Machine Translated by Google

Đăng ký Nghiên cứu Ngọc lục bảo cho tạp chí này có tại http:// Ấn bản hiện tại và kho lưu trữ toàn văn của tạp chí này có tại http://

www.emeraldinsight.com/researchregister www.emeraldinsight.com/0265-671X.htm

NGHIÊN CỨU MỚI Thực hành TQM,

chất lượng
Mối quan hệ giữa thực hành TQM, hiệu suất chất và đổi mới

lượng và hiệu suất đổi mới Một cuộc

901
kiểm tra thực nghiệm Daniel I. Prajogo
Nhận tháng 4 năm 2002

Bowater School of Management and Sửa đổi tháng 9 năm 2002

Được chấp nhận vào tháng 9

Marketing, Deakin University,

năm 2002

Greelong, Australia, và Amrik

S. Sohal Department of Management, Monash
University, Caulfield East,
Australia

Từ khóa Quản lý chất lượng toàn diện, Đổi mới, Mô hình hóa

Tóm tắt Nghiên cứu thực nghiệm này xem xét mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và
hiệu suất đổi mới và so sánh bản chất của mối quan hệ này với hiệu suất chất lượng. Dữ liệu thực
nghiệm thu được từ cuộc khảo sát 194 nhà quản lý trong ngành công nghiệp Úc bao gồm cả lĩnh vực
sản xuất và phi sản xuất. Kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc được sử dụng để kiểm tra đồng
thời các mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất chất lượng cũng như hiệu suất đổi mới. Các phát hiện
cho thấy TQM có liên quan tích cực và đáng kể đến cả chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản
phẩm mặc dù có vẻ như mức độ của mối quan hệ này lớn hơn so với chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, các
mối quan hệ nhân quả đáng kể giữa hiệu suất chất lượng và hiệu suất đổi mới đã được tìm thấy, cho
thấy rằng việc đạt được một khía cạnh của hiệu suất có thể tác động đến khía cạnh khác.

1. Giới thiệu
Sự xuất hiện của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một trong những
bước phát triển chính trong thực tiễn quản lý. Việc công nhận TQM như một
lợi thế cạnh tranh được phổ biến rộng rãi trên khắp thế giới, đặc biệt là
ở các nước phương Tây, và ngày nay rất ít công ty (đặc biệt là sản xuất)
có thể bỏ qua thuật ngữ TQM (Dean và Bowen, 1994). Bất chấp nhiều câu
chuyện về thất bại TQM, các nghiên cứu thực nghiệm trước đây về mối quan
hệ giữa TQM và hiệu suất của tổ chức, đặc biệt là chất lượng, đã chỉ ra
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất
những kết quả tích cực và mạnh mẽ (Ahire và cộng sự, 1996; Flynn và cộng lượng & Độ tin cậy

sự, 1994; Samson và Terziovski, 1999). Mặt khác, đổi mới cũng nhận được sự Vol. 20 Số 8,
2003, trang
quan tâm đáng kể vì có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo lợi thế cạnh 901-918 q MCB UP
Limited
tranh bền vững trên thị trường hiện tại (Tushman và Nadler, 1986). 0265-671X DOI 10.1108 / 02656710310493625
Machine Translated by Google

IJQRM Với hai thực tế này, cần phải đánh giá lại vai trò của TQM trong việc
xác định hiệu suất đổi mới. Một số lý do đằng sau nhu cầu này như sau. Đầu
20,8
tiên, như lập luận của một số học giả (Bolwijn và Kumpe, 1990; Hamel và
Prahalad, 1994; Tidd và cộng sự, 1997), các điều kiện thị trường đã thay
đổi, và do đó, có cơ sở là cạnh tranh với chất lượng được coi là một “tiêu
chí đủ điều kiện ”- một thuật ngữ do Hill (1985) đề xuất - và đã được
902
thay thế bằng các khía cạnh khác như tính linh hoạt, khả năng đáp ứng và
đặc biệt là đổi mới, có chức năng như“ tiêu chí đặt hàng chiến thắng ”.
Do đó, TQM với tư cách là nguồn lực chính đằng sau chất lượng cũng nhận
được một thách thức tương tự theo nghĩa mà các tổ chức sẽ hỏi: liệu chúng
ta có nên tiếp tục triển khai TQM như một mô hình quản lý trong tương lai,
đặc biệt nếu chúng ta muốn theo đuổi một cấp độ đổi mới cao hơn. màn biểu
diễn? Thứ hai, nhu cầu giải quyết thắc mắc này càng được chứng minh bởi
thực tế là có nhiều lập luận lý thuyết mâu thuẫn xuất hiện trong các tài
liệu liên quan đến mối quan hệ giữa TQM và đổi mới với một nhóm lập luận
khẳng định rằng TQM không tương thích với đổi mới bởi vì quản lý đổi mới
là về cơ bản khác với quản lý chất lượng, như đã khẳng định dưới đây
(Maguire và Hagen, 1999, trang 30):

Đối với những người thực hành chất lượng, sự bùng nổ của hoạt động đổi mới này thể hiện những
thách thức đáng kể. Mặc dù họ có thể mong đợi thấy nhu cầu gia tăng đối với một số kiến thức và
kỹ năng chuyên ngành của họ, nhưng họ phải chuẩn bị để nắm vững các công cụ và kỹ thuật mới đồng
thời cân nhắc nghiêm túc về cách chất lượng có thể được xác định lại trong môi trường thay đổi
nhanh chóng và kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng.

Phần mở rộng của tuyên bố này là các tổ chức có thể cần phải lựa chọn giữa
chất lượng và đổi mới vì họ không thể thành công với cả hai. Cuối cùng,
mặc dù thực tế là một số nghiên cứu đã được thực hiện về TQM, nhưng chỉ có
rất ít trong số này (Flynn, 1994; Gustafson và Hundt, 1995; McAdam và cộng
sự, 1998) là tập trung vào việc kiểm tra mối quan hệ giữa TQM và đổi mới.
màn biểu diễn. Điều này cung cấp thêm cơ hội để kiểm tra mối quan hệ này.

Với những lý do trên, bài báo này trình bày một nghiên cứu thực nghiệm
với các mục tiêu sau: xem xét bản chất của mối quan hệ giữa TQM và hiệu
suất đổi mới; để so sánh sức mạnh của mối quan hệ này với mối quan hệ giữa
TQM và hoạt động chất lượng; và để kiểm tra mối quan hệ giữa chất lượng và
hiệu suất đổi mới.
Phần còn lại của bài viết này được cấu trúc như sau. Phần 2 thảo luận
các lập luận lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa TQM và đổi mới. Cả
hai lập luận tích cực và tiêu cực trong khía cạnh này đều được trình bày.
Phần 3 trình bày khung nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.
Phần 4 mô tả thiết kế nghiên cứu thực nghiệm và sự phát triển của công cụ
nghiên cứu. Phần 5 trình bày phân tích định lượng, tiếp theo là Phần 6
trình bày thảo luận về các phát hiện. Phần 7 kết thúc bài báo này với một
số kết luận chính rút ra từ nghiên cứu.
Machine Translated by Google

2. Tổng quan tài liệu về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới Một tổng quan tài liệu Thực hành TQM,
thảo luận về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới cho thấy rằng có những tranh luận
chất lượng
trái ngược nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới (Prajogo và Sohal, 2001).
và đổi mới

Các lập luận ủng hộ mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới cho rằng các công
ty áp dụng TQM trong hệ thống và văn hóa của họ sẽ tạo ra một môi trường màu mỡ
903
cho đổi mới vì TQM là hiện thân của các nguyên tắc phù hợp với đổi mới (Dean và
Evans, 1994; Kanji, 1996; Mahesh, 1993 ; Roffe, 1999; Tang, 1998). Nguyên tắc
tập trung vào khách hàng khuyến khích các tổ chức liên tục tìm kiếm các nhu cầu
và mong đợi mới của khách hàng, và do đó, dẫn dắt các tổ chức luôn đổi mới trong
việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới như một sự thích ứng liên tục
với nhu cầu thay đổi của thị trường (Juran, 1988). Tương tự như vậy, cải tiến
liên tục khuyến khích sự thay đổi và tư duy sáng tạo trong cách tổ chức và tiến
hành công việc. Cuối cùng, các nguyên tắc trao quyền, sự tham gia và làm việc
theo nhóm cũng rất quan trọng trong việc xác định sự thành công của đổi mới tổ
chức.

Ngược lại với những lập luận trên, một số học giả bác bỏ mối quan hệ tích
cực giữa TQM và đổi mới vì lý do nó có những nguyên tắc và thực tiễn có thể cản
trở sự đổi mới. Slater và Narver (1998) và Wind và Mahajan (1997) đồng ý rằng
triết lý tập trung vào khách hàng có thể dễ dàng khiến các tổ chức chỉ tập trung
vào những cải tiến gia tăng trong các sản phẩm và hoạt động dịch vụ hiện tại
của họ thay vì cố gắng tạo ra các giải pháp mới. Do đó, điều này dẫn đến sự
phát triển của các sản phẩm “tôi cũng vậy” không có tính cạnh tranh hơn là sự
phát triển của sự đổi mới thực sự. Do đó, việc tập trung vào khách hàng có thể
xây dựng một “nền chuyên chế của thị trường được phục vụ”, trong đó các nhà
quản lý chỉ nhìn thế giới qua con mắt của khách hàng hiện tại của họ. Bằng cách
này, những công ty như vậy có thể không khám phá được nhu cầu tiềm ẩn của khách
hàng. Kết quả là, họ không thể thúc đẩy việc học tập chung thông qua việc tìm
kiếm tiềm năng chưa được khai thác, chưa được khai thác trên thị trường. Tương
tự, cải tiến liên tục đòi hỏi phải hiểu rõ các tiêu chuẩn quy định và các hoạt động thường xuyên.
Do đó, kiểm soát và ổn định là cốt lõi của quá trình cải tiến liên tục (Imai,
1986; Jha và cộng sự, 1996). Trong khi tiêu chuẩn hóa là cần thiết để phù hợp
và giảm thiểu lỗi, theo quan điểm đổi mới, nó có thể khiến mọi người ở lại với
những gì có thể làm được; dẫn đến độ cứng (Glynn, 1996; Kanter, 1983). Ngoài
ra, Lawler (1994) và Samaha (1996) cho rằng khái niệm cải tiến liên tục về cơ
bản là nhằm mục đích đơn giản hóa hoặc hợp lý hóa một quy trình và thực hiện nó
theo cách tốt hơn hoặc nhanh hơn. Cách tiếp cận như vậy có thể gây bất lợi cho
sự đổi mới vì các công ty có thể liên tục làm việc và cải tiến các quy trình đã
có sai sót về cơ bản.

Cuộc tranh luận của những lập luận đối lập này cũng có thể được mở rộng để
giải quyết mối quan hệ giữa hiệu suất chất lượng và hiệu suất đổi mới;
Machine Translated by Google

IJQRM cho dù chúng có liên kết tích cực với nhau hay không. Hàm ý là người ta có thể
đặt câu hỏi liệu các tổ chức có thể vượt trội trong cả hai loại hiệu suất hay họ
20,8
phải ưu tiên cái này hơn cái kia. Flynn (1994) lưu ý rằng sự khôn ngoan thông
thường cho rằng không thể đồng thời đạt được chất lượng và đổi mới sản phẩm nhanh
chóng. Williams (1992) lập luận rằng các tổ chức tập trung chiến lược của họ vào
việc thực hiện các đổi mới thường xuyên và nhanh chóng sẽ không có thời gian để
904
tìm hiểu về các quy trình nhằm kiểm soát thống kê chúng nhằm đạt được mức độ
tuân thủ cao.
Mặc dù khó có thể chấp nhận rằng một công ty có thể thành công với sự đổi mới
nếu nó không thể sản xuất các sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng có thể
chấp nhận được, nhưng ở đây có ý kiến cho rằng trong một số tình huống nhất
định, các công ty phải ưu tiên chất lượng hơn đổi mới hoặc ngược lại. Điều này
đặc biệt đúng khi các điều kiện của ngành và thị trường được xem xét (Nowak, 1997).

3. Khung nghiên cứu và câu hỏi Dựa trên tổng

quan tài liệu ở trên, một khung nghiên cứu được phát triển để xem xét đồng thời
mối quan hệ giữa thực hành TQM và hiệu suất chất lượng cũng như hiệu suất đổi
mới. Khung được trình bày trong Hình 1.

Các câu hỏi nghiên cứu chính của nghiên cứu này có thể được trình bày rõ ràng

như sau: RQ1. Các thực hành TQM - đã được chứng minh thành công là có liên
quan tích cực và đáng kể đến hiệu suất chất lượng - có sức mạnh dự báo
tương tự đối với hiệu suất đổi mới không?

RQ2. Có mối quan hệ đáng kể nào giữa hiệu suất chất lượng và hiệu suất đổi
mới không? Nếu có, bản chất của mối quan hệ này là gì?

4. Công cụ nghiên cứu Trong

việc thiết kế một công cụ khảo sát, việc sử dụng các cấu kiện đóng một vai trò
quan trọng trong nghiên cứu quản lý. Cấu trúc hoặc thang đo được định nghĩa là
các biến tiềm ẩn không thể đo lường trực tiếp (Ahire và cộng sự, 1996). Trong bất kỳ

Hình 1.
Khuôn khổ nghiên cứu
Machine Translated by Google

nghiên cứu liên quan đến các yếu tố hành vi, không có thiết bị nào có thể tạo ra Thực hành TQM,
phép đo chính xác thông qua một đơn vị đo lường duy nhất. Do đó, các nhà nghiên chất lượng
cứu thường sử dụng hai hoặc nhiều thước đo để đánh giá một cấu trúc hoặc quy mô. và đổi mới
Tuy nhiên, làm việc với các cấu trúc hoặc thang đo là một công việc phức tạp,
chuyển từ giai đoạn phát triển đến xác nhận cuối cùng. Theo một đề xuất của Tata
et al. (1999), nghiên cứu này đã cố gắng, nếu có thể, sử dụng các cấu trúc đã được
905
kiểm tra trước từ các nghiên cứu thực nghiệm trước đó để đảm bảo tính hợp lệ và
độ tin cậy của chúng.
Công cụ được phát triển trong nghiên cứu này bao gồm hai phần chính. Phần đầu
tiên bao gồm sáu cấu trúc đo lường thực hành TQM và phần thứ hai bao gồm ba cấu
trúc đo lường ba loại hiệu suất khác nhau: chất lượng, đổi mới sản phẩm và hiệu
suất đổi mới quy trình (có thể tìm thấy chi tiết trong phần Quy trình giảm dữ
liệu).
Công cụ được sử dụng là thang điểm Likert năm điểm, đại diện cho một loạt các thái
độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.

4.1 Các biện pháp

TQM Việc xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây về TQM cho thấy rằng các
nhà nghiên cứu đã xác định cấu trúc TQM theo nhiều cách mặc dù chúng bổ sung cho
nhau. Trong nghiên cứu này, chúng tôi quyết định sử dụng một trong những mô hình
này làm khung hoặc khung cho việc xây dựng TQM và được bổ sung bởi một số mô hình
khác. Khung được sử dụng bởi Samson và Terziovski (1999) đã được chọn làm cốt lõi
của cấu trúc TQM trong nghiên cứu này vì nó đã được sử dụng trong nghiên cứu lớn
nhất về các công ty Úc được thực hiện cho đến nay. Hơn nữa, Samson và Terziovski
cho rằng mô hình của họ tạo nên các tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia
Malcolm Baldrige (MBNQA) được một số học giả như Ahire et al. (1995), Dean và
Bowen (1994), Evans và Lindsay (1999), và Juran (1995). MBNQA bao gồm sáu tiêu
chí về thực hành tổ chức và một tiêu chí về hoạt động của tổ chức. Các thực hành
TQM thể hiện trong sáu tiêu chí này là lãnh đạo, chiến lược và lập kế hoạch, tập
trung vào khách hàng, thông tin và phân tích, quản lý con người và quản lý quá
trình. Hầu hết các nội dung của công cụ đo lường thực hành TQM của chúng tôi tương
tự như công cụ được sử dụng bởi Samson và Terziovski (1999), ngoại trừ trường hợp
tiêu chí thông tin và phân tích. Thang đo của họ chỉ giải quyết các vấn đề về điểm
chuẩn, trong khi các tiêu chí được đưa ra trong hướng dẫn MBNQA đề cập đến các
vấn đề rộng hơn so với điểm chuẩn. Dựa trên ba yếu tố của tiêu chí phân tích và
thông tin (Brown, 1997), ba mục đã được thêm vào thang đo này ngoài một mục giải
quyết điểm chuẩn, đó là chiến lược của công ty trong việc đo lường hiệu suất, tính
sẵn có của dữ liệu và thông tin về hiệu suất, và việc sử dụng thông tin trong các
quá trình ra quyết định do quản lý cấp cao tiến hành.
Machine Translated by Google

IJQRM 4.2 Các biện pháp thực hiện chất

20,8 lượng Tương tự như TQM, hoạt động chất lượng đã được phản ánh và đo lường theo
nhiều cách khác nhau trong các nghiên cứu thực nghiệm trước đây về TQM (Ahire và
cộng sự, 1996; Dow và cộng sự, 1999; Flynn và cộng sự, 1994; Saraph và cộng sự. ,
1989). Tuy nhiên, hầu hết các biến phụ thuộc điển hình được sử dụng trong các nghiên

906 cứu này được liên kết với một mô hình tập trung vào chất lượng theo sự phù hợp,
chẳng hạn như tỷ lệ khuyết tật và chi phí chất lượng. Trong số các biến thể này,
cấu trúc để đo lường hiệu suất chất lượng được phát triển bởi Ahire et al. (1996)
là một trong những phù hợp nhất với mục đích của chúng tôi. Cấu trúc này cho thấy
tính hợp lệ và độ tin cậy tốt và nó xác định hiệu suất chất lượng bao gồm bốn chỉ
số: độ tin cậy, hiệu suất, độ bền và sự phù hợp với đặc điểm kỹ thuật.

4.3 Các thước đo hiệu suất đổi mới Việc

xem xét các nghiên cứu trước đây về đổi mới tổ chức cũng chỉ ra rằng đã có những
thay đổi trong việc đo lường hiệu quả hoạt động đổi mới trong các tổ chức. Với mục
đích nắm bắt toàn diện các khía cạnh của hiệu suất đổi mới, nghiên cứu này đã xây
dựng cấu trúc để đo lường sự đổi mới sản phẩm và quy trình trên cơ sở một số tiêu
chí đã được khái niệm hóa và sử dụng trong các nghiên cứu thực nghiệm trước đây về
đổi mới, chẳng hạn như Avlonitis et al. (1994), Karagozoglu và Brown (1998), Cohn
(1980), Deshpande et al. (1993), Hollenstein (1996), Kleinschmidt và Cooper (1991),
Miller và Friesen (1982), và Subramanian và Nilakanta (1996). Các tiêu chí này là
số lượng đổi mới, tốc độ đổi mới, mức độ đổi mới (tính mới hoặc tính mới của khía
cạnh công nghệ) và là “người đầu tiên” trên thị trường. Bằng cách bao gồm hai tiêu
chí cuối cùng, phạm vi của các biện pháp thực hiện đổi mới đã nắm bắt được các lĩnh
vực có thể được coi là đổi mới “triệt để”. Bốn đặc điểm của đổi mới này được áp
dụng trong hai lĩnh vực đổi mới chính, đó là đổi mới sản phẩm và quy trình. Sự khác

biệt giữa hai lĩnh vực đổi mới này đã được nêu rõ trong các tài liệu về đổi mới
(Gobeli và Brown, 1994; Yamin và cộng sự, 1997). Các thang đo để đánh giá hiệu suất
đổi mới sản phẩm và quy trình được tóm tắt trong Bảng I.

Đổi mới sản phẩm Đổi mới quy trình

Mức độ mới (tính mới) của sản phẩm mới Khả năng cạnh tranh về công nghệ
Việc sử dụng các cải tiến công nghệ mới nhất để phát Tính cập nhật hoặc tính mới của công nghệ được sử

triển sản phẩm mới dụng trong các quy trình

Bảng I.
Các thang đo để đo lường
sự đổi mới sản phẩm và hiệu
suất đổi mới quy trình
Tốc độ phát triển sản phẩm mới Tốc độ chấp nhận cái mới nhất
đổi mới công nghệ trong các quy trình
Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu cho Tỷ lệ thay đổi quy trình, kỹ thuật và công nghệ
thị trường
Số lượng sản phẩm mới
lần đầu ra thị trường (những người tham gia thị trường sớm)
Machine Translated by Google

Về cách tiếp cận đo lường, dữ liệu cảm nhận được sử dụng trong đó người trả Thực hành TQM,
lời được yêu cầu đánh giá hiệu suất đổi mới của công ty so với đối thủ cạnh chất lượng
tranh lớn trong ngành để giảm thiểu ảnh hưởng của ngành. Những ưu điểm của và đổi mới
phương pháp này đã được Kraft (1990) thảo luận chi tiết.

907
4.4 Nguồn dữ liệu thực
nghiệm Dữ liệu thực nghiệm được thu thập thông qua một cuộc khảo sát ngẫu
nhiên với 1.000 nhà quản lý, hầu hết trong số họ là các nhà quản lý cấp cao,
những người có kiến thức về thực tiễn tổ chức trong quá khứ và hiện tại liên
quan đến cải tiến và đổi mới liên tục trong tổ chức. Mẫu được chọn ngẫu nhiên
trên toàn nước Úc và bao gồm các lĩnh vực công nghiệp khác nhau, bao gồm cả
lĩnh vực sản xuất và phi sản xuất. Trọng tâm của nghiên cứu này chỉ giới hạn
ở một địa điểm (hoặc nhà máy) cho mỗi tổ chức. Tổng cộng 194 nhà quản lý đã
trả lời, trong khi 150 bảng câu hỏi được trả lại cho các nhà nghiên cứu cùng
với các thông báo trả về người gửi (RTS), cho thấy rằng các địa chỉ này không
còn hợp lệ. Bằng cách chiết khấu số lượng thư RTS, tỷ lệ phản hồi cuối cùng chiếm 22,8 phần trăm.
Tỷ lệ người được hỏi gần bằng nhau giữa khu vực sản xuất và phi sản xuất (lần
lượt là 52,5 và 47,5%). Về vị trí của người được hỏi trong tổ chức, một nửa
số người được hỏi là giám đốc chất lượng và / hoặc giám đốc sản xuất / vận
hành, một phần ba trong số họ là quản lý cấp cao (tổng giám đốc hoặc giám đốc
điều hành), và phần còn lại là quản lý từ các lĩnh vực khác, chẳng hạn như
tiếp thị, tài chính, nhân sự và quản trị. Trong số 194 công ty, 190 công ty
trả lời cuộc khảo sát đã được chứng nhận ISO 9000.

5. Phân tích dữ
liệu Phân tích dữ liệu cho nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: quá trình
giảm dữ liệu và phân tích mối quan hệ cấu trúc. Quá trình giảm dữ liệu nhằm
mục đích giảm số lượng các biến và tham số trong mô hình nghiên cứu xuống một
con số có thể quản lý được về tỷ lệ giữa kích thước mẫu và các tham số được
ước tính trong mô hình phương trình cấu trúc (SEM). Phân tích mối quan hệ cấu
trúc được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ đồng thời giữa TQM và hiệu suất chất
lượng sản phẩm, hiệu suất đổi mới sản phẩm và hiệu suất đổi mới quy trình,
cũng như đánh giá mối quan hệ giữa ba biến hiệu suất đó.

5.1 Quá trình giảm dữ liệu

Quá trình giảm dữ liệu được tiến hành để thu gọn chín cấu trúc - mỗi cấu trúc
bao gồm bốn đến sáu mục - được sử dụng trong nghiên cứu này thành các biến
tổng hợp. Sáu cấu trúc (lãnh đạo, lập kế hoạch chiến lược, tập trung vào khách
hàng, thông tin và phân tích, quản lý con người và quản lý quy trình) đã tạo
thành các biến tiềm ẩn của TQM và ba cấu trúc (chất lượng sản phẩm, đổi mới
sản phẩm và đổi mới quy trình) được cấu thành
Machine Translated by Google

IJQRM ba biện pháp hoạt động của tổ chức. Chín cấu trúc này là
phải trải qua các bài kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy trước khi có thể tính được một điểm duy nhất
20,8
để đại diện cho mỗi cấu trúc. Phân tích nhân tố xác nhận (CFA) bằng LISREL
8.30 được sử dụng để kiểm tra tính hợp lệ xây dựng của từng thang điểm bằng cách đánh giá
Mức độ tốt của từng mục đã đo lường quy mô. Trong quá trình này, chỉ một
mục trong quy mô tập trung vào khách hàng đã bị xóa do tiềm ẩn tải kém
908 Biến đổi. Độ tốt của các chỉ số phù hợp (GFI) của chín cấu trúc đã vượt quá
0,9 tiêu chí được đề xuất bởi Kelloway (1998), do đó, thiết lập cấu trúc
tính hợp lệ. Phân tích độ tin cậy được thực hiện bằng cách tính toán Cronbach's
alpha cho mỗi thang đo. Kết quả cho thấy rằng thước đo Cronbach's alpha cho
chín cấu trúc vượt quá ngưỡng 0,7 điểm do Nunnally đề xuất
(1967), và điều này rất đáng khích lệ vì sự đổi mới sản phẩm và
các cấu trúc đổi mới quy trình vẫn đang trong giai đoạn khám phá. Trận chung kết
kết quả của các bài kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy của cấu trúc của chín cấu trúc là
được báo cáo trong Bảng II.

Đáp ứng yêu cầu về tính hợp lệ và độ tin cậy của cấu trúc,
Số đo tổng hợp của mỗi công trình có thể được đo bằng cách tính toán
giá trị trung bình (Hair và cộng sự, 1998). Kết quả được trình bày trong Bảng II.

5.2 Phân tích mối quan hệ cấu trúc

5.2.1 Mối quan hệ giữa TQM và kết quả hoạt động của tổ chức. SEM đang sử dụng
LISREL 8.30 được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa một tập hợp các
Thực hành TQM và ba loại hiệu suất của tổ chức (tức là sản phẩm
chất lượng, đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình) đồng thời, như được hiển thị
trong Hình 2. Trong mô hình này, TQM được biểu diễn dưới dạng một cấu trúc tiềm ẩn duy nhất
bao gồm sáu biến, được hồi quy dựa trên ba cấu trúc tiềm ẩn của
hiệu suất của tổ chức, mỗi thứ được đo lường bằng một biến duy nhất.
Hệ số đường dẫn giữa TQM và từng biến trong số năm biến ( l x2,1, l x3,1,
l x4,1, l x5,1, và x6,1)
l và các phương sai lỗi tương ứng được ước tính, ngoại trừ
giữa TQM và biến lãnh đạo ( x1,1) đã được cố định l thành 1. Trên
mặt khác, không có đường dẫn nào của các biến nội sinh (tức là tổ chức

Số lượng mặt hàng Nhân hậu Tiêu chuẩn Cronbach's

Xây dựng (cuối cùng) của chỉ số phù hợp Phương tiện lệch lạc alpha

Khả năng lãnh đạo 4 0,980 3,756 0,825 0,8580

Lập kế hoạch chiến lược 4 0,998 3,567 0,901 0,8242

Khách hàng trọng điểm 5 0,976 3,918 0,684 0,7853

Thông tin và phân tích 4 0,991 3,543 0,878 0,7992

Bảng II. Quản lý con người 5 0,974 3,431 0,802 0,8303
Xây dựng tính hợp lệ và Quản lý quy trình 6 0,978 3,601 0,707 0,7922
độ tin cậy và Chất lượng sản phẩm 4 0,983 4,197 0,547 0,8839
giá trị cho hỗn hợp Đổi mới sản phẩm 5 0,970 3,377 0,697 0,8684
đo Đổi mới quy trình 4 0,953 3,533 0,676 0,8909
Machine Translated by Google

hiệu suất) được ước tính vì mỗi hoạt động của tổ chức Thực hành TQM,
cấu trúc được giải thích bởi một biến quan sát duy nhất. Như vậy, con đường chất lượng và
hệ số giữa các biến quan sát và tiềm ẩn trong hoạt động của tổ chức sự đổi mới
(ly3,3) l y2,2,đặt
y1,1, được
l giá trị cố định bằng cách sử dụng căn bậc hai của
và ở một
độ tin cậy của cấu trúc (được trình bày trong Bảng II), và các phương sai lỗi của chúng là
được tính bằng công thức: phương sai lỗi¼ (1 2 cấu trúc độ tin cậy) £ the 909
phương sai của biến (Germain và Spears, 1999, trang 380). Ngoài ra, ba
tương quan lỗi () ccũng được ước tính: giữa chất lượng sản phẩm và sản phẩm
đổi mới, giữa chất lượng sản phẩm và đổi mới quy trình, và giữa
đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình xây dựng để kiểm tra
mối quan hệ nhân quả giữa ba thước đo hiệu suất này
Bảng III cũng trình bày tóm tắt các giá trị ước lượng được tiêu chuẩn hóa
như GFI. Ba GFI biện minh cho sự mạnh mẽ của mô hình tổng thể với GFI
vượt quá 0,9 và cả RSMEA và SRMR đều dưới 0,05. Con đường
các hệ số giữa sáu biến và biến tiềm ẩn TQM đều cao
đáng kể cũng như cao hợp lý, do đó xác nhận phép đo
mô hình thực hành TQM. Điều này cho thấy rằng TQM thường được triển khai như một
tập hợp các thực hành thay vì lỏng lẻo, như đã kết luận trong các nghiên cứu trước đây (Ahire và cộng sự,

Năm 1996; Grandzol và Gershon, 1998; Samson và Terziovski, 1999).

Kết quả quan trọng nhất trong mô hình này là mối quan hệ có ý nghĩa
giữa TQM và ba cấu trúc hiệu suất (tất cả các giá trị t. 2,581),
gợi ý rằng TQM liên quan tích cực và đáng kể đến hiệu suất chất lượng
cũng như hiệu suất đổi mới. Điều này cung cấp giá trị tiêu chí về
mối quan hệ giữa TQM và ba biện pháp hoạt động của tổ chức như
cũng như ủng hộ các lập luận tích cực về mối quan hệ giữa TQM
và hiệu suất đổi mới như đã thảo luận trong tài liệu. Điều quan trọng là
Tuy nhiên, lưu ý rằng các kết quả cũng chỉ ra rằng các điểm mạnh của mối quan hệ
giữa TQM và hiệu suất chất lượng và giữa TQM và
hiệu suất đổi mới là khác nhau. Hệ số đường dẫn giữa TQM và
chất lượng sản phẩm
g 11 (¼ 0,572) có giá trị cao nhất, tiếp theo là giữa

Hình 2.
Mô hình LISREL của
mối quan hệ giữa
Thực hành TQM và
tổ chức
màn biểu diễn
Machine Translated by Google

IJQRM Cấu trúc tiềm ẩn Biến quan sát Tham số Ước tính giá trị t
20,8
-
Dẫn dắt TQM (lãnh đạo) x11
0,799

Kế hoạch TQM (hoạch định chiến lược) x21

0,750 11.763
TQM cust (tập trung vào khách hàng) x31
0,680 10.229
Thông tin TQM (thông tin và phân tích) 0,730 11.241
910 TQM peop (quản lý con người)
x41

x51
0,860 14.413
TQM proc (quản lý quy trình) x61
0,805 12.998
-
QUAL (chất lượng sản phẩm) đủ điều kiện (chất lượng sản phẩm) 0,941b
y11
-
PDIN (đổi mới sản phẩm) pdin (đổi mới sản phẩm) 0,932b
y22
-
PCIN (đổi mới quy trình) pcin (đổi mới quy trình) lllllllll 0,945b
y33
Cấu trúc tiềm ẩn ngoại sinh Cấu trúc tiềm ẩn nội sinh
TQM QUAL (chất lượng sản phẩm) 11
0,572 7.695
TQM PDIN (đổi mới sản phẩm) 21
0,449 5.771
TQM PCIN (đổi mới quy trình) ggg
31
0,466 6.112
Cấu trúc tiềm ẩn nội sinh Cấu trúc tiềm ẩn nội sinh
QUAL (chất lượng sản phẩm) PDIN (đổi mới sản phẩm) 12
0,130 1.965
QUAL (chất lượng sản phẩm) PCIN (đổi mới quy trình) 13
0,394 5.573
PDIN (đổi mới sản phẩm) PCIN (đổi mới quy trình) ccc
23
0,425 5.608
Độ tốt của thống kê phù hợp Giá trị

Bảng III. Lỗi bình phương trung bình gốc

xấp xỉ (RMSEA) 0,056

Tóm tắt về LISREL
Căn bậc hai chuẩn hóa có nghĩa là bình phương
đầu ra của
còn lại (SRMR) 0,034
mối quan hệ giữa
GFI 0,963
Thực hành TQM và
b
tổ chức Ghi chú: Kết quả chuẩn hóa; ước tính bằng cách tính căn bậc hai của độ tin cậy của
một

màn biểu diễn cấu trúc tương ứng

TQM và đổi mới quy trình (đổi g 31 ¼ 0,466), và cuối cùng là giữa TQM và
mới sản phẩm (giải thích
g 21 sức
¼ 0,449), cho thấy TQM có
mạnh về hiệu suất chất lượng hơn là hiệu suất đổi mới).
5.2.2 Mối quan hệ giữa chất lượng và hiệu suất đổi mới.
Về mối quan hệ giữa thực hiện chất lượng và đổi mới
hiệu suất, cần phải xác minh xem liệu mối quan hệ nhân quả giữa
các thước đo hiệu suất tổ chức này là một kết nối thực sự, hoặc
liệu nó có phải là giả do ảnh hưởng của TQM
tiền lệ. Thử nghiệm này được thực hiện bằng cách sử dụng mối tương quan một phần giữa ba
các loại hiệu suất khi TQM được kiểm soát (Bagozzi, 1980). Kết quả,
như được trình bày trong Bảng IV, mang lại giá trị có ý nghĩa ở mức 0,05 hoặc cao hơn,

V1 V2 V3
Bảng IV.
Tương quan từng phần
Chất lượng sản phẩm (chất lượng) 1.000
giữa các tổ chức
Đổi mới sản phẩm (pdin) 0,169 1.000
thước đo hiệu suất
Đổi mới quy trình (pcin) * 0,469 ** 0,454 ** 1.000
kiểm soát sáu
Các biến TQM Ghi chú: * Có ý nghĩa ở p, 0,05; ** có ý nghĩa ở p, 0,01
Machine Translated by Google

cho thấy rằng các mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo hoạt động của tổ Thực hành TQM,
chức là chính xác. Tuy nhiên, kết quả cũng chỉ ra rằng mối tương quan giữa chất lượng
chất lượng sản phẩm và sự đổi mới của sản phẩm yếu hơn so với hai mối tương và đổi mới
quan còn lại.
Độ mạnh của ba mối quan hệ nhân quả giữa ba biến hiệu suất được kiểm
tra bằng cách quan sát giá trị của các tương quan lỗi () được xác định c 911
trong kết quả của SEM. Kết quả trong Bảng III cho thấy ba mối tương quan
có ý nghĩa ở mức 0,05 hoặc cao hơn, cho thấy rằng phương sai trong mỗi
biến hiệu suất được giải thích bởi loại hiệu suất khác, ngoài những gì
được đóng góp bởi tiền đề chung của chúng (tức là TQM) . Kết quả cũng chỉ
ra rằng mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm
(giá trị t ¼ 1,965 và ¼ 0,130) yếu hơncso với hai
12 chất mốisản
lượng quan hệ và
phẩm khác
đổigiữa
mới
quy trình (giá trị t ¼ 5,573 và ¼ 0,394) và giữa đổi mới sản phẩm và đổi
c13thiện
mới quy trình (giá trị ¼ 5,608
trước và
đó ¼
về 0,425), và quan
mối tương do đómột
xácphần.
nhận phát
c23
Những phát hiện này về mối quan hệ nhân quả quan trọng giữa ba biến hiệu
suất không chỉ phủ nhận mệnh đề lý thuyết cho thấy mối quan hệ tiêu cực
giữa chất lượng và hiệu suất đổi mới, mà còn chỉ ra sự phân bổ chéo giữa
chất lượng và hiệu suất đổi mới, đặc biệt là liên quan đến đổi mới quy
trình. Điều này có nghĩa là thành tựu về hiệu suất chất lượng ảnh hưởng
đến hiệu suất đổi mới và ngược lại. Trong khi mối liên hệ tích cực và mạnh
mẽ giữa đổi mới sản phẩm và quy trình khẳng định những phát hiện của nghiên
cứu của Kraft (1990). Kết quả tổng thể trong phần này chỉ ra rằng đổi mới
quy trình có liên quan chặt chẽ đến cả chất lượng sản phẩm và hiệu suất
đổi mới sản phẩm và do đó có thể suy ra rằng đổi mới quy trình làm trung
gian cho mối quan hệ giữa hai biến hiệu suất còn lại.

6. Thảo luận
Nhìn chung, kết quả của SEM chỉ ra rằng TQM liên quan tích cực và đáng kể
đến hiệu suất chất lượng cũng như hiệu suất đổi mới, do đó hỗ trợ lập luận
tích cực cho mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất đổi mới được nêu trong phần
đánh giá tài liệu. Kết quả này cũng xác nhận những phát hiện của một số
nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này, chẳng hạn như Baldwin và Johnson
(1996), Flynn (1994), Gustafson và Hundt (1995), và McAdam et al. (1998).
Tuy nhiên, kết quả SEM cũng chỉ ra rằng sức mạnh giải thích của TQM hướng
đến hiệu suất chất lượng cao hơn hiệu suất đổi mới. Điều này là hợp lý vì
TQM ban đầu được những người ủng hộ nó (ví dụ như Deming, Juran, Crosby và
Ishikawa) dự định để đạt được hiệu suất chất lượng (về mặt phù hợp) hơn là
đổi mới (tính mới hoặc tính mới), như Wilkinson et al đã khẳng định. (1998,
trang 8):
Tuy nhiên, về mặt TQM, cần phải đánh giá cao rằng quan niệm của các chuyên gia chất lượng về chất
lượng là đáp ứng các tiêu chuẩn đáng tin cậy và nhất quán phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Machine Translated by Google

IJQRM Mặc dù Bounds et al. (1994) cho rằng TQM đã phát triển từ việc tập trung
20,8 vào kiểm soát chất lượng để nắm bắt các khía cạnh tổ chức toàn diện hơn và
rộng hơn, có vẻ như khóa học chính của nó vẫn là kiểm soát và đảm bảo chất
lượng. Tập trung vào chất lượng theo sự phù hợp có nghĩa là các tổ chức cần
phải nhấn mạnh việc sử dụng các kỹ thuật nhất định (ví dụ: SPC) và các tiêu

912 chuẩn để giảm hoặc loại bỏ sự khác biệt, điều không thể áp dụng trong đổi
mới với một kiểu tương tự (Kanter, 1983; Morgan, 1993). Do đó, trong khi
các kết quả đã chứng minh rằng TQM có mối quan hệ tích cực và đáng kể với
hiệu suất đổi mới, thì điều đó cũng ngụ ý rằng TQM theo đúng nghĩa của nó
là kém hiệu quả hơn đối với các tổ chức để tối đa hóa hiệu suất đổi mới của họ.
Theo quan điểm đổi mới, kết quả tích cực về mối quan hệ giữa TQM và đổi
mới cũng cung cấp một xác nhận quan trọng. Trong bối cảnh của các nghiên
cứu đổi mới, TQM được coi là một hình thức đổi mới (Cooper, 1998; Westphal
và cộng sự, 1997; Yamin và cộng sự, 1997), và các học giả đổi mới đã bày tỏ
sự quan tâm của họ trong việc kiểm tra tác động của việc áp dụng và thực
hiện đổi mới cụ thể. Điều này là do họ gợi ý rằng việc áp dụng thành công
đổi mới về mặt thực hiện một loạt các thực hành sẽ dẫn đến nhiều hậu quả,
những hậu quả dự kiến hoặc dự kiến cũng như những hậu quả không mong muốn
(Tornazky và Flischer, 1990).
Với thực tế là TQM ban đầu nhằm mục đích nhiều hơn để đạt được hiệu suất
chất lượng (theo sự phù hợp), hiệu suất đổi mới có thể được coi là kết quả
dự kiến hoặc là hiệu ứng phụ do việc áp dụng TQM.
Kết quả tích cực về mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất đổi mới được tăng
cường bởi phát hiện phản hồi RQ2 cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa hiệu
suất chất lượng và hiệu suất đổi mới.
Điều này cho thấy rằng sự khác biệt trong cả hiệu suất đổi mới sản phẩm và
đổi mới quy trình cũng được giải thích bởi hiệu suất chất lượng sản phẩm
trên những gì được đóng góp bởi tiền thân chung của họ, TQM. Do đó, kết quả
này bác bỏ đề xuất cho rằng các tổ chức cần phải lựa chọn giữa chất lượng
và sự đổi mới, và thậm chí tập trung vào cái này với chi phí của cái kia;
thay vào đó, nó ngụ ý rằng các tổ chức vượt trội về chất lượng cũng có khả
năng xuất sắc trong đổi mới, như Nowak (1997, trang 132) gợi ý:

Sự phân chia về chất lượng và đổi mới, ở một mức độ nào đó, phần lớn là lý thuyết, chứ
không phải thực tiễn. Trên thực tế, do đặc tính tự củng cố và định hướng kép của quản lý
chất lượng và đổi mới tác động lẫn nhau, các doanh nghiệp tìm kiếm chất lượng thông qua
đổi mới hoặc đổi mới thông qua cải tiến chất lượng.

Cuối cùng, chúng tôi cố gắng xây dựng mối liên hệ giữa hai phần của nghiên
cứu này bằng cách phân tích sự khác biệt về mức độ mối quan hệ giữa TQM và
hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng như mối liên hệ giữa ba loại hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Như được xác định bởi các kết quả, TQM có mối quan
hệ chặt chẽ nhất với chất lượng sản phẩm, tiếp theo là đổi mới quy trình và
cuối cùng là đổi mới sản phẩm. Đồng thời, chất lượng sản phẩm thể hiện mối
liên hệ chặt chẽ hơn với đổi mới quy trình hơn là đổi mới sản phẩm.
Machine Translated by Google

Đặc biệt, mối quan hệ yếu nhất giữa TQM và đổi mới sản phẩm đồng nhất với Thực hành TQM,
mối quan hệ yếu nhất giữa chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm. Do đó, có
chất lượng
thể kết luận rằng sản phẩm là lĩnh vực mà TQM ít hỗ trợ nhất cho sự đổi mới.
và đổi mới
Trong tổng quan tài liệu của họ, Prajogo và Sohal (2001) lưu ý rằng sự khác
biệt chính giữa TQM và đổi mới về đặc điểm hành vi, cách suy nghĩ, cách tiếp
cận và nguyên tắc liên quan đến lĩnh vực đổi mới sản phẩm với TQM là thị
913
trường kéo hơn trong khi đổi mới là sản phẩm đẩy mạnh hơn. Cụ thể hơn, có
thể lập luận rằng đổi mới sản phẩm càng triệt để, thì đóng góp của TQM càng
ít. Như đã đề cập trong phần trước, phạm vi đổi mới sản phẩm trong nghiên
cứu của chúng tôi nắm bắt một số đặc điểm của đổi mới triệt để, ví dụ, thị
trường mới gia nhập phản ánh chiến lược người đi trước. Chiến lược như vậy
không thể phù hợp với triết lý của TQM, đặc biệt là tập trung vào khách
hàng, cũng như nguyên tắc chất lượng theo sự phù hợp.

Mặt khác, mối liên hệ giữa TQM, chất lượng sản phẩm và đổi mới quy trình
cho thấy sự gắn kết tốt hơn. Điều này cho thấy rằng một chiến lược tập trung
vào việc cải tiến các quy trình để nâng cao hiệu suất chất lượng sản phẩm
(tức là sự phù hợp với đặc điểm kỹ thuật) có thể dẫn các công ty đến việc áp
dụng và thực hiện đổi mới quy trình, ngay cả những đổi mới cấp tiến, về mặt
công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao quy trình năng lực. Mặc dù nhấn mạnh
tầm quan trọng của cải tiến từng bước đối với các quy trình, Imai (1986) đề
xuất sự kết hợp giữa cải tiến từng bước và cải tiến đột phá. Tương tự, Jha
et al. (1996) cũng gợi ý rằng cải tiến liên tục cung cấp một nền tảng vững
chắc mà trên đó những đổi mới căn bản có thể được thực hiện thành công. Smed
(1997) thậm chí còn lập luận rằng sự tích lũy các bước đổi mới có hệ thống
và gia tăng cuối cùng sẽ dẫn đến những đổi mới triệt để. Theo quan điểm đổi
mới, để mang lại lợi ích đáng kể, việc thực hiện đổi mới phải xem xét sự phù
hợp của đổi mới với các giá trị và mục tiêu của tổ chức (Klein và Sorra,
1996). Trong bối cảnh này, chúng tôi lập luận rằng chất lượng có thể phục vụ
phù hợp để đảm bảo rằng đổi mới quy trình, ví dụ, áp dụng công nghệ mới,
được thực hiện trong bối cảnh rõ ràng của các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Sự kết hợp của những kết quả này hỗ trợ cho mệnh đề được đề xuất bởi
Gobeli và Brown (1994) rằng theo quan điểm đổi mới, các nguyên tắc TQM phù
hợp với loại người dẫn đầu giá trị, trong đó chú trọng nhiều đến đổi mới quy
trình và ít chú trọng đến đổi mới sản phẩm. Quan điểm này cũng hợp lý khi
nhìn từ góc độ chuỗi giá trị, đặc biệt là giữa quy trình thượng nguồn (thiết
kế và phát triển) và hạ nguồn (sản xuất).
Như đã đề cập trước đó, TQM có liên quan chặt chẽ đến kiểm soát quá trình vì
nguồn gốc của nó bắt nguồn từ nguyên tắc kiểm soát quá trình thống kê (SPC)
được áp dụng hầu hết trong quá trình sản xuất mặc dù điều này không nhất
thiết có nghĩa là TQM bỏ qua các quá trình ngược dòng. Đồng thời, đổi mới
quy trình cũng liên quan chặt chẽ đến các quy trình hạ nguồn nhằm mục đích nâng cao
Machine Translated by Google

IJQRM thực dụng và hiệu quả. Mặt khác, đổi mới sản phẩm liên quan nhiều hơn đến
các quy trình thiết kế và phát triển, nơi các ý tưởng và sự sáng tạo được
20,8
tích lũy. Tuy nhiên, kết quả đó đã chỉ ra rằng đổi mới quy trình liên quan
chặt chẽ đến cả chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm, điều này gắn chặt
mối liên kết tổng thể giữa TQM, chất lượng và đổi mới, và do đó củng cố
mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới.
914

7. Kết luận
Theo RQ1, các phát hiện cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng TQM đóng góp
đáng kể và tích cực vào hiệu suất đổi mới, cả về sản phẩm và quy trình.
Tuy nhiên, đóng góp của nó vào hiệu suất đổi mới dường như kém hơn so với
hiệu suất chất lượng. Do đó, mặc dù kết quả bác bỏ các lập luận cho rằng
TQM có thể cản trở hiệu suất đổi mới, nhưng cần phải thận trọng trước khi
tuyên bố rằng TQM theo đúng nghĩa của nó là đủ để đạt được hiệu suất đổi
mới cao. Đáp lại RQ2, các phát hiện chỉ ra mối quan hệ tích cực và có ý
nghĩa giữa hiệu suất chất lượng và hiệu suất đổi mới, đặc biệt là đổi mới
quy trình.
Điều này cho thấy rằng việc đạt được hiệu suất chất lượng là kết quả của
việc thực hiện các thực hành TQM, ở một mức độ nhất định, dẫn đến việc
thực hiện đổi mới. Do TQM ban đầu nhằm mục đích hiện thực hóa hiệu suất
chất lượng, hiệu suất đổi mới sau đó có thể được coi là kết quả “ngoài ý
muốn” của việc thực hiện các thực hành TQM, do đó hỗ trợ thêm cho khái
niệm tích cực về mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất đổi mới. Kết hợp hai
phần của phân tích trên cung cấp bằng chứng và giải thích hợp lý về mối
quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa thực hành TQM và hiệu suất đổi mới bởi
vì không chỉ bản thân TQM sẽ dẫn đến hiệu quả đổi mới, mà hiệu quả chất
lượng do thực hành TQM cũng góp phần vào hiệu suất đổi mới .

Ngay cả đối với những người vẫn còn hoài nghi về việc liệu TQM có thể
trực tiếp dẫn đến hiệu suất đổi mới hay không, kết quả của nghiên cứu này
cho thấy rằng TQM, ít nhất, thiết lập một “điều kiện tiên quyết” cho sự
đổi mới để đạt được lợi thế cạnh tranh thực sự. Điều này có nghĩa là mặc
dù quản lý chất lượng không trực tiếp dẫn đến đổi mới, nhưng các tổ chức
muốn theo đuổi hiệu suất đổi mới cao phải có khả năng quản lý các yêu cầu
chất lượng của sản phẩm của họ trước đó, như khẳng định của Bolwijn và
Kumpe (1990) và Ferdows và DeMeyer ( 1990). Nói cách khác, quản lý chất
lượng là điều kiện tiên quyết đối với quản lý đổi mới, và do đó, TQM là
cần thiết mặc dù không đủ để đổi mới. Do đó, chúng tôi lập luận mạnh mẽ
rằng các tổ chức không nên từ chối TQM mặc dù trong ngành chất lượng của
họ không còn được coi là tiêu chí thứ tự chiến thắng.
Ý nghĩa tổng thể là TQM chắc chắn cung cấp một nền tảng hệ thống tốt để
quản lý chất lượng mà trên đó các tổ chức có thể xây dựng thêm
Machine Translated by Google

năng lực và khả năng cũng như các chiến lược khác để đạt được lợi thế cạnh Thực hành TQM,
tranh đa chiều, bao gồm cả sự đổi mới. Từ quan điểm thực tế, các tổ chức
chất lượng
muốn theo đuổi hiệu suất đổi mới nên áp dụng TQM và đồng bộ hóa nó với các
và đổi mới
thực hành và kỹ thuật khác liên quan đến nghiên cứu và phát triển (R&D) và
quản lý công nghệ. Do đó, các nghiên cứu trong tương lai trong lĩnh vực
này nên tập trung vào việc điều tra sự tương thích của TQM với các thực
915
tiễn đó trong việc xác định hiệu suất đổi mới.

Người giới thiệu

Ahire, SL, Golhar, DY và Waller, MW (1996), “Phát triển và xác nhận các cấu trúc thực hiện TQM”, Khoa học Quyết

định, Vol. 27 số 1, trang 23-56.

Ahire, SL, Landeros, R. và Golhar, DY (1995), “Quản lý chất lượng toàn diện: đánh giá tài liệu và chương trình nghị

sự cho nghiên cứu trong tương lai”, Quản lý hoạt động và sản xuất, Vol. 4 số 3, trang 277-306.

Avlonitis, GJ, Kouremenos, A. và Tzokas, N. (1994), “Đánh giá sự đổi mới của các tổ chức và tiền thân của nó: Dự án

Innovstrat”, Tạp chí Tiếp thị Châu Âu, Vol. 28 số 11, trang 5-28.

Bagozzi, RP (1980), “Hiệu suất và sự hài lòng trong lực lượng bán hàng công nghiệp: kiểm tra tính đồng thời và tiền

thân của họ”, Tạp chí Tiếp thị, Vol. 44 số 2, trang 65-77.

Baldwin, JR và Johnson, J. (1996), “Các chiến lược kinh doanh ở các công ty ngày càng đổi mới hơn trong

Canada ”, Chính sách Nghiên cứu, Vol. 25 số 5, trang 785-804.

Bolwijn, PT và Kumpe, T. (1990), “Sản xuất trong những năm 1990 - năng suất, tính linh hoạt và

đổi mới ”, Quy hoạch tầm xa, Vol. 23 số 4, trang 44-57.

Bounds, G., Yorks, L., Adams, M. và Ranney, G. (1994), Ngoài Quản lý Chất lượng Toàn diện - Hướng tới Mô hình Mới

nổi, McGraw-Hill International Editions, Singapore.

Brown, MG (1997), Chất lượng đoạt giải thưởng Baldrige, Nhà xuất bản chất lượng ASQC, Milwaukee, WI.

Cohn, SF (1980), “Đặc điểm của các công ty tiến bộ về mặt kỹ thuật”, Omega, Vol. 8 số 4,

trang 441-59.

Cooper, JR (1998), “Một cách tiếp cận đa chiều để áp dụng đổi mới”, Quyết định quản lý, Vol. 38 Số 8, trang 493-502.

Dean, JW và Bowen, DE (1994), “Lý thuyết quản lý và chất lượng tổng thể: cải thiện nghiên cứu và thực hành thông qua

phát triển lý thuyết”, Tạp chí Học viện Quản lý, Vol. 19 số 3, trang 392-418.

Dean, JW và Evans, JR (1994), Chất lượng toàn diện - Quản lý, Tổ chức và Chiến lược, Nhà xuất bản West, St Paul, MN.

Deshpande, R., Farley, JU và Webster, FE Jr (1993), “Văn hóa doanh nghiệp, định hướng khách hàng, và sự đổi mới

trong các công ty Nhật Bản: phân tích quadrad”, Tạp chí Tiếp thị, Vol. 57 số 1, trang 23-7.

Dow, D., Samson, D. và Ford, S. (1999), “Bùng nổ lầm tưởng: có phải tất cả các thực hành quản lý chất lượng đều góp

phần vào hiệu suất chất lượng vượt trội không?”, Quản lý Hoạt động và Sản xuất, Vol. 8 số 1, trang 1-27.

Evans, JR và Lindsay, WM (1999), Quản lý và kiểm soát chất lượng, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH.
Machine Translated by Google

IJQRM Ferdows, K. và DeMeyer, A. (1990), “Những cải tiến lâu dài trong hiệu suất sản xuất: tìm kiếm một lý
thuyết mới”, Tạp chí Quản lý Hoạt động, Vol. 9 số 2, trang 168-84.
20,8
Flynn, BB (1994), “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý chất lượng, cơ sở hạ tầng và sự đổi mới sản phẩm
nhanh chóng”, Điểm chuẩn cho Quản lý chất lượng & Công nghệ, Vol. 1 số 1, trang 48-64.

Flynn, BB, Schroeder, RG và Sakakibara, S. (1994), “Một khuôn khổ cho nghiên cứu quản lý chất lượng và

916 một công cụ đo lường liên quan”, Tạp chí Quản lý Hoạt động, Vol. 11 số 4, trang 339-66.

Germain, R. và Spears, N. (1999), “Quản lý chất lượng và mối quan hệ của nó với bối cảnh và thiết kế của
tổ chức”, Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng & Độ tin cậy, Vol. 16 số 4, trang 371-91.

Glynn, MA (1996), “Thiên tài sáng tạo: một khuôn khổ để liên hệ trí tuệ cá nhân và tổ chức với sự đổi
mới”, Tạp chí Học viện Quản lý, Vol. 21 số 4, trang 1081-111.

Gobeli, DH và Brown, WB (1994), “Các chiến lược đổi mới công nghệ”, Kỹ thuật
Tạp chí Quản lý, Tập. 6 số 1, trang 17-24.

Grandzol, JR và Gershon, M. (1998), “Một công cụ khảo sát để chuẩn hóa nghiên cứu mô hình TQM”,
International Journal of Quality Science, Vol. 3 số 1, trang 80-105.

Gustafson, DH và Hundt, AS (1995), “Những phát hiện của nghiên cứu đổi mới áp dụng cho các nguyên tắc
quản lý chất lượng chăm sóc sức khỏe”, Health Care Management Rev., Vol. 20 số 2, trang 16-33.

Hair, JF, Anderson, RE, Tatham, RL và Black, WC (1998), Phân tích dữ liệu đa biến, Prentice-Hall, Upper
Saddle River, NJ.

Hamel, G. và Prahalad, CK (1994), Cạnh tranh cho Tương lai, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard,
Boston, MA.

Hill, T. (1985), Chiến lược Sản xuất - Quản lý Chiến lược của Chức năng Sản xuất, Nhà xuất bản Macmillan,
London.

Hollenstein, H. (1996), “Một chỉ số tổng hợp về sự đổi mới của một công ty - một phân tích thực nghiệm
dựa trên dữ liệu khảo sát về sản xuất của Thụy Sĩ”, Research Policy, Vol. 25 số 4, trang 633-45.

Imai, M. (1986), Kaizen: Chìa khóa thành công trong cạnh tranh của Nhật Bản, Random House, New York, NY.

Jha, S., Noori, H. và Michela, JL (1996), “Động lực của cải tiến liên tục - điều chỉnh các thuộc tính và
hoạt động của tổ chức để có chất lượng và năng suất”, International Journal of Quality Science,
Vol. 1 số 1, trang 19-47.

Juran, JM (1988), Juran về Lập kế hoạch cho Chất lượng, Báo chí Tự do, New York, NY.

Juran, JM (Ed.) (1995), A History of Management for Quality, ASQC Quality Press, Milwaukee, WI.

Kanji, GK (1996), “Quản lý chất lượng tổng thể có thể giúp đổi mới không?”, Quản lý chất lượng toàn diện,
Tập 7 số 1, trang 3-9.

Kanter, RM (1983), The Change Master - Đổi mới và Khởi nghiệp ở Mỹ

Tổng công ty, Simon & Schuster, New York, NY.

Karagozoglu, N. và Brown, WB (1988), “Các phản ứng thích ứng của các doanh nghiệp bảo thủ và doanh
nghiệp”, Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, Vol. 5 số 4, trang 269-81.

Kelloway, EK (1998), Sử dụng LISREL để lập mô hình phương trình cấu trúc: Hướng dẫn của nhà nghiên cứu,
Sage, Thousand Oaks, CA.

Klein, KJ và Sorra, JS (1996), "Thách thức của việc thực hiện đổi mới", Học viện
Đánh giá Managment, Vol. 21 số 4, trang 1055-80.

Kleinschmidt, EJ và Cooper, RG (1991), “Tác động của cải tiến sản phẩm đối với hiệu suất”, Tạp chí Quản
lý Đổi mới Sản phẩm, Vol. 8 số 4, trang 240-51.
Machine Translated by Google

Kraft, K. (1990), “Các đổi mới sản phẩm và quy trình có độc lập với nhau không?”, Kinh tế học Ứng dụng, Vol. 22
Thực hành TQM,
số 8, trang 1029-38.

Lawler, EE (1994), “Quản lý chất lượng toàn diện và sự tham gia của nhân viên: chúng có tương thích không?”,
chất lượng
Học viện Quản lý Điều hành, Vol. 8 số 1, trang 68-76.
và đổi mới
McAdam, R., Armstrong, G. và Kelly, B. (1998), “Điều tra mối quan hệ giữa chất lượng toàn diện và sự đổi mới:
một nghiên cứu liên quan đến các tổ chức nhỏ”, Tạp chí Quản lý Đổi mới Châu Âu, Vol. 1 số 3, trang 139-47.

917
Maguire, M. và Hagen, M. (1999), “Sự bùng nổ của các sản phẩm mới tạo ra thách thức - thời đại đổi mới đòi hỏi
những công cụ mới về chất lượng”, Tiến độ chất lượng, tháng 5, trang 29-35.

Mahesh, C. (1993), “Quản lý chất lượng toàn diện trong phát triển quản lý”, Tạp chí
Phát triển quản lý, Vol. 12 số 7, trang 19-31.

Miller, D. và Friesen, PH (1982), “Đổi mới trong các doanh nghiệp bảo thủ và doanh nhân: hai mô hình động lực
chiến lược”, Tạp chí Quản lý Chiến lược, Vol. 3 số 1, trang 1-25.

Morgan, M. (1993), Tạo ra sự đổi mới trong lực lượng lao động - Biến sự sáng tạo của cá nhân thành sự đổi mới
của tổ chức, Nhà xuất bản Doanh nghiệp & Chuyên nghiệp, Chatswood, NSW.

Nowak, A. (1997), "Mối quan hệ chiến lược giữa quản lý chất lượng và đổi mới sản phẩm",
Tạp chí Kinh doanh Trung Đại Tây Dương, Vol. 33 Số 2, trang 119-35.

Nunnally, J. (1967), Lý thuyết Tâm lý học, McGraw-Hill, New York, NY.

Prajogo, DI và Sohal, AS (2001), “Mối quan hệ giữa thực hành TQM và hiệu suất đổi mới: khung nghiên cứu và đánh
giá tài liệu”, Technovation, Vol. 21 số 9, trang 539-58.

Roffe, I. (1999), “Đổi mới và sáng tạo trong các tổ chức: đánh giá các tác động đối với đào tạo và phát triển”,
Tạp chí Đào tạo Công nghiệp Châu Âu, Vol. 23 Số 4/5, trang 224-37.

Samaha, HE (1996), “Vượt qua rào cản TQM để đổi mới”, Tạp chí Nhân sự, Vol. 41 số 6,
trang 145-9.

Samson, D. và Terziovski, M. (1999), “Mối quan hệ giữa thực hành quản lý chất lượng tổng thể và hiệu quả hoạt
động”, Tạp chí Quản lý Hoạt động, Vol. 17 số 4, trang 393-409.

Saraph, JV, Benson, PG và Schroeder, RG (1989), “Một công cụ để đo lường các yếu tố quan trọng của quản lý chất
lượng”, Quyết định Khoa học, Vol. 20 số 4, trang 810-29.

Slater, SF và Narver, JC (1998), “Do khách hàng dẫn đầu và dẫn dắt thị trường: đừng nhầm lẫn giữa hai điều này”,
Tạp chí Quản lý Chiến lược, Vol. 19 số 10, trang 1001-6.

Smed, R. (1997), “Thay đổi căn bản thông qua những đổi mới gia tăng: các nguyên tắc chung và sự khác biệt văn
hóa trong quản lý tiến hóa”, Tạp chí Quản lý Công nghệ Quốc tế, Vol. 14 số 1, trang 146-275.

Subramanian, A. và Nilakanta, S. (1996), “Tính đổi mới của tổ chức: khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố quyết
định của tổ chức đối với sự đổi mới, các loại đổi mới và các thước đo hiệu quả hoạt động của tổ chức”,
Omega, Vol. 24 số 6, trang 631-47.

Tang, HK (1998), “Một mô hình tích hợp của đổi mới trong các tổ chức”, Technovation, Vol. 18 số 5, trang 297-309.

Tata, J., Prasad, S. và Thorn, R. (1999), “Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến hiệu quả của các chương trình TQM”,
Tạp chí Các vấn đề Quản lý, Vol. 11 số 4, trang 440-53.

Tidd, J., Bessant, J. và Pavitt, K. (1997), Quản lý Đổi mới: Tích hợp Công nghệ, Thị trường và Thay đổi Tổ chức,
Wiley, Chichester.
Machine Translated by Google

IJQRM Tornazky, LG và Flischer, M. (1990), Quá trình đổi mới công nghệ, Lexington Books, Lexington, MA.

20,8
Tushman, M. và Nadler, D. (1986), “Tổ chức để đổi mới”, California Management Review, Vol. 28
số 3, trang 74-92.

Westphal, JD, Gulati, R. và Shortell, SM (1997), “Tùy chỉnh hay sự phù hợp? Quan điểm về thể chế
và mạng lưới về nội dung và hậu quả của việc áp dụng TQM ”, Khoa học hành chính hàng quý,
918 Vol. 42 số 2, trang 366-94.

Wilkinson, A., Redman, T., Snape, E. và Marchington, M. (1998), Quản lý bằng Quản lý Chất lượng
Toàn diện - Lý thuyết và Thực hành, Macmillan Business, Basingstoke.

Williams, JR (1992), “Lợi thế cạnh tranh của bạn bền vững như thế nào?”, California Management
Review, Vol. 34 số 3, trang 29-51.

Wind, J. và Mahajan, V. (1997), “Các vấn đề và cơ hội trong phát triển sản phẩm mới: phần giới
thiệu về vấn đề đặc biệt”, Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Vol. 34 số 1, trang 1-12.

Yamin, S., Mavondo, F., Gunasekaran, A. và Sarros, J. (1997), “Một nghiên cứu về chiến lược cạnh
tranh, đổi mới tổ chức và hoạt động của tổ chức giữa các công ty sản xuất ở Úc”,
International Journal of Production Economics, Vol. 52 Số 1/2, trang 161-72.