Machine Translated by Google

HUMRES-00540; Số trang 13
Đánh giá Quản trị Nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

Danh sách nội dung có sẵn tại ScienceDirect

Đánh giá quản lý nguồn nhân lực

trang chủ tạp chí: www.elsevier.com/locate/humres

Vượt qua các luồng: HRM trong doanh nghiệp đa quốc gia
và HRM so sánh

Chris Brewster a,b,c,d, Wolfgang Mayrhofer ,Adam Smale a,f,⁎

Nó là

Một

Khoa Quản lý, Đại học Vaasa, Phần Lan Đại học WU Vienna,
b
Nijmegen, Hà Lan ISCTE, Đại học Lisbon, Bồ Đào Nha
c
Trường Kinh doanh Henley, Đại học
d
Reading, Viện Quản lý và Hành vi tổ chức liên ngành của

Vương quốc Anh, WU Vienna, Vienna, Áo Hộp thư bưu điện 700 , 65101 Vaasa, Phần Lan
Nó là

thông tin bài viết trừu tượng

Có sẵn trực tuyến xxxx Bài viết này xem xét sự khác biệt giữa dòng HRM quốc tế tập trung vào HRM so sánh và dòng tập trung vào
HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE). Cụ thể hơn, chúng tôi xem xét cách xử lý các khía cạnh về
thời gian, quy trình và bối cảnh trong hai luồng và lập luận rằng các luồng phần lớn phát triển độc lập
thay vì thông báo cho nhau. Dựa trên phân tích này, chúng tôi đề xuất một chương trình nghiên cứu minh
họa cách thức giao nhau của các dòng này có thể thúc đẩy nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về cả HRM ở
các MNE và HRM so sánh, vì lợi ích của cả hai.

© 2016 Được xuất bản bởi Elsevier Inc.

1. Giới thiệu

Một trong những phân tích học thuật đầu tiên về quản lý nguồn nhân lực (HRM) của Beer, Spector, Lawrence, Quinn và Walton (1984),
đã đặc biệt chú ý đến ảnh hưởng của bối cảnh. Trong Bia và cộng sự. 'bản đồ lãnh thổ' môi trường bên ngoài và đặc biệt là lợi ích của
các bên liên quan khác nhau và các yếu tố tình huống được liên kết thông qua hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức với kết quả
lâu dài cho tổ chức, nhân viên và cộng đồng. Tuy nhiên, nghiên cứu kể từ thời điểm đó hầu hết được tiến hành ở các quốc gia riêng lẻ
và phần lớn tập trung vào hoạt động của các chuyên gia HRM trong các tổ chức.
Tài liệu về HRM Quốc tế (IHRM) đã tránh tập trung vào phạm vi hẹp này, đặc biệt là trong hai chủ đề nổi bật – HRM trong các doanh
nghiệp đa quốc gia (MNE) và HRM So sánh (CHRM).
Phần lớn nội dung của hai luồng IHRM này được chia sẻ, đặc biệt là các cuộc tranh luận về tiêu chuẩn hóa-sự khác biệt, như chúng
tôi trình bày dưới đây. Cả hai luồng cũng có chung mối quan tâm về thời gian, quy trình và bối cảnh ảnh hưởng như thế nào đến hoạt
động HRM ở các khu vực khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên, ba vấn đề này được xử lý khá khác nhau, một phần là do hai luồng phát
triển song song thay vì thông báo cho nhau. Sau khi mô tả ngắn gọn về HRM trong các MNE và luồng HRM so sánh, chúng tôi sử dụng những
vấn đề khác biệt này để cấu trúc quá trình đánh giá và đóng góp của mình.
HRM tại các MNE đề cập đến một loạt các vấn đề về HRM mà các MNE phải đối mặt xuyên biên giới quốc gia (Stahl, Björkman, & Morris,
2012), cố gắng giải quyết các câu hỏi tổng thể quan trọng về cách mọi người được quản lý trong các MNE và kết quả đạt được là gì
(Björkman & Welch , 2015). Ở một mức độ nào đó, có cơ sở dựa trên tài liệu về kinh doanh quốc tế và quản lý MNE (ví dụ: Bartlett &
Ghoshal, 1987; Prahalad & Doz, 1987), hai trong số các chủ đề nổi bật trong diễn ngôn này là quản lý nhân sự cấp trụ sở chính.

⁎ Tác giả liên hệ tại: Khoa Quản lý, Đại học Vaasa, Phần Lan.

Địa chỉ email: cjbrewster@henley.ac.uk (C. Brewster), Wolfgang.mayrhofer@wu.ac.at (W. Mayrhofer), adam.smale@uva.fi (A. Smale).

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.04.002
1053-4822/© 2016 Được xuất bản bởi Elsevier Inc.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh,
Human Resource Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

2 C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

thực tiễn và việc chuyển giao chúng cho các công ty con ở nước ngoài (Welch & Björkman, 2014). Sử dụng các khuôn khổ loại dự phòng, tài liệu này
phát hiện ra rằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các MNE và các công ty con nước ngoài của họ phụ thuộc vào sự tương tác phức tạp của các

yếu tố bên ngoài liên quan đến bối cảnh nước sở tại và nước sở tại, các yếu tố bên trong liên quan đến chiến lược và cấu trúc của toàn cầu. công ty
và công ty con, và bản chất của mối quan hệ giữa trụ sở chính và công ty con (Edwards & Kuruvilla, 2005).

Mặt khác, CHRM xem xét những điểm tương đồng và khác biệt về quản lý nguồn nhân lực giữa các quốc gia (hoặc đôi khi là các vùng trong một quốc

gia) hoặc giữa các cụm quốc gia hoặc khu vực địa lý (Brewster & Mayrhofer, 2012). Trong tài liệu này, người ta nhận thấy sự khác biệt dai dẳng giữa
các quốc gia không chỉ ở cách thực hiện HRM mà còn ở cách nó được hình thành và đánh giá. Nói cách khác, vai trò của các bên liên quan và kết quả dự

kiến của HRM được nhìn nhận khác nhau ở các quốc gia khác nhau.

Mối liên hệ rõ ràng nhất giữa hai luồng khác nhau này nằm ở mối quan tâm chung của họ đối với cuộc tranh luận về tiêu chuẩn hóa-sự khác biệt.

HRM ở các MNE tiếp cận cuộc tranh luận chủ yếu bằng cách xem xét các hoạt động HRM ở cấp độ tổ chức, đặc biệt là trong và giữa các công ty con của

MNE (ví dụ Rosenzweig & Nohria, 1994). Vì rõ ràng là các quốc gia có sự khác nhau nên các MNE phải xem xét điều này và phân biệt các hoạt động quản
lý nguồn nhân lực của họ. Tuy nhiên, cũng có một số lý do tại sao các MNE có thể muốn tiêu chuẩn hóa một số khía cạnh nhất định của hoạt động quản

lý nguồn nhân lực trong toàn bộ hoạt động toàn cầu của họ: nó hiệu quả hơn về mặt chi phí vì 'bánh xe không cần phải được phát minh lại', nó cho
phép chuyển giao công nghệ một cách suôn sẻ hơn. những thực tiễn tốt nhất trong tổ chức, nó giúp việc luân chuyển nhân sự trở nên dễ dàng hơn và

công bằng hơn (Evans, Pucik, & Björkman, 2011a, 2011b). Dòng tài liệu này thường giả định rằng các MNE sẽ muốn tiêu chuẩn hóa các hoạt động ở bất
cứ nơi nào họ có thể, nhưng bị cản trở bởi hoàn cảnh địa phương. Tài liệu về CHRM thường đề cập đến sự hội tụ hoặc phân kỳ và lưu ý rằng các MNE

không tiêu chuẩn hóa các hoạt động ngay cả khi họ có cơ hội làm như vậy. Nói tóm lại, CHRM xem xét việc tiêu chuẩn hóa cuộc tranh luận về quản lý
nguồn nhân lực chủ yếu bằng cách xem xét sự khác biệt giữa các quốc gia.

Các quá trình tiêu chuẩn hóa và khác biệt hóa cũng được cả hai dòng văn học quan tâm. Nghiên cứu HRM trong các MNE đã chú ý đáng kể đến các
phương tiện mà thông lệ HRM được 'chuyển giao' trong tổ chức qua các biên giới quốc gia (ví dụ Gamble, 2010; Smale, Björkman, & Sumelius, 2013).

Mặt khác, tài liệu về CHRM đã chú ý nhiều hơn đến mức độ và cách thức phổ biến một số hoạt động quản lý nhân sự trên toàn thế giới.

Cũng gắn liền với cuộc tranh luận về tiêu chuẩn hóa-sự khác biệt hóa là mối quan tâm tiềm ẩn hoặc rõ ràng trong việc tìm hiểu sự phát triển theo
thời gian. Trong cả hai luồng, câu hỏi về một mô hình quản lý nguồn nhân lực chung đang nổi lên trên toàn cầu, ở cấp độ quốc gia hoặc tổ chức, là

một vấn đề then chốt. Trong quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia, việc đánh giá xem liệu một mô hình quản lý nhân sự chung có thể được nhân
rộng trong toàn tổ chức hay không sẽ mang lại những hậu quả thực tế ngay lập tức cho tổ chức (Morris và cộng sự, 2009) và có ý nghĩa quan trọng

đối với việc giảng dạy và tư vấn. Trong CHRM, vấn đề này liên quan đến sự thống trị của các giả định cơ bản cơ bản về HRM ở các khu vực khác nhau
trên thế giới và liệu chúng có hội tụ hay không (Brewster, Mayrhofer, & Cooke, 2015; Festing, 2012; Mayrhofer, Brewster, Morley, & Ledolter, 2011) .

Bài viết này đưa ra một chương trình nghiên cứu minh họa cách thức việc giao thoa các dòng này có thể thúc đẩy lý thuyết và nghiên cứu thực
nghiệm liên quan đến sự hội tụ và phân kỳ trong cả HRM ở MNE và CHRM, vì lợi ích của cả hai. Trong bước đầu tiên, chúng tôi xem xét ngắn gọn HRM

trong các luồng MNE và CHRM, đồng thời trình bày những lý do chính khiến hai luồng này hiếm khi giao nhau trong quá khứ. Đặc biệt, chúng tôi xem
xét các khía cạnh về thời gian, quy trình và bối cảnh đã được xử lý như thế nào trong các luồng này. Dựa trên kết luận của tổng quan này và sử dụng

một số hiểu biết lý thuyết đã được thiết lập, sau đó chúng tôi phát triển các điểm chính của chương trình nghiên cứu có thể thúc đẩy nghiên cứu lý
thuyết và thực nghiệm về vấn đề hội tụ và phân kỳ.

2. Thời gian, quy trình và bối cảnh: đánh giá so sánh HRM và HRM trong các dòng MNE

Mặc dù có những khái niệm khác nhau về thời gian (ví dụ Zerubavel, 1981), ở đây chúng tôi tập trung vào cách nhìn đơn giản về việc tổ chức các
sự kiện theo trình tự hoặc niên đại (tương tự như 'Một chuỗi thời gian' của Ellis McTaggart (1908) ). Quy trình rất quan trọng vì nó làm sáng tỏ

'làm thế nào và tại sao' đằng sau các vấn đề chính được thảo luận trong cả hai luồng và sự phát triển của chúng theo thời gian. Cuối cùng, bối cảnh
rất quan trọng vì cả hai luồng đều xem xét tác động của nó đối với HRM.

2.1. Vai trò của thời gian

Thời gian đã đóng một vai trò nhỏ đáng chú ý trong nghiên cứu HRM quốc tế vì tầm quan trọng của nó. Điều này một phần phát sinh do khó khăn

trong việc nghiên cứu các vấn đề phức tạp theo thời gian. Do cần đầu tư nguồn lực cũng như khó khăn trong việc thu thập và duy trì dữ liệu, dữ liệu
định lượng có xu hướng thay đổi về phạm vi và chi tiết.

Vấn đề thời gian và mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn hóa và sự khác biệt đã nhận được rất ít sự quan tâm thực nghiệm trong lĩnh vực quản lý
nguồn nhân lực ở các MNE. Hầu hết các nghiên cứu định lượng về HRM ở các MNE đều dựa trên dữ liệu cắt ngang và chủ yếu sử dụng các thước đo hoặc

phân loại chủ quan và khác nhau về thực hành HRM, khiến cho việc đưa ra suy luận về các mô hình tiêu chuẩn hóa hoặc khác biệt hóa theo thời gian là
gần như không thể. Đã có một số trường hợp ngoại lệ đáng chú ý. Ví dụ, Björkman, Smale, Sumelius, Suutari và Lu (2008) xem xét thực tiễn quản lý

nguồn nhân lực của các công ty con châu Âu tại Trung Quốc vào năm 1996 so với năm 2006.
Mặc dù không phải là các mẫu trùng khớp nhưng họ nhận thấy rằng các hoạt động quản lý nhân sự ở các công ty con Trung Quốc gần giống với các hoạt

động quản lý nhân sự của trụ sở MNE cũng như các hoạt động quản lý nhân sự của các công ty địa phương. Bằng chứng về sự hội tụ HRM trong khoảng thời
gian mười năm này, không chỉ giữa các công ty địa phương của Trung Quốc và các công ty con nước ngoài, mà còn giữa các MNE châu Âu, được giải thích

là do sự kết hợp giữa MNE và áp lực thể chế mang tính cưỡng chế, bắt chước và quy phạm của nước sở tại.
Nghiên cứu khác so sánh HRM ở các công ty con đã lập luận rằng có một 'sự thống trị' của 'phương pháp thực hành tốt nhất' (kiểu Mỹ) đang tạo ra một

động thái không thể tránh khỏi hướng tới sự hội tụ thực tiễn giữa các công ty con nước ngoài (Pudelko & Harzing, 2007).
Đã có một số nghiên cứu sâu sắc, theo chiều dọc, định tính, chủ yếu dưới dạng nghiên cứu trường hợp. Những điều này đã tiết lộ vai trò quan

trọng của các mối quan hệ quyền lực và các quy trình chính trị vi mô trong việc xác định việc sử dụng và hiệu quả của các nguồn nhân lực khác nhau.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 3

cơ chế kiểm soát theo thời gian (Martin & Beaumont, 1999; Ferner, 2000). Họ đã đóng góp một cái nhìn năng động hơn về tiêu chuẩn hóa HRM bằng cách chứng

minh rằng tiêu chuẩn hóa, đặc biệt là tập trung hóa, phải được coi là đối tượng của sự đàm phán liên tục giữa công ty mẹ và công ty con, và do đó được xem

là bao gồm các quá trình 'dao động' đầy tranh cãi giữa hội nhập toàn cầu lớn hơn. và khả năng đáp ứng của địa phương tốt hơn (Ferner và cộng sự, 2004;

Ferner, Almond, & Colling, 2005; Sippola & Smale, 2007). Tuy nhiên, trong khi các nghiên cứu trường hợp có thể mang lại nhiều thông tin về cơ chế (xem phần

tiếp theo về quy trình), chúng lại là một cách kém hiệu quả để đánh giá các xu hướng tổng thể hoặc chỉ ra sự thay đổi mang tính đại diện theo thời gian.

Bất chấp những ngoại lệ này, thời gian nhìn chung không được tích hợp rõ ràng vào các thiết kế nghiên cứu, dòng nghiên cứu HRM trong MNE cung cấp cơ sở

thực nghiệm khá yếu để góp phần vào cuộc tranh luận về toàn cầu hóa HRM theo thời gian, ở cấp độ MNE hoặc quốc gia. Ở cấp độ MNE, điều này thật đáng tiếc

vì các MNE có xu hướng trải qua 'sự thay đổi con lắc' khi tập trung vào tiêu chuẩn hóa HRM so với sự khác biệt hóa - như đã lưu ý trong trường hợp ABB

(Bélanger, Berggren, Björkman, & Kähler, 2000 ; Evans và cộng sự, 2011a, 2011b). Khả năng là các cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa-khác biệt hóa các hoạt động

quản lý nhân sự phụ trợ sẽ thay đổi theo thời gian như một phần của quá trình quốc tế hóa và 'tiến hóa quanh co' của MNE (Bartlett & Ghoshal, 1989;

Perlmutter, 1969). Thật vậy, Farndale và cộng sự. (2010) áp dụng cách tiếp cận ngẫu nhiên để minh họa những thay đổi trong môi trường, chiến lược và cơ cấu

của các MNE hàng đầu đang ảnh hưởng đến cấu hình chức năng HRM của họ theo những cách khác nhau.

Ngược lại, có sự nhấn mạnh nhiều hơn vào việc hiểu những thay đổi theo thời gian trong luồng CHRM. Một phần lý do cho điều này xuất phát từ sự quan tâm

ngày càng tăng của CHRM về cách thức phát triển HRM ở các quốc gia khác nhau theo thời gian và liệu người ta có thể thấy một mô hình chung đang phát triển

hay không. Cuộc tranh luận về toàn cầu hóa hay hội tụ là một vấn đề sôi nổi trong CHRM. Ngoài các phân tích cắt ngang cung cấp những bức ảnh chụp nhanh tĩnh

về những điểm tương đồng và khác biệt, việc giải quyết vấn đề này đòi hỏi phải có những phân tích theo chiều dọc. Những phân tích như vậy đã được hỗ trợ rất

nhiều nhờ nỗ lực thu thập dữ liệu của Cranet (www.cranet.org) đã cung cấp cho lĩnh vực CHRM dữ liệu CHRM của quốc gia đại diện rộng rãi trong 25 năm trong

khoảng thời gian khoảng 5 năm. Điều này đã cho phép CHRM giải quyết các câu hỏi cốt lõi về sự phát triển của HRM theo thời gian, từ đó cung cấp những hiểu

biết sâu sắc về cuộc tranh luận về hội tụ/phân kỳ.

Luận điểm về sự hội tụ được thúc đẩy chủ yếu bởi một phần tài liệu kinh tế và quản lý chung, trong đó lập luận rằng các lực lượng toàn cầu hóa sẽ tạo ra các

phương pháp quản lý ngày càng trở nên giống nhau khi công nghệ và truyền thông lan rộng khắp thế giới (để biết những tiếng nói ban đầu về vấn đề này, hãy

xem Kerr, Dunlop , Harbison và Myers (1960 (Orig. 1953)); Galbraith (1967)). Điều này được phản ánh trong tài liệu CHRM, trong đó 'hiệu ứng thống trị' đã

được xác định (Smith & Meiksins, 1995) , theo đó những gì được coi là mô hình thành công nhất có quyền lực mẫu mực đối với các cộng đồng khác, đặt ra tiêu

chuẩn cho phần còn lại của thế giới. Một khía cạnh khác của cuộc tranh luận về sự hội tụ phản ánh các tài liệu kinh doanh quốc tế (Rugman & Verbeke, 2004)

và lập luận rằng các khu vực quan trọng hơn. Ảnh hưởng của Liên minh Châu Âu về quản lý nhân sự là rất sâu sắc, lan truyền luật pháp về nhiều vấn đề hợp

đồng lao động. Thay vì hội tụ toàn cầu, chuỗi nghiên cứu HRM so sánh này cho thấy rằng theo thời gian chúng ta sẽ chứng kiến sự hội tụ khu vực, với các khu

vực ngày càng trở nên khác biệt. Những người khác trong CHRM gợi ý rằng chúng ta không nên mong đợi tìm thấy bất kỳ sự hội tụ nào vì cả văn học văn hóa

(Hofstede, 1980; House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004a, 2004b; Schwartz, 2008) và văn học thể chế (ví dụ Drori, Meyer, & Hwang, 2006; Krücken &

Drori, 2009) lập luận rằng các quốc gia rất đặc biệt, chỉ thay đổi chậm và bất kỳ sự thay đổi nào theo thời gian đều phụ thuộc vào lộ trình.

Với vai trò trung tâm của thời gian trong luồng CHRM, người ta đã tìm kiếm sự rõ ràng về ý nghĩa thực sự của sự hội tụ (Mayrhofer, Müller-Camen,

Ledolter, Strunk, & Erten, 2002). Sự hội tụ định hướng hướng tới các xu hướng tương tự. Tất nhiên, ngay cả khi xu hướng tương tự xuất hiện ở nhiều quốc gia,

điểm xuất phát khác nhau và tốc độ thay đổi khác nhau có thể có nghĩa là các quốc gia vẫn cách xa nhau hơn bao giờ hết, hoặc thậm chí còn khác biệt hơn nữa.

Để có được sự hội tụ cuối cùng, họ sẽ phải trở nên giống nhau hơn trong cách quản lý HRM của mình theo thời gian. Nhìn chung, bằng chứng thực nghiệm trong

dòng CHRM cho thấy rất ít bằng chứng về sự hội tụ cuối cùng.

Dù dựa trên các phân tích về văn hóa hay thể chế hay trên sự kết hợp của cả hai, nghiên cứu này có xu hướng bộc lộ sự khác biệt liên tục. Trong khi chúng

tôi thấy các trường hợp hội tụ/tương tự có hướng (ví dụ Mayrhofer và cộng sự, 2011), không có trường hợp thuyết phục nào về sự hội tụ cuối cùng được đưa ra.

Nói tóm lại, thời gian vẫn là một khía cạnh chưa được nghiên cứu kỹ trong cả hai luồng, đặc biệt là trong luồng HRM ở MNE. Mặc dù có mối quan tâm chung

trong cuộc tranh luận về tiêu chuẩn hóa/khác biệt hóa, nhưng điều này đã gây khó khăn cho hai luồng trong việc 'nói chuyện' với nhau về động lực đằng sau sự

tiêu chuẩn hóa và hội tụ một mặt, cũng như mặt khác là sự khác biệt hóa và phân kỳ. Có nhiều điều cần tìm hiểu, đặc biệt là dựa trên những phát hiện khác

biệt rộng rãi của chúng và hai luồng này có nhiều điều để cung cấp cho nhau, như chúng tôi sẽ cố gắng trình bày trong phần cuối cùng trình bày các đề xuất

cho chương trình nghiên cứu trong tương lai.

Việc tập trung nhiều hơn vào các khía cạnh của thời gian gần như chắc chắn sẽ nảy sinh các vấn đề về quy trình và các cơ chế hoạt động đằng sau đó.

các mô hình và những thay đổi đối với các mô hình, tiêu chuẩn hóa và khác biệt hóa – một chủ đề mà bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang.

2.2. Vai trò của quá trình

Vai trò của quá trình được ẩn giấu trong hai luồng này, tuy nhiên nó chỉ mới bắt đầu thu hút được sự chú ý đáng kể về mặt lý thuyết và thực nghiệm gần

đây. Để giải thích các cơ chế hoạt động khi phân tích sự hội tụ và phân kỳ trong HRM, không thể thiếu những lý thuyết hay. Nền tảng lý thuyết vững chắc cho

phép chúng ta giải quyết 'làm thế nào và tại sao' đằng sau những phát triển thực nghiệm được quan sát và có thể hướng dẫn nghiên cứu trong tương lai để khám

phá tầm quan trọng và phạm vi của các mối quan hệ lý thuyết được đề xuất.

Người ta lập luận rằng việc thiếu tập trung vào các quá trình tạo ra và phát triển các hoạt động HRM là một thiếu sót trong tài liệu HRM nói chung

(Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, & Drake, 2009; Paauwe, 2004) . Đặc biệt, trường phái tư tưởng 'quy trình quản lý nhân sự' đang dần thâm nhập HRM vào

dòng MNE, coi hệ thống HRM bao gồm các tính năng quy trình khác nhau như tính hợp lệ, khả năng hiển thị, sự đồng thuận, công bằng, gửi tín hiệu được giải

thích bởi các cá nhân,

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management

Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002

Machine Translated by Google

4 C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

từ đó hướng tới việc tạo ra môi trường tổ chức mạnh/yếu (Bowen & Ostroff, 2004). Cách tiếp cận quy trình này, được định vị là bổ sung
cho trường phái 'nội dung' HRM (Katou, Budhwar, & Patel, 2014), nhấn mạnh vai trò của các tác nhân (Chung, Sparrow, & Bozkurt, 2014)
và nhấn mạnh vai trò của các quá trình tâm lý thông qua mà nhân viên gắn ý nghĩa với HRM (Sanders, Shipton, & Gomes, 2014).

Điều đáng chú ý là cách tiếp cận theo quy trình nhấn mạnh sự cần thiết của nghiên cứu HRM vượt qua các cấp độ phân tích và kết
hợp quan điểm của các bên liên quan khác ngoài chủ sở hữu và cổ đông (Beer, Boselie, & Brewster, 2015; Nishii, Lepak, & Schneider,
2008; Sanders & Yang , trên báo chí; Sanders, Dorenbosch, & de Reuver, 2008; Sumelius, Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, & Smale, 2014).
Cũng đã có những lời kêu gọi nghiên cứu lấy người tham gia làm trung tâm để xem ai là người đóng vai chính và vai trò của họ trong
quá trình phát triển HRM (Rupidara & McGraw, 2011; Welch & Welch, 2012). Có ý kiến cho rằng việc tập trung vào cách thực hành HRM,
những người thực hành và thực tiễn tương tác sẽ nâng cao hiểu biết của chúng ta về cách các quyết định liên quan đến con người trong
tổ chức được đưa ra, thực hiện và ban hành (Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale, & Sumelius, 2014).
Do đó, tổng hợp lại, thông điệp chủ đạo dường như là để hiểu rõ hơn về HRM và ảnh hưởng của nó ở cấp độ công ty, chúng ta nên tìm
kiếm những lời giải thích trong các quy trình nằm ở và giữa các cấp độ thấp hơn. Điều thú vị là, các lập luận ủng hộ hình thức tiếp
cận nền tảng vi mô này đối với HRM lại không đi kèm với các lập luận mạnh mẽ tương đương để tìm kiếm lời giải thích ở cấp độ cao hơn,
khiến một số người chấp nhận quan điểm phê phán hơn đối với việc 'tâm lý hóa' hơn nữa về HRM (Godard, 2014) . ). Sự thay đổi chung
trong HRM ở các MNE theo hướng kết hợp các biện pháp ngày càng chủ quan của thực tiễn HRM và lý thuyết cấp vi mô (cá nhân), khi so
sánh với sự nhấn mạnh nhiều hơn của CHRM vào việc nắm bắt các biện pháp khách quan của lý thuyết HRM và cấp vĩ mô (ngữ cảnh), thể
hiện một tiềm năng khác. thử thách vượt qua hai dòng suối.
Trong dòng HRM ở MNE, mặc dù 'tiêu chuẩn hóa' và 'thích ứng' ngụ ý rằng một số quy trình nhất định đang diễn ra, các nghiên cứu
thực nghiệm đã chậm phân tích các quy trình liên quan (Rupidara & McGraw, 2011; Smale, 2008). Điều này đặc biệt đáng chú ý trong
nhánh của luồng này xem xét việc chuyển giao các hoạt động HRM, vì việc khái niệm hóa tiêu chuẩn hóa là kết quả của việc chuyển giao
- thường là từ trụ sở chính sang công ty con - cho thấy rằng sự hiểu biết của chúng ta về các mô hình thực hành HRM trong các MNE đòi
hỏi sự hiểu biết về những gì xảy ra hoặc không xảy ra trong quá trình chuyển giao (Gamble & Huang, 2009; Chang, Smale, & Tsang, 2013).

Những lời giải thích có thể cho sự thiếu tập trung tương đối này vào các vấn đề về quy trình trong dòng HRM ở MNE là số lượng
nghiên cứu định lượng cao một cách không cân đối (để xem đánh giá gần đây, hãy xem Welch và Björkman (2014)) ít phù hợp hơn với quy
trình điều tra, và sự thống trị của các mô hình dự phòng. Một phần quan trọng của HRM trong nghiên cứu MNE đã được xây dựng xung
quanh các khuôn khổ tích hợp kiểu dự phòng liên quan đến một số yếu tố chính của MNE-bên ngoài, nội bộ MNE và đặc thù HRM với các kết
quả của MNE (ví dụ DeCieri & Dowling, 2012; Schuler, Dowling , & Cieri, 1993; Taylor, Beechler, & Napier, 1996). Mặc dù những điều
này hữu ích trong việc làm nổi bật vô số yếu tố phát sinh từ các nguồn khác nhau ảnh hưởng đến việc chuyển giao HRM theo những cách
phức tạp, chúng cung cấp một tài khoản có phần tĩnh. Họ không thừa nhận đầy đủ bản chất năng động hơn của các quá trình chuyển giao
và thích ứng giúp chúng ta hiểu được mối quan hệ giữa các nhóm yếu tố khác nhau này hoặc các tác nhân chính có liên quan.

Hầu hết các nghiên cứu học thuật được tiến hành về cơ chế chuyển giao HRM trong các MNE đều chỉ giới hạn ở các nghiên cứu điển
hình. Nói chung, các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các MNE thường sử dụng kết hợp nhiều cơ chế trực tiếp và gián tiếp với các mức độ
khác nhau (Sippola & Smale, 2007; Smale và cộng sự, 2013), thậm chí giữa các công ty con trong cùng một MNE (Edwards, Ferner, &
Sisson, 1996). Họ cũng chỉ ra rằng người nước ngoài, thường hoạt động bên ngoài chức năng HRM, đóng vai trò then chốt trong việc xác
định mức độ tiêu chuẩn hóa và thích ứng do năng lực khác nhau của họ về HRM và vai trò mở rộng ranh giới của họ liên quan đến giao
tiếp hai chiều về kỳ vọng của trụ sở chính và chủ nhà. -nhu cầu phụ (Chang & Smale, 2013; Gamble, 2003, 2010; Hetrick, 2002). Một
kết luận chính từ những nghiên cứu này, đặc biệt có xu hướng áp dụng quan điểm phụ, là các quá trình chuẩn hóa và điều chỉnh HRM cũng
như ban hành thực hành HRM ở phạm vi rộng hơn đang gặp nhiều khó khăn. Cụ thể hơn, dựa trên các mối quan hệ quyền lực và quan điểm
chính trị vi mô, việc tập trung hóa và chính thức hóa HRM là các quá trình chính trị và có tính cạnh tranh cao, đặc trưng bởi việc sử
dụng các nguồn lực quyền lực của cả trụ sở MNE và ban quản lý công ty con (Almond và cộng sự, 2005; Ferner, 2000) . ; Ferner và cộng
sự, 2005). Các tác nhân phụ, bằng cách tận dụng vai trò là 'người phiên dịch' của môi trường HRM địa phương, được coi là có ảnh
hưởng, có khả năng định hình các mô hình tiêu chuẩn hóa và thích ứng HRM (Ferner và cộng sự, 2004). Nói tóm lại, có ý kiến cho rằng
quan điểm chính trị vi mô xuất phát từ nhu cầu kết hợp các giải thích dựa trên hành vi tác nhân chưa được giải thích thỏa đáng trong
lý thuyết thể chế về các quy trình cấu hình HRM trong MNE (Rupidara & McGraw, 2011) .

Trong HRM so sánh, cuộc tranh luận dựa trên một số nguồn lý thuyết, tùy thuộc vào việc hội tụ hay phân kỳ là giả định cơ bản.
Phần lớn lập luận về sự hội tụ xuất phát từ hai nguồn. Đầu tiên là mô hình tác nhân hợp lý của công ty (Coleman, 1990) giả định rằng
các công ty hành động trong các điều kiện của sự hợp lý có giới hạn và thực hiện các hoạt động đóng góp cho các mục tiêu kinh tế. Chủ
nghĩa tư bản toàn cầu và một số nguyên lý trung tâm của nó như tính hợp lý hoặc hiệu quả chi phí hỗ trợ sự xuất hiện của các cơ cấu
và quy trình tổ chức tương tự nhau một cách hợp lý. Thứ hai là cách tiếp cận chính trị thế giới (Meyer, 2000; Meyer & Rowan, 1977)
cũng ủng hộ sự hội tụ. Nó lập luận rằng, đặc biệt là từ năm 1945, các mô hình và thể chế văn hóa phương Tây chi phối sự phát triển
toàn cầu nên các cá nhân và tập thể cốt lõi, bao gồm các tổ chức và quốc gia, phải chịu áp lực đẳng hình để tuân theo mô hình lý tính
hóa phương Tây (Drori et al. , 2006). Mặc dù các hoạt động du lịch khắp thế giới được biên tập và tùy chỉnh cho phù hợp với bối cảnh
cụ thể (ví dụ, xem tác phẩm của Boxenbaum, 2006; Czarniawska & Sevón, 2005; Sahlin-Andersson & Engwall, 2002), điều này làm giảm tầm
quan trọng của các quốc gia (Ohmae , 1995) và dẫn đến một hệ thống thế giới (Frank & Gills, 1993) hoặc một xã hội thế giới (Krücken
& Drori, 2009).

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 5

Các lý thuyết thay thế, thiên về sự khác biệt hoặc thường xuyên nhất là duy trì sự khác biệt, là những lập luận về văn hóa và thể chế. Các nhà

lý thuyết văn hóa (ví dụ Hofstede, 1980; House và cộng sự, 2004a, 2004b) chỉ ra rằng văn hóa phản ánh những giá trị và tư duy sâu xa, khác nhau trên

toàn cầu và chỉ có thể thay đổi về lâu dài. Vì vậy, thật hợp lý khi mong đợi sự khác biệt bền vững ở cấp độ cá nhân và tổ chức. Các lập luận theo chủ

nghĩa thể chế đều đi theo cùng một hướng. Đã có những lập luận cho rằng sự khác biệt trong các yếu tố như hệ thống pháp luật (Botero, Djankov, La

Porta, Lopez-de-Salanes, & Shleifer, 2004; La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer, & Vishny, 1999, 2000), chính trị (Roe, 2003), hay hệ thống chính trị

(Pagano & Volpin, 2005) sẽ tác động đến quyền lực của chủ sở hữu doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt giữa các quốc gia. Tổng hợp những ý tưởng này và

bổ sung thêm những khác biệt về thể chế và kinh tế, tài liệu về chủ nghĩa tư bản so sánh (ví dụ, Amable, 2003; Hall & Soskice, 2001; Jackson & Deeg,

2008; Whitley, 1999) chỉ ra những khác biệt trong cách sắp xếp thể chế trong các lĩnh vực kinh tế, xã hội và lĩnh vực pháp lý ở cấp quốc gia

(Hollingsworth & Boyer, 1997) và sức ì tương đối của chúng. Do đó, toàn cầu hóa rõ ràng có những hạn chế của nó (Guillén, 2001) và sự thay đổi thể

chế diễn ra chậm (Djelic & Quack, 2003). Người ta lập luận rằng HRM là một trong những lĩnh vực quản lý có nhiều khả năng phản ánh hoàn cảnh địa

phương (Rosenzweig & Nohria, 1994) và thông qua 'hiệu ứng xã hội' (Maurice, Sellier, & Silvestre, 1986), thể chế độc đáo của một quốc gia sắp xếp.

Điều này đặt ra những nghi ngờ đáng kể liên quan đến cách áp dụng HRM phổ quát tốt nhất (Sparrow & Hiltrop, 1997).

Một số chỉ trích chính đối với lý thuyết thể chế và đặc biệt là các phương pháp tiếp cận chủ nghĩa tư bản so sánh đã được sử dụng trong dòng CHRM

là xu hướng cung cấp các giải thích khá tĩnh và hạ thấp vai trò của cơ quan trong việc ứng phó với áp lực thể chế. Các tài liệu về chủ nghĩa tư bản

so sánh có xu hướng ngụ ý rằng các phạm trù kinh tế nói chung là tĩnh mặc dù thực tế là trong bất kỳ xã hội nào cũng có những khác biệt về thể chế và

thiếu sự bổ sung - và xã hội thay đổi (Thelen, 2014). Hơn nữa, đặc biệt là trong các xã hội nơi các thể chế đặc biệt mới hoặc yếu kém, các MNE có thể

có sức mạnh đáng kể để tác động ít nhất đến các thể chế do nhà nước kiểm soát theo hướng mà họ mong muốn. Do đó, họ có thể có chỗ để áp dụng các

chính sách được tiêu chuẩn hóa bất chấp áp lực của địa phương. Trong khi bằng chứng về hiệu ứng thống trị có phần không thuyết phục, một số nghiên

cứu (nếu có) đã kiểm tra thực nghiệm các quá trình tạo nên hiệu ứng này: bao gồm việc lan truyền các phương pháp thực hành tốt nhất diễn ra như thế

nào, ai là tác nhân chính và vai trò của giữa các quốc gia là gì. mạng lưới tổ chức và giữa các cá nhân.

Về mặt cân bằng, mặc dù nhấn mạnh nhiều hơn đến thời gian trong luồng CHRM, người ta có thể lập luận rằng người ta đã chú ý nhiều hơn theo thực

nghiệm đến các vấn đề về quy trình trong cuộc tranh luận về tiêu chuẩn hóa-sự khác biệt hóa trong luồng HRM ở MNE. Tuy nhiên, người ta lập luận rằng

“các tài liệu chỉ trình bày một cách hạn chế về những gì thực sự xảy ra trong quá trình xây dựng và đàm phán hệ thống nhân sự trong bối cảnh có rất

nhiều lý do thể chế có khả năng xung đột nhau” (Rupidara & McGraw, 2011: 175). Một mặt, do thiếu nghiên cứu thực nghiệm về các quá trình liên quan

đến bối cảnh quốc gia và toàn cầu ảnh hưởng đến thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của các MNE và mặt khác các MNE ảnh hưởng đến hệ thống quản lý nguồn

nhân lực quốc gia và toàn cầu, rõ ràng có rất nhiều phạm vi cho hai luồng này. vượt qua theo cách có thể giúp làm sáng tỏ các cơ chế tiêu chuẩn hóa/

hội tụ và khác biệt hóa/phân kỳ.

2.3. Vai trò của bối cảnh

Làm thế nào hai luồng này kết hợp bối cảnh, trong cả lý thuyết và thiết kế nghiên cứu, cũng như các loại kết luận mà chúng rút ra về tầm quan

trọng của bối cảnh, cũng tiết lộ một số manh mối về lý do tại sao các luồng này không có xu hướng giao nhau trong quá khứ. Tuy nhiên, ít nhất xét về

sự đa dạng của bối cảnh, có những dấu hiệu thay đổi đáng hoan nghênh (Budhwar & Debrah, 2001; Budhwar & Mellahi, 2006; Dessler & Tan, 2009; Dowling

& Donnelly, 2013; Elvira & Davila, 2005; Kamoche , Debrah, Horwitz, & Muuka, 2004).
Hầu hết các nghiên cứu HRM quốc tế đã được thực hiện ở các nước WEIRD – phương Tây, có giáo dục, công nghiệp hóa, giàu có, dân chủ (Henrich, Heine,

& Norenzayan, 2010). Điều này áp dụng như nhau cho nghiên cứu ở cả hai luồng. Những gì chúng ta biết từ nghiên cứu hiện tại về HRM chủ yếu bao gồm

một số ít quốc gia trên thế giới, đặc biệt là dữ liệu hạn chế từ các quốc gia bên ngoài Bắc bán cầu.

Vai trò của bối cảnh trong HRM trong luồng MNE thường được coi là một hạn chế đối với việc tiêu chuẩn hóa HRM. Thật vậy, dường như có một giả

định ngầm trong phần lớn nghiên cứu này rằng mục tiêu chính của các MNE là chuẩn hóa các chính sách và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của họ và

rằng họ chỉ bị ngăn cản thực hiện điều đó bởi những hạn chế về bối cảnh địa phương đòi hỏi họ phải thỏa hiệp (Edwards & Kuruvilla , 2005). Cuộc tranh

luận đôi khi diễn ra dưới góc độ ảnh hưởng đến mức độ tập trung hóa của trụ sở chính so với quyền tự chủ của công ty con hoặc 'quyền quyết định' đối

với các quyết định về quản lý nhân sự (Ferner và cộng sự, 2011) và đôi khi về các biến số bên ngoài và bên trong giải thích tại sao các MNE có thể

muốn chuẩn hóa /chuyển HRM ('mong muốn'), hoặc tại sao điều này là không thể ('khả thi') (Dickmann, 2003). Trường hợp ngược lại, tức là bối cảnh địa

phương về HRM bị ảnh hưởng bởi các MNE và các công ty con MNE như thế nào, rất hiếm khi được nghiên cứu, nếu có.

Về mặt lịch sử, bối cảnh trong dòng HRM quốc tế này được phản ánh qua sự trình bày quá mức của các nghiên cứu xem xét các MNE ở các quốc gia phát

triển, phương Tây chuyển giao các hoạt động HRM sang các quốc gia đang phát triển, không thuộc phương Tây. Các nghiên cứu về MNE ở các quốc gia đang

phát triển chưa được trình bày đầy đủ, mặc dù chúng đang gia tăng (Chang, Mellahi, & Wilkinson, 2009; Sidani & Al Ariss, 2014). Nâng cao hiểu biết

của chúng tôi về việc phổ biến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ quan điểm của các MNE ở các quốc gia mới nổi “mà không thừa nhận quan điểm

chính thống lấy dân tộc làm trung tâm đang thịnh hành ở phương Tây” được coi là đặc biệt quan trọng trong vấn đề này (Thite, Wilkinson, & Shah, 2012:

251). Từ góc độ công ty con, bối cảnh trước đây của việc chuyển giao HRM ngược cũng thu hút sự chú ý ngày càng tăng, xem xét các điều kiện theo đó

các công ty con nước ngoài, mặc dù khá thường xuyên từ các quốc gia sở tại có thể chế mạnh, có khả năng chuyển giao các hoạt động HRM về trụ sở chính

(Edwards & Ferner , 2004; Edwards & Tempel, 2010; Thory, 2008), cũng như các công ty con khác của MNE (Edwards, Sanchez- Mangas, Bélanger, &

McDonnell, 2015).

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

6 C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

Khi xem xét HRM trong dòng MNE, Welch và Björkman (2014) chỉ tìm thấy hai bài viết dành riêng cho bối cảnh MNE

(yếu tố vĩ mô, ngoại sinh), cả hai đều phi thực nghiệm. Họ kết luận rằng

“Có tương đối ít mối quan tâm về mặt học thuật của IHRM trong việc điều tra các yếu tố toàn cầu và trong nước ảnh hưởng đến các chính sách và

thực tiễn quản lý nguồn nhân lực ở các MNC […] và thậm chí còn ít quan tâm hơn đến việc xem xét các MNC thông qua các hoạt động và hệ thống quản

lý nguồn nhân lực của họ ảnh hưởng đến xã hội nơi họ hoạt động như thế nào. Có lẽ chính sự lơ là này đã làm nảy sinh nhận thức rằng IHRM bị ngắt

kết nối với cộng đồng IB rộng lớn hơn” (Welch & Björkman, 2014: 12–13).

Tương đối ít nghiên cứu về HRM trong MNE xem xét các tác động theo ngữ cảnh ở cấp độ khu vực, hoặc bên ngoài xét về mặt tác động ngoại sinh trong

khu vực hoặc bên trong xét về cấu trúc MNE khu vực (ví dụ như trụ sở khu vực). Điều này đặc biệt đáng ngạc nhiên khi xét tới tính chất khu vực của kinh

doanh quốc tế (Rugman & Oh, 2013; Rugman & Verbeke, 2004) và xu hướng các MNE lớn hơn thành lập trụ sở khu vực và khu vực hóa hoạt động của họ (Nguyen,

2014; Sparrow, Brewster, & Harris , 2004).

Nó cũng không có xu hướng thừa nhận những khác biệt trong nội bộ một quốc gia có thể giải thích sự khác biệt về quản lý nhân sự giữa các công ty con ở

cùng một quốc gia (ví dụ như trong các nghiên cứu về các công ty con của Trung Quốc).

Phần lớn là do việc lấy mẫu thuận tiện và những khó khăn liên quan đến việc đạt được đủ số lượng phản hồi, có hai biến thể chính trong các nghiên cứu

về cách kết hợp bối cảnh địa lý vào các thiết kế nghiên cứu trong HRM ở dòng MNE: (i) nghiên cứu về nước ngoài. các công ty con ở một nước chủ nhà thuộc

các MNE từ một hoặc nhiều nước xuất xứ (ví dụ Bjorkman & Budhwar, 2007; Farley, Hoenig, & Yang, 2004; Rosenzweig & Nohria, 1994), và (ii) nghiên cứu về

các công ty con ở một nước hoặc nhiều nước chủ nhà thuộc MNE từ một nước xuất xứ (ví dụ Dickmann, 2003; Ferner, Quintanilla, & Varul, 2001). Những thiết

kế kết hợp cả MNE từ nhiều quốc gia xuất xứ và các công ty con từ nhiều quốc gia sở tại là rất hiếm. Kết hợp với sự thiếu hụt các thiết kế theo chiều

dọc, sự thiếu đa dạng theo ngữ cảnh ở cấp độ MNE và cấp độ công ty con có nghĩa là chỉ có một số nghiên cứu trong luồng HRM trong MNE có thể kết hợp với

luồng CHRM và đóng góp một cách có ý nghĩa vào cuộc tranh luận về sự hội tụ-phân kỳ.

Một lần nữa, đã có một số trường hợp ngoại lệ đáng chú ý. Gunnigle, Murphy, Cleveland, Heraty và Morley (2002) so sánh cách các công ty con của MNE

châu Âu và MNE Hoa Kỳ ở sáu quốc gia châu Âu (Vương quốc Anh, Ireland, Pháp, Đan Mạch, Đức và Thụy Điển) điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự của họ

cho phù hợp với chủ nhà. môi trường. Họ nhận thấy rằng trong khi cả các MNE ở Châu Âu và Hoa Kỳ đều điều chỉnh các hoạt động HRM của công ty con tại địa

phương do những hạn chế về thể chế của nước sở tại, thì mức độ thích ứng trong các công ty con của các MNE của Hoa Kỳ lại thấp hơn. So sánh các MNE và

các công ty con nước ngoài của họ ở ba quốc gia khác nhau (Mỹ, Đức và Nhật Bản), Pudelko và Harzing (2007) đưa ra bằng chứng cho thấy họ cho thấy sự hội

tụ hướng tới một mô hình thực tiễn tốt nhất trên toàn thế giới.

Smith và Meiksins (1995) gọi đây là 'mô hình thống trị', lập luận rằng quyền bá chủ toàn cầu của Hoa Kỳ có nghĩa là HRM ở quốc gia đó và tại các MNE có

trụ sở tại quốc gia đó, được coi là mẫu mực. Nghiên cứu so sánh của Björkman, Fey và Park (2007) về các yếu tố thể chế ảnh hưởng đến thực tiễn quản lý

nguồn nhân lực tại các công ty con MNE của Hoa Kỳ, Nhật Bản và Châu Âu đặt tại Nga, Phần Lan và Hoa Kỳ, cho phép họ kết hợp cả những giải thích cụ thể

của quốc gia sở tại và MNE với nước chủ nhà. -giải thích cụ thể cho từng quốc gia và công ty con về việc lựa chọn thực hành quản lý nguồn nhân lực của

các công ty con. Do thiếu các loại thiết kế nghiên cứu này và những hứa hẹn mà chúng mang lại, đã có những lời kêu gọi thực hiện nhiều nghiên cứu đa cấp

hơn bao gồm trụ sở chính của các MNE từ các quốc gia xuất xứ khác nhau và các công ty con nước ngoài của họ đặt tại các quốc gia sở tại khác nhau

(McDonnell, Lavelle , & Gunnigle, 2014).

Ngược lại và gần như theo định nghĩa, luồng HRM so sánh được liên kết chặt chẽ với khái niệm bối cảnh. Kết luận chung là bối cảnh vẫn quan trọng. Có

những trường hợp hội tụ, nhưng những trường hợp này bị ảnh hưởng bởi sự khác biệt liên tục giữa các quốc gia, nền kinh tế thị trường và khu vực, trong đó

một số trường hợp hướng tới sự lai tạo. Các mô hình và mô hình HRM khác nhau giữa các quốc gia. Đã có rất nhiều nghiên cứu như vậy và sau đây chỉ là một

vài ví dụ. Một số nghiên cứu đã nhấn mạnh sự khác biệt giữa một quốc gia cụ thể (ví dụ như Đức) và mô hình HRM thường được trình bày trên các tạp chí

quốc tế và các tổ chức tư vấn (Festing, 2012; Giardini, Kabst, & Müller-Camen, 2005; Müller, 1999a, 1999b) .

Những người khác xác định sự khác biệt giữa các quốc gia như Anh và Nhật Bản (xem ví dụ Lam, 1994; Storey, Okasaki-Ward, Edwards, Gow, & Sisson, 1991),

Anh và Trung Quốc (Easterby-Smith, Malina, & Yuan, 1995) , Trung Quốc và Hà Lan (Verburg, Drenth, Koopman, Muijen, & Wang, 1999), Anh và Ấn Độ (Budhwar &

Khatri, 2001), Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa và Đài Loan (Warner & Zhu, 2002). Và giữa các nhóm quốc gia (Budhwar, 2000; Cheng & Brown, 1998; Tregaskis &

Brewster, 2006; Wood, Brewster, & Brookes, 2014); và giữa các quốc gia ở Châu Âu đang chuyển đổi từ chủ nghĩa cộng sản sang chủ nghĩa tư bản (Cooke,

Wood, Psychogios, & Szamosi, 2011; Morley, Heraty, & Michailova, 2009; Poor, Karoliny, Alas, & Vatchkova, 2011; Sahadev & Demirbag, 2012). Một số ít

nghiên cứu thực nghiệm có cái nhìn bao quát về quản lý nguồn nhân lực và bao gồm nhiều quốc gia (Clark & Pugh, 1999/2000; Geringer, Frayne, & Milliman,

2002; Teagarden và cộng sự, 1995).

Dữ liệu từ các cuộc khảo sát đang diễn ra của Cranet ban đầu cung cấp dữ liệu về các nước châu Âu và sau đó được mở rộng để bao gồm phạm vi rộng hơn

(Brewster, Mayrhofer, & Morley, 2000, 2004; Parry, Stavrou, & Lazarova, 2013). Ngoài việc chỉ ra sự khác biệt rõ ràng giữa các quốc gia về HRM, các nghiên

cứu từ dự án này và từ các nguồn khác đã xác định sự khác biệt rõ ràng giữa các quốc gia: trong phản ứng với lực lượng lao động già đi ở Anh và Đức

(Müller-Camen, Croucher, Flynn & Schröder, 2011 ); về tính chuyên nghiệp của chức năng HRM giữa Vương quốc Anh và các nước Châu Âu khác (Farndale, 2005),

trong thực tiễn trả lương ở mười quốc gia trên ba châu lục (Lowe, Milliman, De Cieri, & Dowling, 2002), những khác biệt liên quan trong việc tham gia tài

chính (Pendeleton, Poutsma, Ligthart, & Brewster, 2013), sự khác biệt trong đào tạo (Goergen, Brewster, Wood, & Wilkinson, 2012), hệ thống phát triển

quản lý trên khắp Châu Âu (Mabey & Ramirez, 2004), tỷ lệ luân chuyển nhân viên ở Hoa Kỳ và 9 nước Châu Âu ( Croucher , Wood, Brewster, & Brookes, 2012)

và cắt giảm quy mô ở 16 quốc gia khác nhau (Goergen, Brewster, & Wood, 2013).

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 7

Các lý do cơ bản được đề xuất cho các mô hình quản lý nhân sự hiện có giữa các tổ chức hoặc giữa các quốc gia là khác nhau. HRM trong dòng
MNE đã dựa trên một loạt các cách tiếp cận lý thuyết khá rộng bao gồm lý thuyết văn hóa (Beechler & Yang, 1994; Gill & Wong, 1998), lý thuyết
thể chế (Bjorkman & Lu, 2001), chủ nghĩa tư bản so sánh, đặc biệt là hệ thống kinh doanh quốc gia cách tiếp cận (Ferner & Quintanilla, 1998),
quan điểm dựa trên kiến thức và tài nguyên (Kamoche, 1996), và lý thuyết phụ thuộc tài nguyên (Hannon, Huang, & Jaw, 1995; Rosenzweig & Nohria,
1994).
Lý thuyết về vai trò của bối cảnh trong dòng CHRM cũng có phần mang tính chiết trung, nhưng thiên về giải thích dựa trên tài liệu thể chế
- cả lý thuyết truyền thống và lý thuyết thể chế mới biến thể của nó - và tài liệu về chủ nghĩa tư bản so sánh (Delbridge, Hauptmeier, &
Sengupta , 2011; Wood và cộng sự, 2014). Trong cả hai luồng, các câu hỏi đã được đặt ra về cách giải thích dựa trên lý thuyết văn hóa. Các lập
luận 'văn hóa' về sự khác biệt hóa trong thực hành HRM đã bị chỉ trích vì quá coi trọng văn hóa theo cách coi nó là tĩnh hơn là “một danh mục
có thể thay đổi và thay đổi với các khía cạnh đa dạng” (Gamble, 2003: 384), và vì không rõ ràng về nguồn gốc cụ thể của các hiệu ứng toàn cầu
và cục bộ (Edwards & Kuruvilla, 2005). Các phân loại văn hóa được đề xuất đánh giá quá cao các thước đo họ sử dụng (Weller & Gerhart, 2012) và
không nhất quán (Avloniti & Filippaios, 2014). Hơn nữa, vì bất kỳ nền văn hóa nào cũng có sự phân bổ ít nhiều bình thường gồm những người hoàn
toàn phù hợp với khuôn mẫu liên quan và những người không phù hợp, nên các tổ chức có thể chọn vào (hoặc loại ra) những người phù hợp với hồ
sơ mà họ thích hơn là những người phù hợp với địa phương. văn hóa (Vaiman & Brewster, 2015).

Những người khác đang kêu gọi đa nguyên lý thuyết trong các nghiên cứu đơn lẻ hơn là xuyên suốt chúng. Farndale và Paauwe (2007) đã xem xét
một số yếu tố cấp vĩ mô và cấp trung trong quản lý nguồn nhân lực ở các MNE. Gamble, dựa trên phân tích của ông về các quá trình dẫn đến sự
kết hợp thực hành HRM (Gamble, 2003: 705), kết luận rằng “các cách tiếp cận dựa trên nền văn hóa, hệ thống kinh doanh quốc gia, ngành công
nghiệp, phân công lao động quốc tế và quan điểm của đại lý được chứng minh là không đầy đủ, riêng lẻ, để giải thích các mô hình chuyển giao,
áp dụng và thích ứng phức tạp ở địa phương” và thay vào đó kêu gọi “phân tích khái niệm” và phân tích đa cấp. Tương tự, Edwards et al. (2015)
nhấn mạnh sự cần thiết phải phân tích đa cấp vì nghiên cứu của họ cho thấy bối cảnh quản lý nguồn nhân lực cấp quốc gia, doanh nghiệp và chức
năng đều quan trọng.
Để tóm tắt cuộc thảo luận cho đến nay, sự khác biệt giữa hai luồng HRM quốc tế này về cách tiếp cận bối cảnh và các loại kết luận mà chúng
rút ra, ngoài thời gian và quy trình, cũng có thể được coi là những trở ngại ngăn cản sự vượt qua giữa các quan điểm. các dòng suối. Các luồng
rõ ràng có các mục tiêu và quan điểm khác nhau nhưng không phải là không tương thích. Có vẻ như luồng HRM trong MNE tập trung vào tiêu chuẩn
hóa và chuyển giao thực hành trong khi luồng CHRM nhấn mạnh sự khác biệt dai dẳng giữa các quốc gia trong HRM của họ, một phần để đáp lại các
tuyên bố 'toàn cầu hóa' tiềm ẩn trong phần lớn tài liệu về HRM trong tài liệu của MNE. Do đó, những khác biệt cơ bản cơ bản về tầm quan trọng
của bối cảnh có thể được coi là khiến HRM ở các MNE và CHRM trở nên khó chịu và có lẽ là nguyên nhân khiến các luồng không giao nhau chút nào.

Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng hai luồng cũng có một số điểm tương đồng quan trọng, chắc chắn là về mặt nội dung và dựa trên sức mạnh và mối
quan tâm tương đối của chúng, có rất nhiều điều để cung cấp cho nhau. Ví dụ, trong khi công việc của họ với các cấp độ phân tích khác nhau –
CHRM ở cấp độ vĩ mô và HRM ở các MNE với các tổ chức, công ty con và ngày càng ở cấp độ cá nhân – có xu hướng tách các luồng này ra, đòi hỏi
phải có nhiều nghiên cứu và nghiên cứu đa cấp hơn kết hợp với bối cảnh MNE dường như cho thấy nhu cầu rõ ràng về việc vượt qua các luồng. Hơn
nữa, vì cả hai luồng đều chưa bắt đầu giải quyết một cách nghiêm túc về mặt thực nghiệm ảnh hưởng của MNE đối với các hệ thống quản lý nguồn
nhân lực quốc gia và các xã hội mà chúng gắn liền, việc vượt qua các luồng sẽ làm sáng tỏ câu hỏi phức tạp và nhiều mặt này. Tiếp theo, chúng
tôi cố gắng giải thích những điểm bổ sung này có thể là gì dưới dạng chương trình nghiên cứu.

3. Vượt suối: Hướng tới một chương trình nghiên cứu phong phú cho diễn ngôn hội tụ-phân kỳ

Chúng tôi lấy tiêu đề bài viết của mình từ các bộ phim Ghostbusters, trong đó một trong những anh hùng thường cảnh báo những người khác về
sự nguy hiểm khi 'vượt suối' bằng súng bắt ma của họ. Như trong trường hợp đó, nội dung của các luồng hơi không rõ ràng, tại sao chúng lại
hoạt động thì không rõ ràng và việc trộn chúng có thể gây ra những hậu quả không lường trước được: nhưng nếu nó giúp xua đuổi một vài bóng ma
trong cuộc tranh luận về hội tụ/phân kỳ, thì chúng ta nên thử nó. Chương trình nghị sự đề xuất của chúng tôi được xây dựng dựa trên truyền
thống và sự phát triển của hai luồng về các vấn đề về thời gian, quy trình và bối cảnh, đồng thời đề xuất những cách thức mà các bên có thể cùng có lợi.
Điều này được thực hiện bằng cách tập trung vào các quá trình mà qua đó các tác nhân và hoạt động khác nhau trong MNE và trong hệ thống (thể
chế) quốc gia của HRM tương tác theo thời gian và những tác động lẫn nhau, hai chiều của chúng đối với cả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong MNE và xã hội rộng hơn. bối cảnh cho HRM. Cụ thể hơn, liên quan đến vấn đề thời gian, chúng tôi nhấn mạnh các yếu tố thực nghiệm hơn của
chương trình nghiên cứu trong tương lai; liên quan đến các vấn đề của quá trình, chúng tôi nhấn mạnh vai trò của việc lý thuyết hóa tốt hơn;
và liên quan đến bối cảnh, chúng tôi nhấn mạnh các loại sản phẩm có thể xuất hiện từ sự trao đổi chéo sâu hơn giữa hai dòng.

3.1. Thời gian

Nhóm gợi ý đầu tiên đề cập đến vấn đề thời gian và thuộc về chương trình nghiên cứu thông thường trong tương lai: hãy làm những gì bạn đã
làm cho đến bây giờ, nhưng hãy làm nó nhiều hơn và tốt hơn. Thật vậy, câu hỏi về thời gian trong sự hội tụ/phân kỳ HRM nên tập trung hơn vào
các nỗ lực nghiên cứu thực nghiệm trong cả hai luồng – trong CHRM do sự hội tụ/phân kỳ là cốt lõi của nó; và trong HRM ở các MNE do sự vắng
mặt dễ thấy của nó (Hippler, Brewster, & Haslberger, 2015). Những đóng góp mà thời gian có thể mang lại để hiểu rõ những thay đổi trong thực
tiễn quản lý nhân sự của công ty và công ty con MNE có thể giúp làm sáng tỏ cuộc tranh luận về sự hội tụ/khác biệt.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

số 8
C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

Điều này gần như chắc chắn có nghĩa là phải nghiên cứu theo chiều dọc hơn. Ngoài vai trò là cơ sở vững chắc hơn cho những suy luận về hướng quan hệ nhân quả -

một vấn đề ảnh hưởng đến phần lớn HRM trong tài liệu của MNE - nó còn cho phép các nghiên cứu nắm bắt được sự thay đổi xảy ra như thế nào, tốc độ thay đổi và liệu

tốc độ thay đổi có phải là hằng số hay không. . Đây là một lời kêu gọi dễ dàng nhưng trên thực tế lại là một con đường dài, quanh co và dốc. Ví dụ: điều này đòi hỏi

việc sử dụng có mục tiêu hơn và cải thiện dữ liệu hiện có. Ngoài việc tiếp tục sử dụng các cơ sở dữ liệu dành riêng cho HRM như Cranet, chúng tôi còn thấy rất nhiều

tiềm năng trong việc sử dụng các dữ liệu có sẵn khác nhằm mục đích nắm bắt thực nghiệm vấn đề thời gian trong nghiên cứu hội tụ/phân kỳ. Một ví dụ có thể đủ. Trong

Khảo sát điều kiện làm việc ở Châu Âu (EWCS; xem https://eurofound.europa.eu/european-working-conditions-surveys-ewcs), hai làn sóng dữ liệu từ năm 2005 và 2010 đã có

sẵn và một đợt dữ liệu mới sắp diễn ra vào năm 2015. Trong dữ liệu này, về cơ bản bao gồm các quốc gia thành viên EU cộng với các quốc gia được chọn khác, một số câu

hỏi được thiết kế để hoạt động như các câu hỏi xu hướng qua các năm, có sự liên quan rõ ràng với các chính sách và thực tiễn quản lý nhân sự của từng quốc gia cụ thể

(ví dụ: các câu hỏi về hợp đồng lao động của cá nhân). Dữ liệu này có thể được kiểm tra từ quan điểm HRM để mở rộng hiểu biết của chúng tôi về sự phát triển ở cấp

quốc gia, đặc biệt liên quan đến các khía cạnh vi mô của HRM.

Hầu hết, nếu không phải tất cả, công trình nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm hiện nay về sự hội tụ/phân kỳ đều áp dụng quan điểm tự nhiên, đơn giản hóa về thời

gian như một cấu trúc có thể chia được trong đó mỗi phần có cùng tầm quan trọng, chẳng hạn như chọn khoảng thời gian nhất định và liên hệ các phát hiện của một với

cái khác. Mặc dù xét về mặt thực tế thì điều này rất có ý nghĩa, nhưng nếu nhìn kỹ hơn thì sẽ thấy rằng giả định này là đáng nghi ngờ, ít nhất là như vậy. Khi nghiên

cứu sự hội tụ/phân kỳ, các khoảng thời gian cũng phải liên quan đến bối cảnh mà chúng biểu thị. Ba năm trong giai đoạn tương đối ổn định, ví dụ 1982–1985, không bằng

ba năm trong thời kỳ toàn cầu có nhiều thay đổi mạnh mẽ, ví dụ 2007–2010. Do đó, việc gán các yếu tố định tính cho các khoảng thời gian, có tính đến các tác động

tuần tự, ví dụ như ba năm thay đổi nhanh chóng, sau đó là những năm tương đối ổn định hoặc ngược lại, có thể mang lại cái nhìn sâu sắc hơn về động lực hội tụ hoặc

phân kỳ.

Với tầm quan trọng của thời gian trong việc đạt được sự hiểu biết sâu sắc về sự hội tụ/phân kỳ HRM, chúng tôi cũng ủng hộ việc sử dụng các thiết kế nghiên cứu

tiên tiến hơn và theo đuổi chất lượng dữ liệu tốt hơn. Về mặt này, có phạm vi để bổ sung cho các nghiên cứu 'xu hướng' hiện tại bằng các nghiên cứu thực nghiệm dựa

trên các mẫu phù hợp. Do những thách thức bổ sung do tuyển dụng, theo dõi và giữ chân người tham gia, những nghiên cứu này có thể phải có những nhượng bộ nhất định

về mẫu nhỏ hơn, ít quốc gia hơn và khoảng thời gian ngắn hơn. Tuy nhiên, lợi ích về mặt hiểu biết sâu sắc hơn về cách thức, thời điểm và lý do hội tụ/phân kỳ xảy ra

có thể lớn hơn chi phí. Các thiết kế nghiên cứu theo chiều dọc đầy tham vọng hơn cũng sẽ cho phép áp dụng mô hình hóa và phân tích dữ liệu tiên tiến hơn, chẳng hạn

như mô hình điểm thay đổi, mô hình bảng tự hồi quy và độ trễ chéo cũng như mô hình đường cong tăng trưởng tiềm ẩn (Bednall, 2014) . Những mô hình như vậy sẽ dễ dàng

cho phép nghiên cứu hơn về vai trò tương ứng của các yếu tố thay đổi theo thời gian (dự kiến sẽ thay đổi theo khoảng thời gian của nghiên cứu) và các yếu tố bất biến

theo thời gian (dự kiến sẽ không thay đổi nhiều, nếu có) và thời gian tồn tại của tác động của chúng. về sự hội tụ/phân kỳ.

3.2. Quá trình

Về mặt quy trình, chúng tôi nhấn mạnh sự cần thiết phải tăng cường sử dụng các phương pháp lý thuyết hiện có để phân tích động lực đằng sau sự hội tụ/phân kỳ. Để

làm được điều này, cả hai luồng nghiên cứu nên tự mở ra những cuộc thảo luận sâu hơn về các diễn ngôn lý thuyết tương ứng của chúng. Một lần nữa, một ví dụ, tư duy

tân thể chế, có thể minh họa ý nghĩa của điều này. Trong khi trường phái tư tưởng này đã được thiết lập ở cả hai luồng, chúng tôi lập luận rằng những phát triển tinh

tế hơn trong diễn ngôn lý thuyết này - thường phát triển thành các luồng lý thuyết của riêng chúng dưới phạm vi rộng hơn của lý thuyết tổng thể - vẫn chưa hoàn toàn

tìm được đường vào HRM diễn ngôn, cũng không được sử dụng để giải thích sự hội tụ và phân kỳ, cũng như không được sử dụng để giải thích sự tiêu chuẩn hóa và phân

biệt. Ví dụ, diễn ngôn của chủ nghĩa tân thể chế đã tạo ra một số hiểu biết lý thuyết hướng nhiều hơn đến các cơ chế tiêu chuẩn hóa/hội tụ tiềm năng như khóa liên

động (Shipilov, Greve, & Rowley, 2010), sự gần gũi (Knoben & Oerlemans, 2006), các ví dụ (Jones & Massa, 2013), hoặc người vận chuyển (Scott, 2003); và hướng tới các

cơ chế phân biệt/phân kỳ, đặc biệt là dịch chuyển và khuếch tán (Czarniawska & Sevón, 2005), và động lực nội bộ tổ chức, khả năng hiển thị/địa vị và vị trí cốt lõi-

ngoại vi. Ví dụ, tài liệu về các loại vùng lân cận khác nhau cho phép hiểu biết khác biệt hơn về vai trò của các loại vùng lân cận, địa lý, công nghệ và tổ chức khác

nhau, để phân tích sự phát triển HRM theo thời gian ở cả cấp quốc gia và cấp độ các MNE. Theo cách tương tự, các vật mang như hệ thống biểu tượng, hệ thống quan hệ,

các thói quen và các tạo tác giúp các yếu tố thể chế, ví dụ như thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, chuyển giao. Chúng hỗ trợ sự lan truyền và ảnh hưởng đến các yếu tố

được truyền tải (Scott, 2003). Tất nhiên, không phải tất cả những ý tưởng này đều có thể được chuyển tải ngay lập tức sang các bối cảnh nghiên cứu thực nghiệm trong

CHRM hoặc HRM ở các MNE. Tuy nhiên, chúng tôi gợi ý rằng việc kết hợp một cách có hệ thống hơn những hiểu biết sâu sắc về mặt lý thuyết này có thể mở ra những con

đường mới để hiểu rõ hơn về các quá trình làm nền tảng cho sự hội tụ, phân kỳ và tiêu chuẩn hóa/khác biệt hóa HRM (Festing & Eidems, 2011).

Bằng cách mở rộng – và phù hợp với mối quan tâm mới về quan điểm lấy chủ thể làm trung tâm trong các tài liệu về chiến lược (Eisenhardt, Furr, & Bingham, 2010)

và tư duy thể chế (Powell & Colyvas, 2010) – chúng tôi cũng kêu gọi nghiên cứu kết hợp vai trò của tác nhân chính trong các quá trình này. Các báo cáo chi tiết hơn

về vai trò và hoạt động của các chủ thể chính ở các cấp độ khác nhau của MNE sẽ giúp làm sáng tỏ sự tương tác năng động giữa các chủ thể MNE và bối cảnh của họ trong

việc định hình các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (Rupidara & McGraw, 2011). Điều này cũng sẽ bổ sung những hiểu biết sâu sắc về mặt lý thuyết từ chủ nghĩa tân thể

chế với những hiểu biết dựa trên tác nhân, quyền lực và chính trị trong việc bộc lộ những động lực phức tạp của địa hình thể chế đang tranh chấp (Ferner, 2009).

Giống như cách tiếp cận 'HRM-as-Practice' được đề xuất dựa trên tài liệu về chiến lược-như-thực hành, chúng tôi ủng hộ một khái niệm rộng hơn về 'những người thực

hành' để bao gồm các tác nhân cá nhân và tập thể chủ chốt cả bên trong và bên ngoài MNE (Björkman và cộng sự , 2014).

Đây là lĩnh vực mà tài liệu về HRM So sánh sẽ được nâng cao bằng cách bổ sung góc nhìn của tác nhân. Ngoài những 'nghi phạm thông thường', các tác nhân chính bên

ngoài có thể bao gồm các bên như tư vấn quản lý, trường kinh doanh,

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management Review

(2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002

Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 9

Mạng lưới và hiệp hội chuyên nghiệp HRM, các cơ quan công nhận và các nhóm áp lực nhất định. Ví dụ, các nghiên cứu thực nghiệm có thể làm sáng tỏ cách các chủ

thể khác nhau tham gia vào các loại quy trình hội tụ/phân kỳ mang tính thể chế. Nói tóm lại, nếu sự hiểu biết của chúng ta về các quá trình hội tụ và phân kỳ

HRM tiến triển vượt ra ngoài việc so sánh những điểm tương đồng và khác biệt giữa các thực tiễn, chúng ta cần nghiên cứu có cơ sở lý thuyết hơn về các vấn đề

của quy trình.

3.3. Bối cảnh

Những đề xuất của chúng tôi liên quan đến bối cảnh thậm chí còn xuất hiện trực tiếp hơn từ việc vượt qua hai dòng chảy và theo một nghĩa nào đó, chúng là

những sản phẩm được thụ tinh chéo. Bối cảnh là chủ đề của một số bài giảng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, vượt xa các nghiên cứu về quản lý hoặc tổ chức.

Trong bối cảnh đó, việc khai thác những thảo luận này trong phạm vi hẹp hơn của HRM quốc tế dường như đặc biệt hiệu quả. Sự hỗ trợ chéo về cơ bản có thể được

thực hiện thông qua việc kiểm tra thực nghiệm các quá trình diễn ra tại điểm giao nhau giữa các MNE và hệ thống quản lý nguồn nhân lực quốc gia/toàn cầu mà

chúng được lồng ghép vào đó. Như đã lưu ý trước đó, rất hiếm khi các nghiên cứu về HRM ở MNE đặt trọng tâm như nhau vào các vấn đề của trụ sở MNE/nước sở tại

và các vấn đề của công ty con/nước sở tại (Ferner, 2009; McDonnell và cộng sự, 2014). Lĩnh vực này sẽ được hưởng lợi từ những nghiên cứu song song hơn về tác

động của nước sở tại và nước sở tại (xem Almond, 2011 để có đánh giá quan trọng về tác động của nước xuất xứ). Bất chấp những thách thức bổ sung trong việc

truy cập dữ liệu, những nghiên cứu như vậy được đặt ra tốt hơn nhiều để đưa ra kết luận về sự hội tụ/phân kỳ HRM theo những cách có thể kết hợp và tận dụng

những giải thích được đưa ra bởi mỗi luồng trong số hai luồng.

Nghiên cứu về quản lý nhân sự ở các MNE đã cho thấy mối bận tâm với việc nghiên cứu tác động của các yếu tố quyết định theo bối cảnh bên ngoài đối với hoạt

động quản lý nhân sự của trụ sở chính của MNE và các công ty con. Trường hợp ngược lại, cách thực hành quản lý nguồn nhân lực của các công ty đa quốc gia - ví

dụ, thông qua việc triển khai các nguồn lực chính trị và quyền lực khác nhau - ảnh hưởng đến bối cảnh thể chế và xã hội mà họ hoạt động như thế nào, cần phải

là trung tâm của sự chú ý nghiên cứu nhiều hơn. Các MNE đôi khi được coi là động lực và động cơ phát triển quan trọng, đặc biệt ở những nền kinh tế được gọi là

kém phát triển. Tuy nhiên, theo hiểu biết tốt nhất của chúng tôi, không có phân tích nào về việc liệu mức độ hiện diện MNE khác nhau ở các quốc gia khác nhau

có tác động mang tính hệ thống đến sự phát triển ở các quốc gia này hay không, hay liệu những tác động này có tương tự ở các quốc gia khác có tình huống tương

đương hay không. Cụ thể, chúng tôi biết rất ít về tác động của các MNE nước ngoài đối với môi trường thể chế quản lý HRM ở một quốc gia và đặc biệt quan trọng

đối với cuộc tranh luận về sự hội tụ/phân kỳ, tác động lâu dài lên HRM ở các quốc gia này, ví dụ như sự xuất hiện theo mô hình chuẩn quốc gia.

Kết hợp những hiểu biết sâu sắc từ nghiên cứu về HRM ở MNE và CHRM, có thể giúp chúng ta hiểu sâu hơn về sự hội tụ/khác biệt bằng cách tính đến những tác động

lẫn nhau giữa cấp quốc gia và cấp tổ chức. Do tầm quan trọng lớn hơn về mặt lịch sử gắn liền với vai trò của MNE trong vấn đề này, Welch và Björkman (2014) đề

xuất nên xem xét các tài liệu kinh doanh quốc tế để biết ví dụ về cách thực hiện điều này.

Cuối cùng, ngữ cảnh là một khái niệm rất đa dạng được sử dụng bởi các nhà ngôn ngữ học, nhà nhân chủng học và nhà khoa học chính trị. Đặc biệt ở những quốc

gia như Nepal, Pakistan, Angola hay Libya với những tình huống bối cảnh 'khó khăn' hoặc 'bất thường' về mặt địa lý, sự đa dạng ngôn ngữ, sự ổn định chính trị,

mối quan hệ nội bộ quốc gia giữa các nhóm hoặc bộ lạc khác nhau, chúng ta biết rất ít về cách thức hoạt động của chúng. HRM bộc lộ và phát triển trong những

bối cảnh như vậy. Ví dụ: chúng tôi gần như không biết liệu các MNE có chọn các chiến lược quản lý nguồn nhân lực tương tự để đối phó với tình hình ở các quốc

gia đó hay không và liệu các chiến lược này có thay đổi hay ổn định theo thời gian hay không. Sự hiểu biết của chúng tôi về những gì xảy ra liên quan đến sự

hội tụ/phân kỳ sẽ sâu sắc hơn nếu chúng tôi áp dụng một cái nhìn khác biệt hơn về ý nghĩa của bối cảnh và phần lớn xem xét các khu vực hiện 'ngoài bản đồ'.

Nhìn chung, chúng tôi thừa nhận rằng việc theo đuổi loại chương trình nghị sự mà chúng tôi đã đặt ra ở trên cũng hàm ý lời kêu gọi, cũng được đưa ra bởi

những người khác (Edwards & Kuruvilla, 2005), về những nỗ lực đổi mới nhằm thành lập một hiệp hội toàn cầu gồm các học giả chuyên tâm theo đuổi vấn đề hội tụ/

khác biệt. trong HRM. Những tập đoàn như vậy có thể vừa kết hợp các cơ sở dữ liệu hiện có vừa bắt đầu thiết lập những nỗ lực mới.

Các học giả hoạt động trong luồng CHRM đã tích cực hơn về mặt này so với các đối tác của họ trong luồng HRM ở MNE, nhưng chúng tôi cần cả hai.

4. Hạn chế

Việc xem xét như vậy chắc chắn có những hạn chế. Chúng tôi đã hạn chế tập trung vào quản lý nhân sự và phần lớn bỏ qua các lĩnh vực liên quan chặt chẽ đến

quản lý nhân tài và quan hệ lao động. Số đặc biệt gần đây của Tạp chí Kinh doanh Thế giới (2014, 49 (2) đã đề cập đến vấn đề quản lý nhân tài trong các bối

cảnh quốc gia/quốc tế khác nhau. Việc xem xét và chương trình nghị sự của chúng tôi cũng bị hạn chế do việc sử dụng thời gian, quy trình và lăng kính bối cảnh.

các chủ đề được nghiên cứu ngày càng nhiều chắc chắn là không thể trích dẫn tất cả các tác giả hoặc nghiên cứu có liên quan và đề cập đến tất cả các chủ đề có

liên quan (ở đây những đóng góp khác cho vấn đề đặc biệt này rất hữu ích). chúng tôi đã đề cập nhưng, với những hạn chế về không gian, cũng đã hạn chế các loại

vấn đề mà chúng tôi đã nêu ra.

5. Ý nghĩa đối với người hành nghề

Trọng tâm của chúng tôi ở đây là lĩnh vực nghiên cứu, nhưng chúng tôi cũng tin rằng phân tích của chúng tôi có một số ý nghĩa đối với những người thực hành.

Mối quan tâm chính của các chuyên gia HRM sẽ là HRM trong khu vực MNE. Ở đây, sự hiểu biết sâu sắc hơn về thời điểm và lý do các chính sách toàn cầu có thể

không chỉ khó thực hiện mà còn có thể không phù hợp trong nhiều bối cảnh sẽ rất có ích và giúp các nhà quản lý người nước ngoài đưa ra quyết định sáng suốt hơn

về các vấn đề phức tạp về con người. Các nhà quản lý địa phương hiểu được sự khác biệt trong ý nghĩa và tầm quan trọng của HRM xuyên biên giới quốc gia có thể

đảm bảo tốt hơn rằng các chính sách liên quan được đưa ra trong khu vực của họ. Điều này, đến lượt nó, sẽ mang lại lợi ích cho nhân viên. Trên toàn quốc, càng

có nhiều cuộc tranh luận về IHRM ở cả hai luồng

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource
Management Review (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

10 C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

được đưa vào lĩnh vực chính sách thì các nhà hoạch định chính sách càng có nhiều khả năng phát triển các phương pháp tiếp cận có lợi cho cộng đồng của họ.

Người giới thiệu

Hạnh nhân, P. (2011). Việc thăm lại nước xuất xứ có tác động tới HRM ở các tập đoàn đa quốc gia. Tạp chí Quản lý Nguồn nhân lực, 21(3), 258–271.

Almond, P., Edwards, T., Colling, T., Ferner, A., Gunnigle, P., Müller-Camen, M., ... Wächter, H. (2005). Làm sáng tỏ những ảnh hưởng của nước sở tại và nước sở tại: Một cuộc điều tra về

Chính sách nhân sự của một công ty đa quốc gia của Mỹ ở bốn nước châu Âu. Quan hệ Công nghiệp: Tạp chí Kinh tế và Xã hội, 44, 276–306.

Amable, B. (2003). Sự đa dạng của chủ nghĩa tư bản hiện đại. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.

Avloniti, A., & Filippaios, F. (2014). Đánh giá tác động của sự khác biệt văn hóa đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Phân tích tổng hợp các tài liệu hiện có. Quốc tế
Tạp chí Kinh doanh, 23, 660–674.

Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1987). Quản lý xuyên biên giới: Yêu cầu chiến lược mới. Tạp chí Quản lý Sloan, 28, 7–17.

Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1989). Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia. Thánh lễ Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Bednall, TC (2014). Nghiên cứu theo chiều dọc. Trong K. Sanders, JA Cogin, & HTJ Bainbridge (Eds.), Phương pháp nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực (trang 74–96).

Luân Đôn: Routledge.

Beechler, S., & Yang, JZ (1994). Sự chuyển giao cách quản lý kiểu Nhật sang các công ty con của Mỹ: Những tình huống bất ngờ, những hạn chế và năng lực. Tạp chí của
Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 25, 467–491.

Bia, M., Boselie, P., & Brewster, C. (2015). Quay lại tương lai: Những hàm ý cho lĩnh vực HRM của góc nhìn đa bên được đề xuất cách đây 30 năm. Nhân loại

Quản lý tài nguyên, 54(3), 427–438.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, R., Quinn, MD, & Walton, E. (1984). Quản lý tài sản con người: Chương trình mang tính đột phá của Trường Kinh doanh Harvard. New York: Báo chí tự do.

Bélanger, J., Berggren, C., Björkman, T., & Kähler, C. (2000). Mang tính địa phương trên toàn thế giới: ABB và thách thức của quản lý toàn cầu. Nhà xuất bản Đại học Cornell.

Bjorkman, I., & Budhwar, P. (2007). Khi nào ở Rome…? Quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của các công ty nước ngoài hoạt động tại Ấn Độ. Người lao động
Quan hệ, 29, 595–610.

Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius, J. (2014). Từ thực tiễn HRM đến thực tiễn HRM: Thiết lập chương trình nghiên cứu. Tạp chí Hiệu quả của Tổ chức: Con người và Hiệu

suất, 1, 122–140.

Björkman, I., Fey, CF, & Park, HJ (2007). Lý thuyết thể chế và thực tiễn quản lý nhân sự của công ty con MNC: Bằng chứng từ nghiên cứu ba quốc gia. Tạp chí quốc tế
Nghiên cứu Kinh doanh, 38, 430–446.

Bjorkman, I., & Lu, Y. (2001). Giải thích về thể chế hóa và khả năng thương lượng của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực trong các liên doanh quốc tế – Trường hợp liên doanh Trung Quốc-phương Tây.

Nghiên cứu Tổ chức, 22, 491–512.

Björkman, I., Smale, A., Sumelius, J., Suutari, V., & Lu, Y. (2008). Những thay đổi trong bối cảnh thể chế và hoạt động của MNC ở Trung Quốc: Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực phụ trợ năm 1996 so
với năm 2006. International Business Review, 17, 146–158.

Björkman, I., & Welch, D. (2015). Định hướng lĩnh vực nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực quốc tế. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,
26, 136–150.

Botero, JC, Djankov, S., La Porta, R., Lopez-de-Salanes, F., & Shleifer, A. (2004). Điều tiết lao động. Tạp chí Kinh tế hàng quý, 119, 1339–1382.

Bowen, DE, & Ostroff, C. (2004). Hiểu mối liên kết giữa HRM và hiệu suất công ty: Vai trò của “sức mạnh” của hệ thống HRM. Học viện quản lý
Đánh giá, 29, 203–221.

Boxenbaum, E. (2006). Thất lạc trong bản dịch: Việc thực hiện quản lý đa dạng của Đan Mạch. Nhà khoa học hành vi người Mỹ, 49, 939–948.

Brewster, C., & Mayrhofer, W. (2012). Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực so sánh. Cheltenham: Nhà xuất bản Edward Elgar.

Brewster, C., Mayrhofer, W., & Cooke, FL (2015). Sự hội tụ, phân kỳ và phổ biến HRM tại các thị trường mới nổi. Trong F. Horwitz, & P. Budhwar (Biên tập), Sổ tay của

quản lý nguồn nhân lực tại các thị trường mới nổi (trang 451–469). Cheltenham, Vương quốc Anh; Northampton, MA, Hoa Kỳ: Edward Elgar.

Brewster, C., Mayrhofer, W., & Morley, M. (2000). Những thách thức mới trong quản lý nguồn nhân lực châu Âu. Luân Đôn: Macmillan.

Brewster, C., Mayrhofer, W., & Morley, M. (2004). Quản lý nguồn nhân lực ở Châu Âu Bằng chứng về sự hội tụ? Oxford: Elsevier/Butterworth-Heinemann.

Budhwar, P. (2000). Việc sử dụng kỹ thuật sắp xếp thẻ trực quan để nghiên cứu cấu trúc niềm tin của các nhà quản lý: Một nghiên cứu so sánh quốc tế. Tạp chí Tâm lý học quản lý,
15, 440–455.

Budhwar, PS, & Debrah, Y. (2001). Xem xét lại nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực so sánh và xuyên quốc gia. Tạp chí quốc tế về nguồn nhân lực

Ban quản lý, 12, 497–515.

Budhwar, PS, & Khatri, N. (2001). Một nghiên cứu so sánh về thực hành nhân sự ở Anh và Ấn Độ. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 12, 800–826.

Budhwar, PS, & Mellahi, K. (2006). Quản lý nguồn nhân lực ở Trung Đông. Luân Đôn: Routledge.

Chang, Y. -Y., & Smale, A. (2013). Đặc điểm của người nước ngoài và tính gắn bó của việc chuyển giao kiến thức HRM. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,
24, 2394–2410.

Chang, Y. -Y., Smale, A., & Tsang, S. -S. (2013). Một phân tích lịch đại về chuyển giao HRM: các công ty đa quốc gia của Đài Loan ở Anh. Quản lý đa văn hóa: Một quốc tế

Tạp chí, 20, 464–482.

Chang, YY, Mellahi, K., & Wilkinson, A. (2009). Kiểm soát các công ty con của MNC từ các nền kinh tế mới nổi ở các nước phát triển: Trường hợp các MNC Đài Loan ở Anh . Tạp chí Quốc tế về Quản lý

Nguồn Nhân lực, 20, 75–95.

Cheng, A., & Brown, A. (1998). Chiến lược quản lý nguồn nhân lực và luân chuyển lao động trong ngành khách sạn: Nghiên cứu so sánh giữa Úc và Singapore. Tạp chí quốc tế của

Quản lý nguồn nhân lực, 9, 136–154.

Chung, C., Sparrow, P., & Bozkurt, Ö. (2014). Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực quốc tế của các MNE Hàn Quốc: Sự kết hợp giữa các tiêu chuẩn toàn cầu và thông lệ địa phương. Tạp chí Thế giới
Kinh doanh, 49, 4.

Clark, T., & Pugh, D. (1999/2000). Những điểm tương đồng và khác biệt trong quan niệm của người châu Âu về quản lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu Quốc tế về Quản lý &

Tổ chức, 29, 84.

Coleman, JS (1990). Cơ sở của lý thuyết xã hội. Cambridge, Mass.: Nhà xuất bản Đại học Harvard.

Cooke, FL, Wood, G., Psychogios, AG, & Szamosi, LT (2011). HRM ở các nền kinh tế thị trường mới nổi: Bằng chứng và hàm ý từ Châu Âu. Nguồn nhân lực

Tạp chí Quản lý, 12, 368–378.

Croucher, R., Wood, G., Brewster, C., & Brookes, M. (2012). Tỷ lệ luân chuyển nhân viên, quản lý nhân sự và bối cảnh thể chế. Dân chủ Kinh tế và Công nghiệp, 33, 605–620.

Czarniawska, B., & Sevón, G. (2005). Ý tưởng toàn cầu. Ý tưởng, đối tượng và thực tiễn di chuyển như thế nào trong nền kinh tế toàn cầu. Copenhagen: Liber: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Copenhagen.

DeCieri, H., & Dowling, P. (2012). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong các doanh nghiệp đa quốc gia: Sự phát triển và phương hướng. Trong GK Stahl, I. Björkman, & S.

Morris (Eds.), Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực quốc tế (trang 13–35) (tái bản lần thứ 2). Cheltenham: Edward Elgar.

Delbridge, R., Hauptmeier, M., & Sengupta, S. (2011). Ngoài doanh nghiệp: Mở rộng tầm nhìn của HRM quốc tế. Quan hệ con người, 64, 483.

Dessler, G., & Tan, C. -H. (2009). Quản lý nguồn nhân lực, một góc nhìn của Châu Á. Singapore: Giáo dục Pearson.

Dickmann, M. (2003). Triển khai HRM Đức ở nước ngoài: Mong muốn, khả thi, thành công? Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 14, 265–283.

Djelic, M. -L., & Quack, S. (2003). Toàn cầu hóa và các thể chế. Xác định lại các quy tắc của trò chơi kinh tế. Cheltenham: Edward Elgar.

Dowling, PJ, & Donnelly, N. (2013). Quản lý con người trên thị trường toàn cầu - Quan điểm Châu Á-Thái Bình Dương. Tạp chí Kinh doanh Thế giới, 48, 171–174.

Drori, GS, Meyer, JW, & Hwang, H. (2006). Toàn cầu hóa và tổ chức: Xã hội thế giới và sự thay đổi tổ chức. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.

Easterby-Smith, M., Malina, D., & Yuan, L. (1995). HRM nhạy cảm với văn hóa như thế nào? Một phân tích so sánh thực tiễn ở các công ty Trung Quốc và Vương quốc Anh. Tạp chí quốc tế

của Quản lý nguồn nhân lực, 6, 31–59.

Edwards, P., Ferner, A., & Sisson, K. (1996). Các điều kiện quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Hai trường hợp nghiên cứu. Tạp chí quốc tế về nguồn nhân lực

Quản lý, 7, 20–40.

Edwards, T., & Ferner, A. (2004). Đa quốc gia, khuếch tán ngược và hệ thống kinh doanh quốc gia. Tạp chí Quản lý Quốc tế (49–79): Springer.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management Review (2016), http://dx.doi.org/

10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 11

Edwards, T., & Kuruvilla, S. (2005). HRM quốc tế: Hệ thống kinh doanh quốc gia, chính trị tổ chức và phân công lao động quốc tế trong các MNC. Các
Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 16, 1–21.
Edwards, T., Sanchez- Mangas, R., Bélanger, J., & McDonnell, A. (2015). Tại sao một số công ty con của các công ty đa quốc gia lại là nguồn gốc của các hoạt động mới trong khi những công ty khác thì không?

Ảnh hưởng quốc gia, doanh nghiệp và chức năng. Tạp chí Quản lý Anh, 6(2), 146–162.
Edwards, T., & Tempel, A. (2010). Giải thích sự khác biệt trong việc phổ biến ngược các thực tiễn nhân sự: Bằng chứng từ các công ty con ở Đức và Anh của các công ty đa quốc gia Mỹ. Tạp chí
Kinh doanh Thế giới, 45, 19–28.
Eisenhardt, KM, Furr, NR, & Bingham, CB (2010). Nền tảng vi mô của hiệu suất: Cân bằng hiệu quả và tính linh hoạt trong môi trường năng động. Tổ chức
Khoa học, 21, 1263–1273.

Ellis McTaggart, JM (1908). Sự không thực tế của thời gian. Tâm trí, 17, 457–474.
Elvira, MM, & Davila, A. (2005). Những hướng mới nổi cho nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực ở Mỹ Latinh. Tạp chí quốc tế về nguồn nhân lực
Quản lý, 16, 2265–2282.
Evans, P., Pucik, V., & Björkman, I. (2011a). Thách thức toàn cầu: Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (tái bản lần thứ 2). New York: McGraw-Hill.
Evans, P., Pucik, V., & Bjorkman, I. (2011b). Thách thức toàn cầu: Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (tái bản lần 2). New York: Đồi McGraw.
Farley, JU, Hoenig, S., & Yang, JZ (2004). Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự của các công ty con ở nước ngoài trong nền kinh tế chuyển đổi của Trung Quốc. Tạp chí quốc tế của

Quản lý nguồn nhân lực, 15, 688–704.

Farndale, E. (2005). Tính chuyên nghiệp của bộ phận nhân sự: So sánh giữa Anh và các nước châu Âu khác. Tạp chí quốc tế về nguồn nhân lực
Quản lý, 16, 660–675.
Farndale, E., & Paauwe, J. (2007). Khám phá các động lực cạnh tranh và thể chế của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các tập đoàn đa quốc gia. Quản trị nhân sự
Tạp chí, 17, 355–375.
Farndale, E., Paauwe, J., Morris, SS, Stahl, GK, Stiles, P., Trevor, J., & Wright, P. (2010). Cấu hình theo ngữ cảnh của các chức năng nhân sự của công ty ở các công ty đa quốc gia
các tập đoàn. Quản lý nguồn nhân lực, 49, 45–66.
Ferner, A. (2000). Nền tảng của hệ thống kiểm soát 'quan liêu': HRM trong các công ty đa quốc gia Châu Âu. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 37, 521–540.
Ferner, A., Almond, P., Clark, I., Colling, T., Edwards, T., Holden, L., & Muller-Camen, M. (2004). Động thái của cơ chế kiểm soát trung tâm và quyền tự chủ của các công ty con trong
quản lý nguồn nhân lực: Bằng chứng nghiên cứu trường hợp từ các MNC Hoa Kỳ ở Anh. Nghiên cứu Tổ chức, 25, 363–391.
Ferner, A., Almond, P., & Colling, T. (2005). Lý thuyết thể chế và chính sách chuyển dịch việc làm xuyên quốc gia: Trường hợp 'đa dạng lực lượng lao động' ở Mỹ
các công ty đa quốc gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 36, 304–321.
Ferner, A., Edwards, T., & Tempel, A. (2012). Quyền lực, thể chế và sự chuyển giao xuyên quốc gia trong thực tiễn việc làm trong các công ty đa quốc gia. Quan hệ Con người, 64, 163–187.
Ferner, A., & Quintanilla, J. (1998). Các công ty đa quốc gia, hệ thống kinh doanh quốc gia và quản lý nguồn nhân lực: Ảnh hưởng lâu dài của bản sắc dân tộc hoặc quá trình 'Anglo-Saxonization'.
Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 9, 710–731.
Ferner, A., Quintanilla, J., & Varul, M. (2001). Tác động của quốc gia xuất xứ, tác động của nước chủ nhà và việc quản lý nhân sự trong các công ty đa quốc gia: Các công ty Đức ở Anh và Tây
Ban Nha. Tạp chí Kinh doanh Thế giới, 36, 107–128.
Ferner, A., Tregaskis, O., Edwards, P., Edwards, T., Marginson, P., Adam, D., & Meyer, M. (2011). Cơ cấu quản lý nguồn nhân lực và quyền tự quyết định của công ty con trong các công ty đa quốc
gia nước ngoài ở Anh. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 22, 483–509.
Ferner, AM (2009). HRM trong các công ty đa quốc gia. Trong A. ea Wilkinson (Ed.), Cẩm nang SAGE về quản lý nguồn nhân lực (trang 539–558). London:
Ấn phẩm SAGE.

Lễ hội, M. (2012). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược ở Đức: Bằng chứng về sự hội tụ với mô hình của Hoa Kỳ, mô hình của Châu Âu hoặc một quốc gia đặc biệt
người mẫu? Học viện Quan điểm Quản lý, 26, 37–54.
Lễ hội, M., & Eidems, J. (2011). Quan điểm quy trình về hệ thống quản lý nguồn nhân lực xuyên quốc gia—Phân tích dựa trên năng lực năng động. Quản trị nhân sự
Đánh giá, 21, 162–173.

Frank, AG, & Gills, BK (1993). Hệ thống thế giới: Năm trăm năm hay năm ngàn? TRONG. Luân Đôn: Routledge.
Galbraith, JK (1967). Trạng thái công nghiệp mới. Boston, Mass.: Houghton Mifflin (bản in thứ 5).
Đánh bạc, J. (2003). Chuyển giao hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ Vương quốc Anh sang Trung Quốc: Những hạn chế và tiềm năng hội tụ. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 14, 369–387.

Đánh bạc, J. (2010). Chuyển giao thực tiễn tổ chức và động lực của sự kết hợp: Các công ty đa quốc gia bán lẻ của Nhật Bản ở Trung Quốc. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 47,
705–732.

Gamble, J., & Huang, Q. (2009). Sự chuyển giao các thực tiễn tổ chức: Một góc nhìn lịch đại từ Trung Quốc. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,
20, 1683–1703.

Geringer, JM, Frayne, CA, & Milliman, JF (2002). Tìm kiếm “những phương pháp thực hành tốt nhất” trong quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu.
Quản lý nguồn nhân lực, 41, 5–30.
Giardini, A., Kabst, R., & Müller-Camen, M. (2005). HRM trong hệ thống kinh doanh của Đức: Đánh giá. Bản sửa đổi quản lý, 16, 63–80.
Gill, R., & Wong, A. (1998). Sự chuyển giao thực tiễn quản lý xuyên văn hóa: Trường hợp thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của Nhật Bản tại Singapore.
Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 9, 116–135.
Godard, J. (2014). Tâm lý hóa quan hệ lao động? Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực, 24, 1–18.
Goergen, M., Brewster, C., Wood, G., & Wilkinson, A. (2012). Các loại chủ nghĩa tư bản và đầu tư vào vốn con người. Quan hệ Công nghiệp, 51, 501–527.
Goergen, M., Brewster, C., & Wood, GT (2013). Tác động của bối cảnh quốc gia đối với thực tiễn việc làm: Trường hợp cắt giảm biên chế. Tạp chí kinh doanh quốc tế.
Guillén, MF (2001). Các giới hạn của sự hội tụ Toàn cầu hóa và thay đổi tổ chức ở Argentina, Hàn Quốc và Tây Ban Nha. Princeton, Oxford: Nhà xuất bản Đại học Princeton.
Gunnigle, P., Murphy, KR, Cleveland, JN, Heraty, N., & Morley, M. (2002). Bản địa hóa trong quản lý nguồn nhân lực: So sánh Mỹ và Châu Âu
các tập đoàn đa quốc gia. Những tiến bộ trong quản lý quốc tế so sánh, 14, 259–284.
Hall, PA, & Soskice, D. (2001). Các loại chủ nghĩa tư bản. Cơ sở thể chế của lợi thế so sánh Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Hannon, JM, Huang, I. -C., & Jaw, B. -S. (1995). Chiến lược nguồn nhân lực quốc tế và các yếu tố quyết định của nó: Trường hợp các công ty con ở Đài Loan. Tạp chí quốc tế
Nghiên cứu Kinh doanh, 26, 531–554.

Henrich, J., Heine, SJ, & Norenzayan, A. (2010). Những người kỳ lạ nhất thế giới? .

Hetrick, S. (2002). Chuyển giao ý tưởng và thực tiễn nhân sự: Toàn cầu hóa và hội tụ ở Ba Lan. Phát triển nguồn nhân lực quốc tế, 5, 333–351.
Hippler, T., Brewster, C., & Haslberger, A. (2015). Con voi trong phòng: Vai trò của thời gian trong việc điều chỉnh người nước ngoài. Tạp chí quốc tế về nguồn nhân lực
Quản lý, 26, 1920–1935.
Hofstede, G. (1980). Hậu quả của văn hóa. Những khác biệt quốc tế về các giá trị liên quan đến công việc, Tập. 5, Công viên Newbury: Nhà xuất bản Sage.
Hollingsworth, JR, & Boyer, R. (1997). Sự phối hợp của các chủ thể kinh tế và hệ thống sản xuất xã hội. Trong JR Hollingsworth, & R. Boyer (Eds.), Đương đại
chủ nghĩa tư bản (trang 1–47). Cambridge: Nhà xuất bản Đại học Cambridge.
House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, & Gupta, V. (2004a). Văn hóa xã hội và khu vực công nghiệp ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Luân Đôn: Hiền nhân.
House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, & Gupta, V. (2004b). Văn hóa, lãnh đạo và tổ chức: Nghiên cứu GLOBE về 62 xã hội. ngàn cây sồi,
CAL.: Cây xô thơm.

Jackson, G., & Deeg, R. (2008). So sánh các chủ nghĩa tư bản: Tìm hiểu sự đa dạng về thể chế và ý nghĩa của nó đối với kinh doanh quốc tế. Tạp chí quốc tế
Nghiên cứu Kinh doanh, 39, 540–561.

Jones, C., & Massa, FG (2013). Từ thực hành mới lạ đến gương mẫu thánh hiến: Đền thờ hiệp nhất như một trường hợp truyền giáo mang tính thể chế. Nghiên cứu Tổ chức, 34, 1099–1136.
Kamoche, K. (1996). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong tầm nhìn năng lực nguồn lực của công ty. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 32, 212–233.
Kamoche, K., Debrah, Y., Horwitz, F., & Muuka, GN (2004). Quản lý nguồn nhân lực ở Châu Phi Luân Đôn: Routledge.
Katou, AA, Budhwar, PS, & Patel, C. (2014). Nội dung và quy trình trong mối quan hệ HRM-hiệu suất: Kiểm tra thực nghiệm. Nguồn nhân lực
Quản lý, 53, 527–544.
Kerr, C., Dunlop, J., Harbison, F., & Myers, C. (1960 (Orig. 1953)). Chủ nghĩa công nghiệp và con người công nghiệp. Cambridge, MA: Nhà xuất bản Đại học Harvard.
Knoben, J., & Oerlemans, LA (2006). Sự gần gũi và hợp tác giữa các tổ chức: Đánh giá tài liệu. Tạp chí Quốc tế về Đánh giá Quản lý, 8, 71–89.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management Review (2016), http://dx.doi.org/

10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

12 C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx

Krücken, G., & Drori, GS (2009). Xã hội thế giới: Các tác phẩm của John W. Meyer. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.

La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., Shleifer, A., & Vishny, R. (1999). Quyền sở hữu doanh nghiệp trên toàn thế giới. Tạp chí Tài chính, 54, 471–517.

La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., Shleifer, A., & Vishny, R. (2000). Bảo vệ nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp. Tạp chí Kinh tế Tài chính, 58, 3–27.

Lâm, A. (1994). Việc sử dụng nguồn nhân lực: Nghiên cứu so sánh giữa các kỹ sư Anh và Nhật Bản trong ngành công nghiệp điện tử. Quản trị nhân sự

Tạp chí, 4, 22–40.

Lengnick-Hall, ML, Lengnick-Hall, CA, Andrade, LS, & Drake, B. (2009). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Sự phát triển của lĩnh vực này. Nguồn nhân lực

Đánh giá của Ban quản lý, 19, 64–85.

Lowe, KB, Milliman, J., De Cieri, H., & Dowling, PJ (2002). Thực tiễn bồi thường quốc tế: Phân tích so sánh giữa 10 quốc gia. Nguồn nhân lực

Ban quản lý, 41, 45–66.

Mabey, C., & Ramirez, M. (2004). Các nhà quản lý đang phát triển: Một góc nhìn của Châu Âu. Luân Đôn: Viện Quản lý Chartered.

Martin, G., & Beaumont, P. (1999). Điều phối và kiểm soát quản lý nguồn nhân lực trong các công ty đa quốc gia: Trường hợp của CASHCO. Tạp chí quốc tế của

Quản lý nguồn nhân lực, 10, 21–42.

Maurice, M., Sellier, F., & Silvestre, J. (1986). Cơ sở xã hội của quyền lực công nghiệp. Cambridge, Thánh lễ: Nhà xuất bản MIT.

Mayrhofer, W., Brewster, C., Morley, M., & Ledolter, J. (2011). Nghe thấy một tay trống khác? Bằng chứng về sự hội tụ trong HRM Châu Âu. Quản trị nhân sự
Đánh giá, 21, 50–67.

Mayrhofer, W., Müller-Camen, M., Ledolter, J., Strunk, G., & Erten, C. (2002). Sự phổ biến các khái niệm quản lý ở Châu Âu – những cân nhắc về mặt khái niệm và

phân tích theo chiều dọc. Tạp chí Năng lực & Quản lý Đa văn hóa, 3, 315–349.

McDonnell, A., Lavelle, J., & Gunnigle, P. (2014). Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đa quốc gia: Bằng chứng từ nền kinh tế công nghiệp hóa muộn. Sự quản lý
Tạp chí Quốc tế, 54, 361–380.

Meyer, JW (2000). Toàn cầu hóa - nguồn gốc và tác động lên các quốc gia và xã hội. Xã hội học quốc tế, 15, 233–248.

Meyer, JW, & Rowan, E. (1977). Các tổ chức được thể chế hóa: Cấu trúc chính thức như huyền thoại và nghi lễ. Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ, 83, 340–363.

Morley, M., Heraty, N., & Michailova, S. (2009). Quản lý nguồn nhân lực ở Trung và Đông Âu. Luân Đôn: Routledge.

Morris, SS, Wright, PM, Trevor, J., Stiles, P., Stahl, GK, Snell, S., ... Farndale, E. (2009). Những thách thức toàn cầu trong việc nhân rộng nguồn nhân lực: Vai trò của con người, quy trình và hệ thống.

Quản lý nguồn nhân lực, 48, 973–995.

Müller, M. (1999a). Quản lý nguồn nhân lực dưới những ràng buộc về thể chế: Trường hợp của Đức. Tạp chí Quản lý Anh, 10, 31–44.

Müller, M. (1999b). Chủ nghĩa thống nhất, đa nguyên và quản lý nguồn nhân lực ở Đức. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 39, 125–144.

Müller-Camen, M., Croucher, R., Flynn, M., & Schröder, H. (2011). Các tổ chức quốc gia và thực tiễn quản lý độ tuổi của người sử dụng lao động ở Anh và Đức: 'con đường phụ thuộc'

dence' và thăm dò quyền chọn. Quan hệ Con người, 64(4), 507–530.

Nguyên, QTK (2014). Chiến lược khu vực của các công ty con đa quốc gia của Anh ở Đông Nam Á. Tạp chí Quản lý Anh, 25, S60–S76.

Nishii, LH, Lepak, DP, & Schneider, B. (2008). Sự phân bổ của nhân viên về “lý do” thực hành nhân sự: Tác động của chúng đối với thái độ và hành vi của nhân viên cũng như khách hàng

sự hài lòng. Tâm lý Nhân sự, 61, 503–545.

Ohmae, K. (1995). Sự kết thúc của nhà nước dân tộc: Sự trỗi dậy của các nền kinh tế khu vực. New York, NY: Báo chí tự do.

Paauwe, J. (2004). HRM và hiệu suất: Đạt được khả năng tồn tại lâu dài. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.

Pagano, M., & Volpin, P. (2005). Nền kinh tế chính trị của quản trị doanh nghiệp. Tạp chí Kinh tế Mỹ, 95, 1005–1030.

Parry, E., Stavrou, E., & Lazarova, MB (2013). Xu hướng toàn cầu trong quản lý nguồn nhân lực. Houndsmills và New York: Palgrave Macmillan.

Pendeleton, A., Poutsma, E., Ligthart, PM, & Brewster, C. (2013). Sự phát triển của sự tham gia tài chính của nhân viên ở châu Âu. Trong E. Parry, E. Stavrou, & M. Lazarova

(Eds.), Xu hướng toàn cầu trong quản lý nguồn nhân lực. Palgrave Macmillan: Basingstoke.

Perlmutter, HV (1969). Sự phát triển quanh co của tập đoàn đa quốc gia. Tạp chí Kinh doanh Thế giới Columbia, 4, 9–18.

Nghèo, J., Karoliny, Z., Alas, R., & Vatchkova, EK (2011). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế so sánh (CIHRM) dưới góc độ nghiên cứu khu vực của Cranet

khảo sát ở các nền kinh tế chuyển đổi. Quan hệ Nhân viên, 33, 428–443.

Powell, WW, & Colyvas, JA (2010). Cơ sở vi mô của lý thuyết thể chế. Trong R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby, & K. Sahlin (Eds.), Cẩm nang SAGE của

chủ nghĩa thể chế tổ chức (trang 276–299). Luân Đôn: Hiền nhân.

Prahalad, C., & Doz, Y. (1987). Sứ mệnh đa quốc gia: Cân bằng giữa nhu cầu địa phương và tầm nhìn toàn cầu. New York: Báo chí Tự do.

Pudelko, M., & Harzing, A. -W. (2007). Hiệu ứng xuất xứ, nội địa hóa hay sự thống trị? Một cuộc điều tra thực nghiệm về thực tiễn quản lý nhân sự ở các công ty con nước ngoài. Quản lý nguồn nhân

lực , 46, 535–559.

Roe, M. (2003). Các yếu tố chính trị quyết định quản trị doanh nghiệp. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.

Rosenzweig, PM, & Nohria, N. (1994). Những ảnh hưởng đến thực tiễn quản lý nguồn nhân lực ở các tập đoàn đa quốc gia. Tạp chí kinh doanh quốc tế
Nghiên cứu, 25, 229–251.

Rugman, AM, & Oh, CH (2013). Tại sao khu vực quê hương lại quan trọng: Vị trí và các công ty đa quốc gia trong khu vực. Tạp chí Quản lý Anh, 24, 463–479.

Rugman, AM, & Verbeke, A. (2004). Một góc nhìn về chiến lược khu vực và toàn cầu của các doanh nghiệp đa quốc gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 35, 3–18.

Rupidara, NS, & McGraw, P. (2011). Vai trò của các tác nhân trong việc cấu hình hệ thống nhân sự trong các công ty con đa quốc gia. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 21, 174–185.

Sahadev, S., & Demirbag, M. (2012). Khám phá những khác biệt trong thực tiễn việc làm ở các nền kinh tế Châu Âu: Đánh giá tác động của sở hữu nước ngoài và

Hội nhập châu Âu. Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực.

Sahlin-Andersson, K., & Engwall, L. (2002). Các phương tiện vận chuyển, dòng chảy và nguồn kiến thức quản lý. Trong K. Sahlin-Andersson, & L. Engwall (Eds.), Sự mở rộng của con người-

kiến thức về tuổi tác: Người vận chuyển, dòng chảy và nguồn (trang 3–32). Stanford: Nhà xuất bản Đại học Stanford.

Sanders, K., Dorenbosch, L., & de Reuver, R. (2008). Tác động của nhận thức cá nhân và chia sẻ của nhân viên về HRM đối với cam kết tình cảm: Xem xét khí hậu

sức mạnh. Đánh giá Nhân sự, 37, 412–425.

Sanders, K., Shipton, H., & Gomes, JF (2014). Lời giới thiệu của Biên tập viên khách mời: Quy trình HRM có quan trọng không? Những thách thức trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Nguồn nhân lực

Ban quản lý, 53, 489–503.

Sanders, K., & Yang, H. (2015). Làm thế nào để hiểu được quản lý nguồn nhân lực: Sự phân bổ của nhân viên để giải thích mối quan hệ giữa HRM và hiệu suất. Nhân loại

Quản lý nguồn tài nguyên. (trên báo chí)

Schuler, RS, Dowling, PJ, & Cieri, HD (1993). Một khuôn khổ tích hợp của quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược. Tạp chí quốc tế về con người

Quản lý tài nguyên, 4, 717–764.

Schwartz, SH (2008). Định hướng giá trị văn hóa: Bản chất và ý nghĩa của sự khác biệt quốc gia. Mátxcơva: Xuất bản. Nhà của SU HSE.

Scott, WR (2003). Các nhà vận chuyển thể chế: Xem xét các phương thức vận chuyển ý tưởng theo thời gian và không gian và xem xét hậu quả của chúng. công nghiệp và doanh nghiệp

Thay đổi, 12, 879–894.

Shipilov, AV, Greve, HR, & Rowley, TJ (2010). Khi nào khóa liên động quan trọng? Logic thể chế và sự phổ biến của nhiều thông lệ quản trị doanh nghiệp.

Tạp chí Học viện Quản lý, 53, 846–864.

Sidani, Y., & Al Ariss, A. (2014). Động lực thể chế và doanh nghiệp của quản lý nhân tài toàn cầu: Bằng chứng từ khu vực Vịnh Ả Rập. Tạp chí Kinh doanh Thế giới,
49, 215–224.

Sippola, A., & Smale, A. (2007). Sự tích hợp toàn cầu của quản lý đa dạng: Một nghiên cứu điển hình theo chiều dọc. Tạp chí Quốc tế về Quản lý nguồn nhân lực, 18,
1895–1916.

Smale, A. (2008). Quan điểm của công ty con nước ngoài về cơ chế hội nhập HRM toàn cầu. Tạp chí Quản lý Nguồn nhân lực, 18, 135–153.

Smale, A., Björkman, I., & Sumelius, J. (2013). Xem xét việc sử dụng khác biệt các cơ chế hội nhập toàn cầu trong thực tiễn quản lý nguồn nhân lực: Bằng chứng từ Trung Quốc. Tạp chí của
Kinh doanh Thế giới, 48, 232–240.

Smith, C., & Meiksins, P. (1995). Hiệu ứng hệ thống, xã hội và sự thống trị trong phân tích tổ chức xuyên quốc gia. Việc làm, Việc làm & Xã hội, 9, 241–267.

Sparrow, PR, Brewster, C., & Harris, H. (2004). Toàn cầu hóa quản lý nguồn nhân lực. Luân Đôn: Routledge.

Chim sẻ, PR, & Hiltrop, J. -M. (1997). Xác định lại lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực châu Âu: Cuộc chiến giữa tư duy quốc gia và lực lượng chuyển đổi kinh doanh? Quản lý nguồn nhân lực, 36, 201.

Stahl, GK, Björkman, I., & Morris, S. (2012). Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực quốc tế. Cheltenham: Nhà xuất bản Edward Elgar.

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management Review (2016), http://dx.doi.org/

10.1016/j.hrmr .2016.04.002
Machine Translated by Google

C. Brewster và cộng sự. / Đánh giá quản lý nhân sự xxx (2016) xxx–xxx 13

Storey, J., Okasaki-Ward, L., Edwards, PK, Gow, I., & Sisson, K. (1991). Sự nghiệp quản lý và phát triển quản lý: Phân tích so sánh giữa Anh và Nhật Bản.
Tạp chí Nguồn nhân lực.
Sumelius, J., Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., & Smale, A. (2014). Điều gì quyết định nhận thức của nhân viên về các tính năng của quy trình HRM? Trường hợp đánh giá hiệu
quả hoạt động tại các công ty con của MNC. Quản lý nguồn nhân lực, 53, 569–592.
Taylor, S., Beechler, S., & Napier, N. (1996). Hướng tới một mô hình tích hợp về quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược. Học viện quản lý
Đánh giá, 21, 959–985.
Teagarden, MB, Von Glinow, MA, Bowen, DA, Frayne, CA, Nason, S., Huo, YP, ... Drost, EA (1995). Hướng tới một lý thuyết về nghiên cứu quản lý so sánh: Một nghiên cứu điển hình
về dự án quản lý nguồn nhân lực quốc tế tốt nhất. Tạp chí Học viện Quản lý, 38, 1261–1287.
Thelen, K. (2014). Các dạng tự do hóa và nền chính trị mới của đoàn kết xã hội. Cambridge: Nhà xuất bản Đại học Cambridge.
Thite, M., Wilkinson, A., & Shah, D. (2012). Chiến lược quốc tế hóa và quản lý nhân sự giữa các công ty con trong các tập đoàn đa quốc gia từ các nền kinh tế mới nổi—A
khuôn khổ khái niệm. Tạp chí Kinh doanh Thế giới, 47, 251–258.
Thory, K. (2008). Quốc tế hóa HRM thông qua chuyển giao ngược: Hai trường hợp nghiên cứu điển hình về các công ty đa quốc gia của Pháp ở Scotland. Quản trị nhân sự
Tạp chí, 18, 54–71.
Tregaskis, O., & Brewster, C. (2006). Hội tụ hay phân kỳ? Một phân tích so sánh các xu hướng trong thực tiễn việc làm ngẫu nhiên ở châu Âu trong hơn một thập kỷ. Tạp chí của
Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 37, 111–126.
Vaiman, V., & Brewster, C. (2015). Sự khác biệt về văn hóa giải thích sự khác biệt giữa các quốc gia đến mức nào? Ý nghĩa đối với HRM. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực,
26, 151–164.
Verburg, RM, Drenth, PJD, Koopman, PL, Muijen, JJV, & Wang, ZM (1999). Quản lý nguồn nhân lực giữa các nền văn hóa: Phân tích so sánh thực tiễn trong các doanh nghiệp công nghiệp
ở Trung Quốc và Hà Lan. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 10, 391–410.
Warner, M., & Zhu, Y. (2002). Quản lý nguồn nhân lực “với đặc sắc Trung Quốc”: Một nghiên cứu so sánh giữa Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa và Đài Loan. Châu Á
Tạp chí Kinh doanh Thái Bình Dương, 9, 21–42.

Welch, CL, & Welch, DE (2012). Nhà quản lý nhân sự thực sự làm gì? Vai trò nhân sự trong các dự án quốc tế. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 52, 597–617.
Welch, D., & Björkman, I. (2014). Vị trí của quản lý nguồn nhân lực quốc tế trong kinh doanh quốc tế. Tạp chí Quản lý Quốc tế, 1–20.
Weller, I., & Gerhart, B. (2012). Các vấn đề nghiên cứu thực nghiệm trong quản lý nhân sự so sánh. Trong C. Brewster, & M. Mayrhofer (Eds.), Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn
nhân lực so sánh. Cheltenham: Edward Elgar.
Whitley, R. (1999). Chủ nghĩa tư bản phân kỳ: Cấu trúc xã hội và sự thay đổi của hệ thống kinh doanh. Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Wood, GT, Brewster, C., & Brookes, M. (2014). Quản lý nguồn nhân lực và quan điểm thể chế. Luân Đôn: Routledge.
Zerubavel, E. (1981). Nhịp điệu ẩn giấu. Lịch trình và lịch trong đời sống xã hội. Berkeley, CA: Nhà xuất bản Đại học California. Ví dụ, có sự khác biệt giữa các nghiên cứu chỉ
xem xét các MNE (Ferner, Edwards, & Tempel, 2012; McDonnell và cộng sự, 2014; Pudelko & Harzing, 2007) và các nghiên cứu cố gắng thể hiện tính đại diện giữa các nền kinh tế
(Mayrhofer et al. ., 2011).

Vui lòng trích dẫn bài viết này là: Brewster, C., et al., Vượt các dòng: HRM trong các doanh nghiệp đa quốc gia và HRM so sánh, Human Resource Management Review (2016),

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr .2016.04.002