Just In Time knowledge dịch

Machine Translated by Google
15 Đồng bộ hóa tinh gọn
GIỚI THIỆU
Câu hỏi chính
Chương này xem xét cách tiếp cận mà chúng tôi gọi là 'đồng
Đồng bộ hóa tinh gọn là gì?
bộ hóa tinh gọn' hoặc chỉ 'tinh gọn'. Ban đầu nó được gọi là 'just-in-time'
Đồng bộ hóa tinh gọn như thế nào (JIT) khi nó bắt đầu được áp dụng bên ngoài nơi ra đời của nó, Nhật Bản.
loại bỏ rác thải? Đồng thời, nó là một triết lý, một phương pháp lập kế hoạch và kiểm
soát hoạt động cũng như một cách tiếp cận để cải tiến. Đồng bộ hóa
Đồng bộ hóa tinh gọn được áp dụng trên
tinh gọn nhằm đáp ứng nhu cầu ngay lập tức, với chất lượng hoàn hảo
toàn mạng lưới cung ứng như thế nào?
và không lãng phí. Điều này liên quan đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ
một cách đồng bộ hoàn hảo với nhu cầu về chúng.

Đồng bộ hóa tinh gọn như thế nào Những nguyên tắc này từng là sự khởi đầu hoàn toàn so với thực tiễn vận
so sánh với các phương pháp khác?
hành truyền thống, nhưng giờ đây đã trở thành chính thống trong việc thúc
đẩy sự đồng bộ hóa dòng chảy thông qua các quy trình, hoạt động và mạng
lưới cung cấp. Hình 15.1 đặt sự đồng bộ hóa tinh gọn trong mô hình quản
lý hoạt động tổng thể.
Chủ đề được đề cập trong
chương nầy
Đồng bộ hóa tinh gọn
Trực tiếp
Thị trường yêu cầu. . .
thời gian, số lượng quy định
chất lượng sản phẩm và dịch vụ Hoạt động

Thiết kế Phát triển
Các hoạt động cung cấp . . . sự quản lý
việc cung cấp sản phẩm và
chỉ dịch vụ khi cần thiết
Giao
Hình 15.1 Chương này đề cập đến việc đồng bộ hóa tinh gọn
Kiểm tra và nâng cao hiểu biết của bạn về chương này bằng cách sử dụng các câu hỏi tự
đánh giá và kế hoạch học tập được cá nhân hóa, nghiên cứu điển hình bằng video và eText – tất
cả đều có tại www.myomlab.com .

HOẠT ĐỘNG
TRONG THỰC TẾ
Toyota
Được coi là đơn vị thực hiện hàng đầu và là loại bỏ khỏi mọi quá trình hoạt động. Đó
người khởi xướng chính phương pháp tiếp cận là lãng phí do sản xuất thừa, lãng phí do
tinh gọn, Công ty Ô tô Toyota đã dần dần thời gian chờ đợi, lãng phí trong vận
đồng bộ hóa tất cả các quy trình của mình chuyển, lãng phí hàng tồn kho, lãng phí
một cách đồng thời để mang lại chất lượng trong quá trình xử lý, lãng phí trong vận
cao, năng suất nhanh và năng suất vượt trội. động và lãng phí do lỗi sản phẩm. Ngoài ra,
Nó đã thực hiện được điều này bằng cách các nhà chức trách của Toyota khẳng định
phát triển một tập hợp các phương pháp thực rằng sức mạnh của họ nằm ở việc hiểu được
hành đã định hình phần lớn cái mà ngày nay sự khác biệt giữa các công cụ và thực tiễn
chúng ta gọi là 'tinh gọn' hay 'đúng lúc' được sử dụng trong các hoạt động của Toyota
mà Toyota gọi là Hệ thống Sản xuất Toyota cũng như triết lý tổng thể về cách tiếp cận
(TPS). TPS có hai chủ đề, 'đúng lúc' và của họ đối với sự đồng bộ hóa tinh gọn.
'jidoka'.
Đây là điều mà một số người gọi là nghịch lý
Đúng lúc được định nghĩa là sự chuyển động rõ ràng của hệ thống sản xuất Toyota, “cụ
nhanh chóng và phối hợp của các bộ phận thể là các hoạt động, kết nối và quy trình
trong toàn bộ hệ thống sản xuất và mạng sản xuất trong nhà máy Toyota đều được lập
lưới cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách sẵn theo kịch bản một cách cứng nhắc, nhưng
hàng. Nó được vận hành bằng heijunka đồng thời các hoạt động của Toyota lại vô
Liivaar
Images/
Nguồn:
Hannu
Alamy
cùng linh hoạt và có khả năng thích ứng”.
(cân bằng và làm trơn tru dòng sản phẩm), Các hoạt động và quy trình liên tục được thử
kanban (báo hiệu cho quy trình trước rằng cần nhiều bộ phận hơn) và thách và được đẩy lên mức hiệu suất cao hơn, cho phép công ty liên
nagare (bố trí các quy trình để đạt được dòng sản phẩm trôi chảy hơn tục đổi mới và cải tiến.'
trong suốt quá trình sản xuất). Jidoka được mô tả là 'nhân bản hóa
giao diện giữa người vận hành và máy móc'. Triết lý của Toyota là máy Một nghiên cứu có ảnh hưởng về Toyota đã xác định bốn quy tắc
móc tồn tại để phục vụ mục đích của người vận hành. Người vận hành hướng dẫn các hoạt động thiết kế, phân phối và phát triển trong công
1
phải được tự do thực hiện phán đoán của mình. Jidoka được vận hành ty:
bằng các biện pháp đảm bảo an toàn (hoặc jidoka máy), cơ quan dừng
• Quy tắc một – tất cả công việc phải được xác định cụ thể về nội
dây chuyền (hoặc jidoka con người) và kiểm soát trực quan (xem nhanh
dung, trình tự, thời gian và kết quả.
trạng thái của quy trình sản xuất và khả năng hiển thị các tiêu chuẩn
• Quy tắc hai – mọi kết nối giữa khách hàng và nhà cung cấp phải trực
quy trình).
tiếp và phải có phương thức rõ ràng có hoặc không để gửi yêu cầu
và nhận phản hồi. • Quy tắc thứ ba – lộ trình cho mọi sản phẩm và
dịch vụ
Toyota tin rằng cả phương pháp đúng lúc và jidoka nên được áp
dụng một cách triệt để để loại bỏ lãng phí, trong đó chất thải được
phải đơn giản và trực tiếp.
định nghĩa là 'bất cứ thứ gì khác ngoài số lượng thiết bị, vật dụng,
• Quy tắc bốn – mọi cải tiến phải được thực hiện theo phương pháp
bộ phận và công nhân cực kỳ cần thiết cho quá trình sản xuất' . Fujio
khoa học, dưới sự hướng dẫn của giáo viên và ở cấp độ thấp nhất
Cho của Toyota đã xác định được 7 loại lãng phí cần xử lý
có thể trong tổ chức.
ĐỒNG BỘ LEAN LÀ GÌ?
Đồng bộ hóa có nghĩa là dòng sản phẩm (vật liệu, thông tin hoặc khách hàng) cấu thành nên dịch vụ,
sản phẩm luôn cung cấp chính xác những gì khách hàng mong muốn (chất lượng hoàn hảo), với số lượng
chính xác (không quá nhiều cũng không quá ít), chính xác khi cần (không quá nhiều). quá sớm hoặc quá
muộn) và đúng nơi cần thiết (không đến sai địa điểm). Đồng bộ hóa tinh gọn là thực hiện tất cả điều
này với chi phí thấp nhất có thể. Nó dẫn đến các hạng mục được luân chuyển nhanh chóng và thuận lợi
thông qua các quy trình, hoạt động và mạng lưới cung ứng.
CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 465

Đồng bộ hóa, “tinh gọn” và “đúng lúc”

Các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để mô tả cái mà ở đây chúng tôi gọi là đồng bộ hóa tinh gọn. Định nghĩa
của chúng tôi – 'đồng bộ hóa tinh gọn nhằm đáp ứng nhu cầu ngay lập tức, với chất lượng hoàn hảo và không lãng
phí' - cũng có thể được sử dụng để mô tả khái niệm chung về 'tinh gọn' hoặc 'đúng lúc' (JIT). Khái niệm 'tinh
gọn' nhấn mạnh đến việc loại bỏ lãng phí, trong khi 'đúng lúc' nhấn mạnh ý tưởng chỉ sản xuất các mặt hàng khi
cần thiết. Nhưng cả ba khái niệm này đều chồng chéo lên nhau ở một mức độ rất lớn và không có định nghĩa nào
truyền tải đầy đủ ý nghĩa đầy đủ đối với thực tiễn hoạt động. Ở đây chúng tôi sử dụng thuật ngữ đồng bộ hóa
tinh gọn vì nó mô tả chính xác nhất tác động của những ý tưởng này lên quy trình và phân phối.
Lợi ích của luồng đồng bộ

Khi được giới thiệu lần đầu tiên, cách tiếp cận đồng bộ hóa tinh gọn (thường được gọi đơn giản là 'tinh gọn'
hoặc 'đúng lúc') tương đối triệt để, ngay cả đối với các công ty lớn và tinh vi. Giờ đây, cách tiếp cận tinh
gọn đang được áp dụng bên ngoài nguồn gốc sản xuất và khối lượng lớn truyền thống của nó. Nhưng bất cứ nơi nào
nó được áp dụng, các nguyên tắc vẫn như cũ. Cách tốt nhất để hiểu sự khác biệt giữa đồng bộ hóa tinh gọn và
cách tiếp cận truyền thống hơn đối với quy trình quản lý là so sánh hai quy trình đơn giản trong Hình 15.2.
Cách tiếp cận truyền thống giả định rằng mỗi giai đoạn trong quy trình sẽ đặt đầu ra của nó vào một kho lưu trữ
để 'lưu trữ' giai đoạn đó từ giai đoạn tiếp theo xuống trong quy trình. Sau đó, giai đoạn tiếp theo sẽ (cuối
cùng) lấy đầu ra từ kho, xử lý chúng và chuyển chúng sang kho đệm tiếp theo. Những bộ đệm này tồn tại để cách
ly từng giai đoạn với các giai đoạn lân cận, làm cho mỗi giai đoạn tương đối độc lập để chẳng hạn, nếu giai
đoạn A ngừng hoạt động vì lý do nào đó, thì giai đoạn B có thể tiếp tục, ít nhất là trong một thời gian. Kho
đệm càng lớn thì mức độ cách nhiệt giữa các giai đoạn càng lớn. Sự cách nhiệt này phải được trả về mặt tồn kho
và thời gian thông qua chậm vì các mặt hàng sẽ mất thời gian chờ đợi trong kho đệm.
Tuy nhiên, lập luận chính chống lại cách tiếp cận truyền thống này nằm ở chính những điều kiện mà nó tìm
cách thúc đẩy, cụ thể là sự cách ly giữa các giai đoạn với nhau. Khi một vấn đề xảy ra ở một giai đoạn, vấn đề
đó sẽ không xuất hiện ngay ở bất kỳ nơi nào khác trong hệ thống. Trách nhiệm giải quyết vấn đề sẽ tập trung chủ
yếu vào những người trong giai đoạn đó, và ngăn chặn hậu quả của vấn đề lan rộng ra toàn hệ thống.
Hình 15.2 (a) Luồng đồng bộ truyền thống và (b) tinh gọn giữa các giai đoạn
466 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Tuy nhiên, hãy đối chiếu điều này với quy trình đồng bộ tinh gọn thuần túy được minh họa trong Hình 15.2.
Ở đây các mục được xử lý và sau đó được chuyển trực tiếp sang giai đoạn tiếp theo một cách đồng bộ 'đúng
lúc' để chúng được xử lý thêm. Các vấn đề ở bất kỳ giai đoạn nào đều có tác động rất khác nhau trong một
hệ thống như vậy. Bây giờ nếu giai đoạn A ngừng xử lý, giai đoạn B sẽ thông báo ngay lập tức và giai đoạn
C sẽ ngay sau đó. Vấn đề của Giai đoạn A bây giờ nhanh chóng được phơi bày ra toàn bộ quá trình, điều này
ngay lập tức bị ảnh hưởng bởi vấn đề. Điều này có nghĩa là trách nhiệm giải quyết vấn đề không còn chỉ
giới hạn ở nhân viên ở giai đoạn A. Giờ đây nó được chia sẻ bởi mọi người, cải
thiện đáng kể cơ hội giải quyết vấn đề, dù chỉ vì nó quá quan trọng để có thể Nguyên tắc hoạt động Khoảng
bỏ qua. . Nói cách khác, bằng cách ngăn chặn các vật phẩm tích tụ giữa các không quảng cáo đệm được sử dụng để cách ly các
giai đoạn, quá trình vận hành đã tăng cơ hội cải thiện hiệu suất nội tại của giai đoạn hoặc quy trình nhằm bản địa hóa động
nhà máy. Các phương pháp tiếp cận không đồng bộ nhằm khuyến khích tính hiệu lực cải tiến.
quả bằng cách bảo vệ từng phần của quy trình khỏi bị gián đoạn. Cách tiếp cận
đồng bộ tinh gọn có quan điểm ngược lại. Việc hệ thống tiếp xúc (mặc dù không đột ngột, như trong ví dụ
đơn giản của chúng tôi) trước các vấn đề có thể vừa làm cho chúng trở nên rõ ràng hơn, vừa thay đổi 'cấu
trúc động lực' của toàn bộ hệ thống trong việc giải quyết vấn đề. Đồng bộ hóa tinh gọn coi việc tích lũy
hàng tồn kho như một 'tấm màn che khuất' bao phủ hệ thống sản xuất và ngăn ngừa các vấn đề được phát
hiện. Lập luận tương tự này có thể được áp dụng khi, thay vì hàng đợi nguyên liệu hoặc thông tin (hàng
tồn kho), một hoạt động phải xử lý hàng đợi của khách hàng.
Bây giờ hãy nghĩ đến logic đằng sau lời giải thích ở trên. Có bốn ý tưởng có mối liên hệ với nhau ‘kết
nối’ với nhau để tạo thành một chuỗi logic. Đầu tiên, giữa mỗi giai đoạn, chính giai đoạn “khách hàng”
ở hạ lưu sẽ báo hiệu sự cần thiết phải hành động. Trên thực tế, chính khách hàng là người 'kéo' các mặt
hàng trong suốt quá trình. Điểm khởi đầu của triết lý tinh gọn là lấy khách hàng làm trọng tâm. Thứ hai,
sự 'kéo' của khách hàng này khuyến khích các mặt hàng được luân chuyển trong quy trình một cách đồng bộ
(thay vì lưu giữ dưới dạng hàng tồn kho). Thứ ba, dòng chảy được đồng bộ hóa trơn tru và dẫn đến giảm
lượng hàng tồn kho ảnh hưởng đến động lực cải tiến vì các giai đoạn không còn tách rời nữa. Thứ tư, động
lực cải tiến ngày càng tăng sẽ bộc lộ sự lãng phí và khuyến khích việc loại bỏ nó. Bốn ý tưởng liên quan
, và15.3
này được minh họa trong Hình chúng ta sẽ thảo luận thêm về chúng trong phần còn lại của chương này.
Tương tự dòng sông và đá

Ý tưởng che khuất tác động của hàng tồn kho thường được minh họa bằng sơ đồ, như trong Hình 15.4. Nhiều
vấn đề trong quá trình vận hành được thể hiện qua những tảng đá dưới lòng sông không thể nhìn thấy được
do độ sâu của nước. Nước trong sự tương tự này đại diện cho hàng tồn kho
cNhr z tồN
ồ N
Tôi
Một
Tôi
y
S
NMộtt ồ N
Tôi
Tôi
tôi
e
Tôi
tôi
e
erf c
t
SMột
Stồ
tôi
W vồ Tôi bạn
r C
bạn
ồ bạn
S
he
Một
Hình 15.3 Bốn yếu tố của Lean

Hình 15.4 Giảm mức tồn kho (nước) cho phép ban quản lý vận hành (tàu) nhìn thấy các vấn đề trong quá trình
vận hành (đá) và tìm cách giảm thiểu chúng
trong hoạt động. Tuy nhiên, mặc dù không thể nhìn thấy đá nhưng chúng làm chậm
Nguyên tắc hoạt động Tập dòng chảy của sông và gây ra nhiễu loạn. Việc giảm dần độ sâu của nước (kiểm
trung vào dòng chảy đồng bộ sẽ làm phát sinh kê) sẽ bộc lộ những vấn đề tồi tệ nhất có thể giải quyết được, sau đó mực nước
nguồn thải.
lại bị hạ thấp hơn nữa, gây ra nhiều vấn đề hơn, v.v. Lập luận tương tự cũng
sẽ áp dụng cho luồng giữa toàn bộ quy trình hoặc toàn bộ hoạt động. Ví dụ, các
giai đoạn A, B và C trong Hình 15.2 có thể lần lượt là hoạt động của nhà cung cấp, nhà sản xuất và hoạt
động của khách hàng.
Đồng bộ hóa tinh gọn và tận dụng năng lực

Đồng bộ hóa tinh gọn có nhiều lợi ích nhưng lại phải trả giá bằng việc sử dụng năng lực.
Quay trở lại quá trình được hiển thị trong Hình 15.2. Khi xảy ra tình trạng ngừng hoạt động trong hệ
thống truyền thống, bộ đệm cho phép mỗi giai đoạn tiếp tục hoạt động và do đó
Nguyên tắc hoạt động Tập đạt được hiệu suất sử dụng cao. Việc sử dụng cao không nhất thiết làm cho toàn
bộ quá trình tạo ra nhiều sản phẩm hơn. Thường thì 'sản xuất' dư thừa sẽ được
trung vào đồng bộ hóa tinh gọn ban đầu có
thể làm giảm việc sử dụng tài nguyên. đưa vào kho dự trữ đệm. Trong một quy trình tinh gọn, bất kỳ sự dừng lại nào
cũng sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình. Điều này nhất thiết sẽ dẫn đến việc
sử dụng công suất thấp hơn, ít nhất là trong ngắn hạn. Tuy nhiên, không có ích gì khi sản xuất sản phẩm
chỉ vì lợi ích riêng của nó. Trừ khi đầu ra là hữu ích và khiến cho toàn bộ hoạt động sản xuất ra những
sản phẩm có thể bán được, nếu không thì việc sản xuất nó cũng chẳng có ý nghĩa gì. Trên thực tế, việc sản
xuất chỉ để duy trì mức sử dụng ở mức cao không chỉ vô nghĩa mà còn phản tác dụng, bởi vì lượng hàng tồn
kho tăng thêm được sản xuất chỉ nhằm mục đích khiến cho việc cải tiến ít có khả năng xảy ra hơn. Hình
15.5 minh họa hai cách tiếp cận để tận dụng công suất.
Sự tham gia của mọi người

Những người ủng hộ Lean thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên vào cách tiếp cận Lean.
Theo cách này, nó tương tự như các khái niệm dựa trên cải tiến khác như 'chất lượng tổng thể', sẽ được
thảo luận chi tiết sau (xem Chương 17). Tuy nhiên, cách tiếp cận tinh gọn đối với quản lý con người chịu
ảnh hưởng rất nhiều từ nguồn gốc Nhật Bản, điều này thể hiện rõ qua cả thuật ngữ và bản thân các khái
niệm. Vì vậy, ví dụ, những người ủng hộ Lean ban đầu gọi cách tiếp cận của họ là hệ thống 'tôn trọng con
người'. Nó khuyến khích (và thường yêu cầu) giải quyết vấn đề theo nhóm, làm phong phú công việc (bằng
cách bao gồm các nhiệm vụ bảo trì và thiết lập trong công việc của người vận hành), luân chuyển công việc
và đa kỹ năng. Mục đích là để khuyến khích mức độ cao về trách nhiệm cá nhân, sự gắn kết và 'quyền sở
hữu' công việc. Tương tự, những gì được gọi là 'cơ bản

Hình 15.5 Các quan điểm khác nhau về sử dụng năng lực trong (a) phương pháp truyền thống và (b) JIT trong vận hành
thực tiễn làm việc' đôi khi được sử dụng để thực hiện nguyên tắc 'sự tham gia của mọi người'.
Chúng bao gồm những điều sau đây:
• Kỷ luật – tuân theo các tiêu chuẩn làm việc, điều quan trọng đối với sự an toàn của nhân viên và môi
trường cũng như chất
lượng. • Tính linh hoạt – mở rộng trách nhiệm trong phạm vi khả năng của mọi người. • Bình
đẳng – trong cách đối xử với tất cả nhân viên (đó là lý do tại sao một số công ty tinh gọn mặc đồng phục).
• Quyền tự chủ – cho phép ủy quyền cho những người tham gia trực tiếp vào hoạt động.
• Phát triển – nhân viên để tạo ra lực lượng lao động có năng lực hơn.
• Chất lượng cuộc sống làm việc (QWL) – bao gồm sự tham gia vào việc ra quyết định, đảm bảo an ninh
việc làm và tận hưởng các cơ sở vật chất tại khu vực làm việc.
• Tính sáng tạo – là một trong những yếu tố không thể thiếu của động lực. •
Sự tham gia của toàn thể mọi người – nơi nhân viên đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn bằng cách tham gia vào
các hoạt động như tuyển chọn nhân viên mới, giao dịch trực tiếp với nhà cung cấp và khách hàng về lịch
trình, vấn đề chất lượng và thông tin giao hàng, cải thiện chi tiêu ngân sách cũng như lập kế hoạch và
xem xét công việc đã thực hiện mỗi lần ngày thông qua các cuộc họp giao tiếp.
Bình luận phê bình
Không phải tất cả các nhà bình luận đều coi các phương pháp quản lý con người theo hướng
tinh gọn là hoàn toàn tích cực. Cách tiếp cận tinh gọn trong quản lý con người có thể được
coi là kẻ cả. Ở một mức độ nào đó, nó có thể ít chuyên quyền hơn so với một số phương
thức quản lý của Nhật Bản có từ thời xa xưa. Tuy nhiên, nó chắc chắn không phù hợp với
một số triết lý thiết kế công việc vốn nhấn mạnh vào sự đóng góp và cam kết (như được mô
tả trong Chương 9). Ngay cả ở Nhật Bản, cách tiếp cận tinh gọn cũng không tránh khỏi bị chỉ trích.
Kamata đã viết một cuốn tự truyện mô tả cuộc sống của một nhân viên tại nhà máy Toyota
tên là Japan in the Passing Lane . 2 Lời kể của ông nói về ' sự vô nhân đạo và sự
tuân thủ không thể nghi ngờ' khi làm việc trong một hệ thống như vậy. Một số đại diện công
đoàn cũng lên tiếng chỉ trích tương tự.

Cải tiến liên tục

Các mục tiêu của Lean thường được thể hiện dưới dạng lý tưởng, chẳng hạn như định nghĩa của chúng tôi: 'đáp
ứng nhu cầu ngay lập tức với chất lượng hoàn hảo và không lãng phí'. Mặc dù hiệu quả hoạt động hiện tại của
bất kỳ hoạt động nào đều có thể khác xa so với những lý tưởng như vậy, nhưng có một niềm tin cơ bản là có
thể tiến gần hơn đến chúng theo thời gian. Nếu không có những niềm tin như vậy để thúc đẩy sự tiến bộ,
những người ủng hộ Lean cho rằng sự cải tiến có nhiều khả năng chỉ mang tính tạm thời hơn là liên tục. Đây
là lý do tại sao khái niệm cải tiến liên tục là một phần quan trọng của triết lý tinh gọn. Nếu mục tiêu của
nó được đặt ra dựa trên những lý tưởng mà các tổ chức riêng lẻ có thể không bao giờ đạt được đầy đủ, thì
điểm nhấn phải là cách thức mà tổ chức tiến gần hơn đến trạng thái lý tưởng. Từ tiếng Nhật để chỉ cải tiến
liên tục là kaizen và nó là một phần quan trọng của triết lý tinh gọn. Nó sẽ được giải thích đầy đủ ở phần
sau (xem Chương 18).
Quan điểm về Lean

Vậy chính xác thì nạc là gì? Thực ra đây không phải là một câu hỏi đơn giản vì nó có thể được xem như ba
điều: một triết lý; một phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát với những quy định hữu ích về cách quản lý
các hoạt động hàng ngày; và một bộ công cụ cải tiến.
Lean là một triết lý về cách thức vận hành các hoạt động. Nó là một tập hợp các nguyên tắc mạch lạc được
thiết lập dựa trên việc làm trơn tru các quy trình bằng cách thực hiện tốt tất cả những điều đơn giản, dần
dần thực hiện chúng tốt hơn, đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng và (trên hết) về việc loại bỏ chất
thải trên mỗi bước đường. Ba vấn đề chính xác định triết lý tinh gọn: sự tham gia của nhân viên vào hoạt
động; động lực cải tiến liên tục; và loại bỏ chất thải.
Các chương khác xem xét hai vấn đề đầu tiên. Chúng tôi dành phần lớn thời gian còn lại của chương này cho ý
tưởng trọng tâm về việc loại bỏ lãng phí.
Lean là một phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động Nhiều ý tưởng Lean quan tâm đến cách thức
các hạng mục (nguyên vật liệu, thông tin, khách hàng) lưu chuyển trong các hoạt động; và cụ thể hơn là cách
người quản lý hoạt động có thể quản lý luồng này. Vì lý do này, Lean có thể được xem như một phương pháp
lập kế hoạch và kiểm soát. Tuy nhiên, chính hoạt động lập kế hoạch và kiểm soát mới được thực hiện nhằm
theo đuổi các mục tiêu triết học của Lean (xem ở trên). Dòng chảy không điều phối gây ra tình trạng không
thể đoán trước, và tính không thể đoán trước gây ra lãng phí vì mọi người nắm giữ hàng tồn kho, công suất
hoặc thời gian để tự bảo vệ mình trước những điều đó. Vì vậy, việc lập kế hoạch và kiểm soát tinh gọn sử
dụng một số phương pháp để đạt được quy trình đồng bộ và giảm lãng phí. Trên hết, nó sử dụng điều khiển
'kéo' đã được mô tả trước đó (xem Chương 10), trái ngược với MRP (được mô tả trong Chương 14) dựa trên điều
khiển 'đẩy'. Điều này thường đạt được bằng cách sử dụng một số loại hệ thống Kanban (được mô tả sau). Ngoài
ra, các phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát tinh gọn khác giúp thúc đẩy dòng chảy trôi chảy bao gồm lập
kế hoạch và phân phối theo cấp độ cũng như mô hình hóa hỗn hợp (sẽ được mô tả lại sau).
Lean là một tập hợp các công cụ giúp cải thiện hiệu suất hoạt động 'Phòng máy' của triết lý tinh gọn là tập
hợp các công cụ và kỹ thuật cải tiến là phương tiện để loại bỏ lãng phí. Có nhiều kỹ thuật có thể được gọi
là 'kỹ thuật tinh gọn' và, một lần nữa, nhiều kỹ thuật trong số đó tuân theo một cách tự nhiên và hợp lý từ
triết lý tinh gọn tổng thể. Điều quan trọng cần hiểu là làm thế nào việc đưa ra tinh gọn như một triết lý
đã giúp chuyển trọng tâm của quản lý hoạt động nói chung sang việc coi cải tiến là mục đích chính của nó.
Ngoài ra, sự nổi lên của các ý tưởng tinh gọn đã sinh ra các kỹ thuật hiện đã trở thành xu hướng chủ đạo
trong quản lý hoạt động. Một số công cụ và kỹ thuật này đã được biết đến rộng rãi bên ngoài lĩnh vực tinh
gọn và được đề cập trong các chương khác của cuốn sách này.
Tinh gọn trong dịch vụ
Lean (hay đúng lúc như tên gọi lúc đó) có nguồn gốc từ lĩnh vực sản xuất của Nhật Bản, nổi bật nhất, mặc
dù không phải độc quyền, là ở Toyota. Thái độ của Nhật Bản đối với sự lãng phí (“tận dụng từng hạt gạo”),
cùng với vị thế là một quốc gia đông dân và hầu như không có tài nguyên, đã tạo ra những điều kiện lý tưởng
để đưa ra một cách tiếp cận

sang sản xuất nhấn mạnh đến chất thải thấp và giá trị gia tăng cao. Tuy nhiên, như chúng tôi đã
chỉ ra trước đây, hoạt động dịch vụ chiếm phần lớn hoạt động của bất kỳ nền kinh tế phát triển
nào. Vậy làm thế nào để có thể áp dụng các nguyên tắc tinh gọn vào hoạt động dịch vụ, thường là
xử lý các tài sản vô hình? Ý tưởng về vận hành nhà máy tinh gọn tương đối dễ hiểu. Sự lãng phí
thể hiện rõ ở việc tồn kho quá nhiều, phế liệu dư thừa, máy móc được đặt ở vị trí xấu, v.v. Trong
lĩnh vực dịch vụ, điều đó ít rõ ràng hơn; sự kém hiệu quả khó nhìn thấy hơn. Tuy nhiên, hầu hết
các nguyên tắc và kỹ thuật đồng bộ hóa tinh gọn, mặc dù thường được mô tả trong bối cảnh hoạt
động sản xuất, cũng có thể áp dụng được cho môi trường dịch vụ. Nhiều ví dụ về triết lý tinh gọn
và kỹ thuật tinh gọn trong các ngành dịch vụ tương tự trực tiếp với những ví dụ được tìm thấy
trong các ngành sản xuất vì các hạng mục vật chất đang được di chuyển
hoặc xử lý theo một cách nào đó. Ngoài ra, nhiều nguyên tắc tinh gọn có Nguyên tắc hoạt động Lean
thể được minh họa bằng cách tham khảo thực tiễn phổ biến trong hoạt động được sử dụng rộng rãi trong hoạt động dịch vụ
dịch vụ. Ví dụ, các siêu thị thường chỉ bổ sung thêm hàng lên kệ khi nhưng có thể cần điều chỉnh.
khách hàng đã lấy đủ sản phẩm ra khỏi kệ. Việc di chuyển hàng hóa từ cửa
hàng 'văn phòng hỗ trợ' đến kệ chỉ được kích hoạt bởi tín hiệu nhu cầu 'kệ trống'. Đây là một
ví dụ tuyệt vời về một trong những nguyên tắc then chốt của tinh gọn – kiểm soát kéo (được giải
thích trong ,nhưng cũng là trung tâm của Lean, xem phần sau). Trên thực tế, một số nền tảng triết học
Chương 10 rằng đồng bộ hóa tinh gọn cũng có thể được coi là có nguyên tắc tương đương trong lĩnh vực dịch vụ.
Lấy ví dụ về vai trò của hàng tồn kho. Sự so sánh giữa các hệ thống sản xuất nắm giữ lượng
hàng tồn kho lớn giữa các giai đoạn và những hệ thống không tập trung vào tác động của hàng
tồn kho đối với việc cải tiến và giải quyết vấn đề. Lập luận tương tự có thể được áp dụng
chính xác khi, thay vì hàng đợi nguyên vật liệu (hàng tồn kho), một hoạt động phải xử lý
hàng đợi thông tin hoặc thậm chí là khách hàng. Với việc tập trung vào khách hàng, tiêu
chuẩn hóa, cải tiến chất lượng liên tục, dòng chảy trôi chảy và hiệu quả, tư duy tinh gọn có
ứng dụng trực tiếp trong mọi hoạt động, sản xuất hoặc dịch vụ. Bradley Staats và David Upton
3
của Trường Kinh doanh Harvard đã nghiên cứu cách áp dụng các ý tưởng tinh gọn trong hoạt động dịch vụ.
Họ đưa ra ba điểm chính:
• Về mặt vận hành và cải tiến, ngành dịch vụ nói chung còn một chặng đường dài
đằng sau việc sản xuất.
• Không phải tất cả các ý tưởng sản xuất tinh gọn đều được chuyển từ sàn nhà máy sang tủ văn phòng. Ví
dụ, các công cụ như trao quyền cho công nhân sản xuất 'dừng dây chuyền' khi họ gặp sự cố sẽ không
thể được nhân rộng trực tiếp khi không có dây chuyền nào dừng lại. • Việc
áp dụng các nguyên tắc hoạt động tinh gọn sẽ làm thay đổi cách công ty học hỏi thông qua những thay đổi
trong cách giải quyết vấn đề, sự phối hợp thông qua các kết nối cũng như các lộ trình và tiêu chuẩn hóa.
ĐỒNG BỘ LEAN LOẠI BỎ RÁC THẢI NHƯ THẾ NÀO?
Có thể cho rằng phần quan trọng nhất của triết lý tinh gọn là tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng lãng
phí. Lãng phí có thể được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào không tạo thêm giá trị. Ví dụ, các
nghiên cứu thường chỉ ra rằng chỉ có 5% tổng thời gian thực hiện được sử
dụng trực tiếp để tăng thêm giá trị. Điều này có nghĩa là trong 95% thời Nguyên tắc hoạt động Quy
gian của hoạt động, hoạt động sẽ tăng thêm chi phí cho dịch vụ hoặc sản phẩm trình đơn giản, minh bạch, dễ phát hiện nguồn
chứ không phải tăng thêm giá trị. Những tính toán như vậy có thể cảnh báo thải.
ngay cả những hoạt động tương đối hiệu quả về lượng lãng phí khổng lồ đang
tiềm ẩn trong mọi hoạt động. Hiện tượng tương tự này áp dụng nhiều cho các quy trình dịch vụ cũng như
cho các quy trình sản xuất. Các yêu cầu tương đối đơn giản, chẳng hạn như xin giấy phép lái xe, có thể
chỉ mất vài phút để thực sự xử lý nhưng phải mất vài ngày (hoặc vài tuần) mới được phản hồi.
Muda, mura, muri

Như thường lệ trong triết học tinh gọn, các thuật ngữ tiếng Nhật thường được sử dụng để mô tả các ý tưởng
, , ngữ muda và muri là những từ

cốt lõi. Và loại bỏ lãng phí chắc chắn là một ý tưởng tinh gọn cốt lõi. Thuật
tiếng Nhật truyền tải ba nguyên nhân gây lãng phí cần được giảm thiểu hoặc loại bỏ.

• Muda. Đây là những hoạt động trong một quy trình gây lãng phí vì chúng không tăng thêm giá trị cho hoạt động
hoặc cho khách hàng. Nguyên nhân chính của những hoạt động lãng phí này có thể là do mục tiêu được truyền đạt
kém (bao gồm cả việc không hiểu rõ yêu cầu của khách hàng) hoặc việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả. Ý
nghĩa của điều này là, để một hoạt động có hiệu quả, nó phải được ghi lại và truyền đạt một cách chính xác
tới bất kỳ ai đang thực hiện nó.
• Mura. Điều này có nghĩa là 'thiếu tính nhất quán' hoặc không đồng đều dẫn đến tình trạng quá tải định kỳ về nhân
viên hoặc thiết bị. Vì vậy, ví dụ, nếu các hoạt động không được ghi chép đầy đủ để những người khác nhau ở
những thời điểm khác nhau thực hiện một nhiệm vụ khác nhau thì không có gì ngạc nhiên khi kết quả của hoạt
động đó có thể khác nhau. Những tác động tiêu cực của điều này tương tự như việc thiếu độ tin cậy (xem Chương 2).
• Muri. Điều này có nghĩa là vô lý hoặc không hợp lý. Nó dựa trên ý tưởng rằng những yêu cầu không cần thiết hoặc
không hợp lý được đưa ra trong một quy trình sẽ dẫn đến kết quả kém. Ý nghĩa của việc này là những kỹ năng
phù hợp, lập kế hoạch hiệu quả, ước tính chính xác về thời gian và lịch trình sẽ tránh được sự lãng phí quá
tải 'muri' này. Nói cách khác, lãng phí có thể xảy ra do không thực hiện được các nhiệm vụ lập kế hoạch hoạt
động cơ bản như sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các hoạt động (trình tự), hiểu rõ thời gian cần thiết (lập kế
hoạch) và nguồn lực (tải) để thực hiện các hoạt động. Tất cả những vấn đề này sẽ được thảo luận trong Chương
10.
Ba nguyên nhân gây lãng phí này rõ ràng có liên quan với nhau. Khi một quy trình không nhất quán (mura), nó
có thể dẫn đến tình trạng quá tải về thiết bị và con người (muri), từ đó sẽ gây ra tất cả các loại hoạt động không
gia tăng giá trị (muda).
Bảy loại lãng phí

Muda, mura và muri là ba nguyên nhân gây lãng phí; Toyota đã xác định bảy loại lãng phí được áp dụng trong nhiều
loại hoạt động khác nhau – cả dịch vụ và sản xuất – và là cốt lõi của triết lý tinh gọn:
1. Sản xuất quá mức. Sản xuất nhiều hơn mức cần thiết ngay lập tức cho quy trình tiếp theo trong
Theo Toyota, hoạt động là nguồn lãng phí lớn nhất.
2. Thời gian chờ đợi. Hiệu suất thiết bị và hiệu quả lao động là hai thước đo phổ biến được sử dụng rộng rãi để đo
lường thời gian chờ đợi của thiết bị và lao động. Ít rõ ràng hơn là lượng thời gian chờ đợi của các mặt hàng,
được ngụy trang bởi những người vận hành luôn bận rộn sản xuất WIP, thứ không cần thiết vào thời điểm đó.
3. Vận chuyển. Di chuyển các mục xung quanh hoạt động, cùng với việc xử lý WIP gấp đôi và gấp ba, không làm tăng
thêm giá trị. Những thay đổi về bố cục giúp các quy trình xích lại gần nhau hơn và cải tiến phương thức vận
chuyển cũng như tổ chức nơi làm việc đều có thể giảm lãng phí.
4. Quy trình. Bản thân quá trình này có thể là một nguồn chất thải. Một số hoạt động có thể chỉ tồn tại do thiết
kế thành phần kém hoặc bảo trì kém và do đó có thể bị loại bỏ.
5. Hàng tồn kho. Tất cả hàng tồn kho sẽ trở thành mục tiêu để loại bỏ. Tuy nhiên, đó chỉ là bằng cách giải quyết-
ling những nguyên nhân tồn kho mà nó có thể được giảm bớt.
6. Chuyển động. Người vận hành có thể trông có vẻ bận rộn nhưng đôi khi công việc không mang lại giá trị gì.
Đơn giản hóa công việc là một nguồn giảm thiểu lãng phí trong chuyển động.
7. Khiếm khuyết. Chất thải chất lượng thường rất đáng kể trong hoạt động. Tổng chi phí về chất lượng lớn hơn
nhiều so với những gì được xem xét theo truyền thống, và do đó điều quan trọng hơn là phải giải quyết các
nguyên nhân gây ra những chi phí đó. Điều này sẽ được thảo luận thêm sau (Chương 17).
Giữa chúng, bảy loại lãng phí này góp phần tạo ra bốn rào cản đối với bất kỳ hoạt động nào đạt được sự đồng bộ
hóa tinh gọn. Đó là: lãng phí từ dòng chảy không đều đặn (không hợp lý), lãng phí từ nguồn cung cấp không chính
xác, lãng phí từ phản ứng thiếu linh hoạt và lãng phí từ tính biến đổi. Chúng ta sẽ xem xét từng rào cản này để
đạt được sự đồng bộ hóa tinh gọn.
Tìm kiếm sự lãng phí (và cơ hội kaizen) – gemba

Gemba (đôi khi còn được gọi là 'ganba'), khi dịch tạm từ tiếng Nhật, có nghĩa là 'địa điểm thực tế' nơi điều gì
đó xảy ra. Nó là một thuật ngữ thường được sử dụng trong triết học tinh gọn hoặc trong cải tiến nói chung, để
truyền đạt ý tưởng rằng, nếu bạn thực sự muốn hiểu điều gì đó,

bạn đi đến nơi nó thực sự diễn ra. Chỉ khi đó mới có thể đạt được sự đánh giá thực
Nguyên tắc hoạt động
sự về thực tế của các cơ hội cải tiến. Những người ủng hộ cải tiến tinh gọn thường sử
dụng ý tưởng 'bước đi gemba' để làm cho vấn đề trở nên rõ ràng. Điều này có nghĩa là Không có cách nào thay thế được cách thức
các nhà quản lý nên thường xuyên tới nơi thực hiện công việc để phát hiện lãng phí.
các quy trình thực sự vận hành trong thực tế.
(Ý tưởng của phương Tây về 'quản lý bằng cách đi bộ xung quanh' cũng tương tự.) Khái
niệm gemba cũng được sử dụng trong phát triển dịch vụ hoặc sản phẩm mới có nghĩa là các nhà thiết kế nên đến nơi
diễn ra dịch vụ hoặc nơi sản phẩm được sử dụng để phát triển ý tưởng của họ.
Loại bỏ chất thải thông qua dòng chảy hợp lý
Dòng nguyên liệu, thông tin và con người trôi chảy trong hoạt động là ý tưởng trung tâm của đồng bộ hóa tinh gọn.
Lộ trình xử lý dài tạo cơ hội cho sự chậm trễ và tích tụ hàng tồn kho, không tạo thêm giá trị và làm chậm thời gian
thông qua. Vì vậy, đóng góp đầu tiên mà bất kỳ hoạt động nào cũng có thể thực hiện để hợp lý hóa quy trình là xem
xét lại cách bố trí cơ bản của các quy trình. Về cơ bản, việc cấu hình lại bố cục của một quy trình để hỗ trợ đồng
bộ hóa tinh gọn bao gồm việc di chuyển nó xuống 'đường chéo tự nhiên' của thiết kế quy trình đã được thảo luận
trước đó (xem Chương 4). Nói rộng hơn, điều này có nghĩa là chuyển từ bố cục chức năng sang bố cục dựa trên ô hoặc
từ bố cục dựa trên ô sang bố cục đường thẳng. Dù bằng cách nào, cần phải hướng tới một bố cục mang lại sự hệ thống
hóa và kiểm soát nhiều hơn cho quy trình. Ở cấp độ chi tiết hơn, các kỹ thuật bố trí điển hình bao gồm việc đặt các
trạm làm việc gần nhau để hàng tồn kho không thể tích tụ vì không có không gian để làm như vậy và sắp xếp các trạm
làm việc theo cách mà tất cả những người đóng góp vào một hoạt động chung đều có thể tham gia. trong tầm nhìn của
nhau và có thể giúp đỡ lẫn nhau (ví dụ, bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc di chuyển giữa các máy trạm để
cân bằng năng lực).
Kiểm tra tất cả các yếu tố của thời gian thông lượng Thời
gian thông lượng thường được coi là thước đo thay thế cho sự lãng phí trong một quy trình. Các mặt hàng đang được
xử lý được giữ trong kho, di chuyển, kiểm tra hoặc phụ thuộc vào bất kỳ thứ gì khác không làm tăng thêm giá trị
càng lâu thì chúng càng mất nhiều thời gian để hoàn thành quy trình. Vì vậy, xem xét chính xác những gì xảy ra với
các hạng mục trong một quy trình là một phương pháp tuyệt vời để xác định nguồn chất thải.
Ánh xạ dòng giá trị (còn được gọi là ánh xạ hệ thống 'từ đầu đến cuối') là một cách tiếp cận đơn giản nhưng
hiệu quả để hiểu luồng vật liệu và thông tin vì một sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị gia tăng khi nó phát triển
thông qua một quy trình, hoạt động, hoặc chuỗi cung ứng. Nó lập bản đồ trực quan đường dẫn 'sản xuất' sản phẩm hoặc
dịch vụ từ đầu đến cuối. Khi làm như vậy, nó ghi lại không chỉ các hoạt động trực tiếp trong việc tạo ra sản phẩm
và dịch vụ mà còn cả hệ thống thông tin 'gián tiếp' hỗ trợ quy trình trực tiếp. Nó được gọi là lập bản đồ 'dòng giá
trị' vì nó tập trung vào các hoạt động gia tăng giá trị và phân biệt giữa các hoạt động gia tăng giá trị và không
gia tăng giá trị. Nó tương tự như lập sơ đồ quy trình (xem Chương 4) nhưng khác ở bốn điểm:
• Nó sử dụng phạm vi thông tin rộng hơn hầu hết các bản đồ quy trình. • Nó thường
ở cấp độ cao hơn (5–10 hoạt động) so với hầu hết các bản đồ quy trình. • Nó thường có phạm
vi rộng hơn, thường bao trùm toàn bộ chuỗi cung ứng. • Nó có thể được sử dụng để xác định
nơi tập trung các hoạt động cải tiến trong tương lai.
Quan điểm dòng giá trị bao gồm việc làm việc trên (và cải thiện) 'bức tranh lớn', thay vì chỉ tối ưu hóa các quy
trình riêng lẻ. Việc lập bản đồ dòng giá trị được nhiều người thực hành coi là điểm khởi đầu để giúp nhận biết sự
lãng phí và xác định nguyên nhân của nó. Đây là một kỹ thuật gồm bốn bước nhằm xác định lãng phí và đề xuất các
cách thức hợp lý hóa các hoạt động. Đầu tiên, nó liên quan đến việc xác định dòng giá trị (quy trình, hoạt động
hoặc chuỗi cung ứng) để lập bản đồ. Thứ hai, nó liên quan đến việc lập bản đồ vật lý của một quy trình, sau đó phía
trên nó lập bản đồ luồng thông tin cho phép quá trình đó diễn ra. Đây là bản đồ 'trạng thái hiện tại'. Thứ ba, các
vấn đề được chẩn đoán và đề xuất thay đổi, tạo ra một bản đồ “trạng thái tương lai” thể hiện quy trình, hoạt động
hoặc chuỗi cung ứng được cải tiến. Cuối cùng, những thay đổi được thực hiện. Hình 15.6 thể hiện một dòng giá trị

Hình 15.6 Bản đồ dòng giá trị cho dịch vụ lắp đặt điều hòa không khí công nghiệp
bản đồ dịch vụ lắp đặt điều hòa không khí công nghiệp. Bản thân quy trình dịch vụ được chia thành
năm giai đoạn tương đối lớn và các mục dữ liệu khác nhau cho từng giai đoạn được đánh dấu trên biểu
đồ. Loại dữ liệu được thu thập ở đây khác nhau, nhưng tất cả các loại bản đồ luồng giá trị đều so
sánh tổng thời gian thông lượng với lượng thời gian giá trị gia tăng trong quy trình lớn hơn. Trong
trường hợp này, chỉ có 8 trong số 258 giờ của quy trình là mang lại giá trị gia tăng.
Ví dụ: bảo trì hàng không4 Bảo trì máy bay rất quan trọng. Máy bay có xu hướng rơi khỏi bầu trời
nếu không được kiểm tra, sửa chữa và bảo dưỡng thường xuyên. Vì vậy, mục tiêu quan trọng nhất của
hoạt động bảo trì máy bay phải là chất lượng của hoạt động bảo trì. Nhưng nó không phải là mục tiêu
duy nhất . Cải thiện thời gian thực hiện bảo trì có thể làm giảm số lượng máy bay mà một hãng hàng
không cần sở hữu vì chúng không ngừng hoạt động trong thời gian dài. Ngoài ra, quy trình bảo trì
càng hiệu quả thì hoạt động càng mang lại nhiều lợi nhuận và càng có nhiều khả năng một hãng hàng
không lớn có hoạt động khai thác chính có thể tạo ra các nguồn doanh thu bổ sung bằng cách thực
hiện bảo trì cho các hãng hàng không khác. Hình 15.7 cho thấy cách một hoạt động bảo trì hàng không
áp dụng các nguyên tắc tinh gọn để đạt được tất cả các mục tiêu này. Mục tiêu của phân tích tinh
gọn là duy trì hoặc thậm chí cải thiện mức chất lượng, đồng thời cải thiện chi phí bảo trì khung
máy bay và tăng tính sẵn có của khung máy bay bằng cách giảm thời gian quay vòng.
Phân tích tinh gọn tập trung vào việc xác định lãng phí trong quá trình bảo trì. Hai phát hiện
nổi lên từ điều này. Đầu tiên, trình tự các hoạt động trên khung máy bay được thiết lập bởi các
nhiệm vụ được xác định trong sổ tay kỹ thuật do nhà sản xuất động cơ, thân máy và hệ thống điều
khiển cũng như các nhà cung cấp khác cung cấp. Chưa có ai xem xét tất cả các hoạt động riêng lẻ cùng
nhau để tạo ra một trình tự giúp tiết kiệm thời gian và công sức của nhân viên bảo trì. Trình tự
tổng thể của các hoạt động đã được xác định và phân bổ với việc chuẩn bị công việc có hệ thống về
công cụ, vật liệu và thiết bị. Hình 15.7 cho thấy đường đi của nhân viên bảo trì trước và sau

Bắt đầu/ Bắt đầu/

hoàn thành hoàn thành
Chờ Trình diễn

phi cơ
chuẩn bị
công việc
Trước: Sau đó:
• Nhân viên bảo trì thực hiện theo các bước chi tiết trong • Trình tự tổng thể của các nhiệm vụ được xác định và
các tài liệu kỹ thuật. được phân bổ để giảm thiểu những giá trị không gia tăng.
• Chuỗi nhiệm vụ tổng thể chưa được tối ưu hóa. • Công việc chuẩn bị và sắp xếp có thể được thực hiện
trước để giảm thiểu thời gian tiếp xúc với máy bay.
• Công việc chuẩn bị và sắp xếp được bao gồm như một phần của
nhiệm vụ. • Tăng năng suất và giảm số lượng máy bay
thời gian chờ.
Hình 15.7 Quy trình bảo dưỡng máy bay được phân tích giảm thiểu chất thải
sau khi phân tích tinh gọn. Thứ hai, nhân viên bảo trì thường đợi cho đến khi có khung máy bay. Tuy nhiên, một số
công việc chuẩn bị và sắp xếp không cần phải được thực hiện khi có khung máy bay. Vì vậy, tại sao không yêu cầu nhân
viên bảo trì thực hiện những nhiệm vụ này khi lẽ ra họ phải đợi trước khi khung máy bay có sẵn? Kết quả của những
thay đổi này là sự cải thiện đáng kể về chi phí và tính sẵn có. Ngoài ra, việc chuẩn bị công việc được tiến hành một
cách nghiêm ngặt và thường xuyên hơn, đồng thời nhân viên bảo trì cũng có động lực hơn vì nhiều trở ngại nhỏ và rào
cản đối với công việc hiệu quả của họ đã được loại bỏ.
Quản lý thị giác

Quản lý trực quan là một trong những kỹ thuật tinh gọn được thiết kế để làm cho trạng thái hiện tại và theo kế hoạch
của hoạt động hoặc quy trình trở nên minh bạch đối với mọi người, để bất kỳ ai (dù có làm việc trong quy trình hay
không) đều có thể nhanh chóng nhìn thấy những gì đang diễn ra. Nó thường sử dụng một số loại dấu hiệu trực quan, chẳng
hạn như bảng thông báo, màn hình máy tính hoặc đơn giản là đèn hoặc các tín hiệu khác truyền tải những gì đang xảy ra.
Mặc dù là một công cụ có vẻ tầm thường và thường đơn giản, quản lý trực quan có một số lợi ích, chẳng hạn như giúp:
• đóng vai trò là trọng tâm chung trong các cuộc họp nhóm;
• chứng minh các phương pháp thực hành làm việc an toàn và hiệu quả;
• truyền đạt cho mọi người cách đánh giá hiệu quả hoạt động;
• đánh giá nhanh tình trạng hiện tại của hoạt động;
• hiểu nhiệm vụ và ưu tiên công việc;
• đánh giá hiệu suất của bạn và của người khác;
• xác định tiến trình công việc – những gì đã và đang được thực hiện;
• xác định khi nào điều gì đó không như kế hoạch;
• chỉ ra những tiêu chuẩn đã được thống nhất;
• cung cấp phản hồi theo thời gian thực về hiệu suất cho mọi người tham gia;
• giảm sự phụ thuộc vào các cuộc họp chính thức.

Ví dụ: bán lẻ trên web Là một ví dụ về cách hoạt động của quản lý trực quan, văn phòng
tài chính của một nhà bán lẻ trên web đang gặp vấn đề. Mức độ dịch vụ thấp và khiếu nại
cao do văn phòng cố gắng giải quyết các khoản thanh toán từ khách hàng, hóa đơn từ nhà
cung cấp, yêu cầu thông tin từ trung tâm phân phối; tất cả trong khi nhu cầu ngày càng tăng.
Người ta thống nhất rằng các quy trình của văn phòng rất hỗn loạn và được quản lý kém, ít hiểu biết về các ưu
tiên hoặc cách mỗi thành viên trong đội ngũ nhân viên đóng góp. Để khắc phục tình trạng này, trước tiên người
quản lý chịu trách nhiệm về văn phòng cố gắng làm rõ quy trình, xác định vai trò của cá nhân và nhóm và bắt đầu
thiết lập quản lý trực quan. Nói chung, các nhân viên lập bản đồ các quy trình và đặt ra các mục tiêu hiệu suất.
Những mục tiêu này được thể hiện trên một tấm bảng lớn đặt để mọi người trong văn phòng có thể nhìn thấy. Vào
cuối mỗi ngày, người giám sát quy trình cập nhật lên bảng hiệu suất của từng quy trình trong ngày. Trên bảng
cũng có những hình ảnh minh họa trực quan về các dự án cải tiến khác nhau đang được các nhóm thực hiện.
Mỗi buổi sáng, nhân viên tập trung lại trong cái gọi là 'cuộc trò chuyện buổi sáng' để thảo luận về kết quả
hoạt động của ngày hôm trước, xác định cách cải thiện nó, xem xét tiến độ của các dự án cải tiến đang diễn ra
và lập kế hoạch cho công việc của ngày sắp tới.
Ví dụ trên minh họa ba chức năng chính của quản lý trực quan:
• Hoạt động như một cơ chế giao tiếp.
• Khuyến khích cam kết với các mục tiêu đã thống nhất.
• Để tạo điều kiện hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.
Một kỹ thuật quan trọng được sử dụng để đảm bảo khả năng hiển thị luồng là sử dụng các tín hiệu đơn giản nhưng
có tính trực quan cao, cho biết rằng đã xảy ra sự cố, cùng với cơ quan vận hành để dừng quá trình. Ví dụ, trên
một dây chuyền lắp ráp, nếu một nhân viên phát hiện một loại vấn đề nào đó về chất lượng, người đó có thể kích
hoạt tín hiệu chiếu sáng đèn (gọi là đèn 'andon') phía trên trạm làm việc và dừng dây chuyền. Mặc dù điều này
dường như làm giảm hiệu quả của dây chuyền, nhưng ý tưởng là sự mất hiệu quả này trong thời gian ngắn sẽ ít hơn
tổn thất tích lũy do để cho sai sót tiếp tục xảy ra trong quy trình. Trừ khi vấn đề được giải quyết ngay lập
tức, chúng có thể không bao giờ được sửa chữa.
Sử dụng công nghệ xử lý đơn giản quy mô nhỏ
Cũng có thể có khả năng khuyến khích dòng chảy hợp lý trôi chảy thông qua việc sử dụng các công nghệ quy mô
nhỏ. Nghĩa là, sử dụng một số đơn vị công nghệ xử lý nhỏ (ví dụ: máy móc), thay vì một đơn vị lớn. Máy nhỏ có
nhiều ưu điểm hơn máy lớn. Đầu tiên, họ có thể xử lý đồng thời các sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Ví dụ, trong
Hình 15.8, một máy lớn sản xuất lô A, tiếp theo là lô B và tiếp theo là lô C. Tuy nhiên, nếu sử dụng ba máy nhỏ
hơn thì mỗi máy có thể sản xuất A, B hoặc C.
Hình 15.8 Sử dụng nhiều máy nhỏ thay vì một máy lớn cho phép xử lý đồng thời, mạnh
mẽ hơn và linh hoạt hơn

đồng thời. Hệ thống cũng mạnh mẽ hơn. Nếu một cỗ máy lớn bị hỏng, toàn bộ hệ thống sẽ ngừng
hoạt động. Nếu một trong ba máy nhỏ hơn bị hỏng, nó vẫn hoạt động với hiệu suất 2/3. Các
máy nhỏ cũng dễ dàng di chuyển, do đó tính linh hoạt trong bố cục được nâng cao và giảm
thiểu rủi ro mắc sai sót trong quyết định đầu tư. Tuy nhiên, tổng đầu tư vào công suất có
thể tăng lên vì cần có cơ sở vật chất song song nên hiệu quả sử dụng có thể thấp hơn (xem
các lập luận trước đó).
TRƯỜNG HỢP NGẮN Bệnh viện tinh gọn5
Trong số các dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngày càng áp dụng các
nguyên tắc tinh gọn, Quỹ Dịch vụ Y tế Quốc gia của Bệnh viện
Bolton ở phía bắc Vương quốc Anh đã giảm hơn một phần ba tỷ lệ tử
vong của một bệnh viện trong một chấn thương. David Fillingham,
giám đốc điều hành của Bệnh viện Bolton NHS Trust, cho biết:
'
Chúng ta đã có nhiều người chết
vì gãy xương hông hơn đáng lẽ phải chết .” Các
Niềm tin sau đó đã giảm đáng kể tỷ lệ tử vong do gãy cổ xương đùi
bằng cách thiết kế lại thời gian nằm viện của bệnh nhân để giảm
hoặc loại bỏ sự chờ đợi giữa các 'hoạt động hữu ích'.
quan hệ'. Tỷ lệ tử vong giảm từ 22,9% xuống 14,6%, tương đương
với việc có thêm 14 bệnh nhân sống sót sau mỗi sáu tháng. Đồng
thời, thời gian lưu trú trung bình giảm một phần ba từ 34,6 ngày
xuống còn 23,5 ngày.
Kowalsky
Images/
Nguồn:
Alamy
Quỹ tín thác đã tổ chức năm 'sự kiện cải tiến nhanh chóng', với
Art
sự tham gia của các nhân viên trong toàn tổ chức, những người
đã dành nhiều ngày để kiểm tra các quy trình và xác định các
cách thay thế để cải thiện chúng. Một số chuyên gia tư vấn quản chỉ 5% các xét nghiệm siêu âm có thể thực hiện được: bụng, phụ
lý cũng được sử dụng nhưng chỉ giữ vai trò cố vấn. khoa và tiết niệu. Vì vậy, tất cả công việc được chuyển thành
Ngoài ra, các chuyên gia của bên thứ ba cũng được đưa đến. Những người luồng 'xanh' thông thường và luồng 'đỏ' phức tạp. Điều này giống
này bao gồm nhân viên của Lực lượng Không quân Hoàng gia, những người đã từng như việc có các làn đường giao thông khác nhau trên đường cao
áp dụng các nguyên tắc tinh gọn để vận hành tàu sân bay. Giá trị tốc dành riêng cho các loại phương tiện giao thông khác nhau với
của những người ngoài cuộc này không chỉ nằm ở chuyên môn của họ xe ô tô nhanh ở một làn và xe tải chậm ở làn khác. Việc trộn lẫn
– 'Họ hỏi đủ loại câu hỏi ngây thơ, ngây thơ', ông Fillingham cả hai loại công việc cũng giống như việc trộn lẫn ô tô chạy
nói, 'mà thường không có nhân viên nào có câu trả lời .' Các nhanh và xe tải chạy chậm ở tất cả các làn đường. Sau đó, bộ
sáng kiến cải tiến dựa trên tinh gọn khác phận này tập trung thực hiện công việc 'xanh' thường lệ một cách
bao gồm việc kiểm tra toàn bộ trải nghiệm của bệnh nhân từ đầu hiệu quả hơn. Ví dụ: quá trình quét ngày đầu tiên được sử dụng
đến cuối để có thể loại bỏ sự chậm trễ (một số trong đó có thể để kiểm tra tuổi của thai nhi chỉ mất hai phút, do đó, một loạt
gây tử vong) trên hành trình đến phòng mổ của họ, quy trình chụp khoảng thời gian năm phút được phân bổ chỉ cho những khoảng thời
X quang được đẩy nhanh và loại bỏ các thủ tục giấy tờ không cần gian này. Kate Hobson, người điều hành bộ phận, cho biết: “Bí
thiết. Việc cắt giảm thời gian lưu trú và giảm bớt sự phức tạp quyết là có được dòng âm lượng lớn, đa dạng thấp chạy đều đặn
trong quy trình cũng sẽ bắt đầu giảm chi phí, mặc dù ông trên đường cao tốc siêu âm”. Việc truyền tải công việc thường
Fillingham nói rằng có thể phải mất vài năm để khoản tiết kiệm ngày theo cách này giúp có nhiều thời gian hơn để giải quyết
trở nên đáng kể. Không chỉ vậy, nhân viên còn được cho là được những công việc phức tạp hơn nhưng nhân viên không bị quá tải.
giúp đỡ bởi những thay đổi vì họ có thể dành nhiều thời gian hơn Kate Hobson cho biết, họ có nhiều khả năng nghỉ làm đúng giờ và
để giúp đỡ bệnh nhân thay vì thực hiện các hoạt động không mang cũng tin rằng bộ phận đang làm việc tốt hơn, tất cả những điều
lại giá trị gia tăng. này đã giúp tinh thần được cải thiện. 'Tôi nghĩ mọi người bây
Trong khi đó tại bệnh viện quận Salisbury ở phía nam Vương giờ cảm thấy ngày của họ có tổ chức hơn. Đó không phải là sự
quốc Anh, các nguyên tắc tinh gọn đã giảm bớt sự chậm trễ trong điên rồ khi mở cửa và mọi người lao vào bạn.' Cách tiếp cận kỷ
việc chờ kết quả xét nghiệm từ khoa siêu âm. luật hơn này cũng không làm suy giảm khả năng của bộ trong việc
Danh sách chờ đã giảm từ 12 tuần xuống còn từ 2 tuần đến 0 sau xử lý các công việc thực sự khẩn cấp. Trên thực tế, nó đã không
khi một cuộc điều tra cho thấy 67% nhu cầu đến từ còn dành chỗ trong lịch trình cho các trường hợp khẩn cấp – thời
gian chờ đợi ngắn, tiêu chuẩn hiện nay thường là đủ cho các công việc khẩn cấp.

Loại bỏ lãng phí thông qua việc kết nối cung cầu một cách chính xác
Giá trị của việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm luôn phụ thuộc vào thời gian. Thứ gì đó được giao sớm hay
muộn thường có ít giá trị hơn thứ được giao đúng lúc cần thiết. Ví dụ: các công ty chuyển phát bưu kiện sẽ
tính phí nhiều hơn để đảm bảo giao hàng nhanh hơn.
Điều này là do nhu cầu thực sự của chúng tôi về việc giao hàng thường là nhanh nhất có thể. Chúng ta càng
tiến gần đến thời điểm giao hàng tức thời thì việc giao hàng đó càng mang lại nhiều giá trị cho chúng ta
và chúng ta càng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho nó. Trên thực tế, việc cung cấp thông tin sớm hơn yêu cầu
có thể còn có hại hơn so với việc cung cấp thông tin muộn vì nó dẫn đến việc tồn kho thông tin gây nhầm
lẫn cho quá trình xử lý. Ví dụ, một cơ quan thuế của Úc trước đây nhận đơn qua đường bưu điện, mở thư và
gửi đến bộ phận liên quan, sau khi xử lý sẽ gửi cho bộ phận tiếp theo. Điều này dẫn đến hàng đống ứng dụng
chưa được xử lý tích tụ trong các quy trình của nó, gây ra vấn đề trong việc
Nguyên tắc hoạt động Chỉ cung truy tìm ứng dụng và làm mất chúng, phân loại và ưu tiên các ứng dụng, và tệ
nhất là thời gian thông lượng dài. Bây giờ họ chỉ mở thư khi các giai đoạn phía
cấp chính xác những gì cần thiết và vào
thời điểm cần thiết để giúp dòng chảy thông suốt trước có thể xử lý được. Mỗi bộ phận chỉ yêu cầu thêm công việc khi họ đã xử lý
và phát sinh lãng phí. xong công việc trước đó.
Kéo điều khiển
Sự kết hợp chính xác giữa cung và cầu thường được thực hiện tốt nhất bằng cách sử dụng 'điều khiển kéo'
bất cứ khi nào có thể (được thảo luận trong Chương 10). Đơn giản nhất, hãy xem xét cách một số nhà hàng
thức ăn nhanh nấu và sắp xếp thức ăn và chỉ đặt nó ở khu vực ấm áp khi người phục vụ hướng tới khách hàng
đã bán một món hàng. Việc sản xuất chỉ được kích hoạt bởi nhu cầu thực sự của khách hàng. Một số công ty
xây dựng đưa ra quy định chỉ yêu cầu giao vật liệu đến địa điểm của mình một ngày trước khi những hạng mục
đó thực sự cần thiết. Điều này không chỉ làm giảm sự lộn xộn và nguy cơ mất cắp mà còn tăng tốc thời gian
thông qua và giảm sự nhầm lẫn cũng như hàng tồn kho. Bản chất của kiểm soát kéo là để cho giai đoạn hạ
nguồn trong một quy trình, vận hành hoặc mạng lưới cung ứng kéo các hạng mục qua hệ thống thay vì để chúng
được 'đẩy' tới chúng bởi giai đoạn cung cấp. Như Richard Hall, một chuyên gia về hoạt động tinh gọn, đã
nói: ' Đừng gửi gì đi đâu cả, hãy bắt họ đến và lấy nó '. 6
Kanban
Việc sử dụng Kanban là một phương pháp vận hành điều khiển kéo. Kanban trong tiếng Nhật có nghĩa là thẻ
hoặc tín hiệu. Đôi khi nó được gọi là 'băng tải vô hình' điều khiển việc chuyển vật phẩm giữa các giai đoạn
của một hoạt động. Ở dạng đơn giản nhất, nó là một thẻ được sử dụng bởi giai đoạn khách hàng để hướng dẫn
giai đoạn nhà cung cấp của mình gửi nhiều mặt hàng hơn. Kanbans cũng có thể có các hình thức khác. Ở một
số công ty Nhật Bản, chúng là những chiếc bút đánh dấu bằng nhựa cứng hoặc thậm chí là những quả bóng bàn có màu.
Cho dù sử dụng loại Kanban nào thì nguyên tắc luôn giống nhau: việc nhận Kanban sẽ kích hoạt sự di chuyển,
sản xuất hoặc cung cấp một đơn vị hoặc một thùng chứa đơn vị tiêu chuẩn. Nếu nhận được hai Kanban, điều này
sẽ kích hoạt việc di chuyển, sản xuất hoặc cung cấp hai đơn vị hoặc thùng chứa đơn vị tiêu chuẩn, v.v.
Kanban là phương tiện duy nhất để có thể ủy quyền cho việc di chuyển, sản xuất hoặc cung cấp. Một số công
ty sử dụng 'hình vuông Kanban'. Đây là những không gian được đánh dấu trên sàn nhà xưởng hoặc băng ghế được
kéo ra để vừa với một hoặc nhiều sản phẩm hoặc thùng chứa. Chỉ có sự tồn tại của một hình vuông trống mới
kích hoạt sản xuất ở giai đoạn cung cấp hình vuông đó. Như người ta mong đợi, ở Toyota công cụ kiểm soát
chủ chốt là hệ thống Kanban. Kanban được coi là phục vụ ba mục đích:
• Đây là hướng dẫn cho quy trình trước gửi thêm. • Đây là công cụ kiểm
soát trực quan để hiển thị các khu vực sản xuất thừa và thiếu đồng bộ. • Nó là một công cụ cho kaizen (cải
tiến liên tục). Quy tắc của Toyota nêu rõ rằng 'số lượng
Kanban nên được giảm bớt theo thời gian'.
Có một số phương pháp sử dụng thẻ Kanban, trong đó 'hệ thống thẻ đơn' thường được sử dụng nhiều nhất vì
cho đến nay đây là hệ thống vận hành đơn giản nhất. Hình 15.9 minh họa hoạt động của hệ thống Kanban một
thẻ. Ở mỗi giai đoạn (chỉ hiển thị hai giai đoạn là A và B) có một trung tâm làm việc và một khu vực chứa
hàng tồn kho. Tất cả sản xuất và hàng tồn kho được chứa

Hình 15.9 Hoạt động của hệ thống kanban thẻ đơn điều khiển kéo
trong các thùng chứa tiêu chuẩn, tất cả đều chứa chính xác số lượng bộ phận như nhau. Khi
giai đoạn B yêu cầu thêm một số bộ phận để xử lý, nó sẽ rút một thùng chứa tiêu chuẩn từ
điểm tồn kho đầu ra của giai đoạn A. Sau khi trung tâm làm việc B đã sử dụng xong các bộ
phận trong thùng chứa, nó đặt thẻ báo di chuyển vào khu vực lưu giữ và gửi thẻ trống
container đến trung tâm làm việc ở giai đoạn A. Việc các container rỗng đến trung tâm làm
việc của giai đoạn A là tín hiệu cho thấy sản xuất sẽ diễn ra tại trung tâm làm việc A.
Kanban di chuyển được lấy từ hộp chứa trở lại điểm xuất kho của giai đoạn A. Điều này đóng
vai trò ủy quyền cho việc thu gom thêm một thùng chứa đầy để chuyển từ kho đầu ra của giai
đoạn A đến trung tâm làm việc ở giai đoạn B. Hai vòng khép kín kiểm soát hiệu quả dòng
nguyên liệu giữa các giai đoạn. Vòng kanban di chuyển (được minh họa bằng các mũi tên mỏng)
giữ cho vật liệu lưu thông giữa các giai đoạn và vòng container (được minh họa bằng các mũi
tên dày hơn) kết nối các trung tâm làm việc với điểm dự trữ giữa chúng và luân chuyển các
thùng chứa, đầy từ A đến B và quay ngược lại từ B về A. Chuỗi hành động này và luồng Kanban
ban đầu có vẻ phức tạp. Tuy nhiên, trên thực tế, việc sử dụng chúng cung cấp một phương
pháp đơn giản và minh bạch để chỉ yêu cầu nguyên liệu khi cần thiết và hạn chế lượng hàng
tồn kho tích lũy giữa các giai đoạn. Số lượng Kanban được đưa vào các vòng giữa các giai
đoạn hoặc giữa các điểm lưu kho và trung tâm làm việc bằng số lượng container trong hệ
thống và do đó lượng hàng tồn kho có thể tích lũy. Việc loại bỏ Kanban khỏi vòng lặp có tác dụng làm giảm lượng hàng tồn kho
7
TRƯỜNG HỢP NGẮN Kiểm soát Kanban tại nhà thiết kế web Torchbox
Torchbox là một công ty phát triển và thiết kế web thuộc sở hữu Cách tiếp cận 'kanban' để kiểm soát công việc của nó khi nó
'
độc lập có trụ sở tại Oxfordshire (xem trường hợp ngắn gọn trong Chúng tôi biết rằng kiểm
tiến triển trong quá trình thiết kế web.
Chương 1 'Torchbox: các nhà thiết kế web từng đoạt giải thưởng' soát Kanban có nguồn gốc từ các nhà sản xuất ô tô như Toyota, nhưng
để biết thêm chi tiết). Nó cung cấp các giải pháp chất lượng nhóm phát triển của chúng tôi cũng có thể hưởng lợi từ các nguyên
cao, tiết kiệm chi phí và có đạo đức cho khách hàng của mình. Và tắc cơ bản của nó', Edward Kay, Giám đốc Sản xuất tại Torchbox cho
mặc dù đây là một công ty dựa vào khả năng sáng tạo của nhân biết . 'Đó là một cách lập kế hoạch công việc dựa trên những gì cần
viên nhưng điều này không có nghĩa là các kỹ thuật tinh gọn không sản xuất và những nguồn lực sẵn có để sản xuất nó. Tại Torchbox,
có chỗ đứng trong hoạt động của công ty. Ngược lại, nó tận dụng triệtchúng
để tôi sử dụng một nam châm lớn

bảng trắng (được gọi là "bảng kanban") để theo dõi các tính
năng đã hoàn thiện qua từng giai đoạn của quá trình thiết kế;
từ khám phá đến phát triển, thiết kế, demo, triển khai và cho
đến khi hoàn thành thiết kế (được gọi là giai đoạn “hoàn thành”).
Mỗi tính năng đều có một tờ giấy riêng di chuyển vật lý trên
bảng, được giữ cố định bằng nam châm. Bạn không thể có nhiều
tính năng đang được phát triển hơn số lượng nam châm mà bạn
phải giữ chúng tại chỗ, vì vậy nguyên tắc này được thực thi
với một giới hạn vật lý. Khi một tính năng được đưa vào cột
“hoàn thành”, một tính năng khác có thể được chuyển sang cột
“khám phá”. Có một quá trình kéo, trong đó việc hoàn thành
công việc cho phép bạn bắt đầu một điều gì đó mới mẻ.'
Shutterstock.com/
Vào đầu mỗi ngày, nhóm có một cuộc họp độc lập tại bảng
alphaspirit
Kanban, nơi mỗi thành viên nhanh chóng xem xét những gì họ đã
Nguồn:
làm ngày hôm trước và những gì họ sẽ làm trong ngày tới. Mỗi
nhà phát triển có một số token mà họ đặt vào các tính năng mà
họ đang phát triển. Điều này giúp liên kết 'bức tranh lớn' về
cách các tính năng của thiết kế đang phát triển với 'bức tranh một cách hiệu quả nhất có thể. Nếu chúng tôi nhận thấy rằng các
nhỏ' về công việc mỗi nhà phát triển đang làm mỗi ngày và giúp tính năng của dự án tiếp tục được duy trì trong giai đoạn thiết kế,
các nhóm đảm bảo rằng tất cả công việc đang được thực hiện đều chúng tôi có thể mời thêm nhà thiết kế vào dự án để mở rộng nút
được theo dõi trên diện rộng . cổ chai. Việc sử dụng kanban với sự phát triển dựa trên tính năng
Edward Kay nói : “Một trong những lợi ích lớn của việc sử dụng giúp chúng tôi liên tục mang lại giá trị cho khách hàng của mình.
'
kanban là vì chúng tôi đang hình dung các bước mà một tính năng phải Cách tiếp cận được đo lường và kiểm soát nhiều hơn này để xử lý
trải qua để hoàn thành, nên chúng tôi có thể biết được những điểm và kiểm soát công việc sắp tới giúp đảm bảo rằng mỗi giờ chúng ta
nghẽn mà công việc đang gặp phải ở đâu. Vì chúng tôi có thể biết công làm việc đều tạo ra giá trị bằng một giờ. Cuối cùng, vấn đề là cung
việc đang được tiến hành ở đâu nên chúng tôi có thể liên tục cải cấp những sản phẩm tuyệt vời đúng thời gian và phù hợp với ngân
sách, và Kanban là một công cụ tuyệt vời để giúp đạt được điều này.'
tiến các quy trình của mình để đảm bảo rằng chúng tôi đang làm việc hiệu quả.
Loại bỏ lãng phí thông qua các quy trình linh hoạt
Đáp ứng chính xác và tức thời nhu cầu của khách hàng ngụ ý rằng các nguồn lực vận hành cần phải đủ
linh hoạt để thay đổi cả những gì họ làm và mức độ họ làm mà không phát sinh chi phí cao hoặc chậm
trễ kéo dài. Trên thực tế, các quy trình linh hoạt (thường có công nghệ linh hoạt) có thể tăng cường
đáng kể quy trình vận hành trơn tru và đồng bộ. Ví dụ, các công nghệ xuất bản mới cho phép các giáo sư
tập hợp các tài liệu khóa học được in và học trực tuyến được tùy chỉnh theo nhu cầu của từng khóa học
hoặc thậm chí của từng sinh viên. Trong trường hợp này tính linh hoạt là cho phép các lô hàng nhỏ tùy
chỉnh được giao 'theo đơn đặt hàng'. Trong một ví dụ khác, một công ty luật sư thường phải mất mười
ngày để chuẩn bị hóa đơn cho khách hàng. Điều này có nghĩa là khách hàng không được yêu cầu thanh toán
cho đến mười ngày sau khi công việc hoàn thành. Bây giờ họ sử dụng một hệ thống cập nhật tài khoản của
từng khách hàng hàng ngày. Vì vậy, khi một hóa đơn được gửi đi, nó bao gồm tất cả công việc tính đến
ngày trước ngày thanh toán. Nguyên tắc ở đây là tính không linh hoạt của quy trình cũng làm trì hoãn dòng tiền.
Giảm thời gian chuyển đổi 8

Nguyên tắc vận hành Chuyển
Đối với nhiều quy trình, việc tăng tính linh hoạt có nghĩa là giảm thời gian
đổi linh hoạt giúp giảm lãng phí và thông suốt
dòng chảy. thực hiện để thay đổi quy trình từ hoạt động này sang hoạt động tiếp theo.
Và thời gian chuyển đổi thường có thể được giảm bớt, đôi khi một cách triệt
để. Ví dụ: so sánh thời gian bạn cần thay lốp ô tô với thời gian của đội Công thức 1.
Việc giảm thời gian chuyển đổi có thể đạt được bằng nhiều phương pháp khác nhau như sau:
• Đo lường và phân tích các hoạt động chuyển đổi. Đôi khi chỉ cần đo thời gian chuyển đổi hiện tại,
ghi lại và phân tích chính xác những hoạt động được thực hiện có thể giúp cải thiện thời gian chuyển
đổi.

• Tách biệt các hoạt động bên ngoài và bên trong. Các hoạt động 'bên ngoài' đơn giản là những hoạt động có thể được thực hiện trong
khi quá trình này đang tiếp tục. Ví dụ: các quy trình có thể sẵn sàng cho khách hàng hoặc công việc tiếp theo trong khi chờ
đợi công việc tiếp theo (xem ví dụ về bảo trì máy bay được mô tả trước đó). Các hoạt động 'nội bộ' là những hoạt động không
thể được thực hiện khi quá trình đang diễn ra (chẳng hạn như phỏng vấn khách hàng trong khi hoàn thành yêu cầu dịch vụ cho
khách hàng trước đó). Bằng cách xác định và tách biệt các hoạt động bên trong và bên ngoài, mục đích là thực hiện nhiều nhất
có thể trong khi bước/quy trình đang tiếp tục.
• Chuyển đổi hoạt động nội bộ sang hoạt động bên ngoài. Cách tiếp cận phổ biến khác để giảm thời gian chuyển đổi là chuyển đổi
công việc đã được thực hiện trước đó trong quá trình chuyển đổi thành công việc được thực hiện ngoài giai đoạn chuyển đổi. Có
ba phương pháp chính để đạt được việc chuyển giao công việc thiết lập nội bộ sang công việc bên ngoài:
• Chuẩn bị trước các hoạt động hoặc thiết bị thay vì phải thực hiện trong thời gian chuyển đổi.
• Làm cho quá trình chuyển đổi trở nên linh hoạt và có khả năng thực hiện tất cả
các hoạt động cần thiết mà không có bất kỳ sự chậm trễ nào.
• Đẩy nhanh mọi thay đổi cần thiết về thiết bị, thông tin hoặc nhân viên, ví dụ: bằng cách
sử dụng các thiết bị đơn giản.
• Thực hành các thói quen chuyển đổi. Không có gì ngạc nhiên khi việc thực hiện thường xuyên các quy trình chuyển đổi và hiệu ứng
đường cong học tập liên quan có xu hướng giảm thời gian chuyển đổi.
Việc chuyển đổi nhanh chóng đặc biệt quan trọng đối với các hãng hàng không vì họ không thể kiếm tiền từ những chiếc máy bay nằm
im trên mặt đất. Nó được gọi là 'chạy máy bay nóng' trong ngành công nghiệp. Đối với nhiều hãng hàng không nhỏ hơn, rào cản lớn
nhất đối với tình trạng nóng máy là thị trường của họ không đủ lớn để đáp ứng các chuyến bay chở khách cả ngày lẫn đêm. Vì vậy, để
tránh máy bay không hoạt động qua đêm, chúng phải được sử dụng theo cách khác. Đó là động cơ đằng sau chiếc máy bay 737 'Thay đổi
nhanh' (QC) của Boeing. Với nó, các hãng hàng không có thể linh hoạt sử dụng nó cho các chuyến bay chở khách vào ban ngày và với
thời gian chuyển đổi (thiết lập) chưa đến một giờ, hãy sử dụng nó như một máy bay chở hàng suốt đêm. Các kỹ sư của Boeing đã thiết
kế các khung giữ toàn bộ hàng ghế có thể lướt lên và xuống máy bay một cách trơn tru, cho phép cuộn 12 ghế vào đúng vị trí cùng
một lúc. Khi sử dụng để chở hàng, ghế chỉ cần được cuộn ra và thay thế bằng thùng chở hàng đặc biệt được thiết kế để vừa với đường
cong của thân máy bay và tránh hư hỏng phần bên trong. Trước khi lắp lại ghế, các thành bên phải được làm sạch kỹ lưỡng để khi đã
đặt ghế vào đúng vị trí, hành khách không thể phân biệt được sự khác biệt giữa máy bay QC và máy bay 737 thông thường.
Một số hãng hàng không đặc biệt đánh giá cao tính linh hoạt của máy bay. Nó cho phép họ cung cấp các dịch vụ đáng tin cậy thường
xuyên ở cả thị trường hành khách và hàng hóa. Vì vậy, chiếc máy bay chở hành khách vào ban ngày có thể được sử dụng để vận chuyển
hàng hóa vào ban đêm.
Loại bỏ lãng phí thông qua việc giảm thiểu sự biến đổi
Một trong những nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự thay đổi sẽ làm gián đoạn dòng chảy và cản trở sự đồng bộ hóa tinh gọn là sự thay
đổi về chất lượng của các hạng mục. Đây là lý do tại sao cuộc thảo luận về đồng bộ hóa tinh gọn phải luôn bao gồm đánh giá về mức
độ đảm bảo sự phù hợp về chất lượng trong các quy trình, điều mà trước đây được gọi là 'mura'. Đặc biệt, các nguyên tắc kiểm soát
quá trình thống kê (SPC) có thể được sử dụng để hiểu được sự biến đổi về chất lượng. (Chương 17 và phần bổ sung về SPC xem xét chủ
đề này, vì vậy trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào các nguyên nhân khác gây ra sự biến đổi.) Nguyên nhân đầu tiên trong số
này là sự biến đổi trong sự kết hợp của các hạng mục di chuyển qua các quy trình, hoạt động hoặc mạng lưới cung cấp.
Lên lịch trình càng nhiều càng tốt

Lập lịch trình theo mức độ (hoặc heijunka) có nghĩa là giữ cho sự kết hợp và khối lượng của dòng chảy giữa các giai đoạn ở mức
đồng đều theo thời gian. Ví dụ: thay vì sản xuất 500 mặt hàng trong một đợt để đáp ứng nhu cầu trong ba tháng tới, việc lập kế
hoạch theo cấp độ sẽ yêu cầu quy trình sản xuất các mặt hàng một cách thường xuyên để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, nguyên tắc lập kế
hoạch theo mức độ rất đơn giản; tuy nhiên, những yêu cầu để áp dụng nó vào thực tế là khá khắt khe, mặc dù lợi ích mà nó mang lại
có thể rất đáng kể. Việc chuyển từ lập kế hoạch truyền thống sang lập lịch trình theo mức độ được minh họa trong Hình 15.10. Thông
thường, nếu cần kết hợp các mặt hàng

Hình 15.10 Lập lịch trình theo cấp độ sẽ cân bằng việc kết hợp các hạng mục được thực hiện mỗi ngày
trong một khoảng thời gian (thường là một tháng), cỡ lô sẽ được tính cho từng mặt hàng và các lô được sản xuất theo trình
tự nào đó. Hình 15.10(a) cho thấy ba mặt hàng được sản xuất trong khoảng thời gian 20 ngày trong một hoạt động.
Số lượng mặt hàng A yêu cầu = 3.000
Số lượng mặt hàng B yêu cầu = 1.000
Số lượng mặt hàng C yêu cầu = 1.000
Kích thước lô của mặt hàng A = 600
Kích thước lô của mặt hàng B = 200
Kích thước lô của mặt hàng C = 200
Bắt đầu từ ngày thứ nhất, đơn vị bắt đầu sản xuất mặt hàng A. Trong ngày thứ 3, lô 600 As được hoàn thành và chuyển sang
công đoạn tiếp theo. Lô B được bắt đầu nhưng mãi đến ngày thứ 4 mới kết thúc. Thời gian còn lại của ngày 4 được dành để
làm lô C và cả hai lô đều được gửi đi vào cuối ngày hôm đó. Chu kỳ sau đó lặp lại chính nó. Hậu quả của việc sử dụng lô
lớn là, thứ nhất, lượng tồn kho tương đối lớn tích lũy trong và giữa các đơn vị, và thứ hai, hầu hết các ngày đều khác
nhau về mặt sản phẩm dự kiến sản xuất (trong những trường hợp phức tạp hơn, không hai ngày sẽ giống nhau).
Bây giờ, giả sử rằng tính linh hoạt của đơn vị có thể được tăng lên đến mức mà kích thước lô của các hạng mục giảm
xuống còn một phần tư so với mức trước đó mà không bị mất công suất (xem Hình 15.10(b)):
Kích thước lô của mặt hàng A = 150
Kích thước lô của mặt hàng B = 50
Kích thước lô của mặt hàng C = 50

Giờ đây, một lô của mỗi hạng mục có thể được hoàn thành trong một ngày,
khi kết thúc ba lô sẽ được chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Nguyên tắc hoạt động Sự thay
Các lô hàng tồn kho nhỏ hơn đang di chuyển giữa mỗi giai đoạn, điều này sẽ đổi về chất lượng, số lượng hoặc thời gian của
làm giảm mức độ chung của sản phẩm dở dang trong hoạt động. Tuy nhiên, sản phẩm/dịch vụ có tác động cản trở dòng chảy
trôi chảy và loại bỏ lãng phí.
điều quan trọng không kém là ảnh hưởng đến tính đều đặn và nhịp độ sản
xuất tại đơn vị. Bây giờ mọi ngày trong tháng đều giống nhau về những gì
cần xử lý. Điều này giúp cho việc lập kế hoạch và kiểm soát từng giai đoạn trong hoạt động trở nên
dễ dàng hơn nhiều. Ví dụ: nếu vào ngày 1 của tháng, lô As hàng ngày được hoàn thành trước 11 giờ
sáng và tất cả các lô đều được hoàn thành thành công trong ngày thì ngày hôm sau đơn vị sẽ biết
rằng, nếu nó lại hoàn thành tất cả các As trước 11 giờ đúng như lịch trình. Khi mỗi ngày đều khác
nhau, câu hỏi đơn giản 'Hôm nay chúng ta có đúng tiến độ để hoàn tất quá trình xử lý không?' đòi
hỏi một số điều tra trước khi nó có thể được trả lời. Tuy nhiên, khi mọi ngày đều giống nhau, mọi
người trong đơn vị có thể biết liệu sản xuất có đạt mục tiêu hay không bằng cách nhìn vào đồng hồ.
Việc kiểm soát trở nên rõ ràng và minh bạch đối với tất cả mọi người, đồng thời lợi ích của lịch
trình thường xuyên hàng ngày có thể được chuyển cho các nhà cung cấp thượng nguồn.
Lịch trình phân phối theo cấp
độ Một khái niệm tương tự như lập kế hoạch theo cấp độ có thể được áp dụng cho nhiều quy trình vận
chuyển. Ví dụ: một chuỗi cửa hàng tiện lợi có thể cần giao tất cả các loại sản phẩm khác nhau mà nó
bán hàng tuần. Theo truyền thống, họ có thể cử một chiếc xe tải chở một sản phẩm cụ thể đi khắp tất
cả các cửa hàng của mình để mỗi cửa hàng nhận được số lượng sản phẩm thích hợp đủ dùng trong một
tuần. Điều này tương đương với các lô lớn được thảo luận trong ví dụ trước. Một giải pháp thay thế
là gửi số lượng nhỏ hơn tất cả các sản phẩm trên một xe tải thường xuyên hơn. Khi đó, mỗi cửa hàng
sẽ nhận được số lượng giao hàng nhỏ hơn thường xuyên hơn, mức tồn kho sẽ thấp hơn và hệ thống có
thể đáp ứng xu hướng nhu cầu dễ dàng hơn vì số lượng giao hàng nhiều hơn đồng nghĩa với việc có
nhiều cơ hội hơn để thay đổi số lượng giao đến cửa hàng. Điều này được minh họa trong hình 15.11.
Áp dụng mô hình hỗn hợp nếu có thể Nguyên tắc lập
lịch trình theo cấp độ có thể được phát triển hơn nữa để tạo ra sự kết hợp lặp lại các đầu ra - cái
được gọi là mô hình hỗn hợp. Giả sử rằng các quy trình có thể được thực hiện linh hoạt đến mức chúng
đạt được kích thước lý tưởng là một 'lô'. Trình tự các hạng mục riêng lẻ phát sinh từ quy trình có
thể được giảm dần như minh họa trong Hình 15.12. Điều này sẽ tạo ra một dòng ổn định của từng hạng
mục chảy liên tục từ quy trình. Tuy nhiên, trình tự các mục không phải lúc nào cũng thuận tiện như
trong Hình 15.12. Thời gian xử lý đơn vị cho từng hạng mục thường không giống nhau và tỷ lệ khối
lượng yêu cầu kém thuận tiện hơn. Ví dụ: nếu một quy trình được yêu cầu xử lý các mục A, B và C
theo tỷ lệ 8:5:4 thì nó có thể tạo ra 800 sản phẩm A, tiếp theo là 500 sản phẩm B, tiếp theo là 400
sản phẩm A hoặc 80A, 50B , và 40C. Nhưng lý tưởng nhất là để sắp xếp các mục một cách trơn tru nhất
có thể thì nó sẽ tạo ra theo thứ tự . . . BACABACABACABACAB. . . lặp đi lặp lại. . . lặp đi lặp
lại . . . v.v. Việc thực hiện điều này sẽ đạt được dòng chảy tương đối trôi chảy (nhưng phụ thuộc
đáng kể vào tính linh hoạt của quy trình).
Hình 15.11 Cung cấp số lượng ít thường xuyên hơn có thể làm giảm mức tồn kho

Hình 15.12 Lập kế hoạch theo mức độ và mô hình hóa hỗn hợp: có thể thực hiện mô hình hóa hỗn
hợp khi kích thước lô tiến tới một
Giữ mọi thứ đơn giản – 5S

Thuật ngữ 5-S có nguồn gốc từ Nhật Bản và mặc dù bản dịch sang tiếng Anh chỉ mang tính tương đối nhưng chúng thường
được dùng để thể hiện những nội dung sau:
1. Sắp xếp (seiri). Loại bỏ những gì không cần thiết và giữ lại những gì cần thiết.
2. Làm thẳng (seiton). Định vị mọi thứ theo cách mà chúng có thể dễ dàng tiếp cận bất cứ khi nào chúng cần.
3. Tỏa sáng (seiso). Giữ mọi thứ sạch sẽ và gọn gàng; không có rác thải hoặc bụi bẩn trong khu vực làm việc.
4. Chuẩn hóa (seiketsu). Giữ gìn sự sạch sẽ và trật tự – sự gọn gàng vĩnh viễn
5. Duy trì (shitsuke). Phát triển sự cam kết và niềm tự hào trong việc tuân thủ các tiêu chuẩn.
5S có thể được coi là một phương pháp quản lý đơn giản để tổ chức các khu vực làm việc tập trung vào trật tự trực
quan, tổ chức, sạch sẽ và tiêu chuẩn hóa. Nó giúp loại bỏ tất cả các loại lãng phí liên quan đến sự không chắc
chắn, chờ đợi, tìm kiếm thông tin liên quan, tạo ra sự thay đổi, v.v. Bằng cách loại bỏ những gì không cần thiết và
làm cho mọi thứ trở nên rõ ràng và có thể dự đoán được, sự lộn xộn sẽ giảm bớt, các vật dụng cần thiết luôn ở cùng
một chỗ và công việc được thực hiện dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Áp dụng bảo trì năng suất tổng thể (TPM)

Bảo trì năng suất tổng thể nhằm mục đích loại bỏ sự biến đổi trong quy trình vận hành do ảnh hưởng của sự cố. TPM
được xử lý sau (xem Chương 19).
ĐỒNG BỘ LEAN ĐƯỢC ÁP DỤNG QUA GHOOUT
MẠNG CUNG CẤP
Mặc dù hầu hết các khái niệm và kỹ thuật được thảo luận trong chương này đều dành cho việc quản lý các giai đoạn
trong các quy trình và quy trình trong một hoạt động, những nguyên tắc tương tự có thể áp dụng cho toàn bộ chuỗi
cung ứng. Trong bối cảnh này, các giai đoạn trong một quy trình là toàn bộ hoạt động kinh doanh, hoạt động hoặc quy
trình giữa các sản phẩm. Và khi bất kỳ doanh nghiệp nào bắt đầu tiếp cận đồng bộ hóa tinh gọn, cuối cùng nó sẽ phải
đối mặt với những hạn chế do thiếu đồng bộ hóa tinh gọn của các hoạt động khác trong chuỗi cung ứng của mình. Vì
vậy, để đạt được nhiều lợi ích hơn nữa phải liên quan đến việc cố gắng phổ biến thực hành đồng bộ hóa tinh gọn ra
bên ngoài cho các đối tác trong chuỗi. Đảm bảo đồng bộ hóa tinh gọn trong toàn bộ mạng lưới cung ứng rõ ràng là một
nhiệm vụ đòi hỏi khắt khe hơn nhiều so với việc thực hiện cùng một quy trình trong một quy trình. Nó là một

Nhiệm vụ phức tạp. Và nó trở nên phức tạp hơn khi ngày càng có nhiều chuỗi cung ứng áp dụng triết lý
tinh gọn. Bản chất của sự tương tác giữa toàn bộ hoạt động phức tạp hơn nhiều so với giữa các giai
đoạn riêng lẻ trong một quy trình. Một sự kết hợp phức tạp hơn nhiều của các sản phẩm và dịch vụ có
thể sẽ được cung cấp và toàn bộ mạng lưới có thể phải chịu một loạt các sự kiện có khả năng gây gián
đoạn khó dự đoán hơn. Tạo ra một chuỗi cung ứng tinh gọn có ý nghĩa nhiều hơn là làm cho mỗi hoạt động
trong chuỗi trở nên tinh gọn. Một tập hợp các hoạt động tinh gọn cục bộ hiếm khi dẫn đến một chuỗi
tinh gọn tổng thể. Đúng hơn, người ta cần áp dụng triết lý đồng bộ hóa tinh gọn cho toàn bộ chuỗi cung
ứng. Tuy nhiên, những lợi ích từ chuỗi thực sự tinh gọn có thể rất đáng kể.
Và về cơ bản, các nguyên tắc đồng bộ hóa tinh gọn đối với chuỗi cung ứng cũng giống như đối với một
quy trình. Thông lượng nhanh trên toàn bộ mạng lưới cung cấp vẫn có giá trị và sẽ tiết kiệm chi phí
trên toàn mạng lưới cung cấp. Mức tồn kho thấp hơn vẫn sẽ giúp đạt được sự đồng bộ hóa tinh gọn dễ
dàng hơn. Sự lãng phí cũng thể hiện rõ ràng (và thậm chí còn lớn hơn) ở cấp độ mạng lưới cung cấp và
giảm thiểu chất thải vẫn là một nhiệm vụ đáng giá.
Hợp lý hóa luồng, kết hợp chính xác giữa cung và cầu, nâng cao tính linh Nguyên tắc hoạt động
hoạt và giảm thiểu sự biến đổi vẫn là những nhiệm vụ sẽ mang lại lợi ích Ưu điểm của đồng bộ hóa tinh gọn áp
cho toàn bộ mạng. Các nguyên tắc kiểm soát kéo có thể hoạt động giữa toàn bộ dụng ở cấp độ quy trình, hoạt động
các hoạt động giống như cách chúng có thể hoạt động giữa các giai đoạn trong và mạng lưới cung cấp.
một quy trình. Trên thực tế, các nguyên tắc và kỹ thuật đồng bộ hóa tinh gọn
về cơ bản là giống nhau cho dù sử dụng cấp độ phân tích nào. Và vì đồng bộ hóa tinh gọn đang được
triển khai trên quy mô lớn hơn nên lợi ích cũng sẽ lớn hơn tương ứng.
Một trong những điểm yếu của đồng bộ hóa tinh gọn là khó đạt được khi điều kiện có sự xáo trộn
không mong muốn. Đây đặc biệt là vấn đề khi áp dụng các nguyên tắc đồng bộ hóa tinh gọn trong bối cảnh
của toàn bộ mạng lưới cung ứng. Trong khi những biến động và xáo trộn không lường trước vẫn xảy ra
trong quá trình hoạt động, ban quản lý địa phương có mức độ kiểm soát hợp lý có thể áp dụng để giảm
thiểu chúng. Bên ngoài hoạt động, trong mạng lưới cung cấp, điều đó còn khó khăn hơn nhiều. Tuy
nhiên, người ta thường cho rằng, mặc dù nhiệm vụ khó khăn hơn và có thể mất nhiều thời gian hơn để đạt
được, mục tiêu của đồng bộ hóa tinh gọn cũng có giá trị đối với toàn bộ mạng lưới cung ứng cũng như
đối với từng hoạt động riêng lẻ.
9
Chuỗi cung ứng tinh gọn giống như hệ thống kiểm soát không lưu
Khái niệm chuỗi cung ứng tinh gọn được ví như một hệ thống kiểm soát không lưu, trong đó nó cố gắng
cung cấp 'khả năng hiển thị và kiểm soát theo thời gian thực' liên tục cho tất cả các yếu tố trong chuỗi.
Đây là bí mật về cách các sân bay bận rộn nhất thế giới xử lý hàng nghìn chuyến khởi hành và đến hàng
ngày. Tất cả các máy bay đều được cấp một số nhận dạng hiển thị trên bản đồ radar.
Máy bay đến gần sân bay được radar phát hiện và liên lạc bằng sóng vô tuyến. Tháp điều khiển định vị
chính xác máy bay theo mô hình tiếp cận mà nó phối hợp. Radar phát hiện mọi điều chỉnh nhỏ cần thiết
và thông báo cho máy bay. Khả năng hiển thị và kiểm soát theo thời gian thực này có thể tối ưu hóa
thông lượng sân bay trong khi vẫn duy trì độ an toàn và độ tin cậy cực cao.
Ngược lại điều này với cách hầu hết các chuỗi cung ứng được phối hợp. Thông tin chỉ được thu thập
định kỳ, có thể là một lần mỗi ngày, và bất kỳ điều chỉnh nào về hậu cần và mức sản lượng ở các hoạt
động khác nhau trong chuỗi cung ứng đều được điều chỉnh và các kế hoạch được sắp xếp lại cho phù hợp.
Nhưng hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu đây là cách sân bay vận hành, chỉ với 'ảnh chụp nhanh
bằng radar' mỗi ngày một lần. Việc phối hợp các máy bay có đủ khả năng để sắp xếp cất cánh và hạ cánh
hai phút một lần sẽ không còn là vấn đề nữa. Máy bay sẽ gặp nguy hiểm, hoặc nói cách khác, nếu các máy
bay được đặt cách xa nhau hơn để duy trì sự an toàn, thông lượng sẽ giảm đáng kể. Tuy nhiên, đây là
cách hầu hết các chuỗi cung ứng hoạt động theo truyền thống. Họ sử dụng 'ảnh chụp nhanh' hàng ngày từ
hệ thống ERP của mình (xem Chương 14 để biết giải thích về ERP). Khả năng hiển thị hạn chế này có
nghĩa là các hoạt động phải giãn cách công việc của mình để tránh 'va chạm' (tức là bỏ lỡ đơn đặt hàng
của khách hàng), do đó làm giảm sản lượng hoặc phải 'bay mù', do đó gây nguy hiểm cho độ tin cậy.

Bình luận phê bình
Hãy nhớ lại phần về tính dễ bị tổn thương của chuỗi cung ứng trước đó (xem Chương 13), trong
đó người ta lập luận rằng các nguyên tắc tinh gọn có thể được coi là cực đoan. Khi các ý
tưởng về sản phẩm đúng lúc lần đầu tiên bắt đầu có tác động đến thực tiễn vận hành ở phương
Tây, một số nhà chức trách đã ủng hộ việc giảm lượng hàng tồn kho giữa các quy trình xuống
bằng không. Mặc dù về lâu dài, điều này mang lại động lực tối đa cho các nhà quản lý vận
hành để đảm bảo tính hiệu quả và độ tin cậy của từng giai đoạn quy trình, nhưng nó không thừa
nhận khả năng một số quy trình về bản chất luôn kém tin cậy hoàn toàn. Một quan điểm khác là
cho phép tồn kho (dù là nhỏ) quanh các giai đoạn của quy trình với mức độ không chắc chắn
cao hơn mức trung bình. Điều này ít nhất cho phép bảo vệ phần còn lại của hệ thống. Những ý
tưởng tương tự cũng được áp dụng cho việc giao hàng đúng lúc giữa các nhà máy. Sự gián
đoạn nghiêm trọng đối với chuỗi cung ứng, do ảnh hưởng của trận sóng thần Nhật Bản, khiến
nhiều nhà máy Nhật Bản ở nước ngoài phải đóng cửa một thời gian vì thiếu linh kiện quan trọng.
ĐỒNG BỘ LEAN SO VỚI KHÁC
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN
Dù là một triết lý rộng rãi hay một phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động thực tế, đồng bộ hóa tinh gọn không
phải là cách tiếp cận duy nhất được sử dụng trong thực tế. Có những cách tiếp cận khác có thể được sử dụng để củng cố
việc cải tiến hoạt động, lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động. Chúng tôi sẽ mô tả tinh gọn như thế nào so với các phương
pháp cải tiến khác sau (xem Chương 18). Ở đây chúng tôi xem xét ngắn gọn hai lựa chọn thay thế đồng bộ hóa tinh gọn như
một phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát: lý thuyết về các ràng buộc (TOC) và lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) (mà
chúng tôi đã xem xét trong phần bổ sung của Chương 14).
Đồng bộ hóa tinh gọn và lý thuyết về các ràng buộc

Ý tưởng trung tâm của đồng bộ hóa tinh gọn là dòng sản phẩm trôi chảy thông qua các quy trình, hoạt động và mạng lưới
cung ứng. Bất kỳ nút thắt nào sẽ làm gián đoạn tiến trình suôn sẻ này. Vì vậy, điều quan trọng là phải nhận ra tầm quan
trọng của những hạn chế về năng lực đối với quá trình lập kế hoạch và kiểm soát. Đây là ý tưởng đằng sau lý thuyết về
các ràng buộc (TOC) đã được phát triển để tập trung sự chú ý vào các hạn chế về năng lực hoặc các phần tắc nghẽn của
hoạt động. Bằng cách xác định vị trí của các hạn chế, tìm cách loại bỏ chúng, sau đó tìm kiếm hạn chế tiếp theo, một
hoạt động luôn tập trung vào phần quyết định quan trọng đến tốc độ đầu ra. Cách tiếp cận sử dụng ý tưởng này được gọi
là công nghệ sản xuất tối ưu hóa (OPT). Việc phát triển và tiếp thị nó như một sản phẩm phần mềm độc quyền được khởi
xướng bởi Eliyahu Goldratt. 10 OPT là một kỹ thuật và công cụ dựa trên máy tính giúp lên kế hoạch cho hệ thống sản xuất
theo tốc độ được quy định bởi các nguồn lực được tải nặng nhất - tức là các tắc nghẽn. Nếu tốc độ hoạt động trong bất
kỳ phần nào của hệ thống vượt quá tốc độ hoạt động của nút thắt cổ chai thì các mặt hàng đang được sản xuất không thể
sử dụng được. Nếu tốc độ làm việc giảm xuống dưới tốc độ tại nút thắt cổ chai thì toàn bộ hệ thống sẽ không được sử dụng
đúng mức. Có những nguyên tắc cơ bản của OPT thể hiện sự tập trung vào các điểm nghẽn:
1. Cân bằng dòng chảy, không phải công suất. Điều quan trọng hơn là giảm thời gian thông lượng hơn là đạt được sự cân
bằng năng lực danh nghĩa giữa các giai đoạn hoặc quy trình.
2. Mức độ tận dụng của khu vực không bị tắc nghẽn được xác định bởi một số ràng buộc khác trong hệ thống chứ không
phải bởi năng lực của chính khu vực đó. Điều này áp dụng cho các giai đoạn trong một quy trình, các quá trình
trong một hoạt động và các hoạt động trong mạng lưới cung cấp.
3. Việc sử dụng và kích hoạt một nguồn tài nguyên không giống nhau. Theo TOC, tài nguyên chỉ được sử dụng nếu nó góp
phần vào toàn bộ quá trình hoặc hoạt động tạo ra nhiều

đầu ra. Một quy trình hoặc giai đoạn có thể được kích hoạt theo nghĩa là nó đang hoạt động, nhưng nó chỉ có thể
tạo ra hàng tồn kho hoặc thực hiện hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng khác.
4. Một giờ bị mất (không được sử dụng) tại nút cổ chai là một giờ bị mất vĩnh viễn trong toàn bộ hệ thống. Nút cổ
chai giới hạn đầu ra của toàn bộ quy trình hoặc hoạt động, do đó việc sử dụng nút cổ chai không đúng cách sẽ
ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình hoặc hoạt động.
5. Một giờ được cứu ở nơi không bị tắc nghẽn chỉ là ảo ảnh. Những nơi không bị tắc nghẽn đều có công suất dự phòng
đường. Tại sao phải bận tâm làm cho chúng ít được sử dụng hơn?
6. Nút thắt chi phối cả sản lượng và hàng tồn kho trong hệ thống. Nếu tắc nghẽn chi phối
sau đó chúng chi phối thời gian thông qua, từ đó chi phối hàng tồn kho.
7. Bạn không cần phải chuyển các lô hàng với số lượng bằng với số lượng bạn sản xuất. Quy trình có thể sẽ được cải
thiện bằng cách chia các lô sản xuất lớn thành các lô nhỏ hơn để di chuyển trong một quy trình.
8. Kích thước của lô quy trình phải thay đổi, không cố định. Một lần nữa, từ mô hình EBQ, các trường hợp kiểm soát
cỡ lô có thể khác nhau giữa các sản phẩm khác nhau.
9. Các biến động trong các quá trình kết nối và phụ thuộc vào trình tự sẽ cộng hưởng với nhau thay vì lấy trung
bình ra. Vì vậy, nếu hai quá trình hoặc giai đoạn song song có khả năng tạo ra một tốc độ đầu ra trung bình cụ
thể, song song, chúng sẽ không bao giờ có thể đạt được cùng một tốc độ đầu ra trung bình.
10. Lịch trình nên được thiết lập bằng cách xem xét đồng thời tất cả các ràng buộc. Do những tắc nghẽn và hạn chế
trong các hệ thống phức tạp nên rất khó để lập kế hoạch theo một hệ thống quy tắc đơn giản. Đúng hơn, tất cả
các ràng buộc cần phải được xem xét cùng nhau.
OPT sử dụng thuật ngữ 'trống, đệm, dây' để giải thích phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát của mình.
Chúng tôi đã giải thích ý tưởng này trước đó (xem Chương 10). Trung tâm làm việc có nút cổ chai trở thành 'cái
trống', đánh nhịp cho phần còn lại của nhà máy. “Nhịp trống” này xác định lịch trình ở những khu vực không bị tắc
nghẽn, kéo qua công việc (sợi dây) phù hợp với năng lực của nút cổ chai chứ không phải năng lực của trung tâm làm
việc. Nút cổ chai không bao giờ được phép hoạt động ở mức dưới công suất tối đa; do đó, bộ đệm tồn kho phải được
đặt trước nó để đảm bảo rằng nó không bao giờ hết công việc.
Năm bước của lý thuyết ràng buộc

Là một phương pháp thực tế để đồng bộ hóa luồng, TOC nhấn mạnh năm bước sau:11
1. Xác định ràng buộc của hệ thống – phần của hệ thống tạo thành liên kết yếu nhất của nó; Nó có thể
có thể là một hạn chế về mặt vật chất hoặc thậm chí là một hạn chế về việc ra quyết định hoặc chính sách.
2. Quyết định cách khai thác hạn chế – đạt được càng nhiều khả năng càng tốt từ hạn chế, tốt nhất là không có những
thay đổi tốn kém. Ví dụ: giảm hoặc loại bỏ bất kỳ thời gian phi sản xuất nào ở nút thắt cổ chai.
3. Phụ thuộc mọi thứ vào ràng buộc – các yếu tố không ràng buộc của quy trình được điều chỉnh ở một mức độ để ràng
buộc có thể hoạt động với hiệu quả tối đa. Sau đó, quy trình tổng thể được đánh giá để xác định xem ràng buộc có
được dịch chuyển sang nơi khác trong quy trình hay không. Nếu hạn chế đã được loại bỏ, hãy chuyển sang bước 5.
4. Nâng cao hạn chế – 'nâng cao' hạn chế có nghĩa là loại bỏ nó. Bước này chỉ được xem xét nếu bước 2 và 3 không
thành công. Những thay đổi lớn đối với hệ thống hiện tại được xem xét ở bước này.
5. Bắt đầu lại từ bước 1.
Bảng 15.1 cho thấy một số khác biệt giữa lý thuyết ràng buộc và đồng bộ hóa tinh gọn. Có thể cho rằng, đóng góp
chính của TOC để luồng thông suốt, đồng bộ là bao gồm ý tưởng rằng tác động của hạn chế tắc nghẽn (a) phải được ưu
tiên và (b) có thể 'bỏ qua' hàng tồn kho, nếu điều đó có nghĩa là tối đa hóa việc sử dụng nút thắt cổ chai. Cũng
không (không giống như ERP/
MRP chẳng hạn) có nhất thiết đòi hỏi đầu tư lớn vào công nghệ thông tin mới hay không. Hơn nữa, vì nó cố gắng cải
thiện dòng sản phẩm thông qua một quy trình, nên nó có thể giải phóng hàng tồn kho từ đó giải phóng vốn đầu tư. Các
yêu cầu hoàn vốn tài chính từ OPT thường dựa trên việc giải phóng vốn và thông lượng nhanh.

Bảng 15.1 Lý thuyết về các ràng buộc so với đồng bộ hóa tinh gọn12
Lý thuyết ràng buộc Đồng bộ hóa tinh gọn
Mục tiêu tổng quát Để tăng lợi nhuận bằng cách tăng Để tăng lợi nhuận bằng cách tăng thêm
thông lượng của một quy trình giá trị từ quan điểm của khách hàng
hoặc hoạt động
Các biện pháp • Thông lượng • Chi phí

hiệu quả • Hàng tồn kho • Thời gian thông lượng
• Chi phí hoạt động • Hiệu quả mang lại giá trị gia tăng
Đạt được Tập trung vào những hạn chế (“mắt Loại bỏ lãng phí và tăng thêm giá trị
sự cải thiện bằng cách . . xích yếu nhất”) trong quy trình bằng cách xem xét toàn bộ quy trình,
hoạt động hoặc mạng lưới cung cấp
Cách thực hiện Quy trình liên tục gồm năm bước (xem ở trên) Cải tiến liên tục nhấn mạnh
nhấn mạnh vào hành động cục bộ vào toàn bộ mạng lưới cung cấp
Đồng bộ hóa tinh gọn và MRP

Các triết lý vận hành của đồng bộ hóa tinh gọn và MRP dường như trái ngược nhau về cơ bản. Đồng bộ
hóa tinh gọn khuyến khích hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát 'kéo', trong khi MRP là hệ thống
'đẩy'. Đồng bộ hóa tinh gọn có các mục tiêu rộng hơn hoạt động lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động,
trong khi MRP về cơ bản là một 'cơ chế tính toán' lập kế hoạch và kiểm soát. Tuy nhiên, hai cách
tiếp cận này có thể củng cố lẫn nhau trong cùng một hoạt động, miễn là các lợi thế tương ứng của
chúng vẫn được bảo tồn. Điều trớ trêu là đồng bộ hóa tinh gọn và MRP có những mục tiêu tương tự
nhau. Lập kế hoạch JIT nhằm mục đích kết nối mạng lưới mới của các quy trình cung cấp nội bộ và bên
ngoài bằng băng tải vô hình để các bộ phận chỉ di chuyển để đáp ứng các tín hiệu phối hợp và đồng
bộ xuất phát từ nhu cầu của khách hàng cuối. MRP tìm cách đáp ứng nhu cầu dự kiến của khách hàng
bằng cách chỉ đạo rằng các mặt hàng chỉ được sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu đó. Tuy
nhiên, có những khác biệt. MRP được điều khiển bởi lịch trình sản xuất tổng thể, xác định nhu cầu
sản phẩm cuối cùng trong tương lai. Nó mô hình hóa một môi trường thời gian thực hiện cố định, sử
dụng sức mạnh của máy tính để tính toán số lượng và thời điểm mỗi bộ phận sẽ được tạo ra. Đầu ra
của nó ở dạng các kế hoạch yêu cầu theo từng giai đoạn thời gian được tính toán và điều phối tập
trung. Các bộ phận được thực hiện theo hướng dẫn của trung tâm. Những xáo trộn xảy ra hàng ngày,
chẳng hạn như hồ sơ chứng khoán không chính xác, làm suy yếu quyền hạn của MRP và có thể khiến các
kế hoạch không thể thực hiện được. Mặc dù MRP rất giỏi trong việc lập kế hoạch nhưng lại yếu về khả
năng kiểm soát. Mặt khác, lập kế hoạch đồng bộ hóa tinh gọn nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu ngay lập
tức thông qua các hệ thống điều khiển đơn giản dựa trên Kanban. Nếu tổng thời gian thông lượng (P)
nhỏ hơn thời gian thực hiện nhu cầu (D), thì hệ thống đồng bộ hóa tinh gọn sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu đó. Nhưng
tỷ lệ này lớn hơn 1 thì sẽ cần đến một số sản phẩm đầu cơ. Và nếu nhu cầu đột ngột lớn hơn nhiều
so với dự kiến đối với một số sản phẩm nhất định, hệ thống JIT có thể không thể đáp ứng được.
Lập kế hoạch kéo là một khái niệm phản ứng hoạt động tốt nhất khi nhu cầu độc lập đã được cân bằng
và nhu cầu phụ thuộc được đồng bộ hóa. Mặc dù đồng bộ hóa tinh gọn có thể kiểm soát tốt nhưng lại
yếu về mặt lập kế hoạch.
MRP cũng xử lý tốt hơn độ phức tạp, được đo bằng số lượng mục đang được xử lý. Nó có thể xử lý
các yêu cầu chi tiết ngay cả đối với “người lạ”. Lập kế hoạch kéo đồng bộ hóa tinh gọn ít có khả
năng đáp ứng tức thời với những thay đổi về nhu cầu khi số lượng bộ phận, tùy chọn và màu sắc tăng
lên. Do đó, hệ thống sản xuất đồng bộ tinh gọn thiên về thiết kế dựa trên cấu trúc sản phẩm đơn
giản hơn với tính tương đồng cao của các bộ phận. Những nguyên tắc như vậy thách thức sự phức tạp
không cần thiết, do đó nhiều bộ phận hơn có thể được đặt dưới sự kiểm soát của việc lập kế hoạch
kéo.

Hình 15.13 Độ phức tạp là yếu tố quyết định hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát phù hợp Nguồn : từ Voss, CA và
Harrison, A. (1987) Các chiến lược triển khai JIT, ở Voss, CA (ed.) Just-In-Time Manufacturing, IFS/
Springer-Verlag
Khi nào nên sử dụng đồng bộ hóa tinh gọn, MRP và các hệ thống kết hợp
Hình 15.13 phân biệt giữa độ phức tạp của cấu trúc sản phẩm và độ phức tạp của việc định tuyến
đường dẫn luồng mà chúng phải đi qua. 13 Cấu trúc sản phẩm đơn giản có
định tuyến có độ lặp lại cao là những ứng cử viên hàng đầu cho việc kiểm soát kéo. Đồng bộ hóa
tinh gọn có thể dễ dàng đáp ứng các yêu cầu tương đối đơn giản của chúng. Khi cấu trúc và lộ
trình trở nên phức tạp hơn, sức mạnh của máy tính là cần thiết để chia nhỏ cấu trúc sản phẩm và
phân công đơn đặt hàng cho nhà cung cấp. Trong nhiều môi trường, có thể sử dụng lịch trình kéo
để kiểm soát hầu hết các vật liệu bên trong. Một lần nữa, ứng cử viên hàng đầu cho việc kiểm
soát lực kéo là những vật liệu được sử dụng thường xuyên hàng tuần hoặc hàng tháng. Số lượng
của chúng có thể tăng lên bằng cách tiêu chuẩn hóa thiết kế, như được biểu thị bằng hướng mũi
tên trong Hình 15.13. Khi các cấu trúc và định tuyến thậm chí còn trở nên phức tạp hơn và việc
sử dụng các bộ phận trở nên bất thường hơn, do đó cơ hội sử dụng lịch trình kéo sẽ giảm đi. Các
cấu trúc rất phức tạp đòi hỏi các phương pháp kết nối mạng như PERT (kỹ thuật đánh giá và xem
xét chương trình - xem Chương 16) để lập kế hoạch và kiểm soát.
TRẢ LỜI TÓM TẮT CHO CÁC CÂU HỎI CHÍNH
Kiểm tra và nâng cao hiểu biết của bạn về chương này bằng cách sử dụng các câu hỏi tự đánh giá và kế hoạch
học tập được cá nhân hóa, nghiên cứu điển hình bằng video và eText – tất cả đều có tại www.myomlab.com .
Đồng bộ hóa tinh gọn là gì?
• Đồng bộ hóa tinh gọn là một cách tiếp cận các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu ngay lập tức với chất lượng hoàn hảo và
không lãng phí. Đây là một cách tiếp cận khác với các phương pháp vận hành truyền thống vì nó nhấn mạnh đến việc
loại bỏ chất thải và thông lượng nhanh, cả hai đều góp phần làm giảm lượng hàng tồn kho.
• Khả năng giao hàng đúng lúc không chỉ tiết kiệm vốn lưu động (thông qua việc giảm mức tồn kho) mà còn có tác động
đáng kể đến khả năng hoạt động cải thiện hiệu quả nội tại của nó.

• Triết lý đồng bộ hóa tinh gọn có thể được tóm tắt liên quan đến ba yếu tố chồng chéo: (a) loại bỏ lãng phí dưới
mọi hình thức, (b) sự tham gia của tất cả nhân viên vận hành vào việc cải tiến nó và (c) ý tưởng rằng mọi cải
tiến phải được thực hiện liên tục.
• Hầu hết các ý tưởng về đồng bộ hóa tinh gọn đều có thể áp dụng trực tiếp vào hoạt động dịch vụ.
Đồng bộ hóa tinh gọn loại bỏ lãng phí như thế nào?
• Phần quan trọng nhất của triết lý tinh gọn là tập trung vào việc loại bỏ mọi hình thức
lãng phí, được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào không tạo ra giá trị.
• Đồng bộ hóa tinh gọn xác định bảy loại lãng phí mà cùng nhau tạo thành bốn rào cản để đạt được đồng
bộ hóa tinh gọn. Đó là: lãng phí từ dòng chảy không đều đặn (không được sắp xếp hợp lý), lãng phí
từ nguồn cung cấp không chính xác, lãng phí từ phản ứng linh hoạt và lãng phí từ tính biến đổi.
Đồng bộ hóa tinh gọn được áp dụng trên toàn mạng lưới cung ứng như thế nào?
• Hầu hết các khái niệm và kỹ thuật đồng bộ hóa tinh gọn, mặc dù thường được mô tả là áp dụng cho các
quy trình và hoạt động riêng lẻ, cũng áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cung ứng. • Khái niệm chuỗi
cung ứng tinh gọn được ví như hệ thống kiểm soát không lưu, trong đó nó cố gắng cung cấp 'khả năng
hiển thị và kiểm soát theo thời gian thực' liên tục cho tất cả các yếu tố trong chuỗi.
Đồng bộ hóa tinh gọn so với các phương pháp khác như thế nào?
• Có những cách tiếp cận khác nhằm thực hiện chức năng tương tự như đồng bộ hóa tinh gọn. Hai lựa
chọn thay thế cho việc đồng bộ hóa tinh gọn như một phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát là lý
thuyết về các ràng buộc (TOC) và lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP).
• Mặc dù cả TOC và MRP có vẻ là những cách tiếp cận khác nhau nhưng chúng có thể được kết hợp với
nhau. • Cách thức kết hợp chúng phụ thuộc vào độ phức tạp của cấu trúc sản phẩm, độ phức tạp của quy
trình định tuyến sản phẩm, đặc điểm khối lượng-đa dạng của hoạt động và mức độ kiểm soát cần thiết.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP Cục Thuế Quốc gia (NTS) 14
Cơ quan Thuế Quốc gia (NTS) là cơ quan chính phủ đánh giá và thu thuế từ 1 phút, trả lời 80% email trong vòng 5 ngày làm việc và xử lý hoàn tiền
người dân và doanh nghiệp. Tổ chức này cam kết cung cấp một dịch vụ trong vòng 30 ngày. Đổi lại, họ kỳ vọng khách hàng của mình sẽ hoàn
xuất sắc bằng cách áp dụng luật thuế một cách công bằng và giúp 'khách thành việc khai thuế nhanh chóng, cung cấp thông tin chính xác và đầy
hàng' của họ thực hiện nghĩa vụ thuế của mình một cách đơn giản và thuận đủ, lưu giữ hồ sơ phù hợp và nộp thuế đúng hạn.
tiện. Nhân viên của công ty luôn hướng tới sự lịch sự, nhanh chóng, có
năng lực, rõ ràng và nhất quán. NTS có một bộ tiêu chuẩn dịch vụ bao Bất chấp sự thành công của tổ chức trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn
gồm trả lời 85% cuộc gọi trong phạm vi dịch vụ của mình, Max Serwotka, giám đốc NTS, đã giải thích lý do khởi
xướng Chương trình Tinh gọn: 'Chúng tôi

dưới áp lực từ chính phủ không chỉ phải tiết kiệm đáng kể chi
phí mà còn phải cải thiện dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho
người dân và doanh nghiệp.
Tôi đã tham dự một hội thảo về tinh gọn cách đây một thời gian
và tôi nghĩ rằng các nguyên tắc tinh gọn và lợi ích của nó có
thể được áp dụng trực tiếp cho chúng ta. Vì vậy tôi đã chỉ định
một công ty tư vấn tinh gọn để giúp chúng tôi triển khai Chương
trình tinh gọn. Họ thông báo với tôi rằng Chương trình Tinh gọn
sẽ có thể mang lại, trong vòng 12 tháng, cải thiện 30% về năng
suất, giảm tồn đọng và cải thiện tính nhất quán trong khả năng
xử lý của chúng tôi, đồng thời cải thiện trải nghiệm của khách
hàng. Họ đề xuất cách tiếp cận gồm ba bước: thứ nhất, thiết kế
lại quy trình cung cấp dịch vụ của chúng tôi để loại bỏ sự
lãng phí và tính biến đổi; thứ hai, thay đổi quy trình quản lý
để tạo ra một cơ cấu giúp thực hiện và duy trì các cải tiến;
(Photolibrary.com/
và thứ ba, thay đổi tư duy của các nhà lãnh đạo và nhân viên
tuyến đầu để hỗ trợ các hệ thống mới và mang lại sự cải tiến
Tetra)
Nguồn:
RF
AL
liên tục.'
các chuyên gia tư vấn đã từng làm việc trong ngành sản xuất và bệnh viện, nhưng
Các chuyên gia tư vấn bắt đầu bằng việc tổ chức một số sự kiện bao gồm các không làm việc ở cơ quan thuế.'
sự kiện khởi nghiệp (SUE) với các nhà quản lý cấp cao để giải thích các nguyên Max có mối liên hệ tốt với trường đại học địa phương và đã yêu cầu Giáo
sư Kaz Khalid và nhóm của cô đánh giá cách thức

tắc của tinh gọn, cách tiếp cận cần thực hiện và thiết lập trọng tâm hiệu quả
hoạt động, cũng như một loạt các hoạt động thực hiện kéo dài hai ngày. sự kiện à, Chương trình Tinh gọn đang diễn ra. Trong vòng vài tháng, nhóm đã đến thăm
cải tiến (PIE) dành cho nhân viên tuyến đầu để thu hút họ tham gia vào quy 10 cơ quan thuế, 3 trung tâm xử lý khu vực và trung tâm xử lý trung tâm. Họ
trình và xác định nhóm vấn đề đầu tiên cần giải quyết. Tiếp theo đó là các đã phỏng vấn 137 nhân viên, bao gồm các nhà quản lý cấp cao và nhân viên
sự kiện nhóm đặc nhiệm (TTE), trong đó các nhóm đặc nhiệm được thành lập với tuyến đầu, để hiểu họ nghĩ gì về Chương trình Tinh gọn, mục tiêu của nó là gì
sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn để tập trung vào một số vấn đề được nêu và nó đã thành công như thế nào trong việc đáp ứng các mục tiêu đó. Kết luận
ra. Những sự kiện này đã được triển khai nhanh chóng trong toàn tổ chức và của họ là mặc dù Chương trình Tinh gọn đã có tác động nhưng vẫn có những vấn
được hỗ trợ bởi một số hội thảo nhằm mục đích trang bị cho các thành viên của đề quan trọng cần được giải quyết. Điều này đặt ra một loạt thách thức mới cho
nhóm công tác kỹ năng về một số kỹ thuật, bao gồm lập sơ đồ quy trình, giải Max.
quyết vấn đề, xác định lãng phí và quản lý dự án. . Mục tiêu là làm cho Chương
trình Tinh gọn có thể tự duy trì trong vòng một năm.
Báo cáo của họ nêu rõ: 'Chương trình Lean đã thu hút và thách thức mọi người
nhưng nó không phải là nền tảng cho Lean như nó được thiết kế. Chương trình
không áp dụng tất cả các nguyên tắc của tinh gọn và NTS còn một chặng đường
Phản hồi ban đầu đối với chương trình là cực kỳ tích cực, như một quản lý dài phải đi trước khi có thể tự mô tả mình là một tổ chức tinh gọn. Tuy nhiên,
cấp cao kể lại: 'Trong một thời gian dài, NTS đã tập trung vào nhân viên và điều này không có nghĩa là “Lean” không hoạt động; đã có một sự chuyển động
những thứ như giờ làm việc và tính linh hoạt của giờ làm; chúng tôi luôn xem đúng hướng nhưng vẫn còn một chặng đường dài phải đi.' Những phát hiện chính
xét nó từ góc độ nhân viên. Theo Chương trình Tinh gọn, chúng tôi đang xem xét của nhóm bao gồm:
mọi thứ từ góc độ khách hàng. Mục đích là giải quyết ngay lập tức các tờ khai
và thắc mắc về thuế của khách hàng, đồng thời đáp ứng “nhu cầu” của chính phủ
về doanh thu thuế từ chúng tôi mà không gặp vấn đề hoặc sai sót với chi phí • Các nhà quản lý cấp cao dường như không tham gia vào Chương trình, mặc dù họ
tối thiểu. Mặc dù chúng tôi đặt ra thời hạn nộp thuế và nộp thuế, nhưng khách có vẻ hiểu bản chất của Lean và Chương trình Lean tốt hơn nhiều so với các
hàng của chúng tôi nên đặt ra tiến độ và bắt đầu các hoạt động.” nhân viên tuyến đầu. • Mặc dù một số quy trình và thực tiễn đã được sửa
đổi và làm rõ ràng hơn nhưng
chỉ mang lại những lợi ích cận biên về mặt năng suất và trải nghiệm của khách
Trong vòng sáu tháng kể từ khi Chương trình bắt đầu, các thành viên trong hàng. • Trọng tâm của các nhóm công tác dường như chủ yếu quan tâm đến
đội ngũ nhân viên của Chương trình dường như kém nhiệt tình hơn. Bình luận việc giảm chất thải hơn là tập trung vào
từ các nhân viên tuyến đầu bao gồm: 'Chúng tôi đã đến một xưởng nơi chúng tôi
thực hiện một bài tập với những mảnh giấy và chấm màu, tạo ra các “sản phẩm”
từ chúng để đáp ứng yêu cầu từ “khách hàng”. khách hàng; thực sự không có sự tham vấn hoặc tham gia của khách hàng và
Tất cả đều vui vẻ và tất cả chúng tôi đều thích nó. Nhưng nó không có tác dụng các bên liên quan chính. • Một số lĩnh vực đã nhận thấy sự cải
khi chúng tôi quay lại bàn làm việc. Chúng tôi thực hiện công việc của mình thiện về năng suất nhưng những cải tiến này chưa được chia sẻ với các bộ phận
một cách khác nhau vì mỗi tờ khai thuế đều khác nhau. Chúng ta không thể thấy khác trong tổ chức.
các nguyên tắc hoạt động ở đây.” Và 'Lean không thể làm việc ở cơ quan thuế. Các

• Nhiều quy trình quan trọng được coi là 'thuộc sở hữu tập tốt và những người đang gặp khó khăn. Tại ba địa điểm, các nhà quản lý
trung' nên nhân viên cảm thấy họ không thể tác động đề cập rằng tinh thần làm việc nhóm đã được cải thiện, các nhóm trở nên
đến chúng. • Nhân viên có vẻ hoan nghênh các buổi hội thảo hòa nhập hơn, có tinh thần đồng đội tốt hơn vì họ hiểu rõ hơn về các quy
và kỹ năng giải quyết vấn đề mà họ đang phát triển trình mà họ tham gia. Việc loại bỏ lãng phí cũng đã đạt được một số thành
nhưng họ bày tỏ sự thất vọng rằng khi đưa ra đề xuất thì công ở một số địa điểm không -các phần tử gia tăng giá trị của một số quy
họ không được thực hiện. trình đang bị loại bỏ. Về mặt tập trung vào khách hàng, các nhà quản lý
cấp cao đề cập đến 'khách hàng' và hiểu nhu cầu cung cấp dịch vụ tốt hơn.
Một số trích dẫn có trong báo cáo như sau:
'Những cải tiến được cho là sẽ rất lớn và nhiều nhà quản lý cấp cao
Tuy nhiên, nhiều nhân viên tuyến đầu đang phải vật lộn với khái niệm
cho rằng những thay đổi sẽ rất khó thực hiện khi biết tổ chức hoạt
'khách hàng'. Một số trích dẫn như sau:
động như thế nào. Sau đó, sự tiêu cực len lỏi vào các quản lý và
nhân viên, và vì vậy những cải tiến không thực sự diễn ra.'
'Chúng tôi thấy khó hiểu “khách hàng”. Chúng tôi không thực sự sử
dụng từ này nhưng bây giờ chúng tôi nghe thấy nó thường xuyên hơn.”
'Không có nhiều sự hỗ trợ từ các nhà tư vấn. Chúng tôi phân tích vấn
'Chúng tôi xử lý những mẩu giấy chứ không phải khách hàng.'
đề và đưa ra đề xuất nhưng dường như không có cách nào để thực hiện
'Chúng tôi không bao giờ nhìn thấy khách hàng và hầu hết mọi người thậm chí
thay đổi.”
không nói chuyện với khách hàng, vì vậy đó chỉ là một tờ giấy hoặc một màn hình.
'Rất nhiều nhân viên tuyến đầu có vẻ lo lắng khi tham gia các đội đặc
Đôi khi chúng tôi quên mất rằng có một khách hàng ở đầu bên kia'.
nhiệm. Có quan điểm cho rằng việc làm có thể gặp rủi ro.”
'Chúng tôi đã nghe nói về sáng kiến tinh gọn này nhưng chúng tôi chưa
'Người nộp thuế được thông báo rằng họ phải trả tiền. Lẽ ra chúng ta nên
được tư vấn hay tham gia.'
gọi họ là khách hàng, nhưng thực tế không phải vậy.'
'Chúng tôi nghe nói rằng một trong những địa điểm đã thực hiện một số
'Chúng tôi nhận thức rõ hơn về việc tập trung vào khách hàng hơn bao
thay đổi và loại bỏ một số lãng phí, nhưng điều đó đã khiến nhiều
giờ hết. Tôi không nói rằng chúng ta đã ở đó, nhưng chúng ta đang đến
người nộp thuế khó chịu nên họ đã thay đổi lại mọi thứ. Chúng tôi bắt
đó.'
đầu lo lắng về việc thực hiện bất kỳ thay đổi nào.”
'
Max tóm tắt quan điểm của mình. Kể từ khi bắt đầu chương trình, năng
'Bây giờ chúng tôi có các cuộc họp hàng ngày nhưng chúng dường như không
suất hầu như không tăng; chúng tôi vẫn còn tồn đọng công việc như cũ. Tuy
phục vụ bất kỳ mục đích nào. Chúng tôi thảo luận về mục tiêu và chất lượng,
nhiên, chất lượng đã được cải thiện một chút. Hiện nay có nhiều cuộc kiểm
nhưng phần lớn thời gian chúng tôi nói về những điều chúng tôi đã sai.”
tra chất lượng hơn trong quá trình này với các nhà quản lý chất lượng
'Làm thế nào chúng tôi có thể chuyển sang hệ thống “kéo” khi chúng tôi có chuyên trách thực hiện việc kiểm tra. Giờ đây, phản hồi về lỗi và vấn đề
lượng công việc tồn đọng lớn như vậy?' nhanh hơn nhiều nên nhân viên hiện đang học hỏi từ những sai lầm của
mình. Từ quan điểm của khách hàng, mọi thứ chắc hẳn đã tốt hơn. Tuy
'Các mục tiêu đơn giản là không thể đạt được. Chúng ta không bao giờ có thể
nhiên, chúng ta còn một chặng đường dài mới đạt được những gì mà Chương
thành công bất cứ điều gì chúng ta làm.'
trình này đặt ra. Tôi được dạy rằng có ba giai đoạn chính cần tinh gọn;
Tuy nhiên, đã có một số thành công. Việc giới thiệu các nhà quản lý chất tham gia, thiết lập và nhúng.
lượng đã giúp phát hiện sớm các vấn đề và sai sót cũng như giúp nhân viên Thay vì thu hút nhân viên của mình, chúng tôi dường như đã xa lánh một số
hiểu rõ hơn những việc cần làm. Các nhà quản lý cũng chỉ ra rằng Chương người trong số họ. Các câu hỏi hiện đang được các thành viên chính phủ
trình đã giúp họ xác định những người trong nhóm đã làm việc đặt ra về chi phí và lợi ích của Chương trình Tinh gọn và đầu óc tôi đang
lo lắng.'
VẤN ĐỀ VÀ ỨNG DỤNG
Những vấn đề và ứng dụng này sẽ giúp cải thiện khả năng phân tích hoạt động của bạn. Bạn có thể tìm thêm các bài tập thực
hành cũng như các ví dụ thực tế và hướng dẫn giải trên MyOMLab tại www.myomlab.com .
1 Hãy nghĩ về lần cuối cùng bạn đi du lịch bằng đường hàng không. Phân tích hành trình theo khía cạnh thời gian có giá
trị gia tăng (thực sự là đi đâu đó) và thời gian không có giá trị gia tăng (thời gian xếp hàng, v.v.) từ khi bạn
rời nhà cho đến thời điểm chính xác bạn đến đích cuối cùng.
Tính thời gian giá trị gia tăng cho hành trình.

2 Một quy trình đơn giản có bốn giai đoạn – A, B, C và D. Lượng công việc trung bình cần thiết để xử lý các hạng
mục trải qua các giai đoạn này như sau: giai đoạn A = 68 phút, giai đoạn B = 55 phút, giai đoạn C = 72 phút,
giai đoạn D = 60 phút. Việc kiểm tra đột xuất trong quá trình thực hiện giữa mỗi giai đoạn cho thấy những
điều sau: giữa giai đoạn A và B có 82 hạng mục, giữa giai đoạn B và C có 190 hạng mục và giữa giai đoạn C
và D có 89 hạng mục.
Một. Sử dụng định luật Little (xem Chương 4), tính thời gian thực hiện của quá trình.
b. Hiệu suất thông lượng của quá trình là gì?
3 Trong ví dụ trên, người quản lý vận hành phụ trách quy trình sẽ phân bổ lại công việc ở từng giai đoạn để cải
thiện 'sự cân bằng' của quy trình. Bây giờ mỗi giai đoạn có trung bình 64 phút làm việc. Ngoài ra, khối
lượng công việc dở dang trước giai đoạn B, C, D lần lượt là 75, 80 và 82 căn. Điều này đã thay đổi hiệu quả
thông lượng của quy trình như thế nào?
4 Một quy trình sản xuất cần phải sản xuất ra 1.400 sản phẩm X, 840 sản phẩm Y và 420 sản phẩm Z trong thời gian
4 tuần. Nếu quy trình hoạt động 7 giờ mỗi ngày và 5 ngày mỗi tuần, hãy lập một lịch trình mô hình hỗn hợp,
tính theo số lượng mỗi sản phẩm cần sản xuất mỗi giờ, sẽ đáp ứng được nhu cầu.
5 Xem lại 'Hoạt động thực tế' ở đầu chương này và (a) liệt kê tất cả các kỹ thuật và thực tiễn khác nhau mà
Toyota áp dụng, và (b) mô tả các mục tiêu hoạt động (chất lượng, tốc độ, độ tin cậy, tính linh hoạt, chi
phí) được thực hiện như thế nào bị ảnh hưởng bởi các hoạt động mà Toyota áp dụng.
6 Hãy xem xét cách có thể sử dụng các nguyên tắc giảm thiết lập trong các trường hợp sau:
Một. thay lốp bên đường (sau khi bị thủng lốp);
b. làm sạch tàu bay và chuẩn bị cho chuyến bay tiếp theo giữa một chiếc tàu bay đang hạ cánh trên chuyến bay
đến và cho hành khách rời máy bay, và chiếc máy bay đó đang sẵn sàng cất cánh trên chuyến bay đi của nó;
c. khoảng thời gian giữa lúc kết thúc một quy trình phẫu thuật tại phòng mổ của bệnh viện và
sự bắt đầu của cái tiếp theo;
d. các hoạt động 'pitstop' trong cuộc đua Công thức 1 (điều này so sánh với (a) ở trên như thế nào?).
ĐỌC THÊM ĐƯỢC CHỌN
Ahlsrom, P. (2004) Hoạt động dịch vụ tinh gọn: chuyển các nguyên tắc sản xuất tinh gọn sang hoạt động dịch vụ, Tạp
chí Quốc tế về Dịch vụ, Công nghệ và Quản lý, tập. 5, số 5/6.
Giải thích cách sử dụng tinh gọn trong dịch vụ.
Bicheno, J. và Holweg, M. (2009) Hộp công cụ Lean: Hướng dẫn cần thiết để chuyển đổi Lean, tái bản lần thứ 4, Picsie
Press, Buckingham, Anh. Cẩm nang kỹ thuật tinh gọn; rất giống một cuốn sách về cách làm và không có gì tệ hơn cả.
Holweg, M. (2007) Phả hệ của sản xuất tinh gọn, Tạp chí Quản lý Hoạt động, tập. 25, 420–437. Một cái nhìn tổng quan
tuyệt vời về cách phát triển các ý tưởng tinh gọn.
Liker, J. (2003) Phương thức Toyota: 14 nguyên tắc quản lý từ Nhà sản xuất vĩ đại nhất thế giới, McGraw-Hill
Education, New York.
Schonberger, RJ (1996) Sản xuất đẳng cấp thế giới: Thập kỷ tiếp theo, The Free Press, New York.
Như trên (và hơn thế nữa) nhưng mang tính suy đoán nhiều hơn.
Spear, S. và Bowen, HK (1999) Giải mã DNA của Hệ thống Sản xuất Toyota, Harvard Business Review, Tháng 9–Tháng 10.
Thăm lại công ty hàng đầu về thực hành JIT và đánh giá lại triết lý cơ bản đằng sau cách quản lý hoạt động của công
ty. Khuyến khích.

Womack, JP, Jones, DT và Roos, D. ( 1990) Cỗ máy đã thay đổi thế giới Associates, New York. Có thể , Nguyên
cho rằng cuốn sách có ảnh hưởng nhất về thực tiễn quản lý hoạt động trong 50 năm qua. Bám chắc vào lĩnh vực ô
tô nhưng đã đóng góp nhiều vào việc thành lập Lean.
Womack, JP và Jones, DT ( 1996 ) Tư duy tinh gọn: Loại bỏ lãng phí và tạo ra sự giàu có trong công ty của bạn ,
Simon và Schuster, New York. Một số bài học từ Cỗ máy đã thay đổi thế giới nhưng được áp dụng trong bối cảnh
rộng hơn.
TRANG MẠNG CÓ ÍCH
www.lean.org Trang web của Viện Doanh nghiệp Lean, được thành lập bởi một trong những người sáng lập phong
trào tư duy Lean.
www.iee.org Trang web của Viện Kỹ sư Điện (ngạc nhiên là bao gồm cả các kỹ sư sản xuất) có tài liệu về chủ đề này
và các chủ đề liên quan, cũng như các vấn đề khác được đề cập trong cuốn sách này.
www.mfgeng.com Trang web Kỹ thuật Sản xuất.
www.myomlab.com Kiểm tra phần nào bạn đã nắm vững và phần nào bạn cần xem lại bằng các câu hỏi, kế hoạch học
tập được cá nhân hóa, video clip, mẹo ôn tập và trường hợp cụ thể.
www.opsman.org Tài liệu hữu ích.
http://Operationsroom.wordpress.com/ Đại học Stanford kể lại những câu chuyện mang tính thời sự về hoạt động.
www.iomnet.org Trang web của Viện Quản lý Hoạt động. Một trong những cơ quan chuyên môn chính cho chủ đề này.
www.poms.org Hiệp hội học thuật Hoa Kỳ về quản lý sản xuất và vận hành. Mang tính học thuật nhưng có một số
tài liệu hữu ích, bao gồm liên kết tới bộ bách khoa toàn thư về các thuật ngữ quản lý hoạt động.
Bây giờ bạn đã đọc xong chương này, tại sao không truy cập MyOMLab tại
www.myomlab.com , nơi bạn sẽ tìm thấy nhiều tài nguyên học tập hơn để giúp bạn tận dụng
tối đa việc học của mình và đạt điểm cao hơn.

Just In Time knowledge dịch

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Just In Time knowledge dịch

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

15 Đồng bộ hóa tinh gọn

một cách đồng bộ hoàn hảo với nhu cầu về chúng.

lý hoạt động tổng thể.

Chủ đề được đề cập trong

Đồng bộ hóa tinh gọn

Thị trường yêu cầu. . .

thời gian, số lượng quy định

chất lượng sản phẩm và dịch vụ Hoạt động

việc cung cấp sản phẩm và

chỉ dịch vụ khi cần thiết

cả đều có tại www.myomlab.com .

ĐỒNG BỘ LEAN LÀ GÌ?

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 465

Đồng bộ hóa, “tinh gọn” và “đúng lúc”

Lợi ích của luồng đồng bộ

466 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Tương tự dòng sông và đá

Hình 15.3 Bốn yếu tố của Lean

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 467

động của khách hàng.

Đồng bộ hóa tinh gọn và tận dụng năng lực

Sự tham gia của mọi người

468 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Chúng bao gồm những điều sau đây:

trường cũng như chất

Bình luận phê bình

đoàn cũng lên tiếng chỉ trích tương tự.

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 469

Cải tiến liên tục

sau (xem Chương 18).

Quan điểm về Lean

các hoạt động hàng ngày; và một bộ công cụ cải tiến.

tưởng trọng tâm về việc loại bỏ lãng phí.

Tinh gọn trong dịch vụ

để đưa ra một cách tiếp cận

470 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

ĐỒNG BỘ LEAN LOẠI BỎ RÁC THẢI NHƯ THẾ NÀO?

Muda, mura, muri

, , ngữ muda và muri là những từ

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 471

tới bất kỳ ai đang thực hiện nó.

gia tăng giá trị (muda).

Bảy loại lãng phí

Theo Toyota, hoạt động là nguồn lãng phí lớn nhất.

đạt được sự đồng bộ hóa tinh gọn.

Tìm kiếm sự lãng phí (và cơ hội kaizen) – gemba

472 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Loại bỏ chất thải thông qua dòng chảy hợp lý

cân bằng năng lực).

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 473

474 PHẦN BA GIAO HÀNG – KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Bắt đầu/ Bắt đầu/

Chờ Trình diễn

Trước: Sau đó:

Quản lý thị giác

• hiểu nhiệm vụ và ưu tiên công việc;

• đánh giá hiệu suất của bạn và của người khác;

• xác định khi nào điều gì đó không như kế hoạch;

• chỉ ra những tiêu chuẩn đã được thống nhất;

• giảm sự phụ thuộc vào các cuộc họp chính thức.

CHƯƠNG 15 ĐỒNG BỘ LEAN 475

và lập kế hoạch cho công việc của ngày sắp tới.

• Hoạt động như một cơ chế giao tiếp.