TỔNG HỢP CÂU HỎI THI QTCL

CHƯƠNG 2: VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ

Câu 8: Sứ mệnh/ viễn cảnh là gì? Liên hệ? Sứ mệnh/ viễn cảnh ảnh hưởng gì
đến mục tiêu chiến lược của công ty? 
Viễn cảnh (Tầm nhìn) - Vision:
● Tầm nhìn là một tuyên bố về những gì một tổ chức cuối cùng muốn đạt được; nó
nắm bắt được nguyện vọng của công ty.
● Viễn cảnh cần được xác định đầu tiên vì nó xác định một cách ngắn gọn mục đích
chính của tổ chức:
+ gợi lên hình ảnh tinh thần mạnh mẽ và hấp dẫn
+ “truyền cảm hứng rộng rãi, bao quát và dài hạn”
+ định hướng và khơi gợi niềm đam mê
“Putting smiles on faces of everyone Nintendo Touches” (Yamauchi Fusajiro, 1889)
Tạm dịch: Mang lại nụ cười trên khuôn mặt của tất cả mọi người tiếp xúc.
Nở nụ cười trên khuôn mặt: cho thấy Nintendo là một công ty ưu tiên trải nghiệm của người
khác trước tiên, chủ yếu là khách hàng của họ.
Mọi người mà nó tiếp xúc: “Mọi người” hàm ý rằng Nintendo coi trọng tất cả mọi người.
Khách hàng chắc chắn là một trong những đối tượng được ưu tiên bất cứ lúc nào liên quan đến
chất lượng sản phẩm và dịch vụ do công ty tạo ra và cung cấp. Bên cạnh đó, các nhân viên và
đối tác cũng được đối xử xứng đáng như khách hàng tại Nintendo.
Sứ mệnh - Mission:
● Dựa trên tầm nhìn, các tổ chức thiết lập một sứ mệnh mô tả về những gì một tổ
chức thực sự làm - các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức dự định cung cấp và thị
trường mà tổ chức sẽ cạnh tranh.
● Tuyên bố sứ mệnh tiết lộ tổ chức muốn trở thành ai và muốn phục vụ ai. Tất cả
các tổ chức đều có lý do tồn tại, ngay cả khi các nhà chiến lược đã không chuyển
hóa lý do này thành văn bản một cách có ý thức.
Sứ mệnh của Nintendo cho đến nay vẫn chưa thay đổi:
“We believe it is essential not only to provide products of the highest quality but to treat every
customer with attention, consideration, and respect.” (Yamauchi Fusajiro, 1889)
Tạm dịch: Chúng tôi tin rằng điều cần thiết không chỉ là cung cấp các sản phẩm có chất lượng
cao nhất mà còn phải đối xử với mọi khách hàng bằng sự quan tâm, cân nhắc và tôn trọng.
Tuyên bố liên kết hai khía cạnh của công ty, tuổi thọ của nó và chất lượng của các sản phẩm và
dịch vụ mà nó cung cấp. Nó cũng xác định tầm quan trọng của việc mang lại cho khách hàng
những trải nghiệm đáng nhớ. Các thành phần sau kết nối với tuyên bố sứ mệnh của Nintendo.
Sản phẩm có chất lượng cao nhất
Nintendo đã chứng minh rằng có thể để một công ty liên tục đứng đầu trong hơn một thế kỷ.
Nintendo nhận ra rằng tiêu chuẩn về những gì họ cung cấp cho khách hàng, cùng với cách họ
đối xử trong quá trình tương tác là rất quan trọng. Thực tế, Nintendo đã tìm cách kích thích và
tạo ra lòng trung thành của khách hàng bằng cách cố gắng đảm bảo rằng họ luôn sẵn sàng đáp
ứng nhu cầu với các chuyên gia có trình độ tốt nhất.
Cải thiện cộng đồng
Là một công ty kinh doanh các sản phẩm trò chơi điện tử, Nintendo thừa nhận những tác động
mà các sản phẩm này có thể gây ra đối với cuộc sống của người dùng nếu tất cả các biện pháp
kiểm soát an toàn bị bỏ qua. Để nâng cao các dịch vụ của mình cho cộng đồng, Nintendo có
một hệ thống đảm bảo người dùng các sản phẩm của mình được cung cấp đầy đủ thông tin để
nâng cao sức khỏe và sự an toàn của họ khi sử dụng các sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công
ty còn có chương trình tái chế nhằm ngăn chặn việc đổ các thiết bị lỗi thời ra môi trường. Bằng
cách này, nó bảo vệ cộng đồng khỏi chất thải điện tử, một mối nguy tiềm ẩn đối với sức khỏe.
Trải nghiệm khách hàng khác biệt
Khách hàng nổi lên như một thành phần trung tâm trong tuyên bố sứ mệnh của Nintendo. Công
ty làm nổi bật rõ ràng giá trị mà họ đặt lên khách hàng với tư cách là người sử dụng các sản
phẩm cuối cùng của mình. Do đó, nó được xác định để đáp ứng tất cả các nhu cầu của họ thể
hiện bằng cách nó điều chỉnh các sản phẩm theo sở thích của các phân khúc cụ thể. Trên thực
tế, Nintendo nổi tiếng với việc thiết kế các sản phẩm chơi game tốt nhất, lấy khách hàng làm
trung tâm.
Sứ mệnh/ viễn cảnh ảnh hưởng gì đến mục tiêu chiến lược của công ty?
● Tuyên bố sứ mệnh hữu hiệu kết hợp khái niệm quản lý các bên liên quan, đề xuất
rằng các tổ chức phải đáp ứng với nhiều bên hữu quan quan trọng. Khách hàng,
nhân viên, nhà cung cấp và chủ sở hữu là những bên liên quan chính, nhưng
những bên khác cũng có thể đóng một vai trò quan trọng.
● Tuyên bố sứ mệnh cũng có tác động lớn nhất khi phản ánh các ưu tiên chiến lược
lâu dài, bao quát và định vị cạnh tranh của một tổ chức. Nó là điểm khởi đầu cho
việc thiết kế các công việc và cơ cấu tổ chức.

Câu 51: Phân biệt viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty
Viễn cảnh Sứ mệnh Giá trị cốt lõi
Xác định những gì một tổ Mô tả những gì tổ chức Hướng dẫn hành động và
chức muốn trở thành và thực sự làm và cách tổ chức cách cư xử của nhân viên
những gì nó muốn đạt được đề xuất để đạt được viễn doanh nghiệp trong việc
cuối cùng cảnh của mình điều hành hoạt động kinh
⇒ khác với viễn cảnh: bao doanh và theo đuổi viễn
 gồm cả mục đích của công
ty và cơ sở của cạnh tranh
và lợi thế cạnh tranh.
Trả lời cho câu hỏi “Chúng Trả lời cho câu hỏi “Doanh
ta muốn trở thành gì?” nghiệp của chúng ta là gì?”
cảnh, sứ mệnh
Trả lời cho câu hỏi “Làm
thế nào để chúng ta hoàn
thành mục tiêu của mình?”

Lý do cho hiện tại và tương Các hoạt động cốt lõi và Điều gì sẽ hướng dẫn các
lai mục tiêu hữu hình ngày nay hành động của tổ chức

Tương tác tích cực để tạo ra Hướng dẫn hành động Tiêu chí hướng dẫn quyết
văn hóa doanh nghiệp định và hướng đi phù hợp
⇒ hướng dẫn hành động nhất trong mọi tình huống
nhất định.

Bắt đầu với dạng nguyên Giới thiệu với giới từ bởi
thể của động từ (bắt đầu (“by”)
bằng “to”)

Câu 14: Tại sao công ty phải có viễn cảnh (Tầm nhìn)? Liên hệ viễn cảnh của
BTN, có mối liên hệ gì với các quyết định chiến lược?
Tầm quan trọng của việc truyền đạt viễn cảnh:
● Truyền đạt viễn cảnh cho các thành viên trong tổ chức có nghĩa là đưa “chúng ta
đi đâu và tại sao” bằng văn bản, phân phát tuyên bố trong toàn tổ chức và để các
giám đốc điều hành đích thân giải thích viễn cảnh và cơ sở lý luận của nó cho càng
nhiều người càng khả thi.
● Một viễn cảnh chiến lược hấp dẫn và thuyết phục có giá trị động lực to lớn. Do đó,
khả năng của một giám đốc điều hành để vẽ nên một bức tranh thuyết phục và đầy
cảm hứng về hành trình của một công ty đến một điểm đến trong tương lai là một
yếu tố quan trọng của khả năng lãnh đạo chiến lược hiệu quả.
● Bên cạnh đó, mục tiêu của việc tuyên bố viễn cảnh:
+ Thiết lập định hướng cho tổ chức
+ Liên kết các thành viên tổ chức hướng về cùng một hướng
+ Cung cấp một tuyên bố cơ bản về các giá trị, nguyện vọng và mục tiêu tổ
chức
⇒ Một tuyên bố tầm nhìn rất quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó đóng vai trò như
một kế hoạch chiến lược để đạt được thành công. Nó có thể hoạt động như một hướng
dẫn khi nhân viên gặp thử thách. Các tuyên bố về tầm nhìn cũng giúp thúc đẩy nhân viên
làm việc hướng tới các mục tiêu chung… Một tuyên bố về tầm nhìn tập trung vào việc
làm mọi thứ có thể giúp giải phóng tiềm năng của con người, cũng có thể giúp một doanh
nghiệp xác định văn hóa tổ chức của mình.
Liên hệ BTN, viễn cảnh có mối liên hệ với các quyết định chiến lược:
“Putting smiles on faces of everyone Nintendo Touches” (Yamauchi Fusajiro, 1889)
Tạm dịch: Mang lại nụ cười trên khuôn mặt của tất cả mọi người tiếp xúc.
Nở nụ cười trên khuôn mặt: cho thấy Nintendo là một công ty ưu tiên trải nghiệm của người
khác trước tiên, chủ yếu là khách hàng của họ.
⇒ Trên thực tế, các hoạt động của Nintendo được tổ chức theo cách mà họ tôn trọng sự hài
lòng của cá nhân. Đây là một trong những động lực chính đằng sau thành công liên tục của
Nintendo trong ngành.
Mọi người mà nó tiếp xúc: “Mọi người” hàm ý rằng Nintendo coi trọng tất cả mọi người.
Khách hàng chắc chắn là một trong những đối tượng được ưu tiên bất cứ lúc nào liên quan đến
chất lượng sản phẩm và dịch vụ do công ty tạo ra và cung cấp. Bên cạnh đó, các nhân viên và
đối tác cũng được đối xử xứng đáng như khách hàng tại Nintendo.
⇒ Trên thực tế, công ty không tiếc chi phí để mang đến cho nhân viên môi trường làm việc tốt
nhất cũng như cơ hội phát triển bản thân.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI
Câu 2: Động lực ngành là gì? Liên hệ?
Động lực ngành:
● Cơ cấu ngành không ổn định theo thời gian, chúng rất năng động ⇒ 1 ngành hợp
nhất có xu hướng sinh lợi nhiều hơn 1 ngành bị phân tán ⇒ các doanh nghiệp có
xu hướng thay đổi cấu trúc ngành theo hướng có lợi cho họ, làm cho nó được hợp
nhất hơn thông qua các hoạt động mua bán và sáp nhập theo chiều ngang.
● Có ít đối thủ cạnh tranh hơn thường đồng nghĩa với lợi nhuận của ngành cao hơn
⇒ các doanh nghiệp đương nhiệm trong ngành có động lực để giảm số lượng đối
thủ cạnh tranh trong ngành ⇒ có thể giảm thiểu mối đe dọa từ các lực lượng cạnh
tranh mạnh mẽ như sức mạnh của nhà cung cấp hoặc người mua.
● Ngược lại, cấu trúc ngành hợp nhất cũng có thể bị phá vỡ và trở nên phân mảnh
hơn, thường xảy ra khi có những cú sốc bên ngoài đối với một ngành như bãi bỏ
quy định, luật mới, đổi mới công nghệ hoặc toàn cầu hóa.
● Một động lực khác là hội tụ ngành, một quá trình theo đó các ngành trước đây
không liên quan bắt đầu thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Sự hội tụ
trong ngành thường do những tiến bộ công nghệ mang lại.
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH NỘI BỘ
Câu 19: Đánh giá VRIO và liên hệ vào công ty.
Khung VRIO - VRIO framework: Khung lý thuyết giải thích và dự đoán lợi thế cạnh
tranh cấp doanh nghiệp. Để một nguồn lực trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh, nó phải
được: 
● Đáng giá – (Valuable): Nguồn lực có giá trị-valuable resource: Một trong bốn tiêu
chí chính trong khuôn khổ VRIO. Nguồn lực có giá trị nếu nó giúp doanh nghiệp
khai thác cơ hội bên ngoài hoặc bù đắp mối đe dọa từ bên ngoài.
● Hiếm- (Rare): Nguồn lực hiếm-rare resource: Một trong bốn tiêu chí chính trong
khuôn khổ VRIO. Một nguồn lực là hiếm nếu số lượng các doanh nghiệp sở hữu
nó ít hơn số lượng các doanh nghiệp mà nó cần để đạt được trạng thái cạnh tranh
hoàn hảo.
● Khó bắt chước- (Imitate): Nguồn lực khó bắt chước-costly-to-imitate resource
Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Một nguồn lực rất khó bắt
chước nếu các doanh nghiệp không có nguồn lực đó không thể phát triển hoặc
mua nguồn lực đó với chi phí tương đương
● Được tổ chức – (Organized): bản thân doanh nghiệp phải tổ chức để thu được giá
trị của nguồn lực. Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Đặc điểm
của việc có một cơ cấu tổ chức, các quy trình và hệ thống hiệu quả để khai thác
triệt để tiềm năng cạnh tranh của các nguồn lực, khả năng và năng lực của doanh
nghiệp

Câu 1: Năng lực cốt lõi là gì? Khả năng động? Liên hệ
● Năng lực cốt lõi: Là những điểm mạnh độc đáo, nằm sâu bên trong một doanh
nghiệp, là yếu tố quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
● Khả năng động (Năng lực động): Là khả năng của một doanh nghiệp trong việc
tạo, triển khai, sửa đổi, cấu hình lại, nâng cấp hoặc tận dụng các nguồn lực của
mình để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh
Năng lực cốt lõi của Nintendo thông qua mô hình VRIO:
Đáng giá
● Các nguồn tài chính của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch rất có giá
trị vì những nguồn này giúp đầu tư vào các cơ hội bên ngoài phát sinh. Những điều này
cũng giúp Nintendo Switch A Game Thay đổi bảng điều khiển trong việc chống lại các
mối đe dọa bên ngoài.
● Nhận thức thương hiệu: Với di sản trong ngành trò chơi điện tử. Kể từ Trò chơi TV
 màu đầu tiên vào năm 1977 và Trò chơi & Đồng hồ di động vào năm 1980 , Nintendo
đã xây dựng một di sản của máy chơi game. Cùng với Famicom vào năm 1983 (đổi tên
thành NES vào năm 1985 cho thị trường Hoa Kỳ), Nintendo 64 vào năm 1996,
Nintendo GameCube vào năm 2001 và Nintendo Wii vào năm 2006, Nintendo có di sản
lớn nhất trong số các nhà sản xuất trò chơi điện tử. Thật thú vị, tháng 11 năm 2020
chứng kiến sự ra mắt của bản phát hành lại của Đồng hồ trò chơi ban đầu, hiện có màn
hình màu và tính năng sạc USB-C. Một "oldie" đã trở lại với công nghệ thế kỷ 21 ! Di
sản này bổ sung nhận thức về thương hiệu cho Nintendo và tạo ra một nền văn hóa
xung quanh họ, với một lượng lớn người theo dõi quan trọng.
● Nhân viên: Một phần đáng kể của lực lượng lao động được đào tạo chuyên sâu, và điều
này dẫn đến đầu ra hiệu quả hơn cho tổ chức. Các nhân viên cũng trung thành và mức
độ duy trì cho tổ chức cao. Tất cả những điều này chuyển thành giá trị lớn hơn cho
người tiêu dùng cuối của các sản phẩm của Nintendo Switch.
● Các bằng sáng chế của nó là một nguồn tài nguyên quý giá vì những bằng sáng chế này
cho phép công ty bán sản phẩm của mình mà không bị cạnh tranh can thiệp.
● Mạng lưới phân phối của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch: Điều này
giúp nó tiếp cận với ngày càng nhiều khách hàng. Điều này đảm bảo doanh thu lớn hơn
cho Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch. Nó cũng đảm bảo rằng các hoạt
động xúc tiến chuyển thành doanh số bán hàng vì các sản phẩm luôn sẵn có.
● Cấu trúc chi phí: Theo Phân tích VRIO của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo
Switch, cấu trúc chi phí của nó không phải là một tài nguyên quý giá. Điều này là do
các phương pháp sản xuất dẫn đến chi phí cao hơn so với cạnh tranh, điều này ảnh
hưởng đến lợi nhuận chung của công ty. Do đó, cấu trúc chi phí của nó là một bất lợi
cạnh tranh cần được khắc phục.
● Chi phí R&D: Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch. Điều này là do chi
phí nghiên cứu và phát triển cao hơn so với lợi ích mà nó mang lại dưới hình thức đổi
mới. Có rất ít tính năng sáng tạo và sản phẩm đột phá trong vài năm qua. Do đó, nghiên
cứu và phát triển là một bất lợi cạnh tranh đối với Nintendo Switch A Game Changing
Console. Các nhóm nghiên cứu và phát triển nên được cải thiện và cắt giảm chi phí cho
những nhóm này.
Hiếm
● Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính mạnh chỉ được sở hữu bởi một vài công ty
trong ngành.
● Thiết lập thân thiện với gia đình: Game dành cho gia đình. ( các sản phẩm game dành
cho đối tượng gia đình là một thế mạnh của Nintendo. Mặc dù có nhiều sản phẩm dành
cho đối tượng này nhưng Nintendo nổi bật bởi với các bảng điều khiển dễ cài đặt (Wii,
Switch, v.v.) và các trò chơi được thiết kế và phù hợp với cả gia đình (từ cháu đến ông
bà) hoặc giữa bạn bè,).
● Trải nghiệm giải trí: Bao gồm các giao diện dựa trên chuyển động và thể dục mang lại
trải nghiệm vui tươi và giống như đồ chơi hơn. Trò chơi Nintendo có thể được chơi
 trong những khoảnh khắc ngắn, không thường xuyên mà người dùng muốn nở một nụ
cười.
● Nhân viên: Những nhân viên này được đào tạo và có tay nghề cao, điều mà nhân viên ở
các công ty khác không có được. Chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc tốt hơn đảm
bảo rằng những nhân viên này không rời bỏ công ty khác.
● Các bằng sáng chế của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch là một tài
nguyên quý hiếm. Những bằng sáng chế này không dễ dàng có được và không bị các
đối thủ cạnh tranh sở hữu. Điều này cho phép Bảng điều khiển thay đổi trò chơi
Nintendo Switch A sử dụng chúng mà không bị đối thủ cạnh tranh can thiệp.
● Mạng phân phối: Điều này là do các đối thủ cạnh tranh sẽ cần nhiều đầu tư và thời gian
để tạo ra một mạng lưới phân phối tốt hơn so với Nintendo Switch A Game Changing
Console. Những thứ này cũng được sở hữu bởi rất ít công ty trong ngành.
Khó bắt chước.
● Các nguồn tài chính của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch A rất tốn
kém để bắt chước. Những tài nguyên này đã được công ty mua lại thông qua lợi nhuận
kéo dài trong nhiều năm. Những người mới tham gia và đối thủ cạnh tranh sẽ yêu cầu
lợi nhuận tương tự trong một thời gian dài để tích lũy các nguồn tài chính này.
● Các nhân viên của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch A cũng không
tốn kém để bắt chước. Điều này là do các công ty khác cũng có thể đào tạo nhân viên
của họ để cải thiện kỹ năng của họ. Các công ty này cũng có thể thuê nhân viên từ Bảng
điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch bằng cách cung cấp các gói thưởng tốt
hơn, môi trường làm việc, phúc lợi, cơ hội phát triển, v.v. Điều này làm cho nhân viên
của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch A trở thành nguồn cung cấp lợi
thế cạnh tranh tạm thời. Cạnh tranh có thể có được những điều này trong tương lai.
● Các bằng sáng chế của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch A rất khó bắt
chước. Điều này là do nó không được phép bắt chước một sản phẩm đã được cấp bằng
sáng chế. Các tài nguyên tương tự được phát triển và nhận bằng sáng chế cho chúng
cũng là một quá trình tốn kém.
● Nhân vật mạnh mẽ và độc đáo / Sở hữu trí tuệ (ví dụ: Mario, Donkey Kong, Pokémon,
The Legend of Zelda): Nintendo đã sinh ra những nhân vật độc đáo và mạnh mẽ trong
loạt nhân vật khác nhau như Mario, The Legend of Zelda, Donkey Kong, Pokémon,
Kirby, v.v., cũng như Disney đã sinh ra nhiều nhân vật của họ. Những nhân vật này là
một phần của các trò chơi và phiên bản khác nhau đã được phát hành, nhưng cũng là
nhân vật cho các chương trình truyện tranh, phim, đồ chơi, công viên giải trí và hàng
hoá
● Mạng lưới phân phối: Mạng phân phối của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo
Switch A cũng rất tốn kém để bắt chước. Điều này đã được phát triển dần dần qua
nhiều năm bởi Nintendo Switch Một bảng điều khiển thay đổi trò chơi. Các đối thủ
cạnh tranh sẽ phải đầu tư một số tiền đáng kể nếu họ muốn bắt chước một hệ thống
phân phối tương tự.
Được tổ chức
● Các nguồn lực tài chính: Những nguồn lực này được sử dụng một cách chiến lược để
đầu tư đúng chỗ; tận dụng các cơ hội và chống lại các mối đe dọa. Do đó, những tài
nguyên này chứng tỏ là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
● Bằng sáng chế của Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch A không được tổ
chức tốt: Điều này có nghĩa là tổ chức không sử dụng hết tiềm năng của các bằng sáng
chế này. Một lợi thế cạnh tranh không sử dụng tồn tại có thể được thay đổi thành lợi thế
cạnh tranh bền vững nếu Bảng điều khiển thay đổi trò chơi Nintendo Switch bắt đầu
bán các sản phẩm được cấp bằng sáng chế trước khi bằng sáng chế hết hạn.
● Mạng lưới phân phối: Nintendo Switch sử dụng mạng này để tiếp cận khách hàng của
mình bằng cách đảm bảo rằng các sản phẩm có sẵn trên tất cả các cửa hàng của mình.
Do đó, những tài nguyên này chứng tỏ là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.

Câu 4: Với phần tài chính? Khái niệm từng yếu tố? ROIC?
1. Khả năng sinh lợi kế toán
- Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư (ROIC):
+ Là một chỉ số tài chính đo lường tỷ lệ phần trăm lợi nhuận mà một công ty
kiếm được trên vốn đầu tư.
=> ROIC = Lợi nhuận ròng/Vốn đầu tư
+ ROIC là một đại diện tốt cho khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Tỷ số đo
lường mức độ hiệu quả của 1 doanh nghiệp sử dụng tổng vốn đầu tư của
mình: (1) VCSH của cổ đông thông qua việc bán cổ phiếu ra công chúng,
(2) Nợ phải trả lãi thông qua vay từ các tổ chức tài chính và trái chủ.
+ ROIC > CP sử dụng vốn ⇒ tạo ra giá trị, < CP sử dụng vốn ⇒ phá
hủy giá trị
- Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): Là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ
sở hữu, đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của cổ đông thường.
=> ROE = Thu nhập ròng/vốn chủ
- Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA): Là tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản, là chỉ tiêu
đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty.
=> ROA = Thu nhập ròng/Tổng Tài sản
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROR)
2. Tạo giá trị cổ đông
● Từ quan điểm cổ đông, thước đo lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất là thu nhập
trên vốn rủi ro (số tiền cung cấp để đổi lại cổ phần VCSH, khoản tiền mà họ
không thể thu hồi nếu doanh nghiệp phá sản).
 ● Nhà đầu tư chủ yếu quan tâm đến Tổng thu nhập cho cổ đông, đó là thu nhập trên
vốn rủi ro, gồm cả việc giảm cổ phiếu + cổ tức nhận được trong một thời kỳ cụ
thể.
● Vốn hóa thị trường: Là giá trị của tổng số cổ phiếu đang lưu hành của một công
ty niêm yết trên thị trường chứng khoán.
=> Vốn hóa thị trường = Số cổ phiếu đang lưu hành x Giá cổ phiếu hiện tại
Chỉ số thu nhập trên mỗi cổ phiếu EPS
3. Tạo giá trị kinh tế
Giá trị kinh tế = Giá trị (V) - Chi phí (C)
● Lợi thế cạnh tranh dựa trên:
+ Tạo ra giá trị kinh tế lớn hơn nhờ sự khác biệt hóa sản phẩm vượt trội
+ Lợi thế chi phí tương đối so với đối thủ trong khi nhận thức người tiêu dùng
như nhau
Thặng dư sản xuất = Giá (P) - Chi phí (C)
Thặng dư tiêu dùng = Giá trị (V) - Giá (P)
● Mô hình giá trị kinh tế cho thấy chiến lược là: (1) Tạo ra giá trị kinh tế, (2) Thu
được càng nhiều càng tốt
Giá trị kinh tế được tạo ra = Thặng dư NTD + Thặng dư người sx
● Sự khác biệt giữa V và C mang lại cho doanh nghiệp 2 lựa chọn định giá:
(1) Giá cao hơn ⇒ giá trị cao hơn ⇒ tăng lợi nhuận
(2) Giá tương đương ĐTCT ⇒ giành được thị phần
Lợi nhuận = Tổng doanh thu (TR) - Tổng Chi phí (TC)
Tổng doanh thu TR) = Giá (P) x Số lượng bán (Q)

Câu 5: Tầm quan trọng của phân tích nội bộ với thành công chiến lược của
doanh nghiệp. Tổ chức phi lợi nhuận thì có cần phân tích nội bộ không? Tại
sao? Liên hệ công ty nhóm làm
Tầm quan trọng của phân tích nội bộ với thành công chiến lược của doanh nghiệp:
● Việc nhìn vào bên trong doanh nghiệp để phân tích các nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cho phép chúng ta hiểu được điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp. Việc liên kết những thông tin chi tiết này từ phân tích
nội bộ của một doanh nghiệp với những thông tin chi tiết từ phân tích bên ngoài
cho phép các nhà quản trị xác định các lựa chọn chiến lược của họ. 
● Các nhà lãnh đạo chiến lược có thể tận dụng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các điểm yếu bên trong và các mối đe
dọa bên ngoài
 ● Để hình thành và thực hiện một chiến lược nhằm nâng cao cơ hội đạt được và duy
trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải có một số loại nguồn
lực và khả năng kết hợp để tạo thành năng lực cốt lõi. 
● Nhờ việc phân tích nội bộ, các doanh nghiệp xác định một cách thấu đáo các năng
lực, nguồn lực và khả năng cốt lõi của họ để tồn tại và thành công ⇒ doanh nghiệp
xác định cách thức quản trị và phát triển các điểm mạnh bên trong để ứng phó với
những thách thức và cơ hội trong môi trường bên ngoài của họ
Tổ chức phi lợi nhuận cũng cần phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ giúp cung cấp một cái nhìn rõ ràng về những vấn đề mà tổ chức đang
gặp phải. Thông qua việc xác định điểm mạnh và điểm yếu, tổ chức có thể đưa ra những
kế hoạch tiếp thị, lập kế hoạch chiến lược, gây quỹ hoặc phát triển chương trình. Ngoài
ra, phân tích nội bộ còn giúp:
● Thực hiện các thay đổi nội bộ lớn để cải thiện hoạt động
● Chuẩn bị cho một chương trình mới hoặc một chiến dịch huy động vốn
● Xác định các lĩnh vực phát triển tiềm năng trong tổ chức
● Tạo một kế hoạch kinh doanh
● Tiến hành nghiên cứu khả thi
● Phân tích sự thành công hay thất bại của chiến dịch gây quỹ hoặc tiếp thị

Câu 7: Các nội dung trong phân tích nội bộ? Liên hệ
1. Phân tích lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 
+ Khả năng sinh lời kế toán
+ Tạo ra giá trị cổ đông
+ Tạo ra giá trị kinh tế
+ 3 điểm mấu chốt: con người (xã hội), lợi nhuận (kinh tế) và hành tinh (sinh thái)
2. Phân tích các nguồn lực
+ Năng lực cốt lõi
+ Nguồn lực
+ Khả năng
3. Khả năng động
4. Phân tích chuỗi giá trị
Câu 17: Mô tả 2 cách chính mà các nhà quản lý có thể tăng lợi tức trên vốn
đầu tư (ROIC). Đưa ra ví dụ về các chiến lược có thể được sử dụng để đạt
được những mục tiêu này?
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Câu 3: Thảo luận về cách một chiến lược dẫn đạo chi phí có thể cho phép một
công ty kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình bất chấp các lực lượng cạnh
tranh mạnh mẽ. Giải quyết từng lực lượng cạnh tranh trong số 5 lực lượng
cạnh tranh.
Cách một chiến lược dẫn đạo chi phí có thể cho phép một công ty kiếm được lợi
nhuận trên mức trung bình bất chấp các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ
● Một công ty dẫn đạo chi phí cũng được cách ly khá tốt với các mối đe dọa từ các
nhà cung cấp mạnh mẽ để tăng giá đầu vào, vì nó có nhiều khả năng hấp thụ sự
tăng giá hơn thông qua việc chấp nhận tỷ suất lợi nhuận thấp hơn. Tương tự như
vậy, công ty dẫn đạo chi phí có thể dễ dàng giảm giá hơn khi có nhu cầu từ những
người mua mạnh mẽ. Nếu sản phẩm thay thế xuất hiện, nhà dẫn đạo chi phí thấp
có thể cố gắng chống đỡ chúng bằng cách giảm giá của nó hơn nữa để cài đặt lại
giá trị tương đối với sản phẩm thay thế
● Nếu một công ty mới tham gia với kiến thức chuyên môn phù hợp tham gia thị
trường, lợi nhuận của công ty dẫn đầu chi phí thấp có thể bị xói mòn do mất thị
phần trong khi họ cố gắng học hỏi các khả năng mới.
● Người dẫn đạo chi phí thấp cũng cần phải cảnh giác để giữ cho chi phí của nó ở
mức thấp nhất trong ngành. Theo thời gian, các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại
người dẫn đạo chi phí bằng cách thực hiện cùng một chiến lược kinh doanh, nhưng
hiệu quả hơn. Mặc dù việc giữ cho chi phí của nó ở mức thấp nhất trong ngành là
điều bắt buộc, nhưng người dẫn đạo chi phí không được quên rằng nó cần phải tạo
ra một mức giá trị có thể chấp nhận được. Nếu liên tục giảm chi phí dẫn đến đề
xuất giá trị giảm xuống dưới ngưỡng có thể chấp nhận được, thì thị phần của công
ty dẫn đạo chi phí thấp sẽ bốc hơi. Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí thấp phải đối
mặt với những khó khăn đáng kể khi trọng tâm của cạnh tranh chuyển từ giá sang
các thuộc tính phi giá.

Câu 10: Chiến lược kinh doanh có những chiến lược gì?
1. Lựa chọn phạm vi cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường
- Lựa chọn phục vụ 1 thị trường rộng rãi:
● Chiến lược tiêu chuẩn hóa: bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn cung
cấp sản phẩm dịch vụ, tiêu chuẩn hóa nhằm vào khách hàng trung bình trên
thị trường đó.
 ● Chiến lược phân khúc: phân đoạn thị trường sâu, chi tiết, chú ý đến các
khác biệt khách hàng và nhu cầu trên trường phân đoạn đó, cung cấp các
tùy chỉnh sản xuất các dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khác nhau.
- Lựa chọn phạm vi hẹp:
● Chiến lược tập trung: chỉ nhắm mục tiêu vào một số phân khúc thị trường
hạn chế hoặc và trở thành người phục vụ tốt nhất phân khúc cụ thể đó.
2. Lựa chọn khác biệt - Chiến lược kinh doanh chung
● Chiến lược khác biệt hóa: tìm cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng so với
giá trị mà đối thủ cạnh tranh tạo ra bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ với các
tính năng độc đáo trong khi giữ chi phí có thể kiểm soát được.
● Chiến lược dẫn đạo chi phí: tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự cho
khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh.
● Chiến lược tập trung dẫn đạo chi phí: Tương tự như chiến lược dẫn đạo chi phí
ngoại trừ việc tập trung hẹp vào một thị trường thích hợp.
● Chiến lược khác biệt hóa tập trung: Tương tự như chiến lược khác biệt hóa ngoại
trừ việc tập trung thu hẹp vào một thị trường ngách.

Câu 11: Chiến lược khác biệt hóa/ Chiến lược dẫn đạo chi phí là gì? Động lực
sử dụng? Liên hệ
Chiến lược khác biệt hóa:
 ● Là chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng so
với giá trị mà đối thủ cạnh tranh tạo ra bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ với
các tính năng độc đáo trong khi giữ chi phí có thể kiểm soát được.
● Nguồn tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm:
+ Tính năng sản phẩm vượt trội
Thực hiện các tính năng hiện có tốt hơn
Thực hiện nhiều việc hơn sản phẩm khác
Thực hiện một số công việc độc đáo, không có sản phẩm nào làm khác
+ Chất lượng/ Độ tin cậy tốt hơn
+ Thuận tiện hơn để tìm, mua, sử dụng
+ Hình ảnh/ Thương hiệu
Chiến lược dẫn đạo chi phí:
● Là chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự
cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
● Động lực giảm chi phí:
+ Chi phí của các yếu tố đầu vào
+ Tính kinh tế theo quy mô
+ Đường cong học tập
+ Đường cong kinh nghiệm

Câu 18: Định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh? Thế nào là một đơn vị kinh
doanh cấp chiến lược? Mô tả cách xác định vị thế cạnh tranh trong chiến lược
cấp kinh doanh?
● Chiến lược cấp kinh doanh: Các nhà quản trị thực hiện các hành động hướng đến
mục tiêu nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh khi cạnh tranh trong một thị trường sản
phẩm.
● Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là một bộ phận có mức độ tự chủ nhất định
trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, phục vụ một thị trường (hoặc một số
thị trường) duy nhất và, có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc một nhóm sản
phẩm tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối.
Cách xác định vị thế cạnh tranh trong chiến lược cấp kinh doanh:
Câu 21: Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá
● Khả năng tồn tại của chiến lược khác biệt hóa bị suy giảm nghiêm trọng khi trọng
tâm của cạnh tranh chuyển sang giá hơn là các tính năng tạo ra giá trị. Điều này có
thể xảy ra khi các sản phẩm khác biệt trở thành hàng hóa và một tiêu chuẩn chất
lượng có thể chấp nhận được đã xuất hiện giữa các công ty đối thủ.
● Một nhà phân biệt cũng cần phải cẩn thận để không làm lu mờ sức hấp dẫn khác
biệt của mình bằng cách thêm các tính năng sản phẩm làm tăng chi phí nhưng
không mang lại giá trị cảm nhận trong tâm trí người tiêu dùng.

Câu 22: Liệt kê các đặc điểm của chiến lược chức năng tạo sự khác biệt
● Tính năng sản phẩm: thêm các đặc điểm của sp/dv cho phép các công ty biến các
sản phẩm hàng hóa thành các sản phẩm khác biệt với mức giá cao hơn (thêm
không gian xe tự lái..)
● Dịch vụ khách hàng: tăng giá trị cảm nhận của các sản phẩm hoặc dịch vụ của
công ty bằng cách tập trung vào dịch vụ khách hàng. (chat box)
● Bổ sung: bổ sung những các tiện ích song song

Câu 23: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời câu hỏi gì?
Chiến lược kinh doanh liên quan đến câu hỏi rộng, "Chúng ta nên cạnh tranh như thế
nào?". Để hình thành một chiến lược cấp kinh doanh phù hợp, các nhà quản trị phải trả
lời các câu hỏi ai, cái gì, tại sao và cạnh tranh như thế nào: 
● Ai - chúng ta sẽ phục vụ những phân khúc khách hàng nào? 
● Cái gì - Chúng ta sẽ thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn và ước muốn gì của
khách hàng? 
● Tại sao chúng ta muốn thỏa mãn chúng? 
● Chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào? 
Câu 26: Phân biệt chiến lược tập trung và khác biệt hoá?
Chiến lược tập trung Chiến lược khác biệt hóa
Hướng tới một phân khúc (hay một số rất
ít phân khúc), một ngách thị trường

Có thể thực hiện chiến lược tập trung
thông qua 2 hình thức:
- Chiến lược dẫn đạo chi phí tập
trung
- Chiến lược khác biệt hóa tập trung
⇒ sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể là
cao hoặc thấp
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố
gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách
cung cấp giá trị mà các sản phẩm hoặc
dịch vụ khác không có hoặc các sản phẩm
khác không có được

Khách hàng nhạy cảm về giá nếu thực Khách hàng sẵn sàng chi trả một mức giá
hiện chiến lược tập trung vào chi phí thấp cao hơn

Câu 34: Mô tả cách các chiến lược cấp kinh doanh mang lại cho công ty lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng

Câu 41: Chiến lược dẫn đạo chi phí là gì? Bất lợi?
● Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị
giống nhau hoặc tương tự cho khách hàng với chi phí thấp hơn.
● Bất lợi: 
+ Nếu một công ty mới tham gia với kiến thức chuyên môn phù hợp tham gia
thị trường, lợi nhuận của công ty dẫn đầu chi phí thấp có thể bị xói mòn do
mất thị phần trong khi họ cố gắng học hỏi các khả năng mới.
+ Các nhà cung cấp và người mua mạnh mẽ có thể giảm tỷ suất lợi nhuận đến
mức người dẫn đạo chi phí thấp có thể gặp khó khăn trong việc trang trải
chi phí vốn và mất tiềm năng lợi thế cạnh tranh.
+ Các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại người dẫn đạo chi phí bằng cách
thực hiện cùng một chiến lược kinh doanh, nhưng hiệu quả hơn.
+ Nếu liên tục giảm chi phí dẫn đến đề xuất giá trị giảm xuống dưới ngưỡng
có thể chấp nhận được, thì thị phần của công ty dẫn đạo chi phí thấp sẽ bốc
hơi ⇒ Đối mặt với những khó khăn đáng kể khi trọng tâm của cạnh tranh
chuyển từ giá sang các thuộc tính phi giá.
Câu 44: Chiến lược dẫn đạo chi phí là gì? Xác định chiến lược dẫn đạo chi phí
để đạt hiệu quả cao trong 5 lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Phân tích từng
lực lượng.
● Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị
giống nhau hoặc tương tự cho khách hàng với chi phí thấp hơn.
● Chiến lược dẫn đạo chi phí để đạt hiệu quả trong 5 lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ:
+ Mối đe dọa nhập cảnh
+ Quyền lực của nhà cung cấp
+ Quyền lực của người mua:
+ Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
+ Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG
QUỐC TẾ
Câu 6: Sự khác nhau giữa áp lực chi phí, áp lực địa phương? Nền tảng nào để
xác định chiến lược trong chiến lược quốc tế?
Sự khác nhau giữa áp lực chi phí và áp lực địa phương:

Áp lực chi phí Áp lực đáp ứng của địa phương

Đòi hỏi công ty phải cố gắng giảm thiểu Đòi hỏi phân biệt chiến lược giữa các quốc
chi phí đơn vị của mình. gia nhằm nỗ lực đáp ứng các nhu cầu đa
dạng phát sinh từ sự khác biệt giữa các
quốc gia.
Áp lực giảm chi phí cao trong ngành: Phát sinh từ:
● Sản xuất các sản phẩm dạng hàng ● Sự khác biệt về Cơ sở hạ tầng và
hóa thông thường, các sản phẩm Thực tiễn Truyền thống
phục vụ nhu cầu phổ thông. ● Sự khác biệt trong kênh phân phối
● Có các đối thủ cạnh tranh lớn xuất ● Nhu cầu của chính phủ nước chủ
phát các địa điểm có chi phí thấp, nhà
nơi có công suất dư thừa liên tục, ● Sự trỗi dậy của chủ nghĩa khu vực
● Nơi người tiêu dùng mạnh mẽ và có Đòi hỏi có chiến lược phù hợp, dẫn đến xu
chi phí chuyển đổi thấp. hướng đẩy cao cấu trúc chi phí của công ty
Nền tảng xác định chiến lược trong chiến lược quốc tế:
Thông thường, một công ty bắt đầu cạnh tranh quốc tế bằng cách thâm nhập vào một
hoặc một vài thị trường nước ngoài — bán sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ở những
quốc gia có thị trường sẵn sàng cho họ. Nhưng khi mở rộng ra quốc tế hơn nữa, nó sẽ
phải đối mặt với hai áp lực trái ngược nhau: nhu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương so với
triển vọng thu được hiệu quả từ việc cung cấp một sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu.
3 lựa chọn của công ty: chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia.
 ● Chiến lược đa nội địa được sử dụng khi Lợi ích từ hội nhập toàn cầu và tiêu chuẩn
hóa thấp và Nhu cầu đáp ứng địa phương cao
● Chiến lược toàn cầu được sử dụng khi Lợi ích từ hội nhập toàn cầu và tiêu chuẩn
hóa cao trong khi Nhu cầu đáp ứng địa phương thấp
● Chiến lược xuyên quốc gia được sử dụng khi cả Lợi ích từ hội nhập toàn cầu và
tiêu chuẩn hóa và Nhu cầu đáp ứng địa phương đều cao
Câu 9: Chiến lược quốc tế là gì? Phân biệt các chiến lược trong Chiến lược
quốc tế?
Chiến lược quốc tế là một chiến lược nhằm cạnh tranh ở hai hoặc nhiều quốc gia.
Phân biệt các chiến lược quốc tế:
Chiến lược đa nội địa Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc
gia

là chiến lược trong đó một
công ty thay đổi cách cung
cấp sản phẩm và cách tiếp
cận cạnh tranh giữa các
quốc gia nhằm nỗ lực đáp
ứng các sở thích khác nhau
của người mua và các điều
kiện thị trường. Đây là một
là chiến lược trong đó một
công ty sử dụng cùng một
cách tiếp cận cạnh tranh cơ
bản ở tất cả các quốc gia
nơi công ty hoạt động, bán
các sản phẩm tiêu chuẩn
hóa trên toàn cầu, nỗ lực
xây dựng thương hiệu toàn
là một cách tiếp cận tư duy
mang tính toàn cầu, hành
động theo địa phương, kết
hợp các yếu tố của cả chiến
lược đa quốc gia và chiến
lược toàn cầu
 loại chiến lược quốc tế
mang tính địa phương, tư
duy, hành động, được hỗ
trợ bởi việc ra quyết định
được phân cấp cho cấp địa
phương.
cầu và điều phối các hành
động của mình trên toàn thế
giới với sự kiểm soát chặt
chẽ của trụ sở chính. Nó đại
diện cho một cách tiếp cận
toàn cầu, hành động – tư
duy toàn cầu

Câu 12: Lợi thế cạnh tranh là gì? Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh?
● Lợi thế cạnh tranh là hiệu suất hoạt động vượt trội so với các đối thủ khác trong
cùng ngành hoặc mức trung bình của ngành.
● Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần:
● Cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng đánh giá cao hơn so với hàng
hóa hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
● Hoặc hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự như của đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp
hơn

Câu 13: Hai loại đa dạng hóa chung là gì? Ứng dụng của mỗi loại đa dạng hóa
này? Công ty của bạn đa dạng hóa như thế nào ? Bạn có thể giải thích lý do
của họ?
Đa dạng hóa: Sự gia tăng về sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ, lĩnh vực, ngành
mà một công ty cung cấp hoặc tham gia cạnh tranh. 
● Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Chiến lược công ty trong đó một công ty
đang hoạt động trong một số thị trường sản phẩm khác nhau
● Chiến lược đa dạng hóa địa lý: Chiến lược công ty trong đó một công ty đang
hoạt động ở một số quốc gia
● Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm - thị trường: Chiến lược công ty trong đó một
công ty đang hoạt động trên một số thị trường sản phẩm khác nhau và một số quốc
gia 
Câu 15: Sự khác biệt theo chiều dọc của một công ty xác định mức độ tập
trung quyền ra quyết định trong hệ thống phân cấp. So sánh các luận điểm về
phân quyền và tập trung. Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn như thế nào? 

Phân quyền:
Câu 16: Giải thích lợi thế cạnh tranh trên theo quan điểm kinh tế? Con đường
cơ bản tạo ra lợi thế này? Minh họa qua phân tích lợi thế cạnh tranh công ty
nhóm bạn nghiên cứu? 
Giá trị kinh tế được tạo ra là sự khác biệt giữa mức độ sẵn sàng trả của người mua cho
một sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí của doanh nghiệp để sản xuất ra nó
=> Sự khác biệt giữa giá trị (V) và chi phí (C), hoặc (V - C).
Con đường tạo ra lợi thế cạnh tranh theo quan điểm kinh tế:
● tạo sự khác biệt vượt trội dẫn đến giá trị cảm nhận cao hơn. tạo ra giá trị kinh tế
lớn hơn nhờ sự khác biệt hóa sản phẩm vượt trội.
● lợi thế chi phí tương đối so với đối thủ của nó, trong khi lợi ích nhận thức của
người tiêu dùng là như nhau

Câu 20: Giải thích lí do về lợi nhuận khi theo đuổi mô hình đa ngành dựa trên
đa dạng hoá

Câu 24: Hiệu quả vượt trội? Tại sao hiệu quả vượt trội lại quan trọng và các cách
thức các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể giúp đạt được điều đó
- Hiệu quả vượt trội là việc công ty có thể sản xuất ra một lượng đầu ra nhất
định với đầu vào rất nhỏ so với đối thủ cạnh tranh.
- Hiệu quả vượt trội quan trọng bởi vì nó làm giảm chi phí, đạt được lợi thế
chi phí so với đối thủ;
- Cách các bộ phận khác nhau giúp tổ chức đạt được điều đó:
+ Sản xuất: sản xuất hàng loạt giúp đạt được lợi thế quy mô, phân tán
chi phí cố định từ đó làm giảm chi phí trên mỗi đơn vị;
 + HR: tạo động lực cho nhân viên từ đó làm tăng năng suất của nhân
viên; đào tạo nhân viên để có kỹ năng cần thiết;
+ …
⇒
- Gia tăng khả năng cạnh tranh
- Tạo được niềm tin với đối tác, khách hàng → nâng cao hiệu quả kinh doanh
- Để phát triển bền vững
Câu 25: So sánh mua lại và liên doanh
Liên doanh
● Là một dạng liên minh chiến lược đặc biệt, trong đó, một tổ chức độc lập do hai
hoặc nhiều công ty mẹ cùng sở hữu
● VD: Hulu (một dịch vụ phát trực tuyến) thuộc sở hữu chung của Disney và
Comcast
● Liên doanh cũng thường được sử dụng để thâm nhập thị trường nước ngoài, nơi
nước sở tại yêu cầu sự hợp tác đó để tiếp cận thị trường để đổi lấy công nghệ và bí
quyết tiên tiến
● Lợi thế : mối quan hệ chặt chẽ, tin cậy và cam kết có thể đạt được giữa các đối tác
● Rủi ro: 
● Chúng có thể đòi hỏi các cuộc đàm phán kéo dài và các khoản đầu tư đáng kể. 
● Nếu liên minh không hoạt động như mong đợi, việc hoàn tác liên doanh có thể mất
một thời gian và tốn kém đáng kể. 
● Kiến thức được chia sẻ với đối tác mới có thể bị chiếm đoạt bởi hành vi cơ hội
Mua lại
● Mua lại là việc mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để
kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại, nó
mô tả việc mua hoặc tiếp quản công ty này bởi một công ty khác. Mua lại có thể
thân thiện hoặc không thân thiện
● VD: Disney mua lại Pixar là một sự kiện thân thiện, trong đó cả hai đội ngũ lãnh
đạo chiến lược đều tin rằng việc gia nhập hai công ty là một ý tưởng hay
Câu 27: Chu kỳ ngành của công ty nhóm nghiên cứu? Phân tích
Câu 28: Lợi ích của liên minh chiến lược
● Cho phép các công ty đạt được mục tiêu nhanh hơn và với chi phí thấp hơn so với
việc thực hiện nó một mình
● Cho phép các công ty tránh được những hậu quả pháp lý tiềm ẩn, bao gồm cả
● Giúp một công ty đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh khi liên minh này kết hợp
các nguồn lực và kiến thức tuân theo các nguyên tắc VRIO
● Liên minh có thể tác động tích cực đến việc tạo ra giá trị kinh tế cho công ty thông
qua việc tăng giá trị và/hoặc giảm chi phí. Giúp công ty:
● Tăng cường vị thế cạnh tranh.
●  Gia nhập thị trường mới.
●  Phòng thủ trước sự không chắc chắn.
●  Tiếp cận các tài sản bổ sung quan trọng.
●  Tìm hiểu các khả năng mới.
Câu 29: Các bên hữu quan quan tâm đến những gì? Liên hệ case
● Các bên hữu quan có yêu cầu hoặc quyền lợi được xác nhận đối với kết quả hoạt
động và sự tồn tại liên tục của công ty. Các bên liên quan có thể được phân nhóm
theo việc họ là bên nội bộ hay bên ngoài một công ty.
Câu 30: Lợi ích và rủi ro tiềm tàng của các liên minh chiến lược toàn cầu? Minh hoạ

Câu 31: 4 khối cơ bản?

Chuyên môn hóa Chính thức hóa Tập trung Hệ thống phân
hóa cấp

Khái Yếu tố tổ chức Một yếu tố tổ chức Một yếu tố Một yếu tố tổ
niệm mô tả mức độ nắm bắt mức độ mà tổ chức đề chức xác định
phân chia nhiệm hành vi của nhân viên cập đến các dòng báo cáo
vụ thành các được điều khiển bởi mức độ mà chính thức, dựa
công việc riêng các quy tắc và thủ tục việc ra trên vị trí và do
biệt (tức là phân rõ ràng và được hệ quyết định đó quy định ai
công lao động). thống hóa. tập trung ở báo cáo cho ai.
cấp cao
nhất của tổ
 chức.

Đặc Các công ty lớn đặc trưng bởi các quy Các quy Giả sử hai công
điểm hơn, chẳng hạn tắc và chính sách bằng trình quản ty có quy mô gần
như các công ty văn bản chi tiết về lý chiến bằng nhau: Công
trong danh sách những việc cần làm lược khác ty A
Fortune 100, có trong các tình huống nhau phù và Công ty B.
xu hướng có cụ thể. Những điều hợp với Nếu tồn tại nhiều
mức độ chuyên này thường được hệ các mức độ cấp bậc giữa
môn hóa cao; thống hóa trong sổ tay tập trung nhân viên tuyến
các dự án kinh nhân viên. khác nhau: đầu và Giám đốc
doanh nhỏ hơn Ví dụ, McDonald’s sử Hoạch điều hành trong
có xu hướng có dụng các quy trình vận định chiến Công ty A, thì
mức độ chuyên hành tiêu chuẩn chi lược từ công ty đó có
môn hóa thấp. tiết trên toàn thế giới trên xuống cấu trúc cao.
Ví dụ: kế toán để đảm bảo chất lượng diễn ra Ngược lại, nếu
cho một công ty và dịch vụ nhất quán. trong các có ít cấp bậc
lớn có thể chỉ tổ chức tập trong Công ty B,
chuyên về một trung cao nó có cấu trúc
lĩnh vực (ví dụ: độ. phẳng.
kiểm toán nội Sự xuất Số lượng cấp độ
bộ), hiện có kế của hệ thống
trong khi kế toán hoạch phân cấp sẽ xác
của một công ty được tìm định phạm vi
nhỏ cần phải là thấy trong kiểm soát của
người tổng quát các tổ chức người quản lý—
hơn và đảm nhận phi tập có bao nhiêu
nhiều việc khác trung hơn. nhân viên trực
nhau (ví dụ: Việc tập tiếp báo cáo cho
kiểm toán nội trung hay người quản lý.
bộ, cộng với phân Trong cấu trúc tổ
bảng lương, các quyền có chức cao (Hãng
khoản phải thu, hữu hiệu A), phạm vi
kế hoạch tài hơn hay kiểm soát hẹp.
chính và thuế). không còn Trong cấu trúc
Chuyên môn hóa tùy thuộc phẳng (Công ty
đòi hỏi sự đánh vào từng B), phạm vi kiểm
 đổi giữa chiều trường hợp soát rộng, có
rộng và chiều cụ thể. nghĩa là một
sâu của kiến người quản lý
thức. giám sát nhiều
nhân viên.

Ưu tăng năng suất giảm sự hài lòng trong Ghép nối Trong những
công việc của nhân các thông năm gần đây, các
viên do lặp đi lặp lại tin lại với công ty đã giảm
các nhiệm vụ. nhau dễ bớt tầng lớp
Ví dụ, các hãng hàng dàng. bằng cách
không phải dựa vào giảm số lượng
mức độ chính thức hóa người đứng đầu
cao để hướng dẫn phi (thường là các
công cách lái máy bay quản lý cấp
của họ để đảm bảo an trung), làm cho
toàn và tin cậy. các tổ chức
trở nên phẳng
hơn và nhanh
nhẹn hơn.

Nhược giảm sự hài lòng có thể làm chậm quá thời gian gây áp lực nhiều
trong công việc trình ra quyết định, phản hồi hơn cho các nhà
của nhân viên do giảm khả năng sáng chậm và quản lý còn lại,
lặp đi lặp lại các tạo và đổi mới, đồng giảm mức những người
nhiệm vụ. thời cản trở dịch vụ độ hài lòng phải giám sát và
khách hàng. Ví dụ, của khách theo dõi các báo
hầu hết các đại diện hàng. cáo trực tiếp hơn
dịch vụ khách hàng tại do phạm vi kiểm
các trung tâm chăm soát tăng lên.
sóc khách hàng đều Nghiên cứu gần
tuân theo một kịch bản đây cho thấy
chi tiết. Điều này đặc rằng các nhà
biệt đúng khi các quản lý hoạt
trung tâm chăm sóc động hữu hiệu
được thuê ngoài các nhất ở điểm
địa điểm ở nước trung gian mà
 ngoài. Zappos đã cố phạm vi kiểm
tình tránh cách tiếp soát không quá
cận này khi đưa dịch hẹp.
vụ khách hàng trở hoặc quá rộng.
thành năng lực cốt lõi
của nó.
Câu 32: Mục đích phân tích đối thủ, khách hàng? Bao gồm nội dung gì?
Mục đích của phân tích đối thủ
Mục đích của phân tích đối thủ là để hiểu những điểm mạnh-yếu trong chiến lược, từ đó
doanh nghiệp sẽ có cơ sở để đối chiếu và tìm ra những điểm cần cải thiện cho thị trường
của họ. Từ việc phân tích đối thủ, công ty sẽ biết rằng:
● Làm thế nào để cải thiện cách làm kinh doanh
● Làm thế nào để vượt mặt đối thủ trong những chiến lược có thể giúp thu hút khách
hàng về bên họ
● Tạo tiếng vang thương hiệu trên thương trường
Ngoài ra, công ty sẽ biết được đánh giá của khách hàng ra sao so với những đối thủ của
họ,có thể biết được dịch vụ nào đang và chưa được chú trọng cho người tiêu dùng và từ
đó đưa ra được sự điều chỉnh phù hợp.
Mục đích của phân tích khách hàng
Mục đích chính của phân tích khách hàng là mô tả những đặc điểm và nhu cầu của khách
hàng,qua đó công ty có thể điều chỉnh chiến lược theo sở thích, mối quan tâm và nhu cầu
của khách hàng
Câu 33: Nhóm chiến lược? Điều gì làm người ta liên tưởng đến nhóm?
● Nhóm chiến lược: Tập hợp các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược tương tự
trong một ngành cụ thể.

Câu 35: Chiến lược toàn cầu? Cách thức chung mà các công ty có thể tăng lợi
nhuận và tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu?
● Chiến lược toàn cầu là chiến lược trong đó một công ty sử dụng cùng một cách
tiếp cận cạnh tranh cơ bản ở tất cả các quốc gia nơi công ty hoạt động, bán các sản
phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều
phối các hành động của mình trên toàn thế giới với sự kiểm soát chặt chẽ của trụ
sở chính. Nó đại diện cho một cách tiếp cận toàn cầu, hành động – tư duy toàn cầu
● Mở rộng ra toàn cầu, tính kinh tế quy mô kinh tế có thể có được từ một số
nguồn.  
 ● Đầu tiên, bằng cách phân bổ chi phí cố định liên quan đến việc phát triển sản
phẩm và thiết lập cơ sở sản xuất trên khối lượng bán hàng toàn cầu, một công ty
có thể giảm chi phí đơn vị trung bình của mình.  
● Thứ hai, bằng cách phục vụ thị trường toàn cầu, công ty có thể có tiềm năng sử
dụng các cơ sở sản xuất của mình một cách sâu rộng hơn, dẫn đến năng suất cao
hơn, chi phí thấp hơn và lợi nhuận lớn hơn.  
● Thứ ba, khi doanh số bán hàng toàn cầu tăng quy mô của doanh nghiệp, khả năng
thương lượng của nó với các nhà cung cấp tăng lên, điều này có thể cho phép nó
giảm chi phí cho các đầu vào chính và tăng lợi nhuận theo cách đó. 
Câu 36: Các nhà cung cấp sản xuất số lượng lớn có những kỹ năng, năng lực gì để
đáp ứng nhu cầu

Câu 37: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng? Trong môi trường toàn cầu thì như thế nào?

Câu 38: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh? Liên hệ case

Câu 39: Làm sao để phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Câu 40: Giá trị là gì? Chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh?

o
Câu 42: Giá trị là gì? Chuỗi giá trị?
● Chuỗi giá trị là Các hoạt động nội bộ mà một doanh nghiệp tham gia khi chuyển
đổi đầu vào thành đầu ra; mỗi hoạt động thêm giá trị gia tăng.
Câu 43: Cơ cấu tổ chức? Hệ thống kiểm soát? Văn hoá tổ chức ảnh hưởng ntn đối
với việc thực thi chiến lược?
● Cơ cấu tổ chức xác định cách thức các hoạt động như phân bổ nhiệm vụ, điều phối
và giám sát nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
● Hệ thống kiểm soát thực chất là các hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm,
nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo
cho tổ chức đó hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp
lý.
Câu 45: Kết hợp chiến lược dẫn đạo chi phí với chiến lược khác biệt hoá có thể đạt
được hiệu quả ko? Phân tích
Kết hợp chiến lược dẫn đạo chi phí với chiến lược khác biệt hóa vẫn có thể đạt được hiệu
quả. Sự kết hợp này được gọi là chiến lược Đại dương xanh,là chiến lược cấp kinh doanh
kết hợp thành công các hoạt động khác biệt hóa và dẫn đạo chi phí bằng cách sử dụng đổi
mới giá trị để dung hòa những đánh đổi vốn có. Tuy nhiên để thực hiện chiến lược Đại
dương xanh có lợi nhuận thì công ty phải có nguồn lực và năng lực để kết hợp các đặc
tính hấp dẫn, vượt trội vào sản phẩm với mức chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Khi công ty có thể thực hiện điều này thì công ty đã đạt được trạng thái “chi phí tốt nhất”,
là nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ với đặc tính đặc biệt ở mức chi phí thấp. Công ty theo
đuổi chiến lược Đại dương xanh có thể sử dụng lợi thế chi phí thấp để bán giá thấp hơn
đối thủ mà vẫn có được lợi nhuận.
Khi chiến lược đại dương xanh được xây dựng và thực hiện thành công, các khoản đầu tư
vào sự khác biệt hóa và chi phí thấp không phải là sự thay thế mà là sự bổ sung, mang lại
hiệu ứng lan tỏa tích cực quan trọng. Chiến lược đại dương xanh được thực hiện thành
công cho phép các công ty có hai lựa chọn định giá: Thứ nhất, công ty có thể tính giá cao
hơn so với người dẫn đạo chi phí, phản ánh khả năng tạo ra giá trị cao hơn và do đó tạo ra
tỷ suất lợi nhuận lớn hơn. Thứ hai, công ty có thể giảm giá của mình xuống dưới mức giá
của công ty khác biệt vì cơ cấu chi phí thấp hơn. Nếu công ty đưa ra mức giá thấp hơn so
với công ty khác biệt, công ty có thể giành được thị phần và bù đắp khoản lỗ biên thông
qua việc tăng doanh số bán hàng
Câu 46: Định nghĩa giá trị? Xác định giá trị trong BTN

Câu 47: Những yếu tố ảnh hưởng tới quyền lực thương lực người mua và minh họa
của nhóm
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng của người mua:
● Có một vài người mua và mỗi người mua mua số lượng lớn so với quy mô của
một người bán duy nhất.
● Các sản phẩm của ngành là hàng hóa được tiêu chuẩn hóa hoặc chưa được phân
biệt hóa.
● Người mua phải đối mặt với chi phí chuyển đổi thấp hoặc không có.
● Người mua có thể đe dọa hội nhập ngược vào ngành một cách đáng tin cậy.
Minh họa của nhóm:
Sức mạnh của người mua đối với Nintendo: Truing bình
● Máy chơi game có vòng đời ngắn và bị ảnh hưởng bởi sở thích của người tiêu
dùng nhưng ngược lại, buộc người tiêu dùng phải gắn bó với hệ thống máy chơi
game thân thiết của họ
 ● Doanh số bán máy chơi game tương quan với việc tung ra các trò chơi điện tử cực
kỳ phổ biến
● Chi phí chuyển đổi cao: Các sản phẩm của Nintendo không thể sử dụng ở nơi ksc
và do đó, khách hàng thường bị khóa vào bảng điều khiển nếu muốn chơi trò chơi
mà họ muốn
● Bằng cách cung cấp các trò chơi trực tuyến, các nhà sản xuất bảng điều khiển cung
cấp các dịch vụ mạng xã hội hoặc thế giới ảo để thu hút những người chơi trò chơi
trực tuyến hình thành các cộng đồng trung thành, tạo ra nhu cầu vĩnh viễn và cần
điều khiển
● Các nhà bán lẻ có thể là nhà cung cấp và người mua nhiệt tình đôi khi có thỏa
thuận cấp phép độc

Câu 48: Mô tả những lợi thế của việc tích hợp chiến lược dẫn đầu chi phí và khác
biệt hóa? Rủi ro của việc kết hợp này là gì? Điều kiện để có thể kết hợp, liên hệ công
ty
Lợi ích: Khi chiến lược đại dương xanh được xây dựng và thực hiện thành công, các
khoản đầu tư vào sự khác biệt hóa và chi phí thấp không phải là sự thay thế mà là sự bổ
sung, mang lại hiệu ứng lan tỏa tích cực quan trọng. Chiến lược đại dương xanh được
thực hiện thành công cho phép các công ty có hai lựa chọn định giá: Thứ nhất, công ty có
thể tính giá cao hơn so với người dẫn đạo chi phí, phản ánh khả năng tạo ra giá trị cao
hơn và do đó tạo ra tỷ suất lợi nhuận lớn hơn. Thứ hai, công ty có thể giảm giá của mình
xuống dưới mức giá của công ty khác biệt vì cơ cấu chi phí thấp hơn. Nếu công ty đưa ra
mức giá thấp hơn so với công ty khác biệt, công ty có thể giành được thị phần và bù đắp
khoản lỗ biên thông qua việc tăng doanh số bán hàng
Rủi ro:
Câu 49: Mô hình kinh doanh là gì? Vì sao phải đổi mới mô hình kinh doanh? Các
cách thức đổi mới mô hình kinh doanh? Ứng dụng vào công ty

Câu 50: Phân tích nguồn lực khả năng theo các tiêu chuẩn VRIN và VRIO, liên hệ
với tổ chức

Câu 52: Phân biệt giám đốc công ty với giám đốc chức năng
Câu 53: Liệt kê và nêu 4 chiến lược cơ bản của môi trường toàn cầu? Nêu chiến
lược mà công ty áp dụng? Giải thích ý nghĩa của chiến lược đó?

Câu 54: Phân tích nội bộ có ý nghĩa như thế nào với công ty. Liên hệ

Câu 55: Rào cản rời ngành cao là như thế nào?

Câu 56: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời câu hỏi là gì?

Câu 57: Mô tả 4 loại chiến lược toàn cầu

Câu 58: Các khía cạnh chính của quá trình quản lý chiến lược là gì?
⇒ Định nghĩa Quản trị chiến lược làm nổi bật khía cạnh quan trọng:
Thứ nhất, bản chất của quản trị chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của một công
ty để có thể có được những lợi thế bền vững. Trung vào hai câu hỏi cơ bản:
Chúng ta nên cạnh tranh như thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường?
Làm thế nào để có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Thứ hai, Quản trị chiến lược của một tổ chức đòi hỏi ba quá trình liên tục: Phân tích,
quyết định và hành động.
Phân tích các mục tiêu chiến lược (tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược) cùng với
việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.
Đưa ra các quyết định chiến lược. Giải quyết hai câu hỏi cơ bản:
Chúng ta nên cạnh tranh trong những ngành nào?
Chúng ta nên cạnh tranh như thế nào trong những ngành đó?
Thực hiện các hành động cần thiết để thực hiện chiến lược của mình.
Câu 59: Xác định 3 khía cạnh chính của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa, tập trung
hóa, chính thức hóa. Các khía cạnh này khác nhau như thế nào trong các tổ chức
thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí/ khác
biệt hóa
⇒
Chuyên môn hóa: Yếu tố tổ chức mô tả mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc
riêng biệt (tức là phân công lao động).
Chính thức hóa: Một yếu tố tổ chức nắm bắt mức độ mà hành vi của nhân viên được
điều khiển bởi các quy tắc và thủ tục rõ ràng và được hệ thống hóa
Tập trung hóa Một yếu tố tổ chức đề cập đến mức độ mà việc ra quyết định tập trung ở
cấp cao nhất của tổ chức.
- Các tổ chức cơ học:
•Chuyên môn hóa cao
•Chính thức hóa cao
•Hệ thống phân cấp cao
•Ra quyết định tập trung
Thường áp dụng khi công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí ở cấp độ kinh
doanh.
- Các tổ chức hữu cơ:
•Chuyên môn hóa thấp
•Chính thức hóa thấp
•Cấu trúc tổ chức phẳng
•Việc ra quyết định phi tập trung.
Phù hợp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa
Câu 60: Xác định các cấp của nhà quản lý chiến lược và thảo luận về vai trò của họ
trong quá trình quản lý chiến lược?
⇒ Quản trị chiến lược có ba cấp cơ bản là cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức
năng.
- Cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng mà các đơn vị kinh doanh ngành hay
đa ngành (công ty hoạt động từ hai ngành trở lên) hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc dự
định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kỳ hạn dài nhằm hoàn thành nhiệm vụ,
đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
- Cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành (nếu là công
ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành) trong kỳ hạn dài,
góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi
thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong từng ngành để xác định các chiến
lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty.
- Cấp bộ phận chức năng
Công ty đơn ngành hay đa ngành đều có các bộ phận chức năng tương tự nhau như:
Marketing, nhân sự, tài chính, mua hàng, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thông tin…
Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp này
sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và là cơ sở quan
trọng để triển khai tổ chức thực hiện. Mặt khác, chiến lược cấp chức năng thường có giá
trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.
Câu 61: Thảo luận chi tiết về sự khác biệt giữa chiến lược đa nội địa và chiến lược
toàn cầu và đưa ra những ưu, nhược điểm của từng loại
⇒ Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategies) — “Suy nghĩ địa phương, Hành
động tại địa phương”
Công ty thay đổi cách cung cấp sản phẩm và cách tiếp cận cạnh tranh giữa các quốc gia
nhằm nỗ lực đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người mua và giải quyết các điều kiện
thị trường địa phương khác nhau.
- Ưu điểm:
Ø Đáp ứng nhu cầu cụ thể của thị trường, và
Ø Đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi về nhu cầu của địa phương.
Ø Tập trung nỗ lực cạnh tranh, tìm ra các vị trí thị trường hấp dẫn so với các đối thủ cạnh
tranh địa phương,
Ø Phản ứng kịp thời với các động thái của đối thủ,và
Ø Nhắm mục tiêu các cơ hội mới khi chúng xuất hiện.
- Nhược điểm:
Ø Cản trở việc chuyển giao khả năng, kiến thức và các nguồn lực khác của công ty qua
các biên giới quốc gia, àcông ty ít đổi mới hơn.
Ø Làm tăng chi phí sản xuất và phân phối.
Ø Không có lợi cho việc xây dựng một lợi thế cạnh tranh duy nhất trên toàn thế giới. .
Chiến lược toàn cầu(Global Strategies) — “Suy nghĩ toàn cầu, Hành động toàn cầu”
Áp dụng một cách tiếp cận được tiêu chuẩn hóa, tích hợp toàn cầu để sản xuất, đóng gói,
bán và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của công ty trên toàn thế giới.
Tập trung mạnh mẽ việc ra quyết định và kiểm soát về trụ sở chính.
Câu 62: Định nghĩa các khả năng của doanh nghiệp? Các cách xác định khả năng
của doanh nghiệp? Các khả năng ảnh hưởng như thế nào đến thành công chiến lược
của doanh nghiệp
- Năng lực của tổ chức là năng lực triển khai các nguồn lực để đạt được kết quả
mong muốn cuối cùng của tổ chức. Bản thân các nguồn lực riêng lẻ không mang
lại lợi thế cạnh tranh; chúng phải làm việc cùng nhau để tạo ra khả năng tổ chức.
Có hai cách tiếp cận có thể khám phá và xác định năng lực của công ty.
● Phương pháp thứ nhất, lập một danh mục đầy đủ các nguồn lực của công ty
làm điểm khởi đầu.
+ Các khả năng được xây dựng từ các nguồn lực và việc sử dụng
các nguồn lực các nguồn lực của công ty có thể cung cấp một loạt
manh mối về các loại năng lực mà công ty có thể đã tích lũy được.
 + Cách tiếp cận này chỉ đơn giản là xem xét các nguồn lực của
công ty và xem xét liệu (và ở mức độ nào) công ty đã hình thành
năng lực liên quan nào.
● Phương pháp thứ hai là cách tiếp cận theo chức năng.
+ Khảo sát các chức năng khác nhau, để tìm ra các khả năng khác nhau
liên quan đến từng chức năng.
+ Chú ý các khả năng xuyên chức năng dựa trên một số loại tài nguyên
khác nhau và có tính chất đa chiều.
+ Các khả năng xuyên chức năng và các khả năng phức tạp khác liên
quan đến nhiều tài sản cạnh tranh được liên kết và tích hợp chặt chẽ đôi khi
được gọi là các gói tài nguyên.
Vai trò: Nguồn lực và khả năng ngưỡng là những nguồn lực và khả năng cần thiết
để để cạnh tranh
Các nguồn lực và khả năng khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh: Đặc biệt, Độc đáo, có
giá trị đối với khách hàng và đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.
- Bước 1. Xác định nguồn lực và khả năng của công ty
Phân loại năng lực: xác định được những năng lực đặc trưng thực sự khác biệt và
quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
o Phân tích chức năng
o Phân tích chuỗi giá trị
- Bước 2. Đánh giá các nguồn lực và khả năng của công ty về:
(a) Tầm quan trọng chiến lược.
Các nguồn lực và năng lực quan trọng về mặt chiến lược là những nguồn lực và
khả năng có tiềm năng tạo ra các dòng lợi nhuận đáng kể. 3 yếu tố quyết định:
thiết lập, duy trì và thu được lợi nhuận từ lợi thế cạnh tranh.
(b) Sức mạnh tương đối.
Đánh giá cách thức một công ty đo lường so với các đối thủ cạnh tranh. Rất khó
- Bước 3. Phát triển hàm ý chiến lược:
(a) Khai thác điểm mạnh
(b) Cải thiện điểm yếu: Giải pháp quyết định nhất và thường thành công nhất
cho những điểm yếu trong các chức năng chính là thuê ngoài.
Các nguồn lực kết hợp với nhau tạo nên khả năng của một công ty. Khả năng của
công ty tích hợp với các yếu tố thành công cốt lõi trong ngành, xây dựng nên chiến
lược. Kết quả đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Câu 63: Xác định và giải thích ngắn gọn bất kỳ 4 yếu tố nào ảnh hưởng đến sức
mạnh hoặc cường độ của sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thành viên trong
ngành
⇒
Đánh giá sức mạnh cạnh tranh của các nguồn lực và khả năng của một công ty: Sức mạnh
cạnh tranh của một nguồn lực hoặc năng lực- Kiểm định về lợi thế cạnh tranh bền vững:
-Nguồn lực hoặc khả năng có thể hỗ trợ lợi thế cạnh tranh hay không
● •Đáng giá không (Valuable)
● •Hiếm (Rare)
-lợi thế cạnh tranh có thể duy trì bền vững hay không
● •Khó bắt chước (Inimitable)
● không thể thay thế ( Non Substitutable)
1.Nguồn lực hoặc khả năng cạnh tranh có Đáng giá không?
•Liên quan trực tiếp đến chiến lược của công ty,
•Giúp công ty trở thành đối thủ cạnh tranh hữu hiệu.
•Một chỉ báo để đánh giá tính hữu hiệu là liệu nguồn lực có cho phép công ty củng cố mô
hình kinh doanh của mình bằng cách cải thiện đề xuất giá trị khách hàng và / hoặc công
thức lợi nhuận hay không.
2.Nguồn lực hoặc khả năng có Hiếm không? –
•Các đối thủ thiếu không?
•Hoặc, nó chỉ được nắm giữ bởi một số ít các công ty trong một ngành hoặc lĩnh vực
cạnh tranh cụ thể.
3.Tài nguyên hoặc khả năng có Khó bắt chước - khó sao chép không?
•Các đối thủ cạnh tranh càng khó bắt chước tài nguyên hoặc năng lực của công ty thì
càng có nhiều tiềm năng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
•Các nguồn lực và năng lực có xu hướng khó sao chép khi:
•Chúng là duy nhất (một vị trí bất động sản tuyệt vời, công nghệ được bảo hộ bằng sáng
chế, một lực lượng lao động tài năng và năng động khác thường),
•Được hình thành theo thời gian với những cách khó bắt chước
•Liên quan đến các khoản chi tài chính hoặc hoạt động quy mô lớn mà ít thành viên trong
ngành có thể đảm nhận
•Việc bắt chước cũng rất khó đối với các nguồn lực và năng lực phản ánh mức độ phức
tạp xã hội cao
•Văn hóa công ty,
•Mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà quản trị hoặc nhóm R&D,
•Mối quan hệ dựa trên lòng tin với khách hàng hoặc nhà cung cấp
•Sự không rõ ràng về nhân quả, …
4. Tài nguyên hoặc khả năng Không thể thay thế
•Không có các nguồn thay thế chiến lược tương đương.
•Các nguồn lực chỉ có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững khi không có triển
vọng cho việc thay thế bằng tài nguyên khác.
Rất ít công ty có nguồn lực và năng lực có thể vượt qua cả bốn kiểm tra, nhưng những
công ty có được các nguồn lực khả năng này có lợi thế cạnh tranh bền vững với tiềm
năng lợi nhuận lớn hơn nhiều.

Câu 64: Sự khác biệt giữa cơ cấu tổ chức, quy trình và văn hóa là gì? Làm thế nào
để vốn nhân lực phù hợp với kiến trúc tổ chức? Những hoạt động này hoạt động độc
lập với nhau hay dựa vào nhau để tạo ra kiến trúc tổ chức của công ty?[1]
⇒ Cơ cấu tổ chức được hiểu là 1 hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập,
vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và
liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
11. Định nghĩa và thảo luận về những cách thức chung mà các công ty có thể tăng
sinh lợi và tăng trưởng sinh lợi thông qua việc mở rộng toàn cầu.
⇒ Toàn cầu hóa là khái niệm dùng để miêu tả các thay đổi trong xã hội và trong nền
kinh tế thế giới, tạo ra bởi mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, các
tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hóa, kinh tế... trên quy mô toàn cầu. Đặc biệt trong
phạm vi kinh tế, toàn cầu hoá hầu như được dùng để chỉ các tác động của thương mại nói
chung và tự do hóa thương mại hay "tự do thương mại" nói riêng.

Cách thức:
- Lựa chọn chiến lược để gia nhập thị trường quốc tế
Có năm phương thức thâm nhập chính để lựa chọn:
1. Duy trì cơ sở sản xuất trong nước và xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài.
2. Cấp phép cho các công ty nước ngoài sản xuất và phân phối sản phẩm của công ty ra
nước ngoài.
3. Áp dụng chiến lược nhượng quyền tại thị trường nước ngoài.
4. Thành lập công ty con ở thị trường nước ngoài thông qua mua lại hoặc phát triển nội
bộ.
5. Dựa vào các liên minh chiến lược hoặc liên doanh với các công ty nước
ngoài.
- LỰA CHỌN CÁCH TIẾP CẬN
1.Chiến lược đa nội địa: phương pháp tiếp cận “Suy nghĩ địa phương, Hành động tại địa
phương”
2.Chiến lược toàn cầu — cách tiếp cận “Suy nghĩ toàn cầu, Hành động toàn cầu”
3. Các chiến lược xuyên quốc gia — cách tiếp cận “Tư duy toàn cầu, Hành động địa
phương
- Sử dụng Vị trí để Xây dựng Lợi thế Cạnh tranh: Để sử dụng vị trí để xây dựng
lợi thế cạnh tranh, công ty phải xem xét hai vấn đề:
+ Có hay không tập trung một số hoạt động mà nó thực hiện chỉ ở một số
quốc gia được chọn trong số những quốc gia mà họ hoạt động và nếu có
+ Ở những quốc gia nào để xác định các hoạt động cụ thể.

12. Mô tả lý do chính mà một công ty theo đuổi đa dạng hóa gia tăng
⇒
-

13. Tại sao các doanh nghiệp trong cùng ngành phải chọn những vị trí chiến lược
đặc biệt nhưng khác nhau? cho ví dụ minh họa?
⇒
- Nhu cầu của khách hàng là khác nhau: Dn luôn cố gắng thoả mãn nhu cầu
khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không thể có được. Sự độc đáo
có thể liên quan đến các đặc tính vật lý của sản phẩm như chất lượng hay độ tin
cậy, song cũng có thể là sự hấp dẫn nào đó với nhu cầu tâm lý của khách hàng,
như uy tín địa vị.
- Có nhiều nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường khác nhau: để tìm ra một
lợi thế cạnh tranh công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các
phân đoạn thị trường.3
● Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không
nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
● Thứ hai, phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các
phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi
phân đoạn.
● Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị
trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe
hở như Mercedes Benz theo đ
uổi khe hở thị trường xe ô tô xa xỉ.
➔ Việc quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho
phép công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do vậy, nhu cầu của khách
hàng về sản phẩm của công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với
 trường hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường.Tuy
nhiên, đôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép
khác biệt hóa nhiều, chẳng hạn trường hợp của ngành hoá chất và xi măng khối
lượng lớn.2 Các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành được lợi thế cạnh tranh thông
qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân đoạn thị trường, bởi vì khó có thể
phục vụ nhu cầu của các khách hàng và các nhóm khách hàng theo những cách
thức khác nhau.

14. Lợi thế cạnh tranh là gì? Đặc điểm? Ví dụ

⇒ Lợi thế cạnh tranh có thể được định nghĩa là “bất cứ thứ gì một công ty có thể làm
thực sự tốt so với các công ty đối thủ”. Tức là khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà
đối thủ cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn.
- Các đặc điểm chính
• Chiến lược kinh doanh phải tạo ra giá trị cho khách hàng
• Chiến lược cung cấp một đề xuất giá trị độc đáo cho khách hàng không chỉ khác biệt so
với các đối thủ cạnh tranh mà còn bền vững.
• Một đề xuất giá trị được xây dựng ba chân kiềng:
•Khách hàng
•Nhu cầu khách hàng
•Giá cả và chi phí tương đối.
• Chiến lược kinh doanh phải tạo ra phù hợp giữ chuỗi giá trị và đề xuất giá trị.
• Chuỗi giá trị là một “hệ thống” các hoạt động hỗ trợ chiến lược bao gồm các hoạt động
nhất quán nội bộ, được gắn vào hệ thống tổ chức, quản lý và điều hành của doanh nghiệp
• Chuỗi giá trị khó bị sao chép vì nó được thiết kế riêng, được gắn vào văn hóa doanh
nghiệp và các giá trị của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh làm rõ một định vị, và kiên định theo đuổi định vị
• Tạo ra được sự khác biệt rõ ràng đem lại lợi thế cạnh tranh, chiến lược kinh doanh thể
hiện cách tư duy và ra quyết định với rõ ràng với những đánh đổi và kiên định với những
hành động.
• Doanh nghiệp phải kiên trì thực hiện chiến lược cho đến khi hoàn cảnh bắt buộc phải
thay đổi. Bởi vi:
• Điều cần thiết để khai thác hết tiềm năng của nó, cần thời gian, hình thành bản sắc
• Giúp xây dựng mối quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung ứng
• Xây dựng một chuỗi giá trị hữu hiệu
• Tính kiên định của chiến lược không có nghĩa, không thay đổi, không đổi mới.
15. Liệt kê và mô tả ngắn gọn từng chiến lược trong 4 toàn cầu cơ bản
⇒
 - Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategies) — “Suy nghĩ địa phương,
Hành động tại địa phương”
Công ty thay đổi cách cung cấp sản phẩm và cách tiếp cận cạnh tranh giữa
các quốc gia nhằm nỗ lực đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người mua và
giải quyết các điều kiện thị trường địa phương khác nhau.
- Chiến lược toàn cầu(Global Strategies) — “Suy nghĩ toàn cầu, Hành động
toàn cầu”
Áp dụng một cách tiếp cận được tiêu chuẩn hóa, tích hợp toàn cầu để sản
xuất, đóng gói, bán và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của công ty trên
toàn thế giới. Tập trung mạnh mẽ việc ra quyết định và kiểm soát về trụ sở
chính.
- Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategies)— “Tư duy toàn cầu,
Hành động địa phương”
Kết hợp các yếu tố của cả cách tiếp cận toàn cầu hóa và bản địa hóa để
hoạch định chiến lược. Được sử dụng khi đòi hỏi tương đối cao về khả
năng đáp ứng của địa phương cũng như những lợi ích đáng kể đạt được từ
việc tiêu chuẩn hóa,
- Các chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategies)— cách tiếp cận
“Tư duy toàn cầu, Hành động địa phương
Chiến lược xuyên quốc gia là một cách tiếp cận tư duy mang tính toàn cầu,
hành động theo địa phương, kết hợp các yếu tố của cả chiến lược đa quốc
gia và chiến lược toàn cầu
16. Mô tả 2 cách nhà quản trị tăng lợi tức trên vốn đầu tư (ROIC)[2]
có nhiều cách nhưng 2 cách cơ bản 1 là giảm mẫu, 2 là tăng lợi nhuận. tăng
sao, giảm sao không biết :<<

17. Làm thế nào để thuê ngoài chiến lược có thể củng cố mô hình kinh doanh của
công ty và tăng khả năng sinh lợi của nó?
là thuê ngoài chiến lược, bao gồm việc chuyển một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá
trị nội bộ ra ngoài ranh giới của công ty sang các công ty khác trong chuỗi giá trị ngành.
Một công ty tham gia vào thuê ngoài chiến lược làm giảm mức độ hội nhập dọc.
Trong các phương tiện truyền thông phổ biến và trong cuộc trò chuyện hàng ngày,
bạn có thể nghe thấy thuật ngữ thuê ngoài (khai thác ngoại lực- outsourcing) được sử
dụng để chỉ việc gửi công việc ra khỏi đất nước. Trên thực tế, khi các hoạt động thuê
ngoài diễn ra bên ngoài nước sở tại, thuật ngữ chính xác là thuê ngoài (hoặc thuê
ngoài nước ngoài).
Công ty sẽ giữ lại các hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi, các hoạt động còn lại sẽ được xem
xét xem các nhà cung cấp thực một cách hữu hiệu
9.3 ĐA DẠNG HÓA CÔNG TY:

18. Liệt kê và mô tả 3 cách để đạt được sự kiểm soát trong một tổ chức
- Kiểm soát trước công việc
Bằng cách tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa
trước. Kiểm soát trước công việc có tác dụng giúp cho tổ chức chủ động
tránh sai lầm ngay từ đầu. Đây là hình thức kiểm soát ít tốn kém nhất.
Chẳng hạn trước khi quyết định sản xuất sản phẩm mới để tung ra th3ị
trường, xí nghiệp cần nghiên cứu thị trường để xác định khả năng thích ứng
của sản phẩm, sau đó nếu kết quả cho thấy sản phẩm mới có tính khả thi
mới quyết định sản xuất đại trà.
- Kiểm soát trong công việc
Bằng cách giám sát trực tiếp ngay trong khi thực hiện (trong khi hoạt động
đang xảy ra), nắm bắt những lệch lạc, trở ngại, những vướng mắc trong quá
trình thực hiện để đảo bảo cho tổ chức có những biện pháp tháo gỡ kịp thời,
đảm bảo việc thực hiện kế hoạch. Việc thường xuyên theo dõi, giám sát,
đánh giá và hướng dẫn người lao động ngay trong quá trình thực hiện sẽ
góp phần nâng cao hiệu quả của loại hình kiểm soát này.
- Kiểm soát sau công việc
Đây là loại kiểm soát được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra. Mục đích
của loại kiểm soát này là nhằm xác định xem kế hoạch có được hoàn thành.
Ưu điểm của loại hình kiểm tra này là rút ra những bài học kinh nghiệm
cho những lần tiếp theo sau. Tuy nhiên, như đã nói, kiểm soát ở phần đầu ra
chỉ có tác dụng cho những lần tiếp theo sau, kế hoạch đó đã hoàn thành rồi.
Nhược điểm của loại kiểm soát này là trễ về thời gian.

20. Giá trị là gì, có mấy loại? Vì sao quan trọng? Sự hiểu biết về các mối quan hệ
năng động giữa giá trị, giá cả, nhu cầu và chi phí ảnh hưởng như thế nào đến các
quyết định của nhà quản lý liên quan đến lợi nhuận và tối đa hóa lợi thế cạnh
tranh?[4]
⇒ (Xem thêm Chương 6) chương 4
 - Sản phẩm có giá trị - giúp các cá nhân có thể làm việc nhất quán
trong các mối quan hệ với nhau để phát triển và duy trì các giá trị trong toàn tổ
chức.
- ới khách hàng thì nhu cầu cao từ đó doanh nghiệp dễ dàng định mức giá cao
hơn nhờ đó đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Giá trị đối với khách hàng,
hoặc ít nhất là được khách hàng cảm nhận là có giá trị.
- Hàm ý cạnh tranh chiến lược chi phí thấp
Trên phương diện giá trị, chúng ta vẫn phải xét quan hệ giữa giá trị cảm nhận của khách
hàng (V) và chi phí của nhà dẫn đạo C, nhà dẫn đạo chi phí có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh khi giá trị kinh tế của nó đạt được (V – C) lớn hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Hàm ý cạnh tranh chiến lược khác biệt hóa
Trên phương diện tạo giá trị, khi hiệu số giữa giá trị cảm nhận của khách hàng (V) và chi
phí doanh nghiệp bỏ ra (C) của doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa lớn hơn
giá trị kinh tế của các đối thủ cạnh tranh, thì việc gây khác biệt được coi là hữu hiệu và
đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Ảnh hưởng như thế nào
Dựa vào sự khác biệt giữa chi phí và giá trị, nhà quản trị xác định đc lợi thế cạnh tranh,
xác định chiến lược kinh doanh, xác định vị thế dựa trên việc tạo ra giá trị độc đáo, từ đó
đưa ra các đánh đổi hợp lý về chi phí/gt
Lựa chọn khác biệt - Chiến lược kinh doanh chung
Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt giữa:
- Giá trị cảm nhận mà một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người tiêu dùng (V) được xác
định bởi số tiền mà khách hàng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Tổng chi phí (C) doanh nghiệp phải gánh chịu để tạo ra giá trị đó.
- Giá trị kinh tế được tạo ra (V - C) càng lớn thì tiềm năng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp càng lớn.
Chiến lược cấp kinh doanh · Các nhà quản trị phải chấp nhận những đánh đổi chiến lược
— lựa chọn giữa vị trí chi phí hoặc giá trị.[5]
21. Tài sản vô hình, tài sản hữu hình là gì? Cái nào quan trọng hơn?
⇒
- Tài sản vô hình là những thứ không thể nhìn thấy được như lợi thế thương
mại của công ty, nhãn hiệu và quyền sở hữu trí tuệ.
- Tài sản hữu hình là bất cứ thứ gì có thể nhìn thấy và hiện diện vật chất như
tiền mặt, tài sản, nhà máy và máy móc hoặc các khoản đầu tư.
→ Tài sản vô hình, mặc dù không có hình thức vật chất nhưng có thể có giá trị hơn tài
sản hữu hình. Ví dụ, một bằng sáng chế có thể tốn một khoản tiền lớn ban đầu được
công ty sử dụng trong thời hạn 15 năm và các đối thủ cạnh tranh của họ bị cấm sản xuất
sản phẩm trong thời gian này, điều này cho phép công ty kiếm được nhiều tiền. Đây là lý
do tại sao tài sản vô hình có giá trị hơn nhiều so với tài sản hữu hình.
→ Đối với hầu hết các công ty, các nguồn lực vô hình có giá trị hơn các nguồn lực hữu
hình. Tuy nhiên, trong bảng cân đối kế toán của các công ty, các nguồn lực vô hình có xu
hướng bị định giá thấp hơn hoặc bị bỏ qua hoàn toàn. Việc loại trừ hoặc định giá thấp các
nguồn lực vô hình là nguyên nhân chính dẫn đến sự khác biệt ngày càng lớn giữa định giá
bảng cân đối kế toán (hoặc giá trị sổ sách) của các công ty và định giá cổ phiếu trên thị
trường

23. Nêu rõ vai trò của cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát chiến lược và văn hóa tổ
chức trong việc thực hiện chiến lược.
⇒ Cơ cấu tổ chức được hiểu là 1 hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập,
vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và
liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

Cấu trúc tổ chức

Khái Chìa khóa để xác định cách tổ chức các nỗ lực làm việc của các cá nhân
niệm và nhóm cũng như cách các phân bổ nguồn lực.

Vai trò Xác định cách tổ chức các nỗ lực làm việc của các cá nhân và nhóm và
cách phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Xác định cách phân chia và tích hợp các công việc và nhiệm vụ, phân
định các mối quan hệ báo cáo lên và xuống theo hệ thống cấp bậc, xác
định các kênh giao tiếp chính thức và quy định cách các cá nhân và
nhóm điều phối nỗ lực làm việc của họ.

Văn hóa tổ chức là cơ sở xây dựng then chốt thứ hai khi thiết kế tổ chức để đạt được lợi
thế cạnh tranh
Hệ thống kiểm soát và khen thưởng chiến lược là các cơ chế quản trị nội bộ được đưa ra
để điều chỉnh các động lực của các chủ doanh nghiệp (cổ đông) và đại diện (nhân viên).
Các hệ thống chính thức này cho phép người quản lý xác định mục tiêu, đo lường tiến độ
và cung cấp phản hồi về hiệu suất. Các doanh nghiệp có thể sử dụng khuôn khổ thẻ điểm
cân bằng (balanced-scorecard framework) như một hệ thống kiểm soát chiến lược
24. Động cơ của nhà quản lý để đa dạng hóa là gì, ngay cả khi sự đa dạng hóa đó
làm giảm giá trị?
⇒ Về nguyên tắc chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của
công ty khi giá trị tạo ra của nó lớn hơn chi phí mà nó phải gánh chịu.
- Để đa dạng hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp
phải thực hiện ít nhất một trong những điều sau:
+ Mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, giúp giảm chi phí.
+ Khai thác lợi thế theo phạm vi, làm tăng giá trị.
+ Giảm chi phí và tăng giá trị.
+ Giảm giá trị thông qua các yếu tố
Các công ty thường đa dạng hóa để tăng giá trị của công ty bằng cách cải thiện hiệu suất
tổng thể. Đa dạng hóa tạo giá trị xảy ra thông qua đa dạng hóa có liên quan hoặc không
liên quan khi chiến lược cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty tăng doanh thu hoặc
giảm chi phí trong khi thực hiện các chiến lược cấp kinh doanh. Ngoài ra, một công ty có
thể đa dạng hóa để giành được sức mạnh thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Đa
dạng hóa giá trị trung lập có thể xảy ra để phản ứng với các chính sách của chính phủ, các
vấn đề về hoạt động của công ty hoặc sự không chắc chắn về dòng tiền trong tương lai.
Cuối cùng, các nhà quản lý có thể có động cơ ích kỷ để đa dạng hóa, chẳng hạn như tăng
lương thưởng hoặc cá nhân giảm rủi ro việc làm. Những động cơ ích kỷ này có thể thực
sự làm xói mòn khả năng cạnh tranh của công ty và có thể là sự đa dạng hóa làm giảm giá
trị.
25. Để theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt thành công, doanh nghiệp phải thực
hiện hành động phù hợp nào ở cấp độ chức năng
⇒ Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông
qua việc tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là
độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà đối thủ cạnh tranh không
thể thực hiện. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản
phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
Giá “vượt trội” này thường cao hơn mức giá mà công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp
nhất đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng sản phẩm có chất
lượng cao. Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa
sản phẩm cai, phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu: R&D,
marketing và bán hàng.
4 cách để giành lợi thế cạnh tranh trong CL khác biệt hóa: vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành lợi thế cạnh tranh.
- sự khác biệt hóa phải có giá trị và cảm nhận cho khách hàng
 - đảm bảo những tính năng độc đáo có giá trị cho khách hàng
- phải am hiểu nhu cầu khách hàng các đặc điểm, văn hóa nhân khẩu học của
từng phân khúc khách hàng
- Khác biệt hóa nhưng đảm bảo các tính năng là phù hợp tránh tình trạng thêm
các chức năng không cần thiết làm tăng chi phí
- giá cao tuy nhiên không được quá cao và những tính năng không đáp ứng
nhu cầu khách hàng
- Sự khác biệt có thể dễ bị bắt chước
- Tránh tình trạng mở rộng quá nhiều dòng sản phẩm làm pha loãng nhận diện
thương hiệu
26. Những lợi ích và rủi ro tiềm tàng của các liên minh chiến lược toàn cầu là gì?
Doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động nào để giảm thiểu rủi ro và tối đa
hóa lợi ích?
⇒ Lợi ích khi các công ty tham gia vào liên minh chiến lược
Tăng cường Các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược để củng
vị thế cạnh cố vị thế cạnh tranh của mình. Các công ty cũng có thể sử dụng
tranh các liên minh chiến lược để thay đổi cấu trúc ngành có lợi cho
họ bằng cách giảm bớt sự cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa, các
công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược khi cạnh tranh
trong việc thiết lập tiêu chuẩn ngành.

Gia nhập thị Các công ty có thể sử dụng các liên minh chiến lược để thâm
trường mới nhập thị trường mới, cả về sản phẩm và dịch vụ hoặc địa lý

Phòng thủ Trong các thị trường năng động, các liên minh chiến lược cho
trước sự không phép các công ty hạn chế việc tiếp xúc với sự không chắc chắn
chắc chắn trên thị trường.
Hạn chế chịu rủi ro trên thị trường qua liên minh chiến lược,
giống như việc các công ty đang có những quyền lựa chọn thực,
ở đó, cung cấp cho họ quyền nhưng không có nghĩa vụ đầu tư
thêm.
 Tiếp cận các Các liên minh chiến lược cho phép các công ty kết hợp các kỹ
tài sản bổ sung năng và nguồn lực bổ sung để hoàn thành chuỗi giá trị. Hơn nữa,
quan trọng các thỏa thuận cấp phép có thể cho phép các đối tác hưởng lợi từ
sự phân công lao động, cho phép mỗi bên tập trung hiệu quả vào
năng lực cốt lõi của mình.

Tìm hiểu các Công ty cũng tham gia vào các liên minh chiến lược vì họ
khả năng mới được thúc đẩy bởi mong muốn học hỏi các khả năng mới từ các
đối tác của họ. Khi các công ty hợp tác cũng là đối thủ cạnh
tranh, hợp tác bắt đầu xảy ra.
+ Hợp tác của các đối thủ cạnh tranh để đạt được mục tiêu
chiến lược.

rủi ro
Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu
Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến
thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có được.
Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh
tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh,
sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro
và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro
rò rỉ kiến thức và kĩ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược
trong hoạt động hàng ngày.
Rủi ro không tương thích giữa các đối tác
Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì
trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy cơ các đối
tác có thể trở nên không tương hợp với nhau. Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để
thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến
lược của họ không còn phù hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển. Khi các đối
tác nhận thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở
của việc liên doanh này. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã từng có được mối
quan hệ làm việc gần gũi và hài hòa có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lược
của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thường dẫn đến sự không tương thích ngày
càng tăng giữa các mục tiêu của họ.
Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng)
Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đối tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho
nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. vấn đề mấu chốt của việc chia
sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức từ
việc hợp tác như thế nào. vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải
đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực. Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và
hàng điện tò tiêu dùng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên
minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến các thiết bị
viễn thông.
Rủi ro phụ thuộc vào đối tác
Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối
tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận
thấy. Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của họ với các
công ty Nhật Bản hay của nước khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của
trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có thể trở
nên phụ thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ. Kết quả là kỹ
năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hóa, trong khi kỹ năng
của các đối tác khác được cải thiện. Nói một cách khác, một công ty hoạt động như một
nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc một chu trình sản xuất chính cho một doanh
nghiệp khác, sẽ có thể kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác. Do đó, các doanh
nghiệp có thể thấy rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ.

Tăng cường Các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược để củng cố
vị thế cạnh vị thế cạnh tranh của mình. Các công ty cũng có thể sử dụng các
tranh liên minh chiến lược để thay đổi cấu trúc ngành có lợi cho họ bằng
cách giảm bớt sự cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa, các công ty
thường sử dụng các liên minh chiến lược khi cạnh tranh trong việc
thiết lập tiêu chuẩn ngành.

Gia nhập thị Các công ty có thể sử dụng các liên minh chiến lược để thâm nhập
trường mới thị trường mới, cả về sản phẩm và dịch vụ hoặc địa lý
 Phòng thủ Trong các thị trường năng động, các liên minh chiến lược cho
trước sự phép các công ty hạn chế việc tiếp xúc với sự không chắc chắn
không chắc trên thị trường.
chắn Hạn chế chịu rủi ro trên thị trường qua liên minh chiến lược, giống
như việc các công ty đang có những quyền lựa chọn thực, ở đó,
cung cấp cho họ quyền nhưng không có nghĩa vụ đầu tư thêm.

Tiếp cận các Các liên minh chiến lược cho phép các công ty kết hợp các kỹ
tài sản bổ năng và nguồn lực bổ sung để hoàn thành chuỗi giá trị. Hơn nữa,
sung quan các thỏa thuận cấp phép có thể cho phép các đối tác hưởng lợi từ
trọng sự phân công lao động, cho phép mỗi bên tập trung hiệu quả vào
năng lực cốt lõi của mình.

Tìm hiểu các Công ty cũng tham gia vào các liên minh chiến lược vì họ được
khả năng mới thúc đẩy bởi mong muốn học hỏi các khả năng mới từ các đối tác
của họ. Khi các công ty hợp tác cũng là đối thủ cạnh tranh, hợp tác
bắt đầu xảy ra.
+ Hợp tác của các đối thủ cạnh tranh để đạt được mục tiêu chiến
lược.

27. Áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng tại địa phương lại gây ra những yêu cầu
trái ngược nhau đối với chiến lược của công ty như thế nào? Công ty có thể có
những chiến lược nào giải quyết áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng địa phương.
Áp lực giảm chi phí tạo ra yêu cầu đối với công ty phải cố gắng hợp lý hóa các hoạt động
của họ theo cách thức hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa để thwucj
hiện tính kinh tế theo quy mô. Trong khi đó, áp lực đáp ứng địa phương yêu cầu công ty
phải thực hiện cá biệt hóa 1 cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược
marketing của họ để đáp ứng các điều kiện quốc gia khác nhau.
Có thể thấy, đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí, điều này khó có thể đạt được hiệu
quả trong môi trường đáp ứng sức ép giảm chi phí
- Công ty có thể áp dụng chiến lược xuyên quốc gia để giải quyết áp lực giảm chi
phí và áp lực đáp ứng địa phương
 Công ty chỉ huy thống nhất các SBU trên toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu nhằm
theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:
+ Thích ứng tốt với các thị trường địa phương (của chiến lược nhiều thị trường nội địa)
+Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh doanh toàn cầu).

28. Hãy đánh giá và bình luận về câu nói này: “Không có lợi thế cạnh tranh nào tồn
tại mãi mãi”.

29. Định nghĩa và thảo luận các lợi ích có thể có khi theo đuổi mô hình kinh doanh
đa ngành dựa trên đa dạng hóa.
Có năm cách chính mà theo đuổi mô hình kinh doanh đa ngành dựa trên sự đa dạng hóa
có thể làm tăng lợi nhuận của công ty.
Đa dạng hóa có thể làm tăng lợi nhuận khi các nhà quản lý chiến lược:
1) chuyển giao năng lực giữa các đơn vị kinh doanh trong các ngành khác nhau,
2) tận dụng năng lực để tạo ra các đơn vị kinh doanh trong các ngành mới,
3) chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh để thực hiện hợp lực hoặc hiệu quả kinh
tế theo quy mô,
4) sử dụng gói sản phẩm, và
5) sử dụng các năng lực tổ chức chung để tăng hiệu suất của tất cả các đơn vị kinh doanh
của công ty.

30. Ưu và nhược điểm của liên minh và thuê ngoài so với hội nhập dọc.
Các nhà quản lý có thể làm gì để loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro? Mô tả
khái quát về các quan hệ của công ty bạn so với đối tác