phản
ứng được hiểu là những đổi mới đã được phát triển do nhu cầu cấp thiết phải hiện
5
đại hóa sản xuất - trong một công ty, trong một ngành công nghiệp, để tăng cường
khả năng cạnh tranh của các thực thể kinh doanh. Ví dụ đổi mới phản ứng là việc
giới thiệu các thiết bị thanh toán di động tương tự. Nếu một số công ty bắt đầu sử
dụng chúng, những người khác sẽ phải làm như vậy, nếu không họ sẽ mất thị phần.
1.3 Các yếu tố nền tảng cốt lõi của đổi mới Minh Bảo
Tầm nhìn
Tầm nhìn là việc một người suy nghĩ và hoạch định về tương lai thông qua trí
tưởng tượng của chính họ. Đối với các doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng
cho tương lai, là 1 hình tượng hoặc tiêu chuẩn mà doanh nghiệp ấy muốn trở thành
hoặc đạt được. Các chủ doanh nghiệp bắt buộc phải có tầm nhìn tốt để xác đinh
được con đường phát triển và hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp của mình.
Tầm nhìn giúp ta xác định được ta muốn đi xa đến đâu. Nó khẳng định giá trị cũng
như mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Tầm nhin giúp ta trả lời câu hỏi: “Chúng ta
sẽ đi đến đâu? Mục tiêu của chúng ta là phải đi tới nơi nào?”.
Với về tầm nhìn tốt, một công ty có thể thu hút, gắn kết và giữ chân các thành viên
có kỹ năng trong nhóm. Những nhân viên chăm chỉ, tận tâm và năng động có thể
có nhiều khả năng làm việc cho một công ty có các giá trị và mục tiêu mạnh mẽ.
Điều quan trọng là phải thu hút các thành viên trong nhóm tham gia vào công việc
của họ để giúp họ luôn có động lực. Liên hệ giữa tầm nhìn với các mục tiêu cá
nhân có thể cho nhân viên thấy rằng họ có chung một mục đích. Một tầm nhìn tốt
cũng có thể giúp một doanh nghiệp xác định văn hóa tổ chức của mình. Xây dựng
văn hóa tổ chức mạnh mẽ là yếu tố quan trọng đối với thành công lâu dài của công
ty. Điều quan trọng nữa là tiếp tục tham chiếu tầm nhìn để thể hiện rằng công ty
cam kết thực hiện văn hóa đó.
Ví dụ: Starbucks khái niệm hóa vị trí tương lai mà một doanh nghiệp muốn có:
“Trở thành nhà cung cấp cà phê tốt nhất trên thế giới”. Starbucks có một tầm nhìn
đầy tham vọng với mong muốn dẫn đầu nhưng đây là một mục tiêu hoàn toàn có
thể xảy ra với sự thành công của thương hiệu hiện tại.
Lên ý tưởng
Lên ý tưởng là thuật ngữ được sử dụng để đề cập đến một quá trình phát triển và
truyền đạt các ý tưởng có quy tắc cho người khác, điển hình là trong môi trường
kinh doanh. Nó mô tả chuỗi các tư tưởng từ khái niệm ban đầu cho đến khi thực
hiện. Lên ý tưởng cũng có thể bắt nguồn từ những hiểu biết trong quá khứ hoặc
hiện tại, những ảnh hưởng bên ngoài, ý kiến, niềm tin hoặc nguyên tắc. Lên ý
tưởng có thể được thể hiện bằng các thuật ngữ đồ họa, bằng văn bản hoặc bằng lời
nói.
Lên ý tưởng được đánh giá là một công đoạn rất quan trọng. Có thể hiểu lên ý
tưởng chính là việc các chủ thể đưa ra những định hướng đầu tiên, lên kế hoạch
cho một việc làm, hành động, sự kiện hay tạo ra một tác phẩm nào đó. Trong một
số trường hợp nhất định, có thể sử dụng nhiều cụm từ khác nhau sao cho phù hợp
với văn cảnh, ngữ cảnh nói chung và thích hợp với ý nghĩa chung của câu nói. Có
thể sử dụng từ sáng tạo là một động từ cũng khá giống nghĩa với từ lên ý tưởng”.
Các chủ thể cũng có thể tìm thêm nhiều từ vựng khác tương đồng nghĩa với lên ý

6
tưởng để hiểu hơn về cụm từ này và có thể đa dạng hóa từ vựng trong bài viết, bài
nói của mình.
Làm sao để lên ý tưởng? Sau khi tổng hợp được thông tin thu thập thì chúng ta sẽ
tiến hành lọc thông tin bằng những phương pháp như mindstorm, mindmap, suy
nghĩ ngược…, để chọn ra những giải pháp khả thi và cơ hội phù hợp.
Ví dụ: như ứng dụng Uber, với tiểu sử ban đầu chỉ là 2 doanh nhân cố tìm cách để
hạ chi phí vận chuyển để rồi vô tình nghĩ ra được Uber. Minh Bảo
Hợp tác
Là quá trình làm việc của hai hay nhiều người, của tổ chức này với tổ chức khác,
của chính phủ này kết hợp với chính phủ của nước khác để hoàn thành nhiệm vụ,
mục tiêu đã được đề ra. Trong một số trường hợp còn được hiểu là sự phối hợp,
cộng tác, làm việc cùng nhau xung quanh tầm nhìn chung để đạt được kết quả như
mong đợi. Bản chất của sự hợp tác là cùng cộng tác để hoàn thành mục tiêu chung.
Thế nhưng, mỗi nhóm, mỗi tổ chức đề cần có sự lãnh đạo, để duy trình tính chất xã
hội và bình đẳng.
Bằng việc trả lời những câu sau: Chúng ta có thể làm gì cùng nhau? Chúng ta có
thể học hỏi cùng nhau thế nào? Chúng ta nên và sẽ làm gì cùng nhau? Và với sự
hợp tác đích thực, chúng ta mới có thể hiện thực hóa ý tưởng một cách hiệu quả
nhất.
Ví dụ: dễ tìm thấy về sự hợp tác là trong một tổ công nhân xây dựng, một người có
vai trò chuyền gạch, người còn lại có vai trò là lấy gạch từ tay người truyền và lát
miếng gạch đó.
1.4 Những thách thức của đổi mới
Tâm lý
Nỗi sợ thất bại, nỗi sợ rủi ro, nỗi sợ thay đổi, nỗi sợ không thể thích nghi, nổi sợ
những thứ chưa hiểu là những tâm lý đặc trưng mà ai cũng đã gặp phải khi tiến
hành đổi mới cái gì đó, chẳng hạn như chuyển công ty, định cư sang nước ngoài…
Đôi lúc nỗi sợ quá lớn và nó biến thành một chướng ngại vật khó nhằn cho công
cuộc đổi mới.
Sau đây là một số tâm lý sợ hãi tiêu biểu:
- Sợ mất mát: Sự thay đổi cũng có thể gây ra "mất mát". Sự thay đổi thường mang
ý nghĩa là mất đi cái gì đó. Nếu bạn không hài lòng với cuộc sống hiện tại thì khi
cuộc sống thay đổi, ta có thể sẽ mất đi người mà bạn yêu, mất đi đối tác, công việc
hay thậm chí là gia đình.
- Sợ làm sai: Nỗi sợ về việc mắc sai lầm là một lý do khác khiến ta sợ thay đổi. Sự
thay đổi có nghĩa là giai đoạn mới, tái cấu trúc môi trường hoặc có thể là sự thích
nghi. Vì vậy, ta có thể mang trong mình nỗi sợ không biết rằng quyết định mà ta
phải đưa ra có là quyết định "đúng đắn" hay không.
Sợ bị phê phán hay từ chối: Việc sợ bị chỉ trích vì quyết định của bản thân là một
phản ứng tự nhiên. Và việc cảm thấy sợ khi ta bị từ chối trong cuộc sống mới mà ta
đã lựa chọn hay khi ta không được những người thương yêu ủng hộ cũng là một
phản ứng hoàn toàn bình thường.
Nỗi sợ bị từ chối thường được ẩn giấu sau nỗi sợ về sự thay đổi. Tuy nhiên, bất kỳ
ai trong chúng ta cũng có lúc phải quyết định thay đổi và vượt qua nỗi sợ của bản
7
thân để đạt được những điều mình muốn.lúc bất cứ ai cũng phải vượt qua nỗi sợ
hãi và quyết định sự thay đổi để đạt được điều mình muốn. Bởi vì nỗi sợ là một tồn
tại nhằm cản trở chúng ta làm bất cứ điều gì và đi đến bất cứ nơi đâu trong cuộc
sống.
- Không biết cách đối phó với những tình huống mới: Việc không biết cách quản lý
tình huống mới cũng có thể là lý do khiến chúng sợ thay đổi. Bởi vì tình huống và
những thứ khó hiểu lại có khuynh hướng khiến con người cảm thấy sợ hãi.
Sự thay đổi cũng đem đến "thực tế" mới. Nếu bạn cảm thấy bản thân chưa chuẩn bị
đủ để thích ứng hay đối phó với một thực tế mới thì có thể bạn sẽ thấy sợ hãi. Trên
thực tế, tâm lý này xảy ra do bạn thiếu tự tin về năng lực của bản thân.
Ví dụ: Vào năm 1877, tờ New York Times đã viết một bài công kích dữ dội chiếc
điện thoại đầu tiên của Graham Bell, cho rằng phát minh của ông là một công cụ
sự xâm phạm quyền riêng tư. Qua vụ việc trên ta có thể thấy tâm lý sợ thayMinh
đổi Bảo
tồn
tại trong xã hội.
Thiếu thời gian
Nhân viên đã cảm thấy áp lực phải hoàn thành nhiều việc hơn trong thời gian ngắn
hơn, vì vậy việc bổ sung các ý tưởng đổi mới có thể nhanh chóng khiến người lao
động choáng ngợp. Trong một công ty lớn, nơi mọi người đều có một công việc cụ
thể phải làm, việc giao tiếp có thể không tồn tại để tìm ra cách làm việc giữa các
bộ phận để làm cho sự đổi mới thành công trong vòng 40 giờ một tuần. 27% số
người được hỏi cho rằng việc thiếu thời gian và sự tập trung là một trở ngại lớn
cho sự đổi mới. Việc tạo ra những thay đổi lớn trên quy mô lớn chỉ cần có thời
gian và sự tập trung. Khi nói đến việc đầu tư thời gian vào đổi mới, đừng bỏ qua
chỉ vì ta không chắc nó sẽ giúp công ty kiếm tiền như thế nào. Về khía cạnh khác,
theo nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo nhận thức được sự cần thiết phải đầu tư thời
gian nếu họ muốn thấy công ty của mình trở nên đổi mới hơn. Đối với các giám
đốc điều hành, cần phải có sự chấp nhận chung rằng sự đổi mới sẽ không dẫn đến
sự hài lòng ngay lập tức. Thay vào đó, những thay đổi và tiến bộ sẽ được nhìn thấy
theo thời gian, và có thể mất nhiều năm chứ không phải vài tháng.
Ví dụ: Sự giới hạn về thời gian cho sự thay đổi đã góp phần vùi lắp sự nghiệp của
Black Berry cũng như Nokia.
Tỷ lệ chấp nhận thấp
Mọi người đưa ra những ý tưởng mới, tìm cách thực hiện chúng nhưng nhận thấy
rằng chúng thất bại nhanh chóng khi nhân viên đấu tranh để tích hợp những thay
đổi vào quy trình hàng ngày của họ. Nghiên cứu chỉ ra sự “thiếu niềm tin vào
chính cách tiếp cận”, trong khi một số người được hỏi báo cáo rằng các chương
trình đổi mới đã có một khởi đầu tuyệt vời, nhưng rồi lại bị bỏ rơi ngay sau đó.
Một số chỉ đơn giản là cảm thấy hoài nghi hoặc mệt mỏi khi áp dụng các chương
trình mới vì những thất bại trong quá khứ hoặc hiệu suất kém. Các doanh nghiệp
khác đã báo cáo một số nhóm hoặc nhóm đơn vị kinh doanh áp dụng các quy trình
đổi mới mà họ không mở rộng cho phần còn lại của công ty. Sự không nhất quán
này trong toàn bộ đơn vị kinh doanh có thể khiến sự đổi mới nhanh chóng chết đi,
chỉ một số nhóm sử dụng các công cụ mới hoặc áp dụng quy trình mới và những
nhóm khác vẫn tiếp tục với cách làm cũ. “Một số người được hỏi khác lưu ý rằng
8
vì các phương pháp đổi mới thường được áp dụng phân tán và trong các cơ sở bản
địa hóa, chúng không tạo ra sự hiệp lực và thực hành mở rộng trong suốt vòng đời
đổi mới,” báo cáo của nghiên cứu.
Ví dụ: lấy lại ví dụ chiếc điện thoại đầu tiên của Graham Bell, một phát minh mang
tính cách mạng mà trong tương lai con người mới biết được độ đa dụng của nó
trong việc liên lạc ở khoảng cách xa. Thế nhưng phát minh ấy lại vấp phải sự
không chấp nhận khá cao. Kỳ Duyên
Kinh phí và nguồn lực hạn chế
Sự đổi mới không chỉ xảy ra bởi vì mọi người muốn nó. Công ty của bạn cần áp
dụng tài trợ và nguồn lực. Trong số các chuyên gia được thăm dò ý kiến, chỉ 16%
báo cáo “đầu tư tích cực” vào đội ngũ nhân viên đổi mới chuyên dụng và 13% báo
cáo mức đầu tư tương tự cho các công cụ và công nghệ đổi mới. 27 đến 53%, tùy
thuộc vào loại, chỉ báo cáo đầu tư “vừa phải” đằng sau chi tiêu đổi mới. “Cần đầu
tư vào một công cụ tốt hơn và một số người. Đây là nơi nó dừng lại. Doanh nghiệp
muốn tiếp tục phương pháp tiếp cận ‘nguyên mẫu’, không cần đầu tư hoặc nhân
viên ”, một giám đốc điều hành cấp cao tại một tập đoàn tài chính và dịch vụ hậu
cần trị giá hàng tỷ đô la cho biết: “Bất kể ai dẫn đầu sự đổi mới, nguồn cung ứng là
một chủ đề quan tâm hàng đầu.”
Ví dụ: hằng ngày có các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới vì không đủ kinh
phí cũng như nguồn lực đã phải phá sản và giải thể.
2. Các mô hình đổi mới
- Mô Hình Đổi Mới Thế Hệ Đầu Tiên (1G) - Đẩy Mạnh Công Nghệ
Công nghệ Đẩy là nơi công nghệ có sẵn và các nhà thiết kế tạo ra một sản phẩm để
sử dụng nó.
Công nghệ thúc đẩy trong mô hình Đổi mới đầu tiên là kết quả của tăng trưởng
kinh tế nhanh chóng từ năm 1950. Nasa đã phát triển mô hình này như một công
cụ quản lý vào những năm 1960. Họ cũng gọi nó là 'Quy trình xem xét theo giai
đoạn'. Ý tưởng là phá vỡ các quy trình phức tạp của các dự án không gian. Nó tập
trung vào việc hệ thống hóa công việc và giành quyền kiểm soát các hoạt động.
Quá trình xem xét theo giai đoạn ngụ ý giám sát nhất quán từng giai đoạn. Do đó
hình thành một quá trình tuần tự tuyến tính. Nó tập trung vào việc thúc đẩy đổi mới
công nghệ thông qua nghiên cứu và phát triển sâu rộng. Nó được áp dụng ở giai
đoạn nghiên cứu sản phẩm, kỹ thuật, sản xuất và tiếp thị để tạo ra một sản phẩm
thành công. Vì toàn bộ sự tập trung vào việc phát triển các ý tưởng - nó đã bỏ qua
giai đoạn tiếp thị. Việc chú trọng hoàn toàn vào R&D có nhược điểm là không xem
xét đến phản hồi và mong đợi của khách hàng. Do đó, các đổi mới thường bị bỏ
qua trên thị trường.
Ví dụ: tốt nhất về điều này là công nghệ màn hình cảm ứng, công nghệ này được
phát triển lần đầu tiên bởi Royal Radar Foundation. Vào những năm 80, Hewlett
Packard đã tiếp thu công nghệ này và đưa ra một chiếc máy tính màn hình cảm
ứng. Sau đó, khi công nghệ trở nên hoàn thiện và có thể nhận dạng chữ viết tay,
Apples PDA và Palm Pilot. Trong những năm gần đây, công nghệ ngày càng trở
nên tiên tiến hơn và hiện được tìm thấy trong phần lớn điện thoại di động, máy tính
xách tay và máy tính.
9
 - Thị trường kéo
Vào giữa những năm 1960, cách tiếp cận đã chuyển từ Đẩy mạnh công nghệ sang
Kéo thị trường. Bắt đầu tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Các yếu tố
bị bỏ qua trong thế hệ đầu tiên được xem xét ở thế hệ thứ hai.
Nó bao gồm phân tích chi phí-lợi ích của từng dự án và phân bổ nguồn lực một
cách có hệ thống.
Mô hình thị trường kéo là nơi thị trường cần một sản phẩm, vì vậy các nhà thiết kế
tạo ra một sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đó. Từ đó đa dạng họa các sản phẩm phù
hợp với mức độ đa dạng nhu cầu tiêu dùng. Quá trình này tương tự hoặc tuần tự
tuyến tính nhưng nhấn mạnh nhu cầu thị trường. Do đó làm giảm thời gian nghiên
cứu. Khi nhu cầu thị trường năng động, các dự án sẽ kéo dài trong thời gian ngắn
Kỳ Duyên
dẫn đến nhiều dự án nhỏ.
Ví dụ: tốt nhất về điều này là máy ảnh, chúng đã phát triển qua nhiều năm để đáp
ứng nhu cầu thay đổi của người dùng. Thị trường cần có khả năng chụp và lưu trữ
một số lượng lớn hình ảnh và kích thước của máy ảnh cần được giảm xuống, chất
lượng ảnh phải rõ nét. Do sự phát triển này trong thiết kế của máy ảnh (làm cho
chúng nhẹ, nhỏ gọn hơn, độ phân giải rõ ràng hơn, v.v.), phần mềm chỉnh sửa đã
được cải thiện cùng với đó. Trong những năm gần đây, chúng đã phát triển để nhỏ
hơn nữa và được đưa vào điện thoại di động, sau đó khi mọi người muốn thay đổi
(mọi người muốn có thể chụp ảnh chính mình), nó đã được phát triển để thậm chí
còn nhỏ hơn và sau đó chuyển lên phía trước điện thoại. Đó là một sự kết hợp hoàn
hảo.
Những ví dụ khác: ô tô hybrid, túi vận chuyển có thể tái chế, bóng đèn năng lượng
thấp…
Đôi khi sự khó tính và những yêu cầu tưởng chừng như là không thể khiến cho
doanh nghiệp phải đau đầu. Nhưng cũng là thách thức đối với họ. Nếu giải quyết
được thì sẽ tạo ra những bước ngoặt lớn cho doanh nghiệp nếu không thì sẽ bị thị
trường lãng quên.
- Đổi mới gia tăng
Đổi mới gia tăng đề cập đến một loạt các cải tiến quy mô nhỏ được thực hiện đối
với sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có để thêm hoặc duy trì giá trị. Thay vì giới thiệu
một sản phẩm hoàn toàn mới tiềm ẩn nhiều rủi ro, chiến lược sản phẩm này yêu
cầu sửa đổi một sản phẩm hiện tại để cải thiện khả năng duy trì, mức độ liên quan
và tuổi thọ, cùng nhiều lợi ích khác.
Bất kỳ công ty quy mô nào cũng có thể hưởng lợi từ việc đưa những đổi mới gia
tăng ra thị trường, bao gồm từ việc thêm một tính năng mới vào sản phẩm hiện có
hoặc phát triển mở rộng dòng. Khi được thực hiện tốt, những sửa đổi ít rủi ro, chi
phí thấp này có thể đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc giúp phân biệt một công
ty hoặc sản phẩm với đối thủ cạnh tranh. Những đổi mới gia tăng cho phép các
công ty khác biệt nhanh hơn và dễ dàng hơn với các đối thủ cạnh tranh và duy trì -
hoặc thậm chí cải thiện - vị trí trên thị trường của họ.
8 ưu điểm của mô hình đổi mới gia tăng:
1. Ít rủi ro

10
Bởi vì sự đổi mới gia tăng có xu hướng mang lại chi phí thấp hơn và rủi ro thấp
hơn so với việc đưa một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới ra thị trường.
2. Giữ chân khách hàng
Các cải tiến thường xuyên hơn có thể cải thiện khả năng hiển thị của sản phẩm và
duy trì sự quan tâm của khách hàng.
3. Mối quan hệ khách hàng bền chặt hơn
Việc tiếp tục tập trung vào nhu cầu của khách hàng và việc sử dụng sản phẩm sẽ
xây dựng niềm tin và nuôi dưỡng tầm nhìn lâu dài.
4. Mức độ liên quan tiếp tục
Những cải tiến sản phẩm nhỏ giúp các công ty giữ được thị phần và duy trì sự phù
hợp trong một thị trường đông đúc.
5. Tuổi thọ
Tuổi thọ kéo dài của sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra sự đa dạng hơn trong danh mục
sản phẩm của công ty và giúp đảm bảo tuổi thọ của công ty. Kỳ Duyên
6. Một chiến thắng nhanh chóng
Bởi vì sản phẩm đã có mặt trên thị trường, sự quen thuộc và tin tưởng mở đường
cho việc chấp nhận và áp dụng dễ dàng hơn.
7. Sản phẩm và dịch vụ tốt hơn
Những cải tiến nhỏ, mang tính chiến lược đối với một sản phẩm hiện có dẫn đến
chức năng, năng suất, hiệu quả phát triển tốt hơn – và cuối cùng là một sản phẩm
tốt hơn.
8. Tiềm năng đổi mới cấp tiến
Các công ty có thể tạo ra một dòng doanh thu với chi phí thấp hơn, rủi ro thấp hơn
để tài trợ cho những đổi mới cấp tiến rủi ro hơn, tốn kém hơn
Ví dụ: một nhà sản xuất xe hơi tổ chức chương trình giới thiệu mẫu xe hơi cho
năm tới. Mẫu xe này được bổ sung hoặc cải thiện một số đặc điểm tiện ích trong
khi vẫn giữ các yếu tố cốt lõi của chiếc xe. Khách hàng khi đến thăm phòng trưng
bày có thể nhận thấy rõ điều này: bảng đồng hồ kỹ thuật số mới thay cho phiên bản
cũ, trang bị thêm hệ thống định vị toàn cầu, có vòi phun nhiên liệu đời mới nhất
cộng với chức năng kiểm tra nhiệt độ, độ ẩm đã được cải tiến. Đối với nhà sản xuất
này, chiến lược sản phẩm "mới và cải tiến" ít tốn kém thời gian và tiền bạc hơn là
thiết kế một mẫu xe mới, ít nhất phải tốn 1 tỷ đô la và mất khoảng 3 đến 5 năm.
Phương án này cũng ít rủi ro hơn, vì sản phẩm cải tiến nhắm đến cùng một phân
khúc thị trường mà nhà sản xuất đã hiểu rõ. Toyota, được công nhận rộng rãi là
nhà sản xuất phương tiện hiệu quả nhất thế giới, cũng đã tạo dựng được danh tiếng
mạnh mẽ về sự đổi mới ngày càng tăng trong sản xuất và lắp ráp. Các công ty khác
thường lặp lại cách tiếp cận Kaisan của nó.
- Đổi mới triệt để
Đổi mới triệt để còn được gọi là đổi mới đột phá, đề cập đến việc giới thiệu một
sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới để thay thế một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có. Loại đổi mới thay đổi cuộc chơi này có thể tác động đáng kể đến thị trường
nhưng tốn kém hơn và mang rủi ro cao hơn nhiều. Đầu tư vào một sự đổi mới đột
phá có thể phức tạp. Nó đòi hỏi một nhà đầu tư tập trung vào cách các công ty sẽ

11
thích ứng với công nghệ đột phá, thay vì tập trung vào sự phát triển của chính công
nghệ.
Các công ty như Amazon, Google và Facebook là những ví dụ về các công ty tập
trung nhiều vào Internet như một công nghệ đột phá.
Internet đã trở nên ăn sâu vào thế giới hiện đại đến nỗi các công ty không thích
nghi được sự đổi mới đột phá thì mô hình kinh doanh của họ đã bị đẩy sang một
bên thậm chí thụt lùi và biến mất.
Trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence - AI) và tiềm năng học theo cách làm việc
của con người của những bộ óc nhân tạo có thể là một sự đổi mới đột phá cho thị
trường việc làm nói chung trong tương lai gần.
Vậy giữa 2 loại đổi mới này thì loại đổi mới nào được nhiều người ưa chuộng hơn?
Các vấn đề về "tiêu diệt" sản phẩm
Trong nhiều trường hợp, cả sản phẩm đột phá lẫn sản phẩm cải tiến - tượng trưng
cho sự phát triển và thương mại hóa ý tưởng - sẽ "tiêu diệt" một phần hoạt Kỳ động
Duyên
kinh doanh hiện tại của công ty.
Ví dụ: Prius - loại xe chạy bằng năng lượng hybrid của Toyota - đã được khách
hàng đánh giá cao do yếu tố bảo vệ môi trường và tiết kiệm nhiên liệu. Nhờ những
bài nhận xét khách quan và phản hồi tích cực từ người sử dụng, doanh số của Prius
có khả năng tăng lên trong những năm tiếp theo. Nhưng cũng dễ dàng nhận thấy
rằng một phần doanh số này đến từ những người mà lẽ ra họ sẽ mua các loại xe
Toyota khác, nếu không có xe Prius. Vì vậy, một lượng doanh thu hiện tại của
dòng sản phẩm nào đó sẽ bị tiêu diệt.
Các nhà cách tân và quản lý phải đối mặt với vấn đề này khi đánh giá giá trị công
nghệ và sản phẩm mới. Trong hầu hết trường hợp, họ sẽ quyết định rằng hành động
hiệu quả nhất là thay thế các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, nếu không thì các đối
thủ cạnh tranh sẽ làm việc đó.
- Mô hình thế hệ ghép nối
Mô hình thế hệ ghép nối tuân theo một mô hình tích hợp cho quy trình kinh doanh.
Nó di chuyển khỏi quy trình tuần tự để theo quy trình song song. Một phương pháp
tiếp cận song song được thực hiện trong quá trình phát triển, giao tiếp nội bộ công
ty, các nhà cung cấp chính ở cấp trở lên và khách hàng ở cấp dưới.
Ở trung tâm của mô hình là các chức năng tổ chức của R&D, Sản xuất và Tiếp thị.
nó không nhất thiết phải xuất hiện như một mô hình tuyến tính. Mối liên hệ với
khoa học / công nghệ và thị trường xảy ra giữa tất cả các chức năng, không chỉ với
R&D hoặc sản xuất hoặc tiếp thị Cuối cùng, việc hình thành các ý tưởng được thể
hiện phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào từ 3 thành phần cơ bản: - khả năng tổ chức,
nhu cầu của thị trường và cơ sở khoa học và công nghệ.
- Mô Hình Đổi Mới Thế Hệ Thứ Năm (5G) - Mô Hình Mạng
Ý tưởng trung tâm đằng sau các mạng lưới đổi mới là, trong một thế giới tri thức
được phân phối rộng rãi và các ngóc ngách, một công ty riêng lẻ không thể tự mình
dựa hoàn toàn vào việc thực hiện nghiên cứu của riêng mình trên tất cả các lĩnh
vực, mà thay vào đó, sử dụng các quy trình mua hoặc cấp phép, các phát minh,
hoặc thậm chí nghiên cứu dữ liệu từ các công ty khác có thể có một thị trường
ngách trong lĩnh vực cụ thể đó. Ngoài ra, trong trường hợp bộ phận R&D của một
12
công ty đang có kế hoạch thực hiện các nghiên cứu về các chủ đề mới không phải
là trọng tâm của công ty, thì việc thực hiện nghiên cứu bên ngoài công ty bằng
cách cấp phép, liên doanh hoặc liên kết sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao và tối ưu.
Mạng lưới đổi mới không chỉ sử dụng các nguồn đổi mới bên ngoài như công ty
đối thủ, khách hàng, tổ chức học thuật và còn có thể kết hợp việc làm và quản lý
tài sản trí tuệ. Do đó, mạng lưới đổi mới nói chung sẽ bao gồm việc một công ty sử
dụng có hệ thống nhiều cơ hội nghiên cứu bên trong và bên ngoài, tích hợp các cơ
hội nghiên cứu được chia sẻ toàn cầu như vậy với khả năng và nguồn lực địa
phương của công ty và khai thác các cơ hội đó thông qua nhiều kênh. Do đó có
được khả năng cạnh tranh trên thị trường trong thời điểm công nghệ thay đổi
Kỳ Duyên
nhanh chóng và chu kỳ sản phẩm ngắn hơn.
Ví dụ: Target là một tập đoàn bán lẻ của Mỹ có mạng lưới hợp tác rộng lớn gồm
các nhà thiết kế sản phẩm và nhà thiết kế thời trang nổi tiếng thế giới để tạo ra các
mặt hàng dành riêng cho Target. Ví dụ, kiến trúc sư nổi tiếng Michael Graves đã
thiết kế một loạt các thiết bị nhà bếp cho họ và sự hợp tác 5 năm với Isaac Mizrahi
đã tạo ra 300 triệu đô la lợi nhuận hàng năm. Những mối quan hệ đối tác này
không chỉ mang lại lợi nhuận to lớn mà còn giúp nâng tầm thương hiệu của Target
trước nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Mô Hình Đổi Mới Thế Hệ Thứ Sáu (6G) - Mô Hình Đổi Mới Mở
Đổi mới mở là một mô hình quản lý kinh doanh để đổi mới & thúc đẩy sự hợp tác
của công ty với mọi người và các tổ chức bên ngoài công ty. Theo nghĩa này,
những thách thức đổi mới mở là một sự phá vỡ văn hóa thực sự khỏi tâm lý ủ rũ
của các công ty và sự bí mật truyền thống gắn liền với văn hóa R&D của công ty.
Các công ty thực hiện các hoạt động đổi mới mở theo nhiều cách khác nhau, chẳng
hạn như liên minh giữa các công ty, chủ trì nghiên cứu trong các trường đại học,
các cuộc thi nguồn lực cộng đồng và hệ sinh thái đổi mới.
Thuật ngữ Đổi mới mở như chúng ta đã biết được đặt ra bởi Henry Chesbrough,
phó giáo sư và là người đứng đầu Trung tâm Đổi mới Mở của Trường Kinh doanh
Haas thuộc Đại học California (Head of the Open Innovation Center of the Haas
Business School of the University of California) định nghĩa, “Đổi mới mở là việc
sử dụng các luồng kiến thức vào và ra có mục đích để tăng tốc đổi mới trong nội
bộ đồng thời mở rộng thị trường cho việc sử dụng đổi mới bên ngoài”.
- Từ mô hình quy trình đổi mới “hình phễu” truyền thống đến mô hình
“tên lửa”
Đổi mới truyền thống sử dụng một quy trình HÌNH PHỄU (lựa chọn những ý
tưởng hấp dẫn nhất, sau đó phát triển và tạo mẫu).
1. Các ý tưởng và nỗ lực phát triển chủ yếu vẫn là nội bộ.
2. Một số nhà cung cấp đáng tin cậy có thể đóng góp trong toàn bộ quá trình.
Ngược lại, các mô hình dựa trên Open Innovation đã sử dụng quy trình kiểu TÊN
LỬA (Cả giai đoạn hình thành và phát triển đều chấp nhận những đóng góp từ bên
ngoài công ty). Những đóng góp này làm phong phú thêm các hoạt động đổi mới
và trở thành một tài sản lớn. Đặc điểm:
1. Các ý tưởng được kết nối tốt hơn với thị trường và đáp ứng nhu cầu thực tế của
khách hàng.
13
2. Các giải pháp đổi mới mang lại hàm lượng công nghệ tiên tiến hơn.
Những đóng góp bên ngoài này làm tăng chất lượng của các ý tưởng thu được
thông qua các mô hình đổi mới mở, sự phát triển công nghệ nhanh hơn và rủi ro
nhỏ hơn do sự kết nối của nó với thế giới bên ngoài. Mô hình đổi mới này sẽ trở
nên khả thi khi công ty thừa nhận rằng có nhiều chuyên gia sáng giá và kiến thức
lớn hơn bên ngoài tổ chức tham gia. Chính trong thời điểm này, cơ hội thu hút các
cá nhân hoặc công ty bên ngoài đó trở nên thực tế hơn.
Những ưu điểm nổi bật của mô hình đổi mới mở:
- Thu Hút Lượng Khán Giả Lớn Hơn
Với sự đổi mới mở, tiềm năng về quy mô khán giả sẽ mở rộng hơn rất nhiều. Bạn
muốn đầu vào càng rộng càng tốt. Điều này là do bạn muốn có được cái nhìn sâu
sắc về thói quen mua hàng của người tiêu dùng. Đây là một vật dụng hàng ngày
trong gia đình. Ở đây có thể mở rộng đối tượng mà không có bất kỳ giới hạn rõ
ràng nào. Tất nhiên, cần phải lưu ý rằng với sự tham gia rộng rãi hơn thì chiKỳphí sẽ
Duyên
cao hơn.
Ví dụ: Lego là một công ty đồ chơi Đan Mạch hợp tác với Chaordix để hình thành
trang web Lego Ideas, nơi người dùng có thể gửi ý tưởng cho các sản phẩm Lego
với khả năng biến chúng thành các bộ thương mại. Những bộ này có thể là sự hợp
tác của nhiều người sáng tạo và nếu một ý tưởng dự án nhận được 10.000 người
ủng hộ cũng như được Lego lựa chọn chính thức, thì những người sáng tạo sẽ được
hưởng 1% phí bản quyền. Cho đến nay, Lego đã công bố 41 bộ, trong đó có 33 bộ
đã được sản xuất, và dự án Lego Ideas được coi là bước đột phá trong ngành công
nghiệp đồ chơi. Bằng cách này, Lego hiểu rõ hơn những gì khách hàng muốn. Họ
cũng có được những ý tưởng thú vị mới.
- Cải Thiện Hiệu Quả Chi Phí
Chi phí trong đổi mới mở có thể sẽ nhỏ hơn số lượng ý tưởng và đầu vào. Nó mang
lại lợi nhuận to lớn cho các công ty trong thời kỳ suy thoái. Đổi mới nội bộ tiêu tốn
thời gian làm việc của nhân viên. Điều này là do họ tham gia vào việc quản lý quá
trình đổi mới và ý tưởng của nó. Trong đổi mới mở, thời gian được sử dụng bởi
nhân viên hướng tới việc quản lý quy trình.
Trong ví dụ của Netflix, họ thưởng 1 triệu USD cho nhóm có thể cung cấp một
phương pháp thành công. Nó tiết kiệm chi phí đáng kể. Nó cũng làm giảm rủi ro
đầu tư thất bại. Điều này trái ngược với việc cố gắng phát triển nội bộ mà không có
sự đảm bảo.Điều này được chứng minh bằng thực tế là họ đã không thể sử dụng
thuật toán chiến thắng ban đầu. Nhưng họ vẫn có những ứng cử viên xuất sắc khác
để lựa chọn.
- Thu Hút Khách Hàng Tham Gia Vào R&D
Theo nhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ luôn quan trọng, bất
chấp quy trình đổi mới mở hay khép kín như thế nào. Tuy nhiên, đổi mới mở cũng
mở ra cánh cửa. Nó liên quan đến khách hàng trong quá trình R&D ngay từ đầu.
Điều này làm tăng khả năng tồn tại của sản phẩm khi bạn nhận được phản hồi gần
như tức thì về những khía cạnh hoặc tính năng nào là cần thiết hoặc hữu ích cho
người dùng cuối và những khía cạnh nào thì không.

14
Dòng sản phẩm B&W của Nivea chủ yếu được phát triển trên mạng xã hội với
thông tin chi tiết, nhận xét và phản hồi của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Thu
hút khách hàng thực tế của họ trong quá trình phát triển đã giúp Nivea sớm hiểu
được khía cạnh nào của sản phẩm của họ là quan trọng và tập trung vào những
khía cạnh đó.
- Cơ Hội Cho Các Mối Quan Hệ Hợp Tác Sinh Lợi
Khi hợp tác với các bên bên ngoài, hầu hết là khi điều này xảy ra giữa hai công ty,
có khả năng dẫn đến sự ra đời của các quan hệ đối tác béo bở . Tài sản trí tuệ của
một công ty có thể được sử dụng bởi công ty kia (và ngược lại). Điều này có thể
được thực hiện mà không có sự chồng chéo quá lớn trong các thị trường tương ứng
của họ. Mối quan hệ đối tác như vậy có thể rất cộng sinh. Cả hai công ty đều có
nhiều tiềm năng sáng tạo hơn theo ý của họ trong tình huống như vậy. CácKỳdoanh Duyên
nghiệp cũng có thể cố gắng thu hút các nhà đầu tư mới.
Ví dụ: P&G là điển hình cho sự đổi mới mở giữa các công ty cùng có lợi này.
Proctor & Gamble là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ với các
thương hiệu con như Gillette, Braun, v.v. P&G sử dụng trang web này để kết nối
và tìm kiếm nguồn tài nguyên đổi mới từ các công ty và nhà đổi mới bên ngoài.
Connect + Develop đã thúc đẩy nhiều mối quan hệ đối tác cũng như các sản phẩm,
bao gồm cả sự hợp tác với OraLabs để tạo ra một loại son dưỡng môi mới cho
thương hiệu P&G’s Covergirl.
- Tìm Kiếm Tài Năng Mới
Đổi mới cởi mở có thể là một công cụ tuyệt vời để tìm kiếm nhân tài bên ngoài
công ty. Tiếp cận rộng rãi giúp tìm kiếm và thu hút những cá nhân hoàn hảo cho
các cơ hội việc làm hiện có, thay vì chọn một người phù hợp “đủ gần” trong công
ty.
Ví dụ: General Electric sử dụng đổi mới mở cho mục đích này thông qua
GeniusLink Challenges , nơi mọi người có thể gửi các giải pháp của họ và giành
giải thưởng, một số trong số đó yêu cầu thực tập. Quá trình chọn lọc này giúp GE
tìm ra những cá nhân tài năng nhất để sau này gắn bó thông qua các cơ hội việc
làm hoặc thực tập được trả lương.
Những thách thức của đổi mới mở
- Mục Tiêu Không Rõ Ràng
Quyết định mở rộng sự đổi mới trên cơ sở không được đào tạo bài bản là rất rủi ro
vì nó có thể không phù hợp. Vì vậy, điều quan trọng đầu tiên là lập biểu đồ các
mục tiêu của bạn và đánh giá xem liệu sự đổi mới mở có tương thích với hoàn
cảnh của bạn hay không.
Ví dụ: Mountain Dew có thể có mục tiêu là tìm một cái tên mới cho sản phẩm táo
xanh của mình. Sau đó, câu chuyện có thể có một kết thúc hạnh phúc hơn nếu giai
đoạn thiết kế có nguy cơ bị trolling. Một giải pháp tốt có thể là ban giám khảo nội
bộ quyết định 10 lựa chọn hàng đầu từ tất cả các đề xuất, sau đó người dùng sẽ bỏ
phiếu cho lựa chọn tốt nhất. Một lần nữa, mục tiêu của Mountain Dew có thể là
tiếp thị sản phẩm mới của mình. Sau đó, thiết kế của chiến dịch đã được thực hiện.
- Loại Đối Tượng Sai

15
Việc tìm kiếm đúng loại hoặc quy mô đối tượng có thể khó khăn và có nguy cơ
dẫn đến rủi ro đầu tư chìm nếu được thực hiện vội vàng hoặc vì những lý do sai
lầm. Điều cần thiết là phải hiểu những gì bạn muốn đạt được và cách bạn tin rằng
đó là cách tốt nhất để đạt được điều đó. Sử dụng thông tin đó để xác định phạm vi
các bên bên ngoài có thể cung cấp thông tin liên quan để đạt được mục tiêu của
bạn tốt nhất.
Chiến dịch đặt tên của Mountain Dew cũng là một ví dụ điển hình ở đây. Nếu mục
tiêu của họ là tìm một cái tên mới, thì họ đã nhầm đối tượng, vì một chiến dịch đặt
tên công khai giống như một chiêu trò lừa đảo trên internet. Sau đó, một lần nữa,
từ góc độ tiếp thị, đối tượng mục tiêu đã chính xác đúng.
- Lợi Nhuận Giảm Dần
Bạn càng đổi mới lâu, lợi nhuận của bạn càng giảm dần theo thời gian. Mặc dù
một người lạc quan sẽ lưu ý rằng điều này có nghĩa là có những kết quả sẽ giảm đi
ngay từ đầu, nhưng việc biết giữ cho dự án tiếp tục trong bao lâu sẽ là một thách
thức. Nó phải đủ dài để nhận được thông tin đầu vào mong muốn của bạn, nhưng
đủ ngắn để giữ được hiệu quả về chi phí.
Tóm lại, hầu hết đổi mới mở là một công cụ hiệu quả về chi phí và phẫu thuật cho
các ý tưởng thuê ngoài. Điều này đúng ngay cả trong thời kỳ khó khăn. Nhưng đôi
khi nó là một khoảng trống đáng xấu hổ của khoản đầu tư chìm đắm. Ngọc Diễm
3. Liệu có thể quản trị được đổi mới?
3.1 Khái niệm
1. Quản trị là gì?
Quản trị là sự phối hợp để đạt được hiệu quả trong các hoạt động của người cùng
chung trong tổ chức. Đây là quá trình để đạt được các mục tiêu đề ra bằng việc
phối hợp nguồn lực của tổ chức. Quản trị còn là quá trình các nhà quản lý hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
2. Sự đổi mới (danh từ) được hiểu là:
- Là sự giới thiệu một điều gì đó.
- Một ý tưởng, một phương pháp hay một công cụ mới
Đổi mới sẽ giúp cho doanh nghiệp của bạn hoạt động và phát triển bằng cách nâng
cao hiệu quả, năng suất và chất lượng. Bạn không nhất thiết phải thực hiện những
thay đổi đầy ngoạn mục, thay vào đó bạn có thể bắt đầu đơn giản hơn bằng việc cải
thiện những quy trình cũ.
3. Vậy quản trị sự đổi mới là gì?
Quản trị đổi mới sáng tạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa quản trị những quá
trình đổi mới và quản trị những thay đổi. Hiểu một cách đơn giản thì đây là việc
quản lý, giám sát quá trình biến đổi ý tưởng hay quá trình sáng chế ra một sản
phẩm hoặc dịch vụ nhằm tạo ra giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó
(theo Business Dictionary). Thông thường, khi nhắc đến đổi mới sáng tạo, chúng ta
thường nghĩ đến đổi mới khoa học công nghệ, nhưng trong phạm vi doanh nghiệp
thì đổi mới sáng tạo bao gồm: các đổi mới sáng tạo về tổ chức, về quy trình, về sản
phẩm và về marketing. Chính vì vậy đổi mới sáng tạo là một vấn đề có phạm vi
rộng lớn không chỉ bởi các hoạt động sáng tạo đa dạng mà còn bởi quy trình làm

16
việc của nó cũng phức tạp. Quản lý đối mới bao gồm nhiều hoạt động có liên kết
chặt chế với nhau như lên kết hoạch, thực hiện, tiến hành và duy trì.
Quản trị sự đổi mới trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm
chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp
phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh luôn biến động.
Quản trị sự đổi mới là một cách tiếp cận có cấu trúc để đảm bảo rằng các thay đổi
được thực hiện triệt để và trơn tru, và quan trọng là những lợi ích lâu dài của việc
thay đổi sẽ đạt được.
Trọng tâm tác động của sự thay đổi khá rộng, đặc biệt là về con người, cách mà
từng cá nhân và tập thể chuyển từ trạng thái hiện tại sáng trạng thái mới. Sự thay
đổi có thể bao gồm từ thay đổi quy trình đơn giản, đến những thay đổi lớn trong
chính sách hoặc chiến lược, tầm nhìn.
3.2 Sự cần thiết phải quản trị sự đổi mới.
Vì sao phải quản trị sự đổi mới ?
Trả lời:
• Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi.
• Khi môi trường kinh doanh thay đổi, nó dẫn tới những thay đổi trongNgọc doanh
Diễm
nghiệp, tạo ra tác động tích cực và tiêu cực tới doanh nghiệp.
• Nguyên nhân làm cho môi trường kinh doanh thay đổi như tiến bộ công nghệ,
thay đổi nhu cầu, cạnh tranh, đòi hỏi của môi trường: “Trong môi trường kinh
doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây hằng số duy nhất là sự
thay đổi.”
• Khi môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi => phản ứng của doanh
nghiệp.
• Quản trị sự đổi mới => đảm bảo cho quá trình thay đổi của doanh nghiệp chủ
động, đúng thời điểm, đúng hướng cần thiết
3.3 Ai chịu trách nhiệm cho quản trị sự đổi mới?
Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình quản lý đổi mới sáng tạo?
Trong quá trình đổi mới sáng tạo và quản lý những đổi mới, lãnh đạo đóng vai trò
chủ chốt quyết định sự thành công của những đổi mới đó. Lãnh đạo sẽ là người
quyết định về việc có đổi mới hay không dựa trên những nhận định của bản thân
mình về tình hình của doanh nghiệp và những góp ý của nhân viên.
Sau khi chiến lược đã được quyết định, lãnh đạo là người tạo động lực cho quá
trình đổi mới diễn ra nhanh chóng, đồng thời là người giám sát chính quá trình này.
Chính bởi tầm quan trọng của lãnh đạo trong sự đổi mới sáng tạo đòi hỏi lãnh đạo
phải là người biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, là người nhạy cảm với tình thế
của công ty cũng như là người có trách nhiệm để có thể sát sao trong quá trình
quản lý các đổi mới của doanh nghiệp mình.
Vì sao doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản trị sự đổi mới?
Trong những tình huống thông thường, việc thúc đẩy sự đổi mới ở nơi làm việc đã
là một thách thức khá lớn. Ngày nay, quá trình này càng cần phải diễn ra với tốc độ
nhanh hơn. Nghiên cứu của McKinsey với các giám đốc điều hành về nỗ lực
chuyển đổi doanh nghiệp cho thấy tỷ lệ thất bại lên tới gần 70%. Trong bối cảnh
17
đại dịch Covid-19 như hiện nay, công tác đổi mới doanh nghiệp càng trở nên phức
tạp và thách thức hơn.
Sau đây là một số lý do tại sao nhân viên của bạn chống lại sự thay đổi – cũng như
ảnh hưởng của phản ứng này đối với chiến lược quản lý đổi mới của doanh nghiệp:
• Thiếu năng lực. Nhân viên của bạn có thể thiếu các kỹ năng hoặc kiến thức
cần thiết để hoạt động trong môi trường mới. Nỗi sợ hãi về những điều chưa biết
có thể khiến mọi người không tham gia đầy đủ vào khóa đào tạo. Một số lo lắng
rằng họ sẽ không hiểu cách vận hành hệ thống mới – và sẽ bị “lu mờ" bởi những
đồng nghiệp nhạy bén hơn.
• Không có thiện chí. Việc thiếu niềm tin sẽ dẫn đến phản ứng chống lại sự
đổi mới. Có thể nhân viên của bạn không nhìn ra ý nghĩa của cách vận hành mới;
họ tin rằng sự đổi mới là quá khó hoặc quá rủi ro. Một số khác lo lắng rằng công
việc của họ sẽ trở nên ít quan trọng và bị đánh giá thấp hơn.
• Mệt mỏi với đổi mới: đổi mới đòi hỏi nỗ lực rất lớn về mặt tinh thần. Lấy ví
dụ, những ai từng đi du lịch từ quốc gia này sang quốc gia khác sẽ hiểu rõ cảm giác
kiệt sức vào cuối mỗi ngày – khi phải liên tục chuyển đổi ngôn ngữ sử dụng. Quá
nhiều hệ thống mới, tổ chức lại, sáp nhập hoặc, v.v... có thể dẫn tới tình trạng mệt
mỏi. Sau một thời gian, hầu hết đều khao khát sự ổn định và ngần ngại khi Ngọc
phảiDiễm
đối
mặt với biến động lần nữa.
• Vấn đề cá nhân. Rất ít người có được một cuộc sống hoàn hảo – hầu hết đều
có những mối lo lắng riêng. Những người sắp nghỉ hưu, ly hôn, bị bệnh hiểm
nghèo, v.v... thường kháng cự lại đổi mới – với mong muốn là giữ được phần nào
quyền kiểm soát cuộc sống của mình. Về lý trí, họ có thể hiểu lý do cần đổi mới;
nhưng về phương diện cảm xúc, họ thường cảm thấy khó khăn hoặc không thể
chấp nhận điều đó. Trong hoàn cảnh này, doanh nghiệp cần hơn hết những cấp
lãnh đạo biết đối xử tế nhị, với tinh thần nhân ái và cảm thông, cũng như biết cách
nuôi dưỡng tinh thần cầu tiến nơi nhân viên.
Thái độ phản kháng không nhất thiết là dấu hiệu của sự không trung thành hoặc bất
tài. Việc xây dựng và thực thi chiến lược quản lý sự thay đổi hiệu quả sẽ khuyến
khích mọi thành viên thảo luận về mối quan tâm của mình, ngăn ngừa tình trạng áp
đặt quan điểm.
3.4 Bảy nguyên tắc giúp bạn quản trị sự đổi mới tốt
- Tập trung chính vào con người
Bất kỳ sự chuyển đổi lớn nào cũng tạo ra các vấn đề về con người. Hãy bắt đầu từ
đội ngũ lãnh đạo, sang các cấp quản lý, rồi sang các bên liên quan. Cần điều chỉnh
thường xuyên để phù hợp với tinh thần, văn hóa của từng cấp đội. Điều này đòi hỏi
phải thu thập, phân tích dữ liệu, lập kế hoạch, tính kỉ luật khi thực hiện.
- Bắt đầu từ lãnh đạo doanh nghiệp
Bởi vì sự đổi mới vốn đã gây bất ổn cho mọi người ở mọi cấp độ của một tổ chức,
mọi con mắt sẽ đổ dồn về CEO và đội ngũ lãnh đạo về sự quyết tâm, sự hỗ trợ và
định hướng. Bản thân các nhà lãnh đạo phải nắm lấy các cách tiếp cận mới trước,
để thách thức và thúc đẩy phần còn lại của tổ chức. Họ cũng cần phải hiểu rằng các
cá nhân đang trải qua thời gian căng thẳng và cần được hỗ trợ.
- Hãy đưa ra 1 dẫn chứng cụ thể
18
Mọi người đều sẽ đặt câu hỏi việc thay đổi cần thiết ở mức độ nào, liệu công ty có
đi đúng hướng. Việc đưa ra một "case study" là cần thiết để thuyết phục họ, có thể
trường hợp của một tổ chức đã thất bại do không thay đổi, hoặc đã rất thành công
khi thay đổi.
- Tạo quyền sở hữu
Quản trị sự đổi mới đòi hỏi quyền sở hữu bởi các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng chấp
nhận trách nhiệm, để đổi mới xảy ra trong tất cả các lĩnh vực mà họ có ảnh hưởng
hoặc kiểm soát. Quyền sở hữu thường được tạo ra tốt nhất bằng cách tạo ra sự liên
quan giữa các vấn đề và giải pháp. Sẽ dễ hình dung hơn nếu có các hình thức hữu
hình kèm theo như thưởng phạt...
- Truyền đạt thông điệp
Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi tin rằng người khác hiểu vấn đề: cảm thấy cần
phải đổi mới và nhìn thấy hướng đi mới rõ ràng như họ. Thực tế không như vậy.
Vì vậy, các thông điệp cốt lõi cần thường xuyên được truyền thông kịp thời. Điều
đó vừa truyền cảm hứng, vừa theo dõi sát thực tế. Truyền thông từ dưới lên và từ
trên xuống qua nhiều kênh, cung cấp cho nhân viên thông tin phù hợp vào đúng
thời điểm, và nhận sự phản hồi của họ. Ngọc Diễm
- Chuẩn bị cho những điều bất ngờ
Không có sự đổi mới hoàn toàn theo kế hoạch: Mọi người phản ứng theo những
cách bất ngờ và khác nhau; những dự đoán có thể là không đúng; môi trường bên
ngoài thay đổi. Vì vậy, lãnh đạo phải đánh giá lại liên tục về tác động của nó, sự
sẵn sàng và khả năng chấp nhận làn sóng chuyển đổi tiếp theo trong tổ chức mình.
Liên kết với dữ liệu, thông tin để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết cho
phép duy trì động lực và thúc đẩy kết quả.
- Đối thoại với từng cá nhân
Đổi mới là hành trình của cả một tổ chức nhưng lại bắt đầu từ những cá nhân. Mọi
người dành nhiều giờ mỗi tuần tại nơi làm việc; nhiều người nghĩ về đồng nghiệp
của họ như một gia đình thứ hai.
3.5 Phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong quản trị sự đổi mới ?
Nhìn chung, cấp quản lý phải xác thực và lãnh đạo theo cách phù hợp với bạn. Bạn
cũng có thể linh hoạt điều chỉnh hướng tiếp cận tùy theo thách thức cụ thể mà
doanh nghiệp đang phải đối mặt – cũng như những hành vi mà bạn đang cố gắng
đổi mới.
Sau đây là một số đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo quản lý đổi mới thành
công:
• Khả năng xây dựng đội nhóm và khơi dậy niềm tin.
• Kỹ năng giao tiếp trong mọi tình huống.
• Trí tuệ cảm xúc đế nhận ra sự phản kháng và thừa nhận những khó khăn cá
nhân của nhân viên.
• Năng lực tư duy chiến lược và liên kết sự thay đổi với “bức tranh" tổng thể.
4. Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới
Quá trình đổi mới không thể tách rời khỏi bối cảnh cạnh tranh và chiến lược của
công ty. Tri thức mới có thể về công nghệ hoặc thị trường liên quan. Tri thức công
nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa các bộ phận, các phương pháp,
19
quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm hoặc dịch vụ.Tri thức thị trường là tri
thức về các kênh phân phối, các ứng dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu, nhu
cầu và mong muốn của khách hàng. Một sản phẩm hoặc dịch vụ được gọi là mới
khi có chi phí thấp hơn, các tính năng được nâng cấp, hoặc chưa từng có trên thị
trường. Thường thì tự bản thân một sản phẩm hoặc dịch vụ mới được gọi là đổi
mới là sự phản ánh của tri thức thị trường hoặc tri thức công nghệ mới. 

Yếu tố đánh giá thành công của đổi mới

- Khao khát
Một câu nói của cố Tổng thống Mỹ John F. Kennedy với khát vọng mạnh mẽ năm
1962 về việc người Mỹ cần "tới được mặt trăng trong thập kỷ này", đã tạo ra động
lực quốc gia này đạt tới những đỉnh cao về sáng tạo mà trước đó nó chưa từng nghĩ
tới. Một tầm nhìn sâu rộng có thể là một chất xúc tác hấp dẫn, nó có thể kích thích
hành động ngày hôm nay, mang lại hiệu quả thiết thực. Lê Duy

Nhưng trong một công ty, như nhiều CEO đã nhận thấy, ngay cả những lời cảm
hứng nhất thường là không đủ, dù cho chúng được lặp đi lặp lại bao nhiêu lần. Sự
khao khát giúp kết hợp nguyện vọng với các ước tính về giá trị mà sự đổi mới nên
tạo ra để đáp ứng các mục tiêu tài chính tăng trưởng. Đưa việc đổi mới trở thành
một phần rõ ràng của kế hoạch chiến lược trong tương lai sẽ giúp củng cố tầm
quan trọng và trách nhiệm dành cho sự đổi mới. Các mục tiêu chính phải đủ lớn để
buộc các nhà quản lý đưa các khoản đầu tư đổi mới vào trong kế hoạch kinh doanh
của họ.
Với khát vọng đổi mới không thôi là chưa đủ. Sự đổi mới nên được bắt nguồn từ
những giám đốc cấp cao, và sau đó phổ biến xuống cho các cá nhân khác trong tổ
chức dưới hình thức đặt ra mục tiêu hoạt động và thời gian hoàn thành. Bất cứ điều
gì ít rủi ro khiến mọi người không muốn đưa ra hành động cụ thể nào hoặc có niềm
tin rằng sự đổi mới là công việc của người khác.
- Lựa chọn
Mặc dù những hiểu biết sáng tạo là vô giá, nhưng với kinh nghiệm của chúng tôi
thì nhiều công ty gặp khó khăn ít từ sự khan hiếm của những ý tưởng mới hơn là từ
cuộc đấu tranh để xác định ý tưởng nào để hỗ trợ công việc kinh doanh. Tại các
công ty lớn hơn, điều này có thể tạo nên nhiều vấn đề trong quá trình thị trường bị
gián đoạn, khi việc hỗ trợ làn sóng tiếp theo của sự tăng trưởng có vẻ quá rủi ro, ít
nhất là cho đến khi động lực cạnh tranh buộc công ty phải thực hiện những sự thay
đổi đau đớn.
Một khi các cơ hội được xác định, các công ty cần phải minh bạch hóa những gì
mọi người đang làm việc trên một quy trình quản trị mà có thể đánh giá giá trị dự
kiến, thời gian, và rủi ro của các sáng kiến. Các công ty thường gặp sự quá tải với
quá nhiều những sự thay đổi an toàn, ngắn hạn, và sự gia tăng các sự án mà trong
20
đó không đặt nhiều mục tiêu tăng trưởng hay không muốn mạo hiểm với rủi ro .
Một vài công ty dàn trải quá nhiều dự án thay vì tập trung vào những dự án có tiềm
năng lớn nhất mang lại sự thành công.
- Khám phá
Đổi mới cũng đòi hỏi phải có những sự hiểu biết khác biệt, điều này sẽ giúp thu
hút khách hàng và cũng tạo ra những ngành hàng mới khác cũng như tạo ra sự vận
động của thị trường. Làm thế nào để công ty phát triển những sự hiểu biết này?
Nếu bạn có phẩm chất thiên tài bên trong, bạn có thể làm được điều đó khá dễ
dàng. Thật may mắn, bên cạnh sự sáng tạo đặc biệt để thực hiện sự đổi mới chúng
ta còn có những cách tiếp cận khác.
Quá trình hiểu biết khám phá, điều mà vượt ra ngoài ranh giới của một công ty để
vươn tới các quan hệ đối tác, là huyết mạch của sự đổi mới. Chúng tôi sẽ không
nói thêm nhiều về vấn đề này ở đây vì nó đã là chủ đề của vô số bài viết. Một điều
chúng ta có thể bổ sung thêm là sự phát hiện là quá trình lặp đi lặp lại, và việc sử
dụng tích cực các nguyên mẫu có thể giúp các công ty tiếp tục phát triển, kiểm tra,
xác nhận, và tinh chỉnh những đổi mới của họ. 
- Tiến hóa Lê Duy

Mô hình kinh doanh sáng tạo, thứ làm thay đổi kinh tế học của chuỗi giá trị, đa
dạng hóa các dòng lợi nhuận, hoặc sửa đổi các mô hình giao nhận đã luôn luôn là
một phần quan trọng của một sự đổi mới mạnh mẽ. Khi điện thoại thông minh và
các ứng dụng di động đe dọa tới ngành các công nghiêp truyền thống, mô hình
kinh doanh sáng tạo đã trở nên cấp bách hơn: những công ty lâu năm phải duy trì
kinh doanh của họ trước những kẻ nắm vững công nghệ trong tay..
Các công ty hàng đầu chống lại xu hướng đáng lo ngại này bằng một số cách. Họ
nâng tầm việc kinh doanh của mình lên để hòa nhập với thị trường mang tính kĩ
thuật số cao ngày nay. Họ thiết lập các phương tiện tài trợ cho các doanh nghiệp
mới mà không phù hợp với cấu trúc hiện tại. Họ liên tục đánh giá lại vị trí của họ
trong chuỗi giá trị, cẩn thận xem xét mô hình kinh doanh mà có thể cung cấp giá trị
cho các nhóm khách hàng ưu tiên mới. Họ tài trợ cho các dự án thí điểm và thí
nghiệm việc kinh doanh cốt lõi. Và họ cẩn thận thử nghiệm các giá trị mới và mô
hình hoạt động chống lại các nước đi của đối thủ cạnh tranh.
- Gia tốc
Sự chậm chạp làm suy yếu sự đổi mới ở nhiều công ty lớn. Quá trình quản trị quá
thận trọng làm cho nó dễ dàng gặp phải sự quan liêu trong việc tiếp thị, pháp lý, để
đưa ra lý do cho việc phê duyệt chậm chạp . Thông thường, các công ty chỉ đơn
giản đưa ra sự nỗ lực của riêng họ để đổi mới. Một số sự đổi mới ấn tượng từ các
công ty thực sự là kết quả của từng cá nhân, những người thành công trong việc bỏ
qua các quy trình để sớm phê duyệt các dự án của công ty. sự quan liêu cần phải
được xem xét lại, nhưng sự vội vàng đưa sản phẩm ra thị trường không nên là lý do
21
làm suy yếu sự hợp tác giữa các bộ phận, các chu trình học tập liên tục, và những
quyết định rõ ràng cho phép sự đổi mới được diễn ra. 
- Quy mô
Một số ý tưởng, chẳng hạn như mặt hàng xa xỉ và nhiều ứng dụng điện thoại thông
minh, được nhắm tới thị trường ngách. Những ý tưởng khác, như mạng xã hội,
hoạt động ở quy mô toàn cầu. Rõ ràng cân nhắc mức độ phù hợp và phạm vi của
một ý tưởng là rất quan trọng để đảm bảo rằng các nguồn lực và các rủi ro đều có
thể xuất hiện trong quá trình thực hiện ý tưởng. Lựa chọn có vẻ an toàn hơn với
việc nhân rộng ý tưởng lên theo thời gian có thể là một bản án tử hình. Nguồn lực
và khả năng phải được cân đối để đảm bảo một sản phẩm hay dịch vụ mới có thể
sẽ được chuyển giao một cách nhanh chóng ở khối lượng và chất lượng mong
muốn. Các cơ sở sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối, và những người khác phải
được chuẩn bị để triển khai ý tưởng một cách nhanh chóng.
- Mở rộng Lê Duy

Trong khoảng thời gian chỉ vài năm, các công ty trong mọi lĩnh vực gần như đã
thừa nhận rằng sự đổi mới đòi hỏi có sự cộng tác bên ngoài. Dòng chảy của tài
năng và kiến thức ngày càng vượt ra khỏi ranh giới địa lý. Sự sáng tạo thành công
nhận được nhân lên gấp bội với mỗi khoản đầu tư dành cho những con người tài
năng với đầu óc nhạy bén. Bằng cách này, họ tăng tốc độ đổi mới và phát hiện ra
những cách thức mới để tạo ra giá trị cho khách hàng và đối tác trong hệ sinh thái.
Mặc dù sự phối hợp một cách thông minh với các đối tác bên ngoài vượt xa việc
chỉ đơn thuần là tìm nguồn cung ứng những ý tưởng mới và những hiểu biết, nó có
thể liên quan đến việc chia sẻ chi phí và tìm con đường nhanh hơn để tiếp cận thị
trường. 
- Huy động
Các công ty hàng đầu khuyến khích tốt nhất tìm cách để đưa sự đổi mới vào nền
văn hóa của mình, từ cốt lõi bên trong ra phạm vi bên ngoài.
Họ bắt đầu với sự kết nối chặt chẽ giữa đổi mới, chiến lược, và hiệu suất. Khi một
công ty đặt ra các mục tiêu tài chính cho sự đổi mới và xác định không gian thị
trường, họ trở nên tập trung hơn. Khi những khát vọng đó trở thành hiện thực
thông qua các dự án cá nhân trong toàn công ty, các nhà lãnh đạo đổi mới làm rõ
ràng việc trao thưởng cho các cá nhân đó một cách thích hợp.
Ví dụ: tập đoàn Discovery đang lên kế hoạch triển khai ngành công nghiệp y tế và
bảo hiểm nhân thọ tại quê hương Nam Phi của mình và cũng đã hoạt động tại
Vương quốc Anh, Hoa Kỳ, và Trung Quốc, cũng như các nơi khác. Đổi mới là một
biện pháp tiêu chuẩn của công ty giúp huy động các tổ chức và ảnh hưởng đến
khoảng 1.000 lãnh đạo của công ty này. "Tất cả đều được yêu cầu phải đổi mới

22
mỗi năm," nhà sáng lập và CEO của Discovery Adrian Gore nói của các nhà lãnh
đạo kinh doanh của công ty. "Họ không có sự lựa chọn."
Sự thay đổi có tổ chức có thể là cần thiết, với mục đích thúc đẩy hợp tác, học tập,
và thử nghiệm. Các công ty phải giúp mọi người chia sẻ ý tưởng và kiến thức một
cách tự do, có lẽ bằng cách sắp xếp các nhóm làm việc với từng loại đổi mới các
nhau trong cùng một vị trí, xem xét cấu trúc của các đội để đảm bảo rằng giữa họ
luôn có sự nhiệt huyết, đảm bảo rằng bài học kinh nghiệm từ thành công và thất
bại bắt luôn được ghi nhớ, cũng như việc công nhận những nỗ lực đổi mới .

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luiz Gondim (2020), ‘4 innovation challenges every company will face in 2021
(and why NOW is the time to solve them)’.
2. Kathy Moore Cowan, Lyn E. Haralson, Faith Weekly (2009), ‘The four keys
elements of innovation’.
3. Philmckinney, ‘4 challenges facing innovation’.
4. Planbox (2019), ‘5 challenges of innovation in business’.
5. Emillia Saarelainen (2019), ‘Why is innovation so difficult? An ode to all
innovators’.
6. Smartsheet (2019), ‘Project management
organization’,https://www.smartsheet.com/content/project-management-
organization, truy cập ngày 20/2/2022.
7. Lucy Brown (2021), ‘Project-based organization: advantages and disadvantages’,
https://www.invensislearning.com/blog/project-based-organization/, truy cập ngày
20/2/2022.
8. https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/quan-ly-lanh-dao/quan-ly-doi-
moi-sang-tao-trong-cac-doanh-nghiep/
9. http://eldata2.neu.topica.vn/TXQTTH02/PDF_slide/
TXQTTH02_Bai7_v1.0015107206.pdf?
fbclid=IwAR18PMrgS8Uo8q4woPeEseFulRHZMVpOtJ5e769832xbP39WTYJdn
82C1kw

23
 10. https://vncmd.com/chuyen-de/lanh-dao/quan-tri-su-thay-doi/?
fbclid=IwAR0qXrZ6u8mARbcAcJJWWzLQ4zzrnghekhMHHdn8u_PKdxoszncY
c-lP1ZM

 Câu hỏi và câu trả lời của nhóm 1

1. Có những bước cơ bản nào trong giải quyết bài toán đổi mới sáng tạo trong
doanh nghiệp?
Trả lời: Có 4 bước cơ bản nhất 
Bước 1: Nhìn nhận lại mô hình kinh doanh từng cấu phần một cách cẩn trọng cùng cả đội
nhóm.
Bước 2: Lựa chọn ưu tiên để đổi mới và tính toán những rủi ro có thể gặp phải.
Bước 3: Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp (thuê tư vấn,
thuê ngoài, tự làm v.v.).
Bước 4: Chuẩn bị nguồn lực và phương án phù hợp.
2. Các xác định và giải quyết rủi ro trong quá trình đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp?
Trả lời: Bước đầu tiên khi bắt đầu đổi mới thì doanh nghiệp phải xác định rõ ràng những
rủi ro xa và gần mà doanh nghiệp đối mặt. Đó gồm những vấn đề liên quan đến tài chính,
chiến lược hoặc pháp lí. 
Bước tiếp theo là phân tích rủi ro. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích hợp lí
nhất có thể để có thể làm giặc hoặc tránh đi những rủi ro đó.
Bước thứ 3 là theo dõi và xem xét rủi ro. Ở bước này, doanh nghiệp cần phải theo dõi sát
và xem xét mức độ rủi ro tăng hay giảm. Từ đó tìm cách giải quyết chúng để làm giảm
tối thiểu những rủi ro sẽ xảy ra.
Tiếp theo là xử lí rủi ro. Doanh nghiệp sẽ có những kế hoạch, chiến lước để giải quyết
những vấn đề khi gặp phải. Tùy theo mức độ rủi ro mà doanh nghiệp có những cách giải
quyết khác nhau.
Cuối cùng là đánh giá và xếp hạng rủi ro. Rủi ro đó có đáng lo ngại và doanh nghiệp có
thể gặp lại nó hay không. Có những kế hoạch và dự định tiếp theo đối với những rủi ro
mà doanh nghiệp phải gặp.
3. Chiến lược đóng vai trò như thế nào trong đồi mới?
Trả lời: Chiến lược đóng vai trò cực kì cao trong việc đổi mới, vì nếu ta tung ra những
cái mới mà không có kế hoạch hay những chiến lược sẵn thì những sản phẩm mới của
công ty sẽ rất dễ bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh. 
4. Tiêu chuẩn nào để đánh giá sự hiệu quá của doanh nghiệp ?

24
Trả lời: Có 3 tiêu chuẩn chỉ được sử dụng để phản hồi các vấn đề cốt lõi của tính hiệu
quả của tài chính doanh nghiệp. Bao gồm: 
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất
sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE). ,,,,,,, Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Là
chỉ số cho mỗi đồng đầu tư vào tài sản sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế và
lãi vay, phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản ........ ... Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS):
Chỉ là số cho biết mỗi đồng doanh thu thực hiện trong kỳ thu được bao nhiêu đồng lợi
nhuận sau thuế, giúp phản hồi năng lực tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hoặc giá bán cao
của doanh nghiệp. ,,,,,,,,,, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Là số chỉ để biết
từng đồng đầu tư của chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế thu nhập, giúp
đánh giá khả năng bảo đảm lợi nhuận cho đối tác vốn góp
5. Trong các yếu tố nền tảng cốt lõi, yếu tố nào nên có đầu tiên? Và vì sao?
Trả lời: Nhóm mình nghĩ yếu tố đầu tiên và tiền đề cho tất cả yếu tố còn lại là tầm nhìn.
Như đã đề cập trước đó, tầm nhìn định vị tổ chức của ta ở đâu trong tương lai và ta đi
được bao xa, không những vậy tầm nhìn còn cho ta biết rằng liệu chúng ta có đi đúng
hướng trong công cuộc đổi mới. Một tầm nhìn tốt sẽ cho ta thấy được tổ chức của ta vận
hành ra sao trong lúc đổi mới, giúp ta nhìn thấy được các kẻ hở trong kế hoạch cũng như
các mối nguy sau khi đổi mới.

6. Làm thế nào để vượt qua nỗi sợ khi đổi mới?

Trả lời: Đầu tiên ta phải hiểu được rằng thất bại là quy luật của cuộc sống, dù đổi mới
hay không đổi mới sự thất bại vẫn tồn tại bên chúng ta, thế nên đầu tiên ta nên học cách
chấp nhận thất bại. Tiếp theo ta cũng nên nhận thức rằng khi ta thất bại, ta nên ưu tiên
việc khắc phục và rút kinh nghiệm hơn là đổ lỗi, việc đổ lỗi sẽ làm tắt nghẽn dòng ý
tưởng và khiến những người xung quanh ngại phát biểu các ý kiến. Tiếp đến là học cách
chấp nhận lỗi, sự cố, sự chậm trễ và sự thay đổi trong kế hoạch, những yếu tố ấy gần như
là hiển nhiên khi ta tiến hành một sự đổi mới.
7. Phong cách lãnh đạo nào tốt nhất trong quản trị sự đổi mới?
 Trả lời: Một số đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo quản lý sự đổi mới thành công:
 Khả năng xây dựng đội nhóm và khơi dậy niềm tin.
 Kỹ năng giao tiếp trong mọi tình huống.
 Trí tuệ cảm xúc để nhận ra sự phản kháng và thừa nhận những khó khăn cá nhân
của nhân viên.
 Năng lực tư duy chiến lược và liên kết sự thay đổi “bức tranh” tổng thể. 
8. Điểm khác biệt giữa phong cách lãnh đạo truyền thống và phong cách lãnh đạo
đổi mới? 
Trả lời: Dưới sự ảnh hưởng của nền cách mạng 4.0, lãnh đạo cần phải chuyển mình theo
định hướng quản lý hiện đại với sự hỗ trợ từ công nghệ thông tin. Khác biệt lớn nhất giữa
một nhà lãnh đạo truyền thống và một nhà lãnh đạo thời đại chính là tư duy táo bạo, cập
nhật xu hướng mới và nhạy cảm với thị trường.Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo cần
gạt bỏ những tư tưởng truyền thống, dám thách thức, dám cải tiến, tích cực đổi mới nếu
không muốn bị tụt lại trong thời đại cạnh tranh đầy khốc liệt.
Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo truyền thống: Xu hướng “đẩy” nhiều hơn “kéo”, phương thức lãnh đạo tiêu
cực. Thường đi đôi với “ra lệnh – chỉ đạo – bảo thủ”.

25
Lãnh đạo thời đại: Truyền cảm hứng, xoá bỏ khoảng cách giai cấp; thấu hiểu nhân viên,
chia sẻ thông tin, luôn tìm cơ hội truyền đạt; thúc đẩy giao thiệp giữa các thành viên
trong tổ chức. 
Lãnh đạo thời đại với lối tiếp cận con người thông qua việc trao đổi, đồng cảm với cấp
dưới. Khuyến khích, động viên, nâng cao tinh thần và ý thức làm việc của nhân viên
nhằm đi đến mục tiêu chung của tổ chức chỉ tiêu thường dùng
9. Trong 3 thách thức đổi mới: tâm lý, thiếu sự liên kết, do dự, không nhìn ra thời
điểm đổi mới. Theo nhóm, đâu là thách thức mà doanh nghiệp sợ nhất, tại sao
nhóm lại chọn thách thức đó? 
Trả lời: Theo nhóm mình tìm hiểu thì sự do dự là yếu tố thách thức lớn nhất đối với nhà
doanh nghiệp vì khi bạn đã có khả năng nhìn ra được thời cơ để mà doanh nghiệp đổi
mới, đủ điều kiện thực hiện nó rồi nhưng mọi thứ chỉ mới được thực hiện trên sự suy
nghĩ mà thôi mà chưa có đủ sự tự tin dứt khoát để thực hiện đổi thì nó trở về bằng không.
Trong khi bạn do dự đắn đo thì doanh nghiệp khác đã bắt đầu vào đổi mới mất rồi. Và có
thể khi bạn quyết định sẽ dổi mới thì đã mất cơ hội vàng để đổi mới

 
 

26