TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HỌC KỲ II NĂM HỌC 2021 – 2022

(Phần dành cho sinh viên/ học viên)

Bài thi học phần: Quản trị nhân lực căn bản Số báo danh: 31
Mã số đề thi: 16 Lớp: 2209CEMG0111
Ngày thi: 31/5/2022 Tổng số trang: 7 Họ và tên: Chu Thị Phương Linh

Điểm kết luận:

GV chấm thi 1: …….………………………......

GV chấm thi 2: …….………………………......

Câu 1 (5 điểm): Trình bày các căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Phân tích và lấy
ví dụ về một căn cứ lựa chọn bộ máy quán trị nhân lực?

* Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện phải dựa trên cơ sở các căn
cứ quan trọng đó là:

 Quan điểm của lãnh đạo tổ chức, trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về nhà lãnh đạo các cấp
theo phạm vi chức trách, nhiệm vụ. Mặc dù vậy, nhà quản trị cấp cao ban giám đốc (tổng giám
đốc hoặc phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự) vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với
công tác quản trị nhân lực. Lựa chọn bộ máy giúp việc cho nhà quản trị cấp cao như thế nào phụ
thuộc trước hết vào quan điểm của nhà lãnh đạo. Quan điểm lãnh đạo tổ chức trong lựa chọn bộ
máy quản trị nhân lực thường là biểu hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:
 Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức cần
tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trò của bộ phận nhân sự:
+ Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung và
xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân sự.
+ Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt động
liên quan đến nguồn nhân lực. Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trò của bộ phận nhân

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 1/7
 lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị hạch toán
phụ thuộc.

Thực tiễn đã chỉ ra rằng, tổ chức/doanh nghiệp thành công là những nơi có sự phối hợp và phân
quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung (nhà quản trị cấp cao) và bộ phận quản lý chức năng
nhân sự, trong đó người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quản trị
nhân lực thông qua việc ban hành, thực hiện và kiểm soát các chính sách nhân lực và bộ phận
nhân sự có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc về lĩnh vực chuyên môn này.

 Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: Hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ chức
theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP. Trong mỗi hình thức
tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đã có rất nhiều cách phân chia chức năng, nhiệm
vụ.
 Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: Mức độ phân quyền có mức độ phân
dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền. Tùy thuộc vào tư tưởng và mong muốn của lãnh
đạo tổ chức trong việc phân quyền công tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh công
việc được hình thành kèm theo đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh.
Mô hình tổ chức bộ máy có xu hướng phân quyền thường tích hợp nhiều chức danh công việc,
các chức danh công việc thường đảm nhận các chức năng độc lập của quản trị nhân lực. Mô
hình tổ chức bộ máy có xu hướng tập quyền lại tích hợp ít hơn chức danh công việc và phù hợp
với chức danh nhân sự tổng hợp.
 Chiến lược nhân lực được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là môi trường quản trị nhân
lực bên ngoài, môi trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo
tổ chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất yếu khi lựa chọn bộ máy quản
trị nhân lực.
Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp
đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay
đổi của môi trường. Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được
phân bổ và xác định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực.
 Quy mô hoạt động của tổ chức cũng là căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ máy chuyên trách
quản trị nhân lực.

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 2/7
 Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được quyết định
bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết (công việc tuyển dụng
nhân lực, công việc đào tạo nhân lực, công việc về trả công…). Khối lượng công việc quản trị
nhiều hay ít được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức (chủ yếu xem xét trên cơ sở
tổng số lao động, tính đa dạng của mạng lưới hoạt động).
Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận chuyên trách quản
trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp có quy mô
nhỏ thường không có phòng Nhân sự; Tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô vừa bộ phận nhân lực
thường được cộng gộp trong Văn phòng hay cùng bộ phận Hành chính; Tổ chức/doanh nghiệp
lớn hình thành phòng Nhân sự độc lập hoặc thậm chí Ban Nhân sự với sự lãnh đạo của phó
Tổng giám đốc và ban này bao gồm các phòng theo chức năng quản trị nhân lực.
Ngày nay, các tổ chức còn một sự lựa chọn nữa là sử dụng một phần dịch vụ nhân sự thuê ngoài
(Human Resource Outsourcing - HRO) nhằm tiết kiệm chi phí và cho phép bộ phận nhân sự tập
trung vào các hoạt động mang tính chiến lược. Theo một nghiên cứu thực hiện vào năm 2006
trên 1.700 công ty trên thế giới, thì ước tính có đến 53% các công ty có kế hoạch tìm kiếm
nguồn quản trị nhân lực bên ngoài.
 Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức cần được quan tâm khi lựa chọn bộ máy quản trị
nhân lực. Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu
trúc của bộ máy quản trị nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường có cấu
trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng. Một tổ chức có địa bàn hoạt động phân tán
thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn. Một tổ chức có quy mô và địa bàn rộng
lớn thường lựa chọn mô hình hỗn hợp khi xây dựng bộ máy quản trị nhân lực.
 Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cũng cần được lưu tâm khi lựa chọn bộ máy quản trị
nhân lực. Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo đúng
chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa
chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt
động quản trị nhân lực được đào tạo không đúng chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức
và kỹ năng chuyên sâu cũng như tổng hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy
quản trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp. Thêm vào
đó, tổ chức/doanh nghiệp cũng sớm có kế hoạch đào tạo bổ sung cho nhân lực này.

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 3/7
* Ví dụ về một căn cứ lựa chọn bộ máy quán trị nhân lực

Quy mô hoạt động của tổ chức là một trong số các căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ máy
chuyên trách quản trị nhân lực.

Đối với mỗi một doanh nghiệp có quy mô khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ máy
tổ chức khác nhau:

+ Tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường không có phòng Nhân sự;

+ Tổ chức/doanh nghiệp có quy mô vừa bộ phận nhân lực thường được cộng gộp trong Văn
phòng hay cùng bộ phận Hành chính;

+ Tổ chức/doanh nghiệp lớn hình thành phòng Nhân sự độc lập hoặc thậm chí Ban Nhân sự
với sự lãnh đạo của phó Tổng giám đốc và ban này bao gồm các phòng theo chức năng
quản trị nhân lực.

Quy mô của doanh nghiệp được thể hiện qua vốn điều lệ, số lượng lao động thường xuyên của
doanh nghiệp, doanh số... Tuy nhiên, bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp căn cứ theo
quy mô thể hiện chủ yếu ở số lượng lao động thường xuyên của doanh nghiệp.

Ví dụ: Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp để lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực tại công ty
cổ phần may Việt Tiến được biểu hiện thông qua các yếu tố như:

+ Vốn điều lệ: 230 tỷ đồng

+ Số lượng lao động thường xuyên của công ty lên đến 20.000 công nhân

+ Doanh số: (năng lực sản xuất) đảm bảo 3 triệu sản phẩm/năm

+ Quy mô nhà xưởng: 55.709.32 m2

+ Tổng các thiết bị lên đến 5.668 bộ

Câu 2 (5 điểm): CÔNG TY HONDA VỚI BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 4/7
 Honda là một trong số 10 công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với 65 nhà máy tại 34
nước. dưới sự điều hành của tổng giám đốc Tazashicume. Bí quyết thành công và kinh nghiệm
làm ăn, quản lý kinh doanh của ông đã được sách bảo nhiều nước biết tới và phân tích sâu sắc.

Kinh nghiệm quản lý của ông là không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên
mà xét khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông thành lập một ủy ban đặc biệt đánh
giá nhân viên trong công ty. Ủy ban đặc biệt này hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty để
theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện nhiệm vụ của từng người
trong công ty và đề xuất ý kiến đề bạt nâng cấp, hạ bậc của từng nhân viên trong công ty. Nhờ
ủy ban đặc biệt này, ông tổng giảm dốc dễ dàng nắm được nhanh chóng, chính xác và khách
quan mọi năng lực của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng thấu hiểu cả hoàn cảnh sinh
sống của họ nữa. Ông nếu ra nguyên tắc: Phải tôn trọng mọi dễ xuất sáng kiến, cải tiến trong
sản xuất, trong kinh doanh cũng như trong thủ tục hành chính. Một kỹ sư dù làm việc đã lâu
năm vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới là của một công nhân trẻ. Các sáng kiến
mang lợi nhuận cho công ty dù nhỏ cũng đều được đánh giá cao và được thưởng đúng mức,
được ghi nhận khi tăng lương, năng bậc, đề bạt.

Bí quyết thành công của Tazashicume còn ở cách tuyển chọn nhân viên. Ông thường
tuyển chọn những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công nhân của công ty giới thiệu. Ông
khích lệ những cố gắng của cán bộ trẻ và sẵn sàng trao quyền cho họ khi đã phát hiện ra những
sản phẩm rất đảng quý của họ. Ông còn thể hiện một đặc điểm nữa khi tuyển chọn nhân viên là
ông không tuyển chọn con em cháu chất họ hàng của cán bộ cấp cao vào làm việc trong công ty,
một khi những người này không có những năng lực và phẩm chất cần thiết.

1. Quan điểm quản trị nhân lực của công ty Honda

Chính sách nhân sự của bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp hay công ty nào đều trải qua tuyển
dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân sự.

Honda là một trong số 10 công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. Một công ty lớn và
thành công như vậy chắc chắn đã có những chính sách về nhân sự hợp lý để mang về những
thành công như vậy cho công ty.

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 5/7
 Về tuyển dụng nhân lực, Honda tuyển dụng từ hai nguồn cơ bản là bên trong doanh
nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực được chú trọng.

Cách tuyển dụng nhân sự ở Honda rất hay và đã trở thành bí quyết. Tổng giám đốc
Tazashicume của Honda thường tuyển chọn những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công
nhân của công ty giới thiệu. Ông còn thể hiện một đặc điểm nữa khi chọn nhân viên là không
tuyển chọn con em cháu chắt, họ hàng của cán bộ cấp cao vào làm việc trong công ty, một khi
những người này không có năng lực và phẩm chất cần thiết. Ta có thể thấy, tổng giám đốc của
công ty rất trọng người tài và sức trẻ vì ông cho rằng sức khoẻ và tài năng là cốt lõi của sự thành
công.

Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự: Công ty tôn trọng các đề xuất của những
người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không
phân biệt đó là sáng tạo của ai, là một người lâu năm hay một người mới vào nghề, không phân
biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn
phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những
người trẻ là những người tràn đầy nhiệt huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi
cao, nhất là các ý kiếm của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính họ là người trực
tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng nàgy nên mức độ kiến thức thực tế của họ cao
hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, những người chỉ biết đến lý thuyết.

Về công tác bố trí và sử dụng nhân sự, ông không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo
thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông thành lập một uỷ ban
đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Uỷ ban này hàng năm đi đến khắp 65 nhà máy của
công ty để theo dõi và xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện nhiệm vụ của
từng người trong công ty. Từ đó đề xuất ý kiến đề bạt, nâng cấp, hạ cấp của từng nhân viên
trong công ty. Ông rất chuộng người tài. Cho dù họ là ai, bất kể trẻ hay già, cứ mang lại lợi ích
cho công ty sẽ được trọng dụng.

Chính sách đãi ngộ của công ty rất công bằng, các sáng kiến mang lại lợi nhuận cho công
ty dù nhỏ cũng đều được đánh giá cao và được thưởng đúng mức, được ghi nhận khi tăng
lương, nâng bậc, đề bạt.

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 6/7
 Qua đó có thể thấy, quan điểm quản trị nhân lực của Honda là hình mẫu để các công ty, doanh
nghiệp muốn thành công phải chú ý đến, chính sách này vừa thu hút người tài, vừa đào tạo
khiến người lao động yên tâm cống hiến và gắn bó với công ty.

2. Công ty Honda thường tuyển dụng những người dưới 30 tuổi làm việc vì:

- Họ là những người trẻ, có sức khỏe, trình độ chuyên môn, năng động, nhiệt tình với công việc,
muốn thể hiện bản thân, có tinh thần đổi mới.

- Họ còn là những người tràn đầy nhiệt huyết với công việc, không ngại thử sức, có tính sáng
tạo, tìm tòi, học hỏi cao.

- Chấp nhận thay đổi và gắn bó lâu dài với công ty.

- Dễ đào tạo và dễ hòa nhập với công việc, với môi trường làm việc.

- Hiểu biết nhiều và có khả năng cao về công nghệ, dễ bắt kịp xu hướng, tiếp cận mọi thứ một
cách nhanh chóng.

* Những thuận lợi và khó khăn công ty gặp phải trong hoạt động kinh doanh với chính
sách tuyển dụng đó là:

- Thuận lợi:

+ Họ làm việc đầy nhiệt huyết và sáng tạo, cầu tiến nhưng biết nghe lời.

+ Chi phí tuyển dụng thấp, tiết kiệm thời gian trong quá trình tìm kiếm và tuyển dụng.

+ Hòa nhập nhanh với môi trường làm việc của công ty.

+ Họ làm việc cần cù và hết khả năng để thực hiện những mục tiêu và hoài bão của mình.

- Khó khăn:

+ Nguồn cung cấp lao động nhiều nhưng lại yếu.

+ Kinh nghiệm làm việc không cao, thiếu kinh nghiệm thực tế dẫn đến thụ động.

Họ tên SV/HV: Chu Thị Phương Linh - Mã LHP: 2209CEMG0111 Trang 7/7