Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng

lý Tháng 6 năm 2012,

Tập. 1, số 3

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CHO

TỔ CHỨC

Trường Cao học Quản lý (GSM), Đại

Samin Rezvani
học Đa phương tiện Persiaran

Multimedia, 63100 Cyberjaya

Selangor

Darul Ehsan, Malaysia

Email:rezvani_samin@yahoo.com

Goodarz Javadian Dehkordi

Trường Cao học Quản lý (GSM), Đại

học Đa phương tiện Persiaran

Multimedia, 63100 Cyberjaya

Selangor

Darul Ehsan, Malaysia

Email:goodarzone@gmail.com

Armin Shamsollahi Trường Cao học Quản lý (GSM), Đại

học Đa phương tiện Persiaran

Multimedia, 63100 Cyberjaya

Selangor

Darul Ehsan, Malaysia

ashamsollahi@yahoo.com

TRỪU TƯỢNG
Bài viết này giải thích về cách các công ty có thể thay đổi chiến lược của mình

và cách họ có thể kiếm được lợi nhuận trong thế giới hiện đại hiện nay. Sự thay

đổi là điều không thể tránh khỏi đối với các doanh nghiệp ngày nay. Các tổ chức

sử dụng tầm nhìn lâu dài về sự thay đổi khi họ có đủ sức mạnh để cạnh tranh trong

một nền kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh hơn. Ngày nay, sự thay đổi liên tục đã

trở thành một nhu cầu thiết yếu đối với các công ty và công ty đó và cần tiến tới

đưa vào vận hành những thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao chất lượng và

dịch vụ của họ. Thay đổi phải phù hợp và có mục đích. Trong chủ đề của bài viết

này, chẳng hạn như cách họ đối mặt với các rào cản và các bước thực hiện mục tiêu này

112
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012,
Tập. 1, số 3

trong bài viết này sẽ được thảo luận. Bài viết này cung cấp một cái nhìn tổng

quan ngắn gọn về lịch sử của lý thuyết thay đổi, tiếp theo là thảo luận về các

chiến lược và kỹ thuật tác nhân thay đổi khác nhau để quản lý sự thay đổi và

ổn định trong các tổ chức, bao gồm phần giới thiệu về vai trò của tác nhân

thay đổi, thảo luận về các tác động đối với các tác nhân thay đổi hoặc ổn

định, hơn nữa, thảo luận về nhu cầu dự đoán mọi người sẽ bị ảnh hưởng như thế

nào bởi sự thay đổi cũng được đưa vào.

TỪ KHÓA Tổ chức, thay đổi chiến lược, quản lý, môi trường cạnh tranh, công cụ

MÃ JEL O32, O44, L23

1. Giới thiệu

Các công ty và công ty đều đang sống trong một thời điểm mà tốc độ thay đổi cao đến mức chúng ta

bắt đầu nhìn thấy hiện tại khi nó đã biến mất. Định nghĩa về thay đổi đề cập đến quá trình ứng phó khi chạm

từ trạng thái hiện tại không thể chấp nhận được sang trạng thái ưa thích( Beckhard & Dyer, 1983). Ngày nay,

các tổ chức tận dụng lợi thế từ sự thay đổi chiến lược nên họ phải tự điều chỉnh ┘ith e┘ Ioditio if the┞

┘at ha┗epofits. Ihallege fo toda┞s aages đã thay đổi thành công aage. Với mục đích duy trì khả năng cạnh

tranh trong dài hạn, các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận những thay đổi phức tạp với tốc độ, hiệu quả và

thành công ngày càng tăng (Arnaboldi & Azzone, 2005). Ngoài ra, trong thay đổi quản lý chiến lược, chúng

tôi đã lên kế hoạch thay đổi, nghĩa là hậu quả từ việc các nhà quản lý thách thức có mục đích nhằm phát

triển chức năng tổ chức nếu các cá nhân, nhóm hoặc ogaizatios ┘ot không thích ứng với Ihage iđặc biệt khó có

thể sống sót (Edmonds, 2011).

Theo Churchill (1983), năm giai đoạn phát triển chính có ảnh hưởng đến việc mở rộng Husiesss. Có sự

tồn tại, sống sót, thành công, cất cánh và trưởng thành về nguồn lực. Nếu một tổ chức chuyển từ bước này

sang bước khác, tổ chức đó phải điều chỉnh theo những thách thức của giai đoạn đó (Churchill & Lewis, 1987).

Thay đổi tổ chức là quá trình mà tổ chức chuyển từ vị trí và trạng thái hiện tại sang một số vị trí trong

tương lai như một cách nâng cao tính hữu dụng tổng thể của nó. Quản lý sự thay đổi là một công việc khó

phát triển, theo Larkin và Larkin (1996) là điều mà nhiều tổ chức cho là không đúng. Thay đổi trong định

nghĩa có nghĩa là tạo ra bất cứ điều gì khác biệt so với trước đây, nhưng sự đổi mới được áp dụng cho những

ý tưởng mới. Các nhà nghiên cứu tin rằng các tổ chức đổi mới là những tổ chức thường được cho là do việc

thay đổi nhu cầu của khách hàng, thay đổi kỹ năng của đối thủ cạnh tranh, thay đổi tinh thần cộng đồng, quy

định của chính phủ, thương mại quốc tế và phản ứng với những thay đổi trong điều kiện, và dưới hình thức

sửa đổi cũng như cách thức các sản phẩm của nó thay đổi. Đôi khi rất khó để thuyết phục nhân viên chấp nhận

sự thay đổi và họ cần có thời gian để tự thích nghi. Tất cả mọi người đều biết rằng đó không phải là một sự

tiến hóa đơn giản. Thất bại có thể làm mất thị phần, vị trí và độ tin cậy với các bên liên quan cũng như

làm giảm tinh thần của ban quản lý và mất đi nhân viên chính. Cấu trúc và hệ thống kiểm soát là những yếu

tố quan trọng nhất của sự thay đổi chiến lược. Nhưng hầu hết thời gian đều ở trên cùng

113
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập.
1, số 3

các nhà quản lý có thể điều chỉnh chiến lược nhưng hiệu quả hoạt động và các giả định vẫn giữ nguyên như trước, dẫn

đến hậu quả là chương trình thay đổi có xu hướng không thành công (Pfeifer, Schmitt, & Voigt, 2005).

2. Tóm tắt lịch sử của lý thuyết thay đổi

Những thay đổi tồn tại trong môi trường cùng nhau ở môi trường bên ngoài và bên trong. Nếu các tổ chức

muốn đạt được chiến thắng, họ phải có khả năng dành năng lượng cho việc điều tra các câu hỏi sơ bộ dành cho họ. Các

cá nhân có vai trò quan trọng trong quyết định này, ý tôi là sự thay đổi.

Le┘is Ihage odel là ┗e┞ nổi tiếng trong quản lý thay đổi chiến lược, cung cấp một cấu trúc chung để kiểm tra những

suy nghĩ khác về sự thay đổi. Nó có ba giai đoạn là rã đông, thay đổi và đóng băng lại (Lewin, 1947).

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày lời giải thích ngắn gọn về quá trình rã đông, thay đổi và đóng băng lại.

Trước hết, giải phóng có nghĩa là giúp mọi người đồng ý với sự thay đổi cần thiết đó vì lý do điều kiện hiện tại

chưa đủ. Thay đổi đề cập đến việc sắp xếp lại các chuẩn mực và liên kết công việc hiện tại để đáp ứng nhu cầu mới,

và việc đóng băng lại nhằm nhấn mạnh những thay đổi đã hoàn thành để các cách ứng xử mới trở nên ổn định. Kể từ

những đóng góp ban đầu của ông, một khối lượng lớn tài liệu về lý thuyết thay đổi có kế hoạch đã được phát triển,

bao gồm các chiến lược để vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi và khắc phục hậu quả của Ieatig Ihage i a ┗a

iet ┞ của ogaizatios (Bennis, Benne, & Chin, 1969).

Các thông số buộc tổ chức phải thay đổi được chia thành ba tiêu chí quản lý tương ứng là: kỹ thuật, chính

trị và văn hóa. Yếu tố kỹ thuật đề cập đến lực lượng thay đổi về công nghệ và điều kiện kinh tế. Các công cụ công

nghệ cao, lãi suất thay đổi và cạnh tranh là những ví dụ rõ ràng về những thay đổi công nghệ. Yếu tố chính trị

truyền sang ép buộc thay đổi gây ra các vấn đề liên quan đến quyền lực, ảnh hưởng và phân bổ nguồn lực. Như một e┝a

ple ┘ho rõ ràng có quyền tự động, ┘ho là e┘aded và là người quyết định cách phân bổ phần thưởng và tài nguyên .

Cultual đi đến pessues fo Ihage poduIed H┞ những ┗giá trị ad ┘a┞ của cuộc sống Con người. As a e┝aple deogaphiI Io

positio ad Iultual di┗esit┞ của nhóm laHo ad “oIietal ┗alues (Tichy, 1983). Xu hướng thuyết trình của nhóm quay

trở lại mức độ sáng tạo sau một thời gian thay đổi nhanh chóng và coi công việc khó khăn ổn định là một phần của

quá trình thay đổi. Vì vậy, khi xem xét tất cả sự thay đổi, điều quan trọng không kém là phải suy nghĩ về sự ổn

định và trách nhiệm của nó trong quá trình thay đổi (Lewin, 1947).

3. Lý do khiến ogaizatio chage

Thông thường, sự thay đổi đang xảy ra khi các tổ chức phải đối mặt với khủng hoảng lớn có thể là do nội bộ

hoặc bên ngoài hoặc hành vi của người tiêu dùng làm thay đổi bối cảnh của công ty và nó cũng có thể xảy ra khi công

ty cảm thấy cần phải đối mặt với những thay đổi nội bộ để đạt được mục tiêu cần thiết. tầm nhìn lớn (Satler, 2002).

Một yếu tố khác có thể thúc đẩy quyết định thay đổi của tổ chức là phân tích vị thế cạnh tranh và tìm cách tạo ra

giá trị cho khách hàng và khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Rõ ràng là nếu họ muốn mở rộng điểm mạnh và cơ hội cũng

như giảm thiểu các mối đe dọa và điểm yếu thì tổ chức của họ là ua┗oidaHle. Điều tuyệt vời nhất mà Ia He etio ae

like Ihage the go┗eet là các quy định, sáp nhập và mua lại, thay đổi để tiếp cận thị trường toàn cầu, cơ cấu thay

đổi hoặc đưa ra chiến lược mới (Goll, Johnson, & Rasheed, 2007).

114
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012,
Tập. 1, số 3

Trên thực tế, sự thay đổi không thể quản lý toàn bộ, tổ chức cần xây dựng năng lực và nguồn lực

(Edmonds, 2011). Ngoài ra còn có một số yếu tố quản lý có thể chia thành ba nhóm: kỹ thuật, chính trị và văn

hóa. Khi trọng tâm chính là yếu tố kỹ thuật, điều đó có nghĩa là sử dụng các công cụ công nghệ cao và hệ thống

dựa trên công nghệ trong tổ chức, điều này làm tăng tính cạnh tranh giữa các đối thủ. Áp lực chính trị chuyển

sang chủ đề là quyền lực, thuyết phục nhân viên, khách hàng và phân bổ nguồn lực, còn thông số văn hóa đề cập

đến các yếu tố sinh lý và niềm tin của nhân viên khác nhau và tạo ra giá trị cho họ có thể được đề cập cuối

cùng nhưng không phải là ít nhất (Tichy, 1983). Thay đổi cần có thông tin về môi trường và những thông tin này

được chia sẻ bởi các nhân viên, các hệ thống phụ và cũng có thể được nhân viên của công ty điều chỉnh và điều

chỉnh. Nhiều tổ chức tập trung vào một yếu tố duy nhất của dự án thay đổi, như một ví dụ rõ ràng, xem xét cấu

trúc hoặc chiến lược, trong khi các chương trình thay đổi thành công, cần phân tích đầy đủ hơn về tất cả các

yếu tố ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng (Quinn, 1993).

4. Giả định về sự thay đổi so với sự ổn định

Việc chuẩn bị môi trường cho tổ chức thay đổi, phát triển và có khả năng kiểm soát các lực lượng theo

hướng tích cực được gọi là tác nhân thay đổi. Mỗi công ty và tổ chức đều có xu hướng thay đổi và tiếp tục thay

đổi trong môi trường xung quanh, vì vậy Kiến thức nên được phân phối trong tổ chức và yêu cầu về phương pháp ổn

định giống hệt như quá trình thay đổi. Như tôi đã giải thích ở đoạn trước, tác nhân thay đổi đóng vai trò quan

trọng và cần được phân biệt rõ ràng và yêu cầu về sự ổn định là thông số chính của tăng trưởng (Lewin, 1947).

Đôi khi, chức năng của tác nhân thay đổi và tính ổn định sẽ có những đặc điểm chung.

Cơ chế và vai trò cơ bản nhấn mạnh vào sự ổn định nên vẫn có ai đó đang cố gắng Ihadaetall┞. AItuall┞, một Iha

geaHle nghiêm trọng của ogaizatioal aIhie┗eet là khả năng dẫn đầu để ổn định và tiếp tục thiết lập sau khi giai

đoạn phấn khích ban đầu của quá trình thụ thai mới lắng xuống. Tuy nhiên, những hành vi hoặc cơ chế khác nhau

để ổn định sự thay đổi đó, tuy nhiên, môi trường sẽ tiếp tục thay đổi xung quanh sự ổn định mới này (Westover,

2010).

5. Công cụ Reuieets mà ogaizatio 's eed fo chage

Chiến thắng trong hoàn cảnh năng động và tích cực cần có sự sắp xếp lại chiến lược và tăng cường các hệ thống

kỹ thuật, chính trị và văn hóa. Các nhà quản lý có ba công cụ cơ bản để đạt được các loại nhiệm vụ này: sứ mệnh

và chiến lược, cơ cấu tổ chức và quản lý nguồn nhân lực (Tichy, 1983).

Khi một tổ chức xác định mục đích và mục tiêu của mình, đồng thời có mục tiêu đặt ra mục tiêu, các chiến lược

hành động ngày càng tăng và mọi thứ liên quan đến quy trình quản lý đều cần có các công cụ sứ mệnh và chiến lược.

Cơ cấu tổ chức đề cập đến cách thức tập trung các nhiệm vụ và cách thức nhân viên thực hiện các bước để vượt

qua nhiệm vụ và quy trình sử dụng cơ cấu công việc. Tất cả các chương trình đào tạo nhân viên, đánh giá hiệu

quả công việc và đề ra các phần thưởng tài chính cho họ đều được chuyển sang các công cụ quản lý nguồn nhân lực

(Richards, O'Shea, & Connolly, 2004).

115
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập.
1, số 3

5-1Sử dụng hoạch định chiến lược với mục đích Thay đổi tổ chức

Trước hết mục đích của phần này là giải thích định nghĩa về hoạch định chiến lược. Lập kế hoạch chiến

lược là thủ tục có phương pháp để quản lý các tổ chức và công ty. Quản lý chiến lược thực hiện việc lập kế hoạch

chiến lược để dự báo sự thay đổi của tổ chức. Một quy trình lập kế hoạch chiến lược thành công cho một công ty

hoặc một tổ chức thường được coi là dành riêng cho tổ chức đó để đáp ứng các yêu cầu của nó (Berry & Wechsler,

1995). Lập kế hoạch chiến lược có một số bước mà Berry và Wechsler đã tìm ra một số bước trong số đó nhằm mục

đích quản lý và nó sẽ được thảo luận ở phần sau.

• Bước một: chuẩn bị cho quy trình hoạch định chiến lược

Chủ đề mà tổ chức, công ty cần đạt được là rất quan trọng và là lý do thực hiện quá trình này. Hoàn toàn

quá trình này xảy ra trong công việc nhóm trong tổ chức. Giám đốc nhóm sẽ eplo┞ người đứng đầu aageet Ioissio

┘ho a┞ He the ogaizatios Ihief plae , a trợ lý giám đốc hoặc người quản lý chương trình cấp cao có kỹ năng quản

lý và phân tích. Thành viên của một đội phải là biểu tượng của các đơn vị chính trong tổ chức, cùng với quận hoặc

các cơ quan chính quyền khác của ogaizatios stuItue, siIe a eIessa┞ faIto của việc lập kế hoạch chiến lược tốt

là tuyên bố chặt chẽ của bộ phận có thể có hiệu lực từ các cuộc họp.

• Bước 2: xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị

Các nghiên cứu cho thấy tầm nhìn và sứ mệnh là những thông số quan trọng nhất trong các tổ chức và họ

(các tổ chức) nên làm rõ và hiển thị chúng. Điều đó có nghĩa là việc làm rõ Sứ mệnh, Tầm nhìn của Tổ chức và cách

mang lại giá trị cho khách hàng đóng một vai trò quan trọng đối với công ty. Sứ mệnh thông thường thể hiện mục

đích và mục tiêu của công ty và nó phải ngắn gọn, dễ nhớ và mọi người cũng có thể nhớ nó . Giá trị thể hiện văn

hóa của tổ chứcseplo┞ees ad thei Heha┗io ad ho┘ mọi người hài lòng với dịch vụ và sản phẩm. Tầm nhìn là tuyên

bố mô tả tổ chức trông như thế nào và nó là chiến lược cốt lõi và tầm nhìn trong tương lai.

• Bước ba: nhận biết các Bên liên quan và đánh giá nhu cầu cũng như phân tích của họ

Ogaizatiocác bên liên quansae là các yếu tố quan trọng của mỗi hoạt động mà Ia có hiệu quả đối với công

ty và cũng bị ảnh hưởng bởi các nhiệm vụ của tổ chức, và cũng có thể họ trở thành khách hàng của công ty và sử

dụng hàng hóa và dịch vụ. Thông thường, các tổ chức có một số lượng lớn người nắm giữ cổ phần, trong đó một số

người đóng vai trò quan trọng và có những nhận xét cũng như lợi ích riêng. Ở đây nó giải thích lý do tại sao quan

điểm của các bên liên quan lại quan trọng đến vậy.

Các bên liên quan là người điều tiết chất lượng của tổ chức. Trong một số trường hợp, ý kiến của họ khác

với các tiêu chuẩn mà công ty sử dụng trong công việc. Niềm vui của những người nắm giữ cổ phần cũng rất quan

trọng và thành tích ngày càng tăng lên khi sự hài lòng của họ cũng tăng lên. Các nhà hoạch định chiến lược trong

tổ chức nên nhận biết các bên liên quan bên trong và bên ngoài, đồng thời chú ý đến ý kiến của họ và yêu cầu họ

chia sẻ kinh nghiệm và niềm tin về tổ chức.

• Bước 4: Xác định môi trường bên ngoài và bên trong

116
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012,
Tập. 1, số 3

Thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài hay bên trong là một trong những yếu tố then chốt

của hoạch định chiến lược. Định nghĩa môi trường bên ngoài nhằm nhận biết các mối đe dọa và cơ hội trong môi

trường làm việc. Đối với những điều ảnh hưởng đến nhiệm vụ của tổ chức, ad futue fi nên xem xét môi trường

bên ngoài và cách này giúp các nhà quản lý phát triển. Tìm kiếm về nhân khẩu học của các nhóm khách hàng hoặc

phân khúc thị trường của bạn là một trong những công cụ để thành công trong vấn đề này và một công cụ khác là

quốc tịch của họ hoặc các nhóm và cộng đồng mà họ đồng hành.

Có nhiều thông số khác ảnh hưởng đến tổ chức như các phương pháp chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ mới cũng

như doanh thu và cạnh tranh.

Các công ty không nên quên rằng môi trường bên trong cũng rất quan trọng so với môi trường bên ngoài.

Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức là thông số của môi trường bên trong.

Để phân loại môi trường bên trong, chất lượng và số lượng tài nguyên đóng một vai trò quan trọng trong ogaizatio

ad cũng như Ioe IopeteIies của fi ae ┗e┞ ipotat đó là điểm thứ nhất. Không giống như nguồn lực mạnh, nguồn

lực không đủ sẽ xem xét điểm yếu của công ty hoặc tổ chức.

Một trong những phần quan trọng của việc đánh giá nội bộ là chiến lược hiện tại của công ty và dự đoán

tương lai của công ty từ sứ mệnh và tầm nhìn của công ty. Phân tích Swat là một công cụ khác để giải quyết các

cơ hội và đãi ngộ có thể giúp phát triển tổ chức.

• Bước 5: nhận biết các vấn đề chiến lược

Nói chung quản lý chiến lược là một vấn đề quan trọng trong các tổ chức. Các bên liên quan có thể phân

tích đồng swat và tạo ra một tương lai thành công cho công ty. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cũng có thể giúp

ích cho các điểm chiến lược.Ban Chính sách Tăng trưởng 22 khuyên các tổ chức nên xem xét các câu hỏi sau: Vấn

đề là gì? Tại sao nó là một vấn đề? Ai nói đây là một vấn đề và làm sao chúng ta biết đó là một vấn đề? Ad

┘hat ae the IoseueIes of ot doiga┞thig aHout it? (Frances S. Berry, 2007).

• Bước 6: mở rộng Mục tiêu, Mục tiêu, Đo lường Hiệu suất và Kế hoạch Hành động

Trong mọi cấp độ của cuộc sống, việc đặt mục tiêu và phát triển chúng đóng vai trò quan trọng. Rõ ràng

là trong các tổ chức, điều này cũng quan trọng và cần hoạch định chiến lược cũng như mục đích cụ thể. Paaete

còn lại là oHjeIti┗e.Những thành tựu này nêu rõ những thành tựu ngắn hạn và thành tích cá nhân sẽ dẫn đến o┗e

tất cả mục tiêu aIhie┗eet. OHjeIti┗e thường là ha┗ig IoeItio thành mục tiêu ad ┞bạn nên bỏ qua thời gian, đo
lường và cuối cùng là kết quả.

• Bước 7: xây dựng và đánh giá chiến lược

Để hoàn thành mục tiêu, các nhà quản lý cần có chiến lược và tất cả các tổ chức cũng yêu cầu như cài

đặt này. Chiến lược kết nối các tổ chức với môi trường bên ngoài và giúp họ phát triển và đạt được các mục

tiêu e┝pad.oal ad hợp pháp. Môi trường không thay đổi theo những cách có thể đoán trước được, vì vậy thách thức

thực sự trong chiến lược xây dựng là phát hiện những hành vi thường tinh vi mà ┘ill udeie the poga , poduIts o

se┗iIes i tương laie.

117
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập. 1, số 3

• Bước 8: thực hiện và cam kết với kế hoạch

Trước hết, các nhà quản lý nên kiểm tra xem việc thực hiện chiến lược và lập kế hoạch có thực hiện được sự khác

biệt trong tổ chức hay không, nếu có thì họ có thể hành động. Người quản lý nên tìm ra mối liên hệ giữa stategiI pla ad oHtai

aHle opeatio ad Iosideig Iost ad Hudget cũng i Iopletio . Những người phụ nữ lớn tuổi có thể học hỏi từ những bài học về

thực thi chính sách thành công và quản lý thay đổi tổ chức, được nêu bật i the follo┘igipleetatio po┗eHs :

- Đạt được những thành công ban đầu để các thành viên tổ chức thấy rằng sự thay đổi là có thể xảy ra và các hoạt động đã

lên kế hoạch đã dẫn đến các mục đích đã định.

- Kỷ niệm những thành công để khen thưởng nhân viên và thể hiện sự khuyến khích rõ ràng để thực hiện nỗ lực

tham gia vào sự thay đổi của tổ chức.

- Poote the de┗elopet của một leaigogaizatio ┘hee aages egulal┞ đánh giá

chương trình dịch vụ và thay đổi giao hàng.

- Làm việc để duy trì tinh thần của quá trình lập kế hoạch - hướng tới Tư duy chiến lược và xây dựng

a oeuited aageet trà thhết ogaizatio .

6-Rào cản của sự thay đổi chiến lược

Có nhiều thách thức và rào cản đối với sự thay đổi chiến lược, như văn hóa và quản lý, lao động và nhân viên cũng

công nghệ, cạnh tranh mạnh mẽ, môi trường, cấu trúc sẽ được giải , như các vấn đề chính trị.

thích rõ ràng từng thông số bên dưới.

Rào cản quan trọng nhất trong tổ chức trước sự thay đổi chiến lược là văn hóa. Lý do là rõ ràng. TRONG

tổ chức có nhiều loại người khác nhau với kiểu suy nghĩ khác nhau.

Cultue có một hiệu ứng mạnh mẽ. o ogaizatios stateg┞ ad cũng deIisio akig Het┘ee

các nhà quản lý.

Định nghĩa về văn hóa đề cập đến thái độ của nhân viên và những người quản lý cấp cao trong tổ chức, thể hiện cách

họ cư xử và thực hiện công việc kinh doanh. Văn hóa cũng có thể hủy hoại hoàn toàn mọi thứ trong doanh nghiệp. Cách đối xử

với nhân viên, phản ứng và phản ứng của họ trước những thay đổi mới luôn là những vấn đề chính mà các công ty phải đối mặt.

Sự hỗ trợ đầy đủ giữa các nhà quản lý và cũng không tiên phong ở cấp quản lý là những điều xảy ra khi vấn đề liên

quan đến văn hóa và quản lý. Làm việc nhóm cũng rất quan trọng trong bất kỳ dự án nào, vì vậy rõ ràng là khi làm việc nhóm

yếu kém, tổ chức sẽ phải đối mặt với vấn đề thay đổi. Sự khác biệt về văn hóa cũng xảy ra giữa các bộ phận khác nhau của tổ

chức.

Việc học được lập trình và giảng dạy là thông số khác giúp nhân viên có nền văn hóa khác nhau dễ dàng chấp nhận sự thay đổi.

Rõ ràng là bằng cách học hỏi trình độ kiến thức của nhân viên, nhân viên sẽ nâng cao để lợi nhuận chính sẽ thuộc về công ty

bởi vì nếu công ty có thể đăng ký chiến lược mới đủ tốt và đặc biệt thì đây là công ty có thể tăng sức mạnh của mình so với

đối thủ cạnh tranh khác. .

118
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập. 1, số 3

Công nghệ mới và phát triển sản phẩm cần thiết cho việc thay đổi chiến lược gây tốn kém rất nhiều cho

tổ chức, vì vậy nó là một trong những rào cản của sự thay đổi.

Đối thủ cạnh tranh mạnh cũng là thách thức lớn cho sự thay đổi. Công ty cần có chiến lược

kế hoạch cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh của nó.

Môi trường là một thông số khác đóng vai trò đầy thách thức trong các tổ chức. Ipotat nhất của là laIkig của udestadig

của Iustoesad Ilietseuieets. Tôi cũng có thể nói rằng định hướng chiến lược không chắc chắn, khái niệm chưa đầy đủ về môi trường

kinh doanh, không chia sẻ kiến thức và vấn đề với nhau, tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kém, tốc độ thay đổi bên ngoài nhanh là

những yếu tố khác xảy ra trong rào cản môi trường.

Cơ cấu tổ chức cũng là một trong những rào cản khiến hiệu quả hoạt động bị hạn chế, khả năng sáng tạo và sức tưởng

tượng chưa đủ, những khuôn mẫu đạo đức khác nhau và sự cạnh tranh là những yếu tố quan trọng nhất trong cơ cấu. Bên cạnh môi

trường là yếu tố mà tất cả các nhà quản lý nghĩ về sự thay đổi nên xem xét khi họ mong đợi bất kỳ thay đổi nào và tuyển dụng bất

kỳ chiến lược mới nào bởi vì nếu không có điều đó thì không công ty nào có thể khắc phục được vấn đề của mình và họ sẽ tồn tại

do ảnh hưởng của môi trường, vì vậy môi trường nên được xem xét mà không có nghi ngờ gì.

Lao động và nhân viên là một vấn đề thách thức khác trong khi ban lãnh đạo cấp cao quyết định thay đổi. Thiếu sự hỗ

trợ trong việc thay đổi là rào cản và trong một số trường hợp họ không đủ tự tin để thay đổi và quy trình không rõ ràng cũng gây

nhầm lẫn cho nhân sự. Họ cũng nhầm lẫn với các khóa học, mục tiêu và việc thiếu bộ phận nhân sự cũng rất quan trọng. Yếu tố này

cũng đưa ra bằng chứng cho thấy tầm quan trọng của dữ liệu và kiến thức mà các nhà quản lý giám đốc và nhà chiến lược cần phải

có. Vị trí và sự hiểu biết về điểm yếu và mối đe dọa mà công ty phải đối mặt bên cạnh việc hiểu rõ tình hình, xem xét năng lực

và khả năng của nhân viên cũng như sự khan hiếm nguồn cung có thể là những vấn đề mà nếu không biết chúng sẽ khiến công ty gặp

phải tình huống thực sự khắc nghiệt.

Vấn đề chính trị thường┞ hạnh phúc Het┘ee goups i ogaizatios. Không ┘illigess ở cấp cao nhất để lạm dụng quyền lực,

Thiếu suy nghĩ đầy đủ về tính khả thi chính trị xã hội, Trì hoãn thảo luận về các thủ tục và quy tắc, Zero-su appoaIh to dist

iHutio của po┘e ad seleIti┗e việc sử dụng ifoatio ae pla┞ a vai trò quan trọng,(Lorsch , 1986).

Như đã đề cập ở các đoạn trước, đây là những thách thức và rào cản của chiến lược

sự thay đổi trong tổ chức và doanh nghiệp.

7-Đào tạo để thay đổi:

'e┗olutioize aIti┗el┞ i┗ol┗es people , nó ┘sẽ thấy thường thấy đối với i┗ol┗e nhiệm vụ H' i a┞ Các dự án hoặc sáng

kiến. Tất cả chúng ta đều biết rằng bộ phận Nhân sự phải được tổ chức tốt và có kiến thức tốt mà công ty không thể đánh giá thấp.

Nhân viên cốt lõi của bất kỳ công ty nào cũng có thể hiểu được sự thiếu hụt của công ty và cũng biết nhân viên nào và ai có thể

đáp ứng nhu cầu của công ty cũng như trong việc thay đổi ban quản lý, người có thể sử dụng và phát triển chiến lược thay đổi

nhằm mục đích tăng doanh thu. ad thi┗e the Iopa┞.H's a┞ ┘ell He Ideal┞ plaIed, Hut mặc dù họ udouHted people

119
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập. 1, số

kỹ năng, nhiều người đơn giản là không có những kỹ năng đặc biệt cần thiết để quản lý sự thay đổi, và họ cũng không nên

có. Nhưng trách nhiệm của họ là phải chấp nhận điều này và đảm bảo rằng họ nuôi dưỡng đúng người để trở thành những nhà

vô địch về sự thay đổi trong tương lai. Khả năng quản lý thay đổi cần được dạy và phải là chương trình học tập cho nhân

viên cũng như đào tạo về thời gian trong quá trình quản lý thay đổi, chiến lược thay đổi, tất cả những điều cần xem xét

là cách thực hiện và ai đã đưa ra chiến lược này, nếu người đã thực hiện chiến lược đó có khả năng đặc biệt hoặc có đủ

kiến thức để đo lường và phân tích mọi khía cạnh của vấn đề này. Đó là thông số quan trọng trong quá trình quản lý dự án

và chi phí.

Khả năng tiếp nhận sự thay đổi được cải thiện trong khi vẫn giữ được sự gắn kết của nhân viên sẽ có nhiều khả năng đạt được hơn nếu

ai đó hiểu cách áp dụng lý thuyết về sự thay đổi vào thực tế. Sự tham gia của các bên liên quan có ý nghĩa sâu sắc đối

với sự thay đổi thành công và việc hiểu chức năng cũng như nội dung của chiến lược gắn kết các bên liên quan, cách lập kế

hoạch và thực hiện các cam kết hiệu quả cũng như cách cung cấp chu trình phản hồi và xem xét để điều chỉnh cũng là điều

độc đáo không kém. o┗eiống khóiTức là.Taiigi Ihage aageet Ia giúp cung cấp kiến thức sâu hơn về các nguyên tắc của nó.

và sự hiểu biết về cách thực hiện và quản lý sự thay đổi trong một tổ chức bằng cách nâng cao năng lực của công ty. Tất

nhiên, với việc đào tạo tuyển dụng nhân viên, các công ty có thể phân bổ lực lượng và quyền lực của mình vào một bộ phận

cụ thể của công ty và bằng cách này, họ có thể tin tưởng và phát triển khả năng của công ty và cả việc đào tạo có thể

được sử dụng không chỉ để nâng cao năng lực mà còn để sử dụng và thực hiện thay đổi chiến lược trong công ty, (Goll, et

al., 2007).

Phần kết luận:

Xét tất cả, yếu tố quan trọng nhất mang tính tích cực đối với các tổ chức trong thời đại này là sẽ có nhiều thay

đổi hơn chứ không phải ít hơn, và các nghiên cứu cho rằng thay đổi là cách duy nhất có thể giúp các doanh nghiệp tồn tại

trong thời đại này. môi trường cạnh tranh. Tất cả các nhà quản lý nên có khả năng quản lý sự thay đổi đó. Họ phải có kỹ

năng kiểm tra để có thể hiểu được khuôn khổ chức năng của mình. Hơn nữa, kỹ năng phán đoán có thể sử dụng kiến thức để

giải quyết tình huống của họ và đề xuất điều này cho thiết kế thay đổi, quyền hạn và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân

để họ có thể bán ý tưởng thay đổi của mình cho người khác.

120
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm 2012, Tập.
1, số 3

Thẩm quyền giải quyết:

Arnaboldi, M., & Azzone, G. (2005). Chủ nghĩa gia tăng và thay đổi chiến lược: kinh nghiệm của một trường đại học.

Tạp chí Quốc tế về Quản lý Giáo dục, 19(7), 552-563.

Beckhard, R., & Dyer, G. (1983). Quản lý sự thay đổi trong công ty gia đình – Các vấn đề và chiến lược. Tạp chí

Quản lý Sloan, 24(3), 59-66.

Bennis, WG, Benne, K., & Chin, R. (1969). Việc lập kế hoạch thay đổi. AJN Tạp chí Điều dưỡng Hoa Kỳ, 69(8), 1754.

Berry, FS, & Wechsler, B. (1995). Kinh nghiệm của các cơ quan nhà nước về hoạch định chiến lược: Kết quả từ một

cuộc khảo sát quốc gia. Tạp chí hành chính công, 159-168.

Churchill, NC, & Lewis, VL (1987). Năm giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhỏ. Quy hoạch dài hạn, 20(3), 30-50.

Edmonds, J. (2011). Quản lý sự thay đổi thành công. Đào tạo Công nghiệp và Thương mại, 43(6), 349-353.

Goll, I., Johnson, NB, & Rasheed, AA (2007). Năng lực kiến thức, thay đổi chiến lược và hiệu quả hoạt động của công

ty: vai trò điều tiết của môi trường. Quyết định quản lý, 45(2), 161-179.

Lewin, K. (1947). Biên giới trong động lực nhóm. Quan hệ con người, 1(2), 143-153.

Lorsch, JW (1986). Văn hóa quản lý: rào cản vô hình đối với sự thay đổi chiến lược. Tạp chí Quản lý California,

28(2), 95-109.

Pfeifer, T., Schmitt, R., & Voigt, T. (2005). Quản lý thay đổi: thiết kế theo định hướng chất lượng của các quy

trình thay đổi chiến lược. Tạp chí TQM, 17(4), 297-308.

Quinn, JB (1993). Quản lý sự thay đổi chiến lược. Quản lý Thay đổi, 65-84.

Richards, L., O'Shea, J., & Connolly, M. (2004). Quản lý khái niệm thay đổi chiến lược trong một cơ sở giáo dục

đại học: vai trò của các kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược và kịch bản. Thay đổi chiến lược, 13(7),

345-359.

Tichy, NM (1983). Quản lý thay đổi chiến lược: Động lực kỹ thuật, chính trị và văn hóa (Tập 3): John Wiley & Sons

Inc.

Westover, JH (2010). Quản lý thay đổi tổ chức: Thay đổi chiến lược và kỹ thuật tác nhân để quản lý thành công động

lực ổn định và thay đổi trong tổ chức. Tạp chí Quốc tế về Quản lý và Đổi mới, 2(1), 45-50.

121
Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về khoa học kinh tế và quản lý Tháng 6 năm
2012, Tập. 1, số 3

122