TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

----------

BÀI THẢO LUẬN

Học phần: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
ĐỀ TÀI

“SƯU TẦM VÀ PHÂN TÍCH 1 MÔ HÌNH SẢN XUẤT

KINH DOANH TRONG THỰC TẾ”

Giảng viên hướng dẫn: Hoàng Cao Cường

Nhóm thực hiện: Nhóm 05
Lớp học phần: 231_CEMG2911_02
 MỤC LỤC

A. MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 4
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ...................................... 5
1.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 5
1.2. Nội dung ......................................................................................................................... 5
1.2.1. Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm .......................................................................... 5
1.2.2. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất và hoạch định công suất................ 5
1.2.3. Xác định địa điểm của doanh nghiệp ....................................................................... 7
1.2.4. Bố trí mặt bằng sản xuất ........................................................................................... 7
1.2.5. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu ............................................... 8
1.2.6. Lập lịch trình sản xuất .............................................................................................. 8
1.2.7. Quản trị dự trữ .......................................................................................................... 9
1.2.8. Quản lý chất lượng trong sản xuất............................................................................ 9
1.3. Vai trò........................................................................................................................... 10
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SẢN XUẤT CỦA TOYOTA TẠI VIỆT NAM 11
2.1. Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam.................................................................... 11
2.1.1. Giới thiệu tổng quát về công ty .............................................................................. 11
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 11
2.1.3. Tầm nhìn và triết lý ................................................................................................ 13
2.1.4. Quy mô sản xuất của Toyota tại Việt Nam ............................................................ 14
2.2. Mô hình tổ chức sản xuất của Toyota Việt Nam ...................................................... 15
2.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của toàn công ty .................................................................. 15
2.2.2. Mô hình tổ chức sản xuất của Toyota Việt Nam .................................................... 21
2.3. Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của Toyota Việt Nam ..................................... 25
2.3.1. Tình hình tiêu thụ trong nước ................................................................................. 25
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu sản phẩm ............................................................. 28
2.4. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất của Toyota Việt Nam. ............... 29

2
 2.4.1. Thiết kế sản phẩm ................................................................................................... 29
2.4.2. Lựa chọn thiết bị và công nghệ trong quá trình sản xuất ....................................... 30
2.4.3. Quy trình sản xuất .................................................................................................. 32
2.5. Xác định địa điểm của doanh nghiệp ........................................................................ 36
2.5.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định vùng ....................................................... 36
2.5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định vị trí ....................................................... 36
2.6. Bố trí mặt bằng sản xuất ............................................................................................ 38
2.7. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu .............................................. 39
2.7.1. Hoạch định nhu cầu ................................................................................................ 39
2.7.2. Tổ chức mua nguyên vật liệu ................................................................................. 40
2.8. Lập lịch trình sản xuất................................................................................................ 43
2.9. Quản trị dự trữ và quản lý chất lượng trong sản xuất ............................................ 45
2.9.1. Quản trị dự trữ ........................................................................................................ 45
2.9.2. Quản trị chất lượng ................................................................................................. 47
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH SẢN XUẤT CỦA TOYOTA TẠI VIỆT NAM ... 52
3.1. Ưu điểm ........................................................................................................................ 52
3.2. Nhược điểm .................................................................................................................. 53
3.3. Giải pháp ...................................................................................................................... 54
C. KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 55
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................. 56
E. BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN............................................................................... 57

3
 A. MỞ ĐẦU

Trong những năm qua đối với các doanh nghiệp, công tác quản trị sản xuất ngày
càng được quan tâm hơn, nhằm đáp ứng không ngừng sự đòi hỏi của cơ chế thị trường hội
nhập trong và ngoài nước. Tuy nhiên, việc quản trị sản xuất được thể hiện như thế nào để
đem lại hiệu quả kinh tế cao đang là vấn đề bức xúc được đặt ra đối với các nhà quản lý
kinh doanh. Các doanh nghiệp đã thông qua nghiên cứu, phân tích, đánh giá toàn bộ quá
trình hoạt động và sản xuất kinh doanh dựa trên báo cáo tài chính hàng năm. Qua đó doanh
nghiệp mới có thể biết những kết quả đã đạt được đồng thời phát hiện ra được những mặt
hạn chế còn tồn đọng và có giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của mình.
Ngày nay, người tiêu dùng luôn đứng giữa vô vàn lựa chọn cho các sản phẩm phục
vụ nhu cầu của mình. Một trong những tiêu chí hàng đầu mà khách hàng đưa ra trong quá
trình mua hàng là chất lượng của sản phẩm. Để giữ chân được khách hàng cũng như nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp bắt buộc phải kiểm soát chặt chẽ
mô hình sản xuất kinh doanh để làm thế nào tối ưu được chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng
cho khách hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng trên nên nhóm 5 đã chọn đề tài “Sưu tầm và phân
tích mô hình sản xuất kinh doanh trong thực tế” thông qua phân tích mô hình sản xuất
của Toyota tại Việt Nam.

4
 B. NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1. Khái niệm

Sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm, dịch
vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Theo cách tiếp cận chức năng, quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ
chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu đã xác định.
1.2. Nội dung
1.2.1. Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm
Khái niệm: Dự báo nhu cầu sản phẩm là quá trình phân tích, đánh giá và dự đoán
nhu cầu tương lai về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng và tận dụng các cơ hội của thị trường.
Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm
- Giúp DN đưa ra các quyết định liên quan đến chiến lược, chính sách và chiến
thuật kinh doanh.
- Cơ sở để xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Giúp DN chủ động nắm bắt được các cơ hội kinh doanh
- Giúp DN sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh
Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm
- Phân loại theo phương pháp dự báo
- Dự báo định tính (chủ quan)
- Dự báo định lượng (mô hình, công thức toán học, con số)
- Phân loại theo thời gian
- Dự báo ngắn hạn
- Dự báo trung hạn và dài hạn
1.2.2. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất và hoạch định công suất
Thiết kế sản phẩm:

5
- Thiết kế sản phẩm là hoạt động bao gồm việc định hình, sáng tạo, đổi mới và
tạo ra sản phẩm xuất phát từ một nhu cầu cần phải thỏa mãn. Sản phẩm dự
kiến có thể là mới hoàn toàn hoặc được cải tiến từ một sản phẩm đã có.
- Các tiêu chí trong thiết kế sản phẩm:
• Mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
• Tốc độ phát triển sản phẩm
• Chi phí cho sản phẩm
Lựa chọn quá trình sản xuất:
- Lựa chọn quá trình sản xuất là lựa chọn cách vận hành nhằm biến đổi các
nguyên vật liệu thành sản phẩm đầu ra. Lựa chọn quá trình sản xuất mang
tính kỹ thuật, gắn liền với việc lựa chọn thiết bị, công nghệ sản xuất, bố trí
quá trình sản xuất; xác lập cách tổ chức vận hành (phối hợp con người, máy
móc, các bộ phận,…) để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
- Phân loại quá trình sản xuất dựa vào 3 tiêu chí:
• Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại
• Theo tính liên tục của quá trình
• Theo đặc điểm quá trình chế tạo sản phẩm
Hoạch định công suất:
- Hoạch định công suất là quá trình xây dựng các phương án công suất khác
nhau, cân nhắc và lựa chọn phương án tối ưu dựa trên dự báo nhu cầu sản
phẩm và năng lực hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất
• Nhu cầu sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ.
• Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng.
• Trình độ tay nghề và tổ chức lực lượng lao động.
• Diện tích mặt bằng, nhà xưởng, kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp.
• Ngoài ra, doanh nghiệp cần cân nhắc các lợi ích kinh tế theo quy mô và đường
cong kinh nghiệm.

6
 1.2.3. Xác định địa điểm của doanh nghiệp
Địa điểm sản xuất hay còn được gọi là vị trí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
là nơi mà doanh nghiệp đặt cơ sở sản xuất kinh doanh của mình để tiến hành hoạt động. Cơ
sở sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm nhà máy, xưởng sản xuất, kho
hàng, trụ sở doanh nghiệp, cửa hàng và các cơ sở khác trong hệ thống phân phối, bán hàng
của doanh nghiệp.
Vai trò của việc xác định địa điểm sản xuất
• Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp theo quan
điểm an cư, lạc nghiệp.
• Nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Việc xác định địa điểm sản xuất còn ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sau này.
• Hạn chế được những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao
khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp...
1.2.4. Bố trí mặt bằng sản xuất
Khái niệm: Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, sắp
xếp, định dạng về mặt không gian máy móc thiết bị, các khu vực làm việc và các bộ phận
phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Vai trò:
- Giúp tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm
- Giúp doanh nghiệp loại bỏ những lãng phí hay di chuyển dư thừa không cần
thiết giữa các bộ phận, các nhân viên
- Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ
và giao hàng
- Giúp doanh nghiệp sử dụng không gian có hiệu quả
- Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình sản
xuất và cung ứng dịch vụ
- Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động
- Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc

7
 - Đảm bảo tính linh hoạt cao để thích ứng với những thay đổi
1.2.5. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là việc xác định nhu cầu và lịch trình
cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất
- Mục tiêu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
• Đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm cho hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp.
• Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu đến mức thấp nhất do xác định được
chính xác nhu cầu nguyên vật liệu theo số lượng và thời điểm cung ứng
• Giảm thiểu thời gian sản xuất và thời gian cung ứng nguyên vật liệu
• Tạo sự thỏa mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng
• Tạo điều kiện cho các bộ phận trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phối
hợp chặt chẽ và thống nhất
• Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở
tiết kiệm chi phí liên quan đến quá trình cung ứng nguyên vật liệu.
Tổ chức mua nguyên vật liệu bao gồm:
- Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu
- Thương lượng và đặt hàng với các nhà cung cấp nguyên vật liệu
- Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu với nhà cung cấp
- Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu
1.2.6. Lập lịch trình sản xuất
Lập lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng, thời gian và trình tự các công
việc phải hoàn thành theo từng điều kiện sản xuất cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Thông
thường, các doanh nghiệp xây dựng lịch trình sản xuất cho khoảng thời gian 8-10 tuần.
Mục tiêu tổng quát: Sử dụng thời gian sản xuất một cách hợp lý và hiệu quả; đảm
bảo tạo ra được sản phẩm theo đúng yêu cầu, tận dụng tối đa nguồn lực sản xuất trong
khoảng thời gian tối thiểu.

8
 1.2.7. Quản trị dự trữ
Trong lĩnh vực sản xuất, hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại từ nguyên vật liệu,
đến bán thành phẩm trên dây chuyền và thành phẩm cuối cùng trước khi đến tay người tiêu
dùng.
Trong lĩnh vực thương mại, hàng dự trữ chủ yếu là thành phẩm, mua về để chuẩn bị
bán ra.
Trong hoạt động dịch vụ, sản phẩm là vô hình, hàng dự trữ chủ yếu là các vật tư,
trang thiết bị vật chất, kỹ thuật phục vụ cho quá trình cung ứng dịch vụ
Vai trò của dự trữ
• Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá trình
sản xuất kinh doanh.
• Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm.
• Góp phần đảm bảo ổn định sản xuất, duy trì đội ngũ lao động khi nhu cầu biến
động, khắc phục những sai sót, thiệt hại rủi ro.
1.2.8. Quản lý chất lượng trong sản xuất
Theo tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 “Quản lý chất lượng là các hoạt động có
phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”
Theo quan điểm tác nghiệp, hệ thống quản trị chất lượng bao gồm ba hoạt động cơ
bản là đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Đảm bảo chất lượng nhằm áp dụng và triển khai một hệ thống quản trị chất lượng.
Hệ thống này phải kiểm soát tất cả các công đoạn sản xuất sản phẩm, bởi vì chất lượng hữu
hiệu phải dựa trên sự phòng ngừa chứ không chỉ dựa trên sự phát hiện. Kiểm soát chất
lượng là các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật tác nghiệp, mục đích là kiểm định hoạt
động của doanh nghiệp có phù hợp với những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng
đang áp dụng hay không. Cải tiến chất lượng là hoạt động tìm kiếm, phát hiện và đưa ra
những tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng nhằm không ngừng đáp ứng mong muốn và kỳ
vọng của khách hàng. Cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các
yêu cầu về chất lượng nhằm không ngừng hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

9
 1.3. Vai trò
Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài
và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau. Để thực hiện mục tiêu của mình,
mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các phân hệ hay các bộ phận cấu thành hoạt động của
mình. Các phân hệ cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp bao gồm mua hàng (cung
ứng), sản xuất, bán hàng (marketing), tài chính/kế toán, nhân lực. Trong đó, sản xuất là một
trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp
dịch vụ, tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

(Sơ đồ mối liên hệ giữa sản xuất đối với các hoạt động khác của doanh nghiệp)
Sơ đồ chỉ ra mối liên hệ giữa sản xuất với các hoạt động quan trọng khác của doanh
nghiệp, các luồng thông tin và sự phối hợp các hoạt động này. Hoạt động sản xuất đóng vai
trò trung tâm trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết
trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Chất lượng
sản phẩm, dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất.

10
Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng
sản phẩm/dịch vụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SẢN XUẤT CỦA

TOYOTA TẠI VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam

2.1.1. Giới thiệu tổng quát về công ty
- Ngày thành lập: 05/09/1995
- Tên công ty: Công ty Ô tô Toyota Việt Nam
- Địa chỉ trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thành phố Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
- Ban lãnh đạo
+ Tổng giám đốc: Ông Nakano Keita
+ Phó Tổng giám đốc: Ông Phạm Thanh Tùng
- Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh xe ô tô
- Vốn pháp định: 49 triệu USD
- Đối tác liên doanh

(Đối tác liên doanh của Toyota Việt Nam – Nguồn: Toyota Việt Nam)
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Vào năm 1996 nhà máy của Toyota đã được xây dựng tại thị xã Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh
Phúc. Sau khi xây dựng hoàn thành, nhà máy đã xuất xưởng và giới thiệu sản phẩm đầu
tiên (HIACE) ra thị trường ô tô Việt Nam.

11
 Ngày 21/6/1997 tại trụ sở chính của Toyota Việt Nam, Corolla thế hệ đầu tiên được
giới thiệu tại thị trường Việt Nam. Cũng trong năm này, Toyota đã khai trương chi nhánh
đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh.
Đến năm 1998, Toyota đã khai trương chi nhánh tại Hà Nội và cũng ra mắt mẫu xe
Camry thế hệ đầu tiên tại thị trường Việt Nam sau bao ngày chờ đợi của khách hàng.
Ngày 29/5/1999 Toyota Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý
môi trường. Đồng thời vào năm này, nhà máy cũng đưa ra thị trường mẫu xe Zace, mở ra
xu hướng xe đa dụng trên thị trường Việt Nam. Chỉ sau đó một năm, mẫu xe Land Cruiser
được phân phối tại Việt Nam dưới dạng nhập khẩu nguyên chiếc.
Năm 2003, Nhà máy tại Vĩnh Phúc khai trương xưởng Dập chi tiết thân vỏ xe, đóng
góp tích cực cho việc gia tăng tỷ lệ nội địa hóa. Cũng trong năm này công ty đã giới thiệu
mẫu xe VIOS thế hệ đầu tiên.
Năm 2006, Toyota giới thiệu mẫu xe INNOVA, một trong những mẫu xe làm nên
thành công vang dội của Toyota. Sau đó 3 năm, nhà máy cũng khai trương xưởng sản xuất
khung gầm xe.
Năm 2013, Toyota đã đạt doanh số bán hàng kỷ lục với 33.288 xe & giá trị xuất khẩu
kỷ lục với 39,2 triệu đô la Mỹ. Cũng trong năm này, nhà máy đã xuất xưởng chiếc xe thứ
250.000 và thương hiệu Lexus ra mắt tại thị trường Việt Nam.
Tính đến năm 2015, nhà máy Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã đạt kỷ lục mới khi
doanh số bán đạt 50.285 xe. Cũng trong năm này, nhà máy tại Vĩnh Phúc xuất xưởng chiếc
xe thứ 300.000.
Năm 2016 doanh số bán hàng của Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã đạt kỷ lục mới
với 57.036 xe. Đồng thời nhà máy cũng xuất xưởng chiếc xe thứ 350.000.
Năm 2020 Toyota vinh dự nhận “Giải thưởng xuất sắc” dành cho thương hiệu có số
lượng mẫu xe đạt tiêu chuẩn 5 sao nhiều nhất tại ASEAN NCAP GRAND PRIX lần thứ 4.
Toyota được vinh danh tại "Lễ tôn vinh người nộp thuế tiêu biểu" do Tổng cục Thuế tổ
chức.
Trong năm 2022: Toyota Việt Nam là thương hiệu xe hơi bán chạy nhất toàn thị
trường. Toyota đã mở rộng mạng lưới đại lý với việc khai trương 7 đại lý mới, nâng tổng

12
số đại lý Toyota lên con số 85 đặt tại 46 tỉnh thành trên cả nước. Hoạt động xuất khẩu linh
kiện, phụ tùng của Toyota được đảm bảo với doanh thu 68,6 triệu USD.
Với những thành tích đạt được, Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã vinh dự được Chính
phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì và được coi là một trong những
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động thành công nhất tại Việt Nam.
2.1.3. Tầm nhìn và triết lý
• Tầm nhìn:
“Với mong muốn được nhìn thấy nụ cười của khách hàng thông qua việc đáp ứng
vượt trên sự mong đợi của khách hàng, chúng tôi đặt mục tiêu chất lượng ở tầm cao mới,
trong đó chất lượng trong công việc trở thành nền tảng cho chất lượng sản phẩm, hoạt động
bán hàng và dịch vụ của Toyota. Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ luôn nỗ lực đóng góp cho ngành
công nghiệp ô tô Việt Nam, tôn trọng môi trường cũng như cộng đồng và trở thành công ty
đáng tin cậy nhất Việt Nam.
Chúng tôi sẽ tạo ra sức mạnh để đạt được những mục tiêu đầy thách thức này nhờ
những thành viên tài năng và đam mê, luôn nghĩ ra một cách làm tốt hơn trong công việc.”
• Triết lý kinh doanh
“Sản xuất và kinh doanh - Nền tảng chất lượng, vươn tới thành công”
Tri ân sâu sắc đối với đất nước và con người Việt Nam, Toyota Việt Nam đã và đang
dành nhiều tâm sức trong việc đầu tư công nghệ, mở rộng sản xuất, luôn nỗ lực để tạo ra
những sản phẩm chất lượng cao với tiêu chuẩn toàn cầu và mức giá cạnh tranh; ghi nhận
và tôn vinh những cống hiến của các nhân viên, đồng thời khơi dậy, phát huy năng lực của
toàn đội ngũ; luôn chia sẻ cơ hội phát triển, sự thành công cùng các đối tác, và hơn hết,
chúng tôi sẽ tiếp tục đồng hành và nâng tầm cuộc sống cho các khách hàng yêu mến, tin
dùng sản phẩm Toyota.
“Bảo vệ môi trường- Phát triển bền vững cùng xã hội”
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Toyota Việt Nam đã luôn phấn đấu để trở thành
một “Doanh nghiệp xanh”. Không chỉ nỗ lực giảm thiểu tối đa tác hại đến môi trường, đầu
tư nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ thân thiện với môi trường tại nhà máy, chúng tôi
còn hỗ trợ đại lý cũng như các nhà cung cấp thực hiện các hoạt động cải thiện và bảo vệ

13
môi trường để hoàn thiện một “Chu trình xanh khép kín”. Bên cạnh đó, nhiều chương trình
lớn về bảo vệ môi trường với nhiều hoạt động thiết thực, có ý nghĩa của Toyota Việt Nam,
đã nhận được sự đánh giá cao và hưởng ứng mạnh mẽ của toàn xã hội, đặc biệt là thế hệ
trẻ.
“Đóng góp cho xã hội - Hỗ trợ và chia sẻ với cộng đồng”
Song song với việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh, chúng tôi nỗ lực để trở thành
một công dân tốt trong cộng đồng sở tại thông qua việc triển khai và thực hiện nhiều hoạt
động, chương trình lớn có ý nghĩa xã hội sâu sắc trong nhiều lĩnh vực như: an toàn giao
thông, giáo dục và phát triển nguồn nhân lực, bảo vệ môi trường và văn hóa - xã hội. Đặc
biệt, ý thức được vai trò quan trọng của nhân tố con người trong sự thành công của doanh
nghiệp và sự phồn vinh của đất nước, chúng tôi luôn không ngừng tạo điều kiện cũng như
tăng cường đầu tư cho việc cải thiện chất lượng giáo dục và phát triển nguồn nhân lực tại
Việt Nam. Trên tất cả, những điều này được chúng tôi xây dựng bằng niềm tin và trách
nhiệm đối với sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô nói riêng, của Việt Nam nói chung,
cũng như sự trân trọng với môi trường, xã hội và con người Việt Nam.
2.1.4. Quy mô sản xuất của Toyota tại Việt Nam
Toyota đã có sự hiện diện mạnh mẽ tại Việt Nam và đã đầu tư vào việc xây dựng các
nhà máy sản xuất và lắp ráp xe ô tô trong nước. Toyota đã xây dựng hai nhà máy lắp ráp xe
ô tô tại thành phố Hải Phòng và tỉnh Vĩnh Phúc.
Nhà máy Toyota Việt Nam tại Hải Phòng được khởi công xây dựng vào tháng 9 năm
1995 và bắt đầu hoạt động vào tháng 10 năm 1996, là nhà máy lắp ráp ô tô đầu tiên tại Việt
Nam. Nhà máy được xây dựng trên diện tích 100 ha, với tổng vốn đầu tư ban đầu là 100
triệu USD. Nhà máy hiện đang lắp ráp các dòng xe du lịch và xe thương mại của Toyota,
bao gồm: Vios, Corolla Altis, Innova, Fortuner, Hilux, Rush, Avanza. Nhà máy được trang
bị dây chuyền sản xuất hiện đại, với công suất thiết kế lên đến 150.000 xe/năm. Nhà máy
đã được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2015 về hệ thống quản lý chất lượng.
Nhà máy Toyota tại Vĩnh Phúc nằm tại khu công nghiệp Khai Quang, thành phố
Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà máy này được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 1996
và bắt đầu hoạt động vào tháng 11 năm 1998. Nhà máy được xây dựng trên diện tích 350

14
ha, với công suất thiết kế lên đến 250.000 xe/năm. Nhà máy này chủ yếu sản xuất các dòng
xe du lịch của Toyota, bao gồm: Vios, Corolla Altis, Innova, Veloz Cross, Avanza Premio.
Nhà máy được trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại, với công nghệ tự động hóa cao. Nhà
máy đã được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2015 về hệ thống quản lý chất lượng.
Quy mô sản xuất của Toyota tại Việt Nam có thể được đánh giá bằng số lượng xe
được sản xuất hàng năm. Các dòng xe được sản xuất nhiều nhất tại Toyota Việt Nam bao
gồm Vios, Corolla Altis, Fortuner, Camry, Yaris và Avanza. Theo báo cáo của Toyota Việt
Nam:

Thời gian Sản lượng sản xuất (xe) Tích lũy (xe)
1-6/2023 11.309 672.011
Năm 2022 36.602 660.702
Năm 2021 30.330 624.100
Năm 2020 43.243 574.092
Năm 2019 50.114 528.600

Bảng tổng hợp số lượng xe được Toyota sản xuất (2019 - 6/2023)
Với quy mô sản xuất lớn như vậy, Toyota Việt Nam hiện là nhà sản xuất ô tô lớn
nhất tại Việt Nam, chiếm khoảng 30% thị phần. Công ty đang tiếp tục đầu tư mở rộng sản
xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
2.2. Mô hình tổ chức sản xuất của Toyota Việt Nam
2.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của toàn công ty
Công ty TMV thiết lập một tổ chức gồm các phòng ban, mỗi phòng ban sẽ đảm bảo
một công việc khác nhau nhưng tất cả các công việc đó phải hỗ trợ cho nhau để tạo ra sản
phẩm cuối cùng.

15
 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Toyota Việt Nam
Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự
Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng, Ban
Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị của Công ty có chức năng quyết định các vấn đề quan trọng trong
hoạt động của Công ty như định hướng chiến lược và chính sách kinh doanh.
Ban giám đốc
Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc là người Nhật Bản và một phó Tổng giám
đốc. Dưới đó có bốn giám đốc và một phó giám đốc quản lý năm nhóm trong Công ty. Hiện
tại Tổng giám đốc của Công ty ô tô Toyota Việt Nam là ông Nakano Keita, phó Tổng giám
đốc là ông Phạm Thanh Tùng.
Nhóm tài chính và hành chính
- Bộ phận hành chính tổng hợp:
+ Phòng thư ký: Chịu trách nhiệm hỗ trợ việc quản lý, điều hành quản lý, điều
hành trong văn phòng, thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ, các công việc

16
 tạp vụ hành chính, sắp xếp hồ sơ, soạn thảo văn bản, tiếp khách, lên lịch trình, tổ
chức cuộc họp, hội nghị cho Công ty.
+ Phòng hành chính tổng hợp: Quản lý các vấn đề chung của Công ty như phúc
lợi, giải trí, ăn uống của công nhân viên, vấn đề an ninh trong Công ty.
Bộ phận hành chính nhân sự:
+ Phòng kế hoạch nhân sự: Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho Công ty
+ Phòng giáo dục và đào tạo: Đào tạo và phổ biến các nội quy của Công ty cho
nhân viên.
+ Phòng quản lý nhân sự: Quản lý và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh về
nhân sự trong Công ty.
- Bộ phận IT:
Gồm phòng IT, có chức năng tham mưu, hỗ trợ về lĩnh vực công nghệ thông tin của
toàn Công ty (bao gồm: hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm, giải
pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu.
- Bộ phận tài chính:
+ Phòng tài chính - kế toán: Gồm mười hai nhân viên, có trách nhiệm thu thập và
phản ánh các thông tin về hoạt động tài chính, kế toán của Công ty, trên cơ sở đó
lập các báo cáo kế toán gửi Ban giám đốc và các Cơ quan liên quan.
+ Phòng quản lý giá: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc nhóm tài chính - hành
chính trong chính sách quản lý giá chung, thẩm định giá và điều chỉnh giá sản phẩm
một cách hợp lý nhất
- Bộ phận pháp chế:
+ Phòng pháp chế: Có chức năng tham mưu, giúp việc những vấn đề pháp lý liên
quan đến tổ chức - quản lý và các hoạt động của Công ty; hỗ trợ công tác thanh tra
kiểm tra, công tác bảo vệ nội bộ; xử lý những vấn đề phát hiện qua thanh kiểm tra,
đề xuất những biện pháp phòng ngừa rủi ro, hạn chế các sơ hở, yếu kém để nâng
cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

17
+ Phòng kiểm toán nội bộ: Thực hiện chức năng kiểm tra một số hoạt động của
Công ty như kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kế toán, đảm bảo sự tuân thủ các
nguyên tắc và chuẩn mực kế toán .
Bộ phận thu mua:
+ Phòng thu mua: Thực hiện các hoạt động thu mua hàng hóa, nguyên liệu, nhiên
liệu ... phục vụ và đáp ứng kịp thời yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công
ty.
+ Phòng kỹ thuật thu mua: Lập kế hoạch thu mua, đảm bảo tiến trình thu mua được
vận hành đúng tiến độ.
Nhóm hoạch định chiến lược
- Bộ phận hoạch định chiến lược:
+ Phòng phát triển sản phẩm và dự án: Phụ trách lên kế hoạch nghiên cứu và phát
triển sản phẩm; quản lý, giám sát, đánh giá hiệu quả đầu tư và phát triển các dự án.
+ Phòng nội địa hóa: Nghiên cứu và triển khai các chiến lược làm tăng tỷ lệ nội
địa hóa trong Công ty.
+ Phòng CSR & PR: Thực hiện và giám sát các hoạt động liên quan đến trách
nhiệm xã hội của Công ty, bao gồm các vấn đề: Bảo vệ môi trường, quan hệ tốt với
người lao động, đảm bảo lợi ích cho cổ đông, lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng,
thực hiện trách nhiệm với nhà cung cấp, đóng góp cho cộng đồng xã hội, giúp truyền
tải thông điệp đến các nhóm công chúng một cách hiệu quả, tạo dư luận tốt góp
phần trong xây dựng và quảng bá thương hiệu cho Công ty.
Nhóm marketing
- Bộ phận phát triển đại lý:
+ Phòng quản lý đại lý: Thu thập, nghiên cứu, phân tích các tài liệu, hồ sơ liên
quan tới việc lựa chọn và bổ nhiệm đại lý mới của Công ty; theo dõi và duy trì các
tiêu chuẩn về nhận diện thương hiệu; triển khai các chương trình đánh giá xếp hạng
và phân loại các đại lý của Công ty trên toàn quốc.
- Bộ phận tiếp thị và bán hàng:

18
+ Phòng kế hoạch sản phẩm: Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chiến lược
phát triển sản phẩm cho Công ty.
+ Phòng hoạt động bán hàng: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác bán
các sản phẩm và dịch vụ của Công ty như cho vay, bảo lãnh, các hình thức cấp tín
dụng khác, huy động vốn trên thị trường ...
+ Phòng quản lý bán hàng: Thực hiện các công việc quản trị hàng hóa, nhập xuất
hàng hóa, điều phối hàng hóa cho các chi nhánh, đại lý, đặt hàng sản xuất.
- Bộ phận Lexus:
+ Phòng Lexus: Chịu trách nhiệm riêng về thiết kế, phát triển và marketing dòng
xe sang mang thương hiệu Lexus.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng:
+ Phòng dịch vụ ký hợp đồng: Thực hiện công việc liên quan đến giao dịch và ký
kết các hợp đồng của Công ty.
+ Phòng dịch vụ kỹ thuật: Giải quyết những phản hồi của khách hàng về chất lượng
các sản phẩm.
+ Phòng bảo hành: Tiếp nhận và giải quyết các vấn đề liên quan đến bảo hành sản
+ Phòng xúc tiến khách hàng: Tìm kiếm, tạo quan hệ và thu hút các khách hàng
tiềm năng.
- Bộ phận sau tiếp thị bán hàng:
+ Phòng sau tiếp thị bán hàng: Tư vấn và tiếp nhận các thắc mắc, yêu cầu của
khách hàng; theo dõi và triển khai các chương trình duy trì khách hàng; tổ chức các
chương trình khuyến mại để tăng doanh số dịch vụ sau bán hàng chương trình
khuyến mại để tăng doanh số dịch vụ sau bán hàng.
- Bộ phận đào tạo đại lý:
+ Phòng đào tạo kỹ thuật: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ năng và kỹ thuật sửa chữa
ô tô cơ bản nhất cho đại lý.
+ Phòng đào tạo bán hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ năng bán hàng cho đại lý.
+ Phòng đào tạo quản lý quan hệ khách hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo những kỹ
năng cơ bản về cách quản lý quan hệ khách hàng cho đại lý.

19
Nhóm cung ứng
- Bộ phận cung ứng:
+ Phòng cung ứng tiêu dùng: Thực hiện chức năng lập kế hoạch về mua các loại
vật tư, hàng hoá, dịch vụ cho tiêu dùng nội bộ trong Công ty như văn phòng phẩm,
thiết bị văn phòng ...
+ Phòng cung ứng sản xuất: Thực hiện chức năng đặt hàng và mua hàng từ các nhà
cung cấp nội địa phục vụ cho nhu cầu sản xuất.
Nhóm sản xuất
- Bộ phận kiểm soát chất lượng
+ Phòng kỹ sư đảm bảo chất lượng: Thiết lập và xây dựng sổ tay và các quy trình
về các hệ thống quản lý chất lượng; đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng
hàng năm của Công ty; tham gia các hoạt động cải tiến sản xuất; phối hợp với bên
sản xuất khi có khách hàng đánh giá Công ty; thực hiện việc huấn luyện cho các bộ
phận liên quan về việc áp dụng hệ thống, tiêu chuẩn và quy trình cũng như những
thay đổi của hệ thống và quy trình cho phù hợp với yêu cầu thực tế.
+ Phòng kỹ sư quản lý chất lượng: Lập kế hoạch kiểm tra; lưu hồ sơ các hạng mục
kiểm tra; lập các báo cáo về sự không phù hợp xảy ra trong quá trình kiểm tra; lập
các báo khắc phục và phòng ngừa trong quá trình sản xuất, kiểm tra.
+ Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra chất lượng từ công đoạn đầu vào đến công
đoạn cuối cùng của sản phẩm sau khi hoàn thành, sau đó kiểm tra xác suất theo tỷ
lệ phần trăm cho trước.
- Bộ phận quản trị nhà máy:
+ Phòng hỗ trợ hoạt động sản xuất: Xử lý các vấn đề chung về nội quy, nhân sự
trong nhà máy.
+ Phòng y tế - sức khỏe - môi trường: Hỗ trợ chăm sóc, khám chữa bệnh, bảo vệ
sức khỏe cho nhân sự trong Công ty; vận hành và cải tiến Hệ thống quản lý môi
trường ISO 14001; cập nhập các yêu cầu luật pháp và triển khai tới các Phòng ban
trong Công ty; quản lý hóa chất và báo cáo Cơ quan chức năng; đào tạo cho nhân
viên mới/nhà thầu các yêu cầu về môi trường trong Công ty; triển khai các hoạt

20
 động Môi trường theo yêu cầu của Tập đoàn; đưa ra cải tiến giải pháp nâng cao chất
lượng nước thải và khí thải.
+ Phòng kế hoạch sản xuất: Quản lý kho; thực hiện công việc nhận đặt hàng từ các
nước, tiến hành lập kế hoạch đặt hàng và đóng hàng theo yêu cầu; làm việc với
phòng ban khác một số thủ tục liên quan để đảm bảo hàng tới các nước đúng hạn;
quản lý và triển khai dự án mới với vị trí là nhà cung cấp; quản lý và triển khai công
việc cải tiến cách đóng hàng.
- Bộ phận sản xuất: gồm các xưởng sản xuất chính sau:
+ Xưởng dập + hàn + khung
+ Xưởng sơn
+ Xưởng lắp ráp
Bộ phận sản xuất còn bao gồm một phòng kỹ sư nhà máy có trách nhiệm trực tiếp
tham gia chỉ đạo trong các công đoạn sản xuất.
2.2.2. Mô hình tổ chức sản xuất của Toyota Việt Nam
Công ty Toyota Việt Nam sử dụng mô hình tổ chức sản xuất Lean Manufacturing,
còn được gọi là Toyota Production System (TPS). Mô hình này tập trung vào việc tối ưu
hóa quy trình sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng và tăng hiệu suất. Để tối ưu hóa hệ thống
sản xuất, Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng
loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất
trước đây, vừa khắc phục được sự cứng ngắc của phương thức sản xuất hiện thời.

21
 (Mô hình tổ chức sản xuất TPS – Nguồn: Toyota Việt Nam)
Nhìn vào ngôi nhà này có thể dễ dàng nhận thấy phần mái nhà hướng đến chất lượng
sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất, rút ngắn thời gian sản xuất. Đó cũng chính là mục
tiêu cuối cùng của TPS. Để giữ vững phần mái này, ngôi nhà TPS luôn có hai cây cột vững
chắc: hệ thống just-in-time (giao hàng đúng hạn) và Jidoka (tự động hoá tư duy con người).
Nguyên tắc nền tảng của TPS
Nguyên tắc 1: Quyết định của thành viên Toyota phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay
cả khi cần phải tiêu tốn tài chính ngắn hạn.
Nguyên tắc 2: Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề
Nguyên tắc 3: Sử dụng “hệ thống Kéo”(Pull system) để tránh việc sản xuất thừa
Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (Heijunka)
Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa mua sắm chuẩn để giải quyết vấn đề, đạt được chất
lượng tốt ngay lần đầu.
Nguyên tắc 6: Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao
quyền cho nhân viên

22
 Nguyên tắc 7: Sử dụng điều khiển có hiển thị để không có lỗi nào bị che dấu
Nguyên tắc 8: Chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm tra kỹ càng và tin cậy để phục
vụ con người và quy trình
Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ công việc, toàn tâm với triết lý của
công ty và có thể hướng dẫn cho nhân viên.
Nguyên tắc 10: Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty
Nguyên tắc 11: Đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng
cách đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến
Nguyên tắc 12: Tự mình đi và xem xét để hiểu rõ một vấn đề (Genchi Genbutsu)
Nguyên tắc 13: Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự
đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng
Nguyên tắc 14: Trở thành một tổ chức không ngừng học hỏi thông qua sự suy nghĩ
không ngừng (Hansei) và sự cải tiến liên tục (Kaizen)
Dưới mô hình TPS, Toyota Việt Nam thực hiện các nguyên tắc cốt lõi sau:
• Tiêu chuẩn hóa (Standardization)
Tiêu chuẩn hóa liên quan đến việc xác định và thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể cho các
hoạt động sản xuất và quản lý (VD: nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, máy móc thiết bị…).
Mục tiêu của tiêu chuẩn hóa là đảm bảo rằng các quy trình và hoạt động được thực hiện
theo cách đồng nhất và hiệu quả nhất, đảm bảo sự nhất quán trong quy trình sản xuất, từ
việc thiết lập kế hoạch sản xuất cho đến việc thực hiện các công việc/công đoạn hàng ngày.
Tiêu chuẩn hóa giúp loại bỏ sự biến đổi không cần thiết, tạo ra sự ổn định và tăng khả năng
tái tạo quy trình sản xuất một cách hiệu quả.
• Sản xuất đúng thời điểm (JIT)
Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm
trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản
phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng
thời điểm”. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ, điều này đúng với giai đoạn
cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

23
 JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm
truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao
cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó,
không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay
thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Thực tế, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của
quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Trong toàn nhà máy, lượng
tồn kho không cần thiết sẽ bị xóa bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo
ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân
làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết
với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần
làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
• Nguyên tắc Kaizen
Kaizen được hiểu như “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà
quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa
dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để
truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất
tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền dừng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu
phát hiện có sai sót. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ
giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi
xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa
theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Nhờ nguyên tắc Kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng
đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện
hệ thống sản xuất.
• Tự kiểm soát lỗi (Jidoka):
Đây là nguyên tắc sản xuất kết hợp giữa con người và vai trò tự động hóa của máy
móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất
do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự

24
kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm. Nó sẽ
hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người
điều khiển trong dây chuyền.
Thêm vào đó, tại các phân xưởng của Toyota đều treo một bảng đèn hiển thị Andon.
Người giám sát có thể quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bất thường, đồng
thời là đầu mối thông tin nhằm thúc giục những hoạt động cần thiết của người liên quan.
Ngoài ra, Andon còn hiển thị tiến độ và chỉ thị sản xuất như kiểm tra chất lượng, thay dụng
cụ cắt, vận chuyển hàng... Nhờ vậy, chất lượng được đảm bảo ngay tại từng công đoạn, phát
hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy móc cũng như tiết kiệm nhân
công.
• Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Đây là một khía cạnh quan trọng của quản lý sản xuất hiện đại. Sản xuất tinh gọn
nhấn mạnh việc tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách loại bỏ mọi loại lãng phí, đảm bảo
sự nhất quán và hiệu quả trong sử dụng tài nguyên. Chúng cũng bao gồm việc xem xét lại
các quy trình và thực hiện cải tiến liên tục để tối ưu hóa năng suất và chất lượng nhằm tạo
ra sự linh hoạt trong sản xuất để đáp ứng nhanh chóng với biến đổi của thị trường.
2.3. Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của Toyota Việt Nam
2.3.1. Tình hình tiêu thụ trong nước
Thị trường ô tô tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng đáng kể trong vài năm gần đây.
Tỷ lệ sở hữu xe hơi tại Việt Nam đã tăng lên, và điều này đã tạo ra cơ hội cho các hãng ô
tô như Toyota để mở rộng hoạt động. Trong năm 2022, vượt qua các đối thủ nặng kí, Toyota
cán mốc đầu bảng xếp hạng thương hiệu xe hơi bán chạy nhất thị trường Việt Nam. Cụ thể,
doanh số bán hàng của Toyota Việt Nam đạt 92.625 xe (bao gồm cả Lexus), tăng 34% so
với cùng kỳ năm 2021.

25
 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Toyota Việt Nam năm 2022
Nguồn: Toyota Việt Nam
Tuy nhiên kể từ đầu năm 2023, doanh số của Toyota tại Việt Nam đang chứng kiến
sự sụt giảm khi Toyota Vios - mẫu xe chủ lực của hãng có doanh số tụt dốc trong tháng 1
và đang dần tăng trưởng trở lại ở mức hơn 1.000 xe bán ra/tháng. Kết thúc tháng 3.2023,
hãng xe này đang tạm đứng thứ 2 về thương hiệu bán chạy nhất, xếp sau Hyundai với doanh
số đạt 5.656 xe bán ra trong tháng 3, tăng 769 xe so với tháng 2.2023.
Về doanh thu, Toyota Việt Nam đứng đầu thị trường xe du lịch với doanh số bán
hàng đạt 27.420 xe trong 6 tháng đầu năm 2023 (bao gồm Lexus), nâng tổng doanh số tích
lũy đạt 884.496 xe.
Về dịch vụ, Toyota đã chào đón hơn 865 nghìn lượt khách hàng, tăng 12,5% so với
cùng kỳ 2022, nâng tổng lượt xe sử dụng dịch vụ chính hãng tích lũy của Toyota lên hơn
17 triệu lượt. Hoạt động xuất khẩu linh kiện, phụ tùng của Toyota đạt doanh thu gần 37
triệu USD, doanh thu tích lũy đạt gần 827 triệu USD.

26
 (Doanh số bán hàng của một số mẫu xe từ 1-6/2023 – Nguồn: Toyota Việt Nam)
Từ đầu năm 2023, Corolla Cross là mẫu xe có doanh số cao nhất của hãng Toyota
tại Việt Nam.

Một số mẫu xe của Toyota đã được ưa chuộng tại Việt Nam, bao gồm Corolla Cross,
Toyota Vios, Toyota Innova, và Toyota Fortuner. Đây là các mẫu xe phổ biến với người tiêu
dùng tại Việt Nam do tính tiện nghi và phù hợp với nhu cầu vận chuyển trong môi trường
địa hình và đô thị của quốc gia.
Toyota cạnh tranh với nhiều hãng sản xuất ô tô khác trên thị trường Việt Nam. Cạnh
tranh bao gồm cả các hãng ô tô nội địa và các hãng ô tô quốc tế khác.

27
 Toyota tập trung vào chiến lược giảm khí thải carbon dioxide thay vì chỉ chú trọng
tới tăng doanh số bán xe điện (EV), qua đó tiếp tục đảm bảo chiến lược công nghệ xanh mà
tập đoàn đưa ra nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

(Thị phần các doanh nghiệp sản xuất ô tô dưới 9 chỗ năm 2022. Nguồn: Cục Cạnh
tranh và Bảo vệ người tiêu dùng tổng hợp)
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu sản phẩm
Tình hình kinh tế của Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến khả năng mua xe hơi. Sự tăng
trưởng kinh tế và thu nhập của người dân sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua xe hơi.
Ngoài ra, lãi suất vay và tình hình thất nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến khả năng mua xe
hơi của người tiêu dùng.
Thay đổi trong chính sách thuế, quy định về môi trường và an toàn giao thông có thể
ảnh hưởng đến việc sản xuất và tiêu thụ xe hơi. Chính phủ có thể thúc đẩy việc sử dụng xe
hơi sạch và tiết kiệm nhiên liệu thông qua các khuyến khích và quy định cụ thể.
Sự cạnh tranh từ các hãng sản xuất xe khác cũng có vai trò quan trọng trong cầu sản
phẩm của Toyota. Các hãng ô tô khác cung cấp các loại xe cạnh tranh về giá cả và tính
năng, và điều này có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng.

28
 Sự phát triển công nghệ và xu hướng xe điện, xe tự lái có thể thay đổi nhu cầu của
thị trường. Toyota và các hãng ô tô khác cần điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
đối với các tính năng và công nghệ mới.
Sự thay đổi trong xu hướng xã hội, như ý thức về môi trường, an toàn giao thông, và
phong cách sống có thể ảnh hưởng đến loại xe hơi mà người tiêu dùng lựa chọn. Ví dụ, sự
quan tâm đến môi trường có thể thúc đẩy sự chuyển đổi từ xe chạy bằng động cơ đốt trong
sang xe điện.
Việc theo dõi và đánh giá xu hướng thị trường ô tô tại Việt Nam, bao gồm cả dự báo
về tình hình kinh tế, biến động giá nhiên liệu, và sự thay đổi trong sở thích của người tiêu
dùng, có thể giúp Toyota đáp ứng một cách hiệu quả nhu cầu của thị trường.
2.4. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất của Toyota Việt Nam.
2.4.1. Thiết kế sản phẩm
Chìa khóa thúc đẩy hình ảnh của một thương hiệu xe hơi là vạch ra một chiến lược
phát triển làm mới sản phẩm. Ở đây kết hợp những người đứng đầu bộ phận thiết kế và kỹ
thuật với vai trò bình đẳng như nhau. Nếu ngày trước, Toyota được biết đến với phong cách
thiết kế đơn giản, tinh tế và thực dụng. Toyota luôn nỗ lực tạo ra những sản phẩm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng, đồng thời mang lại sự an toàn và tiết kiệm nhiên liệu. Tuy nhiên,
trong một vài năm gần đây, Toyota đã thay đổi phong cách thiết kế của mình, những chiếc
ô tô mang phong cách cá tính, thể hiện tính riêng biệt của mình hơn. Hãng xe hơi hàng đầu
Nhật Bản đã liên tiếp tung ra những sản phẩm ấn tượng, từ chiếc xe thể thao FT-1 Concept
khiến giới mộ điệu phải thèm thuồng cho đến mẫu Crossover cỡ nhỏ C-HR sành điệu, thậm
chí là sedan cỡ trung Camry 2018 khá “sexy” mới ra mắt. Toyota mong muốn đem đến
nhiều “món ngon” hơn thay vì nhận lại sự buồn chán từ người tiêu dùng.
Mới đây, định hướng thiết kế toàn cầu mới của Toyota – TNGA là một trong những
chương trình đổi mới cấu trúc, thay đổi cấu trúc cơ bản của phương tiện. Thông qua TNGA,
Toyota đang tái thiết kế hoàn toàn bộ phận truyền động (động cơ, bộ phận truyền số, HEV)
và khung cơ bản (khung gầm). Với sự cải tiến về sản phẩm, Toyota có thể tạo ra một sự cải
tiến vượt bậc và nhanh chóng trên cả 3 mặt vận hành bao gồm: di chuyển, đổi hướng và
dừng. TNGA được xây dựng trên hai trụ cột – sức mạnh cốt lõi (nền tảng được chia sẻ trên

29
nhiều mẫu xe) và nhấn mạnh cá tính. Sử dụng TNGA, Toyota đã thay đổi chiếc xe từ chính
cấu trúc nền tảng, hạ thấp độ cao của mui xe, hạ thấp trọng tâm của xe và thực hiện các cải
tiến khác để cải thiện và nâng cao hiệu suất vận hành.
Toyota áp dụng hệ thống an toàn Toyota – TSS cho các mẫu xe của mình. Đây được
coi là gói an toàn chủ động, tiên tiến, mới nhất của Toyota. TSS thiết kế giúp bảo vệ người
lái, hành khách, người tham gia giao thông khỏi tai nạn. Toyota luôn tạo ra những tiến bộ
và đổi mới về an toàn giúp ngăn ngừa sự cố và bảo vệ con người.
Ngoài ra, với mẫu xe Hybrid – xe lai, kết hợp sử dụng 2 bộ truyền động, một động
cơ chạy xăng và một mô tơ chạy điện của Toyota cũng có sự khác biệt với các mẫu xe khác
của các hãng khác. Hệ thống Toyota Hybrid (THS) kết hợp giữa động cơ đốt trong hiệu
suất cao và mô tơ điện công suất lớn và hiệu quả của việc kết hợp hai nguồn công suất này
phụ thuộc vào điều kiện lái. Một hệ thống quản lý năng lượng sẽ đảm bảo xe vận hành với
công suất tối ưu nhất.
Hơn nữa, hệ thống Toyota Hybrid còn được coi là hệ thống Hybrid mạnh mẽ, được
trang bị pin và mô tơ điện công suất lớn. Hệ thống Toyota Hybrid có khả năng lựa chọn
nguồn năng lượng cần thiết để vận hành xe một cách mạnh mẽ mà vẫn tiết kiệm nhiên liệu.
Khi xe bắt đầu chuyển động: Ở tốc độ thấp, năng lượng được cung cấp từ pin Hybrid
đến động cơ điện. Động cơ xăng vẫn tắt, xe chuyển động êm ái và mượt mà nhờ động cơ
điện
Khi tăng tốc: Động cơ điện và động cơ xăng kết hợp cùng hoạt động để đạt được
công suất mạnh mẽ. Khi ắc quy Hybrid không còn đủ năng lượng, động cơ xăng sẽ làm
quay động cơ điện và sử dụng nguồn điện tạo ra để dẫn động bánh xe.
Khi giảm tốc và phanh: Động cơ điện sử dụng động năng của xe làm máy phát quay,
lượng điện này sẽ được tích vào pin Hybrid
Khi xe ở chế độ nghỉ: Động cơ điện và động cơ xăng tự động tắt để bảo toàn năng
lượng. Nhiên liệu không bị lãng phí khi xe không hoạt động
2.4.2. Lựa chọn thiết bị và công nghệ trong quá trình sản xuất
Toyota đã cải tiến, áp dụng những dây chuyền tự động với những thiết bị công nghệ
cao giúp cho việc sản xuất ô tô trở lên dễ dàng và đạt năng suất cao như:

30
 - Máy dập tự động
- Máy hàn tự động
- Máy sơn tự động,…
Về công nghệ, Toyota tại Việt Nam được trang bị nhiều công nghệ mới, hiện đại và
thông minh, các mẫu xe Toyota đã xóa tan đi sự nhàm chán, mang lại những cảm xúc tuyệt
vời cho người lái trên mỗi chặng đường.
Năm 2023, Toyota tiếp tục cải tiến với hàng loạt công nghệ an toàn tiên tiến trên các
dòng xe mà nổi bật là gói Toyota Safety Sense. TSS được trang bị trên chiếc SUV đô thị
hoàn toàn mới Corolla Cross, sau đó là mẫu bán tải Hilux và mới nhất là chiếc SUV cỡ
trung Fortuner.
Hệ thống an toàn TSS được ra mắt từ năm 2015 và đã được trang bị trên hàng triệu
chiếc xe Toyota. Tính năng hỗ trợ theo dõi làn đường (LDA), luôn giữ cho xe chạy đúng
làn. Không những thế, còn có thể truy hướng và theo dõi vạch làn đường bị ẩn hoặc bị che
bởi xe phía trước. Nhờ đó chiếc xe luôn chạy ổn định giữa làn đường. Nếu cố tình lái chệch
làn đường, ngay lập tức tiếng cảnh báo vang lên và vô lăng bị ghìm lại. Nếu bỏ tay khỏi vô
lăng và duy trì chiếc xe trong tình trạng chệch làn, ngay sau đó, vô lăng sẽ tự động điều
chỉnh về đúng làn đường. Khi đã về đúng làn đường rồi, nếu người sử dụng vẫn không cầm
lái sẽ có dòng chữ tiếng Việt hiện lên trên đồng hồ yêu cầu giữ lấy vô lăng.
Hệ thống cảnh báo trước va chạm (PCS) sử dụng một camera và radar có bước sóng
milimet gắn vào lưới tản nhiệt. Khi phát hiện va chạm có thể xảy ra với phương tiện phía
trước, hệ thống sẽ cảnh báo người lái, đồng thời kích hoạt phanh hỗ trợ. Nếu người lái
không thể đạp phanh, hệ thống sẽ chủ động kích hoạt chế độ phanh tiền va chạm, để tránh
va chạm hoặc hạn chế tối đa tốc độ va chạm.
Hệ thống kiểm soát hành trình chủ động (DRCC) sử dụng radar và camera để phát
hiện phương tiện đang di chuyển phía trước và duy trì khoảng cách thích hợp. Trên đường
cao tốc, khi cài đặt chế độ này, chiếc xe sẽ luôn duy trì tốc độ đã định, nhưng nếu phát hiện
thấy phương tiện phía trước giảm tốc độ, xe cũng ngay lập tức giảm tốc độ một cách chuẩn
xác.

31
 Vào buổi tối, tính năng đèn chiếu xa tự động (AHB) sẽ được kích hoạt. Camera trên
xe khi phát hiện đèn pha của xe ngược chiều hoặc đèn hậu của xe phía trước, sẽ tự động
điều chỉnh độ sáng phù hợp, không gây chói, ảnh hưởng đến sự an toàn của xe khác. Tính
năng này hiện chỉ có trên Corolla Cross, với Fortuner và Hilux sở hữu gói TSS với 3 tính
năng an toàn: Hệ thống cảnh báo tiền va chạm (PCS), Hệ thống cảnh báo chệch làn đường
(LDA), và Hệ thống điều khiển hành trình chủ động (DRCC).
Toyota cho thấy sự khéo léo tiết kiệm, chẳng hạn như kỹ thuật tạo ra những tấm cản
xe có độ bóng cao mà không cần sơn. Khuôn được đánh bóng bằng tay để tạo độ sáng bóng
cho cản xe.
2.4.3. Quy trình sản xuất
Nhà máy của Toyota Việt Nam được đánh giá là một trong những nhà máy Toyota
có chất lượng xuất xưởng xe tốt nhất trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương nhờ việc
áp dụng những tinh hoa của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tinh thần Kaizen (liên tục cải
tiến) vào hoạt động sản xuất và đặc biệt là kỹ năng tay nghề cao của công nhân viên.
Bắt đầu đi vào sản xuất từ 1997 đến 2003, Toyota Việt Nam trở thành nhà máy lắp
ráp ô tô đầu tiên tại Việt Nam thực hiện đầy đủ 5 công đoạn chính của quy trình sản xuất
một chiếc xe hơi hoàn chỉnh, bao gồm: Dập – Hàn – Láp – Sơn – Lắp Ráp – Kiểm tra.

❖ Quy trình dập:

Nhà máy sử dụng cả phương pháp dập nguội và dập nóng để sản xuất đã các bộ phận
của ô tô. Đối với các tấm thép có tính dẻo cao thì sẽ sử dụng dập nguội và với tấm thép có
tính dẻo thấp, biến dạng lớn sẽ sử dụng phương pháp dập nóng.
• Quy trình dập nguội:

32
 • Quy trình dập nóng:

Sau khi dập xong, các sản phẩm sẽ được lấy ra và cắt những kim loại thừa để có thể
đảm bảo chi tiết có hình dạng, kích thước đạt yêu cầu. Những kim loại thừa sau khi cắt sẽ
được đem ra dây chuyền tái chế lại nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu, chi phí.
❖ Quy trình hàn:
Sau khi có các sản phẩm sau quá trình dập, công nhân tiếp tục tiến hành hàn gắn các
bộ phận khung xe lại với nhau. Có hai trạm hàn: trạm hàn hình học và trạm hàn lại.
- Trạm hình học: dùng các đồ gá cơ khí chuyên dùng để cố định hình dáng các phần.
- Trạm hàn lại: Hoàn thiện các mảng riêng biệt. Trong suốt hoạt động này, các kỹ thuật
viên hoặc robot sẽ thêm các điểm hàn cho các phần để tăng độ cứng vững cho chúng.
Toyota sử dụng 3 loại mối hàn sau:
- Mối ghép hàn chồng: cho phép các tấm liên kết trượt lên nhau
- Mối ghép hàn đối tiếp: ràng buộc sự di chuyển của 2 tấm kim loại
- Mối ghép hàn hỗn hợp nối bích: tổng hợp các đặc điểm của hai mối ghép trên

33
 ❖ Quy trình sơn:
Quy trình sơn xe của Toyota được thực hiện bởi các kỹ thuật viên chuyên nghiệp, sử
dụng các thiết bị và công nghệ hiện đại. Điều này giúp đảm bảo rằng xe được sơn với chất
lượng cao và bền bỉ.
Quy trình sơn xe của Toyota được thực hiện qua các bước sau:
• Bước 1: Kiểm tra chất lượng bề mặt
Bước này rất quan trọng để đảm bảo rằng lớp sơn mới bám dính tốt và không vị bong
tróc trong quá trình sử dụng. Bề mặt của xe được kiểm tra bằng mắt thường và bằng máy
đo độ nhám
• Bước 2: Mài nhám
Bước này giúp tạo độ nhám cho bề mặt xe, giúp lớp sơn mới bám dính tốt hơn. Bề
mặt được mài nhám bằng giấy nhám hoặc máy mài chuyên dụng.
• Bước 3: Sơn lót chống gỉ
Lớp sơn lót chống gỉ giúp bảo vệ xe khỏi sự ăn mòn của rỉ sét. Lớp sơn này được
phủ lên toàn bộ bề mặt xe, bao gồm cả các khu vực khó tiếp cận.
• Bước 4: Sơn lót nền
Lớp sơn lót nền giúp tạo độ bám dính cho lớp sơn màu. Lớp sơn này được phủ lên
toàn bộ bề mặt xe, sau đó được sấy khô.
• Bước 5: Sơn màu
Lớp sơn màu được phủ lên bề mặt xe để tạo màu sắc cho xe. Lớp sơn này được phủ
lên 2 – 3 lớp, sau đó được sấy khô.
• Bước 6: Sơn bóng
Lớp sơn bóng được phủ lên bề mặt xe để bảo vệ lớp sơn màu và tạo độ sáng bóng
cho xe. Lớp sơn này được phủ lên 2 – 3 lớp, sau đó được sấy khô.
• Bước 7: Công đoạn sấy
Các lớp sơn được sấy khô ở nhiệt độ cao để đảm bảo độ bám dính và độ bền của
sơn. Các lớp sơn thường được sấy khô ở nhiệt độ 60 – 80 độ C.
• Bước 8: Kiểm tra chất lượng cuối cùng

34
 ❖ Quy trình lắp ráp:
Quy trình lắp ráp các bộ phận ô tô của Toyota là một quy trình phức tạp và đòi hỏi
sự chính xác cao. Điều này giúp đảm bảo rằng xe được lắp rắp với chất lượng cao và đáp
ứng các tiêu chuẩn an toàn. Và quy trình lắp ráp được diễn ra như sau:
Bước 1: Chuẩn bị khung gầm
Khung gầm là bộ phận chính của ô tô, chịu trách nhiệm cho độ cứng cáp và khả năng
chịu lực của xe. Khung gầm được đặt trên băng tải và các bộ phận cơ bản được lắp đặt,
chẳng hạn như động cơ, hộp số, hệ thống treo,...
Bước 2: Lắp ráp thân xe
Thân xe là bộ phận bao bọc xung quanh khung gầm và các bộ phận cơ bản khác của
xe. Thân xe được lắp ráp từ các tấm kim loại dập. Các tấm kim loại được hàn hoặc bắt vít
với nhau để tạo thành thân xe hoàn chỉnh.
Bước 3: Lắp ráp hệ thống điện
Hệ thống điện bao gồm các bộ phận như dây điện, công tắc, đèn,... được lắp đặt vào
thân xe. Hệ thống điện giúp cung cấp năng lượng cho tất cả các bộ phận của xe, bao gồm
động cơ, hệ thống chiếu sáng, hệ thống âm thanh,...
Bước 4: Lắp ráp nội thất
Nội thất bao gồm các bộ phận như ghế ngồi, bảng điều khiển, vô lăng,... được lắp
đặt vào thân xe. Nội thất giúp tạo sự thoải mái và tiện nghi cho người lái và hành khách.
Bước 5: Lắp ráp ngoại thất
Ngoại thất bao gồm các bộ phận như cửa xe, kính chắn gió, bánh xe,... được lắp đặt
vào thân xe. Ngoại thất giúp bảo vệ các bộ phận bên trong xe và tạo nên vẻ ngoài của xe.
Bước 6: Kiểm tra chất lượng
Xe được kiểm tra chất lượng để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều được lắp ráp
đúng cách và hoạt động bình thường. Xe được kiểm tra bằng mắt thường và bằng các thiết
bị đo lường chuyên dụng.
❖ Quy trình kiểm tra:
Đây là bước cuối cùng để kiểm tra toàn bộ quá trình hoàn thiện một chiếc xe. Trong
bước này, đòi hỏi những người kiểm tra là những người có dày dặn kinh nghiệm, có tay

35
nghề cao cùng với sự giúp sức của các công nghệ máy móc tiên tiến. Điều đảm bảo khi sản
phẩm đến tay khách hàng sẽ là sản phẩm tốt nhất, tạo sự an toàn cho khách hàng khi ngồi
trên xe.
2.5. Xác định địa điểm của doanh nghiệp
2.5.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định vùng
Các điều kiện tự nhiên:
Đối với ngành công nghiệp ô tô, việc có một vị trí gần cảng biển và các tuyến giao
thông quan trọng là lợi thế. Toyota Việt Nam đã chọn xây dựng các nhà máy sản xuất ô tô
ở các vùng có điều kiện tự nhiên thuận lợi như Vĩnh Phúc và Hải Phòng. Vị trí này cung
cấp lợi thế về giao thông với mạng lưới đường bộ và đường sắt phát triển, cũng như gần
cảng biển.
Các điều kiện văn hoá xã hội:
Việc xác định vùng sản xuất cần đảm bảo có đủ lực lượng lao động có kỹ năng và
đào tạo phù hợp. Toyota Việt Nam đang tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao trong ngành công nghiệp ô tô. Họ đã thiết lập các chương trình đào tạo
và hợp tác với các trường đại học và trung tâm đào tạo chuyên ngành ô tô để đáp ứng nhu
cầu về kỹ sư và nhân viên chất lượng cao.
Các điều kiện kinh tế của vùng, địa phương:
Toyota Việt Nam đã lựa chọn xây dựng nhà máy sản xuất ô tô ở các khu vực công
nghiệp như Khu công nghiệp Phúc Yên. Khu vực này được chính phủ Việt Nam quy hoạch
và phát triển để thu hút đầu tư nước ngoài và cung cấp các chính sách hỗ trợ kinh tế, bao
gồm giảm thuế và đất đai. Ngoài ra, sự phát triển của các thành phố lớn như Hà Nội và Hồ
Chí Minh cũng cung cấp một thị trường tiêu thụ lớn và tiềm năng cho Toyota Việt Nam.
2.5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định vị trí
Điều kiện giao thông nội vùng:
Toyota Việt Nam thường chọn vị trí gần các tuyến đường chính và hệ thống giao
thông phát triển để thuận lợi cho việc di chuyển hàng hóa. Thực tế hiện nay, các nhà máy
sản xuất của Toyota Việt Nam thường được đặt ở các vùng gần các tuyến giao thông quan
trọng, như gần các cảng biển hoặc khu vực có mạng lưới đường bộ và đường sắt phát triển.

36
 Hệ thống cấp thoát nước:
Toyota Việt Nam thường chọn vị trí có hệ thống cấp thoát nước ổn định và đáp ứng
các yêu cầu môi trường. Toyota Việt Nam đã đầu tư vào các công nghệ xử lý nước thải tiên
tiến và tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường. Họ thường chọn vị trí gần các khu công
nghiệp có hệ thống cấp thoát nước công cộng hoặc xây dựng các hệ thống riêng để đảm
bảo xử lý nước thải hiệu quả.
Hệ thống cung cấp điện và năng lượng:
Hệ thống cung cấp điện và năng lượng ổn định, đáng tin cậy là yếu tố quan trọng
cho hoạt động sản xuất của Toyota Việt Nam. Toyota Việt Nam thường chọn vị trí gần các
nguồn cung cấp điện chính và có hệ thống dự phòng để đảm bảo không bị gián đoạn trong
sản xuất. Họ cũng đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm năng lượng và sử dụng các nguồn
năng lượng tái tạo như điện mặt trời để giảm tiêu thụ năng lượng và tác động tới môi trường.
Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh:
Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất là yếu tố quan trọng để đáp ứng
nhu cầu tăng trưởng của Toyota Việt Nam. Toyota Việt Nam đã lựa chọn vị trí với diện tích
mặt bằng đủ lớn để xây dựng nhà máy sản xuất và có khả năng mở rộng trong tương lai.
Điều này cho phép họ tăng sản lượng và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Điều kiện về an toàn, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy:
Điều kiện về an toàn, bảo vệ và phòng cháy chữa cháy là yếu tố quan trọng để đảm
bảo an toàn cho nhân viên và tài sản của Toyota Việt Nam. Toyota Việt Nam đặt mức độ an
toàn là ưu tiên hàng đầu và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn lao động, bảo vệ
môi trường và phòng cháy chữa cháy. Họ đầu tư vào hệ thống bảo vệ phòng cháy hiện đại,
tổ chức đào tạo nhân viên về an toàn và thiết lập các quy trình làm việc an toàn.
Tình hình an ninh trật tự:
Tình hình an ninh trật tự ổn định là yếu tố quan trọng để đảm bảo an toàn cho nhân
viên và hoạt động sản xuất của Toyota Việt Nam. Toyota Việt Nam thường chọn vị trí trong
các khu vực an ninh tốt và tuân thủ các quy định của chính phủ và chính quyền địa phương
về an ninh.

37
 Các quy định của chính quyền địa phương và lệ phí dịch vụ, những đóng góp cho
địa phương:
Toyota Việt Nam tuân thủ các quy định của chính phủ và chính quyền địa phương
và đóng góp vào cộng đồng địa phương thông qua thuế, lợi ích kinh tế và các dự án xã hội.
Yêu cầu về bảo vệ môi trường, bãi đổ chất thải:
Yêu cầu về bảo vệ môi trường và quản lý chất thải là yếu tố quan trọng trong việc
xác định vị trí sản xuất của Toyota Việt Nam. Toyota Việt Nam đáp ứng các yêu cầu về bảo
vệ môi trường và quản lý chất thải bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn môi trường nghiêm
ngặt và đầu tư vào các công nghệ xử lý chất thải và tái chế.
2.6. Bố trí mặt bằng sản xuất
Hiện tại, Toyota Việt Nam áp dụng mô hình bố trí mặt bằng sản xuất theo quá trình,
căn cứ vào một số yếu tố sau:
- Tối ưu hóa quá trình sản xuất: Mô hình này cho phép Toyota Việt Nam tối ưu hóa
sự di chuyển của vật liệu và công nhân trong quá trình sản xuất. Các khu vực sản xuất được
tổ chức theo quá trình từng bước, từ nhận nguyên liệu đến gia công và lắp ráp cuối cùng.
Điều này giúp tăng hiệu suất và giảm thời gian sản xuất, đồng thời giảm nguy cơ lỗi và sự
cố.
- Phân chia công việc và chuyên môn hóa: Mô hình bố trí mặt bằng sản xuất theo
quá trình cho phép Toyota Việt Nam phân chia công việc thành các bước cụ thể. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi để công nhân tập trung vào một công đoạn cụ thể và trở nên chuyên
môn hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Sự chuyên môn hóa này có thể dẫn đến
tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
- Quản lý chất lượng và kiểm soát tiến trình: Mô hình bố trí mặt bằng sản xuất theo
quá trình cung cấp khả năng quản lý chất lượng và kiểm soát tiến trình tốt hơn. Với việc
tập trung vào từng bước cụ thể trong quá trình sản xuất, Toyota Việt Nam có thể áp dụng
các biện pháp kiểm soát chất lượng và thực hiện kiểm tra định kỳ. Điều này đảm bảo rằng
các tiến trình sản xuất được thực hiện đúng quy trình và đạt được chất lượng cao.
Cách thức bố trí mặt bằng sản xuất của Toyota Việt Nam theo mô hình này là tổ chức
nhà máy thành các khu vực sản xuất riêng biệt cho từng bước trong quá trình sản xuất. Các

38
khu vực này được sắp xếp theo thứ tự từ đầu vào đến đầu ra, đảm bảo sự liên kết hợp lý
giữa các công đoạn và tối ưu hóa luồng công việc. Công nhân được đào tạo và phân công
vào từng khu vực tương ứng với chuyên môn của họ. Điều này giúp tăng khả năng thực
hiện và quản lý quá trình sản xuất của Toyota Việt Nam.
2.7. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu
2.7.1. Hoạch định nhu cầu
Các quy trình lên kế hoạch và kinh doanh ở Toyota được thực hiện thành 2 cấp: lên
kế hoạch hàng năm và thực hiện đơn đặt hàng từng tháng.
Mục đích của quy trình lập kế hoạch hàng năm là để thiết lập một dự báo về sản xuất
và bán hàng trong ba năm. Quá trình được lặp lại nửa năm một lần để dự báo được cập nhật
dựa trên các điều kiện kinh tế thị trường trong thời gian gần nhất. Dự báo hàng năm được
sử dụng trong toàn bộ các phòng ban của công ty để lên kế hoạch lợi nhuận, xây dựng ngân
sách chi phí và vốn, đánh giá các yêu cầu về quy mô nhà máy sản xuất và nhà cung cấp,
xem xét giá cả theo năm với các nhà cung cấp, và tác động đến các chiến lược marketing.
Việc tiến hành kế hoạch hàng năm là một quá trình hợp tác giữa bộ phận bán hàng và bộ
phận sản xuất. Trách nhiệm của việc bán hàng là để nắm bắt thị trường và các điều kiện
kinh tế, dự đoán chiến lược và kế hoạch của sản phẩm cạnh tranh. Bên cạnh đó, trong công
tác bán hàng, doanh nghiệp cần phải nắm rõ về việc tung ra thị trường các sản phẩm mới
và các kế hoạch marketing nhằm tạo ra một doanh số dự báo cho mỗi sản phẩm cho mỗi
tháng và mỗi năm. Trách nhiệm của sản xuất là để xác định công suất sản xuất cho mỗi sản
phẩm và cho mỗi nhà máy, đánh giá các mô hình hỗn hợp khác nhau, xác định điểm cực
đại và cực tiểu trong lịch sản xuất được tạo ra bởi mô hình thay đổi tiến độ làm việc.
Sau khi lên kế hoạch sản xuất hàng năm Toyota lên kế hoạch cho việc thực hiện đơn
đặt hàng từng tháng. Toyota nhận đơn đặt hàng từng tháng từ các quốc gia trên toàn cầu.
Khi mỗi vùng đã lập xong đơn đặt hàng, thì đơn hàng đó được chuyển đến các trụ sở bán
hàng, và được tập hợp lại để tạo nên một đơn đặt hàng toàn quốc trước khi được gửi đến
tập đoàn Toyota (Toyota Motor Corporation). Đơn hàng được Toyota kiểm tra lại để đảm
bảo rằng mỗi vùng đã đặt đúng số lượng của mỗi mẫu xe. Quy trình này được chuyển vào
để thống nhất với kế hoạch sản xuất của mỗi nhà máy lắp ráp. Sau khi máy tính phân tích

39
số liệu và cho ra các kết quả, chúng lại được đội ngũ các nhà quản lý sản xuất và kinh doanh
thảo luận và xem xét kỹ lưỡng. Đây là quá trình tác động qua lại để xây dựng việc kế hoạch
sản xuất trong vòng 3 tháng của các nhà lắp ráp và nhà máy đơn vị của Toyota trên toàn thế
giới. Mỗi đại lý nhận được một phần lượng hàng sản xuất cho một mẫu xe từ mỗi nhà máy
lắp ráp của Toyota cho mỗi một kỳ 3 tháng. Vì thế, mỗi đại lý phải báo cáo lượng đặt hàng
mỗi tháng và dự báo nhu cầu 2 tháng kế tiếp. Để đảm bảo cho việc vận hành sản xuất và
kinh doanh không bị ngắt quãng, các cuộc họp cấp cao được tổ chức bởi bên sản xuất và
bên kinh doanh để giải quyết những sự khác nhau giữa nhu cầu đơn hàng và kế hoạch vận
hành sản xuất. Kết quả cuộc họp sẽ quyết định mức sản xuất tối ưu cho đơn đặt hàng. Khung
thời gian cho việc thảo luận mức sản xuất tối ưu này chỉ được cho phép trong vòng một
hoặc hai ngày.
2.7.2. Tổ chức mua nguyên vật liệu
Để chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, việc đặt hàng nguyên vật liệu phải phù hợp
với kế hoạch sản xuất. Toyota áp dụng nhiều quy trình khác nhau để đặt hàng nguyên vật
liệu, trong đó có một vài quy trình được xem là đặc trưng của công ty. Bốn quy trình đặt
hàng chính mà Toyota sử dụng bao gồm: đặt hàng tại địa phương, đặt hàng bộ phận sản
xuất trong nội bộ công ty, đặt hàng liên tục, và đặt hàng mất nhiều thời gian chờ. Mỗi danh
mục bộ phận đều có một quá trình đặt hàng riêng biệt. Từ “bộ phận” được đề cập ở đây bao
gồm các bộ phận riêng lẻ cũng nhờ các bộ linh kiện lắp ráp. Trong trường hợp của Toyota
các bộ phận được các nhà cung cấp bậc 1 chuyển đến cho nhà sản xuất thiết bị gốc và chính
các nhà cung cấp bậc 1 này cũng phải đặt hàng nguyên vật liệu sản xuất từ các nhà cung
cấp khác.
Đặt hàng tại địa phương (Local Parts Ordering)
Các bộ phận sản xuất tại địa phương thường chiếm một tỉ lệ lớn trong số lượng các
bộ phận cần đặt. Đối với mỗi loại xe, có thể có đến 300 đến 400 nhà cung cấp trong khu
vực cách nhà máy lắp ráp khoảng vài ngày đường. Mặc dù các nhà cung cấp nhận được dự
báo hàng tuần từ Toyota nhưng họ phải đợi cho đến khi nhận được đơn đặt hàng mỗi ngày
cuối cùng trước khi chuẩn bị giao hàng. Đơn hàng cuối cùng được chuyển đến các nhà cung
cấp mỗi ngày. Công thức để tính toán đơn đặt hàng các bộ phận mỗi ngày rất cần thiết để

40
đảm bảo rằng mỗi bộ phận dùng cho mỗi chiếc xe đến đúng thời điểm để có thể lắp đặt trên
dây chuyền trong nhà máy lắp ráp. Sau đây là một vài phương pháp chủ yếu được dùng để
tính toán lượng đặt hàng:
• Tính toán các bộ phận cần thiết cho mỗi chiếc xe
• Điều kiện vận hành tại nhà máy lắp ráp:
- Chiếc xe cuối cùng được hoàn thành ( số tham chiếu đặc biệt của xe thể hiện nó là
chiếc cuối cùng được hoàn thành trong ngày sản xuất trước)
- Việc lên kế hoạch sản xuất hiện tại dựa trên kế hoạch tăng giờ làm của ngày gần nhất
- Điểm lắp đặt trên dây chuyền lắp ráp nơi mỗi phần được lắp và thời gian bù trừ được
tính ngược lại từ lúc xong dây chuyền
• Thông tin chính cho mỗi nhà cung cấp:
- Số lượng bộ phận cho mỗi nhà cung cấp
- Kích cỡ cho mỗi bộ phận
- Vị trí sản xuất của nhà cung cấp và thời gian chờ hàng từ vị trí nhà cung cấp đến vị
trí nhà máy của Toyota Mục đích của quy trình đặt hàng bộ phận vào từng ngày là
để để các nhà cung cấp dựa vào thời gian họ chờ hàng từ các nhà cung cấp khác mà
sản xuất cho đúng thời gian.
Đặt hàng sản xuất trong nội bộ công ty (In-house Parts Ordering)
Các phần này được sản xuất ngay trong nhà máy lắp ráp, ví dụ như bộ phận dập hình
và các bộ phận bằng nhựa. Có 2 phương pháp chủ yếu cho hình thức đặt hàng này là: thẻ
đặt hàng nội bộ (internal kanbans) và đặt hàng liên tục (sequence orders)
Từ kanban có nghĩa là thẻ đặt hàng. Theo hình thức đơn giản nhất của nó, phòng kế
hoạch ấn định một số lượng nhất định các thẻ đặt hàng cho mỗi bộ phận, linh kiện của xe
cho phòng có nhu cầu sử dụng. Mỗi thẻ đặt hàng cho phép sản xuất một số lượng bộ phận
nhất định và các bộ phận này sẽ được đóng vào một côngtenơ. Mỗi công-te-nơ chứa đầy
hàng và thẻ đi kèm được chuyển đến cho phòng có nhu cầu sử dụng. Khi phòng đó sử dụng
hết các bộ phận và có nhu cầu tiếp thì lấy thẻ đó từ công-te-nơ và đặt vào vị trí dành cho
thẻ đặt hàng ở phòng cung ứng. Chỉ khi thấy có thẻ đặt hàng thì phòng cung ứng mới sản
xuất và cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện. Làm như thế sẽ giúp Toyota giảm thiểu thời

41
gian lưu kho cho các nguyên vật liệu và bán thành phẩm trước khi đưa vào dây chuyền lắp
ráp hoàn chỉnh một chiếc xe.
Đặt hàng liên tục (Sequence Parts Ordering)
Các bộ phận được sản xuất theo chuỗi liên tục là các bộ phận như ghế ngồi, bánh xe
được đặt hàng cùng với thời điểm chiếc xe đi vào công đoạn lắp ráp cuối cùng. Nhà cung
cấp chế tạo và vận chuyển các bộ phận này phù hợp với trình tự thời gian các chiếc xe được
lắp ráp. Trong thực tế, đơn hàng được chuyển tới nhà cung cấp qua việc quét tần số radio
của số xe khi nó bắt đầu đi đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Sở dĩ đơn hàng không được
gửi sớm hơn giai đoạn lắp ráp cuối cùng bởi vì trước giai đoạn đó chiếc xe có thể tạm dừng
ở bộ phận sơn xe (9 tiếng đồng hồ) nên nhà cung cấp có đủ thời gian để chuẩn bị. Khoảng
thời gian từ lúc tín hiệu được gửi đến cho nhà cung cấp cho đến khi nó được sử dụng trên
dây chuyền giao động khoảng 2 đến 5 tiếng. Các nhà cung cấp chế tạo các bộ phận khi nhận
được các đơn hàng và vận chuyển chúng bằng xe tải theo chu kì chính xác 30 phút một lần
hoặc 1 tiếng một lần.
Đặt hàng mất nhiều thời gian chờ (Long lead time Parts Ordering)
Có một số chi tiết, linh kiện, nguyên vật liệu phải vận chuyển từ quốc gia này sang
quốc gia khác nên mất thời gian lâu hơn so với việc đặt hàng từ các nhà cung cấp ở địa
phương hay sản xuất trực tiếp trong nhà máy. Các bộ phận phải mất thời gian đợi lâu phải
được đặt trước vài tuần trước khi sản xuất. Ví dụ, hầu hết các nguyên vật liệu dành cho các
nhà máy của Toyota ở Bắc Mỹ và Châu Âu được chuyển đến từ Nhật Bản với khoảng thời
gian chờ hàng khoảng 6 tuần. Đối với các quốc gia thì lịch làm việc của họ khác nhau do
các ngày nghỉ lễ cũng khác nhau theo tháng. Để điều chỉnh sự khác nhau này, lịch làm việc
của các nhà máy ở nước ngoài và việc vận chuyển hàng hóa phục vụ sản xuất giữa các quốc
gia được sắp xếp theo lịch làm việc của Nhật Bản. Từ bốn quy trình đặt hàng nguyên vật
liệu trên ta thấy nguyên vật liệu được đặt hàng ở xa, mất thời gian vận chuyển thì sẽ được
đặt trước 5 hoặc 6 tuần, đặt hàng từ nhà cung cấp địa phương thì được thực hiện từng ngày,
đặt hàng theo chuỗi thì được thực hiện theo giờ sản xuất, các nghiệp vụ đặt hàng này có thể
khác nhau về thời gian chờ nhưng nguyên vật liệu được đặt hàng từ các nghiệp vụ đó sẽ có
mặt tại nhà máy lắp ráp gần thời điểm hợp lý để được đưa vào sản xuất đúng lúc, kịp thời.

42
 2.8. Lập lịch trình sản xuất
Việc lên lịch trình sản xuất đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và
bộ phận sản xuất. Ở phần này chúng ta sẽ tìm hiểu Toyota dùng lịch trình sản xuất như thế
nào để cung cấp nguồn nguyên vật liệu và máy móc thích hợp và liên tục xuyên suốt chuỗi
cung ứng.
Bước đầu tiên trong việc lên lịch trình sản xuất là dùng đơn đặt hàng và các dữ liệu
dự báo để tạo ra các bản ghi nhớ riêng lẻ cho mỗi loại xe và ấn định một số tham chiếu đặc
biệt. Bước này thực sự cần thiết bởi vì mỗi loại xe cần phải được chỉ định một thời gian sản
xuất. Số xác định xe (Vehicle Identification Number – VIN) được ấn định khi xe được bắt
đầu ở xưởng thân xe và trước khi xuống dây chuyền số tham chiếu đặc biệt (Unique
Reference Number – URN) được gắn để phân biệt các xe với nhau.
Toyota lên lịch trình sản xuất xe theo ngày, theo dây chuyền, theo nhà máy. Thông
thường, một vài đơn đặt hàng có yêu cầu ngày sản xuất đặc biệt, vì thế cần phải lên lịch sản
xuất cho những đơn hàng này đầu tiên. Ví dụ như các đơn đặt hàng lớn theo nhóm. Các
công ty lớn yêu cầu Toyota giao hàng từng tháng theo một thời điểm được ấn định cụ thể.
Vì thời gian của các công ty này có giới hạn và được ấn định cụ thể nên họ cố gắng bố trí
thời điểm hợp lý để mang xe mới về và chuyển xe cũ đi. Vì thế những đơn đặt hàng này
cần lên lịch dựa trên một chuỗi ngày cụ thể, chẳng hạn như tuần đầu tiên của tháng. Một ví
dụ khác là đơn đặt hàng của khách hàng đặc biệt cần được ưu tiên. Những đơn đặt hàng này
thường được lên kế hoạch sản xuất sớm trong tháng để khách hàng có thể nhận hàng trong
thời gian sớm nhất.
Các đơn hàng còn lại sẽ được phân bổ sản xuất đều trong tháng. Mỗi đơn đặt hàng
sẽ được chỉ định một ngày sản xuất cụ thể. Ngày sản xuất được xem là ngày sản phẩm ô tô
được hoàn thành. Kế hoạch sản xuất xe được Toyota điều chỉnh dựa trên các điều kiện sản
xuất trong thời gian gần nhất. Kế hoạch sản xuất liên tục sẽ thực hiện được khi mọi thứ
trong nhà máy đều vận hành đúng kế hoạch. Tuy nhiên, trong thực tế không phải lúc nào
nhà máy cũng vận hành được theo như lịch trình đã đề ra vì có rất nhiều yếu tố khác có thể
ảnh hưởng đến quá trình vận hành mà ta không thể lường trước được. Khi có sự cố xảy ra
làm gián đoạn sản xuất thì Toyota xem xét lại kế hoạch sản xuất qua việc theo dõi chiếc xe

43
cuối cùng rời dây chuyền và tính toán ngược lại để quyết định sẽ sản xuất bao nhiêu xe mỗi
ngày dựa trên kế hoạch sản xuất hiện tại. Kế hoạch sản xuất hàng ngày được cập nhật để
xem xét những thay đổi trong số ngày số giờ lao động vượt quá. Ví dụ, nếu thời điểm cuối
giai đoạn của ngày sản xuất trước, một thiết bị trục trặc dẫn đến làm chậm thời gian sản
xuất mấy 3 tiếng thì phải làm bù ngoài giờ 3 tiếng đó trong ba ngày tiếp theo mỗi ngày một
tiếng. Ta có thể tham khảo ví dụ qua bảng sau:
Bảng 2.4 Ví dụ về thay đổi lịch sản xuất
Chỉ tiêu Ngày 1 Ngày 2 Ngày 3 Ngày 4 Ngày 5

Kế hoạch 1000 1000 1000 1000 1000

Thực hiện 1000 850

Chênh lệch 0 150
Sửa kế
1050 1050 1050
hoạch

Nhìn vào bảng trên ta thấy, ngày sản xuất thứ 2 chỉ sản xuất được 850 sản phẩm so
với kế hoạch là 1000, vậy là có 150 sản phẩm chưa theo kế hoạch. Vì thế kế hoạch hàng
ngày sẽ được điều chỉnh để 150 sản phẩm đó sẽ được sản xuất trong 3 ngày tiếp theo. Việc
phân bổ sản xuất kéo dài ra 3 ngày như thế sẽ làm giảm áp lực đối với hệ thống sản xuất,
để hệ thống được tiến hành trôi chảy. Sự điều chỉnh này giúp công ty giảm được tình trạng
đặt hàng với số lượng quá nhiều hoặc quá ít.
Quá trình lên kế hoạch sản xuất của Toyota được kết hợp giữa các dự báo và lượng
đơn hàng nhận được nên công ty có thể chuẩn bị trước được một phần lượng nguyên vật
liệu cần thiết cho đợt sản xuất. Các loại nguyên vật liệu này thường là các linh kiện đã được
tiêu chuẩn hóa và có thể sử dụng cho các loại xe khác nhau nên độ rủi ro của các dự báo là
rất thấp. Tuy nhiên hướng đi của Toyota là sản xuất ô tô theo đơn đặt hàng (BTO) nên công
ty vẫn chủ yếu là sử dụng chuỗi cung ứng kéo (pull supply chain) – tức là tất cả các hoạt
động của chuỗi cung ứng được dựa vào nhu cầu thực tế hơn là dự báo.

44
 2.9. Quản trị dự trữ và quản lý chất lượng trong sản xuất
2.9.1. Quản trị dự trữ
Mô hình sản xuất của TOYOTA là mô hình Just in time, phương pháp này còn được
gọi là phương pháp Kanban, được hãng TOYOTA (Nhật bản) phát triển vào những năm 30
của thế kỷ 20.Về lý thuyết, phương pháp này có số tồn kho bằng 0 vì nguyên vật liệu và
các chi tiết sản phẩm được đặt hàng trước, đúng lúc cần thiết đơn vị cung cấp mới đưa hàng
đến và sau khi sản xuất xong, hàng hóa được chở đi ngay.
Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “buy one, sell one”. Toyota có
thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Điều này giúp Toyota giảm mức tồn
kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.
Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính. Việc
lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy vi tính. Hệ thống quản lý nhà kho hợp nhất
giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập nhật về tồn
kho. Bao gồm hệ thống máy tính kết nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu nhập dữ
liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho
truyền thống như máy nâng hàng, băng chuyền, ….
Loại hình lưu trữ hàng hóa trong công ty Toyota bằng cách kết hợp loại và cấu hình
giá đỡ phù hợp với thiết bị xử lý vật liệu. Toyota ưu tiên lựa chọn pallet do đặc điểm số
lượng và trọng lượng lớn của các linh kiện, nguyên vật liệu.Điển hình như việc Toyota sử
dụng các kệ đựng hay pallet do công ty tự sản xuất, một số loại hình có thể kể đến như:
Loại kệ pallet di động hoàn hảo cho việc bảo quản được kiểm soát nhiệt độ với môi trường
hoặc xoay ở mức độ thấp. Đồng thời có thể tăng dung lượng lưu trữ lên 80-120% cùng với
hệ thống an ninh đảm bảo an toàn. Giá đỡ di động còn giúp giảm đáng kể thời gian lưu kho
và vận chuyển cũng như tạo điều kiện lưu trữ sản phẩm hiệu quả. Bởi vì nó không sử dụng
đường ray nên sàn có thể hoàn toàn bằng phẳng cho phép xe nâng tầm cao có thể tự do đi
qua.
Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:
- Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác
định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này

45
 được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những
máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được
chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây.
- Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS :
warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi
mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông báo vị
trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.
- Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt động
bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị với máy
điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng trong
kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra
chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.
- Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng đến
tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ và
giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân đo
hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.
Nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu đúng lúc với số lượng cần thiết vì thế tồn kho
giảm đáng kể, kéo theo giảm diện tích kho hàng, chi phí kho bãi giảm thiểu.
Ở Nhật Bản tồn tại khá nhiều hệ thống các nhà cung cấp nhỏ, thường chỉ có quy mô
gia đình ,mỗi gia đình chuyên về chế tác một loại chi tiết nào đó, tuy quy mô nhỏ nhưng vì
sản phẩm mà mỗi gia đình phải cung cấp cũng không quá cầu kỳ nên họ có thể cung ứng
sp trong thời gian rất ngắn.Dựa vào đặc điểm này, Toyota không mua trước các linh kiện
về lưu kho bảo quản mà khi sử dụng đến đâu thì đi mua từ các hộ gia đình sản xuất đến đó.
Mục đích cuối cùng của hệ thống sản xuất Toyota là gia tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi
phí.
Chi phí được giảm bằng cách loại trừ lãng phí còn lãng phí thì được phát hiện và
loại trừ bởi cách sản xuất Just-in -time (JIT). Trong bán hàng, khái niệm JIT thể hiện ở việc
chỉ cung cấp sản phẩm cho bán hàng đúng bằng lượng có thể bán. Đặc trưng của nó là sản

46
xuất nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của nhu cầu. Kết quả là tồn kho thừa thành
phẩm được loại trừ.
2.9.2. Quản trị chất lượng
Các hãng xe do TOYOTA sản xuất nổi tiếng về chất lượng và độ bền cao, giúp công
ty luôn đạt được lợi nhuận cao.
Từ ngày đầu thành lập, Toyota đã sớm đặt ra triết lý kinh doanh khách hàng trên hết
(Customer First) và chất lượng trên hết (Quality First), dùng chất lượng để đạt được sự hài
lòng của khách hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi.
Những nguyên tắc căn bản về chất lượng do ngài Sakichi Toyoda – nhà sáng lập tập đoàn
Toyota toàn cầu, đưa ra trong tài liệu “The Invention Journal” là: không bán sản phẩm nếu
chưa được thử nghiệm kỹ càng; làm mọi việc cần thiết để đảm bảo chất lượng.
Toyota định nghĩa chất lượng không chỉ bao gồm những tiêu chuẩn nghiêm ngặt về
sản phẩm, mà còn bao gồm chất lượng công việc, từ khâu lập kế hoạch sản phẩm tới dịch
vụ sau bán hàng.
Từ ngày đầu thành lập, Toyota đã sớm đặt ra triết lý kinh doanh khách hàng trên hết
(Customer First) và chất lượng trên hết (Quality First), dùng chất lượng để đạt được sự hài
lòng của khách hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi.
Những nguyên tắc căn bản về chất lượng do ngài Sakichi Toyoda – nhà sáng lập tập đoàn
Toyota toàn cầu, đưa ra trong tài liệu “The Invention Journal” là: không bán sản phẩm nếu
chưa được thử nghiệm kỹ càng; làm mọi việc cần thiết để đảm bảo chất lượng.

47
 Quan điểm chất lượng của TOYOTA – Nguồn: Toyota Việt Nam
Toyota tại Việt Nam định nghĩa chất lượng không chỉ bao gồm những tiêu chuẩn
nghiêm ngặt về sản phẩm, mà còn bao gồm chất lượng công việc, từ khâu lập kế hoạch sản
phẩm tới dịch vụ sau bán hàng.
Cụ thể khi nghe tin một chiếc xe bị hư hỏng, đội ngũ nhân viên sẽ tới ngay hiện
trường để xin lỗi khách hàng, cung cấp một chiếc xe tải khác để khách dùng tạm thời trong
thời gian đội ngũ kỹ thuật xem xét chiếc xe bị hỏng.
Toyota thực hiện quy trình sản xuất cho ra sản phẩm tốt trong từng phân đoạn mà
không phụ thuộc vào khâu kiểm tra cuối. Mỗi công nhân sẽ đảm bảo chất lượng tại khâu
mình đang đảm nhiệm, cam kết sản phẩm qua tay mình đến khâu kế tiếp là hoàn hảo.
Toyota đưa ra các nguyên tắc đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA), trong
đó xác định rõ khi nào, ai, và nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện, trở thành nguyên tắc
cao nhất trong toàn hệ thống Toyota. Đảm bảo chất lượng phải xuất phát từ quan điểm của
khách hàng, yêu cầu sản phẩm dịch vụ mang tới sự hài lòng, tin cậy, và chi phí thấp.
Kết hợp với quản lý chức năng chéo, QA chỉ ra mọi khâu (khi nào), mọi bộ phận
chức năng (ai), và công việc (nhiệm vụ cần thực hiện) tương ứng tham gia vào dòng chảy
từ hoạch định sản phẩm, hoạch định sản xuất, thiết kế, mua hàng, dự trữ sản xuất, sản xuất,

48
kiểm tra, vận chuyển, bán hàng, và dịch vụ. Về tổng thể, kết quả đạt được là sản phẩm chất
lượng trên sự mong đợi, năng suất cao, chi phí thấp, vừa lòng khách hàng, tinh thần làm
việc được nâng cao.
• Kiểm soát chất lượng
Tại TOYOTA, 3 yếu tố được cho là có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả chất lượng sản
phẩm và công việc:
1. Mọi cá nhân nhận biết rõ vai trò trách nhiệm của mình trong mỗi công việc
2. Mọi cá nhân đều hiểu kết quả công việc có đạt hay không thông qua các chỉ tiêu
đánh giá
3. Mọi cá nhân nhận thức được những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc
với chất lượng cao, và đã chuẩn bị sẵn sàng (các điều kiện đó)
Tại Toyota đã xây dựng những nguyên tắc được coi là tối thượng trong cả hệ thống,
yêu cầu chất lượng, và kiểm soát khắt khe toàn bộ những công đoạn sản xuất được kể đến
là:
- Chất lượng được xây dựng ngay tại mỗi công đoạn: Sau khi đã lên kế hoạch và lịch
trình sản xuất, mỗi quy trình sản xuất sẽ có một tiêu chuẩn chất lượng cụ thể yêu cầu
cá nhân hoặc tập thể phụ trách phải hoàn thành đúng và đủ. Đảm bảo sản phẩm mỗi
công đoạn sau khi sản xuất xong là hoàn thiện.
- Công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước (khách hàng nội bộ): Với quan
điểm này, yêu cầu tất cả các công đoạn phải hoàn thiện một cách chỉn chu, luôn trong
tâm thế sản phẩm mà bộ phận mình sản xuất sẽ được cung ứng tới khách hàng, và
phải thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
- Không giao sản phẩm lỗi sang công đoạn sau: Áp dụng với nguyên tắc ở trên, công
đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước; những gì đưa đến tay “khách hàng”
phải đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn. Và trong sản xuất cũng vậy, để sản phẩm
cuối cùng hoàn thiện, chất lượng tốt phụ thuộc rất lớn vào từng giai đoạn nhỏ, những
chi tiết trong một sản phẩm đều có mối liên hệ mật thiết với nhau, yêu cầu mỗi chi
tiết này phải được hoàn thiện, và chỉ được giao đi khi đã đạt chất lượng. Sản phẩm
lỗi sẽ được sản xuất lại, hoặc tiêu hủy.

49
 - Mọi thành viên là người kiểm tra chất lượng: Mỗi thành viên khi đã nhận nhiệm vụ
thì đều phải chịu trách nhiệm với những công việc mà mình làm, cần phải làm đúng
thời gian, yêu cầu, sản lượng đã quy định,...
- Dừng dây chuyền khi xảy ra lỗi chất lượng: Trong quá trình sản xuất, nếu phát hiện
ra lỗi chất lượng thì hệ thống Toyota sẽ bị dừng lại, kiểm tra và xử lý kịp thời để hạn
chế những hư tổn ngày càng mở rộng, sản phẩm chất lượng xấu tiếp tục được sản
xuất.
Tự kiểm soát lỗi (Jidoka) là một khái niệm quan trọng trong hệ thống sản xuất Toyota
– TPS đề cập đến sự kết hợp giữa con người và vai trò tự động hoá của máy móc với mục
đích kiểm soát quá trình sản xuất bao gồm việc theo dõi và phát hiện lỗi hoặc sự cố. Nhờ
đó, mỗi công đoạn trong dây chuyền sản xuất đều có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết
được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm. Chúng sẽ hoạt động liên tục và chỉ
dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây
chuyền. Điều này giúp doanh nghiệp ngăn chặn việc sản xuất sản phẩm không đạt chất
lượng và đảm bảo rằng mọi vấn đề được xử lý ngay từ nguồn gốc.
Từ đó, khái niệm “kiểm soát chất lượng với tinh thần làm chủ”, hay “đánh giá chất
lượng tại mỗi khâu” ra đời.
• Cải tiến chất lượng
Toyota tại Việt Nam áp dụng Kaizen (có nghĩa là “cải tiến liên tục”) trong sản xuất
lẫn kinh doanh. Kaizen xuất hiện cũng đồng nghĩa với những nỗ lực trên toàn công ty nhằm
cải thiện và hợp lý hóa một cách thông minh các hoạt động kinh doanh cũng như phương
pháp sản xuất, đồng thời, vẫn tôn trọng sản phẩm, kỹ thuật chế tạo và những người lao
động. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay
Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để.
Bí quyết của Toyota tại Việt Nam ở đây chính là áp dụng Kaizen trong sản xuất để
giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi
lại của người công nhân, kỹ năng của người lao động và sản xuất dư thừa. Nhân viên Toyota
có thể dành thời gian để nghiên cứu và sản xuất các loại máy móc và thiết bị mới.

50
 Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy luôn thực hiện công việc một
cách dễ dàng, đơn giản. Bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo
mẫu xe, người công nhân không mất thời gian phân loại theo đặc tính. Bằng cách tự chế
tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền và lắp thêm
động cơ, Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Việc áp
dụng Kaizen giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu thụ,
giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Do vậy, công nhân
chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa
trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao tác thừa của công nhân,
máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá
thành sản phẩm.
Tại Toyota cho phép nhân viên được phát biểu ý kiến và góp ý trong quá trình làm
việc của nhà máy mà không bị cấm cản từ cấp trên. Tại đây nhân viên có thể dừng toàn bộ
hệ thống sản xuất mà không cần thông qua lệnh cấp trên. Nhân viên đó cũng có quyền đi
thẳng lên phòng cấp trên để đưa ra những lỗi đang gặp phải và những ý kiến sửa chữa mà
không cần dè chừng cấp trên. Điều này đi ngược lại với logic thông thường vì nhân viên
chỉ có thể làm theo lệnh cấp trên hoặc quản lý và không có quyền cho dừng hệ thống nếu
chưa cho phép của người cấp cao hơn.Tại Toyota, 99% ý kiến đề xuất của nhân viên thông
qua Kaizen Teian đã được thực hiện. Không những vậy, nhân viên này còn được khen
thưởng và khuyến khích vì đã phát hiện ra những lỗ hổng hoặc lỗi sai kịp thời.
Nhân viên của Toyota tạo ra hơn một triệu cải tiến quy trình ý tưởng hàng năm. Con
số đáng kinh ngạc hơn là 90% những ý tưởng đó được ứng dụng trong thực tế. Không có
bí mật nào đằng sau thành công này, đơn giản là, giám đốc điều hành của Toyota đã tạo ra
một nền văn hóa mang tính khuyến khích và khen thưởng cho các hoạt động đóng góp của
nhân viên.
Trong suốt hơn nửa thế kỷ qua, Toyota tại Việt Nam đã không ngừng nâng cao năng
suất, cải tiến chất lượng, an toàn hơn, giao hàng nhanh hơn, chi phí thấp hơn và thỏa mãn
khách hàng hơn nữa. Đóng góp chính vào những thành công trên là hệ thống đề xuất ý
tưởng cải tiến (Kaizen Teian), Kaizen Event và Process Kaizen.

51
 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH SẢN XUẤT CỦA
TOYOTA TẠI VIỆT NAM

3.1. Ưu điểm
Toyota đã áp dụng mô hình JIT rất tốt, tạo nên một lợi thế cạnh tranh đáng kể cho
doanh nghiệp này bao gồm:
- Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.
- Giảm diện tích kho bãi.
- Tăng chất lượng sản phẩm.
- Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
- Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi
- Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
- Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng sản
phẩm.
- Giảm lao động gián tiếp
- Giảm áp lực của khách hàng
Lợi ích lớn nhất là giảm được chi phí lưu kho với quản lý và do đó, giảm giá thành
sản phẩm. Trong quá trình sản xuất của Toyota, các linh kiện được đáp ứng nhu cầu đúng
lúc với số lượng cần thiết từ đó tồn kho giảm đáng kể, kéo theo giảm diện tích kho hàng,
chi phí kho bãi giảm thiểu. Số lượng hàng bán ra khớp với số lượng hàng được bổ sung lên
kệ và số lượng hàng được sản xuất tại xưởng, tránh được hiện tượng tồn kho, tồn vốn. Hệ
thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết.
Điểm mạnh của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota là việc lên kế hoạch
hoạt động được xử lý một cách tinh gọn. Độ phức tạp trong các thiết kế của sản phẩm đã
được giảm một cách tối đa nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng cho xe. Việc dự báo nhu
cầu thị trường, tìm hiểu thị hiếu và thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng được
tiến hành thường xuyên để đồng bộ kế hoạch thu mua, sản xuất và bán hàng với nhau nhằm
tránh được các rủi ro và sai số.

52
 Bên cạnh việc thiết kế chuỗi hoạt động tinh gọn, Toyota còn tập trung thực hiện tốt
việc lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cũng như quan hệ với khách hàng. Chúng ta có thể
thấy việc tạo mối quan hệ với nhà cung cấp đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị chuỗi
cung ứng. Sự cộng tác tốt sẽ có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản
phẩm nào đó, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo thời gian giao hàng
đúng tiến độ. Tuy nhiên, Toyota chọn lựa các nhà cung cấp chỉ để sản xuất những sản phẩm
mang tính tiêu chuẩn hóa, dễ sản xuất, không cần công nghệ cao chẳng hạn các phụ tùng,
bộ phận đơn giản như ghế, kính, túi khí… Công ty trực tiếp sản xuất các bộ phận chứa bí
quyết công nghệ như máy móc hoặc các hệ thống đặc trưng khác. Đối với khách hàng,
Toyota tạo được một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt và thường xuyên thu thập các thông
tin phản hồi từ khách hàng lẻ cũng như khách hàng đại lý.
Điều quan trọng mà chúng ta có thể thấy ở Toyota trong quản trị chuỗi cung ứng là
việc thuê ngoài dịch vụ hậu cần. Toyota đã hợp tác với các công ty chuyên cung cấp dịch
vụ hậu cần để cùng tìm ra những phương án tốt nhất trong quy trình quản lý hậu cần nội
bộ. Việc làm này giúp công ty giảm được chi phí đầu tư cho hậu cần, tâm dụng tốt năng lực
hoạt động của bên cung cấp dịch vụ và hợp tác với họ để đưa ra phương thức quản trị hậu
cần tốt nhất.
Cuối cùng, thành công của Toyota còn được làm nên bởi sự lưu chuyển rộng khắp
các cấp bậc quản lý của các luồng thông tin. Các nhân viên từ trên xuống dưới đều lắng
nghe và chia sẻ thông tin lẫn nhau cũng như các nhân viên bán hàng trao đổi thông tin
thường xuyên với đại lý, phòng kế hoạch trao đổi thông tin với các nhà cung cấp. Luồng
thông tin qua lại giữa nhiều bậc quản lý giúp Toyota có thể giải quyết các vấn đề tận gốc
ngay khi nó mới nảy sinh.
3.2. Nhược điểm
Để thực hiện quản trị chuỗi cung ứng theo hướng tinh gọn, công ty Toyota tối thiểu
hóa số lượng các nhà cung cấp. Tuy nhiên vấn đề nảy sinh ở đây là khi nhà cung cấp ở một
khu vực nào đó có vấn đề (có thể là do nội tại nhà cung cấp hoặc có thể là do các điều kiện
bất khả kháng như thiên tai, cháy nổ…) dẫn đến việc chậm giao hàng mà công ty Toyota
chưa kịp mua hàng thay thế từ nhà cung cấp khác thì toàn bộ hoạt động của chuỗi cung ứng

53
sẽ bị gián đoạn. Điều này có thể có thể gây ra tình trạng thiếu linh kiện làm trì hoãn việc
giao thành phẩm cho tất cả khách hàng.
Điểm hạn chế tiếp theo là Toyota sự cồng kềnh và phức tạp trong hệ thống các nhà
cung cấp của Toyota; tuy số lượng nhà cung cấp được giảm xuống một cách tối đa nhưng
các nhà cung cấp bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng số nhà cung
cấp vô hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng và khi đó Toyota
khó mà xác định những vấn đề nảy sinh của mỗi nhà cung cấp và khó giải quyết vấn đề liên
quan đến hệ thống cung ứng.
Cuối cùng, điểm hạn chế nữa mà Toyota gặp phải gần đây là do yêu cầu mở rộng
chuỗi cung sản phẩm xe hơi quá nhanh chóng đồng nghĩa với việc Toyota phải làm việc với
nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ và những người này không có hiểu biết sâu sắc về văn hóa
của Toyota. Yêu cầu đặt ra là Toyota phải nhấn mạnh tới lĩnh vực kiểm soát chất lượng
nhưng không có gì được thực hiện, vì tất cả đang hướng tới mục tiêu vượt General Motors
về tổng sản lượng ôtô để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới. Và khi Toyota soán ngôi
của General Motors cũng là lúc các vấn đề nảy sinh trong chất lượng sản phẩm đối với
Toyota. Phần chính của các vấn đề này không nằm trong các nhà máy thuộc sở hữu của
Toyota mà liên quan đến các nhà máy cung ứng phụ tùng.
3.3. Giải pháp
Để khắc phục điểm hạn chế trong việc quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, nhóm đề
xuất công ty có thể áp dụng giải pháp Đa dạng hóa nhà cung cấp: Thay vì tối thiểu hóa số
lượng nhà cung cấp, Toyota nên đa dạng hóa danh sách nhà cung cấp để giảm thiểu rủi ro
khi xảy ra vấn đề với một nhà cung cấp cụ thể. Việc có nhiều lựa chọn nhà cung cấp khác
nhau sẽ giúp công ty có sự linh hoạt hơn trong việc tìm kiếm và mua hàng thay thế khi cần
thiết. Và để quản lý kiểm soát các nhà cung ứng cũng như chất lượng sản phẩm, công ty
cần:
- Tăng cường kiểm soát chất lượng trong chuỗi cung ứng bằng cách đặt ra các tiêu
chuẩn chất lượng rõ ràng và yêu cầu tương ứng từ các nhà cung cấp phụ tùng.
- Xác định các nhà cung cấp phụ tùng đáng tin cậy và thiết lập mối quan hệ đối tác
dài hạn với họ.

54
 - Đào tạo và hướng dẫn các nhà cung cấp mới về các yêu cầu chất lượng của Toyota
và văn hóa công ty.
- Thực hiện kiểm tra chất lượng định kỳ và kiểm tra ngẫu nhiên các phụ tùng từ các
nhà cung cấp.
- Thiết lập cơ chế phản hồi và xử lý nhanh chóng các vấn đề chất lượng phát sinh từ
các nhà cung cấp phụ tùng.

C. KẾT LUẬN

Ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh đang phát triển và trở nên phức tạp hơn
bao giờ hết. Trong đó, mô hình sản xuất đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp
sản xuất ô tô nói riêng và toàn bộ hoạt động trong kinh tế nói chung. Nếu các doanh nghiệp
sản xuất có một mô hình sản xuất tốt thì sẽ có những nguồn lợi vô cùng to lớn khi giảm
được chi phí, ổn định sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Trên cơ sở phân tích mô hình sản xuất của Toyota tại Việt Nam, nhóm 5 có thể rút
ra kết luận rằng việc áp dụng mô hình này đã góp phần quan trọng vào sự phát triển của
ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Toyota như một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu
thế giới, đã đóng góp vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cấp công nghệ sản
xuất trong ngành cũng như thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nước. Từ việc sưu tầm và
phân tích mô hình này, chúng em cũng đã nhận thấy tầm quan trọng của tối ưu hóa quy
trình, chất lượng và hiệu suất. Điều này cũng đặt ra một thách thức lớn đồng thời mở ra cơ
hội phát triển thúc đẩy hiệu suất trong môi trường kinh doanh hiện đại.

55
 D. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình học phần Quản trị sản xuất- Trường Đại học Thương Mại.
2. Hiền Phạm (2011). Công tác quản trị hàng tồn kho tại công ty Toyota Việt Nam.
Luận văn thạc sỹ, Khoa Quản trị dự án, Trường Đại học Công Nghệ Hồ Chí Minh.
3. Đặng Thị Mỹ Hạnh (2022). Hệ thống lưu trữ hàng hóa và quy trình lưu trữ hàng
hóa của Toyota. Luận văn thạc sỹ, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngân
Hàng Thành phố Hồ Chí Minh
4. Toyota Việt Nam (2018). Chất lượng - Mục tiêu tối thượng của Toyota, 14/11/2018
5. Trần Thị Lụa (2022), Báo cáo quản trị sản xuất công ty A Việt Nam,
6. Trường Đại học kinh tế- Đại học Đà Nẵng.
7. Bài thảo luận của nhóm sinh viên Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota và bài học kinh nghiệm cho
các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam.
8. Nguyễn Mai Anh (2022), Báo cáo quản trị sản xuất công ty Toyota Việt Nam,
Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

56
 E. BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

STT MSV Họ và tên Nhiệm vụ Đánh giá

41 21D210174 Đỗ Thị Mỹ Lê Nội dung B+
42 21D210227 Nguyễn Cẩm Liên Nội dung B+
43 21D210280 Tạ Thị Bích Liên Nội dung B
Nội dung+Thuyết
Đỗ Thị Liễu
44 21D210122 trình+Nhận xét+Đặt câu A
(Nhóm trưởng)
hỏi phản biện
45 21D210175 Hồ Thị Diệu Linh Nội dung B
Nội dung+Tổng hợp
46 21D210334 Lê Khánh Linh B+
Word
47 21D210335 Nguyễn Thùy Linh Nội dung B
48 21D210230 Trịnh Thị Mỹ Linh Nội dung B
49 21S210336 Vũ Thị Thùy Linh Nội dung+Thuyết trình B+
50 21D210178 Trần Thị Lụa Powerpoint A

57