Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

Mối quan hệ giữa các thông lệ quản lý chất lượng tổng thể

và ảnh hưởng của chúng đối với hoạt động của doanh nghiệp

Hale Kaynak
Khoa Quản lý, Tiếp thị và Kinh doanh Quốc tế, Trường Cao đẳng Quản trị Kinh doanh,
Đại học Texas — Pan American, 1201 West University Drive, Edinburg, TX 78539-2999, Hoa Kỳ

Nhận ngày 6 tháng 6 năm 2000; chấp nhận ngày 10 tháng 11 năm 2002

trừu tượng

Nghiên cứu gần đây về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã xem xét các mối quan hệ giữa các thực hành của quản lý chất lượng và
các cấp độ hoạt động khác nhau của tổ chức. Những nghiên cứu này đã tạo ra các kết quả khác nhau, có thể là do bản chất của các
thiết kế nghiên cứu được sử dụng như đo lường TQM hoặc hiệu suất như một cấu trúc duy nhất. Dựa trên tổng quan tài liệu toàn diện,
nghiên cứu này xác định các mối quan hệ giữa các thực hành TQM và xem xét các tác động trực tiếp và gián tiếp của các thực hành này
đối với các cấp độ hiệu suất khác nhau. Một mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết được kiểm tra bằng cách sử dụng dữ liệu
khảo sát thư cắt ngang được thu thập từ các công ty hoạt động tại Mỹ. Việc kiểm tra mô hình cấu trúc hỗ trợ các giả thuyết được đề xuất.
Ý nghĩa của những phát hiện đối với các nhà nghiên cứu và thực hành được thảo luận và đưa ra các hướng nghiên cứu sâu hơn. ©
2003 Elsevier Science BV Bảo lưu mọi quyền.

Từ khóa: Quản lý chất lượng; Màn biểu diễn; Mô hình cấu trúc tuyến tính

1. Giới thiệu lợi thế cạnh tranh, các công ty bắt đầu áp dụng các chương

trình cải thiện độ dẻo đã được chứng minh là đặc biệt thành

công ở Nhật Bản. Một trong những “chương trình cải tiến” này
Con gà trống trong chuồng Chanticleer đã có một lý thuyết.
là hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM). Trong hai thập
Anh ta gáy mỗi sáng, dồn hết sức lực, vỗ cánh bay đi. Mặt
kỷ qua, cả báo chí nổi tiếng và các tạp chí học thuật đã đăng
trời mọc. Các ion liên kết rất rõ ràng: Tiếng gáy của anh
tải rất nhiều tài khoản mô tả cả những nỗ lực thành công và
ấy đã làm cho mặt trời mọc. Không có câu hỏi nào về tầm
không thành công trong việc triển khai TQM.
quan trọng của anh ấy.

Có một khó khăn. Anh ấy quên một buổi sáng mới gáy.
Giống như lý thuyết của Chanticleer, các lý thuyết về quản lý
Dù sao thì mặt trời cũng mọc. Crestfallen, anh ấy thấy lý
chất lượng đã được sửa đổi kể từ đó.
thuyết của mình cần được sửa đổi.
Các giai đoạn đầu của nghiên cứu thực nghiệm về TQM hầu như

(Deming, 1993, trang 105) chỉ giới hạn ở những nỗ lực xây dựng các công cụ có khả năng

đo lường các thực hành TQM, chẳng hạn như Saraph et al. (1989)
Vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, các ngành
đã thực hiện, và với các nghiên cứu như của Garvin (1983) so
công nghiệp Mỹ chưa từng bị thách thức trước đây đã mất thị
sánh thực hành TQM ở các công ty Nhật Bản và Hoa Kỳ.
phần đáng kể trên cả thị trường Hoa Kỳ và thế giới. Để lấy lại

ĐT: + 1-956-381-3380; fax: + 1-956-384-5065.

Gần đây hơn, các học giả như Mohrman et al. (1995) đã chuyển

Địa chỉ e-mail: hkaynak@panam.edu (H. Kaynak). nỗ lực nghiên cứu của họ vào việc phân tích

0272-6963 / 03 / $ - xem vấn đề phía trước © 2003 Elsevier Science BV Mọi quyền được bảo
lưu. doi: 10.1016 / S0272-6963 (03) 00004-4
Machine Translated by Google

406 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

mối quan hệ giữa thực tiễn của quản lý chất lượng và hiệu quả trong đó các khía cạnh của quy trình thực hành quản lý chất

hoạt động của tổ chức trên các lĩnh vực khác nhau. Các nghiên lượng được điều tra là rộng rãi và hiệu quả hoạt động của các công ty

cứu gần đây như nghiên cứu được thực hiện bởi Das được đo ở nhiều cấp độ. Nghiên cứu sao chép fa đưa ra mục tiêu

et al. (2000) đã bắt đầu điều tra cả mối quan hệ tương đối giữa của khoa học, đó là đồng bộ hóa gener theo kinh nghiệm hoặc

các kỹ thuật quản lý chất lượng phát triển kiến thức (Hubbard và cộng sự,

hệ thống và ảnh hưởng của chúng đối với hiệu suất. 1998), và nó được khuyến khích trong những trường hợp như thế này

Những nghiên cứu này đã tạo ra nhiều kết quả khác nhau. Đây "Nơi các nghiên cứu khác nhau tạo ra kết quả không nhất quán"
không đạt được kết quả nhất quán có thể là do (Amundson, 1998, trang 355). Nghiên cứu này có liên quan đến

ba sự khác biệt đáng kể giữa các nghiên cứu về mặt các học viên bởi vì những phát hiện có thể tiết lộ các mô hình

của các vấn đề thiết kế nghiên cứu. Đầu tiên, trong một số nghiên cứu như trong việc thực hiện các thông lệ TQM, có thể

như nghiên cứu được thực hiện bởi Douglas và Judge (2001), cung cấp thông tin quan trọng mà các nhà quản lý có thể sử dụng để

TQM được vận hành như một cấu trúc duy nhất để loại bỏ mối quan giải quyết các thách thức thực hiện và có lẽ để tôi chứng minh

hệ giữa TQM và quan hệ đối tác của các công ty, trong khi những hiệu suất. Hơn nữa, kết quả của nghiên cứu này

người khác, Samson và Terziovski (1999) có thể cung cấp hỗ trợ để tiếp tục triển khai

ví dụ, vận hành TQM như một cấu trúc đa giác. Thứ hai, mức độ TQM. Những nỗ lực không thành công đã đưa ra những biểu tượng

hiệu suất crit về TQM trên báo chí phổ biến và gây ra một số

đo lường khác nhau giữa các nghiên cứu. Một số nghiên cứu chỉ những người quản lý có thể đã quan tâm đến

tùy chọn loại bỏ hiệu suất ở các cấp độ hoạt động như trong việc thực hiện TQM để đặt câu hỏi về sự khôn ngoan của

Samson và Terziovski (1999) làm, trong khi những người khác thích việc áp dụng phương pháp quản lý này. Nhưng điều này, để trích dẫn

Douglas và Judge (2001) chỉ đo lường tài chính một khuôn sáo cũ nhưng vẫn có liên quan, đang loại bỏ

màn biểu diễn; và những người khác cũng như Das et al. (2000), em bé bằng nước tắm. Phần còn lại của bài viết này được tổ chức

đo lường hiệu suất ở nhiều cấp độ. Thứ ba, như sau. Một mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được đưa ra

khung phân tích được sử dụng để điều tra mối quan hệ dựa trên việc xem xét

giữa TQM và hiệu suất cũng khác nhau văn học trong phần tiếp theo. Phần 3 mô tả

các nghiên cứu. Nói cách khác, khi dữ liệu phân tích phương pháp nghiên cứu, bao gồm cả việc xây dựng

dựa trên một chuỗi nhiều hồi quy (Adam của công cụ và các biện pháp, quy trình khảo sát,

và cộng sự, 1997; Mohrman và cộng sự, 1995; Samson và mẫu và các thử nghiệm về độ tin cậy và tính hợp lệ.

Terziovski, 1999) hoặc các mối tương quan (Powell, 1995) , Phần 4 trình bày kết quả thử nghiệm kết cấu

các nghiên cứu không tìm hiểu kỹ quy trình thực hành TQM nào người mẫu. Ý nghĩa của kết quả đối với các nhà nghiên cứu
có tác động trực tiếp và / hoặc gián tiếp đến các và các học viên được thảo luận và tính hợp lệ của các phát hiện

các mức hiệu suất. Nói tóm lại, những người cố vấn toàn diện được đánh giá lại trong Phần 5. Bài báo kết thúc với

đang cố gắng xác định những tác động trực tiếp và gián tiếp của nghiên cứu sâu hơn ý nghĩa của nghiên cứu này.

Thực hành TQM về hiệu suất ở nhiều cấp là

khá hạn chế và không phản hồi một cách dứt khoát với

các câu hỏi nghiên cứu sau: 2. Cơ sở lý thuyết

• Mối quan hệ giữa các thực hành TQM là gì?

TQM có thể được định nghĩa là một phương thức quản lý toàn
• Những thực hành TQM nào có liên quan trực tiếp đến hiệu quả
diện, nhằm nỗ lực cải tiến liên tục tất cả
hoạt động, thị trường và tài chính?
chức năng của một tổ chức và nó có thể đạt được
• Những thực hành TQM nào có liên quan gián tiếp đến hoạt động
chỉ khi khái niệm chất lượng tổng thể được sử dụng từ
khai thác, thị trường và tài chính?
mua lại các nguồn lực để phục vụ khách hàng sau khi

Nghiên cứu này điều tra những câu hỏi nghiên cứu này bằng cách doanh thu. Thực hành TQM đã được ghi nhận một cách cẩn thận

sử dụng dữ liệu từ nghiên cứu của Kaynak (1997) . Việc tìm kiếm trong các nghiên cứu đo lường cũng như trong các nghiên cứu

lại này góp phần phát triển lý thuyết TQM đã điều tra mối quan hệ của các thực hành TQM với

bằng cách điều tra các mối quan hệ giữa bảy phương pháp quản các biến phụ thuộc khác nhau. Thực hành TQM được xác định rõ

lý chất lượng và ảnh hưởng của chúng đối với hoạt động hiệu trong các nghiên cứu đo lường của Saraph và cộng sự. (1989)

quả, tài chính và thị trường. Trong khi điều này và những người đã làm theo ví dụ của họ được tổng hợp trong

nghiên cứu tái tạo một số nghiên cứu trước đó, nó là duy nhất Bảng 1.
Machine Translated by Google

Bảng 1

Các thực hành TQM được xác định trong các nghiên cứu đo lường về TQM

Saraph và cộng sự. (1989) Mô tả của Saraph et al. (1989, tr. 818) Flynn và cộng sự. (1994) Ahire và cộng sự. (1996) Black and Porter (1996) Giải thưởng Malcolm Baldrige

(Tiêu chí về Hiệu suất

Xuất sắc, 2002)

H.405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý Lãnh đạo quản lý

Vai trò của chất lượng

Phòng

Tập huấn
Sự chấp nhận trách nhiệm chất lượng của lãnh đạo cao

nhất. Đánh giá của lãnh đạo cao nhất về chất lượng. Sự

tham gia của lãnh đạo cao nhất vào các nỗ lực cải tiến

chất lượng. Tính cụ thể của mục tiêu chất lượng. Tầm

quan trọng gắn liền với chất lượng trong mối quan hệ với

chi phí và tiến độ.

Lập kế hoạch chất lượng toàn diện.

Khả năng hiển thị và quyền tự chủ của bộ phận

chất lượng. Quyền tiếp cận của bộ phận chất lượng với

lãnh đạo cao nhất. Sử dụng nhân viên chất lượng để tư

vấn. Sự phối hợp giữa bộ phận chất lượng và các bộ phận

khác.

Hiệu quả của bộ phận chất lượng.

Cung cấp đào tạo thống kê, đào tạo thương mại
Hỗ trợ quản lý hàng

đầu

Dẫn đầu về chất lượng

Phần thưởng cải tiến chất

lượng
Cam kết của ban lãnh
đạo cao nhất

Huấn luyện nhân viên

Văn hóa chất lượng
doanh nghiệp

Quản lý chất lượng

chiến lược
Khả năng lãnh đạo

Lập kế hoạch chiến lược

Tập trung nguồn nhân lực

và đào tạo liên quan đến chất lượng cho tất cả nhân

viên.

Quan hệ nhân viên Thực hiện sự tham gia của nhân viên và vòng tròn Qua n ly lư c lươ ng lao đô ng Trao quyền Con người và Tập trung nguồn nhân lực

chất lượng. Sự tham gia cởi mở của nhân viên trong Lựa chọn để làm việc theo nhóm cho nhân viên khách hàng

các quyết định về chất lượng. tiềm năng Sự tham gia ban quản lý

Trách nhiệm của nhân viên đối với chất lượng. Làm việc theo nhóm của nhân viên Làm việc theo nhóm

Sự công nhận của nhân viên về hiệu suất chất lượng cấu trúc

vượt trội. Hiệu quả của giám sát trong việc xử lý các

vấn đề chất lượng. Nhận thức về chất lượng liên tục của

tất cả nhân viên.

Dữ liệu chất lượng Sử dụng dữ liệu chi phí chất lượng. Phản hồi dữ Thông tin chất lượng Sử dụng thông tin Cải thiện Thông tin và phân tích

và báo cáo liệu chất lượng cho nhân viên và người quản lý để giải Kiểm soát quy trình chất lượng nội bộ chất lượng

quyết vấn đề. Đo lường chất lượng kịp thời. Đánh giá của Nhận xét đo đạc

người quản lý và nhân viên dựa trên hiệu quả chất lượng. hệ thống

Sự sẵn có của dữ liệu chất lượng.

Quản lý chất lượng Ít nhà cung cấp đáng tin cậy hơn. Phụ thuộc vào kiểm Sự tham gia của nhà cung cấp Quản lý chất lượng Quan hệ đối

nhà cung ứng soát quy trình của nhà cung cấp. Sự phụ thuộc lẫn nhà cung ứng tác nhà cung cấp

nhau mạnh mẽ của nhà cung cấp và khách hàng. Hiệu suất

Chính sách mua hàng nhấn mạnh vào chất lượng hơn

là giá cả. Kiểm soát chất lượng của nhà cung cấp.

Hỗ trợ nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm.
nhà cung cấp

407
Machine Translated by Google

408
405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Bảng 1 (Còn tiếp )

Saraph và cộng sự. (1989) Mô tả của Saraph et al. (1989, trang 818) Flynn và cộng sự. (1994)

Thiết kế sản phẩm /

dịch vụ

Quá trình
Quy trình tẩy rửa kỹ lưỡng. Sự tham gia của tất cả các

bộ phận bị ảnh hưởng trong việc xem xét thiết kế. Nhấn

mạnh vào khả năng sản xuất. Sự rõ ràng của các thông

số kỹ thuật. Nhấn mạnh vào chất lượng, không phải lịch

trình triển khai. Tránh thiết kế lại thường xuyên.

Sự rõ ràng về quyền sở hữu quy trình, ranh giới và

Thiết kế sản phẩm

Chất lượng sản phẩm mới

Thiết kế đa chức năng

quá trình

Quản lý quy trình

Ahire và cộng sự. (1996) Black and Porter (1996)

Quản lý chất lượng

thiết kế

Sử dụng kiểm soát quy

Giao diện bên ngoài

ban quản lý

Lập kế hoạch
Giải thưởng Malcolm Baldrige

(Tiêu chí về Hiệu suất

Xuất sắc, 2002)

Quản lý quy trình

Quản lý quy trình

ban quản lý các bước. Ít phụ thuộc vào việc kiểm tra. Sử dụng trình thống kê chất lượng hoạt động

kiểm soát quá trình thống kê. Tự động hóa có chọn lọc.

Thiết kế quy trình chống lừa đảo.

Bảo dưỡng phòng ngừa. Nhân viên tự kiểm

tra. Kiểm thử tự động.

Sự quan tâm của khách hàng khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Khách hàng và

tiêu điểm định hướng thị trường

Đo điểm chuẩn Giao tiếp của tiêu điểm

thông tin cải

tiến
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 409

Xem xét kỹ Bảng 1 cho thấy rằng mỗi 2.1. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề xuất

nhạc cụ có một số hạn chế và một số điểm mạnh.

Là một phần trong nghiên cứu của mình, Kaynak (1997) đã sử dụng Saraph Do các kết quả không nhất quán, kết quả chính của các nghiên

và cộng sự (1989) công cụ khảo sát cho hầu hết các mục cứu được tóm tắt trong Bảng 2 không thực sự

để đánh giá việc thực hiện TQM tại 382 công ty kinh doanh dịch cung cấp một mô hình nghiên cứu hợp lý để xác định

vụ và kinh doanh nhân lực đang hoạt động tại Hoa Kỳ Tuy nhiên, tác động trực tiếp và gián tiếp của thực hành TQM

Kỳ vì tính chất nghiên cứu của cô gần gũi hơn đối với sự khác nhau của hiệu suất, như Mohrman et al.

của Saraph và cộng sự. (1989) so với (1995) nhắc nhở chúng tôi, “Hầu hết các thực hành TQM đều tập

các nghiên cứu đo lường TQM khác có sẵn. Việc dừng các bài trung vào một hình thức cải tiến hiệu suất hoặc

kiểm tra độ tin cậy và phân tích nhân tố cho thấy khác ”(tr. 39). Tuy nhiên, phát hiện của các nghiên cứu

cùng một mô hình Saraph et al. (1989) được tìm thấy trong trong đó TQM đã được vận hành như một cấu trúc đa phương thức
và trong đó gián tiếp và trực tiếp
nghiên cứu. (Công cụ sẽ được thảo luận thêm trong

Phần 3.) Vì dữ liệu từ Kaynak's (1997) ảnh hưởng của thực hành TQM đến hiệu suất được nghiên cứu (ví

nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này, bảy kỹ thuật TQM dụ: Das và cộng sự, 2000; Flynn và cộng sự, 1995; Ho và cộng sự,

điều tra ở đây cũng giống như trong Saraph et al. 2001) chỉ ra rằng thực hành TQM cơ sở hạ tầng

(1989) nghiên cứu: lãnh đạo quản lý, đào tạo, quan hệ với chẳng hạn như lãnh đạo cấp cao nhất, đào tạo và các mối quan

người đồng nghiệp, dữ liệu chất lượng và báo cáo, nhà cung cấp hệ với em gái ảnh hưởng đến hiệu suất thông qua TQM cốt lõi

quản lý chất lượng, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý các thực hành như dữ liệu chất lượng và báo cáo, nhà cung cấp

chuyên nghiệp. Các kỹ thuật này được mô tả trong quản lý chất lượng, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý

Bảng 1. Thang đo vai trò của Phòng Chất lượng chuyên nghiệp.
Với số lượng tài liệu hạn chế về các câu hỏi tìm kiếm lại
không được đưa vào nghiên cứu này vì 105 tổ chức trong số 382

không có bộ phận chất lượng. được điều tra trong nghiên cứu này, hy vọng liên quan đến các

Tóm tắt các nghiên cứu về mối quan hệ giữa mối quan hệ được đề xuất trong

Các kỹ thuật TQM và hiệu quả hoạt động của các công ty được trình bày mô hình nghiên cứu (xem Hình 1) được rút ra từ các nghiên cứu

trong Bảng 2. Một đánh giá về các kỹ thuật TQM được điều tra trong tài liệu về thay đổi tổ chức và quản lý các đoàn opera

trong những nghiên cứu này cho thấy rằng bảy kỹ thuật của ngoài quản lý chất lượng

TQM được sử dụng trong nghiên cứu này đại diện cho một phạm vi rộng văn chương. Mỗi đường dẫn trong Hình 1 được gắn nhãn với giả

TQM. thuyết giả định và tất cả đều được thảo luận trong các phần

Dựa trên tài liệu quản lý chiến lược, thị trường và quản lý tiếp theo.

hoạt động, Kaynak

(1997) đã xác định và xác nhận ba chiều 2.1.1. Lãnh đạo quản lý

về hiệu quả hoạt động của các công ty liên quan đến TQM. Tài chính Theo tài liệu của các chuyên gia chất lượng (ví dụ: Deming,

và các chỉ số hiệu suất thị trường bao gồm lợi nhuận Năm 1986; Juran, 1986), và các nghiên cứu được tóm tắt trong

về đầu tư (ROI), tăng trưởng doanh số bán hàng, tăng trưởng lợi nhuận, Bảng 1 và 2, lãnh đạo quản lý là một quan trọng

thị phần và tăng trưởng thị phần. Các chỉ số phục vụ cho hiệu yếu tố trong việc triển khai TQM vì nó cải thiện

suất chất lượng là sản phẩm / dịch vụ hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến các thực hành TQM khác

chất lượng, năng suất, chi phí phế liệu và làm lại, xác định (Ahire và O'Shaughnessy, 1998; Anderson và cộng sự,

thời gian thực hiện của nguyên vật liệu đã mua và giao hàng Năm 1995; Flynn và cộng sự, 1995; Wilson và Collier, 2000).

thời gian hoàn thành sản phẩm / dịch vụ cho khách hàng. Việc thực hiện TQM thành công đòi hỏi phải có hiệu quả

Hai chỉ số về quản lý hàng tồn kho đối với hoạt động kinh thay đổi trong văn hóa của một tổ chức, và nó gần như

doanh là vòng quay vật tư mua vào và tổng Không thể thay đổi một tổ chức mà không có nỗ lực tập trung

doanh thu hàng tồn kho. Ba kích thước giống nhau của của ban lãnh đạo nhằm mục đích liên tục

hiệu suất của các công ty mà Kaynak (1997) sử dụng trong nghiên cải tiến, giao tiếp cởi mở và hợp tác

cứu trước đó của cô ấy được sử dụng trong nghiên cứu này, và đây là trong suốt chuỗi giá trị (Abraham và cộng sự, 1999;

phù hợp với việc đo lường hiệu suất trong Adebanjo và Kehoe, 1999; Bell và Burnham, 1989;

các nghiên cứu khác về mối quan hệ giữa chất lượng Choi, 1995; Daft, 1998; Ettkin và cộng sự, 1990; Goodstein

quản lý và hoạt động của công ty, như được trình bày trong và Burke, 1991; Hamlin và cộng sự, 1997; Handfield và

Bảng 2. Ghosh, 1994; Ho và cộng sự, 1999; Zeitz và cộng sự, 1997).
Machine Translated by Google

ban 2

Tóm tắt các nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp

Nghiên cứu Vận hành TQM

Anderson và cộng sự. (1995) Cấu trúc đa chiều

Lãnh đạo có tầm nhìn xa

Hợp tác bên trong và
Nguồn dữ liệu hiệu suất và mức
đo lường

Hiệu suất cảm nhận thứ

cấp (chủ quan)

Hiệu suất hoạt động

Định nghĩa hoạt động của

hiệu suất

Sự hài lòng của khách hàng

410
Kỹ thuật thu

thập và phân

tích dữ liệu

Bảng câu hỏi từ quản

lý và công nhân trong

từng nhà máy
Kết quả chính

Sự hoàn thành của nhân viên có ảnh hưởng

trực tiếp đáng kể đến sự hài lòng của khách

hàng. Không có mối quan hệ đáng kể nào tồn tại

405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Flynn và cộng sự. (1995)
bên ngoài

Học tập

Quản lý quy trình

Cải tiến liên tục

Sự hoàn thành của nhân viên

Sự hài lòng của khách hàng

Cấu trúc đa chiều

Thực tiễn QM cốt lõi

Quy trình quản lý luồng

Quy trình thiết kế sản phẩm

Kiểm soát / phản hồi thống kê

Thực hành cơ sở hạ tầng QM

Quan hệ khách hàng

Mối quan hệ nhà cung cấp

Thái độ làm việc

Qua n ly lư c lươ

Hỗ trợ quản lý hàng đầu

ng lao đô ng
Cảm nhận họ hàng

dữ liệu hiệu suất (chủ quan) và

dữ liệu khách quan chính

Hiệu suất hoạt động Kết quả thị trường chất lượng,

kiểm tra cuối cùng đã vượt qua phần

trăm mà không cần làm lại, lợi thế

cạnh tranh (chi phí đơn vị, giao hàng

nhanh, khối lượng linh hoạt, vòng quay

hàng tồn kho, thời gian chu kỳ)

Phân tích đường dẫn

Cơ sở dữ liệu tương tự như

trong Anderson và cộng sự.

(1995)

Phân tích đường dẫn

giữa cải tiến liên tục và sự hài lòng của khách
hàng.

Kiểm soát / phản hồi thống kê và quá trình thiết

kế sản phẩm có tác động tích cực đến kết quả thị

trường chất lượng được cảm nhận trong khi quản lý

luồng quy trình và kiểm soát / phản hồi thống kê

có liên quan đáng kể đến việc đo lường nội bộ về

tỷ lệ phần trăm đã vượt qua kiểm tra cuối cùng mà

không yêu cầu làm lại. Cả kết quả thị trường chất

lượng được cảm nhận và kiểm tra cuối cùng đã qua

phần trăm mà không phải làm lại đều có ảnh hưởng

đáng kể đến lợi thế cạnh tranh.

Mohrman và cộng sự. (1995) Cấu trúc đa chiều Thực hành cốt Nguồn dữ liệu thứ cấp, Bảng câu hỏi Có một mối quan hệ đáng kể và tích cực

lõi Nhóm cải tiến chất lượng hiệu suất cảm nhận Hồi quy nhiều lần giữa mức độ áp dụng TQM và

Hội đồng chất lượng Lập kế (chủ quan) phân tích, hiệu quả của nhân viên và vốn

hoạch liên chức năng Tái cấu Hoạt động tài chính ROE, ROI, ROS, ROA, thứ bậc sự sử dụng. Mối quan hệ của TQM với

trúc quy trình Đơn giản hóa lợi nhuận cảm nhận và phân tích hồi quy chi phí sản xuất và vòng quay hàng tồn kho

công việc Giám sát sự hài lòng năng lực cạnh tranh không đáng kể. Mặc dù TQM cốt lõi

của khách hàng Tiếp xúc trực Hiệu suất thị trường Thị phần thực tiễn và thị phần đáng kể
tiếp với nhân viên Hiệu suất hoạt động Chi phí sản xuất, liên quan đến các công ty sản xuất, không

vòng quay hàng tồn kho, cảm nhận mối quan hệ quan trọng được tìm thấy giữa

năng suất, khách hàng Áp dụng TQM và hiệu quả tài chính.
cho khách hàng sự hài lòng, chất lượng và tốc độ

Thực hành sản xuất theo định hướng

Tự kiểm điểm
Phương pháp kiểm soát thống kê

được sử dụng bởi tiền tuyến

người lao động

Giao hàng đúng lúc

Tế bào làm việc hoặc

tế bào sản xuất

Các thực hành khác

Giám sát chi phí chất lượng

Phối hợp với

nhà cung cấp trong nỗ lực chất lượng

Machine Translated by Google

Powell (1995) Cấu trúc đa chiều Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Cam kết điều hành, tổ chức cởi mở và trao quyền

quan) cho nhân viên tạo ra các mối tương quan từng
Cam kết điều hành Hiệu quả tài chính (tổng hiệu Tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, Tương quan từng phần phần đáng kể cho cả hiệu suất tổng thể và hiệu

Áp dụng triết lý suất) tăng trưởng doanh thu suất chương trình TQM. Tâm lý không có khiếm
Gần gũi hơn với khách hàng Hiệu suất chương trình TQM Năng suất, vị thế cạnh khuyết và sự gần gũi với nhà cung cấp tương quan

405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Hendricks và Singhal

(1996, 1997)
Gần nhà cung cấp hơn

Đo điểm chuẩn

Tập huấn

Mở tổ chức

Trao quyền cho nhân viên

Tâm lý không khuyết tật

Sản xuất linh hoạt

Cải tiến quy trình

Đo đạc

Một cấu trúc duy nhất (giành được

giải thưởng chất lượng là một đại

diện cho việc triển khai hiệu quả

Chương trình TQM)

(được đo lường như là sự kết

hợp giữa hoạt động và hiệu quả

tài chính)

Nguồn dữ liệu thứ cấp

Hoạt động tài chính

tranh, lợi nhuận, doanh

thu, hiệu suất tổng thể

Lợi tức thị trường, phần trăm

thay đổi trong thu nhập hoạt

động, doanh thu, tỷ lệ doanh thu

trên tài sản, tỷ lệ doanh thu trên

số lượng nhân viên, tỷ lệ tổng chi

phí trên doanh thu, tỷ lệ chi tiêu
Các sự kiện nghiên cứu

trên các ấn phẩm khác nhau

Wilcoxon

kiểm tra cấp bậc đã ký,

Kiểm tra Mann – Whitney

đáng kể với hiệu suất TQM, nhưng với tổng hiệu

suất chỉ là một chút.

Việc thực hiện một chương trình TQM hiệu quả sẽ cải

thiện hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.

vốn trên tài sản, của nhân viên,

trong tài sản

Adam và cộng sự. (1997) Cấu trúc đa chiều Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Kiến thức của nhân viên về cải tiến

Sự tham gia của nhân viên quan) Hồi quy từng bước chất lượng, chất lượng mà khách hàng nhận
Tham gia điều hành cấp cao Hoạt động tài chính Lợi nhuận ròng tính theo phần trăm doanh thu, được và cảm nhận, sự bồi thường và công

Sự hài lòng của nhân viên Hiệu suất hoạt động ROA, tăng trưởng doanh số bán hàng nhận của nhân viên và sự tham gia của

Đền bù Phần trăm sai lệch, chi phí quản lý có mối tương quan đáng kể và tỷ lệ
Khách hàng chất lượng và sự hài lòng của nghịch với tổng chi phí chất lượng và phần trăm

Thiết kế và sự phù hợp khách hàng trung bình của các mặt hàng bị lỗi. Hiệu quả

Hiểu biết hoạt động tài chính có tương quan thuận với sự

Tuyển chọn và phát triển tham gia của quản lý cấp cao và lương thưởng và

nhân viên sự công nhận của nhân viên.

Giảm hàng tồn kho

Chenhall (1997) Cấu trúc đơn Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Mối quan hệ giữa TQM và hiệu quả hoạt

quan) Hồi quy, ANOVA động mạnh mẽ hơn khi các biện pháp

Hoạt động tài chính Tăng trưởng doanh số bán hàng, trong ROS, trong đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất được sử

ROA, tăng trưởng tổng thể dụng như một phần trong đánh giá của cấp quản lý.

về lợi nhuận

411
Machine Translated by Google

Bảng 2 (Còn tiếp )

Nghiên cứu

Grandzol và
Vận hành TQM

Cấu trúc đa chiều

Nguồn dữ liệu hiệu suất và mức
đo lường
Định nghĩa hoạt động của

hiệu suất
412
Kỹ thuật thu

thập và phân

tích dữ liệu

Bảng câu hỏi

Kết quả chính

Hiệu suất cảm nhận (chủ Hiệu quả hoạt động tài chính là một hàm của

405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Gershon (1997)

Choi và Eboch

(1998)

Ahire và

O'Shaughnessy

(1998)
Khả năng lãnh đạo

Cải tiến liên tục

Hợp tác nội bộ / bên ngoài

Khách hàng trọng điểm

Học tập

Sự hoàn thành của nhân viên

Quản lý quy trình

Cấu trúc đơn lẻ (trong nghiên cứu

này, các khía cạnh khác nhau của

TQM đã được kiểm tra; tuy nhiên,

một cấu trúc TQM duy nhất được sử

dụng để phân tích mối quan hệ giữa

TQM và hiệu suất)

Cấu trúc đa chiều Mười khía

cạnh của TQM được liệt kê trong

Bảng 1 với việc loại trừ hiệu suất

của nhà cung cấp (Ahire và cộng sự,

quan)

Hoạt động tài chính

Hiệu suất hoạt động

Hiệu suất cảm nhận (chủ

quan)

Hiệu suất hoạt động

Hiệu suất cảm nhận (chủ

quan)

Hiệu suất hoạt động

ROI, thị phần, tỷ lệ đầu tư vốn

Chất lượng sản phẩm / dịch

vụ, năng suất, phế liệu / chất

thải, năng lượng / hiệu quả, sử

dụng vật liệu

Chất lượng (hiệu suất của nhà máy),

sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng sản phẩm

Mô hình cấu trúc

tuyến tính

Bảng câu hỏi

Mô hình cấu trúc

tuyến tính

Bảng câu hỏi

Hồi quy từng bước,

kiểm tra t
kết quả hoạt động trong khi hiệu quả hoạt

động là một hàm của cải tiến liên tục. Tập

trung vào khách hàng có ảnh hưởng đáng kể đến

chất lượng sản phẩm / dịch vụ. Sự hoàn thành

của nhân viên, sự hợp tác và tập trung vào khách

hàng tác động tích cực đến sự hài lòng của khách
hàng.

Thực hành TQM có tác động mạnh hơn đến sự hài

lòng của khách hàng so với hoạt động của nhà máy.

Hiệu suất của nhà máy không có ảnh hưởng đáng kể

đến sự hài lòng của khách hàng.

Các công ty có cam kết quản lý cao

nhất sản xuất các sản phẩm chất lượng

cao hơn các công ty có cam kết quản lý

cao nhất thấp. Tập trung vào khách hàng, quản lý

1996) chất lượng nhà cung cấp và trao quyền nổi lên như

những yếu tố dự báo quan trọng về chất lượng sản

phẩm.

Easton và Jarrell Cấu trúc đơn lẻ (trong nghiên cứu Nguồn dữ liệu thứ cấp Phỏng vấn Đối với các công ty áp dụng TQM, hiệu quả

(1998) này, các khía cạnh khác nhau của Hoạt động tài chính Thu nhập ròng từ bán hàng và tài Ký kiểm tra, Wilcoxon tài chính đã tăng lên.

TQM đã được kiểm tra; tuy nhiên, sản, thu nhập từ hoạt động bán kiểm tra tổng xếp hạng,

một cấu trúc TQM duy nhất được sử hàng và tài sản, doanh thu từ tài Wilcoxon

dụng để phân tích mối quan hệ giữa sản, thu nhập ròng và thu nhập kiểm tra xếp hạng đã ký

TQM và hiệu suất) hoạt động trên mỗi nhân viên,

doanh thu trên mỗi nhân viên,

tổng khoảng không quảng cáo đến doanh số bán hàng và

giá vốn hàng bán lũy kế

lợi nhuận cổ phiếu hàng ngày

Forza và Flippini Cấu trúc đa chiều Hiệu suất cảm nhận Bảng câu hỏi Kiểm soát quá trình có ảnh hưởng đáng kể đến

(1998) Định hướng chất lượng (chủ quan) và chính Phương trình cấu trúc sự phù hợp về chất lượng và TQM liên kết với

Liên kết TQM với nhà cung cấp dữ liệu khách quan làm mẫu khách hàng có ảnh hưởng đáng kể đến
Nguồn nhân lực Hiệu suất hoạt động Sự phù hợp chất lượng, sự hài lòng của khách hàng.

Liên kết TQM với khách hàng sự hài lòng của khách hàng

Kiểm soát quy trình

Machine Translated by Google

Rungtusanatham và cộng Cấu trúc đa chiều ( Multidimensional Hiệu suất cảm nhận (chủ Cơ sở dữ liệu tương tự Cải tiến liên tục có ảnh hưởng tích cực đến sự

sự. (1998) constructb ) Các kích thước tương tự quan) như trong Forza và hài lòng của khách hàng. Sự hoàn thành của nhân

như trong Anderson et al. (1995) được sử dụng Hiệu suất hoạt động Sự hài lòng của khách hàng Flippini (1998) viên dường như không ảnh hưởng đến sự hài lòng

Phân tích đường dẫn của khách hàng.

405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Dow và cộng sự.
(1999), Samson và

Terziovski (1999)

Das và cộng sự. (2000)

Cấu trúc đa chiều

Khả năng lãnh đạo

Cam kết lực lượng lao động

Tầm nhìn chung

Khách hàng trọng điểm

Sử dụng các đội

Đào tạo cán bộ

Quan hệ hợp tác nhà cung cấp

Sử dụng điểm chuẩn

Sử dụng các hệ thống

sản xuất tiên tiến

Sử dụng các nguyên tắc đúng lúc

Cấu trúc đa chiều

Thực hành công việc có sự

tham gia cao

Thực hành chất lượng

Hiệu suất cảm nhận (chủ

quan) và dữ liệu khách

quan tự báo cáo

Hiệu suất hoạt động

Hiệu suất tương đối

được cảm nhận (chủ quan)

Hoạt động tài chính

Chất lượng sản phẩm, sự hài

lòng của khách hàng, tinh thần của

nhân viên, năng suất, hiệu suất

giao hàng

Thị phần, ROA, tăng thị phần

Sự hài lòng của khách hàng

Bảng câu hỏi

Mô hình cấu trúc tuyến

tính; phân tích hồi

quy đa biến

Bảng câu hỏi

Mô hình cấu trúc tuyến

tính
Sự cam kết của nhân viên, tầm nhìn chung và sự tập
trung vào khách hàng kết hợp với nhau có

tác động tích cực đến kết quả chất lượng.

Lãnh đạo, quản lý nguồn nhân lực và tập trung vào

khách hàng (các yếu tố mềm) có liên quan đáng kể

và tích cực đến hiệu quả hoạt động.

Thực hành tham gia cao có tương quan thuận với

thực hành chất lượng; thực hành chất lượng có

tương quan thuận với sự hài lòng của khách hàng;

sự hài lòng của khách hàng có tương quan thuận với

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hiệu suất hoạt động

Wilson và Collier Cấu trúc đa chiều Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Quản lý quy trình, thông tin và phân tích có ảnh

(2000) Khả năng lãnh đạo quan) Mô hình cấu trúc tuyến hưởng trực tiếp tích cực và đáng kể đến hoạt động

Thông tin và phân tích Hoạt động tài chính Thị phần, tăng trưởng thị phần, tính tài chính.

Lập kế hoạch chiến lược ROI, tăng trưởng ROI,

Quản trị nhân sự ROS, tăng trưởng trong ROS

Quản lý quy trình Hiệu suất hoạt động Tập trung vào khách hàng

và sự hài lòng

Douglas và Judge (2001) Cấu trúc đơn lẻ (trong nghiên cứu Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Mức độ mà các thông lệ TQM được thực hiện có

này, các khía cạnh khác nhau của TQM quan) và các nguồn dữ liệu thứ Phân tích hồi liên quan tích cực và đáng kể đến cả hiệu quả hoạt

đã được kiểm tra; tuy nhiên, một cấu cấp quy phân cấp động tài chính được cảm nhận và hiệu quả hoạt động

trúc TQM duy nhất được sử dụng để Hoạt động tài chính Tăng trưởng thu nhập, tăng trưởng được đánh giá bởi chuyên gia trong ngành.

phân tích mối quan hệ giữa doanh thu, thay đổi thị phần, lợi
TQM và hiệu suất) tức trên tài sản, mức lợi nhuận dài

hạn, xếp hạng của chuyên gia trong

ngành

Ho và cộng sự. (2001) Cấu trúc đa chiều Hiệu suất cảm nhận (chủ Bảng câu hỏi Yếu tố TQM hỗ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến

Yếu tố TQM hỗ trợ (quan hệ quan) Phân tích hồi chất lượng sản phẩm thông qua yếu tố TQM cốt

nhân viên và đào tạo) Hiệu suất hoạt động Chất lượng sản phẩm quy phân cấp lõi.

Yếu tố TQM cốt lõi (dữ liệu và

báo cáo chất lượng, quản lý chất

lượng của nhà cung cấp)

413
Anderson và cộng sự . (1995) vận hành các cấu trúc bằng cách sử dụng các mục của bảng câu hỏi trong cơ sở dữ liệu Sản xuất Đẳng cấp Thế giới (WCM) (vòng đầu tiên).
b
Rungtusanatham và cộng sự. (1998) vận hành các cấu trúc bằng cách chọn các mục của bảng câu hỏi từ Vòng 2 của cơ sở dữ liệu WCM cho các nhà máy hoạt động ở Ý.
Machine Translated by Google
414 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
Hình 1. Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa thực hành TQM và các biện pháp thực hiện.
Quản lý có vai trò lãnh đạo phức tạp khi thực hiện TQM.
Không thể cải thiện hoạt động của bất kỳ tổ chức nào nếu
không có lực lượng lao động được đào tạo bài bản. Ban quản
lý cung cấp các nguồn lực cần thiết để đào tạo nhân viên
sử dụng các nguyên tắc và công cụ mới, đồng thời tạo ra một
môi trường làm việc có lợi cho sự tham gia của nhân viên
vào quá trình thay đổi (Ahire và O'Shaughnessy, 1998;
Anderson và cộng sự, 1995; Bell và Burnham, 1989; Burack và
cộng sự, 1994; Daft, 1998; Flynn và cộng sự, 1995; Hamlin
và cộng sự, 1997; Handfield và cộng sự, 1998; Ho và cộng
sự, 1999; Schroeder và cộng sự, 1989; Wilson và Collier,
2000). Và người quản lý hàng đầu phải đảm bảo rằng các
nguồn lực cần thiết cho đào tạo liên quan đến chất lượng
luôn có sẵn (Ahire và O'Shaughnessy, 1998; Anderson và cộng
sự, 1995; Flynn và cộng sự, 1995; Handfield và cộng sự,
1998; Ho và cộng sự ., 1999).
Nhưng cần nhiều hơn cả đào tạo để đảm bảo thay đổi hiệu
quả và thành công. Nhân viên phải tham gia vào quá trình
thay đổi, một yếu tố quan trọng theo
cho Adebanjo và Kehoe (1999), và sự tham gia này được thực
hiện bằng cách tạo ra một môi trường làm việc bao gồm các
khóa học và tạo điều kiện giao tiếp cởi mở. Trong một môi
trường như vậy, người lao động có xu hướng làm việc chăm
chỉ hơn và đóng góp những ý kiến vừa tạo thuận lợi vừa nâng
cao quá trình thay đổi (Anderson và cộng sự, 1995; Burack
và cộng sự, 1994; Das và cộng sự, 2000; Flynn và cộng sự,
1995 ; Handfield và cộng sự, 1998; Spector và Beer, 1994).
Sự tham gia của những người tham gia đòi hỏi phải truyền
đạt một chiến lược rõ ràng để cải thiện chất lượng cho họ
và chức năng này có thể được nâng cao bằng cách thiết lập
các thủ tục khuyến khích và bồi thường dựa trên chất lượng
(Bonito, 1990; Flynn et al., 1995). Do đó, tài liệu thảo
luận ở trên dẫn đến các giả thuyết sau:
H1a. Lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến đào tạo.
H1b. Lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến quan hệ
nhân viên.
Machine Translated by Google
H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
Lãnh đạo hiệu quả cũng rất quan trọng để thực hiện các
thay đổi trong tổ chức - đặc biệt là trong mua hàng - để
cải thiện tương tác với các thành viên trong chuỗi cung ứng
(Cooper và Ellram, 1993). Để thúc đẩy mối quan hệ đôi bên
cùng có lợi với các nhà cung cấp, ban lãnh đạo có thể và có
thể nên ưu tiên chất lượng và hiệu suất giao hàng hơn giá
cả khi lựa chọn nhà cung cấp và chứng nhận nhà cung cấp về
chất lượng vật liệu (Flynn và cộng sự, 1995; Trent và
Monczka, 1999). Quản lý các mối quan hệ nhà cung cấp một
cách chiến lược là điều cần thiết cho sự thành công của mối
quan hệ tổ chức - nhà cung cấp vì những mối quan hệ đối tác
này đòi hỏi cả mức độ cam kết cao và sự trao đổi thông tin
độc quyền và cạnh tranh (Ellram, 1991). Do đó, giả thuyết
sau được đề xuất:
H1c. Lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến quản lý
chất lượng nhà cung cấp.
Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, ban quản lý
phải được tài trợ để tập trung thiết kế sản phẩm vào nhu
cầu của thị trường và người tiêu dùng (Deming, 1986; Flynn
et al., 1995; Garvin, 1987; Shetty, 1988). Sự tập trung cao
độ này là rất quan trọng để phát triển các sản phẩm có thể
sản xuất và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Flynn và cộng
sự, 1995; Hackman và Wageman, 1995; Juran, 1981; Leonard và
Sasser, 1982). Do đó, chúng ta được dẫn đến giả thuyết sau:
H1d. Lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến thiết kế
sản phẩm.
2.1.2. Đào tạo
Trong tài liệu (ví dụ Bell và Burnham, 1989; Choi, 1995;
Daft, 1998; Ettkin và cộng sự, 1990), đào tạo nhân viên
được xác định rõ ràng là một thành phần quan trọng của quản
lý lực lượng lao động khi thực hiện những thay đổi quan
trọng trong tổ chức. Nếu muốn có hiệu quả, tức là chuyển
đổi nhân viên thành những người giải quyết vấn đề sáng tạo,
thì việc đào tạo về các vấn đề liên quan đến chất lượng nên
nhấn mạnh vào giải quyết vấn đề trong các nhóm nhỏ, giao
tiếp hiệu quả và kiểm soát quá trình thống kê (Flynn và cộng
sự, 1994). Việc đào tạo lực lượng lao động về các kỹ thuật
cần thiết để cải tiến quy trình phải liên tục nếu nỗ lực
cải tiến được duy trì, vì một chương trình đào tạo liên tục
sẽ giúp nhân viên khám phá ra những cách thức sáng tạo để
cải thiện tổ chức (Choi, 1995) và gánh vác nhiều hơn trách
nhiệm về việc thực hiện
415
cải tiến (Adebanjo và Kehoe, 1999; Ho và cộng sự, 1999).
Các tác giả của một số nghiên cứu (Bonito, 1990; Daft,
1998; Easton và Jarrell, 1998; Forza và Flippini, 1998;
Hackman và Wageman, 1995; Holpp, 1994) lập luận mạnh mẽ
rằng số lượng kỹ năng mà những người theo đuổi cần có để
trở thành những người lao động hiệu quả tương quan thuận
với mức độ gắn bó của nhân viên với công việc của họ. Do
đó, có vẻ hợp lý khi kỳ vọng rằng việc tăng cường đào tạo
sẽ tạo ra sự gia tăng tương ứng trong sự tham gia của nhân
viên vào công việc của họ và nâng cao nhận thức về các vấn
đề liên quan đến chất lượng. Do đó, chúng ta có giả thuyết
sau:
H2a. Đào tạo có liên quan tích cực đến sự quan tâm của
nhân viên.
Để quản lý chất lượng, nhân viên phải đo lường hiệu quả
và sử dụng dữ liệu chất lượng một cách kịp thời, và để làm
được điều này, họ cần được đào tạo về cách sử dụng các công
cụ cải tiến chất lượng (Ahire và Dreyfus, 2000; Ho et al.,
1999). Đào tạo và quan hệ của nhân viên (vấn đề sau sẽ được
thảo luận trong phần sau) có ảnh hưởng tích cực đến chất
lượng, được điều chỉnh thông qua dữ liệu chất lượng và báo
cáo (Ho et al., 2001).
Việc thu thập và sử dụng dữ liệu chất lượng là không thể
nếu không có đào tạo, nhưng chỉ đào tạo sẽ không duy trì nỗ
lực cải tiến: nhân viên phải nhận được dữ liệu chất lượng
một cách kịp thời và sử dụng nó một cách hiệu quả. Do đó,
giả thuyết sau được đề xuất:
H2b. Đào tạo có liên quan tích cực đến dữ liệu chất lượng
và báo cáo.
2.1.3. Quan hệ nhân viên
Các mối quan hệ của nhân viên được điều tra trong nghiên
cứu này bao gồm nhiều kỹ thuật phát triển tổ chức (OD) để
tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi như sự tham gia
của nhân viên vào các quyết định (Bell và Burnham, 1989;
Burack và cộng sự, 1994; Choi, 1995; Daft, 1998; Ford và
Fottler, 1995; Holpp, 1994), sự công nhận của nhân viên
(Daft, 1998; Ford và Fottler, 1995), làm việc theo nhóm
(Bell và Burnham, 1989; Daft, 1998; Ford và Fottler, 1995;
Holpp, 1994), và việc sử dụng về thông tin liên lạc hiệu
quả để tạo ra nhận thức về các mục tiêu của tổ chức (Bell
và Burnham, 1989; Daft, 1998; Ford và Fottler, 1995). Các
kỹ thuật OD này, thường được coi là kỹ thuật nguồn nhân lực
phù hợp nhất trong các tổ chức sử dụng hiệu quả TQM
Machine Translated by Google

416 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

các kỹ thuật, được xác định bởi các nghiên cứu tóm tắt trong Bảng H4a. Dữ liệu và báo cáo chất lượng có liên quan tích cực đến
1 và 2. việc quản lý chất lượng của nhà cung cấp.

Các kết quả thực nghiệm cũng hỗ trợ khẳng định rằng các mối

quan hệ của em ployee có liên quan trực tiếp đến dữ liệu chất Các công ty thực hiện TQM nhấn mạnh việc xây dựng chất lượng

lượng và báo cáo (Flynn và cộng sự, 1995; Ho và cộng sự, 1999, 2001). vào sản phẩm hơn là kiểm tra chất lượng thành phẩm và loại bỏ

Kết quả này không có gì đáng ngạc nhiên vì sự chắc chắn, sẵn có các sản phẩm bị lỗi (Ahire và O'Shaughnessy, 1998; Flynn và cộng

và sử dụng dữ liệu chất lượng hiệu quả đòi hỏi nhận thức liên sự, 1995; Handfield và cộng sự, 1999; Tan, 2001). Bởi vì thiết

tục về các vấn đề liên quan đến chất lượng ở những người tham kế sản phẩm đòi hỏi nhiều thông tin như vậy, đội thiết kế bao

gia có vai trò quan trọng đối với sions deci chất lượng. Nói gồm những người từ theo đuổi, thiết kế, sản xuất, nhà cung cấp

chung, những quyết định này chỉ góp phần cải thiện khi chúng dựa và khách hàng (Flynn và cộng sự, 1995; Lockamy, 1998). Thiết kế

trên dữ liệu chất lượng chính xác (Ho và cộng sự, 1999). Do đó, quản lý các công cụ cố vấn — thiết kế cho khả năng sản xuất, kỹ

chúng tôi có thể đề xuất giả thuyết sau: thuật đồng thời, triển khai chức năng chất lượng và thiết kế cho

các thí nghiệm (Ahire và Dreyfus, 2000; Easton và Jarrell, 1998;

Handfield và cộng sự, 1999; Ho và cộng sự, 1999) - có thể chỉ

được sử dụng hiệu quả nếu dữ liệu chất lượng được công bố và phổ
H3. Quan hệ nhân viên có liên quan tích cực đến dữ liệu chất
biến trong toàn tổ chức một cách kịp thời. Do đó, giả thuyết sau
lượng và báo cáo.
được đề xuất:

2.1.4. Dữ liệu chất lượng và báo cáo

Dữ liệu chất lượng và báo cáo liên quan đến việc sử dụng các

chi phí có chất lượng kém như chi phí làm lại, phế liệu và bảo

hành, và các biểu đồ kiểm soát để xác định các vấn đề chất lượng H4b. Dữ liệu chất lượng và báo cáo có liên quan tích cực đến

và cung cấp thông tin về các lĩnh vực có thể cải thiện (Choi, thiết kế sản phẩm / dịch vụ.

1995; Ho et al., 1999; Lockamy, 1998) . Ảnh hưởng tích cực của

dữ liệu chất lượng và báo cáo đối với hoạt động của công ty là Dữ liệu chất lượng ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản lý quy

thông qua ba kỹ thuật TQM khác: quản lý chất lượng của nhà cung trình bằng cách thông báo cho người lao động về những thay đổi

cấp, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý quá trình. trong quy trình ngay lập tức để họ có thể thực hiện các hành

động sửa chữa trước khi sản phẩm bị lỗi được sản xuất và sau đó

Quản lý chất lượng của nhà cung cấp đòi hỏi phải theo dõi và kiểm tra kết quả nỗ lực cải tiến của họ (Flynn và cộng sự, 1995;

đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp thông qua việc tạo ra Ho và cộng sự, 1999) . Hiệu quả của việc sử dụng các biểu đồ

một cơ sở dữ liệu đo lường hiệu suất của nhà cung cấp, một công kiểm soát quy trình và nghiên cứu khả năng của quy trình trong

cụ quan trọng để nâng cao chất lượng nguyên liệu, giảm chi phí cải tiến quy trình đã được khẳng định rõ ràng trong tài liệu

phát triển, giá mua và chứng minh khả năng đáp ứng của nhà cung (Ahire và O'Shaughnessy, 1998; Flynn và cộng sự, 1995; Handfield

cấp (Krause và cộng sự, 1998). và cộng sự, 1999). Do đó, chúng tôi có thể đề xuất giả thuyết sau:

Với cơ sở dữ liệu này, các công ty có thể theo dõi chính xác các

thước đo chất lượng như phần triệu lỗi, độ tin cậy, tỷ lệ khả

năng xử lý và phần trăm phần bị từ chối (Forza và Flippini, 1998; H4c. Dữ liệu chất lượng và báo cáo có liên quan tích cực đến

Krause và cộng sự, 1998; Trent và Monczka, 1999) . như hiệu suất quản lý quá trình.

giao hàng đúng hạn và tỷ lệ phần trăm của hàng ma đến có thể

chấp nhận được (Tan và cộng sự, 1998). Cùng với cơ sở dữ liệu về 2.1.5. Quản lý chất lượng nhà cung cấp Quản

hiệu suất của nhà cung cấp, tính sẵn có, chi phí chất lượng và lý chất lượng nhà cung cấp hiệu quả được tạo điều kiện thuận

biểu đồ kiểm soát giúp nhân viên và người quản lý xác định và lợi bằng các mối quan hệ hợp tác lâu dài với càng ít nhà cung

giải quyết các vấn đề xuất phát từ nguyên vật liệu và bộ phận cấp càng tốt để có được vật liệu và / hoặc dịch vụ chất lượng.

được cung cấp. Các nhà cung cấp có thể được cung cấp thông tin Duy trì một số lượng nhỏ các nhà cung cấp chứng tỏ chất lượng

họ cần để cải thiện hoạt động của mình (Adebanjo và Kehoe, 1999). sản phẩm và năng suất của người mua bằng cách khuyến khích nhà

Do đó, chúng ta có thể đề xuất giả thuyết sau: cung cấp cam kết nâng cao chất lượng và thiết kế sản phẩm (Ansari

và Modarress, 1990; Burt, 1989; Trent và Monczka, 1999). Ngoài

ra,
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 417

giao dịch với một số lượng nhỏ các nhà cung cấp tạo điều kiện rằng sự hợp tác thành công của khách hàng / nhà cung cấp có thể

giải pháp cho các vấn đề về chất lượng và giao hàng bởi vì dẫn đến lợi ích giảm hàng tồn kho cho cả hai bên.

người mua có thể chú ý đến từng nhà cung cấp (Burt,

Năm 1989; Cooper và Ellram, 1993). Các mối quan hệ thành công H5c. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp liên quan tích cực đến

khuyến khích các nhà cung cấp tham gia vào hiệu suất quản lý hàng tồn kho.

mua thiết kế sản phẩm / dịch vụ của công ty và cho

họ có cơ hội đưa ra các đề xuất liên quan đến sản phẩm 2.1.6. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ

và / hoặc đơn giản hóa thành phần. Họ cũng có thể giúp Theo hệ thống TQM, các nỗ lực thiết kế sản phẩm / dịch vụ

người mua mua các vật liệu và các bộ phận có thể có hai mục tiêu: thiết kế sản phẩm có thể sản xuất được và thiết

được sử dụng hiệu quả nhất (Burt, 1989; Flynn và cộng sự, 1995; kế chất lượng vào sản phẩm (Flynn

Forza và Flippini, 1998; Shin và cộng sự, 2000; Tân, 2001; và cộng sự, 1995; Handfield và cộng sự, 1999). Thiết kế để mô

Trent và Monczka, 1999). Do đó, chúng ta có thể đưa ra giả thuyết phỏng sản xuất đa dạng hóa sử dụng các nhóm chức năng chéo để

về fol lowing: giảm số lượng các bộ phận trên mỗi sản phẩm và tiêu chuẩn hóa các

bộ phận (Chase và cộng sự, 2001), dẫn đến nhiều hơn

quản lý quy trình hiệu quả bằng cách giảm quy trình
H5a. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp liên quan tích cực đến
độ phức tạp và phương sai quy trình (Ahire và Dreyfus,
thiết kế sản phẩm / dịch vụ.
Năm 2000; Flynn và cộng sự, 1995). Chức năng chéo giống nhau

nhóm thiết kế sản phẩm cũng có thể tập trung vào các quy trình
Một số nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng
sản xuất đang chứng minh (Ahire và Dreyfus,
quan hệ nhà cung cấp nâng cao hiệu suất của cả hai
2000). Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết sau:
nhà cung cấp và người mua, và điều này đặc biệt đúng khi

chất lượng và giao hàng là ưu tiên của người mua (Flynn et al.,
H6a. Thiết kế sản phẩm có liên quan tích cực đến quy trình
Năm 1995; Ho và cộng sự, 1999; Shin và cộng sự, 2000). Việc sản
ban quản lý.
xuất các sản phẩm chất lượng nhất thiết phải phụ thuộc vào

việc cung cấp kịp thời các vật liệu chất lượng, do đó, điều tối quan
Sử dụng càng ít bộ phận càng tốt và chuẩn hóa
trọng là các vật liệu được cung cấp phải đáp ứng các tiêu chuẩn và
nhiều bộ phận này trên mỗi sản phẩm vì tốc độ khả thi
tiêu chuẩn cụ thể của người mua về chất lượng (Flynn và cộng sự, 1995;
nâng cao hiệu ứng đường cong học tập đối với nhân viên, do đó
Forza và Flippini, 1998; Grieco và Gozzo, 1985;
nâng cao chất lượng và giảm chi phí do giảm
Trent và Monczka, 1999). Nâng cao chất lượng của
đa dạng và tăng khối lượng (Tan, 2001). Khi số lượng linh kiện
vật liệu và bộ phận đã mua, một nguồn chính của sự thay đổi chuyên
giảm, tỷ lệ hỏng hóc của sản phẩm cũng giảm và độ tin cậy của nó
nghiệp, sẽ có tác động tích cực đến quá trình
tăng lên (Ahire
quản lý (Flynn và cộng sự, 1995) bằng cách loại bỏ sự khác biệt
và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995). Vấn đề chất lượng có
trong vật liệu và các bộ phận, điều này làm cho nó có thể
thể được giảm bớt bằng cách bao gồm cả khách hàng '
để sử dụng kiểm soát nội bộ đối với các biến số khác
yêu cầu trong đánh giá thiết kế sản phẩm / dịch vụ mới
như máy móc và lực lượng lao động (Forza và Flippini,
trước khi sản xuất (Forza và Flippini, 1998). Vì vậy,
1998). Do đó, chúng ta được dẫn đến giả thuyết sau:
giả thuyết sau được đề xuất:

H5b. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp liên quan tích cực đến
H6b. Thiết kế sản phẩm có liên quan tích cực đến chất lượng
quản lý quá trình.
màn biểu diễn.

Việc quản lý nhà cung cấp có hiệu quả đóng góp trực tiếp vào 2.1.7. Quản lý quy trình

hoạt động của công ty là giảm lượng hàng tồn kho (Easton và Quản lý quy trình đòi hỏi phải có biện pháp phòng ngừa

Jarrell, 1998; Engelkemeyer, 1990; cách tiếp cận để cải tiến chất lượng chẳng hạn như thiết kế

Levandoski, 1993; Kế toán tổng hợp Hoa Kỳ các quy trình chống đánh lừa và cung cấp

Office, 1991), cho phép các công ty duy trì các nỗ lực lịch sản xuất và phân phối công việc (Flynn

để giảm thiểu chất thải, loại bỏ nguồn dự trữ an toàn và tạo ra một và cộng sự, 1995; Saraph và cộng sự, 1989) để giảm bớt quá trình

hoạt động gọn gàng hơn (Choi, 1995; Krajewski và Ritzman, biến thể (Flynn và cộng sự, 1995) bằng cách xây dựng chất lượng thành

Năm 2001). Một nghiên cứu của Chapman và Carter (1990) cho thấy sản phẩm trong giai đoạn sản xuất (Handfield
Machine Translated by Google
418 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
và cộng sự, 1999). Việc giảm sự biến đổi của quá trình
sẽ dừng lại trong việc tăng độ đồng đều của sản lượng
cũng như giảm việc làm lại và chất thải (Anderson và cộng
sự, 1994; Forza và Flippini, 1998) vì các vấn đề chất
lượng được xác định và khắc phục ngay lập tức (Ahire và
Dreyfus, 2000). Bảo trì thiết bị phòng ngừa thường xuyên
góp phần tích cực vào chất lượng sản phẩm bằng cách nâng
cao độ tin cậy của máy móc và giảm gián đoạn trong sản
xuất (Ho et al., 1999). Flynn và cộng sự. (1995) nhận
thấy rằng việc quản lý quy trình hiệu quả dẫn đến kết quả
kiểm tra cuối cùng vượt qua phần trăm tăng lên mà không
cần làm lại. Chất lượng sản xuất tăng lên dẫn đến chất
lượng sản phẩm được cải thiện và do đó, các cải tiến khác
trong các ưu tiên cạnh tranh như giảm chi phí và giao
hàng nhanh chóng. Ngoài ra, các phát hiện thực nghiệm của
Ahire và Dreyfus (2000) và Forza và Flippini (1998) cho
thấy quản lý quá trình ảnh hưởng trực tiếp và tích cực
đến chất lượng sản phẩm. Do đó, giả thuyết sau được đưa
ra:
H7. Quản lý quá trình có liên quan tích cực đến hiệu suất
chất lượng.
2.1.8. Hiệu suất vững chắc
Các công ty triển khai TQM gặp phải tình trạng luân
chuyển hàng tồn kho cao, một tình huống cho phép xác định
các vấn đề về lịch trình và sản xuất (Krajewski và
Ritzman, 2001; Tan, 2001) và đồng thời liên tục cải tiến
quy trình và chất lượng sản phẩm (Adam và cộng sự, 1997).
Những cải tiến này sẽ dẫn đến chi phí phế liệu và làm lại
thấp hơn cũng như nâng cao năng suất và thời gian thực
hiện trên mỗi công thức. Do đó, chúng ta có thể kỳ vọng
rằng việc quản lý hàng tồn kho tốt hơn sẽ dẫn đến chất
lượng cao hơn
mance.
H8a. Hiệu suất quản lý hàng tồn kho có liên quan chặt
chẽ đến hiệu suất chất lượng.
Hiệu suất chất lượng cải thiện hoạt động tài chính và
thị trường, và tài liệu cung cấp một số quốc gia giải
thích cho những hiệu ứng này. Thứ nhất, khi một công ty
có được danh tiếng trong việc cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao, thì độ co giãn của cầu có thể
giảm, do đó, có thể cho phép công ty tính giá cao hơn và
kiếm được lợi nhuận cao hơn (Shetty, 1988). Thứ hai, cải
thiện chất lượng sản phẩm bằng cách giảm thiểu lãng phí
và cải thiện hiệu quả điện tử sẽ làm tăng lợi tức trên tài sản (Handfield
et al., 1998), điều này sẽ làm tăng lợi nhuận. Thứ ba,
việc giảm thiểu việc làm lại, ít phế liệu hơn và năng
suất được cải thiện sẽ làm giảm cơ cấu chi phí của một
công ty, điều này cho phép công ty đưa ra mức giá thấp
hơn — nếu họ có động cơ làm như vậy — cho các sản phẩm và
dịch vụ mà không làm giảm tỷ suất lợi nhuận. Giá thấp có
thể làm tăng thị phần và doanh số bán hàng (Deming, 1986;
Maani và cộng sự, 1994; Reed và cộng sự, 1996). Cuối cùng,
những cải tiến về chất lượng sẽ khiến khách hàng hài lòng
hơn với lòng trung thành cao hơn, tăng doanh số bán hàng
(Ahire và Dreyfus, 2000; Choi và Eboch, 1998; Handfield
và cộng sự, 1998; Hendricks và Singhal, 1997), và nâng
cao vị thế cạnh tranh (Aaker và Jacobson, 1994; Fornell
và cộng sự, 1996). Ảnh hưởng có lợi của chất lượng sản
phẩm / dịch vụ đối với tỷ trọng mar ket (Buzzell và cộng
sự, 1975; Craig và Douglas, 1982; Jacobson và Aaker,
1987; Phillips và cộng sự, 1983; Zeithaml và Fry, 1981)
và lợi nhuận khi được đo lường như lợi tức đầu tư (Craig
và Douglas, 1982; Jacobson và Aaker, 1987; MacMillan và
cộng sự, 1982; Phillips và cộng sự, 1983; Zeithaml và
Fry, 1981) là một kết quả nghiên cứu nhất quán được công
bố trong tài liệu về thị trường. Dựa trên các tài liệu đã
xem xét, giả thuyết sau được đề xuất:
H8b. Hoạt động chất lượng có liên quan tích cực đến hoạt
động tài chính và thị trường.
3. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu cho nghiên cứu này được rút ra từ một nghiên
cứu thư cắt ngang được thực hiện để điều tra TQM, mua
hàng đúng lúc (JITP) và tình hình hoạt động của các công
ty hoạt động ở 48 bang tiếp giáp của Hoa Kỳ đã triển khai
TQM và công nghệ JITP niques. Sử dụng dữ liệu được thu
thập thông qua phương pháp khảo sát qua thư cắt ngang là
thích hợp vì các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra trong
nghiên cứu này có lợi cho việc điều tra các mối quan hệ
giữa nhiều biến số. Cần có cỡ mẫu lớn để thu được kết quả
nghiên cứu đáng tin cậy và hợp lệ. Hơn nữa, nó tương đối
rẻ và có tiềm năng lớn nhất để tiếp cận một số lượng lớn
người trả lời phân tán rộng rãi (Alreck và Settle, 1985).
Các vấn đề liên quan đến việc xây dựng công cụ và biện
pháp, quy trình khảo sát, mẫu và các thử nghiệm về độ tin
cậy và phân tích nhân tố khám phá được xem xét ngắn gọn
trong các phần sau. Cuộc thảo luận về
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 419

các thử nghiệm về độ tin cậy và tính hợp lệ cũng bao gồm việc và Ramanujam (1987). Chúng tôi đã yêu cầu những người trả lời

dừng lại phân tích nhân tố khẳng định được thực hiện trong xếp hạng các thước đo hiệu suất của các công ty của họ từ “tệ hơn

nghiên cứu hiện tại để tinh chỉnh các thang đo kết quả hơn cạnh tranh ”thành“ tốt hơn cạnh tranh ”trên

trong phân tích nhân tố khám phá và thiết lập tính độc nhất, quy mô liên tục (kém hơn so với cạnh tranh = 0, tốt hơn

tính hợp lệ hội tụ và tính phân biệt so với cạnh tranh = 100) cho năm tài chính gần nhất. Các

hiệu lực của các biện pháp được sử dụng trong nghiên cứu này. hiệu suất cảm nhận tương đối được đo lường trong 1 năm

bởi vì đó là khoảng thời gian phổ biến đối với các công ty có

3.1. Cấu tạo của công cụ và biện pháp đang sử dụng các thực hành TQM.

Nghiên cứu này đã được thử nghiệm thí điểm tại một cuộc họp ăn tối chung

Công trình của Churchill (1979) đã tạo cơ sở cho của Cơ quan Kiểm soát Hàng tồn kho và Sản xuất Hoa Kỳ
cấu tạo của công cụ và các biện pháp được sử dụng trong Hiệp hội (APICS) và Viện Quản lý Nhân lực Cung ứng (ISM, trước

nghiên cứu này. Các miền của cấu trúc đã được xác định đây là Hiệp hội Quốc gia của

thông qua việc xem xét kỹ lưỡng các tài liệu. Đối với hầu hết các Quản lý thu mua). Chúng tôi đã thử nghiệm nghiên cứu ở đó

các hạng mục của cấu trúc TQM, công cụ sur vey của Saraph và bởi vì mẫu thử nghiệm tương tự như mẫu sam thực tế của chúng

cộng sự (1989) rất hữu ích. Saraph và cộng sự. (1989) kiện các tôi. Các phân tích thống kê được thực hiện trên dữ liệu

yếu tố hợp tác nhà cung cấp và nguyên vật liệu thu được từ 11 người trả lời, nhưng các bài kiểm tra thống kê của chúng tôi

chất lượng như một yếu tố: quản lý chất lượng nhà cung cấp. bị hạn chế đối với quan hệ Cronbach's alpha (α) và một vài quan

Việc đo lường các yếu tố này trong nghiên cứu này, từ trước đến hệ cor vì mẫu nhỏ. Giá trị

nay, đòi hỏi một cuộc kiểm tra chuyên sâu hơn. Vì vậy, của Cronbach's α thu được đối với mỗi yếu tố là bão hòa, vượt

để đo lường sự hợp tác của nhà cung cấp và chất lượng vật liệu, quá giá trị ngưỡng

các mục liên quan đến hai yếu tố này từ Saraph 0,70 do Nunnally và Bernstein đề xuất (1994).

bảng câu hỏi của et al. được nhóm lại dựa trên nội dung Các cuộc phỏng vấn bổ sung với các thành viên hội đồng ISM

phân tích. Ngoài ra, một mục đã được chuyển thể từ Ettlie những người đã tham gia vào nghiên cứu thử nghiệm cho thấy rằng

và Reza (1992) và những người khác được bắt nguồn từ bảng câu hỏi chỉ cần một số thay đổi nhỏ trong

tổng quan tài liệu. Danh sách các thang đo, các hạng mục và diễn đạt để làm rõ hai câu hỏi đã được sử dụng

nguồn được trình bày trong Phụ lục A. trong nghiên cứu thực tế.

Công cụ của Saraph và cộng sự (1989) sử dụng một thiết bị rời rạc,

Thang đo kiểu Likert. Nghiên cứu này ủng hộ việc sử dụng 3.2. Dân số mục tiêu và quy trình điều tra
quy mô liên tục bởi vì, như nghiên cứu cho thấy,

số điểm mở rộng giảm, số lượng Nghiên cứu thí điểm và phân tích công suất đã xác định

thông tin bị mất tăng lên (Martin, 1978; McClelland mẫu mục tiêu của 1884 đơn vị kinh doanh. Các ngành công nghiệp

và Judd, 1993; Russell và Bobko, 1992). Trước đó, một thang đo nhiều khả năng thực hiện TQM và JITP đã được xác định rõ qua

liên tục dài 100 mm đã được sử dụng. một đánh giá tài liệu. Các mã SIC của

Các điểm cực liên quan đến thực hành TQM là các ngành mà từ đó người trả lời mục tiêu sẽ

none = 0 và rất cao = 100. Việc sử dụng thang đo ous liên tục được chọn đã được gửi đến Hiệp hội Hoa Kỳ

để nghiên cứu (ví dụ: Taylor và cộng sự, 1992) có cho Chất lượng (ASQ) và ISM, cung cấp trang phục quảng cáo cho

trở nên được chấp nhận trong khoa học xã hội. Từ ing của một số những người trả lời được chọn. Ngoài thông số kỹ thuật thử

mục mượn đã được thay đổi để thích ứng indus, các tiêu chí khác có liên quan đến
chúng ở định dạng tỷ lệ liên tục. lựa chọn người trả lời mục tiêu. Chúng tôi muốn rằng những người

Các mục liên quan đến các biến hiệu suất là phản hồi lại giữ một thứ hạng cao trong công ty của họ. Một

dựa trên việc xem xét các tài liệu về quản lý chiến lược, tiếp người khác quan tâm đến việc tìm kiếm những người trả lời có khả năng

thị và quản lý hoạt động (xem làm quen với việc triển khai TQM và

Phụ lục A). Ba cấp độ đo lường hiệu suất JITP trong công ty của họ và hiểu biết về

đã được xác định: tài chính, thị trường và hoạt động. hiệu suất của công ty. Chức danh công việc do ASQ cung cấp và

Các thước đo hiệu suất này phù hợp với ISM chẳng hạn như người quản lý chất lượng, người quản lý cải

đo lường hiệu suất trong các nghiên cứu được trình bày trong tiến liên tục, nhà cung cấp và người quản lý chất lượng được

Bảng 2. Giá trị của các cực cuối đo tương đối chỉ ra rằng các tổ chức đó đã thực hiện TQM

hiệu suất cảm nhận được phỏng theo Venkatraman kỹ thuật dưới một số hình thức.
Machine Translated by Google

420 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

Theo phương pháp luận thiết kế tổng thể do Dillman (1978) cung cấp phạm vi bảo hiểm công bằng, đại diện về địa lý

đưa ra, chúng tôi gửi các bảng câu hỏi qua đường bưu điện; khác biệt ở Mỹ.

thư xin việc; và bưu phí, địa chỉ tự trả lại chuyển phong Phần lớn những người được hỏi đã điền vào các vị trí với

bì cho 1884 đối tượng. Chúng tôi đã theo dõi anh ấy các chức danh như chủ tịch, phó chủ tịch, giám đốc, người

quy trình bốn bước, mặc dù tỷ lệ phản hồi của chúng tôi là đàn ông và điều phối viên. Ngoài ra, những người được hỏi '

đủ cao sau bước thứ hai và thứ ba các chức năng quan tâm đến thực hành chất lượng, quản lý

bước thứ tư không được theo đuổi. Chúng tôi đã nhận được 383 gen eral, kỹ thuật và mua hàng, do đó,

trả lời. Một cái không sử dụng được, vì vậy chúng tôi có 382 cái có thể sử dụng được họ có khả năng chú ý cẩn thận đến các biện pháp chăm sóc sức

khảo sát, tỷ lệ phản hồi 20,3%, phù hợp với khỏe (Germain và Dröge, 1997). chúng tôi

của các nghiên cứu khác (ví dụ như Choi và Eboch, 1998; Das kết luận rằng những người trả lời khảo sát đã đánh giá kiến

và cộng sự, 2000; Madu và cộng sự, 1995). thức cần thiết để trả lời các câu hỏi

Bằng cách kiểm tra sự khác biệt của các biến quan tâm thích hợp.

giữa những người trả lời sớm và muộn, ước tính về Mặc dù các tổ chức tạo nên sam ple đại diện cho các ngành

thiên vị không phản hồi đã được tính toán (Armstrong và sản xuất khác nhau (SIC

Overton, 1977). Để kiểm tra xu hướng không phản hồi, hai mã 20–39) và các ngành dịch vụ (ví dụ như vận tải, bán buôn,

quy trình thử nghiệm t mẫu đã được tiến hành đối với TQM, tài chính và chăm sóc sức khỏe), xu hướng nghiêng về các

JITP và ba yếu tố hiệu suất được nhận thức. Không có công ty sản xuất. Mười lăm

của các kết quả thử nghiệm t chỉ ra sự khác biệt đáng kể phần trăm mẫu bao gồm các công ty dịch vụ.

giữa hai sóng phản hồi trên phương tiện Các ngành công nghiệp tiêu biểu nhất trong lĩnh vực điều

của các biến này. Thử nghiệm thứ hai về không phản hồi chỉnh manufac là cao su và các sản phẩm linh tinh

thiên vị liên quan đến nhân khẩu học của các công ty: số (8,5%); kim loại chế tạo (8,9%); máy móc và máy đóng gói

của nhân viên, doanh số hàng năm và quyền sở hữu của (7,9%); điện và điện tử (11,2%); và

cơ quan. χ2 thử nghiệm đã được chạy để tìm hiểu xem liệu dụng cụ đo lường, phân tích và điều khiển

có sự khác biệt đáng kể trong ba biến đồ họa demo giữa người (9,8%). Mẫu liên ngành của chúng tôi là thích hợp, như

trả lời sớm và trả lời muộn. Pannirselvam và Ferguson (2001) đề nghị, bởi vì

Kết quả chỉ ra rằng không có sự khác biệt đáng kể về sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ có

nhân khẩu học tồn tại giữa hai làn sóng tái tài trợ. Năm trở nên mờ nhạt khi các nhà sản xuất ngày càng nhiều

mươi chín người trả lời hoặc trả lại đáp ứng khách hàng và tổ chức dịch vụ

bảng câu hỏi trống trong phong bì được cung cấp hoặc kết quan tâm hơn đến quá trình chất lượng và đầu ra.

nối nhà nghiên cứu qua điện thoại để giải thích tại sao họ Khoảng 30,4% doanh nghiệp có 100 hoặc ít hơn

đã chọn không tham gia vào nghiên cứu. Kết quả nhân viên, 23,4% các doanh nghiệp có việc làm từ 101 người

kiểm tra thống kê và dữ liệu định tính cho thấy rằng và 250 công nhân, 12,6% trong số các doanh nghiệp có 251–500 trên

những người không trả lời không khác biệt đáng kể so với bảng lương, và 33,6% doanh nghiệp có hơn 500

người trả lời. người lao động. Khoảng 28,5% doanh nghiệp báo cáo hàng năm
doanh thu từ 12,5 triệu đô la Mỹ trở xuống, và 25% doanh nghiệp

3.3. Nhân khẩu học mẫu có doanh thu hàng năm từ 12,5 triệu đô la Mỹ đến 50 triệu

sư tử. Các công ty có doanh thu hàng năm từ 51 đô la Mỹ

Các giá trị bị thiếu không được tính toán cũng như không triệu và 100 triệu chiếm khoảng 8% mẫu cuối cùng. Các công

được thay thế cho các phép đo hiệu suất, do đó, giá trị cuối ty có doanh thu hàng năm từ US $

cùng được sử dụng để kiểm tra mô hình nghiên cứu được giảm xuống 101 triệu và 500 triệu chiếm 25,2%

214. Các câu trả lời đến từ 42 tiểu bang, mặc dù mẫu tar mẫu cuối cùng và khoảng 8% khác

get bao gồm các công ty từ tất cả 48 tiểu bang. Không có công ty các công ty có doanh thu hàng năm hơn 500 triệu đô la Mỹ.

ở Delaware, Maine, Montana, North Dakota, Nevada

và Wyoming đã trả lời bảng câu hỏi. Hơn thế nữa, 3.4. Kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ
mẫu cuối cùng cũng thiếu phản hồi từ Missis sippi, Oregon,

Vermont và West Virginia. Do đó, Phần này báo cáo kết quả của các bài kiểm tra về độ tin

không phản hồi không được phân nhóm theo địa lý. Các cậy và ba thành phần của tính hợp lệ của cấu trúc—

Tuy nhiên, 38 tiểu bang bao gồm mẫu đã tính đơn chiều, tính hợp lệ hội tụ và tính phân biệt
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 421

không có hiệu lực. Đầu tiên, độ tin cậy của từng thang đo được thử nghiệm (Byrne, 1998; Jöreskog và Sörbom, 1993a).

TQM và các cấu trúc hoạt động được ước tính bằng cách tính Nói cách khác, các thang đo kết quả trong phân tích fac tor

Cronbach's α (Cronbach, 1951). Một số mục trong các yếu tố khám phá được đánh giá và tinh chỉnh bằng phân tích nhân tố
TQM không đóng góp vào giá trị α của thang đo đã bị loại bỏ kết quả (CFA) trước khi kiểm tra mô hình biến tiềm ẩn đầy đủ

(xem Phụ lục A). Không có mục nào trong cấu trúc hiệu suất (Gerbing và Anderson, 1988).

là elimi nated. Tất cả TQM và thang đo hiệu suất cảm nhận Mô hình đo lường cho từng yếu tố được ước tính riêng biệt,

đều có mức độ tin cậy chấp nhận được, giá trị α bằng 0,70 sau đó, sau khi kết hợp các yếu tố thành từng cặp, từng cặp

hoặc cao hơn (Nunnally và Bernstein, 1994). được ước tính riêng biệt. Sau khi ước lượng mô hình đo lường
cho tất cả các yếu tố mà không làm căng ma trận hiệp phương

Để thiết lập tính đơn chiều của các yếu tố, một phân tích sai của các yếu tố, SEM cho các yếu tố cùng với els mod đo

nhân tố khám phá bằng cách sử dụng chiết xuất thành phần lường được ước tính. Ở mỗi bước, mô hình có phù hợp với dữ

chính với vòng quay varimax được thực hiện riêng biệt cho liệu hay không đã được đánh giá. Việc đánh giá mô hình này

TQM và cấu trúc con hiệu suất cảm nhận. Bởi vì một số lượng được thực hiện bằng cách kiểm tra các sai số chuẩn, giá trị

đáng kể các cơ quan tổ chức không có bộ phận chất lượng, các t, phần dư chuẩn hóa, chỉ số sửa đổi và một số thống kê về

câu hỏi liên quan đến bộ phận chất lượng đã bị loại khỏi độ phù hợp (Jöreskog và Sörbom, 1993a).

phân tích nhân tố khám phá của TQM. Việc kiểm tra các giá

trị đặc trưng và các kết quả kiểm tra sàng lọc đã xác minh

lại tám yếu tố của TQM. Những gì được đề xuất dưới dạng các Phần mềm LISREL 8.14 (Jöreskog và Sörbom, 1993b) được sử

thang đo riêng biệt - hợp tác với nhà cung cấp và chất lượng dụng để kiểm tra các mô hình đo lường và mô hình nghiên cứu.

nguyên vật liệu - thực sự tạo thành một yếu tố duy nhất; do Các chỉ số phù hợp được sử dụng trong nghiên cứu này để ước

đó, tên của yếu tố “quản lý chất lượng nhà cung cấp” trong tính mô hình đo lường là tỷ lệ χ2 trên bậc tự do, Sai số

nghiên cứu của Saraph et al. (1989) được giữ lại. Quản lý trung bình gốc của xấp xỉ (RMSEA), một phiên bản nhất quán

quy trình nổi lên như hai yếu tố, cho thấy cùng một mô hình của Tiêu chí thông tin của Akaike (CAIC), Parsi mony Goodness-

Saraph và cộng sự. (1989) được tìm thấy trong nghiên cứu của of- Chỉ số phù hợp (PGFI), Chỉ số phù hợp định mức Parsimony

họ. (PNFI) và Chỉ số phù hợp so sánh (CFI). Các chỉ số phù hợp

Nghiên cứu này xác nhận sự tồn tại của hai thang đo riêng này, ngoại trừ RMSEA, được chọn vì khả năng điều chỉnh độ

biệt, mà tôi gọi là “kiểm tra” và “quản lý quá trình”. Các phức tạp và bậc tự do của mô hình.

mặt hàng khác hình thành các yếu tố mong đợi. Kết quả của

việc kiểm tra tải trọng và cộng đồng, một số hạng mục cũng

bị loại bỏ trong bước này (xem Phụ lục A). Thang đo kiểm tra Mặc dù RMSEA nhạy cảm với độ phức tạp của mô hình, nhưng nó

không được bao gồm trong các phân tích dữ liệu bổ sung được là một trong những tiêu chí cung cấp thông tin nhất về độ

thảo luận trong các phần tiếp theo vì nó được coi là bổ sung phù hợp của đàn abso (xem Byrne, 1998 để biết thêm chi tiết).

ít giá trị cho nội dung của quản lý chất lượng. Giá trị khuyến nghị của các chỉ số phù hợp này để mô hình

phù hợp với dữ liệu được trình bày trong Bảng 3.

Trong trường hợp của cấu trúc hiệu suất được cảm nhận, ba Các giả định của phân tích đa biến - độ chuẩn, độ tuyến

yếu tố đã xuất hiện. Tuy nhiên, chúng không giống với các tính và độ đồng biến đổi - đã được kiểm định cho các biến

thang đo được đề xuất: hiệu suất tài chính và thị trường, được sử dụng trong các mô hình đo lường. Hậu môn cho các giả

hiệu suất chất lượng và hiệu suất quản lý hàng tồn kho. Các định của mô hình đa biến cho thấy không có vi phạm có ý

chỉ số của các yếu tố hoạt động này được liệt kê trong Phụ nghĩa thống kê nào.

lục A và được mô tả trong Phần 2. (Để biết thêm chi tiết về Trong quá trình ước tính các sửa đổi đo lường đối với

phương pháp nghiên cứu và các thử nghiệm về độ tin cậy và TQM và các cấu trúc hiệu suất được cảm nhận, một cuộc kiểm

phân tích nhân tố, xem Kaynak, 1997.) Cronbach's α cho mỗi tra các chỉ số sửa đổi và phần dư được tiêu chuẩn hóa cho

thang đo cuối cùng liên quan đến TQM và hiệu suất đã được thấy các mục dư thừa trong một số thang đo. Những vật dụng

tính toán lại và giá trị độ tin cậy cho từng yếu tố vượt quá dư thừa này đã được loại bỏ, dẫn đến các mô hình được trang

giá trị ngưỡng. bị tốt hơn (Byrne, 1998). Một bản so sánh giữa các thống kê

về mức độ phù hợp liên quan đến từng mô hình đo lường với

Trước khi đánh giá mô hình phương trình cấu trúc (SEM), các giá trị được khuyến nghị của các chỉ số phù hợp này (xem

tính hợp lệ của các mô hình đo lường là Bảng 3) cho thấy sự phù hợp thỏa đáng của
Machine Translated by Google

422
405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. bàn số 3

Kết quả kiểm tra mô hình đo lường và mô hình cấu trúc

Số liệu thống kê về độ phù hợp

χ2 / df

Sai số xấp xỉ bình phương trung bình gốc (RMSEA)

Tiêu chí Thông tin của Akaike (CAIC)

CAIC cho mô hình bão hòa

CAIC cho mô hình độc lập

Mô hình đo lường cho

TQM

657,16 / 383 = 1,72

0,058

1179,17

2960,18

5383,51

0,69
Mô hình đo lường hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp

52,03 / 24 = 2,17

0,074

185,72

286.47

1146,98

0,51
Mô hình cấu trúc

1167,46 / 683 = 1,71

0,058

1784,96

4965,46

6992,04

0,69
Các giá trị được đề xuất để mô hình phù
hợp với dữ liệu

<3,0a

<0,08b

<Mô hình bão hòa và

mô hình độc lậpc

> 0,50
Chỉ số Parsimony Goodness-of-Fit (PGFI)

Chỉ số phù hợp định mức Parsimony (PNFI) 0,77 0,63 0,76 ngày >

Chỉ số phù hợp so sánh (CFI) 0,94 0,97 0,92 0,50 ngày > 0,90b

một

Bollen (1989), Carmines và McIver (1981), Hair et al. (1995).

b
Byrne (1998), Jaccard và Wan (1996), Jöreskog và Sörbom (1993a).
c
Byrne (1998), Jöreskog và Sörbom (1993a).
d
Byrne (1998), Mulaik và cộng sự. (1989).
Machine Translated by Google

405–
Kayna
(200
động
Hoạt
Quản
435
chí
Tạp
21
lý
H. Bảng 4

Thống kê mô tả, Cronbach's α và tương quan hai biến đối với các biến trong mô hình nghiên cứua

Biến

1. Lãnh đạo quản lý 2. Đào

tạo 3. Quan hệ nhân viên
4. Dữ liệu chất lượng và
1

1.000
2

0,651 (0,000) 1,000

3

0,715 (0,000) 0,643 (0,000) 1,000 0,533

4 5 6 7 số 8 9 10 SD trung bình Cronbach's α

61,24 21,90 0,92 53,43

24,72 0,92 53,00 23,25
0,89

báo cáo 5. Quản lý chất lượng (0,000) 0,556 (0,000) 0,470 (0,000) 1,000 58,38 26,45 0,90

nhà cung cấp 0,561 (0,000) 0,570 (0,000) 0,529 (0,000) 0,547 (0,000) 1,000 6. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ 0,657 52,37 21,36 0,86

(0,000) 0,569 (0,000) 0,668 (0,000) 0,487

(0,000)
(0,000)
0,556 0,558
(0,000)
(0,000)
0,536 1,000
(0,000)
7. 0,536
Quản lý
(0,000)
quy trình
0,5880,515
(0,000)
(0,000)
1,0000,574
8. Quản lý hàng tồn 56,69 22,79 0,93

kho 0,269 (0,000) 0,234 (0,001) 0,264quả

(0,000)
chất lượng
0,114 10.
(0,095)
Tài chính
0,258 và
(0,000)
thị trường
0,236 (0,000) 0,225 (0,001) 1.000 hiệu suất 9. Hiệu 45,37 21,33 0,78
62,24 18,63 0,91

0,353 (0,000) 0,312 (0,000) 0,425 (0,000) 0,251 (0,000) 0,420 (0,000) 0,417 (0,000) 0,359 (0,000) 0,513 (0,000) 1,000 0,264 (0,000) 0,205 66,79 15,30 0,80

(0,003) 0,143 (0,037) 0,287 (0,000) 0,244 (0,000) 0,206 (0,002) 0,256 (0,000) 0,302 (0,000) 0,376 (0,000) 1,000 62,04 18,84 0,89
màn biểu diễn

một

Giá trị P tương ứng nằm trong ngoặc đơn. N = 214.

423
Machine Translated by Google

424 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

các mô hình đo lường đối với dữ liệu. Phần còn lại ngứa. Nếu hệ số của mỗi mặt hàng lớn hơn hai lần

các mục trong mỗi thang điểm cũng được chỉ ra trong Phụ lục A sai số tiêu chuẩn (giá trị t), sau đó các phép đo cho biết mức cao

khi hệ số chuẩn hóa của họ tải lên các yếu tố tương ứng. giá trị hội tụ (xem Krause, 1999). Giá trị t của

(Xem giá trị đầu tiên trong ngoặc đơn bên cạnh mỗi mục được giữ lại được trình bày trong Phụ lục A. Tất cả

còn lại mỗi mục.) Các giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị t là quan trọng, cho thấy độ hội tụ cao
tương quan biến thiên và Cronbach's α cho tính hợp lệ.

các thang đo tinh chế được trình bày trong Bảng 4. Kết quả Mối quan tâm với giá trị phân biệt đối xử là đặc điểm rõ

giá trị của Cronbach's α và hệ số tải thiết lập ràng mà các thước đo của các yếu tố khác nhau là rời rạc

độ tin cậy và tính đơn chiều của các biện pháp (Bagozzi và cộng sự, 1991; Hoskisson và cộng sự, 1993). An

được sử dụng trong nghiên cứu này. in strument có giá trị phân biệt nếu các mối tương quan

Mức độ mà nhiều lần thử đo lường giữa các thước đo của các yếu tố khác nhau sử dụng cùng một

các cấu trúc giống nhau được thống nhất là vấn đề trong phương pháp đo lường thấp hơn độ tin cậy

giá trị hội tụ (Bagozzi và cộng sự, 1991; Hoskisson hệ số (Crocker và Algina, 1986). Nhị biến

và cộng sự, 1993). Một công cụ có giá trị hội tụ nếu mối tương quan giữa bảy TQM và ba nhận thức
mối tương quan giữa các thước đo của cùng một cấu trúc con Các yếu tố hiệu suất được trình bày trong Bảng 4. Các mối

sử dụng các phương pháp khác nhau là cao (Crocker và tương quan Signifi không thể được mong đợi vì mối quan hệ

Algina, 1986). Trong các nghiên cứu đo lường, mỗi mục trong ical về mặt lý thuyết giữa chúng và kích thước lớn của
thang đo có thể được coi là một phương pháp khác để điều vật mẫu. Tuy nhiên, các hệ số tương quan là

chỉnh cấu trúc (Ahire và cộng sự, 1996). Một bài kiểm tra của mỗi thấp hơn hệ số tin cậy, cho thấy rằng

hệ số của item được sử dụng để đánh giá tính hợp lệ hội tụ các biện pháp có giá trị phân biệt.

Hình 2. Mô hình cấu trúc mối quan hệ giữa thực hành TQM và các biện pháp thực hiện. P <0,01, P <0,05, P <0,1.
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 425

4. Kết quả kiểm tra mô hình kết cấu đưa ra những tuyên bố mạnh mẽ “về sức mạnh và tính đạo đức

của những phát hiện” (trang 161).

Hình 2 mô tả kết quả SEM của mối quan hệ Dow và cộng sự. (1999) cho rằng điểm yếu cơ bản trong tài

giữa thực hành TQM và các yếu tố của hiệu suất liệu quản lý chất lượng là

đo. Mỗi đường dẫn trong hình chỉ ra các giả thuyết được xã giả định, không có bất kỳ thử nghiệm thực nghiệm nào, về sự

hội hóa cũng như đường dẫn ước tính phụ thuộc của các thực hành quản lý chất lượng. (Nó

hệ số và giá trị t. Các chỉ số thống kê về độ phù hợp được sử cần lưu ý rằng các phát hiện thực nghiệm hỗ trợ

dụng để đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu với mô hình ước sự phụ thuộc lẫn nhau của các thực hành quản lý chất lượng
lượng siêu nhỏ cũng giống như các chỉ số được sử dụng để kiểm tra được xuất bản bởi Anderson và cộng sự, 1995 và Flynn

mô hình đo lường và được trình bày trong Bảng 3. et al., 1995.) Do đó, một phát hiện quan trọng khác về

Dựa trên các giá trị được đề xuất của các chỉ số phù hợp, a nghiên cứu này là sự xác nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của

xem xét các chỉ số về độ phù hợp liên quan đến Thực hành TQM, hỗ trợ cả kết quả của

mô hình giả thuyết cho thấy mô hình phù hợp tốt với các nghiên cứu (ví dụ: Das và cộng sự, 2000; Flynn và cộng sự, 1995; Ho

dữ liệu. Tất cả các đường dẫn trong mô hình đều được hỗ trợ et al., 2001) đã đề cập trước đó trong nghiên cứu này và

(giá trị t cho hệ số đường dẫn lớn hơn 1,65 là lý thuyết về TQM do các chuyên gia chất lượng đề xuất (ví dụ:

có ý nghĩa ở P <0,10; giá trị t lớn hơn 1,96 là Deming, 1993).

có ý nghĩa ở P <0,05; giá trị t lớn hơn 2,58 là Các phát hiện cũng cho thấy rằng việc đánh giá khả năng

có ý nghĩa ở P <0,01). lãnh đạo của ban lãnh đạo là cần thiết khi tính hiệu quả

của việc thực hiện TQM được điều tra. Ban quản lý

lãnh đạo liên quan trực tiếp đến đào tạo, nhân viên
5. Thảo luận quan hệ, quản lý chất lượng nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm

và gián tiếp liên quan đến dữ liệu chất lượng và

5.1. Thảo luận về kết quả báo cáo và quản lý quy trình. Khả năng lãnh đạo hiệu quả của

ban lãnh đạo cũng ảnh hưởng gián tiếp đến công ty

Mục đích chính của nghiên cứu này là kiểm tra mối quan hệ hiệu suất thông qua các tác động trung gian của

giữa các thực hành TQM và sáu thực hành khác của TQM. Kết quả cũng đánh giá tầm quan

để xác định các tác động trực tiếp và gián tiếp của TQM trọng của hai cơ sở hạ tầng khác

thực hành trên các khía cạnh khác nhau của hiệu suất. thực hành — đào tạo và quan hệ nhân viên — đối với

Thông qua việc kiểm tra mô hình cấu trúc giả định, đánh giá việc thực hiện TQM. Đào tạo và

được phát triển dựa trên đánh giá toàn diện về lít ature, quan hệ nhân viên liên quan trực tiếp đến dữ liệu chất lượng

những mục đích này đã được thực hiện. Các và báo cáo, và chúng có liên quan gián tiếp đến việc quản lý

ý nghĩa quan trọng của các kết quả của cấu trúc chất lượng kìm, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và

kiểm tra mô hình cho các nhà nghiên cứu và người thực hành, một quản lý quy trình thông qua dữ liệu chất lượng và nhập báo

cách cẩn thận, được thảo luận trong phần còn lại của phần này. cáo. Đối với lãnh đạo quản lý, họ gián tiếp

Các phát hiện nói chung cho thấy rằng tồn tại mối quan hệ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

tương đối tích cực giữa mức độ mà các công ty Dữ liệu chất lượng và báo cáo, một trong những TQM cốt lõi

thực hiện TQM và hiệu suất công ty. Tổng thể này thực hành, không có bất kỳ ảnh hưởng trực tiếp đến bất kỳ

kết quả chứng thực các nghiên cứu (Douglas và Judge, ba kích thước hiệu suất; tuy nhiên, quy mô

Năm 2001; Easton và Jarrell, 1998; Hendricks và Singhal, dữ liệu chất lượng và báo cáo có ảnh hưởng gián tiếp

1996, 1997) trong đó TQM được vận hành như một về chúng thông qua quản lý chất lượng nhà cung cấp, thiết kế

cấu tạo đơn lẻ. Việc xác thực này rất quan trọng bởi vì, sản phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình. Tác động gián tiếp

để điều tra mối quan hệ giữa TQM và mỗi công thức, Easton và củng cố của việc đào tạo và tác động trực tiếp của

Jarrell (1998) và Hendricks dữ liệu chất lượng và báo cáo về quản lý quy trình trong

và Singhal (1996, 1997) đã thực hiện các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu này giải thích việc thiếu các mối quan hệ quan trọng

phương pháp luận từ đó được sử dụng trong nghiên cứu này (xem được tìm thấy giữa đào tạo liên quan đến nhiệm vụ và quản lý

Bảng 2). Như Palich et al. (2000) chỉ ra, điều cấp thiết là quy trình trong các nghiên cứu của Anderson et al. (1995), Forza

phải thu được kết quả nghiên cứu nhất quán giữa nhiều nghiên và Flippini (1998), và Rungtusanatham et al. (1998).

cứu bằng cách sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để Do đó, các nghiên cứu trong tương lai nên đánh giá tính khả dụng và
Machine Translated by Google

426 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

sử dụng dữ liệu chất lượng kịp thời khi các nhà nghiên cứu điều tra (Ahire và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995; Forza

mối quan hệ giữa thực hành TQM và đánh giá và Flippini, 1998) đã điều tra mối quan hệ của

sự thành công của việc triển khai TQM. quản lý quá trình để thực hiện chất lượng.

Quản lý chất lượng của nhà cung cấp nổi lên như một thành Mối quan hệ trực tiếp của quản lý hàng tồn kho theo hình thức

phần quan trọng của TQM, ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến việc đối với hiệu suất chất lượng cho thấy việc cải thiện phần nào về

thiết kế sản phẩm / dịch vụ, quản lý quá trình và chất lượng, năng suất và giao hàng đúng hạn

hiệu suất quản lý hàng tồn kho. Chất lượng nhà cung cấp một phần là do hàng tồn kho giảm. Cả gián tiếp

quản lý có ảnh hưởng gián tiếp đến việc cải thiện hiệu suất chất hiệu quả của quản lý hàng tồn kho và ảnh hưởng trực tiếp

lượng thông qua thiết kế sản phẩm / dịch vụ và về chất lượng hoạt động trên thị trường và tài chính cho mỗi hình

quản lý quy trình. Điều quan trọng là khi đầu tư tăng cường vai thức xác nhận quan điểm rằng những cải tiến

trò của quản lý chất lượng nhà cung cấp trong trong hiệu suất hoạt động dẫn đến tăng doanh số bán hàng và

hiệu quả của việc triển khai TQM, các nhà nghiên cứu thị phần, do đó cung cấp lợi thế cạnh tranh để

xác định hiệu suất quản lý hàng tồn kho như một thước đo hiệu các công ty.

suất phù hợp. Điều quan trọng nữa là Tóm lại, sau đó, ba TQM thực hành

họ nhận ra những tác động tích cực gián tiếp của nhà cung cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động (quản lý lò nướng

quản lý chất lượng về hoạt động chất lượng, và hoạt động tài bánh mì và hiệu suất chất lượng) là quản lý chất lượng siêu kìm,

chính và thị trường. Các phát hiện cũng liên quan đến ảnh hưởng thiết kế sản phẩm / dịch vụ và

của việc quản lý chất lượng của nhà cung cấp quản lý quy trình. Lãnh đạo quản lý, đào tạo, quan hệ nhân viên,

chỉ ra một số hạn chế của các kết luận đạt được trong dữ liệu chất lượng và báo cáo

một số nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động thông qua quản lý chất lượng

TQM và hiệu suất. Một trong những phát hiện, trong số nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quy trình

những người khác, của Powell (1995), chẳng hạn, rằng mối quan hệ ban quản lý. Tác động tích cực của thực hành TQM đối với

gần gũi với các nhà cung cấp chỉ tương quan một chút với hiệu quả hoạt động tài chính và thị trường được trung gian thông qua

hoạt động của công ty tài chính. Ông kết luận rằng điều quan trọng nhất hiệu suất hoạt động. Phát hiện này phù hợp với

các yếu tố của việc triển khai TQM thành công là cam kết thực kết quả trong nghiên cứu của Grandzol và Gershon

thi, tổ chức cởi mở và nhân viên (1997).

trao quyền, nhưng anh ta bỏ qua một khía cạnh gián tiếp có thể Với cuộc thảo luận ở trên, rõ ràng là

có của sự gần gũi với các nhà cung cấp về hiệu quả tài chính. các học giả tham gia vào nghiên cứu TQM nên trả tiền

Trong một nghiên cứu khác, Mohrman et al. (1995) nhận thấy rằng chú ý đến một số vấn đề thiết kế nghiên cứu nếu chúng

không có mối quan hệ đáng kể nào tồn tại giữa TQM (TQM là mong muốn đạt được kết luận đúng đắn về mặt lý thuyết. Ngày thứ nhất,

hoạt động theo hai chiều: TQM cốt lõi thực hành theo thời gian tính đa chiều của cấu trúc TQM nên

và thực hành theo định hướng sản xuất) và hàng tồn kho được công nhận. Thứ hai, một loạt các hiệu suất

doanh số. Như phát hiện của nghiên cứu này cho thấy, nhà cung cấp các biến số — bao gồm các biện pháp vận hành, thị trường và tài

quản lý chất lượng là thực hành TQM duy nhất có chính — liên quan đến các thực hành TQM phải được

ảnh hưởng trực tiếp đến vòng quay hàng tồn kho. Do đó, trong đo lường. Thứ ba, các nhà nghiên cứu phải nhận thức được rằng

nghiên cứu, phát hiện không quan trọng có thể do hiệu quả tích cực của mỗi phương pháp TQM đối với các mức độ hiệu

thông tin bị mất bằng cách kết hợp các thực hành TQM. suất khác nhau là khác nhau. Cuối cùng, phân tích dữ liệu

Flynn và cộng sự. (1995) đã chỉ ra liên kết còn thiếu phức tạp hơn so với một chuỗi nhiều phép đo hoặc các phép tương

giữa quy trình thiết kế sản phẩm và quy trình xử lý quan nên được thực hiện bởi vì nó là

quy mô quản lý và kêu gọi đầu tư trong tương lai. Do đó, một kết quan trọng để có thể xác định trực tiếp và gián tiếp

quả đáng chú ý khác trong nghiên cứu này tác dụng của thực hành TQM. Như kết quả của nghiên cứu này

là ảnh hưởng trực tiếp đáng kể của sản phẩm / dịch vụ de ký đối cho thấy mối quan hệ giữa các thực hành TQM và

với việc quản lý quy trình. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ ảnh hưởng của những thực hành này đối với hiệu quả hoạt động của công ty cũng

đóng góp tích cực vào hiệu suất chất lượng trực tiếp phức tạp được xác định bằng cách thực hiện hồi quy

cũng như gián tiếp thông qua quản lý quá trình. phân tích hoặc các mối tương quan.

Quản lý quy trình là một thực hành TQM cốt lõi khác Các tác động tích cực đã được khẳng định của việc thực hành TQM

có liên quan trực tiếp và tích cực đến chất lượng mỗi hình thức. về hiệu quả hoạt động của công ty trong nghiên cứu này là điều đáng khích lệ đối với

Kết quả này khẳng định những phát hiện trong các nghiên cứu các học viên. Sáng kiến trong việc triển khai TQM
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 427

có thể bắt nguồn từ các cấp độ khác nhau của một tổ chức. cam kết này sẽ thúc đẩy ban quản lý

Trong các công ty hoạt động trong môi trường cạnh tranh toàn cung cấp cho nhân viên của họ chương trình đào tạo liên quan đến

cầu cao và trong các thị trường tập trung vào chất lượng, chất lượng, tăng cường làm việc theo nhóm và sự tham gia của nhân viên để

công ty mẹ có thể thúc đẩy các bộ phận và / hoặc chiến lược nền tảng cho các thực hành TQM khác.

các đơn vị kinh doanh áp dụng thực hành TQM (Handfield Trên thực tế, nó nên làm nhiều hơn nữa. Thiết lập một hệ

và Ghosh, 1994). Trong một số trường hợp, như được thể hiện thống hiệu quả để thu thập và phổ biến chất lượng

bởi một số người tham gia nghiên cứu này, những người làm công dữ liệu trong toàn bộ tổ chức một cách kịp thời

tác chức năng ở cấp địa phương có thể nhận ra sự cần thiết của TQM là cần thiết để thực hiện các cải tiến trong quản lý chất lượng

thực hiện để ứng phó với các thách thức cạnh tranh. nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quy trình

Mối quan hệ tích cực đã được kiểm chứng thực nghiệm của TQM ban quản lý. Sau đó, các công ty có thể tập trung vào việc phát

đối với hiệu suất của các công ty, chẳng hạn như được ghi lại trong tài liệu này triển các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp của họ để cải thiện

nghiên cứu, có thể rất hữu ích cho các nhà lãnh đạo chất lượng của vật liệu đầu vào và liên quan đến chúng

chủ động trong cải tiến chất lượng để thúc đẩy và thu thập các trong thiết kế và quy trình sản phẩm / dịch vụ của công ty người mua

nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện TQM. Hoạt động quản lý. Phối hợp và hợp tác

TQM, như nghiên cứu này cho thấy, có nhiều điều để cung cấp cho các công ty giữa những nhân viên tham gia vào sản phẩm / dịch vụ

mong muốn cải thiện hiệu suất của họ. Các tài khoản thiết kế và quản lý quy trình là điều cần thiết để chứng minh

nỗ lực cụ thể và cá nhân ít thành công hiệu suất chất lượng của các công ty. Nói chung, một công ty

để triển khai TQM không nên làm cho không thể chỉ đơn giản chọn một số thực hành TQM được đề cập ở

các vấn đề có thể nằm trong việc thực hiện TQM trên và mong đợi nhận được đầy đủ lợi ích từ

hơn là áp dụng TQM. triển khai TQM từng phần.

Nghiên cứu này phát hiện ra bản chất phụ thuộc lẫn nhau của

Thực hành TQM giúp giải thích tại sao TQM không mang lại lợi 5.2. Hạn chế của phát hiện
ích tối đa cho mọi công ty có

đã thực hiện nó. Ban lãnh đạo rõ ràng có một Mọi nỗ lực đã được thực hiện ở giai đoạn thiết kế của

vai trò quan trọng để thực hiện thành công nghiên cứu để có được những phát hiện đáng tin cậy và hợp lệ như đã trình bày

của các thực hành TQM. Người quản lý cấp cao càng tích cực trong Phần 3. Tuy nhiên, một số hạn chế của điều này

trong việc triển khai TQM, thì nghiên cứu nên được thảo luận trong phần này. Bởi vì nó

đào tạo nhân viên ở tất cả các cấp có được. Hơn nữa, cam kết sử dụng cùng một dữ liệu cho cả phân tích nhân tố điều tra khám

của người quản lý đối với TQM trao quyền cho nhân viên phá và phân tích nhân tố kết hợp, nghiên cứu này có một đặc

và khiến họ có ý thức hơn về hoạt động của tổ chức điểm chính. Như tài liệu đã nói rõ (Anderson và

bàn thắng. Lãnh đạo quản lý cũng rất quan trọng trong Mầm, 1988; Kelloway, 1995), sử dụng cùng một dữ liệu

xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp và trong đối với cả hai phân tích thường được thực hiện, có thể là do

tạo ra các sản phẩm tập trung vào người tiêu dùng và con người nó sắp xếp hợp lý các hoạt động nghiên cứu (Huber và Power,

không thể sử dụng được. Tuy nhiên, quá thường xuyên, sự cam kết Năm 1985). Nghiên cứu như vậy được thực hiện cho nghiên cứu này yêu cầu

nghiêm túc của lãnh đạo cao nhất đối với TQM là yếu đầu tư đáng kể về thời gian và tiền bạc, hơn thế nữa

hoặc thiếu. Một số người được hỏi đã phàn nàn về so với các lĩnh vực cho phép các nhà nghiên cứu thu thập dữ liệu

sự thiếu hỗ trợ của ban quản lý, khả năng chống lại sự thay đổi, từ một tổ chức bằng cách nghiên cứu các phản hồi từ

và sự thất bại trong việc thay đổi cấu trúc của tổ chức một mẫu lớn bao gồm những người trả lời trong đó

khi thực hành TQM được thực hiện. Các vấn đề (Huber và Power, 1985). Bởi vì một mặt cắt ngang
như vậy gây khó khăn cho việc trau dồi và tận dụng cơ hội để phương pháp khảo sát đã được sử dụng ở đây, suy luận nhân quả

đạt được những lợi ích tiềm năng của TQM. chỉ dựa trên lý thuyết và nghiên cứu hiện có.

Rõ ràng là các học viên cũng như Phải thừa nhận rằng đây là một cách tiếp cận gây tranh cãi, nhưng Cook

các nhà nghiên cứu không thể chỉ chọn và chọn một vài và Campbell (1979) nói rằng có thể chấp nhận được việc làm rõ

kỹ thuật để thực hiện. Mô hình cấu trúc chuyên nghiệp được đặt lý thuyết và đánh giá các tác động nhân quả cụ thể từ dữ liệu

ra và thử nghiệm trong nghiên cứu này có thể cung cấp một biểu đồ nghiên cứu tương quan với các phân tích cấu trúc và con đường.

cho các học viên để thực hiện TQM hiệu quả. Liên quan đến tính hợp lệ của cấu trúc, việc sử dụng

Trước tiên, các công ty nên đảm bảo một cam kết hoàn chỉnh của dữ liệu tự báo cáo tạo thành một hạn chế lớn,

người quản lý hàng đầu đối với việc thực hiện TQM, và chủ yếu vì phương sai phương pháp chung (CMV)
Machine Translated by Google

428 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

là một mối đe dọa được thừa nhận đối với các nghiên cứu dựa vào hiệu quả hoạt động ở ba cấp độ trong nghiên cứu này cho thấy

các báo cáo tự báo cáo cho dữ liệu của họ. Một phân tích hậu kỳ nhiều hiểu biết sâu sắc hơn các nghiên cứu khác về mối quan hệ

về CMV — đánh giá những người cung cấp thông tin quan trọng, của thực hành TQM với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó

kiểm tra một yếu tố của Harman, và nhiều phương pháp và nguồn — cũng làm sáng tỏ hơn những gì họ làm về mối quan hệ giữa ba cấp

đã được thực hiện trong một nghiên cứu trước đó của Kaynak (1997). độ hiệu suất: quản lý hàng tồn kho, chất lượng và hiệu quả tài

Quy mô của mẫu nghiên cứu này, với những hạn chế về thời gian chính và thị trường.

và nguồn lực đã hạn chế nó, khiến chúng ta có thể sử dụng một Sản phẩm phụ của nghiên cứu này là một phiên bản tinh chỉnh

phương pháp khác để thu thập dữ liệu hoặc chứng thực những gì của bảng câu hỏi do Saraph et al. (1989) có thể được sử dụng để

người trả lời đã báo cáo về lều cũ mà công ty của họ đã triển đo lường việc thực hiện TQM mà không đòi hỏi quá nhiều về thời

khai TQM. gian của cả người trả lời và nhà nghiên cứu. Mô hình đo lường

Tương tự như vậy, vấn đề chính khi điều tra theo hình thức ở TQM cuối cùng bao gồm 30 mục, như được chỉ ra trong Phụ lục A.

cấp đơn vị kinh doanh là khó khăn trong việc thu thập các biện Ngoài ra, thang đo về sự thu hút của khách hàng có thể được bổ

pháp thực hiện khách quan. Các tài liệu đã báo cáo rộng rãi sung trong các nghiên cứu trong tương lai như một trong những

rằng các nhà quản lý ngần ngại chia sẻ dữ liệu khách quan với kỹ thuật của TQM. Đánh giá quan hệ khách hàng như một kỹ thuật

các nhà nghiên cứu (ví dụ: của TQM đang trở nên khả thi hơn bởi vì các tổ chức TQM lấy

Choi và Liker, 1995; Swamidass và Newell, 1987). khách hàng làm trọng tâm. Đo lường các nghiên cứu đã đề cập về

Vấn đề tương tự cũng được quan sát thấy trong nghiên cứu này. TQM được thảo luận trong bài báo này, như một phần của tổng quan

Hơn nữa, vì dữ liệu lưu trữ được báo cáo ở cấp công ty chứ tài liệu, cung cấp các mục đo lường cho quy mô tập trung vào

không phải cấp đơn vị kinh doanh và do đó không có sẵn cho các khách hàng. Như đã chỉ ra bởi Amundson (1998), các nhà nghiên

doanh nghiệp nhỏ và tư nhân, nên rất khó để tìm thấy dữ liệu cứu nên mở rộng trọng tâm của họ để bao gồm các vấn đề phức tạp

thứ cấp về tình hình tài chính. Chính vì những khó khăn này mà hơn liên quan đến việc thực hiện TQM thay vì chỉ lặp lại các
Choi và Eboch (1998) và Stanley và Wisner (2001) đã chọn sử nghiên cứu xác định các thực hành TQM. Do tỷ lệ trả lời và độ

dụng dữ liệu tri giác để thu được một mẫu lớn. dài của bảng câu hỏi có quan hệ nghịch với nhau, phiên bản rút

gọn của câu hỏi được trình bày trong nghiên cứu này cho phép

Nghiên cứu này đã cố gắng thu thập dữ liệu khách quan hàng năm các nhà nghiên cứu điều tra mối quan hệ của TQM với các biến

về số lượng nhân viên và doanh thu hàng năm của các công ty từ quan tâm khác mà không làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tỷ lệ trả

các nguồn khác. Sự hội tụ cao giữa dữ liệu tự báo cáo và lưu lời.

trữ về số lượng nhân viên (r = 0,91) và doanh số hàng năm của

các công ty (r = 0,87) cho thấy mức độ phản hồi nhất quán cao.

Mặc dù các phân tích về những người cung cấp thông tin quan Các phát hiện của nghiên cứu này, cũng như một số kết quả

trọng - kiểm tra một nhân tố của Harman và các nguồn dữ liệu được báo cáo trong tài liệu được xem xét trong bài báo này, cho

thứ cấp - không loại bỏ hoàn toàn khả năng sai lệch về nguồn, thấy tác động tích cực của thực hành TQM đối với hoạt động của

tự báo cáo, kết quả chỉ ra phương sai phương pháp chung không các doanh nghiệp. Sự thiếu cam kết của lãnh đạo cao nhất đối

đáng kể. Nhìn chung, tính hợp lệ và độ tin cậy trong nghiên cứu với việc thực hiện TQM đã nổi lên như một lý do chính xác dẫn

này có vẻ đầy đủ. đến sự thất bại của hệ thống TQM trong một số tổ chức. Tuy

nhiên, cần tiến hành nghiên cứu thực nghiệm sâu hơn để đánh giá

mức độ hoạt động hiệu quả của tổ chức theo hệ thống TQM để hoàn

thiện và làm rõ hơn những hiểu biết sâu sắc của chúng ta về mối
6. Kết luận và nghiên cứu thêm
quan hệ giữa thực tiễn TQM và hiệu quả hoạt động của các công

ty. Khi xác định được một số khoảng cách giữa các quá trình TQM

Nghiên cứu này đóng góp vào tài liệu về TQM bằng cách đánh và kết quả trong nghiên cứu khái niệm của họ, Hackman và Wageman

giá các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các hoạt động (1995) ủng hộ quan điểm rằng mức độ hiệu quả của TQM nên được

TQM và tác động của những thực hành này đối với doanh nghiệp đo lường để xác định liệu TQM có thay đổi cách mọi người làm

trên mỗi hình thức. Ngoại trừ Flynn et al. (1995), các thực việc cùng nhau để đáp ứng khách hàng hay không. các yêu cầu.

hành TQM được điều tra trong nghiên cứu này đã đưa ra một phạm

vi rộng hơn của TQM so với các nghiên cứu khác, trong đó xác

định được các tác động trực tiếp và gián tiếp của thực hành TQM Các tiêu chí về hiệu quả như học hỏi của tổ chức, sự hài

đối với hiệu suất. Ngoài ra, đo lường lòng của nhân viên, cấu trúc phi tập trung,
Machine Translated by Google
H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
và việc thu nhận nguồn lực cần được đánh giá ở các
công ty thực hiện TQM. Mặc dù TQM là định hướng học
tập, nhiều trường hợp thất bại trong quá trình tổ chức
đã áp dụng TQM đã được báo cáo (Hackman và Wageman,
1995). Hiệu quả của các tổ chức thực hiện TQM phụ
thuộc vào khả năng thỏa mãn nhân viên của họ, một mục
tiêu cần thiết đối với các công ty mong muốn nhận được
lợi ích từ sự tham gia của nhân viên. Hơn nữa, sự tham
gia của nhân viên trong việc giám sát, phát hiện và
khắc phục các vấn đề về chất lượng đòi hỏi sự phân cấp
và ủy quyền trong các tổ chức thực hiện TQM. Theo
Germain và Spears (1999), phi tập trung hóa không chỉ
làm tăng số lượng bộ óc tìm kiếm các giải pháp tưởng
tượng cho các vấn đề quản lý chất lượng của một công
ty mà còn làm tăng số lượng các nhóm nội bộ sẽ hỗ trợ
các giải pháp sáng tạo khi chúng được tìm thấy. Cuối
cùng, hiệu quả của TQM hoặc các biện pháp ngăn chặn
phải được đo lường bằng mức độ tích hợp của chúng với
cơ sở nhà cung cấp bởi vì quản lý chất lượng của nhà
cung cấp là một thành phần quan trọng của TQM.
Sự nhìn nhận
Kinh phí để thu thập dữ liệu do Hiệp hội Chất lượng
Hoa Kỳ và Viện Quản lý Cung ứng - Chương Quốc gia và
Dallas cung cấp.
Tác giả xin cảm ơn Donald J. Newman, Charles F.
Bimmerle, William A. Luker, và Victor Prybutok vì
những nhận xét và đề xuất hữu ích của họ.
Cô cũng rất biết ơn những người được hỏi đã điền vào
bảng câu hỏi vì sự hợp tác của họ.
Phụ lục A. Cân đo lường, các hạng mục và
nguồn
Các mục được đánh dấu bằng ký hiệu (†) được giữ lại sau
khi thử nghiệm các mô hình đo lường. Giá trị đầu tiên trong
dấu ngoặc đơn cho mỗi mục được giữ lại cho biết các tải
trọng yếu tố được phân bổ theo tiêu chuẩn. Giá trị thứ hai
đại diện cho giá trị t kết quả từ việc kiểm tra độ lệch hệ
số của từng mặt hàng. (Mục đầu tiên trong mỗi thang đo không
có giá trị t liên quan vì nó có một tham số cố định trong
LISREL.) Trong nghiên cứu trước đó của mình, Kaynak (1997)
đã bỏ các mục này (được đánh dấu bằng ký hiệu ‡) do kết quả
của các bài kiểm tra độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá. Các et al. (1989).
429
những cái có dấu hoa thị (*) thuộc thang điểm kiểm tra.
A.1. Tổng quản lý chất lượng
A.1.1. Lãnh đạo quản lý Tất cả các
hạng mục trong thang đo này đều được điều chỉnh từ Saraph
et al. (1989).
1. Mức độ mà đơn vị kinh doanh / người điều hành tổ
chức cao nhất (chịu trách nhiệm về lãi và lỗ của
tổ chức) chịu trách nhiệm về chất lượng
mance.
2. Chấp nhận trách nhiệm về chất lượng của các trưởng
bộ phận chính trong tổ chức. 3. † Mức độ mà lãnh
đạo cao nhất của tổ chức (người điều hành tổ chức cao
nhất và các trưởng bộ phận chính) được đánh giá
về hoạt động chất lượng (0,74).
4. Mức độ mà lãnh đạo cao nhất của tổ chức hỗ trợ quá
trình cải tiến chất lượng dài hạn. 5. † Mức độ
tham gia của các trưởng bộ phận chính vào quá trình
cải tiến chất lượng (0,79, t-value = 11,83). 6. †
Mức độ mà người quản lý cao nhất của tổ chức đề
cập đến có các mục tiêu về hiệu suất chất lượng
(0,86, t-value = 12,96).
7. Tính cụ thể của các mục tiêu chất lượng trong tổ chức
sự.
8. † Tính toàn diện của phương pháp xác lập mục tiêu
về chất lượng trong tổ chức (0,78, t-value =
11,62).
9. Mức độ mà các mục tiêu và chính sách chất lượng
chưa được hiểu rõ trong tổ chức.
10. Tầm quan trọng của chất lượng do lãnh đạo cấp cao
nhất của tổ chức liên quan đến các mục tiêu về
chi phí và lịch trình. 11. † Lượng xem xét các
vấn đề chất lượng trong các cuộc họp lãnh đạo cấp cao
tổ chức (0,84, t-value = 12,53).
12. † Mức độ mà người quản lý cao nhất của tổ chức
coi cải tiến chất lượng là một cách để tăng lợi
nhuận (0,77, t-value = 11,34).
13. Mức độ toàn diện của kế hoạch chất lượng trong tổ
chức.
A.1.2. Huấn luyện
Tất cả các mục trong thang này được điều chỉnh từ Saraph
Machine Translated by Google

430 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

1. † Đào tạo kỹ năng làm việc cụ thể (kỹ thuật và tiếng nói) A.1.4. Dữ liệu chất lượng và báo cáo

cho nhân viên hàng giờ trong toàn tổ chức (0,84). 2. † Đào Tất cả các mục trong thang đo này được điều chỉnh từ Saraph

tạo liên quan đến chất lượng được cung cấp cho các nhân et al. (1989).

viên tuyển dụng hàng giờ trong toàn tổ chức (0,96, t-value =
1. Tính sẵn có của chi phí dữ liệu chất lượng trong tổ chức
19,02). sự.

2. † Tính sẵn có của dữ liệu chất lượng (tỷ lệ lỗi, tỷ lệ sai

3. † Đào tạo liên quan đến chất lượng cho các nhà quản lý và hỏng, phế liệu, khuyết tật, v.v.) (0,75). 3. † Tính kịp
giám sát trong toàn tổ chức (0,89, t-value = 16,95).
thời của dữ liệu chất lượng (0,70, t-value =

17,96).
4. Đào tạo về “khái niệm chất lượng toàn diện” (nghĩa là
4. † Mức độ mà dữ liệu chất lượng (chi phí chất lượng, sai lệch,
không coi trọng trách nhiệm của toàn công ty về chất
lỗi, phế liệu, v.v.) được sử dụng làm công cụ để xác định chất
lượng) trong toàn bộ tổ chức.
lượng tuổi của con người (1,00, t-value = 12,33).
5. Đào tạo về các kỹ thuật thống kê cơ bản (chẳng hạn như biểu
5. Mức độ cung cấp dữ liệu chất lượng cho nhân viên hàng giờ.
đồ và biểu đồ kiểm soát) trong toàn bộ tổ chức.

6. Mức độ mà dữ liệu chất lượng có sẵn cho nhân viên và người

6. Đào tạo về các kỹ thuật thống kê tiên tiến (chẳng hạn như
giám sát.
thiết kế các thử nghiệm và phân tích hồi quy) trong toàn
7. Mức độ mà dữ liệu chất lượng được sử dụng để đánh giá hiệu
tổ chức.
suất của người giám sát và quản lý.
7. Cam kết của lãnh đạo cao nhất của tổ chức đối với việc đào
8. Mức độ mà dữ liệu chất lượng, biểu đồ kiểm soát, v.v. được
tạo nhân viên.
hiển thị tại các trạm làm việc của nhân viên.
8. Sự sẵn có của các nguồn lực để đào tạo nhân viên trong

tổ chức.
A.1.5. Quản lý chất lượng nhà cung cấp Mục

1, 4–9 được điều chỉnh từ Saraph và cộng sự. (1989); mục

A.1.3. Quan hệ nhân viên 10 được chuyển thể từ Ettlie và Reza (1992); mục 2, 3 và 11
Tất cả các mục trong thang đo này được điều chỉnh từ Saraph do Kaynak (1997) bắt nguồn. 1. † Mức độ mà các mối quan hệ
et al. (1989).
lâu dài là

1. ‡ Mức độ mà các vòng tròn chất lượng hoặc các chương trình đến nhà cung cấp (0,60).

loại sự tham gia của nhân viên được thực hiện trong tổ 2. † Giảm số lượng nhà cung cấp do bắt đầu mua hàng đúng
chức. lúc và / hoặc quản lý chất lượng tổng thể (0,61, t-value

2. ‡ Tính hiệu quả của các vòng tròn chất lượng hoặc các = 7,39). 3. † Mức độ mà các nhà cung cấp được đánh giá

chương trình loại sự tham gia của nhân viên trong tổ chức. dựa trên chất lượng, hiệu suất giao hàng và giá cả, theo thứ
3. Mức độ mà nhân viên chịu trách nhiệm về đầu ra không có tự đó (0,87, t-value = 9,36). 4. † Mức độ lựa chọn nhà
lỗi. 4. † Lượng phản hồi được cung cấp cho nhân viên về cung cấp dựa trên chất lượng chứ không phải giá cả hoặc

kết quả chất lượng của họ (0,79). 5. † Mức độ tham gia vào các tiến độ giao hàng (0,82, t-value = 9,07).
quyết định chất lượng của nhân viên theo giờ / không giám

sát (0,84, t-value = 13,55). 6. † Mức độ mà việc xây dựng nhận

thức về chất lượng giữa các nhân viên đang diễn ra (0,90, 5. Phụ thuộc vào một số hỗ trợ đáng tin cậy hợp lý

t-value = 14,76). ers.

6. † Mức độ thông minh của hệ thống xếp hạng nhà cung cấp

của tổ chức bạn (0,71, t-value = 8,24).

7. Số lượng giáo dục do tổ chức của bạn cung cấp cho các nhà

7. † Mức độ mà nhân viên được công nhận về chất lượng vượt cung cấp.

trội (0,76, t-value = 11,93). 8. Hỗ trợ kỹ thuật do tổ chức của bạn cung cấp cho các nhà

cung cấp. 9. † Sự tham gia của nhà cung cấp vào quá trình

8. Hiệu quả của người giám sát trong việc giải quyết các vấn đề / vấn đề phát triển sản phẩm / dịch vụ của bạn (0,57, t-value = 6,96).
liên quan đến vấn đề.
Machine Translated by Google

H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435 431

10. Mức độ mà việc kiểm tra các bộ phận đến đã được giảm bớt 9. † Mức độ thiết kế quy trình là “chống đánh lừa” và giảm

kể từ khi bạn thực hiện mua đúng lúc và / hoặc quản lý thiểu khả năng mắc lỗi của nhân viên (0,86, t-value =

toàn bộ chất lượng của nhân viên. 10,32). 10. ‡ Sự rõ ràng về công việc hoặc các hướng dẫn

quy trình được đưa ra cho nhân viên.

11. Mức độ mà nhà cung cấp tuân theo các thuộc tính chất

lượng hành động cũ được yêu cầu trên các bộ phận đầu vào

của bạn.
A.2. Hiệu suất tương đối cảm nhận

A.1.6. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ

A.2.1. Hiệu suất quản lý hàng tồn kho
Tất cả các hạng mục trong quy mô này đều được điều chỉnh từ
Tất cả các mục trong thang điểm này được phát triển dựa trên
Saraph et al. (1989). 1. † Xem lại kỹ lưỡng các quan điểm về
một đánh giá tài liệu (ví dụ Ansari và Modarress, 1990; Chapman
thiết kế sản phẩm / dịch vụ mới trước khi sản phẩm / dịch vụ và Carter, 1990; Deming, 1993; Engelkemeyer, 1990; Freeland,
được sản xuất và bán trên thị trường (0,90). 2. † Sự phối 1991; Văn phòng Kế toán Tổng hợp Hoa Kỳ, 1991). 1. † Vòng quay
hợp giữa các bộ phận bị ảnh hưởng trong quá trình phát vật tư mua (0,97). 2. † Tổng vòng quay hàng tồn kho (0,89, t-
triển sản phẩm / dịch vụ (0,91,
lượng của t-value = 20,79).
sản phẩm 3. mới
/ dịch vụ † Chất
được
value = 13,93).
nhấn mạnh liên quan đến mục tiêu chi phí hoặc lịch trình

(0,84, t-value = 17,39).

A.2.2. Hiệu suất chất lượng Tất

cả các mục trong thang đo này được phát triển dựa trên đánh

giá tài liệu (ví dụ Ansari và Modarress, 1990; Deming, 1986,

4. Sự rõ ràng của các thông số kỹ thuật sản phẩm / dịch vụ và quy trình
cách chữa bệnh.
1993; Engelkemeyer, 1990; Freeland, 1991; Garvin, 1983; Maani

và cộng sự, 1994; Schonberger và Ansari , 1984; Shetty, 1988;

5. † Mức độ thực hiện / khả năng sản xuất được xem xét trong
Văn phòng Kế toán Tổng hợp Hoa Kỳ, 1991). 1. † Chất lượng sản
quá trình thiết kế sản phẩm / dịch vụ (0,84, t-value =
phẩm / dịch vụ (0,70). 2. † Năng suất (0,87, t-value = 10,25).
17,08). 6. ‡ Nhân viên bán hàng, dịch vụ khách hàng, quan

hệ công chúng và quan hệ công chúng chú trọng đến chất lượng. 3. † Chi phí phế liệu và gia công lại tính theo% doanh thu

(0,65,

A.1.7. Quản lý quy trình Tất cả

giá trị t = 8,49).
các mục trong thang này được điều chỉnh từ Saraph et al.
4. Thời gian giao hàng nguyên vật liệu đã mua. 5. †
(1989).
Thời gian giao hàng thành phẩm / dịch vụ cho khách hàng (0,53,

1. Sử dụng lấy mẫu chấp nhận để chấp nhận / loại bỏ các lô t-value = 7,00).
hoặc lô công việc.

2. ‡ Số lượng bảo dưỡng thiết bị phòng ngừa. 3. † Mức độ A.2.3. Hoạt động tài chính và thị trường Tất cả

kiểm tra, xem xét hoặc kiểm tra các hạng mục trong thang đo này được phát triển dựa trên

công việc được tự động hóa (0,67). đánh giá tài liệu (ví dụ: Buzzell và cộng sự, 1975; Cleveland

4. Số lượng kiểm tra, xem xét hoặc kiểm tra đến. 5. Số và cộng sự, 1989; Craig và Douglas, 1982; Dess và Robinson,

lượng kiểm tra, xem xét hoặc kiểm tra trong quá trình. 6. 1984; Dröge và cộng sự, 1994 ; Jacobson và Aaker, 1987; Keats,

1988; MacMillan và cộng sự, 1982; Parthasarthy và Sethi, 1993;

Số lượng kiểm tra, đánh giá hoặc kiểm tra lần cuối
Phillips và cộng sự, 1983; Swamidass và Newell, 1987;

Venkatraman và Ramanujam, 1987; Vickery và cộng sự, 1993; Ward

ing. và cộng sự, 1994; Woo và Willard, 1983; Zeithaml và Fry, 1981).

7. † Ổn định tiến độ sản xuất / phân phối công việc

tion (0,57, t-value = 7,43).

8. † Mức độ tự động hóa của quy trình (0,76, 1. Lợi tức đầu tư.

giá trị t = 9,48). 2. † Tăng trưởng doanh số (0,78).

Machine Translated by Google

432 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

3. Tăng trưởng lợi Black, SA, Porter, LJ, 1996. Xác định các yếu tố quan trọng của TQM.

Khoa học Quyết định 27, 1–21.

nhuận. 4. † Thị phần (0,78, t-value = 12,70). 5. † Tăng
Bollen, KA, 1989. Phương trình cấu trúc với các biến tiềm ẩn.
trưởng thị phần (0,99, t-value = 14,63).
Wiley, New York, NY.
Bonito, JG, 1990. Tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cải tiến liên tục.

Phần 3. Các yếu tố thành công quan trọng bổ sung.

Người giới thiệu
Đánh giá Quản lý Sản xuất và Hàng tồn kho và Tin tức APICS 10 (8), 32–

33.

Aaker, DA, Jacobson, R., 1994. Nội dung thông tin tài chính của chất Burack, EH, Burack, MD, Miller, DM, Morgan, K., 1994. Các cách tiếp cận

lượng cảm nhận. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 31, 191– 201. mô hình mới trong quản lý nguồn nhân lực chiến lược.

Quản lý Tổ chức và Nhóm 19 (2), 141–159.

Abraham, M., Crawford, J., Fisher, T., 1999. Các yếu tố chính dự đoán Burt, DN, 1989. Quản lý các nhà cung cấp một cách nhanh chóng. Harvard

hiệu quả của thay đổi văn hóa và cải thiện năng suất trong việc thực Tạp chí Kinh doanh 67 (4), 127–135.

hiện quản lý chất lượng tổng thể. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất Buzzell, RD, Gale, BT, Sultan, RGM, 1975. Thị phần — chìa khóa cho lợi

lượng và Độ tin cậy 16, 112–132. nhuận. Tạp chí Kinh doanh Harvard 53 (1), 97–106.

Adam Jr., EE, Corbett, LM, Flores, BE, Harrison, NJ, Lee, TS, Rho, BH, Byrne, BM, 1998. Mô hình hóa phương trình cấu trúc với LISREL, PRELIS và

Ribera, J., Samson, D., Westbrook, R., 1997. Một nghiên cứu quốc tế SIMPLIS: Khái niệm cơ bản, Ứng dụng và Lập trình. Lawrence Erlbaum,

về cách tiếp cận cải tiến chất lượng và hiệu suất chắc chắn. Tạp chí Mahwah, NJ.

Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất 17, 842–873. Carmines, EG, McIver, JP, 1981. Phân tích mô hình với các biến không

được quan sát. Trong: Bohrnstedt, GW, Borgatta, EF

Adebanjo, D., Kehoe, D., 1999. Một cuộc điều tra về sự phát triển văn (Eds.), Đo lường xã hội: Các vấn đề hiện tại. Sage, Beverly Hills,

hóa chất lượng trong ngành công nghiệp Vương quốc Anh. Tạp chí Quốc CA, trang 65–115.

tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất 19, 633–649. Chapman, S., Carter, PL, 1990. Mối quan hệ hàng tồn kho của nhà cung

Ahire, SL, Dreyfus, P., 2000. Tác động của quản lý thiết kế và quản lý cấp / khách hàng trong thời gian đúng lúc. Khoa học Quyết định 21, 35–51.

quy trình đối với chất lượng: kiểm tra thực nghiệm. Chase, RB, Aquilano, NJ, Jacobs, FR, 2001. Opera tions Management for

Tạp chí Quản lý Hoạt động 18, 549–575. Competitive Advantage, ấn bản thứ chín.

Ahire, SL, O'Shaughnessy, KC, 1998. Vai trò của cam kết của lãnh đạo cao McGraw-Hill, Boston, MA.

nhất trong quản lý chất lượng: phân tích thực nghiệm về ngành công Chenhall, RH, 1997. Sự phụ thuộc vào hiệu suất sản xuất, quản lý chất

nghiệp phụ tùng ô tô. Tạp chí Khoa học Chất lượng Quốc tế 3 (1), 5–37. lượng tổng thể và hiệu suất của tổ chức.

Nghiên cứu Kế toán Quản trị 8, 187–206.

Ahire, SL, Golhar, DY, Waller, MA, 1996. Phát triển và xác nhận các cấu Choi, TY, 1995. Khái niệm cải tiến liên tục: ý nghĩa đối với thay đổi tổ

trúc triển khai TQM. Khoa học Quyết định 27, 23–56. chức. Omega 23, 607–624.
Choi, TY, Eboch, K., 1998. Nghịch lý TQM: mối quan hệ giữa các hoạt động

Alreck, PL, Settle, RB, 1985. Sổ tay Nghiên cứu Khảo sát. TQM, hiệu suất của nhà máy và sự hài lòng của khách hàng.

Irwin (Richard D.), Homewood, IL. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17, 59–75.

Amundson, SD, 1998. Mối quan hệ giữa nghiên cứu thực nghiệm dựa trên lý Choi, TY, Liker, JK, 1995. Đưa các phương pháp tiếp cận cải tiến liên

thuyết trong quản lý hoạt động và các ngành khác. Tạp chí Quản lý tục của Nhật Bản vào sản xuất của Hoa Kỳ: vai trò của định hướng quy

Hoạt động 16, 341–359. trình và truyền thông. Khoa học Quyết định 26, 589–616.

Anderson, JC, Gerbing, DW, 1988. Mô hình hóa phương trình cấu trúc trong

thực tế: đánh giá và đề xuất phương pháp tiếp cận hai bước. Churchill Jr., GA, 1979. Một mô hình để phát triển các biện pháp tốt hơn

Bản tin Tâm lý 103, 411–423. về cấu trúc tiếp thị. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 16, 64–73.

Anderson, JC, Rungtusanatham, M., Schroeder, RG, 1994.

Một lý thuyết về quản lý chất lượng cơ bản của phương pháp quản lý Cleveland, G., Schroeder, RG, Anderson, JC, 1989. Một lý thuyết về năng

Deming. Học viện Quản lý Review 19, 472–509. lực sản xuất. Khoa học Quyết định 20, 655–668.
Cook, TD, Campbell, DT, 1979. Thử nghiệm gần như: Các vấn đề về thiết kế

Anderson, JC, Rungtusanatham, M., Schroeder, RG, Devaraj, S., 1995. Mô và phân tích đối với cài đặt hiện trường. Houghton Mifflin, Boston,

hình phân tích đường đi của một lý thuyết về quản lý chất lượng dựa MA.

trên Phương pháp quản lý theo yêu cầu: những phát hiện thực nghiệm sơ Cooper, MC, Ellram, LM, 1993. Đặc điểm của quản lý chuỗi cung ứng và ý

bộ. Khoa học Quyết định 26, 637–658. nghĩa của chiến lược mua hàng và hậu cần. Tạp chí Quốc tế về Quản lý

Ansari, A., Modarress, B., 1990. Mua ngay trong thời gian. Tự do Logistics 4 (2), 13–24.

Báo chí, New York, NY.

Armstrong, JS, Overton, TS, 1977. Ước tính sự thiên vị không phản hồi Craig, CS, Douglas, SP, 1982. Các yếu tố chiến lược gắn với thị trường

trong các cuộc khảo sát qua thư. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 14, 396–402. và hoạt động tài chính. Đánh giá hàng quý về Kinh tế và Kinh doanh

Bagozzi, RP, Yi, Y., Phillips, LW, 1991. Đánh giá tính hợp lệ của cấu 22, 101–112.

trúc trong nghiên cứu tổ chức. Khoa học hành chính hàng quý 36, 421– Criteria for Performance Excellence, 2002. Chương trình Chất lượng Quốc

458. gia Baldrige. Bộ Thương mại, Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia,

Bell, RR, Burnham, JM, 1989. Nghịch lý của năng suất sản xuất và đổi Cơ quan Quản lý Công nghệ, Gaithersburg, MD, Hoa Kỳ.

mới. Chân trời kinh doanh 32 (5), 58–64.

Machine Translated by Google
H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
Crocker, L., Algina, J., 1986. Giới thiệu về Lý thuyết Kiểm tra Cổ điển và
Hiện đại. Harcourt, Brace và Jovanovich, Forth Worth, TX.
Cronbach, LJ, 1951. Hệ số alpha và cấu trúc bên trong
của các bài kiểm tra. Psychometrika 16, 297–334.
Daft, RL, 1998. Tổ chức lý thuyết và thiết kế. Tây Nam
Nhà xuất bản Cao đẳng, Cincinnati, OH.
Das, A., Handfield, RB, Calantone, RJ, Ghosh, S., 2000.
Quan điểm ngẫu nhiên về quản lý chất lượng - tác động của cạnh tranh
quốc tế đến chất lượng. Khoa học Quyết định 31, 649–
690.
Deming, WE, 1986. Ra khỏi cuộc khủng hoảng. Viện Công nghệ Massachusetts,
Trung tâm Nghiên cứu Kỹ thuật Nâng cao, Cambridge, MA.
Deming, WE, 1993. Kinh tế học mới cho công nghiệp, Chính phủ đề cập, Giáo
dục. Viện Công nghệ Massachusetts, Trung tâm Nghiên cứu Kỹ thuật Nâng
cao, Cambridge, MA.
Dess, GG, Robinson Jr., RB, 1984. Đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức
khi không có các biện pháp khách quan: trường hợp của công ty tư nhân
và đơn vị kinh doanh tập đoàn. Tạp chí Quản trị Chiến lược 5, 265–273.
Dillman, DA, 1978. Khảo sát qua thư và điện thoại: Phương pháp thiết kế
tổng thể. Marcel Dekker, New York, NY.
Douglas, TJ, Judge Jr., WQ, 2001. Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện
và lợi thế cạnh tranh: vai trò của kiểm soát và thăm dò cấu trúc. Tạp
chí Học viện Quản lý 44, 158–169.
Dow, D., Samson, D., Ford, S., 1999. Bùng nổ lầm tưởng: có phải tất cả các
thực hành quản lý chất lượng đều góp phần vào việc thực hiện chất lượng
vượt trội không? Quản lý Hoạt động và Sản xuất 8, 1–27.
Dröge, C., Vickery, S., Markland, RE, 1994. Nguồn và kết quả của lợi thế
cạnh tranh: một nghiên cứu khám phá trong ngành nội thất. Khoa học
Quyết định 25, 669–689.
Easton, GS, Jarrell, SL, 1998. Ảnh hưởng của quản lý chất lượng tổng thể
đối với hoạt động của doanh nghiệp: một cuộc điều tra thực nghiệm. Tạp
chí Kinh doanh 71 (2), 253–307.
Ellram, LM, 1991. Hướng dẫn quản lý để phát triển và thực hiện các quan hệ
đối tác mua hàng. Tạp chí Quốc tế về Mua hàng và Quản lý Vật liệu 27
(3), 2–8.
Engelkemeyer, SW, 1990. Một nghiên cứu thực nghiệm về thực hành quản lý
chất lượng tổng thể trong các công ty sản xuất của Hoa Kỳ. Ph.D. chưa
được công bố Luận văn. Đại học Clemson, Clemson, SC.
Ettkin, LP, Helms, MM, Haynes, PJ, 1990. Con người: yếu tố quan trọng của
việc triển khai công nghệ mới. Quản lý Công nghiệp 32 (5), 27–29.
Ettlie, JE, Reza, EM, 1992. Tích hợp tổ chức và đổi mới quy trình. Tạp chí
Học viện Quản lý 35, 795–
827.
Flynn, BB, Schroeder, RG, Sakakibara, S., 1994. Một công việc khung cho
nghiên cứu quản lý chất lượng và một công cụ đo lường liên quan. Tạp
chí Quản lý Hoạt động 11, 339–366.
Flynn, BB, Schroeder, RG, Sakakibara, S., 1995. Tác động của thực tiễn
quản lý chất lượng đến hiệu suất và lợi thế cạnh tranh. Khoa học Quyết
định 26, 659–691.
Ford, RC, Fottler, MD, 1995. Trao quyền: vấn đề mức độ.
The Academy of Management Executive 9 (3), 21–29.
433
Fornell, C., Johnson, MD, Anderson, EW, Cha, J., Bryant, BE, 1996. Chỉ số
hài lòng của khách hàng Mỹ: bản chất, mục đích và phát hiện. Tạp chí
Tiếp thị 60 (4), 7–18.
Forza, C., Flippini, R., 1998. TQM tác động đến sự phù hợp chất lượng và
sự hài lòng của khách hàng: một mô hình nhân quả. Tạp chí Kinh tế Sản
xuất Quốc tế 55, 1–20.
Freeland, JR, 1991. Một cuộc khảo sát về thực hành mua hàng đúng lúc ở Hoa
Kỳ. Tạp chí Quản lý Sản xuất và Hàng tồn kho 32 (2), 43–50.
Garvin, DA, 1983. Chất lượng trên dây. Tạp chí Kinh doanh Harvard 61 (5),
65–75.
Garvin, DA, 1987. Cạnh tranh trên tám khía cạnh của chất lượng.
Tạp chí Kinh doanh Harvard 65 (6), 101–109.
Gerbing, DW, Anderson, JC, 1988. Một mô hình cập nhật để phát triển quy mô
kết hợp tính đơn chiều và đánh giá của nó. Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị
25, 186–192.
Germain, R., Dröge, C., 1997. Ảnh hưởng của mối quan hệ mua hàng đúng lúc
đến thiết kế tổ chức, cấu hình bộ phận mua hàng và hiệu quả hoạt động
của công ty. Quản trị Tiếp thị Công nghiệp 26, 115–125.
Germain, R., Spears, N., 1999. Quản lý chất lượng và mối quan hệ của nó
với bối cảnh và thiết kế của tổ chức.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy 16, 371–391.
Goodstein, LD, Burke, WW, 1991. Tạo ra sự thay đổi khu vực sinh vật thành
công. Động lực tổ chức 19 (4), 5–17.
Grandzol, JR, Gershon, M., 1997. Thực hành TQM nào thực sự quan trọng: một
cuộc điều tra thực nghiệm. Tạp chí Quản lý Chất lượng 4 (4), 43–59.
Grieco, PL, Gozzo, MW, 1985. JIT và TQC — có dành cho bạn không? Đánh giá
P và IM và Tin tức APICS 5 (9), 50, 52, 54–55.
Hackman, JR, Wageman, R., 1995. Quản lý chất lượng toàn diện: các vấn đề
thực nghiệm, khái niệm và thực tiễn. Khoa học hành chính hàng quý 40,
309–342.
Tóc, JF, Anderson, RE, Tatham, RL, Đen, WC, 1995.
Phân tích dữ liệu đa biến, xuất bản lần thứ tư. Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
Hamlin, B., Reidy, M., Stewart, J., 1997. Thay đổi văn hóa quản lý ở một
bộ phận của Bộ Công chức Anh thông qua khả năng lãnh đạo có tầm nhìn
xa và các can thiệp OD dựa trên nghiên cứu có chiến lược. Tạp chí
Nghiên cứu Quản lý Ứng dụng 6 (2), 233–251.
Handfield, R., Ghosh, S., 1994. Tạo ra văn hóa chất lượng thông qua thay
đổi tổ chức: phân tích tình huống. Tạp chí Tiếp thị Quốc tế 2 (3), 7–36.
Handfield, R., Ghosh, S., Fawcett, S., 1998. Thay đổi theo định hướng chất
lượng và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động tài chính. Tạp chí Quản lý
Chất lượng 5 (3), 13–30.
Handfield, R., Jayaram, J., Ghosh, S., 1999. Một cuộc kiểm tra thực nghiệm
về các mẫu triển khai công cụ chất lượng và tác động của chúng đối với
hiệu suất. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 37, 1403–1426.
Hendricks, KB, Singhal, VR, 1996. Giải thưởng chất lượng và giá trị thị
trường của công ty: một cuộc điều tra thực nghiệm.
Khoa học Quản lý 42, 415–436.
Hendricks, KB, Singhal, VR, 1997. Việc triển khai một chương trình TQM
hiệu quả có thực sự cải thiện hoạt động không
Machine Translated by Google

434 H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435

màn biểu diễn? Bằng chứng thực nghiệm từ các hãng đã đạt giải chất Levandoski, RC, 1993. TQM giúp bạn lưu ý đến Ps và Qs trong kho của bạn.

lượng. Khoa học Quản lý 43, 1258–1274. Ngành đồ uống 84 (7), 56.

Ho, DCK, Duffy, VG, Shih, HM, 1999. Phân tích thực nghiệm về việc triển Lockamy III, A., 1998. Hệ thống đo lường hiệu suất tập trung vào chất

khai TQM hiệu quả trong ngành sản xuất điện tử Hồng Kông. Yếu tố Con lượng: một mô hình quy chuẩn. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý

người và Công thái học trong Sản xuất 9 (1), 1–25. Sản xuất 18, 740–766.

Maani, KE, Putterill, MS, Sluti, DG, 1994. Phân tích thực nghiệm về cải

Ho, DCK, Duffy, VG, Shih, HM, 2001. Quản lý chất lượng toàn diện: một thử tiến chất lượng trong sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng

nghiệm thực nghiệm về hiệu quả hòa giải. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất và Độ tin cậy 11 (7), 19–37.
Interna tional 39, 529–548.

Holpp, L., 1994. Áp dụng trao quyền. Huấn luyện 31 (2), 39–44. MacMillan, IC, Hambrick, DC, Day, DL, 1982. Danh mục sản phẩm và lợi nhuận

Hoskisson, R., Hitt, M., Johnson, R., Moesel, D., 1993. Xây dựng giá trị — một phân tích dựa trên PIMS về các doanh nghiệp sản phẩm công nghiệp.

của một thước đo phân loại mục tiêu (entropy) của chiến lược đa dạng Tạp chí Học viện Quản lý 25, 733–755.

hóa. Tạp chí Quản trị Chiến lược 14, 215– 235.

Madu, CN, Kuei, C., Lin, C., 1995. Phân tích so sánh về thực hành chất

Hubbard, R., Vetter, DE, Little, EL, 1998. Nhân rộng trong quản lý chiến lượng trong các công ty sản xuất ở Mỹ và Đài Loan.

lược: thử nghiệm khoa học về tính hợp lệ, tính nhanh nhẹn chung chung Khoa học Quyết định 26, 621–635.

và tính hữu ích. Tạp chí Quản trị Chiến lược 19, 243– 254. Martin, WS, 1978. Ảnh hưởng của tỷ lệ trên hệ số tương quan: xem xét bổ

sung. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 15, 304–308.

Huber, GP, Power, DJ, 1985. Các báo cáo hồi cứu của các nhà quản lý cấp

chiến lược: hướng dẫn để tăng độ chính xác của chúng. McClelland, GH, Judd, CM, 1993. Khó khăn về mặt thống kê trong việc phát

Tạp chí Quản trị Chiến lược 6, 171–180. hiện các tương tác và hiệu ứng của người điều tiết. Bản tin Tâm lý 114,

Jaccard, J., Wan, CK, 1996. LISREL tiếp cận các hiệu ứng tương tác trong 376–390.

hồi quy bội. Loạt bài báo của Đại học Sage về Ứng dụng Định lượng trong Mohrman, SA, Tenkasi, RV, Lawler III, EE, Ledford Jr., GG, 1995. Quản lý

Khoa học Xã hội, 07–114. Sage, Thousand Oaks, CA. chất lượng toàn diện: thực hành và kết quả trong các công ty lớn nhất

của Hoa Kỳ. Quan hệ nhân viên 17 (3), 26–41.

Jacobson, R., Aaker, DA, 1987. Vai trò chiến lược của sản phẩm Mulaik, SA, James, LR, Van Altine, J., Bennett, N., Lind, S., Stilwell,

phẩm chất. Tạp chí Tiếp thị 51 (4), 31–44. CD, 1989. Đánh giá các chỉ số lành mạnh cho các mô hình phương trình

Jöreskog, KG, Sörbom, D., 1993a. LISREL 8: Mô hình hóa phương trình cấu cấu trúc. Bản tin Tâm lý 105, 430– 445.

trúc với ngôn ngữ lệnh SIMPLIS. Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ.

Nunnally, JC, Bernstein, IH, 1994. Lý thuyết Tâm lý học, thứ ba

Jöreskog, KG, Sörbom, D., 1993b. LISREL 8. Khoa học phần mềm quốc tế, ed. McGraw-Hill, New York, NY.

Chicago, IL. Palich, LE, Cardinal, LB, Miller, CC, 2000. Độ cong trong mối liên kết đa

Juran, JM, 1981. Chất lượng sản phẩm — một đơn thuốc cho phương Tây. dạng hóa và hiệu suất: một cuộc kiểm tra trong hơn ba thập kỷ nghiên

Phần 2. Lãnh đạo quản lý cấp trên và quan hệ nhân viên. cứu. Tạp chí Quản trị Chiến lược 21, 155–174.

Đánh giá Quản lý 70 (7), 57–61.

Juran, JM, 1986. Bộ ba chất lượng. Tiến độ chất lượng 19 (8), Pannirselvam, GP, Ferguson, LA, 2001. Một nghiên cứu về mối quan hệ giữa
Ngày 19–24.
các loại Baldrige. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy

Kaynak, H., 1997. Quản lý chất lượng toàn diện và mua hàng đúng lúc: Ảnh 18, 14–34.

hưởng của chúng đối với hoạt động của các công ty hoạt động tại Hoa Kỳ. Parthasarthy, R., Sethi, SP, 1993. Liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc với
Garland, New York, NY. tự động hóa linh hoạt: một bài kiểm tra về ý nghĩa phù hợp và hiệu suất.

Keats, BW, 1988. Hiệu lực xây dựng theo chiều dọc của các thước đo hiệu Tạp chí Quản trị Chiến lược 14, 529–549.

quả kinh tế kinh doanh. Tạp chí Khoa học Hành vi Ứng dụng 24, 151–160. Phillips, LW, Chang, DR, Buzzell, RD, 1983. Chất lượng sản phẩm, vị trí

chi phí và hiệu quả kinh doanh: kiểm tra một số giả thuyết chính. Tạp

Kelloway, EK, 1995. Mô hình hóa phương trình cấu trúc theo quan điểm. chí Tiếp thị 47 (2), 26–43.

Tạp chí Hành vi Tổ chức 16, 215–224. Powell, TC, 1995. Quản lý chất lượng toàn diện như một lợi thế cạnh tranh:

Krajewski, LJ, Ritzman, LP, 2001. Quản lý Hoạt động: Chiến lược và Phân một nghiên cứu tổng quan và thực nghiệm. Tạp chí Quản trị Chiến lược

tích, xuất bản lần thứ sáu. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. 16, 15–37.

Reed, R., Lemak, DJ, Montgomery, JC, 1996. Ngoài quy trình: Nội dung TQM

Krause, DR, 1999. Tiền đề của việc các công ty mua nỗ lực cải thiện nhà và hiệu suất chắc chắn. Học viện Quản lý Review 21, 173–202.

cung cấp. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17, 205– 224.

Rungtusanatham, M., Forza, C., Filippini, R., Anderson, JC, 1998. Nghiên

Krause, DR, Handfield, RB, Scannell, TV, 1998. Điều tra thực nghiệm về sự cứu nhân rộng lý thuyết quản lý chất lượng theo phương pháp Deming:

phát triển của nhà cung cấp: các quy trình phản ứng và chiến lược. Tạp hiểu biết từ bối cảnh Ý.

chí Quản lý Hoạt động 17, 39– 58. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17, 77–95.

Russell, CJ, Bobko, P., 1992. Phân tích hồi quy vừa phải và thang đo

Leonard, FS, Sasser, WE, 1982. Sự nghiêng về chất lượng. Harvard Likert: quá thô để thoải mái. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 77, 336–342.

Tạp chí Kinh doanh 60 (5), 163–171.

Machine Translated by Google
H. Kaynak / Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (2003) 405–435
Samson, D., Terziovski, M., 1999. Mối quan hệ giữa thực hành quản lý
chất lượng tổng thể và hiệu quả hoạt động.
Tạp chí Quản lý Hoạt động 17, 393–409.
Saraph, JV, Benson, GP, Schroeder, RG, 1989. Một công cụ để đo lường
các yếu tố quan trọng của quản lý chất lượng.
Khoa học Quyết định 20, 810–829.
Schonberger, RJ, Ansari, A., 1984. Mua hàng “đúng lúc” có thể cải
thiện chất lượng. Tạp chí Mua hàng và Quản lý Nguyên vật liệu 20
(1), 2–7.
Schroeder, RG, Scudder, GD, Elm, DR, 1989. Đổi mới trong sản xuất. Tạp
chí Quản lý Hoạt động 8, 1–15.
Shetty, YK, 1988. Quản lý chất lượng sản phẩm để thu lợi nhuận.
Tạp chí Quản lý Nâng cao SAM 53 (4), 33–38.
Shin, H., Collier, DA, Wilson, DD, 2000. Định hướng quản lý nguồn cung
và hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp / người mua. Tạp chí Quản lý
Hoạt động 18, 317–333.
Spector, B., Beer, M., 1994. Ngoài các chương trình TQM. Tạp chí Quản
lý Thay đổi Tổ chức 7 (2), 63–70.
Stanley, LL, Wisner, JD, 2001. Chất lượng dịch vụ dọc theo chuỗi cung
ứng: ý nghĩa đối với việc mua hàng. Tạp chí Quản lý Hoạt động 19,
287–306.
Swamidass, PM, Newell, WT, 1987. Chiến lược sản xuất, sự không chắc
chắn về môi trường và hiệu suất: một mô hình phân tích đường đi.
Khoa học Quản lý 33, 509–524.
Tan, KC, 2001. Mô hình phương trình cấu trúc của thiết kế và phát
triển sản phẩm mới. Khoa học Quyết định 32, 195–226.
Tan, KC, Kannan, VR, Handfield, R., 1998. Quản lý chuỗi cung ứng: hiệu
suất của nhà cung cấp và hiệu suất của công ty.
Tạp chí Quốc tế về Mua hàng và Quản lý Vật liệu 34 (3), 2–9.
435
Taylor, LA, Cozier, RA, Ganster, DC, 1992. Tác động tích cực của các
mục tiêu dễ dàng đến chất lượng quyết định và xu hướng rủi ro trong
nhiệm vụ MCPLP. Khoa học Quyết định 23, 880–898.
Trent, RJ, Monczka, RM, 1999. Đạt được chất lượng nhà cung cấp đẳng
cấp thế giới. Quản lý chất lượng toàn diện 10, 927–938.
Văn phòng Kế toán Tổng hợp Hoa Kỳ, 1991. Thực tiễn quản lý — Các công
ty Hoa Kỳ cải thiện hiệu suất thông qua các nỗ lực chất lượng.
GAO / NSIAD-91-190, Washington, DC, Hoa Kỳ.
Venkatraman, N., Ramanujam, V., 1987. Đo lường hiệu quả kinh tế kinh
doanh: kiểm tra sự hội tụ phương pháp.
Tạp chí Quản lý 13, 109–122.
Vickery, SK, Dröge, C., Markland, RE, 1993. Năng lực sản xuất và chiến
lược kinh doanh: chúng có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh không?
Khoa học Quyết định 24, 435–455.
Ward, PT, Leong, GK, Boyer, KK, 1994. Tính chủ động và hiệu suất trong
sản xuất. Khoa học Quyết định 25, 337–358.
Wilson, DD, Collier, DA, 2000. Một cuộc điều tra thực nghiệm về mô
hình nhân quả của giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige.
Khoa học Quyết định 31, 361–390.
Woo, CY, Willard, G., 1983. Biểu diễn hiệu suất trong nghiên cứu quản
lý stra tegic: thảo luận và khuyến nghị.
Trong: Kỷ yếu của Bài báo Trình bày tại Hội nghị Thường niên của
Học viện Quản lý, Dallas, Texas, tháng 8 năm 1983.
Zeithaml, CP, Fry, LW, 1981. Tác động của tăng trưởng thị trường thực
và công nghệ đối với mối quan hệ chiến lược - hiệu suất.
Trong: Kỷ yếu của Viện Khoa học Quyết định Hoa Kỳ, Boston, MA,
tháng 11 năm 1981, trang 27–29.
Zeitz, G., Johannesson, R., Ritchie Jr., JE, 1997. Một cuộc khảo sát
nhân viên đo lường văn hóa và thực hành quản lý chất lượng tổng
thể. Quản lý Tổ chức và Nhóm 22, 414–444.