HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN

HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 3

VĂN HÓA NHÓM TẠI CÔNG TY TOYOTA

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Thảo

Mã lớp học phần: 231MGT12A01
Nhóm thực hiện: Nhóm 06
Hà Nội, ngày 28 tháng 11 năm 2023
Đánh giá
MỤC LỤC

I. TÌNH HUỐNG 03........................................................................................4

II. TRẢ LỜI CÂU HỎI....................................................................................5

Câu 1: Bạn có nghĩ Toyota thành công bởi văn hóa định hướng nhóm của
mình không, hay bạn nghĩ còn có lý do khác?........................................................5

Câu 2: Bạn có nghĩ mình sẽ làm việc thoải mái trong văn hóa công ty Toyota
không? Nếu có thì vì sao và không thì vì sao?.......................................................6

Câu 3: Theo bạn những phản ứng như trên có phải là một biện pháp tốt để
phát triển tình "tương thân tương ái" hay không? Rủi ro trong những kế hoạch kiểu
như vậy là gì?..........................................................................................................9

Câu 4 Theo ý kiến của bản thân thì mình thấy văn hoá công ty của Toyota
không thể tồn tại trong công ty DCH đượcc :......................................................10

1
 I. TÌNH HUỐNG 03

VĂN HÓA NHÓM TẠI CÔNG TY TOYOTA

Có rất nhiều công ty tự hào phát triển văn hóa nhóm của công ty mình. Tại công
ty Toyota, sự phát triển đó có vẻ như khá chân thành.

Công việc nhóm là một trong những giá trị cốt lõi của Toyota, bên cạnh sự tin
tưởng, cải tiến không ngừng, suy nghĩ dài hạn, tiêu chuẩn hóa, sáng kiến và giải quyết
vấn đề. Câu tuyên ngôn về giá trị của Toyota như sau: "Để đảm bảo sự thành công
trong công ty chúng ta, mỗi thành viên nhóm có trách nhiệm làm việc cùng nhau, giao
tiếp một cách thành thật, chia sẻ những ý tưởng, và đảm bảo các thành viên trong
nhóm hiểu được."

Vậy thì nét văn hóa của Toyota phản ảnh tầm quan trọng của việc làm việc
nhóm như thế nào?

Trước tiên, mặc dù chủ nghĩa cá nhân là một giá trị nổi bật trong nền văn hóa
phương Tây, nó đã được giảm nhẹ tại Toyota. Điều Toyota tập trung vào là hệ thống,
trong đó con người và sản phẩm được xem như các dòng giá trị đan xen vào nhau và
con người được đào tạo để trở thành những người giải quyết vấn đề cũng như để làm
cho hệ thống sản phẩm tốt hơn.

Thứ hai, trước khi tuyển dụng. Toyota kiểm tra các ứng viên để đảm bảo rằng
họ không chỉ phải có năng lực và kỹ năng kỹ thuật mà còn phải định hướng làm việc
theo nhóm - có khả năng tin tưởng nhóm của mình, có khả năng hợp tác giải quyết
công việc thoải mái dễ dàng, và có động lực theo đuổi thực hiện các kết quả tập thể.

Thứ ba, không có gì ngạc nhiên, Toyota cấu trúc công việc công ty theo các
nhóm. Mọi nhân viên Toyota đều biết câu châm ngôn "Đoàn kết là sức mạnh". Hình
thức nhóm không chỉ được sử dụng trong quá trình sản xuất mà còn trong mọi mức độ
cấp bậc chức năng: trong bán hàng và marketing, trong tài chính, trong cơ khí kỹ thuật,
trong thiết kế và trong các cấp quản lý điều hành.
2
 Thứ tư, Toyota xem nhóm như là sức mạnh trung tâm của tổ chức. Lãnh đạo
cũng theo nhóm, chứ không phải là các cách khác. Khi được hỏi liệu ông có cho hinh
ảnh bản thân vào trong quảng cáo như các nhà sản xuất ô tô khác thưởng làm không
(nổi tiếng nhất là "Dr. Z," Tổng giám đốc của Daimler Dieter Zetsche), Tổng giám đốc
Toyota Mỹ, ông Yuki Funo cho biết, "Không, chúng tôi muốn đó là hình ảnh của tất cả
mọi người trong công ty. Họ là những anh hùng. Không phải là một cá nhân đơn nhất
nào hết."

CÂU HỎI

1. Bạn có nghĩ Toyota thành công bởi văn hóa định hướng nhóm của mình
không, hay bạn nghĩ còn có lý do khác?

2. Bạn có nghĩ mình sẽ làm việc thoải mái trong văn hóa công ty Toyota
không? Nếu có thì vì sao và không thì vì sao?

3. Phản ứng trước cuộc suy thoái và quý đầu tiên bị lỗ, các nhà lãnh đạo của
Toyota đã chấp nhận cắt giảm 10% lương trong năm 2009 để tránh tình trạng phải cho
công nhân nghỉ việc tạm thời. Theo bạn những phản ứng như trên có phải là một biện
pháp tốt để phát triển tình "tương thân tương ái" hay không? Rủi ro trong những kế
hoạch kiểu như vậy là gì?

4. Gần đây, tập đoàn DCH, một công ty được cấu thành từ 33 đại lý ô tô đã
quyết định áp dụng văn hóa công ty của Toyota vào công ty của mình, đặc biệt nhấn
mạnh vào làm sự hợp tác có tổ chức. Tổng giám đốc của DCH; Susan Scarola đã phát
biểu rằng, "Cổ gắng mang nét văn hóa công ty đó vào sự vận hành hàng ngày là rất
khó khăn. Nó không phải là việc mỗi người có thể lập tức nắm bắt, ngay cả đối với các
cấp lãnh đạo." Theo bạn thì nét văn hóa công ty đó liệu có thể tồn tại trong một thế
giới đại lý ô tô cạnh tranh khốc liệt như hiện nay không? Nếu có thì tại sao và không
thì tại sao?

3
II. TRẢ LỜI CÂU HỎI

Câu 1: Bạn có nghĩ Toyota thành công bởi văn hóa định hướng nhóm của mình
không, hay bạn nghĩ còn có lý do khác? ( chưa sửa)

-Toyota coi nhân viên là tài sản quý giá nhất và xây dựng một môi trường làm
việc tôn trọng, đồng hành và phát triển cùng nhân viên. Công ty thúc đẩy sự đóng góp
và tự chủ của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát triển và thành công.

-Trong xã hội ngày nay, khi chủ nghĩa thành quả, chủ nghĩa cá nhân đang phát
triển rầm rộ, có lẽ không ít người cho rằng cách suy nghĩ của Toyota đã trở nên lỗi
thời. Thế nhưng với việc coi trọng phát triển, giáo dục nguồn nhân lực theo phong
cách của riêng mình, ngày nay Toyota vẫn đứng đó, đại diện cho ngành sản xuất Nhật
Bản và vẫn đang duy trì tốc độ tăng trưởng và doanh số bán hàng, điều này không có
gì phải bàn cãi.

-Toyota không suy nghĩ nhân viên là chi phí (cost) mà coi nhân viên là “nhân
tài”. Trong Toyota tất cả đều được đối xử bình đẳng như nhau cho dù là giám đốc hay
chỉ là những người công nhân dưới xưởng. Ở Toyota không tồn tại mối quan hệ trên
dưới, mà chỉ tồn tại mối quan hệ trong phân công công việc.

-Nếu tạo ra một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn về chất lượng và có phản hồi
không tốt từ khách hàng thì nó sẽ phá hỏng toàn bộ uy tín, hình tượng công ty đã xây
dựng được trong suốt một thời gian dài. Vì vậy nên mỗi người đều phải làm tốt nhiệm
vụ và vai trò của mình. Chỉ khi mỗi người đều làm tốt nhiệm vụ của mình khi đó mới
có thể tạo ra được những sản phẩm tốt cho khách hàng.

-Toyota không có những nhân vật xuất chúng được gọi là Charisma như Steve
Job của Apple hay Bill Gate của Microsoft. Vậy điều gì đã làm cho Toyota có thể lớn
mạnh như ngày nay? Có thể nói rằng tại Toyota, mỗi tổ trưởng, mỗi công xưởng
trưởng những người đang làm việc trực tiếp trong công xưởng sản xuất, đều có cơ hội
để trở thành một key man (Charisma). Chính môi trường làm việc này giúp đào tạo
được nhiều người có thể làm việc và đây chính là sức mạnh của Toyota.

4
 - Hiện nay các công ty thường quá phụ thuộc vào những Charisma (key man),
nếu mất đi những Charisma này thì thường những công ty này sẽ không thể hoạt động
một cách trơn tru được. Toyota thì khác, không có Charisma mang tính tuyệt đối
nhưng Charisma tầm trung có ở khắp mọi nơi trong công xưởng. Cấp trên và tiền bối
đi trước sẽ chỉ bảo tận tình để những hậu bối, nhân viên của mình tiếp nối truyền thống
đó, bởi vậy Toyota mới có được sức mạnh như ngày nay.

Câu 2: Bạn có nghĩ mình sẽ làm việc thoải mái trong văn hóa công ty Toyota
không? Nếu có thì vì sao và không thì vì sao?

Nếu có thể làm việc trong môi trường coi trọng sức mạnh đoàn kết, coi làm việc
nhóm là giá trị cốt lõi của công ty, đề cao sức mạnh của tập thể, ghi nhận những giá trị
cá nhân trong thành công của tập thể như công ty Toyota, bản thân tôi nghĩ mình sẽ có
thể làm việc thoải mái trong môi trường làm việc như này.

 Phân tích văn hóa trong công ty Toyota:

Có thể thấy, một trong số những nét đặc sắc tiêu biểu trong văn hóa công ty
Toyota là coi làm việc nhóm là giá trị cốt lõi điều này thể hiện tầm quan trọng của sự
hợp tác giữa các cá nhân và tinh thần đoàn kết trong môi trường làm việc là nền tảng
chuẩn mực trong cách làm việc của Toyota.

Toyota coi trọng yếu tố con người, con người cùng với sản phẩm là hai dòng
giá trị đan xen vào nhau và con người được đào tạo để giải quyết các vấn đề của hệ
thống mà để có thể giải quyết vấn đề của hệ thống một cách hiệu quả, đem lại những
lợi ích tốt nhất trong công việc thì ngoài những kỹ năng chuyên môn, Toyota cũng chú
trọng đến kỹ năng làm việc nhóm của các cá nhân. Mỗi cá nhân đều có cho mình
những lý tưởng, những mục tiêu để cố gắng đạt được những mục tiêu nhất định trong
công việc. Và đối với một tổ chức nếu tất cả các thành viên đều có chung một mục
tiêu, một lý tưởng và luôn cùng nhau cố gắng thì chắc chắn những lý tưởng sẽ có thể
trở thành hiện thực do đó cần có những yếu tố thúc đẩy, hình thành mục tiêu chung
của tổ chức gắn liền với các mục tiêu cá nhân để mọi người trong tổ chức có thể đồng

5
sức đồng lòng, đoàn kết với nhau tạo nên sức mạnh to lớn giúp tổ chức đạt được
những mục tiêu, kết quả cao trong công việc.

Những thành công mà công ty Toyota có được không phải là thành công của
một cá nhân xuất sắc nào đó, mà đó là kết quả của sức mạnh đoàn kết tập thể Toyota
có được, qua cách nhìn nhận vấn đề này, một lần nữa ta thấy được trong văn hóa của
Toyota giá trị của mỗi cá nhân đều được ghi nhận, những cố gắng của họ vì mục đích
chung của tổ chức đều được coi trọng.

Từ những đặc điểm văn hóa của công ty Toyota, bản thân tôi cảm thấy mình
phù hợp với môi trường làm việc theo nhóm cũng như văn hóa của doanh nghiệp

 Những lý do khiến bản thân tôi có thể làm việc thoải mái ở Toyota

Thứ nhất, hiểu được lợi ích của làm việc nhóm

Tăng năng suất và hiệu quả công việc

Nhóm là tập hợp của nhiều cá nhân ảnh hưởng và tác động lên nhau, cùng chia
sẻ những đặc điểm tương đồng, cùng mục tiêu và quy chuẩn, có cảm nhận về cái
chung. Trong khi làm việc, mỗi cá nhân cần đưa ra những ý tưởng, phương pháp, hay
giải pháp nào đó cho một vấn đề cụ thể sẽ thường bị bó hẹp suy nghĩ theo một luồng ý
nghĩ nhất định phụ thuộc vào kinh nghiệm, trí thức của bản thân,. Nhưng nếu vấn đề
ấy khi được đưa ra bàn luận, tìm phương hướng giải quyết trong một nhóm tổ chức thì
sẽ nhận được nhiều hơn những ý tưởng đột phá, những đóng góp mới lạ theo nhiều
khía cạnh khác nhau, có cái nhìn bao quát, sâu sắc hơn về vấn đề đang mắc phải , từ đó
giải quyết được những vấn đề không thể đối với một cá nhân nhưng lại là điều có thể
đối với một nhóm tổ chức.

Không chỉ đa dạng trong suy nghĩ, ý tưởng mà làm việc theo nhóm còn giúp
giảm áp lực về mặt thời gian bởi nhiều người cùng suy nghĩ giải quyết vấn đề sẽ nhanh
hơn một người. Khi được cộng tác cùng mọi người cùng chung những mục tiêu, mong
muốn ta sẽ có thêm sức mạnh, động lực cảm nhận được sự mạnh mẽ, tư tin khi thuộc
vào nhóm từ đó tăng năng suất và chất lượng công việc đồng thời dễ dàng bộc lộ tiềm

6
năng sáng tạo, phối hợp nhịp nhàng, hài hòa với các thành viên khác trong nhóm làm
việc.

Sự hài lòng của các thành viên trong nhóm

Trong công việc, có những lúc sẽ gặp phải những khó khăn, sự phức tạp, cá
nhân thường có xu hướng chán nản, dễ căng thẳng thậm chí có suy nghĩ muốn buông
bỏ. Vào những thời điểm này sự ân cần, chia sẻ, hỗ trợ là hết sức cần thiết. Các thành
viên trong nhóm sẽ cùng nhau tìm ra những phương pháp, cách giải quyết vấn đề để
vượt qua những khó khăn trong công việc.

Sự giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc khiến mỗi cá nhân cảm thấy được thỏa
mãn nhu cầu phải giải quyết vấn đề. Sự gắn kết chia sẻ cũng làm giảm cảm giác mất
an toàn của tình trạng đơn lẻ từ đó phát triển sự gắn bó, đoàn kết của nhóm, gắn kết
mối quan hệ đồng nghiệp. Phát triển mối quan hệ gần gũi đối với đồng nghiệp có thể
giúp các cá nhân trong nhóm giảm áp lực trong công việc.

Mở rộng kiến thức và kỹ năng làm việc

Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt có những suy nghĩ, cảm xúc cũng như
trình độ chuyên môn sự hiểu biết khác nhau. Thông qua làm việc nhóm, nơi có nhiều
người với những đặc điểm tính cách, kỹ năng đa dạng giúp chúng ta có cơ hội được
học hỏi thêm nhiều kiến thức, có được sự trao đổi qua lại giữa các thông tin cần thiết.
Từ đó, tăng động lực làm việc của cá nhân, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và
tăng mức độ chuyên nghiệp tổng thể của tổ chức.

Tăng sự nhanh nhẹn của tổ chức

Trong các tổ chức truyền thống, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm cho một
phần công việc, giữ một vai trò cụ thể nào đó sẽ kém linh hoạt, cứng nhắc trong lịch
trình làm việc hơn so với tổ chức coi trọng tình thần làm việc nhóm có được sự gắn
kết, sẻ chia giữa các cá nhân với nhau. Sự phối kết hợp giữa các thành viên trong
nhóm sẽ rất hữu ích trong những trường hợp cá nhân có việc đột xuất không xử lý
được sẽ có người khác thay thế, tránh làm đứt, thiếu đi những mắt xích trong tiến trình

7
giải quyết công việc, để công việc không bị gián đoạn mà vẫn có thể vận hành một
cách bình thường.

Làm việc theo nhóm khiến cho cá nhân cảm thấy tự tin, tự do hơn khi không bị
ràng buộc vào một lịch trình cứng nhắc, linh hoạt hơn trong cách xử lý công việc, cùng
với sự phân bổ và kết hợp khéo léo giữa các cá nhân sẽ đạt được những kết quả trong
thời gian ngắn hơn so với làm việc đơn lẻ.

Thứ hai, hiểu được để có thể làm việc nhóm hiệu quả thì cần có những kỹ
năng cần thiết, cần phải rèn luyện

Kỹ năng giao tiếp, cần phải biết cách truyền tải thông tin một cách lịch sự và
tinh tế. Trình bày ý tưởng sao cho dễ hiểu và thu hút sự chú ý của mọi người trong
nhóm đồng thời tạo được ấn tượng với mọi người.

Kỹ năng lắng nghe, lắng nghe ý kiến, mối quan tâm của các đồng nghiệp bằng
cách đặt câu hỏi, thể hiện sự quan tâm để có thể hiểu rõ vấn đề mà đồng nghiệp, nhóm
đang gặp phải và đưa ra những phương án giải quyết thiết thực.

Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi trong quá
trình làm việc nhóm, nhưng không phải sự xung đột mâu thuẫn nào cũng đều tiêu cực,
đôi lúc nhờ những sự bất đồng quan điểm mà nhóm có được những ý tưởng mới. Vì
vậy, thay vì né tránh chúng ta cần giải quyết xung đột một cách triệt để, văn minh hiệu
quả để tăng cường sự gắn kết đồng thời giúp cá nhân, nhóm học được cách đề cao sự
khác biệt, đặc thù.

Ngoài ra cũng cần phải rèn luyện những kỹ năng như kỹ năng đàm phán, tư duy
phản biệt, sắp xếp thời gian hợp lý, tổ chức và lập kế hoạch cũng như đưa ra quyết
định để có thể phối kết hợp cùng mọi người trong nhóm hoàn thành công việc một
cách hiệu quả, có được hiệu suất công việc cao nhất, đạt mục tiêu mà nhóm đã đề ra.

Thấu hiểu được những lợi ích to lớn mà làm việc nhóm đem lại cùng sự chủ
động học hỏi trau dồi những kỹ năng cần thiết để có thể làm việc nhóm hiệu quả, mỗi
cá nhân sẽ phát huy được những điểm mạnh của bản thân, trau dồi thêm những kiến

8
thức, phối kết hợp cùng những người đồng nghiệp từ đó hướng đến những mục tiêu
chung của tổ chức, đạt được những thành công mục tiêu đã đề ra. Nhận được sự đánh
giá tích cực, sự tôn trọng thành quả của cá nhân cũng như cả nhóm sẽ giúp chúng ta có
thêm những động lực làm việc, có được thái độ tích cực trong công việc, giải quyết
công việc một cách năng suất, hiệu quả.

Câu 3: Theo bạn những phản ứng như trên có phải là một biện pháp tốt để phát
triển tình "tương thân tương ái" hay không? Rủi ro trong những kế hoạch kiểu
như vậy là gì?

 Đánh giá:

 Những phản ứng như trên của các nhà lãnh đạo Toyota là một biện pháp tốt để
phát triển tình "tương thân tương ái". Biện pháp này thể hiện sự đồng lòng,
đoàn kết và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo đối với công nhân của mình. Khi
các nhà lãnh đạo sẵn sàng hy sinh một phần lợi ích của mình để bảo vệ công ăn
việc làm cho công nhân, họ đã truyền đi một thông điệp mạnh mẽ về sự gắn bó
và quan tâm của mình đến người lao động. Điều này sẽ giúp tăng cường sự gắn
kết giữa các nhà lãnh đạo và công nhân, tạo ra một môi trường làm việc hài
hòa, đoàn kết.

 Bên cạnh đó, biện pháp này cũng thể hiện sự thấu hiểu và chia sẻ của các nhà
lãnh đạo đối với khó khăn của công nhân. Khi kinh tế khó khăn, công nhân
cũng gặp nhiều khó khăn trong cuộc sống. Việc các nhà lãnh đạo đồng ý cắt
giảm lương để tránh cho công nhân phải nghỉ việc tạm thời đã thể hiện sự quan
tâm và chia sẻ của họ đối với người lao động. Điều này sẽ giúp công nhân cảm
thấy được tôn trọng và coi trọng, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và cống hiến
cho doanh nghiệp.

 Tóm lại, những phản ứng như trên của các nhà lãnh đạo Toyota là một biện
pháp tốt để phát triển tình "tương thân tương ái". Biện pháp này thể hiện sự
đồng lòng, đoàn kết, trách nhiệm, thấu hiểu và chia sẻ của các nhà lãnh đạo đối
với công nhân.

9
  Rủi ro:

Có một số rủi ro tiềm ẩn trong các kế hoạch cắt giảm lương để tránh cho công
nhân nghỉ việc tạm thời:

 Giảm động lực làm việc: Cắt giảm lương có thể làm giảm động lực làm việc
của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy bị mất mát, họ có thể giảm bớt nỗ lực và
hiệu suất của họ. Điều này có thể dẫn đến giảm năng suất và chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ.

 Tăng tỷ lệ nghỉ việc: Cắt giảm lương cũng có thể dẫn đến tăng tỷ lệ nghỉ việc.
Khi nhân viên có thể tìm được công việc khác với mức lương cao hơn, họ có
thể rời bỏ công ty. Điều này có thể gây khó khăn cho công ty trong việc tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới.

 Tăng căng thẳng tại nơi làm việc: Cắt giảm lương cũng có thể dẫn đến tăng
căng thẳng tại nơi làm việc. Khi nhân viên lo lắng về việc giữ được công việc
của mình, họ có thể trở nên căng thẳng và dễ cáu kỉnh. Điều này có thể dẫn đến
xung đột giữa các nhân viên và giảm khả năng hợp tác.

 Trong trường hợp của Toyota, công ty đã cố gắng giảm thiểu những rủi ro này
bằng cách giải thích cho nhân viên về lý do của việc cắt giảm lương và đảm bảo
rằng họ vẫn sẽ nhận được phúc lợi đầy đủ. Tuy nhiên, vẫn có một số nhân viên
đã nghỉ việc và công ty đã phải đối mặt với một số căng thẳng tại nơi làm việc.

Dưới đây là một số cách để giảm thiểu rủi ro của các kế hoạch cắt giảm
lương:

 Giải thích rõ ràng cho nhân viên về lý do của việc cắt giảm lương: Điều này
sẽ giúp nhân viên hiểu và thông cảm hơn.

 Cung cấp cho nhân viên sự hỗ trợ và đảm bảo rằng họ vẫn sẽ nhận được
phúc lợi đầy đủ: Điều này sẽ giúp giảm thiểu sự lo lắng và căng thẳng.

10
  Giao tiếp thường xuyên với nhân viên về tình hình của công ty: Điều này sẽ
giúp giữ cho nhân viên được cập nhật về những thay đổi và giúp họ cảm thấy
được kết nối với công ty.

Nếu công ty quyết định cắt giảm lương để tránh cho công nhân nghỉ việc tạm
thời, họ nên cân nhắc những rủi ro tiềm ẩn và thực hiện các bước để giảm thiểu chúng.

Câu 4. Gần đây, tập đoàn DCH, một công ty được cấu thành từ 33 đại lý ô
tô đã quyết định áp dụng văn hóa công ty của Toyota vào công ty của mình, đặc
biệt nhấn mạnh vào làm sự hợp tác có tổ chức. Tổng giám đốc của DCH; Susan
Scarola đã phát biểu rằng, "Cổ gắng mang nét văn hóa công ty đó vào sự vận
hành hàng ngày là rất khó khăn. Nó không phải là việc mỗi người có thể lập tức
nắm bắt, ngay cả đối với các cấp lãnh đạo." Theo bạn thì nét văn hóa công ty đó
liệu có thể tồn tại trong một thế giới đại lý ô tô cạnh tranh khốc liệt như hiện nay
không? Nếu có thì tại sao và không thì tại sao?

Theo ý kiến của bản thân thì mình thấy văn hoá công ty của Toyota không
thể tồn tại trong công ty DCH vì những lý do sau :

Thứ nhất, về lịch sử công ty Toyota khi được thành lập bởi Kiichiro Toyoda đã
mang trong mình 1 lối văn hoá riêng biệt . Cụ thể là giá trị cốt lõi của công ty Toyota
nằm ở việc “làm việc nhóm”.

1. Toyota là một công ty luôn coi trọng về hệ thống , mặc dù chủ nghĩa cá nhân là
một giá trị nổi bật trong nền văn hóa phương Tây, tuy nhiên điều đó đã được
giảm nhẹ tại Toyota. Con người và sản phẩm được xem như các dòng giá trị
đan xen vào nhau và con người được đào tạo để trở thành những người giải
quyết vấn đề cũng như để làm cho hệ thống sản phẩm tốt hơn.

2. Hệ tư tưởng “làm việc nhóm “được khai thác ngay từ khi tuyển dụng . Toyota
kiểm tra các ứng viên để đảm bảo rằng họ không chỉ phải có năng lực và kỹ
năng kỹ thuật mà còn phải làm việc theo nhóm – có khả năng tin tưởng nhóm
của mình, có khả năng hợp tác giải quyết công việc thoải mái dễ dàng, và có
động lực theo đuổi thực hiện các kết quả tập thể.

11
 3. Với châm ngôn “Đoàn kết là sức mạnh”, công ty Toyota đã đưa ý tưởng làm
việc nhóm len lỏi vào từng ngóc ngách trong công ty. Hình thức nhóm không
chỉ được sử dụng trong quá trình sản xuất mà còn trong mọi mức độ cấp bậc
chức năng: trong bán hàng và marketing, tài chính, cơ khí kỹ thuật, thiết kế và
trong các cấp quản lý điều hành,…

4. Toyota xem làm việc nhóm như là niềm tự hào và sức mạnh của tổ chức. Lãnh
đạo cũng theo nhóm, chứ không phải là các cách khác. Tổng giám đốc Toyota
Mỹ, ông Yuki Funo cho biết “Không, chúng tôi muốn đó là hình ảnh của tất cả
mọi người trong công ty. Họ là những anh hùng, không phải là một cá nhân đơn
nhất nào hết”.

Qua 4 vấn đề ở trên ta có thể thấy văn hoá làm việc nhóm đã có từ khi công ty
mới bắt đầu xuất hiện trên thị trường, từng thành viên, từng cá nhân, từ công việc bán
hàng đến những nhà lãnh đạo, họ luôn tự hào và nhất mực tuân theo 1 chủ nghĩa làm
việc nhóm. Điều này tạo nên một Toyota với mối liên kết chặt chẽ, một lí tưởng ăn sâu
vào trong đầu của mỗi cá nhân, thành viên đang làm việc trong công ty đó.

Thứ hai, về công ty DCH nó được cấu thành bởi 33 đại lý ô tô khác nhau, vì
vậy công ty sẽ luôn biểu dương, tín nhiệm và khen thưởng cho các đại lí xuất sắc. Với
thời đại cạnh tranh khốc liệt như hiện nay các chỉ số như mức lương, lợi nhuận, chỉ
tiêu ,… luôn được đặt lên hàng đầu, điều này sẽ dễ tạo ra sự ganh đua, đố kỵ không thể
hoà hợp. Ngược lại công ty Toyota là 1 tổ hợp thống nhất với duy nhất 1 mục tiêu
chung là phát triển thương hiệu và duy trì văn hoá công ty nên sẽ gần như không có
nhiều sự cạnh tranh đố kỵ mà thay vào đó là tuân theo những quy tắc, mục tiêu chung
mà công ty đề ra .

Như vậy theo những điều trên ta có thể thấy việc áp dụng văn hoá công ty của
Toyota không thể tồn tại trong 1 thế giới ô tô cạnh tranh khốc liệt như công ty DCH.
Bởi công ty Toyota có những giá trị cốt lõi được rèn luyện và phát huy qua từng thế hệ
còn công ty DCH được tạo lên như 1 nhóm các thành viên có các ý tưởng và văn hoá
riêng biệt.

12
13
14
15
1