BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------∗∗∗----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỐI VỚI

MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA
CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

QUÁCH NGỌC HÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------∗∗∗----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỐI VỚI

MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA
CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: QUÁCH NGỌC HÂN

Người hướng dẫn: PGS. TS BÙI NGỌC SƠN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017

 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được
sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Bùi Ngọc Sơn. Các số liệu, bảng biểu phục vụ
cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá, các thông tin trích dẫn trong Luận văn do
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau đã được chỉ rõ nguồn gốc trong phần
tài liệu tham khảo. Nội dung và kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác cũng như mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện Luận văn này đã được ghi nhận và cảm ơn.
TP.HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2017
Học viên thực hiện Luận văn

Quách Ngọc Hân

 MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài.................................3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................7
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................8
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................9
6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................9
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT
HÀNG GIÀY THỂ THAO……………………………………………………….11
1.1. Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .........11
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .................11
1.1.2. Cấu trúc và mô hình chuỗi cung ứng .............................................12
1.1.3. Thành phần của chuỗi cung ứng ....................................................15
1.2. Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng .......................................17
1.2.1. Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm......................................18
1.2.2. Quản trị hoạt động cung ứng và gia công sản xuất ........................19
1.2.3. Quản trị hoạt động phân phối.........................................................21
1.2.4. Quản trị hoạt động bán hàng ..........................................................22
1.3. Giới thiệu về chuỗi cung ứng ngành Da giày và sản phẩm giày thể thao
tại thị trường Việt Nam ....................................................................................24
1.4. Một số kinh nghiệm phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên
thế giới và bài học kinh nghiệm cho công ty Nike tại Việt Nam .....................26
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Dell ..............26
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Adidas ..........29
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Nike .............................................31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM ..............................................................................................................34
2.1. Giới thiệu chung về Nike và mặt hàng giày thể thao Nike ...................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Nike .....................34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Nike Việt
Nam ........................................................................................................36
2.1.3. Mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam 37
2.2. Phân tích nội dung các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 ..........40
2.2.1. Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm......................................42
2.2.2. Quản trị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất ........44
2.2.3. Quản trị hoạt động phân phối.........................................................48
2.2.4. Quản trị hoạt động quản lý bán hàng .............................................56
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày
thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 ..................59
2.3.1. Những thành công đạt được ...........................................................59
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .....................................................61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................64
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2025 ..................................65
3.1. Định hướng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao
của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025 .....................65
3.1.1. Các định hướng cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động trong quản trị
chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam .................65
3.1.2. Mục tiêu cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng mặt
hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam .....................66
3.1.3. Cơ hội và thách thức cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung
ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam .......66
 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025 70
3.2.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định nhu cầu khách hàng và thiết
kế sản phẩm ..................................................................................................71
3.2.2. Giải pháp cho hoạt động quản trị cung ứng và gia công sản xuất .77
3.2.3. Giải pháp cho hoạt động quản trị phân phối ..................................83
3.2.4. Giải pháp cho hoạt động quản trị bán hàng ...................................87
3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn
2017-2025 .........................................................................................................92
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước ...........................................................92
3.3.2. Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành liên quan ......................97
3.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội da giày Việt Nam ...............................97
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................98
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ VÀ BẢNG BIỂU
STT Tên hình vẽ Trang
1 Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược 13
2 Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ 13
3 Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang 14
4 Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 14
5 Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình 15
6 Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng 15
7 Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell 29
8 Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas 30
10 Hình 2.1: Chuỗi giá trị mặt hàng giày thể thao của Nike 42

STT Tên sơ đồ Trang

1 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nike Việt Nam 36
2 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Nike tại Việt Nam 52
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hàng
3 55
của Nike
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quy trình xử lý khiếu nại đổi/trả hàng hoàn tiền
4 57
của Nike

STT Tên đồ thị Trang

Đồ thị 1.1: Đồ thị biểu diễn giá trị gia tăng của chuỗi giá trị Ngành
1 24
Da giày

STT Tên bảng Trang

1 Bảng 2.1: Tiêu chí kiểm soát thanh toán của Nike từ 2012-2016 48
Bảng 2.2: Tỷ lệ đơn hàng tương lai phân theo khu vực của Nike
2 49
năm 2016
STT Tên biểu đồ Trang
1 Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của Nike từ 2012-2016 35
Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng cá nhân khi lựa chọn kênh
2 38
phân phối sản phẩm giày thể thao Nike
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của khách hàng cá nhân về kênh truyền thông
3 39
của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng cá nhân về các hình thức
4 40
chiêu thị của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.5: Số lượng và tỷ lệ Doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh
5 41
giá chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.6: Số nhà máy gia công giày toàn cầu cho Nike từ 2014-
6 45
2016
Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ % nhà máy gia công giày Nike theo nhóm nước
7 45
từ 2012-2016
Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ sản lượng giày tại các nhà máy gia công năm
8 46
2016
Biểu đồ 2.9: Số lượng đơn đặt hàng toàn cầu giày Nike từ 2012-
9 49
2016
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. Tiếng Việt
STT Từ viết tắt Nội dung
1 CNTT Công nghệ thông tin
2 DN Doanh nghiệp
3 DNTN Doanh nghiệp tư nhân
4 ĐVT Đơn vị tính
5 KCN Khu công nghiệp
6 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
2. Tiếng Anh
Từ viết
STT Nội dung Nghĩa
tắt
1 B/L Bill of Lading Vận đơn
Customer Relationship Quản lý mối quan hệ khách
2 CRM
Management hàng
3 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
4 EOQ Economic Order Quantity Số lượng đơn hàng sinh lợi
Hệ thống hoạch định tài
5 ERP Enterprise Resource Planning
nguyên doanh nghiệp
6 IT Information Technology Công nghệ thông tin
Hoạch định nhu cầu nguyên
7 MRP Materials Requirements Planning
vật liệu
Manufacturing Resource Hoạch định nguồn lực sản
8 MRPII
Planning xuất
Công nghệ nhận dạng đối
9 RFID Radio Frequency Identification
tượng bằng sóng vô tuyến
10 SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng
11 TQM Total Quality Management Quản trị chất lượng toàn diện
12 WMS Warehouse Management system Hệ thống quản lý kho
 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam được chia thành 4
hoạt động chính: Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm (dự báo lượng cầu, công
suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm, thiết kế và định giá sản phẩm); quản
trị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất (tìm kiếm và tuyển chọn nhà
cung cấp, đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công, quản trị
tồn kho và phân chia rủi ro, kiểm soát quá trình thanh toán); quản trị hoạt động phân
phối (quản trị đơn đặt hàng, lập lịch biểu giao hàng, vận chuyển hàng hóa) và quản
lý bán hàng (trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi, quản trị hệ thống thông tin và ứng dụng
công nghệ, dịch vụ khách hàng và hậu mãi). Để hoàn thiện hoạt động này cần có sự
phối hợp giữa nội bộ Nike, các đối tác doanh nghiệp khác và khách hàng, nhóm các
giải pháp được xây dựng tương ứng với mỗi hoạt động SCM. Cụ thể về hoạch định
nhu cầu và thiết kế sản phẩm gồm thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng cầu, thiết
kế công suất, chuẩn hóa quy trình, thời gian và kế hoạch sản xuất, đa dạng hóa thiết
kế và điều chỉnh giá sản phẩm phù hợp; về quản trị cung ứng và gia công sản xuất
gồm xây dựng mạng lưới tương tác nội bộ và kết nối đối tác kinh doanh, chuyển đổi
sang hình thức gia công bậc cao, giảm thiểu tối đa hàng tồn kho, kiểm soát thanh
toán và các khoản phải thu; về quản trị phân phối gồm hoàn thiện quy trình theo dõi
đơn hàng, tăng sử dụng các đại lý về Logistics quản trị chuỗi cung ứng, kiểm soát
lịch trình giao hàng và phân bổ nguồn phân phối sản phẩm; về quản trị bán hàng
gồm thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics), ứng dụng công nghệ và
thiết lập hệ thống thông tin kết nối, quản trị chất lượng dịch vụ thay vì quản trị chi
phí. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về xây dựng môi trường vĩ mô ổn định,
chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp, xây dựng và phát triển cụm công
nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực ngành da giày, cùng một số kiến nghị khác đối với
các cơ quan ban ngành liên quan và Hiệp hội Da - Giày Việt Nam cùng phối hợp
thực hiện nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày
tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho Nike tại thị trường Việt Nam.
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên, lần đầu được biết đến
ở Việt Nam khoảng năm 1980, đã và đang tạo ra một cuộc cách mạng quan trọng
đối với nền kinh tế thế giới, khi giờ đây cạnh tranh toàn cầu không chỉ đơn giản gói
gọn giữa các doanh nghiệp nữa mà thay vào đó là giữa những chuỗi cung ứng với
nhau. Theo thông lệ cũ trước đây, doanh nghiệp chỉ quan tâm đến chất lượng thì sản
phẩm hiện tại mang tính toàn cầu với các thành phần có nguồn gốc từ nhiều quốc
gia khác nhau, chịu áp lực giảm chi phí và đối mặt với yêu cầu khác biệt hóa cao do
nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải tăng cường
sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ trong điều kiện cạnh tranh quốc tế gay gắt
làm gia tăng giá trị và vai trò then chốt của chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng được hiểu cơ bản là toàn bộ quá trình từ việc hoạch
định nhu cầu, thiết kế sản phẩm, cung cấp đầu vào (5M) đến gia công sản xuất và
tạo ra đầu ra cuối cùng sau đó thông qua hoạt động tiếp thị, truyền thông, bán hàng
và mạng lưới kênh phân phối đến người tiêu dùng là một quy trình khép kín chặt
chẽ và phức tạp. Các tập đoàn lớn như Dell, Toyota, Wal-Mart, P&G, Unilever...
luôn coi trọng phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain
Management - SCM) và coi đây là một tài sản chiến lược giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh, phát huy được lợi thế về chi phí và giá thành so với các đối thủ giữ vững
lợi thế người dẫn đầu thị trường.
Nike là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, không đầu tư nhà
máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình được đặt tại các nhà máy gia công bên
ngoài nước Mỹ tập trung ở khu vực châu Á. Trước đây Trung Quốc đứng đầu về
các hợp đồng gia công thì hiện nay dần chuyển sang thị trường Việt Nam với 44%
thị phần so với con số lần lượt là 29% và 21% đến từ Trung Quốc & Indonesia và
còn lại 6% đến từ các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico....(Báo
cáo thường niên của công ty Nike 2016, tr.6). Bằng hình thức gia công xuất khẩu
với nguồn cung ứng nguyên phụ liệu từ nước ngoài và mẫu mã sản xuất theo chỉ
định nhưng hiện Ngành Da giày Việt Nam đang chiếm 4,3% thị phần thế giới, đứng
 2

thứ 3 khu vực châu Á sau Trung Quốc, Ấn Độ và kim ngạch xuất khẩu da giày Việt
Nam đứng thứ 4 toàn cầu với nhu cầu nhập khẩu khoảng 133 tỷ USD, dẫn đầu là thị
trường EU (chiếm 38%), tiếp đến là châu Á (chiếm 36%) và châu Mỹ (23%) (Hiệp
hội Da - Giầy Việt Nam (LEFASO), Tạp chí Da giày & Cuộc sống số 4 (11/2016),
tr.6). Ngoài ra, việc tận dụng những ưu đãi cùng tiến trình hội nhập kinh tế như
Hiệp định thương mại Việt Nam - EU cho phép mặt hàng giày dép có mũ bằng cao
su xuất khẩu sang 5 nước Liên minh Kinh tế Á - Âu (Nga, Armenia, Belarus,
Kazakhstan và Kyrgyzstan) được hưởng thuế 0%, Hiệp định thương mại xuyên
Thái Bình Dương (TPP) trong đó 12 nước thuộc TPP đang chiếm 45% tổng kim
ngạch xuất khẩu giày với triển vọng thuế suất sẽ về 0%, Hiệp định Thương mại tự
do ASEAN cam kết thuế quan thuộc khối ASEAN trở về 0%....(Công ty cổ phần
nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC), Báo cáo nghiên cứu Ngành
Da giầy Việt Nam quý 2/2016)
Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995, khởi điểm với
5 nhà máy gia công đối với mặt hàng giày thể thao. Sau hơn 20 năm hiện diện, Nike
đã mở rộng hoạt động kinh doanh lên 15 nhà máy, trở thành doanh nghiệp có vốn
đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đứng đầu về vốn đầu tư, tốc độ phát triển và mức
độ thâm dụng lao động. Trên thực tế, nhờ tích lũy kinh nghiệm, hệ thống công nghệ
thông tin hiện đại và cập nhật, Nike đã thực hiện rất tốt chuỗi giá trị toàn cầu, bao
gồm thương hiệu, nhà máy sản xuất, nhà máy nguyên phụ liệu, gia tăng chuỗi liên
kết nội địa tức là mua nguyên liệu từ những nhà cung ứng trong nước rồi quản lý
hoạt động sản xuất của đối tác thứ ba, triển khai bán hàng trong mạng lưới phân
phối nên góp phần nâng cao thị phần và sức cạnh tranh, giảm lệ thuộc nguyên liệu
từ nước ngoài và gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, do kinh nghiệm quản lý chưa
nhuần nhuyễn, áp lực kiểm soát chặt chẽ, nghiêm ngặt và tư duy chậm đổi mới, bộ
máy quản lý cồng kềnh, thiếu triển khai và phối hợp từ các đối tác nên hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike vẫn còn tồn đọng nhiều yếu kém.
Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết cần nghiên cứu tình hình thực tế, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Nike, do
vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể
 3

thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học
kinh tế của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, TS. Nguyễn Xuân Minh, Th.S Kim Ngọc Đạt
(2011), “Quản trị cung ứng”, NXB Tổng hợp TP.HCM gồm 12 chương cung cấp
một cách hệ thống, khoa học, đầy đủ và chi tiết những kiến thức cơ bản về quản trị
cung ứng. Các tác giả đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về cung ứng và quản trị
cung ứng như khái niệm, quá trình hình thành và phát triển, vai trò, ý nghĩa, mục
tiêu, xu hướng và các chính sách chủ yếu trong quản trị cung ứng để chứng minh
cung ứng là hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức và cùng với sự phát triển
của khoa học kỹ thuật thì hoạt động này đang dần hoàn thiện, khi mới khởi đầu đó
chỉ là những hoạt động mua bán giản đơn, được thực hiện bằng tay thì hiện tại cung
ứng được khẳng định là một nghề chuyên môn năng động. Tiếp đến các tác giả
phân tích cụ thể về tổ chức trong quản trị cung ứng bao gồm tổ chức bộ máy, tổ
chức công việc và tổ chức nhân sự, căn cứ vào yêu cầu, đặc điểm cụ thể từng doanh
nghiệp để lựa chọn mô hình phù hợp, thực hiện tốt hoạt động và mang lại hiệu quả
kinh tế cao. Trên cơ sở vòng tròn Deming xây dựng quy trình nghiệp vụ cung ứng
bao gồm nhiều bước như xác định nhu cầu vật tư, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán,
ký kết hợp đồng cung ứng, tổ chức thực hiện đơn hàng/hợp đồng, nhập kho vật tư –
bảo quản – cung cấp đóng vai trò quan trọng và có mối quan hệ mật thiết, bên cạnh
thực hiện theo quy trình chung, cần tùy thuộc vào điều kiện cụ thể để xử lý các đơn
hàng đặc biệt, đơn hàng khẩn cấp, đơn hàng nhỏ lẻ, đơn hàng dài hạn hoặc đơn
hàng quốc gia. Để cải thiện năng suất hay sản xuất ra những sản phẩm có tính cạnh
tranh cao từ đó tăng doanh số công tác thu mua về trang thiết bị sản xuất, mua dịch
vụ được xem là hoạt động đầu tư cơ bản và là một trong những nhiệm vụ thú vị
cũng như nhiều thách thức nhất được giao cho bộ phận mua hàng. Nhờ các phương
pháp dự báo dựa trên cơ sở tình hình sử dụng vật tư trong quá khứ và hiện tại, xác
định nhu cầu vật tư và dự báo nhu cầu vật tư, làm căn cứ xây dựng kế hoạch cung
ứng – bước đầu của quá trình cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư đầy đủ, chính xác,
nhằm đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục và nhịp nhàng. Trong điều kiện hội nhập và
 4

toàn cầu hóa thì cung ứng quốc tế, xây dựng các chuỗi cung ứng nội địa, tham gia
vào chuỗi khu vực và toàn cầu trở thành xu hướng phát triển chủ yếu, nguồn cung
cấp và tầm quan trọng của việc lựa chọn nguồn cung cấp, chiến lược và chiến thuật
lựa chọn nhà cung cấp, phát triển và duy trì nguồn cung cấp bền vững và đánh giá
một đối tác cung cấp tiềm năng đòi hỏi phương pháp thực hiện được đánh giá công
phu và khoa học. Nền kinh tế tri thức, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin và
thương mại điện tử trong quản trị cung ứng, sử dụng những công cụ này giúp giải
quyết nhanh chóng đầu vào và đầu ra cho quá trình, tăng sức cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường. Đàm phán là một khoa học cũng là một nghệ thuật và đàm
phán trong hoạt động cung ứng cũng không là một ngoại lệ, bao gồm nhiều giai
đoạn từ chuẩn bị, tiếp xúc, đàm phán, kết thục – ký kết hợp đồng đến bước rút kinh
nghiệm, để thành công trong đàm phán cần có sự chuẩn bị kỹ càng và vận dụng linh
hoạt, nhuần nhuyễn những kỹ thuật thích hợp. Cung và cầu trên thực tế không phải
lúc nào cũng dễ dàng gặp nhau nên cần đến vai trò của dự trữ trong hoạt động cung
ứng, phân loại dự trữ, chi phí dự trữ và sử dụng một số mô hình quản trị dự trữ để
xác định lượng hàng trên mỗi đơn hàng để đạt mức chi phí thấp nhất và thời điểm
đặt hàng hợp lý. Cùng với thời gian, vai trò của kho bãi ngày càng được khẳng định
với hệ thống kho bãi ngày càng phát triển ứng dụng những kỹ thuật và công nghệ
hiện đại tiêu biểu như công nghệ RFID và để đưa sản phẩm đến gần hơn với người
tiêu dùng cuối cùng không thể không quan tâm và đầu tư cho công tác vận tải,
những quyết định về điều kiện giao hàng, phương thức vận tải, hãng vận tải, lộ trình
vận tải giúp giảm chi phí Logistics và tối đa chiến lược vận tải khoa học…
Huỳnh Thị Thu Sương, “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ”, Luận
án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 tập
trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ,
trường hợp nghiên cứu: vùng Đông Nam Bộ vận dụng tổng hợp giữa phương pháp
định tính như: chuyên gia, suy diễn, sử dụng kỹ thuật định tính và định lượng như
phỏng vấn sâu cùng với phương pháp định lượng như: phân tích Cronbach Alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định hồi quy bội (RA)….Mục đích nghiên
 5

cứu của luận án nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
(không tính doanh nghiệp FDI) trong ngành đồ gỗ trên địa bàn TP.HCM, Đồng Nai
và Bình Dương đặt trong mối liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp sản xuất với các
nhà cung cấp nguyên liệu và nhà phân phối sản phẩm đầu ra đến tay người tiêu
dùng, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến sự hợp tác trong
chuỗi, tác giả trên cơ sở lập luận đưa ra các giải pháp phù hợp trong giai đoạn năm
2011 – 2020 nhằm giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp có cái
nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương thức tiếp cận và đo lường các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tham khảo và ứng dụng trong thực
tiễn sản xuất kinh doanh. Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 nhân tố có ảnh hưởng
đến sự hợp tác chuỗi cung ứng sau đó đưa ra được kết quả một mô hình hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam bị chi phối bởi 6 nhân tố bao gồm: nhân tố
văn hóa và nhân tố chiến lược bên cạnh các nhân tố như tín nhiệm, quyền lực, tần
suất, thuần thục thực sự có ý nghĩa khoa học và thực tiễn.
Nguyễn Quang Vũ,“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung
ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế TPHCM năm 2015 đã nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý
luận về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào ngành dệt may như về khái
niệm, cấu trúc, thành phần, mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, phân
biệt giữa quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics, phân tích và đánh giá thực
trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai
đoạn 2012-2014, xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng
may mặc của công ty Uniqlo bao gồm sự bất ổn về mặt môi trường, công nghệ
thông tin và các mối quan hệ hợp tác trong chuỗi, sự thỏa mãn của khách hàng. Tác
giả ứng dụng mô hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) chia hoạt động
SCM thành các công đoạn: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sản
xuất (Make), phân phối (Deliver), thu hồi (Return), đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi
cung ứng thông qua 4 tiêu chuẩn: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. Cùng
dựa trên cơ sở định hướng phát triển chung, mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung
 6

ứng của Uniqlo đến năm 2020 và dự báo về định hướng và tiềm năng phát triển
ngành dệt may Việt Nam đề xuất các nhóm giải pháp cho từng công đoạn của quá
trình và các kiến nghị đối với Chính phủ và Hiệp hội dệt may Việt Nam.
Mai Thái Sơn,“Giải pháp đẩy mạnh hoạt động quan trị chuỗi cung ứng tại
công ty Decathlon Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Ngoại thương năm
2015 trình bày tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, sự cần
thiết của đẩy mạnh hoạt động SCM, đưa ra bài học kinh nghiệm từ Walmart, phân
tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Decathlon ở các công đoạn: hoạch định
nhu cầu khách hàng, cung ứng (quản lý nguyên phụ liệu, kế hoạch sản xuất, chất
lượng sản phẩm), phân phối (lưu kho thành phẩm, vận chuyển) và bán hàng, trên cơ
sở phân tích SWOT, định hướng phát triển con người và chiến lược tập trung phát
triển thị trường Châu Á của Decathlon đưa ra nhóm giải pháp đẩy mạnh trong từng
công đoạn tương ứng trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Nguyễn Tấn Phát, “Giải pháp hoàn thiện việc trưng bày sản phẩm tại cửa
hàng bán lẻ Công ty TNHH Nike Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại
học Kinh tế TPHCM năm 2012 nghiên cứu đánh giá việc trưng bày của công ty
Nike dựa vào ba yếu tố: độ nhận biết của khách hàng mục tiêu đối với thương hiệu,
doanh số bán hàng, suy nghĩ và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, cung cấp
những kiến thức nền tảng về trưng bày sản phẩm, mục đích, các nhân tố ảnh hưởng,
mối quan hệ giữa trưng bày sản phẩm với hành vi khách hàng và chiến lược
Marketing Mix, phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Nike về khách hàng
mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, phân tích môi
trường, thiết kế ma trận SWOT, đánh giá trưng bày qua quy trình hoạch định, thực
hiện, kiểm tra, thiết kế bảng khảo sát gồm 18 câu hỏi về thói quen tiêu dùng của
khách hàng đối với sản phẩm Nike, việc trưng bày của Nike do áp dụng nguyên tắc
theo chuẩn toàn cầu giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm, nhận diện thương
hiệu, gia tăng lợi nhuận và đồng thời chỉ ra những hạn chế về mặt hàng hóa, diện
tích cửa hàng, kiến thức trưng bày của nhân viên bán hàng đã và đang tạo ra rào cản
lớn trong hoạt động. Do vậy nhóm giải pháp đề xuất hoàn thiện bao gồm cập nhật
sản phẩm theo mùa vụ, chủ động về lượng hàng tồn, vị trí cửa hàng, hỗ trợ sản
 7

phẩm trang bị cho tượng người mẫu và tạo trải nghiệm khác biệt cho khách hàng sẽ
mang lại hiệu quả và có giá trị.
Nhìn chung, trong những nghiên cứu tiêu biểu đã được phân tích ở trên, các
tác giả nghiên cứu về hoạt động và quy trình quản trị chuỗi cung ứng rất bao quát,
đầy đủ và có giá trị học thuật cao, các công trình nghiên cứu khoa học đã được thực
hiện bài bản và chuyên sâu đối với lĩnh vực như ngành gỗ, ngành dệt may hoặc sản
phẩm thể thao nói chung. Liên quan đến Nike, đề tài được phân tích chỉ dừng lại ở
nghiên cứu về một khía cạnh nhỏ trong toàn bộ quy trình chuỗi cung ứng nên mối
quan hệ giữa Nike và các đối tác thể hiện chưa chặt chẽ và tính tương tác còn hạn
chế. Có thể thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng của Nike, do vậy, tác giả hy vọng sẽ khái quát hóa toàn bộ quy trình
này, đặc biệt áp dụng riêng cho mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam để
có thể đưa đến những giá trị về mặt khoa học lý luận và thực tiễn áp dụng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng,
luận văn sẽ đi sâu vào phân tích, đánh giá và nêu lên những thành tựu đã đạt được
cũng như những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong thực tế vận hành, từ đó đề
xuất các giải pháp và kiến nghị hữu ích nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam.
Để đạt được mục đích trên, luận văn xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:
+ Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng,
thành phần, cấu trúc, mô hình, giới thiệu kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của
các tập đoàn lớn để rút ra bài học cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam.
+ Thứ hai, trình bày nội dung các hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể
thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012-2016, thống kê, phân tích số
liệu, đánh giá dựa trên kết quả điều tra xã hội học, nhận xét về những thành tựu, xác
định những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong hoạt động của chuỗi.
 8

+ Thứ ba, nêu ra định hướng, mục tiêu phát triển, những cơ hội, thách thức tiềm
năng từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam, kinh
nghiệm của các tập đoàn lớn có cấu trúc và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
tương tự như Dell, Adidas và bài học rút ra cho Nike trong chuỗi cung ứng giày.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu dùng để phân tích trong luận văn được
thu thập trong khoảng thời gian 5 năm liên tục từ 2012–2016 để đủ căn cứ và sức
thuyết phục đưa ra những nhận định và đánh giá khách quan, trong đó dữ liệu thứ
cấp sẵn có từ các báo cáo thường niên của công ty Nike, Tổng cục Hải quan, Tổng
cục thống kê, Hiệp hội Da giày, Trung tâm thương mại quốc tế... và dữ liệu sơ cấp
thu được thông qua các bảng khảo sát 100 khách hàng cá nhân và 150 doanh nghiệp
liên quan trong chuỗi, được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu. Quyết định
số 6209/QĐ-BCT ngày 25 tháng 10 năm 2010, Bộ Công Thương phê duyệt “Quy
hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp da - giày Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn 2025”. Do đó tác giả sẽ nghiên cứu đề xuất giải pháp và kiến nghị cho hoạt
động chuỗi cung ứng của mặt hàng giày thể thao Nike tương ứng trong giai đoạn
2017-2025 để phù hợp với ngành và định hướng phát triển chung.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Các khách hàng cá nhân có nhu cầu sử dụng
sản phẩm, mạng lưới các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại
thị trường Việt Nam tập trung nghiên cứu ở khu vực Đông Nam Bộ (Đồng Nai,
Bình Dương, Tây Ninh, Long An, TP.HCM…) với sự phát triển rộng khắp và
nhanh chóng của các khu công nghiệp, khu gia công xuất khẩu, mức độ đô thị hóa
cao và lực lượng lao động do tìm kiếm cơ hội việc làm và nâng cao chuyên môn tay
nghề tập trung về ngày một gia tăng.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận của hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng thông qua mối quan hệ hợp tác giữa 5 thành phần cơ bản của
 9

chuỗi: doanh nghiệp cung ứng, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp phân phối, bán
lẻ và khách hàng, sử dụng mô hình SCOR kết hợp trao đổi chia sẻ với các đối tác
liên quan trong chuỗi phân chia hoạt động SCM thành 4 công đoạn chính: hoạch
định nhu cầu, định giá và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và quá trình gia
công/sản xuất, quản trị phân phối và quản lý bán hàng để phân tích và đánh giá.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp và thống kê phân tích, mô tả, so
sánh, đối chiếu, diễn giải, quy nạp kết hợp lý luận với thực tiễn, phương pháp
nghiên cứu định tính, tổng hợp thông tin từ sách báo, tạp chí chuyên ngành,
Internet; sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu sẵn có từ các báo
cáo hoạt động, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các sơ đồ minh họa, đồ thị, biểu đồ… để
dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung nghiên cứu. Tác giả đồng thời kết hợp với
trực tiếp đi khảo sát tại các nhà máy ở Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, TPHCM,
Long An… tiếp xúc với các nhân viên thu mua, nhân viên kho, nhân viên xuất nhập
khẩu và các quản lý cấp trung chia sẻ những thuận lợi và hạn chế trong nội dung
công việc liên quan đến chuỗi cung ứng. Tiến hành điều tra xã hội học thông qua
công cụ Google Docs - tạo và phân tích bản khảo sát, thiết kế phiếu khảo sát riêng
đối với nhóm các khách hàng cá nhân và nhóm Doanh nghiệp liên quan đến chuỗi
cung ứng của Nike tại Việt Nam, thông qua mạng xã hội, chia sẻ hoặc gửi email
trực tiếp đến các đối tác này để thực hiện bảng khảo sát, sau đó tổng hợp bằng
Excel các kết quả nhận được, từ đó rút ra những nhận xét và đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn
gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể thao của
Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016
- Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt
hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025.
 10

Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
đến Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Ngoại Thương – Cơ sở 2 tại TP.HCM đã
nhiệt tình giảng dạy và cung cấp những kiến thức nền tảng cho tác giả trong suốt
thời gian qua. Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn PGS. TS Bùi Ngọc Sơn là người trực
tiếp hướng dẫn tận tình và chỉ bảo tác giả trong suốt thời gian hoàn thành luận văn.
Do hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng kiến thức nên luận văn
không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, vì vậy, tác giả mong nhận được
những ý kiến đóng góp từ phía Quý Thầy, Cô và bạn đọc nhằm giúp cho luận văn
được hoàn thiện hơn.
 11

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG
GIÀY THỂ THAO
1.1. Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên và xuất hiện lần đầu
tiên tại Việt Nam khoảng năm 1980. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau đã dẫn đến
nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng có thể kể đến như:
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản
phẩm/thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” (Ganesham, Ran and Terry
P. Harrison, 1995, An introduction to supply chain management).
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián
tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà
sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán
lẻ và bản thân khách hàng” (Chopra Sunil và Peter Meindl, 2001, Supply chain
management: Strategy, planning and operation).
“Chuỗi cung ứng bao gồm các liên kết giữa các tổ chức trong dòng chảy xuôi
chiều và ngược chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin từ nguồn ban đầu
đến khách hàng cuối cùng” (Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C.
Giunipero, James L. Patterson, 2009)
Trên cơ sở những định nghĩa trên có thể hiểu đơn giản “Chuỗi cung ứng là
mối liên kết thành dòng chảy phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận
chuyển giữa các thành viên, từ giai đoạn thu mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất chế
biến và phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng”.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa theo những cách tiếp cận khác nhau về chuỗi cung ứng đưa đến nhiều
định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng có thể kể đến như:
 12

“Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết
hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và các
cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và
đúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu về
mức độ dịch vụ” (David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, 2008).
“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điều
khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản
phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng” (Joe D. Wisner, Keah-
Choon Tan, G. Keong Leong, 2009, Priciples Supply Chain Management – A
Balanced Approach).
“Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phối
hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệu
đến người sử dụng cuối cùng” (Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C.
Giunipero, James L. Patterson, 2009).
Như vậy “Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp
nghệ thuật và khoa học liên quan đến sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển
nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu
thành sản phẩm/dịch vụ, cắt giảm chi phí sản xuất, cải thiện năng suất hoạt động,
tồn kho an toàn, đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng khách hàng, đúng thời
gian và địa điểm, gia tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả nhu cầu thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
cho các tổ chức liên quan trong chuỗi”.
1.1.2. Cấu trúc và mô hình chuỗi cung ứng
1.1.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng
a. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc: khi hai hoặc nhiều tổ chức chia sẻ trách
nhiệm, nguồn lực và thông tin cho các bên liên quan, thường áp dụng trong các
ngành công nghiệp thâm dụng vốn và công nghệ như sản xuất xe hơi, máy bay, điện
tử. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc gồm:
 13

+ Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược: khi lấy một tổ chức làm quy chiếu, các hoạt
động dịch chuyển nguyên vật liệu đến được gọi là ngược dòng; ngược lại các hoạt
động dịch chuyển vật liệu ra gọi là xuôi dòng.

Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược

(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.11)
+ Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ: Trên thực tế đa số nguyên vật liệu được
mua từ nhiều nhà cung cấp và sản phẩm được bán cho nhiều khách hàng. Chuỗi hội
tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp như nhà lắp ráp bộ phận,
cụm chi tiết là nhà cung cấp cấp 1, công ty sản xuất linh kiện là nhà cung cấp cấp 2,
nhà cung cấp vật liệu là nhà cung cấp cấp 3. Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch
chuyển xuyên suốt các khách hàng như trung gian bán sỉ là khách hàng cấp 1, nhà
bán lẻ là khách hàng cấp 2 và khách hàng cuối cùng là khách hàng cấp 3.

Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ

(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.13)
b. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang: khi hai hay nhiều tổ chức thay vì hợp
tác, chia sẻ các thông tin và nguồn lực lại cạnh tranh nhau, chuỗi cung ứng do phía
cầu hay người mua quyết định, thường áp dụng trong những ngành công nghiệp sản
xuất hàng tiêu dùng thâm dụng lao động như ngành may mặc, giày dép và các hàng
thủ công khác. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang gồm:
 14

+ Dòng vật chất/hàng hóa: Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp qua các trung gian,
chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và cung cấp cho
khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối.
+ Dòng thông tin: Dòng trao đổi 2 chiều giữa các mắt xích, kết nối từ hoạt động đặt
hàng với nhà cung cấp (thị trường nguyên liệu, kế hoạch thu mua sản xuất) đến các
phản hồi từ khách hàng (dự báo thị trường, đặc điểm cung cầu sản phẩm, thị hiếu
người dùng, ý kiến sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ).
+ Dòng tài chính: ngược với dòng hàng hóa, dòng tài chính đi từ người mua tới
người bán, liên kết các thành phần trong chuỗi bởi yếu tố lợi nhuận.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang
(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.16)
1.1.2.2. Mô hình chuỗi cung ứng
a. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: công ty mua nguyên vật liệu từ một nhà cung
cấp, sản xuất ra sản phẩm tại một địa điểm duy nhất và bán hàng trực tiếp cho người
sử dụng, áp dụng phổ biến ở công ty có quy mô nhỏ.
NHÀ CUNG CẤP NHÀ SẢN XUẤT KHÁCH HÀNG

Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr. 23)
b. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng: Công ty tự sản xuất, thu mua nguyên vật liệu
trực tiếp hoặc thông qua trung gian từ các nhà cung cấp, các bộ phận được chế tạo ở
nhiều nhà máy chuyển đến doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm phân phối đến nhà bán
sỉ rồi đến nhà bán lẻ và sau cùng đến tay nhiều người tiêu dùng thông qua hợp tác
với các đối tác cung cấp dịch vụ về logistics, hậu cần, tài chính, marketing, công
nghệ thông tin, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm...
 15

Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình

(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr. 32)
1.1.3. Thành phần của chuỗi cung ứng

Nhà Nhà Nhà Nhà Người

cung cấp sản xuất phân phối bán lẻ tiêu dùng

Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng

(Nguồn: Lambert và cộng sự, 2005, An Evaluation of process oriented supply chain
frameworks, tr 25)
- Nhà cung cấp: có khả năng chuyên môn đặc thù cung ứng đầu vào phục vụ sản
xuất và các dịch vụ như công nghệ thông tin, logistics, nghiên cứu thị trường. Ví dụ,
để sản xuất ra một đôi giày Nike Việt Nam cần sử dụng cao su thiên nhiên/tổng
hợp, các hợp chất nhựa, vật liệu đệm bọt, da vải, nylon, polyester và canvas, màng
phim polyurethane, trong đó có các nhà cung cấp tiêu biểu như về đệm Air-Sole
(DOAS/IHM), hộp giày (CLCBD, Tân Á), thùng (AP, CLCBD, Tomoku, Tân Á),
giấy gói (Nam Phương), giấy nhét (Đông Tây Tây Nguyên), dây giày (HongWon,
ChenTai), vải (DongJin, You Young, GJL), da giày (KuoYuen, TongHong,
YoungIl), polymer (nhập khẩu từ Đài Loan), OIA (dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng
SCM), Damco (dịch vụ vận chuyển cho thuê kho bãi)…
 16

- Nhà sản xuất: sử dụng các yếu tố đầu vào (nguyên liệu, bán thành phẩm) tận
dụng tối đa nghiệp vụ quản lý sản xuất tạo ra sự thông suốt và hiệu quả của dây
chuyền chuỗi cung ứng. Mỗi công ty sẽ có 3 lựa chọn để sản xuất (1) sở hữu tự vận
hành các nhà máy, (2) gia công nội địa với lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao
động có tay nghề cao, hiểu rõ nội quy lao động nhưng tốn kém chi phí, (3) gia công
ngoài tại các nước đang phát triển ưu thế về chi phí nhân công, nguồn nguyên vật
liệu, vận chuyển, giảm rủi ro tồn kho, sự bất ổn về môi trường kinh tế, chính trị và
xã hội trong nước và giải quyết vấn đề cung ứng tại thị trường đầu ra nhưng phải
đối mặt với áp lực về giám sát chất lượng sản phẩm và khả năng kiểm soát về điều
kiện làm việc tại các nhà máy gia công. Ví dụ danh sách các nhà máy gia công giày
thể thao của Nike tại Việt Nam tham khảo tại phụ lục 3.
- Nhà phân phối (nhà bán sỉ): thu mua sản phẩm với số lượng lớn, lưu trữ, quản
lý tồn kho, vận chuyển, điều hành cửa hàng và thực hiện các chương trình khuyến
mãi, chăm sóc khách hàng và hạ giá sản phẩm, theo dõi và khuyến khích tạo ra sản
phẩm phù hợp, thích ứng nhu cầu khi mới phôi thai hoặc có thay đổi và là cầu nối
đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng. Ví dụ, Uniqlo - công ty thiết kế, may
mặc và bán lẻ trang phục của Nhật Bản định hướng thời trang đơn giản và tiện dụng
cùng với H&M, Zara là ba thương hiệu thời trang bình dân bán lẻ lớn nhất thế giới
với sở hữu hơn 1.000 cửa hàng. Uniqlo kinh doanh theo hai phương thức thương
mại trực tiếp và gián tiếp, ứng với mỗi phương thức có hệ thống phân phối khác
nhau: tại thị trường Nhật, Uniqlo hợp tác phân phối với các công ty thương mại lớn
như Mitsubishi, Marubeni, Itochu. Ngược lại tại các quốc gia khác Uniqlo sẽ thông
qua hệ thống quản lý và phân phối của chính công ty Uniqlo.
- Nhà bán lẻ: bao gồm hệ thống siêu thị, tạp hóa, cửa hàng trưng bày/giới thiệu
sản phẩm, tồn trữ và bán sản phẩm với số lượng nhỏ hơn, đem đến nhiều sự lựa
chọn tiện ích, độc đáo cho khách hàng và cung cấp mức độ dịch vụ cao. Chẳng hạn
Nike thông qua chuỗi các cửa hàng độc quyền và nhượng quyền được cấp phép toàn
cầu để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, như tại Việt Nam sẽ phân phối thông
qua công ty Planet Sports, công ty cổ phần Việt Thái Quốc tế và công ty TNHH
Duy Anh cùng danh sách các cửa hàng chính hãng khác tham khảo phụ lục 4.
 17

- Người tiêu dùng (khách hàng): đối tượng sử dụng sản phẩm cuối cùng hoặc
dùng để trao đổi mua bán với sản phẩm khác. Ví dụ sản phẩm Nike hướng đến phân
khúc khách hàng trẻ trung, năng động, có thu nhập cao, yêu thích thể thao, sản
phẩm chất lượng và các huấn luyện viên, vận động viên dùng cho thi đấu thể thao
chuyên nghiệp hoặc phân phối cho các nhà bán buôn/đại lý bán lẻ …
1.2. Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều cách tiếp cận để phân chia quy trình hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng, mỗi quan điểm đều có ưu và nhược điểm riêng, cụ thể có thể kể đến như:
+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị
mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, quản trị sản xuất, phát triển và kinh
doanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi (Viện quản trị
chuỗi cung ứng, 2000).
+ Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và
thu hồi (Hội đồng chuỗi cung ứng SCOR, 2003).
+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản phẩm và quản
trị chuỗi cung ứng (Stravistava và cộng sự, 1999).
+ Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế lại sản
phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường (Boversox và
cộng sự, 1999) (Nguồn: Dr. Javad Feizabadi, 2006, A New Classification of Supply
Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry, tr. 56)
Sau khi tác giả phân tích ở nội dung cơ sở lý luận ở phần 1.1 kết hợp nghiên
cứu các mô hình SCM trong thực tế điển hình như SCOR - mô hình cung cấp
phương pháp chuẩn cho hoạt động SCM chú trọng vào năm quy trình có thể đo
lường được bao gồm: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sản xuất
(Make), phân phối (Deliver) và thu hồi (Return) đồng thời thông qua chia sẻ trực
tiếp với cán bộ các bộ phận liên quan đến từ các đối tác trong chuỗi và tiến hành
khảo sát cá nhân, doanh nghiệp đặc trưng trong ngành Da giày đặc biệt sản phẩm
giày thể thao, nhằm mục đích đưa ra phương pháp tiếp cận có hệ thống, rõ ràng và
thuận tiện cho phân tích, tác giả gợi ý 4 công đoạn trong quản trị chuỗi cung ứng
bao gồm: hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và gia công
 18

sản xuất, quản trị phân phối và quản trị bán hàng. Cụ thể những nội dung trong từng
công đoạn sẽ được trình bày khái quát hóa như dưới đây:
1.2.1. Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm
1.2.1.1. Dự báo lượng cầu
Dự báo lượng cầu là dự kiến, đánh giá, xác định nhu cầu tương lai của sản
phẩm về chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng, là nền tảng của kế hoạch sản
xuất nội bộ, cơ sở cho hoạch định và ra quyết định kinh doanh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường với 4 biến số chính:
+ Nhu cầu của toàn bộ thị trường đối với nhóm sản phẩm/dịch vụ liên quan.
+ Nguồn cung quyết định bởi số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất liên quan.
+ Đặc điểm sản phẩm và các tính năng tác động đến nhu cầu của khách hàng.
+ Môi trường cạnh tranh và các hoạt động của công ty đối thủ.
1.2.1.2. Công suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm
Công suất sản lượng là phân bổ những nguồn lực sẵn có (thiết bị, lao động,
nhà xưởng) vào quá trình sản xuất nhằm sử dụng hiệu quả, cân bằng giữa các mục
tiêu và tạo ra lợi nhuận thông qua hoạt động lập kế hoạch sản xuất.
Thời gian sản xuất sản phẩm là số ngày/tuần/tháng/năm cần thiết để làm ra
sản phẩm hoàn thiện trên cơ sở sử dụng tối đa hàng tồn kho, giúp tạo ra sản phẩm
linh hoạt, đạt hiệu quả chi phí, có khả năng thành công trên thị trường.
1.2.1.3. Thiết kế và định giá sản phẩm
Thiết kế sản phẩm gồm nhiều hoạt động liên kết chặt chẽ từ nghiên cứu, xác
định nhu cầu thị trường, hình thành ý tưởng, khảo sát, thiết kế bản vẽ, lập kế hoạch
sản xuất, tổ chức sản xuất thử, đưa sản phẩm vào thử nghiệm, đánh giá kiểm định
và đưa vào sản xuất đại trà dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Quan
điểm chuỗi cung ứng mới cho rằng nên thiết kế những sản phẩm với cơ cấu đơn
giản, ít bộ phận cấu thành, chỉ do một nhóm nhà cung cấp chuyên trách phụ trách.
Định giá sản phẩm do nhân viên tiếp thị và kinh doanh thực hiện để kích
thích nhu cầu trong các mùa cao điểm, gia tăng tối đa tổng doanh thu/lãi gộp, tăng
khuyến mãi giá, dễ dàng thay đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản
xuất; ngược lại do nhân viên sản xuất và tài chính đảm trách trong các mùa thấp
 19

điểm nhằm mang lại mức doanh thu đủ bù đắp chi phí, giảm khuyến mãi, khó thay
đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản xuất.
1.2.2. Quản trị hoạt động cung ứng và gia công sản xuất
1.2.2.1. Tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp
Nhà cung cấp được phân loại thành 3 nhóm chính sau:
+ Nhà cung cấp cơ bản: cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa và không có mối
quan hệ đầu tư đặc biệt.
+ Nhà cung cấp chính: kiểm soát các công nghệ chủ yếu liên quan đến sản phẩm,
tiếp cận và phối hợp phát triển năng lực công nghệ trong mạng lưới.
+ Nhà cung cấp chiến lược: có mối quan hệ đầu tư, hợp tác, phát triển năng lực đặc
biệt thông qua hệ thống hỗ trợ thông tin trực tuyến.
Tìm kiếm nhà cung cấp là quá trình xác định các nhà cung cấp chiến lược thu
mua nguyên vật liệu cần thiết, hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và vận hành mô hình.
Tuyển chọn nhà cung cấp dựa trên năng lực, mức giá, chất lượng sản phẩm,
mức độ dịch vụ, khả năng giao hàng theo tiến độ và các hỗ trợ công nghệ đi kèm
với nguyên tắc thu hẹp dần số lượng, lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp, tạo đòn
bẩy quyết định quyền lực của người mua, hưởng lợi với mức giá tốt nhất khi mua
hàng với số lượng lớn. Trên thực tế, các nhà cung cấp được lựa chọn vì những cải
tiến kĩ thuật giúp giảm chi phí, có sức mạnh tài chính, cùng chia sẻ rủi ro, tọa lạc ở
vị trí địa lý đảm bảo tiến độ giao hàng…
1.2.2.2. Đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công
Đàm phán hợp đồng là thương lượng các điều khoản liên quan về số lượng,
giá cả, phương thức vận chuyển, thời gian, địa chỉ giao hàng, thanh toán, mức độ
dịch vụ, quy định thực hiện hợp đồng, tiền phạt do không thực hiện đúng quy định
trên cơ sở tối thiểu hóa chi phí, cân bằng giữa đơn giá của các sản phẩm/dịch vụ gia
tăng hoặc dựa vào mức chênh lệch/thanh toán riêng…
Mua hàng là những hoạt động liên quan đến việc phát hành đơn hàng, liên hệ
các nhà cung cấp, trao đổi thông tin về danh mục sản phẩm và điều kiện hợp đồng,
thu mua nguyên liệu trực tiếp cần thiết tạo ra sản phẩm hoặc gián tiếp như dịch vụ
 20

MRO (bảo trì, sữa chữa và vận hành) và thường xuyên kiểm soát tình hình tiêu thụ
thực tế để tính toán lại cho phù hợp.
Lựa chọn hình thức gia công: chọn lựa giữa các loại hình sau
- CMT (Cut - Make - Trim) là hình thức xuất khẩu đơn giản nhất, DN sản xuất dựa
trên mẫu thiết kế, nguyên liệu sẵn có, chỉ thực hiện hoàn thiện sản phẩm sau đó
người mua tự sắp xếp công tác vận chuyển hàng hóa.
- FOB (Free-On-Board) là hình thức xuất khẩu bậc cao hơn CMT, sản xuất theo
kiểu “mua đứt – bán đoạn”, DN chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, mua
nguyên liệu đầu vào cần thiết thay vì được người mua cung cấp bao gồm:
+ FOB cấp I: DN thu mua nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp do người mua
chỉ định và gánh chịu trách nhiệm tài chính thu mua và vận chuyển nguyên liệu.
+ FOB cấp II: DN nhận mẫu thiết kế, tự chịu trách nhiệm tìm nguồn cung cấp
nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển thành phẩm tới cảng người mua.
+ FOB cấp III: DN tự thiết kế, sản xuất thành phẩm, marketing và hậu cần mà
không chịu ràng buộc trước bất kỳ cam kết nào với người mua.
- ODM (Orginal Design Manufacturing) là hình thức xuất khẩu cao nhất, DN
tạo ra thiết kế và bán lại cho người mua nắm giữ toàn quyền sở hữu bản quyền,
không được tự sản xuất thiết kế tương tự nếu không được người mua ủy quyền.
1.2.2.3. Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro
Quản trị tồn kho từ những dự báo nhu cầu, giá cả, cân bằng lưu kho, thiết lập
hệ thống theo dõi, quản trị mức độ lưu kho và xác định điểm đặt hàng (số lượng,
thời gian) nhằm giảm tối đa chi phí mà vẫn đáp ứng nhu cầu với mức giá tốt nhất,
tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Hàng
tồn kho đóng vai trò quan trọng trong hoạt động trong chuỗi cung ứng vì thường
chiếm tỷ trọng lớn (40-50%) trong tổng tài sản, cho phép sản phẩm sẵn sàng trong
khoảng thời gian hợp lý đáp ứng nhu cầu và ổn định nguồn lực cho toàn hệ thống và
tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau như nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang,
thành phẩm và có cơ chế quản lý riêng cho từng loại tồn kho.
Phân chia rủi ro nhằm hạn chế, loại bỏ, khắc phục các hậu quả rủi ro, tận
dụng tối ưu nguồn lực, giảm đến mức thấp nhất các thiệt hại do luôn có các khả
 21

năng một sự kiện nào đó tác động đến hoạt động chuỗi, đại diện cho tính biến đổi
hoặc sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn xuất phát từ thay đổi
cân bằng cung cầu, mức độ tồn kho, khả năng dự báo.
1.2.2.4. Kiểm soát quá trình thanh toán
Kiểm soát quá trình thanh toán liên quan đến quản trị vốn, nguồn tài trợ tín
dụng (quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng có khả năng thanh toán) hoặc
khoản phải thu (thu hồi công nợ) và giảm tối thiểu lượng tiền mặt bị chiếm dụng vì
khi thực hiện hợp đồng cung cấp cũng giống như công ty cho khách hàng vay một
khoản doanh thu trong thời gian xác định theo phương thức thanh toán và kiểm soát
thỏa thuận để lắp đầy nhu cầu.
1.2.3. Quản trị hoạt động phân phối
1.2.3.1. Quản trị đơn đặt hàng
Quản trị đơn đặt hàng là quá trình duyệt thông tin đơn hàng dựa vào lượng
hàng hóa lưu kho hoặc huy động từ các nhà cung cấp khác. Nếu bằng hàng tồn kho,
sẽ lấy đơn hàng điền vào phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói, báo giá, hóa đơn còn nếu
từ những nhà cung cấp khác thì sẽ lấy đơn hàng đầu tiên đưa vào nhà cung cấp thay
thế. Quản trị đơn đặt hàng truyền thống tốn nhiều thời gian do sự di chuyển chậm
của dòng dữ liệu còn quản trị hiện đại tập trung vào những kỹ thuật giúp dòng dữ
liệu hiệu quả, nhận diện và ra quyết định nhanh chóng, tự động hóa xử lý tránh
nhầm lẫn, thích nghi với tính thay đổi liên tục và kết hợp chức năng với các bộ phận
khác như tiếp thị, bán hàng, quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM).
1.2.3.2. Lập lịch biểu giao hàng và nguồn phân phối
Lập lịch biểu giao hàng là những quyết định về sử dụng các phương tiện
chuyên chở. Có hai hình thức giao hàng chủ yếu:
+ Giao hàng trực tiếp: vận chuyển từ địa điểm sản xuất/tồn kho đến địa điểm sử
dụng bằng cách lựa chọn lộ trình ngắn nhất, xác định số lượng đơn hàng sinh lợi
(EOQ), quyết định quy mô và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm, khai thác tốt nhất
phương tiện sử dụng. Hình thức này vận hành và điều phối đơn giản, cắt giảm hoạt
động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến điểm tập trung, kết
hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối.
 22

+ Giao hàng theo lộ trình định sẵn: vận chuyển từ một địa điểm xuất phát duy nhất
đến nhiều địa điểm nhận khác nhau hoặc từ nhiều địa điểm xuất phát khác nhau đến
một địa điểm nhận duy nhất, quyết định lượng hàng, tần suất giao hàng và lịch
trình, tuần tự thu gom, lộ trình phân phối và sắp xếp bốc dỡ nhằm đạt được hiệu quả
với chi phí thấp do địa điểm nhận hàng ít và khối lượng giao hàng nhiều hơn.
Nguồn phân phối là nơi sản phẩm/dịch vụ được lấy để giao cho khách hàng
+ Những địa điểm cung cấp riêng lẻ: hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất (nhà
xưởng, nhà máy hay kho hàng) đến người tiêu dùng, thích hợp khi có lượng cầu về
sản phẩm ở mức cao và có thể dự đoán trước.
+ Các trung tâm phân phối: nơi tồn trữ, xuất - nhập khối lượng lớn sản phẩm, với
các phương tiện vận chuyển tải trọng lớn, nhiều địa điểm giao nhận hàng khác
nhau, có sự tham gia của các công ty logistics, nhà bán buôn, nhà bán lẻ mang lại
hiệu quả kinh tế theo quy mô trong vận chuyển đường dài.
+ Crossdocking: hàng hóa được tập kết tại một điểm lưu kho hoặc gom hàng nhanh,
tiếp nhận và bốc dỡ những chuyến hàng gồm nhiều sản phẩm riêng lẻ, lưu thông
nhanh hơn nhờ có ít hàng lưu trữ trong kho, giảm chi phí bốc dỡ.
1.2.3.3. Vận chuyển hàng hóa
Vận chuyển hàng hóa là hình thức di chuyển của sản phẩm/dịch vụ tương
ứng với từng phương thức phân phối với sự phối hợp xuyên suốt giữa các bộ phận
(bán hàng/sản xuất/giao hàng). Các doanh nghiệp sản xuất thường thuê ngoài dịch
vụ hậu cần, bốc dỡ, lưu trữ, vận chuyển hàng hóa đến đại lý hay người tiêu dùng để
tối ưu cung đường vận chuyển, tập trung vào năng lực cốt lõi, tận dụng năng lực
nghiệp vụ của nhà cung cấp dịch vụ nhằm đạt được hiệu quả cao và linh hoạt.
1.2.4. Quản trị hoạt động bán hàng
1.2.4.1. Quy trình trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi
Quy trình trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi là chính sách tiếp nhận và xử lý
những vấn đề phát sinh đối với sản phẩm sau bán hàng đảm bảo quyền lợi của
khách hàng, thường xuất hiện và ở hai dạng chính: xử lý bồi hoàn cho những sai
hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá
ngưỡng chấp nhận. Đây được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi
 23

phí nhưng là hoạt động chiến lược giúp nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung
ứng trong dài hạn, duy trì uy tín thương hiệu, phản ánh trung thực chất lượng dịch
vụ và sự tín nhiệm của khách hàng.
1.2.4.2. Quản trị hệ thống thông tin và ứng dụng công nghệ
Hệ thống phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là tập hợp các công cụ
quản lý từ lập kế hoạch mua nguyên vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp, chuẩn hóa quy
trình, lập kế hoạch sản xuất, quản lý giao hàng, quản lý hàng trả lại và hỗ trợ nhận
hàng được thiết kế để kiểm soát hoạt động kinh doanh, thực hiện các giao dịch cung
cấp nguyên liệu/hàng hóa trong chuỗi và quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Tùy theo nhu cầu ứng dụng theo đặc thù hoạt động của từng doanh nghiệp, các chức
năng của phần mềm SCM sẽ khác nhau nhưng về cơ bản các tính năng thông
thường bao gồm thực hiện đơn đặt hàng (order fullfilment), vận chuyển
(shipping/TMS), kiểm kê hàng tồn kho (inventory), quản lý kho bãi (WMS), quản
lý nguồn cung ứng (supplier sourcing) nhằm đảm bảo dòng thông tin thông suốt, cải
tiến, đáp ứng yêu cầu thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh, ra quyết định chính
xác, rút ngắn thời gian chờ, giảm công việc giấy tờ, chứng từ không cần thiết, vận
hành chuỗi cung ứng trôi chảy với hai công cụ chính:
+ Công cụ hỗ trợ giao tiếp: hỗ trợ việc truyền tải thông tin, dữ liệu và giao tiếp giữa
các đối tác thương mại như EDI, Intranet hay Internet…
+ Công cụ hỗ trợ hoạch định: tích hợp công nghệ lập kế hoạch, dự báo nhu cầu và
tìm kiếm nguồn cung như ERP, MRP....
1.2.4.3. Dịch vụ khách hàng và hậu mãi
+ Thực hiện đúng các cam kết về hàng hóa liên quan đến chất lượng sản phẩm/dịch
vụ, chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa.
+ Tặng quà, vật lưu niệm, viết thư cảm ơn hay gửi tin nhắn tri ân giúp tiến gần hơn
với khách hàng, hướng đến những lần giao dịch sau.
+ Chủ động tiếp cận khách hàng bằng cách thường xuyên liên lạc, giải quyết những
thắc mắc, tiếp nhận phản hồi, hỗ trợ cần thiết ngay lập tức.
+ Chính sách cho khách hàng lâu năm thông qua khuyến mại hoặc những chính
sách ưu đãi để đảm bảo tần suất mua lại sản phẩm cao hơn của đối thủ.
 24

+ Giải quyết các khiếu nại khách hàng với đầy đủ sự quan tâm, đem lại cảm giác
thoải mái nhất cho khách hàng trong mọi trường hợp, lắng nghe phàn nàn, góp ý,
đánh giá, đặt trách nhiệm cao với sản phẩm/dịch vụ, chú trọng giữ khách hàng cũ vì
cần đầu tư rất nhiều thời gian và công sức mới có được một khách hàng mới.
1.3. Giới thiệu về chuỗi cung ứng ngành Da giày và sản phẩm giày thể thao
tại thị trường Việt Nam
Ngành Da giày Việt Nam chỉ chiếm 20 - 25% chuỗi giá trị toàn cầu, chủ yếu
hoạt động nghiên cứu phát triển và gia công sản xuất trong khi thương hiệu, phân
phối sản phẩm mang đến giá trị lớn hơn thì vẫn hạn chế. Thị phần các doanh nghiệp
nội địa nhỏ, chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng nước ngoài nhưng nguyên phụ liệu
lệ thuộc nhiều vào nhập khẩu. Các thành phần chính như: da, giả da có tỷ lệ nội địa
thấp và chất lượng của nhiều loại nguyên phụ liệu nội địa hiện chưa đáp ứng được
yêu cầu như các chỉ tiêu cơ lý, tính thẩm mỹ, độ đều hay bền màu... Theo số liệu
ước tính của Hiệp hội Da giày Việt Nam, DN FDI tuy chỉ chiếm 23% trong tổng số
DN da giày nhưng đáp ứng hơn 65% kim ngạch XK, còn DN trong nước chiếm
77% nhưng chỉ đáp ứng 35% kim ngạch XK (Công ty cổ phần nghiên cứu ngành và
tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC), 2016, Báo cáo nghiên cứu Ngành Da giầy Việt
Nam quý 2/2016). Ứng dụng lý thuyết đường cong nụ cười có thể chia chuỗi giá trị
Ngành Da giày ra thành 5 khâu:
Đồ thị 1.1: Đồ thị biểu diễn giá trị gia tăng của chuỗi giá trị Ngành Da giày

(Nguồn: Stan Shih, 1992, The Smiling Curve, tr. 18)

 25

+ R&D và thiết kế: là khâu thâm dụng tri thức chiếm tỷ suất lợi nhuận cao. Các
nước phát triển hiện nay tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, cạnh
tranh thương hiệu và dịch chuyển hoạt động sản xuất sang các nước đang phát triển.
+ Thu mua nguyên phụ liệu: là khâu quan trọng hỗ trợ ngành chiếm tỷ trọng lớn và
quyết định đến chất lượng sản phẩm bao gồm nguyên liệu chính (da vải, đế, cao su)
và các phụ liệu (chỉ may, tem nhãn, hộp giày, thùng giấy).
+ Thuê ngoài/Gia công sản xuất: là khâu thâm dụng lao động nhất nhưng lại có tỉ
suất lợi nhuận thấp nhất, tùy theo phương thức xuất khẩu (CMT/FOB/ODM) mà tỷ
lệ giá trị thu về sẽ khác nhau. Các nước phát triển thường ký hợp đồng gia công với
các nước đang phát triển như Việt Nam, Trung Quốc, Indonesia…nhằm tận dụng
nguồn lao động, nguyên liệu đầu vào giá rẻ cùng các ưu đãi hỗ trợ khác từ Chính
phủ các nước này.
+ Logistics: là khâu thâm dụng tri thức được thực hiện bởi các văn phòng thu
mua/công ty thương mại/nhà bán buôn với vai trò trung gian giữa các nhà máy sản
xuất/gia công, các nhà thầu phụ với các nhà bán lẻ toàn cầu đang nắm giữ phần lớn
giá trị trong chuỗi và tạo ra mạng lưới buôn bán với các thương hiệu nổi tiếng.
+ Marketing & thương hiệu: là khâu thâm dụng tri thức và mang lại suất sinh lợi
cao nhất, thấu hiểu nhu cầu khách hàng, tạo ra những định hướng thời trang cho các
nhà thiết kế và đang tạo ra nhiều rào cản gia nhập ngành cho các quốc gia mới nổi.
Tương ứng chuỗi giá trị ngành Da giày sẽ gắn liền với một nội dung trong
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng ở phần 1.2, cụ thể R&D và thiết kế - Hoạch định
nhu cầu và thiết kế sản phẩm, Thu mua nguyên phụ liệu và Thuê ngoài/Gia công
sản xuất - Hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất, Logistics - Hoạt động
phân phối, Marketing & thương hiệu - Hoạt động quản lý bán hàng.
Sản phẩm giày thể thao ở Việt Nam, bên cạnh thương hiệu Nike sẽ được tác
giả phân tích sâu hơn ở chương 2, có thể kể đến một số thương hiệu phổ biến như:
+ Giày nội địa của Thượng Đình, Donex sports: Với lợi thế sân nhà, hệ thống phân
phối rộng, cạnh tranh cao về giá, phù hợp với thu nhập người Việt, đặc biệt đối
tượng có thu nhập thấp và trung bình nhưng chất lượng còn hạn chế, thương hiệu
chưa được khẳng định, mẫu mã và mục đích sử dụng chưa chuyên biệt.
 26

+ Adidas: sản phẩm phù hợp phục vụ các bộ môn như bóng đá, chạy bộ, quần vợt,
golf và yoga với sự đầu tư về công nghệ, giá bán phù hợp, một số nhà máy gia công
tiêu biểu như Pouyuen, Vĩnh Long, Vietnam Samhoo, An Giang Samhoo…, phân
phối tập trung rộng khắp tại các trung tâm thương mại lớn, hình ảnh trưng bày
không được thể hiện rõ nét như của Nike.
+ Under Armour: được mệnh danh là thương hiệu thể thao chuyên dụng nhiều đổi
mới, với công nghệ tiên tiến, phong cách trẻ trung và thuần về trang phục thể thao
gây ấn tượng bởi nét sáng tạo, nhân viên thân thiện nhiệt tình tư vấn, trang trí cửa
hàng đẹp, giá cả khá cạnh tranh, được nhiều vận động viên tầm cỡ chọn lựa với quy
mô rộng khắp cùng tham vọng mở rộng sang Châu Á, tại Việt Nam tháng 9/2015,
UA khai trương cửa hàng đầu tiên tại Parkson Hùng Vương.
+ Puma: Từng trải qua một thời kỳ khó khăn về tài chính sau đó phục hồi nhờ sự
phổ biến của các cầu thủ trẻ có ý thức thời trang, hơn 45% doanh thu đến từ châu
Âu, Trung Đông và châu Phi, chủ yếu sản phẩm giày thể thao (50%), Puma cũng là
một thương hiệu được ưa chuộng và khi vào thị trường Việt Nam cũng tìm được
chỗ đứng riêng nhưng sự phong phú các mặt hàng còn hạn chế.
1.4. Một số kinh nghiệm phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên
thế giới và bài học kinh nghiệm cho công ty Nike tại Việt Nam
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Dell
1.4.1.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Dell
Dell Inc., do Michael Dell thành lập năm 1984 là đối thủ đáng sợ của các
hãng lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony…Tập đoàn đa quốc gia có trụ sở
chính đặt tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, chuyên cung cấp danh mục sản phẩm
phong phú từ máy tính xách tay, máy tính để bàn, máy chủ, netbook, thiết bị ngoại
vi, máy in, tivi, máy quét, thiết bị lưu trữ, điện thoại thông minh với chất lượng cao,
cấu hình đa dạng, giá hấp dẫn, hệ thống bảo hành và hậu mãi chu đáo, toàn diện.
1.4.1.2. Thành phần chuỗi cung ứng của Dell
Trước đây chuỗi cung ứng của Dell chỉ gồm 3 thành phần: nhà cung cấp linh
kiện, nhà lắp ráp và khách hàng đến năm 2007, Dell đã xây dựng hệ thống nhà phân
 27

phối, nhà sản xuất theo hợp đồng tại các nước chi phí thấp và hợp tác với các nhà
bán lẻ phân phối sản phẩm.
+ Nhà cung cấp: thiết lập mối quan hệ rất tốt và bền vững với nhà cung cấp nhằm
tiết kiệm chi phí hướng đến lợi nhuận tối đa mà không cần đầu tư hàng tỷ đồng cho
việc tự sản xuất các linh kiện. Dell yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ
thống gần các cơ sở lắp đặt, liên kết với nhà kho, vận chuyển trong thời gian ngắn
nhất, dự báo trước nhu cầu, sẵn sàng lắp ráp linh kiện, quản lý lượng hàng tồn trữ,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số nhà cung cấp tiêu biểu: Intel (Hoa Kỳ) về
chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, mạng và thiết bị, AMD (Hoa
Kỳ) về chip Opteron, Microsoft (Hoa Kỳ) về nền tảng hệ điều hành Windows,
Philips electronics NV (Hà Lan) về đèn chân không và màn hình phẳng, thiết bị lưu
trữ, giải pháp kết nối và linh kiện, Compal & Wistron về thiết kế gốc (ODM-
Original designed Manufacturer), ASUS, MSI (Đài Loan), Nvidia (Hoa Kỳ),
Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc), FedEx, UPS và các công ty logistics về nhận,
lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị.
+ Nhà lắp ráp: các nhà máy ở Ailen, Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil, Malaysia, Phần
Lan lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, sửa chữa trong trường hợp
hư hỏng.
+ Nhà phân phối: thông qua các đối tác phân phối giao hàng trực tiếp và các trung
tâm bảo hành rộng khắp tại Hoa Kỳ, Philippines, Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ…
+ Nhà bán lẻ: mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng cùng điện thoại tư
vấn bảo đảm giảm được 75% những sự cố liên quan đến sản phẩm hoặc hỗ trợ giao
dịch qua website chính thức http://www.dell.com, hệ thống catalogue điện tử, xử lý
đơn hàng tự động và hệ thống đấu giá điện tử tại http://www.dellauction.com
+ Khách hàng: Nhóm B2B (Yahoo, AmazonWeb Services, Bing (Microsoft),
Windows Azure và Ask.com, British Airways) chiếm phần lớn doanh thu và nhóm
B2C được chuẩn hóa quy trình (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín
dụng) cùng dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service).
1.4.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Dell
Chiến lược cung ứng toàn cầu tập trung vào 2 mục tiêu chính: giá cạnh tranh
 28

và đáp ứng nhu cầu, không tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tính nào,
mà chỉ lắp ráp từ các nhà cung ứng rộng khắp thế giới. Đối với các nước có LPI
thấp, Dell sử dụng chiến lược tập trung vào chi phí, ủy quyền cho các nhà phân phối
đại diện và bảo hành sản phẩm còn các nước có LPI cao, Dell theo đuổi chiến lược
hỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia bằng cách đặt các nhà máy lắp ráp tại
một số quốc gia trọng điểm, các công ty con đảm nhận việc phân phối và bảo hành.
+ Đối tác điện tử (e-Collaboration): được Dell xây dựng để giữ nhu cầu liên lạc và
phối hợp với hơn 15.000 nhà cung cấp dịch vụ/đối tác trên khắp thế giới.
+ Các nỗ lực hội nhập (B2Bi): Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc
của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối
các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP), hệ thống mua hàng trực tuyến
với các đối tác sản xuất và thương mại khác.
+ Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service): với công cụ quản trị quan hệ
khách hàng (CRM-Customer Relationship Management), dịch vụ hỗ trợ trực tuyến
qua mạng 24/7, dịch vụ quay số trực tiếp với chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật, thông tin
tình trạng đơn hàng thực hiện, diễn đàn trao đổi công nghệ thông tin, phần mềm xử
lý dữ liệu (Data Mining Tools) hoặc Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) phân tích
nhu cầu và hành vi của khách hàng và nhận diện sản phẩm của chính công ty.
+ Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business): hợp tác với
Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM), tự động hóa việc
lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị tồn kho, mô hình e-supply chain
tăng cường khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), rút ngắn thời gian từ
khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), thích nghi với môi trường kinh
doanh và công nghệ biến đổi giúp duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.
+ Mô hình quản trị chuỗi cung ứng:
9 Khách hàng được yêu cầu cấu hình máy (CTO-Configuration to Order)
9 Sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO-Make to Order).
 29

Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell

(Nguồn: Janat Shah, 2009, Supply Chain Management: Text and cases, tr. 28)
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Adidas
1.4.2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Adidas
Adidas AG là một tập đoàn đa quốc gia của Đức chuyên thiết kế và sản xuất
quần áo, giày dép, thiết bị thể thao, đồ dùng vệ sinh và phụ kiện được Adolf Dassler
thành lập vào năm 1924 với tên ban đầu Gebruder Dassler Schuhfabrik. Hiện
Adidas là nhà sản xuất đồ thể thao lớn nhất ở Đức và châu Âu, đứng thứ hai thế giới
sau Nike. Tên thương hiệu Adidas chính thức được sử dụng từ năm 1948 và biểu
tượng 3 vạch song song được đăng ký bảo hộ từ năm 1949 mang ý nghĩa của chiến
thắng và đại diện cho tính chuyên nghiệp trong thể thao. Năm 2016, Adidas thiết kế
và tung ra thị trường trên 600 mẫu giày, 1.500 mẫu quần áo/trang phục, đạt mức
tiêu thụ 89 triệu đôi giày/năm và trên 150 triệu bộ quần áo/năm.
1.4.2.2. Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas:
 30

Adidas Group

Supplier Agent Licencee

Sub-
Supplier Agent Supplier
contractor

Sub- Sub-
Supplier
contractor contractor

Sub-
contractor

Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas

(Nguồn: Susheel Racherla, 2013, Adidas supply chain management, tr. 7)
Chuỗi cung ứng toàn cầu và đa tầng, với nhiều đối tác kinh doanh khác nhau:
+ Nhà cung cấp: gồm nhà cung cấp chính và nhà thầu phụ thực hiện các hoạt động
sản xuất do nhà cung cấp chính không có khả năng làm hoặc sản xuất/cung cấp
(nguyên liệu/hàng hoá/dịch vụ) cho nhà cung cấp chính. Tại Việt Nam, những nhà
cung cấp cho Adidas như Chen Tai, Chunshin, Coats Phong Phú, Da Luem,
Vietnam Dasheng, Dong Jin, PrimeAsia (S.E. Asia) Leather, Sunjin Vina, Tong
Hong Tannery (Vietnam), Vietnam Paiho, Youngil Vietnam, Hung Fu Leather…
+ Nhà sản xuất: thông qua hợp đồng gia công với hơn 1.200 nhà máy độc lập tại 63
quốc gia toàn cầu, tập trung ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Việt Nam…Các nhà
máy gia công tiêu biểu ở Việt Nam như Chí Hùng, Hwa Seung Vina, Pouyuen,
Vietnam Samho, Vĩnh Long Footwear…
+ Nhà phân phối: ký hợp đồng đại lý cấp phép với gần 50 đối tác thu mua sản
phẩm từ khắp các nhà máy gia công toàn cầu. Tại Việt Nam, công ty TNHH Adidas
Việt Nam được uỷ quyền là nhà nhập khẩu/phân phối sản phẩm và công ty TNHH
Việt Pháp với thương hiệu Vifasport cũng đã trở thành đối tác phân phối sản phẩm
từ năm 2013.
 31

+ Nhà bán lẻ: thông qua các đại lý/các công ty độc lập làm trung gian, tại Việt
Nam, Adidas vận hành các cửa hàng ở các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội,
Hải Phòng, Khánh Hòa, Huế, Đà Nẵng, Nghệ An, Đồng Nai, Buôn Mê Thuộc…
+ Khách hàng: nhắm đến 3 nhóm khách hàng chính: các vận động viên ở mọi cấp
độ (Sport Performance), thời trang thể thao theo cảm hứng trang phục dạo phố
(Sport Heritage) và những khách hàng trẻ thích những sản phẩm trang phục thể thao
hợp thời trang và sang trọng (Sport Style) (Báo cáo thường niên công ty Adidas
năm 2016, “How we create value”).
1.4.2.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Adidas
+ Mô hình cung cấp trực tiếp với các nhà cung cấp cốt lõi, hoạt động phát triển sản
phẩm, thương mại hoá, phân phối, giám sát sản xuất hàng may mặc, giày dép và
phụ kiện, dòng sản phẩm Reebok/Taylor, phân khúc sản phẩm golf của Adidas do
Global Operations tập trung giám sát.
+ Mô hình cung cấp gián tiếp thông qua các đại lý cấp phép, đại lý đặt hàng hoặc
đại lý trung gian và website trực tuyến.
+ Phương thức vận chuyển tiêu chuẩn (Vận chuyển nhanh/“Adidas Shipping”)
+ Theo dõi đơn hàng từ trạng thái: Nhận - Chuyển - Đã giao - Trả lại - Hoàn thành
+ Quản lý hàng trả về: thông qua dịch vụ FedEx/UPS/USPS hàng trả về được nhận
trong vòng 45 ngày kể từ ngày gửi đi, theo dõi và chờ đợi, nhận và xử lý quy trình
trong khoảng thời gian tối thiểu 14 ngày.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Nike
1.4.3.1. Quản lý nhu cầu
Quản lý nhu cầu dựa trên cân đối giữa cung và cầu: Nếu cầu vượt quá cung
sẽ làm việc với đối tác thứ ba thực hiện xúc tiến với ý tưởng kinh doanh độc đáo,
cung ứng sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng cụ thể thay vì sản xuất hàng
loạt, dẫn đầu thị trường, vượt lên các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại nếu nguồn cung
không được giải quyết sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu thông qua hợp
tác nội bộ, thay đổi kế hoạch chiêu thị trên cổng thương mại điện tử, chuyển đổi
nhu cầu cho phù hợp với nguồn cung sẵn có và đưa ra những dự báo chính xác, kết
 32

nối trực tiếp với thị trường, rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi
giao thành phẩm, xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean supply chain).
1.4.3.2. Sự tương tác nội bộ và kết nối các đối tác kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh được thúc đẩy bởi văn hoá doanh nghiệp độc nhất, năng
động, sẵn sàng tiếp cận với những cách tân và ý tưởng mới, chú trọng chia sẻ thông
tin và trao quyền, nhân viên được tự do ra quyết định để đảm bảo rằng không bỏ
qua bất cứ cơ hội kinh doanh nào, thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng và vai trò lãnh
đạo phát huy ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức với hệ thống linh hoạt, báo cáo
thường xuyên các dự án mới cho các quản trị viên cấp cao, tương tác trực tiếp, phối
hợp nội bộ đảm bảo thảo luận và giải quyết mọi vấn đề, nhanh chóng ra quyết định
thậm chí trong điều kiện thiếu thông tin hoặc thông tin không rõ ràng, điều chỉnh
kịp thời nhờ trợ giúp của hệ thống công nghệ thông tin ứng dụng.
Duy trì mối quan hệ bền vững với đối tác, xây dựng các cam kết lâu dài, liên
kết chặt chẽ thông qua quản lý và hoạch định để loại bỏ các quá trình không tạo ra
giá trị gia tăng, giúp đối tác đáp ứng được những yêu cầu khắc khe, thích nghi với
môi trường kinh doanh đầy nguy cơ, nhanh chóng phản hồi, quản lý tốt dòng thông
tin, dòng vật chất/hàng hóa và dòng tài chính với chiến lược đúng đắn, xác định
chuỗi cung ứng là lợi thế cạnh tranh chứ không chỉ đơn thuần là chức năng hoạt
động, thu thập và chia sẻ dòng chảy dữ liệu, liên tục cập nhật các xu hướng từ đó
xây dựng mô hình chuỗi cung ứng hoàn hảo. Chẳng hạn về phía nguồn cung, thu
thập thông tin sản xuất cùng các yếu tố thúc đẩy công nghệ từ nhà cung cấp, biến
đổi của thị trường từ đối tác phân phối và thực thi chính sách chiến lược của cơ
quan ban ngành, cải thiện sự tương tác trong dự báo, quản trị nhu cầu và thay đổi
tiến trình sản xuất phù hợp hơn với kế hoạch, thúc đẩy quá trình sản xuất, phân phối
nhanh và hiệu quả, chính xác, rõ ràng.
1.4.3.3. Giảm thiểu tối đa hàng tồn và khoản phải thu
Vòng quay hàng tồn kho là thước đo hiệu quả, lưu trữ một lượng hàng tồn ổn
định trong thời gian nhất định để đảm bảo cạnh tranh, tối thiểu hóa chi phí, bổ sung
đều đặn từng giai đoạn đề phòng trong trường hợp nhu cầu tăng cao đồng thời quản
 33

lý chặt chẽ khoản phải thu và khoản phải chi, rút ngắn thời gian thu tiền bình quân
và đảm bảo tỷ lệ thanh toán đúng hạn đạt trên 94%, giảm tối đa quá hạn thanh toán.
1.4.3.4. Quản trị chất lượng dịch vụ thay vì quản trị chi phí
Mô hình chuỗi cung ứng muốn đạt được tổng chi phí thấp nhất mà vẫn đảm
bảo sự linh hoạt cần dựa trên chương trình “liên tục kinh doanh” (business
continuity) để quản trị rủi ro vì việc mất đi một đối tác sẽ ảnh hưởng đến những mắt
xích còn lại. Mặc dù ký hợp đồng thuê ngoài/gia công nhưng hoạt động lắp ráp/thiết
kế vẫn tập trung ở trung tâm đầu não và khi phát triển sản phẩm mới công ty kịp
thời có mặt tại cơ sở sản xuất và thông báo trục trặc, khắc phục hư hỏng, giữ số
lượng hàng lỗi ở mức thấp đồng thời phát triển hệ thống quản lý chất lượng sản
phẩm, dịch vụ hậu mãi, hỗ trợ toàn diện, thiết kế cho từng nhóm đặc trưng, nâng
cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng thông qua khái niệm, mô
hình, cấu trúc, thành phần và chia nhỏ chuỗi thành những công đoạn nhỏ trong toàn
bộ quy trình. Dù đơn giản hay phức tạp thì chuỗi cung ứng đều bao gồm những hoạt
động từ sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải đến thông tin giúp đảm bảo cho các
dòng thông tin, hàng hóa, tài chính trong doanh nghiệp vận hành liên tục và xuyên
suốt. Quản trị chuỗi cung ứng giúp vận hành quy trình một cách trơn chu, giải quyết
được tính kém linh hoạt trong quản lý, cân đối cung cầu hiệu quả, đảm bảo thực
hiện công việc và gia tăng lợi ích chung cho toàn chuỗi thông qua hoạch định nhu
cầu và thiết kế sản phẩm, quản lý cung ứng và gia công sản xuất, phân phối sản
phẩm và bán hàng. Ngoài ra, tác giả cũng đã đưa ra điển hình và phân tích sơ lược
mô hình chuỗi cung ứng của hai tập đoàn Dell và Adidas nhằm rút ra một số bài học
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị
trường Việt Nam để tiếp tục phân tích chi tiết và cụ thể ở những chương tiếp theo.
 34

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT
HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về Nike và mặt hàng giày thể thao Nike
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Nike
+ Năm 1962, Phil Knight & Onitsuka Tiger thành lập Blue Rubber Sports (RBS)
nhằm đưa giày chạy bộ của Nhật cạnh tranh với các sản phẩm của Đức và Mỹ, vào
tháng 12/1963 nhận được lô hàng đầu tiên với 200 đôi giày Tiger.
+ Năm 1964, mời về Bill Bowerman-huấn luyện viên chạy bộ trường đại học
Oregon có kinh nghiệm sở trường về thiết kế giày chạy. RBS đã cải thiện công nghệ
thiết kế bán được 1300 đôi giày Tiger và đạt doanh thu 8.000USD năm 1965.
+ Năm 1971, Nissho Iwai - công ty thương mại của Nhật hỗ trợ RBS sản xuất tại
nước ngoài để thâm nhập vào thị trường Mỹ.
+ Năm 1972, chính thức đổi tên thành Nike - nữ thần chiến thắng của người Hy Lạp
với câu khẩu hiệu “Just Do It” (Hãy làm những gì mình muốn) và logo Swoosh
đồng thời thành lập dây chuyền sản phẩm độc lập tại Hàn Quốc.
+ Năm 1974, mở nhà máy sản xuất đầu tiên tại Exeter, New Hampshire thu nhập
cuối năm đạt 4,8 triệu USD với hơn 250 nhân viên.
+ Năm 1979, chuyển trụ sở chính về Beaverton, Oregon và gần như đáp ứng được
nhu cầu giày tại thị trường Mỹ, đầu tư sản xuất thêm quần áo thể thao đến năm
1980 có hơn 2.700 nhân viên, đạt doanh số 280 triệu USD - chiếm 50% thị phần và
trở thành công ty dẫn đầu về giày điền kinh ở Mỹ.
+ Năm 1982, phát triển hơn 200 kiểu giày, tập trung quảng cáo sang các sản phẩm
quần áo và mở rộng thị trường ra nước ngoài điển hình nhất là Nhật. Năm 1984,
thay đổi chiến lược truyền thông từ tài trợ cho các sự kiện thể thao/vận động viên
chuyển sang quảng bá trên truyền hình và tạp chí.
+ Năm 1994, doanh thu Nike đạt 3,8 tỉ USD và Canstar Sports Inc - công ty chuyên
sản xuất các thiết bị máng trượt nổi tiếng, chính thức sát nhập vào Nike với giá 400
 35

triệu USD được đổi tên thành Bauer NIKE Hockey - sau đó trở thành bộ phận của
Nike chuyên về sản xuất các thiết bị dụng cụ thể thao.
+ Năm 1998, doanh thu của Nike đạt 9,6 tỉ USD theo đuổi chiến lược tập trung xây
dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới
quảng cáo trên toàn quốc, phát triển hệ thống Niketown "sống trong không gian
Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".
+ Năm 2008, tạp chí Fortune đánh giá Nike về sự đổi mới, sáng tạo trong bảng xếp
hạng 300 công ty được ủng hộ nhiều nhất tại Mỹ chỉ đứng sau Apple.
+ Năm 2010, có mặt trên 160 quốc gia, được Tạp chí Corporate Responsibility công
nhận là công ty có chuẩn mực đạo đức cao, Top 100 công ty có trách nhiệm cao với
cộng đồng và giải thưởng Gigation về tiết kiệm năng lượng nhằm giảm hiệu ứng
nhà kính trong Hội nghị cấp cao về khí hậu thế giới tại Cancún, Mexico.
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của Nike từ 2012-2016
(ĐVT: người)

70,700
62,600
56,500
48,000
44,000

2012 2013 2014 2015 2016

(Nguồn: Nike, 2016, Báo cáo thường niên form 10K - Nike giai đoạn 2012- 2016)
+ Năm 2016, Nike đạt mức lợi nhuận trên 30 tỷ USD thuê 70.700 nhân viên toàn
cầu, gia công với 142 nhà máy giày ở 15 quốc gia và 394 nhà máy đồ dùng thể thao
khác ở 39 quốc gia, ký hợp đồng lao động với khoảng 800.000 công nhân bản xứ và
hiện đang là công ty sản xuất đồ thể thao lớn nhất thế giới với các thương hiệu
Nike, Jordan Brand, Hurley và Converse về các sản phẩm chuyên biệt phục vụ các
môn thi đấu thể thao như bóng đá, Golf, trượt ván. Doanh thu của Nike và Converse
tại thị trường Hoa Kỳ, chiếm khoảng 47% tổng doanh thu, so với 46% năm 2015 và
 36
6

20014 còn trêên thị trườ

ờng quốc tếế chiếm 53
3% tổng dooanh thu, sso với cùng
g 54% vàoo
năăm 2015 vàà 2014 (Niike, 2016, Báo
B cáo th
hường niên form 10K
K - Nike năm
m 2016).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và
v kết quả ng kinh dooanh của Nike Việtt
ả hoạt độn
N
Nam
Nike thhành lập văn
v phòng đại diện ở Việt Nam
m vào năm 2008 tọa lạc
l tại Lầuu
133, Tòa nhàà Metropollitan, 235 Đồng Khở
ởi, Quận 1,
1 TP. HCM
M với tên gọi chínhh
thhức Nike Vietnam
V Ltd., Co. Nikke dẫn đầu
u thị trườngg Việt Nam
m về mặt hàng đồ thểể
thhao: bóng đá (quần áo, giày, vớ,
v bóng, dụng cụ bó
b ống quyyển), chạy
y bộ, Nikee
spportswear (đồ
( thể thaao thiên vềề thời trang
g), đồ luyệện tập nam
m, đồ luyện
n tập nữ vàà
quuần vợt trrong đó cáác mặt hànng về bón
ng đá chiếm
m tỉ trọngg cao nhấtt (38,82%))
(N
Nguồn: Bộộ phận Salees & Markketing Nikee Việt Nam
m, 2016, B
Báo cáo kếết quả hoạtt
độộng kinh doanh
d của Nike
N Việt Nam)
N

Nike Viiệt Nam

BP Saales &
BP sản xuất BP Hành chhính - Markketing
Nhân sự - Tổổng vụ
Kinh
Dụng Marketing
g
Quần doanh
áo Giày
y cụ thiết
bị T
Tài Quan Quan
Nhân chín
nh - hệ hệ
sự K
Kế chính Doanh Lo
ogistics Quaan
toán phủ nghiệp hệ Sport
Phònng g
công EKIN marketing
Phòng kiểm
m Nhà chún
ng
thí địnhh sản
nghiệm chấất xuất
lượnng

S đồ 2.1: Sơ
Sơ S đồ cơ cấu
c tổ chứcc của Côn
ng ty Nike V
Việt Nam
(N
Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân
N sự - Tổng
T vụ, 2016, Sổ tayy văn hóa tổ
t chức)
- BP sản xuất:
x được phân loại theo từng mảng mặtt hàng kinhh doanh vềề quần áo,,
giiày và dụngg cụ thiết bị
b thể thao nhằm đảm
m bảo quy trình
t sản xuuất được diễn
d ra trơnn
truu, theo hệ thống toànn cầu, đảm bảo chất lư
ượng sản phẩm,
p cải ttiến, sáng tạo
t về thiếtt
kếế, vật liệu, mang lại giá
g trị cao nhất
n cho ng
gười tiêu dùng.
d
- BP hành chính - nhhân sự - tổnng vụ: nhằm
m đảm bảoo triển khaii những qu
uy định nộii
 37

bộ công ty và quan hệ ngoài tổ chức như với Chính phủ và những doanh nghiệp
khác như tổ chức thực hiện các quy định quản trị nội bộ, tuyển dụng, đề bạt, lương
thưởng, duy trì động lực làm việc cho nhân viên, chịu trách nhiệm về tài chính
thống kê, thuế, quản lý tài sản, quản lý tài chính…
- BP Sales & Marketing: xây dựng, tổng hợp kế hoạch, dự báo nhu cầu và thực
hiện các chiến lược Sales & Marketing quảng bá, chiêu thị, xây dựng mối quan hệ
với công chúng đem lại nguồn lợi nhuận cho toàn công ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, doanh thu quý III/2016 tăng
7,7% so với cùng kỳ năm 2015, đạt 9,1 tỷ USD, cao hơn khoảng 200 triệu USD so
với dự báo. Kết quả kinh doanh khả quan, doanh thu tăng trưởng vững và cao,
nhưng phải đối mặt với tình trạng lượng đơn đặt hàng thấp, hàng tồn kho nhiều, áp
lực cạnh tranh từ các đối thủ Adidas, Puma và Under Armour sau nhiều năm thống
lĩnh thị trường (Bộ phận Sales & Marketing Nike Việt Nam, 2016, Báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh của Nike Việt Nam năm 2016).
2.1.3. Mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam
Từ 06/2017 đến 08/2017, tác giả thực hiện khảo sát nhóm khách hàng cá nhân
có nhu cầu sử dụng sản phẩm giày thể thao thông qua công cụ Google Docs, chia sẻ
trên mạng xã hội như Facebook, Instagram, Linkedin…kết hợp với gửi email cho
mạng lưới bạn bè, người thân, đồng nghiệp, cộng sự và đối tác…Nội dung bảng
khảo sát gồm 10 câu hỏi nhằm tìm hiểu mức độ thường xuyên sử dụng sản phẩm
giày thể thao, thương hiệu ưa thích, những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa
chọn sản phẩm kết hợp đánh giá những tiêu chí trong mô hình 4P (Product - Sản
phẩm, Price - Giá cả, Place - Phân phối và Promotion - Hậu mãi). Ngoài ra để khảo
sát được hoàn chỉnh hơn, một số thông tin cá nhân của những đối tượng tham gia về
giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp… cũng được thu thập để xem xét mức độ đại diện
của mẫu (tham khảo phụ lục 1). Qua khảo sát, tác giả rút ra một số đặc điểm nổi bật
của sản phẩm giày thể thao Nike trên thị trường Việt Nam, cụ thể như sau:
+ Sản phẩm: thời trang, đẳng cấp, trẻ trung, khỏe khoắn, năng động, thoải mái, đáp
ứng mọi nhu cầu sử dụng và luyện tập, đa dạng về thiết kế, mẫu mã, màu sắc, kích
cỡ, tính năng, kiểu dáng, sở thích, ứng dụng sự phát triển công nghệ phát triển dòng
 38
8

thhân thiện với

v môi trư
ường và tiếtt kiệm vật liệu. Sản phẩm
p và thhương hiệu
u là nhữngg
tiêêu chí quaan trọng nhhất và là lýý do chính
h khiến khhách hàng chọn mua sản phẩm
m
giiày thể thaoo (với 76%
% tổng số khảo
k sát chọ
ọn vì tiêu chí
c đánh giiá này).
+ Giá cả: được
đ xem là hàng caoo cấp với th
huế suất nhhập khẩu ccao (10%) nhưng
n nếuu
xéét về thươnng hiệu, chhất lượng và
v độ bền thì mức giiá đó đượcc xem là hợ
ợp lý. Tuyy
nhhiên nếu khách
k hàngg đã lựa chọn mua giàày thể thaoo Nike thì vấn đề giáá cả khôngg
phhải là rào cản
c lớn ảnnh hưởng đến
đ quyết định
đ mua hàng
h của kkhách hàng
g (chỉ 33%
%
tổổng số khảoo sát quan tâm đến giiá giày thể thao Nike)).
+ Phân phốối: trung tâm
m thương mại,
m siêu th
hị, cửa hànng ủy quyềền, cửa hàn
ng đồ dùngg
thhể thao, muua online hoặc
h mua hàng xách
h tay, kênhh phân phốối khác như
ư chợ, hộii
chhợ, triễn lããm chiếm tỷỷ lệ rất nhỏỏ (chiếm 3%
%), các cử
ửa hàng ở trrung tâm th
hương mạii
vớ
ới vị trí đắcc địa, thuậnn tiện tìm kiếm
k được lựa chọn nhiều
n nhất chiếm 54%
%.
g của khách hàng cá nhân khi
Biểu đồ 2.2: Đánh giá k lựa chọọn kênh ph
hân phối
sản phẩm
p giày thể thao Nike
N
(ĐVT: %))

766%

61%
%

522%
47%
41%
%
34%
%
29%
%

Vị trí
t Hàngg Giá tốốt Đa dạngg Trưng Dịch vụ Nhiều
thuậnn lợi hóa đảảm để lựaa bày tư vấn vàà chương
bảo chhất chọn đẹp, bắtt hậu mãi trình
lượnng mắt tốt khuyến
mãi

(N
Nguồn: Khảo sát nhóm khách hàng cá nhâ
ân của tác giả, 2017)
 39
9

+ Chiêu thị:: Khách hààng biết đếến sản phẩm

m giày thể thao Nike từ quảng cáo truyềnn
thhông đại chhúng (truyyền hình, báo
b chí, áp
p phích, raadio) chiếm
m tỷ lệ cao
o nhất vớii
544%, giới thhiệu truyềnn miệng từ người thân
n, đồng ngghiệp, bạn bbè (chiếm 39%), quaa
trao đổi mạnng xã hội, phương
p tiệện điện tử Internet
I (chhiếm 47%)), trưng bày
y hoặc chủủ
cử
ửa hàng giới thiệu (cchiếm 24%
%). Ngoài raa, Nike cũũng thườngg xuyên phối hợp vớii
baan quản lýý trung tâm
m thương mại
m thực hiiện các chư
ương trình khuyến mãi
m kết hợpp
trư
ưng bày sááng tạo, tănng tần suấtt khách hàn
ng ghé thăm
m và mua hhàng hoặc tài trợ choo
độội tuyển bóóng đá Việt Nam…
Biểu đồ 2..3: Đánh giá
g của kháách hàng cá
c nhân vềề kênh tru
uyền thông
g của sản
p
phẩm giàyy thể thao Nike tại Việt
V Nam
(ĐVT: %))

54%
47%
3
39%
24%
%

Quảng cáoo Giới thiiệu từ Traao đổi mạng Trưng bày

b
truyền thônng ngưười xã hoặc chủ cửa
đại chúngg thân, đồng
đ hộ
ội, phương hàng giiới
nghiệp, bạn bè tiệện điện tử thiệu
Internet

(N
Nguồn: Khảo sát nhóm khách hàng cá nhâ
ân của tác giả, 2017)
Trongg các hìnhh thức chiêêu thị, mức độ hài lòòng cho giảm giá (3
36%), tặngg
kèèm (53%), cơ hội trúúng thưởngg khi mua sản
s phẩm (28%),
( khuuyến mãi th
heo comboo
(444%), khuyyến mãi tícch lũy (46%
%). Ngoài ra,
r tác giả có
c tổng hợpp được cácc hình thứcc
khhuyến mãi độc đáo được
đ đề xuấất như giảm
m giá hàngg thanh lý, giờ vàng, ngày vàngg
vàà tuần lễ vàng,
v khuyyến mại giá sốc, kỹ thuật đặt giá
g lẻ (sảnn phẩm trị giá 999K//
1,,999K/ 2,9999K), giảm
m giá khi mua
m nhiều
u sản phẩm
m, ưu đãi ddành cho hộ
ội viên, trii
 40
0

ânn khách hààng, khuyếnn mại ra mắt

m sản phẩẩm mới, tặnng phiếu m
mua hàng, phiếu
p giảm
m
giiá, khuyến mại vào nhhững dịp đặc
đ biệt…
B
Biểu đồ 2.4: Đánh giá
g của kháách hàng cá
c nhân vềề các hình thức chiêu
u thị của
sản phẩm giiày thể tha
ao Nike tạii Việt Nam
m
(ĐVT: %))

53%
4
46%
44%
%
36%
28%

Giảm
m giá Tặặng kèm C
Cơ hội trúngg Khuyến mãi
m Khuyếến mãi
thưởng khi theo commbo tíchh lũy
mua sản
phẩm

(N
Nguồn: Khảo sát nhóm khách hàng cá nhâ
ân của tác giả, 2017)
2..2. Phân ng quản trrị chuỗi ccung ứng mặt hàngg
n tích nội dung cácc hoạt độn
giiày thể thaao của Nik
ke tại thị trrường Việệt Nam giaai đoạn 20112 – 2016
Tác giả thực hiệnn khảo sát đối với 150 doanh ngghiệp trongg chuỗi cun
ng ứng vớii
N
Nike tại Việệt Nam từ
ừ tháng 04//2017 đến 06/2017, trực
t tiếp đđến cơ sở đối tác doo
côông việc hiiện tại củaa tác giả cóó liên hệ mật
m thiết vớ
ới các đối ttác trong ch
huỗi Nike.
Thhông qua trao
t đổi vớ
ới nhân viêên thu mua, nhân viênn kho, nhânn viên chứ
ứng từ xuấtt
nhhập khẩu và
v một số quản lý cấấp trung ho
oặc qua gử
ửi email bảảng khảo sát
s với nộii
duung gồm 5 câu hỏi đáánh giá xoaay quanh những
n vấn đề về vai ttrò của doaanh nghiệpp
trong chuỗi,, số lượngg đối tác cóó quan hệ hợp tác và
v thời giann hợp tác kể từ thờii
điiểm Nike gia
g nhập vàào thị trườnng Việt Naam để đánhh giá hoạt đđộng SCM trên thangg
đoo từ 1 đến 5 dựa trênn cơ sở lý luuận tác giảả đưa ra ở chương 1, chia hoạt động quảnn
trị chuỗi cunng ứng củaa mặt hàngg giày thể thao Nike tại Việt N
Nam gồm hoạch
h địnhh
nhhu cầu và thiết kế sảản phẩm, quản
q trị sản
n xuất và gia
g công, qquản trị phâân phối vàà
 41
1

quuản trị bánn hàng. Kếết quả thu về hợp lệệ gồm 42 nhà
n cung ccấp, 15 nh
hà máy giaa
côông, 30 nhàà phân phốối/bán sỉ, 42 đại lý, cử
ửa hàng báán lẻ và 21 công ty dịch vụ (vậnn
chhuyển, thônng tin, tài chính, loggistics…). Số
S lượng doanh
d nghiiệp làm việệc với nhỏỏ
hơ
ơn 5 đối táác (chiếm 2%),
2 từ 6 – 10 đối tácc (22%), từ
ừ 11 – 15 đđối tác (32%) còn lạii
444% số doannh nghiệp hợp tác vớ
ới trên 15 đối
đ tác. Thhời gian cácc đối tác này
n bắt đầuu
giiao dịch vớ
ới Nike, có 12 DN hợ
ợp tác từ 1-- 5 năm (chhiếm 8%), 39 DN từ 6 - 10 năm
m
(226%), 72 DN
D từ 11 - 15 năm (488%) và còn
n lại 27 DN
N trên 15 nnăm (18%)..
B
Biểu đồ 2.55: Số lượn
ng và tỷ lệ Doanh ng
ghiệp tham
m gia khảo sát đánh giá chuỗi
cu
ung ứng giiày thể tha
ao Nike tạii Việt Nam
m

21 42

42
15
30
0

Nhà cungg cấp Nh

hà máy gia công
c
Nhà phân
n phối/bán Sỉ Đại lý, cửa hààng bán lẻ
Công ty dịch
d vụ

TỶ LỆ % DN THE
EO SỐ ĐỐII TỶ LỆ
Ệ % DN TH
HEO THỜII
T
TÁC HỢP TÁC
T G
GIAN HỢPP TÁC
2% 1
18% 8%
%
22% 26%
44%
3
32% 48%

Dưới 5 đốối tác Từ 6 – 10 đối

đ tác Từ 1- 5 năm Từ 6 - 10 năm
Từ 11 - 15 đối tác Trên 15 đốối tác Từ 11 - 15 năm Trên 15 năm
n

(N
Nguồn: Khảo sát Doaanh nghiệpp chuỗi cun
ng ứng giàyy Nike của tác giả, 20
017)
Kết quuả khảo sát cho thấy các
c doanh nghiệp
n có mối
m quan hhệ với trên
n 15 đối tácc
trong chuỗi Nike chiếếm đa số vì trong suố
ốt quá trìnhh hoạt độnng cần liên
n kết và hỗỗ
trợ nhau troong những trường hợ
ợp cần thiếết, cùng vậận hành chuuỗi cung ứng
ứ ảo vớii
 42

Nike và phải đối mặt để giải quyết vấn đề về chi phí cao, những đòi hỏi về các thiết
bị kĩ thuật, sự phức tạp khi tích hợp hoạt động, sự cách xa của số lượng lớn nhà
cung ứng, công tác quản lý khó khăn, liên kết hệ thống thông tin, kết hợp nhuần
nhuyễn giữa các khâu, tránh những mất mát, nhầm lẫn, chậm trễ, trì hoãn.
Mặt hàng giày thể thao Nike ứng dụng mô hình chuỗi cung ứng kéo, tổ chức
liên kết theo chiều dọc, xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và lựa chọn những nhà
cung cấp, tham gia 3 bước: nghiên cứu thị trường, thiết kế, phát triển sản phẩm,
thuê ngoài sản xuất và marketing và phân phối sản phẩm trong chuỗi Da giày.

Hình 2.1: Chuỗi giá trị mặt hàng giày thể thao của Nike
(Nguồn: Valera Haydashev, 2012, Nike Supply Chain Disclosure, tr. 56)
2.2.1. Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm
2.2.1.1. Dự báo lượng cầu
Sản phẩm giày thể thao phục vụ hoạt động tiêu dùng phổ biến, dao động tổng
khối lượng bán do nhu cầu thay đổi thường xuyên. Các hoạt động hoạch định được
Nike quản lý theo phân đoạn địa lý cụ thể phân thành khu vực Bắc Mỹ, Tây Âu,
Trung và Đông Âu, Trung Quốc, Nhật Bản và thị trường mới nổi cùng nhãn hàng
Converse được quản lý riêng. Nike sử dụng EKINs - những nhân viên yêu thể thao
thực hiện công việc trên các đường phố cập nhật phổ biến thông tin sản phẩm, tìm
hiểu tâm lý các nhà bán lẻ/người tiêu dùng, nghiên cứu marketing, tham vấn ý kiến
chuyên gia, theo dõi nhận thức của người tiêu dùng 3 lần/năm để tung ra sản phẩm
thích nghi xu hướng thị trường hoặc uỷ thác nghiên cứu trong những lĩnh vực ít am
hiểu như giày điền kinh và bóng rổ….
2.2.1.2. Công suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm
 43

Công suất sản lượng: Nike ký hợp đồng gia công toàn cầu với quy mô lớn,
việc xuất nhập khẩu nguyên liệu, sản xuất, lưu kho, phân phối diễn ra với tần suất
cao, điều chỉnh sản lượng, lên kế hoạch sản xuất từ thời điểm nhận đơn hàng dựa
vào kết quả của hoạch định nhu cầu, năng suất lưu trữ và thực tế đặt hàng, đồng bộ
kế hoạch vận hành, tổng hợp số liệu, phản hồi thông tin, thực hiện các chế độ báo
cáo (ngày/tuần/tháng) về năng suất, tiến độ sản xuất, phân tích, đưa ra kế hoạch sản
xuất dài hạn (tháng/quý/năm) và dự phòng trong trường hợp tăng/giảm, chấp nhận
mức sai lệch cho phép khoảng 20% so với dự báo nên phương án sản xuất chuẩn bị
thay đổi ở mức 80% hoặc 120% so với sản lượng dự báo ban đầu.
Thời gian sản xuất sản phẩm: Nike yêu cầu nhà máy gia công và các đối tác
sản xuất khác tối ưu hóa sản xuất cam kết rút ngắn thời gian từ khi đặt hàng đến khi
hoàn thiện thành phẩm giúp quản lý dễ dàng và kiểm soát chặt chẽ, ưu tiên làm
hàng của Nike, phân chuyền sản xuất riêng, tăng chuyền/giảm chuyền hoặc điều
chỉnh giờ làm việc (tăng ca/giảm ca).
2.2.1.3. Thiết kế và định giá sản phẩm
Các sản phẩm giày thể thao Nike được thiết kế chủ yếu cho mục đích tập
luyện tập trung vào 9 hạng mục chính: Chạy bộ, bóng rổ, Jordan, bóng đá, giày tập
luyện nam, giày tập luyện nữ, Action Sports Sportswear, sản phẩm dành cho trẻ em
và các trò chơi thể thao giải trí khác như chơi cricket, bóng bầu dục, quần vợt, bóng
chuyền, đấu vật, đi bộ, hoạt động ngoài trời… Bộ phận thiết kế của Nike phối hợp
với trung tâm phát triển sản phẩm (Product Creation Center) của nhà máy gia công
cùng các đối tác dịch vụ nỗ lực đầu tư vào nghiên cứu phát triển, tìm tòi, cải tiến kỹ
thuật, ứng dụng công nghệ mới, hướng đến sự đơn giản, ấn tượng, sáng tạo, sử dụng
nguồn nguyên liệu tốt, giảm thiểu lãng phí, nâng cao hiệu quả tập luyện, giảm
thương tích và tối đa hóa sự thoải mái. Mặc dù tổng số tiền đầu tư cho nghiên cứu
công nghệ của Nike vẫn luôn được giữ bí mật nhưng ước tính khoảng 10% lợi
nhuận và mức tăng trung bình 62%, so với con số lần lượt 50% và 48% của Adidas
và Reebok (Marketing & Branding Consulting, Nike, Adidas và Rebook… cuộc
chạy đua đầy thú vị!, tại địa chỉ: http://marketing-branding.vn/d/7649/nike-adidas-
va-rebook-cuoc-chay-dua-day-thu-vi.html.,truy cập ngày 14/02/2017). Đội ngũ
 44

nghiên cứu phát triển sản phẩm liên kết với hệ thống các trường đại học cùng các
chuyên gia về cơ sinh học, hóa học, sinh lý học, kỹ thuật, thiết kế công nghiệp, đội
ngũ tư vấn (vận động viên, huấn luyện viên, nhà quản trị thiết bị, bác sỹ chấn
thương chỉnh hình) thảo luận thiết kế, tuyển chọn vật liệu, cải tiến sản phẩm và
hoàn thiện quy trình sản xuất, thử nghiệm và đánh giá an toàn sản phẩm…Sản phẩm
giày thể thao Nike sản xuất tại nhiều nơi trên thế giới, định giá dựa trên chi phí
nguyên liệu, chi phí gia công và chi phí vận chuyển, quyết định nhà cung cấp ở khu
vực nào cung ứng cho cửa hàng nào, yêu cầu đối tác giảm giá hoặc không tăng giá
nếu sản lượng tăng, ký hợp đồng bao thầu năm và dung hòa các khuynh hướng lợi
ích trái ngược xuất phát từ các phòng ban khác nhau: bộ phận thiết kế quan tâm đến
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bộ phận cung ứng đề cao mức giá tốt nhất ưu tiên
lựa chọn nhà cung cấp còn bộ phận sản xuất đòi hỏi phương pháp sản xuất lắp ráp
đơn giản và duy trì hoạt động dài hạn.
2.2.2. Quản trị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất
2.2.2.1. Tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp
Lợi thế cạnh tranh ban đầu của Nike chủ yếu dựa vào việc cung cấp giày chạy
tiêu chuẩn giá thấp nhờ nguồn nhân công rẻ ở Nhật Bản; sau này, Nike xây dựng
chuỗi cung ứng ảo, không đầu tư xây dựng nhà máy mà tìm kiếm các đối tác thuê
ngoài để giảm chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất, đa
dạng hóa, dễ dàng chuyển đổi hoặc thay thế linh hoạt nhà cung cấp, thiết lập mối
quan hệ bền vững với mạng lưới đối tác đáng tin cậy, kịp thời khắc phục các sự cố
khẩn cấp trong chuỗi toàn cầu với cách biệt về mặt địa lý. Nike sẽ chỉ đặt quan hệ
làm ăn lâu dài khi đối tác đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng, giá cả, thời gian
giao nhận cùng các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội (CSR), đưa ra các quy tắc ứng
xử, giám sát toàn diện và từ chối đặt hàng nếu nhà cung cấp không đáp ứng được
yêu cầu hoặc không thể hiện thái độ hợp tác.
2.2.2.2. Đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công
Các nhà máy gia công của Nike hầu hết được đặt bên ngoài nước Mỹ, thông
qua 3 loại hợp đồng: “Inline and local factory”, “Inline factory” và “Local Factory”
(5 nhà máy lớn nhất chiếm 69% sản lượng tương đương mỗi nhà máy chiếm hơn
 45
5

100%). Từ 2014-2016 số lượng nhà

n máy có
c xu hướnng giảm dầần do Nikee đang tậpp
truung chuyêên môn hóaa, tuy nhiênn, số lượng
g chênh lệcch không m
mấy đáng kể
k vì Nikee
đãã thiết lập mối
m quan hệ
h bền vữnng và lâu dàài.
Biểu đồ 2.6: Số nhà g công giày toàn cầầu cho Nik
n máy gia ke từ 2014--2016
(ĐVT:: nhà máy))

150

1466

142

2014 201
15 2016

(N
Nguồn: Nikke, 2016, Báo
B cáo thư
ường niên của
c công tyy Nike từ 22014- 2016)
6)
B
Biểu đồ 2.77: Tỷ lệ % nhà máy gia
g công giày
g Nike theo
t nhóm
m nước từ 2012-2016
2

2% 2% 4% 5% 6%

25% 26% 25% 20% 2

21%

32% 2
29% Quốcc gia khác
32% 30% 28%
Indonnesia
Trunng Quốc
Việt Nam

41% 42% 43% 43% 4

44%

2012 2013 2
2014 2015 20016

(N
Nguồn: Nikke, 2016, Báo
B cáo thư
ường niên của
c công tyy Nike từ 22012- 2016)
6)
Tỷ lệ % số nhà máy
m gia côông từ 2012-2016 ở Việt
V Nam và các quố
ốc gia mớii
 46
6

nổổi khác cóó xu hướngg gia tăng, ngược lại giảm dầnn tại Trungg Quốc và Indonesia.
N
Nguyên nhâân là do tạii Việt Nam
m có các điiều kiện thhuận lợi thúúc đẩy hoạạt động giaa
côông nhằm tận
t dụng nguồn
n nhânn lực và ngu
uyên vật liệu sẵn có vvới chi phíí thấp cùngg
chhính sách hỗ
h trợ phátt triển ngànnh công ng
ghiệp giày dép của C
Chính phủ còn
c ngượcc
lạại chi phí laao động tại Trung Quuốc tăng caao, định hư
ướng chưaa rõ ràng vàà tập trungg
củủa ngành giày
g dép củủa Chính phủ
p Indoneesia dẫn đến sản lượnng chưa đư
ược như kỳỳ
vọọng mong đợi. Cuối năm 20166, Việt Nam
m chiếm tớ
ới 44% sảnn lượng củ
ủa Nike, soo
vớ
ới Trung Quốc
Q và Inndonesia lầần lượt là 29% và 21%
2 và 6%
% còn lại sản
s xuất ở
A
Argentina, B
Brazil, Ấn Độ và Mexxico dành cung
c cấp cho
c thị trườ
ờng nội địaa.
Biểu đồ
đ 2.8: Tỷ lệ sản lượ
ợng giày tạ
ại các nhà máy gia ccông năm 2016
2

6%
21%
44% Việt Nam
N
Trung Quốc
Indoneesia
2
29% Quốc gia khác

(N
Nguồn: Nikke, 2016, Báo
B cáo thư
ường niên của
c công tyy Nike 2016, tr. 89)
Cùngg triển khaai theo mô hình toàn cầu, Nike Việt Nam quản lý 16 nhà máyy
giia công chủủ yếu tập trung
t ở khuu vực trọng
g điểm vùnng Đông N
Nam Bộ vì nơi
n đây đãã
vàà đang hìnnh thành cáác cụm, khu gia công
g xuất khẩuu chủ yếu, mức đô th
hị hoá cao,,
sứ
ức ép của dân v thiếu việệc làm mà lao động từ nhiều vùng
d số thấất nghiệp và v đổ vềề
tìm
m kiếm cơ
ơ hội việc làm, đặc biệt
b với lao
o động có tay nghề ccụ thể Đồn
ng Nai (8),,
Tây Ninh (22), Long An
A (2), TP..HCM (2),, Thanh Hóóa (1), Nam
m Định (1) (dự kiếnn
thháng 9/2017). Ngoài ra,
r để thuậận tiện cho công tác giao
g hàng, kkiểm soát chất
c lượngg
vàà vận hànhh chuỗi, cácc nhà cungg cấp bố tríí gần nhà máy
m gia côông như ở Đồng Nai,,
TP.HCM, Bình
B Dươngg…
2.2.2.33. Quản trị tồn kho vàà phân chiaa rủi ro
 47

Nike thành lập các nhóm tại ba nước có sản lượng gia công lớn nhất theo dõi
tiến độ sản xuất, kiểm soát chất lượng, quản lý điều kiện làm việc, tham quan các
nhà máy định kỳ và giao toàn bộ quá trình cho nhà máy tự kiểm soát. Tại Việt Nam,
khi một mẫu sản phẩm được thiết kế, Nike sẽ giao mẫu cho nhà máy để tiến hành
sản xuất thử nghiệm, nếu đạt tiêu chuẩn sẽ ký hợp đồng sản xuất đại trà. Nike sẽ trả
tiền bằng giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công, sau đó sản phẩm được tiếp
tục vận chuyển để phân phối toàn cầu.
+ Khoán nguyên liệu: sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn tức là
nhà máy tự chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn liệu, mua hàng và cung cấp danh sách
nhà cung cấp cho Nike kiểm tra giám sát, ngoài ra tình hình tiêu thụ nguyên liệu
cũng được quản lý chặt chẽ, đảm thời gian đặt đến giao hàng, thông thường lead
time đối với nguyên liệu nội địa khoảng 2-3 tuần còn nguyên liệu nhập khẩu (Trung
Quốc, Đài Loan và HồngKông) khoảng 5-6 tuần.
+ Nhà cung cấp phụ nguyên liệu: do đội ngũ nhân viên quản lý và phân tích chất
lượng (QA/QC) kiểm tra và quản lý.
2.2.2.4. Kiểm soát quá trình thanh toán
Hầu hết các giao dịch thanh toán của Nike bằng phương pháp chuyển khoản
với kỳ hạn tùy thuộc vào thỏa thuận hợp đồng/ báo giá (như TT-NET 30) được thực
hiện vào giữa và cuối tháng. Tại nhà máy gia công, sau khi nguyên liệu được nhập
kho và nghiệm thu, nhân viên thu mua tiến hành đối chiếu số lượng thực nhận với
bộ chứng từ (hóa đơn, hợp đồng, phiếu đóng gói, lệnh giao hàng), kiểm tra báo giá
và hệ thống tích hợp ERP. Nếu giá trị hai bên cân đối, trình ký cho bộ phận kế toán
thực hiện lệnh chuyển tổng giá trị lô hàng sang tài khoản phải trả cho đối tác và
theo dõi bằng file Excel, cung cấp chi tiết thanh toán để gạch nợ, đảm bảo tỷ lệ
thanh toán đúng hạn đạt trên 96% và các bên cùng nhau hợp tác giải quyết trong các
trường hợp sai lệch/khác biệt về giá trị. Tỷ lệ nợ dài hạn tăng nhiều từ năm 2012 tại
thời điểm đơn hàng gia công chuyển về thị trường Việt Nam sau đó có xu hướng
giảm dần từ 2013 đến 2015 và tăng trở lại trong giai đoạn 2015-2016 nhờ đơn hàng
gia tăng xuất phát từ sự kiện thể thao Olympic Rio 2016…
 48

Bảng 2.1: Tiêu chí kiểm soát thanh toán của Nike từ 2012-2016
(ĐVT: Triệu USD)
Tiêu chí 2012 2013 2014 2015 2016
Nợ ngắn hạn & dài hạn 228 1.210 1.199 1.079 2.010
Nghĩa vụ đối với công nợ 0 81 74 5 15
Tỷ lệ thanh toán hiện tại 3,0 3,4 2,7 2,5 2,8
(Nguồn: Nike, 2016, Báo cáo thường niên của công ty Nike từ 2012- 2016, tr. 92)
2.2.3. Quản trị hoạt động phân phối
2.2.3.1. Quản trị đơn đặt hàng
Nike sử dụng chương trình đặt hàng tương lai yêu cầu đặt hàng 80% lượng
cần từ 6 đến 8 tháng, rút ngắn thời gian từ đặt hàng đến giao hàng từ 9 tháng xuống
6 tháng, cam kết bán giá cố định, ưu đãi giảm giá 10% hoặc quyền bán độc quyền
kiểu mẫu. Đơn đặt hàng bao gồm khách hàng bán buôn và đơn nội bộ từ các cửa
hàng bán lẻ, website trực tuyến (“Direct to Consumer - DTC”) và website thương
mại điện tử www.Nike.com. Trong khi lợi nhuận bán buôn chiếm phần lớn, Nike
vẫn tiếp tục mở rộng hoạt động DTC ở từng khu vực địa lý bao gồm các cửa hàng
trực thuộc, cửa hàng của nhà máy, bán hàng trực tuyến. Doanh số bán hàng đáp ứng
ba yêu cầu sau đây: (1) đã được khai trương ít nhất một năm, (2) diện tích không
thay đổi nhiều hơn 15% và (3) không thay đổi vị trí tọa lạc trong suốt năm qua.
Hình thức bán hàng trực tuyến doanh số tăng 51% năm 2016 và chiếm xấp xỉ 22%
tổng số thu nhập từ DTC (Nike, 2016, Báo cáo thường niên form 10K - Nike).
Đơn đặt hàng toàn cầu cho sản phẩm giày thể thao Nike dự kiến giao từ tháng
6 đến tháng 11/2016 là 14,9 tỷ USD so với mức 13,5 tỷ USD cùng kỳ năm 2015 chỉ
tăng khoảng 10.4% so với các năm trước đó lần lượt là 8,04%; 9,92% và đặc biệt
năm 2015 so với năm 2014 chỉ tăng không đáng kể với 1,5%. Giải thích cho nghịch
lý này vì mức tăng trưởng đơn đặt hàng tương lai không nhất thiết là dấu hiệu cho
thấy kỳ vọng tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn do những thay đổi về thời gian
vận chuyển, kết hợp đơn hàng tương lai và đơn đặt giao ngay bởi vì việc hoàn thành
một số đơn đặt hàng nhất định bị vượt ra khỏi lịch trình dự kiến, biến động tỷ giá
hối đoái, tần suất hủy đơn hàng, mức chiết khấu lợi nhuận, doanh số đơn hàng giao
 49
9

nggay và đơnn hàng bánn chạy, khác biệt giữ

ữa doanh số
s bán lẻ vvà đơn hàn
ng DTC vàà
hooạt động thhương mại điện tử vàà nhãn hàng
g Conversee, Golf và H
Hurley.
Biểu đồ
đ 2.9: Số lượng đơn
n đặt hàng
g toàn cầu giày Nikee từ 2012-2
2016
(ĐVT
T: Tỷ USD))

14.900
1
13.300 13.5000
12.1000
11.200

2
2012 2013 20014 2015 20116

(Nguồn: Nike, 20166, Báo cáoo thường niiên của cônng ty Nike ttừ 2012- 2016,tr. 52))
Bảng 2.22: Tỷ lệ đơ
ơn hàng tư
ương lai ph k vực của Nike năm
hân theo khu m 2016
(ĐVT: %))
Đơn
n đặt hàng
g tương laii Đơn đ
đặt hàng tư
ương lai
Khu
u vực
được báo
o cáo loại trừ
ừ biến độn
ng tiền tệ
B Mỹ
Bắc 6% 6%
T Âu
Tây 8% 11%
T
Trung và Đông
Đ Âu 3% 7%
T
Trung Quốốc 19%
% 24%
N Bản
Nhật 24%
% 15%
T trường mới nổi
Thị 3% 13%
T
Tổng đơn hàng
h
8% 11%
t
tương lai của
c Nike
(N
Nguồn: Nikke, 2016, Báo
B cáo thư
ường niên của
c công tyy Nike năm
m 2016, tr. 68)
Mỗi khhu vực địaa lý tăng dooanh thu liiên tục nhờ
ờ danh mụcc sản phẩm
m sáng tạo,,
kếết nối thươ
ơng hiệu và
v trải nghiiệm bán lẻẻ hấp dẫn người
n tiêuu dùng, thú
úc đẩy nhuu
 50

cầu khách hàng. Bắc Mỹ đóng góp khoảng 4 điểm phần trăm gia tăng doanh thu,
trong khi Trung Quốc và Tây Âu mỗi khu vực đóng góp khoảng 3 điểm, các thị
trường mới nổi (2 điểm) và Trung và Đông Âu (1 điểm).
Trung Quốc và Nhật Bản là hai thị trường có tỷ lệ đơn cao nhất do nhu cầu
tăng mạnh, xu hướng chuyển dịch thị trường châu Á với dân số đông và liên tục
tăng, người tiêu dùng đang dần chuyển sang yêu thích sản phẩm sang trọng thể hiện
đẳng cấp. Tại Nhật Bản, mặc dù đồng Yên Nhật đang dần yếu, giày Nike tăng
trưởng doanh thu, mở rộng lợi nhuận biên đạt tỷ lệ đơn hàng tương lai cao nhất với
24% nhờ đòn bẩy chi phí bán hàng và hành chính, tăng giá bán sản phẩm trung bình
(ASP-Average Selling Price), mức chiết khấu thấp, phát triển mảng kinh doanh
DTC, chi phí đầu vào sản phẩm thấp và hiệu quả kho bãi, mức chi tiêu thấp cho
trưng bày, bán lẻ và quảng cáo đủ mức bù đắp biến động tỷ giá hối đoái. Tại Trung
Quốc, với tỷ lệ đơn hàng tương lai đứng thứ hai với 19% cũng nhờ lợi thế đòn bẩy
chi phí, tăng ASP, thay đổi khi phối hợp các sản phẩm chi phí cao, chi phí bán hàng
và quản lý giảm mặc dù chi phí hoạt động tăng, hỗ trợ cho mảng DTC nhưng nhu
cầu cũng tăng theo hơn nhờ quảng cáo, sắp xếp lại danh mục sản phẩm và các cửa
hàng bán lẻ và chi tiêu cho các sự kiện phát triển thương hiệu chủ chốt.
Tại Tây Âu, tỷ lệ đơn hàng tương lai đứng vị trí thứ 3 (8%), mặc dù bị ảnh
hưởng do thời gian phá sản kéo dài của một số khách hàng cũ nhưng sau khi đã loại
trừ yếu tố biến động tỷ giá, doanh thu năm 2016 tăng 14% so với năm 2015 tăng
21%. Tại mỗi quốc gia mức tăng trưởng đều đạt hai con số, tăng nhanh nhất là
Vương quốc Anh & Ireland và AGS (Áo, Đức & Thụy Sĩ), lần lượt tăng 12% và
16% ngược lại so với năm 2015 do AGS dẫn đầu với mức tăng 27% và tiếp sau mới
đến Vương quốc Anh & Ireland chỉ đạt mức 20% chủ yếu xuất phát từ sản phẩm
giày thể thao, giày bóng đá và thương hiệu Jordan.
Bắc Mỹ đứng thứ 4 (6%) đơn đặt hàng tương lai với Hoa Kỳ là nơi tọa lạc của
văn phòng chính của Nike, doanh thu tại Bắc Mỹ cao nhưng tỷ suất lợi nhuận biên
thấp vì chi phí bán hàng, chi phí hành chính, chi phí kho hàng, chi phí tồn kho sản
phẩm lỗi thời, chi phí đầu vào sản phẩm, chi phí Marketing và quảng cáo cao không
đủ bù đắp ASP, ngoài ra vấn đề nợ xấu, chi phí liên quan đến việc phá sản của
 51

khách hàng chỉ được bù đắp một phần bởi mức bồi hoàn thấp, hoặc nổi bật là sự
kiện tắc nghẽn tại các cảng trên Bờ Tây Hoa Kỳ trong nửa cuối năm 2015 làm ảnh
hưởng đến chuỗi cung ứng của Nike.
Trung và Đông Âu chỉ chiếm 3% tỷ lệ đơn hàng tương lai, doanh thu năm
2016 tăng 17% so với 2015, mức tăng trưởng hai con số ở hầu hết các quốc gia, lớn
nhất tại Thổ Nhĩ Kỳ và Nga, tăng lần lượt 26% và 18%, trong khi các nhà phân phối
khác cũng tăng 16% chủ yếu phát triển giày thể thao, giày chạy và giày bóng đá
nhưng chịu tác động tiêu cực của thay đổi tỷ giá hối đoái (chủ yếu tại Nga và Thổ
Nhĩ Kỳ), tình trạng lạm phát ở một số quốc gia nhưng tận dụng đòn bẩy chi phí,
tăng ASP, hiệu quả quản trị kho bãi, bổ sung các cửa hàng mới thúc đẩy tăng trưởng
doanh thu, mở rộng lợi nhuận biên.
Thị trường các nước mới nổi cũng chỉ có 3% tỷ lệ đơn tương lai với doanh thu
cao ở 7/9 vùng lãnh thổ năm 2016, cao nhất ở SOCO (bao gồm Argentina, Uruguay
và Chile) tăng 32%, và tiếp đến là Mexico và Thái Bình Dương (bao gồm cả
Australia và New Zealand) với mức tăng lần lượt là 31% và 27%, doanh thu giảm
5% ở Braxin chủ yếu do những thách thức kinh tế vĩ mô. Năm 2015 dẫn đầu là
SOCO và Pacific, với mức tăng lần lượt là 28% và 26% trong khi doanh thu tại các
vùng Mexico và Brazil giảm lần lượt là 21% và 3%. Sự sụt giảm tại Mexico là do
nỗ lực thanh lý hàng tồn kho dư thừa trên thị trường, luân chuyển sản phẩm không
đều cho khách hàng khi chuyển tiếp đến trung tâm phân phối trong năm 2014, trong
khi sự sụt giảm ở Braxin chủ yếu là do các thách thức từ điều kiện kinh tế vĩ mô và
so với doanh số bán hàng mạnh trong World Cup 2014. Mặc dù tác động tiêu cực
của tỷ giá hối đoái, chủ yếu là đồng Peso Argentina, Peso Mexico và Won Hàn
Quốc, lợi nhuận biên tăng nhiều hơn nhờ doanh thu bù đắp đủ chi phí bán hàng và
hành chính, chi phí ASP tăng cao, chi phí lưu kho và sản phẩm lỗi thời thấp, lạm
phát thấp ở một số quốc gia, các khoản đầu tư bổ sung vào hoạt động kinh doanh và
cơ sở hạ tầng mảng DTC đủ bồi hoàn thay đổi trong tỷ giá hối đoái ngoại tệ, nhờ
chi phí marketing thể thao và truyền thông kỹ thuật số tạo ra nhu cầu tăng cao.
2.2.3.2. Lập lịch biểu giao hàng và nguồn phân phối
 52

Kênh phân phối của Nike tại Việt Nam với quy mô nhỏ, không phức tạp như
tại Hoa Kỳ hay khu vực châu Âu, Nike sử dụng hình thức phân phối gián tiếp thông
qua hệ thống phân phối độc lập được tuyển chọn kỹ lưỡng, thiết lập giao dịch với
các trung gian (công ty hợp đồng/trung tâm phân phối/cửa hàng bán lẻ).

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Nike tại Việt Nam

(Nguồn: Valera Haydashev, 2012, Nike Supply Chain Disclosure, tr. 64)
+ Tại kho của công ty hợp đồng: Sản phẩm được sản xuất dưới sự chỉ đạo của Nike,
lưu trữ tại kho trong điều kiện thông thường vì sản phẩm giày thời trang không cần
yêu cầu bảo quản cao. Khi nguyên liệu nhập kho, QA/QC dựa vào tỷ lệ % tùy thuộc
mặt hàng và kết quả kiểm tra của những lô hàng được giao trước đó, những nguyên
liệu thường xuyên gặp vấn đề sẽ tăng tỷ lệ % số lần kiểm tra. Về những tiêu chuẩn
kiểu dáng, kích thước, màu sắc… QA/QC kiểm tra trực tiếp tại cơ sở sản xuất của
nhà cung cấp hoặc tiêu chuẩn đặc thù đòi hỏi độ chính xác cao như tỷ lệ hóa chất,
thành phần cấu tạo, sẽ đưa vào phòng thí nghiệm kiểm tra phân tích. Nếu tất cả các
khâu liên quan đến việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu đều đạt tiêu chuẩn mới đưa
vào quy trình sản xuất đảm bảo cao nhất chất lượng, tránh rủi ro phải hủy toàn bộ lô
hàng do chất lượng dưới ngưỡng chấp nhận. Ngoài ra nhân viên bộ phận sản xuất
của Nike thường xuyên làm việc với nhà máy gia công để xác định định mức và kế
hoạch sử dụng vật liệu hoặc từ định mức tiêu dùng vật liệu của nhà cung cấp, báo
cáo sản lượng, sản xuất hàng tuần tính toán lại mức độ tiêu hao và lượng hàng tồn
hoặc kiểm tra bất ngờ ngẫu nhiên đặc biệt vào những mua cao điểm bán hàng để
đảm bảo báo cáo nhà cung cấp trùng khớp với tình hình thực tế…
+ Tại các trung tâm phân phối: Trước đây mỗi nước châu Âu đều có một trung tâm
phân phối hoạt động độc lập, chịu trách nhiệm mua bán và phân phối đạt doanh số
cao nhưng gây lãng phí hàng tồn kho. Sau đó, Nike xây dựng giải pháp phân phối
 53

tập trung, siết chặt công tác quản trị vận tải, bù đắp chi phí gia tăng nhờ khoản tiền
tiết kiệm được từ việc giảm dự trữ và gom nhiều kho lại với nhau. Nike xây dựng 5
trung tâm tại Mỹ ở Memphis, Tennessee (2/5 thuộc sở hữu và 3/5 thuê ngoài) cùng
42 trung tâm phân phối bên ngoài nước Mỹ như tại Canada, Châu Á (lớn nhất tại
Trung Quốc), Châu Mỹ Latinh và Châu Âu (lớn nhất tại Lakdaal (Bỉ), gần các cảng
Antwerp và Rotterdam). Thành phẩm của nhà máy được vận chuyển đến những địa
điểm tập kết này đóng vai trò như một trung tâm Logistics tiếp nhận, quản lý các
đơn đặt hàng, thực hiện phân phối trực tiếp tới các cửa hàng bán lẻ ủy quyền của
từng khu vực, hoặc phục vụ cho xuất khẩu vận chuyển bằng máy bay, tàu thủy, xe
lửa…Tại Việt Nam, không có những trung tâm lớn và hiện đại chủ yếu là những
điểm/kho hàng tập trung nên Nike đã thiết lập một mạng lưới phân phối bao phủ
rộng qua một số đối tác chính thức như: Citisports, Super Sport, Sport 1, Sportmart
(Tân Liên Minh), hệ thống Trung tâm thể thao California Fitness and Yoga Center,
ACFC - những công ty có cơ sở hạ tầng đầy đủ, khả năng tài chính mạnh, thành
thạo trong quản trị marketing, đối phó linh hoạt với những biến đổi của môi trường
kinh doanh và có danh tiếng trên thị trường, tốc độ phát triển cao (trên 2%/năm)
được Nike định kỳ kiểm tra thông qua hệ thống trao đổi điện tử EDI, ADC...
+ Tại các đại lý, cửa hàng bán lẻ ủy quyền: tham khảo phụ lục 4 với 5 hình thức
cửa hàng có đặc điểm kinh doanh đặc thù như sau
- Nike Retail Store: Cửa hàng với số lượng lớn nhất nhưng quy mô thường
nhỏ, nhập hàng hóa từ các công ty hợp đồng, bán giá thống nhất, chuẩn hóa yêu
cầu, nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của Nike, được kiểm tra hàng năm, kinh doanh
các sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, tác
phong chuyên nghiệp nhanh nhẹn, đầy đủ nhân lực, huấn luyện sẵn sàng, có năng
lực bán hàng, hệ thống thông tin linh hoạt, sắp xếp trang trí cửa hàng, trưng bày sản
phẩm gọn gàng và ngăn nắp khiến khách hàng thoải mái chọn lựa, dễ dàng tìm được
sản phẩm mong muốn, được đặt tại các trung tâm thành phố lớn, được khuyến khích
bằng mức % lợi nhuận khá cao (khoảng 40%) và chế độ khen thưởng nếu bán vượt
định mức, những công ty có trình độ quản lý yếu kém hoặc không đảm bảo chất
lượng, gây ảnh hưởng lớn đến uy tín thì Nike sẽ xem xét để loại bỏ.
 54

- Factory outlet store: Cửa hàng với quy mô vừa, giải quyết lượng tồn kho lớn
hay bán những sản phẩm đã lỗi thời, khách hàng có thể mua được nhiều mặt hàng
phù hợp với mức giá giảm đi từ 20-60% nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng, số
lượng và kích thước của sản phẩm.
- Nike clearance store: Cửa hàng với số lượng khá ít, hay kết hợp trong các
loại cửa hàng khác, bán những sản phẩm giảm giá do sai sót hoặc khiếm khuyết
trong quá trình sản xuất như thiết kế, mẫu mã, vết rách, logo nên có rất ít lựa chọn
về kích cỡ.
- Nike employee-only store: Cửa hàng ưu đãi dành
cho thành viên gia đình/nhân viên Nike với khối lượng lớn sản phẩm, đa dạng về
kích cỡ, chủng loại, giá thường giảm 50%.
- Nike town: Tổ hợp lớn các cửa hàng chuyên cung cấp số lượng lớn những
dòng sản phẩm cải tiến và đột phá mà không sẵn có tại các cửa hàng khác, giá bán
khá cao, tạo sự kết nối với khách hàng, thử nghiệm sản phẩm thoải mái, có khu vực
riêng biệt dành cho nhóm thể thao, trưng bày hình ảnh những vận động viên nổi
tiếng đại sứ thương hiệu cho Nike…
2.2.3.3. Vận chuyển hàng hóa
Việt Nam nằm trong khu vực Đông Nam Á với tiềm năng phát triển kinh tế
cao và năng động, vị trí địa lý thuận lợi nằm trên tuyến đường giao lưu hàng hải
quốc tế: Singapore, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc sang các nước Nam Á,
Trung Đông và Châu Phi, khí hậu tốt, ít bão và sương mù, tàu bè nước ngoài có thể
cập bến an toàn và hệ thống cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải đầy đủ nhiều cảng
sâu ven biển (Sài Gòn Newport, Cảng Container Quốc Tế Tân Cảng - Cái Mép
(TCIT), Tân Cảng Hiệp Phước (SPCT), cảng Sài Gòn CFS, cảng ICD Sóng Thần...,
hình thức vận chuyển CY/CY, CFS/CFS, CY/WH. Ngoài ra, nằm trên trục đường
bộ và đường sắt từ Châu Âu sang Trung Quốc qua Campuchia, Thái Lan, Pakistan,
Ấn Độ...với hệ thống xe tải và container luân chuyển hàng hóa giữa kho, cảng biển,
nhà máy sản xuất và phục vụ xuất khẩu hoạt động thuê dự trữ cùng 2 sân bay lớn là
Nội Bài (Hà Nội), Tân Sơn Nhất (TP. Hồ Chí Minh) nằm ở vị trí thuận lợi vận
chuyển hàng không…
 55

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hàng của Nike
(Nguồn: Valera Haydashev, 2012, Nike Supply Chain Disclosure, tr. 76)
+ Vận chuyển nguyên vật phụ liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy gia công: để tối ưu
hóa quãng đường và lượng hàng, tiết kiệm chi phí logistics vì cần rất nhiều thành
phần để sản xuất ra một đôi giày, yêu cầu nhà cung cấp/công ty dịch vụ bố trí xe
vận chuyển theo khung giờ quy định, sắp xếp những đơn hàng gấp, giao sớm, đơn
hàng đặt ngắn ngày.
+ Vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến trung tâm phân phối, xuất khẩu, cửa hàng
bán lẻ và khách hàng: Để quản lý mạng lưới đối tác toàn cầu, Nike xác định cộng
tác là một trong những yếu tố quan trọng, cùng với các công ty như HP, Home
Depot, IKEA, Mattel và các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” góp
phần phát triển vận tải biển và là đối tác quan trọng của các công ty giao nhận và
hãng tàu lớn. Tại Việt Nam, Nike hợp tác với Damco vận chuyển hàng, khai thủ tục
hải quan, thuê kho dự trữ nguyên liệu và thành phẩm trước khi phân phối và tiêu
thụ. Ngoài ra, tận dụng các trung tâm Logistics đặt ở những vị trí thuận lợi, lợi thế
về cảng biển, cảng sông, liền kề hoặc ở trong các khu công nghiệp và có thể kết nối
được với các phương thức vận tải khác nhau, cơ sở vật chất hiện đại, đầu tư cao về
vốn và công nghệ, hệ thống kho bãi đa dạng về chủng loại, hầu hết đều có kho
ngoại quan và kho nội địa, kho hàng đặc biệt với những yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ
thuật chuyên biệt.
 56

2.2.4. Quản trị hoạt động quản lý bán hàng

2.2.4.1. Quy trình trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi
Tuân theo chính sách của Nike toàn cầu áp dụng cho hệ thống các nhà phân
phối, đại lý và cửa hàng bán lẻ và thực hiện chỉ trong thời gian bảo hành quy định.
- Nhận bảo hành sản phẩm còn mới 100% nguyên đóng gói và bao bì không bị
móp rách, đầy đủ các bộ phận, chi tiết, phụ kiện và bộ chứng từ mua hàng (Hóa đơn
VAT, phiếu bảo hành, tem thương hiệu, sách hướng dẫn) cùng các quà tặng đi kèm,
bảo hành giày về các lỗi đường keo (hở keo, bong keo), các lỗi về đường may, chất
lượng thân giày (không bảo hành đế giày).
- Không chấp nhận đổi trả nếu khách hàng muốn thay đổi chủng loại, mẫu mã
nhưng không thông báo trước, vận hành không đúng chỉ dẫn, gây hỏng hóc, không
thực hiện các quy định theo yêu cầu để được hưởng chế độ bảo hành (ví dụ không
gửi phiếu bảo hành về đúng địa chỉ trong thời gian quy định), tự làm ảnh hưởng tình
trạng bên ngoài như rách bao bì, trầy xước, bong tróc, vỡ, móp méo hoặc hàng hóa
đã được ký xác nhận “Đạt tiêu chuẩn chất lượng” nhưng sau đó yêu cầu đổi trả.
- Không bảo hành khi có biểu hiện bị va chạm bởi vật sắc nhọn, mờ logo, có
mùi lạ, hao mòn thông thường, bất khả kháng (thiên tai, lũ lụt, hỏa hoạn…).
- Khách hàng cần đặt cọc tiền trước khi sản xuất, nhập và chuyển hàng (trừ lỗi
kỹ thuật sản xuất), miễn phí hoặc tùy từng trường hợp cho sản phẩm có giá trị
ngang bằng hoặc lớn hơn, thu phí 10% (tối thiểu 20.000 VND) nếu đổi hàng có giá
trị thấp hơn sản phẩm đã mua, khách hàng trả thêm phí vận chuyển và các chi phí
liên quan như bao bì carton, giá trị chênh lệch hàng hóa (nếu có).
- Đổi hoặc trả sản phẩm không nằm trong Danh mục hạn chế, hàng được thẩm
định kỹ thuật bởi Trung tâm kỹ thuật hoặc Trung tâm bảo hành sản phẩm. Những
sản phẩm đổi trả không đáp ứng các điều kiện trong chính sách sẽ được tự động
chuyển hoàn về địa chỉ đăng ký theo thông tin đơn hàng của khách hàng.
- Quy trình xử lý thủ tục đổi trả hàng: Khách hàng liên hệ trực tiếp với trung
tâm chăm sóc khách hàng, sau khi có Giấy xác nhận tình trạng với nội dung hàng
hóa hư hỏng do lỗi kỹ thuật, chấp nhận đổi mới, hệ thống phân phối bán lẻ tiến
hành việc đổi hoặc trả hàng. Nếu hàng không có sẵn trong kho thì thời gian đợi tối
 57
7

đaa là 1 thángg, sau thời gian này mà

m vẫn khô
ông có tồn trữ, kháchh hàng được chọn sảnn
phhẩm khác có
c giá trị tư
ương đươnng vì hệ thố
ống không cho hoàn ttrả lại tiền.
Yêu cầu trrả hàng/Hoàn tiềền
T
Thông báo các bên
n yêu cầu giải quy
yết khiếu
nại
Thỏa thuận giữa người
n mua và ng
gười bán

Thỏ
ỏa thuận thành côn
ng Thỏa thuận
Bổ không thành cô
ông
Hủy Đổi trả hàng
khiếu sung
hàng Người mua và
nại Người mua người bán
cung cấp bằng thiếu
Người Người g
cung cấp bằng
chứng trả hàng chứng
mua hủy bán cung
khiếu Người bán đã cấp bằng
nhận hàng trả Đánh giá bằng
nại chứng chứng
gửi hàng
Thông Trả bổ sung
báo kết Đổi Thông báo kếết
hàng
h hàng Người
quả các quả các bên
bên mua đã
nhận
Thanh T
Thông Cung hàng bổ Thanh toán
toán cho bááo kết g
cấp bằng sung cho người
người quả chứng bán
bán g
đổi hàng Thông
Hoàn
H báo kết
tiền Người quả các
n
người mua đã bên
m
mua nhận Thanh
hàng đổii toán cho
Thông người
báo kết bán
quả
Thanh
toán choo
người
bán

Sơ đồ 2.44: Sơ đồ qu
uy trình xử
x lý khiếu
u nại đổi/trrả hàng hooàn tiền củ
ủa Nike
(Nguuồn:Bộ phậận Sales & Marketingg công ty N
Nike Việt Na
am, 2016 )
2.2.4.22. Quản trị hệ thống thông
t tin và ứng dụngg công nghhệ
Nike luôn tăng cường ứngg dụng côn
ng nghệ thôông tin vàoo quản lý và
v giám sátt
hooạt động do
d đặc thù kinh
k doanhh với số lư
ượng hàng hóa lớn, quuản lý tồn kho, phânn
looại sắp xếpp nhóm sảnn phẩm, sử
ử dụng phầần mềm bốố trí danh m
mục thành nhóm cấuu
trúúc dạng câây thư mụục phân cấpp và n cấp
p không giới hạn giúúp phân loạại dễ dàngg
nhhưng vẫn đảm
đ bảo tốốc độ xử lýý, tìm kiếm
m nhanh chhóng theo nnhiều tiêu chí, hỗ trợ
ợ
quuản lý chi tiết nhiều đặc tính đaa dạng. Trư
ước đây, Nike
N ứng ddụng chươn
ng trình dự
ự
đooán nhu cầầu của I2 Technology
T y nhằm giảm nguyênn liệu tồn kho và chậậm trễ sảnn
v hệ thốnng quản lý đơn hàng do nhà cunng cấp SA
xuuất cùng với AP quản lý,, đơn hàngg
nhhận sẽ đượ
ợc đưa từ các
c nhà báán lẻ của Nike
N đến cáác nhà máyy sản xuấtt nhưng doo
khhó khăn đểể đồng bộ hóa
h thông tin
t giữa hệ thống SAP
P và I2, nhhững đơn hàng
h đã gởii
 58

tới nhà máy không chính xác dẫn đến tạo ra tồn kho dư thừa cho những đôi giày có
nhu cầu thấp và thiếu hụt những đôi giày có nhu cầu cao, hàng ngàn đôi giày được
đưa lên chuyền sản xuất ở các nhà máy mà các nhà bán lẻ chưa hoặc không thật sự
cần dẫn đến phải giải quyết lượng hàng tồn kho theo mức giá không có lợi, gây ảnh
hưởng rất lớn đến lợi nhuận. Kể từ thất bại đó, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc
lại hệ thống thông tin chuỗi cung ứng dưới sự dẫn dắt của Charles D. Denson, đồng
chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G. Parker, đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ
thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ kết nối hơn 27 hệ thống thông tin
toàn cầu khác nhau giúp việc thiết kế và sản xuất tinh gọn, nhanh chóng, gia
tăng lợi nhuận đáng kể.
Tại Việt Nam ngoài phần mềm quản lý, hệ thống máy tính đáp ứng yêu cầu
cao về chất lượng và số lượng, với thiết bị đọc mã vạch liên kết, đồng bộ với đường
truyền internet tốc độ cao, giúp truy cập dữ liệu không bị gián đoạn, tích hoạt vận
hành hệ thống phần mềm ERP, hệ thống mạng nội bộ, điện thoại bảo mật với mật
mã truy cập riêng, quản lý dữ liệu nhập xuất trên hệ thống được lưu lại mỗi ngày để
tổng hợp, tối thiểu nhất có thể những trường hợp lỗi kĩ thuật, đường truyền internet
bị ngắt quãng, thiết bị đọc mã vạch không đọc được mã hàng hay sai mã hàng.
2.2.4.3. Dịch vụ khách hàng và hậu mãi
Theo kết quả phỏng vấn sâu một số khách hàng và quản lý của Nike tác giả
thực hiện, khách hành đặc biệt đánh giá cao thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân
viên và dịch vụ sau bán hàng, với mức điểm rất hài lòng dành cho những hạng mục
này và khả năng đáp ứng đơn hàng online trên website cũng ở mức điểm tốt. Tuy
nhiên hạng mục đáp ứng yêu cầu đa dạng sản phẩm và giải quyết bài toán về giá so
với các đối thủ cạnh tranh chưa cao cần giải pháp tối ưu hơn, cắt giảm những chi
phí lãng phí không cần thiết, nâng cao chất lượng và tạo lợi thế cạnh tranh. Hệ
thống nhân sự, hệ thống quản lý dữ liệu và phân tích khách hàng, hệ thống nghiên
cứu phát triển quà tặng, xây dựng thông điệp quà tặng, hệ thống quảng bá và hỗ trợ
vận hành, hệ thống chăm sóc tinh thần khách hàng, giải pháp chăm sóc khách hàng
VIP với phương thức CSKH sáng tạo và chuyên biệt, nâng cao giá trị thương hiệu,
đặt tâm huyết vào mỗi chương trình, tiên phong với chất lượng tốt nhất. Nike nắm
 59

bắt sở thích, thói quen nhờ sở hữu nguồn dữ liệu khổng lồ, xây dựng cộng đồng trực
tuyến cho khách hàng giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm tập luyện để thắt chặt quan hệ
với người sử dụng là bước khởi đầu trong chiến dịch tiếp thị mang tính cách mạng
của Nike thời đại kỹ thuật số, đánh vào bản chất luôn muốn khẳng định bản thân
của người dùng, tổng hợp thành tích cá nhân, chia sẻ thông số vận động trên các
mạng xã hội như Facebook hay Twitter…đưa Nike trở thành biểu tượng của lĩnh
vực chăm sóc sức khỏe thể thao. Không chỉ sử dụng kênh truyền thông xã hội để
kết nối, các phương tiện quảng cáo truyền thống như bảng quảng cáo ngoài trời
được tích hợp khả năng tương tác với người dùng: thay vì thể hiện hình ảnh sản
phẩm thì Nike lại cho chạy những dòng phản hồi của khách hàng về sản phẩm trên
Twitter và được cập nhật liên tục theo thời gian thực tế.
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày
thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016
2.3.1. Những thành công đạt được
Về hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm: Nike là thương hiệu toàn cầu,
với nguồn lực tài chính to lớn, đội ngũ quản trị giàu năng lực, hệ thống đánh giá,
quản lý chặt chẽ, những trung tâm thiết kế và phòng thí nghiệm hiện đại, sản phẩm
chất lượng, đột phá, nghiên cứu, cải tiến và đổi mới liên tục, quy trình hoạch định
chuỗi cung ứng đơn giản và nguồn thông tin phục vụ cho dự báo đa dạng và khá tin
cậy, bộ phận Sales & Marketing nhanh chóng lập được kế hoạch khá chính xác, dự
đoán mức độ nhu cầu thị trường tốt hơn, tránh được các rủi ro và sai số, định vị sản
phẩm, giới hạn số dòng sản phẩm đưa vào một thị trường, chọn những sản phẩm
phù hợp nhất, giảm độ phức tạp trong thiết kế, thích ứng thị hiếu, thay đổi nhu cầu
của khách hàng và thông tin phản hồi thu thập từ phía khách hàng khiến Nike trở
thành công ty sản xuất giày thể thao lớn nhất trên thế giới nhờ sự thành công trong
công tác hoạch định quản trị chuỗi cung ứng.
Về hoạt động quản trị sản xuất và gia công: Lựa chọn đối tác có năng lực cải
tiến kĩ thuật, vị trí thuận lợi, xây dựng chương trình hỗ trợ và quản lý nhà cung cấp,
khích lệ chuyên biệt hóa, phát triển mối quan hệ lâu dài, tối thiểu số lượng, tổ chức
hoàn thiện quy trình mua hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động lưu trữ, giảm lưu kho,
 60

giảm thiểu hư hao, mất mát nguyên liệu, đặt hàng kết nối với nhịp sản xuất, căn cứ
dữ liệu quá khứ, lượng đơn hàng nhận và tình hình sản xuất trong thời gian gần nhất
để tránh biến động lớn, khuyến khích hoạt động sản xuất diễn ra nhịp nhàng và
quản lý sản xuất chặt chẽ. Tiết kiệm thời gian công sức tìm kiếm nguồn nguyên
liệu, sản xuất tinh giản, kết nối giữa quá trình lên kế hoạch và vận hành tổng hợp,
đồng bộ kế hoạch thu mua, tận dụng nguồn nhân công giá rẻ, sản xuất bất cứ nơi
nào có chi phí thấp nhất, di chuyển địa điểm sản xuất để giảm chi phí nếu giá cả
tăng mà nơi sản xuất với giá rẻ hơn vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm trong cùng
đặc điểm kỹ thuật, thông qua đội ngũ quản trị chất lượng (QC) tại từng công đoạn
phát hiện và ngăn chặn ngay sớm tránh thiệt hại, tổn nhất về những bất thường cho
nhà máy lẫn công ty Nike.
Về hoạt động quản trị phân phối: Quy trình quản lý đơn hàng đặt hàng rõ
ràng, quy trình đặt hàng xuất phát từ hoạch định, công tác phân phối đáp ứng được
phần lớn các yêu cầu đặt ra, rút ngắn thời gian, giao hàng đúng yêu cầu, với mức
tồn kho thấp mà vẫn có thể cung cấp những sản phẩm chất lượng cao vào đúng thời
điểm, thuận tiện cho việc giám sát và quản lý, chứng từ chính xác và phản hồi
nhanh chóng, quản lý hậu cần và thiết lập mối quan hệ với các công ty dịch vụ để
vận hành dòng hàng hóa hiệu quả, tận dụng cơ sở vật chất của bên cung cấp dịch vụ
như cảng trung chuyển và hệ thống kho bãi, tối ưu hóa lộ trình vận tải thông qua sử
dụng hệ thống máy tính thiết kế các tuyến đường hợp lý, đa dạng hóa hình thức giao
hàng như giao theo lô sản phẩm nhỏ hoặc giao đầy container, phân loại sản phẩm
giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đầu tư và đào tạo nguồn nhân lực tập trung
vào các năng lực cốt lõi, thu thập thông tin phản hồi thường xuyên từ đại lý, tiêu
chuẩn hóa quy trình và lên thời gian cố định.
Về hoạt động quản lý bán hàng: Hoạt động trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi
được phía chính công ty và đối tác thương mại thực hiện khá tốt và mọi thông tin
khiếu nại về chất lượng và số lượng hàng hóa đều được ghi nhận, xử lý thỏa đáng,
tuân thủ theo quy trình đầy đủ rõ ràng với sự hỗ trợ bởi hệ thống phần mềm hiện
đại, dễ dàng cập nhật liên tục thông tin Trong bất kì khiếu nại nào, có sự tham gia
của các bộ phận liên quan cùng nhau tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục, do
 61

vậy số lượng các trường hợp khiếu nại giảm dần qua các năm. Nike cũng chú trọng
đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, tư vấn về sản phẩm và sức khỏe, việc tập luyện
thể thao để tạo ra một phương thức làm việc chuyên nghiệp, tăng độ gắn bó với
thương hiệu Nike.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Những hạn chế còn tồn đọng
Về hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm: Căn cứ vào dữ liệu quá khứ và
do bộ phận Sales & Marketing chịu trách nhiệm chính nên tính chủ quan còn khá
cao, phụ thuộc nhiều vào kế hoạch bán hàng, doanh thu sản phẩm giày thể thao của
Nike tăng truởng cao nhưng phụ thuộc vào các thị trường xuất khẩu chính: Nhật
Bản, Trung Quốc, Bắc Mỹ và Tây Âu, thiếu tập trung vào một loại sản phẩm chính,
phân khúc sản phẩm dành cho nữ giới còn bỏ ngõ. Nike thiết lập chuỗi cung ứng
kéo nên chỉ mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chỉ đáp ứng tốt những đơn
hàng thường xuyên và theo kế hoạch lập sẵn trước mà chưa hoạch định phương án
phòng bị trong trường hợp hàng khẩn gấp hay đột xuất, xây dựng kế hoạch trung và
dài hạn chưa được chú trọng, thống nhất.
Về hoạt động quản trị sản xuất và gia công: Quy trình mua hàng chỉ được
bắt đầu sau khi có kế hoạch đặt đơn hàng và kế hoạch sản xuất, tốc độ xác nhận đơn
hàng chậm, số lượng nhà cung cấp tại Việt Nam là tương đối lớn, nhưng khâu quản
lý, bố trí phối hợp hoạt động trong chuỗi cung ứng còn nhiều điểm chưa hợp lý nên
khi xuất hiện những đơn hàng gấp hay tăng thêm ngoài dự báo khả năng đáp ứng
không cao, đôi khi thiếu thiện chí hợp tác từ các nhà cung cấp khi có vấn đề về chất
lượng phát sinh do họ chủ yếu làm việc trực tiếp với các công ty thương mại/dịch
vụ nên sự tương tác kịp thời để giải quyết vấn đề chậm. Đa số nhà máy gia công
còn sản xuất theo phương thức gia công đơn giản, thiếu khả năng cung cấp trọn gói,
tỷ lệ xuất khẩu phần lớn theo phương thức gia công CMT vẫn chiếm chủ yếu, xuất
khẩu theo phương thức FOB/ODM hạn chế nên giá trị gia tăng thấp. Hơn nữa, mặc
dù giày Nike gia công nhiều nhất tại Việt Nam nhưng nguyên liệu nội địa hạn chế,
chưa đáp ứng được yêu cầu và phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu từ HồngKông,
 62

Đài Loan và Hàn Quốc với khoảng cách địa lý rất xa, chịu rủi ro về thời gian, giao
hàng, chất lượng, vận chuyển…
Về hoạt động quản trị phân phối: Quy trình quản lý đơn hàng, phân phối và
tổ chức giao hàng được thực hiện thủ công bằng file Excel, điện thoại, email…chứ
không có mạng tra cứu trực tiếp nên thông tin chậm, không cập nhật thường xuyên
và chưa được kiểm soát chặt chẽ, đôi khi giao hàng trậm trễ so với tiến độ nhưng
chỉ khi có sự phản hồi giao thiếu hoặc giao hàng trễ thì mới đi tìm hiểu nguyên
nhân và yêu cầu giao hàng gấp, chưa có biện pháp xử lý nghiêm ngặt quy định rõ
ràng trong hợp đồng. Các doanh nghiệp bán lẻ chưa nắm bắt được yêu cầu của thị
trường, vị trí cửa hàng tập trung tại trung tâm thương mại lớn hạn chế trưng bày, ra
mắt các sản phẩm mới ấn tượng, quy mô và phạm vi dịch vụ các trung tâm phân
phối còn nhỏ chưa được đầu tư đồng bộ, các chức năng cơ bản của một phân phối
chuyên nghiệp còn hạn chế.
Về hoạt động quản lý bán hàng: Thời gian tiếp nhận và khả năng giải quyết
khiếu nại của các đối tác còn chậm, bị động trong việc đề xuất phương hướng giải
quyết cho những khiếu nại liên quan đến chất lượng từ các cửa hàng, cách thức giải
quyết khiếu nại khác nhau, không thống nhất từ các đối tác dẫn đến thời gian tiếp
nhận xử lý vẫn còn chưa đồng bộ nên phát sinh chậm trễ trong phản hồi, thiếu nhiều
dịch vụ đặc thù để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, quy mô và chất lượng dịch
vụ hạn chế, chi phí marketing lớn, phụ thuộc vào hình ảnh các ngôi sao, bỏ sót việc
quảng bá sản phẩm qua kênh tìm kiếm trực tuyến gây ấn tượng mạnh tới người tiêu
dùng.
Nguyên nhân khách quan
- Nike là thương hiệu quốc tế, hoạt động kinh doanh ở nhiều quốc gia, chịu mối
đe dọa của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, biến động về kinh tế, chính trị, xã hội, tỷ
giá hối đoái, lạm phát, rủi ro từ đối tác, chi phí đầu vào gia tăng, cạnh tranh thị
truờng gay gắt, thuế quan truyền thống và hệ thống hạn ngạch …
- Chính sách quản lý của nhà máy khắc khe, áp đặt và tư duy đổi mới chậm, sản
xuất chủ yếu theo hình thức gia công XK, với nguồn cung chủ yếu từ nước ngoài và
mẫu mã sản xuất theo chỉ định, khả năng sản xuất hạn chế, điều kiện về nhà xưởng,
 63

chất lượng sản xuất và quản lý, vấn đề về môi trường, nguồn nguyên liệu, chế độ
cho công nhân… không đáp ứng yêu cầu.
- Nguyên liệu nội địa có tỷ lệ nội địa hóa thấp đạt 40-50%, nhiều loại nguyên liệu
chưa đáp ứng được yêu cầu về các chỉ tiêu cơ lý, tính thẩm mỹ, độ đều và bền màu
thị trường trong nước chỉ cung ứng được đế giày, chỉ khâu, vải còn các chủng loại
nguyên liệu cao cấp và máy móc phục vụ đều phải nhập khẩu. Nguyên liệu quan
trọng nhất để sản xuất giày là da phải nhập khẩu mặc dù sẵn có ở các tỉnh đồng
bằng Sông Cửu Long, chế biến ít chất thải và có thể xử lý tại chỗ nhưng việc xây
dựng nhà máy cung cấp da gặp vướng mắc về yếu tố môi trường và không được địa
phương tạo điều kiện sản xuất.
- Dịch vụ logistics ở Việt Nam chưa phát triển tương xứng với tiềm năng tham gia
vào chuỗi cung ứng toàn cầu và khu vực, cơ sở hạ tầng về vận tải, kho vận còn
nhiều yếu kém, hành lang pháp lý không rõ ràng, liên đới quản lý của nhiều bộ
ngành như giao thông vận tải, thương mại, hải quan, đo lường và kiểm định... trong
khi mỗi bộ ban hành một quy định riêng, thậm chí còn mâu thuẫn với nhau.
Nguyên nhân chủ quan
- Tiềm lực vật chất và kĩ năng quản lý tổ chức, điều hành chuỗi, tính liên hoàn liên
kết giữa các đối tác chưa cao, từng mắt xích chủ yếu để phục vụ lợi ích riêng và
hoạt động kinh doanh rời rạc chưa phối hợp trong định hướng chung của toàn chuỗi.
- Sự cồng kềnh và phức tạp trong hệ thống các nhà cung cấp, tối thiểu hóa số
lượng các nhà cung cấp để giảm xuống đáng kể số lượng nhưng các nhà cung cấp
bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng số nhà cung cấp vô
hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa, khó xác định và giải quyết những vấn đề
nảy sinh, việc chậm giao hàng mà chưa có phương án thay thế, yêu cầu mở rộng
chuỗi dẫn đến phải làm việc với nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ.
- Nhân viên mua hàng chưa am hiểu về kỹ thuật, hệ thống ERP, báo giá và hoạt
động mua hàng dẫn đến số liệu không chính xác, quá trình theo dõi đơn hàng còn
nhiều điểm chưa hợp lý, đánh giá nhà cung cấp mất nhiều thời gian, chưa phù hợp
với tiêu chuẩn.
 64

- Hoạt động lập kế hoạch sản xuất còn phụ thuộc nhiều vào phương pháp thủ công,
tai tiếng sử dụng, bóc lột sức lao động, tình trạng làm việc quá giờ quy định, vấn đề
về môi trường, an toàn sức khỏe, tuân thủ các nguyên tắc Code of Conduct của các
nhà máy gia công theo hợp đồng còn vướng mắc nhiều khó khăn.
- Yêu cầu thay đổi chậm chạp và dự đoán yếu kém tạo ra áp lực cho quản lý,
hoạch định sản xuất khó khăn, chấp nhận những đơn đặt hàng vượt quá khả năng
cho phép.
- Nike ủy quyền cho các công ty thương mại và thuê ngoài các hãng vận chuyển để
phụ trách chính hoạt động vận chuyển, giao nhận, phụ thuộc vào sự sắp xếp của các
bên này, chưa có sự chủ động theo dõi, quản lý chặt chẽ tiến độ giao nhận hàng của
công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Sản phẩm giày thể thao chiếm phần lớn trong tổng doanh số bán hàng của
Nike toàn cầu cùng xu thế các đơn đặt hàng từ Trung Quốc đang dần chuyển sang
Việt Nam tận hưởng nhiều ưu đãi, đón đầu cơ hội thị trường, Nike đã xây dựng
chuỗi cung ứng trong đó vạch rõ cụ thể từng bước trong quy trình, qua phân tích
đánh giá thực trạng nội dung về hoạch định nhu cầu, thiết kế sản phẩm, quản trị
cung ứng và gia công, phân phối và quản lý bán hàng giai đoạn 2012 – 2016 thì
chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao Nike có thể vận hành trơn tru, hiệu quả với
những kết quả thành công đáng kể thì vẫn tồn đọng những yếu điểm về tổ chức sản
xuất, phân phối, kết nối giữa các đối tác.... Những nội dung phân tích thực tế này sẽ
giúp tác giả xây dựng những giải pháp giúp hoàn thiện hơn chuỗi cung ứng đối với
mặt hàng giày thể thao của Nike tạo Việt Nam ở chương 3.
 65

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA CÔNG TY NIKE
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2025
3.1. Định hướng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao
của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025
3.1.1. Các định hướng cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động trong quản trị
chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam
- Tăng lợi nhuận, mang đến giá trị cho cổ đông thông qua cung cấp các sản
phẩm cao cấp, sáng tạo, mặc dù giá cao nhưng vẫn duy trì được giá trị cân bằng,
cam kết lâu dài với người tiêu dùng về sản phẩm và dòng giá trị gia tăng, xây dựng
sự kết nối bền vững giữa khách hàng và thương hiệu, mang đến khách hàng những
trải nghiệm tuyệt vời, sản phẩm thân thiện môi trường, đầu tư thiết kế và đổi mới,
giảm chi phí nhờ tập trung vào sản xuất, đầu tư công nghệ mới, tăng tự động hóa,
giảm lãng phí, tăng tính thích ứng của sản phẩm với thay đổi thị trường, đạt tăng
trưởng lợi nhuận dài hạn.
- Tối ưu hóa chi phí bán hàng và vận hành quản lý, mở rộng và xoáy sâu vào
thị trường chủ lực như Hoa Kỳ, Nhật Bản, chú trọng mảng kinh doanh DTC qua
website www.nike.com, phát triển mạng lưới các cửa hàng bán lẻ toàn cầu, phát
triển kênh bán hàng online.
- Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh, quản trị
chuỗi cung ứng là chiến lược, đầu tư xây dựng, đánh giá, kiểm tra, rà soát, phát hiện
bất cập, chấn chỉnh kịp thời, thay đổi chiến lược phù hợp, đáp ứng nhanh nhu cầu
của khách hàng, tăng cường tìm kiếm nhà cung cấp nội địa giảm giá thành sản
phẩm, đảm bảo cung ứng kịp thời, giúp nhà máy giảm chi phí và hạn chế tối đa phế
phẩm. Giảm tối đa thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi sản phẩm được
giao đến nhà bán lẻ cuối cùng, thiết kế chuẩn hóa quy trình, xem xét cân nhắc giữa
các hoạt động thừa thãi và các hoạt động tạo ra giá trị và xây dựng chuỗi cung ứng
tinh gọn (Lean supply chain), thông qua mối quan hệ cộng tác, chia sẻ thông tin tiêu
dùng, ứng dụng khoa học công nghệ cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi,
 66

mỗi hành vi mua sẽ được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược
dần về các đối tác, giúp nhà sản xuất nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường và
không bị tồn kho, các nhà kho thay vì phân tán rải rác được hợp nhất thành các nhà
kho trung tâm được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ Logistics độc lập chuyên
nghiệp điều hành để nhà sản xuất chỉ cần tập trung vào năng lực lõi là sản xuất và
tiếp thị, giảm chi phí về đất đai, xây dựng, nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô,
giảm lưu lượng lưu thông bằng các phương tiện vận tải chung lưu chuyển hàng liên
tục (cross-docking) để tiết kiệm thời gian, năng lượng, giảm kẹt xe và khí thải, xây
dựng các trung tâm phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường
bố trí thuận tiện giảm thời gian chờ đưa hàng đến người tiêu dùng nhanh nhất.
3.1.2. Mục tiêu cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng mặt
hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam
Tối đa hóa do khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng và nỗ lực của
toàn chuỗi, giảm đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển, cắt giảm tồn kho, vận dụng
cách tiếp cận hệ thống, đo lường thành công của chuỗi dưới góc độ lợi nhuận được
chia sẻ xuyên suốt chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ
- Cấp độ chiến lược: lên các quyết định dài hạn về số lượng, vị trí và công suất
kho, nhà máy sản xuất và dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
- Cấp độ chiến thuật: lên các quyết định quý hoặc năm về thu mua, sản xuất,
tồn kho, vận tải hoặc tần suất viếng thăm khách hàng và đối tác.
- Cấp độ tác nghiệp: lên các quyết định hàng ngày về thời gian biểu, lộ trình
giao hàng của xe vận tải của công ty và các đối tác.
3.1.3. Cơ hội và thách thức cho các hoạt động trong quản trị chuỗi cung
ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam
Cơ hội
Thống kê từ Tổng cục Hải quan, tổng kim ngạch xuất khẩu da giày trong 10
tháng đầu năm 2016 đạt 10,45 tỷ USD, tăng trưởng 7,7% so với cùng kỳ năm 2015,
Việt Nam xuất khẩu tới gần 50 quốc gia dẫn đầu là Mỹ (3,67 tỷ USD, chiếm 35%),
Trung Quốc (713,3 triệu USD, chiếm 6,8%) và Bỉ (660 triệu USD, chiếm 6,3%).
Một số thị trường có mức tăng trưởng mạnh về kim ngạch trong ngành như
 67

Achentina (+48%), Ucraina (+65,4%) và Thái Lan (+36%)…Theo Tổ chức các nhà
phân phối và bán lẻ thương mại chuyên nghiệp, 97-99% giày dép thể thao bán ở Mỹ
được sản xuất từ nước thứ ba, chiếm đến 3 tỷ USD tiền thuế trong đó có gần nửa tỷ
USD đến từ các nước tham gia đàm phán Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
(TPP) như Việt Nam. Ngoài ra, cơ hội đẩy mạnh xuất khẩu sang EU - nền kinh tế
lớn nhất thế giới với bình quân GDP trên đầu người cao tới 25.000 EUR, dân số tiêu
dùng khoảng 500 triệu người và là thị trường xuất khẩu lớn thứ 2 sau Mỹ.
Theo Hiệp hội Da Giày Túi xách Việt Nam (Lefaso), ngành da giày Việt
Nam nằm trong top 4 nước sản xuất giày dép lớn nhất thế giới chiếm 4,3% thị phần
sau Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil nhưng xuất khẩu đứng thứ 3 toàn cầu về trị giá,
sau Trung Quốc và Ý. Tính riêng tại Đức - thị trường nhập khẩu ổn định, nhiều tiềm
năng từ năm 2012, Việt Nam đã vượt mặt Ý trở thành quốc gia xuất khẩu giày dép
lớn thứ 2, với mức tăng trưởng giai đoạn 2011-2016 là 12%, kim ngạch đạt 10,78 tỷ
USD chiếm 8,3% toàn cầu. Ngành da giày xuất khẩu của Việt Nam xếp thứ 3 ở
châu Á, trong khi xuất khẩu của Indonesia có tiềm năng, năng lực sản xuất trong
nước có thể tăng từ mức độ sử dụng hiện tại lên 50-60% cùng ưu tiên phát triển
ngành công nghiệp giày dép nhằm đưa đưa Indonesia trở thành nhà sản xuất lớn thứ
tư thế giới nhưng chưa tận dụng hết theo Chủ tịch Hiệp hội Da giày Indonesia
(Aprisindo) - ông Eddy Widjanarko năm 2016.
Các đơn hàng gia công đang chuyển dần từ Trung Quốc sang Việt Nam nhờ
chính sách mở cửa hội nhập kinh tế và hỗ trợ của Nhà nước, những cải thiện ưu đãi
thuế quan phổ cập, đơn giản hóa thủ tục Hải quan, khuyến khích đầu tư nước ngoài,
phát triển sản xuất nguồn nguyên liệu, mục tiêu đến năm 2020 sẽ nâng tỷ lệ nội địa
hoá lên 80%, đạt tổng kim ngạch xuất khẩu là 25 tỷ USD, hình thành các mạng lưới
liên kết cung ứng sản phẩm, dịch vụ giữa các doanh nghiệp theo chuỗi cung ứng
thích ứng cùng cơ hội đối với ngành công nghiệp Logistics, quản trị chuỗi cung
ứng, Outsourcing và mở rộng kinh doanh toàn cầu.
Nike mở rộng nhà máy tại Việt Nam, đón đầu cơ hội từ các FTA như hiệp
định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh kinh tế Á - Âu (EAEU), hiệp
định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) chẳng hạn EVFTA tạo cơ hội gia
 68

tăng nhập khẩu máy móc, thiết bị và công nghệ chất lượng cao với giá rẻ, thân thiện
với môi trường theo tiêu chuẩn mà EU đang áp dụng, tạo cơ sở pháp lý cho các hoạt
động trao đổi thương mại cho hàng Việt Nam xuất khẩu sang EU đáp ứng đúng các
tiêu chuẩn chất lượng và an toàn, cam kết phòng vệ thương mại (chống bán phá giá,
chống trợ cấp, tự vệ), các rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBTs), các biện pháp
kiểm dịch động thực vật và vệ sinh an toàn thực phẩm (SPS)…
Sự nổi tiếng, vị thế và uy tín thương hiệu Nike, nhu cầu gia tăng đối với sản
phẩm mới, khách hàng mục tiêu những người trẻ tuổi và yêu thích thể thao, phân
khúc dành cho khách hàng nữ giới còn bỏ ngõ, thu nhập tiêu dùng cải thiện, khả
năng chi tiêu cao, nghiên cứu phát triển công nghệ, mở rộng những dòng sản phẩm
liên quan ở những mảng kinh doanh mới Digital Sport (Thiết bị thể thao số), thiết bị
cảm biến chạy bộ Nike+ liên kết với Apple hoặc FuelBand và thực hiện chiến lược
Marketing thông qua các sự kiện thể thao lớn như World Cup, Olympic, tạo thương
hiệu bằng cảm xúc khách hàng (Emotional branding) hay thông qua các phương
tiện truyền thông xã hội (Twitter, Fanpage, Instagram, Pinterest, Facebook) với
lượng người theo dõi khổng lồ duy trì sự kết nối với khách hàng.
Ứng dụng sự phát triển CNTT như DiCentral Inc nổi bật là nhà sáng tạo
trong lĩnh vực các giải pháp quản lý chuỗi cung ứng và tích hợp B2B với sản phẩm
DiSupply - giải pháp quản lý chuỗi cung ứng trên nền tảng đám mây giúp kết nối,
quản lý và phối hợp trên toàn bộ chuỗi cung ứng, thực hiện giao dịch và trao đổi
hàng hóa với thiết bị Microsoft giúp hoạt động của chuỗi cung ứng trở nên ổn định,
đem lại lợi ích tối ưu cho các doanh nghiệp hoặc hệ thống ERP trên đám mây
(Cloud ERP) cùng với các nhà cung cấp như Plex (SaaS), Infor, SAP, Oracle,
Epicor, Microsoft Dynamics…mang lại những giải pháp kịp thời với tốc độ thay đổi
nhanh chóng của thị trường, khả năng tùy chỉnh giới hạn, bảo mật, đảm bảo quy
trình kinh doanh, vận hành và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng, hạ thấp chi phí sở
hữu, giảm sự phụ thuộc vào bộ phận IT và khai thác những lợi ích khác
Thách thức:
Hội nghị Ban chấp hành Hiệp hội Da giày túi xách Việt Nam (Lefaso) ngày
12/7/2017, tại tỉnh Bình Dương cho biết trong 6 tháng đầu năm 2017, xuất khẩu
 69

toàn ngành đạt 8,7 tỷ USD, tăng 11%, trong đó xuất khẩu giày dép ước đạt 7 tỷ
USD, tăng 12% nhưng dự báo năm 2017 xuất khẩu chỉ đạt khoảng 18 tỷ USD, tăng
10% so với năm 2016 và giày nằm trong một số nhóm hàng XK chủ lực có mức
tăng thấp (năm 2016 ước đạt 7,6% so với trong năm 2015 đạt 16,3%).
Thị trường XK chủ yếu (Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản...) không mấy tăng trưởng
do tác động của biến động chính trị, nhu cầu tiêu dùng giảm, khách hàng chuyển
sang đặt cầm chừng theo nhu cầu của thị trường cùng sự cạnh tranh mạnh từ các
nước như Campuchia, Myanmar, Mexico, Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh,
Indonesia tìm cách tăng xuất khẩu và đưa thuế nhập khẩu về 0% cùng nguy cơ sản
xuất quay lại Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc với trình độ khoa học kỹ thuật phát
triển và chiếm phần lớn tổng kim ngạch xuất khẩu da giày.
Các sản phẩm giày dép xuất khẩu có giá trị gia tăng thấp, giá gia công bình
quân thường chỉ chiếm khoảng 10 % giá bán, thậm chí, có đôi giày giá bán lên đến
hàng trăm USD nhưng các DN gia công chỉ được hưởng từ 2 đến 2,2 USD/đôi,
năng suất lao động thấp, giá xăng dầu tăng khiến cước vận chuyển tăng làm giảm
sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vấn đề bản quyền sở hữu trí tuệ chưa được phát hiện và xử phạt nghiêm
khắc, thị trường tràn lan hàng nhái hàng giả, ý thức từ người bán và người mua
chưa cao gây mất niềm tin, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu. Theo đại diện
Sở Công Thương TP.HCM chỉ trong 6 tháng đầu năm 2016, qua kiểm tra các trung
tâm thương mại, chợ và cửa hàng, Chi cục Quản lý thị trường thành phố đã thu giữ
gần 2.700 đôi giày dép các loại bị làm giả, làm nhái.
Đối thủ cạnh tranh nhiều bao gồm những nhà cung cấp nội địa với khả năng
am hiểu thị trường tốt, đối thủ Trung Quốc, Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, Đài
Loan...chất lượng sản phẩm không cao nhưng dễ bán do giá rẻ hoặc các nhà cung
cấp dòng sản phẩm cao cấp như Prada, Gucci, Clarks, Bonia, Nine West, Adidas,
Puma với hệ thống các cửa hàng thuận lợi, mẫu mã phong phú giành giật thị phần
đẩy Nike ra khỏi thị trường.
 70

3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025
Công tác trong quản trị
Giải pháp Nhóm giải pháp
chuỗi cung ứng
Dự báo lượng cầu Thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng Hoạch định nhu cầu
cầu và thiết kế sản phẩm
Công suất sản lượng và Thiết kế công suất, chuẩn hóa quy
thời gian sản xuất sản trình, thời gian và kế hoạch sản xuất
phẩm
Thiết kế và định giá sản Đa dạng hóa thiết kế và điều chỉnh giá
phẩm sản phẩm phù hợp
Tìm kiếm và tuyển chọn Xây dựng mạng lưới tương tác nội bộ Quản trị hoạt động
nhà cung cấp và kết nối đối tác kinh doanh cung ứng và quá
Đàm phán hợp đồng, Chuyển đổi sang hình thức gia công trình gia công sản
mua hàng và lựa chọn bậc cao xuất
hình thức gia công
Quản trị tồn kho và phân Giảm thiểu tối đa hàng tồn kho
chia rủi ro
Kiểm soát quá trình Kiểm soát thanh toán và các khoản
thanh toán phải thu
Quản trị đơn đặt hàng Hoàn thiện quy trình theo dõi đơn hàng Quản trị hoạt động
Tăng sử dụng các đại lý về Logistics phân phối
Lập lịch biểu giao hàng quản trị chuỗi cung ứng
Vận chuyển hàng hóa Kiểm soát lịch trình giao hàng và phân
bổ nguồn phân phối sản phẩm
Quy trình trả hàng và xử Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại Quản trị hoạt động
lý sản phẩm lỗi (reverse logistics) quản lý bán hàng
Quản trị hệ thống thông Ứng dụng công nghệ và thiết lập hệ
tin và ứng dụng công thống thông tin kết nối
nghệ
Dịch vụ khách hàng và Quản trị chất lượng dịch vụ thay vì
hậu mãi quản trị chi phí
 71

3.2.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định nhu cầu khách hàng và thiết
kế sản phẩm
3.2.1.1. Thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng cầu
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Thị trường thể thao với lượng lớn người chơi, nhu
cầu khách hàng gia tăng …cùng các sự kiện thể thao quy mô lớn như Olympic,
Worldcup, Primier League, Champion League lan tỏa sang các thị trường nhỏ lẻ tạo
ra một sự chuyển dịch lớn về cạnh tranh trong ngành. Theo kết quả khảo sát nhận
xét được từ chương 2 tận dụng mức độ ưa thích đối với sản phẩm của Nike so với
các thương hiệu còn lại trên thị trường cho thấy Nike vẫn còn rất nhiều tiềm năng
khai thác và phát triển giày thể thao tại Việt Nam. Truy ngược từ khách hàng và
nhận thức rõ ràng rằng: đáp ứng khách hàng, phục vụ tốt nhu cầu của họ mới đem
lại doanh thu cao cho công ty, do đó mở rộng kinh doanh đối với mặt hàng này cần
xuất phát từ khách hàng, cần biết được số lượng, chủng loại, mẫu mã…yêu thích để
tung ra sản phẩm phù hợp, chính vì vậy việc dự báo lượng cầu là cần thiết không
thể thiếu và độ chính xác của dự báo càng cao thì càng mang lại hiệu quả. Hơn nữa,
vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, quản trị chuỗi cung ứng khó khăn hơn vì vừa thích
nghi với sự khác biệt hóa sản phẩm vừa giải quyết tính không chắc chắn của nhu
cầu. Ví dụ trước đây khách hàng chỉ mua 1 đôi giày để sử dụng nhiều năm đến khi
hư hỏng thì giờ đây họ có thể sở hữu lên đến 4-5 đôi nên sản phẩm thể thao phải
thường xuyên tung ra những mẫu mã liên tục theo mùa vào nhiều thời điểm trong
năm nên tại mỗi thời kỳ cần thực hiện những dự báo khác nhau dẫn đến yêu cầu
thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng cầu.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nike cùng các đối tác cần đầu tư một hệ thống phần mềm dự báo có khả năng
hoạch định nhu cầu, nhận diện các sản phẩm có nhu cầu cao từ thông tin thị trường
và nội bộ doanh nghiệp, dự báo nhu cầu, tìm hiểu thị hiếu và thu thập thông tin
phản hồi từ phía khách hàng, phân tích xu hướng và dữ liệu kinh doanh tích hợp
tính năng Business Intelligence giúp dễ dàng định vị sản phẩm và đáp ứng kịp sự
thay đổi nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra quyết kinh doanh nhanh
chóng, tại từng thời điểm sẽ tung ra sản phẩm nào, số lượng bao nhiêu, chủng loại
 72

mẫu mã nào, tung ra vào giai đoạn nào trong năm, chuyển sản phẩm từ khu vực sản
xuất nào đến khu vực tiêu thụ nào trên toàn cầu để mang lại lợi ích và hiệu quả kinh
tế cao hơn hay sẽ tung ra một sản phẩm đồng nhất hay một loạt sản phẩm hay tùy
từng khu vực địa lý, vùng lãnh thổ mà sản phẩm tung ra sẽ khác nhau.
+ Phát huy vai trò của các EKINs từng khu vực trong việc tham vấn ý kiến chuyên
gia, nhà quản lý chuyên nghiệp và những đối tượng có chuyên môn nghiệp vụ cao
trong lĩnh vực thi đấu thể thao hoặc sản phẩm chuyên dụng cho mục đích vận động
như giày thể thao đồng thời thu thập dữ liệu trao đổi mà thấu hiểu khách hàng.
EKINs là những người tiếp xúc gần gũi với khách hàng nhất sẽ là người hiểu rõ và
nắm bắt chính xác cụ thể dòng sản phẩm kỳ vọng và những yêu cầu đặc biệt khác
và những mối quan tâm chủ yếu nhất của khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
+ Tăng tần suất dự báo lượng cầu từ 3 lần/năm lên 4 lần/năm tương ứng với 4 mùa
trong bộ sưu tập sản phẩm giày gồm: xuân, hạ, thu, đông. Công ty Nike trực tiếp
triển khai và thực hiện các cuộc điều tra khảo sát khách hàng hoặc thông qua những
công ty dịch vụ nghiên cứu thị trường như Q&Me, Nielsen, W&S Nhật Bản, OCD,
TITA…với phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính trực tuyến, đo lường
qua truyền hình, tình báo trực tuyến, di động, triển lãm thương mại, khảo sát, phỏng
vấn, thu thập thông tin về sở thích, xu hướng tiêu dùng, phát triển sản phẩm mới,
nghiên cứu ngành, hành vi khách hàng, hệ thống phân phối, đối thủ cạnh tranh nổi
tiếng từ đó đưa ra được chiến thuật kinh tế hợp lý và đề xuất những kiến nghị mang
tầm chiến lược.
- Chủ thể thực hiện: Bộ phận Hành chính-Nhân sự-Tổng vụ chuẩn bị nguồn lực
về con người và tài chính cùng cập nhật hệ thống công nghệ ứng dụng hiện đại liên
kết với các đối tác dịch vụ, bộ phận Sales và Marketing đặc biệt đóng vai trò quan
trọng nhất trong công tác dự báo nhu cầu khách hàng và đề xuất chiến lược sản
phẩm, bộ phận sản xuất cùng phối hợp hỗ trợ với các nhà cung cấp, nhà máy gia
công dự báo đầu vào ổn định thì mới đảm bảo cho đầu ra dáp ứng được dự báo
lượng cầu.
- Điều kiện thực hiện: Trên thực tế, nhiều hoạt động hoạch định vì chủ yếu tập
trung ở các thị trường phát triển và áp dụng cho thị trường toàn cầu nên tính đáp
 73

ứng cho địa phương đôi khi chưa thực sự phù hợp, phải tốn kém thời gian điều
chỉnh thích nghi và sự phối hợp chưa đồng bộ nhuần nhuyễn giữa các đối tác và bộ
phận nên cần sự kết hợp và hỗ trợ từ phía văn phòng chính, khu vực địa lý kinh
doanh trên toàn cầu và giữa các đối tác phòng ban trong nội bộ công ty với nhau để
đạt được hiệu quả cao nhất.
- Kết quả dự kiến: mang lại tính chính xác trong việc dự báo nhu cầu tương lai,
giảm thiểu các sai lệch của dữ liệu theo thời gian thực, triển khai kế hoạch hợp lý,
cập nhật kế hoạch cho nhu cầu tương lai, xác định được nhu cầu tương lai của
khách hàng bằng các phương pháp dự báo nhu cầu hoặc xử lý những thông tin do
khách hàng cung cấp cùng tích hợp cung và cầu trên một nền tảng phân tích trực
quan hiện đại, cấu trúc đa chiều sẽ giúp Nike có được những đề xuất đơn giản,
thông minh và hiệu quả , tận dụng cơ hội thị trường, khai thác tối đa nguồn lực và
dễ dàng triển khai các công đoạn sau của chuỗi
3.2.1.2. Thiết kế công suất, chuẩn hóa quy trình, thời gian và kế hoạch sản
xuất
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Để có thành phẩm một đôi giày thể thao tung ra
ngoài thị trường gắn chặt với hoạt động sản xuất trong đó mỗi đơn vị sản xuất có
quy mô, sản lượng và nguồn lực khác nhau. Vậy làm thế nào để phân bổ những
nguồn lực sẵn có (thiết bị, lao động, nhà xưởng) vào quá trình sản xuất để sử dụng
hiệu quả và tạo ra lợi nhuận thông qua hoạt động lập kế hoạch sản xuất cân bằng
giữa các mục tiêu yêu cầu Nike cần phải tham gia vào quá trình thiết kế công suất,
chuẩn hóa quy trình, thời gian và kế hoạch sản xuất cùng với các đối tác.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Kiểm soát toàn bộ quá trình, gia tăng hiệu suất và đảm bảo tuân thủ quy định, tối
ưu hóa quy trình và thời gian sản xuất, đồng thời tạo dựng hệ thống kết nối liên tục
với nhà cung cấp, đối tác kinh doanh và khách hàng, thích ứng môi trường kinh
doanh đầy biến động, công suất liên tục thay đổi, phân loại mức độ sản xuất thành
nhiều khả năng, sẵn sàng ứng phó mọi tình huống phát sinh và vận dụng linh hoạt
như: Mức sử dụng cao: sản xuất trong dài hạn, tập trung hóa sản xuất và các trung
tâm phân phối nhằm đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô; mức tồn kho thấp: chia
 74

nhỏ sản xuất, giao nguyên vật liệu đúng lúc, tối thiểu hóa tài sản và dòng tiền mặt bị
ứ đọng do hàng tồn kho và mức dịch vụ khách hàng cao: hàng tồn được giữ ở mức
cao, tránh tình trạng hết hàng và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+ Sản phẩm giày thể thao khi lên chuyền sẽ bao gồm nhiều chủng loại mẫu mã khác
nhua, đơn hàng gấp xen kẽ đơn hàng thông thường, nhằm đối phó với sự thay đổi
nhanh chóng của nhu cầu trên thị trường, yêu cầu phía đối tác xây dựng nhiều
phương án công suất khác nhau, lựa chọn phương án tối ưu, thiết kế các phương án
công suất trên cơ sở năng lực sản xuất của khâu sản xuất chính và của các khâu sản
xuất hỗ trợ đảm bảo sự cân đối giữa các khâu, chẳng hạn như khi mở rộng sản xuất
cần tính tới các yếu tố như nguồn hơi nước, điện năng cung cấp, hệ thống kho tàng,
bến bãi giao nhận sản phẩm và nguyên liệu, phương tiện vận chuyển...
+ Nike lựa chọn thời điểm và cân đối thời gian đặt hàng sớm trước từ 6 đến 8 tháng
để nhà máy đủ thời gian sản xuất, trong trường hợp phải thỏa mãn một tập hợp các
sản phẩm khác nhau về thời điểm phát sinh nhu cầu, nhà máy xác định làm thế nào
để đảm bảo tính hợp lý về quy mô, chuẩn bị vốn đầu tư, tuân thủ thời gian và tiến
hành quy hoạch trước, tính toán tối ưu chi phí cho công tác duy trì, bảo dưỡng hoạt
động của máy móc, thiết bị. bắt kịp tiến độ sản xuất, giảm tối đa khả năng sản xuất
dư thừa.
+ Nike khuyến khích đối tác áp dụng các phương pháp quản trị khoa học trong sản
suất (Quản lý theo quá trình, TQM, JIT, Taylor, 5S, sản xuất theo quy trình công
nghệ dây chuyền…), đưa cải tiến kỹ thuật và đổi mới công nghệ, phát hiện những
khâu yếu nhất từ kết quả nghiên cứu, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả
năng kỹ thuật, thiết bị, con người, nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các
nhân tố, đề xuất những biện pháp khắc phục những khâu yếu nhất vì sẽ ảnh hưởng
và quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ thống sản xuất.
- Chủ thể thực hiện: Những đối tác có hoạt động kinh doanh gắn liền với sản
xuất tự chịu trách nhiệm chính về thiết kế công suất, chuẩn hóa quy trình, thời gian
và kế hoạch sản xuất cùng sự hỗ trợ tham gia của bộ phận sản xuất của Nike phối
hợp để vạch ra phương hướng và giám sát quá trình thực hiện.
 75

- Điều kiện thực hiện: thiết kế, lên kế hoạch, chuẩn hóa quy trình và vạch ra
mục tiêu thời gian tối đa và tối thiểu, kế hoạch tổng quát của nhà máy từng năm sau
đó triển khai phương án sản xuất cụ thể từng quý, từng tháng và từng tuần thậm chí
từng ngày.
- Kết quả dự kiến: đảm bảo được tính linh hoạt trong từng phương án công
suất đưa ra, tính toán, kết hợp, so sánh những dữ kiện, các xu thế đã diễn ra với các
kế hoạch sản xuất trong quá khứ, qua đó xác định ra những thay đổi, dự báo trước
được nhu cầu nguyên vật liệu của doanh nghiệp trong tương lai, góp phần hỗ trợ
quá trình dự đoán, lập kế hoạch kiểm kê và cung ứng, cắt giảm chi phí nhân công,
tối thiểu tồn kho, tránh lãng phí và loại bỏ chi phí bất hợp lý. Hơn nữa sẽ giúp Nike
và đối tác không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội kinh doanh nào khi nhu cầu tăng lên, những
quyết định lựa chọn công suất vừa giải quyết tốt những vấn đề thời vụ ngắn hạn vừa
có khả năng thích ứng kịp thời với những xu hướng vận động của nhu cầu trên thị
trường hướng tới đạt được những mục tiêu dài hạn.
3.2.1.3. Đa dạng hóa thiết kế và điều chỉnh giá sản phẩm phù hợp
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Thiết kế là khâu quan trọng và là nền tảng cho sự
nổi tiếng, vị thế và uy tín thương hiệu Nike, với những đột phá và tiêu biểu trong
thiết kế từ khi mới thành lập đến này mà Nike giữ được vị trí số 1 trong ngành công
nghiệp giày dép (tham khảo thêm phụ lục 6). Theo kết quả khảo sát nhóm khách
hàng cá nhân đã được phân tích đánh giá ở chương 2, nhu cầu gia tăng đối với sản
phẩm mới, khách hàng mục tiêu những người trẻ tuổi và yêu thích thể thao, phân
khúc dành cho khách hàng nữ giới còn bỏ ngõ, nghiên cứu phát triển công nghệ, mở
rộng những dòng sản phẩm liên quan, thu nhập tiêu dùng cải thiện, khả năng chi
tiêu cao, vấn đề định giá ở nhiều khu vực kinh doanh khác nhau, mối quan tâm về
giá đối với Nike không phải là tiêu chuẩn hàng đầu lựa chọn mua sản phẩm của
khách hàng mở ra đòi hỏi cần đa dạng hóa thiết kế và điều chỉnh giá sản phẩm phù
hợp cho giày thể thao Nike.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Bộ phận mẫu của Nike đầu tư công nghệ nghiên cứu và phát triển sản phẩm
(R&D) liên tục cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới, sáng tạo, độc đáo tạo ra sự
 76

khác biệt riêng của sản phẩm có thể kể đến những nền tảng công nghệ độc quyền
như NIKE Air, Free, Zoom, Lunar, Flywire, Dri-Fit và Flyknit…(Xem phụ lục 6),
dần hình thành đặc trưng về sản phẩm để phân biệt với các dòng sản phẩm từ các
đối thủ cạnh tranh là những thương hiệu mạnh toàn cầu cũng như những sản phẩm
nội địa giá rẻ nhưng chất lượng chưa cao, tiếp cận thị trường nhanh chóng, đáp ứng
tốt nhất nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng không cần phải băn khoăn về chất
lượng khi quyết định chọn mua sản phẩm Nike.
+ Bộ phận Sales & Marketing của Nike cần vạch ra chiến lược sản phẩm phù hợp,
giới hạn số dòng sản phẩm đưa vào một thị trường nhất định, chọn những sản phẩm
phù hợp nhất với nhu cầu, từ những dự đoán lượng cầu tích hợp nhiều nguồn dữ
liệu khác.
+ Khai thác phân khúc khách hàng nữ giới còn nhiều tiềm năng, bộ phận thiết kế
đưa ra nhiều bản thiết kế và sản xuất những mẫu giày nữ đồng thời đón đầu xu
hướng sản phẩm thân thiện với môi trường, sử dụng nguyên liệu tiết kiệm chẳng
hạn như thay vì sản xuất hộp giày giấy sử dụng túi vải đựng giày hạn chế rác thải,
tận dụng nguyên liệu thừa trong sản xuất nhưng vẫn giữ được nét lịch sự, sáng tạo
và sang trọng của sản phẩm, cùng phối hợp với trung tâm phát triển mẫu ở từng nhà
máy PCC (Product Creation Center) nhằm tận dụng năng lực của đối tác trong phát
triển thiết kế giày và các phụ kiện đi kèm nhưng yêu cầu cam kết bảo mật cao đối
với vấn đề bản quyền và thương hiệu vì sản phẩm giày thể thao Nike đặc biệt nhạy
cảm với sản phẩm làm giả làm nhái hơn nữa tại Việt Nam thực tế chưa kiểm soát
tốt vấn đề hàng hóa trong nhà máy gia công lọt ra bên ngoài thị trường với số lượng
lớn mặc dù an ninh và bảo vệ của nhà máy rất nghiêm khắc thắt chặt.
+ Tận dụng sản phẩm giày đang phát triển mạnh, nghiên cứu đầu tư phát triển ở
những mảng kinh doanh mới liên quan đến thể thao như Digital Sport (Thiết bị thể
thao số), thiết bị cảm biến chạy bộ Nike+ liên kết với Apple hoặc FuelBand.
+ Sản phẩm giày thể thao được bán khắp toàn cầu bằng nhiều đồng tiền khác nhau,
chênh lệch tỷ giá hối đoái nên bằng cách sử dụng tính năng định giá tùy chỉnh, định
giá sản phẩm do nhân viên tiếp thị và kinh doanh thực hiện để kích thích nhu cầu
trong các mùa cao điểm nhằm gia tăng tối đa tổng doanh thu/lãi gộp và tăng khuyến
 77

mãi giá dẫn đến dễ dàng thay đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản
xuất hoặc do nhân viên sản xuất và tài chính đảm trách trong các mùa thấp điểm
nhằm mang lại mức doanh thu đủ bù đắp chi phí, giảm khuyến mãi nên không thể
nhanh chóng thay đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản xuất.
- Chủ thể thực hiện: Bộ phận thiết kế, Sales & Marketing ở Hoa Kỳ phối hợp
với văn phòng đại diện Nike tại Việt Nam cùng trung tâm PCC của các nhà máy gia
công cùng thực hiện.
- Điều kiện thực hiện: cập nhật với những công nghệ mới, phù hợp xu hướng,
bảo về vấn đề thương hiệu và cùng hợp tác đối mặt với vấn nạn hàng giả hàng nhái.
Mỗi công ty với đặc trưng riêng về giá trị thương hiệu nên bảo vệ bản quyền, cải
tiến sản phẩm, nhấn mạnh vào chất lượng dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi sẽ tạo
nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên sự trung thành với thương
hiệu có thể trở nên mù quáng theo xu hướng số đông, khách hàng chỉ sử dụng một
loại sản phẩm duy nhất mà không truy xuất rõ ràng về chất lượng, nguồn gốc như
sản phẩm thể thao của Adidas, Puma với quy mô khách hàng lớn gây cản trở cho
việc tạo lập thương hiệu Nike trên thị trường.
- Kết quả dự kiến: Một thiết kế tốt, đạt được hiệu quả về chi phí và tạo ra sản
phẩm chất lượng, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, bán ra thị trường đem lại lợi
nhuận công công ty nhờ đó mang đến lợi thế cạnh tranh, ứng dụng những ý tưởng
mới của bộ phận thiết kế, sau khi chuyển đến bộ phận sản xuất thời gian hoàn thành
sản phẩm nhanh chóng, sản phẩm dễ sử dụng và dễ sửa chữa, bảo hành.
3.2.2. Giải pháp cho hoạt động quản trị cung ứng và gia công sản xuất
3.2.2.1. Xây dựng mạng lưới tương tác nội bộ và kết nối đối tác kinh doanh
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Quản trị chuỗi cung ứng mất nhiều thời gian vì
chuỗi cung ứng tích hợp với số lượng lớn các đối tác liên quan, phối hợp quy trình
giữa các bộ phận và mỗi đối tác hay thậm chí trong cùng một doanh nghiệp các bộ
phận ưu tiên cho lợi nhuận của mình mà xem nhẹ lợi ích chung nên cần có các động
lực để liên kết chuỗi giá trị như gia tăng hoa hồng, giảm giá, thu mua lại và xây
dựng một hệ thống dữ liệu trung tâm kết nối đối tác, xác định rõ vai trò quản trị tại
từng mắt xích vì việc mất đi một mắt xích có thể ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi.
 78

- Nội dung cụ thể của giải pháp:

+ Mỗi DN tập trung và chú trọng xây dựng hình ảnh, nâng cao vị thế và năng lực
của mình, tăng mức độ tín nhiệm với đối tác, tăng tần suất và mức độ thuần thục khi
giao dịch, tạo thuận lợi trong đàm phán, chia sẻ thông tin, sử dụng trao đổi dữ liệu
điện tử, liên hệ thường xuyên, cam kết duy trì mối quan hệ bền vững với nhà cung
cấp (SRM).
+ Nike tìm cách mở rộng đối tác trong nước, đa dạng hóa nguồn cung nội địa, tìm
tiếm các nhà cung cấp mới với chào giá hợp lý, có khả năng cung cấp các loại
nguyên liệu đặc biệt và tin cậy về chất lượng, đảm bảo thời gian giao hàng, triển
khai những nguyên vật liệu không đòi hỏi độ phức tạp khi gia công, hạn chế rủi ro
giao hàng, vấn đề độc quyền cung cấp và đơn đặt hàng ngắn ngày, khuyến khích
nhà cung cấp chuyên biệt vào một loại vật liệu, xây dựng những thỏa thuận về sản
phẩm và dịch vụ (PSA) đối với nhóm nhà cung cấp chiến lược, lựa chọn những nhà
cung cấp có năng lực sản xuất ổn định và có những cải tiến kĩ thuật, bắt kịp với xu
hướng công nghệ mới, uy tín, thương hiệu mạnh, có vị trí thuận lợi, giám sát quy
trình sản xuất, đánh giá năng lực, hệ thống quản lý chất lượng, hoạt động giao hàng,
góp ý cải tiến quy trình, sử dụng chương trình trợ giúp, chuẩn hóa quy trình và tạo
điều kiện cho các đối tác tham gia vào quá trình thiết kế để đa dạng hóa lựa chọn,
học hỏi kinh nghiệm đưa đến những đổi mới cải tiến cho doanh nghiệp hoặc xem
xét thay đổi nhà cung cấp trong một số trường hợp đặc biệt cần thiết.
- Chủ thể thực hiện: Bản thân các nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp và các
đối tác liên quan trong quy trình quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike tại
Việt Nam.
- Điều kiện thực hiện: giám sát năng lực của các đối tác trong mạng lưới, lập ra
danh sách các rủi ro và đánh giá thông qua các tiêu chí sẵn đó, việc phân tích năng
lực và mối quan hệ đối tác dựa trên các chỉ số hiệu suất quan trọng (KPIs).
- Kết quả dự kiến: xây dựng một mang lưới hợp tác kinh doanh với văn hóa hợp
tác, duy trì và thiết lập quan hệ dài hạn, đạt hiệu quả mua hàng cao với giá cả hợp
lý, thời gian giao hàng nhanh cùng những lợi ích vô hình khác.
3.2.2.2. Chuyển đổi sang hình thức gia công bậc cao
 79

- Cơ sở đề xuất giải pháp: Trước đây, phương thức sản xuất áp dụng tại nhà
máy gia công của Nike chủ yếu là CMT tuy nhiên, các yếu tố về chi phí lao động,
sản phẩm đầu ra, các khoản hỗ trợ về điện, nước, đất đai đang dần bị cắt giảm mà
thay vào đó đòi hỏi khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói, giá thành hợp lý, giao hàng
sớm (ODM/OBM) nhưng hiện tại đối tác tại Việt Nam vốn dĩ quy mô còn ở mức
nhỏ và vừa, hạn chế về quản trị, vốn đầu tư, công nghệ, máy móc, năng lực quản lý,
tiếp thị…
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nike tăng cường mở rộng hoạt động ra khỏi biên giới, phát triển hình thức thuê
ngoài (Outsourcing), lựa chọn đối tác tin cậy, tiếp cận nguồn nguyên liệu đa dạng,
giá cả hợp lý, lao động dồi dào và những ưu đãi cho đầu tư nước ngoài, khả năng
thâm nhập dễ do yêu cầu thị trường không quá khắt khe, tận dụng lợi thế kinh kế
theo quy mô từ số lượng đơn đặt hàng lớn, phân tán rủi ro khi lượng cầu biến động,
giảm vốn đầu tư, tập trung vào năng lực cốt lõi, tiếp cận với tiến bộ công nghệ tạo
sản phẩm khác biệt hóa, phản ứng linh hoạt với thay đổi vì dù DN có thế mạnh sản
xuất đến đâu chăng nữa cũng không nên thực hiện toàn bộ các khâu trong quy trình
với sức ép từ lợi nhuận biên tế.
+ Trên thực tế, các nhà máy gia công theo chỉ định không thể quyết định nguyên
liệu sản xuất, công nghệ sử dụng lạc hậu, chất lượng sản phẩm kém cạnh tranh
trong khi trên thế giới đã dịch chuyển lên phương thức sản xuất FOB cấp III hay
ODM nhằm đáp ứng những xu hướng thị trường, nâng tầm vị thế trong chuỗi cung
ứng và thâm nhập sâu vào chuỗi các đối tác gia công cần hình thành chuỗi liên kết
với các ngành công nghiệp hỗ trợ, khắc phục vấn đề về nguyên liệu, dịch chuyển
dần từ gia công đơn giản với tỷ trọng nhập khẩu cao sang hình thức xuất khẩu theo
FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm), ODM (tự chủ từ khâu thiết kế, sản xuất
đến bán hàng) hay OBM (sở hữu nhãn hiệu riêng)
- Chủ thể thực hiện: các nhà máy gia công là đối tượng chính tham gia vào
giải pháp chuyển đổi sang hình thức gia công bậc cao khi giờ đây các công ty toàn
cầu yêu cầu rất cao trong sản phẩm gia công trong đó Nike là công ty đi đầu trong
 80

lĩnh vực gia công và phát triển mạnh mẽ ở mảng sản phẩm thể thao, với thương hiệu
kinh doanh khắp các khu vực địa lý vùng lãnh thổ trên khắp thế giới.
- Điều kiện thực hiện: Sự dịch chuyển phương thức sản xuất xuất khẩu đòi hỏi
sự chủ động đối với nguồn nguyên liệu bằng chiến lược phù hợp trong cả ngắn hạn
và dài hạn. Trong ngắn hạn, Nike và đối tác gia công cũng như nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào vẫn dựa vào nguồn nguyên liệu nước ngoài là chủ yếu nên việc
xây dựng một mối liên kết chặt chẽ với các đối tác thông qua mạng lưới thông tin
sẵn có là rất cần thiết. Trong dài hạn, Nike phải tăng cường nghiên cứu phát triển và
mở rộng mạng lưới sang các đối tác mới để chủ động hơn nguồn cung đầu vào.
- Kết quả dự kiến: Khi chuyển đổi được, Nike ở thế chủ động với các nhà
cung cấp dẫn đến lợi nhuận sẽ cao hơn từ 10% đến 15%, chủ động toàn bộ quá trình
sản xuất, chỉ cần giao thiết kế sản phẩm, đối tác phải tự tìm kiếm nguyên liệu, xây
dựng đội ngũ thu mua chuyên nghiệp, tìm nguồn mua hàng tiết kiệm chi phí, tổ
chức sản xuất, đảm bảo thời gian giao hàng, số lượng, chất lượng…
3.2.2.3. Giảm thiểu tối đa hàng tồn kho
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Thành công trong quản trị chuỗi cung ứng khiến
Nike trở thành công ty sản xuất giày thể thao lớn nhất trên thế giới bên cạnh việc tối
giảm độ phức tạp trong thiết kế, sản xuất tinh giản, đồng bộ kế hoạch thu mua, loại
bỏ lãng phí trong sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng, còn phải kể đến do Nike
vận hành với mức tồn kho thấp nhưng vẫn có thể cung cấp những sản phẩm chất
lượng vào đúng thời điểm.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nike cần khuyến khích và hỗ trợ các đối tác áp dụng kỹ thuật mới trong quản trị
tồn kho như Cross-docking (di chuyển hàng liên tục thông qua kho), tránh tình
trạng hết hàng, hoặc tồn kho quá cao; chủ động sản xuất, không bị gián đoạn nguồn
cung, vận dụng khái niệm về quản lý tinh giản (Lean Entreprise), quản lý nguồn lực
hiệu quả (Just In Time) vốn là những phương pháp kỹ thuật đã được chứng minh
hiệu quả ở những công ty, tập đoàn nổi tiếng thế giới như Toyota, Samsung,
Pepsi…
 81

+ Nike chuyển giao quá trình giữ tồn kho cho nhà cung cấp đứng đầu chuỗi, yêu
cầu bản thân nhà cung cấp tự giám sát hoạt động mua hàng và phản ứng trước vấn
đề phát sinh (khái niệm Vendor Managed Inventory (VMI) - hàng tồn kho do nhà
cung cấp quản lý): theo dõi mức tồn kho bên trong cơ sở khách hàng, dự trữ một số
lượng nhất định bảo đảm kế hoạch sản xuất của nhà máy gia công, giám sát mức sử
dụng và tính toán lượng đặt hàng kinh tế (EOQs), thường xuyên cập nhật bảng kết
quả kiểm tra nguyên liệu, phát hiện bất thường và đề xuất đối sách ngăn ngừa, yêu
cầu giải trình nguyên nhân, lên phương án xử lý, chủ động vận chuyển sản phẩm
đến địa điểm khách hàng cần và lập hóa đơn về những lần gởi hàng theo các
phương thức xác định trong hợp đồng.
+ Nike đưa ra và yêu cầu các biện pháp xử phạt như phạt chậm thanh toán, chi phí
phạt gây dừng dây chuyền do giao hàng trễ, ràng buộc cam kết cải thiện đối với
những đối tác thường xuyên có điểm đánh giá không đạt yêu cầu, thay đổi nhà cung
cấp giao hàng cho từng nhà máy đánh giá và kiểm nghiệm mức độ hợp tác của các
đối tác trong chuỗi.
- Chủ thể thực hiện: Đối tác có hoạt động sản xuất gắn liền với sản phẩm vật
chất như nguyên vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cùng hệ thống các trung tâm
phân phối, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ trong mối liên hệ chuỗi cung ứng với Nike
- Điều kiện thực hiện: Cơ sở vật chất cho hoạt động lưu trữ, tồn kho được chú
trọng đầu tư, quản lý hàng tồn kho cả về số lượng và giá trị, hạn mức hàng tồn được
thông tin qua phương thức truyền thông dữ liệu như XML, cổng thông tin Web và
email tự động...
- Kết quả dự kiến: Quản lý tốt hàng tồn kho giúp Nike và các đối tác biết được
hàng hóa nào còn hay hết, số lượng tồn là bao nhiêu, giúp các đối tác luôn được cập
nhật về hạn mức hàng tồn kho, nhà máy duy trì hoạt động sản xuất ổn định, đại lý
và nhà phân phối yên tâm tập trung phát triển doanh số bán hàng còn Nike sẽ tự
động nhận được thông báo giao hàng và xuất hóa đơn thanh toán từ đó chủ động
trong việc xuất và nhập hàng, tránh trường hợp khan hiếm những mã hàng gấp hoặc
nhập hàng chưa cần cho sản xuất…
3.3.2.4. Kiểm soát thanh toán và các khoản phải thu
 82

- Cơ sở đề xuất giải pháp: Làm thế nào nâng cao hiệu quả thu hồi nợ phải thu
của khách hàng vì nợ phải thu phát sinh nếu không có biện pháp quản lý và thu hồi
kịp thời sẽ dẫn tới tình trạng vốn bị chiếm dụng kéo dài, ảnh hưởng trực tiếp tới
vòng quay vốn kinh doanh, tình hình thanh toán và khả năng thu lợi của doanh
nghiệp, hơn nữa thực trạng tại chương 2 cũng cho thấy, số dư các khoản phải thu
của khách hàng trong những năm gần đây của Nike tăng lên liên tục và cần có
những biện pháp để kiểm soát vấn đề thanh toán và các khoản phải thu.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Các nhà quản lý cấp cao (giám đốc tài chính-CFO, giám đốc điều hành-CEO)
thiết lập chính sách tín dụng từ đánh giá khoản phải thu dựa vào các chỉ tiêu về kỳ
thu tiền bình quân (DSO), % khoản phải thu quá hạn, điều kiện thanh toán, khoản
nợ không có khả năng chi trả, thay đổi các tiêu chuẩn chấp nhận rủi ro phù hợp.
+ Tăng cường tổ chức quản trị khoản phải thu của khách hàng, đảm bảo phân công
rõ ràng, bố trí nhân sự hợp lý cho việc đôn đốc, theo dõi thu hồi nợ trên cơ sở nguồn
nhân lực hiện có với sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, phân loại các
khoản nợ theo nhiều tiêu thức khác nhau: Theo khả năng thu hồi; Theo thời gian thu
hồi nợ; Theo hình thức bảo lãnh; Theo tính chất của khách nợ. Việc phân loại sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí phát sinh cho việc thu hồi nợ và khoản trích lập dự
phòng phải thu để đề phòng rủi ro không thu hồi được nợ, đưa ra những biện pháp
xử lý kịp thời để tránh gây tổn thất cho công ty.
+ Bộ phận tài chính – kế toán thực hiện thông lệ tín dụng và nhờ thu, đánh giá hiệu
quả quản lý nợ phải thu thông qua các chỉ tiêu tài chính như: Kỳ thu tiền bình quân,
tỷ lệ các khoản phải thu so với phải trả, số vòng luân chuyển các khoản phải
thu…ban hành quy trình và thực thi các chính sách tín dụng, đánh giá doanh thu
trên từng đối tác cụ thể, ưu đãi cho khách hàng thân thiết, lưu ý tín dụng, giữ trạng
thái thanh khoản, áp dụng triệt để các hình thức thu nợ như: gửi thư, gọi điện nhắc
nhở, đòi nợ trực tiếp, ủy quyền cho các ngân hàng hoặc tổ chức tín dụng, nhận
thanh toán bằng hệ thống chuyển tiền điện tử (EFT), tài khoản ngân hàng hoặc bằng
tín dụng thư (L/C)…Hóa đơn chứng từ kế toán được theo dõi ghi nhận tự động từng
giao dịch kinh tế phát sinh, nghiệm thu và lập hồ sơ thanh toán và quản lý công nợ,
 83

lập các báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo
dòng tiền, thuyết minh báo cáo), sử dụng tín dụng có đảm bảo, tài sản thế chấp, bảo
hiểm tín dụng, quyền lưu giữ tài sản, điều khoản thanh toán ưu tiên, sử dụng nhiều
chương trình tín dụng khác nhau.
+ Bộ phận Sales & Marketing áp dụng các chính sách và hình thức bán hàng hợp lý
, quy định rõ ràng để hạn chế những vấn đề phát sinh về nợ của khách hàng, yêu cầu
khách hàng ký thoả thuận, quy định về việc thanh toán nợ và nêu rõ mức phạt nếu
khách hàng thanh toán chậm; nên tính lãi phạt cho những hóa đơn thanh toán trễ
hạn nhằm khuyến khích khách hàng thanh toán đúng kỳ hạn và chính sách chiết
khấu thanh toán nhằm khuyến khích hàng thanh toán tiền mua hàng trước thời hạn
tránh rủi ro trong việc phát sinh nợ phải thu, xem xét tiêu chuẩn bán chịu nên dựa
trên mức vốn, khả năng trả nợ, uy tín, thông tin về tín dụng của khách nợ trong quá
khứ để hạn chế rủi ro từ nợ.
- Chủ thể thực hiện: Bộ phận Tài chính – Kế toán kiểm tra công nợ đối chiếu
với nhà máy chuyển tiền gia công hàng tháng và yêu cầu khách hàng bao gồm các
trung tâm phân phối, cửa hàng đại lý thanh toán tiền hàng dưới sự hỗ trợ của bộ
phận Sales & Marketing cùng sự tham gia của các công ty dịch vụ khác
- Điều kiện thực hiện: Khi số tài sản của công ty bị chiếm dụng dẫn đến những
bất lợi trong việc thanh toán và hoạt động sản xuất kinh doanh để chủ động nguồn
vốn lưu động cần tìm đến nguồn vay từ các tổ chức tín dụng và Nike cần đầu tư cho
hệ thống phần mềm quản lý tài chính, định khoản kế toán phù hợp.
- Kết quả dự kiến: Thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu quả quản lý khoản
nợ phải thu của khách hàng giúp cho công tác quản lý nợ của Nike được thuận lợi,
dễ đối chiếu, dễ kiểm tra giúp theo dõi các mốc thanh toán cũng như các hóa đơn
chưa thanh toán hết.
3.2.3. Giải pháp cho hoạt động quản trị phân phối
3.2.3.1. Hoàn thiện quy trình theo dõi đơn hàng
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Trên thực tế vì số lượng đơn hàng biến động thất
thường, việc thực hiện không đúng quy định về đặt hàng gây khó khăn trong việc
 84

lên kế hoạch sản xuất và phân phối yêu cầu cần quản lý chặt chẽ và hoàn thiện quy
trình theo dõi đơn hàng.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nike và đối tác cần chuẩn bị sẵn đầu vào cần thiết và đề xuất chiến lược nguồn
cung, tích hợp các tính năng SCM với quản lý các phân hệ sản xuất về lập kế hoạch
nguyên vật liệu (MRP), hệ thống điều hành sản xuất (MES) thông qua các dự báo
về nhu cầu nguyên liệu từ lượng đơn hàng nhận, tồn trữ để tính toán lượng sản xuất,
đặt hàng từ nhà cung cấp sao cho khi kho gần hết nguyên liệu thì cũng là lúc nhà
cung cấp chuyển nguyên liệu mới đến, duy trì nhịp độ sản xuất và giảm tồn kho,
quản lý hiệu quả chi phí khắc phục các gián đoạn sản xuất, tránh phản ứng dây
chuyền gây tắc nghẽn cho việc vận hành chuỗi cung ứng.
+ Đặt hàng kết nối với nhu cầu thị trường và quá trình phân phối, sửa chữa các sai
lệch về lượng cầu hay lượng cung ngay khi mới xuất hiện thay vì phải tìm cách giải
quyết các sự cố đã xảy ra, tránh biến động đơn hàng dựa vào số liệu trong quá khứ,
quá trình trao đổi thông tin với các đối tác, thiết lập hệ thống bảng biểu để so sánh
giữa các lần gửi đơn hàng để theo dõi số lượng tăng giảm/thay đổi, chứng minh tính
hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước, đặt hàng tối thiểu trước thời điểm giao
hàng 2 tháng, đưa ra con số dự báo cho 2 tháng tiếp theo, nếu đặt hàng dưới thời
gian quy định, công ty có quyền không đáp ứng đáp ứng đơn hàng hoặc khi số
lượng đặt hàng tháng sau có chênh lệnh so với con số dự báo, chỉ chịu trách nhiệm
khoảng chênh lệch 25% so với con số ban đầu vì số lượng chênh lệch nhiều hơn sẽ
ảnh hưởng đến lượng tồn kho hoặc buộc khách hàng chi trả cước phí vận chuyển do
đặt hàng chênh lệch nhiều hoặc giao hàng bằng đường hàng không.
- Chủ thể thực hiện: Xuất phái từ mắt xích cuối cùng của chuỗi là khách hàng đi
ngược dòng về trước đến cửa hàng bán lẻ, đại lý phân phối bán sỉ đến nhà máy sản
xuất và những nhà cung cấp đứng đầu chuỗi cùng sự tham gia của bên dịch vụ trung
gian.
- Điều kiện thực hiện: Quản lý đơn đặt hàng và duy trì hài hòa mối quan hệ với
các đối tác ở khâu thu mua nguyên liệu, với khách hàng cuối cùng ở khâu tiêu thụ
hàng hóa.
 85

- Kết quả dự kiến: Hoàn thiện quy trình đơn đặt hàng giúp nhà quản lý chuỗi
cung ứng rút ngắn thời gian thực hiện đơn đặt hàng sản xuất, kết quả là quy trình
"gửi báo giá-nhận thanh toán" (quote-to-cash) sẽ diễn ra nhanh gọn hơn, giúp xác
định phương thức sản xuất nào để thực hiện hiệu quả đơn đặt hàng và cho ra sản
phẩm tốt và nhanh nhất.
3.2.3.2. Tăng sử dụng các đại lý về Logistics quản trị chuỗi cung ứng
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Mối liên kết giữa công ty logistics và DN còn thiếu
chặt chẽ, các doanh nghiệp thiếu sự liên kết, gánh chịu chi phí vận chuyển, lưu kho
cao còn doanh nghiệp logistics hầu hết có quy mô nhỏ.
- Nội dung cụ thể của giải pháp: Công ty cần tăng cường sử dụng đại lý
Logistics và thiết lập mối quan hệ với đối tác dịch vụ tìm ra những phương án tốt
nhất trong quy trình quản lý hậu cần, xem xét tối ưu hóa hoạt động logistics về giao
hàng, phương tiện chuyên chở và tuyến đường, cắt giảm thời gian thực hiện nghiệp
vụ logistics, cung cấp hàng hóa nhanh chóng và chính xác, tổ chức phối hợp vận
chuyển tiết giảm chi phí, hợp tác với công ty cung cấp dịch vụ hậu cần, tư vấn ý
kiến chuyên gia từ các đại lý tìm ra các phương án tối ưu hóa quá trình vận tải và
phân loại nguyên vật liệu, thành phần từ các nhà cung cấp khác nhau, tiết kiệm chi
phí lưu kho và chi phí vận chuyển, tận dụng lợi thế về kinh nghiệm, cơ sở vật chất,
trang thiết bị... của đối tác, dễ dàng vận chuyển, thông quan hàng hóa.
- Chủ thể thực hiện: Nike chỉ định các công ty dịch vụ cho các nhà máy gia
công và đối tác để theo hướng dẫn gửi hàng, nhận nguyên liệu nhập về, đưa hàng
đến cảng hoặc sân bay để xuất đi cũng như đối tác sau khi được phân công cho công
ty dịch vụ chỉ định liên hệ trực tiếp để tiến hành các nội dung công việc trong chuỗi
cung ứng.
- Điều kiện thực hiện: Các đối tác tham gia vào hệ thống do công ty dịch vụ
phát triển và thay đổi quy trình tại nhà máy mình cho phù hợp.
- Kết quả dự kiến: Sử dụng các đại lý về Logistics quản trị chuỗi cung ứng giúp
giảm thời gian lưu thông hàng hóa, tăng độ tin cậy cho đối tác, cung cấp thông tin
xuyên suốt chính xác, từ các hãng tàu đến cảng biển, kho vận, hậu cần, tối giản các
quy trình trao đổi dữ liệu, tiết giảm chi phí nhờ tận dụng năng lực hoạt động và cơ
 86

sở vật chất của nhà cung cấp thay vì phải trực tiếp đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực
và điều hành…
3.2.3.3. Kiểm soát lịch trình giao hàng và phân bổ nguồn phân phối sản phẩm
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Kênh phân phối giúp đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng cuối cùng với đúng mức giá, đúng chủng loại, đúng thời gian và địa điểm, giải
quyếtmâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng về nhu cầu đa dạng nhưng
với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng
với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng
khắp; giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Công ty cần hoàn thiện quy trình giao hàng và quản lý vận chuyển đảm bảo cung
ứng đầy đủ hàng hóa đến đúng nơi tiêu thụ theo đúng thời hạn giao, Nike nằm ở vị
trí trung gian, kết nối từ nhà sản xuất đến các đơn vị bán lẻ và người tiêu dùng,
muốn phát huy vai trò của trung tâm phân phối của mình nhằm quản lý tồn kho hiệu
quả, tối ưu quảng đường vận tải, vận hành, đảm bảo khả năng cung ứng, cần kết nối
hệ thống thương mại điện tử để hoạt động liên tục, xuyên suốt với một khối lượng
lớn hàng hóa đi qua giúp xử lý đơn hàng ở với tốc độ nhanh.
+ Đối với hàng vận chuyển nội địa, lập bảng báo cáo tiến độ, thiết kế các tuyến
đường vận tải đặc biệt, lựa chọn giao hàng lẻ hoặc giao đầy container theo định kỳ
hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng và sử dụng hệ thống máy tính để tính toán
thời gian vận chuyển hàng hóa với chặng đường hợp lý nhất.
+ Đối với hàng xuất nhập khẩu, kiểm tra điều kiện hàng hóa, ghi chú các yêu cầu
cần thiết trước khi vận chuyển, yêu cầu đại lý cập nhật thông tin về kế hoạch giao
hàng từng chặng, ngày tàu chạy, ngày đến cảng nước nhập khẩu và giao hàng tới
kho, nhanh chóng thông báo vấn đề phát sinh, đưa ra hướng xử lý kịp thời thông
qua truy cập mạng nội bộ kết nối với đối tác.
- Chủ thể thực hiện: Các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa
lý, chuyên môn hoá nên thường chuyển việc phân phối cho các thành viên khác như
kênh bán buôn, bán lẻ. Nhà bán buôn mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán
với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ nhưng khoảng cách của các trung gian đến
 87

với người mua gần hơn so với nhà sản xuất, nhà bán lẻ với hệ thống cửa hàng
phong phú và đa dạng đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt
nhất cho người mua, người tiêu dùng cuối cùng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số
của các thành viên còn lại kênh, mỗi một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua
của người tiêu dùng yêu cầu đều phải được đáp ứng.
- Điều kiện thực hiện: Nike đầu từ các phần mềm quản trị cung ứng liên quan
hoạt động kho bãi và phân phối như phần mềm WMS, hệ thống quản lý vận chuyển
(TMS)
- Kết quả dự kiến: Quản lý kho bãi và nguồn phân phối giúp theo dõi và kiểm
soát vận chuyển của các nguyên vật liệu/hàng hóa trong hệ thống kho-bến-bãi, quản
lý hoạt động vận chuyển, nhập-xuất kho, hỗ trợ việc thiết kế không gian kho, thiết
lập cơ sở hạ tầng kho bãi, điều chuyển nguyên liệu/hàng hóa xuất ra/nhập vào nhà
kho, đề xuất các phương thức vận chuyển hiệu quả nhất (hàng không, đường bộ,
đường biển), quản lý đội xe vận chuyển gồm nhiều phương tiện cơ giới không đồng
nhất, và cung cấp công cụ tính toán chia nhỏ khối lượng bốc xếp hay bốc dỡ...
3.2.4. Giải pháp cho hoạt động quản trị bán hàng
3.2.4.1. Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics)
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Thu hồi hàng trả về giúp giảm được chi phí, tăng
doanh thu và nâng cao dịch vụ khách hàng. Bên cạnh yếu tố về chất lượng sản
phẩm, giá cả, chu kỳ vòng đời sản phẩm, tiến độ giao hàng và tỷ lệ hàng hư hỏng
thấp và logistics thu hồi được coi như là một vũ khí chiến lược giúp các công ty có
được lợi thế cạnh tranh, giữ vững vị thế và thành công hơn trên thương trường
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nike cần đưa ra chính sách xử lý hơn sản phẩm bị trả lại trong vòng 24 - 48 tiếng
đồng hồ vì việc nâng cao dịch vụ khách hàng và lợi thế về mặt chi phí của các quy
trình thu hồi đồng thời kết hợp với nhà cung cấp dịch vụ phát triển một quy trình
thu hồi hàng hóa mà có thể ước tính được chi phí, các công việc hành chính phát
sinh trước khi hàng được trả về, sau đó phối kết hợp một cách tự động trong chu
trình đã được chuẩn bị sẵn và xử lý hàng thu hồi về chỉ trong vòng 72 giờ, xử lý
một cách nhanh chóng và đưa ra quyết định một cách đúng đắn với những hàng hóa
 88

bị trả lại, giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí, tối ưu được dòng chảy hàng hóa
đồng thời thỏa mãn khách hàng một cách tốt nhất, quan tâm và xử lý kịp thời bất kỳ
sự phàn nàn nào của khách hàng về hàng hóa cùng sự hỗ trợ của thương mại điện
tử, thông qua phương thức dùng mã để trả lại hàng trực tuyến tiết kiệm thời gian và
chi phí cho cả khách hàng lẫn các công ty dịch vụ vận tải.
+ Nếu một sản phẩm được hoàn trả lại với hiện trạng vẫn còn đầy đủ, thường chọn
phương án “gửi trả lại nhà cung cấp tại điểm xuất phát”, sản phẩm chưa được sử
dụng, có thể bán lại cho khách hàng khác hoặc bán qua các cửa hàng đại lý/bán lẻ
truyền thống, sản phẩm không đủ tốt để thu hồi bán cho các công ty thanh lý đồ để
xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, sản phẩm không thể bán được với hiện trạng
thực tế, bằng cách gia cố lại, tân trang lại hoặc sản xuất lại trước khi bán, sản phẩm
không thể sửa chữa lại bằng bất kỳ cách nào, bởi vì tình trạng sản phẩm rất xấu hay
có một số vấn đề về pháp lý hoặc hạn chế về môi trường, có thể thải hồi những sản
phẩm này với chi phí tối thiểu.
- Chủ thể thực hiện: Logistics thu hồi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng
cao dịch vụ khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của họ từ đó làm cho vòng quay
hàng hóa trở nên nhanh hơn, giải phóng được lượng hàng tồn kho, tạo ra những lợi
thế về mặt tài chính tốt hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
- Điều kiện thực hiện: chia sẻ các thiết bị, cơ sở vật chất và con người trong cả
hoạt động xuôi và ngược, tạo lợi thế trong việc giảm chi phí, thời gian và nâng cao
dịch vụ khách hàng, phát triển chủ yếu cho các dòng hàng hóa thu hồi “không thể
kiểm soát được” ngoại trừ giao hàng sai, không đúng số lượng, quá hạn, hàng bị hư
hỏng.
- Kết quả dự kiến: Việc thu hồi sản phẩm sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh,
tăng lợi nhuận và thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
3.2.4.2. Ứng dụng công nghệ và thiết lập hệ thống thông tin kết nối
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Các đối tác với Nike vẫn còn phụ thuộc nhiều vào
quản lý file Excel để cập nhập thông tin gây mất nhiều thời gian, thông tin thiếu
chính xác, xu thế ứng dụng phần mềm SCM trực tuyến diễn ra chậm hơn so với một
số ngành nghề khác nhưng với tốc độ phát triển công nghệ ngày càng nhanh,
 89

thương mại điện tử mọi nơi mọi lúc và khả năng tích hợp được số lượng lớn các đối
tác trong chuỗi. Theo ông Đỗ Huy Bình, Trưởng ban Biên tập Tạp chí Quản trị
chuỗi cung ứng Việt Nam, phần lớn DN tại Việt Nam chưa quan tâm nhiều đến
chuỗi cung ứng, tuy nhiên, hiện nay đã có một số DN lớn mạnh dạn đầu tư vào
chuỗi cung ứng với các giải pháp CNTT nhằm tiết kiệm chi phí nhờ tự động hóa
trao đổi đơn hàng, tự động phát sinh vận đơn, tự động in nhãn theo đơn hàng, tự
động gửi, nhận hóa đơn... thông qua phương thức trao đổi dữ liệu điện tử EDI và
thông qua chương trình đào tạo nội bộ về kỹ năng sử dụng phần mềm và hệ thống
thông tin hỗ trợ chuỗi cung ứng như về quản lý vận tải, phân phối, hoạch định/ dự
báo nhu cầu khách hàng, quản lý tối ưu hóa sản xuất, quản lý vận hành kho, trang
thiết bị (WCS), quản lý kho (WMS), quản lý mua hàng và nhà cung cấp, quản lý rủi
ro, quản lý dịch vụ khách hàng, quản lý các nhà cung cấp dịch vụ logistics, quản lý
tài chính…
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu bằng sử dụng sử dụng công nghệ trao đổi dữ
liệu qua hệ thống ERP vì bản thân các nhà cung cấp phải đặt mua nguyên vật liệu từ
các nhà cung cấp khác nữa, cập nhật thông tin thay đổi kế hoạch sản xuất, giao hàng
để sắp xếp lại cho phù hợp với thực tế, tìm hướng giải quyết tốt nhất cho đơn hàng
+ Điện toán di động: xuất phát từ xu hướng BYOD (Bring your own device), sử
dụng thiết bị cá nhân giải quyết công việc, hệ thống ERP tích hợp truy cập từ điện
thoại di động, máy tính bảng, điện thoại thông minh do các nhà quản lý trong ngành
sản xuất luôn mong muốn nhận được phản hồi nhanh chóng để thích nghi với thay
đổi về điều kiện hoạt động của doanh nghiệp, trở ngại khi truy cập vào các quy trình
sản xuất, vận chuyển, chất lượng, thông tin tài chính cho dù họ ở trong nhà máy, tại
cơ sở khách hàng, làm các dự án nhiệm vụ từ xa (off-site) hoặc bất cứ nơi nào ngoài
văn phòng như việc tích hợp dữ liệu, truy cập các báo cáo BI (business
intelligence)
+ Mạng xã hội: các hệ thống ERP tích hợp mạng xã hội, nâng cao trải nghiệm, nhìn
và cảm nhận, dễ dàng sử dụng, cải thiện và hoàn thiện quá trình ra quyết định. Với
các nhà cung cấp chính như Infor, SAP, Orable, tiêu biểu là sản phẩm Infor ERP
 90

LN kết hợp được các chức năng như gắn kết, cộng tác và những cuộc trao đổi trong
thời gian thực
+ Ứng dụng phần mềm SCM online trong mô hình triển khai máy trạm-máy chủ,
cài đặt tại nội bộ doanh nghiệp ứng dụng (local PC installed) cho phép nhà cung cấp
đảm trách việc duy trì, nâng cấp, lưu trữ và sao lưu dữ liệu, người dùng sẽ truy cập
và sử dụng phần mềm SCM dễ dàng và hiệu quả thông qua một trình duyệt web.
- Chủ thể thực hiện: Bộ phận IT của Nike cập nhật những ứng dụng công nghệ
phổ cập cho nhà máy và tư vấn cho đối tác cùng triển khai thực hiện.
- Điều kiện thực hiện: Thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các
quyết định trong chuỗi cung ứng càng hiệu quả.
- Kết quả dự kiến: Ứng dụng công nghệ và thiết lập hệ thống thông tin kết nối
trong quản lý chuỗi cung ứng đi kèm với chi phí cao nhưng nếu triển khai thành
công và đúng cách thì DN sẽ nhanh chóng thu hồi được vốn đầu tư ban đầu, tối ưu
hóa hiệu quả sản xuất và lập kế hoạch cho tương lai, giúp dự báo thị trường, kiểm
soát biến động cung cầu, hoạch định nhu cầu, thu mua nguyên liệu, phân tích tiêu
thụ, đánh giá khách hàng qua lịch sử giao dịch, hệ thống quản lý nhân công và tối
ưu hóa khả năng lao động, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin và xóa
bỏ khoảng cách địa lý, giúp cải tiến liên tục.
3.2.4.3. Quản trị chất lượng thay vì quản trị chi phí
- Cơ sở đề xuất giải pháp: Thị trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải cung cấp dịch vụ có chất lượng
tốt, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ do khách hàng cảm
nhận và đánh giá, quản trị chất lượng bao gồm xác định mục tiêu và chính sách chất
lượng dịch vụ; hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ; giám sát, đánh
giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ chất lượng dựa
trên các tiêu chí: độ tin cậy, tinh thần trách nhiệm, năng lực, tiếp cận được, tác
phong, giao tiếp, sự tín nhiệm, tính an toàn, thấu hiểu khách hàng, tính hữu hình.
- Nội dung cụ thể của giải pháp:
+ Nâng cao chất lượng, chuẩn hóa quy trình, quản lý mối quan hệ với khách hàng
(CRM) thông qua bán hàng đa kênh đi kèm kiểm soát chặt chẽ và quản lý đơn hàng
 91

nhanh chóng cân bằng nhu cầu giữa yêu cầu người dùng với năng lực đối tác, chính
sách danh mục sản phẩm linh hoạt về số lượng và giá trị, chính sách giá đa dạng
theo nhóm có thể tùy biến theo đặc thù, hệ thống nhà phân phối gồm mạng lưới các
cửa hàng, đại lý và các đối tác liên kết như các trung tâm thương mại, hệ thống siêu
thị, với mặt bằng thuận tiện, hệ thống chăm sóc khách hàng tốt, quản lý đầy đủ
thông tin cơ bản qua các lần tiếp xúc với khách hàng, hỗ trợ thêm về sức khỏe, huấn
luyện thể thao tạo phương thức làm việc chuyên nghiệp tăng mức độ gắn kết của
khách hàng với thương hiệu.
+ Hệ thống hậu mãi chính hãng: do công ty tự tổ chức với toàn bộ chi phí, vốn đầu
tư và nhân viên đảm bảo chất lượng cao nhưng chi phí rất lớn.
+ Hệ thống kết hợp với các công ty thương mại, kỹ thuật: công ty bỏ ra một phần
chi phí vốn đầu tư về địa điểm, thiết bị, thiết kế cửa hiệu, huấn luyện nhân viên tạo
nên tính độc quyền trong cung ứng dịch vụ.
+ Hệ thống ủy quyền: giao cho đối tác thực hiện, công ty chỉ tiến hành thiết kế các
hệ thống tối thiểu, huấn luyện nhân viên và kiểm soát các cơ sở được ủy quyền.
+ Đội cơ động hậu mãi: nhằm làm khách hàng hài lòng tối đa và ứng cứu các
trường hợp khó khăn, phát triển dịch vụ trực tuyến nhờ một hệ thống công nghệ
thông tin tích hợp hiện đại và dịch vụ đường dây nóng miễn phí phục vụ 24/24
+ Quản lý chất lượng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, liên tục nâng cấp dịch vụ,
quan tâm đến yêu cầu của xã hội, đảm bảo tính hiệu quả trong cung ứng dịch vụ vì
phù hợp với quan niệm marketing hiện đại "Không chỉ quan tâm đến giao dịch mà
phải quan tâm đến quan hệ với khách hàng" và "Giữ khách hàng cũ còn quan trọng
hơn có khách hàng mới" đã được minh chứng thực tế nhiều sản phẩm điện tử của
Hàn Quốc với dịch vụ khách hàng và hậu mãi mạnh và tốt mặc dù không nổi trội về
chất lượng và công nghệ nhưng vẫn được ưa chuộng hơn trên thị trường. Những
dịch vụ sau bán hàng cung cấp bao gồm: đảm bảo quá trình bảo hành sản phẩm, hỗ
trợ thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và đối tác về chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ, ghi nhận đầy đủ, chính xác và kịp thời các đơn hàng đổi hoặc
trả lại giữ sự trung thành của khách hàng, góp phần tích cực vào xây dựng hình ảnh
 92

thương hiệu và trách nhiệm xã hội điều chỉnh phù hợp để quản lý việc sản xuất và
phân phối hiệu quả nâng cao tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn.
- Chủ thể thực hiện: Bộ phận Sales & Marketing đề ra chính sách sau bán hàng
và hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ phối hợp với các đối tác ủy quyền cam kết
lợi ích cao nhất cho khách hàng thể hiện trong toàn bộ quy trình.
- Điều kiện thực hiện: kết hợp cùng chiến lược Marketing thông qua các sự kiện
thể thao lớn như World Cup, Olympic, tạo thương hiệu bằng cảm xúc khách hàng
(Emotional branding) hay thông qua các phương tiện truyền thông xã hội (Twitter,
Fanpage, Instagram, Pinterest, Facebook), tận dụng số lượng người theo dõi khổng
lồ duy trì sự kết nối với khách hàng.
- Kết quả dự kiến: Hoạt động quản trị chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu khách
hàng và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý, là cơ sở chiếm lĩnh, mở rộng thị
trường, tăng khả năng cạnh tranh, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường, cho phép
xác định đúng hướng cải tiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng về
tính hữu ích và giá cả đưa đến sự phát triển toàn diện.
3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn
2017-2025
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
3.3.1.1. Xây dựng môi trường vĩ mô ổn định
+ Xây dựng môi trường ổn định chính trị, chính sách về năng lượng, môi trường,
bảo vệ nhóm lợi ích quan trọng, cam kết nỗ lực chống tham nhũng, chính sách
khuyến khích đầu tư, xuất khẩu, hoạt động kinh doanh phân phối với đa dạng hình
thức bán buôn, bán lẻ, các biện pháp thuế quan và phi thuế quan (quy định tiêu
chuẩn kỹ thuật về thiết kế sản xuất, truy xuất nguồn gốc xuất xứ, bao bì nhãn hiệu,
kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm) tác động đến hoạt động kinh tế trong đó có
các tác nhân của chuỗi cung ứng.
+ Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ về thuế, đất đai, sử dụng đồng loạt các công cụ
về tiền tệ, lãi suất, hỗ trợ vay vốn, rà soát và củng cố cơ chế, giúp tiếp cận nguồn tín
dụng ưu đãi, thu hút đầu tư, nguồn vốn FDI, viện trợ từ các tổ chức Chính phủ và
 93

phi Chính phủ vì đầu tư phát triển ngành da giày đòi hỏi đầu tư về vốn, công nghệ,
đặc biệt là khả năng quản lý hiệu quả. Phối hợp chặt chẽ hơn với Tập đoàn Tài
chính Quốc tế (IFC), thành viên của Nhóm Ngân hàng Thế giới, tổ chức phát triển
toàn cầu lớn nhất tập trung hỗ trợ khu vực tư nhân ở các nền kinh tế mới nổi, hỗ trợ
hơn 2.000 DNTN. Trong năm tài chính 2016, tổng đầu tư dài hạn của IFC tại các
nước đang phát triển đạt con số kỷ lục 19 tỉ USD với nỗ lực xóa bỏ đói nghèo và
thúc đẩy thịnh vượng chung cũng như hợp tác với các thương hiệu toàn cầu hàng
đầu thúc đẩy hiệu quả sử dụng tài nguyên và đẩy mạnh sử dụng năng lượng sạch
trong các chuỗi cung ứng sản xuất tại Việt Nam.
+ Chính phủ hỗ trợ sản phẩm giày thể thao do tạo ra nhiều việc làm và không nằm
trong danh sách cấm và mặt hàng hạn chế mở cửa thị trường, gia tăng số lượng các
nhà máy gia công nhưng đồng thời có biện pháp ngăn chặn hàng giả/hàng nhái gây
ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu và bảo vệ người tiêu dùng, dỡ bỏ các rào
cản đối với hoạt động thương mại, đầu tư, dịch vụ, công nghệ, sở hữu trí tuệ và tăng
cường các quy định quản lý giao dịch kinh tế quốc tế theo hướng tự do hoá là động
lực quan trọng khi Việt Nam đã bước đầu định vị được vai trò là nhà sản xuất, xuất
khẩu quan trọng tới những thị trường đòi hỏi khắt khe về chất lượng như Hoa Kỳ và
EU cùng những biện pháp ưu tiên và khuyến khích đầu tư như ưu đãi thuế nhập
khẩu cho các nguyên liệu thô miễn giảm thuế thu nhập DN, thiết lập mối quan hệ
gắn bó với nhiều nhà nhập khẩu, tập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới. Tiêu biểu như Ý
là trung tâm thời trang của thế giới, năm 2016, Việt Nam xuất khẩu sản phẩm da
giày sang Ý đạt kim ngạch hơn 380 triệu USD, chiếm 8% tổng kim ngạch xuất khẩu
vào thị trường EU. Ngày 12/7/2017 tại TP.HCM có 29 DN da giày và thuộc da Ý
bao gồm cả những nhà sản xuất máy móc, thiết bị và hoá chất tên tuổi lớn, có uy tín
như Hüni, Alc, Atom, Comelz, Lamebo đã tham gia Triển lãm Quốc tế Da giày Việt
Nam lần thứ 19 tại Trung tâm Hội chợ và Triển lãm Sài Gòn (SECC) cùng gặp gỡ,
trao đổi và nắm bắt thông tin về lĩnh vực da giày của mỗi nước, trưng bày và giới
thiệu các sản phẩm nhằm tìm kiếm đối tác, xúc tiến xuất khẩu, mở rộng thị trường
nhằm hiện thực hóa cam kết tăng cường hợp tác thương mại giữa hai nước, đưa kim
ngạch thương mại lên 6 tỉ USD giai đoạn 2017- 2018 như hai bên đã thống nhất
 94

trong chuyến thăm của Chủ tịch nước Trần Đại Quang tới Ý vào tháng 11/2016. Do
vậy việc mở rộng quan hệ thương mại trong lĩnh vực da giày là rất cần thiết với
mong muốn hỗ trợ các DN nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hợp tác, hỗ
trợ chuyển giao công nghệ, tư vấn và hỗ trợ đào tạo giảng viên cho ngành công
nghiệp sản xuất da giày, hợp tác trong lĩnh vực sản xuất, phân phối sản phẩm do
vậy cần có biện pháp phát triển các dịch vụ hỗ trợ nghiên cứu thị trường, xúc tiến
thương mại, chuyển giao công nghệ, cấp chứng chỉ ISO, phát triển thương hiệu, tiếp
cận với các tham tán thương mại tại các thị trường chủ lực như Hoa Kỳ, EU, Nhật
và mở rộng sang các thị trường tiềm năng khác như: Nga, Đông Âu, Châu Phi…
Hoặc việc Liên minh châu Âu (EU) vừa thông báo bãi bỏ áp thuế chống bán phá giá
đối với giày mũ da Việt Nam kể từ ngày 31/3 sẽ góp phần thu hút lại các nhà đầu tư
nước ngoài trở lại Việt Nam sau vụ kiện. Khi EVFTA với EU có hiệu lực năm
2018, Việt Nam còn phải chuẩn bị đối mặt với vấn đề liên quan đến chất lượng
hàng hóa, tuân thủ những điều khoản quy định về vệ sinh, môi trường, lao động và
quy trình công nghệ.
3.3.1.2. Chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp
Để tận dụng lợi thế từ các FTA, DN phải đối mặt với vấn đề về xuất xứ, chất
lượng, vệ sinh, môi trường, lao động và công nghệ nhưng do năng lực kỹ thuật và
khả năng tài chính hạn chế, sản phẩm không đủ tiêu chuẩn đòi hỏi sự chủ động
tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu và hình chuỗi liên kết nội địa, thay đổi liên kết
dọc gồm các nhà sản xuất máy móc, thiết bị, nguyên liệu, đào tạo nguồn nhân lực,
hỗ trợ thiết kế, định giá hàng hóa… tức là tập hợp nhiều doanh nghiệp cung cấp cho
nhà sản xuất thay vì liên kết ngang, tập hợp các doanh nghiệp sản xuất cùng một
loại hàng hóa dẫn đến cạnh tranh lẫn nhau.
3.3.1.3. Chính sách xây dựng và phát triển cụm công nghiệp.
- Mục tiêu giải pháp: Cụm công nghiệp ngành da giày không chỉ bao gồm các
doanh nghiệp sản xuất và gia công mà bao gồm cả phân khúc hạ nguồn về phân
phối, bán lẻ, các sản phẩm phụ trợ, hạ tầng chuyên dụng, các tổ chức đào tạo nguồn
nhân lực, trường đại học, trường dạy nghề, trung tâm nghiên cứu hỗ trợ kỹ
thuật…thông qua khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu và thông tin dễ dàng tăng
 95

tốc độ và giảm chi phí giao dịch, tăng khả năng cạnh tranh và hợp tác, tác động lan
tỏa phát triển toàn ngành
- Biện pháp thực hiện: Tại Việt Nam do sự phát triển thiếu đồng bộ, ngành công
nghiệp hỗ trợ như chế tạo máy, cơ khí chính xác chưa phát triển, đầu tư nghiên cứu
phát triển (R&D) chưa được quan tâm đúng mức, doanh nghiệp FDI mặc dù được
hưởng chính sách ưu đãi nhưng do chủ yếu sản xuất dành cho công ty mẹ ở nước
ngoài nên nguồn cung nội địa vẫn thiếu và phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu. Nghị
định 111/2015/NĐ-CP về phát triển công nghiệp hỗ trợ cuối năm 2015 hoặc dự án
“Chế biến da cá sấu” của trung tâm Phát triển công nghiệp hỗ trợ thành phố (trực
thuộc Sở Công Thương) phối hợp Hội Da giày TP. Hồ Chí Minh được xây dựng
nhằm xin quỹ đất tập trung phát triển ngành và phối hợp với các tỉnh thành khác
giúp cung cấp nguyên liệu thuộc da cho các nhà máy bắt đầu từ việc chăn nuôi lợn,
bò sao cho đúng quy trình, lấy da đúng cách, đạt tiêu chuẩn về môi trường với chi
phí đầu tư hợp lý. Xây dựng quy hoạch vùng cho công nghiệp sản xuất, vùng
nguyên liệu và dành diện tích thành lập cụm công nghiệp da giày với mức độ cam
kết từ 30-40 năm giúp DN có thêm thời gian thu hồi vốn và làm ăn có lãi đồng thời
hỗ trợ doanh nghiệp dịch chuyển sản xuất theo hướng FOB, ODM,
- Kết quả kỳ vọng: tạo điều kiện ổn định đầu vào, từng bước tự túc nguồn cung
trong nước, nắm giữ các khâu chủ yếu trong sản xuất với chi phí thấp nhất, dần di
chuyển lên phân khúc thượng nguồn với mạng lưới xuất khẩu và marketing, phát
triển chiến lược dài hạn đồng bộ duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3.3.1.4. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực ngành da giày
- Mục tiêu giải pháp: hướng đến mục tiêu chung, hợp tác, kiểm soát, phân
quyền và trách nhiệm, tiêu chuẩn hóa hóa hoạt động, đảm bảo sự phối hợp nhịp
nhàng, chuẩn hóa quy trình đảm bảo tiến độ, năng suất lao động và ngăn chặn rủi
ro, phát triển nguồn nhân lực gồm thể lực và trí lực tạo sự khác biệt cho mỗi doanh
nghiệp, tác động trực tiếp đến hoạt động chuỗi, phát triển lực lượng lao động chất
lượng cao, có kỹ năng chuyên môn, năng lực quản lý, dày dặn kinh nghiệm và đẩy
mạnh chiến lược phát triển nhân sự thông qua công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
năng lực, chính sách đãi ngộ...
 96

- Biện pháp thực hiện: Tập trung vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, liên
kết chiến lược quản trị toàn diện gắn kết với khái niệm sản xuất tinh gọn, tự do công
đoàn, cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, chế độ tiền lương dựa trên năng
suất, hệ thống giờ làm hợp lý, linh hoạt, giảm làm thêm giờ, liên kết quốc tế về các
khóa đào tạo về quản trị Logistics, chứng chỉ quốc tế về chuỗi cung ứng như Six
Sigma, Certified Supply Chain Professional (CSCP), Certified in Production and
Inventory Management (CPIM) giúp nâng cao khả năng của đội ngũ kỹ thuật, quản
lý sản xuất, thiết kế và phát triển sản phẩm, phối hợp với Trường Đại học tổ chức
các chương trình đào tạo, phổ biến những xu hướng thiết kế và sản xuất hàng đầu
trên thế giới, các giải pháp về thiết bị tự động, hệ thống thiết kế 3D, thiết kế mẫu
mỏng, kiến thức marketing, các rào cản kỹ thuật trong thương mại và kiến thức luật
pháp quốc tế…
- Kết quả kỳ vọng: Khi khoảng cách về chi phí lao động giữa các quốc gia đang
phát triển và phát triển thu hẹp, tác động đáng kể tới sản xuất, nhu cầu đơn hàng đòi
hỏi tuyển dụng lao động có chất lượng cao, nhanh nhẹn, sáng tạo, nhiệt tình, năng
động, sẵn sàng phục vụ tư vấn và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng có khả
năng tiếp cận công nghệ với nền quản trị sản xuất hiện đại, đáp ứng mô hình sản
xuất tinh gọn LEAN, mô hình quản trị đúng lúc JIT, hệ thống đánh giá theo tiêu
chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lượng ISO và tập trung quản trị nhân sự từ
quản lý tuyển dụng, lập định biên, lập kế hoạch tuyển dụng, phỏng vấn đánh giá,
thử việc và ký hợp đồng, quản lý đào tạo xuyên suốt nhằm nâng cấp trình độ đội
ngũ nhân lực ứng phó được với các rủi ro đảm bảo phù hợp với chiến lược đã hoạch
định và lưu chuyển hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng và giữa các cấp bậc quản
lý từ trên xuống dưới đều được lắng nghe và chia sẻ, giải quyết các vấn đề tận gốc
ngay khi mới nảy sinh cùng phát triển bền vững buộc DN tự thay đổi, áp lực cho
đội ngũ nhân viên tự học hỏi, tự hoàn thiện, tăng cường quy định của Nhà nước về
lao động (chế độ lương bổng, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội), cơ chế phù hợp
thúc đẩy năng suất lao động, tập trung làm việc, kích thích lao động giỏi, tinh giảm
lao động không hiệu quả, thỏa mãn đời sống kinh tế và an tâm cống hiến lâu dài,
tinh thần tập thể cùng hướng mục tiêu chung.
 97

3.3.2. Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành liên quan
Bộ Công Thương đang soạn thảo “Quy hoạch phát triển tổng thể ngành da
giày Việt Nam tới năm 2025 và tầm nhìn tới năm 2035” dự kiến năm 2025 Việt
Nam đạt sản lượng trên 2 tỉ đôi giày dép, gấp hai lần sản lượng năm 2016; kim
ngạch xuất khẩu trên 30 tỉ USD đến năm 2035, Việt Nam có thể sản xuất trên 3 tỉ
đôi giày dép, đạt kim ngạch xuất khẩu 45 tỉ USD đưa Việt Nam trở thành một trung
tâm lớn sản xuất da giày của thế giới. Để đạt được mục tiêu, cần đơn giản hóa thủ
tục hải quan, có chính sách hỗ trợ cho hoạt động hải quan được diễn ra nhanh chóng
và thuận lợi, giảm được chi phí thủ tục hành chính rườm rà, tăng tốc độ lưu thông
cho hàng hóa xuất nhập khẩu.
Chi cục quản lý thị trường tiếp tục thực hiện triệt để vấn đề bảo quyền
thương hiệ trên thị trường, tăng cường kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ hàng không rõ
nguồn gốc, hàng giả, hàng nhái, đặc biệt vào các dịp cuối năm, có biện pháp xử
phạt hành chính hoặc răn đe đối với hành vi giả mạo hàng hóa của những thương
hiệu toàn cầu góp phần tạo hình ảnh tốt cho thị trường hàng hóa tại Việt Nam.
3.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội da giày Việt Nam
Hiệp hội đại diện tiếng nói cho DN, diễn đàn trao đổi chia sẻ thông tin, tìm
kiếm thị trường và tăng cường hợp tác cùng phát triển, đại diện hợp pháp bảo vệ
quyền lợi cho doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, cầu nối giữa
DN với thị trường và Nhà nước, kịp thời phản ánh những khó khăn, vướng mắc đến
cơ quan quản lý có thẩm quyền. thường xuyên thực hiện những nghiên cứu, cập
nhật thông tin về ngành, nhu cầu và xu hướng, mẫu mã thiết kế, thời vụ kinh doanh
từng thị trường, các quy định đối với sản phẩm giày, năng lực nhà cung cấp, tình
hình cung ứng nguyên liệu, ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, giá cả,
chất lượng, thanh toán, giao hàng, tập quán phân phối, kinh nghiệm đầu tư quốc tế,
các giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu và xúc tiến thương mại, rào cản kỹ thuật, các
biện pháp thuế quan và phi thuế quan.
Hiệp hội thường xuyên tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo chuyên đề như
“Biến chi phí thành lợi nhuận bằng cách tận dụng chuỗi cung ứng – nâng cao lợi thế
cạnh tranh” hay hội nghị thượng đỉnh ngành da giày tổ chức vào tháng 3/2017 nhằm
 98

quảng bá hình ảnh và tiềm năng xuất khẩu, tạo điều kiện cho DN gặp gỡ, giao lưu
với các đối tác, bắt nắm các thông tin về xu hướng phát triển của thế giới, đáp ứng
nhu cầu của thị trường và kỳ vọng của khách hàng, chuẩn hóa quy trình nội bộ, tối
ưu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tiến tới chuyên nghiệp hóa, sử dụng vốn hiệu
quả, lên phương án cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, hậu mãi, đánh giá khả năng
hợp tác tại chỗ, tiết kiệm chi phí đi lại, thúc đẩy quan hệ hợp tác phát triển sản xuất
và mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời thỉnh giảng các chuyên gia đầu ngành bổ
trợ kiến thức, nâng cao nội lực và mức độ cạnh tranh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Từ định hướng phát triển kinh doanh chính yếu, định hướng về nguồn nhân
lực, mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể và định hướng phát triển cũng như những
cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của Nike tại
thị trường Việt Nam, tác giả đã xây dựng các nhóm giải pháp tương ứng với từng
công đoạn trong hoạt động chuỗi tương ứng với sự nỗ lực trong nội bộ Nike cùng
các doanh nghiệp khác trong chuỗi thay đổi nhận thức và cùng hợp tác thực hiện.
Tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị cho Nhà nước liên quan đến xây dựng môi
trường vĩ mô ổn định, chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp, chính sách xây
dựng và phát triển cụm công nghiệp, chính sách đào tạo nguồn nhân lực ngành da
giày cùng kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành liên quan và Hiệp hội da giày
Việt Nam trong phối hợp hoạt động để tạo ra được kết quả đồng bộ và hữu hiệu.
 99

KẾT LUẬN
Ngành công nghiệp da giày và sản phẩm thể thao đang trên đà phát triển với
nhiều tiềm năng, minh chứng qua về tốc độ phát triển quy mô và chất lượng sản
phẩm có sự tăng trưởng cao và ổn định về kim ngạch xuất khẩu, đưa ngành lên vị trí
thứ 4 trong nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam mang đến nhiều cơ hội
và thách thức cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong chuỗi tại các nước đang phát
triển nhận gia công đặc biệt tại thị trường Việt Nam. Khi môi trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, sức ép giảm chi phí, hạ giá thành, rút ngắn thời gian sản xuất
và phân phối, khai thác hiệu quả nguồn lực giữa các đối tác, nâng cao chất lượng
sản phẩm, gia tăng dịch vụ, mở rộng thị trường, đáp ứng khách hàng thì quản lý
hoạt động logistics vẫn là chưa đủ để tối ưu hóa hiệu quả mà khi đó chuỗi cung ứng
chính là giải pháp tất yếu.
Chương 1 đã tổng kết các lý thuyết về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi, cấu
trúc, mô hình, thành phần, các nhân tố ảnh hưởng và chia hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng với các hạng mục phù hợp để có cơ sở ứng dụng vào phân tích tại chương
2. Sau khi vận dụng kết quả điều tra xã hội học đối với nhóm khách hàng cá nhân
và nhóm doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích đặc thù của ngành công nghiệp da
giày nói chung và ứng dụng cụ thể đối với mặt hàng giày thể thao Nike tại thị
trường Việt Nam, tác giả phân tích cụ thể và chi tiết các quy trình trong vận hành
chuỗi cung ứng theo hoạt động hoạch định nhu cầu, thiết kế sản phẩm, gia công sản
xuất, phân phối và bán hàng. Cùng với tham khảo thêm kinh nghiệm của các tập
đoàn lớn khác trên thế giới rút ra bài học trong quản trị chuỗi cung ứng của Nike
tiêu biểu dựa trên sự lựa chọn những điểm phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt
Nam. Chương 3 với mong muốn góp phần vào việc hoàn thiện chuỗi cung ứng đã
đưa ra các giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh và sự phát triển bền vững của công
ty Nike trên thị trường Việt Nam đồng thời đưa ra và kiến nghị đối với Nhà nước,
cơ quan ban ngành và Hiệp hội da giày Việt Nam.
Với những kết quả đạt được như trên, tác giả phần nào hoàn thành các mục
tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đưa ra ban đầu, hy vọng có thể có những đóng góp
nhất định trong việc áp dụng thực tế cho các doanh nghiệp trong chuỗi Nike tại thị
 100

trường Việt Nam. Dù có nhiều cố gắng nhưng quản trị chuỗi cung ứng là một lĩnh
vực rộng, phức tạp, hạn chế nhất định về thời gian, kiến thức, nghiên cứu không thể
tránh khỏi các thiếu sót. Tác giả mong muốn nhận được những đánh giá khách quan
của quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè gần xa để đề tài được hoàn thiện hơn, làm
cơ sở để mở rộng các nghiên cứu sau này.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt:
1. ThS. Nguyễn Kim Anh,“Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng”,
Đại học Mở Bán Công TP. HCM năm 2006.
2. Th.S Nguyễn Công Bình, “Quản lý chuỗi cung ứng”, Nhà xuất bản Thống kê
năm 2008.
3. Lê Đoàn, “Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH
Mitsuba M-Tech Việt Nam”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Lạc Hồng
năm 2015.
4. Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hoàng Dũng,“Quản trị chiến lược chuỗi
cung ứng”, Công ty cổ phần dịch vụ tư vấn truyền thông chuỗi - Công ty cổ phần
sách Alpha năm 2005.
5. Nguyễn Tấn Phát, “Giải pháp hoàn thiện việc trưng bày sản phẩm tại cửa hàng
bán lẻ Công ty TNHH Nike Việt Nam”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế TPHCM năm 2011.
6. Mai Thái Sơn,“Giải pháp đẩy mạnh hoạt động quan trị chuỗi cung ứng tại công
ty Decathlon Việt Nam”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Đại học Ngoại thương năm
2015.
7. Huỳnh Thị Thu Sương, “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ”, Luận
án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012
8. GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Th.S. Kim Ngọc Đạt, “Logistics - Những vấn đề
cơ bản”, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội năm 2010.
9. GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, TS. Nguyễn Xuân Minh, Th.S Kim Ngọc
Đạt,“Quản trị cung ứng”, Nhà xuấn bản Tổng hợp TP.HCM năm 2011.
10. Nguyễn Quang Vũ, “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung
ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế TPHCM năm 2015.
Tiếng Anh:
1. Adidas, “How we create value”, Adidas Group Annual Report, 2015.
2. Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Banker, “The Handbook of Logistics &
Distribution Management” (4th Edition)”, British Library Cataloguing-in-
Publication Data, 2010.
3. CDP’s supply chain member organizations, “Harnessing the power of
purchasing for a sustainable future”, 2015.
4. Chopra Sunil và Peter Meindl, “Supply chain management: Strategy,
planning and operation”, 2001.
5. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, “Designing and
Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases - 2nd Edition”, 2008.
6. Donald F. Wood, Anthony P. Barone, Paul R. Murphy, Daniel L.
Wardlow,“International Logistics”, American Management Association, 2002.
7. Donald Water, “Global Logistics – New directions in supply chain
management (6th Edition)”, British Library Cataloguing-in-Publication Data, 2010.
8. Douglas M. Lambert, Sebastian Garcia-Dastugue, Keely L. Croxton,”An
Evaluation of process oriented supply chain frameworks”, 2005.
9. Edward H. Franzelle, Ph. D.,“Supply Chain Strategy – The Logistics of
Supply Chain Management”, McGraw-Hill Companies, Inc, 2002.
10. Ganesham, Ran and Terry P. Harrison, “An introduction to supply chain
management”, 1995.
11. G. Don Taylor, “Logistics Engineer Handbook”, CRC Press – Taylor &
Francis Group, 2008.
12. Joe D. Wisner, Keah-Choon Tan, G. Keong Leong, “Priciples Supply Chain
Management – A Balanced Approach - 3rd Edition”, 2009.
13. Martin Christopher,“Logistics and Supply Chain Management - Creating
Value-Adding Networks - 3th Edition”, Prentice Hall, Finance Times, 2005.
14. Nike, Inc. “NIKE Form 10K”, (2012-2016).
15. NIKE, Inc., “NIKE FY2012-2016 Annual Report”, (2012-2016).
16. Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C. Giunipero, James L.
Patterson, “Purchasing and Supply Chain Management 5th Edition”, 2009.
 Website
9 Tiếng Việt
1. Xuân Anh (2017), Bnews – Ban biên tập tin Kinh tế, TTXVN, “Dệt may, da
giày Việt Nam trước thách thức gia nhập chuỗi cung ứng toàn cầu”, tại địa chỉ
http://bnews.vn/det-may-da-giay-viet-nam-truoc-thach-thuc-gia-nhap-chuoi-cung-
ung-toan-cau/41289.html truy cập ngày 16/04/2017.
2. Lê Cương (2017), Báo công thương, “Sẽ điều chỉnh Quy hoạch phát triển
ngành da giầy Việt Nam”, tại địa chỉ: http://baocongthuong.com.vn/se-dieu-chinh-
quy-hoach-phat-trien-nganh-da-giay-viet-nam.html truy cập ngày 09/04/2017.
3. Minh Duyên (2017), Bnews – Ban biên tập tin Kinh tế, TTXVN, , “Tỷ lệ nội
địa hóa trong ngành da giày Việt Nam vẫn thấp”, tại địa chỉ http://bnews.vn/ty-le-
noi-dia-hoa-trong-nganh-da-giay-viet-nam-van-thap/38046.html truy cập ngày
14/03/2017.
4. Thế Hải (2017), Báo đầu tư - Cơ quan của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, “Xuất
khẩu da giày đặt mục tiêu thu về 35 - 38 tỷ USD vào năm 2025”, tại địa chỉ:
http://baodautu.vn/xuat-khau-da-giay-dat-muc-tieu-thu-ve-35---38-ty-usd-vao-nam-
2025-d61568.html truy cập ngày 08/04/2017.
5. Trần Hằng (2017), Bnews – Ban biên tập tin Kinh tế, TTXVN, “Điều chỉnh
quy hoạch ngành da giày phù hợp với thực tế” tại địa chỉ: http://bnews.vn/dieu-
chinh-quy-hoach-nganh-da-giay-phu-hop-voi-thuc-te/48285.html truy cập ngày
17/06/2017.
6. Trần Hằng (2017), Bnews – Ban biên tập tin Kinh tế, TTXVN, “Năm 2017,
ngành da giầy dự báo kim ngạch xuất khẩu đạt 18 tỷ USD”, tại địa chỉ:
http://bnews.vn/nam-2017-nganh-da-giay-du-bao-kim-ngach-xuat-khau-dat-18-ty-
usd/32541.html truy cập ngày 06/01/2017.
7. Doãn Thu Hiền (2016), Diễn đàn Doanh nghiệp, “Ngành da giày Việt Nam:
Hóa giải thách thức nguyên phụ liệu”, tại địa chỉ: http://enternews.vn/nganh-da-
giay-viet-nam-hoa-giai-thach-thuc-nguyen-phu-lieu-99663.html, truy cập ngày
04/07/2016.
8. Hiệp hội Da - Giày – Túi xách Việt Nam, “Xuất khẩu giày dép sang các thị
trường năm 2016”, tại địa chỉ:
http://www.lefaso.org.vn/default.aspx?ZID1=484&ID8=4191&ID1=1, truy cập
ngày 09/03/2017
 9. Thanh Loan (2017), Thời báo Kinh doanh, “Quy hoạch ngành da giày cần
điều chỉnh gì?”, tại địa chỉ http://thoibaokinhdoanh.vn/Thi-truong-17/Quy-hoach-
nganh-da-giay-can-dieu-chinh-gi-39309.html truy cập ngày 18/09/2017.
10. Logistics Institute, “Chuỗi cung ứng của Nike”, tại địa chỉ http://logistics-
institute.vn/chuoi-cung-ung-cua-nike/ truy cập ngày 04/05/2017.
11. Việt Nga (2017), Báo công thương, “Ngành da giày đặt mục tiêu lớn cho
năm 2017”, tại địa chỉ: http://baocongthuong.com.vn/nganh-da-giay-dat-muc-tieu-
lon-cho-nam-2017.html truy cập ngày 10/01/2017
12. Việt Nga (2017), Công thương, cơ quan ngôn luận của Bộ công thương, Diễn
đàn của giới công thương Việt Nam, “Quy hoạch mới ngành da giày: Nền tảng phát
triển bền vững” tại địa chỉ http://www.toptradeservices.vn/quy-hoach-moi-nganh-
da-giay-nen-tang-phat-trien-ben-vung.html truy cập ngày 28/01/2017.
13. Nguyễn Nam Phương (2016), Logistics 4 vn, “Nike tạo nên một bước tiến
mới trong chuỗi cung ứng”, tại địa chỉ: http://logistics4vn.com/nike-tao-nen-mot-
buoc-tien-moi-trong-chuoi-cung-ung/ truy cập ngày 27/08/2016.
14. Thương gia online, “Ngành da giầy Việt Nam: Không TPP vẫn hội nhập
tốt”, tại địa chỉ: http://www.lsi.com.vn/10/360/Tin-thuong-mai/Da-giay-xuat-khau-
huong-toi-17-ty-USD.html, truy cập ngày 27/02/2017.
15. Viện nghiên cứu Da giày, “Da giày xuất khẩu hướng tới 17 tỷ USD”, tại địa
chỉ http://www.lsi.com.vn/10/360/Tin-thuong-mai/Da-giay-xuat-khau-huong-toi-
17-ty-USD.html, truy cập ngày 15/02/2017.
16. VIRAC, “Báo cáo chuyên sâu ngành Da giày Việt Nam”, tại địa chỉ:
http://viracresearch.com/vi/standardreport/vietnam-leather-footwear-
comprehensive-report-q22016/, truy cập ngày 20/03/2017.
9 Tiếng Anh
1. Market Realist, “Traditionally innovative: A must-know investor’s guide to
NIKE”, at: http://marketrealist.com/2014/12/traditionally-innovative-the-history-of-
nike/ on 01.Mar.2017
2. Term Paper Warehouse, “Supply Chain of Nike Shoes in Vietnam”, at
https://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Supply-Chain-Of-Nike-Shoes-
In/358850 on 20.Mar.2017.
 3. UK Essays, “The Supply Chain Management Of Nike Marketing Essay in
2015” at https://www.ukessays.com/essays/marketing/supply-chain-management-
of-nike-marketing-essay.php on 25.Mar. 2017
4. Vietnam Supply Chain, “Nike expands operation in Vietnam in 2013”, at
http://vietnamsupplychain.com/en/share/news/nike-expands-operation-in-
vietnam/14141 on 24.Mar.2017.
 i

PHỤ LỤC 1
PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
Kính gửi Anh/Chị! Tôi là học viên trường Đại học Ngoại thương. Hiện nay, tôi
đang thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học “Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt
hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam” với kỳ vọng sẽ giúp
Nike quản lý tốt và phát triển hơn nữa hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của mình.
Kính mong Anh/Chị dành ít phút giúp hoàn thành bảng câu hỏi, ý kiến của Anh/Chị
sẽ cung cấp những thông tin quý báu và ý nghĩa cho đề tài. Chân thành cảm ơn.
1. Mức độ thường xuyên mua những sản phẩm giày thể thao của Anh/Chị?
1 2 3 4 5
Hiếm khi Thỉnh thoảng Bình thường Thường xuyên Luôn luôn
2. Đánh giá mức độ ưa thích đối với các thương hiệu giày thể thao sau đây
của Anh/Chị tại thị trường Việt Nam? (theo thang đo 1-5 với 1 thể hiện mức độ
ít hài lòng nhất, 5 thể hiện mức độ hài lòng nhất)
Sản phẩm 1 2 3 4 5
Nike
Adidas
Under Armour
Puma
Giày nội địa
Khác
3. Các yếu tố nào sau đây ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn giày thể thao
của Anh/Chị ? (theo thang đo 1-5 với 1 thể hiện mức độ ít quan trọng nhất, 5
thể hiện mức độ quan trọng nhất)
Tiêu chí 1 2 3 4 5
Thương hiệu
Chất lượng
Bao bì, mẫu mã, kiểu dáng
Giá sản phẩm
Hệ thống phân phối
 ii

Chương trình khuyến mãi

4. Anh/Chị có mua hoặc sử dụng sản phẩm giày thể thao Nike không?
a. Có b. Không
5. Anh/Chị thường mua sản phẩm giày thể thao Nike ở đâu ?
(Có thể chọn nhiều đáp án)
a. Trung tâm thương mại/Siêu thị
b. Cửa hàng ủy quyền của thương hiệu
c. Cửa hàng đồ dùng thể thao (bán lẻ, đại lý)
d. Mua online
e. Mua hàng xách tay
f. Kênh phân phối khác
6. Tiêu chí lựa chọn mua tại các địa điểm trên của Anh/Chị như thế nào?
(Có thể chọn nhiều đáp án)
a. Vị trí thuận lợi
b. Hàng hóa đảm bảo chất lượng
c. Giá tốt
d. Đa dạng để lựa chọn
e. Trưng bày đẹp, bắt mắt
f. Dịch vụ tư vấn và hậu mãi tốt
g. Nhiều chương trình khuyến mãi
7. Anh/Chị biết đến sản phẩm giày thể thao Nike qua những kênh truyền
thông nào?
a. Quảng cáo truyền thông đại chúng (truyền hình, báo chí, áp phích, radio)
b. Giới thiệu truyền miệng từ người thân, đồng nghiệp, bạn bè
c. Trao đổi mạng xã hội, phương tiện điện tử Internet
d. Trưng bày / Chủ cửa hàng giới thiệu
e. Ý kiến khác
8. Những hình thức khuyến mãi hấp dẫn Anh/Chị đối với sản phẩm giày
thể thao Nike? (Có thể chọn nhiều lựa chọn)
 iii

a. Giảm giá d. Khuyến mãi theo combo

b. Tặng kèm e. Khuyến mãi tích lũy
c. Cơ hội trúng thưởng khi mua f. Các hình thức khác
sản phẩm
9. Đánh giá về sản phẩm giày thể thao Nike đối với Anh/Chị ? (Theo thang
đo 1-5 với 1 thể hiện mức độ ít hài lòng nhất, 5 thể hiện mức độ hài lòng nhất)
Tiêu chí 1 2 3 4 5
Đáp ứng nhu cầu sử dụng
Thiết kế đa dạng
(mẫu mã màu sắc kích cỡ)
Giá bán hợp lý
Khuyến mãi đa dạng
Các dịch vụ thanh toán nhanh
Dịch vụ sau bán hàng tốt
10. Anh chị có ý kiến gì thêm để phát triển sản phẩm giày thể thao tại thị
trường Việt Nam?
Để bảng khảo sát được hoàn chỉnh hơn, Anh/Chị vui lòng cung cấp thêm một
số thông tin cá nhân sau nếu có thể:
1. Giới tính của Anh/Chị ?
a. Nam b. Nữ
2. Độ tuổi của Anh/Chị ?
a. Dưới 18 c. 35-50 tuổi
b. 18-35 tuổi d. > 50 tuổi
3. Nghề nghiệp của Anh/Chị ?
a. Sinh viên - học sinh d. Kỹ sư
b. Công nhân e. Khác
c. Nhân viên văn phòng
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của các Anh / chị trong
Bảng khảo sát này. Chúc Anh / Chị nhiều sức khỏe và thành công
 ivv

TÓ
ÓM TẮT KẾT
K QUẢ ĐIỀU TR
RA KHÁC
CH HÀNG CÁ NHÂN
K thước mẫu:
Kích m 1000 khách hàng
h
Th gian khhảo sát: 01/06/2017--15/07/2017
Thời
C
Công cụ khảo sát: Google
G Biểu
u mẫu - tạ
ạo và phân
n tích bản khảo sát.
1. Mức
M độ thư
ường xuyên mua nhữ
ững sản ph t thao của Anh/Chị?
hẩm giày thể
35% 32%
%
30% 26%
%
25%
18%
20% 16%
15%
10% 8%
5%
0%
Hiếm
H khi Thỉnh thhoảng B
Bình thường Thườngg xuyên Luôn luôn

2. Đánh
h giá mức độ ưa thícch đối vớii các thươn
ng hiệu giày thể tha
ao sau đâyy
củ
ủa Anh/Ch
hị tại thị trrường Việệt Nam? (ttheo thangg đo 1-5 vớ
ới 1 thể hiệện mức độộ
ít hài lòng nhất,
n 5 thểể hiện mứcc độ hài lòng nhất)
Sản ph
hẩm 1 2 3 4 5
N
Nike 6 10 220 26
6 38
A
Adidas 8 6 118 36
6 32
U
Under Arm
mour 12 18 225 20
0 25
P
Puma 11 20 115 26
6 28
G nội địịa
Giày 30 17 119 20
0 14

40
35
30 N
Nike
25 A
Adidas
20
U
Under Armourr
15
P
Puma
10
G nội địa
Giày
5
0
1 2 3 4 5
 v

3. Các yếu
y tố nàoo sau đây ảnh
ả hưởng
g đến quyếết định lựaa chọn giày
y thể thaoo
củ
ủa Anh/Ch
hị ? (theo thang đo 1-5 với 1 thể hiện mức
m độ ít quan trọn
ng nhất, 5
th
hể hiện mứ
ức độ quan
n trọng nh
hất)
Tiêu ch
hí 1 2 3 4 5
T
Thương hiệệu 8 10 222 36 24
C
Chất lượngg 4 14 122 30 40
B bì, mẫu
Bao ẫu mã, kiểu dáng 21 18 344 17 10
G sản phẩm
Giá 24 12 188 26 20
H thống phân
Hệ p phối 10 14 200 24 32
C
Chương trìình khuyến mãi 7 32 199 15 27

40
35
30
25 1
20 2
15 3
10 4
5 5

0
Thươ
ơng hiệu Chhất lượng Bao bì, mẫu Giá sản phẩm
B m Hệ thống Chương trình
mã, kiểu phân phối khuyến mãi
m
dáng

4. Anh//Chị có mu
ua hoặc sử
ử dụng sản
n phẩm giàày thể thaoo Nike khô
ông?

15.8%

Có mua sảản phẩm Nike

Không muua sản phẩm Nike
N
84.2%
%
 vii

5. Anh//Chị thườ
ờng muaa sản ph
hẩm giàyy thể th
hao Nike ở đâu??

f. Kênh phân
p phối khácc %
5.0%

e. Mua hàng xách tayy 3

36.8%

d. Mua onlinee 26.3%

c. Cửa hàng đồồ dùng thể thaoo
(bán lẻ, đại
đ lý) 5.3%

b. Cửa hàng ủy quyền củủa thương hiệuu 57.9%

a. Tru
ung tâm thươnng mại/Siêu thhị 52.6%

6. Tiêu
u chí lựa chọn
c mua tại các địa
a điểm trên
n của Anh
h/Chị như thế nào?

g. Nhiều chương
c trình khuyến
k mãi 31.6%

f. Dịch vụ tư vấn và hậu

h mãi tốt 26
6.3%

e. Trưng bày đẹp, bắt mắt 10.5%

d.
d Đa dạng để
đ lựa chọn 31.6%

c
c. Giá tốt 42.1%

b. Hàng hóa đảm bảo chất lượng 47

7.4%

a. Vị trrí thuận lợi 31.6%

7. Anh//Chị biết đến

đ sản ph
hẩm giày thể thao Nike
N qua những kên
nh truyền
n
th
hông nào?

e. Ý kiến
k khác 8.8%

d. Trưng
T bày / Chủ
C cửa hàng giới
g thiệu 31.6%

c. Trao đổi
đ mạng xã hội, phương tiệện điện tử… %
49.6%

b. Giới
G thiệu truyyền miệng… 47.4%

a. Quảng cáo truyền

t thông đại
đ chúng… 63.2%
 vii

8. Nhữn
ng hình th
hức khuyếến mãi hấp dẫn Anh/Chị đối với sản phẩm
p giàyy
th
hể thao Nik
ke?

f. C hình thứcc khác

Các 6.8%

e. K
Khuyến mãi tícch lũy 15.8%

d. Khuyếến mãi theo coombo 5.3%

c. Cơ hội trúng thưởngg khi mua sản phẩm

p 21.1%

b. Tặngg kèm 26.3%

%
39..5%

a. Giảm
m giá

9. Đánh
h giá về sảản phẩm giày
g thể th
hao Nike đối
đ với Anh/Chị ? (theo thangg
đoo 1-5 với 1 thể hiện mức độ ít hài lòng nhất,
n 5 thểể hiện mứcc độ hài lòn
ng nhất)
Tiêu chí
c 1 2 3 4 5
Đ ứng nhhu cầu sử dụng
Đáp d 4 8 222 24 42
T
Thiết kế đaa dạng 2 16 220 36 26
G bán hợ
Giá ợp lý 18 12 228 22 20
K
Khuyến mããi đa dạng 15 21 334 16 14
C dịch vụụ thanh toáán nhanh
Các 5 10 225 32 28
D vụ sauu bán hàngg tốt
Dịch 12 15 227 30 16

45
40
35
30
25 1
20 2
15 3
10 4
5
5
0
ng nhu
Đáp ứn Thiiết kế đa Giiá bán hợp lý Khuyến mãi đa
đ Các dịch vụ Dịch vụ
v sau
cầu sử
ử dụng d
dạng dạng thanh toán bán hààng tốt
nhanhh
 viiii

100. Anh chị

c có ý kiiến gì thêm
m để phát triển sản
n phẩm ggiày thể th
hao tại thịị
trrường Việtt Nam?
+ Phát triển giày nữ
+ Mua 1 tặnng 1
+ Mở thêm nhiều
n cửa hàng
h & giáá cả rẻ hơn
n
+ Thiết kế nhiều
n màu sắc
s hơn
+ Nghiên cứ
ứu cho ra đời
đ nhiều mẫu
m mã, ph
hù hợp với nhiều
n lứa ttuổi
Giới tính
h của Anh
h/Chị ?

31.6%
%
Nam
68.4%
Nữ

Độ tuổi của Anh/C

Chị?

4%

12%
D
Dưới 18
32% 1
18-34 tuổi
3
35-50 tuổi
52% T
Trên 50 tuổi

Nghề ngghiệp của Anh/Chị

A ?

10.5%
a. Sinh viên
n - học sinh
10.5% 31.6%
b. Công nhâân
c. Nhân viêên văn phòng
d. Kỹ sư
336.8% 10.6% e. Khác
 ix

PHỤ LỤC 2
PHIẾU KHẢO SÁT DOANH NGHIỆP
Kính gửi Anh/Chị! Tôi là học viên trường Đại học Ngoại thương. Hiện nay,
tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học “Quản trị chuỗi cung ứng đối với
mặt hàng giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam” nhằm đánh giá
các nhân tố ảnh hưởng, tìm hiểu những khó khăn, thuận lợi, đưa ra những giải pháp
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của các Doanh nghiệp trong chuỗi
với Nike. Kính mong Anh/Chị dành ít phút giúp hoàn thành khảo sát này, ý kiến
của Anh/Chị cung cấp những thông tin quý báu và ý nghĩa. Chân thành cảm ơn.
1. Doanh nghiệp Anh/Chị đang công tác đóng vai trò nào dưới đây trong
chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike?
a. Nhà cung cấp e. Công ty dịch vụ: Vận chuyển,
b. Nhà máy gia công thông tin, tài chính, logistics…
c. Nhà phân phối/bán sỉ
d. Đại lý, cửa hàng bán lẻ
2. Doanh nghiệp Anh/Chị đang công tác hiện có quan hệ làm ăn / hợp tác
với khoảng bao nhiêu đối tác trong chuỗi cung ứng giày Nike?
a. Nhỏ hơn 5 đối tác
b. Từ 6 – 10 đối tác
c. Từ 11 – 15 đối tác
d. Trên 15 đối tác
3. Doanh nghiệp Anh/Chị đang công tác đã hợp tác với các đối tác chính
trong chuỗi cung ứng giày Nike của mình trong khoảng thời gian bao lâu?
a. Từ 1- 5 năm c. Từ 11 - 15 năm
b. Từ 6 - 10 năm d. Trên 15 năm

4. Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ thực hiện của Nike đối với các quy
trình trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao? (theo
thang đo 1-5 với 1 thể hiện mức độ thực hiện thấp nhất, 5 thể hiện mức độ thực
hiện cao nhất)
 x

Công đoạn 1 2 3 4 5
Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm
Quản trị cung ứng và gia công sản xuất
Quản trị phân phối
Quản trị bán hàng

5. Anh / chị vui lòng xếp loại khó khăn đối với các quy trình trong hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao của Nike? (theo thang đo
1-5 với 1 thể hiện mức độ ít khó khăn nhất, 5 thể hiện mức độ khó khăn nhất)
Công đoạn 1 2 3 4 5
Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm
Quản trị cung ứng và gia công sản xuất
Quản trị phân phối
Quản trị bán hàng
Để bảng khảo sát được hoàn chỉnh hơn, Anh/Chị vui lòng cung cấp thêm một
số thông tin liên quan sau nếu có thể:
- Tên công ty Anh/Chị công tác:
- Địa chỉ:
- Điện thoại liên hệ: Email:
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của các Anh / chị trong
Bảng khảo sát này. Chúc Anh / Chị nhiều sức khỏe và thành công.
 xii

TÓM TẮ
ẮT KẾT QUẢ
Q ĐIỀU
U TRA DO
OANH NG
GHIỆP
K thước mẫu:
Kích m 1550 Doanh nghiệp
n
Th gian khhảo sát: 01/04/2017--15/06/2017
Thời

C
Công cụ khảo sát: Google
G Biểu
u mẫu - tạ n tích bản khảo sát & gửi
ạo và phân
em
mail đến những
n cá nhân
n phụ trách
t chín
nh liên quaan đến chu
uỗi cung ứng
ứ giày
th
hể thao Nik
ke tại Việtt Nam.
1. Doan
nh nghiệp Anh/Chị đang công tác đóngg vai trò n
nào dưới đây trongg
huỗi cung ứng giày thể
ch t thao củ
ủa Nike?
VAII TRÒ SỐ LƯỢNG
L TỶ LỆ %
Nhà cung cấp 42 28%
2
Nhà máyy gia công 15 10%
Nhà phânn phối/bánn Sỉ 30 20%
2
Đại lý, cửa
c hàng báán lẻ 42 28%
2
Công ty dịch vụ 21 14%

SỐ LƯỢ
ỢNG DN THA
AM GIA KH
HẢO SÁT

21 422

42
15

30

Nhà cung cấp Nhà máy gia

g công Nhà phân phối/bán Sỉ
Đại lý, cửaa hàng bán lẻẻ Công ty dịịch vụ

2. Doan
nh nghiệp Anh/Chị đang công
g tác hiện có quan h
hệ làm ăn
n / hợp tácc
ới khoảng bao nhiêu
vớ u đối tác trrong chuỗi cung ứngg giày Nik
ke?
 xii

SỐ ĐỐI TÁC LIÊ

ÊN QUAN
N SỐ LƯỢNG TỶ
Ỷ LỆ %
Dưới 5 đối
đ tác 3 2%
Từ 6 – 10 đối tác 33 22%
Từ 11 - 15
1 đối tác 48 32%
Trên 15 đối tác 66 44%

TỶ LỆ % DN PHÂN THE
EO SỐ ĐỐII TÁC HỢP
P TÁC
2%

222%
44%
%

32%

Dưới 5 đối tác

t Từ 6 – 10 đối tác Từ 11 - 15 đối tác Trên 15 đố
ối tác

3. Doan
nh nghiệp Anh/Chị đang công tác đã hợp
h tác vớ
ới các đối tác chính
h
trrong chuỗii cung ứngg giày Nikee của mình
h trong kh
hoảng thờii gian bao lâu?
SỐ NĂM HỢP
H TÁC SỐ
Ố LƯỢNG
G T
TỶ LỆ %
Từ 1-- 5 năm 12 8%
Từ 6 - 10 năm 39 26%
Từ 11 - 15 năm
m 72 48%
Trên 15 năm 27 18%
 xiiii

TỶ LỆ
Ệ % DN PH
HÂN THEO THỜI GIAN
G HỢP TÁC

18% 8%
26%

488%

Từ 1- 5 năm
n Từ 6 - 10 năm Từ 11 - 155 năm Trrên 15 năm

4. Anh/Chị vui lòng đánh

h giá mức độ
đ thực hiiện của Nike đối vớii các quy
trình trrong hoạt động quản
n trị chuỗii cung ứngg mặt hàngg giày thể thao?
Tiêu chí 1 2 3 4 5 Tổng
H
Hoạch địnhh nhu cầu và
v thiết kế SP 4 19 38 48 41
Q
Quản trị cuung ứng vàà gia công sản xuất 12 11 36 39 52
150
Q
Quản trị phhân phối 5 7 48 54 36
Q
Quản trị báán hàng 10 18 34 60 28

70
60
Hoạch định nhu cầu và thiết kế SP
P
50
40 Quản trrị cung ứng vàà gia công sảnn
xuất
30
Quản trrị phân phối
20
10 Quản trrị bán hàng
0
1 2 3 4 5

5. Anh / chị vui lòng xếp loại khó khăn

k đối với
v các qu
uy trình trrong hoạtt
độộng quản trị chuỗi cung
c ứng mặt
m hàng giày thể th
hao của Niike?
 xiv

Tiêu chí 1 2 3 4 5 Tổng

Hoạch định nhu cầu và thiết kế SP 6 21 36 45 42
Quản trị cung ứng và gia công sản xuất 8 18 48 32 44 150
Quản trị phân phối 2 6 38 44 60
Quản trị bán hàng 18 24 56 32 20

70
60
Hoạch định nhu cầu và thiết kế SP
50
40 Quản trị cung ứng và gia công sản
xuất
30
Quản trị phân phối
20
10 Quản trị bán hàng

0
1 2 3 4 5
 xv

PHỤ LỤC 3
DANH SÁCH NHÀ MÁY GIA CÔNG GIÀY THỂ THAO NIKE TẠI
VIỆT NAM
FACTORY NAME BRAND ADDRESS
TAM DIEP INDUSTRIAL ZONE, TAM DIEP
ADORA FOOTWEAR LIMITED CONVERSE
TOWN, NINH BINH PROVINCE.
ANNORA VIETNAM NIKE, XUAN LAM COMMUNE (NGHI SON ECONOMIC
FOOTWEAR CONVERSE ZONE), TINH GIA DISTRICT, THAN HOA
AURORA
THIEN HUONG COMMUNE, THUY NGUYEN
INDUSTRIAL(VIETNAM) CONVERSE
DISTRICT, HAIPHONG
FOOTWEAR
THUAN HOA HAMLET, TRUONG MIT
CAN SPORTS VIETNAM CO.,
NIKE COMMUNE, DUONG MINH CHAU DISTRICT,
LTD
TAY NINH PROVINCE
CHANG SHIN VIETNAM
NIKE THANH PHU, VINH CUU, DONG NAI
COMPANY, LTD.
LOT.1-4, 10-13, 26-37, ROAD NO3, BINH CHIEU
DEAN SHOES VIETNAM NIKE
WARD, THU DUC DISTRICT, HO CHI MINH CITY
SONG MAY INDUSTRIAL ZONE, TRANG BOM
DONA ORIENT VIETNAM NIKE
DISTRICT, DONG NAI PROVINCE
SONG MAY INDUSTRIAL ZONE; BAC SON
DONA PACIFIC VIETNAM
NIKE VILLIAGE; TRANG BOM DISTRICT; DONG NAI
CO., LTD.
PROVINCE
DONA STANDARD XUAN LOC INDUSTRY PARK, XUAN LOC
NIKE
FOOTWEAR CO., LTD DISTRICT, DONG NAI PROVINCE
SONG MAY INDUSTRIAL ZONE, BAC SON
DONA VICTOR FOOTWEAR
NIKE VILLAGE, TRANG BOM DISTRICT, DONG NAI
CO., LTD
PROVINCE
PHUOC HAI WARD, TAN UYEN DISTRICT, BINH
EVER TECH NIKE
DUONG PROVINCE
FRAMAS KOREA VINA CO., WORKSHOP#2~4, LONGTHANH I.P,
NIKE
LTD LONGTHANH DISTRICT, DONG NAI
FREETREND VN INDUSTRIAL SAIGON LINH TRUNG EXPORT PROCESSING
NIKE
CO.LTD. ZONE, THU DUC, HO CHI MINH
TAN KIM WARD, CAN GIUOC DISTRICT, LONG
FU-LUH SHOES CO., LTD NIKE
AN
 xvi

POU CHEN VIETNAM NGUYEN AI QUOC ROAD, HOA AN VILLAGE,

NIKE
ENTERPRISE LTD. BIEN HOA CITY, DONG NAI
NGUYEN TRI PHUONG STREET, BIEN HOA CITY,
SAO KHUE NIKE
DONG NAI
NO.8,,ROAD 9A, BIEN HOA 2 INDUSTRIAL ZONE,
TAE KWANG VINA NIKE
BIEN HOA CITY, DONG NAI
TAE KWANG VINA
NIKE 864 STREET, D GROUP, MY THO, TIEN GIANG
(SATELLITE)
TAE KWANG VINA JOINT
NIKE AGTEX IND. ZONE, BIEN HOA CITY, DONG NAI
STOCK COMPANY'S BRANCH
VIETNAM CHINGLUH SHOES THUAN DAO INDUSTRIAL PARK, BEN LUC
NIKE
CO. LTD. COUNTY, LONG AN PROVINCE
HIEP THANH COMMERCIAL AREA, LOI THUAN
VIETNAM MOC BAI JOINT
NIKE COMMUNE, BEN CAU DISTRICT, TAY NINH
STOCK COMPANY
PROVINCE
VIETNAM POU SUNG CO. NIKE, BAU XEO INDUSTRIAL PARK, TRANG BOM,
LTD. CONVERSE DONG NAI
VINH LONG FOOTWEAR CO., HOA PHU INDUSTRIAL ZONE, LONG HO, VINH
CONVERSE
LTD. LONG PROVINCE, VIETNAM

PHỤ LỤC 4
DANH SÁCH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHÍNH THỨC
CỦA NIKE TẠI VIỆT NAM
CHI
TÊN CỬA HÀNG ĐỊA CHỈ ĐIỆN THOẠI
NHÁNH

NIKE VINCOM BÀ
Tầng 3, Vincom Center, 191 Bà Triệu, Hà Nội (024) 2220 0585
TRIỆU

HÀ NỘI NIKE GARDEN Tầng 1, Tòa nhà The Garden, Khu The Manor,
(024) 3787 8508
MALL Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

NIKE HÀNG BÔNG 187 Hàng Bông, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội (024) 3938 1185
 xvii

NIKE INDOCHINA Tòa nhà Indochina Plaza Hanoi, 239 Xuân

(024) 3795 4035
PLAZA Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội

NIKE KID PARKSON Tầng 4, Landmark 72 Tower, E1 Phạm Hùng,

(024) 3837 8275
LANDMARK H. Từ Liêm, Hà Nội

NIKE OUTLET 07-09 Nguyễn Văn Linh, P. Gia Thụy, Q. Long

(024) 6257 3262
SAVICO Biên, Hà Nội

NIKE TÔN ĐỨC Tầng 1, 79 Tôn Đức Thắng, P. Quốc Tử Giám,

(024) 3732 7552
THẮNG Q. Đống Đa, Hà Nội

NIKE TRÀNG TIỀN Tầng 6, Tràng Tiền Plaza, 24 Hai Bà Trưng, Q.

(024) -39392514
PLAZA Hoàn Kiếm, Hà Nội

NIKE PARKSON Tầng 5, Parkson Viet Tower, 198B Tây Sơn,

(024) 3857 5268
VIET TOWER Q. Đống Đa, Hà Nội

Tầng 1, Tòa nhà D2 Giảng Võ, phường Giảng

NIKE GIẢNG VÕ (024) 3200 2424
Võ, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội.

NIKE DIAMOND
Tầng 3, Diamond Plaza, 34 Lê Duẩn, Q. 1 (028) 3829 5454
PLAZA
NIKE KID DIAMOND
Tầng 3, Diamond Plaza, 34 Lê Duẩn, Q. 1 (028) 3822 2382
PLAZA

NIKE PARKSON Tầng 2, Parkson Đồng Khởi, 35Bis – 45 Lê

(028) 3824 8787
ĐỒNG KHỞI Thánh Tôn, Q. 1

NIKE UNION Tầng 3, Tòa nhà Union Square, 171 Đồng

TPHCM (028) 3822 9972
SQUARE Khởi, P. Bến Nghé, Q. 1

NIKE ZEN PLAZA 54-56 Nguyễn Trãi, P. Bến Thành, Q. 1 (028) 3926 0241

NIKE PARKSON Tầng 3, Parkson Cantavil, Xa Lộ Hà Nội, P.

(028) 3740 7060
CANTAVIL An Phú, Q. 2

NIKE CMT8 90 Cách Mạng Tháng 8, Q. 3 (028) 3930 3780

 xviii

NIKE HAI BÀ
261 Hai Bà Trưng, Q. 3 (028) 3820 1660
TRƯNG

NIKE LÊ VĂN SỸ 106 Lê Văn Sỹ, Q. 3 (028) 3991 9759

NIKE CAO THẮNG 59 Cao Thắng, Q3, HCM (028) 3832 7409

NIKE PARKSON Tầng 3, Parkson Hùng Vương Plaza, 126 Hùng

(028) 2222 0418
HÙNG VƯƠNG Vương, P. 12, Q. 5

NIKE CRESCENT
Tầng 2, Tòa nhà Crescent Mall, Phú Mỹ Hưng,
MALL (028) 5411 5559
Q. 7
(có hàng bóng rổ)

NIKE PARKSON Tầng 3, Parkson Paragon, 03 Nguyễn Lương

(028) 5416 0551
PARAGON Bằng, Q. 7

NIKE PARKSON Tầng 3, Parkson Flemington, 184 Lê Đại Hành,

(028) 3962 1699
FLEMINGTON P. 15, Q. 11

NIKE FACTORY
OUTLET STORE
327 Cộng Hòa, P. 13, Q. Tân Bình (028) 3842 8342

(F.O.S) (có hàng bóng

rổ)
NIKE PARKSON Tầng 4, Parkson CT Plaza, 60A Trường Sơn,
(028) 6297 2059
CITY P. 2, Q. Tân Bình
Tầng Trệt, 30 Bờ Bao Tân Thắng, Sơn Kỳ, Q.
NIKE AEON MALL (028) 3559 1301
Tân Phú

NIKE MB TÂN SƠN Sân Bay Nội Địa Tân Sơn Nhất, Q. Tân Bình,
NHẤT TP. Hồ Chí Minh

43 Trường Sơn, P. 4, Q. Tân Bình, TP. Hồ Chí (028) 38 489

NIKE SUPERBOWL
Minh 894
ĐÀ (0236) 365 67
NIKE ĐÀ NẴNG 438 Hùng Vương, Q. Thanh Khê, Tp. Đà Nẵng
NẴNG 65
 xix

Tầng 3, Vĩnh Trung Plaza B, 255-257 Hùng

NIKE PARKSON ĐÀ
Vương, P. Vĩnh Trung,
NẴNG
Q. Thanh Khê, TP. Đà Nẵng

NIKE ĐÀ NẴNG Tầng 3, Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Q. Hải

AIRPORT Châu, Tp. Đà Nẵng

CẦN NIKE STORE TẠI Tầng Trệt, TTTM Sense City, 01 Đại lộ Hòa
(0292) 381 9694
THƠ CẦN THƠ Bình, Q. Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ

PHÚ NIKE PHÚ QUỐC Ấp Dương Bào, Xã Dương Tơ, H. Phú Quốc,
QUỐC AIRPORT Tỉnh Kiên Giang

NIKE PARKSON HẢI Tầng 2, Parkson TD Plaza, P. Đông Khê, Q.

(0225) 324 6278
HẢI PHÒNG Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng
PHÒNG
NIKE LACH TRAY 05 Lạch Tray, Q. Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng (0225) 384 0879
 xx

PHỤ LỤC 5
NHỮNG ĐỘT PHÁ NỔI TRỘI VỀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM
GIÀY THỂ THAO CỦA NIKE
+ Nike Air loại giày chạy có lớp đệm khí dưới đế giày giúp giảm bớt trọng lượng,
tiết kiệm được nhiều năng lượng không ảnh hưởng đến thành tích cho vận động
viên, tạo cảm giác êm nhẹ, bảo vệ chân tốt hơn trong mỗi lần tiếp xúc nhiều với mặt
đất và đảm bảo thêm tính lâu bền được Nike tung ra từ năm 1979 và vẫn hiện đang
sử dụng với nhiều thế hệ mới như Air Max 1, Air Max 90…
+ Flywire và LunarElite: công nghệ giúp giảm trọng lượng giày và bám chặt đôi
chân vận động viên giúp dễ dàng di chuyển và tập trung vào luyện tập thi đấu.
+ Độ co giãn cao trong Nike shox (2001) được làm từ nguyên liệu tuyệt hảo gia
tăng độ bền và sức bậc là một cuộc cách mạng khác về miếng lót giày.
+ Kỹ thuật FIT kiểm soát được nhiệt độ và độ ẩm giúp luyện tập và thi đấu bất chấp
mọi điều kiện thời tiết.
+ Sản phẩm Nike Free được thiết kế theo kiểu sao chép lại kiểu chạy bằng chân
trần, bàn chân được tiếp sức mạnh, đạt được sự uyển chuyển cao hơn dẫn tới những
thành tích cao hơn và ít bị tổn thương hơn.
+ Dòng Flyknit: sử dụng nguồn nguyên liệu thân thiện môi trường và tái chế sản
phẩm tạo ra ít vật liệu thừa trong quá trình sản xuất, mỗi đôi giày có số vật liệu thừa
nặng chỉ bằng trọng lượng 1 tờ giấy hay tương đương khoảng 1/100 pound.
+ Mẫu giày siêu nhẹ Mercurial Vapor SuperFly II ra mắt World Cup 2010, kèm
theo một mã số truy cập trực tuyến vào chương trình huấn luyện toàn diện cộng tác
với các huấn luyện viên và cầu thủ hàng đầu, cung cấp nhiều video về huấn luyện,
bí quyết và phương pháp cải thiện khả năng chơi bóng, cho phép tải xuống thông
qua ứng dụng trên iPhone và các thiết bị cầm tay kết nối mạng khác.
+ Công nghệ NIKE Plus hợp tác với Apple cho phép người chạy có khả năng biết
được thành tích chạy thông qua thiết bị kết nối giữa giày với máy nghe nhạc Ipod
hoặc sử dụng thiết bị kết nối với máy vi tính.
+ FuelBand sản phẩm công nghệ dưới hình dáng một chiếc vòng đeo tay bằng nhựa
mềm tích hợp cảm biến gia tốc bên trong để đo chuyển động của người dùng đo
 xxi

mức năng lượng tiêu hao và thời gian vận động thông qua các hoạt động hằng ngày
cho phép người dùng so sánh khối lượng vận động với bạn bè và cả những người
nổi tiếng thông qua mạng xã hội Nike+
+ Nike Plus là nền tảng tương tác chính được lồng vào FuelBand theo dõi vị trí
người dùng trên bảng xếp hạng mạng lưới khoảng 5 triệu tài khoản thậm chí rất
nhiều vận động viên hàng đầu thế giới tham gia càng thu hút người dùng mua
FuelBand để có thể tự so mức vận động với thần tượng.