Agency là một dạng doanh nghiệp chuyên tư vấn, cung cấp các giải pháp, dịch vụ Marketing cho

các doanh nghiệp khác có nhu cầu về

quảng cáo, truyền thông. Agency có nhiệm vụ giúp các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, quảng bá các sản phẩm mà doanh nghiệp
khách hàng đang cung cấp

Agency: Đơn vị trung gian đứng ra …: du lịch, mar,…

Agency mar: Đơn vị cung cấp, thực hiện hoạt động dịch vụ mar è đơn vị trung gian thực hiện các hoạt động dịch vụ mar cho khách
hàng

Các loại agency mar:

Chiến lược cạnh tranh:

Đặc trưng thị trường phân ngành

Chiến lược thành công thị trường mar

Nguyên nhân khiến agency phân mảnh và cách khắc phục:

Sức cạnh tranh: không có agency nào độc quyền hay mạnh mẽ trên tt

Dịch vụ DN, SP có sự công nghiệp hóa, sx trên quy mô lớn

Dn quy mô nhỏ lẻ có sự linh hoạt tốt hơn

Phân mảnh: Mỗi dn chỉ chiếm 2-3% thị phần trên thị trường

- Tính cạnh tranh cao, nhu cầu tt đa dạng: xét theo 5 áp lực cạnh tranh

· Hàng rào ra nhập, rút lui thấp: ai cũng có thể mở agency nếu họ muốn,
ð Giải pháp:

- Cung cấp dv gói theo từng đơn đặt hàng để các KH sd dvu nhiều hơn thay vì dùng ở nhiều agency khác

- Cập nhật xu hướng thị trường

- Tối thiểu hóa chi phí sx, dvu, xem xét kết hợp hợp tác, xác nhập với agency khác

Chap 14

WORK ASSIGNMENTS

COACHING

TEACHING PARTNERS

ADDING TO THE KNOWLEDGE BASE

Hệ thống tri thức nội bộ, phục vụ cho nhân viên mới vào tiếp thu được công việc, tiếp cận được thông tin

MANAGING THE PROJECT MIX

Chap 15THE MOTIVATION CRISIS

TaTa
 Tại sao động cơ là yếu tố quan trọng nhất
1, Động cơ là gì?
Là những gì thúc đẩy chúng ta làm vc

Duy trì cam kết, năng lượng làm việc lâu dài,

động cơ nằm ẩn dưới thái độ, khó có thể nhìn và tìm ra yếu tố đó, có thể biết thông qua việc đặt ra các câu hỏi, phỏng vấn, thông qua
các hoạt động trong đời sống,
“I am the type of person who gets bored easily. I hate doing repetitive sorts of work, and always like to seek out new challenges. Once
I know I can do something, it tends not to satisfy me anymore.”

1.2: Cách thức để duy trì động cơ

TABLE 15–1 Motivational “Maintainers”
1 Provide clear goals : Đưa ra mục tiêu rõ ràng
2 Give prompt feedback : đưa ra phản hồi kịp thời
3 Reward performance quickly : Khen thưởng sự thể hiện nhanh chóng
4 Treat them like winners : đối xử vs họ như người chiến thắng , luôn tôn trọng họ
5 Involve in decision making : Tham gia vào vc ra quyết định
6 Seek their opinions often: hỏi ý kiến, quan điểm của họ thường xuyên
7 Provide autonomy in work: Cho phép nhân viên tự lập, tự chủ, tự quyết định trong công việc ⇒ cho quyền tự chủ trong cv
8 Hold accountable for results : Chịu trách nhiệm, hậu quả về kết quả công việc
9 Tolerate impatience : chịu đựng sự thiếu kiên nhẫn, tha hứ cho những cais mất kiên nhẫn
10 Provide varied work opportunities : cung cấp cơ hội việc làm đa dạng
11 Keep them aware of upcoming challenging goals: nhắc nhở họ những mục tiêu, thử thách trong cv

Nó ảnh hưởng đến những cái nào

Làm sao để biết q nhân sự có động cơ cao

+ Việc tạo động lực cho các chuyên gia cấp dưới ngày nay khó hơn trước đây, và đó là quan trọng hơn đối với sự thành công của công
ty dịch vụ chuyên nghiệp. Trong quá khứ, cấu trúc hợp tác lên hoặc xuống của dịch vụ chuyên nghiệp điển hình công ty cung cấp tất cả
các động cơ thúc đẩy được yêu cầu. Các chuyên gia trẻ tuổi biết rằng nếu họ làm việc chăm chỉ và tốt, liên tục bổ sung với các kỹ năng
của họ và tránh xa rắc rối, họ có cơ hội hợp lý để đạt được chiếc nhẫn đồng: phần thưởng hào phóng (tài chính và mặt khác)

của quan hệ đối tác. Sự quan tâm cá nhân của các đối tác để thúc đẩy đàn em là

không cần thiết: hệ thống, kết hợp với tham vọng vốn có của các chuyên gia tuổi trẻ, đã giải quyết vấn đề..

+ Một số thay đổi đã xảy ra làm cho điều này trở nên “tự động” hệ thống động lực ngừng hoạt động tốt như nó đã làm. Tuổi trẻ hôm
nay chuyên nghiệp có thể thấy rằng tỷ lệ kết bạn đang kéo dài trong hầu hết các hãng. Nói về các tiêu chuẩn hợp tác khó khăn hơn (và
đang thay đổi),

thời gian kéo dài để hợp tác và các vị trí không phải là đối tác lâu dài là

phổ biến trong mọi ngành nghề. Thay vì truyền cảm hứng cho đàn em để thậm chí nhiều hơn những nỗ lực vất vả để được chọn là
một trong số ít người được chọn, kéo dài tỷ lệ cược có tác dụng ngược lại: Đàn em ngày càng đặt câu hỏi liệu trò chơi có đáng giá hay
không. Thái độ này đang được củng cố bởi cả xu hướng kinh tế và văn hóa. Với cường độ cạnh tranh của thế giới chuyên nghiệp ngày
nay,

sự hài lòng về kinh tế và tâm lý khi trở thành đối tác ở nhiều nơi (nếu không

hầu hết) các công ty chuyên nghiệp không còn tuyệt vời như trước nữa. Nó không phải là bất thường để

nghe đối tác đưa ra nhận xét (trong cuộc trò chuyện riêng tư) chẳng hạn như “The hành nghề luật [hoặc kế toán hoặc y học hoặc tư
vấn] không phải là
nhiều niềm vui nữa. Khách hàng ngày nay đang đòi hỏi khắt khe, hoài nghi về giá trị

họ nhận được và đối xử với bạn ít hơn như một người chuyên nghiệp và giống như một người bình thường hơn

người bán. Tốc độ, cường độ và khối lượng công việc lớn hơn bao giờ hết, và

bầu không khí công ty mang tính cạnh tranh hơn là hỗ trợ, và chắc chắn là ít

tập thể. Với tất cả mối quan tâm về lợi nhuận này, có vẻ như chúng ta đang

được yêu cầu làm việc chăm chỉ hơn nữa để kiếm được ít tiền hơn.”

Chap 16

recruiting: Tuyển dụng

training and development: đào tạo và phát triển
performance evaluation: đánh giá năng lực
compensation:thu nhập
promotion: thăng chức/ lộ trình thăng tiến
 work assignment: phân công công việc

Mối liên hệ giữa lập kế hoạch (phân công công việc) và tuyển dụng là mạnh. Đó là một kinh nghiệm phổ biến trong tất cả các ngành
nghề mà các nhà tuyển dụng tiềm năng điều tra cẩn thận xem mô hình công việc của họ sẽ được xác định như thế nào. "Làm sao Tôi
sẽ sớm phải chọn một chuyên ngành? “Liệu tôi có cơ hội làm việc với một nhiều cá nhân, trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau,
trong nhiều chức năng khác nhau khu vực?" “Tôi sẽ có bao nhiêu quyền tự do để chọn công việc mình thích?” Những cái này là những
câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng phổ biến

Vì một phần lớn trong sự thành công lâu dài của bất kỳ dịch vụ chuyên nghiệp nào công ty được xác định bởi khả năng thu hút và giữ
chân các chuyên gia, vai trò của hệ thống phân công trong việc tiếp thị công ty để các chuyên gia trẻ không nên bỏ qua. Ngoài quan
điểm này, có một mối liên hệ khác giữa lập kế hoạch và tuyển dụng. Nếu công ty của hệ thống lập kế hoạch yêu cầu cá nhân chủ động
và vận động hành lang để nhận được những nhiệm vụ tốt, thì việc tuyển dụng những người đó chẳng ích gì. những cá nhân đang tìm
kiếm định hướng trong những năm đầu sự nghiệp của họ.
Ngược lại, một hệ thống lập kế hoạch quản lý chặt chẽ, tập trung cao
sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến cá tính của công ty và do đó là loại
những người tốt nhất để tuyển dụng. (Không có gì lạ khi các công ty chuyên nghiệp đặt nặng trong việc tuyển dụng của họ về việc liệu
một cá nhân nhất định có “phù hợp với với cách làm việc của chúng ta.”)

Chúng tôi đã tạo ra cho thiên tài lập kế hoạch của mình một số vấn đề sự phức tạp. (Xem Hình 16-2.) Có một ngân hàng dữ liệu phong
phú về các sự kiện,
đánh giá và nhận thức liên quan đến các nhân viên và
dự án. Để kết hợp nhiều nhân viên với nhiều dự án,
bộ lập lịch trình phải đạt được sự phân bổ “tối ưu” là một chức năng của bốn biến chính của lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng, tinh
thần nhân viên, và phát triển chuyên môn.

Trên hết, hệ thống lập lịch trình là một cách để tập hợp và xử lý các khối lượng thông tin và đưa ra các lựa chọn chiến lược (không phải
hành chính) dựa trên tập hợp các sự kiện, phán đoán và phỏng đoán phức tạp đó. Của chúng tôi lịch trình cần một thủ tục để đảm bảo
rằng bốn biến được trọng một cách thích hợp và nhất quán, và thứ hai, một nguồn thông tin chính xác, thông tin liên quan—về yêu cầu
kỹ năng dự án thực tế, năng lực thực tế và nhu cầu phát triển thực sự. Một hệ thống lập kế hoạch không chỉ bao gồm quá trình ra quyết
định, nhưng tất cả các tổ chức khác nhau thiết bị được sử dụng để truyền thông tin đến và đi từ Người lập kế hoạch.

+ availability: Họ có sẵn sàng k, có đang đảm nhiệm công việc ko, nhiều quá thì chuyển cho người khác làm
+

Phân tích này rõ ràng dẫn chúng ta đến kết luận rằng lập kế hoạch các quyết định cần phải được quản lý thực sự. Và được quản lý bởi ai
đó ở một vị trí để thực hiện sự đánh đổi chiến lược hợp lý. Đó không phải là một nhiệm vụ có thể được ủy quyền rất xa người lãnh đạo
thực hành (hoặc đối tác quản lý hoặc đối tác phụ trách). Chỉ những người như vậy mới có kiến thức và khả năng phán đoán để đưa ra
quyết định quan điểm thực hành rộng rãi về các quyết định lập kế hoạch.
Ví dụ, đôi khi người lập lịch trình cần phải “thử thách” các yêu cầu nhân sự của một đối tác mạnh mẽ, người đã yêu cầu nhiều nhân viên
tốt nhất để được chỉ định cho vấn đề của mình. Chỉ một hệ thống mà
có một bộ lập lịch mạnh mẽ (có lẽ ngay cả chính practice leader hoặc mình) có thể buộc phải suy nghĩ cần thiết về việc sử dụng tốt nhất
tài nguyên của thực hành.
Các bạn xem lại nội dung cơ bản trong Chương quản trị nguồn lực con người và khủng hoảng nhân sự trong textbook để trả lời câu hỏi:
khủng hoảng nhân sự (people crisis) là gì? Có những chiến lược nào để vượt qua khủng hoảng nhân sự và đặc điểm của các chiến lược
đó.
+ Khủng hoảng nhân sự là khả năng nhân sự sẽ rời đi khỏi công ty
+ Cách giải quyết :
- tăng năng suất: rút ngắn
- Giảm nhu cầu của khách hàng san bằng nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp cung cấp truyền thông tập trung
- chiến lược thay thế: sd các con người không phải chuyên gia nhưn lại thay thế đc công vc của chuyên gia ( sử dụng nhân sự
không chính thức, làm vc thời vụ hoặc ngắn hạn)
 +

Chương 5: Quản trị sáng tạo

Các nguồn thu củc doanh nghiệp truyền thông

Doanh thu: billing
Thu nhập : income
HOA HỒNG từ phương tiện truyền thông
- Mỗi phương tiện truyênf thông có tính riêng
- Mỗi đại lý có 1 cách tính riêng
- Có chính sách riêng cỉa google, facebook cho từng đối tác

PHÍ DỊCH VỤ
- Là khoản phí thực hiện dịch vụ truyền thông cho khách hàng
- Khoản phí này đc trả cho thù lao phát triển các sản phẩm sáng tạo
- Không bao gồm…………

PHÍ ĐỘI GIÁ

-Khoản phí phụ phát sinh ngoài chi phí sản xuất do DNTT phải làm vc với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài
- Khoản phí này khách hàng sẽ thanh toán, DNTT chỉ là người đại diện, tuy nhiên nếu nó mang lại 1 phần loiự ích cho Dn thì dn vẫn đc
trả

CÁC LOẠI CHI PHÍ CỦA DNTT

- Cách 1:Chi phí lương và không liên quan đến lương
+ Payroll.: cứ trả lương cho nv là pảyoll
+ Nonpayroll: là các chi phí khác: chi phí đi lại, văn phòng, dụng cụkj….

- cách 2: Chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp

Ai là người tham gia trực tiếp vào công vc của agency : acount, creative …
Ai là người khồng tham gia : kế toán, …….

- Cách 3: chi phí cho từng lĩnh vực cụ thể

nguyên vật liệu, giáá vốn hàng bán

Báo cáo hoạt dộng kinh doanh

Chap 3
Câu 1: Lựa chọn đáp án đúng (2 điểm)

1. Thị trường dịch vụ truyền thông marketing cho các doanh nghiệp là thị trường phân mảnh vì:

a. Những nguyên nhân mang tính bản chất của thị trường và khách hàng

b. Những nguyên nhân mang tính nhất thời, có thể thay đổi trong dài hạn.

c. Cả hai đáp án trên

d. Không đáp án nào trong các đáp án trên

2. Doanh nghiệp truyền thông làm gì để đối phó với sự phân mảnh của thị trường (do những nguyên nhân khách quan):
a. Chuyên môn hóa dịch vụ theo khách hàng (Ví dụ: agency chuyên cung cấp dịch vụ cho lĩnh vực dược)

b. Chuyên môn hóa theo dịch vụ (dịch vụ đặt mua phương tiện – booking, dịch vụ thiết kế sáng tạo…)

c. Chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ (công thức hóa)

d. Tất cả các phương án trên

3. Nhà quản trị doanh nghiệp truyền thông phải cân đối 3 nhóm mục tiêu lớn trong doanh nghiệp

a. Dịch vụ khách hàng, Sự hài lòng của nhân viên, Chiến lược phát triển

b. Sự hài lòng của nhân viên, Hiệu quả kinh doanh (lợi nhuận), Dịch vụ khách hàng

c. Hiệu quả kinh doanh, Dịch vụ khách hàng, Chiến lược phát triển

d. Tất cả đều không chính xác

4. Doanh nghiệp truyền thông cung cấp dịch vụ mang tính thực thi có đặc điểm gì

a. Rủi ro khách hàng (client risk) cao

b. Nhạy cảm với giá cao (high fee sensitivity)

c. Sản phẩm có tích khách hàng hóa cao (highly customized)

d. Cần nhiều nhà cung cấp có năng lực (many qualified vendors)

Câu 2: Trả lời đúng sai và giải thích ngắn gọn (dưới 50 từ) các nhận định sau (3 điểm) 1. Doanh nghiệp truyền thông cung cấp dịch vụ
tư vấn chiến lược marketing cần nhiều nhân sự có kinh nghiệm, chuyên môn hơn doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thực thi các hoạt
động truyền thông marketing
2. Cách thức làm việc giữa doanh nghiệp truyền thông và khách hàng là yếu tố quan trọng nhất khi hai bên bắt đầu phát triển mối
quan hệ

3. Nhân sự trong các doanh nghiệp truyền thông đa phần không có tư duy dịch vụ

4. Phân công công việc thiếu hiệu quả là yếu tố quan trọng có thể gây ra thiệt hại về lợi nhuận của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
chuyên môn nói chung, doanh nghiệp truyền thông nói riêng

Câu 3: Bình luận ngắn gọn và cho ví dụ minh họa (120 – 150 từ) về nhận định sau (3 điểm) “Doanh nghiệp truyền thông nên định vị
dựa vào quy trình và cam kết hiệu quả với khách hàng”

Câu 4: Bài tập tình huống (2 điểm) An Nguyễn là chủ tịch tập đoàn truyền thông AnNg Group. Cô đang băn khoăn với cuộc gọi nhận
được từ một công ty tư vấn cho các doanh nghiệp truyền thông. Công ty tư vấn này có mối quan hệ tốt với Hệ thống Bệnh viện tư
Tràng An. Người đứng đầu bộ phận marketing của Tràng An rất thích các sản phẩm mà AnNg Group đã thực hiện cho chuỗi Phòng
khám Thu Hương. Tràng An nghĩ rằng nếu AnNg Group có thể làm cho các sản phẩm của Thu Hương tốt đến như vậy thì chắc chắn
AnNg cũng có thể làm điều tương tự với Tràng An. An Nguyễn đã làm marketing cho Thu Hương 5 năm nay, từ khi cô còn là Account
Manager của một doanh nghiệp truyền thông nổi tiếng trước khi tự lập ra AnNg Group 3 năm trước đây. Thu Hương không phải là
một chuỗi phòng khám có ngân sách marketing lớn nhưng những nhân viên của họ rất thoải mái, hợp tác. An Nguyễn rất vui vẻ khi
làm việc với họ. Năm ngoái, AnNg Group còn dành giải Quả chuông vàng trong cuộc bình chọn các chiến dịch quảng cáo xuất sắc trong
lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ nhờ sản phẩm thực hiện cho Thu Hương. Mặc dù chưa chính thức nhận hợp đồng của Tràng An nhưng
buổi pitching của An Nguyễn khá thành công. Nếu hợp tác, Tràng An có thể đem về doanh thu gấp đôi doanh thu hiện tại của AnNg
Group. Tuy nhiên, Tràng An không phải là một khách hàng dễ tính. Họ có hệ thống theo dõi và đánh giá các doanh nghiệp truyền
thông định kỳ rất chặt chẽ. Tràng An cũng từng “nổi tiếng” do một số bê bối “nho nhỏ” liên quan tới hệ thống kế toán, khiến cổ phiếu
của doanh nghiệp vài lần rớt giá. Giới kinh doanh còn đồn đoán Chủ tịch hội đồng quản trị của Tràng An có thể sẽ bị xa thải nếu ông
này không xử lý tốt các khủng hoảng của công ty. Công ty tư vấn cho các doanh nghiệp truyền thông thuyết phục An rằng việc này
không liên quan tới Giám đốc marketing và CMO của Tràng An đặt niềm tin lớn vào AnNg Group.
Câu hỏi: Trong trường hợp của An Nguyễn, bạn sẽ quyết định như thế nào? Liệu bạn có các phương án nào khác không? Nếu được
cung cấp thêm thông tin để ra quyết định, bạn cần thêm thông tin gì? Đây thực chất là vấn đề kinh doanh hay vấn đề đạo đức

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRUYỀN THÔNG

+ Professional service firm: Đọc chương 1,2 sách----> CHƯƠNG 1 của slide

Đọc Part TWO (chương 5 – chương 12)- -> CHƯƠNG 3 SLIDE

Part 3----> CHƯƠNG 4 SLIDE

CHƯƠNG 2, CHƯƠNG 5 slide------> tài liệu riêng

+ The advertising Agency Business: Part 2 (chương 6- chương 10)---> CHƯƠNG 6 slide

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP TRUYỀN THÔNG

- Là những DN thực hiện các cv liên quan đến sáng tạo thông điệp, truyền tải thông điệp và các hoạt động hỗ trợ khách hàng
- (cung cấp dịch vụ phục vụ cho hoạt động marketing) ---> làm các hoạt động chuyên sâu hơn, chuyên môn hóa hơn
- Các cách chia acency (theo quy mô, theo loại hình dịch vụ cung cấp,...)
Câu hỏi: thị trường acency có đặc điểm gì? Người quản lý cần có chiến lược như thế nào? (bài đọc Chiến lược cạnh tranh_Thị trường
phân mảnh)
- nhiều DN cạnh tranh với nhau, phần nhiều là tư nhân, ko có DN chiếm được thị phần rõ rệt, chiếm lĩnh thị trường và có sức
ảnh hưởng lớn
- sản phẩm, dịch vụ có tính khác biệt
- hàng rào gia nhập thấp ---> có nhiều DN nhỏ
- thiếu lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường kinh nghiệm
- ko có ưu thế về quy mô trong mqh với KH hoặc nhà cung cấp
- nhu cầu thị trường đa dạng: (sự khác biệt vùng miền, thị hiếu,...)
Vượt qua sự phân mảnh:
- tạo lợi thế kinh tế nhờ quy mô và đường kinh nghiệm (ứng dụng rộng rãi mạng lưới truyền hình, ...
- tiêu chuẩn hóa những nhu cầu đa dạng của thị trường
- trung hòa sự phân mảnh Nguyên nhân phân mảnh chính:

---Tính phi kinh tế theo quy mô: (Đường cong học tập)—Sản xuất càng nhiều sp ---> có kinh nghiệm, giảm thời gian
----> DNTT ko làm được điều đó (lý do customize theo yêu cầu khác nhau của KH  Khó chuẩn hóa quy trình ----> chọn các KH đã có
kinh nghiệm rồi ---> đường cong học tập cao ---> tăng biên lợi nhuận)
----> Khả năng tạo lợi thế tính kinh tế theo quy mô hạn chế hơn so với ngành khác
- Hàng rào ra nhập và rút lui thấp ---> nhiều người mở acency
- Nhu cầu khách hàng lớn nhưng đa dạng và đa phần yêu cầu may đo Chiến lược để thành công:

- mua lại, sáp nhập để tạo ra 1 thị phần đáng kể > nhiều KH hơn
- thu nhỏ lại
- liên kết với nhau
2 cách tiếp cận chính:
- Vượt qua sự phân mảnh
- Đối phó với sự phân mảnh
- “bẫy chiến lược”
BrandsVietnam: passport to Acency 1

BTVN: Search tên DNTT trên trang Vietnam Acency và chia vào các nhóm: full services; marketing service; creative; specialist; media
booking

1. Full services: các agency này cung cấp đầy đủ các dịch vụ truyền thông, từ chiến lược
đến sáng tạo, lập kế hoạch, sản xuất, quản lý và mua truyền thông. Các agency này có thể
là đối tác chiến lược của các thương hiệu và cung cấp các giải pháp toàn diện cho các
chiến dịch truyền thông.
2. Marketing services: các agency này tập trung vào các dịch vụ tiếp thị như chiến lược
định vị, thương hiệu, truyền thông, quảng cáo, digital marketing, social media, public
relations, tương tác khách hàng và nghiên cứu thị trường.

3. Creative services: các agency này tập trung vào sáng tạo và thiết kế quảng cáo, bao gồm
thiết kế đồ họa, quảng cáo truyền thông, sản xuất video, sản xuất âm thanh và trải nghiệm
thương hiệu.
4. Specialist: các agency này tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn như digital
marketing, truyền thông xã hội, tương tác khách hàng, truyền thông y tế, blockchain hoặc
bán lẻ.
5. Media booking: các agency này chuyên về mua truyền thông cho các chiến dịch quảng
cáo, bao gồm mua quảng cáo trên truyền hình, radio, tạp chí, báo, trang web, và các nền
tảng truyền thông xã hội. Các agency này có thể là đối tác của các full services agency
hoặc các đơn vị quảng cáo độc lập.
 1. Full services:
 Dentsu One Vietnam:
 TBWA Vietnam: TBWAGroup là một full services acency tại Việt Nam, cung cấp các
dịch vụ tiếp thị và truyền thông trên mọi lĩnh vực. Bao gồm 4 công ty với 15 văn phòng
tại 12 thành phố, nhóm này bao gồm:
+ TBWAVietnam - cung cấp dịch vụ tư vấn truyền thông, phát triển chiến lược, sáng tạo
cho các phương tiện truyền thông truyền thống và kỹ thuật số.
+ Biz Tequila - cung cấp các dịch vụ quan hệ công chúng, sự kiện và kích hoạt thương
hiệu, và tiếp thị trải nghiệm.
+ CPM - cung cấp dịch vụ tiếp thị tại điểm bán hàng và bán lẻ, bao gồm tiếp thị cho
khách hàng bí mật và tiếp thị thương mại, bao gồm cả dịch vụ trung tâm cuộc gọi.
+ Focus - cung cấp dịch vụ cơ sở dữ liệu và tiếp thị trực tiếp.

 GroupM Vietnam
 Ogilvy Vietnam: chiến dịch Green Tet” – Nestlé “Trao điều lành, Đón lộc xanh” của
Nestlé vào dịp Tết Nguyên Đán 2022, “Bộ 63 Lon Bản Sắc Việt” của nhãn hàng Bia
Saigon,...
 tập trung đặc biệt vào việc cung cấp các giải pháp chiến lược, sáng tạo và nội dung
cho khách hàng trên một loạt các kênh. Chúng bao gồm lập kế hoạch truyền thông, kiến
trúc thương hiệu, mô hình hóa thương hiệu, phát triển lý tưởng lớn, tư vấn nghiên cứu,
thiết kế, phát triển sáng tạo và quản lý sản xuất.

Một số acency nổi bật:

1. Ogilvy Vietnam: Ogilvy là một trong những agency nổi tiếng nhất thế giới và có mặt tại Việt Nam từ năm 1995. Ogilvy
Vietnam cung cấp các dịch vụ truyền thông toàn diện, bao gồm chiến lược, sáng tạo, kế hoạch truyền thông, sản xuất và
quản lý chiến dịch.
2. TBWA Vietnam: TBWA là một trong những agency hàng đầu thế giới và có mặt tại Việt Nam từ năm 2006. TBWA Vietnam tập
trung vào sáng tạo và thúc đẩy sự phát triển của các thương hiệu thông qua các chiến dịch truyền thông đột phá và đầy sáng
tạo.
3. Dentsu One Vietnam: Dentsu One là một trong những agency hàng đầu tại Việt Nam và là một phần của Dentsu Group - một
trong những tập đoàn truyền thông lớn nhất thế giới.
Dentsu One Vietnam cung cấp các dịch vụ truyền thông toàn diện, từ chiến lược đến sáng tạo và sản xuất.
4. Isobar Vietnam: Isobar là một trong những agency hàng đầu về digital marketing và trải nghiệm thương hiệu tại Việt Nam.
Isobar Vietnam tập trung vào cung cấp các giải pháp kỹ thuật số đầy sáng tạo và hiệu quả cho các thương hiệu.
5. MullenLowe Vietnam: MullenLowe là một trong những agency sáng tạo hàng đầu tại Việt Nam và trên thế giới. MullenLowe
Vietnam tập trung vào sáng tạo các chiến dịch quảng cáo đầy tính cách thức và đột phá, bao gồm cả quảng cáo truyền thống
và kỹ thuật số.

1. Các công ty dịch vụ chuyên nghiệp (PSF) khác với các loại hình kinh doanh khác
vì họ bán chuyên môn thay vì sản phẩm hữu hình.
2. Sự thành công của một PSF phụ thuộc vào chất lượng của nhân viên của nó, điều
này có nghĩa là công ty phải thu hút, phát triển và giữ chân những chuyên gia tài
năng.
3. Mục đích chính của một PSF là phục vụ khách hàng của mình bằng cách cung
cấp lời khuyên và giải pháp chất lượng cao cho các vấn đề phức tạp. (tập trung
vào việc hiểu nhu cầu của KH và đặt mục tiêu cung cấp những giải pháp chất
lượng tốt nhất
 cần lắng nghe chủ động, đặt đúng câu hỏi,...)
4. Chìa khóa thành công của một PSF là phát triển mối quan hệ mạnh mẽ và đáng
tin cậy với khách hàng, điều này đòi hỏi kỹ năng giao tiếp tốt, tính linh hoạt và sự
hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và mục tiêu của khách hàng.  xây dựng lòng tin,
thể hiện tính chuyên môn cao, tinh thần sẵn sàng chủ động phản hồi,....
5. PSFs cũng phải tập trung vào việc quản lý hoạt động nội bộ của mình một cách
hiệu quả, bao gồm quản lý tài chính, quản lý nhân sự và quản lý kiến thức.

Đây là một số điểm chính được đề cập trong Chương 1 của cuốn sách. Chương này
cung cấp một cái nhìn tổng quan về các thách thức và cơ hội đặc biệt của các công
ty dịch vụ chuyên nghiệp và đặt nền tảng cho phần còn lại của cuốn sách, cung cấp
 SUMMARISE CHAPTER 1 “Managing the Professional Service Firm”

BUỔI 2
- Khái niệm thị trường phân mảnh >< thị trường độc quyền/ tập trung
---> các DN có thị phần nhỏ, không tập trung
Vượt qua sự phân mảnh & đối phó với sự phân mảnh
----> đều nhằm giải quyết vấn đề sự phân mảnh bằng cách tạo ra sự tương tác và giao tiếp giữa các đơn vị phân mảnh
---> tập trung giải quyết những yếu tố kinh tế cơ bản dẫn tới cơ cấu phân mảnh
Vượt qua sự phân mảnh: trung hòa sự phân mảnh ở các khâu của hoạt động kinh doanh bị phân mảnh để khai thác những lợi thế
thị phần những khâu khác  sáp nhập/ mua lại tăng thị phần; nhận biết sớm xu hướng phát triển ngành;

- quá trình phi tập trung hóa được quản lý chặt chẽ  duy trì những đơn vị nhỏ hoạt động riêng lẻ, được tự trị ở mức cao nhất  ko
tập trung giải quyết các nguyên nhân gây ra sự phân mảnh mà nâng cao sự chuyên nghiệp trong phương pháp điều hành của các
lãnh đạo cơ sở  chuyên môn hóa hơn
Vượt qua  phá vỡ cấu trúc thị trường phân mảnh (mua bán, sáp nhập lại  thị trường công ty tăng lên)
Đối phó  làm nó phân mảnh hơn, tăng tính chuyên môn hóa vào dịch vụ/ tệp khách hàng nhất định (định vị tốt hơn, tăng đường
kinh nghiệm > tăng lợi thế kinh tế theo quy mô)
Điểm chung: tiêu chuẩn hóa nhu cầu (gom 1 số nhu cầu cơ bản/ tạo quy trình khắt khe để phục vụ nhu cầu đa dạng > có thể tạo lợi
thế kinh tế theo quy mô)  phục vụ được nhiều khách hàng,
có lợi nhuận,...
---> đóng gói dịch vụ vào những nhu cầu cơ bản nhất
“Bẫy chiến lược”- > tìm kiếm “sự thống trị” là không thể  nên tập trung vào lợi nhuận có được.

(CHÚ Ý PHẦN NÀY TRONG BÀI KIỂM TRA GIỮA KỲ)

- đặc điểm thị trường B2B: số lượng người mua ít, cầu phái sinh, cầu ít co dãn theo giá
Quá trình mua phức tạp, kéo dài,. (KH ngại thay đổi agency)  tập trung vào xây dựng các mối
quan hệ  khai thác nhiều hơn giá trị của 1 KH thay vì nhiều KH

Full services  đảm bảo việc không mất quá nhiều thời gian cho KH Specialist services: chuyên về nhạc QC/ lời

QC,...=> nhu cầu ngách, cụ thể Media buying services: ăn hoa hồng từ các media/ publishers
- Brains  thuần về tư vấn ---> cần nhiều chuyên gia ở mức độ chuyên sâu (cung cấp dịch vụ tư vấn, dạy, tư vấn, huấn luyện được
cho KH)  KH dễ chấp nhận mức giá mà agency đưa ra.
- Grey Hair  vừa cần có chuyên môn sâu vừa cần thời gian, quy trình, kinh nghiệm
- Procedure  được quy chuẩn hóa theo 1 quy trình nhất định, cần làm đúng quy trình, ko cần mức độ chuyên môn quá sâu 
người cung cấp dịch vụ đại trà, “bán sức lao động”  mất quyền lực khi deal giá.
 phân bố nhân sự vào từng loại dự án/ dịch vụ  tháp nhân sự  ảnh hưởng quỹ lương  ảnh hưởng đến chi phí, lợi nhuận
Brain:----> expertise: ko tận dụng được kinh nghiệm, ko có lợi thế kinh tế nhờ quy mô  tính phí
cao hơn (tính rủi ro cũng cao hơn: chưa có trên thị trường, KH khó chấp nhận) one – off > đòi
hỏi mới, sáng tạo, đổi mới > nghiên cứu KH “mệt mỏi”, phải training cho KH; tính chẩn đoán,
may đo cao; có ít nhà cung cấp được đánh giá cao; phí cao. Grey – Hair > experience,

customize

Procedure:--> programmatic, efficiency: có thể sản xuất đại trà, quy mô lớn  dùng được máy
móc thiết bị thay thế; tính thực thi/ thực hành cao; tự động hóa; rủi ro thấp, nhiều nhà cung cấp và KH có độ nhạy cảm giá cao.
Mô hình Life Cycle: từ Brain  Procedure: hướng tới lợi nhuận cao hơn------> tối ưu hóa
thông qua tự động hóa.

Account  Planning & Media  Creative

CEO, Operation Manager,....

- tối thiểu 50tr 1 tháng
- chia theo Team/ chia theo phòng ban
- theo team: tạo ra nhiều ý tưởng hơn nhưng khó trong phân bổ quỹ lương, đánh giá đóng góp

- cần sự phối hợp chức năng chéo giữa nhiều phòng ban để giải quyết yêu cầu KH
 tổ chức theo team hay tổ chức theo phòng ban dễ quản lý hơn? Mô hình: Flatter  phù hợp với tính

“programmatic”

Phù hợp với tính “creative”  ko chọn flat (tính vô tổ chức)  nên chọn “holacratic”

Đặc trưng của dịch vụ, mục đích, chiến lược DN lựa chọn, cơ cấu tổ chức,. ==> đưa ra mô hình
phù hợp CHƯƠNG 3:

- khi viết brief, suy nghĩ về việc mình đang ở đâu và mình muốn đến đâu.
- Brief là gì?
- là 1 tài liệu tóm tắt thông tin cơ bản về 1 dự án, sản phẩm hoặc dịch vụ (mô tả yêu cầu của KH). Nó được sử dụng để truyền
đạt thông tin về khách hàng hoặc nhà quảng cáo đến các chuyên gia thiết kế, biên tập viên hoặc đội ngũ thiết kế.
---> mô tả dịch vụ mà agency cung cấp; hữu hình 1 thứ mô hình
 nhóm ttin chia làm 2 loại: ttin KH buộc phải cung cấp để thực hiện dịch vụ/ ttin KH ko bắt buộc phải cung cấp nhưng agency
muốn khai thác. ---> giảm thời gian nghiên cứu KH
 account cần biết thuyết phục, khai thác thêm những thông tin giá trị từ KH

“sự tham gia của KH”

- Tiêu chí của 1 Brief tốt

+ Kết hợp giữa dạng verbal và written briefs
+ sản phẩm cần may đo  cần đến verbal Tư duy tiếp cận, xây dựng Brief

- project management: nguồn lực, thời gian, người báo cáo,...

- các hoạt động liên quan đến mục đích, chiến lược: đang ở đâu, muốn đến đâu và đến đo như thế nào
 tránh miss thông tin, khia thác được nhiều ttin hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DNTT

1.Vai trò, tầm quan trọng của DNTT trong hoạt động mkt và kinh doanh
● Theo quan điểm kinh doanh: DNTT là DN dịch vụ hỗ trợ một chức năng trong hdkd, đưa TDTT tới đúng đối tượng một cách hiệu quả với
chi phí thấp
Tư vấn là dịch vụ đem lại giá trị gia tăng cho dv thực hiện hoạt động truyền thông
● Client và agency
tạo ra nhu cầu -> giải pháp
Duyệt - thực thi
hiểu kh cần gì -> cảm nhận và truyền thông
gắn bó thương hiệu thời gian dài - đa dạng, tưới mới, tt sáng tạo
Lắng nghe agency về chuyên môn - tôn trọng, lắng nghe client để đảm bảo tt đúng, hiểu đúng sp
● Tương quan Client- Research- Agency
2. Doanh nghiệp truyền thông
● Khái niệm MKT
- MKT Client
- MKT agency: qcao, stao, tt
- Vai trò, tầm quan trọng
● Một số đặc điểm chung của DNTT;
- B2B
- Thường phát triển từ một hoặc một số chuyên gia có chuyên môn trong lĩnh vực truyền thông
- Con người là yếu tố quan trọng - một số doanh nghiệp gọi là Talent.
 ● Đặc điểm thị trường DNTT;
- Hàng rào gia nhập TT thâos
- Thiết lợi ích KT về quy mê
- Nhu cầu TT dễ dàng
- Làm thế nào để đối phó với sự mạnh của thị trường.

-> Các yếu tố thành công cốt lõi để đảm bảo hiệu quả của một DNTT
- Quản lý con ng
- Xây dựng văn hóa sáng tạo trong DN
- Mối quan hệ KH
- Nhà tư vấn chuyên môn
● Xu hướng mới có thể thay thế agency
- Freelancer & co-working
- Design
 - Technology
- Gen Z, Millennials ( gen Y)
- Media
3. Phân loại doanh nghiệp truyền thông
- Theo tính chất và quy mô dịch vụ
+ Research
+ Brand
+ Creative
+ Digital
+ Media
+ PR and Event
+ Packaging
+ Talent management
- Theo chức năng:
4. Cấu trúc của Agency ( gần đúng lắm, nó là vòng tròn của nhau, bộ phận analytics bao trùm 3 bp trên, bp account bao trùm 4 bp trên)
- Bộ phận Creative
- Bộ phận Copy và content
- Bộ phận sản xuất công nghệ: technology & production
- Bộ phận analytics
- Bộ phận account: quản lý dự án
5. Mô tả cụ thể các vị trí quan trọng trong agency
- Vị trí Account
● Chức năng, nhiệm vụ:
+ Quản lí dự án, là cầu nối giữa DN và KH, truyền đạt thông tin từ KH, giám sát -> ĐIỀU PHỐI giữa các team khách hàng,
team nội bộ, nhà cung ứng và điều phối giữa DN với KH
+ Xây dựng mối quan hệ với KH
+ Nếu agency nhỏ -> thêm công việc bán hàng . Nguyên tắc 80/20 - dành 80% nỗ lực để đem lại nguồn thu tốt cho cta
● Yêu cầu
+ Kỹ năng giao tiếp
+ Khả năng khai thác vấn đề của KH
+ Tư duy phân tích và xử lý vấn đề
- Vị trí Planner:
● Chức năng, nhiệm vụ:
 + Lập kế hoạch dự án sao cho khả thi và thực tế : timeline, nguồn lực, mục tiêu, chi phí
+ Định hướng hành động cho các team, điều phối nguồn lực về nhân lực, tài chính
● Có nên có vị trí planner hay không?: dự án nào cũng cần lập kh, vị trí này lúc nào cx cần nhưng agency có thể không tách riêng
một người mà gộp công việc cho creative, account, …, Cty càng lớn thì càng có nhiều nguồn lực, nhân sự, tư liệu sản xuất thì
cần một vị trí chuyên môn Planner để điều phối tất cả các hoạt động và nguồn lực đó
- Vị trí Copywriter
● Chức năng, nhiệm vụ:
+ sáng tạo và chuyển đổi ý tưởng thành từ ngữ;
+ Lên định hướng, kế hoạch, triển khai nội dung dưới các kênh và hình thức đã thống nhất với KH
+ Sáng tạo và phân phối chữ trên các ấn phẩm quảng cáo như slogan, ý tưởng, thông điệp
● So sánh Content writer and Copywriter:
+ Content Writer viết ra những nội dung có giá trị được tạo ra với các mục đích cụ thể như kinh doanh, marketing, thương
mại. Dạng nội dung này được sử dụng để thu hút khách hàng tiềm năng và giáo dục họ về sản phẩm, dịch vụ thương hiệu.
Điều này được thực hiện thông qua các kênh phân phối thường gặp như blog, thông cáo báo chí,… Content Marketing
không tập trung vào bán hàng mà là thu hút khách hàng.
+ Copywriting là dạng nội dung giá trị cao và quảng bá trực tiếp vào thương hiệu. Khác với Content Writing, Copywriting
nhắm vào việc bán sản phẩm và đẩy mạnh doanh số
+ Copy đòi hỏi chuyên môn cao hơn và không phải content writer nào cx làm đc

Nếu DN chọn ngách nhỏ -> ngách nhiều -> đa dạng

, 5. Mối quan hệ giữa DNTT với PTTT và KH
Client: Khách hàng- chủ thể quảng cáo là đối tượng cần thỏa mãn nhu cầu về hoạt động truyền thông mkt
Agency: DNTT thỏa mãn nhu cầu của KH bằng các dịch vụ truyền thông
PTTT:

CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DNTT

1. Các dịch vụ của DNTT
- Dịch vụ KH: kết nối KH và DNTT, do giám đốc/ người phụ trách bộ phận KH quản lý
- Dịch vụ MKT: bộ phận nghiên cứu, có thể bao gồm cả nhân viên kinh doanh, bộ phận quản lý các PTTT
- Dịch vụ sáng tạo: sáng tạo và thực hiện các mẫu quảng cáo, copywriter, artists, các chuyên môn khác
2. Mô hình tổ chức
Các tổ chức tham gia vào quá trình truyền thông:
- Direct response agency
- Sale promotion agency
- Public
- Interactive agency
Các mô hình tổ chức agency
- Mô hình truyền thống
- Mô hình ( các cấp có sự liên kết ngang)
- Mô hình flat
- Mô hình kết hợp truyền thống và falter: khi có sự kiện, cử ra một số người để làm
- Mô hình hổ lốn: các nhóm liên kết với nhau

Mục tiêu: đại diện nhóm trao đổi + trao đổi về phân công công việc + vai trò vị trí công việc trong agency, bản chất công việc là gì
-> Agency có thể không cần giám đốc sáng tạo CCO -> TH1: agency nhỏ chỉ cần 1 leader, -> TH2: agency không làm về creative

➢ Video: nội dung là

-> Làm gì?
● Những công việc marketing cần thực hiện
- Thực thi ngoài TT
- Quảng cáo và truyền thông

- Kế hoạch MKT

- Chiến lưcoj thương hiệu

- Kiến trúc thương hiệu

- ĐỊnh vị thương hiệu

● Lên kế hoạch và thực thựcthi
 Insight

phát triển spsp

Phân khúc nhu cầuu
HIểu NTD Thông điệp định vị

Phân phối và
bán hàng

big idea

● 7 nvu chính của người làm MKT

1. Brand key/brand plan/brand vision
2. Brand communication and Activation ( Tăng trưởng qua truyền thông và kịch hoạt)
3. Brand Innovation (Tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm)
4. Brand Equity (Tài sản thương hiệu)
5. Brand Sales (Doanh số bán )
6. Brand share ( Thị phần)
7. Brand Profit & Loss( Lợi nhuận)
-> Với ai?
Sếp
Lính
phòng ban:
- sale, trade -> động viên đội ngũ bán hàng
- R&D cung ứng Factory, Purhchasing
- Nhân sự,
- Dịch vụ MKT ( Legal, Creative, Truyền thông)
Agency
- Tìm đối tác chiến lược: AGency of Record , mời 1 agency có thể làm mọi việc
- Tự quản lý: mời nhiều agency có chuyên môn khác nhau tham gia vào dự án
- MKT thuê một agency tư vấn ( agency Consultancy) và mời các agency khác để thực thi

-> Con đường đến với Marketing:

-> Tố chất gì?

- Ham học hỏi: vì mọi thứ luôn thay đổi

- Sự kiên định : đúng sai mang tính tương đối ý tưởng tốt nhãn hàng này chưa tốt cho nhãn hàng khác -> luôn có lựa chọn của riêng mình
và theo đuổi tới cùng
- Sự thay đổi, sáng tạo: để vượt qua khuôn khổ của lối suy nghĩ chủ quan và định kiến bản thân để đón nhận những điều mới mẻ
-> Kỹ năng:
 - Chọn lọc, phân tích đưa ra quyết định kịp thời phù hợp
- Khả năng truyền đạt tốt
- KHả năng đàm phán giỏi : tìm điểm mạnh của họ để dẫn dắt, truyền cảm hứng để mn sẵn sàng đồng lòng trong quá trình xây dựng
thương hiệu
- Đam mê marketing

Bài giảng trên lớp:

1. Một KH cần gì ở DNTT:
- Sự thông minh
- Khả năng suy xét tốt
- KInh nghiệm
- Trung thực
- Một số khía cạnh khác: CHuyên nghiệp; các spdv mang đến với trình độ chuyên môn phù hợp, đa dạng , linh hoạt và hiểu hiểu được bản
chất mà họ đang có, làm việc nhanh và hiệu quả, có khả năng xử lý tình huống ; Thấu hiểu; Sáng tạo, nhạy cảm với thị trường ; HIệu quả;
Uy tín
- …. ( trong slide)
2. Tiêu chí đánh giá DNTT của KH
-> Thử thách SATA:
hiện giờ Infact đã chốt ngân sạch 20tr-> lựa chọn các hd phù hợp và hiệu quả trong giới hạn này

Cách nâng cao vốn con người:

- Phân công công việc
- Coaching: senior and Junior
- Training: chuyên gia ngoài/ cựu thành viên/ cố vấn
- Tham gia đa dạng các dự án/ công việc
- Nâng cao kiến thức chung của nhân viên: thông qua training, workshop hoặc chia sẻ
- Knowledge: tài liệu nội bộ, case thất bại
- Xây dựng mạng lưới

Chiều/ tối CN CNtuaafn tới -> có buổi online tổng hợp kiến thức
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DNTT
1. Nhân sự trong DNTT
- Cá tính/ có kiến thức marketing
- Cái tôi rất cao
- Sáng tạo
- KHông chịu làm theo yêu cầu khách hàng