TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

---------***--------

BÀI TIỂU LUẬN

Chuyên ngành: LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG CỦA CÔNG TY TOYOTA MOTOR CORPORATION

Giáo viên hướng dẫn : Th.s Đào Ngọc Linh

Nhóm thực hiện : 04

Lớp HP : 2208QMGM0911

Hà Nội, Ngày 23 tháng 4 năm 2022

 LỜI MỞ ĐẦU

Có thể nói chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Hay nói cách khác uy tín, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp phụ thuộc
khá nhiều vào việc sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có đáp ứng ở mức cao nhất yêu cầu của
khách hàng với chi phí thấp nhất hay không. Hiện nay, khi nền kinh tê các quốc gia trên thế giới đều
hướng tới xu thế chung là mở cửa hội nhập thì chất lượng chính là công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất
của doanh nghiệp.

Ngành công nghiệp ô tô đang ngày càng trở thành một trong những ngành mũi nhọn kinh tế trên thế
giới. Cùng với sự phát triển của ngành sản xuất ô tô là sự chuyển mình trong việc kiểm tra chất
lượng. Khi các công nghệ mới được áp dụng trong sản xuất xe ô tô thì việc kiểm soát chất lượng
trong ngành công nghiệp ô tô lại là điều vô cùng cần thiết. Để làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp
có những chiến lược riêng, cách thức riêng để áp dụng trong quá trình sản xuất của họ.

Và Kaizen chính là một trong những triết lí kinh doanh hiệu quả nhất được nhiều doanh nghiệp trên
toàn bộ các lĩnh vực nói chung và lĩnh vực sản xuất ô tô nói riêng áp dụng. Trong số đông đó,
Toyota được biết đến là thương hiệu dẫn đầu trong việc áp dụng triết lý Kaizen trong chiến lược
kinh doanh và đạt được những thành công nhất định. Trong thời gian có hạn, nhóm 4 sẽ tập trung
nghiên cứu về đề tài“ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG CỦA CÔNG TY TOYOTA  MOTOR CORPORATION” để từ đó có cái nhìn rõ hơn về
công cụ quản trị chất lượng. 

2
 MỤC LỤC

ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG CỦA CÔNG TY TOYOTA MOTOR CORPORATION............................1

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................2

Phần 1: Tổng quan về quản trị chất lượng và công cụ Kaizen...........................4

1.1 Khái niệm về quản trị chất lượng.................................................................................................4

1.2 Khái quát về Kaizen......................................................................................................................4

1.2.1 Khái niệm...................................................................................................................................4

1.2.2 Lịch sử hình thành......................................................................................................................5

1.2.3 Quy trình áp dụng Kaizen...........................................................................................................6

1.2.4 Bản chất và lợi ích đem lại..........................................................................................................7

1.2.5 Sự cần thiết của công cụ Kaizen.................................................................................................8

Phần 2: Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen trong cải tiến chất lượng tại
TOYOTA................................................................................................................11
2.1 Giới thiệu về Toyota......................................................................................................................11

2.1.1 Khái quát về Toyota..................................................................................................................11

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................................11

2.2 Cơ hội áp dụng công cụ Kaizen ở Toyota....................................................................................13

2.3 Quy trình áp dụng Kaizen tại Toyota..........................................................................................15

2.3.1 Quy trình áp dụng:....................................................................................................................15

2.3.2 Phương thức..............................................................................................................................17

3
 2.4 Đánh giá việc áp dụng công cụ Kaizen tại Toyota.......................................................................23

2.4.1 Ưu điểm....................................................................................................................................23

2.4.2 Nhược điểm..............................................................................................................................25

2.5. Những thành tựu đạt được...........................................................................................................26

2.6 Thách thức trong việc áp dụng Kaizen của Toyota.....................................................................27

Phần 3: Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả khi áp dụng công cụ Kaizen.32

KẾT LUẬN............................................................................................................33

Phần 1: Tổng quan về quản trị chất lượng và công cụ Kaizen

1.1 Khái niệm về quản trị chất lượng

Quản lý chất lượng là tập hợp các chức năng quản lý chung xác định chính sách chất lượng, mục
đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các hoạt động như lập kế hoạch chất lượng, kiểm
soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng
(Theo ISO-8402: 94)

1.2 Khái quát về Kaizen

1.2.1 Khái niệm

Kaizen là từ tiếng Nhật, có nghĩa kai - liên tục và zen - cải tiến, dịch sang thuật ngữ tiếng
Anh là “ongoing improvement” nghĩa là sự cải tiến không ngừng nghỉ.

Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng thành công cho
nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới.

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục
với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá
nhân, mỗi gia đình. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định
vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Qua đó, tất

4
cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất
cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. Khi áp dụng ở nơi làm việc, đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, từ cán bộ quản lý đến người công nhân. Thực hiện Kaizen
ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

1.2.2 Lịch sử hình thành

Ở giai đoạn chiến tranh Thế giới thứ 2, trong khuôn khổ chương trình Đào tạo Công nghiệp
(Training Within Industry), phương pháp cải tiến các công đoạn nhỏ trong sản xuất ở Mỹ lần đầu
tiên được đề xuất. Xuất phát điểm từ tình hình thực tiễn, khi mà chiến tranh gây ra những hậu quả to
lớn cả về người và của thì các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung hoàn toàn không có
thời gian và nguồn lực để sáng tạo ra các phát kiến lớn. Vì vậy mà việc cải thiện các phương diện
nhỏ về lực lượng lao động và công nghệ sẵn có được cho là tối ưu với mỗi doanh nghiệp trong thời
điểm này. Sau Chiến tranh Thế giới thứ 2, nền kinh tế Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, sản xuất công
nghiệp năm 1946 chỉ bằng 1/4 so với trước chiến tranh. Theo kế hoạch Marshall, Mỹ đã gửi các
chuyên gia tới Nhật Bản để giúp "xứ sở hoa anh đào" xây dựng lại nền công nghiệp và cải thiện kỹ
năng quản trị. Trong đó có 2 nhà khoa học là Walter A Shewhart và W.Edwards Deming. Hai ông
đã nghiên cứu, công bố và thử nghiệm phương pháp Total Quality Management (TQM) - Quản lý
chất lượng toàn diện. Trong khi các doanh nghiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với thuật ngữ này thì nó
lại rất được hưởng ứng tại Nhật Bản. Tại đây, triết lý KAIZEN - hướng vào các cải tiến nhỏ được
giới thiệu rộng rãi tới nhiều doanh nghiệp.

Việc truyền bá phương thức Kaizen của Nhật Bản bắt đầu lan rộng từ những năm 1980 và
đầu những năm 1990. Sau khi nhiều công ty lớn của Nhật thâu tóm được các công ty lớn ở Bắc Mỹ
như Bridgestone tiếp quản Firestone, Sony tiếp quản hãng phim Columbia Pictures. Kaizen được
biết đến như một chìa khóa thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong chiến lược cạnh tranh
toàn cầu. Hiện nay có khá nhiều công ty trên thế giới đang cố gắng áp dụng hiệu quả triết lý “Cải
tiến liên tục” này của người Nhật nhằm đối phó với những thách thức về môi trường cạnh tranh khắc
nghiệt, khó khăn kinh tế tăng lên dần, sự phát triển liên tục của Công nghệ và các thay đổi về văn
hóa – xã hội.

5
 Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sản xuất tại Nhật như Toyota,
Suzuki, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen dần được áp dụng rộng rãi - trong mọi công ty thuộc nhiều
lĩnh vực khác nhau như dịch vụ, kinh doanh, công nghệ,... tại nhiều quốc gia trên thế giới, trong đó
có Việt Nam.

1.2.3 Quy trình áp dụng Kaizen

Công cụ Kaizen xuất hiện như một động lực mạnh giúp các nhà quản lý thay đổi để tốt hơn. Phương
pháp Kaizen được chia thành 6 bước như sau:

Bước 1: Quy trình chuyên nghiệp: Bắt đầu với quá trình thực hiện các hoạt động cụ thể có thể lặp
đi lặp lại ở tổ chức.

Để thực hiện Kaizen, tổ chức cần tạo động lực cho nhân viên và sự tham gia của họ. Tổ chức muốn
tạo ra một nơi làm việc không chống lại sự thay đổi và thực tế là nơi chịu trách nhiệm cho sự thay
đổi, cần sự hợp tác đầy đủ của nhân viên và thông tin liên lạc giữa cấp quản lý và nhân viên là rất
quan trọng.

Kaizen có khái niệm về Vòng tròn chất lượng trong đó có các vòng tròn cụ thể gồm các nhân viên từ
các bộ phận khác nhau, những người chịu trách nhiệm cải tiến toàn diện công ty một cách từ từ
nhưng dần dần. Do đó, tổ chức bắt buộc phải cho nhân viên tham gia ngay từ bước đầu tiên - Tìm ra
vấn đề và sau đó trao quyền cho họ trong các bước tiếp theo.

Kaizen là một quá trình liên tục do đó tổ chức sẽ quay lại với những vấn đề còn lại sau đó. Nhưng
cần phải bắt đầu từ một số vấn đề nhỏ và sau đó tiếp tục cải thiện.

Bước 2: Đo lường: Kiểm tra lại quá trình xem có hiệu quả hay không bằng những cách sử dụng các
dữ liệu để xác định về số lượng, thời gian hoàn thành, số giờ cần làm,…

Bước 3: So sánh: Sau khi đo lường xong thì tổ chức dùng kết quả đó so sánh với những yêu cầu ban
đầu đặt ra. Và xem xem quá trình làm việc như vậy có tiết kiệm thời gian hơn hay không, và xem nó
có kết quả tương xứng với kỳ vọng mà doanh nghiệp đặt ra hay không?

6
Bước 4: Cải tiến: Sau khi thấy kết quả không phù hợp hoặc không đạt với những kỳ vọng đặt ra thì
sẽ thực hiện tìm kiếm những cách làm tốt hơn, đem lại hiệu quả cao hơn và tiết kiệm được chi phí
cho doanh nghiệp.

Cần đảm bảo rằng việc thực hiện được đảm bảo ở mức độ cơ bản để có kết quả phù hợp. Nhà quản
trị và người chịu trách nhiệm thực hiện cần luôn chính xác ở tất cả các điểm. Vì vậy, nhà quản trị có
thể chỉ định nhiệm vụ cho một trưởng nhóm có thể thực hiện, tiếp tục kiểm tra tiến độ và sau đó
hoàn trả lại kết quả cho nhà quản trị. Đôi khi, các cuộc đánh giá cần được tiến hành và tiến độ cần
được tìm hiểu. Tìm kiếm kết quả là mục tiêu chính của bước này.

Bước 5: Tiêu chuẩn hóa: Doanh nghiệp sẽ tìm cách để tạo ra một quá trình với hoạt động mới hiệu
quả hơn. Chuẩn hóa quy trình trên tất cả các bộ phận và trên tất cả các vị trí để tổ chức của tổ chức
hoạt động trơn tru và hiệu quả hơn. Do đó, tiêu chuẩn hóa là lợi ích lớn nhất của việc liên tục triển
khai Kaizen.

Tiêu chuẩn hóa giúp cải thiện tinh thần một cách đáng kể vì nó tiết kiệm thời gian và nhân lực, giúp
cho nhân viên làm việc dễ dàng và năng suất hơn. Tiêu chuẩn hóa cũng có nghĩa là trao quyền cho
nhân viên của tổ chức bằng cách thiết lập các quy trình tiêu chuẩn mà họ cần tuân theo và bằng cách
cắt giảm bộ máy hành chính xuống mức tối thiểu.

Bước 6: Lặp lại: Sau khi làm xong những bước này thì doanh nghiệp sẽ quay lại bước đầu tiên và
thực hiện lặp lại. Theo thời gian, nó trở thành một nét văn hóa trong tổ chức nhằm loại bỏ lãng phí
và cải tiến các quy trình để mọi thứ hoạt động tốt. Kaizen trao quyền cho nhân viên của tổ chức và
tạo mối quan hệ tốt giữa các nhóm để toàn bộ tổ chức có thể hướng tới những cải tiến hơn nữa một
cách tổng thể.

Kết luận: Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ ngày
càng được cải tiến. Khi kết quả không đạt được là sự sai lỗi của quá trình, người quản lý cần phải
nhận biết được và liên tục phục hồi các điểm sai lỗi. Từ đó dẫn tới quá trình áp dụng công cụ Kaizen
tại Toyota theo chu trình PDCA để dẫn các chuẩn mực chất lượng từ chuẩn mực này tới bậc thang
chuẩn mực mới trong khi cải tiến liên tục.

7
1.2.4 Bản chất và lợi ích đem lại

* Bản chất:

Kaizen tập trung vào việc cải tiến nhỏ dựa trên cơ sở cải tiến liên tục. Kaizen liên quan đến mỗi
nhân viên trong việc đưa ra thay đổi trong hầu hết các trường hợp thay đổi nhỏ, gia tăng . Nó tập
trung vào việc xác định các vấn đề tại gốc các doanh nghiệp.

Kaizen là cốt lõi để sản xuất tinh gọn. Nó được phát triển trong lĩnh vực sản xuất để giảm thiểu
khuyết điểm, loại bỏ chất thải, tăng năng suất, khuyến khích mục đích và trách nhiệm người lao
động, và thúc đẩy đổi mới.

*Lợi ích đem lại cho doanh nghiệp áp dụng:

1. Lợi ích hữu hình:

 Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể.
 Kaizen khuyến khích sự xem xét kỹ lưỡng các quy trình để những sai lầm và lãng phí có thể
được giảm bớt. Nhu cầu kiểm tra được giảm bớt, vì lỗi đã giảm.
 Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng
tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi và vận hành, trau dồi kỹ năng
nhân viên,…
 Các hệ thống được đưa ra để đảm bảo các cải tiến được khuyến khích cả ngắn hạn và dài hạn

2. Lợi ích vô hình:

 Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả.
 Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ
 Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết
 Tập trung khách hàng tăng lên khi nhận thức yêu cầu của khách hàng được nâng lên.

1.2.5 Sự cần thiết của công cụ Kaizen

a. Với các doanh nghiệp thương mại nói chung

8
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức
và không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện
đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai
trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu
hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn
là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên,
được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.

Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực
hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các
chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. Để đạt được
chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách, quy định, định hướng
và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người
tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện
các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.

b. Với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất oto

Mỗi doanh nghiệp trong ngành chế tạo và lắp ráp ô tô đều có những phương pháp riêng trong việc
áp dụng các công cụ, chiến lược để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Vì có
tầm bao phủ rộng cùng với những lợi ích thu được rất lớn mà Kaizen luôn xuất hiện trong các chiến
lược của các nhà sản xuất ô tô. Ô tô là một mặt hàng có giá trị lớn do đó luôn được người dùng cân
nhắc rất kỹ lưỡng khi mua, vì vậy người tiêu dùng cuối luôn đặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm lên
đầu khi chọn lựa. Trong một thị trường có vô vàn nhãn hiệu xe cạnh tranh, nhà sản xuất cần chú ý
nâng cao sản phẩm của mình nếu muốn giữ chân được khách hàng. Kaizen là công cụ giúp doanh
nghiệp đáp ứng được điều đó. Triết lý Kaizen rất dễ để khiến mọi người hiểu, nhưng hiệu quả nó
đem lại trải dài từ những bước đầu tiên như thiết kế, tìm nguyên liệu cho đến bước xuất xưởng, và
xuyên suốt trong quá trình quản trị của doanh nghiệp. Sự đổi mới trong các nhóm doanh nghiệp này
là rất khó. Những doanh nghiệp sản xuất ô tô thường phải mất gần một thập kỷ mới có thể ra đời
một dòng động cơ hay một thiết kế mới khác hoàn toàn so với trước đây, và với chi phí không hề
nhỏ cho những nghiên cứu này. Thay vì phải đầu tư đổi mới cả một hệ thống sản xuất và những quá
trình quản trị với chi phí lớn, thì với Kaizen, khi áp dụng cải tiến từng bước một, chi phí để đầu tư

9
cho việc cải thiện chất lượng này sẽ ở mức chấp nhận được và đó là yếu tố cạnh tranh vô cùng lớn
trong nhóm sản phẩm này.

Đó là lý do tại sao Kaizen luôn xuất hiện trong các công cụ cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp
sản xuất ô tô. Toyota là công ty tiêu biểu nhất và cũng là công ty đầu tiên áp dụng triết lý Kaizen ở
nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Có thể nói thành công của Toyota bắt nguồn từ hệ thống sản
xuất tinh gọn này và được ngày càng nhiều các công ty trên thế giới mô phỏng để tạo ra sản phẩm
nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn.

10
Phần 2: Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen trong cải tiến chất
lượng tại TOYOTA

2.1 Giới thiệu về Toyota

2.1.1 Khái quát về Toyota

Toyota là thương hiệu xe hơi lớn nhất Thế giới, nhiều năm liền hãng xe Nhật Bản luôn giữ
vững ngôi vị số 1 của mình trong bảng xếp hạng Top 10 hãng ô tô bán chạy nhất toàn cầu
với doanh số 8,75 triệu chiếc vào năm 2018 bỏ xa đối thủ xếp thứ 2 là Volkswagen. Về chỉ
số tín nhiệm, Toyota cũng xếp thứ 2 trong Top 10 hãng xe đáng tin cậy nhất, xếp ở vị trí đầu
tiên là Lexus - thuộc phân khúc xe hạng sang của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản

- Tên công ty: Toyota Motor Corporation (tên viết tắt: TMC; tên trong tiếng Nhật : Toyota
Jidosha Kabushiki-gaisha)
- Loại hình: Công ty cổ phần
- Lĩnh vực: Ô tô, Robot. Dịch vụ tài chính và công nghệ sinh học
- Ngày thành lập: 28/08/1937
- Người sáng lập: Kiichiro Toyoda
- Trụ sở
+ Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản
+ Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản
+ Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1- Meieki, Nakamura- ku, Nagoya, Aichi Prefecture, Nhật
Bản
- Thành viên chủ chốt
+ Akio Toyoda là Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Toyota Motor Corporation
Poration
- Nguồn nhân lực: Trên 360.000 người

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

1934: chế tạo thành công thành công động cơ ô tô kiểu mẫu A đầu tiên.

11
1935: Model đầu tiên Toyota A1 được đưa vào sản xuất đại trà. Cuối năm này, mẫu xe Toyota G1
chính thức ra mắt thị trường Nhật Bản.

1936: Chiếc sedan Toyota AA sau nhiều năm nghiên cứu đã được hoàn thành vào tháng 5/1936
(chính là chiếc A1 đổi tên), đánh dấu việc công ty Toyoda bắt đầu sản xuất xe thương mại, đây cũng
là chiếc xe đầu tiên do chính người Nhật chế tạo và sản xuất.

1937: Sau khi chiếc Toyota AA ra mắt tại triển lãm Tokyo cùng bản mui xếp (cabriolet) AB đã thúc
đẩy chính phủ Nhật Bản trao cho Toyoda giấy phép chế tạo ô tô, mở đường cho việc thành lập công
ty ô tô và hãng Toyota chính thức ra đời.

Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai khốc liệt, Nhật Bản trở nên hoang tàn và đổ nát. Nhưng
may mắn các nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị thiệt hại nhiều. Điều đó đã giúp Toyota
bắt đầu quá trình hồi phục bằng việc sản xuất những chiếc ô tô thương mại đầu tiên với mẫu Model
SA.

1950: công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập.

1955: Thành công trong việc sản xuất xe con quy mô lớn với chiếc Toyopet Crown hiện thực hóa
giấc mơ sản xuất ô tô của Kiichiro Toyoda. Crown cũng là mẫu xe đầu tiên của Toyota được xuất
khẩu và giúp Toyota xâm nhập thành công thị trường Mỹ.

1964: Toyota vươn ra ra thị trường thế giới với mẫu xe Corona và trở thành mẫu xe bán chạy nhất
tại Nhật Bản, mở đường cho việc phát triển chiếc Corolla vào năm 1966. Corona cũng là chiếc xe
Toyota đầu tiên nhập khẩu sang châu Âu sau màn ra mắt ấn tượng tại triển lãm ô tô London năm
1965. Tính đến năm 2001 Corona đã trải qua 11 thế hệ.

1966: Toyota Corolla được giới thiệu vào tháng 11/1966 đúng vào thời kỳ xã hội hóa ô tô tại Nhật
Bản và được đánh giá bước nhảy dài của Toyota đối với việc sản xuất phục vụ phân khúc xe phổ
thông. Trong 6 tháng đầu kể từ khi ra mắt, Corolla đã đạt kỷ lục về doanh số vượt qua Datsun Sunny
để trở thành mẫu xe bán chạy hàng đầu tại Nhật Bản trong 33 năm liên tiếp ( 1969 - 2001). Tính đến
nay, tổng số xe Corolla tiêu thụ trên toàn thế giới đã chạm ngưỡng 40 triệu chiếc.

1967: Toyota 2000GT ra đời là kết quả hợp tác giữa Toyota và Yamaha nhằm sản sinh ra những
mẫu xe hiệu suất cao ở Nhật Bản. Sự ra đời của 2000GT đã trở thành nguồn cảm hứng cho Toyota
sáng tạo nên chiếc Toyota 86 sau này - mẫu xe thể thao bình dân dành cho mọi người.

12
1984: Mẫu xe lừng danh Camry của Toyota lần đầu tiên được sản xuất tại Mỹ, dựa trên nền tảng là
sự hợp tác kinh doanh giữa Toyota Motor và General Motors, đón đầu xu hướng ô tô tiết kiệm nhiên
liệu tại thị trường Mỹ sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1980. Cũng trong năm này, United Motor
Manufacturing, Inc. được thành lập để bắt đầu việc hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy của
General Motors tại Fremont, California.

1986: Toyota thành lập Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc. tại Kentucky và bắt đầu đi vào
sản xuất năm 1988.

1989: Giới thiệu biểu tượng logo mới của Toyota với 3 hình e-lip lồng vào nhau, đây cungxlaf lần
duy nhất thay đổi logo của hãng trong suốt gần một thế kỷ. Cũng trong năm này Toyota Motor
Corporation ra mắt thương hiệu xe sang Lexus và giới thiệu tại thị trường Mỹ với slogan"The
Purusuit of Per-fection'' ( Theo đuổi sự hoàn hảo).

1992: Trung tâm sản xuất của Toyota tại Anh bắt đầu đi vào hoạt động.

1997: Toyota sản xuất thành công mẫu xe hybrid đầu tiên trên thế giới - Toyota Prius đã đưa khái
niệm sử dụng năng lượng hybrid hiệu quả đến với công chúng nhờ tính thực tiễn, dễ sử dụng và giá
cả phải chăng, mở đầu cho kỷ nguyên phát triển công nghệ thân thiện với môi trường.

2005: Toyota đã thành lập một liên doanh với PSA Peugeot Citroen để sản xuất các mẫu xe cỡ nhỏ
đưa vào thị trường châu Âu dưới tên 3 thương hiệu là Peugeot, Citroen và Toyota.

2012: Toyota đạt dấu mốc kỷ lục với doanh số bán ra 200 triệu xe cộng dồn trên toàn cầu.

Trải qua hơn 80 năm có mặt trên thị trường với những biến cố lịch sử và thách thức thời đại, Toyoa
vẫn đang bước tiếp trên con đường phát triển của mình và không ngừng tạo ra những sản phẩm ngày
một hoàn thiện hơn, bền bỉ hơn.

2.2 Cơ hội áp dụng công cụ Kaizen ở Toyota

Thị trường rộng lớn:

Việc áp dụng Kaizen giúp cho Toyota tiếp cận được nhiều thị trường khác nhau không chỉ thị
trường tiêu thụ mà còn cả thị trường về nguồn nguyên liệu. Khi áp dụng mô hình Kaizen giúp cho
13
phát triển, cải tiến được những dòng sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng cũng
như thị trường khi đó sẽ tiếp cận nhiều đến người tiêu dùng, thị trường tiêu thụ phát triển. Đối với
thị trường nguồn nguyên liệu việc áp dụng mô hình Kaizen sẽ thay đổi cải tiến để phù hợp hơn và
lựa chọn thêm nhiều nhà cung cấp khác nhau với nhiều thị trường khác nhau. Trong quá khứ Toyota
chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay với sự hội nhập toàn cầu cao Toyota hiện
có 63 nhà máy trong số đó 12 nhà máy ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước khác nhau trên
toàn thế giới phải kể đến như Trung Quốc, Pháp, Anh, Indonesia, Việt Nam, Úc, Canada, Mỹ. Việc
liên tục áp dụng Kaizen đã khiến doanh nghiệp mở rộng thị trường hơn. Các chi nhánh và đại diện
của Toyota có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới. Hiện nay các dòng xe của Toyota rất được ưa
chuộng không chỉ ở Nhật Bản mà còn ở nhiều quốc gia. Sự góp mặt ở nhiều thị trường khác nhau,
đem lại nhiều cơ hội cho Toyota tiếp cận được tập khách hàng mới, học hỏi thêm sự cải tiến, tiếp
cận thị trường của đối thủ cạnh tranh.

Có nhiều cơ hội hợp tác và phát triển:

Sự áp dụng Kaizen giúp cho Toyota tiếp cận được các ông lớn nổi tiếng như BMW, một ông lớn
trên thị trường xe thể thao để liên kết lại với nhau cùng nhau phát triển. Theo tờ Motor Authority
đưa tin thì: “ Năm 2011, BMW và Toyota đã bắt đầu quá trình hợp tác với nhau trong một số dự án,
mà nổi bật nhất là ý tưởng về một platform xe thể thao cỡ trung chia sẻ giữa 2 hãng. Với BMW thì
đó là một mẫu xe dự kiến thế chỗ cho chiếc Z4 hiện nay, còn với Toyota thì đó sẽ là sự trở lại của
thương hiệu xe thể thao Supra lừng danh của mình.Qua đó, ta dễ dàng thấy được chiến lược hợp tác
cùng đối tác để “lấn sân” sang thị trường mới của Toyota hết sức thuận lợi. Khi những thị trường sở
trường đang dần bão hòa thì việc tập trung lấn sân sang một lĩnh vực mới có cơ hội cạnh tranh, phát
triển và thu thập nhiều thông tin.

Đổi mới ứng dụng công nghệ mới

Việc ứng dụng Kaizen của Toyota, giúp cho doanh nghiệp có cơ hội cải tiến các khoa học công nghệ
mới hơn trong việc sử dụng kết hợp để nâng tầm sản xuất tạo ra những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng. thay đổi một số công nghệ để phù hợp với nhiều mục tiêu chiến lược công ty, cập
nhật thích nghi với nhiều công nghệ mới khác nhau. Theo Toyota đưa tin vào ngày 21/12/2021 :
“Vào ngày 14/12 vừa qua, Toyota toàn cầu đã tổ chức buổi họp báo “Chia sẻ về chiến lược phát
triển xe thuần điện trên toàn cầu”. Điều này thể hiện minh chứng của tập đoàn trong việc thích ứng

14
nhanh chóng theo những thay đổi của tương lai, hướng tới cuộc sống xanh, cũng như nhằm giảm
thiểu việc phát khí thải CO2 để ngành công nghiệp ô tô trở nên “thân thiện" hơn với môi trường.
Toyota đã nghiên cứu và đầu tư nhiều lĩnh vực khác nhau trong một thời gian dài. Trong lĩnh vực
phát triển xe hơi, Toyota đã bắt đầu phát triển xe điện pin chạy bằng hydro từ những năm 90, sau đó
đã cho ra mắt nhiều dòng xe như Prius (năm 1997), COMS (năm 2012) và trong năm nay 2 dòng xe
“C + pod” và “C + walk” được giới thiệu đã đẩy nhanh sự phát triển của dòng xe thuần điện, bao
gồm “e-Palette” mang lại cho mọi người sự tự do di chuyển trong mọi hoàn cảnh.

Xu hướng sử dụng xe ô tô của người tiêu dùng

Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, giá xăng của Việt Nam đang có độ trễ so với
thế giới nên có thể tiếp tục tăng trong thời gian tới. Trong báo vừa phát hành, ông Michael Kokalari,
kinh tế trưởng Tập đoàn VinaCapital cho biết, giá xăng dầu toàn cầu đã tăng lên gần 40% kể từ khi
xung đột Nga và Ukraine và có thời điểm tăng 70% so với cùng kỳ. Thực tế giá xăng dầu thế giới đã
có lúc vượt trên 130 USD. thùng vào tuần trước. Vị chuyên gia VinaCapital cũng cho biết giá xăng
Việt Nam theo đó đã tăng hơn 20% kể từ đầu năm Vì vậy nên khách hàng sử dụng xe có xu hướng
tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc nguồn năng lượng sạch, Toyota đang theo đuổi
dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro bằng cách không ngừng áp dụng những thành tựu và kỹ
thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt động R&D. Trong khi khách hàng đang tìm kiếm
nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án béo bở cho công ty.

⇒ Kết luận: Ứng dụng công cụ Kaizen sẽ giúp Toyota thích ứng linh hoạt trước những biến đổi
trước yêu cầu mới của môi trường quản lý và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

2.3 Quy trình áp dụng Kaizen tại Toyota

2.3.1 Quy trình áp dụng:

Theo số liệu thống kê, có một năm tổng số phương án Kaizen đã được đề xuất là 650.000 phương
án. Từ những năm 1950, Toyota bắt đầu áp dụng chế độ “đề xuất Kaizen”, dù không phải năm nào
cũng có số lượng phương án Kaizen lớn như trên, nhưng giả sử mỗi năm có khoảng 500.000 phương
án được thực hiện thì trong 60 năm qua, Toyota đã thực hiện khoảng 30 triệu phương án Kaizen.

Vào năm 1950, Toyota thành lập bằng cách sử dụng các vòng tròn chất lượng . Deming lần đầu tiên
mô tả các vòng tròn chất lượng vào đầu năm đó. Họ còn được gọi là vòng tròn kiểm soát chất lượng.
15
Vòng chất lượng có thể được định nghĩa là các nhóm nhân viên có cùng công việc hoặc công việc
tương tự tập hợp lại với nhau một cách nhất quán để xác định, phân tích và đưa ra giải pháp cho các
vấn đề liên quan đến công việc của họ. Một người quản lý thường đứng đầu cuộc họp. Người quản
lý này sau đó sẽ đưa các giải pháp của nhóm lên cấp quản lý cao hơn.

Sự phát triển không ngừng của Kaizen bản chất là sự xoay vòng không ngừng của Shewhart Deming
hay còn gọi là các vòng tròn quản lý PDCA . Chu kỳ PDCA: được viết tắt bởi 4 chữ: Plan (lập kế
hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra) và Act. Quá trình PDCA với vòng chu kỳ liên tục không
ngừng với 4 bước cơ bản là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động để khắc phục những điểm
chưa tốt. Việc sử dụng các vòng tròn chất lượng và các chương trình đào tạo của TWI đã giúp dẫn
đến sự phát triển của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS)

Các công cụ khác được sử dụng phối hợp trong PDCA bao gồm 5-Why (5 nguyên nhân tại sao).
Đây là một hình thức phân tích nguyên nhân gốc rễ trong đó người dùng câu hỏi "tại sao" cho một
vấn đề và trả lời nó năm lần liên tiếp. Thường có loạt các nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ một vấn
đề, và họ có thể hình dung bằng cách sử dụng sơ đồ xương cá hoặc bảng. Kaizen được thành lập dựa
trên 5 yếu tố chính:

- Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận về các mức chất lượng có liên quan đến tất cả các khía
cạnh điều hành của công ty.

- Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ giữa các lực lượng lao động là một bước quan trọng để đạt
được hiệu quả và năng suất dài hạn, và kaizen đặt nó như là một nhiệm vụ cơ bản để giữ liên lạc
thường xuyên với tinh thần nhân viên.

- Làm việc nhóm: Một công ty mạnh mẽ là một công ty kéo nhau từng bước trên con đường. Kaizen
nhằm mục đích giúp nhân viên và quản trị xem xét mình là thành viên của nhóm, chứ không phải là
đối thủ cạnh tranh.

- Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu không thể thành công mà không có mỗi thành viên của
nhóm nghiên cứu mạnh mẽ trong mình. Cam kết xử lý kỷ luật cá nhân của từng người đảm bảo rằng
các đội sẽ vẫn mạnh mẽ.

- Gợi ý để cải thiện: Bằng cách yêu cầu thông tin phản hồi từ mỗi thành viên của nhóm nghiên cứu,
nhà quản trị đảm bảo rằng tất cả các vấn đề được xem xét và giải quyết trước khi họ trở nên đáng kể.
16
2.3.2 Phương thức

Tại Nhật Bản, phương pháp Kaizen được xem là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Đứng
trước sự cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu, các doanh nghiệp trên thế giới nhận thấy và cố gắng vận
dụng triết lý Kaizen của người Nhật để cải tiến, phát triển công ty nhằm đối phó với những thách
thức đang bủa vây.

Trong số đông đó, Toyota được biết đến là thương hiệu dẫn đầu trong việc áp dụng triết lý Kaizen
trong chiến lược kinh doanh và đạt được những thành công nhất định. Kaizen đã được Toyota Motor
Corporation áp dụng để nâng cao năng suất và hiệu quả trong hệ thống sản xuất của mình. Toyota
gặp phải cuộc khủng hoảng lao động vào đầu những năm 1990, đó là tình trạng thiếu lao động và
lực lượng lao động già đi. Công ty đã sử dụng Kaizen để sửa đổi dây chuyền lắp ráp và hệ thống tiền
lương nhằm làm cho chúng thân thiện với con người. Cách để tăng năng suất hoặc hiệu quả sản xuất
là giảm số lượng công nhân bằng cách kaizen hóa quá trình sản xuất cho một khối lượng sản xuất
nhất định dưới những ràng buộc của sản xuất “đúng lúc”.

Vai trò của các hoạt động kaizen có tổ chức mà các trưởng nhóm, trưởng nhóm và kỹ sư đang thực
hiện, và thực tế là các hoạt động của họ không chỉ được xác định khi năng suất tăng mà còn, và quan
trọng hơn, khi nhân loại hóa công việc sau khi sửa đổi chi phí hệ thống quản lý. Ở đây, tầm quan
trọng được đưa ra ở đây là hình thành “tâm hồn kaizen” và “tinh thần đồng đội” (theo cách hiểu của
Toyota, nó có nghĩa là sự hợp tác giữa các thành viên của công ty). Các hoạt động tự nguyện này
cũng cho phép người lao động chú ý đến chất lượng sản phẩm, năng suất, chi phí và an ninh trong
hoạt động của họ. Bằng cách thực hiện các hoạt động Kaizen thông qua các vòng chất lượng hoặc hệ
thống gợi ý ngay cả khi họ không thể nhận ra Kaizen quan trọng từ quan điểm kinh tế, người lao
động cuối cùng vẫn có thể đạt được các khả năng cần thiết để trở thành nhân viên giám sát, với thực
tế là nhân viên giám sát được lựa chọn từ những người lao động.

Toyota sở hữu khoảng 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở rộng thêm một nhà
máy mới tại Mississippi. Toyota lúc này chuyên sản xuất xe ô tô với đội ngũ công nhân người Mỹ
có mức lương ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản xuất ô tô khác.Trong số đó, 75% các xe ô
tô được lắp ráp tại Bắc Mỹ có bộ phận và nguyên liệu được sản xuất tại đây. Chỉ có khoảng 25% xe
ô tô nhập từ Nhật và những nơi khác. Vậy mà, Toyota vẫn thu về hơn 14 tỷ USD vào năm 2006
trong khi các nhà sản xuất ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí.

17
Bí quyết có được sự thành công này đó là Toyota đã áp dụng linh hoạt phương pháp Kaizen vào
doanh nghiệp của mình.

Toyota sử dụng Kaizen giảm tình trạng lãng phí trong các khu vực

Tại Toyota, thường xảy ra tình trạng lãng phí như hàng hóa tồn kho, sản xuất dư thừa, thời gian vận
chuyển hàng hóa chậm, thời gian đi lại của công nhân, kỹ năng của người lao động,… Nhận thức
được những vấn đề của doanh nghiệp, Toyota đã nhanh chóng tìm cách khắc phục. Áp dụng Kaizen
vào quy trình sản xuất của Toyota bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại theo từng mẫu xe và đặc
tính riêng của bộ phận phụ tùng.

Cụ thể, Trong từng phân xưởng của Toyota, luôn có sự thay đổi, sắp xếp, bố trí lại bố cục theo quy
trình sản xuất để hạn chế việc di chuyển không cần thiết, rút ngắn, tiết kiệm được thời gian di
chuyển, sử dụng thời gian đó để vận hành, sản xuất nhiều hơn. Hơn nữa, Những hoạt động trong
phân xưởng sản xuất của Toyota luôn tuân thủ theo Kaizen 5S. Với 2 tiêu chí cơ bản là giữ cho nơi
làm việc củ sạch và ngăn nắp, Thay vì cố gắng dọn dẹp nơi làm việc, trước tiên hãy cố gắng không
làm bẩn nó.

Không chỉ dừng lại ở không gian làm việc, duy trì nguyên tắc 5S đã giúp nhân viên của hãng xây
dựng được thói quen làm việc một cách có nguyên tắc. Hai yếu tố không gian trật tự và làm việc
theo nguyên tắc được các lãnh đạo của Toyota coi là nền tảng căn bản để tăng hiệu suất lao động
đồng thời giảm thiểu đến mức thấp nhất các tai nạn lao động. Về cơ bản, việc ứng dụng mô hình 5S
ở Toyota được thực hiện như sau:

18
 Hình: Nguyên tắc 5S được áp dụng tại Toyota

· SEIRI (SHIFTING – Sàng lọc):

Toyota phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước đầu tiên Toyota làm trong
thực hành 5S. Lúc nay, Các nhân viên của Toyota phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có
thể bán đi hoặc tái sử dụng: tổ chức và tận dụng tất cả vật dụng, cho dù chúng là dụng cụ, phụ tùng
hay thông tin v.v. dựa vào tính cần thiết của chúng. Toyota quy định một khu vực ở nơi làm việc, ở
đó đặt tất cả những vật không cần thiết, thu thập những vật không cần thiết ở nơi làm việc sau đó vứt
chúng đi. Cất giữ cẩn thận những thứ cần thiết là rất quan trọng, thì việc vứt bỏ những thứ không
cần thiết cũng quan trọng không kém.

· SEITON (SORTING – Sắp xếp):

Đây là một công đoạn các nhân viên của Toyota sắp xếp dụng cụ và phụ tùng theo trật tự, sau khi đã
loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách
hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại. Đặt những vật hay ít dụng ở một nơi riêng
biệt. Đặt những vật thường xuyên sử dụng ở gần dây chuyền sản xuất để nhân viên có thể dễ lấy mà
không tốn thời gian đi lại và di chuyển.

· SEISO (SHINE - Sạch sẽ):

Các nhân viên của Toyota phải thường xuyên vệ sinh, giữ gìn xưởng sạch sẽ thông qua việc tổ chức
vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc. Hướng tới cải
thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc
thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn).

· SEIKETSU (SET IN ORDER - Săn sóc):

SEIKETSU hướng đến mục tiêu kiểm tra, duy trì 3S ở trên, sẽ được cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn
đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S. Toyota chú trọng đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự sạch sẽ của vị
trí làm việc: màu sắc, hình dạng và bố trí của tất cả vật dụng, chiếu sáng, thông thoáng, ngăn đựng,
…Nếu vị trí làm việc của nhân viên trở thành một môi trường thoáng đãng và sáng sủa, nó có thể
đem lại cảm giác tốt đến khách hàng.

19
 · SHITSUKE (SUSTAIN - Sẵn sàng):

Công đoạn Toyota đào tạo tổng quát để mang lại niềm tự hào cho nhân viên của Toyota. Shitsuke có
nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho các nhân viên của Toyota. Nó là
một quá trình Toyota đào tạo để nhân viên nắm được những nguyên tắc. Thông qua việc đào tạo
này, kỹ thuật viên sẽ xứng đáng là một nhân viên Toyota. Một người xứng đáng là một nhân viên
Toyota là một người có được sự đối xử ân cần của mọi người, không làm cho họ cảm thấy khó chịu,
và có thể dễ dàng làm những việc tốt. Đây cũng là bước thể hiện rõ nhất tinh thần kỷ luật cá nhân
của người Nhật.

Toyota sử dụng Kaizen tạo ra những cải tiến mới, hữu dụng

Từ các bộ phận có sẵn trong dây chuyền và sáng tạo thêm các động cơ, phương tiện xe chuyên chở
trong phạm vi khu vực nhà máy ra đời mang nhiều tiện ích cho công nhân. Toyota có thể tiết kiệm
gần 3000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Sử dụng Kaizen đã mang đến cho doanh nghiệp
những cải thiện đáng kể, cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu thụ, giảm
thiểu công việc trong quy trình cũng như việc sắp xếp hàng hóa tồn kho.

Nhờ vậy, công nhân chỉ cần dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung
dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Điều này giảm đáng kể những thao tác dư thừa của mỗi
công nhân, thiết bị máy móc. Và giúp doanh nghiệp tăng cao năng suất lao động, chất lượng công
việc, giảm giá thành sản phẩm thu hút khách hàng.

Cụ thể, trong công đoạn gấp phôi của 1 chi tiết trong thân máy đó là bộ trao đổi nhiệt, cần 4 lần để
gấp được 1 phôi, nhưng cải tiến xong thì chỉ cần 2 lần là có được phôi hoàn chỉnh,...Hay trước khi
cải tiến, từng công đoạn sản xuất không có được dán nhãn kiểm soát (gồm các thông tin như tên bán
thành phẩm được hoàn thiện ở công đoạn đó, số lượng, tổ/bộ phận thực hiện, thời gian hoàn
thành,...) Nhưng hiện nay, sau khi cải tiến Toyota có thể dễ dàng theo dõi số lượng bán thành phẩm
đã hoàn thành, phục vụ cho công đoạn tiếp theo, có thể kiểm soát chất lượng bán thành phẩm, thông
qua việc truy lại thông tin của người thực hiện,...

Như vậy, Kaizen được đưa vào để giúp Toyota cải tiến hệ thống, cải tiến các quá trình, cũng như hỗ
trợ trong việc kiểm soát chất lượng, đồng thời hướng tới thực hiện theo triết lý nổi bật mà Toyota đã
và đang áp dụng JIT (just-in-time), là sản xuất vừa đủ, các công đoạn cho ra số lượng các bán thành
20
phẩm tới đâu thì nó sẽ được sử dụng cho công đoạn tiếp theo, tránh sản xuất thừa, phải lưu kho, hay
gây trễ, chờ, giữa các công đoạn với nhau.

Kaizen cũng giúp cho Toyota đạt hiệu quả kinh doanh cao. Khi năm 1950, Toyota đang ở trong tình
trạng phá sản. Khoảng năm 60s, họ gửi hàng trăm chiếc xe tới bán ở Mỹ và bị gửi trả lại 60 chiếc để
sản xuất lại. Vào lúc đó, người Mỹ đều coi hàng hóa sản xuất tại Nhật Bản là hàng kém chất lượng.
Nhưng trong vòng một năm rưỡi, thời gian xử lý trung bình đã giảm từ sáu xuống chỉ còn một tuần.
Nhân viên báo cáo ý tưởng thường xuyên hơn 18%, chất lượng sản phẩm cải thiện. Và cho đến hiện
nay, tỷ lệ bảo hành, sửa chữa giảm còn 8-10%, tỷ lệ khiếu nại của KH thấp dưới 3%, hiệu quả của
hệ thống, quá trình tăng bao nhiêu 70 %, đã chỉ ra được sự thành công trong việc áp dụng công cụ
này tại Toyota.

Kaizen dành cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp

Toyota áp dụng công cụ Kaizen từ năm 1950, tính đến nay đã hơn 70 năm áp dụng, Kaizen đã được
xem như văn hóa cải tiến chất lượng trong Toyota. Triết lý Kaizen không chỉ dành riêng cho những
nhà quản lý, chuyên gia cấp cao mà là tất cả mọi người trong công ty. Do đó, mọi thành viên cần
hiểu và tin vào phương pháp Kaizen, cố gắng thực hiện một cách liên tục, theo đuổi tới cùng. Có
như vậy, tập thể mới thấm nhuần bản chất cải tiến liên tục của Kaizen trong suy nghĩ, hành động để
thực hiện thật hiệu quả.

Toyota đặt cược vào việc đào tạo cái nôi nhân sự, có nhân sự mạnh họ với có thể cạnh tranh với thế
giới. Nhân sự ở lại cùng công ty khi họ nhận ra chính họ đang phát triển đi lên từng ngày. Toyota
tạo ra những cơ hội để nhân viên phát huy trí tuệ. Để một ai đó hành động thì họ phải là người đóng
góp ý kiến. Khi tự mình đưa ra ý kiến thì họ sẽ tự tin và biết hành động theo hướng tích cực. Tại
Toyota, để đào tạo một nhân viên “làm được việc” phải mất tối thiểu 7 năm. “Làm được việc” được
định nghĩa là người luôn luôn nghĩ cách Kaizen bản thân để hướng tới “hình mẫu nhân viên lý
tưởng”, dù khó khăn lớn cỡ nào cũng luôn hướng về phía trước. Là người luôn tự giác thực hiện và
kaizen công việc của mình. Để đào tạo được nhân viên không dễ dàng từ bỏ và luôn có tinh thần
vững vàng trước mọi vấn đề thì cần đầu tư thời gian “mắng mỏ” và tiền bạc. Đối với từng nhân viên
khác nhau mà trách nhiệm quyền hạn, phạm vi công việc phải được quyết định cho phù hợp. xây
dựng môi trường để họ có thể giao tiếp và đặt câu hỏi. Không phải quản lý và nhân viên nhiều kinh
nghiệm nói không đã tốt mà quan trọng là phải đưa ra những vấn đề chung để cùng giải quyết. Khi
21
đó, người quản lý cũng nên đứng trên lập trường của nhân viên mới để cùng tham gia. Và quan
trọng hơn nữa cũng nên cố gắng nói đùa và xây dựng môi trường thật sự thoải mái cho nhân viên.

Kaizen giúp hình thành văn hóa công ty Toyota

Tại Toyota, phương pháp Kaizen không chỉ mang đến những cải tiến hiệu quả mà còn hình thành
nên văn hóa công ty sâu sắc. Đó là văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên
với nhau, sự tiết kiệm, bảo vệ thương hiệu của công ty, sự cố gắng hết mình cho công việc với tinh
thần ham học hỏi. Tinh thần của Kaizen cũng được thể hiện trong thông điệp quan trọng của Toyota
là “Developing People First” and “Respect for People”.

Toyota cũng đã xây dựng văn hóa công ty theo chiến lược gắn liền với Kaizen để nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể thấu hiểu, tin tưởng và hành động hiệu quả:

(1) Không để một ngày trôi qua mà không có cải tiến được đề xuất và thực hiện trong công ty;

(2) Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đồng thời đảm bảo mọi hoạt động
quản lý và tăng sự hài lòng cho khách hàng;

(3) Điều quan trọng hàng đầu là chất lượng, chứ không phải là lợi nhuận, một doanh nghiệp sẽ trở
nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng;

(4) Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm thiếu sót nên cần xây dựng văn hóa công ty để mọi
nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những thiếu sót, để sẵn sàng đưa ra ý tưởng cải tiến;

(5) Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo;

(6) Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình;
và

(7) Thiết lập một hệ thống quản lý, khuyến khích và đền đáp nỗ lực đóng góp ý tưởng cải tiến của
tất cả mọi người.

22
2.4 Đánh giá việc áp dụng công cụ Kaizen tại Toyota

2.4.1 Ưu điểm

- Đạt được mục tiêu xứng đáng

Kaizen như một phương pháp cải tiến không chỉ có lợi cho doanh nghiệp. Nó cũng có lợi cho nhân
viên, khách hàng và tổ chức nói chung. Lý thuyết quản trị này có thể áp dụng cho hầu hết các loại
hình doanh nghiệp. Kaizen ghi nhận và khen thưởng những nỗ lực của nhân viên. Bằng cách đó, họ
cảm thấy mình có giá trị trong tổ chức.

- Cải thiện tinh thần đồng đội

Một trong những lợi thế chính của kaizen là cải thiện tinh thần đồng đội. Kaizen là một công cụ cải
tiến chất lượng được thúc đẩy bởi tinh thần đồng đội. Nó không chỉ mang lại lợi ích cho một số ít
được chọn, mà cho tất cả mọi người tham gia vào quá trình kinh doanh. Khi nhóm kaizen giải quyết
các vấn đề cùng nhau, họ phát triển mối quan hệ và xây dựng tinh thần đồng đội. Do đó, nhân viên
có thể làm việc với một quan điểm mới mẻ, một tâm trí không thiên vị và không có định kiến.

Ngoài ra, làm việc theo nhóm giúp xây dựng sự hợp tác giữa các chức năng. Vì các công nhân lành
nghề từ các bộ phận khác nhau thực hiện kaizen, các thành viên trong nhóm có thể tinh chỉnh kỹ
năng của họ. Thông thường, cơ hội cải tiến lớn nhất nằm ở nơi quy trình này chuyển sang quy trình
khác. Sự hợp tác giữa các chức năng cho phép các nhân viên có kinh nghiệm khác nhau học hỏi lẫn
nhau và cùng nhau giải quyết các vấn đề. Do đó, lợi thế của một kaizen này là nó cải thiện tinh thần
đồng đội và sự hợp tác giữa các nhân viên.

- Xây dựng kỹ năng lãnh đạo

Mỗi đội thực hiện kaizen phải có một trưởng nhóm. Trưởng nhóm chịu trách nhiệm tổ chức nhóm
kaizen và phối hợp thực hiện. Trưởng nhóm kaizen đảm bảo rằng mọi người đang thực hiện thành
công vai trò của mình. Trưởng nhóm cũng chịu trách nhiệm tìm kiếm sự trợ giúp khi cần thêm các
nguồn lực khác. Tuy nhiên, anh ấy / anh ấy không cần phải ở vai trò quản lý để đủ điều kiện làm
trưởng nhóm. Do đó, một lợi thế khác của kaizen là nó tạo cơ hội cho nhân viên đảm nhận vai trò
lãnh đạo.

- Cải thiện hiệu quả

23
Một lợi thế chính của kaizen là hiệu quả được cải thiện. Cải tiến Kaizen thúc đẩy chất lượng dịch
vụ. Nó giúp doanh nghiệp thực hiện các cải tiến quy trình mới, nâng cao hiệu quả và tăng cường
quản lý thời gian. Toyota sử dụng kaizen trong quá trình sản xuất của mình. Trước hết, họ triển khai
chương trình đào tạo trí nhớ cơ bắp để đào tạo nhân viên của mình cách lắp ráp một chiếc ô tô. Rèn
luyện trí nhớ cơ bắp giúp họ đạt được kết quả chính xác. Do đó, nhân viên của họ có thể làm việc
chính xác.

Ngoài ra, ngay lập tức một nhà máy ô tô đạt đến đỉnh cao về hiệu suất, công ty loại bỏ một vài công
nhân khỏi nhà máy đó. Bằng cách đó, Toyota Manufacturing có thể giảm thiểu sai sót và tối đa hóa
năng suất.

- Cải thiện sự hài lòng của nhân viên

Một lợi thế khác của kaizen là nó cải thiện sự hài lòng của nhân viên. Kaizen liên quan đến nhân
viên khi thực hiện các thay đổi để cải tiến. Nhân viên có thể đưa ra đề xuất và đầu vào sáng tạo cho
các thay đổi thông qua hệ thống gợi ý như các cuộc họp nhóm. Khi nhân viên tham gia vào quá trình
ra quyết định, điều đó mang lại cho họ cảm giác thân thuộc và xứng đáng. Họ háo hức thực hiện các
thay đổi và nghĩ ra những cách mới để cải thiện quy trình. Làm như vậy, nhân viên có động lực và
năng suất tăng lên. Ngoài ra, nhân viên sẵn sàng làm chủ các cải tiến quy trình hơn. Thay vì quay lại
các phương pháp cũ, họ trở thành những người ủng hộ việc cải tiến chất lượng.

- Giảm thiểu chất thải

Kaizen giảm lãng phí trong quy trình kinh doanh. Đây là một lợi thế lớn khác của kaizen. Kaizen là
trách nhiệm của tất cả mọi người. Do đó, ban lãnh đạo và nhân viên có trách nhiệm xác định các khu
vực hình thành chất thải trong quá trình kinh doanh. Bằng cách thực hiện các thay đổi liên tục,
Toyota có thể xác định nguyên nhân gốc rễ của sự lãng phí và khắc phục chúng. Làm như vậy, chất
thải được loại bỏ khỏi quá trình kinh doanh và giảm chi phí. Hơn nữa, các nguồn lực được sử dụng
một cách thận trọng hơn và việc kinh doanh trở nên có lợi hơn.

Phương pháp cải tiến liên tục được áp dụng tại kaizen giúp doanh nghiệp gặt hái được nhiều thành
công rực rỡ. Không có doanh nghiệp nào phát triển trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi rất nhiều
kiên nhẫn và chăm chỉ. Điều này cũng bao gồm việc công nhận các lĩnh vực cải tiến và thực hiện
các thay đổi cần thiết.

24
2.4.2 Nhược điểm

Mặc dù có rất nhiều lợi ích của kaizen, nhưng có một số hạn chế mà các nhà quản lý doanh nghiệp
cần lưu ý trước khi quyết định triển khai nó

- Khó triển khai trong các hệ thống hiện có

Điều này là do việc triển khai kaizen tương đương với việc thay đổi hệ thống quản lý hiện tại. Ngay
sau khi kaizen được thực hiện trong một tổ chức, rất khó để quay lại các hệ thống quản lý cũ. Do đó,
kaizen có thể dễ dàng triển khai hơn trong các doanh nghiệp không có hệ thống quản lý đã được
thiết lập.

Tuy nhiên, để thay đổi toàn bộ hệ thống quản lý của một doanh nghiệp là một việc hết sức khó khăn.
Do đó, điều quan trọng là doanh nghiệp phải duy trì thực hành giao tiếp cởi mở để kaizen hoạt động
hiệu quả. Nhân viên nên được tạo cơ hội để bày tỏ quan điểm của họ mà không sợ hãi. Nhân viên
thường lo sợ rằng nếu họ để cho ban quản lý thì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến hoặc các lợi ích khác.

- Yêu cầu đào tạo

Phương pháp kaizen yêu cầu đội ngũ nhân viên và quản lý đào tạo hiểu và áp dụng triết lý kaizen.
Điều này có thể yêu cầu thay đổi quy trình làm việc thông thường. Nhân viên có thể cần phải nghỉ
làm để trải qua khóa đào tạo. Ngoài ra, nhân viên mới có thể cần phải trải qua khóa đào tạo kaizen
ngoài khóa đào tạo thông thường của họ. Vì vậy, họ có thể thấy nó tẻ nhạt và đòi hỏi cao. Hơn nữa,
thời gian dành cho đào tạo có thể không đủ để nhân viên nắm được toàn bộ khái niệm về kaizen.
Như vậy, nhân viên có thể không sẵn sàng thực hiện một khái niệm mà họ không hiểu.

Phương pháp này không phù hợp với các công ty theo chủ nghĩa lãnh thổ và khép kín giao tiếp, nếu
muốn sử dụng Kaizen thì họ sẽ cần một thời gian dài để thay đổi văn hóa.

- Sự nhiệt tình có thể mất đi một cách dễ dàng

Lúc đầu, nhân viên có thể hào hứng với việc thực hiện các thay đổi. Tuy nhiên, sự phấn khích của
họ có thể mất đi khi những thay đổi trở nên khó thích ứng. Do đó, họ có thể sử dụng các phương
pháp cũ và tiếp tục "kinh doanh như bình thường". Ngoài ra, nhân viên có thể bị mất tinh thần và
không nhiệt tình với công việc. Do đó, thời gian và nguồn lực dành để thực hiện kaizen bị lãng phí
và mục đích của việc thực hiện kaizen bị đánh bại.

25
Kaizen là một phương pháp dài hạn, những kế hoạch theo hướng Kaizen nhưng ngắn hạn là một
trong những sự nông cạn, thiếu hiểu biết, nên nó sẽ vừa không hiệu quả lại gây ra tốn thời gian và
tiền bạc.

2.5. Những thành tựu đạt được

Kaizen được ứng dụng bởi Toyota. Đây vốn là một hệ thống được sinh ra tại nơi sản xuất. Nhưng
triết lý này cũng được xem như hệ thống đào tạo con người biết suy nghĩ. Thông qua đó, Toyota tạo
ra những cơ hội để nhân viên phát huy trí tuệ.

Một câu chuyện ví dụ về hiệu quả của ứng dụng Kaizen tại một nhà máy Toyota Ấn Độ.

Toyota áp dụng Kaizen một cách hiệu quả. Nó đào tạo những tân binh về 'trí nhớ cơ bắp', để bàn tay
của họ hoạt động với độ chính xác không ngừng. Ví dụ, một người mới tuyển dụng tốt nghiệp lên
cấp độ đào tạo tiếp theo chỉ sau khi anh ta thành thạo nghệ thuật nhặt chính xác năm cặp đai ốc và
bu lông từ một chiếc hộp.

Tiêu biểu, một chiếc Etios, Etios Liva hoặc Corolla lăn bánh khỏi dây chuyền lắp ráp tại Nhà máy số
2 của Toyota ở Bidadi, Karnataka, cứ sau 119 giây và một chiếc Innova hoặc Fortuner ở Nhà máy số
1 cứ sau 162 giây. Trong 16,5 giờ hoạt động của một ngày, hai nhà máy sản xuất được tổng cộng
744 xe.

Hiroshi Nakagawa, Giám đốc điều hành của Toyota Kirloskar Motor cho biết: "Cả hai nhà máy
Bidadi của chúng tôi đều đạt hiệu suất 95%, đây là mức cao nhất và kết quả đạt được tương ứng với
mức độ hiệu quả ở Nhật Bản". Sau khi nhà máy đạt hiệu suất cao nhất, ban giám đốc giảm số lượng
công nhân đi một chút, do đó tỷ lệ hiệu quả giảm xuống. Sau đó, họ sẽ tiếp tục áp dụng Kaizen (cải
tiến liên tục) để trở lại mức trước đó.

Một ví dụ khác, sản lượng thép hoặc sản lượng hữu ích thu được từ mỗi kg thép đầu vào đối với
chiếc Innova. Sản lượng thép đã cải thiện từ 59,48% (2/2005) lên 72,13 (5/2012) - tăng 12,7 điểm
phần trăm trong 7 năm. Tỷ lệ sản lượng thép của Innova ở Ấn Độ được cho là tốt nhất trên thế giới.

Việc kiểm tra đánh giá chất lượng vận chuyển thực hiện hàng năm và chất lượng xe trước khi đưa ra
thị trường tại các cơ sở của Toyota trên toàn thế giới và Toyota Ấn Độ đứng số một trên toàn cầu.

26
Năm 2008, Toyota chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc động đất, sóng thần công ty phải đối mặt với
nguy cơ phá sản nhưng nhờ sử dụng hiệu quả các công cụ cải tiến chất lượng cụ thể là Kaizen.
Toyota đã vượt qua khủng hoảng tài chính trong giai đoạn này. Hiện nay Toyota có mặt trên 160
quốc gia, thuộc top 10 các tập đoàn sản xuất ôtô lớn nhất trên thế giới và có giá cổ phiếu đứng top
đầu trên sàn chứng khoán quốc tế. Lợi nhuận ròng 2021 là 185.168.000$ tăng nhiều so với năm
2020 là 64.340.000 $.

Doanh số bán xe của TME ( Toyota Motor Europe) là 1.076.300 (từ tháng 1 đến tháng 12 năm
2021), tăng 8%, phản ánh nhu cầu của khách hàng mạnh mẽ, vượt trội so với thị trường ổn định tăng
+ 1% theo năm. Toyota lần đầu tiên lên vị trí thứ 2 thương hiệu xe du lịch bán chạy nhất Châu Âu,
do nhu cầu của khách hàng cao kỷ lục đối với dòng sản phẩm CO2 thấp của công ty. Hệ thống quản
lý Kaizen giúp Toyota chế tạo ra được những chiếc xe để chuyên chở nội bộ nhà máy và từ các bộ
phận trong dây truyền lắp đặt. Từ đó Toyota tiết kiệm được gần 3.000 USD cho việc mua xe chở
hàng. Việc áp dụng Kaizen giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu
thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Việc giảm lãng phí giúp
doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo.

Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung
dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao tác thừa của công nhân, máy
móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm.
Nhân viên của Toyota tạo ra hơn một triệu cải tiến quy trình ý tưởng hàng năm. Con số đáng kinh
ngạc hơn là 90% những ý tưởng đó được ứng dụng trong thực tế (việc ra đời của nhiều dòng oto cải
tiến với chất lượng tuyệt vời, ngoài mong đợi của khách hàng: toyota vios, Toyota Altis).

Tính tới thời điểm hiện tại, Toyota 10 năm liên tiếp dẫn đầu về số lượng bán lẻ tại Mỹ, tổng số xe
bán ra năm 2021 là 14,93 triệu chiếc tăng 3.1% so với năm 2020

Tháng 4 năm 2021, Toyota Việt Nam là doanh nghiệp ô tô duy nhất vinh dự nhận Giải thưởng Rồng
Vàng trong hạng mục 10 doanh nghiệp FDI phát triển bền vững do Tạp chí Kinh tế Việt Nam tổ
chức. Đây là minh chứng cho những nỗ lực đẩy mạnh sản xuất trong nước, góp phần vào sự phát
triển của ngành công nghiệp ô tô cũng như sự phát triển của đất nước Việt Nam.

27
2.6 Thách thức trong việc áp dụng Kaizen của Toyota

Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh

Đối với từng thị trường thì Toyota có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau với từng dòng xe khác
nhau trên từng khu vực thị trường.

Xét theo quốc gia như Việt Nam:

hình 2.1: top 10 ô tô bán chạy nhất Việt Nam tháng 11.2021

nguồn: VTV.vn

Qua đây ta thấy được, các hãng xe đang cạnh tranh thị trường với Toyota gay gắt như VinFast, Ford,
Kia, Hyundai, Mazad,... Đây là những xe thông dụng tầm trung hợp với nền kinh tế đanh phát triển
của Việt Nam đòi hỏi doanh nghiệp Toyota cần nghiên cứu kĩ thị trường, xác định rõ mục tiêu, nhu
cầu của khách hàng trong tương lai để có thể cạnh tranh gay gắt. Điều đó đòi hỏi Toyota cần áp
dụng Kaizen để cải tiến sản phẩm tạo sự khác biệt và cạnh tranh nhằm đáp ứng, thỏa mãn yêu cầu

28
ngày càng cao của khách hàng. Ngoài ra, còn giúp Toyota đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh
mạnh mẽ khác.

hình 2.2. Top những chiếc xe bán chạy nhất trên thế giới.

trong năm 2021 thì Toyota HiLux đã bán được 52.801 trên thế giới. Đối với thị trường thế giới thì
Toyota chưa có thể cạnh tranh bằng nhiều hãng nổi tiếng như Ford; Chevorlet; HyunDai,...và nhiều
hãng xe nổi tiếng ở các quốc gia khác nhau. Sự cạnh tranh các thương hiệu trên thế giới có phần làm
cho Toyota yếu thế hơn.Vì vậy thách thức chó Toyota làm sao để có thể cải tiến và bán nhiều sản
phẩm ra nhiều thị trường khác nhau hơn đòi hỏi việc áp dụng Kaizen một cách hiệu quả hơn .

Sản phẩm cạnh tranh thay thế

Thế giới ngày càng phát triển và hiện đại, ô tô trở thành phương tiện đi lại chủ yếu, nhưng không
phải quốc gia nào cũng vậy. Ở tại các nước phát triển, việc sử dụng tàu điện ngầm, các phương tiện
công cộng chiếm tỉ lệ khá cao. Điển hình như Việt Nam, mức thu nhập bình quân của người dân còn
chưa cao, hầu hết phương tiện chủ yếu di chuyển của người dân là xe gắn máy. Vì vậy, sự phát triển
của các sản phẩm cạnh tranh thay thế là một thách thức đáng lưu tâm với Toyota. Toyota đã và đang

29
tiến hành thực hiện chiến lược kinh doanh toàn cầu phù hợp với yêu cầu của từng địa phương. Dựa
trên từng khu vực, nhu cầu khác nhau mà doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh, sản xuất,
cung ứng phù hợp. Doanh nghiệp nên nghiên cứu một cách linh hoạt với từng thị trường để đạt được
hiệu quả tối ưu và phát huy tinh thần Kaizen của doanh nghiệp trên toàn cầu. Vì từng khu vực lại có
sự phát triển, thay đổi khác nhau, đòi hỏi chiến lược cũng cần liên tục thay đổi, thích ứng thị
trường.

Thiếu hụt nguồn cung

Toyota hiện nay đang hạn chế sản xuất các sản phẩm vì thiếu chất bán dẫn. Trong khi đó số lượng
chất bán dẫn được sử dụng trong một chiếc ô tô ngày càng tăng khi nhiều bộ điều khiển được kĩ
thuật hóa. Theo IHS Markit, chỉ tiêu cho chip của các nhà sản xuất ô tô đã tăng gấp 3 lần so với 20
năm trước. Do đó, khiến quy trình sản xuất của Toyota bị gián đoạn, áp dụng Kaizen bị khó khăn
trong việc cải tiến chất lượng xe,làm kế hoạch sản xuất bị ảnh hưởng, dẫn đến giảm sản lượng sản
xuất cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm. Do đó 150.000 chiếc xe đã phải cắt bớt do thiếu hụt
nguồn cung trong mấy tháng đầu năm 2022. Việc thiếu chất bán dẫn đòi hỏi Toyota cần liên tục áp
dụng Kaizen để xem xét thay thế nếu có thể .

Đại dịch Covid-19:

 Về sản xuất :

- Theo báo Tiền Phong có đề cập ảnh hưởng của đại dịch khiến cho công nhân của Toyota mắc
Covid-19. hai trong 3 nhà máy của Toyota đã có nhân viên bị mắc Covid-19. Nhà máy Tsutsumi ở
thành phố Toyota, tỉnh Aichi, Nhật Bản ghi nhận rằng 14 công nhân trong dây chuyền có kết quả
dương tính dẫn đến việc nhà máy phải tạm dừng hoạt động dây chuyền sản xuất trong ca đầu tiên từ
ngày 19 đến 22 tháng 1 năm 2022. Khiến cho việc sản xuất bị gián đoạn, các cải tiến sản phẩm bị
ảnh hưởng nặng nề, tốc độ sản xuất và cung ứng các sản phẩm mới ra thị trường bị ảnh hưởng.

 Sự thay đổi trong yêu cầu khi mua hàng của người tiêu dùng:

Đại dịch Covid-19 đã khiến hầu hết các phương thức vận chuyển hàng ngày bị gián đoạn, từ máy
bay đến các phương tiện vận tải công cộng hay các phần mềm gọi xe. Thay vào đó, người dùng ưu
tiên sử dụng phương tiện di chuyển cá nhân để đảm bảo an toàn cho bản thân và gia đình. Do đó, xu
hướng mua xe ô tô cũng có nhiều thay đổi so với thời kỳ trước. Theo nghiên cứu từ Ipsos (công ty
30
nghiên cứu thị trường có trụ sở tại Pháp) vào năm 2021 cho biết xu hướng sở hữu và sử dụng xe ô
tô của người dân đã thay đổi nhiều sau dịch. Cụ thể, ở Trung Quốc, xu hướng sở hữu xe ô tô cá nhân
tăng gần gấp đôi trong khi sử dụng các phương tiện giao thông công cộng, taxi và xe chở khách sụt
giảm đáng kể. Còn tại Mỹ, 93% những người thường xuyên sử dụng dịch vụ giao thông công cộng
hay ứng dụng gọi xe cho biết họ đã sử dụng phương tiện cá nhân phục vụ cho việc di chuyển nhiều
hơn. Không riêng gì các nước trên thế giới, nhu cầu sử dụng ô tô cá nhân tại Việt Nam cũng tăng
mạnh sau khi dịch bệnh bùng phát.

Dòng xe được người mua lần đầu lựa chọn nhiều nhất vào thời điểm này đa phần là xe có mức giá
hợp lý, dễ điều khiển và tiêu thụ nhiên liệu không đáng kể. Những chiếc xe thông minh, an toàn và
“sạch” cũng được nhiều người quan tâm lựa chọn. Điều này đòi hỏi phía doanh nghiệp cần không
ngừng nghiên cứu để tối ưu quy trình, giảm thiểu chi phí sản xuất hơn nữa và cho ra mắt những
dòng xe mới với những tính năng mới trong thời gian ngắn. Việc áp dụng Kaizen sẽ giúp doanh
nghiệp sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

31
 Phần 3: Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả khi áp dụng
công cụ Kaizen

Tuy là hãng sản xuất xe lớn trên thế giới, đã hiểu và áp dụng Kaizen trong suốt quá trình
quản trị và sản xuất và có được thành công to lớn, nhưng Kaizen trong Toyota vẫn có những lúc
được áp dụng chưa hiệu quả. Những sự cố trong nửa thập kỷ gần đây là minh chứng rõ nhất cho việc
quản trị và sản xuất chưa hợp lý. Những thay đổi nhỏ mang tính vi mô chưa thể bắt kịp được với
tầm phát triển vĩ mô của ngành công nghiệp ô tô.

Để giải quyết được vấn đề này, Toyota cần phải rút ra bài học lớn trong việc áp dụng Kaizen trong
quản trị và sản xuất. Những thay đổi và cải tiến cần phải được thống nhất giữa các khâu, từ linh
kiện, lắp ráp cho đến khâu kiểm tra.

Hơn thế, việc thay đổi những bước tiến lớn để phù hợp với xu hướng là nhu cầu tất yếu đối với
ngành công nghiệp ô tô. Toyota đã dần gặt hái được những thành công nhờ áp dụng một cách đúng
đắn triết lý Kaizen của Nhật Bản, nhưng có lẽ họ còn phải biết áp dụng nó linh hoạt trên một quy mô
lớn hơn.

Để áp dụng được triết lý Kaizen, doanh nghiệp cần phát triển văn hóa cải tiến liên tục và gắn bó một
cách nhất quán với nó. Nhấn mạnh tính nhất quán là bởi, nhiều doanh nghiệp có xu hướng chuyển từ
phương thức này sang phương thức khác “hot” và thời thượng hơn. Tuy nhiên, rất khó để xây dựng
một chương trình đào tạo kỹ càng cho nhân viên khi doanh nghiệp liên tục thay đổi phương thức
hoạt động.

Các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp sản xuất nên bắt đầu chuyển đổi sang văn hóa tinh gọn với
một triết lý cải tiến liên tục. Tuy nhiên, sự thay đổi nên bắt đầu từ tư duy của chính những người
lãnh đạo. Dám thay đổi và tư duy sẵn sàng là 2 yếu tố quyết định trong thành công của công cuộc
thay đổi. Chính từ sự thay đổi từ người lãnh đạo, toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp mới có động
lực và cùng chung tay trong việc chuyển đổi phương thức quản lý và sản xuất như nhà quản lý đã
khởi xướng. Quá trình chuyển đổi cũng bao gồm hoạt động đào tạo về các nguyên tắc tinh giản, xây
dựng đội ngũ và kỹ năng giải quyết vấn đề. Doanh nghiệp cần sử dụng tầng lớp quản lý cấp trung
như các tác nhân thay đổi để thúc đẩy quá trình chuyển đổi.
32
 KẾT LUẬN

Ngành công nghiệp ô tô được đánh giá là một trong những ngành công nghiệp đi đầu, kéo theo sự
phát triển của các ngành công nghiệp khác. Vì sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp ô tô
được xem là nhân tố tác động tích cực thúc đẩy các ngành có liên quan phát triển, tạo động lực xây
dựng nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đây còn là một ngành có mức độ cạnh tranh khá
cao và có nhiều đòi hỏi đến từ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng cho các dòng sản phẩm ô tô là
vô cùng quan trọng. Đó sẽ là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân khách hàng, tạo ra uy tín và lợi
nhuận về lâu dài và tăng sức cạnh tranh cho toàn doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp sản xuất ô
tô phải có những chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất và quản trị riêng để không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm cũng như vị thế của doanh nghiệp.

Toyota chính là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng một cách khoa học và hiệu quả triết lý Kaizen
vào trong hoạt động của mình và đã đạt được những thành công vang dội. Việc hiểu và áp dụng
Kaizen xuyên suốt quá trình làm việc, sáng tạo và quản trị đã giúp cho những phương pháp sản xuất
của Toyota tuy đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả. Có thể nói Kaizen chính là chìa khóa làm nên
thành công của Toyota.

Thông qua bài nghiên cứu trên, nhóm hy vọng đã cung cấp được phần nào thông tin về việc áp dụng
triết lý Kaizen trong quản trị chất lượng của công ty TOYOTA MOTOR CORPORATION. Từ đó,
mang lại cái nhìn tổng quan và tính ứng dụng thực tế cho người đọc.

33
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] https://cartimes.vn/bai-viet/nhung-chiec-xe-ban-chay-nhat-the-gioi-nam-2021-10624.htm

[2] https://vinfastauto.com/vn_vi/xu-huong-mua-xe-o-to-cua-nguoi-tieu-dung-trong-trang-thai-binh-
thuong-moi

[3] https://www.toyota.com.vn/tin-tuc/san-pham/toyota-chia-se-chien-luoc-phat-trien-xe-thuan-dien-
tren-toan-cau-6600

[4] https://ieit.vn/chu-trinh-pdca-va-cau-chuyen-cua-toyota/

[5]https://www.routledge.com/Toyota-Kaizen-Methods-Six-Steps-to-Improvement/Kato-Smalley/
p/book/9781439838532

[6]https://www.businesstoday.in/auto/story/toyota-kaizen-methods-34108-2012-07-17

[7] thttps://tienphong.vn/toyota-doi-mat-voi-thach-thuc-thieu-nguon-cung-post1411930.tpo

..

34