bởi vì nó không truyền đạt được điều cơ bản nhất của kỳ vọng

kinh doanh: mối liên hệ với lợi thế cạnh tranh.

Các tổ chức thường xuyên cho rằng các chức năng kinh doanh, kỹ
thuật và thiết kế là đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng lợi thế
cạnh tranh chỉ đạt được khi các đặc tính của các chức năng này
kết hợp với nhau để tạo ra các giải pháp mong muốn, khả thi và
khả thi.

Bằng cách cập nhật sơ đồ để phản ánh điều này, chúng tôi có thể sắp

xếp lại cuộc trò chuyện về giá trị và sự phù hợp của thiết kế trong

80 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

tổ chức. Việc sắp xếp lại này là một bước quan trọng đầu tiên trong việc thiết lập

niềm tin lớn hơn với các đồng nghiệp đa chức năng của chúng tôi.

Hình 4-3: Sơ đồ Venn được cập nhật để tạo lợi thế cạnh tranh của Ryan

Rumsey

Doanh nghiệp trở thành khả năng tồn tại. Kỹ thuật trở thành tính khả thi.

Và thiết kế trở thành mong muốn. Chuyển sang mong muốn có nghĩa là

chuyển khỏi các cuộc thảo luận về tính thẩm mỹ và hướng tới các cuộc thảo

luận về những gì khách hàng thực sự cần và muốn: các giải pháp mong muốn.

Ngoài việc phát triển các chức năng của tổ chức thành các đặc tính của

sản phẩm / dịch vụ, chúng ta cũng nên mở rộng định nghĩa

81 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

của "sự đổi mới." Từ đổi mới không thể phủ nhận là thú vị đối với tất cả

các bên, nhưng khi nó trừu tượng và sơ sài, nó không xứng đáng với các

quyết định đánh đổi.

Đổi mới là hành động giới thiệu một cái gì đó mới hoặc độc đáo.

Nhưng tổ chức của bạn cần nhiều hơn thế. Nó cần được thông qua

để xác nhận lợi thế cạnh tranh. Đây là giá trị của thiết kế tốt, bởi vì

các giải pháp mong muốn là các giải pháp được chấp nhận.

Hãy xem xét phép ngoại suy này của sơ đồ được cập nhật:

• Một giải pháp khả thi, một giải pháp tốt cho doanh nghiệp của chúng tôi

• Một giải pháp khả thi, một giải pháp có thể được nhóm của chúng tôi thực hiện

• Một giải pháp mong muốn, một giải pháp sẽ được khách hàng của chúng

tôi áp dụng

Những nhà thiết kế nói chuyện với đối tác về mong muốn, sự chấp nhận và lợi thế cạnh

tranh sẽ giành được sự tin tưởng nhanh hơn những người không nói chuyện. Điều đó nói

lên rằng, mong muốn rất phức tạp và bạn cần những cách đơn giản để mô tả lớp trang

điểm độc đáo của nó. Đó là những gì chúng ta sẽ đề cập tiếp theo.

Mẹo chuyên nghiệp

Nếu bạn có một đối tác kinh doanh hỏi tại sao bạn không “làm như
công ty X”, câu trả lời tuyệt vời là: “Bởi vì chúng tôi không

82 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

thiết kế cho các giá trị của công ty X và khách hàng của họ. Chúng

tôi đang tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chúng tôi. ”

Hình dung các viễn cảnh của sự mong muốn

Điều gì là mong muốn? Đây là một trong những câu hỏi đầu tiên tôi hỏi khi tham gia

vào một công ty, tham khảo ý kiến của các nhóm thiết kế, hoặc các nhà lãnh đạo thiết

kế cố vấn.

Tôi vẫn chưa hỏi câu hỏi này và nhận được câu trả lời giống nhau hai

lần. Trong một tổ chức, sự thiếu nhất quán này đặt các nhà thiết kế và

nhóm thiết kế vào những tình huống khó khăn. Các đối tác kinh doanh

mong đợi nhận được câu trả lời giống nhau cho câu hỏi này từ mọi nhà

thiết kế trong một công ty. Tại sao? Bởi vì các nhà thiết kế là đại sứ của

sự mong muốn cho tổ chức của họ.

Hết lần này đến lần khác, tôi thấy các nhà thiết kế trong cùng một nhóm hoặc

trong cùng một tổ chức đưa ra những cách hiểu khác nhau về những gì làm cho

một sản phẩm hoặc dịch vụ được mong muốn. Điều này gây nhầm lẫn cho các đối

tác kinh doanh và khiến họ tin rằng mong muốn là chủ quan - và do đó không

đáng để tin tưởng vào việc ra quyết định.

Làm thế nào để chúng tôi khắc phục tình trạng này? Theo kinh nghiệm của tôi, các

công cụ chúng tôi sử dụng để tiến hành phân tích và phát triển thông tin chi tiết là

quá phức tạp để chia sẻ với các đối tác kinh doanh. Thêm vào đó, họ không thực sự

loại bỏ tính chủ quan của sự ham muốn. Bản đồ hành trình và dịch vụ

83 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Bản thiết kế cực kỳ mạnh mẽ và hữu ích. Nhưng chúng không
trực tiếp chỉ ra cách cải thiện trải nghiệm dẫn đến các mục tiêu và
mục tiêu để áp dụng.

Vì vậy, chúng tôi có một khoảng cách giao tiếp. Các nhóm sản phẩm, các

bên liên quan và lãnh đạo điều hành đấu tranh để kết nối các điểm giữa

mong muốn và chấp nhận. Bản đồ Chiến lược là cầu nối mà chúng ta cần.

Bản đồ chiến lược là gì?

Bản đồ chiến lược là một trong những hình ảnh kinh doanh yêu thích

của tôi. Đơn giản về cấu trúc, Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ

giữa các mục tiêu của tổ chức thông qua các quan điểm chất lượng cơ

bản.

Bản đồ Chiến lược ban đầu được phổ biến vào những năm 1990 như một

phần của khuôn khổ quản lý chiến lược được gọi là Thẻ điểm cân bằng.

Giờ đây, chúng là một công cụ phổ biến để mô tả và hình dung các chiến

lược kinh doanh tại các công ty lớn và nhỏ.

Bản đồ Chiến lược Truyền thống kết nối các mục tiêu giữa bốn

quan điểm riêng biệt về sức khỏe công ty được nêu trong

Chương 2:

• Tài chính

84 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

• khách hàng

• Hoạt động

• Học tập và phát triển

Hình ảnh trực quan tạo ra một khuôn mẫu về cách các mục tiêu

trong các quan điểm khác nhau liên quan với nhau. Ví dụ, việc phát

triển các kỹ năng của nhân viên có liên quan như thế nào đến việc

cải thiện hiệu quả hoạt động, dẫn đến các giải pháp khách hàng tốt

hơn và tạo ra giá trị tài chính cho công ty.

Hình 4-4: Một ví dụ giả định cho Bản đồ chiến lược kinh doanh của Ryan Rumsey.

Thoạt nhìn, Bản đồ chiến lược có thể hơi khó khăn, nhưng bằng cách làm theo các

mũi tên, chúng ta có thể thấy cách một loạt các mục tiêu khác nhau xây dựng dựa

trên nhau.

85 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Thứ tự các quan điểm trong Bản đồ chiến lược rất quan trọng vì nó chỉ ra

mức độ ưu tiên trong các tình huống quyết định đánh đổi.

• Tài chính: Để duy trì hoạt động kinh doanh, những điều chúng ta phải

làm là gì? Tạo ra doanh thu? Mọc lên? Giảm chi phí? Giữ chân người

dùng?

• Khách hàng: Để đáp ứng một mục tiêu tài chính, chúng ta cần cung cấp cho

khách hàng những gì để thỏa mãn họ?

• Hoạt động: Để đáp ứng mục tiêu của khách hàng, chúng ta cần làm

tốt những điều gì?

• Học tập và phát triển: Để đáp ứng mục tiêu hoạt động,

những điều chúng ta cần phát triển, học hỏi và phát triển nội

bộ là gì?

Phát triển Bản đồ Chiến lược là một trong những cách hiệu quả nhất để

thúc đẩy sự trưởng thành của các nhóm thiết kế. Họ không chỉ phát huy

sức mạnh của chúng tôi — hình dung — mà họ còn liên kết các nhà

thiết kế theo một quan điểm chung vượt trội hơn hẳn so với một loạt

các ý kiến hoặc cảm xúc cá nhân.

Bây giờ, tôi sẽ chỉ cho bạn cách tạo Bản đồ chiến lược truyền đạt

định nghĩa về khả năng mong muốn của nhóm bạn và giúp làm rõ

cách các nhà thiết kế tác động đến lợi thế cạnh tranh khác với các

chức năng khác trong doanh nghiệp.

86 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Bạn có biết không?

Nhiều tổ chức lớn đã có Bản đồ Chiến lược cho doanh nghiệp. Hãy hỏi xung

quanh, khiến các đối tác kinh doanh của bạn tò mò và xem liệu bạn có thể tìm

hiểu xem họ có tồn tại hay không.

Bốn quan điểm của sự mong muốn

Sau 10 năm tạo Bản đồ chiến lược cho các nhóm thiết kế, tôi đã quyết

định một định dạng tạo ra quan điểm rõ ràng về cách các yếu tố mong

muốn ảnh hưởng đến việc áp dụng.

Tôi chỉ sử dụng bốn quan điểm để giữ mọi thứ đơn giản cho các đối tác kinh

doanh của tôi. Và tôi đã có thể điều chỉnh hầu hết các mục tiêu mong muốn

bên trong chúng mà không gặp bất kỳ vấn đề gì. Những quan điểm này, theo

thứ tự quan trọng:

• Sự uy tín: Để thúc đẩy sự chấp nhận, những điều cần làm

cho người dùng đáng tin cậy là gì?

• Va chạm: Để đạt được mục tiêu về độ tin cậy, những điều

phải tạo ra tác động là gì?

• Khả năng sử dụng: Để đáp ứng một mục tiêu tác động, những thứ phải

sử dụng được là gì?

• Khả năng phát hiện: Để đáp ứng mục tiêu về khả năng sử dụng,

những thứ phải được phát hiện là gì?

87 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Tôi không thể nhấn mạnh điều này đủ: Thứ tự của các quan điểm này là

quan trọng.

Nếu bạn muốn tổ chức của mình ưu tiên các yếu tố như đạo đức hoặc khả

năng tiếp cận, trước tiên bạn cần nhấn mạnh những quan điểm này. Tôi đặt

uy tín lên trên tất cả những người khác bởi vì cuối cùng, các yếu tố như sự tin

cậy, độ chính xác và ý định tốt quan trọng hơn khả năng sử dụng. Nếu khách

hàng không tin rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn đáng tin cậy, họ sẽ

nhanh chóng đưa doanh nghiệp của mình đi nơi khác.

Thiết lập này cung cấp cho các nhóm thiết kế cái nhìn ban đầu về khả năng

mong muốn là gì: trải nghiệm khách hàng có thể phát hiện, sử dụng được, có

tác động và đáng tin cậy.

Mẹo chuyên nghiệp

Mặc dù tôi thấy bốn quan điểm này về khả năng hoạt động khá tốt, nhưng

bạn có thể muốn xem xét của riêng mình. Đây là hoạt động của nhóm thiết kế

để thực hiện điều đó. Tôi gọi đây là bài tậpSản phẩm tốt nhất từ trước đến

nay. Nhắc các thành viên trong nhóm nghĩ về sản phẩm tốt nhất mà họ có

ngay bây giờ và yêu cầu mỗi người tìm bốn từ mô tả lý do tại sao nó là tốt

nhất. Sử dụng sơ đồ hậu kỳ và sơ đồ mối quan hệ để hội tụ bốn quan điểm

phù hợp với bạn và các đối tác kinh doanh của bạn.

88 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Tạo các mục tiêu mong muốn

Sau khi bạn thiết lập bốn quan điểm của mình, đã đến lúc nắm bắt
hai đến ba mục tiêu chiến lược cho mỗi quan điểm. Các mục tiêu này

là nơi bạn liên kết rõ ràng các giá trị như môi trường, lòng tin, xã hội,

đạo đức, tính đa dạng hoặc sự bao gồm với tầm quan trọng của khả

năng sử dụng, chức năng hoặc thẩm mỹ.

Cách dễ nhất để diễn đạt một mục tiêu là sử dụng một cụm từ kết

hợp một động từ và một danh từ cụ thể. Ví dụ: “cải thiện lòng tin”,

“tăng khả năng bao gồm” hoặc “giảm lỗi”. Một lần

89 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

bạn đã nắm bắt được các mục tiêu của nhóm, hãy căn chỉnh từng mục tiêu theo quan

điểm cụ thể bằng một biểu đồ đơn giản như biểu đồ bên dưới.

Hình 4-5: Mong muốn, quan điểm chiến lược và mục tiêu của Ryan

Rumsey

Khi bạn thêm các mục tiêu, một mô hình mong muốn được tinh chỉnh hơn sẽ xuất

hiện. Nhưng chúng tôi vẫn chưa xong. Để tích hợp với phần còn lại của doanh

nghiệp, chúng ta cần liên kết giữa mong muốn với khả năng tồn tại. Chúng tôi làm

điều này với hai yếu tố: mũi tên và câu lệnh điều kiện. Tôi sẽ chỉ cho bạn cách làm

trong phần tiếp theo.

90 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Liên kết mong muốn với khả năng tồn tại bằng các câu lệnh

có điều kiện

Một tình huống tiến thoái lưỡng nan phổ biến mà các nhà thiết kế phải đối mặt là

khi một đồng nghiệp không tham gia quan sát đưa ra kết luận. Khi điều này xảy

ra, các đồng nghiệp khác của bạn sẽ làm theo lẽ tự nhiên: họ dựa trên suy đoán

của riêng mình dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ hoặc kiến thức trước đây

của họ. Điều này là có vấn đề vì nó dẫn đến các kết luận không chính xác trên diện

rộng và các tình huống chính trị khó khăn.

Một cách tiếp cận phổ biến để giải quyết tình huống khó xử này là để đồng

nghiệp tiếp xúc với người dùng. Nhưng một cách tiếp cận hữu ích khác là

thể hiện suy luận logic của bạn. Câu lệnh điều kiện là một cách tuyệt vời để

làm điều này.

Câu lệnh điều kiện được hình thành bằng cách nối hai câu lệnh
riêng biệt. Điều đầu tiên cung cấp một giả thuyết và thứ hai,
một kết luận. Nếu bạn đã từng phát triển một ứng dụng hoặc
viết mã, bạn sẽ quen thuộc với “if / then” và “if / else”. Đây là
những ví dụ về câu lệnh điều kiện.

Các tuyên bố có điều kiện tạo ra một mô hình nguyên nhân và

kết quả, trong đó thành công với một tuyên bố sẽ thúc đẩy thành

công của tuyên bố kia. Đây là nơi mà vẻ đẹp của hình ảnh

91 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

sơ đồ có sẵn. Thay vì cố gắng viết ra những câu lệnh này, bạn có
thể minh họa chúng bằng cách sử dụng các mũi tên.

Hình 4-6: Mô hình nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu mong muốn của

Ryan Rumsey

Để minh họa một câu lệnh điều kiện, chỉ cần vẽ cách bạn tin
rằng các mục tiêu kết nối với nhau. Mục tiêu là rút ra nhiều câu
lệnh như thế này, chuyển từ các mục tiêu ở dưới cùng lên trên
cùng.

Dưới đây là một ví dụ về cách một trong những câu lệnh điều kiện

này có thể được viết ra:

92 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Nếu chúng tôi tăng tính khả dụng của mình, thì
chúng tôi sẽ nâng cao nhận thức, điều này sẽ giảm
lỗi và do đó, giảm ma sát để dẫn đến tăng khả
năng tích hợp.

Mặc dù nó có thể không hoàn hảo, nhưng đó là một tuyên bố có điều kiện hoàn

chỉnh về lý do tại sao tính mong muốn lại quan trọng và các mục tiêu cụ thể liên

quan đến việc áp dụng tổng thể như thế nào. Bây giờ chúng tôi đã đạt đến điểm

mà chúng tôi có thể tạo ra kết nối đột phá với khả năng tồn tại.

Lori Kaplan từ Atlassian về việc vượt qua ma sát để đạt được sự

liên kết (Xem trực tuyến)

93 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Kết nối các mục tiêu mong muốn với các mục
tiêu khả thi

Bây giờ bạn đã có các câu lệnh điều kiện cho tính mong muốn, một Bản

đồ chiến lược khác sẽ giúp chúng tôi chỉ ra các mối quan hệ giữa khả

năng mong muốn và khả năng tồn tại. Bắt đầu bằng cách cô lập một câu

lệnh điều kiện cho tính mong muốn và tạo một cột thứ hai, liền kề (xem

bên dưới).

Hãy nhớ bốn quan điểm về sức khỏe của công ty? Đó là những quan

điểm cơ bản về khả năng tồn tại. Giống như các quan điểm mà

chúng tôi đã nắm bắt để mong muốn, chúng tôi phải xếp hạng các

quan điểm về sức khỏe của công ty. Nếu bạn đang làm việc tại một

công ty vì lợi nhuận, thứ tự là: Tài chính, Khách hàng,

94 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Hoạt động và Học tập & Tăng trưởng. Đối với một tổ chức phi lợi nhuận, Tài chính

di chuyển xuống đáy.

Hình 4-7: Mô hình nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu mong muốn của Ryan

Rumsey

Trong cột khả năng tồn tại, hãy nắm bắt các mục tiêu của sản phẩm mà bạn

đang làm việc và điều chỉnh chúng theo quan điểm khả năng tồn tại. Thông

thường, những mục tiêu này đến từ các đối tác sản phẩm hoặc trưởng nhóm

của bạn. Nếu bạn không biết các mục tiêu chiến lược cho sản phẩm hoặc

dịch vụ của mình, bạn có thể sử dụng cách tiếp cận Bản đồ chiến lược với

người quản lý sản phẩm để hình dung chúng có thể là gì.

95 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

96 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế
Hình 4-8, 4-9: Mô hình nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu mong

muốn và khả năng tồn tại của Ryan Rumsey

Khi bạn có các mục tiêu trong cả hai cột, hãy sử dụng các mũi tên bổ

sung để mở rộng câu lệnh điều kiện của bạn sang cột liền kề bằng

cách kết nối độ tin cậy với mục tiêu về khả năng tồn tại. Như

97 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

được nhìn thấy dưới đây trong hình 4-11, bây giờ bạn đã có một tuyên bố ngắn gọn về lý do tại

sao sự mong muốn lại quan trọng đối với sự chấp nhận và khả năng tồn tại của khách hàng.

Hình 4-10: Một tuyên bố ngắn gọn và súc tích để kết nối mong muốn với khả

năng tồn tại của Ryan Rumsey

Xin chúc mừng! Bạn vừa kết nối thiết kế với kinh doanh và mong muốn

khả năng tồn tại! Các câu lệnh điều kiện này hiện là cách thiết lập hoàn

hảo để tạo khung các thử nghiệm tốt hơn trong tương lai. Những thử

nghiệm này là nơi phát huy tác dụng của chủ đề tiếp theo của chúng tôi

- các biện pháp và chỉ số.

98 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Mẹo chuyên nghiệp

Tạo mẫu các mô hình nguyên nhân và kết quả của bạn bằng Post-it và

Sharpies. Đó là cách dễ nhất (và rẻ nhất) để có được sự liên kết cho các

nhóm và các bên liên quan.

Theo dõi mục tiêu bằng thử nghiệm

Các nhóm thiết kế ở cấp độ trưởng thành cao tìm cách định lượng
giá trị của thiết kế đối với tổ chức lớn hơn thông qua thử nghiệm.
Các nhóm này tạo ra các thử nghiệm đo lường khả năng mong
muốn và khả năng tồn tại. Họ cũng hiểu rằng thử nghiệm dẫn đến
học tập tích cực và thiết lập niềm tin với đồng nghiệp của họ.

Thử nghiệm, cốt lõi của nó, là về học tập tích

cực và tạo ra giá trị. Để phát triển, nhóm của
bạn phải học nhanh hơn đối thủ VÀ chuyển
đổi việc học đó thành giá trị nhanh hơn đối
thủ.

John Cutler
Người truyền bá sản phẩm tại

Biên độ

99 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Chìa khóa để tạo ra các thử nghiệm sản phẩm tốt là bắt đầu với
hai mục tiêu khả thi cùng một lúc: mục tiêu chính thay đổi và
mục tiêu phụ giữ nguyên. Nói cách khác, mục tiêu chính là thứ
mà nhóm muốn đạt được mà không mất đi thứ khác.

Ví dụ: Mục tiêu (chính) của chúng tôi là tăng doanh thu trong
khi giữ nguyên chi phí (phụ).

Chìa khóa để tạo ra các thử nghiệm sản phẩm tuyệt vời là xem xét đồng

thời hai mục tiêu khả năng tồn tại VÀ hai mục tiêu mong muốn. Một

trong những phương pháp yêu thích của tôi để xác nhận các loại thí

nghiệm này được mô tả trong cuốn sách Thiết kế với dữ liệu của

Elizabeth F. Churchill, Rochelle King và Caitlin Tan. Dưới đây là tóm tắt về

cách nó hoạt động.

Một cách tiếp cận từ trên xuống để thử nghiệm

Sử dụng cấu trúc này, nhóm sản phẩm có định dạng để định hình

nhiều giả thuyết liên quan đến các yếu tố mong muốn trong một thử

nghiệm.

Trong khi mục đích chung của mỗi thử nghiệm là xác nhận xem một

giải pháp có khả thi hay không, mục đích của việc thử nghiệm các

cách tiếp cận khác nhau là để xác nhận mức độ khả thi liên quan đến

các mục tiêu mong muốn.

100 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Khi nói đến phép đo, chúng tôi may mắn có được công việc của nhiều nhà lãnh

đạo thiết kế, những người đã viết về chủ đề này. Cho dù chúng tôi sử dụng các

Chỉ số trải nghiệm chính, Khả năng sử dụng, Độ tin cậy hoặc các biện pháp

khác, điều quan trọng là theo dõi tác động của các thử nghiệm của bạn cả về

mặt định lượngvà về mặt chất lượng. Có một sự mất cân bằng trong cả hai

hướng dẫn đến rất nhiều phỏng đoán.

Nếu phương pháp thử nghiệm từ trên xuống này có vẻ quá mạnh so với

mức độ trưởng thành hiện tại của nhóm bạn, thì có một cách tiếp cận

đơn giản hơn cũng tạo ra kết quả tốt.

Một cách tiếp cận từ trong ra ngoài để thử nghiệm

Tôi thường xuyên sử dụng cách tiếp cận từ trong ra ngoài để thử nghiệm.

Nhưng hãy cẩn thận! Nó liên quan đến câu hỏi khiến nhiều nhà thiết kế

khiếp sợ: "ROI của cái này là bao nhiêu?"

Lợi tức đầu tư (ROI) là một trong những cuộc trò chuyện mà nhiều nhà

thiết kế không chuẩn bị sẵn sàng. Vì vậy, chúng ta hãy chia nhỏ nó. Khi các

tổ chức đầu tư vào việc tạo ra sản phẩm mới, giám đốc điều hành và nhà

tài trợ muốn biết bốn điều:

• Tôi nhận được gì?

• Tôi nhận được bao nhiêu? Khi

• nào tôi nhận được nó?

101 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

• Tôi sẽ phải trả bao nhiêu cho nó?

Trong khi các giám đốc điều hành mong đợi có câu trả lời cho bốn
câu hỏi này, hiếm khi họ hỏi chúng và điều đó tạo ra một lỗ hổng

giao tiếp lớn.

Khi các cuộc trò chuyện về ROI phát sinh (và họ sẽ làm như vậy), điều quan trọng

không chỉ là giao tiếp xem một thiết kế có hoạt động hay không mà còn bằng cách

bao nhiêu. Mức độ thành công của một thiết kế là một yếu tố
quan trọng trong việc đưa ra quyết định đầu tư. Đây là ý của các
đối tác kinh doanh của bạn khi họ hỏi về ROI.

Bạn có tin hay không, cách dễ nhất để trả lời câu hỏi ROI là bắt đầu với

các giả định toán học. Có lẽ bạn đã tránh toán học trong sự nghiệp của

mình. Tôi đã làm. Nhưng sẽ ổn thôi, bởi vì trách nhiệm của bạn chỉ là làm

nổi bật khi phép toán không cộng lại chứ không phải tính toán nó. Hãy

để tôi giải thích.

Toán học phải được sử dụng để tính toán ROI. Nếu toán học không được sử dụng, các đối

tác kinh doanh của bạn chỉ đang phỏng đoán. Không có cách nào để bạn tính toán ROI

trên các yếu tố mong muốn nếu sản phẩm và những người kinh doanh xung quanh bạn

không có những con số hợp pháp để bạn bắt đầu. Tôi muốn nói,Nếu toán học đang được

sử dụng, công việc của bạn là làm nổi bật tính ham muốn đang ảnh hưởng đến toán học

như thế nào. Nếu toán học không được sử dụng, nhiệm vụ của bạn là làm nổi bật những

rủi ro của việc không sử dụng nó.

102 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Tính toán ROI cho các sản phẩm kỹ thuật số là khá chuẩn. Từ việc tính

toán các nỗ lực tiếp thị đến tỷ lệ giữ chân, các tổ chức sử dụng phép toán

để xác định giải pháp nào khả thi hay không. Bằng cách định khung các

thử nghiệm xung quanh ROI, các nhóm sản phẩm có được các kịch bản về

mức độ hoạt động của thiết kế, giúp họ đưa ra quyết định đánh đổi.

Cho đến nay, bạn đã dính mắc với tôi, vì vậy hãy nói về cách xử lý
các con số.

Hãy nói về định lượng!

Khi những con số tồn tại, bạn đang ở một vị trí tuyệt vời. Bây giờ, khi bạn tiến

hành các thử nghiệm với các phép đo khả năng mong muốn cụ thể, các đối tác sản

phẩm của bạn sẽ có thể tính toán khả năng tồn tại tốt hơn. Kết hợp với nhau,

những con số này sẽ tạo nên một trường hợp mạnh mẽ trong các quyết định đánh

đổi.

Để có cơ sở định lượng, chúng ta hãy xem xét một phương trình để

tính toán tỷ lệ phần trăm khách hàng mà một công ty giữ và “giữ

chân” theo thời gian. Để tính toánROI của tỷ lệ giữ chân, bạn cần

bốn số liệu:

01. Số lượng khách hàng bạn đang nhắm đến

02. Tỷ lệ phần trăm lưu giữ hiện tại

103 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

03. Tỷ lệ giữ chân dự kiến

04. Giá trị khách hàng lâu dài của khách hàng mục tiêu

Mẹo chuyên nghiệp

Sau khi bạn biết các doanh nghiệp chịu trách nhiệm về chỉ số nào Nên

đang tính toán, bạn có thể hỏi liệu các con số có tồn tại trong
công ty của bạn hay không và tổ chức nhắm tới mục tiêu số nào.

Hình 4-11: Thiết kế cho phương trình ROI của tỷ lệ giữ chân của Ryan

Rumsey

104 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Sử dụng các công thức ROI là một cách tuyệt vời để xác thực rằng toán học đang được sử

dụng và tạo khung các thử nghiệm cho khả năng mong muốn. Từ việc xem xét công thức

trong hình 4-11, bạn có thể xác định ba thông tin chi tiết quan trọng:

• Số đô la tiềm năng kiếm được cho mô hình này là 3,8 triệu đô la.

Đó là mục tiêu cho khả năng tồn tại. Chi phí dự án liên quan không

được vượt quá 3,8 triệu đô la trừ khi giá trị được tạo ra theo cách

khác.

• 1,9 triệu khách hàng là một con số thường đến từ dữ liệu

phân đoạn. Mặc dù các phân khúc không phải là cá nhân,
nhưng đối tượng này là nơi doanh nghiệp giả định có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Có một đối tượng mục tiêu cho
phép các nhà thiết kế tập trung vào các cá tính cụ thể cho
phân khúc đó và xác nhận hoặc đẩy lùi giả định.

• Tỷ lệ giữ chân dự kiến và hiện tại cho biết kết quả khả thi cho

một thử nghiệm. Đó là mục tiêu để kiểm tra các giải pháp

khác nhau và trong phương trình giả định này, các thử

nghiệm của bạn nên kiểm tra xem chỉ số mong muốn có giúp

tăng tỷ lệ giữ chân từ 10 lên 12% hay không.

105 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

Mẹo chuyên nghiệp

Hỏi người quản lý sản phẩm của bạn cách họ tính toán ROI. Để phá

vỡ lớp băng, bạn có thể cho họ xem một công thức ví dụ.

Sự kết luận

Tạo ra những điểm mấu chốt nhỏ trong cách bạn thảo luận về công việc thiết kế là cách

bạn sẽ chuẩn bị cho tổ chức của mình để tăng cường sự trưởng thành. Nếu đối tác của

bạn hỏi tại sao bạn không làm những gì Amazon đang làm, hãy nói với họ rằng bạn

không thiết kế cho các giá trị hoặc khách hàng của Amazon. Nhưng hãy nhớ rằng, điều

mà các đối tác kinh doanh của bạn thực sự muốn là khả năng tồn tại của công ty. Vì vậy,

hãy chuẩn bị để thực hiện cuộc trò chuyện thêm một bước nữa bằng cách cho thấy

mong muốn mà bạn tạo ra kết nối với khả năng tồn tại như thế nào. Kết nối những kết

quả đó không dễ dàng, nhưng nó phải được thực hiện.

Ngoài ra, hãy biết rằng các công ty ủng hộ các yếu tố phi truyền thống

như khả năng tiếp cận hoặc khả năng hoạt động khi các nhà thiết kế có

thể chỉ ra rằng những yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh. Sự xoay vòng

này, từ việc mô tả “thiết kế là gì” đến nói về “công việc thiết kế mang lại

lợi thế cạnh tranh” mang lại lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của

bạn. Và nó tạo dựng niềm tin.

106 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

đọc thêm

Thiết kế với Dữ liệu của Elizabeth F. Churchill, Rochelle King và

Caitlin Tan

Một video về Bản đồ chiến lược 101 của chuyên gia quản lý
hiệu suất và chiến lược Phil Jones

Báo cáo Biên giới Thiết kế Mới từ InVision

107 Tạo điều kiện cho sự trưởng thành của thiết kế

 Co trộn lẫn
C hap ter 5

các lựa chọn

Cách giao tiếp hiệu quả giúp các đối tác kinh doanh
hiểu thiết kế

108 Truyền đạt các tùy chọn

Như đã đề cập trong Chương 3 và 4, việc tăng cường sự tin cậy của tổ chức là

vấn đề bạn phải tìm hiểu về doanh nghiệp của bạn, các đối tác kinh doanh và

sắp xếp công việc của bạn cho phù hợp. Tuy nhiên, trên thực tế, những bước

đó thôi là chưa đủ, bởi vì đối tác của bạn đang phải chịu đựng sự mệt mỏi khi

quyết định.

Mệt mỏi khi ra quyết định là khi chất lượng của việc ra quyết

định giảm sút đơn giản vì có quá nhiều quyết định phải được

thực hiện. Nhưng các nhà thiết kế có thể giúp tình hình thông

qua giao tiếp hiệu quả.

Khả năng giao tiếp rõ ràng là kỹ năng quan trọng nhất mà bạn
có thể phát triển để đưa ra quyết định thuần thục trong tổ chức
của mình và giảm bớt sự mệt mỏi khi ra quyết định. Giao tiếp
hiệu quả giúp các đối tác kinh doanh của bạn hiểu rõ hơn về các
cơ hội và rủi ro mà thiết kế xác định.

Đối với tất cả giá trị mà họ có thể tạo ra, các nhà
thiết kế thường tỏ ra ngây thơ khi đối mặt với sự
hiểu biết thực sự về văn hóa ra quyết định, về

109 Truyền đạt các tùy chọn

làm thế nào việc không có khả năng tạo ra vốn chính trị có thể

làm suy yếu khả năng mang lại sự thay đổi của họ.

Đồi Dan,

Tác giả của Dark Matter và

Trojan Horses: từ vựng về
thiết kế chiến lược

Bước đầu tiên để giao tiếp hiệu quả là sử dụng các ngôn ngữ và
cấu trúc đã được người khác coi trọng. Điều này sẽ giúp có được
sự tin tưởng và ảnh hưởng và dẫn đến sự hỗ trợ nhiều hơn từ
các đối tác kinh doanh (thay vì bất bình). Chỉ khi có được sự tin
tưởng đó thì việc lặp lại chính ngôn ngữ và cấu trúc mới được
chấp nhận.

Chương này tập trung vào giao tiếp. Chúng tôi sẽ xem xét

cấu trúc thay thế cho:

• Kể chuyện

• Trình bày

• Phân tích

• Đàm phán

• Đo tham vọng

110 Truyền đạt các tùy chọn

Lori Kaplan từ Atlassian về việc tạo sự tương tác với các nhóm đa

chức năng (Xem trực tuyến)

Xác định cấu trúc kể chuyện có giá trị

Các nhà thiết kế, mặc dù đặc biệt giỏi trong việc phát triển thông tin chi tiết,

nhưng cần phải cải thiện cách họ truyền đạt các khuyến nghị, rủi ro và đánh

đổi để kích hoạt những hiểu biết sâu sắc đó. Theo kinh nghiệm của tôi, Post-

nó không đặc biệt hiệu quả đối với những loại hình truyền thông này. Cũng

không phải là chạy nước rút, hội thảo hay sơ đồ.

111 Truyền đạt các tùy chọn

Các quyết định đánh đổi chất lượng được đưa ra khi các đối
tác hiểu rõ các cơ hội, rủi ro và các lựa chọn có sẵn cho họ.
Nhúng giá trị của thiết kế vào một cấu trúc kể chuyện có giá
trị là con đường phía trước.

Cấu trúc kể chuyện có giá trị cung cấp các mẫu dữ liệu, thông tin chi tiết và lập

luận quen thuộc cho một kế hoạch trong tương lai. Bằng cách sử dụng

phương pháp kể chuyện đã tồn tại, chúng tôi hy vọng sẽ:

• Tăng số lượng các quyết định được đưa ra

• Thiết lập lòng tin

• Khuyến khích liên kết giữa các chức năng Sử dụng

• lại những gì hoạt động

• Giảm gián đoạn định dạng

Nếu tổ chức của bạn không có một cấu trúc nhất quán thúc đẩy việc

ra quyết định, thì điều đó có thể khiến bạn thất vọng. Đây cũng là

một cơ hội tốt để vay từ các đối tác trong không gian tư vấn.

Thêm kể chuyện phân tích vào bộ công cụ của bạn

Trong 10 năm qua, kể chuyện tường thuật đã trở thành một công cụ

chính trong bộ công cụ của nhà thiết kế. Trong khi tuyệt vời để tạo

112 Truyền đạt các tùy chọn

sản phẩm gây được tiếng vang với khách hàng, thì việc kể chuyện theo

lối tường thuật là không đủ để đưa ra quyết định đánh đổi. Mục đích của

tường thuật là liên hệ một loạt các diễn viên, sự kiện và hành động với

khán giả thông qua hình ảnh. Những gì nó mang lại trong cảm hứng, nó

thiếu trong việc thể hiện lý trí của người kể chuyện.

Để ảnh hưởng đến các quyết định, cách xây dựng một câu chuyện cũng

quan trọng như chính câu chuyện. Trong các tình huống quyết định

đánh đổi, đối tác của bạn cần biết lý do tại sao bạn quyết định kể câu

chuyện theo một cách cụ thể để họ có thể hiểu rõ hơn về cơ sở lý luận và

lập luận của bạn.

Kể chuyện phân tích

Một trong những lý do chính mà các tổ chức thuê các đơn vị tư

vấn quản lý kinh doanh bên ngoài như BCG, Bain hoặc Accenture
là vì cấu trúc kể chuyện phân tích của họ giải thích lý do đằng
sau một khuyến nghị. Cấu trúc có thể dự đoán được và tập trung
vào việc ưu tiên các quyết định khó khăn.

Kể chuyện phân tích tận dụng cả bí quyết hợp lý và hiểu biết

chính trị để đưa ra các đề xuất theo cách phù hợp với một đối
tượng cụ thể. Đó là một kiểu giao tiếp mạnh mẽ bởi vì nó sử
dụng tư duy có cấu trúc với các tình huống quyết định đánh đổi
là trọng tâm của câu chuyện.

113 Truyền đạt các tùy chọn

Trước khi đi sâu vào chi tiết cụ thể về cách phát triển các loại câu

chuyện này, tôi có một vài hướng dẫn về thời điểm sử dụng cấu trúc

kể chuyện tự sự so với cấu trúc phân tích. Các nguyên tắc dựa trên
những gì bạn muốn đạt được với bài thuyết trình của mình.

Sử dụng cách kể chuyện tự sự:

• Khi bạn muốn đồng nghiệp của mình kết nối với quan
điểm của khách hàng.

• Khi bạn muốn truyền cảm hứng hoặc thúc đẩy tổ chức của bạn

làm điều gì đó mới.

• Khi nhóm sản phẩm của bạn cần một tầm nhìn hấp dẫn.

Sử dụng cách kể chuyện phân tích:

• Khi bạn muốn thuyết phục đồng nghiệp tài trợ cho một sáng

kiến hoặc các nguồn lực bổ sung.

• Khi bạn muốn thông báo cho các đối tác về nhiều con đường

phía trước để đạt được một kết quả.

• Khi bạn muốn làm nổi bật những rủi ro và cơ hội phía
trước.

Sử dụng cách kể chuyện tự sự VÀ phân tích cùng nhau:

• Khi bạn muốn đồng nghiệp của mình thấy được giá trị mà bạn đã

mang lại. Trước tiên, hãy sử dụng cách kể chuyện phân tích, sau đó

114 Truyền đạt các tùy chọn

 kể chuyện tường thuật để kết nối các bước đã hoàn thành với

tầm nhìn lớn hơn.

Làm quen với một số định dạng đã được thiết lập sẽ giúp bạn thoải mái

hơn khi tham gia hoặc dẫn dắt các hoạt động ra quyết định cùng với các

đối tác của mình. Chúng ta sẽ xem xét những điều đó trong phần tiếp

theo.

Trình bày với Nguyên tắc Kim tự tháp và SCR

Khi nói đến cơ sở lý luận trong giao tiếp kinh doanh, một cấu trúc

giao tiếp tuyệt vời có thể tạo ra hoặc phá vỡ bài thuyết trình của

bạn. Một trong những cấu trúc kể chuyện phân tích nổi tiếng và

được sử dụng nhiều được gọi là Nguyên tắc Kim tự tháp.

Được phát triển bởi Barbara Minto, Nguyên tắc Kim tự tháp lấy các

yếu tố cơ bản của một câu chuyện và sắp xếp chúng thành một cấu

trúc phân cấp để người khác dễ hiểu. Bằng cách sử dụng cấu trúc

hình chóp, người thuyết trình có thể trình bày một thứ tự tăng dần

cho các lập luận của họ bằng cách đóng khung những gì đã biết,

tóm tắt các lý do hợp lý cho hành động và sắp xếp các lập luận theo

cách có ý nghĩa đối với khán giả.

115 Truyền đạt các tùy chọn

Các yếu tố cơ bản của một câu chuyện phân tích

Hình dạng kim tự tháp do Minto giới thiệu cung cấp ba yếu tố cơ bản

của một câu chuyện phân tích: cái gì, tại sao và như thế nào. Được

trình bày trong Hình 5-1, biểu mẫu cung cấp cấu trúc cho suy nghĩ

của bạn đối với bản trình bày, email hoặc phân tích.

Hình 5-1: Cấu trúc bản trình bày của bạn với định dạng SCR

116 Truyền đạt các tùy chọn

Kim tự tháp là một công cụ giúp bạn tìm ra những gì
bạn nghĩ. Giá trị tuyệt vời của kỹ thuật này là nó buộc
bạn phải rút ra khỏi đầu những thông tin mà bạn
không biết ở đó, sau đó giúp bạn phát triển và hình
thành nó cho đến khi tư duy trở nên rõ ràng. Cho đến
khi bạn làm điều đó, bạn không thể đưa ra quyết định
tốt về trang trình bày hoặc video.

Barbara Minto
Tác giả, Nhà giáo dục, Người tạo ra

Nguyên tắc Kim tự tháp Minto

Từ trên xuống, kim tự tháp tạo thành ba phần cơ bản và đảm bảo rằng cả

suy nghĩ của bạn, sau đó là trình bày của bạn, hoàn thành một suy nghĩ

trước khi chuyển sang phần tiếp theo. Bằng cách trả lời theo thứ tự cái gì,

tại sao và sau đó như thế nào, bạn trình bày một lập luận phân tích mà

các bên liên quan của bạn có thể tuân theo.

• Điều gì đang xảy ra? Yếu tố đầu tiên này định hình một mục tiêu

hoặc vấn đề cần được giải quyết. Điều quan trọng là bắt đầu câu
chuyện của bạn ở đây để nhanh chóng xác nhận với người khác

rằng bạn hiểu mục tiêu hoặc vấn đề chính là gì. Thông thường,

đây là điều mà tất cả các bên liên quan đã

117 Truyền đạt các tùy chọn

 nhận thức về. Nếu bạn thấy những cái đầu gật gù khi bạn nói về

những gì đang xảy ra, đó là một điều tốt.

• Tại sao nó lại xảy ra? Sau khi tóm tắt những gì đang xảy ra, điều

quan trọng là phải xem xét các nguyên nhân gốc rễ và tác động đến

khách hàng và công ty nếu mục tiêu chính hoặc vấn đề không được

giải quyết. Nó nằm trong phần này của kim tự tháp, nơi phần lớn

dữ liệu, thông tin chi tiết và kết luận sẽ được đặt để hỗ trợ lập luận

của bạn.

• Chúng ta sẽ sửa chữa nó như thế nào? Phần cuối cùng này của

kim tự tháp giải thích mục tiêu hoặc vấn đề sẽ được giải quyết như

thế nào trong tương lai.

Bây giờ bạn đã hiểu cấu trúc cơ bản của kim tự tháp, tôi muốn
chia sẻ một ví dụ về phiên bản ứng dụng của cấu trúc. Trên thực
tế, một phiên bản thường được sử dụng của Nguyên tắc Kim tự
tháp là Khung giải quyết tình huống (SCR). Trong khi có những ví
dụ khác, đây là một điểm khởi đầu tốt.

Khung giải quyết tình huống-phức tạp (SCR)

Nếu bạn đã quen với cấu trúc bài luận 5 đoạn để viết, thì SCR

Framework cũng tương tự. Vẻ đẹp của nó là nó có thể được điều

chỉnh cho phù hợp với các trường hợp của một quyết định cụ thể.

118 Truyền đạt các tùy chọn

Khung cho phép bạn cấu trúc lập luận của mình như một
chuỗi các tình huống và phức tạp, dẫn đến một giải pháp.
Từ viết tắt đại diện cho cấu trúc:

• Tình hình: Tình trạng quan trọng, dựa trên thực tế của các vấn đề

hiện tại

• Sự phức tạp: (Các) lý do hiện trạng yêu cầu hành động

• Nghị quyết: Hành động cụ thể cần thiết để giải quyết

vấn đề — khuyến nghị

e cách tiếp cận cơ bản nhất để trình bày cơ sở lý luận kinh doanh
Thứ tự

với SCR là làm nổi bật một tình huống, giới thiệu ba phức tạp
đòi hỏi hành động và kết thúc bằng một giải pháp để giải
quyết vấn đề. Tôi thích nghĩ về nó như một phương trình:

S + C + C + C + R = Cơ sở kinh doanh

Từ cấu trúc kim tự tháp, tình huống là “cái gì”, phức tạp của “tại

sao” và giải pháp là “làm thế nào”. Với định dạng cơ bản này, một

vài hướng dẫn thực hành tốt nhất có thể giúp bạn phát triển một

câu chuyện SCR hoàn chỉnh hơn.

01. Sử dụng quy tắc ba. Quy tắc ba là một nguyên tắc viết dựa
trên cách chúng ta là con người nhận ra các mẫu.

119 Truyền đạt các tùy chọn

 Vì ba là số phần tử nhỏ nhất cần thiết để tạo ra một mẫu, nên
nguyên tắc này gợi ý rằng sử dụng ba phần tử cùng một lúc
sẽ hiệu quả hơn sử dụng một số khác. Một ví dụ của nguyên
tắc này trong thực tế là sử dụng ba biến chứng để hỗ trợ tình
huống.

02. Biến chứng nên tạo ra căng thẳng. Nếu không có căng thẳng, các bên

liên quan có thể ít bị buộc phải hành động hơn. Mặc dù các công cụ thiết

kế như Bản đồ hành trình và Bản thiết kế dịch vụ cực kỳ mạnh mẽ để

phát triển thông tin chi tiết, nhưng hết lần này đến lần khác, tôi thấy các

nhà thiết kế không tạo ra đủ căng thẳng từ những công cụ này để buộc

phải đưa ra các quyết định khó khăn.

03. Hỗ trợ một sự phức tạp trước khi giới thiệu cái khác. Một sai
lầm khác mà tôi thấy trong các bài thuyết trình là việc sắp xếp
sai thứ tự các slide. Mỗi biến chứng nên đi kèm với các lập
luận hỗ trợ trước khi đưa ra một biến chứng mới. Sử dụng
quy tắc ba, bao gồm ba lập luận hỗ trợ cho mọi phức tạp.
Điều này là cần thiết để vừa giới thiệu vừa kết thúc một phần
phức tạp, đảm bảo khán giả của bạn có thể theo dõi cùng.

Sức mạnh thực sự của khung công tác này là chuyển cấu trúc
thành các trang trình bày. Định dạng kể một câu chuyện trong
đó mỗi trang trả lời câu hỏi: "Và vậy thì sao?" Trong hình 5-2,
thứ tự tăng dần của câu chuyện được kể theo hình chóp,

120 Truyền đạt các tùy chọn

đảm bảo mỗi phần của câu chuyện kết nối với cơ sở kinh
doanh.

Hình 5-2: Cấu trúc bản trình bày của bạn với định dạng SCR của Ryan

Rumsey

Mẹo chuyên nghiệp

Khi tạo bản trình bày bằng SCR, hãy điền vào tiêu đề của mỗi trang chiếu

trước. Mỗi tiêu đề phải đại diện cho một tình huống, một sự phức tạp,

một lập luận hỗ trợ cho một sự phức tạp hoặc giải pháp. Điều này cung

cấp cho câu chuyện một cấu trúc rõ ràng trước khi bạn tìm thấy dữ liệu

thích hợp để hỗ trợ mỗi trang trình bày.

121 Truyền đạt các tùy chọn

Khi bạn trở nên quen thuộc với cách tiếp cận, bạn sẽ thấy nó có thể

áp dụng cho nhiều quyết định về sản phẩm hoặc thiết kế. Đây là

một ví dụ trong quá khứ của tôi, nơi tôi đã sử dụng Khung SCR để
trình bày quyết định thay đổi các ưu tiên trong nhóm của mình. Tôi

đã sửa đổi cấu trúc để bao gồm ba tình huống, ba biến chứng và

một giải pháp: SCCCR.

• Tình huống 1: Chuyển đổi văn hóa là cần thiết để thúc đẩy việc ra

quyết định được cải thiện giữa các nhóm sản phẩm được trao quyền.

• Phép hợp 1: Định nghĩa của thiết kế dựa trên chiến lược
thiết kế trước đó.

• Phép hợp 2: Quy trình Quản lý Sản phẩm thay thế không

phải là ưu tiên hàng đầu.

• Hợp phần 3: Số lượng nhân viên đã giảm đáng kể mà không có

kế hoạch bổ sung vào thời điểm này.

• Nghị quyết: Chuyển trọng tâm của nhóm thiết kế sang xây dựng các mô

hình kinh doanh trong tương lai trong khi cộng tác trên các sản phẩm

hiện có ở vai trò hỗ trợ.

là ví dụ cho phép tôi trình bày lập luận của mình như một
Thứ tự

câu chuyện phân tích và dẫn đến câu trả lời nhanh chóng, "nghe hay

đấy, cảm ơn vì đã cập nhật" từ sếp của tôi.

122 Truyền đạt các tùy chọn

Mặc dù nhiều vấn đề có thể được trình bày với định dạng SCR cơ bản này, nhưng có

những tình huống khi các bên liên quan có thể không đồng ý, có thành kiến đối

với một giải pháp cụ thể hoặc chỉ đơn giản là muốn có tiếng nói trong chính giải

pháp đó. Bằng cách giới thiệu các kịch bản thay thế làm độ phân giải, bạn có thể

điều chỉnh câu chuyện cho phù hợp. Trong phần tiếp theo, tôi sẽ chỉ cho bạn cách

thực hiện điều đó.

Xác định các tình huống với SWOT và SOAR

Khi sự tin tưởng của tổ chức cao, định dạng SCR truyền thống hoạt động

khá tốt. Khán giả của bạn nói chung sẽ chấp nhận cách giải quyết của bạn

và định dạng giúp xây dựng niềm tin xung quanh nó. Trong những trường

hợp mà sự tin tưởng của tổ chức vẫn còn là một vấn đề, một cách tiếp cận

kết hợp đối với SCR thường hoạt động tốt hơn.

Phương pháp kết hợp mà tôi đề xuất kết hợp hai khuôn khổ phân
tích được sử dụng để trình bày nhiều kịch bản ở dạng độ phân giải
có thể. SWOT và SOAR rất tốt để làm nổi bật các cơ hội và rủi ro
của các giải pháp tiềm năng, giúp tăng mức độ tự tin để ưu tiên
các bước tiếp theo. Những từ viết tắt này có thể quen thuộc với
bạn, nhưng xin nhắc lại, đây là những gì viết tắt của mỗi từ.

SWOT - Một phân tích được sử dụng để xác định các yếu tố bên

trong và bên ngoài chính quan trọng để đạt được mục tiêu. SWOT
là viết tắt của: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và

123 Truyền đạt các tùy chọn

Các mối đe dọa. Hình ảnh hóa bằng lưới 2x2 (xem hình 5-3), phân

tích tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một tổ

chức cũng như các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài đối với một tổ
chức. SWOT là một cấu trúc nổi tiếng thường được sử dụng trong

các môi trường doanh nghiệp lớn.

Hình 5-3: Phân tích SWOT lưới 2x2

124 Truyền đạt các tùy chọn

SOAR - Một lựa chọn mạnh mẽ hơn cho các tổ chức nhỏ hơn, kém

phát triển hơn, SOAR là viết tắt của Điểm mạnh, Cơ hội, Khát vọng và

Kết quả. Sự khác biệt chính giữa SOAR và SWOT là sự tập trung chính
vào đầu dương của quang phổ. Phân tích SOAR (xem Hình 5-4) bao

gồm những điểm mạnh và cơ hội đã được khẳng định về tình trạng

hiện tại của một tổ chức, cũng như những nguyện vọng và kết quả

trong tương lai thúc đẩy hành động của tổ chức.

Hình 5-4: Phân tích SOAR lưới 2x2

125 Truyền đạt các tùy chọn

Bằng cách kết hợp phân tích SWOT hoặc SOAR vào cách kể
chuyện phân tích của bạn, hình chóp tiếp tục hỗ trợ câu chuyện
khi các loại độ phân giải mới được trình bày. Trong hình 5-5,
yếu tố duy nhất thay đổi là độ phân giải. Thay vì một câu trả lời,
các tình huống cho phép bạn đưa ra nhiều lựa chọn trong
tương lai. Tôi nhận thấy cấu trúc này vô cùng hữu ích để có
được sự liên kết nhanh chóng khi nhiều bên liên quan cùng
tham gia vào một quyết định.

Hình 5-5: Cấu trúc slide SCR với độ phân giải phân tích SWOT của Ryan

Rumsey

Niềm tin là tất cả các yếu tố quan trọng để đánh giá xem bạn
có nên đưa phân tích kịch bản vào câu chuyện của mình hay
không. Đây là lúc các bài học từ Chương 3 và 4 trở nên hữu
ích. Khi bạn đã hiểu rõ về doanh nghiệp của mình và

126 Truyền đạt các tùy chọn

đối tác kinh doanh, những mẹo đơn giản này có thể giúp bạn xác định

cấu trúc lý tưởng:

• Nếu bạn đang làm việc với những đối tác tin tưởng bạn, hãy sử dụng

cấu trúc SCR.

• Nếu bạn đang làm việc với các đối tác muốn tham gia nhiều vào

quyết định, hãy bao gồm phân tích SWOT hoặc SOAR như một phần

của bước giải quyết. Trình bày nhiều lựa chọn thay thế thể hiện ưu và

nhược điểm của mỗi lựa chọn, đồng thời đảm bảo rằng bạn làm nổi

bật đề xuất của mình.

• Nếu bạn đang làm việc với một người ủng hộ ma quỷ, hãy bắt đầu với

SCR. Nhưng khi họ kêu vang, hãy sẵn sàng với các tình huống SWOT

hoặc SOAR: “Tôi rất vui vì bạn đã đề cập đến Todd đó. Chúng tôi đã xem

xét điều đó và đây là các tình huống mà chúng tôi đã thực hiện. Nếu

bạn có bất kỳ thông tin bổ sung nào hữu ích, chúng tôi sẽ rất vui nếu

bạn có thể chia sẻ. ”

Mẹo chuyên nghiệp

Phân tích SWOT và SOAR là hai trong những cách hiệu quả nhất để truyền

đạt kết quả thử nghiệm. Trong thế giới thực, có nhiều con đường mà các

nhóm có thể thực hiện để đạt được mục tiêu. Sử dụng một trong hai

khuôn khổ này sẽ giúp các nhóm lãnh đạo cảm thấy tự tin hơn trong việc

đưa ra quyết định trong tương lai.

127 Truyền đạt các tùy chọn

Mọi quyết định đều có cơ hội và rủi ro. Phân tích tình huống cho biết bạn tin

rằng rủi ro nên được thực hiện ở đâu và phần thưởng nào là xứng đáng. Để

phù hợp với các tình huống bạn có thể sống cùng, bạn bắt buộc phải trình

bày các lập luận một cách hiệu quả. Sử dụng các khuôn khổ này, bạn sẽ

không chỉ theo dõi các quyết định được đưa ra mà còn có thể theo dõi cơ sở

lý luận đằng sau những quyết định đó.

Ngay cả khi bạn có dữ liệu hỗ trợ và trình bày mạnh mẽ, sẽ có lúc

mọi thứ không diễn ra theo cách bạn muốn. Đây là lúc hiểu được

tham vọng của các đồng nghiệp của bạn là quan trọng. Cũng rất

hữu ích nếu bạn lên kế hoạch trước về cách bạn sẽ đàm phán nếu

các cuộc thảo luận trở nên căng thẳng. Điều đó sẽ xảy ra tiếp theo.

Đo tham vọng và lập kế hoạch đàm phán trước thời

hạn

Có một điệu nhảy kỳ lạ đôi khi diễn ra giữa những người ra

quyết định. Các thỏa thuận bất thành văn được thực hiện, các kết

quả bất ngờ được trình bày dưới dạng ý tưởng mới, và các nhà

thiết kế thường bị đẩy sang lề trong khi số phận được quyết

định. Tôi gọi đây là khu vực đàm phán, và chúng ta cần chuẩn bị

để khẳng định mình.

Hãy đối mặt với nó, phần lớn các quyết định thiết kế liên quan đến

đàm phán. Từ kinh nghiệm của tôi, phần lớn sự đánh đổi

128 Truyền đạt các tùy chọn

các quyết định cũng đến sau một cuộc đàm phán và để trở thành

một nhà đàm phán thành công, bạn cần tập trung vào ba điều:

01. Đồng cảm với đối tác của bạn để hiểu suy nghĩ,
động lực, nỗi sợ hãi và mục tiêu của họ.

02. Cố gắng hết sức để giữ khách quan. Sử dụng các mục tiêu,
biện pháp và thử nghiệm để hỗ trợ vị trí của bạn, thay vì
cảm xúc của bạn.

03. Chuẩn bị, chuẩn bị, chuẩn bị. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng đàm

phán thành công là có 80% sự chuẩn bị.

Chúng tôi đã đề cập đến # 1 và # 2 trong cuốn sách này. Tuy nhiên, để chuẩn

bị cho một cuộc đàm phán, bạn phải xem xét những gì bạn đang đàm phán,

nơi bạn sẽ giữ vị trí của mình và những gì bạn sẵn sàng từ bỏ. Khung thương

lượng là một công cụ tuyệt vời để trợ giúp.

Khung thương lượng

Được phát triển bởi Pablo Restrepo và Stephanie Wolcott của Negotiation by

Design, Negotiation Canvas sử dụng các cấu trúc quen thuộc của các công cụ

canvas khác trong bộ công cụ của nhà thiết kế. Sử dụng Khung thương

lượng, bạn có thể chuẩn bị tốt hơn cho cuộc thương lượng tiếp theo với đối

tác, khách hàng hoặc bên liên quan.

129 Truyền đạt các tùy chọn

Bản thân canvas tập trung vào hai vị trí riêng biệt: của bạn và của

người mà bạn đang đàm phán. Trong cấu trúc, các nhà thiết kế có

thể chuẩn bị cho các cuộc đàm phán bằng cách nắm bắt các kết quả
mong muốn, thương lượng và các lựa chọn thay thế có thể bỏ qua.

Hình 5-6: Bối cảnh đàm phán từ Đàm phán theo thiết kế

Có lẽ khía cạnh giá trị nhất của khung canvas là nó buộc các nhà
thiết kế phải xem xét quan điểm của người mà họ đang đàm
phán.

130 Truyền đạt các tùy chọn

Mẹo chuyên nghiệp

Hãy là người đầu tiên hành động trong một cuộc đàm phán. Bằng cách thiết lập

thanh trước, bạn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh về mặt tâm lý. Được gọi là neo,

việc trở thành người đầu tiên hành động có thể tạo ra khuynh hướng nhận thức

khi một cá nhân phụ thuộc quá nhiều vào lời đề nghị ban đầu (được coi là “mỏ

neo”) trong khi đưa ra quyết định. Việc trở thành người đầu tiên sẽ không hiệu quả

mọi lúc, nhưng khoa học đang đứng về phía bạn.

Ma trận Tham vọng Đổi mới

Trong khi việc chuẩn bị cho một cuộc đàm phán là rất quan trọng, theo kinh nghiệm

của tôi, nhiều trường hợp xảy ra do các bên liên quan hoặc thành viên trong nhóm

không thống nhất về mức độ tham vọng của mỗi người với một dự án hoặc kế

hoạch. Để đánh giá tốt nhất tham vọng này, có một công cụ tuyệt vời được gọi là

Ma trận Tham vọng Đổi mới.

Được giới thiệu bởi Bansi Nagji và Geoff Tuff tại Monitor Group,
công cụ này chủ yếu được sử dụng để thống nhất và cân bằng
các nỗ lực đổi mới trong một tổ chức - nhưng tôi thấy nó cũng rất
hữu ích cho các sản phẩm. Nó giúp làm rõ nơi các đối tác chức
năng "nghĩ" tổ chức đang chơi và cách mọi người mong đợi tổ
chức sẽ chiến thắng.

Bản thân ma trận dựa trên một đồ thị với "Cách chiến thắng" trên trục x và

"Nơi chơi" trên trục y. Từ quan điểm sản phẩm, “Làm thế nào để Chiến thắng”

có thể là bất kỳ loại sản phẩm nào trong số ba loại sản phẩm

131 Truyền đạt các tùy chọn

trong danh mục đầu tư của tổ chức: hiện có, thêm các tính năng gia

tăng hoặc phát triển một cái gì đó mới (cấp tiến). “Chơi ở đâu” chỉ ra các

loại khách hàng mà sản phẩm sẽ phục vụ: thị trường khách hàng hiện

tại, liền kề hoặc thị trường khách hàng mới.

Với biểu đồ này được thiết lập, mục tiêu chính của Ma trận là xác
định mức độ tham vọng của các đối tác đa chức năng.
Có ba mức độ tham vọng:
Thứ tự

• Cốt lõi: Tối ưu hóa các dịch vụ hiện tại

• Liền kề: Thêm các tính năng mới

• Biến đổi: Tạo sản phẩm mới

132 Truyền đạt các tùy chọn

Hình 5-7: Ma trận Tham vọng Đổi mới từ Monitor Group

Thời điểm tốt nhất để đo lường tham vọng là khi bắt đầu một dự án

hoặc khi thực hiện các ý tưởng mới. Trong cả hai trường hợp, tôi

thực hiện các bước sau để hoàn thành hoạt động:

01. Vẽ lưới.

133 Truyền đạt các tùy chọn

02. Chỉ định màu sắc của Post-it cho các đối tác chức năng chéo.

03. Yêu cầu từng đối tác nắm bắt các dự án hoặc tính năng trong phần

tồn đọng trên Post-its.

04. Đặt Post-its lên lưới tùy theo mức độ tham vọng của đội với
mỗi cái.

05. Phân tích bất kỳ đồng bằng nào hiển thị trên ma trận và sử dụng chúng

để tìm ra mức độ tham vọng đã thống nhất trong tương lai.

Mẹo chuyên nghiệp

Ma trận Tham vọng Đổi mới là một hoạt động tuyệt vời để có
được sự liên kết và mua vào với một hệ thống thiết kế. Vì
một hệ thống thiết kế có thể phức tạp, nên việc hiểu rõ về
tham vọng chứng tỏ một bài tập có giá trị trước khi dành
nguồn lực để tạo hoặc cập nhật nó.

Ma trận Tham vọng Đổi mới này rất đơn giản nhưng rất
hữu ích để thúc đẩy sự liên kết của đối tác. Khi được tiếp
cận như một hoạt động nhóm đa chức năng, một ma
trận hoàn chỉnh là một cách tuyệt vời để thương lượng
trước khi tiền đặt cọc quá cao và cảm xúc trở nên

134 Truyền đạt các tùy chọn

bị liên lụy. Đó là công cụ hoàn hảo để chia sẻ với những người bạn

trong ngành của bạn.

Sự kết luận

Giao tiếp tốt là chìa khóa để ảnh hưởng đến các quyết định và kết quả kinh

doanh. Bằng cách điều chỉnh thông tin liên lạc của bạn, các nhà thiết kế có thể

cho các đối tác kinh doanh của họ thấy rằng họ có khả năng làm việc theo

nhiều cách, cũng như chuẩn bị cho bất kỳ quyết định khó khăn nào.

Trong chương cuối cùng, chúng tôi sẽ đưa ra các bài học kinh nghiệm cho đến nay

và chỉ ra cách bạn có thể kết hợp tất cả chúng lại với nhau. Mục tiêu là giúp bạn

hoàn thiện phương pháp tiếp cận của mình, do đó sẽ giúp thiết kế trưởng thành

trong tổ chức của bạn.

135 Truyền đạt các tùy chọn

đọc thêm

Quy tắc ba bởi Brian Clark, người sáng lập Copyblogger và người dẫn chương

trình Thất nghiệp

Làm thế nào để kể một câu chuyện kinh doanh bằng cách sử dụng

Khung McKinsey Tình huống-Giải quyết (SCR) của Jeremey Donovan,

SVP của Dịch vụ Nghiên cứu & Tư vấn tại CB Insights

Nguyên tắc Kim tự tháp của Ameet Ranadive, Giám đốc sản

phẩm tại GetYourGuide

Tải xuống Negotiation Canvas từ Negotiation by Design

136 Truyền đạt các tùy chọn

 Pu t tất cả cùng nhau
C hap ter 6

Các cách để kết hợp những bài học này vào bên trong tổ
chức của bạn

137 Đặt nó tất cả cùng nhau

Bất kể vai trò thiết kế hiện tại bạn đang đảm nhiệm hay vai trò tiếp theo của bạn

có thể là gì, các bài học trong cuốn sách này đều nhằm mục đích phổ cập. Mặc dù

bạn sẽ phải đối mặt với những thách thức kinh doanh khác nhau tại mỗi công ty

bạn làm việc, nhưng những điều cơ bản vẫn giống nhau.

Vì vậy, hãy nói về cách bạn có thể áp dụng chúng trong vai trò và tổ

chức hiện tại của bạn. Cho dù sử dụng SWOT hay SCR, Bản đồ chiến

lược, hoặc Khung thương lượng, các phương pháp và thực hành này

đều bắt nguồn từ cùng một kết quả cơ bản: tăng tác động kinh doanh

của thiết kế.

Chương này sẽ chia sẻ những cách hiệu quả để bạn có thể bắt đầu kết

hợp những bài học này vào bên trong tổ chức của mình:

• Tích hợp với các phương pháp và thông lệ quen

• thuộc Giới thiệu thang đánh giá và thẻ điểm Trau

• dồi kỹ năng tư vấn của bạn

• Nhắm mục tiêu các mức độ phù hợp của thiết kế

138 Đặt nó tất cả cùng nhau

Tích hợp với các phương pháp và thực hành quen thuộc

Trong tâm lý học xã hội, có một hiệu ứng được gọi là nguyên tắc quen

thuộc. Về cơ bản, nó có nghĩa là mọi người thích những thứ họ quen

thuộc hơn những thứ họ không.

Là một nhà thiết kế, khi bạn giới thiệu một hội thảo, kết quả
nghiên cứu hoặc thiết kế mới, hãy ghi nhớ nguyên tắc này. Bởi vì
đồng nghiệp của bạn sẽ cởi mở hơn với những gì bạn chia sẻ
nếu họ có thể liên kết nó với những gì họ đã biết.

Một cách thông minh để tăng ảnh hưởng của bạn là kết hợp thông tin

của bạn vào các quy trình, cuộc họp, nghi thức hoặc bài thuyết trình

hiện có. Nếu bạn làm điều này, các cộng tác viên của bạn sẽ cảm thấy

thoải mái hơn và họ sẽ có nhiều khả năng sắp xếp và phân loại thông tin

bạn trình bày theo cách hữu ích.

Trong thời gian làm việc tại Electronic Arts, nhóm của tôi đã làm việc chặt

chẽ với tổ chức CNTT. Các đồng nghiệp của chúng tôi trong lĩnh vực CNTT

đã rất quen thuộc với quy trình cổng pha (thác nước) của quản lý dự án.

Để giúp chuyển nhóm sang các quy trình quản lý sản phẩm hiện đại,

nhanh nhẹn, chúng tôi đã sử dụng lại từ phase-gate để

139 Đặt nó tất cả cùng nhau

giới thiệu những cách làm việc mới. Ví dụ: “Đây là các giai
đoạn để tung ra các sản phẩm kỹ thuật số”.

Hình 6-1: Các cổng giai đoạn Quản lý sản phẩm của Ryan Rumsey

Việc sử dụng lại ngôn ngữ quen thuộc đã giúp các đồng nghiệp của tôi hiểu

rằng các quyết định phải được thực hiện theo từng giai đoạn (điều gì đó

cũng quen thuộc với họ) đồng thời cho phép chúng tôi giới thiệu các giai

đoạn của vòng đời sản phẩm và các loại quyết định khác nhau mà chúng tôi

cần thực hiện (một cái gì đó mới).

Mẹo chuyên nghiệp

Việc lồng ghép những bài học này không phải là điều dễ hiểu. Giống như bất kỳ phương pháp

hoặc quy trình nào, chúng có thể không hoạt động chính xác theo chỉ dẫn. Điều mà các nhóm

cấp 4 và 5 làm tốt hơn hầu hết là thử nghiệm và áp dụng các phương pháp tiếp cận mới lặp đi

lặp lại để tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì

140 Đặt nó tất cả cùng nhau

không. Hãy coi những bài học này như những tính năng để kiểm tra với đồng

nghiệp của bạn.

Như đã đề cập trong Chương 1, không có quy trình tuyến tính để áp dụng các bài

học trong cuốn sách này, nhưng lời khuyên của tôi là hãy bắt đầu bằng sự đồng

cảm, sau đó hình dung mô hình và chiến lược kinh doanh. Bằng cách đó, bạn có

thể nhanh chóng đánh giá những gì đã quen thuộc với đồng nghiệp của mình

trước khi bắt đầu bước đột phá mới.

Thay vì phát minh lại bánh xe, đây là một số tình huống về cách bạn

có thể kết hợp các bài học vào các phương pháp và thực hành quen

thuộc.

Kịch bản: Cộng tác viên của bạn không hiểu các tính năng hoặc thiết kế

mới sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mô hình kinh doanh hiện tại.

Dung dịch: Thêm EcoSystemMap và các hoạt động tam giác BMI vào Design

Sprint hoặc các hoạt động xử lý công việc tồn đọng. Điều này sẽ đảm bảo

rằng nhóm của bạn hiểu được tác động của các tính năng mới đối với mô

hình kinh doanh.

Kịch bản: Bạn đã phải vật lộn để được mua cho các hoạt

động nghiên cứu, đề xuất hoặc thiết kế mới.

Dung dịch: Các bộ bài thuyết trình được thiết kế ngược lại đã thành

công với các bên liên quan của bạn. Thay vì tự mình tạo bản trình

bày, hãy hỏi các đối tác kinh doanh của bạn xem họ có thể chia sẻ

các bộ bài mà họ đã sử dụng trước đây không

141 Đặt nó tất cả cùng nhau

để nhận được tài trợ, phê duyệt hoặc quyết định. Sửa đổi những nội

dung có cấu trúc kể chuyện phân tích như SCR hoặc SWOT và các bên

liên quan của bạn sẽ hiểu rõ hơn lý luận của bạn.

Kịch bản: Bạn vừa được tổ chức lại và bây giờ báo cáo với một nhà lãnh đạo

điều hành mới, một nhóm mới hoặc một ngành kinh doanh mới.

Dung dịch: Phát triển sự đồng cảm là một trong những cách nhanh

nhất để hiểu những gì đồng nghiệp mới của bạn làm, những vấn đề họ

đang cố gắng giải quyết và những gì họ gặp khó khăn. Sử dụng Bản

đồ đồng cảm sau bất kỳ thay đổi nào về tổ chức để giúp bạn xác định

cách bạn có thể hữu ích và thể hiện sự quan tâm của bạn trong việc

học.

Khi bạn kết hợp các bài học từ cuốn sách này vào các phương pháp và

thực tiễn hiện có tại tổ chức của mình, bạn sẽ bắt đầu hiểu một cách tự

nhiên những lợi ích của cách các đối tác kinh doanh của bạn hoạt động,

mặc dù bạn có thể có những phản đối ban đầu đối với quy trình của họ.

Phát triển xếp hạng, đánh giá và thẻ điểm

Bản đồ hành trình và Bản thiết kế dịch vụ là những ví dụ về các

công cụ trực quan hóa mạnh mẽ mà các nhà thiết kế có thể sử

dụng. Cả hai đều trao đổi các phân tích chi tiết và toàn diện về các

tương tác mà khách hàng có với các công ty

142 Đặt nó tất cả cùng nhau

và các quy trình mà tổ chức sử dụng để thực hiện các tương tác

đó. Tuy nhiên, tôi đã thấy nhiều đối tác kinh doanh phải vật lộn để

biết phải làm gì với thông tin mà các công cụ này cung cấp.

Theo kinh nghiệm của tôi, nhiều khái niệm thiết kế hoặc những hiểu biết

sâu sắc về nghiên cứu thường được đánh giá cao, nhưng lại bị các đối tác

kỹ thuật và kinh doanh hiểu nhầm. Kết quả là, các tổ chức có thể đấu

tranh để đưa bối cảnh quan trọng vào các hoạt động ưu tiên và ra quyết

định.

Một trong những cách yêu thích của tôi để cung cấp ngữ cảnh rõ ràng, dễ tiếp

cận là thiết lập thang điểm đánh giá bằng các số liệu đánh giá. Nếu bạn nhớ lại

từ Chương 4, các yếu tố mong muốn như khả năng sử dụng hoặc độ tin cậy ảnh

hưởng đến việc áp dụng và các thang đánh giá thông báo thành công cách

chúng được giải quyết.

Thang điểm và đánh giá xếp hạng

Nói một cách đơn giản, thang điểm đánh giá là một tập hợp các danh mục có

giá trị liên quan cho một tính năng, một sản phẩm hoặc một trải nghiệm. Phổ

biến trong các cuộc khảo sát, đánh giá tâm lý hoặc giáo dục, các thang đánh

giá cũng phổ biến cho các phép đo kinh doanh như Điểm khuyến mại ròng

hoặc Mức độ hài lòng của khách hàng.

143 Đặt nó tất cả cùng nhau

Mặt khác, điểm đánh giá là tiêu chí được sử dụng để đánh giá
hiệu suất tổng thể. Chúng bao gồm thang điểm đánh giá và
mô tả chi tiết về các đặc điểm cho từng cấp độ hoạt động.
Những mô tả này tập trung vào chất lượng của hiệu suất.

Một thước đo phổ biến để đánh giá khả năng sử dụng là mức độ người dùng có thể hoàn

thành các tác vụ. Dưới đây là một ví dụ về thang điểm đánh giá với các điểm đánh giá để

giúp xác định chất lượng hoàn thành nhiệm vụ:

01. Không hoàn thành nhiệm vụ

02. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với rất nhiều sự hỗ trợ

03. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với một số hỗ trợ

04. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với sự hỗ trợ tối thiểu

05. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ như mong đợi

Một cách hiệu quả để giám sát và theo dõi các cải tiến về khả năng sử dụng

hoặc khả năng tiếp cận theo thời gian là trình bày trạng thái của các xếp hạng

này thông qua thẻ điểm.

144 Đặt nó tất cả cùng nhau

Phiếu ghi điểm là gì?

Có lẽ bạn đã quen với một khái niệm về thẻ điểm. Trong thế giới thể

thao, thẻ điểm lưu giữ các bản ghi chính thức về hành động từng trận với

tổng số lượt truy cập, bắt bóng, chạy, vượt qua, chuyền bóng, đánh bại,

ghi bàn, v.v. Điều bạn có thể không biết là thẻ điểm rất phổ biến trong

thế giới kinh doanh như Tốt.

Một trong những khái niệm kinh doanh phổ biến nhất trong 30 năm qua

là Thẻ điểm cân bằng. Được phát triển vào đầu những năm 1990, Thẻ

điểm cân bằng đã được phổ biến bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton

trong cuốn sách cùng tên của họ. Bản thân khái niệm này được lập hóa

đơn như một báo cáo bán tiêu chuẩn có thể được sử dụng để theo dõi và

giám sát các hoạt động thực hiện trên nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ khác

nhau.

Nhiều nhóm quản lý trong các ngành sử dụng thẻ điểm để giám sát và

theo dõi các mục tiêu tài chính và phi tài chính cũng như các kết quả

chính. Nhưng không giống như thẻ điểm trò chơi, thẻ điểm tổ chức không

phải để thực sự giữ điểm, mà là để xác định những lỗ hổng và thiếu sót

cần được ưu tiên chú ý. Nếu bạn đã từng tham gia một cuộc họp với các

nhà lãnh đạo hoặc giám đốc điều hành cấp cao

145 Đặt nó tất cả cùng nhau

và họ đang sử dụng một trang tính hoặc bảng điều khiển excel với một loạt các

màu đỏ, vàng và xanh lá cây, đó là một thẻ điểm!

Hình 6-2: Thẻ điểm mẫu của Greenooo [CC BY-SA (https: //

creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)]

Cuối cùng, thông tin bên trong thẻ điểm mới là điều quan trọng.

Và đây là nơi bạn sẽ nhúng các điểm đánh giá và xếp hạng

146 Đặt nó tất cả cùng nhau

để cập nhật thường xuyên các nhà quản lý sản phẩm, kỹ sư và giám đốc điều

hành của bạn.

Hình 6-3: Thẻ điểm người dùng của Atlassian là một nguồn tài nguyên tuyệt

vời để bạn hoàn thiện phương pháp cải tiến ứng dụng.

Mặc dù xếp hạng và phiếu đánh giá thực sự giúp cải thiện chất lượng sản

phẩm, nhưng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong

việc kết nối các cải tiến sản phẩm nhỏ với hoạt động kinh doanh tổng thể.

Đó là bởi vì tốc độ của tổ chức khác với tốc độ của một sản phẩm.

Các cải tiến đối với sản phẩm thường được phát hành theo chu kỳ hàng

tuần hoặc hàng tháng, trong khi đánh giá chiến lược, tài trợ dự án hoặc

báo cáo tài chính của một công ty thường được thực hiện hàng quý,

147 Đặt nó tất cả cùng nhau

chu kỳ hai năm hoặc hàng năm. Ở cấp sản phẩm, các cải tiến có thể

hiển thị nhanh chóng thông qua thử nghiệm, nhưng hiệu quả lâu dài

hơn của những cải tiến đó có thể mất vài tháng hoặc hơn để hiển thị
ở cấp tổ chức hoặc doanh nghiệp.

Mẹo chuyên nghiệp

Thẻ điểm cần có thời gian để phát triển và trưởng thành. Để thu hút sự

chú ý khi giới thiệu họ, tôi khuyên bạn nên sử dụng cách kể chuyện phân

tích để trình bày những rủi ro và cơ hội của việc có thẻ điểm (hoặc không)

để theo dõi các cải tiến.

Tạo phiếu ghi điểm thiết kế

Các nhóm thiết kế trưởng thành không chỉ thử nghiệm trước khi đưa ra thị

trường, họ đo lường tác động của các thiết kế trên thị trường theo thời gian.

Phiếu ghi điểm thiết kế là các báo cáo hiệu quả để hiển thị tác động và

kết quả của công việc thiết kế tổng thể. Chúng cũng là một cách cực kỳ

hiệu quả để giúp các đối tác liên chức năng ưu tiên các yếu tố chính

như uy tín hoặc khả năng sử dụng, vì chúng kết nối những khiếm

khuyết ở cấp độ dự án hoặc sản phẩm với cấp độ danh mục đầu tư.

148 Đặt nó tất cả cùng nhau

Lần đầu tiên tôi biết về thẻ điểm khi còn làm việc tại Apple. Các đồng nghiệp

của tôi trong Quản lý chương trình đã sử dụng báo cáo Thẻ điểm cân bằng để

thông báo về tiến trình của họ đối với vị trí lãnh đạo điều hành. Bị say mê, tôi

đã thực hiện một số nghiên cứu về nguồn gốc của cách tiếp cận và bắt đầu tạo

nguyên mẫu các loại báo cáo khác nhau cho các hoạt động thiết kế bằng cách

sử dụng cùng một cách tiếp cận.

Hình 6-4: Bảng điểm mong muốn của Ryan Rumsey

Bằng cách thiết lập một hệ thống đánh giá cho hiệu quả thiết kế trên

các sản phẩm, các nhóm thiết kế có thể truyền đạt tác động của công

việc của họ ở cả cấp sản phẩm và cấp tổ chức, ngay cả khi sử dụng các

tiêu chuẩn đánh giá hoặc chỉ số khác nhau. Một xếp hạng tiêu chuẩn

149 Đặt nó tất cả cùng nhau

truyền đạt cả quan điểm cho các quyết định đánh đổi và giúp đánh giá

khả năng của nhóm thiết kế trong việc đưa ra các lĩnh vực ưu tiên cần

thiết.

Trong 10 năm qua, tôi đã cải tiến cách tiếp cận thẻ điểm của riêng mình

để theo dõi và giám sát các OKR, KPI của thiết kế, v.v. để truyền đạt tác

động của thiết kế. Cách tiếp cận này là cốt lõi trong công việc của tôi với

các công ty và các nhà lãnh đạo thiết kế kể từ khi tung ra Second Wave

Dive vào năm 2019.

KimWilliams fromMinted về hiểu và thực hiện OKR (Xem trực tuyến)

150 Đặt nó tất cả cùng nhau

Kết hợp tư duy tư vấn

Bạn có thể để cho đồng nghiệp của mình đưa ra kết luận của

riêng họ không?

Một số nhà thiết kế hiệu quả nhất mà tôi biết thực hành nghệ thuật

để người khác theo cách của họ. Qua nhiều năm, họ đã học được

rằng bằng cách cho phép đồng nghiệp đưa ra ý tưởng hoặc suy nghĩ

trên bàn, họ sẽ loại bỏ mọi lo lắng mà đồng nghiệp có thể gặp phải về

một cuộc đàm phán. Một khi sự lo lắng đó được loại bỏ, những nhà

thiết kế này có một kịch bản tốt hơn nhiều để trình bày các ý tưởng

thay thế dưới dạng sửa đổi hoặc bổ sung cho ý tưởng ban đầu thay vì

đối lập. Tương tự, trong nhiều năm qua, tôi đã nhận thấy rằng những

nhà tư vấn vĩ đại (bất kể nền tảng của họ) cũng thực sự giỏi trong việc

để người khác đưa ra kết luận của riêng họ.

Để phát triển tư duy này, hãy học cách đặt những câu hỏi mở về tình
trạng hiện tại của công việc trước khi chuyển sang chế độ giải pháp.

Một số câu hỏi tôi đã sử dụng trong quá khứ:

• Điều này ảnh hưởng đến việc kinh doanh như thế nào?

• Làm thế nào để bạn đo lường các cải tiến ngay bây

• giờ? Rủi ro của việc không làm gì cả là gì?

• Nếu bạn phải chọn một mục để làm việc đầu tiên, bạn sẽ chọn

cái gì? Tại sao?

151 Đặt nó tất cả cùng nhau

Các nhà tư vấn cũng là những người có ảnh hưởng mạnh mẽ bởi vì họ suy nghĩ

giống như các giám đốc điều hành. Nhiều bài học trong cuốn sách đại diện cho

những cách tôi có thể phát triển khả năng suy nghĩ như một giám đốc điều hành,

điều này cuối cùng đã giúp tôi trở thành một người.

Một trong những điều quan trọng nhất cần nhớ là các giám đốc điều

hành có thời gian giới hạn. Họ có đầy đủ lịch làm việc, ngày dài vô tận

và họ cần trợ giúp để xử lý thông tin một cách nhanh chóng. Những

nhà thiết kế có thể giao tiếp ngắn gọn và hiệu quả có nhiều khả năng

được mời trở lại các cuộc thảo luận trong tương lai.

Mẹo chuyên nghiệp

Các nhà tư vấn có thể nêu bật những rủi ro và cơ hội liên quan đến các

quyết định và họ biết rằng mọi quyết định đều có cả hai yếu tố đó. Khi

bạn làm việc với các cộng tác viên và nhóm lãnh đạo, hãy hiển thị dữ

liệu và cơ sở lý luận để hỗ trợ lý luận của bạn bằng cách làm nổi bật

nhất quán những rủi ro và cơ hội của một quyết định.

Tóm lại, tư duy của nhà tư vấn tập trung vào việc giải thích các tình huống khó

hiểu và phức tạp. Hãy tự hỏi bản thân, "Tôi đang làm tăng thêm sự nhầm lẫn

hay làm giảm bớt nó?" Nếu bạn đang làm tăng thêm sự bối rối, hãy hành động

như một nhà tư vấn. Nếu bạn giải tỏa được nó, bạn sẽ trở thành một nhà lãnh

đạo thiết kế thành công!

152 Đặt nó tất cả cùng nhau

Đánh giá và xác định mức độ hoàn thiện thích hợp của
thiết kế

Các công ty như Apple, Airbnb và IKEA sử dụng thiết kế như một lợi thế

cạnh tranh, vì vậy việc có độ chín cao là rất hợp lý. Mặt khác, các công ty

như Geico, Jiffy Lube hoặc Supercuts sử dụng giá thấp để đạt được lợi

thế cạnh tranh, vì vậy, mặc dù có một đội ngũ thiết kế trưởng thành cao

sẽ là điều tuyệt vời, nhưng nó có thể không phải là ưu tiên cao nhất cho

tổ chức. Theo kinh nghiệm của tôi, không có đủ các tổ chức xem xét

điều này khi thuê các nhà thiết kế và các nhà lãnh đạo thiết kế.

Khi các nhà thiết kế, các nhà lãnh đạo và các nhóm đang cố gắng đạt đến mức

độ trưởng thành cấp độ 5 bên trong các mô hình và chiến lược kinh doanh

được thiết lập cho cấp độ 2, nó có thể là vấn đề. Những nhà thiết kế này sẽ cần

phải thực sự rõ ràng về cách mô hình kinh doanh sẽ cải thiện khi họ lên cấp.

Nói một cách thực dụng, không phải tất cả các tổ chức đều cần một

đội ngũ thiết kế có trình độ cao để vận hành một doanh nghiệp

thành công. Nếu mô hình và chiến lược kinh doanh giúp tổ chức

đạt được lợi thế cạnh tranh mà không ảnh hưởng tiêu cực đến đạo

đức, luân lý, tính hòa nhập, khả năng tiếp cận, v.v., thì nhóm thiết

kế cấp 4 hoặc 5 có thể là một người tốt thay vì bắt buộc.

Điều đó nói lên rằng, những bài học trong cuốn sách này sẽ giúp bạn đánh giá sự

trưởng thành của thiết kế mà bạn nên chiến đấu. Ngoài ra, hãy tiếp tục

153 Đặt nó tất cả cùng nhau

Lưu ý rằng mức độ trưởng thành phù hợp có thể khác nhau giữa các đội

và điều đó không sao cả.

Tại sao tất cả những điều này lại quan trọng đối với bạn? Bởi vì tham vọng của

các nhóm thiết kế bị ảnh hưởng bởi các quyết định được đưa ra ở cấp độ kinh

doanh. Nếu một công ty đang thay đổi mô hình và chiến lược kinh doanh của

mình hàng năm hoặc hàng quý, họ có những vấn đề lớn hơn là có hỗ trợ phát

triển một đội thiết kế trưởng thành hay không. Nếu bạn đang ở trong tình

huống như thế này, đừng quá khắt khe với bản thân vì bạn vẫn chưa ở cấp độ

5.

Sự kết luận

Tôi hy vọng rằng, sau khi xem lại các bài học và mẹo mà tôi đã đề xuất,

bạn không chỉ cảm thấy được trang bị tốt hơn để làm việc với đồng

nghiệp mà còn cảm thấy nhẹ nhõm hơn về trách nhiệm hàng ngày của

mình.

Bằng cách phát triển quan điểm kinh doanh, bạn biết cách dự đoán

nhu cầu và hành vi của đồng nghiệp. Bạn biết cách hình dung

doanh nghiệp của mình để tìm hiểu công việc kinh doanh của bạn.

Bạn nhận ra rằng các thiết kế có ý nghĩa, hiệu quả, đạo đức và biến

đổi cũng cần tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, bạn biết cách nói

bằng những ngôn ngữ giúp đồng nghiệp của bạn hiểu được toàn

bộ giá trị của thiết kế.

154 Đặt nó tất cả cùng nhau

Trong khi các mẹo này cung cấp các bước thực dụng, việc nâng cấp thiết kế

hoàn thiện cần có thời gian. Bạn là một phần của cuộc hành trình và với

những kỹ năng này, bạn sẽ ở vị trí để từng bước tác động đến tổ chức của

mình theo những cách mới thú vị. Khi bạn bắt đầu sử dụng những gì bạn

đã hấp thụ ở đây, bạn sẽ không chỉ được xem là một nhà thiết kế hiệu quả

mà còn là một cộng tác viên hiệu quả.

Cảm ơn bạn đã truyền cảm hứng cho tôi để chia sẻ những gì tôi đã học được. Tôi nóng lòng

muốn xem tương lai của bạn sẽ như thế nào!

KimWilliams từ Gợi ý về giá trị của những giọng nói đa dạng (Xem trực

tuyến)

155 Đặt nó tất cả cùng nhau

đọc thêm

Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan, giáo sư kế toán

của Trường Kinh doanh Harvard

Thẻ điểm UX cho ứng dụng của Lori Kaplan từ Atlassian

Những gì nhà tư vấn John Kim làm từ Bộ phận tư vấn viên

156 Đặt nó tất cả cùng nhau

157