Toward A Unified Defintion

Machine Translated by Google
30 Tạp chí quốc tế về Logistics ứng dụng, 2(3), 30-48, tháng 7-9/2011
Hướng tới một định nghĩa thống nhất về
Quản lý chuỗi cung ứng:

Bốn nền tảng
Edward Sweeney, Viện Công nghệ Dublin, Ireland
TRỪU TƯỢNG
Một loạt các định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng (SCM) đã được phát triển trong ba thập kỷ qua. Triết lý
của SCM dựa trên sự thừa nhận rằng chỉ bằng cách làm việc theo cách tích hợp hơn thì lợi thế cạnh tranh mới
có thể được tối đa hóa. Tuy nhiên, để điều này trở thành hiện thực thì việc phát triển các định nghĩa và
cách hiểu chung giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng là một yếu tố thành công quan trọng. Hệ quả tất yếu
của điều này là việc thiếu tính nhất quán trong định nghĩa và sự hiểu biết chung là một yếu tố cản trở việc
áp dụng thành công tư duy SCM trong thực tế. Bài báo này điểm lại một số định nghĩa về SCM cũng như thảo
luận, phân tích về các định nghĩa đó. Điều này dẫn đến điểm trung tâm được đặt ra trong bài báo – nhu cầu
về một 'định nghĩa thống nhất'. Một cấu trúc định nghĩa như vậy, được đặt tên là Bốn nguyên tắc cơ bản của
SCM, được đề xuất với cốt lõi của bài báo cung cấp một mô tả tường thuật về cấu trúc này dựa trên nhiều loại tài liệu.
từ khóa: Xây dựng, Định nghĩa, Nguyên tắc cơ bản, Người thực hành, Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)
GIỚI THIỆU hiệu quả thực tế của việc áp dụng nó.
Tuy nhiên, SCM đã trở nên nổi bật trong những năm
Kể từ khi được giới thiệu bởi các nhà tư vấn quản gần đây trong cả giới học thuật và thương mại. Tuy
lý vào đầu những năm 1980 (Oliver & Webber, 1982), nhiên, vẫn chưa có định nghĩa được chấp nhận rộng
rất nhiều định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng rãi về SCM là gì (và thực tế là không phải vậy).
(SCM) đã được phát triển. Có bằng chứng về sự khác Như đã chỉ ra trong một bài báo được trích dẫn
biệt trong cách nhấn mạnh và cách tiếp cận giữa rộng rãi của Mentzer et al. (2001):
các ngành công nghiệp, khu vực địa lý và nền tảng
chức năng khác nhau (Sweeney, 2007). Hơn nữa, một Bất chấp sự phổ biến của thuật ngữ Quản lý chuỗi
loạt các thuật ngữ liên quan cũng đã được phát cung ứng, cả trong giới học thuật và thực tế, vẫn
triển đã làm tăng thêm sự phức tạp. Như Ross có sự nhầm lẫn đáng kể về ý nghĩa của nó. Một số
(1998) đã lưu ý, điều này có thể hạn chế sự hiểu tác giả mô tả SCM theo thuật ngữ hoạt động liên
biết của ban quản lý về khái niệm SCM và quan đến dòng sản phẩm và nguyên vật liệu, một số
xem nó như một triết lý quản lý và một số coi nó
như một quy trình quản lý (p. 2).
DOI: 10.4018/jal.2011070103
Bản quyền © 2011, IGI Toàn cầu. Nghiêm cấm sao chép hoặc phân phối dưới dạng bản in hoặc điện tử mà không có sự cho phép bằng văn bản của IGI Global.
Tạp chí quốc tế về Logistics ứng dụng, 2(3), 30-48, tháng 7-tháng 9 năm 2011 31
Cho rằng khái niệm về sự tích hợp và liên kết xác định. Thứ nhất, nhiều tác giả định nghĩa SCM là
giữa các công ty và giữa các công ty là trọng tâm một triết lý quản lý. Trong bối cảnh này, SCM áp
của SCM, ngày càng có nhiều học giả và các nhà thực dụng cách tiếp cận hệ thống để xem toàn bộ chuỗi
hành công nhận nhu cầu về các định nghĩa chung. Ví cung ứng, từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng.
dụ, Mentzer et al. (2001) đã đưa ra quan điểm rằng Một cách tiếp cận hợp tác trên toàn chuỗi, được thúc
nếu không có sự hiểu biết rõ ràng về SCM thì không đẩy bởi sự tập trung mạnh mẽ vào khách hàng, nhằm
thể mong đợi việc áp dụng rộng rãi SCM trong thực tế. mục đích đồng bộ hóa các khả năng nội bộ và liên công
Từ góc độ nghiên cứu, có những lợi ích tiềm năng rõ ty. Thứ hai, nhiều tác giả coi SCM là một tập hợp
ràng liên quan đến việc xem tài liệu SCM cơ thể lớn các hoạt động nhằm thực hiện một triết lý quản lý.
còn tồn tại, cũng như các kết quả nghiên cứu mới nổi, Bảy hoạt động được đề xuất, dựa trên nghiên cứu trước
thông qua lăng kính của một cấu trúc định nghĩa đó, có vẻ cần thiết để thực hiện thành công triết lý:
thống nhất.
Sau phần giới thiệu này, phần tiếp theo sẽ xem
xét một số định nghĩa được trích dẫn rộng rãi về 1. Hành vi tích hợp trong các công ty khách hàng và
SCM. Điều này dẫn đến điểm trung tâm được tác giả nhà cung cấp.
đặt ra trong bài viết này – nhu cầu về một 'định 2. Chia sẻ thông tin lẫn nhau.
nghĩa thống nhất'. Một cấu trúc định nghĩa như vậy,
3. Cùng nhau chia sẻ rủi ro và phần thưởng.
được gọi là Bốn nguyên tắc cơ bản của SCM, được đề 4. Hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.
xuất bởi tác giả với cốt lõi của bài báo cung cấp 5. Cùng mục tiêu và cùng tập trung phục vụ khách
một mô tả tường thuật về cấu trúc này dựa trên nhiều hàng.
loại tài liệu. 6. Tích hợp các quy trình.
Cuối cùng, một số đề xuất cho công việc tiếp theo 7. Hợp tác để xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu
được xác định và một số kết luận được rút ra.
dài.
Mỗi hoạt động này liên quan đến các khía cạnh
ĐỊNH NGHĨA SCM
khác nhau của quản lý mối quan hệ giữa các công ty.
Với số lượng lớn các định nghĩa đã được phát triển Thứ ba, Mentzer et al. (2001) lưu ý rằng nhiều tác
trong nhiều năm, một danh sách đầy đủ và/hoặc mô tả giả đã tập trung vào SCM như một tập hợp các quy
chi tiết về các định nghĩa hiện có của SCM nằm ngoài trình quản lý. Trong ngữ cảnh này, một quy trình được
phạm vi của bài báo này. Tuy nhiên, phần này cung định nghĩa là “một trật tự cụ thể của các hoạt động
cấp một cái nhìn bao quát về một số định nghĩa được công việc theo thời gian và địa điểm, có điểm bắt
trích dẫn rộng rãi, cũng như thảo luận và phân tích đầu, điểm kết thúc, đầu vào và đầu ra được xác định
về các định nghĩa đó, đồng thời rút ra một số kết rõ ràng, và một cấu trúc để hành động” (tr. 10).
luận từ việc tổng hợp các định nghĩa này. Các định Điều này rất phù hợp với tư duy tái cấu trúc quy
nghĩa được chọn cũng đã được chọn để đại diện cho trình kinh doanh (BPR), được ủng hộ bởi Michael
các chủ đề và khái niệm được thể hiện trong phần định Hammer (Hammer & Champy 1993).
nghĩa rộng hơn. Về bản chất, các quy trình kinh doanh lấy đầu vào và
tạo ra đầu ra, và những đầu ra này phải có giá trị
đối với khách hàng. Cuối cùng, định nghĩa được đề

Định nghĩa SCM (Mentzer et al., 2001) xuất bởi Mentzer et al. (2001) là:
Mentzer và cộng sự. (2001) cung cấp một cái nhìn toàn
sự phối hợp có hệ thống, chiến lược của các chức năng
diện về những định nghĩa quan trọng hơn và dựa trên
kinh doanh truyền thống và các chiến thuật xuyên suốt
phân tích của họ, cung cấp một định nghĩa của riêng
các chức năng kinh doanh này trong một công ty cụ
họ. Từ mẫu định nghĩa SCM đại diện này, Mentzer et
thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng,
al. gợi ý rằng ba loại định nghĩa có thể được
nhằm mục đích cải thiện
hiệu suất dài hạn của các công ty riêng lẻ và toàn vì nó ngụ ý một định hướng đẩy truyền thống. Vì SCM
bộ chuỗi cung ứng (trang 18). được thúc đẩy bởi sự hiểu biết về các yêu cầu của
khách hàng, họ gợi ý rằng “một thuật ngữ tốt hơn có
thể là 'đường ống nhu cầu liền mạch' (trang 18).

SCM: MỘT CHIẾN LƯỢC
QUAN ĐIỂM ( BECHTEL Định nghĩa CSCMP (CSCMP, 2010)

& JAYARAM, 1997)
Hội đồng các Chuyên gia Quản lý Chuỗi Cung ứng
Bechtel và Jayaram (1997) đã trình bày một đánh giá (CSCMP) có trụ sở tại Hoa Kỳ định nghĩa SCM như sau:
toàn diện về các định nghĩa của cả 'chuỗi cung ứng'
và 'quản lý chuỗi cung ứng' xuất hiện từ đầu những
năm 1980 đến giữa những năm 1990. Dựa trên điều này, Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc lập kế hoạch và
họ đã tổng hợp các định nghĩa hiện có thành năm quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến tìm nguồn
'trường phái tư tưởng về chuỗi cung ứng'. cung ứng và mua sắm, chuyển đổi và tất cả các hoạt
động quản lý hậu cần.
Các trường phái tư tưởng là: Điều quan trọng là nó cũng bao gồm sự phối hợp và hợp
tác với các đối tác kênh, có thể là nhà cung cấp,
1. Trường Nhận thức về Chuỗi Chức năng, nơi thừa nhận trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách
rằng một chuỗi các lĩnh vực chức năng tồn tại hàng. Về bản chất, SCM tích hợp quản lý cung và cầu
trong một tổ chức. trong và giữa các công ty.
2. Trường phái Liên kết/Hậu cần, vượt ra ngoài trường
phái nhận thức về chuỗi bằng cách nhận ra rằng
có một chuỗi từ nhà cung cấp đến người dùng Cụm từ 'quản lý hậu cần' được đưa vào định nghĩa
cuối và bắt đầu giải quyết các luồng nguyên liệu này. Nó định nghĩa điều này là:
thông qua chuỗi này.
3. Trường phái Thông tin, nhấn mạnh đến luồng thông Đó là một phần của quản lý chuỗi cung ứng lập kế
tin giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy thuận và ngược
hiệu quả và lưu trữ hàng hóa, dịch vụ và thông tin

4. Trường Tích hợp/Quy trình, tập trung vào việc tích liên quan giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ nhằm
hợp các khu vực chuỗi cung ứng vào một hệ thống đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
– được định nghĩa là một tập hợp các quy trình –
làm tăng thêm giá trị.
5. Tương lai, dựa trên một đường ống liền mạch theo
Sự nhấn mạnh cụ thể vào “dòng chảy ngược” là sự
nhu cầu, nhấn mạnh vào các mối quan hệ cũng như
thừa nhận tầm quan trọng ngày càng tăng của logistics
giao dịch.
ngược. Khi thảo luận về các ranh giới và mối quan hệ,
CSCMP tiếp tục tuyên bố rằng SCM là một “chức năng

Công việc của Bechtel và Jayaram (1997), trong tích hợp”, “thúc đẩy sự phối hợp của các quy trình và
việc xác định những trường phái tư tưởng này, cung hoạt động với và xuyên suốt hoạt động tiếp thị, bán
cấp một số hiểu biết đáng chú ý về bản chất của SCM. hàng, thiết kế sản phẩm, tài chính và công nghệ thông
Thứ nhất, có một sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào khái niệm tin”. Cách tiếp cận ap được đại diện bởi định nghĩa
tích hợp và sự nhấn mạnh liên quan đến các vấn đề quan này nhắc lại một số điểm trước đó và một lần nữa nhấn
hệ trái ngược với các vấn đề giao dịch thuần túy. Họ mạnh vào sự phối hợp và hợp tác bên trong và bên
đặc biệt lưu ý rằng “khái niệm SCM đang trở nên gắn ngoài. Tuy nhiên, phần cuối cùng của định nghĩa SCM –
bó chặt chẽ với các khái niệm về quan hệ đối tác, liên tức là, “Về bản chất, SCM tích hợp quản lý cung và cầu
minh chiến lược và các mối quan hệ hợp tác khác với trong và giữa các công ty” - cung cấp một cái nhìn
các thành viên chuỗi cung ứng” (trang 18). Thứ hai, khái niệm hữu ích về SCM và đáng chú ý đối với
họ nghi ngờ việc sử dụng từ 'cung cấp' trong SCM
tính đơn giản của nó, tập trung vào việc đồng bộ Ông tiếp tục gợi ý rằng quản lý chuỗi cung
hóa cung và cầu. ứng là một “thuật ngữ được sử dụng rộng rãi (và
bị lạm dụng)” (trang 39). Croom et al. (2000) cũng
lưu ý rằng có thể tìm thấy nhiều tên gọi đề cập
HƯỚNG ĐẾN THỐNG NHẤT
đến chuỗi cung ứng và các thực tiễn đối với SCM,
ĐỊNH NGHĨA SCM:
bao gồm: chiến lược mua hàng tích hợp, tích hợp
BỐN CĂN BẢN
nhà cung cấp, quan hệ đối tác người mua/nhà cung
cấp, quản lý cơ sở cung ứng, liên minh nhà cung
Dựa trên tổng hợp các định nghĩa này, một số điểm
cấp chiến lược, đồng bộ hóa chuỗi cung ứng, mạng
cực kỳ quan trọng. Thứ nhất, bản thân việc tồn tại
lưới cung ứng chuỗi, chuỗi giá trị gia tăng, cách
nhiều định nghĩa SCM có thể hạn chế sự hiểu biết
tiếp cận chuỗi tinh gọn, quản lý đường ống cung
của ban quản lý về khái niệm SCM và tính hiệu quả
ứng, mạng lưới cung ứng và dòng giá trị. Anh em
thực tế của việc áp dụng nó (Ross 1998). Hơn nữa,
họ và cộng sự. (2006) cũng lưu ý việc sử dụng các
một loạt – thường khá phức tạp – ngôn ngữ và thuật
thuật ngữ như quản lý đường ống, tìm nguồn cung
ngữ SCM đã phát triển qua nhiều năm. Cho rằng có
ứng mạng, quản lý nhu cầu và quản lý dòng giá trị.
nhiều cơ quan tài liệu liên quan đến SCM, điều này
Hơn nữa, nhiều định nghĩa SCM trong tài liệu
sẽ không gây ngạc nhiên lớn. Mentzer và cộng sự.
cố gắng cung cấp các định nghĩa ngắn (thường là
(2001, tr. 2-3) đề cập đến “sự nhầm lẫn”, “sự mơ
một câu) (CSCMP, 2009; Mentzer et al., 2001). Theo
hồ” và “sự cần thiết phải xem xét kỹ hơn các hiện
quan điểm của tác giả, kết quả gần như chắc chắn
tượng của SCM để xác định thuật ngữ và khái niệm”;
là những thành tựu về ngôn từ và ngôn ngữ khéo léo
Lambert (2004) lưu ý rằng có rất nhiều nhầm lẫn
hơn là các định nghĩa có khả năng làm rõ thêm từ
về chính xác những gì SCM liên quan; Croom et al.
góc độ ứng dụng SCM.
(2000, trang 68) lưu ý rằng bất chấp sự tồn tại
của SCM từ đầu những năm 1980, “về mặt khái niệm,
Bốn Nguyên tắc Cơ bản đại diện cho nỗ lực
việc quản lý chuỗi cung ứng không được hiểu rõ
xác định chính xác nhưng toàn diện bản chất của
lắm” và tiếp tục nhấn mạnh sự cần thiết của các
SCM. Nó chủ yếu nhằm vào khán giả là học viên và
cấu trúc định nghĩa rõ ràng; Burgess và cộng sự.
nhằm mục đích mang lại sự rõ ràng và hiểu biết cho
(2006, trang 704) nhận xét rằng, “Đối với thuật
vấn đề. Việc tránh biệt ngữ và ngôn ngữ phức tạp
ngữ SCM dường như có rất ít sự đồng thuận về định
là một yếu tố của điều này. Nó tính đến hướng dẫn
nghĩa của nó”; Kathawala và Abdou (2003, trang
được cung cấp bởi New (1997):
141) kết luận rằng SCM “chưa được xác định rõ ràng
và có nhiều ý kiến khác nhau trong suy nghĩ của
mọi người về ý nghĩa của nó”.
Một mặt, định nghĩa quá chặt chẽ về khái niệm
chuỗi cung ứng sẽ đóng lại một cách giả tạo các
con đường phát triển hiệu quả. Mặt khác, một định
nghĩa quá lỏng lẻo sẽ cho phép cái nhãn thu gọn
Các học giả khác, bao gồm cả New (1995) và
thành một nghiên cứu vô định hình về mọi thứ (tr.
Saunders (1995) cho rằng có rất nhiều thuật ngữ
16).
và ý nghĩa chồng chéo gây nhầm lẫn. Ví dụ, Tan
(2001) lưu ý rằng:
Bốn nguyên tắc cơ bản tìm cách mô tả các yếu
tố cấu thành chính của SCM, cũng như định vị SCM

Các tài liệu có rất nhiều từ thông dụng như: chiến
trong khuôn khổ chiến lược tổng thể của công ty.
lược mua hàng tích hợp, hậu cần tích hợp, tích hợp
Hơn nữa, mục đích của nó là cung cấp một định
nhà cung cấp, quan hệ đối tác người mua/nhà cung
nghĩa dễ hiểu; bất kể nền tảng chức năng, lĩnh vực
cấp, quản lý cơ sở cung ứng, liên minh nhà cung
kinh doanh hoặc vị trí địa lý của
cấp chiến lược, đồng bộ hóa chuỗi cung ứng và
quản lý chuỗi cung ứng (trang 41) .
người hành nghề. Cuối cùng, Bốn Nguyên tắc Cơ bản Cách tiếp cận dịch vụ/chi phí này từ lâu đã
cần phải phù hợp với các chuyên gia chuỗi cung ứng được coi là trung tâm của SCM (Christopher, 2005).
bất kể mức độ kinh nghiệm và/hoặc thâm niên trong
ngành của họ. Chúng liên quan đến:

Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng từ lâu đã được công nhận là một

1. Đặt mục tiêu SCM.
thành phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp
2. Triết lý SCM.
thị của một công ty nhằm tăng doanh thu và lợi
3. Quản lý các luồng.
nhuận. Hơn nữa, dịch vụ khách hàng đang trở thành
4. Mối quan hệ chuỗi cung ứng.
nguồn chính của sự khác biệt hoặc tiêu chí để giành
được đơn hàng trong nhiều lĩnh vực (Christopher, 2005).

Các phần sau đây lần lượt mô tả từng nguyên
Trong nhiều lĩnh vực, tầm quan trọng của dịch vụ
tắc cơ bản .
khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm (hiện
nay phần lớn là yếu tố định tính đơn hàng) và giá
CƠ BẢN MỘT: cả (phần lớn được quyết định bởi động lực cung cầu
THIẾT LẬP MỤC TIÊU SCM trên thị trường và chịu áp lực giảm giá trong nhiều
lĩnh vực) đã tăng lên (Sweeney, 2007) .
Vai trò của mục tiêu Nói cách khác, tầm quan trọng của dịch vụ khách
hàng như một yếu tố trong hỗn hợp tiếp thị tổng
Khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO) đã được viết thể của các tổ chức đã tăng lên.
trong nhiều năm và tiếp tục thu hút sự chú ý. Khái Mấu chốt của vai trò dịch vụ khách hàng trong
niệm cơ bản của MBO là các mục tiêu đã được thống SCM nằm ở: (1) hiểu rõ nhu cầu và yêu cầu của khách
nhất tạo thành cơ sở của quá trình lập kế hoạch. hàng tại các thị trường/phân khúc mục tiêu; và sau
Đặt mục tiêu có tầm quan trọng thiết yếu đối với đó, (2) đáp ứng (hoặc vượt quá) những nhu cầu này.
bất kỳ hoạt động lập kế hoạch nào và là trọng tâm Khi đánh giá các nghiên cứu trước đó, Sterling và
để tạo và thực hiện thành công bất kỳ kế hoạch nào Lambert (1989) đã kết luận rằng nhiều nghiên cứu
vì một số lý do, bao gồm những lý do sau: trước đây trong lĩnh vực này đã định nghĩa dịch vụ
khách hàng một cách hạn hẹp và không thể đo lường
nó từ quan điểm của khách hàng. Bảng 1 cho thấy

• các yếu tố cấu thành đề xuất của dịch vụ khách
Nó tập trung sự chú ý của các nhà hoạch định
vào các mục tiêu chính cần đạt được. hàng. Hầu hết những điều này trùng lặp với các yếu
• tố được đề xuất bởi Grant (2004) dựa trên tác phẩm
Nó cung cấp một cảm giác định hướng cho những
người tạo và thực hiện kế hoạch. gốc của La Londe và Zinszer (1976).
• Những yếu tố này tạo thành cơ sở của cả quy
Nó cung cấp một cơ sở để đánh giá sau đại học
của kế hoạch. trình đánh giá bên ngoài và nội bộ. Được trang bị
thông tin do những điều này mang lại, các công ty
sau đó có thể phát triển các chiến lược dịch vụ

Vì những lý do này và những lý do khác, việc
khách hàng theo định hướng thị trường, mang lại mức
tạo ra các mục tiêu kinh doanh tiếp tục đóng một
độ dịch vụ mà khách hàng thực sự muốn và sẵn sàng
vai trò quan trọng trong từ vựng về đào tạo và giáo
dục quản lý. trả tiền, đồng thời khai thác điểm mạnh của công ty
và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

Từ góc độ SCM, các mục tiêu chính là:
Nó không chỉ là cải thiện dịch vụ như tiêu đề
của Christopher (1992) gợi ý. Thay vào đó, mục tiêu
cần phải là, như đã chỉ ra trước đó: đáp ứng hoặc
• Để đáp ứng hoặc vượt quá các mức độ dịch vụ khách
vượt quá mức dịch vụ khách hàng được yêu cầu hoặc
hàng được yêu cầu hoặc được yêu cầu trong các
được yêu cầu trong các thị trường/phân khúc mục
thị trường/
tiêu. Điều này có thể dẫn đến yêu cầu cải thiện
phân khúc mục tiêu. • Tối ưu hóa tổng đầu tư và chi
dịch vụ nhưng, như NITL đã chỉ ra
phí chuỗi cung ứng.
Tạp chí Quốc tế về Logistics Ứng dụng, 2(3), 30-48, Tháng 7-Tháng 9 năm 2011 35
Bảng 1. Các yếu tố của dịch vụ khách hàng
Yếu tố dịch vụ khách hàng
• Tính sẵn có của sản phẩm (Đơn hàng có thể được lấp đầy)
• Độ dài của Thời gian chu kỳ đặt hàng (Thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng, thường được tính bằng ngày)
• Tính nhất quán của Thời gian chu kỳ đặt hàng (Luôn luôn có cùng một khoảng thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng)
• Hóa đơn/Thủ tục thanh toán/Độ chính xác
• Phản hồi yêu cầu thông tin (Công ty phản hồi nhanh như thế nào)
• Linh hoạt trong giải quyết vấn đề
• Khoảng cách đến Kho Nhà cung cấp
• Yêu cầu khách hàng đặc biệt
• Tần suất hàng bị hư (Hàng có bị hư trên đường đến tay khách hàng không?)
• Phòng Chất lượng Đơn hàng
• Chuyển hàng đúng giờ
(2001, trang 3) chẳng hạn, “khá phổ biến khi thấy chi phí giữ hàng tồn kho). Phù hợp với triết lý
các công ty phải chịu chi phí đáng kể để cung cấp SCM tổng thể, điều quan trọng là phải có cái nhìn
phản hồi nhanh chóng cho khách hàng… khách hàng bao quát về chuỗi cung ứng và nhận ra những sự
thường chỉ ra rằng tốc độ không phải là vấn đề”. đánh đổi tất yếu cần được giải quyết. Cách tiếp
Nói cách khác, các công ty có thể phục vụ khách cận đánh đổi đối với chi phí chuỗi cung ứng đã là
hàng quá mức theo một số cách nhất định (ví dụ: một đặc điểm của tài liệu trong nhiều năm.
thời gian của chu kỳ đặt hàng), trong khi không Lợi nhuận sản phẩm trực tiếp (DPP) thể hiện nỗ
đáp ứng nhu cầu của họ theo những cách khác, quan lực xác định chi phí di chuyển sản phẩm thông qua
trọng hơn (ví dụ: tính nhất quán của thời gian toàn bộ chuỗi cung ứng. Như tên cho thấy, DPP về
chu kỳ đặt hàng). Chìa khóa là nhận ra rằng việc cơ bản là một kỹ thuật xác định đóng góp lợi
hiểu các yêu cầu dịch vụ khách hàng là điểm khởi nhuận của các sản phẩm riêng lẻ bằng cách tính
đầu trong quy trình thiết kế chuỗi cung ứng. Nói đến chi phí chuỗi cung ứng cụ thể phát sinh bởi
cách khác, như thể hiện trong Hình 1, chiến lược các mặt hàng cụ thể. Tuy nhiên, các mô hình DPP
dịch vụ khách hàng định hướng theo thị trường – truyền thống đã bỏ qua chi phí quản lý và chi phí
dựa trên các yêu cầu của khách hàng được hiểu rõ chung dẫn đến việc xác định tổng chi phí thực tế
ràng – thiết lập đặc điểm kỹ thuật cho SCM tích không chính xác. Sự phát triển của phương pháp
hợp. Tiêu đề của bài báo của Korpela et al. (2001) tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) vào những
'Thiết kế chuỗi cung ứng dựa trên dịch vụ khách năm 1980 là một nỗ lực để ấn định chi phí chung
hàng' nắm bắt cách tiếp cận này rất hiệu quả. một cách chính xác hơn trong các tổ chức. Tuy
nhiên, như La Londe và Pohlen (1996) đã lưu ý,
Tổng chi phí và đầu tư chuỗi cung bất chấp những ưu điểm của ABC, phương pháp này
ứng không đưa ra giải pháp thỏa đáng cho những thách
thức SCM này.
Một lượng đáng kể cơ sở chi phí của các công ty
nằm trong chuỗi cung ứng và mục tiêu chính là tối
Cách tiếp cận tổng chi phí sở hữu (TCO) giải
ưu hóa chi phí này (và tất cả các chi phí khác).
quyết một số điểm yếu này. Cách tiếp cận này
Cần phải nhấn mạnh vào tổng chi phí chuỗi cung ứng.
thừa nhận rằng giá mua chỉ chiếm một phần trong
Vấn đề chính là việc giảm chi tiêu trong một phần
tổng chi phí để mua một mặt hàng. Nó tìm cách xác
của chuỗi cung ứng (ví dụ: mua hàng) có thể dẫn
định tổng giá mua lại bằng cách bao gồm chi phí
đến sự gia tăng ở nơi khác (ví dụ:
mua, cổ phiếu
Hình 1. Dịch vụ khách hàng trong đặc tả hiệu suất SCM tích hợp
giữ, chất lượng kém và giao hàng thất bại. La phó / câu hỏi hóc búa chi phí. Về mặt khái niệm,
Londe và Pohlen (1996) cung cấp một mô hình chi việc cải thiện dịch vụ khách hàng và giảm chi phí
phí chuỗi cung ứng hữu ích. Phương pháp sáu bước có vẻ như loại trừ lẫn nhau; nghĩa là, cải tiến
của họ kết hợp các yếu tố phân tích đánh đổi, DPP dịch vụ yêu cầu đầu tư vào khả năng của chuỗi
và ABC. cung ứng hoặc tăng chi phí vận hành chuỗi cung
Những điều đã nói ở trên liên quan đến chi phí chuỗi cung ứng. ứng, và việc giảm chi tiêu sẽ làm giảm mức độ
Logic tương tự có thể được áp dụng cho vấn đề đầu dịch vụ. Mục tiêu là tác động đến sự cân bằng
tư vào khả năng của chuỗi cung ứng. Nói chung, giữa những gì thường được coi là mục tiêu mâu
khoản đầu tư này nhằm mục đích cải thiện hiệu thuẫn giữa dịch vụ khách hàng cao và chi phí đơn
suất dịch vụ và/hoặc giảm chi phí. Như New (1995) vị thấp. Hai phương trình đơn giản (Christopher &
đã lưu ý, chi phí liên quan có thể là đáng kể và Towill, 2000) cung cấp một minh họa hữu ích về
cần phải tuân theo các quy trình thẩm định đầu tư vấn đề này.
thông thường để đánh giá giá trị của nó đối với

công ty. Cuối cùng, cần lưu ý rằng mục tiêu không 1. Tổng chi phí PDP của chuỗi cung ứng = Chi phí
chỉ là giảm chi phí như tiêu đề của Christopher PDP vật lý + Chi phí tiếp thị.
(1992) đề xuất. Thay vào đó, mục tiêu cần phải PDP là quá trình phân phối sản phẩm. 'Chi
là, như đã chỉ ra trước đó: tối ưu hóa tổng đầu phí vật chất' bao gồm tất cả các chi phí sản
tư và chi phí chuỗi cung ứng. Ví dụ, có thể cần xuất, phân phối và lưu trữ. 'Chi phí tiếp
cam kết đầu tư để cải thiện chuỗi cung ứng và/hoặc thị' bao gồm tất cả lỗi thời và hết hàng
tăng chi phí vận hành để đáp ứng (hoặc vượt quá) chi phí.
yêu cầu dịch vụ khách hàng. Trong mọi trường hợp, 2. Tổng giá trị = (Chất lượng × Mức độ phục vụ)/
điều quan trọng là tổng đầu tư và chi phí chuỗi (Chi phí × Thời gian thực hiện).
cung ứng được đánh giá đầy đủ và chính xác nhất Phương trình đầu tiên chỉ ra rằng các chi
có thể. Sự hiểu biết về tình hình hiện tại cung phí liên quan đến việc không đáp ứng được
cấp đầu vào quan trọng cho quá trình thiết kế các yêu cầu của khách hàng cũng giống như một
chuỗi cung ứng. Cũng có thể lập luận rằng hiệu phần của tổng chi phí giống như chi phí vật
quả của việc triển khai SCM được đánh giá bằng chất, thường dễ đo lường hơn. Do đó, để tối
cách đo lường tác động của nó đối với hiệu quả ưu hóa tổng chi phí, nhu cầu về mức độ dịch
tài chính, như thể hiện trong Hình 2. vụ của khách hàng cần phải được đáp ứng và
chi phí vật chất cần phải được tối ưu hóa.
Như Christopher và Towill (2000) đã chỉ ra,
Câu hỏi hóc búa về Dịch vụ/Chi phí
phương trình thứ hai đặc biệt hữu ích vì nó
nhấn mạnh sự vô ích của việc cải thiện một
Những điều đã nói ở trên đặt ra vấn đề làm thế
thước đo hiệu suất này bằng cách đánh đổi
nào để có thể đạt được đồng thời cả cải tiến tài
một thước đo khác. Fur nhiệt, phương trình giới thiệu lại
chính và dịch vụ khách hàng – nghĩa là, dịch vụ
Hình 2. Hiệu quả tài chính được cải thiện đo lường hiệu quả của SCM
khái niệm về giá trị. Theo quan điểm của tác mô hình phục vụ'. Theo cách này, SCM và việc
giả, đây là chìa khóa để giải quyết câu hỏi thiết lập các mục tiêu SCM rõ ràng cụ thể trở
hóc búa về dịch vụ/chi phí. Việc tạo ra giá thành yếu tố chính trong kế hoạch tiếp thị của
trị đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả bốn công ty.
yếu tố trong phương trình. Cuối cùng, cần quay lại khái niệm giá trị,
khái niệm này có thể được coi là mối liên hệ giữa
Cơ bản Một: Tóm tắt và Một số chi phí/đầu tư và các mục tiêu dịch vụ khách
Điểm Kết luận hàng. Như Lambert và Cooper (2000) đã lưu ý “mục
tiêu của SCM là tạo ra nhiều giá trị nhất, không
FundamentalOne nhận ra tầm quan trọng của các mục chỉ cho công ty mà còn cho toàn bộ mạng lưới
tiêu và đặt ra rõ ràng hai mục tiêu SCM chung. chuỗi cung ứng bao gồm cả khách hàng cuối
Bất kỳ nỗ lực nào nhằm cải thiện khả năng của cùng” (trang 82).
chuỗi cung ứng đều cần dựa trên việc cải thiện
hiệu suất trong hai lĩnh vực này.
Việc hiểu các yêu cầu của khách hàng trên thị CƠ BẢN HAI:
trường và các yếu tố và trình điều khiển chi phí TRIẾT LÝ SCM
chuỗi cung ứng hiện tại sau đó trở thành điểm
khởi đầu cho quá trình cải tiến/tái cấu trúc chuỗi
Tích hợp chuỗi cung ứng (SCI)
cung ứng. Như thể hiện trong Hình 1, sự phát
Rõ ràng là khái niệm tích hợp nằm ở trung tâm của
triển của chiến lược dịch vụ khách hàng định
triết lý SCM (Christopher, 1992; New, 1997;
hướng thị trường đặt ra đặc điểm kỹ thuật cho SCM.
Lambert, 2004). Cửa hàng và cộng sự. (2006) trong
Hiệu suất tài chính được cải thiện đo lường hiệu
cuộc thảo luận của họ về các ý tưởng và đề xuất
quả của SCM (Hình 2). Hình 3 cho thấy cách thức
đan xen của SCM đã tuyên bố rằng, “các ý tưởng
đạt được hai mục tiêu kết hợp để tạo ra lợi thế
nền tảng trung tâm liên quan đến sự liên kết và
cạnh tranh thông qua SCM tích hợp.
tích hợp” (trang 758). Có lẽ rõ ràng nhất là
Pagell (2004) tuyên bố rằng “về bản chất, toàn bộ
Hơn nữa, cần lưu ý rằng chắc chắn sẽ có
khái niệm về SCM thực sự được khẳng định dựa trên
những thị trường mục tiêu (hoặc phân khúc hoặc
sự tích hợp” (p. 460). Nếu, như Mentzer et al.
khách hàng cá nhân) mà một công ty muốn phục vụ
(2001) đề xuất, SCM có thể được coi là một triết
và ở đó chi phí để làm như vậy mang lại cơ hội
lý quản lý thì triết lý này liên quan trước hết
giành được thị phần có lãi. Tương tự như vậy,
đến sự tích hợp. Công trình được trích dẫn rộng
chắc chắn sẽ có những người khác mà chi phí để
rãi của Bowersox và các cộng tác viên của ông tại
làm như vậy là quá cao. Logic này cho phép đề cập
Đại học Bang Michican (Bowersox et al., 2000), mô
đến phân khúc thị trường và nhắm mục tiêu dựa
tả một
trên 'chi phí
Hình 3. Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua SCM tích hợp
khuôn khổ sáu năng lực ( Supply Chain2000Framework) 3. Cấp độ chuỗi, bao gồm tập hợp các mối quan hệ
dẫn đến hiệu suất đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực cặp đôi bao gồm nhà cung cấp, nhà cung cấp
hậu cần và SCM, ủng hộ quan điểm này. Những năng của nhà cung cấp, khách hàng và khách hàng
lực này, được nhóm thành ba lĩnh vực (hoạt động, của khách hàng.
lập kế hoạch và quan hệ), tất cả đều liên quan đến 4. Cấp độ mạng lưới, liên quan đến mạng lưới hoạt
sự tích hợp. Các cách tiếp cận khác, đáng chú ý động rộng lớn hơn.
là mô hình SCOR của Hội đồng chuỗi cung ứng có
trụ sở tại Hoa Kỳ (Supply Chain Council, 2010) và Trong mỗi trường hợp này, cấp độ đầu tiên
khái niệm chuỗi giá trị (Porter, 1985), cũng nhấn liên quan đến việc tích hợp các hoạt động và quy
mạnh khái niệm về các quy trình khác nhau trong trình được thực hiện trong một tổ chức duy nhất
chuỗi cung ứng hoạt động theo cách tích hợp để tạo (nghĩa là tích hợp chuỗi cung ứng nội bộ hoặc vi
nên giá trị. mô hoặc nội bộ công ty ). Những người khác mô tả
Công trình của Fawcett và Magnan (2002) đã các mức độ tích hợp khác nhau của các hoạt động mở
xác định bốn cấp độ tích hợp trong thực tế: rộng ranh giới của các tổ chức (tức là tích hợp
chuỗi cung ứng bên ngoài hoặc vĩ mô hoặc liên công
1. Tích hợp liên chức năng nội bộ. ty ), với điều cuối cùng của Fawcett và Magnan
2. Tích hợp ngược với các nhà cung cấp cấp một có (2002) thường được coi là lý tưởng lý thuyết. Các
giá trị. phần sau thảo luận chi tiết hơn về tích hợp bên
3. Tích hợp chuyển tiếp với hạng nhất có giá trị trong và bên ngoài.
khách hàng.
4. Hoàn thành tích hợp ngược và xuôi ('từ nhà Tích hợp chuỗi nội bộ
cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của
Cụm từ 'chuỗi cung ứng nội bộ' đã xuất hiện trong
khách hàng').
tài liệu để mô tả công việc nhằm phá vỡ các rào
cản giữa các chức năng trong tổ chức. Để thiết lập

Hơn nữa, Harland et al. (1999) phân loại các
một khuôn khổ mô tả các chức năng chính của chuỗi
nghiên cứu trong lĩnh vực này theo mức độ tích hợp
cung ứng nội bộ điển hình, nhận xét của New (1997,
giữa các hoạt động của chuỗi cung ứng.
trang 17) rằng SCM “xoay quanh việc mua, sản xuất,
Bốn cấp độ là:
vận chuyển và bán 'thứ'” là khá hữu ích. Nó phù
hợp với mô hình 'mua–làm–chuyển–bán' của chuỗi cung
1. Cấp độ nội bộ, chỉ xem xét những hoạt động hoàn
ứng sản phẩm.
toàn mang tính chất nội bộ của công ty đầu
mối.
Với mục đích của phần này, tác giả đã thêm yếu tố
2. Cấp độ đôi, xem xét mối quan hệ giữa hai bên
thứ năm, gọi là hoạt động 'cửa hàng'.
(ví dụ: giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất Điều này đã được thực hiện để đảm bảo rằng tất cả
hoặc nhà sản xuất và nhà phân phối/nhà bán
các hoạt động liên quan đến thiết kế và quản lý
lẻ).
nhà kho và các địa điểm lưu trữ khác đều được đưa ra
công nhận thích đáng trong khuôn khổ. Quản lý hội nhập. Tuy nhiên, mong muốn đạt được sự tích
kho từ lâu đã được coi là một yếu tố không thể hợp liền mạch không phải là điều duy nhất đối
thiếu trong hoạt động hậu cần của các công ty với SCM. Các tổ chức từ lâu đã nhận ra sự cần
và một lượng đáng kể kiến thức chuyên môn và thiết của các phương pháp tiếp cận toàn công
chuyên môn trong lĩnh vực này đã được phát triển ty đối với thiết kế và thiết kế lại tổ chức.
trong những năm qua. Về cơ bản, 'di chuyển' đã Sự phát triển của kỹ thuật hệ thống tiếp cận
được phân tách thành các yếu tố 'di chuyển' và với thiết kế lại hệ thống sản xuất trong những
'lưu trữ' riêng biệt, phản ánh các đặc điểm cụ năm 1970 và 1980 được theo sau bởi sự tập trung
thể của từng hoạt động này. vào tái kỹ thuật tổ chức, thường dựa trên các
Hầu hết các doanh nghiệp - chắc chắn là quy trình kinh doanh, trong những năm 1980 và
kinh doanh dựa trên sản xuất - có thể được mô 1990 (Hammer & Champy, 1993). Một đặc điểm
tả theo năm chức năng: mua, sản xuất, lưu trữ, chung của những cách tiếp cận này là sự công
vận chuyển và bán. Đây là những gì được gọi là nhận rằng 'tổng thể lớn hơn tổng của các bộ
chuỗi cung ứng nội bộ (hoặc vi mô hoặc nội bộ phận'. Nói cách khác, việc tối ưu hóa các hệ
công ty) như trong Hình 4. Điều quan trọng cần thống con (cho dù các hệ thống con đó là các bộ
nhấn mạnh là không có ý nghĩa gì trong thứ tự phận chức năng, địa điểm sản xuất hay các quy
mà các chức năng này được đặt ra. Ví dụ: trong trình riêng lẻ trong chu kỳ sản xuất) có thể
hầu hết các chuỗi cung ứng, người ta mong đợi dẫn đến một hệ thống tổng thể được tối ưu hóa.
các hoạt động hậu cần (tức là 'di chuyển' và Thiếu hiệu quả và/hoặc hiệu quả thường là kết
'lưu trữ') xuất hiện giữa 'mua' và 'làm' (tức quả của các giao diện được thiết kế kém giữa
là cũng như giữa 'làm' và 'bán'). các hệ thống con hơn là bất kỳ điểm yếu cố hữu
Theo truyền thống, các chức năng này thường nào của hệ thống con. Có rất nhiều ví dụ về các
được đo lường và do đó được quản lý một cách cô công ty đã tạo ra những cải thiện đáng kể về
lập, thường hoạt động theo các mục đích khác lợi thế cạnh tranh nhờ áp dụng tư duy 'hệ thống
nhau. Như lưu ý ngắn gọn của Storey et al. tổng thể' này, đặc biệt nhất là trong lĩnh vực
(2006) cách tiếp cận truyền thống này tương tự ô tô và điện tử tiêu dùng.
như một cuộc chạy tiếp sức với trách nhiệm
được chuyển từ chức năng này sang chức năng Tuy nhiên, một nghiên cứu của Ellinger
khác. SCM có nghĩa là suy nghĩ vượt ra ngoài (2000) thừa nhận rằng mặc dù có những lợi thế
ranh giới đã thiết lập, tăng cường mối liên kết được ghi nhận rõ ràng nhưng mức độ tích hợp nội
giữa các chức năng và tìm cách để chúng kết hợp bộ vẫn còn hạn chế. Nghiên cứu của ông, đặc
với nhau. Việc thừa nhận rằng 'tổng thể lớn hơn biệt tập trung vào việc tích hợp giữa các chức
tổng của các bộ phận' đòi hỏi sự tích hợp hiệu năng tiếp thị và hậu cần, kết luận rằng “mối
quả hơn giữa thu mua và thu mua (mua), lập kế quan hệ giữa các bộ phận tiếp thị/hậu cần chỉ
hoạch và kiểm soát sản xuất (làm), quản lý nhà có hiệu quả vừa phải” (trang 93).
kho (cửa hàng), quản lý vận tải (di chuyển) và
quản lý quan hệ khách hàng (bán), Sự thay đổi Tích hợp chuỗi bên ngoài
này, từ
Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ được phân phối đến
định hướng chức năng sang trọng tâm toàn
người tiêu dùng cuối cùng (nguồn tiền 'thực'
công ty hơn, phù hợp với giai đoạn đầu của các
duy nhất trong chuỗi) thông qua một loạt các
mô hình tiến hóa lịch sử SCM khác nhau được
chuyển động thường phức tạp giữa các công ty
giới thiệu trước đây. Nó cũng tương tự như
tạo thành chuỗi hoàn chỉnh. Sự kém hiệu quả ở
cách tiếp cận 'định hướng chuỗi cung ứng' (SCO)
bất kỳ đâu trong chuỗi sẽ dẫn đến toàn bộ chuỗi
của Mentzer et al. (2001) theo nghĩa là SCO ở
không đạt được tiềm năng cạnh tranh thực sự của nó.
cấp độ doanh nghiệp, như thể hiện ở mức độ hội
Nói cách khác, chuỗi cung ứng đang ngày càng
nhập nội bộ cao, có thể được coi là điều kiện
cạnh tranh với các chuỗi cung ứng khác hơn là,
tiên quyết cho SCM, như được thể hiện ở mức độ
theo tiên đề truyền thống hơn, các công ty
cao của bên ngoài.
Hình 4. Chuỗi cung ứng nội bộ
đơn giản là cạnh tranh với các công ty khác. Cụm thực tế hầu hết các 'chuỗi' giống 'mức mạng' hơn
từ 'chuỗi cung ứng' được sử dụng để chỉ ra rằng với nhiều nhà cung cấp và khách hàng ở các cấp
chuỗi chỉ mạnh bằng liên kết yếu nhất của nó. khác nhau trong 'chuỗi'. Lambert và cộng sự. (1998)
Lambert và cộng sự. (1998) gợi ý rằng “nhiều ma đã đề cập đến:

sát, và do đó gây lãng phí các nguồn tài nguyên
quý giá khi các chuỗi cung ứng không được tích • Cấu trúc theo chiều ngang – điều này đề cập đến
hợp, sắp xếp hợp lý và quản lý một cách thích hợp”. (P. số lượng các cấp trong chuỗi cung ứng.
14). Khái niệm về 'ma sát' giữa các công ty này • Cấu trúc theo chiều dọc – điều này đề cập đến
rất hữu ích trong việc khái niệm hóa nhu cầu thay số lượng nhà cung cấp/khách hàng được đại diện
thế sự phân mảnh bằng sự tích hợp. trong mỗi
Biểu diễn đơn giản trong Hình 5 của chuỗi cấp. • Vị trí ngang – điều này đề cập đến vị trí
cung ứng bên ngoài (hoặc vĩ mô hoặc liên công ty) của công ty đầu mối trong chuỗi (ví dụ: gần
cho thấy nguyên vật liệu chảy từ nguồn nguyên liệu nguồn cung cấp ban đầu hoặc gần khách hàng
thô qua các giai đoạn khác nhau trong chuỗi đến cuối cùng).
người tiêu dùng cuối cùng. Tiền (tức là tiền) sau
đó chảy ngược xuống chuỗi. Vấn đề là mọi liên kết
Do đó, hầu hết các 'chuỗi cung ứng' trên thực
đều quan trọng và giá trị đó được thêm vào và lợi
tế đều là mạng lưới của các tổ chức. Theo quan
nhuận được tạo ra ở mỗi liên kết trên đường đi.
điểm này, Lambert và Cooper (2000) gợi ý rằng “sự
Khía cạnh này của Fundamental Two là trung
thành công cuối cùng của một doanh nghiệp đơn lẻ
tâm của hầu hết các định nghĩa về SCM trong tài
sẽ phụ thuộc vào khả năng của ban quản lý trong
liệu hiện có. Như Houlihan (1988) lưu ý, chuỗi
việc tích hợp mạng lưới các mối quan hệ kinh doanh
cung ứng được xem như một quá trình đơn lẻ. Nói
phức tạp của công ty” (trang 65).
cách khác, các liên kết khác nhau trong chuỗi cần
Sự tích hợp tiến và lùi hoàn toàn, như được
hoạt động theo cách liền mạch nhất có thể. Monczka
Fawcett và Magnan (2002) đưa ra, có thể được xem
và cộng sự. (1998) đề cập đến việc sử dụng quan
như lý tưởng lý thuyết. Tuy nhiên, trong thực tế
điểm hệ thống tổng thể trên 'nhiều chức năng' và
sẽ tồn tại nhiều mức độ tích hợp khác nhau giữa
'nhiều cấp nhà cung cấp'.
các tổ chức thượng nguồn và hạ nguồn. Trong bối
Tham chiếu đến 'nhiều chức năng' ám chỉ tích hợp
cảnh này, Frohlich và Westbrook (2001) đã đề xuất
nội bộ; Việc mở rộng điều này đến 'nhiều tầng lớp
các khái niệm về 'các cung hội nhập' (Hình 6).
của các nhà cung cấp' giới thiệu khái niệm hội
nhập bên ngoài, mặc dù theo nghĩa khá hạn chế của
Hướng của đoạn đề cập đến hướng tích hợp (tức
hội nhập ngược với các nhà cung cấp. Như đã lưu ý
là ngược dòng hoặc xuôi dòng) trong khi mức độ
trước đó, lý tưởng lý thuyết có thể được coi là sự
của cung biểu thị mức độ hoặc mức độ tích hợp (từ
tích hợp ngược và xuôi hoàn toàn ('từ nhà cung cấp
'không tích hợp' đến 'tích hợp rộng rãi'). Tương
của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng').
tự, Bask và Juga (2001) đề xuất khái niệm chuỗi
cung ứng 'bán tích hợp'.

Điều quan trọng cần lưu ý là biểu diễn trong
Hình 5 tương ứng với 'cấp độ chuỗi' trong phân

Họ gợi ý rằng “một nguồn cung tích hợp đầy đủ
loại của Harland et al. (1999). TRONG
Hình 5. Chuỗi cung ứng bên ngoài
Hình 6. Các cung tích hợp. Nguồn: dựa trên Frohlich và Westbrook (2001, tr.187).
chuỗi nghe có vẻ ấn tượng nhưng ít nói” (tr. ferentiated' để tích hợp chuỗi cung ứng mà “có
150). Bằng cách minh họa, họ lưu ý rằng: thể giúp các công ty xác định và sau đó tập trung
vào một số yếu tố tích hợp hạn chế” (trang 847).
Các mối quan hệ giữa các tổ chức rất tế nhị và

phức tạp và không tồn tại một công thức nào về
cách chuỗi cung ứng đạt được hiệu suất tốt nhất.
Cơ bản thứ hai: Tóm tắt và
Đối với một số công ty, tích hợp chặt chẽ là câu
một số điểm kết luận
trả lời theo các chế độ như phản hồi người tiêu
Hầu như tất cả các định nghĩa hiện đại đều nhấn
dùng hiệu quả, phản hồi nhanh, v.v. Đối với những
mạnh vào nhu cầu chuyển đổi từ cấu trúc chuỗi
công ty khác, tích hợp chuyên sâu có thể là mục
cung ứng truyền thống, thường được đặc trưng bởi
tiêu trong các lĩnh vực được chọn của SCM, trong
sự phân mảnh, sang các cấu hình hiệu quả hơn,
khi ở các lĩnh vực khác, có thể có lợi nếu cố
cần thay thế sự phân mảnh bằng sự tích hợp. Điều
gắng tích hợp hạn chế . Tính chất đồng thời của
này đúng cả với chuỗi bên trong và bên ngoài. Cơ
chặt chẽ và mất kiểm soát cần được khẳng định
bản Hai nhận ra thực tế này.
trong khái niệm chuỗi cung ứng bán tích hợp. (tr. 149)
Việc đạt được mức độ tích hợp cao có ý nghĩa đối

Công trình của Fabbe-Costes và Jahre (2007)
với việc thiết kế tổ chức
phù hợp với khái niệm này. Họ xác định một 'dif
cơ cấu tổ chức và kiến trúc chuỗi cung ứng. Kể từ đó, khái niệm về các luồng khác nhau
Kemppainen và Vepsalainen (2003) gợi ý rằng trong tương tác với nhau và sự cần thiết phải chủ động
tương lai điều này “được kỳ vọng sẽ tạo ra một cấu quản lý các luồng này là một chủ đề đã được thảo
trúc mới của các mạng cung-cầu, trong bài báo này luận và nghiên cứu nhiều.
được gọi là mạng đóng gói, với công nghệ và hệ
thống được chia sẻ, quyền quyết định mở rộng và Về bản chất, để chuỗi cung ứng đạt được mức
các dịch vụ phi lãnh thổ” (P. độ hiệu quả và hiệu quả tối đa, các dòng vật chất,
716). Lee (2004) mở rộng suy nghĩ này trong khái dòng tiền và dòng thông tin trong toàn bộ chuỗi
niệm 'Triple-A' của mình. Điều này nhấn mạnh tầm phải được quản lý theo cách tích hợp và toàn
quan trọng của sự linh hoạt, khả năng thích ứng và diện, được thúc đẩy bởi các mục tiêu tài chính và
liên kết trong chuỗi cung ứng nếu muốn đạt được dịch vụ tổng thể.
lợi thế cạnh tranh. Các công ty 'dẫn đầu' có thể Điều đáng chú ý là Forrester (1958) đã ám chỉ
đã áp dụng triết lý này ở các mức độ khác nhau đến năm luồng (nhân lực và thiết bị vốn là hai
nhưng cần phải hiểu vai trò và tác động của nó luồng bổ sung). Croom et al. (2000) cũng đề cập
trong cộng đồng doanh nghiệp rộng lớn hơn. đến năm luồng (kiến thức và công nghệ là hai luồng
Ví dụ, công trình gần đây của Fabbe-Costes và Jahre bổ sung). Theo một nghĩa nào đó, dòng tri thức có
(2008) kết luận rằng: thể được coi là hiện thân của dòng nhân lực trong
Thế kỷ 21 (dòng tri thức là hệ quả của hành động
Đằng sau luận điệu 'tích hợp luôn là tốt nhất', tương tác giữa con người) và dòng công nghệ là
chúng tôi đã chỉ ra rằng 'bằng chứng' không thể dòng thiết bị vốn trong Thế kỷ 21 . Tuy nhiên,
được coi là hiển nhiên và cần có thêm nhiều nghiên trong bối cảnh xác định bản chất của SCM, các trao
cứu đặc biệt liên quan đến tác động của SCI liên đổi tập trung vào là các luồng vật chất, tiền và
tổ chức mở rộng đối với hiệu suất chuỗi cung ứng thông tin, vì chúng được coi là các yếu tố quan
(trang 145). trọng của việc lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động
của chuỗi cung ứng.
Cuối cùng, việc chuyển từ các phương pháp

Quan điểm về một chuỗi bên ngoài được thể
tiếp cận phân mảnh sang tích hợp hơn chắc chắn đòi
hiện trong Hình 5 chỉ ra cách thức mà vật chất,
hỏi phải thay đổi cách thức tạo lập và quản lý các
tiền (tiền) và thông tin luân chuyển giữa các công
mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng bên
ty tham gia vào chuỗi.
trong và bên ngoài (xem Bốn nguyên tắc cơ bản).
Các luồng tương tự thường xảy ra giữa các chức
năng bao gồm chuỗi nội bộ.
Các phần sau đây cung cấp một cái nhìn tổng quan
CƠ BẢN BA: về một số vấn đề liên quan đến việc quản lý các
QUẢN LÝ DÒNG CHẢY luồng vật chất, tiền bạc và thông tin này, đặc
biệt nhấn mạnh vào vấn đề sau.
Dòng chảy chuỗi cung ứng
Quản lý dòng vật liệu
Bài báo tiên phong của Forrester từ hơn nửa thế kỷ
trước (Forrester, 1958) đã thiết lập mối liên hệ Hình 5 cho thấy dòng nguyên liệu ('sản phẩm và
cụ thể giữa thành công của công ty và sự tương tác dịch vụ' từ nguồn nguyên liệu cho phường (hoặc
giữa năm hệ thống dòng chảy: ngược dòng) đến người tiêu dùng cuối cùng trong
chuỗi bên ngoài. Cần lưu ý rằng cũng có dòng chảy
• Thông tin. • ngược (hoặc xuôi dòng) của ma terials, chủ yếu
Nguyên vật liệu. liên quan đến trả lại sản phẩm.
• Tiền bạc. Tầm quan trọng ngày càng tăng của hậu cần ngược
• Nhân lực. • trong những năm gần đây đã làm tăng sự tập trung
Thiết bị chính. vào việc quản lý các dòng chảy này. Ví dụ: 'Trở về' là
quy trình được tích hợp gần đây nhất vào mô hình nhiều định nghĩa về SCM được trích dẫn rộng rãi,
SCOR (Supply Chain Council, 2010). bao gồm định nghĩa về CSCMP đã thảo luận trước đó,
Nhiều lý thuyết SCM có nguồn gốc từ lĩnh vực không đề cập đến việc quản lý dòng tiền như một hoạt
quản lý vật liệu lâu đời. động SCM không thể thiếu.
Sự phát triển của quản lý vật liệu theo nhiều cách
phản ánh sự phát triển của SCM nói chung. Quản lý luồng thông tin
Ví dụ, việc tập trung vào giảm tồn kho sản xuất
Như thể hiện trong Hình 5, các luồng thông tin trong
trong những năm 1960 và 1970 đã trở thành một phần
chuỗi cung ứng là hai chiều. Từ góc độ SCM, có thể
không thể thiếu trong lĩnh vực quản lý vật liệu
lập luận rằng việc quản lý các luồng thông tin là
rộng lớn hơn trong những năm 1980 và đầu những năm
hoạt động quan trọng nhất trong số các hoạt động
1990 (Battaglia, 1994). Nhu cầu về các phương pháp
được mô tả trong phần này. Điều này là do dòng chảy
tiếp cận tích hợp hơn để quản lý nguyên vật liệu
hoặc chuyển động của vật liệu hoặc tiền thường được
trong chuỗi cung ứng đã trở thành trọng tâm mạnh mẽ
kích hoạt bởi một chuyển động thông tin liên quan.
trong những năm 1990 (Sweeney, 2007). Có thể lập
Do đó, việc quản lý hiệu quả các luồng vật chất và
luận rằng toàn bộ lĩnh vực hậu cần, với nguồn gốc từ
tiền tệ được khẳng định dựa trên việc quản lý hiệu
bối cảnh quân sự, về cơ bản liên quan đến việc quản
quả các luồng thông tin liên quan. Do đó, không có
lý hiệu quả và hiệu quả dòng nguyên liệu thông qua
gì ngạc nhiên khi những năm gần đây người ta quan
chuỗi cung ứng.
tâm rất nhiều đến lĩnh vực này trong các tài liệu
Trong bất kỳ trường hợp nào, việc đảm bảo rằng các
(Lee et al., 1997; Auramo et al., 2005). Hiệu ứng
vật liệu phù hợp ở đúng phần của chuỗi cung ứng vào
roi da mà Forrester (1958) đề cập về cơ bản là sản
đúng thời điểm vẫn là một yếu tố không thể thiếu
trong lĩnh vực SCM. phẩm của việc quản lý thông tin kém trong chuỗi cung
ứng và dẫn đến yêu cầu phải dự trữ quá mức hàng tồn
Quản lý dòng tiền kho. Hệ quả tất yếu của điều này là nếu mức độ hiển
thị nhu cầu cao trong toàn bộ chuỗi cung ứng thì mức
Trong chuỗi cung ứng, dòng tiền từ người tiêu dùng tồn kho có thể giảm. Như Christopher (2005) lưu ý,
cuối cùng của sản phẩm chảy ngược trở lại chuỗi. thông tin tốt sẽ trở thành sự thay thế hiệu quả cho
Thời điểm của các luồng này là rất quan trọng để đảm mức tồn kho cao. Simatupang et al. (2002) minh họa
bảo rằng các công ty trong chuỗi cung ứng duy trì tầm quan trọng của việc quản lý thông tin hiệu quả
khả năng đáp ứng các cam kết chi tiêu hoạt động liên bằng ví dụ về WalMart. WalMart chia sẻ dữ liệu về
tục của họ. Chu kỳ vốn lưu động – một cấu trúc nổi điểm bán hàng (ví dụ: dữ liệu bán hàng và dự trữ)
tiếng trong lĩnh vực quản lý tài chính – cung cấp với các nhà cung cấp chính, điều này cho phép các
một biểu diễn hữu ích về các dòng tài chính trong nhà cung cấp này, ví dụ, phân biệt các mặt hàng phổ
chuỗi cung ứng (Hình 7). biến với các mặt hàng bán chạy chậm và để phản hồi
một cách thích hợp. Sự phối hợp này “làm tăng đáng
Một thước đo hiệu suất được sử dụng trong mô kể tính khả dụng của sản phẩm và giảm chi phí tồn
hình SCOR là 'thời gian chu kỳ tiền mặt thành tiền kho”
mặt' (Sup ply Chain Council, 2010). Điều này được
xác định bằng cách cộng số ngày giá trị hàng tồn kho
được giữ với số ngày các khoản phải thu chưa thanh (Simatupang và cộng sự, 2002, trang 289). Bằng cách
toán và sau đó trừ đi số ngày các khoản phải trả chưa này, các mục tiêu SCM song sinh (Cơ bản Một) về dịch
thanh toán. Kết quả là thước đo số ngày vốn lưu động vụ khách hàng được cải thiện (dưới dạng tăng tính
bị ràng buộc trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Tuy sẵn có của sản phẩm) và chi phí tối ưu hóa (dưới
nhiên, thật thú vị khi lưu ý rằng dạng giảm chi phí hàng tồn kho) đã đạt được.
Cơ bản thứ ba: Tóm tắt và một Định nghĩa CSCMP (CSCMP, 2010) đặc biệt bao hàm
số điểm kết luận khái niệm “phối hợp và cộng tác với các đối tác
kênh”.
Nguyên tắc Cơ bản thứ Ba cung cấp chìa khóa để Croom et al. (2000) xác định mười biến ảnh
đưa triết lý của SCM, như được nêu trong Nguyên hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa các tác
tắc thứ hai, vào thực tiễn hoạt động. nhân trong mạng. Chúng bao gồm thái độ và cam kết
Nó làm nổi bật các hoạt động cụ thể cần diễn ra đối với các chương trình cải tiến hợp tác, các
và nhấn mạnh vào nhu cầu về cách tiếp cận tích vấn đề pháp lý và mức độ quyền lực và ảnh hưởng
hợp và toàn diện để quản lý chúng. Việc phân tách của mỗi bên. Lambert và Cooper (2000) đã lưu ý
theo từng bước mô hình mua-làm-cửa hàng-di chuyển- rằng, “mức độ gần gũi của mối quan hệ tại các
bán, như được thực hiện trong mô hình SCOR, xác điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng sẽ khác
định chi tiết hơn những hoạt động này là gì và nhau” (trang 69). Nói cách khác, đây không phải
chúng tương tác với nhau như thế nào. Thật vậy, là trường hợp 'một cỡ phù hợp với tất cả'. Một
hầu hết các hoạt động thường được các công ty coi quyết định quản lý quan trọng liên quan đến việc
là một phần của SCM liên quan đến việc lập kế xác định mối quan hệ phù hợp phù hợp nhất với
hoạch và kiểm soát các yếu tố này của chức năng một nhóm hoàn cảnh cụ thể.
chuỗi cung ứng (Fawcett & Magnan, 2002). Trong
bối cảnh này, 'lập kế hoạch và kiểm soát' liên
quan đến vật chất, tiền bạc và thông tin trong Tác động của chiều dọc
toàn bộ chuỗi cung ứng. tan rã
Khi các công ty ngày càng tập trung vào những gì

BỐN CƠ BẢN: họ coi là hoạt động hoặc năng lực cốt lõi của mình.
QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ Hệ quả tất yếu của điều này là các hoạt động được
coi là 'không cốt lõi' đang được thuê ngoài. Các
Mối quan hệ chuỗi cung ứng hoạt động chính của chuỗi cung ứng như vận
chuyển, nhà kho và sản xuất ngày càng được thuê
Nhu cầu thay thế sự phân mảnh bằng sự tích hợp
ngoài cho các tổ chức bên thứ ba.
(như được ủng hộ trong Nguyên tắc cơ bản thứ hai)
Điều này đã dẫn đến sự thay đổi từ mô hình truyền
và cách tiếp cận toàn diện để quản lý dòng chảy
thống 'kiểm soát thông qua quyền sở hữu' sang các
(như được ủng hộ trong Nguyên tắc cơ bản thứ ba)
mô hình dựa trên quản lý và kiểm soát thông qua
đòi hỏi phải đánh giá lại cách thức tạo ra các
quản lý mối quan hệ chuỗi cung ứng hiệu quả
mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp cả bên trong
(Christopher, 2005).
và bên ngoài và được quản lý. Như Sweeney (2007)
Nói tóm lại, do quá trình phân rã theo chiều dọc
đã lưu ý, SCM không phải là một trò chơi 'có tổng
này đã diễn ra nên kiến trúc chuỗi cung ứng trở
bằng không' dựa trên các mối quan hệ đối địch.
nên ảo hơn. Một cấu trúc chuỗi cung ứng ảo hơn là
Thay vào đó, nó cần phải là một trò chơi 'đôi bên
một cấu trúc trong đó nhiều tổ chức hơn tham gia
cùng có lợi' dựa trên các phương pháp hợp tác.
tích cực vào việc đáp ứng các yêu cầu cuối cùng
Điểm này có liên quan đến các hành động tương tác
của khách hàng.
giữa các chức năng chính của chuỗi cung ứng nội
bộ là mua, sản xuất, lưu trữ, di chuyển và bán,
Căn Bản Bốn: Tóm Tắt và Một
cũng như các mối quan hệ giữa một tổ chức với các
Số Điểm Kết Luận
khách hàng và nhà cung cấp bên ngoài của tổ chức.
Nói cách khác, nếu khái niệm tích hợp là một Dựa trên những điều đã nói ở trên, việc thiết
nguyên lý trung tâm của triết lý SCM thì việc lập và quản lý các mối quan hệ đối tác với tất cả
quản lý các mối quan hệ có thể được coi là một cơ khách hàng và nhà cung cấp (nội bộ và bên ngoài)
chế chính để đảm bảo rằng triết lý này được đưa không phải là mục tiêu của Bộ tứ Cơ bản . Như đã
vào thực tế. Một số định nghĩa SCM trong tài liệu nêu trước đó, đó là việc nhận ra rằng việc áp
nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ. Ví dụ,
dụngcác
triết lý SCM vào thực tế đòi hỏi phải đánh giá lại
Hình 7. Vòng quay vốn lưu động
của những mối quan hệ như vậy. Không có cách tiếp cận và sự hiểu biết chung là một yếu tố cản trở việc áp
'một kích thước phù hợp với tất cả' cho vấn đề này. dụng thành công tư duy SCM trong thực tế. Bằng cách
Có nhiều hình thức quan hệ có thể (ví dụ: hợp tác giải quyết vấn đề này, một cơ sở vững chắc hơn được
toàn phần, liên minh một phần, hợp đồng dài hạn) và tạo ra để tạo điều kiện thuận lợi cho các phương pháp
chọn đúng hình thức trong các tình huống cụ thể là chìa khóa.
hợp tác cần thiết để cải thiện năng lực và hiệu suất
Tuy nhiên, một trong những biểu hiện lớn nhất của tổng thể của chuỗi cung ứng. Tác giả tin rằng Bốn
việc áp dụng SCM trong những năm gần đây liên quan nguyên tắc cơ bản một cách chính xác nhưng toàn diện
đến việc chuyển từ mối quan hệ đối địch với các nhà xác định bản chất của SCM, vì nó đã phát triển từ
cung cấp chính bên ngoài sang các mối quan hệ dựa nhiều nguyên tắc khác nhau theo thời gian.
trên sự tin tưởng và lợi ích lẫn nhau, cởi mở và mục
tiêu và mục tiêu chung. Ví dụ, Harland et al. (1999) Tương tự, Mentzer et al. (2001) đã đưa ra quan
đã nhấn mạnh sự thay đổi từ giao dịch đối kháng đa điểm rằng nếu không có sự hiểu biết rõ ràng về SCM
nguồn với các nhà cung cấp, hướng tới tìm nguồn cung thì không thể mong đợi việc áp dụng rộng rãi SCM
ứng đơn hoặc kép, dẫn đến việc giảm (hoặc 'hợp lý trong thực tế. Hơn nữa, và như đã lưu ý trước đó,
hóa') các cơ sở cung ứng được sử dụng bởi các công Ross (1998) gợi ý rằng thuật ngữ phức tạp thường được
ty. sử dụng trong các cuộc thảo luận về SCM có thể hạn
chế sự hiểu biết của ban quản lý và hiệu quả của nó
đối với ứng dụng thực tế. Bốn nguyên tắc cơ bản, được
phát triển thông qua một quá trình quy nạp từ nhiều
PHẦN KẾT LUẬN
loại tài liệu, hỗ trợ sự phát triển của sự hiểu biết
như vậy. Công việc tiếp theo là cần thiết để kiểm tra
Ngày càng có nhiều người thừa nhận rằng các công ty
thực nghiệm tính hợp lệ của cấu trúc này trong nhiều
không thể đạt được tiềm năng cạnh tranh thực sự của
bối cảnh và bối cảnh kinh doanh khác nhau.
mình bằng cách hoạt động biệt lập. Triết lý của SCM
dựa trên sự thừa nhận rằng chỉ bằng cách làm việc
Công việc này nên áp dụng một cách tiếp cận triết học
theo cách tích hợp hơn thì lợi thế cạnh tranh mới có
đa mô hình và đa nguyên phương pháp để đảm bảo rằng
thể được tối đa hóa. Tuy nhiên, để điều này trở thành
càng nhiều quan điểm càng tốt được khám phá. Công
hiện thực, việc phát triển các định nghĩa và cách
việc đang thực hiện của tác giả là sử dụng các cuộc
hiểu chung giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng là
phỏng vấn tập trung và các nhóm tập trung để tinh
một yếu tố thành công quan trọng. Hệ quả tất yếu của
chỉnh thêm cấu trúc, cũng như các cuộc khảo sát quy
điều này là sự thiếu nhất quán về mặt định nghĩa
mô lớn về thực hành SCM để kiểm tra cấu trúc một cách
suy luận.
NGƯỜI GIỚI THIỆU CSCMP. (2010). Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi
cung ứng. Lấy từ http://www. cscmp.org
Auramo, J., Kauremaa, J., & Tanskanen, K. (2005).

Lợi ích của CNTT trong quản lý chuỗi cung ứng: Một Ellinger, AE (2000). Cải thiện sự hợp tác liên chức
nghiên cứu khám phá về các công ty tiến bộ. năng tiếp thị/lo gistics trong chuỗi cung ứng. Quản lý
Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật lý & Quản lý Hậu cần, Tiếp thị Công nghiệp, 29, 1–6. doi:10.1016/
35(2), 82–100. doi:10.1108/09600030510590282 S0019-8501(99)00114-5
Fabbe-Costes, N., & Jahre, M. (2007). Tích hợp chuỗi

Bask, AH, & Juga, J. (2001). Chuỗi cung ứng bán tích cung ứng mang lại hiệu suất tốt hơn – bộ đồ mới của
hợp: Hướng tới kỷ nguyên mới của quản lý chuỗi cung hoàng đế? Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật lý & Quản
ứng. Tạp chí Lo gistics Quốc tế: Nghiên cứu và Ứng lý Hậu cần, 37(10), 835–855. doi:10.1108/09600030710848941
dụng, 4(2), 137–152. doi:10.1080/13675560110059434
Fabbe-Costes, N., & Jahre, M. (2008). Tích hợp chuỗi

Battaglia, AJ (1994). Ngoài hậu cần: Quản lý chuỗi cung cung ứng và hiệu quả hoạt động: Đánh giá bằng chứng.
ứng (vận hành). Giám đốc điều hành, 99, 48–50. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu cần, 19(2), 130–154.
doi:10.1108/09574090810895933
Bechtel, C., & Jayaram, J. (1997). Quản lý chuỗi cung Fawcett, SE, & Magnan, GM (2002). Luận điệu và thực tế
ứng: Một quan điểm chiến lược. Tạp chí Quốc tế về Quản của hội nhập chuỗi cung ứng.
lý Hậu cần, 8(1), 15–34. doi:10.1108/09574099710805565 Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất & Quản lý Hậu
cần, 32(5), 339–361. doi:10.1108/09600030210436222
Bowersox, DJ, Closs, DJ, & Stank, TP (2000).

Mười xu hướng lớn sẽ cách mạng hóa hậu cần chuỗi cung Forrester, JW (1958). Động lực công nghiệp: Một bước
ứng. Tạp chí Hậu cần Kinh doanh, 21(2), 1–16. đột phá lớn cho những người ra quyết định. Harvard
Business Review, 36, 37–66.
Burgess, K., Singh, PK, & Koroglu, R. (2006). Quản lý
chuỗi cung ứng: Đánh giá tài liệu có cấu trúc và ý Frohlich, MT, & Westbrook, R. (2001). Vòng cung hội
nghĩa cho nghiên cứu trong tương lai. Tạp chí Quốc tế nhập: Nghiên cứu quốc tế về chiến lược chuỗi cung ứng.
về Vận hành & Quản lý Sản xuất, 26(7), 703–729. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 19(2), 185–200. doi:10.1016/
doi:10.1108/01443570610672202 S0272-6963(00)00055-3
Christopher, M. (1992). Quản lý chuỗi cung ứng và hậu Cấp, DB (2004). Phong cách quản lý của Vương quốc Anh và Hoa Kỳ
cần: Các chiến lược để giảm chi phí và cải thiện dịch trong lĩnh vực hậu cần: Các nét khác nhau cho những người khác nhau?
vụ. Luân Đôn, Vương quốc Anh: Thời báo tài chính/ Tạp chí Logistics Quốc tế: Nghiên cứu và Ứng dụng,
Pitman.
7(3), 181–197.
Christopher, M. (2005). Quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần:

Hammer, M., & Champy, JM (1993). Tái cấu trúc công ty:
Tạo ra các mạng lưới giá trị gia tăng (tái bản lần thứ 3).
Amanifestoforbusinessrevolution.
Harlow, Vương quốc Anh: FT Prentice Hall. Luân Đôn, Vương quốc Anh: Allen và Urwin.
Christopher, M., & Towill, DR (2000). Chuyển đổi chuỗi Harland, CM, Lamming, RC, & Cousins, PD (1999). Phát
cung ứng từ tinh gọn và chức năng sang linh hoạt và triển khái niệm về chiến lược cung ứng. Tạp chí Quốc
tùy chỉnh. Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế, tế về Vận hành & Quản lý Sản xuất, 19(7), 650–673.
5(4), 206–213. doi:10.1108/13598540010347334 doi:10.1108/01443579910278910
Cousins, PD, Lawson, B., & Squire, B. (2006). Juga, J. (2003). Nghiên cứu trường hợp nghiên cứu trong
Quản lý chuỗi cung ứng: Lý thuyết và thực hành – sự hậu cần. Trong Ojala, L., & Hilmola, OP (Eds.), Trường
xuất hiện của một ngành học thuật? Tạp chí Quốc tế về kinh tế và quản trị kinh doanh Turku, sê-ri B.
Vận hành & Quản lý Sản xuất, 26(7), 697–702. Turku, Phần Lan: Trường Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
doi:10.1108/01443570610672194 Turku.
Croom, S., Romano, P., & Giannakis, M. (2000). Kathawala, Y., & Abdou, K. (2003). Đánh giá chuỗi cung
Quản lý chuỗi cung ứng: Một khung phân tích để xem xét ứng trong ngành dịch vụ: Khung phát triển so với sản
tài liệu quan trọng. Tạp chí Châu Âu về Quản lý Nguồn xuất.
cung và Mua hàng, 6(1), 67–83. doi:10.1016/ Tạp chí Kiểm toán Quản lý, 18(2), 140–149.
S0969-7012(99)00030-1 doi:10.1108/02686900310455137
Kemppainen, K., & Vepsalainen, APJ (2003). Mới, SJ (1997). Phạm vi nghiên cứu quản trị chuỗi cung
Xu hướng trong chuỗi và mạng lưới cung ứng công nghiệp. ứng. Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế, 2(1),
Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất & Quản lý Hậu 15–22. doi:10.1108/13598549710156321
cần, 33(8), 701–719. doi:10.1108/09600030310502885
Mới, SJ, & Payne, P. (1995). Khung nghiên cứu về hậu

Korpela, J., Lehmusvaara, A., & Tuominen, M. cần: Ba mô hình, bảy bữa tối và một cuộc khảo sát. Tạp
(2001). Dịch vụ khách hàng dựa trên thiết kế của chuỗi chí Quốc tế về Phân phối Vật lý & Quản lý Hậu cần,
cung ứng. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 69(2), 192– 25(10), 60–77. doi:10.1108/09600039510147663
204. doi:10.1016/S0925- 5273(00)00062-1
Oliver, RK, & Webber, MD (1992). Quản lý chuỗi cung

La Londe, BJ (1994). Sự phát triển của khái niệm hậu ứng: Logistics bắt kịp chiến lược
cần tích hợp. Trong Robeson, J., & Capacino, W. Trong Christopher, M. (Ed.), Hậu cần: Các vấn đề chiến
(Eds.), Sổ tay hậu cần (trang 3–12). New York, NY: Báo lược (trang 63–75). Luân Đôn, Vương quốc Anh: Chapman & Hall.
chí tự do.
Pagell, M. (2004). Hiểu các yếu tố cho phép và cản trở
La Londe, BJ, & Pohlen, TL (1996). Là kiện trong chi sự tích hợp của các hoạt động, mua hàng và hậu cần.
phí chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu Tạp chí Quản lý Hoạt động, 22(5), 459–487. doi:10.1016/
cần, 7(1), 1–12. doi:10.1108/09574099610805395 j. jom.2004.05.008
La Londe, BJ, & Zinzer, PH (1976). Dịch vụ khách hàng: Khuân vác, TÔI (1985). Lợi thế cạnh tranh: Tạo ra và
Ý nghĩa và đo lường. Chicago, IL: Hội đồng quản lý duy trì hiệu suất vượt trội. New York, NY: Báo chí tự
phân phối vật chất quốc gia. do.
Lambert, DM (2004). Quản lý chuỗi cung ứng . Ross, DF (1998). Cạnh tranh thông qua quản lý chuỗi
Trong Lambert, DM (Ed.), Quản lý chuỗi cung ứng: Quy cung ứng. New York, NY: Chapman & Hall.
trình, quan hệ đối tác, hiệu suất (trang 1–23).
Saunders, MJ (1995, tháng 3). Chuỗi, đường ống, mạng
Sarasota, FL: Viện quản lý chuỗi cung ứng.
lưới và dòng giá trị: vai trò, bản chất và giá trị của
Lambert, DM, & Cooper, MC (2000). Các vấn đề trong những phép ẩn dụ như vậy trong việc hình thành nhận
quản trị chuỗi cung ứng. Quản lý Tiếp thị Công nghiệp, thức về nhiệm vụ mua hàng và quản lý cung ứng. Trong
29(1), 65–83. doi:10.1016/S0019- 8501(99)00113-3 Kỷ yếu của Hội nghị chuyên đề nghiên cứu toàn cầu đầu
tiên về mua hàng, Tempe, AZ (trang 476-485).
Lambert, DM, Cooper, MC, & Pagh, JD Simatupang, TM, Wright, AC, & Srid haran, R. (2002).
(1998). Quản lý chuỗi cung ứng: Các vấn đề triển khai Kiến thức về phối hợp để tích hợp chuỗi cung ứng. Tạp
và cơ hội nghiên cứu. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu chí Quản lý Quy trình Kinh doanh, 8(3), 289–308.
cần, 9(2), 1–19. doi:10.1108/09574099810805807 doi:10.1108/14637150210428989
Lý, HL (2004). Chuỗi cung ứng triple-a. Tạp chí Kinh Sterling, JU, & Lambert, DM (1989). Nghiên cứu dịch
doanh Harvard, 102–112. vụ khách hàng: Quá khứ, hiện tại và tương lai.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu cần và Phân phối Vật
Lee, HL, Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997).
lý, 19(2), 2–23. doi:10.1108/ EUM0000000000306
Sự bóp méo thông tin trong chuỗi cung ứng: Hiệu ứng
roi da. Khoa học Quản lý, 43(4), 546–558. doi:10.1287/
mnsc.43.4.546 Storey, J., Emberson, C., Godsell, J., & Harrison, A.
(2006). Quản lý chuỗi cung ứng: Lý thuyết, thực hành
Mentzer, JT, DeWitt, W., Keebler, JS, Min, S., Nix,
và thách thức trong tương lai.
NW, & Smith, CD (2001). Định nghĩa quản trị chuỗi cung
InternationalJournalofOperations & Production
ứng. Tạp chí Logistics Kinh doanh, 22(2), 1–25. Management, 26(7), 754–774. doi:10.1108/01443570610672220
doi:10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x
Hội đồng chuỗi cung ứng. (2010). Chào mừng đến với Hội
Viện Giao thông Vận tải và Hậu cần Quốc gia. (2001).
đồng chuỗi cung ứng. Lấy từ http://www.supply chain.org
Dịch vụ khách hàng: Tờ thông tin kỹ thuật. Dublin,
Ireland: NITL.
Sweeney, E. (2007). Quan điểm về quản lý chuỗi Tân, KC (2001). Một khuôn khổ của tài liệu quản
cung ứng và hậu cần: Tạo ra các tổ chức cạnh lý chuỗi cung ứng. European Journal ofPurchase
tranh trong thế kỷ 21 . Dublin, Ireland: Nhà and Supply Management, 7(1), 39–48. doi:10.1016/
xuất bản Blackhall. S0969-7012(00)00020-4
Sweeney, E., Wagner, C., & Huber, B. (2008).

Phổ biến quản lý chuỗi cung ứng giữa các công
ty ở Cộng hòa Ireland. Tạp chí Quốc tế về Logis
tics: Nghiên cứu và Ứng dụng, 11(4), 347–358.
doi:10.1080/13675560802389122
Edward Sweeney là Giám đốc Học tập tại Viện Vận tải và Hậu cần Quốc gia (NITL), có trụ sở
tại Viện Công nghệ Dublin (DIT). Ông đã giữ các chức vụ học thuật toàn thời gian tại Đại
học Warwick (Anh) và Đại học Công nghệ, Malaysia, cũng như đi thăm các vị trí tại một số
trường đại học và học viện châu Á. Edward xuất thân là một kỹ sư, đã làm việc và giảng
dạy tại hơn 30 quốc gia ở Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Ông là một nhà nghiên cứu giàu kinh
nghiệm với hơn 200 ấn phẩm bao gồm sách và chương sách, bài báo trên các tạp chí học thuật
quốc tế có bình duyệt, bài báo trên tạp chí chuyên gia và bài báo hội nghị. Các ấn phẩm
gần đây của ông bao gồm các bài báo trên Tạp chí Quốc tế về Hậu cần: Nghiên cứu và Ứng
dụng và Quản lý Chuỗi Cung ứng: Tạp chí Quốc tế. Trọng tâm công việc hiện tại của anh ấy
là về khả năng phục hồi và tính bền vững trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Toward A Unified Defintion

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Toward A Unified Defintion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Hướng tới một định nghĩa thống nhất về

Quản lý chuỗi cung ứng:

Edward Sweeney, Viện Công nghệ Dublin, Ireland

GIỚI THIỆU hiệu quả thực tế của việc áp dụng nó.

xem nó như một triết lý quản lý và một số coi nó

như một quy trình quản lý (p. 2).

Sau phần giới thiệu này, phần tiếp theo sẽ xem

tạo ra đầu ra, và những đầu ra này phải có giá trị

đối với khách hàng. Cuối cùng, định nghĩa được đề

khách hàng, họ gợi ý rằng “một thuật ngữ tốt hơn có

thể là 'đường ống nhu cầu liền mạch' (trang 18).

QUAN ĐIỂM ( BECHTEL Định nghĩa CSCMP (CSCMP, 2010)

toàn diện về các định nghĩa của cả 'chuỗi cung ứng'

và 'quản lý chuỗi cung ứng' xuất hiện từ đầu những

động quản lý hậu cần.

trong một tổ chức. trong và giữa các công ty.

2. Trường phái Liên kết/Hậu cần, vượt ra ngoài trường

phái nhận thức về chuỗi bằng cách nhận ra rằng

thông qua chuỗi này.

hiệu quả và lưu trữ hàng hóa, dịch vụ và thông tin

CSCMP tiếp tục tuyên bố rằng SCM là một “chức năng

tố cấu thành chính của SCM, cũng như định vị SCM

bất kể mức độ kinh nghiệm và/hoặc thâm niên trong

ngành của họ. Chúng liên quan đến:

Dịch vụ khách hàng từ lâu đã được công nhận là một

được đơn hàng trong nhiều lĩnh vực (Christopher, 2005).

nay phần lớn là yếu tố định tính đơn hàng) và giá

lĩnh vực) đã tăng lên (Sweeney, 2007) .

nó từ quan điểm của khách hàng. Bảng 1 cho thấy

thông tin do những điều này mang lại, các công ty

sau đó có thể phát triển các chiến lược dịch vụ

và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

của Christopher (1992) gợi ý. Thay vào đó, mục tiêu

Bảng 1. Các yếu tố của dịch vụ khách hàng

Yếu tố dịch vụ khách hàng

• Hóa đơn/Thủ tục thanh toán/Độ chính xác

• Linh hoạt trong giải quyết vấn đề

• Khoảng cách đến Kho Nhà cung cấp

• Yêu cầu khách hàng đặc biệt

• Phòng Chất lượng Đơn hàng

• Chuyển hàng đúng giờ

thông thường để đánh giá giá trị của nó đối với

cản giữa các chức năng trong tổ chức. Để thiết lập

Hình 4. Chuỗi cung ứng nội bộ

Lambert và cộng sự. (1998) gợi ý rằng “nhiều ma đã đề cập đến:

cung ứng 'bán tích hợp'.

Hình 5 tương ứng với 'cấp độ chuỗi' trong phân

Hình 5. Chuỗi cung ứng bên ngoài

Các mối quan hệ giữa các tổ chức rất tế nhị và

Việc đạt được mức độ tích hợp cao có ý nghĩa đối

Cuối cùng, việc chuyển từ các phương pháp

Sự phát triển của quản lý vật liệu theo nhiều cách

mặt' (Sup ply Chain Council, 2010). Điều này được

Khi các công ty ngày càng tập trung vào những gì

Hình 7. Vòng quay vốn lưu động

trên sự tin tưởng và lợi ích lẫn nhau, cởi mở và mục

chế sự hiểu biết của ban quản lý và hiệu quả của nó

Auramo, J., Kauremaa, J., & Tanskanen, K. (2005).

Fabbe-Costes, N., & Jahre, M. (2007). Tích hợp chuỗi

Fabbe-Costes, N., & Jahre, M. (2008). Tích hợp chuỗi

Bowersox, DJ, Closs, DJ, & Stank, TP (2000).

Christopher, M. (2005). Quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần: