BÁNH KẸO HẢI CHÂU

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 1 Khoa KÕ ho¹ch vµ Ph¸t triÓn
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: “Hoàn thiện công tác lập kế

hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu.”
Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

MỤC LỤC
Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.. 7
I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp ................................... 7
1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp ........................ 7
2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp ...................................... 9
II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp .............................................. 11
1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp .............................. 11
2. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.................................... 12
3.Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp ........................... 14
4. Nội dung và phương pháp cơ bản của một kế hoạch sản xuất ............ 16
4.1 Kế hoạch năng lực sản xuất .......................................................... 16
4.1.1 Xác định công suất ................................................................. 17
4.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công thức ........................................ 17
4.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (kế hoạch SXTT) ............................... 19
4.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất ............................................................ 22
4.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất ........................................................... 24
4.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất ............................................................. 25
III. Đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo và ảnh hưởng của nó tới kế
hoạch sản xuất ......................................................................................... 28
1. Đặc điểm của ngành bánh kẹo ........................................................... 28
2. Đặc điểm nguyên vật liệu .................................................................. 30
3. Đặc điểm về chi phí sản xuất ............................................................. 31
VI. Các điều kiện lậpkế hoạch ................................................................. 32
1. Năng lực cán bộ kế hoạch .................................................................. 32
2. Điều kiện thu thập và xử lý thông tin (công nghệ thông tin) .............. 33
3. Điều kiện về mặt tổ chức ................................................................... 34

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần
bánh kẹo Hải Châu..................................................................................... 36
I.Giới thiệu về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu ............................... 36
1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu ................... 36
2. Đặc điểm về tổ chức .......................................................................... 37
3.Đặc điểm cơ cấu sản xuất ................................................................... 39
II. Hoạt động kinh doanh ........................................................................ 40
1. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị máy móc. ..................................... 40
2. Nguồn nhân lực ................................................................................. 42
3. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.............................. 43
4. Hoạt động marketing ......................................................................... 44
5. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây (từ năm 2003-2007)
.............................................................................................................. 46
III. Thực trang công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu. .......................................................................................... 47
1. Căn cứ để lập kế hoạch ...................................................................... 48
2. Nội dung và phương pháp cơ bản của kế hoạch sản xuất ................... 53
2.1 Kế hoạch năng lực sản xuất .......................................................... 53
2.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (Kế hoạch sản xuất năm) ................... 55
2.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất (kế hoạch tháng, kế hoạch tuần).......... 57
2.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất ........................................................... 58
2.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất ............................................................. 61
3. Điều kiện lập kế của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu .................. 63
3.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch ....................................................... 64
3.2 Điều kiện về thông tin và tài chính. .............................................. 65
3.3 Điều kiện về tổ chức ..................................................................... 66
4. Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................... 67

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản
xuất ở công ty bánh kẹo Hải Châu ............................................................ 71
1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 .............................. 71
2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch ............................ 72
2.1 Giải pháp kỹ thuật ........................................................................ 72
2.2 Về mặt kỹ thuật ............................................................................ 75
2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kế hoạch .............................. 77
2.4 Giải pháp về chính sách lao động ................................................. 78
KẾT LUẬN ................................................................................................. 80

LỜI MỞ ĐẦU
Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh
tranh. Hoạt động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích
trong hệ thống kế hoạch hoá doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối
những hoạt động khác, quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất.
Hiện nay có quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh nên cung vượt quá cầu, để
đảm bảo kinh doanh tốt phải chú ý đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ.Sảm
phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp càng được thị trường
chấp nhận; hoạt động sản xuất là hoạt động duy nhất tạo ra sản phẩm, có sản
xuất thì mới có sản phẩm (loại trừ những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ), hoạt động sản xuất có tốt thì mới kích thích được tiêu thụ; tiêu
thụ tạo ra doanh thu cho công ty, nhưng sản xuất lại tiêu tốn nguồn lực của
công ty, lợi nhuận thu được càng cao khi sản phẩm tiêu thụ càng nhiều, chi
phí sản xuất càng thấp. Như vậy họat động sản xuất là một trong những nhân
tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp quyết định đến chi
phí sản xuất, đến chất lượng sản phẩm, đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị
trường của một doanh nghiệp. Do vậy tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn
thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu” cho chuyên đề tốt nghiệp. Nghiên cứu vấn đề này có ý nghĩa hết sức
quan trọng; thứ nhất qua nghiên cứu thực trạng lập kế hoạch của công ty giúp
tôi hiểu biết thêm thực tế, đồng thời tôi có thể phần nào ứng dụng chuyên
ngành mình học vào thực tế; Thứ hai tìm hiểu thực tế công tác lập kế hoạch
tại công ty để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những sai sót của công
ty làm bài học kinh nghiệm cho bản thân đồng thời mạnh dạn đưa ra một số
giải pháp để khắc phục.

Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương:

Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất của doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần
bánh kẹo Hải Châu
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế
hoạch ở công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất

của doanh nghiệp
I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hoá đã từ lâu được sử dụng như một công cụ để thiết lập cũng
như thực hiện các quyết định về chiến lược, nó có thể hiểu theo nhiều nghĩa
khác nhau, nhưng hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hoá là một phương
thức quản lý theo mục tiêu, nó là “Kế hoạch hoá là một phương thức quản lý
theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận
dụng các quy luật kinh tế xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế
để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc
toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất”1
Kế hoạch hoá là hoạt động có chủ định của con người (của các nhà kế
hoạch, nhà quản lý) trên cơ sở nhận thức (tìm hiểu và phân tích) những quy
luật kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để hiểu
và nắm đựơc bản chất hoạt động những quy luật đó trên cơ sở đó dự đoán sự
phát triển của chúng ở hiện tại và trong tương lai. Và từ đó tổ chức và quản lý
các đơn vị kinh tế - kỹ thuật phù hợp để vừa phát huy được thế mạnh của đơn
vị mình, hạn chế khách phục điểm yếu vừa kịp thời thích ứng được với điều
kiện môi trường bên ngoài, nắm bắt thời cơ, tránh rủi ro (nếu có). Đồng thời
tác động đến những quy luật đó, biến chúng trở thành công cụ phục vụ lợi ích
cho mình.
Như vậy, kế hoạch là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong
tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Kế hoạch xác
định xem một quá trình phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?

Kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) là phương thức quản lý DN theo mục
tiêu. Nó thể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển phải đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định của DN, những giải pháp, chính sách
nhằm đạt được mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao nhất. Đồng thời tổ chức, thực
hiện và theo dõi, đánh giá kết quả. Hiểu theo một cách tổng quát nhất “Kế
hoạch hoá DN được hiểu là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng
một hình ảnh mong muốn của DN trong tương lai và quá trình tổ chức triển
khai thực hiện mong muốn đó”2
Công tác kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN nói riêng đều bao
gồm các hoạt động: lập kế hoạch và công tác tổ chức thực hiện kế hoạch,
kiểm tra, điều chỉnh và đánh gía kế hoạch. Lập kế hoạch được coi là khâu giữ
vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hóa DN. Kết quả của hoạt động
soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch DN ra đời, bản kế hoạch này sẽ xác
định các mục tiêu, các chỉ tiêu mà DN muốn đạt được trong thời gian tới,
đồng thời đề xuất những chính sách cùng những giải pháp để đạt đựơc chúng.
Việc đưa ra các mục tiêu, các chỉ tiêu cùng những biện pháp đó không phải là
dựa trên tham vọng đơn thuần hay ý muốn sở thích của nhà quản lý hay cán
bộ lập kế hoạch, mà chúng được xây dựng dựa trên tiềm lực của công ty, điều
kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh…Người cán bộ kế hoạch sẽ phải phân
tích một loạt những thông tin về môi trường bên trong ( tình hình tài chính
của DN, công nghệ DN đang nắm giữ so với đối thủ cạnh tranh ra sao, lực
lượng lao động của công ty ra sao…), thông tin về môi trường bên ngoài (tình
hình kinh tế trong nước và thế giới có xu hướng ảnh hưởng như thế nào tới
DN, đối thủ cạnh tranh đang hành động ra sao, môi trường văn hoá xã hội…).
Từ đó DN trả lời cho mình đựơc câu hỏi: mình đang đứng ở đâu; mình muốn
đi tới đâu và liệu có thể đạt đựơc mục tiêu không?; để đi tới đích thì nên chọn
con đường nào, con đường nào ngắn nhất, nhanh nhất và thuận lợi nhất;

những nguồn lực cần thiết cho DN để đi tới đích và việc sử dụng chúng nên
như thế nào…
Một bản kế hoạch hoàn hảo cho chúng ta thấy rõ được cái đích cần đến,
con đường có thể tới đích nhanh nhất và công cụ thực hiện để đi tới
đích...Nhưng để thực hiện được bản kế hoạch đã đề ra thì cần phải tiến hành
tổ chức thực hiện các công việc cụ thể (khâu tổ chức thực hiện kế hoạch).
Song chẳng một nhà quản lý hay một cán bộ kế hoạch có thể đảm bảo chắc
chắn rằng những tính toán của họ là hoàn toàn chính xác, là tương lai có thể
xảy ra đúng như thế này mà không phải là thế kia…Và cũng có thể trong quá
trình hoạt động bất ngờ xuất hiện những yếu tố mới là mà trước đó DN chưa
dự kiến được… Do đó kế hoạch hoá bao gồm cả những hoạt động kiểm tra,
theo dõi, điều chỉnh kế hoạch nhằm giúp DN xác định được tất cả các rủi ro,
quản lý những rủi ro đó.
2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hoá vừa là công cụ để thiết lập vừa là công cụ để thực hiện các
quyết định chiến lược vừa là công cụ để quản lý của các nhà quản lý. Tuy
nhiên trong từng thời kỳ, từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, thì hình thức và vai
trò của kế hoạch hoá lại được nhìn nhận khác nhau.
Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, kế hoạch hoá được thể hiện
những quyết định mang tính mệnh lệnh phát ra từ trung ương, hệ thống các
chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở để điều tiết mọi hoạt động tổ chức và
quản lý sản xuất kinh doanh của các DN. Trong nền kinh tế thị trường khi mà
nhà nước chỉ đóng vai trò là người gác cổng bảo vệ cho nền kinh tế, nền kinh
tế tự điều tiết hoạt động theo các quy luật nội tại: quy luật cung cầu, quy luật
giá trị, quy luật giá trị thặng dư… Thì hệ thống kế hoạch hoá tập trung mệnh
lệnh không còn phù hợp, chính nó là trở ngại trên con đường phát triển của
nền kinh tế cũng như của chính các DN. Nó kìm hãm tính năng động sang tạo

của DN trong việc thích nghi với điều kiện thị trường, nền kinh tế bị mất động
lực phát triển, hạn chế tính năng động sáng tạo về công nghệ và áp dụng
thành tựu kỹ thuật mới, hiệu quả kinh tế thấp… Điều này không có nghĩa là
kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN không còn có tác dụng trong nền
kinh tế thị trường. Kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết hữu hiệu của
nhà nước, của các ngành, các bộ, của DN chỉ có điều hình thức và vai trò của
nó đã khác:
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp tập trung sự chú ý của các hoạt động
trong DN vào các mục tiêu. Kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch trong cơ chế
thị trường vốn rất linh hoạt và thường xuyên biến động giúp các DN dự kiến
được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm
như thế nào, khi nào làm và ai làm để đạt được mục tiêu đã xây dựng.
Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay
của thị trường. Lập kế hoạch hoá trong DN là dự kiến những vấn đề của
tương lai, DN sẽ lường trước được các vấn đề, các tác động bên ngoài có thể
xảy ra trong thời gian tới (năm kế hoạch). Để ứng phó với những tác động đó,
DN đưa ra các quyết định nên làm như thế nào, các giải pháp dự phòng... Khi
xảy ra những điều bất thường và những tình huống đã dự báo trước, họ chỉ tập
trung vào giải quyết vấn để bất thường. Nhờ vậy DN xử lý một cách chủ
động, nhanh chóng và hiệu quả hơn những tác động bất thường đó.
Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế cao
trong DN. Kế hoạch hóa cho phép nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có
liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản
phẩm, dịch vụ cuối cùng. Trên cơ sở đó, nhà quản lý thực hiện các phân công,
tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo trình tự, bảo đảm cho sản xuất
không bị rối loạn và ít tốn kém.

Như vậy kế hoạch hóa thay thế sự hoạt động manh mún, không được
phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng, thay thế luồng hoạt động thất thường
bởi một luồng đều đặn, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết
định đã được cân nhắc kỹ lưỡng.
II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Hệ thống kế hoạch hoá trong DN bao gồm nhiều kế hoạch chức năng: kế
hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch R &
D và kế hoạch Marketing. Các kế hoạch chức năng này được xem như là các
kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong đó kế hoạch sản xuất giúp DN trả lời câu hỏi: “ sản xuất cái gì”, “sản
xuất bao nhiêu”, “sản xuất ở đâu”, “sản xuất như thế nào” và nó được định
nghĩa: “kế hoạch sản xuất (còn gọi là kế hoạch cung ứng đối với DN cung cấp
dịch vụ) cho biết DN sẽ đáp ứng yêu cầu về sản phẩm của bộ phận Marketing
như thế nào”3.
Theo định nghĩa trên thì mục tiêu chính của kế hoạch sản xuất (KHSX)
là đưa ra những phương án sản xuất phù hợp nhất cho DN để sản xuất sản
phẩm vừa đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị trường vừa tối ưu hóa việc sử
dụng các nguồn lực sản xuất, đảm bảo đem lại lợi nhuận cho DN thông qua
việc giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Do đó, KHSX phải
được xây dựng dựa trên các phân tích, đánh giá dự báo như cầu về sản phẩm
trên thị trường để chắc chắn rằng sản phẩm của DN được thị trường chấp
nhận; KHSX phải dựa trên năng lực sản xuất, tối ưu hóa việc sử dụng các yếu
tố nguồn lực sản xuất.
Thường KHSX sẽ phải xác định được các nội dung chính sau

Ċ Khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm. Thông qua việc mô tả sản
phẩm từ góc độ sản xuất ta có thể biết được sản phẩm cần những chi tiết hợp
thành như thế nào, với số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế hoạch bán hàng và
chính sách dự trữ của công ty.
Ċ Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất. Mỗi
sản phẩm sẽ được quyết định xem sản xuất ở phân xưởng (hay xí nghiệp), sử
dụng quy trình công nghệ nào, chi tiết hoặc công đoạn nào tự sản xuất hoặc
gia công bên ngoài.
Ċ Sử dụng các yếu tố sản xuất: máy móc, nhà xưởng. Cần dùng những
loại loại máy móc, thiết bị nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào,
cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà
xưởng thiết bị… Thường thì việc xác định các yếu tố này được lập cho kế
hoạch sản xuất dài hạn. Kế hoạch sản xuất hàng năm xác định công suất của
hệ thống máy móc, thiết bị
Ċ Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm. Nhu cầu sử dụng và tồn
kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng nguyên vật liệu, nguyên vật liệu
thay thế là gì, phương thức cung cấp… Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực:
số lượng lao động, trình độ tay nghề, giới tính, tuổi tác…
Ċ Các kế hoạch thuê ngoài nếu cần thiết
Và những mục tiêu này được xác định trên cơ sở thỏa mãn các ràng buộc
về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của DN, các nguồn lực của các bộ phận khác.
2. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
KHSX nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất. DN có thể sản
xuất nhiều loại sản phẩm (ví dụ công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu chủng
loại các mặt hàng rất đa dạng: bột canh, các loại kẹo, sôcôla, các loại bánh

xốp), cũng có thể chỉ sản xuất một loại sản phẩm nhưng để hoàn thiện sản
phẩm đó có thể còn phải trải qua nhiều công đoạn. Ví dụ, để sản xuất một
chiếc máy tính DN cần phải sản xuất hoặc thuê gia công bên ngoài sản xuất
các bộ phận: màn hình, cây, ổ đĩa, bàn phím, con chuột, và một số bộ phận
khác, trong mỗi bộ phận đó lại được cấu tạo bởi các linh kiện nhỏ hơn. Khi có
đủ các bộ phận, để được một chiếc máy hoàn chỉnh phải tiến hành công đoạn
lắp ráp, công đoạn này lại bao gồm nhiều công đoạn nhỏ hơn, mỗi công đoạn
lại yêu cầu trình độ tay nghề kỹ thuật nhất định. Do đó, một phân xưởng hay
một nhóm thợ không thể đảm nhiệm tất cả các công việc, các dây chuyền sản
xuất cũng chỉ sử dụng được với một số công đoạn sản xuất hay với từng loại
sản phẩm nhất định. Kế hoạch sản xuất sẽ xác định rõ từng loại mặt hàng,
khối lượng của từng loại sản phẩm được sản xuất ở đâu (phân xưởng nào đảm
nhận hay thuê gia công chế biến ở đâu, thuê ai?) sao cho thích hợp với khả
năng sản xuất của từng đơn vị, đồng thời đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các đơn vị sản xuất đảm bảo hoạt động sản xuất hoạt động trơn chu kịp
tiến độ đưa ra.
Kế hoạch sản xuất tác động đến việc xây dựng các kế hoạch khác. Hệ
thống kế hoạch hóa của doanh nghiệp bao gồm nhiều kế hoạch chức năng: kế
hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch
nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các kế hoạch chức năng này có mối quan
hệ qua lại với nhau, chúng tác động phụ thuộc lẫn nhau, khi lập kế hoạch này
cần dựa vào những kế hoạch chức năng khác. Ví dụ, kế hoạch nhân sự sẽ dựa
vào yêu cầu sử dụng lao động trong kế hoạch sản xuất để dự báo nhu cầu về
nhân sự trong năm kế hoạch, kế hoạch sản xuất cũng dựa vào kế hoạch nhân
sự để xác định năng suất sản xuất của doanh nghiệp…
Kế hoạch sản xuất là công cụ để kiểm soát tiến độ thực hiện. Ngoài
những nội dung cơ bản nêu trên của một bản kế hoạch sản xuất (khối lượng

sản xuất cho mỗi sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, sử
dụng các yếu tố sản xuất, phân công sản xuất, các kế hoạch thuê ngoài nếu
có), bản kế hoạch sản xuất cũng chỉ rõ những nội dung: số lượng mỗi sản
phẩm hay bộ phận của sản phẩm; khi nào thì bắt đầu sản xuất và khi nào thì
phải hoàn thành… Nhìn vào bản kế hoạch, doanh nghiệp có thể biết mình
đang ở giai đoạn nào, đã thực hiện kế hoạch được đến đâu từ đó có thể dự tính
được thời gian hoàn thành kế hoạch, có biện pháp thực hiện cần thiết để đảm
bảo tiến độ đề ra.
Như vậy sự có mặt của kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp sử dụng các
yếu tố nguồn lực một cách tối ưu nhất khiến cho hoạt động sản xuất trở thành
nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản
lý sản xuất: tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo hệ thống sản
xuất hoạt động trơn chu và quản lý tốt các nguồn lực.
3.Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: “sản xuất bao
nhiêu”, “sản xuất cái gì”, “sản xuất ở đâu”, “khi nào thì sản xuất” dựa trên các
ràng buộc về nhân sự, về cung ứng, về nhu cầu, về khả năng lưu kho, luồng
tiền, ta sẽ có quy trình lập kế hoạch sản xuất được xây dựng như sau:
Đầu tiên, cán bộ kế hoạch xác định các căn cứ nhất định để lập kế hoạch
sản xuất. Xuất phát từ các căn cứ này để các cán bộ kế hoạch xây dựng các kế
hoạch bộ phận trong kế hoạch sản xuất chung. Một trong các căn cứ quan
trọng được xác định:
Chiến lược kinh doanh trong dài hạn
Phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩn trong năm trước, kỳ
trước

Dự báo nhu cầu thị trường
Năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Cân đối quan hệ cung cầu
Sau khi xác định các căn cứ lập kế hoạch sản xuất, cán bộ kế hoạch bắt
tay vào lập kế hoạch sản xuất. Một bản kế hoạch sản xuất chung bao gồm các
kế hoạch bộ phận: kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế
hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất.
Trong mỗi kế hoạch bộ phận sẽ xây dựng các chỉ tiêu riêng, các chỉ tiêu này
được xây dựng dựa vào kế hoạch trước đó và các mối ràng buộc (ràng buộc
về mặt nhân sự, cung ứng, nhu cầu, khả năng lưu kho, luồng tiền).
Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Marketing
Tồn kho, năng Nhu cầu Tài chính
lực Luồng tiền
Xác định năng

Mua sắm
Năng lực cung lực sản xuất Nhân sự
cấp Kế hoạch nhân
sự
Lập kế hoạch sản
xuất tổng thể
Lập kế hoạch chỉ

đạo sản xuất
Lập kế hoạch
nhu cầu sản xuất
Lập kế hoạch
tiến độ sản xuất
4. Nội dung và phương pháp cơ bản của một kế hoạch sản xuất
4.1 Kế hoạch năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của doanh nghiệp là một trong những căn cứ quan
trọng mà bất cứ một doanh nghiệp nào khi lập kế hoạch không thể bỏ qua.
Bởi năng lực sản xuất thay đổi hàng năm, sự thay đổi này do có sự thay đổi về
điều kiện sản xuất (điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nguyên liệu sử dụng,
trình độ người lao động, phương pháp sản xuất, tuổi thọ của hệ thống máy
móc…) và nó tác động trực tiếp đến hoạt động của nhà máy, nên doanh
nghiệp cần phải xác định lại năng lực sản xuất của mình trước khi lập kế
hoạch sản xuất.

Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau, mà yếu tố quan trọng nhất là: công suất của máy móc thiết bị và mức độ
sử dụng máy móc thiết bị trong những điều kiện sản xuất nhất định.
4.1.1 Xác định công suất
Công suất thiết kế là mức sản lượng sản xuất tối đa của một hệ thống sản
xuất trong một thời kỳ nhất định. Thường đối với các DN sản xuất, công suất
được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian và họ
thường sử dụng các thiết bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết để
các nguồn lực của DN không bị căng ra tới mức giới hạn. Do đó họ không sử
dụng công suất lý thuyết làm cơ sở cho việc hoạch định năng lực sản xuất
thay vào đó họ dùng “công suất thực tế”
Công suất thực tế là công suất mà DN mong muốn đạt được trong khuôn
khổ những điều kiện sản xuất hiện tại. Những điều kiện này bao gồm: cách bố
trí hệ thống, điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nguyên vật liệu sử dụng,
phương pháp sản xuất, trình độ của người lao động...Công suất lý thuyết
thường thấp hơn công suất thực tế.
4.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất
Chủ động dự báo trước mức độ sử dụng công suất của mình trong kỳ kế
hoạch cho phép DN chủ động trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu,
vật liệu, nguồn cung cấp năng lượng dự phòng phục vụ cho hoạt động sản
xuất.
Phương pháp xác định năng lực sản xuất
Trong phần này tôi chỉ xin đề cập đến phương pháp xác định năng lực sản
xuất đối với các DN sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác
nhau. Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu sản xuất theo hình thức này (sản
xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác nhau).

Đối với các DN sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác
nhau ta có thể tính theo từng mặt hàng, sản phẩm hoặc có thể sử dụng
phương pháp tính năng lực sản xuất của một đơn vị máy móc, thiết bị.
Phương pháp này được thực hiện chủ yếu qua các bước sau:
Bước 1: Thu thập số liệu thống kê về năng suất giờ (hoặc năng suất ca
máy nếu không có số liệu thực tế về năng suất giờ máy) từ 1 đến 3 tháng sản
xuất ổn định (phải thu thập được ít nhất là 90 số liệu thì năng lực sản xuất
được xác định có thể tin cậy được)
Bước 2: Từ những số liệu đã thu thập được ở bước 1 chọn ra 25 số liệu
tốt nhất, đây là những số liệu cao nhất lấy theo thứ tự từ trên xuống dưới. Sau
đó tính năng lực bình quân lần thứ nhất theo công thức:
Nbq1= tổng các Ni/ 25
Trong đó Ni là năng suất ca theo số liệu thống kê, i chạy từ 1 đến 25
Bước 3: từ dãy số liệu thu thập ở bước một chọn ra những số liệu thoả
mãn điều kiện Ni > Nbq1, sau đó tính tiếp Nbq2
Nbq2 = tổng Ni/ k
Với k là số các số liệu thoả mãn điều kiện ở bước 3, i chạy từ 1 đến k
Nbq2 được lấy là mức năng suất ca máy trung bình tiên tiến, và năng lực
sản xuất của máy móc thiết bị sẽ bằng với năng suất giờ trung bình tiên tiến là
Nbq2/8 (tấn/ giờ)
Cân đối năng lực sản xuất.
Sau khi xác định được năng suất của nhà máy, ta xem xét năng lực của
từng phân xưởng hoặc từng bộ phận trên dây truyền để xác định năng lực thừa
hay thiếu so với kế hoạch. Những công việc này được thực hiện thông qua các
bước:
Bước 1: Vẽ sơ đồ khối dây truyền sản xuất của nhà máy

Bước 2: Xác định năng lực của các bộ phận hay phân xưởng trên dây
truyền theo bán thành phẩm
Bước 3: Tính đổi năng lực của các bộ phận hoặc phân xưởng ra sản
phẩm cuối cùng theo công thức
Nis = Ni/ ais
Trong đó: Nis là năng lực của bộ phận i tính theo sản phẩm cuối cùng S
Ni là năng lực của bộ phận i tính theo bán thành phẩm
ais hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho 1 đơn vị sản phẩm
cuối cùng S
Bước 4: Vẽ sơ đồ so sánh năng lực sản xuất của các bộ phận so với bộ
phận chủ đạo hoặc so với kế hoạch sản xuất. Bổ sung sơ đồ
Bước 5: Xác định năng lực thừa thiếu của các bộ phận so với bộ phận
chủ đạo và kế hoạch sản xuất theo công thức: NCti = NCĐtp x ais
Trong đó: NCti là năng lực cần thiết của bộ phận i
NCĐtp là năng lực bộ phận chủ đạo tính theo thành phẩm
ais là hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho một đơn vị sản
phẩm cuối cùng s
Bước 6: Cuối cùng là xác định các biện pháp nâng cao năng lực của khâu
yếu, tận dụng năng lực dư thừa.
Sau khi xác định được năng suất sản xuất, DN lấy đó là một căn cứ quan
trọng để xác định quy mô sản xuất của cả năm kế hoạch.
4.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (kế hoạch SXTT)
Nội dung của kế hoạch sản xuất tổng thể trả lời cho DN câu hỏi “ sản
xuất bao nhiêu” theo thời gian, cùng những cách thức tốt nhất có thể để vừa
đáp ứng nhu cầu vừa giảm thiểu chi phí tới mức thấp nhất hoặc để đạt được
mục tiêu chiến lược của công ty thông qua việc điều phối quy mô sản xuất,

mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công va các yếu tố
kiểm soát khác.
Có nhiều phương pháp để xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể, nhưng
thông thường DN hay sử dụng phương pháp đồ thị. Phương pháp này có
nhiều ưu điểm: dễ hiểu, dễ sử dụng, không yêu cầu cần có nhiều số liệu, sử
dụng ít biến số, cho phép so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại.
Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau
Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ
Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ
Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho
Tính đến chính sách của DN với lao động hoặc mức lưu kho
Khảo sát các kế hoạch và ước lượng chi phí
SL x D
Số lượng nhân công được tính theo công thức:
T
Trong đó: SL là sản lượng sản phẩm dự kiến sản xuất trong một ngày
trong kỳ
D là định mức giờ công / sản phẩm
T là thời gian sản xuất trong một ngày
Mức sản xuất trung bình được xác định theo công thức:
SLDK
NCtb
T
Trong đó: NCtb mức sản xuất trung bình theo thời gian
SLDK sản lượng dự kiến sản xuất theo nhu cầu đã dự báo
T thời gian sản xuất
Chi phí nhân công được tính theo công thức: C x T x C1
Trong đó: C là chi phí nhân công trong giờ

C1 là phí tuyển và đào tạo trên 1 đơn vị sản phẩm

T là thời gian sản xuất
Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị
SLDK
Nhu cầu trung bình
T
Thường thì giữa nhu cầu sản xuất trung bình và sản lượng dự kiến theo
thời gian có sự chênh lệch với nhau. Dựa vào đây công ty có thể có rất nhiều
sự lựa chọn cho mình:
Hoặc là sản xuất với quy mô trung bình, không cần thuê ngoài hoặc
làm thêm giờ. Lựa chọn phương án này, công ty chủ động trong sản xuất, tiết
kiệm được chi phí sản xuất. Nhưng nhược điểm lớn nhất là không đáp ứng
được nhu cầu của thị trường vào những tháng lượng tiêu thụ tăng cao, có
những tháng lượng tiêu thụ thấp sẽ dẫn đến tồn kho thành phẩm nhiều làm
tăng chi phí lưu kho
Hoặc công ty có thể sản xuất ở mức sản lượng dự kiến thấp nhất, nếu
thiếu sẽ thuê ngoài. Nhược điểm của phương án này là khiến công ty phụ
thuộc quá nhiều vào bên ngoài trong hoạt động sản xuất trong khi doanh
nghiệp lại chưa huy động hết toàn bộ năng lực sản xuất của mình.
Hoặc công ty sẽ sản xuất theo nhu cầu của từng tháng kết hợp với thuê
ngoài và làm thêm giờ để thoả mãn nhu cầu. Lựa chọn phương án này, họ vừa

có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường, vừa giảm được lượng tồn kho không
cần thiết và giảm sự phụ thuộc của mình vào bên ngoài.
Với 3 sự lựa chọn này, cán bộ lập kế hoạch phải xác định tổng chi phí
cho từng phương án, họ thường lựa chọn phương án nào có chi phí thấp nhất
kết hợp với đặc điểm sản xuất, thế mạnh của công ty mình. Với những công
ty sản xuất sản phẩm giá trị lớn, cồng kềnh, khối lượng lớn trên một dây
truyền sản xuất liên tục như: sản xuất xi măng, sản xuất than… thì không thể
chọn cách chỉ sản xuất ở mức thấp nhất còn lại thuê ngoài. Bởi khi đó, họ
phải đối mặt với rủi ro sản phẩm chất lượng kém làm mất uy tín trên thị
trường, thậm chí gây lỗ.
Sau khi đã so sánh giữa các phương án sản xuất trong những điều kiện
sản xuất nhất định, công ty phải chọn cho mình phương án sản xuất tối ưu
nhất để đưa vào kế hoạch sản xuất tổng thể.
4.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tìm phương pháp lập
Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định chi tiết số lượng mỗi sản phẩm trong
một thời gian nhất định để đáp ứng nhu cầu của kế hoạch sản xuất tổng thể.
Kế hoạch sản xuất tổng thể lập dưới dạng tổng quát cho nhóm sản phẩm,
nó liên quan đến việc xác định những thông tin: cần hoàn thành bao nhiêu tấn
sản phẩm và khi nào phải hoàn thành, những thông tin này chỉ mang tính định
hướng. Bộ phân sản xuất chỉ biết là đến một thời điểm xác định t nào đó họ
phải hoàn thành được một khối lượng sản phẩm là bao nhiêu (một số A chẳng
hạn). Họ chưa thể định hình được cần sản xuất cụ thể những mặt hàng cụ thể
nào, số lượng từng mặt hàng đó, sản xuất theo lô hay đơn chiếc... Thông qua
kế hoạch chỉ đạo sản xuất, các phân xưởng (xí nghiệp) biết rõ được trong từng
quý, từng tháng phải hoàn thành bao nhêu sản phẩm, bao nhiêu bán thành

phẩm, cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp
ứng kế hoạch sản xuất tổng thể.
Như vậy kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự cụ thể hóa kế hoạch sản xuất
tổng thể, nó cho biết loại sản phẩm nào sản xuất dứt điểm trong từng tháng,
quý, loại sản phẩm nào sản xuất đều trong các tháng hay quý theo nhu cầu thị
trường, theo tính chất tiêu dùng mùa vụ hay đơn hàng. Đồng thời kế hoạch chỉ
đạo sản xuất là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ
đạo sản xuất tương ứng thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị thỏa
mãn tốt nhất cho các dự báo kế hoạch.
Bảng 1: Ví dụ kế hoạch sản xuất nhóm hàng Amplifier của một công ty
điện tử.
Tháng Giêng Hai Ba
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
1500 1200 …
(tổng số lượng
Ampeflier)
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kế hoạch chỉ
đạo sản xuất (
loại Ampeflier
và số lượng
mỗi loại cần
sản xuất)
Loại 240W 100 100 100 100 …
Loại 170W 500 500 450 450 …
Loại 75W 300 100 …

4.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Kế hoạch nhu cầu sản xuất được lập ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản
xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất, nó sẽ xác định nhu cầu các
phương tiện, các yếu tố sản xuất: lao động, máy móc thiết bị, diện tích cho
sản xuất... phục vụ cho hoạt động sản xuất.
Phương pháp rất hay được sử dụng trong công tác lập kế hoạch nhu cầu
sản xuất là phương pháp MRP (phương pháp tính nhu cầu phụ thuộc). Trước
tiên, phương pháp này đòi hỏi người làm kế hoạch phải xác định được nhu
cầu độc lập, nhu cầu phụ thuộc.
Nhu cầu độc lập là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng, các chi tiết,
phụ tùng, linh kiện... nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng (nhu cầu bên ngoài).
Nhu cầu này không phụ thuộc vào kế hoạch tính toán của DN mà phụ thuộc
vào khách hàng và thị trường.
Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập. Điều đó có
nghĩa nhu cầu phụ thuộc được tính toán từ nhu cầu độc lập thông qua việc
phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết, các cụm linh kiện, vật
tư, nguyên vật liệu. Một phương pháp phổ biến rất hay được sử dụng để tính
toán nhu cầu phụ thuộc là phương pháp MRP.
Phương pháp tính toán nhu cầu sản xuất MRP dựa theo định mức: để
sản xuất sản phẩm A, B, C trước hết cần phải xác định nhu cầu cấp I (bộ phận
A1), rồi xác định nhu cầu cấp II ( ví dụ cụm linh kiện Di), nhu cầu cấp III (linh
kiện rời F1)…Các cấp nhu cầu này được xác định thông qua việc phân tích kết
cấu sản phẩm.
Trình tự lắp ráp sản phẩm (A, B, C) được thể hiện theo sơ đồ:

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm
Các bộ phận Cụm linh Linh kiện rời Sản phẩm

(Di) kiện (Ei) (Fi) (A, B,C)
1 2 3
Để phục vụ cho việc tính toán, các nhu cầu cấp I, cấp II, cấp III được
tổng hợp theo kiểu một ma trận. Đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ lập kế hoạch
sản xuất theo đơn đặt hàng của từng tháng và chúng cũng được thể hiện dưới
dạng ma trận. Căn cứ vào thời gian của các đơn hàng, ta xác định thời gian
cần thiết để lắp ráp sản phẩm từ nhu cầu cấp I (ví dụ là 1), nhu cầu cấp II (giả
sử là 2), nhu cầu cấp III (giả sử là 3). Khi đó nhu cầu các cấp được tính toán
theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất
Nhu cầu sản Nhu cầu cấp I Nhu cầu cấp II Nhu cầu cấp
xuất trong tháng (5) (6) III
(A, B, C) (5) = (1) x (4) (6) = (2) x (5) (7)
(4) (7) = (3) x (6)
4.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: khi nào
bắt đầu hoặc kết thúc một nhiệm vụ sản xuất cụ thể. Thông qua kế hoạch tiến
độ sản xuất doanh nghiệp có thể theo dõi thời gian của từng bước, thứ tự của
các bước công việc.
Để lập kế hoạch tiến độ sản xuất có rất nhiều phương pháp: phương pháp
điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn, phương pháp biểu đồ
GANTT…
Phương pháp điều kiện sớm. Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ
bắt đầu nhiệm vụ sản xuất sớm nhất ngay khi có thể, nhờ vậy mà doanh
nghiệp chủ động lập kế hoạch, chủ động trong sản xuất, đồng thời sử dụng tối

ưu máy móc thiết bị, nhân công. Song nhược điểm lớn nhất của phương pháp
này khiến cho lượng tồn đọng sản phẩm lớn, làm tăng chi phí lưu kho
Phương pháp điều kiện muộn. Bắt đầu nhiệm vụ sản xuất muộn nhất
khi có thể (bằng cách lấy thời hạn đơn hàng trừ bù thời gian chu kỳ sản xuất).
Phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp trước nó
nhưng khi sử dụng phương pháp này cũng đem lại rủi ro lớn, nếu có tình
huống bất thường diễn ra gây chậm trễ ở khâu nào đó thì có thể sẽ không
hoàn thành sản phẩm đúng thời hạn.
Hai phương pháp trên, mức độ chính xác dựa vào số lượng của đơn
hàng, bản chất của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu
chuẩn sau đây: giảm thiểu thời gian hoàn thành, tối đa mức sử dụng công
suất, giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách.
Nếu đơn hàng quá nhiều với số lượng lớn thì doanh nghiệp không thể áp dụng
được phương pháp điều kiện muộn, nên áp dụng phương pháp điều kiện sớm
để đảm bảo thời gian giao hàng. Hay đối với những sản phẩm có trình độ
công nghệ, kỹ thuật cao nếu áp dụng phương pháp điều kiệm muộn có thể dẫn
đến tình trạng để đảm bảo thời hạn giao hàng hay khi công ty muốn đưa sản
phẩm ra thị trường sớm hơn đối thủ cạnh tranh... có thể làm cho chất lượng
của sản phẩm không được đảm bảo...
Phương pháp biểu đồ GANTT. Đây được coi là một phương pháp lập
kế hoạch tiến độ tốt và được sử dụng rộng rãi trong các công ty. Nó thường
được dùng để lập kế hoạch tiến độ sản xuất cho một nhiệm vụ sản xuất mà
sản phẩm không quá phức tạp, phương pháp được tiến hành qua các bước:
Phân tích nhiệm vụ sản xuất thành các bước công việc
Thiết lập mối liên hệ giữa các bước công việc
Thể hiện mối quan hệ này trên công cụ trực quan.

Nhìn vào biểu đồ GANTT, DN có thể theo dõi tiến độ thực hiện chương
trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất
đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc (thời gian có thể
chậm trễ). Ví dụ một phân xưởng phải hoàn thành các chi tiết A, B, C, D theo
các ràng buộc: thời gian sản xuất A = 2h, B = 5h, C = 3h, D = 7h. Và các mối
liên hệ giữa các công việc: B & D thực hiện sau A, C sau B&D
Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ.
Thời gian
Cong 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
việc
A
B
C
D
Nhìn vào sơ đồ ta có thể biết được tổng số thời gian cần thiết để hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất là 12 tháng, công việc B&D chỉ được thực hiện sau
khi A đã hoàn thành, C chỉ được thực hiện sau khi B&D hoàn thành. Và để
rút ngắn thời gian hoạt động, thì ta nên rút ngắn thời gian hoàn thành các công
việc A, D, và C, rút ngắn thời gian công việc B không có tác dụng rút ngắn
thời gian hoàn thành công việc vì C chỉ được thực hiện sau khi B&D (B&D
được bắt tay vào làm sau khi A kết thúc) hoàn thành, mà thời gian để hoàn
thành công việc D nhiều hơn thời gian hoàn thành công việc B.
Vấn đề “Sản xuất cái gì?”, “sản xuất bao nhiêu?” phải xuất phát từ vấn
đề “Sản xuất cho ai?”, từ nhu cầu thị trường, trong khi nhu cầu về các sản
phẩm trong nền kinh tế thị trường luôn luôn biến đổi. Do đó doanh nghiệp
phải có một kế hoạch chính xác, chặt chẽ và khoa học để có thể ứng phó được

với mọi biến đổi bất thường, đáp ứng được nhu cầu thị trường bất cứ khi nào.
Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp sản xuất với khối lượng lớn, giá trị
cao…trên một dây truyền sản xuất liên tục thì việc xác định khi nào sẽ sản
xuất, sản xuất bao nhiêu liên quan chặt chẽ tới kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất tại đa số các doanh nghiệp vừa và
nhỏ của Việt Nam, trong đó có công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu vẫn còn
nhiều hạn chế. Do đó, hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất là vấn đề vô
cùng cần thiết mà tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu nói riêng cần thực sự quan tâm trong điều kiện kinh tế thị
trường hiện nay.
III. Đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo và ảnh hưởng của nó tới kế
hoạch sản xuất
1. Đặc điểm của ngành bánh kẹo
Thứ nhất, trên thị trường bánh kẹo sản phẩm cực kỳ nhạy cảm về giá,
nếu chất lượng sản phẩm tương đương nhau nhưng chỉ cần một sự chênh lệch
nhỏ về giá cũng làm thay đổi cơ cấu thị phần của công ty, công ty nào có gía
rẻ hơn chắc chắn chiếm được thị phần nhiều hơn. Thị trường đa dạng về
chủng loại, có nhiều nhà sản xuất và cung cấp cả trong nước và ngoài nước,
nên người tiêu dùng rất dễ lựa chọn, chi phí chuyển đổi từ việc đang sử dụng
sản phẩm của nhà sản xuất này sang sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất khác
thấp. Nên chỉ cần đối thủ cạnh tranh có sự thay đổi như giảm giá, hay giá giữ
nguyên nhưng nâng cao chất lượng (hoặc tăng khối lượng sản phẩm)… cũng
có thể thu hút được lượng lớn khách hàng về phía mình. Do đó, càng hạ thấp
giá thành sản phẩm (trong đó chi phí nguyên liệu chiếm từ 60- 75%) càng tốt.
Điều này đòi hỏi hệ thống định mức phải khoa học, lượng phế phẩm trong quá
trình sản xuất càng ít càng tốt.

Thứ hai, thị trường bánh kẹo có tính chất mùa vụ, chịu ảnh hưởng mạnh
mẽ nền văn hóa dân tộc và thời tiết. Thị trường thường tiêu thụ mạnh vào
tháng 1, tháng 2, tháng 12 trong đó tháng 1 tiêu thụ mạnh nhất chiếm hơn
17% sản lượng cả năm, sau đó là tháng 12 chiếm hơn 12% sản lượng cả năm
và tháng 2 chiếm khoảng 10%, những tháng còn lại mức tiêu thụ trung bình
chiếm khoảng 6 – 7% sản lượng tiêu thụ của cả năm. Một số mặt hàng chỉ bán
vào các thời điểm nhất định trong năm: Bánh trung thu chỉ tiêu thụ và tiêu thụ
mạnh vào tháng tám âm lịch (rằm trung thu), các loại mứt chỉ bán vào những
ngày cuối năm âm lịch và thường thì các gia đình mua để làm quà, thắp
hương ngày tết. Một số sản phẩm, thị trường tiêu thụ ổn định qua các tháng:
các loại bột canh...Do đó kế hoạch tiến độ sản xuất và kế hoạch dự báo nhu
cầu công suất phải bám sát vào tính thời vụ của sản phẩm để xác định nhu cầu
công suất cũng như thời gian sản xuất. Vào những tháng hè, thị trường tiêu
thụ giảm doanh nghiệp chỉ nên huy động công suất trung bình, tránh lãng phí
nguồn lực và lượng tồn kho quá lớn không mong muốn; những tháng nhu cầu
tiêu dùng tăng đột biến thì doanh nghiệp lại phải huy động tối đa công suất,
sản xuất vào thời điểm sớm nhất có thể để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đối
với những sản phẩm như mứt tết, bánh trung thu thời gian tiêu thụ ngắn
nhưng lại lớn do đó doanh nghiệp cần phải huy động tối đa công suất và áp
dụng điều kiện sản xuất sớm để chiếm ưu thế trên thị trường.
Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa năm 2005 – 2006
Sản lượng tiêu thụ
Mùa
Tháng 2005 % 2006 %
1 102534 17,7 112398 17,61
Mùa lạnh 2 592234 10,2 68144 10,68
3 415346 7,2 432212 6,77
4 424255 7,3 549541 8,61
Mùa nóng
5 392532 6,8 465246 7,29

6 31724 5,5 32035 5,02

7 396512 6,9 405375 6,35
8 383257 6,6 421582 6,6
9 327153 5,7 339167 5,31
10 315456 5,5 358462 5,62
Mùa lạnh 11 483267 8,3 490125 7,68
12 715364 12,4 795735 12,46
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

2. Đặc điểm nguyên vật liệu
Thứ nhất nguyên vật liệu (NVL) phục vụ cho sản xuất rất đa dạng về
mặt chủng loại, yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm cao, chất lượng của
nguyên vật liệu quyết định đến chất lượng sản phẩm, song công tác bảo quản
phức tạp, bởi mỗi loại lại có những yêu cầu bảo quản ở mức độ khác nhau.
Nhóm chất bột dễ ảnh hưởng bởi nhiệt độ, chất lượng sẽ giảm nếu gặp nhiệt
độ cao, để bảo quản tốt cần có kho thoáng mát, kho ráo, độ ẩm thấp. Nhóm
gia vị thường có bao bì bảo vệ của các nhà cung cấp nên ít chịu ảnh hưởng
của khí hậu, nhiệt độ, khi bảo quản chỉ cần kho lưu giữ thoáng mát thì nguyên
liệu sử dụng được lâu. Ngay cả trong cùng một nhóm sản phẩm, nhưng nếu sử
dụng để sản xuất cho từng loại sản phẩm khác nhau thì yêu cầu bảo quản cũng
khác nhau. Đường để sản xuất bột canh yêu cầu phải có chất lượng đường
hơn so với đường dùng để nấu kẹo do đó công tác bảo quản của hai loại này
khác nhau.
Thứ hai nguyên liệu dùng trong ngành thực phẩm một số dễ bị vi sinh
vật phá hủy nên công tác bảo quản phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh công nghiệp
cao và những loại này không nên để trong kho lâu.
Các đặc điểm này tác động mạnh đến công tác lập kế hoạch nhu cầu sản
xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất phải xác định chính xác nhu cầu độc lập và

nhu cầu phụ thuộc. Xác định được chính xác nhu cầu phụ thuộc, doanh
nghiệp biết mình cần bao nhiêu nguyên vật liệu, mỗi loại cần bao nhiêu là hợp
lý trong từng tháng, từng quý để có kế hoạch mua sắm phù hợp tránh để tình
trạng thừa cái này nhưng thiếu cái kia, làm tăng lượng lưu kho không cần
thiết.
Tỷ lệ nhập khẩu nguyên vật liệu lớn, các loại chất béo: bơ nhạt, dầu,
bơ… bột mỳ (nguyên vật liệu chính để sản xuất bánh), hương liệu, sôcôla…
đều phải nhập khẩu từ nước ngoài đẩy chi phí vật liệu lên cao do một phần tác
động của chi phí vận chuyển. Thường những loại nguyên liệu này chiếm tỷ lệ
nhỏ trong sản phẩm, nên kế hoạch sản xuất tổng thể yêu cầu phải xác định
chính xác sản lượng của cả năm và dựa vào định mức sản phẩm để lên kế
hoạch cho một lần mua sắm, hoặc có thể hai lần trong năm để giảm chi phí
vận chuyển.
3. Đặc điểm về chi phí sản xuất
Nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (60-75%), chi
phí sản xuất của công ty chịu sự chi phối mạnh của chi phí về nguyên liệu sản
xuất, những biến động về giá ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm. Do
đó nhiệm vụ đặt ra cho công tác xác định định mức nguyên vật liệu khoa học,
giảm thiểu lượng nguyên vật liệu sử dụng để sản xuất cho một tấn sản phẩm
nhất định song vẫn phải đảm bảo chất lượng so với đối thủ cạnh tranh.
Do đặc điểm của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất nên chi phí sử
dụng cho công tác lưu kho, bảo quản phức tạp và tốn kém, làm tăng chi phí
sản xuất của công ty. Vì thế nên yêu cầu đặt ra đối với công tác dự trữ vừa
phải đảm bảo yếu tố tiết kiệm lại vừa phải đảm bảo cung ứng kịp thời nguyên
vật liệu cho hoạt động sản xuất, sản phẩm cho thị trường. Thứ nhất để đáp
ứng được yêu cầu này đòi hỏi công tác lập kế hoạch nhu cầu sản xuất phải
bám sát đặc điểm tiêu dùng của thị trường, lượng tồn kho. Ví dụ: vào những

tháng 12, tháng 1 thị trường tiêu thụ mạnh, công ty nên tăng lượng dự trữ
nguyên vật liệu trong tháng 10, tháng 11. Thứ hai là giảm lượng tồn kho ứ
đọng sản phẩm thông qua công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất. Những
tháng sản lượng tiêu thụ thấp nên áp dụng phương pháp điều kiện muộn, với
những tháng dự kiến thị trường tiêu thụ tốt nên áp dụng phương pháp điều
kiện sớm.
VI. Các điều kiện lậpkế hoạch
1. Năng lực cán bộ kế hoạch
“Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt
động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã
hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị
kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội
theo mục tiêu thống nhất” (khái niệm kế hoạch hóa). Con người là chủ thể
thực hiện mọi hoạt động trong xã hội, là chủ thể quyết định sự thành bại của
mọi quá trình. Công tác lập kế hoạch không phải chỉ đơn thuần là đưa ra các
mục tiêu, những chỉ tiêu mà cán bộ kế hoạch mong muốn đạt được trong
tương lai hay là theo chủ ý của nhà quản lý. Càng không phải là bộ phận sản
xuất cứ bắt tay vào sản xuất thì có thể tạo ra sản phẩm được thị trường chấp
nhận rộng rãi. Để đưa ra được những mục tiêu, chỉ tiêu trong bản kế hoạch,
người cán bộ kế hoạch trước đó phải thực hiện rất nhiều công viêc: dự báo
nhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp,… mà nói
tóm lại là “nhận thức và vận dụng các quy luật đặc biệt là quy luật kinh tế”.
Sau đến cán bộ kế hoạch dựa trên thực trạng của doanh nghiệp (điểm mạnh,
điểm yếu) để đưa ra những chính sách, những biện pháp cần thực hiện để xác
định mục tiêu: chủng loại và khối lượng sản phẩm của toàn nhà máy, của từng
xí nghiệp; quyết định gia công bên ngoài hay tự sản xuất những bộ phận nào,
tại sao…

Như vậy chất lượng của bản kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực
của cán bộ kế hoạch. Một bản kế hoạch tốt được xây dựng bởi những cán bộ
kế hoạch giỏi, họ phải là những người có chuyên môn tốt, phải là người có
đầu óc tổng hợp và tầm nhìn xa, có kiến thức tổng hợp tốt, đã được trải nhiệm
qua thực tế.
2. Điều kiện thu thập và xử lý thông tin (công nghệ thông tin)
Trong điều kiện hiện nay, công nghệ thông tin có thể ứng dụng trong
mọi lĩnh vực, ảnh hưởng tới mọi mặt, mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã
hội, đặt biệt là đối với hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh
nhau bằng trình độ công nghệ, bằng nguồn chất xám, bằng khả năng nắm bắt
và xử lý thông tin. Theo tôi đây cũng là ba tiêu chí (trình độ công nghệ, nguồn
chất xám và khả năng nắm bắt xử lý thông tin) quan trọng để đánh giá một
doanh nghiệp là mạnh hay yếu. Nắm bắt nhanh những thông tin thị trường,
giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội, những rủi ro tiềm tàng để từ đó có
biện pháp tận dụng cơ hội tráng rủi ro. Nắm bắt được thông tin về đối thủ
cạnh tranh, doanh nghiệp biết được mình yếu ở điểm gì, mạnh ở điểm gì so
với đối thủ để có phương án khai thác tốt những điểm mạnh, hạn chế điểm
yếu của mình tạo ưu thế so với đối thủ trên thị trường; nắm bắt xem đối thủ
đang có những dự định bước đi ra sao để có những biện pháp chống đỡ những
tác động xấu có thể xảy đến…
Hiệu quả hoạt động của phòng kế hoạch cũng như các phòng chức năng
khác, không chỉ phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ của phòng mà còn phải xem
xét thêm một số các điều kiện trong đó có điều kiện về cơ sở vật chất mà quan
trọng nhất là cơ sở về công nghệ thông tin (hệ thống máy tính, mạng, các
chương trình thu thập và xử lý dữ liệu). Sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ thông tin giúp cho việc trao đổi thông tin nhanh chóng, dễ dàng, có thể
xử lý nhanh chóng, chính xác khối lượng dữ liệu khổng lồ, làm thay đổi hoạt

động của cá nhân và tổ chức theo hướng ngày càng hiệu quả và năng suất…
Nhờ đó mà công tác lập kế hoạch trở nên đơn giản hơn, hiệu quả hơn.
Một hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp dễ dàng kết nối trực tiếp với khách hàng, dễ dàng
thu thập các thông tin khi cần, khối lượng công việc giảm nhẹ… Do đó mỗi
doanh nghiệp cần phải trang bị cho mình hệ thống công nghệ thông tin hiện
đại và liên tục, nên chú trọng vào xây dựng trang Web của công ty, kênh
thông tin với khách hàng, mạng thông tin nội bộ.
3. Điều kiện về mặt tổ chức
Phòng kế hoạch dù cho có được trang bị công nghệ thông tin hiện đại
nhất, đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn cũng không thể tự mình hoàn thành
tốt công tác lập kế hoạch nếu không có sự hợp tác của các phòng ban khác.
Mỗi phòng ban đảm nhiệm mỗi chức năng riêng biệt, họ có thế mạnh nhất
định trong lĩnh vực mà họ đảm nhiệm. Phòng kế hoạch không thể nắm bắt
được thị hiếu tiêu dùng nhanh và sâu sắc như phòng marketing, phòng kế
hoạch không thể nắm rõ được năng lực sản xuất của hệ thống dây truyền sản
xuất nếu không có sự trợ giúp của phòng kỹ thuật, của các tổ trưởng hay quan
đốc phân xưởng… Do đó phòng kế hoạch phải phối hợp với các phòng ban
khác trong công tác lập kế hoạch để chắc chắn rằng bản kế hoạch đưa ra nằm
trong phạm vi khả năng của DN, thể hiện được mục tiêu phát triển của DN
nhưng không quá xa rời thực tế nếu không thì bản kế hoạch lập ra chỉ để thực
hiện trên giấy.
Sự tham gia của các phòng ban còn tạo sự đồng thuận, cùng hiểu và cùng
phối hợp để thực hiện sau này. Giữa các phòng chức năng trong một công ty
cũng đã có sự mâu thuẫn về lợi ích với nhau: Phòng marketing muốn tăng
lượng khách hàng nên họ nâng cao tỷ lệ chiết khấu cho khách mua hàng với
khối lượng lớn hoặc chấp nhận cho khách hàng nợ, nhưng làm như vậy sẽ ảnh

hưởng đến những mục tiêu của phòng tài chính chính về lượng vốn huy động
ròng; bộ phận sản xuất thì muốn tiết kiệm tối đa chi phí sản xuất nhưng làm
nhưng làm như vậy đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, có tác động
xấu đến tình hình tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởng đến quyền lợi của phòng
Marketing… Do đó, trong công tác lập kế hoạch cần có sự tham gia góp ý,
thảo luận giữa các phòng ban để đưa ra những khó khăn vướng mắc trong
hoạt động của từng đơn vị chức năng, cùng nhau bàn bạc giải quyết khó khăn
đưa ra phương án giải quyết. Sự tham gia của các phòng ban trong công tác
lập kế hoạch tạo điều kiện cho họ hiểu hơn về vai trò nhiệm vụ của phòng
mình trong quá trình thực hiện kế hoạch.

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty
cổ phần bánh kẹo Hải Châu
I.Giới thiệu về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Tên công ty: công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế: Hai Chau Confectionary Joint Stock Company
Địa chỉ: 15 Mạc Thị Bưởi, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Điện thoại: (04)8264826/ 8261664
Fax: (04) 8261520
Email: haichau/@fpt.vn
Website: http://www.haichau.com.vn
1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu được thành lập từ ngày 02/09/1965,
đã trải qua quá trình phát triển gần nửa thế kỷ, từ một doanh nghiệp nhà nước
thành viên của Tổng công ty mía đường I - Bộ nông nghiệp và phát triển nông
thôn, tiền thân là nhà máy Hải Châu đã trở thành một trong những nhà sản
xuất bánh kẹo hang đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên tới gần 20000 tấn/
năm.
Các thành tích trong những năm vừa qua của công ty đã được nhà nước
đánh giá cao thông qua việc nhận được các phần thưởng cao quý của nhà
nước: 01 huy chương kháng chiến, 05 huy chương lao động, 03 huân chương
chiến công và nhiều hình thức khen thưởng khác: cờ thi đua xuất sắc của
chính phủ, Bộ, Ngành thời kỳ đổi mới.
Hiện nay công ty là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam
trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm, với trên 40 năm không ngừng
phát triển, chú trọng đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại. Từ năm
1995 – 2001, công ty đầu tư và nâng cao công suất chất lượng gồm 7 dây
chuyền thiết bị hiện đại nhất của Cộng Hoà Liên Bang Đức, Hà Lan, Đài

Loan và một số quốc gia khác. Đặc biệt, năm 2005 công ty đã đầu tư dây
truyền bao gói tự động sản phẩm bột canh, giúp việc đóng gói trở nên chuyên
nghiệp hơn.
Ngày 30/12/ 2004 công ty tiến hành cổ phần hoá theo quyết định ngày
của Bộ Công Nghiệp. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính bao gồm:
Sản xuất, kinh doanh và chế biến bánh kẹo
Kinh doanh xuất nhập khẩu: NVL, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên
ngành, hàng hoá tiêu dung và các hàng hoá khác
Đầu tư xây dựng cho thuê văn phòng, nhà xưởng
2. Đặc điểm về tổ chức
Ngày 30/12/2004 công ty bánh kẹo Hải Châu tiến hành cổ phần hoá, cơ
cấu tổ chức và hoạt động của công ty tuân thủ theo luật DN 2005, các luật
khác có liên quan và điều lệ của công ty.
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định
mọi vấn đề quan trọng của công ty. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thông
qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển của công ty,
quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh
doanh của công ty.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty có toàn quyền nhân
doanh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của công ty, trừ những vấn đề thuộc đại hội đồng cổ đông quyết định. Hoạch
định các chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với
tình hình sản xuất kinh doanh của công ty để thực hiện các quyết định của Đại
hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm
soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty

Ban điều hành do hội đồng quản trị bổ nhiệm, gồm có một Giám đốc,
hai Phó Giám đốc, một Kế toán trưởng. Giám đốc do hội đồng quản trị bổ
nhiệm là người đại diện pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị, quyết định tất cả những vấn đề liên quan đến hoạt động hàng
ngày của công ty. Phó Giám đốc và Kế toán trưởng do Hội đồng quản trị bổ
nhiệm theo đề xuất của Giám đốc.
Phó Giám đốc kỹ thuật trực tiếp quản lý phòng đầu tư, xây dựng cơ
bản và phòng kỹ thuật. Phó Giám đốc kỹ thuật tham mưu cho Giám đốc về
các vấn đề liên quan đến định mức nguyên vật liệu, công nghệ, các vướng
mắc kỹ thuật trong quá trình sử dụng máy móc trong sản xuất của các phân
xưởng; đồng thời đảm nhiệm việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải
tiến mẫu mã bao bì… và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các vấn đề này
Phó Giám đốc kinh doanh trực tiếp ra quyết định xuống phòng kế
hoạch, và phòng kinh doanh thị trường.

Sơ đồ 2.1: mô hình tổ chức của công ty cổ p hần bánh kẹo Hải Châu
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát
Giám đốc
Phó GĐ Phòng tổ Phòng kế Phòng hành Phó GĐ kỹ

kinh doanh chức toán, tài vụ chính, bảo thuật
vê
Phòng Phòng Phòng Phòng

kế kinh đầu tư, kỹ thuật
hoạch doanh, xây
thị dựng cơ
trường bản
Chi Chi Chi Chi XN XN XN XN

nhánh nhánh nhánh nhánh quy bánh kẹo gia vị
Hà Nghệ Đà TPH kem cao thực
Nội An Nẵng CM xốp cấp phẩm
(Nguồn: phòng tổ chức)

3.Đặc điểm cơ cấu sản xuất
Cơ cấu sản xuất của nhà máy gồm 6 phân xưởng chính trực thuộc các xí
nghiệp sản xuất, các xí nghiệp này chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc.
Xí nghiêp quy kem xốp gồm phân xưởng I và phân xưởng III chuyên sản
xuất bánh quy (bánh quy Hương thảo, bánh Vani, bánh quy hoa quả), các loại

lương khô và các loại thành phẩm để sản xuất lương khô. Nguyên liệu chính
sử dụng: bột mỳ, bột nở, bơ, sữa, đường kính.
Xí nghiệp bánh cao cấp (phân xưởng bánh II và phân xưởng bánh mềm)
chuyên sản xuất các loại bánh cao cấp như: bánh Tulip, bánh Custard, sôcôla,
kem xốp. Nguyên liệu chính sử dụng là: bột mỳ, bột nở, đường kính, sữa, bơ,
tinh dầu.
Xí nghiệp kẹo (phân xưởng kẹo) chuyên sản xuất các loại kẹo cứng, kẹo
mềm, kẹo xốp. Nguyên liệu chính sử dụng gồm: đường sacaro, nha, bơ, sữa.
Xí nghiệp gia vị thực phẩm (phân xưởng bột canh) chuyên sản xuất các
loại bột canh. Nguyên liệu sản xuất chính là muối tươi, đường, mỳ chính, hạt
tiêu, bột tỏi.
Trong mỗi phân xưởng gồm:
Quản đốc phụ trách hoạt động chung của phân xưởng
Phó quản đốc phục trách về an toàn lao động, vật tư thiết bị điện
Nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm về quy trình kỹ thuật và công nghệ
sản xuất
Nhân viên thống kê ghi chép số liệu phục vụ tổng hợp số liệu cho phòng
kế toán – tài vụ
II. Đánh giá khái quát hoạt động kinh doanh của công ty trong những
năm gần đây.
1. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị máy móc.
Theo nguồn của Phòng kỹ thuật, tỷ lệ cơ giới hoá, tự động hóa của các
thiết bị máy móc trong công ty tính đến năm 2002 là 57,8%. Hai dây chuyền
sản xuất bánh kẹo và dây chuyền bánh III có tỷ lệ cơ giới hoá, tự động hoá là
85%, còn lại tỷ lệ cơ giới hoá ở các dây chuyền khác ở mức trung bình.

Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ giới hoá của các xí nghiệp

Phân
XN bánh quy kem XN gia vị XN bánh cao cấp
xưởng xốp XN kẹo
thực
Cơ giới DC bánh DC kem DC bánh DC bánh
phẩm
hoá tự I xốp III mền
động hoá
65 90 85 50 85 90
(%)
Đây là số liệu được thống kê cho tới năm 2002, còn từ năm 2002 trở lại
đây hệ thống thiết bị máy móc đã bị khấu hao nhiều; do vậy tỷ lệ cơ giới hoá,
tự động hoá vẫn được công ty tính toán như trên nhưng thực chất chất lượng
của máy móc thiết bị ngày càng giảm.
Máy móc, thiết bị của công ty hầu hết đã qua sử dụng nhiều năm, duy
chỉ có dây chuyền bao gói tự động của phân xưởng gia vị thực phẩm là nhập
khẩu gần đây nhất năm 2005. Dây chuyền này chỉ phục vụ bao gói khi sản
phẩm bột canh đã hoàn thành, đóng góp vào việc chuyên môn hóa hoạt động
sản xuất kinh doanh, nhưng chưa thực sự góp phần vào việc nâng cao chất
lượng sản phẩm.
Bảng 2.2: Tình hình thiết bị của công ty
Tên dây truyền Nước sản xuất Năm chế Năm Trình độ
tạo sdụng
DT bánh kem xốp CHLB Đức 1993 1994 Tự động, bao gói
thủ công
DT bánh Hải Châu Đài Loan 1991 1991 Tự động, bao gói
thủ công
DTbánh Hương Thảo Trung Quốc 1960 1965 Bàn cơ khí, nướng
bằng lò
DT phủ sôcôla CHLB Đức 1996 1997 Tự động

DT sản xuất kẹo cứng CHLB Đức 1996 1997 Tự động, bao gói
thủ công
DT bột canh Việt Nam 1978 1978 Thủ công
Máy trộn iốt Úc 1995 1995 Thủ công
DT sản xuất bánh mềm Hà Lan 2001 2003 Tự động
(Nguồn: phòng kỹ thuật)

2. Nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 804 người tính tại thời
điểm 31/012/2007 trong đó chuyên viên, kỹ sư chiếm 15,3% ; trình độ lao
động có trình độ cao đẳng 9,2%; công nhân kỹ thuật chiếm 11,1%; công nhân
phổ thông chiếm 64,4%.
Bảng 2.2: Trình độ lao động
Trình độ học vấn Số người lao động Cơ cấu (%)
Chuyên viên, kỹ sư 123 15,3
Cao đẳng, kỹ thuật 74 9,2
Công nhân kỹ thuật 89 11,1
PTTH 518 64,4
Nhìn vào bảng, tỷ trọng nữ trong hoạt động sản xuất lớn chiếm 74,2%
trong tổng số lao động sản xuất trực tiếp, tỷ lệ này rất cao nhưng phù hợp với
hoạt động sản xuất của ngành bánh kẹo. Nhìn vào dây truyền sản xuất các sản
phẩm của bánh kẹo Hải Châu, các công đoạn sản xuất đại đa số không yêu
cầu kỹ thuật cao mà cần sự tỷ mỷ, khéo léo, ví dụ khâu đóng túi, khâu vuốt
kẹo.
Đáng chú ý nữa là đối với lao động kỹ thuật, tỷ trọng nam giới chiếm
74,15%, điều này càng cho thấy sự hợp lý trong sự phân công lao động và

công tác tuyển dụng của công ty. Nói chung cơ cấu lao động của công ty
tương đối hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất trong ngành bánh kẹo
Bảng 2.3: cơ cấu lao động của công ty
Phân theo trình độ học vấn Số lượng
Nam Nữ
Trên đại học 74 49
Cao đẳng 26 30
Công nhân kỹ thuật 66 23
Lao động phổ thông 119 399
Phân công lao động
Lao động quản lý 16 10
Lao động trực tiếp 160 460
Lao động gián tiếp 36 160
Lao động CNVC 79 39
3. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Ngành sản xuất bánh kẹo mang tính cạnh tranh cao, công ty không chỉ
phải cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn phải chia sẻ thị trường với
các công ty nước ngoài. Do đó công ty cần đầu tư nhiều cho công tác nghiên
cứu & phát triển sản phẩm mới và hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm
bắt nhanh nhu cầu của khách, kịp thời đưa ra đưa ra sản phẩm mới với chất
lượng cao, kiểu dáng mới, nâng cao tính cạnh tranh của công ty. Hoạt động
nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty bao gồm:
Nghiên cứu công nghệ sản xuất ra sản phẩm mới: xây dựng công thức
sản phẩm, xây dựng quy trình công nghệ, theo dõi thời hạn bảo quản sản
phẩm

Nghiên cứu các biện pháp cải tiến sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu
dáng, bao bì
Nghiên cứu việc sản xuất ra sản phẩm mới trên các dây truyền mà công
ty đầu tư hoặc dự kiến đầu tư
Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên lịêu mới và các quá trình sản xuất
Nghiên cứu các sản phẩm xuất khẩu đảm bảo yêu cầu của khách hàng
đối với các tiêu chuẩn về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm…Sự đầu tư
vào lĩnh vực này đã giúp cho công ty có được những kết quả khả quan. Trong
năm gần đây công ty đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với nhiều mẫu
mã sản phẩm mới đem lại doanh thu và hiệu quả cao cho công ty.
4. Hoạt động marketing
Trước đây, với thương hiệu sẵn có công ty Hải Châu chỉ tập trung vào
sản xuất và phân phối sản phẩm, chưa quan tâm đến các hoạt động marketing
chuyên nghiệp. Sau khi chuyển sang hoạt động công ty cổ phần và dưới sự tác
động của nhu cầu thị trường liên tục thay đổi, sức ép của các đối thủ cạnh
tranh, công ty đã thực sự nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động
marketing.
Hoạt động marketing của công ty bao gồm những hoạt động chính:
Hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty tiến hành thu thập ý kiến của
người tiêu dùng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị, hệ thống cửa hàng trưng
bày sản phẩm, các đại lý bán hàng của công ty và các chi nhánh của công ty ở
các miền. Nhờ vậy mà công ty luôn nhận được những thông tin phản hồi từ
phía khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và mẫu mã
bao bì, cải tiến sản phẩm và cho ra đời những sản phẩm mới được đông đảo
thị trường yêu thích tiêu dùng. Đồng thời, tiến hành thống kê số liệu từng loại
sản phẩm làm cơ sở đánh giá khả năng tiêu thụ từ đó có những biện pháp kịp
thời khi đưa ra quyết định sản xuất trong kỳ tới.

Hệ thống phân phối, bán hàng: mạng lưới phân phối bán hàng của công
ty chủ yếu thông qua 4 kênh phân phối
- Kênh 1: sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua trung
tâm kinh doanh sản phẩm và dịch vụ thương mại, cửa hàng giới thiệu sản
phẩm và một số siêu thị ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Dương, Hồ Chí
Minh… Hệ thống này chỉ chiếm 15% tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm,
lượng tiêu thụ không lớn nhưng thông qua kênh tiêu thụ này công ty có thể
đánh giá khả năng cạnh tranh của mình với đối thủ chính xác nhất, nắm bắt
nhanh phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty cũng như
những thay đổi nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó công ty đưa ra những chiến
lược tiêu thụ kỳ tiếp theo.
- Kênh 2: kênh phân phối cấp 1. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng
thông qua những người bánh lẻ trực tiếp đến lấy hàng của công ty tại trung
tâm kinh doanh sản phẩm & dịch vụ thương mại, 15 Mạc Thị Bưởi. Sản
lượng tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ.
- Kênh 3: hệ thống đại lý của công ty ở các khu vực. Đây là kênh tiêu
thụ chủ yếu của công ty, chiếm 70 -75% tổng sản lượng tiêu thụ của công ty.
Tổng số đại lý của công ty tính đến năm 2006 là 183 đại lý, trong đó có 29 đại
lý trong nam, 73 đại lý ở Hà Nội, miền trung có 10 đại lý, miền Bắc có 71 đại
lý, hàng năm các đại lý này có tốc độ tăng trưởng trong khoảng 12 -20% đem
lại nguồn doanh thu lớn nhất cho công ty.
- Kênh 4: thông qua các công ty môi giới (công ty TNHH Thái Hoà,
công ty thương mại của Đức, Nga…) để xuất khẩu sản phảm sang thị trường
nước ngoài. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ qua kênh này rất nhỏ chỉ chiếm
0.53% sản lượng tiêu thụ của toàn công ty.
Hệ thống quản cáo và tiếp thị

- Công ty quảng cáo chủ yếu trên các phương tiện thông tin đại chúng,
các hoạt động tiếp thị được duy trì nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính
hiệu quả vừa bảo vệ hình ảnh của công ty.
- Hàng năm công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mại trong các
kỳ hội chợ, các dịp lễ tết như: tết trung thu, quốc tế thiếu nhi…
Chính sách giá. Công ty duy trì hệ thống đại lý với mức chiết khấu
cạnh tranh và mức chiết khấu này được thay đổi tùy theo năng lực bán hàng
của công ty. Nhờ chính sách này, công ty có thể khuyến khích các đại lý nâng
cao doanh số bán hàng, đồng thời dễ dàng mở rộng đại lý và phân phối của
mình.
5. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây (từ năm 2002-2006)
Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các
năm 2002 – 2006
Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006
1.Giá trị tổng slượng triệu đ 11839 12721 13681 14123 15139
2.Doanh thu( ko VAT) triệu đ 164666 178000 194400 189885 208670
3.Lợi nhuận thực hiện triệu đ 1405 1611 1568 1357 1499
4.Các khoản phải nộp triệu đ 6400 11475 11877 12198 13417
5.Lđộng và thu nhập
Lao động bình quân Người 1030 1080 1150 1400 1550
Thu nhập bình quân 1000 đ 1200 1104 7287 5477 6025
Sản phẩm chủ yếu
Bánh các loại tấn 6650 7.685 7.287 5.477 6.025
Kẹo các loại tấn 1890 2275 1295 758 834
Bột canh các loại tấn 8490 10184 10278 11264 12786
(Nguồn: báo cáo tài chính của công ty)
Từ bảng 5 ta thấy, tổng giá trị sản lượng tăng qua các năm, nhưng tốc độ
tăng giữa các năm không đồng đều: năm 2003 tăng 882 tấn so với năm 2002
(tương ứng với 7,45%) năm 2004 tăng 960 tấn so với năm 2003 (tương ứng

với 7,547%), năm 2005 tăng 442 tấn so với năm 2004 (tương ứng 3,23%),
năm 2006 tăng 1016 tấn so với năm 2005 (tương ứng với 7,19%).
Điều đặc biệt, doanh thu của năm 2005 có giảm so với năm 2004 (giảm
4515 triệu VNĐ), trong khi sản lượng của năm 2005 so với năm 2004 vẫn
tăng (tăng 442 tấn). Nguyên nhân của sự giảm doanh thu của năm 2005 được
đánh dấu bởi sự kiện ngày 30/12/2004 công ty bánh kẹo Hải Châu đã tổ chức
đại hội đồng cổ đông sáng lập, thống nhất đổi tên công ty thành công ty cổ
phần bánh kẹo Hải Châu đồng thời thay đổi cách tổ chức quản trị sản xuất và
tiêu thụ mới. Sự thay đổi này đã đưa Hải Châu đi đúng hướng, điều này được
chứng minh thông qua các chỉ số về doanh thu của năm 2006, vọt so với năm
2005 và dự kiến doanh thu năm 2007 đạt khoảng 220271 triệu VNĐ,đồng
thời lợi nhuận cũng tăng.
Doanh thu chủ yếu của Hải Châu từ dòng sản phẩm bột canh( 68,04%),
tiếp đến là các dòng sản phẩm bánh mà chủ yếu là các loại bánh quy như
bánh quy hương thảo, bánh vani, bánh cam... trong đó bánh quy chiếm 8,4%,
bánh kem xốp chiếm 10,9%...
III. Thực trang công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu.
Công tác lập kế hoạch sản xuất được giao cho Phòng Kế hoạch xây
dựng. Phòng kế hoạch với chức năng và nhiệm vụ thu thập tổng hợp thông tin
từ phòng kinh doanh, thống kê, đánh giá được hiệu suất sử dụng máy móc
thiết bị, năng suất lao động xem đã đạt kế hoạch để ra chưa cũng như phân
tích, đánh giá mặt hàng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty. Từ đó xác
định các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất cụ thể trong năm, quý, tháng, tuần và cung
cấp các chỉ tiêu này cho các đơn vị chức năng trực thuộc công ty. Tham mưu
cho Giám Đốc công ty giao kế hoạch và các công việc cụ thể cho các đơn vị.

Ngoài ra, Phòng Kế hoạch phải thường xuyên nghiên cứu thị trường
trong và ngoài nước, sớm phát hiện và nắm chắc tình hình tiêu thụ và nhu cầu
tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo do công ty sản xuất… làm cơ sở để đánh giá về
chất lượng nguyên liệu, mẫu mã, bao bì của từng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt
hơn nhu cầu về cung ứng nguyên liệu và sản xuất mẫu mã bao bì phục vụ sản
xuất.
Với chức năng và nhiệm vụ mà công ty giao phó và kỳ vọng, liệu trong
công tác lập kế hoạch sản xuất, phòng kế hoạch đã thực sự làm tốt chưa, đã
thể hiện được vai trò của mình hay chưa? Để trả lời cho câu hỏi này, tôi xin đi
cụ thể vào công tác lập kế hoạch sản xuất. Công tác lập kế hoạch sản xuất bao
gồm các bước: xác định căn cứ lập kế hoạch, xây dựng các kế hoạch bộ phận.
1. Căn cứ để lập kế hoạch
Đối với một DN sản xuất, chức năng sản xuất là một trong những chức
năng quan trọng nhất trong DN, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. DN chỉ có thể tồn tại và
phát triển khi sản phẩm của DN được thị trường chấp nhận, doanh thu (doanh
thu chủ yếu từ việc bán sản phẩm) thu đựơc tối thiểu phải đảm bảo bù đắp
được chi phí sản xuất, các khoản phải nộp của DN. Do đó công tác lập kế
hoạch sản xuất vô cùng quan trọng, với mục tiêu giúp hoạt động sản xuất của
DN không chỉ tạo ra những sản phẩm tốt được đông đảo thị trường chấp nhận
mà còn tiến tới việc tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất, tăng lợi
nhuận. Vậy ta thử xem xem công tác lập kế hoạch của công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu đã đáp ứng được yêu cầu hay chưa?
Để chuẩn bị cho lập kế hoạch, các cán bộ kế hoạch xác định những căn
cứ quan trọng cần phải có để xây dựng kế hoạch sản xuất. Những căn cứ mà
họ dựa vào bao gồm:

Căn cứ vào tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm năm xây dựng kế
hoạch (kỳ kế hoạch trước). Cán bộ kế hoạch thu thập kết quả sản xuất kinh
doanh của năm xây dựng kế hoạch để phân tích, phân tích tình hình thực hiện
kế hoạch sản xuất, phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm để thấy được tình
hình thực hiện kế hoạch, đã được ở khâu nào, chưa được ở khâu nào, đồng
thời đưa ra những nguyên nhân của hạn chế từ đó rút ra kinh nghiệm cho công
tác lập kế hoạch kỳ tới.
Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường được xác định
thông qua các đơn hàng (thường thì các đơn hàng này là của khách hàng
truyền thống của công ty. Ngoài ra còn một số đơn hàng mới có được nhờ kết
quả tìm kiếm của phòng kinh doanh), hợp đồng đã ký kết với khách hàng, thị
phần hiện tại của công ty trên thị trường, tổng nhu cầu thị trường. Các thông
tin này do phòng kinh doanh thị trường cung cấp.
Căn cứ vào năng lực sản xuất của nhà máy. Các quản đốc phân xưởng
nhà máy theo yêu cầu của phòng kế hoạch sẽ cung cấp cho họ những thông
tin về tình hình sản xuất hiện tại của phân xưởng (xí nghiệp): năng suất bình
quân hiện tại của 1 công nhân, khả năng sản xuất của hệ thống dây truyền kỳ
kế hoạch, mặt mạnh của từng xí nghiệp. Đồng thời yêu cầu phòng kỹ thuật
cung cấp các thông tin kỹ thuật của hệ thống dây truyền sản xuất và kế hoạch
sửa chữa hàng năm, kế hoạch sửa chữa lớn và những dự báo về khả năng sản
xuất của nhà máy trong năm kế hoạch.
Căn cứ vào kết cấu sản phẩm. Phòng kỹ thuật gửi lên cho phòng kế
hoạch những mô tả về sản phẩm cùng với quy trình công nghệ sản xuất từng
loại sản phẩm đó: để sản xuất sản phẩm này cần những loại nguyên vật liệu
gì, số lượng nguyên vật liệu là bao nhiêu để sản xuất ra một tấn sản phẩm
(định mức nguyên vật liệu).

Công tác xác định định mức nguyên vật liêu cho từng loại sản phẩm do
phòng kỹ thuật xây dựng. Việc tính toán định mức nguyên vật liệu được tiến
hành chủ yếu bằng phương pháp phân tích sản phẩm, làm rõ sản phẩm được
cấu tạo từ những thành phần nào, với tỷ lệ ra sao? Định mức NVL cho một
tấn sản phẩm là chỉ tiêu rất quan trọng khi lập kế hoạch sản xuất nên trong
phần này tôi xin đi sâu và công tác xác định định mức NVL.
Công tác xác định định mức thường được xác định vào đầu năm kế
hoạch, và dùng cho cả năm kế hoạch. Thường thì khi nghiên cứu sản phẩm
mới hoặc đầu tư thiết bị dây truyền mới trong sản xuất, thì phòng kỹ thuật lại
xác định lại định mức sản phẩm. Sau đó định mức này được sử dụng cho việc
lập kế hoạch của những năm tiếp theo và có điều chỉnh chút ít. Sự điều chỉnh
định mức hàng năm lại căn cứ vào kế hoạch sửa chữa hệ thống máy móc, thiết
bị trong năm kế hoạch. Nếu hệ thống máy móc thiết bị được nâng cấp sửa
chữa, hệ thống hoạt động trơn tru hơn tạo ra ít phế phẩm hơn thì định mức
được điều chỉnh theo hướng giảm; ngược lại, nếu hệ thống máy móc lạc hậu,
hoạt động không ổn định, thường xuyên bị hỏng hóc sẽ làm tiêu hao nhiều
nguyên vật liệu, tạo ra nhiều sản phẩm hỏng, khi đó định mức nguyên vật liệu
được điều chỉnh tăng. Thường thì hàng năm, công ty đều tiến hành hoạt động
tu bổ sửa chữa nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị do đó định mức năm sau
thường giảm hơn so với năm trước. Ví dụ như định mức cho 1tấn kẹo chew
cốm 90g.
Bảng 2.5: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew cốm
Đơn Định mức

Khoản mục
vị 2003 2004 2005 2006
Đường Kg 436 435.95 435.124 435.098
Nha Kg 541.06 540.15 538.654 538.588

Bột tan Kg 2,985 2,963 2,755 2,664

Dầu lạc Kg 1,098 1.095 1,074 1.054
Gentalin Kg 30,541 30,216 29,778 29,561
Lecithin Kg 0,108 0,105 0,103 0,103
Phẩm xanh cốm Kg 0,716 0,671 0,067 0,063
Muối Kg 0,039 0,039 0,035 0,033
Phụ gia 0090 Kg 7,022 7,018 6,897 6,824
Tinh dầu cốm Kg 2,378 2,345 2,277 2,275
Tinh dầu sữa trắng Kg 0,247 0,247 0,209 0,027
Điện Kwh 125 125 125 125
Nước M3 9,0 9,0 8,5 8,5
Than Kg 260 260 260 260
Nguồn Phòng kế hoạch vật tư
Sau đó, những kết quả này được đưa lên phòng kế hoạch, phòng kế
hoạch sử dụng chúng để lập kế hoạch sản xuất (xem thêm phần phụ lục). Ví
dụ định mức cho 1 tấn bột canh iốt
Bảng 2.6: Định mức cho 1 tấn bột canh iốt
Nguyên liệu Khối lượng ( kg)
Muối tinh 679,78
Mỳ chính 250
Đường 60
Hạt tiêu 6,3
Bộ tỏi 4
Iốt 0,02
(Nguồn: phòng kế hoạch)
Qua so sánh định mức nguyên vật liệu của công ty với một số đối thủ
cạnh tranh trong ngành, tôi nhận thấy định mức nguyên vật liệu của công ty

cao hơn so với một số công ty bánh kẹo khác. Ví dụ như với công bánh kẹo
Hải Hà:
Bảng 2.7: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew khoai môn năm 2007
Khoản mục Đv Hải Hà Hải Châu
Đường Kg 433,15 435,096
Nha Kg 333,53 538,538
Bột tan Kg 2,5 2,605
Dầu lạc Kg 1,1 1,049
Gentalin Kg 19,21 19,305
Lecithin Kg 0,09 0,103
Phẩm màu tím Kg 0,034 0,039
Muối Kg 0,028 0,031
Phẩm xanh cốm Kg 0,012 0,013
Phụ gia 0090 Kg 6,54 6,813
Tinh dầu khoai môn Kg 2,34 2,374
Tinh dầu đậu đỏ Kg 0,2 0,206
Hương Hazen Kg 0,018 0,021
Tinh dầu sữa trắng Kg 0,101 0,103
Định mức NVL do phòng kỹ thuật xác định, được xác định chủ yếu dựa vào
kết cấu của sản, dựa vào đặc tính kỹ thuật của hệ thống dây truyền, thiết bị
sẵn có của nhà máy, chưa có sự gắn kết với thị trường
Căn cứ vào yêu cầu tiến độ giao hàng. Các đơn đặt hàng, các hợp đồng
đều quy định rõ ngày phải giao hàng, và kế hoạch giao hàng: hàng được giao
một lần, hay được chia làm nhiều lần, mỗi lần giao với khối lượng bao nhiêu,
vào thời gian xác định nào. Căn cứ vào đó cán bộ kế hoạch xác định tiến độ
sản xuất.
Đây là toàn bộ những căn cứ mà cán bộ kế hoạch sử dụng để lập kế
hoạch sản xuất cho công ty. Theo tôi trong bước xác định căn cứ để lập kế

hoạch vẫn còn thiếu sót đó là chưa đề cập đến định hướng phát triển của
doanh nghiệp. Bởi doanh nghiệp sẽ căn cứ vào định hướng phát triển của
công ty để điều chỉnh dần các hoạt động của mình để đạt đựơc mục tiêu. Mục
tiêu quan trọng của Hải Châu đến năm 2010 là tập trung vào phát triển quy
mô thị trường. Như vậy để tiến tới mục tiêu này, Hải Châu có thể đưa ra các
biện pháp thực hiện: hoặc hạ giá thành sản phẩm so với đối thủ, hoặc nâng
cao chất lượng sản phẩm tốt vượt trội so với đối thủ hoặc phát triển dòng sản
phẩm mới... Mỗi phương án lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản
xuất dài hạn cũng như ngắn hạn của công ty: công ty có nên đầu tư mới hệ
thống dây truyền sản xuất không, khi nào đầu tư, công ty có nên mở rộng cơ
sở sản xuất không, mục tiêu sản xuất của công ty là hạ giá thành sản phẩm
hay là chú trọng đến cao chất lượng sản phẩm…
Năm 2008, trên thị trường thời trang áo sơ mi năm nay, xu hướng tiêu
dung là sử dụng các loại chất liệu vải bóng, kiểu dáng điệu đà, ngay lập tức,
các công ty thời trang tung ra hàng loạt các mẫu áo với chất liệu này và được
người tiêu dùng ưa thích…Tôi lấy ví dụ này nhằm chứng tỏ: xu hướng tiêu
dùng quyết định đến hoạt động sản xuất. Nhưng khi xác định các căn cứ cho
lập kế hoạch sản xuất, công ty chưa phân tích xu hướng tiêu dùng của thị
trường
2. Nội dung và phương pháp cơ bản của kế hoạch sản xuất
2.1 Kế hoạch năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất trở thành yếu tố ràng buộc trong nhiều quyết định của
hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Số lượng sản phẩm là bao nhiêu thì
hiệu quả trong giai đoạn sản xuất cụ thể nào đó, là nhân tố giới hạn trong
hoạch định sản xuất ngắn hạn
Dự báo nhu cầu sử dụng công suất, các cán bộ kế hoạch dựa vào “năng
lực sản xuất thực tế ” làm căn cứ để xây dựng. “Năng lực sản xuất thực tế là

sản lượng đạt được thông qua các ca làm việc bình thường trong ngày hay
trong tuần, khi đó phương tiện sản xuất không đạt được hiệu quả cao nhất”.
Theo định nghĩa này thì năng lực sản xuất thực tế của công ty phụ thuộc: phụ
thuộc vào cách bố trí, phụ thuộc vào trình độ tay nghề của người lao động,
phụ thuộc vào sự vắng mặt của công nhân, phụ thuộc vào sự trễ nải trong việc
cung ứng NVL...
Dự báo nhu cầu sử dụng công suất liên quan đến các bước:
Xác định thị phần (% của tổng nhu cầu) cho công ty. Thị phần của
công ty (tính ở năm 2006) đang đứng ở vị trí thứ ba trên thị trường nội địa với
thị phần khoảng 7,6%( đứng đầu là công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô với
14,05% thị phần, thứ hai là công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà với 13,87% thị
phần).
Dự báo nhu cầu về sản phẩm. Thị phần được nhân với tổng nhu cầu để
đạt được số dự báo nhu cầu cho công ty. Tổng nhu cầu thị trường khoảng
218,707 nghìn tấn (bình quân tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo của người dân Việt 2,2
kg/người/ năm) ước đạt khoảng 62228,765 tỷ đồng, và tốc độ tăng trưởng của
ngành những năm gần đây ước đạt khoảng 7,3 – 7,5%.
Dự báo nhu cầu năng lực sản xuất. Nhu cầu sản phẩm được chuyển
thành nhu cầu về năng lực sản xuất. Theo những thông số dự đoán được ở
trên, dự tính năm 2007 nhu cầu thị trường của Hải Châu khoảng 16621,732
tấn (218707 tấn tổng nhu cầu x 7,6% thị phần của Hải Châu)
Dựa vào những kết quả về nhu cầu thị trường năm kế hoạch đã dự báo
đựơc, các cán bộ lập kế hoạch năng lực sản xuất dựa vào năng lực sản xuất
của nhà máy và các tác động:
Tác động của nguồn vốn và các nguồn lực khác. Chúng không phải lúc
nào cũng đầy đủ sẵn có một cách hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu
Tác động bởi tính không chắc chắn của dự báo

Các tác động này được nhận thức và lượng hoá dựa trên kinh nghiệm của
cán bộ sản xuất.
Qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty, tôi nhận thấy công tác lập
kế hoạch còn có những hạn chế:
Hạn chế trong hoạt động dự báo nhu cầu về sản phẩm hoàn toàn dựa vào
những phân tích thị trường của năm trước năm kế hoạch, thiếu đi tính dự báo
về thị trường năm kế hoạch. Khi đó vấn đề đặt ra là trong năm kế hoạch liệu
thị phần của công ty vẫn giữ nguyên là 7,6% không, liệu rằng tốc độ tăng
trưởng của thị trường có duy trì ở mức tăng trưởng 7,3 – 7,5% không.Câu trả
lời “có” rất khó có khả năng xẩy ra bởi thị trường luôn có những biến đổi bất
thường khó có thể dự đoán được, bất kỳ ngành nào cũng tuân theo một chu kỳ
phát triển: gia nhập thị trường, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái, tốc độ tăng
trưởng của cônng ty, của ngành cũng biến đổi theo chu kỳ này.
Hạn chế trong hoạt động cân đối giữa năng lực sản xuất thực tế với nhu
cầu thị trường. Cán bộ kế hoạch dựa vào kinh nghiệm của bản thân để lượng
hoá các yếu tố: tính không chắc chắn của dự báo, tác động của nguồn lực
trong công ty đến việc thực hiện kế hoạch, mà chưa xây dựng hay áp dụng
phương pháp toán học để lượng hoá các tác động đến hoạt động sản xuất
2.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (Kế hoạch sản xuất năm).
Cán bộ kế hoạch sẽ tổng hợp những đơn hàng đã ký với khách hàng
trong kỳ kế hoạch, về số lượng, về loại sản phẩm và thời hạn giao hàng. Cùng
với các thông tin về năng lực sản xuất của nhà máy, kế hoạch nhu cầu năng
lực sản xuất để xây dựng kế hoạch tổng thể, dựa trên phân tích tình hình sản
xuất tiêu thụ của năm xây dựng kế hoạch để xác định các chỉ tiêu:
Xác định chỉ tiêu tổng sản lượng sản phẩm cho năm kế hoạch 2007. Chỉ
tiêu này được xây dựng chủ yếu dựa vào:
Kết quả sản xuất, tiêu thụ của công ty năm trước năm kế hoạch.

Dựa vào các đơn hàng đã ký kết được, các khách hàng truyền
thống của công ty.
Dựa vào kế hoạch tiêu thụ của các đại lý gửi về
Dựa vào dự vào dự báo về nhu cầu năm kế hoạch.
Để xác định khối lượng kế hoạch cho năm kế hoạch.
Sau đó xác định sản lượng các chủng loại sản phẩm (bánh, kẹo, bột
canh), rồi giao xuống cho các xí nghiệp, phân xưởng. Sản lượng của từng
chủng loại sản phẩm ký hiệu là Qi được xác định bằng cách lấy tỷ trọng các
mặt hàng trong tổng sản lượng của nhà máy – ký hiệu là a, a được xác định
trong cơ cấu danh mục sản phẩm của công ty, sản phẩm chủ đạo của công ty
là bột canh (chiếm khoảng 50%), tiếp đó là các sản phẩm bánh (chiếm khoảng
30%)- nhân với Qkh
Qi = Qkh x a
Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất dự kiến cho năm 2007
Chỉ tiêu Đv tính Năm 07

Tổng sản lượng Tấn 18 665
Bánh các loại Tấn 5 256
Kẹo các loại Tấn 709
Bột canh các loại Tấn 12 700
Tổng sản lượng của toàn nhà máy năm 2007 (năm kế hoạch) khoảng
18665 tấn, chú trọng vào sản xuất những mặt hàng mang lại lợi nhuận kinh tế
cao đang có lợi thế cạnh tranh (bột canh, các sản phẩm truyền thống đã khẳng
định thương hiệu)
Sản lượng của từng phân xưởng cần sản xuất trong năm. Phân xưởng I
và phân xưởng bánh III chuyên sản xuất bánh quy và lương khô với tổng khối

lượng năm kế hoạch 2007 khoảng 3473 tấn; phân xưởng bánh II chuyên sản
xuất sôcôla và kem xốp tổng khối lượng khoảng 1669,4 tấn; phân xưởng bánh
mềm chuyên sản xuất bánh Custard và bánh Tulip với khối lượng là 113,6
tấn; phân xưởng kẹo chuyên sản xuất các loại kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo xốp
khoảng 709 tấn ; phân xưởng bột canh chuyên sản xuất các loại bột canh, tổng
sản lượng dự kiến năm 2007 khoảng 12700 tấn.
Dự báo sản lượng sản xuất của nhà máy được xác địn thông qua công tác
dự báo nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Thế nhưng dự báo được nhu cầu tiêu
dùng của thị trường nhưng điều đó không có nghĩa là đó là sản lượng tiêu
dùng của năm kế hoạch. Khách hàng có nhu cầu tiêu dùng một sản phẩm nào
đó, nhưng có quyết định tiêu dùng hay không là cả một quá trình ra quyết
định dựa trên những phân tích, so sánh về giá cả của sản phẩm, về chất lượng
sản phẩm, về mẫu mã của sản phẩm, về thái độ phục vụ của nhân viên bán
hàng ...của công ty với đối thủ cạnh tranh, xem xét khả năng chi trả của mình,
xu hướng tiêu dùng trên thị trường… Thế nhưng các cán bộ kế hoạch của
công ty lại phớt lờ đi, không quan tâm khi xác định tổng khối lượng của toàn
nhà máy trong năm kế hoạch.
2.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất (kế hoạch tháng, kế hoạch tuần)
Cán bộ kế hoạch căn cứ vào kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch tiêu
thụ quý của phòng kế hoạch thị trường để lập kế hoạch sản xuất cho các
tháng. Bản kế hoạch này sẽ được chuyển cho phòng kinh doanh thị trường
kiểm tra và tham khảo. Sau khi thống nhất được kế hoạch sản xuất với phòng
thị trường, kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được đưa xuống cho các quản đôcs
phân xưởng thực hiện.
Nội dung của bản kế hoạch chỉ đạo sản xuất nêu rõ được sản lượng,
chủng loại sản phẩm cần sản xuất trong tháng.

Sau khi kế hoạch tháng hoàn thành xây dựng hoàn chỉnh, các cán bộ kế
hoạch bắt tay vào việc lập kế hoạch sản xuất theo tuần. Kế hoạch này được
xây dựng căn cứ vào kế hoạch sản xuất tháng, báo cáo tồn kho thành phẩm
hàng ngày.
Bảng 2.9: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tháng cho từng tháng năm 2007
Đơn vị: tấn
Năm 2007
KHSX tổng thể 18665
Tháng 1 ... 10 11 12
KH chỉ đạo SX 1845 1989,36 2130,21
Bột canh 1183 1186 1199
Kẹo 98,5 110,3 138,43
Bánh Quy 250 350,3 407,13
Lương khô 124 130 138,4
Kem xốp 180 195,5 227,69
Bánh mềm 9,5 17,26 19,56
(Nguồn Phòng kế hoạch)
Một những đặc điểm nổi bật của thị trường bánh kẹo là mang tính thời
vụ. Do đó để kế hoạch chỉ đạo sản xuất tăng thêm tính thuyết phục, nên bổ
sung thêm phần phân tích doanh số bán hàng của cả năm theo tháng, theo quý
để rút ra tỷ lệ tiêu thụ của từng tháng.
2.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Kế hoạch nhu cầu sản xuất dựa vào kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch
chỉ đạo sản xuất và định mức NVL cho mỗi loại sản phẩm để xác định nhu
cầu các yếu tố sản xuất.
Nhu cầu về lao động.
Việc tính toán chính xác nhu cầu lao động cần phục vụ cho hoạt động
sản xuất là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, từ đó đưa
ra những chính sách tuyển dụng phù hợp

Trước tiên để xác định nhu cầu về lao động, các cán bộ kế hoạch xác
định tổng giờ công lao động
Tổng giờ công lao động = lượng sản phẩm sản xuất x định mức giờ công
Sau đó xác định lượng lao động trực tiếp:
Lượng lao động trực tiếp = tổng giờ công x định mức đơn giá/ một giờ
công
Ví dụ: Sản xuất bánh quy Hương Thảo 200g
Năng suất máy: 3tấn/ ca (8h)
Số lao động trên 1 ca là 12 người
Tiêu hao lao động (trên máy) là 12 người/ 3 tấn => tiêu hao lao động trên
máy để sản xuất 1 tấn sản phẩm là 4 nguời/ tấn
Tiêu hao lao động bao gói 9 công/ tấn
Tiêu hao lao động cơ khí và vận chuyển 1,5 công/ tấn
Như vậy để sản xuất 1 tấn bánh Hương Thảo cần 14,5 công/ tấn=> để
phục vụ cho một ca cần 43,5 công / tấn
Do đặc điểm của thị trường bánh kẹo mang tính mùa vụ, vào những
ngày cuối năm, đầu năm, tết cổ truyền... nhu cầu về bánh kẹo tăng cao nên
công ty sử dụng thêm các lao động bên ngoài (lao động gián tiếp). Tính tại
thời điểm năm 2006, tổng lượng lao động gián tiếp là 196 lao động.
Nhu cầu về nguyên vật liệu
Mua sắm nguyên vật liệu ảnh hưởng tới lượng vốn lưu động của công ty,
do đó các định nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu càng chính xác bao nhiêu thì
doanh nghiệp càng chủ động trong việc huy động vốn lưu động và xây dựng
kế hoạch về vốn lưu động.
Nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất được phân thành hai
loại: nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ. Nguyên vật liệu chính là
những nguyên vật liệu chiếm tỷ lớn trong kết cấu sản phẩm và nó là yếu tố
quyết định đến chất lượng của sản phẩm: đường, bột mỳ, dầu bơ, sữa gây, sữa
béo, dẩu tinh luyện...; nguyên vật liệu phụ: mùi thơm, phụ gia 0090, phẩm

vàng chanh, phẩm cốm, phẩm dâu, bột màu... những loại này thường chiếm tỷ
trọng nhỏ trong kết cấu sản phẩm, nó có tác dụng làm tăng tính hấp dẫn của
sản phẩm.
Đối với mỗi loại, phương pháp tính có sự khác biệt. Lượng nguyên vật
liệu chính cần dùng được tính theo theo công thức:
Lượng NVL cần dùng = định mức NVL cho 1 tấn sản phẩm x khối
lượng cần sản xuất
Còn nguyên vật liệu phụ được xác định theo một tỷ lệ so với lượng
nguyên vật liệu chính cần dùng. Tỷ lệ này được phòng kỹ thuật và bộ phận
nghiên cứu sản phẩm mới cung cấp.
Tổng lượng nguyên vật liệu cần dùng cho kỳ kế hoạch bằng tổng lượng
nguyên vật liệu chính cộng với nguyên vật liệu phụ cần dùng đã được xác
định như trên.
Cách xác định nguyên vật liệu phụ này tôi thấy chưa khoa học bởi đối
mới một sản phẩm tỷ lệ mỗi loại nguyên vật liệu cần dùng là khác nhau. Ví dụ
để sản xuất ra một tấn kẹo chew khoai môn 350g cần 7,045 kg phụ gia 0090
cần 0,022 kg phẩm xanh cốm, cần 0,055 kg phẩm màu tím...v..v.. thế nhưng
những loại nguyên vật liệu này lại được tính theo cùng một tỷ lệ nhất định so
với nguyên vật liệu chính. Việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu như vậy dẫn
đến một số loại nguyên vật liệu sử dụng không hết, một số loại thiếu dẫn đến
gián đoạn sản xuất hoặc làm tăng lượng tồn kho không cần thiết.
Công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu cần dùng theo định mức
nguyên vật liệu cho mỗi loại sản phẩm đã chưa tính đến các yếu tố ảnh hưởng
đến việc sử dụng nguyên vật liệu như: chất lượng của nguyên vật liệu sử
dụng, trình độ công nghệ... Chất lượng nguyên vật liệu không đảm bảo khiến
phân xưởng sản xuất phải dùng quá định mức tiêu dùng lượng nguyên vật liệu
để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Và đương nhiên sẽ dẫn đến tình trạng thiếu
nguyên vật liệu và nếu như công tác cung ứng nguyên vật liệu trậm trễ, làm
gián đoạn quá trình sản xuất gây lãng phí các nguồn lực khác.

Nhu cầu nguyên vật liệu, thành phẩm dự trữ

Việc dự trữ nguyên vật liệu, thành phẩm luôn chiếm vị trí quan trọng của
hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà
nhu cầu khách hàng là một ẩn số và việc xác định ẩn số này hoàn toàn là việc
dự báo dựa trên những phân tích, những căn cứ hiện tại. Do đó công tác dự
báo này không phải lúc nào cũng chính xác, thường thì luôn sai lệch, vấn đề
chỉ là mưc độ sai lệch nhiêu hay ít. Có thể nhu cầu dự báo lớn hơn nhu cầu
tiêu thụ thực tế, sản phẩm sản xuất ra không thể tiêu thụ hết buộc doanh
nghiệp phải dự trữ. Cũng có thể nhu cầu thị trường tăng đột biến mà doanh
nghiệp không thể dự đoán trước được, nhờ có nguyên vật liệu, thành phẩm dự
trữ giúp doanh nghiệp đáo ứng kịp thời nhu cầu khách hàng...Do đó dự trữ
nguyên vật liệu hết sức cần thiết.
Lượng NVL dự trữ được xác định bằng công thức:
NVL dự trữ = NVL cần dùng x 10%
Nguyên vật liệu dự trữ được xác định bằng 10% nguyên vật liệu cần
dùng cho cả năm, lượng dự trữ trong kho hàng tháng được xác định bằng cách
lấy lượng nguyên vật liệu cần dự trữ của năm (vừa xác định) chia đều cho 12
tháng. Phương pháp tính toán này tỏ ra không khoa học đối với ngành sản
xuất bánh kẹo, khi mà sản phẩm của nó có tính chất mùa vụ, nguyên vật liệu
khó bảo quản dễ hư hỏng. Dẫn đến tình trạng có tháng lượng nguyên vật liệu
dự trữ vượt quá mức cần thiết làm tăng chi phí lưu kho, khiến công tác bảo
quản gặp nhiều khó khăn. Nhưng có tháng nguyên vật liệu cháy kho, không
đủ để phục vụ cho hoạt động sản xuất, khiến cho quá trình sản xuất bị gián
đoạn.
Chưa chỉ rõ được phương pháp tính toán tại sao có được con số 10% mà
không phải những số khác 8, 4, 5… chẳng hạn khi xác định nguyên vật liệu,
thành phẩm dự trữ.
2.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất lấy đơn giao hàng (khối lượng và thời gian
giao hàng) làm căn cứ để lập. Nhưng thường công ty xác định bằng phương
pháp điều kiện sớm, lịch trình sản xuất sớm nhất được xác định khi đã biết
yêu cầu của công việc.
Công ty áp dụng phương pháp điều kiện sớm để xác định thời điểm sản
xuất, nó là thời điểm sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc (số lượng
đơn hàng, thời gian giao hảng). Áp dụng phương pháp này có thể giúp cho
công ty đảm bảo được thời hạn giao hàng, đảm bảo được yêu cầu về sản
lượng. Nhưng lại làm tăng chi phí lưu kho đồng thời khi công ty áp dụng
phương pháp này khiến họ không có cách kiểm soát được tiến độ sản xuất gây
lãng phí nguồn lực.
Qua tìm hiểu, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch mang trong mình rất
nhiều khuyết điểm, công ty cần có những biện pháp để khắc phục được những
khuyết điểm đó, đặc biệt là nên chú trọng vào các giải pháp về mặt kỹ thuật
khi lập kế hoạch sản xuất.
Công ty chưa xây dựng cho mình một biểu mẫu lập kế hoạch. Công tác
lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu chưa theo một
khuôn mẫu nhất định. Nếu như đối thủ của họ là công ty cổ phần bánh kẹo
Hữu Nghị Hà Nội đã xây dựng cho mình biểu mẫu lập kế hoạch cụ thể. Thông
qua bảng biểu này ta có thể thấy rõ được nội dung của từng kế hoạch, thấy
được mối liên hệ giữa các kế hoạch bộ phận, thấy được sự tham gia và trách
nhiệm của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch. Theo tôi công ty Hải
Châu cũng nên xây dựng cho mình khuôn mẫu lập kế hoạch nói chung, trong
đó xác định nội dung của kế hoạch, tổ chức thực hiện công tác lập kế hoạch.
Tài liệu, biểu mẫu liên
Người thực hiện Trình tự công việc
quan
Công ty và nhà máy xây Kế hoạch tổng thể BM- KH- 01- KHNA
dựng năm
( Kế hoạch năm)
Bïi ThÞ Nga Lập kế hoạch tiêu thụ Líp KÕ ho¹ch 46A
Phòng thị trường

BM-TT.05.03
( Kế hoạch tiêu thụ)
Phòng kế hoạch nhà BM-KH.02-KHTH

máy ( Kế hoạch sản xuất
quý, tháng)
Giám đốc nhà máy
Phòng kế hoạch nhà BM-KH.03-KHNG

máy ( Kế hoạch sản xuất chi
tiết tuần, ngày)
Giám đốc nhà máy
BM-KH.03-KHNG
Quản đốc phân xưởng
PX-NM-01; PX-NM-02
( Bảng xuất nhập nguyên
liệu, bao bì)
(Nguồn: phòng kế hoạch vật tư công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị Hà Nội)
Phương pháp tính toán các chỉ tiêu định lượng của kế hoạch sản xuất
(tổng sản lượng, nhu NVL cần dùng, NVL cần dự trữ và một số các chỉ tiêu
khác) rất mơ hồ, thiếu tính khoa học. Căn cứ chính để xây dựng các chỉ tiêu
đó là dựa vào những phân tích định lượng tình hình tiêu thụ của thị trường
năm trước năm kế hoạch, kết hợp với kinh nghiệm thực tế của cán bộ kế
hoạch, bỏ qua hoạt động “Phân tích, dự báo thị trường năm kế hoạch”, một
trong những hoạt động quan trọng bậc nhất giúp công ty có thể thành công
khi đưa ra bất kỳ quyết định nào đối với bất kỳ công ty nào. Khi lượng hoá

các yếu tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu dựa vào kinh nghiệm của cán bộ. Ví dụ
như lượng hoá tác động của các yếu tố: tính không chắc của dự báo, tác động
của các nguồn lực trong công ty bằng 10% khi dự báo nhu cầu về năng lực
sản xuất từ nhu cầu sản phẩm…
Một công ty có thể tồn tại và phát triển đáp được yêu cầu của thị
trường, mọi hoạt động của công ty đều hướng tới phục vụ mục tiêu thoả mãn
nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường luôn luôn biến động, hôm nay khách
hàng thích tiêu dung bánh Hương Thảo, nhưng chưa chắc ngày mai họ đã
thích tiêu dung nó. Do đó công tác lập sản xuất phải có tính linh hoạt, công ty
cần xây dựng cho mình nhiều phương án dự phòng, mỗi phương án sẽ là một
kịch bản khác nhau trong đó có những tình huống nhất định có thể xảy ra và
cách giải quyết các tình huống đó. Thực tế Hải Châu đã không làm được điều
này.
3. Điều kiện lập kế của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
3.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch
Phòng kế hoạch là một trong những cơ quan đầu não của công ty, được
thành lập ngay từ những ngày đầu thành lập công ty. Phòng đảm nhiện chức
năng lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu,
đồng thời tham mưu cho ban Giám Đốc công ty xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh.
Hiện nay, phòng có 8 cán bộ kế hoạch, trong đó có 6 cán bộ tuổi đời từ
35 – 50 đã gắn bó với công ty từ lâu, hai cán bộ trẻ mới vào nhận công tác
năm 2005. Năm trong số 8 cán bộ tốt nghiệp từ chuyên ngành kinh tế, 3 cán
bộ lão thành kế hoạch là những người đã làm việc lâu năm trong công ty (trên
dưới 10) cũng được đạo tao qua các lớp chuyên ngành kế hoạch và có kinh
nghiệm lâu năm. Trong quá trình thực tập, tôi nhận thấy các cán bộ kế hoạch
nói chung là những người có trình độ, họ được đào tạo từ các trường đại học,

cao đẳng trong nước nhưng đối với tiêu chuẩn để trở thành một cán bộ kế
hoạch giỏi thì họ chưa đáp ứng được yêu cầu. Một cán bộ kế hoạch giỏi tối
thiểu phải là những người có chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm, có khả năng
tổng hợp cao, có tầm nhìn. Các cán bộ của Hải Châu có thể đáp ứng được yêu
cầu về chuyên môn, về kinh nghiệm, thế nhưng khả năng tổng hợp thông tin,
tầm nhìn xa chưa đáp ứng được. Điều này thể hiện qua thực tế làm việc của
họ, sản phẩm của họ tạo ra mới chỉ có kế hoạch sản xuất hàng năm, chưa có
kế hoạch dài hạn (cho năm năm chẳng hạn), sử dụng các thông tin thực tế là
chính, thiếu thao tác dự báo khi xác định các chỉ tiêu.
Một khía cạnh nữa mà tôi muốn đề cập đến đó là thái độ làm việc. Hàng
ngày, họ đến công ty làm việc theo đúng giờ giấc, làm việc theo yêu cầu,
không nhiệt tình trong công việc: vào những thời gian rảnh phần lớn thời gian
sử dụng trong ngày là để giải trí, mà không tạo thói quen cập nhật thông tin,
nâng cao trình độ.
3.2 Điều kiện về thông tin và tài chính.
Trong nhiều năm qua, việc thu thập thông tin thường xuyên không được
Hải Châu chú trọng. Phòng kinh doanh thị trường có nhiệm vụ chức năng kết
nối giữa doanh nghiệp với thị trường nhưng hệ thống công nghệ thông tin lại
không được chú trọng. Phòng tổng cộng có 12 nhân viên, được trang bị 5
chiếc máy tính bàn, có 2 máy được nối mạng trong đó một máy chuyên dùng
của trưởng phòng... Thông tin trong và ngoài nước có được thông qua các
cuộc thị sát không thường xuyên của cán bộ nghiệp vụ nên lượng thông tin
còn hạn chế.
Công ty đã xây dựng cho mình trang Web để giới thiệu sản phẩm của
công ty, xây dựng kênh thông tin liên lạc với khách hàng thông qua phần kiến
nghị trên trang Web đó. Đã có kênh thông tin này nhưng Hải Châu chưa khai
thác hiệu quả kênh thông tin này, thể hiện ở chỗ công ty chưa có một bộ phận

chuyên trách nhiệm vụ phát triển nâng cấp chất lượng trang Web, chưa có bộ
phận chuyên trách thu thập thông tin thị trường, thông tin về đối thủ
Hiện nay công cụ chủ yếu phục vụ cho hoạt động lập kế hoạch các cán
bộ kế hoạch sử dụng là Word, Exel. Exel giúp ích rất nhiều cho công tác tính
toán, xử lý số liệu, nhờ vậy mà công việc tính toán trở nên đơn giản hơn, các
cán bộ kế haọch chỉ cần nhập số liệu và những công thức tính toán đơn giản.
Thế nhưng nó lại không giúp ích được trong việc lượng hoá các yếu tố (cả
định tính và định lượng) tác động đến sản xuất, đến tiêu dùng.
Chi phí hoạt động hàng ngày của phòng (chi phí sử dụng điện, chi phí sử
dụng nước, chi phí điện thoại) và các quỹ hoạt động cho các ngày lễ, tết được
tính vào chi phí chung của công ty, và đựơc khoán theo một mức độ nhất
định. Chi phí phục vụ cho hoạt động lập kế hoạch sản xuất không có. Không
có quỹ khen thưởng riêng cho phòng.
3.3 Điều kiện về tổ chức
Công ty chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của các phòng ban
trong công tác lập kế hoạch, thông tin thu thập một chiều. Thiếu vắng những
buổi các phòng ban ngồi cùng nhau để thảo luận, bàn bạc cùng nhau đưa ra
quyết định giải quyết các khúc mắc trong công tác lập kế hoạch, điều này làm
hạn chế khả năng thực hiện kế hoạch hơn khi là có sự tham gia của mọi phòng
ban trong DN. Bởi khi có sự tham gia của mội thành phần trong DN trong
công tác lập kế hoạch tạo nên nhiều lợi ích: giúp cho mỗi thành viên trong
công ty hiểu biết sâu sắc hơn về công ty mình, biết được nhiều hoạt động
khác trong công ty ngoài lĩnh vực hoạt động của phòng mình, vì vậy họ se
nhận thông tin chủ động hơn, việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn; Sự tham gia
giữa các thành viên trong công tác lập kế hoạch dẫn đến việc thực hiện kế
hoạch của công ty rở thành kế hoạch của chính bản thân người lao động, đồng
thời phát huy được tính chủ động của người lao động đối với hoạt động của

công ty, công ty sẽ có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong
tương lai.
4. Nguyên nhân của những hạn chế
Mặc dù đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm
2004 nhưng cơ chế tổ chức quản lý của công ty còn mang nặng tư tưởng kế
hoạch hóa tập trung.
Những năm gần đây công ty cũng chú ý đầu tư cơ sở vật chất đặc biệt là
hệ thống công nghệ thông tin cho các phòng chức năng, nhưng việc đầu tư
mang tính chất rải rác, manh mún và không đồng bộ. Nếu xem xét tổng thể
công nghệ và máy móc thiết bị mà công ty đang sử dụng thì phần lớn chúng
đều đã cũ, công nghệ lạc hậu: dây truyền sản xuất bột canh của Việt Nam
được chế tạo từ năm 1987 và đưa vào chế tạo từ đó đến nay, dây truyền bánh
Hương Thảo của Trung Quốc được chế tạo năm 1960 và đưa vào sản xuất
năm 1965 đến nay vẫn sử dụng, dây truyền bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên
Bang Đức được chế tạo năm 1993 và đưa vào sử dụng năm 1994... Mới đầu
tư mới và đưa vào sử dụng được hệ thống dây truyền sản xuất bánh mềm của
Hà Lan (năm chế tạo 2001) năm 2002 -2003, dây truyền bao gói tự động
nhập khẩu năm 2005. Vì vậy mà hiệu quả chúng đem lại không cao. Các
phương tiện kỹ thuật và phương pháp xây dựng cho việc lập kế hoạch cho
việc lập kế hoạch còn thiếu, không đồng bộ. Phòng kế hoạch có tổng cộng 4
chiếc máy (tổng số cán bộ của phòng là 8 người) trong đó 2 máy được mua
năm 2003 thường xuyên gặp sự cố kỹ thuật, 2 máy mới dược đầu tư năm
2005, các máy đều được nối mạng. Thực tế các máy này được dùng chủ yếu
là lưu giữ thông tin, sử dụng công cụ Word và Exel
Các cán bộ kế hoạch đều đã qua các lớp đào tạo về chuyên môn
nhưng họ chưa mạnh dạt áp dụng những kiến thức mới này trong công tác lập
kế hoạch mà thực hiện nghiệp vụ theo lối mòn trước đó. Không đi sâu vào

phân tích môi trường bên ngoài mà dựa vào tình hình sản xuất thực tế của
năm xây dựng kế hoạch để dự đoán cho năm kế hoạch, ví dụ như việc xác
định sản lượng sản xuất cho nhà máy bằng lượng tiêu thụ thực tế nhân với
10% . Trong phương pháp tính toán áp dụng các phần mềm, các công cụ toán
học mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế của các cán bộ.
Kinh phí giành cho hoạt động lập kế hoạch chưa có, công ty không có cơ
chế thưởng, khuyến khích, hỗ trợ cho các cán bộ kế hoạch trong hoạt động lập
kế hoạch ,ngoài phần thưởng các ngày lễ tết, cán bộ kế hoạch chỉ nhận được
tiền lương hàng tháng. Do đó với cơ chế này đã không tạo động lực cho các
cán bộ kế hoạch hết mình trong công việc.
Định mức NVL vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh về giá là do
những hạn chế của hệ thống máy móc, thiết bị, công nghệ. Một số khâu trong
quá trình sản xuất bánh kẹo phụ thuộc rất lớn vào máy móc sử dụng. Máy
móc công nghệ hiện đại sẽ tiêu tốn ít nhiên liệu, nguyên vật liệu... so với máy
móc thế hệ cũ đồng thời lượng phế phẩm cũng ít hơn. Hiện nay trình độ công
nghệ của công tư được xếp ở mức trung bình (đánh giá trình độ công nghệ
gồm các mức: trình độ hiện đại, tương đối hiện đại, trên trung bình, trung bình
lạc hậu, lạc hậu và cuối cùng là thủ công), hầu hết hệ thống máy móc thiết bị
của công ty được đầu tư vào những năm 90 của thế kỷ XX: dây truyền bánh
kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức được đầu tư năm 1993, dây truyền
bánh Hải Châu của Đài Loan đầu tư từ năm 1991, dây truyền bánh Hương
Thảo của Trung Quốc đầu tư năm 1960, dây truyền bột canh của Việt Nam
đưa vào sản xuất từ năm 1978, dây truyền phủ sôcôla năm 1996, dây truyền
kẹo cứng năm 1996, máy trộn Iốt) chỉ có một số dây truyền được coi là mới:
dây truyền bánh mềm cao cấp đầu tư năm 2002, dây truyền bao gói tự động
bột canh đầu tư năm 2005. Do đó trong quá trình sản xuất vẫn tiêu tốn nhiều
NVL và lượng phế phẩm lớn.

5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất những năm gần đây của công ty.
Sản phẩm 2005 2006
KH TH TH/KH KH TH TH/KH
I Bánh quy 4198 4492 107 5150 5196 101,77
Vani 1612 1735 107,6 1835 1775 96,73
Hương cam 356 413 116 564 604 94,06
Hương thảo 1324 1345 101,6 1387 1508 108,7
Hướng 448 453 101,1 459 437 95,21
dương
Quy canxi 213 240 112,7 325 347 106,8
Quy 245 306 124,9 480 525 109,4
dinhdưỡng
II Kem xốp 1600 1626 101,6 1683 1622 96,38
Kem xốp 613 627 102,3 679 629 92,6
KX sôcôla 400 426 106 514 438 85,2
KX canxi 248 248 100 210 245 116,67
KX chay 339 325 95,9 280 310 110,7
III Bột canh 12000 12387 103,15 12900 12642 98
BC cao cấp 3705 4223 114 4362 4105 94,1
BC thường 5904 5880 99,6 5962 5729 96,1
BC ngũ vị 2391 2275 95,15 2576 2808 109
IV. Kẹo 911 970 106,47 894 899 100,56
Kẹo mềm 210 180 85,7 169 210 124,3

Kẹo cứng 281 315 112,1 330 289 87,58

Kẹo xốp 100 108 108 120 100 83,3
Kẹo caraman 238 285 119,7 196 220 112,45
Kẹo thảo 82 82 100 79 80 98,75
hương
Nhìn vào kết quả thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần đây (tôi xin
lấy đại diện là hai năm 2005 – 2006), có thể cho rằng tình hình hoạt động sản
xuất của công ty tốt, liên tục vượt chỉ tiêu (đại đa số các chỉ tiêu): bánh quy
năm 2005 đạt 107%, năm 2006 đạt 101,77%; kẹo năm 2005 đạt 109,8%, năm
2006 đạt 100,56%; sản lượng tiêu thụ bột canh cũng sát với kế hoạch đề ra.
Thế nhưng, nhận vào bảng này tôi nhận thấy các chỉ tiêu kế hoạch của năm
2006 được xây dựng dựa vào tình hình sản xuất, tiêu thụ của năm 2005: đặc
điểm chung của các chỉ tiêu kế hoạch năm 2006 đại đa số tuân theo quy luật
nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2005 tốt, vượt mức kế hoạch thì năm 2006
sản lượng dự kiến sẽ tiếp tục tăng; hay nếu như tình hình tiêu thụ của năm
2005 thấp hơn mức kế hoạch đề ra thì thường có xu hướng giảm trong năm kế
hoạch. Điều này cho thấy công tác dự báo thị trường đã không được coi trọng,
việc xác định các chỉ tiêu được căn cứ vào tình hình thực tế của DN

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế
hoạch sản xuất ở công ty bánh kẹo Hải Châu
1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010

Nền kinh tế được dự báo trong những năm tới tiếp tục tăng trưởng, đời
sống nhân dân được nâng cao, do đó nhu tiêu dùng cũng theo chiều hướng
tăng lên trong đó có nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo, ngành bánh kẹo được dự báo
có tốc độ tăng trưởng cao khoảng 7,3 – 7,5%. Đây là cơ hội phát triển của
ngành bánh kẹo nói chung và công ty bánh kẹo Hải Châu nói riêng.Nhưng
bên cạnh đó cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Trong điều
kiện đó công ty đã có những định hướng phát triển cho mình với những mục
tiêu cụ thể để tận dụng những cơ hội, khẳng định chỗ đứng của công ty trên
thị trường nội địa. Những mục tiêu cụ thể trong những năm tới:
Công ty phải tiếp tục duy trì, xây dựng và củng cố thương hiệu Hải Châu
tại thị trường trong nước, mở rộng sang thị trường nước ngoài. Đặc biệt, xây
dựng thị trường Hải Châu không phải chỉ với sản phẩm bình dân mà cả sản
phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu của nhiều khúc thị trường. Xây dựng chiến
lược kinh doanh phát triển thị trường sản phẩm trên cơ sở đầu tư, nghiên cứu
thị trường và theo định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Để
làm được điều này công ty đẩy mạnh đổi mới công nghệ, cải tạo cơ sở vật
chất, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm.
Trước nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản
phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng, Hải Châu định
hướng vào đầu tư đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản
phẩm mới, cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã
đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu của thị trường đồng thời phù hợp với

nhu cầu đổi mới công nghệ của công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam.
Xác định sản phẩm bột canh các loại, kẹo chew, bánh kem xốp, bánh
phủ sôcôla và các sản phẩm dinh dưỡng là những sản phẩm chủ lực của Hải
Châu. Chú trọng đầu tư phát triển những sản phẩm đem lại lợi nhuận cao.
Củng cố mạng lưới trong nước đồng thời có kế hoạch mở rộng thị
trường và phát triển hệ thống bán hàng theo chiều sâu, tăng thị phần của công
ty ở thị trường nội địa, đồng thời duy trì các mối quan hệ kinh tế với nước
ngoài tập trung vào những khách hàng truyền thống: Nga, Đông Âu và khu
vực Châu Á. Tập trung mọi biện pháp để đưa các sản phẩm cao cấp của công
ty: bánh mềm, sôcôla... thâm nhập mạnh vào thị trường mục tiêu, tăng sản
lượng tiêu thụ, tăng thị phần, doanh thu. Với định hướng thị trường mục tiêu
của công ty sẽ tập trung vào các thành phố lớn và các khu công nghiêp với
ước tính sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm đạt 70% tổng sản phẩm cao cấp,
thị trường nước ngoài dự tính đạt 15% tổng sản phẩm cao cấp của công ty.
2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch
2.1 Giải pháp kỹ thuật
Xây dựng hệ thống thông tin.
Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, bất kỳ
một quyết định nào liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được
hiệu quả cần phải có thông tin. Thông tin thu thập được càng nhiều, càng
chính xác bao nhiêu và có được thông tin trước đối thủ càng sớm thì càng
nâng cao chất lượng của các quyết định và khả năng thành công bấy nhiêu.
Thực tế cũng cho thấy, những doanh nghiệp tồn tại và phát triển là những
doanh nghiệp chú trọng đầu tư cho việc nghiên cứu, thu thập thông tin từ môi
trường bên ngoài.

Chi phí để xây dựng một hệ thống thông tin liên tục tương đối tốn kém
nhưng về lâu dài thì hiệu quả của nó mang lại thì rất cao. Nếu một DN không
có hệ thống thông tin liên tục, họ không thể nắm bắt thường xuyên những
biến động cũng như cập nhập những thông tin mới nhất diễn ra hàng ngày.
Trong nhiều trường hợp không thể đáp ứng được yêu cầu thông tin để ra
quyết định, dẫn đến quyết định bị sai lệch. Nếu DN chỉ tiến hành thu thập
thông tin bất thường, chi phí tiến hành thu thập thông tin cao đôi khi còn tốn
kém cao mà hiệu quả chưa chắc đã cao.
Hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho DN. Giúp DN
lên kế hoạch sản xuất phục vụ tốt nhất nhu cầu thị trường, giúp DN dễ dàng
tìm mua được NVL thuận lợi, giúp DN kết nối trực tiếp với khách hàng... tăng
sức cạnh tranh của DN trên thị trường.
Để xây dựng được hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả, công ty nên
tập trung đầu tư vào:
- Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang Web của công ty, trong trang web này
tập trung giới thiệu sản phẩm, thu thập ý kiến của khách hàng, tổ chức đơn vị
chuyên môn để giải đáp thắc mắc, kiến nghị của khách hàng.
- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin về các nhà cung ứng (những sản
phẩm mà họ cung cấp, mặt mạnh của từng nhà cung ứng, khả năng tài chính
của họ…), về hoạt động của đối thủ cạnh tranh (sản phẩm mới của họ, định
hướng phát triển, phân tích mặt mạnh và những hạn chế của họ…)
- Xây dựng mạng lưới kết nối thông tin giữa các phòng ban, nâng cao
kiến thức tin học cho các cán bộ để việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban
thuận lợi, nhanh chóng.
Tin học hoá hoạt động lập kế hoạch.
Vào cuối mỗi kỳ kế hoạch, các cán bộ kế hoạch đánh giá tình hình thực
hiện kế hoạch của năm xây dựng kế hoạch và tiến hành xây dựng kế hoạch

cho năm tới (năm kế hoạch). Như vậy có thể hình dung khối lượng công việc
khổng lồ mà phòng kế hoạch phải làm trong thời gian ngắn, điều này dẫn các
quyết định không được nghiên cứu sâu. Do đó công ty xây dựng cho mình
một phần mềm phục vụ riêng cho hoạt động lập và đánh giá thực hiện kế
hoạch. Vào cuối mỗi kỳ kế hoạch, các chi nhánh và xí nghiệp báo cáo lại tình
hình sản xuất tiêu thụ của mình thông qua các file dữ liệu, công việc của cán
bộ kế hoạch lúc này là chạy các file dữ liệu để đưa ra bảng tổng hợp kết quả
sản xuất kinh doanh của công ty, những phân tích chi tiết về tình hình sản
xuất của các đơn vị. Như vậy, công ty nên sử dụng các công cụ toán học như
sơ đồ, bảng biểu, các phương pháp toán học trong công tác phân tích, đánh
giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ của công ty có thể giảm
khối lượng công việc cho cán bộ kế hoạch để họ tập trung vào công tác xác
định phương hướng sản xuất, các chỉ tiêu, các phương pháp thực hiện cho
năm kế hoạch.
Công việc dự báo cũng vô cùng quan trọng trong công tác lập kế hoạch.
Nhu cầu của khách hàng được coi là một biến ẩn cần phải tìm hiểu, cần phải
dự báo. Dự báo nhu cầu này càng chính xác bao nhiêu thì càng nâng cao hiệu
quả của kế hoạch. Song việc dự báo lại tương đối khó khăn, nó chịu ảnh
hưởng của nhiều biến số với nhiều dữ liệu: thị hiếu tiêu dùng, tính mùa vụ của
sản phẩm, mức tăng của thị trường... Do đó công ty nên sử dụng mô hình dự
báo OLS để lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sản
lượng tiêu thụ thực tế, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch. Khi kết
hợp hai phương pháp này với nhau sẽ hạn chế được nhược điểm của từng
phương pháp: cán bộ kế hoạch dựa trên những phân tích định lượng để ra
quyết định giúp cho các quyết định của họ có căn cứ vững chắc đồng thời dựa
vào kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch, những con số khô khan trở thành
những con số biết nói.

2.2 Giải pháp về cơ cấu tổ chức

Mỗi phòng ban phụ trách những chức năng nhiệm vụ cụ thể: Phòng kỹ
thuật quản lý về quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, thiết kế hay
cải tiến mẫu mã bao bì, quản lý toàn bộ thiết bị trong công ty; Phòng kế hoạch
xây dựng các kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành, kế hoạch cung cấp
NVL...Chuyên môn của phòng kế hoạch là công tác kế hoạch hóa. Và có
những thế mạnh riêng: phòng kế hoạch không thể nắm bắt thông tin nhanh và
sâu sắc về thị trường như phòng kinh doanh thị trường; phòng kế hoạch
không thể nắm rõ năng lực sản xuất của hệ thống dây truyền sản xuất nếu
không được phòng kỹ thuật cung cấp thông tin... Do đó phòng kế hoạch phải
phối hợp với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch
Cần tạo một cơ chế hợp lý để moị người cùng tham gia vào công tác xây
dựng kế hoạch. Tổ chức sự tham gia đầy đủ của các nhà kế hoạch, các phòng
ban chức năng, các xí nghiệp sản xuất nhằm tập trung trí tuệ và mọi nguồn
thông tin để có thể xây dựng kế hoạch tối ưu. Các thành viên tham gia vừa
độc lập về quyền hạn và nhiệm vụ của mình song cũng phải có sự phối hợp và
hỗ trợ lẫn nhau trong công tác lập kế hoạch. Cụ thể:
Ban giám đốc (tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc) đề ra quy trình
lập kế hoạch với sự tư vấn của phòng kế hoạch. Trực tiếp chỉ đạo phòng kế
hoạch xây dựng kế hoạch, phối hợp với phòng kế hoạch và các trưởng phòng
khác để soạn lập kế hoạch chiến lược, đề xuất các chính sách giải pháp thực
hiện.
Các phòng chức năng có nhiệm vụ cung cấp số liệu và thông tin khi
phòng kế hoạch yêu cầu, đồng thời đề xuất các giải pháp cho bộ phận kế
hoạch. Phối hợp với phòng kế hoạch trong công tác lập kế hoạch chuyên môn
phòng mình.

Các xí nghiệp cung cấp số liệu, thông tin thực tế của xí nghiệp mình cho
phòng kế hoạch đồng thời đưa ra các ý kiến, các giải pháp thực hiện kế hoạch.
Phòng kế hoạch, bộ phận nòng cốt trong công tác lập kế hoạch. Do đó
phải đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng của các cán bộ trong phòng.
Phòng tham gia tư vấn cho ban lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển của
công ty, cung cấp các thông tin, số liệu cho các phòng ban chức năng khác.
Thành lập phòng Marketing
Hiện nay phòng kinh doanh thị trường vừa đảm nhiện chức năng kinh
doanh vừa đảm nhiệm các hoạt động thị trường của công ty, với tổng số cán
bộ là 11 người (bao gồm cả trưởng phòng) trong đó: 1 nhân viên chuyên làm
công tác hậu cần của phòng, hai nhân viên chuyên đảm nhiệm công tác sổ
sách chứng từ, còn lại 7 nhân viên chuyên về hoạt động kinh doanh và các
hoạt động thị trường (với 4 chi nhánh: chi nhánh Nghệ An, chi nhánh Đà
Nẵng, chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Hồ Chí Minh) dưới sự chỉ đạo của trưởng
phòng. Do đó hoạt động của phòng luôn ở trong tình trạng quá tải, khó có thể
đảm bảo được chất lượng công việc tốt.
Thành lập phòng marketing độc lập như các phòng ban khác, theo tôi là
rất cần thiết. Phòng sẽ đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường, lập kế
hoạch tiêu thụ, lập và tổ chức, thực hiện các chính sách mar – mix cho công
ty, cho từng chi nhánh. Để đảm bảo thực hiện tốt chức năng này, công ty cần
xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên sâu về marketing, được tổ chức theo cơ cấu:

Phó Tổng Giám Đốc

kinh doanh
Trưởng Phòng
Marketing
Bộ phận phụ trách Bộ phận phụ trách Bộ phận phụ trách

phía Bắc phía Nam phía Trung
Phòng hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám Đốc kinh
doanh.
Trưởng phòng Marketing chịu trách nhiệm trực tiếp trước ban giám đốc
công ty về hoạt động của phòng. Yêu cầu đối tối thiểu đối với trưởng phòng
Marketing phải tốt nghiệp chuyên ngành về Marketing, có kiến thức tổng hợp
tốt, có kinh nghiệm trên 2 năm, am hiểu về sản phẩm của ngành bánh kẹo.
Các cán bộ của phòng được chia làm ba bộ phận phụ trách hoạt động của
3 khu vực (khu vực phía Bắc, khu vực phía Nam, khu vực phía Trung) đồng
thời phối hợp với nhau trong công việc. Yêu cầu tối thiểu đối với các cán bộ
Marketing hoặc tốt nghiệp chuyên ngành marketing hoặc là có kinh nghiệm,
am hiểu thị trường bánh kẹo.
Như vậy với việc thành lập phòng marketing, chắc chắn các hoạt động
thị trường của công ty sẽ đầy đủ hơn, chuyên nghiệp hơn. Nhờ vậy hoạt động
dự báo thị trường chính xác hơn giúp cho công tác xây dựng kế hoạch sản
xuất đáp ứng yêu cầu thị trường.
2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kế hoạch
Công tác lập kế hoạch không chỉ đơn thuần là đưa ra các mục tiêu, chỉ
tiêu mà nhà quản lý mong muốn đạt được trong tương lai hay chỉ là những chỉ

tiêu mà các cán bộ ngồi vẽ ra theo sự tưởng tượng của mình. Để cho ra một
bản kế hoạch hoàn chỉnh người cán bộ kế hoạch phải thực hiện rất nhiều hoạt
động: dự báo nhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của DN, tìm hiểu
những điểm cốt lõi quyết định đến thành công của kế hoạch... Để làm tốt công
tác kế hoạch đòi hỏi cán bộ kế hoạch phải có chuyên môn sâu, có khả năng
tổng hợp dự báo, có tham vọng đồng thời phải có kinh nghiệm thực tế. Đây là
những phẩm chất cần thiết mà tôi nghĩ người cán bộ kế hoạch cần phải có.
Cán bộ kế hoạch là những người trực tiếp lập kế hoạch. Vì vậy trình độ
chuyên môn của họ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bản kế hoạch.
Nếu chuyên môn của họ cao trên cơ sở kinh nghiệm của bản thân cùng với
những công cụ hỗ trợ, họ sẽ hoàn thành tốt công việc hơn những cán bộ chỉ có
kinh nghiệm lâu năm mà chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ; đồng
thời khả năng nắm bắt những xu hướng phát triển của thị trường, khả năng
tiên đoán của những cán bộ này tốt hơn, nhanh nhậy hơn. Nâng cao trình độ
của cán bộ kế hoạch cũng là nâng cao chất lượng của bản kế hoạch.
Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ kế hoạch nâng cao nghiệp vụ.
Có thể thực hiện dưới nhiều hình thức như: cử họ đi học thêm các lớp đào tạo
ngắn hạn, dài hạn hay những khóa học chuyên sâu; cử những cán bộ có trình
độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm để vừa hướng dẫn cho những
cán bộ trẻ chưa có kinh nghiệm vừa trao dồi thêm kiến thức cho mình; có
chính sách đãi ngộ khi cử họ đi đào tạo các khóa học; công ty cũng nên tạo
điều kiện để các cán bộ có được cơ hội được trải nhiệm với thực tế nhiều hơn
thông qua những cuộc giao lưu, trao đổi với các chuyên gia, để họ có thể đúc
rút được những kinh nghiệm quý báu áp dụng vào công việc của mình.
2.4 Giải pháp về chính sách lao động
Tạo môi trường chuyên nghiệp, có tính cạnh tranh, cùng với các chính
sách đối với người lao động tốt sẽ tạo động lực cho các cán bộ công nhân

tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời
thu hút, giữ chân được các cán giỏi, có kinh nghiệm. Một công ty có chính
sách lương, thưởng tốt đương nhiên sẽ thu hút được người lao động tự tìm
đến công ty, gắn bó với công ty. Nhưng nếu công ty đưa ra mức lương trung
bình, cộng thêm không có các chính sách khen thưởng cho người lao động
như vậy sẽ không khuyến khích người lao động tích cực tham gia lao động,
công ty sẽ mất dần những người lao động tốt có chuyên mô, có năng lực.
Công ty bánh kẹo Hải Châu nên chú trọng vào xây dựng chính sách thu
hút lao động và có chế độ đãi ngộ thỏa đáng để kích thích người lao động
hăng hái trong công việc. Dưới đây tôi xin đề xuất một số chính sách:
+ Thưởng hàng kỳ, thưởng đột xuất đối với những cá nhân, tập thể có
thành tích lao động tốt.
+ Tổ chức các kỳ nghỉ cho cán bộ công nhân viên trong các dịp lễ tết.
+ Tổ chức thi đua trong lao động để tạo động lực cho người lao động
nâng cao nghiệp vụ
+ Nên lập ra các quỹ khen thưởng để thưởng cho những cán bộ có thành
tích tốt, cố gắng lao động.

KẾT LUẬN
Nước ta đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, kinh tế
nước ta phải thực sự hội nhập với nền kinh tế thế giới, điều này kéo theo sự
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau, giữa các
doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài. Công ty cổ phần
bánh kẹo Hải Châu cũng nằm trong dòng chảy đó, họ cần phải nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Để
làm được điều đó nhất thiết công ty phải đảm bảo và ngày càng nâng cao chất
lượng cũng như mẫu mã sản phẩm đồng thời tiết kiệm chi phí, do đó công tác
lập kế hoạch sản xuất càng có ý nghĩa quan trọng.
Nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo
Hải Châu đã giúp tôi hiểu biết nhiều điều trên thực tế, đồng thời thấy được
mạnh của công tác lập kế hoạch và những hạn chế chưa khắc phục được. Trên
cơ sở phân tích nguyên nhân của những hạn chế, điều kiện lập kế hoạch của
công ty, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp cơ bản với hy vọng có thể
khắc phục được những hạn chế còn tồn tại, hoàn thiện hơn trong công tác lập
kế hoạch phục vụ cho quá trình sản xuất.
Do trình độ hiểu biết còn hạn hẹp, thời gian tìm hiểu chỉ trong một vài
tháng nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, những đánh giá có thể còn
chưa hợp lý hoặc mang tính lý thuyết. Nhưng em hy vọng những nghiên cứu
của em có thể mở ra những hướng nghiên cứu sâu hơn của công ty về lĩnh vực
này.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Vũ Cương đã tận tình hướng dẫn em
về mặt định hướng và lý thuyết cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp này; em xin
gửi lời cảm ơn các cô, các chú, các anh chị trong công ty cổ phần bánh kẹo
Hải Châu đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập để hoàn thành đề tài này.
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Nga

Sơ đồ 1: Dây truyền công nghệ sản xuất của phân xưởng I và III
Nguyên vật Làm nguội Phân loại

liệu
Phối liệu Lò nướng Bán thành Nhập kho

phẩm
Phối trộn Thành hình Nghiền Bảo quản
Cán dày Cán mỏng Phối trộn Ép
Sơ đồ 2: Dây truyền sản xuất của phân xưởng II
Bột mỳ, Trộn bột Tráng vỏ Dàn nướng

phẩm màu bánh
Tráng, Đánh Trộn bột, Làm nguội

phết kem thành kem đường
Ép bánh Làm lạnh Cắt bánh
Nhập kho, Chọn lọc, đóng Đóng thỏi

thành hộp
phẩm

Sơ đồ 3: Dây truyền sản xuất của phân xưởng kẹo
Đường CBS Nấu nhân
Đường, cacao Nấu vỏ
Dỡ sản Làm lạnh Nung Rót khuôn

phẩm
Đóng gói Nhập kho bảo quản
Sơ đồ 4: Dây truyền sản xuất bột canh
Muối tươi Sấy khô Phun Cân muối

KIO3
Các nguyên Phối trộn

liệu phụ
Nhập kho bảo Đóng gói Cân sản phẩm Đóng túi
quản

Tài liệu tham khảo
ThS. Bùi Đức Tuân: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, NXB Lao Động –
Xã Hội
Các báo cáo thống kê của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Trang web của công ty: http://www.haichau.com.vn
Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp số 12 năm 2005

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi : Ban Chủ nhiệm khoa Kế hoạch & Phát triển
Tên tôi là: Bùi Thị Nga
Lớp : Kế hoạch 46
Sau một thời gian thực tập tại: phòng kinh doanh thị trường – công ty cổ
phần bánh kẹo Hải Châu dưới sự hướng dẫn của thầy ThS. Vũ Cương và anh
Nguyễn Minh Hiếu. Tôi đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp với nội
dung “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu”
Nay tôi viết đơn này với nội dung sau:
Đây là đề tài tôi chọn sau một thời gian nghiên cứu tại đơn vị thực tập và
quá trình thực hiện nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn và
cán bộ nghiên cứu tại cơ quan.
Về bố cục cũng như nội dung bài viết tuy có sự tham khảo nhưng tôi
cam đoan không có sự sao chép tài liệu nghiên cứu của công ty hay bất kỳ đề
tài nào trước đây.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung cam đoan trên.
Sinh viên
Bùi Thị Nga

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp,
ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận
tình của các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, tập thể cán bộ phòng
kinh doanh thị trường – công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, và sự đóng góp
chân thành của các bạn.
Tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới thầy giáo ThS. Vũ Cương và tập
thể thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc
dân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều để thực hiện đề tài này. Đồng
thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Minh Hiếu và tập thể các
cán bộ phòng kinh doanh thị trường đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực
tập vừa qua.
Mặc dù đã rất lỗ lực cố gắng song kinh nghiệm bản thân có hạn, thời
gian không cho phép và cũng bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu
khoa học nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót.
Tôi rất mong nhận đựơc sự đóng góp, hướng dẫn của thầy cô giáo để đề
tài hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
1.BẢNG
Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ. .............................. 27
Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa năm 2003 – 2004 ............. 29
Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ giới hoá của các xí nghiệp .............................................. 41
Bảng 2.2: Trình độ lao động......................................................................... 42
Bảng 2.3: cơ cấu lao động của công ty ......................................................... 43
Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm
2003 – 2004.................................................................................................. 46
Bảng 2.5: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew cốm ................................ 50
Bảng 2.6: Định mức cho 1 tấn bột canh iốt .................................................. 51
Bảng 2.7: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew khoai môn năm 2007 ...... 52
Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất dự kiến cho năm 2007 ................................... 56
Bảng 2.9: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tháng cho từng tháng năm 2007 ......... 58
2.SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất .................................................. 15
Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị ................ 21
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm ................................................... 25
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất ................................................................ 25
Sơ đồ 2.1: mô hình tổ chức của công ty cổ p hần bánh kẹo Hải Châu ........... 39

BÁNH KẸO HẢI CHÂU

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BÁNH KẸO HẢI CHÂU

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 1 Khoa KÕ ho¹ch vµ Ph¸t triÓn

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: “Hoàn thiện công tác lập kế

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương:

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất

I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Ċ Các kế hoạch thuê ngoài nếu cần thiết

2. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

3.Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh trong dài hạn

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Dự báo nhu cầu thị trường

Năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Cân đối quan hệ cung cầu

Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Xác định năng

Lập kế hoạch chỉ

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

C1 là phí tuyển và đào tạo trên 1 đơn vị sản phẩm

Nhu cầu trung bình

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

4.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm

Các bộ phận Cụm linh Linh kiện rời Sản phẩm

4.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

6 31724 5,5 32035 5,02

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A

Bïi ThÞ Nga Líp KÕ ho¹ch 46A