Evolution of agility theory

Sự phát triển của lý thuyết nhanh nhẹn

First let’s consider a brief account of where agility theories come from and what
preceded them before looking further at what is driving the need for agility today.
Trước tiên, hãy xem xét tóm tắt ngắn gọn về nguồn gốc của các lý thuyết về tính linh
hoạt và những gì có trước chúng trước khi xem xét sâu hơn điều gì đang thúc đẩy nhu cầu
về tính linh hoạt ngày nay.
Agility is a complex construct that can take multiple forms. Originally linked with
Agile methods in software development, lean manufacturing, just-in-time supply chains
and process improvement methodologies in the 1990s, agility theory is now informed by
complexity science. ‘Organizational agility’ captures an organization’s whole-system
dynamic capability to adapt, develop and swiftly apply flexible, nimble, innovative,
customer centric products and services in the changing environment. Agility is not
confined to high-tech or commercial enterprises.
Sự nhanh nhẹn là một cấu trúc phức tạp có thể có nhiều dạng. Ban đầu được liên kết
với các phương pháp Agile trong phát triển phần mềm, sản xuất tinh gọn, chuỗi cung ứng
đúng lúc và các phương pháp cải tiến quy trình vào những năm 1990, lý thuyết linh hoạt
hiện được khoa học phức hợp thông tin. 'Sự linh hoạt của tổ chức' nắm bắt khả năng năng
động của toàn bộ hệ thống của tổ chức để thích ứng, phát triển và nhanh chóng áp dụng
các sản phẩm và dịch vụ linh hoạt, nhanh nhẹn, đổi mới, lấy khách hàng làm trung tâm
trong môi trường đang thay đổi. Sự nhanh nhẹn không chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp
công nghệ cao hoặc thương mại.
These different theories reflect the times in which they emerged, though it could be
argued that these intertwined social and business trends continue to influence people’s
thinking and expectations today.
Những lý thuyết khác nhau này phản ánh thời điểm chúng xuất hiện, mặc dù có thể lập
luận rằng những xu hướng kinh doanh và xã hội đan xen này tiếp tục ảnh hưởng đến suy
nghĩ và kỳ vọng của mọi người ngày nay.
A global marketplace
 Một thị trường toàn cầu
Since the 1980s knowledge and service industries have become the main spring of
many Western economies. Industries such as financial services have been progressively
deregulated to enable global competition. Today’s marketplaces are ruthlessly
competitive, in part because the dominant economic philosophy underpinning the global
economy since the 1980s is neo-liberalism, or free-market thinking and practice. This
thinking places shareholder value as the dominant goal of organizations, and related
reward structures encourage short-term thinking from the top to bottom of organizations.
Neo-liberal theory underpins mainstream management theory and practice widely taught
in business schools. It has affected organ izations of every sector, and also appears to
have influenced societal values in the West. The globalized economy has increasingly
operated along free market lines, aided and abetted by the opening up of many
previously protected markets. In the UK and US before the onset of the financial crash
in 2008, consumerism – fuelled by easy access to cheap credit – led to wide spread
individual and public spending and debt. Deregulation enabled the proliferation of new
financial products so complex and ultimately ill founded that prior to the recession few
people understood their nature. Early warning signs were ignored about what can happen
when the pros pect of huge bonuses drives ill-judged behaviour, as in the case of several
‘rogue traders’ whose reckless gambling brought their own employers’ businesses to
their knees.
Kể từ những năm 1980, các ngành công nghiệp tri thức và dịch vụ đã trở thành động
lực chính của nhiều nền kinh tế phương Tây. Các ngành như dịch vụ tài chính đã dần dần
được bãi bỏ quy định để tạo điều kiện cho cạnh tranh toàn cầu. Thị trường ngày nay cạnh
tranh khốc liệt, một phần vì triết lý kinh tế thống trị làm nền tảng cho nền kinh tế toàn
cầu kể từ những năm 1980 là chủ nghĩa tự do mới, hay tư duy và thực hành thị trường tự
do. Tư duy này đặt giá trị cổ đông là mục tiêu chủ đạo của tổ chức và các cơ cấu khen
thưởng liên quan khuyến khích tư duy ngắn hạn từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ
chức. Lý thuyết tân tự do làm nền tảng cho lý thuyết và thực tiễn quản lý chính thống
được giảng dạy rộng rãi trong các trường kinh doanh. Nó đã ảnh hưởng đến các tổ chức
thuộc mọi lĩnh vực và dường như cũng đã ảnh hưởng đến các giá trị xã hội ở phương
Tây. Nền kinh tế toàn cầu hóa ngày càng vận hành theo đường lối thị trường tự do, được
hỗ trợ và tiếp tay bởi việc mở cửa nhiều thị trường được bảo hộ trước đây. Ở Anh và Mỹ
trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, chủ nghĩa tiêu dùng - được thúc
đẩy bởi khả năng tiếp cận dễ dàng với tín dụng giá rẻ - đã dẫn đến chi tiêu và nợ công và
cá nhân lan rộng. Việc bãi bỏ quy định đã tạo điều kiện cho sự phát triển của các sản
phẩm tài chính mới phức tạp đến mức cuối cùng không có căn cứ đến nỗi trước thời kỳ
suy thoái, rất ít người hiểu được bản chất của chúng. Những dấu hiệu cảnh báo sớm đã bị
bỏ qua về những gì có thể xảy ra khi viễn cảnh về những khoản tiền thưởng khổng lồ
thúc đẩy hành vi thiếu phán xét, như trường hợp của một số 'thương nhân lừa đảo' mà
việc cờ bạc liều lĩnh của họ đã khiến doanh nghiệp của chính chủ của họ phải suy sụp.
MANAGEMENT THEORY IN THE 1990s
LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHỮNG NĂM 1990
In terms of management theory, processes became recognized as an impor tant element
of business success. A raft of approaches from manufacturing, often described as
‘Japanese management practices’ – such as total quality management, continuous
improvement, kaizen, business process re-engi neering and lean methodologies – were
increasingly adopted, usually by large organizations. Toyota was a leading exponent of
such methods in the West. Putting the customer first became the rationale for
‘delayering’ organ izations – making them flatter and more horizontal in terms of the
customer process, removing many hierarchical management jobs that were often
described as ‘checkers checking checkers’. Limited amounts of outsourcing began in
‘non-core’ areas, enabled by technology and facilitated by the diminishing power of
trade unions and lack of collective protections for employees.
Về mặt lý thuyết quản lý, các quy trình được công nhận là một yếu tố quan trọng tạo
nên thành công trong kinh doanh. Một loạt các phương pháp tiếp cận từ sản xuất, thường
được mô tả là “các phương pháp quản lý của Nhật Bản” - chẳng hạn như quản lý chất
lượng tổng thể, cải tiến liên tục, kaizen, tái thiết kế quy trình kinh doanh và các phương
pháp tinh gọn - ngày càng được áp dụng, thường là bởi các tổ chức lớn. Toyota là công ty
đi đầu trong việc áp dụng những phương pháp như vậy ở phương Tây. Đặt khách hàng
lên hàng đầu đã trở thành lý do cơ bản để các tổ chức 'trì hoãn' - làm cho chúng phẳng
hơn và có chiều ngang hơn về mặt quy trình khách hàng, loại bỏ nhiều công việc quản lý
phân cấp thường được mô tả là 'người kiểm tra người kiểm tra'. Số lượng gia công phần
mềm hạn chế bắt đầu ở các lĩnh vực 'không cốt lõi', được hỗ trợ bởi công nghệ và được
hỗ trợ bởi sức mạnh ngày càng suy giảm của công đoàn và thiếu sự bảo vệ tập thể cho
người lao động.
WHAT DID THIS MEAN FOR PEOPLE AND THE EMPLOYMENT
RELATIONSHIP?
ĐIỀU NÀY CÓ Ý NGHĨA GÌ ĐỐI VỚI CON NGƯỜI VÀ MỐI QUAN HỆ VIỆC
LÀM?
Increasingly common organizational downsizings started to undermine the white-
collar notion of a ‘job for life’. Given the fluidity of organizational environments, the old
‘psychological contract’ or employment ‘deal’ of job security and career progression in
exchange for hard work and loyalty was becoming an expensive liability for employers
who were now looking for more flexibility and cost-effectiveness with regard to the
workforce. While people were regularly described as their organizations’ ‘greatest asset’,
they were increasingly treated as its greatest cost.
Việc thu hẹp quy mô tổ chức ngày càng phổ biến bắt đầu làm xói mòn quan niệm cổ
trắng về “công việc cả đời”. Do tính linh hoạt của môi trường tổ chức, 'hợp đồng tâm lý'
hay 'thỏa thuận' việc làm cũ về bảo đảm công việc và thăng tiến nghề nghiệp để đổi lấy
sự chăm chỉ và lòng trung thành đã trở thành một trách nhiệm đắt giá đối với những
người sử dụng lao động hiện đang tìm kiếm sự linh hoạt hơn và hiệu quả chi phí hơn với
quan đến lực lượng lao động. Mặc dù con người thường được coi là “tài sản lớn nhất” của
tổ chức nhưng họ ngày càng bị coi là cái giá phải trả lớn nhất.
The emergent psychological contract (or ‘new deal’) implied that employ ees should
no longer expect job security or career progression within the same company unless they
were exceptional. Instead they should continu ously upgrade their performance and skills
to remain employable. Rather than looking for employee loyalty, employers now wanted
commitment and flexibility from their employees. The assumptions behind the new
employ ment relationship were unitarist: that the interests of business and those of
employees were aligned, i.e. that what was good for the business was good for the
people.
Hợp đồng tâm lý mới xuất hiện (hay “thỏa thuận mới”) ngụ ý rằng người lao động
không còn mong đợi sự đảm bảo việc làm hoặc thăng tiến nghề nghiệp trong cùng một
công ty trừ khi họ là những người đặc biệt. Thay vào đó, họ nên liên tục nâng cấp hiệu
suất và kỹ năng của mình để duy trì việc làm. Thay vì tìm kiếm sự trung thành của nhân
viên, người sử dụng lao động giờ đây muốn có sự cam kết và linh hoạt từ nhân viên của
mình. Các giả định đằng sau mối quan hệ việc làm mới mang tính nhất thể: lợi ích của
doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên là nhất quán, tức là điều gì tốt cho doanh nghiệp
thì tốt cho người dân.
HR policies embedded these new approaches into the employment rela tionship. As
performance management became more widespread, people’s performance ratings
became the justification for decisions about their continuing employment or promotion.
The link between seniority (time served) and career and pay progression was largely
disaggregated and performance-related pay was introduced in many sectors. The UK
became the easiest country in Europe in which to hire and fire employees. What was
good for the business was perhaps not always good for employees.
Các chính sách nhân sự đã đưa những cách tiếp cận mới này vào mối quan hệ việc
làm. Khi quản lý hiệu suất trở nên phổ biến hơn, xếp hạng hiệu suất của mọi người trở
thành căn cứ để đưa ra quyết định về việc tiếp tục làm việc hoặc thăng chức. Mối liên hệ
giữa thâm niên (thời gian phục vụ) với sự nghiệp và tiến độ trả lương phần lớn được tách
rời và việc trả lương liên quan đến hiệu suất đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực.
Vương quốc Anh trở thành quốc gia dễ dàng nhất ở châu Âu trong việc thuê và sa thải
nhân viên. Điều tốt cho doanh nghiệp có lẽ không phải lúc nào cũng tốt cho nhân viên.
Many highly skilled white-collar workers felt disillusioned about the loss of the ‘old
deal’ and, as the jobs market improved, now felt free to shop around, leading to medium
labour flexibility. So much so that by the end of the 1990s business growth in some
knowledge-based sectors, particularly consultancies, was being constrained by the lack
of sufficient skilled people to do the work. Thus began what McKinsey dubbed the ‘War
for Talent’, as employers vied with each other to attract and retain the best available
‘talent’.
Nhiều công nhân cổ trắng có tay nghề cao cảm thấy vỡ mộng về việc mất đi “thỏa
thuận cũ” và khi thị trường việc làm được cải thiện, giờ đây họ cảm thấy thoải mái đi
mua sắm, dẫn đến tính linh hoạt của lao động ở mức trung bình. Đến mức vào cuối những
năm 1990, tăng trưởng kinh doanh trong một số lĩnh vực dựa trên tri thức, đặc biệt là tư
vấn, đã bị hạn chế do thiếu đủ người có kỹ năng để thực hiện công việc. Vì vậy, bắt đầu
cái mà McKinsey gọi là 'Cuộc chiến tranh giành nhân tài', khi các nhà tuyển dụng cạnh
tranh với nhau để thu hút và giữ chân 'nhân tài' tốt nhất hiện có.
The rise of agile
Sự trỗi dậy của sự nhanh nhẹn
The arrival of the internet and other advanced technologies led to a huge increase in
the scale and types of competition for organizations large and small, enabling even tiny
enterprises based in developing countries to compete on a global scale. The concept of
Agile arose in the late 1990s when an Agile movement came into being that was
synonymous with the intensive use of IT and software development.
Sự xuất hiện của Internet và các công nghệ tiên tiến khác đã dẫn đến sự gia tăng đáng
kể về quy mô và loại hình cạnh tranh cho các tổ chức lớn và nhỏ, cho phép ngay cả các
doanh nghiệp nhỏ có trụ sở tại các nước đang phát triển có thể cạnh tranh trên quy mô
toàn cầu. Khái niệm Agile xuất hiện vào cuối những năm 1990 khi một phong trào Agile
ra đời đồng nghĩa với việc sử dụng chuyên sâu CNTT và phát triển phần mềm.
Agile began as a set of project management practices developed by a growing
community of specialists in Utah who knew that conventional ‘waterfall’ types of project
management for software development rarely worked in fast-moving contexts. Their
Agile Manifesto set out four values that put the customer front and centre of the work
and ushered in a different way of working:
●
individuals and interactions over processes and tools
 ●
working software over comprehensive documentation
●
customer collaboration over contract negotiation
●
responding to change over following a plan.

Agile bắt đầu như một tập hợp các phương pháp quản lý dự án được phát triển bởi một
cộng đồng các chuyên gia đang phát triển ở Utah, những người biết rằng các kiểu quản lý
dự án “thác nước” thông thường để phát triển phần mềm hiếm khi hoạt động trong bối
cảnh chuyển động nhanh. Tuyên ngôn Agile của họ đặt ra bốn giá trị đặt khách hàng lên
hàng đầu và trung tâm của công việc, đồng thời mở ra một cách làm việc khác:

 Các cá nhân và sự tương tác qua các quy trình và công cụ

 Phần mềm hoạt động trên tài liệu toàn diện
 Sự hợp tác của khách hàng hơn là đàm phán hợp đồng
 Ứng phó với sự thay đổi theo kế hoạch.
Agile methodologies include iterative project management methods, team work
including frequent communications, tools such as scrum and kanban boards or
equivalent, customer involvement, lean tools and continuous improvement approaches.
These are applied to develop many kinds of systems, including web-based applications,
mobile applications and busi ness intelligence systems, and increasingly to other aspects
of organization such as culture change. While these processes can be important enablers,
designing an organization for agility requires a focus on developing the core
organization and leadership capabilities that enable the organization to make timely,
effective and sustained organization changes that support long-term performance
advantage.
Các phương pháp linh hoạt bao gồm các phương pháp quản lý dự án lặp đi lặp lại, làm
việc nhóm bao gồm liên lạc thường xuyên, các công cụ như bảng scrum và kanban hoặc
tương đương, sự tham gia của khách hàng, các công cụ tinh gọn và các phương pháp cải
tiến liên tục. Chúng được áp dụng để phát triển nhiều loại hệ thống, bao gồm các ứng
dụng dựa trên web, ứng dụng di động và hệ thống kinh doanh thông minh, và ngày càng
được áp dụng cho các khía cạnh khác của tổ chức như thay đổi văn hóa. Mặc dù các quy
trình này có thể là những yếu tố thúc đẩy quan trọng, nhưng việc thiết kế một tổ chức
theo hướng linh hoạt đòi hỏi phải tập trung vào phát triển năng lực lãnh đạo và tổ chức
cốt lõi cho phép tổ chức thực hiện các thay đổi tổ chức kịp thời, hiệu quả và bền vững
nhằm hỗ trợ lợi thế hiệu suất lâu dài.
In recent times it has been recognized that agility should be a whole system capability
in the face of extreme complexity. By the time discussion of the agile enterprise arose in
the early 2000s, it was against a backdrop of widespread lack of trust in employers and,
increasingly, institutions and their leaders in the wake of various corporate and other
scandals. All too often agile applied to employment is linked with the ‘gig’ economy,
which effectively turns workers into self-employed subcontractors to companies that
operate as platforms. These workers typically lack collective bargaining power, receive
low pay and lack any sort of job security.
Trong thời gian gần đây, người ta đã nhận ra rằng tính linh hoạt phải là khả năng của
toàn bộ hệ thống khi đối mặt với sự phức tạp cực độ. Vào thời điểm cuộc thảo luận về
doanh nghiệp linh hoạt nảy sinh vào đầu những năm 2000, nó đã diễn ra trong bối cảnh
thiếu niềm tin phổ biến vào người sử dụng lao động và ngày càng tăng vào các tổ chức
cũng như lãnh đạo của họ sau nhiều vụ bê bối doanh nghiệp và các vụ bê bối khác. Tất cả
những phương pháp linh hoạt thường được áp dụng vào việc làm đều có liên quan đến
nền kinh tế 'gig', nền kinh tế này biến người lao động thành nhà thầu phụ tự kinh doanh
một cách hiệu quả cho các công ty hoạt động như nền tảng. Những công nhân này thường
thiếu khả năng thương lượng tập thể, nhận lương thấp và không có bất kỳ hình thức bảo
đảm công việc nào.
A profusion of literature has been generated on the broader concept of organizational
agility, much of it by consultancies, describing the shifts in mindset and practices
required to run an agile organization. The wider defi nition of an agile organization is still
being developed, but some of its key elements and attributes include speed, customer-
centricity, teamwork, break ing down long-term challenges into short-term iterations,
experimentation, innovation, co-creation, working across boundaries, learning from
failure as well as success. This requires not only willingness to adopt new ways of
working but potentially also a shift in culture, structure and mindsets. As was evident
during pandemic lockdowns such transformations are possible and at speed with changes
that were expected to take years happening in months, days or even hours. Based on this
common experience, rather than reverting to old, familiar ways of operating we should
be reimagining work and the workplace for the future when the context calls for new.
Some of the key capabilities of agility are as follows.
Rất nhiều tài liệu đã được tạo ra dựa trên khái niệm rộng hơn về sự linh hoạt của tổ
chức, phần lớn là do các nhà tư vấn thực hiện, mô tả những thay đổi trong tư duy và thực
tiễn cần thiết để điều hành một tổ chức linh hoạt. Định nghĩa rộng hơn về một tổ chức
linh hoạt vẫn đang được phát triển, nhưng một số yếu tố và thuộc tính chính của nó bao
gồm tốc độ, lấy khách hàng làm trung tâm, làm việc theo nhóm, chia nhỏ những thách
thức dài hạn thành những lần lặp lại ngắn hạn, thử nghiệm, đổi mới, đồng sáng tạo. , vượt
qua mọi ranh giới, học hỏi từ thất bại cũng như thành công. Điều này không chỉ đòi hỏi
sự sẵn sàng áp dụng những cách làm việc mới mà còn có thể là sự thay đổi về văn hóa, cơ
cấu và tư duy. Như đã thấy rõ trong quá trình phong tỏa do đại dịch, những biến đổi như
vậy là có thể xảy ra và với tốc độ nhanh chóng với những thay đổi dự kiến sẽ mất nhiều
năm và diễn ra trong vài tháng, vài ngày hoặc thậm chí vài giờ. Dựa trên kinh nghiệm
chung này, thay vì quay lại những cách vận hành cũ, quen thuộc, chúng ta nên hình dung
lại công việc và nơi làm việc cho tương lai khi bối cảnh đòi hỏi những điều mới mẻ. Sau
đây là một số khả năng chính của sự nhanh nhẹn.

Ability to adapt
Khả năng thích nghi
While the metaphor of organizations as well-oiled machines that can control their
destinies remains dominant in management thinking, it is increasingly replaced by the
metaphor of organizations as complex adaptive systems that, like living organisms,
naturally adapt to their context or they die. Evolution theory teaches us that organisms
are naturally changing and adapting to their environments all the time, often in
infinitesimal ways. They experiment, learn what works, find sources of nourishment and
opportune contexts in which to grow. Applying the theory of evolution to organiza tions
it is reasonable to assume that only the ‘fittest’ – those that can successfully respond to
and learn from external events and adapt rapidly to their changing ecosystems – will
survive and thrive into the future. Short feedback loops should ensure situational
awareness so that organisms can pivot accordingly. This ability to adjust for fast
improvement reflects the principle of agility. As Professor Ed Lawler III puts it, superior
performance is possible only when there is a high degree of fit between the requirements
of the environment and the capabilities of the firm. In today’s increasingly turbulent
environments, this fit is temporary at best. To remain successful, organizations must be
able to change in a way that creates a new alignment when the environment changes; in
other words they must be agile.13
Trong khi ẩn dụ về các tổ chức như những cỗ máy được bôi trơn tốt có thể kiểm soát
số phận của chúng vẫn chiếm ưu thế trong tư duy quản lý, nó ngày càng được thay thế
bằng ẩn dụ về các tổ chức như những hệ thống thích ứng phức tạp, giống như các sinh vật
sống, thích nghi một cách tự nhiên với bối cảnh của chúng hoặc chúng sẽ chết. Thuyết
tiến hóa dạy chúng ta rằng các sinh vật luôn thay đổi một cách tự nhiên và thích nghi với
môi trường của chúng, thường là theo những cách vô cùng nhỏ. Họ thử nghiệm, tìm hiểu
những gì hiệu quả, tìm kiếm nguồn dinh dưỡng và những bối cảnh thích hợp để phát
triển. Áp dụng lý thuyết tiến hóa vào các tổ chức, thật hợp lý khi cho rằng chỉ những tổ
chức “khỏe mạnh nhất” – những tổ chức có thể ứng phó và học hỏi thành công từ các sự
kiện bên ngoài cũng như thích ứng nhanh chóng với hệ sinh thái đang thay đổi của mình
– mới tồn tại và phát triển trong tương lai. Các vòng phản hồi ngắn phải đảm bảo nhận
thức về tình huống để các sinh vật có thể xoay chuyển phù hợp. Khả năng điều chỉnh để
cải thiện nhanh chóng này phản ánh nguyên tắc linh hoạt. Như Giáo sư Ed Lawler III đã
nói, hiệu suất vượt trội chỉ có thể đạt được khi có sự phù hợp cao giữa yêu cầu của môi
trường và khả năng của công ty. Trong môi trường ngày càng hỗn loạn ngày nay, sự phù
hợp này tốt nhất chỉ là tạm thời. Để duy trì thành công, các tổ chức phải có khả năng thay
đổi theo cách tạo ra sự liên kết mới khi môi trường thay đổi; nói cách khác họ phải linh
hoạt.13

Ability to manage change

Khả năng quản lý sự thay đổi
Many organizations struggle to manage change and appear ill-equipped to deal with
major transformation, especially the kinds of change linked to what D’Aveni calls
‘hyper-organization’.14 The underlying logic of hyper organization is to focus on staying
slim, reducing costs and externalizing risks, stripping out unnecessary positions,
outsourcing processes and people, ruthlessly pursuing greater efficiency while keeping
up and improving performance levels.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc quản lý sự thay đổi và dường như không được
trang bị đầy đủ để đối phó với những biến đổi lớn, đặc biệt là những loại thay đổi liên
quan đến cái mà D'Aveni gọi là 'siêu tổ chức'. 14 Logic cơ bản của siêu tổ chức là tập trung
vào việc duy trì sự tinh gọn, giảm thiểu chi phí và ngoại tác hóa rủi ro, loại bỏ các vị trí
không cần thiết, quy trình thuê ngoài và con người, theo đuổi hiệu quả cao hơn trong khi
vẫn duy trì và cải thiện mức hiệu suất.
As chief executives work to short-termist agendas and take drastic meas ures to
minimize cost and maximize economic growth, managers consistently tend to pay more
attention to the ‘process’ and ‘technology’ aspects of trans formation than to the ‘people’
element, with often seriously limiting consequences for the organization and for people.
More often than not, rather than creating the new ways forward needed for the
organization, the way that change is managed can be so disruptive that it can tear the
organization apart. When change results in organizational chaos, initiative overload and
employee resistance, the gap between strategic intent and stra tegic implementation
widens, slowing down progress still further.
Khi các giám đốc điều hành làm việc theo các chương trình nghị sự ngắn hạn và thực
hiện các biện pháp quyết liệt để giảm thiểu chi phí và tối đa hóa tăng trưởng kinh tế, các
nhà quản lý luôn có xu hướng chú ý nhiều hơn đến các khía cạnh 'quy trình' và 'công
nghệ' của quá trình chuyển đổi hơn là yếu tố 'con người', thường gây ra những hậu quả
nghiêm trọng cho tổ chức và con người. Thông thường, thay vì tạo ra những cách thức
mới cần thiết cho tổ chức, cách quản lý sự thay đổi đó có thể gây rối loạn đến mức có thể
khiến tổ chức tan rã. Khi sự thay đổi dẫn đến sự hỗn loạn trong tổ chức, tình trạng quá tải
sáng kiến và sự phản kháng của nhân viên, khoảng cách giữa mục đích chiến lược và việc
thực hiện chiến lược ngày càng mở rộng, làm chậm tiến độ hơn nữa.
The key question then is whether the ‘natural’ ability of human organization to change
can be deliberately accelerated and optimized to benefit all concerned. Can organizations
learn to become ‘change-able’ and adaptable? To some extent at least, yes. Reportedly,
according to Darwin’s Origin of Species, ‘it is not the most intellectual of the species
that survives; it is not the strongest that survives; but the species most adaptable to
change’. As we discuss in Chapter 2, there are many ways to introduce positive change
into the system even though direct benefits cannot be guaranteed. In later chapters we
look at how various organizations are attempting to become more change-able.
Câu hỏi quan trọng sau đó là liệu khả năng thay đổi ‘tự nhiên’ của tổ chức con người
có thể được tăng tốc và tối ưu hóa một cách có chủ ý để mang lại lợi ích cho tất cả những
người liên quan hay không. Các tổ chức có thể học cách trở nên “có thể thay đổi” và
thích ứng được không? Ở một mức độ nào đó ít nhất là có. Được biết, theo Nguồn gốc
các loài của Darwin, ‘không phải loài có trí tuệ nhất mới sống sót được; không phải kẻ
mạnh nhất sẽ sống sót; nhưng là loài có khả năng thích ứng nhất với sự thay đổi'. Như
chúng ta đã thảo luận ở Chương 2, có nhiều cách để đưa ra những thay đổi tích cực vào
hệ thống mặc dù không thể đảm bảo được lợi ích trực tiếp. Trong các chương sau, chúng
ta sẽ xem xét các tổ chức khác nhau đang cố gắng trở nên dễ thay đổi hơn như thế nào.

Speed
Tốc độ
Given the rapid pace of technological development and growth of global competition,
agility is the ability to move ‘quickly, decisively, and effectively in anticipating, initiating
and taking advantage of change’.15 Almost every aspect of the business environment and
business itself is being transformed by disruptive forces. As they pursue growth, in
today’s hyper-competitive technology-driven phase of globalization, organizations can
expect extreme competitive and operating pressures. They need to move swiftly just to
keep pace with developments, take advantage of opportunities or avert disaster. The
days when major corporations could dominate markets and provide standardized
products at inflated margins seem to be coming to an end.
Với tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng và sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu, tính
linh hoạt là khả năng di chuyển “nhanh chóng, dứt khoát và hiệu quả trong việc dự đoán,
khởi xướng và tận dụng sự thay đổi”. 15 Hầu hết mọi khía cạnh của môi trường kinh doanh
và bản thân hoạt động kinh doanh đang được bị biến đổi bởi các thế lực phá hoại. Khi
theo đuổi sự tăng trưởng, trong giai đoạn toàn cầu hóa do công nghệ thúc đẩy siêu cạnh
tranh ngày nay, các tổ chức có thể phải đối mặt với áp lực hoạt động và cạnh tranh cực
độ. Họ cần phải di chuyển nhanh chóng chỉ để theo kịp sự phát triển, tận dụng cơ hội
hoặc ngăn chặn thảm họa. Những ngày mà các tập đoàn lớn có thể thống trị thị trường và
cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa với tỷ suất lợi nhuận tăng cao dường như sắp kết
thúc.
Disruption and pace of change are two critical dimensions of turbulence that have
increased in recent times, transforming the way we run organiza tions and live our lives.
Each has unique implications and adaptive requirements that vary across organizations.
With respect to pace, when product cycles are predictable fast change can be managed.
McCann noted that the best-performing organizations in fast-paced environments move
quickly to identify opportunities and avoid collisions. 16 Conversely, retain ing
competitive edge in the face of what Professor Clayton Christensen termed ‘disruptive
innovation’ can be a real challenge.17
Sự gián đoạn và tốc độ thay đổi là hai khía cạnh quan trọng của sự hỗn loạn đã gia
tăng trong thời gian gần đây, làm thay đổi cách chúng ta điều hành các tổ chức và cuộc
sống của mình. Mỗi cái đều có ý nghĩa riêng và yêu cầu thích ứng khác nhau giữa các tổ
chức. Về mặt tốc độ, khi chu kỳ sản phẩm có thể dự đoán được thì có thể quản lý được sự
thay đổi nhanh chóng. McCann lưu ý rằng các tổ chức hoạt động tốt nhất trong môi
trường có nhịp độ nhanh sẽ di chuyển nhanh chóng để xác định cơ hội và tránh xung
đột.16 Ngược lại, duy trì lợi thế cạnh tranh khi đối mặt với điều mà Giáo sư Clayton
Christensen gọi là “đổi mới mang tính đột phá” có thể là một thách thức thực sự.17
The term originally described how and why some changes in the technol ogy sector
(and now more widely in all business sectors) led, in a relatively short time, to a radical
restructuring of the overall system. Just look at the UK retail sector, where a
combination of tough trading conditions, reduced consumer spending and fierce
competition from online retailers led to the closures of several well-known high street
firms such as Woolworths, Comet and Focus. Christensen found that disruptive
innovations in a given market place are often triggered by the arrival of new competitors
who punctuate the existing equilibrium having spotted opportunities, usually aided by
changes to a wider context. Thanks to globalization and technology, new competitors
can emerge from anywhere and completely rewrite the laws of competition through
innovation.
Thuật ngữ này ban đầu mô tả cách thức và lý do tại sao một số thay đổi trong lĩnh vực
công nghệ (và hiện nay rộng rãi hơn trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh), trong một thời
gian tương đối ngắn, đã dẫn đến việc tái cơ cấu triệt để toàn bộ hệ thống. Chỉ cần nhìn
vào lĩnh vực bán lẻ ở Anh, nơi sự kết hợp của các điều kiện giao dịch khó khăn, chi tiêu
của người tiêu dùng giảm và sự cạnh tranh khốc liệt từ các nhà bán lẻ trực tuyến đã dẫn
đến việc đóng cửa một số công ty đường phố nổi tiếng như Woolworths, Comet và
Focus. Christensen nhận thấy rằng những đổi mới mang tính đột phá ở một thị trường
nhất định thường được kích hoạt bởi sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, những
người phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại bằng cách phát hiện ra các cơ hội, thường được
hỗ trợ bởi những thay đổi trong bối cảnh rộng hơn. Nhờ toàn cầu hóa và công nghệ, các
đối thủ cạnh tranh mới có thể xuất hiện từ bất cứ đâu và viết lại hoàn toàn quy luật cạnh
tranh thông qua đổi mới.
In the digital era everything is interconnected, with multiple accelerations both in
terms of product development and execution. If the product road map takes longer than
four to six weeks, a product (and company) is at a high risk of quickly becoming
obsolete. Compare the fortunes of companies such as Eastman Kodak who appear to
have waited too long before responding to marketplace developments, leaving them
struggling to survive in a diminished form, with others such as Amazon, buffeted by the
same chal lenging headwinds, that managed to reinvent itself from being a web-based
bookseller to an online retail platform to a digital media powerhouse, then a leader in
cloud computing. And this continual change has taken place without a performance
crisis, demonstrating an ability to anticipate changes and adapt – instead of the reverse.
Trong kỷ nguyên kỹ thuật số, mọi thứ đều được kết nối với nhau, với nhiều bước tăng
tốc cả về phát triển và thực hiện sản phẩm. Nếu lộ trình sản phẩm mất hơn 4 đến 6 tuần
thì sản phẩm (và công ty) có nguy cơ cao nhanh chóng trở nên lỗi thời. So sánh vận may
của các công ty như Eastman Kodak, những công ty dường như đã chờ đợi quá lâu trước
khi phản ứng với những diễn biến của thị trường, khiến họ phải vật lộn để tồn tại trong
tình trạng suy thoái, với những công ty khác như Amazon, cũng bị vùi dập bởi những cơn
gió ngược đầy thử thách tương tự, đã tìm cách tái tạo lại từ một nhà bán sách trên web
đến nền tảng bán lẻ trực tuyến đến một cường quốc truyền thông kỹ thuật số, sau đó là
công ty dẫn đầu về điện toán đám mây. Và sự thay đổi liên tục này đã diễn ra mà không
xảy ra khủng hoảng về hiệu suất, thể hiện khả năng dự đoán những thay đổi và thích ứng
– thay vì ngược lại.
Agile organizations are able to react swiftly and decisively to sudden shifts in overall
market conditions, the emergence of new competitors, and the arrival of new industry-
changing technologies by developing a range of products that satisfy a range of
customers. This requires a deep focus on customers, a proactive orientation towards
change and the capacity for scanning, making sense of, and quickly acting on what is
perceived in the environment. It is essential to pick out fast what matters and act
accordingly. As noted by Horney, Pasmore and O’Shea, to succeed, ‘leaders must make
continuous shifts in people, process, technology, and structure. This requires flexibility
and quickness in decision making,’18 along with the capacity for moving resources
wherever needed to support those actions.
 Các tổ chức linh hoạt có thể phản ứng nhanh chóng và dứt khoát trước những thay đổi
đột ngột trong điều kiện thị trường tổng thể, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới
và sự xuất hiện của các công nghệ mới có khả năng thay đổi ngành bằng cách phát triển
nhiều loại sản phẩm đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng. Điều này đòi hỏi sự tập trung
sâu sắc vào khách hàng, định hướng chủ động hướng tới sự thay đổi và khả năng rà soát,
hiểu ý nghĩa và hành động nhanh chóng theo những gì được nhận thấy trong môi trường.
Điều cần thiết là phải nhanh chóng chọn ra những gì quan trọng và hành động phù hợp.
Như Horney, Pasmore và O'Shea đã lưu ý, để thành công, 'các nhà lãnh đạo phải thực
hiện những thay đổi liên tục về con người, quy trình, công nghệ và cơ cấu. Điều này đòi
hỏi sự linh hoạt và nhanh chóng trong việc ra quyết định’ 18 cùng với khả năng di chuyển
các nguồn lực đến bất cứ nơi nào cần thiết để hỗ trợ những hành động đó.

Innovation
Sự đổi mới
As well as encapsulating the ability to adapt and thrive in fast-changing environments,
agility is also defined as the ability to ‘produce the right prod ucts in the right place at the
right time at the right price’.19 The consumer boom since the early 2000s continues apace
and the consumer desire for novelty and stimulation is driving the quest for pace, quality
and innovation as well as low cost. Consequently, it is no surprise that accelerated
innova tion now sits high on executive and board agendas in every sector. Innovation is
what agile is all about. In highly dynamic environments, given the rapid spread of new
software tools, organizations need innovation not only in products and services but also
in functional processes. Companies that create an environment in which agile flourishes
find that teams can produce innovations faster in both categories.20
Cùng với việc gói gọn khả năng thích ứng và phát triển trong những môi trường thay
đổi nhanh chóng, tính linh hoạt còn được định nghĩa là khả năng 'sản xuất đúng sản
phẩm, đúng nơi, đúng thời điểm với mức giá phù hợp'. 19 Sự bùng nổ của người tiêu dùng
kể từ khi đầu những năm 2000 vẫn tiếp tục diễn ra nhanh chóng và mong muốn của
người tiêu dùng về sự mới lạ và kích thích đang thúc đẩy cuộc tìm kiếm về tốc độ, chất
lượng và sự đổi mới cũng như chi phí thấp. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi việc tăng
tốc đổi mới hiện nay được đặt lên hàng đầu trong các chương trình nghị sự của ban điều
hành và hội đồng quản trị trong mọi lĩnh vực. Đổi mới chính là tất cả những gì mà Agile
hướng đến. Trong môi trường rất năng động, trước sự lan rộng nhanh chóng của các công
cụ phần mềm mới, các tổ chức cần sự đổi mới không chỉ về sản phẩm và dịch vụ mà còn
trong các quy trình chức năng. Các công ty tạo ra một môi trường trong đó sự phát triển
linh hoạt nhận thấy rằng các nhóm có thể tạo ra những đổi mới nhanh hơn ở cả hai hạng
mục.20
In Christensen’s 1997 book The Innovator’s Dilemma he distinguished between
‘sustaining innovation’ (incremental or step changes in an existing order) and ‘disruptive
innovation’ (major changes that ultimately transform an industry sector). So, while
existing players in a given market might be better at sustaining innovation, it is usually
new entrants who become the real winners at disruptive innovation. Compare for
instance the fortunes of insurgents such as Apple with established firms such as Nokia.
Nokia witnessed the Apple iPhone crush its global business, particularly at the high end
of smartphones, which were by far the most lucrative segment of its business. Indeed,
things are so fast-moving that manufacturers of high-end smartphones and tablets now
fear that consumer demand for their gadgets may be slowing down due to market
saturation.
Trong cuốn sách The Innovator’s Dilemma của Christensen xuất bản năm 1997, ông
đã phân biệt giữa “đổi mới bền vững” (những thay đổi gia tăng hoặc từng bước trong trật
tự hiện có) và “đổi mới mang tính đột phá” (những thay đổi lớn cuối cùng sẽ làm biến đổi
một ngành công nghiệp). Vì vậy, mặc dù những người chơi hiện tại trong một thị trường
nhất định có thể duy trì đổi mới tốt hơn, nhưng những người mới tham gia thường trở
thành người chiến thắng thực sự trong đổi mới mang tính đột phá. Ví dụ, hãy so sánh vận
mệnh của những kẻ nổi dậy như Apple với các công ty lâu đời như Nokia. Nokia đã
chứng kiến chiếc iPhone của Apple đè bẹp hoạt động kinh doanh toàn cầu của mình, đặc
biệt là ở phân khúc điện thoại thông minh cao cấp, vốn là phân khúc sinh lợi nhất trong
hoạt động kinh doanh của hãng cho đến nay. Quả thực, mọi thứ đang chuyển động nhanh
đến mức các nhà sản xuất điện thoại thông minh và máy tính bảng cao cấp hiện lo ngại
rằng nhu cầu của người tiêu dùng đối với các thiết bị của họ có thể chậm lại do thị trường
bão hòa.
In retailing consumers are looking for the latest products, choice, person alization,
quality and low cost. Innovation applies not only to product design but also to delivery
mechanisms. Today shoppers can opt for online home deliveries or ‘click and collect’
services with goods ready for collection within hours at convenient points such as their
local store. The business model involves cutting out the ‘middle man’ and shortening the
supply chain. Of course, home delivery companies will not go without a fight and,
partly in response to the spread of click and collect services, couriers are now making
home deliveries every day of the week, thus pushing up costs to delivery companies. So
the ability to keep abreast or ahead of customer demand – or better still, to create it –
needs to be married with the ability to innovate technically and organizationally, and to
plan and execute new courses of action that are cost-effective and fast. Agile working
helps deliver products more quickly through practices such as two-week sprints.
Standardization is needed but so too is empowerment; control is required but so too is
innovation.
Trong bán lẻ, người tiêu dùng đang tìm kiếm những sản phẩm mới nhất, sự lựa chọn,
sự phù hợp với con người, chất lượng và chi phí thấp. Sự đổi mới không chỉ áp dụng cho
thiết kế sản phẩm mà còn cho cơ chế phân phối. Ngày nay, người mua hàng có thể lựa
chọn dịch vụ giao hàng tận nhà trực tuyến hoặc dịch vụ ‘nhấp và nhận hàng’ với hàng
hóa sẵn sàng để nhận trong vòng vài giờ tại các điểm thuận tiện như cửa hàng địa phương
của họ. Mô hình kinh doanh liên quan đến việc loại bỏ “người trung gian” và rút ngắn
chuỗi cung ứng. Tất nhiên, các công ty giao hàng tận nhà sẽ không phải đấu tranh và, một
phần để đối phó với sự phổ biến của các dịch vụ nhấp chuột và nhận hàng, các hãng
chuyển phát hiện đang thực hiện giao hàng tận nhà mỗi ngày trong tuần, do đó đẩy chi
phí lên các công ty giao hàng. Vì vậy, khả năng theo kịp hoặc đi trước nhu cầu của khách
hàng – hay tốt hơn nữa là tạo ra nhu cầu đó – cần phải kết hợp với khả năng đổi mới về
mặt kỹ thuật và tổ chức, cũng như khả năng lập kế hoạch và thực hiện các hành động mới
nhanh chóng và hiệu quả về mặt chi phí. Làm việc linh hoạt giúp phân phối sản phẩm
nhanh hơn thông qua các hoạt động thực hành như chạy nước rút trong hai tuần. Tiêu
chuẩn hóa là cần thiết nhưng việc trao quyền cũng vậy; kiểm soát là cần thiết nhưng sự
đổi mới cũng vậy.
So, agile organizations that are able to ‘successfully respond to and learn from
external events, to innovate technically and organizationally, and to plan and execute
new courses of action’21 are better able to continually and successfully adapt to changing
circumstances. Through technology the possibilities for innovation and new business
opportunities seem endless. For instance, in April 2014 Google announced that it had
bought a company called Titan Aerospace so that the internet’s biggest giants are all
now ‘in’ drones. Facebook/Meta had previously purchased a UK drone maker called
Ascenta, and Amazon is already working on the latest generation of its Prime Air drone.
Drones are already in commercial opera tion and, ‘if you’re a major multinational
corporation, parcel deliverer, army or key emergency services provider and you haven’t
either invested in a drone manufacturer or at least trialled the things, you’re in danger of
looking hopelessly out of step’.22
Vì vậy, các tổ chức linh hoạt có khả năng ‘ứng phó và học hỏi thành công từ các sự
kiện bên ngoài, đổi mới về mặt kỹ thuật và tổ chức cũng như lập kế hoạch và thực hiện
các hành động mới’21 sẽ có khả năng thích ứng liên tục và thành công với hoàn cảnh thay
đổi tốt hơn. Thông qua công nghệ, khả năng đổi mới và cơ hội kinh doanh mới dường
như là vô tận. Ví dụ: vào tháng 4 năm 2014, Google thông báo rằng họ đã mua một công
ty có tên Titan Aerospace để những gã khổng lồ lớn nhất trên Internet giờ đây đều là máy
bay không người lái. Facebook/Meta trước đây đã mua một nhà sản xuất máy bay không
người lái của Anh tên là Ascenta và Amazon đang nghiên cứu thế hệ máy bay không
người lái Prime Air mới nhất của mình. Máy bay không người lái đã đi vào hoạt động
thương mại và nếu bạn là một tập đoàn đa quốc gia lớn, người giao bưu kiện, quân đội
hoặc nhà cung cấp dịch vụ khẩn cấp quan trọng và bạn chưa đầu tư vào nhà sản xuất máy
bay không người lái hoặc ít nhất là đã thử nghiệm những thứ đó, thì bạn đang ở trong tình
trạng khó khăn. nguy cơ nhìn ra khỏi bước đi một cách vô vọng'.22
 Does every organization need to be ‘agile’?
Có phải mọi tổ chức đều cần phải “nhanh nhẹn”?
Is agility a prerequisite for survival for every organization? After all, it could be
argued that some organizations may endemically lack agility, and yet they remain
successful. Consider universities, for instance. These long-lived elite institutions have
been able to select the ‘best’ students and secure funding in a variety of ways, not least
through endowments.
Sự linh hoạt có phải là điều kiện tiên quyết để tồn tại của mọi tổ chức? Rốt cuộc, có
thể lập luận rằng một số tổ chức có thể thiếu sự nhanh nhẹn, nhưng họ vẫn thành công.
Hãy xem xét các trường đại học chẳng hạn. Các tổ chức ưu tú tồn tại lâu đời này đã có
thể lựa chọn những sinh viên 'tốt nhất' và đảm bảo nguồn tài trợ bằng nhiều cách khác
nhau, đặc biệt là thông qua các khoản tài trợ.
However, in today’s globalized knowledge economy, higher education has become a
major industry, rapidly expanding, highly competitive and marketized. Thanks to high
tuition fees students (and their parents) are transformed into consumers, if not customers,
of higher education establish ments. The challenge for today’s institutions is to
differentiate themselves in an increasingly crowded global marketplace in order to attract
the numbers of students and other sources of funding they depend upon. Thus, in a rela
tively short period of time, the dramatic shifts in the higher education landscape have
significantly called into question the purpose and infrastruc ture of higher education, and
have enabled new entrants and substitutes to compete, seize market share and put all but
the most financially secure insti tutions under pressure to change their ways if they are to
survive. However, Agile methodology is not a universal formula. Some routine
operations may work well as they are and just require continuous improve ment. In
contrast, Agile is key in conditions commonly found in software innovation, where
customer preferences and solution options change frequently; the problem to be solved is
complex; solutions are initially unknown, and product requirements will most likely
change; the work can be modularized; close collaboration with end users (and rapid
feedback from them) is feasible; and cross-functional creative teams will typically
outperform command-and-control groups. Agile innovation also depends on having a
cadre of eager participants. One of Agile’s core principles is ‘Build projects around
motivated individuals. Give them the environment and support they need and trust them
to get the job done.’ These conditions exist for many product-development functions,
marketing projects, strate gic-planning activities, supply-chain challenges and resource-
allocation decisions.23 Increasingly the broader concept of agility informed by its
cultural practices, values and customer-centricity is relevant to strategy and decision
making, and organizational effectiveness.
Tuy nhiên, trong nền kinh tế tri thức toàn cầu hóa ngày nay, giáo dục đại học đã trở
thành một ngành công nghiệp lớn, mở rộng nhanh chóng, có tính cạnh tranh và thị trường
hóa cao. Nhờ học phí cao, sinh viên (và cha mẹ họ) trở thành người tiêu dùng, nếu không
phải là khách hàng của các cơ sở giáo dục đại học. Thách thức đối với các tổ chức ngày
nay là tạo sự khác biệt trong một thị trường toàn cầu ngày càng đông đúc nhằm thu hút số
lượng sinh viên và các nguồn tài trợ khác mà họ phụ thuộc vào. Do đó, trong một khoảng
thời gian tương đối ngắn, những thay đổi mạnh mẽ trong bối cảnh giáo dục đại học đã đặt
ra câu hỏi đáng kể về mục đích và cơ sở hạ tầng của giáo dục đại học, đồng thời tạo điều
kiện cho những người mới tham gia và những người thay thế có thể cạnh tranh, chiếm thị
phần và đặt tất cả mọi thứ ngoại trừ. các tổ chức an toàn nhất về mặt tài chính chịu áp lực
phải thay đổi cách thức hoạt động của mình nếu muốn tồn tại. Tuy nhiên, phương pháp
Agile không phải là một công thức phổ quát. Một số hoạt động thường ngày có thể hoạt
động tốt như hiện tại và chỉ cần cải tiến liên tục. Ngược lại, Agile là chìa khóa trong các
điều kiện thường thấy trong đổi mới phần mềm, nơi sở thích của khách hàng và các lựa
chọn giải pháp thay đổi thường xuyên; vấn đề cần giải quyết rất phức tạp; các giải pháp
ban đầu chưa được biết đến và các yêu cầu về sản phẩm rất có thể sẽ thay đổi; công việc
có thể được mô-đun hóa; hợp tác chặt chẽ với người dùng cuối (và phản hồi nhanh chóng
từ họ) là khả thi; và các nhóm sáng tạo đa chức năng thường sẽ hoạt động tốt hơn các
nhóm chỉ huy và kiểm soát. Đổi mới linh hoạt cũng phụ thuộc vào việc có một đội ngũ
những người tham gia nhiệt tình. Một trong những nguyên tắc cốt lõi của Agile là “Xây
dựng dự án xung quanh những cá nhân có động lực”. Cung cấp cho họ môi trường và sự
hỗ trợ mà họ cần và tin tưởng để họ hoàn thành công việc.” Những điều kiện này tồn tại
đối với nhiều chức năng phát triển sản phẩm, dự án tiếp thị, hoạt động hoạch định chiến
lược, thách thức chuỗi cung ứng và quyết định phân bổ nguồn lực. 23 Ngày càng có nhiều
khái niệm rộng hơn về sự linh hoạt được thông qua bởi các thực tiễn văn hóa, giá trị và
lấy khách hàng làm trung tâm có liên quan đến chiến lược và ra quyết định cũng như hiệu
quả của tổ chức.
That is why I argue that agility and its various components are essential for most, if
not all organizations. At the very least, we need to change the way we think about
change. I agree with Abrahamson that in a world where ongoing disruption can be
envisaged as the norm, and change is therefore now a way of life rather than an
exception, a useful way of thinking about today’s context is to see it as one of ‘dynamic
stability’.24 Such a mindset allows for change to be reframed as part of an evolutionary
process, as the norm to be embraced positively, without major trauma, rather than a pain
ful add-on to ‘business as usual’. Such a perspective will also affect how we enact
change, moving away from the kinds of reactive change management that result in radical
disruption towards a cultural shift that readily embraces and stimulates change and
innovation.
Đó là lý do tại sao tôi cho rằng sự linh hoạt và các thành phần khác nhau của nó là cần
thiết đối với hầu hết, nếu không nói là tất cả các tổ chức. Ít nhất, chúng ta cần thay đổi
cách nghĩ về sự thay đổi. Tôi đồng ý với Abrahamson rằng trong một thế giới mà sự gián
đoạn đang diễn ra có thể được coi là chuẩn mực và do đó thay đổi giờ đây là một lối sống
chứ không phải là một ngoại lệ, một cách suy nghĩ hữu ích về bối cảnh ngày nay là coi đó
là một trong những 'sự ổn định năng động'. '.24 Một lối tư duy như vậy cho phép tái cơ cấu
lại sự thay đổi như một phần của quá trình tiến hóa, như một chuẩn mực cần được đón
nhận một cách tích cực, không bị tổn thương nặng nề, thay vì là một sự bổ sung đầy đau
đớn cho 'hoạt động kinh doanh như thường lệ'. Quan điểm như vậy cũng sẽ ảnh hưởng
đến cách chúng ta thực hiện thay đổi, tránh xa các kiểu quản lý thay đổi phản ứng dẫn
đến sự gián đoạn triệt để hướng tới một sự thay đổi văn hóa sẵn sàng đón nhận và kích
thích thay đổi và đổi mới.
To achieve this shift, Abrahamson argues that a more modulated approach to change
is required, what he calls ‘pacing’, in which major change initia tives are deliberately
interspersed with ‘carefully paced periods of smaller, organic change’.25 After all, he
suggests, although some change is manage ment-led and occurs within a strategic
framework, most change is really happening locally, almost imperceptibly in automatic,
spontaneous and reflexive ways at individual and team levels. In later chapters, we
explore how embracing change as dynamic stability may require a conscious mind set
shift and active learning for employees and managers at all levels.
Để đạt được sự thay đổi này, Abrahamson lập luận rằng cần phải có một cách tiếp cận
điều chỉnh hơn đối với sự thay đổi, cái mà ông gọi là 'nhịp độ', trong đó các sáng kiến
thay đổi lớn được cố tình xen kẽ với 'các giai đoạn thay đổi hữu cơ, nhỏ hơn được điều
chỉnh cẩn thận'.25 Sau cùng, ông gợi ý, mặc dù một số thay đổi do quản lý dẫn dắt và diễn
ra trong khuôn khổ chiến lược, nhưng hầu hết thay đổi thực sự diễn ra cục bộ, gần như
không thể nhận thấy theo cách tự động, tự phát và phản xạ ở cấp độ cá nhân và nhóm.
Trong các chương sau, chúng ta khám phá việc đón nhận sự thay đổi như một sự ổn định
năng động có thể đòi hỏi sự thay đổi tư duy có ý thức và học tập tích cực như thế nào đối
với nhân viên và người quản lý ở mọi cấp độ.