BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƯƠNG MẠI

------------------------

MÔ HÌNH LEAN SỬ DỤNG TRONG QUẢN

TRỊ LOGISTICS. LIÊN HỆ TẠI CÔNG TY
TẠI VIỆT NAM.

GIẢNG VIÊN: ThS BÙI TỐ LOAN

NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 3

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2023

1
 MỤC LỤC

MỤC LỤC..........................................................................................................................

CHƯƠNG 1: Lịch sử hình thành và phát triển của Sản xuất tinh gọn – Lean
Manufacturing...................................................................................................................

1.1. Khái niệm....................................................................................................2

1.2. Mục tiêu.......................................................................................................2

1.3. Nguyên lý....................................................................................................3

1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí....................................................3

1.3.2 Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn..................................................3

1.3.3 Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục...........................................................4

1.3.4 Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất................................................4

1.3.5 Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc............................................................4

1.3.6 Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục (KAIZEN).............................................4

1.4. Công cụ:.......................................................................................................4

1.4.1 Cơ sở thực hiện các công cụ:.................................................................4

1.4.2 Hiểu rõ công cụ hơn thông qua các bước:.............................................5

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TOYOTA.................................................................

2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TOYOTA..........................................................8

2.2. Nhận diện lãng phí tại TOYOTA................................................................9

2.2.1 Chờ đợi:.................................................................................................9

2.2.2 Di chuyển:............................................................................................10

2.2.3 Thao tác:..............................................................................................10

 2.3. TOYOTA áp dụng mô hình Lean..............................................................10

2.3.1 Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi...................................................11

2.3.2 Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục...............................11

2.3.3 Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo...................................................11

2.3.4 Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc....................................11

2.3.5 Nguyên tắc 5: Chuẩn hóa các công việc..............................................12

2.3.6 Nguyên tắc 6: Phát triển cá nhân xuất sắc...........................................12

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN...............................................................................................

CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN – LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing là một phương pháp khởi nguồn từ những hoạt động thực
hành trong doanh nghiệp trong việc giảm thiểu bất cập và rút ngắn thời gian cũng như
quy trình sản xuất.

Henry Ford là người đầu tiên thực sự tích hợp một hệ thống sản xuất có tên là
“sản xuất hàng loạt” dùng để chuyên sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn.

Trong những năm 1950, Toyoda - người sáng lập Toyota bắt đầu phát triển hệ
thống sản xuất Toyota Production Systems (TPS), là tiền thân của Sản xuất tinh gọn
sau này. Toyota hợp tác với Taiichi Ohno để phát triển một phương tiện sản xuất mới
có thể giúp sản phẩm được sản xuất nhanh hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn
và quan trọng nhất là đa dạng hơn.

Hình 1-1: Lịch sử mô hình LEAN

Lean Manufacturing là một phương pháp khởi nguồn từ những hoạt động thực
hành trong doanh nghiệp trong việc giảm thiểu bất cập và rút ngắn thời gian cũng như
quy trình sản xuất. Bao gồm giảm thời gian thực hiện, giảm chi phí vận hành và cải
thiện chất lượng sản phẩm.

Khái niệm Sản xuất tinh gọn được thừa nhận một cách rộng rãi khi lần đầu xuất
hiện trong cuốn sách "LEAN- The Machine That Changed The World'" của giáo sư
James Wommack vào năm 1990. Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng
dụng rộng rãi cùng với phương pháp Six Sigma trên toàn cầu

Ở Việt Nam, các nguyên lý và phương pháp của Lean cũng đang được theo đuổi
và liên tục khai phá tại nhiều doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực ô tô, xe máy, điện tử.

Một cách truyền thống, Lean được ứng dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp
hoạt động theo mô hình lắp ráp, có nhiều công đoạn và tỷ trọng thao tác thủ công cao
như ô tô - xe máy, đồ gỗ, may mặc... Ngoài ra còn dần được mở rộng và phát huy ở
các lĩnh vực khác như y tế, tài chính ngân hàng,...

1.1. Khái niệm

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Lean Model
(tam dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là 1 nhóm phương pháp nhằm loại bỏ những lãng phí
và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất và tối đa hóa giá trị cung cấp cho khách
hàng.

Mô hình Lean là mô hình tinh gọn tập trung vào việc phát hiện các lãng phí, từ
đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa hoạt động
không tạo giá trị tăng thêm trong quá trình kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp. Các
cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise
(Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).

1.2. Mục tiêu

 Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và sự lãng phí hữu hình cần thiết.

 Chu kỳ sản xuất: cố gắng rút ngắn chu kỳ sản xuất bằng cách loại bỏ tất cả
những công đoạn không mang lại giá trị sản xuất

 Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho không chỉ ở nguyên liệu đầu vào mà còn
ở tất cả các giai đoạn sản xuất

 Năng suất lao động: bằng cách giảm thiểu thời gian nhà rỗi của công nhân
nhưng đảm bảo họ làm việc hết công suất để rút ngăn thời gian sản xuất

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: giảm thiểu thời gian dừng máy, gia tăng tối đa
hiệu suất sản xuất của các máy móc thiết bị
  Tính linh động: có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động với chi phí và thời gian chuyển đổi là thấp nhất

 Sản lượng: thực hiện tốt những mục tiêu trên thì sản lượng sẽ tăng một cách
đáng kể

1.3. Nguyên lý

1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí

Nhận thức về những gì đang có ưu thế và những gì không làm tăng giá trị cho
khách hàng hoặc cho bản thân doanh nghiệp. Bất kỳ vật liệu, quy trình nào không
đóng góp vào việc tăng giá trị thì tốt nhất nên loại bỏ ngay.

Ví dụ: Việc vận chuyển NVL qua lại giữa các phân xưởng khá lãng phí, có thể
loại bỏ để tiết kiệm thời gian và chi phí. Thay vào đó, ngay từ ban đầu nên tính toán
hợp lý đúng số lượng cần và nhập kho duy nhất 1 lần.

Các hoạt động tạo ra giá trị: là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và
các yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

Các hoạt động không tạo ra giá trị: là các hoạt động không được yêu cầu để
biến nguyên liệu tạo ra đúng sản phẩm mà khách yêu cầu.

Các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: là các hoạt động không
tạo ra giá trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo ra sản phẩm.

1.3.2 Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn

Bao gồm nội dung, trình tự, thời gian định mức thực hiện công việc theo một
hướng dẫn chi tiết rõ ràng từ hoạt động của công nhân/ nhân viên. Những công việc
tiêu chuẩn đó giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện,
và vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được.

1.3.3 Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục.

Thực hiện dòng chảy liên tục là thực hiện các công việc trên cơ sở kết hợp một
cách hài hòa các công đoạn thủ công và các thao tác ở hình thức nào đó để đảm bảo
không bị dừng, chờ, loại bỏ các điểm “thắt cổ chai", sự gián đoạn hay trả về gây mất
thời gian.
1.3.4 Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời (JIT),
hưởng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu.
Mỗi công đoạn chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản
xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành
phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng
phí.

1.3.5 Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc

LEAN chú trọng đến vấn đề loại bỏ phế phẩm từ gốc và kiểm soát chất lượng
được thực hiện bởi những công nhân là một phần công việc trong quy trình sản xuất.

1.3.6 Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục (KAIZEN)

Trọng tâm của việc cải tiến liên tục là không ngừng phát hiện những nguyên
nhân tiềm tàng của hoạt động không tạo ra giá trị và loại bỏ chúng bằng cải tiến quy
trình sản xuất. Điều này đòi hỏi rất lớn sự tham gia tích cực của nhân viên làm việc
trong công đoạn sản xuất, kinh doanh

1.4. Công cụ:

Bao gồm

 Việc rút ngắn chu kỳ (short cycles)

 Tập trung vào chất lượng (Quality Focus)

 Liên tục cải tiến (continuos Improvement)

1.4.1 Cơ sở thực hiện các công cụ:

 Con người: huy động tham gia của toàn bộ nhân lực, kiểm soát và quản lí công
việc

 Công nghệ: có cấu trúc luồng sản xuất rõ ràng, giảm quá trình khỏi động, sản
xuất phù hợp cho việc sử dụng

 Hệ thống: bảo đảm bảo trì để tránh máy móc hư hỏng dẫn đến ngưng sản xuất,
tạo mối quan hệ đối tác với các bên hợp tác, sản xuất theo kiểu kéo
1.4.2 Hiểu rõ công cụ hơn thông qua các bước:

 Chuẩn hóa quy trình (standard work):

Là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng, chi
tiết nhằm tránh sai sót trong quá trình triển khai công việc. Mục tiêu là để các hoạt
động sản xuất được thực hiện một cách thống nhất, tránh các công nhân mỗi người
một ý và làm sai hướng ban đầu. Cuối cùng, chuẩn hóa giúp cho công ty mở rộng sản
xuất dễ dàng hơn. Việc chuẩn hóa bao gồm 1 số thành phần chính:

 Trình tự công việc chuẩn: Gồm các thao tác và các bước để thực hiện công việc
mà một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc. Mô tả rõ ràng sẽ đảm
bảo các công nhân làm theo cách thức tương tự nhau và tránh tạo ra nhiều phế phẩm

 Thời gian thực hiện công việc chuẩn: Là tuần suất 1 sản phẩm được làm ra,
được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các
công đoạn khác nhau. Với các nhà sản xuất dùng mô hình Lean, thời gian chuẩn mỗi
quy trình luôn được chủ động điều phối và giám sát để duy trì luồng sản xuất được liên
tục. (Thời gian chuẩn là cứ cách 10p cho sản xuất 1 ghế, nhưng thời gian chu kỳ sản
xuất là 3 ngày)

 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Luôn được xác định rõ để duy trì lượng
nguyên liệu tối thiểu trong quá trình sản xuất, tránh bị đình trệ do thiếu nguyên liệu.
Là yếu tố tính toán tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung từ công đoạn trước.

 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Ưu tiên đa dạng các hướng dẫn chi tiết thông qua hình ảnh, các bảng hiển thị trực
quan và ví dụ. Một số công ty ở VN áp dụng huấn luyện bằng phim video cho các
công việc phức tạp, liên quan đến quy trình sản xuất hay an toàn lao động,...

 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt

Một số doanh nghiệp Việt Nam e ngại việc lập quy trình chuẩn sẽ dẫn đến cứng
nhắc, gò bó cho mọi người trong quá trình làm việc. Tuy vậy trong thực tế, các công ty
được khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình và cập nhật hướng dẫn công
việc chuẩn. Quy trình chuẩn gồm các hướng dẫn rõ ràng để giúp công nhân theo đó mà
làm việc cho hiệu quả.
  Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Cung cấp thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, tiến độ cũng như các thông tin
quan trọng khác giúp công nhân làm việc hiệu quả. Công cụ này hiệu quả hơn báo chí
và chỉ thị nên cần dùng càng nhiều càng tốt. Chúng gồm một số hình thức:

 Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường, các thủ tục và tài liệu,
quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. (VD: biểu đồ xu hướng về
tiến độ xuất hàng trong tháng)

 Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu
điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm thông tin về tiến độ
sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... (VD: các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát
kích thước hay trọng lượng để các công nhân nhanh chóng phát hiện khi vượt mức cho
phép)

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư
được quy định. (VD: các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực nào đó chứa
vật liệu sử dụng được hay phế phẩm)

 Chất lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu)

Là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để tránh các sai sót phát sinh
và nếu có thì sẽ bị phát hiện ngay lập tức. Trong mô hình Lean thường nhắc đến
Jidoka - nghĩa là vấn đề nên được phát hiện và loại bỏ ngay lúc vừa phát sinh. Một số
yêu cầu chính có liên quan

 Kiểm tra trong dây chuyền sản xuất: trách nhiệm kiểm tra chất lượng được thực
hiện trên dây chuyền sản xuất là của công nhân chứ không phải là nhân viên kiểm tra
chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất.

 Kiểm soát tại nguồn: là việc các nhân viên kiểm tra chất lượng sẽ đi tìm nguồn
gây ra các khuyết tật sản phẩm. Từ đó, họ giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi của sản
phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo công nhân để ngăn chặn khuyết
tật xuất hiện

 Trách nhiệm rõ ràng của công nhân: trong mô hình Lean, nếu không cố ý tồn
kho bán thành phẩm, thì các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp. Mặt khác, nếu
lượng tồn kho cao giữa 2 công đoạn sản xuất, công nhân ở công đoạn trước sẽ ít cảm
thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật về sản phẩm nào

 Phương pháp Poka Yoke: để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, áp
dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho xuất hiện ở công đoạn sau. Biện pháp
này được thực hiện tự động trên dây chuyền hay bởi các công nhân mà không phải là
nhóm người kiểm soát chất lượng

 Phương pháp 5S

Là phương pháp về tổ chức, tiêu chuẩn và sự sạch sẽ. Phương pháp 5S bao gồm
một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của
công nhân một cách hợp lý và an toàn. Mục tiêu trọng tâm của 5S là giảm thiểu sự
lãng phí. Mục đích của 5S là tạo nên môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng,
chính xác và hiệu quả cho mọi vị trí đối tượng.

Nội dung 5S bao gồm 5 bước như sau:

 Sort (Seiri – Sắp xếp và phân loại): là phân loại và chọn ra những nguồn lực cần
thiết cho công việc, chúng phải luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy. Mục đích chính là để
những nguyên liệu, vật phẩm cần thiết có thể thực hiện công việc theo từng giai đoạn

 Straighten (Seiton – thiết lập theo thứ tự): là bước thiết lập những vị trí phù hợp
cho công cụ, nguyên liệu cần thiết cho sản xuất tại những nơi cần thiết, an toàn nhằm
giúp công nhân khi cần có thể dễ dàng lấy được

 Scrub (Shine/sạch sẽ): là bước cần thiết để thành công trong 5S. Một môi
trường sạch sẽ sẽ tạo ra một sản phẩm chất lượng. Scrub cần thực hiện hàng ngày,
hàng tuần một cách thường xuyên, liên tục. Để bắt đầu bước làm sạch, trước hết phải
lau sạch sàn nhà, bề mặt máy móc, container, các công cụ,… Cơ sở được làm sạch sẽ
dễ dàng phát hiện ra những thứ bất thường, nhằm sửa chữa kịp thời

 Standardize (sheiketsu – săn sóc): Săn sóc giúp tạo ra một hệ thống để duy trì
và giữ gìn sự sạch sẽ tại nơi làm việc. Bạn cần tạo ra một lịch làm vệ sinh cụ thể. Có
thể áp dụng các tiêu chuẩn hay công cụ trực quan để theo dõi, đảm bảo hiệu quả của
quá trình này. Mỗi nhân viên cần thực hiện việc săn sóc hằng ngày
  Shitsuke: mục đích là khuyến khích, truyền đạt, huấn luyện và duy trì 5S để
biến việc áp dụng trở thành 1 phần văn hóa công ty.

Các bước thực hiện 5S:

+ Bước 1: chuẩn bị

+ Bước 2: thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện 5S

+ Bước 3: thành lập bộ phận phụ trách 5S

+ Bước 4: lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S

+ Bước 5: thực hiện 5S

+ Bước 6: kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên 5S

+ Bước 7: đưa ra các hoạt động cải tiến 5S

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TOYOTA

Ứng dụng Lean vào trong các doanh nghiệp của Lean

Lean là một chương trình liên tục cải tiến đóng vai trò chủ chốt, đặc biệt đối với
các chiến lược mang tính lâu dài. Tuy nhiên, sự phổ biến của khái niệm Lean không
đồng nghĩa với việc mọi doanh nghiệp đều triệt để ứng dụng các phương châm Lean,
đặc biệt mục tiêu chính là cắt giảm chi phí.

2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TOYOTA

Nhắc đến Toyota, người ta nghĩ hay đến một hãng sản xuất ô tô nổi tiếng của
Nhật Bản mà giờ đây nó được coi như là một biểu tượng của đất nước mặt trời mọc.
Thành lập vào 4/1937, với chiến lược kinh doanh đúng đắn trên nền tảng triển khai mô
hình LEAN, Toyota không ngừng mở rộng và khẳng định vị thế quốc tế với 63 nhà
máy rải rác ở 27 quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Tính đến tháng 1/2014,
Toyota là tập đoàn có doanh thu lớn thứ 13 toàn cầu với 333500 nhân viên trên khắp
thế giới (năm 2013)
 Toyota đang sở hữu nhiều thương hiệu xe khác nhau như Camry, Innova, Lexus,
Scion, Daihatsu, Hino Motors , Isuzu...Đây là các dòng xe đã lập được nhiều kỷ lục về
sản lượng bán hàng trên từng phân khúc thị trường của nó.

Toyota Việt Nam là một trong những liên doanh ô tô có mặt đầu tiên tại thị
trường Việt Nam, Toyota VietNam luôn nỗ lực phát triển bền vững và cùng Việt Nam
“Tiến tới tương lai”. Toyota VietNam đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản
phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng
cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành
công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam.

2.2. Nhận diện lãng phí tại TOYOTA

Điều quan trong trước khi áp dụng LEAN là phải xác định được đâu là lãng phí,
tức là những hoạt động không tạo ra giá trị trong hoạt động sản xuất. Trên những cơ sở
lý thuyết về LEAN, Toyota đã sớm nhận diện ra đâu là những hoạt động lãng phí và
đâu là hoạt động dư thừa cần phải loại bỏ.

Tại Việt Nam, Toyota Bến Thành được coi là tiên phong và là công ty áp dụng
thành công nhất mô hình LEAN. Toyota Bến Thành được công nhận là Trạm Sửa
Chữa Bảo Trì ủy quyền của hãng Toyota Nhật Bản từ tháng 09 năm 1993 và trở thành
đại lý chính thức của Toyota tại Việt Nam từ tháng 01 năm 1999.

Để ứng dụng LEAN một cách hiệu quả, Toyota Bến Thành đã tiến hành quay
phim toàn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe
cho khách hàng. Qua đó, công ty đã xác định những sự lãng phí trong quá trình sản
xuất, đó là:

2.2.1 Chờ đợi:

Qua phân tích băng hình, công ty phát hiện trong 240 phút thì có đến 70 phút là
thời gian chết do những ách tắc giữa các công đoạn mà lý do là mất thời gian trong
việc chờ đợi để giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Như vậy mất
hơn 1/4 thời gian là cho việc chờ đợi. Thời gian bảo trì còn lại chỉ còn 150 phút, còn
20 phút kia là để thu xếp các công việc liên quan như: chuẩn bị phụ tùng trước khi bảo
trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho khách…Như vậy,
loại bỏ được những ách tắc do chờ đợi này, thời gian thực hiện công tác bảo trì chỉ còn
170 phút.

2.2.2 Di chuyển:

Sự bất hợp lý trong cách thức phân bổ vị trí làm việc, sắp xếp dụng cụ, lựa chọn
dụng cụ không đúng cũng là một phần lớn gây ra sự lãng phí chính cho công tác bảo
trì. Việc sắp xếp, phân bổ bất hợp lý này đã gây ra mất nhiều thời gian trong việc di
chuyển trong quá trình sản xuất. Mỗi khi công nhân muốn lấy một dụng cụ để thực
hiện giai đoạn lắp ráp, sửa chữa…, mà dụng cụ đó lại ở xa vị trí công nhân đứng, việc
này rất tốn thời gian di chuyển, gây trì ạch quá trình bảo trì. Đây là một loại lãng phí
cần phải loại bỏ hoặc khắc phục hàng đầu. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã
chiếm hơn 1/3 thời gian của hoạt động bảo trì.

2.2.3 Thao tác:

Từ việc lãng phí thời gian trong việc di chuyển và sự bất hợp lý trong phân bổ
dụng cụ, các thao tác của công nhân cũng bị ảnh hưởng và trở nên chậm chạp, lộn xộn
và không có sự nhịp nhàng trong việc phối hợp trong quy trình bảo trì. Mặt khác, các
thao tác của công nhân còn thiếu kinh nghiệm, chưa thành thạo với việc sử dụng các
thiết bị máy móc.

2.3. TOYOTA áp dụng mô hình Lean

Để khắc phục những sự lãng phí ở trên đồng thời đưa Toyota hoạt động hiệu quả
lâu dài, công ty đã nghiên cứu và ứng dụng Lean một cách thành công. Toyota nghiên
cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều
hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để
công nhân sử dụng thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc, trang bị
thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị
này. Nhờ đó, Toyota đã rút ngắn được 3/4 thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ
240 phút xuống còn 50 phút, giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân, tăng lượng
xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ ngày. Toyota đã triển khai Lean theo các nguyên tắc
như sau:
2.3.1 Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi

Theo nguyên tắc này, tất cả hoạt động của công ty đều nhằm cung cấp chất lượng
và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty. “Khách
hàng là thượng đế”, bởi thế mọi hoạt động đều phải xoay quanh mục đích là thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Họ tin tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và
đem lại nhiều doanh thu cho chính công ty. Và thực tế, người tiêu dùng càng ngày
càng tin tưởng dịch vụ bảo trì của Toyota, khách hàng của Toyota sẽ chỉ mất 50 phút
để nhận lại xe của mình khi đem đi bảo trì tại đây.

2.3.2 Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục

Để tối đa hóa sự di chuyển của công nhân, Toyota đã vị trí của các dụng cụ phù
hợp với từng công đoạn trong quy trình. Đồng thời bố trí lực lượng nhân công sao cho
vị trí đứng của họ thuận tiện, không mất nhiều thời gian di chuyển và có thể hỗ trợ
nhau, đảm bảo một dòng quy trình liên tục, có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa
dòng quy trình và con người, không bị ngắt đoạn hay phải tốn thời gian chờ đợi giữa
việc giao và nhận phụ tùng. Do đó, nếu có xảy ra sự cố gì, nó có thể được giải quyết
ngay lập tức.

2.3.3 Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo

Sử dụng hệ thống kéo để tránh việc sản xuất thừa. Hệ thống kéo xoay quanh ý
tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố
định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh hoạt theo nhu
cầu của khách hàng. Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những
gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm
tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn
kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ
sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.

2.3.4 Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc

Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí
chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vấn đề. Để loại
bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế hoạch sản xuất. Cân
bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như
heijunka. Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách
hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một khoảng thời gian và
cân bằng ra. Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho mỗi ngày. Lợi ích của kế
hoạch cân bằng:

● Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần

● Giải thiểu rủi ro của hàng hóa không bán được

● Cân đối giữa lao động và hàng hóa

2.3.5 Nguyên tắc 5: Chuẩn hóa các công việc

Là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên. Sự chuẩn hóa
các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất lượng.
Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới chúng được chuẩn hóa. Chất lượng cũng
được bảo đảm như vậy thông qua các quy trình chuẩn hóa để đảm bảo sự đảm bảo sự
nhất quán trong quy trình và sản phẩm. Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân đối giữa
việc cung cấp cho nhân viên các quy trình công ty với lại để cho họ tự do sáng tạo và
đổi mới là một việc rất quan trọng. Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được
những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép một số thay đổi.

2.3.6 Nguyên tắc 6: Phát triển cá nhân xuất sắc

Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân
viên vươn tới sự hoàn hảo. Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và
những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên. Đồng thời, đào tạo nên những cá
nhân xuất sắc có thể làm việc trong khuôn khổ văn hóa công ty nhằm tạo ra những kết
quả vượt trội.

2.3.7 Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan

Dùng phương pháp quản lý trực quan để không có trục trực nào bị che khuất là
phương pháp Toyota đang áp dụng rất hiệu quả, bao gồm dùng những hình ảnh đơn
giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch của ô tô,
thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi bảo trì để hổ trợ cho công nhân, có
thể ví dụ như các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát kích thước hoặc trọng lượng
giúp cho người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi qui trình vận hành vượt
mức cho phép.

2.3.8 Nguyên tắc 8: Phát triển lãnh đạo

Toyota không bao giờ săn các vị chủ ịch hay các giám đốc điều hành từ những
công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt am tường
nghiệp vụ trong nội bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất, thiết
kế. Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào
tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota. Việc thay đổi văn hóa mỗi khi có
nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải
thay đổi theo những điều luật mới.

2.3.9 Nguyên tắc 9: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp

Toyota coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công
việc kinh doanh và luôn đặt ra những thách thức cho các nhà cung cấp. Toyota luôn
luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ.
Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng và chứng minh rằng họ
thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và
giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương
pháp Toyota.

2.3.10 Nguyên tắc 10: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình

Toyota luôn giải quyết các trục trặc và cải thiện qui trình bằng cách tìm hiểu
nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả
thiết dựa trên những gì người khác hay máy tính cung cấp.

2.3.11 Nguyên tắc 11: Không ngừng học hỏi và cải thiện

Không chỉ dừng lại ở việc thực hiện các nguyên tắc theo một chuẩn hóa qui trình,
Toyota không ngừng học hỏi và cải tiến (Kaizen) để phát hiện những lãng phí tiềm ẩn
và loại bỏ chúng. Toyota xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục, phát triển
nhân sự bền vững, phát triển những biện pháp đối phó để tránh sự lặp lại của các sai
sót.
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN

Có thể nói, Toyota Việt Nam nói chung và Toyota Bến Thành nói riêng là một
trong những công ty ứng dụng mô hình LEAN một cách thành công nhất. Toyota nổi
tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phương cách
làm ra những sản phẩm đó. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó
hiểu, nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.

Nền kinh tế toàn cầu được định hướng bởi khách hàng, đầy cạnh tranh và thay
đổi nhanh chóng ngày nay dẫn đến một mối quan tâm mới về LEAN. Loại bỏ các biến
thiên và quản lý trong LEAN giúp các tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nhanh nhạy hơn
và đáp ứng được các đòi hỏi của nhiều thị trường. Quản lý việc hoạch định và tiến
hành Lean là những điểm mấu chốt để giúp đạt được kết quả trọn vẹn.

Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, ít nhất bạn phải phấn đấu bằng các đối
thủ cạnh tranh toàn cầu, nếu không nói là phải hơn. Điều này không chỉ đúng về mặt
chất lượng, mà còn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt,
phản ứng và các vấn đề khác.

LEAN nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi không ngừng, sản xuất
theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng trên quy mô rộng và giảm số
lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo
dưỡng năng suất toàn diện. Chẳng có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng LEAN bao gồm
cả phương pháp cải tiến đột phá ngày càng hoàn thiện hơn.Lean là một triết lý sản
xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến
khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí.

Chiến lược sản xuất Lean của Toyota đã mang lại kết quả ấn tượng trong những
năm qua. Sự tập trung của công ty vào việc loại bỏ chất thải, tăng hiệu quả và cải thiện
chất lượng đã giúp nó trở thành một trong những nhà sản xuất xe hơi lớn nhất và thành
công nhất thế giới.

Dưới đây là thành tựu của các chiến lược sản xuất Lean của Toyota:

Giảm thời gian giao hàng: Toyota đã có thể giảm đáng kể thời gian giao hàng
dẫn đến thời gian giao hàng nhanh hơn và tăng sự hài lòng của khách hàng. Máy ảnh
và cảm biến đã được sử dụng để chụp ảnh các bộ phận xe hơi trong quá trình sản xuất,
sau đó được phân tích trong thời gian thực bằng thuật toán thị giác máy tính để xác
định các khuyết tật và các vấn đề về chất lượng, giảm lượng thời gian và nguồn lực
cần thiết để kiểm tra thủ công.

Tăng năng suất: Thông qua những nỗ lực cải tiến và tiêu chuẩn hóa liên tục,
Toyota đã có thể tăng năng suất và giảm lãng phí trong quy trình sản xuất của mình.

Tăng cường tính linh hoạt: Hệ thống sản xuất toàn cầu của Toyota cho phép
công ty đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng với thời gian giao hàng
từ hai tuần trở xuống, so với mức trung bình của ngành là vài tháng.

Hàng tồn kho: Toyota đã giảm mức tồn kho bằng cách sử dụng thuật toán thị
giác máy tính để theo dõi mức tồn kho trong thời gian thực, để đảm bảo rằng họ có sẵn
các bộ phận và vật liệu phù hợp vào đúng thời điểm. Giảm lãng phí và tối ưu hóa mức
tồn kho.

Ví dụ: Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở
Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm
dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến
Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ
240 phút xuống còn khoảng 50 phút.

Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn
một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao
và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời
gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời
gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân
trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt
lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu
trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn
luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này...

Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ
chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng
năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn
chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy
móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây
chuyền sản xuất... sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở
trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ
khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi
khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh
tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc.

Nhiều công ty, chẳng hạn như General Electric, Intel và Nike đã áp dụng các
chiến lược sản xuất Lean của Toyota. Ví dụ, GE đã triển khai thành công một hệ
thống sản xuất Lean được gọi là "Hệ thống sản xuất GE", dựa trên các nguyên tắc của
Toyota. Sử dụng các chiến lược tương tự, nhóm quốc tế của GE đã có thể giảm chi phí
của bốn bộ phận tới 35% chỉ trong 10 tháng, họ cũng có thể tìm ra cách cắt giảm thời
gian cần thiết để thay thế một thành phần tuabin quan trọng từ 25 giờ xuống còn 13
giờ.

Tương tự, Nike đã triển khai một hệ thống sản xuất Lean được gọi là "Nike
Manufacturing Excellence", tập trung vào việc loại bỏ chất thải và cải thiện hiệu quả.
Kết quả là, công ty đã giảm 50% tỷ lệ lỗi, thời gian giao hàng nhanh hơn 40%, với
năng suất cải thiện tới 20%.

Các chiến lược sản xuất Lean của Toyota đã thành công rực rỡ, và sự tập trung
của công ty vào hiệu quả, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng đã khiến nó trở
thành một mô hình cho các công ty khác noi theo. Bằng cách xác định giá trị, vạch ra
dòng giá trị, đảm bảo dòng nguyên liệu và thông tin thông suốt, chỉ sản xuất những gì
cần thiết và liên tục cải tiến quy trình với việc thực hiện công nghệ, Toyota đã có thể
loại bỏ chất thải và tăng hiệu quả trong khi liên tục cải thiện chất lượng sản phẩm của
họ. Nhiều công ty khác đã áp dụng các chiến lược tương tự, và các nguyên tắc của sản
xuất Lean tiếp tục có liên quan và có giá trị ngày nay.