CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH

I/ ĐẶC ĐIỂM
(Phần này cho vô slide hết)
- Liên minh chiến lược là các thoả thuận mang tính hợp tác giữa các
đối thủ cạnh tranh (đối thủ tiềm năng hoặc đối thủ thật sự).
- Liên minh chiến lược có thể là một thoả thuận kinh doanh chính
thức mà hai doanh nghiệp cùng có một số vốn bằng nhau (Ví dụ:
Fuji- Xerox) hoặc là các thoả thuận bằng hợp đồng ngắn hạn, mà
trong đó hai doanh nghiệp bắt tay cùng thực hiện một vài dự án (ví
dụ như cùng phát triển sản phẩm mới).
- Hợp tác giữa các đối thủ đang là một xu thế được ưa chuộng và sự
gia tăng trong liên minh chiến lược thì bùng nổ trong một vài thập
kỉ gần đây.
II/ LỢI THẾ CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
- Tạo điều kiện thâm nhập thị trường nước ngoài(slide)
Ví dụ: Starbucks là thương hiệu cà phê chuỗi nổi tiếng tại Mỹ, có trụ sở
chính đặt tại Seattle, Washington. Để thâm nhập thị trường Trung Quốc,
điều phức tạp bởi vì đây không phải là một thị trường đồng nhất. Có rất
nhiều người sống ở Trung Quốc nhưng lại có cách sống khác nhau, bởi
đây là một quốc gia cực kỳ rộng lớn. Để giải quyết vấn đề trên Starbucks
hợp tác với 3 đối tác khu vực để mở rộng thị phần của mình.
Ở phía Bắc, Starbucks bước vào cuộc liên doanh với công ty cà phê
Beijing Mei Da. Ở phía đông, Starbucks đã hợp tác với Đài Loan dựa
trên Uni-President. Ở miền Nam, Starbucks đã làm việc với Caterers
Hồng Kông dựa trên Maxim. Mỗi đối tác mang đến thế mạnh khác nhau
và chuyên môn địa phương đã giúp Starbucks đạt được cái nhìn sâu vào
các thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng địa phương Trung Quốc.
(Nguồn: https://soipro.vn/starbucks-bi-quyet-thanh-cong-tai-thi-truong-
trung-quoc/)
-Cho phép các công ty chia sẻ chi phí cố định và rủi ro khi phát triển
sản phẩm hoặc quy trình mới.(Slide)
Ví dụ: Một phần động cơ dẫn đến liên minh giữa Motorola và Toshiba
là mong muốn chia sẻ chi phí cố định liên quan đến việc lập ra hoạt
động sản xuất các bộ vi xử lý. Kinh doanh chế tạo các bộ vi xử lý cần rất
nhiều vốn đầu tư - Toshiba và Motorola phải bỏ ra mỗi bên gần một tỷ
USD để xây dựng nhà xưởng của họ - chi phí và rủi ro mà nhiều công ty
khác không thể một mình gánh chịu.
(Nguồn: https://ictvietnam.vn/tham-gia-lien-minh-chien-luoc-mot-so-
van-de-can-luu-y-p1-52301.html)
Coi thêm ví dụ trong sách nếu cần

-Tập hợp các kỹ năng và tài sản bổ sung mà không đối tác nào có thể dễ
dàng tự mình phát triển. (slide)
Ví dụ 1: Chẳng hạn như tại Việt Nam, vào cuối năm 2004, Fujitsu và
Cisco Systems đã chính thức tuyên bố về việc 2 bên đạt được một hiệp
định cơ bản để hình thành liên minh chiến lược. Liên minh này tập trung
vào nghiên cứu, sản xuất các Router (bộ định tuyến) và các Switch (Bộ
chuyển mạch) giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ và các doanh nghiệp
có thể thiết lập mạng IP cấp tiến. Trong khuôn khổ của sự hợp tác này,
Fujitsu và Cisco sẽ tiến hành việc phát triển chung các Router cao cấp,
lên kế hoạch hợp tác về Router và swicht trong tương lai và phối hợp
nhằm cải thiện chất lượng và tăng cường dịch vụ. Thông qua liên minh
này, các công ty sẽ tận dụng được ưu thế lãnh đạo trên thế giới của Cisco
trong lĩnh vực công nghệ IP và kinh nghiệm hàng đầu của Fujtsu về
công nghệ có độ tin cậy cao nhằm tung ra thị trường sản phẩm hàng đầu
thế giới. Cisco sẽ tập trung phát triển hệ điều hành IOS- XR cho các
router multi-terabit. Tận dụng kinh nghiệm về công nghệ được tích luỹ
qua việc kinh doanh các thiết bị viễn thông, Fujitsu sẽ đáp ưng nhu cầu
chất lượng nghiêm ngặt của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông bằng
việc đưa ra các hệ thống mạng với độ tin cậy cao.
(Nguồn: https://123docz.net/document/3969026-luan-van-mon-hoc-lien-
minh-chien-luoc-quoc-te.htm)

Ví dụ 2: năm 1990, AT&T đã liên minh với NEC của Nhật Bản. Theo
thỏa thuận này, AT&T chuyển giao một số trong những công nghệ thiết
kế có trợ giúp bằng máy tính cho NEC. Còn NEC thì cho AT&T tiếp cận
với công nghệ chíp máy tính cao cấp cơ bản của NEC. Việc trao đổi các
khả năng gây khác biệt công bằng như vậy dường như là nền tảng giúp
nhiều các liên minh chiến lược thành công
(Nguồn: https://ictvietnam.vn/tham-gia-lien-minh-chien-luoc-mot-so-
van-de-can-luu-y-p1-52301.html)

Ví dụ sách: Năm 2003, Microsoft và Toshiba hợp tác sản xuất các bộ vi
xử lí, tích hợp nhiều tính năng cho hoạt động giải trí trong ô tô (ví dụ:
chạy máy DVD ở ghế sau hoặc kết nối Internet không dây). Bộ xử lí
chạy một phiên bản của hệ điều hành Windows CE của Microsoft,
Microsoft cung cấp phần mềm chạy trong bộ xử lí còn Toshiba lại sản
xuất bộ xử lí đó
- Có thể giúp thiết lập các tiêu chuẩn công nghệ cho ngành mang lại lợi
ích cho công ty (slide)
Ví dụ: Năm 2011, Nokia, một trong những nhà sản xuất điện thoại thông
minh hàng đầu, tham gia vào một liên minh với Microsoft theo đó Nokia
đồng ý cấp phép và sử dụng hệ điều hành Windows Mobile của
Microsoft cho điện thoại Nokia. Động cơ cho liên minh này một phần là
để xây dựng Windows Mobile thành một tiêu chuẩn trong ngành điện
thoại thông minh (smart phone) để đổi lại với các hệ thống điều hành
cạnh tranh khác như Iphone của Apple và Android của Google.
III/ HẠN CHẾ
-Các liên minh chiến lược có thể mang lại cho đối thủ những con đường
chi phí thấp để tiếp cận công nghệ và thị trường mới. (Slide)
Ví dụ: một vài năm trước, một vài chuyên gia đã tranh cãi rằng rất nhiều
hợp tác chiến lược giữa các doanh nghiệp Mỹ và Nhật là một phần trong
chiến lược thâm thuý của Nhật để vẫn giữ công việc chất lượng cao và
có nhiều giá trị gia tăng ở Nhật trong khi vẫn khai thác được nhiều kỹ
năng vận hành quy trình sản xuất và quản lí dự án, những kĩ năng đã
mang lại thành công trong cạnh tranh của rất nhiều công ty Mỹ. Họ cho
rằng thành công của Nhật Bản trong nền công nghiệp chất bán dẫn và
công cụ máy là dựa trên các công nghệ của Mỹ lấy được nhờ liên minh
chiến lược. Họ cũng cho rằng các nhà quản lý của Mỹ đã giúp Nhật bằng
cách bắt tay hợp tác và chia sẻ công nghệ, cũng như tiêu thụ và phân
phối sản phẩm tại Mỹ. Mặc dù sự hợp tác này tạo ra lợi nhuận ngắn hạn,
hậu quả về lâu dài là các doanh nghiệp Mỹ bị lợi dụng, họ không còn
chỗ đứng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
-Nếu doanh nghiệp không cẩn thận, họ có thể cho đi nhiều hơn là nhận
lại.
Tại sao một vài liên kết mang đến lợi ích cho cả hai trong khi một số
khác lại có lợi ích cho một bên , còn doanh nghiệp còn lại thì không?
Phần tiếp theo sẽ trả lời cho câu hỏi này.
IV/ LÀM THẾ NÀO ĐỂ LIÊN KẾT TRỞ NÊN CÓ LỢI:
Thành công của một hợp tác có vẻ như dựa trên 3 yếu tố: Sự lựa chọn
đối tác, cấu trúc liên kết chiến lược và cách quản lý.
4.1/ Lựa chọn đối tác
Để tăng khả năng lựa chọn một đối tác tốt, doanh nghiệp cần:
- Tập hợp càng nhiều thông tin thích hợp, có sẵn về các đối tác tìm
năng càng tốt
 - Tập hợp thông tin từ một bên thứ ba. Việc này bao gồm các doanh
nghiệp đã từng có sự hợp tác với đối tác tiềm năng, các nhà đầu tư
và nhân viên cũ của họ
- Hiểu biết về đối tác tiềm năng càng nhiều càng tốt trước khi cam
kết thành lập liên minh. Việc này nên bao gồm các cuộc gặp mặt
trực tiếp giữa các nhà quản lí cấp cao (và có thể là cả các nhà quản
lí cấp trung) để đảm bảo những cảm nhận về thiện chí của đối tác
là đúng.
4.2/ Cấu trúc liên minh chiến lược
- Có thể được thiết kế để gây khó khăn cho việc chuyển giao công nghệ
được chuyển giao. (slide)
Ví dụ: Trong sự hợp tác dài hạn giữa GE và Snecma để xây dựng động
cơ cho máy bay phản lực thương mại là một ví dụ. GE đã giảm thiểu
một nguy cơ lớn của việc rò rỉ bí mật công nghệ bằng cách giữ lại phần
lớn các công đoạn sản xuất. Sự đồng bộ hoá hiệu quả giúp cho GE bảo
toàn công nghệ bí mật trong khi vẫn cho phép Snecma tham gia vào
công đoạn cuối cùng. Hình thành vào năm 1974, sự hợp tác đã thật sự
thành công và cho đến nay, liên minh này độc quyền thị trường động cơ
phản lực dùng trong Boeing 737 và Airbus 320.
- Các điều khoản bảo hộ cũng có thể được thêm vào để ngăn chặn rủi ro
của việc lợi dung cơ hội từ phía đối tác (Bao gồm ăn cắp công nghệ và/
hoặc thị trường) (slide)
Ví dụ: TRW Inc. có ba liên kết chiến lược với các nhà cung cấp phụ tùng
ô tô lớn của Nhật để sản xuất dây an toàn, van động cơ và bánh lái để
bán ô tô Nhật vào thị trường Mỹ. TRW Inc. đã thêm các điều khoản bảo
hộ vào hợp đồng để ngăn chặn Nhật cạnh tranh với TRW Inc. trong việc
cung cấp phụ tùng cho các công ty ô tô Mỹ. Bằng cách này, TRW tự bảo
vệ mình khỏi nguy cơ bị các công ty Nhật lợi dụng để thâm nhập thị
trường Mỹ cạnh tranh với TRW trên chính thị trường này.
- Cả hai bên có thể thoả thuận trao đổi kĩ năng và công nghệ trên cơ sở
đôi bên cùng có lợi ngang bằng. Nguy cơ bị lợi dụng từ đối tác có thể
được giảm thiểu nếu doanh nghiệp có thể làm cho đối tác thực hiện các
cam kết trước. (slide)
Sự hợp tác dài hạn giữa Xerox và Fuji trong việc phát triển dòng máy
photocopy cho thị trường châu Á là chứng minh cho việc này. Trước khi
bước vào một thoả thuận không chính thức hoặc được kí kết, Xerox yêu
cầu Fuji phải đầu tư 50/50 cho dự án ở Nhật và Đông Á. Dự án này tốn
một nguồn lực lớn và trang thiết bị máy móc khiến Fuji phải toàn lực tập
trung vào đó để dự án đạt được một kết quả xứng đáng. Bằng việc đồng
ý bắt tay, Fuji đã tạo được niềm tin cho đối tác. Kết quả là phía Xerox có
niềm tin khi chuyển giao công nghệ sản xuất máy photocopy cho Fuji
4.3/ Quản lí liên minh
-Quản lí liên minh thành công đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ cá
nhân giữa những người quản lí của 2 doanh nghiệp, đôi khi được xem
như là vốn quan hệ.
- Nên thúc đẩy việc học hỏi từ các đối tác liên mình
- Nên thúc đẩy việc phổ biến kiến thức đã học trong toàn tổ chức.