Chương 1:

Khái niệm quản trị

3 cấp bậc quản trị trong tổ chức (page37,38)
10 vai trò của nhà quản trị (page47,48)
3 kĩ năng cần thiết của nhà quản trị (page51,52)
Khoa học và nghệ thuật của quản trị
Chương 2: 14 Nguyên tắc của Henry Fayol (page57,38)
Chương 3:
Kỹ thuật phân tích SWOT, Mô hình ma trận SWOT (page228)
Môi trường bên ngoài, Môi trường bên trong (page108)
Chương 4: 4 phân hệ thông tin (page169)
Chương 5:
Mô hình hoạch định
Quản trị bằng mục tiêu MBO
Chương 6:
Động viên
Lý thuyết về tháp nhu cầu Maslow
Chương 7: Các công cụ kiểm tra
CHƯƠNG 1: VÍ DỤ 10 VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1.Người đại diện: Tham dự một buổi ăn trưa, sự kiện xã giao với khách hàng, nhà quản trị ở đó
để quảng bá tổ chức của mình, xây dựng một hình ảnh tích cực, chuyên nghiệp.
2.Lãnh đạo: Đội nhóm có mục tiêu bán hàng cụ thể mà chúng ta muốn đạt được trong một
tháng. Là một nhà lãnh đạo, chúng ta sẽ truyền đạt những kỳ vọng của mình cho mọi thành viên
trong nhóm, đảm bảo mọi người hiểu những mục tiêu ấy. Trong suốt quá trình hoạt động,
chúng ta thường xuyên kiểm tra hiệu quả và hiệu suất, theo dõi tiến độ của mọi người và có thể
cung cấp các nguồn lực cần thiết, đưa ra các hướng dẫn, động viên họ để giúp cả nhóm hoàn
thành được mục tiêu đề ra.
3.Liên lạc: Nhà quản trị cần phải thường xuyên giao tiếp với nhân viên của mình, đồng thời
cũng tương tác với khách hàng. Trong các cuộc trò chuyện với khách hàng, chúng ta có thể hiểu
rõ nhu cầu của họ là gì, sau đó chuyển thông tin đến cho các thành viên trong tổ chức của mình.
Giờ đây, các nhân viên đã hiểu rõ hơn về những mong đợi của khách hàng, biết được những
cách thức làm việc để có thể đáp ứng được những nhu cầu đó và mang lại kết quả thành công.
4.Thu thập và xử lí thông tin: Nhà quản trị có thể sử dụng phản hồi của khách hàng để xác định
cách chúng ta có thể cải thiện sản phẩm hiện tại của mình. Chúng ta cần phải theo dõi xu hướng
trong ngành, ví dụ như các sản phẩm do đối thủ cạnh tranh tung ra. Khi hiểu được những gì
đang xảy ra trong ngành, chúng ta sẽ có những thay đổi thích hợp để đảm bảo công ty đáp ứng
được nhu cầu kinh doanh, duy trì khả năng cạnh tranh của mình
5.Truyền đạt thông tin: Sau khi nghiên cứu một xu hướng mới trong ngành, nhà quản trị có thể
xây dựng một dự án thiết kế sản phẩm mới. Sau đó, chúng ta sẽ gửi đề xuất này lên quản lý cấp
trên để phê duyệt, đồng thời cung cấp thông tin cho nhân viên của mình. Từ đó mọi người có
thể tìm hiểu, làm quen với dự án, nhà quản trị xác định được các nhiệm vụ cần thiết cho mỗi
người để thực hiện nhiệm vụ sắp tới.
6.Cung cấp thông tin: Trách nhiệm của nhà quản trị tại cuộc họp cổ đông thường niên là thông
báo cho những người tham gia về các kết quả, thành tích mà nhóm/bộ phận chúng ta đạt được
trong năm đó. Ngoài ra, chúng ta cũng có thể thảo luận về các mục tiêu kinh doanh chiến lược
mà nhóm/bộ phận chúng ta muốn đạt được trong năm tới.
7.Khởi xướng: Nếu nhà quản trị nhận thấy doanh số bán hàng chậm lại thì chúng ta có thể
quyết định phát triển một chiến lược tiếp thị, bán hàng mới bằng cách sử dụng phương tiện
truyền thông xã hội để giải quyết vấn đề.
8.Người giải quyết vướng mắc: Nếu trong tổ chức xảy ra xung đột giữa 2 thành viên trong
nhóm, nhà quản trị cần phải xử lý tình huống khéo léo, khách quan, đồng thời đưa ra các giải
pháp có lợi cho 2 bên. Cần lưu ý chúng ta phải nhanh chóng hành động để đảm bảo rằng công
việc được tiếp diễn trơn tru, ít bị gián đoạn nhất có thể.
9.Phân bố nguồn lực: Nếu nhà quản trị kiểm soát ngân sách của tổ chức, chúng ta sẽ xác định
cách phân chia tài chính hợp lý giữa các bộ phận dựa trên nhu cầu và mục tiêu của từng phòng
ban.
10.Người thương quyết: Nhà quản trị đàm phán thương lượng với một nhân viên về mức
lương của họ. Nếu không đáp ứng được mức lương mong muốn của nhân viên, chúng ta có thể
thương lượng một con số thấp hơn, ngoài ra có thể cung cấp các lợi ích kèm theo, ví dụ như
tiền thưởng, số ngày công làm việc ít hơn, … để làm cho lời đề nghị mức lương trở nên hấp dẫn
hơn cho họ.
CHƯƠNG 2: 14 NGUYÊN TẮC CỦA HENRY FAYOL
1.Phân chia công việc: Sự phân bổ công việc và chuyên môn hóa từng bước làm trong một chu
trình sẽ kéo theo sự chuyên môn hóa trong kỹ năng, thúc đẩy tính tập trung và hiệu quả công
việc. Khi nhân viên được chuyên môn hóa, sản lượng có thể tăng lên.
2.Thẩm quyền và trách nhiệm: Nhà quản lý có quyền ra lệnh, nhưng họ phải ghi nhớ rằng
quyền chính là trách nhiệm. Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines cũng cho
rằng "các vị trí và chức danh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là điều có ý nghĩa
hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo
qua hành động của mình".
3.Tính kỷ luật: Kỷ luật phải được tôn trọng trong các tổ chức, nhưng các phương pháp để áp
dụng nó có thể khác nhau. “Sự đồng thuận giữa công ty và nhân viên về bản chất được thể hiện
qua sự tuân thủ, tính áp dụng, hành vi thể hiện sự tôn trọng.”
4.Thống nhất chỉ huy: Từ lâu, các phương châm quản lý đều cho rằng nhân viên chỉ nên nghe
lệnh từ 1 lãnh đạo duy nhất. Ngày nay, với hàng loạt phương pháp và mô hình quản lý kiểu ma
trận đan xen nhau, nhiều khi cùng một công việc nhân viên sẽ phải báo cáo với 2 hoặc nhiều
hơn cấp lãnh đạo hay bên khách hàng. Vấn đề đặt ra ở đây là, các lãnh đạo có thể sẽ đưa ra
những yêu cầu trái ngược nhau, và người nhân viên sẽ rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan.
5.Thống nhất điều khiển: Đội ngũ nhân viên với cùng một mục tiêu cần phải làm việc dưới sự
chỉ đạo của một người quản lý, tuân theo một kế hoạch. Điều này sẽ đảm bảo hoạt động được
phối hợp đúng cách. Tỷ phú Lý Gia Thành từng cho rằng "20% thành công của doanh nghiệp
nằm ở quyết sách và 80% còn lại là hành động".
Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines cũng cho rằng"Đừng dùng một củ
hành tây (nhiều lớp) mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số lượng các cấp quản lý từ cao xuống
thấp trong công ty".
6.Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung: Fayol cho rằng lợi ích của một nhân viên hay
nhóm không được đặt cao hơn lợi ích chung của tổ chức. Ý tưởng này dấy lên tranh cãi rằng,
vậy ai sẽ là người quyết định xem lợi ích chung của tổ chức là gì? Và ta cũng nên hiểu rằng, các
nguyên tắc của Fayol được xây dựng với giả định mọi lợi ích và quyết định của tổ chức đều
trung lập và có lý.
7.Thù lao xứng đáng: Sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào thù lao công bằng cho tất cả mọi
người.
8.Tập trung và phân tán quyền hành: Đây là nguyên tắc thiết yếu của mọi tổ chức và là hệ quả
tất yếu của quá trình cơ cấu. Ngay cả ở trong những tổ chức có cấu trúc phẳng và quyền lực
phân hóa (decentralization), quyền hành nói chung vẫn tập trung vào tay một số người mà thôi.
Trong những tổ chức kiểu này, việc từng cá nhân được tự do đến đâu và hệ lụy từ việc phân tán
quyền hành lớn đến mức nào chưa bao giờ được bỏ khỏi bàn tranh luận.
9.Hệ thống quyền hành: Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như mệnh lệnh từ trên
xuống dưới cần được đảm bảo nguyên tắc rõ ràng, hợp lý, hai bên cùng hiểu. Nhân viên cần
phải nhận thức nơi họ đứng trong hệ phân cấp của tổ chức hoặc chuỗi mệnh lệnh.
10.Trật tự người và vật: Nói đơn giản, mọi tổ chức nên để cho mỗi nhân viên có chỗ đứng
riêng, có bổn phận phù hợp với tổ chức, luôn cảm thấy tự tin và an toàn trong môi trường công
ty. Mọi nguyên tắc, luật lệ, hướng dẫn và hành động cần được thể hiện một cách dễ hiểu. Một
tổ chức có trật tự sẽ phát triển ổn định.
11.Đối xử công bằng: Nhà quản lý cần công bằng với nhân viên cả trong nguyên tắc lẫn hành
động. Herb Kelleher cũng cho rằng "Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trị thực của chúng hơn
là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của những người đề đạt chúng và khuyến
khích mọi người trình bày ý kiến trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao".
12.Ổn định nhiệm vụ: Các nhân viên cần có thời gian để thích ứng và thực hiện công việc một
cách hiệu quả nhất. Sự ổn định về nhiệm vụ thúc đẩy lòng trung thành với mục đích và giá trị
của tổ chức.
Thực ra, trong quản trị,nếu cấp trên không mô tả công việc rõ ràng, không giao việc cụ thể,
hay đặt nhân viên vào những vị trí không thích hợp sẽ rất dễ gây ra hậu quả.Nhân viên không
những cần phải thích ứng với công việc, mà cũng cần sáng tạo đúng nơi đúng lúc, đừng như chú
khỉ kia biến ý tốt thành việc tày đình.
13.Khuyến khích sáng tạo: Ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức, sự nhiệt huyết, nhiệt tình và
năng lực đều đến từ những người có cơ hội thể hiện những sáng kiến cá nhân của mình.
14.Tinh thần đoàn kết: Fayol nhấn mạnh rằng, việc xây dựng và duy trì sự hòa hợp giữa các
mối quan hệ trong công việc là vô cùng cần thiết. Có một câu danh ngôn rằng: "Sự khác biệt
giữa đội bóng xoàng và đội bóng có tầm cỡ là sự cảm thông giữa các đồng đội với nhau. Nhiều
người gọi đó là tinh thần đồng đội. Khi ai cũng thấm nhuần tinh thần đó thì đội bóng sẽ trở nên
vững mạnh".
CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG
Môi trường kinh doanh quốc tế Trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay, mối quan
hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề
nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại tổ chức.
- Đối với các tổ chức chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
Đối với tổ chức chỉ hoạt động ở thị trường trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các tổ chức
này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa vẫn có ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi
trường quốc tế.
+ Do tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế giới ngày
càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động
làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng
muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải
xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến
môi trường kinh doanh trong nước.
+ Trong nhiều trường hợp mặc dù các tổ chức không trực tiếp quan hệ với thương trường quốc
tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua,
bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một tổ chức khác trong nước. Ngoài ra các tổ chức hoạt
động trong nước không chỉ quan tâm sự tác động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của
môi trường vĩ mô trong nước mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi
trường cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi
quốc tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước.
- Đối với các tổ chức hoạt động trên thương trường quốc tế
Đối với các tổ chức sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nước ngoài Tổ
chức cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị -
pháp lý, dân số, văn hoá xã hội... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị
trường nước ngoài.
Đối với các tổ chức chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có quan hệ với tổ chức
cung cấp nước ngoài. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động của môi trường vĩ mô và môi
trường tác nghiệp của các tổ chức cung cấp ở nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi
hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu vào của tổ chức.
Đối với các tổ chức đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước ngoài thì càng phải
quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố như mức tiền
công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm chung về
công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, ... sẽ có ảnh hưởng trực
tiếp đến tổ chức.
CHƯƠNG 7: LÝ THUYẾT VỀ THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn
được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người
như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái... Đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta
thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều
khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an
toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn
và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho
sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các
trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ...
Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội
Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức
hay một đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người
khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy
con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là
thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu
loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của
con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội.
Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu
dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có
mong muốn có địavị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về
thể lực và trí tuệ... Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp
đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng
dần(2). Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và
chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này,
trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên
các nhu cầu bậc cao.