Basic TPS Handbook

Machine Translated by Google
HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
SỔ TAY CƠ BẢN
MỤC LỤC
Giới thiệu & Lịch sử Hệ thống Sản xuất Toyota .................3
Mục tiêu của Hệ thống sản xuất Toyota................................................................. ......4
Tổng quan về mô hình TPS.................................................................. ......................5-6
Tôn trọng người khác............................................... ...................................7
Các lĩnh vực trọng tâm của TPS................................................................. ..................................số 8
Loại bỏ chất thải................................................................................. ............9-10
Chất lượng ................................................. ...................................11-12
Trị giá. ................................................................. ...................................................13
Năng suất................................................. .................................14
An toàn & tinh thần................................................................................. .................................15
Jidoka. ................................................................. ...................................16-18
Tiêu chuẩn hóa…………………………………………………….19
Vừa kịp giờ ............................................... ...................................20
Sản xuất kéo………………………..21
Kanban…………………………..22-23
Mức độ sản xuất................................................................................. ...................................24
Giờ Takt. ................................................................. .................................................25
Sản xuất dòng chảy................................................................................. ...................26-28
Độ tin cậy của thiết bị.................................................................. .................................29
Bản tóm tắt ................................................. ...................................30
Định nghĩa các điều khoản. ................................................................. ............31-32
Sổ tay TPS 2
Nghệ thuật của
Lean, Inc. www.artoflean.com

GIỚI THIỆU
Cuốn sổ tay này có chức năng như một hướng dẫn đơn giản giới thiệu các khái niệm chính liên
quan đến Hệ thống Sản xuất Toyota. Nó không nhằm mục đích hướng dẫn tham khảo đầy đủ
hoặc hướng dẫn thực hiện. Nội dung được mô tả bên trong chỉ được cung cấp để tóm tắt các yếu
tố quen thuộc hơn của hệ thống một cách ngắn gọn.
Nếu bạn đang tìm kiếm một bản tóm tắt đầy đủ hơn về hệ thống thì có một số tác phẩm đã xuất
bản cố gắng đi sâu vào chi tiết hơn. Ví dụ về các tác phẩm tóm tắt bao gồm “Hệ thống sản
xuất Toyota” của Yasuhiro Monden, “Nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota từ quan điểm kỹ
thuật công nghiệp” của Shigeo Shingo, “Hệ thống sản xuất Toyota: Vượt xa sản xuất quy mô
lớn” của Taiichi Ohno, và gần đây hơn, “Phương thức Toyota” và cuốn sách thực địa kèm
theo của Jeff Liker.
TÓM TẮT LỊCH SỬ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) ra đời một cách cần thiết để đáp ứng với hoàn cảnh xung quanh
công ty. Nhiều khái niệm nền tảng đã cũ và chỉ có ở Toyota trong khi những khái niệm khác
có nguồn gốc từ các nguồn truyền thống hơn.
Phần lâu đời nhất của hệ thống sản xuất là khái niệm Jidoka được sáng lập vào năm 1902 bởi
người sáng lập Toyoda Sakichi Toyoda. Khái niệm này liên quan đến khái niệm xây dựng chất
lượng trong quy trình sản xuất cũng như cho phép tách con người và máy móc để xử lý
nhiều quy trình. Nguồn gốc của khái niệm này bắt đầu từ công ty Dệt và Kéo sợi Toyoda do Sakichi
Toyoda thành lập. Sakichi đã phát minh ra một chiếc máy dệt có khả năng tự động dừng mỗi khi
phát hiện sợi chỉ bị đứt. Điều này đã dừng quá trình tạo ra vật liệu bị lỗi.
Sau đó vào năm 1924, ông đã tạo ra một máy dệt tự động cho phép một người vận hành nhiều
máy. Quyền sản xuất máy dệt bên ngoài Nhật Bản cuối cùng đã được bán cho Platt Brothers Ltd. ở
Anh. Số tiền này sau đó được sử dụng một phần để thành lập bộ phận ô tô, sau đó được tách
ra vào năm 1937 thành một công ty và doanh nghiệp riêng biệt dưới sự chỉ đạo của Kiichiro
Toyoda, con trai của Sakichi.
Yếu tố nổi tiếng nhất của TPS chắc chắn là trụ cột Đúng lúc của hệ thống sản xuất. Cụm từ
Đúng lúc được Kiichiro Toyota đặt ra vào năm 1937 sau khi thành lập Tập đoàn ô tô Toyota. Công
ty khá nghèo và không đủ khả năng để lãng phí tiền vào các thiết bị hoặc vật liệu dư thừa trong
sản xuất. Mọi thứ đều được mong đợi sẽ được mua sắm đúng lúc và không quá sớm hoặc quá muộn.
Các yếu tố sau này được phát triển vào những năm 1950 bao gồm takt time, công việc
tiêu chuẩn hóa, thẻ báo và siêu thị được bổ sung vào nền tảng của JIT.
Sau Thế chiến thứ hai Taiichi Ohno, một kỹ sư đầy triển vọng của Tập đoàn dệt và kéo sợi
Toyoda đã được chuyển sang lĩnh vực kinh doanh ô tô. Anh ấy được giao nhiệm vụ cải thiện năng
suất hoạt động và thúc đẩy các khái niệm Đúng lúc và Jidoka. Cuối cùng, ông được bổ nhiệm làm
quản lý xưởng máy của một nhà máy động cơ và thử nghiệm nhiều ý tưởng trong sản xuất từ những năm
1945-1955. Công sức và nỗ lực của anh phần lớn là những gì TPS Handbook 3

dẫn đến việc hình thành cái mà ngày nay được gọi là Hệ thống Sản xuất Toyota.
Có rất nhiều người khác trong công ty đã đóng góp vào sự phát triển chung của công ty và hệ
thống sản xuất.
Ngoài ra còn có nhiều công cụ và kỹ thuật khác được phát triển ở Toyota như 7 Wastes,
Standardized Work, 5S, SMED, Visual Control, Error Proofing, cũng như nhiều công cụ khác.
Các khái niệm sẽ được giải thích trong các phần sau của cuốn sổ tay này. Những người có
ảnh hưởng khác như Henry Ford, Fredrick Taylor và Tiến sĩ W. Edwards Demming nằm ngoài phạm
vi của tài liệu ngắn này.
Sổ tay TPS 4

MỤC TIÊU CỦA TPS
Mục tiêu của Hệ thống Sản xuất Toyota là cung cấp sản phẩm ở mức chất lượng đẳng cấp thế giới nhằm đáp ứng
sự mong đợi của khách hàng và trở thành hình mẫu về trách nhiệm của doanh nghiệp trong ngành và cộng đồng
xung quanh.
Hệ thống Sản xuất Toyota trong lịch sử có bốn mục tiêu cơ bản nhất quán với các giá trị và mục tiêu này:
Bốn mục tiêu như sau: Cung cấp chất lượng và dịch vụ đẳng
cấp thế giới cho khách hàng.
1. 2. Phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên, dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và
hợp tác lẫn nhau.
Giảm chi phí thông qua loại bỏ lãng phí và tối đa hóa lợi nhuận Xây dựng
3. 4. các tiêu chuẩn sản xuất linh hoạt dựa trên nhu cầu thị trường.
Đồ họa được trình bày dưới đây mô hình Hệ thống sản xuất Toyota. Mục đích của tài liệu này là mô
tả các hệ thống con chính bao gồm TPS, cũng như giải thích các khái niệm và công cụ chính liên quan đến
hệ thống.
Sổ tay TPS 5

MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
Triết lý hệ thống sản xuất của Toyota thể hiện văn hóa sản xuất cải tiến liên tục dựa trên việc
thiết lập các tiêu chuẩn nhằm loại bỏ lãng phí thông qua sự tham gia của tất cả nhân viên. Mục tiêu
của hệ thống là rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng cho khách hàng thực
tế. Lý tưởng nhất là hệ thống cố gắng tạo ra chất lượng cao nhất có thể, với chi phí thấp nhất có
thể, với thời gian thực hiện ngắn nhất có thể.
Có hai trụ cột chính của hệ thống. Trụ cột đầu tiên và nổi tiếng nhất của hệ thống là Just In Time (JIT).
Khái niệm JIT nhằm mục đích sản xuất và cung cấp đúng bộ phận, đúng số lượng, vào đúng thời điểm bằng
cách sử dụng các nguồn lực cần thiết tối thiểu. Hệ thống này làm giảm lượng hàng tồn kho và cố
gắng ngăn chặn cả việc sản xuất sớm và sản xuất thừa. Sản xuất theo kiểu JIT sẽ nhanh chóng phát hiện
ra các vấn đề. Với lượng hàng tồn kho ít hơn trong hệ thống, các “đá” nhanh chóng lộ ra trong quá trình
sản xuất làm gián đoạn dòng chảy. Hầu hết các công ty đều né tránh các vấn đề và sử dụng hàng tồn kho để
che giấu những vấn đề này và tránh những gián đoạn có thể xảy ra. Tuy nhiên, ở Toyota, logic ngược lại
được áp dụng. Bằng cách giảm lượng hàng tồn kho, bạn nhanh chóng phát hiện ra các vấn đề thực sự trong
quy trình sản xuất và tập trung vào nhu cầu cải tiến. Khái niệm về các vấn đề nổi bật và bất thường
này là một khái niệm quan trọng trong TPS. Tất nhiên trừ khi bạn có thể giải quyết được vấn đề mà bạn bộc
lộ thì cách tiếp cận này sẽ có nguy cơ.
Có một số thành phần quan trọng đối với TPS: takt time, flow production, pull via kanban và san lấp
mặt bằng (heijunka). Những mục này sẽ được mô tả chi tiết hơn ở phần sau của cuốn sổ tay này.
Jidoka (Xây dựng chất lượng) là trụ cột thứ hai của hệ thống. Jidoka có hai phần – 1) Xây dựng
chất lượng trong quy trình và 2) Cho phép tách con người khỏi máy móc trong môi trường làm việc.
Jidoka là một tác phẩm của Nhật Bản thường có nghĩa là tự động hoặc tự động hóa.
Tuy nhiên, Toyota đã tạo ra một sự thay đổi cụ thể cho từ này bằng cách thêm một thứ được gọi là
“cấp tiến” trong việc mô tả các ký tự kanji. Gốc được thêm vào bên trái của một trong các ký tự
kanji trong Jidoka có nghĩa là “con người”. Nói cách khác, TPS mong muốn các quy trình có khả năng
đưa ra quyết định thông minh và tự động tắt khi có dấu hiệu đầu tiên của tình trạng bất thường,
chẳng hạn như lỗi hoặc sự cố khác. Mục tiêu không phải là chạy liên tục mà nói cách khác là tự động
ngừng chạy khi có sự cố. Chức năng dừng tự động này giúp ngăn chặn các lỗi thoát ra phía
sau, ngăn ngừa thương tích, hạn chế hư hỏng máy và cho phép xem xét rõ hơn tình trạng hiện tại khi
có sự cố.
Giống như logic của JIT, khái niệm Jidoka này phản trực giác. Nói cách khác, tốt hơn là dừng máy khi
có dấu hiệu trục trặc đầu tiên hơn là tiếp tục tạo ra sự cố chỉ tạo ra nhiều chất thải hơn.
Thành phần thứ hai của Jidoka là tách con người khỏi máy móc. Khi máy móc có khả năng dừng khi xảy
ra sự cố thì con người không cần phải đứng nhìn máy móc nữa. Jidoka giải phóng con người khỏi bị
ràng buộc với máy móc và giám sát chúng, đồng thời đưa con người vào sử dụng theo cách có giá trị
gia tăng hơn. Khả năng tách biệt con người khỏi máy móc này phản ánh sự tôn trọng của Toyota đối với
nhân viên và là yếu tố quan trọng giúp Công việc được Tiêu chuẩn hóa phát triển.
Sổ tay TPS 6

Nền tảng của TPS là Sản xuất đẳng cấp. Bằng cách làm hài hòa hoặc cân bằng các yêu cầu của khách hàng theo
thời gian, chúng tôi có thể sử dụng tốt hơn các nguồn lực của mình và đảm bảo sản xuất liên tục. Khối
lượng trung bình và sự kết hợp mô hình yêu cầu các lô nhỏ hơn và trong trường hợp tốt nhất là khả năng “mẻ
một” từ nguyên liệu thô đến thành phẩm.
Nền tảng của hệ thống này là Độ tin cậy của Thiết bị. Nếu không có thiết bị đáng tin cậy, chúng
ta phải xây dựng kho dự trữ (để đề phòng), hoặc đầu tư thêm thiết bị (do ngừng hoạt động đột xuất).
Việc bảo trì thiết bị đúng cách sẽ đảm bảo rằng nó luôn sẵn sàng khi chúng ta cần.
Ngược lại với hệ thống sản xuất thông thường, trong đó sản xuất hàng loạt có hệ thống với số
lượng lớn được cho là có tác động tối đa đến việc giảm chi phí, triết lý sản xuất của Toyota
là tạo ra lô hàng nhỏ nhất có thể và làm như vậy bằng cách lắp đặt khuôn và máy móc trong hệ thống.
thời gian ngắn nhất có thể.
Sổ tay TPS 7

TÔN TRỌNG NGƯỜI KHÁC
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
Tại Toyota, trung tâm của hệ thống là các nhân viên với tư cách cá nhân và thành viên trong nhóm làm việc của họ.
Toyota tin rằng các mục tiêu của công ty có thể đạt được một cách tốt nhất thông qua sự tham gia của tất
cả nhân viên. Một phần quan trọng của hệ thống sản xuất là khái niệm cơ bản về sự tôn trọng đối với tất cả nhân
viên.
Sự tham gia có thể được thực hiện chủ yếu ở những lĩnh vực mà nhân viên hoặc nhóm làm việc có đủ kiến thức,
hay nói cách khác là có đủ năng lực. Đó là lý do vì sao chúng ta tìm thấy từ “năng lực” trong khuôn
khổ nhóm làm việc. Năng lực của các cá nhân hoặc nhóm làm việc có thể được nâng cao bằng cách học tập, ví dụ bằng
cách học cách áp dụng các công cụ TPS có liên quan.
Cuối cùng, Hệ thống Sản xuất Toyota xác định bốn lĩnh vực chính mà các thành viên trong nhóm sản xuất có thể
tham gia để đạt được mục tiêu của công ty:
• thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn) công việc
• giải quyết các vấn đề về hiệu suất hàng ngày (giải quyết vấn đề)
• tham gia vào quá trình cải tiến liên tục (cải tiến) • tổ chức làm việc nhóm hiệu
quả (làm việc nhóm)
Sổ tay TPS số 8

LĨNH VỰC TRỌNG TÂM CỦA TPS
Động lực của Hệ thống sản xuất Toyota là loại bỏ lãng phí nhằm nâng cao chất lượng,
chi phí, năng suất, an toàn và tinh thần. Kết quả là mang lại sự hài lòng cao hơn
cho các thành phần chính của chúng tôi: khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư của chúng
tôi.
Khi thúc đẩy Hệ thống Sản xuất Toyota và khái niệm cải tiến liên tục, cần phải hiểu đúng ý nghĩa của việc
“loại bỏ hoàn toàn lãng phí”. Lãng phí bao gồm tất cả các yếu tố không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc
dịch vụ, dù ở bộ phận, lao động hay quy trình sản xuất. Những nỗ lực cải tiến liên tục không chỉ giới hạn ở sàn
sản xuất. Tất cả nhân viên và đội ngũ của Toyota đều tìm cách liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ
của mình.
Những phương pháp tốt nhất hiện nay một ngày nào đó sẽ lỗi thời. Mặc dù triết lý của chúng tôi sẽ không
đổi nhưng các phương pháp của chúng tôi sẽ liên tục được cải tiến.
Loại bỏ chất thải
Nó đòi hỏi nỗ lực không ngừng trong việc giảm chi phí để duy trì lợi nhuận liên tục trong sản xuất. Cách tốt nhất
để giảm chi phí là chỉ sản xuất kịp thời những sản phẩm đã được bán và loại bỏ mọi lãng phí trong quá trình
sản xuất chúng. Có nhiều cách khác nhau để phân tích và thực hiện giảm chi phí, từ khi bắt đầu thiết kế cho đến
sản xuất và bán hàng. Tuy nhiên, một trong những mục tiêu của Hệ thống Sản xuất Toyota là xác định vị trí lãng
phí và loại bỏ nó. Có thể phát hiện một lượng chất thải rất lớn bằng cách quan sát các thành viên trong nhóm,
thiết bị, vật liệu và tổ chức trong dây chuyền sản xuất thực tế. Trong mọi trường hợp, chất thải không bao giờ
cải thiện giá trị; nó chỉ làm tăng chi phí.
Cải tiến liên tục tập trung vào việc loại bỏ bảy loại lãng phí chính.
1. SỬA CHỮA/Phế liệu 2. SẢN XUẤT TH thừa
3. CHỜ ĐỢI 4. CHUYỂN GIAO 5. Đang xử lý
6. Tồn kho 7. ĐỀ NGHỊ
Sổ tay TPS 9

1. Chỉnh sửa/Phế liệu
Sự lãng phí của việc điều chỉnh là kết quả của chất lượng bên trong kém. Việc sản xuất các sản phẩm bị lỗi
hoặc các sản phẩm cần sửa chữa sẽ làm tăng thêm chi phí về nhân lực, vật liệu, cơ sở vật chất và phương tiện vận chuyển.
đo.
Một số ví dụ:
1. Lãng phí khi xử lý thêm.

2. Lãng phí lao động bổ sung.
3. Nguy cơ xảy ra các khiếm khuyết khác do xử lý bổ sung.

4. Rủi ro mang đến cho khách hàng một sản phẩm kém chất lượng.
Lãng phí phế liệu còn là kết quả của chất lượng bên trong kém. Khi một mặt hàng bị loại bỏ, tác động có
thể thấy rõ ở một số khu vực.
1. Tổn thất tài chính rõ ràng liên quan đến bộ phận đó.
2. Lãng phí liên quan đến việc giữ lại các bộ phận dư thừa trong kho.
3. Lãng phí lao động để tạo ra bộ phận bị lỗi.
4. Lãng phí trong việc xử lý, di chuyển, thải bỏ phế liệu.
Cải thiện chất lượng nội bộ có tác động đáng kể đến doanh nghiệp.
2. Sản xuất thừa
TPS đặc biệt quan tâm tới vấn đề lãng phí do sản xuất thừa. Có hai loại sản xuất thừa – sản
xuất quá nhiều và sản xuất quá sớm. Sản xuất quá mức tạo ra nhiều lãng phí hơn vì nó che giấu các vấn
đề đằng sau tấm màn tồn kho.
Sau đây là những ví dụ về lãng phí do sản xuất thừa:
1. Nhu cầu bổ sung vật liệu và phụ tùng 2.

Tăng số lượng container như pallet và khung trượt 3.
Tăng phương tiện vận chuyển (xe nâng, xe tải)
4. Sự tăng trưởng của hàng tồn kho và tăng giờ lao động để kiểm soát
hàng tồn kho 5. Tăng diện tích kho bãi và kho bãi
Các yếu tố sau đây là nguyên nhân gây ra sản xuất thừa:
1. Cảm giác an toàn trước những sự cố, khiếm khuyết và sự vắng mặt của máy 2. Tốc
độ vận hành và hiệu quả rõ ràng tăng nhầm 3. Quan điểm cho rằng việc
dừng dây chuyền là 'tội lỗi' 4. Sự thay đổi về
tải
Sổ tay TPS 10

3. Chờ đợi
Thời gian là một nguồn tài nguyên có hạn. Trong thế giới sản xuất, thời gian là tiền bạc. Yêu cầu của
khách hàng được tính đến từng giây. Bất kỳ sự chờ đợi nào do sự cố, thay đổi, chậm trễ, bố trí hoặc trình
tự công việc kém cần phải được loại bỏ. Bảo trì phòng ngừa kỹ lưỡng và thay đổi nhanh chóng là
điều cần thiết cho khả năng cạnh tranh toàn cầu. Giảm thời gian chu kỳ bằng cách loại bỏ việc chờ đợi trong
chuỗi công việc cũng có thể có tác động sâu sắc đến năng suất.
4. Vận chuyển
Việc bố trí và thiết kế cơ sở không hiệu quả dẫn đến việc vận chuyển các bộ phận, vật liệu và con người
nhiều hơn mức cần thiết. Vật liệu phải chuyển từ ô hoặc vị trí này sang ô hoặc vị trí tiếp theo càng nhanh
càng tốt mà không dừng lại ở bất kỳ nơi lưu trữ trung gian nào. Khu vực vận chuyển phải ở gần cuối quá
trình. Các nhóm làm việc và đơn vị hỗ trợ nên được bố trí gần nhau.
5. Xử lý
Xử lý quá mức cũng lãng phí như xử lý không đủ. Ví dụ, một thành viên trong nhóm sẽ lãng phí thời
gian và sức lực nếu anh ta hoặc cô ta cắt bớt 1 mm đèn flash khỏi khu vực loại C của cửa sổ PVC trong khi
đèn flash 6 mm có thể chấp nhận được. Tương tự như vậy, một quy trình được thiết lập để đánh bóng một lăng
kính trong 5,5 phút trong khi chỉ cần 4,5 phút để đạt được độ bóng lăng kính cần thiết là một hoạt động
lãng phí. Nhân viên phải học cách xác định lãng phí trong quá trình xử lý và thực hiện lượng xử lý thích
hợp trên các bộ phận mà không tốn nhiều thời gian hoặc công sức hơn mức cần thiết.
6. Hàng tồn kho
Ngăn chặn hàng tồn kho không cần thiết là rất quan trọng đối với sự thành công của Hệ thống sản xuất Toyota.
Luồng công việc trôi chảy, liên tục qua từng quy trình đảm bảo giảm thiểu lượng hàng tồn kho dư thừa. Nếu
công việc đang trong quá trình phát triển do khả năng không đồng đều trong quy trình thì cần phải nỗ lực
để cân bằng luồng công việc trong hệ thống.
Hàng tồn kho gắn chặt với các tài sản như tiền mặt và bất động sản. Hàng tồn kho thường yêu cầu xử lý bổ
sung, đòi hỏi phải có thêm lao động và thiết bị.
7. Chuyển động
Chuyển động lãng phí chiếm thời gian và năng lượng. Lý tưởng nhất là loại bỏ tất cả các chuyển động
hoặc hành động không cần thiết khỏi quá trình làm việc. Phần lớn chuyển động lãng phí này thường bị bỏ qua
vì nó đã trở thành một phần của quá trình. Quy trình làm việc nên được thiết kế sao cho các hạng
mục được đặt gần nhau. Số lần xoay, nâng và vươn không cần thiết được loại bỏ. Những cải tiến tương
tự giúp loại bỏ chuyển động lãng phí cũng thường mang lại lợi ích về mặt công thái học.
Sổ tay TPS 11

Mục đích của Hệ thống sản xuất Toyota là đảm bảo rằng mọi hoạt động đều tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
Thật vô trách nhiệm khi cho phép tiếp tục công việc không mang lại giá trị gia tăng. Điều này là thiếu tôn
trọng nhân viên và làm tổn hại đến vị thế cạnh tranh của chúng tôi. Bằng cách đảm bảo rằng tất cả công việc đều có giá
trị gia tăng, chúng tôi xây dựng sự đảm bảo việc làm trong hệ thống sản xuất.
Sổ tay TPS 12

CHẤT LƯỢNG
Sản xuất các sản phẩm chất lượng cao là điều tối quan trọng đối với bất kỳ ngành sản xuất nào
và do đó, phải được ưu tiên. Khách hàng sẽ không bao giờ tiếp tục mua sản phẩm nếu chất lượng kém.
Trong trường hợp sản xuất phụ tùng ô tô, an toàn được coi là đặc biệt quan trọng. Đi đường tắt,
làm công việc kém chất lượng hoặc trong trường hợp cực đoan là đưa sản phẩm bị lỗi lên phương tiện
ra thị trường đều là hành động phản xã hội và có thể gây ra hậu quả tàn khốc cho công ty chúng ta.
Sứ mệnh của chúng tôi là cung cấp cho khách hàng (nội bộ và bên ngoài) những sản phẩm không gặp sự cố. Để làm được
điều này, chúng ta phải sản xuất ra những sản phẩm tuân thủ chính xác các thông số chất lượng thiết kế. Các bộ phận
không có khuyết tật sẽ loại bỏ lãng phí khi làm lại và phế liệu, từ đó giảm chi phí của chúng tôi. Việc giảm chi
phí cho phép chúng tôi duy trì khả năng cạnh tranh trong một thị trường toàn cầu đầy cạnh tranh và tăng thị phần
của mình.
Chuỗi Deming minh họa cách

cải tiến chất lượng đạt
đến kết quả cuối cùng.
Sổ tay TPS 13

TRỊ GIÁ
Giảm chi phí so với chi phí cộng thêm
Hệ thống Sản xuất Toyota đảm bảo lợi nhuận thông qua nguyên tắc Giảm chi phí. Với nguyên tắc tiết giảm
chi phí, giá bán của sản phẩm do khách hàng và thị trường quyết định. Ngoài ra, khách hàng của
chúng tôi đang yêu cầu giảm giá hàng năm. Để duy trì tỷ suất lợi nhuận và lợi nhuận, chúng ta phải
liên tục loại bỏ lãng phí và giảm chi phí.
Giảm chi phí ... Lợi nhuận = [Giá bán - Giá vốn]
Ngược lại với việc giảm chi phí, có nguyên tắc chi phí cộng thêm, trong đó giá được xác định bằng cách kết hợp tất
cả các chi phí - chẳng hạn như chi phí nguyên liệu thô, nhân công và các chi phí khác cần thiết cho sản xuất với
bất kỳ chi phí nào mà chính sách của công ty quyết định là cần thiết để tạo ra lợi nhuận.
Chi phí cộng ... Giá bán = [Chi phí + Lợi nhuận]
(TPS) Giảm chi phí Chi phí truyền thống cộng thêm
Hai công thức này giống nhau về mặt toán học, nhưng có sự khác biệt lớn ở chỗ mỗi công thức nhấn
mạnh vào các biến số. Nói cách khác, chi phí cộng thêm cho rằng chi phí là cố định trong khi việc
giảm chi phí cho rằng chi phí có thể được thay đổi một cách hiệu quả bằng các phương pháp sản xuất tinh gọn.
Trong tình hình cạnh tranh của ngành công nghiệp phụ tùng ô tô, việc sử dụng nguyên tắc chi phí cộng thêm có thể dẫn
đến việc định giá cao hơn và sau đó bị loại khỏi thị trường.
Sổ tay TPS 14

NĂNG SUẤT
ĐỊNH NGHĨA TIÊU CHUẨN
Những cải tiến về hiệu quả mà bỏ qua lịch trình sản xuất hoặc nhu cầu của khách hàng sẽ dẫn đến lãng
phí do sản xuất thừa và đẩy hiệu quả chung của công ty đi sai hướng. Những cải tiến về hiệu quả thể
hiện giá trị của chúng bằng cách giảm chi phí. Khi đánh giá hiệu quả, yếu tố then chốt là số lượng
sản xuất cần thiết: Bạn phải xem xét làm thế nào để có thể sản xuất những mặt hàng cần thiết với ít giờ
lao động nhất có thể trong thời gian tốt nhất.
Hiệu quả rõ ràng và hiệu quả thực sự
Hiệu quả rõ ràng đạt được bằng cách tăng số lượng sản xuất trong số giờ lao động hiện tại mà không
tính đến doanh thu, chỉ là "hiệu quả" về mặt số lượng.
Hiệu quả thực sự đạt được bằng cách sản xuất một số lượng có thể bán được với thời gian lao
động ngắn nhất có thể. Hiệu quả thực sự góp phần giảm đáng kể chi phí. Nếu muốn tăng số lượng sản xuất,
hãy xem xét các cách để tăng sản lượng với số giờ lao động hiện tại. Nếu số lượng sản xuất được
duy trì hoặc giảm đi, hãy xem xét cách nâng cao hiệu quả bằng cách giảm giờ lao động. Hiệu quả
được sử dụng theo nhiều cách khác nhau như một tiêu chuẩn để đánh giá năng suất của thiết bị hoặc lao
động, nhưng chúng ta không bao giờ được quên rằng tiêu chí của nó là số lượng cần thiết được đảm
bảo theo doanh số bán hàng.
Tổng hiệu quả
Khi xem xét cách nâng cao hiệu quả của công ty bằng cách loại bỏ lãng phí, chúng ta phải xem xét
hiệu quả theo từng quy trình, dây chuyền bao gồm các quy trình đó và toàn bộ nhà máy chứa dây chuyền
đó. Theo đuổi những cải tiến về hiệu quả từ giai đoạn thấp hơn đến giai đoạn cao hơn để hiệu quả được
cải thiện bao trùm toàn bộ hệ thống. Điều quan trọng là phải cải thiện hiệu quả bằng cách tiếp cận hệ
thống này.
Các nhà quản lý và người giám sát có xu hướng chỉ nghĩ đến việc cải thiện hiệu quả và chất lượng cho các quy
trình của riêng họ, nhưng họ phải luôn xem xét những cải tiến cục bộ sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động
như thế nào.
Chỉ nghĩ đến hiệu quả riêng lẻ có thể dễ dàng dẫn đến những cải thiện về hiệu quả rõ ràng.
Luôn nghĩ đến số lượng sản xuất cần thiết trước tiên.
Sổ tay TPS 15

AN TOÀN VÀ TINH THẦN
Trong văn hóa Toyota, không thể đạt được những cải thiện đáng kể về chất lượng, chi phí và
năng suất nếu không xem xét đến sự an toàn và tinh thần. Các vấn đề ảnh hưởng đến cá nhân là
cực kỳ quan trọng và phải được giải quyết liên tục.
Sự an toàn
Cải thiện an toàn tại nơi làm việc là một chủ đề đang được tiến hành để cải tiến liên tục. Thống
kê cho thấy tỷ lệ tai nạn cao xảy ra khi một cá nhân làm điều gì đó khác thường, khu vực thiếu tổ
chức hoặc khi nhiệm vụ khó thực hiện. Giảm thiểu các mối nguy hiểm tại nơi làm việc thể hiện sự
tôn trọng con người. Mọi nỗ lực nên được thực hiện để làm cho nơi làm việc an toàn nhất có thể.
Không bao giờ nên hy sinh sự an toàn dưới danh nghĩa năng suất. Vì lý do này, Toyota rất chú trọng
đến công việc tiêu chuẩn hóa và quản lý 5S. Nếu các tiêu chuẩn phù hợp được áp dụng và tuân thủ
thì khả năng có được một môi trường làm việc an toàn sẽ được nâng cao đáng kể.
Đạo đức
Tất cả nhân viên Toyota được kỳ vọng sẽ đóng góp vào một môi trường làm việc sáng tạo và tích cực. Vì phần lớn
bản sắc cá nhân của chúng ta phản ánh kinh nghiệm làm việc nên niềm tự hào và tính chính trực là điều cần thiết để
có được trải nghiệm làm việc bổ ích.
Cải tiến liên tục ghi nhận khả năng sáng tạo và giải quyết vấn đề của tất cả những
người tham gia. Lãnh đạo phải thực hiện mọi nỗ lực để tận dụng kiến thức, kinh nghiệm và tính
sáng tạo của tất cả nhân viên. Điều này thể hiện sự tôn trọng phẩm giá và giá trị của mỗi cá
nhân. Tạo ra một môi trường tôn trọng, tin cậy và hợp tác lẫn nhau là rất quan trọng để cải thiện
và duy trì tinh thần.
Sổ tay TPS 16

JIDOKA (XÂY DỰNG CHẤT LƯỢNG)
Jidoka chỉ đơn giản đề cập đến khả năng của con người hoặc máy móc trong
việc phát hiện tình trạng bất thường trong vật liệu, máy móc hoặc phương pháp
và ngăn chặn sự bất thường đó được chuyển sang quy trình tiếp theo.
Mục tiêu của Kiểm soát quy trình tại trạm là (1) nâng cao chất lượng bằng cách ngăn chặn việc sản xuất
hàng loạt các sản phẩm bị lỗi, (2) ngăn ngừa thương tích cho nhân viên hoặc hư hỏng dụng cụ, thiết bị và
máy móc khi xảy ra tình trạng bất thường và (3) tách công việc của con người khỏi công việc của máy móc.
Để đạt được những mục tiêu này, ISPC dựa vào một cơ cấu tổ chức sẽ thúc đẩy và hỗ trợ các hệ thống và công
cụ phải hoạt động song song nhằm đảm bảo hành động kịp thời được thực hiện khi các điều kiện bất
thường xảy ra.
Đảm bảo chất lượng của tất cả các sản phẩm
Sử dụng các phương pháp thông thường, các bộ phận và sản phẩm hoàn thiện được kiểm tra bởi một thanh tra viên trước
khi giao cho khách hàng. Tuy nhiên, các bộ phận không có khuyết tật không thể được đảm bảo nếu hàng hóa thành
phẩm được người kiểm tra lấy mẫu. Những lời bào chữa sẽ không có ý nghĩa gì nhiều đối với một khách hàng nhận được
một sản phẩm tồi trong số 1.000 sản phẩm tốt.
Thông thường, các sản phẩm bị lỗi sẽ được người kiểm tra phát hiện và sửa chữa trước khi giao cho khách
hàng. Khi phát hiện ra khiếm khuyết về chất lượng trong quy trình, chúng ta phải xác định nguyên
nhân gốc rễ chứ không phải triệu chứng và thực hiện các biện pháp đối phó để loại bỏ khiếm khuyết. Quyết
tâm không để sản phẩm lỗi ra khỏi nhà máy càng mạnh mẽ thì việc kiểm tra càng nghiêm ngặt và việc điều
chỉnh, sửa chữa càng được thực hiện thường xuyên hơn.
Việc kiểm tra được thực hiện bởi các thanh tra viên ngoại tuyến không mang lại giá trị gia tăng, vì
vậy cần nỗ lực tìm cách sản xuất các sản phẩm chất lượng với ít thanh tra viên hơn. Nói cách khác, chúng
ta phải “xây dựng chất lượng cho sản phẩm”. Đưa một thiết bị vào quy trình có thể xác định xem bộ dây
có bị nối nhầm hay không và cảnh báo cho người vận hành là một ví dụ về “xây dựng chất lượng cho sản
phẩm”.
Xây dựng chất lượng
Chúng tôi muốn phát triển nhiều cách khác nhau để hỗ trợ cam kết “xây dựng chất lượng trong quy
trình”. Nguyên tắc này giao cho các thành viên trong nhóm trách nhiệm kiểm tra chất lượng kỹ lưỡng ở
mọi giai đoạn công việc của họ để các lỗi không được truyền xuống dòng sau.
Mỗi thành viên trong nhóm phải nhận thức được rằng “quy trình xuôi dòng là khách hàng” và không bao giờ
được chuyển giao sản phẩm bị lỗi. Nếu thiết bị bị lỗi hoặc hoạt động không bình thường thì máy
Sổ tay TPS 17

chính nó hoặc hệ thống nào đó phải phát hiện sự cố và ngừng hoạt động. Các thiết bị chống lỗi thường được sử
dụng như một phương tiện đơn giản cho mục đích này. Điều này cũng giúp việc duy trì chất lượng dễ dàng hơn.
Trong Hệ thống Sản xuất Toyota, chúng ta sẽ thực hiện các biện pháp và dành nhiều nỗ lực để thấy rằng, nếu xảy
ra khiếm khuyết về chất lượng, chúng ta có thể tìm ra nguyên nhân gốc rễ và áp dụng các biện pháp đối phó
để ngăn chặn nó tái diễn.
Xây dựng chất lượng ở mỗi quy trình
Trong thực tế, việc xây dựng chất lượng ở mỗi quy trình sẽ đưa chức năng của người kiểm tra vào từng quy trình để có
thể phát hiện ra các khiếm khuyết ngay lập tức. Chỉ bằng cách này, chúng tôi mới có thể đảm bảo rằng tất cả các
bộ phận đều không có lỗi ở mọi bước của quy trình.
Nếu các khiếm khuyết được phát hiện ở quy trình xuôi dòng, thì việc chỉ sửa chúng là không có ích gì,
bởi vì nếu nguyên nhân gốc rễ không được điều tra và loại bỏ thì khiếm khuyết sẽ tiếp tục xảy ra.
Do đó, trong những trường hợp như vậy, quy trình trước đó phải được thông báo kịp thời về vấn đề và quy trình
hoặc bộ phận nơi phát sinh lỗi phải ngay lập tức điều tra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp để ngăn ngừa
tái diễn.
Điều này đưa chúng ta đến kết luận rằng điều quan trọng là các thành viên trong nhóm phải kiểm tra chất lượng
của từng bộ phận họ sản xuất. Một cách để đảm bảo điều này là tuân thủ nghiêm ngặt “công việc được tiêu chuẩn
hóa” được thiết lập theo các điều kiện làm việc hiện hành ở mỗi quy trình.
Công việc được tiêu chuẩn hóa được đưa ra để có thể đạt được và duy trì mức chất lượng cần thiết.
Công việc được tiêu chuẩn hóa đưa việc kiểm tra trực quan và kiểm tra bằng dụng cụ đo lường vào công việc sản
xuất được thực hiện trong mỗi quy trình. Nếu việc kiểm tra không được lồng ghép vào quy trình thì khái niệm
“xây dựng chất lượng ở mỗi quy trình” sẽ không hoạt động hiệu quả.
Công tác kiểm tra
Công tác kiểm tra không chỉ đơn thuần là hành động đánh giá bộ phận, thành phẩm tốt hay xấu. Nó cũng đòi hỏi—và
điều này chúng tôi muốn nhấn mạnh—theo đuổi nguyên nhân của các khiếm khuyết, đạt được sự hiểu biết toàn diện
về các tình huống để xác định nguyên nhân thực sự và đưa ra các biện pháp để ngăn chặn sự tái diễn của chúng
một cách hiệu quả. Việc nhấn mạnh vào việc theo đuổi các nguyên nhân thực sự là cần thiết bởi vì việc quan sát
sơ qua một hiện tượng khiếm khuyết có thể dẫn đến việc cố gắng chữa trị các triệu chứng thay vì chữa bệnh. Ví dụ,
một lỗi do lắp đặt sai bộ phận có thể được phát hiện, nhưng việc lắp đặt sai bộ phận có thể chỉ là
triệu chứng của một vấn đề sâu xa hơn chứ không phải là nguyên nhân thực sự. Việc điều tra cẩn thận có thể
phát hiện ra rằng bộ phận đã được lắp đặt sai do khó đọc bản phác thảo trong bảng hướng dẫn vận hành hoặc bản
thân bảng hướng dẫn dễ bị hiểu sai hoặc các bộ phận không được sắp xếp theo thứ tự trình tự lắp đặt hoặc thậm chí
là do một thành viên trong nhóm chỉ là thiếu chú ý.
Những khiếm khuyết được giảm thiểu bằng cách nắm bắt hiệu quả tất cả các yếu tố này, sau đó đưa ra các biện
pháp khắc phục dựa trên sự hiểu biết toàn diện. Vì vậy, mục đích của công việc kiểm tra không phải là phát
hiện ra các sản phẩm có khuyết tật mà là loại bỏ các khuyết tật xuất hiện.
Sổ tay TPS 18

Tóm lại, công việc kiểm tra không chỉ đơn thuần là chẩn đoán mà còn bao gồm việc điều trị và phục hồi
chức năng đầy đủ. Điều quan trọng là công việc thanh tra phải được hiểu theo cách này.
Giá trị gia tăng của việc giảm sửa chữa
Ngay cả khi mọi người trong mỗi quy trình đều đang quan sát công việc được tiêu chuẩn hóa thì một số sản phẩm
cần sửa chữa vẫn chắc chắn sẽ xuất hiện. Mặc dù, lý tưởng nhất là nhu cầu sửa chữa sẽ không xảy ra,
nhưng nó vẫn xảy ra. Có vẻ như người ta thường chấp nhận rằng khi cần phải sửa chữa, chỉ cần thực hiện việc
sửa chữa trên dây chuyền sửa chữa và để những người khác tiếp tục công việc bình thường của họ là đủ.
Vì vậy, ở một số công ty, nhu cầu sửa chữa được coi là điều đương nhiên. Điều quan trọng là phải nhận ra
rằng công việc sửa chữa đòi hỏi phải tăng nhân lực, giảm tỷ lệ giá trị gia tăng và tăng chi phí sản xuất.
Những hoạt động như thế này cần được xác định và đặt mục tiêu loại bỏ.
Việc ngăn ngừa các khiếm khuyết và nhu cầu sửa chữa có thể đạt được bằng cách tích cực thúc đẩy
cải tiến liên tục kết hợp với chất lượng. Bằng cách sản xuất các sản phẩm chất lượng cao và loại bỏ nhu
cầu sửa chữa, không chỉ có thể giảm thời gian lao động để sửa chữa mà còn có thể giảm số giờ lao động cần
thiết cho công việc kiểm tra.
Phòng chống thương tích và thiệt hại
Trong các khu vực sản xuất sử dụng nhiều máy móc, chúng tôi dựa vào các cảm biến trong máy móc và/hoặc thiết
bị để phát hiện khi xảy ra tình trạng bất thường, ngừng sản xuất và báo hiệu rằng đã xảy ra sự cố ở một
khu vực cụ thể. Ở những khu vực sản xuất sử dụng nhiều lao động như lắp ráp, không có máy móc hoặc thiết bị
có hệ thống phát hiện, chúng tôi dựa vào kiến thức và kỹ năng của các thành viên trong nhóm để “xây dựng
chất lượng trong quy trình” và dừng sản xuất khi xảy ra bất thường. Bằng cách ngừng sản xuất ngay khi xảy
ra sự cố, chúng tôi có thể bảo vệ nhân viên, ngăn ngừa hư hỏng thiết bị và công cụ có thể gây ra thời
gian ngừng hoạt động đáng kể để sửa chữa và tránh sản xuất các bộ phận có thể không đáp ứng tiêu chuẩn
chất lượng của chúng tôi.
Điều đầu tiên cần làm khi ngừng sản xuất là đưa nó hoạt động trở lại, miễn là không có mối đe dọa nào đối với
sự an toàn của thành viên nhóm hoặc chất lượng bộ phận. Trưởng nhóm hoặc nhân viên hỗ trợ phản hồi tín hiệu
sẽ làm việc để giúp giải quyết vấn đề và khởi động lại sản xuất. Khi ngừng sản xuất, điều quan trọng là
phải xác định được vấn đề, tìm ra nguyên nhân cốt lõi và thực hiện các biện pháp đối phó để đảm bảo vấn đề
không tái diễn.
Công việc của con người và công việc của máy móc
Công việc của con người đề cập đến công việc không thể hoàn thành nếu không có sự tham gia của thành viên trong nhóm.
Ví dụ về công việc của con người là nhặt hoặc đóng gói các bộ phận, dỡ hoặc tải các bộ phận vào máy,
bắt đầu chu kỳ máy bằng cách nhấn các nút trong lòng bàn tay và nói chung là thực hiện các thao tác thủ
công.
Công việc của máy đề cập đến phần công việc mà thiết bị thực hiện tự động mà không cần sự tham gia của
người vận hành. Ví dụ về công việc của máy là kiểm tra tự động các bộ phận, vận chuyển tự động hoặc đúc
khuôn tự động sau khi người vận hành đã bắt đầu chu trình.
Sổ tay TPS 19

Nhờ có máy móc và thiết bị “thông minh” có thể phát hiện, báo hiệu và xác định những bất thường, chúng tôi
không còn phải phân công một thành viên trong nhóm giám sát quá trình 100% thời gian. Thay vào đó, một thành
viên trong nhóm có thể phụ trách nhiều máy hoặc thực hiện các nhiệm vụ khác trong khi vận hành máy.
Sự tách biệt giữa công việc của con người với công việc của máy móc cho phép chúng tôi có được sự linh hoạt cần
thiết để đáp ứng những thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn hóa là một thành phần quan trọng đối với Jidoka và Just in Time. Sự nhất quán trong các phương
pháp là rất quan trọng để hạn chế sự thay đổi trong quy trình và đạt được hiệu quả sản xuất một cách kịp thời.
Nhiều tài liệu tồn tại để hướng dẫn người vận hành, xác định quy trình, ghi lại các phương pháp tiêu chuẩn
và đào tạo các thành viên trong nhóm. Hai tài liệu phổ biến được dán trong khu vực sản xuất là Sơ đồ công việc
được tiêu chuẩn hóa và Bảng kiểm tra chất lượng.
Sơ đồ công việc được tiêu chuẩn hóa là một tài liệu tập trung vào sự di chuyển lặp đi lặp lại của con người,
kết hợp các yếu tố của một công việc thành một chuỗi công việc hiệu quả, không lãng phí. Sơ đồ
công việc được tiêu chuẩn hóa còn đóng vai trò là công cụ kiểm soát trực quan để lãnh đạo, quản lý dễ dàng xác
định xem có vấn đề gì trong khu vực làm việc hay không. Tài liệu này cũng được sử dụng như một công cụ
để cải tiến liên tục và dùng làm hướng dẫn cho người vận hành đối với các công việc lặp đi lặp lại.
Phiếu kiểm tra chất lượng xác định các hoạt động kiểm tra chất lượng phải được thực hiện bởi các thành viên
trong nhóm trong khu vực làm việc. Nó cung cấp hướng dẫn về những đặc điểm cần kiểm tra, các thông số
kỹ thuật bắt buộc phải đáp ứng, phương pháp kiểm tra nào được sử dụng, nơi ghi lại dữ liệu, tần suất kiểm tra
chất lượng và những gì người kiểm tra phải làm nếu có vấn đề.
Ngoài ra, còn có các quy trình và tài liệu khác hướng dẫn cách thực hiện các hoạt động sản xuất khác, chẳng hạn
như đánh giá cuối cùng, kiểm tra sản phẩm đầu tiên, v.v. Các quy trình này cũng như đào tạo thành viên nhóm, 5S
cho khu vực làm việc và xác định các tiêu chuẩn công việc. quy trình sản xuất, là công cụ hỗ trợ trụ cột
của Jidoka. Các quy trình, công cụ và tài liệu không chỉ giúp giảm thiểu sự khác biệt trong quy trình sản xuất
mà còn hỗ trợ xác định và giải quyết vấn đề.
Sổ tay TPS 20

VỪA KỊP GIỜ
Triết lý Đúng lúc (JIT) ủng hộ: chỉ sản xuất và/
hoặc phân phối những bộ phận cần thiết, trong thời gian cần thiết với
số lượng cần thiết bằng cách sử dụng các nguồn lực cần thiết tối
thiểu.
Lý tưởng nhất là số lượng bộ phận thích hợp được sản xuất và vận chuyển ngay khi nhận được
đơn đặt hàng của khách hàng. Các quy trình thượng nguồn và nhà cung cấp cung cấp chính xác số
lượng linh kiện thích hợp khi quy trình hạ nguồn cần chúng. Trong tình huống này không cần phải
có hàng tồn kho.
Việc loại bỏ tất cả hàng tồn kho và sản phẩm đang trong quá trình (WIP) là không thể theo nghĩa
thực tế. Chìa khóa cho hiệu quả sản xuất là liên tục giảm số lượng của từng loại trong hệ thống.
Có xu hướng chung là phản ứng với các vấn đề bằng cách tích lũy dự trữ hàng hóa dựa trên ước tính về các
khiếm khuyết về chất lượng, hư hỏng thiết bị và sự vắng mặt của thành viên trong nhóm. Tuy nhiên,
Toyota phản đối việc sử dụng việc tích trữ hàng để giải quyết những vấn đề này. Giữ lượng hàng tồn kho dư
thừa có nghĩa là các vấn đề sản xuất khác nhau sẽ bị che giấu hoặc che đậy. Điều này khiến cho việc thành
lập một địa điểm làm việc có hiến pháp vững chắc là không thể.
Hàng tồn kho được sử dụng để bù đắp cho việc ngừng sản xuất do lỗi hoặc hỏng hóc máy móc
và thiết bị nhằm che giấu sự thật rằng đây là những vấn đề. Điều này che giấu sự cần thiết phải
ngăn chặn các vấn đề, ngăn chặn sự tái diễn của chúng hoặc cải thiện tốc độ hoạt động khi xảy ra
lỗi hoặc sự cố. Sản xuất JIT giúp xác định các cơ hội để hoàn thiện quy trình thay vì tạo không gian
cho hàng tồn kho.
Một yếu tố then chốt của triết lý Đúng lúc là Hệ thống Kéo. Hệ thống kéo được mô tả ở trang sau.
Sổ tay TPS 21

Hệ thống kéo
Trong các hệ thống sản xuất thông thường, các bộ phận được sản xuất bởi một quy trình, như được xác
định bởi lịch trình sản xuất, sẽ được chuyển đến các quy trình sau ngay cả khi chúng chưa cần thiết ở
đó. Phương pháp này có thể tốt khi các bộ phận có thể được sản xuất đúng tiến độ trong toàn bộ quá
trình. Nhưng nếu chỉ một quy trình gặp sự cố và dây chuyền dừng lại, các quy trình liên quan trực tiếp
đến quy trình gặp sự cố sẽ bị thiếu hoặc dự phòng các bộ phận. Đây được gọi là hệ thống “đẩy”.
Hệ thống kéo loại bỏ tình trạng sản xuất thiếu hoặc thừa bằng cách hạn chế sản xuất ở những
bộ phận được yêu cầu bởi quy trình tiếp theo.
Một máy bán hàng tự động điển hình là một ví dụ điển hình về hoạt động của hệ thống kéo. Khách hàng 'kéo'
các mặt hàng cần thiết, với số lượng cần thiết, vào thời điểm cần thiết. Nhà cung cấp chỉ thay thế
(lấp đầy) những mặt hàng do khách hàng 'kéo'.
Để quy trình trước sản xuất đủ số lượng bộ phận cần thiết, tất cả quy trình sản xuất phải
có con người, thiết bị và vật liệu có thể sản xuất các bộ phận “đúng lúc”. Nếu nhu cầu
của quy trình hạ nguồn không đều về số lượng và thời gian thì quy trình ngược dòng
phải tăng hoặc giảm sản lượng tương ứng để bù đắp cho sự bất thường.
Sổ tay TPS 22

Kanban
Dấu hiệu hoặc tín hiệu trực quan truyền tải một bộ hướng dẫn để rút các bộ phận hoặc sản xuất một
sản phẩm nhất định được gọi là kanban.
Kanban thường được công nhận là một thẻ chuyển đổi giữa các quy trình, truyền đạt
thông tin về những vật liệu cần bổ sung. Để định nghĩa rõ hơn về Kanban, có thể nói có hai
loại chính:
• Kanban rút tiền: giấy phép lấy từ cửa hàng hoặc khu chợ trung tâm, hoặc • Kanban
hướng dẫn hoặc báo hiệu: giấy phép sản xuất một sản phẩm, chẳng hạn như nói với một khuôn đúc
máy chạy một số lượng sản phẩm B.
Tất cả các mũi tên cong thể hiện hướng luồng thông tin qua Kanban.
Mũi tên thẳng biểu thị dòng nguyên liệu hoặc sản phẩm.
Sổ tay TPS 23

Hệ thống kéo, sử dụng thẻ báo phù hợp, cho phép nguyên liệu chảy qua quá trình sản xuất. sử dụng
hình ảnh từ trang trước làm hướng dẫn, bạn có thể theo dõi luồng tài liệu và thông tin
qua từng quá trình.
1. Quá trình sản xuất bắt đầu khi khách hàng trả lại Kanban để bổ sung số hàng đã mua
các bộ phận.
2. Đơn hàng của khách hàng được chuyển từ ngân hàng cuối cùng. (Khu thành phẩm)
3. Lắp ráp cuối cùng sản xuất và bổ sung ngân hàng cuối cùng.
4. Các nhu cầu thành phần tương ứng được truyền đạt bằng Kanban đi ngược dòng.
5. Những nhu cầu đó được đáp ứng bởi khu vực thị trường bên đường.
6. Quá trình sơn sau đó sẽ bổ sung thêm diện tích thị trường.
7. Các nhu cầu thành phần tương ứng được truyền đạt bằng Kanban đi ngược dòng.
8. Những nhu cầu đó được đáp ứng bởi khu vực thị trường bên đường.
9. Sau đó, hoạt động đúc khuôn chỉ bổ sung những mặt hàng đã cạn kiệt trên thị trường.
Khu vực siêu thị được các nhà cung cấp bổ sung khi mặt hàng cạn kiệt.
Sổ tay TPS 24

CẤP SẢN XUẤT
Sản xuất theo mức độ là mức trung bình của sự kết hợp mô hình và khối lượng
sản xuất trong một thời gian nhất định.
Dây chuyền lắp ráp quy trình cuối cùng phải sản xuất tất cả các mẫu mã khác nhau theo một trình
tự liên tục và hạn chế sự biến động về yêu cầu sản xuất theo lịch trình. Bằng cách cân bằng âm
lượng và trộn ở quy trình cuối cùng, chúng tôi cũng cân bằng các yêu cầu đầu ra của bất kỳ quy
trình ngược dòng nào. Khả năng tận dụng các yêu cầu sản xuất gia tăng nhỏ hơn dẫn đến thay đổi
thường xuyên hơn, lô nhỏ hơn và tồn kho WIP (công việc đang trong quá trình) nhỏ hơn.
Nhu cầu hạ nguồn cho 100 đơn vị mỗi ngày có thể được sản xuất với quy mô lô 1.000, cứ 10 ngày
một lần hoặc có thể được sản xuất “Vừa đúng lúc” với quy mô lô 100 đơn vị mỗi ngày. Kích thước
lô 1.000 tạo ra lượng tồn kho trung bình là 500 trong khi lô 100 đơn vị hàng ngày tạo ra lượng
tồn kho trung bình là 50. Lợi ích trực tiếp của quy mô lô nhỏ hơn là:
1. Số tiền đầu tư vào nguyên vật liệu và hàng tồn kho giảm đáng kể.
2. Loại bỏ không gian kho cần thiết để lưu trữ các vật liệu và phụ tùng bổ sung.
3. Khả năng ứng phó với các vấn đề sản xuất được cải thiện.
4. Khả năng sản xuất số lượng lớn các bộ phận bị lỗi sẽ giảm.
5. Các yêu cầu về mức độ không gây gánh nặng quá mức cho nhân viên hoặc thiết bị.
Lập kế hoạch cấp độ giảm hàng tồn kho
1.000 chiếc
Kích thước lô 10 ngày
Hàng tồn kho trung bình
Lô 10 ngày = 500
chiếc
Hàng tồn kho trung bình
Kích thước lô 1 ngày

Lô 1 ngày = 50 chiếc
100 chiếc
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
Sổ tay TPS 25

Giờ Takt
Việc cân bằng số lượng sản xuất có nghĩa là một sản phẩm phải được sản xuất trong một số phút và giây
nhất định. Thời gian này được gọi là “takt time.” Thời gian này dựa trên số lượng trung bình mà khách
hàng yêu cầu.
Thời gian Takt được tính bằng cách sử dụng thông tin sau:
• thời gian sẵn có để sản xuất trong cùng một khoảng thời gian • yêu cầu
của khách hàng trong một khoảng thời gian
Ví dụ, một khu vực lắp ráp phải sản xuất 2.500 đơn vị sản phẩm A và 17.500 đơn vị sản phẩm B trong một
tháng. Công việc trong khu vực được lên lịch làm hai ca 8 tiếng, nghỉ buổi sáng 10 phút, nghỉ trưa 20 phút
và nghỉ buổi chiều 10 phút.
Bước đầu tiên trong việc tính takt time là thiết lập các yêu cầu của khách hàng cho một ca. Khách hàng yêu
cầu tổng cộng 20.000 đơn vị trong tháng. Nếu trong tháng có 20 ngày làm việc thì yêu cầu khách hàng mỗi ca
là 20.000 đơn vị 20 ngày 2 ca = 500 đơn vị mỗi ca. Bước thứ hai là xác định thời gian (thường tính bằng giây)
cho mỗi ca sản xuất sản phẩm. Ca làm việc được lên kế hoạch trong 8 giờ hoặc 480 phút. Chúng ta sẽ trừ 20
phút nghỉ giải lao và 20 phút ăn trưa. Thời gian có sẵn là 480 phút - 20 phút (nghỉ giải lao) - 20 phút
(ăn trưa) = 440 phút hoặc 26.400 giây. Khi các yêu cầu của khách hàng và thời gian sẵn có đã được tính
toán cho một ca, chúng tôi sẽ tính thời gian takt.
Thời gian có sẵn 26.400 giây mỗi ca

thời gian tat = = = 52,8 giây
Yêu cầu của khách hàng 500 đơn vị mỗi ca
Sử dụng thời gian takt để xác định số lượng sản xuất giúp dễ dàng sắp xếp thiết bị, giờ lao động và các yếu
tố cần thiết khác để sản xuất hiệu quả. Nếu chỉ có một loại mặt hàng được sản xuất, việc sản xuất cấp độ
có thể thực hiện được bằng cách chỉ cân bằng số lượng. Tuy nhiên, nếu sản xuất nhiều loại thì việc san
bằng các loại là cần thiết để tránh lãng phí dẫn đến giảm hiệu quả.
Việc san bằng chủng loại có nghĩa là tỷ lệ số lượng sản xuất cần thiết cho tất cả các chủng loại
được sản xuất theo chuỗi. Ví dụ: nếu tỷ lệ số lượng sản xuất cho sản phẩm A, B và C lần lượt là 2:1:1 thì các
loại khác nhau sẽ được sản xuất liên tiếp theo trình tự A, A, B, C, A, A, B, C . .. và như thế.
Việc sản xuất được thực hiện theo cách này giúp có thể lấy các bộ phận từ quy trình trước đó mà không gây
ra bất kỳ biến động nào về số lượng và chủng loại. Quá trình trước đó cũng không cần phải có thêm hàng hóa,
giờ lao động và thiết bị.
Sổ tay TPS 26

Cân bằng sản xuất theo loại
Cân bằng sản xuất theo loại:
• giảm yêu cầu công việc trong quy trình

• giảm tồn kho thành phẩm
Trong ví dụ cơ bản này, tỷ lệ số lượng sản xuất bóng rổ, bóng đá và bóng đá lần
lượt là 2:1:1.
Xử lý dòng chảy liên tục
Loại bỏ sự tắc nghẽn của các bộ phận trong một quy trình hoặc giữa các quy trình và đạt
được quy trình sản xuất tuần tự được gọi là “xử lý quy trình liên tục”.
Những nơi trong quá trình sản xuất chưa được thiết lập dòng chảy sẽ tạo ra chất thải
đáng kể. Trong trường hợp các bộ phận cần nhiều quy trình tạm thời để hoàn thành, việc không
đạt được quy trình trước khi kết thúc chu kỳ sản xuất phụ sẽ rất nghiêm trọng. Lý do là vì các bộ
phận thiết lập trung gian sẽ tích lũy trước và sau các thiết bị và máy móc khác nhau, và thứ tự
các bộ phận bước vào quy trình đầu tiên và thứ tự chúng thoát ra khỏi quy trình cuối cùng sẽ không
có mối quan hệ nào với nhau. .
Trong tình huống lý tưởng, sản phẩm sẽ di chuyển từ quy trình này sang quy trình khác theo một luồng tuần tự duy nhất.
Tuy nhiên, một số quy trình sẽ luôn được điều khiển theo đợt. Các ví dụ ở Toyota bao gồm đúc khuôn,
sơn, đúc khuôn và mài lăng kính. Các quy trình này, phải sử dụng sản xuất theo lô, nên cố gắng đạt được quy
trình sản xuất bằng cách giữ kích thước lô càng nhỏ càng tốt. Để làm được điều này, điều quan trọng là
phải lắp đặt thiết bị trong thời gian ngắn.
Sổ tay TPS 27

Luồng liên tục so với xử lý hàng loạt
Phần sau đây minh họa sự khác biệt giữa xử lý dòng liên tục và xử lý hàng loạt.
XỬ LÝ HÀNG LOẠT
100 chiếc 100 chiếc 100 chiếc 100 chiếc 100 chiếc
XỬ LÝ DÒNG LIÊN TỤC
Xử lý dòng chảy liên tục: • giảm

yêu cầu về công việc trong quy trình (WIP) • giảm diện
tích sàn cần thiết • thường cải
thiện hiệu quả lao động • thời gian
thực hiện ngắn hơn •
ít khuyết tật
hơn • có thể dễ dàng chuyển đổi sản xuất giữa các loại khác nhau
100 chiếc
Lô hàng Dòng chảy liên tục
Gia công 100 Gia công 100
Nhu cầu hàng ngày miếng 400 miếng 3

WIP miếng 100 miếng
Thành phẩm miếng 30 100 miếng
Thời gian dẫn chu kỳ 3 chu kỳ
Sổ tay TPS 28

YÊU CẦU QUAN TRỌNG
Yêu cầu về dòng chảy liên tục
Các biện pháp sau đây là cần thiết để xử lý dòng chảy liên tục:
CÁC SẢN PHẨM
1. Sản xuất liên tục. Sản xuất và lắp ráp từng bộ phận hoặc đơn vị theo thứ tự quy trình để các sản phẩm
sẽ luân chuyển lần lượt giữa các thành viên trong nhóm và các quy trình.
2. Lô nhỏ. Rút ngắn thời gian thay khuôn, thiết lập máy trong quy trình sản xuất lô và giữ
lô có kích thước nhỏ.
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. Trách nhiệm đa quy trình ("đa quy trình/xử lý"). Sắp xếp một hệ thống để đội
các thành viên thực hiện một số nhiệm vụ phù hợp với thời gian thực hiện theo trình tự công việc.
2. Thành viên nhóm đa kỹ năng (“thành viên nhóm đa kỹ năng”). Luôn cung cấp công việc
đào tạo cho các thành viên trong nhóm để họ có thể vận hành nhiều loại thiết bị khác nhau, thực hiện
nhiều loại công việc khác nhau và thực hiện các công việc khác ngoài công việc mà họ trực tiếp chịu trách nhiệm.
THIẾT BỊ
1. Bố trí trình tự quy trình. Bố trí thiết bị theo thứ tự các quy trình sao cho tuần tự
sản xuất và xử lý nhiều quy trình có thể được thực hiện.
2. Thiết bị có thiết lập đơn giản. Thay đổi hệ thống để loại bỏ công việc điều chỉnh hoặc thay đổi thiết bị
liên quan nhằm rút ngắn thời gian thiết lập. Nó đòi hỏi nỗ lực rất lớn trong quá trình sản xuất lô hàng
để giữ cho lô hàng có kích thước nhỏ và tạo ra một quy trình sản xuất.
Sổ tay TPS 29

TIN CẬY CỦA THIẾT BỊ
Độ tin cậy của thiết bị là rất quan trọng đối với Hệ thống sản xuất TOYOTA. Có bốn yếu tố quan trọng
cần xem xét khi giải quyết vấn đề thiết bị sản xuất.
1. Thời gian hoạt động. Nếu mọi quy trình đều có thể có được các bộ phận cần thiết vào thời điểm yêu cầu
- đúng lúc - và với số lượng thích hợp thì sẽ không cần phải duy trì kho nguyên liệu hoặc bộ phận bổ sung.
Tuy nhiên, các biện pháp đối phó thích hợp là gì nếu thiết bị bị hỏng và tốc độ vận hành bị giảm
đi, kèm theo đó là sự sụt giảm sản lượng hoặc nếu các khiếm khuyết về chất lượng xảy ra thường xuyên?
Bảo trì rất quan trọng để ngăn ngừa sự cố máy móc và thiết bị cũng như ngăn ngừa sự tái diễn của chúng.
Hệ thống Sản xuất Toyota đặt tầm quan trọng vào việc “cải thiện công tác bảo trì” và nhấn mạnh
việc đào tạo để cải tiến như vậy. Bảo trì và sửa chữa không đồng nghĩa. Chúng ta cần tập trung vào
việc loại bỏ tất cả các nguyên nhân gốc rễ của sự cố thiết bị. Việc ngăn ngừa sự cố của thiết bị có
giá trị hơn khả năng sửa chữa chúng. Tài liệu về hoạt động này cũng rất quan trọng cho việc cải
tiến liên tục và học hỏi liên tục.
2. Chuyển đổi. Khả năng chuyển đổi của thiết bị rất quan trọng để tiếp tục linh hoạt, vận hành trơn tru
và tiết kiệm vốn. Khả năng chuyển đổi và thiết lập thiết bị nhanh chóng và chính xác sẽ giúp ích rất
nhiều trong việc loại bỏ lãng phí do chờ đợi, sản xuất thừa và tồn kho. Bằng cách tối đa hóa thời gian
sử dụng thiết bị để chế tạo các bộ phận có chất lượng, chúng tôi giảm thiểu nhu cầu về thiết bị bổ
sung. (Việc thay đổi khuôn ép phun đẳng cấp thế giới chỉ mất chưa đến 180 giây.)
3. Chất lượng. Máy đúc, robot và các thiết bị khác yêu cầu thiết lập cần phải có các cài đặt tiêu
chuẩn mà người vận hành có thể thực hiện và ghi lại. Chuẩn hóa mọi cài đặt để thiết bị có thể tạo ra chi
tiết tốt ngay lần đầu tiên. Chúng ta phải ngừng “điều chỉnh” mọi thứ.
Những nỗ lực cải tiến có thể xác định rằng một thiết lập mới là phù hợp. Tiêu chuẩn mới này sau đó phải
được ghi lại và thực hiện. Những tiêu chuẩn này rất quan trọng để đảm bảo chất lượng sản xuất nhất quán từ
thiết bị sản xuất của chúng tôi.
4. Mua sắm. Khi mua thiết bị mới, chúng ta phải cân nhắc mua những thiết bị tối thiểu có khả năng đáp
ứng yêu cầu của chúng ta. Độ tin cậy và dễ bảo trì nên được xem xét trước khi tính năng. Chuông và còi
thường có thể được thêm vào sau nếu có nhu cầu. Chúng tôi muốn tránh mua các tính năng "để đề phòng."
Chúng tôi phải xem xét các yếu tố về thời gian hoạt động, mức sử dụng và chất lượng khi lựa chọn thiết
bị.
Sổ tay TPS 30

BẢN TÓM TẮT
Việc triển khai Hệ thống Sản xuất Toyota thành triết lý sản xuất tinh gọn năng động, được hỗ trợ bởi các
hệ thống và công cụ, đòi hỏi nỗ lực và đào tạo nhất quán. Để tiếp tục cạnh tranh trên thị trường linh
kiện ô tô toàn cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư, điều cần thiết là tất
cả nhân viên phải trở thành chuyên gia về các nguyên tắc của Hệ thống Sản xuất Toyota. Sự thành công của
hệ thống đòi hỏi sự tham gia của mọi người.
Quản lý sự thay đổi và cải tiến liên tục là điều cần thiết.
Nếu, thông qua sự tham gia của tất cả nhân viên và nhóm làm việc, chúng ta duy trì được thiết bị đáng tin
cậy, đáp ứng mọi yêu cầu sản xuất, cung cấp chất lượng bên trong và bên ngoài vượt trội thông qua Kiểm soát
quy trình tại trạm và vận hành Đúng lúc, thì chúng ta sẽ mang lại cho mình một sự an toàn và bổ
ích. nơi làm việc và chất lượng cũng như chi phí vượt trội cho khách hàng của chúng tôi. Kết quả sẽ là lợi
nhuận công bằng cho các nhà đầu tư của chúng tôi và đảm bảo việc làm với mức lương và tiền thưởng công bằng
cho tất cả nhân viên.
KHÁCH HÀNG NGƯỜI LAO ĐỘNG NHÀ ĐẦU TƯ
Chất lượng sản phẩm Niềm tự hào, Động lực, Tiền lương, Hoàn lại vốn đầu tư
Giá rẻ Tiền thưởng, việc làm, Kiêu hãnh
Giao hàng JIT Bảo vệ Bảo vệ
Sổ tay TPS 31

ĐỊNH NGHĨA ĐIỀU KHOẢN
Tự động hóa: “Tự động hóa với sự tiếp xúc của con người”, máy móc có khả năng kiểm tra các bộ phận sau khi sản
xuất chúng, sau đó thông báo nếu phát hiện thấy khiếm khuyết. Đây là bản dịch tiếng Mỹ của từ tiếng Nhật Jidoka.
Cải tiến liên tục: Triết lý ủng hộ việc liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình và hoạt động của doanh
nghiệp để đáp ứng hoặc vượt quá các yêu cầu và tiêu chuẩn luôn thay đổi của khách hàng do tổ chức đặt ra một
cách hiệu quả và hiệu quả. Cải tiến liên tục tập trung vào việc loại bỏ các hoạt động lãng phí hoặc không có giá
trị gia tăng trong toàn tổ chức.
Ngược lại, nó cũng cố gắng thay đổi các quy trình nhằm mục đích tăng thêm giá trị.
Xử lý quy trình liên tục: Đạt được quy trình sản xuất tuần tự, lý tưởng nhất là một sản phẩm từ trạm này sang
trạm khác.
Nguyên tắc giảm chi phí: Nguyên tắc thiết lập mục tiêu chi phí dựa trên việc trừ đi lợi nhuận mong muốn từ giá
bán được xác định theo điều kiện thị trường thực tế. Ngược lại với cách tiếp cận ngược lại là cộng lợi nhuận mong
muốn vào chi phí hiện tại để thiết lập giá bán.
5S: Nguyên tắc quản lý nội bộ gồm 5 bước bao gồm các phương pháp tạo dựng và duy trì nơi làm việc có tổ chức,
sạch sẽ và hiệu suất cao.
Kiểm soát quy trình tại trạm: Các hệ thống và công cụ nhằm ngăn ngừa các khuyết tật thoát ra khỏi quy trình
sản xuất. Tập trung ngăn ngừa và loại bỏ khuyết tật ngay từ gốc.
Jidoka: Xem phần Tự động hóa và Kiểm soát quy trình tại trạm
Đúng lúc: Khái niệm lập kế hoạch sản xuất yêu cầu sản xuất bộ phận cần thiết vào thời điểm cần thiết và với số
lượng cần thiết bằng cách sử dụng các nguồn lực cần thiết tối thiểu.
Kaizen: Xem Cải tiến liên tục.
Kanban: Dịch theo nghĩa đen là thẻ ký tên. Thẻ hoặc biện pháp kiểm soát trực quan khác cho phép sản xuất hoặc di
chuyển sản phẩm. Một công cụ để quản lý Just-in-Time.
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): Một cụm từ tiếng Anh được đặt ra để mô tả các kỹ thuật sản xuất của
Nhật Bản được ví dụ bởi Toyota.
Sản xuất theo trình độ: Điều kiện tiên quyết cho sản xuất Đúng lúc. Việc làm mịn các yêu cầu sản xuất theo
thời gian. Mục đích là nhận đơn đặt hàng của khách hàng và sắp xếp chúng theo thời gian.
Chống sai sót: Một kỹ thuật sản xuất nhằm ngăn ngừa sai sót bằng cách thiết kế quy trình, thiết bị và công cụ để
hoạt động không thể thực hiện sai.
Phi giá trị gia tăng (NVA): Đề cập đến bất kỳ hoạt động nào không nâng cao hoặc tăng giá trị cho giá trị của
khách hàng hoặc cho tổ chức; còn được gọi là chất thải. Việc chỉ định NVA phản ánh niềm tin rằng hoạt động này
là lãng phí và có thể được thiết kế lại, giảm bớt hoặc loại bỏ mà không làm giảm chất lượng, khả năng đáp
ứng hoặc chất lượng đầu ra mà khách hàng hoặc tổ chức yêu cầu.
Poka-yoke: Xem phần Kiểm tra lỗi.
Sổ tay TPS 32

Hệ thống kéo: Một hệ thống lập kế hoạch sản xuất dựa trên việc trao đổi thông tin về nhu cầu ở hạ nguồn
với các nhà cung cấp và quy trình ở thượng nguồn.
Hệ thống đẩy: Một hệ thống sản xuất lập lịch trình cho các quy trình thượng nguồn dựa trên nhu cầu hạ
nguồn được dự kiến hoặc theo kế hoạch.
Công việc đang thực hiện tiêu chuẩn (SWIP): Số lượng sản phẩm chưa hoàn thành tối thiểu cần thiết để hoàn
thành suôn sẻ chuỗi công việc được quy định cho một mục đích nhất định.
Công việc được tiêu chuẩn hóa: Các tài liệu tập trung vào sự di chuyển của con người, kết hợp các yếu tố
của công việc thành một trình tự hiệu quả nhất, không lãng phí, để đạt được mức sản xuất hiệu quả nhất.
Công việc được tiêu chuẩn hóa tạo thành cơ sở cho sự cải tiến liên tục.
Biểu đồ công việc được tiêu chuẩn hóa: Một trong ba biểu mẫu Công việc được tiêu chuẩn hóa. Nó hiển thị trình tự công
việc, thời gian takt và Công việc tiêu chuẩn trong quy trình (SWIP) của người vận hành cũng như kiểm tra chất lượng và sự an
toàn của người vận hành.
Takt Time: Tính toán mô tả thời gian cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm với thời gian sản xuất sẵn
có và yêu cầu của khách hàng. Takt time là một trong ba yếu tố của Công việc được tiêu chuẩn hóa và hỗ trợ
khái niệm Đúng lúc.
Giá trị gia tăng (VA): Bất kỳ hoạt động nào nhằm thúc đẩy quy trình hoặc tăng giá trị của các bộ phận
được sản xuất hoặc có giá trị đối với nhu cầu của tổ chức. Cần tập trung vào việc giảm chi phí bằng cách
loại bỏ lãng phí cho các hoạt động của NVA. Tỷ lệ công việc tạo ra giá trị càng cao thì hiệu quả của
hoạt động đó càng cao.
Tiêu chuẩn làm việc: Tài liệu nêu chi tiết các điều kiện vận hành, phương pháp làm việc và phương pháp
kiểm soát phù hợp nhất. Tiêu chuẩn công việc tạo thành cơ sở cho các quy trình trong sản xuất.
Sổ tay TPS 33

Basic TPS Handbook

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Basic TPS Handbook

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA

Giới thiệu & Lịch sử Hệ thống Sản xuất Toyota .................3

Mục tiêu của Hệ thống sản xuất Toyota................................................................. ......4

Tổng quan về mô hình TPS.................................................................. ......................5-6

Tôn trọng người khác............................................... ...................................7

Các lĩnh vực trọng tâm của TPS................................................................. ..................................số 8

Loại bỏ chất thải................................................................................. ............9-10

Chất lượng ................................................. ...................................11-12

Trị giá. ................................................................. ...................................................13

Năng suất................................................. .................................14

An toàn & tinh thần................................................................................. .................................15

Jidoka. ................................................................. ...................................16-18

Tiêu chuẩn hóa…………………………………………………….19

Vừa kịp giờ ............................................... ...................................20

Sản xuất kéo………………………..21

Mức độ sản xuất................................................................................. ...................................24

Giờ Takt. ................................................................. .................................................25

Sản xuất dòng chảy................................................................................. ...................26-28

Độ tin cậy của thiết bị.................................................................. .................................29

Bản tóm tắt ................................................. ...................................30

Định nghĩa các điều khoản. ................................................................. ............31-32

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

TÓM TẮT LỊCH SỬ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

MỤC TIÊU CỦA TPS

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

TÔN TRỌNG NGƯỜI KHÁC

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG

cách học cách áp dụng các công cụ TPS có liên quan.

tham gia để đạt được mục tiêu của công ty:

quả (làm việc nhóm)

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

LĨNH VỰC TRỌNG TÂM CỦA TPS

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG

Loại bỏ chất thải

cải thiện giá trị; nó chỉ làm tăng chi phí.

1. SỬA CHỮA/Phế liệu 2. SẢN XUẤT TH thừa

3. CHỜ ĐỢI 4. CHUYỂN GIAO 5. Đang xử lý

6. Tồn kho 7. ĐỀ NGHỊ

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

1. Chỉnh sửa/Phế liệu

1. Lãng phí khi xử lý thêm.

3. Nguy cơ xảy ra các khiếm khuyết khác do xử lý bổ sung.

2. Sản xuất thừa

đề đằng sau tấm màn tồn kho.

Sau đây là những ví dụ về lãng phí do sản xuất thừa:

1. Nhu cầu bổ sung vật liệu và phụ tùng 2.

Nghệ thuật của

Lean, Inc. www.artoflean.com

6. Hàng tồn kho