TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------------------------------------------------

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài:

Liên hệ việc sử dụng cấu trúc giản đơn trong hoạt động quản trị nhân lực của
Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam

Học phần : Quản trị nhân lực căn bản

Mã lớp học phần : 2323CEMG0111

Giáo viên hướng dẫn : Th.s Bùi Khánh Linh

Nhóm : 07
MỤC LỤC
 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm, vai trò, chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi
thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những
người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công
việc.
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực không chỉ đề cập đến bộ phận chuyên trách về quản
trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, bởi vì trách nhiệm thực hiện hoạt động quản trị
nhân lực thuộc về mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp. Do vậy tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực sẽ bao gồm cả tổ chức bộ máy các nhà quản trị ở các cấp bậc và
tổ chức bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực để thực hiện chức năng quản trị
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp hoạt động này gắn liền với quá trình phân công và phân
quyền. Đó là quá trình chuyển giao nhiệm vụ, quyền hạn, xác lập mối quan hệ khi tiến
hành công việc cụ thể cho các cá nhân làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực để
thực hiện các công việc nêu trên.
1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp có thể kể đến:
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò của
chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các
hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động quản
trị khác.
Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể
gặp phải trong quá trình quản trị
1.3. Chức năng của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực,
kế hoạch nhân lực;...
Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết
lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,...
Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
1.4. Nhiệm vụ của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức doanh
nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:
· Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ
chức/doanh nghiệp;
· Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị
trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
theo từng giai đoạn;
· Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế
hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
· Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định hướng dẫn
giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển,
miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân
lực;
· Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ
thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;
· Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương
trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắng với các hoạt động tuyển dụng nhân
lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công
việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động,...);
· Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh
nghiệp;
· Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần
thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận;
· Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ
phận quản trị nhân lực.
2. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
2.1. Cấu trúc giản đơn
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo
dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.
Giám đốc (người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về
quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đó.
Công việc mà nhân viên nhân sự thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng
hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực, bao gồm:
tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao
động,...Nhưng cũng do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên
nhân sự ở mô hình này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng
công việc. Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân sự là
chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng hành chính.
Hoặc thực tế cũng xảy ra trường hợp các chức năng khác như: kế toán, hành chính, IT,
pháp chế được ghép với chức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận.
Lúc đó, người chịu trách nhiệm chính trong bộ máy tổ chức quản trị nhân lực theo cấu
trúc giản đơn là trưởng bộ phận. Nhưng trong cấu trúc này, trưởng bộ phận thường
không chỉ chịu trách nhiệm về chức năng quản trị nhân lực mà còn phải chịu trách
nhiệm về một số chức năng khác như hành chính, quản trị tài sản, pháp chế, công nghệ
thông tin…Điều này sẽ có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư cho chức năng quản trị nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp
Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượng
lao động dưới 100 người lao động.
2.2. Cấu trúc theo chức năng
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành
các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực
hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân
lực. Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải
quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn
ý trong công việc sẽ tốt hơn.
Thực tế đây cũng là mô hình được khác nhiều tổ chức/doanh nghiệp sử dụng khi số
lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý
theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.
2.3. Cấu trúc hỗn hợp
Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực
có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp
cao.
Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc
cũng có cơ cấu người làm nhân sự. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ
trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ
chính sách, quản lí hồ sơ.
Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu là làm các công
việc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương
hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện
hoạt động này.
Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/doanh nghiệp có
quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực,
hoặc áp dụng đối với các tổ chức doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.
2.4. Cấu trúc HRPB
HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực
cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược
để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với
nhau trong tổng thể. Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu
trúc theo chiều ngang.
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:
Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: Bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt
động nhân sự.
Trong đó bộ phận nghiệp vụ nhân sự: Thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị
tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội,..; Còn trung tâm hoạt động nhân sự
(đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, đánh giá, trả công nhân lực,...);
Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà
lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic
Partner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải đáp các trường hợp khẩn cấp
(Emergency Responder). giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator).
Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành
nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao. Thực tế
mô hình này ngày càng được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp
dụng.
3. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
3.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản tị nhân lực được thực hiện phải dựa trên cơ sở
các căn cứ quan trọng đó là:
- Quan điểm của lãnh đạo, tổ chức: Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức cần tránh
hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trò của bộ phận nhân sự
· Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung
và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân
sự. Vai trò của bộ phận nhân sự ở đây khá mờ nhạt có nghĩa là hoàn toàn chỉ có trách
nhiệm thực hiện các thủ tục, quy trình liên quan đến nhân sự. Cấp quản lý đơn vị và
lãnh đạo tổ chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch định
và quản trị nhân lực.
· Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt
động liên quan đến nguồn nhân lực. Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trò của bộ phận
nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị
hạch toán phụ thuộc. Bản thân bộ phận nhân sự cũng không thể hoàn thành được trách
nhiệm này nếu cấp quản lý đơn vị không coi bản thân mình chính là các giám đốc nhân
sự cấp đơn vị.
- Chiến lược nhân lực: được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là môi trường
quản trị nhân lực bên ngoài, môi trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị
ước vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất
yếu khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu,
giá trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có
đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và xác
định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực.
- Quy mô hoạt động của tổ chức: là căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ máy
chuyên trách quản trị nhân lực. Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên
trách quản trị nhân lực được quyết định bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực
được ủy quyền giải quyết (công việc tuyển dụng nhân lực, công việc đào tạo nhân lực,
công việc về trả công…). Khối lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định
bởi quy mô hoạt động của tổ chức (chủ yếu xem xét trên cơ sở tổng số lao động, tính đa
dạng của mạng lưới hoạt động). Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng
nhân lực của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho
mỗi nhân lực. Tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường không có phòng Nhân sự;
Tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô vừa bộ phận nhân lực thường được cộng gộp trong
Văn phòng hay cùng bộ phận Hành chính; Tổ chức/doanh nghiệp lớn hình thành phòng
Nhân sự độc lập hoặc thậm chí Ban Nhân sự với sự lãnh đạo của phó Tổng giám đốc và
ban này bao gồm các phòng theo chức năng quản trị nhân lực
- Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức: cần được quan tâm khi lựa chọn bộ máy
quản trị nhân lực. Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức
chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động
tập trung thường có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng. Một tổ chức có
địa bàn hoạt động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn. Một
tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mô hình hỗn hợp khi xây dựng
bộ máy quản trị nhân lực.
- Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn: cũng cần được lưu tâm khi lựa chọn bộ
máy quản trị nhân lực. Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân
lực được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất
thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu
nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo không đúng
chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu cũng như tổng
hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo phải
cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp. Thêm vào đó, tổ chức/doanh nghiệp
cũng sớm có kế hoạch đào tạo bổ sung cho nhân lực này.
3.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Khi lựa chọn và quyết định bộ máy quản trị nhân lực cùng với việc xem xét các căn cứ
quan trọng thì cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau:
- Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực: bộ máy
quản trị nhân lực được xây dựng phải đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương án chiến
lược nhân lực mà tổ chức lựa chọn. Ở mỗi tổ chức, trong từng thời kỳ chiến lược thì bộ
máy quản trị nhân lực cũng cần được điều chỉnh thích ứng.
- Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối: Tính cân đối được thể hiện
trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của
cả bộ máy quản trị nhân lực. Nếu trách nhiệm là phần việc được giao và phải đảm bảo
làm tròn với kết quả theo yêu cầu thì quyền hạn là phương tiện, công cụ để thực thi
trách nhiệm đó. Ngoài ra, tính cân đối còn có nghĩa là cân đối giữa các vị trí tương
đương trong tổ chức, để tránh tính trạng người làm nhiều, người làm ít; tránh tính trạng
chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm.
- Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi: Môi trường
quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm môi trường nội bộ, môi trường
ngành, môi trường quốc gia và môi trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều yếu tố thành
phần có tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của tổ
chức. Môi trường quản trị nhân lực luôn "động" tạo ra mức độ cạnh tranh ngày càng
khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế toàn cầu hiện nay. Do đó, cần thiết kế bộ máy
quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và thích ứng với môi trường và chỉ tái
cấu trúc khi sự thay đổi môi trường đòi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm
các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới.
- Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế: việc lựa chọn bộ máy quản
trị với quy mô, quan điểm và có cách thức vận hành phù hợp hay thuê ngoài một phần
dịch vụ nhân lực còn được cân nhắc bởi một nguyên tắc đó là tính kinh tế. Có nghĩa là,
tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi
phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực không chỉ được coi là chi phí mà đã trở
thành khoản đầu tư của tổ chức
4. Bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực
4.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực
- Quy mô của bộ phận:
Khi xem xét quy mô nhân lực ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực có một số
phương pháp xác định như sau:
· Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn: Nhân lực chuyên môn, là những
người đảm nhận nhiệm vụ chính của tổ chức/doanh nghiệp như: ở công ty phần mềm
nhân lực chuyên môn là kỹ sư phần mềm; ở công ty logistics nhân lực chuyên môn là
chuyên viên quản trị chuỗi; ở ngân hàng nhân lực chuyên môn là nhân lực dịch vụ
khách hàng… Theo phương pháp này, tỉ lệ nhân lực chuyên môn ở bộ phận nhân sự
được xác định theo tỷ lệ 1/n (trong đó n là một số tự nhiên có giá trị thay đổi tùy thuộc
vào từng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh).
· Xác định theo tỷ lệ so với tổng số nhân lực: Theo phương pháp này tỉ lệ nhân lực ở
bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực/tổng số 163 nhân lực tổ chức doanh
nghiệp là 1/m (trong đó m là tổng số nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp). Tỉ lệ này thay
đổi theo từng ngành nghề, qua từng thời kỳ.
· Về cơ cấu nhân lực của bộ phận: cơ cấu nhân lực tại các doanh nghiệp thường
được bộc lộ rõ hơn ở khía cạnh công việc chuyên môn. Trong tổ chức/doanh nghiệp
nhỏ có dưới 100 nhân lực, trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về giám đốc và trưởng
các đơn vị, phòng ban không cần có người chuyên trách nhân lực. Các tổ chức/doanh
nghiệp có quy mô vừa và lớn cần có bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực,
quy mô tổ chức/doanh nghiệp càng lớn, tính chất hoạt động càng phức tạp thì các vị trí
chuyên trách ở bộ phận nhân lực càng được chuyên môn hóa sâu (theo từng hoạt động
tác nghiệp). Các doanh nghiệp có phạm vi hoạt động về mặt không gian rộng thì bộ
phận nhân lực không chỉ chuyên môn hóa theo hoạt động chuyên môn mà còn cơ cấu
theo địa bàn hoạt động.
4.2. Tiêu chuẩn và chức danh chuyên trách công tác nhân lực
Những tiêu chuẩn xác nhận sự thành thạo bằng nhiều kỹ năng của người làm nghề nhân
sự ở mức độ khác nhau tùy thuộc vào chức danh.
- Một số chức danh theo cấp độ năng lực
· Cấp độ nhân viên thừa hành
· Cấp độ chuyên viên
· Cấp độ chuyên gia
- Một số chức danh theo phân cấp quản trị
· Giám đốc nhân lực/ Trưởng ban nhân lực/Trưởng phòng nhân lực
· Trợ lý hành chính - nhân lực
· Trưởng nhóm chuyên môn
· Nhân viên nhân lực tổng hợp
· Nhân viên nhân lực tác nghiệp
· Nhân viên đào tạo và phát triển
· Nhân viên chế độ, chính sách
· Nhân viên an toàn và vệ sinh lao động
- Ngoài các ví trí nêu trên, chức danh nhân viên tác nghiệp quản trị nhân lực còn có
thể là: nhân viên Định mức lao động; nhân viên Thi đua - Khen thưởng; nhân viên
Chăm sóc sức khỏe lao động; nhân viên Pháp chế… Các vị trí nhân viên tác nghiệp
quản trị nhân lực tuy khác nhau nhưng không hoàn toàn độc lập mà bổ sung và hỗ trợ
cho nhau trong hệ thống quản trị nhân sự của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy tính chất
ngành nghề, chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp… mà các vị trí trên có mức độ
ưu tiên khác nhau.
- Từ các cách tiếp cận chức danh chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực nêu trên
chỉ ra lộ trình công danh với hai làn thăng tiến của người làm nghề nhân sự. Để đạt tới
sự thành công và vinh quang nghề nghiệp, người làm nghề nhân sự cần được đào tạo,
tích lũy, trau dồi, mở rộng hiểu biết… Trong đó: Các ngạch bao gồm: - Nhân viên
(NV); - Chuyên viên (CV); - Quản lý (QL); - Tư vấn (TV). 179 Các nấc thang bao
gồm: - Nhân viên nhân lực tác nghiệp (NVNLTN); - Nhân viên nhân lực tổng hợp
(NVNLTH); - Chuyên viên nhân lực (CVNL); - Trợ lý nhân lực (TLNL); - Trưởng
nhóm chuyên môn (TNCM) - Phó giám đốc nhân lực (PGĐNL); - Giám đốc nhân lực
(GĐNL); - Tư vấn viên (TVV); - Chuyên gia tư vấn (CGTV).
CHƯƠNG II: LIÊN HỆ VIỆC LỰA CHỌN CẤU TRÚC TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC GIẢN ĐƠN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NIPPON KOUATSU ELECTRIC VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam
2.1.1. Tổng quan công ty
Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam (NKEVN) được cấp giấy chứng
nhận đầu tư năm 2007, đi vào sản xuất từ năm 2008 với vai trò là cơ sở sản xuất tại
Việt Nam của Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric. Công ty chuyên cung cấp các
sản phẩm đến những khách hàng bắt đầu là các công ty điện lực trong suốt 60 năm tại
lĩnh vực điện lực và năng lượng, cho đến khách hàng trong lĩnh vực đường sắt, công
nghiệp sản xuất nói chung và các khách hàng nước ngoài. Công ty cũng có một nguồn
nhân lực ổn định, phù hợp với công việc được đào tạo bài bản để có thể vận hành tốt
nhất máy móc cũng như sản xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2.1.2. Lĩnh vực ngành nghề sản xuất, kinh doanh

Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm của hệ thống điện và các sản phẩm nhựa, gia
công các linh kiện kim loại. Các sản phẩm của công ty nhắm đến thị trường Nhật Bản,
Trung Quốc và nhiều nước châu Á khác trong đó có Việt Nam. Hiện tại, ở Việt Nam
vẫn có rất ít doanh nghiệp Nhật Bản có thể mạ bạc, nhưng NKEVN có thể thực hiện
cả mạ treo lẫn mạ lồng quay, có thể đối ứng linh hoạt về kỳ hạn, chi phí phù hợp với
yêu cầu sử dụng của khách hàng.
Về việc chế tạo khuôn mẫu, công ty liên kết với doanh nghiệp Nhật Bản có kinh
nghiệm và năng lực thực tế, do đó có thể cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cao. Bên
cạnh đó, công ty cũng chuyên cung cấp các sản phẩm sử dụng trong hệ thống điện như
cầu chì cao áp, máy đóng cắt điện, sản phẩm dùng cho hệ thống điện … và đột dập,
mạ bạc, mạ thiếc các linh kiện của công tắc, đầu giắc cắm của hệ thống dây dẫn dùng
trong lắp ráp ô tô - xe máy

2.2. Liên hệ thực tiễn về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Nippon Kouatsu Electric Việt Nam
2.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự

GIÁM ĐỐC Với khoảng 150 công

nhân viên công ty
Phòng TNHH Nippon Kouatsu
Phòng
hành Phòng Electric Việt Nam lựa
Phòng xuất
chính kỹ chọn mô hình tổ chức
kế toán nhập
nhân thuật bộ máy quản trị nhân
khẩu
sự
lực theo cấu trúc đơn
Nhân Nhân
giản.
viên viên
nhân hành
lực chính
Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ
theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc (người đứng đầu công ty) trực
tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của công ty.

2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí

● Giám đốc
Giám đốc của NKEVN là người đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp mọi vấn đề quản
trị nhân lực như:
- Xây dựng chiến lược và kế hoạch quản trị nhân lực phù hợp với mục tiêu và
chiếnlược tổng thể của NKEVN.
- Hoạch định nguồn nhân lực, xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành
nghề trong lĩnh vực điện tử để thích ứng các mục tiêu mà NKEVN đề ra, xác
định lực lượng lao động sẽ làm cho công ty, lựa chọn các giải pháp để cân đối
cung và cầu nhân lực của công ty tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
- Đảm bảo hoạt động của phòng hành chính nhân lực đạt được các mục tiêu về
tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, giảm thiểu sự ra đi của nhân viên và
tăng hiệu quảlàm việc của nhân viên.
- Giám sát các hoạt động quản trị nhân lực
● Phòng hành chính nhân sự
Chức năng của phòng hành chính nhân sự NKEVN chính là tham mưu và hỗ trợ cho
giám đốc toàn bộ các công tác liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý
nghiệpvụ hành chính, cũng như các vấn đề pháp chế, hoạt động truyền thông và quan
hệ côngchúng. Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về các công việc đã thực
hiện trongphạm vi nhiệm vụ và thẩm quyền được giao.
Nhân viên phòng hành chính nhân sự sẽ làm việc trực tiếp dưới sự điều hành của giám
đốc công ty, công việc mà họ thực hiện là những công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ
bao phủ của các mảng hoạt động của quản trị nhân lực. Ngoài xử lý các nghiệp vụ
hành chính họsẽ tiếp nhận các kế hoạch về quản trị nhân lực mà Giám đốc đề ra và
triển khai bao gồm các hoạt động:
- Tuyển dụng
- Đào tạo và phát triển
- Xây dựng văn hóa NKEVN
- Giải quyết mâu thuẫn lao động
- Tổng hợp việc đánh giá cuối năm cho công - nhân viên.
Ngoài ra, các phòng chức năng như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng kỹ
thuật đều có thể kiêm nhiệm chức năng quản trị nhân lực là tham mưu cho giám đốc
về vấn đề quản trị nhân lực, xây dựng các kế hoạch nhân lực như tuyển dụng, đào tạo,
đãi ngộ…
2.2.3. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của Công ty TNHH Nippon
Kouatsu Electric Việt Nam
Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của NKE Công ty TNHH Nippon Kouatsu
Electric Việt Nam lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn
do các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, do mô hình tổ chức bộ máy của NKEVN theo cấu trúc giản đơn. Tuyến đầu
là giám đốc công ty. Tuyến thứ hai bao gồm các phòng: phòng kế toán, phòng hành
chính nhân sự, phòng xuất nhập khẩu, phòng kỹ thuật. Tuyến thứ 3 là các nhân viên
trực thuộc.
Thứ hai, do quy mô của NKEVN thuộc doanh nghiệp vừa và nhỏ, công ty có khoảng
150 công nhân. Bộ máy quản trị nhân lực đơn giản sẽ phù hợp hơn vì không cần quản
lý nhiều nhân viên hoặc các phòng ban phức tạp. Với số lượng nhân viên nhân lực là 2
người, mỗi nhân viên sẽ đảm nhận khoảng 60 nhân lực khác, đây là một con số rất
hợp lý đảm bảocho mỗi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, không bị quá tải
công việc
Thứ ba, do cấp độ quản trị nhân lực mà NKEVN lựa chọn. Ở đây công ty lựa chọn
quản trị nhân lực cấp độ 1, tức là các cán bộ quản trị nhân lực chủ yếu làm các nhiệm
vụ chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo
quy định của pháp luật.
Thứ tư, do quan điểm của lãnh đạo tổ chức, giám đốc về giảm thiểu chi phí và tối đa
hóa hiệu quả, ưu tiên một cơ cấu đơn giản hơn để giảm thiểu chi phí quản lý và tăng
cường khả năng quản lý.
→ Như vậy công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam lựa chọn tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn do tổ chức bộ máy đơn giản, quy mô nhỏ
nên việc yêu cầu quản lý nhân lực không quá phức tạp.

2.3. Đánh giá về bộ máy nhân sự của Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric
Việt Nam
2.3.1. Thành công của bộ máy quản trị nhân lực
(1) Bộ máy nhân sự được tinh giản gọn gàng, giúp khai thác tối ưu năng lực của từng
thành viên trong các phòng khác nhau. Bằng cách giảm thiểu sự trùng lắp và tối ưu
hóa sự sắp xếp của các thành viên trong các phòng ban khác nhau, công ty có thể tận
dụng tối đa năng lực của nhân viên và tăng hiệu quả làm việc của toàn bộ tổ chức.
(2) Bộ máy tinh giản cũng giúp việc quản lý, điều chỉnh và ra quyết định kịp thời nếu
như có bất kỳ tình huống nào phát sinh. Các quy trình đơn giản và nhanh chóng giúp
cho các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định nhanh chóng trong bất kỳ tình huống
nào, giúp tăng sự linh hoạt và phản ứng nhanh chóng của tổ chức.
(3) Phân chia trách nhiệm rõ ràng và phù hợp. Điều này ta thấy rõ ngay từ khâu phân
bố nguồn nhân lực thành các phòng khác nhau. Bốn phòng ban nhìn chung đã bao
quát được các hoạt động của NKEVN, vậy nên không có bên nào phải chịu trách
nhiệm cho những công việc, nhiệm vụ vượt ngoài chuyên môn. Việc phân chia rõ ràng
trách nhiệm giữa các phòng ban giúp đảm bảo mọi công việc được hoàn thành đúng
chuyên môn và tránh tình trạng đè nén công việc lên nhân viên không cần thiết. Tăng
sự chuyên môn hóa và giảm áp lực không cần thiết cho nhân viên. Việc tăng sự
chuyên môn hóa trong mỗi phòng ban cũng giúp nâng cao năng lực và hiệu quả làm
việc của nhân viên.
Nguyên nhân của sự thành công
(1) Năng lực người quản lý: Người quản lý có tầm nhìn, có tài năng là một trong
những yếu tố quan trọng kiến tạo nên sự mượt mà của bộ máy nhân sự NKEVN. Quản
lý ở một cấp độ cao hơn, đồng nghĩa họ sẽ phải có kiến thức chắc chắn hơn trong lĩnh
vực này, đồng thời biết nắm bắt, thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên để tìm
cách sắp xếp công việc hợp lý nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu/lợi ích hai bên.
(2) Số lượng nhân viên ít: Một phần đóng góp vào thành công của điều này cũng vì số
lượng nhân viên không nhiều, khoảng 120. Số lượng nhân viên ít nên việc phân chia
dễ dàng hơn (khoảng 20 người/phòng), việc giao tiếp và tương tác giữa các thành viên
cũng được tiến hành ổn định.
2.3.2. Hạn chế của bộ máy quản trị nhân lực
Việc hợp nhất phòng nhân sự và phòng hành chính thành phòng hành chính nhân sự
có thể dẫn đến những hạn chế về việc phát triển tư duy và kỹ năng cho trưởng phòng
phụ trách phòng hành chính nhân sự trong dài hạn.
Về cơ bản, phòng nhân sự và phòng hành chính là 2 phòng ban tách biệt nhau, có
nhiệm vụ/chức năng/đặc điểm riêng biệt, dù cũng có những điểm tương đồng trong
hoạt động. Cụ thể, phòng hành chính có chức năng chỉ đạo công tác hành chính, văn
phòng, văn thư, lưu trữ, CSVC, nội chính, an ninh - trật tự, lễ tân - khánh tiết, phòng
chống cháy nổ, quản trị mạng và hoạt động truyền thông. Trong khi đó, phòng nhân
sự thì lại chuyên về những hoạt động quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp,
hướng dẫn, đánh giá các nhân viên.
Trường hợp của NKEVN, nhiệm vụ của trưởng phòng là bao quát cả hai phòng. Do
đó, họ cần phải biết được những kiến thức nền tảng của cả hành chính và nhân sự chứ
không phải chuyên sâu hẳn về chuyên môn của một phòng nào.
Mặc dù điều này cũng mang đến lợi ích như giúp quản lý đồng thời cả hai phòng chức
năng, nhưng trong dài hạn có thể làm giảm tính hiệu quả của quản trị vì 2 lý do:
(1) Sự thay đổi luôn diễn ra trong môi trường hành chính và nhân sự. Nhà quản trị có
thể không bắt kịp xu thế đó và ra quyết định không đúng đắn bởi tính phức tạp.
(2) Quá nhiều công việc có thể dẫn đến những áp lực cho bản thân nhà quản trị, khiến
hiệu suất công việc không được cao.
● Lý do của sự hạn chế
(1). Số lượng nhân viên ít, thiếu những người có chuyên môn thật sự về một trong hai
phòng hành chính và nhân sự.
(2). Trưởng phòng và nhân viên không thể phát triển sâu về lĩnh vực quản trị nhân lực
do chức năng nhân sự và hành chính được kết hợp với nhau.

2.4. Một số đề xuất cải thiện

Giải pháp đầu tiên để khắc phục được hạn chế đã nêu trên của bộ máy tổ chức của
NKEVN đó là công ty cần phải đầu tư phát triển nguồn nhân lực của mình cả về số
lượngvà chất lượng, phục vụ cho mục tiêu dần tách riêng “phòng nhân sự và hành
chính” thành hai phòng ban riêng biệt: phòng hành chính và phòng nhân lực. Sự đầu
tư này sẽ đem lại những lợi ích lâu dài trong sự phát triển bền vững của NKEVN. Vì
khi mỗi phòng có tính chất, nhiệm vụ theo chuyên môn cụ thể, sẽ giúp công ty hoạt
động một cách mạch lạc hơn,giảm áp lực (trước khi tách thì một phòng phải chịu
nhiều trách nhiệm), tránh hiệu quả công việc bị suy giảm.
Ngoài ra nhóm cũng đề xuất một số giải pháp cụ thể cho bộ phận quản trị nhân lực
của NKEVN nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị:
- Hoàn thiện hoạt động hoạch định nhân lực của bộ máy tổ chức quản trị nhân
lực.
- Hoàn thiện trong hoạt động tuyển dụng: NKEVN cần xây dựng được chiến
lược hoạch định nguồn nhân lực cho từng giai đoạn phát triển, đây sẽ là cơ sở
để tuyển dụng nhân sự phù hợp với tình hình sản xuất tại từng thời điểm khác
nhau, tránh bị động trong công tác tuyển dụng..
- Hoạt động đào tạo & phát triển: Xây dựng kế hoạch đào tạo gắn liền với chiến
lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn cụ thể.
- Đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) cho
bộ phận và cá nhân trong đơn vị.
- Đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) cho
bộphận và cá nhân trong đơn vị.
- NKEVN cần rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn công
ty, phânchia công việc chuyên trách cho từng phòng, từng cá nhân cụ thể. Hoàn
thiện bộ máytổ chức và cán bộ trong công ty.
- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng bằng cách mở
rộng các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
- Xây dựng một cách tỉ mỉ quy trình đào tạo, với mục đích trước tiên là bồi
dưỡng nâng cao năng lực. Đồng thời, NKEVN cần có giải pháp đánh giá chất
lượng và thành tích công tác của nhân viên.
- Tổ chức các cuộc thanh tra, khảo sát thường xuyên và đột xuất nhằm kiểm tra
chất lượng công việc của các thành viên.
- Tiếp tục sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả các cơ sở vật chất hiện có.