JIT in Honda Special dịch

Machine Translated by Google
Phụ lục 4
Năm chương từ GERPISA, Université d'Evry-Val d'Essonne, Cedex,
Pháp, có tựa đề như sau:
1. HỢP TÁC/CẠNH TRANH : NGHĨ LẠI MỐI QUAN HỆ LIÊN CÔNG TY TRONG
NGÀNH Ô TÔ NHẬT BẢN – Quan điểm A-truyền thống: nhị nguyên thực nghiệm và phân tích (Phần 1)
2. HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ VÀ NGUỒN CUNG CẤP PHỤ TÙNG CỦA HONDA BẮC MỸ
(Phần 2)
3. KHUÔN KHỔ TỔ CHỨC (Phần 3)
4. KHUNG KHÔNG GIAN (Phần 4)
5. HOẠT ĐỘNG LIÊN CÁC CÔNG TY TRONG KHU VỰC HONDA JIT (Phần 5)
PHẦN I: HỢP TÁC/CẠNH TRANH:

NGHĨ LẠI MỐI QUAN HỆ LIÊN CÔNG TY
TRONG NGÀNH Ô TÔ NHẬT BẢN
A/ Quan điểm truyền thống: nhị nguyên luận và thuyết phân tích:
Cho đến những năm 1980, phân tích phổ biến của phương Tây về mối quan hệ nhà lắp
ráp-nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản đã vạch ra một cấu trúc nhị nguyên;
một mặt, một số công ty lắp ráp lớn và hùng mạnh đứng đầu chuỗi cung ứng, mặt khác, vô số
các nhà sản xuất linh kiện và vật liệu nhỏ và yếu cung cấp các bộ phận cho nhau và cuối
cùng là cho các nhà lắp ráp. Nhà cung cấp sau nắm quyền kiểm soát đối với các nhà cung
cấp, có thể thông qua quyền sở hữu một phần, hoặc bởi vì nhà cung cấp đôi khi là sản phẩm
phụ của nhà cung cấp trước, hoặc do một hệ thống rộng rãi về tìm nguồn cung ứng các bộ
phận duy nhất và các mối quan hệ lâu dài đã đóng cửa các thị trường thay thế cho các nhà
cung cấp đó một cách hiệu quả. là thông lệ, đặc biệt là trong thời kỳ thị trường suy yếu
khi chi phí giảm có thể buộc chuỗi nhà cung cấp phải chịu. Hơn nữa, hoàn cảnh của nhân
viên tại các nhà lắp ráp và nhà cung cấp phản ánh quan điểm của người sử dụng lao động;
tại các công ty lắp ráp, việc làm suốt đời và mức lương tương đối cao được các công đoàn
doanh nghiệp bảo vệ (ngay cả khi nhân viên làm việc rất nhiều giờ và nghỉ ít ngày), tại
các nhà cung cấp, công việc bán thời gian hoặc bóc lột công nhân của công ty gia đình tràn
lan. Cơ cấu khai thác nhị nguyên này được thể hiện qua việc sử dụng rộng rãi từ “nhà thầu
phụ” - - hàm ý một mối quan hệ rất không đồng đều - - để mô tả các công ty cung cấp của Nhật Bản.
Nếu sự miêu tả về cơ cấu bóc lột nhị nguyên này nói chung là chính xác trong những năm
1950 và 1960, thì trong những năm 1980, nó bắt đầu biến mất khỏi tầm nhìn khi các nhà phân tích
ở nước ngoài tìm kiếm những bí quyết thành công của Nhật Bản mà giờ đây có nhiều mục đích để
mô phỏng hơn là chỉ trích. Một cách giải thích theo chủ nghĩa xét lại đã phát triển, trong đó
các nhà phân tích phương Tây - - được hỗ trợ bởi các đối tác Nhật Bản hiện đang tìm kiếm khán
giả phương Tây sẵn sàng - - lập luận rằng mô hình khai thác nhị nguyên không còn là động lực
chính của sự phát triển đổi mới trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Quả thực, chủ nghĩa xét
lại đã sinh ra một hệ thống chính thống mới lật đổ những cách giải thích cũ. Do đó, đối với
người lao động, trong khi người ta lập luận rằng các công ty lắp ráp bóc lột những người công
nhân ngoan ngoãn để giảm chi phí, thì quan điểm chính thống mới nhấn mạnh rằng ngành công
nghiệp ô tô Nhật Bản nói chung đã triển khai các công nghệ linh hoạt, các phương thức tổ chức làm việc mới và có
11
khuyến khích người lao động tích cực tham gia cải tiến quy trình sản xuất.
Và thành công của các sản phẩm Nhật Bản không còn nhờ vào việc bắt chước các sản phẩm phương Tây
với chi phí thấp mà là do sự đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm có
tính đổi mới.
Phản ánh mối quan hệ giữa công ty và người lao động, những chủ đề mới trong phân tích mối quan hệ giữa
Các công ty lắp ráp và cung cấp đã trở thành:
- hợp tác hơn là khai thác - vai trò quan
trọng của các công ty cung cấp trong việc phát triển sản phẩm.
Sự năng động trong cơ cấu sản xuất nói chung không còn được cho là do việc không ngừng theo
đuổi chi phí thấp hơn mà là do xu hướng hợp tác và mang tính hệ thống nhằm đổi mới các sản phẩm
và quy trình mới của các công ty cung cấp cũng như các công ty lắp ráp.
Sau khi quan điểm chính thống mới xuất hiện, những bài học mà nhiều nhà sản xuất ô tô phương Tây
muốn học từ Nhật Bản về mối quan hệ nhà lắp ráp-nhà cung cấp bao gồm việc từ chối các mối quan hệ điển hình
của chính họ - - dựa trên khoảng cách tổ chức, cắt giảm giá không ngừng, tìm nguồn cung ứng kép, các mối
quan hệ hời hợt - - ủng hộ quan điểm tổng hợp và hệ thống hơn về cơ cấu sản xuất tổng thể, trong đó có thể
nhận ra toàn bộ vai trò tiềm năng của các công ty cung cấp trong việc đổi mới sản phẩm và quy trình.
Tuy nhiên, trong sự chuyển đổi mang tính phân tích nhị nguyên từ chính thống cũ sang
đối lập của nó, chính thống mới, chúng ta có nguy cơ rằng sự thật nằm ở giữa, rằng các mối quan
hệ nhà cung cấp-lắp ráp điển hình trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản trên thực tế chỉ tiến
triển liên tục theo hướng cách giải thích theo chủ nghĩa xét lại, và thậm chí như vậy chỉ ở một
số khía cạnh nhất định. Các phân tích thực nghiệm gần đây chỉ ra sự tái sản xuất liên tục của
một khu vực gồm các doanh nghiệp nhỏ là những nhà thầu phụ thực sự; tức là họ chỉ đơn giản nhận
được hướng dẫn về những gì cần sản xuất và thường nhận cả nguyên liệu từ một công ty khác và
dường như có ít năng lực đổi mới. Quả thực, hầu hết sự đổi mới theo hướng được đề xuất bởi hệ
thống chính thống mới dường như đã tập trung vào các công ty cung cấp cấp một (tức là trực tiếp
cho các nhà lắp ráp), với những công ty này đang phát triển để trở thành nhà thiết kế và lắp ráp
các bộ phận mô-đun (tức là các bộ phận lắp ráp hoàn chỉnh) theo quyền riêng của họ. .
Nếu chúng ta muốn tránh những cạm bẫy của việc cường điệu hóa và diễn giải một chiều
đặc trưng cho thuyết nhị nguyên phân tích (lưu ý rằng cách tiếp cận này cũng là đặc điểm của
nhiều nghiên cứu so sánh ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản và Bắc Mỹ), chúng ta cần xây dựng
một mô hình thay thế về quan hệ nhà cung cấp-lắp ráp ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. . Ở đây
chúng tôi sẽ đề xuất, như một đặc điểm cân bằng hơn, một cơ cấu tổ chức chặt chẽ được thiết kế
để đảm bảo lợi ích tối đa từ cả hợp tác và cạnh tranh
12
giữa các công ty. Trong mô hình này, để thuận tiện, chúng tôi sẽ gọi là "mô hình CC", cả hệ
thống chính thống cũ và mới đều giữ nguyên sự thật của chúng. Năng lực đổi mới được mô tả
trong hệ thống chính thống mới được chuyển sang yếu tố hợp tác của mô hình CC, trong khi yếu
tố cạnh tranh nắm bắt được những áp lực và căng thẳng được mô tả trong hệ thống chính thống cũ.
Kết quả là một mô hình phức tạp hơn nhưng năng động hơn mà mỗi mô hình chính thống có thể
cung cấp.
B/ Mô hình CC: khía cạnh tổ chức
Một số tính năng tổ chức - được mô tả trong mô hình CC - xác định một con dao kép
sắc bén và tinh tế của sự cộng tác và cạnh tranh mang lại động lực kép cho hệ thống, do đó
cho phép mối quan hệ nhà lắp ráp-nhà cung cấp hàng ngày hoạt động hiệu quả nhất.
Sự hợp tác :
1. Quan hệ lâu dài : Việc tái tạo các mối quan hệ giữa các công ty cụ thể trong thời gian
dài không chỉ cho phép phát triển mức độ tin cậy cao giữa các công ty mà còn thúc đẩy sự
phát triển của các dạng kiến thức cụ thể cho phép các mối quan hệ giữa các công ty (và do đó
sự phân công lao động) trở nên sâu sắc hơn và phức tạp hơn trong khi vẫn hoạt động hiệu quả
về mặt tổng thể. Do đó, mỗi cá nhân có thể hiểu được năng lực và hạn chế của những số lượng
đối lập của họ ở các công ty khác, khả năng tổng thể của các công ty đối tác được hiểu một
cách tương hỗ và ý nghĩa của những đặc điểm riêng biệt được tính toán trước. Điều này giúp
ích rất nhiều cho việc phổ biến các đổi mới - sản phẩm và quy trình mới - một cách suôn sẻ.
Một kết quả khác là mỗi công ty biết cách phản ứng tốt nhất ngay lập tức khi có khó khăn nảy
sinh ở nơi khác trong hệ thống mà không cần phải tham khảo ý kiến các đối tác của mình.
2. Số lượng mối quan hệ trực tiếp hạn chế: Việc duy trì mối quan hệ của mỗi công ty với chỉ
một số lượng hạn chế các công ty khác cho phép các nguồn lực của công ty định hướng bên
ngoài tập trung cao độ vào việc hiểu và giao dịch với từng đối tác.
Hơn nữa, mối quan hệ với các công ty khác có thể được hiểu và thực hiện bởi một người hoặc
một nhóm nhỏ - chứ không phải bởi toàn bộ bộ phận (ví dụ: mua hàng) - những người khi đó ở
vị trí vừa phản ứng nhanh hơn trước những khó khăn khi cần thiết vừa phản ánh sâu sắc hơn về
những cải thiện trong quan hệ đối ngoại của công ty.
3. Mối quan hệ chính thức : Sự ràng buộc chính thức hơn giữa các công ty với nhau có các
hình thức như nắm giữ cổ phần chéo hoặc các loại hiệp hội kinh doanh khác nhau như keiretsu,
cấu trúc "gia đình" của các tập đoàn. Một số hãng ô tô đã tách nhà cung cấp
13
các đơn vị trở thành các công ty riêng biệt về mặt thể chế với sự quản lý riêng nhưng vẫn gắn
bó chặt chẽ với "công ty mẹ" của chúng. Kyoryokukai là các hiệp hội tập hợp các nhà cung cấp
của các nhà lắp ráp cụ thể và nhiều nhà cung cấp cùng một lúc thuộc về một số nhà cung cấp này.
Chức năng kyoryokukai tích cực truyền tải thông tin về các kế hoạch mới (ví dụ như cải thiện
chất lượng sản phẩm) mà các nhà lắp ráp muốn phổ biến trong chuỗi cung ứng của họ. Việc trở
thành thành viên của một hiệp hội như vậy cũng chính thức hóa ý định duy trì mối quan hệ lâu
dài. Tất cả các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản ngoại trừ Honda đều được liên kết với keiretsu và/
hoặc duy trì kyoryokukai.
4. Trao đổi nhân sự: Khi kết thúc sự nghiệp, các kỹ sư và quản lý tại các công ty lắp ráp có thể nghỉ hưu
và bị chuyển sang các công ty cung cấp, con đường sự nghiệp của họ bị cản trở hoặc nếu người khác được chọn
vào các vị trí cao hơn. Khi rời đi, họ mang theo những hiểu biết sâu sắc về công ty mà họ đã rời đi, không
chỉ về hoạt động của nó mà còn về những mối quan hệ cá nhân được xây dựng qua nhiều năm. Các công ty cũng
bố trí nhân sự của mình tại các nhà máy của đối tác tạm thời hoặc bán lâu dài, vì đủ loại lý do, từ nghiên
cứu và phát triển chung đến hỗ trợ áp dụng công nghệ mới cho đến việc giới thiệu các mẫu mới một cách suôn
sẻ.
5. Sự phân rã theo chiều dọc và nhiều tầng : Việc mỗi công ty duy trì một số lượng tương đối
nhỏ các mối quan hệ trực tiếp với các công ty khác không có nghĩa là có một số lượng nhỏ các
công ty trong cơ cấu sản xuất nói chung, bởi vì mỗi công ty cung cấp chiếm một vị trí thích
hợp trong một cơ cấu đa tầng cấu trúc kim tự tháp với một bộ phận lắp ráp ở đỉnh, và sự phân
công lao động kết hợp và thường rất phức tạp. Có thể có tới mười cấp công ty cung cấp, mỗi
cấp đảm nhận các nhiệm vụ cụ thể về sản xuất vật liệu hoặc lắp ráp phụ.
Hơn 10.000 công ty cung cấp có thể cung cấp trực tiếp và gián tiếp cho một nhà lắp ráp. Chỉ 500 trong số
này là các nhà cung cấp cấp một (trực tiếp), và hầu hết sự đổi mới sản phẩm và quy trình gần đây ở Nhật Bản
dường như đều tập trung ở cấp độ này. Quy mô của các công ty ngày càng nhỏ hơn trong chuỗi nhà cung cấp,
nhưng các tầng được cho là vẫn được phân định rõ ràng.
Xu hướng mang tính hệ thống này hướng tới việc phân chia sản xuất theo chiều dọc thành
các chuỗi nhà cung cấp dài ngụ ý mức độ "gia công" linh kiện ở mức độ cao và do đó mức giá
trị gia tăng thấp - khoảng 30% - bởi nhà lắp ráp cuối cùng, điều này phần nào giải thích tại
sao các công ty lắp ráp Nhật Bản có thể sản xuất rất nhiều ô tô với rất ít nhân viên. Theo
quan điểm nhị nguyên chính thống cũ, việc di chuyển sản xuất các bộ phận cụ thể và quy trình
sản xuất qua lại giữa các công ty và nhà thầu phụ được giải thích là do nhiều công ty cung
cấp thiếu vốn. Nhưng mặc dù đây có thể là lời giải thích chính xác từ nhiều năm trước, nhưng
việc tiếp tục tái cơ cấu phân công lao động như vậy vẫn tiếp tục cho đến ngày nay, mang lại
mức độ hiểu biết cao.
14
tính linh hoạt cho toàn bộ hệ thống để kết hợp những thay đổi khá nhanh chóng về nhu cầu về
số lượng và chất lượng từ chuỗi nhà cung cấp cấp cao hơn.
Quả thực, một phần sự tồn tại của nhiều tầng trong cơ cấu sản xuất hình chóp đã giải
thích vai trò quan trọng của - và do đó tầm quan trọng của việc phân tích - các mối quan hệ
giữa các công ty trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Vì trong khi mỗi công ty có thể duy
trì quan hệ với một số ít công ty khác, thì sự tan rã mang tính hệ thống có nghĩa là cơ cấu
sản xuất của mỗi nhà lắp ráp nói chung bao gồm vô số các mối quan hệ như vậy. Và vì mức độ
gia công cao từ các công ty lắp ráp có nghĩa là 70% giá trị gia tăng trong mỗi chiếc ô tô
là do các công ty trong chuỗi cung ứng tạo ra, nên hoạt động của các công ty cung cấp Nhật
Bản thậm chí còn trở thành trung tâm hơn trong các chiến lược của ngành nhằm tăng chất lượng
sản phẩm, giảm chi phí và tăng cường năng lực đổi mới nói chung.
Cuộc thi :
1. Cạnh tranh giữa các nhà lắp ráp : Thị trường ô tô thành phẩm trong nước của Nhật Bản đang
cạnh tranh khốc liệt, với 9 công ty lắp ráp cung cấp cho thị trường cuối cùng.
Một số công ty này là những công ty mới gia nhập; cả Honda, Suzuki lẫn Daihatsu đều không
sản xuất ô tô cách đây ba mươi năm. Trong khi một số doanh nghiệp nhỏ hơn phụ thuộc vào mối
liên kết của họ với các doanh nghiệp lớn hơn (ví dụ như Toyota-Daihatsu), xu hướng cạnh
tranh mạnh mẽ vẫn tồn tại và lan truyền vào chuỗi cung ứng khi mỗi nhà lắp ráp tìm cách sắp
xếp cơ cấu sản xuất tổng thể của mình để cạnh tranh với cơ cấu của đối thủ. .
2. Mối đe dọa từ bên ngoài đối với các mối quan hệ lâu dài : Các mối quan hệ lâu dài được
duy trì không phải vì lợi ích riêng của chúng mà vì chúng tiếp tục tạo ra những kết quả cần
thiết. Các điều kiện nghiêm ngặt có thể được đặt ra bởi công ty thu mua, chẳng hạn như giảm
giá hàng năm hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm, với mối đe dọa tiềm ẩn rằng có những nhà
cung cấp thay thế đang chờ đợi để được trao hợp đồng trong tương lai. Việc mất một hợp đồng
lớn có thể gây thiệt hại nặng nề cho công ty cung cấp vì các khách hàng tiềm năng khác có
thể sẽ có mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp hài lòng. Và biết rằng hợp đồng không
được gia hạn bởi một khách hàng mua. Vì vậy, ngay cả khi việc không gia hạn hợp đồng trên
thực tế xảy ra không thường xuyên thì hình phạt - và do đó là mối đe dọa - vẫn rất nghiêm trọng.
nghiêm trọng.
3. Nguồn cung ứng kép kiểu Nhật Bản: Các nhà bình luận so sánh các công ty phương Tây với
các công ty Nhật Bản đã thu hút sự chú ý đến mô hình mà họ gọi là "nguồn cung ứng duy nhất"
- tức là mỗi bộ phận chỉ được mua từ một công ty - trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản.
Ngược lại, nguồn cung cấp linh kiện kép được cho là phổ biến hơn ở phương Tây. Trong nguồn
cung ứng kép kiểu phương Tây, một hợp đồng được trao cho nhiều hơn một công ty, mỗi công ty đều
15
các công cụ để tạo ra phần tương tự. Trong hệ thống thứ hai này, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp
là điều hiển nhiên đối với tất cả mọi người, vì bất kỳ sự không hài lòng nào thay mặt cho người mua
đều có thể được báo hiệu bằng việc chuyển đơn đặt hàng sang công ty thứ hai. Hơn nữa, sự gián đoạn
trong sản xuất - ví dụ như do các cuộc đình công của nhân viên - có thể được ngăn chặn hoặc giảm
thiểu vì có sẵn nguồn thứ hai ngay lập tức.
Nhưng quan điểm cho rằng “nguồn cung ứng duy nhất” phổ biến ở Nhật Bản không hoàn toàn
chính xác, vì nó áp dụng định nghĩa của phương Tây và sau đó giả định (theo kiểu nhị nguyên phân
tích điển hình) rằng các cấu trúc của Nhật Bản đối lập với cấu trúc của phương Tây. Đằng sau
những gì - theo quan điểm phương Tây - có vẻ là một hình thức tìm nguồn cung ứng đơn lẻ dễ chịu,
trên thực tế là một hình thức tìm nguồn cung ứng kép khác , thực sự là trung tâm của việc thực
thi cạnh tranh trong chuỗi nhà cung cấp. Hình thức tìm nguồn cung ứng kép này liên quan đến việc
trao hợp đồng cho cùng một bộ phận (ví dụ: bánh xe) cho các mẫu xe khác nhau (ví dụ: Toyota
Corolla, Toyota Carina) cho các công ty khác nhau. Một lợi thế nằm ở việc tránh sự trùng lặp lãng
phí trong việc đầu tư vốn vào thiết bị vì mỗi bộ phận mô hình chỉ được cung cấp bởi một công ty
và lợi thế thứ hai nằm ở việc hiện thực hóa tính kinh tế theo quy mô. Nhưng quan trọng hơn, hệ
thống này cho phép người mua đối chiếu dữ liệu so sánh về chi phí, chất lượng và giao hàng mà có
thể được sử dụng để đảm bảo mức giá hời hơn trong tương lai, vì mỗi nhà cung cấp đều biết rõ rằng
họ thực sự có đối thủ cạnh tranh, ngay cả khi ít trực tiếp hơn so với ở phương Tây. phong cách tìm nguồn cung ứng kép.
Nguồn cung ứng kép kiểu Nhật Bản này cung cấp một khuôn khổ quan trọng để không ngừng
củng cố áp lực cạnh tranh.
Khía cạnh cạnh tranh ở đây giải thích tại sao các nhà phân tích Nhật Bản nhấn
mạnh đến những khía cạnh tích cực của hệ thống ngay cả khi các công ty phương Tây lo
lắng về rủi ro phụ thuộc vào một công ty do áp dụng "nguồn cung ứng duy nhất" kiểu Nhật
Bản. Hơn nữa, số lượng trung bình các nhà cung cấp từng loại linh kiện cho các nhà lắp
ráp tăng đều đặn trong suốt những năm 1980 khi các nhà lắp ráp tăng số lượng quan hệ
với các nhà cung cấp. Thực tế, mặc dù kyoryokukai của mỗi nhà lắp ráp có một nhà cung
cấp cho mỗi loại bộ phận, thông thường bạn cũng mua bộ phận này từ một công ty không thuộc hiệp hội.
Và ngược lại, ngay cả những nhà cung cấp có liên kết chặt chẽ với một nhà lắp ráp cụ thể cũng có thể
cung cấp cho một số công ty lắp ráp khác.
C/ Tổ chức không gian của ngành ô tô
(Những lập luận này được phát triển đầy đủ hơn về cơ sở hạ tầng giao thông
trong: Andrew Mair (sắp xuất bản năm 1992) "Sản xuất đúng lúc và cấu trúc không gian
của ngành công nghiệp ô tô: Bài học từ Nhật Bản. Tijdschrift voor Economische en Sociale
Geografie vol. 83).
16
Nhiều nhà bình luận đã nhận xét về cách tổ chức không gian sản xuất cụ thể trong ngành
công nghiệp ô tô Nhật Bản. Sự tập trung về mặt địa lý của các cơ cấu sản xuất, việc tạo ra các
không gian sản xuất trong khu vực, vai trò của sự gần gũi và cơ sở hạ tầng giao thông, ảnh hưởng
của di sản lịch sử về tổ chức không gian trong việc xác định các mô hình hiện tại, việc tiếp tục
“nông thôn hóa” sản xuất, tất cả đều quan trọng để hiểu được tầm quan trọng sống còn của nó. vai
trò của tổ chức không gian trong việc ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của các hãng ô tô Nhật
Bản.
Hình thức tập trung về mặt địa lý của tổ hợp sản xuất Thành phố Toyota bên ngoài Nagoya
thường được coi là hình mẫu của một hình thức tổ chức không gian đặc biệt của Nhật Bản trong
ngành công nghiệp ô tô. Tại địa điểm này, Toyota thực hiện một biện pháp kiểm soát lớn đối với
việc tái sản xuất cả lực lượng lao động của mình và phần lớn chuỗi nhà cung cấp cũng nằm ở đó.
Các công ty ô tô Nhật Bản đã tạo ra “không gian sản xuất khu vực” trong đó mối quan hệ
giữa các công ty trong cơ cấu sản xuất chặt chẽ đến mức dây chuyền lắp ráp về cơ bản đã được trải
dài trên không gian khu vực. Cơ cấu sản xuất tập trung về mặt không gian vào các nhà máy lắp ráp
trung tâm, với hệ thống phân cấp của các cấp trong chuỗi nhà cung cấp tìm kiếm đối tác trong tổ
chức không gian: các nhà cung cấp cấp một thường ở gần các nhà lắp ráp nhất về mặt vật lý, các
công ty cấp hai ở xa hơn, v.v.
Mối quan tâm về tổ chức không gian này phản ánh vai trò quan trọng của các yếu tố địa lý
trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ vật chất chặt chẽ giữa các công ty, cho dù sự
di chuyển của nhân sự hàng ngày - cho phép phát triển các mối quan hệ phát triển phức tạp hiệu
quả hơn nhiều so với trao đổi thông tin cơ học hoặc điện tử - hoặc các luồng trao đổi thông tin.
các thành phần hoặc vật liệu (xem phần thảo luận về dạng H của Aoki). khoảng cách địa lý giữa các
công ty được đánh giá cao và khoảng cách xa hơn có thể gây ra những vấn đề đáng kể trong việc duy
trì mối quan hệ thân thiết hàng ngày. Tuy nhiên, sự gần gũi về mặt địa lý không phải là quan
trọng mà bởi vì nó là một phương tiện để đảm bảo sự gần gũi về mặt thời gian, ví dụ như khả năng
làm việc với thời gian thực hiện ngắn giữa các đơn đặt hàng từ người mua và việc giao các bộ phận
của các công ty cung cấp.
Do đó, tầm quan trọng gắn liền với sự gần gũi được điều chỉnh bởi bản chất của khoảng
cách, từ đó xác định thời gian cần thiết để di chuyển trong không gian. Hơn nữa, cơ sở hạ tầng
vật chất kém và hậu cần vận tải làm gián đoạn các mối quan hệ ở khoảng cách ngắn, khiến thời gian
giao hàng không thể đoán trước được. Do đó, chẳng hạn, việc lập kế hoạch hậu cần trong cơ cấu sản
xuất của Nissan, vốn tập trung theo vùng và tập trung vào đô thị Tokyo, tuy nhiên lại phải chịu
ảnh hưởng đáng kể từ tình trạng tắc nghẽn giao thông ở thủ đô Nhật Bản.
17
Sự phát triển lịch sử-địa lý của công nghiệp hóa ở Nhật Bản tiếp tục ảnh hưởng đến các mô
hình tổ chức không gian hiện đại. Toyota, hãng đã tích cực xây dựng cấu trúc không gian của riêng
mình tại Toyota City, trên thực tế vẫn là một công ty đặc biệt hơn là điển hình. Và thậm chí cơ cấu
sản xuất của Toyota vẫn bắt nguồn từ mô hình địa điểm công nghiệp trước đây. Vì vậy, nhiều nhà cung
cấp cấp thấp hơn nằm ở khu vực đô thị gần nhất của Nagoya. Và một phần đáng kể trong hoạt động mua
hàng trực tiếp của họ vẫn bắt nguồn từ khu vực Tokyo, xa hơn nhiều, nhưng là trung tâm lịch sử của
ngành công nghiệp ô tô ở Nhật Bản và vẫn giữ được cơ sở hạ tầng phong phú của các công ty cung cấp.
Những mô hình trong quá khứ như vậy cũng đã ảnh hưởng đến cấu trúc không gian của các công ty nhỏ hơn
Toyota và Nissan. Do đó, cơ sở Hiroshima của Mazda ở miền Tây Nhật Bản vẫn bị cô lập về mặt không
gian với hầu hết các nhà cung cấp quan trọng, trong khi nguồn gốc của Mitsubishi là một tập đoàn gồm
nhiều nhà sản xuất khác nhau được phản ánh qua vị trí của các nhà máy lắp ráp ở nhiều thành phố khác nhau.
Các công ty khác đặt trụ sở tại các thành phố nhỏ hơn xung quanh các khu công nghiệp chính của Tokyo
và Nagoya nhưng không đủ mạnh về sức mạnh thị trường để thu hút nhiều nhà cung cấp đến khu vực lân
cận nhằm tạo ra các tổ hợp sản xuất kiểu Toyota City một cách hiệu quả.
Cuối cùng, chúng ta cần lưu ý xu hướng tiếp tục chuyển sản xuất sang khu vực nông thôn vì
những lý do liên quan đến lực lượng lao động sẵn có và “chất lượng”. Bản thân Thành phố Toyota vẫn là
một khu vực nông thôn phần lớn cho đến cuối những năm 1950, nơi những người nông dân được tuyển dụng
được coi là những công nhân sản xuất lý tưởng. Vào cuối những năm 1970, các công ty trong chuỗi cung
ứng đã mở các nhà máy mới ở các huyện nông thôn, nơi họ có thể thuê lao động nông dân bán thời gian
rẻ hơn. Và nhà máy lắp ráp đầu tiên của Toyota bên ngoài Thành phố Toyota, dự kiến khai trương vào
năm 1993, sẽ nằm ở một vùng đất trống trên đảo Kyushu, cách Thành phố Tokyo khoảng 600 km.
D/ Mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty
Mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty đề cập đến các hoạt động thực tiễn, được phân biệt về
mặt phân tích ở đây với các khuôn khổ tổ chức và không gian (B và C ở trên). Các mối quan hệ hàng
ngày bao gồm các mối liên kết về thông tin, nhân sự và bán thành phẩm giữa các công ty, trao đổi liên
quan trực tiếp đến sản xuất hoặc trong các hoạt động như hợp tác nghiên cứu và phát triển. Các khuôn
khổ tổ chức và không gian được thảo luận ở trên nhằm hỗ trợ các mối quan hệ hàng ngày này (và cũng để
hỗ trợ các hoạt động nội bộ khác của mỗi công ty).
18
1. Chiến lược đúng lúc cho tồn kho và giao hàng : Chiến lược kiểm soát hàng tồn kho và giao hàng
đúng lúc đòi hỏi phải có mối liên kết chặt chẽ về mặt tổ chức và không gian-thời gian nếu chúng
được thực hiện hiệu quả. Các công ty phải quen thuộc với nhau về mặt tổ chức, hiểu rõ nhu cầu của
nhau và biết cách phản ứng nếu có vấn đề phát sinh. Trong trường hợp thẻ Kanban được sử dụng để
thông báo các đơn đặt hàng mới cho nhà cung cấp thì nhu cầu về khoảng cách không gian-thời gian
sẽ tăng gấp đôi do sự chậm trễ trong quá trình vận chuyển trở lại (của Kanban) sẽ làm tăng thêm sự
xáo trộn để vận hành trơn tru hoạt động sản xuất tại các công ty cung cấp hoặc thực thi một hệ
thống đệm đối lập với- nguyên tắc kịp thời.
Tuy nhiên, Kanban không cần thiết; một hệ thống truyền dữ liệu điện tử có thể giao tiếp
các đơn đặt hàng mà không cần quan tâm đến khoảng cách không gian, do đó đã giảm một nửa thời gian
thực hiện so với hệ thống Kanban. Tuy nhiên, Nissan, chẳng hạn, mặc dù tập trung không gian ở khu
vực Tokyo, đã nhận thấy rằng việc tiếp tục giảm lượng hàng tồn kho để hướng tới việc giao hàng
đúng lúc đã cản trở việc lập kế hoạch sản xuất vì môi trường đô thị tắc nghẽn gây ra đủ loại chậm
trễ không thể đoán trước.
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng có nhiều hình thức lập kế hoạch đúng lúc khác nhau,
phù hợp với các thành phần và vật liệu khác nhau, do đó đòi hỏi các cơ cấu tổ chức và không gian
khác nhau. Trường hợp "kinh điển" thường được trích dẫn về hệ thống đúng lúc "tổng thể", liên quan
đến việc sản xuất các bộ phận đồng thời với ô tô mà mỗi bộ phận sẽ được lắp vào, là việc sản xuất
và giao ghế ngồi bởi một công ty cung cấp. Ở đây, người mua đặt hàng ghế chỉ vài giờ trước khi lắp
ráp vào ô tô, điều này yêu cầu nhà cung cấp ghế phải sản xuất chính xác số ghế đã đặt hàng và giao
trực tiếp đến dây chuyền sản xuất theo lô nhỏ và theo đúng thứ tự để lắp vào ô tô. trên dây chuyền
lắp ráp. Nhiệm vụ hậu cần rất phức tạp khi ô tô và do đó cả ghế ngồi được xếp theo một thứ tự nhất
định - thay đổi theo màu sắc, biến thể và thường là kiểu dáng - mà chỉ được biết trước vài giờ.
Các vấn đề trong nhà máy lắp ráp về một màu sơn cụ thể có thể dẫn đến những thay đổi trong thời
gian ngắn về đơn đặt hàng đối với các bộ phận như ghế ngồi phù hợp với màu thân xe. Rõ ràng trong
tình huống này các mối quan hệ rất chặt chẽ về mặt tổ chức và không gian là cần thiết để ngăn ngừa
các vấn đề.
Ngược lại với hệ thống đúng lúc "tổng thể" này, việc cung cấp các bộ bu lông nhỏ chỉ khác
nhau tùy theo mẫu mã, dễ bảo quản và vận chuyển rẻ tiền (nhưng chỉ với số lượng lớn), hoàn toàn
không yêu cầu mối quan hệ chặt chẽ hàng ngày giữa các công ty miễn là các bộ phận chất lượng cao
được đảm bảo. Ví dụ này, ở nhiều khía cạnh, trái ngược với ví dụ về ghế ngồi, cảnh báo chúng ta
không nên cho rằng một hệ thống đúng lúc tổng thể có ý nghĩa đối với tất cả các bộ phận ô tô.
Ở đây, sự gần gũi về mặt tổ chức và không gian ít liên quan hơn nhiều.
19
Khi các vấn đề về chất lượng linh kiện, thời gian giao hàng, v.v. phát sinh, người mua rất
quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề đó. Điều này có thể đòi hỏi phải có sự cung cấp ngay lập
tức của nhà cung cấp các bộ phận thay thế cũng như việc cử các kỹ sư xử lý sự cố từ công ty lắp
ráp đến để thảo luận về cách giải quyết vấn đề. Các dự án tái cơ cấu sản xuất quy mô lớn hơn -
chẳng hạn như giới thiệu các hệ thống hậu cần mới theo yêu cầu của người mua - có thể khó thực
hiện đối với các công ty cung cấp nếu không có sự hỗ trợ từ bên ngoài.
Đội ngũ quản lý và kỹ thuật của người mua có thể lại được cử đi (thay vì gọi các chuyên gia tư vấn
kiểu phương Tây). Trong những trường hợp này, khoảng cách quá gần về mặt không gian sẽ mang lại
lợi ích, không chỉ cho việc cung cấp nhanh chóng các bộ phận thay thế mà còn cho những thay đổi
ngắn hạn đối với mô hình đi lại của nhân viên cần thiết bởi các kỹ thuật giải quyết vấn đề hợp tác
giữa các công ty.
2. Nghiên cứu và phát triển: Vai trò của các công ty cung cấp trong việc tích cực nghiên cứu và
phát triển cả quy trình sản xuất mới và sản phẩm mới ngày càng được nhấn mạnh trong các tài liệu
về vai trò của chuỗi nhà cung cấp ở Nhật Bản. Việc phát triển các sản phẩm mới đã trở nên quan
trọng đối với chiến lược cạnh tranh toàn cầu của tất cả các công ty ở Nhật Bản, với các mẫu mã
hiện được thay thế một cách có hệ thống bốn năm một lần.
Các công ty lắp ráp ngày càng chuyển giao trách nhiệm thiết kế các bộ phận cho các công ty
cung cấp, tích hợp hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển vào cơ cấu sản xuất. Do đó, khả
năng "thiết kế để dễ sản xuất" được nâng cao hơn nhiều vì người thiết kế và nhà sản xuất bộ phận
đó là một và giống nhau. Thời gian thực hiện các sản phẩm mới cũng có thể được giảm bớt nhờ nỗ lực
nghiên cứu song song (tức là các nhà cung cấp được cung cấp các thông số tổng thể để thực hiện và
do đó thiết kế chi tiết có thể tiếp tục trên nhiều mặt cùng một lúc). Đồng thời, người mua có thể
đưa yếu tố cạnh tranh vào hệ thống bằng cách yêu cầu nhiều nhà cung cấp tham gia vào các giai đoạn
nhất định của quá trình phát triển.
Hình thức nghiên cứu và phát triển mang tính hệ thống này rõ ràng đòi hỏi sự hợp tác cao
độ giữa các công ty, cũng như sự tin tưởng rằng những ý tưởng và mong muốn bí mật sẽ không bị rò
rỉ cho các công ty khác. Nó cũng ngụ ý rằng các nhà cung cấp duy trì đủ nguồn lực để thực hiện các
chương trình nghiên cứu và phát triển hiệu quả và không bị người mua “khai thác” quá mức. Các kỹ
sư của công ty cung cấp có thể tham gia với tư cách là khách mời trong nhóm nghiên cứu và phát
triển của công ty lắp ráp, thu được kiến thức cụ thể về mối quan hệ sẽ được nâng cao khi mối quan
hệ tiếp tục lâu dài hơn. Việc tiếp xúc cá nhân gần gũi được tạo điều kiện thuận lợi rất nhiều bởi
sự gần gũi về mặt địa lý của các công ty đủ để cho phép nhân viên đi lại hàng ngày một cách linh
hoạt.
20
3. Đổi mới sản phẩm và phân công lao động linh hoạt : Mô hình nhu cầu đối với các thành phần
và vật liệu cụ thể thường xuyên bị thay đổi do thay đổi mẫu mã và các cải tiến sản phẩm khác
như các loại linh kiện mới (ví dụ: điện tử, điện) và vật liệu mới (ví dụ: nhựa, nhôm) . Hơn
nữa, lợi thế tương đối của các công ty cung cấp khác nhau trong các loại hình sản xuất khác
nhau (ví dụ thâm dụng vốn hoặc thâm dụng lao động, các công ty cung cấp khác nhau trong các
loại hình sản xuất khác nhau (ví dụ thâm dụng vốn hoặc thâm dụng lao động, nguyên liệu khác
nhau) có thể khá khác nhau. Tuy nhiên, có sự khác biệt đáng kể. được hưởng lợi từ việc duy
trì các mối quan hệ hiện có giữa các công ty theo thời gian thay vì cắt nhỏ và thay đổi khi
nhu cầu thay đổi, điều này sẽ đưa ra thước đo về sự không chắc chắn liên quan đến thay đổi
sản phẩm hơn là hiệu quả hoạt động của công ty.
Trong bối cảnh có khả năng mâu thuẫn này, sự phân công lao động trong chuỗi cung ứng
phải linh hoạt. Ví dụ, không có gì lạ khi một công ty cung cấp trước tiên thuê ngoài một bộ
phận hoặc quy trình phụ cụ thể cho các công ty cung cấp khác nhưng sau đó lại đưa nó về nội
bộ trong khi một phần khác của quy trình được thuê ngoài. Chuỗi nhà cung cấp bắt đầu hoạt
động như một mạng lưới linh hoạt hơn là một hệ thống phân cấp cứng nhắc. Trong hình thức
mạng lưới này, các khuôn khổ tổ chức và không gian được thảo luận ở trên đóng vai trò như
các cơ chế quản trị, đảm bảo rằng sự phân công lao động có thể được thay đổi một cách hiệu
quả mà không bị cản trở hay phản kháng.
4. Chi phí tấn công : Luôn có áp lực phải giảm giá các bộ phận, thường ít nhất một lần mỗi
năm. Tuy nhiên, trọng tâm thường là làm thế nào các công ty cung cấp có thể giảm chi phí sản
xuất hơn là tỷ suất lợi nhuận. Và phần thưởng cho việc đạt được mục tiêu gần như chắc chắn
là các hợp đồng trong tương lai sẽ được trao vô thời hạn. Nguồn cung ứng kép kiểu Nhật hoạt
động như một phương tiện so sánh giá cả để đảm bảo khả năng cạnh tranh mà không tìm cách lấy
thông tin bí mật về giá của các công ty khác hoặc yêu cầu đấu thầu rộng rãi các hợp đồng
mới. “Sự cạnh tranh trên thị trường ô tô Bắc Mỹ sẽ trở nên rất gay gắt vào đầu những năm
1990. Những công ty thành công sẽ là những công ty có mạng lưới nhà cung cấp tốt nhất” (kỹ
sư Honda biệt phái đến nhà cung cấp ô tô Nhật Bản ở Ohio, 1988; phỏng vấn của tác giả).
21
PHẦN II: ĐẦU TƯ BẮC MỸ CỦA HONDA

VÀ HOẠT ĐỘNG TÌM KIẾM BỘ PHẬN
Trong phần này của bài viết, trước tiên chúng tôi mô tả mức độ đầu tư trực tiếp của
Honda vào Bắc Mỹ và sau đó xem xét thực tiễn tìm nguồn cung ứng phụ tùng cho các cơ sở ở
Bắc Mỹ của công ty: tức là liệu các phụ tùng được nhập khẩu được mua từ "nội địa" tức là
các công ty Bắc Mỹ hay mua từ “nhà cung cấp cấy ghép” tức là các nhà máy thuộc sở hữu của
Nhật Bản đặt tại Bắc Mỹ. Mục tiêu ở giai đoạn này là mô tả thực tế các hoạt động tìm nguồn
cung ứng phụ tùng của Honda để có được bức tranh về mức độ cơ cấu sản xuất ở Bắc Mỹ của
Honda. Việc giải thích những thực tiễn này sẽ được đề cập ở phần sau của bài viết, khi thảo
luận về các khuôn khổ tổ chức và không gian cũng như các mối quan hệ hàng ngày giữa các
công ty mà chúng gắn bó chặt chẽ với nhau.
A/ Khoản đầu tư của Honda tại Bắc Mỹ
Cuối năm 1982, Công ty Ô tô Honda trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên sản
xuất ô tô ở Bắc Mỹ, tại một nhà máy mới gần Marysville, Ohio. Vào thời điểm đó,
nhiều nhà quan sát cả ở Nhật Bản và Bắc Mỹ vẫn cho rằng các hãng ô tô Nhật Bản là
những “công ty đa quốc gia bất đắc dĩ” và rằng kỹ thuật sản xuất của Nhật Bản không
thể áp dụng được bên ngoài Nhật Bản.
Kể từ quyết định đầu tiên của Honda đầu tư vào Bắc Mỹ vào năm 1977 -
sản xuất xe máy tại cùng một địa điểm gần Marysville - công ty đã xây dựng một số
nhà máy và cơ sở vật chất khác để sản xuất ô tô. Bắt đầu với nhà máy ô tô Marysville
mở cửa vào năm 1982, Honda đã xây dựng một nhà máy sản xuất động cơ và linh kiện cơ
khí (Anna, Ohio), tăng gấp đôi quy mô của nhà máy Marysville, xây dựng một nhà máy
lắp ráp (East Liberty, Ohio), xây dựng cơ sở Honda Engineering. (Marysville) và các
cơ sở Nghiên cứu và Phát triển của Honda (California và Marysville), đồng thời đã
mua từ Bang Ohio một đường thử lớn hiện có trên chu vi nơi đặt tất cả các cơ sở của
Marysville và East Liberty (xem bảng 1).
22
___________________________________________________________________
Bảng 1: Honda ở Bắc Mỹ: Niên đại chọn lọc
___________________________________________________________________
1977 Thông báo về nhà máy lắp ráp xe máy, Marysville Ohio
1979 Bắt đầu sản xuất xe máy
1980 Công bố nhà máy lắp ráp ô tô cạnh xe máy
nhà máy lắp ráp mẫu xe Accord
1982 Bắt đầu sản xuất ô tô
1984 Công bố mở rộng quy mô lớn: tăng gấp đôi quy mô nhà máy ô tô, Honda
Cơ sở kỹ thuật và R&D, nhà máy động cơ Anna Ohio, nhà máy lắp ráp ô tô
tại Alliston Ontario
1986 Thông báo tăng thêm 20% công suất cho nhà máy lắp ráp ô tô Marysville, dây
chuyền thứ 2 tại Marysville bắt đầu sản xuất mẫu xe Civic, nhà máy Anna
bắt đầu sản xuất động cơ Civic, nhà máy Alliston bắt đầu hoạt động
sản xuất hiệp định
1987 Thông báo kế hoạch mở rộng hơn nữa: xây dựng nhà máy lắp ráp thứ 2 của Hoa
Kỳ tại East Liberty Ohio, mở rộng Honda Engineering và Honda R&D tại
Marysville, nhằm tăng sản lượng Anna để đáp ứng 85% thị trường Bắc Mỹ
nhu cầu của động cơ. Bắt đầu sản xuất Accord 2 cửa tại Marysville.
1988 Bắt đầu xuất khẩu Marysville Accords và xe máy sang Nhật Bản. Nhà máy Alliston
bổ sung sản xuất mẫu Civic 3 cửa.
1989 Việc sản xuất Civics bắt đầu tại nhà máy East Liberty.
1990 Việc sản xuất xe ga Accord bắt đầu tại Marysville.
1991 Bắt đầu xuất khẩu xe ga Accord từ Marysville sang Châu Âu.
___________________________________________________________________
Chuỗi đầu tư này đã giúp Honda nhanh chóng đạt được mục tiêu
được thành lập vào năm 1987 về việc phát triển một hãng sản xuất ô tô “tự lực cánh sinh” ở miền Bắc
Mỹ. Việc Honda Bắc Mỹ dần dần giành được độc lập trong hoạt động là
được xác nhận bởi sự ra mắt năm 1990 của xe ga Accord do Marysville sản xuất, vào
thiết kế mà nhân viên R&D có trụ sở tại Hoa Kỳ được cho là có đầu vào lớn. Nhưng sản xuất
của phương tiện này đã xảy ra trước một loạt các động thái ít được chú ý hơn, chẳng hạn như
lên ý tưởng về biến thể Civic CRX "thể thao" ở California, sản xuất 2-
Biến thể cửa của mẫu Accord chỉ có tại Marysville (và không có ở Nhật Bản) được bán ở miền Bắc
Mỹ và Nhật Bản, và được sản xuất bởi Honda Engineering tại Marysville các bộ
khuôn dập và các thiết bị vốn khác cho lắp ráp Alliston và Marysville
thư c vâ t.
B/ Hình thức tìm nguồn cung ứng linh kiện
Các khuôn khổ tổ chức và không gian cũng như các mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty trong
Cơ cấu sản xuất ở Bắc Mỹ của Honda mà chúng tôi quan tâm chủ yếu là
có liên quan mật thiết - với quan hệ nhân quả theo cả hai hướng - với mô hình hoạt động của công ty
23
tìm nguồn cung ứng linh kiện (mức độ "nội dung địa phương", loại linh kiện nào được mua từ loại
công ty nào). Sự phát triển mang tính lịch sử của hoạt động tìm nguồn cung ứng phụ tùng tại
Honda, cũng như cuộc tranh cãi chính trị lớn mà vấn đề này (cùng với hoạt động của các công ty
cấy ghép khác của Nhật Bản) đã gây ra, đã được Mair (1991) xem xét rất chi tiết. Ở đây chúng
tôi tóm tắt các khía cạnh thích hợp của cuộc thảo luận đó, tạm thời tách nó ra khỏi các câu hỏi
về tổ chức, không gian và mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty.
1. Hai giai đoạn tìm nguồn cung ứng linh kiện
Trong những năm đầu tiên sản xuất ô tô, 1982-1986, hàm lượng nội địa hóa vẫn khá thấp
(40-50% theo các biện pháp của Bắc Mỹ; nghiêm ngặt hơn các biện pháp lỏng lẻo được sử dụng ở
châu Âu). Trong những năm này Honda tập trung vào việc thiết lập và sau đó mở rộng hoạt động
lắp ráp của mình, đồng thời thăm dò cẩn thận năng lực của các nhà cung cấp trong nước. Ở giai
đoạn này, việc mua hàng tại địa phương hầu hết chỉ giới hạn ở hai loại; một mặt là các vật liệu
cồng kềnh (ví dụ như thép và kính) và các bộ phận chung được mua từ một số nhà cung cấp thiết
bị cấy ghép lâu đời nhất của Nhật Bản.
Tuy nhiên, kể từ năm 1987, hoạt động mua hàng trong nước đã bùng nổ. Một phần là do
Honda đã tăng cường liên hệ với các doanh nghiệp trong nước; Ví dụ: các công ty nhỏ dập các
thành phần kim loại hoặc đúc nhựa. Nhưng hàm lượng nội địa tăng lên phần lớn là nhờ việc Honda
mua hàng từ hơn 300 công ty cung cấp ô tô Nhật Bản có mặt ở vùng Trung Tây Bắc Mỹ trong nửa sau
của những năm 1980. Vào cuối những năm 1980, Honda đã mua nhiều loại linh kiện cụ thể từ hơn 80
nhà cung cấp.
2. Mua hàng cấp một
Mô hình định lượng của việc mua hàng cấp một (tức là trực tiếp) diễn ra vào năm 1989 đã
được tiết lộ bởi một nghiên cứu của Đại học Michigan công bố năm 1991. Trong số các bộ phận
được Honda mua để sản xuất ô tô ở Ohio, 20% giá trị được mua từ các công ty trong nước, 33 phần
trăm từ các nhà cung cấp chuyển giao từ Nhật Bản, và 47 phần trăm được nhập khẩu (Chappell,
Lindsay, 1991: Nghiên cứu về phụ tùng cho biết Honda đang tránh xa các nhà cung cấp Hoa Kỳ.
Bản tin ô tô ngày 13/5, tr. 2, 52).
Việc phân chia các bộ phận cụ thể theo loại nhà cung cấp cho thấy sự chênh lệch đáng kể
giữa các loại bộ phận được mua từ các công ty trong nước và các bộ phận được mua từ các công ty
cấy ghép Nhật Bản (bảng 2).
24
___________________________________________________________________
Bảng 2: Linh kiện, vật liệu do các doanh nghiệp cấp 1 trong nước và các doanh nghiệp cấp 1 cung cấp cho Honda
Cấy ghép nhà cung cấp Nhật Bản - mẫu
___________________________________________________________________
Từ các công ty trong nước

pin thảm, pin
sàn và thảm cốp xe linh kiện sơn xe đẩy giắc cắm
sản sơn
phẩm nhựa sản phẩm nhựa
sản phẩm nhựa đinh sản phẩm nhựa
tán thép tấm thép hạt nhựa
tấm sửa chữa robot
dập bộ phận thép tấm
dập bộ phận lắp ráp loa
dụng cụ linh kiện bộ phận đóng dấu
bộ phận đóng dấu / hàn
cắt tỉa
Từ cấy ghép từ nhà cung cấp Nhật Bản
nhôm đúc khuôn ghế lắp ráp ống lót cánh tay và cụm khớp nối
bánh xe lắp ráp ghế lắp ráp
chìa khóa ô tô dây thiết bị điều khiển tốc độ tự động
đai và ống mềm cụm vòng bi
phanh dây phanh dập và hàn bộ phận cơ thể
ống dây phanh
chuyển đổi xúc tác
bộ phận thay thế được xử lý hóa học

lò xo treo cuộn dây
bình ngưng, thiết bị bay hơi và cụm ống cho máy điều hòa không khí
bình ngưng, thiết bị bay hơi và bộ trao đổi nhiệt cho máy điều hòa không khí
khóa cửa khung cửa

ống dẫn động cơ và hệ thống ống xả cao su
thảm sàn gắn cửa sổ
cụm đèn trước kim phun nhiên liệu

máy phát điện và máy phát điện trao đổi nhiệt
cụm ống và ống tấm ô tô trong nhà và tấm che nắng
cụm công cụ cho bảng điều khiển
tấm vải nội thất, tấm cửa và mái

bộ phận nội công cụ máy móc
thất hợp chất nhựa bộ phận ép phun nhựa
bộ phận trang trí nội thất bằng nhựa
khuôn nhựa, tấm cửa nội thất
bộ phận nhựa
bộ phận nhựa cho máy rửa kính chắn gió
hệ thống lái trợ lực
động cơ cửa sổ điện
các bộ phận kim loại ép, giá đỡ động cơ, bu lông và giá đỡ
các bộ phận nguyên mẫu cho các mẫu Bộ tản nhiệt
máy mới radio và máy cassette giá đỡ động cơ cao su

tấm cao su chống chịu thời dây an toàn
tiết tấm thép tấm
thép giảm xóc thanh Sản phẩm điều khiển âm thanh
ổn định các bộ phận được đóng dấu và hàn
25
các bộ phận
được đóng dấu khuôn thép cho khuôn ép phun
nhựa vô lăng
van tiết lưu nhiệt cho máy điều hòa không khí
cần gạt nước kính dây điện động cơ gạt nước

chắn gió dây điện kính chắn gió
dây điện
___________________________________________________________________
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, Honda, nguồn báo chí (xem Mair, 1991)
Lưu ý: Một số công ty cung cấp nhiều hơn một sản phẩm; trong đó chúng rất khác nhau, chúng
được liệt kê riêng. Các sản phẩm cấp hai đã biết không được đưa vào đây.
___________________________________________________________________
Như bảng chỉ ra, các doanh nghiệp trong nước tập trung cung cấp các vật liệu cơ bản
và các linh kiện đơn giản, trong khi các nhà cung cấp linh kiện ghép của Nhật Bản sản xuất
nhiều loại linh kiện, bao gồm cả những linh kiện phức tạp nhất. Các công ty trong nước muốn
cung cấp cho Honda những bộ phận phức tạp thường buộc phải thành lập liên doanh với các công
ty Nhật Bản. Theo tuyên bố của chính Honda đối với 75% hàm lượng nội địa vào đầu những năm
1990, 25% giá trị của ô tô Honda trung bình sản xuất ở Bắc Mỹ vẫn được nhập khẩu từ Nhật
Bản, và một tỷ lệ lớn trong số hàng nhập khẩu này bao gồm các loại xe cơ khí và điện tử phức
tạp nhất. các thành phần.
Nhà máy động cơ và linh kiện cơ khí của Honda tại Anna, Ohio có sức ảnh hưởng ngang
bằng với các công ty cung cấp dịch vụ trong việc đóng góp vào nội dung Bắc Mỹ của ô tô Honda
được lắp ráp ở đó. Nhà máy sản xuất các vật đúc bằng nhôm và thép, gia công và lắp ráp động
cơ, đồng thời sản xuất nhiều bộ phận động cơ (ví dụ như ống lót xi lanh, đầu xi lanh, pít-
tông, trục khuỷu). Các bộ phận cơ khí chính khác, chẳng hạn như hộp số tự động, hệ thống
treo, đĩa phanh và trống phanh cũng được sản xuất tại Anna. Tầm quan trọng sống còn của nhà
máy Anna được phản ánh ở chỗ nó chiếm 34% trong khoản đầu tư 2 tỷ USD của Honda vào Bắc Mỹ.
3. Mua hàng cấp hai
Các mô hình định lượng và định tính của việc tìm nguồn cung ứng phụ tùng cấp hai phản ánh hoạt động
mua hàng của các nhà cung cấp phụ tùng cấp một của Honda được thể hiện qua mẫu trong bảng 3.
26
___________________________________________________________________
Bảng 3: Nguồn cung ứng cấp 2 của Honda: nguồn gốc linh kiện và nguyên liệu cho
Nhà cung cấp Nhật Bản của Honda ghép
___________________________________________________________________
Từ Nhật Bản
bánh xe nhôm tất cả tất cả lúc bắt đầu
các bộ phận lúc khởi động bu lông
các bộ phận các thành phần

cửa các bộ phận đã thành phần điện tử
hoàn thiện vòng linh kiện kim loại
bi không dầu nhựa linh kiện nhựa
và các bộ phận cao bộ phận máy chính xác
su vinyl ống dây an toàn
thép ống
vòng đệm
Từ cấy ghép ở Bắc Mỹ
bánh xe bằng nhôm mạ thắt lưng ô tô
crom cho khuôn linh kiện điện vải xe máy điện

viên nhựa bọc ghế khung ghế thành phần điện tử
lốp xe linh kiện nhựa
bọc ghế
Thép
bánh xe thép
cửa sổ
(Gửi nhà máy động cơ Anna)
khung cáp chân ga thành phần phanh

và các bộ phận treo kim phun nhiên liệu van động cơ
hệ thống lái miếng đệm
trợ lực điều khiển truyền động
Thắt lưng chữ V
lò xo dây cho truyền động
Từ các công ty trong nước ở Bắc Mỹ
nhôm thỏi nhôm phôi phôi nhôm

hộp các tông đúc nhựa đường
chất hộp
xúc tác cho những cái thảm
chuyển vật đúc

đổi xúc tác hóa chất hóa chất vải hóa chất
hàng hóa hóa chất
vải hàng hóa chất
hóa vải bọt hàng vải
thủy tinh chèn/ dây thừng
đối bọt
mặt miếng bọt biển
với bìa cứng

vật liệu moquette sơn nút hàng hóa vật chất/mảnh
nhựa rào cản đệm
nhựa
vật liệu nhựa
27
Hạt nhựa
dầu viên nhựa treo nhựa
polyme tấm thép gia công
cao su chất liệu cao su
kim loại sắt thiêu kết
thiêu kết sắt lò xo
thép tấm thép
ống thép chủ đề
được xử lý vải lốp xe
lốp urethane
xe hóa chất nhựa vinyl
vinyl dây buộc gió
dây
(Gửi nhà máy động cơ Anna)
phôi nhôm thanh thanh thép đặc biệt

thép đặc biệt thanh thép đặc biệt
___________________________________________________________________
Nguồn: Phỏng vấn cá nhân tại các nhà cung cấp của Honda (1988) và khảo sát bằng bảng câu hỏi
(xem Mair, 1991a).
___________________________________________________________________
Tỷ trọng doanh nghiệp trong nước so với doanh nghiệp Nhật Bản tham gia Honda
Cơ cấu sản xuất ở cấp độ thứ hai là nghịch đảo của cơ cấu sản xuất ở cấp độ thứ nhất bởi
nghiên cứu của Đại học Michigan, với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong nước hơn ở cấp độ này.
Tuy nhiên, vẫn có sự hiện diện đáng kể của nhà cung cấp thay thế ở cấp độ thứ hai,
đặc biệt là các thành phần phụ được sản xuất sẵn. Hơn nữa, ở cấp độ thứ hai cũng vậy
sự khác biệt về chất là rõ ràng như đã thấy rõ ở cấp độ đầu tiên: giữa trong nước
các công ty cung cấp vật liệu cơ bản và các bộ phận đơn giản, và các nhà cung cấp phụ tùng thay thế
thành phần phức tạp hơn.
4. Tìm nguồn cung ứng linh kiện: tóm tắt
Mô hình tìm nguồn cung ứng linh kiện tại cơ cấu sản xuất Bắc Mỹ của Honda
tiết lộ rằng một chuỗi nhà cung cấp địa phương rất quan trọng đã được phát triển. thuộc sở hữu của người Nhật
các doanh nghiệp chiếm phần lớn hoạt động sản xuất các bộ phận cụ thể, phổ biến hơn ở
cấp 1, trong khi các doanh nghiệp trong nước chủ yếu tham gia sản xuất nguyên vật liệu và
các bộ phận chung, phổ biến hơn ở cấp độ thứ hai. Trong khi Honda tận dụng tối đa
các bộ phận cơ khí phức tạp ở Bắc Mỹ tại Anna, nơi sản xuất nhiều
các bộ phận phức tạp khác, đặc biệt là thiết bị điện tử, vẫn chưa được đưa vào
Cơ cấu sản xuất Bắc Mỹ
28
PHẦN III: KHUÔN KHỔ TỔ CHỨC
Trong phần này của bài viết, chúng tôi nghiên cứu các khuôn khổ tổ chức mà Honda và các nhà cung cấp
của nó đã xây dựng ở Bắc Mỹ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty của họ. Cơ
bản của cuộc thảo luận là câu hỏi về mức độ mà các khuôn khổ này đã được mô phỏng theo kinh nghiệm của Nhật
Bản - được cấy ghép - hoặc đã được thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh Bắc Mỹ - được biến đổi.
Một số đặc điểm đáng chú ý của cơ cấu tổ chức mà Honda đã thiết lập để quản lý các
mối quan hệ giữa nhà lắp ráp và nhà cung cấp tạo ra sự so sánh thú vị với mô hình Nhật
Bản. Mặc dù các đặc điểm này có liên quan với nhau nhưng chúng có thể được phân tích một
cách hữu ích theo năm tiêu đề: 1) sắp xếp theo thứ bậc giữa các công ty cung cấp, 2) phân
công lao động và liên kết hợp tác giữa các công ty, 3) các sắp xếp cụ thể được thiết kế
để đảm bảo cạnh tranh giữa các công ty cung cấp, 4 ) thỏa thuận liên doanh giữa các công
ty, 5) liên kết tổ chức chính thức.
1) Sắp xếp theo tầng
Sự sắp xếp các cấp độ của các công ty cung cấp trong cơ cấu sản xuất ở Bắc Mỹ của
Honda có một số đặc điểm khác biệt, bao gồm sự nông cạn so với Nhật Bản, vai trò khác
nhau của các công ty trong nước và các công ty Nhật Bản, và một cấu trúc giống như mạng
lưới cho thấy khó có thể dễ dàng phân loại các công ty thành các ngành cụ thể. tầng.
Trước hết, nhìn chung các cơ chế phân tầng đặc trưng của Nhật Bản là không rõ
ràng. Thay vào đó, có một cơ cấu nông cạn hơn gồm hai đến ba cấp độ nhà cung cấp bên dưới
Honda. Ở độ sâu này, cơ cấu sản xuất đã đến tay các nhà sản xuất vật liệu cơ bản. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp, việc thiết lập sự phân công lao động chi tiết giữa các
công ty cung cấp đã dẫn đến sự xuất hiện của nhiều cấp bậc hơn so với trường hợp truyền
thống ở Bắc Mỹ. Do đó, việc sản xuất ghế ngồi ở các công ty phương Tây theo truyền thống
được thực hiện trong nhà máy lắp ráp ô tô cuối cùng, bao gồm cả may và lắp ráp (mặc dù
điều này đang thay đổi nhanh chóng do gia công phần mềm và bắt chước Nhật Bản). Ngược
lại, cơ cấu sản xuất ở Bắc Mỹ của Honda bao gồm các công ty riêng biệt chuyên may vật
liệu và lắp ráp ghế. Chúng được chèn vào như các tầng giữa các nhà sản xuất vải và các
nhà máy lắp ráp của Honda.
29
Đặc điểm thứ hai trong cơ chế phân tầng của Honda là Honda và các nhà cung cấp cấp một của họ đã
bám rễ chắc chắn vào cơ sở hạ tầng công nghiệp hiện có ở Bắc Mỹ của các nhà sản xuất nội địa cấp một và cấp
hai về các sản phẩm cơ bản.
nguyên vật liệu. Sự sắp xếp này được thể hiện một cách tượng trưng trong phần chính của Hình 1.
Do đó, việc chuyển các công ty cung cấp Nhật Bản sang Bắc Mỹ chủ yếu liên quan đến các nhà sản
xuất linh kiện ô tô cụ thể ở cấp độ một (và đôi khi là cấp độ hai). Ngược lại, các vật liệu
cơ bản và các bộ phận đơn giản phần lớn được mua từ cơ sở hạ tầng công nghiệp rộng lớn phục vụ
nhiều ngành công nghiệp ở Bắc Mỹ.
Một sự thay đổi đáng chú ý trong mô hình mua nguyên liệu này từ các doanh nghiệp trong
nước là do các công ty thép và lốp xe Nhật Bản đầu tư quy mô lớn vào Bắc Mỹ để tiếp quản hoặc
thành lập liên doanh với các đối tác Bắc Mỹ. Các công ty Nhật Bản trong các lĩnh vực này đã
hành động để ngăn chặn sự mất mát thị trường công nghiệp ô tô của họ, và việc họ tiến vào Bắc
Mỹ đã được các công ty Bắc Mỹ không thể sản xuất hiệu quả và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng
cao mà các nhà lắp ráp Nhật Bản ở Bắc Mỹ cho phép. (liên doanh sẽ được thảo luận thêm dưới đây).
Kết quả cuối cùng là Honda gần như đã bỏ qua ngành công nghiệp cung cấp ô tô truyền
thống ở Bắc Mỹ bằng cách đưa các nhà cung cấp linh kiện ô tô cụ thể từ Nhật Bản và bằng cách
hạn chế mua từ các công ty trong nước phần lớn là các bộ phận không dành riêng cho ô tô. Sự
trốn tránh của ngành công nghiệp phụ tùng ô tô trong nước được nhấn mạnh bởi một mô hình khác:
trong một số trường hợp khi Honda tìm cách mua phụ tùng ô tô từ các công ty trong nước, hãng
đã chuyển sang và giúp chuyển đổi các công ty trước đây không thuộc lĩnh vực ô tô ( xem bên
dưới).
Sự tức giận chính trị của khu vực cung cấp ô tô trong nước và các đồng minh chính trị
của nó đã tập trung vào những mô hình như vậy (xem Mair, 1991). Mặt khác, cần lưu ý rằng do
mức độ liên kết dọc cao ở các công ty lắp ráp Bắc Mỹ, đặc biệt là ở General Motors và Ford,
đối với nhiều bộ phận ô tô, có rất ít hoặc không có nhà cung cấp độc lập nào ở Bắc Mỹ mà Honda
có thể hướng tới. Trong một số trường hợp, các nhà sản xuất linh kiện nội địa độc lập lớn hơn
đã thành lập liên doanh với các công ty Nhật Bản để cung cấp cho Honda (xem bên dưới).
Đặc điểm đáng chú ý thứ ba trong cách sắp xếp thứ bậc của Honda là tính phức tạp của
chúng, đặc biệt khi liên quan đến việc chuyển đổi nhà cung cấp Nhật Bản. Như đã lưu ý ở trên, các
nhà bình luận cho rằng ngành công nghiệp ô tô ở Nhật Bản có một hệ thống phân cấp rõ ràng và khác
biệt (mặc dù điều này bị nghi ngờ bởi một số mô tả về các mối quan hệ phức tạp hơn giữa các công ty).
30
quan hệ ở Nhật Bản (Ikeda) ). Ngược lại, cơ cấu sản xuất ở Bắc Mỹ của Honda bao gồm nhiều
thỏa thuận mạng lưới trong đó các công ty chiếm nhiều hơn một cấp - thường là cấp một và cấp
hai cùng một lúc - bởi vì họ sản xuất nhiều hơn một bộ phận. Một số mối quan hệ mạng lưới
phức tạp nảy sinh được mô tả trong các ví dụ về phân công lao động giữa các công ty dưới đây.
2) Sự phân công lao động và liên kết hợp tác giữa các doanh nghiệp
Ba ví dụ chứng minh tính chất phức tạp của sự phân công lao động và mối liên kết hợp
tác giữa các công ty trong cơ cấu sản xuất của Honda. Ví dụ đầu tiên minh họa sự phân công
lao động sâu sắc hơn thông qua việc đưa nhiều tầng vào chuỗi nhà cung cấp. Ví dụ thứ hai và
thứ ba cho thấy một dạng mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ giữa các công ty thay vì cấu
trúc phân cấp tuyến tính rõ ràng.
Ví dụ đầu tiên là sản xuất kính chắn gió. Vào đầu những năm 1980, Honda đã mua kính
chắn gió từ công ty nội địa PPG, công ty cũng sản xuất kính. Khi PPG tỏ ra không thể giải
quyết các vấn đề dai dẳng về chất lượng, Honda đã yêu cầu nhà cung cấp lớn của Nhật Bản Asahi
Glass thiết lập các hoạt động cấy ghép, mở ra ở Ohio vào năm 1986. Giờ đây, một nhà máy cấy
ghép cấp một bổ sung các chi tiết trang trí cho kính chắn gió để chuẩn bị cho quá trình lắp
ráp cuối cùng, đồng thời một nhà máy cấp hai đặt tại cùng thị trấn chiếm vị trí then chốt
trong chuỗi cung ứng, sản xuất kính chắn gió cho một công ty Nhật Bản ở Nhật Bản để lắp ráp
thành xe sau đó xuất khẩu sang Hoa Kỳ.
Ví dụ thứ hai là một liên doanh sản xuất nhiều bộ phận bằng nhựa khác nhau cho Honda.
Công ty cung cấp của Nhật Bản có liên quan ban đầu không muốn xây dựng một nhà máy cấy ghép.
Tuy nhiên, chưa đầy một năm sau khi bắt đầu sản xuất vào năm 1987, nó đã tham gia vào một
mạng lưới liên kết phức tạp giữa các công ty (xem bảng 4).
Việc chuyển đổi này không chỉ liên kết với khách hàng chính của nó, Honda, và với các công
ty cung cấp nguyên liệu thô trong nước, mà nó còn phát triển một mối quan hệ phức tạp với
các chuyển đổi nhà cung cấp khác của Nhật Bản để nhà máy chiếm được nhiều vị trí khác nhau
trong chuỗi nhà cung cấp ở cả hai. cấp một và cấp hai. Hơn nữa, một công ty trong nước cũng
cung cấp các bộ phận nhựa cho Honda và là một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đã bị buộc phải
tham gia với tư cách là đối tác thiểu số.
31
___________________________________________________________________
Bảng 4: Liên kết hợp tác được phát triển bởi nhà cung cấp mới ghép
___________________________________________________________________
Với Honda:
1. Doanh nghiệp Nhật Bản được Honda tài chính và lôi kéo xây dựng ghép
viện trợ tổ chức. Honda sở hữu 35% cổ phần cấy ghép, đối tác Nhật Bản,
là người quản lý, sở hữu 55%.
2. Cấy ghép cung cấp cho Honda ba bộ phận bằng nhựa được sơn rất khác nhau.
3. Phó chủ tịch Honda biệt phái để đảm bảo “Đường lối Honda” được thực hiện.
4. Cần có sự phê duyệt của Honda Engineering cho tất cả các thành phần phụ mới có nguồn gốc từ
Bắc Mỹ, cho đến các loại ốc vít.
Với các doanh nghiệp trong nước
1. Hãng trong nước (cách 150 km) từ lâu đã cung cấp cho Honda và xe nội địa
các nhà lắp ráp với các bộ phận bằng nhựa khác đã yêu cầu và trở thành đối tác liên doanh
10% trong việc cấy ghép và tìm kiếm sự hợp tác kỹ thuật sâu hơn.
2. Nguyên liệu thô số lượng lớn được mua từ các công ty lớn trong nước và cả từ các công ty nhỏ
các hãng trong nước.
Với các nhà cung cấp cấy ghép khác
1. Bộ phận phức hợp sử dụng trong cụm lắp ráp phụ được mua từ máy cấy A (100 km
Away) cũng cung cấp trực tiếp cho Honda và các nhà cung cấp khác.
Tiểu hợp phần mua từ cụm B (cách 130 km).
2. 3. Sản xuất linh kiện ghép C sử dụng (cách 190 km) cung cấp
linh kiện của Honda.
4. Chất thải được xử lý để tái sử dụng bằng phương pháp cấy D, (cách 40 km), cũng
cung cấp Honda.
Với Nhật Bản
1. Một năm sau khi bắt đầu sản xuất gần như tất cả hàng chục sản phẩm không dùng nhựa rất nhỏ
linh kiện cần thiết vẫn được nhập khẩu từ Nhật Bản; đôi khi phải bay tới
sân bay khu vực.
2. Kỹ sư sửa chữa một số máy móc bay từ Nhật Bản về, gây chậm trễ đáng kể
và do đó gây khó khăn cho việc quản lý cấy ghép.
Nguồn: phỏng vấn cá nhân.
___________________________________________________________________
Ví dụ thứ ba được rút ra từ việc sản xuất ghế ngồi, một công ty lâu đời nhất
hoạt động cấy ghép của nhà cung cấp. Hình 2 cho thấy mối quan hệ giữa các công ty tập trung vào
Bellemar Parts (nhà máy Marysville), nhà sản xuất ghế ngồi lớn của Honda. Bộ phận Bellemar
Marysville nằm trong tầm nhìn của nhà máy lắp ráp Marysville. Cần phải nhấn mạnh
rằng sơ đồ này chỉ bao gồm các mối quan hệ đã biết, bắt nguồn từ các cuộc phỏng vấn tại hai trong số
các nhà cung cấp cấy ghép có liên quan và từ các phản hồi khảo sát từ bốn nhà cung cấp khác
cấy ghép. Tuy nhiên, nó trình bày một bức tranh trực diện về các mối liên kết giữa các công ty.
32
Vì Bellemar sản xuất nhiều hơn một bộ phận nên mạng lưới sản xuất của họ bao gồm
các lĩnh vực sản xuất bộ phận bên cạnh ghế ngồi, chẳng hạn như các chi tiết trang trí
nội thất, bánh xe và ống phanh. Do đó, Bellemar được kết nối với một nhóm công ty đa
dạng, liên kết nó với các nhà cung cấp linh kiện sản xuất linh kiện và với các nhà sản
xuất vật liệu trong nước (theo mô hình chung được trình bày trong Hình 1) cũng như với
các nhà máy lắp ráp ô tô trong nước và lắp ráp ô tô khác ngoài Honda. Việc phân loại các
công ty thành cấp một hoặc cấp hai trở nên khá khó khăn. Như trong ví dụ trước, một số
công ty cũng được liên kết với nhau thông qua việc nắm giữ tài chính.
3) Đảm bảo cạnh tranh
Trong một số trường hợp, các công ty cung cấp đã được đưa vào cơ cấu sản xuất ở
Bắc Mỹ của Honda để cùng lúc hợp tác và cạnh tranh với nhau. Kết quả là một cấu trúc
cạnh tranh được kiểm soát nhưng khá rõ ràng, trong đó sự tồn tại và nhận diện của một
đối thủ cạnh tranh cụ thể là hiển nhiên cho tất cả mọi người đều thấy. Hơn nữa, khả năng
của đối thủ cạnh tranh cũng có thể được hiểu rõ vì các công ty được liên kết với nhau
một cách hợp tác. Đây là nguồn cung ứng kép theo phong cách Nhật Bản.
Như vậy, trong ví dụ thứ hai nêu trên, Honda đã khuyến khích thành lập công ty
cấy ghép để sản xuất các bộ phận bằng nhựa mặc dù Honda đã có mối quan hệ hiện tại với
một công ty sản xuất các bộ phận nhựa khác trong nước. Đồng thời doanh nghiệp trong nước
trở thành đối tác liên doanh của đối thủ tiềm năng này. Ví dụ thứ ba cho thấy một ví dụ
thậm chí còn rõ ràng hơn về nguồn cung ứng kép theo phong cách Nhật Bản. Honda đã cung
cấp cho Bellemar một đối thủ cạnh tranh bằng cách mua ghế từ năm 1988 từ nhà sản xuất
ghế ghép thứ hai ("hãng X"), thuộc sở hữu một phần của một công ty sản xuất ghế ngồi
Nhật Bản khác với công ty có liên quan tại Bellemar. Công ty X ban đầu được thành lập để
cung cấp cho Honda những loại ghế đặc biệt dành cho những mẫu xe đắt tiền hơn, nhưng rõ
ràng nó là mối đe dọa tiềm tàng đối với Bellemar. Tuy nhiên, mối quan hệ cạnh tranh giữa
hai dịch vụ cấy ghép chỗ ngồi đã bị ảnh hưởng bởi yêu cầu của Honda rằng hãng X phải
giao chỗ ngồi của mình trực tiếp đến nhà kho nhỏ trong nhà máy của Bellemar, nơi Bellemar
đặt chỗ ngồi của mình (và bây giờ là cả ghế của hãng X) theo đúng trình tự. để lắp ráp
lần cuối tại Honda. Điều này mang lại cho hai công ty liên quan một điểm liên lạc và
thực thi sự hợp tác giữa họ. Các nhà quản lý người Mỹ ở cả hai nhà máy đều nhận thức khá
rõ về mối quan hệ đặc biệt của họ.
Đảo ngược khái niệm tìm nguồn cung ứng kép kiểu Nhật - với sự phụ thuộc của các
công ty cung cấp vào các nhà lắp ráp - đáng chú ý là nhiều nhà cung cấp ghép cho Honda
cũng bán linh kiện và vật liệu cho các công ty lắp ráp khác, do đó mở rộng thị trường
của họ. Quả thực điều quan trọng là phải nhắc nhở chúng ta rằng việc sản xuất Honda
33
cấu trúc không đứng một mình. Nó không chỉ được tích hợp vào cơ sở hạ tầng vật chất của các công ty
trong nước mà còn chia sẻ các yếu tố của cơ cấu sản xuất rộng hơn của các công ty ô tô Nhật Bản với các
công ty khác như Toyota và Nissan. Vì vậy, bảng 5 cho thấy rằng các nhà cung cấp của Honda cũng bán cho
nhiều công ty Nhật Bản khác ở Bắc Mỹ.
___________________________________________________________________
Bảng 5: Nhà cung cấp bộ phận cấy ghép của Honda : các nhà lắp ráp bộ phận cấy ghép khác được cung cấp - mẫu
___________________________________________________________________
Nhà lắp ráp cấy ghép Nhà cung cấp Honda có liên kết
Nissan 14
Mazda 13
Toyota 11
Ngôi sao kim cương 5
Subaru-Isuzu 4
CAMI
NUMMI 1 1
___________________________________________________________________
Nguồn: Mair (1991).

___________________________________________________________________
Tạo dựng mối liên kết với nhiều người mua tiếp tục xu hướng được lưu ý trước đó đối
với các công ty cung cấp ở Nhật Bản ít bị ràng buộc với một nhà lắp ráp cụ thể hơn so với
quan điểm chính thống cũ về mối quan hệ nhà lắp ráp-nhà cung cấp. Nhiều liên kết có hai ưu
điểm; cho phép đạt được tính kinh tế theo quy mô thông qua sản lượng lớn hơn và làm cho các
công ty ít phụ thuộc hơn vào một người mua cụ thể.
Mặt khác, rõ ràng có một danh mục các nhà cung cấp thay thế gắn liền khá chặt chẽ
với Honda độc quyền hoặc gần như độc quyền. Quả thực có thể chia các nhà cung cấp của Honda
thành ba loại lớn với độ chính xác hợp lý. Do đó loại A bao gồm những công ty có thể được
coi là "độc quyền"
Các nhà cung cấp của Honda (được định nghĩa về mặt hoạt động là 90% sản lượng trở lên thuộc
về Honda). Loại B rộng bao gồm các công ty cung cấp từ hai nhà lắp ráp trở lên (89% đến 11%
sản lượng cho Honda). Loại C bao gồm những công ty chỉ là nhà cung cấp nhỏ cho Honda (10%
sản lượng hoặc ít hơn). Trong số 76 nhà cung cấp thay thế có thông tin chắc chắn, có 32
công ty cung cấp loại A, 29 công ty loại B và 15 công ty loại C, tiết lộ một số lượng lớn
các nhà cung cấp chuyên biệt cho Honda cùng với một số lượng lớn hơn các nhà cung cấp khác.
cấy ghép đa dạng.
34
Rõ ràng sự phân chia này thể hiện một lát cắt cụ thể theo thời gian (trong trường hợp này là
năm 1988) trong một tập hợp các cấu trúc cung ứng đang phát triển. Sự phát triển theo hướng đa dạng hơn
có thể dựa trên kỳ vọng chung là duy trì các mối liên kết một khi đã được thiết lập nhưng cũng tìm kiếm
thị trường mới (Phỏng vấn cá nhân tại các nhà cung cấp của Honda, 1988).
4. Liên doanh cấy ghép
Một tỷ lệ đáng kể các hãng xe Nhật Bản cung cấp cho Honda là các liên doanh tài chính
(JV) giữa các công ty khác nhau. Hai mươi mốt (28%) trong số 76 nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép
được xác định cho Honda trên thực tế đều thuộc sở hữu một phần của các công ty trong nước,
như trong ví dụ thứ nhất và thứ hai về mối liên kết giữa các công ty ở trên. Thêm 13 (17 phần
trăm) liên quan đến các công ty Nhật Bản đã liên kết với nhau để đầu tư cấy ghép.
Mô hình các mối quan hệ liên doanh đã cho thấy sự thay đổi đáng kể theo thời
gian. Điều này được thể hiện trong Bảng 6, trong đó phân loại các loại cấy ghép JV
thành hai khoảng thời gian, 1982-1987 và 1988-1990, theo ngày bắt đầu sản xuất. Bảng
này cho thấy tỷ lệ liên doanh trong số tất cả các ca cấy ghép đã tăng nhẹ giữa hai
thời kỳ. Tuy nhiên, quan trọng hơn là một số thay đổi rõ ràng trong mô hình sở hữu liên
doanh. Thứ nhất, tỷ lệ chuyển đổi nhà cung cấp là liên doanh chỉ liên quan đến các
công ty Nhật Bản đã giảm từ 24% xuống 9%. Sự suy giảm này một phần là do trong giai
đoạn 1982-1986, sản lượng thấp của Honda đã khuyến khích các nhà cung cấp khác nhau
của Nhật Bản chia sẻ nhà máy để khắc phục các vấn đề về quy mô kinh tế, trong khi sau
khi Honda tăng gấp đôi và gấp bốn lần mức sản lượng tối đa ban đầu sau năm 1986, điều
này không còn nữa. còn là một vấn đề nữa Thứ hai, tỷ lệ tất cả các hoạt động cấy ghép
của nhà cung cấp không có sự tham gia trong nước đã giảm từ 83 xuống 60%. Thứ ba, tỷ
lệ các liên doanh nội địa Nhật Bản với phần sở hữu đa số của người Nhật vẫn không đổi,
và do đó, mức tăng quan sát được từ 17 lên 40% trong việc chuyển đổi nhà cung cấp là
các liên doanh có sự tham gia của công ty trong nước hoàn toàn bao gồm sự tăng trưởng
của quan hệ đối tác bình đẳng và hợp tác trong nước. đa số các liên doanh, từ chỉ 2%
số nhà cung cấp chuyển đổi trong giai đoạn trước lên 23% trong giai đoạn sau.
35
___________________________________________________________________
Bảng 6: Liên doanh giữa các nhà cung cấp xe ghép Honda - thay đổi theo thời gian
___________________________________________________________________
1982-87 Tổng số 1988-90
Liên doanh giữa các doanh nghiệp Nhật Bản 10 (24) 3 (9) 13 (17)
Liên doanh trong nước/Nhật Bản:

với đa số người Nhật với tỷ 4 (10) 4 (11) 1 (2) 3 8 (11)
lệ sở hữu 50/50 với cổ phần (9) 4 (5)
đa số trong nước chưa rõ 0 (0) 5 (14) 2 5 (7)
(5) 2 (6) 4 (5)
Không có liên doanh (một công ty Nhật Bản) 24 (59) 18 (51) 42 (55)
_______ ________ _________
Tổng số 41 (100) 35 (100) 76 (100)

___________________________________________________________________
Lưu ý : Số liệu trong ngoặc là tỷ lệ phần trăm trong từng khoảng thời gian
___________________________________________________________________
Từ phân tích này, có vẻ như đã có sự thay đổi theo thời gian theo hướng
cho phép các nhà cung cấp trong nước thiết lập liên kết với Honda, nhưng nhiều nhà cung cấp trong nước
các nhà cung cấp vẫn thấy cần thiết phải liên doanh với các công ty Nhật Bản. Kiểm tra
các trường hợp liên doanh riêng lẻ tiết lộ rằng, sau năm 1988, một số công ty độc lập lớn trong nước
các nhà cung cấp đã thành lập 50/50 hoặc các liên doanh đa số trong nước để cung cấp cho Honda, thường bán
các bộ phận cơ khí cụ thể. Như vậy các doanh nghiệp trong nước Dana Corporation, ACCO
Controls và TRW đã xây dựng các nhà máy mới với các đối tác Nhật Bản để sản xuất miếng đệm,
cáp điều khiển truyền động và van động cơ tương ứng.
Tại sao lại có sự thay đổi theo hướng bao gồm một số doanh nghiệp trong nước
sản xuất các thành phần cụ thể có giá trị cao hơn thông qua liên doanh là không rõ ràng. Giải thích có thể
bao gồm sự nhạy cảm về chính trị từ phía Honda, việc áp dụng thỏa đáng các chính sách mới
kỹ thuật sản xuất của các doanh nghiệp trong nước, hoặc thỏa thuận mà các đối tác Nhật Bản sẽ
quản lý các nhà máy mới được xây dựng.
Một số liên doanh nội địa Nhật Bản bao gồm các công ty trong nước đã và đang cung cấp
Honda từ năm 1982-1983, thường có các vật liệu quan trọng (kính, thép, lốp), nhưng đã
sau đó bị Honda ép hợp tác với các nhà cung cấp Nhật Bản để
nâng cao chất lượng sản phẩm. Như chúng ta đã thấy trong ví dụ thứ hai về liên kết hợp tác
ở trên, trong khi rất thất vọng với chất lượng kính chắn gió do nhà cung cấp
Công ty nội địa PPG khiến Honda yêu cầu nhà sản xuất cửa sổ Nhật Bản Asahi
Kính để thành lập hai cơ sở sản xuất cửa sổ ghép, PPG được đưa vào làm 20
% liên doanh hợp tác ở cả hai nhà máy để khuyến khích họ học cách cải thiện chất lượng sản phẩm.
36
Một liên doanh nội địa Nhật Bản khác bao gồm Inland Steel, một trong ba nhà cung cấp
thép tấm nội địa đầu tiên của Honda. Inland đã nhận được hỗ trợ kỹ thuật đáng kể từ nhà sản
xuất thép Nhật Bản Nippon Steel vào giữa những năm 1980 để cải thiện chất lượng thép cung
cấp cho Honda, trước khi công bố xây dựng một nhà máy thép tấm mới với tư cách là liên doanh
với Nippon Steel, ngay sau đó là thông báo về việc xây dựng một nhà máy thép tấm mới. nhà
máy thép liên doanh mới thứ hai và thứ ba. Tổng vốn đầu tư mới vào ba nhà máy sẽ là 900 triệu
USD, với lượng thép sản xuất đủ để sản xuất 2,5 triệu ô tô mỗi năm, chiếm hơn 20% tổng sản
lượng ô tô và xe tải nhẹ hàng năm ở Bắc Mỹ.
Các công ty Nhật Bản khác đã thâm nhập vào ngành công nghiệp thép và cao su cơ bản ở
Bắc Mỹ bằng cách đầu tư vào các liên doanh, mặc dù thường là đầu tư vào các nhà máy hiện có.
Năm 1988, Kawasaki Steel gia nhập liên doanh bằng cách mua 70% Armco, nhà cung cấp thép tấm
nội địa thứ hai của Honda. Tương tự, Dunlop, một trong ba nhà cung cấp lốp xe của Honda ở
Bắc Mỹ, đã được Sumitomo Rubber mua vào năm 1986.
5. Tổ chức chính thức
Đã thấy các trường hợp liên kết tài chính như một cơ chế chung trong mỗi
ba ví dụ trên.
Lưu ý: những lời chỉ trích đáng kể về điều này vào đầu những năm 1990 là làn sóng chính trị mới
nhất chống lại người Nhật ở Hoa Kỳ, sau những khiếu nại về nội dung địa phương, v.v., tức là chủ nghĩa thiên
vị gần như độc quyền; dẫn đến các cuộc điều tra của chính phủ, dường như không có kết quả xác định.
Tại Nhật Bản, Honda không có sản phẩm phụ như Toyota và Nissan. Honda tránh xa các
tổ chức chính thức ở Nhật Bản.
Về các hiệp hội, hãy chú ý đến “Ngày nhà cung cấp Honda” và các cuộc họp thường xuyên
của bộ phận nhân sự.
Việc xem xét các trường hợp riêng lẻ ở Bắc Mỹ dường như cho thấy sự khác biệt khá
lớn; rõ ràng một số có liên quan chặt chẽ với Honda, là các sản phẩm bán phụ, ví dụ như Bellemar.
Những người khác khá độc lập, ví dụ như Stanley, những người khác vẫn độc lập với bất kỳ một công ty J nào
(lưu ý có bao nhiêu công ty khác cung cấp). Những người khác phải được thuyết phục để đến Bắc Mỹ vì không
muốn.
37
PHẦN V: HOẠT ĐỘNG LIÊN CÔNG TY TRONG
KHU VỰC HONDA JIT
Hoạt động liên công ty trong khu vực JIT Bắc Mỹ của Honda được chia thành nhiều loại.
Chúng ta sẽ lần lượt xem xét các thực tiễn khác nhau: 1.
Đúng lúc giữa các công ty.
2. Kiểm soát chất
lượng. 3. phản ứng nhanh với các đơn đặt
hàng thay đổi. 4. giảm giá các bộ phận.
5. Di chuyển nhân sự trong khu vực JIT.
6. Tích hợp R&D vào cơ cấu sản xuất.
7. Honda Engineering và các công ty cung cấp. 8.
can thiệp vào các công ty khác.
9. Tổ chức lại việc phân công lao động giữa các doanh nghiệp.
10. Giao dịch với nhà cung cấp trong nước.
Tất nhiên, cùng với các hoạt động nội bộ nghiêm ngặt của mỗi công ty (và vấn đề là
trong hệ thống này, những gì mang tính nội bộ nghiêm ngặt được giảm thiểu bởi sự phân công
lao động sâu sắc và bởi các mối quan hệ rất chặt chẽ giữa các công ty), tất cả những thực
tiễn này kết hợp với nhau tạo thành Honda. cơ cấu sản xuất là đơn vị sản xuất tích hợp mà
chúng tôi đang gắn nhãn là khu vực JIT. Trong mỗi thực tiễn, có một mức độ hợp tác đáng chú
ý giữa Honda và các nhà cung cấp cũng như giữa chính các nhà cung cấp, đó là lý do tại sao
có thể nói cơ cấu sản xuất của Honda như một đơn vị sản xuất tích hợp là rất phù hợp. Trong
mỗi thực tiễn, các khuôn khổ tổ chức và không gian được thảo luận ở trên đều có vai trò trong
việc điều chỉnh các mối quan hệ nội bộ.
1. Liên công ty đúng lúc
a) Quan hệ cấp một
Hai mươi hai trong số 24 (92%) nhà cung cấp linh kiện có khách hàng chính là Honda
cho biết họ giao phụ tùng cho Honda theo đúng lịch trình (JIT).
Tuy nhiên, tần suất giao hàng rất khác nhau, từ nửa giờ đến hai giờ một lần đối với các bộ
phận như ghế ngồi, bánh xe, bình xăng hoặc cửa sổ, đến hàng ngày hoặc hai ngày rưỡi đối với
các tấm kim loại nhỏ, các chi tiết trang trí nhỏ và sơn cô đặc.
46
(xem bảng 9). Ngay cả hai trong số 24 công ty tuyên bố không cung cấp các bộ phận JIT
vẫn gửi các bộ phận tương ứng một lần và hai lần mỗi ngày.
___________________________________________________________________
Bảng 9: Số lần giao hàng mỗi (16 giờ) ngày của các nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép ở
Khu vực Honda JIT thay đổi tùy theo bộ phận được cung cấp
___________________________________________________________________
Cung cấp linh kiện Giao hàng mỗi ngày 28

bình xăng
cao su gắn động cơ cửa sổ vải số 8
và bọc ghế số 8
bánh xe thép các bộ phận đúc 6

bằng nhựa lớn 6
cụm đồng hồ vô lăng cần gạt nước kính 5

chắn gió ống dây phanh 4
linh kiện phanh dây 4
đai an toàn giảm xóc bộ 4
dây điện dây đai ô tô 3
đai cao su tước vỏ bọc 2

ghế kệ tem 2
kim loại nhỏ Tấm nhựa 2
nội thất ghế ngồi các 2

bộ phận màu tập trung 1
1
1
1
1
0,6
0,6
0,4
________________________________________________________________________
Trong một số trường hợp, toàn bộ hệ thống sản xuất JIT tuần tự đang được vận hành.
Tại đây, các bộ phận được sản xuất tại nhà cung cấp theo đúng trình tự sẽ được lắp đặt
trong ô tô; trên dây chuyền lắp ráp, điều này chỉ có thể thực hiện được đối với các bộ phận sẽ được lắp đặt theo hướng
kết thúc quá trình lắp ráp và do đó có đủ thời gian thực hiện sau khi hoàn thành
sắp xếp thứ tự các phương tiện để sản xuất và cung cấp các bộ phận để lắp đặt. Và nó là
chẳng hạn, chỉ cần thiết cho các bộ phận có màu sắc khác nhau. Do đó chỗ ngồi là
ví dụ thường được trích dẫn. Quả thực Bellemar Parts, nhà sản xuất ghế chính,
sản xuất và giao ghế trong vòng ba giờ kể từ khi nhận được đơn đặt hàng từ Honda,
mặc dù các thủ tục đã phức tạp do có thêm nhà cung cấp chỗ ngồi thứ hai
và nhu cầu tích hợp chỗ ngồi của mình tại Bellemar.
Mức tồn kho của các bộ phận hoàn thiện rất khác nhau. Vì vậy, một nhà cung cấp chỗ ngồi có
chỉ có 30 chỗ ngồi tại khu vực vận chuyển, trong khi một nhà cung cấp các bộ phận bằng nhựa vẫn duy trì
47
tồn kho 1 ngày rưỡi, một phần vì nhiều linh kiện phụ đến từ Nhật Bản và công ty muốn tránh rủi ro.
Hai nhà cung cấp cấy ghép ở các bang miền nam đã áp dụng cái mà họ gọi là "hệ thống JIT đã sửa đổi"
do khoảng cách với Honda; one, nằm ở phía nam chủ yếu để phục vụ các hoạt động cấy ghép khác, sử dụng một
nhà kho gần Honda làm địa điểm trung gian. Công ty kia giao hàng ít thường xuyên hơn mức có thể làm do
khoảng cách xa.
Quả thực, khung không gian dường như có liên quan chặt chẽ đến việc cung cấp JIT trong cơ cấu
sản xuất của Honda. Có mối quan hệ rõ ràng giữa tần suất giao hàng và khoảng cách từ Marysville. Chúng
ta không nên mong đợi một mối tương quan hoàn hảo, vì các yếu tố khác ảnh hưởng đến cả tần suất giao
hàng (bản chất của sản phẩm, bản chất của quy trình sản xuất tại người mua) và vị trí của các công ty
được liên kết (thị trường lao động, vị trí của những người mua khác, các lý do khác về sự gần gũi với
khách hàng). Tuy nhiên, có thể quan sát thấy mối quan hệ đáng chú ý trong dữ liệu thô của Hình 9, biểu
thị tần suất phân phối theo thước đo rộng về thời gian vận chuyển. Do đó, đối với các công ty nằm cách
khách hàng từ 30 phút đến 2 giờ, số lần giao hàng trung bình mỗi ngày là 4, trong khi đối với các công
ty cách xa khách hàng từ 2 đến 8 giờ, số lần giao hàng trung bình là 2 (giá trị phương thức tương ứng
là 4 và 1).
Dữ liệu trong Hình 10, hiển thị tần suất phân phối theo khoảng cách đường thẳng giữa các nhà
máy, giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa khung không gian và tần suất phân phối. Một mối tương quan
hoàn hảo sẽ dẫn đến một mối quan hệ tuyến tính nghịch đảo - càng gần, càng thường xuyên - nhưng mô hình
có thể quan sát được lại ít rõ ràng hơn. Vì đây đều là những khoản đầu tư mới nên chúng tôi có thể hiểu
điều này là cho thấy rằng các công ty cần giao hàng thường xuyên nên đã chọn địa điểm gần hơn. Đầu
tiên, 11 trong số 13 nhà cung cấp có lịch giao hàng thường xuyên nhất - hơn 2 lần giao hàng mỗi ngày -
thực sự nằm cách khách hàng của họ 80 dặm / 130 km (khoảng cách đường thẳng: vẫn dưới hai giờ). Trong
số hai người giao hàng thường xuyên ngoài bán kính này, cả hai đều nằm ở giữa Marysville và một cơ quan
cấy ghép khác, chiếm lần lượt 20% và 35% sản lượng của họ, và họ có thể đã lợi dụng sự thuận tiện trong
vận chuyển để tạo cơ hội cung cấp cho khách hàng thứ hai.
Thứ hai, điều đáng chú ý là góc trên bên phải của hình 10 trống rỗng; tức là người giao hàng
thường xuyên không ở cách Honda quá 2 giờ. Tuy nhiên, trong bán kính 80 dặm / 130 km, tần suất giao
hàng rất khác nhau, cho thấy các yếu tố khác đóng vai trò quyết định tần suất giao hàng, chẳng hạn như
tính chất của bộ phận được cung cấp (ví dụ: kích thước, số lượng mẫu mã, liệu bộ phận đó có phù hợp hay
không).
48
màu) để xác định hình thức giao hàng đúng lúc nào là phù hợp nhất và cũng ngụ ý rằng có nhiều
điều nằm đằng sau việc lựa chọn địa điểm tạo ra sự tập trung không gian hơn là chỉ đơn giản là
tần suất giao các bộ phận (xem bên dưới).
Thứ ba, các công ty giao hàng 2 lần hoặc ít hơn mỗi ngày nằm rải rác hơn về mặt không gian, một số
trong phạm vi 50 dặm/80 km, một số khác nằm cách xa hơn 200 dặm/320 km. Không thể đánh giá liệu nhu cầu giao
hàng ít hơn có cho phép khoảng cách xa hơn hay ngược lại, khoảng cách lớn hơn dẫn đến các yếu tố khác dẫn
đến việc giao hàng ít hơn. Như đã đề cập, một số công ty báo cáo rằng họ đã sửa đổi lịch trình JIT do khoảng
cách.
Tuy nhiên, điều đáng chú ý là không có nhà cung cấp nào trong số này nằm ngoài hành lang
hẹp Bắc-Nam được mệnh danh là “ngõ ô tô” nối các cơ cấu sản xuất cấy ghép của Nhật Bản với nhau
từ miền nam Ontario đến Tennessee. Điều này có nghĩa là trong phạm vi các công ty ở xa Honda, họ
sẽ gần gũi hơn với các cơ cấu sản xuất xe ghép khác của Nhật Bản, từ miền nam Ontario đến
Tennessee.
Điều này có nghĩa là ở mức độ các công ty còn cách xa Honda, họ sẽ gần gũi hơn với một hãng xe
Nhật khác mà họ có thể cung cấp hoặc hy vọng cung cấp.
b) Quan hệ cấp hai
Trong khi như chúng tôi thấy ở trên, 92% các nhà cung cấp linh kiện có khách hàng chính
là Honda hoặc nhà cung cấp của Honda báo cáo rằng họ giao phụ tùng cho khách hàng lớn này một
cách “đúng lúc”, chỉ có 47% trong số họ (15 trên 32) báo cáo rằng họ nhà cung cấp chính của riêng
mình (tức là công ty cấp hai / cấp ba) cung cấp các bộ phận và nguyên liệu đúng lúc. Người ta có
thể đưa ra giả thuyết rằng sự khác biệt này là do số lượng lớn hơn các doanh nghiệp trong nước
tham gia vào các nhà cung cấp cấp hai thực sự là các doanh nghiệp trong nước, tỷ lệ trong số này
được báo cáo là giao hàng đúng lúc, 44%, không khác biệt đáng kể so với Trung bình.
Trên thực tế, tần suất giao hàng ở cấp độ thứ hai trở xuống luôn thấp hơn so với cấp độ
thứ nhất. Do đó, một hãng cung cấp cho Honda 8 lần một ngày sẽ nhận được những đợt giao hàng
chính của mình 2 lần một ngày. Một công ty khác cung cấp cho Honda cứ sau vài phút lại nhận được
phụ tùng 1-2 lần mỗi ngày và 8 lần mỗi ngày.
Tuy nhiên, đúng là những khó khăn do các nhà cung cấp trong nước gây ra đã buộc phải điều
chỉnh đáng kể JIT bằng cách chuyển đổi nhà cung cấp (bảng 10).
___________________________________________________________________
49
Bảng 10: Các nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép của Honda buộc phải sửa đổi JIT như thế nào đối với các
nhà cung cấp của chính họ.
___________________________________________________________________
Kanban được sử dụng ở Nhật Bản, JIT được vi tính hóa ở Mỹ.
Chúng ta không thể luôn tin tưởng hệ thống này sẽ hoạt động vì nước Mỹ lớn hơn nhiều và nhiều công
ty không áp dụng nó.
Tăng mức tối thiểu - để cho phép tiếp xúc đầy đủ (tức là lượng hàng tồn kho lớn hơn để đảm bảo có
sẵn tất cả các bộ phận cần thiết).
Các nhà cung cấp nguyên liệu thô của Mỹ không thể tin cậy được vào ngày giao hàng đã hứa.
Tương tự như Nhật Bản ngoại trừ thời gian giao hàng cho các bộ phận do Mỹ sản xuất dài hơn.
Cho đến khi chúng tôi có thể cung cấp thêm linh kiện ở Mỹ, chúng tôi phải duy trì lượng hàng tồn kho
lớn hơn mức cần thiết.
Không thể áp dụng JIT vì nhà cung cấp Mỹ quá không đáng tin cậy về mặt giao hàng.
Chúng tôi sử dụng JIT cho một số nhà cung cấp và một số bộ phận. Chúng tôi hiện đang sử dụng
một phần lớn các bộ phận nhập khẩu và JIT không thể thực hiện được ở khu vực đó.
Được điều chỉnh để bù đắp cho thời gian giao hàng dài hơn theo yêu cầu của các nhà cung cấp Mỹ.
Đã sửa đổi do khoảng cách. Thời gian dẫn dài hơn.
Một số hàng tồn kho phải được duy trì do khoảng cách vận chuyển sản phẩm và giao hàng của nhà cung
cấp.
___________________________________________________________________
Những vấn đề do nhà cung cấp trong nước gây ra được nêu rõ trong Bảng 10. Và có thêm bằng chứng cho
thấy việc giao dịch với các doanh nghiệp trong nước đã gây ra khó khăn trong việc thực hiện JIT. Do đó, một
nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép nhận thấy rằng các công ty nội địa rất lớn như Dupont chỉ đơn giản từ chối cung
cấp một lượng nhỏ nguyên liệu thô đều đặn theo lịch trình do việc cấy ghép quy định, khiến các nhân viên Nhật
Bản rất thất vọng. Mặt khác, một công ty nội địa nhỏ lại hình thành Toledo, Ohio, nơi sản xuất các vật liệu
tương tự, dường như rất háo hức chấp nhận kế hoạch của JIT để giành được các đơn đặt hàng mới từ việc cấy ghép
này. Và nhân viên Nhật Bản rõ ràng thích ký hợp đồng với những công ty như vậy hơn vì điều mà một nhà quản lý
người Mỹ tại một nhà cung cấp thay thế đã mô tả là sự “cố định” của người Nhật với việc duy trì mức tồn kho
bằng không.
Trong một trường hợp khác, một nhà cung cấp linh kiện nhựa trong nước nhận thấy nhu cầu giao hàng JIT
rất phức tạp vì họ cũng cung cấp cho General Motors, với nguy cơ cả hai khách hàng sẽ đồng thời thay đổi đơn
đặt hàng vào phút cuối. Và
50
một nhà cung cấp khác dự trữ sẵn nguyên liệu thô được cung cấp trong nước trong 6-8 ngày, vì
thời gian giao hàng cho các đơn đặt hàng mới từ các công ty trong nước là 3 ngày và thường
xuyên có vấn đề về chất lượng với nguyên liệu được gửi đi.
Bên cạnh những khó khăn do các nhà cung cấp trong nước gây ra, các nhận xét trong Bảng
10 nhấn mạnh tầm quan trọng của khung không gian trong việc điều chỉnh JIT.
(Ở đây, quan hệ nhân quả chạy từ không gian đến JIT, thay vì từ JIT đến không gian như ở cấp độ đầu tiên
nơi các lựa chọn vị trí còn mới). Khi khoảng cách càng dài thì JIT càng khó vận hành hơn. Phần lớn ở cấp độ
thứ hai phát sinh các vấn đề do khoảng cách. Quả thực khó khăn do các doanh nghiệp trong nước và khoảng cách
xa nhau chồng chất lên nhau. Trong khi phần lớn tầng đầu tiên của cơ cấu sản xuất đã được xây dựng có mục
đích trong thập kỷ qua nhằm triển khai hệ thống sản xuất JIT ở Bắc Mỹ, như chúng ta đã thấy ở trên, thì tầng
thứ hai phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp nội địa hiện có. Do đó, những khó khăn với các nhà cung
cấp nguyên liệu trong nước, khoảng cách xa hơn trong mối quan hệ giữa các công ty với cơ sở hạ tầng sản xuất
trong nước và việc nhập khẩu các bộ phận từ Nhật Bản, tất cả đều góp phần khiến việc thực hiện JIT ở cấp độ
thứ hai trở nên khó khăn hơn.
Những sửa đổi được thực hiện trong quan hệ JIT cấp hai thường liên quan đến thời gian
thực hiện dài hơn, do khoảng cách xa hơn và do các nhà cung cấp trong nước phản ứng chậm với
các đơn đặt hàng thay đổi, đồng thời giữ lượng hàng tồn kho lớn hơn, để đề phòng rủi ro giao
hàng trễ hoặc do các bộ phận được giao từ Nhật Bản hoặc từ các nhà cung cấp trong nước ở xa đến
với số lượng ít hơn nhưng số lượng lớn hơn. Xu hướng tự nhiên là đặt hàng quá nhiều phụ tùng
phải được giao từ Nhật Bản, vừa để đáp ứng những thay đổi bất ngờ trong yêu cầu của Honda vừa
để đảm bảo chống lại các vấn đề tiềm ẩn về chất lượng. Bất chấp chất lượng cao huyền thoại của
các bộ phận Nhật Bản, các vấn đề vẫn nảy sinh. Trong một trường hợp, lô phụ tùng được sản xuất
từ nhiều tháng trước và được gửi từ Nhật Bản đến nhà cung cấp Honda ở Ohio quá nhỏ để có thể
lắp đặt theo yêu cầu, gây khó khăn lớn cho công nhân lắp đặt chúng.
2. Kiểm soát chất lượng
Honda vận hành một hệ thống sản xuất và cung cấp phụ tùng với lô hàng gồm 60 chiếc
hướng dẫn lập kế hoạch sản xuất. Các bộ phận được đóng gói và giao theo lô 60 bộ, hoặc nếu bộ
phận lớn thì theo bộ phân số 60, ví dụ 2 trên 30, 3 trên 20, 5 trên 12, v.v.
Hai lợi ích của hệ thống này là dễ dàng lập kế hoạch hậu cần và tính toán số lượng giao hàng
nhanh chóng. Nhưng ưu điểm chính là nó cung cấp khả năng kiểm soát tự động hiệu quả cao đối với
cả nhà cung cấp các bộ phận và quy trình sản xuất tại người mua tại thời điểm các bộ phận đó
được sử dụng. Vì vậy, một công nhân sử dụng các bộ phận trong một
51
Quá trình lắp ráp hết một bộ phận trước dự kiến hoặc bất ngờ tìm thấy một bộ phận còn sót
lại trong xe đẩy phụ tùng sẽ được cung cấp một tín hiệu đơn giản nhưng ngay lập tức và hiệu
quả rằng nhà cung cấp đã mắc lỗi hoặc công nhân gần đây đã sơ ý lắp đặt bộ phận đó. phần.
Công nhân ở hạ nguồn có thể nhanh chóng kiểm tra khả năng thứ hai trước khi tiến hành sản
xuất quá nhiều. (Cũng lưu ý rằng hệ thống này làm giảm nhu cầu về tất cả các loại lao động
gián tiếp trong lĩnh vực hậu cần, kiểm soát chất lượng, kế toán).
Ngược lại, loại hệ thống này hoạt động như một phương tiện gây áp lực lên nhà cung
cấp, theo cách song song với việc giảm hàng tồn kho được cho là sẽ tạo áp lực cho những cải
tiến khác theo cách giải thích truyền thống về JIT. Trong cả hai trường hợp, điều được yêu
cầu trên hết là chất lượng hoàn hảo của các bộ phận được cung cấp; không chỉ không có các
bộ phận bị lỗi mà còn phải giao hàng đúng số lượng. Kết quả của việc vận hành hệ thống hiệu
quả là chất lượng thành phẩm cực kỳ cao, hầu như không lãng phí linh kiện và ít có sự giám
sát của các nhà quản lý và kỹ sư trong khâu hậu cần và kiểm soát chất lượng.
Tầm quan trọng của Honda đối với chất lượng của các bộ phận được phản ánh qua phản
ứng khi phát hiện ra ai đó đã giao các bộ phận bị lỗi. Chín mươi bảy phần trăm số ca cấy
ghép trong cơ cấu sản xuất của Honda nhận được phản hồi ngay lập tức qua điện thoại hoặc
cáp nếu người sử dụng các bộ phận đó phát hiện ra bộ phận bị lỗi (n = 32). Ngoại lệ ở đây
là nhà cung cấp thiết bị vốn không thường xuyên. Và 100% số ca cấy ghép ngay lập tức liên
hệ với nhà cung cấp của họ qua điện thoại hoặc cáp nếu họ tìm thấy bất kỳ bộ phận nào bị
lỗi.
Vào cuối những năm 1980, tỷ lệ tổng thể các bộ phận bị loại bỏ tại nhà máy Marysville
của Honda được báo cáo là 0,07% (7 trên 10.000). Một nhà cung cấp ghép chỉ có 0,01% phụ tùng
bị Honda từ chối, tức là khoảng một phụ tùng mỗi tháng, mặc dù trên một dây chuyền sản xuất
mới, Honda trả lại con số "cao" là 4 phụ tùng mỗi tháng (công nhân của Honda sẽ được hưởng
chế độ đặc biệt). quan tâm đến việc kiểm tra những bộ phận cụ thể này khi họ sử dụng chúng,
vì họ sẽ biết chúng đến từ một nguồn mới). Honda từ chối 0,03% phụ tùng của hãng khác,
trong khi ở hãng thứ ba, hãng đang gặp vấn đề đáng kể về chất lượng với nhà cung cấp trong
nước, tỷ lệ từ chối có khi lên tới 0,1%.
Trong khi Honda tự kiểm tra chất lượng của các bộ phận đầu vào từ các nhà cung cấp nội địa
hạng nhất của mình, thì không có cơ chế song song nào cho những gì Honda gọi là các công ty "lâu đời,
có liên quan chặt chẽ" (tức là các công ty cấy ghép của Nhật Bản). Thay vào đó, chính các cộng tác
viên sản xuất của Honda mới là người tìm ra lỗi khi họ đang lắp đặt các bộ phận. Trong cả hai trường
hợp, khi có vấn đề được báo cáo (từ việc nhầm lẫn các bộ phận khác nhau đến việc giao sai số lượng và
các bộ phận thực sự bị lỗi), các kỹ sư của Honda đã gọi điện ngay cho công ty chịu trách nhiệm: "một chút."
52
điều đó và chúng tôi nghe về nó", theo một người quản lý nhà cung cấp cấy ghép. Theo một người
khác, "Honda có thể hiểu được một vết xước, nhưng vấn đề lắp ráp sai hoặc sơn là một vấn đề lớn".
Một kỹ sư khác của công ty cung cấp báo cáo rằng sau mỗi sự cố, có là “không chỉ tay, cũng không
bào chữa”, nhưng Honda yêu cầu phải có lời giải thích đầy đủ và phương án ngăn ngừa tái diễn phải
được lãnh đạo chuẩn bị, ký và nộp trong vòng một tuần.
Honda thường xuyên cử nhân viên của mình tới các nhà cung cấp để giúp giải quyết các vấn đề mang
tính hệ thống.
3. Phản ứng nhanh với việc thay đổi đơn hàng
Chính sách của Honda là lập kế hoạch sản xuất trước và tuân thủ chúng như một vấn đề kỷ
luật nội bộ. Điều này bao gồm rất nhiều 60 dây chuyền lắp ráp cuối cùng thay vì các tổ hợp cân
bằng dây chuyền kiểu Toyota ngày càng được các công ty phương Tây áp dụng.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường xuyên thay đổi kế hoạch theo cách đòi hỏi các nhà cung cấp phải
phản ứng rất nhanh, có thể bằng cách thay đổi thời gian giao hàng hoặc trình tự giao hàng cho các
bộ phận hoặc bằng cách thay đổi sự cân bằng của các bộ phận khác nhau được yêu cầu.
Nhu cầu thay đổi nhanh chóng trong hoạt động sản xuất của các nhà cung cấp được đặt ra dựa
trên hai khía cạnh của hệ thống sản xuất mà Honda sử dụng. Đầu tiên, các nhà cung cấp nhấn mạnh
rằng khi lịch trình sản xuất bị gián đoạn vì bất kỳ lý do gì, Honda thường điều chỉnh lại lịch
trình sản xuất của mình như một vấn đề trong chiến lược sản xuất vào thời điểm cuối cùng để duy
trì hoạt động sản xuất thay vì chỉ dừng sản xuất trong thời gian ngắn. Do đó, thời gian thực hiện
ngắn không phải là đặc điểm cố định của sản xuất mà thường xuyên gây bất ngờ hơn. Do đó, Honda có
thể gặp vấn đề về sơn, do đó việc xử lý một màu cụ thể sẽ có vấn đề. Hoặc có thể nhà cung cấp một
số bộ phận nhất định đang gặp khó khăn về giao hàng hoặc chất lượng. Honda sau đó phản ứng bằng
cách sắp xếp lại lịch trình sản xuất nhằm cố gắng duy trì hoạt động sản xuất trong khi khó khăn
được giải quyết. Những thay đổi được yêu cầu bao gồm từ việc trì hoãn hoặc đẩy nhanh tiến độ giao
hàng cho đến việc sản xuất các bộ phận có màu khác với dự kiến.
Khía cạnh thứ hai của hệ thống sản xuất mà Honda sử dụng dẫn đến nhu cầu về thời gian phản
ứng nhanh chính là hệ thống phân phối phụ tùng đúng lúc. Mức tồn kho đúng lúc thấp hàm ý rằng
việc rút các bộ phận khỏi hàng tồn kho là không thể như một phương tiện để Honda hoặc nhà cung cấp
cung cấp độ co giãn cần thiết.
Các nhà cung cấp bộ phận cấy ghép thể hiện khả năng đáp ứng khác nhau trước nhu cầu của
Honda về những thay đổi liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất của họ (Bảng 11). Một số
công ty có thể phản hồi rất nhanh, nhiều công ty trong cùng một ngày và hơn một nửa trong vòng 24
giờ. Việc người khác phản ứng chậm hơn có thể là do họ không cần thường xuyên thay đổi quan điểm của mình.
53
quá trình sản xuất vì họ không sản xuất các bộ phận mà Honda yêu cầu thay đổi trong thời
gian ngắn. Thực sự cần nhấn mạnh tầm quan trọng của loại khác biệt này,
trong đó các yêu cầu đặt ra đối với các hoạt động giữa các công ty rất khác nhau tùy thuộc vào bộ phận
được cung cấp, nó được sử dụng như thế nào, v.v. Không phải mọi thành phần đều là chỗ ngồi.
___________________________________________________________________
Bảng 11: Một số nhà cung cấp của Honda chuyển đổi có thể nhanh chóng thay đổi đơn đặt
hàng liên quan đến việc sửa đổi quy trình sản xuất của họ,
những người khác ít hơn: bảng hiển thị thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng đã
thay đổi cho đến khi bộ phận được giao cho khách hàng
___________________________________________________________________
Thời gian phản ứng Số lượng nhà cung cấp
Chưa đầy 2 giờ 0
2 đến 8 giờ 7
8 đến 24 giờ 4
24 đến 48 giờ 2
48 giờ đến 1 tuần 4
Hơn 1 tuần 4
____________
(n = 21)
___________________________________________________________________
Phản ứng nhanh được yêu cầu trong toàn bộ cơ cấu sản xuất của Honda. Một
kỹ sư ghép nhà cung cấp có kinh nghiệm triển khai hệ thống JIT trước đây tại
Chevrolet nhận thấy Honda đôi khi chỉ cho hãng mới của mình 90 phút đến 2 giờ
thời gian thực hiện, so với 2 ngày tại Chevrolet. Hơn nữa, đó là thời gian thực hiện ngắn, ông lập luận,
buộc các nhà cung cấp phải tuân theo họ phải chọn địa điểm trong phạm vi tối đa một
một giờ vận chuyển từ Honda, vì thời gian di chuyển trở thành một yếu tố quan trọng trong
thời gian đáp ứng. Ngược lại, tại Chevrolet vị trí các nhà cung cấp lại không được coi là
quan trọng.
Và các nhà cung cấp trong nước tốt hơn cũng đặt ra các mục tiêu nghiêm ngặt tương tự cho phút cuối
những thay đổi. Vì vậy, một nhà cung cấp phụ tùng nhựa đã được Honda thông báo vào thứ Năm
để thay đổi hoàn toàn trình tự các bộ phận mà hãng đang chuẩn bị cho Honda sử dụng trong
họp vào thứ Hai tuần sau. Hàng ngàn bộ phận đã được đóng gói lại, với công việc
tiếp tục cả cuối tuần để đáp ứng thời hạn sáng thứ hai.
54
Cuối cùng, việc chuyển giao nhà cung cấp đôi khi phải sử dụng các bộ phận bay từ Nhật Bản đến các
sân bay khu vực ở Dayton hoặc Columbus để đáp ứng nhu cầu thay đổi của Honda, mặc dù thời gian giao hàng ở
đây có thể kéo dài tới 5 ngày vì mất 2-3 ngày tại cơ quan hải quan. ở San Francisco.
4. Giảm giá linh kiện
Nhiều hợp đồng giữa Honda và các nhà cung cấp ở Bắc Mỹ tuân theo mô hình của
Nhật Bản, theo đó dự kiến sẽ giảm giá trong suốt thời hạn hợp đồng. Vì vậy, 75% nhà
cung cấp thay thế có khách hàng chính là Honda dự kiến sẽ giảm giá trong thời gian tiếp
xúc (n = 20). Ngược lại, 75% các nhà cung cấp thay thế của Honda kỳ vọng các nhà cung
cấp của họ sẽ giảm giá theo cách tương tự (n = 32).
Các nhà quản lý công ty cung cấp báo cáo áp lực giảm giá liên tục, điều này được Honda
chứng minh bằng khái niệm "đường cong học tập" (tức là khi quá trình sản xuất một bộ
phận tiếp tục diễn ra theo thời gian, công ty sẽ trở nên lão luyện hơn, ít mắc lỗi hơn
và do đó có thể giảm chi phí). Các nhà cung cấp trong nước cũng không tránh khỏi áp
lực về giá, đôi khi phàn nàn rằng tỷ suất lợi nhuận thấp hơn mức cần thiết.
5. Di chuyển nhân sự trong khu vực JIT
Khung không gian mạng tập trung của khu vực Honda JIT cho phép Honda và các nhà
cung cấp di chuyển nhân sự từ nhà máy này sang nhà máy khác một cách tương đối dễ dàng.
Những phong trào nhân sự này có nhiều hình thức. Thứ nhất, có những công việc tái bố
trí lâu dài, do gần các nhà máy nên không yêu cầu nhân viên phải chuyển nhà. Vì vậy,
khi Honda lần đầu tiên mở nhà máy linh kiện cơ khí Anna ở phía tây Ohio vào năm 1985,
hãng đã có thể thu hút một đội ngũ quản lý và cộng tác viên sản xuất giàu kinh nghiệm
đã làm việc tại Marysville để bổ nhiệm lại Anna vĩnh viễn mà không cần phải chuyển nhà,
đặc biệt là những người có nhà nằm giữa hai cây. Tương tự như vậy, với việc khai trương
nhà máy East Liberty chỉ cách Marysville vài dặm về phía tây, xương sống của lực lượng
lao động mới, bao gồm nhiều nhà quản lý, kỹ sư và lãnh đạo nhóm nòng cốt, có thể được
chuyển giao một cách đơn giản.
55
từ nhà máy Marysville. Trong cả hai trường hợp, việc tái phân công này đã đẩy nhanh tốc
độ phát huy hết công suất của các nhà máy mới.
Hình thức điều động nhân sự thứ hai là điều động lại tạm thời. Điều này thường liên
quan đến việc các kỹ sư của Honda được phân công trong khoảng thời gian vài tháng tới các
nhà máy khác của Honda hoặc các công ty cung cấp để giúp giới thiệu sản phẩm mới hoặc quy
trình mới. Ngoài ra, nếu một nhà cung cấp đang gặp phải các vấn đề về chất lượng cụ thể, họ
có thể thấy các kỹ sư của Honda từ Marysville đi làm hàng ngày đến nhà máy của họ cho đến
khi vấn đề được giải quyết.
Hình thức di chuyển nhân sự thứ ba là họp thường kỳ. Ở đây, khung không gian mạng
đóng một vai trò quan trọng vì nó cho phép tất cả các loại cuộc họp giữa nhân viên từ
các nhà máy khác nhau diễn ra thường xuyên với sự bất tiện tối thiểu.
Các cuộc họp có sự tham gia của Honda và các nhà cung cấp cấp một và cấp hai. Ví dụ, tại
một cuộc thay đổi nhà cung cấp, giai đoạn tiền sản xuất được đặc trưng bởi các cuộc họp
ít nhất một lần mỗi tuần với các kỹ sư của Honda để thảo luận về chất lượng sản phẩm,
các cuộc họp đôi khi có cả các nhà cung cấp cấp hai. Tương tự như vậy, các nhà quản lý
nhân sự/quan hệ con người từ các nhà cung cấp cấy ghép phía Tây Ohio tổ chức các cuộc
họp thường xuyên để họ có thể so sánh các ghi chú về chính sách và vấn đề. Một chủ đề
thảo luận tại các cuộc họp này là liệu việc thay đổi nhà cung cấp có hợp lý khi thuê
nhiều cộng tác viên sản xuất trước đây bị sa thải từ một nhà sản xuất nội địa có công
đoàn địa phương gần đây đã đóng cửa nhà máy và chuyển hoạt động sang Mexico hay không.
6. Tích hợp R&D vào cơ cấu sản xuất
Việc chuyển giao các hoạt động nghiên cứu và phát triển từ Nhật Bản sang Bắc Mỹ
một cách có hệ thống là một vấn đề đặc biệt thú vị trong trường hợp của Honda, một công
ty đặc biệt định hướng sản phẩm, trong đó công ty con Nghiên cứu và Phát triển của Honda
đóng một vai trò rất nổi bật (do đó, bậc áp chót trên nấc thang sự nghiệp của Honda -
ngay dưới chủ tịch chung - luôn là chủ tịch của Honda R&D).
Một phần khó khăn trong việc chuyển các hoạt động nghiên cứu và phát triển ra khỏi Nhật
Bản trong thời gian dài cần thiết để tái tạo một cơ cấu bình đẳng ở Bắc Mỹ ngay cả khi
chuyển đội ngũ nhân viên nòng cốt của Nhật Bản. Nhưng một khó khăn đáng kể hơn liên quan
đến vai trò tiềm năng của việc chuyển đổi nhà cung cấp của Honda. Nhiều công ty mẹ của
họ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể hỗ trợ nhân viên R&D ở Nhật Bản, nhưng đối với
56
Những câu hỏi về tính kinh tế theo quy mô khiến cho triển vọng có một cơ sở R&D đầy đủ ở
Bắc Mỹ trở nên khó dự tính.
Chấp nhận rằng Honda có ý định xây dựng các hoạt động R&D của riêng mình ở Bắc Mỹ, nếu R&D được
duy trì như một hoạt động có hệ thống - tức là có sự tham gia của cả các công ty cung cấp - Honda phải đối
mặt với triển vọng có cơ sở hạ tầng R&D của riêng mình ở Bắc Mỹ, nơi phải giải quyết với các văn phòng R&D
của nhà cung cấp tại Nhật Bản để hợp tác thiết kế các bộ phận mà sau đó sẽ được sản xuất tại các cơ sở cấy
ghép ở Bắc Mỹ. Không cần phải nói, một mặt, sự tách biệt về mặt không gian giữa R&D của Honda Bắc Mỹ khỏi
R&D của nhà cung cấp có trụ sở tại Nhật Bản và R&D của nhà cung cấp có trụ sở tại Nhật Bản với hoạt động
sản xuất thay thế của nhà cung cấp Bắc Mỹ sẽ gây ra những vấn đề to lớn. Hoạt động R&D hợp tác kiểu Nhật Bản
có thể bị tê liệt. Ngay cả nếu không, nó sẽ bị chậm lại đáng kể, khiến Honda mất đi một trong những lợi thế
cạnh tranh mà hãng đã đi tiên phong ở Nhật Bản, khả năng tiếp tục rút ngắn thời gian từ ý tưởng đến sản
xuất xe mới để đáp ứng nhanh chóng thị hiếu của khách hàng mới. . Khi đó, ở vị trí của công ty cung cấp R&D,
chúng tôi có một vấn đề chính mà Honda phải giải quyết nhằm đáp ứng mục tiêu đã công bố là thiết kế ô tô
cho thị trường Bắc Mỹ ở Bắc Mỹ.
Vào cuối những năm 1980, nhân viên Nhật Bản tại các nhà cung cấp của Honda đã nói
chuyện cởi mở về khả năng bổ sung các chức năng R&D vào hoạt động của họ, nhưng một số nhân
viên người Mỹ đã lưu ý rõ ràng rằng chưa có động thái cụ thể nào được thực hiện theo hướng đó.
Tuy nhiên, kể từ năm 1988, đã có những tiến bộ đáng kể hướng tới việc thực sự đạt được nỗ
lực R&D đáng kể được tích hợp vào cơ cấu sản xuất tổng thể, bao gồm cả các nhà cung cấp của
Honda.
Đầu tiên, các hoạt động R&D ở Bắc Mỹ của Honda, vốn đã có từ đầu những năm 1980,
bao gồm việc lên ý tưởng về biến thể CRX thể thao của mẫu Civic, dẫn đến việc ra mắt phiên
bản station wagon/Aerodeck của mẫu Accord vào năm 1990. mà nhân viên Bắc Mỹ (California và
Marysville) được cho là đã có đóng góp đáng kể. Do đó, Honda đang dần tiến tới mục tiêu
riêng của mình là có đầy đủ năng lực thiết kế ở Bắc Mỹ (Tuy nhiên, cần lưu ý rằng có vẻ như
hãng sẽ không bao giờ tìm cách thiết kế một chiếc xe hoàn toàn, hoàn toàn riêng biệt - bao
gồm động cơ, bộ truyền động và thiết bị điện tử - ô tô ở Bắc Mỹ). : điều này đơn giản là
không có ý nghĩa vì nó không nằm trong lĩnh vực này mà chiến lược tiếp thị địa phương toàn
cầu đòi hỏi phải có sự thay đổi). Đặc biệt, mẫu Accord hiện là mẫu xe được Mỹ hóa hoàn toàn
về mặt ý tưởng và những phiên bản kế nhiệm của phiên bản hiện tại chắc chắn sẽ được thiết
kế ngày càng nhiều ở Bắc Mỹ.
Thứ hai, vào năm 1991, Honda thông báo rằng họ có kế hoạch lôi kéo các nhà cung cấp
Bắc Mỹ ở mức độ đáng kể vào các hoạt động R&D dành cho thời gian tiếp theo (1993). Phù hợp
57
mô hình, trách nhiệm thiết kế và phát triển có vẻ như đang dần được chuyển từ Nhật Bản
sang Bắc Mỹ. Honda chắc chắn đang đi theo con đường này, với việc thành lập một nhà cung
cấp ghép ở ngoại ô Columbus Ohio, nơi sản xuất các mô hình thiết kế quy mô đầy đủ cho
Honda. Công ty này có thể trở thành một phần của cơ cấu điều phối các hoạt động R&D thông
qua việc chuyển đổi nhà cung cấp.
7. Honda Engineering và các công ty cung cấp
Trong khi công ty con Honda Engineering tự chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất
phần lớn thiết bị cơ bản của Honda thì chi nhánh honda Engineering đặt tại Marysville đã
phát triển các thỏa thuận mua hàng với một số nhà cung cấp và các công ty trong nước sản
xuất thiết bị vốn, ví dụ như các nhà cung cấp hệ thống sản xuất linh hoạt. , khuôn mẫu
cho máy ép nhựa, mạ crom khuôn dập thép, các nhà sản xuất, sửa chữa đầu hàn robot. Một
nhóm các công ty như vậy nằm ở góc phần tư phía tây nam của Ohio trong và xung quanh
Cincinnati và Dayton, các thành phố kỹ thuật truyền thống ở miền Trung Tây và cách
Marysville một quãng lái xe ngắn. Khu vực này nằm ở trung tâm địa lý của hành lang đầu
tư cấy ghép ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản và là vị trí lý tưởng để các nhà sản xuất
thiết bị vốn thiết lập cơ sở để phục vụ tất cả các công ty cấy ghép. Trong một số trường
hợp, các nhà sản xuất thiết bị vốn của Nhật Bản đã mua các công ty nội địa hiện có, trong
những trường hợp khác, họ thành lập các nhà máy gần nguồn lao động kỹ thuật lành nghề mà
họ cần để sản xuất thiết bị vốn.
8. Can thiệp vào các công ty khác
Theo hệ thống kiểm soát hàng tồn kho JIT, những khó khăn trong sản xuất tại Honda
hoặc các nhà cung cấp của Honda nhanh chóng được truyền sang phần còn lại của cơ cấu sản
xuất, có khả năng khiến nhiều nhà máy ngừng sản xuất cùng một lúc. Do đó, rõ ràng nhiệm
vụ của mỗi nhà máy trong hệ thống là đảm bảo rằng tất cả máy móc hoạt động bình thường,
không có vấn đề gì về quan hệ lao động cản trở quá trình sản xuất và các bộ phận chất
lượng cao được giao đúng tiến độ. mối quan tâm chung này - được tăng cường mạnh mẽ bởi
hệ thống JIT với lượng hàng tồn kho nhỏ - giải thích phần lớn mối quan tâm đặc biệt mà
Honda và các nhà cung cấp của họ duy trì trong các hoạt động "nội bộ" của nhau.
Trong khi đó, trong mô hình quan hệ truyền thống ở Bắc Mỹ giữa các công ty lắp
ráp và nhà cung cấp trong ngành ô tô, hoạt động nội bộ của các nhà máy đối tác
58
được coi là một vấn đề riêng tư, trong cơ cấu sản xuất của Honda các công ty liên quan tìm kiếm
để tìm hiểu càng nhiều càng tốt về các phần liên quan trong hoạt động của nhau. Một khía cạnh
trong số này là các kỹ sư của công ty cung cấp và cộng tác viên sản xuất đều đến thăm Honda rất nhiều
các nhóm, đặc biệt là để tìm hiểu về quá trình tiếp theo, theo đó "phần của họ" là
lắp đặt trên xe ô tô hoặc được sử dụng trong mục đích khác.
Quan trọng hơn, Honda và các nhà cung cấp của nó không chỉ tìm hiểu về mà còn
can thiệp tích cực vào hoạt động “nội bộ” của các nhà cung cấp thượng nguồn của họ (Bảng 12).
________________________________________________________________________
Bảng 12 : Honda can thiệp quan sát và tư vấn một số trường hợp nhưng không phải tất cả
hoạt động “nội bộ” của nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép
___________________________________________________________________
Honda có can thiệp không?

Đúng Không Không có câu trả lời
Khi cấy ghép được thiết lập

hoạt động:
Phương pháp kiểm soát chất lượng 16 4
Phương pháp sản xuất 11 1 4
Tuyển dụng/đào tạo lao động 4 6 13 4
Với việc sản xuất đầy đủ
đang được tiến hành:

Phương pháp sản xuất 11 0 6
Tuyển dụng/đào tạo lao động 2 4 13 6
n = 21
___________________________________________________________________
Mối liên hệ trực tiếp hơn với hoạt động sản xuất của Honda là hoạt động trong
hỏi thì mức độ can thiệp càng cao. Về các phương pháp kiểm soát chất lượng
liên quan, những can thiệp như vậy là bình thường và chúng cũng xảy ra thường xuyên liên quan đến
kỹ thuật sản xuất được sử dụng. Ngược lại việc tuyển dụng và đào tạo lao động không
được coi là khu vực thích hợp để can thiệp.
Mặc dù trước đó chúng tôi đã đề cập rằng Honda không kiểm tra riêng các bộ phận.
nhận được từ các nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép, Honda không bao giờ coi việc cấy ghép của nhà cung cấp của mình là
nhóm đặc quyền không có sự can thiệp từ bên ngoài. Quả thực các nhà quản lý cấy ghép và
các kỹ sư cho biết họ cảm thấy mình luôn phải chịu áp lực từ Honda.
Một nhà cung cấp mới ghép đã nhận được hai đánh giá chất lượng từ Honda ngay cả trước đó
sản xuất thử nghiệm đã bắt đầu. Khi dòng sản phẩm mới của Honda được giới thiệu tại
một nhà cung cấp cấy ghép, các kỹ sư của Honda "gần như sống ở đây", theo một
Người quản lý người Mỹ. Tuy nhiên, với việc sản xuất đang được tiến hành thành công, Honda đã “hỗ trợ
tắt". Tuy nhiên, tỷ lệ can thiệp cao của Honda - ngay cả khi sản xuất đầy đủ
59
đang được tiến hành (Bảng 12) - nhấn mạnh tầm quan trọng của vai trò của chuỗi cung ứng từ
Quan điểm của Honda.
Hơn nữa, các nhà cung cấp thay thế của Honda cũng hành xử theo cách tương tự với các nhà cung cấp của họ.
các nhà cung cấp của riêng mình. Mô hình được lặp lại: tỷ lệ can thiệp cao hơn trong kiểm soát chất lượng,
có phần ít hơn trong sản xuất và ít can thiệp vào việc tuyển dụng và đào tạo lao động
(Bảng 13).
___________________________________________________________________
Bảng 13: Nhà cung cấp Honda cấy ghép can thiệp để quan sát và tư vấn một số nhưng không phải tất cả các
hoạt động “nội bộ” của nhà cung cấp của mình
___________________________________________________________________
Bạn có can thiệp không
Đúng KHÔNG Trả lời

Phương pháp sản xuất 21 6
Tuyển dụng/đào tạo lao động 2 1 5 24 6
n = 32
___________________________________________________________________
Đáng chú ý là tỷ lệ can thiệp cao hơn ở cấp độ thứ hai về
phương pháp sản xuất và tỷ lệ can thiệp thấp hơn một chút về tuyển dụng lao động
và đào tạo, so với những can thiệp của Honda trong việc chuyển đổi nhà cung cấp. Cái này
sự khác biệt hầu như không đáng ngạc nhiên bởi vì, không giống như các ca cấy ghép cấp một, hầu hết các ca cấy ghép này
Các doanh nghiệp hạng hai là các nhà sản xuất trong nước có hệ thống sản xuất đúng lúc
là mới lạ nhưng đã có lực lượng lao động lâu đời. Can thiệp vào doanh nghiệp trong nước
các hoạt động sẽ được thảo luận đầy đủ hơn dưới đây.
Nhân viên người Nhật tại nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép được các đồng nghiệp người Mỹ của họ cho là
có yêu cầu cực kỳ cao đối với các nhà cung cấp cấp hai tiềm năng, đánh giá chi tiết mọi khía cạnh của
hoạt động của mỗi hãng. Honda tự tham gia vào một số trường hợp, tham gia cùng nhà cung cấp
kỹ sư trong các chuyến kiểm tra của các nhà cung cấp cấp hai. Thực tế Honda Engineering
thường cần có sự chấp thuận đối với việc mua các bộ phận cấp hai, ngay cả những loại đai ốc và linh kiện nhỏ nhất.
bu lông.
9. Tổ chức lại phân công lao động giữa các doanh nghiệp
Một số nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép, như chúng ta đã thấy, sản xuất nhiều loại thiết bị liên quan và
đôi khi các sản phẩm không liên quan trong cùng một nhà máy. Cơ cấu tổ chức này
60
được Honda khuyến khích đặc biệt trong những năm đầu sản xuất, khi sản lượng của Honda chỉ ở mức
150.000 xe mỗi năm thay vì 600.000 chiếc đạt được vào đầu những năm 1990, và Nissan là nhà sản
xuất cấy ghép duy nhất khác ở miền đông Hoa Kỳ.
Vì vậy, các công ty Nhật Bản khác nhau sẽ hợp tác thành một liên doanh dưới một mái nhà như một phương tiện để đạt
được lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Trong một số trường hợp, Honda đã trực tiếp chủ động tổ chức các công ty cung cấp của riêng mình,
đặc biệt là hai nhà máy sản xuất linh kiện Bellemar, trong đó Honda nắm giữ 80% cổ phần, với hai nhà cung
cấp Nhật Bản mỗi nhà cung cấp 10%. Bellemar Parts Marysville mở cửa vào năm 1982 khi Honda bắt đầu lắp ráp,
sản xuất ghế ngồi và tổ hợp bánh-lốp. Bellemar Parts Russells Point mở cửa vào năm 1985, sau khi những vấn
đề ban đầu với các nhà cung cấp trong nước trở nên rõ ràng, để sản xuất khung ghế, dây phanh, bộ chuyển đổi
xúc tác, khung cửa và hệ thống ống xả. Trong các trường hợp khác, Honda khuyến khích các liên doanh, chẳng
hạn, một trong bốn công ty hàn/dập kim loại của Nhật Bản đã liên doanh với nhau trong một liên doanh bốn
bên, KTH, mở năm 1985, để sản xuất thùng nhiên liệu, vỏ bánh xe và các vách kim loại bên trong, ví dụ như
giữa cabin và khoang động cơ. Trong mỗi trường hợp, tính kinh tế nhờ quy mô có thể được thực hiện bằng cách
chia sẻ chi phí chung.
Một kết quả của việc suy giảm lợi thế kinh tế theo quy mô đi kèm với sản lượng tăng lên
là mô hình chuyển đổi của các thỏa thuận liên doanh, rời xa hợp tác Nhật Bản-Nhật Bản, mà chúng
tôi đã lưu ý ở trên. Kết quả thứ hai có liên quan là sự tiến triển đáng kể trong phân công lao
động giữa các công ty. Điều này phản ánh những thay đổi cần thiết và có thể xảy ra trong hoạt động
của công ty cung cấp đi kèm với việc tái cơ cấu khung tổ chức của cơ cấu sản xuất từ công suất sản
xuất phù hợp sang công suất sản xuất ban đầu là 150.000 ô tô mỗi năm sang công suất phù hợp gấp
bốn lần công suất này.
Do đó, sự phân công lao động giữa các doanh nghiệp dần trở nên sâu sắc hơn. Quả thực, việc
chuyển đổi nhà cung cấp sớm nhất của Honda đã trải qua những bước phát triển đáng kể về sản phẩm
được sản xuất từ đầu những năm 1980 (xem bảng 14).
___________________________________________________________________
Bảng 14: Sự phân công lao động giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc vào cuối những năm 1980
cấy ghép nhà cung cấp được thành lập sớm
___________________________________________________________________
- 1987 : chuyển dây chuyền sản xuất dây phanh từ nhà máy Bellemar Parts Russells Point sang
chuyên gia mới liên doanh Nhật-Mỹ Hisan (Findlay, Ohio, 40 dặm / 65 km).
61
- 1989: chuyển hướng tìm nguồn cung ứng ghế alliston từ Bellemar Parts Marysville, công ty đã có
xây dựng dây chuyền sản xuất thứ 3 cho mục đích này, đến nhà máy Bellemar
mới ở Canada: dây chuyền tại Marysville sau đó chuyển sang cung cấp cho nhà
máy lắp ráp East Liberty mới mở (nb trùng hợp với việc khai trương East
Liberty và Bellemar Canada).
- 1989: chuyển đổi một số hoạt động sản xuất dập và hàn (cùng với vốn
thiết bị) của KTH (St. Paris Ohio), liên doanh 4 bên Nhật Bản
ghép thành lập năm 1985, đến Jefferson Industries (Jefferson, Ohio, 45 dặm /
70 km), liên doanh 3 chiều được thành lập bởi hai đối tác KTH và Honda
(30%) vào năm 1989.
- 1989 : Yutaka Giken, nhà cung cấp tem lớn nhất của Honda tại Nhật Bản, xây dựng
cơ sở dập kim loại mới cho bộ biến mô và thùng dầu gần nhà máy Bellemar Parts
Russels Point. Yutaka Giken nắm 10% cổ phần của Bellemar Parts, Honda
tăng cổ phần từ 80 lên 87%,
các đối tác Nhật Bản khác giảm từ 10% xuống 1,5%.
- 1989: Sankei Giken, một trong những chủ sở hữu Bellemar Parts giảm từ 10 xuống 1,5%, mở
Blancchester FCM ở tây nam Ohio, để sản xuất hệ thống lái trợ lực cho Honda. Tokyo
Seat, đối tác khác của Bellemar đã giảm cổ phần từ 10 xuống 1,5%, trong khi đó đã
xây dựng một số nhà máy của riêng mình ở Bắc Mỹ, sản xuất ghế ngồi và các bộ phận ghế
ngồi cho Honda và các nhà lắp ráp khác.
___________________________________________________________________
Khả năng phát triển khuôn khổ tổ chức của cơ cấu sản xuất mới
sự phân công lao động cho thấy cơ cấu sản xuất linh hoạt đã được tạo ra như thế nào, trong
mà các công ty liên quan vẫn được giữ lại ngay cả khi họ thay đổi vai trò và với tư cách là
các thành phần được yêu cầu từ chúng được thay đổi. Quá trình này gần giống với quá trình
"sự tách ra" của các công ty riêng biệt, đặc trưng cho sự tăng trưởng của
Ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản những năm 1950 và 1960. Cũng đáng chú ý là sự chuyển dịch
mô hình nắm giữ tài chính khi lợi ích ở các công ty khác nhau thay đổi theo thời gian, cũng như
sự nhanh chóng của việc tái cơ cấu tổ chức này, diễn ra chỉ 2-7 năm sau lần tái cơ cấu ban đầu
sản xuất đã bắt đầu.
Khung không gian của khu vực Honda JIT mà chúng tôi đã mô tả là
dạng mạng tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc cho phép các loại
tái cơ cấu phân công lao động. Nhiều công ty nằm trong một khu vực tương đối
khoảng cách ngắn của nhau cho phép linh hoạt trong việc xác định các sắp xếp trong tương lai.
10. Giao dịch với nhà cung cấp trong nước
Chúng ta đã thảo luận về nhiều khía cạnh của hoạt động liên công ty
thu hút các nhà cung cấp trong nước cho honda, cho thấy vai trò của các công ty này
cơ cấu sản xuất của Honda và đặc biệt ám chỉ một số khó khăn mà
62
Honda và nhà cung cấp ghép đã có kinh nghiệm thực hiện quan hệ JIT với các doanh nghiệp trong nước.
Mối quan hệ với các công ty trong nước trong cơ cấu sản xuất của Honda đáng được xem
xét kỹ hơn vì hai lý do. Đầu tiên, những mối quan hệ này đóng một vai trò quan trọng trong
việc giải thích các hoạt động tìm nguồn cung ứng phụ tùng của Honda, vì mối quan hệ với các
công ty trong nước vào đầu những năm 198à đã hình thành bối cảnh cho việc phát triển các
quyết định vào cuối những năm 1980 quan trọng về việc liệu Honda có lấy phụ tùng từ Nhật Bản,
từ các công ty trong nước hay không, hoặc từ cấy ghép của nhà cung cấp. Thứ hai, những mối
quan hệ này có tầm quan trọng rộng lớn hơn vì chúng nắm giữ một trong những chìa khóa không
chỉ đối với khả năng các công ty Nhật Bản chuyển dịch cơ cấu sản xuất của họ ra nước ngoài
mà còn đối với việc phổ biến rộng rãi hơn nhiều các hoạt động liên doanh nghiệp Nhật Bản và
các quy trình sản xuất của Nhật Bản. nói chung, vào cơ sở hạ tầng công nghiệp của Bắc Mỹ.
Trước khi bắt đầu sản xuất đầu tiên tại Marysville vào cuối năm 1982, Honda đã tìm
kiếm các nhà cung cấp trong nước bằng cách đưa ra một loạt các công ty trong nước được lựa
chọn cẩn thận trước các kế hoạch sản xuất Accord. Có lẽ sự lựa chọn này nhằm cho các công ty
này thấy rằng họ có cơ hội rất tốt để giành được hợp đồng với Honda. Tuy nhiên, trong khi
các công ty cung cấp ở Nhật Bản được kỳ vọng sẽ giữ bí mật ngay cả khi họ giao dịch với nhiều
nhà lắp ráp cùng một lúc, thì một số công ty trong nước dường như đã phổ biến các kế hoạch
của Honda trong phạm vi rộng hơn của ngành công nghiệp ô tô nội địa, dẫn đến việc chúng được
công bố trên báo chí ô tô Hoa Kỳ. Honda coi đây là sự phản bội niềm tin và kết luận không
những họ không thể tin tưởng các doanh nghiệp trong nước mà các nhà cung cấp trong nước cũng
không tin tưởng các nhà sản xuất ô tô.
Hơn nữa, sự khởi đầu không may mắn này đã sớm trở nên trầm trọng hơn khi nhiều nhà
cung cấp đã ký hợp đồng đơn giản là không coi trọng các yêu cầu khắt khe của Honda về chất
lượng phụ tùng và tiến độ giao hàng, có xu hướng đối xử với họ một cách “linh hoạt” mà Honda
không mong đợi. Vấn đề, theo một giám đốc Honda Nhật Bản, người đã ở Hoa Kỳ từ khi bắt đầu
sản xuất Honda ở đó, là các công ty trong nước khẳng định rằng họ hiểu rõ về kiểm soát chất
lượng toàn diện và các kỹ thuật đúng lúc, nhưng trên thực tế thì không thể đáp ứng được yêu
cầu. lời hứa của họ. Các nhà quản lý người Mỹ tại các nhà cung cấp dịch vụ cấy ghép đồng tình
với quan điểm này, coi các nhà cung cấp trong nước là những người hiểu biết hời hợt về JIT.
theo một người, họ cũng không thể đáp ứng những thay đổi tức thời được mong đợi: các công
ty Nhật Bản thích nghi hơn, các công ty Mỹ không thể xử lý những thay đổi nhanh chóng
về những yêu cầu ở họ (Phỏng vấn cá nhân, 1988).
Kết quả là trong số các doanh nghiệp trong nước ban đầu được chọn sản xuất năm 1982, chưa
đến 30% được giữ lại vào cuối những năm 1980, số còn lại đã bị loại bỏ vì các vấn đề liên
quan đến chất lượng, giao hàng hoặc bảo mật.
63
Sau những thất bại ban đầu này, Honda đã phát triển một cách tiếp cận mới để giao dịch
với các doanh nghiệp trong nước, điều đã định hướng cho Honda kể từ giữa những năm 1980. Thay
vì ký hợp đồng với các công ty trong nước theo cách ít nhiều điển hình của Bắc Mỹ (về khung tổ
chức) và mong muốn các công ty trong nước học hỏi và thực hiện các hoạt động liên công ty kiểu
Nhật Bản, Honda tìm cách tạo ra các cơ chế độc quyền, lâu dài. quan hệ với các nhà cung cấp
trong nước bất cứ khi nào có thể và sẵn sàng đầu tư nỗ lực quyết tâm về mặt tổ chức nếu điều này
là cần thiết để đưa các nhà cung cấp đạt được các tiêu chuẩn dự kiến liên quan đến các thông lệ
giữa các công ty mà chúng ta đã thảo luận ở trên.
Tuy nhiên, cả hai khía cạnh khung tổ chức này - tính độc quyền và mối quan hệ lâu dài -
đã hạn chế đáng kể khả năng của Honda trong việc mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp nội địa ở
Bắc Mỹ. Không chỉ có một số lượng hạn chế các nhà cung cấp ô tô độc lập - không được tích hợp
theo chiều dọc vào ba công ty Big Three - mà để có được mối quan hệ độc quyền thực sự, Honda
đã theo đuổi mối liên hệ với các công ty trước đây ngoài ngành ô tô, chẳng hạn như nhà sản xuất
đồ chơi trẻ em hiện đang sản xuất các bộ phận bằng nhựa dạng ống, một công ty thử nghiệm hạt
giống cỏ hiện đang lắp ráp loa cassette vô tuyến, hoặc một công ty đúc nhôm có các khách hàng
khác, nhưng tất cả đều nằm ngoài ngành công nghiệp ô tô.
Theo cách này, Honda đã và đang phát triển một cách hiệu quả những gì tương đương với
một ngành công nghiệp ô tô song song thay vì bám rễ vào cơ sở cung cấp ô tô truyền thống ở Bắc
Mỹ. Không có gì đáng ngạc nhiên khi chiến lược này đã gây ra sự kinh ngạc trong ngành cung cấp
ô tô trong nước và các đại diện của nó (xem Mair, 1991).
Honda cũng bị hạn chế về mặt tổ chức khi buộc phải cung cấp dịch vụ kỹ sư của mình để hỗ
trợ các doanh nghiệp trong nước, chấp nhận rủi ro rằng mọi vấn đề gặp phải sẽ không dễ dàng giải
quyết, do đó đe dọa lịch trình sản xuất được hoạch định chặt chẽ tại các nhà máy lắp ráp như một
chính sách mới. nhà cung cấp được đưa lên mạng và cập nhật kịp thời.
Trong một số trường hợp, các nhà cung cấp Nhật Bản của Honda đã được mời đến để hỗ trợ các nhà
cung cấp nội địa mới, và các công ty trong nước đã bị Honda buộc phải mua thiết bị vốn của Nhật
Bản.
Kết quả cuối cùng là các công ty trong nước nhận thấy việc giành được hợp đồng với Honda
là đặc biệt khó khăn vì những thay đổi mà Honda đặt ra cho họ so với các phương pháp sản xuất,
kiểm soát chất lượng và lịch trình giao hàng truyền thống.
Về cơ bản, Honda đã hạn chế việc chỉ ký hợp đồng với các nhà cung cấp nhất định để cung cấp phụ
tùng và sau đó để nhà cung cấp này tự lo liệu ở các thị trường truyền thống điển hình ở miền Bắc.
64
Thời trang Mỹ: cơ cấu tổ chức này không mang lại kết quả mà Honda yêu cầu. Thay vào đó, nhiều doanh nghiệp
trong nước nhận thấy toàn bộ cơ cấu nội bộ của mình - từ kỹ thuật sản xuất đến cơ cấu tổ chức - đã bị rút
ruột và xây dựng lại: hoặc họ tự làm hoặc Honda làm hộ họ.
Phó Chủ tịch phụ trách mua hàng của Honda người Mỹ là một trong số ít các nhà quản lý
Honda người Mỹ có kinh nghiệm trong ngành ô tô trước đây, từng làm việc cho nhà sản xuất lớn trong
nước TRW với tư cách là giám đốc mua hàng trên toàn thế giới. Anh “ngạc nhiên” trước yêu cầu chất
lượng của Honda:
Chúng tôi mong đợi về cơ bản không có khiếm khuyết. Mục tiêu của chúng tôi là có bốn giờ tồn kho.
Họ nghĩ rằng chúng tôi đang trích dẫn từ sách giáo khoa... Hầu hết mọi trường hợp đều
gặp khó khăn lớn khi chúng tôi bản địa hóa các bộ phận có nguồn gốc Mỹ (Nelson,
trong Electronic Business 1988: c/f Năm nguyên tắc của Nelson).
Vào cuối những năm 1980, việc tìm kiếm nhà cung cấp trong nước ngày càng trở nên khó khăn
hơn. Theo một giám đốc của Honda, công ty gần như đã hoàn thành việc tìm nguồn cung ứng "các bộ
phận lớn, dễ dàng" ở Bắc Mỹ và hiện đang dự tính các bộ phận nhỏ, phức tạp vẫn có nguồn gốc từ
Nhật Bản, việc tìm kiếm nhà cung cấp trong nước thực sự có thể rất khó khăn. Chính ở giai đoạn
này, Honda bắt đầu tham gia vào một số lượng đáng kể các thỏa thuận mua hàng với các nhà cung cấp
liên doanh được thành lập ở Bắc Mỹ bởi một số nhà cung cấp nội địa độc lập lớn hơn, các công ty
như TRW, DANA, Johnson Controls, liên minh với các công ty quan trọng. các hãng Nhật Bản.
Kiểm tra các trường hợp các doanh nghiệp trong nước có hợp đồng với Honda
các thỏa thuận mua hàng rất hữu ích trong việc đưa ra một bức tranh đầy đủ hơn về các mối quan hệ
này. Hai bài học nhất quán xuất hiện từ những mối quan hệ này. Hai bài học nhất quán xuất hiện từ
những phân tích này, cho dù đó là những câu chuyện thành công hay thất bại.
Đầu tiên là khoảng cách lớn giữa tầm nhìn giữa các nhà quản lý Mỹ và Nhật Bản về thực tiễn quản
lý kinh doanh đúng đắn - trong mối quan hệ nội bộ và giữa các công ty - và về tổ chức sản xuất.
Thứ hai là mức độ áp lực cao - hoặc là can thiệp tích cực hoặc yêu cầu các công ty quay lại với
"thứ gì đó thực sự mới để cung cấp" - của các công ty Nhật Bản trong công việc nội bộ của các công
ty trong nước nhằm áp đặt tầm nhìn cụ thể của họ lên các nhà quản lý trong nước. . Một trong những
kết luận quan trọng được rút ra ở đây là ngay cả khi Honda đã sẵn sàng thay đổi ở một mức độ nào
đó các khuôn khổ tổ chức và không gian - có lẽ là tốt hơn - để đáp ứng các điều kiện địa phương ở
Bắc Mỹ, thì hãng cũng chưa sẵn sàng để pha loãng Nhật Bản- phát triển kỹ thuật sản xuất và thực
tiễn giữa các công ty. Do đó, họ nhất quyết áp dụng mô hình thực hành liên công ty của mình một
cách đầy đủ hoặc hoàn toàn không, từ chối chuyển đổi các phương pháp thực hành của mình để đáp
ứng các điều kiện hiện tại của địa phương.
65

JIT in Honda Special dịch

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

JIT in Honda Special dịch

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

PHẦN I: HỢP TÁC/CẠNH TRANH:

tính đổi mới.

Các công ty lắp ráp và cung cấp đã trở thành:

- hợp tác hơn là khai thác - vai trò quan

để đảm bảo lợi ích tối đa từ cả hợp tác và cạnh tranh

B/ Mô hình CC: khía cạnh tổ chức

hoặc duy trì kyoryokukai.

mức độ hiểu biết cao.

thiểu vì có sẵn nguồn thứ hai ngay lập tức.

củng cố áp lực cạnh tranh.

cung cấp cho một số công ty lắp ráp khác.

C/ Tổ chức không gian của ngành ô tô

Geografie vol. 83).

công ty cấp hai ở xa hơn, v.v.

của các công ty cung cấp.

D/ Mối quan hệ hàng ngày giữa các công ty

thống đệm đối lập với- nguyên tắc kịp thời.

trễ không thể đoán trước.

các vấn đề.

giữa các công ty.

nhất định của quá trình phát triển.

quả mà không bị cản trở hay phản kháng.

PHẦN II: ĐẦU TƯ BẮC MỸ CỦA HONDA

công ty mà chúng gắn bó chặt chẽ với nhau.

A/ Khoản đầu tư của Honda tại Bắc Mỹ

thể áp dụng được bên ngoài Nhật Bản.

Marysville và East Liberty (xem bảng 1).

Bảng 1: Honda ở Bắc Mỹ: Niên đại chọn lọc

B/ Hình thức tìm nguồn cung ứng linh kiện

1. Hai giai đoạn tìm nguồn cung ứng linh kiện

bị cấy ghép lâu đời nhất của Nhật Bản.

nhà cung cấp.

2. Mua hàng cấp một

Bản tin ô tô ngày 13/5, tr. 2, 52).

cấy ghép Nhật Bản (bảng 2).

Từ các công ty trong nước

Từ cấy ghép từ nhà cung cấp Nhật Bản

bộ phận thay thế được xử lý hóa học

khóa cửa khung cửa

cụm đèn trước kim phun nhiên liệu

cụm công cụ cho bảng điều khiển

tấm vải nội thất, tấm cửa và mái

máy mới radio và máy cassette giá đỡ động cơ cao su

cần gạt nước kính dây điện động cơ gạt nước

tạp nhất. các thành phần.

3. Mua hàng cấp hai

bánh xe nhôm tất cả tất cả lúc bắt đầu

các bộ phận lúc khởi động bu lông

các bộ phận các thành phần

Từ cấy ghép ở Bắc Mỹ

bánh xe bằng nhôm mạ thắt lưng ô tô

crom cho khuôn linh kiện điện vải xe máy điện

(Gửi nhà máy động cơ Anna)

khung cáp chân ga thành phần phanh

Từ các công ty trong nước ở Bắc Mỹ

nhôm thỏi nhôm phôi phôi nhôm

chuyển vật đúc

với bìa cứng

vinyl dây buộc gió

(Gửi nhà máy động cơ Anna)

phôi nhôm thanh thanh thép đặc biệt

thành phần phức tạp hơn.

4. Tìm nguồn cung ứng linh kiện: tóm tắt